【薪酬】亚马逊的用人之道
亚马逊的用人之道 亚马逊从一个小小的网站起，发展到今天最高市值达到 300 亿美金，远远超出了 人们的期待。其成功可以归结为不拘一格的人才招揽，高度的企业文化信仰以及股权激 励政策，让员工全身心地投入到亚马逊的工作当中，促成亚马逊今天的辉煌发展。 【问题类型】核心人才激励 【行业类型】网络商务平台 【案例详情】 1999 年 12 月，亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于"革命性地改变了全球消费者传统的购物方 式"，被美国《时代》周刊评为"本年度封面人物"。贝索斯和他创建的电子商务帝国成为不容置疑的电子 商务时代的领军人物。亚马逊的发展让每一个传统行业的总经理大吃一惊：短短四年时间，亚马逊书店从一个小 小的网站起，到今天最高市值达 300 亿美元，远远超出美国有上百年历史、分别拥有 1000 多家连锁店的最大的 两个书店的市值总和！相对于美国最大的传统书店巴诺书店的 3000 员工，亚马逊只有 2100 名员工。正是这些人 使亚马逊每年以十亿美元的营业额增长！虽然目前人们对亚马逊的营利现状有些微词，投资者信心有些波动， 但这并不妨碍我们欣赏他的人才观：大胆而新鲜。 奇特的人才组合 亚马逊公司的人才组合是真正的"不拘一格"。从微软公 司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在牛津大学苦读诗文的 大学学者，到摇滚音乐家。亚马逊还骄傲地宣称，在公司里 已有一名职业滑冰选手和两名赛车选手，除此之外，还有头 戴三顶学士帽的，和用五种语言交谈的人。甚至在亚马逊， 公司内部在开会，院子里有一大群各种各样的狗也在"开会"。 因为贝索斯允许员工带着宠物来上班，他自己也是个宠物爱 好者。无论什么背景，他们都成为亚马逊重要一员。 贝索斯说，他们唯一共同的地方，就是相信自己正在创造历史。说得直接一点，不论穿着，不论爱好，只要 符合两点，就可以成为亚马逊的一员：能贡献创意和对公司有信仰。看重创意人才，贝索斯与比尔•盖茨极为相 像。在微软工作的员工都知道，如果你在某件事上显得比比尔•盖茨略胜一筹，你就一定能吸引他的注意力。在 亚马逊也是这样，向传统挑战，靠的就是创意。贝索斯手下这些看起来多么"混杂"的一群，每天喷涌着创意的源 泉。 没有信仰的人不要 亚马逊对人才征求的奇特之处在于，不是亚马逊的信仰者，亚马逊不收。这点从亚马逊网站上的一则求才广 告的内容可以看出来："身为新兴市场的先驱者，我们正在建立一个重要、优秀且永存的公司，以之创造历史。我 们不仅提供产品和信息来启发、教育及娱乐消费者，我们也提供极佳的工作环境，里面充满有才干、聪明又自动 自发的员工。如果你想加入我们，共同在这个万变的产业环境中建立起一个永恒的企业，请与我们联系。” 亚马逊征求人才时一再强调的就是"我们在创造历史"、"建立一个永恒的企业"，以这样的话语来吸引企业， 也以这样的话语来要求人才。一位曾在亚马逊公司第一线客户服务部门任职、后来离开亚马逊的员工说：任何对 公司的发展目标、未来表示怀疑的言论和表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。有一回他对自己的上司谈 到亚马逊不断在图书、CD 等产品之外加进诸如内衣、除臭剂之类的新的销售产品，可能会减弱亚马逊的品牌魅 力与竞争实力。上司注视着他说："我能断定你不是一个信仰者"。于是他被炒了鱿鱼。 要成为亚马逊的员工，必须要深深地相信亚马逊的一举一动都是正确的。这不是禁止员工们有与公司不同的 想法吗？贝索斯认为，这对于建立员工的忠诚度，对于形成一个积极、团结向上的企业文化很有必要。员工们应 真心相信亚马逊在电子商务发展中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发展充满信心，才能在公司处境困难的 时候不动摇。而且既然公司的总决策已经制定，员工们就应该遵照执行，全心全意去维护这个决策。 低工资＋一个承诺 令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场标准水平还要低，甚至连短期奖金也没有。并且要自己掏腰包 负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才们心甘情愿意地留在亚马逊呢？这个诱惑就是股票！ 1997 年 5 月亚马逊股票上市，以每股 9 元的价格开盘，1998 年底最高峰时突破 300 元！每个员工的认股权是公司对 他们的一个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的"未来利润分享制"。 和其它公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理， 全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自已的责任，自己的重要。贝索斯一再宣称，公司是大家的， 是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。 用最低的价格外加一个承诺来留住员工，这可能是每一个企业老板的梦想。这个梦想被贝索斯做到，因为这 是一个充满梦想的创新的行业，贝索斯是一个充满梦想的创新的人。 很多人认为，薪酬对于企业来说是一个硬性指标，薪酬高，员工就 会愿意为企业工作，薪酬低则容易留不住员工，因而，薪酬的高低是一 个企业未来发展状况的一个风向标。这种说法固然有一定的道理，但这 样对于薪酬的理解未免太过于狭隘。 首先，薪酬是一种物质保障，企业通过给员工发放工资、保险、实物福利、奖金等方 式来实现对于员工辛勤工作的一个回报。总的来说，物质保障分为两个部分，一个是工 资，另一个则是激励。亚马逊的成功之处在于其股权激励的设计，对于刚起步的企业来 说，无法向员工支付高额的工资，因而，股权激励是一个不错的选择。一般来说，员工的工资或奖金是与公司的 短期业绩密切相关的，但与公司的长期价值关系就不明显。从公司的长远发展来说，让员工成为股东能够促使员 工更关注企业的长期发展。股权激励让员工成为股东，让员工和企业的利益追求趋向于一致，并在一定程度上承 担风险，防止员工的短期行为，促进企业的战略性发展。 其次，薪酬还是一种精神层面的酬劳。有不少企业给了员工高薪，但却换不来员工对于企业的满意与忠心； 而有的企业工资不高，反而能让员工快乐地工作，究其根本，问题在于企业精神上。当企业没有精神、没有情感、 员工对于企业没有梦想、没有前途、没有安全感时，便只能跟企业谈钱，让企业和员工之间变成了纯粹的交换关 系，这种单纯的物质交换是很难让员工产生企业的归属感的。因而，亚马逊是一个值得借鉴的例子，其通过给与 员工信仰，关怀他们的精神世界，从而获得了员工的高度支持，一群有理想、有奋斗动力的员工才能让企业生机 勃勃，快速成长。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【薪酬工具】薪酬评估及制定方法经典教程
《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》 第一章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 薪酬管理 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤 第二章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 如何设计岗位薪酬标准 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 第一节 第二节 第三节 营销组织薪酬设计 营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法，PK 点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩 其它人员薪酬设计 高管月度季度年度五级工资制 客服人员薪酬设计 财务人员薪酬设计 第五章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 案例附录 培训学校的困境破解 包装印刷企业的再次腾飞 目标冲刺，中介公司起死回生 化妆品代理公司的渠道挖潜之路 制药公司高管的目标责任制 第一章薪酬管理 第一节 薪酬是什么 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据 化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的 机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的 弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的传 承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺安 全感为零；有制度，员工的安全感可以达到 50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感可 以达到 100%。 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。不 仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考 核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。 如果薪是 100 分，酬是 0 分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬， 只谈收益； 如果酬是 100 分，薪是 0 分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显 就高多了。 【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要 么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万， 技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底 开总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经理发奖金 15 万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着， 把技术总监感动得满脸泪花。 还有一个大型的路灯公司，全国 70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了 难题，一共有三百万，要分给 17000 名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月 二十八了还没解决好。最后经过我们的建议，“先拿出 50 万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工 谁的父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出 50 万元做儿童基金。谁家的孩子 上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩 200 万元。接下来派 200 名员工到各大银行将 200 万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆， 七年，三盆。”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了 13 盆半，给自己的儿子打电话，“儿子，派个车 过来。”儿子问，“干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当 时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结合 这才是达到艺术的高度。 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工 资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应 该明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是 价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有 安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给 付关系是不让员工长生归属感的。 第二节 薪酬管理是什么 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他 们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营销人员的提成如何设计 如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。 薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业战 略目标。 薪酬能够推动员工的行为 吸引 加入 保留 实现公司 战略目标 工作 激励 改善绩效 薪酬管理要达到什么目的 让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强 者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对 个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪，那 么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的 规律，已确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工 本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都 是源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪 酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、 总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就 是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值 回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工 拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工 在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考 虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 第三节 要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有 企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒： 一销售递增提成制（提成比例组建增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额 5 万时提成 10%，10 万提成 15%，15 万时提成 20%，20 万时提 成 25%........提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了 60%，这是非常 可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员工 共同努力结果？2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往是否定的，现实情况往往是， 企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最 终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员工 资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转介 绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要 开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会出 销售收入 提成线 利润线 现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工的薪酬、提成比例已经很难了。 【 建议】 ：如果之前采用过这种方式的企业，建议 1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最高的提成 比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不要超过 2 倍；2）提成档最多只分三级，比如说 10 万及 10 万以下提成定一个比例，10 万到 20 万之间提成又定一个比例，20 万及 20 万以上再定一个比例， 20 万的比例不要超过 10 万提成比例的 2 倍。 这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。 二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为五级，员 工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理 和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不 平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。 三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比如说业务员提 销售收入的 10%，经理只能提部门的 3%，总经理拿总分红的 1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销 售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来 ， 本身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他本人其实是一种伤害。 销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务，把 自己想的、做的示范给别人，言传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非常 优秀的销售经理了。更何况，目前我们相当部分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至总经理，下至业务 员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种浪费。 四、目标设定限度提成制 有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售提成，或者达不到 80%就 没有提成，这会给员工极度不安全感的感觉，员工会感到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力，不 能放松。人只有在放松的状态下才能将才华展现得淋淋尽致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人是 最放松、心理状态调节的最好的那个人，员工同样也是这个道理。 当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向，只是在现实中企业对目 标的预测的准确率并不是太高，这就是导致了单纯以目标的比例设定提成底线员工具备极高的风险性。 【建议】 ： 1）将底线目标设定为业绩的 50%，达到底线目标就可以有提成了，一般而言 50%绝大部分员工还是觉 得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线； 2）分段目标提成制，如果提成比例是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目标的 0%—80%为 10%， 超过 80%—100%的部分按 12%，超过 100%以上的不分按 13%，这样既保证了员工的利益又起到了激励的 作用； 3）阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为 1 个亿，提成比例为 10%；达到 1.5 个亿，奖励奔驰一 台；达到 2 个亿，奖励奥迪 A8 一台；达到 2.5 个亿，奖励别墅加豪车一部。 五、固定直接转绩效制 有的公司搞薪酬改革，原来 3000 元的工资，不考核；一改革，变成 1500 元固定，1500 元绩效， 这样一改革，员工都不干了，因为一般情况下，如果我们按照严格的方式来进行考核，员工是很 难拿到满分的，也就是一改革员工就降工资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥 和反抗。 还有的公司不管是什么岗位固定工资、绩效工资都是各占 50%，也就是一刀切。这种方式其实是 不公平的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的，比如保安、前台、收银员；第二，不同 岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如保安对企业利润的贡献度和营销部经理对企业的贡献度 不一样；第三，衡量岗位 ide 标准也是不同的，这取决于敢为的类型，上山、下山，还是平路，在 本教材的《薪酬设计》部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保证电路稳定 就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对企业绩高低负责。 六、完全固定薪酬制 有的企业员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资，员工早涝保收， 则员工完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要求是什么，完全凭个人主观态度 和个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和管理。 【提示】 ：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。 七、无限工龄工资制 很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经 获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增减工龄工资 最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。曾经 有一家企业采用每年加 100 元工资的方式，结果有一个从企业一开始就进来的员工，最后工龄工 资比本来的工资还要高，这就本末倒置了。事实上，一个在企业工作十年，加工龄工资加上 2800 元的仓管，所起的作用与新招的 1800 元的仓管其实没有太大区别。而且，最关键的是，这样的加 薪，对员工而言，并没有感觉，也就是说企业增加了成本而没有起到相应的作用。 【案例说明】：有家做 OEM 的代加工企业，规模非常大，员工七千多人，一年销售收入一百多 亿，采取的就是类似于工龄工资的每年固定加薪制，每年固定加 5%左右的薪酬，这家企业现在遇 到了非常大的麻烦。一方面，代加工的利润越来越薄，也就是虽然企业的收入在增加，利润却在不 断下降；另一方面，员工固定工资每年增加 5%，经过十几年的调整，员工成本已经达到了相当高 的比例；另外，通货膨胀、原材料成本上升，都爱不断压缩企业的空间，于是出现了亏损。 【建议】 ： 1）废除年功工资，员工月薪分为五级，依据绩效表现来进行加薪； 2）对于长期服务的员工，可以设立相当的长期服务奖，以荣誉+适当奖励方式去体现，比如搞 一个盛大的颁奖典礼，当着全体员工的面，由企业董事长亲自颁奖，发一个精美的奖杯，再一次 性发适当数额的奖杯，既照顾了员工的面子，又有实际的奖励。 3）对年功工资限定一个上限时间，采取逐渐递减制，如五年，第一年加 200 元，第二年加 100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，连续的加到第五年后就不再加工龄工 资了，这就是一个最高限度。 八、大包制 有些企业把部门分配给了部门经理，就不管了，这个部门如何招人、如何定薪、如何考核、如何 发工资都由这个部门经理来决定，久而久之，员工都把部门经理当成了企业老板，只听部门经理 的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企业内部的多个帮派的分裂。 九、老总限薪强压制 民营企业，往往一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生产总 监，正因为是股东兼管理者的身份，往往给自己的薪酬定得比较低，比如说董事长拿 3000 元，总 经理拿 2800 元，这直接带来的后果是，当企业对外招聘职业经理人，尤其是高级管理层，薪酬标 准难以市场化，最终也难招聘到合适的高级人才。 【案例说明】有家企业，想通过猎头招个人力资源经理，结果猎头公司一问，企业打算给这个 新的人力资源经理 2500 元，为什么？因为企业总经理、老板才收 3000 元，这就是典型的老总限薪 强压带来的结果。 人才是有价值的，都是按照不同的级别。能力要付出相应的价值，对人才的使用是一种投资。 只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就起码要到四五千了；而懂 得薪酬设计、薪酬管理的就起码要上万了，这就是人才的价值，企业在设定薪酬时，要均衡考虑外 部市场竞争力和内部平衡。 十、个体另给红包法 企业的薪酬管理一开始往往是感性管理，存在很多不规范的发放薪酬行为，比如个体另给红包， 有家企业，4 个业务员，工资表上写的都是 1000 元，事实上 4 个业务员每个人的工资都不一样， 老板每月私下给 4 个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量化， 员工对是否取得红包没有清晰的概念，根本不知道应该如何做。 十一、年底红包法 也有些企业，所有员工每个月都只发一点基本生活费，绝大部分的工资都在年底由老板以私下 红包形式发放，美其名曰加强员工稳定性。这种方式带来的最大问题依然是员工的不安全感，越基 层的员工、越偏技术类型岗位的员工月不愿意接受这种方式，最后导致招聘不到高素质的人才，人 员流失率高，如无良好的企业文化、过往形象积累做支撑，需慎用。 【建议】 ：薪酬是一种满足心理需求的计算方式，必须要让员工能清晰地计算出自己的可得性 收入，一个员工拼命干活，并不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是他 知道自己能收多少钱。员工不清晰自己的收入组成，平常就没有状态，到实际拿到的时候也只是觉 得意外之喜。 所以，一家企业要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依的， 不要再走感性发放的道路。 十二、全员提成制 有些企业采用全员提成制，上至总经理、下至清洁工，所有的人员工资 50%以上都跟销售额挂 钩，这就忽略了岗位类型特征。有些岗位对企业的业绩是承担有限责任的，比如清洁工，他的责任 就是做好清洁，企业业绩好坏他的影响力是极其有限的，但如果将工资的 50%都跟公司效益挂钩， 就会让员工产生极强的不安全感，尤其是普通基层员工，容易增大员工流失率。 第四节 薪酬设计的原则 公平性 各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须 基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。 竞争性 薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过 与外部薪酬水平的比较予以体现。 竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。 激励性 薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。 薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。 薪酬激励性还包括团队责任激励。 合法性 薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。 薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值统一。 经济性 薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。 薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。 薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。 第五节 薪酬设计的步骤 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：成立薪酬委员会 第二步：工作分析 第三步：岗位价值评估 第四步：岗位分层级 第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬 第六步：设定年薪和月薪 第七步：设定月薪五级工资 第八步：设定月薪固定工资、绩效工资 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务、客服人员薪酬设计 第十一步：高管人员薪酬设计 第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 如何设计岗位薪酬标准 第一节 薪酬委员会和工作分析 组建薪酬委员会： 薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成： 管——管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员； 银——财务人员，如财务经理、财务总监等； 子——分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理； 员——员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。 薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。 薪酬委员会的作用： 薪酬委员会广泛地参与薪酬设计的各个环节，尤其是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟酌、 薪酬制度商讨、薪酬导入及过渡环节。 工作分析： 工作分析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和体现，具体方法、 原理在《工作分析》教材中已进行详细说明。 第二节 岗位价值评估 我们有时候经常说企业里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为什么这个岗位重要呢？ 为什么这个岗位的工资要高些呢？可能也说不出所以然来，因为没有一个统一的、标准的依据。 岗位价值评估，正是为衡量各岗位价值提供了一套统一而科学的标准。 什么是岗位价值评估 岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责 大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相 对价值，对据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的方法有哪些 岗位价值评估的方法很多，常用的有二十二种，在国内运用最广泛、影响最大的非海氏法莫属。 在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年代，政府多个部门也就到、到底哪个部门最重 要展开了激烈的辩论，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华.海的专家，通过几个 关键的要素来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一 出各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。 海氏法引入中国后，为更便于结合中国国情，衍生了多种基于海氏法的评估工具。本教材中， 介绍的正是其中一种：点值法。 点值法如何对岗位价值进行评估 点值法分别从七个要素对岗位价值进行评估： 1. 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分； 2. 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分； 3. 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项， 对业务知识的加分。 4. 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分； 5. 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 6. 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分； 7. 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。 点值法如何运用 点值法具体评估要素说明和评估标准如下所示。 其中，斜体蓝色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点 值法”标准解释文本。 企业组织系统岗位评估体系 密级： 编号： 岗位评估要素 职责大小 1 2 对组织的影响 对组织的影响 下属人数 组织规模 管理 下属的种类 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作独立性 频率 能力 业务知识 内、外部联系 工作复杂性 5 任职资格 教育背景 6 问题解决 创造力 7 环境问题 风险 工作经验 操作性 环境 组织的头脑 对整个组织有影响 对工作领域有影响 专家影响 （ A- 级 岗 位 ） （ B- 级 岗 位 ) 对职能部门/ 业务单位有影响 （ D- 级 岗 位 及 以 下 ） （注：多指需要专家性技 程 （注：多指企业首脑，包括 ( 注：多指企业高 （ C- 级 岗 位 ） （注：多位企业一般员工 术或通过专业技术施加影 度 企业决策层、董事会、监事 管，包括副总经理、 （注：多为企业中层管理人 及基层管理人员） 响力的岗位） 会成员） 总监、大部门部长 员，包括部门部长、大部门主 等） 管等 程度 1 - 极小的可以忽略的影响 1 2 - 小（边缘/ 边界）影响 2 3 - 有些影响 3 4 - 一些影响 某一领域有一些影响 4 5 - 重要影响 某一些领域有重要影响 5 6 - 有些影响 主要影响 某一领域有主要影响 6 7 - 一些影响 8 - 重要影响 9 - 有些影响 主要影响 10 - 一些影响 11 - 重要影响 受其他组织强烈影响的组织 主要影响或担任组织 首脑 副首脑 12 对某一职能部门/ 业务单 位有一些影响 对某一职能部门/ 业务单 位有重要影响 对某一职能部门/ 业务单 位有主要影响 对组织的业绩有一些影响 对组织的业绩有重要/ 主 要影响 7 8 9 10 11 12 13 受其他组织部分影响的组织 首脑 13 14 组织首脑 14 15 组织首脑及董事会主席 15 对组织的影响（1 ）（上图） 影 响 力 的 定 义 对组织的贡献 有限 主要为对非直接业绩的达成有益于辨别的贡献 小 于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20% 重 要 较 显 著 ， 常 具 有 一 线 或 主 导 性 质 20-30% 主 要 大 于 30% 该指南主要用于组织处于同等汇报体系的业务单位 对 完 成 主 要 业 绩 祈 祷 重 要 / 显 著 作 用 对组织的影响（2 ） 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和 持续地控制。