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公司圣诞节日活动方案

公司圣诞节日活动方案

公司圣诞节日活动方案圣诞节脚步越来越近，为加强企业文化建设，增进员工交流，制定 2014 年圣诞节节日活动方案。一、活动内容此活动方案包含两项活动内容。1、公司员工福利发放活动。2、员工圣诞礼物互换活动。二、活动流程 1、公司员工福利发放活动流程公司员工福利发放，由执委会四位领导着圣诞老人服饰，不指定时间向各部门员工发放员工节日福利。福利内容详见物资准备。 2、员工圣诞礼物互换活动流程员工圣诞礼物互换，由企划部与人力资源部共同配合，通知公司全体员工准备各自圣诞礼物和圣诞卡片（由于抽奖箱限制，卡片尺寸参照工牌尺寸大小制作），建议利用废旧物料自己制作，由企划部收集员工圣诞祝福卡片，并署名。于圣诞节当日，各员工抽取一张卡片，根据卡片署名，将自己制作的圣诞礼物赠送对方。三、物资准备圣诞老人服饰。圣诞福利：礼品苹果。抽奖箱。四、活动细节活动地点：公司内部活动时间：201X 年 12 月 25 日活动组织：人力资源部活动配合：企划部五、注意事项各部门根据活动方案，积极参与、配合，并向员工进行传达。

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员工话费补贴管理制度

员工话费补贴管理制度

员工话费补贴管理制度一、目的为了规范公司员工办公通讯费用标准，合理控制费用，使公司员工在报销话费时有章可循并养成良好的费用控制意识。按公司实际情况特制订本制度。二、范围本制度适用于公司所有正式员工。（试用期除外）三、手机话费的补贴标准。公司员工，因所在部门、岗位的不同，享受话费补贴规定如下：序号级别补贴标准 1 副总、总经理助理、区域销售经理 300-350 元/月 2 销售内勤、总务后勤 50-100 元/月 2 施工指导 100 元/月 4 其他部门员工 30 元/月备注享受话费补贴标准的员工，手机费用由公司集团账户统一付费，超出标准部分由个人承担四、管理规定 1、新近员工可申请加入公司集团号（需中国移动手机卡），其目的加入公司内网，网内话费一定时间内免费，以节省话费支出。 2、使用公司统一提供的手机卡，便于公司管理；特殊情况下，经总经理批准，也可使用员工本人的手机卡，公司给予话费补贴。 3、公司享受补贴的员工电话必须保持 24 小时畅通，便于联络；休假期间亦然。如有特殊原因需在规定的开机时间内关机的，必须提前报备部门经理及总经理。 3、手机发生故障（没电、被停机、手机丢失等）期间，手机使用者应及时向直接领导说明，并告知应急联络方式。 4、违反上述管理规定而影响工作的，取消当月话费补贴。五、话费补贴流程 1、凡享受每月话费补贴的员工，如当月费用超出补贴标准的，超出的部分由个人承担。总经办每月提供补贴名单、补贴金额、消费金额给财务部，超出的部分将从个人当月工资中扣除。 2、除上述享受补贴的员工外，公司正式职员（试用期除外）可享受每人每月 30 元的通讯费补助，并与当月工资一并发放。六、补贴话费的申请及特殊情况审批 1、如果相关岗位人员因内外工作需要申请话费补贴，由其本人填写《手机话费补贴申请单》，写明补贴的原因及所报补贴金额的依据，流程为：填写申请单——部门经理审核——总经办审核——总经理审批——财务部执行。 2、如果由于某岗位人员执行特殊项目任务，需要较高的话费支出时，可以由岗位人员提出申请，其他流程同上。 3、如公司某员工调整了工作岗位，提升（降低）了级别，自调整后的次月起，该员工的手机话费应按照新岗位话费报销标准进行报销，并重新填写《手机话费补贴申请单》，经部门经理审核，公司总经理签字审批后执行。手机话费补贴申请单姓名所在部门职务入职时间转正时间职务类型 □职能类 □业务类补贴方式 □公司卡 □个人卡申请原由申请事项 □初次申请 □申请调整申请补贴元/月部门经理审核总经办审核总经理审批备注 1、该表格用于话费初次申请及话费调整申请。 2、总经办应对员工话费最终审批的标准进行记录，资料发生更新或变动时应及时通知财务；财务部门根据核定标准给予补贴。

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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）

