【技巧】HR必须知道的，薪酬管理几个主要要素
HR 必须知道的，薪酬管理几个主要要素 团队凝聚力是团队建设的的重要保证，如何保持好团队凝聚力呢？职场专 家认为，公平合理的管理体系是保持凝聚力的重要保证。而在管理体系中，薪 酬体系要建立好的话就必须考虑到企业目标，并结合具体的公司情况、市场情 况、同行竞争企业工资水平等综合确定，有了完善的薪酬体系之后，还要建立 起完善的考核机制。公司的考核结果与薪酬体系挂钩也是保持团队凝聚力的一 个重要因素。 在公司组织中，企业本身和每个企业成员最关注的就是自身利益和收入， 其实这个核心就是利益如何分配的问题，从制度角度来说就是企业应该有一个 公平合理的薪酬管理考核制度，分配时需要力求体现在能力、贡献、绩效上相 对公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配。从而激发每一个员 工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。 一、对内有公平性，对外有竞争力 企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系， 是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。 而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的 对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员 工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、 不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未 来薪酬走势分析等。 因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使 企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌 响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才， 往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快 速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨 头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数 据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。 二、打破传统强化“宽带”效应 传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：（1）等级较多的岗位导致员 工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。 （2）级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不 开差距。（3）通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无 论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。（4）员工不管工作多少年， 绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励 员工优秀的工作表现以及多技能的培养。 随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”： （1）价值、绩效概念及薪酬。 （2）岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。 （3）员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励 宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体 系问题。 三、打破职级体现合理薪酬绩效 在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就 是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动 职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工 资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所 创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖 金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司 的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对 人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序 和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完 美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬 调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 四、量化考核指标宣传激励价值 在薪酬管理实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考 核。 人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、 不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。 薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作 业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准 并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。 公司在制定和推进薪酬管理体系过程中，要做到及时沟通，充分宣传，加 上一些必要的培训，这样才能保证公司的薪酬改革稳步成功运行。专家认为， 公司的 HR 可以利用员工座谈会、领导见面会、员工满意度调查、内部刊物甚 至匿名邮件等形式，充分介绍公司的薪酬改革的原因，好处等。
5 页
531 浏览
【模板-制造行业】薪酬管理制度
目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 薪酬结构..........................................................................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第四章 综合计划部薪酬体制......................................................................................8 第五章 生产管理部薪酬体制......................................................................................9 第六章 建设发展部的薪酬体制................................................................................10 第七章 电力营销部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他奖励........................................................................................................13 第九章 岗贴调整........................................................................................................14 第十章 其他................................................................................................................14 第十一章 附则............................................................................................................16 附件一 岗位评估分值表............................................................................................17 附件二 薪点图............................................................................................................19 附件三 管理职系岗位等级分布图............................................................................20 附件四 业务职系岗位等级分布图............................................................................21 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................22 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司（以下简称为 XX 公司）的各级从业人员， 除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能 部门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在 工作分析与职位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位津贴等级的 依据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种福利 待遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = ［ （二） ］元。 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表 一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 （三） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以［ ］年［ ］月［ ］日为界 限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 月） 独生子 女补助 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 （岁） 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 第三十六条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分 布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能 部门和综合计划部员工，职能部门包括总经理工作部、人力资源部、财务 管理部、政治工作部、工会、公司服务部。 （二） 业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特 点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比例来确 定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营销部的部 门员工。 （三） 项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。 第四十条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴 /季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；建议 2003 年度 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖 金占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗位 津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使员 工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b1 ≦ 1 [注：此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根 据年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖 金额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实 际完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作，并且对各 业务单元进行后评估为主要职责，重过程，不承担具体的经济指标，工作成果 不易于衡量和量化，业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上述 部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋年度 奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部 积极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各 业务部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的 实际发放额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根 据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b2 ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划 部的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易 于衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控制奖 +节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第五十五条 原则 （一） 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的 安全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 （二） 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的 努力的年度奖励。 （三） 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力 的年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量， 在年底统一核算发放。 （四） 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数（具体系数待定） 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数（具体系数待定） 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指 标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发，项目前期研究为主要职责，为 公司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。对该部门采 用项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 – 项目奖金之和 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3（月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，建设发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年 度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 （一） 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 电力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公 司年初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发 放额。 （二） 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响 程度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 （一） 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于［ ］亿度 （二） 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年［ ］月至［ ］电价不低于［ ］元。 第六十八条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季度考核系 数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额） × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩 效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为［ ］%。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十四条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 ［ ］元～［ ］元。 第七十五条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在［ ］元～［ ］元。 第七十六条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在［ 元～［ ］元。 ］ 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加班 津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过［ ］ 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第八十五条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工，按照 XX 公司培训管理相关 规定执行。 第八十八条 工资计算期间从每月的［ ］日起至次月［ ］日止并于 当月 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工 作日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 排序 岗位名称 no.1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699.17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 no.9 no.10 no.11 分值 590.25 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 531.92 政治工作部主任岗 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no.12 财务部投资管理岗 no.13 生产管理部技术支持岗 475.92 465.58 no.14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no.15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no.16 no.17 446.83 公司服务部信息管理岗 人力资源部薪酬岗 443.08 no.18 总经理工作部内部审计岗 442.42 no.19 人力资源部培训岗 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 437.25 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 382.17 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 358.00 公司服务部北京办 no.42 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 355.25 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 no.50 320.17 建设发展部科技情报岗 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 no.53 政治工作部工会干事岗 no.54 297.42 289.33 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 no.55 财务管理部出纳岗 no.56 公司服务部档案管理岗 263.42 260.25 附件二 薪点图 附件三 档别 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合计划部主任岗 生产管理 财务部 投 资管 公司服务部 人力资源部人 财务管理 财务管理部固 总经理工作部文 含 财务管理部主任岗 部主任岗 理岗 信息管理岗 事岗 部成本预 定资产管理岗 秘岗 岗 总经理工作部主任 公司服务 生产管理部技 人力资源部 财务管理部电 算岗 公司服务部北 司服务部固定资 位 岗 部主任岗 术支持岗 薪酬岗 费结算与回收 生产管理 京办 产与低值易耗品 电力营销部主任岗 建设发展 总经理工作 岗 部水利工 生产管理部生 政治工作部工会 建设发展部主任岗 部锦屏项 部内部审计 财务管理部财 程技术岗 产计划考核岗 干事岗 人力资源部主任岗 目管理岗 岗 务政策与税金 总经理工 财务管理部会 总经理工作部专 政治工作 人力资源部 岗 作部外事 计岗 委会秘书岗 部主任岗 培训岗 生产管理部安 岗 政治工作部党 财务管理部出纳 全监察岗 财务管理 团建设与纪检 岗 总经理工作部 部财务分 监察岗 公司服务部档案 政策程序岗 析与档案 政治工作部对 管理岗 岗 外宣传岗 生产管理 总经理工作部 部优化运 机要秘书岗 行技术岗 公司服务部后 档差 勤管理岗 一级 二级 三级 四级 附件四 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 464-530 381-463 320-380 公 包 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 建设发展部科技情报岗 综合计划部统计分析与后评价岗 一级 二级 三级 四级 附件五 档 级 一 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 二 5 同上 6 同上 7 同上 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 8 同上 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 三 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 120 财务部投资管理岗、 建设发展部项目立项报批岗、 生产管理部技术支持岗 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 四 13 同上 14 同上 15 同上 16 同上 90 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 五 六 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 90 人力资源部人事岗、 电力营销部水库运行协调岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 综合计划部生产经营计划岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 综合计划部基建计划岗、 生产管理部安全监察岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 总经理工作部政策程序岗 建设发展部科技情报岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 七 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 90 财务管理部固定资产管理岗、 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 八 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 90 总经理工作部文秘岗、 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗
23 页
1011 浏览
【技巧】HR必须掌握的，有关于薪酬管理的特点
HR 必须掌握的，有关于薪酬管理的特点 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不 可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家 生产塑料托盘的合资企业有 200 多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高， 成本就高。在市场上，它每月的销售额从 700 万下降到 200 万。原因在于一些 个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的 产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力， 太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和 管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、 销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长 ， 评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力 也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年 龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在 绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。 现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬 是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明 企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没 有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做 了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决 定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几 十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读 生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生 走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才 。 企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对 刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最 高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作 更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成 本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈 加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资 水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句 话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在 有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大 化。
