等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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薪酬体系搭建工作思路
薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行； 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平； 二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说 话，。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工 的工作热情，且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级，各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下： 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级（宽 频） 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工 7 资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮 比例。 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比 例； 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图： 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600 0 0- 0 110 0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0 14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0 8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的 薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 附：薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14
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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力，一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相 比增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1—3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润达到 分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计 算，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 （ 100% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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人力资源薪酬预算与薪酬管理-课件
预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 1 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 2 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 3 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 4 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 5 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 6 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 7 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 8 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 9 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 10 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 11 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 12 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 13 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 14 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 15 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 16 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 17 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 18 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 19
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宽带薪酬级别对于表
1等薪 2等薪 3等薪 4等薪 5等薪 6等薪 7等薪 8等薪 专员 9等薪 专员 10等薪 职员 专员 11等薪 职员 专员 12等薪 职员 管理类 副总 总经理 总监 副总 总经理 经理 总监 副总 经理 总监 经理 主管 经理 主管 经理 主管 主管 技术类 中级专员 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 中级专员 职员类 初级专员 职员类 初级专员 职员类 技术类 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 高级专员
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公司薪酬情况分析仪表盘
公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次（人） 实发薪酬总额（元）： 人均月薪（元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次（人） 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪（元 / 人 . 月） 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造
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海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
