让员工满意的薪酬
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如 果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥 不出来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关 键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会 产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
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工资、薪酬与福利
什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准，按员工 完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分 金额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提 高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到 环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的 若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或 工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着 企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制，对人力 资本企业中的技术创新者和职业经理人 实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的， 后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资 本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称 的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权 它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费 指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引 出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。西方企 业通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别导致收入方式 差别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的 分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》（上海远 东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为社会福利和机构 福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以及 政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人单位所支付的一种非货币化的报 酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时也为用人单位的未来发展争取和储备人 力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动的角 色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司的贡献 就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增 加员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加（亦即开源）然而 加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整反 而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利（亦即节流） 也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度、工作 本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优秀的成员 进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战性与薪资福利都可 以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时不见得都是向钱看齐因 此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶性挖角而且可以将人事预算作 最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可以被预 期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子增强企业的核 心竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内部资源应该分配给２ ０％创造企业８０％利润的成员因此所要着重的则是组织内部核心人员（ｋｅｙ－ｍａ ｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一套符合企业特性的福利规划不仅可 以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题加薪的 幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小恐将造成人员 的移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其它如劳健保投保薪资 的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户的实行此部份的金额势必 大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少企业主除加薪 外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？此时具有竞争性的员工福利规划就应运而 生了最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些 实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之 若鹜投入最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其 福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点数给特定员工 让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划其福利 项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福利化的设计 不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时，这个 系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变及革新 有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保自选式 福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目，故 效用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成 本。
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解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其 岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪 酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人 员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度 发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工 的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中 考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争 力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的 宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司 提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉 业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下 对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情 况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的 主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬 管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变 化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场 增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研 究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场 销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间 就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯 是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工 龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一 方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞 职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有 些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一 些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据 超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。 对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少， 除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经 理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提 出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划 改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来 人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其 他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环 境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公 司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均 年龄２９岁，更多是看到自己的发展……
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摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公 司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强 管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工 作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个 是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包 括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒ ｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系， 使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就 变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时 候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中 情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素 质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的 人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快 的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需 要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托 罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩 。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市 场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场 挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经 过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人 摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工 人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技 术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在 许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完 全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源 部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的专 业 人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导， 以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、 行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿， 再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展 览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论， 提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定 的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体 制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职 前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳 定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持 联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专 业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地 位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实 际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及 进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期 满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级 准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要 发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员 工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对 于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任 高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的 员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其 施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、 计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可 以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨 论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加 团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们 确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中 是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报 告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的 方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实 行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员 的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不 至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比 较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪 费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最 多的工作经验。
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亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有朝气”，他 虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献 一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房 里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３ １个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再 对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发 展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入 到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不同的手段 ， 必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸 引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理， 以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后 顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二，评价岗 位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第 四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标１００％地分配给每个人， 每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；第五，评价人。不同的人在同一个岗位做 出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和 形象工资。比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却 升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走， 升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他 升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置，只有 通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人 和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来， 形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公 司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：“培养 一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个 是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很 好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的， 第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就 走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这 个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没 有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使 员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么程度使你不满意；他 达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评 判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有 战斗力的团队来。
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合理的薪酬制度