3 页
852 浏览
【技巧】HR应当避免，在薪酬管理中的这七种情况
HR 应当避免，在薪酬管理中的这七种情况 薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，如 果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。 1、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的 薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的 工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响 企业的经济效益和发展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会 减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一 名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的 名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度， 甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工 却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的 员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至 僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪 酬系统产生怀疑，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑 问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 7、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积 极性； 第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展 的需要，与前者相比，公司的损失更大。
3 页
896 浏览
【技巧】HR必学：有关做好薪酬管理的6大诀窍
HR 必学：有关做好薪酬管理的 6 大诀窍 薪酬设计向来都是我们 HR 最头疼的工作之一，在日常管理工作中，因为薪酬 设计不合理出现的问题不计其数。 问题主要表现在： 1、薪酬政策和执行脱节 2、薪酬设计方法粗放，太多特殊情况 3、执行流程不合理，随意性大 4、薪酬没有参考依据，各种不靠谱 5、受损的永远是员工利益 那么到底如何设计好薪酬，如何妥善解决好以上五大问题呢？ 这里给大家分享一些基本的思维和工具，虽然基本，但是能够做到这些的 HR 并不太多。 希望这份资料能够对你的薪酬设计带来一定的帮助。 把逻辑和框架搞清楚 要制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 所以企业要制定好的薪酬战略，必须遵循以下六个步骤： 1.必须明确企业战略，上头的战略明确不了薪酬战略就做不好； 2.一定要熟悉本企业的业务特点，连业务你都搞不清楚你做出来的薪酬体系肯 定不适用； 3.清晰你的内部流程，明确你的组织结构，这样你的企业才有硬件让你运行薪 酬体系； 4.建立企业内部的信息平台，这样才有利于各类管理信息整合和数据归结； 5.分析竞争对手和危机在哪里，以保证内部政策制度流程规范顺利有效运作； 6.周期内盘点本企业的人力资源状况，以支撑薪酬与绩效的运作。 企业战略 战略 运作 支撑 把内容分分清楚 流程 组织结构 人力资源 信息技术 绩效激励 薪酬管理 下面这张图起码有 60%的 HR 并不清晰，很多 HR 甚至不知道为何要给这位员 工发工资，为何要给他奖金。下图跟大家说明白了，薪资/福利/奖金/长期激励 来源的依据。 薪酬 职位、知识、技能、职责、潜力等 福利 职位、年龄、工龄、长期贡献 奖金 短期 / 长期贡献、特殊贡献 股票期权 职位、职级、核心人才、突出贡献 搞清楚目标和工具 一、是薪酬水平的制定，其目的在于解决外部公平性问题； 二、是职位价值等级的设计，在于解决内部公平性问题； 三、是职位评价要素、单项奖、福利项目的设置，在于解决激励导向问题。 在具体实施薪酬管理中会使用到很多工具，如果下面陈述有你不了解的地方都 需要了解。 外部公平 薪酬政策 公司战略达成 薪酬管理 薪酬设计 内部公平 公司持续发展 自我公平 核心能力培育 专业工具 薪酬调查、职位评估、任职资格标准、职业发展体系、组织发展体系、人才培养体系、绩效管理体系、素质模型与人才测评体系等等 薪酬设计基本流程 这个流程图是最基本的解释，实际在运用中会更加复杂。 另外，职位管理和薪酬管理往往是一体无法切割的，所以在设计薪酬体系时候 一定要和职位体系一起考虑做。 职位分析 岗位价值评估 设计薪酬结构 形成薪酬方案 形成薪酬制度 确定薪酬水平 外部薪酬调查 绩效挂钩办法 充分反复沟通 这张图不需要太多的解释，各位 HR 们看好了，企业内部根据不同人才的分类 要采取不同的薪酬策略和方法。 唯一性 核心人才 （技术研发人员等） 独特人才 （专业委员会等） 高价值 低价值 通用人才 辅助人才 （ HR/ 财务人员等） （行政 / 生产人员等） 通用性 不是所有职位都需要市场薪酬领先策略，根据人才的稀缺性和价值度对薪酬分 位进行选择。 人才类型 定位策略 分位选择 核心人才 领先 75%左右 通用人才 领先或跟随 25%~75%之间 独特人才 领先 75%左右 辅助人才 跟随 25%左右 以上是关于薪酬体系设计方面最基本的维度内容。
7 页
476 浏览
【思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
2 页
1182 浏览
【技巧】HR一定要知道的，薪酬管理方面的新趋势
HR 一定要知道的，薪酬管理方面的新趋势 薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大部分 公司都选择进行薪资保密，但薪酬又是最没有保密性而可言的，因为大家都清 楚谁谁多少工资。那么作为人人都关心的薪酬具有那些作用了？总括企业大概 有三个作用： 保障作用，你要靠它吃饭、养家糊口，没有薪酬你与企业之间的一切都是不实 际的，所以首先它需要具有保障作用。 导向作用，就是企业希望拥有什么样的人，就通过薪酬的导向作用来吸引、保 留什么样的人，比如某一个 500 强企业非常重视学历，于是设定学历薪酬项目， 一个硕士生在学历薪酬单项就可以高出一个本科生 1300 多元，且不说是否合 理，如果你是这个企业的本科生，我想你早就去招聘网站了。 激励作用，激励作用就不需要在此进行赘述了。 在基于薪酬这些作用下，随着社会发展，公司变迁，在薪酬管理方面凸显了很 多新的趋势： 一、固定薪资向业绩转换，市场竞争异常惨烈，谁都希望分一杯羹，希望自己 有狼一样的员工，增加狼性在某种程度上增加你工资的不确定性，让员工从拿 薪酬到挣薪酬转换。 二、关注外部公平性大于内部公平性，互联网日益发达的今天，即使内部薪酬 保密工作再好，挡不住外部薪酬消息的随时获取，当市场薪资逐步暴露在阳光 下的时候，能力与薪资，人才与岗位会逐步高效的自动匹配起来，企业想留住 核心人才不得不付出更大的成本。 三、出现大宽带薪酬，以期结合扁平化管理，在人力资本不断受重视的今天， 同级岗位之间薪酬的差距因能力而变得更大，企业价值创造者将享受更高的薪 酬待遇。 四、不再仅仅追求工资总额的控制，而是追求薪酬回报率，人工成本的控制也 不再是减低薪酬，而是提升人工效率及投资回报率。 五、薪酬不再单单以工资的形式出现，更多的关注整体薪酬，更多关注弹性薪 酬，更多的关注长期激励。 由此在薪酬的设计中更趋艺术化，但薪酬设计的前提是基于企业战略、文化、 经营目标人工成本综合考虑后的设计，作为 HR 不可轻易的去否定公司既存的 体系，需综合考量后适时实地的进行薪酬体系的优化、变革及设计。
2 页
1280 浏览
【应用指导】如何应用宽带薪酬提高员工绩效
应用宽带薪酬提高员工绩效 宽带薪酬的基本含义和实质。宽带薪酬(Broad banding),实际上是一种新 型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级 压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成 一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每一个薪酬等级的最高值与最 低值之间的区别变动比率要达到 100%或 100%以上。其实质就是从原来注重 岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变 化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;现在，采取宽带薪酬，更注重的 是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工 薪水有了更加灵活的升降幅度。这样很可能是一个能力强的业务员收入高于市 场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”。 宽带薪酬的特点。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特点： 1、支持扁平型组织结构。20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场组织扁 平化的运动，而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。 其主要特点是打破了传统薪酬结构的严格等级制，有利于提高效率以及创造学 习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部环境 竞争。 2、能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员 工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获 得高薪。但在宽带薪酬制下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬 范围是传统 5 个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤 斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做 好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。 3、有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等 级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相 对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力， 以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的 大量行政工作。 4、有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬，对 于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理对薪酬的决策 方面拥有更多的权利和责任，可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时 也有利于人力资源管理人员从一些附加值不高的事务性工作中脱身，转向其他 一些高级管理活动。 5、有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现 的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋 升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企 业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。 宽带薪酬的制定和实施 (1) 确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之 间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每 个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 (2) 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 (3) 确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确 定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据 市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 (4) 宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相 似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应 性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门， 而从低宽带向高宽带的流动则会很少。 (5) 做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在 决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政 府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快; 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个 以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
4 页
1303 浏览
【年终薪酬工作汇报】2021年工作总结范本--薪酬
薪酬管理岗 2021 年工作总结 2021 年，是人力中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发 展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这 一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真 完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工 作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理 的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准 确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时 了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种 监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认 真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工 手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清 算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。 还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻， 如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2021 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工 管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工 每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系 发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别 类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其 绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认 真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、 最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，2021 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津 贴补贴清查工作、2021 在职津贴补贴清理上报工作、2021 年交通部直属单位劳动 工资统计报表清查上报工作及 2021 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这 些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料 确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工 作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2021 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发 放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让 职工更清楚了解发放情况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算 并实施，有效保障了职工福利的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核 对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时， 翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做 好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险， 根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功 能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教 师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常 工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数 据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部 门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放 进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各 项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其 他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式 检验了学习成果，很好的完成了 2021 年度各项培训计划的实施。例如在 2021 年军 训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并 在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作 态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要 我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2021 年，我认 真遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作 中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。在 2018 年也对自己提 出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争取 在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚心接受领 导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。
3 页
1158 浏览
【方案】比亚迪动态宽带薪酬体系的设计与应用
比亚迪股份有限公司 动态宽带薪酬体系的设计与应用 内容提要： 在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公司员工想要提 高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再 好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份 有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种 带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。 为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为 公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确 定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。 本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外企业运用宽带薪酬 体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限 公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了 比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份有限公司的动态宽带 薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。第五部 分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的 薪酬体系。 关键词：岗位 薪酬体系设计 动态宽带薪酬 激励体系 目 录 一、绪论 ………………………………………………………………………1 （一）题目背景与目的 ……………………………………………………………………1 （二）国内外研究状况 ……………………………………………………………………2 1．国外研究状况 ………………………………………………………………………………… 3 2．国内研究状况 ………………………………………………………………………………… 5 （三）题目研究方法 ……………………………………………………………………… 7 （四）论文构成及研究内容 ……………………………………………………………… 7 二、比亚迪股份有限公司背景调查 ………………………………………… 8 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 ………………………………… 8 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 ………………………………………………… 9 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 ……………………………… 9 （ 四 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 薪 酬 问 题 分 析 … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 … … … … … … … 12 （ 一 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 现 行 传 统 薪 酬 制 度 的 局 限 性 分 析 … … … … … … … … … 12 （ 二 ） 比 亚 迪 股 份 有 限 公 司 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 体 系 的 优 越 性 分 析 … … … … … … … 13 1. 适 应 组 织 扁 平 型 组 织 结 构 的 需 要 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 13 2. 引 导 员 工 重 视 个 人 技 能 的 增 长 和 能 力 的 提 高 … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 3. 有 利 公 司 职 位 的 轮 换 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 4 ． 能 密 切 配 合 劳 动 力 市 场 的 供 求 变 化 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14 5 ． 有 利 于 推 动 良 好 的 工 作 绩 效 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 15 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 … … … … … … … 15 （ 一 ） 对 集 团 岗 位 进 行 岗 位 分 析 并 编 写 岗 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … 15 （ 二 ） 编 定 岗 位 评 价 表 和 进 行 岗 位 评 价 … … … … … … … … … … … … … … … … … … 16 （ 三 ） 对 全 部 岗 位 进 行 分 类 、 分 级 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 四 ） 完 成 宽 带 薪 酬 体 系 的 设 计 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 17 （ 五 ） 对 有 效 实 施 动 态 宽 带 薪 酬 制 度 的 进 一 步 探 讨 … … … … … … … … … … … … … 18 五、结论 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20 参考文献 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 附 录 A …………………………………………………………………………23 附 录 B …………………………………………………………………………29 一、绪论 （一）题目背景与目的 随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟 随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。 同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员 工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描 述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责 定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。 进入 20 世纪 90 年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、 跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加 灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的 25 层 组织结构简化为 5 层，IBM 的董事长甘斯纳在被聘到 IBM 之后立即着手了对 IBM 进行大规模的机构 重组、精简，使 IBM 返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结 构调整的要求了。