【实践应用】如何实现宽带薪酬体系与组织绩效的衔接
如何实现宽带薪酬体系与组织绩效的衔接 薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而创新则是制度本身的变 革。本文主要从（宽带）薪酬体系的建立以及与绩效管理的有机结合方面论述了 企业薪酬制度的完善与创新，并结合笔者实际工作系统的阐述了如何实现（宽 带）薪酬体系的科学性与合理性，并对宽带薪酬体系与组织绩效的衔接提出自己 的建议。 企业人力资源管理活动的最终目的在于降低组织对人的依赖性，而这种降低主要 是通过不断完善组织内部两个机制来实现的，即激励机制和约束机制。激励机制 的直接目的在于激励员工更大的发挥聪明才智，为组织增加效益，更多的是正向 激励；而约束机制目的则在于根据组织的意志，保障组织目标的实现，来规范和 约束员工的行为，主要以负向激励为主。在这其中对于员工本身而言，相对更重 视组织对自己的激励性，如何才能更好的实现自身的价值。而在激励机制中，薪 酬体系占据重要地位，是激励作用发挥的基础，脱离了这种基础，所有的激励都 是空虚的。 在原有的计划经济体制下，国内大多数企业及事业单位都实行的传统的薪点制， 薪酬确定的依据主要是职务（岗位），实行的是职级工资，薪酬与岗位（职务） 的严格挂钩，只要岗位（职务）不变，要实现增薪那是不可能的。随着经济体制 改革的深入，逐渐出现了岗效工资制，这只是薪点制的延伸而已，将薪酬中的一 部分称为效益工资，即随组织的效益、个人的工作业绩波动，这在当时来说，已 经具有了较大的激励性，体现了薪酬体系对个体因素的重视。 在外观上看变身后的薪点制似乎达到了"以岗定薪"的目的，但是提薪还只有职位 晋升一条路。但随着组织结构的调整以扁平化的到来，致使传统的以职位等级为 特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达 到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。 宽带薪酬体系就是在这样的背景下发展起来的，宽带薪酬体系是近几年来比较盛 行的一种新型的薪酬体系，同国内原先传统的薪点制、岗效薪资制度都有较大的 不同。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向 等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点 是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别 对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当 时新的竞争环境和业务发展需要。本文主要从宽带薪酬体系的构建及其与组织绩 效的有效衔接方面展开论述。 一、（宽带）薪酬体系构建的前提：工作分析 要是实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。 工作分析（1）是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员 的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记 录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作，它的作用贯穿于组织架构设 计及人力资源管理的始终。具体进行工作分析的方法很多，比较常用的有：访谈 法、问卷调查法、工作日志法、抽样测评法、现场观察法等，在工作中可根据具体情 况选择使用。 工作分析有三个层次的内容：首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务 流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结 果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理 流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的 减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个 层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价 值大小的基础。 其次，针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备 的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明 书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考 核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作开展的基础。 第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某个岗位某项具体的操作过程、 步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一 种定势、一种规范或章程。这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬设计本身有重要 作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。 只有到了这一步"以岗定薪"中的岗位才算明确了，以往薪点制中的"以岗定薪"往 往更多注重岗位（职务）的级别高低，而没有从岗位本身对组织发展的相对重要 性以及对其任职人的特殊要求出发。 二、一个有效的薪酬体系的两个保证——内部公平和外部公平 （一）内部公平 岗位价值评估是在组织设计和部门（岗位）职能梳理的基础上，确定某一岗位在 组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列，是实现薪酬体系内部 公平的主要手段。在这中间需要根据企业的实际情况选择适合本企业的岗位价值 评估模型（方法），岗位价值评估模型是基于组织内各岗位的共同特点建立起来 的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。具体 的岗位价值评估的方法有多种：有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计 点法等，每种方法适用于不同的企业，企业可根据自身实际情况选择适用于本企 业的岗位价值评估方法。岗位价值评估的对象是岗位，并不是目前在岗的人员。 笔者推荐使用因素计点法，此方法适用于岗位区别较大，同时岗位设置不稳定的 企业，但是这种办法的评价结果是比较客观的，精度较高，主要是从对企业的影 响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等 7 个岗位价值系统要 素及 21 个子要素，对每一个岗位的相关因素进行逐一打分评价。评估结果中剔除 无效数据，通过技术处理，用量化的形式在组织内各岗位之间得出每个岗位的岗 位价值。 岗位价值评估是实现内部公平的基础，最终的内部公平还是需要员工胜任力评估 以及绩效管理来保证和实现。 （二）外部公平 外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解 决企业对人才吸引力问题。一般而言，外部公平往往是通过薪酬调查来实现的， 具体调查的方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查 等，在调查目标企业的选择上一般以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比 较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。然后结合本企业的财力状况以及 企业所处的发展阶段，及本企业的人力资源策略，确定适合本企业采用何种市场 薪酬水平，是 90％分位值、75％分位值，还是 50％分位值、25％分位值。 三、薪酬宽带设计 在已经确认的岗位价值中，在组织的设定的每一个管理层级中用岗位价值最高值 减去岗位价值最低值，用差额除以设定未来的薪酬层级数得出级差，在管理层级 内形成岗位价值等差数列，再将管理层级中具体岗位价值用等差数列中的最接近 值替换，从而便形成了组织岗位价值趋势图。 然后在所有的岗位价值序列中，分别除以岗位价值最低值的，确定出每一岗位的 岗位价值系数，而这个价值系数就是该岗位相比较其他岗位的岗位价值大小的量 化体现，根据组织及管理层级的特点，可以选择确定合理岗位宽带薪酬的薪酬层 级数，这也是宽带设计的关键所在。 根据确定的薪酬市场分位值及市场平均年收入，结合岗位价值系数的平均值，确 定合适的薪酬 K 值（也可以不同的管理层级设定不同的分位值，设定不同的薪酬 K 值），以该岗位的岗位价值与薪酬的 K 值的乘积便形成该岗位的标准年薪，并 以此作为该岗位薪酬的中位值，在岗位价值的等差数列中以该岗位对应的岗位价 值系数上下浮动一定的层级数，这样便形成了该岗位的宽带薪酬。 四、员工胜任力评估与薪酬定位： 工作分析的完成形成了岗位说明书和胜任力模型，其中某一岗位的任职资格都是 从多方面进行了确定，以这些要求为主形成基于胜任力的评估表，对在岗人员逐 一进行胜任力评估，对评估结果进行处理，根据岗位薪酬的层级确定组织内部员 工的胜任力分布的等级与比例，然后采用强制分布的办法将员工与岗位宽带薪酬 中的层级对应起来，这样就完成了薪酬定位，每个员工对他在该岗位的薪酬提升 的空间都有了一个清楚的了解，引导员工为这个目标去努力。 此外，宽带薪酬还体现"同工不同酬"的新观念，体现了对员工个体因素的重视与 尊重。定位的结果会在不同管理层级或同一管理层级不同岗位人员之间的薪酬交 叉问题。这个问题在宽带薪酬中是经常会出现的，在同一个管理层级中的若干薪 酬层级，包含了该管理层级所有岗位的薪酬带宽，由此可以想到，不同岗位之间 在薪酬肯定会存在交叉现象。在不同的管理层级中，岗位价值比较接近的岗位薪 酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是宽带薪酬的特别之处，它适应了组织结构 扁平化的要求，在组织结构扁平化的条件下，企业没有很多可供员工职位上晋升 的通道，在原来的薪点制结构下，员工的增薪是不可能的，但在宽带薪酬体系下， 岗位薪酬有多个带宽，使岗位（职位）在不变的情况下，增薪成为了可能。 五、薪酬结构设计 薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性； 其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消 长的，而如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，到底是采 取高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和具体实际需 要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作 为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。 随着体制改革的不断推进，在传??权以及虚拟股份等，增加了薪酬的长期激励作 用。 六、宽带薪酬与传统薪酬体系相比的优劣性 宽带薪酬最直接的作用就是用宽带的方式增加员工薪酬提升的空间，打破原来只 有晋升才能提薪的做法，提升薪酬对内部员工激励性和凝聚力，引导员工重视个 人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。 在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到 了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位 没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况 的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中 可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照 样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己， 注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的 不稳定。 此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗 位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位 挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗 位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又引起岗位上其他员 工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位 决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。 由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存 在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多， 这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀， 经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。 尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险： 首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工 作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给 宽带薪酬的公平性带来极大的损害。 其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少 的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多 的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套 有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工 的工作积极性。 最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平 性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种 上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管 理成本也将随之上升。 七、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔接 薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短 期的激励作用，而不具备长期的激励作用，只有将薪酬与绩效管理的有机结合， 才能达到较好的激励作用。如何将组织的人工成本转化为组织发展前进的动力， 员工个人成长与组织发展的和谐，是任何组织都在追求的境界，但是在现实中， 如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有效衔接，却是众多 HRM 从业 者头痛的事情，"大河有水，小河满；大河无水，小河干"就形象的说明了个人、 部门与组织的关系。宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的 激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的灵魂所在。如何让员工清 楚的知道如何才能实现增薪，同时又能体现部门绩效、组织绩效，以下是笔者一 点工作小结： 1、根据组织年度绩效的实现情况，设定若干薪酬调整的比例，在操作中具体比例 可以根据组织欲增薪的资金状况调整。 2、根据组织内不同部门对组织年度绩效的贡献程度的不同，确定组织内部部门业 绩等级分布状态，依据为该部门的年度绩效。 3、然后由根据部门内部不同员工对部门年度绩效的贡献度，确定部门内部员工的 薪酬层级调整人员。 采取上述办法比较能有效的解决组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系， 同时也较好的处理不同部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个 人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个 人提薪。 薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的创新需要在实 际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个 公平的实现，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。宽带 薪酬作为一个新生的事物，自然还有许多其本身不完善地方，在现实中还有许多 其不能解决的问题，但是其对传统薪酬体系不足的地方的弥补作用是显而易见的。 此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对 组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可 持续发展。
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【实操案例】薪酬谈判经典案例及常见问题解答
薪酬谈判经典案例及常见问题解答 【知识讲解】 在如今这个招聘 2.0 时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在 了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈 判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场 平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮 “拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也 丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要 体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力 很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公 司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职 位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7） 设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干 得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范 围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判 空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬 该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩 效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级 ， 同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是 结束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪 资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从 而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业 里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪 资情况将意见反馈给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份 的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方 产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字 会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后 你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个 上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值 。 （2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（ 3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位 的平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（ 4）什么都 替代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（ 5）如果你是 跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么 样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三 年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职 者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬 范围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存 在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。 强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现 “全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环 境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有 异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内 部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可 要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的 考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回 答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到 条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己 肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈， 可以直接说出你的上限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先 了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪 资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会 综合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个 能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际 工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这 种情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导 让他将工资未能满 足的情绪转移到工作还未达标上来。 【案例回放】 张某与某公司签订一年期的劳动合同，约定试用期二个月，试用期内工资 900 元，待试用期满转 正后，正式工资 1200 元。签订劳动合同后，张某在公司工作了一个月后，公司以张某工作表现不符合 录用条件为由解除了其劳动合同，张某认为公司给其的试用期工资低于法律规定，向劳动仲裁委提出 申诉，仲裁机构以职工试用期工资不得低于最低工资标准为由，裁决公司补发张某试用期工资差额并 加发 25%的经济补偿金。 【案例解析】 试用期包含在劳动合同期内，试用期职工也适用最低工资规定。《上海市企业工资支付办法》规定 ， 劳动者与用人单位形成劳动关系后，在试用、实习期期间提供了正常劳动，用人单位支付的工资不得 低于本市规定的最低工资标准。用人单位支付试用期职工的工资低于本市最低工资标准的，要在补足 低于标准部分的同时，另外支付相当于低于部分 25%的补偿金。 《劳动合同法实施条例》规定，劳动者在试用期的工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准， 还不得低于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定工资的 80%。
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【实例】薪酬管理制度范例
薪酬管理制度 员工职务工资管理规定 总则 第一条 本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理， 简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条 凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办 理。 第三条 本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条 本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条 上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条 电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人 员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及 现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条 管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定 工资。 第五条 工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况 下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条 职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条 新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的 标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理 办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。 ８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条 新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）： 津贴给付办法 第一条 依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条 津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３） 二、聘请人员的加班津贴标准：（单位：元、小时）（见表４） 三、夜勤、值日（夜）津贴标准：（单位：元、日）（见表５） 四、驾驶员每月加班费最高不超过１２００元。 五、出纳人员职务津贴每月定为３００元。 六、值班主管人员、领班（班长）职务津贴（单位：元、月）。值班主管：１ ０００元；领班：７００元；副领班：６００元；班长：５００元；副班长： ４００元。 七、特殊地区交通津贴。 １．市郊厂区主管级（含）以下人员每月发给２００元。 ２．非市郊厂区人员，因工作需要而在这个厂区上班者（如守卫人员）。一 班期间内按日比照厂区人员发给，其细则由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴由各部门根据实际情况制订标准，颁布实施， 并向经营委员会上报备存。 第四条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦与此相同。 外勤津贴给付办法 第一条 适用对象。凡直接担任外勤工作的主管级（含）以下人员，其“工 作项目”及“工作时均符合下列条件者，就依本办法发给外勤津贴，但协办人 员如司机等不适用本办法。 一、工作项目： 营业类： （ｌ）直接销售外务工作（含营业场所）。 （２）配合销售外务工作：如签押、售后服务、接洽退税业务、包装材料回 收等等。 ２．资材类： （ｌ）进口性外务工作。 （２）关务工作。 二、工作时间： 因经办业务需要，每月总的外勤时间占应出勤工作时间一半（含）以上者。 第二条 发放标准。 一、外勤津贴：主管级７５０元／月，非主管级５００／月。 三、办理方式： １．各部门主管人员审核手认为其“工作项目”及“工作时间”均符合规 定者，签报总管理处呈总经理核准后发放。因工作性质变更不符合发放条件时， 应立即签呈经理注销。 ２．非为从事本办法规定的“工作项目”的人员，但其外勤时间符合本办 法的规定者，可专门报请总管理处由总经理核准。 ３．津贴生效日期：凡符合发放外勤津贴资格者，若为上半月调任该职， 则以当月１６日开始计算，下半个月调任者从翌月ｌ日起开始计算。应注销发放 外勤津贴资格者，自其工作变更日起停止发放。 第三条 其他说明： 一、申请领取外勤津贴人员不得再报支加班津贴及其他职务津贴。 二、凡是已在效率奖金项目下考虑提高基数核给的外勤人员，不得再重复申 报本项津贴。 第四条 本办法经呈报总经理处总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 员工技能工资管理细则 总则 第一条 目的 为确定有关技能工资方面的管理办法，特规定本规定。 第二条 决定技能工资的要素 技能工资根据下述要素综合确定职工所具有的知识、经验、能力、体力、精 力及其他在开展工作时所必需的综合技能。 第三条 技能工资的考虑期间 技能工资每年进行一次调整。每年Ｘ月为考察期，Ｘ月决定调整。 第四条 新参加工作者的技能工资 新参加工作者，原则上在一年之内不享受技能工资。但对其中成绩优秀者， 经特别审查，可支付给其技能工资。 第五条 技能工资的评审 技能工资的评审，不局限于提薪。对于能力低下者，亦可实行降薪。 第六条 评审委员的任命 任命评审委员，必须严肃、公正，不允许掺杂私心。 第七条 严守秘密 评审委员对已进行的评审结果，必须严守秘密，不得向他人泄露。 第八条 评审委员会的评审结果，经公司经理及有关方面负责人审查后予以 公布，对任何人不得泄露各评审委员的立场。 评审标准 第九条 技能工资的评审原则 技能工资的评审，以过去一年内本人的技能水平及其工作成绩的审核为中 心，在此基础上，评定技能等级。 第十条 技能工资的评审范围 技能工资的评审，在职工现行的职务范围内进行。 第十一条 评审标准 技能工资的标准，如下表所示（见表６）、（见表７）、（见表８）、（见 表９）、（见表１０）。 评审方法 第十二条 评审委员会 技能工资的评审，由公司经理任命的技能工资评审委员会分管。评审委员会 提出评审意见，由公司经理及有关部门负责人协商后确定。组成评审委员会的各 委员，原则上由各有关部门负责人提名，经公司经理现有关部门负责人协商后 确定。 第十三条 评审方法 技能工资的评审，按各自的职务等级进行。对同一职务等级者进行比较对照 按业务种类分别进行考查，其具体内容在下一条及以后诸条中规定。 第十四条 工程人员评审要点 工程人员的评审要点如下所述： 一、对工程的规划、部署、准备能力。 二、能转包者及作业人员的使用方法。 三、对最新工程施工法的知识掌握程度。 四、关于土木机械方面的知识和经验。 五、同与工程有关的客户、政府部门、地方管理机构等的交涉能力。 六、有关工程的报告结算及其他事务的处理能力。 七、对安全保卫、防灾等的处置能力。 八、对材料、工具的使用方法的掌握程度。 九、对经费使用的妥切程度。 十、其他业务处理能力。 第十五条 条经营人员评审要点 经营人员的评审要点如下所述： 一、对新的经营方式的适应程度。 二、与现在的客户的交涉能力。 三、对工程的预见及对工程情报的处理方式的妥切程度。 四、争取定货技术及其努力程度。 五、与有关单位保持关系及信用的能力。 六、与客户保持关系及信用的能力。 七、对经费使用的妥切程度。 八、获取有利的工程的技巧及能力。 九、有关经营的报告、联络、结算及其他事务的处理能力。 十、其他业务处理能力。 第十六条 材料管理人员评审要点 材料管理人员的评审要点如下所述： 一、是否购入了较好的（价格及质量）材料及工具。 二、机械设备及工具等的保管及管理。 三、资材是否做到经济使用、是否能正确地收货和发货。 四、有关机械设备和资材的收发及其他记录，计算的正确性。 五、能否争取有利的进货渠道。 六、对材料及机械器具等的消费是否建立了适当的消费管理。 七、契约、支付及其他交易的处理能力。 八、对机械工具、材料的正确使用知识及对使用者的指导能力。 九、与工程及经营方面的联络、磋商能力。 十、在运输业务及车辆管理方面的能力。 第十七条 事务人员评审要点 会计、总务、人事及其他事务人员的评审要点如下所述： 一、开票、记账、计算、作表的正确性。 二、开票、记帐、计算、作表的迅速性。 三、现金出纳、收支事务的正确性。 四、筹款状况的把握和联络能力。 五、工程、会计、人事及其他业务文件的系统处理和保管的正确性。 六、办公用品的购买、定货、收货、保管的正确性与迅速性。 七、银行交易及其他融资上的交涉能力。 八、内外联络、通知、传达等的正确性与迅速性。 九、能否亲切地对待工人和一般职员。 十、对所担任的事务性工作迅速、正确地处理能力。 附则 第十八条 本规定自ＸＸ年Ｘ月Ｘ日起实施。 附表 一、员工工资计算表 二、计时、计件与提成工资核算表 三、员工工资标准表（见表１１），（见表１２）、（见表１３） 资历、出勤奖金管理办法 员工出勤奖金管理办法 第一条 本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规定，特制定本办法。 第二条 出勤奖金按点计算，每点２０元，每月计分３０点（６００元）， 凡本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤１天给予１点。 第三条 凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 １．请假一天扣７点（１４０元）。 ２．请假二天扣１４点（２８０元）。 ３．请假三天扣２１点（４２０元）。 ４．请假四天扣３０－３１点（６００－６２０元）。 第四条 全月份不请假，且轮休不超过２日者另加给全勤奖金８点（１６０ 元），凡请假旷工（包括１小时）或轮休超过２日（逢有法定假日的月份得增 加为３日）及星期日固定休息人员均不加给。 第五条 兵役公假、婚、丧、生育假： １．身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 ２．动员召集培训召集及奉派受训２０天以上者不予给点。 ３．婚、丧、生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给８点只扣１ 次）。 第六条 公伤与国内公差出勤奖金照给。 第七条 旷工：每旷１１天扣 １０点（４小时以内扣５点，超过４小时按１ 天扣点）。 第八条 当月份请事病假累计４小时以内奖金不扣，超过４小时按１天扣点。 第九条 为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗），情节特 殊，其住院期间经取得医院证明者给予从轻扣点，即每住院１天扣发奖金５点， 其余门诊仍按本办法第３条的规定计扣奖金。 第十条 星期例假及轮休、特休： １．常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到 工者扣奖金１０点。 ２．已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假，否则视作旷工。 ３．特别休假必须于前一天下午５点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照 给，事后（包括当天）申请者不准，视作事假论。 ４．应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的１．６倍发给奖金， 但中途离职者不予发给。 