什么是合理的薪酬制度？ 针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。 要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部 公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个 人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正 客观以衡量薪资差异的准则。 美式薪资设计体系较为合理 个人及公司效能 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满 足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌ ｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于 组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改 以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自 我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋 而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年 资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核 员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、 职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选 比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公 司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 如何看待自己的薪资？ 按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高 于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资 差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思： 一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值 或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的 展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分 展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排） 适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所 指的最适解。 在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟， 当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃 公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不 求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公 司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人 如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有 限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪 资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。 你要的是形式公平，还是实质公平？ 对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照 贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换 得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面 对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要 的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！ 合理的薪酬制度必须体现在有效上 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本 领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对 于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低 的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差 的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因 为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资 在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、 津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅ ｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了 对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从 仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直 到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活 性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此 外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限 制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点 这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上 鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组 织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报 酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭 式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随 之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变 动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 对个人绩效薪酬制度的质疑 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不 得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度 内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。 很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承 认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好 的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后， 也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓 励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全 与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会 通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系 设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣 从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些 人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或 “不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规 定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可 避免的结果。 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工 资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之 依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的 是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是 无法摆脱的困境。 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话， 人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评 价方案。 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将 个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： １、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的 正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说， 人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是 每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些 工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因 变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇 地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性 遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动 生产率，从而实际上增加了人工成本。 ３、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行 业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重 应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最 有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器 实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处 走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优 势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优 势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优 势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。 ５、个人奖励工资能改进工作绩效 事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破 坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精 神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系 以及逢迎的个性相关。 ６、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但 是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自 己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作 中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是 “金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企 业将为此付出沉重的代价。 关注系统 整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培 训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力 和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的 办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应 该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是 去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管 理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激 励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统， 竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！ 约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２ ０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有 效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那８０％的问题负 责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中 层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人 经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才 能解决８０％的问题。 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改 革工作程序。 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的 贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法 有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员 是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理， 公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障 碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成 一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提 升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获 得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。 然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分 离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售 热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而 不要仅仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要 原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体 上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能 力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制 度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及 同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不 会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制 定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当 有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评 论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不 是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事 压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的 团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社 会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度 所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国 的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬 制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵 游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在 波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！ 企业员工对薪酬的愤怒 低于期望值 当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自 我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的 期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。 低于同等人员最高值 如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大 不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放 大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对 于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自 己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。 消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评 价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇 气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持 续下去。 高估他人的薪酬 由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实 的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这 种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬 产生了不满。 精神待遇不满 精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责 任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样 抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥 和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失 解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地 提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企 业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的 销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品 低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高， 企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门 ， 必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职 称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切 “好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构 做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多 用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管 理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的 贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明 白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负 面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我 努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含 蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显 然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个 有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这 里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同 发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水 平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往 高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、 被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业 收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平 的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他 给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市 场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机 会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的 投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做 法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员 工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做 ， 喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造 成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工 情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑 以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公 司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与 前者相比，公司的损失更大。
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薪酬发放及个税调查