首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要 求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此,通过创建一个平等、团队、 知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效 地提升企业的整体绩效为目的。 在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到， 唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，员工即使掌握了 更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。因 此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔， 而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过 导入宽带概念，在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能 够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现 ， 从而引导企业战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说 是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性 ， 更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外 部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩 薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改 变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位 ， 而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个 人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职 位上所获得的薪酬更多。 因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大 减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方 向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。 （二）国内外研究状况 宽带薪酬（broadband pay，broadbanding 或 broad grades），起源于美国 20 世纪 80 年代末 90 年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。根据美国薪酬管理学会 的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的 宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。 宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源： 第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个 薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种 技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机 会。 第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信 息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一 薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。 宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。 宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢 捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。也就是说，宽带薪 酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变 化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个 岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动 将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于 薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的 作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时 ， 也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文 化氛围。 1. 国外研究状况 现有国外文献理论上主要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，包括宽带薪酬的适用性和实施前 的必须准备，在宽带薪酬的适用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展 趋势预测以及实施过程中的问题分析。不足之处在于缺乏对具体的设计流程分析，且基于国外市场 环境设定的衡量指标对中国企业适用性不强，因此在实际操作中缺乏借鉴作用。 Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，包括： （1）企业希望塑造新的文化或企业刚刚经理过一个突发事件； （2）高层管理者强力支持变革； （3）企业有一套有效的沟通渠道； （4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理； （5）企业有一整套运行有序的管理系统。 同时提出宽带薪酬系统实施不成功的原因主要有： （1）现行的薪酬系统运行良好； （2）企业内传统的官僚制文化根深蒂固； （3）企业的职业管理系统运行良好； （4）现行的职位结构与公司战略相匹配； （5）企业仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。 他们认为一个运行良好的宽带薪酬体系应具备三个要素：（ 1）高层管理层也被纳入其中； （2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并要求团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉 ， 对企业的目标与文化有正确的理解。 Martin（1993）在《Is Broad banding Right For Your Organization?》一文中设计了宽带薪 酬适用性调查表，企业可以通过回答表中问题累计出得分来判定是否适应采取宽带薪酬。 Sahl，Robert J（1994）提出企业在实施宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清晰公 司实施宽带薪酬的原因，即使仅在某一个部门实施，这个步骤也不能轻视；（2）要进行员工意见 的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关 的新标准和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。 Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引企业采用宽带薪酬的原因是（1）它可以 减少管理成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。但在实施宽带 薪酬之前，企业必须审视自己是否具备足够的条件。 Martinez ， Michelle Neely （ 1995 ） 根 据 美 国 薪 酬 管 理 协 会 （ American Compensation Association）和 Hewitt 协会（Hewitt Association）对近 200 家企业的调查，提出宽带薪酬可以 被划分为两类：“宽级别”（broad grades）和“职位带”（career band），“宽级别”指层级 数量较少，相对较宽的报酬等级，但其中包括很多传统薪酬管理系统中的控制因素，“职位带”则 有更宽的薪酬级别，不包含传统的控制因素，更强调雇员的职业发展。 Flynn，Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用可以归纳为：（ 1）创造雇员薪酬的多样化； （2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化管理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看 门人”转换为“咨询师”，并从薪酬管理、薪酬决策、职位评定和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬 与宽带薪酬的区别。 Merrick，Neil（1997）总结了在 IPD 薪酬研讨会（IPD Compensation Forum Conference）上 多人的观点，对宽带薪酬提出批判，认为其在实施过程中，必须克服两个障碍--当地劳资关系法和 雇员当中不希望改变现状的心理，提出薪酬带最底层员工的激励如何解决等问题。 而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式，最早由美国国家海军于 1980 年在其中 国湖示范项目（China Lake Project）中首次创立。1989 年，通用电气（GE）公司作为全球首家企 业开始试用。随后，多家企业及公共机构开始采用宽带薪酬。截止 2005 年，美国《财富》500 强中有 60％的企业使用了宽带薪酬。根据 1994 年-1998 年美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对企业进行的 追踪调查结果显示：宽带薪酬适应于现代企业发展，对于提高组织的灵活性、支持企业文化的转变、 淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，从而增强企业竞争力方面取得了很好 的效果，而且有进一步被广泛、深入应用的趋势。主要结论为： 第一，宽带薪酬有效性高。1998 年和 1994 年分别有 91％、87％的被调查者认为它是有效的甚至 是高效的，这里所认为的有效应该是指能够结合企业的发展策略，在人才招聘、发展、留用等方面， 特别是提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯 的发展，从而增强企业竞争力方面取得明显的效果。这是一个非常有说服力的成绩。 第二，宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看，加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚 洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长，幅度为 2％至 11％不等。相对而言，拉丁美洲和亚洲 的涨幅更大。另外，从企业高层和人力资源专业人士的角度来看，超过 90％的人认为宽带薪酬将会 继续得到维持或推广使用。 第三，企业引入宽带薪酬的整体目标基本上并没有明显的变化。大部分企业引入宽带薪酬的整 体目标都是在于提高组织的灵活性、支持企业文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视 职业生涯的发展，但是这五个具体目标的侧重程度已经有所变化，鼓励员工技能的提高以及重视职 业生涯的发展越来越得到企业的重视。 第四，使用宽带薪酬的企业必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。据调查 ， 1998 年，全面实施员工职业生涯规划和发展工作的企业只有 23％，45％的企业是无正规体系的， 而 32％的企业仍在摸索和设计之中。这主要有两个原因，一是企业对配套员工职业生涯规划和发展 方面没有足够的认识，不够重视；二是相对来说，员工职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课 题，企业需要时间共同去摸索和探讨。 第五，在沟通方面需要加强。通常当企业刚引入宽带薪酬时，相对是重视沟通的。一旦开始实施 以后，常常会忽略了日常的沟通。1998 年的数据显示，大部分企业（73％）在引入宽带薪酬时沟通 相对较多，而进入日常运作后沟通就少了。但是从员工的角度来看，他们是希望定期获得有关信息 的，特别是市场信息以及企业内部所做的有关调整的信息，以便他们结合市场及企业发展的需要， 不断的调整自己，这对企业不断地推动员工进步也是有好处的。 2. 国内研究状况 国内学者对宽带薪酬的研究早期主要停留在理论层面，包括对其理论的具体阐述、优势的比较 以及实施意义的分析，近年来逐渐转向对其实践意义的研究，并结合中国企业实际情况，提出宽带 薪酬实施过程中的注意问题。不足之处在于缺乏对适用性衡量指标的设计，且设计的具体过程涉及 的较少，企业在实际操作中可借鉴性不强。 刘昕（2003）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部 门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体 系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评 价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。企业应在做好基础工作的前提下，引进、运用宽带 薪酬这一理念。 于雅楠，史桦鑫（2003）认为宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些 适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另 一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。 殷盛（2003）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象，使企业的员工可以安心地长期保 持在他能够发挥最大效用的职位上；能有效地避免“格雷欣”效应，解决低素质员工对高素质员工 的“驱逐”，从而帮助企业留住优秀人才，是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。 任丽霞（2004）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当企业发展到比较成熟的阶段时，企 业各方面的管理制度己经形成。组织结构比较清晰，职位体系明确，员工之间的分工根据岗位的不 同更加详细。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时如果硬要打破以岗定薪的薪酬 制度，减少薪酬级别，不顾己有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到 重大的冲击和破坏，员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 何琛（2004）认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳 动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。 王超（2004）认为由于宽带薪酬可能会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观念，甚至带 来员工行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、报酬水平偏离市 场标准等都会对员工造成负面的影响，从而偏离宽带薪酬设计的初衷，同时，在进行职位评定时， 评定的客体由职位变成了个人，也增加了评定工作的复杂度。 周迪生（2004）认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。对于基层管理类、事务类以及 非技术生产类员工来说，应以职位为基础的基本薪酬决定方式；对于技术类人员和中高层管理人员 实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。 杜涛，吴春林（2005）将权变理论应用于薪酬理论，认为宽带薪酬的应用模式可以有：（ 1） 以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以 能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5） 以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模 式。企业必须根据自身的环境条件进行选择和设计。 陈兆鹏（2005）提出企业可以分阶段引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相当的新进人员才 能保持现有生产力状况的部门，最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源 市场中相关人员短期内“资源紧张”使企业“补进”困难而影响企业正常经营。 高文智（2006）提出交互式宽带薪酬管理模式概念，在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉 大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值 、 市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基 准薪酬待遇（员工薪酬范围的 60％点），然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异 和前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限，最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工 提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。 郭丽芳（2006）提出宽带的意义在于承认个体主观努力程度的不同造成的绩效差异，因此宽带 薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势，它主要是通过浮动薪酬来实现的。 王世彤，王文玲（2006）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。在行政机构规制建 设不断完善、机构精简、职能转换的基础上，逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬管理中，小幅 增加在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上，理顺组织的岗位结构， 明晰岗位职责，完善组织的绩效评价系统，将组织文化由原来的资历文化向绩效文化转变。 而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述： 宽带薪酬在国内高科技企业中已经不再陌生，在西门子公司和 IBM 等国际知名企业纷纷采用宽 带薪酬的管理体系之后，国内高科技企业也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域中来，并且不乏成功案 例。宽带薪酬在中国企业的应用过程中，也表现出一些特殊的“中国特色”，主要可以概括为三个 方面： 第一，中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broad band）与美国宽带薪酬的情况相比，数量要 少。比如偌大的美国 IBM 公司能将原来传统薪酬的 25 个级别压缩成 4 个薪酬宽带，而我们在中国企 业里就很难压缩到这样一个程度。 第二，中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比，程度要大。 重叠度多少，与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大，薪酬差距拉开的越小。 第三，中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比，跨度 （spread）要小。 由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开，所以也决定了在 1 个薪酬区间内，最高值与最低值 之间的差距，即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行业中的国有企业的宽带薪酬区间跨度只 有 30％多，连美国传统薪酬区间跨度的 40％-50％的水平都未达到。 （三）题目研究方法 1．文献检索法，国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果 ， 也有学者对其实践经验进行了总结。为此，通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，确保理论分析 更为透彻深入。 2．定量分析与定性分析相结合的方法，通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更 易于理解。 3．理论研究与定性分析相结合的方法，在各种薪酬理论综合的指导下，以比亚迪股份有限公 司的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重 新设计。 4．比较研究法，通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向 比较以及企业内部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。 5．问卷调查法，通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行统计、分析。 （四）论文构成及研究内容 本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，通过 对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究，结合本人对比亚迪股份有限公司成长与发展过程的熟知 ， 对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入 手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合企业特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作 中。 同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进企业在薪酬设计和管理实践 中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提升企业竞争力的理论和方法用于薪酬体系的 设计与运用。 本文的内容结构如下：第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状况；第二部 分介绍比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状；第三部分根据比亚迪股份有限公司的情况， 分析其现行传统薪酬制度的局限性和实施宽带薪酬制度的优越性，存在的具体问题以及原因；第四 部分根据比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬管理上的问题，设计一套新的薪酬体系，来应对当 前激烈竞争的环境和业务发展的需要。 二、 比亚迪股份有限公司背景调查 （一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的 IT 企业，主要从事大型液晶显示屏的制造，集电 子产品研发、生产于一体。长期以来，比亚迪股份有限公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、 工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后， 要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困 难使得薪水达到倒“Y”式交叉点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴 叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。 比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂 钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不 同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握 了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕 食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于 资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的 人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。 随着行业竞争的加剧，为了及时扭转“官本位”的意识，打破“大锅饭”的状况，向现代企业 制度转变，以适应市场化的需求，2005 年比亚迪股份有限公司在国家、行业法律法规的框架下，通 过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的 25 个处室合并为 11 个大部，原有 的管理层级由 6 个降为 5 个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而 提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级 工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员 工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效 地传导给员工，僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。 （二）比亚迪股份有限公司的组织结构 比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制，适用公司目前的经营规模。 通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业发展需要，企业战略目标的实现，同时是否具 有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。总经理对公 司的内部管理工作进行了明确的分工：两个副经理分别管理质量检测单位、市场部、销售部、IT 技术 部、人力资源管理部等并对总经理负责；财务资产部由总经理直管，具体组织结构见图 2.1 该组织 结构简单、管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的 维护较为容易。 董事长 监事会 总经理 副总经理 质 量 检 测 单 位 市 场 部 销 售 部 财务资产部 IT 技 术 部 投 资 部 客 户 服 务 部 行政副总经理 人 力 资 源 管 理 部 综 合 办 总 经 办 后 勤 服 务 部 图 2.1 比亚迪股份有限公司组织结 构图 （三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 目前我国大多数国有控股的IT企业的薪酬结构主要可归纳为以下凡种：以岗位为中心的薪酬结 构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分法，比亚迪股份有限公司 薪酬结构主要是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定薪，以事为中心，突出薪酬的保障功 能，但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱，薪酬的激励性难以发挥。根据附录A的薪酬满意度调 查表的调查，其调查统计的结果显示：62.40％,超过半数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪 酬感到不满意；47.80％,半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度；42.10％, 四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度；34.10％,也有1/3的员工认为工资不能 反映个人及公司业绩的好坏。 