第十一条 本办法经核准后公布实施，未尽事宜随时修改。 资历、全勤奖金给付管理办法 第一条 为奖励资历长及遵守公司管理规则的全勤职工，特设立本奖金， 凡本奖金的核实发放、增减及停止，均照本规定办理。 第二条 凡经公司正式任用的职工，自到职实满全年的次月份起，享有本 奖金的申请权。 第三条本奖金的申请，应由享有申请资格的直属部门主管人员填写申请书， 并按下列标准签注意见，送人事部门办理。 （一）能否胜任工作。 （二）勤惰情况。 （三）责任心。 （四）品德。 （五）个人与公共卫生。 （六）服装仪容。 第四条 人事部门受理申请后，应就下列规定提出审查资料，送请规章执行 委员会审议。 （一）到截止申请之日，除规定应享受的假日及公休外，将其他任何缺勤 天数减除后的到职时间实满一年者为合格（一年按３６５天计算）。 （二）到截止申请之日，全年所请事假虽已由上条规定减除，但以请假天 数不超过六天者为合格了否则每超过一天，将其申请权延后一个月。 （三）到截止申请之日，全年迟到记录不超过六次者为合格，否则每超过 一次，将其申请权延后一个月。 （四）到截止申请之日，全年内无旷职记录者为合格，否则每旷职一天， 将其申请权延后一个月。 （五）到截止申请之日，有工作疏忽等不良记录不超过六次者为合格，否 则每超过一次，将其申请权延后一个月，严重者延后两个月。 （六）到截止申请之日，一年内违反荣誉奖金规定不超过三次者这合格， 否则每超过一次将其申请权延后一个月。 （七）工作表现不良或不能胜任者，不享有申请权，已享有本奖金权者要 停止其享受权利。 第五条 本奖金申请权递增时，也应按照上条规定办理。 第六条 凡因故被将申请权或递增权延后者，在延后期间内，有缺勤或不良 记录者，仍应合并计算，再续延其申请权。 第七条 凡享受资金权的职工，有下列情形之一者为缺勤，除按有关规定 处分外，在当月份内不予本奖金的奖励。 （一）有迟到、旷职或任何作假记录者。 （二）打卡上班后，未到达工作场所开始工作者。 （三）工作时间内离开工作岗位，借故走动、嬉笑、吸烟、睡觉、闲聊、吃零 食、因私事会客、接私人电话或阅读与本业务无关的书报杂志以及怠工或疏忽工 作者。 （四）在工作时间内吵架、斗殴者。 （五）在未下班前停工盥洗或换衣服等候下班者。 （六）凡部门主管人员对所属职工管理不善或该部门在当月内违规人数达 百分之十者。 第八条 凡在当月份内有上条所定任何缺勤记录合计达三次者，除停止其当 月份奖金权外，还要另外自次月份起停止其享受本奖金权三个月，在停止期间 无缺勤记录者，期满由人事部门报请恢复，否则仍予顺延。 第九条 本奖金的支付率随职工的工作年限及工作成绩递增，但最高不得超 过当月工资的３０％，本奖金递增率规定如下： （一） 第一年发放当月工资的５％。 （二）第二年递增为当月工资额的１０％。 （三）第三年递增为当月工资额的１５％。 （四）第四年递增为当月工资额的２０％。 （五）第五年递增为当月工资额的２５％。 （六） 第六年达到最高支付率即当月工资额的３０％。 第十条 全勤职工应享受的奖金于每月的下期与工资一并发放。 第十一条 凡当年度内被取消本奖金权累计达三次者，得从第三次的次月份 起停止其享受权一个月，在停止期间无缺勤记录时，期满由人事部门报请恢复， 否则仍予顺延。 第十二条 已享有奖金权的职工，其工作表现不良或不能胜任工作者，得停 止其享受权一至三个月，继续考核期满由人事部门报请恢复，奖金额自其恢复 后递增核发。 第十三条 因故被停止本资金权者，从其恢复后递增时，除照本节第四条 规定办理外，应在扣除被停止期间的月数后实满一年者方可申请递增。 第十四条 本办法呈董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 年终奖发给办法 第一条 依据，本办法依据本公司人事管理规则有关规定订定。 第二条 适用范围 （一）本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 （二）本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、 定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人 成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半 个月计，半个月以上以一个月计）。 （一）准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害。经专案 签准其请假期间得予发给的公伤假除外。 （二）非受处分的停薪留职者。 （三）中途到职者。 第五条 发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处 分者，不予发给。但退休、外派人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年１月２０日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列 标准加减其年终奖金。 （一）嘉奖１次：加发１日份薪额的奖金。 （二）记小功１次：加发３日份薪额的奖金。 （三）记大功１次：加发１０日份薪额的奖金。 （四）惩诫１次：扣减１日份薪额的奖金。 （五）记小过１次：扣减３日份薪额的奖金。 （六）记大过１次：扣减１０日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于所度中曾经请假或旷职者，其 当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）。 （一）病假１日扣减半日份薪额的奖金。 （二）事假１日扣减１日份薪额的奖金。 （三）婚假１日扣减ｌ／４日份薪额的奖金。 （四）丧假１日扣减１日份薪额的奖金，但因祖父母、配偶等丧亡请假在５ 天以内者，每日扣减１／４日 （五）产假１日扣减半日份薪额的奖金。 （六）旷职１日扣３日份薪额的奖金，旷职半日扣１．５日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨凡符合本办法第４条规定，工作不满１年者，其奖金按实 际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 员工薪酬发放管理制度 员工工资调整申报与审批制度 第一条 目的 为了更加准确地对员工的工作进行评价，对工资高速调整实施有效管理， 重新制定工资调整的申报与审批制度。关于工资等级标准及考核晋升办法的规定 另行制订。 第二条 适用情况 本规定适用于员工工资的特别调整、定期调整和转正定级，应聘员工的起薪和转 正工资标准按公司的规定执行，计量制员工按计量制管理规定执行。 １．转正定级：指试用期满（一般为三个月）经考察符合公司用人标准， 予以转正或试用期未满但表现特别突出，需要提前转为正式员工。 ２．工资特别调整：指转正后有特别表现或特殊贡献，业绩显著的员工或 因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失者，对其工资可进行特殊调整，不 受时间限制。 ３．工资定期调整：工资调整一般每半年（４、１０月份）进行一次，根据 员工的日常考核结果进行综合评议，并提出相应的调薪意见，对于工作不到一 年的新员工调薪时间，根据个人的实际表现状况，周期可较短，实行小步快跑 原则。 第三条 等级权限 建议权：各部门行政主管根据下属的实际表现向所属的人力资源小组 或三级人力资源委员提出调薪建议。 申报者：对调整对象的工作表现进行考核，填写《员工工资调整（转正定 级）申报（审批）表》，根据实际情况对其任职资格能力、工作绩效、劳动态度 等方面作出评价，并提出调薪建议。 审核者：对调薪对象的实际工作表现考查，调查其实际担任职务的能力和 工作绩效与态度，并对调薪标准进行审查。对申报材料的真实性和调薪标准的合 理性负责。 审批者：根据公司的工资政策对审核后的调薪建议进行审批。审批者必须保 证调薪结果符合公司规定的工资结构和工资政策。 注：当某级委员会不能达成一致意见时，可以把意见分歧点上报给上级委 员会。 第四条 工作程序 拟调对象工资等级ｌ－４等、５－６等、７－８等、９等以上。 第五条 工作规则 １．从申报开始，各级委员会（或小组）必须同时有３人以上签名，申报 和审核者必须了解被调薪者的实际情况。 ２．对于建议调整对象的工资等级已超出本级申报范围者，主管工作部门 可以向相应等级委员会提出建议，由该等级委员会决定是否提出申报。 ３．各级委员会（或小组）应充分履行职责，以事实为依据，提出具体、实 际的考核与审查意见，使员工得到合理、公正的评价。 ４．各部门的调薪幅度与人员比例应与其部门总体绩效相一致，总体上要 求人均效益是增长的。 ５．各级委员会应及时完成相应的工作，以保证工资发放工作的正常进行。 ６．规模大的部门根据具体情况可制定相应的细则和操作办法。 本规定为暂行制度，从发布之日起执行，本制度的解释权归人力资源部， 修改、废止权归公司总裁办公会议。 职工提薪管理制度 办理职员提薪规定 第一条 为办理依法就业的本公司职员的提薪事宜，制定本规定。 第二条 提薪每年搞一次。在当年４月１日前，进单位已超过６个月的在册 人员，可在４月１日这一日期提薪。 第三条 与提薪有关的工作态度以及其他方面的调查，以上一年度提薪调查 日到本次提薪调查日之间的时间作为调查期间。 但是，在本年度提薪日时进单位工作还不满６个月、或者是在上一年度提薪 日被录用的人，其调查的时间期限则按被录用以后的时间计算。可分为： １．按月计酬者； ２．按日计酬者。 第四条 在第二条规定的提薪日，在册超过一年者作为年提薪者；超过６个 月者作为半年提薪者。 那些由按日计酬转变为按月计酬的人，具转变后的两次提薪，从其作为按 日计酬者的最后一次提薪日算起，超过一年的为年提薪者，超过６个月而未满 一年的为半年提薪者。 第五条 在第三条所规定的提薪调查期间内，缺勤天数平均每月超过五天 者，一般不予提薪。 因就业规则允许的事由或与工作态度无关特别是被认为属非人为的因素而 未出勤的天数，不算在前项所指的缺勤天数内。 第六条 迟到或早退超过四次，被视为缺勤一天，计入第一项的缺勤天数内。 但是，被认为属非人为原因而出现的迟到、早退不算在内。 第七条 在提薪日前，受到两次以上的批评，或者受到降薪、停职处分的， 一般不予提薪。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分， 特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其提薪。 提薪预算额表（略）所列的各个等级预算额乘以该等级的人数之积相加而 成。 第八条 前项提薪预算额，凡符合第七条所列条件者，便取决于其所处的等 级，分为上一级或下一级。 第九条 作为额外操作预算，可以把由前两项所得的提薪预算额的３％，附 加在别的项目中。 第十条 前面各项预算额，尽管就按月计酬者而言，有第三条的规定可作依 据，但就按日计酬者而言，则在目前这个提薪调查日计算出来。提薪调查日以后 在提薪人数发生增减时，提薪预算额也将相应地增加或减少。 第十一条 提薪额在考查能力、工作成绩、工作态度等内容的基础上，在前 一条所确定的预算额范围内，依据表（略）的划分而决定。但是，在认为工作成 绩、职务能力等条件有必要予以特别地鉴别时 可在特别审查的基础上，按上 一级或下一级的区别，进行提薪。 第十二条 若按第五条规定，可以进行提薪，但考虑到缺勤、工作成绩等情 况，必须作出调整的，可在特别审议的基础上，在以下范围内进行调整。这个范 围为：在可以进行一般提薪的最初提薪期内，不同等级的一般提薪预算额与依 第五条决定的不同等级的预算额之间的差额的ｌ／２。 第十三条 就进单位后初次提薪者而言，当其工作时间超过一年或半年时， 在审议具体情况的基础上，在根据第六条所决定的不同等级的月平均预算额的 范围内进行调整。 前两项的调整，在提薪预算额的范围外进行。 第十四条 按第七条确定提薪额后，年提薪与半年提薪之间，一般提薪预算 额之间，原则上不得挪用。但是，就一般提薪的各个不同等级之间的提薪预算额 而言，若运用上有不便之时，根据需要，也可作最小限度的相互挪用。 第十五条 提薪额的单位，按月计酬者为１０元，按日计酬者为１元。 第十六条 如果按日计酬者的提薪额未满１元，则按１元计算。 一、当提预算发生余额时，可不转入下期而作废。 二、提薪的结果，要分别通知到每个被提薪者。 三、根据事业的成功与否，可以停止提薪或变更其中的一部分。 定期提薪制度 第一条 提薪日期定为每年４月１日。 第二条 提薪审定时期为一年，即从上一年４月１日至当年３月３１日。 第三条 具有提薪资格者是４月１日当天作为公司职工的正式员工。但符合 下列各种情况之一者除外： １．长期休假者。 ２在提薪审定时期中的出勤天数不满规定劳动天数的九成者。 ３．在提薪审定时期中受惩戒处分者。但受警告处分者在被特别认为有酌情 从轻处罚余地的情况下，不受此限。 第四条 对于提薪，以提薪审定时期中的工作状况、能力、职别及其他条件为 标准．进行审定。 第五条 提薪的审定，按下述类别进行。 １．对办事人员，按上一条的标准进行分类，审定其提薪事宜。具体的实施 方法，每次分别规定。 ２．操作人员（固定工资者）与办事人员同等对待。 ３．对操作人员（半固定工资者），其固定部分，按其固定对计件的比率， 以固定工资者为标准实际提薪。对其计件部分，不实行提薪。 ４．对操作人员（计件工资者），不实行提薪。 第六条 在按第三条的规定无提薪资格者中，如符合下列各种情况之一者， 从其作为具有提薪资格者的最初提薪时间起，每一次失去提薪资格，均按第三 等级实行调整提薪。 １．符合劳动协约规定的长期休假者。 ２．在第三条第２项规定的人员中，由于符合劳动协约规定及第 ２项规定 的长期休假或是因为负伤、疾病（包含结核）而缺勤，使其出勤天数达不到规定 出勤天数九成者。 第七条 说明 １．按劳动协约规定，由于负伤或疾病，缺勤一年后仍需要全休疗养，失 去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 ２．按劳动协约规定，因为结核，经过劳动协约规定的全休疗养后，仍需 要全休疗养，而失去提薪资格者，应成为调整提薪的对象。 临时提薪制度 第一条 凡符合下列情况之一者，实际临时提薪。 １．提升占领，与新职务的同级者失去均衡。 ２．由于取得了新的学历．其现行工资不足该学历的初期任职工资时。 ３．根据劳动协约规定，长期休假者复职后，与其同等者相比，其工资被 认为存在特别明显的差别时。 ４．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后确定其无罪判决又复职时。 ５．符合劳动协约规定的无资格提薪者，其后决定无必要惩戒又复职时， 或者受警告处分后复职，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时。 ６．符合劳动协约规定的奖励，被认为应提薪时。 第二条 在发生不得已事情的场合，公司可能会对本协定的一部分或全部停 止实施。 第三条 本协定从ＸＸＸＸＸ年ＸＸ月ＸＸ日起生效。 操作人员提薪制度 第一条 提薪是对本年Ｘ月Ｘ日在册人员进行的，但这些人员若出现下列情 况，则不能提薪： １．从上次提薪日的第二天（新录用人员为录用日）算起到这次提薪调查 日为止，在这段时间内缺勤天数超过提薪调查期间的１／２。因本人原因而迟到 早退以及工作时间内外出，每三次算作缺勤一天。 ２．在提薪调查期内，实际出勤（包含公伤病休停工天数）未满ｍ天。为调 换运转班值班人员而连续进行工作，则按两个出勤日计算。 ３．受处罚次数超过一定限度，取消此次提薪的资格。处罚次数的限度为： 批评三次 其他惩罚一次 但是，惩罚处分是指在本次提薪日前已决定的处分。上次提薪时已经影响了 提薪资格的那些惩罚处分除外。 第二条 操作人员其提薪的资金来源接下面的办法确定：把各个不同提薪等 级标准金额的平均数与符合这些提薪等级资格的人数相乘，所得的积便是。对于 这些符合提薪资格的人员来说，其提薪金额究竟定为多少，则要根据各人的工 作成绩、技能经验等实际情况，在提薪表所列的相应的标准范围内确定。 第三条 提薪金额按第二大点确定后，再根据下面的划分进行计算： １．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额 ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定的金额（３６５－缺勤天数）／３６５ ２．ＸＸ年Ｘ月Ｘ日以后录用者 ａ．完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额在册月数／１２ ｂ．不完全资格者 提薪金额＝第二大点所确定金额（在册月数３０－缺勤天数）／１２３０ 注： １．缺勤天数为提薪调查期内的缺勤天数。 ２．在册数是指提薪调查期内在册月数。如果是１５日以前被录用的，则从该月 份算起；如果是１６日以后被录用的，则从下一月份起开始计算在册月数。 ３．在计算提薪金额时，如果不足一元，则进为一元。 ４．前面所称的完全资格者，是指在提薪调查期内的缺勤总天数不超过６０天 者。 在职员工培训细则 第一条 目的 为提高本公司从业人员素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效， 特制定本办法。 第二条 适用范围 凡本公司所属从业人员的在职培训及其有关作业事项均依本细则办法。 第三条 工作职责划分 （一）培训部 １．全公司共同性培训课程的举办； ２．全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报； ３．培训制度的制定及修改； ４．全公司在职培训实施成果及改善对策呈报； ５．共同性培训教材的编撰与修改； ６．培训计划的审议； ７．培训实施情况的督导、追踪、考核； ８．外聘讲师担任公司全体在职培训的举办，每季一次为原则； ９．全公司派外培训人员的审核与办理； １０．派外受训人员所携书籍、资料与书面报告的管理； １１．其他有关人才发展方案的研拟与执行； １２．各项培训计划费用预算的拟定。 （二）各部门（单位） ｌ．全年度培训计划汇总呈报； ２．专业培训规范制定及修改，讲师或助教人选的推荐； ３，内部专业培训课程的举办及成果汇报； ４．专业培训教材的编撰与修改； ５．受训员完训后的督导与追踪，以确保培训成果。 第四条 培训规范的制定 （一）培训部应召集各有关部门共同制定“从业人员在职培训规范”，提 供培训实施的依据，其内容包括： １．全部门的工作职务分类； ２．各职务的培训课程及时数； ３．各训练课程的教材大纲。 （二）各部门组织机能变动或引进新技术（机制）生产条件等变化时，培 训部即应配合实际需要修改培训规范。 第五条 培训计划的拟订 （一）各部门依培训规范及配合实际需要，拟订“在职培训计划表”，送 培训部审核，作为培训实施之依据。 （二）培训部应就各部所提出的培训计划汇编“年度计划汇总表”，呈报 人事部核签。 （三）各项培训课程主办单位应于定期内，填写“在职培训实施计划表”， 提报呈核后，通知有关部门及人员。 （四）临时性之培训课程，亦需填写“在职培训实施计划表”，呈核后实 施。 第六条 培训的实施 （一）培训主办部门应依“在职培训实施计划表”按期实施并负责该项培 训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发。教具借调，通知讲师及受培训单位 等。 （二）如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送培训部统一印刷， 以便上课时发给学员。 （三）各项培训结束时，应举行测验，由主办部门或讲师负责监考，测验 题目分三～四种由讲师于开课前送交主办部门。 （四）各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训部应确实了解上 课、出席状况。 （五）受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。 （六）培训部应定期召开检查会以评估各项训练课程实施成果，并记录， 送交各有关单位参考予以改进。 （七）各项培训之测验缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零 分计算。 （八）培训测验成绩成果报告，列人考核及升迁之参考。 第七条 培训成果的呈报 （一）每项（期）培训办理结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来， 登录于“在职培训测验成绩表”，连同试卷送人事部门，以建立个人完善的培 训资料。 （二）主办单位应于每项（期）培训办理结束后一周内填报“在职培训结 报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“学员意见调查表”， 送培训部门，凭以支付各项费用及归档。 （三）如需支付教材编撰费用时，主办部门应填写“在职培训教材编撰费 用申请表”，送相关部门核签后凭此予以支付。 （四）各部对所属人员应设定“从业人员在职培训资历表”。 （五）每三个月，各部门应填写“在职培训实施结果报告”呈人事与培训 单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。 第八条 培训的评估 （一）每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“在职培 训学员意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，送 讲师转人事部会签，作为以后再举办类似培训参考。 （二）培训部应对各部评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”， 供各单位主管填写后汇总意见，并配合生产及销售绩效之推动比较资料分析评 估培训之成效，做成书面报告，并呈核签后，分送各部及有关人员作为再举办 培训的参考。 第九条 派外培训 （一）因工作或升迁等任职新工作前的需要，各部门得推荐有关人员送培 训部审议后，呈总经理核准后派外受训，并依人事管理规章办理出差手续。 （二）派外受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料 送培训部归档保管，其受训成绩亦应登录于受训资历表。 （三）派外受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办 讲习会，担任讲师传授有关人员。 （四）旅费报销单据呈核时，应送培训部审核其派外受训之资料是否缴回， 并于报销单据上签注，如未经审核，会计部不应预先付款。 （五）本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可 集中委托外协部办理培训，但每年以二次为限。 第十条 附则 （一）教材讲义编撰费及钟点费标准： （二）各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如这下班时间一个 半小时以上，或上下午均排有培训时间，应由主办单位负责申报提供学员膳食， 学员不得另报支加班费。 （三）从业人员之受训成绩及资历可提供人事部门作为年度考核、晋升之参 考。 （四）本办法呈总经理核准后颁布实施，修改时亦同。
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【实例】浙江杭州鑫富药业股份有限公司2009年高级管理人员薪酬管理制度
浙江杭州鑫富药业股份有限公司 高级管理人员薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调 动高管人员的积极性、主动性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业效益 的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员： （一）总经理； （二）副总经理； （三）董事会秘书； （四）总工程师、财务负责人。 第三条 公司高管人员的分配与考核以企业经济效益为出发点，根据公司年 度经营计划和高管人员分管工作的工作目标，进行综合考核，根据考核结果确定 高管人员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）薪酬与公司长远利益相结合的原则； （四）薪酬标准公开、公正、透明的原则。 第二章 管理机构 第五条 董事会 （一）审批制定公司高管人员薪酬管理制度。 （二）审批制定公司高管团队年度绩效目标及任期绩效目标，并对总经理及 高管团队进行绩效考核。 第六条 薪酬与考核委员会 （一）起草提出公司高管人员薪酬管理制度，报董事会审批。 （二）审批公司高管人员年度绩效考核实施办法。 （三）对公司薪酬制度执行情况进行监督。 （四）检查公司高管人员的履行职责情况。 第七条 总经理 （一）根据本制度提出公司高管人员年度绩效考核具体办法，报薪酬与考核 委员会批准并组织实施。 （二）审查、确认副总经理、董事会秘书、总工程师、财务负责人(以下称 副总等其他高管)的年度工作考核目标，并签订责任书。 （三）牵头成立绩效考核小组，负责对高管人员绩效考核的日常工作。 （四）组织对高管人员进行半年度考评与年度考核。 （五）根据本制度以及绩效考核具体办法的规定，拟定高管人员的绩效薪酬 分配与奖励。 第三章 薪酬的构成 第八条 高管人员薪酬由基本薪酬、绩效薪酬和奖励三部分组成。 第九条 基本薪酬 基本薪酬主要考虑职位、责任、能力、市场薪资行情等因素确定，按月发放。 公司总经理及副总等其他高管人员基本薪酬标准如下： 总经理年度基本薪酬为 40 万元； 副总等其他高管人员年度基本薪酬为 13-35 万元。 第十条 绩效薪酬 （一）绩效薪酬是以绩效薪酬基数为基础，根据公司高管团队完成董事会下 达的总体年度绩效目标及高管人员完成个人年度工作目标的考核情况获得的薪 酬。绩效薪酬在完成年度审计后一个月内发放。 公司绩效薪酬基数为:总经理 20 万元; 副总等其他高管人员 5-15 万元。 （二）绩效薪酬考核的指标应包括如下三个部份： 第一部份：高管团队年度绩效目标完成情况。 第二部份：年度分管业务目标及重点项目、重大措施的完成情况。 第三部份：其他管理要求指标完成情况。 （三）高管年度考核总得分与绩效薪酬挂钩。高管个人实际获得的绩效薪酬 应为本人绩效薪酬基数的 0～130%。 第十一条 奖励 （一）奖励是指高管团队超额完成董事会下达的年度利润指标时，对高管团 队实施的激励。完不成利润指标没有奖励。 （二）当高管团队超额完成董事会下达的年度利润指标时，可按超额利润的 1-6%的比例提取高管团队奖励，最高不超过高管团队年度基本薪酬和绩效薪酬基 数总额的 5 倍。 （三）奖励的发放 1、奖励在高管任期内累计计算。在任期内上一年度未能完成利润目标时， 应先扣除上年未完成利润指标部分，再计算本年奖励。 2、当年奖励按总奖励额的 70%发放，余额在未发现第十二条规定情形的情 况下，在任期满后的四个月内一次发放。 3、奖励由总经理根据各高管绩效考核得分、岗位权重等因素确定分配方案。 当年应发放的奖励（总奖励额的 70%部份）在会计师事务所完成年度审计后一个 月内发放。 第十二条 高管人员任职期间，出现下例情形之一者，年度绩效考核为零分， 不予发放年度绩效薪酬与奖励，若已发放的，亦应予以追回： （一）严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的； （二）严重损害公司利益的； （三）年度财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具保留意见、否定 意见或者无法表示意见的审计报告的； （四）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被深圳证券交易所 予以公开谴责或宣布为不适当人员的； （五）因个人原因擅自离职、辞职或被免职的； （六）董事会认为不应发放年度绩效薪酬与奖励的其他情形。 第四章 考核与实施程序 第十三条 高管考核由考核小组负责实施。考核结果报薪酬与考核委员会审 批确认。 第十四条 高管本人要根据公司的总体年度经营目标，结合分工在每年的年 末提出下一年度所分管工作目标及重点工作（考核项目）建议报考核小组。 第十五条 考核小组根据公司高管团队总体绩效目标及各高管人员分工，讨 论提出副总等其他高管人员的目标责任书建议并报总经理审核确定。总经理年度 考核目标主要为董事会下达的公司高管团队年度绩效目标。 第十六条 经营年度开始前，公司与全体高管人员分别签署目标责任书。总 经理、董事会秘书与董事长签订目标责任书，其他高管与总经理签订目标责任书。 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬考核的依据。 第十七条 半年度结束后，由考核小组负责对高管人员进行半年度考评，并 将考评意见反馈给各位被考评人。 第十八条 经营年度结束后，高管人员应向考核小组作书面述职报告。然后 由考核小组进行具体考核操作，统一制作表格，按绩效评价标准和程序对被考核 人年度工作目标完成情况等进行综合评估、打分，并出具《绩效考核评估意见》， 报总经理审核。总经理有权对考核得分进行适当的调整。 第十九条 总经理根据考核结果及薪酬分配政策，确定高管人员的年度绩效 薪酬和奖励数额，报薪酬考核委员会审定。 第二十条 高管绩效考核工作应在会计师事务所完成年度审计后二十天内 完成，并将考核结果以书面形式通知被考核高管。 第二十一条 高管人员在收到通知后如有异议，可在收到通知后一周内向 薪酬考核委员会提出申诉，由薪酬考核委员会作出处理；如对薪酬考核委员会的 处理结果仍不认可，可再向董事会提出申诉。 第二十二条 在经营年度中，如经营环境等外界条件发生重大变化，董事会 可以调整总经理及高管团队的考核指标。总经理可以相应调整副总等其他高管人 员的考核指标。 第五章 附则 第二十三条 本制度经公司董事会审议通过后生效。 第二十四条 董事会授权薪酬与考核委员会审批“公司高管年度绩效考核实 施办法”。 第二十五条 公司中层、员工绩效考核办法由公司高管团队负责制订并实 施。 第二十六条 本制度由公司董事会负责解释。
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【实例】新华信咨询管理公司薪酬制度-6页
新华信咨询管理公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 x 管理咨询公司全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中 期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的 原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系、财会职系、行政后勤职系、销 售/营销职系。针对这 4 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业 绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成 工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期 对经营工作业绩进行评 估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的副总，市场总监等。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包 括财会职系、行政后勤职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售 体系中的项目总监、 项目经理、项目主管和销售/营销职系的员工。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 基本工资，也就是等级工资； （二） 浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三） 附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。 第十一条 基本工资 （一） 等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内 在价值和员工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二） 绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水 平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定 的业绩，不予支付。 （三） 项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工 的一种激励。整个项目结束后给与支付。 （四） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效 益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （五） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能 力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 = 餐费+ 三险+个人所得税 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 100 元，计入当月工资 （四） 三险包括：医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具 体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （五） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 第四章 提成工资制 第十四条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心。 提成工资制的工资结构 提成工资=月销售额*提成（详见不同项目说明） 第五章 工资调整 第十五条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第十六条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据 公司效益与公司发展情况决定。 第十七条 个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。 （一） 职务变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗 位相应职称系列的工资等级。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当 前职称系列的工资等级。 第十八条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称 系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级 的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第十九条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的 最高档次，则工资等级不再变动。 第六章 其他 第二十条 试用期工资标准 （一） 试用期间所有员工工资按：工资=岗位工资+午餐补助+提成。 （二） 试用期满后成为正式员工后按公司薪金制度执行 第二十一条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22 个 标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数*岗位工资/22 天 第二十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和培训补助。 第二十三条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。 第七章 附则 第二十四条 本方案由人力资源部负责解释。 第二十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规 定予以实施。 2008 年公司方案体系薪酬制度 为完善方案体系的薪酬激励机制，确保公司年度战略目标实现，特制定本制度。 一、方案体系职级设置 各方案中心销售人员分为电话营销及客户服务两个序列，各序列职级设置如下表： 方案顾问 方案经理 一级 初级方案顾问 二级 中级方案顾问 三级 高级方案顾问 四级 代方案经理 一级 初级方案经理 二级 中级方案经理 三级 高级方案经理 四级 代总监 二、方案顾问薪酬结构：工资=岗位工资+午餐补助+绩效工资+提成 具体方案如下： 岗位 工资=岗位工资+午餐补助+绩效工资+提成 初级方案顾问 600+100+160+业绩提成 中级方案顾问 700+100+160+业绩提成 高级方案顾问 800+100+160+业绩提成 代方案经理 1000+100+160+业绩提成 三、方案经理薪酬结构：工资=岗位工资+午餐补助+绩效工资+业绩提成 具体方案如下： 岗位 工资=岗位工资+午餐补助+绩效+提成 初级方案经理 1200+100+260+业绩提成 中级方案经理 1400+100+260+业绩提成 高级方案经理 1600+100+260+业绩提成 代总监 2000+100+460+业绩提成 方案顾问季度业绩底量为 1.5 万，季度结束后，未达到季度业绩底量要求的组员， 3、方案顾问业绩提成: 个人月业绩区间 提成比例 2 万 当月业绩的 6% 2 万≤A5 万 当月业绩的 8% A≥5 万 当月业绩的 10% 4、营销组长团队业绩提成： 团队月业绩区间 ≤ 5 万（不含组长个人的业绩成交额） 提成比例 当月业绩的 2% 5 万A≤10 万（不含组长个人的业绩成交额） 当月业绩的 3% A＞10 万（不含组长个人的业绩成交额） 当月业绩的 4% 三、行政人事助理薪酬结构：底薪+补助+项目提成 1、组员： 岗位 底薪 补助 项目提成/人数 一级助理 800 元 100 项目纯利润的 0.5% 二级助理 900 元 100 项目纯利润的 0.5% 三级助理 1000 元 100 项目纯利润的 0.5% 代主管 1200 元 100 项目纯利润的 0.8% 新入职员工薪酬体系（试运行） 方案顾问薪资体系：（主管） 工资=岗位工资+午餐补助+提成 工资=700+100+提成 人事行政助理薪资体系： 工资=岗位工资+午餐补助 工资=800+100 讲师：1、晋升路线 2、评判标准 3、培训合同 4、薪金等级