云南海诚实业集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日星期一海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 2页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日星期一人力资本有形资本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性 30%-50% 的发挥接近 100% 的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低版权所有 , 不得翻印第 3页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的公司战略公司战略 • 人力资源开发让公司人力资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 4页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具目标向下层层分解公司业绩公司目标业绩向上层层实现部门目标个人目标 2023年1月9日星期一部门业绩个人业绩版权所有 , 不得翻印第 5页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 6页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是什么绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。同时关注过程和结果如何理解引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日星期一在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。版权所有 , 不得翻印第 7页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通实施绩效管理存在以下意义 1 绩效促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施 2 管管理人员进行日常管理的有效工具理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 8页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效不良的根源经常被忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 9页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理是一个完整的循环部门职责岗位职责绩效计划绩效实施绩效管理循环图绩效反馈人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日星期一绩效考核版权所有 , 不得翻印第 10页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划版权所有 , 不得翻印第 11页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段管理者员工将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？双方达成一致的内容 2023年1月9日星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？版权所有 , 不得翻印第 12页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段绩效过程中与员工沟通的内容绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ • 哪些方面的工作进行得好？管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日星期一必要时管理者要对绩效计划进行调整版权所有 , 不得翻印第 13页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素 / 员工的成绩－发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 14页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 15页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核四大核心问题如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩效考核核心问题如何确定考核指标？考什么？ …… 如何对指标进行量化？怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日星期一谁考谁？版权所有 , 不得翻印考核结果怎么用？第 16页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法类别公司 / 总裁考核工具 BSC 管理人员（中 KPI 为层以上）主员工 2023年1月9日星期一 MBO 为主考核者董事会考核概述按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。版权所有 , 不得翻印第 17页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别高层中层基层考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分 KPI 年度工作重点的分解半年 80 ％ X 态度能力根据工作性质半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的分解季度 80 ％ X 态度能力根据工作性质季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门月度、季度工作重点季度 70 ％ X 基层员工态度能力综合量表季度态度能力 2023年1月9日星期一 30 ％版权所有 , 不得翻印半年 / 季度考核得分年度考核得分 =80%X+20 %Y ∑ 半年度总分 /2 =80%X+20 %Y ∑ 季度总分 /4 =70%X+30 %Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的对员工绩效结果达成一致分析有待改进的地方指出成绩和优点绩效反馈的目的制定绩效改进计划 2023年1月9日星期一协商下一绩效周期的目标与标准版权所有 , 不得翻印第 19页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段公 •引导正确的员工行为司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段人力资源部门绩效 •有效促进公司和部门目标的实现管理者管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 20页员工海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 21页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 22页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系示意目标分解职责分解长远发展目标公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略三级绩效管理体系公司绩效考核中心宗旨中心职责工作流程各专项规划按职责分解管理者绩效中心年度目标部门季度目标按部门分解部门室责按时间分解部门月度工作目标岗位职责注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日星期一岗位工作目标员工绩效考核版权所有 , 不得翻印第 23页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路隔级上级审核人力资源及行政中心（子公司综合管理部）进行协调被考核者的直接上级考核相关部门 2023年1月9日星期一申诉结果确认被考核人员或组织版权所有 , 不得翻印相关部门第 24页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 25页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司业绩考核被考核对象考核者考核周期公司整体作为被考核对象，总裁董事会年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核考核内容和方法采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估考核组织和流程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 26页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 27页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效财务的角度我们给股东带来何种回报？《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡内部管理的角度客户的角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 28页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 29页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率财务提高企业盈利水平提高市场份额客户内部运营学习成长提高经销商满意度提高技术创新水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高客户盈利提高最终客户满意度提高对市场的洞察力建立良好的企业和品牌形象提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高职能管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高工作效率持续提高员工技能水平 2023年1月9日星期一创建企业文化提高员工满意度版权所有 , 不得翻印储备资源第 30页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标示例考核内容方面权重财务 60 考核指标编号名称考核内容权重方面权重考核指标编号名称权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学习和成长顾 10 5 6 内部管理 15 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司的绩效管理流程确定指标和目标 1 考核指标和目标设定责任者责任者要点 5 经营管理中心考核指标和目标审批责任者要点 2023年1月9日星期一董事会对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批经营管理中心 / 人力资源及行政中心组织收集公司的各项业绩信息年终总结报告责任者就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议要点收集考核信息责任者经营管理中心考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标要点 2 执行考核要点 6 总裁在年终会议，总裁进行年终总结报告评价打分责任者要点版权所有 , 不得翻印董事会根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价第 32页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通公司年度业绩考核得分将影响年终奖金示例年度业绩考核得分（ F ）年终奖金标准总额 90≤F≤100 * 万 80≤F90 * 万 70≤F80 * 万 60≤F70 * 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 33页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 34页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的绩效考核被考核对象考核者副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理直接上级副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次考核周期各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度考核考核方法和内容采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对象的主要工作结果和工作表现进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 35页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系关键业绩指标（ KPI ）定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况考核指标能力态度指标 2023年1月9日星期一定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况版权所有 , 不得翻印第 36页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标能力态度指标绩效考核指标体系为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础管理指标和能力态度指标构成如“销售收入计划完成率”指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高素质是公司长远发展的必须注不短仅期注目重标工，作而结且果考，核而长且期加发强展过潜程力控。制和员工能力培养；不仅关绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 37页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键业绩指标可分为定量指标与定性指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核定量化指标示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 38页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、评分方法举例指标名称销售收入计划完成率权重指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收入 25% Y= 销售回款计划完成率信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金额　 20% 2023年1月9日星期一 Y=10Z 评分方法版权所有 , 不得翻印单项满分为 12 分。得分为 Y 。第 39页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）举例指标名称客户关系维护情况 2023年1月9日星期一权重 20 ％评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标含义客户关系维护的有效性评价优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司业务发展战略，分析确定关键客户群；针对关键客户群制定客户开发与维护计划；能够高效维护公司现有客户群体的稳定。良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公能够针对公司现司重要客户群体，有客户群体开展较有效地开展现较有效的客户关有客户群体的关系维护工作，但系维护工作。无法明确公司重点客户群体，客户关系维护工作重点不明。版权所有 , 不得翻印需改进（0～4）对公司现有客户群体的关系维护工作缺乏计划性，工作随意性较大，客户关系维护工作重点不明，客户资源存在较严重流失现象。第 40页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进行考核举例评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）指标名称计划能力权重 30 ％ 2023年1月9日星期一指标含义为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进（0～4） 1 、主动根据公司发展和行业变化 , 制定本部门长期目标 , 并细化为中期、短期目标。 2 、进行阶段性分析和总结 , 及时调整计划。 3 、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 1 、部门工作计划性较强。 2 、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。 1 、部门工作具有一定计划性。 2 、能根据工作的具体目标 , 将工作分解为若干的关键步骤 , 形成时间进度表。 3 、能够提前对完成目标所需资源进行分析 , 并有所准备。 1 、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。版权所有 , 不得翻印第 41页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。 4 、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2 、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 42页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ：明确的、具体的 Measurable ：可衡量的，可评估的 Attainable ：可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 43页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划公司关键业绩指标（ KPI ）分解部门（岗位）职责个人 KPI 管理业务流程考核期内工作计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 44页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通三步法设定 KPI 一步骤内容依据根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标；设定考其主要的工作结果， •部门职责；核指标 •部门的阶段重点工作；设定考核指标二步骤内容依据设定考根据每个指标的相对核指标重要程度，设定指标职责越重要权重越高权重的权重三步骤内容依据设定考根据每个指标的特点，依据四大类指标的量化核量化设定考核量化方法和办法办法标准 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 45页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定责任者直接上级按人力资源要求，要点根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通责任者直接上级就 KPI 指标及量要点化办法与下属沟通达成共识 3 KPI 指标审核责任者人力资源及行政中心对 KPI 指标的权要点重、量化办法进行审核 2023年1月9日星期一确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定责任者直接上级执行考核 6 责任者根据工作计划设要点定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通责任者直接上级考核打分直接上级根据工作，对下要点属工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心就季度 KPI 目标要点与下属进行沟通，达成共识审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通责任者直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者总裁对考核结果的进要点行确认和调整，并审批版权所有 , 不得翻印第 46页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面岗位调整年度考核考核结果年度综合考核结果季度考核考核结果季度绩效工资 2023年1月9日星期一职业发展培训计划工资调整版权所有 , 不得翻印第 47页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 48页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核被考核对象普通员工考核者直接上级考核周期季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核考核方法和内容采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况进行考核考核组织和流程人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤考核结果运用员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 49页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式考核更加关注工作结果；考核更加关注工作过程；基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；工作内容发生变化，无法提炼稳定有效的指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据； 2023年1月9日星期一考评者根据实绩和依据进行评价。版权所有 , 不得翻印第 50页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日星期一月度业绩回顾版权所有 , 不得翻印第 51页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源支持、提高工作效率模板海诚集团基层员工月度工作计划表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重被考核者确认签名 2023年1月9日星期一目标承诺预计完成时间主要工作措施考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 52页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度工作计划的构成工作内容员工基本信息工作周期工作内容解释与说明主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果；领导交办任务的工作目标为领导满意度预计完成时间能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 53页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果模板海诚集团基层员工月度业绩确认表被考核者姓名所属部门职位名称考核者姓名考核者职位日期工作内容指标权重当月工作成绩及表现确认依据上级评分领导交办任务成绩汇总得分上级工作点评与评述本月工作短板本月工作亮点核者确认签名 2023年1月9日星期一确认日期版权所有 , 不得翻印第 54页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通月度业绩回顾的构成主要内容解释与说明承担者员工基本信息员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期被评价人主要任务员工工作职责范围内的工作任务或项目被评价人领导交办领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务被评价人分配权重同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重被评价人当月实绩员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述被评价人评价依据来自于可核查的文档、项目评审等资料被评价人上级评价业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分评价者综合评述上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈评价者工作内容 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 55页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认工作质量高分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成低短长工作时间 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 56页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工填制工作任务计划示例中冶新奥基层员工月度工作计划表被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 3、新员工入职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训随时 3、每次培训时间不少于1小时被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料按照领导要求保质保量完成工作张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印第 57页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行示例中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容指标权重预计完成时间目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周随时 2023年1月9日星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息；被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价本月临时交办任务 4、整理人员档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息审核确认张三考核者确认签名版权所有 , 不得翻印李四第 58页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依中冶新奥基层员工月度业绩确认表据示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人员档案领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入职培训确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名 2023年1月9日星期一本月工作短板本月工作亮点确认日期版权所有 , 不得翻印第 59页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾中冶新奥基层员工月度业绩确认表示例被考核者姓名张三所属部门人力资源部职位名称招聘培训专员考核者姓名李四考核者职位人力资源部经理日期 2006年1月份工作内容 1、制定岗位编制计划及年度招聘计划 2、培训计划编制指标权重 40% 当月工作成绩及表现确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工入职培训领导评分月度业绩回顾成绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分上级工作点评与评述核者确认签名本月工作短板人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足；本月工作亮点能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。李四确认日期 2006年2月1日审核确认 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 60页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重示例工作内容任务一任务二任务三任务四任务五领导交办工作任务项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日星期一月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印第 61页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 62页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工季度绩效成绩员工月度工作业绩员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 63页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核管理的流程设定月度计划 1 月度计划目标设定责任者直接上级根据部门计划和要点下属职责设定月度目标 2 月度计划目标沟通责任者直接上级就月度工作目标要点与下属沟通，达成共识月度业绩回顾 3 月度工作总结责任者本人 4 月度业绩回顾责任者直接上级 9 责任者责任者责任者直接上级就业绩结果结果要点与下属进行沟通达成共识直接上级根据月度业绩回要点顾，对工作绩效进行打分 7 考核结果审核责任者人力资源及行政中心审核打分流程和要点是否遵照考核制度要求对下属当月的工要点作表现进行确认业绩结果沟通考核结果沟通 6 季度绩效考核打分对个人当月各项要点工作进行总结 5 2023年1月9日星期一执行季度考核 8 考核结果沟通直接上级就绩效考核结果要点与下属进行沟通达成共识 10 沟通结果备案责任者直接上级把考核结果沟通要点结果上报人力资源备案考核结果审批责任者考核者上级对考核结果的合要点理性进行确认和审批版权所有 , 不得翻印第 64页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展的重要因素月度工作计划重在绩效确认和过程改善季度绩效考核结果月度业绩回顾晋升季度工作业绩能力态度职位调整绩效工资年度考核结果结果导向重在绩效考核职业发展辞退培训计划 2023年1月9日星期一下年度工资等级调整版权所有 , 不得翻印第 65页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 66页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果绝对考核结果表现形式相对考核结果考核得分或者考核系数考核结果等级绩效（工作业绩和工作态度）综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品德和工作能力）业绩薪酬、奖金等薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗或淘汰）程序打分→审核（调整）→结果依据分数分级→评议（调整）→结果特点相对精确相对模糊关注点结果运用 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 67页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通理想的员工考核结果分布应该满足正态分布考核结果为不良的员工 2023年1月9日星期一考核结果为中等的员工版权所有 , 不得翻印考核结果为优秀的员工第 68页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日星期一员工姓名考核成绩评价等级员工 A 94.8 优秀员工 B 94 优秀员工 C 92.4 优秀员工 D 89.8 良好员工 E 94.3 优秀员工 F 94.8 优秀员工 G 95 优秀员工 H 94.4 优秀员工 I 94.6 优秀员工 J 97.5 优秀员工 K 91.3 优秀版权所有 , 不得翻印第 69页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 70页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 71页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 72页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 73页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差措施说明优点通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理考核主体多元者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受化度缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求强制分布法对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受部门平衡法对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的现象审核修正法由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度与程度 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 74页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 75页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候，可以通过部门修正系数进行修正甲部门考核得分：部门平均分：调整系数： X/C 调整后考核得分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=aX/ A d’=dX/ b’=bX/ B A c’=cX/ A f C=(e+f)/2 其中，丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=eX/ C f’=fX/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 76页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通调整办法示例部门甲部门乙部门丙部门员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分部门修正系数个人修正后系数 2023年1月9日星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考核结果进行修正不超过 5 分加分实际考核分数修正后考核分数不超过 5 分减分原则修正后考核分数实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 78页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果运用绩效工资薪酬工资级别调整奖金分配绩效考核结果识别优势确定发展方向职业发展培训需求继任规划解除合同 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 79页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数最终绩效考核得分（ X ）绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 80页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月基本工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 81页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档年度综合考核得分考核结果档级考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 82页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整考核结果档级薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 83页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果是职位调整的主要依据  晋升  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。  降级  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策  淘汰  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 84页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通综合考核结果也是组织员工培训的重要依据  培训计划制定  人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划  考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划  培训实施  人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组织实施  考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）组织实施 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 85页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 86页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 87页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通考核沟通考核沟通不足 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 88页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 89页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则评估表预览多问少讲沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日星期一 Fact 具体的事实版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则第 90页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱版权所有 , 不得翻印联想 • 高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟通 • 可以越级反映的“总裁信箱和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情第 91页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式这样的人怎么进行考核交流优秀的下级鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿无明显进步的下级开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足绩效差的下级具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题年龄大工龄长的下级尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意过分雄心勃勃的下级耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水沉默内向的下级耐心启发；提非训导性问题；征询意见发火的下级耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 92页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 93页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 94页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 2023年1月9日星期一版权所有 , 不得翻印第 95页海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈

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薪酬方案与绩效考核体系参考案例

薪酬方案与绩效考核体系参考案例

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系微信号： HAIYA6689 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团薪酬体系的设计步骤问题描述设计依据 1.级别评定  按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别  国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量  各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性  参考国内及本地区类似公司的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成  各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例  结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的变动范围  浮动薪酬随业绩变动的上下限  公司薪酬设计的目的、原则和支付能力资料来源： 3 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——海问职务分析的方法和过程职务相对贡献海问职务分析法评分过程资料来源：知识技能解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验和实际方法确定岗位 • 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务分析岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度统计计算分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——确定岗位确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算分析结果选择集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估序号部门岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁序号部门序号岗位部门岗位部门岗位国际贸易业务管理 31 人力资培训专员资产管 17 多元投资业务管理 32 源部人事信息管理理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁集团经 5 营管理进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规战略研究划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理资产管 14 磷化工业务管理理部 15 PET 业务管理资料来源： 16 序号 27 28 财务部审计部集团办审计部经理行政管电话总机管理理部 42 基建管理审计专员 43 29 人力资人力资源部经理 30 源部绩效考核员 5 53 天津辉煌总经理 54 东平磷业总经理 55 乌江澄星总经理后勤等管理岗位 56 日化厂总经理 57 房地产总经理海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——确定岗位的说明我们选择的岗位是：  集团高层经营管理团队  对集团经营业绩影响重大岗位评估打分统计计算我们没有选择的岗位将：  参照已经选择的岗位中相似的的支持、监督、服务性职  能岗位  职务分析根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位  资料来源：部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书）确定岗位职务分析岗位评估打分统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位目的资料来源：负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要 7 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位职务分析根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作资料来源： 8 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求职务分析岗位评估打分统计计算示例澄星集团人力资源部经理职务说明书岗位技能要求岗位资格要求资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——岗位评估打分 No. 单位职务知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁集团经营管理 5 进出口副总裁委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部财务部经理 … … … 资料来源： 10 评解决问题能力分承担职务责任职务分析岗位评估打分统计计算权重海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——统计计算职务分析岗位评估打分统计计算分析结果根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号资料来源： 11 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算分析结果得分将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号注：此处部包括总裁的得分资料来源： 12 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果职务分析岗位评估打分统计计算得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位一级总裁二级级别岗位级别资料来源：级别岗位发展规划部经理生产部经理法律 PET 副总裁资产管理部经理国际贸易业务管理企业文化磷化工副总裁销售公司总经理研发中心主任主管会计 PET 业务管理财务分析员资产管理副总裁进出口副总裁多元投资副总裁四级财务部经理人力资源部经理审计部经理集团办主任磷化工业务管理董事会秘书多元投资业务管理绩效考核员财务预算员翻译股份公司总经理物资公司总经理股份公司董事长五级财务总监三级岗位商务运作战略研究六级培训专员审计专员发展规划总裁助理参股企业管理基建管理天津辉煌总经理日化厂总经理行政管理部经理总裁秘书计算机管理出纳东平磷业总经理财务管理科科长电话总机管理乌江澄星总经理会计核算科科长后勤等管理岗位人力、行政总裁助理计划科科长人事信息管理设备科科长开票 13 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级岗位职务分析岗位评估打分统计计算平均得分总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长总裁助理三级财务总监 769 重要下属公司总经理四级重要职能部门经理 521 重要业务部门经理一般部门经理五级科长 364 重要岗位职员六级资料来源：一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团确定岗位级别评定——分析结果级别一级二级三级四级五级六级资料来源：岗位一级二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析岗位评估打分统计计算平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/9 分析结果江阴澄星实业集团薪酬体系的设计资料来源：  级别评定  各级别的薪酬总量  各级别的薪酬构成  浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团资料来源： 17 海问咨询 23/1/9 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距江阴澄星实业集团标准级别薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高，上下限差距越大 – 下限与旧体系差别不明显 – 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团确定岗位薪酬的标准市场当地人才市场的价格资料来源：技能影响力承担该工作所需的技能对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团市场 (2) 起薪根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围技能影响力级别评定根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别资料来源： 20 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团  业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额  业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值  公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值  业绩决定基本工资的上调幅度  根据各项工作所需的职责及技能评级  与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性  薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性资料来源： 21 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团级别评定的原则与设计要素设计要素原则资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级 – 应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/9 制订业绩指标的工作流程江阴澄星实业集团就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈对调查结果进行初步分析初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标及计算方法 •编写业绩考核表职务分析调查再次与相关岗位沟通，确定：人力资源部接受反馈意见，年度调整人力资源部备案绩效考核实施资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 24 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 (一)  江阴澄星实业集团每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。  考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。  考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。  KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。  KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。资料来源： 25 海问咨询 23/1/9 公司 KPI 指标体系说明 ( 二)  江阴澄星实业集团计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中  硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法  软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法  信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；  考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；  在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；  部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；  考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用资料来源： 26 海问咨询 23/1/9 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法江阴澄星实业集团海问项目成员考评人确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责人力资源部成员被考评人 • • • • • 整理目标岗位历史考核记录 • 整理目标岗位现行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指标反复讨论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标被考评人 KPI 指标资料来源： 27 海问咨询 23/1/9 KPI 确定方法江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标；确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标；制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择 KPI 的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容资料来源： 28 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团硬指标与软指标在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标资料来源： 29 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团选择 KPI 指标的原则少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义资料来源： 30 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案建议报告一年 100分公司年度经营目标与运作计划建议报告一年 100分行业发展研究报告季度 100分国家和地方宏观政策研究报告资料来源：考核周期考核标准 KPI 说明半年 100分权重计算方式信息来源考核目的示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提供系统的数据支持，保证公司战略规划工作不间断地高质量地进行，提升企业的核心竞争力；保证公司的年度运作计划严格按照公司的战略部署来进企管部总经行理对本岗位提供报告进行评估不间断地对公司所处的行业进行跟踪与分析，给公司的产业布局决策提供依据见表4 研究和所处行业相关的国家和地方政策，为公司争取良好的经营软环境见附表一见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分软指标评分项目资料来源：分数分布示例考评得分报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团海问咨询 23/1/9 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略规划建议报告内容附表 1 ：公司战略规划建议报告内容江阴澄星实业集团示例报告项目报告内容公司发展方向，事业部部发展方向 1 、各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析资料来源： 33 海问咨询 23/1/9 企管部规划专员考核流程公司战略规划建议报告规划专员人力资源部本岗位报告整理备案信息来源江阴澄星实业集团部门总经理对报告打分示例公司年度运作计划建议报告行业发展研究报告国家宏观政策、相关行业发展研究报告本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分本岗位报告整理备案对报告打分接受考评反馈资料来源： 34 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 35 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结：本季度工作计划计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述：（由员工填写）资料来源： 36 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准：不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处在此阶段, 该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平,存在提高的空间符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进高于目标要求(100 以上) 该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的, 他的每个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表：（满分 100 分）填写评语导考评）资料来源：计划完成情况得分： 37 （由直属领海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总关键指标考评得分：资料来源： 38 （由直属领导考评）海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 人力资源部汇总人力资源部绩效考评汇总表考评事项得分权重加权得分计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分综合考评得分资料来源： 39 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议：资料来源： 40 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写）考核内容权重是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分海问咨询 23/1/9 2、工作态度考评汇总表江阴澄星实业集团年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人得分考评人权重直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分工作态度考核得分 3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差说明严守纪律，积极完成工作。属于团队中工作模范忠于职务，有效率可信赖，但仍需要积极工作希望再自我革新与努力需要从根本再教育工作态度评级：资料来源： 42 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写）低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他较为自我，不易与他人建能够与他人建立可信赖的易与他人建立可信赖的积人相处，自我封闭立长期关系长期关系极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子本项得分资料来源： 43 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力关系建立敏感性应变能力责任管理战略思考考评人得分考评人权重直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分能力权重加权汇总得分 100% 汇总工作能力最终得分：资料来源： 44 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分绩效考评总分：资料来源： 45 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）需改进的方面工作态度行动安排需改善方面工作业绩行动安排需提高方面工作能力行动安排资料来源： 46 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表：不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整）资料来源： 47 海问咨询 23/1/9 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表：员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析：资料来源：员工目前工资级别建议资薪调整幅度员工资薪调整原因分析资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 49 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评目的与用途江阴澄星实业集团目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果资料来源： 50 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评原则江阴澄星实业集团公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩资料来源： 51 海问咨询 23/1/9 总论：绩效考评周期与时间安排江阴澄星实业集团公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日，第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日年度考评一年开展一次考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日资料来源： 52 海问咨询 23/1/9 总论：考评者与被考评者江阴澄星实业集团基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评资料来源： 53 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评层次结构考评总分态度考评直接领导打分业绩考评总分跨级领导打分能力考评直接领导打分跨级领导打分下级员工打分计划完成考评 KPI 考评注意：目前软指标硬指标资料来源： 54 只将业绩考评总分与薪酬挂钩海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：指标体系江阴澄星实业集团杰赛公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改资料来源： 55 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容资料来源： 56 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配资料来源： 57 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：能力考评江阴澄星实业集团员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分资料来源： 58 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（一）江阴澄星实业集团态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。资料来源： 59 海问咨询 23/1/9 绩效考评内容：态度考评（二）江阴澄星实业集团员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标资料来源： 60 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施江阴澄星实业集团总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程资料来源： 61 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：年初考评内容调整根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配资料来源： 62 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：季度绩效考评（一）江阴澄星实业集团季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整资料来源： 63 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团绩效考评实施：季度绩效考评（二）季度考评注意事项基层员工岗位 KPI 考评周期为季度部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制资料来源： 64 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（一）江阴澄星实业集团年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分资料来源： 65 海问咨询 23/1/9 绩效考评实施：年度绩效考评（二）江阴澄星实业集团年度绩效考评流程（续）考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退资料来源： 66 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 67 海问咨询 23/1/9 薪酬组合与绩效考核设计思路明确关键岗位职责资料来源：江阴澄星实业集团设定薪酬组合的总体模型设定关键岗位的评估模式设计各个岗位的考核模型 68 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估模型江阴澄星实业集团海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分：  岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和  岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力  岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析资料来源： 69 海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总总三裁裁部助总理经理资料来源：一部总经理二部总经理八部总经理七部总经理九部总经理十部总经理总裁办主任财务部总经理人力资源部总经理 70 三部副总经理一部副总经理一部副总经理一部副总经理八部副总经理七部副总经理九部副总经理拓展部副总经理十部副总经理企划部副总经理六部副总经理质量部总经理人力资源部副总经理海问咨询 23/1/9 岗位等级评估江阴澄星实业集团根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：级别一级岗位总裁二级副总裁或总裁助理三级五级事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员六级一般员工四级资料来源：评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 72 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分资料来源： 73 年收入海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理理经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经经助总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总总裁副副副副副副副副副副部部办部部部部部部部部部总部部部部部部部部部部源务裁六划十九七八一二三六划十展九七八一一三资财总企力企拓人年工资得分资料来源： 74 海问咨询 23/1/9 杰赛目前薪酬组合状况分析江阴澄星实业集团除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金资料来源： 75 评估得分海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 76 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团计算方法：总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额 = 指定基准值（ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明资料来源： 77 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团实施方法：建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施资料来源： 78 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团总体薪酬模型设计基本工资的设定（表一）级别一级二级三级四级五级六级级别工资系数月基本工资（ X1 ）岗位评估平均得分调整分数总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A2.7 250 150 1.7 A1.7 A 10 6.7 4 1 A10 A6.7 A4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A X1 79 海问咨询 23/1/9 总体薪酬模型设计江阴澄星实业集团短期激励和长期激励（表二）等级一级二级三级四级五级六级岗位基本工资最高额总裁副总裁或总裁助理事业部总经理总部职能部门总经理事业部副总经理总部职能部门副总经理业务主管或专员一般员工见表一级别年度奖金系级别股票期权系数（ X2）数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录资料来源： 81 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表（）指标评估指标类别指标说明利润完成事业部完成预率算利润的比率当期由新客户财务新客户利带来的利润与表现润贡献预算目标的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％ 20% 公司预算要求 30% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 5% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源作计划 B 人数部 5% 半年考核月末计算上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 半年考核合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度营运事业部质量系 ISO9001 统运行的整体运行情况状况季度考核根据质量系统的上报要求资料来源：基准值与目标值权重系实际目标实际实际值数数据来数值值得分据来源源事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据出现一次重大违规为零分（合同额在万元以季末计算上）；三次一般上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况变量说明年末计算 Y=(A/B)100% 上报期末财务报表期末财务 B 预算目标报表事业部当期到帐销售期末财务 A 款项报表期末财务 B 事业部当期销售总额报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1） KPI 设计说明：第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。资料来源： 83 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表利润完成率利润收入率事业部实现的净利润与事业部实现的收入相比的比率人均利润率事业部当期利润总额与事业部系统当期平均在编总人数的比率财务表现销售回款率内部营运事业部完成预算利润的比率 Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报 Y=(A/B)100% 月末计算上报半年考核当期到帐的销售款项与当期销售总额月末计算上报 Y=(A/B)100% 的比率合同签订是否考核合同签订是否符合公司规章有违规行为制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次一般季末计算上报违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运行情况季度考核上报事业部质量系统运行的整体状况人员员工遗憾流失用来说明事业部关发展率键人才流失情况资料来源：月末计算上报事业部当期实际完成期末财务的税后利润总额报表 100％事业部当期计划完成年初预算 B 的税后利润总额数据 A 本期事业部实际完成期末财务事业部的税后利润总额报表年度运本期事业部实际实现期末财务作计划 B 的收入总额报表期末财务 A 事业部当期利润总额事业部报表年度运事业部当期平均总人人力资源作计划 N 数部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售期末财务款项报表公司预期末财务算要求 B 事业部当期销售总额报表 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 质量部事业部年度运作计划 10% 本期列入事业部人才人力资源事业部库的人员离职人数部年度运本期年初事业部员工人力资源 B 作计划人数部 10% A - 根据质量系统的要求年末计算上报 Y=(A/B)100% 30% A —— 海问咨询 23/1/9 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。资料来源： 85 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团） KPI 组成表指标类别评估指标指标说明事业部完成预算利润完成率利润的比率事业部当期利润财务总额与事业部系表现人均利润率统当期平均在编总人数的比率频度月末计算上报计算方法 A Y=(A/B)100% 半年考核月末计算上报半年考核 B A Y=(A/B)100% B 当期到帐的销售销售回款率款项与当期销售月末计算上报 Y=(A/B)100% 总额的比率内部运营 A B 合同签订是考核合同签订是否符合公司否有违规行为规章制度出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（合同额在万元以上）等于一次重大违规 ISO9001运事业部质量系统运行的整体状况行情况季度考核上报根据质量系统的要求人员公司富余人用来考核为公司发展员安置安排富余人员资料来源：变量说明基准值与目标值权重实际值数数据来系数据来源源事业部当期实际完期末财务成的税后利润总额报表事业部当期计划完成的税后利润总额事业部当期利润总额事业部当期平均总人数事业部当期到帐销售款项事业部当期销售总额 —— 100％ 10% 年初预算数据期末财务报表 100% 20% 人力资源部期末财务公司预报表 20% 期末财务算要求报表审计部事业部年度运 10% 作计划审计部事业部年度运 10% 作计划 A 实际安置人数人力资源部 B 公司要求安置人数年末计算上报 Y=(A/B)100% 86 实目实际际标得分值值 30% 海问咨询 23/1/9 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。资料来源： 87 海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表指标评估指标类别指标说明净资产收净利润和所有益率者权益的比率事业部实现的利润收入净利润与事业财务率部实现的收入方面相比的比率当期到帐的销销售回款售款项与当期率销售总额的比率合同签订考核合同签订是否符合是否有违规行公司规章为内部制度运营 ISO9001 事业部质量系统运行的整体运行情况状况用来说明事业人员员工遗憾部关键人才流发展流失率失情况资料来源：频度月末计算上报半年考核月末计算上报半年考核月末计算上报计算方法变量说明 Y=(A/B)100% B 事业部当期销售总额出现一次重大违规为零分（合同额在万元以上）；三次季末计算上报一般违规（（合同额在万元以上）等于一次重大违规季度考核上报 - —— 根据质量系统的要求本期列入事业部人才库的人员离职人数本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)100% 88 20% 事业部年度运作计划 20% 公司预算要求 20% 审计部事业部年度运作计划 20% 审计部事业部年度运作计划 10% 人力资源部人力资源部事业部年度运作计划 10% 期末财务报表 A 半年考核公司要求或事业部年度运作计划事业部当期到帐销售款项 A Y=(A/B)100% 权重系数本期事业部实际完成的税后利润总额本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)100% 目标值数据来源期末财务报表期末财务报表期末财务报表期末财务报表 A 本期事业部实际完成的税后利润总额基准值与实际值数据来源期末财务报表实目实际际标得分值值海问咨询 23/1/9 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团） KPI 设计说明：七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。资料来源： 89 海问咨询 23/1/9 目录江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/9 江阴澄星实业集团谢谢！资料来源：海问咨询

