【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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【绩效管理】手册：绩效管理体系及薪酬分配体系-手册-60页
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【薪酬福利】制造业绩效奖金制度
企业薪酬福利制度系列 Enterprise Remuneration System Series 制造业绩效奖金 制度 策划 人： 时 间： 制造业绩效奖金制度 □ 总则 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务 责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于 每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其 计算期间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合 并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春 节奖金合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五 入计算至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒 绝支付。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 3.销售增长率 4.投资报酬率 5.附加价值提拔率 20 10 10 10 6.业绩表 20 由各部门独立控制 合 计 100 7.预留调整 0～20 2～5 项需由各部门共同努力,才 能达成的项目 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论 身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的 发展，作为共同努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的 成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间 的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售 额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以 计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附 加价值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目 标及投资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标 达成标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须 扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分 数 10 分计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分 数×达成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评 核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩 率)，其评核标准如下表： (一)营业部门业绩率 A 部门 考核项目 1．平均薪资销售额 2．营销费用比率 3．资金运用成本控 制 4．应收账款比率 5．应收票据比率 6．促销商品达成率 7．市场占有率 8．呆账损失比率 9．存货控制比率 合 计 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 20 15 10 10 10 15 10 3 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 100 100 100 100 100 （二）生产部门业绩率 考核项目 1．平均薪资生产量 2．不良品成本率 3．不良品回收率 4．成本降低达成率 5．新产品开发达成率 6．经营资金成本控制 7．生产效率达成率 8．物料控制达成率 9．提案建成达成率 合 计 A厂 B厂 C厂 D厂 E厂 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 5 5 15 5 5 15 10 20 20 5 5 100 100 100 100 100 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开 发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性 业务分析及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易 度评核后，乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期 间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 评核项目 人事部 1. 1. 专案进度 2. 2. 费用控制 3. 3. 专案提议 4. 4. 资金控制 5. 5. 目标达成 合计 总务科 50 30 10 10 30 30 - 质量管理科 50 30 10 10 商品科 稽核室 5 0 3 0 2 0 2 0 2 3 0 1 20 0 幕僚室 0 2 0 20 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部 门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度 给予 0～20 分的考绩评比。 □ 附则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事 50 10 10 30 科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈 报总经理评核。 第十六条 本规则自 施行 年 月 日起实施。
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英语培训学校薪酬绩效管理手册
兴乐烁英语学校薪酬绩效管理手册 ——教学部+市场部 教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补 贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月（含 600 元课时费）。 3、教师课时工资：试用期教师为 30 元/次（中学生二小时为一次/小 学生一个半小时一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。 转正不足一年的教师为新老师，初始课时为 33 元/课时，评级时级 别最多升两级。 （实发课时=基本课时 X 班级实际人数/班级标准人数，班级标准人 数为满班人数的 75%） 4、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 6、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长或直接 上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算 加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴 20 元/月 8、学历补贴：大专 50 元； 本科 100 元。 12、住房津贴：省外的员工或在郊区上班的老师如有需要，转正后学 校可免费提供宿舍。如员工由于个人原因不服从学校安排的，学校不 予考虑，试用期间需提供住宿的，按 100 元/月收取。 13、关于寒暑假的工资待遇：专职教师寒暑假期间各有一个月享有 650 元的基本工资（不扣 450 元课时）。 二·福利 1、学校员工结婚，学校发礼金 200 元，由办公室安排人员到场祝贺。 2、学校员工生子，发礼金 200 元，双胞胎 400 元，计划外生育不发。 3、员工生日由学校发生日补贴 100 元。 4、节日（元旦、妇女节、五一节、国庆节、教师节、中秋节）发 50 元/ 次。春节 200 元。 5、正式签约一年后的员工享有 200 元/年旅游补贴，该补贴不作现金 发放，用于集体旅游或集体活动。 6、学校员工出差，享受出差补贴。 三·保险 1、 员工与学校签转正合同三个月内，学校按政策办理养老保险，失 业保险和医疗保险。 2、 员工被开除或中途离职由学校收回保险（退保） 教师工资、福利制度方案二（正式签约专职教师类） 1 一、 工资组成 1 基本工资（基础工资+职务工资+保险津贴）+绩效工资+工龄工资+ 节日福利费 二、 基本工资 1、 基础工资：1000 元/月 含每月 20 节义务课时，不足课时者由学 校统一安排上行政班。 2、 保险津贴：100 元/月 3、 职务工资 级别 试用期 一级 二级 教学组长 200 300 350 学科带头 人 400 450 500 主管 教务长 600 800 1000 注：教务长的年终绩效奖根据全年业绩考核，在年营业额不低于上 一年度的情况下，奖励全年营业额的 2%，如营业额低于上一年度营 业额取消年终奖。 三、 绩效工资 课时费= =每节课总费用×10% 每个班学生学费×班级人数=本期班级学费总额 本期班级学费总额÷20 次课=每节课总费用 按照 500 元/期算 班级人数 本 期 班 级 学 费 每节课总费 课时费 备注 总额 用 5 人以 上， 8 人 4000 20 元/次课 200 以下 22.5 元/次 9人 4500 225 课 25 元/次课 10 人 5000 250 27.5 元/次 11 人 5500 275 课 30 元/次课 12 人 6000 300 32.5 元/次 13 人 6500 325 课 35 元/次课 14 人 7000 350 37.5 元/次 15 人 7500 375 课 40 元/次课 16 人 8000 400 42.5 元/次 17 人 8500 425 课 45 元/次课 18 人 9000 450 47.5 元/次 19 人 9500 475 课 50 元/次课 20 人 10000 500 52.5 元/次 21 人 10500 525 2 22 人 23 人 11000 11500 550 575 课 55 元/次课 57.5 元/次 课 四、 工龄工资 1、30 元/年 2、从来校工作第二年起算，但试用期不含在内 教师工资、福利制度方案三（正式签约专职教师类） 一.基础工资 600 元（包括 48 课时/月，不包括课后辅导班） 发放交通补贴） 二.全勤奖 100 元 三.校龄津贴（每满一年增加 20 元） 四.超课时费（不包含课后辅导班） 五.（班级生源数×20 元/人/期） 六.拓展奖 七.示范课奖 八.教学竞赛奖 九.学生培训竞赛奖 十.优质服务奖 教师工资、福利制度方案四（正式签约专职教师类） 一、工资组成： 1. 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度.基本 工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时 间（一般可包含 2-3 个班级的课时量）和一定时间的办公时 间。 2. 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计 算。 3. 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备， 学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心 分配的各项日常性工作。 4. 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额 课时奖金。 5. 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评 价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 3 二、教师等级： 1. 见习教师 2. 见习授课教师 3. 授课教师 4. 资深授课教师 5. 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 见习教师 见习授课教 师 授课教师 资深授课教 师 资深教师 工资标准 1500 省会城 市 1300 1800 1600 1300 1000 800 2000 1800 1500 1200 1000 2200 2000 1600 1400 1200 2400 2200 1800 1600 1500 直辖市 地级市 县级市 县城 1000 800 600 说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别， 每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。 教师工资、福利制度方案五（正式签约专职教师类） 一.工资组成: 基本工资＋满勤奖＋经验津贴＋职务津贴＋课酬＋工作质量奖＋表 现奖+特别贡献奖+年终奖＋福利。 二.工资细则： 1、专职教师工资由以下几部分构成：基本工资（已包含三金）：本 科 1000 元/月（试用期为 900 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月， 由教师写出转正申请，报教务处审批）；专科 900 元/月（试用期 为 800 元/月，试用期视工作表现为 1-3 月，由教师写出转正申请， 报教务处审批），在本校工作时间每满一年基本工资加 100-200 元/月。 2、满勤奖：50 元/月。 3、经验津贴：50－100 元/月（以交验毕业证书上注明的毕业日期为 参考，工作每满一年经验津贴加 50－100 元/月） 4、职务津贴：50－300 元/月 班级活动每月一次，要求写出活动报告并把活动经过图文茂地上传 到教务主任邮箱；学科带头人（备课组长,教学大纲制定，教材建设/ 编著，实践课程设计，道具设计或购买）； 4 5、课酬：6-8-10 元/课时，本月课酬=6-8-10 元/课时*课时数（0-1000 元/月） 教师应根据“教案检查标准”认真编写教案，由教务处检查，并 根据成绩评定酌情领取或按比例领取课酬；教师在课堂上出现影响 学校声誉的言行，或因为教师原因出现学生退学等教学事故，扣除 当期课酬。 学生管理费：任课班级的学生总数量，50 人以内每人 10 元抽取， 50--100 人以内每人 15 元抽取，100 人以上每人 30 元抽取，要求每 月 2 次以上的家校联系，要求写出报告汇编成册，作业批改，作品 展示，网络发表。 6、工作质量奖：0－100 元/月(签订《劳动合同》后每满六个月发放一 次) 教师应认真履行学校制定的各项教师管理守则，由学员和教务处 对每位教师的每个课程进行不少于两次教学质量考评并造册备案备 查，如果最终平均分在 4 分(含 4 分，满分 5 分)以下，或未完全认真 履行各项教师管理守则，酌情领取或按比例领取工作质量奖；发生 教学事故或正式录用后合同期内辞职的教师不予发放。 7、其它： 月特别贡献奖：另评; 户外招生活动 20 元/次； 年终奖：0-1200 元/年； 福利：按学校规定。 教师薪酬完美版 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、加班费、绩效奖金、全勤奖、补贴、 保险、电话补贴。 2、基本工资：专职教师基本工资 1200 元/月。 3、全勤奖：50 元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 4、超员奖：每个教学班级基数假设为 10 人/班， 若实际学生数超过 10 人，每超出一个学生，补贴该任课教师 20 元/人/月。 5、加班费：20 元/半天，40 元/天，加班具体时长根据工作需要而定， 少于 5 个小时为半天，超过 5 个小时按一天算。（由校长审核批 准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+ 新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励 巩固率奖： 1． 每期培训的最低基本续班率， 75％以上的班级有续班奖金 ， 50％—74%不奖不罚，带班巩固率 50%以下的老师，给予一个培训 周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于 50%的老师，学校 有权将其辞退或转岗。 2． 续班奖每期发一次。 学生巩固率奖励如下表：（G 是巩固率的第一个字母） 巩固率 75%≦G﹤80% 80%≦G﹤85% 85%≦G﹤90% 90%≦G﹤95% 奖金额 15 元/生 20 元/生 21 元/生 24 元/生 5 95%≦G﹤100% G=100% 27 元/生 30 元/生 学生参加比赛获奖： 凡教师辅导学生在国家级竞赛中获奖，奖励 150-50 元/人； 凡教师辅导学生在省级竞赛中获奖，奖励 120-40 元/人； 凡教师辅导学生在市级竞赛中获奖，奖励 100-30 元/人； 其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。 教学优质课奖： 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖的，奖励 200 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得二等奖的，奖励 150 元（或等 值物品）； 凡在学校组织的教师教学竞赛中获得三等奖的，奖励 100 元（或等 值物品）。 新生源拓展奖励： A：免费体验课： 班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准， 对授课教师奖励 100 元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予 奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。 B：新生招生 新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过 各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不 除外）按 10 元/人给予教师奖励。 优质服务奖： 主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷 反馈 评价系数 期末示范 周教学计 项 目 电话教学 学生评价 问卷反馈 课 划 评价标准 10 分 10 分 10 分 10 分 10 分 分 权 重 2.5 2.5 2.0 1.5 1.5 （1）电话教学 电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。 须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交 电话教学单，取消当月电话补贴。 电话教学时，每生每次时间不低于 4 分钟。 电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作 假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育 考核成绩记零，并给予记过处分。 教师每月发放电话教学费用 20 元/班。 电话教学考核标准与分值 6 教学人次 4 分，0.1 分/人 教学时间 6 分，0.05 分/分钟 （2）学期展示课 每学期至少开一次展示课。 在班级授课进度到达第 8 周/16 周时，教师须与校长落实上示范课的 时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。 教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且 该教师此项目的成绩计零。 学期展示课考核标准与分值 按时上交计划 3分 完成度 4分 授课效果 3分 （3）学生评价 学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表 的填写，上交学校盖章检查。 学生评价的主要内容： 教学时 主要填写内容 间 学生个性心理分析与总结。包括气质、性格、体貌特征、智 第 1-4 力、创造力、人际交往、适应环境变化能力、动机、兴趣、人 周 生观、自我意识等。 第5周 行为习惯 第 6-15 周 出勤情况、作业情况、学习兴趣、各项与所授培训项目相关 的学习效果等。 第 16-17 总体学习效果归纳总结；教师对学生本人的期望；教师 周 对家长建议与要求等。 第 18 周 学校统一盖章，发送鉴定。 学生评价的考核标准与分值 按时上交检查 评价人数 评价质量 5 分，0.1 分/人 2分 3分 （4）周教学计划 周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教 室外供家长了解。 如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金 5 元/次。 周教学计划考核标准与分值 填写数量 4 分，每少 1 次扣 0.5 分，扣完 为止 填写质量 6 分，字迹工整，内容详实，指 导性强 （5）问卷反馈 学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便 于更好地开展工作。 学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。 7 优质服务奖考核细则 优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周 教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。 优质服务奖设立特等奖 1 名，奖励 1200 元；一等奖 5 名，奖励 800 元；优秀奖 8 名，奖励 500 元。 凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。 优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年 度奖的评奖依据。 教师课时工资评级方案一 一、 评级适用对象：转正后的在职专职教师 二、 基本课时评级标准：教师的基本课时工资按一个学期内教师 周末总部班的带班平均巩固率评定。计算巩固率的班级应包含教 师一个学期内所带的所有班级的所有产生巩固率，也就是续班完 毕的常规班（包含拆班、合班情况），但家教班、VIP 班、短训班、 假期班以及各类赛前辅导班、冲刺班不计算在内。 三、 评级时间：以一个学期为周期，如根据 2011 年 1 月至 6 月的 巩固率计算得出的评级工资适用于秋季学期执行，即 2011 年 9 月至 2012 年 2 月。 