极小影响 2 执岗人在事先清楚设定的工作框 架内活动，工作被主管仔细但非持 续地控制。 3 执岗人对只关主要而非细节的受 控工作负责。 对工作领域有限影响 (注：多为普通办公室职员) 4 执岗人提出建议及/或担任对工作 领域有一些影响的工作或执岗人担 任对工作领域有些影响专业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业技术要求的 办公室职员） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领 域有重要影响的工作 （注：多指岗位在该部门很重要或 为同类型岗位引领者） 对应分数 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负 有有限影响。或执岗人对工作领域有重要 影响。（注：多为基层管理人员、跨部门协 调者） 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一 些影响。（注：多为小主管） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重 要影响（该职能部门/业务单位至少对组织 业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、 大主管） 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的 职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些 对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的 活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）（注：多为支持部门部 长） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的 职能部门/业绩单位或活动负责（注：多为 大部长、小总监） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职 能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织 业绩有重要影响 的专家。（注：多为大总 监） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体 的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执 岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于 程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务 单位负责或担任组织首脑（参见那些处于程 度 14 有组织首脑的组织）（注：多为总经 理） 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业 绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注： 多为集团总裁） 14 组织首脑（如果组织卫浴集团公司中，通 过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途 径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接 受集团公司的一些服务如财务、人事政策等。 但不对组织产生什么影响）（注：多位董事 长） 15 组织首脑及董事会主席（注：多为董事 长） 2000 万以下 2000 万 5000 万 1亿 10 亿 规模 重要性 1 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 3 24 28 32 36 40 4 50 62 74 86 98 5 59 73 87 101 115 6 68 84 100 116 132 7 77 95 113 131 149 8 86 106 126 146 166 9 95 117 139 161 183 10 104 128 152 176 200 11 119 147 175 203 231 12 134 166 198 230 262 13 149 185 221 257 293 14 164 204 244 284 324 15 180 224 268 312 355 管理 程度 1 下属种类 程 度 3 4 下属中包括专业人员但不包括 下属 人数 2 下属为担任同类 管理人员（此处所指专业人员 下属中既包括专业 下属中既包括专业人员 或重复性工作的 指需要专业技术或技能的岗 人员又包括低层或 又包括高层管理人员 员工 位，且该技术或技能不能在短 中层管理人员 （A 或B 级岗位） （直接、间接） 期内获得） 1 0 10 10 10 10 2 1-10 20 25 30 35 3 11-50 30 35 40 45 4 51-200 40 45 50 55 5 201-1000 50 55 60 65 6 1001-5000 60 65 70 75 7 5001-10000 70 75 80 85 8 10001-50000 80 85 90 95 9 50000- 90 95 100 105 注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。 专业人员多指需要国家给予相应的专业认证资格证书的岗位 职责范围 程度 1 多样性 独立性 程度 2 3 4 5 6 7 8 多数同类工作 一些同类工作 一个职能领域 不同职能的 领导一个 领导 2 个或多个 组织首脑，领导销 组织首脑，领导销 组织首脑，全面 （注：单一任务工作 （注：绝大多数工 （注：部分工作单 内的不同工作 工作（注： 职能部门 职能部门/业务 售、制造或研发部 售、制造或研发部等 领导销售、制造或 岗位，辅助员工或员 作单，多为辅助类 一，多为普通办公 （注：多指专 多指基层管 /业务单 单位（经理或总 等其中一个部门的 其中至少 2 个部门的 研发部的主要工 工 员工） 室员工或部分专业 业类员工） 理人员、主 位（经 监，即中层或高 主要工作（总监或 主要工作（副总或首 作（所有者或决 管） 理） 层） 副总） 脑） 策者) 职责清晰明确持久受控（注： 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 一直处于被监控状态 职责位于有限的框架步步受控 2 （注：按照步骤来监督） 10 相同或重复工作 人员） 1 9 职责遵循常规的方法和实践按 3 检查点受控（注：只对工作过 程关键点进行检查） 职责遵循一般性的指导完成后 4 受控（注：授权一项工作，中 间不需要检查，关注结果） 职责追随战略目标战略性受控 5 （注：按要求目标自行制订计 划并实施，对结果负责） 职责追随组织目标由公司的执 6 行总裁控制 职责追随董事会目标，由董事 7 会控制 程度 业务知识（注：只该岗位完成工作所需的必备知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 10 40 沟通 程度 1 2 3 重要 极重要 沟通能力 沟通频率 程 普通 度 1 偶尔 10 30 30 50 50 70 2 经常 20 40 40 60 60 80 3 持续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 1 2 组织框架（内、外部性质） 程度 1 2 1 2 沟通 能力 沟 通频 率 组织框架 普通：沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔：一月几次 内部：沟通主 要在组织内进行 重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并 经常：有规律但非每天 外部：客户、消费者、当 局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 持续：每天 （注：在同 组织内部机构及其他业务单位 极 中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 重 要 ： 对 整 个 组 织 极 重 要 的 谈 判 和 决 定 1 2 3 4 5 6 7 8 无 需 工 作 经 验 熟悉标准化 需 要 经 验 处 从事该岗位需 一项技术的专 深度和广度皆 极深和极广 非常丰富的 （多指临时工、 工作流程， 理 比 较 专 业 要相关工作领 门经验或广泛 备的职能经验 的职能经验 跨职能管理 单一事物工种、 和/ 或会使 的 事 务 和 / 域的经验（从 的 职 能 经 验 或一些跨职能 或大量跨职 经验（多指 无任何技术要求 用简单机器 或 工 具 机 器 广度和/ 深度 （多指核心部 的 管 理 经 验 能的管理经 企业顾问、 的固定工） 设备（多指 设 备 。 （ 多 上）（多指高 门管理者、核 （多指部门总 验（多指企 公认专家、 （至少6 个月） 一般员工、 指 一 般 技 术 级专业技术员 心技术人员、 监、副总、创 业负责人、 大 企 业 首 辅助类员工 类 员 工 、 职 工、一般部门 部长） 新性研发技术 大组织负责 脑） 能 主 管 、 一 管理者、主管 （ 5—8 年 ） 人员） 人） 16 年 及 以 上 般 业 务 人 业务人员）（2 员） —5 年 ） 程度 工作经验 程度 教育背景 （ 8—12 年） （ 12—16 年） 6 个 月 到 2 年 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 3 （1 年以上）专业 45 60 75 90 105 120 135 150 60 75 90 105 120 135 150 165 技术学校（注：多 指中专、职业高中 专业技术学校） 4 （ 3 年 或 3 年 以 上）大学（注：包 括大专、本科） 5 75 博士 90 105 120 135 150 165 180 任职资格 问题解决 1 2 3 4 5 6 7 问题界定清新 界定问题 通 常 需 要 界 必 须 要 界 必须要界定问 必须要界定 必须要界定问 日常性质 有限难度 定问题 定问题 题 问题 题 说明清楚 需要若干 有些困难 难 复杂 大部分问题 大量时间花在 （辅助员工、 分析 需 要 一 些 分 需 要 分 析 需要复杂的大 很复杂 非常复杂的多 员工） （员工） 析 和调查 量的分析和详 跨组织的充 方面的问题上 创造性 （ 专 业 员 （主管） 细 调 查 （ 主 分分析 经常性跨组织 （指本岗位是否需要创新） 工） 管、中层、部 （高） 的 充 分 分 析 程度 操作性/ 行政 程度 性 分高层） 1 不需要创造和发展事事有规范（不允 （高层） 10 20 30 40 50 60 70 20 30 40 50 60 70 80 30 40 50 60 70 80 90 40 50 60 70 80 90 100 许任何创新发明） 2 一般改进基于现有方法（注：多指一 般办公室人员） 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 （注：多指部分专业人员、主管） 4 创造新方法和新技术从先前内部的组 织经验中获得帮助（注：多指经理或 核心技术人员） 5 创造新的多方面和复杂的方法和技术 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 从先前外部的组织经验中获得帮助 （注：多指总监、创新性研发人员） 6 带有显著发展的性质全新发展，无论 任何先前的经验或应用（注：已上升 至行业高度） 7 高度科学发展（注：开创新科学、新 技术） 程度 环境 政策 环 术上 程度 1 2 普通 艰苦 问题 环境 风险 1 普通 10 20 2 高 20 30 （此环境包括自然环境和工作环境） 风险和工伤的风险 境活动使工作者在身体上、精神上和技 受约束/ 疲劳的情况风险 岗位价值评估的步骤是什么： 第一步：成立岗位价值评估小组 岗位价值评估小组的成员可由薪酬委员会中选取，或以薪酬委员会成员为基础，再增加部分成员。以共 同组成。 第二步：评估指导 对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法， 并基本达成共识。 第三步：实施评估 评估小组成员分贝对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。 在岗位价值评估过程中必须要切记的原则是“对岗不对人”。在实际评估过程中，很多企业往往过多考 虑的是该岗位现任的任职人员如何，比如说财务经理这个岗位本来是需要承担财务核算、财务分析功能的，但 现在的财务经理其实只是个高级会计，这时候可能就会把财务经理这个岗位的价值评估得分打底。 企业在进行岗位价值评估时，一定要摆脱个人因素影响，客观地去评估岗位自身的价值。 第四步：审核结果，进行微调 岗位价值评估的得分是个相对值，不是绝对值，也就是说单纯对某个岗位而言，价值得分是 600 分还是 700 分其实是没有意义的，关键看与其它岗位的比例关系。 最终形成的岗位价值评估结果是否可用，可按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以平价最终 得分是否合适： 从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级； 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评 估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长； 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在 220—270 分，文员岗位价值得分在 130—180 分，出纳岗位价值得分在 170—220 分。 岗位价值评估应注意哪些问题： 1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗多职的情况； 2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准； 3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值离开了企业这一特定的敢为之后， 将变得毫无意义； 4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具； 5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定员工为基础的； 6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对 企业的不同岗位进行评估的。 如何使用软件辅助 为帮助企业更方便、快捷的进行薪酬设计，组织系统工具包还提供了《在线薪酬设计软件》，每个 用户均会分配到一个账号，用户登录后，只需按步骤操作，即可方便、快捷地智能设计薪酬，从岗 位价值评估直至生成各岗位具体薪酬标准，该薪酬软件具体使用方法可参照工具包内所附《薪酬设 计软件使用手册》 在薪酬设计软件中，对岗位价值评估的评分只需要点取界面上相应的选取项（如下图所示），则 系统会自动计算出各岗位的价值评估得分，并按从高到低顺序自动排列，用户还可随时对岗位价值 评估的结果进行调整、删改以及新增岗位。 疑难解答 岗位价值评估得分是否一次评估即可？ 不行，岗位价值评估必须经过评估小组多次反复的评估、斟酌、修改，方可最后确定。 岗位的价值评估得分是否为一成不变？ 不是，随着企业的不断发展和对岗位要求的变化，岗位价值评估得分也会发生改变。如会计岗， 如果企业一开始只要求会计记账、报税，则岗位价值得分可能只有二百多分；但如果企业后来要求 该岗位要进行企业全面预算管理，则岗位价值评估得分至少是三百多分，此时就需要重新评估岗位 价值得分了。 什么时候需要重新对岗位价值得分进行评估？ 以下几种情况下需要对岗位价值得分进行重新评估： 1、新增岗位； 2、企业普遍调薪时； 3、对岗位的职责要求和任职资格发生明显变化时； 4、距离上一次岗位价值评估 1—3 年（发展越快的企业此周期越短，越平衡的企业此周期越 长）。 副职岗位是否需要进行岗位价值评估 副职岗位是否做岗位价值评估取决于该副职岗位为过渡性岗位还是常设性岗位。有些企业的副职 是一个锻炼性岗位，目的是为了让其晋升为正职，此种岗位不需要做岗位价值评估；有些企业的副 职有清晰的说明，分担了正职的部分工作，此种岗位需要做岗位价值评估。 第三节 分层级 岗位价值评估得分必须转换成层级，才能进一步设定薪酬。所以在确定企业各岗位的价值评估 得分后，必须进行分层级。 分层级的关键点在于分层级起始值选取、级差设定、层级平均分计算。 如何设定分层级起始值 将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行排列，找出最低的岗位价值评估得分。 如最低的岗位价值评估得分大于 100 分，则取 100 为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 75—100 分，则取 75 分为分层级起始值； 如最低的岗位价值评估得分介于 50—75 分，则取 50 分为分层级起始值。 一般情况下，岗位价值评估得分最低不会低于 50 分。 如何设定级差 级差分为四大类：基层、中层、高层、决策层。随着层级的升高，级差也会逐步增大，这也符合 各岗位价值评估的特性。在员工层级，价值评估得分相差 20 分可能已经相差较远了，而在总监级， 不同部门的总监得分可能会相差七八十分，甚至上百分。 一般而言，各层级的级差取值为： 基层（员工及普通主管级）：25 分 中层（部门经理级）：35 分 高层（总监级）：45 分 决策层（副总经理及以上级别）：55 分 此处决策层指的是参与企业战略规划、经营决策的高级管理人员。 如何计算层级平均分 当该层级有对应岗位时， 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量 当该层级无对应岗位时， 层次平均分=（该层级最小值+该层级最大值）÷2 【示例说明】：某企业 12—16 级的岗位分布如下表所示，其中 12—15 级均有岗位存在，则取他 们的岗位价值评估得分的平均值；16 级无岗位存在，则取该层级最大值 级别 分值 12 375 400 平均分 岗位名称 =（378+393）/2 营销主管（378）、采购主管（393） =385.5≈386 13 14 15 16 350 375 325 350 300 325 275 300 =（368+368+351）/3 生 产 总 监 助 理 （ 368 ） 、 设 计 主 管 =362.3≈383 （368）、客服主管（351） =（343+333）/2 计 价 主 管 （ 343 ） 、 一 车 间 主 管 =338 （333） =(314+316+310)/3 仓 储 主 管 （ 314 ） 、 二 车 间 主 管 =313.33≈313 （316）、货运主管（310） =（275+300）/2 278.5≈288 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，系统会自动实现分层级功能，只须完成“岗位价值评估”步骤后 ， 按系统提示操作即可。 疑难解答： 为什么分层级起始值要从 100 分开始 有些企业，目前只有办公室人员，而没有一线辅助人员或后勤人员，所以普遍岗位价值评估 得分偏高，但企业极有可能随着经营发展增加生产及其它支持服务人员，到时再往下添加薪酬层级 则需对整体薪酬进行调整，所以不如提前预留好薪酬层级，以备增容。 级差是否可以调整 此级差设置一般不建议用户进行调整，如果确实有必要进行调整，必须同时遵循两项原则： 1）决策层级差＞高层级差＞基层级差，即上一级的级差一定要大于下一级的级差； 2）决策层级 差＞基层级差×2.即如果基层级差为 20，则决策层级差至少要为 40. 级差什么时候会发生变化 当出现上一级岗位时，级差数值由下一级岗位的级差数值变为上一级岗位的级差数。 例如，某企业岗位价值评估最低分数为 110 分，最低的部门经理得分为 416 分，最低的总监得分为 596 分，最低的副总得分为 690 分，则分层级从 100 分开始，级差一开始为 25 分/级；达到 416 分时，则该层级 级差变为 35 分/级；达到 596 分，该层级级差变为 45 分/级；达到 690 分时，该层级级差再变为 55 分/级。 薪酬层级的作用是什么 薪酬层级将岗位价值得分相近的岗位归入同一个管理层级，就代表着这些岗位对企业的贡献度差不多， 所获得的价值回报也差不多。每个岗位拿几级工资，就代表了这个岗位在企业内部的价值层级。 为什么在软件里面最高岗位价值评估得分做出的层级上面还有两级 一般企业里面岗位价值评估得分最高的都为总经理，但董事长往往又比总经理高，而且企业销售规模一 旦增加的话，总经理的岗位价值评估得分也会增加，所以系统里面自动预留了两级，以备今后增容所需。 第四节 选取标杆岗位计算层级薪酬 标杆岗位分为两类：员工类标杆岗位、决策层类标杆岗位。 如何选取员工类标杆岗位 员工类标杆岗位一般选取此四类岗位： 1、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位； 2、长期性岗位，非阶段性岗位； 3、正职岗位，非副职岗位； 4、易理解性，岗位名称不冷僻。 一般不选取以下类型的岗位： 营销类岗位，如销售员、销售经理； 计件工资制岗位。如计件工人等； 身兼数职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理。通常而言， 各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。 员工类标杆岗位有什么用途 员工类标杆岗位适用于基层、中层、高层的层级薪酬计算。 如何选取决策层标杆岗位 决策层指参与企业战略经营、对企业发展具备重要影响的高管以上岗位，多指副总经理、总经理、 总裁、董事长等。 决策层标杆岗位选取应在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人员所 在层级薪酬计算的标杆岗位。 为什么要另选决策层标杆岗位 决策层的薪酬往往以年薪为计算单位，不仅仅取决于岗位价值，还取决于企业当年年度收益。 决策层承担比普通工人更重要的职责、更多的风险，也收获更大的收益，所以我们往往发现决策层 的薪酬较普通员工薪酬相差往往不仅仅是几倍，而可能达到十几倍。 所以，仅仅单纯用员工岗位价值评估比例关系来评判决策层薪酬，往往偏低，如现实情况中 高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在较多差距， 因此专门设置了决策层标杆岗位。 标杆岗位应选取多少个 员工层标杆岗位选取 1—3 个，决策层标杆岗位只选取 1 个即可。 如何计算层级薪酬 首先，根据所选取的标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数； 然后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级平均分。 如何计算标杆岗位价值量系数 标杆岗位价值量系数=（该岗位年度现金总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分 年度现金总收入如何计算 年度现金总收入指该岗位以货币形式获得的所有收入，包括如下部分： 月工资，含固定工资、绩效工资、现金补贴（如餐补、交通补、汽油补等） 业绩提成收入 年底奖金或额外多发的第 13 个月、第 14 个月工资 【示例说明】：假设选取三个标杆岗位，分别为： 会 计 ： 年 度 现 金 总 收 入 为 24000 元 ， 岗 位 价 值 得 分 为 253 分 ， 则 其 岗 位 价 值 量 系 数 =24000÷253=94.86 文 员 ： 年 度 现 金 总 收 入 为 12000 元 ， 岗 位 价 值 得 分 为 140 分 ， 则 其 岗 位 价 值 量 系 数 =12000÷140=85.71 行政经理：年度现金总收入为 32000 元，岗位价值得分为 425 分，则其岗位价值量系数 =33000÷425=77.65 级 分值 平均数 别 层级工资 层级工资 层级工资 （取会计） （取文员） （取行政经理） 包含岗位 12 375 400 386 36616 33084 29973 营销主管（378）、采购主管（393） 13 350 375 383 36331 32827 29740 生 产 总 监 助 理 （ 368 ） 、 设 计 主 管 （368）、客服主管（351） 14 325 350 338 32063 28970 26246 计价主管（343）、一车间主管（333） 15 300 325 313 29619 26827 24304 仓储主管（314）、二车间主管（316）、 货运主管（310） 16 275 300 288 27320 24684 22363 多套标杆岗位所测算层级工资取哪套 由于员工级标杆岗位有 1—3 个，此时可能会出现 1—3 个层级薪酬的标准，需要在这 1—3 个标 准中选取一种作为企业最终的层级薪酬。 通常的做法为：将这 1—3 套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较。选取与企业目前薪酬水平最 接近，但又较企业目前薪酬水平稍高的那一套。 薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触动最小的那套方案、方能便于实施；比现有 薪酬水平略高，是为了预留对员工进行绩效考核的空间、 当然，具体如何选取还要取决于企业自身的薪酬策略。 如何制定企业的薪酬策略 企业薪酬策略分为三种，分别适用于不同的企业发展阶段： 市场领先战略————比市场水平略高，至少高 12%，多用于企业扩张期、人才需求 期及企业拥有重大战略目标实现期； 市场平和战略————与市场水平基本持平，多用于企业规范期、稳定期、发展期，多 产生于目标稳步实现及人才达成率较高的阶段，人员工资介于市场水平正负 12%之间； 市场追随战略————略低于市场水平，至少低 12%，多用于企业成立期、衰败期或 者企业具有较高的文化认知度、前景认知度时。 确定薪酬标准还要考虑什么因素 确定薪酬标准还得考虑当地最低工资标准，这是基于合法性原则，员工的当月实得收入不得低 于当地最低保障工资标准，这是法律的要求。 所以，在测算层级工资时，一旦出现月薪低于当地最低保障工资标准的情况，需调整为以当地 最低保障工资标准为该级月薪标准。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入所选取标杆岗位的年度奖金总收入（如下图所示）。 系统会自动计算出各层级薪酬，用户从中进行选取即可。 决策层标杆岗位 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位一 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 员工层标杆岗位二 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 常务副总 150000 678 会计 39000 277 出纳 33180 239 员工层标杆岗位三 岗位名称 年度现金总收入 岗位价值得分 后勤人员 14700 105 企业所在区域最低工资标准 月度总收入 660 660 上一步 下一步 疑难解答： 年度现金总收入不包括哪些项目 年度现金总收入指该岗位以现金形式获得的所有收入，但有些项目及现金不纳入其中： 1）保 险，包括社会保险和商业保险；2）以费用报销形式体现的补助，如每月定额报销 200 元电话费等； 3）以非现金形式发放的货币类福利，如公司发放给员工的购物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名 义发放的红包。如老板奖励员工当月表现优良而私下给的红包。 如果标杆岗位所测算出来的层级薪酬普遍较企业目前薪酬标准低，为什么？ 出现这种情况有几个可能性： 1）企业确实本身的薪酬定位比市场水平高，因为选取的标杆岗位一般都是市面上比较常见的 岗位； 2）标杆岗位的年度现金总收入计算不完整，比如没将年底奖金计入年度现金总收入内，从而 拉低了价值量系数，将年度现金总收入计算完整； 3）标杆岗位的岗位价值评估过高。拉低了价值量系数，重新对标杆岗位的岗位价值进行评估； 4）标杆岗位选择有误，不能白彪企业情况，重新选取标杆岗位； 5）相当部分岗位的岗位价值评估有误，重新对岗位价值评估进行审定。 企业是否可直接用该类型岗位平均市场水平数据作为标杆岗位数据 不建议，因为平均市场水平数据并不一定符合该企业对此类型岗位的要求，建议还是选用企业自 身岗位实际数据。 五节 设定年薪和月薪 年底奖金指在年底发放的那部分奖金，因为年底往往；临近春节，按照中国人的传统习惯， 有相当多的企业有发放年终奖金或额外多发放一个月薪酬的习惯，如果这个比例为固定比例，则需 体现在薪酬标准内。 薪酬结构中包括哪些组成部分 薪酬结构是指薪酬的各个组成部分，通常可包括以下五大类： 1）年底奖金，不同类型岗位、不同层级岗位的年底奖金比例均有不同。层级越高的，对企业利润 影响越大，年底奖金所占比例越大。这部分奖金与企业当年度收益、员工全年度绩效考核结果相挂钩， 变动幅度较大； 2）固定工资，多以月度形式出现，即不管员工业绩如何，均可固定收获的那部分收入，是员工 的最基本保障； 3）绩效工资，多以月度形式出现，亦可以是季度、年度，这部分工资与员工的绩效考核结果相 挂钩，是变动性收入； 4）业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦可以结合企业情况分季度、年度支付，完全 与业绩挂钩，纯变动性收入； 5）职位补贴，包括交通费补贴、出差补贴、通讯费补贴等，多是由于岗位自身工作内容、工作环 境要求所增设的补贴项目。 年底奖金比例如何设定 年底奖金比例设定取决于多个因素，设计这个比例时，既要考虑员工的安全度，又要考虑企业 的风险和支付能力。 企业过往习惯，企业过往有习惯发放年终奖金的一般应保留适当的年底奖金比例； 行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的，也一般可遵循 此规律； 企业资金周转周期，如果企业销售或资金周转周期往往需一年或接近一年，此时较多 岗位会设置年底资金； 岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖 金所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占 70%、月度薪金占 30%；象 保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例； 岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较小，研发型的下山型岗位 如技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为 50%；职能 类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为 10%； 企业整体薪酬水平定位，企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一部分比例 预留到年底，与企业当年度经济效益挂钩。 如何使用软件辅助 当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入各岗位年底奖金所占比例（如下图所示），则系统 会自动计算出相应的年底奖金和月度总收入数额，用户只须视情况进行手动微调即可。 疑难解答： 是否可不设年底奖金比例 可以，企业可根据自身情况将年底奖金比例设为 0%，即全部月度发放。 年底奖金占年度总收入比例高会对企业产生什么影响？ 年底奖金占年底总收入比例高，对企业而言相当于延迟可工资支付的时间，可将此部分资金 用于生产经营，产生额外的增值。 年底奖金占年度总收入比例高会对员工产生什么影响？ 年底奖金占年度总收入比例高，对员工而言大大增加了风险和不安全感。企业和员工之间是基 于金钱的利益关系，钱在谁的手里，谁就没有风险。年底奖金多，钱依然在企业的手里，员工会感 觉极大的不安全感，可能会导致高流失率和增加招聘的难度。 第六节 设定月薪五级工资 同一个岗位我们要考虑到有绩效优良的晋升空间、绩效差或未达到任职资格的下降空间，所以 不能给每个岗位只设定一个薪酬标准，在本组织系统里，我们设计了月薪五级工资制，即每个岗位 都设置了五级工资。 月薪五级工资制是哪五级 一级对应“欠资格上岗”，二级对应“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”五级对 应“超胜任”。 员工初入职时，往往采取一级工资，所以一级工资又叫“试用工资”； 转正后可采取二级工资，所以也被称为“转正工资”，也称为“非考核工资”； 接受正式的考核，则升一级，按三级工资，又称为“考核工资”； 绩效优秀的员工工资再调升一级，称为“优秀工资”。 特别优秀的员工则按五级工资，也称之为“明星工资”。对员工，这五级工资制统一 简称为 A-、A2、A1、A、A+。 岗位价值评估得出的层级薪酬对应五级的哪一级 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，其中： 用户企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均
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【精品】薪酬体系
