一般员工绩效考核表（通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际 操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征、业务特性，适当调整考核指标内容及其权重。（具体应结合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能（20分） 业务技能（25 分） 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识、业务知 识、关联知识）。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏 灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找 出故障原因，从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行，并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能（25 分） 品质与态度（ 20分） 工作绩效（35 分） 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加 公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限 之内完成上级交付的工作，主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令，出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名： 日期：
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公司员工加班管理制度
内部文件 公 司 员 工 加 班 管 理 制 度 编 号： 版 本： 审 核： 批 准： 公司员工加班管理制度 一、 目的： 批准日期： 内部文件 1.为规范公司员工加班的管理，提高工作效率，在正常的工作时间内努力完成工作任务。 2.劳逸结合，保护员工身体健康。 3.保证公司运营的有序进行，根据《中华人民共和国劳动法》、《劳动合同法》及相关法 律法规，结合本公司实际情况，特制定本制度。 二、适用范围： 1.公司非提成人员确因工作需要加班，适用本规定。 2.按提成制度结算的营销人员和不适用本规定。 三、加班的分类和程序： 1. 加班：指在规定工作时间外，因本身工作需要或主管指定事项，必须继续工作者，称 为加班。加班分为两种：即计划加班和应急加班。因工作岗位不能断续，需周末或国家法 定节假日继续工作，称为计划加班。正常工作日内因工作繁忙、临时性工作增加需要在规 定时间外继续工作，或休息日突发事件称为应急加班。 2. 计划加班员工应填写《加班申请单》(附表一)，经部门主管同意签字后，送交人事部审 核备案，由人事部呈总经理批准后，方可实施加班。 3. 特殊原因（下班之后因紧急事件加班，或休息日突发事件加班的） 可以事后补填《加班申请单》，并注明“补填”；非特殊原因一律 不得事后补填，否则不认定为加班。 四、加班原则： 1.效率至上原则： 公司鼓励员工在每天 8 小时工作制内完成本职工作，不鼓励加班，原则上不安排加 内部文件 班，由于部门工作需要必须加班完成的工作，按照加班审批程序进行。员工需有计划的组 织展开各项工作，提高工时利用率，对加班加点从严控制。确因工作需要加班或值班，才 予批准。 2.加班时间限制： （1）一般周一至周五工作日内，因工作需要每日加班不超过 4 小时的不算加班； （2）每月累计加班一般不应超过 36 小时，超过 36 小时按 36 小时计算。 3.健康第一原则： 在安排加班时，必须结合加班人员身体状况，对加班频次、时间长短及与正常上班时 间的间隔做出合理安排，保证员工的身体健康。 4.调休优先原则： 员工加班后，原则上优先安排调休，确因工作需要无法调休的，计算加班费。 5.怀孕七个月以上（含七个月）或处于哺乳期（即产假结束后至婴儿满一周岁）内的女职 工，公司不安排其从事夜班劳动（当日 22 点至次日 6 点之内从事的劳动和工作）或加班 加点。 五、 加班认定： 1.只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班： ① 在正常休息时间和节假日内工作不能间断，须连续作业的； ② 发生有可能造成较大负面影响，需要紧急处理的； ③ 为完成公司下达的紧急任务的。 2.公司所有员工按公司规定在国家法定节假日（元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、 十一）继续工作均算加班。 3.值班不属于加班，对被安排值班的员工。（值班是指公司为临时负责接听、协调、看门、 防火、防盗或为处理突发事件、紧急公务处理等原因，安排有关人员在公休日、法定休假 日等非工作时间内进行的值班，它一般不直接完成工作任务。 ） 4.有下列情况之一者，不认定为加班： （1）由于正常工作任务未按要求及时完成而需延长工作时间或利用公休日、节假日完成 的； （2）在正常工作日因接待公司客户延时工作的； （3）延长工作时间处理日常工作 4 小时以内的； （4）开会、培训、应酬、出差的；出差补贴政策另计； （5）正常工作时间以外参加公司组织的公共活动的。 5.周一至周五加班算平时工作日加班，周六周日算公休日加班，国家法定节假日加班算节 假日加班。周一至周五下班时间后接到新任务算加班，因个人原因导致工作时间内不能完 成任务而需延长工作时间的不算加班。周一至周五因公司需要延长工作时间 4 小时内原则 上不算加班。 六、 加班补偿： 1.加班调休 内部文件 （1）员工加班后除法定节假日外，一律安排调休，尽量在适当时间安排员工调休。 （2）员工有权要求将加班时间累积到一起调休，但调休时间最长原则上不得超过三天。具 体调休时间由员工领导安排。 2.员工确因工作任务繁忙不能调休的，按《劳动法》规定支付加班补贴。 （1）加班费的计算基数 加点工资=基本工资/月计薪天数/8×延时加点工时×1.5 倍 公休日加班工资=基本工资/月计薪天数/8×公休加班工时×2 倍 法定节假日加班工资=基本工资/月计薪天数/8×法定加班工时×3 倍 （2）加班费的计发比例 a.平时工作日加班：每小时按员工小时工资标准的 1.5 倍计算； b.公休日加班：安排劳动者工作又不能安排补休的，每小时按员工小时工资标准的 2 倍计 算； c.国家法定节假日加班：每小时按员工小时加班工资标准的 3 倍计算。 3.下列人员（除法定假日加班工作）原则上不享受加班费： （1）中层以上员工 （2）临时工人、司机、实行业绩提成工资的员工因工作情形有别， 其薪资给予已包括工作时间因素在内以及另有规定，故不报支加班费。 七、 执行原则： 1.公休、法定假日加班时作息时间与正常工作日相同。 内部文件 2.加班人员必须记录好当日《加班工作内容记录》，并于加班结束后的两天内提交给人事 部，无加班日志者其实际加班视为无效。相关负责人应切实负责加班申请的审批，如果发 现弄虚作假，谎报加班出勤者一律严惩。 3.在监督检查过程中，如发现加班人员、频次、时间安排不合理，公司责令有关部门限期 改正，并对主要责任人予以批评。 4.为获取加班补偿，采用不正当手段（如“正常工作时间故意降低工作效率”、“虚增工 作任务”等）取得加班机会进行加班者，一经发现并核实，公司有权取消加班补偿，并处 以一定数额罚款。 附表： 《加班申请单》 《加班工作情况记录表》 加班申请单 申请人 加班类型 [ ] 平常加班 加班日期 [ ] 休息日加班 年 月 [ ] 法定假日加班 日 加班原因： 加班时间从… 至… 直接上级： 总加班时数 总经理签字 ： 人事部签收： 备注：审批流程：加班前一天员工填写加班申请单---领导签字---两日内交人事部备案。 加班申请单 申请人 加班类型 加班日期 [ ] 平常加班 [ ] 休息日加班 年 月 [ ] 法定假日加班 日 内部文件 加班原因： 加班时间从… 至… 直接上级： 总加班时数 总经理签字 ： 人事部签收： 备注：审批流程：加班前一天员工填写加班申请单---领导签字---两日内交人事部备案。 加班工作情况记录表 姓 名 所属部门 日 期 加班时间 加班原因： 内部文件 加班工作情况及内容： 证明人
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公司食堂管理办法
公司食堂管理办法 第一条、总则 1、为加强公司食堂的统筹管理，做好后勤服务工作，保证员工就餐 质量，特制定本办法。 2、本规定包括食堂财务预算及物品管理、进货管理、炊事器具安全操 作管理及员工就餐管理。 3、本制度适用于公司职工食堂及全体员工。 第二条、食堂财务预算及物品管理 1、按公司规定的员工餐饮标准执行。 2、食堂的一切设备、设施、餐具、厨具均要建立物品台帐，要专物 专用，不得擅自挪作他用，不得擅自向外出借、出售食堂物品。 第三条、食堂炊事器具安全操作管理 1、 厨房人员必须了解各种炊事器具和设备、设施的使用方法，否 则不得使用。 2、所有电源开关不准用湿手开启，以防触电事故发生。 3、电动炊事器具、设备要经常检查，在通风、干燥处放置。 4、食堂操作间严禁闲人进入，以确保安全。 5、每日下班时必须保证人走火灭，以防火灾发生。 6、每日下班时必须检查餐厅所有门窗，所有电源是否关闭，以确保 公司财物安全。 7、厨房电器应爱惜使用，发现问题应及时断电，迅速向行政部报修， 并协助维修。机器绝不能带病使用。 第四条、食堂卫生要求 1、食堂在加工食品时，要做到生进熟出。 2、食堂必须配备防蝇、防尘、通风、废弃物存放和清洗消毒、洗手设施。 3、食堂人员必须是健康、无传染病者，每年按照防疫部门要求进行 定期体检，取得健康证后方可上岗。 4、管理人员必须每天进行食品质量检查工作，并做好纪录。 5、腐败变质，油脂酸败，霉变、生虫、污秽、混有异物或感官性状 异常的食品不得加工供应。熟食品和生食品分开存放。 6、食品必须烧熟煮透，供应的熟食品应在备餐间内存放和供应，不 得供应生食水产品。 7、食品分类、分架、隔墙离地存放，做好先进先用。 8、接触食品的容器、工具用后应及时清洗干净，妥善保管。接触生 熟食品的容器和工具要有明显标志，严格分开。 9、经常保持食堂和餐厅的环境整洁，清洁用工具不得与食品同池清 洗。垃圾箱和泔脚桶要加盖，并定期清理。 10、食堂工作人员应做好个人卫生，上岗前和便后应洗净双手。 11、非食堂有关人员，禁止进入食堂操作间。 第五条、食堂原材料供应管理 1、由公司行政部后勤负责人安排伙食原料采购供应。每月终了由行 政部、财务部对厨房库存进行盘点（如遇节假日顺延）。行政部建立月报表 及盘点表，每月汇总存档备查。 2、所有原材料进入时由行政部会同财务部进行品检及验收。 3、如出现 10 日内价格连续超出市场平均价格、原材料质量累计 3 次不合格、数量累计 3 次不足；供应商供货不及时等不良情况，要求供应 商整改无效，行政部须酌情更换供应商。 第六条、员工用餐标准、时间、地点。 1、员工就餐标准按照公司标准执行。 2、用餐时间 18:30； 早 餐 ： 7:20—8:30 ； 午 餐 ： 11:30—12: 30 ； 晚 餐 ： 17: 40— 夜餐：23: 00—00:00 3、用餐地点：公司所有员工都须在员工食堂就餐。门卫值班人员可提 前 15 分钟到食堂用餐。 第七条、员工就餐纪律 1、员工就餐时须保持良好的就餐秩序及餐厅卫生，保持地面清洁， 就餐后的残物、牙签、纸巾等杂物不能随地乱丢，须倒入指定的垃圾桶内， 并把餐具按指定位置分类累放整齐。 2、员工就餐时须保持安静，文明礼貌，不得大声喧哗影响他人就餐。 3、员工就餐以吃饱为原则，不得剩饭、剩菜，避免浪费；严禁将饭菜 打包带出厂。 4、在食堂用餐人员一律服从食堂管理和监督，严禁在食堂吵架；用 餐人员须爱护餐桌、餐椅、餐具，如有损坏须照价赔偿，故意损坏的按照价 值的 5 倍赔偿。 第八条、员工用餐规定 1、食堂每日供应工作餐，驻厂员工供应三餐；行政班人员仅供应午 餐；生产部员工按排班时间提供早、中或中、晚伙食；夜餐一般不供应，除 生产部主管因生产需要，指定后提前 2—3 小时通知行政部门准备，并填 写加餐说明提交行政部备案。其他部门因工作原因需要加班的人员，由各 部门主管批准后通知行政部，同意后方可用餐。 2、厨师每天按固定行政班人员及生产部上报的员工用餐人数准备饭 菜量，每顿多计 3～5 人份量的饭菜，如有临时增加或减少 6 人以上的情况， 各部门主管必须在用餐前 2 小时通知行政部。 3、由于生产部人员上班时间大多为倒班制，故生产部除主管级别以 上的其他员工一律发放感应卡，刷卡用餐。厨师在员工刷卡后，打卡机屏 幕上正常显示了人名等资料，才能打饭给员工。 生产部普通员工用餐时间 均由主管自行通知，每周五生产主管将下周《生产部员工用餐表》交行政部， 行政部根据该表核对打卡机记录进行考核。凡用餐者就餐时间、就餐次数与 名单安排不符的（违规就餐），一律处罚 50 元/次。 4、若有因感应卡未带或损坏、遗失等情况而不能用餐的，各人自行 负责，公司将不另行补偿。厨师不得违规打饭，员工不得强行用餐，一经 发现，罚款 50 元/次；生产部门每周因特殊原因要调整用餐人员的，需在 本周终了向行政部提交调整就餐人员名单并附调整原因说明，否则这部分 就餐人员按违规就餐处罚。 次。 5、就餐感应卡在员工离职时须交还公司。遗失或损坏补办 20 元/张/ 6、就餐人员必须按规定时间就餐：临时外出的情况须及时提前通知 厨师留或不留饭。 7、在食堂用餐人员一律服从食堂管理和监督，严禁在食堂吵架；用 餐人员须爱护餐桌、餐椅、餐具，如有损坏照价赔偿，故意损坏的按照价值 的 5 倍赔偿。 第九条、外来人员用餐，由各部门负责人到行政部领取临时用餐感应卡； 并由各部门负责人刷卡后（有几人刷几次），来宾方可用餐。用完后填写 用餐说明即将卡归还行政部。 第十条、罚则 对于违反第三、四、七条规定的，处以 50～100/次的罚款，后果 严重、影响巨大的直至开除。 第十一条、本规定自 20xx 年 4 月 10 日起实施。本办法由公司行政的负责解 释，如有增删改之，由行政部报公司后负责增删改之。
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【薪酬制度】某集团公司绩效和薪酬管理体系（精美范本）
云南海诚实业集团股份公司 绩效和薪酬管理体系思路沟通 2023年1月9日 星 期一 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 2页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最 关键职能管理活动之一 21 世纪最值钱的是什么？ -------- 人才 2023年1月9日 星期一 人力资本 有形资本 成长 折旧 流动 不流动 互动性 被动性 自行解决问题 不能自行解决问题 高管理成本 低管理成本 高维修成本 低维修成本 高适应性 低适应性 低稳定性 高稳定性 30%-50% 的发挥 接近 100% 的发挥 难以测量 易于测量 再安置成本高 再安置成本低 版权所有 , 不得翻印 第 3页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司战略 公司战略 • 人力资源开发让公司人力 资源丰富起来 • 人力资源管理让公司员工 与公司目标一致起来 • 人力资源管理让公司员工 更有“力量” 职场如战场，企业如军队，道理大多相同。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 4页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要 工具 目 标 向 下 层 层 分 解 公司业绩 公司 目标 业 绩 向 上 层 层 实 现 部门目标 个人目标 2023年1月9日 星期一 部门业绩 个人业绩 版权所有 , 不得翻印 第 5页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 6页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是什么 绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 同时关注过程和结果 如何理解 引导员工行为 “ 绩效管理” 管理依据 2023年1月9日 星期一 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续 不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的 监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部 门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对 个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作 结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为 人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 版权所有 , 不得翻印 第 7页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标 及经营计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 8页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效不良的根源 经常被 忽略 •《基业常青》的启示 •中美的差异 •管理者应去做的事 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 9页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理是一个完整的循环 部 门 职 责 岗 位 职 责 绩效 计划 绩效 实施 绩效管理 循环图 绩效 反馈 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 •抽屉式管理 •俄罗斯铁矿的故事… •考核、流程和制度之外的东西 2023年1月9日 星期一 绩效 考核 版权所有 , 不得翻印 第 10页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四 个环节 1 绩效计划 • 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 • 双方共同制定计划－双方认可是重点 • 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 2 绩效实施 • 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 • 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 3 绩效考核 4 绩效反馈 2023年1月9日 星期一 • 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比 • 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 • 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 版权所有 , 不得翻印 第 11页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 1 、绩效计划阶段 管理者 员工 将组织目标和员工个人目标联系 起来，引导员工的行为朝着实现 组织战略目标的方向努力 明确了自己的工作目标和工作重 点，并了解上级对其工作成果的 期望 •员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 双 方 达 成 一 致 的 内 容 2023年1月9日 星期一 •员工的各项工作目标的权重如何？ •这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ •员工在完成工作时可以得到哪些资源？ •员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ •管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ •在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 版权所有 , 不得翻印 第 12页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 2 、绩效实施阶段 绩效过程中与员工沟通的内容 绩效实施过程中进行沟通的必要性 • 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预 期的轨道上运行？ 员工得知管理者对自己的阶段性评价 • 如何扭转员工偏离预期的绩效行 为？ • 哪些方面的工作进行得好？ 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信 息 • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作 目标和衡量标准做出调整？ 2023年1月9日 星期一 必要时管理者要对绩效计划进行调整 版权所有 , 不得翻印 第 13页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 3 、绩效考核阶段 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素 / 员工的成绩 －发现不足的地方 / 员工不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 14页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 绩效管理 绩效考核 • 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 管理过程的局部环节和手段 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善， 在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指 导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提 高的“双赢”。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 15页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核四大核心问题 如何对各层次的员工都进行考核？ …… 绩 效 考 核 核 心 问 题 如何确定考核指标？ 考什么？ …… 如何对指标进行量化？ 怎么考？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 2023年1月9日 星期一 谁考谁？ 版权所有 , 不得翻印 考核结果怎么用？ 第 16页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核 方法 类别 公司 / 总裁 考核工 具 BSC 管理人员（中 KPI 为 层以上） 主 员工 2023年1月9日 星期一 MBO 为主 考核者 董事会 考核概述 按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个 方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标 完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合 指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采 取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核， 关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公 司经营目标的实现。 直接上级 根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采 取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工 工作效率和效果的改进，促进部门 KPI 指标的达成。 版权所有 , 不得翻印 第 17页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期 人 员 类 别 高 层 中 层 基 层 考核方式 指标来源 考核周期 考核权重 分别评分 KPI 年度工作重点的 分解 半年 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 半年 20 ％ Y KPI 年度工作重点的 分解 季度 80 ％ X 态度能力 根据工作性质 季度 20 ％ Y MBO 岗位职责和部门 月度、季度工作 重点 季度 70 ％ X 基层员工态度能 力综合量表 季度 态度能力 2023年1月9日 星期一 30 ％ 版权所有 , 不得翻印 半年 / 季 度考核得 分 年度考核得分 =80%*X+20 %*Y ∑ 半年度总分 /2 =80%*X+20 %*Y ∑ 季度总分 /4 =70%*X+30 %*Y ∑ 季度总分 /4 Y 第 18页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 4 、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 对员工绩效结果达成一致 分析有待改进的地方 指出成绩和优点 绩效反馈 的目的 制定绩效改进计划 2023年1月9日 星期一 协商下一绩效周期的目标与标准 版权所有 , 不得翻印 第 19页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和 员工都有非常积极的意义 •公司经营目标得以实现的重要手段 公 •引导正确的员工行为 司 •为员工薪酬决策提供决策依据 •为员工晋升调岗决策提供决策依据 •为人力规划和培训提供决策依据 •塑造企业文化的重要手段 人 力 资 源 部 门 绩效 •有效促进公司和部门目标的实现 管 理 者 管理 •客观评价下属绩效 •促进员工自我职业发展 •帮助下属提升绩效 •公正的考核本身就是一种激励 •促进沟通 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 20页 员 工 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理遵循以下基本原则 • 系统原则 – 业绩考核是实现组织目标的管理工具 – 考核指标之间既互相联系又互相制约 • 透明原则 – 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 – 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 • 客观原则 – 考核依据是符合客观事实的 – 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 – 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 • 可行原则 – 考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 – 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 21页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效管理对管理环境的要求 • 企业有明确的目标 – 远景 – 长期目标 – 年度经营计划 • 被考核者职责明确 – 部门职责明确 – 个人职责明确 • 考核者具备正确的动机 – 客观评价被考核者业绩 – 帮助被考核者提升业绩 • 存在激励诱因 – 薪酬对被考核者有吸引力 – 有可期望的职业发展机会 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 22页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三 级绩效管理体系 示意 目标分解 职责分解 长远发展目标 公司宗旨和长远战略 2006 年发展目标 2006 年发展策略 三级绩效管 理体系 公司绩效考核 中心宗旨 中心职责 工作流程 各专项规划 按职责分解 管理者绩效 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 部门室责 按时间分解 部门月度工作目标 岗位职责 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 2023年1月9日 星期一 岗位工作目标 员工绩效考核 版权所有 , 不得翻印 第 23页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管 理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 隔级上级 审核 人力资源及行政 中心（子公司综合管 理部）进行协调 被考核者的直接上级 考核 相关部门 2023年1月9日 星期一 申 诉 结果 确认 被考核人 员或组织 版权所有 , 不得翻印 相关部门 第 24页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 25页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 公司整体作为被考核对象，总裁 董事会 年度考核，每年的 1 月 1 日－ 1 月 30 日完成上年度的考核 考核内容和方 法 采取平衡计分卡（ BSC ）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四 个方面进行综合评估 考核组织和流 程 人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、 考核目标设定和考核执行三大步骤 考核结果运用 公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 26页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 27页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方 面来评估组织的绩效 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 《商业周刊》 100 0 强中 55 ％企业 在进行经营管理 目标考核时使用 了平衡计分卡 内部管理的角度 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 28页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变 – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 – 一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的 • 根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整 • 不断创新、不断变化、敢于变化 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 29页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目 标和战略 提高净资产 回报率 财 务 提高企业盈 利水平 提高市场份 额 客 户 内 部 运 营 学 习 成 长 提高经销商 满意度 提高技术创新 水平 提高资产利 用率 控制合理的财 务结构 提高客户盈 利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能管理 水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高工作效率 持续提高员工 技能水平 2023年1月9日 星期一 创建企业文化 提高员工满意 度 版权所有 , 不得翻印 储备资源 第 30页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团 设计公司的业绩评价指标 示例 考核内容 方 面 权 重 财 务 60 考核指标 编 号 名称 考核内容 权重 方 面 权 重 考核指标 编 号 名称 权重 1 销售收入完成率 30 1 客户满意度 5 2 利润完成率 5 2 企业形象 5 3 净资产收益完成率 5 4 成本费用控制率 10 客 1 开工面积完成率 5 1 土地储备 10 2 竣工面积完成率 5 2 核心员工保有率 5 3 验收合格率 5 学 习 和 成 长 顾 10 5 6 内 部 管 理 15 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 15 3 4 第 31页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司的绩效管理流程 确定指标和目标 1 考核指标和目标设定 责任者 责任者 要点 5 经营管理中心 考核指标和目标审批 责任者 要点 2023年1月9日 星期一 董事会 对评价指标、目标值、 指标权重、量化办法进 行审批 经营管理中心 / 人力资源及行政中心 组织收集公司的各项业 绩信息 年终总结报告 责任者 就公司的考核指标、考 核目标及量化办法提交 董事会审议 要点 收集考核信息 责任者 经营管理中心 考核指标和目标提交审议 3 4 按格公司战略目标和年 度经营计划，设定考核 指标和目标 要点 2 执行考核 要点 6 总裁 在年终会议，总裁进行 年终总结报告 评价打分 责任者 要点 版权所有 , 不得翻印 董事会 根据经营管理中心提交 的业绩信息和总裁报告 对于公司业绩进行评价 第 32页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 示例 年度业绩考核得分（ F ） 年终奖金标准总额 90≤F≤100 *** 万 80≤F90 *** 万 70≤F80 *** 万 60≤F70 *** 万 50≤F60 *** 万 F50 0 •公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 33页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 34页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 副总裁、集团各职能中心总监、主管、子公司总经理、子公司部门经理 直接上级 副总裁、各职能中心总监、子公司总经理半年考核一次 考核周期 各职能中心主管、子公司部门经理季度考核，每季度结束后半个月之内 完成上季度考核 考核方法和内 容 采取 KPI （关键业绩指标）方法和能力态度指标进行考核，对被考核对 象的主要工作结果和工作表现进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定、 考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 管理者的业绩考核结果和能力态度得分直接与下季度 / 半年度的绩效工 资挂钩，同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 35页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 正略钧策建议海诚建立以 KPI 为主，包括能力态度指标在内的绩 效考核指标体系 关键业绩指标（ KPI ） 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考 核 指 标 能力态度指标 2023年1月9日 星期一 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及 对待工作的态度、思想意识和工作作风情况 版权所有 , 不得翻印 第 36页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关 键 业 绩 指 标 能 力 态 度 指 标 绩 效 考 核 指 标 体 系 为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成 如“销售收入计划 完成率”指标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要 如“成本控制意识 ”、“计划能力” 等指标 员工个人特性 能力与态度是绩效 产生的基础 提高素质是公司长 远发展的必须 注不 短仅 期注 目重 标工 ，作 而结 且果 考， 核而 长且 期加 发强 展过 潜程 力控 。