四、 平均巩固率计算方式： 一个学期内总部常规班带班巩固率总和÷带班个数=总部班平均巩 固率 五、 平均巩固率和课时工资对应表：（课时按 2 小时算） 周末班平均巩固率 评级标 周末班课时费 准 带班平均巩固率达到 90%以 合作幼儿园课 时费 一级 A 48 元/课时 39 元/课时 一级 B 45 元/课时 39 元/课时 二级 A 42 元/课时 36 元/课时 上 带班平均巩固率达到 85%89% 带班平均巩固率达到 80%- 8 84% 带班平均巩固率达到 75%- 二级 B 39 元/课时 36 元/课时 三级 A 36 元/课时 33 元/课时 三级 B 33 元/课时 33 元/课时 79% 带班平均巩固率达到 50%74% 带班平均巩固率达到 50%以 下 六、 特殊情况： 1. 试用期内未转正的老师不参与评级，无论课型和班型，每次课时 工资均为 30 元/课时,但跨区上课享有车补（4 元/次）和幼儿园授 课超员奖； 2. 转正考核通过后但未产生周末带班巩固率的老师按三级 A 标准评 定； 3. 总部班带班平均巩固率 50%以下巩固率的老师学校给予一个学期 的观察期，连续两个学期巩固率低于 50%的老师，学校有权将其 辞退或转岗。 4. 总体说来，巩固率是衡量教师课时工资的唯一标准，但学校教务 长有权限为每个教师提升评级工资级别，但最多不超过两个级 别；未设教务长的学校可以由学校负责人代为提升。学校教务长 9 和负责人为教师提升评级工资时各占 50%的分值。 提升评级工资标准：按一个学期内教师对学校带班安排的服从 程度以及教研活动的参与程度。 七、 举例说明： 如一位教师 2011 年 1 月至 6 月的常规班续班巩固率如下： 教师 课型 升班时 上课时 原 续班 巩 平均 间 间 班 人数 固 巩固 率 率 人 数 新概念 1 2010/04/ 周 六 16 8:30 20 16 80% Magg 新概念 2 ie 2010/06/ 周 六 11 11:00 18 14 78% 87% 新概念 3 2010/06/ 周 日 28 11:00 20 18 90% 新 概 念 一 册 2009/06/ 周 日 28 1:30 （2）升（3） 15 15 100 % 该名教师的 2010 年 1 月至 6 月的平均巩固率为 87%，对应评 级工资表，属于一级 B，即 2010 月 9 月至 12 月的课时工资为——周 末班 45 元/课时，幼儿园 39 元/课时。 八：备注：计算平均巩固率时未除尽的小数点按四舍五入计算； 教师工资评级方案二 一、专职教师的课时工资： 1) 学校将以实际课时数计算课时工资。根据课程要求的不同每课时 为 40 分钟——55 分钟 原则每节课不低于 30 分钟不高于 60 分 钟。 2) 课时工资部分规定了试用期工资、课时工资的标准及实施办法。 二、试用期工资 试用期内，工资为 1000 元/月，无其他任何补助及提成。试用期 10 满，签订聘用合同后，底薪 1000/月,含 48 个课时,开始记算并发放各 类补助及奖金，超出课时后每课时工资为相应级别课时费。（试用期 一 1—3 个月，学校会根据试用期表现情况延长或缩短试用期，前七 天为观察期，若观察期内有一方无条件放弃合作则期间没有任何工 资报酬，7 天后双方无异议并继续合作此 7 日工资按试用期工资标准 如数照发）。 试用期暂无课时工资 试用期满，签订聘用合同后，课时工资按照定级标准发放并根 据考核结果上下浮动； 三、课时工资浮动 1、教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对 象为所有与学校签订了聘用合同的主科目（英语、作文、数学）教师。 2、每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工 资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩以及每月 绩效考核表内的成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上 下浮动； 3、课时工资每半年浮动一级，每个月考评一次。春季考核后确 定的工资标准从 7 月份开始执行，秋季考核后确定的工资标准从 1 月份开始执行（也可能会每季度评定一次）。 4、课时工资等级标准 课时工资划分为： 级 别 工资/月 课时费标准 A 级教师-------2200--2400 课时费 34-36 元/课 B 级教师-------1900--2100 课时费 28-32 元/课 C 级教师-------1600--1800 课时费 22-26 元/课 D 级教师-------1000--1500 课时费 14-20 元/课 试用期教师------1000 试用期 1—3 个月 学校专职教师，以考核分数（绩效考核）为衡量工资晋升或下 降的标准。 注：因病假、产假等未能参加学期考核的教师，沿用其请假时的 课时工资标准； 级别工资及课时工资等级标准划分： A 级（A1-36 元、A2-34 元）； B 级（B1-32 元、B2-30 元、B3-28 元）； C 级（C1-26 元、C2-24 元、C3-22 元） D 级（D1-20 元、D2-18 元、D316 元、D4-14 元） 四个级别共 12 个等级； 课时工资浮动总表（按教师每月及季度和每半年绩效考核 表执行） 注：表格内各类数字根据本城市实际情况灵活制定 （以老师考核细则及听课考核结果为依据） 课时工资标 上浮条件 上浮等级数 下降条件 下降等级数 准 A1-36 元 未居前 2 名 1级 不参与 A2-34 元 190 分 1级 未居前 1 名 1级 B1-32 元 180 分 1级 未居前 1 名 1级 11 B2-30 元 B3-28 元 C1-26 元 C2-24 元 C3-22 元 D1-20 元 D2-18 元 D3-16 元 D4-14 元 试用期 第1名 170 分 第1名 160 分 前2名 150 分 前2名 140 分 前2名 130 分 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 前2名 120 分 以上 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 2级 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 未居前 1 名 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 80 分以下 1级 2级 1级 2级 1级 120 分 以上 1级 120 分 以上 1级 不参与 不参与 备注：学校专职教师数不足十人的，以考核分数为衡量工资晋升或 下降标准。 教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分 为 100 分。 1．学员调查表分数 （40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2．学员平均出勤率 （30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3．主管打分（30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1．本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师 师训考核分数必须高于 80 分。 12 2．不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工 直接降级。 3．星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教 师若考核分数低于 75 分降为星级教师。 4．一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级 教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5．二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级 教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6．三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师， 四星级教师若两个季度连续考核分数低于 85 分降为三星级。 7．四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师， 五星级教师若连续两个季度考核分数低于 85 分降为四星级。 8．星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星 级。 9．考试类全职教师以二星级为起点。 10．三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 11．试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 12．正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1. 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每 周三小时的教研活动。 2．星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3．一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学 研讨。 4．二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 5．三星级教师必须能上高中课程、能独立开发某门课程的培训教案， 并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研 讨。 6．四星级教师必须承担考试部当中一门课程授课能独立开发某门课 程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参与每 周三小时教学研讨。 7．所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级， 如果三星级以上教师授所要求的课程，则只能降级，如有出现两次 以上安排工作拒绝完成直接降级。 教师考核星级评定 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应 的课时津贴 13 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基 准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基 准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基 准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基 准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基 准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准 为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准 为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级 续报率低于 35%则降一级 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降 级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教 学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 教师奖惩制度 学校为奖励教师立足本职，严谨从教，热心钻研，积极向上的 进取精神，特设立全勤奖、工龄奖、业绩奖、巩固率奖、年终奖。 全勤奖 一月无迟到，早退，请假，旷工者，发全勤奖 50 元/月。寒、暑假不 发。 工龄奖： 1、工龄达到两年，年终发 200 元的工龄奖。三年以上的年终发 500 元 工龄奖；四年以上的年终发 800 元的工龄奖；五年以上的年终发 1200 工龄奖。五年以上每增加一年的工龄，工龄奖增加 100 元/年。 2、如一年内请假累计达到 5 次或天数达到 10 天者，工龄奖减半，达 到累计 10 次或天数达到累计 20 天者，工龄奖取消。 业绩奖金 1、 学校教职员工有帮助学校扩充生源和巩固生源义务。 2、 员工直接介绍学生入总校学习（非优惠生），每人提取奖 30 元。 课程转化奖： 14 任何一个老生转化到其他课程的班级，两个班的任课老师均可 获得转化奖金各 10 元/人。 比如：王老师英语班的 3 名学生报名张老师的作文班，王老师 与张老师各奖励转化奖 3X10=30 元。 巩固率奖： 1． 周末班各班的最低基本续班率由原来的 70%调高至 80%. 80% 及 80％以上的班级有续班奖金， 50％—79%不奖不罚，50%及 50％以下处以相应罚金. 2． 续班奖每年分两次发放：每年春节前发去年 1 月 1 日—6 月 30 日续班奖；每年 9 月发放去年 7 月 1 日—12 月 31 日的续班奖。 3． 幼儿园兴趣班续班奖按 G×120 元计算。 4． 幼儿园双语班的电话交流奖为：所带班级总人数×10 元 5． 总部班续班奖分为周末班与假期短训班两种计算方式。 6． 周末班的奖金额度如下表. 续班率 奖金额 75%≦G﹤80%（仅限新概 15 元/生 念以上班 2008 年 3 月份 开始） 80%≦G﹤85% 20 元/生 85%≦G﹤90% 21 元/生 90%≦G﹤95% 24 元/生 95%≦G﹤100% 27 元/生 G=100% 30 元/生 8．假期短训班(音标班,语法班,词汇班,口语班等)的奖金额度如下 表: （假期短训班的续班率不参加教师评级考核） 续班率 奖金金额 G﹤40% 10 元/生 40%≦G﹤60% 13 元/生 60%%≦G﹤80% 15 元/生 80%≦G﹤100% 18 元/生 G=100% 20 元/生 9．续班率等于或低于 50%的班级罚金＝流失学生人数×相应罚款金 额 续班率 罚款金额 45%﹤G≦50% 30 元/生 40%﹤G≦45% 35 元/生 35%﹤G≦40% 40 元/生 G≦35% 50 元/生 10．续班率低于 65%的班级，学校有权根据情况对老师进行岗位调 整 11．课时工资发放标准 带 班 类 型 课 程 课时工资发放标准 A类 少儿班 实际评级工资 幼儿班 15 B类 C类 D类 E类 F类 G类 VIP 班 小学教辅班 剑预备 小升初 剑桥一级 初一教辅 新概念一 PETS1B 剑桥二级 奥英 PETS1 级班 初二教辅 初三教辅 PETS2 级班 新概念二 语音班 词汇班 音标班 语法班 口语班 实际评级工资+3 元 实际评级工资+6 元 实际评级工资+9 元 实际评级工资+15 元 实际评级工资+24 元 实际评级工资+3 元 同类普通班的工资＋ 3元 市场部人员岗位职能 市场专员对市场部主管（主任）负责。协助、配合和独立完成市 场宣传和招生工作，保持、维护良好的客户关系，维护学校良好形象， 独立承担责任。 1 根据学校招生计划安排，完成每月、每季度最低招生指标。 2 通过各种方式挖掘学生资源，搜集潜在的学生信息，对有意向的 学生做好跟踪回访，不断扩大招生。 3 为学生家长做好参加学校各项培训项目的优势及前景分析，对家 长讲明利弊，尊重客户的个人选择。 4 熟练掌握市场宣传配套资料内容及相关信息，为客户提供主动、热 情、周到、翔实的服务。 5 通过面谈、电话、电子邮件等方式对客户的问题进行答疑，并及时 通过各种方式联络及回访，提升试听、报名率。 6 学生试听后的攻单跟踪并协助办理入学报名工作。 7 积极参加学校、部门的培训活动，认真执行学校、市场主管规定和 实施细则，努力提高业务水平。建议有效的销售政策。 8 参加学校、分校的二级宣传（日常宣传、活动宣传等）。 9 开发招生渠道，寻找消费群体，通过不同方式进行强力的试听说 服工作。 10 及时搜集整理市场调查的相关资料，做到准、快、细。 市场部工资方案（3 种） 16 工资标准一（基本保障型）：基础工资 600 元+交通补助费 50 元+电 话补助费 100 元+职务津贴 300 元 +招生提成+全勤奖 100 元+午餐补 贴（5 元/天*出勤天数）+校龄津贴（每满一年增加 20 元/月）；注： 由学校提供住宿的员工没交通补助费； 注：（其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤 范围：上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早 退、旷工，不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。） 工资标准二（高绩效型）：工资 3000 元+超额招生奖；不再另行计 算其他补贴 备注：工资=当地最低工资标准+绩效工资（需要完成月基本招生量 才能全额发放） 超额招生奖=超过月基本招生量的部分进行奖励。可根据超额招生人 数提成（免费优惠生除外），也可以根据超额营业额提成。不建议纯 利润提成。 如：当地最低工资标准 600 元/月，绩效工资为 2400；9 月基本月招 生标准量为 100 新生，实招 50 人，完成率为 50%，9 月当月实发工 资=600+2400x50%=1800 元； 如实际招生 120 人，超额招生奖=（120-100）x40 元=800 元； 所以，9 月当月实发工资=3000+800=3800 元。 工资标准三（兼职奖励型）：主业工资+市场招生奖 适用于暂没招聘到专职市场经理，由行政、前台或教务教学主管兼任 市场工作的情况。 备注：市场招生奖可以根据具体招生情况分别针对不同负责人、不同 团队、不同校区、不同阶段、不同项目、不同活动分别单独计算，避免 人浮于事、责权利分离，最大化奖勤罚懒，激励团队。 比如：行政主管兼市场部经理，行政主管工资=1500，学校九月市场 新生招生奖励为新生营业收入的 8%； 9 月招新生 100，人均收费 500 元，新生营业总收入=50000； 市场新生招生总奖=50000x8%=4000 元 其中行政主管占 40%，其他参与招生的人员一共占 60%。 9 月行政主管工资=1500+4000x40%=3100 元。 市场部经理的工作职责 1.及时做出市场调查，每月写出一份市场调查报告。（如每个月周边 各类培训学校的开课及优惠政策，周围公立学校幼儿园、中小学作息 时间的变化，及我校所做市场宣传活动效果的评估），并根据调查 结果及时作出策划，并以书面形式制定下个月市场运营方案，在每 月 20 日前将本月市场调查报告，下月市场运营方案以及招生目标和 招生投入费用预估标准等上报校长。 2.每月 25 日前制定出招生宣传所用的海报数量预估；并上报兼职宣 传员名单及预计每天所涉及的宣传范围和地点。 3.控制招生成本：含人员工资及印刷成本，以及往返的交通费用。 4.和媒介设计/制作公司或人员的合作。 5.建立更多的推广渠道，不断宣传雅立文化在本市场的品牌，提高 雅立文化在本市场的知名度，扩大我校所占的市场份额。 17 6.认真接待来电，和上门咨询的家长及学员，在每周二上午对前一 周咨询及收费情况进行统计并上报主管校长。 7.学校各类表格的填写与整理（如考勤表，教师上课登记表，办公 用品领用表等），并与每月 20 日将表格上报校长。 8.平时应保持咨询室、教室等办公场所整洁，卫生。要定期进行打扫 或者监督卫生的打扫，检查饮水机是否有水等。 9.教师开课前要确保教室开门，并在所有课程结束后应检查各教室 的门窗，电源是否关好，方可离校。 10.主动接受家长，学员及校领导的检查监督 11.完成学校领导临时交办的各种任务。 市场部提成方法 1.其中绩效考核内容以月绩效考核记录为依据，全勤奖的考勤范围 ： 上班、培训、会议、活动。凡以上几项中任何一项出现迟到、早退、旷工， 不仅扣除当月全勤奖并按考勤制度给予处罚。 2.市场经理绩效考核满分为 100 分，实际分数 60 分以下（包括 60 分）者只发基础工资，61 分—80 分以下者按总工资的 80%发放，81 分—90 分者按总工资的 90%发放，91 分—100 者足额发放所有应发 工资及奖金； 3. 学校将根据市场调查及我校的实际发展状况对市场部下达上门或 电话咨询数的指标，完成 40-50%无提成，51-80%提成 1%，81-100% 提成 2%，100%以上部分提成 3%，（以上提成数额由市场部专职人员 平均分配）每低于 40%五个百分点，将从职务工资中扣除 50 元，直 到职务工资为零。连续两个月职务工资为零后，学校将下调市场经理 的基本工资。完成定额 50-150%则维持原基本工姿。连续六个月完成 定额 100%以上，可上调基本工资 50 元/月。 18
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年薪制员工薪酬和绩效考核管理办法