中石化河北分公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 目录 第一章 总则............................................................................3 第二章 薪酬体系........................................................................ 3 第三章 薪酬细则........................................................................ 4 第四章 年薪制.......................................................................... 7 第五章 月薪制.......................................................................... 8 第六章 工资特区........................................................................ 9 第七章 工资调整....................................................................... 10 第六章 其他说明....................................................................... 11 第七章 附则........................................................................... 12 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中石化河北分公司省机关（以下简称公司）的全体正式员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在有效的控制人力资源成本，提高员工激励效果，实现企业和 员工共同的利益最大化。 第三条 原则 （一） 公平原则：外部公平、内部公平、自我公平、过程公平、结果公平； （二） 竞争原则：薪资结构多元化、薪资水平领先、价值统一； （三） 激励原则：个人激励能力、团队责任激励、企业业绩激励； （四） 经济原则：薪酬总额控制、利润合理分配、劳动力符合市场价值； （五） 合法原则：法律法规、企业制度； 要遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；参考企业实际的收入状 况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第四条 制定依据 （一） 国家薪资政策法规； （二） 上级单位薪资政策； （三） 企业战略：企业发展战略、人力资源战略、薪资水平策略； （四） 企业支付能力； （五） 人才市场价格水平； （六） 岗位评价：工作责任、工作技能要求、工作强度、工作环境； （七） 考核制度：业绩、能力、态度。 第五条 薪资策略 （一） 薪资总额： （二） 人均薪资额： （三） 薪资倍率： （四） 薪资结构模式：股权、期权、名义股权…… （五） 各薪资结构占总薪资的比率：岗位工资、技能工资、年功工资、绩效奖金 、 年终奖金、特殊贡献奖金、附加工资； （六） 月度薪资与年度薪资比率： （七） 薪资发放时间：上发、下发； （八） 薪资发放方式：保密或公开、现金或银行。 第二章 薪酬体系 第六条 工资总额：数额及使用。 第七条 工资总额增量：数额及使用(普遍加薪、重点加薪)。 第八条 年终奖金总额：来源和数额。 第九条 公司员工分成 5 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系、 销售/营销职系和工勤职系。不同职系有各自的晋级通道。 （一） 管理职系：高层、中层(部门正职、副职)； （二） 业务职系：采购物流处、营销管理处； （三） 财务职系：财务资产处、审计处； （四） 技术职系：信息处、质量计量处、安全基建处； （五） 行政职系：办公室、人力资源处、政工处、企业管理处。 第十条 薪酬结构分为：基本薪资、奖金和附加工资三个板块。 （一） 基本薪资：是指保健因素 基本薪资 = 岗位工资 + 技能工资 + 年功工资 （二） 奖金：激励因素 奖金 = 绩效奖金 + 年终奖金 + 其他奖金 （三） 附加工资：保健因素 附加工资 = 加班工资 + 误餐费 + 带薪休假 + 劳保用品 + 节日补助 + 住房公积金 + 医疗保险 + 养老保险 + 失业保险 + 个人收入所得税 （四） 各部分工资比重关系： 基本薪资与奖金比例约为 1：2；(1:2.3) 岗位工资、技能工资、年功工资比例约为 1：1：0.2；(1:0:0.04) 绩效奖金与年终奖金比例约为 1：1(参考企业年终效益情况而定)； 附加工资依据国家政策、上级规章、本企业规定确定。 第十一条 薪酬发放方式采取年薪制和月薪制两种方式。 （一） 年薪制：年度评价，年度发放的工资，月度预支一部分工资； （二） 月薪制：月度评价，月度发放的工资。 第三章 薪酬细则 第十二条 岗位工资：体现岗位价值。 （一） 反映岗位责任、技能要求、工作强度、工作环境等岗位性质； （二） 岗位工资额依据岗位等级和岗位工资级别确定； （三） 岗位等级确定参见附录一：《岗位分类表》； （四） 岗位工资级别确定方法参见 XXXX。 第十三条 技能工资：体现员工学历水平和专业技术职称本身的价值。 （一） 技能工资 = 学历工资 + 职称工资； （二） 学历工资额度表： 学历 中专以下 中专（高 大专 本科 硕士 博士 300 350 500 650 中） 工资 0 150 (元) （三） 职称工资额度表： 职称 工资(元) 员级 初级 中级 高级 25 100 150 250 第十四条 年功工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献。 （一） 年功工资 = 非本企业工龄工资 + 本企业工龄工资； （二） 非企业工龄工资 = 非企业工龄 × 2 元/年； （三） 本企业工龄工资：按本企业实际工龄在《本企业工龄工资月度发放额速查 表》中查对； （四） 《本企业工龄工资月度发放额速查表》： 本企业工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工龄工资(元) 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 本企业工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 工龄工资(元) 110 125 141 156 173 189 206 222 239 255 272 288 本企业工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 工龄工资(元) 304 319 334 348 362 375 387 398 408 417 425 432 本企业工龄 37 38 39 40 工龄工资(元) 437 441 444 444 （五） 员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大小；新进 公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工资的增长率较 低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐渐上升，并在员工成 为公司骨干的时期达到最高；员工在公司工作的后期，由于年轻员工的成长以及即将 面临的退休，年功工资增长率逐渐降低(但年功工资总额不断增加)；新进员工的年功 工资从 0 计起，每月年功工资为全年年功工资的平均值；年功工资只和员工在公司的 工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系，根据员工在公司的年限不同，可以 通过公式的计算得出： I＝k(－x3/3+A×x2) （公式-1） 其中：A=20 是公司认为员工对公司贡献能力最大的工作司龄 k=0.5 是修正系数 x 是员工在公司工作的时间，单位以年计 第十五条 绩效奖金：与每月的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，下一月支付。 （一） 绩效奖金 = 绩效奖金系数 × 岗位工资； （二） 绩效奖金系数由领导班子每年年初依据企业经营预测确定。 第十六条 年终奖金：与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。年终奖金下年初支付。 （一） 年终奖金 = 年终奖金系数 × 岗位工资； （二） 年终奖金系数由领班子在每年年终根据公司整体效益确定。 （三） 公司员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下； （四） 其中，个人年终奖金基数＝n×岗位工资，系数 n 具体分配见个人年终奖金 基数系数表。 职系职类 n 管理职系 2.5 业务职系 2.5 财会职系 2.5 技术职系 2.4 行政职系 2.3 第十七条 其他奖金：包括特殊贡献奖和优秀部门奖 （一） 特殊贡献奖： 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如 员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些 实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。 符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过 核实并提出奖励建议，领导班子审议通过。 特殊贡献奖奖金上限为 5000 元。 （二） 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业部门的奖 励。优秀部门由领导班子评定出一、二、三等奖，评为优秀的部门由公司授予荣誉称 号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖 第十八条 一等奖 二等奖 三等奖 平均 300 元/人 平均 150 元/人 平均 100 元/人 加班工资：体现员工在正常工作时间范围以外为公司做出贡献时， 应该得到的报酬。 （一） 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月 按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 （二） 加班费 = 劳动法规定系数 × 加班天数 × 岗位工资 / 21.5 第十九条 误餐费：是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 xxx 元，计 入当月工资。 第二十条 带薪休假：带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法 定节假日。公司员工享有带薪休假天数表情况如下： 司龄 5 年以上司龄员工 3～5 年司龄 1～3 年司龄 1 年司龄 享有天数 7 5 3 1 第二十一条 劳保用品：公司免费及特殊岗位员工提供的必要劳动保护用品。 第二十二条 节日补助：逢元旦、春节、五一、中秋、十一发放实物或过节费。 第二十三条 住房公基金：企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关 规定和企业相关政策。 第二十四条 医疗保险：企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和企业相关政策。 第二十五条 养老保险：企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和企业相关政策。 第二十六条 失业保险：企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和企业相关政策。 第四章 年薪制 第二十七条适用范围：公司总经理、副总经理及书记、副书记 第二十八条实行年薪制的岗位，其经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评价。 第二十九条年薪工资总额确定： 职类 1 2 3 4 5 6 7 总经理 18000 18960 19920 20880 22080 23280 24480 0 0 0 0 0 0 0 17280 18000 18960 19920 20880 0 0 0 0 0 副总 15840 0 第三十条 165600 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪＋附加工资 基本年薪为年薪总额的 50％，按月平均发放； 效益年薪为年薪总额的 50％，年终根据年经营目标完成情况发放。 附加工资按公司附加工资的制度实行。 实行年薪制的员工的年功工资和技能工资作为附加工资发放。 第三十一条效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=年薪总额×50％×年度绩效考核系数 第三十二条总经理年薪的考核：每年初由董事会与总经理协商确定年度经营任务 和目标，考核由董事会负责。 副总经理年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目标分解到每位副总经理， 协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，董事会负责监督审核。 第五章 月薪制 第三十三条 月薪工资制的适用范围 等级工资制适用于中层及以下员工。 第三十四条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 岗位工资 +技能工资 + 年功工资 + 绩效奖金 + 年底奖金 + 附加工资 第三十五条 绩效工资 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位 与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月计算，下一月发放。具体计算办法如下： 月绩效工资 = 等级工资 * 月考核系数 其中，月考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 月考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 第三十六条 年底奖金上报方案的确定 在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算： 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年 底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部 门累计到全公司。 （一） 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考核系数 （二） 针对一般员工的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数 （三） 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。中层管理人员的管 理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 管理系数 类别 中层管理人员 优 良 中 基本合格 不合格 1．2 1 0．85 0．6 0．3 （五） 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．2 1 0．85 0．6 0．3 第三十七条年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门， 然后由部门分解到个人。 （一） 针对管理职系中的中层管理者的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 部门考核系数* 调整 系数 （二） 一般员工个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数 * 部门考核系数 * 调整系数 （三） 调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报 董事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第六章 工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，根据合同年底在年度考核中有以下情况者自动退出人才 特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第七章 工资调整 第四十三条公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主 要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。 第四十四条整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据年度 内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。 第四十五条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分 为晋级调整、降级调整、调职调整、晋升调整和降职调整五种方式。 第四十六条晋级调整：年终根据综合得分进行工资调整，各部门根据人力资源部 限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经 高层管理委员批准后晋级。具体办法详见《考评设计方案》。 第四十七条降级调整：年终根据综合得分进行工资调整，各部门根据人力资源部 限定的名额进行内部评比确定降级的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层 管理委员批准后降级。具体办法详见《考评设计方案》。 第四十八条调职调整：员工平级调动后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职 系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新职位所在的 职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 第四十九条晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职 类对应的最低档岗位工资，则在新职位最低档岗位工资的基础上上调一级起薪，若低 于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 第五十条 降职调整：员工降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职类 对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职系职类对应岗位工资的最高档起薪。如 低于新职位所在职系职类对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一级起 薪。 第五十一条年功工资调整：员工年功工资调整时间以员工进厂时间为准，每年调 整一次，根据年功工资计算方法上涨。 第五十二条技能工资调整(包括职称工资和学历工资)：公司鼓励员工进修和培训， 通过职称考试并领取职称证书，通过自学考试并通过学历认证后，以证书上的颁发时 间为准，调整员工的技能工资，滞后证书验证，按照时间差补齐。 第六章 其他说明 第五十三条新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试用期间 不享有附加工资，不参与考核，新员工的试用期为 3 个月； （二） 新进员工拟聘岗位的岗位工资的 70％不足 350 元的，按照每月 350 元 发放； 第五十四条脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资，不参与考核，培 训期间的年终效益奖按月扣除。 培训人员岗位工资的 50％不足 350 元的，按照每月 350 元发放。 第五十五条离开公司员工的工资： （一） 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二） 辞职：自动辞职的员工，不享有年终效益奖。 （三） 裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本 工资。 （四） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）。 第五十六条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税； （二） 缺勤扣除额； （三） 借款及利息； （四） 社会保险、住房公积金个人负担部分； （五） 其它应扣除项目。 第五十七条由于考核的需要，员工当月工资于下月 日发放。 第七章 附则 第五十八条本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 源部负责规定解释。 第五十九条本制度自 第六十条 月 日起试行， 月 日正式执行。 本制度的修改由人力资源部负责，总经理办公会审批后执行。 第六十一条从新制度实施之日期，原有与本制度冲突的相关制度作废。 附录一 职系 岗位分类表 职类 岗位 A类 总经理 B类 书记 高层正职 业务副总经理、财务副总经理、监管副总经理、存续副总经理、 A类 高层副职 人事行政副总经理 B类 党委副书记、总经理助理 A类 营销管理处处长 B类 财务资产处处长、采购物流处处长 办公室主任、人力资源处处长、经营管理处（存续）处长 、安 管 中层正职 C类 全基建处处长 、企业管理处处长、信息管理处处长、财务资产 理 处（存续）处长、政工监察处处长、润滑油公司经理 职 质量计量处处长、审计处处长、办公室（存续）主任、物业公司 D类 系 经理 A类 市场管理副处长 主管资金副处长、业务发展副处长、配送副处长、劳资处（存 续）副处长、主管财务副处长、财务资产处（存续）副处长、安 B类 中层副职 全基建处副处长、人力资源处副处长、经营管理处副处长、信息 管理处副处长 C类 办公室副主任、润滑油公司副经理 D类 政工监察处副处长、工会副主席 营销策划岗、自采管理岗、大客户管理岗、市场规划岗、资源配 A类 业 置岗、物流配送岗 务 特许网点岗、农村网点岗、零售管理岗、物流规划岗、信息管理 一般人员 B类 职 岗、非油品经营岗、加油站网点岗 系 财 一般人员 C类 仓储管理岗、统计分析岗、计划统计岗 A类 财务综合管理岗、审计岗 资产管理岗、财务会计信息岗、资金综合管理岗、清欠岗、经营 B类 务 核算岗、资金结算岗 职 C类 机关综合岗、会计基础工作岗 D类 出纳岗 A类 项目管理岗 B类 网络管理员、计划管理岗、系统应用员、治理改造岗 职 C类 安全监督岗、物资管理岗、计量管理岗、质量管理岗 系 D类 安全综合岗 A类 法律合同岗 系 技 术 一般人员 行 改革综合岗、通联文秘岗、战略综合岗、系统劳资管理岗、考核 B类 政 及干部管理岗 一般人员 职 C类 招聘培训岗、监察员（政工员）、纪检员、团委书记(政工员) 系 D类 机关薪酬管理岗、工会干事、档案管理岗 E类 文书岗、机要档案岗
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【等级薪酬制度】某集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工 的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务 人员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见 附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算 方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团 人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合 内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的 30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所 确定的工资额的 70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式 为： 1、 调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工 资； 2、 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后 的职等职级支付职位工资； 3、 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级 支付职位工资； 4、 调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整， 由薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的 30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： 公司总体 业绩完成 等 级 95％－ 90％－ 85％－ 99％ 94％ 89％ 100%及以上 绩效 85％以下 工资支付 比例（%） E(不称职) 0 0 0 0 0 D(基本称职) 90％ 85％ 75％ 65％ 55％ C(称职) 100％ 90％ 85％ 80％ 70％ B(良好) 100％ 95％ 90％ 85％ 75％ A(优秀) 100％ 100％ 100％ 90％ 80％ （以上数字仅供参考，具体由公司根据实际情况最终确定） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从超额利润中提取一定的比例 （由公司根据实际情况确 定）作为奖励工资总额，及时发放，并根据员工的年度考核结果进行 发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ ×奖励工资总额 ∑（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 1、 员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度 考核系数见下表： 考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D(基本称职) E（不称职） 年度考核系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 B 级（良好）及以上者，可 以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后 不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最 高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。 具体由集团、下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订， 呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价 结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理 化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补 贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法 定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附表一： 职位等级薪酬体系职等职级表 附表二： 职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 附表三： 姓 薪酬通知单 名 部 门 日 期 调整事由 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后状况 职务名称 薪资等级 部核定意见： 执行日 人力资源部核定意见： 签章： 月 日 注 行长核准意见： 签章： 年 备 签章： 年 月 日 年 月 日 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 填表人： 部 年度/季度 门 奖金事由 姓 日 季度奖金 名 考核分数 部经理意见： 年度奖金 本人月基本工资标准 人力资源部经理意见： 签章： 期 奖金金额 行长核决意见： 签章： 签章： 年 月 日 年 月 日 年 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 月 日 附表五： 编号 普工系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 附表六： 编号 技工系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整系 数 现工资 备注 编号 附表七： 编号 职员系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 附表八： 编号 销售支持系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 附表九： 编号 财务系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 附表十： 编号 技术系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 附表十一： 编号 管理系列工资细查表 姓名 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 备注 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜， 每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁 下属公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁 下属公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该 系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处 于不同细查表中。其中 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【薪酬管理制度】互联网-公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 目录 第一章总 则.......................................................................................... 3 第二章薪酬体系与结构......................................................................3 第三章岗位绩效工资制......................................................................5 第四章绩效工 资..................................................................................6 第五章奖 金.......................................................................................... 第六章晋升规 定..................................................................................8 第七章其他规 定..................................................................................9 7 第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指 数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、 工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资 岗位工资 浮动工资 工龄工资 岗位津贴 绩效工资 效益工资 全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的 基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一 按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级 效益指标达成率 效益工资计算比例 A 101%-120% 15% B 81%-100% 10% C 61%-80% 5% D 60%及以下 0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资 的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又 重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其 工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进 集体、先进个人等。 第三章岗位绩效工资制 第八条岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位2 大类。 第九条岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的岗 位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋级 空间，每个岗位等从低到高均分为4-6个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二） 第十一条员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低档下 调一档起薪。 3、岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调一档； 任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资可以 按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职系对 应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同级别老 员工的薪资水平。 第十二条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 第十三条 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平统 一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 （一）考核调整：年终根据综合考核评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人累计5次的绩效考核成绩为C或以上，下年度起基本工资上调一档或二 档； 工资档次下调： 年内个人累计3次的绩效考核成绩为E，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培 训，经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二）奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议可上 调 1-2档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三）处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次甚至 级别的处罚。 以上调整都由人力资源部年终或者定期根据公司情况及需要提出拟调整人员名单 和建议并报总经理批准。 第十五条岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一）加班费的计算基数； （二）事病假工资计算基数； （三）外派受训人员工资计算基数； （四）其他基数。 第四章绩效工资 第十六条 绩效工资 1、绩效工资即是员工达到公司要求的绩效目标后方予以兑现的浮动工资部分；其 发放依据员工综合绩效考核结果来确定，具体考核及核算办法见《公司绩效考核管理办 法》。 