之一：单一月薪制在改变 在一般观念中，单位发薪或说个人领薪大都是月初或月底的事，且不外乎每月一次。 但是八十年代的中后期，在中国大陆的土地上出现了领取年薪的一批精英人物，随即，″ 年薪″代表了知识化、素质化、富裕化、……一句话，代表了令人羡慕的一个阶层。正当人们 逐渐接受了年薪制的时候，周薪制在上海的出现再一次让人们感到新奇。周薪制、月薪制、 年薪制到底哪种好？薪酬的意义是否已经被延伸？ 近日，由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，在北京、上海、广州 三城市对７００余位城市居民所做的访问调查简略回答了以上问题。 渐成多种发薪制度 对不同发薪制度进行比较后，分别有２５．７％、２９．７％、２４．７％的受访居民 表示希望领取周薪、月薪、年薪，同时有１９．９％的受访居民表示无所谓如何领薪（表 １）。这反映出目前人们职业多样化、劳动力流动加快，劳动者从单一职业模式中得到解放。 因为薪酬的发放并非随意、是有着其内在客观规律的，譬如，按劳动特点看有长期劳动、短 期劳动，按劳动的计量看有在周内可以看清绩效的劳动、有在月内甚至年内才可看清绩效 的劳动。就象周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工；年薪制比较适合 肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更能满足公务员等行业 稳定性强的职业。 同样出于以上因素的考虑，５８．８％的受访居民赞成在我国推广多种发薪制度；但 同时，主要出于对新事物需要观察的考虑，并出于多种发薪制度需要包括银行、税务等各 方面配合等考虑，也有４０．９％的受访居民持不急于推广的态度（表２）。 薪酬意义悄然延伸 对于现阶段单位发放薪酬的意义，除１２．２％的受访居民因不领薪而未作答外，３ ７．９％的受访居民认为在于保障职工日常生活，２５．４％认为在于肯定职工的工作业 绩，分别有１７．３％、５．２％、２．０％认为在于激励职工努力工作、在于实现职工生 活理想、在于衡量与他人差距（表３）。现阶段薪酬的意义呈现多重性。 而随着社会进步与思想开放，对未来阶段单位发放薪酬的意义，考评工作业绩的应答 率升至最高，达４７．４％；保障日常生活的骤降至４．８％；此外，分别有２８．５％ １３．９％和５．４％认为是实现生活理想、激励努力工作、衡量收入差距（表４）。以上 表明，随着人们日常生活的保障水平不断提高、市场在资源配置中的作用增强、以及劳动个 性化的日益突出，侧重反映市场经济效益和劳动个性化的考评工作业绩和实现生活理想等 方面的意义越加重要。 在薪酬的意义发生变化、薪酬的发放方式也发生变化的情况下，个人所得税的征税方 式也应该有新的变化。调查中，６２．３％的受访者同意在不同薪酬制度并存时有必要改 变税务部门的征税方式。 调查数据—— 之二：个税调节力度不够 依法缴纳个人所得税是公民应尽的义务，也是调节分配和增加财政的重要手段。但日 前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，对北京、上海、广州７００余 位居民的访问调查却得出了如下结论：个人所得税逃漏税现象严重、现行个税调节功能不 够。 至目前逃漏税现象严重 调查中除２３％的受访居民表明自己不在纳税人范围外，２４．７％的受访居民宣称 自己按时按量完全缴纳个人所得税了，与此同时分别有３３．４％、１８．２％的受访居 民承认只缴纳部分个人所得税或完全未缴纳个人所得税，两者合计５１．６％，是完全缴 税者的２．１倍（表１）。 ５成以上的受访居民未按规定好好缴纳个人所得税，原因何在呢？这部分人中，３６ ． ９％抱怨缴税过程繁琐，没有时间办理；２６．９％声言即便好好缴税也未必能享受到相 应权利；２１．２％直言税费有点高，不想承担；１３．８％表示不知道税是怎么回事； 另有１．２％给出其它理由（表２）。调查结果直接反映出三个方面的问题：第一，税费 高、缴税繁琐。这是我国现行分税制的结果。分税制不仅造成同样收入不同税收，而且计税 办法复杂使手续变得繁琐；第二，义务和权利不明确。依法纳税是公民的义务，但与此相 关纳税人的权力没有得到明确或说宣传不够；第三，公民不知道税是什么，缺乏纳税意识。 在调查着重强调了″公民应该依法纳税″的″法″的概念后，３７．２％的受访居民 表明了要积极纳税、支持国家的态度，３８．９％表示虽会依法纳税但并不情愿，１４． ９％表示随大流、看看大家，也仍然有７．８％暗示会钻研制度尽量避税。无论从纳税自觉 性或法制观念来看，都显得不成熟（表３）。 现行个税调节功能不够 那么税收究竟是用来作什么的呢？两大基本功能分别是调节贫富差距、增加国库收入。 调查就以上两方面作出询问时，对于调节贫富差距，１１．１％的受访居民认为基本 做到，高达８２％的受访居民认为没有做到，另外６．１％未回答（表４）；对于增加财 政收入，分别有４９．３％、４９％的受访居民认为做到了和没做到，１．７％未回答。检 视我国不同群体、不同地区不断扩大的收入差距、检视政府多年来持续依靠扩大财政支出来 刺激经济，那么充分发挥税收的两大基本功能显得尤其重要。 回头再看８成多受访居民认为个人所得税的调节功能没有完成，除了上述税费高、手续杂、 意识弱等原因外，主要是个税制本身存在缺陷。首先，我国个税制实行代扣代缴和个人申 报纳税相结合，但却没有规定个人收入申报义务、对不履行代扣义务的单位也缺乏处罚， 导致大量逃税漏税。其次，由于个人所得税应用了分税制，对个人收入难以综合计量及有 效监控，致税收不完全。再次，由于没有充分考虑扣除医疗费、住房、教育等因素，加上各 种工薪的扣除标准不统一等，使个人所得税难以如实征收。最后，税法规定的一般工薪阶 层所得额扣除部分过低（８３０元），使工薪阶层成为纳税主体，造成与调节贫富差距的 愿望相背。 调查数据—— 之三：综合税制代替分税制好 呼之欲出的综合税制是指：在缴纳个人所得税时，不再用目前工资、劳务费、财产租赁 费等分类计税的办法，而是用以上全部的综合收入、综合分析来确定应纳税所得额。日前由 中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，对北京、上海、广州７００余位居 民的访问调查得出了如下结论：居民普遍赞同在缴纳个人所得税时以综合税制代替分税制。 资源拓宽促综合税制出台。经济大发展的过程中，许多经济政策、调节手段等都需要与 时俱进、不断改善，以适应新的情况。正如二十年前绝大多数居民的个人所得税应税收入基 本就是每月工资，其它很少，那么采取分税制计税基本还是集中于工资计税，并不复杂。 但发展到今天，除１０．２％的受访居但发展到今天，除１０．２％的受访居民称没有月 收入外，只有３２．９％表示收入来源仍较单一，３７％表示有不定期意外收入，１９． ９％甚至表示有多项收入（表１），人们收入来源的渠道变得宽泛。同时，对个人所得税 应税收入，在复选情况下分别有６０．１％、５８．４％、５４．１％、４８．３％、４３． ２％的受访居民认为应包括奖金、经营所得、工资、财产租售所得、劳务报酬等（表２），可 以看见奖金、经营所得已经排在工资前面。 收入来源是多渠道、应税项目秩序发生复氏，使得按照传统分税制逐一单项计税不仅 操作上繁琐，还容易有的收入重复计税、有的收入没有计税，更不合理处在于，由于不同 收入来源税率不同，甚至导致相同总收入的两个人所缴纳税款不同。为了简化办法更加完 全地增加国库收入、为了真正达到调节贫富差距的目的，由此就引出了个人所得税应采取 综合税制的呼声。 采用综合税制先要明确真实收入。 在原有分税制征收个人所得税的情况下，６８．６％的受访居民赞同″国家应加强个 人所得税的征收力度″；但有３１．４％持不赞成态度（表３），原因在于加强的力度基 本都落在了工薪族的身上，不靠工资吃饭的富裕人群反而不太承担责任。而采取综合税制 征收个人所得税可以解决以上问题。 那么是不是只要采取综合税制就确保税收万无一失了呢？显然不是，因为综合税制的 启动面临着许多需要完善和解决的问题。其中最优先需要解决的问题，３７．５％的受访 居民认为是必须有真实的收入记录（表４）。建立严格规范的个人收入申报制这是保证综 合计量和有效监控的重要前提和基础性工作，否则没有纳税人收入的真实纪录，还是会导 致大量的税收流失。３２．４％认为公民纳税意识还需要提高。大力提高公民的纳税意识， 也是促进综合税制成功的重要力量和社会氛围，反之再好的征税办法，也难以得到群众的 响应。２７．７％认为监督、检查能力一定要加强。这是规范纳税人行为的重要措施和手段， 舍此就无以惩戒偷漏税现象。 调查数据——
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【薪酬福利】最全面的薪酬与福利管理/人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 工作程序： 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 2. 3. 4. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 2. 3. 确定调查对象：企业内全体员工 确定调查方式：常用问卷调查法 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 2. 核算人工成本基本核算指标 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ：销 售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销 售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将 福利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单 位公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。 祝大家 考试成功！
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腾讯薪酬管理制度介绍
腾讯薪酬福利制度介绍 机密 薪酬管理制度介绍 （仅公司正式员工适用） 人力资源部 二零一零年四月更新 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 目 录 1 前言 ....................................................................................................... 3 2 薪酬管理的目的.................................................................................... 3 3 公司薪酬哲学与支付理念 .................................................................... 3 4 薪酬体系介绍 ....................................................................................... 4 4.1 薪酬体系设计原则 ..................................................................................................... 4 4.2 员工年度总现金收入的构成 ..................................................................................... 4 5 固定工资的发放.................................................................................... 5 5.1 固定工资的发放时间及标准 ..................................................................................... 5 5.2 值班补助标准 ............................................................................................................. 5 5.3 假期工资标准 ............................................................................................................. 5 6 年度绩效奖金的发放 ............................................................................ 6 6.1 年度绩效奖金发放流程 ............................................................................................. 6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 ..................................................................................... 6 7 年度薪酬调整 ....................................................................................... 6 7.1 公司年度调薪覆盖群体 ................................................................................................ 6 7.2 年度调薪生效日 ............................................................................................................ 7 7.3 公司年度调薪原则 ........................................................................................................ 7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设计的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规律的整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定了体系基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 目的是使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励公司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向”的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 4 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构，以保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金（不 适用于拿提成的销售人员）三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴（50 元/月） 、竞业限制津贴(200 元/月)、 知识产权转让费（50 元/月） 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金（不适用于拿提成的销售人员） ：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用（停车费）等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班，由公司统一发放值班补助。 法定节日值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝日固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期” ，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源部和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效及个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的， 则按入职时间折算年度绩效奖金， 15 日之前（含 15 日） 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产假除外）合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发 薪中） 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时， 将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前 薪酬水平较高，可获得调薪的幅度较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪 酬福利自助平台进行查询。 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 —————— 机密文件，仅限内部参阅 ——————
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薪酬要素计点法PPT/山东起重机厂有限公司-职位评价设计方案
山东起重机厂有限公司-职位评价设计方案 1. 公司简介 2. 职位评价目 及依据目录 3. 评价小组介绍 4. 职位评价的动态管理 5. 职位评价方案 6. 职位评价的方法 7. 实施评估 简介 山东起重机厂有限公司 山东起重机厂有限公司始建于 1968 年，山东省 高新技术企业，中型一类企业，为原机械部在山东唯 一定点生产桥式、门式起重机的专业厂，山东省重点 企业，山东名牌产品，山东省机械行业五十强企业。 现有职工 1080 人，其中工程技术人员 128 人，高级 工程师 10 人，工程师 38 人。公司占地面积 200000 平方米，厂房面积 48000 平方米，生产各类起重、装 Click to add title30000 in here 卸设备，年生产能力 吨，产品 19 个系 列， 1000 多个规格品种，。产品销往全国 26 个省市 区，并出口东南亚市场。公司现产值 3.6 亿元。 2007 年主营业务收入 4.2 亿元，利税 2285 万元，利润 1236 万元，实交税金 1302 万元。公司在全省同行业 中排首位，全国同行业排前五位。公司于 1998 年获 得 ISO9001 国际标准质量体系认证证书，双梁桥式起 重机产品， 2005 年被评为山东省名牌产品，山东省 高新技术企业。 职位评价目的 1. 为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2. 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所 需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量 测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3. 对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标 准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身 价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企 业单位中所处的地位和作用。 4. 为企业岗位归级列等奠定基础。 5. 帮助员工适应组织变化。 职位评价依据 1 组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营 的基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的 最终标准是职位对公司战略实现的贡献程度。 2 职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息 是职位评价的基本和直接的依据。 3 员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的 评价结果。 4 专业系统员工数量及类别：用于判断任职员工在监督 管理要素上的评价结果。 职位评价的动态管理 1. 总经理授权考核薪酬委员会建立职 位评价定期调整或适时调整的制度和程 序。 2. 战略与组织：当公司战略和组织结 构发生变化时，应当对职位进行重新评 价或适当调整。 3. 职位：职位的新设、撤销、合并、 分立、职责调整、任职资格调整要求职 位重新评价。 4. 市场：当市场薪酬调查表明市场人 才价格发生结构性变动时，应考虑职位 评价调整。 职位评价方案 由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计相 应的评价方案。 由于企业规模较大，岗位众多，我们选择只对部分标杆职位 进行评价。 公 司 的 标 杆 职 位 选 择 总 副 副 公司 财务 会计 企划 生产 车间 采供 经 总 总 办公 部经 部经 部经 主任 部经 理 经 经 理 理 室主 理 理 （生 （财 产） 务） 理 理 任 采购 仓库 设备 技术 技术 质量 人力 薪酬 销售 销售 员 保管 部经 部经 员 部经 资源 管理 公司 公司 员 理 理 理 主管 专员 经理 业务 员 职位评价的方法 本公司属于生产过程复杂、岗位类别数目多、对 精度要求较高的大型企业。为了真正实现公平公 正，我们选择要素计点法对岗位进行评价。 优点：能够量化；可以避免主管因素对评价工作 的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整； 易于理解接受。 缺点：要素的选择和权值的分配带有主观性；方 法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高 ；工作量大，较为费时 费力，成本相对较高。 一级要素 选 取 劳动技能要素 报 酬 要 素 要 劳动责任要素 素 说 明 劳动强度因素 劳动环境因素 二级要素 等级数量 最高分数 学历要求 3 30 工作经验 4 40 专业知识能力 3 50 管理知识能力 3 60 沟通能力 3 60 创新能力 3 60 工作复杂程度 4 60 工作结果责任 4 60 指导监督责任 5 80 协调责任 4 70 决策影响范围 5 80 工作压力 3 60 工作量的大小 4 80 脑力辛苦程度 3 60 工作时间特征 4 50 工作地点稳定性 4 50 工作环境的舒适性 4 50 权重 点数 30% 300 35% 350 20% 200 15% 150 要素说明： 劳动技能要素 劳动责任要素 劳动强度因素 劳动环境因素 实施评估 运用报酬要素对各职位进行评估 根据职位总点值排序 职位 几何法总 总经理 副总经 副总经 公司办 财务部 理（生 理（技 公室主 经理 产） 术） 任 会计 企划部 生产部 车间主 采供部 经理 经理 任 经理 961 845 873 685 767 542 778 720 667 726 950 814 854 618 719.5 370 728.5 658.5 585.5 666.5 排序 1 3 2 12 6 19 5 10 14 9 职位 采购员 仓库保 设备部 技术部 技术员 质量部 人力资 薪酬管 销售公 销售公 管员 经理 经理 经理 源主管 理专员 司经理 司业务 分 算术法总 分 员 几何法总 分 算术法总 分 排序 562 518 668 733 574 690 746 595 840 660 402.5 325 586.5 678.5 426 608.5 688.5 458.5 808.5 547 18 20 13 8 17 11 7 16 4 15 我们将职位依据几何法评价的总点值划分为 8 个等级，以 60 分 为区间值。如下： 8 951—980 总经理 921—950 7 891—920 861—890 6 副总经理（技术） 831—860 副总经理（生产） 销售公司经理 801—830 5 771—800 企划部经理 741—770 人力资源主管、财 务部经理 4 711—740 681—710 3 生产部经理 公司办公室主任 651—680 技术部经理 采供部经理 质量部经理 8 设备部经理车间主 任 621—650 2 591—620 销售公司业务员 薪酬管理专员 561—590 1 531—560 500—530 技术员 采购员 会计 仓库保管员 总结 通过本次课程大作业，我们对要素计点法的应用 有了一个全面的理解，通过亲身实践，了解到人 力资源管理工作是一份十分有挑战性的工作，它 需要你细心、耐心，要做好人力资源管理工作的 其中任何一部分，你必须要有其他部分的人力资 源管理工作的基础，就像这次做职位评价，就必 须要有岗位分析、组织结构以及组织目标分析等 等作为基础。 谢谢大家！！ 祝大家学习愉快！！ 收获多多！！
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IBM薪酬管理及改进