从中可以看出，比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等 级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。 从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看，反映出的主要的问题集中在以下几个方面： 1．工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各单元相对独立，且平均分配的部分占 相当大比例，在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作绩效直接挂钩。 2．薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中，相邻两个薪酬级别的薪酬水平或者最低 点的差别非常小。薪酬级差太小，优秀员工与普通员工的薪酬差距无法拉开，很难正确体现员工的 工作价值，而且也导致员工每晋升一级，薪酬的激励作用不大。 3．薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。如果一个员工想提高薪酬，只有提升自己的职位级别。 否则，只要没有晋升，员工的薪酬就不可能随着自身业绩的提高和技能的增加而增长。 4．薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员 工薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。 这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不利，造成了集团关键、重要职位上的人才 大量流失，尤其是大量的专业技术人员流失现象更为严重，致使集团人力资源结构配置不合理。 5．薪酬分配关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力 度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值 )，难以把薪酬同员工对比 亚迪股份有限公司的贡献联系起来。同时，同工不同酬、不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不 愿离开，高素质的员工不安心工作，集团整体生产效率不高。 （四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来预期收益大于人工成本的 投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于 员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，成为满足精神需求、彰现个人社会地位的 表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充分发挥上述功能，其原因主要有六个方面： 1．倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的持续提高和业绩的持续改 善。员工在企业的职业成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权 力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的 权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在 对承担工作的物质回报上具有一致性，只有二者的物质回报相平衡时，这两条路径才可能真正成为 没有“贵贱”的职业成长通道。在比亚迪股份有限公司，顶尖的技术员工对公司的贡献往往不逊于 某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。如果没有中高层管 理职位的空缺，即使他们的技能有了提升，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位” 远比对“专家”更感兴趣，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字 塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们持续改善业绩的热情。尽管业绩 卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。 2．扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在 一个组织中，如果员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很可能造成员工晋升到某一职位 后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作[24]。比亚迪股份有限公司为了留住 顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表明，不同类型 的岗位对技能的要求有较大差异。在自己的专业领域非常出色的技术人员，其拥有的技能和人格特 质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也可能违背其发展意愿，这对于公 司和员工个人来说都是一种损失。 3．缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效[25]。400 多年前，英国经济学家 格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较 高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们 称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相 同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限 公司，大部分员工尽管职称或资历不一样，却处于同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。 如果对他们实行较大的薪水差别，显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天，“格雷欣法 则”在比亚迪股份有限公司生效的表现就是，那些实际贡献一样(实际价值相同)，但由于年轻或者 资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的员工被其他公司挖去，主动离开公司。 4．过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别，背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。在薪酬设计中， 技能工资的存在隐含着如下前提假设，即员工的知识和技能为企业的价值创造起到关键作用，一个 员工的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应该从企业得到更多的回报。不少人士指出， 拥有丰富知识和技能的员工如果要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。 在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。 在此种情况下，过多强调技能工资对于组织目标的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存 的薪酬制度没有体现出按绩分配的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作积 极性受到挫伤。 5．薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场 环境中，尽管企业的经营风险并不完全由员工所控制，但是员工应该和投资者、经营者风险共担， 利润分享。具体而言，当企业经营红火时，员工收入应该得到稳步增加；当企业陷入困境时，员工 的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着企业的经营动态而变化，这不仅有利于企业控制经营成本、 分散经营风险，也能使员工切身感受到市场这个最公平的评价者对本企业生产和经营状况的反馈。 比亚迪股份有限公司近乎刚性的薪酬制度在企业经营困难时，难以降低经营成本，也难以把市场的 竞争压力传导给每一位员工。 6．过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高企业生产率，获取组织竞争优势， 薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数企业来说，通过薪酬调动员工工作积极性是最根本、也是最 常用的方法。研究结果表明，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。比亚迪 股份有限公司的薪酬制度违背了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系， 这种薪酬制度不能激励员工取得追求卓越的工作绩效。 三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 （一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 传统薪酬体系中，薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在 组织中所担任的职位越高，其薪酬自然就越高。在这种薪酬体系的激励下，员工为了获得与自身努 力相对应的回报，就会不遗余力地往上升，而不论他最终升上去的这个岗位是否真的适合自己；同 时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位也必然会干得出色，于 是，就出现了如劳伦斯·彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解决这个问题，就必 须改造传统薪酬体系中重岗位晋升的激励机制，将员工薪酬更多的与实际绩效相结合，拓宽员工薪 酬变化的渠道。在比亚迪股份有限公司实际情况中，现行薪酬制度所表现出的局限性如下： 1．薪酬体系过分强调职位和等级的差别。这直接造成公司员工的晋升通道狭窄，员工欲加薪必 须升职，可是高职位的数量有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。这种薪酬设 计对于中层管理人员缺乏长效激励的措施，造成其一劳永逸，坐拥“铁交椅”；另一方面有些业务 很出色的员工，为了提高薪酬待遇而努力升职，真正到了领导或者管理岗位时，却发挥不出其本人 的工作优势，个人发展受到影响，没有成就感，同时还影响了整个部门的发展。因此，薪酬引起的 公司员工晋升问题，将影响到公司主要骨干和关键岗位员工的发挥，最终影响企业的长远发展。 2．可变薪酬部分激励性不强。企业薪酬结构设计的基础工资是一旦确定基本不做改变的，浮动 工资只限于市场部、销售部、财务资产部、总经办、综合办等部门，行政、人力资源管理部等管理部门 因其工作任务难以量化，薪酬不直接与业绩挂钩。对于基层管理人员及一线生产人员来说，这样的 薪酬结构使他们过多的感到了不安定和不公平的感觉，这就大大影响了员工的工作热情。根据马斯 洛的需求层次论，如果员工不能够得到安全感，就可能会寻求其他的出路，或换岗位，或换公司， 造成在工作上的影响，直接影响企业的效益，这对于企业来讲，是得不偿失的。不同层级及不同职 种的员工由于工作内容与员工需求都存在很大的差别，公司需要设计多元化的薪酬模型，即不同的 薪酬模式与薪酬结构来更好的激励不同层级及不同职种的员工。因此，薪酬结构要根据不同的职位 类别分别进行设置。 3．薪酬结构不利于吸引人才。除了晋升渠道狭窄，这种薪酬制度也限制了新员工能力的发挥。 新员工在初入职阶段，不论能力如何都必须按照相应级别的最低等级领取薪酬，以后若想有较大的 提高，只能依靠职位的晋升，这显然不利于吸引更多更好的人才。 4．薪酬制度的建设需要加强科学性、系统性、透明性和严谨性。公司的薪酬制度没有形成系统 性，只是靠以往的传统的惯例解决薪酬问题。因此，需要建设一套基于科学设计的、系统的，对广大 员工透明并能够被广大员工和干部严谨执行的薪酬制度，以保证各项薪酬措施实施的有效性。 （二）比亚迪股份有限公司实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 1. 适应组织扁平型组织结构的需要 在传统组织结构以及与之相配合的薪酬结构下，一个企业中有很多的级别，员工们也具有严格 的等级观念，一个来自基层的信息通过层层汇报、审批才能去到负责该信息处理的部门或人员那里。 企业内部很容易出现层层拖拉，相互推卸责任的官僚作风。正因为如此，为了适应比亚迪股份有限 公司当前以扁平型组织取代官僚层级型组织改革的需要，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型 组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制 ， 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活 性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 2. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力 提高，因为即使能力达到较高的水平，但是在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得 较高的薪酬，而在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬 变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样， 员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力，以及公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重 效率等）就行了。 3. 有利公司职位的轮换 在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，理论上讲，职位 变动必然导致员工薪酬的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什 么障碍。但是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬”。由于宽带型薪 酬结构减少了薪酬等级数量，不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至 上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下 调动时所遇到的阻力就小多了。同时，员工只要注重发展企业所需要的技能和能力，创造佳绩，就 可以获得相应的报酬，这也有利于员工专注自己所喜欢的事情，从而能更好的发展自己的事业。这 也是“宽带”被视为“生涯薪酬宽带”（career broad band）[27]的原因。 在比亚迪股份有限公司现行传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械 套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在动态 宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的 变动比率至少也会有 100％，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。在这种情况下， 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和 建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担 起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工 作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴 和咨询顾问的角色。 4． 能密切配合劳动力市场的供求变化 宽带型的薪酬是以市场为导向的，它不同于传统薪酬强调组织内部公平性，而是更注重员工个 人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在动态宽带薪酬的体系中，薪酬水平是以市场薪酬调 查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把 握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。 5． 有利于推动良好的工作绩效 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位 的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其 向员工传递明确的信息是--他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩 效的提高才能最终导致薪酬的提高。这种薪酬模式的优点是： （1）能力的评价不会与薪酬进行混淆； （2）员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；（3）上级与下级在就能力强弱进行沟通以提 升能力时，不会存在薪酬的干扰。 在传统薪酬结构下，企业特别是传统国有企业，基本上是没有员工个人绩效考核的，虽有部门 业绩考核，但考核指标往往也不是企业战略目标的有机分解，因此，很难想象这样的薪酬制度下员 工和部门能实现企业的战略目标。而宽带薪酬模式，恰恰注重的是工作绩效，从关注个人绩效到关 注部门绩效，再到企业的整体绩效，而且各级绩效指标均由企业战略目标分解而来，这样，宽带薪 酬就从制度安排上保证了企业战略的有效落实。 提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工 资组成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间变动范围扩大，可达到 100%以上，而变动的部分主要体现在 绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度 ， 从而强化了绩效管理。 四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 构建动态的宽带薪酬体系，有以下两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有 关因素变动情况，对宽带薪酬制度及时的更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需 要，如调动管理人员、专业技术人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额 中的比重，适时调整激励对象的激励重点，以增强激励的针对性的效果。 宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计 5 大步骤[27]， 由于企业的薪酬状况的调查在第二章已做过了,现结合比亚迪股份有限公司实际情况继续进行其他 几个流程的设计。 （一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它 的成果是职务说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范 围以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能、和经验通过文字进行明确说明的文件。 在进行工作分析之前，首先要对比亚迪股份有限公司的各个岗位明确岗位说明书。2008 年，公 司曾在人力资源部的指导下做过这项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了职务说明书。 因此，宽带薪酬设计小组以原来的工作成果为基础，对公司现有的 15 个岗位进行了重新的整理和 修订，建立了所有岗位的工作说明书，这部分工作主要由人力资源部专员完成。此次工作分析除了 主要依据是岗位说明书之外，还要辅助运用员工访谈的方法，由小组中各部门代表返回本部门完成 ， 以保证小组成员对工作的全面、客观了解。 对集团各岗位进行了工作分析后，并编制了统一格式的岗位说明书。 在附录 B 中有样本展示。 （二）编定岗位评价表和进行岗位评价 岗位评价是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正确的确定各项 工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。 岗位评价的方法有很多，主要有排序法、归类法、要素比较法、要素计点法和海氏系统法等。在所有 的职位评价方法中，量化的方法被广泛的使用。 进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样， 所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。比亚迪股 份有限公司的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收 集足够的要素条目后编制成问卷，然后提取集团员工广泛认可的价值要素条目，修订出符合集团实 际情况的岗位评价表，根据集团生产经营需要，依照岗位说明书的要求，把集团的工作岗位按 3 个 类别进行划分，即管理类、专业技术类和工人类。比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系如表 4.1 所示。 表 4.1 比亚迪股份有限公司各类岗位评价表要素体系 岗位分 岗位价值因素 一级要素 类 管理类 专业技 术类 二级要素 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任 工作复杂度 管理幅度、协调维度、创新要求 工作技能 业务技能要求 岗位责任 决策责任、信息责任、设计责任 工作复杂度 创新要求、任务的不确定性 工人类 工作环境 有毒有害、噪声危害、辐射危害 劳动技能 业务技能、作业复杂程度、预防处理事故复杂 程度 劳动责任 质量责任、安全责任 劳动强度 体力劳动强度、脑力消耗、疲劳程度 劳动环境 作业条件危害性、有毒有害、噪声危害 （三）对全部岗位进行分类、分级 通过岗位评价，得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人 为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体 系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过 比亚迪股份有限公司的实践， 聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后,集团公司所有岗位被聚类成管理类、 专业技术类和工人类 3 大类 15 个等级。 （四）完成宽带薪酬体系的设计 根据岗位分类的结果，对比亚迪股份有限公司的原有薪酬体系进行重新设计，根据行业工资水 平和地区生活水平，结合集团人力资源管理战略和财务状况，比亚迪股份有限公司的各类岗位宽带 薪酬体系设计如图 4.1 所示。通过重新设计，薪酬的调整主要与员工的能力和工作业绩挂钩，从而 有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬等级基本保持在 5 个级别，薪酬等级由原来的 70 多个级别缩减到目前的 15 个。每一级别内部薪酬分为 5 个档次，员工初始薪酬按每一级别最低档 E 档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续 3 年年度考核为良者薪酬晋升一档。 薪酬水平 / 元 · 月 -1 11000 9000 7000 5000 3000 1000 工人类 专业技术类 管理类 岗位类别 图 4.1 比亚迪股份有限公司各类别岗位薪 酬示意图 通过以上几个步骤，比亚迪股份有限公司基本上完成了宽带薪酬的设计，如表 4.2。SG 集团公 司的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则 可以完全不同，因为每一岗位中都有 5 个薪酬档次可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来 激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公 司在薪酬管理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。此外，在薪酬的设计过程中，充分 考虑了岗位差异，岗位价值系数越大的岗位，薪酬各档次级差就越大，这样就极大地提高了薪酬设 计对集团关键岗位的优秀员工的激励性。 表 4.2 比亚迪股份有限公司各岗位等级薪酬水平 单位：元 岗位类别 岗位等 A档 B档 C档 D档 E档 1180 1100 1020 9400 8600 8900 8200 7500 级 董事岗位 管 理 0 经理岗位 0 1030 0 9600 类 0 主管岗位 7800 7200 6600 6000 5400 科技管理岗 6500 6000 5500 5000 4500 4700 4300 3900 3500 3100 1000 9400 8800 8200 7600 副高级 8700 8200 7700 7200 6700 中级 7300 6900 6500 6100 5700 助理级 5900 5600 5300 5000 4700 员级 4780 4380 4080 3780 3480 质量检查单 7500 7000 6500 6000 5500 6200 5800 5400 5000 4600 工厂 A 5100 4800 4500 4200 3900 工厂 B 4600 4350 4100 3850 3600 工厂 C 3200 2650 2100 1550 1000 位 一般管理岗 位 专 正高级 0 业 技 术 类 工 人 类 位 后勤服务单 位 （五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 上述宽带薪酬设计有力地克服了原薪酬体系下存在的种种弊端。通过改革，打破了在比亚迪股 份有限公司原薪酬体制下员工的惰性思想和平均主义惯性思维，竞争意识逐渐增强；员工的工作积 极性明显好转，工作效率显著提高。 由于薪酬制度的改革触及每位员工的切身利益和固有思想观念，在实施过程中不可避免地发生 各种矛盾和冲突，从而阻碍改革的顺利推进。结合集团的相关实践，在具体实施中应注意以下几点 问题： 1．高层领导的直接推动是薪酬改革有效实施的最重要的力量 薪酬改革不仅是人力资源部门的事情，还应引起企业高层领导的充分重视。只有他们亲自投身 于薪酬改革，成为积极的倡导者和推动者，才能在企业内营造改革的氛围，富有成效地推进改革。 领导的影响力和鼓舞性可以激发全体员工超越个人利益，朝着既定的改革方向前进，起到“设定方 向，争取认同，引发动机，激励人心”的作用。比亚迪股份有限公司以总经理为核心的高层管理团 队对薪酬改革高度重视，并身体力行亲自组织推动。在薪酬制度设计之初，就成立了薪酬改革工作 小组，展开前期的宣传动员工作；薪酬方案设计过程中所涉及的每个环节都要与项目小组交换意见 ， 认真讨论方案的战略性与可行性；针对方案的初稿，组织展开各种形式的讨论，如高管团队的协商 、 中高层管理人员会议、党委会议，同时征求职工代表的意见，直至达成共识；在具体实施过程中， 高管团队成员分工协作，组织参与薪酬制度的实施以及组织机构调整、科学设岗、岗位竞聘、绩效考 核等一系列的配套工作。比亚迪股份有限公司高层领导的直接推动在克服改革阻力、营造改革氛围、 取得员工认同上起到了关键性作用。 2．做好新旧薪酬制度的对接，逐步优化收入分配 保证薪酬制度的平稳对接是成功实施薪酬改革的基本前提。在比亚迪股份有限公司，根据宽带 薪酬进行套转时，原则上不降低员工的现有收入，对于岗位价值较低而目前实际收入偏高的员工实 施“改革保留”。具体方法是，将当前工资总额与按新薪酬体系套转后的岗位薪酬之间的差值作为 “改革保留”，并将其计入实际岗位薪酬总额，即仍将当前工资总额作为实际岗位薪酬总额，然后 按新制度中进行相应比例的固定工资与绩效工资的配置、核算与发放。同时，冻结岗位薪酬的进级进 档，直至应转套的岗位薪酬高于现在工资总额为止，并随即取消“改革保留”。而对于实际岗位价 值较高而实际收入偏低的员工，则按前述套转原则进行套改。这种做法既实现了新旧制度的平稳对 接，又达到了逐步优化收入分配的目的。 3．立足转变员工观念，取得员工对薪酬改革的认同 在公司发展过程中，员工普遍存在“等、要、靠”的观念，这种缺乏开拓进取的思想与强调竞争、 激励的分配理念背道而驰。如果不及时转变观念，薪酬改革将难以顺利推行。因此，企业应充分重视 宣传动员工作，加强思想引导，灌输市场化的分配理念，增强员工的心理承受力。比亚迪股份有限 公司积极展开对中层管理人员的思想动员工作，通过管理干部工作会、EMBA 研修班等形式，分析讨 论集团的内外部形势，强化危机意识，加深他们对薪酬改革必要性和紧迫性的认识。这些管理干部 在薪酬改革的全员宣传动员工作中成为中坚力量。此外，在集团内组织展开“解放思想、转变观念” 的大讨论活动，并通过高层领导宣讲、各种讲座、社会论坛、党委中心组织学习会、青年员工座谈会 等形式进行改革思想和理念的灌输和引导，缓解员工的心理抵触情绪，同时也让员工清晰地理解企 业未来发展战略、薪酬改革政策以及考核机制，力求做到薪酬制度透明化。在集团内倡导学习，提出 建设“学习型集团”的口号，通过员工个人自学、团队研讨、集团组织等不同层次，鼓励学习新知识 和新技能，激励员工将个人的职业发展与企业的战略愿景结合起来，以此缓解了员工的心理压力。 4．做好各项配套工作，层层推进薪酬改革 薪酬改革是一项系统工程，并非一蹴而就。要想取得成效，还必须做好各项套配工作。比亚迪股 份有限公司在组织机构、用人制度、绩效考核等方面一系列的配套性改革措施为有效实施宽带薪酬制 度创造了有利条件。在薪酬改革前，比亚迪股份有限公司全面启动组织机构改革，通过部门和岗位 的重新设置，使部门职能和岗位职责进一步清晰化；在用人制度方面，通过全员聘用制改革，实现 了员工的身份置换，消除了正式员工和外聘员工的身份差异，在促进员工思想观念转变的同时，也 为增强宽带薪酬中同岗同酬的内部公平性提供了前提