2、营销服务类人员绩效工资的核算另见有关规定。 3、试用期内员工当月没有绩效工资。 第十七条 绩效与绩效工资 1、起付点。在绩效目标完成率达到70%及以上时，方可按照绩效目标完成比例及 核算方法，发放绩效奖金。绩效完成比例低于70%时，不再发放绩效奖金。 2、绩效分数与绩效工资兑现比例 绩效工资分为A、B、C、D、E共五等，A为最高等，B为绩效工资基准，E为最低等。 绩效工资 等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 120% 100% 90% 80% 70% 绩效分数 100分 以上 91-100 分 81-90 分 71-80 分 70分以 下 在绩效考核实施前，可统一按B等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 3、封顶值。绩效奖金设定封顶值，个人绩效奖金封顶值为120%。为鼓励员工提升 绩效，当员工绩效超出绩效奖金封顶值时，根据情况可给予特别奖励。每年终由人力资 源部根据公司情况提出特别奖励的办法和方式。 4、绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A、B、C、D、E五等）确 定。考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定： 绩效工资 等级 人员分布 比例 A等 B等 5% 20% C等 D等 70% E等 5% 第五章奖金 第十八条奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进奖和年终超额奖。 第十九条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。 例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些困，或合理化建被采公司减少了大失或来大效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一 定现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第二十条 先进奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 先进部门：奖金3000元；先进个人每人1000元 第二十一条 年终超额奖 1、是根据公司的年度目标完成情况设置的奖励，是超出公司完成目标部分的奖励， 是针对全体员工额外贡献的奖励和回报； 2、年终超额奖总额 年终奖总额=超额利润*年终奖计提比例 每年由董事会和总经理具体约定年终超额奖提取办法和比例； 第六章晋升规定 第二十二条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员 工潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与 个人职业目标的统一。 第二十三条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十四条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 岗位级别不变， 薪资档次晋升 岗位级别晋升， 薪资档次晋升 申请 个人提出申请 或部门推荐人员 个人提出申请 或部门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 审核 签批 部门/主管 总经理 部门/主管 薪资考评小组 第七章其他规定 第二十五条员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资10%；超过9：10分不超过9：40 的扣除当日工资15%；超过9：40不超过10：40的除当日工资20%；超过10：40不超 过12：00的扣除当日工资50%，迟到累计3次以上，自第4次起，不能享受当月的全勤 奖。员工旷工将按日工资的1.5倍扣罚，旷工超过3天将被解除劳动合同，对公司正常 工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十六条员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十七条员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均21.75天计算（每年法定节假日11天，公休日104天， 月计薪天数＝[365天-104天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效工 资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十八条加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休处 理。 第二十九条新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出勤 未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第三十条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 士 本科 大专 实习工资 （元） 3000 2000 1500 1300 第三十一条解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职（旷 工3日以上者）的，即日冻结工资计算。 第三十二条员工月结算工资在次月的 10日发放。如 10日为节假日或公休日在节 假日或公休日的相应延续发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 第三十三条员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十四条离开公司员工的工资： （一）因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、绩效工资、福利和年 终奖。 （二）辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况来定。 （三）降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，绩效工资分时间段计算； 第三十五条员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何与 公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规章制 度。 第八章 附则 第三十六条本办法自2016年6月1日起实施。本办法实施后，以往执行的其它 各类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十七条 源部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 中级工程师 五级：部门主管 初级工程师 六级：程序员 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级 以下岗位为基层岗位。管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200元）、副经理（300元）、经理（400元）、二级高管 （500元）、一级高管（600元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品 经理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维GIS研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大 客户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 2级 3级 4级 5级 6级 7级 一档 一档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 二级 三级 四级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 二档 本科 10年 本科 三档 本科 10年 10年 四档 本科 10年 五档 本科 10年 六档 本科 10年 一档 本科 8年 二档 本科 三档 本科 8年 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 8年 一档 本科 7年 二档 本科 三档 本科 7年 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 7年 一档 本科 5年 二档 本科 三档 本科 5年 5年 四档 本科 5年 基本能力 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 五级 六级 七级 五档 六档 本科 本科 5年 一档 科 4年 二档 科 4年 三档 科 4年 四档 科 4年 五档 科 4年 六档 科 4年 一档 科 3年 二档 科 3年 三档 科 2年 四档 科 2年 五档 科 2年 六档 科 2年 一档 科 2年 二档 科 2年 三档 科 2年 四档 科 1年 五档 科 1年 六档 科 1年 5年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书
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【薪酬】付出高薪酬，员工为何仍然不满意
付出高薪酬，员工为何仍然不满意？ 对大多数企业家来说，员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的 薪酬，大部分员工对此仍然不满意，这是为什么？ 【关键词】薪酬管理 制药企业 近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置 在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质 量检测管理体系三个核心职能。员工 300 人左右，由一线工人、职 能人员和管理人员构成。 目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的 薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被 调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间 之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公 平角度来看， 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对 比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主 任拿到手的工资在 5000-8000 之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。 为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？ 从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益 挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。其次， 员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即 使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是 工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工 资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求 接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致 的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。 从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出 成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理 员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。 首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一 把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能 够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。 其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作 的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪 酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。 同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则，从岗位的动态管理和薪酬的动 态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工 单纯对薪酬数字高低的比较和追求。 最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理解岗位评价、绩效考 核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工的薪酬 的预期。 一般来说，员工对薪酬的满意度，往往不是看重绝对值，而是在于相 对值进行比较后产生的结果。也就是说，我们不能单纯从薪酬的直接高低来 判断员工的满意度，而应该是心理期望值与所得值之间进行比较，如果实 际所得薪酬比员工心理期望的高，哪怕直接数目并不高，也能皆大欢喜。 那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度？其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理 论，当一个人作 出了成绩并取得 了报酬以后，他 要进行种种比较来确定自己所获报酬是 否合理，这在薪酬上具体表现为外部公 平，内部公平，以及个人公平。 具体来说，首先，一个有效的薪酬 体系应该对外具有竞争性。员工总是会 不自觉的想要和同行业的工资水平进行 比较，一旦比同行业高，员工的满意度就会提升。此时，企业需要对市场薪酬水平以及最新动态进行调查，从而 提高企业薪酬的外部竞争性。其次，保证企业内部薪酬公平性尤其重要。在员工看来，薪酬等级应当和职位贡献 之间成正比，贡献的越多，报酬也就越多。这就需要企业进行专业的工作分析和职位评估，从而保持内部薪酬和 岗位的相对公平。另外，薪酬体系应该对员工个人具有激励性，这一点主要体现在绩效上。当员工的个人表现尤 其突出时，他的绩效应当为他的报酬加分，也就是我们所说的高绩效对应高报酬。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【等级薪酬制度】集团等级薪酬管理制度
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护***（以下简称集团）各级员工的利益， 保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务 人员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见 附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算 方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团 人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合 内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的 30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所 确定的工资额的 70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式 为： 1、 调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后 的职等职级支付职位工资； 3、 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级 支付职位工资； 4、 调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整， 由薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的 工资额的 30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度 考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 85％以下 等 绩效 级 工资支付 上 99％ 94％ 89％ E(不称职) 0 0 0 0 0 D(基本称职) 90％ 85％ 75％ 65％ 55％ C(称职) 100％ 90％ 85％ 80％ 70％ B(良好) 100％ 95％ 90％ 85％ 75％ A(优秀) 100％ 100％ 100％ 90％ 80％ 比例（%） （以上数字仅供参考，具体由公司根据实际情况最终确定） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从超额利润中提取一定的比例 （由公司根据实际情况 确定）作为奖励工资总额，及时发放，并根据员工的年度考核结果进 行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ ×奖励工资总额 ∑（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 1、 员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考 核系数见下表： 考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D(基本称职) E（不称职） 年度考核系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 B 级（良好）及以上者，可 以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以后， 不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最 高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。 具体由集团、下属公司及事业部人力资源部根据实际情况拟订， 呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价 结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标 准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理 化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补 贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法 定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附表一： 职位等级薪酬体系职等职级表 附表二： 职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 附表三： 姓 薪酬通知单 名 部 门 日 期 调整事由 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后状况 职务名称 薪资等级 部核定意见： 执行日 人力资源部核定意见： 签章： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 注 行长核准意见： 签章： 年 月 日 备 签章： 年 月 日 年 月 日 附表四： 奖金通知书 填表人： 部 门 年度/季度 奖金事由 姓 日 季度奖金 名 考核分数 部经理意见： 期 年度奖金 本人月基本工资标准 人力资源部经理意见： 奖金金 行长核决意见： 签章： 签章： 年 月 日 年 月 日 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表五： 姓名 部门 岗位 签 普工系列工资细查表 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 附表六： 编号 技工系列工资细查表 姓名 附表七： 姓名 部门 部门 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 职员系列工资细查表 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 附表八： 姓名 部门 附表九： 销售支持系列工资细查表 岗位 工资等级 点数 工资率 财务系列工资细查表 工资调整 系数 现工资 姓名 部门 岗位 附表十： 姓名 部门 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 工资调整 系数 现工资 技术系列工资细查表 岗位 工资等级 点数 工资率 附表十一： 姓名 部门 管理系列工资细查表 岗位 工资等级 点数 工资率 工资调整 系数 现工资 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以 使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对 应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调 等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性， 需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属 公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性， 需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总裁、下属 公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系 列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人 员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人 员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【流程】基于宽带的薪酬体系设计（内含流程图）
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 薪酬制度 提升竞争优势 外部竞争力 薪酬管理 员工贡献 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 的成熟企业 强调团队内的协作 薪酬模式 低保障高激励阶段 保障与激励并重阶段 高保障低激励的成熟阶段 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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【模板-服务行业】薪酬管理制度
酒店行业薪资制度 日期： 制定：人事培训部 编号： 批准：总经理 一、目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪（年终分红） 薪资 奖金 月薪 岗位工资（30%） 标准工资 福利津贴（30%） 基本工资（40%） 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节以 前） 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×————————————×1（个月） 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。 实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 医疗期 3 个月（6 个月内累计） 医疗期工资 70% 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 6 个月（12 个月内累 计） 6 个月（12 个月内累 计） 9 个月（15 个月内累 计） 12 个月（18 个月内累 计） 18 个月（24 个月内累 计） 24 个月（30 个月累计） 70% 70% 60% 60% 60% 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月事假超过三天，将 影响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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【薪酬管理制度】等级薪酬管理制度（配套表格）
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点 值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以 保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月 支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝ *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 年度考核系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升 到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无 限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应 处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具 体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 年 月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （4）系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处 于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【案例分析】维修人员薪酬激励体系中出现的问题及改进
【案例分析】维修人员薪酬激励体系中出现的问题及改进 文章描述：对于酒店来讲，维修人员的工作质量一定程度上决定了企业的发展。酒店现行 的维修人员薪酬激励体系中存在诸多问题，严重影响了酒店的长远发展。如何提高维修人 员的工作积极性，如何建立有效的维修人员薪酬激励体系就成为酒店管理人员关注的焦点 建立一个有效的维修人员薪酬激励体系，可以充分调动维修人员的主观能动性，在维修人 员提高个人绩效的同时，也为酒店带来了更多的收益，实现了员工与企业的双赢。由此可 见，建立一个有效的维修人员薪酬激励体系，是酒店实现长远发展的重要环节。 引言： 对于酒店来讲，维修人员的工作质量一定程度上决定了酒店的服务质量。酒店现行的 维修人员薪酬激励体系存在诸多问题，导致维修人员员工懒散怠惰，工作积极性不高，严 重影响了酒店的长远发展。此时，针对维修人员的核心工作职能以及工作特点建立一个有 效的薪酬激励体系就显得尤为重要。如何提高维修人员的工作积极性，如何建立有效的维 修人员薪酬激励体系就成为酒店管理人员关注的焦点。建立一个有效的维修人员薪酬激励 体系，可以充分调动维修人员的主观能动性，在维修人员提高个人绩效的同时，也为酒店 带来了更多的收益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，建立一个有效的维修人员薪酬 激励体系，是酒店实现长远发展的重要环节。 【客户行业】酒店&度假村 【问题类型】薪酬激励体系 【客户背景】 某高级度假村位于郊区，是集餐饮、客房、娱乐为一体的休闲、度假、旅游、会议接待场 所，始建于上世纪 80 年代。该度假村具有事业单位性质，下属于某市政府，承担接待重要 官员任务。 该度假村硬件条件非常优秀。其占地面积 3000 余亩，三面环山，一面临水，环境优美， 风景如画。度假中心设施完善而舒适，建有标准客房、高级标准客房、高级套间、别墅。设有 会议室、多功能厅供顾客会议娱乐。配备中央空调、卫星接收电视、程控电话、电子门锁等现 代安全设施。餐厅经营川、鲁、粤等各式菜肴。娱乐项目多样，有保龄球馆、台球、乒乓球、壁 球馆、室内网球馆、室内羽毛球馆、室内游泳馆。设有歌厅、KTV 功能的休息室、健身、自动棋 牌室等一系列娱乐活动。 该度假村有一定的历史，薪酬激励体系比较落后，特别是维修人员的薪酬激励方面，存 在着诸多问题。因此，该度假村求助于华恒智信，以期改进薪酬激励体系，解决问题，获 得长远发展。 【现状问题】 原先，度假村维修人员的基本工资采用的是岗位加能力的工资制，按照岗位级别和能力 级别发放工资。能力级别的区分则是基于个人是否拥有能力证书和拥有证书的等级。度假村 领导本以为这种工资制度能够有效激励员工提高工作能力，但实际工作中却发现，诸多人 员通过买卖证书，而非提高自身能力来获得高薪酬，员工持有假证书的现象普遍。此外， 维修人员的流失率也居高不下。基于证书的能力工资制似乎并没有起到预期的作用。 此外，由于度假村的服务多样，客房、娱乐设备齐全，工程维修人员的工种设置也很 全面，包括水工、电工、管道工、木工等等。一方面，度假村花费了较高的成本雇佣这一批维 修人员；另一方面，当某地同时出现几个维修问题的时候，往往需要派出多个维修人员同 时前往。由于度假村占地面积广，各设施之间距离间隔较远，一来一回需花费较长时间， 因而度假村时常出现工程维修人员短缺或维修不及时的问题，严重影响了度假村的有序经 营。 【问题分析】 通过对该单位存在问题的深入分析之后，我们发现，造成这种问题的原因主要有以下两个 方面： 首先，维修人员薪资没有与实际工作能力挂钩。维修人员薪资的多少依赖于有无技能证书 以及技能证书级别高低，而证书却不能代表员工的实际工作能力。低能力者通过买卖证书 获得高薪酬；有能力而不愿意购买假技能证书的员工，薪酬反而比一些能力不及自己的员 工高。薪酬激励体系没有真正体现实际工作能力，无法起到激励作用，部分有能力维修人 员感到受到不公平对待，再加上该度假村的薪酬水平普遍偏低的现状，不少维修人员选择 跳槽到了其他的给出更高薪资和发展前景的企业或单位，员工流失率高。人才的流失无疑 是企业的损失，极大降低了该单位实际工作效率和质量，还带来了重新招聘和培养新员工 的高额成本。 其次，薪酬激励体系未能激励维修人员一专多能。调查发现，该单位工程维修人员普 遍技能单一。依照该单位原有的薪资制度，技术能力多样的技工，能够完成相对较多的任 务，但其拿到的钱却与其他员工没有区别，因为工资的高低只与是否拥有证书和拥有证书 的等级有关，而与个人的工作量无关。因此对维修人员而言，拥有一项专长就足够了，没 有必要去学习其他类别的技能、承担更多的工作。再加上度假村各区域之间路途较远的现状， 度假村不得不雇佣很多工种的工人，但仍然时常出现人员短缺的现象。如果一个技工能同 时拥有多项能力，当某处出现多种问题，管理人员就可以只派一人前往处理问题，而其他 的人员则可派往其他的地方处理另外的问题。不仅可以减少雇佣人数，还能提高维修效率。 因此，工程维修人员不能一专多能给该单位精简人员、优化分配资源、提高服务效率和质量 带来了不小的问题。 【建议及解决方案】 华恒智信的专家们就该单位存在的问题，经过探讨提出了以下对薪酬激励体系改进的 建议： 1、采用能力分级与基于能力的基本工资 取消原先由证书决定能力水平的做法，打破岗位级别，建立能力工资制。度假村每两 年进行一次技能比赛，并通过技能比赛对员工的能力进行定级，以确保能力在工资中有较 好的体现。员工的基本工资由其能力等级来决定。此外，技能评比应由内外部专家共同界定， 以保证评比结果的公正公平。评比定级每两年一次，既避免了考核过于频繁给员工和度假 村带来的压力，又避免了员工“考一次定终身”的问题，也可以鼓励员工不断进步。 基于能力的基本工资制有效地改善了原有维修人员薪资与实际工作能力不相匹配的问 题。而且，两年一次的技能比赛能够激励员工在工作中提升自己的技能专业水平，以期在 下一次的技能比赛中发挥更好，得到更高的评级，获得更可观的薪资。对于那些安于现状、 不思进取的维修人员则很可能在下一次技能比赛中级别降低，该建议也警示、提醒维修人 员要不断完善自身专业技能，否则就会降级淘汰，极大提升了薪资的公平、公正性，而且 能起到很好的激励效果。 2、积分制的“一专多能”津贴制度 对于工程维修人员，除了采取基于能力的基本工资制之外，还特别设置了积分制的津 贴制度，用于鼓励工程维修人员“一专多能”。维修人员基本工资由“一专”，即主专业的 能力分级结果决定；津贴则由“多能”的积分情况决定。 首先，按能力发放津贴。对工程维修人员包括主专业在内的各项技能按高、中、低三个 级别进行分级，不同级别对应不同的分值，根据每个人的积分之和对应具体的级别，并以 此确定津贴发放的多少。不同专业的等级所对应的积分不尽相同，这还要考虑该项技能的 难易程度。比如，电工高级对应的积分是 10 分，如果水工高级技能的取得比电工高级容易， 那么水工高级对应的积分可能只有 8 分。 其次，干活才有津贴。这主要是为了保证员工的实际工作量，也就是在工作期间，维 修人员完成了非自身专业的维修任务之后，才能获得非自身专业的津贴奖励。如果仅仅靠 员工的能力积分发放津贴的话，员工可能会为了多拿津贴而学习多种技能，但是却不承担 相应工作，造成干得少、拿得多的问题。因而，“一专多能”津贴还应考虑到员工实际承担 的工作量。 具体来说，若某技工主专业为高级电工，副专业为初级水工。高级电工计 10 分，初级 水工计 1 分，共计 11 分。若该技工在当月不仅有维修电工方面任务，也参与了水工方面的 维修任务，则该技工可以得到 11 分对应的津贴，否则得 10 分对应津贴。 积分制的津贴制度激励了工程维修工人学习其他专业的技能，承担多样的工作，改善 了该单位工程维修人员普遍技能单一的现状，有利于该单位精简人员，优化分配资源，提 高服务效率和质量。 【思考与总结】 第一，合理的薪酬激励体系十分重要。如果组织薪酬激励体系合理，不仅可以优化资 源配置，降低成本，还可以提升员工的工作积极性，引导员工和资源向组织管理者希望的 方向运动；相应地如果一个组织的薪酬激励体系不合理，则会导致资源的浪费，挫伤员工 的工作积极性，甚至导致人才的外流。 第二，薪酬设计有智慧。把组织希望员工具备的能力反映到薪酬设计中去，以此来激 励员工不断完善自己，提高自己能力。而且，通过薪酬的方式来激励效果显著，可以发挥 员工的主观能动性，让员工自愿做事。 经过华恒智信顾问团队与该酒店管理人员的共同努力，实现了维修人员薪酬激励体系的 有效落地。华恒智信的专家们针对维修人员的核心工作职能及工作特点，所建立的薪酬激 励体系，显著提高了维修人员的工作积极性与主观能动性，在维修人员提高个人绩效的同 时，也为酒店带来了更多的收益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，建立一个有效的 维修人员薪酬激励体系，是酒店实现长远发展的重要环节。
