重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
4 页
689 浏览
重庆未来科技2011年公司销售薪酬制度
2011 年度 销售职能薪酬制度 重 庆 震 寰 科 技 有 限 公 司 为扩大公司销售规模，增大市场份额，并充分体现对公司销售人员的激励，特修订 2011 年销 售人员薪酬方案。 （一）销售人员薪酬方案制定的总体原则 1. 个人与公司利益共享、同步发展； 2. 建立科学的价值评价和分配体制； 3. 多劳多得,提成与销售额的增长挂钩； 4. 为营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台。 （二）销售人员管理 1、新入职销售人员试用期为 3 个月（6 个月为上限）； 2、试用期内销售人员如有销售业绩，可按本方案正常取得相应提成，并可提出申请提前转正。 3、如销售人员有将公司订单转移或利用公司资源进行损公肥私、弄虚作假等行为，一经查实， 将按公司相关规则予以处罚，情节严重者给公司造成损失的，公司将追究相应赔偿责任。 （三）销售人员薪酬体系 销售人员薪酬体系组成 =固定工资（基本工资+岗位工资+房租补贴）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+浮动动态工资[话费补贴 +交通（车辆）补贴+餐费补贴]）+业务提成+项目提成 薪酬体系说明： （1）交通补贴分为：车辆补贴和日常交通补贴 车辆补贴适用对象：合法驾照的销售人员；日常交通补贴适用对象：没有自备车辆的销售人员。 （2）房租补贴适用对象：办事处主管（大区经理），不再享有住房补贴； （3）住房补贴适用对象：除办事处主管（大区经理）外的所有销售人员（条件：不在公司免费安排的员工宿舍住 宿的销售人员）； （4）销售人员所有日常的通讯话费、交通（车辆）费用、餐费均按以下不同职位等级包干标准执行，每月与工资 一齐一次性发放，日常销售人员销售费用费用不再接受此类费用的报销。 1、固定工资、浮动工资标准 ① 薪酬体系标准： 固定工资 职位名称 项目及标准 办事处主管（大区经 理） 销售经理（片区经理） 基本 工资 岗位 工资 固定工资(不纳入动态计 算,属每月固定发放部份) 房租 补贴 全勤奖 住房 补贴 浮动动态工资 话费 补贴 交通补贴 （2 选 1） 车辆 补贴 日常交通 补 贴 餐费 补贴 薪酬 合计 销售主管 销售代表 2、提成执行标准 销 售 情 况 项目任务达成 合同已经签订，预付款到账 提 客户 成 标 准 % 3、薪金发放与提成发放： 发放日期为预付款到账，当月 15 号发工资时签字打入工资卡内； （六）销售总监薪酬体系 销售总监薪酬体系组成： 固定工资（基本工资）+浮动工资（全勤奖+住房补贴+话费补贴+交通（车辆）补贴）+年终绩效奖金 说明:A.所有个人日常的通讯话费、餐费、交通（车辆)补贴按以上包干标准每月与工资一齐发放,不 得再重复报销此类相关费用;[此类补贴为私人日常的个人费用补贴] （四）业务费用执行标准 1、 销售费用： 日常销售过程中，销售人员由于业务往来所产生的差旅费、客户招待费等费用，采取实报实销， 必须向部门负责人签字财务部填写支出凭证，附带发票，并对请客送礼等费用做出详细说明。 超出限额的费用，由销售人员自行承担，从年底提成中扣除。报销标准严格按照以下标准执行， 财务部将严格按照业务费用的类别和执行标准核定销售人员的日常费用报销,若报销费用类别不 在以下范围的，公司将不予以报销。 销售人员差旅费报销标准表 项目 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售经理/销售主管 住宿标准 市内交通费 补贴标准 销售代表 住宿标准 市内交通费 补贴标准 一类城市 职位 办事处主管 二类城市 单位：元/日 三类城市 港澳地区 因公用车申请表 用车时间 年 出发地点 —— 使用人员 月 日 —— 还车时间 —— 年 月 日 初始里程数 始末里程数 用车事由 申请人签字： 年 月 日 直接 上司 签字： 年 月 日 总 务 部 意 见 意见 注：公 用车需提前申请，用车人员凭此表予以报销。 务 签字： 年 月 日
5 页
644 浏览
车间工人薪酬福利管理制度
车间工人工资福利及管理制度 现因公司生产规模扩大，为进一步加强车间生产管理、促进公司员工的生产 积极性，现决定对车间工人的薪酬、福利进行调整，方法如下： 一、工资的计算及发放时间 工资结构采用底薪+提成的的方式进行计算。底薪为每人每月 1500 元；提成 按每吨 20 元计算，其中贴标 5 元、灌装和装车 15 元，生产过程以团队作业为主 利润均分。 为公司能有一个稳定的生产团队，不因个人的离职而影响到公司的正常生 产秩序，现经公司会议讨论决定，公司员工每月工资由当月最后一日进行结算 统计，并于次月 15 日统一发放。如有员工因故辞职的，需提前 15 天向部门主管 递交《离职申请》书，并由总经理签字同意，到约定日期后方可结算全部工资， 否则所押公资不予发放。 二、公司的福利及奖励制度 1、住宿、饮食：公司免费为员工提供食宿； 2、年终奖金 (1)年终奖的发放条件： ①在公司工作一年以上的； ②一年之内除公司规定的休息日外，请假天数不超过 10 天的； ③一年之内在工作中没有为公司造成严重损失、没有受到重大处罚的 ④能够按公司规定认真执行并服从上级管理的。 (2)年终奖的计算方式：全年工资总和除以 12 个月的平均数 (3)年终奖的结算、发放时间：公司将于每年的春节前对员工年终奖金进 行统一结算，奖金的发放与次年春节过后第一个月的工资一起发放。 3、休假：员工每月正常休假 4 天，休息日期可根据生产需要进行轮休、调休； 4、工龄奖金：公司考虑到老员工对公司做出的贡献，现公司决定对老员工给 予工龄奖励，从即日算起在公司工作满一年的员工均可享受工龄奖金， 管理人员每月 200 元，普通员工每月 100 元工龄奖金按月随工资一同发 放。 5、年度旅游：每年夏季公司统一组织一次免费两到三日游。 员工签字： 北京中石世纪润滑油有限公司 年 月 日
2 页
1352 浏览
2021年薪酬报告系列之全国毕业生起薪点薪酬报告
2021 目 录 01 02 03 04 05 06 07 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- ED/CT 热线：400-607-7666 State Owned Foreign Owned Joint Venture Local Private 8547 11683 11069 9435 6007 8313 7685 6678 4959 6016 5390 4154 4470 5172 4650 3970 3872 4497 4162 3568 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- 热线：400-607-7666 3542 3495 2408 4752 3908 2913 6072 5385 3892 7588 6865 5036 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 6312 7389 10105 13680 6027 7145 9841 13156 01 Doctor 02 Master 03 13680 13156 10105 9841 7389 7145 6312 6027 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 6077 6962 9510 12761 5766 6778 9235 12260 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 12761 12260 9510 9235 6962 6778 6077 5766 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 5490 6596 8915 11637 5588 6377 8482 11406 专业 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 11637 11406 8915 8482 6596 6377 5490 5588 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 5319 6116 8053 10764 5278 5701 7847 10201 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 10764 10201 8053 7847 6116 5701 5319 5278 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 5079 5455 7368 9871 4650 5260 7232 9259 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 9871 9259 7368 7232 5455 5260 5079 4650 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 4578 4788 6295 8809 4307 4749 6183 8384 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 8809 8384 6295 6183 4788 4749 4578 4307 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP 01 Doctor 02 Master 03 College Bachelor Master Doctor 4151 4606 6083 7809 3990 4192 5692 7609 7809 7609 6083 5692 4606 4192 4151 3990 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 毕业生起薪点--按毕业后进入部门分类 锐仕方达 www.risfond.com 毕业生起薪点--按毕业后进入部门分类 Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 4891 5316 6525 9244 4906 5295 6542 9448 Doctor 9244 Master 6525 Bachelor 5316 College 4891 Doctor 9448 Master 6542 Bachelor 5295 College 4906 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 4261 4513 6174 8354 5551 6180 7339 11307 Doctor 8354 Master 6174 Bachelor 4513 College 4261 Doctor 11307 Master 7339 Bachelor 6180 College 5551 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 4319 4840 6829 9945 4773 5001 6294 9350 Doctor 9945 Master 6829 Bachelor 4840 College 4319 Doctor 9350 Master 6294 Bachelor 5001 College 4773 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/DP College Bachelor Master Doctor 4217 4520 6024 8686 4985 5748 7072 9825 Doctor 8686 Master 6024 Bachelor 4520 College 4217 Doctor 9825 Master 7072 Bachelor 5748 College 4985 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/Industry College Bachelor Master Doctor 5547 6018 7586 11475 5291 6782 7616 10942 /IT 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- /Finance 11475 10942 7586 7616 6018 6782 5547 5291 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/Industry College Bachelor Master Doctor 5375 6488 7738 10939 5638 6238 7473 11317 /Real Estate 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- /Auto 10939 11317 7738 7473 6488 6238 5375 5638 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/Industry College Bachelor Master Doctor 4902 5389 6740 9268 4910 5245 6621 9338 /Pharmaceutical 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- /Chemical 9268 9338 6740 6621 5389 5245 4902 4910 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/Industry College Bachelor Master Doctor 4437 5006 6715 10014 5064 5591 7106 9833 /Manufacturing 01 Doctor 02 Master 03 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- /Logistic 10014 9833 6715 7106 5006 5591 4437 5064 锐仕方达 www.risfond.com -- Education Degree/Industry College Bachelor Master Doctor 4200 4698 6119 8610 4303 4585 6169 8442 /Fast Moving 01 Doctor 02 Master 03 /Service 8610 8442 6119 6169 4698 4585 4200 4303 Bachelor 04 College 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- 8.0% 7.1% 12.0% 14.8% 10.3% 6.9% 7.2% 12.2% /HR, 8.0% /FA, 7.1% /SA 12.0% /RD 14.8% )-/PD 10.3% /OA /LO 7.2% 6.9% /MK 12.2% 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- 16.0% 15.0% 14.6% 14.2% 12.7% 12.6% 10.3% 10.0% 9.2% 9.0% 8.3% 7.3% -热线：400-607-7666 锐仕方达 www.risfond.com -- 12.8% 12.0% 30.9% 21.2% 21.4% 24.9% 25.2% 27.2% /HR /FA 12.8% 12.0% /SA 30.9% /RD 21.2% )-- /PD 21.4% /OA /LO 25.2% 24.9% /MK 27.20% 热线：400-607-7666 -- 锐仕方达 www.risfond.com -- 32.8% 27.0% 26.8% 22.2% 19.8% 19.7% 19.2% 19.1% 17.0% 13.5% 12.6% 8.4% 热线：400-607-7666 锐仕方达 www.risfond.com
26 页
525 浏览
人力资源成本预算汇总表
深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源配置计划 职员 分类 职位名称 月度计划（人） 6月 7月 1月 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理处经理 …… 管理、 专业类 操作类 分包 职员 小计 管理处职员合计 所有职员合计 备注 人力资源明细表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位名称 职位类别 费用支出 类别 职级 姿三四郎 经理 管理/专业类 管理费 7 合计 0 月度计划（人） 备注 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 月基本薪酬 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 年薪 总额 比例 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80000.00 70% 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月绩效薪酬 10月 11月 12月 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 56000.00 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15% 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 10月 11月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员薪酬明细表 年绩效薪酬 12月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000 0 0 0 0 0 比例 15% N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 金额 双加天数 12000.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 1月 节加天数 1 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 2月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 3月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 4月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 5月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 6月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 加班费 7月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 8月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 9月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 10月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 11月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 12月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 合计 节加天数 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 金额 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2344.83 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 4月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 11月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17666.67 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 82344.83 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 养老保险 投保 基数 投保 比例 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11% 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 医疗保险 10月 11月 12月 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 6160.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6160.00 N/A 6160.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 投保 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 7% 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 失业保险 10月 11月 12月 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 3640.00 3233.00 0.4% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3640.00 N/A N/A 3640.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员法定福利明细表 工伤保险 10月 11月 12月 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 155.18 4666.67 0.5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 155.18 N/A N/A 155.18 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 生育保险 10月 11月 12月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 280.00 4666.67 0.5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 280.00 N/A N/A 280.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 住房公积金 10月 11月 12月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 280.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 280.00 280.