41 页
1146 浏览
【幼儿园】4-主班教师薪酬与绩效（20181023）
【幼儿园】主班教师薪酬与绩效（2018 年） 岗位职责: 1. 熟悉了解一日作息时间 2. 熟悉了解并熟练操作一日流程中各岗位的工作 3. 指导安排班级其它老师的一日流程工作 4. 安排分配幼儿日常生活记录工作 5. 安排分配撰写日报告/周报告 6. 安排领取各项班级物料，完成班级环创 7. 撰写日计划，周计划，月总结 8. 安排分配每日班级清洁卫生，合作完成每周大扫除 9. 组织班级班务会 10. 组织班级学期初/末家长会 11. 审批班级老师请假事宜 12. 协助组织园区各项活动的开展：家长志愿者/家长开放日/节日活动/学期末成果展/结业毕业典礼 13. 日常家长沟通 14. 班级团建 15. 配合园区领导的工作安排 岗位任职标准 工作经验：3 年以上带班经验，至少担任主班一年 教育背景：学前教育大专及以上学历；四证齐全（普通话等级证书、毕业证、幼儿教师资格证、健康证）； 有一级职称的优先 岗位能力：热爱教育事业 能力模块 能力单元 社会能力 A1 政策解读及带团队能力 专业能力 B1 B2 B3 B4 B5 B6 发展能力 C1 专业发展修正能力与示范引领能力 环境创设能力 一日活动与班级管理能力 有效教学能力 游戏活动的支持能力 互动与协调能力 评价与反思能力 工作时间： 周一至周五：7：30-12：10/14：00-17：20 周二周四值午睡 薪资结构: 总收入=基本工资+工龄工资+满勤奖+绩效奖金+年终奖 1、 基本工资：基本工资根据职级而定，原则上试用期薪资为正式薪资的 80%：寒暑假休息期间的工资为 平时工资的 50%。 级别 基本工资 任职资格 级别浮动标准 一星 3300 半年以上主班教师工作经验，通过一星主班教师技能考核 -晋级：园内上一级别工作满 1 二星 3600 2 年以上主班教师工作经验，通过二星主班教师技能考 年；通过相应技能考核；且绩效 核， 持续高于标准 三星 4000 3 年以上主班教师工作经验，通过三星主班教师技能考核 四星 4400 3 年以上主班教师工作经验，通过四星主班教师技能考核 五星 4800 5 年以上主班教师工作经验，通过五星主班教师技能考核 -降级：考核周期内有两次绩效未 达标准或未通过相应技能考核 2、工龄工资：入职满 1 年的主班教师可享受 100 元/月的工龄工资，并根据工作年限逐年递增，最多不超过 500 元/月。 3、满勤奖：执行园区的每月工作时间计划，当月无缺勤的员工可享有 200 元/月的满勤奖 4、绩效奖金 主班教师绩效是整体工作的表现，以月度为周期考核；发放对象为本月度结束时仍在公司服务的教师， 随工资发放。 主班教师的月度绩效奖金=（标准奖金+人员奖金）×学员安全 各项指标月度计算口径： 1) 标准奖金：班级工作标准评估达成率=所带班级工作标准评估得分平均分/班级工作标准评估表满分 - 以《班级工作标准评估表》做为评估标准，教学园长每月至少评估两次，行政园长每月至少评估一次， 取平均值作为考核依据。每月 5 日随绩效评估结果交由 HR 存档。 2）人员奖金： - 完成所带团队人员配置、无离职：两项均达成奖金为 100 元； 当有编制空缺和人员离职时，人员奖金为零。 3）学员安全： 所带团队因工作失误导致轻微事故，处理妥当，未造成家长投诉的，绩效奖金扣 200 元； 所带团队因工作失误导致严重事故，造成家长投诉及退费等不良影响，绩效奖金扣 300 元； 所带团队因主观错误导致的安全失误，绩效系数为 0 5、 年终奖金： 主班教师的年终奖金以年度财务数据为依据，以自然年度为周期考核；发放对象为本年度结束时 仍在公司服务的员工，与农历春节前单独发放。 年终奖金=基本工资*（年度内月度实际奖金之和/6000） 当人员新进/调动等情况发生时，以在本园实际工作月份折算年终奖 当发生重大失误或安全事故时，公司将根据实际情况扣减/取消年终奖发放
2 页
1099 浏览
【年终总结范文-薪酬专员篇】2018年工作总结范本--薪酬
薪酬管理岗 2018 年工作总结 2018 年，是人力中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发 展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这 一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真 完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工 作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理 的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准 确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时 了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种 监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认 真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工 手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清 算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据。 还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻， 如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2018 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工 管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工 每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系 发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别 类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其 绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认 真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、 最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，2018 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津 贴补贴清查工作、2010 在职津贴补贴清理上报工作、2010 年交通部直属单位劳动 工资统计报表清查上报工作及 2018 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这 些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料 确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工 作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2018 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发 放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让 职工更清楚了解发放情况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算 并实施，有效保障了职工福利的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核 对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时， 翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做 好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险， 根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功 能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教 师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常 工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数 据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部 门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放 进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各 项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其 他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式 检验了学习成果，很好的完成了 2018 年度各项培训计划的实施。例如在 2018 年军 训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并 在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作 态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要 我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2018 年，我认 真遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作 中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。在 2018 年也对自己提 出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争取 在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚心接受领 导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。
3 页
793 浏览
【招聘管理制度】如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）和第 75 位排名（高位值）。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理（COO），控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合，效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任务，就应该给予奖励，以示激励。
15 页
1204 浏览
【幼儿园】1-行政园长薪酬与绩效（20181023）
【幼儿园】行政园长薪酬与绩效（2018 年） 岗位职责: 1、 负责幼儿园的人事管理工作，对园所人员招聘、人员在岗管理、员工培训、薪酬绩效考核直接负责，督 导行政人员建立人事档案，协同管理岗位开展员工沟通和交流。 2、 负责幼儿园行政管理工作，按公司要求召开例会，带领全体员工执行和完善董事会对幼儿园的各种管 理工作要求；按时向董事会提交相关申报、审批、工作计划和总结等各类报表；协同董事会办理园所相 关证照，按时参加园所各类证照年检；妥善处理与上级主管部门及所在社区的关系；协同董事会妥善 处理园所突发事件。 3、 负责幼儿园的安全管理工作，严格执行落实公司幼儿安全防护制度，督导各个岗位树立强烈安全意识 ， 保障校车运行安全、幼儿安全、员工安全、设施设备安全。 4、 负责幼儿园保健卫生工作，带领员工严格落实公司幼儿保育工作规范，督导保健医生做好幼儿出勤保 障、疾病防控、带量食谱制定、园所卫生消毒工作。 5、 负责幼儿园教育教学管理工作，执行公司幼儿园课程体系要求，对常规课程、英语课程、艺术课程的质 量严格把关；督导教学园长的管理工作，把握园内教研方向及教学专业培训方向，对最终教学成果负 责。 6、 负责幼儿园家长管理工作，督导全园执行公司幼儿园家长工作要求，富有亲和力的开展与家长的有效 沟通，认真组织好每一次家长活动，第一时间处理家长意见和投诉；保障幼儿园网站资料的实时更新 ， 在线视频正常播放。 7、 负责幼儿园后勤资产管理工作，严格审批、监督流程，合理申报及使用每一笔经费；按公司要求督导园 内固定资产管理、库房管理、厨房管理。 8、 负责幼儿园招生宣传工作，按照公司招生政策，带领全体员工定时开展各类招生活动，确保完成招生 任务。 岗位任职标准 工作经验：从事大中型幼儿园行政管理工作五年以上； 教育背景：大专及以上学历，具有国家教育部门颁发的园长资格证； 岗位能力： 1、具有分析能力和较强的工作计划性；思路清晰果断,组织计划性强，有带领团队的经验； 2、具备良好的职业形象和职业道德，诚实稳重、仪表端正、善于沟通、自信乐观，有良好的团队合作精神 3、具有高度的工作热情和事业心，热爱教育事业，具有高度的责任心和爱心； 4、积极主动，高标准执行，能不断的提升校区的服务质量及品质； 5、具有丰富经验和学习能力，出色的运营能力及业务指导能力。 工作时间： 周一至周五：7：30-12：10/14：00-17：20 薪资结构: 总收入=基本工资+工龄工资+满勤奖+法定假日加班费+绩效奖金+年终奖+电话费报销 1、基本工资：基本工资根据职级而定，原则上试用期薪资为正式薪资的 80%：寒暑假休息期间的工资为平 时工资的 50%。 2、工龄工资：入职满 1 年的行政园长可享受 100 元/月的工龄工资，并根据工作年限逐年递增，最多不超过 500 元/月。 3、满勤奖：执行园区的每月工作时间计划，当月无缺勤的园长可享有 200 元/月的满勤奖 4、法定假日加班费：因经营需要，法定假日加班的，可按平时日薪的 2 倍享有加班费。 5、绩效奖金 行政园长绩效是整体工作的表现，以月度为周期考核；发放对象为本月度结束时仍在公司服务的园长， 随工资发放。 行政园长的月度绩效奖金=（营业奖金+利润奖金+标准奖金+人员奖金）×学员安全 各项指标月度计算口径： 1) 营业奖金：目标达成率=达成/目标 根据年度招生目标分解，每月 5 日项目经理提报上月达成结果及下月计划目标 2) 利润奖金：可控成本占比达成率=实际可控成本占比/目标可控成本占比 可控成本占比=园区当月费用/当月营收；当月费用=水电+所有管理费用 以财务数据和园区预算为依据 3) 标准奖金：园区营运标准评估达成率=校区营运标准评估得分平均分/校区营运标准评估总分 - 以《园区营运标准评估表》做为评估标准，项目经理每月至少评估一次，运营合作方每月评估一次，取 平均值作为考核依据。每月 5 日随绩效评估结果交由 HR 存档。 4）人员奖金： - 完成人员配置、无离职：两项均达成奖金为 500 元； 当有编制空缺和人员离职时，人员奖金= 500-100*（岗位空缺人数+人员离职人数） 5）学员安全： 所带团队因工作失误导致轻微事故，处理妥当，未造成家长投诉的，绩效奖金扣 300 元； 所带团队因工作失误导致严重事故，造成家长投诉及不良影响，绩效奖金扣 500 元； 所带团队因主观错误导致的安全失误，绩效系数为 0 6、年终奖金： 行政园长的年终奖金以年度财务数据为依据，以自然年度为周期考核；发放对象为本年度结束时仍在 公司服务的园长，与农历春节前单独发放。 年终奖金=基本工资*〔（实际营收/目标营收）*60%+（实际利润/目标利润）*40%〕 当人员新进/调动等情况发生时，以在本园实际工作月份折算年终奖 当发生重大失误或安全事故时，公司将根据实际情况扣减/取消年终奖发放 7、电话费报销：限额 150 元/月，实名制报销
2 页
496 浏览
【薪酬管理--企业酬薪管理现状】（DOC 15页）
薪酬管理--企业酬薪管理现状 第 1 讲 薪酬管理概述（一） 【本讲重点】 1.薪酬管理中的“不和谐声音” 2.薪酬难于管理的原因 3.薪酬体系的作用 4.人力资源管理的核心问题 企业薪酬管理的现状 继目标绩效管理之后，我们进入到薪酬管理的内容。当讲到人力资源管理的 时候，薪酬管理就成了一个无法回避的论题，也就是说当一个企业聘请了员工， 员工付出了劳动之后，他就应该得到回报。然而，他如何获得以及企业怎样去给 他这样的回报呢？这就是薪酬管理的问题。 1.薪酬管理中“不和谐声音”的来源 在进行企业薪酬管理的过程中，我们总会听到一些不和谐的声音，总结和 归纳之后会发现这些声音来自于三个方面： 员工 在很多企业里，我们经常听到员工就薪酬的多少发牢骚，而面对这些言论 时，企业人力资源管理的专家、人力资源管理的经理以及企业高层往往会显得非 常无奈，甚至觉得烦燥，因为他们没有很好的办法去真正面对这样的问题，从 而对员工的满意度造成很大的影响。 投资者 同样，投资者在薪酬管理的问题上也会产生很多困惑，因为他们忽然间发 现，似乎无论给员工多少钱员工都不会满意，并且给的越多的，不满意的声音 反而会越大。 企业的人力资源部 在面对薪酬问题时，企业的人力资源部会受到决策层和员工的双层压力， 结果只能是不断重复地向上级、平级以及下属进行说明和解释，最终往往还是得 不到令方方面面都满意的结果。 2.薪酬难于管理的原因 薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之 百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百。之所以面临 这样的困难境地，究其原因有两点： 公司的角度 对企业而言，薪酬体系永远没有一个统一的模式，在不同的时期、面对不同 的竞争环境、在不同的战略目标的影响下，企业薪酬体系是完全不同的，甚至今 年的薪酬体系和明年的都可能有很大差别。 员工的角度 在薪酬问题上，公司的任何部门、任何岗位的员工都会保持永久的高度关注 因为薪酬直接关系到他们的生活质量。与此同时，由于永远不会有一个绝对公平 合理的薪酬标准，因此员工也永远不会完全满意其薪酬待遇。 3.薪酬体系改革的作用 要解决这个难题，就必须从根本上去解决，但是解决的结果又不可能是绝 对的，企业只能进行相对合理、公平和科学的薪酬体系改革。这项工作有以下作 用： 表 1-1 对不同主体薪酬体系改革的作用 主 体 薪酬体系改革的作用 企 业 † 通过薪酬体系的合理化，降低员工的流动率，特别是关 键人才的流动率； † 通过一种优越于企业竞争对手的薪酬体系，把一些关键 的优秀人才吸引到企业来； † 降低内部的矛盾，提高企业员工的满意度。 员 工 † 产生短期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足每一 个员工自身的生存需要； † 产生长期的激励，即通过改革后的薪酬体系去满足员工 自身发展的需要。 4.企业需要目标管理和绩效考核的原因 人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工 的工作的愿力问题；前者是指员工是否有能力工作，后者是指员工是否愿意工 作，并且后者的重要性要远远超过前者。而人力资源管理的工作正是全力以赴地 提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提 高的才是其能力。 正是由于员工具有这样的特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核， 以此来告诉各级员工公司的关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同 时，还告诉员工当他完成了工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相 关的利益——薪酬激励。 第 2 讲 薪酬管理概述（二） 【本讲重点】 1.薪酬的定义 2.中国薪酬体系的发展与沿革 3.企业不同时期的价值取向 4.薪酬体系的功能 薪酬的定义 在薪酬的定义里面，我们讲到了一个非常重要的概念。我们一个企业一定要 通过目标和绩效管理，来告诉各级员工公司的关注点。正是由于员工具有这样的 特性，所以企业才需要进行目标管理和绩效考核，以此来告诉各级员工公司的 关注、工作目标、考核点以及工作的关键点。与此同时，还告诉员工当他完成了 工作、达到了企业目标的时候，员工将会获得与其相关的利益——薪酬激励。 中国薪酬体系的发展 中国薪酬体系的发展大致经历了三个阶段： 1.“平均分配”阶段 中国人有一句话叫“不患寡而患不均”，历史上“宰相”的官职就是以德 高望重的人的身份来解决社会上不均的问题，这就是一种平均分配的机制，它 造就了中国在全世界都有名的“大锅饭”。 2.“多劳多得，按劳取酬”阶段 这个阶段的主要特征就是谁的付出大，谁得到的就多；谁的付出小，谁得 到的就少。 3.“以贡献大小为标准”阶段 时至今日，企业的分配机制发展到贡献大的要多得，即谁的贡献大，谁就 能多得。在这种对贡献的评价过程中，惟一的标准应该是对公司的战略意图和战 略目标的贡献大小。 企业不同发展时期的价值取向 一个企业在不同的历史时期，它的价值取向也是完全不同的，这种完全不 同的价值取向，也会直接影响到企业的薪酬体系。 表 1-2 企业不同发展时期的价值取向 企业发展时期 开 办 期 成 长 期 成 熟 期 价 值 取 向 最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的人所得最 高。 对技术和市场需求急迫，有技术和市场开拓能力的 人所得最高。 因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，管理 类人才所得最高。 多元化发展需要，对复合型人才需求增高，智囊型 复合人才所得最高。 不难发现，这种价值取向的变化也是始终以企业的战略意图和战略目标为 核心的，可见这是一个永恒的主题。 薪酬的功能 一个企业的薪酬体系原则上讲有两个功能： 1.保健功能 薪酬体系的第一个功能是保健功能，所谓的保健功能是指能够保障员工的 基本生活需要，使之在企业继续工作下去。它的优点是计算方便，管理非常容易 因为每一个员工的工资都是一样的；而它的缺点在于往往会埋没人才、遏制潜能 使得优秀的员工最后变得平庸而不思进取。 2. 激励功能 薪酬体系的另一个功能是激励功能，它的优点在于有利于发掘人才、提高潜 能，但是同时也存在计算非常复杂、管理上出现困难的缺点。 【自检】 请您回答以下问题。 薪酬是企业激励员工、包括中高层的重要方式，但管理实践告诉我们，一味 的高薪并不能激励所有的员工。因此，要令薪酬的激励功能充分地发挥出来，首 先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。请根据您对于管理工作的 体会，写出薪酬对以下不同层次员工激励作用的区别。 1．普通员工 2．知识型员工 3．核心员工 4．高层职业经理人 见参考答案 1-1 参考答案 1-1 返回 1．对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬 待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 2．以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开 始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最 主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言 之，用“薪”买“心”是很难成功的。 3．核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能 够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到 与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因 素了。 4．多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置， 对于他们而言，薪酬只是数字—个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住 宅、高级轿车，所以他 们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 转 型 期 3.企业薪酬改革的方向 通过以上的分析，我们可以看到“高保健、低激励”或者“低保健、高激 励”都是企业薪酬改革的方向，但是二者之间只能选择一个。而目前在国际上被 公认最有效的、最适合的方向则是逐步降低保健的功能，同时再逐步提高激励功 能。这个过程不要一步到位，也很难一步到位，通过新旧薪酬体系的对比，我们 就不难发现如此进行薪酬体系改革的原因。 表 1-3 新旧薪酬体系的对比 薪酬体系 优 点 缺 点 与绩效管理的关系 在中国多年 高保健、低 形成，熟 激励，难以 † 多劳多得、按劳分配 原有体系 悉、方便、简 支持企业发 † 员工所得与企业效益无关 单 展 低保健、高 在中国刚刚 † 贡献多的多得、按绩效分 激励，能够 形成，陌 新体系 配 支持企业发 生、麻烦、复 † 员工所得与企业效益挂钩 展 杂 企业的绩效管理和绩效考核是为战略服务的；同样，薪酬体系也是为战略 服务的，所以它首先是与战略挂钩，其次要与考核的结果挂钩，否则它将会变 得毫无意义。因此，我们得到一个结论：不搞薪酬改革，就不需要做绩效考核。 第 3 讲 薪酬管理概述（三） 【本讲重点】 1.薪酬的要素 2.企业人力资源管理的问题 3.薪酬体系改革的目标 4.薪酬体系的关键因素 薪酬的要素 下面我们来介绍薪酬的构成要素。一个企业的薪酬在绝大部分的情况下基本 上包含了三个主要的部分：工资、奖金以及福利。 表 1-4 薪酬要素的不同功能以及与绩效的关系 薪酬要素 不同功能 与绩效的关系 保证“吃得 工 资 与岗位挂钩 饱” 保证“干得 奖 金 与绩效挂钩 好” 保证“走不 与综合考评挂钩，反应公司发展的阶段 福 利 了” 性需要 企业薪酬体系改革 传统的到时就发的奖金和福利实质上还是工资，用这种方法发奖金和福利 等于不发，而且它的效果比不发更加糟糕，会引起更大的误会和不满。为应对这 种情况，企业薪酬体系改革势在必行。 1.企业薪酬体系改革的必要性 企业在人力资源管理上往往会遇到一系列的问题，为了解决这些问题，薪 酬体系改革就显得尤为必要了。 用不恰当的人在不恰当的岗位上工作 存在这种现象的原因在于很多企业不是因事设岗，而是因人设岗；同时， 用人的机制和标准变成了两个或者是三个，而不是一个。 激励机制不健全 激励机制不健全会导致员工的流动率升高，而且往往是公司里面的关键员 工先走。 招聘技术太差 无效的招聘浪费了企业大量的金钱，并且工作没有合适的人选去做，公司 的队伍不稳定，这些都会给企业的发展带来负面影响。 缺乏培训 很多企业缺乏培训，或者培训不足，结果导致员工长期处于素质低下的状 态，执行力非常差。 人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行 公司的战略确定后，就要确定流程，之后确定组织架构，确定部门和岗位， 有了部门和岗位，就要进行岗位的价值分析以及每一个岗位的职务说明。然而， 很多企业都没有这样做，最终造成薪酬没有建立在内部的公平和外部竞争的基 础之上。 薪酬管理过于复杂 现在，很多企业开始重视薪酬管理和薪酬的改革，但结果却是结构日益复 杂，计算上非常困难。 战略目标不明 这是一个最为重要的问题，一个企业如果没有战略目标、战略体系以及战略 意图，那么什么都谈不上，这其中当然也要包括薪酬体系。 2.企业薪酬体系改革的目标 薪酬体系改革的目标如下： Æ 吸纳优秀的职业经理人队伍； Æ 吸纳专业的市场和技术人员； Æ 储备发展战略所需要的人才。 3.影响企业薪酬体系的关键因素 影响企业薪酬体系的关键因素如下： Æ 企业目前的生存环境； Æ 企业今后竞争的状态； Æ 企业行业排位的趋势； Æ 企业文化的内涵； Æ 公司整个战略目标的定位。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第一部分，重点对薪酬管理的基本内容进行了介 绍。首先我们归纳了在企业中薪酬管理的现状，总结了薪酬难于管理的原因，并 分析了薪酬管理与目标管理、绩效考核之间的关系。然后在梳理中国薪酬体系发 展的脉络和企业不同发展时期的价值取向之后，我们得到了“不搞薪酬改革， 就不需要进行绩效考核”的结论。