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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）

年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分绩效管理的流程： 1. 目标设定 Objective Setting业绩管理流程 2. 执行 Engagement 公司目标 3. 评估 Appraisal 4. 奖励 Reward 定期反馈结合 /沟通设定个人目标 ±ê 个人发展计划职业计划沟通与监控一致的期望 Íû 将奖金与业绩挂钩确定行动计划年终审查培训个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程公司目标结合沟通定期反馈个人发展计划职业计划将奖金与绩效挂钩设定个人目标沟通与监控一致的期望确定行动计划培训年终审查个人业绩评估绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果绩效管理的流程： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候绩效管理周期重点开始计划做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理想结果 •沟通奖励方案过程结束控制评估监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定改进计划 •面谈沟通 •计划下一目标两熊赛蜜 --- 考核方法黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展远景如何达到那里什么是 5 年目标战略目标长期计划关键成功因素为达到目标需要做什么财务前景客户前景内部进程前景学习与发展前景关键绩效指标如何评判财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度平衡记分卡近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。财务的角度远远景景与与战战略略内部流程的角度客户的角度学习与发展的角度 - - 价价值值创创造造平衡记分卡常用考核指标 –财务指标 • • • • • 收成投资创入本资产利增下回回能长降报率收率力场户户户占保创满 •质量提高能力 •流程改善能力 •对市场需求的反应时间 •生产率 –学习与发展指标 –客户指标 •市 •客 •客 •客 –内部流程指标有有利意率率能力度 • 员工满意度 • 技术创新能力如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标）产品质量现场发现 BUG 数板卡返修率设备中断时间用户满意用户培训次数工程安装合格率用户服务客户纬度客户关系（客户投诉率）目标管理（ MBO ）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年彼得徳鲁克《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年爱德华施来《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标的两个来源团队工作目标职位说明书商业计划及预算商业环境部门 KPI 岗位职责优先资源配置工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据可靠性 - 返工率 - 使用寿命服务 - 服务规范绩效管理：目标设定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 实施 / 行动计划期限方法资源时间表阶段控制点操作系统方法程序步骤人员技术财政实施 / 行动计划练习：为自己的工作设定一个目标目标行动计划衡量标准时间目标行动计划衡量标准时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法绩效管理：目标设定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率业绩管理：目标设定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高 15% 绩效管理：目标设定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ，指数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反映良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识第四步 -- 确定工作目标协议并签定第五步 -- 明确考核标准和时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 目标设定示意图上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责依据职责产生工作活动讨论依据目标分解产生工作活动审核检查部门 / 个人目标讨论行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序商业资源 / 内外环境人员技术财务绩效管理：目标设定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元利润 2400 万元员工控制在 150 人扩建 5 个办事处销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈目标 1. 大区经理行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准大区属经济发达地区，其中有 3 个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有 15 个甲级医院，著名医药专家 100 名医药学会有 2 个同行业医药公司有 8 个费用预算在 300 万内时间绩效管理：目标设定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩效管理：目标设定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $* •Ongoing 争对手了解新动向 •寻求客户意见提高统计分析技能 •参加培训 •学习优秀的市场调研报告 •全勤参加内部培训，向主管汇报 •参加？次外训，费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩效管理：目标设定 Objective Setting * 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统工程师 •熟悉公司招聘程序及标准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映良好 •新员工半年内稳定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工作 •Ongoing 加强团队建设提高下属工作效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型行为意愿技能知识特性社会角色动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系 •建立绩效评估等级 •关键事件重新分配 •关键要素评定 •建立工作绩效评估体系行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性听取并积极寻求他人的看法、观点和建议评分范围第二部分执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与第二部分执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人员 •家里请客 •COUPON •放假亲临感谢 •当众宣布 •命名第二部分执行 Engagement 正规 VS 非正规正规非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使用) 第二部分执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。积极 : 第二部分执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义反馈 Feedback 第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用：一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解二、四种问题类型： 1 、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感第二部分执行 Engagement 反馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 • 提出绩效评估方法改进的建议评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年第三部分评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象 ( 低区分度 ) 宽松与严格偏见第三部分评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受突出达到 2 需要改进低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就满足要求低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导培训 / 启发培养 / 升职升职 / 发展分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准差举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经理平均分为 75 ，标准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级经理平均分为 50 ，标准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ：差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ：优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差评价回顾传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标第三部分评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表第三部分评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子高级咨询顾问年终绩效考核与激励性薪酬设计  第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命远景战略目标十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标三年内销售额增长一倍短期目标商业活动 (1) 开拓 X 产品在 A 城市的市场本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍资源人/财/物岗位设置； A 市人才供求状况；薪酬水平人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人人力资源框架战略规划业务流程、组织结构人力资源管理核心工作分析 - 职位说明书业绩管理岗位评估薪酬激励人力资源开发  培训体系  职业生涯规划报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作基本工资业绩奖金股权红利各种津贴保险福利补助优惠有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位职位评估职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估  按承担“职位价值”的大小确定工资额  必须弄清“职位价值”  按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价  主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部 15 14 市场总监人力资源部经理 13 财务经理市场部经理 12 11 商务部经理行政经理 10 招聘经理薪酬福利经理高级人事代表高级销售代表高级会计 9 8 7 培训部经理销售代表行政代表人事代表会计商务代表销售助理职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法定性的市场定价全部工作配对比较因素比较排序  定量的点值法多元回归多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式排序法举例级别最低值中位值最高值标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台总裁因素比较法举例精神系统分析员 ( 程序分析员) 程序设计员技能体能数据录入员控制台操作员程序设计员责任系统分析员工作条件程序设计员控制台操作员系统分析员控制台操作员数据录入员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序设计员点值评估法 - 评估系统因素确定教育背景经验知识资格 / 证书要求专业知识电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力技能培训计划能力解决问题能力决策能力职责下属人数与类型工作跨度 …… …… 职位评估的建议成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析反映职位价值趋势  反映市场价值趋势  可以建立预测关系  便于薪酬数据的管理和控制  回归分指数回归 Exponential Regression  Rate $ y = a(1+i)n-1 Pay = a(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例如：基本工资基本工资市场供求造成标准工资职级中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析       了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析确定职级薪酬水平 - 薪酬调查薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业      4. 5. 6. 7. 行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median  Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为？付薪能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资达到能创造和有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资）最低工资合格能胜任本岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和有贡献阶段由中点开始 ( 或标准工资 )  Q2 Developing Mid 合格能胜任本岗位  决定幅度 Q3 Learning  定最低工资  定最高工资在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例：实际工资工资中点实际工资标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越（5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求（4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求（3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进（2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受（1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构基本工资基本工资市场供求造成职级职级 3P 工资之三 Pay for …… 为？付薪业绩奖金分配示意图目标总现金收入实际支付总现金绩效奖金机制绩效优良绩效较差目标支付的绩效奖金绩效奖金的作用基本工资高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金基本工资业绩权重分配示意图讨论公司业绩部门业绩个人业绩不同类人员的奖金组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.430% 1.330% 1.230% 1.130% 130% (B) 超过要求 3.5~4.2 1.330% 1.230% 1.130% 130% 0.930% (C) 达到要求 2.6~3.4 1.230% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 1.130% 130% 0.930% 0.830% 0.730% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改进 1.8~2.5 (E) 不能接受 1~1.7 薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素  Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate  政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等  人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势  社会因素 Social Issue: 工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素  Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业  竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles    Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力公司内员工关系外部内部制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的薪酬支付理念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 XXX 的薪酬支付理念 (2) Q1 Developed 达到能创造和有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的薪酬支付理念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资制定工资政策 (1) Decide Pay Policy  落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year  领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?