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【案例参考】华东电网有限公司岗位薪点工资（宽带薪酬）
华东电网有限公司岗位薪点工资(宽带薪酬) 岗位薪点工资(宽带薪酬) 岗位薪点工资（宽带薪酬） 报送单位: 华东电网有限公司 专业名称： 人力资源管理 华东电网有限公司的宽带薪酬模式──岗位薪点工资，在保持工资制度先进性、包容性、稳定性的基础上， 还具有以下按区分层、以岗定级、一岗多薪、点值浮动、考核易薪的特征。符合公司“国内最佳、国际先进” 的目标要求，一定程度上体现了一个跨区域公司的风范，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。 1 专业管理的目标 1.1 1.1.1 企业战略对薪酬设计的要求 薪酬作为人力资源管理战略之一，必定支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心价值观，这 是人力资源管理战略的根本目标，而宽带薪酬的下列特征和作用，正促使其日益受到大型企业的关注： 1) 支持企业一体化管理。购并型企业、具有多家不同类型附属企业的公司直至跨地区（跨国）的大公司发 现，宽带薪酬管理模式对本公司的一体化管理起到很大的支持作用。 2) 支持扁平型组织结构。有限的职位纵向晋升无法满足所有员工，但合理的 “带宽”可为员工提供横向 的升薪空间。 3) 支持企业工资制度运用的灵活性。跨地区（跨国）等大公司，其下属的不同类型附属企业，其经济效 益是不同的，在统一的工资制度下，由于取“值”范围宽泛，适用于不同的经济发展地区，有利于工资 制度灵活运用。 4) 有利于岗位的转换。在传统的薪酬管理模式如岗位技能工资中，实行的是一岗一薪，岗位变动导致薪 酬变动，向上变动，无甚障碍，但在向下变动时，无事也会生非，习惯认识上有“被贬”之嫌；而宽带 薪酬对此是，只要在本“带宽”内，可以不作变动，故对上下调动、横向变动，阻力减少。 5) 与劳动力市场的供求变化相链接。 1.1.2 企业在设计薪酬时，通常考虑以下原则： 公平性──员工对薪酬的公平感，对其发放是否公正的认识与判断，有外部公平性、内部公平性、个人公 平性； 竞争性──在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准具有吸引力，足以战胜对手，招到企业所需的人才 同时也能留住人才； 激励性──在企业内部各类职位、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距、体现薪酬的激励职能，从而提 高员工的工作热情； 经济性──提高薪酬水准，固然可以提高其竞争性和激励性，但同时导致人力成本的上升，故受经济性 制约； 合法性──薪酬制度必须符合现行的政策与法律、法规。 1.1.3 华东电网有限公司按宽带薪酬模式设计的岗位薪点工资具有适合跨省、市电网公司特点要求的 “先进性、包容性、稳定性”等特点。 1) 先进性体现在── 按区分层：五级带宽组成“宽带”工资，目前电力行业中尚无先例。 考核易薪：体现工资的激励机制。 一岗多薪：根据职层区域的工作性质和员工分布的年限跨度确定薪点区间。 2) 包容性体现在── 点值浮动：统一的工资制度，不同的薪点点值；既适应高水平地区的需求，又兼顾欠发达地区的覆盖面。 3) 稳定性体现在── 结构比例相对稳定：岗位薪点工资占总收入的 50%。 水平排序相对稳定：通过员工工资适时变化的三个因素，保持工资在所处行业、所在地区、所属单位的排 序相对稳定。 1.2 1.2.1 薪酬设计目标 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上说： “现代薪酬的设计目标是：从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工 是现代人力资源管理的战略性任务”。宽带薪酬方案的设计，符合公司跨省、市管理电网的目标要求；先进 的工资制度、稳定的工资排序和结构比例，一定程度上体现了公司的管理层次和范围，从而为实现公司战 略提供人力资源的支持。 1.2.2 适应电力体制改革、企业归属划分的需要──充裕的宽带设置，宽泛的取“值”范围，对不同形 式的工资制度、不同水平、工资标准的企业，能各得其所；同时也为不同经济效益和不同人员配置的下属 企业提供了选择的余地。 1.2.3 公平是竞争的基础，内部公平性是宽带薪酬设计考虑的基本要素之一。公平不是平均，岗位薪点 工资在原来岗位技能工资经过岗位分析和评价的基础上，通过设置“过渡”的运行通道，划分不同的职 层区域，进入各自的“宽带”，相对合理地确定了“带宽”的幅度，设计了下一职层约为上一职层标准 60%左右的水平，增大了最高值和最低值的变动比例，使公司内部的工资格局渐趋公平和合理。 1.2.4 竞争性是宽带薪酬设计考虑的又一个基本要素之一，岗位薪点工资与考核相结合，鼓励员工提高 自身能力、提升工作业绩、创造企业价值，从而获得薪酬的增长； “带”的“宽度”为员工的发展提供了现 实的空间，建立正常的升（降）薪机制，改变以前工资调整的随大流和无节奏的状况，变“运动性”的 管理为“常规性”的管理。 1.2.5 有利于外在报酬分配体系化。企业的外在报酬：工资、奖金、补充保险、各类津、补贴、福利等等， 种类繁多，以往各项制度的出台往往因政策、环境制约及由于其侧重点有所不同，相互之间缺乏有机的联 系。岗位薪点工资作为分配体系中的一个主要分支，经过科学的设计、规范的实施后，可为其他分配子项 提供要素支持，如取薪点等级标准加上工龄因素，就能形成补充养老保险系数，加上当地平均房价因素 就能形成各个不同地区的住房补贴，加上健康、教育、福利等等不同的因素，可以演绎出各个不同的分配 子项，从而使外在报酬有机地联系起来，形成分配格局体系化。 1.3 1.3.1 专业管理的范围 宽带薪酬 在我国从 20 世纪 90 年代起，国有企业大部分采用的岗位技能工资制度，或多或少都从不同方面体现上述 原则。然而，国际上随着市场竞争的加剧、跨地区（跨国）公司企业组织扁平化、购并行为的不断出现等等， 在管理上为与企业流程再造、团队导向、能力导向等新的战略相匹配，一种新型的薪酬结构设计──宽带 薪酬便应运而生。 “宽带” （Broadbanding）这一概念出自于广播术语，流行于 IT 领域；所谓宽带薪酬，是指“对多个 薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬区域以及相应较宽的薪酬变动 范围”（美国薪酬管理学会定义）。例下图： 图例：宽带薪酬的薪酬区域以及相应的薪酬变动范围示意表 宽带薪酬为目前国际上的前沿薪酬管理模式，美国的 HAY、IBM 公司和西门子等多家世界 500 强公司自 90 年代中期始起用，国内特大型公司自本世纪初也逐步采用这种薪酬管理模式；宽带薪酬与传统的薪酬设 计原则相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，运用了现代薪酬设计的原则： 1) 薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历：员工必须理解、接受、认同工资变化产生的逻辑及其结果， 沟通、参与和表扬有助于薪酬方案得到认可。 2) 薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系：员工了解公司，知道自己是企业成功的关键 因素；公司提供激发积极性的工作环境，得到员工的信任和承诺，拓展员工对企业目标的视野，使薪酬 的变化变得积极。 3) 整合各个薪酬子项，工资设计量体裁衣：周密的薪酬整合，使总薪酬战略所规定的各个子项的作用得 到充分发挥，主体薪酬──工资可以得到持续、创新、拓展的定制。 4) 用基本工资涵盖员工的现有价值，用业绩考核激励员工的成长空间：基本工资反映员工长期以来的稳 定绩效及与劳动力市场相关的个人市场价值；业绩考核结果与升薪、培训、换岗等职业生涯的变迁息息相 关。 5) 宽带薪酬在上述设计原则指导下，就其工资制度本身来说，其设计须： a) 职业阶梯：强调员工个人职业生涯发展与工资过程的链接； b) 技能层次：每一带宽不仅代表职业阶梯，同时反映相应的技能层次； c) 简单的连续序列：一个至数个连续序列； d) 劳动力市场和企业管理层:劳动力市场价格和企业管理层数据是划分带宽的基础； e) 变动比例：每一带宽内的最高值与最低值之间的变动比例基本达到 100%或以上。 1.3.2 岗位薪点工资 宽带薪酬──纵然有许多理由吸引了众多的大公司采用其管理模式，其中不乏 500 强公司，有成功可取 之处，也有经验教训可圈，不能一味地简单仿效；而是要根据企业自身的环境（国情、所处行业、所在地 区）、企业（公司战略、组织结构、职位体系）、历史（工资沿革和标准水平）、文化（尊重个人贡献、强调 差异、倡导激励、有利于核心价值观的实现和创造学习型企业）、认识（自上而下的全体员工对其的认同率 和认知度）以及基础管理（严谨的岗位说明书，规范的业绩考核、顺畅的人力资源管理业务流程）等特点， 吸收、扬弃和创造。 1) 华东电网有限公司自 90 年代中、后期（当时称华东电力集团公司）起，开始酝酿工资制度改革，在历 届公司党政班子的正确领导下，于 2001 年开始了工资管理模式改革的“三步走”，即： a) 2001 年归并了岗位工资、技能工资、岗位奖励，简化工资类别，设置不等系数，初步拉开差距；归并了 缺乏有机联系的薪酬子项，延续了近五十年的等级工资制就此终结，平稳地进行了一次工资制度的“聚 变”。 b) 2002 年继续归并各类物价补贴，设置等比系数（1.04），调整工资结构，完善工资标准；引进了考核 升薪机制，跨出了业绩考核的第一步。 c) 2003 年第三步，调整等比系数（1.05），设置职层区域 A、B、C、D、E，明确岗位薪点区间，建立起根据 企业经济效益、上下浮动点值、通过考核职工收入能增能减的岗位薪点工资制度。 2) 岗位薪点工资是依据职层区域和员工所在岗位的薪点区间确定、且经考核收入能增能减的分配形式。 3) 岗位薪点工资计算公式： 岗位薪点工资=薪点标准×点值 单位工资总收入 × 50% 点值= ∑（年）职工薪点标准 薪点标准：岗位薪点起点标准为 1200 点，按等比系数 1.05 排列，共 52 个薪点。 4) 岗位薪点工资归纳起来具有以下特征： a) 按区分层 整个公司的五个职层：决策层、管理层（高、中、初）、作业层分别划入 A、B、C、D、E 五个区域（即带宽）； 每一带宽代表一个或几个职业阶梯，体现相应技能层次，五级带宽组合而成“宽带”薪酬──岗位薪点 工资。每一类职位、岗位分别划入 A、B、C、D、E 各级带宽；带宽之间有交叉、有重叠。 b) 以岗定级 以所任岗位确定薪点等级。 c) 一岗多薪 按照岗位所在的职层区域，确定本岗位的薪点区间： A 区：6 薪；B 区：8 薪； C 区：10 薪；D 和 E 区：12 薪。 d) 点值浮动 根据企业经济效益高低，确定工资 “薪点”含量； 工资制度统一，点值各有区别。 e) 考核易薪 年度考核为 A 计 1 分，B 计 0.5 分，C 计 0.25 分； 累计满 1 分，升一薪；年度考核为 D 者，以前累计即为 0，降一薪。 5)员工工资适时变化的三个因素： a) 社会因素：市场劳动力价位、物价波动时，起点标准（现行 1200 点）也随之变动； b) 企业因素：企业整体效益的升降，增减点值，员工的工资随之上和下； c) 个人因素：通过业绩考核，区分 A、B、C、D，从而发生工资的升和降。 1.4 宽带薪酬的企业文化 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无 形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业 成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 1.4.1 宽带薪酬倡导以绩效为导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是 一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的 主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，我国许多企业 由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍，它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没 有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须 把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手 段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 1.4.2 带薪酬倡导以能力为导向的企业文化 上世纪，西方企业薪酬管理基本是以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，这种操作性很强的薪酬管 理模式对企业发展及其业绩提升发挥了相当大的作用。这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是如 今之所以能够实施柔性薪酬管理的先决条件，甚至可以说是管理中不可逾越的阶段。 在市场竞争日益激烈的现在，企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，并不 要求和其所处的权力位置和职务是一一对应的关系。因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与 这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍。 宽带薪酬制度鼓励员工重视学习及个人技能的增长。倡导员工学习企业发展所需的技能，创造更多公司提 倡的价值，在本“带宽”内就能得到更多的升薪机会，而非传统的薪酬管理模式，即使技能提高，只要 没有高一级职位出现空缺，本人地位不变，就无法升薪。 1.4.3 相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的在企业文化上也会出现以下弊端： 1）逐利性趋于显现：宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性趋于显现。在宽带薪酬设 计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求 经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好 的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的 满足几乎全面导向经济利益，就是对员工“经济理性”全面肯定。客观的说，“经济理性”假设是几乎所 有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假设的必备内涵；也正因为如此，“经济理性”假设 的主导逐利性的不足之处就表露无疑。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷 也因此成为它的“跛足”，将使其激励员工的目的成为“独轮车”。 2）从另一个侧面出现逐力性：薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。宽带薪 酬要求直线经理同时兼具相当程度上的薪酬管理职能，在否定已被确定的管理专业化的同时，直接导致 直线经理权力的明显放大。绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量 也就在于直线经理。在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工的薪酬数量起着决定性的作用， 其结果将导致集权的出现。面观直线经理基于薪酬决定权而产生的诸多附带权力所带来的一系列“好处” 时，员工反而可能被引向更加渴望权力的境地。出现追逐权力的文化就会在组织中蔓延。 2 专业管理工作流程 3 绩效评价 华东电网有限公司科技进步奖评审委员会，2004 年将“宽带薪酬设计”评为科技进步三等奖。 4 实施应 用和改进 在华东电网，江苏、浙江、安徽省电力公司以及华东直属单位已完成了三步工资制度改革──实施了岗位 薪点工资；上海市电力公司已实施了“三步走”的前两步，初步来看，达到了预期设计要求；但囿于国 有企业固化的工资历史和大锅饭等一些通病，也存在些许缺陷，如：从低到高的职层区域，其“领先型、 匹配型、落后型”的三种结构形态仍然存在（即低层区域员工与社会比较来说，其工资水平相对领先）， 薪酬标准水平没有完全建立在内部公平性和外部竞争力的基点上。同时，员工在一些固有理念上的、企业 在一些配套措施上也同样存有不足。 4.1 作为刚刚浮出水面的宽带薪酬，并非一剂包治百病的良药，除了新生事物所共有的、在萌芽阶段不 成熟、不完备的特点之外，其从理论到实践，第一，从薪酬专业技术角度来说，首先要根据自身特点合理 地确定宽带的数量和“带宽”的幅度，而不能生吞活剥盲目仿效；其次是要有两个及以上的 “连续序列”， 以尽可能全面地反映企业不同职业员工的发展方向，开辟增资升薪的运行通道。华东的岗位薪点工资现仅 为一个“连续序列”，亟待开发专业技术、操作的等其他“连续序列”。再次是（特别是国有企业）要根据 工资沿革，尊重历史、尊重客观、平稳过渡，循序渐进；然后制定出具有市场吸引力、具备外部竞争力的薪 酬标准水平。第二，从人力资源管理的角度来说，要与岗位设计、工作分析、评价、招聘、培训、选拔、考核 等整个流程等配套实施（特别是业绩考核），须全过程管理。第三，从企业角度来说，要符合公司的战略 目标，组织结构扁平化，有一个强化员工的绩效行为、尊重个人业绩贡献的文化氛围。 4.2 曾湘泉教授在介绍薪酬设计时认为，在国内，呈以下趋势：品位分类转化为职位分类，身份工资转 化为职位定价；强调关键岗位与一般岗位的差别；浮动性薪酬（激励性工资）；谈判工资（外在要求）； 开展薪酬调查等，更大挑战在外部竞争。在国际，新的形式有：知识工资、广义薪酬、长期激励等。薪酬呈 宽幅化特点，即工资等级减少，交叉增大。美国舒斯特──津海姆薪酬咨询公司的创建人，帕特里夏·津 海姆、杰伊·舒斯特更是从公司的经营策略、企业的目标设计、人力资源的整体战略、基于能力的企业文化 出发，提出了“总薪酬战略”一说。随着经济的全球化、国有企业改革的不断深化，企业为发展须提高其 核心竞争力──人力资源，必然导致具有竞争力的薪酬设计与之相适应，脱胎于传统薪酬制度的岗位薪 点工资，正以其承前启后、相对合理的本色向人们展现，同时，作为当今前沿的薪酬设计──宽带薪酬， 也会在社会实践中不断地发展和完善。
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【薪酬方案】薪酬设计六步走（手把手教你如何做薪酬设计）
薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公 司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各 部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较 企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职 位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性 奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪 酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动 力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬 调 查 咨 询 公 司 时 ， 往 往 集 中 在 美 国 商 会 、 William Mercer （ 伟 世 顾 问 ） 、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪 酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等 级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业 特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不 同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键 因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因 素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高 的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多 处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉 近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公 司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可 能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不 同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的 薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个 区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根 据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中 点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面 存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能 被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未 必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区 间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位 的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也 可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计 是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是 财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按 照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工 资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成 功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的 结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可 以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合 理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因 素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理 好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向 相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念 在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基 本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性 的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等 等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机 会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作 环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计 划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作 积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题 动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾 问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保 持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工 作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反 映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断 地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的 基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真 正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企 业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。 因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案， 尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是 人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量， 但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力 资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创 新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样 就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学 管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标 准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于 比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发 生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领 导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是 相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机 运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收 到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产 业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力 资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、 要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人 均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源， 用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为 世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发 明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明 而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药 但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必 须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和 科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认 识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然 我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入 中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道 上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木 头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话 令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉 出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中 国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的 经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之 间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、 有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识 差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间 的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行 层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一 个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影 响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结 果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾 单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣 语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私 贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起， 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的 人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起 作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则 是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工 作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单 位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高 的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作 人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认 真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的 目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。 