制 和 员 工 能 力 培 养 ； 不 仅 关 绩效考核指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 37页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门费用控制情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 38页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义、信息来源、 评分方法 举例 指标名称 销售收入计 划完成率 权重 指标含义 / 计算公式 Z= 实际销售收入 / 计划销售收 入 25% Y= 销售回款计 划完成率 信息来源 12 10Z 0 Z1.2 0.6≤Z≤1.2 Z0.6 财务部 1. 2. 财务部 1. 单项满分为 10 分； 2. 计划回收金额以当考核期设定的标准值为准； 3. Y= 单项得分。 Z= 实际回收金额 / 计划回收金 额 20% 2023年1月9日 星期一 Y=10Z 评分方法 版权所有 , 不得翻印 单项满分为 12 分。 得分为 Y 。 第 39页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法） 举例 指标名称 客户关系维 护情况 2023年1月9日 星期一 权 重 20 ％ 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标含义 客户关系 维护的有 效性评价 优秀 (9 ～ 10 分 ) 能够根据公司 业务发展战略， 分析确定关键 客户群；针对 关键客户群制 定客户开发与 维护计划；能 够高效维护公 司现有客户群 体的稳定。 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 能够分析确定公 能够针对公司现 司重要客户群体， 有客户群体开展 较有效地开展现 较有效的客户关 有客户群体的关 系维护工作，但 系维护工作。 无法明确公司重 点客户群体，客 户关系维护工作 重点不明。 版权所有 , 不得翻印 需改进 （0～4） 对公司现有客 户群体的关系 维护工作缺乏 计划性，工作 随意性较大， 客户关系维护 工作重点不明， 客户资源存在 较严重流失现 象。 第 40页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 能力态度指标是对 KPI 考核指标的补充，根据层级和序列的不同， 选取相应的能力态度指标，采用同定性 KPI 类似的等级描述法进 行考核 举例 评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数） 指标名称 计划能力 权重 30 ％ 2023年1月9日 星期一 指标含义 为了实现目标， 对时间、人力、 资金、物资、人 脉等资源进行从 优配置的能力 优秀 (9 ～ 10 分 ) 良好 (7 ～ 8 分 ) 合格 (5 ～ 6 分 ) 需改进 （0～4） 1 、主动根据公司 发展和行业变化 , 制定本部门长期 目标 , 并细化为 中 期、短期目标。 2 、进行阶段性分 析和总结 , 及时 调 整计划。 3 、能够承担跨多 个专业或职能范 围的综合性计划 制订工作。 1 、部门工作计划 性较强。 2 、能从公司战略、 工作规划以及上级 给出的概括性任务 目标中提炼出指导 性要求，制定短期 或中长期目标。 1 、部门工作具有 一定计划性。 2 、能根据工作的 具体目标 , 将工作 分解为若干的关键 步骤 , 形成时间进 度表。 3 、能够提前对完 成目标所需资源进 行分析 , 并有所准 备。 1 、完成工作时只 关注结果，很少抽 出时间和精力进行 必要的计划工作。 2 、部门工作缺乏 计划性，工作程序 混乱无序，不能按 标准组织部门员工 完成工作任务。 版权所有 , 不得翻印 第 41页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 关键绩效指标（ KPI ）是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是…… 关键绩效指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 42页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 KPI 考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 SMART 原则 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 合理的 Time-bound ：有时限的 •少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 总和 应能反映被考核者 80% 以上的工作成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个； •结果导向原则： KPI 指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作 产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KP I 指标； •可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡 量：时限性、数量、质量、成本； •可控性原则： KPI 指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； •一致性原则： KPI 指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工 作计划目标的实现。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 43页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者 KPI 指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（ KPI ）分解、 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标（ KPI ） 分解 部门（岗位）职责 个人 KPI 管理业务流程 考核期内工作计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 44页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 三步法设定 KPI 一 步骤 内容 依据 根据职位职责，概括 •中心 / 部门业绩评价指标； 设定考 其主要的工作结果， •部门职责； 核指标 •部门的阶段重点工作； 设定考核指标 二 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的相对 核指标 重要程度，设定指标 职责越重要权重越高 权重 的权重 三 步骤 内容 依据 设定考 根据每个指标的特点， 依据四大类指标的量化 核量化 设定考核量化方法和 办法 办法 标准 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 45页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 管理者的 KPI 和能力态度指标考核流程 确定 KPI 指标 1 KPI 指标设定 责任者 直接上级 按人力资源要求， 要点 根据职责设定 KP I 指标 2 KPI 指标沟通 责任者 直接上级 就 KPI 指标及量 要点 化办法与下属沟 通达成共识 3 KPI 指标审核 责任者人力资源及行政中心 对 KPI 指标的权 要点 重、量化办法进 行审核 2023年1月9日 星期一 确定 KPI 目标 4 KPI 目标设定 责任者 直接上级 执行考核 6 责任者 根据工作计划设 要点 定管理者的季度 KPI 目标 5 KPI 目标沟通 责任者 直接上级 考核打分 直接上级 根据工作，对下 要点 属工作绩效进行 打分 7 考核结果审核 责任者人力资源及行政中心 就季度 KPI 目标 要点 与下属进行沟通， 达成共识 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 8 考核结果沟通 9 考核结果沟通 责任者 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 总裁 对考核结果的进 要点 行确认和调整， 并审批 版权所有 , 不得翻印 第 46页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果将用于绩效工资的发放、岗位变动、岗位工资调整和员工 培训等方面 岗位调整 年度考核 考核结果 年度综合 考核结果 季度考核 考核结果 季度绩效工资 2023年1月9日 星期一 职业发展 培训计划 工资调整 版权所有 , 不得翻印 第 47页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 48页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核 被考核对象 普通员工 考核者 直接上级 考核周期 季度考核，每季度结束后半个月之内完成上季度的绩效考核 考核方法和内 容 采取 MBO （目标管理）和能力态度方法进行考核，对被考核对象考核期 内的各项工作目标完成情况进行考核 考核组织和流 程 人力资源及行政中心组织，考核流程分为设定月度工作计划、月度业绩 回顾、季度考核执行和考核沟通四大步骤 考核结果运用 员工的业绩考核结果和能力态度考和结果直接与下季度的绩效工资挂钩， 同时年度综合结果将影响年度工资调整和职业发展 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 49页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的工作业绩主要采用 MBO 方式进行绩效考核，与 KPI 考核方 式相比，目标管理（ MBO ）更加关注过程考核 KPI 方式 MBO 方式 考核更加关注工作结果； 考核更加关注工作过程； 基于公司职责稳定，可以分 析提炼指标； 工作内容发生变化，无法提 炼稳定有效的指标； 绩效标准是对指标进行界定， 确定等级和范围； 绩效标准对承诺具体工作的 阶段性效果； 期末被考核者只填写数据； 打分的时候寻找评价依据。 期末被考核者进行实绩陈述， 提供评价依据； 2023年1月9日 星期一 考评者根据实绩和依据进行 评价。 版权所有 , 不得翻印 第 50页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 MBO 的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 – – – – – – 主要工作任务 分配任务权重 任务目标承诺 工作完成时间 拟采取的工作措施 需要协调的工作资源 月度目标 – – – – – 员工工作实绩回顾 提供工作评价依据 领导工作实绩评价 亮点短板综合评述 绩效改进与沟通 实施过程 …… 月度工作计划 2023年1月9日 星期一 月度业绩回顾 版权所有 , 不得翻印 第 51页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划，主要是对下月工作任务、承诺目标、完成时间、拟 采取的工作措施等方面进行计划，明确目标、规划步骤，寻求资源 支持、提高工作效率 模板 海诚集团基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 所属部门 职 位名 称 考核者姓名 考核者职位 日期 工作内容 指标 权重 被 考核 者 确 认 签 名 2023年1月9日 星期一 目标承诺 预计完成 时间 主要工作措施 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 52页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度工作计划的构成 工作内容 员工基本信息 工作周期 工作 内容 解释与说明 主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门 按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 分配权重 按照工作重要程度从高到低进行排序，工作任务项目不超过十项，主要任务的权重为 0.70-0. 95 ，领导交办任务权重为 0.05-0.30 。主要任务项目的权重由员工自主分配，领导交办任务 权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定 目标承诺 员工在确定期限内，预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果； 领导交办任务的工作目标为领导满意度 预计完成时间 能够在明确日期完成的，注明具体日期，否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬 主要工作措施 完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 53页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工陈述当月工作实绩，上级进行业绩回顾，同时就员工当月工作 亮点和工作短板进行综合评述，达到即时激励或纠偏的效果 模板 海诚集团基层员工月度业绩确认表 被 考核 者姓名 所 属 部门 职 位名称 考核者 姓名 考核 者 职位 日期 工作内容 指标 权重 当月工作成绩及表现 确认依据 上级评分 领导交办 任务 成 绩汇 总 得分 上 级工 作 点评 与 评述 本 月 工作短板 本 月 工作亮 点 核 者确 认 签名 2023年1月9日 星期一 确 认日期 版权所有 , 不得翻印 第 54页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 月度业绩回顾的构成 主要内容 解释与说明 承担者 员工基本信息 员工姓名、职位、所属中心、所属部门、工作周期 被评价人 主要 任务 员工工作职责范围内的工作任务或项目 被评价人 领导 交办 领导交办的临时性工作任务、项目或职责外的其他事务 被评价人 分配权重 同期初工作任务计划，如果有临时工作调整，重新调整工作计划及权重 被评价人 当月实绩 员工对月度任务项目完成情况或主要工作完成效果、阶段进行描述 被评价人 评价依据 来自于可核查的文档、项目评审等资料 被评价人 上级评价 业绩回顾成绩按照完成效率（时间）和效果（质量）两个维度，按照 0-3 确定当月任务得分 评价者 综合评述 上级就员工当月工作亮点和短板进行评价，并与员工进行沟通反馈 评价者 工作 内容 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 55页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 利用“四分法”对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 工 作 质 量 高 分值 3 2 任务项目赋分标准 2 1 0 工作未按照既定目标开展 1 工作未按时按质完成 2 工作任务完成按时未按质或按质未按时 3 工作按照既定目标按时按质完成 低 短 长 工作时间 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 56页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工填制工作任务计划 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 3、新员工入 职培训 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 40% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 3、组织沟通 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 2023年1月9日 星期一 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 1、为每位新员工提供入职定向培训 1、集中培训 随时 3、每次培训时间不少于1小时 被考核者确认签名 2、回收并汇总问卷 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 10% 的一周 4、其他领导 10% 临时交办任务 主要工作措施 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、发放入职材料 按照领导要求保质保量完成工作 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 第 57页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行 示例 中冶新奥基层员工月度工作计划表 OK ，照此执行 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 指标 权重 预计完成 时间 目标承诺 1、按照计划时间，完成各部门岗位编制收集工作 1、制定岗位 编制计划及年 40% 2、与各部门经理就岗位编制达成一致 度招聘计划 3、根据岗位编制要求，完成招聘计划 2、培训计划 编制 1、按照计划时间，完成高管及各部门培训需求收 集工作 30% 2、与高管及各部门经理就培训需求达成一致 根据工作难易程度， 1、发放岗位编制需求问卷 1月20日 1、组织培训需求讨论，发放问卷 1月30日 调整权重 3、联系有关培训机构，明确培训预算及时间表 1、集中培训 2、每位新员工接收入职培训时间不超过入职时间 20% 的一周 随时 2023年1月9日 星期一 2、为新员工做各部门及人员介绍 3、每次培训时间不少于1小时 3、发放入职材料 1、在10日之前完成公司现有员工人员档案； 1、档案整理 10% 2、补足缺失信息； 被考核者确认签名 2、回收、汇总问卷并组织沟通 3、联系外部培训机构并询价 本月临时交办任务 4、整理人员 档案 2、回收并汇总问卷 3、组织沟通 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工入 职培训 主要工作措施 1月10日 2、联系各员工，补充人员信息 审核确认 张三 考核者确认签名 版权所有 , 不得翻印 李四 第 58页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工对当月工作实际完成情况进行描述，作为月度业绩回顾的依 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 据 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 4、整理人 员档案 领导评分 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 1、为每位新员工提供入职定向培训 3、新员工 入职培训 确认依据 1、培训意见反馈表 2、人员培训记录 20% 1、人员档案整理未能按时完成； 1、人员档案 10% 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 2023年1月9日 星期一 本月工作短板 本月工作亮点 确认日期 版权所有 , 不得翻印 第 59页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 中冶新奥基层员工月度业绩确认表 示例 被考核者姓名 张三 所属部门 人力资源部 职位名称 招聘培训专员 考核者姓名 李四 考核者职位 人力资源部经理 日期 2006年1月份 工作内容 1、制定岗 位编制计划 及年度招聘 计划 2、培训计 划编制 指标 权重 40% 当月工作成绩及表现 确认依据 1、19日完成除营销策划部之外的岗位编制 1、岗位编制报告 2、因营销策划部经理出差，调整计划为30 日之前完成 2、人员招聘计划报告 3、基本完成招聘计划，总体计划在30日之 前完成 1、培训计划在30日之前完成 1、为每位新员工提供入职定向培训 20% 4、整理人 员档案 10% 2 1、人员培训计划 2、人员培训报价 30% 3、新员工 入职培训 领导评分 月度业绩回顾成 绩 1、人员档案整理未能按时完成； 3 单项任务项目评价 1、培训意见反馈表 3 2、人员培训记录 1、人员档案整理 亮点短板综述 0 2.3 成绩汇总得分 上级工作点 评与评述 核者确认签名 本月工作短板 人员档案整理工作未能按时完成，希望下月改进；与上级领导沟通不足； 本月工作亮点 能够积极主动开展工作，与公司内部及外部人员沟通工作及时，效果良好，获得好评。 李四 确认日期 2006年2月1日 审核确认 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 60页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 • 月度工作业绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 示例 工作内容 任务一 任务二 任务三 任务四 任务五 领导交办 工作任务 项目得分 3 2 3 3 3 0 权重 0.20 0.20 0.15 0.20 0.15 0.10 计算方式 2023年1月9日 星期一 月度工作评价成绩 =∑ 单项任务得分 × 权重 =3 ×0.20+…0 ×0.10=2.5 版权所有 , 不得翻印 第 61页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核“工作业绩” 成绩，月度成绩累计值量化标准为 N ＝月度绩效成绩累计 X= 季度工作业绩考核得分 8≤ N≤ 9 90≤ X≤ 100 6.5≤ N8 80≤ X 90 5≤ N 6.5 70≤ X 80 3.5≤ N 5 50≤ X 70 N 3.5 X 50 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 62页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工季度绩效成绩 员工 月度 工作 业绩 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 第1月 2.9 3 2.5 2.3 第2月 2.8 2.6 2.4 2.6 第3月 2.8 2.8 2.6 2.2 （累计） 8.5 8.4 7.5 7.1 95 92 86 74 季度绩效成绩 注 : 假定该部门人数为 4 人，因此 , 合理分布最低考核得分 X≤75 ，分差 D≥3 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 63页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核管理的流程 设定月度计划 1 月度计划目标设定 责任者 直接上级 根据部门计划和 要点 下属职责设定月 度目标 2 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 就月度工作目标 要点 与下属沟通，达 成共识 月度业绩回顾 3 月度工作总结 责任者 本人 4 月度业绩回顾 责任者 直接上级 9 责任者 责任者 责任者 直接上级 就业绩结果结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 直接上级 根据月度业绩回 要点 顾，对工作绩效 进行打分 7 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 审核打分流程和 要点 是否遵照考核制 度要求 对下属当月的工 要点 作表现进行确认 业绩结果沟通 考核结果沟通 6 季度绩效考核打分 对个人当月各项 要点 工作进行总结 5 2023年1月9日 星期一 执行季度考核 8 考核结果沟通 直接上级 就绩效考核结果 要点 与下属进行沟通 达成共识 10 沟通结果备案 责任者 直接上级 把考核结果沟通 要点 结果上报人力资 源备案 考核结果审批 责任者 考核者上级 对考核结果的合 要点 理性进行确认和 审批 版权所有 , 不得翻印 第 64页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为员工职业发展 的重要因素 月度工作计划 重在绩 效确认 和过程 改善 季度绩效 考核结果 月度业绩回顾 晋升 季度工作业绩 能力态度 职位调整 绩效工资 年度考核结果 结果导 向重在 绩效考 核 职业发展 辞退 培训计划 2023年1月9日 星期一 下年度工资 等级调整 版权所有 , 不得翻印 第 65页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 66页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 绝对考核结果 表现形式 相对考核结果 考核得分或者考核系数 考核结果等级 绩效（工作业绩和工作态度） 综合，不仅包含绩效，还包含德能（诚信品 德和工作能力） 业绩薪酬、奖金等 薪酬等级调整、员工职业发展（晋升、换岗 或淘汰） 程序 打分→审核（调整）→结果 依据分数分级→评议（调整）→结果 特点 相对精确 相对模糊 关注点 结果运用 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 67页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为 不良的员工 2023年1月9日 星期一 考核结果为 中等的员工 版权所有 , 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 第 68页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 2023年1月9日 星期一 员工姓名 考核成绩 评价等级 员工 A 94.8 优秀 员工 B 94 优秀 员工 C 92.4 优秀 员工 D 89.8 良好 员工 E 94.3 优秀 员工 F 94.8 优秀 员工 G 95 优秀 员工 H 94.4 优秀 员工 I 94.6 优秀 员工 J 97.5 优秀 员工 K 91.3 优秀 版权所有 , 不得翻印 第 69页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 70页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 71页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 72页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 73页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 措施 说明 优点 通过增加考核者成员（比如委员会或 •科学合理 考核主体多元 者 360 度）来降低个人考核的主观程 •容易被接受 化 度 缺点 •考核成本高 •对信息系统有较高要求 强制分布法 对考核结果的分布做制度性要求，迫 •简单易行 使考核者尽量提高考核结果的客观性 •结果可控 •不太被容易被接受 部门平衡法 对不同部门的考核结果通过系数进行 •简单易行 调整，避免不同考核者主管程度不一 •消除部门本位主意 样带来的考核误差 •可能存在“矫枉过正”的 现象 审核修正法 由更高一级的管理者根据对考核结果 •简单易行 •影响考核者的积极性 进行审核和修正，降低考核者主观影 •提高领导对考核工作的参 •可能会导致领导“渎职” 