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 投保 基数 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 投保 比例 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 10月 11月 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 11月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10515.18 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 企业年金 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 伙食补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（常规项 过节费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 明细表（常规项） 班长津贴 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 其他福利 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 驻外职员津贴 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（ 驻外住房补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 定福利明细表（外派人员） 驻外探亲交通费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 职员人力资源成本预算 一、管理处人力资源概况 序 号 支出 类别 1 2 3 4 5 6 7 管理处职员合计 其中： 管理、专业类职员 操作类职员 其中： 物业费支出类职员 中央空调费支出类职员 集中供暖费支出类职员 委托经营停车费支出类职员 薪酬科目 1月 0 1 0 2月 0 1 0 3月 0 1 0 4月 0 1 0 5月 0 1 0 月度计划（元） 6月 7月 0 0 1 1 0 0 8月 0 1 0 9月 0 1 0 10月 0 1 0 5月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 月度计划（元） 6月 7月 5,666.67 5,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 8月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 9月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 10月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 0 1 0 12月 0 1 0 备注 二、人力资源成本预算 序 号 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 支出 类别 薪酬科目 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 1月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 2月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 3月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 4月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 12月 5,666.67 17,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 合计 82,344.83 6,160.00 3,640.00 155.18 280.00 280.00 10,515.18 - 务 人 非法定 力 福利 成 深圳市长城物业管理股份有限公司 本 20 21 22 23 24 25 26 1 2 3 4 5 6 7 8 二 9 、 10 中 央 11 空 12 调 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 其它福利费用 小计 分公司中层 管理、专业类 培训 费用 操作类 小计 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 - 128.97 7,453.51 - **分公司 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - ****管理处 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - - - 113.33 353.33 6,656.27 18,896.27 - - 1,646.90 94,506.91 - 深圳市长城物业管理股份有限公司 1 2 3 4 5 6 7 8 三 9 、 10 集 中 11 供 12 暖 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 四 、 委 托 经 营 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 福利 **分公司 ****管理处 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 深圳市长城物业管理股份有限公司 四 9 、 委 10 托 经 11 营 12 车 13 场 人 14 力 成 15 本 16 17 18 19 20 21 22 23 法定 福利 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 总计 7,453.51 **分公司 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 ****管理处 - 6,656.27 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 - - 6,656.27 18,896.27 94,506.91
5 页
553 浏览
领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
4 页
493 浏览
北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
151 页
430 浏览
提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报
北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核， 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
42 页
425 浏览
XX公司员工激励方案
XX 公司---员工激励制度 总则 目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才 能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀 人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间 的沟通，特制定本制度。 适用范围 本制度适用于公司全体员工 激励措施 每日进行一次 5 到 10 分钟的广播操 公司将推行每日下午上班前进行一次 5 到 10 分钟的广播操，全员能够跟着音乐 节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们 希望以此方式活跃一下工作氛围。 月度优秀员工奖”和“月度进步员工奖” 月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情况、工作态度、出 勤率、月度绩效考核结果等推荐/评选 1 至多名月度表现优异的员工，作为部门 月度优秀员工 月度进步员工奖：各部门每个月可推荐/评选几名本月度进步很快的员工作为部 门月度进步员工，主要从工作业绩、工作技能、工作态度等各方面的进步综合 考虑人力资源部将提供“月度优秀员工”和“月度进步员工”的范例表格给各 部门，各部门请在每个月的 5 号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资 源部将集中在每月的 8 日对上月各部门的“优秀员工和进步员工”进行表彰， 我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买公司将一如既往给每个 月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的 广播系统安装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会与员工之间的有效沟通，倾 听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的 员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈 公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自的想法等从工作环境中体会到 乐趣和成就感每月人力资源部征求各部门员工意见，以“创新”主题，组织一 次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好 需要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才 智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。 定期\不定期的团队小活动 日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也 能够感受到公司这个大家庭的温暖。 每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评比为月先进团队， 部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感 每 2 个月，公司高层和中层领导小聚一次或共同进行学习、拓展活动等，以加 强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。 每 3 个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小型户外活动或比 赛。 人力资源部将不定期的组织员工培训公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司 将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能 等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与 生活的引导人 每月不少于一次的员工培训。 工龄激励 此项激励将在后续公布的“薪酬体系”方案中也会提到，暂设为服务每满一年 的员工，每个月工资中将给予 100 元的工龄补贴 工龄补贴，每满一年，每月补 100 元，从 2009 年 1 月 1 日起往后推算 （备注：以上第九条，在公司修改后的“薪酬体系”方案正式实施后，开始执 行） 企业文化的激励 企业文化一般包括 4 个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。 →在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作 服、名片、车辆等 VI 设计工作，并付诸实施 →在行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，以身作则，在工作态度、 工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一 个团队成员，成为大家学习的榜样 →在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持 “以人为本”的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关 系纽带 →在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总 体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的 实现，共同努力 创新激励 我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不 论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是 创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请积极上报到人力 资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予一定的物质鼓励。 也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛， 所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。 绩效激励 公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司“绩 效考核方案和薪酬体系方案。 第三章 附则 本制度经总经理、董事长审核后于 20 年 12 月 1 日正式执行（不包括第九条）， 此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！ XX 有限公司 二 O 一一年十一月 拟定： 审核： 核准：
5 页
522 浏览
关于私营企业（苏州某企业）员工激励机制
关于私营企业员工激励机制 关于私营企业员工激励机制 ——以苏州上声电子公司为例 【摘要】： 当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工 是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工 作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮 乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本 文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员 工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研 究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出 发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激 励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。 【关键词】： 员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励 【正文】： 近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重 要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行 私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经 营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励 机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变 化带来的诸多挑战。 一、激励的基本理论 （一）激励的定义 激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的 过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面 的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创 造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的 斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。 （二）激励机制的定义 激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过 程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相 对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。 激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。 （三）激励的一般原则 激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根 据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是 一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精 神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步 过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的 符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为 进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其 他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因 时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须 深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取 激励措施，才能收到实效。 （四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内 容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获 得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需 要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 图 1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG 激励理论 美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的 ERG 理论（即：生存－相互关系－成长需要理 论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为 三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德 佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然 可以追求成长发展的需要。 图 2 ERG 理论示意图 3.双因素理论 弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因 素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似 的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防， 它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要 素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是 可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是 能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。 激励因素 保健因素 工作本身 成就 业绩的成人 责任的增长 成长与发展 环境 政策 人际关系 金钱、地位、安全 作业条件 图 3 双因素理论图 二、私营企业员工激励机制的主要特点 （一）私营企业的概念 私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的 规定》（1998 年 8 月 28 日，国统字〔1998〕200 号）第九条规定，由自然人投资设立 或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙 企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公 司、私营合伙企业和私营独资企业。 （二）私营企业主要员工激励方式 员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同 时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激 励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式 远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争 激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的 员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。 （三）私营企业员工激励机制的特点 私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激 励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够 深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导 致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段 是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜 明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业 只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性 和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视， 因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。 三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析 就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于 优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻 碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面： （一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低 当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重 影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重 化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私 营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准 变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层 员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层 员工的 2 倍以上。 （二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高 精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为 依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激 发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基 层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏 精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀 员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对 工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工 作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。 （三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低 公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的 产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导 致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激 励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同 时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大 大制约激励的成效。 （四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高 晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的 行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与 其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制 度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为 了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证 明。 四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议 私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激 励措施。具体对策有以下四个方面： （一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励 当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首 先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标 准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应 用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬 等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级 之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪 酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。 （二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励 私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励 来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的 责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工 进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立 员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作 中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在 私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工 的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。 （三）合理落实公平激励，提升公平激励成效 私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平 信任激励成效。 首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混 乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守 人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按 劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待 遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者 要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工 作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工， 共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员 工激励的成效。 （四）完善晋升机制，提高晋升激励效果 面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高 员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工 互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要 严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标 准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩 效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实 性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步 完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强 化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。 五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析 随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题 更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其 原因。 （一）苏州上声电子有限公司简介 苏州上声电子有限公司于 1992 年建成投产，2008 年以前主要承接整车汽车扬声器及 音响系统的设计和制造。正式成立于 2008 年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本 500 万元，现员工数 110 人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要 从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014 年公司营业额 3800 万 元，同比增加 17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌 知名度，深受广大客户好评。 （二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表 1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况 员工级别 基层员工 中层员工 高层员工 月基础工资（元） 3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出 如表 1 所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分 为 3000 元，5000 元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中 层员工薪酬的 2 倍，是基层员工的 3.33 倍，中层员工则是基层员工的 1.67 倍。这对于 基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待 遇从 2012 年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪 金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极 都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声 电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励 的效果。 2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降 苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只 有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不 睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在 2014 年，包括王姓员工在内 的 3 人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但 3 名受伤员工及家 属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也 是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公 司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。 3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化 私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不 搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到 公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效 [5]。可见公平激励是建 立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分 明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付 出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部 分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如 2013 年 12 月底，公司在进行 内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效 好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上 声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在 2014 年全年该公司离职人数较往年显著 增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调 研资料显示，公司仅有 7%的员工认为绩效考核是公平的， 68%的员工则认为不公平 （见图 4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。 图 4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大 环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员 工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁 破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的 可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺 少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单 不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点 生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会 造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择 离职。 （三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策 员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为 私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上 声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机 制完善对策。 1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效 要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出 相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证 成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的 [6]。具体的建议有： 成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因 素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加 员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满 足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。 2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果 苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所 有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生 产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休 假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等 特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。 3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果 绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经 验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效 考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并 要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工 作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而 规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企 业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作 指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸 责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的 机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。 4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果 工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对 环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如： （1）优化员工的工作环境 投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老 化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取 暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工 作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他 们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。 （2）合理规划工作任务 过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司 环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过 8 小时，在 未经过员工同意时日工作超过 8 小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员 工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过 8 小时并在 工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地 降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作 量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案， 将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既 要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。 六、结论 综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企 业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重 需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声 电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了 相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员 工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩 效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最 后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就 在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环 境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。 【引文注释】： [1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [2]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. [3]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111. [4]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83. [5]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014， （17）：66—68. [6]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58. 【参考文献】： [1] 杨 利 勤 . 提 高 企 业 员 工 激 励 效 果 的 对 策 分 析 [J]. 全 国 商 情 • 理 论 研 究 ， 2012 ， （31）：24—25. [2]王艳.浅议企业员工激励误区及对策[J].中国电子商务，2014，（4）：87—88. [3] 陆辉 . 试 论 现 代 企业 管理 中员 工激 励存 在的 问题 及 应 对措 施 [J]. 前沿 ， 2012 ， （15）：107—108. [4]陈晓燕.浅谈民营企业员工激励[J].人力资源管理，2013，（12）：177—178. [5]Antonios Panagiotakopoulos.The impact of employee learning on staff motivation in Greek small firms: the employees’ perspective[J].Development and learning in organizations,2013,(2):256—257. [6]Luo Fan.Comparative Study on the Relationship Between Employee Motivation and Team Performance of the Banks in Ghana and China[J].Samuel Kwadwo Frimpong,2010,(14):367—369. [7]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）： 151—152. [8]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73. [9]田晋芳.小型企业员工激励问题与对策[J].财经界，2013，（32）：52—53. [10]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111. [11]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83. [12]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014， （17）：66—68. [13]王子昂.私营企业员工流失的原因及改善措施[J].现代商业，2013，（5）：97— 99. [14]李淑梅.企业员工激励存在的问题及解决对策探讨[J].企业文化，2012，（8）： 120—122. [15]黄思远.企业员工激励机制研究[J].商场现代化，2015，（7）：91—93. [16]付轶妽.基于归因的企业员工激励研究[J].现代商业，2014，（20）：150—151. [17]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58.