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培训教师KPI日常绩效考核表

培训教师KPI日常绩效考核表

英语培训教师KPI日常绩效考核表部门：序号教务部年月考评内容（KPI 指标）课评分标准前 1 教师妆容及岗前检查(仪表到岗工作牌板书) 2 教学准备（备课教案、周计划、PPT、课前板书） 3 教具（包含教学用具、学生名单、周计划、作业本等） 4 5 不符合每1项每次减 3-5 分评价人前台 &教务缺少一项或不达标，每次每教务项减 10 分每缺一项减 5 分，教具新颖教务创新加5分不认真准备、不按时、未完成任务、不参与，不记录每次说练课、片演、教研、会议讨论教务减 5-10 分，有特别贡献的加 3-5 分学生情况分析 6 提前10分钟进教室 7 课前班级秩序维护与巡检没按要求完成减 5 分教务不在岗减 10 分前台 &教务前台不达标减 5 分课 &教务中学生考勤统计上报及检查（点名不符合要求每次减 5 分、上报、抽查）课堂掌控技巧程度（教学氛围老情况不符合级别每次减 10 分 9 师及学生状态、关注学生、评价，三次不达标降级学生）检查到没带教案减 3 分，完 10 按照教案计划完成教学全或大部分不相符减 10-15 分不符合相关规定减 5-10 分 11 严谨教学，不做与教学无关的事 8 日至月日教务教务教务教务姓名得分李丽陈涛英语培训教师KPI日常绩效考核表部门：序号教务部年月考评内容（KPI 指标）评分标准不符合要求使用减 5 分，积极运用创新反馈结果加 5 分 12 PPT的使用情况 13 认真听评课、听学课，及时小结交流 14 上课激情状态带动学生日至月日评价人教务不符合相关要求减 10 分教务很有激情加5分教务教师课堂教学质量评估平均分数低于70分，扣KPI 10分，教务低于60分，扣 KPI 20分 15 教师课堂教学质量评估课后 16 检查作业批改情况不符合要求减10-15分教务 17 学生成长记录表、成绩单认真负不及时完成，不符合要求减10分教务责填写 18 电话教学及时、记录完整、与家长沟通及时 19 对缺勤学生的回访、补课、登记 20 课后小结及时认真 21 电话教学抽查回访情况 22 归还教具 23 检查教案整理及归档情况不符合要求减10分教务没按规定要求减 5 分，没做的减 10 分教务不达标减 5 分教务不达标减 5-10 分教务不及时没按要求减 5-10 分教务不符合要求减 5-10 分教务姓名得分英语培训教师KPI日常绩效考核表部门：序号教务部年月考评内容（KPI 指标）课程目标及效果课后调研（教学 24 效果抽检、学生沟通、上课感受、课程评估表）抽查学生安全强调、通知下达准 25 确及时 26 教室物资管理、教室卫生管理日至月日评分标准评价人不达标减 5-10 分教务不及时没按要求减 10 分教务 &前台不符合要求减 5-10 分前台用电管控（关灯、关空调、关多未按相关管理规定减 5- 10 分前台 27 媒体、关电脑，设施设备的报修及保养）不达标减 5-10 分前台教室管理：教室卫生、座椅摆放 28 、关窗、墙面卫生与布置 29 听评课反馈 30 信息反馈及时绩不认真及时减 5 分教务不符合规定减 5 分，严重减 10 分教务效产能未完成每项减10分，月排名前二名的加5、4分 31 确保教学计划和任务按质按量完成教务 32 确保教学质量、班级管理达标 33 巩固率、退费率、转班率 34 班级产能 35 不符合要求减 5-10 分低于达标值,级别评定依据低于目标值，级别评定依据活动产能（积极参与和排练师、积极参加付出加5分，无故不配合不支持减10分，获省市生节目，量多，获奖）国家级奖加10分教务教务教务教务姓名得分英语培训教师KPI日常绩效考核表部门：序号教务部年月考评内容（KPI 指标）评分标准 36 部门综合评价日至月日姓评价人名得分教务企业规章制度 37 按《员工手册》规定执行教务量化考核综合得分（基分100分）最后得分上报统计人：部门签字：财务签字：校长签字：

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企业员工KPI绩效考核表（KPI考核用）

企业员工KPI绩效考核表（KPI考核用）

企业员工KPI绩效考核表（K 被考核人个人编号所在部门岗位考核区间年月至年考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3、沟通能力和亲和力 4、学习、总结能力个人素质 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守合计 1、出勤状况 2、对待工作责任心工作态度 3、对待工作热情度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 7、遵守工作规范合计 1、专业业务知识专专业知识 2、相关专业知识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能合计工作能力 1、能保质保量完成工作任务 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力合计工作业绩 ( 以岗位职责为标准 ) 合计总计直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方面？您认为被考核人哪些方面需要改进？您认为被考核人哪些方面需要改进？评语考核表（KPI考核用）年填表日期入司日期月至年月标准以及分数一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 0.0 0.0 0.0 100% —— 15% 17% 17% 19% 10% 12% 10% 0.0 0.0 0.0 100% —— 30% 接领导评价 15% 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% —— 20% 15% 15% 18% 12% 10% 10% 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— 0.0 0.0 0.0 0.0

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绩效分析表格模板

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绩效考核表部门员工一目标任务 840 930 完成任务 720 870 提成 500 600 实际人员 15 35 完成进度 86% 94% 750 550 450 16 73% 员工四 650 430 700 18 66% 员工五 680 590 630 84 87% 员工六员工七 930 870 600 35 94% 750 650 550 430 450 700 16 18 73% 66% 员工一员工二员工三员工八员工一员工二 4 员工三 1000 1000 900 900 800 800 700 700 600 600 500 500 400 400 300 300 200 200 100 100 0 目标任务完成任务 0 目标任务提成实际人员提成完成任务目标任务 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 员工一 1 员工二 1000 员工三 500 4 0 2 3 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 目标任务完成任务提成 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1000 员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七员工八

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综合类绩效考核表模板

综合类绩效考核表模板

人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核综合类绩效考核表模板（中层管理者，以销售经理为例）说明：本表格适用于对一般行业销售部门经理进行360度绩效考核，考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。被考评对象部门考评负责人考评时间考核项目细分指标/关键指标权重（分）计划合理性与可行性销售计划及制度与流程完善销售目标实现至指标具体内容及定义 5 阶段性销售计划的合理性及其可行性，且得到领导认可。制度建设 5 销售相关管理制度与流程的制定、完善与及时更新，例如销售部管理制度、销售人员管理办法、渠道商管理制度、售后服务管理制度、销售应收账款管理办法、客户数据管理办法，等等。销售额目标达成率 15 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额×100％目标市场占有率 10 市场占有率=本企业产品销售量（或销售额）÷市场同类产品销售总额×100％职务综合得分填表时间等级评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差考评得分（取平均 20% 值）自我评分同事评分领导评分销售目标实现销售货款回收及成本费用控制客户关系维护重点客户开发完成率 10 有效新客户增加率 5 销售货款回收及时率 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不含银行费用)×100％销售呆账发生率 2 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)）销售费用率控制率 5 销售费用率控制率=实际销售费用率÷计划销售费用率×100％；销售费用率=实际发生销售费用÷销售额×100％运费率控制率 2 运费率控制率=实际运费率÷计划运费率 ×100％；运费率=运费÷销售额×100％ A类客户流失量 2 无流失；或者A类客户保持持续增长，增长率为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实现）客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、售中服务）；投诉率低于2%。渠道关系维护质量 3 与渠道商保持良好的合作关系。 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性，包括客户信息数据、订单信息、销售账目、销售数据分析报告，等等；及时向上级领导及财务部门提交销售数据与信息。销售团队管理 10 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强的凝聚力与执行力。其它日常管理事项 3 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。销售数据信息管理日常工作管理重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发重点客户量×100％新客户增加率=新增客户量÷客户总量 ×100％知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。知识、技能与品质愿望与态度合计出勤扣分处罚扣分评价等级奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分综合得分 □E．59分以下包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至任 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退签名自评人签名：日期：职年月 [ 日至年月日 ]降职为他评人签名：领导签名：考评负责人签名：日期：日期：日期：效考核卡、MBO而设计。其理者直接使用。当然与业绩的考核，至于备注评负责人签名：日期：