考核体系简介 年薪制员工 高层 中层 高层激励约束体系： 考评方式：公司绩效、工作业绩、工作能力、 工作态度、团队建设等 薪酬结构：年薪制 绩效管理体系： 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度等 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 公司组织构架 年薪构成 主要考核 超额年薪 年 薪 总 额 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，经审计后在年底 一次性发放。 绩效年薪 绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，在 年终考核后一次性发 放或扣除。 基本年薪 基本年薪是高管人员的 基本收入，按月发放。 含行政处罚的 机动金 任务绩效（上级考核 80% ） 周边绩效（同级 10% ） 管理绩效（上下级各 5% ） 绩 绩效 度 80 ％ 效 年 薪 考 核 维 系考 核 支 撑 体 能力 10 ％ 态度 10 ％ 专业能力（ 30% ） 其他能力（计划、组织等） 责任心 (25%) 纪律性 (25%) 协作性 (25%) 积极性 (25%) 中心年薪制员工薪酬与绩效考核管理办法 岗位目标责任书 公司其他有关制度 目 录 • 第一条 • 第二条 • • 第一章 总则 适用范围 本办法用于天山集团经营中心（以下简称“中心”）实行年薪制的所有员工。 目的 为达成中心与年薪制员工的双赢，使实行年薪制员工的收入能够与公司经营 绩效挂钩，把公司短期收益、中期收益与长期收益和年薪制员工的收益有效 结合起来，特制定本办法。 绩效考核的目的是通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助员工提升自身 工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 原则和用途 • 薪酬原则：按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展。 • 考核工作遵循以下原则： • • • • 以提高中心整体绩效和员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正； 多角度考核。 • 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： • • • • 薪酬分配； 评估工作态度、能力和绩效； 岗位调动； 员工培训。 第四条 依据 • 绩效考核和薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 年薪构成 第五条 年薪制收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 超额 奖励 • • • 基本年薪是年薪制人员的基本收入，按月发放； 绩效年薪是指完成业绩指标核定的收入，和本人绩效考核结果挂钩； 超额奖励是指中心超额完成目标后，从超额部分提取部分利润作为奖励发给员工的部分 （此部分奖励详见《天山集团经营中心超额奖励办法》）。 年薪总额按照员工与公司签订的《目标责任书》 确定。基本年薪和绩效年薪的构成比例双方合理商 定。 第六条 第三章 考核办法 第七条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。其中月 度、季度考核分别于月度和季度结束后五和十日内完成 ；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条 中心年薪制员工分为三类进行考核，即综合管理系列 、技术系列、市场开发系列。 第九条 考核职责划分 1 、负责：总经理、人力资源、财务 2 、总经理：总负责 3 、人力：执行考核 • • • • • • 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 协调、处理关于考核申诉的具体工作； 将考核情况向总经理和被考核当事人通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调 动等的依据； 4 、财务：配合总经理和人力资源 第十条 • 第十一条 • 第十二条 回避原则 被考核当事人不能参与和自己有关的考核，也不得 向任何人打听、询问或谈论有关考核情况，情节严 重的取消其当年所有绩效年薪。 考核关系 考核关系分为总经理（或总经理授权的直接上级） 考核、直接下级考核、同级人员考核。 考核维度 绩效： 80 ％ 能力： 10 ％ 态度： 10 ％ 80 ％ 绩效维度指标 绩效维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效 管理绩效 能力维度 素质能力 力计力判沟领影人 划 断通导响际 和 和能能力交 执 决力力 往 行 策 能 能 能 力 完成各项专业性活动所具备 的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。 专业技术能力 10 ％，年 度考核 态度维度 10 ％，季 度考核 性积 极 性纪 律 性协 作 心责 任 14 条 考核程序 目标责任分解到考核周期 年度（阶段）岗位责任书 人力资源部统计汇总所有人的评分 反馈到总经理 考核期末各考核人对被考核人进行考核评分 人力资源部将综合评定结果反馈给被考核人 15 条 考核评分 等级 A B C D 定义 超出目标或任务 完成很好 达到或非常接近 目标 比较接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 30 16 条 考核等级定义 综合评定等级定义表 等级 优 实际表现显着超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位 定义 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 良 中 实际表现达到或 实际表现 部分超过预期计 基本达到 划 / 目标或岗位 预期计划 / 职责 / 分工要求， 目标或岗 在计划 / 目标或 位职责 / 分 岗位职责 / 分工 工要求， 要求所涉及的主 无明显失 要方面都取得比 误。 较出色的成绩 备注：年底统一进行一次综合评定 基本合格 不合格 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或岗位职责 / 分工要求 ， 在主要方面 有明显不足 或失误。 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗位职责 / 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误。 17 条 考核周期 各类年薪制员工的考核周期 综合管理系列 考核分类 考核时间 绩效 市场开发系列 月度 季度 年度 任务 绩效 √ √ √ 周边 绩效 √ √ √ 管理 绩效 √ √ √ √ √ 态 度 能 力 √ 月度 技术系列 季度 年度 月度 季度 年度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 备注： 1 、季度的考核分为该季度所属月度的考核分加权平均，年度以此类推； 2 、考核总分以年为单位计算； 3 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能 力评分取加权平均分。 18 条 月度、季度考核范围 月度、季度考核主要是绩效维度和态度维度。 19 条 重 考核维度 年薪管理人员考核维度及权 年薪管理人员绩效考核维度及权重表 绩效 80 ％ 能力 绩 ％ 效 态度 20 条 考核人 季度考核权 重 任务绩效 总经理或直接上级 80 ％ 周边绩效 相关部门经理 / 主任 10 ％ 直接上级 5% 直接下级 5% 绩效维度 所占权重 10 10 ％ 管理绩效 月度、季度考核时间 每月的考核时间：次月 5 日前完成； 季度考核：次季度第一个月的 10 日前完成。 21 条 年初（或双方认可的其他日期）中心和 被考 核人签订《目标责任书》，确定岗位、岗位 职责和任务目标责任，作为一个考核周期的总体依 据。 22 条 每季度初被考核人和总经理（ 或授权的被考评者直接上级）根据实际 工作要求，确定每季度的考核任务和权 重（管理和技术系列分解到月进行考核 ）作为考核依据。 23 条 • • • 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 制定员工考核期工作计划，选择考 核指标和权重 1 、在考核期初五日以内，总经理（或授权的直接上 级）根据职务说明书、年度《目标责任书》以及实际工 作要求，就考核期主要工作任务、考核标准、指标权重 等项内容与被考核人面谈，共同分解确定该季度任务绩 效部分。并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个 指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作 指导和考核依据。 2 、 每个考核期双方就本期计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写 相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。 （二） 员工自评 • 考核期结束后，下考核期开始三日内，被考核人从工作业 绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上 级评分表》自评表，并与下一季度的《绩效考核直接上级 评分表》一起交直接上级。 （三） 评价 1 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）就工作绩效与被 考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论 确定下一考核期的目标、计划）。 2 、 总经理（或授权的被考评者直接上级）对被考核人的工 作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3 、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相关同级和 下级考核人提出评价意见，完成评分表。 4 、人力资源部统计汇总考核得分，并上报总经理审批。 期初启 动考核 考核流程图 1. 上期考核评分 2. 总经理（或总经理授权的直接上级）和 下级讨论本考核期工作计划、考核指标和权重 每期末，总经理（或总经理授权的直接 上级）和下级讨论任务完成情况 评分 考核期结束，总经理进行评分 考核期结束，相关同级评分、直接下级 人力资源部组织汇总统计相关评分，得到 综合评分 人力资源部把考核结果上报总经理审批 本期考核结束 是 人力资源部把考核结果反馈当事人 接受 否 考核申诉流程 第四章 年度考核和年薪支付 24 条 能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动 单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均 分。 25 条 绩效考核分数计算 • 季度考核分由该季度所属月度的考核分数加权平均 得出（没有月度考核的则以季度考核分数为准）， 年度考核分数则是季度的平均加权分数。 • 总分计算公式： 年度考核总分： ＝年度绩效加权平均分 ×80 ％＋能力考核分 ×10% ＋年度态度考核加权平 均分 ×10 ％ 26 条 综合等级评定 年薪制员工综合等级评定表 等级确定 类别 评 定 人 优 优和良 中 基本合 格 不合格 分数 限制 90 分 以上 80 分 以上 70 分 以上 60 分 以上 60 分 以下 总 经 理 比例 限制 不超 过 60% 不限制 总 经 理 不超过 不限制 不限制 80% 27 条 • • 总收入中，月收入部分根据基本年薪按 12 个月 分摊计算，在每月的发薪日正常发放； 绩效年薪根据考核结果发放，在年终考核后，根 据考核结果一次性发放原则如下： • • • • 年薪制收入的支付 考核评为优秀者，计发全部绩效年薪； 考核评为良、中、基本合格者，分别按 10 ％， 20 ％， 30 ％扣发绩效年薪； 不合格者，扣发全部绩效年薪，且不参与超额奖励的分配； 超额奖励在年终考核后，根据经营情况和员工绩 效考核结果一次性发放。 28 条 考评淘汰机制 • （一）年薪制人员中，不论总体考评分数如何，年 度总分位居最后一位的，原则上下一年原则上不再 实行年薪制； • （二）综合管理系列和技术系列连续三个月绩效考 评不合格和市场开发系列连续两个季度绩效考评不 合格，退出年薪制薪酬体系，此期间不享受绩效年 薪，也不得参与超额奖励的分配； • （三）考评总分位居前两名，且分数在 90 分以上 ，分别以其绩效年薪为基数计取 10 ％和 5 ％作为 奖励。 第五章 申诉及其处理 29 条 申诉受理机构 30 条 提交申诉 • • 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。人力资源部负责协调、处理，若不能处理则 报公司总经理。 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申 诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 31 条 申诉受理 • • • • 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出 是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内 容进行调查，不能协调的，人力资源部上报总经理 处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明 确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总 经理在接到申诉后，两必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五《申诉流程图》。 员工不满考 核结果 申诉流程图 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 上报总经理处理 第六章 附则 32 条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在 公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原 因的员工，经总经理批准可以不参加年度考核 ，考核结果视为中。 33 条 调动与绩效处理 • • • 年度终了 (12 月 31 日 ) 以前辞职、违反公司规定或 损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工，其绩 效年薪以不计发为原则，如部门有团体特别奖励时， 亦不得参与分配。 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗 位绩效年薪按其任职月数的比例计发，原部门或岗 位如有团体特别奖励时，亦按其任职月数比例参与 分配。 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年 薪与团体特别奖励，按其任职该部门实际月数比例 计发。 34 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 35 本办法由人力资源部制定并负责解释。 36 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 37 本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的相应条款。 38 本办法自颁布之日起实施。 表 2-1 年薪制员工绩效考核总经理（或授权直接上级）评分表（月度、季 度） 被考核人 姓名 绩效 部 门 序号 绩 效 2 3 4 5 岗 位 考核期间： 管理 绩效 5% 2 3 4 沟通 效果 工作 分配 下属 发展 管理 力度 月至 年 月 □ 月度 □季度 A B C D 完成情 况 任务绩效得分小计： 1 年 权 重 指标 1 任务绩效 80% 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 1.25 ％ 管理绩效（上级）得分小计： 考核人 备注 签字： 此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-2 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分表（月度、季度） 考核期间： 部 门 被考核人 姓名 管 理 绩 效 5％ 序号 指标 权重 / 评价 1 沟通效果 1.25 ％ 2 工作分配 1.25 ％ 3 下属发展 1.25 ％ 4 管理力度 1.25 ％ 考核人 年 月至 年 月 □ 月度 □ 季度 岗位 A B 签字： C 年 D 月 日 表 2-3 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分表 考核期间： 被考核 人姓名 周 边 绩 效 10% 被考核 人部门 岗位 序号 指标 权重 1 主动性 2％ 2 响应时间 2％ 3 4 5 解决问题时 间 信息反馈及 时 服务质量 2％ 2％ 2％ 年 月至 年 月 □ 月度 季度 □ A B C D 周边绩效得分小计： 考核人 签字： 年 月 日 表 2-4 年薪制员工态度考核总经理（或授权直接上级）评分表 考核期间： 被考核人姓 名 序 号 态度 100% 部门 年 月至 岗位 年 月 □ 季度□年度 指标 / 权重 A B C D 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 态度绩效得分小计： 考核人 签字： 备注：此表由总经理或总经理授权的被考核人的直接上级填写 年 月 日 表 2-5 年薪制员工能力考核评分表（年度） 被考核人姓名 部门 指标 人际交往能力 5% 影响力 5% 能力 100% 能 力 素 质 70% 领导能力 15% 沟通能力 5% 判断和决策能力 20% 计划和执行能力 20% 专业知识技能 30% 考核期间： 岗位 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 签字： 年 月至 年 月 A 年度 B C D 考核人 年 月 备注： 1 、此表由总经理（或总经理授权的被考核人的直接上级）填写。 2 、能力考核以年度考核为原则，若被考核人中途调动单位时，调动时进行考核，则能力评分取加权平均分。 日 表 2-6 年薪制员工周边绩效（有业务关系的同级）考核评分汇总表 被考 核人 姓名 序号 被考 核人 部门 有业务关系的同级名称 1 周 边 绩 效 10% 岗 位 考核期间： 2 3 4 5 年 月至 □ 月度 年 月 □季度 有业务关系的同级评分 x y …… …… z 周边绩效加权平均得分： 计算公式：周边绩效加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 表 2-7 被考 核人 姓名 序号 1 管 理 绩 效 10% 2 3 4 5 年薪制员工管理绩效直接下级考核评分汇总表（月度、季度） 被考 核人 部门 岗 位 考核期间： 直接下级名称（姓名） 年 月至 年 □ 月度 度 月 □季 直接下级评分 x y …… …… z 管理绩效直接下级加权平均得分： 计算公式：管理绩效直接下级加权平均得分＝（ x+y+……+z ） ÷ 评分人数 计算 人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 • 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在 考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 • 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、 周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进 行评分。 • 考核评分一般分为 A 、 B 、 C 、 D 四级，每一级含义如下： • 评分结果与分数对照表如下： • 等级 A 、 B 、 C 、 D 定义超出目标、达到目标、接近目标、 远低于目标，得分 100 、 85 、 70 、 50 考核评分表汇总到人 力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统 计计算出所有人的综合得分。 表 4-1 年薪制员工考核统计表（季度、年度） 考核期间： 职务 被考核人姓名 考核维度名称 上级考核 任务绩效 绩效 周边绩效 —— 年 年 月 年度得分 下级考核 同级考核 —— —— 本项得分 —— 管理绩效 —— 绩效得分小计 能力 月至 A＝ —— 态度 年度考核总分＝ A×80 ％ +B×10 ％＋ C×10 ％； —— B＝ —— C＝ 评定等级为： 备注： 1 、同级评分数据来自于《周边绩效评分统计表中》的平均分。 2 、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 3 、能力的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 5-1 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 表 5-2 人事申诉处理记录表 部门 申诉人姓名 申诉事项 申诉内容 （ ）考核 接待人 问题简要描述： 处理记录 经办人 : 备 注： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： （ ）其它 面谈时间 （ ）薪资、福利 职位 新老考核的衔接 衔接原则：承诺总体年薪不变 • 目前的考核： •基本工资＋机动金＋绩效考核 •绩效考核：按月考核，年底按月计算兑现 • 将来的考核： •基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励 •机动金包含于基本年薪、月兑现的绩效奖金 衔接方式 年薪总额 2019 年 7 月（含 7 月）以前，按 老的考核办法兑 现，根据以前所 定年薪总额，按 实际工作月数按 比例计算 资基 本 工 薪基 本 年 机 动 金 薪绩 效 年 核绩 效 考 励超 额 奖 年薪总额 2019 年 7 月（不 含 7 月）以后， 按新的考核办法 兑现，根据以前 所定年薪总额， 按实际工作月数 按比例计算
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高层管理人员绩效考核表
岗位绩效考核评定表模板 绩效考核表 绩效面谈表 202X 年 月 高层管理人员 绩效考核表 被考核人： 序 号 考核 维度 考核人： 考核 项目 考核 分值 考核标准 1 工作目标 完成度 25 是否能如期圆满地完成工作岗位所要求 的工作定额，工作正确、符合要求，很少有 错误； 2 任务绩效 （60分） 工作效率 25 3 工作 时间 交付任务完成率 对工作完成情况的评价 得分 最终 备注 上级 互评 自评 得分 0 0 10 月度工作时间是否符合公司相关时间规定 0 5 工作 态度 2 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改 进工作，向困难挑战 警惕泄漏公司秘密，从不携带技术秘密（非 工作需要）资料离开公司 0 6 成本 意识 2 是否成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 0 制度 执行 2 是否严格执行公司管理制度执行 是否按统一设计的工作流程开展工作 0 2 能够结合公司的工作计划和发展目标，制定 明确的工作目标，制定切实可行的工作计划 、预算、行动方案、日程安排表等。 0 2 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置， 工作能有序地开展 0 4 是否能非常及时有效地执行、推广、落实总 经理或分管副总经理的指示或安排 0 4 是否能耐心、仔细地聆听部属的意见，并能 及时发现有潜质的下属 0 4 能够调动员工不断提高工作能力的积极性 0 7 8 9 10 态度绩效 （10分) 计划 能力 执行力 满意度 11 12 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 管理能力 下属督导 （20分) 力满意度 13 4 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培 训和技能开发的机会 0 14 组织 能力 4 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员 工都愿意协同工作 0 15 发现解决 问题能力 3 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽 略或深层次隐性问题，辨明问题的内在关系 ，并能防微杜渐，及时有效地解决问题 0 16 自律力 满意度 3 是否能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律 及财经纪律并能带领下属共同遵守 0 17 团队精神 2 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥 各自的优势，保持良好团队工作氛围 0 18 专业知识 和技能 2 具有胜体本职工作的专业知识和技能 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司 的工作要求 0 能力绩效 （10分) 合 计 100 0 月度绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 态度绩效 工作目标完成度 工作效率 工作 时间 0 0 0 能 工作态度 成本意识 制度执行 0 0 力 0 0 0 管理绩效 发现解决 自律力满 团队精神 专业知识 下属的行 问题能力 意度 和技能 为管理 0 0 计划能力 0 0 0 面 谈 结 双 方 签 字 确 面试人： 执行力满意度 组织能力 0 0 果 认 被面试人： 年 月 日 年 月 日