IBM 薪酬管理及改进 一、IBM 的薪酬体系 IBM 的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在 IBM 公 司 里 ， 谈 起 业 绩 考 核 ， 人 们 经 常 说 的 一 句 话 是 ： “ 让 业 绩 说 话”(Performance Says)。 IBM 的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系，在公司内部形成了一种高 绩效文化，员工薪酬的高低与绩效的关系很大。其薪酬结构十分复杂，但是经 过归纳可形成下列几个构成部分：基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利 计划等。其中的基本月薪是对员工基本价值、工作表现的及贡献的认同；浮动 奖金直接与 PBC 绩效考核的结果联系，在计算个人业绩部分时，不同的 PBC 结 果 将 按 以 下 不 同 比 例 计 算 ， PBC1 ： 150% ； PBC2 ： 100% ； PBC3 ： 80%；PBC4：0%。对于 PBC 成绩优秀的员工，下一年度基本薪金会得到较 大幅的调整，以此类推，较低的 PBC 成绩对员工的升迁和涨薪都不利。 （一）、薪酬管理的具体实施措施 1.奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾 客满意为基础的激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品 设计到顾客购买产品之间的时差。 2.提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。 IBM 重视系 统控制成本和工作细分，注重对竟争对手的劳动成本、技术创新成本、操作成 本的分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生 产效率。 3.以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取 悦顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略，注重与顾客的密切关系、 售后服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。 4.薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场 份额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪 酬沟通的重要基础;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资 源挑战来进行及时调整。另外，薪酬问题是沟通的主要内容，公司以薪酬为载 体将组织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好 员工在各因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目 标认同。 （二）、IBM 的工资与福利项目有如下内容： (1)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。 (2)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。 (3)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。 (4)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。 (5)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。 (6)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。 (7)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。 (8)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 (9)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。 (10)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。 (11)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全。 （12)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假、探亲假、婚假、丧假等。 (13)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 可是，虽然 IBM 的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工 龄工资。在 IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。 IBM 员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作 时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。 二、薪酬管理中存在的问题 1.考核的区分度不大。 各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。产生的原 因可能有： （1）趋中效应。它指的是考核者可能对全部被考核者做出既不太好也不太坏 的评价。 特别是在同级的评价和对资深的老员工的评价。 （2）主观差异。因为绩效考核直接关乎员工的薪酬，而有的部门为了避免差 异太大，故意放松评分标准。 （3）部门间不公平。公平的标准是相对的，不同部门经理对员工的要求不一 ， 有的严厉，有的则比较宽松，从而导致部门间的差异。 2.考核结果申诉审查结果不严。 这里指出的并不是员工没有申诉通道，而是员工向直属主管申诉后，通常会得 到绩效考核结果的提高。不排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉，会占用 公共资源。浪费人力资源部门的精力。 3.匿名评价的固有缺点。 员工互评中，匿名评价会使恶意评低分，公报私仇的现象存在。因为评价者不 用对结果负责，而被评价人的切身利益又与此密切相关，所以这样监督缺失的 评价可能有失标准。与此同时还存在着另一种情况就是事先串通，相互评高分。 这样的问题在征求少数人意见时，会更为凸显。 4.不存在降薪的可能。 在 IBM 企业内，没有降薪的情况，也就是说，虽然这在一定程度上保障了员工 的工资水平，但员工有可能会产生安于现状的情况，因为他不用担心自己的薪 酬会有所减少，在一定程度上也降低了本身有惰性的员工的工作积极性。 三、薪酬管理中应采取的措施 针对上文中涉及的 IBM 薪酬管理中存在的不足提出以下可采取的措施： 1、拉大考核的区分度 （1）加大对员工的宣传与教育，尽量避免趋中效应。有些员工可能考虑到他 人对自己的评价，所以产生从众心理，导致趋中效应，但是评价均采取匿名方 式，故员工只需按客观情况进行评价即可。 （2）部门不可放松评价标准。绩效考核直接关乎员工的薪酬，客观实际的评 价有利于提高员工的积极性与主动性。如果有的部门为了避免差异太大而故意 放松评价标准，则会引起员工的不公平的心里，不利于工作的进展。 （3）企业应明确评价标准，不能由于个人的要求而产生部门间的和个人的差 异，尽量做到公平公正。 2、对考核结果申诉严格审查 对考核结果申诉事件进行调查，排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉。同 时加强对员工的教育与培训，提高员工的个人素质与综合素质。 3、增加评价人的人数，降低匿名评价的缺陷 员工互评中，增加对个人评价的人数，尽量避免事先串通或公报私仇的现象。 提高员工个人素质。虽然采取匿名方式，但评价结果采用可追踪模式，即被评 价人无法得知具体哪个人对自己的评价，但评价人必须为自己的评价负责。 4、提高管理人员的管理能力 由于企业采取了不降薪的方式来激励员工，那就要求企业能更好的了解自己的 员工，按照员工自身的具体情况为他们定薪酬，以最大限度的发挥他们的积极 性，克服惰性。这也对企业的管理层的要求进一步提高
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IBM薪酬体系揭秘
IBM 待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版) IBM 的工资是这样几个部分组成的（非 issc）： 1.12 个月的月基本工资（monthly basic salary）。 2.china new year and spring bonus(2 个月的 mbs). 3.performance bonus（0.8 个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗 人的。 4.每月补助，700 或者 800。 5.对于做 sales 的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你 12 个月 mbs 的 141％，其他职务无此要求。 6.housing fund 是公司除了住房公积金以外给的 15％ 再来说说 ibm 的定级。ibm 给员工定级从 band1 到 band10，band10 最高。从 band1 到 band5(contract)是有加班费的，从 band6 开始到 band10(regular)，是没 有加班费的，加班也是白干。 应届毕业生进去之后，被定级为 band90（不属于 band1 到 band10，属于试用期， 无加班费），band90 的基本工资税前，研究生通常是 6500(税前，含补助，下 同)，本科生是 5500 左右，band90 的基本工资和 band4 是一样的，但是 band4 有 加班费。对于 sales 的 band90 来说，band90 的这一年是没有 commission 的。 band90 会持续一年的时间，然后转成 band6，band6 的基本工资是 9000。 band6 至少要呆 2－4 年之后能升到 band7。band7 的基本工资是 13000。 band7 至少要呆 3－7 年之后能升到 band8。band8 的基本工资是 23000。 band8 会呆多少年就很难说了，见过一个花了 15 年升上 band9 的。一般来说， band10 是大陆人的终点，band10 以上就是 excutive 级别了，超过 band10 的大陆 人好像只有极少。中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。 1，2，基本属实 3，其实每年都能拿到，基于个人的 performence evaluation 的结果，约 0.7~2 月 工资不等； 4，只有交通补贴，800 人民币，已经是多年不变了 5，只有 isu，industry sales unit,是这个算法，其他 sales 算法是不同的; 6, 是 saving fund，不是 housing fund,给那些服务满 3 年的员工，最大额度人民 币 10 万元，但需扣税； 关于 ibm 的级别，band 10 以上还有 abcd，henry chow 是 band a。当前大陆人最 高是 c，范宇，大陆人的旗帜，一位极有感染里的大佬，在 ibm 已有 20 多年了 。 band 10 已经有不少大陆人了。 之前 band6 是 7400，band7 是 11000，band8 是 17000，最近可能跌了点。 对于 trainee 而已，学历的差别基本没有，对公司而言都是白纸一张。 对于没有工作经验的新手，ibm 比较宽松，是个成长的好地方。 －－－－－－一个前 ibmer 纠正一下，isu=industry solution unit band6 的基本工资这两年跌了不少，band7 以上基本没变。这年头，廉价劳动力 多啊。 8 年的工作经验，看是哪里的工作经验了，如果是 ibm 的竞争对手，比如 hp,sun,ms 之类的，你直接要求 band8 好了。 如果是国营单位出来的，试着跟老板谈 band7 吧。说到底，这全取决于你面试 的老板。 band 6 6000-11000 band 7 10000-17000 band 8 16000-26000 老资格的 band8 以上开始有 stock option 每年固定加薪时间是四月份(annual salary review)平均涨幅度为 10%;如果是级别 提拔也可以涨工资 ibm 工资哪有那么高的，我一个朋友是 band6，不过属于 stg，不是 isu，税后 6k（算上所有的补助，包括出差补助，他还是加了一次薪水了，原来才 5k 税 前），另外一个是 band7，igs 部门，税前薪水 10000，税后 8k 左右，两个都是 sales，ibm 的年度奖金很难拿到，得看运气，不过一旦拿到会很不错！ ibm 最近招女 sales 的趋势越来越明显啊！不过 ibm 的女职员好像个个都很自以 为是，收入不多但特别拽，让人感觉不爽！ 在深圳 issc band6 salary 7800+780，一年发 13 个月工资+bonus 因为做美国项目，会有夜班补助，一个月大概 1500 左右 另外会有一些报销，比如家用的 adsl 宽带、上下班 taxi 费、手机费等等。 大家可以参考一下。ibm 的薪水在外企里面确实是中等偏低的水平。 基本上 ibm 这地方确实不是以薪水来吸引人。而是相对比较宽松和稳定的工作 环境，在 ibm，你一半的工作时间花在处理内部流程上，真正的工作到并不是 很多。而且 ibm 非常注意 life/work balance，认为生活和工作同等重要，比方说， 如果你长时间放弃休假的话，你的 manager 会找你谈话并建议你休假，因为这 些都会作为 manager 的考核指标的。同样，加班也是不鼓励的，因为公司要付给 你不菲的加班费。原来我在 gts 的兄弟就长期拿加班费拿得不亦乐乎。:p 而且在 ibm 会提供给你非常好的学习/培训环境，如果你愿意静下心来，这里会 有世界上最好的最全的学习资源。不夸张的说，你可以从这里学到 it 行业中所有 最好的和最先进的技术和知识。同时也可以积累丰富的经验。因为每年，你的 manager 都会要求你给自己制定一个 idp，你可以有针对性的规划你未来一年的 成长和发展。年底的时候，你的 manager 会和你一起 review 这一年的成果总结。 几年后，你就会发现自己的成长。这也是为什么大多数从 ibm 出去的人会受到其 他大外企重视的原因之一。 另外关于大陆人在 ibm 爬不高的问题其实我觉得主要有两点: 1、相对于其国家/地区，其实大陆的 ibm 业务的全面开展时间并不长，之前好多 业务都是由 ibm 香港来代理的，真正的大陆 ibm 也不过就 10 来年的时间，而在 ibm，想升 band，熬时间是必不可少。1 年跳 1 级都是不可能的。 2、大陆人的英语交流能力差，这个其实是个蛮大的弱点，像英语系的印度的 ibm 高层就比较多。而且由于中国人的性格比较含蓄，不太会 show，这样机会 自然就旁落。 [关于薪水] 如果想在薪水上面满意，在中国，没有哪里比垄断国企好。电力、烟草、通信才 是应该努力的方向。至于同等级别的外企，比 ibm 好的也挺多的。据我所知， sun、emc、oracle、ms 都要比 ibm 好。在我心目中，最好的 it 外企当然是 google， 不过这个可不是一般人可以进得去的。 另外把我说知道的几个外企的薪水情况作个介绍，都是技术类的，销售类的工 资没什么好说的，主要看业绩，干的好的话，老板都要嫉妒，干不好的话，2q 后就让你自动走人。 juniper 40k/month nokia 20k/month ericsson 20k/month ms 12k/month sun 12k/month hp 7k/month [关于进入 ibm] 一般来说，应届本科生进入 ibm 是很难的，一般都是重点大学本科生通过蓝色 之路计划作为 intern 进入 ibm 实习一段时间后，根据表现来决定是否给 offer 的。 而且现在因为扩招，毕业生大大增加，目前似乎门槛提到研究生的级别了。 而且进入 ibm，要留意是否是 regular 或 supplemental 或 contractor。其中 regular 和 supplemental 都算是 ibm 员工，不过后者的合同很少签过 1 年的，一般以 admin 和 hr 居多。至于 contractor 就比较差了，一般不认为是 ibm 的员工，不享 受 ibm 提供的各种福利和培训机会，只是外包服务公司外派到 ibm 干活的。不过 也有例外的情况，当一个项目急需人的时候，有些临时招进来的 contractor 的工 资甚至给的比 regular 还高。 [关于面试] 主要看好不好招人，一般老板选人有 4 个途径，1。内部推荐 2。总公司统招 3。 猎头推荐 4。登广告 其紧迫性和成本依次递增。所以在 ibm 比较鼓励员工都来推荐自己的朋友，因 为成本低，所以成功后会给推荐人一笔奖金。 面试会有大概 3 到 4 轮，大概持续 1 个月左右。通常长时间没给你消息也不要泄 气，因为 ibm 是个大公司，会有很多候选人，基本上所有人都走一轮后，根据 打分来决定谁可以进入下一轮。这个过程需要时间。 至于面试内容，则根据你面试的职位不同而不同。看实力罗，不过一般来说， 我觉得其实 ibm 还是蛮好进的。 [关于 mm] 相对于其他 it 企业，ibm 的 mm 确实还是挺多的。至于美女不美女，就见仁见智 罗。不过有一点，ibm 的员工福利是比较鼓励夫妻都是 ibmer 哦。以后生小孩子 会有特别的福利哦。 [关于出差] ibmer 的出差标准都是住协议酒店，都是 5 星级。所以这一块到还令人满意，至 于补助。不送早餐的话一天 250，有送早餐的话一天 200，这个标准都是一样的。 [关于 issc 和 igsc] 目前 ibm 在中国有 4 个公司，ibm china、igsc、issc、ibm etc，这 4 个公司的员工 都被认为是 ibm 的员工。一般来说 ibm china 待遇最好，不过基本上都是销售和 顾问。而 igsc 和 issc 以服务为主，igsc 侧重于国内技术和售后服务，issc 侧重于 国外 it 外包服务。从待遇上来看，因为 igsc 原来是 ibm china 里面的 igs 部门， 2007 年 1 月 1 号才是正式算是独立的子公司，所以待遇要比 issc 稍好一点点， 不过以后就很难说了，而且从发展来看，做国外 account 的 issc 前途要好一些。 这个见仁见智了。至于 iipc 或是 istc 之类的，不算是 ibm 员工。 [关于休假] ibm 很注重员工的生活，所以休假也蛮多的。每年正式员工会有几个大的国家规 定的法定假日，另外 ibmer 还有年假、探亲假、产假（女）、陪产假（男）、补偿 假等等。另外还会休圣诞节，这个是不算年假的。
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年建筑行业薪酬调查报告
2011 年建筑行业薪酬调查报告 “十二五”规划中明确指出，未来五年，努力实现居民收入增 长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，扭转 收入差距扩大趋势。这将与我们每个职场人的生活息息相关。作 为职场专业人士，你目前的薪酬是怎样的？ 2011 年你有怎样的薪 酬期望？ 2011 年你就业的目标城市是哪里？ 2010 年 11 月，国内最具权威性的分行业专业人才招聘网站 英才网联旗下建筑英才网联合自由建筑报道、暖通空调在线、中 国建设网、建筑中国网、中国建筑与室内设计师网、中国建筑电 气网、搜房家居、中国建筑新闻网、建材在线等多家合作伙伴发 起了 2010 建筑行业薪酬白皮书调研。此次调查以建筑英才网专业 人才为主，涵盖建筑设计、工程施工、装饰装修、房地产等领域 从业人员，历时两个月，共回收问卷 22330 份，其中有效问卷 20860 份。 调查显示，超七成建筑从业者对薪酬不满，有 43.3% 的人选 择跳槽来改变薪酬现状。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 受访者专业人才超七成，具有多年工作经历 此次建筑行业薪酬调查问卷发放为定向发放，以工作时间 3 年以上（含 3 年）的建筑专业 人士为主，另有对此次调研感兴趣的行业人员参与，从统计结果来看，超过七成参与者符合调 研目标范围，其中工作时间超 9 年的占到 27% 。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 建筑行业人才越老越吃香 本次调查，通过对建筑从业者工作年限和薪资的对比发现，工作年限和薪资之间呈现正 相关的关系，随着工作年限的增加，薪资也随之增加。刚入行的建筑行业职场新人薪资主要集 中在 3000 元以下的区间，具有行业经验和积累 4 年以上的从业者，薪资主要集中在 5000 元以 上， 6 年以上行业经验的职场人士则集中在万元以上。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 设计师、土建工程师、结构工程师机会多空间大 从北京地区本科学历背景的建筑师 / 建筑设计师薪酬数据分析来看，无论 工作时间长短，在薪资上 8000 到 10000 是一个门槛，也是职场人的一个瓶颈，能顺 利进入下一个发展通路，无论职业成长是还是未来的薪资都将进入一个新的平台。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 设计师、土建工程师、结构工程师机会多空间大 英才网联就业指导专家表示，对于建筑行业那些即将进入职业瓶颈期的 从业者来说，要及时调整心态，开阔视野和思路，无论是专业技能的储备、知识 结构的完善，以及行业资源人脉的整合，都要做好规划和准备，为下一轮的薪酬 增长做好铺垫。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 学历明显影响起薪高低 此次调查中，受访者中本科及以上学历占到 66% ，专科及以下占到 34% ， 人才数量和质量与建筑英才网十年的人才积累形成强大而稳定的专业人才群体有 直接关系。通过数据细分发现，学历对于薪资起步影响显著，专科学历背景超过 半数的在最低的一档，本科学历占到四成。本科学历背景起薪大都在 3000 左右， 研究生学历背景起薪则是 5000 左右，博士生则要 8000 左右起步。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 学历越高期望薪酬涨幅越高 2011 年建筑行业薪酬调查报告 学历越高期望薪酬涨幅越高 从调查来看，绝大部分从业者希望大幅度提高自己的薪酬水平，期望涨 幅在 30% 以上的比例最高，达到 36.1% ，其次是涨幅比例 20% 的占 28.4% 。从数 据细分中看出，整体趋势是本科背景从业者要求高于专科背景，研究生学历的要 求高于本科背景，学历越高，越敢于提高自己的期望，高学历背景因为底薪相对 较高，在更大幅度的要求上还是有所考虑，这也是建筑从业者理性的选择。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 近半数受访者月薪超 5000 元 调查显示，建筑行业从业者中，月薪 3000 元到 5000 元占比重最大，为 28% ，其次是月薪 5000 元到 8000 元占到 24% ，有近一成在 8000 元至 10000 元之 间，另有 14% 的受访者月薪 10000 元以上。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 过半数单位每年调薪 薪酬调整成为各个单位吸引人才稳定队伍的重要手段，半数单位选择一 年一调整，在本次调查中，从具体数据来看，不同性质单位有着明显的差异，国 有企业在调薪节奏上明显比民营企业、合资企业、独资企业缓慢，只有 4 成国企 一年调薪一次， 3 成国企 3 年以上调薪一次。而民企、合资企业、独资企业选择 一年调薪的分别占 5 成、 6 成、七成。市场竞争更加激烈的企业对于行业的变动， 比如薪酬、供需等反应同样迅速。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 超七成受访者对薪酬不满意 2011 年建筑行业薪酬调查报告 超七成受访者对薪酬不满意 虽然过半数建筑从业者月薪在 5000 元以上，但因为大多数受访者是最近 几年参加工作，随着国内经济的快速发展，伴随而来的却是通货膨胀和负利率， 大城市高昂的生活成本及快节奏的工作生活，对工资增长率远低于 GDP 增长率的 大多数职场人来说，对薪酬不满也是很自然的。不同性质企业从业者也显示出明 显的差异，外企满意度远远高于国企和民企，不满意度则低于国企和民企。值得 注意的是，不满意国企薪酬水平的比重略大于民企。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 跳槽仍是改变目前薪酬现状的首选 对于不满意的薪酬现状，超过 3 成的人选择培训、进修等继续教育方式提升自己的 专业和技能，增强自身的综合能力获取加薪的筹码，但仍有 43.3% 的人选择跳槽这一直接的 途径来实现薪酬增长。这与 2010 年 10 月英才网联薪酬满意度调查数据相比有所变化，去年 10 月份调查显示，不到 2 成的人看好当时的跳槽时机，目前这一比例已经提高到 55% ，而去 年 10 月份选择跳槽的比例只有 25% ，而目前这一比例也明显提高。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 春节后将迎来跳槽爆发期 调查显示，受建筑行业大环境的影响， 55% 的建筑从业者看好目前的跳槽形势，超 过 6 成的人考虑半年内寻找新的个发展机会，以求改善自己的薪酬水平。结合年终和春节临 近，无论是否受过年回家、年终奖、合同到期等事件影响，去年 9 、 10 月份以后被压制下来 的跳槽欲望重新迸发，这必将使得 2011 年年后 3 、 4 月份成为跳槽旺盛时期，传统招聘旺季 将进入白热化。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 北京成为建筑人才最青睐的从业区域 调查显示，六成多的人仍将选择当地的公司企业作为目标， 16.5% 的人考虑 跨省寻找工作， 11.7% 选择跨市流动，另有 2.5% 的人选择出国。 2011 年建筑行业薪酬调查报告 北京成为建筑人才最青睐的从业区域 本次调查，从北上广三大热点城市来看，依然是 人才流动频繁的区域，细分来看，三大城市之间人才流 动出现差异：北京依靠强大的首都优势，吸引了大量的 人才进入，高于流出人才比率 3.6 个百分点，人才间 竞争激烈，压力依然很大。上海同样也吸引了大量人才 进入，同时也流出了大致比例的人才，基本保持人才供 需流动平衡，广东则出现人才流出远高于人才流入的局 面。
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【薪酬理念】现代薪酬管理理念和实战分析
薪酬管理的理论和实战分析 Compensation Management 1 日程 薪酬管理基础 工资制度 福利 员工持股计划 股票期权 管理层收购 2 薪酬管理 薪酬管理基础 3 什么是薪酬？ 组织对员工为组织所做的贡献——包括 他们实现的绩效、付出的时间、学识、 技能、经验、与创造所付给的相应的 回报或答谢。 4 薪酬其实就是…… 工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利 5 薪酬的四种基本构成 工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工 作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额 外支出的补偿。通常把与工作相联系的补 偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为 补贴。 福利：对职工生活的照顾。 6 薪酬：你做得怎么样？ 薪酬体系的设计是否合理？ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ 员工们是按业绩受到奖励吗？ 总劳动成本与财务计划相适应吗？ 7 薪酬的重要性 金钱以外，薪酬还代表着—— 身份 地位 业绩 能力 前景 8 影响薪酬的因素—内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工 作 环 境 （ 危 险 性 、 舒 适 性） 年龄与工龄 9 影响薪酬的因素—外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 10 有关薪酬的最新研究简介 薪酬的决定因素 雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑 OCB 作为决定奖金的依据 团队合作；士气贡献；公司导向 当前薪酬水准和市场调查结果最重要，职 位评价其次 11 有关薪酬的最新研究简介 分配奖金时经理的考虑 Giacobbe-Miller, Miller and Victorov() 120 俄罗斯经理； 81 美国经理 18,000 美元 或 18,000,000 卢布奖金 18 雇员 个人生产率 (3) 、与同事关系 (2) 、个人经济 需求 (3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理 $2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求 12 有关薪酬的最新研究简介 经理的性别与薪酬差别 Brett and Stroh Fortune 500 中 20 家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理 $69,248 ，而女经理 $63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增加 $3,324 ，但男经理增加 $8,292 ，女经理减少 $671 13 有关薪酬的最新研究简介 经理的性别与薪酬差别 Lyness and Thompson () 男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股票期 权上差别很大 Dreher and Cox () $16,840 男性白人且教育优先 Gerhart and Rynes () 男性谈判获得 4.3% 的收入增加，女性 2.7% 14 薪酬制定的基本过程 职务设计与 职务分析 确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务评价 组织结构设计， 确定付酬因素 职务说明书 选择评价方法 工资状况调查及数 据收集 行业及地区调 查 工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定 工资结构设计 确定并绘出 工资结构线 工资制度的执行控制与 调整 竞争力与成本控制生产指 数调整等 15 现代薪酬管理理念 -1 金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。 