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一般员工绩效考核表模板（通用版）

一般员工绩效考核表模板（通用版）

人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核一般员工绩效考核表（通用版）说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用）被考评对象部门考评人考评时间考核项目权重（分）指标具体内容及定义专业知识 10 专业技能专业知识与技能（20分）业务技能（25 分）细分指标至职务综合得分填表时间等级评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作效率和效益。 A B C D E 自我考核综合评价评价得分得分得分业务技能（25 分）品质与态度（ 20分）工作绩效（35 分）表达及沟通能力 4 协调及人力关系能力 4 道德品质 4 忠诚度能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计评语签名：日期：

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运营团队绩效考核表模板

运营团队绩效考核表模板

淘宝天猫运营团队绩效考核表模板被考核人考核分数序号能力网页编辑态度业绩态度客服能力图标 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 7 软文编辑 8 文档排版 9 线上活动策划 1 出勤率 2 按时完成工作 3 出勤率 4 按时完成工作 5 出勤率 6 按时完成工作 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 1 出勤率 2 按时完成工作 3 出勤率 4 按时完成工作 5 出勤率 6 按时完成工作 1 转载文章 2 网页制作 3 软文编辑 4 文档排版 5 转载文章 6 网页制作 7 软文编辑 8 文档排版 9 线上活动策划分数 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 5分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分 2分 3分自评主管备注

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员工绩效考核表2

员工绩效考核表2

员工绩效考核表被考核人个人编号填表日期所在部门岗入司日期考核区间位年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）考核项目个人素质 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3、沟通能力和亲和力 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守合计工作态度 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、遵守工作规范合计专业知识 1、专业业务知识 2、相关专业知识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能合计工作能力 1、能保质保量完成工作任务 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力合计总计考核得分分管领自我考核直接领导考核导考核权重 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 100% 备注 —— 15% 20% 20% 25% 10% 10% 100% —— 30% 15% 15% 20% 20% 100% —— 35% 20% 15% 15% 15% 100% ——

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员工绩效考核表

员工绩效考核表

员工绩效考核表姓名考核时间所属部门岗位分数第一部分：公司考核方法违规条款违规内容扣减分数参考标准总分第二部分：工作态度及综合素质考核项文字说明评分理由参考标准第三部分：考勤病假事假总分参考标准第四部分：学习进步类目分数第五部分：加班加班时间加班天数分数

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施工员绩效考核表

施工员绩效考核表

施工员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任说明：本表格适用于对一般行业施工员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，标准。被考评对象部门考评负责人考评时间至权重（分）指标具体内容及定义考核项目细分指标/关键指标施工方案编制 5 施工方案编制与施工组织按公司要求制定具体的施工组织方案（技术方案），且得到项目经理认可。（具体包括施工总体目标、文明施工规划布局、进度安排、技术管理、质量管理、安全管理等）施工组织与协调 5 熟悉并掌握技术交底书，合理编制各单项工程进度计划及人力、物力计划；并协助项目经理组织开展各项学习活动、会议，包括技术交底书培训学习，并负责班组指挥、工序协调、人员调度、协助项目验收等，做到合理安排、科学引导、保证进度，顺利完成本工程的各项施工任务。工作进度总结与汇报 5 按照计划与要求执行各阶段工作，定期进行阶段性工作总结与汇报，并及时针对问题进行改进。项目进度管理工程项目达成率 5 工程项目达成率=实际完成工程量÷计划工程量×100％项目完成及时率 5 项目完成及时率=及时完成工程量÷计划工程量×100％质检及时规范 3 质量检查及时、规范，做好施工记录。（主要指合理设置项目部质检员，并对每道工序进行质检。）材料及设备合格率 5 材料及设备合格率=质检合格批次÷质检总批次×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准）工程项目验收合格率 5 工程项目验收合格率=合格工程数量÷已完成总工程量 ×100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部门质检结果为准）质量事故及处理 5 要求质量事故为零。发生质量事故一次扣5分，发生质量事故没有按规定及时上报或者处理不当，扣10分。材料消耗费用控制率 5 材料消耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划材料消耗费用×100％经营费用控制率 3 经营费用控制率=实际经营费用÷预算经营费用×100％。（主要包括人员费用、差旅费、办公费、设备费、维修费等。）沟通活动 2 定期或者不定期举行工作例会、沟通会议、报告会议、问题协调讨论会等等，并及时解决各项问题。内外部关系协调 5 与公司内部各部门以及外部合作机构保持良好关系，并及时有效的协调并解决问题。项目质量管理项目成本管理项目沟通管理 3 培育、指导、考核施工班组成员，且各成员对该部门的工作氛围、领导风格、领导支持等（侧重于安全培训、施工辅导、职业健康关爱、考核改进等）具有较高的满意度。资料整理的及时性及准确性 2 对项目部所有文档资料（包括工作报表、会议纪要、采购数据信息、质量检查表、财务数据、合同、人事档案等）进行分类整理，要求做到资料分类准确、资料完整、数据信息准确无误。信息传达的及时性及准确性 2 按照公司管理制度及时、准确把工作报表、材料申请表、质量检查表、财务数据报表、合同等重要资料和信息进行汇报或者总结反馈。 HSE管理体系 2 建立健全完善的职业健康安全与环境管理体系，定期检查、不断改进。 5 零安全事故。出现一次安全事故，此项配分为零分，最多扣 20分。 5S管理（或者现场管理、文明施工等等） 3 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作，5S检查成绩达标或者评优成绩突出。项目目标达成情况（综合） 5 是否完成项目计划目标，具体包括项目生产或者经营业绩任务、质量目标、成本控制目标、营业收入指标、利润指标。财务效益 5 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能力。例如利润率、财务内部收益率、投资回报率、速动率、应收账周转率、收入增长率。（具体应根据实际需求进行指标的选择）社会与环境效益 2 主要指项目为社会、环境等创造的附加价值。客户满意度 3 依据客户满意度调查结果评价，需达95%以上。若出现客户投诉，一次扣1分，最多扣5分。知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。项目团队管理施工班组成员满意度信息管理 HSE管理（职业健康安全与安全（例如施工安全）环境管理）项目成果知识、技能与品质合计出勤扣分 0.5 0.5 处罚扣分评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。评语及建议依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退任年职月日至年月日自评人签名：他评人签名：日期：日期：签名计算、等级评价、任意设置等级）权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均值指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要的等级职务综合得分 86.17 填表时间等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较考评得分（取差40%；很差20% 平均值）备注区间数值（自标准值动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分同事评分领导评分 4.00 4.00 4.00 4.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 3.00 4.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 4.33 3.00 2.00 3.00 2.67 5.00 4.00 5.00 4.67 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 3.33 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.33 3.00 4.00 5.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 84.00 84.00 89.00 85.67 奖励加分 1.5 C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下月日综合得分 86.17 领导签名：考评负责人签名：日期：日期：等级 E D C B A