最后，通过分析薪酬要素的功能以及与绩效的 关系、企业薪酬体系改革的相关内容，为第二部分—薪酬体系设计奠定了良好的 基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪 酬机制和战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们 就要进入薪酬体系设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬 架构与福利系统设计以及薪酬管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理 流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的 薪资主管以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个 过程也可以总结归纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经 理就整个公司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明 确薪酬体系的设计理由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法 开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比 例了。在不同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成 本占总成本的比例很低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的 比例。这就如同分割一整个饼一样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个 过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工 的工资等占整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影 响以及和竞争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦 薪酬体系出现了问题，则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对 手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关 的一些信息，这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励， 以及怎样进行调整等。调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据 具体而言，薪酬调查可以达到两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于 平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体 岗位的薪酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确 定整个薪酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会 进行调查或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科 学的薪酬调查表格并提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第 6 讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确 的回归分析为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要 的信息和资料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线， 然后确定每一个职级薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪 酬结构的调整。即以薪酬可调幅度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的 职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对企业相对不重要的、员工满意度很稳定 员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职 级虽不高，但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往 不能够解决实际问题了，这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计 就是把企业的等级从原来的十几、二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个 级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工的能力。换言之，将传统的以岗位为 基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同一级别上依据能力来进行 薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个 人的业绩，决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人 的业绩和一部分的部门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资 的比例、浮动工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构 化的表格。通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自 身的福利要有一个长期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的 预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情 况下，人力资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例 不能是经常的行为。实践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而 言，越是中小型企业这种破例的需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作 所设计的薪酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结 构的组成的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员 工的薪酬、生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试 用期员工的薪酬等内容的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得， 保险的额度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如 何安排，放弃这些假期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容， 务必使各级员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资， 出现问题的时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。 特别注意的是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用 到计算机上，与企业的信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容， 重点介绍企业薪酬体系设计的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并 总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后，按照“确定企业薪酬政策 并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的 回归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制 度”的顺序，依次详细阐述了每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从 而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案，以利于管理人员在 实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
12 页
499 浏览
【年度预算-薪酬】绩优员工调薪预算表（模板）
绩优员工调薪预算表 序 号 部门 姓名 职务 目前薪资 调整后 薪资 调薪金额 调幅 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 合计 说明：a.以考绩内 10%的优秀员工计算，预计调薪人数 xx 人，其中因有部分员工薪酬已高 出市场价位，故实际需加薪人数只有 xx 人左右。 b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以 xx 元/人计算，预计每月增薪 xx 人*xx 元=xx 元，年计 xx*12 个月=xx 元。 c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为 xx+xx=xxxx 元。 备注
1 页
513 浏览
【薪酬工具】员工薪酬满意度调查报告经典范本（全面规范）
XXX 公司员工薪酬满意度调查统计分析报告 摘要：本报告根据统计学、薪酬学、人力资源学、心理学的相关学科，在对上海欧威特 公司公司薪酬满意度调查统计数据的基础上，对其薪酬满意度进行了 360 度、全方位的深 入分析，诊断出其问题所在：上海欧威特公司员工流失的很大一部分原因是薪酬制度的不 合理、缺少激励性、薪酬水平低造成的。绝大多数员工感到自己的付出和收入不相匹配。 第一章 调查目的与意义 一、调查目的 1、调查背景 上海欧威特公司公司是一家机电设备贸易公司，共 40 人左右。以大型传动件出口型企业 为依托，致力于将国际上最先进的动力传件产品推向国内市场。主要生产和经营的产品有 欧式皮带轮、美式皮带轮、联轴器、同步带轮、链轮、齿轮、皮带及各种复杂的传动件组合，并 承接非标设计及制造。主要应用的行业有：中央空调行业、空气压缩机行业、汽车行业、纺织 机械、建筑机械、塑料机械、煤矿机械、铝型材机械、染整机械、木工机械、洗涤设备等各类机 械设备。使用型、通用型非常广泛。 上海欧威特公司公司在经过近 5 年的发展和辛苦经营，公司已经初具规模。不论从市场 占有率还是从行业地位来说，都已处于领先地位，在某些产品和区域已经站稳脚跟，客户 群相对稳定。其他则是公司新开辟的区域和市场。 但最近两年有个深深困扰他们的问题，即频繁大量的人才流失。一般而言，企业的人才 流动在一定比例以内是可以接受甚至是必需的，它能保持组织结构的流动和活力，但频繁 大量的人才流失，会给企业发展带来深深的伤害和难以弥补的损失。上海欧威特公司公司 目前正面临因大量人才流失而影响到公司的生存和发展这样一个困境，为了找到产生这一 困境的根源，我们对上海欧威特公司公司薪酬满意度进行了调查。 2、调查目的： (1) 诊断上海欧威特公司公司潜在的管理问题：实践证明，员工薪酬满意度调查是员工 对各种企业管理问题的满意度的一个非常敏感的晴雨表，通过员工薪酬满意度的调查，诊 断出公司潜在的管理问题。 (2) 找出上海欧威特公司公司在现阶段出现的主要问题的原因：例如，公司近来不断有 人跳槽，通过薪酬满意度调查就会找出导致问题发生的原因，以确定是否因员工工资过低 薪酬制度不合理、薪酬缺少竞争力等造成的。 (3) 为建立一个有效合理的薪酬管理体制提供基本的依据。 (4)评估薪酬变化对员工可能带来的影响，促进公司与员工之间的沟通和交流。由于保证 了员工自主 权，那么员工就会畅所欲言地反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息向上和向 下沟通的催化 剂和安全渠道。 (5)培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。由于员工 满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地 对公司产生信任感。 二、调查意义 所谓薪酬满意度指的是一个企业成员通过自己的付出获得企业回报的经济性报酬与他 的期望值、实际需要或与一般社会标准相比较后所形成的一种心理活动，对这种的心理活 动进行监测也是现代管理的重要手段之一。良性的薪酬体系，是维持雇员满意度和敬业度 最有效的激励体系之一，它能把企业的战略目标和价值观转化为行动和市场竞争力，并对 企业的人员结构、士气、绩效等各个方面都具有非常重要的影响。不断优化薪酬体系，是人 力资源部门和高层管理者打造企业核心竞争力的关键，也一直是管理人员关注的焦点。而 恶性薪酬问题会成为企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。薪酬满意 度的监测象一面镜子，为公司的改进薪酬管理、优化薪酬体系，提供基本的依据。 第二章 调查与分析方法 一、调查细节说明 1、调查方法 (1) 选样方式：全员普查 (2) 本次调查采用问卷调查方式 (3) 调查范围：上至公司副总经理，下至一般员工。 2、问卷设计说明 (1) 不同的行业、不同的发展阶段的企业所面临的企业问题存在着很大差别，因此，我们 针对上海欧威特公司公司实际情况量身制定了薪酬满意度调查表。 (2) 薪酬问题不仅涉及到薪酬水平高低问题，还涉及到薪酬结构、薪酬管理、公司管理等 一系列问题，因此，本次问卷一共设计出 40 道大题、小题，共涉及到薪酬水平、薪酬竞争 性、薪酬公平性、薪酬制度满意度、薪酬制度清晰度、薪酬激励性、公司可信性、员工求职心理、 公司福利、人才流失与薪酬等十个维度的调查。 3、数据分类说明 (1) 由于上海欧威特公司人力资源管理尚未到位，各岗位均没有岗位描述，因此，暂不 能判断哪种岗位是该公司的关键岗位，哪种岗位是非关键岗位，因此：我们暂将调查人群 中各部门主管以上（含主管）职位的，设为关键岗位，其他为非关键岗位。关键岗位群体 包括公司副总经理、管理部副经理、销售部经理、物流部主管、仓库主管。关键岗位群体所占 的比例是 17.9%，非关键岗位群占 82.1%，这个数字也基本吻合企业人才分类的二、八原 则。 (2) 为了更好地探讨数据背后的事实，我们还将调查人群分为薪酬水平高、薪酬水平低两 种。1500 元以上为高薪酬人群体，1500 元以下为低薪酬群体。 4、数据预处理说明 （1）本次调查采用匿名制，但要求员工填写自己的部门、岗位、年龄、性别，由于考虑到 我们是从薪水和岗位为出发点进行分组分析，为了分析的有效性，因此，把不填写岗位和 薪水的样本均视为缺省值。一共收回 36 调查表，有效样本为 28 个，缺省值为 8。 （2）单个选项空缺的不计入该选项的样本数 （3）填多个选项的按选项空缺处理 5、分析结构 本问卷共有 40 个问题，共涉及十个层面，我们把这十个层面称之为横向维度，并对其 数据分别加以整理分析。（选项题见附表）如表 1。 表 1 VOT 员工薪酬满意度分析结构 横向维度 一、薪酬水平 维度细分 生存紧张度测量 调查题目 近两个月内您有没有感觉到家庭开支过大，难以支持？ 以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近您的实际情况： 客观观察测量 您觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 二、薪酬竞争性 市场比较测量 您公司的薪酬水平与其他公司相比 三、薪酬公平性 内部公平性测量 和其他同职位的人相比，您觉得自己的工资 分配公平性测量 您认为公司里有人干得少拿得多吗 回报公平性测量 您对自己的努力付出与工资回报二者公平性的感受是 期望公平性测量 四、薪酬制度导向性 您认为您的薪酬与您的职位是 您觉得目前的工资（就）能体现您的个人价值吗？ 程序公平性测量 您觉得公司的分配机制在公平公正公开方面做得 制度合理性测量 您对目前公司薪酬制度科学性的评价是 分配合理性测量 您认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 分配依据合理性测量 目前公司全部岗位工资是 制度完善性测量 总的来看，公司在薪酬方面的管理制度 人才吸引力测量 您对目前公司薪酬制度对人才吸引力的评价 人才流失度测量 你觉得公司大部分员工辞职的原因 制定您的收入水平的根据是什么您知道吗 收入为什么测量 五、分配制度的清晰度 您觉得目前公司薪酬的计算方式是 薪酬公开性测量 薪酬性质清晰度测量 制度激励性测量 六、薪酬的激励性 七、公司的可信度 回报意外性测量 您认为目前公司薪酬制度对员工是有 领到工资的心情 您曾经涨过工资吗 整体关联性测量 您觉得企业效益和员工工资的关系是 支付准确性测量 按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性 处理意见真诚度测量 工作与谋生关系测量 分配价值观测量 十、员工关健性期待 您认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 您的努力工作在工资中有相应的回报吗 钱与生活权重测量 九、公司福利 您觉得目前公司薪酬的保密性是 努力回报度测量 心理倾向测量 八、员工心理测量 您希望知道为什么您会是这么多收入吗 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是 如果您有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度会是 工作环境 人际氛围 薪酬待遇 学习机会 有人牺牲自己许多休息时间去赚钱，您认为值得吗 您认为您的工作只是一种谋生手段吗 您是怎样看待公司里上下级工资差别的 您认为公司员工的工资层级差别 物资福利测量 公司有薪假期的设置是 成长福利测量 在过去一年中，您获得的培训机会 若您作为薪酬主管，您认为您最想做的是 您认为公司现在有必要进行薪酬制度改革吗 6、分析方法 (1) 为了精算出整理后的数据含义，我们以三组群体为纵向维度进行多层次分析，这三组 群体依次为：所有被调查的整体人群、高工资群体和低工资群体、关键岗位群体和非关键岗 位。 (2) 横向维度与纵向维度相结合的分析方法。 (3) 为了把数据转化为清晰可见的实际含义，我们采用两种办法： (a) 合并同类法：合并相似类项，以加强各项所显现共同的含义 (b) 转移概念法：将不同的概念生成为一个新的概念 (c) 权重分析法：不同权重分析重点不同 (d) 由于本调查样本量较小，所以没有对数据进行差别显著性检验。 第三章 数据统计和分析 一、所谓薪酬指的是企业员工通过自身的劳动为企业实现价值而获得的报酬。但是员工对 薪酬的满意度并非单一薪酬水平所能完全满足，它涉及到企业管理水平高低、薪酬结构合 理与否、员工期望值高低等多个维度。因此，本问卷就薪酬水平、薪酬竞争性、薪酬公平性、 薪酬制度满意度、薪酬制度清晰度、薪酬激励性、公司可信性、员工求职心理、公司福利、人才 流失与薪酬十个大的维度设计了四十道题。(如表 2) 表 2 员工薪酬满意度调查数据统计 选 项 序号 内 容 A B C D E 弃权或废 有效 票 样本 1 你现在平均一个月总收入 0 17 10 1 0 28 2 在过去一年中你获得的培训机会 1 2 1 21 3 28 3 最近两个月你是否感觉家庭开支过大 11 14 3 0 0 28 4 公司薪酬支付的准确性和及时性 5 22 0 1 0 28 5 你认为公司里有人干的少拿的多么。 11 1 2 14 0 28 6 领到工资时，你心情是 1 7 19 1 0 28 7 你觉得公司高管人员对他们的薪酬 2 2 18 6 0 28 8 你觉得公司分配机制在公平公正做的如何 2 7 13 6 0 28 9 你认为目前公司薪酬制度对员工是 1 6 3 16 2 28 10 你公司的薪酬水平与其他公司比是有 1 8 8 11 0 28 11 如新选公司，把下列因素排序 3 4 8 9 0 12 您知道制定您收入水平的根据是什么？ 13 6 7 2 0 28 13 你希望知道为什么你会是这么多收入么 27 0 1 0 0 28 14 你曾经涨过工资么 19 2 1 15 你认为你的薪酬与你的职位是： 0 13 3 16 你认为公司有必要进行薪酬制度改革么 13 14 17 你觉得公司薪酬计算方式是 5 18 你觉得公司薪酬的保密性是 19 4 24 0 6 28 9 2 1 27 0 1 0 28 14 6 2 1 28 6 10 2 7 2 你对努力付出与工资回报公平性的感受是 0 13 4 11 0 28 20 你对公司薪酬制度对人才吸引力评价是 0 3 7 15 3 28 21 你努力工作在工资中有回报么 7 8 7 6 0 28 22 与同职位的人比，你觉得自己的工资 0 2 11 13 2 28 23 你觉得你工资能体现你的价值么 2 3 4 12 7 28 24 你对公司薪酬制度科学性的评价 1 12 4 9 2 28 1 27 25 牺牲许多休息时间赚钱，你认为值得么 18 4 4 2 0 28 26 你是怎样看待公司上下级工资差别的 11 7 5 5 0 28 27 你觉得企业效益与员工工资关系的 14 9 5 0 0 28 28 你认为公司薪酬制度倡导的分配机制是 4 12 4 3 5 28 29 员工提出不同薪酬意见，公司的态度是 5 10 9 3 1 28 30 你觉得公司大部分员工辞职的原因是 5 16 6 1 0 28 31 你认为公司员工工资层级差别 1 9 7 11 0 28 32 公司有薪假期的设置是 2 9 2 13 2 28 33 目前公司全部岗位工资是 4 6 6 11 1 28 34 有理由申请加薪，公司的态度是 12 4 8 4 0 28 35 以下关系，哪个最接近您的观点 25 1 0 1 0 36 以下关系，哪个最接近你的实际情况？ 0 6 9 11 2 28 37 若你为薪酬主管，你最想做的是什么 11 6 0 11 0 28 38 你认为你工作只是一种谋生的手段么 13 4 10 1 0 28 39 你认为公司的薪酬制度代表谁的利益 10 6 6 6 0 28 40 总的看，公司薪酬方面的管理制度 0 13 3 4 8 28 1 27 表 3 员工薪酬满意度调查数据统计 选项(%) 序号 内 容 弃权或废 有效样 票 本 A B C D E 0 60.7 35.71 3.57 0 28 1 你现在平均一个月总收入 2 在过去一年中你获得的培训机会 3.571 7.14 3.571 75 10.71 28 3 最近两个月你是否感觉家庭开支过大 39.29 50 10.71 0 0 28 4 公司薪酬支付的准确性和及时性 17.86 78.6 0 3.57 0 28 5 你认为公司里有人干的少拿的多么。 39.29 3.57 7.143 50 6 领到工资时，你心情是 3.571 25 67.86 3.57 0 28 7 你觉得公司高管人员对他们的薪酬 7.143 7.14 64.29 21.4 0 28 8 你觉得公司分配机制在公平公正做的如何 7.143 25 46.43 21.4 0 28 9 你认为目前公司薪酬制度对员工是 3.571 21.4 10.71 57.1 7.143 28 10 你公司的薪酬水平与其他公司比是有 3.571 28.6 28.57 39.3 0 28 11 如新选公司，把下列因素排序 12.5 16.7 33.33 37.5 0 12 您知道制定您收入水平的根据是什么？ 46.43 21.4 25 7.14 0 28 13 你希望知道为什么你会是这么多收入么 96.43 0 3.571 0 0 28 28 4 24 14 你曾经涨过工资么 86.36 9.09 4.55 0 6 22 15 你认为你的薪酬与你的职位是： 0 48.1 11.11 33.3 7.407 1 27 16 你认为公司有必要进行薪酬制度改革么 46.43 50 0 3.57 0 28 17 你觉得公司薪酬计算方式是 17.86 50 21.43 7.14 3.571 28 18 你觉得公司薪酬的保密性是 22.22 37 7.407 25.9 7.407 19 你对努力付出与工资回报公平性的感受是 0 46.4 14.29 39.3 0 28 20 你对公司薪酬制度对人才吸引力评价是 0 10.7 25 53.6 10.71 28 21 你努力工作在工资中有回报么 25 28.6 25 21.4 0 28 22 与同职位的人比，你觉得自己的工资 0 7.14 39.29 46.4 7.143 28 23 你觉得你工资能体现你的价值么 7.143 10.7 14.29 42.9 25 28 24 你对公司薪酬制度科学性的评价 3.571 42.9 14.29 32.1 7.143 28 25 牺牲许多休息时间赚钱，你认为值得么 64.29 14.3 14.29 7.14 0 28 26 你是怎样看待公司上下级工资差别的 39.29 25 17.86 17.9 0 28 27 你觉得企业效益与员工工资关系的 50 32.1 17.86 0 0 28 28 你认为公司薪酬制度倡导的分配机制是 14.29 42.9 14.29 10.7 17.86 28 29 员工提出不同薪酬意见，公司的态度是 17.86 35.7 32.14 10.7 3.571 28 30 你觉得公司大部分员工辞职的原因是 17.86 57.1 21.43 3.57 0 28 31 你认为公司员工工资层级差别 3.571 32.1 25 39.3 0 28 32 公司有薪假期的设置是 7.143 32.1 7.143 46.4 7.143 28 33 目前公司全部岗位工资是 14.29 21.4 21.43 39.3 3.571 28 34 有理由申请加薪，公司的态度是 42.86 14.3 28.57 14.3 0 28 35 以下关系，哪个最接近您的观点 92.59 3.7 0 3.7 0 36 以下关系，哪个最接近你的实际情况？ 0 21.4 32.14 39.3 7.143 28 37 若你为薪酬主管，你最想做的是什么 39.29 21.4 0 39.3 0 28 38 你认为你工作只是一种谋生的手段么 46.43 14.3 35.71 3.57 0 28 39 你认为公司的薪酬制度代表谁的利益 35.71 21.4 21.43 21.4 0 28 40 总的看，公司薪酬方面的管理制度 0 46.4 10.71 14.3 28.57 28 1 1 27 27 一、薪酬水平满意度测量 薪酬水平高，一般而言，薪酬满意也高，对于优秀的人才具有不可替代的吸引力，因此 企业在人才市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。美国 NET WORLD 公司，每增加工资，满意度提高。因此，我们单独对“薪酬水平”满意度进行考量， 有着非常重要的实际价值。为了更好地探讨上海欧威特公司员工对薪酬水平是否满意，我 们从“生存紧张与否”和“员工客观观察”两个维度上，共设计三道题来进行测量。 1、“生存紧张度”的测量 由于“生存紧张与否”直接与员工的最基本需求有关，对测定员工对薪酬水平的满意度 是一个非常敏感的指标，因此我们在这个维度上从两个不同角度进行了问题设计。 调查题目(1)“近两个月内您有没有感觉到家庭开支过大，难以支持？”（统计数字见下 表，题目序号为 3，以下统称“题目序号”均为“题”）回答 A“有”的，为 39.3%；回 答 B“刚好能承受”的，为 50%，回答 C“还有些储蓄，不会出现这种情况”的，为 10.7%; 我们将 A、B 两项合并以代表“生存紧张”；C 代表“生存不紧张”。由此，我们生成两 组数据：生存紧张 89.3%、生存不紧张 10.7%。 关键提示：在被调查的员工中，感觉近三个月生存紧张的近九成。为了更进一步地探测 这组数据的背后事实，我们把被调查的员工分为高工资群和低工资群，详见表 4。 (表 4) 题目序号 1 3 36 7 答案 A% B% C% D% 低工资 0 100 0 0 高工资 0 0 90.9 9.09 低工资 35.3 52.9 11.8 高工资 45.5 45.5 9.09 低工资 0 23.5 23.5 41.2 11.8 高工资 0 18.2 45.5 36.4 0 低工资 11.8 5.88 70.6 11.8 0 高工资 0 9.09 54.5 36.4 0 号 缺 选项(%) 题目序 省 值 E% 有效样 本 A B C D E 1 0 60.7 35.7 3.6 0 28 3 39.3 50 10.7 0 0 28 36 0 21.4 32.1 39 7.1 28 7 7.14 7.14 64.3 21 0 28 在高工资群体里，回答 A“有”的，为 45.45%；回答 B“刚好能承受”的，高工资群为 45.45%；回答 C“还有些储蓄，不会出现这种情况”的，高工资群为 9.09%。 合并同类项 后，生成两组新数据：生存紧张 90.9%、生存不紧张 9.09%。 关键提示：高工资群体里，感觉生存紧张的为九成。在低工资群体里，回答 A“有”的， 为 35.29%，回答 B“刚好能承受”的，为 52.9%，回答 C“还有些储蓄，不会出现这种情 况”的，为 11.76%, 合并同类项后，生成两组新数据：生存紧张 88.19%、生存不紧张 11.76%。 关键提示：低工资群体里，感觉生存紧张的近九成人。 为了更深地精算数据含义，我们又把被调查的人群分为关键岗位群体和非关键岗位群体 两组。我们把主管以上（含主管）的管理者设为关键岗位群，其中包括公司副总经理、管理 部副经理、销售部经理、物流部主管、仓库主管；我们把非主管的员工均设为非关键岗位群。 (注：这样设计的原因，请见第三章的数据分类说明) 题目序号 1 3 36 7 分类 答案选项 % A B C D 非关键岗位 0 69.6 30.4 0 关键岗位 0 20 60 20 39.13 47.8 13 关键岗位 40 60 0 非关键岗位 0 21.7 26.1 43.478 8.7 关键岗位 0 20 60 20 0 8.696 4.35 69.6 17.391 0 0 20 40 40 0 非关键岗位 非关键岗位 关键岗位 E 由上表可见：关键岗位群体在回答 A“有”的，为 40%；在回答 B“刚好能承受”的， 为 60%；在回答 C“还有些储蓄，不会出现这种情况”的，为 0%。