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【实例】湖南亨通电力有限公司2008年薪酬制度(修订4)
湖南亨通电力有限公司薪酬制度 （试行） 第一条：指导思想 企业处于筹备阶段,为了能给工资的发放提供一个可靠的科学依据，,为了 能吸引、招录并留住人才,为了实现企业发展壮大的目标，使员工和企业共同成 长，确保核心竞争力的不断的提升，特制定本制度。 第二条：目的 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、实现薪酬与公司发展的短期收益有效结合。 第三条：原则 1、 薪酬总额的增长率低于销售收入和利润增长率的原则； 2、 在企业效益许可的情况下稳定增长的原则； 3、 激励的原则。 第四条：薪酬结构 公司的薪酬结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+津贴+补贴+奖金。 1、基本工资：基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，由员工入 职前与公司协议，参照岗位标准确定。 2、岗位工资：岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评 价的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据，来确定各员工 的岗位工资等级。 3、绩效工资：考虑公司刚成立,还处于筹备阶段,此工资不从公司整体效益 上产生,而是从员工个人工资总额中按 30%计提。 4、津贴：主要是考虑工种的不同，给予员工工作上的必要保障。 5、补贴：根据公司实际情况，公司暂不包中餐，只给予员工用餐方面的补 贴。同时给予一定的交通和通讯补贴。 6、年终奖金：年终发放奖金。 7、福利：包括为员工购买保险、享受国家法定假期、相关岗位发放工作服、 员工婚假、产假、丧假参照国家政策和公司管理规定执行等、提供集体宿舍和为 员工每年组织一次体检.。 8、其他。 第五条：基本工资构成 不同的岗位基本工资不同，参照长沙市最低工资标准，结合公司实际情况 而定。定后在三年内基本保持不变。 第六条： 岗位工资：目的是拉开员工之间的档次，体现所在岗位的价值，以基础工 资评定为基础.。 表一：知识 学历层次 级别 硕士 1级 本科 2级 专科 3级 专科以下 4级 学历提升表二：技能 职业资格证书 价值 初级 100 中级 300 高级 500 工龄工资以每年 50 元计算 第七条：绩效工资。绩效工资。根据员工职责履行状况，经考核确认后，依 照确定的标准按月通过隐密形式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和标准 ， 具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献直接关联。 1、考核内容。分为日常行为和工作成果两个部分。 2、绩效工资计算公式： 绩效奖金=个人工资总额×30% 3、绩效工资的特别说明。 依据月度绩效考核结果的不同等级，将员工的绩效工资增加或降低相应比例， 从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。标准如下： ① 若月度绩效考核结果（93-100）为优秀，则绩效工资 100%。 ② 若月度绩效考核结果（85-92）为良好，则绩效工资 80%。 ③ 若月度绩效考核结果（75-84）为称职，则绩效工资 60%。 ④ 若月度绩效考核结果（75 以下）为不合格，则绩效工资 40% ⑤ 各其中绩效工资浮动为上下 10%左右。 4、考核办法。具体的考核办法详见（详细见《湖南亨通电力有限公司绩效制度 （试行）》） 第八条：津贴。 高温津贴：只对配用电员发放，当在摄氏温度为 40 度下作业时享受 50 元岗位 津贴。 第九条：补贴 1、午餐补贴。公司暂不包中餐。标准为： 5 元.人/天 2、通讯补贴。标准为：高层 200 元/月；中层 100 元/月 ；基层 50 元/月。以发票 实报实销，三个月报一次。 3、交通津贴。标准为：高层 150 元/月；中层 100 元/月 ；基层 60 元/月 第十条：年终奖金。 1、年底的效益奖金，原则上为年底双薪 第十一条：福利。 1、五险。员工签订正式劳动合同后，公司为其购买养老、医疗、失业、工伤、生育 等社会保险；； 2、员工工作餐：配电员与小区协商解决 3、相关岗位发放工作服； 4、为符合条件的员工提供集体宿舍； 5、每年组织一次员工体检 6、员工带薪假期 ① 员工执行六天工作制，每周一天休假； ② 享受国家法定假日； ③ 员工婚假、产假、丧假参照国家政策和公司管理规定执行。 第十二条 调薪 1． 不变岗位的调薪 （1） 调薪时间：原则上每年度一次，必要时对个别表现突出人员实 行半年一次。每年的 3~4 月份，人力资源部组织开展调薪工作，并于 5 月收取 4 月份的工资时开始实行新的薪酬。 （2） 调薪标准及幅度 A． 学历提升 学历层次 价值 硕士升博士 800 本科升硕士 500 专科升本科 300 中专升专科 100 B．工龄 在公司服务年限 价值 一年 5 1---5 年 10 5---10 年 20 10 年以上 30 C、表六：职业资格证书提升 职业资格证书提升 价值 初级升中级 100 中级升高级 300 2． 职位/岗位变化涉及到的调薪 由部门负责人填写“调薪申请表”建议其“薪级”，交人力资源部审核，总 经理助理审核，总经理批准。生效后的下月工资开始执行新岗位工资。 3． 全公司普调 （1） 工资普调是指依据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指 数而对公司工资体系全部或部分内容进行调整。即使全年绩效考核特 别优异，但当年受到记过以上行政处分者无资格享受工资普调 第十三条 其它。 1、总经理奖励基金。奖励给那些在公司创业期对公司有突出贡献的员工。一 般是由人力资源部根据公司发展情况和公司业绩，按一定比例报总经理审批后 发放。 2、引进特殊人才工资方案。对公司引进的特殊人才采取谈判工资。 3、试用期工资。 ① 试用期为标准工资的 80%。试用期为 1-3 个月，根据签定的合同约定的时间而 定或试用期间成绩表现予以缩短或延长。对于特殊人才经过谈判发放承诺工资的 100%，无试用期。 ② 试用期员工不享受公司任何补贴和津贴。 ③ 试用期员工工资评定：只考虑其知识（以其学历为准）和技能（以其上岗资 格证书为准），从而公正的拉开距离，为其的价值定个基调。 、工资发放 ① 每月八号准时发放上个月工资，不拖延。如遇到国家法定假期和法定休息日 时，则提前两天发放。 ② 试用期员工工资采用现金发放方式通过财务签字领取;正式员工采用存折划 拨方式。 第十三条 说明 1、层级划分 高层：总经理、工程项目总监、总经理助理 中层：人力资源部经理、电气工程师、造价工程师、 基层：小区负责人、人力资源专干、技术员、市场策划专员 员工层：行政文员、配用电员 2、高层原则上实行年薪制，由于企业筹备阶段，暂不考虑设计年薪 3、本制度规定之工资为税前工资。 4、本制度规定之工资已包括社会养老保险费用个人缴纳部分。 5、公司每年进行一次对比市场的薪酬查，每年一次修正薪酬制度。 6、对于本制度未规定的事项，依人力资源有关制度办理。 7、本制度由人力资源部行使解释权。 人力资源部 二〇〇八年六月二日 湖 南 亨 通 电 力 有 限 公 司 薪 资 等 级 构 成 表 （ 试 行 ） 职 级 薪 资 等 级 岗 位 名 称 总经理 1 高 层 总助、总监 电 气 工 程 师 、 造 价 工 程 师 、 2 3 中 层 人 力 经 理 小 人 拓 员 员 区 、 负 市 展 、 技 责 场 专 术 配 用 电 基 员 、 人 力 层 资 源 专 员 薪 级 基 本 工 资 岗 位 工 资 绩 效 工 资 ① 1200 4400 2400 8000 ② 1200 3700 2100 7000 ③ 1200 3000 1800 6000 ④ 1000 2850 1650 5500 ⑤ 1000 2500 1500 5000 ⑥ 1000 2150 1350 4500 ⑦ 1000 1800 1200 4000 ① 1000 1800 1200 4000 ② 1000 1450 1050 3500 ③ 1000 1100 900 3000 ④ 1000 1100 900 3000 ⑤ 1000 750 750 2500 ⑥ 1000 400 600 2000 ⑦ 1000 750 750 2500 ⑧ 1000 400 600 2000 ⑨ 800 530 570 1900 ⑩ 800 460 540 1800 ① 800 460 540 1800 ② 600 520 480 1600 ③ 600 380 420 1400 ④ 600 240 360 1200 说 明 合 计 1 ．总经理试用期套②～③级（6000-7000 元）。 2 ．总助、总监试用期套③～⑤级（4000-5000 元）。 1 ．部门经理电 气 工 程 师 、 造 价 工 程 师 、 策 划 专 员 、 市 场 拓 展 专 试用期套⑤～⑩级 （1900-2500 元）。 。1 ．小 区 负 责 人 、 人 力 资 源 专 干 试用期 套⑥～⑨级（1300-1700 元）。 1 ． 综 合 文 员 试用期套③～⑦级（850-1300元） 行 政 文 员 ⑤ 600 205 345 1150 ⑥ 600 170 330 1100 ⑦ 600 135 315 1050 ⑧ 600 100 300 1000 2 ． 配 用 电 员 试用期套⑤～⑨级（1200-1600 元） 注 ： 此 为 内 控 资 料 ， 注 意 保 密 ， 仅 供 参 考 ， 薪 资 以 实 际 定 薪 为 准 。
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【实例】新华信-某集团薪酬制度（DOC 10页）
XXX 集团 薪酬制度 新华信管理顾问公司 200X 年 X 月 目 录 第一章 总则..........................................1 第二章 薪酬内容与结构.............................1 第三章 固定工资的构成.............................2 第四章 绩效工资与奖金.............................4 第五章 附加薪酬与福利.............................4 第六章 非正式员工薪酬.............................5 第七章 工资级别.....................................5 第八章 薪酬调整.....................................6 第九章 薪酬支付.....................................6 第十章 薪酬组织.....................................7 第十一章 附则.......................................7 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣 和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在大连市有竞争力， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条 本制度适用于 XXX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 各公司总裁、副总裁、总裁助理等高级管理人员。 第二章 第五条 薪酬内容与结构 正式员工全部薪酬由四大部分构成： 基本工资部分：包括岗位工资的固定部分、司龄工资和资历工资； 绩效工资部分：以岗位工资为基数，参考 KPI 做浮动； 各类奖金部分：包括年终效益奖金、营销年终提成、科研特殊奖励； 附加薪酬与福利部分：包括通讯补贴、驻外补贴、行车补贴、午餐补贴、四险一金等。 第六条 基本工资分为 5 个序列，共 30 个级别，按照最终确定的岗位级别发放。各层级、 岗位的工资调整范围详见附表一《XXX 公司工资级别表》； 工资序列分为如下 5 个序列： 管理序列：共分为 13 级，涉及各职能部门经理层、核心管控职能部门（战略、财务 等）各类员工； 营销序列：共分为 14 级。涉及营销体系相关职能部门各类员工； 研发序列：共分为 13 级，涉及研发、引进体系各相关职能部门各类员工； 生产序列：共分为 16 级，涉及生产体系内部各层员工； 后勤序列：共分为 18 级，涉及支撑管控部门（供应部、人力部、北京代表处、国际贸 易部等）、行政后勤部门（办公室、餐厅、车队等）各层员工。 不同部门经理的级别可以不同，可在相应的调整范围内晋升或降级；不同员工的级别 可以不同，每个岗位可在相应的调整范围内晋升或降级。 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《XXX 公司工资级别表》。 第三章 固定工资的构成 第一节 基本工资 第七条 基本工资与岗位工资相关，属固定收入，包括岗位工资、司龄工资、资历工资三部 分。 岗位工资：共 30 个级别，五个序列，按最终确定的岗位级别发放； 司龄工资：正式进入公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 30 元/月；司龄 工资实行累进计算，满 10 年不再增加。 资历工资：依据员工的学历与职称确定。 第八条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地 最低生活费。 第二节 岗位工资 第九条 岗位工资级别共分 30 级，划分为五个序列：管理序列、营销序列、研发序列、生产 序列和勤务序列。 第十条 管理序列分为五类，由低到高依次为部门主管（16 级—10 级）、经理助理（16 级 —8 级）、部门副经理（7 级—15 级）、项目经理（14 级—4 级）、部门经理（14 级 —4 级）。 第十一条 营销序列分为五类，由低到高依次为技术业务代表（20 级—14 级）、销售业 务代表（20 级—14 级）、办事处主任（18 级—10 级）、大区经理（16 级—8 级）、市 场部经理（15 级—7 级）。 第十二条 研发序列分为六类，由低到高依次为研发技术人员 4（16 级—10 级）、研发技 术人员 3（15 级—9 级）、研发技术人员 2（15 级—8 级）、研发技术人员 1（14 级—7 级）、主管或项目经理（13 级—6 级）、研发部经理层（12 级—4 级）。 第十三条 生产序列分为六类，由低到高依次为勤务类员工（30 级—18 级）、技术类支 撑人员（28 级—17 级）、生产线员工（27 级—16 级）、单板工作人员（25 级—14 级）、整机工作人员（23 级—10 级）、生产部经理层（12 级—5 级）。 第十四条 后勤序列分为五类，由低到高依次为业务人员（ 30 级—20 级）、主办人员 （27 级—18 级）、主管（25 级—16 级）、总裁秘书（17 级—13 级）、行政后勤部门经 理层（21 级—14 级）。 第十五条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第三节 司龄工资 第十六条 司龄从员工正式进入福建三木集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年 可得司龄工资 30 元/月。 第十七条 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第四节 资历工资 第十八条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中 级职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十九条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 第一节 绩效工资 绩效工资与奖金 第二十条 员工月度绩效工资的发放基数是个人的岗位工资，依据各自岗位基本工资与绩 效工资比例，参照月度 KPI 及附件二《XXX 公司绩效工资发放对照表》做分配，。 第二节 年度奖金 第二十一条 员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年效益情况确定，公 式参见《战略性工作描述体系——薪酬体系》。 第三节 其它奖金 第二十二条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬与福利 第一节 午餐补贴 第二十三条 员工工作午餐标准为 3.5 元/天。 第二节 驻外津贴 第二十四条 详细规定见公司有关规章制度。 第三节 保健薪酬 第二十五条 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第二十六条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴 存比例，按大连市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第二十七条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第六章 非正式员工薪酬 第一节 试用期薪酬 第二十八条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第二十九条 第三十条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括岗位工资和资历工资。 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括工作午餐等。 第三十一条 其它情况参见公司有关规定。 第二节 兼职特约人员薪酬 第三十二条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以 市场价格为基础。 第三十三条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目 技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第七章 第三十四条 工资级别 各类人员工资级别确定方法如下： 公司管控职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 公司经营支撑部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照公司相应级别。 第三十五条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1181.75 元／月）起定薪， 进入相应序列。 第八章 薪酬调整 第三十六条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第三十七条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及 地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第三十八条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第三十九条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等 级进行的调整。 第四十条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别 进行的调整，包括岗位工资、司龄工资和资历工资等内容的调整。 第四十一条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第四十二条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资 级别。 第四十三条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方 案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第四十四条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第九章 第四十五条 薪酬支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支 付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第四十六条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第四十七条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第四十八条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十章 第四十九条 薪酬组织 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部经理负责提供具体方案并 在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊 奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和 绩效考核结果执行。 第五十二条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十一章 第五十三条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的 工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准； 有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第五十四条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家 政策性调整而相应调整。 第五十五条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第五十六条 本规定从 200XX 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资 管理的制度或规定停止使用。 第五十七条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附件一：XXX 公司工资级别表（建议） 附件二：XXX 公司绩效工资发放对照表（建议）
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【实例】湖南家辉基因技术有限公司薪酬管理手册
湖南家辉基因技术有限公司 薪酬管理手册 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬内容与结构...............................................................................................1 第三章 工资级别...........................................................................................................3 第四章 试用期薪酬.......................................................................................................3 第五章 加班工资...........................................................................................................3 第六章 最低工资标准...................................................................................................4 第七章 薪酬组织与发放...............................................................................................4 第八章 附则...................................................................................................................5 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手册，是员工获 得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员（总裁除外），基层员工是指部门经理职级以下的 员工 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部 聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力 突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的 20%，对有突 出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的 10%；对部门经理以上的管 理人员由总裁办公会或董事会根据其表现决定岗位或职级变动 第六条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方 案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议 第七条 本制度适用于除总裁以外所有湖南家辉基因技术有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第八条 正式员工全部薪酬分为固定工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴和公司福利， 其中固定工资包括基本工资、岗位工资 第九条 固定工资中的基本工资为每人每月 500 元 第十条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、二 第十一条 员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总 裁办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个 基层员工的实际岗位级别，报总裁办公会审批。 第十二条 公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级 或降级 第十三条 业绩奖金根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，考核成绩分为 A、B、C、D、E 五个级别。其中，A 级：考核分 110-100 分；B 级：考核分 100-90 分；C 级：考核分 90-80 分；D 级：考核分 80-70 分；E 级：考核分 70 分以下。分别 核发业绩奖金的 120%，100%，80%，40%，0%。 第十四条 总裁、总监的固定工资与标准业绩奖金的比例为 5：5；其他岗位员工固定工资与 标准业绩奖金的比例为 6：4 第十五条 公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金 第十六条 每年年终效益奖金的具体数额由总裁和董事会协议商定 第十七条 在保证基本公平的条件下，总裁办公会可以对总监、部门经理和部门的奖金分配 进行适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行适当调整，报请总裁办公 会审批，调整标准为各个层次的最高和最低金额的上下变动范围不超过平均水平的 30% 第十八条 员工因申请病事假全年累计超过 15 天，福利假累计超过 30 天（国家法定节假日 及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实 际工作月数除以 12 个月折算 第十九条 无论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金， 离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准 第二十条 设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献 的员工承诺的工资的差额 第二十一条 特殊津贴为过渡性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将 取消特殊津贴 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金， 并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 工资级别 第二十三条 工资级别（职级）按照管理之路、技术之路、营销之路分为三大类别 第二十四条 管理之路工资级别划分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层，其中 总监层分为三级，总监可在三级内晋升或降级；经理层分为三级，经理可在三级内晋 升或降级；基层员工层分为六级，可在六级内晋升或降级，见附录一 第二十五条 技术之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十六条 营销之路工资级别划分为 T1—T10 共十级，见附录一 第二十七条 员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门 经理与人力资源部共同商讨确认 第四章 试用期薪酬 第二十八条 公司员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十九条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期 工资 第三十条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第三十一条 试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十二条 公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工协商后延长工作 时间或在休息日加班 第三十三条 安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于 16：00 前送交人 力资源部，以便计算工资 第三十四条 员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应安排在加班当月及第二月 使用 第三十五条 因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬 第六章 最低工资标准 第三十六条 根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费 300 元， 如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十七条 薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为行政总监和财务总监，人力资源部经理为 执行副主席，其他委员包括技术总监、经营总监 第三十八条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出激励目标，财务 总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考 评结束后组织薪酬调整工作会议 第三十九条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发 放等有关薪酬激励的问题 第四十条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他 委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许 投弃权票 第四十一条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考 评结果执行 第四十二条 人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行 第四十三条 总裁办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行 第四十四条 员工月固定工资发放时间为每月 15 日，季度业绩奖金发放时间为每季度 20 号发 放上季度业绩奖金 第八章 附则 第四十五条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资 总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员 工调岗调薪及其奖惩方案 第四十六条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策 性调整而相应调整 第四十七条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十八条 本规定从 200*年 2 月 1 日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办 公会裁定结果为准 湖南家辉基因技术有限公司 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 技术之路职级设计 职级 岗位 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金