17 页
598 浏览
员工激励实施方案（制定激励方案的指导思想）
员工激励实施方案 第一部分 实施激励的意义 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力 工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金 石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特 的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。 第二部分 制定激励方案的指导思想 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的 平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在 较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。 针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 第 1 页 共 9 页 分 类 短 期 长 期 1、授权 1、员工职业生涯规划。 2、业绩竞赛 2、长期培训 精 3、目标任务沟通 3、员工晋升 神 4、群策群力 4、工作使命 5、表扬 5、企业愿景 6、短期培训 6、公司内部人文环境 2、激励作用 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 公司 发展 速度 加快， 发展 质量 提高 公 司 愿 景 实 现 三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的 关系如下图所示： 员工激励 企 业 文 化 第 2 页 共 9 页 第三部分 激励措施 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上五险一金。 2、为辛苦工作一年的员工提供 5 天带薪休假，不够一年的满一个季度提供 1 天带薪 休假。 3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每 名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算，年预算为 1.4 万元。 4、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 70×200×3=42000 元）。 5、培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项 福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （二）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会 让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪 明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指 导。 （3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 第 3 页 共 9 页 2、业绩竞赛 四月开门红激励计划 第一个开单业务经理奖励 280 元；并授予奖牌奖一个 后期四月内开第一单员工奖励 180 元。 当月业绩突出并突破 50 万的奖金 680，当月业绩部门最高的但总业绩少于 50 万奖励 300 元。 四月底申请 1800 的团队费用，用于团队建设。 后期激励根据当月情况而定。 客户经理工资标准 底薪分为 2000 基本工资加 200 元全勤奖；共 2200，提成按原计划不变； 业绩 20 万底薪 2500； 达到 40 万 3000； 60 万以上 3500； 超过 100 万放款额度底薪 4000； 建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收 由该业务员着手协助贷后处理。 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须 着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟 通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人 第 4 页 共 9 页 必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参 与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能 让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的 一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式 的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 （3）某个项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让 团队知道他们的工作相当出色就行了。 （4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才 更能激励员工。 对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较 容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重 要的任务，以逐渐引导出好的表现。 （5）只重结果，不重过程。 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作 很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则， 其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦， 获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司 第 5 页 共 9 页 应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真 正有用的。 （四）机会激励 1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工 作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二 来也是对员工职业生涯的规划。 2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共 存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。 3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。 2、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工 内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环 境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也 只是另一份忙碌的工作。 3、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就 成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是 队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明 第 6 页 共 9 页 确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的， 企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋 斗，前途是光明的，而且是可以实现的。 三、构造公司内部人文环境 （一）关怀激励。 1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工 的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况 心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状 况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。 2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积 极性。 3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。 （二）团结协作氛围激励 公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让 “背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！ （三）领导行为激励。 1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。 2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等 方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。 （四）集体荣誉激励 1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。 2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴 员工的照片。 第 7 页 共 9 页 3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集 体荣誉的力量。 4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示 范效应，使其他部门向优秀部门看齐。 （五）年终激励 每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有 总裁的亲笔祝福和签名。 （六）外出游览 每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。 四、把员工视为“合伙人” （一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体 利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。 （二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划： 1、利润分享计划 （1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。 （2）每年年末每位员工应分享的利润 = （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润 （3）应分得的利润以年终奖的形式发放。 2、雇员持股计划 在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20%的员 工分享一部分股份。 等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15%的价格购 买公司股票。 第 8 页 共 9 页 第 9 页 共 9 页
9 页
637 浏览
员工激励制度
员工激励制度 一、目的 为了使企业创造更多的效益、员工在工作中付出最大的努力，特规定此制度。 二、激励原则 （一） 基本原则 1. 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便 是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工 的主观感受，所以，激励要因人而异。 2. 原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲 和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生 不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破 坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 3. 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作 效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励； 同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖 励或者不处罚。 4.原则之四：奖励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但 在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔 .拉伯夫经过多年的研究，发现一 些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 （二） 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的 繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性 、 创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 ——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 ——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 ——对有突出贡 献的予以重奖。 ——对造成巨大损失的予以重罚。 ——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 ——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 ——克服有亲有疏的人情风。 ——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合。 6. 正激励与负激励相结合。 所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属 违背组织目地的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而 且会间接地影响周围的其他人。公司激励下属必需坚持以正激励为主、负激励为辅，应通过 积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气与浩然正气，形成团结向上、开拓 进取的良好局面。 三、激励措施 1. 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、外出培训 进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 2. 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员 工的困难和慰问或赠送小礼物。 3. 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 4. 物质激励 增加员工的工资、生活福利、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 5. 处罚（负激励） 激励并不全是鼓励，按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性 、 威胁性的控制技术，如批评、记过、记大过、降职、开除等来创造一种令人不快或带有压力 的条件，以否定某些不符合要求的行为。 四、 关于激励的一些建议： 在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激 励员工呢？下面这些建议可能会对公司有所帮助。 1. 为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己 能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的 具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也 应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适 2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标 会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。 3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。 4. 针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。 当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个 人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。 5. 奖励机制一定要公平。 五、员工激励奖惩方案 （一）员工奖励分为如下四种： l、嘉奖：每次加发 3 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2、记功：每次加发 10 天奖金，并于年终奖金时一并发放。 3、大功：每次加发 1 个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 4、奖金：一次给予若干元奖金。 （二）有下列情况之一者，予以嘉奖： 1、品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 2、拾物不昧(价值 300 元以上)者。 3、热心服务，有具体事实者。 4、有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5、忍受极为困难、肮脏难受的工作足为楷模者。 （三）有下列情况之一者，予以记功： 1、对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。 2、节约物料或对虚料利用，卓有成效者。 3、遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 4、检举违规或损害公司利益者。 5、发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 （四）有下列情况之一者，予以记大功： 1、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 2、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 3、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 4、有其他重大功绩者。 （五）有下列情况之一者，予以奖金或晋级： 1、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。 