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城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水 平， 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、 做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况， 进行综合考核，根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章 管理机构 1 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员 年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评； （五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。 （一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议 通过后执行。 2 （二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 （三）绩效薪酬：根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况，由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况， 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力：包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 3 2、偿债能力：包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力：包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用 百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中，效益目标权重为 60 ％，安全目标权重为20％，发展目 标权重为20％。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后，高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书， 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书，其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 分值予以确认。 4 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化， 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下： (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价； (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价； (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过，薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月 内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给 公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 5 酬实施具 体内容公示后，由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则，具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定，由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 （目的）为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略，更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向，特制定本暂行办法。 第二条 （高级管理人员的界定）本办法所指的高级管理人员只限于上海城投控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 （基本原则）基于城投控股重组后的经营业务变化，以及拓 展竞争性新业务的战略要求，要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则 是：市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支 付相结合原则。 第四条 （薪酬结构）对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成：薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋年度奖励＋特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪，占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩，占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 （年薪标准）综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素，确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表：上海城 投控股股份有限公司高层管理岗位年薪标准 2 单位：万元高层管 2008 年 2009 年 2010 年理岗位合计 基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪合计基本年薪绩效年薪总裁 503020603624704228 副总裁（1）452718552718653926 副总裁 （2）402416503020603624 总监 28-3516.8-2111.2-1432-4019.2-2412.81635-4521-2714-18 董秘 251510301812352114 注：副总裁（1）特指担任下属子 公司总经理的副总裁。 副总裁（2）特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前，并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求，可分两到三类。 （一）基本年薪：实施三年逐年上调计划。 （二）绩效年薪：实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑，净资产收益率明显下降， 可实施减薪计划。 第六条 （年度奖励）设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励，最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 （特别奖励）设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务，或对 公司经营业绩有重大贡献的，予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度，最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 （薪酬的发放方式）（一）基本年薪：折算成月平均数，按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 （二）绩效年薪：分两次按现金发放。其中年中考核通过，发放绩效年薪的 30%；年 终考核通过，发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 （三）年度奖励：现金发放，分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格， 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 7 （四）特别奖励：额度较小的，一次性现金发放；额度较大的，40%一次性现金发放， 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 第三章 绩效考核第九条 （基本原则）与薪酬激励相配套，建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是：经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 （考核办法）采取绩效考核指标体系评价法。 （一） 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系：设立三项指标，即主营业务收入、净利润、净资产收益率，充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系：设立五项指标，即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4（二）设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准（详见附件）。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%，管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%，管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重（详见附件）。 （三）制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务，并报公司董事会 审议批准。 （四）考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分，将 各个指标的得分分别乘以权重，乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 （考核对象） 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核，以子公司集团层面的绩效考核为主；其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 （考核时间）绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核，于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核，于次年的 1 月份完成。 第十三条 （考核评分和考核等级）考核评分分为 90—100 分（优秀）、80—89 分 （良好）、70—79 分（合格）、60-69 分（基本合格）、60 分以下（不合格）五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条（考核结果与薪酬的挂钩）绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 8 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格，绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格，取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格，基本年薪降级。 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年，以 8 月份高管任命为界，前 8 个月按重组前的办法执行，后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过，自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 上海城投控股股份有限公司二〇〇九年一月九日 6 附件：高级管理人员年度绩效考核 表（总部高管）考 核 标 准指标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入 指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收 入的 80%以下净利润 20%超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利 润指标的 90-95%完成预定利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效 指标净资产收益率 30%高于预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低 于预定指标 11-30%低于预定指标 30%以上经营与资本运作计划执行情况 10% 执行极 好 执行良好 执行一般执行较差执行很差成本、财务与内控执行情况 10% 执行极好 执行良 好 执行一般执行较差执行很差团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差管理绩效指标贯彻 落实上级布置 15% 很好 较好 一般 较差 很差 7 党群工作任务注：（1）任务绩效定量考 核，管理绩效定性考核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分 8 高级管理人员年度绩效考核表（兼任子公司集团总经理的副总裁岗位）考 核 标 准指 标类别权重 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 60 分以下得分备注主营业务收入 10%超出预定经营收入指标 10%以上达到预定的经营收入指标完成预定经营收入指标的 90-95%完成预定经营收入指标的 80-89%完成预定经营收入的 80%以下净利润 30% 超出预定利润指标 10%以上达到预定的利润指标完成预定利润指标的 90-95%完成预定 利润指标的 80-89%完成预定利润指标的 80%以下任务绩效指标净资产收益率 35%高于 预定指标 10%以上达到预定指标低于预定指标 10%以内低于预定指标 11-30%低于预定 指标 30%以上经营计划与投资项目执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执 行很差成本、财务与内控执行情况 5% 执行很好 执行良好 执行一般执行较差执行很差安全 管理 5%无任何事故管理有序无任何事故未发生原则性事故发生原则性事故发生重大事故 管理绩效指标团队合作 5% 很好 较好 一般 较差 很差 9 贯彻落实上级布置的公益性与党 群工作任务 5% 很好 较好 一般 较差 很差注：（1）任务绩效定量考核，管理绩效定性考 核；（2）对于安全管理，如发生重大事故，整个管理绩效考核为 0 分。 9
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绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系
绩效与薪酬管理课程团队报告— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • • • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文化 ”可以概括为：学 习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 • 绩效目标阶段 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • • • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 • • 绩效辅导阶段 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 • • 绩效评价阶段 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • • • • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 A （ 10 %） 杰出 B （ 40 %） 良好 评价标准 C （ 45 %） 正常 D（5 %） 标准 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 • 基本工资 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 • 加班费 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 • 年终奖 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 • 建立了员工与公司之间的命运共同体 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 • 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 • 华为集团始终关注报酬的三个公平性 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力 、高工资。他坚信，高工资 是第一推动力，重赏之下才 有勇夫。华为给员工的不仅 有高工资，还有股权和其它 待遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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员工晋升机制(完)
员工晋升机制（完） 为加强公司人才梯队建设，建立规范的“能者上，平着让，庸者下”的用 人机制，充分调动员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才 的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，制定本机制。 一、员工职业发展通道 我们了解员工的满足感不仅仅来自职级的上升和工资的上调，还来自于技 术水平、专业水平、管理技能的提高等多个方面，因此公司建立多阶梯的晋升机 制。 多阶梯晋升办法将公司岗位分为三大类、五个职系： 1、 三大类是指：管理岗位、专业技术岗位和操作技能岗位， 2、 五个职系分别为： 1）管理职系，适用于担负领导职责或管理任务的工作岗位； 2）技术职系，适用于从事技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的 工作岗位； 3）营销职系，适用于从事直接客户开发、业务销售的工作岗位； 4）专业职系，适用于以专业知识从事业务管理、支撑的工作岗位； 5）操作技能职系，主要为承担具体操作职责的工作岗位。 3、因此员工职业晋升通道可按照以下三条通道晋升职位，实现自己的职业 发展目标： 1）操作人员通道：可以是职级上的晋升初级→中级→高级，也可以是职位 上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→总监→副总经 理→总经理。 2）专业、技术人员通道: 可以是职级上的晋升维修员→技师→工程师等， 也可以是职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→经理→副总监→ 总监→副总经理→总经理。 3）管理人员通道:指职位上的晋升员工→领班→副主任→主任→副经理→ 经理→副总监→总监→副总经理→总经理。 二、分级评审权限 1、集团公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 中心负责人 报人事部门备案 报人事部门备案 2 副经理、经理 中心负责人 人力资源中心、 各中心分管副总 裁 3 总监、副总 总经理 董事会 报人事部门备案 4 总经理/副总裁 董事长 董事会 报人事部门备案 2、分子公司人员晋升 序号 岗位职级 提名人 评审人 备注 1 副经理以下 部门经理 子公司总经理办 报人事部门备案 公会 2 副经理、经理 子公司总经理 子公司总经理办 公会 报人事部门备案 3 总监、副总 子公司总经理 集团各专业分管 副总裁 报人事部门备案 4 副总经理/总经 理 董事长 董事会 报人事部门备案 三、员工晋升条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 3 4 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职能部门经理或副经理 管理人员 技术部门经理或副经理 本科以上 职称 工作经验 初级 一年以上相关工作经验 中级 二年以上相关工作经验 中级 三年以上相关工作经验 高级 四年以上相关工作经验 5 公司经理或副经理 中级 五年以上相关工作经验 6 高层 中级 八年以上相关工作经验 1、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务/职级晋升资格： 1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职 务满两年； 2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无任何违规、受罚记录；； 3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资 格条件； 4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与 能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 2、晋升考核内容（业绩+其他能力）： 1）员工背景：年龄、学历、专业特长、工作经验、稳定性和上进心等。 2）工作表现：是否掌握有关工作的专业知识和技能；是否具有较强接受 能力、适应能力、执行力；是否有扎实的岗位基础；是否对工作热情，有责任感 有务实态度等。 3）工作业绩即历年来绩效考核平均成绩在 80 分以上。 3）工作能力：是否具有较广泛的知识面；是否具有调动和影响他人积极 性的能力；是否具有解决问题的能力；是否能使本部门的工作运转正常；且使 本部门积极配合其他部门的工作；具有团队精神和全局观念。 