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计件工资计算表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 计件工资计算表 产品名称 人数 工程名称 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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薪酬管理系统工具表/岗位价值评估表
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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费用控制第8章 管理费用控制方案
第8章 管理费用控制 8．1 办公费支出控制方案 方案名称 受控状态 办公费支出控制方案 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、背景与目的 办公费是公司管理费用的重要组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公 费用的控制将使公司获得很大程度上的节约。 为降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用达到最大化，特制定 此方案。 二、相关定义 办公费是指因公司日常经营需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买纸笔、印制名 片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需用品等。 三、严格执行办公费预算控制 （一）明确预算体系及职责分工 公司的预算体系由公共办公费预算、部门办公费预算和临时办公费预算三大体系构成，其职责分 工情况如表 8-1 所示。 表 8-1 公司预算体系构成一览表 预算体系 制定者/执行人 预算表内容 公共办公费预算 行政部 各个部门在各个费用科目下的预算金额 部门办公费预算 部门经理 本部门各员工在各个费用科目下的预算金额 临时办公费预算 行政部经理 财务部根据具体情况确定其费用科目和对象的明细分类 备注 1．各预算体系分别制定年度和月度预算 2．财务部经理统一汇总所有预算 （二）办公费预算控制 为有效控制办公费的支出，公司须制定科学合理的预算，并严格执行。公司办公费预算工作流程 如下。 1．公司于每年 12 月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下一年度的预算表，年度预算制作人 须在每年的 12 月 23 日之前完成下一年度预算。 2．公司于每月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下月预算表，各月度预算制作人须在每月 23 日之前完成下月度预算。若预算表的形式和内容在不同月份没有变化，则可以持续沿用，无须每月 下发。 3．临时办公费预算自财务部预算表下发之日 3 天内由相应预算制定人完成。 4．所有预算均需要以书面和电子两种形式交财务部经理审核。书面预算表需要预算制作人清楚签 字。 5．财务部经理应对汇总的预算分别进行审核和测算，确保各项预算开支的合理性，一旦发现问题 应立即将预算表退回相关预算制定人，要求其在一天内重新制定或做出合理的书面解释。 6．财务部经理应在每月 25 日前完成预算审核，临时办公费预算自财务部收到预算表后一天内完成 审核，财务部经理签字后，将书面预算交总经理审核批准。 7．经总经理审核没有通过的预算由财务部转回预算制作人在一天内重新制定或做出合理的书面解 释，再由财务部重新汇总交总经理审核。 8．总经理应在每月 28 日前完成对各项预算的审核，并在收到财务部所交的临时办公预算表两天内 完成审核。 9．经总经理审核通过并签字批准的预算由行政部复印一份保存后，再交财务部公布生效。预算原 件由财务部保存，复印件由行政部保存。 10．行政部及各部门严格执行已审批发布的年度预算和月度预算，严格控制办公费的合理支出。 四、办公费报销控制 为控制办公费的支出，公司须对办公费的报销进行严格控制和审批。公司在七种情况下的费用 报销控制如下。 1. 部门人员费用报销控制 各部门相关人员在办公费发生后须如实填写《费用报销单》，核对报销凭证和金额无误后交本部 门经理审核签字，由部门经理签字后交财务部经理审核无误后由财务部出纳处报销，报销费用金额冲 抵本部门预算。 2. 部门经理费用报销控制 部门经理本人用于部门工作的费用报销由本人在经办人栏下签字后，直接交财务部经理审核报 销。 3. 公共费用开支报销控制 公共费用开支的报销由经办人在《费用报销单》上签字，行政部经理审核签字后交财务部经理审 核报销，相应费用冲抵公共费用预算。 4. 总经理办公开支报销控制 总经理本人办公开支要直接在《报销单》上签字，交财务部经理审核无误后报销。 5. 非预算项目开支报销控制 部门经理本人或其他员工受到总经理的指派用于部门外工作的非预算项目开支的报销，应经部门 经理签字，由总经理审批后交财务部经理审核报销，相应费用冲抵总经理预算。 6. 超出预算费用报销控制 财务部审核过程中如发现某项开支已经超出预算，须要求相关报销人和审核人提出书面解释，经 总经理批准后进行报销。 7. 特殊情况费用报销控制 因特殊情况发生的大额预算外支出，必须经总经理审批签字后，再由财务部经理审核报销。 五、办公借款控制 办公借款主要是指公司正式员工因为办公或出差等业务要求向公司借取的临时款项，不包括因采 购、施工、广告等外部客户发生的服务或材料支出借款。为控制办公费支出，避免资金损失，公司须 对办公借款进行严格的控制。 （一）借款权利规定 1．非公司正式员工不得以任何理由进行办公借款。 2．公司正式员工因办公或出差等业务需要方可办理借款。 （二）填写借款单 公司正式员工因为办公或出差等业务需要向公司申请临时借款时，借款人需填写《借款申请 单》。 （三）明确借款审批权限 1．借款金额在 1 000 元及以下的申请，由部门经理审核批准后交财务部审核支款。 2．借款金额在 1 000 元以上的，由部门经理、总经理审核批准后交财务部审核支款。 3．部门借款每月累计超过 3 000 元以上的，财务部应书面通知总经理，同时停止接受由部门经理 审批的借款申请，该部门再借款须由总经理审核批准后交财务部审核支款。 （四）还款与报销规定 1．任何借款都须在财务部支出之日起一个月内归还公司或报销抵账。 2．对借款超过归还期限的部门和个人，财务部应停止接受其新的借款申请，直至超期借款归还为 止。 3．因长期出差所造成的借款超期，在当事人和相关部门提供充分的书面解释后，财务部可以恢复 其借款权利。 六、检查与奖惩 1．公司每月对办公费进行核算，发现月度预算超支 5%的，相关预算编制人须以书面形式向总经理 提出合理解释，总经理如果审批同意将通知财务部和人力资源部，否则财务部将依据照不能合理解释 的预算超支金额给予罚款，通知人力资源部从预算编制人员的次月工资中扣除。 2．经检查发现违反办公费使用规定的部门和个人，财务部和人力资源部将根据具体情况给予相关 责任人相应的处罚。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．2 招待费管控实施办法 制度名称 招待费管控实施办法 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第1章 第1条 受控状态 总则 实施目的 为规范公司公关招待管理工作，明确公关招待流程、礼仪和标准，维护与提升公司形象，特制 定本办法。 第2条 适用范围 1．本办法适用于公司总部、成员公司和项目组的招待管理工作。 2．本办法所称公关招待是指对以建立、维护良好关系或重大业务谈判为目的来访的政府机构、相 关公司、客户、社会团体等的招待，以下统称“招待”。 