如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾 说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕， 敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合 同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们， 他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策， 不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在 外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金 森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单 位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称 职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为 有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是 上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来 越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体 系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的 冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性， 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建 议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个 人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可 充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、 创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的 所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么 环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的 增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促 进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这 个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可 以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作 反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这 个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品 格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不 是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但 是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别 人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事 和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是 好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越 年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力 等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的 管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工 都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工 的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不 太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是 极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化 的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和 技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会 砸锅，甚至将自己也套进去。 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强， 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙 役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。 衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板 几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现 代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当 代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须 处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代 人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协 调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。 《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的 解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不 可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已 成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识 教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的 黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人 力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育 资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”； 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才， 中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金， 今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年 为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留 学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与 境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进 的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能 抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决 定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说， 广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发 挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地 回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火 爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训 代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留 学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居 住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、 华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国 创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才； 制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技 术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁 力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今 北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成 群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师 中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学 毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的 人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单 位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这 一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位 的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内 部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想 因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少， 而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可 以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮 换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机 会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以 减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较 好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使 他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的 目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业 或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位 所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定 方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚 至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工 作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的 人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需 求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为 企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。 尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所 急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发 员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的 员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由 于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及 其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起 到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不 等价，就会出现问题。 （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬 与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以 用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根 据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能 被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同 样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来 肯定他的工作。 总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的 认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感 情就是单位所需要的内在发展力量。 （5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿 的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的 体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。 （三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性 员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平 性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要 根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性 工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与 其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，
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【案例参考】XX有限公司岗位薪点工资（宽带薪酬）
XX 有限公司岗位薪点工资(宽带薪酬) 岗位薪点工资(宽带薪酬) 岗位薪点工资（宽带薪酬） 报送单位: 华东电网有限公司 专业名称： 人力资源管理 华东电网有限公司的宽带薪酬模式──岗位薪点工资，在保持工资制度先进性、包容性、稳定性的基础上， 还具有以下按区分层、以岗定级、一岗多薪、点值浮动、考核易薪的特征。符合公司“国内最佳、国际先进” 的目标要求，一定程度上体现了一个跨区域公司的风范，从而为实现公司战略提供人力资源的支持。 1 专业管理的目标 1.1 1.1.1 企业战略对薪酬设计的要求 薪酬作为人力资源管理战略之一，必定支持企业战略目标的实现，服从于组织的核心价值观，这 是人力资源管理战略的根本目标，而宽带薪酬的下列特征和作用，正促使其日益受到大型企业的关注： 1) 支持企业一体化管理。购并型企业、具有多家不同类型附属企业的公司直至跨地区（跨国）的大公司发 现，宽带薪酬管理模式对本公司的一体化管理起到很大的支持作用。 2) 支持扁平型组织结构。有限的职位纵向晋升无法满足所有员工，但合理的 “带宽”可为员工提供横向 的升薪空间。 3) 支持企业工资制度运用的灵活性。跨地区（跨国）等大公司，其下属的不同类型附属企业，其经济效 益是不同的，在统一的工资制度下，由于取“值”范围宽泛，适用于不同的经济发展地区，有利于工资 制度灵活运用。 4) 有利于岗位的转换。在传统的薪酬管理模式如岗位技能工资中，实行的是一岗一薪，岗位变动导致薪 酬变动，向上变动，无甚障碍，但在向下变动时，无事也会生非，习惯认识上有“被贬”之嫌；而宽带 薪酬对此是，只要在本“带宽”内，可以不作变动，故对上下调动、横向变动，阻力减少。 5) 与劳动力市场的供求变化相链接。 1.1.2 企业在设计薪酬时，通常考虑以下原则： 公平性──员工对薪酬的公平感，对其发放是否公正的认识与判断，有外部公平性、内部公平性、个人公 平性； 竞争性──在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准具有吸引力，足以战胜对手，招到企业所需的人才 同时也能留住人才； 激励性──在企业内部各类职位、各级岗位的薪酬水准上，适当拉开差距、体现薪酬的激励职能，从而提 高员工的工作热情； 经济性──提高薪酬水准，固然可以提高其竞争性和激励性，但同时导致人力成本的上升，故受经济性 制约； 合法性──薪酬制度必须符合现行的政策与法律、法规。 1.1.3 华东电网有限公司按宽带薪酬模式设计的岗位薪点工资具有适合跨省、市电网公司特点要求的 “先进性、包容性、稳定性”等特点。 1) 先进性体现在── 按区分层：五级带宽组成“宽带”工资，目前电力行业中尚无先例。 考核易薪：体现工资的激励机制。 一岗多薪：根据职层区域的工作性质和员工分布的年限跨度确定薪点区间。 2) 包容性体现在── 点值浮动：统一的工资制度，不同的薪点点值；既适应高水平地区的需求，又兼顾欠发达地区的覆盖面。 3) 稳定性体现在── 结构比例相对稳定：岗位薪点工资占总收入的 50%。 水平排序相对稳定：通过员工工资适时变化的三个因素，保持工资在所处行业、所在地区、所属单位的排 序相对稳定。 1.2 1.2.1 薪酬设计目标 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上说： “现代薪酬的设计目标是：从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工 是现代人力资源管理的战略性任务”。宽带薪酬方案的设计，符合公司跨省、市管理电网的目标要求；先进 的工资制度、稳定的工资排序和结构比例，一定程度上体现了公司的管理层次和范围，从而为实现公司战 略提供人力资源的支持。 1.2.2 适应电力体制改革、企业归属划分的需要──充裕的宽带设置，宽泛的取“值”范围，对不同形 式的工资制度、不同水平、工资标准的企业，能各得其所；同时也为不同经济效益和不同人员配置的下属 企业提供了选择的余地。 1.2.3 公平是竞争的基础，内部公平性是宽带薪酬设计考虑的基本要素之一。公平不是平均，岗位薪点 工资在原来岗位技能工资经过岗位分析和评价的基础上，通过设置“过渡”的运行通道，划分不同的职 层区域，进入各自的“宽带”，相对合理地确定了“带宽”的幅度，设计了下一职层约为上一职层标准 60%左右的水平，增大了最高值和最低值的变动比例，使公司内部的工资格局渐趋公平和合理。 1.2.4 竞争性是宽带薪酬设计考虑的又一个基本要素之一，岗位薪点工资与考核相结合，鼓励员工提高 自身能力、提升工作业绩、创造企业价值，从而获得薪酬的增长； “带”的“宽度”为员工的发展提供了现 实的空间，建立正常的升（降）薪机制，改变以前工资调整的随大流和无节奏的状况，变“运动性”的 管理为“常规性”的管理。 1.2.5 有利于外在报酬分配体系化。企业的外在报酬：工资、奖金、补充保险、各类津、补贴、福利等等， 种类繁多，以往各项制度的出台往往因政策、环境制约及由于其侧重点有所不同，相互之间缺乏有机的联 系。岗位薪点工资作为分配体系中的一个主要分支，经过科学的设计、规范的实施后，可为其他分配子项 提供要素支持，如取薪点等级标准加上工龄因素，就能形成补充养老保险系数，加上当地平均房价因素 就能形成各个不同地区的住房补贴，加上健康、教育、福利等等不同的因素，可以演绎出各个不同的分配 子项，从而使外在报酬有机地联系起来，形成分配格局体系化。 1.3 1.3.1 专业管理的范围 宽带薪酬 在我国从 20 世纪 90 年代起，国有企业大部分采用的岗位技能工资制度，或多或少都从不同方面体现上述 原则。然而，国际上随着市场竞争的加剧、跨地区（跨国）公司企业组织扁平化、购并行为的不断出现等等， 在管理上为与企业流程再造、团队导向、能力导向等新的战略相匹配，一种新型的薪酬结构设计──宽带 薪酬便应运而生。 “宽带” （Broadbanding）这一概念出自于广播术语，流行于 IT 领域；所谓宽带薪酬，是指“对多个 薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬区域以及相应较宽的薪酬变动 范围”（美国薪酬管理学会定义）。例下图： 图例：宽带薪酬的薪酬区域以及相应的薪酬变动范围示意表 宽带薪酬为目前国际上的前沿薪酬管理模式，美国的 HAY、IBM 公司和西门子等多家世界 500 强公司自 90 年代中期始起用，国内特大型公司自本世纪初也逐步采用这种薪酬管理模式；宽带薪酬与传统的薪酬设 计原则相比，在充分考虑市场竞争性和企业内部公平性的基础上，运用了现代薪酬设计的原则： 1) 薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历：员工必须理解、接受、认同工资变化产生的逻辑及其结果， 沟通、参与和表扬有助于薪酬方案得到认可。 2) 薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系：员工了解公司，知道自己是企业成功的关键 因素；公司提供激发积极性的工作环境，得到员工的信任和承诺，拓展员工对企业目标的视野，使薪酬 的变化变得积极。 3) 整合各个薪酬子项，工资设计量体裁衣：周密的薪酬整合，使总薪酬战略所规定的各个子项的作用得 到充分发挥，主体薪酬──工资可以得到持续、创新、拓展的定制。 4) 用基本工资涵盖员工的现有价值，用业绩考核激励员工的成长空间：基本工资反映员工长期以来的稳 定绩效及与劳动力市场相关的个人市场价值；业绩考核结果与升薪、培训、换岗等职业生涯的变迁息息相 关。 5) 宽带薪酬在上述设计原则指导下，就其工资制度本身来说，其设计须： a) 职业阶梯：强调员工个人职业生涯发展与工资过程的链接； b) 技能层次：每一带宽不仅代表职业阶梯，同时反映相应的技能层次； c) 简单的连续序列：一个至数个连续序列； d) 劳动力市场和企业管理层:劳动力市场价格和企业管理层数据是划分带宽的基础； e) 变动比例：每一带宽内的最高值与最低值之间的变动比例基本达到 100%或以上。 1.3.2 岗位薪点工资 宽带薪酬──纵然有许多理由吸引了众多的大公司采用其管理模式，其中不乏 500 强公司，有成功可取 之处，也有经验教训可圈，不能一味地简单仿效；而是要根据企业自身的环境（国情、所处行业、所在地 区）、企业（公司战略、组织结构、职位体系）、历史（工资沿革和标准水平）、文化（尊重个人贡献、强调 差异、倡导激励、有利于核心价值观的实现和创造学习型企业）、认识（自上而下的全体员工对其的认同率 和认知度）以及基础管理（严谨的岗位说明书，规范的业绩考核、顺畅的人力资源管理业务流程）等特点， 吸收、扬弃和创造。 1) 华东电网有限公司自 90 年代中、后期（当时称华东电力集团公司）起，开始酝酿工资制度改革，在历 届公司党政班子的正确领导下，于 2001 年开始了工资管理模式改革的“三步走”，即： a) 2001 年归并了岗位工资、技能工资、岗位奖励，简化工资类别，设置不等系数，初步拉开差距；归并了 缺乏有机联系的薪酬子项，延续了近五十年的等级工资制就此终结，平稳地进行了一次工资制度的“聚 变”。 b) 2002 年继续归并各类物价补贴，设置等比系数（1.04），调整工资结构，完善工资标准；引进了考核 升薪机制，跨出了业绩考核的第一步。 c) 2003 年第三步，调整等比系数（1.05），设置职层区域 A、B、C、D、E，明确岗位薪点区间，建立起根据 企业经济效益、上下浮动点值、通过考核职工收入能增能减的岗位薪点工资制度。 2) 岗位薪点工资是依据职层区域和员工所在岗位的薪点区间确定、且经考核收入能增能减的分配形式。 3) 岗位薪点工资计算公式： 岗位薪点工资=薪点标准×点值 单位工资总收入 × 50% 点值= ∑（年）职工薪点标准 薪点标准：岗位薪点起点标准为 1200 点，按等比系数 1.05 排列，共 52 个薪点。 4) 岗位薪点工资归纳起来具有以下特征： a) 按区分层 整个公司的五个职层：决策层、管理层（高、中、初）、作业层分别划入 A、B、C、D、E 五个区域（即带宽）； 每一带宽代表一个或几个职业阶梯，体现相应技能层次，五级带宽组合而成“宽带”薪酬──岗位薪点 工资。每一类职位、岗位分别划入 A、B、C、D、E 各级带宽；带宽之间有交叉、有重叠。 b) 以岗定级 以所任岗位确定薪点等级。 c) 一岗多薪 按照岗位所在的职层区域，确定本岗位的薪点区间： A 区：6 薪；B 区：8 薪； C 区：10 薪；D 和 E 区：12 薪。 d) 点值浮动 根据企业经济效益高低，确定工资 “薪点”含量； 工资制度统一，点值各有区别。 e) 考核易薪 年度考核为 A 计 1 分，B 计 0.5 分，C 计 0.25 分； 累计满 1 分，升一薪；年度考核为 D 者，以前累计即为 0，降一薪。 5)员工工资适时变化的三个因素： a) 社会因素：市场劳动力价位、物价波动时，起点标准（现行 1200 点）也随之变动； b) 企业因素：企业整体效益的升降，增减点值，员工的工资随之上和下； c) 个人因素：通过业绩考核，区分 A、B、C、D，从而发生工资的升和降。 1.4 宽带薪酬的企业文化 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无 形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业 成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 1.4.1 宽带薪酬倡导以绩效为导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是 一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的 主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，我国许多企业 由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。 以上两种文化在国有企业中尤其普遍，它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没 有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。 因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须 把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手 段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。 1.4.2 带薪酬倡导以能力为导向的企业文化 上世纪，西方企业薪酬管理基本是以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，这种操作性很强的薪酬管 理模式对企业发展及其业绩提升发挥了相当大的作用。这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是如 今之所以能够实施柔性薪酬管理的先决条件，甚至可以说是管理中不可逾越的阶段。 在市场竞争日益激烈的现在，企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，并不 要求和其所处的权力位置和职务是一一对应的关系。因而岗位系列工资制、职等职级制固有的先天缺陷与 这种现实要求相去甚远，已经不能追随薪酬发展的节拍。 宽带薪酬制度鼓励员工重视学习及个人技能的增长。倡导员工学习企业发展所需的技能，创造更多公司提 倡的价值，在本“带宽”内就能得到更多的升薪机会，而非传统的薪酬管理模式，即使技能提高，只要 没有高一级职位出现空缺，本人地位不变，就无法升薪。 1.4.3 相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的在企业文化上也会出现以下弊端： 1）逐利性趋于显现：宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性趋于显现。在宽带薪酬设 计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求 经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好 的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的 满足几乎全面导向经济利益，就是对员工“经济理性”全面肯定。客观的说，“经济理性”假设是几乎所 有人性假设存在的前提与基础，甚至是伴随一切人性假设的必备内涵；也正因为如此，“经济理性”假设 的主导逐利性的不足之处就表露无疑。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷 也因此成为它的“跛足”，将使其激励员工的目的成为“独轮车”。 2）从另一个侧面出现逐力性：薪酬决定一元化，出现权力内部化程度骤升，导致文化的逐力性。宽带薪 酬要求直线经理同时兼具相当程度上的薪酬管理职能，在否定已被确定的管理专业化的同时，直接导致 直线经理权力的明显放大。绩效考核必须主要依靠直线经理，则员工薪酬的主要决定力量 也就在于直线经理。在宽带薪酬中，员工追逐经济利益，直线经理对员工的薪酬数量起着决定性的作用， 其结果将导致集权的出现。面观直线经理基于薪酬决定权而产生的诸多附带权力所带来的一系列“好处” 时，员工反而可能被引向更加渴望权力的境地。出现追逐权力的文化就会在组织中蔓延。 2 专业管理工作流程 3 绩效评价 华东电网有限公司科技进步奖评审委员会，2004 年将“宽带薪酬设计”评为科技进步三等奖。 4 实施应 用和改进 在华东电网，江苏、浙江、安徽省电力公司以及华东直属单位已完成了三步工资制度改革──实施了岗位 薪点工资；上海市电力公司已实施了“三步走”的前两步，初步来看，达到了预期设计要求；但囿于国 有企业固化的工资历史和大锅饭等一些通病，也存在些许缺陷，如：从低到高的职层区域，其“领先型、 匹配型、落后型”的三种结构形态仍然存在（即低层区域员工与社会比较来说，其工资水平相对领先）， 薪酬标准水平没有完全建立在内部公平性和外部竞争力的基点上。同时，员工在一些固有理念上的、企业 在一些配套措施上也同样存有不足。 4.1 作为刚刚浮出水面的宽带薪酬，并非一剂包治百病的良药，除了新生事物所共有的、在萌芽阶段不 成熟、不完备的特点之外，其从理论到实践，第一，从薪酬专业技术角度来说，首先要根据自身特点合理 地确定宽带的数量和“带宽”的幅度，而不能生吞活剥盲目仿效；其次是要有两个及以上的 “连续序列”， 以尽可能全面地反映企业不同职业员工的发展方向，开辟增资升薪的运行通道。华东的岗位薪点工资现仅 为一个“连续序列”，亟待开发专业技术、操作的等其他“连续序列”。再次是（特别是国有企业）要根据 工资沿革，尊重历史、尊重客观、平稳过渡，循序渐进；然后制定出具有市场吸引力、具备外部竞争力的薪 酬标准水平。第二，从人力资源管理的角度来说，要与岗位设计、工作分析、评价、招聘、培训、选拔、考核 等整个流程等配套实施（特别是业绩考核），须全过程管理。第三，从企业角度来说，要符合公司的战略 目标，组织结构扁平化，有一个强化员工的绩效行为、尊重个人业绩贡献的文化氛围。 4.2 曾湘泉教授在介绍薪酬设计时认为，在国内，呈以下趋势：品位分类转化为职位分类，身份工资转 化为职位定价；强调关键岗位与一般岗位的差别；浮动性薪酬（激励性工资）；谈判工资（外在要求）； 开展薪酬调查等，更大挑战在外部竞争。在国际，新的形式有：知识工资、广义薪酬、长期激励等。薪酬呈 宽幅化特点，即工资等级减少，交叉增大。美国舒斯特──津海姆薪酬咨询公司的创建人，帕特里夏·津 海姆、杰伊·舒斯特更是从公司的经营策略、企业的目标设计、人力资源的整体战略、基于能力的企业文化 出发，提出了“总薪酬战略”一说。随着经济的全球化、国有企业改革的不断深化，企业为发展须提高其 核心竞争力──人力资源，必然导致具有竞争力的薪酬设计与之相适应，脱胎于传统薪酬制度的岗位薪 点工资，正以其承前启后、相对合理的本色向人们展现，同时，作为当今前沿的薪酬设计──宽带薪酬， 也会在社会实践中不断地发展和完善。
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【机械制造公司】薪酬实施方案
薪酬设计方案 为了完善公司薪酬体系，激励职工工作积极性，将职 工薪酬与质量、安全相结合，结合本公司实际，制定薪酬 实施方案。 一、管理原则 公正、公开，以结果为导向。 二、涵盖人员 此次薪酬设定，涵盖公司副总及以下所有岗位薪酬设 定，具体分为计件岗位、外包队、后勤管理及辅助岗、生 产固定工资岗位及辅助岗位。 三、薪酬的分类及构成 （一）生产计件岗位 各车间生产计件岗位执行计件工资、考核工资和工龄 工资。 1、计件工资的按照计件定额执行； 2、计件工资的 20%作为质量和安全考核工资，考核 工资的计算和考核依据见附表 2。 3、工龄工资自员工转正之日起执行，转正第一年每月 20 元，每年工龄工资增加 20 元，以此类推。 （二）后勤管理及辅助岗位、生产固定工资岗位 后勤管理及辅助岗位、及生产固定工资岗位薪酬分为 岗位工资、技能工资、考核工资和工龄工资四部分三部分。 1、岗位工资根据岗位出勤发放，执行 1820 元/26 天； 2、技能工资根据岗位不同，设定 1-3 档技能工资； 3、考核工资为质量、安全考核工资，参照本单位当月 质量合格率和安全生产情况计算，考核工资的比例为岗位 和技能工资的 20%，具体计算方式参照附表 2。 4、工龄工资执行标准同上。 （三）外包队 外包队劳务费按照与公司签订的劳务合同执行，计算 方式参照合同规定的定额计算，外包队月度结算金额的 20%作为质量考核费用，质量考核费用延期 1 个月结算。 具体考核要求见附表 2。 四、考核工资依据和相关规定 （一）质量考核依据 车间质量考核依据产品报废率、不良率及客户反馈情 况，各车间考核标准和数据依据由技质部提供，具体考核 实施见附表 2。 （二）安全考核依据 车间安全考核依据各车间安全生产情况，安全考核依 据由安环专员提供，具体考核实施见附表 2。 （三）其他规定 1、已经实施 KPI 考核的岗位不在此次考核范围之列； 2、附表 1（工资构成表格）。 3、质量考核中，报废率、不良率和客户反馈有一项达 到全员考核条件的进行全员考核；多项达到全员考核条件 的不再重复考核。 4、工龄工资随月度工资一并发放； 5、公司任命及车间任命的大班长、班长，大班长岗位 补贴由公司补贴，班长由各车间自行负责；主管以上管理 人员兼任其他岗位的岗位补贴由公司补贴。 2020 年 9 月 6 日