根据公司五大职系的不同，订立不同的晋升审查基准， 因为不同体系及 职务，有不同能力项目，因此，依照管理职系，专业、技术体系，营销职系，操 作技能职系，或是设计、工程管理、销售、人事总务、经营企划、财务会计等几大 类，依各个职等订定不同的审查基准。具体详见各职系不同的《岗位说明书》。 3、高层管理人员的晋升（总监级、总经理级）须考核一定的资历、能力及年 终目标达成率之外，还须依据其年终 360 考核，全方位的对其在工作态度、团队 协作、人际沟通能理等方面进行考核评分。 4、有下列行为者不能参与晋升 1）一年内违反公司各类规章制度被记过处罚者。 2）一年内有重大工作失误者。 3）一年内已通过特殊途径或方式得到晋升者。 四、特殊晋升条件 1、所在团队建设与维持公司秩序的需要； 2、业绩突出，屡创历史新高者； 3、对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益的； 4、 有其它重大突出贡献，经公司讨论认定应当给予晋级嘉奖的； 5、因公司或部门团队建设需要或其他情形的晋升； 五、晋升的形式 1、定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。 2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 3、试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进 行晋升。 六、晋升的办理 1、晋升时机： 1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依程序办理 晋升。 2、晋升办理程序 1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布 拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2）推荐合适人选：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 （附件 1）并初步审查后交人事部门； 3）晋升考核：人事部门根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求 进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件 2:主管人员适用； 附件 3:管理人员适用)。 4）决定人选：人事部门汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最 高核定人签发任命通知。 附件 1 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。 附件 2 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核 成绩。 小计 附件 3 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 团队合 作 拟任职部门： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 分值 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 拟任职职务： 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总 是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从 不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。 光阴无涯的荒原，于一段温柔往事里，缄默不语。一幕风雪中捧花的馈赠，默记下一种花的笺语，深情，香软。韶华匆促，握不住指缝穿行的流风，那一程隔山隔水的约定，又岂是惧怕了沿 途相迎的风雨？！又岂是今生能够翻越的遥迢？！旷寂无声的世界，将自己放逐流年深处，循着隐约悠扬的琴声，那一片花叶缤纷的伏途迷津，终有个人来牵手引路，引入一处雪月圆满的幸 福。 盈盈冬情开一朵风花，落雪凝香的清冷，蛰伏在月光中，如鳞带殇的剥落，是谁，在用心收藏。思绪冉冉，挽起云影风歌的手，冬雪藏不住的风情，露出一角红藕的娇俏。那年，那月的 情话，是经年凉不透的月色，任时光沦陷，沧桑了容颜，依然，无约挂起。你用泪水打碎的一杯月光，初一、十五都在水中，一个让人看到圆满，一个让人目睹残缺。铺一宣花的颜色，写一首 泪水研墨的诗，托风，寄给远走的背影，不需要任何人读懂。我写的新词，你却说，是旧人的言语。换一张面孔相见，为何？依然恍若故人。 人世半生，紫梦一卷。太多难舍的眷恋，沦为荒凉的记忆，又仿似格外的平宁与安妥；太多未尽的情意，缀成一个个封尘的故事，染了风月的沉香与古意。一纸淡描浅画的书写，将饮露 陈年收藏，雨水洗过的明亮，花吹雪落的清隽。看惯岁月中的风云变幻，才明白，有些人，不必太用心，有些事，不可太执意。嗔痴，虚妄，穿过迢迢千里的冷冽，相遇了内心的寂静山河。尘 光潋滟的心畔，遗忘了彼岸花繁的邀约，徐徐千帆落影，无言，亦厚重。 岁月无声流转，年年温馨刻画的印记，风物明净一般，润一份清浅心境。花凝朝露，不染风尘，光阴永恒的底色，一如初遇的白。一座灵魂安逸的神秘园中，执爱柔软的触碰，不曾有丝 缕的伤害，默然陪伴的温柔，恰如一抹轻暖坐拥春懿。一朵心花，为一人绽放，一种情怀，为一人开启。风浅唱，水清吟，一起挽手走过的山山水水，织锦一袭素艳的罗衣时光。 生命的恒长里，凭自己的能力去背负。那些情深意重，那些被自己宽宥的爱，深沉于打捞不起的海洋。那个桃红李白的春天，结出一季丰硕的秋情，一片贫瘠的旧年往事，开一朵雪花的 芬芳与感动。感谢岁月恩慈，曾以为的奢侈，无需卑微地祈求，都已意外地拥有。感谢光阴成全，曾用心许下的承诺，都能够不失信地准时兑现。
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、项目经 理、项目设计师。 = - 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 要点描述 得分 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 + 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护 与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解 等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方 案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动 重组方案实施、跨部门业务协调等。 = - 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不同类 型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 要点描述 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 得分 + = - 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 得分 + = 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一 定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 = - 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目设 计师、技工 专员、助理、 二级技工 一般生产员工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事 决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检 查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练 发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核 采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工 绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考 核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参 与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 良好、有保证 15 分 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 工作质量 （20 分） 业绩 （50 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作品质 得分（分） 备注 （5 分） 能力 （30 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积极、突出 7分 （7 分） 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 部属尊重度 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 （5 分） 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 行业常识 （5 分） 小计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 丧 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 签字/日期 休 分 被考核人 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 工作质量 （20 分） 业绩 （60 分） 月 日止 被考核人岗位： 得分（分） 备注 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 安全生产 （5 分） 能力 （20 分） 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 部分完成 0分 得工艺制作要领、效率高 14 分 工作质量 （14 分） 业绩 （70 分） 月 日止 被考核人岗位： 工作方法 得分（分） 备注 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 在领导督促下进行质量检查 10 分 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 自我工作检查 （14 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 进取心 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 违反公司制度，违规行为较多 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 学识 （10 分） 行业常识 （5 分） 合计 事 病 婚 娩 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 丧 日 休 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 签字/日期
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员工晋升等级评定草案
精心整理 全通公司员工晋升等级评定草案 一、员工晋升等级层次： 公司全体员工分“学徒级”“入门级”“熟练级”“出师级” “师傅级”“劳模级”“专业级”“专家级”“成就级”“功勋级”十个大级，每个大 级里面又分为 A、B、C 三个小级。 二、主要思路： 1、员工十个大级主要依据员工“工龄”“思想素养”“业务水平”三个方面进行评定。其中“思想素养”“业务水 平”进行量化评分，只有三个方面都达到合格层次才可评定相应大级。 2、三小级主要依据“工龄”“业务水平”“学历”“职称”“岗位”五个方面评定，每项每个层次给出分值，累加 分数达到小级合格线即可评定相应小级。 3、“工作业绩”“企业贡献”“所获奖励”“发表学术文章”等为员工破格提级的参考项目，同样进行量化评分， 达到一定分数，即可破格提级。 4、设置厂部级初级评审委员会和公司级高级评审委员会两级员工晋升等级评审机构。 5、评审权限：“学徒级”至“师傅级”由初级评审委员会评定；“劳模级”至“功勋级”由高级评审委员会评定。 6、“特殊人才”评级不受条件限制，主要由相应级别的评审委员会民主评议评定。 三、评级方法： 学徒级至师傅级评定 （一）评级条件表： 学徒级 工龄 思想素养 业务水平 0-1 年企业工龄 6分 6分 7分 7分 8分 8分 1 年企业工龄或 2 入门级 年以上相关岗位工 作经验 2 年企业工龄或 4 熟练级 年以上相关岗位工 作经验 精心整理 3 年企业工龄或 6 出师级 年以上相关岗位工 8分 8.5 分 8.5 分 9分 作经验 5 年企业工龄或 8 师付级 年以上相关岗位工 作经验 注：本科及以上学历或工程师以上职称的工龄要求减三分之一。 相关岗位工作经验必须出具相关的证明材料，相关岗位工龄可按 1/2 的比例折算成 企业工龄。 “工龄”“思想素养”“业务水平”三个条件都满足即可评定相应级别。 1、“思想素养”量化评分 思想素养评分形式：同事评议分×20%+领导评议分×30%+初级评审委员会评议分 ×50%=思想素养分 注：同事评议分为本班组全部人员评分的均值；领导评议分由直接领导评分和上一级领 导评分各占 50% 附：《思想素养评分细则》（总分÷10 = 思想素养分） 被考评方： 项目与权 重 考评方： 评定内容 工作主动 工作不主动，经常偷懒耍滑 性 15% 评分区 得 折合 间 分 分 0—60 交付的工作需要督促才能完成 60—70 交付的工作能自觉完成 70—80 精心整理 能积极主动，有预见性的开展工作 80— 100 工作自由散漫，敷衍塞责 工作积极 工作挑轻怕重，但能基本完成本职工作 0—60 60—70 性 坚守岗位，工作积极认真 70—80 15% 工作非常积极，任劳任怨 80— 100 工作纪律 性 15% 纪律观念不强，经常违反公司规章制度 0—60 偶然违反公司纪律，但认错态度良好 60—70 能基本遵守公司各项规章制度，偶有细小 70—80 差错 严格遵守公司纪律，无任何违纪事件发生 80— 100 工作不负责任，经常出现差错 工作责任 工作比较负责，出现失误敢于承担责任 心 20% 工作认真负责，很少出现失误 0—60 60—70 70—80 责任心很强，任何工作都能一丝不苟、尽 80— 职尽责的完成 100 服从意识 不服从安排或是对上级安排的工作喜欢找 0—60 10% 理由推诿 能服从工作安排，但执行时喜欢打折扣 60—70 能服从上级安排，不折不扣的完成上级交 70—80 精心整理 办的任务 严格服从并执行上级安排，令行禁止，保 80— 证完成任务 100 不认同企业，经常发牢骚，经常散播不良 0—40 言论 企业认同 认同企业，不发牢骚，不传播不良言论 度 10% 60—70 认同企业，有主人翁意识，自觉维护公司 70—80 利益 对企业忠诚，有强烈的荣誉感，和公司共 80— 发展 100 平时言行举止不文明 0—60 日常言行 偶然有不文明言行 5% 一言一行，文明礼貌 60—80 80— 100 缺少团队意识，很少和队友交流、合作 团队意识 具有一定团队意识，能被动的和队员合作 5% 上进心 5% 0—60 60—80 具有较强的团队意识，能主动积极的和队 80— 友配合完成任务 100 上进心很弱，很少学习 0—60 具有一定上进心，能较主动的进行业务学 60—80 习 具有强烈的上进心，主动学习，增强业务 80— 精心整理 100 水平 总分 2、“业务水平”量化评分 所有人员“业务水平”按岗位分“操作类”“行政类”“管理类”三块进行评定。 “业务水平”具体评定方案由各厂部自行制定，报公司高级评审委员会审核通过后实 施，公司统一评分尺度。 附：《相应技能水平评分对照表》（评分÷10=业务水平分） 操作类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 还完全不能操作 60 以下 在师付指导下能进行操作，但不熟练 60—70 能独自较熟练进行操作 70—80 操作很熟练 80—90 操作非常熟练，并且有一定创新能力，有较强 90—100 表达能力 行政类业务水平评分对照表 业务水平层次 在领导指下下能开展一些辅助性工作 评分区间 60—70 能独立开展工作，能保证自己负责的业务不出 70—80 差错 能独挡一面，能按时保质完成领导交办的各种 80—90 任务 精心整理 能力非常突出，能独立承担一些较为重要的工 90—100 作任务 管理类业务水平评分对照表 业务水平层次 评分区间 管理水平很差，经常不能很好完成上级安排的 60 以下 任务 管理水平一般，但能较好的完成上级安排的任 60—70 务 管理能力较高，能带领下属按时保质的完成任 70—80 务 管理能力强，在完成任务的前提下，能创造性 80—90 的开展工作 管理能力非常强，部门管理科学、高效，所辖 90—100 部门业绩突出 （二）小级评定标准 每一大级里面的 A、B、C 三小级根据员工的“综合分”和“破格分”进行评定。 1、综合分 = 工龄超出分 + 业务水平超出分 + 学历分 + 岗位分 a、工龄超出分：即超出级别低要求最工龄的时间。 级别之间工龄为 1 年的，4 个月为一期；级别之间工龄为 2 年的，8 个月为一期； 一期以下：1 分 超出一期：2 分 超出二期：3 分 b、业务水平超出分：即实际业务水平分和相应级别要求的最低业务水平分之间的差值。 c、学历分：学历或职称取高值；工程师按本科，高级工程师按硕士研究生计算。 精心整理 中专及以下：0.5 分 大专：1 分 本科：1.5 分 硕士：2 分。 注：学历必须是全日制学历，本科及以上学历需有相应的学位证；职称必须是政府 承认的国家标准职称。 d、岗位分：普操 0.5 分，主操 1 分，一星 1.5 分，二星 2.0 分，三星 2.5 分； 文员 1 分，科员 1.5 分，骨干科员或组长 2.0 分。 2、评定标准： C 级：综合分 2 分—2.9 分 B 级：综合分 3 分—3.9 分 A 级：综合 分 4 分—4.9 分 标准破级：综合分达到 5 分以上者可破级评定上一等级，超过 5 分每上升 1 分可再上 一个小级。 3、对优秀人才可破格提升等级，提升标准按“破格分”评定。 破格分：= 贡献分 + 所获奖励分 + 发表文章分 + 学习分 + 工作业绩分 a、贡献分：小贡献 1 分 中贡献 2 分 大贡献 3 分 小贡献由初级评审委员会认定；中贡献和大贡献由厂部出具事迹材料报高级评 审委员会评审认定。 b、所获奖励分：厂部表彰 0.5 分/次 公司表彰 1 分/次 c、发表文章分：全通科技 0.5 分/次 省级以上专业刊物 1 分/次 d、学习分：公司级专业培训或公司委派外出学习 0.5 分/次 e、工作业绩分：工作业绩分满分 0 分，出现负主要责任的质量事故—1 分/次，安全事 故—2 分/次； 工作有特殊业绩表现的，由初级评审委员会酌情加分。（0—2 分） 破格标准：升级：破格分每达到 3 分，级别在原基础上上升一级。 降级：破格分为负分，级别在原基础上降级，每负 2 分降 1 级。 精心整理 （三）特殊人才引进 特殊人才不受以上条件限制，由相应级别的评审委员会对其进行考查评定，出具评 审材料报上级部门核准。 建议：“现工资由公司或厂部特殊认定的”统一按特殊引进人才由相应评审委员会重 新评定级别。 厂部的把握主要反应在技能水平的认定上。 劳模级至功勋级评定 （一）评级条件表 工龄 思想素养 技能水平 综合分 9分 9分 4 9分 9.5 分 5 9分 9.5 分 7 9分 9.5 分 9 7 年企业工 劳模级 龄或 12 年以 上相关岗位 工作经验 9 年企业工 专业级 龄或 15 年以 上相关岗位 工作经验 12 年企业工 专家级 龄或 20 年以 上相关岗位 工作经验 成就级 15 年企业工 精心整理 龄或 24 年以 上相关岗位 工作经验 18 年企业工 功勋级 龄或 30 年以 上相关岗位 9分 9.5 分 10 工作经验 劳模级以上等级，需由公司高级评审委员会进行评定，除“思想素养”“业务水 平”需达到相应层次以外，还需参考“现任职务”“研发成果”“所获奖励”“学术文 章发表”“贡献”等条件。 1、“思想素养”和“技能水平”由高级评审委员会组织评定。 2、综合分 = 现任职务分 + 工作业绩分 + 研发成果分 + 所获奖励分 + 学术文章发表 分 + 贡献分 a、现任职务分：厂助级 3 分 副厂级 4 分 厂部级 6 分 公司级 8 分 b、工作业绩分：0—2 分 主要由高级评审委员会评定评分。 c、研发成果分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会评审给分。 d、所获奖励分：公司级劳模、先进人物 1 分/次；市级以上劳模 1.5 分/次（其它表彰 按相应级别加分） e、学术文章发表分：公司内刊 0.2 分/次；专业刊物：市级 0.3 分/次、省级 0.4 分/次、 国家级 0.5 分/次。 f、贡献分：0—3 分 出具材料报高级评审委员会认定评分。 3、每一大级中的三小级又依据综合分的高低由高级评审委员会评定。 精心整理 补充：1、劳模级以上职称评定需由个人准备评审材料向初级评审委员会申报，初审通 过后报高级评审委员会复审。厂部级领导直接向高级评审委员会申报。 2、人才金字塔各级的比例公司给定以后，厂部的把握主要依靠“业务水平”和“思想 素养”评定来调节。例如：假设涂镀厂按工龄来算有 1000 人符合入门级要求，但公司 按比例给涂镀厂的入门级指标只能有 800 人，多出的两百人就靠“业务水平”和“思 想素养”评分来淘汰掉。（可把公司方案调高门坎，也可厂部进行严格评选） 想法：先不设达标分数线，等所有人员业务水平和思想素养分评出来后，根据人数，根 据比例设置达标线。 3、以后每年对所有人员的等级进行审核，主要考查业绩，无事故，无降职保留原级， 符合升级条件的，个人准务材料报初级评审委员会评审。
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员工晋升体系及底薪制度范本