3．本办法不包括项目开业典礼、揭牌、点火仪式等活动，此类活动的招待需结合行业特点制定指 导性方案，其预算由相关单位或部门执行。 4．如果是出差时请客户发生的餐费，则列入招待费。 第2章 招待标准和程序 第3条 各级行政管理部门为公关招待的管理机构。 第4条 各业务招待部门要严格按照 A、B、C 三级招待规格和标准具体执行，如表 8-4 所示。 表 8-4 业务规格和标准 规格 来访客户和事由 招待标准 A级 中央首长、国家部委、省市政 陪同标准：总部由董事局主席或集团总经理出面陪同，也 府领导等重要来宾视察、考 可视具体情况由主席或总经理指定、委托专人陪同，与此 察、洽谈重大业务 相关的专业集团及成员公司由本单位总经理作为主陪同 公关 招待 会场及周边环境布置：鲜花、水果、饮料、毛巾或纸巾、 喷泉、灯光、扩音设备等 用车标准：高档礼宾车迎送 宴请标准：董事局主席、集团总经理出面或指定代表出面 宴请的，实报实销；成员公司总经理出面或代表出面的， 平均每人 80～100 元 住宿标准：三星级套房以上标准 礼品标准：集团董事局主席或总经理出面招待的可定制礼 品，费用实报实销；其他招待人员可赠送体现公司文化特 色的纪念品 B级 公关 招待 1．地、市级政府部门或事业 陪同标准：专业集团原则由总经理或副总经理陪同；成员 单位官员的考察或业务洽谈性 公司由总经理陪同 来访 住宿标准：三星级标准间以上 2．以建立或维护公共关系为 宴请标准：总经理或副总经理招待的，平均 50～80 元/ 目的的重点关系公司的高级管 人；成员公司总经理出面或代表出面的，平均 50 元/人 理人员 3．有一定社会影响力的社会 团体、个人等的来访 C级 公关 招待 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或其他现有中 档礼品 1．以参观学习为目的的地、 陪同标准：专业集团及成员公司由招待主管部门负责人陪 市级以下政府机关单位、企业 同 单位、社会团体、大中专院校 住宿标准：三星级标准间 或个人 宴请标准：招待部门主管领导出面的，平均每人 40 元 2．其他临时性普通来访团队 或个人 第5条 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或不赠送 A 级招待方案应该提前三天拟订，B 级和 C 级如果拟订会影响工作效率的话，可以不拟订 招待方案。来不及拟订方案的可进行草拟或口头汇报招待工作。涉及其他部门或人员的，招待管理部 门应提前 24 小时通知对方，并详细说明情况与注意事项。 第6条 陪同来访人员用餐时，如来宾人数在 10 人以下，原则上我方陪同人员最多不得超过 3 人；如来宾人数在 10 人以上，则每增加 5 人我方增加 1 名陪同人员。 第7条 招待管理部门应按季度对招待工作进行汇总分析，并提交上一级主管部门。 第8条 对于重要的来宾应设立招待卡，详细记载其爱好、兴趣与特点等。 第3章 第9条 招待费的使用 招待费主要包括餐费、住宿费、礼品赠送费、车辆使用费、胶卷及洗印费，鲜花、水果、 饮料等购买费和笔、墨、纸张费。 第 10 条 住宿和就餐原则上就在公司规定的酒店及饭店。 第 11 条 招待费应在《招待审批单》（如表 8-5 所示）“费用预算”一栏中填写，一同申请报 批。 表 8-5 招待审批单 填表人： 填表时间： 单位名称 主要人员姓名及职务 年 来访人数 月 日 来访目的 来访单位资料 接待情况说明 招待地点及标准 招待预算 陪同人员 住宿安排 经办部门意见 主任签字： 年 月 日 总经理办公室意见 主任签字： 年 月 日 总经理批示 总经理签字： 年 月 日 第4章 第 12 条 招待费的审批 招待主管部门领导根据《招待审批单》的内容对预算进行审核，特殊情况超过本级审批 权限的，须报上一级领导批准。 第 13 条 招待费由财务部根据审定后的费用数额借支。 第 14 条 招待工作结束后三日内，经办人将主管领导签字后的发票凭证与《招待审批单》一起送 财务部核算报销。 第5章 第 15 条 招待费的报销 财务部根据年度经营预算核定各部门的招待费总额，由部门分解月度支出额，按月度分 解预算定期考核，超额部分由部门经理承担。 第 16 条 集团各部门及各子公司上报本单位业务招待费用预算，由财务总监（或财务经理）掌握 开支。 第 17 条 属于预算内的业务招待费用，凭正式票据由经手人签字，注明活动性质、参加人数，报 部门经理审批，由助理总经理（含）以上的各主管领导签字、财务总监核准后予以报销。子公司则要 有总经理助理（含）以上的各主管领导签字，由财务总监（或财务经理）核准后予以报销。 第6章 附则 第 18 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 19 条 本办法自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．3 通信费管控实施办法 制度名称 通信费管控实施办法 受控状态 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 为了贯彻落实公司的成本控制目标和“增收节支、开源节流”的原则，控制通信费开支， 结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 通信费的管控采用“包干制、节余归公、超额自负”的原则。 第2章 第3条 通信费管控职责分工 行政部 1．负责公司各通信费的统一缴纳管理。 2．负责超支通信费的统计、核算工作。 3．负责通信费的公开工作。 第4条 财务部 1．负责通信费的支付管理工作。 2．负责通信费超支部分的扣除等成本核算工作。 第3章 第5条 固定电话通信费管理 固定电话配置说明 公司为各部门配置固定电话，固定电话的所有权归公司，各使用部门只有使用权，不得私自迁移 或过户转让。 第6条 固定电话配置原则 1．生产车间固定电话配置 （1）公司各生产车间的控制室配备一部电话，以上电话均限公司内网。 （2）车间办公室原则上配备一部电话，特殊情况须增加配置可由生产部经理审批。 2．公司职能部门的电话配置 按办公房间数量与工作岗位相结合的原则进行配备。 第7条 各办公室原则上除经理级（含）以上办公室及公司传真和服务热线可开通长途电话外，其 余办公室不予开通。各办公室确因工作需要可以申请开通长途，也可到行政部拨打长途，但需在《长 途电话使用记录本》上登记。 第8条 职能部门各办公室可开通市话，生产部以车间为单位各开通一部市话。 第9条 各办公室负责人为所辖固定电话的第一负责人，同时设立电话管理员专门负责固定电话的 管理工作。 第 10 条 凡开通多部固定电话的部门可调剂余缺，相互拨打提倡使用分机号。 第 11 条 公司主管（含）以上级办公室固定电话及服务热线电话实报实销，行政部凭登记与话费 详单据实报销。 第 12 条 公司职能部门的通信费报销标准（不包括主管以上级）为 元/月。 第 13 条 月度电话费用先由财务部统一支付，然后根据报销标准列支费用，超额（或节余）部分 列入办公室负责人专项往来费用，按月公布。固定电话通信费每半年清算一次，超额部分由第一责任 人承担 50%（第一责任人再追究到电话管理者），节余部分的 50%由各办公室调剂，可补充移动电话费 用的不足。 第 14 条 公司应加强对固定电话费用控制的日常检查，具体检查内容如表 8-6 所示。 表 8-6 固定电话费用控制检查表 答复 检核要点 是 否 备注 有没有废弃私用电话 有没有先写好谈话要点再打电话 有没有制作书信、明信片格式，管制长途电话 有没有在核算的情况下采用传真机 有没有设置成本记录装置 有没有一边打电话，一边想事情 各事业部除急事外，有没有定期性的联络 接到信件后有没有报告公司名与受信人名 有没有安装电话留话机 第4章 第 15 条 移动电话通信费管理 公司为副总经理（含）以上级领导配备移动电话。移动电话的所有权归公司，使用人员 只享有使用权。 