2、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 3、一年内记大功 2 次者。 4、服务每满 5 年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 （六）员工惩罚分为五种： 1、警告：每次减发 3 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 2、记过：每次减发 10 天奖金，并于年终奖金时一并减发。 3、大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 4、降级：降级使用，相应核减薪资。 5、开除：予以解雇。 （七）有下列特殊情况之一者，予以警告： l、未经许可，擅自在厂内推销物品者。 2、上班时间，躲卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 3、目个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 4、妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 5、不服从主管人员合理指导，情节轻微者。 6、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 7、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 （八）有下列情况之一者，予以记过： 1、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 2、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 3、对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4、工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5、未经许可不候接替先行下班者。 6、因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7、未经许可携带外人入厂参观者。 （九）有下列情况之一者，予以记大过： 1、擅离职守，致公司蒙受重大损失者。 2、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 3、损毁涂改重要文件或公物者。 4、怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 5、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 6、拒不接受调班者。 7、工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩电脑游戏、下棋、阅读等。 8、一个月内旷工 5 日者。 9、机器、车辆、仪器及具有技术性的工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作者(如因 而损害井负赔偿责任)。 10、其他重大违规行为者(如违反安全规定措施，情节重大者 )。 （十）有下列情况之一者，予以开除(不发资遣费)： 1、对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 2、殴打同仁，或相互殴打者。 3、在公司厂区、宿舍内赌博者。 4、偷窃或侵占同仁或公司财物经查事实者。 5、无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 6、未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 7、在公司服务期间，受刑事处分者。 8、一年中记大过满 2 次功过无法平衡抵消者。 9、无故连续旷工 3 日或全月累计旷工 6 日或 1 年旷工达 12 日者。 10、煽动罢工或罢工者。 11、吸毒品者。 12、散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 13、伪造或变造或盗用公司印信者。 14、携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂(公司)者。 15、在工作场所制造私人物件或唆使他人制造私人物件者。 16、故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 17、利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 18、明示禁烟区内吸烟者。 19、参加非法组织者。 20、擅离职守，使公司蒙受损害者。 2l 其他违反法令或本规则规定情节重大者。 （十一）员工功过抵消规定 l、嘉奖与警告抵消。 2、记功 1 次或嘉奖 3 次，抵消记过 1 次或警告 3 次。 3、记大功 1 次或记功 3 次，抵消大过 1 次或记过 3 次，员工功过抵消以发生于同一年度内 者为限。 六、公司评优方案 （一）评优分类及名额 1、优秀部门：1 个。 2、优秀员工：共 3 名。 3、进步奖：全公司评选出 1 名进步奖。 4、全勤奖：人数不限。 （二）评选方式 1、优秀部门：部门自荐或推荐，直接申报后经领导审批通过。 2、优秀员工：部门推荐，经部门同意审批通过 3、进步奖：部门推荐，经部门同意审批通过 4、全勤奖：自荐 （三）评选标准 1、优秀部门评选标准 1）完成公司所下达的目标计划； 2）部门有较强的凝聚力和集体荣誉感，离职率低； 3）以团队合作为主要目标，能保质保量的完成公司下达的目标任务，部门业绩突出。 4)保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态，员工精神状态良 好； 5）能够较好的完成部门间沟通与各部门接口流畅，获得其他部门的认可以及好评； 6）部门的每个员工都能保质保量完成公司规定的任务。 7）能够完成上级交给的其他日常事务性工作。 2、优秀员工评选标准 1）任职满一年； 2）有优良的思想品德和个人操守； 3）员工的口碑良好，工作中与同事良好合作； 4）爱岗敬业，对本职工作有深刻理解； 5）态度良好, 具有强烈的使命感和责任心，积极主动，出现问题都能以积极负责的方式处理， 并能克服困难完成任务； 6）对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各部门和部门同事的一致认可； 7）对公司忠诚，对同事团结，对领导尊重，对客人礼貌； 8）全年无警告以上处罚 3、进步奖评选标准 1）遵守公司管理规定，对工作岗位的热爱、任劳任怨，服从上级安排。 2）所在岗位工作操作熟练，质量标准掌握良好，无生产安全、质量重大事故。 3）关心、团结公司同事，并能得到公司其他人员的一致认可。 4）职业技能，综合素质，所承担工作的难易度和工作效率或范围等方面有突出进步和显著 提高，表现出色。 5）工作认真，与前一年相比，工作效益大幅提升。 4、全勤奖评选标准 1）本年度迟到、早退超过 6 次者否决。 2）本年度中除国家规定的法定节假日及公休日外，请假超过 96 小时者否决。 （四）奖励标准 1、获奖的优秀部门，颁发优秀部门荣誉证书，并给予 1200 元奖励。 2、获优秀员工的同志，颁发优秀员工荣誉证书，奖金 600 元。 3、获优秀员工进步奖的同志，颁发优秀员工进步奖荣誉证书，并给予 500 元奖励。 4、获全勤奖同志，颁发全勤奖荣誉证书，并给予 300 元奖励。 （五）其他 各部门根据评选项目组织本部门评选，分为自荐与推荐两种，根据实际情况选择最符合项目 申报且只享有一次申报机会，荣誉称号不可兼得，先进部门除外；由部门经理签字认可后方 产生评选效力。 七、附 则 本管理规定由综合管理部负责解释和修订。 ※ 支持性文件与记录（附表） A、《员工奖励申报单》 B、《纪律处罚通知单》 C、《年度奖励统计表》 D、《年度处罚统计表》 E、《“年度优秀部门”申报审批表》 F、《“年度优秀员工”申报审批表》
10 页
511 浏览
销售部薪酬管理制度改
公司销售部薪酬制度 一、 目的： 为强调以业绩为导向，按劳分配的原则，以销售业绩和能力来拉动收入水平， 充分调动工作积极性，特提出本方案。 二、 适用范围： 本方案适用于海洋兄弟食品公司，适用人群为海洋兄弟食品公司市场销售 人员，专卖店及店面销售人员，将另行制定方案。 三、 销售部薪酬结构 (1) 薪酬收入的总体结构： 总收入=基本工资+福利补贴等+业务提成 (2) 详细结构公式 公司采用基本制提成制度。基本制是指将销售人员的收入分为无责任底薪、 福利补贴、销售提成三部分内容。用公式表示如下： 个人收入=基本工资 + 福利补贴 + 不同折扣销售额× 提成点 其中，基本工资为青岛市规定最低收入标准 1240 元/月，福利补贴为公司 规定的通讯补贴和差旅补助；不同折扣销售额是指因不同销售渠道的折扣率达 成的销售额，如大代理商为 5.5—6 折，渠道为 6—7，团购为 7.5—8，终端客户 为 8 折等；业务人员的提成与所达成的不同折扣的销售额挂钩，如大代理商提 成为 0.5%，渠道为 0.65%，团购为 0.8%，终端为 1%等。销售费用（含运输、储 存及广告宣传等费用）由公司提供，业务人员福利补贴标准因级别和地区不同 而不同，若业务费用超过标准，则将按比例从业务人员提成中扣除。 例如：假设某业务人员规定的基本工资为 1300 元，渠道为终端客户和渠道 代理，本月福利补贴标准按公司规定应为 1000 元，实际花费未超标准。若当月 通过终端客户完成 10 万业绩，通过渠道代理完成 20 万元，则个人收入=（1300 + 1000）+ 10 万 ×1% + 20 万×0.8% = 4900 元 。 四、 提成细则 1、产品价格表 【后续插入】 2、提成细则 1) 业务人员当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪。 2) 业绩目标 职级 基本工资 福利补贴 最低月销售定额 最低季度销售定额 晋升业绩指标 大区主管 区域经理 业务专员 如果连续 2 个月完成最低业绩的 3 倍业绩可以晋升级别，底薪变成相应级别 的岗位工资。 业务专员晋升是从连续 2 个月完成晋升业绩指标后，从第三个月福利补贴 加 元。 其他级别晋升则基本工资和福利补贴调整为上一次级别工资。 5) 提成比率 以下业绩按照超过定额的业绩提成计算: 渠道销售额 提成比例 大区经理享受：团队销售业绩指标（业绩考核合格）的 %管理奖金。 销售状元奖励制度 不同渠道当月达成完成销售额的同事除了业绩提成之外，可额外获得 %超 额业绩的奖励。 3) 业绩未完成 基本工资的考核标准根据公司的员工守则以及公司的相应规章制度进行考 核。 未完成最低月定额的，只发放基本工资。 本年度入职后连续三个月都未完成销售任务的，第四个月考虑辞退。 五、 提成发放： 1 合同签订后，客户付全款为订单全部完成。 2 订单全部完成后计算提成，提成的 50%跟随基本工资在下月一起发放。剩下 的 50%平分 个月返还。 六、 工作计划和报表制度 销售人员必须按时填写销售工作日报表，于当日下班前通过件等形式递交 上级主管处，同时将报表提交销售行政；如上级主管在外，可以电话形式告知。 工作日报的目的在于获得上级主管更好的指导和支持，并且方便销售人员自己 对日常工作总结、分析。如没有充分合理理由而未按时提交报表，按每次 元从 提成中扣除；若当月没有提成，则从基本工资和福利补贴中扣除。 七、未尽事宜 1. 本考核标准由董事长审核签字、公司盖章后于 年 月 日正式开始执行。 2. 公司可在相关法律以及公司规定范围内根据实际情况对本考核标准进行修 改，修改后于次月 1 日自动生效，当月内仍按修改前规定执行； 3. 本考核标准的解释权归公司所有。 销售工作日报表 年 序号 客户名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 今日工作小结: 明日工作计划 备注： 月 日 联系人 星期： 联系电话 区域： 地址 访问时间 访问经过 提交人： 客户级别 跟进备注
4 页
1352 浏览
【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................2 第二章 薪酬结构......................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制...........................................7 第四章 综合计划部薪酬体制...........................................8 第五章 生产管理部薪酬体制..........................................10 第六章 建设发展部的薪酬体制........................................11 第七章 电力营销部薪酬体制..........................................12 第八章 其他奖励.....................................................13 第九章 岗贴调整.....................................................14 第十章 其他.........................................................15 第十一章 附则.......................................................16 附件一 岗位评估分值表..............................................17 附件二 薪 点 图.....................................................1 9 附 件三 管理职系岗位等级分布图....................................20 附 件四 业务职系岗位等级分布图....................................20 附件五 岗位津贴试算表............................................22 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司 (以下简称为 XX 公司) 的各级从业人员， 除 人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行 封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与 岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即： ( 一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合； (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能部 门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度， 决定当年年终提取奖金的额度， 以作为发展 奖励基 金。 第二章 薪酬结构 第 三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并 根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 (一)基本工资， 主要反映员工的知识、技能和经验等因素， 是依据 员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活 费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 (二)岗位津贴， 是整个工资体系的基础， 从岗位价值和员工的技能 因素方 面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗 位性质。在工 作分析与职位评价的基础上， 以评价的结果作为确 定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定 各员工的岗位津贴等级。 ( 三 ) 奖金 ，是 依据 员工 通过 努力 而取 得的 工作 成果 和业 绩确 定的 工资 单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 (四)附加工资， 附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种 福利待 遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费： 参照成都市最低生活费， 并随成都市最低生活费 的调整 而调整， 2002 年基本生活费 = [ ]元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循 就高不 就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过附表一查 出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 (元) 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 助理职称 200 本科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 专科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 中专及以下 正 规 院 校 或 同 等 学 历 初级 (员) 150 100 ( 三) 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据 员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 [ ] 年 [ ] 月 [ ] 日为界限计 算到年。 1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 ( 四) 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 ( 元/ 月) 交通 误餐 独生子 补贴 补贴 女补助 待定 300 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20 (每人 每工作 公积金补 贴 医疗 补贴 参见 参见 附表四 附表五 日) 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 jzc625，免费领资料！！ 附表四：医疗补贴一览表 年龄(岁) 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 ( 元/ 月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额 (元/月) 第三十六条 确定岗位津贴的原则 ( 一) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ( 二) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； ( 三) 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职 系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1) 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2) 技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3) 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 ( 一) 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 ( 二) 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分布 图》。 ( 三) 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗 位津贴相同。 ( 四) 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档 级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 (一)年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是 职能部 门和综合计划部员工， 职能部门包括总经理工作部、人力资源 部、财务管 理部、政治工作部、工会、公司服务部。 ( 二)业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门 员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门 业务特 点区别式对待， 具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比 例来确定， 比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营 销部的部门员 工。 ( 三)项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评 价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部 门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/ 团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创 新。 第四十条 奖金发放的原则 (一)奖金以部门/项目组为单位提取， 由部门/项目组负责人根据下属 的具 体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 (二)公司依据上半年经营指标完成情况， 酌情考虑下半年预发部分当 年奖 金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 ( 一) 一般 福利 是指 公司 或部 门在 各个 重 大 节日 期间 发放 的过 节费 和 其他 实物形式的收入。 ( 二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和 XX 公司相关政策。 ( 三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (四) 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (五) 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： ( 一) 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 (二) 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 jzc625，免费领资料！！ 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 建议 2003 年度 a 值 = 2/3 (月度基本工资/月度岗位津贴 + 1 ) [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖金 占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗 位津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使 员工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1 ：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际情况 进行核定， b1 ≦ 1 [注： 此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前， 根 据 年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下， 职能部门的年度超额奖金 是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖金 额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实际 完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作， 并且对各 业务单元进行后评估为主要职责， 重过程， 不承担具体的经济指标， 工作成果 不 易于衡量和量化， 业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上 述部 门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 jzc625，免费领资料！！ ( 一) 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部积 极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务 部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 (二) 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据 各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 (三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 ( 一) 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标 (年初制定) 的实际情况 进行核定，b2 ≦ 1 。 (二) 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划部 的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定 指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 jzc625，免费领资料！！ 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易于 衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控 制奖+节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第五十五条 原则 ( 一) 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的安 全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 ( 二) 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的努 力的年度奖励。 (三) 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力的 年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量，在 年底统一核算发放。 (四) 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数 ( 具体系数待定 ) 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数 ( 具体系数待定 ) 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标 完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发， 项目前期研究为主要职责， 为公 司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果， 不承担经济指标。对该 部门采用 项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核 系× 个人年度考核系数 – 项目奖金之和 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3 (月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1) 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际 情况 进行核定， b ≦ 1 。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下， 建设发展部的年 度超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额， 研发出的成 果经 业务部门使用后证实效果良好， 由公司根据取得的成果给予部门/项目 组一次性 奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 ( 一) 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励电 力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公司年 初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 ( 二) 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 ( 三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 ( 一) 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于 [ ] 亿度 (二) 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年 [ 第六十八条 ] 月至 [ ] 电价不低于 [ ] 元。 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 ( 一)部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年 度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标 的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； (二)部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额) × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效 考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为[ ] %。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上， 采用对部门 年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因， 所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化， 以激励员 工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献， 由部门申报经公司评审后给予一次 性奖励并计入考核档案。奖励金额在[ 第七十四条 ]元~[ ]元。 优秀建议奖 对 公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工， 经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额在 [ ]元~[ 第七十五条 ]元。 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和 贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级， 由部 门申报经 公 司 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 [ ~[ ]元 ]元。 第七十六条 全勤奖 对 每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外， 其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 [ ] 元~[ ]元。 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴， 调整周期 与调 整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 (一) 考核调整。年度考核为“优”者， 工资等级在本系列内晋升一级。 年 度考核为“不合格”者， 或连续两年考核结果为“基本合格”者， 或管理 绩效单 项评分连续三次为“不合格”的管理者， 或综合素质能力年度单项评 分为“不合 格”者的工资等级下调一级； 对于连续两年考核结果为“不合 格”的员工进行待 岗处理。 (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动， 则员工岗贴等级变动为相 应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初 始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档 次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下 (含专科) 毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同 岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加 班 津贴。 计算标准： 1) 平时每小时加班津贴= (基本工资/160) × 1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时 加班工作的价值。 2) 周六周日休息日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×2 3) 法定节假日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×3 4) 加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5) 加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6) 每月每人加班费最高限额不超过 [ ] 元。 7) 由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 第八十五条 (误餐补助 + 岗位津贴) /21.5 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级 下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工， 按照 XX 公司培训管理相关规 定执行。 第八十八条 月 工资计算期间从每月的[ ] 日起至次月[ ] 日止并于当 日发放工资， 工资发放日当天若适逢休息日， 则顺延至休息日后第一个工作 日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 排序 岗位评估分值表 岗位名称 分值 no. 1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699. 17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 no. 10 政治工作部主任岗 531.92 no. 11 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no. 12 财务部投资管理岗 475.92 no. 13 生产管理部技术支持岗 465.58 no. 14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no. 15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no. 16 公司服务部信息管理岗 446.83 no. 17 人力资源部薪酬岗 443.08 no. 18 总经理工作部内部审计岗 442.42 no. 19 人力资源部培训岗 437.25 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 公司服务部北京办 358.00 no.42 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 355.25 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 382. 17 no.50 建设发展部科技情报岗 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 297.42 no.53 政治工作部工会干事岗 289.33 no.54 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 800. no.55 财务管理部出纳岗 263.42 no.56 公司服务部档案管理岗 260.25 7 320. 17 600. 附件二 5 4 薪点图 岗位评估得分分布 3 2 1 0 系列 1 0.00 10.00 20.00 30.00 19 40.00 50.00 60.00 附件三 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合计划部主任岗 生 产管 财务部投资管 公 司服务 人 力资源部 财 务管 财务管理部固 总经理工作部文 含 财务管理部主任岗 理 部主任 理岗 部 信息管理 人 事岗 理 部 成 定资产管理岗 秘岗 岗 总经理工作部主任 岗 公 司 生产管理部技 岗 人力资源 财 务管理部 本 预 算岗 公司服务部北 公司服务部固定 岗 服 务 部主 术支持岗 部 薪酬岗 电 费 结算与 生产管 京办 资产与低值易耗 电力营销部主任岗 任岗 建 设 总经理工作 回收 岗 理 部 水 生产管理部生 品 建设发展部主任岗 发展 部 部内部审计 财 务管理部 利 工 程技 产计划考核岗 政治工作部工会 人力资源部主任岗 锦屏项 岗 财 务 政策与 术岗 总 经 财务管理部会 干事岗 目 管理 人力资源部 税金 岗 理工 作 计岗 总经理工作部专 培训岗 生 产管理部 部外事 政治工作部党 委会秘书岗 工 作 部主 安 全监察岗 岗 团建设与纪检 财务管理部出纳 任岗 总 经理工作 财 务管 监察岗 岗 部 政策程序岗 理 部 财 政治工作部对 公司服务部档案 务分 析 外宣传岗 管理岗 与档案 总经理工作部 岗 机要秘书岗 生产管 公司服务部后 理 部 优 勤管理岗 位 岗 政 治 化 运 行技 术岗 一级 二级 三级 四级 附件四 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 464-530 381-463 320-380 20 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 综合计划部统计分析与后评价岗 建设发展部科技情报岗 包 一级 二级 三级 四级 21 附件五 档 级 一 二 三 四 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 5 同上 6 同上 7 同上 8 同上 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 13 同上 14 同上 15 同上 任务奖金 总收入 职能职系档- 岗位 业务职系档- 岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 120 财务部投资管理岗、 生产管理部技术支持岗 90 22 建设发展部项目立项报批岗、 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 五 六 七 八 16 同上 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 90 人力资源部人事岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 生产管理部安全监察岗、 总经理工作部政策程序岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 90 财务管理部固定资产管理岗、 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 90 总经理工作部文秘岗、 23 电力营销部水库运行协调岗、 综合计划部生产经营计划岗、 综合计划部基建计划岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 建设发展部科技情报岗 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 24