员工晋升体系及底薪制度 一、销售人员晋升体系及底薪制度（同市场人员） 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 1、 员工直属销售经理或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门销售经理 2、 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 3、 高级销售专员享有较高绩效工资。 4、 本阶段时间周期为一年。 5、 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经理后确定 年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作日内报总经 理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点，产品介绍 ， 公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于培 训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门进 行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件时， 与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉文件一起存入员工 档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉文件内 容，报总经理确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为该人员 提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份 有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向该 试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货品送货 的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及面 谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资。 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回馈信息。 在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为高级销售专员并有 在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员转正 6 个月后，表现杰出或 有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时公司可考虑提前升职为高级销售专员或 销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提升销售 经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力，业绩情 况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理确认。 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥销售团 队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来晋升销 售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名（及销售 经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：2500 元/月。 （2）、销售专员底薪：3200/月 （3）、销售经理底薪：4400 元/月 （4）、销售总监底薪：7000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 二、技术人员晋升体系及底薪制度 1、技术人员晋升简图 职 前 阶段 应聘人员 职前培训 1、员工直属管理中心管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试用 期 技术定岗试用 技术定岗转正 初级技术专员 正式 员工 中级技术专员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 员工需每月提交诉职报告。 3、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 1、 员工直属部门经理 2、 初级技术专员后，开始享有绩效工资。 3、 较高等级技术专员享有优先获取高总价任务单的权利。 4、 员工可选择转调进入销售部门工作。 5、 员工每月最少提交一次诉职报告。 高级技术专员 管理 人员 工程师助理 技术部经理 技术副总经理 1、 按照工作（常规技术及新产品生产），提升为技 术部经理级工程师。 工程师 总工程师 1、技术人员达到和超过 12 人后，提升技术副总经理一 名，同时提升总工程师一名。技术副总经理不能兼任总 工程师职务。 2、技术人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，确定年度人员 招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格及技术人员入职问卷后，由技术部经理和管理中心进行面试， 并于面试结束后 3 个工作日内告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括产品介绍，公司管 理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化，及工艺介绍。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心或总经理，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 分，分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津贴于 培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各部门 进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交文件 时，与技术部经理或管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自诉 文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心或总经理根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据 自诉文件内容，确定是否留用该员工。 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够准确描述主要产品的技术要求和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述自己一周工 作所得。 得到公司管理中心或总经理认可。 数量掌握技术人员工作手册中的工作指南内容。 （2）试用期工作描述及晋升 [1]、公司安排进入试用期的技术人员，至技术部门参与技术辅助工作。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报告。并 由管理中心或总经理人员对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管技术人员，需每周向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总后向 该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期技术人员，应该工作中尽量了解各个外协厂生产能力和工艺能力，主要原材料采购 报价，主要产品的性能特点。 [5]、试用期技术人员，应该了解公司外协部门工作方式及流程，并参与外协的协调工作。 [6]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报告及 面谈，主管技术人员描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [7]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述主要外协厂生产能力和工艺能力。 能够准确描述主要产品的技术要点和工艺要求，明确主要产品的性能需求。 能够准确描述主要产品报价及原材料需求。 能够准确描述技术工作流程和绩效计算方法。 能够准确描述外协工作流程和方法，具备自己设计工作日程的能力。 能够在一定程度上介入正式外协人员工作，独立完成过外协任务单。 （3）正式员工工作描述及晋升 [1]、试用期员工转正后成为初级技术专员，正式开始技术专员工作，享有技术绩效工资。 [2]、正式技术专员入职满 1 年后，可申请调入销售部门进行销售工作，享有销售部门的绩效工 资。 （4）技术部经理及工程师工作描述及晋升 [1]、技术部门满 3 人后，或原有外协部经理离职后，在转正满 6 个月的外协人员中提拔外协部经 理一名，提拔以在职时长，个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力，公关能力， 个人任务单完成情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿后，由总经理 确认。 （5）技术副总经理及总工程师工作描述及晋升 [1]、在公司存在 10 名以上技术人员时（包括工程师），或技术副总离职后，提拔技术部副总经 理一名。 [2]、技术副总经理享有高级绩效提成，提成基数为下属所有技术团队（除工程师）的任务单总额。 [3]、技术副总经理存在后，提拔总工程师一名，主要负责新产品的技术工作和新产品开发。享有 高级绩效提成，提成基数为所有工程师任务单总额。 （6）、技术人员的破格提升： [1]、公司可以进行外协人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得公司所 有技术人员的认同。 3、技术人员底薪制度 （1）、职前及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、技术专员底薪：XXXX 元/月 （3）、技术部经理底薪：XXXX 元/月 （4）、技术部副总底薪：XXXX 元/月 （5）、总工程师底薪：XXXX 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 技术部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、生产人员底薪制度 （1）、生产部职员职前及试用期底薪：3000 元/月。 （2）、生产部调度底薪：3200 元/月 （3）、生产部经理底薪：4400 元/月 （4）、技术部副总底薪：7000 元/月 （5）、总工程师底薪：8000 元/月 （12）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 生产部门人员由管理中心组织考勤，计全勤奖 三、管理中心人员晋升体系及底薪制度 1、管理中心-财务人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 试 用 期 技术定岗试用 职前培训 管 理 人 员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 技术定岗转正 初级文员/会计 正 式 员 工 1、员工直属管理中心或总经理管理。 2、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3、员工需每月提交自诉文件。 4、本部分时间周期为 1 个月。 5、公司可能在本阶段直接辞退员工。 高级文员 1、 员工直属管理中心或该部门高级员工 2、 初级专员后，开始享有绩效工资。 3、 员工每月最少提交一次诉职报告。 1、根据公司董事或总经理安排设置。 管理中心-管理首席 管理中心-财务首席 3、管理中心文员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：XXXX 元/月。 （2）、文员底薪：XXXX 元/月 （3）、管理中心经理底薪：XXXX 元/月 （4）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 管理中心组织考勤，计全勤奖。
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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公司员工晋升晋级管理办法
员工晋升晋级管理办法 第一章 第一条 总 则 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 第五条 职责分工 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评、专业知识笔试 考试和实践技能的实际考核。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后 ， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 第十五条 晋级程序 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵循 逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批准 可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排笔试、技能考试，按照《员工晋级评定表》会 同生产部、质量管理部、客服部及安全办（见附件 4）进行综合评定，经总监 审批。行政部汇总晋级结果上报总经理。总经理审核批准后，行政部拟文公布 实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 部门 任 职 职务 拟 晋 升 部门 推荐 理由 及晋 升原 因 部门 意见 务 聘任日期 职 位 职务 推荐人： 年 部门领导： 行政 部资 格审 查 缺职状况 审批 审批人： 审核意见 年 日 部门领导： 月 日 月 年 月 日 年 月 日 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 序 号 项目 1 1）品行端正，为人真诚 人品 2）作风稳重，不轻浮 3）行事光明正大 15 2 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 责任 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 够解决 主动 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 性 作疑难并解决 15 考 核 内 容 分值 员工 评定 领导 评定 1） 3 团结 协作 4 管理 能力 5 领导 能力 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 调 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 1） 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 能够不择不扣完成每一项工作 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 确，具备较强的数据概念 能力 3） 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 15 15 15 1） 2） 6 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 2） 能力 3） 7 10 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 2） 能力 3） 8 乐于接受他人建议改进自己的工作 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 的观点和方法 合 计 5 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 附件：3 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 性别 月 日 岗位 原岗位工资 个 年龄： 年 拟晋级岗位工资 月 人 学历： 日出生 现年： 岁 毕业院校： 资 从事本岗位年限： 年 月 料 上次晋级时间： 年 月 晋 部门领导： 年限： 年 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 级 理 由 隔 级 意 见 考 行政部： 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） （一线操作工） 部门： 岗位： 姓名： 序 项 号 目 1 2 3 4 5 责 任 心 工 作 质 量 工 作 效 率 团 结 配 合 遵 章 守 纪 内 容 分值 1）责任心差，对本职工作认识 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作有 一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工作， 工作积极性高 1）工作粗心，经常出错 2）基本能完成本职工作 3）能够高水平完成本职工作，工 作质量得到公认 1）上班经常无所事事，靠时间 2）基本能够按时完成本职工作 3）能够高效率、高水平完成本职 工作，工作麻利得到公认 1）与人合作困难，与同事关系紧 张 2）能够与同事保持沟通，也能进 行一些合作 3）谦虚、随和，易与人相处，团 结合作精神好 1）常常违规违纪 2）偶有违纪现象发生 3）能够自觉遵守规章制度，领导 在和领导不在一个样，从未发生违 规违纪现象 部门员工 考评情况 部门领导 合计 考评情况 部门领导 合计 0 5 10 0 2 5 0 2 5 0 5 10 0 5 10 员工晋级评定表（二） （一线操作工） 部门： 序 项目 号 6 操 理 作 论 技 考 能 试 日 常 操 作 岗位： 内 容 1）理论考试 80 分（含）以下 2）理论考试 80 分～90 分 3）理论考试 90 分以上 1）保持日常操作至始至终平稳困 难 2）可以独立调整操作，保持操作 平稳 3 ）能 够完成 本岗位平 稳操 作调 整，控制平稳操作有着丰富的经 姓名： 分值 0 9 18 0 3 8 部门员工 异 常 处 理 开 停 工 保 质 保 量 安 全 生 产 验 1）保持日常平稳操作困难 2）能够发现本岗位异常现象；能 分析出一定的原因；能够处理一 些异常情况 3 ）能 够 及时发现本岗位 异常 现 象；原因分析判断准确；处理方 法正确果断，能够将异常消除在 初期 1）开停时不能独挡本岗位 2）能够按照开停工方案，在领导 安排和协助下完成本岗位开停工 3）能够熟练掌握本岗位的开停工 操作技能，独立完成本岗位的开 停工 1）不知本岗位保质保量降耗的控 制点 2）能够按照工作安排完成保质保 量降耗的一些基本控制 3）具有较强的保质保量、降耗增 效意识，能贯彻在本岗位的操作 上，控制质量、能耗增效能力得 到公认 1）发生责任事故无晋级资格 2）没有发生因责任心或操作技能 造成的大小事故 合 计 0 5 10 0 5 10 0 2 6 0 8 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （生产、行政、安全文员，地磅操作员，财务人员，后勤及门卫） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 工 作 遵章 态 守纪 偶有违纪现象发生 度 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 3 样，从未发生违规违纪现象 0 责 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 分值 0 3 5 0 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 任 心 内容 分值 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的工作 作 工作 基本能按时完成自己的工作 业 完成 绩 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助 1 其他部门工作 5 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 工 考试 理论考试 90 分以上 作 能 业务水平一般，不能胜任工作 力 4 业务 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 0 水平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力 强，能独立实施工作，并指导、帮助他人开展工作 发现 和解 工 决问 作 题的 能 能力 力 4 适应 0 及学 习的 能力 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 10 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 6 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 10 自身不能适应工作，学习能力差 0 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强 10 工 工作 上班经常无所事事，拖延时间 作 完成 效 效率 基本能够按时完成本职工作 0 9 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 内容 分值 部门 员工 部门 领导 合 计 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 公认 15 率 1 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例 年 月 日 员工晋级评定表（四） （小车司机、国宏运输司机） 考评情况 项目 内容 经常违反公司规章制度或交通法规 遵章 遵守公司规章制度，偶然因疏忽违反交通法规 守纪 能够自觉遵守公司规章制度和交通法规，从未发生 违规违纪现象 工 作 态 度 1 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 0 4 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 4 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 作 业 绩 2 0 工 作 能 力 5 0 分值 工作粗心，接送公司员工不及时，送货油品经常出 错，百公里油耗经常超标 工作 完成 基本能按时完成自己的工作，百公里油耗很少超标 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作和临时出 车工作，百公里油耗从未超标 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务 业务水平一般，不能胜任工作，规定的万公里维修 水平 费用和大修里程经常超标 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务，各项指标很 少超标 4 0 2 3 0 12 20 0 3 5 0 5 