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员工绩效考核系统

员工绩效考核系统

员工绩效考核系统序号内容序号内容 1 公司平衡计分卡 7 员工任务绩效考核模型 2 部门平衡计分卡 8 员工关系绩效考核模型 3 部门考核模型 9 员工目标管理考核表 4 部门绩效考核标准 10 管理层关系绩效考评表 5 考核标准示范表 11 普通员工关系绩效考评表 6 部门绩效考核评价表 12 绩效指标汇总 1/9/2023 15: 内容任务绩效考核模型关系绩效考核模型目标管理考核表层关系绩效考评表工关系绩效考评表绩效指标汇总 1/9/2023 15:29 XXXX公司战略发展目标（基于平衡计分卡）类别企业目标主要指标 40 40 30 30 20 20 战略 10 目标 0 策略计划 2003 2004 销量稳定增长 2005 （万吨） 1200 1200 800 800 股东 400 回报 0 400 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户需求 2005 （万元） 80% 70% 2003 2004 90% 2005 客户满意率逐步提高过程控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低学习创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量年度客户满意度年度不良产品率年度员工满意度部门平衡计分卡公司战略发展目标一致显性业绩关联 “公司对设立该部门的第一要求是什么？” 目标基本职能 “本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？ ” 目标评估指标评估指标计划部门绩效绩效管理 “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？ ” 计划目标学习与创新 “要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？ ” 目标评估指标计划评估指标计划部门主基二元考核模型奖主要绩效绿色 —— 优秀区励优秀线不奖基本职能不罚绩效管理区域学习创新黄色 —— 一般区基本要求线惩罚基础绩效红色 —— 改善区基本原则：主要绩效：包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。部门绩效考核标准表 2003年部门：考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现最重要的工作目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成部门的基本职能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那些绩效管理工作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。部门绩效考核标准表部门：行销部年考核角度指标名称销量显性业绩边际贡献逾期30天应收帐款额我们如何实现最顾客取得力重要的工作目标顾客满意度调查？销售计划准确率应收帐款周转天数吨粉可控销售费用基本职能单位吨计算方法或评价依据评价权重周期大分％小分评价标准计分方法月 40 20 按月度滚动计划每相差5％加/扣1分万元计划销量（250-60）元/吨月 30 15 与实际边际贡献对比每增加或下降20万元加/扣2分万元逾期30天以上的应收帐款月 10 5 15万元超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分面粉销量，统计表 50 ％本季新发展个数及销量，年度累计情况季 6 3 新客户数及其销量无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分％由销售部门每季定期调查，做出评估季 4 2 此项工作开展与否此项工作开展与否得/扣2分％实际销售量/计划销售量月 10 5 90-110％超范围每2％扣1分天月末应收帐款余额/本月销售收入30 月 10 2 35天每超2天扣1分月 10 2 32元/吨每超1元扣0.5分元/吨可控销售费用/面粉总销量客户维系率％（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数月 10 2 98% 每降1％扣0.5分产成品周转天数天月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 2 综合评价，如范例非常差，扣1分价格行情指数评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据月顾客关系综合评价评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通季 10 20 滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分％对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分市场分析％每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析月 10 2 是否分析及分析深度不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。存在问题扣0.5分，严重扣1分环境卫生评价办公区、卫生区及员工衣着容貌月 5 1 总经办负责组织检查安全办公评价无事故、存在隐患、及时整改月 5 1 安全生产委员会组织检查有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分绩效管理业代对客户的拜访次数人次业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数人次行销部副经理以上人员对客户的拜访人次季 10 1 6-20次低于6次扣0.5，低于4次扣1分促销手段评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分广告支持评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价销售计划编制的及时性和合理性月业务代表管理及信息反馈评价参见业务代表管理办法销售中心服务质量评价销售中心之评审、开票、收款环节我们要展开那些宣传品支持绩效管理工作？销售计划编制不合格记录数付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分月 5 0.5 自评+市场反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 自评+相关部门反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 5-10笔超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度评价参照ISO9000体系文件季 10 1 品管部体系办评价日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分部门管理费用评价财会费用明细月 10 1 超标费用合理性及金额费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价劳动纪律评价检查评价员工考勤、遵章守纪等情况月 10 1 总经办人事科检查、记录存在问题扣0.5分，严重扣1分季 20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分评价统计员工建议数量及采纳情况季 20 2 自评，分为非常优秀(有实没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化评价对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价季 20 2 评价对业务流程的改进和创新季 20 2 评价内部激励机制、授权程度以及团队意识等季 20 2 员工满意度学习与创新笔 5 10 员工建议数及采纳情况员工学习与培训我们如何持续保持变革和提高的重要流程改进情况能力？激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分例)、一般、无变化总经办人事科调查、统计其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求评价月 5 100 5 2、临时任务评价月 5 100 5 3、评价 0% 0% 4、评价 0% 0% 计分总计主管领导： 100 100 部门经理：总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分发展战略：年度目标：部门绩效考核评价表部门：考核角度显性业绩我们如何实现最重要的工作目标？基本职能我们如何完成部门的基本职能？年度： 2003年指标名称单位分值标准结果差异值月份： 1月简要说明计分下月计划绩效管理我们要展开那些绩效管理工作？学习与创新我们如何持续保持变革和提高的能力？其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、评价 2、评价 3、评价 4、评价计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门主管：员工目标管理（MBO）模型上级工作程序下级提议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权沟通促动因素员工关系绩效评价模型中层管理者直接上级（S层）外部关系被考核者【自评】同级同事客户、供应商直接下级普通员工二次评价（J、E层）观察了解直接主管被考核者【自评】员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价序号绩效目标权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计完成期限考核标准实际完成情况评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。二、与所在组织的绩效考核关联组织名称得分权重 20% 0 关联后得分注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。三、重大事项加、减分序号典型事项说明加、减分加、减分小计 0 1 2 3 总评得分如可行，给出评价等级注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。四、员工目标完成情况定性评价及改进计划完成情况定性评价绩效改进计划优点：不足：有待改进之处改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认签名被考核者：考核者：考核确认签名被考核者：考核者：评估期年季 XXXX有限公司管理层关系绩效评价表姓　名类别部　门岗　位考评项目 D（不满意）项目描述 3 2 1 C（勉强） 3 2 1 日　期 B（满意） 3 2 A（很满意） 1 3 工作量是否满负荷大大低于平均工作量工作完成的快慢程度不能按时完成，工作拖拉懒散、粗心，可避免的错误经常出现只能照章行事，需不断督促工作不细心，偶尔出错工作大体满意工作质量上乘，且知错即改日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且竭尽所能并勇于承担责任有责任心与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或与他人协调无间，顺利完成工作协助别人开展工作纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律提示、要求下能够遵守纪律和规章能自觉遵守各项纪遵章守纪，并教育、影响他人律与规章专业知识岗位必需专业知识的掌握程度对岗位相关专业知识基本掌握掌握岗位相关知识专业知识丰富，能融会贯通，并能灵活运用工作方法解决问题的形式、途径自我约束差、时常出现违纪现象岗位必需及相关的专业知识掌握甚少单一、呆板，方式不合时宜能正确开展工作，但效果一般方法得当，富有成产生理想效果效基本无经验可谈具备一些简单经验善于积累各方面判断力都很一般只能判断一些简单事物、现象工作经常半途而废无特殊原因可以完成工作具备综合分析、判断的能力，对工作判断迅速、准确且富有远见卓识有所帮助想方设法完成本职很有耐心和毅力，工作持之以恒工作工作中始终处于被动局面虽不影响工作，但沟通不够主动协调、沟通方法得善于协调与沟通且卓有成效当手足无措、慌张，遇事无主见无全局意识，孤立、片面看待问题偶尔出现处理不当的情况可以面对突发情况临危不乱，处事果断，且能正确处理全局观念不浓，工作不系统无计划能从系统、全局出顾全大局、考虑周到，变零散为系统发看问题、做事情工作数量工作工作速度业绩工作质量主动性工责任感作态度协作性工作经验判断能力坚韧性管理协调沟通能力应变能力系统性工作是否正确、清楚、完全无详尽指示、无人监督下的工作能力承担责任，而不是设法逃避由工作实践积累的知识或技能对事物、现象的甄别与断定的能力工作是否持之以恒处理公共关系能力、交际能力如何对突发事件的处置是否能从全局着手观察、解决问题低于平均工作量工作量饱满有时不能按时完成能按时完成工作超出平均工作量积极主动，经常提前完成工作任务阅历丰富创造性是否有新意无创造性可言有追求改革的意识经常改进工作组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺带领员工圆满完成有组织、有条理，员工积极性高工作识才育人识人才、重培育意识淡泊，没有采取任何行动观念认同，但不太愿意多方培育下属能判断下属能力，尊重人才，不断引导员工进取、成长并设法挖掘其潜能学习能力接受新知识的速度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有学以致用，改善业绩提高个性性格特征特征创造性很强且效果优异 2 个性特征业余爱好评考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 分评语考评人：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。限公司绩效评价表 A（很满意）考评 1 超出平均工作量积极主动，经常提前完成工作任务工作质量上乘，且知错即改一直主动工作且工作有计划竭尽所能并勇于承担责任与他人协调无间，顺利完成工作遵章守纪，并教育、影响他人专业知识丰富，能融会贯通产生理想效果阅历丰富判断迅速、准确且富有远见卓识很有耐心和毅力，工作持之以恒善于协调与沟通且卓有成效临危不乱，处事果断顾全大局、考虑周到，变零散为系统创造性很强且效果优异有组织、有条理，员工积极性高尊重人才，不断引导员工进取、成长学以致用，改善业绩 —— C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = —— XXXX有限公司员工关系绩效考评表姓　名考评类别项目工作数量项目描述工作量是否满负荷工作工作完成快慢的业工作速度程度绩工作质量主动性工作是否正确、清楚、完全无详尽指示、无人监督下的工作能力是否能自发工作，能否主动承担责任工责任心作态与他人在工作上度协作性的协作程度 3 2 1 3 2 1 3 2 1 大大低于平均工低于平均工作量工作量适当作量日　期 A（很满意）自我主管经理 3 2 1 考评考评考评工作量较满工作拖拉，经常有时不能按时完基本能按时完成很快，经常提前不能按时完成成工作完成工作任务懒散、粗心，可常出错或暴露问工作大体满意避免的错误频繁题，工作不细心工作保持正确且知错即改只能照章行事，日常无需指示，主动从事改进需不断督促新任务需督促主动工作，自动增加额外工作敷衍，经常推卸责任心一般，能有责任心，尽可任劳任怨，勇于自动自发工作能完成份内工作承担责任个人主义严重，应他人要求或必常争取他人合作与他人协调无间不肯与他人合作要时才与其合作或协助别人开展，顺利完成纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律自我约束差、经严格要求下能够基本能够遵守纪能严格、自觉遵常出现违纪现象遵守纪律和规章律和规章守纪律与规章专业知识岗位必需专业知识的掌握程度岗位必需的专业掌握岗位相关知对岗位相关专业专业知识丰富，知识掌握甚少或识，并能灵活运知识基本掌握能融会贯通肤浅用工作技巧解决问题的形式、途径单一、死板亟待提高合理、灵活、多善于走捷径，且变可达最佳效果无经验可谈简单经验善于积累工工作经验由工作实践积累的知识或技能作能力理解能力对意图、事物、事件的理解程度阅历丰富能快速理解并做对很多事物不能点拨、交流后才基本上能够独立出相应的评价或正确理解能理解理解与判断回应坚韧性工作是否持之以恒工作经常半途而勉强将事情做到能够坚持完成工坚韧不拔，有较废最后作强耐力表达能力以口头或文字等形式表达意思辞不达意能基本描述事项很少主动学习能学习工作所需主动学习，能力学以致用，改善的知识技能有提高业绩接受新知识的速学习能力度、方法、积极性个性特性格特征征业余爱好评分部　门岗　位 D（不满意） C（勉强） B（满意）能准确实现沟通口语流利、文笔交流流畅 ———— ———— 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 分考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评语经理：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质一、财务方面：成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额 2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量 4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率 5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用 6、其他财务指标产销率分部门费用明细计算方法或评价依据略一、财务方面： 1、评价经济效益指标单位成果度量评价主要责任周期部门略略次要责其他相关评价计算任部门部门部门略略略备注略二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度 1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率 2、客户维系力客户流失数成果度量客户维系率 3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本 4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率 5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张 1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间 2、顾客关系顾客关系综合评价绩效驱动对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉包装形象促销手段广告支持宣传品支持绩效驱动产品诉求点（三）内部顾客服务成果度量 1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理 2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性三、内部营运流程：（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度成果度量新产品设计质量 BET(收支平衡时间）（二）营运流程 1、采购环节采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率成果度量原料价格指数车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度 2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度 3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例 4、检验环节一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成果度量成品合格率 5、销售环节销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例成果度量滞销产品比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长： 1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率 2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力 3、激励、授权、整合度员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效绩效驱动

