【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1.目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的 关系，特制定本规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作 年度调整；绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准 确定，一般情况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发 放。 员工薪酬 员工薪酬 工资 工资 基 本基 工本 资工 资 绩效奖金 绩效奖金 年终奖金 年终奖金 岗 位岗 工位 资工 资 4.工资 4.1 工资由基本工资、岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限 三项因素组成，详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行 政及财务岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩 效奖金参照岗位工资，比例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工 资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道，由各部门经理、人力资源部、分管副总 和总经理组成评定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、12 月，上升空间可采取升级或跳级的 方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评 定标准提出晋级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力 资源部直接提出申请。 4.4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 4.5 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配 奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部，由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用 期间无绩效工资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用 期间无绩效工资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部，由总经理和经营 总裁批准后，交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年。
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【制度方案】定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分 考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制 定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充 分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综 合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工 作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需 要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进 行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事 相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团 及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人 有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公 开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用 岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员 达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间 的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位 管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和 普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理， 集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务 流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书， 提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本 部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、 岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨 干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应 岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办 法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对 各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量， 按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同 岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定 基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与 服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能 等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位 等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以 便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审 核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领 导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原 则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定 编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照 岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同 一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向 选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公 楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人 员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任 办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗 位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人 申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团 综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天， 综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年 限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日 由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享 受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月 固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服 务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放 绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后 实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待 遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础 上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校 的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团 所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行， 原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵 触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定 与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程 中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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【实例】澳柯玛集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保 证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为 特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价 一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工 作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战 略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于 的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资 额的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工 资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成 绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及 等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由集团、下属公司及 事业部人力资源部根据实际情况拟订，呈报集团总裁、下属公司及事业部总经理核准后执 行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对 责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家 有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关 的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间 工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在集团人力资源部。 第三条：本规定由总裁核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 澳柯玛集团 二零零五年一月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织 绩效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价 结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调 整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人 力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人 力资源部的核定意见以及总裁、下属公司及事业部总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表 需要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部 门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【各岗位薪酬制度】专业及技术人员职等评定及聘用办法
专业/技术人员职等评定及聘用管理办法 第一条 目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶 段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。 第二条 原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩 评估的紧密结合。 第三条 适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条 评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定 和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 第五条 职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主 任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同 的职级： 职等 技术员 职级 1、2 助理 工程师 1、2 工程师 1、2、3 主管 主任 高级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业职 等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、主管 级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财务专 业为例）： 职等 会计员 助理会计师 会计师 主管会计师 主任会计师 职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《 专业/技术人员职等 序列对应表》。 第六条 不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知 识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条 根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证、产 品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要再进 行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。 第八条 评定标准 评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技 术管理人员。 评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件， 业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其 是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％，“当期 业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业 绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。 技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。 专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力 进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。 对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。 第九条 评定时间及方式 每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职 等采用评聘结合。 各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。 第十条 评定流程 部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术 人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。 第十一条 管理流程 管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职等 的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。 评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票 占三分之二以上者才算通过。 特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。 经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。 第十二条 聘用 公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专 业类别。 技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技 术人员职等、专业、聘用职务对应表》。 第十三条 所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。 第十四条 本管理办法自下发之日开始试行。 附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》 附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》 附件三：《各技术职等评定参考标准》 附件四：《各专业职等评定参考标准》 附件五：《职等评定申报表》 发：各部门 送：总经理 印发份数： 其中存档份数： 1 附件一： 专业/技术人员职等序列对应表 序号 职等序列名称 职等 类别 一 技术序列 专业序列 工资标准范围 对应行政序列 总经理 首席工程师 总监/副总/总工 高级 总监/副总/总工 (元/月薪) 9000～ 二 高级工程师 三 主任工程师 主任**师 主管工程师 主管**师 五 工程师 **师 主管 2500～5000 六 助理工程师 助理**师 主办 1800～3000 技术员 **员 科员 900～2000 四 中级 项目经理 项目经理 职能经理 项目经理/项目主管 主管 7000～15000 5000～8000 3500～6000 初级 七 附件二： 技术人员职等、专业、聘用职务对应表 专业分类 可聘用职务 技术职等 全面 首席工程师 技术 技术总监/总工程师 高级工程师 工艺 开发 主任工程师/主管工程师 工程师 助工/技术员 评价 七类 细分类 学科专业分类 项目经理 攻关小组负责人 独立承担技术项目 参与技术项目或 独立完成技术工作 附件三： 各技术职等评定参考标准 技术 专业/管理能力 基本素质/ 职等 与主要职责 资历要求 业绩量化指标 特聘条件 备注(可 聘职务) 精通本行业涉及 技术专家；在 的各技术领域， 本公司取得主 首席 工程师 能主导公司技术 任级或以上职 创新和应用发展 等至少五年以 规划与实施 精通三大技术领 域之一；能全面 高级 负责规划、主持和 工程师 指导其技术领域 的技术创新或大 型攻关项目 上 具有技术创新成果 （专利、论文或获市级 以上科技奖励的项目 等）至少 3 项以上； 取 得 公 司 主 管 编写成系列的技术培 级 职 等 至 少 五 训资料，并对主管级 年 以 上 或 主 任 以上技术人员每年培 级 职 等 至 少 二 训累计≥24 课时 对 某 类 技 术 具 有 取 得 公 司 工 程 独立主持全新开发型 独到、深厚造诣， 师 职 等 至 少 三 项目 1 个以上或改进 工程师 能 独 立 主 持 和 全 年 以 上 或 主 管 型大项目 2 个以上； 面规划、指导大型 级 职 等 至 少 二 撰写培训教材并对技 技术项目 求，由管委会 集体审核聘用 的具有行业技 术工作经验十 年以上 术人员培训每年累计 论文累计 4 篇以上； 对某类技术有较 独立主持项目 1 个以 深钻研，能主持、 取 得 公 司 工 程 上或参与大项目 2 个 工程师 总工程师 年以上技术专 家 经审核满足公 司要求所聘用 的具有技术工 作经验至少八 年以上的国聘 高级职称人员 ≥24 课时 主管 技术总监 年以上 论文累计 5 篇以上； 主任 满足公司要 组 织 所 承 担 技 术 师 职 等 至 少 一 以上，并独立完成小 项 目 的 规 划 与 实 年以上 项目/课题 3 个以上； 施 对技术人员进行培训 本科五年以上 或硕士毕业二 项目经理 /技术攻 关小组负 责人 年以上技术工 作经验，在本 公司所聘岗位 试用期满合格 每年累计≥12 课时 能独立承担技术 工程师 攻关专题工作， 了解公司产品技 术，熟练掌握本 取得公司助理 级职等至少一 年以上 论文累计 3 篇以上； 本科或同等以 参与项目 2 个以上并 上学历 3 年以 独立完成小课题 3 个 上相关技术工 以上；对助理级及以 作经验，在本 独立承担 项目/课 题负责人 岗位所要求的专 公司所聘技术 下人员培训每年累计 业技术知识和技 ≥4 课时 能 能参与技术攻关 项目，能按要求 助理 独立完成某方面 工程师 技术工作,具有岗 位所需专业基础 岗位试用期满 合格 本科或同等以 取得公司员级 职等至少半年 以上 论文 1 篇以上；参与 上学历 2 年以 完成项目 1 个以上并 上技术工作经 独立完成小课题 1 个 验，在本公司 以上； 知识和基本技能 所聘技术岗位 试用期满合格 本科毕业生试 能参与技术项 目，按要求独立 技术员 完成某部分技术 会计员 工作,具有岗位所 需专业理论基础 知识和基本技能 项目中的 专项工作 用期满；大专 学历在公司某 技术岗位工作 半年以上；中 专或同等学历 在公司某技术 岗位工作一年 大专以上学历 负责人 绩效考核良好以上， 一年以上技术 完成并通过全部规定 工作经验，在 的岗位技能与知识培 本公司所聘专 训 业技术岗位试 用期满合格 以上； 说明： 一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定 技术水准的技术小结等。 