合并同类项生成的两组 新数据是：生存紧张 100%、生存不紧张 0%。 关键提示：关健群体中，感觉生存紧张的为十成。非关键岗位群体在回答 A“有”的， 为 9.13% ；回答 B“刚好能承受”的，为 47.83%；在回答 C“还有些储蓄，不会出现这 种情况”的，为 13.4%。合并同类项生成的两级新数据：生存紧张 86.6%、生存不紧张 13.4%。 综合分析： A 劣势：在被调查的员工中，近九成的员工在近期内感觉生存紧张。高工资群体为九成， 低工资群体近九成。关键岗位群体为十成，非关键岗位群体为八成以上。 B 疑点：高工资群体比低工资群体高出 2.7 个百分点。关键岗位群体比非关键岗位群体 高出 13 个百分点。 调查题(2)“以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近您的实际情况：”（见题 36） 回答 A “因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”的，为零；回答 B“目前的薪资除 维持基本生活外，有一定的节余”的，为 21.4%；回答 C“刚好够花”的，为 32.1%；回 答 D“目前的薪酬只能维持最基本的生活开支”的，为 39%；回答 E“因为目前的薪酬太 低，自己过得非常贫苦”的，为 7.1%。 我们合并 A、B 以代表“生存不紧张”、合并 C、D、E 以代表“生存紧张”。由此，生成二 组新数据：生存不紧张、生存紧张。 生存不紧张的，为 21.4%；生存紧张的为 78.2%。 关键提示：在被调查的员工中，有 78.2%员工认为目前的薪酬水平让其感到生活紧张， 没有一个人认为“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”，但有 7.1%认为“目前的薪 酬太低，自己过得非常贫苦” 在高工资群体中：回答 A“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”的，为 0%；回 答 B“目前的薪资除维持基本生活外，有一定的节余”的，为 18.2%；回答 C“刚好够 花”的，为 45.45%；回答 D“目前的薪酬只能维持最基本的生活开支”的,为 36.4%；回 答 E“因为目前的薪酬太低，自己过得 非常贫苦”的，为 0%。 合并同类项后，生成二组新数据：生存紧张：81.85%，生存不紧张：18.2%。在低工资 群体中：回答 A“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”的为 0%；回答 B“目前的薪 资 除 维 持 基 本 生 活 外 ， 有 一 定 的 节 余 ” 的 ， 为 23.5% ； 回 答 C“ 刚 好 够 花 ” 的 ， 为 23.53%；回答 D“目前的薪酬只能维持最基本的生活开支”的,为 41.2%；回答 E“因为目 前的薪酬太低，自己过得 非常贫苦”的，为 11.8%。 合并同类项后，生成两组新数据：生存紧张 76.5%生存不紧张 23.5%。 关键提示：在高工资群体中，81.85%的人感到认为目前的薪酬水平让其感到生活紧张， 比低工资群体高出 5 个百分点。没有一个人认为“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富 裕”，也没有一个人认为“目前的薪酬太低，自己过得非常贫苦” 在关键岗位群体中：回答 A“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”的，为 0%； 回答 B“目前的薪资除维持基本生活外，有一定的节余”的，为 20%；回答“刚好够花” 的，为 60%；回答 D“目前的薪酬只能维持最基本的生活开支”的为 20%；回答 E“因为 目前的薪酬太低，自己过得非常贫苦”的，为 0%。合并同类项后，生成二组新数据：生存 紧张 80%、生存不紧张：20%。 在非关键岗位群体中：回答 A“因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕”的，为 0%；回答 B“目前的薪资除维持基本生活外，有一定的节余”的，为 21.74%；回答“刚 好够花”的，为 26.1%；回答 D“目前的薪酬只能维持最基本的生活开支”的为 43.5%； 回答 E“因为目前的薪酬太低，自己过得非常贫苦”的，为 8.7%。合并同类项后生成的两 组新数据：生存紧张：78.3%、生存不紧张：21.7%。 关键提示：在关键岗位群体中，80%的人感到认为目前的薪酬水平让其感到生活紧张， 比非关键岗位群体高出 1.7 个百分点。没有一个人认为“因为薪酬很高，自己的生活过得非 常富裕”，也没有一个人认为“目前的薪酬太低，自己过得非常贫苦”。 综合分析： 劣势：(1)不能帮助绝大多数员工摆脱紧张的生存状态，更令人警惕的是，绝大多数的高 工资群体和关键岗位群体也处于同样的状态。(2)不能帮助所有人过上非常富裕的生活。 优势：绝大多数人没有人认为“目前的薪酬太低，自己过得非常贫苦”，只有 7.1%的 这样认为。而高工资群体和关键岗位群体，没有一个人有这样的认识。 疑点：认为目前的薪酬水平让其感到生活紧张的，关键岗位比非关键岗位群体高出 1.7 个百分点。在关键岗位群体中，80%的人感到认为目前的薪酬水平让其感到生活紧张，比 非关键岗位群体高出 1.7 个百分点。 2、 客观观察的测量：“您觉得公司高级管理人员对他们的薪酬”（题 7）： 回答 A“感到很满意”的，只有 7.14%；回答 B“基本满意”的，只有 7.14%；回答 C“不确定”的高达 64.3%；回答 D“不太满意”的为 21%；没有一个人回答 E“非常不 满意”的。 合并 A、B 以代表“满意”，合并 D、E 以代表“不满意”，C 代表不确定。由此，生成三 组新的数据：满意：14.28%不满意：21%，不确定：64.3%。 我们把上述三组数据再进行合并整理：将“满意”和“不确定”合并以代表“未传播消 极态度”；将“不满意”来代表“已传播消极态度”。由此，我们又生成二组新的数据： 未传播消极态度：78.6%。 已传播消极态度：21%。 关键提示：21%的 VOT 员工认为高级管理人员对他们的薪酬不满意，高级管理人员向 外传播对薪酬不满的消极态度的范围为 21%。 高工资群体中，在回答 A“感到很满意”的，为 0%；回答 B“基本满意”的，为 9.09%；回答 C“不确定”的，为 54.55%；回答 D“不太满意”的，为 36.4%；回答 E“非常不满意”的，为 0%。 合并同类项，生成三组新的数据： 满意： 9.09%，不满意：36.4%，不确定：54.55%， 再度合并加工，生成二组新数据：未传播消极态度：63.6%，已传播消极态度：36.4%。 关键提示：高工资群体中，36%的人认为高级管理人员对他们的薪酬不满意，高级管理 人员向高工资群体传播对薪酬不满的消极态度的范围为 36%。 关键岗位群体中，在回答 A“感到很满意”的，为零；回答 B“基本满意”的，为 20%；回答 C“不确定”的，为 40%；回答 D“不太满意”的，为 40%；回答 E“非常不 满意”的，为零。合并同类项，生成三组新的数据：满意：20%，不满意：40%，不确定： 40%，再度合并加工，生成二组新数据：未传播消极态度：60%，已传播消极态度：40% 关键提示：40%的 VOT 员工认为高级管理人员对他们的薪酬不满意，高级管理人员向 关键岗位群体传播对薪酬不满的消极态度的范围为 40%。 综上所述： 劣势：(1)在了解高级管理者对薪酬的态度的人群中，认为高级管理者对薪酬水平持不满 意态度的人多于持满意的态度。(2)由上我们可以推断，高级管理层中也有人对薪酬水平持 不满意态度。(3)这种消极态度在高工资群体和关键岗位群体中传播的幅度分别是三、四成人 群。 优势：高级管理人员向外传播对薪酬不满的消极态度的整体范围仅占二成。 （二）竞争性： 我们从“市场比较”设计出题，以考量上海欧威特公司公司薪酬整体竞争力。 调查题目：“您公司的薪酬水平与其他公司相比” (题 10)： 回答 A，“略高于其他”的，为 3.6%；回答 B“持平”的，为 28.6%； 回答 C“略低于其他公司”的，为 28.6%；回答 D“不知道”的，为 39%。 选项(%) 题目 序号 10 A B C 3.57 28.6 28.6 D E 39 0 缺 有效 省 样本 值 28 合并 A、B 以代表“有市场竞争力”、C 代表“无市场竞争力”、D 代表“不知道”。 由此，生成三组数据：有市场竞争力 32.2%、无市场竞争力 28.6%、不知道 39%。 我们再将“有市场竞争力”和“无市场竞争力”合并，以代表“了解市场”，以“不知 道”来代表“不了解市场”。 由此，又成生两组新数据：了解市场 60.8%、不了解市场 39%。 关键提示：上海欧威特公司公司中，了解薪酬水平市场的人占六成，在这六成人中，认 为上海欧威特公司薪酬水平没有市场竞争力的近五成。 高工资群体与低工资群体 题目序号 10 分类 答案% A B C D 低工资 5.88 29.4 29.4 35.3 高工资 0 27.3 27.3 45.5 E 在高工资群体中：回答 A“略高于其他”的，为 0%；回答 B“持平”的，为 27.3%； 回答 C“略低于其他公司”的，为 27.3%；回答 D“不知道”的，为 45.5%。(见上表) 合并 A、B 以代表“有市场竞争力”、C 代表“无市场竞争力”、D 代表“不知道”。 由此，生成三组数据：有市场竞争力 27.3%、无市场竞争力 27.3%、不知道 45.5%。 我们将“有市场竞争力”和“无市场竞争力”合并，以代表“关心市场比较”，将“不 知道”来代表“不关心市场比较”。 由此，又成生两组新数据：不了解市场 54.6%、了解市场 45.5%。 关键提示：高工资群体中，了解薪酬市场的人占五成以上，在这五成人中，认为薪酬水 平没有市场竞争力的占五成。 在低工资群体中：回答 A，“略高于其他”的，为 5.88%；回答 B“持平”的，为 29.4%；回答 C“略低于其他公司”的，为 29.4%；回答 D“不知道”的，为 35.3%。 合并 A、B 以代表“有市场竞争力”、C 代表“无市场竞争力”、D 代表“不知道”。由此， 生成三组数据：有市场竞争力 35.28%、无市场竞争力 29.4%、不知道 35.3%。 我们将“有市场竞争力”和“无市场竞争力”合并，以代表“了解市场”，将“不知 道”来代表“不了解市场”。 由此，成生两组新数据：了解市场 64.7%、不了解市场 35.3%。 关键提示：低工资群体，了解薪酬市场的人占六成以上，在这六成人中，认为上海欧威 特公司公司的薪酬水平没有市场竞争力的占四成以上，有市场竞争力的占五成以上。 关键岗位与非关键岗位 题目序号 10 分类 答案% A B C D 非关键岗位 4.35 30.4 26.1 39.1 关键岗位 0 20 40 40 E 在关键岗位群体中，回答 A，“略高于其他”的，为 0%；回答 B“持平”的，为 20%；回答 C“略低于其他公司”的，为 40%；回答 D“不知道”的，为 40%。(见上表) 合并 A、B 以代表“有市场竞争力”、C 代表“无市场竞争力”、D 代表“不知道”。由此， 生成三组数据：有市场竞争力 20%，无市场竞争力 40%，不知道 40%。 我们将“有市场竞争力”和“无市场竞争力”合并，以代表“了解市场”，将“不知 道”来代表“不解市场”。 由此，成生两组新数据：了解市场 60%，不了解市场 40%。 关键提示：关键岗位群体中，了解薪酬市场的人占六成，在这六成人中，认为上海欧威 特公司公司的薪酬水平没有市场竞争力的占三成以上，有市场竞争力的占六成以上。 在非关键岗位群体中，回答 A，“略高于其他”的，为 4.35%；回答 B“持平”的，为 30.4%；回答 C“略低于其他公司”的，为 26.1%；回答 D“不知道”的，为 39.1%。 合并 A、B 以代表“有市场竞争力”、C 代表“无市场竞争力”、D 代表“不知道”。由此， 生成三组数据：有市场竞争力 34.75%、无市场竞争力 26.1%、不知道 39.1%。 我们将“有市场竞争力”和“无市场竞争力”合并，以代表“了解市场”；将“不知 道”来代表“不解市场”。 由此，成生两组新数据：了解市场 60.85%、不了解市场 39.1%。 关键提示：非关键岗位群体中，了解薪酬水平的市场价格的人占六成以上，在这六成人 中，认为上海欧威特公司公司的薪酬水平没有市场竞争力的占四成以上，有市场竞争力的 占五成以上。 综合分析： 劣势：上海欧威特公司公司中，在了解薪酬水平市场的人群中，近五成的人认为上海欧 威特公司薪酬水平无市场竞争力。其中，高工资群体一半人认为没有市场竞争力。 优势：(1)上海欧威特公司公司中，了解薪酬水平市场的人占六成，因此，认为没有竞争 力的群体在整个公司中，所占比例相应被稀释得少一些。同理，在高工资群体中，了解薪 酬市场的人占五成以上，认为没有竞争力的高工资群体，在公司整个高工资群体中，所占 比例也相应被稀释得少一些。(2)关键岗位群体，在了解薪酬市场的人群中，仅有三成以上 的认为没有市场竞争力。而了解薪酬市场的关键岗位群体占六成，因此，这三成人拿到整 个关键岗位群体中，又会被稀释得更少。因此，市场竞争力这个因素目前在关键岗位群体 中的副作用并不大。 高工资群体与低工资群体 高工资群体中：回答 A“非常吸引人”的，为 0%；回答 B “比较吸引人”的，为 18.2%；回答 C“不确定”的，为 18.2%；回答 D 不够吸引人的，为 45.5%；回答 E“几 乎没有任何吸引力”的，为 18.2%。 合并 A、B 以代表“吸引力强”、合 D、E 以代表“吸引力弱”、C 代表“不确定”。 由此，生成三组数据：吸引力强 18.2%、吸引力弱 63.7%、不确定 18.2%。 合并“吸引力强”和“吸引力弱”，以代表“关注群体”，用“不确定”来代表“非关 注群体”。 由此，又生成两组新数据：关注群体 81.9%、非关注群体 18.2%。 关键总结：高工资群体中，对薪酬制度是否吸引人才的关注群体有八成以上，在这八成 人群中，有近八成的人认为公司薪酬制度的吸引力弱。 低工资群体中：回答 A“非常吸引人”的，为 0%；回答 B “比较吸引人”的，为 5.88%；回答 C“不确定”的，为 29.4%；回答 D 不够吸引人的，为 52.9%；回答 E“几 乎没有任何吸引力”的，为 11.8%。 合并 A、B 以代表“吸引力强”、合 D、E 以代表“吸引力弱”、C 代表“不确定”。由此，生 成三组数据：吸引力强 5.88%，吸引力弱 64.7%，不确定 29.4%。 合并“吸引力强”和“吸引力弱”，以代表“关注群体”，用“不确定”来代表“非关 注群体”。 由此，又生成两组新数据：关注群体 70.6%，非关注群体 29.4%。 关键点：低工资群体中对薪酬制度是否吸引人才的关注群体有七成，在这七成人群中， 有九成以上的人认为公司薪酬制度的吸引力弱。 关键岗位群体中：回答 A“非常吸引人”的，为 0%；回答 B “比较吸引人”的，为 40%；回答 C“不确定”的，为 0%；回答 D 不够吸引人的，为 60%；回答 E“几乎没有 任何吸引力”的，为 0%。 合并 A、B 以代表“吸引力强”、合并 D、E 以代表“吸引力弱”、以 C 代表“不确定”。 由此，生成三组数据：吸引力强 40%，吸引力弱 60%，不确定 0%。 合并“吸引力强”和“吸引力弱”，以代表“关注群体”，用“不确定”来代表“非关 注群体”。 由此，又生成两组新数据：关注群体 100%，非关注群体 0%。 关键总结：对薪酬制度是否吸引人才的关注群体高达十成，在这十成人群中，有六成人 认为公司薪酬制度的吸引力弱。 非关键岗位中：回答 A“非常吸引人”的，为 0%；回答 B “比较吸引人”的，为 4.35%；回答 C“不确定”的，为 30.4%；回答 D 不够吸引人的，为 52.2%；回答 E“几 乎没有任何吸引力”的，为 13%。 合并 A、B 以代表“吸引力强”、合 D、E 以代表“吸引力弱”、C 代表“不确定”。由此， 生成三组数据： 吸引力强 4.35%，吸引力弱 65.2%，不确定 30.4%。 合并“吸引力强”和“吸引力弱”，以代表“关注群体”，用“不确定”来代表“非关 注群体”。 由此，又生成两组新数据：关注群体 69.6%，非关注群体 30.4%。 关键点：非关键岗位中，对薪酬制度是否吸引人才的关注群体有七成，在这七成人群中 ， 有九成以上的人认为公司薪酬制度的吸引力弱。 综上所述：对薪酬制度是否吸引人才这个问题上，问题比较峻，只有劣势，没有优势。 劣势：(1)对薪酬制度关注的群体中，有八成以上的人认为公司薪酬制度的吸引力弱。高 工资群体中，有近八成的人认为公司薪酬制度的吸引力弱；关键岗位群体中，有六成人认 为公司薪酬制度的吸引力弱。(2) 关注群体大。对薪酬制度是否吸引人才的关注群体有七成 以上，高工资群体中，八成以上，关键岗位高达十成。 （三）公平性 然而，对薪酬的满意度不仅仅决定于薪酬水平和其竞争性，还决定于其他因素，如公平 性、激励性、对薪酬制度的满意度等。 公正因素是一个非常复杂的因素，总体而言，企业成员对公平的感受大体通常包括五个 方面的感受：内部公平性、分配公平性、回报公平性、期望公平性、程序公平性。 1、 内部公平性：将个人薪酬与企业内部其他员工薪酬相比较所产生的感受； 2、 分配公平性：组织成员对本企业薪酬分配制度的感受； 3、回报公平性：个人劳动付出与实际回报的感受 4、期望公平性：个人期望值在企业所获得的实现程度的感受 5、程序公平性：对薪酬制度标准透明性、公平性和执行过程的严格性、公正性的感受。 我们在针对公平性方面的问题中，就以上 5 个方面进行了设计： 题目 序号 选项(%) A B C D 有效 样本 缺省值 E 5 39.3 3.6 7.1 50 0 28 8 7.14 25 46.4 21 0 28 15 0 48.1 11.1 33 7.4 19 0 46.4 14.3 39 0 28 22 0 7.1 39.3 46 7.1 28 23 7.14 10.7 14.3 43 25 28 1 27 1、内部公平性的测量： 有关题为：“和其他同职位的人相比，您觉得自己的工资(题 22)” 在这个问题上回答答 A“非常高”的，没有一个人；答 B“较高”的，只有 7.1%；答 C“差不多”的，有 39.3%；答 D“较低”的，高达 46%；答 E“非常低”的，有 7.1%。 把相近的 A、B、C 合并为一类，代表“合理”，D、E 合并为一类，代表“不合理”。由此， 生成二组数据：合理 46.4%，不合理 53.1%。 关键提示：认为内部不公平的占五成以上。 高工资群体与低工资群体： 题目序号 分组 答案选项% A B C D E 低工资 47.06 5.88 11.76 35.3 5 高工资 27.27 0 0 72.7 8 低工资 5.88 17.6 52.9 23.5 0 高工资 9.09 36.4 36.4 18.2 0 低工资 0 52.9 17.6 29.4 0 高工资 0 36.4 9.09 54.5 0 低工资 0 5.88 41.2 41.2 11.8 高工资 0 9.09 27.3 63.6 0 低工资 0 56.3 12.5 25 6.25 高工资 0 36.4 0 54.5 9.09 低工资 5.88 5.88 23.5 41.2 23.5 高工资 9.09 18.2 0 45.5 27.3 19 22 15 23 在高工资群体里，回答 A“非常高”的，为 0%；回答 B“较高”的，为 9.09%；回答 “差不多”的，为 27.3%； 回答“较低”的，为 63.6%；回答“非常低”的，为 0%。 合并同类项之后，二组数值分别为：合理 37.2%、不合理 63.6%。 关键提示：认为内部不公平的达六成以上。 在低工资群体里，回答 A“非常高”的为 0%；回答 B“较高”的，为 5.9%；回答 C“差不多”的，为 41.2%；回答 D“较低”的，为 41.2%；回答 E“非常低”的，为 11.8%。 合并同类项之后，二组数值分别为：合理 47.1%、不合理 53%。 关键提示：认为不公平的占五成以上。 关键岗位与非关键岗位群体： 题目序号 5 8 19 22 15 23 分组 非关键岗位 答案选项% A B 34.78 4.35 C D E 8.7 52.174 60 0 8.70 13 关键岗位 0 80 20 0 0 非关键岗位 0 47.8 13 39.13 0 关键岗位 0 40 20 40 0 非关键岗位 0 0 关键岗位 0 40 非关键岗位 0 45.5 关键岗位 0 60 4.35 8.7 20 20 关键岗位 非关键岗位 非关键岗位 关键岗位 0 40 52.2 26.09 47.8 43.48 0 60 0 8.7 0 13.6 36.36 4.55 0 20 20 17.4 39.13 30.4 0 60 0 关键岗位的群体里，回答“非常高”的，为 0%；回答“较高”的，为 40%；回答“差 不多”的，为 0%；回答“较低”的，为 60%；回答“非常低”的为 0%。 合并同类项之后，生成二组数据为：合理 40%、不合理 60%。 关键提示：认为不公平的占六成以上。 非关键岗位的群体中，回答“非常高”的，为 0%；回答“较高”的，为 0%；回答“差 不多”的，为 47.8%；回答“较低”的，为 43.48%；回答“非常低”的为 8.7%。 合并同类项之后，二组数值分别为：合理 47.8%、不合理 52.1%。 关键提示：认为不公平的占五成以上。 综上所述：上海欧威特公司在内部公平性方面劣势很明显。 劣势：认为内部不公平的占五成以上，其中，高工资群体与关键岗位群体均高达六成认 为不公平，高出全体员工的平均水平。 2、分配公平性的测量： 调查题目：“您认为公司里有人干得少拿得多吗？(题 5)” 回答 A“这种现象在所难免”的，为 39.3%；回答 B“现象普遍”的，为 3.6% 回答 C“听说有”的，为 7.1%；回答 D“不知道”的，为 50%。 将 A、B、C 同类项合并以代表“有这种现象”，让 D 代表“没有这种现象”，从而生成 两组数据：有这种现象(50%)，没有这种现象(50%)。 关键提示：有五成的人认为公司存在着分配不公的现象。 高工资群体与低工资群体 高工资群体：回答 A“这种现象在所难免”的，为 27.2%；回答 B“现象普遍”的，为 0； 回答 C“听说有”的，为 0；回答 D“不知道”的，为 72.7%。 合并同类项生成两组数值：有这种现象 27.2%、没有这种现象 72.7%。 关健问题：在高工资群体里，有近三成的人认为公司存在着分配不公的现象。 低工资群体：回答 A“这种现象在所难免”的，为 47.1%；回答 B“现象普遍”的，为 5.9%；回答 C“听说有”的，为 11.8%；回答 D“不知道”的，为 35.3%； 合并同类项生成两组数值：有这种现象 64.7%、没有这种现象 35.3%。 关健问题：在低工资群体里，有六成以上的人认为公司存在着分配不公的现象。 关键岗位群体与非关键岗位群体： 关键岗位群体里，回答 A“这种现象在所难免”的，为 60%；回答 B“现象普遍”的， 为 0；回答 C“听说有”的，为 0；回答 D“不知道”的，为 40%。合并同类项生成两组数 值：有这种现象 60%；没有这种现象 40%。 合并同类项生成两组数值：有这种现象 60%，没有这种现象 40%。 关健问题：在关键岗位群体里，有六成的人认为公司存在着分配不公的现象。 非关键岗位群体中，回答“这种现象在所难免”的，为 34.8%；回答“现象普遍”的， 为 4.4%；回答“听说有”的，为 8.7%；回答“不知道”的，为 52.1%。 合并同类项生成两组数据：有这种现象 47.9%，没有这种现象 52.1%。 关健问题：在非关键群体里，有近五成的人认为公司存在着分配不公的现象。 综上所述： 劣势：有五成的人认为公司存在着分配不公的现象，在关键岗位群体里，有六成的人认 为公司存在着分配不公的现象。人们普遍认为公司有分配不公的现象。 优势：在高工资群体里，有近三成的人认为公司存在着分配不公的现象，大多数高工资 群体里，认为公司分配较为公司。 3、回报公平性的测量 调查题目：“您对自己的努力付出与工资回报二者公平性的感受是（题 19）”： 回答 A“非常公平”的，为 0；回答 B“基本公平”的，为 46.4%；回答 C“不确定” 的，为 14.3%；回答 D“不公平”的，为 39%；回答 E“非常不公平”的，为 0。 将 A 与 B 合并以代表“公平”；将 D 与 E 合并以代表“不公平”，以 C 代表“不确定”， 生成三组数据： 公平 46.4%，不公平 39% ，不确定 14.3% 再将“公平”与“不公平”合并以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人 群”。 由此，生成两组新数据：敏感人群 85%，非敏感人群 14.3% 关键提示：对回报公平与否问题的敏感人群为八成以上，在这八成人群中，认为回报不 公平的有四成以上的人。 高工资群体与低工资群体： 高工资群体：回答“非常公平”的，为 0；回答“ 基本公平”的，为 36.4%；回答“不 确定”的，为 9.1%；回答“不公平”的，为 54.5%；回答“非常不公平”的，为 0%。合 并同类项之后，生成三组数据：公平 36.4%，不公平 54.5%，不确定 9.1%。 合并以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人群”。 由此，生成两组新数据：敏感人群 90.9%，非敏感人群 9.1% 关键提示：对回报公平与否问题的敏感人群为九成人，在这九成人群中，认为回报不公 平的有近六成的人。 低工资群体里，回答 A“非常公平”的 ，为 0；回答 B“基本公平”的，为 52.9%；回 答 C“不确定”的，为 17.6%；回答 D“不公平”的，为 29.4%；回答 E“非常不公平” 的，为 0%。 合并同类项之后，生成三组数据：公平 52.9%，不公平 29.4%，不确定 17.6%。 合并“公平”与“不公平”以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人群”。 由此，生成两组新数据：敏感人群 82.3%，非敏感人群 17.7%。 关键提示：对回报公平与否问题的敏感人群为八成以上，在这八成人群中，认为回报不 公平的有三成以上的人。 关键岗位群体与非关键岗位群体 关键岗位群体：回答 A“非常公平”的 ，为 0；回答 B“基本公平”的，为 40%；回答 C“不确定”的，为 20%；回答 D“不公平”的，为 40%；回答 E“非常不公平”的，为 0% 合并同类项之后，生成三组数据： 公平 40%，不公平 40%，不确定 20% 再次合并“公平”与“不公平”以代表“敏感人群”； 再次合并以“不确定”代表“非敏感人群”。 由此，生成两组新数据：敏感人群 80%，非敏感人群 20%。 关键提示：对回报公平与否问题的敏感人群为八成以上，在这成人群中，认为回报不公 平的有五成的人。 非关键岗位群体：回答 A“非常公平”的，为 0；回答 B“基本公平”的，为 47.8%； 回答 C“不确定”的，为 13%；回答 D“不公平”的，为 39.13%；回答 E“非常不公平” 的，为 0%。 合并同类项之后，生成三组数据： 公平 47.8%，不公平 39.13%，不确定 13%。 合并“公平”与“不公平”以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人群”。 由此，生成两组新数据：敏感人群 86.93%，非敏感人群 13%。 关键提示：对回报公平与否问题的敏感人群为八成以上，在这八成人群中，认为回报不 公平的有四成以上的人。 综上所述： 劣势： 1、对回报公平与否问题的敏感人群中，认为不公平的所占比例较高：全体调查人群中， 有四成 以上的人；高工资群体中，有近六成的人；关键岗位群体中，有五成的人。 2、对回报公司与否问题的敏感群群量大，全体调查人群中，有八成以上的人对此敏感； 高工资群体 中，有九成人；关键岗位群体中，有为八成以上的人。 3、 没有一个人在回报公平问题上答“非常公平”的。 优势： 虽然对公司回报公平上，认为不公平的所占比较较高，但不满程度没有达到极限，因为 没有一个人认为“非常不公平”。 4、期望公平性的测量：在这个问题上，我们设计了两个题。 调查题目 a，“您认为您的薪酬与您的职位是(题 15)”回答 A“非常相称”的，为 0； 回答 B“基本相称”的，为 48.1%；回答 C“不确定”的，为 11.1%；回答 D“不相称” 的，为 33%；回答 E“非常不相称”的，为 7.4%； 合并 A、B，代表“相称”；合并 D、E，代表“不相称”；C 代表，“不确定”，生成三 组数据： 相称 48.1%，不相称 40.4%，不确定 11.1%。 合并“相称”、“不相称”以代表“敏感群”，以“不确定”代表“非敏感群”，生成 二组新数据：敏感群：88.5%，非敏感群：11.1%。 关键提示：在薪酬与职位是否相称这个问题上的敏感群近九成，在这近九群人中，四成 以上的人不满意。 高工资群体中，认为“非常相称”的，为 0；认为“基本相称”的，为 36.4%；认为“ 不确定”的，为 0；认为“ 不相称”的，为 54.5%；认为“非常不相称”的，为 9.09%。 合并同类项后，生成三组数据：相称 36.4%，不相称 63.6%，不确定 O%。 合并“相称”、“不相称”以代表“敏感群”，以“不确定”代表“非敏感群”，生成 二组新数据：敏感群：100%，非敏感群：O%。 关键提示：在薪酬与职位是否相称这个问题上的敏感群高达十成，在这群人中，六成以 上的人感到不满。 在低工资群体里，认为“非常相称”的，为 0；认为“ 基本相称”的，为 56.3%；认 为“不确定”的，为 12.5%；认为“不相称”的，为 25%；认为“ 非常不相称”的，为 6.25%。 合并同类项后，生成三组数据：相称 56.3%、不相称 31.3%、不确定 12.5%. 合并“相称”、“不相称”以代表“敏感群”，以“不确定”代表“非敏感群”，生成 二组新数据：敏感群：87.6%、非敏感群：12.5%。 关键提示：在薪酬与职位是否相称这个问题上的敏感群近九成，在这群人中，三成以上 的人不满意。 在关键岗位群体里，认为“非常相称”的，为 0；认为“基本相称”的，为 60%；认为 “不确定”的，为 0；认为“不相称”的，为 20%；认为“非常不相称”的，为 20%。 合并同类项后，生成三组数据：相称 60%、不相称 40%、不确定 0。 合并“相称”、“不相称”以代表“敏感群”，以“不确定”代表“非敏感群”，生成 二组新数据：敏感群：100%、非敏感群：0%。 关键提示：在薪酬与职位是否相称这个问题上的敏感群高达十成，在这群人中，四成的 人表示不满意。 在非关键岗位群体里，认为“非常相称”的，为 0；认为“ 基本相称”的，为 45.5%； 认为“不确定”的，为 13.6%；认为“不相称”的，为 36.36%；认为“非常不相称”的， 为 4.55%。 合并同类项后，生成三组数据：相称 45.5%、不相称 40.9%、不确定 13.6%. 