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【标准】五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基 础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世 IPE2.0（International Position Evaluation）。 这套岗位评估系统共有 7 个因素，16 个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7 个因素 16 个维度上进行评估打分。 图 1 是美世 IPE2.0 的评估因素。 图 1 美世 IPE2.0 岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫 28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此 通常不会 28 个因素全部使用，有的企业选择 24 个因素，有的企业选择 21 个因素。 表 2 因素法岗位价值评估维度 岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互 相了解的深度沟通机会。通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。因此，岗位 价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序： 1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分； 2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）； 3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率； 4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识； 5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予 专业建议，一把手予以确认； 按照上述方式进行下一项打分。 第二步：对岗位价值评估数据进行分析。 表 3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分） 在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。 表 4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表 第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表 在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念： 幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般 说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为： 50%-150% 递增系数：心理学研究，工资增加 8%左右，员工有感觉，工资增加 15%，员工有明显感觉，当工资增加 30%的时候会产 生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。 重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20-40%左右，重 叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。 在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么 5 档，要么 7 档，要么 9 档，根据经验，建议薪酬档级设为 9 档，档级越高，薪酬晋升空间越大。 截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级 7 等，薪酬档级为 9 档的话，我们就可以开始用 EXCEL 软件进行宽带薪酬标准测算了。 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值， 也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的 员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程 中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。假设这个数为 1500。 接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设 1 级宽幅为 80%，测算出 1 级的 1 档工资 =1500/（1+80%/2）=1071，测算出 1 级 9 档薪酬=1071*（1+80%）=1928。 然后，确定档差，档差=（本级最高值-本级最低值）/8， 1 级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出 1 级所有数据。 在此基础上，模拟每一等级的递增系数，每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大，为描述方便，假设均为 30%，则可以得出所有等级和档级的数据。 表 6 宽带薪酬试算表第一步 以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。下表是某企业调整后的宽带 薪酬表。 表 7 某工程企业调整后的宽带薪酬表 第四步：将岗位套入薪酬等级 在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。 表 8 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司岗位进入薪酬体系示意表 第五步：将所有员工套入薪酬等级 在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。整体上，按照就近就高的原则对员 工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。 员工套薪的时候会出现两种例外情况，一是现有薪酬标准高于最高档，二是现有薪酬标准低于最低档。 1、现有薪酬标准高于最高档 产生原因： 1)任职时间较长；2) 属于挖来的优秀人才；3)公司的重组；4)未作调整的薪资结构；5)岗位的重新配置；6) 优秀的 业绩表现 调整建议： 1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；2)递延的薪资；3)晋升；4)无增长；5)更新薪资结构 2、现有薪酬标准低于最低档 产生的原因: 1)新招聘；2)新的/迅速的晋升；3)公司的重组；4)薪资结构的调整；5)业绩较差； 调整建议： 1)提供试用期；2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；3)降职或解雇； 下表是某企业所有员工套薪方案。 表 9 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司员工套薪方案 结束语：至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了，原理比较简单，过程中的测算和调 整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。 八步搞定宽带薪酬标准“试算” （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的 不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工 资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉； 工资增加 15%，员工有明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数 一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低，一般重叠度在 20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等 级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等 级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等 级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在 8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳 定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要 根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861，把这个数据作为测算起点，如表 6-23 所示。 表 6-23 宽带薪酬测算表示例 4.第四步，确定最低一级最大值和最小值 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 6-24 所示。 表 6-24 宽带薪酬测算表示例 5.第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 6-25 所示。 表 6-25 宽带薪酬测算表示例 6.第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具 体如表 6-26 所示。 表 6-26 宽带薪酬测算表示例 7.第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表 6-27 所示。 表 6-27 宽带薪酬测算表示例 8.第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表 6-28 所示。 表 6-28 宽带薪酬测算表示例 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100，具体如表 6-29 所示。 表 6-29 宽带薪酬测算表示例
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【新版MBA教材】《薪酬管理》全六讲
【最新版】 MBA《薪酬管理》 （全六讲） 《薪酬管理》是人力资源管理中一个非常重要的板块，是人力资源专业的一门核心课程。通过本课程的 学习，可使学生理解现代薪酬概念，了解薪酬与战略的关系，掌握基本的薪酬管理原理、奖金管理原理、 福利管理原理和薪酬制度设计原理，提高薪酬管理领域案例分析和实践操作的能力。 第一章 薪酬管理导论 第二章 薪酬战略 第三章 基本薪酬管理 第四章 奖金管理 第五章 员工福利管理 第六章 薪酬制度 第一章 薪酬管理导论 第一节 什么是薪酬 薪酬的概念主要是从交易价格、劳动者、企业、社会、整体报酬五个角度进行解释。从交易价格的角度 而言，薪酬是企业和劳动者之间买卖的交易价格；从劳动者的角度而言，薪酬是劳动者出售劳动的所 得，是劳动者生活的物质保证；从企业的角度而言，薪酬是一种成本也是一种投资；从社会的角度而 言，薪酬是国民收入的主要组成部分；从整体报酬的角度而言，薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。 第一章 薪酬管理导论 第二节 薪酬管理体系的基本问题 一、薪酬管理的组成部分 从最基本的构成来说，薪酬由三个部分组成：基本薪酬（Base salary）、奖金（Incentive）和福 利（Benefits）。 一般来说，基本薪酬变动很小，是企业最主要的固定成本之一。而奖金是不确定的，随绩效的变化而 变化。福利包括国家法定福利和企业自主福利两个部分。 二、薪酬管理的十大问题 薪酬是由基本薪酬、奖金和福利三个方面组成。其中基本薪酬管理子系统的基本问题是凭什么支付基 本薪酬、基本薪酬的外部竞争力、薪酬结构设计；奖金管理子系统派生出三个基本问题，分别是奖金支付 的依据、奖金支付的量和奖金支付的方式；福利管理子系统派生出的两个基本问题是企业的法定福利是否 符合国家基本要求、自主福利是否起到了很好的激励作用。这八大问题再加上薪酬管理如何支持企业的战 略和薪酬管理体系的制度化构成了薪酬的十大问题。薪酬管理就是要对这十大问题进行界定并找到问题的 基本解决方法。 第三节 薪酬问题的重要性 一、薪酬对企业的重要性 薪酬对企业的重要性可分为三个方面：第一，薪酬是使员工满意的重要工具；第二，薪酬是吸纳、留 住和激励员工，特别是核心员工的工具；第三，薪酬是企业达成目标的工具。薪酬是人力资源管理体系中 的一个很重要的方面。企业支付薪酬的目的就在于支持人力资源系统，最终帮助企业获得竞争力。 二、薪酬对员工的重要性 薪酬对员工的重要性可分为三个方面：一薪酬是员工维持生活的重要手段；二薪酬是员工自身发展 的手段；三薪酬是对员工的激励手段，可以更好的发挥员工的潜力，用同样的成本让员工发挥更重要的 作用。 第四节 中国目前的薪酬问题 一、我国政府部门与事业单位的二元工资体系问题 在我国进入从计划经济向市场经济转轨的历史阶段后，各类组织的薪酬水平都要逐渐地向市场工资 看齐。但是我国政府部门及事业单位的工资制度由于长期以来一直实行的是“二元工资体系”，使得这些 单位的工资市场化过程带有了更多的“中国特色”。这体现在生活中的很多方面，比如不同单位人员的医 疗费用、不同政府部门的工作人员的工资体系都存在很大的差别。两个工资袋现象会带来很多问题，比如 内部不公平性等。 二、中国企业可能存在的六大薪酬挑战 薪酬体系是随着时代的变化而变化的，这主要是由外部原因引起的。因此企业在设计薪酬体系的时候 首先要对外部的形势挑战有所认识。这些挑战包括人口结构变化的挑战、消费信贷改变了人们生活的挑战、 经济增长速度减慢的挑战、劳动者财富普遍增长的挑战。如果不改变思维，仍然按照老思维设计薪酬体系， 一定会失败。另外的挑战还包括对劳动者的保护即劳动者法律意识的增长、全球化的挑战及国有企业对薪 酬的限制。 三、农民工工资问题 农民工对城市经济发展起了很大的作用，但是其工资在很长的一段时间都没有变化，而且始终保持 在一种低水平的状态。造成这种状态的原因：一是由于中国人口众多，产生了大量过剩劳动力；二是由于 国家的经济结构，使他们在农村不能创造更大的价值，因为农产品价格不高，他们不能产生更大的财富 三是由于我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。 这些问题有的是历史遗留问题，不是立刻就能解决的。农民收入偏低产生的影响有二，一是在世界产 业布局和产业竞争力格局中我们生产的产品总是处于低端，二是农民的素质和生活水平很难得到提高， 这造成国民素质和生活水平也不能得到快速的提高。解决之道是提高农民工的工资，最重要的就是使农民 工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。 第二章 薪酬战略 第一节 为什么要联系战略谈薪酬 一、薪酬战略的定义 可从薪酬战略的本质去理解薪酬战略的定义。 薪酬战略的本质包括： 1．薪酬体系是权变的； 2．薪酬体系支撑企业战略； 3．薪酬战略包含发现问题和解决问题。 二、为什么联系战略谈薪酬 联系战略谈薪酬主要有两个方面的原因：第一，企业战略几乎决定薪酬战略的每个问题（战略影响 薪酬的支付基础，战略影响薪酬水平高低的策略，战略影响薪酬结构决策，战略影响企业奖励依据是否 正确，战略影响企业奖励方式的选择，战略影响企业福利的设计）；第二，只有联系企业战略来谈薪 酬，才能更好地支撑企业战略落地。 第二节 理解企业战略 一、企业战略的定义 战略的定义有很多，有四种定义值得提及： 1．战略是目标和达成目标的手段； 2．战略是差异化选择和定位； 3．战略是问题与问题解决方案； 4．从核心能力来理解企业的战略，确定自己的核心能力，用核心能力决定自己的业务方向，用核 心能力作为自己和对手竞争的手段。 二、战略的五大问题及基本解决方法 （一）战略的根本性问题 战略的根本性问题包括： 1．行业选择； 2．产品选择； 3．竞争定位选择； 4．竞争方式选择； 5．内部管理最优方式的选择。 （二）五大问题的基本解决方法 1．解决行业选择的方法——波特的五力模型。五力模型认为一个行业的好坏由以下因素决定：（1） 行业的竞争程度；（2）行业与上游行业谈判价格的谈判地位；（3）行业与下游行业谈判价格的谈判地 位；（4）行业新进入者的威胁；（5）行业替代品的威胁。 2．解决产品选择的方法——波士顿产品矩阵。把产品好坏按两个维度分成四类。 两个维度为市场增长率和市场占有率。四类产品： （1）金牛产品：市场占有率高，市场增长率不高； （2）瘦狗产品：市场占有率低，市场增长率低； （3）问题产品：问题市场占有率低，市场增长率高； （4）明星产品：市场占有率和市场增长率都很高。 针对不同类型的产品有不同的产品对策。 3．定位选择的方法——内部分析法和外部分析法。内部分析法以资源分析法为主。外部分析法以竞争 对手分析法为主。 4．竞争方式选择的方法——关键竞争要素分析法，找到关键的竞争要素，并且在这些关键竞争要素 上发展出核心能力。 5．内部管理最优方式选择的方法——流程法和价值链分析法。流程法指要在流程的每个方面做到最 优。价值链分析法指要在价值链的每个链条上做到最优。 第三节 理解企业人力资源战略 一、人力资源战略要回答的问题是什么 人力资源管理需要回答的问题有： 1．就企业战略来说，需要哪些能力； 2．就需要的能力来说，企业现在的能力还有哪些缺口； 3．为了达到企业的能力要求，需要多少数量的人力资源； 4．为了满足数量上、能力上的要求，人力资源管理制度还需要哪些修改； 5．为了达成制度匹配，应该有什么样的运行制度； 6．怎样达成人力资源规划上的时间目标； 7．如何修改人力资源体系。 二、人力资源管理的分析方法 1．人力资源的开放模型，该模型由康奈尔大学的斯奈尔教授和怀特教授提出。人力资源战略可以有 两个部分：“投入——产出”图和运行矩阵。“投入——产出”图把人力资源管理体系分成拥有投入、过 程、产出的一个全方位过程。人力资源管理过程是通过体制的设计把人的能力进行有效开发和利用，产出 满意、合格的人力资源以及企业绩效。第二个部分是一个运行矩阵，它把能力的因素作为纵轴，把人力资 源管理模块作为横轴。这个矩阵说明企业要正确获取能力、利用能力和替换能力，在人力资源每一个板块 上应该如何做。 2．基于竞争优势的人力资源分析方法，该方法由怀特教授提出。人力资源管理要做的主要工作是通 过人力资源管理帮助企业获得竞争优势。人力资源帮助企业获得竞争优势的操作要点有：（1）企业在做 人力资源的时候，出发点应建立在如何用人获得竞争优势；（2）企业必须通过人力资源工作使企业人 力资源具有价值、稀缺性、不可模仿性、高度组织化。 3．斯奈尔教授基于核心能力的人力资源管理框架。企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业的人力 资源可以被分为两大类：核心人力资源和非核心人力资源。对核心人力资源采用承诺的管理方法，对非核 心人力资源采用效率、服从、合作的管理方法。用双核的理念来管理核心人力资源和能力，以企业核心人 力资源为中心，以提升企业核心能力为目标，通过核心人力资源提升企业核心能力，最后帮助企业获得 竞争优势。 4．问题加问题解决方案。欧克在《人力资源战略》一书中指出要发现战略性人力资源管理问题，并找 到解决问题的方法。 第四节 理解企业的薪酬战略 一、薪酬战略的七个问题 好的薪酬战略包括权变的功能、支持的功能及水平的功能。薪酬战略包括七个问题：一是企业如何根 据自身的战略来选择其薪酬支付的依据；二是企业如何根据其战略选择薪酬的水平；三是企业如何根据 其战略选择薪酬的结构；四是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付基础；五是企业如何根据其战略 确定企业奖金的支付水平；六是企业如何根据其战略确定企业奖金的支付方式；七是企业如何根据其战 略确定企业的福利体系。 二、设计薪酬战略的步骤 企业薪酬战略结构： 薪酬设计的具体步骤及操作要点如图所示： 第三章 基本薪酬管理 第一节 导论 一、什么是基本薪酬 基本薪酬可以从两个最基本的角度去理解。 首先，它指的是维持一个员工基本生活所需要的薪酬。 其次，基本薪酬是相对固定不变的。西方管理学者又称之为固定薪酬（fixed pay），相对来说，有 两方面固定不变：相对时间来说，变化周期起码要一年的时间，奖金则可以随时随地发生变化；相对绩 效来说，基本薪酬一般不会随绩效的变化而变化。 二、基本薪酬的支付方法 基本薪酬的支付方法有四种，也就是所谓的“4P”原则： 第一种支付方法是以职位为基础来支付，支付的不是人，而是职位，职位价值越大支付越多，职位 价值越小支付就越少。 第二种支付方法是按照能力来支付（pay for competence）。用能力来支付的基本意思是一个人 收入多少不取决于职位价值的大小，不管是科长还是处长，只要有相同的能力，拿到薪酬就一样多。 第三种支付方法是以绩效为基础（Pay for Performance）。一个人的基本收入随个人业绩好坏的 变化而变化，基本依据是干多干少，干好干坏。 第四种支付方法是按照市场价格来支付，一个人的基本薪酬是看这个人在市场上值多少钱。 三、为什么要有不同的支付方法 主要原因是因为每一种方法都有它的缺陷，都有它的适用范围。 1. 基于职位价值支付报酬。这种方法很受很受推崇，它比较客观，对事不对人，支付的是职位的价 值，而不管从事职位的是什么人。事实上它有很多缺点。 第一，职位价值很难客观评价，员工能否普遍接受是一个问题。 第二，忽略了能力因素，导致能力在个人薪酬中的影响很小，所从事职位的价值影响很大。如果从事 的是同样的职位，本科和硕士研究生，拿的钱一样多，这样就没有人去进行人力资本投资，没有人去增 加能力，因为能力不能受到尊重，企业能力增长很慢。 第三，比较死板。增加工资一定要以增加职位等级为前提，但是职位价值的升值或晋升不是随时随地 可以发生的。不管什么样的人只要做了同一个职位，只能拿一样多的钱，这样容易挫伤人的积极性。 2. 基于能力的基本薪酬的问题。按照能力大小来支付报酬，优点很明显，鼓励能力，能力对个人的 影响很大，从事什么职位影响很小，不过也有一些缺陷。 第一是不好评价。客观评价职位价值、进行职位分等很困难，能力分等比职位分等更困难。 第二会导致工资体系膨胀。如果不能严格控制总量的话，加上各个方面的影响，高级职位的人所占比 重越来越大，导致工资的膨胀。 第三个问题，按照能力支付报酬，可能出现相同能力从事不同职位、不同职位有不同价值的情况，所 以相同能力的人从事不同职位的工资可能是一样的。认为职位价值不同的人会认为这样的体系有问题。 3. 基于绩效的基本薪酬支付，最大的好处是比较简洁，但是它的缺陷在于完全依据绩效支付薪酬， 让员工没有稳定的感觉。基本薪酬的基本功能是维持员工的基本生活。没有稳定感会产生一些问题，追求 稳定性或需要一般人稳定工作的岗位就会招不到人。 4. 基于市场价格来支付的做法，最大的好处在于支付的基本薪酬很有针对性，在市场上拿多少钱， 在这里就支付多少钱。它最大的问题在于操作起来比较复杂，一个人一个价格，就不可能有一个统一的体 系。另外市场价格在不断变化，需要花很多钱来调查。这样会导致统一性不够和过分个性化导致的操作问 题。 总之，基本薪酬的支付不能只用一种方法，而要考虑多种方法，这是因为每一种方法都有局限性。所 以一般情况下，基本薪酬的支付方法以职位为主，同时考虑绩效薪酬、能力薪酬、市场薪酬；或者以能力 为主，同时也考虑职位价值和市场。 四、基本薪酬在整个薪酬管理中的地位和功能 基本薪酬相对于奖金来说，对员工的激励作用是更大一些还是更小一些，这是一个很老的问题，也 是一个没有得到解决、很多企业很困惑的问题。很多企业认为奖金对员工的激励性更大，所以把主要精力 放在对奖金的支付上。实际上这是片面的认识。 正确的说法是基本薪酬有基本薪酬的功能，奖金有奖金的功能。 第二节 基于职位价值的基本薪酬管理 一、基于职位价值的基本薪酬管理的基本流程 基于职位价值的基本薪酬管理是指整个薪酬以职位价值的大小作为基本支付依据，它分为四个步 骤： （一）做工作分析，知道支付的对象； （二）做工作评价，知道职位价值大小； （三）做薪酬调查，知道外部人有多少工资； （四）做薪酬结构设计，知道每个职位有多少个等，每个等的差别有多大。 二、工作分析 （一）什么是工作分析 工作分析实际上就是要解决一个企业要设置多少岗位、每个岗位要做多少工作、每个岗位的人要具备 什么能力的一套系统的方法与过程。 （二）为什么工作分析是重要的 工作分析是人力资源管理活动的前提和基础。 人力资源管理活动分为五个大的板块：工作分析、招聘、培训、考核、薪酬。工作分析是招聘、培训、考 核、薪酬管理的前提与基础。 工作分析是招聘的基础。招聘要解决的问题是要招聘什么样的人和用什么的方式来招聘这些人，也就 是招聘需求的确定和招聘方式的选择。如果不进行工作分析，一个企业就不知道企业要做哪些事情，岗位 要做哪些事情，每个岗位需要什么人来做。所以招聘问题离不开工作分析提供的信息。 工作分析是培训的前提和基础。培训工作包括两个大的问题：第一，培训需求的确定。第二，用什么 方式进行培训。培训的目的是要提高人的能力，把事情做得更好，能力和事情也是需要工作分析解决的。 工作分析是考核的基础。考核要解决的基本问题是考核什么和考核的标准怎么定，这来自工作分析的 信息。一般首先是要考核员工做事情的效率，其次是要考核员工的能力。能力和事情也是工作分析提供的。 工作分析是薪酬的前提和基础。薪酬要解决的基本问题是凭什么支付报酬、支付多少报酬和怎么样支 付报酬。凭事情和凭能力支付报酬，要看事情做得好不好、能力大不大，事情和能力也是在工作分析中得 到的。 工作分析是企业招聘、培训、考核和薪酬的前提和基础，是重要的人力资源管理活动的前提与基础。没 有工作分析就不能进行这些人力资源管理活动。 （三）工作分析要解决哪些基本问题 要解决三个基本问题：第一，企业要设置哪些岗位和多少岗位；第二，企业中每个岗位要做哪些事 情，也就是职责界定；第三，每个岗位需要具备什么能力的人才能做，也就是职位的能力要求——资历 界定。 （四）工作分析如何解决这些基本问题 第一个问题是设置哪些岗位和多少岗位。岗位设置受部门多少的影响。设置哪些岗位和多少岗位与部 门设置有关，设置多少部门与组织设计有关，所以这涉及到很多问题。大家如果想搞清楚这个问题，需要 就一些组织结构的理论进行钻研。本门课程不展开进行说明。 重点在第二个问题。界定职责的基本原则是要反映每个岗位应该做的事情，一个岗位要做十件事情， 只写了八件，就漏掉了两件。这样很多该做而没有做的事情可能就被忽略了，如果很多事情没有人做，企 业就会运转失灵。科学界定职责的依据是要全面反映职责，科学界定职责和搜集工作信息有四种主要的方 法： 访谈法：与员工访谈 1—2 小时，从员工那里得到相应信息。 问卷法：发放问卷，从各方面详细指引，告诉员工如何填写，通过问卷得到工作分析的信息； 工作日志法：让员工把自己每天做的事情用日记的方法记下来，再由专家进一步提炼。 观察法：请专家观察员工的动作，分析哪些是必须做而没有做的，哪些是不用做而做了的，最后得 到岗位必须作的事情，观察法一般是由专家进行观察，其他人没有观察的能力。 职责界定的基本标准是要全面反映。 第三个问题是怎样确定岗位的任职资格。确定任职资格主要有四种方法：第一，模仿竞争对手；第二， 根据工作要求的资格进行界定；第三，判断法，就是对这份工作需要怎样的资历进行判断。很多企业都采 取判断的方法；第四，统计法，就是用统计的方法分析观察绩效高的员工在统计上有什么特点，写资历 界定的时候要把基于统计得出来的结论写进去。 三、职位评价 （一）职位评价的定义及其目的 职位评价是对一个企业的职位价值进行排序的一套分析方法和一个分析过程。它的目的在于给职位价 值进行排序，最终对基于职位进行排序的内容给予支付。 （二）职位评价的六种方法简介 排序法：简单对职位进行排序。 职位归类法：根据类别对职位进行排序。 点数法：用点数的方式表示职位的大小。 要素比较法：把每一个要素拿出来比较。 海氏评价方法：把职位分为职位投入、过程和产出。 IPE 评价方法：IPE 评价方法是 International Positional Evaluation（估计职位评估）的缩写 。 IPE 共评价 4 个因素：影响（impact）、沟通（communication）、创新（Innovation）和知识 （Knowledge）。 职位评价的方法形形色色、粼粼种种，但是不管用什么方法做职位评价，从根本上讲应该包括：第一， 这个职位做了哪些事情，做了多少事情；第二，这个职位需要多大的能力来做；第三，这个职位在什么 环境下工作。理论上说，做的事情越多，需要能力越大，环境越恶劣的工作职位价值越大。职位评价中最 根本的影响因素就是能力、事情和环境，这是各种职位评价方法的本质。 （三）点数法的操作要点 点数法（point method）是用点数来衡量职位价值大小的方法，它是比较流行和通常使用的方法。 点数法的操作要点有六个： 第一，选择好职位的评估要素。评估要素基本上决定一个职位评价是否正确。职位评价的三个重要要 素是事情、能力与环境要素。 第二，正确赋予评估要素以权重，权重越大对职位价值的影响就越大。权重大小需要认真考虑，假定 选择事情、能力、环境三个要素，按照 100%的权重来分，一般的做法是 442、451、541 的方法。 第三，给要素分级，分级后要给每一级赋以正确的权重。 第四，给系统以总分数。根据一般经验，小企业是 500 分，中型企业 1000—1500 分，大企业是 1000—2000 分。 第五，给每一个要素的每一级赋予分数。 第六，汇总每一个职位在每一个要素上得到的分数，从而得到每个职位的分数。 六个步骤中，前三个是关键中的关键。 四、薪酬调查 （一）什么是薪酬调查 薪酬调查（wage survey）是对薪酬的数据和信息进行调查的过程和方法论体系。 薪酬调查要解决的主要问题是竞争对手对薪酬是如何支付的，也就是薪酬结构的外部公平问题。判定 薪酬体系好不好有两个标准：第一是效率，第二是公平，公平又分为内部公平和外部公平。如果以职位价 值为基础进行设计，外部公平则主要靠薪酬调查来解决。 （二）为什么要做薪酬调查 薪酬调查的目的有以下几个方面：第一，避免不恰当的薪酬开支，通过调查知道竞争对手支付多少， 自己在支付的时候就不会偏离主流；第二，便于竞争，跟对手进行竞争一定要了解对方的竞争能力；第 三，让员工有公平的感觉；第四，便于调整工薪，要加薪，就得参考市场的信息；第五，市场工资率曲 线，有助于收入政策曲线的确定。 （三）怎样做薪酬调查 薪酬调查包括需要调查哪些方面的信息、调查什么职位以及怎样获得所需要的信息等问题。 一般需要调查的信息有：职位名称，职位的最低收入、最高收入和中线收入，职位的就业人数，调查 企业的薪酬实践。 信息获得渠道包括二手资料和一手资料。二手资料是指从别人那里直接得到的信息，主要有政府出版 物和社会保障部门出版的薪酬管理的资料、一些研究机构例如人大劳人院做的薪酬调查、一些网站出版的 信息。一手资料一般可以选择自己做或者外包给专业公司去做，这是第二个渠道。 怎样获得所需要的信息，也就是获得信息的手段问题。这里提供四种可能的手段：第一，打电话去了 解；第二，发问卷；第三，参加各种会议，例如行业的薪酬讨论会，各种各样的年会等；第四，会见重 要的人物。 （四）怎样用薪酬调查为企业服务 薪酬调查主要是形成一个市场收入曲线，除了市场收入曲线之外在企业内部还有一个收入政策曲线。 市场收入曲线是我们企业的岗位在同类企业的市场上值多少钱所形成的曲线；企业的收入政策曲线是企 业以市场支付为基础，所做出的本企业收入政策曲线。 当收入政策曲线高于市场曲线的时候，企业采取的是薪酬领先策略。 当收入政策曲线低于市场曲线的时候，企业采取的是薪酬滞后策略。 当两条曲线重合的时候，企业采取的是匹配策略。 两条不同曲线反映的是三种不同的薪酬策略。 关于企业在什么情况下采取什么策略的问题，从员工角度来讲一般都会希望企业采用领先策略。但事 实是，企业采取什么薪酬策略不是以员工想象为依据，而主要是依据企业的自身状况： 第一个影响因素是企业的支付能力，如果企业不是很富裕、发展不是很快、利润不是很丰厚，就很难 采用领先策略； 第二个影响因素是劳动力市场的供求状况，一般供不应求的会采取领先策略，一般供过于求采取滞 后也可以吸纳人； 第三个影响因素是企业的支付哲学，支付哲学不同薪酬策略也不同。 五、薪酬结构的确定 （一）什么是薪酬结构 企业的薪酬结构指的是企业中各职位薪酬的分布状况，它主要包括以下三方面的工作： 1．确定薪等（Grade）。设计薪等（Grade）的时候要考虑企业职位数量的多少，企业的管理倾向， 企业文化、薪酬管理上的便利性，最终目的是要使价值相同或相近的职位归入同一薪等。 2．确定薪级，也就是每等对应的薪酬区间（Range）。薪级反映的是薪等的高度。确定薪等需要包 括确定薪酬区间的中点（midpoint）、薪等的上限（Maximum）和下限（Minimum），其中薪等的浮 动幅度等于薪等上下限之差除以下限。影响薪等区间的因素很多，包括职位价值、职位层级、职位能力要求、 企业文化和企业的管理倾向。 3．确定级差重叠，也就是确定相邻等之间的交叉（Overlap）。交叉指的是较高薪等的薪酬区间与 较低薪等的薪酬区间之间的重叠程度，有三种可能的形式：有重叠、有缺口和既无重叠也无缺口。企业管 理倾向和所期望的员工分布决定了交叉的形式。 薪酬结构是由薪等、薪级、级差重叠三个基本概念所构成的结构图，等的数量叫做薪等，等的高度叫 做薪级，相邻两等之间的级差重叠叫做级差重叠。薪酬结构反映了企业最高收入与最低收入的分布情况， 以及不同等级之间的收入分布情况。 （二）薪酬结构要解决的基本问题 薪酬结构要解决的基本问题围绕薪酬结构所包括的三个概念产生。 薪等的基本问题是企业要有多少薪等。 薪级的基本问题是薪等的高度与级差应该有多大，百分比是多少。 级差重叠的基本问题是要不要重叠，如果要，重叠应该有多大。 （三）解决这些基本问题的方法 第一，要确定是选择宽带结构还是传统结构。所谓宽带结构是指等很少、级很高的薪酬结构。如果选择 宽带结构，薪等数量一般是 4—8 个，如果选择传统的窄带结构，薪等数量则是 6—20 个，最多不封顶。 一般影响薪等数量的因素有：企业的规模大小、企业职位数量多少、企业所处的发展阶段、企业的管理 倾向、企业的管理能力。 第二，确定级差。级差取决于采取宽带结构还是窄带结构，宽带结构级差在 100%—400%之间，传 统结构级差在 20%—50%之间。 级差的变化规律是：职位价值越高，对应薪等的级差就越高。对于传统薪酬结构来说，最低薪等的级 差一般是 20%左右，随着薪等数量的提高，到最高薪等的时候，级差可能就是 50%或 50%以上。级差越 来越高的原因是随着职位价值提高，升迁的可能性越来越小，用升迁的手段来激励的可能性就越来越小。 第三，确定要不要重叠。 相邻两个薪等之间的关系，重叠并不是唯一形式，还包括平行移动（第二个薪等的最低收入等于第 一个薪等的最高收入）与跳空缺口（第二个薪等的最低收入高于第一个薪等的最高收入）。 要不要重叠受两个因素的影响： 第一，支付能力。重叠越多，跳空缺口对支付能力的挑战越大。所以没有支付能力的企业很难用跳空 缺口的方式，只能采取重叠的方式，让收入慢慢增长。 第二，劳动力市场的供求状况。如果一个企业面临劳动力短缺，一般会采取跳空方式，以鼓励员工迅 速提升；如果劳动力充裕，不太希望从内部获得劳动力，企业则一般会倾向于采取重叠的方式。 重叠应该遵循的原则是职位价值越高，相邻两个职位之间的重叠就越大。这与前面所讲到的道理是一 样的，是为了保证在晋升受限制的条件下获得进一步的激励。 第三章 基本薪酬管理 第三节 基于能力的基本薪酬管理 一、什么是能力 （一）能力的概念 能力是一个古老的概念，基于能力的薪酬管理中的能力包含三个意思。一是技能；二是一般能力，指 维持企业运转所必须的能力；三是核心能力，核心能力是企业获得竞争优势的关键。 （二）为什么对能力付薪 1．能力是决定企业竞争要素的一个非常重要的方面。 2．能力薪酬比职位薪酬更灵活。采用基于职位价值的方法，员工要增加报酬就必须升职，不能晋 升，表现再好，工资也不会增加。员工增加报酬是以晋升为条件的，不过晋升有一定限制，一是因为职位 是有限的，二是靠升职增加工资，要进行的工作比较复杂。在这种情况下，员工增加薪酬是一件困难的事 情。而能力是不断变化的，客观现实要求企业的薪酬体系要不断变化以适应之。能力薪酬多采用宽带薪 酬，不用升职，就可以获得工资的增长。 3．有些职位只适合用能力来支付（如研究和开发）。 （三）能力薪酬产生的背景 学术界关于能力对企业作用的认识不断加深。麦克莱兰德写过一篇文章，在大学得高分的人，在社会 表现可能不是最优秀的；相反，在社会得高分的人在大学往往不是得高分的。他的结论是影响个人绩效的 不仅有智力因素，还有非智力因素――能力，这个问题引发了大家对能力的思考。能力对企业的绩效可能 有很大得影响，如果在薪酬上不对能力支付，就不能激励员工为提高能力而努力。 哈莫（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K Phraland）发表过一篇文章，结论是企业如果忽略他 们的核心能力的增长，企业就不可能获得持续的竞争优势。他们的研究加深了大家对能力的认识。 二、能力薪酬的形式 三种主要能力形式：技能、一般能力和核心能力。 三种能力薪酬形式：基于技能的薪酬（skill based pay）、基于一般能力的薪酬（general competence based pay）、基于核心能力的薪酬（core competence based pay）。 三、如何提取企业所需要的能力 （一）提取企业所需能力的重要性 企业必须清楚需要支付哪些能力，否则就可能白费钱。如何正确支付企业所需要的能力是企业支付的 关键。 （二）能力的来源 能力可以从企业战略、企业流程、问题的解决、特殊技术、满足客户需要中提取。 1．从战略中提取：一个企业的能力首先来自对战略支持的需要，战略不同，所需能力不同。企业必 须清楚为了支撑战略，企业到底需要什么样的能力。从企业战略中提取的能力多为企业的核心能力。 2．从流程中提取：企业运行有很多流程，流程运转需要能力的支撑，所以可以从企业运转的关键环 节中提取关键点。从企业流程中提取的能力多为企业的一般能力。 3．从问题的解决中提取：每个企业在每个阶段都要面临一些问题需要解决，从问题中可以找到所需 要的能力。 4．从特殊技术中提取：企业都有独特的技术，从企业所需的特殊技术中提取能力是一个重要的方面。 5．从满足顾客需要中提取：企业要生存，就必须卖出产品或服务，从客户中提取能力是一个很重要 的方面。 四、如何将能力与薪酬挂钩 （一）通过职位评价的方法（职位评价法） 能力薪酬可以通过职位评价体现出来，类似于职位价值法。 基本步骤：确定公司所需要的能力——在职位评价中给能力因素以较多的权重（事情、能力 60－ 70%、环境）——将工资与职位评价挂钩，间接体现能力。 （二）通过角色或层级的方法（角色法） 基本步骤：确定公司所需要的能力——对能力进行分等和分级，并确定标准（任职资格体系）—— 用市场价值决定能力等级的工资运行区间――根据企业的实际情况决定企业的能力薪酬曲线运行区间。 关键问题：理解角色和层级；掌握一个操作要点——怎么对企业的能力进行分级或分等。 （三）直接对员工付酬的方法（个人法） 操作要点：根据员工个人的特点，设计一个工资体系，专门针对个人能力来支付报酬，这是完全个 性化的、纯粹以能力为基础的支付方式，但在现实中很难实现。 五、能力薪酬的管理体系 能力薪酬的管理体系总体上包含三个板块：薪酬管理板块、能力认证板块、能力的培训板块。 薪酬管理板块：规定企业能力的最低要求——明确职位晋升的路径——对能力等级进行定价——对 能力体系进行预算。 认证板块：确定认证资格体系的标准——成立一个公正有效的委员会——确定评估周期——对能力 进行认证。 培训体系：确定培训时间——确定培训预算——确定培训的具体方法。 六、宽带薪酬 （一）宽带薪酬的定义 宽带薪酬（broad－banding）是根据一个人的工作角色或能力要求，将职位分为几个层级，从而 提供一个具有弹性的管理员工发展、绩效、薪酬的体系安排。 关键点：第一，根据工作角色或能力要求进行支付；第二，将职位分成少数的几个层级；第三，其 功能是让一个公司弹性、灵活地管理员工的发展、绩效、薪酬。 （二）宽带薪酬的两种形式 以职位价值为基础：以职位评价分数为基础，设计较宽的分数段。实际上这种形式离不开职位评价， 还是一个过渡的方法。 以职业生涯路径为基础：设计成相应的职业生涯发展路径，并依据发展路径付薪。这种形式是一种纯 粹的宽带薪酬体系。 （三）宽带薪酬的主要适用范围 从企业类型看，比较适用于高科技企业、研发类企业。 从职位类型看，适用于需要脑力劳动的岗位。 第四节 基本薪酬管理的应用 一、设计原理 企业的薪酬体系设计可以分为三大块：基本薪酬、奖金和福利。由于基本薪酬对于企业的薪酬管理而 言至关重要，而且与其它两部分相比，基本薪酬的设计也是技术性最强的部分，因此在本案例中，主要 是对基本薪酬的设计进行探讨。 确定基本工资的依据主要有三种：职位、能力和市场。在本案例中，企业在设计薪酬体系的时候意识 到，对于知识型员工而言，仅仅靠职位来决定个人的报酬是不合理的，而是要考虑到每个岗位上人能力 的不同而支付不同的报酬。因此，在此案例中，员工的基本工资并不仅仅是由职位价值来决定，而是将能 力也作为基本工资的一个决定因素，将两者有机的结合在了一起。 从下图中可以看到，公司所有职位可以归并为职能、业务两大序列。每个序列分为 6 个层级，31 个 薪级，序号越大，层级和薪级越高。评价分数与之相对应，分数越高薪级越高。每个薪级划分若干薪档， 序号越大，薪档越高。 一个层级相当于一个宽带，员工的薪酬首先由其所处的层级来决定，其次再由职位评价来决定其具 体在层级中的薪级。对员工所处层级的评定是通过评价员工任职资格来决定的，即其符合哪个层级的任职 资格，其薪酬等级就处于哪个层级中。 这种方案打破了只由职位评价分数决定员工薪酬水平的传统方法。它强调员工能力高低对薪酬水平的 影响，但又没有完全抛弃职位评价，而是将两者完美的结合起来，由员工所拥有的能力，即层级任职资 格来决定其所处的薪等，而由职位评价分数决定其在薪等中所处的薪级，若职位评价分数所对应薪级超 出其所处薪等，则按薪等上下限来决定其薪级。 备注：如果出现某一职位（某人）的分数无论怎么打分都不够该职位的最低分数线，人为初始化处 理，归入该职位的最低分数档。 