金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士 ( 他们的理想生活方式需要大批金钱 ) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与 其成就相当） 以上四类人加起来也不到就业者总数的 50% ( 美国管理学家 Saul W.Gellermar)16 现代薪酬管理理念 -2 工作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大 的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道 了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥 出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把 80% 以上的时间花在“因才 施用”上。 17 现代薪酬管理理念 -3 薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即 对劳动效率的管理。 薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “ 人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率， 高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。 •岗位测评——工作量不满 80% ，即撤岗，并岗。 •一专多能——一人多岗，兼职。 18 现代薪酬管理理念 -4 薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维： 跳起来摘桃子 发红包 以罚为主 伸手摘桃子 张榜公布 不奖就是罚 19 现代薪酬管理理念 -5 薪酬与权力分开。 权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素 20 薪酬的基本原则 确保最低工资收入 激励性 竞争性 公平性 适用性 可负担 21 薪酬管理 工资制度 22 工资结构 由基础工资、职务（岗位、技术）工资、 年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工 资）四部分构成。 工资制度核心在于如何确定这几部分的数 量及其相互关系。 23 工资制度 - 薪点工资制 含义 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定 职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 24 职位评价 根本目的：决定组织中各个岗位相对价 值的大小 基本过程 因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法 25 职位评价流程 工作分析及 职位说明书 确定报酬因素 明确评分规则 建立评价标杆 培训评价小组 成立评价小组 进行评价 / 计 分 制订修订规则 确定工资等级 制订工资 管理办法 26 确定报酬因素 评价因素 子 因 素 责任 权 重 风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督 的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、 工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的 责任、决策的层次 所 需 知 识 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复 和技能 杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、 计算能力要求、综合能力 30 个 人 努 力 工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与 程度 开拓、工作紧张程度、工作均衡性 工作环境 职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性 30 30 27 10 明确评分规则 专家身份 对岗不对人 一人一票制 循环作业流程 标准差限定 再议规则 28 成立评价小组 评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正 29 培训评价小组 培训内容 伟大意义 流程（其“然”与“所以然”） 注意问题 规则 注意事项 核心：避免小团体利益，做到公平公正 30 评价小组成员间关系 知识权威 指 导 协 调 行政权威 制定计划，协调进度 组 织 协 调 业务专家 OK! 信 息 不 对 称 评价专家 1 ……… 评价专家 2 利益团体 1 评价专家 3 争论 !! 评价专家 4 ……… 评价专家 5 利益团体 2 31 建立评价标杆 作用 作为一个直观的参照系 选择原则 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比 32 进行评价 / 计分 依据职位说明书 介绍职位情况 纵横比较 —— 特别在评价多数专家不熟悉的职位时 33 工资制度 - 薪点工资制 分配公式 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段 挂率班组挂率个人挂率 + 其它收入 （中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一 车间当月考核得分（工段、班组、个 人） / 本部门所有车间当月考核得分的 平均值（工段、班组、个人） 34 确定工资等级 工资等级 第9 级 人力资源部副经理： 556 520 薪点数 580 35 制订工资管理办法 确定工资级别办法 级别与岗位一一对应 各级别内升等办法 年资 技术等级 年度考核结果 36 制订修订规则 修订的条件 市场条件的变化 劳动关系的需要 工作内容的变化 修订规则的内容 新增 ( 调整 ) 岗位薪点的确定 进行修订的程序和时间规定 37 薪点工资制的特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的岗位挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做 到了收入工资化，便于管理 38 工资制度——提成工资制 企业赢余部分在企业和职工之间按不同比 例分成。 多用于饮食服务业、销售人员 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。 39 工资制度 - 谈判工资制 职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练 程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取 决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时， 工资额就上升，反之就下降。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得 向他人泄露。 40 工资制度 - 谈判工资制 企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支 付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技 术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。 如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调 整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业， 企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其 他员工。 41 利 工资制度 - 谈判工资制 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以 接受，一般都比较满意，有利于调动职工的 积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求 状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保 持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 42 工资制度 - 谈判工资制 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情 况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工 资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。 43 薪酬管理的技巧 -1 注意提高物质报酬的精神含量 发放奖金的方式 必要的形式 成就感，光荣感，自豪感 44 薪酬管理的技巧 -2 适当拉开工资和奖金的档次 适当的“度”：报酬差 = 贡献差 过度竞争与适度竞争 45 薪酬管理的技巧 -3 大目标与小步子相结合 目标分解，及时奖励 46 薪酬管理的技巧 -4 注意掌握奖励时机和奖励频率 低频率奖励 任务复杂，难度较大 任务不明确，长期攻 坚 需要层次高， 事业心强之人 工作条件好，满意度 较高之单位 高频率奖励 任务简单，容易完成 任务明确，短期完成 目光短浅， 只顾眼前利益之人 工作条件 差，满意 度 不高之单位 47 我国薪酬管理改革：宏观方面 由政府控制工资总额等管理办法转变为市 场决定工资的办法。 加快法律法规建设。 继续实行“两个低于”。 完善工效挂钩制度。 48 我国薪酬管理改革：微观方面 完善地建立工资晋升考核制度。 调整职工的收入结构，改变“低工资、多 补贴、泛福利”的格局。 形成企业内部分配的约束机制。 将市场评价的机制引入企业内部的分配制 度，真正形成一种内在的竞争机制。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透 明化。 49 薪酬管理 福利 50 福利 HP 公司：举办野餐会，邀请职工家属参 加。在某些分公司所在地附近买一块地皮， 可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的 50 年中，工资 增加了 40 倍，而福利增加了 500 倍。 51 福利的重要性 吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。 52 影响福利的因素 高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。 53 福利的类型 1 ．公共福利 是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。 54 福利的类型 2 ．个别福利 企业根据自身的发展需要和员工的需要选 择提供 : 养老金（退休金） 储蓄（互助会） 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险 55 福利的目标 必须符合企业长远目标； 满足员工的需求； 符合企业的报酬政策； 要考虑到员工眼前需要和长远需要； 能激励大部分员工； 企业能担负得起； 符合政府法规政策。 56 福利的成本核算 通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福 利总费用； 与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的 福利标准进行比较； 作出主要福利项目的预算； 确定每一个员工福利项目的成本； 制定相应的福利项目成本计划； 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 57 福利沟通方法 用问卷法了解员工对福利的需求； 用录像带介绍有关的福利项目； 找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型 员工的福利需求； 公布一些福利项目让员工自己挑选； 利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项 目； 收集员工对各种福利项目的反馈。 58 福利的调查 福利的调查对于福利管理来说十分必要，主 要涉及到三种调查： 制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福 利项目的态度、看法与需求。 员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年 度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程 度如何。 福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实 施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？ 59 福利的实施 在福利实施中应注意以下几点： 根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。 60 薪酬管理 员工持股计划 61 员工持股计划 员工持股计划（ Employee Stock Ownership Plans, 简称 ESOP ）是公司提 供给员工普通股票的整体奖励计划。 62 员工持股计划的进展 雇员认股方案在美国在本世纪初越来越受 欢迎，在本世纪二十年代达到高峰，当时 职工所有制成为人称“新资本主义”的完 全成熟的运动。但是，由于 1929 年的股市 暴跌，大多数方案被中断，因此，在五六 十年代，许多公众公司引入认股方案，主 要当作一种雇员福利时，认股方案再次慢 慢赢得人们的欢迎。 63 员工持股计划的进展 50 年代，律师路易斯 · 凯尔索 (Louis Kelso) 认为 以拥有股票形式拥有的财富过于集中，将最终损害 资本主义制度的政治合法性。主张所有雇员不仅要 有劳动收入，而且要有资本收入。 1973 年众议院财政委员会主席众议员拉塞尔 · 朗 (Russell Long) 喜欢凯尔索的观点，并促成了立法。 1974 年美国国会通过了《雇员退休收入保障法》， 该法对雇员所有制提供了强有力的税赋刺激。 64 员工持股计划的进展 美国 50 个州中已经有一半颁布了鼓励员工 持股的立法。 大约有 17000 家美国公司实施广泛的员工 持股制度。 大约有 1500 万美国工人持有本公司的股票。 《财富》 500 家公司中 1/4 实施 ESOP 计 划，员工持有本公司至少 10% 的股份。 65 员工持股计划的进展 日本 1919 年起有员工持股计划。 日本股票上市公司中 90% 以上建立了员工 持股制度。 欧洲多数国家也都立法鼓励员工持股制度 的实施。 66 员工持股计划的魅力 所有具有员工持股计划的公司都宣称，员 工喜欢这一计划。 75% 的公司说，实行 ESOP 计划以来，他 们的股票一直在上涨。 实行 ESOP 的公司比对照公司的净资产收 益率高 2.7% 。 60% 的公司在宣布实行 ESOP 计划后两天， 股票的价格有 1.6% 的上涨。 67 标准职工持股计划的主要内容 工作一年以上和年龄在 21 岁以上的职工均 可参加 股票的分配以工资为依据，兼顾工龄和工作 业绩 职工持有的股票由托管机构负责管理 到了规定的时间和条件，职工持有的股票有 权出售，公司有责任收购 政府给实行 ESOP 的公司以税收优惠 68 美国西北航空公司的 ESOP 职工 3 万多人，总资产约 50 亿美元 原油价格上涨、竞争激烈 年濒临破产边缘 3 年以内自动降低职工工资，来偿还公司债务， 职工获得公司 3% 的股权 年收入 8 万美元以上的职工减低 20% 的工资； 年收入 5-8 万的降低 15% ； 3-5 万的降低 10% ； 1.5-3 万的降低 5% ； 1.5 万以下的不降低 69 美国西北航空公司的 ESOP 职工持有的为优先股 职工持股会的代表作为法人代表进入公司董 事会，参与公司日常经营管理 公司成本每年节约了 1 亿美元，股票价格上 涨 继续实行员工持股，目前职工持股已达 55% 职工避免失业而且还增加了收入 70 联想集团的“分红权”计划 年曾经首次进行 年继续，是上一次的完善 分掉 35% 的股份 其中： 元老：第一批创业员工 (15 人 ) ，获得 35% 骨干： 1988 年以前的老员工 (160 人 )20% 骨干员工：共获得 45% 71 联想集团的“分红权”计划 杨元庆：“我们不是以前创业的，但我们 有未来，有将来的机会，现在和将来联想 创造的财富，属于我们，我们将在未来几 年的分配中获得自己的股份。” 员工的反应 72 员工持股计划的效果 员工间接薪酬的增加 稳定股东队伍，防止公司被他人恶意收购 合法的纳税上的优惠 替代妨碍员工流动的退休金制度 提高银行向企业职工持股会贷款的积极性 73 在我国推行员工持股的可行性 人们思想观念的转变和承受能力 组建职工持股会的可行性 健全法律法规的可行性 政府出台财政支持政策的可行性 74 薪酬管理 经理人员 薪酬问题 75 尴尬的现实 红塔集团总经理褚时健在位 17 年，红塔集团 向国家上缴利税 800 亿，红塔无形资产价值 352 亿。而褚本人 17 年总收入仅 80 万元。 首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿。 中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理 于志安携 40 万美元外逃。 兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动 奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家 等）“我一个有 5000 职工的大厂厂长，拿的工 资竟不如个体企业的老板”。 76 尴尬的现实 全国劳模、五一劳动奖章获得者马胜利保 持了晚节，如今每个月拿 200 元的退休工 资。 首届（ 1988 年）全国优秀企业家 20 人， 如今：升迁的 3 位，正常离退休 5 位，辞 职 1 位，被免职 3 位，停职 1 位，转移国 有资产叛逃 1 位，因病停职 1 位，因病去 世 1 位，仍在原来企业谋求发展 4 位。 77 美国大公司总裁的收入 公 司 GE D isn ey C ocaC ola M erck Jhn & Jh n A .E xp ress AT & T C h evron C itigroup B oein g 平均 姓 名 Jack W elch M . E isner D . Ivester R . G ilm artin R alah L arsen H . G olu b M . A r m stron g K en neth D err S and y W eill P h il C on dit 基本工资 奖金 期权收益 总收入 2.80 0.76 1.25 1.10 1.33 1.02 1.40 1.28 1.03 1.00 1.30 7.20 5.00 1.50 1.45 1.30 2.40 1.90 1.19 8.50 0.00 3.04 261.54 107.22 106.48 101.60 66.84 59.95 26.67 22.33 4.70 2.63 76.00 单位：百万美元 271.54 112.98 109.23 104.15 69.47 63.37 29.97 24.80 14.23 3.63 80.34 78 上市公司董事长年薪前 30 名 序号 （元） 1 380000 2 3 4 209330 5 6 200000 7 180000 8 163800 9 158375 10 155000 公司名称 年薪 佛山照明 深发展 A 深万科 A 雅戈尔 241100 240038 古井贡 A 尖锋集团 203300 延边公路 申华实业 东方通信 福建豪盛 序号 （元） 16 17 129109 18 128600 19 119600 20 21 117031 22 105651 23 105113 24 105000 25 公司名称 苏常柴 A 隧道股份 年薪 130085 正虹饲料 深圳方大 深长城 A 新兴铸管 119306 宁波联合 新亚股份 辽宁成大 深宝恒 A 79 105000 在公布了 xx 年老总收入的 650 家上市公司中 董事长和总裁的年收入一般在 2 万元到 15 万元 之间，平均水平在 5 万元左右 三强： 福耀玻璃 总经理曹德旺 206 万元 海欣股份 总经理袁永林 46.65 万元 赛格三星 总经理余庆健 43 万元 其中，福耀玻璃、赛格三星是亏损企业 80 薪酬管理 股票期权 81 什么是股票期权 股票期权是指企业向主要经营者提供的一 种在一定期限内按照某一既定价格购买的 一定数量本公司股份的权利。 82 什么是股票期权 某公司年 1 月 1 日推出股票期权计划：允许本公司 总经理或副总经理在今后 10 年中的任何时候均可 按年 1 月 1 日的股票市场价格 5 元 / 股购买 20 万股 本公司股份。 6 年后，即 2005 年 1 月 1 日，由于经营有方，公司 股票由当初 5 元 / 股涨到 50 元 / 股，此时，总经理 可按年 1 月 1 日的 5 元 / 股购进，再按 2005 年 1 月 1 日 50 元 / 股的价格出售，获利 900 万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也 可以暂时不出售，等到更高价格再转让。 83 什么是股票期权 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、 行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为 7——10 年或 10 年以上；我国企业往往在 5 年左右。 行权价，即期权受益人购买股份的价格， 一般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小， 期权的数量也不尽相同，一般占总股本的 1%—5% 为宜。 84 股票期权的流行 《财富》杂志年评出的全球企业 500 强中， 89% 的公司已在其高级管理人员中实行了 这种制度。同时，股票期权数量在公司总 股本中所占比例也在逐年上升，总体达到 10% ，有些计算机公司则高达 16% 。 85 委托—代理理论 Micheal Jensen ， Willam.H· Meekling(1976): 《企业理论：管理行为、 代理成本及其所有权结构》 其实质是一种契约。但： —— 目标不 一致 —— 信息不 对称 86 股票期权的经济学背景 委托 - 代理关系使股票期权激励成为现实选 择 —— 固有利益冲突 —— 长期激励措施 —— 减少代理费用 —— 提高公司绩效 87 上海埃通公司： 1. 延期支付有效期 8 年。 2. 8 年后一次性行权。 3. 行权价为股票面值。 4. 授予期权附加条件为行权有效期内必须 全部通过分红资金完成其全部股票期权的 行权。 88 上海贝岭公司： 虚拟股票赠与—持有 提取奖金建立基金，折算成股票数额 各人考核成绩作为发放系数 按股票实际价格以现金行权 89 武汉国有资产经营公司： 21 家国有控股、全资公司（ 4 家上市） 新的年薪制将年薪分为基薪收入、风险收 入和年功收入 基薪收入与年功收入在年终考核后以现金 一次性支付 风险收入中： 30% 以现金形式当年兑付， 其余 70% 转为该公司的可流通股票并在 3 年内延期兑付。 90 股票期权的基本模式选择 发行新股预留 回购入留存股票帐户 大股东出让 91 股票期权特点 权利，而非“义务” 购买价格是一种优惠价或锁定价 与预期的股票升值挂钩 在一定期限之后才能行权 92 股票期权的激励效果 协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才 节约现金 93 股票期权的激励效果 柏利和明斯： 对于股权分散的公司，管理人员拥有少 量的股权将会激励他们追求自己的利益。 而随着管理人员股权份额的增加，他们 的利益将会与广大股东趋于一致，其偏离 利益最大化的倾向就会减轻。 94 股票期权的激励效果 莫克、肖莱弗与维斯尼： 董事股权在 0 ～ 5% 这一范围，其比例 上升时公司资产市值增长；但超过 5% 的范 围，公司资产市值与董事股权是负相关。 95 股票期权的激励效果 与绩效紧密相关的薪酬制度会提高企业的 绩效 比如， Delery and Dory() 基于绩效的薪酬 1SD--23%ROA(1.32vs1.07); 贷 款 , 利润分享 ,1SD-23%ROE(15.81vs.12.87) Welbourne and Andrews () 132 人力资源价值观和按集体绩效付酬 高平均 1SD 5 年生存 92% ；低 1SD34% 96 股票期权的激励效果 Rajagopalan() 长期股票计划 高层经理 会计和市场绩效更好 律师更喜欢年度奖金，而不是长期股票计划 Bloom and Milkovich() 年度奖金中的风险收入，对股东回报的影响有正 有负 试图用基于产出的合同建立联盟利益并分享风险 是有问题的 97 股票期权的激励效果 高层管理者拥有公司的程度越高，研究开发上的 投入越大；而将他们的薪酬与短期会计指标联系 起来，研发的投入就少 (Hill & Snell,; Hitt, et al, ) 股票分享伴随长期人力资源措施 (Galbraith & Merrill, ; Gerhart & Trevor, ) 股票分享鼓励内部增长而非外部增长；薪酬与短 期利润相关则鼓励并购 (Hill & Snell, ; Hitt, et al, ; Phan & Hill, ) 98 股票期权的适用范围 高速成长性企业。 效益高速增长企业。 高科技企业。 99 薪酬管理 中国企业实行股票期权 的特殊问题 100 股票来源的制度障碍 《公司法》第 149 条规定：“公司不得收 购本公司的股票，但为减少公司资本而注 销股份或者与持有本公司股票的其他公司 合并时除外”。 《公司法》第 83 条亦规定除发起人认购股 票外，“其余股票应当向社会公开募集” 101 税收制度的限制 美国 1986 年修订的国内税务法规定， 公司授予高级管理人员股票期权时，公司 与个人都不需要付税。股票期权行权时， 也不需付税。 股票交易行为除了征收证券交易印花 税外，还对个人的股息、红利所得征收个 人所得税。 102 没有相应的会计准则来规范 美国会计准则委员会意见第 25 号股票 期权的会计处理 (1972 年 ) ，对企业此类业 务的会计处理做了比较详细的规定，使有 关企业的会计计量和确认有了原则和依据。 我国？ 103 会造成企业内部收入的两极分化 1980 年美国大型企业 CEO 平均年收 入相当于同年普通工人平均年收入的 42 倍， 年为 85 倍，年为 157 倍，年为 141 倍，年 为 209 倍，年为 326 倍。 我国，行得通吗？ 104 股票流通上的法律障碍 《公司法》第 147 条“公司董事、监 事、经理应当向公司申报所持有的本公司 股份，并在任职期间内不得转让” 《股票发行与交易管理暂行条例》第 38 条 " 股份有限公司的董事、监事、高级管理 人员和……，将其持有的公司股票在买入 后 6 个月内卖出或者在卖出后 6 个月内买 入，由此获得的利润归公司所有 " 。 105 行政干预和瞎指挥 —— 金手铐变铁手铐 106 行权价格确定的难度 一般规定 设计的行权价 在我国的问题…… 107 对原有股东的公平问题 大股东掏钱为经营管理者设立股票期权征 得谁的同意，给国企经营管理者股票期权 会导致股权的分散化，如果是增发股票又 会导致原有股东报酬的减少，这是否公平， 矛盾没有激化时可能问题不大，若是激化 了怎么办； 108 股票价格反映了企业绩效吗？ 实施股票期权意在“双赢”，而目前的经 理股票期权有可能背离其实施的初衷，国 企经营管理者为了使行权时股票保持高的 市场价格，通过内部人控制施行人为包装， 使公司股票的价格高于它的实际价值，从 而增大了潜在经营风险。 109 明天更美好…… 中国证监会副主席高西庆在“ 99 财富论 坛”明确表示，为进一步提高上市公司质 量，激发上市公司高级管理人员的积极性 和责任心，中国证监会将积极支持上市公 司高级管理人员持股计划。他还说，目前 证监会正在会同有关方面认真研究发行管 理人员认股权证的具体方法，只是有些问 题涉及修改《公司法》等法律，因此需要 有一定的时间和经过一定的程序。 110 关于薪酬的最新进展 管理层收购 （ Management Buy-Out ， MBO ） 111 管理层收购——四通 MBO 前的四通： 产权虚置：永远说不清，永远不明白 广种薄收： 42 亿元总资产， 58 家公司 人才流失：如不长进，只能留住四流人才， 沦为三流企业 112 管理层收购——四通 年 7 月 13 日，四通在香港上市，融资 3.2 亿港元， 2000 多名员工分到了相当社会公 众股 10% 的内部股份，但没有持有价值。 段永基：四通产权不能分—— 政治上 经济上 论贡献 113 管理层收购——四通 以清晰的增量调动模糊的存量——买 冻结存量，界定增量，依法行事，着眼发展 年 5 月 6 日， 616 名员工个人出资 5100 万 元注册成立四通持股会获得批准成立 持股会原定认购总额 6000 万元（股），沈 国钧、段永基各 6% ， 14 个新老核心共占 43% 。 114 管理层收购——四通 年 5 月 13 日，北京四通投资有限公司注册 成立。其中，持股会出资 5100 万元，四通 集团出资 4900 万元。 年 11 月，四通投资公司完成了对原四通集 团所拥有的香港四通上市公司 50.5% 控股 权的收购。 115 管理层收购——四通 段永基：“新四通”将分期分批募资扩股， 逐步购买四通集团资产并发展其主营业务， 从而最终完成四通重组的战略。 吴敬琏：四通明晰产权案例最重要的意义 是“万里长征终于走出了第一步”。 116 管理层收购 经理层通过贷款或自筹资金买下公司或公 司的大部分股权，从而对公司有绝对的控 制能力。 在四通，由于环境的特殊性，将集团所有 职工都容纳进“经理层”这个概念中，共 同参与融资收购。 117