第 16 条 公费配备移动电话的人员调动到新岗位后，若仍符合公司公费配备条件的，可继续使用 原移动电话，新部门不得再为其重新配备；因工作职务变化不符合公司公费配备条件的，原部门必须 将移动电话进行收缴，新部门不得以其他理由给予配备。 第 17 条 公司在通信运营公司（如移动、联通或电信）开通集团用户业务，集团内部固定包干话 费由公司统一支付。 第 18 条 移动电话通信费按岗位区别对待，具体报销标准如下。 1．总经理报 600 元/月。 2．副总、总监级别的人员报销 400 元/月。 3．列入公司服务联系卡上的人员，可享受 100 元/月的移动电话通信补贴。 第 19 条 移动电话通信费原则上凭票在标准内按月据实报销。特殊岗位（指业务量不均衡的岗 位）一年内可统筹结算。超过自负，节约归公。 第5章 第 20 条 其他相关规定 凡报销通信费的电话或手机在工作时间（黄金周等特殊时期 24 小时）内一律不得关机， 必须保证联系畅通。 第 21 条 无特殊原因不得拒接公司内部电话（含内部手机）。 第 22 条 工作时间内，各车间不得使用调度电话办私事。 第 23 条 凡违反本办法第 20、21、22 条者，首次罚款 50 元，第二次罚款 200 元，第三次取消当 季通信费报销资格。 第6章 附则 第 24 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 25 条 本办法自公布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．4 差旅费报销控制细则 方案名称 差旅费报销控制细则 受控状态 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为规范差旅费报销标准及流程，严格控制差旅费支出，特制定本细则。 第2条 适用范围 本细则适用于公司全体员工（含试用期员工）。 第3条 定义 差旅费指公司员工为公司业务去往其他城市、地区或国家所产生的费用。 第2章 第4条 差旅费法定报销标准 公司应该结合公司的实际情况制定《差旅费报销标准》，发生差旅费时要严格按规定报 销。 第5条 差旅费的证明材料包括出差人员姓名、地点、时间、任务和支付凭证等。 第3章 差旅费报销流程 第6条 申请人出差前需要填写《出差申请单》，获得直接上级签署意见后，方可出差。 第7条 申请人凭核准的《出差申请单》向财务部申请合理金额的借款，返回后一周内填具《差旅 费报销单》，结清暂支款项。 第8条 未于一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再行核付。 第9条 特殊情况者应报总部财务总监审定。 第 10 条 员工不能使用以下方式结算费用 1．费用先由总部下属的一家公司代付，再通过总部间往来结算。 2．差旅费用账单直接开给公司，并要求公司直接支付。 第4章 第 11 条 差旅费的报销和审批程序 员工出差结束后，应该向直接上级出具《出差报告》，汇报出差情况及客户拜访中遇到 的主要问题、心得与成果。 第 12 条 报销人员应先从财务处领取《差旅费报销单》，由各主管部门经理和公司财务部审核 后，送交总经理审批。 第 13 条 员工出具的票据需要按时间顺序及财务规定粘贴在《差旅费报销单》背面。 第 14 条 严格要求报销票据的正规性与合法性。具体要求如表 8-16 所示。 表 8-16 报销票据具体要求一览表 票据类型 要求 车票 1．车票上出现“单位盖章”或“盖章有效”字样时，必须加盖出票单位印章方可报 销。印章不清晰，视同无印章不予报销 2．所贴车票必须与《差旅费报销单》上所填写的起止日期、出差路线一致。如果所 附车票没有明确标明起止地点的，应自己注明 3．对非同一次乘车却出现票号相连现象的，将不予报销；对于弄虚作假者，将给予 票据金额两倍的罚款 1．必须是印有“全国统一发票监制章”的正规发票，发票的户名必须写全称 2．跨行业发票（住宿发票、餐饮发票、商业零售发票等）不可互相混用 3．发票金额（无论大写、小写）填写有错误、描画或涂改的，只能由发票的出具单 发票 位重新开具，而不能自己在原发票上更正 4．发票记载的其他内容确实有误的，应当由发票的出具单位重新开具或更正，如果 更正，开具单位还应在更正处加盖该单位的印章 收据 只有行政事业性收据可以作为报销凭据 第 15 条 票据交由出纳人员核对后，方予以报销。 第 16 条 部门经理出差由助理总经理以上职位的主管领导核准。 第 17 条 总经理助理以上职位的员工出差由总经理核准。 第 18 条 所有国际出差的差旅费须得到公司总经理批准。 第5章 差旅费超支费用报销规定 第 19 条 员工在出差期间加入因私旅行或由家人陪伴产生的费用由员工本人承担。 第 20 条 员工出差途中因病或遇意外灾害事故等特殊原因经请示核准人同意即可延长差期，给予 报销。 第 21 条 公司已为其购买人身意外保险的员工不得报销其他的旅行事故保险费用。 第 22 条 住宿费需凭证在给付标准内认定报支，低于标准的实报实销，超出标准的按标准报销。 第 23 条 员工申请差旅费报销时，必须提供有效的住宿发票，有条件的要提供住宿费用明细单， 没有条件提供明细单的要求在住宿发票上写明费用明细。 第 24 条 严禁将与住宿无关的费用，如餐费、娱乐费等开具成住宿费报销，违者除罚款外予以全 公司通报批评，累犯者予以开除处理。 第 25 条 员工在国内出差时，公司可以承担以下住宿开支以外的费用。 1．出差超过三夜（含）时，承担衬衫和内衣洗衣费。 2．出差超过 15 天（含）时，承担套装洗衣费（包括干洗）。 3．承担公务电话和传真费用。 第 26 条 公司支付员工差旅费补助后，差旅费制度未涉及的其余杂费一律不予报销。 第 27 条 享受驻勤补助的员工出差时，公司不再发放驻勤补助。 第6章 第 28 条 附则 员工出差时如确因业务需要必须支付业务招待费、礼品等特殊开支时，员工须事先请示 获得批准，方可报销。 第 29 条 如果员工是到下属公司出差，费用由总部审核报销。 第 30 条 财务部定期核对差旅报销。 第 31 条 如有虚报冒领差旅费及出差补助者，轻则以一罚十，重则予以除名。 第 32 条 本细则自××年×月×日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．5 工会经费控制办法 制度名称 工会经费控制办法 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为充分发挥工会经费的作用，保证工会经费使用的及时性和针对性，控制工会经费的不合理支 出，特制定本办法。 第2条 经费来源 1．公司正式员工每人每月缴纳会费 3 元，由财务部按月从工资中直接划转到工会财务。 2．公司每月按员工工资总额的 2%向工会拨付工会经费。 第3条 经费使用原则 1．勤俭节约，量入为出。 2．统筹安排，物尽其用。 3．员工满意。 第4条 经费使用范围 1．宣传活动费 工会进行时事、政策教育，组织劳动竞赛，举办各种报告会、展览会和其他交流活动的宣传费 用，工会主办图书室、阅览室等订阅和购置图书、报刊的费用。 2．文体活动费 工会开展员工业余文化、艺术、体育、娱乐活动所需消耗用品的购置与维修费，举办文艺演出、 节日联欢、体育比赛等所需的活动费用。 3．工会建设费 工会举办的员工业余教育和工会干部、积极分子培训与训练费用。 4．工会行政费 各级工会专职人员的办公费、差旅费，工会文件、资料的印刷费，工会召开的会员代表大会、工 作会议等的费用支出。 5．员工慰问费 员工结婚、员工直系亲属去世、员工生病的必访费用。 第5条 经费管理与支出审批权限 1．全年累计支出不得超过本年度计提工会经费的额定比例数。 2．提前一个月向工会上报活动计划，含经费使用计划。大型活动可事先报单项活动计划。 3．活动支出需报方案，由工会主席批准。 4．工会购置固定资产时须经工会主席审定，按相关采购程序报批。 第6条 报销程序 1．经办人签字。 2．工会副主席签字。 3．工会主席签字。 4．公司财务兼管工会财务，负责处理账务。 第7条 工会经费使用情况的审计 工会委托公司审计室对工会经费进行审计。 第8条 本办法由公司工会负责解释、修订。 