二、职位评价 基于职位的基本工资体系设计有四个基本步骤：工作分析、职位评价、薪酬调查、确定薪酬结构。 在本案例中，采取的职位评价方式是要素计点法，即选择和定义一组评价要素并详细定义其等级作 为衡量职位价值的标准，然后将所评价职位依据各个要素评级打分，最后汇总得出职位总分来衡量各职 位的相对价值。结合企业实际情况，企业认为在考虑其职能序列的职位评价要素时，认为应该从职责、能 力和环境三方面来综合评价，才能公平合理的确定各职位的相对价值。 1．工作复杂程度 200 分 本维度评价执行该岗位工作所需要的判断力、分析程度，以及该职位所需进行的常规决策或执行的复 杂性。该维度划分 7 级。 2．责任范围 200 分 责任范围是指该岗位在组织中所承担的任务范围以及所受控制的程度，分为广度和独立性两个方面。 其中，广度指岗位所管辖事情的范围；独立性指岗位受控制的程度，即该岗位对主动性、独立工作能力的 要求。 3．监督管理 200 分 监督管理是指该岗位在组织中工作所需要监督和管理的下属人员的数量和类别，分为人数、类别两个 方面。其中，人数指岗位所要监督和管理的下属人员的数量；类别指岗位所要监督和管理的直接下属人员 的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）。 4．对组织的影响 400 分 对组织的影响是指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小。 5．知识 200 分 知识是指有效地完成岗位工作任务所需具备的各类知识。 6．资格 200 分 资格是指担当这一职位所需要的学历和工作经验（指在医保公司及集团系统内工作年限）要求。 7．沟通关系 200 分 沟通联系是指发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为联系的目的、性质、内部联系、外部联 系等。 8．创造性 200 分 创造性是指完成工作所依据的技巧的常规程度。 9．突发事件应变能力 100 分 突发事件应变能力是指在面对突发性事件时，能够根据事件的性质做出准确的判断和及时处理的能 力。 10．工作强度 100 分 工作强度是指完成本职工作所要求的人的脑力、心理的紧张程度、精力、体力。 三、薪酬结构 确定薪酬结构是基本工资体系设计的另一重要步骤。通常而言，确定了每个薪等的中间值及其幅 度，即最大值最小值之间的差值，就能确定其薪酬结构。每个薪等中间值的确定有两种方法，第一种是根 据市场情形而定，第二种则是根据企业的薪酬预算而定。 薪等幅度确定对薪酬体系设计至关重要的一环，因为薪等幅度越大，同一薪等内的员工会有更多提 薪的机会，其激励性就越大。薪等幅度的确定主要取决于以下几个方面，如企业所处行业的性质、企业文 化、企业生命周期及职业生涯发展等。 在本案例中，由于有工资总额的限定，因此薪等中间值的确定主要是取决于工资预算， 但同时也考 虑到了不与市场水平相差太多，否则仍然会缺乏激励性。而在薪等幅度设计上，由于企业中知识型员工比 较多，因此更偏向于宽带薪酬，所以每个薪等幅度都是比较宽的，这也是基于能力的基本工资体系设计 的关键所在。 第四章 奖金管理 第一节 导论 一、奖金的概念 奖金可以从三个角度来理解： 1．奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。简单地说，事先确定一个绩效标准，在 完成之前不进行奖励，超出后进行相应的奖励。 2．奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩 效的变化而变化。 3．奖金是第二次交易的价格。薪酬定义的五种角度之一就是，薪酬是交易价格。从根本上讲，薪酬 是企业跟员工的买卖关系形成的一种价格。一般的企业，它跟员工的交易是分两次完成的。第一次，一般 是在员工有绩效之前，所协商给定的工资是第一次交易价格。奖金就是在员工有了成绩有了绩效之后，企 业支付给的报酬。 严格讲，奖金有两种表现形式：通常意义上理解的奖金，就是绩效超标准后企业多给的钱；还有一 种奖励方式，是在基本薪酬中表现出来的。 二、奖金的作用 使用奖金这种报酬形式的理由，一般说起来有四种： 1．企业的绩效实际上是不确定的。一个企业很难清楚在考核期结束之后员工的绩效到底会是多少， 很难预测这个人会是怎样的一个状态，这样就会产生理想的绩效和实际的绩效之间的差别。如果没有变动 收入，即奖金，作为一种制度安排与这种不确定的绩效状态相对应的话，报酬制度就很难运转。为此，企 业一般都要将其报酬分成两个部分，一部分是固定的，一部分是随绩效的变化而变化的。 2．奖励报酬是一种比较符合人性的激励方法。从人性的角度看，干得多的人是希望被激励的。反过来 也一样，如果员工感到被激励，可能就会更努力的工作；员工得到惩罚，他就会产生惧怕心理，他以后 可能就会特别小心和努力。通过奖金实现给人以鼓励（奖励）或者给人以恐惧、压力（惩罚），实际上是 符合人性的两种方法。 3．一个薪酬体系必须应对外部形势的变化，这也要求企业薪酬中必须有奖金的部分，或者说变动的 部分。企业面临的经营形势瞬息万变，企业是在不确定环境下经营，如果薪酬定得太死，很难适应外部形 势的变化而做出调整，最后企业很可能会因为这种僵化的薪酬制度而失败。 4．降低成本的需要。奖金有一种特点，就是发生在绩效产生之后，支付的报酬是赚的钱的一部分， 因此企业总是可以算的很清楚。如果都按固定方式支付，企业绩效不好的时候，固定成本的比例会非常高， 也很难降下来。因此，奖金是降低成本的一种手段。 薪酬体系有三个大目标：员工满意；核心员工的吸纳、留住和激励；企业目标的达成。基本薪酬主要 是针对前面两个目标，奖金的作用主要集中在第三个方面。 有些人对奖金有偏见，认为奖金是万能的，其实不是这样。我们一方面强调奖金的作用，另一方面要 看到奖金的适用范围。它的主要作用是诱导员工完成企业的目标，这是很重要的一方面。但是我们不能无 限地放大奖金的适用范围，也不能过高地夸大奖金的作用，奖金有自己的适用范围和作用局限。有研究证 明，其实有的时候，员工是否努力工作不是看奖金有多少，而是看他对这个工作有没有兴趣、对企业满不 满意、有没有感觉到受尊重等等。总之，在强调奖金重要性的同时也要注意奖金的局限性。 第二节 奖励什么 奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。一般企业考核什么就会奖励什么。 一、考核的四大基本问题 （一）考核的基本问题 设计考核体系，必须面对和解决的基本问题：考核什么；考核的绩效标准怎么定；谁来考核；考核 了之后作什么用。 （二）考核基本问题的解决之道 1．考核什么 这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪里来，或者说怎样提取考核指标。有两大要点： （1）树立两个原则 分层原则：提取考核指标时，企业不同的管理层级，考核指标是不一样的。一般有三个层级：高层、 部门层和基层员工。 真实性原则：提取的指标一定要反映真实的情况，考核的内容一定是能真正提升绩效的因素。这样就 会避免犯方向性的错误。 （2）“6 个字母，7 个方面” “6 个字母”：BSC，TAA。BSC 指的是平衡计分卡，TAA 指的是职责、能力和态度。 “7 个方面”：字母代表的 7 个考核因素或考核类型。 BSC 认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指 标，适用于企业的高层与部门层。TAA——职责、能力和态度，适用于个人考核。 通过 BSC＋TAA 这个结构，基本上解决了考核指标提取的问题。结论是，高层和部门层采用平衡计 分卡的四个指标，员工采用 TAA 方面的三个指标。这 7 个方面的考核指标就解决了三个层级的考核体系 的指标提取。 2．考核的绩效标准怎么定 在建立正确的考核指标之后要确立正确的考核标准。只知道指标不知道标准，实际上也是没有用的， 员工无所适从，考核体系也建立不起来。 操作要点： （1）分类处理 可量化指标，它的标准一般是考核指标值，比如销售额。 非量化指标，比如敬业精神，其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到了什么 程度可以成为 A 等、B 等。 （2）量化指标的关键点：定指标的人要懂经营懂经济；要跟员工进行充分的沟通。 （3）非量化指标的确定方法： 其一，委员会法。如同体操比赛、跳水比赛，它们跟田径项目不一样，不能用一个数字作为评判标 准，而是靠一批裁判给比赛者逐一打分，这些裁判就是一个委员会。这是因为需要做主观评价，同时又能 避免只让一个人对绩效做出评价产生风险。 其二，确定非量化指标中的可量化因素。比如“敬业”这一项，就可以找一些指标，比如，加班的次 数、帮助同事的次数、主动加班的次数，这也有助于非量化指标标准的制定。 3．谁来考核 一般人认为考核是人力资源部门的事情。实际上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参加，也要 有业务部门的人参加（提供业务信息等）。最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层领导人的考核地 位，比如说班组长、车间主任。忽略基层领导人的考核地位会导致两个问题：难以获得真实的信息以及考 核会很浪费时间。所以，从理论上讲应该非常重视基层考核者的作用。遗憾的是，很多企业都没有注意到 这一点。 4．考核了之后作什么 考核结果应用于四个方面：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行 改进）。前两项比较受重视，后两项就被一些企业忽略了。 考核结果要全面地在四个方面使用。考核结果用在薪酬上时，具体又有两个方面的作用： 其一，用在奖金上，把它作为变动收入（奖金）的决定因素；其二，用在基本薪酬的增长上，作为 增长变动的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的因素。 第二节 奖励什么 二、平衡计分卡 （一）平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的英文是 Balanced Score Card。这里有几个重点，一个是平衡的，一个是计分的，一 个是卡片。 从结构上看，平衡计分卡认为考核应该考四个方面：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成 长指标。 财务指标主要考核企业在股东眼里的表现，包括销售额、利润率、资产的增长等。 客户指标考核企业在客户眼里的表现，包括客户满意度、新客户增长率、老客户保留率，客户服务的 设施等。 内部管理指标考核在内部流程的每个环节上（比如财务、生产、销售、研发）是不是做到最好。 学习与成长指标主要考核员工的能力，比如核心员工的数量，核心员工知识的增长情况、积累情况， 员工满意度。 （二）对平衡计分卡的认识 认识 1：平衡计分卡强调各种指标的平衡，特别是财务指标和非财务指标的平衡。设计考核体系的传 统观念是重财务指标而忽视非财务指标。只考财务指标产生的问题是想要达到的目标最后可能无法达到， 因为可能缺乏非财务指标的支持。 认识 2：平衡计分卡是以战略为中心的。很多企业在考核的时候不知道考核的目标是什么。考核是支 撑企业战略实施的一种工具，或者说是帮助企业战略落地的工具。企业有战略目标，考核要来配合它。如 果没有考核的支持，战略很难落地。按照平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿的看法，只有 20%的企业其 战略能够落在实处，一个很重要的原因是战略是一回事，而考核却是另一回事。 认识 3：平衡计分卡强调考核指标之间的逻辑关系。一个企业要想有好的财务指标就必须有好的客 户，如果要有好的客户就必须以好的内部管理为支撑，如果要有好的内部管理，就必须有好的员工。反过 来也是一样：好员工——好的内部管理——好的客户关系——好的财务结果。 认识 4：平衡计分卡有问题，一是国情问题，二是层级问题。比如在中国，就会面临企业体制问题以 及文化的问题等。另外，平衡计分卡比较适合高层、中层的考核，对员工就很难考核其四个方面。另外， 如果用平衡计分卡考核人力资源部门等，由于他们不直接面对客户，所以会对考核有意见。 第三节 奖励多少 一、奖金的绝对量 概括起来，主要有两点： 1．绝对量的多少，是让员工觉得受到激励的一个重要的因素。正确的把握这个量非常重要。 2．对绝对量也要具体地看、辩证地看。不同的时期、不同的人群对绝对量的感知也是不一样的。 二、奖金的相对量 报酬能不能产生激励，除了绝对水平之外，还有一个很重要的方面：它是一个相对的概念，大家从 比较中感觉到公平，报酬就会有激励作用。尽管收入很高，绝对量很大，如果拿的这个人觉得不公平，他 也会觉得没有很好地受到激励。 研究者们指出，从某种意义上讲，相对量的作用比绝对量的作用要大。换句话讲，员工觉得是否公 平，更多的是从奖金的相对量而非绝对量上感觉到的。因此，企业在做奖金决定时，应特别关注相对量。 对奖金相对量的思考有以下几个维度： 1．部门与部门之间的比较 2．企业与竞争对手之间的比较 3．不同年份之间的比较 4．与同事之间的比较 5．一个企业发的奖金占企业收入或利润的比例 下面分别介绍这五种奖金的相对形式，以及其解决办法。 1．部门与部门之间的比较 在企业里面，这种攀比通常发生在管理部门与研发部门、管理部门与销售部门、研发部门和销售部门 之间。一般而言，每个部门都会从自己的立场来强调自己的重要性，奖金分配时也一样。 大多数企业的经验可以作为解决方案。把研发部门、生产部门、销售部门、管理部门这四个部门按奖金 量的大小排序为：销售部门、研发部门、管理部门、生产部门。如果企业更注重研发，或者研发对企业的竞 争优势特别的关键，很可能研发部门的奖金量会第一。很少有管理部门的奖金量超过销售或者研发部门 的。 2．与竞争对手的比较 与对手的平均水平相比，企业的奖金有三种策略：高于、低于、持平。具体采用哪一种策略，受到很 多因素的影响。 （1）企业的竞争策略。是想用高工资、高奖金这样的方式还是用其他的方式吸纳人才、留住人才。 （2）企业的支付能力。企业没有收入则即使想支付高水平的奖金也做不到。 （3）企业文化。有的企业认为只有高工资才有高素质的劳动力和高效率，在其他条件相同的情况 下，这样的企业里奖金水平也会略高。 第二个因素是最重要、最根本的。不管策略怎么制定、企业文化怎么样，没有支付能力，企业很难采 取领先策略。不过，支付能力也不是唯一的决定因素，还要顾及员工的感受。所以，应在支付能力和吸纳 保留人才的能力之间达到平衡。 3．时间维度的比较 员工拿到年终奖金，会很自然地跟上一年比较。如果企业支付的奖金大幅度降低，员工被激励的感觉 也会大大下降。不同年份奖金水平的平衡，实际上对管理者和对奖金的实际操作来说都是很重要的。 一般的做法是，钱赚得比较多的年份，奖金发放比较保守，不是企业舍不得，而是怕下年的效益不 如今年好，奖金比今年低得太多；收益差的年份，甚至在亏损的年份，有的企业也要发奖金，用好年份 盈余的钱弥补歉收的年份，以达到年份间的平衡。 4．与同事间的比较 这里，同事被定义为同部门里跟你很近的一些人。一般人认为，除了上下级同事外，同级的同事拿的 应该一样多。从管理者的角度说，领导作为平衡者，会给（他认为）表现好的同事多一些奖金，给（他认 为）表现差的同事少一些奖金，这样就会出现同事间奖金的差别。从同事的角度看，他会觉得两人做的一 样多，甚至自己做的更多，同事奖金拿的多得话，自己心里就会有想法，积极性就会受到影响。同事之间 收入以及奖金比较的矛盾不可避免，这是因为企业、管理者、员工有各自的立场，而且看问题的全局性等 都有不同。 处理的方法有二：考核尽可能的精确和客观，让员工拿的钱是跟其绩效是挂钩的而且是科学的，让 员工服气；薪酬保密，形成员工间薪酬相互保密的文化，减少这种因同事间比较而产生的不必要的麻烦。 5．与销售额或利润的比较 企业赚了钱，员工拿的钱应该是其中的百分之多少才合适，这是相对量里最重要的问题。 这种情况在很多企业都存在：通过调高奖金的比率，增加奖金的力度，企业的销售在短期内有很大 的增长，但是在年底企业的利润并没有特别的增长，通常的情况是反而少赚钱。这说明，奖金与销售额增 长、利润额增长之间保持一个恰当的比例非常关键。 这一比例的水平设置有讲究。这个比例定在什么水平，受到两个比率的影响：行业的利润率和企业的 实际利润率。 第四章 奖金管理 第四节 如何奖励 一、奖金的类型 奖金分类的纬度如下： 1．支付对象的大小； 2．奖金设计的时间长短； 3．具体奖励来源； 4．奖励人员的特殊性与一般性。 具体的奖励方式： （一）按照支付对象：可分为个人奖励计划、团队奖励计划和组织整体奖励计划。 个人奖励计划：个人拿的奖金完全与个人绩效挂钩，跟他人和组织的绩效无关。最典型的是泰勒工资 制下的计件工资率。 团队奖励计划：支付对象是团队，个人的奖金数量与团队的绩效挂钩。其目的是鼓励团队合作。 组织整体奖励计划：个人奖金多少不取决个人绩效及团队绩效，而取决于整个企业的绩效。它在更大 程度上鼓励员工关心整个组织的绩效，把个人利益与组织整体利益连在一起。 （二）按时间长短：短期奖励计划和中长期奖励计划。 短期奖励计划：一年以内的形形色色的奖励计划，比如年度奖、季度奖、月奖、临时性的红包等。其哲 学是把个人的奖金和企业或个人的短期绩效联系在一起，体现奖金的及时性，不作长远考虑。 中长期奖励计划：一年以上的奖励计划。其基本哲学是把个人的奖金数量与中长期的绩效联系在一 起，鼓励人们更长远一些。它比较适合企业的高级管理者，也适合需要很长时间才能看出绩效的职位类 型，比如某些研发人员。 （三）按具体奖励来源：利润分享计划、收益分享计划、成本节省分享计划、股票奖励计划。也有人把 成本节省分享计划放到收益分享里。 利润分享计划：企业拿出利润中的某一个百分比跟全体或部分员工分享，或者说，某个范围的员工 得到的奖励完全与企业的利润相关。它是很有优势的奖励计划，因为能够让员工关注利润；企业只赚不 赔，企业是在赚了钱之后才跟员工有分享。 收益分享计划：收益的衡量指标有很多，包括利润，也包括生产的效率、成本等。收益分享计划是指 在这些收益的衡量指标上约定，比如运输时间减短、生产效率提高、成本降低、利润增长，只要收益提高 了，就拿出一定数量的钱来奖励。简单地说，收益分享计划是一个比较宽泛的奖励计划，任何实现约定的 改进都能导致奖金的产生。收益分享计划跟利润分享计划最大的不同是，利润分享计划中，员工拿到钱企 业也赚到钱；收益分享计划中，员工拿到钱的前提不一定是企业赚到钱，利润外的其他指标方面只要有 改善企业就会给奖励。有时，员工很努力但客观原因导致企业没有盈利，而把企业赚不赚钱作为给员工发 奖励的唯一依据的话，员工肯定会有怨气，这种情况下，拓宽奖励的来源就是一个比较合理的做法。收益 分享计划就是在这样的背景下产生的，是一种比较合理的计划。 成本节省分享计划：企业有成本节省时拿出其中的某一个百分比分给员工。它最大的激励作用是鼓励 员工处处节省成本。在成本占产值比重比较大的企业和成本节省空间比较大的企业，这是个非常有利的奖 励方法。 股票奖励计划：把股票作为一种来源奖励员工。具体形式较多，有专门对高层经理的，有专门对员工 的。对高层经理的又分为两种形式：给股票（股票激励）和给股票期权。对员工来说，最典型的是全民持 股计划，就是每一个员工都持有公司的股票。无论是高级经理还是员工，拿到了股票后会比较在意企业长 期的发展，会把个人的利益跟企业的利益连在一起，所以股票奖励计划是比较盛行的奖励计划。 （四）按特殊人员：管理层奖励，销售人员奖励和科研人员奖励。 企业有三类特殊的人：管理者、销售人员、研发人员。 管理者尤其是高层管理者是替股东来经营企业，企业对他们的能力要求很高，他们能不能有效的经 营企业，对企业的绩效影响也非常大。他们是市场上比较稀缺的资源，而且可以从一个企业流动到另外一 个企业。另外，管理层的收入主要不是来自打工收入，是来自经营收入，企业赚多少钱，他们才能拿多少 钱。所以管理人员，尤其是高层管理人员在企业里是特别的人员类型。 销售人员也是特别的类型。他们的特点有两个：一是职业特点，经常在企业外面，根本看不到他在干 什么事情，他们能不能取得绩效完全取决于自觉性；二是销售人员起的作用非常大，没有销售就没有企 业，这个影响是致命的。 研发人员的特殊性也表现
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【薪酬设计】HR必备《岗位测评与薪资管理工具书》
人力资源总监必备 《岗位测评与薪资管理》 薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话， 成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企、股份制公司，也有集 团性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的 各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。 岗位测评是薪资结构设计的关 键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学 习使用。 目 录 某 世 界 知 名 咨 询 公 司 为 知 名 客 户 设 计 的 薪 酬 方 案 （ 示 例 一）·····························4 XX 有 限 公 司 薪 酬 体 系 （ 示 例 二）········································ ···········22 薪 资 管 理 制 度 （ 示 例 三）········································ ··················31 外 资 咨 询 公 司 为 某 集 团 工 资 薪 资 制 度 （ 示 例 四 ） ······································35 某 制 造 业 绩 效 奖 金 制 度 （ 示 例 五）········································ ··········42 某 股 份 有 限 公 司 薪 资 管 理 办 法 （ 示 例 六）········································ ····47 某 知 名 企 业 奖 金 管 理 办 法 （ 示 例 七）········································ ········54 岗 位 评 估 方 法 大 全 （ 示 例 八）········································ ··············74 岗 位 评 估 工 具 （ 示 例 九）········································ ··················80 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工 资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工 资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资 的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩 效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使 用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、 最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪 资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需 要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分 别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该 机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进 行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述 申请评估理由，事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有 新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第 四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 审核 通过 审核 通过 审 核 会 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明 确 各 层 级 薪 资 关 系 及 范围 明确 企业 薪资 市场 定位 明确 企业 人力 资本 发展 企业 是 的可 指 调节 导 可承 层 受能 力 战略 是否 通过 定制 调查 获得 相关 行业 数据 顾 问 建立 市场 各分 位下 的薪 资数 据库 达成 建立 确定 市场 分位 下的 薪资 曲线 一致 开 略目 始 标和 建立调 整后可 实际操 作的薪 远景 资曲线 规划 熟悉 公司 目前 的人 力资 本情 况 获得 现有 在职 岗位 薪酬 数据 情况 否 各方 提出 改进 意见 建立企 业现有 岗位确 定分位 下的薪 资曲线 熟悉 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 明确 操 作 层 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体 系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的 因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该 职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据 员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过 执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最 终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按 照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长， 在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客 观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实 际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分 情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办 法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属 员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 16,400 281,143 84,343 8:2 7:3 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及 相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实 推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整 体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终 确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模 式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合 成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。 我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、 调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪 资调整方案及调 整预算 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 别 18 级 B3 17 级 B2 16 级 B1 15 级 C4 14 级 C3 13 级 C2 行政 级别 技术 级别 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 高级 二级 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 高级 三级 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 高级 一级 总监 高级 经理 中级 一级 经理 12 级 C1 中级 二级 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 11 级 D4 中级 三级 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 10 级 D3 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 9 级 D2 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 8 级 D1 初级 二极 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 7 级 E5 初级 三级 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 6 级 E4 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 5 级 E3 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 4 级 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 300 3 级 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 主管 、 专员 助理 初级 一级 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 （续表） 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老 保险 法定工伤保险 法定 失业保险 法定生育及子 女医疗保险 住房公积金 法定福利项目 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务 等级调整进行管 理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门 经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈 述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需 要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要 重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考 虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用 非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向 关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位 在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司 的实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值： ⅰ.调整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ. 调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致， 但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考 虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通 过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后 最终确认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩 阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未 来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期 通过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为 个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开 本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为 发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终 确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的 发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统 一的标准下进行分配，可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们 努力做到这样的水平， 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细 则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资 调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于 公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定 与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直 接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养 老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法 定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作 绩 效等几方面因素确定； 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖 金 的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员 工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资 标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 10 级 总监 均匀化的 中位值 12400 9 级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7 级 副经理/高级主管/高级工 程师 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6 级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1 级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 级别 每个级划分 3 个档： 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 74% 9100 10800 14100 15800 18% 外资咨询公司为某集团工资 薪资制度（示例四） 第一章 总 则 第一条 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循 的基本原则是： 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的 结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价 值的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高 相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容 动态比例。在员 工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特 点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定 工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用 “固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。 人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第一条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级 越 高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职 务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分 为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管 理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、 总务、车辆、保安等职 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的 职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 专业族 开发类 Ⅰ 行政族 第四条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每 个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职 位发挥应有的价 值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之 间 保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先 确定其职位族，然后按照 职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。 应届毕业生 一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三： 表二 薪酬等级表 薪等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 职级 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬 等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参 见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作 相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一 等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业族Ⅲ级，薪酬等级三等 10 级，晋升到专业族Ⅳ级，薪酬等级为四等 1 级。 2．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 时，可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下 一等，其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业族Ⅲ级，薪酬等级三等 10 级，降低到专业族Ⅱ级，薪酬等级为三等 1 级