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 发现 和解 决问 题的 能力 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，办事能力强，能独立 实施工作，规定的各项指标也从未超标 9 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 5 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 9 经常遭到客户或者公司员工投诉 工 服务 作 满意 一年内遭到客户或者公司员工投诉 1 次以下（含 1 能 度 次） 力 连续 3 年未遭到客户或者公司员工投诉 5 上年度因未遵守交通法规或操作不当而发生任何 0 大、中、小事故 驾驶 安全 上年度只因对方违规而造成轻微事故 上年度未发生任何大、中、小事故 物品 偷盗或丢失油品及其他物品 安全 从未偷盗或丢失油品及其他物品 部门 员工 部门 领导 0 5 9 0 5 9 0 9 工 公司员工用车或油品送货用车经常延误时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 遵章 偶有违纪现象发生 守纪 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 样，从未发生违规违纪现象 工 作 态 度 3 0 责 任 心 0 3 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经常拖 作 延报出，领导交办的实验不能按时完成 工作 业 完成 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错误 绩 情况 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且化验 1 结果及实验结果准确无误 5 理论考试 80 分（含）以下 工 作 能 力 4 0 分值 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练，本职 业务 工作不能圆满完成 水平 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌握，能 圆满完成任务 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 工 作 能 力 4 0 内容 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实验方 法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、帮助他人 开展工作 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解决， 发现 且有意隐瞒 和解 决问 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 题的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 能力 做出判断，做出反应，并及时解决 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学习提 适应 高 及学 一月内可以适应工作，学习能力一般 习的 能力 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强，且能够主动学习提高自己 分值 部门 员工 部门 领导 10 0 6 10 0 6 10 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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公司员工晋升管理制度范本（完整版）
Logo 编号：XXXXXXXXXXXX ****有限公司员工职位变动 管理制度 人力资源部 XXXX 年 X 月 X 日 第 1 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 第 2 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 第 3 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政人事部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类 别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交行政人 事部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交行 第 4 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 第 5 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由行政人事部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，行政人事部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由行政人事部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 第 6 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 第 7 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 年龄 最高学历 参加 岗位名称 门） 毕业时间 年 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 过的 培训 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 1 2 3 4 第 8 页 共 20 页 对此工作不满意的地方 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 第 9 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴 趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 第 10 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 第 11 页 共 20 页 累计聘任 年限 年 个月 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 公司负责人意见 职 缺 ○是 状况 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 行政人 成绩 事部任 职资格 审 核 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: 审查 意见 ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 第 12 页 共 20 页 年 月 日 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 行政人事部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 第 13 页 共 20 页 Logo 姓名： 编号：XXXXXXXXXXXX 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 员工自 主管评 值 评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 工作与团 体协作 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 理 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 监 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 督 4、在人事安排方面下属没有不满 指 1、经常注意保持下属的工作积极性 导 2、主动努力改善工作环境的提高效率 协 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 工 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 作 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 能 3、工作总结汇报准确真实 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 20 15 15 100 总评分 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 第 14 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 团队合 作 3 不断创 新 9 10 11 快速学 断分享 知识 责任心 与主动 12 性 13 工作能 14 力 15 16 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 10 积极的反馈 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 习并不 8 调动各方面资源以实现目标 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 6 7 分值 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 5 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 1 2 拟任职职务： 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 15 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 15 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 10 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 第 15 页 共 20 页 10 员工自 评 主管评估 小计 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 或表达自己的意图 100 合计 主管 评语 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100% 分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 第 16 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 主要工 作内容 明细 2、 3、 4、 5、 6、 自我评价 所承担 的工作 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 上级评价的事 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 第 17 页 共 20 页 实依据 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 第 18 页 共 20 页 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是行政人事部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 第 19 页 共 20 页 累计任期 考核成绩是 拟续聘用任 否达标 期 Logo 编号：XXXXXXXXXXXX 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交行政人事部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 行政人事部： 日期： 日期： 第 20 页 共 20 页 部门负责人： 日期：
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公司内部员工晋升管理规定范本完整版
****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第1页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 内部晋升管理规定 一、目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，根据行业特点和公司实际情况，制定本规定。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 公司所有员工 四、竞聘组织机构 1、由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、人力资源部经理共同组成竞 聘评审小组,特殊情况除外； 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作用 ， 晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、在原工作岗位上工作半年以上年限（含半年）； 2、月度绩效考核成绩平均 80 分以上； 3、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 4、从入职至今无旷工、早退记录； 5、半年内请假天数累计不超过 5 天； 6、完成职位所需的有关培训课程,且培训成绩达到 75 分以上； 7、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 8、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力； 9、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化(建议删除，俗语不应成为管理制 度的内容）；办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守， 敬业爱岗； 10、符合下列条件之一者，根据审批可获得破格晋职晋级： ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 编制 *** 审核 第2页 共4页 编号 审批 HR-001 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 10.1 在工作岗位上作出突出贡献和成绩显著者； 10.2 提出合理化建议被公司采纳使公司获得较大效益者； 10.3 为公司赢得较高社会荣誉或挽回较大经济损失者； 11、因工作岗位急缺，可另行制定相关晋升资格，需报公司审批。 六、竞聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 员工报名收集相关竞聘资料 成立竞聘小组 笔试 考核（答 辩） 公布考核竞聘测试结果 2、具体流程安排 2.1 确认竞聘岗位； 2.2 制定竞聘方案,确认具体完成时间； 2.3 发布竞聘公告,在公司范围内进行推广； 2.4 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 ****物业服务中心人力资源部 内部晋升管理规定 名称 *** 编制 审核 第3页 共4页 编号 HR-001 审批 编制日期 版本 A 202X 年 月 日 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等）按指定时间递交人力资 源部,由人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 2.5 成立竞聘小组成员,原则上由项目物业经理、客服部经理、工程部经理、安防部经理、 人力资源部经理共同组成竞聘评审小组,特殊原因除外； 2.6 竞聘笔试:由人力资源部会同竞聘岗位所在部门负责人进行笔试题的编制,根据岗位任职 要求确定，主要项目包括企业文化、业务知识与专业技能,体现岗位工作的基本知识和技能 要求；笔试题严格保密,每次竞聘考试题需更新内容,以保证内容的保密性； 2.7 竞聘面试 2.7.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述， 主要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 2.7.2 答辩：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作 目标以及逻辑思维能力等。 2.8 综合评价 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，取综合成绩前一名或 前两名列为考察对象,具体人数按实际情况操作。日常表现得分为每月绩效考核分数的平均 分。 2.9 内部投票 特殊情况采取内部投票方式,经过内部竞聘后选出的相应人选,实行内部投票的方式选出 前一名任职人员,经公司领导审定同意后公告任职代理。代理期间根据公司试用期制度，试 用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通过后,上报集团走晋升相 关流程,批准后正式晋升。 2.10 公示 经公司批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。 七、附件 1、《员工内部竞聘申请表》 2、《内部竞聘答辩评分表》 3、《关于内部竞聘公司管理人员的实施方案范本》 4、本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 员工内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院 校 所学专业 入公司时间 工作年 限 职称或技 术等级 现任部门/岗位 拟晋升部门/岗 位 个人特长/ 受过何种培训 工作简历 工作业绩陈述 自我评价及 申请理由陈述 可另附页 竞聘答辩评分表 序号 姓名 评分项目 逻辑分析及理解能力 创新应变能力 语言表达能力 综合素质 组织管理能力 仪表气质 参考标准 25 分 25 分 15 分 15 分 10 分 10 分 部门 职位 1、演讲材料思路清 1、反应迅速； 1、言简意赅、 1、学历与专业培 1、计划及协调能 1、举止大方、衣 晰，逻辑清楚； 2、沉稳镇定、 清晰准确； 训情况； 力； 着整齐； 2、对拟聘岗位认识 不怯场； 2、口齿清楚、 2、工作经历与管 2、在所参与项目中 2、精神面貌好； 深刻、有独到见解； 3、对答辩提问 流利。 理经验； 发挥的角色及表现 3、其他等。 3、回答提问，能切 应对自如． 3、对公司各项政 出来的能力与业 策的认知程度。 绩； 中要害。 3、工作方法和特 点。 评分说明： 1、请对每个项目给予评分。演讲答辩结束前，对评分可进行修改，但要书写清楚。 2、请对每位演讲答辩者都进行认真负责的评分，对于不负责任的评分（如全为满分或全为最低分），将被视为废票处理。 总分 关于内部竞聘公司管理人员的实施方案 一、内部竞聘目的 为建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，切实加强管理团队建设，给广大员工 提供一个广阔的发展空间，经公司研究决定在安防部范围内，公开竞聘选拔代理安防主管一 名，值班工程师一名。 二、竞聘原则 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，鼓励员工毛遂自荐，积极 报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 三、适用范围和对象 沈阳中心城物业服务中心所有符合条件的员工均可参加。 四、竞聘岗位:安防主管、值班工程师 五、竞聘组织机构 1、由**总、客服经理***、安防经理***、工程经理***、人力资源部经理***共同组成竞聘 评审小组。 2、人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是 员工晋升的具体执行部门。 五、竞聘条件与资格 1、本岗位工作未出现重大失误，未受到公司处分； 2、入职时间至今无旷工、早退记录； 3、请假天数累计不超过 5 天； 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力； 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、具有优秀的道德品行，符合“做事先做人”的企业文化；办事公道，团结员工，具有较 强的事业心和责任感，执行能力强，忠于职守，敬业爱岗。 六、具体时间安排 1、制定竞聘方案(202X 年 8 月 15 日) 2、发布竞聘公告（202X 年 8 月 15 日） 3、报名（202X 年 8 月 15 日—17 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到人力资源部报名，填写 《员工内部竞聘申请表》、并撰写一份竞聘自述报告（自述报告内容：包括个人业务技术、 管理知识、能力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等） 4、初步资格审查（8 月 17 日） 人力资源部负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查。 5、竞聘笔试（8 月 18 日） 根据岗位任职资格的要求，由竞聘领导小组组织出题，主要内容见下表： 项目 企业文化、业务知识与 专业技能 内容 出题者 根据岗位任职要求确 安防部经理***、工程 定，体现岗位工作的 经理***、人力资源部 基本知识和技能要求 *** 6、竞聘面试（8 月 19 日） 6.1 竞聘陈述：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 20 分钟的岗位竞聘陈述，主 要包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等； 6.2 面试：竞聘领导小组成员随机问答，着重考察竞聘人对岗位的认识、工作设想、工作目 标以及逻辑思维能力等。 7、综合评价（8 月 19 日） 依据笔试（20%）、面试（40%）、日常表现（40%）的成绩总分，安防主管取前三名列 为考察对象（含一名差额）,工程部值班工程师取前两名列为考察对象。 8、内部投票（8 月 20 日） 经过内部竞聘后选出的安防部三名人选,实行安防部所有人员、项目管理人员及总部人 员进行内部投票的方式选出前两名任职人员,经涂总审定同意后公告任职代理。代理期间根 据公司试用期制度，试用期为两个月,凡不称职者予以免职，另行安排适当工作。试用期通 过后,上报集团走晋升相关流程,批准后正式晋升。 9、公示（8 月 20 日） 经**总批准后公布聘任结果，报人力资源部备案。
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绿色插画风关爱自闭症儿童知识科普PPT模板