第9条 本办法自 年 月 日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．6 绿化环境维护管理规定 制度名称 绿化环境维护管理规定 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为了维护公司的草坪、树木花卉、盆景以及园林设施，提高全员绿化环境的意识，减少因环境破 坏产生的绿化费用，特制定本规定。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第3条 不准穿行绿篱，进入花坛，践踏草坪。 第4条 未经许可，不准在树木上及绿化带内设置广告牌。 第5条 严禁在绿化地内堆放物品、踢足球、打羽毛球、停放自行车等。 第6条 严禁在树上拴铁丝绳类晾晒衣物、钉挂牌、架电线等利用树身作业。 第7条 任何人不准攀摘公司内树木果实、花卉以及折枝、损坏树皮和树根等。 第8条 任何人不得以任何借口随意损坏、砍伐和移植公司内的草坪、树木花卉及园林设施。 第9条 对于违反上述规定的部门和个人，由行政部给予批评教育和警告，对造成经济损失的责令 其赔偿经济损失，屡教不改者给予开除处理。 第 10 条 绿化专员按规定每天巡视，将有疑问或发生事故的情况向绿化主管报告。 第 11 条 绿化主管按要求对辖区内的绿化情况进行巡视检查，及时处理绿化专员或相关人员提出 的问题，如果是重大事故应提交行政部经理处理。 第 12 条 行政部按规定对辖区内的绿化养护情况进行巡视检查，及时处理环境绿化维护工作中存 在的问题，对绿化主管提交的工作报告进行审查。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第6章 质量成本费用控制方案
第6章 质量成本费用控制 6．1 质量培训费控制方案 方案名称 质量培训费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案规划 1. 目的 为规范、指导公司质量培训费控制工作，为质量培训费的预算、开支报销及核算工作提供支持， 依据公司培训管理制度及相关财务规定，特制定本方案。 2. 适用范围 本方案适用于公司质量培训费的管理控制工作，该项费用的具体发生部门包括人力资源部、质量 管理部、生产管理部及生产车间、班组。 3. 相关定义 质量培训费是指为达到质量要求或改进产品质量，提高相关人员的质量意识和质量管理的业务水 平所支付的培训费用。具体费用项目如表 6-1 所示。 表 6-1 质量培训费具体项目明细表 类 别 直接费用 项 目 相关说明 课程费 用于支付质量培训课程及相关服务的费用 课时费 用于支付给授课培训讲师的人工费用 场地及设施设备费 用于场地租赁或培训的固定资产和设备设施投入的费用 教材、教具、资料 用于培训教材及资料的购买、印刷、制作及完成培训教学所需的 费 消耗性材料等费用 培训差旅费 实施外部培训时，从工作地到培训举办地的长途交通费和住宿费 间接费用 对质量培训项目涉及的管理人员、学员、培训讲师的表彰奖励、 培训项目管理费 员工学历与学位晋级奖励等费用，由人力资源部制表申报 鉴定认证费 用于公司内部岗位任职资格认证、鉴定的考试评定等费用 接待费 用于外聘培训讲师的交通、食宿等费用 员工工时损失费用 受训员工因培训不能工作而造成的工时损失费用 二、质量培训费的控制办法 （一）质量培训费预算管理 1．所有培训项目都遵循“先预算、后使用，先审批、后执行”的原则，质量培训费也不例外。质 量管理部、生产管理部在拟订本年度的培训计划时，要明确本部门的质量培训计划，并进行费用预 算，报人力资源部审批。 2．人力资源部负责汇总编制公司质量管理部、生产管理部的质量培训费预算，列入人力资源部年 度质量培训费预算总额，按财务部规定的相关程序审批。 3．人力资源部根据审批通过的年度质量培训费预算总额，按照质量管理部、生产管理部的年度培 训需要，在质量管理部、生产管理部及人力资源部之间进行分配。 4．质量培训工作均实行项目管理制。质量培训经理应填写《质量培训项目申报表》（如表 6-2 所 示），详细列支该项培训的费用预算，经批准后实施。 表 6-2 质量培训项目申报表 编号： 填表日期： 年 月 日 □ A．技术人员 质量培训 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训类别 培训人数 培训时间 月 日 至 月 培训地点 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 1． 培训目的 2． 3． 1． 培训内容 2． 3． 费用项目 培训费用预算 金额（单位：元） 合计 质量培训经理 部门主管 财务部 人力资源部 主管副总 5．对于实施过程跨年度的培训项目，应分年度预算，并给出说明。 （二）质量培训费报销控制 1．质量培训费的报销工作严格按照公司财务审批流程执行。 2．质量培训费的使用应遵循“谁主办、谁负责”以及“专款专用”的原则。质量培训经理是培训 费用使用的直接责任人，应当确保质量培训费切实用到质量人员、生产人员及质量手册责任人的培训 上，在确保合理、合规使用的同时，确保培训效用的最大化。 3．质量培训费应在年度质量培训费预算范围内支出，以质量培训项目的形式报销。预算外的质量 培训费需报总经理或董事长批准。各级管理人员的审批权限如表 6-3 所示。 表 6-3 质量培训费审批权限一览表 费用标准 元以下（不含 元） 元以上 审核 审批 批准 部门经理 人力资源部经理 财务部经理 人力资源部经理 财务部经理 总经理或董事长 4．质量培训费的报销应遵循严格的审批流程，通过财务流程报销后，由财务部出纳人员办理预算 额度内的支付业务。 5．质量培训经理在报销质量培训项目费用时，应如实提供下列报销凭证。 （1）《质量培训项目申报表》、《质量培训项目评估表》（如表 6-4 所示）、《质量培训考勤 表》。 表 6-4 质量培训项目评估表 编号： 填表日期： 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训地点 培训学时 月 □ A．技术人员 质量培训 培训时间 年 培训类别 月 日～ 月 小时 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 日 完训人数 完训率 效果评估 学员对讲师评价 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程满意度 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程实用性 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训环境 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 档案评估 文本文档 □ 通过 电子文档 □ 通过 费用评估 费用项目 金额（单位：元） 实际发 生培训 费用 合计 质量培训经理 人力资源部经理 培训讲师 等级 受训部门 课程 课时 领款人 金额 签字 课时费发放 情况 （2）培训合同。如果是外训项目，还应提供该项目的培训通知；如果是聘用公司内部培训师或非 培训机构的专业人士授课，不能签订培训合同或相关协议书的，应提供能证明项目实施的文本凭证。 （3）符合财务规定的费用凭证。其中，聘用公司外非培训机构专业人士不能出具正规发票的，应 提供课时费领取的原始文本记录，并依据法律法规代扣代缴相关税费。 三、质量培训费的核算与考核 （一）质量培训费的核算 1．对已发生的质量培训费，质量培训经理应填写《质量培训费用报告表》（如表 6-5 所示），写 明发生该费用的部门及各项费用明细，经相关领导审核后报财务部。 表 6-5 质量培训费用报告表 部门： 费用明细 报告日期： 参 合 直接费用 间接费用 年 月 日 合计 教 培训内容 加 计 课 课 人 工 程 时 数 时 费 费 场地 材、 及设 教 施设 具、 备费 资料 培训 差旅 费 培训 项目 管理 费 鉴定 接 认证 待 费 费 员工 工时 损失 费用 费 合计 质量培训经理： 相关部门经理： 2．