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【实例】某国际船舶公司薪酬管理制度(doc 12页)
X 国际公司薪酬管理制度 目 第一章 录 总则.......................................................................................................................3 1.1 薪酬制度的原则.....................................................................................................3 1.2 薪酬制度适用范围.................................................................................................3 第二章 薪酬组成与结构...................................................................................................5 2.1 薪酬组成部分.........................................................................................................5 2.2 薪酬计发标准.........................................................................................................5 2.3 薪酬级别及水平.....................................................................................................6 第三章 试用期员工及其他人员薪酬...............................................................................7 3.1 试用期员工工资.....................................................................................................7 3.2 其他员工工资.........................................................................................................7 第四章 薪酬调整与制度修订...........................................................................................8 4.1 薪酬调整.................................................................................................................8 4.2 薪酬制度修订.........................................................................................................9 第五章 工资支付与组织发放...........................................................................................10 5.1 工资支付与组织发放...........................................................................................10 第六章 附则.....................................................................................................................11 附录一：岗位序列等级表（部分）.................................................................................12 附录二：各类人员薪酬组成表.........................................................................................13 第一章 总则 1.1 薪酬制度的原则 第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪 酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率 和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、督促后进，提高 员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机 制； 第三条 本制度以公司战略为导向，强调遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平 的基本原则； 第四条 公司实行密薪制，任何员工不得询问公司其他人员薪酬相关问题； 总经理、人力资源部及财务部等相关知情人员负有保密职责，如发生 泄密事件，相关责任人将受到严肃处理。 1.2 薪酬制度适用范围 第五条 第六条 本制度适用于 x 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总经理、副总经理、总会计师、总经理助理等高级管理人员 兼职、特约人员； 公司临时工岗位； 本制度适用人员分类如下： 表1 序号 序列名称 举例说明 1 管理序列人员 2 技术序列人员 指各事业部、技术中心、各职能部门等一级部门的正职、副 职和助职管理人员，如:…… 指技术中心、事业部的专业技术及技术管理人员如：……。 3 职能序列人员 指各职能部门、事业部、技术中心的相关专业业务人员、管 理人员和事务人员等如：…… 4 生产序列人员 指事业部的生产工人及生产管理岗位人员等如：…… 备注：根据公司现有人员结构，将经营类（如市场开发人员）和事务类人员 （如：档案管理员等）等并入职能管理序列 第二章 薪酬组成与结构 2.1 薪酬组成部分 第七条 员工薪酬由六部分构成： 表2 序号 1 2 3 4 名称 岗位工资 说明 备注 根据不同岗位级别每月发放 绩效工资每月/季度根据考核情况 绩效工资 发放 工龄工资 指员工根据工作年限获得的报酬 （可选） 年效益奖金：指公司根据年度效 补充薪酬部 益及员工年度考核结果发放的奖 （可选） 分 金 5 津贴补贴部 分 6 其他单项奖 公司根据实际情况制定的单项奖 由公司根据实际情况制 励 励、嘉奖奖金等 定 2.2 薪酬计发标准 第八条 各序列薪酬计发标准为： 年收入=月收入×12＋季度（月度）绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝岗位工资＋工龄工资 管理序列的岗位工资与绩效工资之比为 技术序列的岗位工资与绩效工资之比为 职能序列岗位工资与绩效工资之比为 生产序列岗位工资与绩效工资之比为 公司可按照实际情况对各序列岗效工资比例进行适当调整。 2.3 薪酬级别及水平 第九条 工资级别及薪档水平划分 工资级别共分 12 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、职能 序列和生产序列。（见附表） 管理序列分为三级（M1、M2、M3 级） M1（10 级）包括岗位： M2（9 级）包括岗位： M3（8 级）包括岗位：技术序列分为四级（T1、T2、T3、T4、T5 级） T1（10 级）包括岗位： T2（9 级）包括岗位： T3（8 级）包括岗位： T4（7 级）包括岗位：每薪级包括 10 档（建议为 8-10），各岗 位所在级别见《x 国际岗位等级分布表》。 第三章 试用期员工及其他人员薪酬 3.1 试用期员工工资 第十条 大中专、技校毕业生，入职见习期 1 年其中 X 个月试用期及 X 个月考察 期），见习期满后由人力资源部考核后进行定岗定级手续；社会招聘入 职后试用期为 X—X 个月。 表3 员工分类 博士研究生（新毕业） 硕士研究生（新毕业） 双学士（新毕业） 大学本科（新毕业） 工资级别 学历说明 普通高等教育博士学位 普通高等教育硕士学位 普通高等教育双学士学位 普通高等教育、高等教育自学考试学士学 大学专科（新毕业） 中专（新毕业） 技校、职高（新毕业） 社会招聘人员 位 普通高等教育、高等教育自学考试 普通中等职业教育 普通中等职业教育 参照以上各项 3.2 其他员工工资 第十一条 凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资： 迟到/早退：第一次扣 X 元，第二次扣 X 元，第三次扣 X 元；X 次以上按 照旷工一天进行计算。 病假及非因工伤假： 6 个月以内，连续工龄不满 2 年者，日计发工资标准为本人日岗位工资的 60％；满 2 年不满 4 年者为 70％；满 4 年不满 6 年者为 80％；满 6 年不满 8 年者为 90％，满 8 年以上者为 100％； 6 个月以上者医疗期限超过 6 个月时，病假工资停发，改由公司按月付给疾 病或非因工负伤救济费。疾病救济费按有关规定支付，但不能低于最低工资 标准的 80%。（最低工资参照企业待岗工资规定） 事假：按照请假天数×岗位工资/21 减发。 工伤：从受伤之日起到医疗期终结时止，公司支付员工工伤津贴，标准 按照员工受伤前 12 个月的平均工资计算。 旷工：15 个工作日内，旷工天数乘以（岗位工资/21）减发，连续 15 个 工作日后经教育不改，解除合同。 产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月岗位工资。 婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行。 第四章 薪酬调整与制度修订 4.1 薪酬调整 第十二条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第十三条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。遵循工资总额增长幅度低于公 司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅 度的原则。 第十四条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整： 定期调整：根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整。 第十五条 定期调整： 员工发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批 后执行； 年度绩效考核达到 S 级(优秀)的员工在本人所在工资序列中晋升两档； 年度绩效考核达到 A 级(良好)的员工在本人所在工资序列中晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 B 级（合格）的员工在本人所在工资序列中 晋升一档； 连续两年年度绩效考核达到 C 级(需改进)的员工在本人所在工资序列中 降低一档； 年度绩效考核达到 D 级(不合格)的员工在本人所在工资序列中降低一档。 注：年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考 以上比例。 工资级别调整的特殊情况 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀， 如岗位不调整，岗位工资级别亦不再调整； 若某员工的工资级别已是该岗位所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格 ， 则考虑调整岗位、待岗或解除劳动合同。 4.2 薪酬制度修订 第十六条 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对各类员工的薪酬进 行调整，由人力资源部提出调整方案，经总经理办公会讨论通过、总经 理审批后执行。 第十七条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范 围内最高级后，若岗位不发生变动，则不再调整。 第十八条 各岗位员工工资级别调整总体方案由总经理办公会讨论总经理审批，审 批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行（并指导各 事业部遵照执行）。 第十九条 本制度的相应修订由人力资源部根据实际情况提出，由公司总经理办 公会讨论总经理审批，修订方案由人力资源部执行。 第五章 工资支付与组织发放 5.1 工资支付与组织发放 第二十条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 X 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 第二十一条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。 第二十二条 各部门发薪资料应于每月末最后 X 个工作日的下午下班前交到人力资 源负责部门；未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位 ， 当月工资在下个月计发。因此原因造成工资发放不准确，由该部门承担 责任。人力资源部按各部门指定工作人员填报、部门负责人签名确认的 计薪资料计发工资。 第二十三条 下列各款项须直接从工资中扣除： 员工个人所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第二十四条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工 作日数按 21 天计算： 实发工资=岗位工资×（实际工作日÷规定工作日） 第二十五条 员工如对工资有疑问，应在发放日后五个工作日向具体工作人员当面 查询并经人力资源部证实，否则视为工资发放准确无误。 第二十六条 待岗（含各类原因）人员工资发放标准由公司参照公司规定标准进行 制定。 第六章 第二十七条 附则 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解 释。 第二十八条 本规定从 200X 年 X 月 X 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关 工资管理的制度或规定停止使用。 第二十九条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。 附录一：岗位序列等级表（部分） 级别 级别区间 管理类 技术类 生产类 职能类 12 11 10 M1 T1 9 M2 T2 8 M3 T3 7 T4 6 T5 5 4 3 2 1 附录二：各类人员薪酬组成表 补充薪酬 员工分类 岗位工资 绩效工资 年终效益奖 管理序列 职能序列 正式员工 技术序列 生产序列 试用期员工 非正式员工 津贴补贴及其他 其它 津贴 1 津贴 2 其他单 补贴 2 补贴 1 项奖
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【实例】广东华灏实业集团有限公司薪酬管理制度
就位网 www.jiuweihr.com 9 元发布职位到 21 个主流招聘网站 1 目的 薪酬是公司对员工的工作能力、纪律、业绩等方面考核的具体体现，为了合理分配员工 劳动报酬，以延揽公司所需的人才，维持具竞争力的人力资源并激励士气，特制定本制 度。 2 适用范围 本制度适用于华灏集团总部各部门、广东新一代商务管理有限公司全体员工；各事业 部可根据实际情况以及当地劳动情况参照制订呈报集团公司管理中心审定；各子公司参 照执行，但必须事前呈报集团公司管理中心备案。 3 薪资构成 3.1 薪资构成 薪资由岗位薪资（固定、考核）、津贴（工龄、加班、风险、综合）、奖金三大项组成。 3.2 定义及说明 3.2.1 岗位薪资。由固定工资和考核工资构成。 3.2.1.1 固定工资。亦称职级工资，职级是公司对员工工作能力的一种划分标准，职级的升 迁将根据员工的能力、表现、贡献，每一职级分若干薪级。在这里，公司定义的固定工资 （职级工资）在薪资体系中相对固定，以保障员工的基本生活需要。（具体见《华灏集团 薪资标准》） 3.2.1.2 考核工资。包括绩效工资（全体）和职务工资（有任职）。 3.2.1.2.1 绩效工资。绩效是对员工工作的评价（以评分形式）和及时付酬。绩效只体现实 时性，一般不考虑长期性，但员工在一较长的时间内有较高的绩效，可考虑提升薪级或 职级，但必须考虑到对职级越高的员工要求亦越高。对长期低绩效的员工，必须调离工作 岗位进行再培训，有更甚者予以辞退处分。 3.2.1.2.2 职务工资。是指公司对担任经理级及以上领导职务的员工所支付的工资。作为领 导绩效考核工资的基数之一。领取职务工资则不再支领加班津贴。 3.2.2 津贴。公司对员工年资、超时工作等的一种补贴，津贴由工龄津贴、加班津贴、风险津 贴和综合津贴组成。 就位网 www.jiuweihr.com 9 元发布职位到 21 个主流招聘网站 3.2.2.1 工龄津贴。工龄津贴指公司给予员工在公司（含各分、子公司）工作年资的津贴。 3.2.2.2 加班津贴。加班津贴指公司对职员级别员工超时工作的津贴，亦称加班工资。经理 级别及以上员工不领取加班津贴。 3.2.2.3 风险津贴。针对财务等部门的部分岗位（外勤收款、外勤出纳、总收银、收银等）而 设置的风险金。 3.2.2.4 综合津贴。根据职务级别给付的交通、通讯等补助费用，凭发票报销。 3.2.3 奖金。公司对员工工作的评价的货币体现，奖金部分包括月度奖金、年终奖金。（具 体见《绩效考核管理制度》） 3.2.3.1 月度奖金。超额完成月度例行评价指标的货币体现。 3.2.3.2 年终奖金。公司根据经营状况，以员工年平均岗位薪资和奖金为基数，按比例发放 （仅限工作满一年已签订《劳动合同》的员工）。入职未满一年但签订《劳动合同》的员工， 按实际入职时间/年比例发放。 3.3 基本原则 3.3.1 固定工资（职级工资） 3.3.1.1 固定工资制订，原则上不低于上一年度的市最低保障线平均工资水平。 3.3.1.2 固定工资为员工之最基本的生活保障，同时作为以下项目的计算基数： 3.3.1.2.1 考勤加、减的计算基数，按照《考勤管理制度》规定执行。 3.3.1.2.2 事、病假工资计算基数，按照《考勤管理制度》规定执行。 3.3.1.2.3 加班津贴计算基数，按国家规定执行，时薪=固定工资（元）/190（小时）。 3.3.1.2.4 产假期间工资发放标准。 3.3.2 津贴 3.3.2.1 工龄津贴 根据员工在公司工作的年限，按每满壹年给付 20 元工龄工资来计算。 3.3.2.2 加班津贴 加班时薪=固定工资（元）/190（小时），加班津贴上限为 1000 元/月。 3.3.2.3 其它津贴 岗位 综合津贴 总经理级 1000 风险津贴 总监级 500 外勤收银 300 200 外勤出纳 300 200 内勤收银 200 内勤出纳 200 实习生 给每月 500 的交通、误餐、住宿补贴 3.3.3 奖金 具体见考核规定《绩效考核管理制度》。 4 规定 4.1 薪资发放规定 4.1.1 薪资发放日期为每月 15 日前。管理中心人事部每月 10 日将上月员工（经理级别以 下）的《薪资表》交到财务部门，由财务部门将员工上月的薪资于每月 15 日准时到帐、领 取。 4.1.2 为便于薪资作业，凡于当月 10 日（含）前批准转正的员工，可领取当月的正式员工 薪资；当月 10 日后批准转正的员工，将于下一月开始领取正式员工薪资。 4.1.3 关于试用人员薪资发放 4.1.3.1 每月 15 日（含）前报到并开始工作之试用员工，其薪资于工作的第二个月 15 日 发放，遇节假日顺延。 4.1.3.2 每月 15 日后报到并开始工作之试用员工，其薪资于工作的第三个月 15 日发放， 遇节假日顺延。 4.1.4 每月 10 日后报送《薪资级别调整申报表》的，相关员工薪级调整于下月开始执行。特 别批示可例外执行。 4.1.5 薪资每月以货币形式直接支付给员工或为员工在银行建立工资帐户。 4.1.6 支付薪资时为员工出具《薪资条》，详列各个项目及扣除额、缴纳所得税额。 4.1.7 员工对薪资产生疑义时，可以在收到《薪资条》10 日内向管理中心人事部咨询，如超 过 10 日视为认可。 4.2 加班津贴发放规定 4.2.1 职级为经理及以上级别的领导，因已支领“职务工资”，故不再领取“加班津贴”。 4.2.2 加班津贴计算在当月薪资内，每月 2 日前将上月《加班单》交到管理中心人事部，否 则逾期自负。 4.3 特殊情况下的薪资待遇： 4.3.1 试用期薪资：按拟聘任岗位薪资级别，降级聘用，并享受相应级别薪资待遇。或按 岗位薪资的 75%支付试用薪资。转正定级后，享受新薪资级别的薪资待遇，其与试用期的 级别差额不予补发。 4.3.2 公费学习考察、培训期间的薪资： 4.3.2.1 在岗员工外出学习考察期间，只计发本人固定工资、工龄津贴、保险津贴。 4.3.2.2 在岗员工外出脱产培训期间，只计发本人固定工资、工龄津贴、保险津贴。 4.3.3 员工依法参加下列社会活动期间，考核工资以公司组织机构一级部门平均考核的 80%计发，奖金类按规定执行： 4.3.3.1 行使选举权。 4.3.3.2 当选为代表出席人民代表大会会议，作为代表出席政府、党派、工会、青年团、妇联 等所召开的区以上的代表会议时。 4.3.3.3 当选为人民法院的陪审员、证明人、辩护人进行该项活动时。 4.3.3.4 出席劳动模范、先进工作者大会时。 4.3.3.5 不脱离行政或生产工作的工会委员，因工会活动每月占用工作时间不超过 2 个工 作日时。 4.3.3.6 公司领导指定参加的会议或群众性活动时。 4.3.4 离职薪资。工作终止日为离职薪资结算日，薪资按日结算。每月 15 日（含）前离职， 不支领工龄津贴，公司辞退除外。 4.4 个人薪资作为公司的机密，个人之间不应互相比较。 4.5 本制度为公司之内部机密文件，未经管理中心书面授权同意，不得外传，违者按泄密 处理。具体见《保密管理制度》。 4.6 薪资级别调整程序 4.6.1 责任部门 4.6.1.1 公司的各级部门和员工均可跟绩效考核业绩提出薪级调整申请。 4.6.1.2 个人提出：经理、总监、总经理审核、管理中心审批。经理提出：总监、总经理、管理 中心审核、集团总裁审批。总监提出：总经理和管理中心审核、集团总裁审批。总经理提出 管理中心审核、总裁审批。总裁提出，直接执行。 4.6.1.3 管理中心人事部薪酬专员根据审批结果，经理及以上级别通知财务部门执行。 4.6.1.4 财务部门执行管理中心人事部通知的结果。 4.6.2 流程图 个人 个人 申请 核否 部门 经理 核准 核否 填写、提交 《薪资级别调 整申报表》 部门 部门 申请 核准 部门 总监 核否 《薪资级别调 整申报表》 核否 管理中心人事部 长 总裁 已审批 部门总经理 财务部门 通知 执 行 管理中心人事部 薪酬专员 核定 核准 核否 4.6.3 审核时限 工作内容 责任部门 审核《薪资级别调 各级部门 整申报表》 责任人 完成时间 部门经理、总监、总 8 小时 经理 审定《薪资级别调 管 理 中 心 人 管理中心人事部总 8 小时 整申报表》 事部 监及总经理 审定《薪资级别调 总裁 整申报表》 备注 总裁 8 小时 经理级以下 经理级及以上，管 理中心人事部负责 跟踪，及时回应。 管理中心人 通知级别调整结果 薪酬专员 事部 8 小时 5 支持文件和表格 5.1《薪资级别调整申报表》 5.2《保密管理制度》 5.3《考勤管理制度》 5.4《宿舍管理制度》 5.5《绩效考核管理制度》 5.6《加班单》 5.7《出差/外勤申请单》 5.8《华灏集团薪资标准》（附件） 5.9《考勤统计表》 6 本制度经授权由公司管理中心人事部负责拟制、解释，经公司总裁批准之日 起生效实施，本制度的修订亦同。本制度实行三个月。 广东华灏实业集团有限公司 2004 年 3 月 华灏集团岗位薪资标准 附件： 岗位薪资 职 级 总经理级 总监级 经理级 组长级 员工级 实习生 级 别 考核工资 固定工资 合 绩效工资 职务工资 计 A1 8400 4600 1000 14000 A2 7200 3900 900 12000 A3 6000 3200 800 10000 A4 4800 2500 700 8000 A5 3600 1800 600 6000 A6/B1 3300 1700 500 5500 A7/B2 3120 1630 450 5200 B3 2940 1560 400 4900 B4 2760 1490 350 4600 B5 2580 1420 300 4300 B6/C1 2400 1400 200 4000 B7/C2 2220 1300 180 3700 C3 2040 1200 160 3400 C4 1860 1100 140 3100 C5 1680 1000 120 2800 C6/D1 1500 1000 2500 C7/D2 1440 960 2400 D3 1380 920 2300 D4 1320 880 2200 D5 1260 840 2100 D6/E1 1200 800 2000 D7/E2 1140 760 1900 E3 1080 720 1800 E4 1020 680 1700 E5 960 640 1600 E6 900 600 1500 E7 840 560 1400 E8 780 520 1300 E9 720 480 1200 EIO 660 440 1100 E11 600 400 1000 F1 600(大本) 100 包吃住 700 F2 500(大专) 100 包吃住 600 F3 400(中专) 100 包吃住 500
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【实例】2009-武汉布朗德咨询-薪酬管理咨询体系
武汉布朗德薪酬管理咨询体系 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 布朗德战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操 作层。在战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核 心价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要 求。然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略 和规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法 律环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的水平策略和结构策 略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则（内部公平性、 外部竞争性、员工贡献）的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管 理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力 和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比 如岗位评估、能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等等。 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值 因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。四叶模型中，市场因素表明 企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市 场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供 给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 四叶模型中必须考虑第二个因素是岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在 岗位责任的大小和相对重要性（价值判断），并通过岗位评价制定相应的岗位 薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的第三个因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载 的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过 能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 四叶模型中必须考虑的最后一个因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创 造业绩的多少和相对重要性（价值判断），并通过绩效考核和评估确定相应的 绩效薪酬标准。 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 上图说明了布朗德以战略为导向结构化薪酬设计体系。整个薪酬体系由基本 工资、绩效工资、奖金、股权与股利分享、福利等五个部分组成。图中分别对决定 它们的价值因素、薪酬的性质和激励效果做了说明。其中基本工资价值评价因素 是员工所在岗位的价值、职责和现在拥有的能力存量，其性质基本上比较固定， 只不过每经过一定周期（至少是一个季度，很多公司都是一年）进行调整，基 本工资有短期激励作用，也有长期激励效果（稳定）。 绩效工资的价值评价因素是员工完成绩效的多少和相对重要性程度，有时候 它也是奖金的一种形式。绩效工资的表现形式主要是总体薪酬中浮动的部分，比 如各种提成或绩效奖金等。绩效工资的性质是浮动的，浮动的比例可以根据经营 情况和员工的贡献大小与成长阶段进行调整。短期的绩效工资（如月度提成）具 有短期激励效果，长期的绩效工资（如年度绩效分红）可以起到长期的极力效 果。 奖金主要是指做出突出贡献的员工的一种经济上的奖励（精神上的奖励属于 内在薪酬），可以固定，也可以浮动。奖金的评价因素是绩效和能力。短期的奖 金形式具有短期激励作用，长期的奖金形式具有长期的激励作用。 股权和股利分享属于长期激励的薪酬。而企业中福利属于差异化最小的薪酬 类型，它的评价因素要结合员工的能力和贡献，福利的激励效果主要是长期的， 起到长期稳定和留人的作用。 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 武汉布朗德管理咨询有限公司总经理 曾庆学
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【实例】TCL薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴 除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据 职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴 浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资 报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴 自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月 为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项 目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚 款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作 的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政工资 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产 部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广 技术系列 部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 营销系列 部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住 房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标 准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 合计 系列 工 资 工资 补贴 补贴 考 勤 绩 效 效 益 项 目 合计 （ A1 （ A2 （ A3 （ A3 ） 行 政 ） ） 工资 工资 工资 工资 （ B1 （ B2 （ B3 （ B4 ） ） ） ） ） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 系列 技 术 系列 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 C1 扣除值 考勤结果 旷工 0.5 天以上 1 病、事假每请一天 0.25 月累计迟到/早退每满 5 次 0.5 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 0.5 1 次事前未办请假手续 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考核 考核成绩 占职员总数 绩效考核系数 成绩 含义 的比例 C2 的取值 S 优秀 5% 1.3 A 良好 15% 1.1 B 合格 60% 1.0 C 基本合格 15% 0.6 D 较差 5% 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 效益指标达成率 C3 的取值 效益考核系数 C3 的取值 151%以上 2 61%-80% 0.8 121%-150% 1.5 41%-60% 0.6 101%-120% 1.2 21%-40% 0.4 81%-100% 1 0-20% 0 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 项目考核系数 完成 100%以上 1 完成 80%-100% 0.8 完成 60%-80% 0.6 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经 行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 0-2 年工作经验者 2 年以上相关工作经验者 学历 薪级 工资标准 薪级浮动范围及上限 博士 33 6000 试用期职员 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 硕士 52 2600 可适当上浮 1—20 级 上限为第 32 级（6200） 双学士 54 2400 可适当上浮 1—20 级 上限为第 34 级（4600） 本科 60 1800 可适当上浮 1—20 级 上限为第 40 级（5800） 大专 66 1200 可适当上浮 1—15 级 上限为第 51 级（2700） 中专 71 700 可适当上浮 1—15 级 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经 营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总 部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平 以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定 试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 下限 薪级 上限 工资标准 薪级 工资标准 硕士 67 1100 50 2800 双学士 68 1000 54 2400 本科 69 900 57 2100 大专 70 800 60 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市 场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 成绩 含义 薪级调整幅度 备注 S 优秀 上调 5-6 级 A 良好 上调 3-4 级 职员薪级调整的上限为职员考 B 合格 上调 1-2 级 核时担任的行政或技术职务的 C 基本合格 上调 0 级 薪级上限。 D 较差 下调 1-2 级 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以 一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0.1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0.1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 / 浮动工资合计 / 840 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0.1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0.1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0.1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0.1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 / / 固定工资合计 应发工资合计 1500 浮动工资合计 2820 1320