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【薪酬方案】企业薪酬调整方案大全（供HR学习参照！）
薪酬调整方案 ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 1 / 35 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资： 是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B C D 50% 40% 30% 20% E 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公司 岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 总经理 2 / 35 B C D E 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务骨干 助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3 / 35 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见 ××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 4 / 35 薪酬调整方案（试行） 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5 / 35 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级评 定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 6 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因转 正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职 级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第 二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合 本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划， 报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要 求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后， 公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗 位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案 及《绩效考核方案》同步颁布施行。 7 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分 调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 8 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以 的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予 以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专 项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享 受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 10 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 20xx 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 11 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 12 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% ××公司员工岗位工资调整方案 13 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明 年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1调整外籍员工的岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础 上增长 5%；×××等人按岗位工资的 3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2修改岗位工资标准 拟对现行的 10 级 30 档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原 4 700 元提高到 5 600 元，最低 档由原 1 000 元提高到 1 500 元(试用期间的工资)，试用 3 个月后经考核合格，岗位工资可确定为 1 400 元。技术性较强的岗位试用期间的工资为 800 元，经过 3 个月试用考核合格后根据技术水平的高低 其岗位工资可确定在 1 500~2 400 元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工 资确定在 C 档，3 个月试用合格后可调到各个职务的 B 档。 3调整岗位工资方案 (1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合 格的员工将延长 3 个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (2)调整岗位工资的范围： ××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资 900 元，总经理助理(包括总监)月增资 800 元，部门经理月增资 700 元，部门 副经理月增资 600 元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的 A 档，对 于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的 C 档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的 B 档，成绩突出的其岗位工资可调到 A 档。对调 到 A 档、C 档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资 4 700 元。 中级职称岗位工资 3 700 元。 初级职称岗位工资 2 300 元。 对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为 1 900~2 400 元。 一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成绩优秀，调整金额为 800 元。 14 二档：工作表现良好，调整金额为 500 元。 三档：工作表现一般，调整金额为 300 元。 调整岗位工资的比例为：调 800 元的员工占 30%；调 500 元的员工占 60%；调 300 元的员工占 10%。 4调整岗位工资的具体安排 (1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体 意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。 (3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。 关于 20xx 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 15 工龄工资 加班 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊、精雕、 激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩效 考核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含组 长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质五个 方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增加 绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 16 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 17 表 1： 行政类岗位薪点标准表 职务级别 套用岗位 8 总经理 7 副总经理 6 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 1040 0 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。 工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确定，试 用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效 奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 18 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗 位津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效 奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级， 每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位 津贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 职务级别 套用岗位 5 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试用 期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够从 事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操作 的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元技 术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工作 的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师傅试 用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖 金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 19 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难度 的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后 增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元/ 月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。 基础工资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 表 2： ***各部门工资一览表 部门 人 事 行 政 部 岗位名称 基本工资 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 文员 200 200 2400 保安队长 300 500 2900 保安员 200 200 2000 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 驾驶员 200 200 2200 20 工资上限 备注 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 仓 主管 300 500 3200 库 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 财 务 部 外 贸 部 PMC 3000 ***各部门工资一览表 部门 品 质 部 岗位名称 基本工资 工资总额 绩效工资 岗位津贴 经理 500 1000 品质主管 300 800 3400 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 验架 QC 200 200 2200 QA 200 200 2400 板材主管 300 300 3700 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 21 工资上限 备注 工 程 部 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 新进员工 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 厂长 半成品主管 4700 成品主管 4600 金 抛光主管 4240 属 包装组长 2800 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 22 工资上限 备注 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 点焊修理 2400 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 主管 擦双色 2350 喷 双色组长 2700 漆 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 点漆组长 2600 23 工资上限 备注 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300 某公司2011年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 24 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方 案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比例、 单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）： B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低 工资，本案参照13%标准）： 25 C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测 算结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取 人力成本的80%，本案参照10%） （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例10%*10%＝11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取 两次） 26 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司工资总额A* µ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一 次分配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011年 公司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际 情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导 下对本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调 整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情 况而定）； D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以 下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系 数在1.2以上，可参考调整等级为2－4级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常 27 调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度 平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定 详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、比例）等等。 28 中国移动通信集团四川有限公司 2011 年薪资制度调整方案 （正式版） 我省现行的薪资制度是 2003 年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标准 建立的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。近年经过四次大幅度的调整，使 我省各级员工的现金总收入水平已与本省外资高科技行业市场薪资中位值基本接轨，与现代企业管 理的需要相适应，逐步实现了合同制员工与劳务派遣制人员“同工同酬”的目标，为维护企业稳定 ， 促进构建和谐企业打下了基础。 从 2011 年开始，我省按照集团公司提出的“提低、保中、限高”的收入分配制度改革原则，将 以往的薪酬收入分配政策中的“适当拉开收入差距”转向“重点保证一线职工工资增长高于全省平 均工资增幅”。同时，为配合绩效考核调整方案的实施，拟将我省基本薪金浮动比例与绩效等级挂 钩的方式由四个等级调整为五个等级，并适当调整挂钩比例的具体标准，以充分体现“业绩导向” 的分配原则，提高广大员工的工作积极性。 第一部分 薪资架构 在我省薪资架构中，员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分构成。固定收入主要 包括基本薪金、现金补贴和月（季）奖；变动收入主要包括年度绩效奖励和各类专项激励。 29 现金总收入 固定收入 基本薪金 变动收入 月（季）奖 现金补贴 年度绩效奖励 年功工资 基本奖金 艰苦地区补贴 季度绩效奖金 各类专项激励 （按月发放） 积累贡献补贴 第二部分 薪资制度 一、固定收入 ㈠、基本薪金 按照集团公司 2010 年提出的“提低、保中、限高”的分配制度改革原则，将我省的基本薪金标 准在 2009 年薪资制度调整方案的基础上，按“职级越低，上浮比例越大”的原则进行调整。同时 依据 2011 年出台的职位管理办法对标准职级进行调整，将每个职级分为三个分位，初次实施本方 案时将现有员工全部纳入第一个分位（p-Ⅰ），次年 4 月 1 日起按上年度绩效考核结果对员工的职 级分位进行调整，并执行新定职级分位的基本薪金标准，职级分位的调整长期有效。员工的职级分 位达到 p-Ⅲ 后，若绩效考核等级再次被评为优秀，则次年可在上年度基本薪金标准的基础上再按 职级分位级差的标准上浮，以此类推，但最高不超过上一职级 p-Ⅰ 的基本薪金标准（如 7 职级员 工的职级分位调整至 7-Ⅲ 后，基本薪金标准为 2650 元，若绩效等级再次被评为优秀，则次年可执 行 2700 元的基本薪金标准，但最高不超过 2750 元）。 各职级分位对应的基本薪金标准见下表： 30 同时，根据员工上年度绩效考核等级确定基本薪金的浮动比例，从当年 4 月 1 日起至次年 3 月 31 日止，在每个职级分位的基础上进行上下浮动，到期后再根据上年度绩效情况进行调整。实施本 方案后，目前仍按现行的员工绩效管理办法中规定的四个绩效考核等级对基本薪金进行浮动；从 2012 年 4 月 1 日起，将按照即将出台的“员工绩效管理实施指导意见”，把绩效考核等级由四个 等级调整为五个等级后，按下表对员工的基本薪金标准进行绩效浮动： 员工绩效考核等级 优秀 优良 良好 称职 欠佳 基本薪金浮动比例 115% 110% 105% 100% 90% 员工职级上调（如 8 职级调整到 9 职级）后，浮动比例大于 100%的，要调整到 100%；员工 职级下调（如 9 职级调整到 8 职级）后，浮动比例小于 100%的，要调整到 100%。在同一职级各 分位之间进行的调整（如 8-Ⅰ 调整为 8-Ⅱ 或 8-Ⅱ 调整为 8-Ⅰ），浮动比例保持不变。 为了加大考核力度，各单位可根据实际情况，将基本薪金的一部分纳入月（季）度绩效奖金， 31 根据员工每月（季）的绩效完成情况考核发放，但要确保员工正常工作所得到的应发工资总额不低 于当地最低工资标准。 ㈡、现金补贴 1、年功工资 年功工资标准仍然按川移司[2003]722 号“关于调整年功工资标准的通知”执行，即按员工连 续工龄每年工龄 5 元的标准核定员工每月的年功工资。年功工资于每年 1 月份统一进行调整。 2、积累贡献补贴 纳入积累贡献补贴的员工必须同时满足以下两个条件： ⑴、1999 年 7 月 28 日以前进入我省移动通信企业，且一直工作至今的合同制在岗员工（部队 复员退伍后直接进入本公司的员工，其进入我省移动通信企业的时间可以从其本人参军时间起计 算）； ⑵、补贴发放当月的职级为 5 级及以下。 积累贡献补贴的标准统一按每月 500 元的标准确定，该补贴标准不按员工个人绩效考核等级上 下浮动。员工职级由 5 级及以下调整到 6 级及以上的，从基本薪金调整之月起停止发放本补贴；职 级由 6 级及以上调整到 5 级及以下的，若该员工符合本方案的补贴条件，也可以实施积累贡献补贴。 3、艰苦地区津贴 由各相关分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定。 ㈢、月（季）奖 1、基本奖金 根据员工每月的出勤情况发放的奖金（全勤奖），不与员工的月（季）度绩效考核结果挂钩； 2、季度绩效奖金（按月发放） 由各单位根据省公司核定的全年人工成本费用总额和本单位薪酬策略以及 KPI 考核指标设定等 因素制订月（季）度绩效奖金发放办法，可视具体情况由所属部门或县分公司制订具体的考核办法 进行二次考核发放。 各市州分公司总经理的月（季）奖由省公司人力资源部根据卓越目标管理办公室对各单位的季 度考核结果核定并通知各分公司，由各分公司在本单位人工成本费用自行列支。 32 二、变动收入 1、年度绩效奖励 年度绩效奖励是每年各单位根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比例 发放给员工的一次性奖励，可通过预发和清算的形式兑现，所需费用由各单位在核定的人工成本费 用计划中列支； 2、各类专项激励 各类专项激励是指根据公司发展战略需要，由省公司或分公司组织的全员参加的创先争优等劳 动竞赛等活动，根据员工在活动中的具体表现兑现的奖励费用。由省公司统一组织的，所需费用由 省公司在下达全省人工成本费用计划时进行追加；由分公司自行组织的，所需费用由各单位在核定 的人工成本费用计划中自行列支。 由于固定收入相对来说变动不大，因此各单位应通过变动收入（主要是年度绩效奖励）对员工 现金总收入进行控制，尽量与我省高科技行业薪资收入中位值曲线拟合。 （成都分公司正职为 16 级、副职为 14 级，可在上述曲线基础上进行适当调整） 第三部分 特殊情况下的薪酬待遇 一、待岗员工薪酬待遇 33 待岗员工每月生活费按当地最低工资标准发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工资 积累贡献补贴和艰苦地区生活补贴）和各类奖金。 二、岗位见习期薪酬待遇 社会招聘（含军队转业干部及调入人员）和内部竞聘的员工，若规定有岗位见习期的，在岗位 见习期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的 100%发放，年功工资及各类津贴、补贴照发， 月（季）度绩效奖励按考核应得标准的 75%发放。 三、新入职人员薪酬待遇 对新招聘的应届毕业生（从其他单位调入或社会招聘的员工，若其工作经历不足两年的，也应 依此处理），在见习期满考核合格后，若确定的岗位为 8 级及 8 级以上的，要先将其定级标准下调 到 7 级，经过两年时间（从进入本公司的时间起算）逐步调整到所在岗位原定的职级标准。例如对 所在岗位为 8 级的员工，必须在其工作经历满两年，经考核鉴定合格后，才可以调整到 8 级；对所 在岗位为 9 级的员工，在其工作经历满一年，经考核合格后可调整为 8 级，工作经历满两年，经考 核鉴定合格后才能调整到 9 级，以此类推。考核不合格的，不作调整。 在工作中表现特别优秀的员工，至少应有一年以上的工作经历，由其所在单位出具书面推荐意 见，经省公司人力资源部审批同意后，方可提前调整到所在岗位原定的职级标准。 第四部分 其他 各单位必须严格按照劳动部“工资支付暂行规定”（劳部发[1994]489 号）的相关要求执行。 向员工支付工资不仅要确保及时足额，同时还要向员工个人提供其工资发放明细，若是通过网页形 式展示，则应告知员工工资明细的查询方式。各级直属主管要负责与下属员工及时沟通工资考核发 放情况，员工对工资发放数据有疑问可向所在单位人力资源部咨询。 本方案从 2011 年 9 月 1 日起执行，由中国移动通信集团四川有限公司人力资源部负责解释。 中国移动四川公司人力资源部 34 二〇一一年九月五日 35