- 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X 目录 CONTENTS 01 什么是自闭症？ 02 请在此处输入文字，言简意赅即可。 请在此处输入文字，言简意赅即可。 03 需要做的检查？ 请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现？ 04 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。 PA RT 0 1 什么是自闭症 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症概述 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活， 出现对非生命体的持续依恋，却对生命体缺乏兴趣。患儿常 常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程 度差异很大，症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流 障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍等精神行 为障碍。儿童孤独症是发病于婴幼儿时期的精神发育障碍性 疾病，以社会交往障碍、交流障碍、活动内容和兴趣局限、 刻板重复的行为方式为基本特征，多数患儿伴有不同程度的 精神发育迟滞。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症疾病分类 目前为止，儿童孤独症病因尚不能明确，现代医学认为可能与遗传因素、脑器质因素、神经生化 因素、免疫学因素有关。 01 02 冷漠型 患儿除有需要外，几乎 不主动发起社交。 被动型 患儿不会躲开他人的主动亲近， 但是患儿不会主动发起社交互动。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 若患儿在大脑发育关键时期接触了 不良的环境，可导致发生儿童孤独 症的几率增加。 行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5羟吲哚乙酸的增高与症状的严重程 度有关。 神经生化因素 免疫学因素 辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少， 由此可能使患儿在婴儿期或新生儿 抑制诱导 T 细胞缺乏，中枢神经系 期易受病毒感染，从而发生儿童孤 统受损 独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 遗传因素 脑器质性因素 有研究表明该病同卵双生子同病率 (36%~46%) 明显高于异卵双生子 同病率 (0~24%) ，同胞患病率为 2.5%~3% ，比普通人群高 50~100 倍，提示该症与遗传因素 有关。 该症患儿脑电图异常、神经系统软 体征及癫痫发作者多。磁共振研究 表明部分患儿存在第四脑室扩大、 小脑蚓部小叶发育不良及脑干明显 缩小，提示该症与中枢神经系统异 常所致的功能障碍有关。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 神经生化因素 目前研究发现约 1/3 的该症患儿血 5- 羟色胺增高，还有研究表明，脑脊液中多巴胺代谢产物高 香草酸水平的增高，与该症的刻板行为有关， 5- 羟色胺代谢产物 5- 羟吲哚乙酸的增高与症状的 严重程度有关。 免疫学因素 已有研究表明部分该症患儿 T 淋巴细胞、辅助 T 细胞和 B 淋巴细胞数量减少，抑制诱导 T 细胞 缺乏，自然杀伤细胞活性降低，由此可能使患儿在婴儿期或新生儿期易受病毒感染，导致中枢神 经系统受损，从而发生儿童孤独症。 什么是自闭症？ SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 围产期不利因素 与儿童孤独症相关，如母亲 孕龄高、母亲怀孕时父亲年 龄较大、先兆流产、病毒感 染、服药、羊水被胎粪污染、 出生窒息、低出生体重等。 营养不良 患儿哺食养育不当、 长期营养不良易诱发 孤独症。 不良环境影响 若患儿在大脑发育关 键时期接触了不良的 环境，可导致发生儿 童孤独症的几率增加。 PA RT 0 2 自闭症的表现 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症症状 患儿倾向于使用僵化刻板、墨守成规的方式应付日常生活，出现对非生命体的持续依恋，却对生 命体缺乏兴趣。患儿常常哭闹，回避与家长的目光接触。孤独症患者病情的轻重程度差异很大， 症状复杂，但主要表现为社会交往障碍、交流障碍，并常伴有智力低下、情绪不稳定、睡眠障碍 等精神行为障碍。婴儿期患儿回避目光接触，对他人的呼唤及逗弄缺少兴趣和反应，没有期待被 父母或他人拥抱、爱抚的表情或姿势，或被抱起时身体僵硬、不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接触，呼之常常不理、表现冷漠，不会对他人的身体不适或不愉快表示 安慰和关心，也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 相关症状 兴趣范围狭窄 刻板重复的怪异行为 对非生命物体的特殊依恋 行为方式刻板 社会交往障碍 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 1 兴趣范围狭窄 患儿兴趣较少，感兴趣的事物常与众不同。 患儿通常对玩具、动画片等正常儿童感兴趣 的事物不感兴趣，却迷恋于看电视广告、天 气预报、旋转物品、排列物品或听某段音乐、 某种单调重复的声音等。部分患儿可专注于 文字、数字、日期、时间表的推算、地图、 绘画、乐器演奏等，并可表现出独特的能力。 2 刻板重复的怪异行为 患儿常会出现刻板重复、怪异的动作，如重 复蹦跳、拍手、将手放在眼前扑动和凝视、 用脚尖走路等。还可能对物体的一些非主要、 无功能特性 ( 气味、质感 ) 产生特殊兴趣和行 为，如反复闻物品或摸光滑的表面等。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 3 对非生命物体的特殊依恋 患儿对人或动物通常缺乏兴趣，但对些非生 命物品可能产生强烈依恋，如瓶、盒、绳等 都有可能让患儿爱不释手，随时携带。如果 被拿走，则会烦躁、哭闹、焦虑不安。 4 行为方式刻板 患儿常坚持用同一种方式做事，拒绝日常生活规律或环境的变化。如果日常生活规律或环境发生改 变，患儿会烦躁不安。患儿会反复用同一种方式玩玩具，反复画一幅画或写几个字，坚持走一条固 定路线，坚持把物品放在固定位置，拒绝换其他衣服或只吃少数几种食物等 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 5 社会交往障碍 患者在社会交往方面存在质 的缺陷，他们不同程度的缺 乏与人交往的兴趣，也缺乏 正常的交往方式和技巧。具 体表现随年龄和疾病严重程 度的不同而有所不同，以与 同龄儿童的交往障碍最为突 出。 婴儿期患儿回避目光接触， 对他人的呼唤及逗弄缺少兴 趣和反应，没有期待被父母 或他人拥抱、爱抚的表情或 姿势，或被抱起时身体僵硬、 不愿与人贴近。 幼儿期患儿仍然回避目光接 触，呼之常常不理、表现冷 漠，不会对他人的身体不适 或不愉快表示安慰和关心， 也不会与他人分享快乐。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 就医指征 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起病隐匿的幼儿，早期 发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进行康复训练起到非常重要的作用。 发现幼儿出现言语沟 通障碍，常常烦躁、 哭闹，应及时带幼儿 就医。 发现幼儿行为刻板、 怪异行为反复，应立 即带幼儿就医。 发现幼儿出现癫痫发 作，应立即带幼儿就 医。 自闭症的表现 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 幼儿在围产期是否 出现异常？ 幼儿是否有营养不 良的表现？ 患儿出现了什么症状？ ( 如 烦躁、哭闹、怪异行为等 ) 症状持续多久了？ 之前有到其他医院 就诊检查过吗？ 有进行过相应的治 疗吗？ PA RT 0 3 需要做的检查 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 早发现、早诊断、早治疗对于改善症状、预防并发症及其重要。尤其对于起 病隐匿的幼儿，早期发现症状、早期参与治疗，对改善症状、及早对幼儿进 行康复训练起到非常重要的作用。 量表评定 实验室检查 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 常用筛查量表 常用诊断量表 孤独症行为量表 (ABC) 、克氏孤独症 行为量表 (CABS) 、儿童孤独症家长评 定量表等，可以帮助评估患儿的行为症 状等表现。 儿童期孤独症评定量表 ( 简称 CARS) ，可以帮助诊断患儿疾病的严 重程度。 评定量表 智力测验量表 可用于间接评估患儿的智力水平及社会 适应能力发展情况。 其结果可以为个别化计划制定提供 依据。常用的智力测验量表有韦氏 儿童智力量表 (WISC) 、韦氏学前 儿童智力量表 (WPPSI) 、斯坦福 比奈智力量表等。 需要做的检查 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 诊断标准 人际交往存在质的损 害 语言运用功能的损 害 兴趣狭窄，活动刻板重 复 对集体游戏缺乏兴趣、孤 口语发育延迟或不会使用 兴趣局限，常专注于某种 独，不能对集体的欢乐产 语言表达，也不会用手势、 或多种模式，如旋转的电 生共鸣。缺乏与他人进行 模仿等与他人沟通。语言 扇、广告词等。 交往的技巧，不能以适合 理解能力明显受损，常听 活动过度，来回踱步、奔 其智龄的方式与同龄人建 不懂指令，不会表达自己 跑、转圈等。 立伙伴关系 的需要和痛苦 PA RT 0 4 自闭症治疗康复 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入 文字，言简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症治疗方式 01 02 03 教育与训练 这是最主要、最有效的治疗方法，目标是促进患者语言发育、提高社会交往能力、掌握基本的生活技能和学习技 能。 训练语言表达能力，改善患者的社交障碍 训练计划的内容应具体、明确，由简单到复杂，措施要具有可行性、针对性、时间性，分小动作进行，循序渐进， 在每完成一个动作后要立即给予鼓励。 教育与训练 利用情景或利用患者提出要求时进行语言训练，使患者在满足某种要求时，能用语言表达自己的愿望。训练中要 反复示范，并及时给予鼓励，如赞扬、亲吻、拥抱、给糖果等。 自闭症治疗康复 SHANG WU HUI BAO ZONG JIE MUBAN 自闭症预后 孤独症预后的好坏与病情、婴幼儿时期语言发育 状况、智商高低、病因及训练教育状况等有关， 约 2/3 的孤独症预后较差。孤独症由于存在明显 的社会适应不良，需要长期照管，因其没有独立 社交能力，不能学会任何独立的生存本领，无法 独立生活。若患者在 5 岁以前已发展了功能性语 言，预后较好。 - 世界自闭症日主题课小科普 请在此处输入文字，言简意赅即可。请在此处输入文字言简意赅即可。请在此处输入文字，言 简意赅即可。请在此处输入文字，言简意赅即可。 汇报人：小 XX 时间： 202X
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销售部员工薪酬及绩效考核设计方案
销售部人员薪酬及绩效考核设计方案 一、薪资方案 基本薪资+绩效工资+销售提成+出差补贴+排名奖 1、基本薪资与绩效工资 岗位 基本工资 数额 获取方式 绩效工资 数额 获取方式 区域经理 4000 固定获取 2000 考核后获取 代区域经理 3000 固定获取 1500 考核后获取 主管 3000 固定获取 1500 考核后获取 代理主管 2000 固定获取 1000 考核后获取 高级业务员 2000 固定获取 1000 考核后获取 转正业务员 1800 固定获取 700 考核后获取 实习业务员 1600 固定获取 400 考核后获取 2、销售提成 备注 岗位 底线目标 经理团队 主管团队 300 万 0.4% 100 万 0.5% 正常目标 冲刺目标 备注 400 万 0.5% 500 万 0.6% 团队提成 200 万 0.6% 300 万 0.7% 团队提成 区域经理 25 万 2% 30 万 2% 35 万 2% 个人提成 主管 20 万 2% 25 万 2% 30 万 2% 个人提成 业务员 5 万 1% 10 万 1.5% 15 万 2% 个人提成 注意： A、销售目标、提成点都是假设，这个根据市场状况、行业利润及工资测 算来设定。 B、主管、经理既有个人提成，亦有其管理的团队提成。 C、销售目标不仅是业务员主管经理提成的核算依据。也是他们晋升、降 级的依据之一。 3、排名奖： A、业务员排名一、二、 三名的获得奖金 400 元、600 元、1000 元。 4、出差补贴： 出差补贴主要包括交通费、伙食纲、住宿费。具体的数目略。 二、绩效考核方案 销售经理（主管）绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 1、达成目标 30 分 2、达成 90%以上 20 分 销售额 30 团队目标为 300 万（目标是假 定） 3、达成 80%以上 10 分 4、达成 60%－80%5 分 5、低于 60%0 分 新客户开 发数 10 每月新客户开发敉为 3 个 少一个扣 3 分 1、无流失 10 分 工作 业绩 客户 流失率 10 每月 2 个以内 2、流失一个 5 分 3、流失 2 个 0 分 80% 1、按时回款 95%以上 10 分 2、回款率在 85%以上 7 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 3、回款率在 75%以上 4 分 4、回款率低于 75%0 分 培训 5 按计划培训 5 个课时 少一个课时扣 1 分 业务员 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 5 分 每月按时提交周度月度销售报告 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 自评分 上级评分 结 行为 工作态度 10 以身作则，遵守公司规章制度。 违规一次扣 2 分 考核 20% 团队精神 10 合计 以总经理为核心，积极团结同 无故不配合者发现一次扣 3 事，配合各部门解决相关问题。 分。 100 上级评语： 销售员绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 岗位： 入职时间： 考核指标 分数 关键绩效指标 考核周期：月度 计分（扣分）标准 6、达成目标 30 分 7、达成 90%以上 20 分 销售额 30 目标为 20 万（目标是假定） 8、达成 80%以上 10 分 9、达成 60%－80%5 分 10、低于 60%0 分 工作 业绩 新客户开 80% 发数 10 每月新客户开发敉为 2 个 少一个扣 5 分 4、无流失 10 分 客户 流失率 10 每月 2 个以内 5、流失一个 5 分 6、流失 2 个 0 分 回款率 10 按时回款达到 95%以上 5、按时回款 95%以上 10 分 自评分 上级评分 结 6、回款率在 85%以上 7 分 7、回款率在 75%以上 4 分 8、回款率低于 75%0 分 客户投诉 解决 10 在一个工作日响应，100%解决 销售报告 10 行为 每星期六下午下班提交周度的销 售报告 工作纪律 10 服从工作安排，遵守公司纪律 无按时响应扣 1 分 1 次，无解 决 1 分 1 个。 延迟 1 天扣 1 分。 违规一次扣 2 分 考核 20% 勤奋度 合计 10 按工作计划拜访客户，每日自我 无按照计划少拜访一个客户扣 总结。 1 分。 100 上级评语： 注意：考核的结果分 5 个级别，对应不同的考核系数： A 级：95（含）分以上 考核系数 1.2 B 级：90（含）分以上 考核系数 1.0 C 级：80（含）分以上 考核系数 0.8 D 级：70（含）分以上 考核系数 0.6 E 级：60（含）分以上 考核系数 0.4 绩效工资计算方法：绩效工资基数*考核系数 ******有限公司人力资源部 202X 年 1 月 7 日
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岗位晋升管理制度（附表格）
岗位晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使海洋财富联盟岗位晋升通道畅通 ,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本管理办法。 二、范围 适用于海洋财富联盟下所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高岗位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业伦理； （4）完成岗位所需的相关考核； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)总监以上由海洋财富联盟副总裁提议，经董事长核定； (2)经理以上由副总裁核定； (3)助理或专员，由经理提议，总监批核，副总裁核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件 进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 专员－主管或助理－高级经理或经理—总监或副总监—副总裁 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以内部换岗，再按某一系列 岗位晋升；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 第三章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 依据海洋财富联盟架构及岗位职责（附件一），各岗位晋升条件如下： 序号 职等类别 岗位名称 学历要求 工作经验 1 专员 专员 专科以上 一年以上相关工作经验 2 主管人员 主管或助理（职能部门或 营销部门，以下同） 专科以上 二年以上相关工作经验 高级经理或经理 专科以上 四年以上相关工作经验 总监或副总监 本科以上 六年以上相关工作经验 副总裁 本科以上 八年以上相关工作经验 3 4 管理人员 5 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满半年，或在公司内不同部门担任低一级职务满一年； （2）月度考核平均 80 分以上，且无处罚纪录； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每一年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布新岗位的职务类别、数量 及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，由总监填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人 力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经经理、总监核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经与高层会议讨论后决定最后人选，由副总裁签发任命通 知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过两年的管理人员； (2)大学本以上，有一定的专业知识和管理经验，有较大发展潜力的员工优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 附 则 本办法由海洋财富联盟制订，由人力资源部负责执行，自发布之日起生效。 附件一：架构及岗位职责 附件二：管理职务晋升推荐表 附件三：员工晋升申请表 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附 件 一 :架 构 及 岗 位 职 责 考核标准 部门级别 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 架构 岗位名称 主要岗位职责 业绩考核 非业绩考 核 副总裁 1. 整体业绩 常规考核 总监 1. 整体业绩 常规考核 副总监 1. 整体业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 高级经理 1. 部门业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 经理 1. 个人业绩 常规考核 助理 专员 专员 专员 无 无 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 岗位基本 考核 专员 专员 无 无 岗位基本 考核 岗位基本 考核 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 部 年, 职务 : 晋升说明 人力资源部复核 直系领导 月 名 原任部门 年龄: 年 部门负责人 总裁/副总裁 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工 自评 上级 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对员工的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持员工的工作积极性 专 业 能 力 1、正确认识工作意义，带领员工取得最好成绩 2、良好的管理及凝聚能力 3、妥善处理工作中的失误和临时工作 20 4、人事等相关事务处理得当 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育，提高员工的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 部门评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队 合作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断 创新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作 能力 上级评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+上级评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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