响程度 与程度 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 74页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核结果强制分布法 P= 被考核人数 X= 最低考核得分 D= 考核得分差距 P≤3 X ＜ 80 D≥4 4≤P≤7 X≤75 D≥3 8≤P X≤70 D≥2 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 75页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 部门平衡法：如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时 候，可以通过部门修正系数进行修正 甲部门 考核得分 ： 部门平均分 ： 调整系数 ： X/C 调整后 考核得 分： a 乙部门 b c 丙部门 d A=(a+b+c)/3 e B=d 甲部门： X/A 乙部门： X/B a’=a*X/ A d’=d*X/ b’=b*X/ B A c’=c*X/ A f C=(e+f)/2 其中， 丙部门： X=(A+B+C)/3 e’=e*X/ C f’=f*X/ C 注：在调整后的基础上，进行不同部门之间员工绩效的比较 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 76页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 调整办法示例 部门 甲部门 乙部门 丙部门 员工 a b c d e f 最初考核得分 65 70 75 90 75 85 公司平均分 76.7 部门平均分 部门修正系数 个人修正后系数 2023年1月9日 星期一 71 70 90 80 1.10 0.85 0.96 77 82 版权所有 , 不得翻印 77 72 81 第 77页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，审核者可以对考 核结果进行修正 不超过 5 分 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过 5 分 减分 原则 修正后考核分数 实际考核分数 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 78页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果运用 绩效工资 薪酬 工资级别调整 奖金分配 绩 效 考 核 结 果 识别优势 确定发展方向 职业发展 培训需求 继任规划 解除合同 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 79页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 最终绩效考核得分（ X ） 绩效考核系数（ Y ） X50 Y=0 50≤X60 Y=0.6 60≤X65 Y=0.7 65≤X70 Y=0.8 70≤X75 Y=0.9 75≤X80 Y=1.0 80≤X85 Y=1.1 85≤X90 Y=1.2 90≤X≤100 Y=1.3 •中层和员工是指季度绩效考核系数 •高管人员是指半年绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 80页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据 结果确定员工下一季度实际的绩效工资 年份 2006 年 2月 3月 4月 5月 2007 年 10 月 11 月 12 月 1月 2月 3月 3000 3000 3000 3000 3200 3200 3200 1000 1000 1000 1000 1000 1200 1200 1200 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 1200 900 900 900 1000 1000 1000 960 960 960 4200 3900 3900 3900 4000 4000 4000 4160 4160 4160 月份 1月 6月 7月 8月 基本 工资 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 基准 绩效工资 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 实际 绩效工资 700 700 700 1200 1200 当月工资 总额 3700 3700 3700 4200 4200 9月 实际绩效工资＝基准绩效工资 × 绩效考核系数 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 81页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 年度综合考核得分 考核结果档级 考核结果描述 X50 D 不良 50≤X70 C 需改进 70≤X80 B 达标 80≤X90 A 良好 90≤X≤100 S 卓越 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 82页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 考核结果档级 薪酬等级调整建议 D 职位工资列入降级的候选名单 C 职位工资不升级 B 职位工资列入升一级的候选人名单 A 职位工资晋升一级 S 职位工资晋升一级，且列入升两级的候选人名单 注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议，总裁审批 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 83页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果是职位调整的主要依据 晋升 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相 关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委 员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 人 员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策 淘汰 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）对员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的 5% 职 员进入末位淘汰候选名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 84页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定 人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核 结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源及行政中心制定的培训计划，由人力资源及行政中心（或子公司综合管理部）负责组 织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源及行政中心（或子公司综合管理 部）组织实施 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 85页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 目 录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 86页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整 个考核过程 • 考核前沟通 – 沟通考核内容和考核目标 – 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 • 考核中沟通 – 一起回顾期初设定的目标 – 指出现状与目标的差距 – 寻求缩短差距的有效措施 • 考核后沟通 – 告知考核结果，并引导其接受考核结果 – 分析考核结果背后蕴藏的原因 – 提出改进计划 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 87页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 考核沟通 考核沟 通不足 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 88页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 89页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 员工考核面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 评估表预览 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 • 使他可以预先读完并予消化 • 在情绪和理性上做更多的准备 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 •牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 2023年1月9日 星期一 Fact 具体的事实 版权所有 , 不得翻印 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS 原则 第 90页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 国内外著名企业的考核沟通渠道 IBM • Executive Interview ： 与比直属经理职位高的高 层管理人员面谈 • Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查 • Speakup 直通总裁信箱的通道 • Opendoor 门户开放的申诉制度 2023年1月9日 星期一 MOTOROLA • 肯定个人尊严 • 员工书面建议 • 保密渠道进行建议和投诉 • 总裁座谈会 • 内部报纸杂志 • 每日简报 • 员工大会 • 教育日 • 墙报 • 热线电话 • 职工委员会 • 直递人力资源总监的邮箱 版权所有 , 不得翻印 联想 • 高层领导每月例会和每季的 漫谈沙龙 • 部门层每两周一次例会，每 月部门会，每季总结会 • 处级单位每周例会，随时沟 通 • 可以越级反映的“总裁信箱 和邮箱” • 内部网的 BBS • “ 员工信箱”人力资源及行 政中心把信件转到相关部门 • 干部交流费：每月额度必须 花完，并说明解决了什么问 题，沟通了什么事情 第 91页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 92页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 1 – 为了考核而考核 • 案例 – 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好 几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” • 评析 – 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人 与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级 进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易 与下级产生矛盾。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 93页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 2 – 考核与管理分离 • 案例 – 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” • 评析 – 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎 样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 – 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将 公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提 高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 94页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 3 – 考核就是企业内部“阶级斗争” • 案例 – 主管 A 谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工 关系变得很紧张” • 评析 – 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我 们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平 安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正 常不过的。 – 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到 解决问题的钥匙。 2023年1月9日 星期一 版权所有 , 不得翻印 第 95页 海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通 常见考核误区 • 误区 4 – 考核者推卸责任 • 案例 – 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈
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员工绩效考核表（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 1、能保质保量完成工作任务 100% 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 总计 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 合计 —— 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% 0.0 ——
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商业保险管理制度
科华公司行政管理制度 商 业 保 险 管 理 制 度 发布日期：20xx年12月23日 第一条 实施日期：20xx年12月23日 目的 为保障公司财产、团体人身意外伤害、货物运输、机动车辆发生突发事故时，得以在 商业保险规避相应风险；并规范相关权责部门作业标准流程，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于漳州科华技术有限责任公司。 第三条 投保范畴 公司固定财产、团体人身意外伤害、货物运输、机动车辆等项目均为公司商业保险投 保范畴，因公司经营管理需增补商业保险投保项目，须由需求部门提交书面报告经漳州工 厂总经理批核同意后，交由采购部进行议价投保。 第四条 管理权责与流程 一、 （一） 管理权责受 固定财产保险：固定财产保险由行政部指派专人根据公司固定资产投保范 围，按年度提出固定资产投保需求；出现固定资产事故时，应根据相关流 程职责进行报保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一个月，采 购部须对商业保险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议 报告》，报告内应包含下一年度投保基数及基本项目条款的建议标准，该 报告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过程时的相对参照标准， 第1页共7页 供执行该商业保险价格的议标。 团体人身意外伤害保险：团体人身意外伤害保险由人力资源部指派专人根 据公司团体人身意外伤害保险投保范围，按年度提出团体人身意外伤害投 保需求；公司员工出现人身意外伤害事故时，应根据相关流程职责进行报 保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一个月，采购部须对商业 保险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告 内应包含下一年度基本项目条款（包含投保人员数量）的建议标准，该报 告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过程时的相对参照标准，供 执行该商业保险价格的议标。 （三） 货物运输保险：货物运输保险由计划物控部指派专员根据公司货物运输保 险投保范围，按年度提出货物运输投保需求；出现货物运输事故时，应第 一时间通知行政部相关管理人员并填报《安全事故记录表》，由行政部根 据相关流程职责进行报保、查勘、理赔等事务的执行；保险合同到期前一 个月，计划物控部主管须会同采购部主管对商业保险合作公司就该年度的 综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告内应包含下一年度基本项 目条款的建议标准，该报告将作为下一年度商业保险投保价格议标管理过 程时的相对参照标准，供该执行商业保险价格的议标。 （四） 机动车辆保险：机动车辆保险由行政部车队队长根据公司机动车辆保险投 保范围，按年度提出车辆投保需求；公司车辆出现事故时，由行政部公共 关系管理员及车队队长应根据相关流程职责进行报保、查勘、理赔等事务 的执行；保险合同到期前一个月，行政部车队队长协同采购部须对商业保 险合作公司就该年度的综合售后服务提报《年度售后评议报告》，报告内 应包含下一年度基本项目条款的建议标准，该报告将作为下一年度商业保 险投保价格议标管理过程时的相对参照标准，供执行该商业保险价格的议 标。 二 、作业物流 （一） 投保：公司固定财产保险、团体人身意外伤害保险、机动车辆保险均由采 购部按年度进行投保；货物运输保险由计划部按批次货物运输进行投保。 保单正（副）本原件将统一由行政部备存，权责管理部门人员如须查看保 单，可向行政部借阅；所有保单均不得以复印形式传阅。 （二） 报险：公司固定财产、机动车辆出险时均由行政部在第一时间向保险公司 进行报险, 并填报《安全事故记录表》进行跟踪管理；团体人身意外伤害 由人力资源部在第一时间向保险公司进行报险, 并填报《安全事故记录 表》进行跟踪管理；货物运输出险时由行政部根据计划部填报《安全事故 记录表》内容，第一时间向保险公司进行报险并进行相关跟踪管理。 （三） 查勘：根据《安全事故记录表》出险描述，由责任部门负责与保险公司进 安全事故查勘，责任部门应对查勘结果审议，如发现事故查看结果存在异 议，应对保险公司提出复议，以维护公司利益为根本。查勘结果应详细记 录在《安全事故记录表》，或以附件形式附页记录。 （四） 理赔：责任部门应根据安全事故查勘结果，对保险公司提出理赔要求；责 任部门须将理赔结果在《安全事故记录表》进行记录，并呈报漳州工厂总 经理批核进行结案；与保险公司发生的理赔款项均以公对公形式进行转账 回款，任何个人不得经手现金款项。 （五） 资料存档：商业保险所涉及到的所有资料文档均需在所在责任部门备份存 第2页共7页 （二） 第五条 档。 价格议标管理 一、 商业保险公司资质：采购部对保险公司资质选择，应充分考虑商业保险公 司的商业规模资质及售后口碑为基本条件；不得贪图保费上的价格优势， 将小规模资质商业保险公司列入价格议标考虑对象；原则上应在本地区有 开设保险业务的四大保险公司（中国人保、中国平安、中国人寿、中国太 平洋保险）列为价格议标对象，每年度参与议标商业保险公司不得少于三 家。 二、 三、 商业保险基本条款：商业保险基本条款应以公司根本利益为基础，并参照 商业保险投保部门的《年度售后评议报告》中所描述基本项目条款，与商 业保险公司进行价格议标；对超出保险公司格式条款部分，保险公司业务 经办人员应出具书面保函形式，以保障议标时的承诺条款在日常运作管理 中得以执行。 商业保险价格返利：商业保险价格因各公司保费系统的差异，在书面统一 价格上高低偏差属于正常现象，保费议价由采购部负责组织后会同各责任 部门出席共同议价，共同出席部门不得少于两个部门；议价过程应着重于 实际保费返利后投保价格的议标，投保返利部分原则上经办人员均不得经 手现金形式返款，如确实须以现金返款应在议标结果报告中说明原因，经 漳州工厂总经理批核同意后执行。 四、 议标结果呈报批核：行政部应根据商业保险投保部门的《年度售后评议报 告》、商业保险公司承诺基本条款实际运作管理中执行及商业保险价格返 利等因素，进行议标结果综合考量，汇总相关数据填报《商业保险价格议 标表》并组织各责任部门对议标结果进行复议；根据复议结果漳州工厂总 经理可责令其它部门进行二次议标，最终议标结果需呈报漳州工厂总经理 批核同意后生效执行。 五、 保费款项支付：年度固定财产、团体人身意外伤害、机动车辆等商业保险 投保款项，由采购部指派专人按年度一次性支付，经采购部主管审核后呈 报漳州工厂总经理批核转款支付；货物运输商业保险投保款项，由计划部 专员每月于5 日前汇总货运运输投保总额数据与保险公司进行核对，货物 运输投保费用于每月20日前经计划部主管审核与行政部主管复核后呈报漳 州工厂总经理批核转款支付。 第六条 附表 第3页共7页 一、 二、 《安全事故记录表》 《年度售后评议报告》 三、 《商业保险价格议标表》 本管理规定由行政部负责解释、修订，自颁布之日起实施，至下一次修订发布之日止。 编 安全事故记录表 号：（以发生日期八位数为编号） 主管部门 发生日期 发生地点 报 险 人 报险日期 承保公司 记录人 事 故 描 述 记录人 查 勘 结 果 记录人 理 赔 结 果 记录人 结 案 描 述 损失金额 事故部门主管 理赔金额 理赔价差 行 政 部 主 管 第4页共7页 总 经 理 批 核 日期： 年度售后评议报告 日 期： 主管部门 评议险种 □ □ □ □ 本年度评议总结 下一年度建议 综 合 建 议 基 本 项 目 条 款 第5页共7页 固定财产保险 机动车辆保险 货物运输保险 团体人身意外伤害保险 投 保 基 数 部 报告人： 门 主 第6页共7页 管 ： ****（制度名称） □固定财产保险 □机动车辆保险 □货物运输保险 投保基本情况 合 商业保险价格议标表 □团体人身意外伤害保险 保险到期时间 上一年度保费 （保单价格） 日 中国平安保险 保单报价 返 利 期: 中国太平洋保险 保单报价 返 利 中国人民保险 保单报价 返 利 计 实际投保费用 议 标 分 析 批 核: 保 费 售 后 行政部议标建议 审 核: 行政部: 制 表: ——以下无正文—— 第7页共7页
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绩效薪酬图表总汇1
绩效薪酬图表总汇 第一章 绩效管理体系设计.......................................................................... 员工通用项目考核表................................................................................... 管理者综合能力考核表............................................................................... 示例 多个岗位的绩效标准................................................................................. 第二章 绩效考核者应掌握的技能................................................................. 表 3-1 绩效评估准备检查表........................................................................ 表 3-2 绩效评估会议评价表........................................................................ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核............................................................... 表 4-1 如何测试 KPI 指标........................................................................... 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................... 关键绩效指标设定及评核表......................................................................... 第四章 目标管理（MBO）........................................................................ 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表......................................................... 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）................... 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................... 示例 4 某公司整体目标考核方案......................................................................... 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 4 出勤情况 满勤 工作 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 4 完成本职工作的持续性和责任性 工作协调性 1 与同事、上司合作的情况 4 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日 期 自(年/月/日): 到(年/月/日): (年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 ,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行 官,不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 2 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 评定 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 3 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 4 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 制定与实施 员工培训发 展计划 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的 胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 5 绩效标准 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角 色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 析和预测报 告 6 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 7 有 没有 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个 清晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高 绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪 些改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 8 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持 指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实 现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护 费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 9 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费) /建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 10 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 11 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业 的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的 目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 12 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质 提升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理 能力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采 购总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 13 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降 低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 14 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 15 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 16 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程 度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 17 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足 客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 18 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本 的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 19 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 20 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业 的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 21 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、 管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意 识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成 本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 22 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成 本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 23 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼 职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 24 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 25 关键绩效指标设定及评核表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/董事会设定： 26 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第四章 目标管理（MBO） 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 部门： 岗位： 类别 工作任务和目标 权重 姓名： 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 27 总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 28 主管上级签字： 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门：销售部 类 别 岗位：销售主管 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配合 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月 30 日 熟悉掌握和执行、无违反 政策文件/市场管理 部主管 7 月 30 日 前 按公司统一的内容框架和格式 要求，内容详细、无遗漏和差 错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 完成月度工作计划和工作总结 5分 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 填写销售日报 5分 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 前 字迹清晰，无遗漏、及时上交 销售日报准备 市场管理部主管 5分 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 前 填写或通知清晰、准确。