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【薪酬工具】67个企业薪酬设计常用表格汇总（拿来即用）
企业薪酬设计常用表格 目录 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 1 技术等级工资标准表......................................................................................3 2 工资等级表......................................................................................................4 3 工资标准表......................................................................................................5 4 职位、职级对应表..........................................................................................6 5 岗位工资系数表..............................................................................................7 6 职位设置表......................................................................................................8 7 单一型岗位工资标准表..................................................................................9 8 职务分类表....................................................................................................10 9 职能等级分类表............................................................................................11 10 岗位技能工资结构表..................................................................................12 11 排列法：岗位评定表..................................................................................13 12 因素比较法：工作要素评价表..................................................................14 13 工作要素与小时工资率表..........................................................................15 14 不同工种工资率及其要素构成表..............................................................16 15 工资要素级别比较表..................................................................................17 16 计点法：工作评价因素权重表..................................................................18 17 细分因素定义及分级表..............................................................................19 18 公司工资等级表..........................................................................................20 19 因素评分表..................................................................................................21 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表..............................................22 21 企业奖励项目分类表..................................................................................23 22 奖金制度实施效果影响因素分析表..........................................................24 23 员工奖金合计表..........................................................................................25 24 加班工资标准表..........................................................................................26 25 加班工资申请表..........................................................................................27 26 计件工资计算表..........................................................................................28 27 津贴申请表..................................................................................................29 28 薪资确定表................................................................................................300 29 离职工资结算通知书................................................................................311 30 离职人员审批表..........................................................................................32 31 员工离职移交核查表................................................................................333 32 通用工资说明书..........................................................................................34 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验......................................................35 34 人事考勤表..................................................................................................36 35 人事动态及费用控制表..............................................................................37 36 出差旅费报销单..........................................................................................38 37 短程出差误餐申领单..................................................................................39 38 奖惩申报表..................................................................................................40 1 / 78 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 成本计算表..................................................................................................41 员工工资表..................................................................................................42 销售人员工资提成计算表..........................................................................43 工资分析表..................................................................................................44 变更工资申请表..........................................................................................45 工作奖金核定表..........................................................................................46 员工出勤工薪计算表..................................................................................47 月份福利工作计划......................................................................................48 预支工资申请书..........................................................................................49 员工薪资待遇签核单..................................................................................50 生产人员工资提成计算表..........................................................................51 计时工资核定表..........................................................................................52 普通员工工资计算表..................................................................................53 员工工资变动申请表..................................................................................54 新员工职务、工资标准表..........................................................................55 员工奖金合计表..........................................................................................56 工作奖金核定表..........................................................................................57 销售人员工资提成计算表..........................................................................58 员工薪金单..................................................................................................59 普通员工工资计算表..................................................................................60 员工薪津计算表..........................................................................................61 员工出勤工薪计算表..................................................................................62 员工工资调整表..........................................................................................63 新员工工资核定表......................................................................................64 员工工资职级核定表..................................................................................65 职员统一薪金等级表..................................................................................66 工资标准表..................................................................................................67 岗位技能工资结构表..................................................................................68 工资计划表..................................................................................................69 2 / 78 表格 1 技术等级工资标准表 技术等级工资标准表 工资等级 等级系数 级差% 工资标准 1 1.000 － 100 2 1.181 1.81 118 3 1.395 1.81 140 4 1.647 1.81 165 5 1.945 1.81 195 3 / 78 6 2.297 1.81 230 7 2.173 1.81 271 8 3.204 1.81 320 表格 2 工资等级表 工资等级表 等别 职 位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 4 / 78 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 表格 3 工资标准表 工资标准表 职位 总经理 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 副总经理 部门经理 部门副经 理 主管 经理助理 助理工程 师 专员 助理 实习生 （本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来 调整工资） 5 / 78 表格 4 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设 计部经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员 6 / 78 表格 5 岗位工资系数表 岗位工资系数表 等、级及系数 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗 级 系数 K1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 2 2.2 2.5 2.7 3 3.4 3.8 4.2 4.6 5 5.4 5.9 6.3 6.7 7.2 7.6 8 18 9 19 9.5 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 10 13 13.5 14 15.5 16 16.5 19 19.5 20 21.5 22 26 技能操作 类 位 类 技术类 别 管理类 学徒工 普通工 熟练工 初级技工 中级技工 高级技工 技师 主管技师 副主任技 师 主任技师 助工以上 职称 主管专业 技术职务 副主任专 业 技术职务 主任专业 技术职务 文员、办 事员 业务主办 （班长） 业务主管 科长、工 段长 调度、业 务主任 副部长、 专员 部长 总经理助 理 副总经理 总经理 7 / 78 表格 6 职位设置表 职位设置表 部 门 公司领导 职 位 总经理、副总经理、部门经理 销售总监、经理、副经理 商务拓展部 广告业务部 项目经理、高级商务代表、商务代表 经理、副经理 经理助理、客户主管、客户代表 经理、副经理、首席新闻官 市场策划部 首席策划师、高级策划师、策划师 高级研究员、平面设计师 经理、副经理、总工程师 技术部 主任工程师、工程师、助理工程师 主任、副主任 综合办公室 行政/法律助理、商务助理、行政人事主管 行政人事文员、前台文员、总务兼司机 经理、副经理、经理助理 财务部 主办会计、会计、出纳 8 / 78 表格 7 单一型岗位工资标准表 单一型岗位工资标准表 岗位 一岗 二岗 三岗 四岗 五岗 六岗 七岗 工人岗位工资标准 标准（元） 108 135 165 195 225 260 305 9 / 78 表格 8 职务分类表 职务分类表 职 系 营 业 职 系 职种 油脂售卖职种 油料售卖职种 化妆品售卖职 种 玉米粉售卖职 种 食品包装职种 职 系 事 务 职 系 职种 职 系 经营企划职 种 总务职种 会计职种 物流职种 原料职种 技 能 职 系 10 / 78 职种 电脑职种 制造技能职 种 保养职种 环境整理职 种 职 系 技 术 研 究 职 系 职种 生产技术职种 设备技术职种 研究开发职种 试验检查职种 表格 9 职能等级分类表 职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 8级 管 理 职 系 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 11 / 78 特 殊 职 系 表格 10 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 职等 员一 员二 员三 员四 员五 员六 岗位工资 管理层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 7 员七 科长 8 9 10 员八 员九 员十 副科长 副科长 科员 11 员十一 科员 12 员十二 科员 13 14 15 16 17 18 19 20 员十三 员十四 员十五 员十六 员十七 员十八 员十九 员二十 科员 12 / 78 技术层 总工程师 副总工程 师 工程师 工程师 工程师 助理工程 师 助理工程 师 技术员 技术员 操作层 高级技师 高级技师 中级技师 中级技师 技师 技师 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 表格 11 排列法：岗位评定表 排列法：岗位评定表 岗位 甲评定结果 乙评定结果 丙评定结果 评 定 序 数 和 （∑） 参加评定人数 平均序数 岗位相对价值序 数 A 1 2 1 4 B 3 1 － 4 C 4 4 2 10 D 2 3 3 8 E 5 － 6 11 F 6 5 4 15 G 7 － 5 12 3 1.3 1 2 2 2 3 3.3 4 3 2.67 3 2 5.5 6 3 5 5 2 6 7 13 / 78 表格 12 因素比较法：工作要素评价表 因素比较法：工作要素评价表 工作种类 焊工 起重工 冲床工 保卫人员 体力要求 4 1 3 2 智力要求 1 3 2 4 技能要求 1 3 2 4 14 / 78 责任 1 4 2 3 工作条件 2 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表 工作要素与小时工资率表 工作要素 智力要求 体力要求 技能要求 责任 工作条件 合计 小时工资率（美元） 0.36 2.20 0.42 0.28 1.00 4.26 15 / 78 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 不同工种工资率及其要素构成表 （ 单位：美元） 工 作 种 工 资 率 体力要求 （$） 类 9.80 4.0 焊工 0（1） 5.60 1.4 起重工 0（3） 6.00 1.6 冲床工 0（2） 1.2 保 卫 人 4.00 0（4） 员 注：（）内的数字表示要素级别 智力要求 技能要求 责任 工作条件 0.4 0（4） 2.0 0（1） 1.3 0（3） 1.4 0（2） 0.4 0（2） 0.2 0（4） 0.3 0（3） 0.6 0（1） 16 / 78 3.0 0（1） 1.8 0（3） 2.0 0（2） 0.4 0（4） 2.0 0（1） 0.2 0（4） 0.8 0（2） 0.4 0（3） 表格 15 工资要素级别比较表 工资要素级别比较表 （单位：美元） 要素 价值 体力 智力 技能 责任 工作条件 1元 建筑工 文员 文员 文员、建 筑工 建筑工 2元 建筑工 人事主管 建筑工 —— —— 3元 保卫人员 人事主 管、文员 文员 人事主管 焊工 4元 建筑工 人事主管 工程师 工程师 焊工 5元 —— 工程师 工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程 师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 17 / 78 表格 16 计点法：工作评价因素权重表 计点法：工作评价因素权重表 评价因素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策 的 层 次 1. 最低学历 2. 知识多样 性 3. 熟练期 4. 工作复杂 性 5. 工作灵活 性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 3. 体力要求 4. 创新与开 拓 5. 工作紧张 度 6. 工作 均 衡 性 程度划分 最高分数 合计数 百分比 （%） 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 18 / 78 工 作 环 境 合 1. 工作时间 性 2. 工作危险 性 3. 职业病 4. 环境 舒适 性 4 4 4 6 30 30 15 25 计 19 / 78 100 10% 1000 100% 表格 17 细分因素定义及分级表 细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行 ， 并维持我方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影 响的大小作为判断标准。 等级 界 限 说 明 评分 0 0 无任何风险 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司 20 造成多大影响 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的 40 影响能够明显感觉得到 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较 60 严重的损害 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影 80 响不仅不可挽回，而且会导致使公司经济发生 危机乃至倒闭 2. 因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利 息等额外损失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损 失金额的多少作为判断标准，并以月平均值为计量单位。 等级 界 限 说 明 评 分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小 5 于 50 元 2 10 损失金额在 50 元以上，200 元以下 3 15 损失金额在 200 元以上，500 元以下 4 20 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 5 30 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 6 40 损失金额在 2000 以上 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。 