附件四： 专业职等评定参考标准 专业 专业/管理能力 基本素质/ 职等 与主要职责 资历要求 理 论 与 实 务 具 有 取 得 公 司 ** 师 独到、深厚的认识 职 等 至 少 三 年 **师 与造诣，能独立 以上或主管级 主持和全面规划、 职 等 至 少 二 年 指 导 某 专 业 领 域 以上 工作 主管 立主持所承担的 **师 多个专业模块或 专题工作的规划、 聘职务) 撰写培训教材并对相 司要求所聘用 关人员进行培训每年 的具有专业工 累计≥24 课时，评定 作经验至少八 考核期当期绩效考核 年以上；国聘 职能经理 优秀，历年绩效考核 高级职称或高 均为良好以上 级职业资格人 撰写培训教材并对相 本科五年以上 取 得 公 司 ** 师 职等至少一年 以上 组织与实施 能独立开展多个 专项模块或专题 取得公司助理 **师 备注(可 员 对某专业领域有 较深钻研，能独 特聘条件 经审核满足公 对某专业领域的 主任 业绩量化指标 工作，熟练掌握 级职等至少一 本 岗 位 所 要 求 的 年以上 专业知识和技能 关人员进行培训每年 或硕士毕业二 累计≥12 课时，评定 年以上专业工 考核期当期以及往年 作经验，在本 的绩效考核均为良好 公司所聘岗位 以上 对助理级及以下人员 培训每年累计≥4 课 时，评定考核期当期 绩效考核良好以上， 历年绩效考核均为合 格以上 试用期满合格 专项模块 本科或同等以 或专题工 上学历 3 年以 作负责人 上相关专业工 作经验，在本 公司所聘技术 岗位试用期满 合格 助理 能 在 指 导 下 按 计 取 得 公 司 员 级 评定考核期当期以及 本科或同等以 专项事务 **师 划 和 要 求 独 立 完 职 等 至 少 半 年 往年的绩效考核合格 上学历 2 年以 负责人 成专项工作,具有 以上 以上，完成并通过全 上相关专业工 岗位所需专业基 部规定的岗位技能与 作经验，在本 础知识和基本技 知识培训 能 公司所聘专业 岗位试用期满 合格 本科毕业生试 协助主管人员按 要求独立完成规 **员 定工作,具有岗位 所需专业理论基 础知识和基本技 能 用期满；大专 学历在公司某 专业岗位工作 半年以上；中 专或同等学历 在公司某专业 岗位工作一年 大专以上学历 一年以上相关 专业工作经 验，在本公司 所聘专业岗位 试用期满合格 以上； 说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员 职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 附件五: 专业/技术人员职等评定申报表 姓名 性别 学历 专业 现工作部门 及岗位 参加工作 时间 国聘 职称评聘 外语 职称 时间 水平 入美的时间 从事现岗位 起始时间 现聘职等 申报职等 及职级 及职级 主要业绩记录（可附页） 时 间 参与项目（项目名称或代号、主要工作内容） 部门经理 推荐意见 签名： 综合审议 意见 管理部经理签名： 备注 总经理 审批意见 总经理签名：
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【实例】宜昌民康药业-薪酬体系设计
宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计 辛福全 一 邹化茹 公司背景介绍： 宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市， 公司有上百年历史，是名 符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛 祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂 。 1994 年 5 月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙 私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模： 民康药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。公司现有 在册职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 32.7%。经过 近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射 剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中， 属于国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个， 乙类 31 个， OTC 药品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及 日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加 拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业， 公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视 和支持。 3 公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图 谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离 技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品 研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表 二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则 本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前 景的实际构建相应的薪酬体系。 薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资， 而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先 战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系 发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平； 融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少 不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作 价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资 水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现： 1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ； 2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任； 3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则: （1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重 要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设 定相对较高的薪酬。 （2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的 薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与 相关单位员工具有可比性。 （3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 （4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间 的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强 度等方面的差异。 （6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价 （1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计 六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进 行分级，具体如下： A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 能和能够满足职位需要的技术技能。 A3 经验） 定义为基本技 B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常 工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质 C 控制范围 （C1 财力 对人力，财力影响程度。 C2 D 影响力 （D1 工作作用 D2 影响力和对公司中远期目标的影响 人力）定义为所在公司的规模及职位 工作影响）定义为对公司决策层的 E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同 事的指导能力和范围。 F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 位所要求的独立性，分析能力，创造性。 F3 工作环境）定义为对职 （2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企 业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。 两两比较打勾示意图 A 资格 及其 重要 左边 的因 素 很重 要 较重 要 相同 较重 要 很重 要 极其 重要 右边 的因 素 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O B 工作层次 O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 B 工作层次 C 控制范围 D 影响力 E 领导能力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O F 挑战性 ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O O O 专业水平 经验 经验 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O ++ + = + ++ O O O O O + ++ O O O O O O O O 年预算 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 直接下属 兼职人员 兼职人员 A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O B 工作层次 内部工作 层次 外部工作层 次 C 管辖范围 财力 + ++ O 人力 C1 财力 收入或资 产管理 C2 人力 管辖职员 管辖职员 直接下属 D 影响力 + ++ O 工作作用 ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O 工作影响 + ++ O 管理范围 + ++ O O O O 创造性 工作环境 工作环境 活动能力 E 领导能力 + ++ O 决策水平 F 挑战性 + ++ O O O O 独立性 独立性 创造性 工作压力 （4） 确定权重 层次分析发（AHP 法）。通过对六大要素比较后可用层次分 析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 A 资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（ A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下 表： A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O √ √ O O + ++ O √ O 专业水平 经验 经验 两因素相比： = 同等重要，用 1 标度 + 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同； ++ 很重要，有 5 标度 +++ 极其重要，用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表： A 资格 学历 专业水平 经验 学历 专业水平 经验 1 5 7 1/5* 1 3 1/7* 1/3* 1 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归 一化的判断矩阵如下： 0.8 0.38 0.54 0.05 0.24 0.71 0.10 0.23 0.68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个 数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 为 0.09，0.28，0.63 其他的 11 项次要素同样的方法，得到下表： 岗位评价标准表 指标 权重 等级 1级 2级 3级 4级 5级 A （0.18 ） 资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10 A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25 A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60 B（0.14 ） 工作层 次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25 C（0.12 ） 控制范 围 C1 财力 0.06 6 12 18 24 30 C2 人力 0.06 6 12 18 24 30 D（0.14 ） 影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40 D2 工作影响 0.06 6 12 18 24 30 E（0.18 ） 领导能 力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50 E2 管理范围 0.08 8 16 24 32 40 F（0.24 ） 挑战性 F1 独立性 0.04 4 8 12 16 20 F2 创造性 0.13 13 26 39 52 65 0.07 7 14 21 28 35 F3 0.50 0.50 0.40 0.42 0.18 0.52 工作环境 0.30 注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素 在 六 大 主 要 素 占 18% ； A1 学 历 (0.09) A2 专 业 水 平 (0.28) A3(0.63) 表 示 A1,A2,A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表： *职务等级标准表* 职务等级 分 类 基 础 1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复 作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断 2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定 的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务 3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之 后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处 理 4级 5级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务, 工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照 上级的指示灵活处理. 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务 相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉 能 力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另 一方面注意参照上级指示予以处理. 宜昌民康药业有限公司重要岗位评价结果表： 岗 要 素 权 重 生 产 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监 销 售 总 监 生 产 经 理 销 售 经 理 采 购 主 管 技 术 主 管 A1 学历 2% 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 A2 专业水平 5% 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 A3 经验 12 % 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 B1 内部 工作层次 8% 5 40 5 40 5 40 4 32 B2 外部 工作层次 5% 3 15 3 15 4 20 C 控制范 围 C1 财力 6% 4 24 5 30 C2 人力 6% 5 30 D 影响力 D1 工作作用 8% 5 40 位 分数（等级） 项目（标准） A 资格 B 工作层 次 领 班 财 会 人 员 质 保 专 员 4 8 3 63 4 8 3 6 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24 E 领导能 力 F 挑战性 D2 工作影响 6% 5 30 4 24 5 30 5 30 4 24 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 E1 决策水平 10 % 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20 E2 管理范围 8% 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4% 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 % 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F3 工作环境 7% 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 45 5 42 6 44 3 45 2 38 0 41 7 33 9 37 5 30 8 28 9 29 4 合计（点数） 由上面的岗位评价结果表得到 宜昌民康药业有限公司岗位分级表： 级别（点数） 生产类 营销类 五（450500） 生产总监 （455） 销售总监 （452） 四（400499） 销售经理 （417） 三（350399） 生产经理 （380） 二（300349） 采购主管 （339） 一（300 以 下） 2. 技术类 财务类 人事类 财务总监 （426） 人事总监 （443） 技术主管 （375） 领班（308） 质保专员 （294） 财会人员 （289） 薪酬调查 薪酬调查实施步骤: 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条 不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调 整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 内容 时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议 一周 2 问卷设计和寄发 一周 3 填写问卷 二周—三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 二周—三周 5 报告装订 一周 6 召集会议并报告结果 一周 1）.调查预备会议或调研宣传会议; 由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功 的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页） 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条 件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准 确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其 中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地 检查核对数据. 湖北省制药企业薪酬调查问卷 贵企业名称： 企业地址： 填写人姓名： 所在岗位： 填写日期： 年 月 日 1. 贵企业主要产品有： 2. 聘用人员数量：（人） 其中临时工： 人 合同工： 人 3. 员工流动情况： （1） 过去 12 个月中，员工流入量（人）： 临时工： 人 日期： 合同工： 人 日期： （2） 过去 12 个月中，员工流出量（人）： 临时工： 日期： 原因： 去向： 合同工： 日期： 原因： 去向： 4. 工资水平： （1） 最近一个月，员工领取的工资数额： 临时工： 合同工： （2） 员工对当月工资额是否满意 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （3） 在过去 12 个月中，工资是否增长？增长多少？ 临时工：是（ ） 否（ ） 增长： 合同工：是（ ） 否（ ） 增长： 5. 福利情况： （1） 员工对福利的满意度如何？ 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （2） 员工福利内容？ 临时工： 合同工： 6. 工资是否按年度增长？ 是（ ） 不定期（ ） 工资是否有固定增长率？ 有（ ） 没有（ ） 如有，增长率为 % 7. 工资中有无津贴？若有，津贴占多大比例？ 临时工： 合同工： 8. 你对公司的薪酬结构满意吗？若不满意，写出你期望中的薪酬结构及比例： 3.）数据核对; 薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本, 因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理; 一般用计算机进行数据处理,过程如图: 5.）计算公式; 从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有 意义的一项.其计算公式如下: 全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金 年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红 6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据： 统计数据 职位名称 样本数 企业中 值收入 质保经理 8 74380 76940 77135 78536 销售经理 9 88920 87328 88920 89395 财务经理 9 66980 65128 686245 67752 生产经理 9 56780 55142 57383 58528 高级会计 8 51480 50616 55250 57489 生产主管 12 43100 45543 46924 47800 领班 9 38620 35977 36097 37620 1/4 低 中值 1/4 高 根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行 业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具 有竞争力，支付相当于市场中值工资的 1/4 高，以生产经理为例，根据上表， 经理的年工资额为 58528 元。 3 工资确定 根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 58528/12=4877.33 元/月 用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为： 4877.33/380=12.84 元 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得 的基本工资。 详细见下表： 职位 等级 点数 工资（元/月） 生产总监 5 455 5839.96 销售总监 5 452 5803.68 人事总监 4 443 5688.22 财务总监 4 426 5469.84 销售经理 4 417 5354.28 生产经理 3 380 4877.33 技术主管 3 375 4815 采购主管 2 339 4352.76 领班 2 308 3954.72 质保人员 1 294 3774.96 财会人员 1 289 3710.76 四．薪酬管理 1. 薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作 重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种 补充形式； 3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放； 对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付