26 页
478 浏览
如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
15 页
469 浏览
【实例】中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章： 总则 第一条： 为维护______公司(以下简称公司) 中高层管理人员利益，形成稳定的 经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 本制度适用于公司的中高层管理人员， 包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及 其他总经理(或董事长)认定可享受年薪制的员工。 第三条： 公司中层以上(含中层) 管理人员实行聘任制， 每届任期 3 年， 可连聘 连任。 第四条： 公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条： 中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章： 薪酬管理办法 第一条： 基本年薪(下限年薪)： 1、 以上年度实际年薪总额(基本年薪＋绩效年薪) 的 60-70%作为本年 度基本年薪，按月核发(见附表二)； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘(或新晋升) 中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进 行核定； 4、 特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调整。 第二条： 绩效年薪： 1、 在年度结束后， 根据考核评价结果进行核定， 在次年春节前一次 性 核发(见附表二)； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条： 奖励年薪(年终奖金)：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果 进行核定，标准为： 1、董事长(第一层经理人)，为年薪总额的 60%—70%； 2、总经理 (第二层经理人)，为年薪总额的 50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人，为年薪总额的 40% — 50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为年薪总额 的 30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人，为年 薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考 虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下 (含第三层) 经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其 他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特 别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按 国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重 大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、董事长 (第一层经理人) 为 4、总经理 (第二层经理人)，为 万保额； 万保额； 5、公司副总经理及第三层 (或相当) 经理人，为 万保额； 6、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人，为 额； 7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层(或相当) 经理人，为 保额； 第四条：国内外进修： 万保 万 1、 董事长 (第一层经理人)、总经理 (第二层经理人) 任满一届，考核 结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人、部门正副 经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人任满两届，考 核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总 经理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长 (第一层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 1.0 2、总经理 (第二层经理人) 享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.9 3、副总经理及其他第三层 (或相当) 经理人享受条件为任满一届以上， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层 (或相当) 经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) *0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层 (或相当) 经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *(1 + 实际任职年限/10) * 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求， 由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度 执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房款； 该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上(相当) 为 120 平方米；第三层经 理人以下(相当)为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届， 由于工作调动原因等离任， 且考核结果良好以上者， 经 总经理(或董事长)批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上(不含)者不重复享受福利住房。 第八条： 其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条： 特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条： 因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者， 根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条： 对于公司目前中高层现职中， 经考核不具备任职资格，但对企业的发 展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排， 离开现任职务，可以在本 制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光 荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章： 附则 第一条： 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条： 本规定的解释权在人力资源部。 第三条： 本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 中高层经理人薪酬结构 附表一： 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 公 司 董 事 长 享受标准 1、 ( 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房 4、任满一届，业绩优良； 特别福利计划 执行： ) 第 一 层 经 理 人 万终身险； 享受条件 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下， 由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3 、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、 福利住房：任满一届后开始执行。 ( 总 经 理 ) 第 二 层 经 理 人 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 特别福利计划 1、 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满一届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 公 司 副 总 享受标准 1、 ( 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良 特别福利计划 ) 第 三 层 经 理 人 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 理 ( 第 四 层 经 监 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 总 经 理 助 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 特别福利计划 万终身险； 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 经 理 人 ) 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 销 总经理特别奖 售 副 总 助 理 特别福利计 ( 第 五 层 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 享受条件 万终身险； 1、任满一年，业绩优良； 2、国内外中长期进修； 2、任满两届，业绩优良； 3、一次性退职金； 3、任满一届，业绩优良； 4、福利住房： 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4 、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 特 2、 别 执 行 说 明 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执行。 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 行不同层次经理人年薪待遇。 3 、集团副总可参照股份公司相关岗位 (职位) 执行。 4 、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出 贡 献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5 、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 1 年薪一览表 职务名称 对比 系数 1 ．00 等级 一级 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 一级 4 2.00 二级 三级 一级 3.00 5 二级 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 各岗位绩效年薪 = 位对比系数*考核系数 对 比 系 数 *考 核 系 数 ) × 绩效年薪总额 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0 ．8 0 ．6
9 页
537 浏览
【互联网】互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT 信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年一月) 目 录 第一章 总则............................................3 第二章 薪酬体系与结构..................................3 第三章 岗位绩效工资制..................................5 第四章 绩效工资........................................6 第五章 奖金............................................7 第六章 晋升规定........................................8 第七章 其他规定........................................9 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于 XXXXXXX 信息技术有限公司全体员工 (临时员工除外) 。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： ( 一) 贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 (二) 以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： ( 一) 依据岗位综合评价，确定岗位级别； ( 二) 依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； (三) 依据工作业绩确定个人绩效工资； ( 四) 依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖 奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。 (在效益考核实施前，可统一 按 C 等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章 岗位绩效工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别 (详见附表一) 。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系 (详见附表二) 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2 、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3 、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4 、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5 、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6 、同等条件下 (经验、能力、学历)，新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 ( 一) 考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计 5 次的绩效考核成绩为 C 或以上，下年度起基本工资上调一档或 二 档； 工资档次下调： 年内个人累计 3 次的绩效考核成绩为 E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. ( 二) 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 (三) 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以 上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： ( 一) 加班费的计算基数； (二) 事病假工资计算基数； (三) 外派受训人员工资计算基数； (四) 其他基数。 第四章 绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2 、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3 、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到 70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于 70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为 A 、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，B 为绩效工资基准，E 为最低等。 