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【绩效篇】绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作 第一章 绩效管理体系设计........................................................2 员工通用项目考核表.......................................................................................................2 管理者综合能力考核表...................................................................................................3 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................6 第二章 绩效考核者应掌握的技能...........................................8 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................8 表 3-2 绩效评估会议评价表...........................................................................................9 第三章 关键绩效指标（KPI）考核..........................................9 表 4-1 如何测试 KPI 指标...............................................................................................9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................10 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................26 第四章 目标管理（MBO）.....................................................27 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................27 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................28 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................29 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................31 第五章 360 度考核..................................................................34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单.................................................................................34 第六章 平衡计分卡.................................................................55 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................55 第七章 几种重要的薪酬形式..................................................68 示例 能力词典示例（部分）...............................................................................................68 第八章 团队考核与薪酬激励..................................................69 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.....................................69 附录...........................................................................................70 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度............................................................................70 示例 2 某公司绩效考核办法................................................................................................73 第一章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 考 核 项 目 要 素 考 核 内 容 年 月 日 分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 （20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 其他 管理 （18） 总 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 加、扣分 标准 自评 考核小 考核 组 得分 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 评定 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 评定 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 1.员工的生产力 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工培训发 有所提高； *员工的生产率明显提高； 展计划 2.员工能够达到 *员工能很快掌握新的工作技能； 学习目标； *员工能够做出更多的独立判断。 3.管理人员的胜 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 任力得到提高。 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 员工能够发展和 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 定职业生涯 管理自己的职业 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 规划 生涯规划 建立员工发 培训的职能满足 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 展中心 组织发展的需要 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收集与提供 提供的信息支持 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 员工培训发 商业目标 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 展方面的信 息资料 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 满意的客户（为 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 务团队为客 客户解决的问题 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 户提供服务 和提供的信息） 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 提供的信息和数 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 关人员提供 据（常规的报 意可能会来自： 信息和数据 告、对信息要求 *不正确的数据； 做出的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 所提供的解决问 1.客户对解决问题的建议表示满意； 提供建议 题的建议 2.解决问题的方案。 对下属的管 下属的生产力 1.下属有能力和按照时间表工作； 理 和工作满意度 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 提供财务分 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： 析和预测报 *报告中的数据准确； 告 *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务工作流程或 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 财务有关工 标准 的 控制很充分； 作流程和标 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 准 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 政府报告和税收 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 告和税收报 报告 2.报告能够在指定的期限之前提交。 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 告 对下属员工 *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 的 工作指导和 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 管理 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第二章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 有 没有 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第三章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 致？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 致？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 指标诠释 计划费用支出率 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 存货周转率(次) 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 指标测度 测度时间 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 指标目的 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 指标诠释 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 营销费用贡献率 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 指标目的 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 指标目的 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 指标目的 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 指标目的 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 单位供应商采购金额增长率 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者满意度 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 指 标 属 财 务 能 指 标 编 数 据 来 利用率 性 力 号 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 指标诠释 指标目的 关键人才流失率 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 培训体系健全性 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人才合格率 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 指标诠释 人员流动率 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 职 员工 工 职 位 姓名 编 位 编 号 号 关键绩效指标设定 关键绩效指标 1 2 3 4 5 评估周期 此栏仅限人力资源 关键绩效指标评核定 权重 实际结果 部填写 完成率或分 数 变动薪酬获得率 直属上司/ 董事会设定： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 被考核者确 最终结果： 认： 第 四 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 岗 位 ： 姓名： 类 工作任务和目 别 标 日 常 型 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 斌 权 工作任务和目标 重 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 10 分 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 政策文件/ 市场管 理部主管 统一文件模板 式要求，内容详细、无遗漏 销售内勤 和差错 人力资源主管 7 月28 日 字迹清晰，无遗漏、及时上 销售日报准备 按每周销售计划填写每日的销售日报 前 交 市场管理部主管 5 认真询问并记录客户购货详细内容 7 月30 日 填写或通知清晰、准确。无 分 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 前 差错 5 收集和准备本月销售数据和客户数据； 7 月30 日 结 分 文字录入、制作演示稿； 前 5 依据月度计划制定周计划 分 填写销售日报 需支持和配合 按公司统一的内容框架和格 完成月度工作计划和工作总 订单的填写和通知 配合做好客户服务投诉处理 5 工作 分 达 成 任务完成步骤及详细计划 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 7 月28 日 前 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 完成散装油任务 万 型 10 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 7 月27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分 划； 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 完成防冻液任务 万 10 分 组织下市场、出差； 7 月27 日 以客户实际回款额计算得 内勤主管 前 分。 客户服务部 得分= 达成任务完成率×10 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 7 月27 日 分 前 万 10 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月27 日 前 以客户实际回款额计算得 内勤主管 分。 客户服务、市场管 得分= 达成任务完成率×10 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 内勤主管 客户服务部 得分= 回桶率×10 ， 做好与客户沟通谈判工作； 10 积极做好与公司内勤部门的沟通； 7 月27 日 回桶率= 实际回桶数/ 实际 内勤主管 分 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 前 发出桶数 市场管理部 输； 目标执行人签字： 主管上级 签字： 示 例 3 表 5-3 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 类 别 日 常 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 斌 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月2 日前 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 任务完成目标值 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 准备充分、按时完成 需支持和配 合 会计 5 销售欠款的审核 10 应收帐款报表 产品销售明细表及利润明 细表 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月30日前 7 月28日 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 10 7 月26日报表核查 7 月27日 7 月27日编制明细报表 10 财务三大报表的上报 7 月28日 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 严格审核，控制欠款 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 销售内勤 确、按时上报 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 召集相关人员开会讨论 财务报销付款制度的制定 和实施 20 拟定报销付款制度 7 月20日前 报总经理签批 按时完成，有相关制度文件 市场管理部 和培训记录 销售人员 制度下发（培训）和存档 达 成 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 7 月12日前 内容要求 7 月12日完成帐务核对 型 原材料、产成品分类账记 制定培训内容和大纲 10 账规范培训 7 月15日前 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 目 主管上级签字： 标 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 执 行 人 7 月27日 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 按时完成，要求有参加人员 人力资源部 培训记录 行政部 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月 考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单， 非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果 即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应 月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申 请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异 议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果， 报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人 力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交 报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额 度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于 院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如 下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业
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【名企案例】华为公司薪酬管理制度
华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度 2016—1—1 发布 2016—1—1 实施 华为集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员 工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 1 职级 A 对应岗位 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团总经理 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级 差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度 而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工 作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 实发工资=月工资标准× 实际工作日数 20 .83 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有 关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》服务,讲的就是“诚信”——学习《华为公司客户满意度研究》体会 -------------------------------------------------------------------------- 《华为公司客户满意度研究》引起我们围绕新形式下的客户满意度问题展开了激 烈讨论。所谓的新形式，具体到办事处，我们认为主要是“五高一大”：网上设备占 有率高，新设备采用率高，设备组网复杂程度高，网上地位高，客户要求服务水平高 ， 我们的客户和我们面对的压力大。 新形式下客户最需要的是甚么﹖ 随着国内通信行业格局划定，不同运营商之间竞争日趋激烈，他们对市场和用户 的争取已经涉及到了功能和服务质量的竞争。 当通信运营商的压力多元化，其对设备供应商的要求也就开始多元化，不再是原 有“快速和低价格供货”这样的单一需求，而更多地突出和强调了设备功能和服务保 障，其中设备功能包括了基本业务和附加新业务，服务保障也包括很多内容，客户最 关注的是以下几项：设备问题处理的及时性、资料的实用性、服务收费、新功能适应 的反应速度。所有这些都和我们息息相关。 通信行业运营商面对来自用户的压力越来越大，因此其对于设备供应商的要求就 越来越高，尤其是设备运行中的服务保障方面。他们对我们的要求不再是简单的现场 解决设备故障，而是进行网络分析，解决网络问题和协助培养其维护力量；他们关心 的不是问题由谁处理，而关注的是设备的稳定性及问题处理的及时性。正如我们和Ｌ 公司谈代维时，他们一位副总说的“我们不要求你们每年来我们这里多少次，也不希 望你们来的次数太多，我们肯付出大笔维保费用的目的是求设备的稳定运行。如果你 们对自己的设备有信心，一年都不来一次，设备也稳定运行，我们就满意。如果你们 想来我们这里，我们可以一起交流交流、打打球。如果设备运行不稳定，你们天天在 我们这里我们也不满意。” 面对新形式，我们的服务究竟应该如何去做﹖ 几年前我们的服务停留在一种比较低的层面时，用户对我们服务评价很高，而当 我们的服务上升了一个层次的时候，用户对我们的评价反而有所下降。当然这主要是 因为新形势下运营商对我们要求的提高，抛开这些，从我们自身出发，可以将这个问 题归结到“诚信”两个字上。 “诚信”包括了人和技术两个方面，下面我们分开来说。 1、人的诚信 我们服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能 抛开对人的因素的考虑。 首先，要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚 信”的建立，是我们有效开展工作所必须的前提。因为工作的缘故，我们经常和客户 维护人员接触，只要我们尽职尽责的工作，他们都会看在眼中记在心里的，时间长了 他们会认同我们的工作态度，会觉得我们是可以信赖的人。除工作上的来往外，也可 以在工作之外多交流。 其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情本身的大小，承诺的事情一定要按时 实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说 第二天 8:00 开始验收测试，结果我们迟到了 5 分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客 户的眼中我们就成了不守信用的人。要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔 细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要我们不 断地进行自我提高。 最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是所有的问题都要认真去做，所 有问题解决后都要按流程给客户回复确认。一线的维护工程师直接面对的主要是客户 基层，少量是中层。在日常的工作中，提高客户满意度也应该从他们入手，光靠双方 高层的交流是远远不够的，因为客户高层可能会从各个方面入手，通过多种渠道来了 解最基本的情况，其中很重要的途径是从基层员工来打听情况。举一个例子，有一次 我们给Ｙ公司做升级，当天晚上升级过程中出现了一点小问题，我们处理完成以后没 有很好地向客户随工人员解释清楚。不久以后我去该公司和他们的经理谈收费问题时 ， 他们经理就谈到了升级那晚的事情，原来随工人员向他汇报情况的时候，没有很好地 解释说明，导致和事实较大的出入，后来经过我们多次解释，他才明白事情真正情况 。 这件事给我很深的印象，我们做了工作，却因为没有将事情的经过向客户人员解释清 楚，而导致客户的不满。同样的错误绝不能再犯，因为不能每次都等客户不满意了我 们才采取相应的措施来解释，毕竟不能每次都有“亡羊补牢”的机会。试想如果客户 高层听了下属的汇报以后，根本就不给我们解释的机会，问题就更无法挽回了，工作 也无法正常开展下去。 2、技术上的“诚信”。 现场服务过程中，我们经常遇到这样的问题：处理故障后，如何向用户汇报故障 原因？我们一定要让客户知道我们对此采取的措施和计划，一定要抱着“比用户还要 着急”的态度，我们正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且我们一定会解决这 个问题。这是非常重要的，我们必须以此来取得更多技术上的“诚信”。 运营商对设备供应商要求的提高，具体到每一次现场维修、每一个工程中，就是 对我们个人要求的提高。因此新形势下提高客户满意度，从我们个人角度来说，最主 要的就是尽快提高自身的素质。 最后用一句话来结束： 团结所有可以团结的人，利用所有可以利用的资源，以务 实为本，以“诚信”为目的，实现新形式下的客户满意。
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【实例】2010-某集团薪酬管理制度（DOC 13页）
某集团 2010 年薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与 调整，发挥薪酬的保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律 法规和公司企业文化及董事会有关决议，特制定本办法。 第二条 薪酬管理程序：制定薪酬原则与战略 岗位分析与评 价 地区行业薪酬调查 薪资制度结构确定 薪 酬等级与标准 执行薪酬制度、控制和调整 第三条 原则： 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配， 兼顾企业发展与实际现状的需要； 2、公平合理，充分体现价值和责任； 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系； 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企 业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环； 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距，工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条 公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战 略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条 在本制度规定工资种类和工资范围内，公司各级主管 可依照各自权限，根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、 贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等 第六条 员工薪资调整程序为：部门填写调资申请表 行政 人事部复核 总经理批准 行政人事部通知财务部和员工本 人 行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书 所述权限办理。 第七条 本办法适用于公司在职在岗员工，生产工人、业务人员 若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法，可参照执行，公司聘请顾 问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章 薪酬结构 第一条 工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地 区补贴。 第一条. 基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需 要而支付的工资，数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专 业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工 资。 第三条. 奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效 益状况而支付的工资，用于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企 业效益有关，又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放，。 月绩效奖金 J= X*Km/Rm* Em/（P*N） 其中：Jm 为月绩效奖金； X 为员工岗位工资值，Em 为公司（或 部门）可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战 略政策决定奖金所占比例；Km 为员工月绩效考核得分；Rm 为公司的 月标准考核分；P 为公司（或部门）员工平均岗位工资值；N 为公司 员工总人数。未实行员工绩效考核的单位或部门，人均按 K/R=75%计 算。 2、年绩效奖金于每年春节发放 年绩效奖金 Jy= X*Km/Ry*W* Ey/12（P*N） 其中，Jy 为年绩效奖（年终奖）；Ky 员工年终考核得分；Ry 为 年度标准考核分；W 为员工当年实际工作月数；Ey 为公司（或部 门）可分配的年绩效奖金总额, 由公司董事会依据总净利润和战略 政策决定奖金所占比例；X、P、N 同第 1 条。 3、其它奖金：除绩效奖金外，公司视业绩增长及个人贡献程度 而实施非例行奖励，如目标奖、季度奖、特殊贡献奖、项目浮动奖、先 进奖、优惠选购股份等，届时由公司董事会或总裁办公会议决定。 第四条 工龄工资：员工在公司工作每满 1 年增加工龄工资 10 元，最多不超过 100 元。 第五条 地区补贴：公司为平衡不同地区物价水平、生活水准差 异而支付的补贴。 职务 总裁（副） 总 经 理 经理（副） 职员级 地区 级 （副）级 级 一类地区 210 180 150 120 二类地区 175 150 125 100 三类地区 120 105 90 75 四类地区 100 75 60 45 地区类别划分标准同《差旅费用报销管理》。 第三章 职级划分 第一条 根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、 所任职位难度及责任和贡献及工作行为对公司的影响程度，结合劳 动力市场，将公司所有职位划分为 9 等 33 级，各级职位岗位工资范 围见表一。 