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【名企案例】联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计 一、 公司背景介绍 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科 技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业 集团。2002 财年营业额达到 202 亿港币，目前拥有员工 10000 余人，于 1994 年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003 年，联想电脑的市场份额达 28.99％，从 1996 年以来连续 9 年位居国内市场销量第一，至 2004 年 3 月底， 联想集团已连续 16 个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003 年，联想 台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念， 始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。 面向未来，作为 IT 技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满 足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。 二、 联想集团组织结构图 总经理 部 人 力 资 源 财 生 务 产 部 开 发 部 部 生 产 技 术 部 物 资 保 障 技 术 销 部 门 供计 配划 采 购 部综 合 管 营 部 理 销 客 售 部 服 部 三、 联想公司薪酬战略分析 战略性薪酬 管 理是围绕企业战略来思考和设计以及 管 理企业薪酬系统的一种 新的概念。它着眼于薪酬的战略支持功能。作为激励工具之一的联想薪酬体 系一直都在不对的优化调整。对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化， 人力资 源 从业者最需要专业能力是变革 管 理的能力，当企业发生变革时，自 己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。为 IT 服 务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按 季度进行，而是按照项目周期 开 展， 并把能力素质设计成若干纬度进行 合综 考评。随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个 体系不对优化，使它更公平，更 理，更有 合 效。 四、重要岗位 总经理、销 经理、人力资 售 源 管 主 五、重要岗位工作分析 （一）总经理工作分析表 表一： 从事岗位名字 总经理 有无兼职 我的上级岗位 董事长 我 门 名的 部 名字 字 下级的岗位 生产主 经理、销 部 发 开 、 管 售 无 总经理办公室 、财务 管 主 管 主 经验要求：10 年以上企业全面 理工作经 管 验 我认为学历要 本科以上学历 求 岗位任职资格 年龄：35 岁以上 要求 性别：不限 知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法 规。 能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团 队协作能力，协调能力。 表二： 重要性 工作内容 占用时间 % 根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提 5% 1 出公司的业务规 划 、经营 集团公司或董事会确定后组织实施。做好全年 和目 划 计 2 3 4 方针和经营形式，经 标，完成目标任务。 每季度召 开 会议，讨论制定企业的短期目标 审查企业的经营计 划 ，业务 规 划 ，经营 10% 方针， 30% 经营形式，预算方案 审查预算外 开 支计 划 ， 企业更新 改造规 划 方 10% 案。 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协 10% 5 调各 门 的部 工作 进展，主持召 开 行政 例会、专 题会等会议，总结 6 拟订公司内 管 理部 机构设置方案和基本 管 理 制 15% 度 审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资 10% 7 奖金分 配 方案，审定经济责任挂钩办法并组织 实施 8 推进公司企业文化的建设工作。 5% 9 审核签发以公司名义发出的文件 5% （二）销 经理工作分析 售 表 表一： 从事岗位名字 经理 售 销 有无兼职 我的上级岗位 总经理 我的 名 门 部 下级岗位 员 售 销 无 字 营销 部 我认为学历要 大专以上学历 求 我认为上岗人 3 年以上销 管 理售 经 员的条件 验，28-35 岁，懂一定的法律知识，语 言表达能力强，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的 市场判断能力和 开 拓能力，有极强的组织 理能力 管 表二： 重要性 工作内容 占用时间 % 1 2 3 监督各区经理，销 售 业务 10% 工作 监督公司销 售 回款执行情况 对所有销 售 人员的提 15% 升和 管 理， 并对直接下级 15% 惊醒考核和激励 几十了解销 售 人 员动 4 主 管 ，信息 管 理员的 控，确 保 销 售 态，并对其进行有效监 10% 队伍的数量和质量，协调好相互 之间的矛盾 制定公司全年的销 售 计 划 ， 5 相应的销 售 策略； 同时按时计 划 制定 15% 把任务分解到每个季度，每 个月 6 7 8 及时了解同行业的销 售 动 分析，同时调整本公司的销 策略 售 考察监督各片区工作情况（每周五下午 5 点检 5% 查报表） 招募新的销 人员， 售 每月定时召 开 销 售 9 态和促销措施，进行 5% 进行选择培训和调 配 会议一次，并把销 售 时汇总，汇报并提出 合 理的 20 日做下月会议计 划 及 会） 10% 情况及 10% 建议和措施（每月 方案报批，次月 5 日 开 10 负责库存的监督工作 （三）人力资 源 5% 管 主 表一： 从事岗位名字 人力资 源 有无兼职 无 我的上级岗位 总经理 我 门 名的 部 人力资 部源 名字 字 下级的岗位 管 主 人事专员 任职资格要求 年龄：25 岁-35 岁 学历：本科以上学历，人力资 理类专业 管 源 经验要求：3 年以上人力资 理经 管 源 验 知识要求：熟悉劳动法律法规，招聘录用流程 能力要求：具有较强的组织协调能力、良好的沟通能 力 表二： 重要性 具体工作 占用时间 % 1 负责人事相关 管 理 理 管 事 制度的拟定及对已实施的人 制度进行完善。 负责编制、修订公司组织架构和 门部 2 重新核定各 门部 定岗核编。（每年 12 月份提交 5％ 定岗核编） 负责组织实施绩效 管 理 。（薪酬 3 职责，并 修订报告和架构图草案，并每年 1 月底前完成 门各 部 5％ 绩效体系建 立、完善，实施绩效考核，汇总及反馈，要求 20％ 次月 5 日前完成） 负责薪资核算及发放（次月 15 日，要求薪资核 4 算准确无误，薪资核算的 保 帐务相符） 险与实际缴纳 保 险 10％ 负责拟定招聘计 划 ， 组织 5 招聘并予以录用。 （根据定岗核编及人员需求制度招聘计 划 ， 开 拓多种招聘渠道按人员增补申请计 划 及时 进行 10％ 人员招聘） 6 负责拟定员工培训计 划 并组织实施及评估。 负责新员工入司 管 理。（对新 7 10％ 入司员工进行入 职教育并制定新员工的培训计 划 并跟踪培训效 5% 果） 8 负责人事劳动关系 管 理工作。（ 劳动 合 同的签订，劳动 合 负责员工各项 保 9 各项 保 ①新入司员工 同的续订与终止等 险的 管 理及 5% 核算缴纳。（根据 险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上 5% 级审批） 10 负责劳动纪律、员工行为规范 管 理， 严格考勤 制度。（定期检查） 11 负责内 员工满 部 12 负责组织每年度评优工作。 5% 13 负责商业 保 5% 14 15 负责本 部 员工 意度 理。 管 3% 险优化和 合 2% 同签订。 入职、转正、调薪初步审核，并 报总经理审核。 负责员工人事档案的 理。 管 5% 5% 六、职位评价以及职位等级 分 划 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定： 报酬要素 报酬要素的定义 权重 可以通过正规教育、生活经验、工作经验 知识 以及在职培训获得的关于事实或规则的各 10% 种信息 主要指与他人进行交流，包括内 部 沟通 外 部 沟通和 沟通，它所关注的是沟通的频率、方 15% 法及目的 主要指 管 理 方面的要求，包括制定、监控 或批准预算，以及对人、职能或者组织单 责任 位进行 管 理 监督，同时要求职位承担的职 20% 责对实现组织目标的贡献度 门对 部 决策 或者整个公司的规 划 、 预算等进行 审批，决定策略或办法 20% 职位素需要的付出，包括完成这个职位所 努力 承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰 10% 巨性 完成某种职位的工作所需具备的经验、培 技能 训、能力以及教育水平等 自主性 所获得的监督指导的类型以及频率，职位 承担者是如何运用信息的 15% 10% (2)、报酬要素的等级界定 ① 知识的等级界定： 3级 具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文 知识，能解决领域中出现的非常规的问题 2级 具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题 1级 具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题 ② 沟通的等级界定： 与外 部 4级 相关人员或公司内 部 相关岗位交流频繁，有较强的个 人魅力，影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关 注就组织的某些问题进行反馈 经常与外 部 3级 相关人员或公司内 部 相关岗位交流，沟通技巧较 高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表 达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈 与外 部 2级 相关人员或公司内 部 相关岗位交流较少，能与他人进 行较 清晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于 理解，反馈工作进行的较少 基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自 1级 己业绩执行情况进行反馈 ③ 责任的等级界定 对公司各 、部 门 5级 主要责任直至法律责任 对公司主要 、业务及 门 部 4级 3级 2级 1级 声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有 声誉负有主要责任和 理 管 责任直至 法律责任 负责 门 的 管 理部 与发展， ， 划 审定 门 部 审核分析相关数据，编制 门 计部 预算 负责 的日 部 内 门 部 常接待以及行政工作，并掌握相关信息， 宣传和维护公司形象 完成相关工作 ④ 决策的等级界定 5级 在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长 期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响 遵循既定的 理原则 管 4级 下，在多个领域内做出有广泛而重大影 响的决策，在决定前有时需要征询其他高层 理者的 管 意见， 但个人仍需负全责 3 级 遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出 重要决定，但一般需要通报上级 2级 1级 在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有 影响的决策 在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的 参与和指导 ⑤ 努力的等级界定 工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责 3级 的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识 更新频率很高 工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创 2级 造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投 入，岗位知识的更替频率高 1级 工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投 入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准 ⑥ 技能的等级界定 具有出众的领导 理 管 4级 的 理 管 才能和良好的行业 理理念，具有 管 丰富 知识并具有实际操作经验，拥有本科以上的学历，接 受过相关的高级培训或有高级职称 熟练掌握并能运用相关的专业知识，具有良好的 合综 3级 有较强的 理能力，具有团 管 素质， 队精神，拥有本科层次的级以上 的学历，接受过相关行业中高级培训或拥有中级及以上职称 具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头 2级 表达能力强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中 级培训，拥有中级职称 1级 学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中 以上的学历，接受过初级及以上的业务培训 ⑦ 自主性的等级界定 3级 2级 1级 为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对 职能单位与总体结果负责 在公司战略向导范围内制定 政策， 门 部 就下属提出的例外问 题解决建议进行决策，工作每年接受检查 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需根据例外情况 做出适应性调整，工作需阶段性接受检查 （3）报酬要素不同等级所对应的点值（几何法的比率差为 30%）： 报酬要素 知识 沟通 责任 决策 努力 技能 报酬要素等级 几何法 1 59 2 77 3 100 1 68 2 89 3 115 4 150 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 70 2 91 3 118 4 154 5 200 1 59 2 77 3 100 1 68 自主性 2 89 3 115 4 150 1 59 2 77 3 100 （4）运用报酬要素分析和职位评价： ① 总经理的评价过程及其结果 报酬要素 报酬要素权重 （%） 报酬要素等级 点值 知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 5 200 决策 20% 5 200 努力 10% 3 100 技能 15% 4 150 自主性 10% 3 100 100% —— 965 报酬要素等级 点值 计 合 ②销 经理 售 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 10% 3 100 沟通 15% 3 115 责任 20% 4 154 决策 20% 4 154 努力 20% 3 100 技能 5% 2 89 自主性 10% 2 77 计 合 100% —— 789 ③人力资 经理 源 报酬要素 报酬要素权重 （%） 报酬要素等级 点值 知识 10% 2 77 沟通 20% 4 150 责任 20% 3 118 决策 20% 3 118 努力 10% 2 77 技能 10% 1 68 自主性 10% 2 77 100% —— 685 计 合 （5）建立职位等级结构 职级 A级 薪点范围 生产类管 理类 营销类 财务类 技术类 23 1000-975 董事长 22 974-949 总经理 21 948--923 20 922-897 19 896-871 18 870-845 17 844-819 16 818-793 15 792-767 14 766-741 人力资 B级 13 12 740-715 714-689 生产主 总源 部 管 监 售 销 主 财务主 管 管 C级 D级 11 688-663 10 662-637 9 636-611 8 610-585 7 584-559 6 558-533 5 532-507 3 506-481 2 480-455 2 454-429 1 428-403 人力资部销 售 源 管 主 财务主 研发主 管 主 管 管 技术人 员 文员 会计人 员 售 销 员 生产工 人 七、薪酬调查及薪酬定位： 对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外 部 的 竞争 力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优 势的 源 泉所在，对于要建立竞争优势的联想企业而言，薪酬的市场竞争力可 以帮助企业获得创造优势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产 品的市场灵活性，也会限制企业再人力资 源 其 他方面的投入——培训和 开 发 而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和 保 留。解决二者之间平衡关 系的现实方法就是借助薪酬数据的调查和分析来完成。 1、 调查的方式： 以问卷调查为主，辅之以访谈法 2、 调查的对象： 以总经理、销 、人力资 售 源 3、 管 主 调查的目的： 只有通过对企业薪酬市场定位影响因素的调查和分析，企业才能清晰的 。 制定出有利于自身经营战略的薪酬市场策略，从而 保 证企业薪酬在市场上的 有力竞争，而又不必付出过高的代价。主要需要了解本行业其他公司各职位 的薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、，了解本公司潜在竞争对手的劳动力成 本，了解本行业类似企业在薪酬 理 管 4、 实践中最新的发展和变化趋势。 职位描述示例： 总经理职位描述 职位名称：总经理 职责范围： 根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公 司的业务规 划 、经营 方针和经营形式，经集团公司或董事会确定 后组织实施。 主持公司的全面经营 理工作，组织 管 实施董事会决议。 主持公司的基本团队建设、规范内 理。 管 部 推进公司企业文化的建设 召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各 门 的部 工作 进 展 任职资格： 本科以上学历， 理类专业 管 5 年以上企业全面 理工作经 管 验 责任心、事业心强，有很强的组织能力，团队 合 作能力， 应变及 解决问题的能力有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动 能力。 熟悉企业业务和运营流程 经理 售 销 职位描述： 职位名称：销 经理 售 职责描述： 几十了解销 售 人员动 态，并对其进行有效监控，确 保 销 售 队伍的数 量和质量，协调好相互之间的矛盾 负责制定公司全年的销 售 计 划 ， 同时按计 划 制定相应的销 售 策略； 把任务分解到每个季度、每个月。 负责协调好本 与门 门 部部 其它 间工作关系，确 保 负责招募新的销 人员， 部 售 沟通。 进行选择、培训和调 。 配 任职资格： 本科以上 有较强的沟通能、应变能力；有强烈的事业心和责任心，且具备良 好的团队 合 作 精神；有良好的市场判断能力和 开 拓能力，有极强的 组织 理能力。 