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总办秘书月度绩效考核表

总办秘书月度绩效考核表

总办秘书月度绩效考核表部门：总办序号 1 岗位:总办秘书核心项目 1、工作计划完成程度起草总经理各项经营 2 、管理执行方案和计划审核公司各店面工作 3 计划、总结和方案姓名：考核期限：衡量指标权重考核标准第一周 5分一项扣1分第二周 5分一项扣1分第三周 5分一项扣1分第四周 5分一项扣1分规定时限 20分每次扣2分规定时限 10分每店扣1分 4 监督、检查公司各项决议落实情况公司决议落实 20分每店扣2分 5 总经理文件、资料、档案管理文档管理 10分每次扣1分 6 上级指令问题反馈时间 10分一次扣1分 7 服务满意度各店投诉 10分每店扣1分年月日至年月合计得分 11 被考核人签字签名考核小组成员日期签名：日签字备注：等同经理待遇，绩效工资标准元/月。签名：总办秘书月度绩效考核表考核期限：年月日至年月日考核标准的定义/公式数据来源完成情况自评得分上级主管评分未完成一项扣1分，以此类推未完成一项扣1分，以此类推未完成一项扣1分，以此类推行政办未完成一项扣1分，以此类推在规定的时限内，未完成总经理的各项经营、管总经理理执行方案和计划一次扣2分，以此类推在规定的时限内，未完成各店面工作计划、总结和方案审核和未及时反馈汇报一次扣1分，以此总经理类推每月有一店公司决议落实不到位扣2分，以此类行政办推每月有一次文件、资料、档案的管理不合格扣1 分，以此类推总经理上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以此类推总经办每月有1店投诉扣1分，以此类推营运部合计得分合计得分考核小组成员考评组长签名日期最终得分日期

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员工绩效考核评定表

员工绩效考核评定表

员工绩效考核评定表（XX岗）姓　　　　名分数: 考核期间～所属部门岗位 87.5 第一部分：公司考核办法　(权重45%) 违规条款违规内容扣减分数参考标准每处罚10元扣除1分。 45 总分第二部分：工作态度及综合素质　　(权重50%) 考核项文字说明评分理由分数参考标准计划执行力 (30%) 独立按计划完成工作独立按计划完成为80分以上，按计划完成为60~80分，延迟为60分以下。工作主动性/服从性(20%) 工作积极、主动积极、主动完成工作为80分以上；按要求能完成工作为60-80 分；经催促后后可完成工作为60分以下敬业精神/责任心 (2０%) 责任心强工作效率(工作量饱满度)(１０%) 超额完成工作非常敬业，责任心强，工作严谨为80分以上；能达到要求为 60-80分，达不到要求为60分以下。以项目组内成员的平均工作分配量为基准，能超额完成为80分以上，能达到要求为60-80分，低于平均水平的为60分以下团队合作性(1０非常善于与项目组员良好沟通 %) 非常善于与项目组员良好沟通合作为80分以上；能基本达到要求为60-80分；不能与项目组员愉快合作为60分以下。解决问题能力（能够按领导的要求解决问题 10%）能够独立很好的解决突发事件80分以上；能够按领导的要求解决问题为60~80分；不能解决问题的为60分以下。总分第三部分：考勤　　(权重5%，由人力资源部门核实。) 病假事假总分 5 参考标准病、事假一次扣0.5分第四部分：学习进步　(权重5%，由人力资源部门核实。此部分内容为总分100分之外的加权分，有则加分，无也不扣分．包含获取证书、市级刊物发表文章、媒体新闻等) 类目 (此部分为技术能力、语言能力及其它培训相关项目) 分数（证书）加权分第五部分：加班　(权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由人力资源部门核实。每因临时任务需要加班1个工作日的加1分临时任务加班天数加权分第六部分：帮助他人解决问题　(权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由部门经理负责核实。帮助他人加分考评人签字：被考评人签字：

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绩效分析

绩效分析

目标任务完成任务提成实际人员 1% 24% 40% 35% 绩效考核表部门员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七员工八员工七目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 1000 800 600 400 200 0 目标任务完成任务提成员工一 Column E 1000 930 840 Column F Column G 870 750 600 500 员工一完成进度员工二 720 0 实际人员 550 员工二 700 650 450 员工三 430 员工四员工一员工二 Column E Column F 员工三 Column G Column H 员工四员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 完成进度 700 650 430 员工四 Column E Column F Column G Column H 2500 3000

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财务总监绩效考核表

财务总监绩效考核表

销售总监绩效考核表被考核人：考核项目考核内容职务：日期：考核标准评分标准每月销售任务达成率每月销售目标达成率完成每月销售目标的80% 客户拓展数量每月新开发客户的数量完成每月销售目标的80% 销售回款率每月销售回款到账情况到账金额销售数据库的建设销售数据的收集、数据库龄延误客户档案开发、管理与客户关系维护客户档案开发、管理月客户关系维护零延误客户保有率人才培养能力对下属职员的发展指导、规划以及机会供给的意识与能力执行规划组织管理能力在管理过程中的组织协调、资源调度和整合的意识与能力态度及责任心工作中表现良好的工作态度和敬业精神公司规章制度执行制度执行情况、违规记录完成数据建设的80% 协调能力工作态度执行力得分 40分完成率 100% 10分完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 5 30分完成率 =100% 8分完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分完成率 ≥60% 6分完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 2 0分完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 优秀良好合格较差极差 5 4 3 2 0 优秀良好合格较差极差 5 4 3 2 0 优秀良好合格较差极差 5 4 3 2 0 优秀良好合格较差极差财务总监绩效考核表被考核人：考核项目职务: 考核指标主要职责任务绩效周边绩效能力绩效日期：指标说明财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道、审计管理、分部门管理工作目标财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的成本进行控制、分管部门人员管理税收事宜税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方关系其他负责定期经济分析；财务软件的使用培训、维护；标准内的报销审核；建立相关指标台账，进行财务分析，并负责相关检查、培训、指导工作责任心尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤记录，没有不合理缺席工作态度主动服从上级的工作指示或任务安排；在无监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出发，以公司利益为重团队合作公正地对下属员工进行考核，年度重点工作完成情况；支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系参与和支持团队工作，推进团队目标的达成周边合作认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根据公司规则，合理满足相关部门的合作需求；合作态度愉悦、友善知识掌握力具备充分的读写和计算机方面的知识，有一定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的业务知识执行力按时保质量完成工作任务，能够随机应变，充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善用，人尽其用理解力能充分理解并把握重点，善于接受新事物心领神会，能正确推测言语不能表达的意思。对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力求弄通评分标 A 10 能力绩效总分技能掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能及时发现并纠正错误判断力明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善于把握时机作出判断。具有客观公正的见解表评分标准 B C 8 D 6 4

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采购年度工作情况绩效考核表

采购年度工作情况绩效考核表

年度工作情况年度考核评价（考核对象：采购主管、采购员）工作岗位：采购员岗位人员：考核时间：一、关键绩效指标考核（66分）序列考核项目（权重）考核内容评分规则/标准资料来源目标值 1 新开发供应商数量（12 当月开发供应商数量分）采购 3 每增加1家，得分加10% 每减少1家，得分减 10%；最低减至50% 2 订单处理时完成物痪采购的平均时间间（7分）采购 ≦5天每增加1天，得分加10% 每减少1天，得分减 10%；最低减至50% 3 采购完成率完成采购单项次/采购总项次数（7分） 100% 采购 98% 每增加0.5%，得分加10% 每减少0.5%，得分减 10%；最低减至50% 4 采购出错频错误采购次数次（10分） PPC-计划 ≦3次每减少1次，得分加10% 每增加1次，得分减 10%；最低减至50% 5 原材料交货批次合格率合格批次/交货批次100% （12分）品质-IQC 97% 每增加2%，得分加10% 每减少2%，得分减10%；最低减至50% 6 原材料交期批次及时率及时批次/交货批次100% （12分） PPC-计划 96% 每增加2%，得分加10% 每减少2%，得分减10%；最低减至50% 自评同级上级得分上级得分上级得分 7 二、本年重要交办事项完成情况考核（10分）序号 1 考核项目（权重）考核内容上级交办事项（10分）按要求时间内完成资料来源目标值评分规则/标准经理老板按时完成每延迟1次扣两分自评 2 三、综合素质考核（24分）考核项目（分值）熟悉本专业的专业知识、技能、工作要求和程序（1分）专业知识及学习能规范完成工作报表及报告（1分）力（3分）学习能力强，专业知识和综合素质有不断提升（1分）给予下级（属）及时的激励，获得下属的尊重和肯定（1分）领导能力（3分）公平公正，有效分配工作，并授予下级（属）相应的权利和责任（1分）有效监督工作，下级（属）犯错能主动承担相应的权利和责任（1分）能够将公司的战略细化为本部门的具体目标，制定的工作目标和完成期限明确且可行性强（1分）组织协调能力（4 有效地制定工作计划并准确确定完成各项工作所需的资源（1分）分）根据工作的轻重缓急合理安排并有序地展开工作（1分）能有效协调组织内外的关系，顺利达成工作目标（1分）对出现的问题迅速地做出为准确的判断（1分）判断决策能力（3 做出决策的同时能够考虑到其它可能的后果（1分）分）见微知著，对隐患立即采取行为，防患未然（1分）自评同级对自己的工作及本部门员工的工作要求严格，能主动对自己的工作失误承担责任（1分）工作责任感（3分）能积极提出合理化建议并具可行性（1分）有较强的成本意识，能有效控制各项经费（1分）全勤并自觉遵守和维护公司各项规章制度（8分）无迟到、早退，有病事假不超过2天，并能遵守公司规章制度，但需要有人督导（6-7分）纪律性（8分） 1次以上迟到、早退，有病事假2∽5天，但上班后工作兢兢业业（4-5分） 1次以上迟到、早退，有病事假2∽5天，未刷卡1次纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（2-3分） 2次以上迟到、早退，有病事假超过5天，未刷卡3次，经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（1分）自评分数：同级分数：被考核人签署：评定得分：评分说明: 1.评分采取缺失项扣分制，扣完为止；上级分数：评定人签署： 2.评定得分的公式＝自评分数10%+同级分数10%+上级分数80%； 3.在绩效考核中有弄虚作假夸大绩效者,取消当年考评资格.

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