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【课件】摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的 目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队 业务和公司 的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话 质量；增强管理 人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、 兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质 量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉 员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的 目标；另一个是 业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些 作为。也包括 员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程 管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目 标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒ ｋｐａｒｔｎ ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密 联系，使考核 达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导 致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他； 另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的 细致工作就变 得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人 身上。有时候 如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年 一次，年底 对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人 薪水的涨幅， 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每 年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表 会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来 ， 了解其中情况， 解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为 管理者是 制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯 选人的素质要 求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管 理自己的人员； 第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本 最快的速度； 第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁 需要有这四个 素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩 托罗拉有许多 给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目， 让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托 罗拉会将管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看 工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工 资水平在市场 中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所 变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金 与全球市场挂 钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调 查，如果真 的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低， 人力资源 部 就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究 生和本科生 会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员 工可能经过 几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创 造性的人摩托 罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼 总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数 有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中 专毕业的工人 也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在 摩托罗拉技术 人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有 可比性。在许多 企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做 经理的完全可以 拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人 力资源部可以 评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的 专 业人员， 分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能， 以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位 无故不 到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内 者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规 定办理，但 勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用 讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、 集体辅导，以 适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、 态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受 训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观 文物 展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的 功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的 处理，作广 泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与 座谈讨论，提 供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、 沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容 而定；进行 时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以 考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应 该考虑那 些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述 事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指 的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配 合组织特定的需 要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人 员管理体制 中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训 ， 必须加以职前 培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几 点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际 成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人 尽其才，量 才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组 织机构 稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建 立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作 培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理 商学院保持联 系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批 人才，予 以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受 训，此种专业性 职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲 习或培训， 使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作 中所占地位及其 与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部 门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并 指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依 实际办法及进 度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门 实习，期满合 格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范 畴：（１） 改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为 晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一 个比较全 面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系 和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间 的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高 度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月 异。如果 要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技 术和新观念给 员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、 人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从 ， 这是难免 的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就 是我们对于新 进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未 曾担任高的新 职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋 级的员工，在 晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对 其施以培训， 而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的 培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出 步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司 的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以 分析，发 现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标 是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有 标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识 是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况 加以考察， 并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计 划，就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划 的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就 两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举 办员工的 在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专 家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式 具有很 好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理 制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作 经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子 直接参加团 体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起 使他们确切 了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主 管工作中是最 好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告， 最 好 以 三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议 等事项。每份 报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该 人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后 以疑难的方 式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见 要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作 不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。 主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解 其部门内人员的 工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测 验人员不至于 因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录 ， 以便前后比较 在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的 工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一 工作，以免浪费 人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间 内学习最多的 工作经验。
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【案例】超市门店薪酬结构方案改
一、薪酬结构设计 表一：薪酬结构表 项目 岗位工资 全勤工资 安全奖 岗位餐补 绩效工资 备注 理货员 750 300 200 150 800 收银员 700 300 200 150 900 组长 800 300 200 150 1050 店长 1000 400 200 无 1700 部长 1000 无 200 无 2550 绩 效 工 资 占 比 权 重 依 次 为 ： 36.3 % ， 38.2% ， 42.0 % ， 51.5 % ， 68.0 %。 类别 注：本表所示薪酬结构可根据实际运营情况作出相应调整，如有调整另行通知。 二、薪酬结构说明 1、岗位工资： 1.1 岗位工资为固定工资部分，本着确保员工基本生活的原则设定。 1.2 岗位工资的影响因素主要为岗位情况以及岗位工作时间，根据员工技能水平进 行岗位调整，调整后依照岗位职责发放岗位工资。 2、全勤工资： 2.1 全勤工资为鼓励员工出满勤设立，受出勤因素（请假、旷工、超休等缺勤情 况）影响，按《考勤管理制度》的相关规定视同旷工的影响全勤工资）。 2.2 凡有旷工情况，扣除当月全部全勤工资；请假（手续完备、规范的）一天扣除 30 元（不足 1 天按 1 天处理），2 天扣除 100 元，超过 2 天扣除全额全勤工资。 3、安全奖： 3.1 安全奖为促进公司安全技术经营设立，根据公司安全一岗双责制度，对员工所 管理经营区域内的用电、消防及食品安全进行管理。 3.2 凡有产生安全隐患未整改或安全责任未落实情况，根据情节严重依次罚款为： 20 元、50 元、100 元、扣除安全奖。 4、岗位餐补： 4.1 岗位餐补根据超市岗位情况进行的补助，受出勤的影响。 4.2 岗位餐补标准为 150 元，如未出勤一天扣补助 5 元。 5、绩效工资： 5.1 绩效工资为提升员工工作积极性，提高工作绩效而设定，受营业计划（目标） 和个人工作表现两方面影响。 5.2 每月营业计划百花路店不低于 50 万，文化路店不低于 12 万。如遇重大政策变 革或突发影响销售时间，根据突发酌情做任务目标修改，修改内容提前一周下发至各 个门店。 5.3 营业计划（目标）影响绩效工资 根据月度经营计划指标完成情况确定绩效工资计发率（见表二），以“个人绩效 工资*绩效工资计发率”初步确认绩效工资。 表二：绩效工资计发率确认表 超额完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 150%以上 130% 130%—150%（含） 未完成计划指标 计划指标完成率 绩效工资 计发率% 80%（含）—95%（不含） 90% 125% 70%（含）—80% 80% 120%—130%（含） 120% 60%（含）—70% 70% 105%—120%（含） 105% 50%（含）—60% 60% 95%(含)—105%(含) 100% 50%以下 0 备注 备注 5.4 个人工作表现影响绩效工资 由部门主管每日根据每日工作实况评定打分，次月月初随出勤表统一上报到人力 资源部，由人力资源部统一核算绩效。 每人每天总分为 10 分，其中：仪容仪表及卫生情况 2 分，工作态度及劳动纪律 2 分，物料商品损耗 2 分，商品价格市调工作 2 分，工作产量及质量 2 分。（详见附表 《绩效考核评分表》） 由部门主管根据工作表现情况每日进行考核，班后评定当日分数，月末累计分数。 并按累计分数核算绩效分值，以绩效分值核算应得绩效工资金。 5.5 具体核算公式如下： （1）绩效分值=本人月度总得分÷（当月应出勤天数 × 10） （2）每人实得绩效工资额=绩效工资基数 × 绩效工资计发率 × 绩效分值 5.6 营运部部长绩效工资作为绩效占比最大的岗位，对部门业绩全权负责，因此各 门店经营计划完成率综合平均值为营运部长绩效发放率值。营运部长有监管、培训部 门人员各项考核项目的职能，其绩效分值为部门所有人员绩效分值平均值，各店店长 绩效分值为各门店所有人员绩效分值平均值。 附：表三 ______________绩效考核评分表 被考核人： 考核时间：______年____月 日期 考核项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …… 30 31 合计 仪容仪表/卫生 2 分 工作态度/纪律 2 分 物料/商品损耗率 2 分 商品价格/市调 2 分 工作产量/质量 2 分 总 分(10 分) 考核人： 附件 1： 审核人： 审批人： 理货员工作制度 1、提货作业流程管理 超市在营业中，陈列在货架上的商品在不断减少，理货员的主要职责就是去内库提货以 补充货架。 ① 理货员提货必须凭出库单。 ② 理货员要在出库单上写明商品的大类、品种、货名、数量及单价。 ③ 理货员对超市内仓库管理员所发出的商品，必须按提货单上的事项逐一核对验收， 以免商品串号和提错货物。对大型综合超市、仓储式商场和便利店来说，其提货作业的程序 可能不反映在对内仓方面，而是直接反映在对收货部门和配送中心的送货人员方面。一旦完 成交接程序，责任就完全转移到商品部门的负责人和理货员的身上。 2、标价作业流程管理 商品价格标签作用，主要表现在如下两方面：识别商品的部门分类和单品代号及商品销 售、盘点和订货作业；识辨商品售价，有利于商品周转速度的管理等。商品部门标签、单品 标签和店内码标签一般都可以用条码的形式很快地通过电脑来设计和制作，此时标价作业的 重点则是“对号入座”，而对那些仍需用价码机来标价的超市就必须强调手工作业的管理与 控制。 ① 标签打贴的位置。标签的位置一般最好打贴在商品正面的右上角，如右上角有商品 说明文字，则可贴在右下角。 ② 几种特殊商品标签的打贴位置：a．罐装商品，标签打贴在罐盖上方；b．瓶装商品 标签打贴在瓶肚与瓶颈的连接方；c．礼品则尽量使用特殊标价卡，最好不要直接打贴在包 装盒上。 ③ 打价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈列架上的价格卡，调整好打价机 上的数码。 ④ 价格标签纸要妥善保管，为防止个别顾客偷换标签，即以低价格标签贴在高价格商 品上。 ⑤ 商品价格调整时，则要将原价格标签纸去掉，重新打制新的标价签。每一个商品上 不可有不同的两个价格标签。 3、商品陈列的作业流程 商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将想定数量的标好价格的商品， 摆设在规定货架的相应位置。 4、补货作业流程管理 补货作业是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定时 地将商品补充到货架上去的作业。定时补货是指在非营业高峰时的补货。不定时补货是指只 要货架上的商品即将售完就立即补货，以免由于缺货而影响销售。补货作业流程如下： 卖场巡视——商品补充、商品整理——内仓取货（或货架上端取货）——标价——补货 陈列 ① 理货员在进行卖场巡视时，如不需补货可进行商品的整理作业。 a.清洁商品。这是商品能卖得出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的抹布是不能 离手的，抹布就像士兵手中的枪一样重要。 b．做好商品的前进陈列。即当前面一堆的商品出现空缺时, 要将后面的商品移到空缺 处去，商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。 c．捡查商品的质量。如发现商品变质、破包或超过保质期应立即从货架上撤下。 ② 理货员在补货上架时的作业流程如下 a．先检查核对一下欲补货陈列架前的价目卡是否和要补上去的商品售价一致； b．补货时先将原有的商品取下，然后打扫陈列架(这是彻底清洁货架里面的最好时机)， 将补充的新货放在里面，最后将原有的商品放在前面，做到商品陈列也先进先出； c．对冷冻食品和生鲜食品的补充要注意时段投放量的控制。一般补充的时段控制量是， 在早晨营业前将所有品种全部补充到位，但数量控制在预定销售额的 40%；中午再补充 30％，下午营业高峰到来之前再补充 30％。 附件 2： 收银员作业制度 一、目的 使收银作业规范化、正规化管理，防止作业过程中产生舞弊或有损公司利益的情况。 二、内容 （一）、营业前作业规范： 1.收银员穿着工装到店面后（检查仪容），将自带钱物另行保管，不得带私款进入收银区。 2.入收银区并整理、打扫收银台和责任区域。 3.准备好收银必备用物如：购物袋、电脑打印纸 、手工帐本、笔、回形针、订书机、胶带、纸币等 ， 并打开验钞机。 4.按顺序逐个打开 UPS 电源、收款机、打印机等，检查收银设备是否运转正常，检查收银机当前日 期时间是否正常，如有异常报告电脑室。 5.现场财务人员将准备好的备用金(找零金)交予收银员，收银员清点签字确认。 6.打开收银通道，正式开始收银工作。 （二）、营业中作业规范： 1.输入待收商品的商品资料，如编码、助记码、条形码等。 2.选定商品记录（核对商品的品名、规范、产地、价格等无误）。 3.核对顾客待购商品的数量（注意商品的包装单位）。 4.确定待收金额，并礼貌对顾客报出待收金额。 5.收款（验钞操作）。 6.结帐打印购物小票（收银钱箱自动打开）。 7.如需找零则进行找零操作。 8.现金操作完毕必须马上关闭收银钱箱，否则无法进行下步 POS 操作。 9.包装商品（注意按商品特性进行分类包装）： ① 装袋时要注意硬与重的东西垫底装袋；正方形或长方形的商品装入包装袋的两侧，为支架。 ② 瓶装或罐装的商品放在中间，以免受到压力的挤压而破损； ③ 易碎或轻的商品放在袋的上方； ④ 容易出水和容易流汁液的商品，如冷冻商品及湿制品、肉及菜等，应先用包装袋包装，装好后再 放入大的购物袋中； ⑤ 装入袋中的商品不能高过袋口，以免顾客提拿不方便，装不下的商品可放入另一个袋中； ⑥ 超市在促销活动中所发 DM 快讯或赠品要确认已放入包装袋中； ⑦ 装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中的现象； ⑧ 对包装袋装不下的体积过大的商品，要用绳子捆好，以方便顾客提拿； ⑨ 提醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘在收银台上的情况发生； ⑩ 生熟分开、日化和食品分开、冷冻干湿分开，重在下轻在上。 10.微笑致谢顾客，并完成本次收银操作。 11.收银作业注意事项： ① 收银员在每次交易前应认真核对每项物品的品名、规格、产地、价格等是否与电脑显示的一致， 如有不同，应先核对是否出现商品信息上的错误，如发现错误立即通知当班人员更改，并知会其它收银 员防止错误再次出现。 ② 每笔交易必须唱收、唱付，清楚报出顾客应付金额及实收金额、应找金额，并将打印的电脑小票 和找零连同商品一起交给顾客，根据所购商品的具体情况将易碎、易渗漏、易串味的品种分别装入商品 购物袋，并微笑致谢！ ③ 掌握必要的商品知识，保持亲切友善的笑容，耐心地回答顾客的提问。 ④ 商品的折让、退货、换货、赠品等参照相应的作业规范进行。 ⑤ 遇有疑问的钞票，应借助验钞机进行检验，如验钞机不能解决或破残不能使用的钞票，应礼貌向 顾客提出更换，如收到伪、残钞，由收银员承担赔偿责任。 ⑥ 保持收银区整洁，整理好收款小票。 ⑦ 不可随意离开收银区域，特殊情况离开收银作业区需通知管理人员离开的原因及回来的时间，退 出收银界面（锁定收银机），出示“暂停收银”的作业指示牌方可离开岗位。 ⑧ 营业期间不得清点收银机中的钱款，收银钱箱除收款或找零外不得开启，钱箱钥匙由监察人员保 管,特殊情况通知监察人员处理。 （三）、营业结束作业规范： 1、早班交接班 ① 早班交班时间后，收银员在收银台展示“暂停收银”的作业指示牌。 ② 由当班监察员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人收 取。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在整个过程中收银员的存取工作要快速稳定进行，收银员不得在过程中点计营业款数，收银员锁上钱箱 保留锁匙，钱箱由监察员送往现场财务核款。 ④ 收银员与现场财务人员当场清点当班营业款项，如有款项长短等问题，按公司财务规范中的长短 款作业处理，所有款项（包括备用找零款均需交回现场财务）。 ⑤ 同时有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关 规定装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 2、晚班交接班 ① 晚班交班结帐，应在所在顾客离开营业厅后进行。 ② 由当班负责人员监督下进行收银交班操作，收银人员不得查看当班交班单据，交班单据由监督人 收取，同时暂存保险箱内待次日交现场财务核对。 ③ 收银员将收银钱箱里的营业款全部取出，放至小钱箱锁上同时检查收银机钱箱内是否有遗下余款， 在监察人员的陪同下将营业款项锁至保险箱内。 ④ 次日上早班应提早到营业厅进行款项核点的工作，上晚班则应在下午接班前进行款项的现场核点 工作。 ⑤ 有关公司所有促销、优惠或会员兑换等的“礼券”、“兑换券”、“优惠券”等必需按相关规定 装订完整，交现场财务审核（有需要的作登记处理，同时要有当班负责人签字确认）。 附件 3： 市调制度 一、市调前的准备工作 1、明确市调目的：了解竞争者商品价格，观摩竞争者商品陈列主题活动，为新一档促 销做市场调查。 2、认识竞争者：谁是我们的主要竞争者？竞争者离我们的店有多远？各部门的主要竞 争者有哪些？竞争者相对我们的优劣势是什么？ 3、了解竞争者策略：多久一次来我们店里作市调？竞争者对我们的价格的反应是什么？ 竞争者与厂商之间合作的关系？竞争者的促销计划是什么？ 4、市调者的准备工作：了解竞争者，当竞争者来店市调时可以辨认对方，知道竞争者 的价格策略后，就可以很容易掌握他们的反应。 二、市调要素 1、市调工具：笔、纸、秘录机。 2、市调时间：杂货处，每周至少一次；生鲜处、面包、熟食：每周一次；鱼、肉、蔬 果：每天一次；非食处：每周至少一次。要有充裕的时间才可以做完善的市调。市调时间不 可以固定，以免竞争者在那天故意调高或调低售价，影响市调的正确性，造成毛利损失。 3、市调人员：市调对公司的形象以及毛利、营业额都有影响，所以做市调必须有足够 的人员， 办事员、营业员、组长每次必须参加，各部门课长至少一个月 2-3 次，生鲜课长 每周保证 1-2 次。 4、市调内容：竞争者的卖场布置、商品陈列，竞争者的商品包装、规格、品牌等，竞 争者的服务品质，竞争者的畅销品，促销选品等。注意事项：禁止与竞争店的保安、卖场人 员起冲突，遇到状况随时报告主管，不可以公开在竞争者店里抄价格、撕价格牌等，必须注 意安全。 5、资料整理：市调结束后，市调人员将市调资料进行整理，分类并上缴主管，各级主 管应立即进行分析，并做好调价前的准备。 三、市调后的行动 1、市调后的行动：价格调整，市调当天立刻将改价的小分类商品名称及价格汇总，在 变价系统中作变价动作，打印新的价格标签，第二天早上开店前，换上新的价签。 降低价格：畅销商品、敏感性商品。 调高价格：一般性商品、低销量商品。 这样全面性的价格调整，不仅不会损失毛利，而且可以在一定程度上增加毛利。 2、调价后的三个结果：毛利损失，销售量提升，厂商形象提升（但是费用是我们付的）。 所以：市调后我们必须寻求厂商的进价支援。 附件 4： 验货管理制度 一、验货区域管理 1、商品存放必须安全（人身、物品）。 2、商品若有损坏，应及时处理。 3、收货区域随时准备收货（拖板车、铲车）。 4、收货区域必须保持干净、整洁。 二、验货前验货员检查商品 1、实际商品与上货单是否相符。 2、品名与条码必须相符。 3、重量与上货单相符（+/-10%，生鲜食品）。 4、包装规格和总箱数与上货单相符。 5、商品质量可以接受。 6、保质期不少于一半。（生鲜食品必须保鲜）。 7、若有赠品，验货员必须注意是否收到赠品，验收赠送数量，并配送转交服务台。 8、必须由理货员、验货员、组长（或店长）共同验收，如有必要，仓库管理员共同验 收。 三、试敲条码 1、验货过程中，验货员必须试敲实际商品，该商品的品名和编码必须与上货单相一致。 2、如果条码不正确，验货员必须检查或者上报店长。 四、验收单正确处理 1、验收单上所填数量必须与供应商上货单一致。 2、上货单上任何改动（数量/金额）都必须有供应商签名确认。 3、验收单上签名齐全。 注：若有退货时必须先退后进；上货前由供应商提供上货单，核对上货单与所要货物是否相 符，杜绝供应商盲目上货现象。 附件 5： 门店店长岗位职责 门店店长作为各个分店区的最高层管理者，身负多项重任。 1、制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目 标和利润目标等。严格控制店内的损耗。 2、依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计 划。审核预算和店内支出。督促门店的促销活动。 3、沟通本店和公司其他部门的关系。 4、倡导并督促实行“顾客满意是我们不懈的追求”的经营观念，营造热情、礼貌、整 洁、舒适的购物环境。合理控制人事成本，保持员工工作的高效率。对员工进行业绩评估和 岗位教育与培训，并向公司提供晋升建议。 5、监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。 6、负责区域内的人员、商品、设备，现金、帐务、安全等管理工作，使销售能够正常 运行。 7、维持商场良好的顾客服务和整齐生动的陈列，处理顾客的投诉与抱怨。 8、加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作，迅速处理发生的各种紧急的突发事件， 如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。 9、其他非固定模式的工作。 10、严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念。 11、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放。 附件 6： 营销部主管职责 1、在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成 本部职责范围内的各项工作任务； 2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与其他职能部门的工作联系，加强与有 关部门的协作配合工作； 3、适时合理地与供应商积极洽谈，确保货品的供应，确保销售计划指标完成，节约销 售费用；负责为客户提供优良服务，向客户积极宣传公司的经营理念和服务内容。 4、负责提出本年度部门业务发展规划和发展策略。 5、负责销售数据的统计工作，及时反馈给公司领导，以备公司领导决策。 6、总结本部门营销人员的工作经验，收集、反馈营销人员的意见和建议，并对其日常 工作进行检查和考评。 7、加强营销人员的管理、培训和监督工作，建立、健全科学的营销管理模式。 8、积极扩展市场的调研工作，拓宽营销渠道，发现部门的不足之处并及时弥补。 9、了解客户需求，倾听客户意见，及时汇总、上报并解决，严防客户流失现象的发生。 10、积极联系合作伙伴，加强厂家直销点的合作力度，实现公司品牌效益。 11、统筹各门店安全经营工作，对各门店的安全经营进行实时监管指导。 11、完成领导交办的其他工作、任务。
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【案例】大润发门店薪酬结构制定和激励调整标准