财务部将核算期内质量管理部、生产管理部及人力资源部因组织开展质量培训而发生的质量培 训费用按部门进行汇总，计入质量成本账户“预防成本”之“质量培训费”科目中。 （二）质量培训费预算执行情况的考核 1．根据财务部质量培训费的核算结果，人力资源部比较质量管理部、生产管理部对质量培训费预 算的执行情况。对严重超支的部门，要调查超支的原因，并将质量培训费、质量培训所发挥的效用与 相关部门负责人的奖金挂钩。 2．质量培训开展一段时间后，人力资源部负责观察、调查生产车间操作工人遵守质量规程的改善 情况、产品报损报废率的降低幅度等，以及质量管理部误检、漏检的控制情况等，从而评估质量培训 的长期效用，合理计算质量培训费的投资收益率。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．2 废品损失费控制方案 方案名称 废品损失费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、废品损失费的含义 废品损失费主要是指因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修 复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因 质量问题所损失的费用。具体包括在生产以及采购、运输、仓储、筛选等过程中报废的产成品、半成 品、在制品、元器件、零部件、原材料费用以及消耗的人工费用、能源动力费用等。 二、形成废品损失的原因分析 产品在生产、储存过程中，由于人、机、料、法、环等因素造成的报废，具体如下。 1．操作人员的质量意识和技能水平不足形成废品。 2．机器设备或工艺装备不合格形成废品。 3．原材料或辅助材料、燃料等不符合相关标准形成废品。 4．《生产作业指导书》发生错误或不明确形成废品。 5．产品周转过程中由于防护措施不当形成废品。 6．生产或储存的环境与产品要求不符形成废品。 7．生产线为了追赶生产进度而忽略质量标准形成废品。 8．单次采购原物料的数量过大，与实际使用情况产生较大差距，原产线停产、转产造成较多原物 料丧失使用价值形成废品。 三、废品损失费的控制措施 为了降低生产和周转中的产品损耗，有效控制废品损失费，根据上述分析，企业需要从以下六个 方面制定控制措施。 1．加强开工前的检验检查工作 对生产工序和生产过程，特别是关键工序和特殊过程，需要在开工前进行检查，保证生产过程的 人、机、料、法、环等生产条件符合工艺规程规定的要求。 生产前对机器设备进行调试及维护保养，对进厂原物料严格把关（尤其将亟待上线投产的特采原 材料报各相关部门进行审批），完善作业指导书、作业注意事项等文件资料，改善工艺装备，设定合 理的环境温湿度并严格管控，协调生产线进度和生产计划等，从而提高产品合格率，减少生产过程中 的废品损失费。 2．加强人员培训培训工作 保证人员具备操作资格和质量意识，其业务技术水平和操作技能可以满足规定的要求。 3．加强过程的测量统计与改进 （1）采用适宜的统计技术和方法，对过程中发生的异常实施重点控制。 （2）对过程的工序能力进行测量和改进，保证工序能力可以满足工艺要求。 4．设置堪用品库，对可以维修并且有维修价值的产品进行单独管理，以备后续使用。 5．严格制定报废流程及报废审批制度，防范和监督由于不合理的报废行为所产生的废品损失费， 如图 6-1 所示。 待报废品 现场取样判定待 报废品的质量 有价值 无价 值 估算返工 成本 返工处理 不合 格 检验 报废品 合格 入报废品库 入堪用品库 图 6-1 待报废品审批鉴定流程 6．针对原物料采购过多的情况，生产计划部和采购部应注意以下两点，在原物料得到充分利用的 同时，减少废品损失费。 （1）负责下达《采购通知单》的生产计划部门应以满足预期内的工单产量和安全库存为目标，以 节约库存成本和避免报废损失为原则，合理申报缺料数量。 （2）采购部实际执行采购时，应以生产计划部提报的缺料数量为主要依据，适当结合供应商的销 售政策，在节约采购成本的同时注意防范报废风险。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．3 修费控制方案 方案名称 保修费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、保修费的含义 保修费是指根据保修合同规定或于保修期内，为用户提供修理服务所支付的费用。具体包括产品 保修过程产生的差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、器材费、工具费、运输费，以及工资总 额和列支的员工福利费等。 二、保修费的职能部门 产品售后服务部门是控制保修费的主要责任部门。 三、保修费的事前控制措施 1．产品售后服务部需事先制定保修服务的工作标准、制度和规定，使保修服务工作的开展有章可 循，既要让用户满意，又要避免非约定保修产生的额外费用。 2．产品售后服务部应对保修工作人员进行培训，使之具有从事售后服务的业务素质和技术水平， 既防止发生不合理的二次维修费，又防止因服务不到位而引起的用户不满，甚至造成退货、换货、诉 讼和索赔。 3．产品售后服务部应主动为用户提供技术咨询或日常维修保养的知识，实现销售后，要及时为用 户做好产品的防护性维修，降低产品不合理使用的风险，提高用户对产品和服务的满意程度，减少不 必要的保修工作和费用。 4．合理配置资源，节约保修费用 （1）应合理布置服务网点，这样既满足用户对服务时间的要求，又可以减少保修费的支出。 （2）规定上门服务的范围和条件，对路途较远的保修服务可向用户适当收取交通补偿费，但需 提前告知。 四、保修费的事后控制措施 1．保修费发生以后，保修责任人员应及时填制《产品保修费报告单》（如表 6-10 所示），经过公 司相关领导的批准、有关部门负责人的会签，在保修任务完成以后，将保修费发生情况向财务部报 告。 表 6-10 产品保修费报告单 填报部门： 编号： 年 月 日 产品型号 保修数量 差旅费 人工费 零件材料 工具设备 其他费用 合计 （编号） （台） （元） （元） 费（元） 费（元） （元） （元） 保修人员签字 保修说明 单位领导意见 服务部门签字 会签 厂长 总经济师 财务部 2．产品售后服务部应将经常出现的、怀疑为批量性异常的不良产品信息反馈给生产和质量管理部 门，这样不仅可以帮助生产单位及时发现品质问题，还可以预防未来出现更多的维修需求，从而达到 节约保修费的目的。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第1章 企业成本费用的构成方案
第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 4．离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 3．使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 人力资源成本 1．取得成本 三级科目 （1）招聘成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。
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费用控制第4章 采购成本费用控制方案