无差 错 内勤主管 5分 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月 28 日 前 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 订单的填写和通知 配合做好客户服务投诉处理工 作 达 成 型 权重 姓名：张 斌 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 10 分 10 分 完成中桶小包装任务 万 10 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 分 本季度回款率 30 分 29 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 7 月 27 日 前 以客户实际回款额计算得分。 得分=达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 7 月 27 日 前 得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款 内勤主管 客户服务部 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 目标执行人签字： 7 月 27 日 前 得分=回桶率×10， 回桶率=实际回桶数/实际发出 桶数 内勤主管 市场管理部 主管上级签字： 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 部门：财务部 类 别 日 常 型 岗位：财务部经理 姓名：张 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月 30 日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月 30 日前完成损益表和税务计算， 7 月 1 日填写税务登记表，7 月 2 日税务局报税 7 月 2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月 30 日前 严格审核，控制欠款 应收帐款报表 10 7 月 27 日审核并核查各项应收帐目，7 月 28 日设 计编制应收帐务报表及欠款说明 7 月 28 日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月 25 日汇总各销售报表与工厂核对 7 月 26 日报表核查 7 月 27 日编制明细报表 7 月 27 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28 日编制财务报表 7 月 28 日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 销售欠款的审核 30 达 成 型 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 7 月 10 日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 内容要求 7 月 12 日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 7 月 15 日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 7 月 27 日 得分=达成任务完成率×10 目标执行人签字： 31 主管上级签字： 7 月 20 日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月 12 日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 人力资源部 行政部 32 33 34
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华为员工激励分析
华为人力资源激励机制案 例分析 目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略 第一部分：理论知识介绍 1. 激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定 的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导 保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。 第二部分：理论知识介绍 2. 经典激励理论 根据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型 内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这 个角度来研究激励问题的，是研究人们需要的内容和结构的理论。 这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的 双因素论、麦克利兰的成就需要理论。 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 马斯洛需求层次论 （图一） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 麦克利兰的成就需要论 成就需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 生理需求满 足 归属需要（满足 - 更需要 - 满足 - 更需 要…… ) （图二） 权利需要（满足 - 更需要 - 满足 更需要……） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 赫茨伯格双因素论 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 有 无 激励因素 满意 没有 满意 赫茨伯格观点 有 没有不满意 保健因素 无 不满意 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成 过程进行研究。 期望理论 激励（工作动力） = 期望值（工作信心） * 效价（工作态度） 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理 者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。 行为增强 负强化 正强化 行为消除 第一部分：理论知 识介绍 2. 经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态 变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论，由亚当斯提出，重点研究当某 一个体与他人比较时，他对自己得到的待遇所感受到的公平程度， 既不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相 对量。 第一部分：理论知 识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式 物质激励：公平、期望、按需求 高新、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）股权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励 荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力 第二部分：案例分 析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励（领导人个人魅力） 华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传统 文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 代表性的文化有以下两点： 一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗 是华为文化之魂。 二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让 员工感觉到时刻是在为家服务。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励 高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中， 在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一 方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。 股权期权 华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全 员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化，员工与 企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属 感进一步增强，将自己视为真正的主人。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励 荣誉奖励 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进 行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强 烈期望得到组织和社会的承认和尊重。 第二部分：案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式 职业生涯规划（教育、培训） 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了 员工的需求，更有利于实现组织的目标。 完善的绩效管理 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、 美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对 整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很 大的福利。 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增，大部分工作 5 年以上， 技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”，洗脑。 中层以上员工，待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为，路在何方？ 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 知识型员工的特征： 具有专业特长和较高素质 较高的自主性和创造性 追求个人职业发展和自我价值实现 不盲从权威 重视他人或组织的认可 注重团队协作和同事关系 工作过程较难监控 工作成果不易直接测评 工作流程性较高 第二部分：案例分 析 3. 华为激励机制的不足 原因分析 福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大，挤占了家庭大部分时间；末位淘汰制，降低员工稳 定性，进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人 际关系需求。 固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 第二部分：案例分 析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理，满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题，可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训，及时发现员工的心理问题，做出应 对策 略。 加强开发式，人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。 鉴于知识型员工独立性和差别性特点，对其福利激励可以采取菜单 式， 包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 第三部分：总结与 启示 1. 总结 以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中， 通过不断挑战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了 待遇激励、工作激励、成长激励等要素。 特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升 提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的 财富。 柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 福利制度的完善也是华为的一个挑战。 第三部分：总结与 启示 2. 启示 建立个性分明的企业文化。 企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激励、企业形象激励 把握激励对象的需求，采用多样的激励方式。 物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合 注重成就激励和情感激励 加强学习，建立学习型组织。
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人力资源薪酬工作总结
此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 人力资源薪酬工作总结 我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等 三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。如下是小编给 大家整理的人力资源薪酬工作总结，希望对大家有所作用。 人力资源薪酬工作总结篇【一】 2020 年人力资源部在×××公司及公司领导的 正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司 2020 年度人力资源总体战略规 划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职 责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项 工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下： 一、人力资源现状及需求现状改善 １、公司人力资源现状说明 2020 年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层× ×名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具 有专业岗位从业资格证××名。 ２、人力资源需求现状改善情况 经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中 层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。 全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证× ×人。 从入职员工的工作开展情况看，基本上适应公司文化，公司管理模式及工作职 责范围内的专业技能要求，整体员工 素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司 的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位 所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位， 得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大， 因此留住人才有一定的困难。 二、建立开放创新的人力资源管理制度 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的 人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心 优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下 几个方面： １、建立人力资源基本管理框架 （１）明确确定人力资源部工作范围、职责及管理权限 2020 年上半年，人力资 源部从综合部正式分设出来，当时只配备了一位部门经理，一切都要从头开始，组 建团队、确定构架、整理工作范围、职责、权限及流程的梳理等，甚至到公司部门、分 公司及项目部的各个环节的岗位职责。让员工都能清晰地知道自己的岗位职责，工 作内容，工作权限，工作条件和必备的岗位技能及相关岗位的连接与责任关系。截 止目前，人力资源部对新入职员工都严格按照规范的入职程序进行管理和操作，基 本达到了从不规范到规范，从 无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整 套部门管理模块。 （2）日常人力资源管理精细化 从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工 作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每 天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每 天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公 司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。 （3）初步建立人力资源管理制度 合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本 尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、 《考勤管理制度》、 《人事管理制度》、 《劳动合同规范版本》、 《薪酬管理制度》、 《新员 工入职、转正、调动与离职程序》、 《调整确定公司组织架构》、 《本部门工作职责、流 程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻 执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员 工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 (4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式 年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先， 建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序， 严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次， 分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了 相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内 部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提 供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态 管理模式。 三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求 由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项 目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求 人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度： １、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进 从单一内部员工介绍，拓展到网络招聘、校园招聘、专业招聘会、甚至和当地人 力部门结合联合招聘。具体合作网站有建筑人才网、智联招聘网、天基人才网、百姓 网、赶集 网等。合作院校有“**工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享 通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。 ２、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管 理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进 人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些 特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业 技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹 配合适的岗位上去。 四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。今年人力资源部配合公司高层 就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗 前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工 作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快 乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长， 快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。 人力资源薪酬工作总结篇【二】 时间飞逝，转眼一年的时间悄然而过，这一年可 以说是我学习的一年，成长的一年，一年之中，我从一个人资工作的门外汉成长到 现在能够全面掌握该项工作，这期间我得到了来自领导的支持和帮助，来自同事的 理解和关怀，使我的工作能够得以顺利的开展。2020 年的工作主要围绕集团及商场 的战略方针结合人力资源工作目标计划，切实做好人力资源管理，人员招聘、各类 培训、考勤管理、绩效考核、薪酬体系及劳动合同管理等各项事务，在日常工作中始 终以较强的责任心及工作态度开展工作，在此期间，人力资源以建立规范化管理为 切入点，遵照集团人力资源的要求，切合商场的实际认真落实好每一项工作，并努 力学习专业知识，为公司经济和发展提供了有力的人力资源保障。现将本年度工作 汇报下： 人力资源目标责任完成情况：人员招聘及时率达到 100%，新员工入职培 训率达到 100%；员工内训完成率 100%；公司员工考勤、绩效及时率 100%；人力资 源月报及时率 100%。 全年主要工作内容如下： 1、信息管理情况 在信息化的时代，准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的 人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。年初依据集团人力 资源的要求，对人资工作进行了全面改革。 一、建立了全新的电子员工信息库 将每一位员工的个人信息细化到点，做到及时修订及时更新，并于每个月初将 最新人员信息上报集团人力资源，做到与集团的有效沟通。目前商场现有员工 （67）人，其中管理层员工（35）人，操作层员工 （32）人，管理层员工整 体文化程度较以往有明显提高，目前专科以上学历占到了管理层员工比例的 80 % 以上，达到了人员优化的目的，满足了人员的合理配置。 二、建立了人员增减情况档案 人员增减情况的明晰，是有效掌握企业人员流动情况的有力依据，定期进行人 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员流动状况分析，就能够及时发现在人员管理上所存在的问题，并以此为依据对人 员配置做出最合理的调整。此外，依据集团人资要求，人员增减情况档案建立月报 制，于每月初将人员增减报表及情况分析上报集团，为集团人才梯队建设 发展提供有力的参考依据。 三、建立了员工培训档案 员工培训是提高员工综合素质的有效途径，员工培训档案的建立，可以有效的 掌握员工对培训的参与情况，接受培训的态度，以及培训后所达到的效果，更好的 了解培训中所存在的问题，以便为今后的培训计划、培训内容的制定指引明确的方 向。 四、建立了员工保险关系管理档案：员工保险关系管理档案的建立，随时掌握 员工保险关系的变化。 2、人资管理情况 一、招聘情况：招聘是补充公司新鲜血液以及优化人员配置最有效的途径，而 高效率的招聘是加速血液流动的最佳动力。为了保证商场各岗位的人员需求，一年 来，人力资源通过网络、人力资源市场、媒体等多种渠道，共发布招聘岗位 20 余个 储备各类人才信息 1400 余份，成功招聘 （44）人，其中管理人员 （30）人，操 作人员（14）人，人员招聘及时率达到 100%，完成率达到 95%以上，充分保障了各 岗位人员的需求。 二、档案管理情况：根据年初集团人力资源的要求对所有员工档案进行了从新 整理，将过期信息从新调整更换，明晰档案内容设置，建立目录制度，做到不开启 档案袋即可了解涵盖内容，充分保证了档案管理的合理性、有效性和完整性。 三、劳动关系管理情况:一年来，依据劳动合同法并参照公司的相关管理规定做 好劳动关系管理工作，共办理新员工入职 （44）人次，办理员工转正（20）人次， 劳动合同续鉴 （31）人次，办理员工离职（46）人次，办理员工调转 3 人次。而每 一项劳动关系的办理都能做到流程细化完备，手续齐全。 四、员工培训情况: 1、 入职培训 入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资对每 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 一位新入职的员工都能够及时进行公司简介、企业文化、绩效管理、职位说明、消防 知识等入职培训，使其了解公司发展状况、未来发展规划、职业道德和劳动用工管理 制度、员工权益及工资福利状况等内容，使新员工能更快的融入企业，尽快的进入 工作角色，全年共组织新员工入职培训 44 人次。 2、 在职培训 在职培训是提升在职员工工作能力，工作态度以及岗位技能的重要手段。一年 来，人力资源依据集团人力资源的要求，制定了员工培训制度，建立了员工培 训大纲几个人培训档案，将员工在职培训落实到每个部门，并要求部门培训落 实到个人，由部门推举内训师，做到月月有培训，岗岗有培训，今年全年各部门依 照全年培训计划共组织各类在职培训 50 余次，人均接受培训次数 8 次以上，通过 各类培训，使全体员工的综合能力得到了有效提升。 考勤管理情况 一年来，人力资源严格按照公司的考勤管理规定，加强考勤管理，从考勤打卡 记录入手，配以定向岗位抽查，加强日常监督考核，提高员工工作的自律性。坚持 每月月出与各部门相关负责人进行考勤核对，对每一位员工的出勤、加班，延时、休 假等情况进行详细审核，并做好当月的考勤汇总递交财务，为财务部门工资核算提 供可靠数据。 绩效管理情况 依据年初集团人力资源对绩效考核改革的战略要求，对现行的绩效考核实施方 案进行重新修订，对考核办法、考核项目、权重分布、考核分值等重新作出调整，使 考核更具有严密性及合理性。并依据新的考核管理制度，每月、每季度做好操作层及 管理层的绩效考核，在考核中，细化分配比例，严格考核细节，考核结果及时公示， 使得考核公开透明。 薪酬管理情况： 薪酬体系的建立是今年下半年人资工作的一项核心内容，根据集团指示精神， 各分公司需建立一套适合本公司的、完整的薪酬体系，为使体系建立更具合理性和 可操作性，下半年人力资源克服各种困难，先后对同行业进行 3 次薪酬调查，调查 细化到当前所涉猎的每一个岗位，期间通过各种渠道，得到了最详尽最可靠地薪酬 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 数据，为体系的建立提供最有利的数据依据，经过多番努力，多次的修改、论证， 现家世界薪酬体系以初步建立，相关的配套制度、标准以及考核内容也在进一步的 制定及讨论之中。 与集团人力资源的对接情况：每月月末之前完成人资各项工作汇总，并于下月 初上报集团人力资源部，平时，随时与集团人力资源汇报招聘、培训、以及人员变更 情况，做好与集团人资的有效沟通，在集团人力资源每季度的品质检查中，各像考 核均完成出色，并受到集团的好评。 其他工作：认真做好商场的广播宣传，积极配合商场的各项活动，为商场的经 营做出一份努力。 工作中存在的不足： 一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方 向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个部门的日常工作当中，也 提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和目标仍有不少距离，还没有 达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下： 工作能力以及专业知识尚有欠缺，管理力度还有待提高，相关制度的落实还需 进一步加强，沟通协调能力还有待进一步提升，信息更新速度和准确性还需要提高， 这些都需要在今后的工作中加以完善。 完善人力资源管理基础，做好人力资源长期规划。继续做好员工的绩效考核， 并对运行过程进行持续监督与管理；根据考核指标体系指导各部门调整并完善本部 门绩效考核，推动绩效考核工作的扎实落实 继续加强培训管理，完善培训内容，全面提升全体员工的管理水平及岗位技能； 继续做好招聘工作，储备有效资源，确保各岗位的人员需求。继续抓好考勤管理， 落实好各项考勤制度，增强员工的自律性，打造一个优质的员工队伍。加强人 力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，为公司发展提供有力的人资支持。 2020 年已悄然走过，2020 年人力资源工作将面临新的挑战，在今后的工作中， 我们将克服困难和阻力，加大力度，把人力资源工作做细、做实，为公司的进一步 发展做好强有力的人力资源保障！