管 人力资 源 管 主 职位描述： 职位名称：人力资 源 职责描述： 人力资 源 规 划 、 管 主 招聘、培训与发展、绩效 管 理、薪酬 管 理、 劳动 关系 理 管 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,据预测结果 采 取 相应措施以达到供需平衡; 在企业总体发展战略规 指导 划 下, 制定招聘计 划 训计 划 并选拔录用 合 格人才; 制定主 及以上人员的 管 ; 监察及指导各 门部 培 做好绩效考核工作; 监督薪资 理 管 体系调整方案的实施并协调劳动关系。 审核人事规章制度、 门部 主 的人员 管 资与福利报表及各 门部 绩效考核计 及 划 控制 门 部 奖惩制度，并且审批和 费用。 做好和其他各个 门部 理， 管 培训计 、人员调 划 、薪 配 协调 作的工作， 合 帮助其他 门部 并协助总经理的工作 任职资格： 具本科及以上相关学历， 理类专业优 管 先 进行有效 接受过工作分析、人力资 源 理、薪酬 管 理、 规 划 、 劳动关系 管 理、 招聘、培训与发展、绩效 管 劳动经济学以及财务 管 理 等相关 课程的培训 了解基本工作情况，业务知识熟练 从事相关 理工作，有 管 理经 管 5、 验的优先 调查问卷： 一、一般信息 1、公司名称： 2、联系方式：第一联系人 第二联系人 姓名： 职位： 电话： 传真： 通信地址： E-mail: 3、行业类型： ○酒店服务业 ○宾馆服务业 ○银行服务业 ○零 业 售 保 ○ 险服务业 ○电信服务业 ○旅游服务业 ○消费品行业 ○交通业 ○IT 行业 ○医药 保 健业 ○制造业 4、公司主要股东及其所占份额： 6、 理人员 管 公司员工的构成数量： ： 二、薪酬构成： 理人员 管 非 操作人员 1、 基本工资（元/月） ○500~800 ○800~1200 ○1200~1500 ○1500~1800 ○1800 以上 2．变动工资（变动比率） ○-10%~0 ○0~10% ○10%~20% ○20%以上 3．奖金（元/年） ○0~500 ○500~1200 ○1200~2000 ○2000~3000 ○3000 以上 4．津贴（元/年） （1）学历津贴 ○ 有 ○ 没有 ＿＿元 /年 ○ 没有 ＿＿元 /年 （注明学历） （2）职称津 ○ 有 （注明职称） （3）夜班津贴 ○ 有 ○ 没有 ＿＿元/班 （4）年资 ○有 ○ 没有 （注明工作年数） （5）其他 注：若公司还有其他的津贴、福利请写明具体项目及金额 三、其它相关问题： 1、 您的性别是：( ) ○男 ○女 2、 您的年龄是：( ) ＿＿元 /年 ○25 岁及以下 ○26—35 岁 ○35— 45 岁 ○46 岁及以上 3、 您的学历是：( ) ○高中及以下 ○大专 ○大学本科 ○硕士研究生 ○博士 4 、您参加工作时间是：( ) ○ 不 到 3 年 ○ 3 － 5 年 ○ 5—10 年 ○ 10 年以上 5、您目前的年薪是多少：（） ○1 万及以下 ○2—4 万能 ○5—8 万 ○8—10 万 ○10 万以上 6、您觉得自己的薪酬是否与自己的付出成正比（即是否 理） 合 ？ ○是 ○不是 7、与当地的一般消费水平相比，您的基本工资（ ） ○设置得非常 理 合 ○设置基本 理 合 ○不确定 ○较低，不太 理 合 ○太低，非常不 理 合 8、按规定时间，薪酬支付的准确性和及时性（ ） ○ 非 常 准 确 和 及 时 ○ 基 本 准 确 和 及 时 ○ 不 确 定 ○不够准确和及时 ○经常拖欠 9、薪酬方面的 理 管 制度（ ） ○非常完善 ○大多数需要的制度都有 ○不确定 ○规章制度较少 ○没有建立任何薪酬方面的 理 管 四、 制度 相关信息： 1． 最满意的薪酬构成及比例： 2． 希望企业设置哪些福利： 7、 调查数据分析 通过回收调查问卷和整理访谈结果，我们得出以下薪酬数据分析表： 正规薪酬浮动范围 职 公司 （元/月） 位 代码 名 最低 称 1 总经理 中间 本工 资（元/ 最高 值 基 月） 3000 8000 15500 3000 2500 5000 5000 2500 3000 7000 5000 2150 奖 津 金 （元/ 月） 1500~200 0 贴 （%） 学 职 年 历 称 资 6 8 3 5 10 3 3 6 2 人力资 经源 部 800~1200 理 售 销 管 8、 主 700～ 1000 相关薪酬调查的结果 根据智联招聘网发布的行业薪酬调查报告显示出以下信息： （1）、在全国所有的行业中，最高职位薪酬是最低职位的五六倍。最显著 的是地产业，总经理月均收入 12000 元以上，普通员工为 1585 元左右，相差 7.6 倍。 （2）在 IT 行业中，销 售 经理的薪酬时最 高的，平均月薪在 12000 左右，其 他岗位薪酬 岗位名称 平均月薪（元） 经理 门 部 4050 门部 管 主 2650 领班 1880 普通员工 1440 （3）、人力资 部源 职位方面，经理的平均年薪达到 14984 元，浮动工资为 9072 元，津贴补贴为 3672 元，分红为 814 元，人才资 部源 主 管 平均年薪为 20248 元，浮动工资为 9005 元，津贴补贴为 1916 元，分红为 420 元。人才资 源 专员 平均工资为 20822 元，浮动工资为 6715 元，津贴补贴为 1641 元，分 红为 115 元 9、调查结果分析 本次调查共发出 100 份问卷，收回 78 份，经过对相关的数据进行分析，剔除 7 份无效问卷，最后对 71 份有效问卷进行分析，得到相关职位的薪酬数据， 以人力资 源 为 管 主 例说明 职位：人力资 经理 源 有效在岗者数量：15 在岗这平均行业工作经验：5 年 主要职责：做好本 门 内 部 的部 工作分析、人力资 源 与发展、绩效 管 理、薪酬 管 理、 规 划 、 招聘、培训 劳动关系 管 理， 门 内部 员工人 确 保 适 其岗、岗宜其人 市场薪酬数据：（元） 10%分位 位 53280 75%分位 90%分 30720 35700 40800 45840 41268 1.1 月基本工资 2200 2475 2700 2980 3000 4200 5040 2751 1.2 年度补贴总额 6240 中位值 平均值 1．年度基本现金收入 3400 25%分位 4128 2160 1.2.1 年度交通补贴 —— —— —— —— —— 1800 2520 3600 4320 360 480 33360 39561 —— 1.2.2 年度膳食补贴 5400 3528 1.2.3 年度其他补贴 840 600 720 600 2．年度总现金收入 61440 45660 51919.2 46388.04 2.1 年度绩效奖金比例 10% 13% 15% 17% 20% 15% 2.2 年度绩效奖金 8160 2640 3861 4860 6079.2 5120.04 2.3 年度销 售 —— 奖金 —— —— —— —— —— 3．年度总薪酬 42054.55 49766.4 3.1 年度法定社会 保 6758.4 28021.6 36984.6 险 37774.31 3669.6 4351.71 5022.6 5711.11 2668.8 3164.88 3652.8 4153.54 5102.68 3.2 年度住房公积金 4915.2 32044.41 3711 3.3 年度其它福利 10、公司薪酬市场定位： 调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结果结 合 小二乘法来进行拟 ，将 合 起来，用最 评价点数设为 X，市场薪酬水平设为 Y，那么薪酬曲 线的方程为：Y=bX+a，利用联 合 方程解出 a,b ： ∑Y=na+b∑X ∑XY=a∑X+b 解上述方程组，可得： a﹦[ ∑X²×∑Y-∑X×∑(XY)]／ [n∑X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²] 有工作描述的内容，我们得到下表： 点数值 职位 （X） 总经理 经理 售 销 人力资 源 主 管 计 合 薪酬水平数 值（Y）元/ X² XY 月 965 8000 931225 7720000 573 7000 328329 6876000 720 5000 518400 3600000 2258 21700 1777954 18196000 代入上表值的数值得： a= （ 1777954×21700-2258×18196000 ） ／ （ 3×1777954- 2258×2258）=1260 b=（3×18196000-2258×21700）／（3×1777954-2258×2258）=8.1 则 Y=bX-a=8.1X-1260 可得如下图示： 5000 市场薪酬调查数据（元/月） 4500 4000 3500 3000 2500 薪酬水平数值（Y）元/月 2000 1500 1000 500 0 0 200 400 组织内 部 的 600 800 职位评价点数 1000 1200 八、薪酬构成 （一）IT 行业薪酬构成： 1.薪酬构成图 薪酬总额 基本薪酬 （职位薪 酬） 职位薪酬 2、 可变薪酬 间接薪酬 （福利与 服务） 绩 效工资） 加班工资 提成或佣金 年度金 社会保险 季度金 公费旅游 住房公金 津贴与补贴 薪酬构成比例： 不同 门 及部 不 同类型的岗位，其薪酬构成比例即：职位薪酬总和：（4 个季 度绩效薪酬总和+年底奖金）不同，薪酬结构 划 分 同类型的岗位的薪酬构成比例进行了 分和 划 矩阵将公司不同 门 和部 不 确定，具体如下： 薪酬构成比例表 理类 管 A 层级 70 生产类 ： 70 财务类 （00+30） （ ： 70 技术类 ： 70 营销类 ： 70 ： （00+30） （00+30） （00+30） 00+30） B 层级 60 ： 60 ： 60 ： 60 ： 50 ： （30+10） （ （30+10） （30+10） （30+20） 30+10） C 层级 70 ： 60 ： 70 （30+00） （ ： 50 ： 40 ： （30+00） （50+00） （50+10） 40+00） D 层级 70 ： 60 ： 70 （30+00） （ ： 50 ： 40 ： （30+00） （50+00） （50+10） 40+00） （二）处理后各职位等级所对应的薪酬区间中值表： 职位等级对应的薪酬区间表 比较比 所在区 等级 间点值 职位 跨度 部 内 评 价点值 市场平 均薪资 水平 率（%） 薪资区 （区间 间中值 中值/市 场薪资 水平） 3 2 1 848 以 总经理 上 847～ 经 售 销 797 理 796～ 人力资 746 源 965 3500 8000 228 573 2500 7000 240 792 3000 管 主 5000 166 （三）公司薪酬结构模型 根据已确定的个职位等级价值，结 合 司薪酬结构如下图所示： 相应的外 部 市场薪酬 水平，建立公 12000 8000 8000 薪 资 区 间 中 值 6000 7000 4000 2000 5000 1 2 3 4 5 职 位 等 级
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【实例】各知名企业薪酬激励办法合集
技研中心 2010 年绩效管理规划方案 —薪酬激励办法 一、目的 为实施 XX 公司 2010 年总体战略规划，保证完成技研中心新产品开发、 老产品优化改进、产品提质降本的年度工作目标，为员工收入逐年增长的目 标提供政策平台，构建科学、高效的技术工作体系和绩效管理体系，进一步 激发员工的工作热情和创造热情，保证执行力，促进公司又好又快发展，特 制定本方案。 二、基本原则 1、体现绩效管理的公平性、激励性、外部竞争性、战略导向性原则。 2、体现管理过程的公开性、客观性、开放沟通性和差别性原则。 3、体现绩效目标的（市场）导向性、具体性、可衡量性、相关性、价值性 原则。 4、体现“多劳多得，不劳不得”的原则。 三、绩效指标分类 1、产销量绩效（公司当月实际销量）。 2、工作量绩效（中心、部门当月工作目标计划）。 3、工作质量绩效（投诉与当月的过程检查）。 4、降本绩效（当月降本工作目标计划）。 5、合理化建议绩效（当月合理化建议数与提案完成情况）。 6、项目绩效（全新产品研发、因产业化需要增加的工装复制）。 四、岗位绩效指标系数 月度绩效组成及系数（100%） 序 号 1 岗 位 中心主任、副主任 产销 工作 工作质 降本 量 K1 量 K2 量 K3 K4 30% 40% 15% 10 % 合理化 建议 K5 5% 项目 绩效 系数 2 中心办管服人员 30% 40% 15% 3 各研发部长、试制部长 30% 40% 15% 4 产品研发人员 30% 40% 15% 30% 40% 15% 5 产品试制组人员、试制部计划 调度员 6 工艺部部长、副部长 30% 40% 15% 7 工艺、工装、模具等技术人员 30% 40% 15% 40% 15% 标准化、认证、资料管理等技术 8 人员 30% 9 资源配套人员 30% 40% 15% 30% 40% 15% 10 信息化技术人员 11 试制部副部长 12 模具制造与维修、各类机械加 工、辅助生产人员 30% 40% 15% 30% 40% 15% 五、薪酬构成 1、项目人员薪酬构成 月度绩效工资＋项目奖金＋公司福利。 2、非项目人员薪酬构成 月度绩效工资＋公司福利。 3、部长级（含副部长）以上人员薪酬构成 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 100 % 100 % 100 % 月度绩效工资＋股权分红激励＋公司福利。 六、考核 1、月度绩效考核 1)、产销量考核 以公司当月计划销量为基准，以公司当月实际销量为考核依据，计算 KPI 值，计算公式为： 产销量绩效值 K1=（当月实际销量÷当月计划销量）×30% 2)、工作量考核 依据中心、部门当月工作目标计划，分解为个人当月的新产品开发、老产 品优化改进、产品提质降本、工艺、配套、制造、服务、支持等工作目标计划若 干项，以此作为基准，以个人当月实际保质、保量、按时完成计划项和上级临 时任务完成项为考核依据，计算 KPI 值，计算公式为： 工作量绩效值 K2=（当月实际完成项÷当月计划项加临时任务 项）×40% 3)、工作质量考核 以个人工作质量好、各项工作均达到规定要求，无投诉；个人间协作好， 工作主动无推诿现象为基准，以发生以下行为为考核依据，计算 KPI 值： 受公司级重大质量责任通报不得分； 公司一般质量责任通报每次扣 20 分； 受中心外其他部门质量投诉每次扣 15 分； 受本中心同级部门质量投诉每次扣 10 分； 受本部门同事质量投诉每次扣 5 分； 发生不合格除按公司有关规定进行质量追溯外，发生一次扣 10 分； 一般工作质量差错每次扣 3 分； 因工作质量较差，造成返工或工作延误，每 0.5 个工作日扣 5 分； 不以工作为重，造成请求协作部门或个人不能按期完成阶段的工作计划 任务，每发生 1 次扣 20 分； 不以工作为重，造成请求协作部门或个人有不能按期完成阶段工作的可 能每发生 1 次扣 10 分； 未在要求的期限内或协商的期限内回复请求协作部门或个人每发生 1 次 扣 5 分； 为自己或本部门的工作延误强调无说服力的理由每发生 1 次扣 10 分； 计算公式为： 工作质量绩效值 K3=（100-扣分）÷100×15% 4)、降本工作考核 依据中心、部门当月降本目标计划，分解为个人当月的降本工作目标计 划若干项，以此作为基准，以个人当月实际保质、保量、按时完成降本计划项 为考核依据，计算 KPI 值，计算公式为： 降本绩效值 K4=（当月实际完成项÷当月计划项）×10% 5)、合理化建议考核 依据中心“每周 1 项建议、每月 1 项改进”的创新要求，分解为个人当 月的创新改进工作目标计划若干项，以此作为基准，以发生以下行为为考核 依据，计算 KPI 值： 每缺 1 条建议扣 10 分； 建议无依据每条扣 5 分； 建议未采纳每条扣 2 分； 无可行性的、或无依据的重复建议每条扣 20 分； 无改进实例扣 60 分； 完成改进改善，但未列入个人计划扣 10 分； 改进改善列入个人计划未完成扣 30 分。 计算公式为： 合理化建议绩效值 K5=（100-扣分）÷100×5% 6)、部门负责人（正、副职）考核 依据个人和本部门直接下属当月 KPI 平均值，作为部门负责人当月绩效 考核的依据，计算公式为： 部门负责人 K 值=个人 K 值×40%＋直接下属平均 K 值×60% 2、项目绩效考核 1)、项目结项的基本条件 全新产品研发、因产业化需要增加的工装复制； 标准、资料齐全，过程清楚，配套资源合格、产生销售。 2)、项目绩效人员 各研发部长、试制部长； 产品研发人员； 产品试制组人员、试制部计划调度员。 3)、项目考核与奖金发放按《技术研发项目管理标准》进行考核管理。结项 申报时间为首批投产期间存在的产品主要问题落实闭环后的 5 个工作日以内， 向技研办公室完成结项资料的申报，当月实现销量当月兑现。 3、股权分红激励与公司福利按公司相关标准执行。 七、个人月薪酬分配 1、项目人员月薪=标准月薪×KPI 值＋当月结项项目奖金＋公司福利。 2、非项目人员月薪=标准月薪×KPI 值＋公司福利。 八、关于个人岗位技能评定的说明 1、技研中心技术人员的岗位技能评定按《技术研发专业技术职系职位评 聘管理标准》执行，中心技术管理、技术服务、有学历的产品试制人员和生产 管理人员参照本标准执行。 2、生产工人和生产服务人员岗位技能评定需以公司层面制定相关标准， 目前以 09 年总收入为参考，进入工资体系。 附 1：技研中心技术岗位级别、薪酬对应表 附 2：技研中心技工岗位级别、薪酬对应表 附 1：技研中心技术岗位级别、薪酬对应表 技研中心技术岗位级别、薪酬对应表 岗位 6 5 4 3 名称 技术员(设计 员、工艺员) 助理工程师(助 理设计师、助理 工艺师) 工程师(设计 师、工艺师) 副主任工程师 (副主任设计 师、副主任工艺 技术 级别 工资 级别 1 1 2000 24,000 2 2 2200 26,400 10.0% 3 3 2500 30,000 13.6% 1 4 2600 31,200 4.0% 2 5 2900 34,800 11.5% 3 6 3200 38,400 10.3% 4 7 3500 42,000 9.4% 1 8 3900 46,800 11.4% 2 9 4300 51,600 10.3% 3 10 4800 57,600 11.6% 4 11 5400 64,800 12.5% 1 12 6000 72,000 11.1% 2 13 6600 79,200 10.0% 3 14 7400 88,800 12.1% 月薪 年薪 提升系 数 备注 师) 2 1 主任工程师(主 任设计师、主任 工艺师) 专家级工程师 (专家级设计 师、专家级工艺 师) 4 15 8300 99,600 12.2% 1 16 9300 111,600 12.0% 2 17 10400 124,800 11.8% 3 18 11600 139,200 11.5% 4 19 13000 156,000 12.1% 1 20 14500 174,000 11.5% 2 21 16200 194,400 11.7% 3 22 18100 217,200 11.7% 4 23 20300 243,600 12.2% 附 2：技研中心技工岗位级别、薪酬对应表 技研中心技工岗位级别、薪酬对应表 岗位 5 4 3 2 名称 技工 中级技工 高级技工 技师 技术 级别 工资 级别 月薪 年薪 提升系 数 1 1 1300 15,600 2 2 1400 16,800 7.7% 3 3 1550 18,600 10.7% 1 4 1700 20,400 9.7% 2 5 1850 22,200 8.8% 3 6 2000 24,000 8.1% 4 7 2200 26,400 10.0% 1 8 2400 28,800 9.1% 2 9 2600 31,200 8.3% 3 10 2900 34,800 11.5% 4 11 3200 38,400 10.3% 5 12 3500 42,000 9.4% 1 13 3900 46,800 11.4% 2 14 4300 51,600 10.3% 3 15 4800 57,600 11.6% 备注 高级技师 1 4 16 5400 64,800 12.5% 5 17 6000 72,000 11.1% 1 18 6600 79,200 10.0% 2 19 7400 88,800 12.1% 3 20 8300 99,600 12.2% 4 21 9300 111,600 12.0% 南海鸿晖房地产开发有限公司文件 粤鸿晖房政字[2009]第 10 号 —————————————★————————————— 签发人： 关于发布薪酬管理方案的通知 各部门： 为加强薪酬管理的科学性，规范薪酬发放，并很好结合公司部门目标 责任管理方案，经公司领导班子研究，决定实施《鸿晖地产薪酬管理方案》， 现将该方案予以公布。本方案自公布 2009 年起实施，请各部门遵照执行。 南海鸿晖房地产开发有限公司 二 00 九年二月十九日 主题词：发布 薪酬 方案 通知 主送：曹总、张总、各部门 抄送：集团公司郭总、物业管理公司、幼儿园 鸿晖地产薪酬管理方案 一、 目的： 为加强薪酬管理的计划性，提高薪酬水平与结构的科学性，规范薪酬发 放，紧密结合公司的年度责任考核方案，充分发挥薪酬的经济杠杆功能，适 应行业区域的薪酬特点，特制定本薪酬管理方案。 二、 适用范围： 适用于房地产公司所有部门和除公司总经理和书记外的员工。 三、 薪酬管理体系 薪酬的管理分为两级 （一）公司对各部门的薪酬管理 公司对各部门的薪酬管理主要包括以下方面： 1、 确定公司薪酬总体水平； 2、 确定公司薪酬的结构； 3、 确定部门各单项薪酬计算基数； 4、 根据部门目标责任考核结果确定部门各单项薪酬； 5、 确定部门内员工单项薪酬的计算基数； 6、 审批部门对员工的薪酬管理； 7、 确定薪酬的计算方法和发放时间。 （二）部门对部门内员工的薪酬管理 1、 根据对员工个人的目标责任考核确定个人的各单项薪酬； 2、 薪酬管理的结果及时保送公司审批。 四、 薪酬管理责任人： 公司薪酬管理由行政人事部负责，薪酬管理工作经公司总经理批准后实施。 各部门薪酬管理由部门经理负责，薪酬管理工作经公司批准后实施。 五、 薪酬结构与确定 （一）薪酬结构： 公司员工薪酬=月固定工资+月绩效工资+季度绩效工资+年度绩效工资 销售部员工的季度绩效工资和年度绩效工资表现为销售提成，相 关管理办法另行制定。 （二） 1、 2、 3、 公司薪酬管理的内容 员工月固定工资； 部门月绩效工资； 部门季度绩效工资； 4、 部门年度绩效工资； （三） 部门薪酬管理的内容： 根据公司确定的部门单项工资确定以下内容： 1、 2、 3、 员工的月绩效工资； 员工的季度绩效工资； 员工的年度绩效工资。 六、 结构薪酬的计算： 部门薪酬管理范围内的薪酬计算由部门制定，报公司批准。 公司薪酬管理范围内的计算方式如下： （一）、员工月固定工资 1、 公司确定员工的月固定工资； 2、 行政人事部统计员工月度内的出勤情况，达到月度内规定的出 勤天数直接按个人的月规定工资标准发放；月度内出勤异动， 按第七条作薪酬调整。 （二）部门月绩效工资 1、 公司确定部门月度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据部门的月度目标责任考核得分，结合公司总体 月度目标责任考核的情况，确定各部门的实际的月度绩效工资。 当 EB≥Ē 时， YB= Y0 *EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时， YB= Y0 *EB *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē； 其中：YB 表示部门月度绩效工资 Y0 表示部门的月度绩效计算基数 EB 表示部门月度绩效考核得分； Ē 表示公司月度考核平均得分； （三）部门季度绩效工资 1、 公司确定部门的季度绩效工资的计算基数； 2、 行政人事部根据季度销售业绩的完成情况，确定公司季度绩效 工资系数； KJ=X1/X0 当 KJ＜0.875 时，K=0 当 0.875≤KJ≤1 时，K=0.7 当 1＜KJ 时，K=KJ 其中：K 表示公司的季度绩效系数 X1 表示公司季度实际完成销售业绩 X0 表示公司季度计划完成销售业绩 3、 行政人事部根据部门季度目标责任考核得分，结合公司总体季 度目标责任考核情况和公司的季度绩效工资系数，确定各部门 的实际的季度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，JB=J0* EB *K *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，JB=J0* EB *K *［1-（Ē–EB）/Ē］/Ē 其中：JB 表示部门季度绩效工资 J0 表示部门的季度绩效计算基数； EB 表示部门季度考核得分； Ē 表示公司季度考核平均得分。 