第4章 4．1 订购成本 4．1．1 采购询价控制流程 采购成本费用控制 步骤 部门 主管副总 财务部经理 采购部经理 采购专员 供应商 收集 并分析 供应商报价 收集供应商 基本报价信 息 提供资 料 询价 报价 汇总、分析 供应商报价 价格 商谈， 选择 候选 供应商 未 通 过 与供应商进 一步商谈价 格 未 通 过 审核 上报初步询 价结果，确 定候选供应 商名单 审核 进一步洽谈 比价， 洽谈， 选择 供应商 比较、评估 供应商 未 通 过 价格 评审 与实 施采 购 选择最佳 供应商 价格审议 提交《采购报 告》 通 过 实施采购 4．1．2 订购成本控制方案 方案名称 订购成本控制方案 执行部门 监督部门 洽谈价 格 受控状态 编 号 考证部门 洽谈价 格、条 件 一、目的 为加强对订购成本的控制，降低采购成本，提高公司的经济效益，特制定本方案。 二、相关定义 订购成本是指公司为实现一次采购而进行各种活动的费用，包括办公费、差旅费、电话费和邮资 等。具体地说，订购成本相关费用如表 4-1 所示。 表 4-1 订购成本费用一览表 订购成本分类 固定成本 请购手续成本 变 采购执行成本 动 相关活动 采购部日常工作运转 1．编制并提出采购申请 2．审批采购申请 内容 采购部的基本支出 1．请购人工费用 2．请购日常用品费用 3．主管及有关部门的审查费用 1．调查并选择合适的供应 1．估价、询价、比价、议价费用 商 2．执行采购费用 2．填写并发出《采购单》 3．通信联络费用 3．填写并核对《收货单》 成 本 1．检验人工费用 进货验收成本 检查验收采购物品 2．检验交通费用 3．检验仪器仪表费用 入库成本 物品卸载、搬运与入库 物品搬运所花费的成本 其他成本 会计入账支付款项等活动 会计入账支付等所花费的成本 备 注 三、职责分工 （一）采购部职责 1．采购部经理的职责 （1）审批采购申请。 （2）确定供应商。 （3）签订《采购合同》。 （4）监督采购过程。 2．采购专员的职责 （1）负责采购工作。 （2）负责询价、议价。 （3）执行采购合同。 （4）领取相关差旅费、通信费等采购费用。 （二）财务部职责 1．财务部经理的职责 （1）审核采购申请。 （2）审查采购价格与《采购合同》。 （3）按合同审批物品采购款项。 （4）审批采购专员的费用报销申请。 2．成本会计的职责 成本会计负责订购成本的核算工作。 3．出纳的职责 （1）支付供应商采购款项。 （2）发放采购专员的报销费用（差旅费、通信费等）。 （三）物流部职责 物流部装卸人员负责物品的卸载与搬运工作。 （四）质量管理部职责 质量管理部负责采购物品的质检工作。 （五）仓储部职责 仓储部仓库管理员负责物品的入库存储工作。 四、控制措施 （一）请购过程控制 为降低请购过程中发生的成本与费用，公司需明确制定请购的审批权限，优化请购流程，降低人 工费用和手续费用。 1．请购授权审批控制 公司应建立请购授权审批制度，明确审批人对采购作业的授权批准方式、权限、程序和责任等。 公司具体的请购审批权限规定如表 4-2 所示。 表 4-2 请购授权审批权限一览表 采购项目 计划内采购 请购程序 采购金额 （元） 申请人 初核人 复核人 核准人 0～10 000 采购专员 采购部经理 财务部经理 财务部经理 10 000 以上 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 计划外采购 全部 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 备注 2．建立明确、合理的请购审批流程 （1）生产或使用部门根据生产计划及工作需求向仓储部门发送《物品需求单》，该单上需注明使 用部门、物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。 （2）仓储部根据物品需求情况和仓库存货情况，填具存货量，汇总物品需求信息，将《物品需求 单》传递给采购部。 （3）采购专员收到仓储部送来的《物品需求单》后，填制《采购申请表》，该表一式四联，一联 采购部留存，二联返还使用部门，三联返还仓储部，四联送财务部审核。《采购申请表》内容包括使 用部门、物品名称、规格、数量、要求、价格、到货日期及用途等，同时制定《采购预算表》，报采 购部经理审批。 （4）采购部经理收到《采购申请表》和《采购预算表》表后，审核采购是否在计划内，若符合计 划，则审批签字后由采购专员转交财务部审查，否则报公司主管副总审批。 （5）财务部审查《采购申请表》和《采购预算表》，检查是否在预算内，若在预算内，则由财务 部经理审批签字后，交采购专员办理物品采购，若在预算外，则报公司副总审批。 （6）计划内采购金额大于 1 万元的采购项目与任何金额的计划外采购项目均需经主管副总审批签 字后方可办理采购业务。 （7）重要物品的请购应当经过使用部门、技术部门和采购部门等相关人员决策论证后，报公司总 经理审批。 （8）对于紧急需求的特殊请购需制定特殊审批程序。因特殊原因需取消请购申请时，使用部门应 通知采购部停止采购，采购部应在《采购申请表》上加盖“撤销”印章，并退回给使用部门。 （二）采购方式控制 不同的物品可采取不同的采购方式，采购方式也是影响订购成本的因素之一。具体采购方式的选 择标准如表 4-3 所示。 表 4-3 采购方式分类表 采购方式 实施要点 适用范围 1．详列所有条件 2．发布广告 招标采购 3．厂商投标 4．供应商相互比价 5．选择供应商 大宗物品的采购，如大宗设备等 1．选择几家供应商询价 议价采购 一般物品的采购。公司普遍采用的采购方式 2．比价、议价 3．选择供应商 购买数量巨大，非几家厂商所能全部提供的物 定价收购 公开市场采购 定价现款采购 品 在公 开交 易场 合或 拍卖 会 上采购 大宗物品采购 （三）采购过程控制 采购过程中发生的估价、供应商选择、议价比价等相关活动直接影响着采购人工费用、管理费 用、差旅费和电话费等订购成本，公司须对这些活动进行有效的控制，优化采购流程。 1．建立并优化采购流程 采购专员在完成请购审批手续后开始执行采购作业，其流程如下。 （1）采购专员根据此次的采购计划，选择合适的采购方式。 （2）采购专员从供应商档案库中选择几家比较合适的供应商进行询价，与供应商围绕采购物品的 价格进行初步谈判，确定候选供应商名单（三 3 个左右），并将谈判结果填入《采购申请表》上报给采 购部经理。采购申请表如表 4-4 所示。 表 4-4 采购申请表 编号： 物料编号 日期： 使用 部门 品名 规格型号 单价 总价 数量 年 估计单价 月 需用 日期 日 备注 请 购 项 目 厂商 厂牌 预订交货期 采购意见 裁决 询 价 记 录 采购部经办人 采购部经理 备注：第一联由采购部留存，第二联返还相关使用部门，第三联返还仓储部，第四联返还财务 部。 （3）采购部经理根据采购计划审核《采购申请表》。 （4）计划外采购项目和重要采购项目的初次谈判结果须经财务部经理审批，其审批依据包括采 购计划、采购预算和已制定的采购底价等。 （5）经审批通过后，采购专员与候选供应商做进一步洽谈，洽谈的内容主要是采购价格和相关条 件，如交货期、付款方式、配送方式等。 （6）采购专员根据洽谈结果进行对比，选择适合此次采购计划和公司实际情况的供应商，将结果 填入《采购申请表》并编制《采购作业报告》，上报采购部经理。 （7）对于公司重要项目的采购，采购部经理需会同其他相关部门对采购价格进行审议。 （8）价格审议后，采购专员与供应商拟订《采购合同》，报采购部经理、财务部经理和公司副总 审批。 （9）审批通过后，采购部与供应商签订正式的《采购合同》并上报，按照《采购合同》的约定条 款办理采购手续。 （10）采购部会同仓储部与质量管理部对抵达仓库的物品进行验收并入库。因配送错误或质量问 题造成物品无法入库的，采购专员须及时与供应商联系协商解决办法，同时上报相关领导，按领导的 指示处理。 （11）财务部根据《采购合同》付款和会计核算，处理相关账务。 （12）《采购合同》及时归于档案库，采购部、财务部保留《采购合同》副本。 2．供应商选择控制 （1）建立并完善供应商档案 ① 公司应建立采购供应商档案，档案的内容包括供应商编号、详细联系方式、地址、付款条件、 交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案须经严格的审核后才能归档。 ② 采购部经理指定专人管理供应商档案，并定期或不定期对其进行更新，保证档案的时效性。 ③ 采购专员必须在已归档的供应商档案中选择供应商。 （2）建立供应商准入制度 ① 公司须制定严格的供应商考核制度和指标，按考核流程对其进行评估，合格者才能归档。 ② 公司重要物品的采购供应商须经过质检部门、生产部门、财务部门联合考核后才能进入供应商 档案。如有可能，相关人员须到供应商生产地进行实地考核。 3．采购价格确定控制 （1）建立并更新价格档案 ① 采购部必须对所有采购物品建立价格档案，每一批采购物品的报价应首先与归档价格进行比 较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则须做出 详细的说明。 ② 采购部经理需指定专人负责建立与维护价格档案，并根据市场情况及时更新物品价格。相关人 员在更新物品价格时，须注明原因并附上相关证明。 （2）建立价格评价体系 ① 公司对于重要物品的价格建立价格评价体系，由公司财务部、采购部、生产部、质检部等相关 部门人员组成价格评价小组，每季度收集有关价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的重要 物品价格档案进行评价与更新。 ② 价格评价小组不定期检查价格档案，审查各物品价格的更新情况，督促相关人员完善价格档 案。 4．建立物品的标准采购价格 财务部根据市场的变化和产品标准成本定期对重要物品制定出标准的采购价格，督促采购人员积 极采购，不断降低采购价格。 （四）入库过程控制 物品到库后，搬运所花费的费用和检验人员的人工费用、检验仪表仪器费用等均属于订购成本。 公司须制定详细的《入库验收流程》和《入库检验规范》，提高验收人员的效率和物品入库的速度。 （五）费用报销控制 采购专员在采购过程中发生的差旅费、通信费等均属于订购成本，其报销控制审批流程如下。 1．采购专员须填制《费用报销单》，连同相关的费用凭证一起上交采购部经理审批。 2．采购专员将采购经理签字后的《费用报销单》与费用凭证交到财务部会计处审核。 3．财务会计根据采购专员上交的资料，审查报销金额，按照财务部制定的《费用报销管理规定》 办理报销手续，登记相关台账。如费用较高，须报财务部经理审批后办理报销手续。 4．财务部出纳向采购专员发放报销费用。 五、检查、考核和奖惩 公司须对采购各环节的费用使用与控制情况进行检查考核，并根据考核结果实施奖惩。 （一）检查与考核 1．针对请购过程的检查与考核，公司可通过采购计划的完成率、请购报批出错率、错误采购次 数、请购过程时间耗用情况和采购滞后情况等相关指标来进行。 2．针对采购执行过程的检查与考核，公司可通过采购预算执行情况、采购实际价格和标准成本的 差额、供应商对比选择情况等相关指标来进行。 3．物品检验入库过程可通过物品验收合格率和入库工作时间等相关指标来进行。 （二）奖惩 根据考核结果，公司按照相关奖惩办法对采购部人员进行奖惩。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 4．2 存货持有成本控制方案 方案名称 存货持有成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、背景与目的 存货持有成本是采购成本的重要组成部分，为此公司须控制采购存货量，降低存货持有成本。 1．公司须避免存货短缺，以保证正常的生产物料供应和日常办公。 2．公司须尽量减少不必要的库存堆积，避免增加人工成本、仓储成本，产生呆废料损失。 二、说明 1. 适用范围 本方案所指的存货即指采购所得物品。本方案适用于采购所得存货的持有成本控制。 2. 存货持有成本的定义 本方案规定的存货持有成本是指存储在仓库里的物品所需的成本，具体指因存货占用的资金使公 司丧失了使用这笔资金的投资机会，相应的损失了这笔资金所能得到的投资回报。 三、职责分工 （一）采购部 1．采购部经理的职责 （1）审批采购作业天数和采购流程。 （2）审批请购点和请购量的设置。 2．采购专员的职责 （1）制定采购流程与采购作业天数，报采购部经理审批后，通报相关部门。 （2）根据生产部门、使用部门和仓储部门提供的资料，设置请购点与请购量。 （二）仓储部 1．仓储部经理的职责 （1）负责监督仓库管理员的库存管理工作。 （2）组织制定并监督执行安全库存量。 2．仓库管理员的职责 （1）负责仓库存货的日常管理工作。 （2）执行安全库存量管理。 （三）财务部 1．财务部经理的职责 （1）审查安全库存量和请购点的设定。 （2）组织分析存货仓储成本占有率。 2．成本会计的职责 负责核算库存成本和存货仓储成本占有率等。 四、库存量控制 存货的持有成本与存货库存量有关。库存量过多，则增加库存成本和呆废料损失；库存量过少， 则供应不足延误生产。因此，公司须制定合理的安全库存量和请购点，以此降低库存量，从而降低存 货持有成本。 （一）设定安全库存量 安全库存量是指为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的 缓冲库存。安全库存量的制定方法如下。 1．预估存货的基准日用量 （1）用量稳定的存货 仓储部会同生产部依据去年日平均用量，结合今年销售目标和生产计划，预测常用存货的基准日 用量。当产销计划发生重大变化时，应及时对相关存货的日用量做出相应的修正。 （2）用量不稳定的存货 由生产部相关人员根据生产要求，参考销售部提供的销售量，结合市场情况，根据销售计划，按 照前一次使用周期产品生产所消耗的单位用量，预估此存货当前的日用量。 2．确定采购作业天数 采购作业天数是指一次采购作业所消耗的时间，由采购专员依照采购作业各阶段所需时间来设 定，其设定方法如下。 （1）采购专员依据采购作业的各阶段所需时间设定采购作业期限，并将设定的作业流程和作业天 数报采购部经理核准。 （2）采购部经理结合公司的具体情况和发展规划，核准其作业流程和作业天数。 （3）采购部拟订请购作业的相关规范文件传达到有关部门，作为确定请购需求日及采购数量的 参考依据。 （4）相关部门根据采购部发布的采购作业天数，预估此期限内的存货用量。 3．确定安全库存量 （1）安全库存量的计算公式 安全库存量=采购作业期间的需求量×差异管制率+装运延误期间的用量 采购作业期间的需求量=采购作业天数×预估日用量 装运延误期间的用量=装运延误天数×预估日用量 （2）差异管制率 公司生产部门或使用部门根据以往用量经验和实际情况预估的用量，往往与实际用量存在差异。 用量差异率即指实际用量超出预估用量的比例。 本公司的差异管制率是指根据自身实际情况设定的允许用量差异的范围，一般设为 25%。 （3）装运延误天数 装运延误天数是指采购物品在运输途中因装卸和搬运原因造成物品延期到达仓库的时间。一般情 况下，对于省内采购，公司设置的搬运延误天数为 1 天，其他国内地区为 2 天，国外亚太地区为 4 天， 国外欧美地区为 6 天。 4．修改安全库存量 用量差异管理人员于每月月初针对上月开立的《用量差异反应表》，查明差异原因，拟订处理措 施，研究是否修正预估月用量。如需修订应在表中“拟修订月用量”栏内进行修订，经主管副总核准 后送仓储部用于修改安全存量。 （二）设定请购点 采购部根据生产部门或使用部门设定的预估日用量和仓储部设定的安全库存量，设定请购点和请 购量，保证物品供应及时，同时减少库存堆积，从而降低成本。不同物品的性能与用途量不同，公司 须针对重要存货设置不同的请购点和请购量。 1．设定请购点 请购点是指当存货到达一定量时，采购部须执行采购作业。请购点是采购部执行采购的预警信 号，有利于降低库存成本。请购点库存量计算公式如下。 某存货请购点的库存量=采购作业期间的需求量+安全库存量 2．设定请购量 不同的物料，须设定不同的请购量。影响请购量的因素主要有以下五点。 （1）采购作业天数。 （2）最小包装量。 （3）最小交运量。 （4）仓储容量。 （5）其他影响因素。 五、检查与考核 公司需定期检查采购部请购点的设置是否合理，是否按照物料消耗定额和安全库存量来制定，考 核相关存货仓储成本占用率、采购延误次数等。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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