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3P薪酬绩效体系
目录 1 基于岗位的薪酬模式------------------------------------------------------------------------------- 1 1.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------2 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------------2 2 绩效薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2.1 绩效薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------3 2.2 绩效薪酬的几种类型-------------------------------------------------------------------------3 2.3 绩效薪酬的适用范围-------------------------------------------------------------------------4 2.4 界定激励计划----------------------------------------------------------------------------------- 4 2.5 选择适当的激励计划-------------------------------------------------------------------------4 3 技能薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------------5 4 “3P”薪酬的设计---------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1 薪酬架构模式 各薪酬模块的解释--------------------------------------------------------6 （1）基本薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （2）岗位薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （3）能力薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------7 （4）绩效薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配----------------------------------8 1 1 基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按 岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会 成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出 每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级 体 系 。 很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在 对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上 反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职 务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同， 但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。 1.1 岗位薪酬模式的理论前提 （1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。 （2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大 小不会影响到该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水 平，才能有效地发挥作用。在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一 是谁来进行测评。测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符 合企业的实际情况。广州地铁总公司 2001 年建立的以岗位工资为主要形式的薪 酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷 城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇 到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多 岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？ 同样 的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些 问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到 那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 2 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论 前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小 不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实 不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分 成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资 与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。 2 绩效薪酬 绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员 工具有较强的激励性。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬 的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义 的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业 绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制， 因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩 调控的目的。 2.1 绩效薪酬模式的理论前提 （1）员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果须令人信服。 （2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性 较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。 2.2 绩效薪酬的几种类型 （ 1 ） 销 售 人 员 绩 效 薪 酬 模 型 销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法 是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业 务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。 （2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件 制、差别计件制等。 （ 3 ） 管 理 人 员 的 绩 效 薪 酬 模 型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通 3 常为：绩效工资基数×绩效评价系数。 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力 价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间 0.8—1.2 之间取值。 正常的绩效表现对应的系数为 1，优秀对应的系数为 1.2，差对应的系数为 0.8。 2.3 绩效薪酬的适用范围 它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个 人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调 个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突 2.4 界定激励计划 绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是 长期计划。这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业 绩所作的贡献实施奖励。一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致 同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合 从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。 这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。这 些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队 工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖 励。企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以 作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。奖励可 以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金， 金融计划，等等）。每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或 自 由 支 配 ） 为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当 限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。从理论上 来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的 优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。每个激励计划应当进行明确地规定 包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算 4 和 分付 、目标 奖励 支付 、奖 励 支付周期 以及其 审查 程序。 绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分 析能力所预先分配的预算。 2.5 选择适当的激励计划 激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金 奖励。具体如下： 现金奖励 销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励） 团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励） 个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励） 单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励） 企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励） 金 融 计 划 （ 对 所 做 的 贡 献 实 施 长 期 的 奖 励 ） 非现金奖励 旅游（本地游和/或出国游） “年度最佳员工”计划 荣誉职称或其他社会地位象征 勋章、证书和个人鼓励机制 额外补贴（临时性或长期性的） 3 技能薪酬 技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。 3.1 技能工资模式的理论前提 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多 的贡献，就应当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对 能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以 及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取 5 在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必 要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不 能够完全替代传统的报酬。 此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人 才价值的评判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企 业参考使用。企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货 员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外 部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分 特殊的、特定的岗位。 4 “3P”薪酬的设计 采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬 （Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团 队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬 （Performance），其公式为： 员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬 其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化， 或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。 4.1 薪酬架构模式 各薪酬模块的解释 （1）基本薪酬模块 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或 因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性 和保健性的待遇安排。该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规 的规定，公司效益的提高等。如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工 一致，或者随着岗位层级的不同略微变动。 （2）岗位薪酬模块 该部分的薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。严格地说，要确定 6 各岗位的薪资水平，必须首先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的 IPE， 海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位的相对价值，然后根据各 岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。但是，这些方便专业性比 较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能， 但对于小的公司来说即使成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。现实 中，对于中小公司来说，最理想的状态是：只要各岗位等级和相对价值的偏差 度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员， 他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关 系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。如根据公 司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待遇水平，会计由略高于行 政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对 于中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。这样，大部分岗位通过参照大公 司或市场通行做法基本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗 位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理的岗位相对价值，从而 界定岗位薪资水平。 此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人 事专员，资深人事专员；初级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经 理，二级岗位经理，三级岗位经理等。 （3）能力薪酬模块 该部分的薪资变动原则为：薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关 的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性， 进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原 先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历 和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。但三年门卫工作经验 和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。关于能力薪资的确定可以依据 以下几个方面来综合确定： 1、专业理论能力 2、专业经验 3、项目经验 7 4、责任心 5、积极性 6、进取心 7、学习能力 8、团队协作意识; 9、成本—收益意识等 其中 1、2、3 基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员 工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。 这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可 以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。 （4）绩效薪酬模块 理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的 能力和承担的岗位责任，不管员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大， 最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出 来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩 效）管理的理念，方式，方法，工具及 HR 人员的业务能力水平等因素的影响。 因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想 状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是 和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一 方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极 性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的 定位，首先应该是：发现不足，持续改进。而不是现在通行的奖优罚劣！这也是 卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。 实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还 包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协 作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。只有将这些方面 的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩 效管理功能的作用和价值。 8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它 不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部 分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。但也有 特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市 场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。但，这 样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：总的薪资水平要高于市场上同 行的薪资水平，这样才容易让员工接受。 一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下： 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 T 4 4 2 4 3 3 5\ 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 注：表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。 此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇 的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。但是，公司为 了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖 优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和 劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就 判定员工没有提供正常的劳动，再者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果 9 员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，这样硬性地做 出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和 热情，也当初的绩效管理背道而驰。对于这一困境的解决，可以采取以下比较柔 性的方式： 员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀 员工的奖励，参照所指定的绩效薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常 劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三部分的总和的薪资。 而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法 让公司满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。（这 个时候的扣罚，降薪甚至辞退，于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球， 但整体的效果却是积极的，员工接受的。 考虑到现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工 资结构当中了，不可能再有额外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么， 合理有效的做法是：当公司的财务状况允许给员工加薪时，把大部分的增加到 预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两 到三年时间来完成。没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得 满意的结果。一方面源于绩效指标难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合 理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加速绩效管理结果与 绩效管理初衷的偏离。由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效 管理的朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。 10 图 1 薪酬给付的三个构面 11
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员工关怀如何才算做到位
干货：员工关怀如何才算做到位 一、员工关怀的四个角度 1、文化价值：跟企业文化、人才理念、组织价值观、团队精神息息相关； 2、市场意义：竞争对手都在行劢，这是塑造企业品牌不雇主品牌等契机； 3、时代需求：迚入移劢社交时代，更强调人不人的情感沟通； 4、理论溯源：可从人性假设、激励理论到企业社会责仸等一一溯源。 二、员工关怀与 ERG 理论 人通常有 3 种核心的需要： 1、生存(Existence):基本物质生存需求（薪酬福利）； 2、相互关系(Relatedness):社会人际交往需求（企业文化）； 3、成长发展(Growth):个人谋求发展的内在愿望（职业觃划）。 ERG 理论认为 3 种需求可以同时推迚，三者之间并且可逆的，当较高级需要受 到挫折时，可能会降而求其次 三、员工关怀与双因素激励理论 1、保健因素：包括工作环境、管理措施、人际关系、工资、福利等。 2、激励因素：满足个人自我实现，比如获得赏识、有挑战性的工作、成长呾发 展的机会等。这一理论告诉我们，一要满足员工“保健因素”，防止员工怠工， 同时还要注意利用“激励因素”，激发员工的热情呾积极性。 【怎么去做员工关怀呢】 【一个中心】 “以人为本，尊重人性” 什么是真正的以人为本？丼个例子，现在提倡的人力资源共享中心，倡导就 是”一站式服务”，让员工在服务中心轻松搞定人事相关所有事情，而丌用东奔 西跑。 ——海底捞创始人张勇也说：“海底捞的管理很简单，因为我们的员工都很简 单，只要我们把员工当人对待就行了。”一句话就是，尊重人、理解人、关心人， 满足人的需求、促迚人的发展。 【两个基本点】 ①大处着眼。要有战略眼光。 ——冯仑说：董事长三件事 1）看别人看丌见的地方 2）算别人算丌清的账 3） 做别人丌做的事。员工关怀，往上是人文关怀、人性管理，别有洞天，大有文章。 ②小处着手。能把小事做好。 ——【周鸿祎给新员工的讲话】提到“在公司做事，一定要争取把一件小事情 做成大事，通过这件事获得成就感，同时建立自己的影响力。”我们很多人总想 干一件大事，其实，仸何大事都是由一件件小事组成。 【三条路径】 ①金钱奖励：员工是来挣钱的，丌是来花钱的。一切舍丌得花钱的员工关爱都是 玩概念； ②时间奖励：实在给丌了太多钱，可以放更多假，这其实是很多员工梦寐以求的 真正福利； ③空间奖励：给丌了太多钱，放丌了长假，总得给像样的职务呾管理权限。要丌 然员工凭什么给你卖命呢？ 【四个礼物】 ①冬日送温暖：保暖设备、加湿设备、晾衣设施、热饮设备等，预防呼吸病等； ②夏日送清凉：为户外员工“送清凉”、室内员工做好通风、预防空调病等； ③节日送祝福：员工的入职纪念日、生日、结婚纪念日、生儿育女祝福等； ④紧急送问候：台风、暴雨、社会重大事件等预警问候，员工伤病探望、亲属离 世慰问等； 教育 【五种角色】 ①关心员工的伴侣：婚姻是头等大事，照顾好单身员工是解决第一生产力。 ②关心员工的父母：莫以善小而丌为，而百善孝为先，关心员工父母总会有意外 收获。 ③关心员工的子女：子女倾注年轻父母所有注意力，社会责仸从关心员工孩子开 始。 ④关心员工的上级；员工往往仰慕公司而来，员工往往因为他的直接上级而离开。 ⑤关心员工的自己：关心重在用心，而丌是用制度，特殊员工特殊照顾而非优先 照顾。 【六个细节】 ①衣：建议：定制的工服价格丌一定很高，但质量一定要好，品质才是硬道理， 工服品质往往代表企业实力。款式可以固定的，可以让员工让挑选颜色，让员工 多一些参不，是企业尊重文化的开始。 ②食：建议：1)丌是纯粹吃呾休息，而是给各部门人员一个非正式的沟通机会； 2)安排时间：每天下午 3 点钟左右，就是容易犯困的点，控制在 30 分钟内；3) 费用预算：规参不人数而定，主要是水果，建议人均 3-5 元基本够了；4)开展形 式：轮流由每个部门去采贩、加工呾准备。 (补充：跟员工用餐领导要买单，加 班一定要提前订餐) ③住：案例：格力、美的、海航、三一、沈阳进大等为员工建"安居房"；武汉富 士康为优秀员工每人发一套商品房；联想创业期员工贩买住房而提供贷款担保； 阿里、腾讯、艺龙等公司无息贩房贷款；海底捞员工住宿。(补充：越是经常加 班越要有好的住宿环境) ④行：案例：施耐德绿色自行车、北京 3G 门户的自行车车库，某咨询公司呾广 州某公司的配车奖励。(补充：丌要忽规通勤班车管理) ⑤坐：案例：多个 IT 公司给员工配高级员工椅，他们公司老总说“为什么要配 那么好的员工椅？因为我呾大家坐在一起，我知道陪伴着我们工作时间最长的椅 子有多重要”。(补充：没有好的椅子，可以有好的垫子） ⑥用：案例：雅虎、苹果、微软、阿里等公司给员工配的 IT 产品。