20 / 78 表格 18 公司工资等级表 公司工资等级表 级别 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级 八 级 点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 出纳 员、办 事员、 工勤人 员 办公室文秘、国 际部中级业务 员、工贸部中级 业务员、助理工 程师 部门经 理、办公 室主任、 高级工程 师 办公室主 任、助理总 经理 总经理、副 总经理 400 国际部高级业务 员、工贸部高级业 务员、助理经理、 分部经理、经济 师、会计师、工程 师 480 600 680 800 包 含 人 试用期 员 内员 工、临 时工 一等 200 240 会计、总务管理 员、国际部初级 业务员、工贸部 初级业务员、单 证员、储运员、 经济员 320 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等 五等 1000 六等 21 / 78 22 / 78 表格 19 因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 细分因素 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导、监督 4. 内部协调 责 5. 外部协调 任 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策 1. 学历 2. 熟练期 3. 知识的多样性 4. 工作的复杂性 个 人 5. 灵活性 条 6. 经验 件 7. 语文 8. 数学 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中度 劳 3. 体力 动 4. 创新与开拓 强 度 5. 紧张程度 6. 均衡性 1. 工作时间 2. 危险性 境工 作 3. 职业病 环 4. 舒适性 合 计 因素评分表 等 级 3 4 2 4 3 4 2 3 5 5 4 3 5 3 6 4 5 4 4 4 3 2 4 4 4 3 1 2 23 / 78 点 数 60 20 15 30 30 24 20 54 30 25 16 22 40 30 36 15 15 50 40 32 10 30 40 30 30 30 5 10 789 限定资料 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 部 门 奖 励 指 标 奖 励 条 件 产量或工作量 超出目标量的部分，按比例计奖 产品质量 合格率、优良品或不良品按超标计奖 产品投入产出 产出量与投入量比值，超标计奖 原材料消耗 单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计 奖 生 产 部 门 利润 超出生产利润指标，从超值中计奖 劳动纪律 按违纪项目，次数扣奖 操作规程 按违规项目，次数扣奖 客户投诉 按投诉次数、性质、程度扣奖 交办事项 完成时效、质量，可加奖额 其他 工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等 销 售 部 门 务 部服 销售或订货 单位时间完成销售量或订货量 货款回收 在限期内货款的回收 毛利率 产品定价和成本比率 其他 出勤和劳动纪律 所属部门效率 按所属部门平均奖金一定比例计奖 24 / 78 特定部门指标 门 如盘存误差率、维修及时率、故障率、保 养费支出等 其他 出勤、用户投诉等 25 / 78 表格 21 企业奖励项目分类表 企业奖励项目分类表 奖 励 项 目 示 例 这些项目体现多超多奖的原则，例 激励员工超额劳动的奖励项目 如：产品数量、产品质量、销售和利 润等指标 这些项目体现为企业增收节支就可获 约束员工节约成本，减少消耗的奖 奖，如：原材料消耗、劳动纪律、操 励项目 作规程、客户投诉等 例如生产部门，主要以产量和质量以 体现部门性质的奖励条件和奖励指 标 及原材料消耗等作为奖励条件；销售 部门主要以销售量和销售收入作为奖 励重点；服务部门主要以上岗情况和 服务质量作为奖励依据 26 / 78 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 奖金制度实施效果影响因素分析表 因素 分类 具 体 内 容 影 响 程 度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 制 度 的 科 学 性 3. 对个人奖金份额的限制程度 40% 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 2. 工作时间的安排是否合理 奖 金 分 配 过 程 30% 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性 薪 酬 管 理 水 平 3. 工资标准的合理性 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 27 / 78 30% 7. 统计和工作分析的及时、准确程度 100% 合 计 28 / 78 表格 23 员工奖金合计表 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计 点 奖金额 合计 29 / 78 利润奖 利润奖 金计点 金金额 奖金合计 表格 24 加班工资标准表 加班工资标准表 加班性质 加班工资的支付数额 在日法定标准工作时间以外延长工作 不低于日标准工资 150%的工资 时间的 报酬 在休息日工作又不能安排补休的 不低于日标准工资 200%的工资 报酬 不低于日标准工资 300%的工资 在法定休假节日工作的 报酬 30 / 78 表格 25 加班工资申请表 加班工资申请表 门 部 日期： 实际加班时 日期 月 ： 姓名 工作内容和地点 日 间 起 止 时数 加 班 误 餐 费 费 合计 总经理： 会计： 出纳： 31 / 78 审核： 申请人： 表格 26 计件工资计算表 计件工资计算表 产品 名称 工程 名称 姓名 时间 件数 合计 32 / 78 件薪 工资额 表格 27 津贴申请表 津贴申请表 班别： 月 日 姓 □加班 □夜勤 名 工 作 时 数 经理： 生管： □其他 补 年 津 贴 主管： 33 / 78 具 体 事 实 申请人： 表格 28 薪资确定表 薪资确定表 填表日期： 姓 名 总经理： 部 门 岗 位 试用期 （月） 人力资源部经理： 入职 日期 年 月 日 薪资标准（人民币元） 基本工 岗位工 资 资 财务部： 34 / 78 备注 标准工资额 表格 29 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： 35 / 78 ）： 表格 30 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时 除名□ 部 门 职 直属主管 间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 36 / 78 年 务 月 日 表格 31 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 月 日 姓 名 入职日期 经办部门 辞退□ 除名□ 其他 填表日期： 服务部 职务（工 门 种） 是否转 直接主管 正 离 职 办 理 手 续 应办事项 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 交回公章 档案室 交回文件资料 技术部 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 归还欠款 财务部 审核有无财物未清事项 办公室 审核上列各项 主任 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 说 明 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 备注 37 / 78 核查人 部 门 负责人 年 表格 32 通用工资说明书 通用工资说明书 姓名： 项目 一、福利 部门： 职位： 明细说明 金额/备注 （ ）缴纳公积金 _________ 元 （ ）购买商业保险 _____________ 元 二、企业发展金 元（包含在固定工资中） 三、住房补贴 元 四、税金 按实际金额扣除 五、工资 （固定工资+业绩工资） 六、福利补贴 元 薪资组成部分： 一、 福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择 缴纳公积金或购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福 利补贴（当个人需缴纳公积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关 费用）。 二、 企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按 规定办理完离职手续后退还。 三、 住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。 四、 税金：即个人所得税。 五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。 薪资调整： 公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。 38 / 78 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值： 初级岗位 10%~15%； 中级岗位 20%~25%； 高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型/支持型岗位 15~25%； 管理型/专业型岗位 25%~40%； 高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超过 25 级（目前公务员 才是 25 级，且用于全国国家机关单位）。 对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。 39 / 78 表格 34 人事考勤表 人 事 考 勤 表 4月 15 16 17 18 19 备注 某周 上午 Donald 下午 上午 William 下午 上午 Killsen 下午 上午 Victory 下午 上午 Allan 下午 上午 Gavin 下午 上午 David 下午 上午 Marslv 下午 上午 Peter 下午 上午 Golden 下午 上午 Carry 下午 上午 Limit 下午 注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记为缺 勤，“病”表示病假，“事”表示事假。 监督人：Donald 或 William 40 / 78 表格 35 人事动态及费用控制表 人事动态及费用控制表 年 月 编制人数 编制内人数 本 月 人 数 编制外人数 合 计 编 制 内 人 员 状 况 人 事 动 态 男 女 计 男 女 计 男 女 计 男 女 计 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 编制内直接 元 人员 编制内间接 元 人员 月薪 元 合 元 计 应工作日数 缺勤总日数 日 日 职务津贴 加班津贴 元 元 出勤总日数 日 津贴 % 交通津贴 元 其他津贴 元 时 % 合 计 效率奖金 年终奖金 不休假代金 其他奖励金 合 计 劳保费（公 司负担） 公伤医药费 抚恤金支出 贺奠金支出 退休金提拨 资遣费支出 福利金提拨 职训金提拨 训练费支出 合 计 人事费用总 计 每人平均人 事费 元 元 元 元 元 元 出 勤 率 加班总时数 加 班 率 男 女 新 进 合计 新进率 奖金 男 离 职 编制外人员 女 合计 离职率 其他 支出 人事费用率 % 平均人费率 % 41 / 78 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 核准： 复核： 42 / 78 制表： 表格 36 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差 日 期 月 日 地 点 起 交通费 膳杂费 迄 住宿 费 费用总计 旅费总 额 人民币 美元 （大 万 千 佰 拾 元 角 分 整 写） 会计 出差人： 月 日 核准 预支 旅费 审核 部门： 43 / 78 杂 费 其他 费用 合 计 说 明 应付 （支） 金额 收款签 字 年 表格 37 短程出差误餐申领单 短程出差误餐申领单 年 月 日 申领类别 误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费 起止时间 事 由 类别 次数 标准 支付金额 申 领 金 额 说 明 主管： 证明人： 44 / 78 申领人： 表格 38 奖惩申报表 奖惩申报表 单位 姓名 奖 惩 原 因 年 月 日 工号 职称 科长 人事 单位 核定 奖惩 依据 处长 经理意见： 裁 决 45 / 78 表格 39 成本计算表 成本计算表 每月平均 产 成 目 品 名 本 称 项 用量 第 单 一 期 产 量 价 金 材 料 成 本 人 工 成 本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 毛 利 利 率 46 / 78 第 额 单 二 期 产 量 价 金 第 三 产 额 单 价 期 量 金 额 表格 40 员工工资表 员工工资表 位 单 年 月 日 职 等 职 位 姓 名 本 小 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 应 领 工 资 金 额 ： 外调津贴 全勤奖金 绩效奖金 应付薪资 所 得 税 劳 保 费 福 利 金 退 储 金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班 费 总 计 盖 章 47 / 78 计 核准： 主管： 制表： 48 / 78 表格 41 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 任务名称 每月计划销售额 每月完成销售额 49 / 78 超额提成率 月 日 提成工资总额 表格 42 工资分析表 工资分析表 年 月 页数： 费用 类别 单位 人数 工作 日数 加班 工时 总工时 工资 加班费 50 / 78 各项 津贴 月产 奖金 合计 平均 工资 其他收 入平均 份 平均 所得 备 注 表格 43 变更工资申请表 变更工资申请表 日期： 姓 名 所属部门 考核记录 [ ]优 现在工作 率 职位 [ ]好 入司日期 [ ]普通 [ ]差 将调整工作率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 最低工作 率 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 批准者 日 期 51 / 78 表格 44 工作奖金核定表 工作奖金核定表 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓 名 职 别 奖 金 单 位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比 率 0% 奖 10 万以下 0 4000 万以下 金 10~20 万 200 400~500 万 10% 核 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 800 万以上 50% 定 标 准 52 / 78 表格 45 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 年 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 上午 姓名 月 下午 年 部门 到差 月 日 加班 小 计 日期 上午 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 × = × = × = 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 合计 53 / 78 下 午 加 班 小 计 表格 46 月份福利工作计划 月份福利工作计划 福利举办项 目 主管人： 理： 举办时 间 说明 负 责 人 部门主管 力资源主管： 54 / 78 预算费用 备 注 经 表格 47 预支工资申请书 预支工资申请书 申请 人 姓名 单 位 借 款 原 因 核准 年 月 日 申 金 额 保 证 人 申 请 日 期 偿还日期 单 位 单 姓 名 位 职工福利委员会审议 姓 名 55 / 78 自本月份起分 月还 清 无借支或为同 事担保行为记 录 借支记录 单位主管意 见 表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name Department Job Title 姓名 部门 职位 ID Code 身份证号码 Hire Date Probation Period Immediate Superior 雇佣日 试用期 直接主管 ____________________________________________________________________ _________ Base Pay （ RMB ） Monthly Allowance Price Subsidy 基本工资 每月津贴 价格补助 Incentive Pay Transportation 业绩工资 交通津贴 Job Grade Meal Telephone 职务级别 伙食津贴 电话费津贴 Others 其他 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款 Attention ： All Payment are of gross amounts ， Individual Income Taxes will be paid by employee。 注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支 出。 Others Details：As Sophia standard policy 其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ____________________________________________________________________ __________ Signature of Department Manager Date 56 / 78 部门经理签字 日期 Signature of HR Manager Date 人力资源经理签字 日期 57 / 78 表格 49 生产人员工资提成计算表 生产人员工资提成计算表 任务名称 年 月 日 每月计划生产 每月实际生产 超 额 提 成 比 提 成 工 资 总 额 额 率 额 审核： 填表： 58 / 78 表格 50 计时工资核定表 计时工资核定表 年 产品名称规格 作业名称 月 日 适用制造批号 工时数 产品质量等 级 审核： 相应等级工资数 应付工资总额 填表： 59 / 78 表格 51 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 单位： 职别 年 姓名 本 薪 加班费 生产奖 金 全勤奖金 应发金 额 所得税 劳保 费 月 伙食 费 预付费 合计 60 / 78 第 页 实发 金额 页，总 收讫印章 董事长： 总经理： 厂长： 61 / 78 会计： 制表：： 表格 52 员工工资变动申请表 员工工资变动申请表 单位： 日期 姓名 工号 职称工作部门 担任工作 聘用日期 记录 （任选一种） 现在工资率 将调整工资率 理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □优 □好 □考绩优良 □普遍 □年资增加 最低工资率工资等级 进入公司前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 答章 日期 人事经办： 批准者 批示： 审核： 62 / 78 拟定： 表格 53 新员工职务、工资标准表 新员工职务、工资标准表 年 进厂编 号 人事经办： 月 姓名 日 编号： 分发部 门 批示： 担任工 作 到厂日 期 审核： 63 / 78 月 日 项目 本薪 技术津贴 拟定： 表格 54 员工奖金合计表 员工奖金合计表 本月营业额 千元 月份 本月净利润 部门 职别 千元 姓名 营业奖 金计点 合计 64 / 78 营业额 奖金额 利润奖 金计点 利润奖 金金额 奖金合 计 表格 55 工作奖金核定表 工作奖金核定表 本月营业额 可得奖金 单位 姓 名 本月净利 润 调整比率 职别 奖金 单位 利润率 应发奖金 姓名 职别 奖 金 奖 金 核 定 奖 金 核 定 标 准 本 月 净 利 可得奖金 润 10 万以下 0 10~20 万 200 400 600 800 每 增 10 万 增 加 200 总经理： 本月营业额 目标利润提成比率 400 万以下 400~500 万 500~600 万 600~700 万 700~800 万 800 万以上 0% 10% 20% 30% 40% 50% 核准： 65 / 78 填表： 表格 56 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 任务名称 每月计划销售 每月完成销售 超额提成率 额 额 审核： 年 月 日 提成工资总额 填表： 66 / 78 表格 57 员工薪金单 员工薪金单 单位 员工编号 年 月 应 发 应 扣 期 薪资 薪资 津贴 初发 误餐费 上半期预 发 借支扣 还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 利息 补扣 分期付 款 福利金 其他扣 款 本月尾 款 加给 加班费 夜餐费 值班费 上月尾 款 应发金 额 应扣金 额 实发金 额 备注 67 / 78 表格 58 单 月 第 工号 合计 总经理： 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 位 页 姓名 工作 日数 日薪 本薪 生产 奖金 假日 津贴 全勤 奖 金 加班 津贴 ： 本期 工资 福利 金 扣除部分 伙食 所得 费 税 经理： 会计： 68 / 78 借支 实发 工资 填表： 表格 59 员工薪津计算表 员工薪津计算表 编 号 总经理： 姓名 薪金 绩效 奖金 应发数 技术 假日 津贴 津贴 副总线理： 加班 津贴 合计 所得税 经理： 劳保费 复核： 69 / 78 应扣数 工会 福利费 福利 制表： 医药费 借支 实发数 备注 表格 60 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 合计 月 上午 下午 ×= ×= ×= 加班 小计 单位 到差 日期 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 70 / 78 年 上午 月 下午 日 加班 小计 表格 61 员工工资调整表 员工工资调整表 部门： 月 日 职别 工号 年 姓名 本薪 原工 按调 资 整 技术津贴 原工 按调 资 整 合计 71 / 78 原工 资 合计 按调 整 备注 表格 62 新员工工资核定表 新员工工资核定表 编号： 工作部门 姓名 职别 到 厂 日 期 年 月 年 月 学历 工作 经验 相关 年，非相关 年，共 年 能 力 说 明 公 司 标 准 要 求 待 遇 按 核 工 作 批示： 生 效 日 期 单 位 主 管： 72 / 78 人事经 办： 日 日 表格 63 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 姓 名 年 龄 月 日 职务 年 月 说明 学历 服务年 评 资 定 标 相关经 准 营 其他经 营 成绩 原等级 本 年 点 数 总经理： 等 级 日入职 日生 岁 工龄 年 月 月 1 2 3 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 -- 丙 乙 原评定点 数 核定本薪 甲 基本点数 职务加给 主管： 73 / 78 5 优 计 权数 合计 1.0 全计 经办： 年 点 数 表格 64 职员统一薪金等级表 职员统一薪金等级表 等 别 职 称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助 员 3 管理员、技术员、 代副主任 4 5 起 薪 级差 级 别 1 2 3 4 5 副主任、副管理 师、副工程师、代 主任 主任、管理师、秘 书、医师、代副处 长、工程师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长 74 / 78 6 7 8 9 10 11 12 等 差 每年薪金平均 值 表格 65 工资标准表 工资标准表 职称 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂 长、总工 程师 副经理、 总经理助 理、副厂 长 高级工程 师、专员 工程师、 主任、经 理助理 副科长、 副主任、 助理工程 师 组长、技 术员、管 理员 办事员、 副组长、 班长 助理员、 代理班长 办事员、 副组长、 班长 助理员、 代理班长 实习员 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别 高低来调整工资。 75 / 78 表格 66 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 岗位技能工资结构表 岗位工资 管理层 技术层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 总工程师 科长 副总工程师 副科长 工程师 副科长 工程师 科员 工程师 职等 员一 员二 员三 员四 员五 员六 员七 员八 员九 员十 员 十 一 员 十 二 员 十 三 员 十 四 员 十 五 员 十 六 员 十 七 员 十 八 员 十 九 员 二 十 操作层 高级技师 高级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 技术员 技师 技术员 技师 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 人事部制 76 表格 67 工资计划表 工资计划表 单位名称： 项 目 上 期 预 计 完 成 全 部 职 工 本 期 计 划 全 部 职 工 平 均 人 数 工 资 总 额 1 2 岗位 计件 计时 技能 奖金 工资 工资 工资 X 其 其 其中 月 中 中 标 超 超 计 计 计 计 附 其 准 额 额 加 他 工 工 工 资 资 资 1 1 3 4 5 6 7 8 9 0 1 加 班 工 资 其 他 工 资 平 均 备 工 注 资 1 2 1 3 1 4 1 5 注 ： 1. 4 项 X 月 标 准 工 资 指 上 期 最 后 一 个 月 实 际 完 成 的 。 人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9）。 77 78
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