绩效工资 等级 A 等 B 等 C 等 D 等 E 等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 91-100 分 81-90 分 71-80 分 绩效分数 100 分 以 上 70 分 以 下 在绩效考核实施前，可统一按 B 等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为 120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果 (分 A 、B、C、D、E 五等) 确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩 效工 资 等级 人员分布 比例 A 等 B 等 5% 20% C 等 D 等 70% E 等 5% 第五章 奖金 第十八条 第十九条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金 3000 元；先进个人每人 1000 元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章 晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不 变， 薪资档次晋 升 岗位级别晋 升， 薪资档次晋 升 申请 审核 签批 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 总经理 个人提出申请 或部门推荐人员 部门/主管领导 薪资考评小组 具体办法详见《晋升管理机制》。 第七章 其他规定 第 二十五条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到 (早 退) 在半小时以内的 (8：40-9：10) 扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不 超 过 12：00 的扣除当日工资 50%，迟到累计 3 次以上，自第 4 次起，不能享受当月的 全勤 奖。员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将被解除劳动合同，对公 司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算 (每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝ [365 天 -104 天]/12) 。日工资＝ (岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工 资) /21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 (元) 3000 2000 1500 1300 学 第三十一条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职(旷 工 3 日以上者) 的，即日冻结工资计算。 第三十二条 员工月结算工资在次月的 10 日发放。如 10 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一 日知会员工。 第三十三条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条 离开公司员工的工资： ( 一) 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 (二) 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 (三) 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 第三十六条 附 则 本办法自 2016 年 6 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管 (200 元)、副经理 (300 元)、经理 (400 元)、二级高管 (500 元)、一级高管 (600 元) 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：(草拟) 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1 级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 7 级 一档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 本科 5年 六档 本科 5年 一档 专科 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 4年 一档 专科 3年 二档 专科 3年 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 2年 三档 专科 2年 四档 专科 1年 五档 专科 1年 六档 专科 1年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
14 页
519 浏览
【IT行业】某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1. 1 为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1. 2 本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员 的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮 动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬， 每 月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目 经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目 津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴自当月停 发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略 发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款 等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机 构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 行政工资 1 、 总经理办公会成员 2 、 总部助理部长以上职员 (市场本部及下属部门除外) 3 、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4 、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生 产部从事非专业技术工作的职员 技术系列 营销系列 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推 广部、客户服务部所有职员 1 、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 部、客户服务部所有职员 2 、 驻外机构所有职员 (含经理、财务经理等) 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标 准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、 医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数(A) 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 ( ( ( A1 ) A2 ) A3 ) 医 疗 补贴 ( A3 ) 合计 浮动工资标准系数(B) 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 ( B1 ( B2 ( B3 ) ) ) 项 目 工资 ( B4 ) 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 技 术 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 营 销 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准*(A1+A2+A3+A4) 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准* ( B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4 ) 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数 ( C1 ) 确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数 ( C2 ) 确定方法 考绩核 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 绩效考核系数 C2 的取值 13 1.1 1.0 0.6 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 151%以上 121%- 150% 101%- 120% 81%- 100% 效益考核系数 C3 的取值 2 1.5 1.2 1 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%- 100% 完成 60%-80% 项目考核系数 1 0.8 0.6 效益考核系数 C3 的取值 08 0.6 0.4 0 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后 提出建议，填写《》( 附 3 )，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填 写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副 经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员 确 定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上 限范 围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年 薪级可 上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历的上限；有 2 年以上工作经验的非 技术系列 试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、 5.1.4 条规定和标准 ， 需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、 主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 博士 可适当上浮 1— 15 级 上限为第 18 级 (9800) 可适当上浮 1—20 级 52 2600 上限为第 32 级 (6200) 可适当上浮 1—20 级 54 2400 上限为第 34 级 (4600) 可适当上浮 1—20 级 60 1800 上限为第 40 级 (5800) 可适当上浮 1— 15 级 66 1200 上限为第 51 级 (2700) 可适当上浮 1— 15 级 71 700 上限为第 56 级 (2200) 1 、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2 、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 33 硕士 双学士 本科 大专 中专 备注 6000 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提 出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务 部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均指国家 承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人 员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪 级 标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 硕士 双学士 本科 大专 薪级 67 68 69 70 下限 工资标准 1100 1000 900 800 薪级 50 54 57 60 上限 工资标准 2800 2400 2100 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准，但需要 由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核， 主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正 条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所 有 职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整 幅 度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 成绩 A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 薪级调整幅度 上调 上调 上调 上调 下调 5-6 级 3-4 级 1-2 级 0级 1-2 级 备注 职员薪级调整的上限为职员考 核时担任的行政或技术职务的 薪级上限。 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工资标准 予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的工资条 由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导 工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以一次 书面警告，并处 100— 500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 应发工资合计 / 浮动工资合计 / 840 2940 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工 资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8， 项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 应发工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 1500 应发工资合计 / 浮动工资合计 2820 / 1320
9 页
530 浏览
【完整版】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点 值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以 保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩 ，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月 支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为 ： 1 、调职：根据调整 (升 / 降) 后所在职位的职等职级支付职位工资 ； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资 ； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出， 占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： (公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同) 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 (包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源 )，并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ ( 岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数) 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A (优秀) 年度考核系数 B ( 良好) 1.5 C (称职) 1.2 D (基本称职 ) E (不称职) 0.6 0 1.0 薪酬通知、奖金通知见附表三、 附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级 (优秀) 者，可以在本职等内向上晋升一个职级 ；当晋升 到本职等最高职级以后，不再晋升职级 ，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好 (或以上) 者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第 十 二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的 (根据工作评价结果最终确认)，不存在无 限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应 处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具 体执行办法另行规定。 第 十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖(或总经理特别奖)。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__ 日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 ( 图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定) 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 ( 1) 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 ( 2) 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 ( 3) 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 (4) 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处 于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
11 页
672 浏览
薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
54 页
463 浏览
热门推荐
876 阅读
24 页
3853 阅读
7 页
1229 阅读
7 页
792 阅读
8 页
1107 阅读
45 页