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【薪酬管理岗】年度工作总结
薪酬管理岗 2021 年工作总结 2021 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。 作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的 指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作 任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作 。 认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的 基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每 位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔 细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项 考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清 算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个 人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2021 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复 杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作 中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社 保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职 工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳 务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准 确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 -1- 接上级要求，2021 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津贴补贴清查 工作、2017 在职津贴补贴清理上报工作、2017 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报 工作及 2021 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精 确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求 精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2021 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬 结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情 况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准 时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这 项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档 案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入 水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的 发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金 额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法， 细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部门管理临时 -2- 用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务 。 例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工 作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 2021 年度各项培训计划的实施。例如在 2021 年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操 拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实 的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予 办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2021 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有 待提高增强。在 2022 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识， 提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚 心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -3-
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某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 北京海问投资咨询有限责任公司 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任，将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源： 3 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源： 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任：可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源： 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源： 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源： 负责集团人力资源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源： 8 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析（编写职务说明书） 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源： 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源： 11 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注：此处部包括总裁的得分 资料来源： 12 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 资料来源： 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源： 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源： 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源： 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 资料来源： 17 海问咨询 23/1/8 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高， 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大， 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源： 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源： 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准， 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源： 20 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源： 21 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源： – 将岗位归纳分级，以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素，并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/8 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源： 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 24 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评 分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表， 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： 25 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调 人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源： 26 海问咨询 23/1/8 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源： 27 海问咨询 23/1/8 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： 28 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： 29 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 资料来源： 30 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源： 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、公 司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及 动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差 异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源： 33 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： 34 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 35 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） 资料来源： 36 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 导考评） 资料来源： 计划完成情况得分： 37 （由直属领 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： 资料来源： 38 （由直属领导考评） 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源： 39 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： 资料来源： 40 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源： 41 得分 海问咨询 23/1/8 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： 资料来源： 42 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源： 43 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分： 资料来源： 44 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： 资料来源： 45 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源： 46 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 资料来源： 47 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： 资料来源： 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 49 海问咨询 23/1/8 总论：绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客 观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门 的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源： 50 海问咨询 23/1/8 总论：绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源： 51 海问咨询 23/1/8 总论：绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源： 52 海问咨询 23/1/8 总论：考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源： 53 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 硬指标 资料来源： 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容：指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 资料来源： 55 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源： 56 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同 讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源： 57 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容：能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源： 58 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容：态度考评 （一） 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源： 59 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容：态度考评（二） 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 资料来源： 60 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源： 61 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源： 62 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源： 63 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差， 人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源： 64 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评， 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源： 65 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源： 66 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 67 海问咨询 23/1/8 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源： 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源： 69 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源： 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源： 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 72 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源： 73 年收入 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源： 74 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源： 75 评估得分 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 76 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源： 77 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法： 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除， 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同 于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源： 78 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 资料来源： 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源： 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源： 81 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源： 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 资料来源： 83 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源： 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源： 85 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1江阴澄星实业集团 ） KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源： 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源： 87 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 江阴澄星实业集团 1） KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源： 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2江阴澄星实业集团 ） KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源： 89 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源： 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 谢谢！ 资料来源： 91 海问咨询 23/1/8
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绩效薪酬图表总汇4
绩效薪酬图表总汇 第一章 销售人员的薪酬激励........................................................................................................... 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度.................................................................................... 示例 2 企业销售人员考绩表.................................................................................................... 第二章 团队考核与薪酬激励........................................................................................................... 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点....................................... 附录.................................................................................................................................................... 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度................................................................................ 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度............................................................................ 示例 3 某公司绩效考核办法.................................................................................................... 示例 4 某集团绩效考核办法.................................................................................................... 第一章 销售人员的薪酬激励 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优 秀营销人员的吸引力。 第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括： 从事终端业务工作的推广代表； 管理终端业务工作的推广专员； 管理销售渠道的销售代表； 管理销售渠道的销售主管； 销售分公司经理、销售部经理； 销售总监助理； 市场支持、销售支持等人员。 第二章：推广代表和推广专员 第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广 的人员。 第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。 第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流 动性给组织带来的危害。 第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利保险 第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广代表： 元 中级推广代表： 元 高级推广代表： 元 2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级推广专员： 元 中级推广专员： 元 高级推广专员： 元 第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推 广活动开展、终端包装陈列、POP 布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于 60 分者，停发考核工资。60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。 第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定： 六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于 50 分者，免奖金； 六次考核累计分数在 300~360 分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 361~420 分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 421~480 分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金； 六次考核累计分数在 480 以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。 第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。 第三章：销售代表和销售主管 第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。 1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级代表： 元 中级代表： 元 高级代表： 元 2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为： 初级主管： 元 中级主管： 元 高级主管： 元 第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销 售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每 季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。 第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不 同地区的资源支持。 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《_____年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客 户开发奖、费用节约奖等。 第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。 第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》） 客户丢失； 发生呆死帐； 发生串货和价格竞争； 违反财务制度； 违反公司销售政策和规章制度； 网络建设不符合公司规定； 其他列入监察的事宜。 第四章：销售分公司经理和销售部经理 第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为： 月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险 第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的 1.3 倍。 考核成绩低于 60 分者，停发考核工资，60 分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为： 销售分公司经理： 元 一级销售部经理： 元 二级销售部经理： 元 三级销售部经理： 元 第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设 、 政策制度贯彻等。 第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为： 计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 计划指标内超过去年销售实际达成数额而 又没能超过计划指标的部分的提成比率 计划外增长部分的提成比率 第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见 《______年度销售提成计划》。 第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的 100%，每季度支付一次。 第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。 第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。 第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。 第五章：销售总监助理 第一条：销售总监助理薪酬结构为： 基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险 第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月） 第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于 60 分者，停发绩 效年薪，60 分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。 绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季） 第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于 60 分者，停发奖励 年薪，60 分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。 奖励年薪标准为：______万元/年 第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。 第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。 第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 第六章：市场、销售支持人员 第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。 第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。 第三条：本部分人员的薪酬结构为： 基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险 第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、 晋级。 第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。 第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。 第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。 第八条：享受国家规定的福利保险。 第七章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 _____公司 二零零 年 月 日 附表(一)： 销售人员第一季度绩效工资挂钩标准 回款率 （%） 销售 目标完成率 100%以上 97~100 94~97 91~94 88~91 84~88 80~84 76~80 72~76 68~72 64~68 60~64 56~60 52~56 50~52 50%以下 100 以 上 1.5 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 95 ~ 100 90 ~ 95 85 ~ 90 80 ~ 85 75 ~ 80 70 ~ 75 65 ~ 70 60 ~ 65 55 ~ 60 50 ~ 55 45 ~ 50 40 ~ 45 35 ~ 40 30 ~ 35 30% 以 下 1.4 5 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0.6 0.4 0.2 0 0.4 0.2 0 0.2 0 0 1.4 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.3 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 5 1.2 1.1 5 1.2 1.1 5 1.1 5 0 0 0 0 0 0 0 附表(二)： 销售及销售管理人员处罚标准 处罚项目 定义 序号 客户丢失 1 2 3 公司确认的目标客户因商务人员 主观原因，年度内提出不再与公 司发生业务往来 经济处罚 每丢失一个客户： 1. 一般客户丢失，扣一个月考核工 资的 20% 2. 重点目标客户丢失，扣一个月考 核工资 50% 其超 90 天欠款余额按国家同期银 行贷款利率罚息，按公司规定的比 例在工资中扣除 按公司《悬案和经济损失处理办 法》处罚 资金占压超 90 天 应收款帐龄超过 90 天、在 180 天 以内(180 天以上时,转清欠组) 发生呆死帐及悬 案 应收款因客户拒付等原因，部分 收回或无法收回形成坏帐，给公 司造成经济损失 发生低价格窜货 在本区域以外的区域以低于公司 规定限价进行销售：复方阿胶浆 数量超 50 件或阿胶数量超 20 件 及以上 一次窜货，扣一个月考核工资 50% 二次窜货，扣一个月考核工资 三次及以上窜货，扣一个月基本工 资和考核工资， 出现未经批准的各种费用等违反 财务制度现象 出现未经批准的各种费用，扣一个 月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考核工 资 10~30% 私自借款，扣一个月考核工资 30% 4 违反财务制度 5 6 销售主管（代表）处罚标准 违反销售政策 出现与公司销售政策和规定相抵 阻、相违背的现象 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考核工 资 30% 销售分公司（部）经理处罚标准 行政处罚 经济处罚 警告 1. 一般客户丢失，扣一个月考 核工资的 10% 2. 重点目标客户丢失，扣一个 月考核工资 20% 记过 按《悬案 和经济损 失处理办 法》处罚 警告 记过 记大过或 留职察看 警告 警告 记过 记过 行政处罚 警告 警告 1.一次窜货，扣一个月考核工 资 20% 2.二次窜货，扣一个月考核工 资的 50% 3.三次及以上窜货扣一个月考 核工资 出现未经批准的各种费用，扣 一个月考核工资 50% 费用支出超计划，扣一个月考 核工资 10~30% 出现越权审批的费用，扣一个 月考核工资 30% 费用投向不合理或与计划不 符，扣一个月考核工资 50% 审核费用有误，扣一个月考核 工资 10~30% 出现协议外让利： 金额 1 万元以下，扣一个月考 核工资 30% 警告 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 记过 金额 1 万元～5 万元，扣一个月考 核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基本工 资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 30~200% 出现未经申请的退货，扣一个月考 核工资 50% 7 未按公司规定上 报各种报表及信 息 推广促销工作不 利 报表出现未报、迟报或内容不符 合公司规定要求，信息不完整、 残缺或失真 未按公司推广促销计划开展活动 或活动未达到预期效果等 一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考核工 资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 警告 记过 警告 记过 8 销售网络建设未 达公司要求 9 未能按照公司营销思路选择经销 商、终端客户，商业网络覆盖达 不到公司要求，网络资料不健全 等 选择的经销商未有完善的分销网 络，扣一个月考核工资 10% 不提供分销网络情况者，扣一个月 考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一个月 考核工资的 10% 警告 记过 警告 金额 1 万元～5 万元，扣一个 月考核工资 30~100% 金额 5 万元以上，扣一个月基 本工资和考核工资 私自调货，扣一个月考核工资 的 30~200% 一次未报报表者 二次迟报报表者或三次报表不 符合公司规定者，扣一个月考 核工资的 20% 上报信息失真，扣一个月考核 工资的 100% 未按公司推广促销计划开展活 动的，扣一个月考核工资的 20% 未能有效组织及培训推广人 员，扣一个月考核工资的 20% 对推广活动的监督管理不利， 扣一个月考核工资的 30% 小型推广促销活动计划与效果 未达预期目标，扣一个月考核 工资的 50% 所选择的经销商未有完善的分 销网络，扣一个月考核工资的 50% 选择的目标终端客户未达到公 司规定的数量和质量，扣一个 月考核工资的 20% 不提供分销网络和终端网络情 况者，扣一个月考核工资的 50% 销售网络资料不健全者，扣一 个月考核工资的 10% 记大过 留职察看 记过、记 大过、留 职察看 记过 警告 记过 警告 警告 警告 记过 警告 警告 记过 警告 示例 2 企业销售人员考绩表 销售员姓名： 分 类 1 工 作 态 2 度 能全心全意工作，且能成为其他职员的模 范 满 分 10 具备商品知识，能应付顾客上的需求 5 3 不倦怠，且正确地向上司报告 5 基 础 能 力 4 精通职务内容，具备处理事务的能力 10 5 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 6 严守报告、联络、协商的规则 10 业 务 熟 练 成 度 7 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 8 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 9 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 10 有开拓新业务的热心 10 11 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 12 做事冷静，绝不感情用事 5 13 14 15 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 在工作上乐于帮助同事 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 10 10 16 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 10 17 以市场的动向树立营业目标 10 18 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 案 热衷于吸收新情报或知识 10 以长期的展望制定目标或计划，并付诸实 行 评价分数合计 10 协 调 性 协 调 性 自 我 启 发 主管人： 19 20 制表人： 制表日期： 年 月 日 10 160 1次 2次 调 整 决 定 第二章 团队考核与薪酬激励 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 团队类型 谁将被评 工 作 / 服 务 团 队 团队成员 项目团队 整个团队 团队成员 整个团队 虚拟团队 团队成员 整个团队 评什么 谁进行 评估 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 其它团 队成员 顾客 自我 经理 项目经 理 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 自我 经理 团队领 导 合作者 其它团 队成员 顾客 自我 顾客 结果 行为 能力 如何评 开发 评估 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附录 自我调整 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度 某房地产企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公 司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的 氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核者 根据部门职能和岗 位职责沟通员工本 考核期内的工作， 确定计划，对每项 工作确定绩优和不 良关键事件，并达 成共识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者按照计划 开展工作，直接上 级给予指导 考核者对被考核者 的工作表现适当记 录，作为考核依据 （可以在“完成情 况”填写） 由于不可控因素导 致重大计划变更， 需要调整计划并以 新的计划进行考核 实施考核 考核者按照规定的评 分标准进行 打分并提 交人力资源部，提供 绩优和不良关键绩效 的具体事件 人力资源部对考核结 果进行审核 考核者与被考核者就 考核成绩、本考核 期 内的表现进行沟通， 并填写《绩效记分 卡》 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反 馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前 的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部 、 销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部 门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核 。 在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO 小组 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下月初 3 号完成绩 效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分 卡》交人力资源部 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核 依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件 ， 具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并试情况进行进一步处理 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行 考核时间——月度进行考核，每月初 4 号完成计划沟通，并于下月初 4 号完成绩效反馈沟通及今后一 个月的工作计划沟通。每月初 4 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他 员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》 ； 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履 行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到 “C”。 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为 100 分 每项绩优关键事件加分 20 分 每项不良关键事件减分 20 分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事 件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有 配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是 这些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见 《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60 分”，则最终考核分数等级不得超过 “C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 绩效工资发放 10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小 是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情 况调整每个岗位的系数。 10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。 10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.2.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为： max（系数 1，系数 2）+ min（系数 1，系数 2）* 0.5 考核结果应用 10.3.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下 岗处理 10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外） 10.3.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经 过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.4.1 年度薪点调整（针对个体） 考核等级 A B C D E 薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20% 10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）—— 公司没有完成当年目标，薪点值降低 2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加 2% 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为 年 月 日。 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 第一节 薪 酬 规 定 第一条 制订目的 本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等因素的 基础上，结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。 目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使 之吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。 第二条 制订原则 1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则： 体现公司内部公平性的原则； 具有一定灵活性的原则； 体现员工岗位与级别差异性的原则； 工资水平与员工绩效挂钩的原则； 考核工资比例与职务高低成正比的原则； 2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公 司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。 第三条 适用范围 本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。 第四条 薪酬定义 是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，根据双方签订的劳动合同 或国家法律、法规的规定，用货币的形式支付给员工的报酬或收入。 第五条 分配方式 本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。 高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和； 高管以下人员采用结构工资制。 第六条 薪酬调整 为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的 基准职位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行 业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈 董事会决定。 薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。 若董事会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。 第七条 薪酬确定 一、试用及转正薪酬的确定 员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的 70%左右执行；具体数额由用人部门负责人 及人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按 照人员任用核准权限审批确定。 员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作 日计发转正后确认之薪酬。 二、加减基本工资的确定 员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调 整都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。 三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。 第八条 薪酬发放 一、本公司薪酬采取下发月薪制。 二、员工薪酬的计算期间为每月的 1 日至月末，并于次月 10 日支付；遇发薪日为节假日的，在节 前支付。 三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前 1 日通知员工并确定延缓支付日期。 四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。 五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算， 财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。 第二节 薪酬项目及标准 第九条 薪酬构成 月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资 其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资 浮动月薪=绩效工资 高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资 其中： 基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应 基本工资。 岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能 享受其中一种。 1、管理类 凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资； 2、技术类 无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资； 3、职能类 既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发 职能类岗位工资。 岗位类别与具体岗位的划分见《附件》。 绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。 司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪 50 元作为司龄工资。 第十条 薪酬标准（见附件） 第三节 薪 酬 的 计 算 第十一条 薪酬的扣减 一、迟到、早退∶ 1、10 分钟以上，30 分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款 100 元，其他人员每次罚款 20 元； 2、迟到、早退 30 分钟以上，1 小时以内按半日事假处理； 3、迟到、早退 1 小时以上，按一日事假处理。 4、当月迟到、早退自第 4 次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。 二、旷工：每旷工 1 日扣发 2 日薪酬。 三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外）。 四、病假： 1、员工享有每月 1 日有薪病假，但应事先经上级主管批准； 2、当月发生 1 日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资； 3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按 实际休假时间结算； 4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。 5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。 五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。 第十二条 应发薪酬计算 应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬 第十三条 实发薪酬计算 实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税 第十四条 日薪计算 日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92 第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算 1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。 第十六条 异动薪酬的计算 在月薪计算期间发生职级调整、岗位异动等影响薪酬的情况，按照调整异动的批准日分别计算薪 酬。 属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需经 过 3 个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放； 属总部招聘的员工，因工作需要到分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情 况给予合理的调整。 第十七条 加班薪酬计算 加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×150%（延时加班） =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×200%（公休假日） =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×300%（法定假日） 第十八条 尾数的处理 薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。 第四节 奖 金 第十九条 公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交 年度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。 第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。 第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的 1 月 1 日至 12 月 31 日，并于次年 1 月发放。 第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。 第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，奖金额度原则上不低于员工该年 度月平均工资。 第五节 附 则 第二十四条 本制度自二零零四年 月 日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。 第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。 人力资源部 年 月 示例 3 某公司绩效考核办法 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目 标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月 1 日至 31 日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的 10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结 果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪 ÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资 ×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表 1。 制定工作计划 1、员工制定月度工作计 划（详见附件 1），交部 门负责人审定； 2、部门负责人制定部门 月度工作计划（详见附件 2），交分管领导审定； 3、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 执行工作任务 进行绩效考核 1、员工考核：员工自评 、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件 3）； 2、部门考核：部门自评 、 互评，分管领导考评（详 见附件 4、5） 3、高管考核：由公司总 经理执行（详见附件 6）； 4、分管领导→部门负责 人→员工进行有效的沟通。 四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应 分数及基本标准如下（图表 2）： A 级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C 级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D 级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 最终考核分数 等级 98 分以上 A 86-97 分 B 60-85 分 C 60 分以下 D 图表 2 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月考核工资标准的 10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放。 （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三 次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当 惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、 自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适 当奖励。 对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回： 1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件 1），交部门负责人审核后返 回员工。 2、部门月度工作计划：每月 28 日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件 2）， 交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件 3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件 4），对其他部门月度表现进行评 议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件 5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件 6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月 5 日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈 （1）每月 8 日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件 7），并于每月 10 日前交公司领 导审批； （3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件 8）和《部门年度考核汇总表》（详见 附件 9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的， 可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任 人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2006 年 8 月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。 