再合并“相称”、“不相称”以代表“敏感群”，以“不确定”代表“非敏感群”，生 成二组新数据：敏感群：86.4%、非敏感群：13.6%。 关键提示：在薪酬与职位是否相称这个问题上的敏感群八成以上，在这群人中，近成的 人不满意。 综上所述： 满意范围不广：认为薪酬与个人职位是是否相称这个问题上的敏感群中，不满意的占四 成以上的人。高工薪群体中，有六成以上的人；关键群体中，有四成的人。满意程度不高： 没有一个人回答“非常相称”的。对该问题敏感群群量大，总体有近九成。高岗位群体和关 键群体为十成。 优势：回答极不相称的不到一成，而且关键岗位与高工资群体中没有一个人认为极不相 称。说明对绝大部分员工该矛盾还没有达到白热化的地步。 调查题目 b：“您觉得目前的工资（就）能体现您的个人价值吗？”（题 23） 认为 A“肯定能”的，为 7.14%；认为 B“应该能”的，为 10.7%；认为 C“不确定” 的，为 14.3%；认为 D“不能”的，为 43%；认为 E“绝对不能”的，为 25%。 将 A、B 合并，代表“能”；D、E 合并，代表“不能”；C 代表“不确定”。由此，生 成三组数据： 能 17.8%、不能 68%、不确定 14.3%。 再将“能”、“不能”项合并，以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人 群”。 由此，生成二组新数据：敏感人群：85.8%、非敏感人群：14.3%。 关键提示：对工资能否体现个人价值的敏感人群有八成以上的人，在这八成以上人群中 ， 表示不满意的近八成。 高工资群体 在高工资群体里，回答“肯定能”的，为 9.09%；回答“应该能”的，为 18.2%；回 答“不确定” 的，为 0；回答“不能”的，为 45.5%；回答“绝对不能”的，为 27.3%。 合并同类项后，生成三组数据：能 27.3%；不能 72.8%；不确定 0。 再将“能”、“不能”项合并，以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人 群”。由此，生成二组新数据：敏感人群：100%，非敏感人群：0% 关键提示：对工资能否体现个人价值的敏感人群有十成，在这十成以上人群中，表示 不满意的七成 以上。 关键岗位群体 关键岗位群体中，回答“肯定能”的，为 20%；回答 B“应该能”的，为 20%；回答 C“不确定”的，为 0；回答 D“不能”的，为 60%；回答 E“绝对不能”的，为 0。 合并同类项后，生成三组数据：能 40%、不能 60%、不确定 0。 再将“能”、“不能”项合并，以代表“敏感人群”；以“不确定”代表“非敏感人 群”。 由此，生成二组新数据：敏感人群：100%、非敏感人群：0% 关键提示：对工资能否体现个人价值的敏感人群有十成人，在这十成人群中，表示不满 意的有六成。 综上所述：就工资能否体现个人价值的回答上，绝大多数人表示不满，劣势较为明显。 对工资能否体现个人价值的敏感人群中，近八成的人认为目前工资不能体现个人价值， 高工资群体中有七成，关键岗位群体中有六成。 对此敏感人群群量大，被调查员工中有八成以上，高工资群体和关键岗位群体均为十成。 只有不到一成的人认为目前工资肯定能体现个人价值。 优势：关键岗位没有人回答“绝对不能”。 5、程序公平性的测量： 调查问题：“总体来看，您觉得公司的分配机制在公平公正公开方面做得（题 8）”。 认为 A“非常好”的，为 7.14%；认为 B“比较好”的，为 25%；认为 C“一般”的，为 46.4%；认为 D“比较差”的，为 21%；认为 E“很差”的，为 0%。 将 A、B、C 合并，代表“可以接受”；D、E 合并，代表“不可以接受”； 由此，生成二组数据：可以接受 78.54%、不可以接受 21%。 提示关键：只有二成的人认为公司的分配机制在公平公正公开方面令人不可接受。 高工资群体里，认为“非常好”的，为 9.09%；认为“比较好”的，为 36.4%；认为“ 一般”的，为 36.4%；认为“比较差”的，为 18.2%；认为“很差”的，为 0%。 合并同类项后，生成二组数据：可以接受 81.89、不可以接受 18.2%。 提示关键：高工资群体里有近二成的人认为公司的分配机制在公平公正公开方面做得不 可以接受。 在关键岗位群体 在关键岗位群体里：认为“非常好”的，为 0%；认为“比较好”的，为 80%；认为 “一般”的，为 20%；认为“比较差”的，为 0；认为“很差”的，为 0。在关键岗位群体 里，有十成的人认为可以接受。 合并同类项后，生成二组数据：可以接受 100%、不可以接受 0%。 提示关键：关键岗位群体中，没有人认为公司的分配机制在公平公正公开方面是不可以 接受的。 综上所述：在分配机制在公平公正公开方面，优势很明显，令绝大部分员工满意，只有 二成的人认为不可接受，高工资群体有二成，关键岗位群体无。 四、薪酬制度导向性： 薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，它反映了薪酬的方向性问题：公司薪酬 的侧重点是什么，鼓励员工何种行为、朝何方向发展。 无论公司的策略是什么，但是，如果在薪酬制度上缺少合理性，就会影响薪酬的积极作 用。为此，我们从制度合理性、分配合理性、分配依据的合理性、制度完善性、分配的价值观、 分配的期望值等六个维度分别对上海欧威特公司公司在薪酬制度上的满意度来进行诊断。 1、制度合理性的测量： 调查题目：“您对目前公司薪酬制度科学性的评价是”(题 24)： 回答 A“非常科学合理”的，为 3.57%；回答 B“比较科学合理”的，为 42.9%；回答 C“不确定”的，为 14.3%；回答 D“不够科学合理”的，为 32%；回答“非常不科学也 不合理”的，为 7.1%。 题目 序号 选项(%) A B C D E 缺 省 值 有效 样本 16 46.4 24 50 3.6 0 28 3.57 42.9 14.3 32 7.1 28 26 39.3 17.9 18 0 28 28 14.3 42.9 14.3 11 18 28 31 3.57 32.1 39 0 28 33 14.3 21.4 21.4 39 3.6 28 37 39.3 21.4 39 0 28 25 0 25 0 40 0 46.4 10.7 14 29 28 20 0 10.7 54 11 28 25 合并 A、B 代表“合理”、合并 D、E 代表“不合理”；C 代表“不确定”，由此生成三组 数据：合理 46.5%、不合理 39.1%、不确定 14.3%。 再合并“合理”与“不合理”以代表“敏感人群”，以 C 代表“非敏感人群”。由此生 成二组新数据：敏感人群 85.7%、非敏感人群 14.3%。 关键提示：在薪酬制度合理性的问题上，敏感人群占八成以上，在这八成以上的人群中 ， 八成以上的人认为不合理。 高工资群体中，回答“非常科学合理”的，为 0；回答“ 比较科学合理”的，为 45.5%；回答“不确定”的，为 9.09%；回答“不够科学合理”的，为 27.3%；回答“非 常不科学也不合理”的，为 18.2%。(见图) 题目序号 16 24 26 28 31 33 分组 答案选项% A B C D 低工资 41.2 52.9 0 5.88 高工资 54.5 45.5 0 0 低工资 5.88 41.2 17.6 35.3 高工资 0 E 0 45.5 9.09 27.3 18.2 低工资 29.4 29.4 17.6 23.5 高工资 54.5 18.2 18.2 9.09 低工资 17.6 47.1 11.8 5.88 17.6 高工资 9.09 36.4 18.2 18.2 18.2 低工资 5.88 29.4 17.6 47.1 高工资 0 0 36.4 36.4 27.3 0 低工资 17.6 11.8 23.5 47.1 0 高工资 9.09 36.4 18.2 27.3 9.09 37 40 低工资 41.2 29.4 0 29.4 高工资 36.4 9.09 0 54.5 低工资 0 58.8 11.8 17.6 11.8 高工资 0 27.3 9.09 9.09 54.5 合并同类项后，生成的三组数据：合理 45.5%、不合理 45.5%、不确定 9.09%。 再合并“合理”与“不合理”以代表“敏感人群”，以 C 代表“非敏感人群”。由此生 成二组新数据：敏感人群 91%、非敏感人群 9.09%。 关键提示：在薪酬制度合理性的问题上，敏感人群占成九以上，在这九成以上的人群中 ， 五成以上的人认为不合理。 关键岗位群体中，回答“非常科学合理”的，为 20%；回答“比较科学合理”的，为 40%；回答“不确定”的，为 0；回答“不够科学合理”的，为 40%；回答“非常不科学 也不合理”的，为 0。 答案选项% 分组 题目序号 16 24 26 A 非关键岗位 40 非关键岗位 0 关键岗位 20 关键岗位 28 31 33 37 40 47.83 47.8 关键岗位 非关键岗位 非关键岗位 B 60 40 0 0 4.35 0 0 0 40 13 21.74 40 0 17.39 39.1 17.4 13.04 关键岗位 0 非关键岗位 0 关键岗位 20 20 非关键岗位 13.04 13 关键岗位 20 60 非关键岗位 D 43.5 17.4 30.43 34.78 30.4 60 C 60 0 34.8 21.7 43.48 34.78 26.1 40 20 8.7 0 13 40 0 0 26.1 43.48 4.35 0 20 0 39.13 40 关键岗位 60 0 0 非关键岗位 0 43.5 13 关键岗位 0 60 0 合并同类项后，生成的三组数据： 0 E 0 17.39 26.1 0 40 合理 60%，不合理 40%，不确定 0%。 再合并“合理”与“不合理”以代表“敏感人群”，以 C 代表“非敏感人群”。由此生 成二组新数据：敏感人群 100%，非敏感人群 0%。 关键提示：在薪酬制度合理性的问题上，敏感人群占十成，在这十成以上的人群中，四 成的人认为不合理。 综上所述：对薪酬制度合理性的问题上普遍不满，但不满程度没有达到极致。 势劣：在薪酬制度合理性的问题上，敏感人群群量大，总体占八成以上，高工资群体占 成九以上，关健岗位群体占四成在敏感人群中，八成以上的人认为不合理。高工资群体为 五成，关健岗位群体为四成。 优势：对“非常不科学也不合理”的回答上，整体不到一成；高工资群体不到二成，关 健岗位群体无。 1、分配的合理性测量： 调查题目：“您认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是：”(题 28) 回答 A“绝对向勤奋及优秀的员工倾斜”的，为 14.3%；回答 B“按劳分配，公平合理， 不偏不倚”的，为 42.9%； 回答 C“不确定”的，为 14.3%；回答“吃大锅饭搞平均主 义”的为 11%；回答 E“多‘捞’多得，少‘捞’少得”的，为 18%。 合并 A、B 代表“合理性”；合并 D、E 代表“不合理性”，C 代表“不确定”。 由此，生成三组数据：合理性 57.2%，不合理性 29%、不确定 14.3%。 合并“合理性”、“不合理性”以代表“敏感人群”；以 C 代表“非敏感人群”。由此， 又生成二组新数据：敏感人群 86.2%，非敏感人群 14.3% 关键提示：对分配机制是否合理的问题上，敏感人群群量大，在八成以上，在这八成 人中，有三成以上的人认为不合理。 在高工资群体里，回答“绝对向勤奋及优秀的员工倾斜”的，为 9.09%；回答 “按劳 分配，公平合理，不偏不倚”的，为 36.4%； 回答 “不确定”的，为 18.2%；回答“吃 大锅饭搞平均主义”的为 18.2%；回答 “多‘捞’多得，少‘捞’少得”的，为 18.2%。 合并同类项后，生成的三组数据：分配的合理性 45.5%、分配的不合理性 36.4%、不确定 18.2% 合并“合理性”、“不合理性”以代表“敏感人群”；以 C 代表“非敏感人群”。由此，又 生成二组新数据：敏感人群 81.8%、非敏感人群 18.2%。 关键提示：对分配机制是否合理的问题上，敏感人群群量大，在八成以上，在这八成以 上的人中，有四成以上的人认为不合理。 在关键岗位群体里，回答“绝对向勤奋及优秀的员工倾斜”
59 页
1055 浏览
【年终奖管理制度】某集团有限公司企业标准：薪酬管理制度
某集团有限公司企业标准 薪酬管理制度 编制 审核 20xx—1—1发布 某集团有限公司 审批 20xx—1—1实施 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状 特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定 薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段 （如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源 部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工 岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级 （B）：高管级； 三层级（ C）：经理级； 四层级（ D）：副理级； 五层级 （E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 鸥江 2 B 各分管副总、总监 职级 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 岗位 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 对应 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主 表 5 E 管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六 个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成 +奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制 的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协 议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相 关规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执 行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离 职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的 前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = 数/20.83 10.4 （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险 金、医疗保险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等 标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守 薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外 的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括 各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保 密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务 部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的 情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
5 页
659 浏览
【年度预算-方案】年度薪酬预算分析模板
年度薪酬预算分析模板 第一部分 人员情况概述 一、人力资源现状 （一）人员基本情况 1、用工性质（劳务派遣占比，是否存在法律风险、是否数量过大，如果是，请提出解 决措施） 2、工作性质（管理和工人的人数及占比，都有哪些工种使用劳务外包，每个工种的人 数） （二）管理人员结构分析 1．各业务系统的人员分布（哪些系统存在人员缺口）2．学历情况（本科及以上学历 占比）3、从业年限（1-3 年的人数、3-5 年人数、5-10 年人数，10 年以上从业人数）4、计件 制管理人员分岗位的年均人数 （三）操作人员结构分析 1.各个工种的人员分布（哪些工种存在招聘难，分析原因并提出解决措施） 2．学历情况（初中及以下人员人数、分布在哪些岗位） 3．年龄情况（50 岁及以上人员占比、近三年新招 40 岁以上员工占比） 4. 计件制操作员工分岗位的年平均人数、包干制操作员工分岗位的年平均人数 （四）各站点人员分布情况分析 站点生产线规模、年生产方量、管理人员及操作员工人数（数量是否合理、预估定编人 数） 二、人力资源供需分析 （一）整体供需情况 2021 年人力资源数量和质量分析 2022 年人力资源需求预测（根据投资计划预估各职级的人数分布及非职级的计件制员 工人数增长、各系统的人数分布） 1、人力资源数量需求 总需求=债需求+净需求+补充需求（每一个需求独立分析） 2、人力资源质量需求 （二）供需特点 区域公司整体供需特点 各站点的供需特点 三、人力资源具体情况采取的举措 第二部分 人工成本情况概述 一、2021 年人工成本管理的特点（请结合 excel 表格数据进行各项经济指标分析） （一）人工成本情况综述（2011 与 2021 年对比） 工资总额占比及年度增长、社保占比及年度增长、福利费用（包括哪些福利，各自费 用）、培训（分公司培训费用及年度增长）、离职（离职费用及年度增长，分析原因）等。 （二）工资总额及人均工资详细分析 包括：计件制管理人员（营销、结算、客服、清欠）工资总额及人均工资、计件制操作人 员工资总额及人均工资、包干制操作人员工资总额及人均工资； 备注：人均工资=工资总额/全年平均人数 （三）各站点人工成本的对比分析 各站点 2021 年的人工成本占该站点的总产值比、占该站点总效益比，各站点单方人工 成本（方量统计截止时间为 2021 年 12 月 21 日），各站点人均方量。华中、成都、天津三个 区域公司对各个站点各项指标进行综合排名。 （四）2022 年工资总额及人工成本预测 1、2022 效益预测 2、工资总额预测 3、人工成本预测 4、2022 年人工成本投入产出预测 二、当前薪酬制度在执行过程中遇到的问题及解决方法（公司薪酬制度的问题、分公司 制定的薪酬制度的问题以及改进措施） 重点反映各个群体、各个系统对薪酬体系在公平性、合理性方面的意见和不满，不要单 纯反馈工资低。 三、2021 年人工成本管控的重点及成效，当前人工成本控制与管理存在的问题（激励 因素与保健因素、各占比例与公司战略目标的符合性；管理手段的创新等）,2022 年进一步 强化人工成本控制与管理，促进效益提高的举措；
2 页
596 浏览
【宽带薪酬设计入门】（5）宽带薪酬设计实例
宽带薪酬设计入门 （五） 宽带薪酬设计实例 宽带薪酬设计实例 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升 企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如 何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬 体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工 500 余人。 随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原 有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新 员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素 逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（ 82.4%）；超过三分 之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人 的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些 数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来， 这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。在研究了 J 公 司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询 顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工 资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制 度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升， 否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激 励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少一个样，干好干坏一 样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏 工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为 得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题， 给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成员工尤其是管理人员 漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员 工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售部门员工需要联合互 助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信 息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计实施的第二步。通过 工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工 作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较 好地保证企业内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因 素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个岗位分为 核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类 别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的薪酬结构包括岗位技能 工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别 的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要 性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）； 绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引导、激励员工创造更 多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗 位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策， 其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。 综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人员的月薪制、 高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个类别的划分基础上， 又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提供了工资上升通道， 将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。 根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并 推算出各等、各级工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人员的和销售人员的绩 效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使员工薪酬真正与公司 效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标 完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定的， JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司 整体季度目标（0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公 司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要与其 自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职 业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团 队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就 是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资基数，它等于员工月 度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工 资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度确认，按月发放。本 季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次 年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正发挥理想效用，还会 受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各类员工的工作积极 性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销 售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传统薪酬结构所维护和强 化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩 效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的 灵活性，有利于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 表 1 公司工资结构比例 适用对象 高层管理人员和核心技术人员（年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员（月薪制） 销售人员（特殊单设） 岗位技能工资 20~40% 60~70% 70% 30% 薪酬结构 季度绩效工资 0 20% 20% 50% 年度绩效工资 60~80% 10~20% 10% 20% 表 2 公司岗位划分的十个等级 职类 管理类 技术类 G10 G9 G8 ▄ ▄ ▄ ▄ G7 G6 G5 G4 ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ 职层 职等 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 专业类 行政事务类 ▄ ▄ ▄ ▄ ▄ G3 G2 G1 ▄ ▄ ▄ 工勤类 ▄ ▄ ▄ 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 等级（等比） R1 岗位技 R2 能等级 …… 工资 R15 级差（等差) G1 1 500 520 — 780 20 基层 C G2 1.2 600 720 — 1240 40 G3 1.22 730 790 — 1570 60 G4 1.25 920 1000 — 2040 80 中间骨干层 B G5 G6 1.28 1.31 1150 1500 1250 1630 — — 2550 3320 100 130 G7 1.34 2000 2160 — 4240 160 G8 1.38 2800 3000 — 5600 200 核心层 A G9 G10 1.42 1.45 4000 5800 4240 6100 — — 7360 10000 240 300 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所以需对原有组织结构进行 调整组织结构 扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬的价值理念，降低推广实 施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成功与否有重要影响，所以 需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
6 页
1223 浏览
热门推荐
1122 阅读
9 页
798 阅读
62 页
1364 阅读
20 页
1427 阅读
10 页
1337 阅读
2 页