职等 职 岗位 岗 位 级 工资 A 等 A1 8530 总裁 （ 90 A2 7630 0 元 / A3 6730 级） A4 5830 B 等 B1 5830 副总裁、总裁助理、总会计师、总审计师、总 （ 60 B2 经济师、总工程师、总畜牧师、总兽医师、人 5230 0 元/ 级） C 等 （ 40 0 元/ 级） D 等 （ 30 0 元/ 级） E 等 （ 18 0 元/ 级） B3 4630 力资源总监 B4 4030 C1 4030 部长、分公司总经理 C2 3630 C3 3230 C4 2830 D1 2830 副部长、部长助理、分公司副总经理、总经理 助理、博士毕业生； D2 2530 D3 2230 D4 1930 E1 1930 分公司部门经理、高级工程师、高级畜牧师 、 高级会计师、高级人力资源管理师 E2 1750 E3 1570 E4 1390 E5 1210 F 等 F1 1210 总裁办秘书、分公司部门副经理、经理助理、 （ 11 F2 会计师、畜牧师、工程师、人力资源管理师、 1100 0 元 / F3 高级技师、高级厨师、硕士毕业生； 990 级） F4 880 F5 770 G 等 G1 770 科长（主办）、分公司总经理秘书、车间主 （ 80 G2 任、片区经理、工段长、班长、助理工程师、助 680 元 / G3 理会计师、助理人力资源管理师、助理政工 590 级） G4 师、助理畜牧师、技师、厨师； 510 G5 430 H 等 H1 430 工程技术员（机械、工艺、品管）、业务代 （ 60 H2 表、一般行政职员（人事、总务、会计员、出 370 元 / H3 纳、统计、开票、文员、内勤、外勤）、司机、技 310 级） H4 术工人（总控、机修、电工、水处理、锅炉工、 250 制粒）、保管、地磅、保安、大学毕业生等； H5 190 I 等 I1 190 一般操作工、饲养员、清洁工、炊事员、园林 （ 40 I2 工、服务员、勤杂工、中专毕业生等。 150 元 / I3 110 级） I4 70 I5 30 第二条 员工职等依据员工的岗位、职务、学历就高不就低，岗 位新手或职务新任原则上都定在对应职等的最低职级，若员工在学 历、同等职位工作经验、专业知识、业务水平等方面较为突出，可按 下表按有关条款计算浮动级数，累计浮动级数之和大于 0.7,可在对 应职等范围内上浮 1 个职级。 1、责任大小：指该岗位相对于此职等的其它岗位对所属部门的 负责程度及其对公司安全、管理、经营、效率的影响程度。 项目 负责程度 安全 管理 经营 提级 程度 高 较高 稍高 一般 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0 0 0 2、工作难度：指该岗位相对于此职等其它岗位对上岗人员能力 素质要求，工作协调处理难度。 项目 专业知识 专业知识 需协调内 需协调外 提级 广度 深度 部岗位多 部岗位多 程度 少 少 高 0.5 0.5 0.5 0.5 较高 0.3 0.3 0.3 0.3 稍高 0.1 0.1 0.1 0.1 一般 0 0 0 0 3、学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属职等其它岗位 的学历、综合素质及相对于同岗位的专业水平。 项目 学历 工作经验 综合技能 专业技能 提级 程度 高 0.5 0.5 （ 5 年 以 0.5 0.5 上） 较高 0.3 0.3 （ 2 年 以 0.3 0.3 上） 稍高 0.1 0.1 （ 1 年 以 0.1 0.1 上） 一般 0 0 0 0 第四章 工资管理与支付 第一条 日工资（一周工作 5 天半，每日工作 7：30），年工 作日 277 天，日工资=月工资（元）/23.08（天），时工资=日工资 （元）/7.5（时）。 第二条 确定岗位的试用员工月工资按所定职级享受基本工资+ 岗位工资+地区补贴，不享受绩效工资；未定岗位的试用员工（储 备）享受基本工资+岗位工资*50%+地区补贴；实习生只发放基本生 活费。 第三条 员工在法定工作时间内依法参加社会活动，公司当视 同其提供了正常劳动而支付工资。 第四条 员工依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，公司 按劳动合同规定的标准支付员工工资。 第五条 员工加班、夜班补贴、因病、工伤、事假、迟到、早退、旷 工、产假期间工资按公司考勤管理制度计发。 第六条 因工作岗位变动而发生工资变动的员工，15 日前变动 当月按变动后工资计发，15 日后变动当月工资按变动前工资计发。 第七条 按照统核统发的办法，全体员工月工资由公司行政人 事部统一管理，每月 5 日前由行政人事部按员工考核情况、出勤情况 造表交财务部复核后呈总经理批准；单独以其它形式计发工资的部 门，由部门专人造工资表，交行政人事部和财务部复核后呈总经理 核准。 第八条 工资计算时总额若有未达元之尾数，一律四舍五入为 整元。 第九条 公司财务部（可委托银行）于每月 8 日前以法定货币 形式（人民币）支付员工本人上月工资，若遇节假日或休息日，则 应提前在最近的工作日支付。员工本人因故不能领取工资时，可由其 亲属或委托他人代领。 第十条 工资发放书面记录（员工姓名、工资数额、时间、领取 者姓名及签字）须保存 2 年以上备查。 第十一条 为利于公司高层管理人员的相对稳定，A、B 等高级 职员每月支付其工资总额的 70%，其余 30%于年底支付或于合同期满 时一并支付。 第十二条 对完成一次性临时劳动或某项具体工作的临时用工， 可按有关协议或合同规定在其完成任务后支付工资，工作时间超过 1 个月的，按上款时间支付工资。 第十三条 非常给付：员工或依靠员工收入耐以维持生计之家 属，遇生产、受伤、疾病、死亡、结婚等非常状况时可以员工已出勤工 资为限申请预领工资。 第十四条 特别给付：员工死亡、劳动关系双方依法解除或终 止劳动合同时，应在劳动关系解除或终止时一次性付清员工工资。 第十五条 公司可以在发放员工工资时代扣代缴个人所得税、 由员工负担的各项社会保险费用及其它法律、法规规定可以从工资中 扣除的其他费用。 第十六条 因计算错误或业务过失而造成工资错发时，可立即 结算差额部分，也可在下一个支薪日纠正差额。 第十七条 员工对工资产生疑义时，可于当月提出书面申请或 到行政人事部查询，逾期视为弃权。 第五章 福利 第一条. 公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初婚、抚恤、 带薪休假等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其它福利。 第二条. 本章各项福利，不得以同一事故而重复给付。如因战争 或其它不可抗拒的天灾等变故或自杀、犯罪致残或死亡，均不适用于 本章所列各事项的给付规定。 第三条. 公司按国家有关法律法规，为员工办理社会基本保险， 具体按公司有关规定执行。 第四条. 公司为员工提供培训和发展，包括在职辅导、公司内脱 产培训、公费外派培训或学费赞助、报刊订阅，它代表了学习与自我 发展的一种思维方式，旨在为公司及员工提供帮助，所有员工都有 接受培训的权利和义务，公司希望透过培训和发展，所有员工能茁 壮成长。 第五条. 法定节假日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死亡， 可按规定休假，休假期间薪资给付按公司考勤管理制度执行。 第六条. 公司为员工提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和 必要的劳动保护用品，对从事有职业危害作的员工定期进行健康检 查。 第七条. 公司为当班员工提供免费工作餐、茶水或防暑降温用品； 第八条. 员工在公司服务 1 年以上，可享受 3 天全薪年假，3 年 以上可享受 5 天全薪年假，5 年以上可享受 7 天全薪年假。 第九条. 公司提供交通车接送员工上下班，必要时为有关人员 配备交通工具。 第十条. 公司在新年、春节、劳动节、、中秋节、国庆节以及厂庆 （工历 8 月 18 日）分别给付员工过节费以示庆贺，具体金额根据界 时确定。 第十一条. 公司为员工提供免费单身宿舍、夜班宿舍或住房租 赁补贴，具体按住宿有关规定执行。 第十二条. 在公司服务 2 年以上的正式员工初婚，公司将给予 200 元贺金（员工须出示结婚证）。 第十三条. 公司员工病故或因工伤、残、亡，其供养直系亲属 或本人可享受伤残补助金或一次性抚恤金。 1、 员工病故，工龄在 5 年以下，发给 3 个月基本工资，工龄 在 5 年以上，每超过 1 年，加发 1 个月基本工资，最高不超过 18 个 月基本工资。 2、 员工执行公务或因工伤、残、亡，伤残补助金或抚恤金按 国家有关工伤法律、法规办理。 3、 员工意外死亡，凡由公司为其办理人身保险者，其抚恤金 等费用首先由保险公司赔偿金额中支付，差额由公司补足。 4、 工龄在 2 年以上的员工之父母或配偶死亡，一次性给予 200 元慰问金。 第六章 附则 第一条. 本制度解释权归公司行政人事部。 第二条. 本制度经董事会批准后从颁布之日起执行。 参考薪酬方案 1 管理人员工资待遇标准： 包括生活费+（岗位工资+岗位技能工资+效益工资）X 岗位考核系数+出勤 考核+夜班津贴。 生活费：300 元 岗位工资：同职级划分表 岗位技能工资： 本科 5 年 专科 8 年 以上工作 经验 本科 3 年 专科 5 年 以上工作 经验 本科 1 年 专科 3 年 以上工作 经验 本科 0 年 专科 2 年 以上工作 经验 专科 1 年 中专 3 年 以上工作 经验 专科 0 年 中专 2 年 以上工作 经验 副总 级 ≥600 部门 经理 400 高级 职员 600 中1 级 400 中2 级 600 400 500 400 300 400 300 400 效益工资：(公司利润) 10 万以下 部门经理 0 高级职员 0 中级职员 0 初级职员 0 普通职员 0 初1 级 初2 级 200 150 200 150 150 普通 职员 100 100 10～20 万 200 200 150 100 70 20～40 万 300 300 220 150 100 40～80 万 500 500 380 250 180 80 万以上 600 600 450 300 200 考核系数按绩效管理制度执行，如未实行绩效考核，人均按 0.75 计算。 4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短 期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性 的，。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
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【名企案例】TCL有限公司薪酬制度
TCL 薪酬制度 一、 总则 1.１为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所 指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津 贴除外）。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根 据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津 贴。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定 的工资报酬，每月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。 项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成， 项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津 贴自当月停发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当 月为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确 定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、 罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工 作的人员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难 驻外机构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 行政工资 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、 生产部从事非专业技术工作的职员 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场 技术系列 推广部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计 营销系列 划部、客户服务部所有职员 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工 资标准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、 住房补贴、医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴 标准系数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 固定工资标准系数（A） 浮动工资标准系数（B） 工 资 基 本 技 能 住 房 医 疗 考 勤 绩 效 效 益 项 目 系列 合计 工 资 工资 补贴 补贴 合计 工资 工资 工资 工资 （ （ （ （ （ （ （ （ A1） A2） A3） A3） B1） B2） B3） B4） 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 技 术 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 营 销 系列 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准*（A1+A2+A3+A4） 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准*（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考 核 成 绩 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数 C3 的取值 2 151%以上 121%-150% 1.5 101%-120% 1.2 81%-100% 1 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%-100% 完成 60%-80% 完成 60%以下 项目考核由项目经理负责。 绩效考核系数 C2 的取值 1.3 1.1 1.0 0.6 0 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 效益考核系数 C3 的取值 0.8 0.6 0.4 0 项目考核系数 1 0.8 0.6 0 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度 考核后提出建议，填写《》（附 3），经行政人事部、主管领导审核，总经理 批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建 议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经 理、副经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标 准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试 用期职员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验 的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的 工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技 术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历 的上限；有 2 年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级可上调节 器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、5.1.4 条规定和标 准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由， 经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 可适当上浮 1—15 级 上限为第 18 级（9800） 52 2600 可适当上浮 1—20 级 硕士 上限为第 32 级（6200） 54 2400 可适当上浮 1—20 级 双学士 上限为第 34 级（4600） 60 1800 可适当上浮 1—20 级 本科 上限为第 40 级（5800） 66 1200 可适当上浮 1—15 级 大专 上限为第 51 级（2700） 71 700 可适当上浮 1—15 级 中专 上限为第 56 级（2200） 1、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 备注 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负 责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属 经营部、办事处的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、 总部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、 监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水 平，以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围 内确定试用期职员的薪级标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 博士 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 33 6000 试用期职员 下限 上限 学历 薪级 工资标准 薪级 工资标准 67 1100 50 2800 硕士 68 1000 54 2400 双学士 69 900 57 2100 本科 70 800 60 1800 大专 71 700 63 1500 中专 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准， 但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、 市场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符 合转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确 定所有职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级 调整幅度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 考核成绩 薪级调整幅度 备注 成绩 含义 S 优秀 上调 5-6 级 A 职员薪级调整的上限为职员考 上调 3-4 级 良好 核时担任的行政或技术职务的 B 上调 1-2 级 合格 薪级上限。 C 上调 0 级 基本合格 D 下调 1-2 级 较差 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条 所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工 资标准予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的 工资条由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发 放，副总级领导工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予 以一次书面警告，并处 100—500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 2100 840 固定工资合计 浮动工资合计 2940 应发工资合计 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益 系数为 0.8，项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.4=1200 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.1*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 3000*0.2*0.8=480 医疗补贴 项目津贴 2100 1320 固定工资合计 浮动工资合计 3420 应发工资合计 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元， 当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目 分别为： 固定工资项目 应发金额（元） 浮动工资项目 应发金额 3000*0.2=600 3000*0.1*0.8=240 基本工资 考勤工资 3000*0.2=600 3000*0.1*1.2=360 技能工资 绩效工资 3000*0.08=240 3000*0.3*0.8=240 住房补贴 效益工资 3000*0.02=60 / / 医疗补贴 1500 1320 固定工资合计 浮动工资合计 2820 应发工资合计
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【实例】2009-某集团薪酬管理制度
某集团 2009 年薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了完善公司薪酬分配体系，规范员工工资的确定与 调整，发挥薪酬的保健和激励功能，依据中华人民共和国有关法律 法规和公司企业文化及董事会有关决议，特制定本办法。 第二条 薪酬管理程序：制定薪酬原则与战略 岗位分析与评 价 地区行业薪酬调查 薪资制度结构确定 薪 酬等级与标准 执行薪酬制度、控制和调整 第三条 原则： 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配， 兼顾企业发展与实际现状的需要； 2、公平合理，充分体现价值和责任； 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系； 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企 业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环； 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距，工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条 公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战 略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条 在本制度规定工资种类和工资范围内，公司各级主管 可依照各自权限，根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、 贡献与业绩核定员工职等和工资职级，或决定晋级和晋等 第六条 员工薪资调整程序为：部门填写调资申请表 行政 人事部复核 总经理批准 行政人事部通知财务部和员工本 人 行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书 所述权限办理。 第七条 本办法适用于公司在职在岗员工，生产工人、业务人员 若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法，可参照执行，公司聘请顾 问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章 薪酬结构 第一条 工资结构：基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地 区补贴。 第一条. 基本工资（基本生活费）：是为保障员工最低生活需 要而支付的工资，数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专 业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工 资。 第三条. 奖金：是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效 益状况而支付的工资，用于鼓励员工提高工作质量和效率，既与企 业效益有关，又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放，。 月绩效奖金 J= X*Km/Rm* Em/（P*N） 其中：Jm 为月绩效奖金； X 为员工岗位工资值，Em 为公司（或 部门）可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战 略政策决定奖金所占比例；Km 为员工月绩效考核得分；Rm 为公司的 月标准考核分；P 为公司（或部门）员工平均岗位工资值；N 为公司 员工总人数。未实行员工绩效考核的单位或部门，人均按 K/R=75%计 算。 2、年绩效奖金于每年春节发放 年绩效奖金 Jy= X*Km/Ry*W* Ey/12（P*N） 其中，Jy 为年绩效奖（年终奖）；Ky 员工年终考核得分；Ry 为 年度标准考核分；W 为员工当年实际工作月数；Ey 为公司（或部 门）可分配的年绩效奖金总额, 由公司董事会依据总净利润和战略 政策决定奖金所占比例；X、P、N 同第 1 条。 3、其它奖金：除绩效奖金外，公司视业绩增长及个人贡献程度 而实施非例行奖励，如目标奖、季度奖、特殊贡献奖、项目浮动奖、先 进奖、优惠选购股份等，届时由公司董事会或总裁办公会议决定。 第四条 工龄工资：员工在公司工作每满 1 年增加工龄工资 10 元，最多不超过 100 元。 第五条 地区补贴：公司为平衡不同地区物价水平、生活水准差 异而支付的补贴。 职务 总裁（副） 总 经 理 经理（副） 职员级 地区 级 （副）级 级 一类地区 210 180 150 120 二类地区 175 150 125 100 三类地区 120 105 90 75 四类地区 100 75 60 45 地区类别划分标准同《差旅费用报销管理》。 第三章 职级划分 第一条 根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、 所任职位难度及责任和贡献及工作行为对公司的影响程度，结合劳 动力市场，将公司所有职位划分为 9 等 33 级，各级职位岗位工资范 围见表一。 职等 职 岗位 岗 位 级 工资 A 等 A1 8530 总裁 （ 90 A2 7630 0 元 / A3 6730 级） A4 5830 B 等 B1 5830 副总裁、总裁助理、总会计师、总审计师、总 （ 60 B2 经济师、总工程师、总畜牧师、总兽医师、人 5230 0 元/ 级） C 等 （ 40 0 元/ 级） D 等 （ 30 0 元/ 级） E 等 （ 18 0 元/ 级） B3 4630 力资源总监 B4 4030 C1 4030 部长、分公司总经理 C2 3630 C3 3230 C4 2830 D1 2830 副部长、部长助理、分公司副总经理、总经理 助理、博士毕业生； D2 2530 D3 2230 D4 1930 E1 1930 分公司部门经理、高级工程师、高级畜牧师 、 高级会计师、高级人力资源管理师 E2 1750 E3 1570 E4 1390 E5 1210 F 等 F1 1210 总裁办秘书、分公司部门副经理、经理助理、 （ 11 F2 会计师、畜牧师、工程师、人力资源管理师、 1100 0 元 / F3 高级技师、高级厨师、硕士毕业生； 990 级） F4 880 F5 770 G 等 G1 770 科长（主办）、分公司总经理秘书、车间主 （ 80 G2 任、片区经理、工段长、班长、助理工程师、助 680 元 / G3 理会计师、助理人力资源管理师、助理政工 590 级） G4 师、助理畜牧师、技师、厨师； 510 G5 430 H 等 H1 430 工程技术员（机械、工艺、品管）、业务代 （ 60 H2 表、一般行政职员（人事、总务、会计员、出 370 元 / H3 纳、统计、开票、文员、内勤、外勤）、司机、技 310 级） H4 术工人（总控、机修、电工、水处理、锅炉工、 250 制粒）、保管、地磅、保安、大学毕业生等； H5 190 I 等 I1 190 一般操作工、饲养员、清洁工、炊事员、园林 （ 40 I2 工、服务员、勤杂工、中专毕业生等。 150 元 / I3 110 级） I4 70 I5 30 第二条 员工职等依据员工的岗位、职务、学历就高不就低，岗 位新手或职务新任原则上都定在对应职等的最低职级，若员工在学 历、同等职位工作经验、专业知识、业务水平等方面较为突出，可按 下表按有关条款计算浮动级数，累计浮动级数之和大于 0.7,可在对 应职等范围内上浮 1 个职级。 1、责任大小：指该岗位相对于此职等的其它岗位对所属部门的 负责程度及其对公司安全、管理、经营、效率的影响程度。 项目 负责程度 安全 管理 经营 提级 程度 高 较高 稍高 一般 0.5 0.5 0.5 0.5 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1 0.1 0 0 0 0 2、工作难度：指该岗位相对于此职等其它岗位对上岗人员能力 素质要求，工作协调处理难度。 项目 专业知识 专业知识 需协调内 需协调外 提级 广度 深度 部岗位多 部岗位多 程度 少 少 高 0.5 0.5 0.5 0.5 较高 0.3 0.3 0.3 0.3 稍高 0.1 0.1 0.1 0.1 一般 0 0 0 0 3、学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属职等其它岗位 的学历、综合素质及相对于同岗位的专业水平。 项目 学历 工作经验 综合技能 专业技能 提级 程度 高 0.5 0.5 （ 5 年 以 0.5 0.5 上） 较高 0.3 0.3 （ 2 年 以 0.3 0.3 上） 稍高 0.1 0.1 （ 1 年 以 0.1 0.1 上） 一般 0 0 0 0 第四章 工资管理与支付 第一条 日工资（一周工作 5 天半，每日工作 7：30），年工 作日 277 天，日工资=月工资（元）/23.08（天），时工资=日工资 （元）/7.5（时）。 第二条 确定岗位的试用员工月工资按所定职级享受基本工资+ 岗位工资+地区补贴，不享受绩效工资；未定岗位的试用员工（储 备）享受基本工资+岗位工资*50%+地区补贴；实习生只发放基本生 活费。 第三条 员工在法定工作时间内依法参加社会活动，公司当视 同其提供了正常劳动而支付工资。 第四条 员工依法享受年休假、探亲假、婚假、丧假期间，公司 按劳动合同规定的标准支付员工工资。 第五条 员工加班、夜班补贴、因病、工伤、事假、迟到、早退、旷 工、产假期间工资按公司考勤管理制度计发。 第六条 因工作岗位变动而发生工资变动的员工，15 日前变动 当月按变动后工资计发，15 日后变动当月工资按变动前工资计发。 第七条 按照统核统发的办法，全体员工月工资由公司行政人 事部统一管理，每月 5 日前由行政人事部按员工考核情况、出勤情况 造表交财务部复核后呈总经理批准；单独以其它形式计发工资的部 门，由部门专人造工资表，交行政人事部和财务部复核后呈总经理 核准。 第八条 工资计算时总额若有未达元之尾数，一律四舍五入为 整元。 第九条 公司财务部（可委托银行）于每月 8 日前以法定货币 形式（人民币）支付员工本人上月工资，若遇节假日或休息日，则 应提前在最近的工作日支付。员工本人因故不能领取工资时，可由其 亲属或委托他人代领。 第十条 工资发放书面记录（员工姓名、工资数额、时间、领取 者姓名及签字）须保存 2 年以上备查。 第十一条 为利于公司高层管理人员的相对稳定，A、B 等高级 职员每月支付其工资总额的 70%，其余 30%于年底支付或于合同期满 时一并支付。 第十二条 对完成一次性临时劳动或某项具体工作的临时用工， 可按有关协议或合同规定在其完成任务后支付工资，工作时间超过 1 个月的，按上款时间支付工资。 第十三条 非常给付：员工或依靠员工收入耐以维持生计之家 属，遇生产、受伤、疾病、死亡、结婚等非常状况时可以员工已出勤工 资为限申请预领工资。 第十四条 特别给付：员工死亡、劳动关系双方依法解除或终 止劳动合同时，应在劳动关系解除或终止时一次性付清员工工资。 第十五条 公司可以在发放员工工资时代扣代缴个人所得税、 由员工负担的各项社会保险费用及其它法律、法规规定可以从工资中 扣除的其他费用。 第十六条 因计算错误或业务过失而造成工资错发时，可立即 结算差额部分，也可在下一个支薪日纠正差额。 第十七条 员工对工资产生疑义时，可于当月提出书面申请或 到行政人事部查询，逾期视为弃权。 第五章 福利 第一条. 公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初婚、抚恤、 带薪休假等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其它福利。 第二条. 本章各项福利，不得以同一事故而重复给付。如因战争 或其它不可抗拒的天灾等变故或自杀、犯罪致残或死亡，均不适用于 本章所列各事项的给付规定。 第三条. 公司按国家有关法律法规，为员工办理社会基本保险， 具体按公司有关规定执行。 第四条. 公司为员工提供培训和发展，包括在职辅导、公司内脱 产培训、公费外派培训或学费赞助、报刊订阅，它代表了学习与自我 发展的一种思维方式，旨在为公司及员工提供帮助，所有员工都有 接受培训的权利和义务，公司希望透过培训和发展，所有员工能茁 壮成长。 第五条. 法定节假日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死亡， 可按规定休假，休假期间薪资给付按公司考勤管理制度执行。 第六条. 公司为员工提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和 必要的劳动保护用品，对从事有职业危害作的员工定期进行健康检 查。 第七条. 公司为当班员工提供免费工作餐、茶水或防暑降温用品； 第八条. 员工在公司服务 1 年以上，可享受 3 天全薪年假，3 年 以上可享受 5 天全薪年假，5 年以上可享受 7 天全薪年假。 第九条. 公司提供交通车接送员工上下班，必要时为有关人员 配备交通工具。 第十条. 公司在新年、春节、劳动节、、中秋节、国庆节以及厂庆 （工历 8 月 18 日）分别给付员工过节费以示庆贺，具体金额根据界 时确定。 第十一条. 公司为员工提供免费单身宿舍、夜班宿舍或住房租 赁补贴，具体按住宿有关规定执行。 第十二条. 在公司服务 2 年以上的正式员工初婚，公司将给予 200 元贺金（员工须出示结婚证）。 第十三条. 公司员工病故或因工伤、残、亡，其供养直系亲属 或本人可享受伤残补助金或一次性抚恤金。 1、 员工病故，工龄在 5 年以下，发给 3 个月基本工资，工龄 在 5 年以上，每超过 1 年，加发 1 个月基本工资，最高不超过 18 个 月基本工资。 2、 员工执行公务或因工伤、残、亡，伤残补助金或抚恤金按 国家有关工伤法律、法规办理。 3、 员工意外死亡，凡由公司为其办理人身保险者，其抚恤金 等费用首先由保险公司赔偿金额中支付，差额由公司补足。 4、 工龄在 2 年以上的员工之父母或配偶死亡，一次性给予 200 元慰问金。 第六章 附则 第一条. 本制度解释权归公司行政人事部。 第二条. 本制度经董事会批准后从颁布之日起执行。 参考薪酬方案 1 管理人员工资待遇标准： 包括生活费+（岗位工资+岗位技能工资+效益工资）X 岗位考核系数+出勤 考核+夜班津贴。 生活费：300 元 岗位工资：同职级划分表 岗位技能工资： 本科 5 年 专科 8 年 以上工作 经验 本科 3 年 专科 5 年 以上工作 经验 本科 1 年 专科 3 年 以上工作 经验 本科 0 年 专科 2 年 以上工作 经验 专科 1 年 中专 3 年 以上工作 经验 专科 0 年 中专 2 年 以上工作 经验 副总 级 ≥600 部门 经理 400 高级 职员 600 中1 级 400 中2 级 600 400 500 400 300 400 300 400 效益工资：(公司利润) 10 万以下 部门经理 0 高级职员 0 中级职员 0 初级职员 0 普通职员 0 初1 级 初2 级 200 150 200 150 150 普通 职员 100 100 10～20 万 200 200 150 100 70 20～40 万 300 300 220 150 100 40～80 万 500 500 380 250 180 80 万以上 600 600 450 300 200 考核系数按绩效管理制度执行，如未实行绩效考核，人均按 0.75 计算。 4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即 薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短 期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性 的，。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
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