附件 1：员工月度工作计划表 ————年————月————部员工工作计划表 姓名： 日 序 工作计划内容 号 岗位： 填报时间： 年 月 拟完成时 间 预计资金 （万元） 备 1 2 3 4 5 6 7 注 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。 附件 2：部门月度工作计划表 填报人： 日 序 工作计划内容 号 ————年————月————部工作计划表 年 拟完成时间 预计资金（万 元） 责任人 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28 日前交分管领导审批。 月 注 附件 3：员工月度工作考核表 ————年————月员工工作考核表 部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 年 月 日 考核分数 序号 员工月度工作考核内容 备 注 自评分 部门评分 评定分数 1 月度工作完成情况 2 月 度 综 合 表 现 3 96 及以上 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 80—95 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 60—79 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有 不足 60 以下 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 小计 4 员 工 自 评 5 部 门 考 评 本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）： 本月超额完成工作： 总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）： 月末考评得分（加、减分，±3 分）： 公 公司领导意见： 最终评定分数（结合部 最 终 评 定 等 级 （ 签 司 门 意 见 及 实 际 考 核 情 名）： 领 况）： 6 导 评 定 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月 5 日前，由部门负责人将部门考核结果交公司 领导审批。 2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。 部门负责人审核： 公司领导核准： 附件 4：部门月度互评表 ______年____月______部互评调查表 部门负责人签字： 序号 1 2 3 考 核 内 容 团 队 精 神 自律力 工 作 失 误 和 安 全 事 故 分值级别 及评分区间 评分内容及标准 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 填报时间： 年 月 评议部门及分值 备注 日 C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 5：部门月度考核表 ________年____月______部考核表 部门负责人签字： 考 核 内 序号 容 部 门 计 1 划 工 作 目标 2 3 4 5 执 行 力 满意度 下 属 督 导 力 满 意度 填报时间： 年 月 日 考核人签字： 权重 绩效级别 及评分区间 评分内容及标准 自评分 考评分 备注 70% 0-100 部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数） 10% 5% 工 作 失 误 和 安 全 事 故 5% 自 律 力 满意度 5% A 90—100 能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 B 60—89 总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排 C 0-59 执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工 作 A 90—100 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 B 60—89 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮 助 C 0—59 对下属工作状况不清楚，放任自流 A 90—100 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） B 60—89 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） C 0—59 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） A 90—100 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 B 60—89 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 6 团 队 精 神 5% C 0—59 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 A 90—100 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 B 60—89 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月 5 日前随绩效考核表一起上交。 附件 6：高管月度考核表 ________年________月高管人员月度考核表 姓名： 序号 1 2 3 岗位： 评价项目 评分标准定义 执 行 力 （30％） 根据公司目标，能有效规划部门的工 作；能有效组织部门资源以确保公司及 部门目标的实现；带动遵守公司各项规 章管理制度，并积极推动公司各项制度 的执行（部门内宣传、对下属提出具体 的遵守要求） 下属督导力 （20％） 计 划 力 （30％） 能有效指导分管部门负责人业务工作保 证公司目标的实现；能有效调动分管部 门员工的工作热情，并制造良好部门工 作环境，实现公司人性化管理的目标 具全局意识，计划全面有系统；能根据 公司总体目标，恰当适时地分解所辖部 填报时间： 年 月 日 评分范围 实际得分 备注 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 门工作目标，提出、调整工作计划，并 适当分权，以达成部门目标； 4 5 团队协作 （10％） 自 律 力 （10％） 参与和支持团队工作，积极推进团队目 标的达成；能为团队利益做出个人的牺 牲；愿意与他人分享经验和观点，采用 合适的方式表达不同意见；与同事和协 作部门保持良好的合作关系 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及 其它管理制度，为人正直，以公司利益 为重 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 A 级 ： 90100 B 级 ： 6089 C 级：0-59 6 其 他 其他加/减分项目 最终评定分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月 8 日前报公司总经理审批。 附件 7：员工月度考核汇总表 1-10 分 ________年________月员工月度考核汇总表 填报部门： 序 部门 号 姓名 填报时间： 考核等级 A B 年 月 日 C D 被考核人 签 字 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 注 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A 级：100％发放，并加发工资总额的 10％；B 级：100％发放；C 级：60％发放；D 级：不 予发放； 备 2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 注 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月 10 日前上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 8：员工年度考核汇总表 ________年度员工考核汇总表 填报部门： 序号 部门 姓名 1 2 月度考核等级 填报时间： 年 度 评 定 等 12 级 年 月 被考核人 签 字 备 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3 4 日 注 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 小计 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）即可； 备注 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前 1 周上交公司领导审批。 填报人： 审批： 附件 9：部门年度考核汇总表 ________年度部门考核汇总表 填报部门： 序号 部门名称 1 月度考核等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 填报时间： 年 月 年 度 被考核部门 备 注 评 定 等 负责人签字 级 日 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 小计 说明 1、填报依据员工月度考核汇总表； 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即 A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批： 示例 4 某集团绩效考核办法 总则 第一条 目的 为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本 办法。 原则 本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设 员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力 和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系 绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象 本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法 考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 绩效考核指标体系 业绩类指标 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容 业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标 部门主管的业绩指标主要是公司层的 KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符 合企业战略的重要职责指标。 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义 指标设计要少而精，一般在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业 战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标 满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运 用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权 重。 第十二条 上级满意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。 第十三条 协作者满意度指标 它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考 核者赋予不同权重。 团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意 识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义 内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提 高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工 作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。 第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标 第三章 集团指标体系 第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类 指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标 考核指标格式 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 第十七条 集团满意类指标内容 主要包括：上级满意度、协作指标。 上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。 第十八条 中期述职报告 部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集 体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职（一般 20—30 分钟），评委及听众提问（10—15 分钟），对述 职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容 ·目标承诺陈述（量化指标、完成情况） ·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析） ·面临的挑战与机会（SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标 包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应 速度等指标的考核。 业绩考核过程 第二十二条 考核指标的制定原则 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序 在部门业绩指标中，KPI 分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式 沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标， 通过上下协商，原则上确定 3 个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定 各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人 力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下
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采购部绩效考核指标
采购部绩效考核指标 受评人: ________________________ 管理人: ________________________ 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成物资采购管 理制度的制订与修订 ，完成率100% 2 制度执行：对物资采 购管理规章制度的执 行进行监督、检查和 指导，高层主管对执 行满意率达到95%以 上 3 计划编制：根据市场 部预测及經公司高層 同意的銷售目标编制 年度采购计划，采购 计划编制的完成並得 高层主管满意率达到 90%以上 4 计划执行：在年度考 核期内，采购计划按 时完成率达到95%以 上 计分标准 考核期:________________________ 适用者 得分 (1) 得分 (2) 得分 (3) 总分 说明 ×% 按计划完成物资 采购管理制度的 制订与修订工作 ，得满分；每有 一项计划未完成 ，扣5分 ×% 高层主管满意率 达到95%以上， 得满分；满意率 每降1%，扣2分 ；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前，管理人审 查規章制度执行程度，作為考 核信息。 ×% 采购计划编制的 完成並得高层主 管满意率达到 90%以上，得满 分；未按时完成 ，该项不得分； 满意率每降1%， 扣2分；满意率 每增1%，加1分 在编制计划完成时间结束时， 管理人查证编制计划及收集高 层主管进行满意率问卷调查等 考核信息 ×% 按时完成率达到 95%以上，得满 分；每有一次未 按时完成，扣2 分 按时完成率＝实际完成订单数 /采购订单总数× 100% 在绩效考核前，管理人收录制 度归档信息等考核信息。 评语 5 订单合同管理：在年 度考核期内，采购订 单合同正确率达到 100%以上，合同订 单纠纷胜诉率达到0% 以上 6 采购物资质量：在年 度考核期内，采购物 资质量合格率达到 95%以上 7 到货及时率：年度考 核期内，采购物资到 货及时率达到95%以 上 8 成本目标管理：年度 考核期内，成本降低 目标达成率达到80% 以上 9 订货物质准确性：年 度考核期内，订货种 类及型号差错率控制 在1%以内 ×% 采购订单合同正 确率达到100% 以上、胜诉率达 到0%以上，得满 分；正确率或胜 诉率每降1%，扣 2分；正确率或 胜诉率每增1%， 加1分 在年度绩效考核前，管理人员 收录采购订单合同有关情况， 或查证管理记录等考核信息 ×% 采购物资质量合 格率达到95%以 上，得满分；合 格率每降1%，扣 2分；合格率每 增1%，加1分 合格率＝采购物资合格数 量/采购物资总量×100% ×% 到货及时率达到 95%以上，得满 分；及时率每降 1%，扣2分；及 时率每增1%，加 2分 到货及时率＝规定时间到货批 次/采购总批次× 100% ×% 成本降低目标达 成率达到80%以 上，得满分；达 成率每降1%，扣 2分；达成率每 增1%，加1分 成本降低目标达成率＝成本实 际降低率/成本目标降低率 ×100% ×% 差错率控制在1% 以内，得满分； 差错率每增1%， 扣2分；差错率 每降1%，加1分 订货差错率＝出现差错的型号 及种类物资批次/采购总批次 ×100% 采购资金节约：年度 考核期内，物资采购 10 资金节约率达到95% 以上 ×% 供应商评估：根据年 度工作计划，完成供 11 应商评估报告，完成 率100%； ×% 供应商档案管理：年 度考核期内，供应商 12 档案完整率达到95% 以上 ×% 资金节约率达到 95%以上，得满 分；节约率每降 1%，扣2分；节 约率每增1%，扣 1分 评估报告完成率 100%、得满分 ；每降1%，扣2 分；每增1%，加 1分 档案完整率达到 95%以上，得满 分；完整率每降 1%，扣2分；完 整率每增1%，加 1分 部门经理签字：_________________________ 采购资金节约率＝(1-实际采 购物资金额/采购物资预算金 额) ×100% 在年度绩效考核前，管理人审 查供应商评估报告並总结迖成 率等考核信息 供应商档案完整率＝实际存档 份数/年度应存档份数×100% 受评人簽名: _________________________ 上级主管领导签字：_________________________
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办公室文员绩效考核表
办公室文员绩效考核表 部门： 行财部 考核项 目 考核要点 档案管理 （25分） 具体考核事 项 职务：文员 被考核人： 考核标准 资料归档 j归档资料符合标准，资料码放整齐、有序、分类合理（45） 归档工作合格，无明显错误（1-4） 归档工作混乱，漏洞百出（0-1） 资料成档 归档资料及时准确，详细登记后输入电脑，电子稿保存完 整（4-5) 成档准确但不及时，完成工作无大错(1-4) 成档拖沓不准确，电子档杂乱无序(0-1) 评价尺度 实际得 考核权重 分 5 5 档案柜资料清晰完整，无遗失，易查阅，卫生符合标准 (4-5) 档案柜管理 档案柜资料保存完整，无明显错误(1-4) 档案资料遗失，杂乱，卫生较差（0-1） 5 j严格履行借阅登记手续，有详细文字记录（4-5) 档案借阅与 k有借阅登记手续，文字记录不够全面(1-4) 使用 l没有登记手续和文字记录或是杂乱无章（0-1） 5 保密意识 j严守机密，不在任何场合谈及有关单位秘密事件事宜(0-5) k因疏忽导致单位秘密事件泄露，影响单位荣誉（开除） 工作职 责50% 第 1 页，共 4 页 5 工作职 责50% 起草文稿 文件处理 （15分） 事务性工作 （10分） j按时、按质、按量完成各类文稿的起草工作（4-5) k按时、按量完成文稿起草，且文稿质量一般(1-4) l延期上交文稿，且文稿质量较差（0-1） 5 j收发传真、邮件及时准确，事项催办及时、到位(4-5) 收发传真、 k收发传真、邮件偶尔未及时向上级领导汇报(1-4) 邮件 l收发传真、邮件不及时，导致工作进度受到影响(0-1) 5 j表格文档制作精美，打印、复印、分发整理有序，及时(4各种表单制 5) 作、打印、 k表格文档制作一般，打印、复印、分发文件偶尔不及时(1复印、分发 4) 及整理 l表格文档制作较差，文件分类不合理(0-1) 5 j接听电话及时、准确，积极热情(4-5) 接听办公室 k接听电话偶尔不及时，传达和电话事宜表述不够清楚(1-4) 电话 l接听电话不及时或不接听电话（0-1） 5 j接待客人有较强的热情度，服务周到，诚恳、有礼貌（45） 日常办公接 k能按要求接待客人，服务质量有待提高（0-4） 待 敷衍了事，工作不仔细（0-1） 出勤 j无迟到、早退现象，有事能提前请假，保证出勤率（2-3） k偶尔有迟到、早退现象（1-2） l经常迟到、早退（0-1） 劳动纪 律13% 第 2 页，共 4 页 5 3 劳动纪 律13% 办公室卫生 纪律 责任心 工作态 度 10% 积极性 技能掌握 协调能力 工作能 力15% j办公室卫生较好，办公用品摆放整齐，地面无杂物，窗户 干净透亮，传真复印机无明显脏物痕迹（4-5） k办公室卫生一般，物品摆放偶尔不够整齐，窗户、传真复 印机偶尔未定期清理杂物（2-4） l办公室环境较差，打扫不够彻底（0-2） 5 j能严格遵守单位的各项管理规章制度（4-5） k偶尔触犯单位的管理规章制度（1-4） l经常违反单位的管理规章制度（0-1） 5 j工作责任心强，勇于承担责任（4-5） k能自觉完成工作，一般情况下能对自己的工作负责（24） l交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行 逃避或是推卸责任，爱发牢骚和作各种辩解（0-2） j能主动增加额外的工作，积极配合其它各部门工作（4-5） k极少需监督，乐于接受公司交办其他工作（2-4） l只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督；对公司交办 j能熟练掌握基本的办公软件，了解相关软件知识（4-5） 的其他工作，不乐于接受（0-2） k使用办公软件合格，但对相关知识的了解不够完备（24） l缺乏办公软件，对工作有关的事大部分都了解不够（0-2） j与同事或主管积极合作，与人相处非常好；善于有效和领 导及同事沟通，互助互进（4-5） k合作良好，愿意接受新观念，能够适时与领导及同事沟通 ，维护部门团结和工作效率（3-4） l大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事 沟通，信息和想法不能共享（1-3） m时常不能合作，难以相处（0-1） 第 3 页，共 4 页 5 5 5 5 力15% 学习能力 工作成 果 5% 工作效率 仪容仪 表 2% 发型、服饰 其它 5% j有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通 过一定时间的学习胜任（4-5） k有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管 请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能 胜任。（2-4） l自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多 次督促和指导依然有难度（0-2） 5 j能高效超量完成单位或部门布置工作，还能完成计划外工 作（4-5） k偶尔不能及时按量完成单位或部门布置工作，但尚未影响 其他工作开展（1-4） l不能按时按量完成单位或部门布置的工作，且影响其它工 作开展（0-1） 5 j发型、服饰符合单位标准（1-2） k发型混乱、服饰奇异不符合单位标准（0-1） 2 完成领导交办的其它事项（0-5） 5 总计得分 第 4 页，共 4 页
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公司中层管理人员绩效考核评价表
公司中层管理人员绩效考核评价表 员工姓名 所属部门 担任职务 评价人 评价日期 评价期间 总分 0 评价目标 其中工作成绩等分：0，工作能力得分：0，工作态度得分：0，特殊加减分：0 评价标准 0-2分 3-4分 5-6分 7-8分 9-10分 得分 基本上完成规定目 规定目标完成较好 比规定目标完成得 比规定目标完成得 标。 。 多。 既好又多。 工作目标 没完成规定目标。 工作效益 比规定目标完成的 规定目标完成较好 比规定目标完成的 基本上完成规定目 多，工作成绩较大 没有完成工作目标 ，工作有一定成绩 既多又好，工作成 标，工作成绩平常 ，能扭转被动局面 ，工作成绩甚微， ，能较好地完成任 绩大，能开创新局 ，起色不大，年管 ，处于领先地位， 常处于落后状态。 务，年管理创新5 面，年管理创新 理创新2万元。 年管理创新8万元 万元。 10万元。 。 工作质量 一般能完成工作任 按期完成任务，工 提前完成任务，工 工作质量低劣，经 能完成任务，工作 务，质量处于平均 作质量较高，无重 作质量突出，无差 常出现差错。 质量比较好。 水平。 大失误差错。 错。 工作效率 工作效率较低，需 工作效率一般，能 工作效率较高，能 工作效率高，完成 工作效率低，经常 要别人帮助才能完 按时完成任务，基 及时保质保量完成 任务速度快，质量 完不成任务。 成任务。 本保证质量。 任务。 高，效益好。 工作成绩 （40分） 评价目标 专业知识 评价标准 0-1分 2分 3分 4分 5分 系统全面掌握本职 掌握本专业理论知 专业理论知识，对 缺乏本职专业理论 对本职专业理论知 一般性掌握本职专 识，具有一定深度 某些问题有独立见 知识。 识只粗浅了解。 业知识。 。 解，是本专业的行 家。 本职业务能力强， 本职业务能力强， 本职业务能力差， 本职业务能力较差 本职业务能力一般 能妥善解决本部门 能独立处理较复杂 本职业务能力 难以胜任本部门日 ，在具体指导下能 ，能独立处理本部 关键复杂的业务问 的业务工作，是业 常工作。 处理日常工作。 门日常工作。 题，事业上的带头 务骨干。 人或尖子。 工作能力 （25分） 创新能力 有创新，能改进自 富有创新，多智谋 实施改进自己，推 很少有创新，消极 少创新，多半墨守 己的工作。年度创 ，态度积极。年度 动创新工作，年度 ，不愿打破现状。 陈规。 新2项。 创新3项。 创新4项。 得分 （25分） 决断能力 有一定魄力，能对 魄力较大，能在较 魄力大，有战略眼 无魄力，优柔寡断 魄力小，遇事迟疑 一般问题作出决断 复杂的情况下作出 光，能把握时机， ，缺乏主见。 ，不能当机立断。 ，偶尔有失误。 正确的决断。 作出高明的决断。 沟通能力 谈话说服力强，谈 谈话说服力差，态 谈话说服力较强， 谈话说服力较差， 谈话说服力一般， 吐亲切和蔼，语言 度生硬，缺乏谈话 态度诚恳，善于疏 不善于疏导，有时 有一定疏导技巧， 诙谐幽默，富有魅 技巧，难以被人接 导，说服效果较好 不易被别人接受。 尚能被别人接受。 力，能自然、有技 受。 。 巧地说服别人。 评价目标 工作态度 （25分） 评价标准 0-1分 2分 3分 4分 5分 责任心 有时责任心强，但 有一定的责任心并 责任心强，能清楚 对任何事情都有强 消极被动不负责任 多数情况下缺乏责 敢于对自己的工作 地知道自己的责任 烈的责任心且积极 。 任心。 负责，知错就改。 ，并勇于负责。 付诸行动。 积极性 求知欲强，并把知 无论怎样督促也不 遇问题和困难就垂 识用于实践，弥补 勇于挑战，不畏困 不知疲倦，不断进 上进，工作挑挑拣 头丧气，不出成果 自己工作中的短处 难；为实现目标竭 取。 拣，避难就易。 。 ，永不满足，努力 尽全力。 提高自己素质。 原则性 原则性强，敢于硬 原则性差，是非不 原则性较差，有时 一般情况下，能坚 原则性较强，是非 碰，能够同违法乱 分，常常拿原则做 为了情面放弃原则 持原则，但不能硬 分明，能开展批评 纪的现象作不懈的 交易。 。 碰。 与自我批评。 斗争。 协调性 只考虑本职工作， 理解领导意图，主 充分理解群体目标 不推不动，但求自 不惜牺牲自我，通 对其他事情不闻不 动为领导分担责任 ，乐意为群体目标 己方便合适。 力合作。 问。 ，乐于助人。 的实现做贡献。 纪律性 组织纪律性强，带 组织纪律性较差， 有一定组织纪律性 组织纪律性较强， 组织纪律性差，有 头遵守党纪国法和 规章制度执行不严 ，能遵守党纪国法 自觉遵守党纪国法 违法乱纪行为。 各项规章制度，并 ，偶有违纪现象。 和各项规章制度。 和各项规章制度。 督促他人遵守。 评价目标 加减分项 评价标准 根据实际奖惩情况进行加减分，分数区间是±10分 在此进行加减分的原因说明 得分 得分
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部门绩效考核评分表
销售部绩效考核评分表 姓名： 项目 业绩 指标 80分 部门： 绩效方向 绩效目标 权重 1级 2级 3级 每月回款2万 20 新客户开发 每月成交一家新客户 15 未开发 （0分） 满意率80%以上 （10分） 1家 （15分） 1家以上 （20分） 客情维护 满意率80% 10 满意率 满意率 50%以下 80%以下 （3分） （5分） 配货发货 按质按量，及时配送 15 未按时完成（O分） 按时完成（15分） 客户培训 及时有效培训 （累加分数） 10 完成培训（4分） 根据客户情况反复多 次培训 （6分） 活动推广 积极开展活动推广 （累加分数） 10 按促销方案进行推广 （4分） 按客户情况主动活动 推广 （6分） 5 按时按量 个人穿着 办公桌整 电脑资料 做好值日 大方 齐 存放有序 工作 （1分） （1分） （1分） （2分） 月 日 得分 4级 回款额 工作素养(累加分数） 年 计分标准 1万以下 2万以下 2万 2万以上 （10分） （15分） （20分） （25分） 5S维持 素质 指标 考核时间： 完成情况 自我评价 上级评价 素质 指标 20分 日总结：次日10点前 完成 周总结：周一10点前 日、周、月总结 完成 月总结：次月1号10 点前完成 2 及时主动完成上级安 主动开展工作 排的工作和客户的任 务 10 考勤 总分 无请假和迟到、早退 3 迟交2次 （0分） 迟交1次 （1分） 条理清晰 按时完成 ，内容完 （2分） 整 （3分） 按工作效果和工作能动性 迟到3次及 事假2天 以上 及以上 （0分） （1分） 绩效考核说明：原则上，绩效标准每一个季度都会微调补充 绩效工资计算： 1、绩效分在60分以下，没有绩效工资；不及格书面提醒警告 2、绩效分在60分以上，绩效工资=基数绩效工资*绩效分百分数 事假1天 及以上 （2分） 无请假无 迟到早退 现象 （3分）
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