***门店薪酬结构制定和激励调整标准 一.***薪酬激励制度简介 在内部的管理上，***注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，***通过把损耗率与员 工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判 断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。 通过制度设计，***将损耗率控制在千分之二至千分之三，而这每年就可节省一大笔无谓的 开支。此外，***还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是***的 秘密武器，也是***将管理落实到每一个细节的神经中枢。 大卖场的员工由于大部分都是基层员工，流动性比较强。为留住员工、调动员工的积极性， ***采用对员工股权激励的措施。股权激励、期权和奖金制度，是激励员工积极性，使员工 对工作热情、尽职尽责的有效措施。 1.薪酬体系 2.激励薪酬计划的实施要点 (1)、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活 动相协调。 (2)、建立有效的绩效管理体系。 (3)、建立有效的沟通渠道。 (4)、保持一定动态性。 二.***现行薪酬激励方式 1.***超市人员薪酬数据 ***超市人员薪酬表/月薪 2.调研结果汇总 ***超市分店实地调研结果如下： (1)、基层员工工资范围 1000-1500 元; (2)、企业为员工购买五险; (3)、内部员工不包食宿; (4)、销售人员工资分为促销人员的工资由产品供应商提供，非专业促销员工资由***发放； (5)、员工对于工资薪酬的满意度为一般； (6)、节假日加班的工作人员按国家节假日工资补贴制度给与补贴； (7)、未采用特殊升职加薪方式； (8)、基本工资在 1400 元/月，技术性员工工资在基本工资的基础上加上 300 元，在超市销 售业绩无明显上升或业绩下降的情况下超市员工无奖金收入。 3.超市部分区域调研结果 (1)、手机数码销售区：基本工资 800 元/月，有加班费，一般月工资平均为 1500 至 1800 月， 工资由产品供应商提供。 (2)、水果销售区：工资为固定形式，1700 元/月，无五险一金，销售业绩优秀时有 200 元 红包奖励，工资由供应商提供，***企业代发。另外，***内部的员工基本工资水平在 1500 元/月，有五险一金。 (3)、冷冻食品销售区：基本工资在 1500 元/月左右，有相关绩效的加成费用，工作餐提供 主食，有五险一金，工资由***企业发放。 三.***超市的薪酬激励分析 ***超市大致分成 4 个部门：营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位 的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种：技能工资和提成工资制。 1.技能工资制。 技能工资制是针对公司的基层员工，例如：糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点： (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月； (2)、岗位工资：根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级， 并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资 的 50%左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右； (3)、技能工资：这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能 水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10%左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励； (4)、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计 算，每年都会有所增加。约占工资的 10%。 2.提成工资制。 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分：基本工资和根据销售效益 按一定比例提取的奖金或者红包。 (1)、基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规 定确定的，约占工资的 50%。 (2)、效益奖金：根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不 同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40%。 (3)、各种津贴：这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10%左右。 四.现行薪酬制度存在的问题 1.不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性。 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能上能下、能进能出的激 励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。 2.薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性。 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不明晰， 工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩 效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的激励作 用。 3.薪酬水平偏低，缺乏竞争性。 在*****超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员 工资较低，薪酬制度缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000 元/月，员工 工作积极性不高。 五.薪酬激励制度设计方案 对于超市的基层人员，如营业员、收银员、理货员、防损等，要制定有效的薪酬激励策略， 所以，下面主要针对这些基层员工的进行薪酬设计。 1.职位分析。 职位分析是确定薪酬的基础，***超市的基层职位主要有营业员、理货员、收银员、防损、驾 驶员，还有卫生员，首先明确各个部门的职能和职位关系，然后针对各个职位安排不同的 薪酬制度，编写职位说明书。 2.职位评价。 ***超市主要以营业员、收银员及防损、理货员组成，所以主要以他们的职位进行评估。营业 员的薪酬问题不能根据新老、优劣而定义，他们之间的不能发生如下两点： 差距过大：差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有 可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成 员工的不满。 差距过小：差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。相同 的，收银员和理货员也是如此，因为他们的工作在超市中也是起到很重要的作用。 3.薪酬调查。 超市薪酬的对外竞争力在于和其他企业的竞争力问题，要根据整个市场、劳动法及相关信 息确定各个岗位的薪酬。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比， 不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展 趋势分析等。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得 怀疑。 另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式， 人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 4.薪酬定位。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪 酬水平的因素有多种。例如行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资增长水平，工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求，企 业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力等等。基层员工是超市的 主要员工队伍，所以，想留住他们，让他们有工作的动力，就要有一个非常好的薪酬对策， 这样才能留住他们。 5.薪酬结构设计。 在进行完薪酬定位之后，超市就该根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪 酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的 构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。 留住员工应该让他们的薪酬与整个公司的效济有关，让他们也去关心公司的整个收入，超 市的收入多了，他们的工资薪酬也会相对应的提高。其次，在此基础上还要想到一些怎么 调动大家积极性的问题，服务态度好的、按时到岗的等等方面优秀的员工，对他们有一定 的奖励和优厚待遇。 6.薪酬体系的实施和修正。 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部 门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，为 准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。 六.策略制定原则 1.改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限。 要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工 制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变，使企业中人的因 素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。 在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有员工都统称为“企业员 工”，纳入统一平台实施动态管理，通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性 质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上 岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工，不分身份均可参加岗位竞争;同时 制定员工职业生涯发展规划，拓宽员工职业发展通道，根据自身特长，既可走管理通道、 也可走其他通道，为员工的进一步成长打开绿色之门，为高素质员工队伍建设创造条件。 恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与 工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在 任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪 酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 2.完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用 根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等 活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公 司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则： (1)公开性原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守； (2)客观性原则：尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价； (3)沟通性原则：通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题， 肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能； (4)团队性原则：促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合； (5)发展性原则：通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管 理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得，并作 为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰 性”，调动全体员工的积极性和创造性。 3.优化组织结构，科学评估岗位价值。 健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构 流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形成《岗 位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。 通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准 岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以 员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入 情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一 职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展 空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，同时又可兼顾原有正式工与其他员 工的历史差距，在一定范围内予以适当修正，实现平稳过渡。 4.重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目。 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重 要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚， 而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府 规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设 计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或 免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用 以比较企业是否具有物质吸引力。 七.薪酬的具体奖罚设计 1.***超市工资核算以员工实际出勤为基础，以岗位工资标准为依据进行核算与发放。新进 员工工作未满十五日者，不计发工资。 2.***超市工资由岗位工资与辅助工资构成。岗位工资为员工基本工资，是加班、病事假等 非正常出勤情况核算工资的依据。辅助工资包括工龄工资、职务补贴等，加班费根据实际情 况计发。 3.综合管理部按照岗位制定超市工资标准，经超市经理审批后组织实施，但见习及实习期 间计算工龄。 4.职务补贴按照规定定额发放。门店组长、门店内勤、验收员、录入员享受组长级职务补贴。 5.岗位工资分四档。新进员工原则上享受本岗位最低档工资。特殊情况需执行高档工资，由 部门经理提出申报，人事管理部审核、超市经理审批后，予以执行。 6.工作表现优秀、为超市做出突出贡献者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审 批后，可逐档晋升工资。 7.工作表现差、连续三次不能完成任务指标、因个人原因发生责任事故导致超市受到损失、 绩效考评不合格者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审批后，可逐档降低工资。 8.***超市根据各部门任务指标完成情况发放奖金。奖金以各项任务指标的完成情况为依据， 依照具体奖金发放办法进行核算，原则上每季度兑现一次，以各部由财务部核算制表、超 市经理审批后予以发放。 9.奖金发放以部门为单位，各部门根据本部门实际情况，结合个人任务完成情况与工作表 现造表，报人事管理部审核后，予以分配、发放。 10.***超市于法定节假日视经营状况为员工发放福利。除见习员工外的其他人员均享受各 项福利待遇。福利的发放由综合管理部核算制表、超市经理审批后，财务部统一发放。 八.薪酬激励策略 (一)薪酬结构——底薪+提成 第一步：制定员工等级划分 划分依据：1、依据工作年限划分;2、依据以往业绩划分;3、依据以往工作经历划分。 划分结果：1、促销员；2、销售代表；3、高级销售代表；4、小区销售经理；5、大区销售经理； 6、区域销售总监。 第二步：根据员工等级，确定底薪底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成 本 底薪占总薪酬(底薪+目标奖金)的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的 1/2。 第三步：和员工签订绩效任务书根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标 以及目标奖金(100%完成任务应得的奖金)。一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售 目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联 系。 第四步：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分每月可以由直属主管给员工核算销 售业绩，提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积 极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 第五步：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金(提成)提成=目标奖金×完成率。 第六步：员工底薪+提成=月工资。另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员 工社保福利和住房公积金企业应付部分。企业应付社保=员工社保基数×32%(包括养老+失 业+工伤+生育+医疗);企业应付住房=员工住房基数×12%。 (二)不同人员不同薪酬激励 (1)针对管理人员实施的薪酬激励计划。 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对 组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个 企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有 贡献，对企业的发展是至关重要的。 管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短 期(通常是年度)目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改 变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它 具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值 权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利 益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 (2)针对销售人员实施的薪酬激励计划。 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施 何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人 员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加 津贴制、基本工资加红利制五种。 (3)针对特殊人员实施的薪酬激励计划。 对于超市特殊行业存在一些与销售无关的职位，例如：清洁人员、称菜员、厨师等。对于他 们，我觉得直接与超市业绩挂钩，超市的业绩好了，他们的工资也会按比例提高。对于他 们来说，同其他的员工相比，不会产生所谓的提成工资，对于他们的薪酬应采用整体业绩 影响。他们的服务态度、做出东西口味的好坏、卫生好不好，这都会影响到消费者到本超市 购物的机会。 (4)团队激励。 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员 工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善 绩效。这个主要针对的是购物员工来说的，需要购物的东西很多，只有团队配合的好，购 物的效率、价钱方面都会达到很好的效果。所以，这方面就要看他们的购物效率、商品质量、 商品价格等方面进行薪酬激励。 (三)薪酬激励计划 1、直接经济薪酬激励 (1)基本工资：按照国家劳动法规定代的基本工资进行发放； (2)业绩奖金：每月以业绩数据评选最优秀员工，每年评选最优秀的分店(依据利润)，获得 最优的均有奖金； (3)各种津贴：冬季取暖津贴、粮、煤、副食品津贴、高温津贴、职务津贴、保健津贴、医疗卫 生津贴。 2、间接经济薪酬激励 (1)保险：为员工购买五险一金，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住 房公积金； (2)福利：为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如职工生活困 难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁待遇、职工丧葬补 助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等。 为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、浴室等;为活跃 职工文化生活而建立的各种文化、体育设施。如图书馆、阅览室、体育活动场所，兴建职工宿 舍等。 福利礼品。如：中秋节、春节给员工发月饼、水果、家居用品等补助。另外，每个员工的生日 当天，均会收到一份神秘礼物。 (四)非经济薪酬激励计划 (五)引入时间变量的绩效工资计划 首先引入时间变量，即以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。 以绩效、相对酬薪水平和时间变量为基础的绩效工资计划 从表中可以看出，绩效水平较高的员工所获得的加薪幅度较大而且频率更高，而绩效一般 和绩效低于一般水平的员工则需要等待很长的时间才能获得加薪，而且加薪的幅度很低。 这种绩效加薪计划最大的优点是十分灵活。企业可根据自己的经营状况和员工的绩效水平 确定加薪幅度和加薪周期。经营状况良好时，可给予较高的加薪幅度，而在企业经营状况 不佳的时候，可以适当减少加薪频率。另外由于其能够为绩效优异的员工提供的大量的、频 繁的加薪，激励强度较前两种更大。但在这种计划下，如果操作不当，也有可能为企业带 来额外的成本负担，另外其管理难度也比较大。 (六)斯坎伦计划 斯坎伦计划是利用员工和管理层委员会在成本降低方面取得进展进行激励。实际的公式数 据要根据公司的具体需要进行设计，一般来说，公司都以劳动力成本与生产销售价值的比 率为依据。假定 SVOP 等于销售收入和库存产品价值的总和。 斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP 斯坎伦比率越低，劳动力成本相对于 SVOP 而言越低。公司的目标是尽力降低这一比率。 假定一个数据来计算***超市的斯坎伦比率，如下表： 九.结语 综上所述，随着商业环境和工作性质的变化，薪酬体系发生了一系列的变化，传统的 薪酬体系根据职务和工作价值确定薪酬，新的薪酬体系偏重于工作成果和个人素质，与传 统的薪酬体系相比，更具有激励性、灵活性和公平性。 但是，每一种薪酬体系都不是十分完美，因此***超市在设计薪酬体系时，应结合*** 超市的业务性质和规模程度、发展阶段、经营结果、员工配置等内在因素和劳动力市场价格、 当地生活水平等外部因素，可以选择简洁、科学的薪酬体系，也可将各种薪酬体系类型组 合搭配使用，充分发挥薪酬的激励作用，实现企业的经营目标。
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【方法】HR提升：薪酬体系的调整策略
HR 提升：薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时间以后，随着企业经营业务的变化 而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业 业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位 的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬 体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内 部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因 素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行 业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础； 否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有 竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变， 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要 处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将 薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或 同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先 的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单 纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当 前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经 验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一 般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如， 从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开 发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越 快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本 身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是 十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经 验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪 酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该 按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适 当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不 强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之 间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之 间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以 岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。 薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上 增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管 理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗 位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”， 是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬 类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更 多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少 的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优 点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二， 适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要； 第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高 一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人 员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二 是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工 的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工， 降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公 司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间， 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中， 基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能； 而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩 的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式 比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪 酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行 的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时， 全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有 “不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有 薪酬 业绩 优异 良好 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 周 期 周期 周期 周期 幅 度 幅 幅 幅 （ （ 月 （月 （月 % 度% 度% 度% 月 ） ） ） ） 612109-12 89-15 12 6-9 18 3-7 12 1511 15123-7 18- 5 8-10 18 6-9 18 15 24 115-130% 周 期 幅 （ 度% 月 ） 24 * 5 * 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工 资 10——13 9——11 优异 7——9 6——8 良好 0 0 合格 -6——-8 -7——-9 差 员工考核 强制分等 百分率 5% 20% 70% 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内 优秀人才的报酬以留住人才等。
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【方案】公司员工薪酬调整方案（试行）
公司员工薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基 本工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪 酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位 价值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B 50% 40% C D 30% E 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 总经理 职能序列 专业技术序列 操作序列 B C D 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 业务骨干 D3 E1 E 助理 E2 E3 专员 一级助理 二级助理 三级助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行 政助理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级 评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 20xx 年 10 月之后入职的员工；⑵ 20xx 年因 转正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的 职级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第 二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并 结合本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计 划，报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符 合要求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布 后，公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案 中岗位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本 方案及《绩效考核方案》同步颁布施行。
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