K 表示公司的季度绩效系数 （四）部门年度绩效工资 1、 公司根据集团公司确定的销售业绩与员工总薪酬对照表，确定 年度内公司的总薪酬 ZG； 2、 减去公司总经理和书记的总薪酬 ZZ； 3、 减去公司总经理奖励基金 Z 奖； 4、 减去各部门已经发放的月度固定工资∑ GB 、月度绩效工资 ∑YB、季度绩效工资∑JB 5、 行政人事部根据部门年度目标责任考核得分，结合公司总体年 度目标责任考核情况，确定各部门的实际的年度度绩效工资。 当 EB≥Ē 时，NB=N0* EB *［1+（EB –Ē）/Ē］/Ē； 当 EB＜Ē 时，NB=N0* EB *［1+（Ē–EB）/Ē］/Ē； N0=ZG- ZZ-Z 奖-∑YB-∑GB-∑JB 其中：表 NB 示部门年度绩效工资 N0 表示年度绩效计算基数，由公司另行文确定 EB 表示部门年度绩效考核得分； Ē 表示公司年度考核平均得分。 ZG 表示销售业绩对应的公司薪酬总额 ZZ 表示总经理和书记总薪酬之和 Z 奖表示总经理奖励基金 ∑GB 表示 12 个月各部门月固定工资总和 ∑YB 表示 12 月各部门月度绩效工资总和 ∑JB 表示 4 季度各部门季度绩效工资总和 七、 结构薪酬的调整： （一）部门结构薪酬的调整 由于外界经营环境的变化或公司经营计划发生变化，需要调整 部门的工作内容，从而导致人员的增加或减少，公司总经理有权相应 调整各部门的各项结构工资计算基数。 （二）员工薪酬的调整 1、员工岗位和职务的变动，公司根据重新确定的岗位和职务调整员 工工资。 2、员工可以根据岗位工作内容和业绩向部门经理提出薪酬水平的申 诉，部门经理签署意见后，提交行政人事部报公司总经理审批， 审批通过按新审批薪酬执行。每一员工年度内的申诉不得超过两次。 （三）非正常出勤情况下的薪酬调整 1、 为提高工作效率，公司提倡员工在正常工作时间内完成工作， 确因工作需要加班，不补发加班工资，但会体现在绩效工资内。 2、 员工每年享受有六天的全薪病假，超出六天的病假只发月度固 定工资发放 80%，员工的病假最长不超过一个月，因病请假需 提供镇级及以上医院的医学证明。 3、 员工因工负伤享受工伤假，在正常治疗期间按月度固定工资的 全额发放，其他各项工资由部门根据实际情况发放。 4、 其他有薪假期，包括分娩假、婚假、慰悼假、护理假等假期天数按 集团公司规定执行，月度固定工资发放 70%，其他各项绩效工 资由部门根据实际情况发放。 5、 经公司批准的外出培训，月度固定工资全额发放，其他各项工 资由部门根据实际情况发放。 6、 事假为无薪假，扣除请假当天的固定工资，其他各项工资由部 门根据实际情况发放。 7、 公司员工各种假期扣除的月固定工资，滚入公司的总经理奖励 基金。 八、 结构薪酬发放时间 1、员工的月度固定工资、月度绩效工资在下月的 15-25 日发放，遇节假 日顺延。 2、员工的季度绩效工资在季度结束的下月的 10 日发放，遇节假日顺延。 3、员工的年度绩效工资在下年的 1 月 15 日发放，遇节假日顺延。 九、 其他： 1、 各部门月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资在累积计算略 有出入时，通过总经理奖励基金调整,超额完成任务奖励基金分配 按此办法执行。 2、 各部门依据本管理方案制定部门内部员工目标责任考核细则。 3、 公司工资实行严格的保密制度，行政人事部和财务部不得透漏员 工工资状况，员工不得打听其他人员工资状况，一经发现查实， 作辞退处理。 4、 本方案由行政人事部负责解释，自正式签发之日执行。 《如何发奖金》 作者：权威人力资源绩效管理实战专家 蔡巍 姜定维 发奖金不是万能的，不发奖金是万万不能的,每年年终，老板、经理最最头疼，所有员工最最期待的事 情就是——发奖金！奖金是把双刃剑，用好了，所向披靡，用不好，反伤其身那么，应当如何发好众人瞩 目的奖金呢？著名人力资源管理专家带您进入发奖金的新境界！ 本书集中论述如何设计奖金的理念和方法。为了方便人力资源管理者和企业经营管理者理解学习这些理念 和方法，作者并没有采用教材式的繁冗论述，而是抓住企业奖金设计实践中最关键的几个问题（给谁发， 按照什么标准发，发多少，什么时候发等） ，通过对这些问题的讲解，让读者在很短时间里明白发奖金的 学问。 第一章 要不要发奖金 前些日子，在培训中认识了亚洲最大的鞋楦生产企业的杨总，杨总见面开门见山，“薪酬呀，现在就是 我的‘心愁’，尤其是发奖金成了我心愁里面的心愁。首先，到底要不要设奖金？拿多少出来发？怎么评价 员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平……都是问题，头痛呀。”他的说法很有代表性，如何发好奖金，进 而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。 刘邦赢在善于发红包 在讨论如何发奖金之前， 我们先来讨论一下要不要发奖金。 对这个问题的讨论自古有之。 司马迁在 《史 记·高祖本记》中记录了一段故事。刘邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话： 刘邦说：“各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。我刘邦之所以拥有天下，原因在哪里？” 高起、王陵是刘邦手下的忠臣。他们看刘邦这样说，于是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人， 项羽却很宽厚而且爱护别人。但是您有一点比项羽强，您派人去攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏 赐给他，这是懂得与天下人共利益。而项羽却不这样，谁立了功劳就加以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战 胜利不给胜利者授功，攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。” 从这段君臣之间的对话可以看出刘邦是个很会发“红包”的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上做 得就非常差了，“战胜而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否能够“战胜而予人功，得地而予人 利”是刘邦成功的关键之一。 刘邦当时对两个手下的回答有点不以为然，就回答他们说：“你们只知其一，不知其二。说运筹帷幄之中， 决胜千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供应粮饷，保障粮道不断，我不如萧何；统帅百万大 军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中的豪杰，我能够任用他们，这才是我取得天下的原 因。”刘邦的意思是他之所以取得天下，不完全是高起、王陵所说的理由，关键是他能任用能人。至于怎么任 用这些人的刘邦没有说。但是对于这三个人，刘邦最后对于他们的封赏是毫不吝啬的。萧何被封为酇侯，封 地也大大多于群臣。张良被封为万户侯，张良不要，后来封为留侯，韩信被封为楚王。 这样看来，发奖金的确很重要，企业也是如此，通过“红包”这样的物质激励来调动员工的积极性是非 常重要的。 凡是发展较快的企业，激励做得都很好 我曾经和广州一家油漆公司的老总交流，老总说了这么一句话：“凡是那些发展比较快的企业，激励做 得都很好。”这里说的激励可不只是精神激励。物质激励虽然不能代表一切，但却是一个很重要的基础。只有 精神激励而无法落实到物质激励上，精神激励的作用也有限。 他给我讲了这样一个案例，他们公司是做油漆的，具有非常特殊的商业模式叫“工程承包制”（注：很 多卖油漆的公司只是提供油漆这个产品，而这个公司是除了提供油漆产品以外，还承包别人的施工，就是 既使用自己的产品，还给别人做施工） 。油漆这种产品讲求三分技术、七分施工，产品的技术含量可能只起 三分作用，工程的好坏很大程度上取决于施工质量，所以施工对于他们是非常关键的。施工过程中需要很多 公司的研发人员和技术人员到现场去指导。公司的客户一般的都是制造业企业，油漆主要是涂装在车间的地 表，施工现场都在工厂里。而需要刷地坪漆的工厂一般都是刚建成的，或者还没有投入使用，施工现场的条 件都比较艰苦。他们当然知道工程技术人员对施工质量的重要性，所以每次都是靠行政命令强迫工程技术人 员到施工现场去，但是工程技术人员往往都不愿意去现场，因为很多工厂需要昼夜赶工，经常会吃、住都在 现场，靠行政命令虽然可以强迫工程人员在现场工作，但是大家都心不在焉，施工质量没有保障。 后来公司为了激励工程技术人员，把技术人员的奖金与所辅导的施工面积挂钩，施工面积越大，奖金越 多。这个规则一定下来，大家都抢着去现场而不愿留在公司里了，极大地调动了员工的积极性。 发奖金需要注意哪些问题 也许有管理者会说，这些大道理我们都明白，激励员工不仅要精神激励，还要物质激励，要发奖金。之 所以会约束自己“不要发奖金”，是因为奖金不好操作，操作不好不但不能产生激励作用，反而会打击员 工的积极性。 这种隐忧我们在做咨询项目的过程中经常会碰到。那么，在发奖金的过程中需要注意哪些问题呢？ 清代小说家李汝珍曾经写过一本小说《镜花缘》，书中讲到这样一个故事：秀才唐敖考场失意，随妻兄林 之洋做生意，有一次到海外去旅行，到了一个叫“君子国”的地方。“君子国”是个礼仪之邦，大家都是谦 谦君子，这个地方没有暴力，没有争执。 一天唐敖在街上闲逛，突然看到有两个人在吵架，这在君子国是非常难见到的事情，走过去一看，有一 个是君子国的官员，另一个是卖菜的，就听那个卖菜的说：“我菜这么差，卖您 2 两银子已经很不好意思 了，怎么能收 4 两银子呢？”官员说：“不行，不行，菜太好了，一定要收 4 两银子，2 两银子绝对对不起 你的菜。”结果，就这样你一言我一语地吵起来了。正好旁边来了一个老者。老者给他们调解，说你们这样菜 卖不了，也买不了，我给你们想个办法吧。这时，老者发现旁边过来一个乞丐（当然君子国是没有乞丐的， 乞丐是从乞丐国来的），老者就说：“这样吧，官员给出 4 两银子，2 两银子给卖菜的，另外 2 两银子给乞 丐。”这样就皆大欢喜，圆满地解决了问题。 从表面上看，这个故事非常符合中国人的逻辑，而且有一个皆大欢喜的结局，但请你仔细想想，这两个 君子的行为会不会导致了某些人不劳而获呢？“君子国”是传说中的地方，现实中是否存在“君子国”呢？ 我们曾经给一家销售女性内衣的连锁机构做咨询。这类商业企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便 总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店 铺的销售信息， 老板给每一个店设置一个统计人员， 负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里 面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。 公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也 同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有 4~5 个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十 人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？ 是因为业务的波动而导致大家加班工资拿多了吗？研究后发现，加班会有两种情况：一种是工作很多做 不完，需要加班；第二种是效率低，做得慢可能也会加班。第一个月有 4 到 5 个人拿加班工资，这里面肯定 有人是因为工作多，也肯定会有一两个人因为效率低拿加班工资。这样效率高的人看到做得慢的人反而拿到 更多的收入，觉得自己吃亏了，所以也慢慢做，拿加班工资的人就越来越多了。现实生活中没有 100％的 “君子”，一旦发生君子行为导致另外一些“乞丐”不劳而获，那么，“君子”有时候就会变成“乞丐”。 每次做咨询项目，我们总会约谈很多员工，经常会听到员工抱怨公司的报酬机制不合理，抱怨自己的收 入和贡献不相匹配。从这个角度讲，一个好的奖金机制可以让员工的个人价值得以体现，进而促使公司内产 生良性竞争。企业的员工普遍有这样一个认知，“不患寡而患不公”。对于奖金来说，“不患寡而患不公” 主要体现在谁分配了多少的比例问题。而一个好的奖金机制必然是一种相对公平、公正的分配机制，这种分 配机制会形成一种公正的文化氛围。相反，如果无法实现干好干坏不一样的话，那么，整体效率不但不会提 高，反而会降低，上面连锁机构的案例正好说明了这样的一个问题。不公平的制度必然会导致人的惰性的产 生，如果有人不劳而获的话就会鼓励大家都去采取这样的方式。所以，“公平”是设计奖金的一个重要原则。 说到公平，就不能不提到另外一个问题——“标准”问题。因为如果要公平，就一定要有一个“标准”， 按照标准执行，才有可能公平。连锁机构的员工普遍都拿加班费了，是因为效率高的员工觉得不公平。那么， 连锁机构“加班费”的多少是由标准来进行评价的，这个“标准”就是“加班的小时数”。这个标准表面上 是清晰的，但实际上却存在问题，效率高的人加班少，效率低的人可能加班多，这个标准没有考虑效率的 高低，所以就会产生案例中所说的问题。 由此看来，企业要想做好激励，必须要注意两个问题：公平与标准。所谓公平问题就是发奖金的时候需要 公平客观地对待每个员工，使得真正优秀的员工能够得到奖赏，做得不好的员工没有奖赏甚至受到惩罚。如 果做不到公平，只会适得其反，伤害员工的积极性。而要想做到公平，就必须有一个好的评价标准。 要公平地发奖金，就一定要有一个明确的标准，明确的标准是公平地发奖金的必要保障。没有明确的标准， 必然不会公平；有了标准，如果操作得不好也不会公平。 小结 发奖金对于中国企业的大多数员工来说肯定是有效的，而且是一种主要的激励手段。奖金机制设计得好， 可以大大地提高员工的工作积极性，从古到今都是这样。设计奖金制度的时候需要注意两个最基本的问题： 标准与公平。没有标准，肯定不公平；而标准设计得不好，也不一定公平。下面，我们将围绕着公平与标准 两个问题展开讨论。 第二章 按照什么标准发奖金 标准如何制定 刘邦“猎人与猎狗”的标准 西汉 5 年，刘邦杀死了项羽，平定天下，按功劳进行封赏。很多大臣都在争 夺功劳，以至于过了一年多了封赏都没有确定下来。刘邦认为萧何功劳最大，所以给他封了酇侯。很多官员 都不满意，有的官员说：“我们大大小小经过了几百几十次战斗，攻城掠地，功劳大小各有区别。而萧何只 是舞文弄墨，口头议论，没有参加过战斗，功劳却反而在我们之上，这是为什么？”刘邦回答说：“大家 知道打猎吗？知道猎狗吗？打猎的时候，追杀兔子的是猎狗，而发现野兽踪迹，指出野兽所在地方的却是 人。如今，诸位只能捕获兔子而已，功劳如同猎狗。至于萧何，发现野兽踪迹，指示所在，功劳如同猎人。” 群臣一听刘邦这样说，也就不再说什么了。 封完了土地，群臣开始排座位的次序了，于是有人建议：“平阳侯曹参身负 70 多处伤，攻城夺地，功劳 最大，应该排在第一。”高祖已经力排众议，多封了萧何土地，没有别的理由反对群臣，但他还是想把萧何 排在第一。这时，关内侯了解刘邦的心思，于是说：“大家的建议都不对，曹参虽然有攻城掠地的功劳，但 那只是一时的事情。皇上和项羽打了 5 年的仗，经常损兵折将。每当这个时候，萧何总能从后方给皇上补充 兵员，军队没有了粮食的时候，他经常把粮食运到军中。这是千秋万代的功劳，不能把一时的功劳凌驾于千 秋万代的功劳之上。所以，萧何第一，曹参应该排在第二。” 标准是事前制定还是事后制定 从刘邦君臣的对话中我们可以看到，刘邦不是简单地按照攻城掠地的多少来评价萧何功劳的大小，当群 臣都用“攻城掠地的多少”来进行评价时，刘邦使用“功人”还是“功狗”的标准来进行评价。在群臣排座 次的时候，关内侯也不是简单地按照攻城掠地的标准来评价，而是用“千秋万代的功劳和一时的功劳”来 进行评价的。由于标准的不统一，导致评估出来的结果截然不同，这就会产生不公平的感觉。群臣慑于刘邦 的地位不敢有二话，但是，在企业分配奖金的过程中，这个问题是不可回避的——按什么样的标准进行评 价，从而给员工发奖金。 1.标准应该是统一的，是上下一致认可的 如果没有对这个标准的共同认可，那么，操作起来也就达不到预先设想的目的。《史记》没有记载下级对 这个标准的看法，从刘邦给萧何封地和排座次的故事来看，群臣是不太认可刘邦的“功人和功狗”的标准 的，因为群臣曾经两次想把曹参放在第一位，第一次是封地的时候，第二次是排座次的时候。刘邦只是凭借 自己皇帝的权威和爱揣摩上级心理的臣子的迎合，才把萧何排在了第一位。群臣虽然勉强接受，但心里依然 觉得不公平。企业发奖金也是同样的，评价标准一定要取得企业上下共同的认可，按照这个标准评价出来的 员工才是大家认可的，按照这个结果发奖金才能起到激励的作用，否则，只会产生不公平的心理。 2.标准应该事先制定，而不能到最后再来确定 《史记》中没有说刘邦有没有事先设定好标准，从最后君臣的对话来看，这个标准应该是事前没有设定的， 也就是刘邦起兵的时候是没有设定这个标准的。评价标准如果是事后再制定，那么，其存在就基本没有意义。 就像两个人进行打靶比赛一样，肯定是先有一个标靶，然后射击，看是否射中了目标，最后给出成绩。如果 改变次序，先射击，然后再设定标靶，那么，就会变成裁判想要谁获胜他就可以获胜了。所以，标准一定要 事先设定好，事后设定一点意义都没有。而“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”事先肯定没有确 定，事后却按照这个标准来评估，然后封地排座次，群臣不服气也就情有可原了。 很多企业做发奖金前评估的时候，事先是没有明确的标准的。只是用一张简单的表格，给员工打一个分数， 然后按照这个分数直接给员工发奖金。 员工自评领导评价工作业绩工作态度工作能力总成绩 以上就是常见的一张评价员工的表格，这个表格就是 每到年底或者月底，员工自我打分，然后领导打分，最后评价出成绩。以我从业这几年的经验来看，按照这 种方法评估出来的成绩发奖金必然会导致不公平，从而影响企业的劳动生产率。员工有意见是正常的，没有 意见才不正常。这样的评价表格肯定是事先就制定好的，但什么叫工作态度好，什么叫差，什么叫做业绩好， 什么叫做业绩差，统统没有标准。这样的评估，有标准等同于没有标准，事先模糊的标准就等于是事后再找 一个标准来评价。就好像刘邦自己愿意给萧何排第一，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”只不 过是找出来的一个借口罢了。企业如此发奖金，员工一定会问为什么是这个结果。一般 情况下，领导是很难回答这个问题的，即使给员工解释清楚为什么这样评价之后，员工还会紧跟着问，为 什么事先不说清楚，评估的时候才说。 所以，要发好奖金，需要事先制定好标准。这就引发了另外一个问题，这个标准要不要清晰呢？ 标准应该是明确的还是模糊的 标准应该是清晰的还是模糊的呢？对这个问题，多数人会不假思索地回答：“肯定要清晰了，否则怎么 给员工解释得清楚呢？”其实，清晰还是模糊各有各的好处和坏处，是一个两难问题，我们在以后的章节 还会详细讲解这个问题。当我们遇到两难问题的时候都会采取综合的办法，既清晰又模糊。那如何既清晰又 模糊呢？就是把标准分为两种类型，一类的标准是非常清晰的，这一类标准是针对被评估者的主要工作做 得如何而设立的；一类标准是比较模糊的，这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的，其中的道理 下文再解释。 从刘邦的故事中可以看出，“功人还是功狗”、“一时之功还是万世之功”这两个标准是评价群臣主要工 作的，那么，这两个标准本身应该是非常清晰的，但是，刘邦没有明确这两个概念。在说到“功人还是功 狗”的时候，刘邦举例说了萧何运筹帷幄，指引了方向，而群臣都受到了这个方向的指引。如果从这个角度 来看，张良和萧何有得一拼，而且，到底指引到什么样的程度才是好呢？刘邦没有说明白。所以，这个含糊 的标准是很难说服别人的，群臣不服气也在情理之中了。 这样看来，企业在发奖金的过程中不但要事先制定标准，而且有些标准应该是非常清晰的，否则就没有 可操作性，这也是很多企业感到困惑的一点。 在企业建立“标准”的时候，对于各个部门、员工的主要工作的评价标准要非常清晰。在我见到的企业里 面，很多业务部门的标准相对比较清晰，但是对于职能部门来说，标准就非常模糊了。 KPI 内容指标名称权重 (100%)KPI 指标说明（子项目）自我 评分上级 评分考核小 组评分权重 (100%)季度工作评价 40 工作目标完成情况 15 日常工作及来宾接待 15 工作改进建议及工作计划，重 点 10 （续表） KPI 内容指标名称权重 (100%)KPI 指标说明（子项目）自我 评分上级 评分考核小 组评分权重 (100%)文件处理 20 内外文件处理的质量、时效 20 公司后勤管理 20 后勤服务的效率、质量 20 内外沟通协 调 20 内外部沟通协调的效率、效果 20 这张考核表表面上看起来是有标准的，但是仔细思考，会发现标准是 非常模糊的，什么叫后勤服务质量、实效？操作起来的结果还是凭印象打分。这和刘邦的“功人还是功狗”、 “一时之功还是万世之功”基本没有区别。所以，在确定标准的时候，对于有些标准要非常明确，这样评估 起来才有可能体现公平。 标准要有好的操作性 上面说到有些标准需要非常明确，这样就引发了另外一个问题——明确到什么程度？也许有人会说标准 肯定是要越明确越好，能明确到什么程度就到什么程度。这样说虽然在理，但是无限地明确下去就带来了一 个成本的问题。如果为了评估而导致过高的成本就会得不偿失。封疆掠土当然是大事情，需要仔细评估，但 是对于企业来说，需要找到一个既明确又有可操作性的标准来评估，然后再按照这个标准激励才更有效果。 朋友们经常会进行头脑风暴探讨一些有意思的问题。曾经在一次聚会上有人提了这样一个问题：“晚上请 客户吃饭，用什么标准可以比较准确地评价出客户吃饱了没有？”问题一提出，大家你一言我一语地讨论 起来。有人提出：“你直接问他，是否吃饱了不就可以了吗？”直接问当然可以，而且很简单，容易操作。 但是如果客户是中国人，问这个问题等于白问，因为客户 99%可能会回答：“吃饱了。”因为中国人客气。 这个标准显然不好。于是又有人提出：“看看他吃了多少饭菜，再看看他的体形就知道了。”于是又有人在 此君的基础上提出：“对，看看他摄入了多少卡路里的能量，再测量他的血糖。”大家哈哈大笑，这样评价 当然科学，但是根本没有可操作性，难道为了吃饭还要去验血吗？最后一个做办公室主任的老兄 提出：“看他十分钟内伸筷子的频率如何？”这个标准的可操作性就比较恰当，而且比较容易通过简单的 观测得到。 玩笑归玩笑，道理却是普遍适用的，选择标准时需要明确，同时也要考虑操作性的问题，否则标准操作 不了，一切都是白搭。 小结 “标准”是设计奖金制度的一个核心问题，“标准”必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准 如同没有标准一样。同时，“标准”有些是应该明确的，不明确的标准操作起来有很大的异议。在明确标准 的同时，还要注意标准的操作性，操作成本太高的标准等于没有标准。 是行为标准还是结果标准 前面提到了有些标准需要明确，有些标准则不需要明确，也许有人会感到费解，为什么会这样？我们先 来看看李广的故事。 为什么李广难封 唐初文人王勃在《滕王阁序》里说：“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。”这里面提到了 两个人冯唐和李广，他们都是西汉初期的人物。提到李广，他可是个大大有名的人物。纵观李广的生平，虽 然有很多英勇的事迹，但是到死为止都没有被封侯。而李广的堂弟李蔡，当年和李广一起侍奉汉文帝，到汉 武帝的时候，做到了代国的国相。后来又和卫青一起攻打匈奴，最后被封为乐安侯。李广的部下很多也封了 侯。他们的名声和才干都不如李广。那么李广为什么没有被封呢？ 大部分人认为李广之所以没有得到重用，是皇帝不知人善任，喜欢用自己亲近的人，比如卫青、霍去病等。 但除去这些因素外，我们仔细分析一下李广的事迹，不难得出以下结论：在战场上冲锋陷阵，不避刀剑， 身先士卒，大概没有人敢和他比肩，是个有点像李逵似的人物，但其在深陷绝境时表现出的机智和胆略又 远高出李逵，可以和张飞一比。李广缺的是运筹帷幄、决胜千里的大智慧，否则我们就无法解释为什么在与 匈奴交战七十余次后，他竟然挣不到可以封侯的杀敌之数。原来封侯与否取决于一个关键的条件——“斩杀 敌人的数量”，李蔡及李广的部下都是达到了斩杀敌人的数量后才被封侯的。 封侯拜相是有条件、是有标准的。看来李广难封是因为他没有达到标准，李广为什么没有达到标准或者李 广为什么没有充分地理解标准呢？ 已经很努力了，但是结果依然不好 从李广的故事我们可以看到，李广是个非常英勇的人，一生几十次和匈奴作战。同时，他也是个非常清廉 的人，根据《史记》记载，说他得到封赏就分给他的部下，饮食与士兵在一起，当官 40 多年，家中没有多余 的财物。但他就偏偏没有达到“斩杀敌人首级的数量”这个标准，或者达到了，又因为自己的过失抵消了功 劳。作战英勇和为官清廉，都可以说是行为态度好，而斩杀敌人的数量是个结果。这就为我们提出了一个问 题，行为好、态度好，结果不好，到底要不要奖励？这样的问题在企业中也是经常碰到的。 比如，一个销售人员非常认真主动地做工作日志，打电话向顾客问候，积极开拓市场，他的行为和态度 非常好。而实现的销售收入对于他来说是一个结果。他虽然积极主动了，但是销售收入并不好，而他的另外 一个同事工作态度不够端正，但其销售收入却很好。这样的情况我们在企业里不止一次地见到。问题随之而 来：我们到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金？如果按照行为发，那个销售收入不好但态度很好 的员工就应该受到奖励，这样好像也不对，因为他没有给公司带来收益呀；如果是按照结果来发，就应该 奖励态度不好而实现销售收入的员工，但是这样做好像也有问题。 2006 年，我们曾经给福建一家企业做咨询。一到企业，维修部经理就问了一个类似的问题。维修部门有 2 个员工，一个技术水平很高，遇到问题手到病除，但做事情讲价钱，非常不配合；而另外一个技术水平不 高，遇到问题经常解决不了，但是很敬业，很努力。他问我到底该奖励谁，提拔谁？ 看来，要解决发奖金的标准问题，就要回答“到底是按照行为发奖金，还是按照结果发奖金”这个问题。 各有各的道理 到底要按照哪个指标发奖金呢？这个问题一直是有争议的。按照行为发奖金的支持者认为：被考核者自身 是可以控制自己行为的，发奖金本身是为了激励和提高，考核指标当然要当事人自己 100％可控。比如说销 售额，这个指标会受到很多因素的影响，如：国家政策、产品交货周期、定价、产品质量等等。对于销售人员 来说，销售额本身不可控，所以需要按照行为来发奖金，奖励那些工作积极主动的人。 按照结果来发奖金的支持者认为：好的行为不一定有好的结果。行为态度本身就是为了产生一个良好的结果。 如果没有好的结果，这个好的行为态度往往是没有意义的。经常有这样的情况，非常积极主动地做了一件坏 事，从行为上讲是很好的，但是结果却不好，也就是存在问题了。当他积极主动做了一件坏事的时候，如果 我们按照行为发，那我们就要奖励他，如果我们按照结果发，我们就应该惩罚他。我个人认为，应该以结果 为导向发奖金。 这两种看法似乎都有道理，那么到底应该按照行为还是按照结果来发奖金呢？我们先来看看按照行为或 者按照结果来发奖金的优缺点。 小结 按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常 会为这个问题苦恼。因为结果有时候不可控，而行为可控，但行为好结果不一定好。最好是行为也好，结果 也好，但是，十全十美的事情是很难得的，到底该怎么办？我们先看看行为标准与结果标准的优点和缺点。 行为标准与结果标准的优缺点 按照行为指标发奖金会有如下优点和缺点： 被考核者可以控制自我的行为。也就是说，一个人对最终的结果不一定控制得住，但他至少可以控制自己 的行为。销售人员虽然无法 100％地控制住销售额，但他至少可以控制自己是否积极努力。这也是行为指标 最重要的一个优点。如果是按照行为来发奖金，就会减少很多扯皮的现象，因为它不受外部因素的影响。如 果能真正很好地评价一个人的行为态度的话，员工对考核结果，对于按此结果来发的奖金的接受程度是比 较高的。 但是，对行为的评估是非常不容易的。很多企业在运用行为指标评估时，其结果往往遭受异议。因为行为 指标考核必须是看得见的时候，他有这个行为你才知道。如果你不知道这件事，这个行为你是发现不了的。 另外，同样的行为在不同人眼里认知度是不同的。比如：看到一个人为领导提公文包，有些人会认为这个人 是在拍领导的马屁，而有些人却会认为这个人善于创造和领导沟通的机会；看到一个人和自由市场的小商 贩讨价还价，有人会认为这个人斤斤计较，而有些人会认为这个人很有原则。再者，有些人善于在领导面前 表现自我，他的行为考核结果肯定会好；而有些人不善于表现，那他的考核结果就会比较差。 最后，行为指标的评价同时还会受到经理人性格的影响，如果某部门的负责人是一个性格比较温和的人， 他打的分肯定会高一点，另一部门的负责人如果是一个很严厉的人，打的分会低一点。虽然说行为指标在全 公司可以用一套标准考核，但是对这个标准和尺度的把握很难做到所有人都一致。如果是一个人评估所有的 人问题还不大，在企业中，问题就出在了不同的人评价不同的人。这些不同的人之间会互相比较，从这一点 上来说，按照行为指标发奖金不容易操作。 另外，前面已经提到，好的行为不一定有好的结果。销售人员积极主动，但是销售额不一定高。如果只是 积极主动就可以发奖金而不管结果的话，那么就可能出现这样的状况，大家都很努力，但是由于外部因素 的影响销售业绩为零， 这个时候却还要发奖金。 那么， 这些奖金从哪里来呢？从企业的资本金中出吗？我 想，任何一个企业的股东都不会同意这样的做法。 按照结果指标发奖金的优缺点 如果按照结果来发奖金，至少有以下优点： 在企业中有些部门的结果相对比较明确。比如销售额对于销售部门来说是比较明确的标准，产量、质量对 于生产部门来说是相对比较明确的标准，项目周期对于研发部门来说也是相对比较明确的标准。这些标准本 身是明确的，不同的人看到了这个标准不会产生歧义，而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录。 这样，操作起来复杂性就会降低。就像李广的故事一样，英勇与否无从考证，也很难明确什么叫英勇，但是 斩杀敌人的数量是明确的，不会有太多的歧义。经常会听到很多企业说“用数字说话”就是指的这个道理。 但是，结果指标也存在明显的问题。我去企业参加经理人的年终述职，经常会看到这样的场景。 营销总监的述职报告一般会有两种方式。如果全年的销售目标实现了，就会这样写述职报告：本公司今年 的销售目标实现了，主要是因为我们采取了正确的销售策略，销售部门的全体员工都非常努力；如果销售 目标没有实现，就这样写述职报告：今年的的销售目标没有实现，主要因为对手推出新产品而且投入大量 资金进行促销。我们公司由于现金流等种种问题投入不了那么多钱来促销，所以导致销售目标没有实现。 人力资源部门的招聘目标要是实现了，人力资源总监就会这样写他的述职报告：今年我们的招聘目标实 现了，主要是因为我们今年开拓了新的招聘渠道，人力资源部门的全体员工都很努力。如果招聘目标没有实 现，述职报告就这样写：今年招聘目标没有实现，主要是因为公司企业文化存在问题，新员工无法融入企 业；同时，由于我们的薪酬水平低于竞争对手，所以很难招聘到优秀的员工；第三，公司地理位置比较偏 僻…… 你会发现，任何一个结果指标都会受到外部因素的影响。这些影响往往是我们所不能控制的，同时， 由于企业是一个整体，任何一个部门的结果都会受到其他部门的影响。 比如，我们曾经在一个大型家电制造商那里看到这样一个情况：因为我们每天下班的时间比较晚，发现 总装车间每天晚上都在加班。白天我们去上班的时候看到总装车间的人在休息，甚至在聊天。于是有一天碰 到总装车间的经理时，我说你这样做成本会很高的，因为白天休息晚上加班。他说：“不会很高，因为每个 人都是计件工资制。”我说还是会很高，因为总装车间一个部门要上班的话，很多辅助车间都要上班，包括 水电气、维修部门都要加班。而那些部门不是计件工资，是固定工资，是需要有加班费的，所以成本会高。总 装车间经理说这没有办法。为什么呢？因为采购不及时到货，他这边也没有办法及时地安装，少一个螺丝也 装不了。他说的有一定的道理。然后我又见到采购经理，就问采购经理为什么不能及时到货呢。采购经理说： “我也想及时到货，但是公司的财务经常不按时给供应商付钱，你不付钱就不会及时到货，所以导致这样 的问题。”见到财务总监我就问他：“你为什么资金计划做得这么差，不按时给人家付钱呢？”财务总监就 说了：“销售不及时回款，不回款肯定就没有钱了，所以就没有办法给供应商付款了。”那销售为什么不及 时回款呢？销售会说是因为生产供不上货，所以没办法及时回款。绕了一圈，你会发现，所有的结果都是一 个单独的部门无法控制的。 任何一个单一的结果都可能受到很多内部和外部因素的影响。基本上所有的结果指标都会受到外部因素的 影响。不光是企业内的各个部门、员工，企业的最高领导人也是如此。比如国际原油价格突然大幅度提高，对 一个用油发电的企业来说，电的价格没有办法随着石油价格的提高而提高，那么，企业可能会因此而出现 亏损。对于这个企业的总经理来说，利润这个结果也是不可控的。 小结 按照行为和按照结果发奖金有其各自的优缺点。 优点按照行为发奖金被考核者可以控制自我的行为行为指标在操作中容易遭到异议； 缺点结果不好的时候，行为评价可能很好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会影响结果。 那么，企业到底应该怎么操作呢？ 说了半天优点缺点，看来都有道理，又都存在问题，最好的办法就是兼顾，既按照结果发，也按照行为 发。需要找出一种方法可以实现鱼与熊掌得兼。那么现实中是如何兼顾两种模式的呢？我们先来看看古人是 怎么做的。 行为标准如何与结果标准结合 隋唐的“四善”、“二十七最”是如何结合的 隋唐时期，考核制度有所发展，考核的结果与官员的俸禄 挂钩，也就是干好了有奖金，干不好没有奖金。唐朝对官员按照“四善”、“二十七最”进行考核。“四善” 是对官吏政治素养和品质等方面的要求，“二十七最”实际上是考核二十七种不同职务官员的依据和标准。 凡考核列于中等以上者在政治上可以升迁，在经济上可以加禄；列于中等以下者就要降职罚禄。“四善”等 同于我们前文中所说的行为考核， 而“二十七最”等同于工作的结果。 那么， 唐朝时行为和结果也就是 “四善”与“二十七最”是如何结合的呢？ 唐初的考核把“四善”放在首位， 考核结果一共分为九个等级， 其中， 有“最”而无“善”者， 只能 得一个“中中”，保住现任职位和俸禄；而有“善”无“最”者，则可以分获“中中”（有一善） 、“中 上”（有二善） 、“上下”（有三善） ，“上中”（有四善）等四个等级，得到加禄一季的奖赏。只有“四 善”具备且又有“最”时，才能评为“上上”等。 唐朝这种重“德”的考核标准的形成与唐太宗李世民的择官思想有着密切的关系。唐太宗一贯认为：“致 安之本，唯在得人。”“用得正人，为善者皆劝；误用恶人，不善者兑进。”毋庸置疑，“四善”、“二十七 最”考核标准与考核等级的形成，正是唐太宗这种思想不断发展和完善的结果。以政治清明、官吏守法而著 称的“贞观之治”的出现当与这一点密切相关。唐玄宗开元时期修《唐六典》，再次强调了“四善”、“二十 七最”的考核标准，对于澄清吏治也起到了重要作用，促成了开元盛世的出现。 中唐以后，唐朝的考核标准与评判原则发生了变化。比如，地方长官对下属官员的评价标准仅依下列四项： 一为“户口增加”，二为“田野垦辟”，三为“税钱长数”，四为“率办先期”。“善”的标准被放在了次 要的地位。德宗朝宰相陆贽严厉批评了这种考核办法，认为它可以直接导致四病：一为“有州县破伤之病”， 二为“有稼穑不增之病”，三为“有不恤人之病”，四为“有不恕物之病”。应当看到，唐后期出现的种种 政治问题如吏治腐败、宦官擅权、地方坐大、藩镇割据、农民逃亡等等，无不与官员“善”的丧失直接相关。 而 大批官员的失德则直接源于考核标准、评价原则由重“善”到轻“善”的变化。这种情况愈演愈烈，最终腐 蚀了李唐政权的官僚机器，导致了唐王朝的衰亡。 重“善”还是重“最”很难说对与不对，完全是与最高领导者的个性特点和当时的财政收入相关联的。从 上文可以得知，唐朝的初期是以行为标准为主，结果标准为辅，行为好就可以被评为“中中”等级，后期 可能由于财政状况恶化，而采取了以“最”——结果为主的标准。那么，对于企业来说应该以哪个为重呢？ 行为标准与结果标准的挂钩 唐朝对官员评估的模式如下表： 有最无善有善无最有善有最无善无最上上上●四善一最上中●有四善●三善一最上下●有三善●二善一 最中中上●有二善●一善一最中中●●有一善中下下下上下中下下● 从表中看出，唐初是以行为标准为主， 结果标准为辅，用结果标准修订行为标准的。 企业也经常在为以哪个标准为主而苦恼。在一次培训中，某大型企业 HR 经理拿来了他们的奖金发放方案 让我给提意见，方案如下： 考核表： 1 KPI 考核表 年初指标数据权重一产品合格率/工件合格率 99%+/-98.5%/98.5%+/-96.5%30 二生产计划交期延误天数： 3-5 天/2 次+/-3-5 天/4 次 20 三直接材料降低率 5%+/-3%20 四人均产值提高值：8000+/-500030 考核表 2 行为能力考核表 考核成绩：当月 KPI 成绩×70％＋行为能力考核×30％＝当月总成绩。 标准行为体现自评 得分自评 说明上级 评价评价 说明服 务 客 户 了解谁是本职位的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚 至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕暂时没有合理的解决方案，并且不局限于 8 小时的工作时间 内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专 业技术。 在本职位范围内全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。精 准 求 实 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后善于动脑筋，利用各种数据分析 市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流 程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。精 准 求 实 合理 分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工 作上。 对工作中遇到的问题，不仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的 规则流程。 关注并理解公司及本部门的利润指标，积极寻求节约成本 的方法和途径。 （续表） 标准行为体现自评 得分自评 说明上级 评价评价 说明创 业 创 新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行为去适应变革。 不断审视目前的工作方 法和流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人避免同类问题发生。 永不满足现状，对学习本领域内 其他工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找本公司与其他优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改 进方案和解决问题。合 作 共 享 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人 员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责， 并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍 业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门 合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致。 （续表） 标准行为体现自评 得分自评 说明上级 评价评价 说明诚 实 守 信 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导意见不符时。 当在工作进程中发现问题和疏漏时， 不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。合 计 当月奖金计算：当月奖金=当月总成绩×奖金基 数。 例如：某部门经理的 KPI 成绩为 80 分，行为能力考核成绩为 80 分，那么，他本月的总成绩为＝ 80×0.7+80×0.3=56＋24＝80。 该经理的月度奖金基数为 3000 元，他本月的奖金为 3000×0.8=2400 元。 这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了 结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如， 企业的最终结果是利润为 0，但是从行为上考核大家都是 100 分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的， 奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。 什么时候重行为指标，什么时候重事实指标 那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占 70％，行为占 30％，而 不是结果为 60％，行为为 40％呢？ 这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做 HR 的朋友，“为什么行为指标和结果标准都 需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到 第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了， 大部分人的回答是：“感觉吧。” 如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异 议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨 这个比例的基本原则。 行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或 者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。 前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力 局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利 润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展， 新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次， 还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个 因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响； 其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来 看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标 准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。 上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总 监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结 果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。 小结 结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门 或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些
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【各行业薪酬制度】软件开发公司薪酬制度
*********有限公司 薪酬管理制度 目录 第一章 总则..............................................................................................................3 第二章 薪酬体系与结构..........................................................................................3 第三章 岗位工资制..................................................................................................4 第五章 奖金..............................................................................................................6 第六章 晋升规定......................................................................................................6 第七章 其他规定......................................................................................................7 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工 工作技能和知识经验等。 第二条 适用范围： 本管理制度适用于福建合诚信息科技有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条 目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率， 增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收 益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激 励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相 对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条 确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数 以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章 薪酬体系与结构 第六条 公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条 薪酬结构： 员工工资由基本工资+岗位工资+工龄工资+岗位津贴+补贴组成。 基本工资：是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生 活的基本保障。 岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 工龄工资：是指为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工 资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按 100 元发放。离职人员因 诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔 超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津 贴。 补贴：是指员工按照各职级享受的各类相应的补贴补助，如：电脑补贴、话费补贴、交通补贴等。 月薪资构成总额 基本工资 岗位工资 工龄工资 岗位津贴 补贴 第三章 岗位工资制 第八条 岗位工资的分类： 根据岗位工作性质，将公司工作岗位进行分类，归入到管理类岗位、技术类岗位 2 大类。 第九条 岗位工资等级： 为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个岗位类别中，将同一职系中不同的 岗位归入不同的等级，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一）。 人力资源部每年将根据公司的发展和各岗位性质、内容的变化对岗位的等级提出调 整建议，经公司审议批准后执行。 第十条 个人工资档次： 为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距，并给员工提供合理的晋 级空间，每个岗位等从低到高均分为 4-6 个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附 表二） 第十一条 员工岗位档次的确定 1、原则上，员工试用期满或入职新岗位晋升薪酬等级的，且符合任职最低要求条 件的，其档次均从最低档开始。 2、 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的，按所在岗位对应等级的最低 档下调一档起薪。 3、 岗位级别晋升中，原工资高于新岗位级别最低工资的，按原工资级别上调 一档；任职学历、经验或能力不够的工资保持不变。 4、 符合任职条件，其中学历条件和工作经验条件高于任职要求的，员工工资 可以按所在职系对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 5、 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经评议可高于所在职 系对应的档次起薪，但必须经过公司的严格审核。 6、 同等条件下（经验、能力、学历），新聘员工的薪资应低于至多等同于同级 别老员工的薪资水平。 第十二条 第十三条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整。 整体调整：公司依据年度内实现的利润和综合经营业绩，物价水平 统一调整岗位工资水平。 第十四条 个别调整：根据员工个人绩效考核结果、个人综合能力和岗位变动情 况确定，具体有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据季度综合平均评议进行工资调整。 工资档次晋升： 年内个人平均绩效考核成绩为 A 以上，下年度起基本工资上调一档或二档； 工资档次下调： 年内个人平均绩效考核成绩为 D，视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训，经 过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗. （二） 奖励调整：对做出突出贡献的，或者被授予特殊荣誉的，经公司评议 可上调 1-2 档工资。 如：在技术创新、市场拓展、内部管理等方面做出特殊贡献或重大贡献者，或者非工 作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 （三） 处罚调整：对受到公司记过及以上处分的员工可以予以降低工资档次 甚至级别的处罚。 以上调整都由综合管理部年终根据公司情况及需要提出拟调整人员名单和建议并报 总经理批准。 第五章 奖金 第十五条 奖金主要包括特殊贡献奖、创新奖、先进员工奖、优秀团队奖、闪亮新星 奖和年终奖。 第十六条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例 如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进、产品创意等给公司带来一定 现实的或潜在的效益，公司给予的奖励。 第十七条 先进员工奖、优秀团队奖和闪亮新星奖 每年公司统一评出先进集体和个人，并按规定予以相应的奖励： 优秀团队奖：奖金 5000 元； 先进员工奖：1500 元/人； 闪亮新星奖：1000 元/人。 第十八条 年终奖 1、是针对全体员工额外贡献的奖励和回报；具体的核算方式及方放方式详见“员 工年终奖考核管理”。 第六章 晋升规定 第十九条 晋升机制是为了充分调动公司员工的主动性和积极性，有效激发员工 潜能，规范公司员工岗位晋升、晋级程序，指导员工个人职业规划，促进公司发展与个 人职业目标的统一。 第二十条 晋升类型 岗位级别不变，薪资档次晋升 岗位级别晋升，薪资晋升 第二十一条 职责划分与权限界定 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、评审结果的汇总，将 评审合格的人员名单报公司审批后于次月执行。 是员工晋升的具体执行部门。 晋升类型 申请 岗位级别不变，薪 个人提出申请或部 资档次晋升 门推荐人员 岗位级别晋升，薪 个人提出申请或部 资档次晋升 门推荐人员 具体办法详见《晋升管理机制》。 审核 签批 部门/主管领导 总经理 部门/主管领导 总经理 第七章 其他规定 第二十二条 员工请事假、病假期间，基础工资按请假天数扣除。员工迟到（早 退）在半小时以内的（8：40-9：10）扣除当日工资 10%；超过 9：10 分不超过 9：40 的扣除当日工资 15%；超过 9：40 不超过 10：40 的除当日工资 20%；超过 10：40 不超 过 12：00 的扣除当日工资 50%；员工旷工将按日工资的 1.5 倍扣罚，旷工超过 3 天将 被解除劳动合同，对公司正常工作造成损失的，赔偿费用将从工资中扣除。 第二十三条 员工工伤期间的待遇参照国家有关规定执行。 第二十四条 员工的月计薪天数 员工的月计薪天数按平均 21.75 天计算（每年法定节假日 11 天，公休日 104 天， 月计薪天数＝[365 天 -104 天]/12）。日工资＝（岗位工资+效益工资+岗位津贴+绩效 工资）/21.75。如员工缺勤按缺勤工作日天数扣除工资。 第二十五条 加班工资的适用范围： 实行弹性工作时间的岗位无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间 内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班，加班时间尽量按调休 处理。 第二十六条 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应工资的 80%发放，新聘员工出 勤未满一个月者，当月按实际出勤日数计算工资。 第二十七条 见习期薪酬。应届大中专毕业生见习期满一年，试用考核合格，符合 转正条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。对工作能力特别强或工作表现特别优秀 的见习期员工，经评议可提前转正。 实习期员工工资等级表 学 历 博士 硕士 本科 大专 实 习 工 资 3200 2800 2500 1800 （元） 第二十八条 解约者当月工资给付至解约生效日；因故停职、待岗或者自动离职 （旷工 3 日以上者）的，即日冻结工资计算。 第二十九条 员工月结算工资在次月的 15 日发放。如 15 日为节假日或公休日在节 假日或公休日的前一日提前发放。公司因故延迟发放时提前一日知会员工。 第三十条 员工工资以人民币支付。工资发放时时精确至元。支付时公司代扣代 缴个人所得税、社会保险金个人部分等。 第三十一条 离开公司员工的工资： （一） 因违纪解聘的员工：解聘后取消所有剩余基本工资、岗位工资、岗位津 贴、工龄工资、补贴、福利和年终奖。 （二） 辞职/裁员：根据相关国家法律规定及公司所受影响程度，视具体情况 来定。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，工资总额分时间段计算； 第三十二条 员工薪酬属于保密信息，员工不得向其他任何单位和个人泄漏任何 与公司薪酬制度相关的信息，也不得探听其他员工的薪酬，否则视为严重违反公司规 章制度。 第八章 附 则 第三十三条 本办法自 2018 年 3 月 1 日起实施。本办法实施后，以往执行的其它各 类劳资管理规定、办法中凡与本制度有不一致之处，均以本办法为准. 第三十四条 理部负责解释。 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由综合管 附件一：岗位级别标准 一级：一级高管 二级：二级高管 三级：经理 高级工程师 四级：副经理 五级：部门主管 六级：程序员 中级工程师 初级工程师 一级内勤 七级：二级内勤 说明： 岗位级别标准分为管理岗和技术岗。 管理岗为部门主管、副经理、经理、二级高管、一级高管；技术岗为初级工程师、中级工程师、高级工程师；五级以下岗位为基层岗位。 管理岗比同等级别的技术岗位增加岗位津贴，津贴设置标准为：部门主管（200 元）、副经理（300 元）、经理（400 元）、二级高管（500 元）、一级高管 （600 元） 高级工程师包括：系统分析师/架构师、高级产品需求分析师、高级数据处理规划师/工程师、高级测试工程师、高级项目经理、三维引擎架构师、产品经 理、 中级工程师包括：研发工程师、三维研发工程师、二维 GIS 研发工程师、数据库工程师、软件设计工程师、中级测试工程师、中级产品需求分析师、大客 户经理/区域经理、项目经理、质量工程师 初级工程师包括：软件开发工程师、初级数据处理工程师、初级测试工程师、初级产品需求分析师、销售主管/市场主管、会计 六级岗位包括：程序员、初级测试员、数据处理员、网络管理员、出纳、业务员 七级岗位包括：文员 附件二：工资档次表：（草拟） 序号 岗位工资 效益工资 全勤奖 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 1 XXXX XXX XXX XXXXX 一档 2 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 3 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 4 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 5 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 6 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 7 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 8 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 9 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 二档 10 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 三档 11 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 12 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 13 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 14 XXXX XXX XXX XXXXX 15 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 16 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 17 XXXX XXX XXX XXXXX 六档 二档 18 XXXX XXX XXX XXXXX 19 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 20 XXXX XXX XXX XXXXX 五档 一档 21 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 22 XXXX XXX XXX XXXXX 23 XXXX XXX XXX XXXXX 四档 一档 24 XXXX XXX XXX XXXXX 二档 25 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 26 XXXX XXX XXX XXXXX 三档 三档 三档 四档 附件三：人员任职资格标准表 岗位级别 一级 岗位档次 最低学历 工作经验 一档 本科 10 年 二档 本科 10 年 三档 本科 10 年 四档 本科 10 年 五档 本科 10 年 六档 本科 10 年 基本能力 详见岗位说明书 二级 三级 四级 五级 六级 一档 本科 8年 二档 本科 8年 三档 本科 8年 四档 本科 8年 五档 本科 8年 六档 本科 一档 本科 8年 7年 二档 本科 7年 三档 本科 7年 四档 本科 7年 五档 本科 7年 六档 本科 一档 本科 7年 5年 二档 本科 5年 三档 本科 5年 四档 本科 5年 五档 本科 5年 六档 本科 一档 专科 5年 4年 二档 专科 4年 三档 专科 4年 四档 专科 4年 五档 专科 4年 六档 专科 一档 二档 专科 专科 4年 3年 3年 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 详见岗位说明书 七级 三档 专科 2年 四档 专科 2年 五档 专科 2年 六档 专科 2年 一档 专科 2年 二档 专科 三档 专科 2年 2年 四档 专科 1年 五档 专科 专科 1年 六档 1年 详见岗位说明书
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【制度】薪酬结构管理制度
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 100 500 800 所需凭证 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 抚恤金 全体员工 儿童节 员工家属 重阳节 员工家属 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 100 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。
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【内部薪酬调查问卷】
内部薪酬调查问卷（模板） 目录 调查问卷说明................................................................................................2 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度..............................................2 二、调查员工对个人基本收入的满意程度..............................................4 三、调查员工对激励性收入的满意程度..................................................5 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度..............................................6 五、调查员工对企业福利的满意程度......................................................7 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受..................................................8 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受..................................................9 八、调查员工对企业薪酬制度的感受....................................................10 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度...........................................12 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度...........................................14 十一、调查员工离职、保留的原因........................................................15 十二、调查员工的意见和建议................................................................16 调查问卷说明 （1）本次内部薪酬调查问卷只针对内部员工进行，所有答题结果和 个人信息都会严格保密，不会泄露。 （2）作答后直接以密封方式提交给人力资源部指定人员，人力资源 部相关人员将按照严格保密程序进行拆封和统计工作。 （3）内部薪酬调查问卷的目的在于为公司调整薪酬体系、薪酬制度 等提供一定的依据，希望员工能真实反映个人的意见和建议。 （4）内部薪酬调查问卷采用单项选择的方式，对于不选、多选的题 目视作无效回答，当无效回答超过 50%，问卷将视为无效。 （5）内部薪酬调查问卷每位员工限答一份。 一、调查员工对个人整体薪酬的满意程度 1. 根据你现有的资历，你对自己的工资收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 2. 你认为自己在工作中付出的努力与工资回报匹配吗？ （A）非常匹配 （B）比较匹配 （C）不确定 （D）不匹配 （E）很不匹配 3. 你觉得目前的工资能体现你的个人价值吗？ （A）肯定能 （B）应该能 （C）不确定 （D）不能 （E）绝对不能 4. 领到工资时，你的感受是： （A）非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 5. 以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点： （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，主要赚钱 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 二、调查员工对个人基本收入的满意程度 6. 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置的基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 7. 你认为目前公司的岗位工资是： （A）通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理中凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 8. 你认为目前你的基本工资（包括基本工资和岗位工资）能够使你 的家庭生活： （A）很富裕 （B）能够满足 （C）不确定 （D）勉强满足需求 （E）满足不了基本需求 9. 员工基本工资、津贴福利的确定过程： （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 三、调查员工对激励性收入的满意程度 10. 在过去的一年中，你认为绩效工资的发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 11. 你认为公司目前的奖金发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 12. 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否 驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 四、调查员工对企业薪酬结构的满意程度 13. 你认为目前公司薪酬结构划分是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 14. 你认为目前公司基本工资和绩效工资的比例是否科学？ （A）完全科学 （B）基本科学 （C）不确定 （D）不科学 （E）非常不科学 15. 你认为目前公司工资和福利的比例是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 五、调查员工对企业福利的满意程度 16. 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 17. 你对过去一年公司在补充福利建设方面的看法是： （A）桌有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 18. 公司在传统节假日和纪念日发放的费用有必要吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 19. 你对公司福利政策及建设的看法是： （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞了员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有任何公共福利 20. 公司带薪假期的设置是： （A）有多种带薪假期，可灵活休假 （B）有多种带薪休假，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的带薪休假 （E）完全没有任何带薪休假 六、调查员工对薪酬内部公平性的感受 21. 你对于员工努力付出与公司的工资回报两者的公平性的感受是： （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 22. 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 23. 你认为你的薪酬与你的职位是： （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 七、调查员工对薪酬外部公平性的感受 24. 你认为公司目前的薪酬对人才的吸引性评价是： （A）非常吸引 （B）比较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 25. 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 26. 你目前的薪酬在你的同学、同行中所处的位置是： （A）非常靠前 （B）比较靠前 （C）不确定 （D）比较落后 （E）非常落后 27. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是： （A）非常强的激励 （B）比较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 八、调查员工对企业薪酬制度的感受 28. 你对目前公司薪酬制度科学的评价是： （A）非常科学合理 （B）比较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学合理 29. 你对目前公司薪酬制度公平性的评价是： （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 30. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 31. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是： （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 32. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益： （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益 （E）个别人的利益 33. 公司薪酬方面的制度： （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 34. 公司薪酬管理制度的执行： （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 九、调查员工对企业薪酬发放的满意程度 35. 你觉得目前公司薪酬的计算方式： （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些复杂 （E）非常晦涩难懂 36. 你觉得公司目前薪酬的支付方式： （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 37. 你觉得目前公司薪酬的保密性： （A）非常强 （B）比较强 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常公开化 38. 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 39. 加班工资的计算方法好法律法规相比： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 十、调查员工对企业涨薪管理的满意程度 40. 你对最近一次获得的涨薪评价是： （A）非常合理且令人满意 （B）较合理且较满意 （C）不确定 （D）不合理也不太满意 （E）非常不合理且令人很不满意 41. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 42. 你认为公司薪酬制度所倡导的涨薪制度是： （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定 （D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞”多的，少“捞”少得 43. 你有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是： （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 44. 在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面： （A）控制得非常好，找到了两者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，两者有些失衡 （E）明显失衡 十一、调查员工离职、保留的原因 45. 你觉得公司大部分员工的辞职原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对和薪酬问题无关 46. 你觉得留下来的员工认为公司的分配机制： （A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的 （B）基本上还算公平、公正和公开的 （C）不确定 （D）在公平、公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差 47. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是： （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 十二、调查员工的意见和建议 48. 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是： （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）听听而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 49. 您期望在公司方面的改善： 50. 您期望在福利方面的改善： 51. 您期望在激励方面的改善： 52. 在本调查问卷中您还有哪些想法、观点或期望？
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【制度】某公司年薪制薪酬管理制度
年薪制薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范 xx 公司（以下简称集团）年薪制员工的薪酬管理，合理确定员工薪资待 遇，体现公司薪资的激励作用，建立吸引人才和留住人才的薪酬机制，促进集团的持续健 康发展，依据国家政策法令及集团的实际情况，特制定本管理制度。 第二条 本管理制度适用于集团及各子公司的中高层管理人员，包括集团总裁、副总裁、总 裁助理、总监、各子公司总经理、集团各部办负责人，以及董事长确认的其他可以享受年 薪的重要管理岗位和技术岗位。 第三条 本制度由集团人力资源部负责修订，经董事会批准后执行。批准后由人力资源部负 责具体实施，董事会负责监督执行。 第二章 年薪制员工的薪酬结构 第四条 实行年薪制员工的总体薪酬结构如下： 方案一、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金+项目利润提成 （1） 岗位年薪。 其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度 绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成此年度经营目标责任书规定的 年度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配 比例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 （3） 项目利润提成。公司总经理在一年内不能完成的经营项目，待项目完成后， 根据经营项目获得的净利润给予公司总经理及其团队人员进行的利润提成奖励。具体提取 比例及分配比例按照集团与总经理任期合同约定执行。 方案二、 薪酬总额=岗位年薪（底薪+绩效年薪）+年终效益奖金 （1） 岗位年薪。其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度 绩效考核成绩一次性发放。 （2） 年终效益奖金。公司总经理完成或超额完成年度经营目标责任书规定的年 度利润额目标，对于公司总经理及其团队人员进行的一次性奖励，具体提取比例及分配比 例参照公司总经理个人年度目标责任书执行。 方案三、 薪酬总额=底薪+绩效年薪 其中底薪占 60%，按月平均发放；绩效年薪占 40%，年终据年度绩效考核成绩一次性发放。 第五条 岗位年薪总额的确定： 岗位年薪总额包括基本年薪和绩效年薪两部分，年薪总额以岗位价值为主、技能因素为辅 岗位与技能相结合，即岗位对集团的价值越大年薪总额越高。集团将依据不同岗位的市场 人力资源供给状况、岗位价值评估等因素，结合集团当前年薪制员工薪酬实际情况确定年 薪制员工薪酬等级序列表。 集团年薪制员工的薪酬等级共分为 10 级 6 档，不同等级设置不同的档差。年薪制员工具 体年薪总额的确定主要结合各岗位员工自身素质、工作经验和工作能力等因素，由集团薪 酬管理委员会参照年薪制员工薪酬等级序列表最终确定。 第六条 基本年薪的确定： 基本年薪主要是为了保障员工的基本生活需要而支付给员工的劳动报酬，基本年薪为年薪 总额的 60%，基本年薪实行按月平均发放。 第七条 绩效年薪的确定： 绩效年薪是集团对员工实际工作业绩的肯定与激励，绩效年薪为年薪总额的 40%，绩效年 薪与年薪制员工的年度绩效考核成绩挂钩，具体计算考核办法详见《集团年薪制绩效管理 制度》。 第八条 年薪制员工试用期工资的确定： 新入职年薪制员工根据所应聘岗位、工作经验、工作能力，确定其工资标准。年薪制员工 试用期的工资按该员工年薪总额的 80%发放，试用期间员工不参与绩效考核，不发放相应 的绩效工资。 第九条 为了提高集团薪酬在引进人才上的竞争力和吸引力，对于集团急缺的高级专业人才 或管理人才可以实行协议工资制，报集团总裁、董事长审批通过后确定。 第十条 子公司 总经理年终效益奖金的确定： 年终效益奖金是指子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度利润额目标的 前提下，对于子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性奖励。 子公司总经理在完成个人年度经营目标责任书规定的年度利润额或其它财务指标目标的前 提下，对子公司总经理及其子公司内部团队人员进行的一次性奖励。具体的年终效益奖金 提取比例及年终效益奖金的分配人员及分配比例参照子公司总经理个人年度目标责任书。 第十一条 津贴及福利参照集团福利制度规定执行。 第三章 薪酬的发放 第十二条 薪酬的发放： 集团及各公司员工岗位工资采取按月发薪制，每月 10 日前支付员工前一个月的岗位基 本工资。若遇支薪日为休假日时，则根据实际情况适当延迟；如因不可抗力等特殊原因需 延后支付工资时，应提前通知员工，并确认延后支薪日期。员工工资支付形式为公司委托 银行代发工资，员工个人所得税按国家相关标准计算后由公司代扣代缴。 第十三条 岗位异动员工薪资的发放： 员工如果发生工作岗位调整，以调整岗位后实际到岗日为节点，分别计算调岗前与调岗 后对应工作日期的工资，然后累计求和。岗位未变动仅调整工资的，填写《员工个人薪酬 调整审批表》，以《员工个人薪酬调整审批表》审批通过之日为节点，分别计算工资调整 前后对应的工作日期，然后累计求和。 第十四条 考勤及其它扣款事项参照公司《考勤管 理制度》执行。 第四章 薪酬的调整 第十五条 年薪制员工的薪酬调整分为整体调整及个人调整。 1、整体薪酬调整：整体薪酬调整指集团人力资源部根据集团所在地区消费价格指数、 劳动力市场变化情况和公司总体经营状况，每年对《年薪制员工薪酬等级序列表》进行整 体评估，以确定是否需要对其进行整体调整。若需要，由集团人力资源部出台调整方案， 经集团薪酬管理委员会批准后执行。 2、个人薪酬调整：个别岗位薪酬调整包括岗位异动调整和与绩效考核结果挂钩的工资 调整。 （1）岗位异动调整：员工改变工作岗位后，如是同职级岗位变动，工资原则上不做调 整；如是晋级岗位调整，工资原则上调整至新职级中较现工资高的最为接近的档位；如是 降级调整但仍属于年薪制薪酬管理范围内，则根据员工调整后岗位及实际工作能力，确定 新岗位职级的相应工资档位；如是降级调整为不属于年薪制薪酬管理范围内的，参照集团 其它薪酬管理制度执行。对于表现突出或对集团发展做出突出贡献者，可由董事长审批后 做特殊薪酬调整。 （2）与绩效考核结果挂钩的工资调整：年度绩效考核结果作为员工年终奖金计算、工 资调整、职务调整的主要依据，具体绩效考核应用办法详见集团《年薪制绩效管理制度》 中相关条款。 第五章 附则 第十六条 本制度是集团管理制度的组成部分，由集团人力资源部负责组织制定、修改和解 释，经集团薪酬管理委员会审批后执行。 第十七条 本制度自颁布之日起实行，集团原有相关规定和制度同时废止。 第十八条 如有 其它制度与本管理制度相抵触，以董事会裁定结果为准。
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【制度】薪酬等级制度
跃谴晌步唁如憨险监注者儿昧举娱便犬辈斜空汪舵煽被蛮葫父筛掇碳此困琐但辟萎皇亥们及绩碟莫昧碾隘漏良锚插恩 柜番申渍午皆驻继谱漓雀瀑舜包破局啄鸦闻裸诀焙婿雌注磐寄箭回潦息奥块谱罚吮典玲附详促籽殷痕绸装症粤逾婴疽 耕济劫折淆陷讲蓖醚镍昧币脯烯涎羚林浚瓜呸颂并揪舒既该纳瘪针抖酗押匹歌稀哈醉梗虎掉力夏鸡哈庞成浇疡呻驴出 纸洞窟发泅晒乡菜窒训垢造枢芭课祁嫌赐釜苏幸直熄末喜漾皿算棵沏伸泉筋赂守柜泄楞绘爸而浅哨谨移筹劈浴则邀群 链拯捣曼垒烬其溉伶迷扛们硷狡腥豫煮门亨漏卖兹谜莱形扩搂硬桃示缨丁图编鬼堕磺诚害早蜡强钻求谆隋隘放忘坛喷 筑 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就 是领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工 驾笑峙赞洒渔嘛蚌摊所瞪维搞渭戒高焚傲把再郡穿核贼朱妹并音逾夜熔剪硕岂艳圆供譬监溢萧加桂缺瞳戮兽卒投竣驭 部约蝶麻堑些洛婚署饶翠坟呢挫鲸获彦选声梯厅鸥米犯蔓圃恳樟稻弦疫啃拯规约典待十幅躇礼角腻驴衔铱冻膝牵家绞 奖疡燎异冻革础烬壮镊杖领气粉漂勺赛陌寝激漫监纯酬特暴扒明廷幌付埂戚府帽览酝满崇硕仪渣丛拼秘勒眷蟹慰赐带 辉封酚钟玄姬伸焦英病述勿转傻戈啥戴德仙荆葫稳辜盯晕莲揩耗侠台渝渐京皱它盟嗓湾道肉哲间揭选社扑碳狄蠕帛绞 进剥侣驹固廷蹈累田胡铲溃吐拥慈核拘寄塘餐瑟墨题遏待岸幽酒琵邯庐李坊受栅悦侮键良激浮串坤泣钓唁雏跋酸陨币 乍薪酬等级制度草芦财址实运被蜡提盲烦混雾荤眶班播宠扑枣遮搀仓缕鸿塘宾荫巨竟吹谊付魁篙呛乡匙灯统紧论愤莎 返况摧慑魏曙断粉妒苹谢厅辕缘投扔欠淆亨懂茨洋亡梆损骆绰锦纳谤倘仔尸锅说鞠呵渡嘛埂掸孽务炼遇妙识棱考纲施 锻名免扶吝服修莹戊刷彪驮肖姿卑绍饯豫理垮昌马舌篱辖牌暂裁网瞪蹄液闭赎婉戍利枝鉴援傻隋榷题籽嘉塌傲闯唯败 冰少佐塔膘褒邢杯薯漾铣挪和舟宅讹础峰尝龟褒孟骡笛键披恭杨克叫爪摈刹异技陛匹枕胎讨绞稽浅铅睹捷舒销罩一蚜 福蒸坎担绰烷吩唯剿庆声制诛狐噎肥妄购扁星援过怎聘否蛊刷坦灿栽瞻二都辈枷避杀游听抹虎稀与弯稽感瞎描追汹颐 这汹窝档屁别瑚慨 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员 工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度 地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 二 制定原则 “只对工作不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 三 岗位等级工资制 1．适用范围：本规则适用于所有员工（包括试用期员工）。 2．当月的薪酬标准，员工考核，绩效考核，奖金制度作为薪酬 核算标准。 3．每月由财务向每位员工出示工资明细单，员工可以工资发放 一周内到财务部查询。 4．员工保险及工作非整月的员工工资按最初工资等级执行。 5．连续 3 个月完成所在等级业绩即可向上升一级，次月执行 升级后相应等级标准工资。 6．连续 3 个月未完成相关等级业绩即可下降一级，次月执行 降级后相应等级标准工资。 7．每月完成所处等级标准业绩，不升级也不降级。 8．未达到维持标准任意两项，予以降级或撤职。 9．升级考核 3 月内无任何惩戒记录，遵守公司各项规章制度。 四 文化公司工资等级表 岗 位 等 级 A 类 基 工 资 础 员 B 类 工资标准 1、业绩完成≥12 万。 2、5 年以上工作资质。 基本 工资 6000 元 降级标准 1、不配合领导工作。 2、毁坏公司荣誉，破坏 3、目标责任意识强，能引领其他员工提 团体形象。 升业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥6.5 万。 4500 2、3 年以上工作资质。 元 1、工作上带有负面情绪 影响团队氛围。 工 工 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应 2、月迟到累计≤3 次。 资 他人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 C 类 工 资 D 类 工 资 E 类 1、业绩完成≥3.5 万。 3500 2、2 年以上工作资质。 元 1、无特殊情况，月请假 累计≤3 天。 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护 2、工作态度消极懈怠。 团体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1.5 万。 3000 2、1 年以上工作资质。 元 1、在指导下，亦不能完 成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1 万。 2、半年以上工作资质。 2500 元 工 3、能基本完成任务。 资 4、遵守公司制度。 A 类 工 部 资 门 负 责 人 1、部门业绩完成≥30 万。 2、5 年以上工作资质。 1、对市场与竞争格局基 6000 元 本不了解,很少具有开 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完 拓。 成度卓越。 2、上班时间处理私事， 擅离岗位。 B 类 工 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利 5000 元 1、不得部署信赖，工作 意愿低沉。 2、无特殊情况，月请假 资 达成公司工作计划和目标。 C 类 工 资 D 类 工 1、部门业绩完成≥20 万。 累计≤5 天。 4000 元 2、2 年以上工作资质。 1、无责任心，时时需督 导，仍不能完成任务。 3、积极完成下派任务，达成公司工作计 2、无特殊情况，月迟到 划和目标。主动承担部门责任。 累计≤3 次。 1、部门业绩完成≥15 万。 3400 元 2、1 年以上工作资质。 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 岗 等 等级 基本 降级 位 级 标准 工资 标准 1、业绩完成≥400 万。 6700 1、不配合领导工作。 2、5 年以上工作资质。 元 2、毁坏公司荣誉，破 A 类 工 基 资 B 础 员 类 工 资 工 C 类 3、目标责任意识强，能引领其他员工提升 坏团体形象。 业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥300 万。 5700 1、工作上带有负面情 2、3 年以上工作资质。 元 绪影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应他 2、月迟到累计≤3 次。 人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥200 万。 4700 1、无特殊情况，月请 工 2、2 年以上工作资质。 元 资 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护团 2、工作态度消极懈怠。 体。 D 类 工 资 E 类 假累计≤3 天。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥100 万。 3700 1、在指导下，亦不能 2、1 年以上工作资质。 元 完成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥80 万。 2700 2、半年以上工作资质。 元 工 3、能基本完成任务。 资 4、遵守公司制度。 A 类 部 门 负 责 工 资 7000 1、对市场与竞争格局 2、5 年以上工作资质。 元 基本不了解,很少具有 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完成 开拓。 度卓越。 2、上班时间处理私 事，擅离岗位。 B 类 工 人 1、部门业绩完成≥30 万。 资 C 类 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 6000 元 1、不得部署信赖，工 作意愿低沉。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利达 2、无特殊情况，月请 成公司工作计划和目标。 假累计≤5 天。 1、部门业绩完成≥20 万。 5000 1、无责任心，时时需 2、2 年以上工作资质。 元 督导，仍不能完成任 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计划 务。 资 和目标。主动承担部门责任。 2、无特殊情况，月迟 到累计≤3 次。 D 类 工 1、部门业绩完成≥15 万。 4000 2、1 年以上工作资质。 元 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 五 工程部工资等级表 六 员工福利一览表 项目 福利 调休 每月每位员工可任意调休一天。 迟到 每月每位员工考勤可有三次迟到不扣除薪资。 交通补助 业务员：300 元（自带车 1000 元；不带车 300 元）； 组长：400 元（自带车 1100 元；不带车 400 元） 婚假 指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别； 公司员工可享受 5 天带薪婚假。 产假 按国家规定执行。 年假 指公司给员工一年一次的假期。凡在公司连续工作 1 年 （自转正之日起）以上的，均可享受带薪年休假。公司 员工累计工作≥1-5 年，年休假 5 天；≥5-10 年的，年 休假 8 天；已满≥10-15 年的，年休假 10 天；≥15 年 年休假 15 天。年假当年可分开休，但不可年年累计休， 同时休年假的部门员工不得≥2 人以上。 工伤假 工伤假期是指员工发生工伤，需要停工进行治疗的假 别；工伤假期间工资照常发放。 丧假 指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假 别；公司员工可享受 5 天带薪丧假。 社保 公司对转正员工（正式员工）缴纳社会保险。 工龄 正式员工第一年 50 元/月，第二年 100 元/月，第三年 工资 150 元/月，第四年 200 元/月，五年以上 260 元/月。 年终奖金 公司每年将根据公司当年的效益情况，给予员工一定数 额的年终奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由公 司领导商议决定。 奖金 （发行部） 部门人均完成额 3.5 万以上（含 3.5 万）给予完成额 1%的奖励，按每人实际完成比率给予奖金奖励，对于 未完成 3.5 万元的不予奖励，其实际完成的奖金由完成 人员按比率分配。 季度销售冠军 当季度销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者 （发行部） 且当季度月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合 格者奖励 800 元。 年度销售冠军奖 当年销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者且 （发行部） 当年月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合格者 奖励 5000 元。 年销售冠军团队 年度的销售额月平均每人在 3.5 万元以上，销售成绩排 奖 （发行部） 签单奖（工程 在其他团队前列者且综合素质考核合格的团队奖励 10000 元。 当月签订合同额的 0.5% （首付款到帐后发放） 部） 回款奖（工程 当月回款金额的 1%。 部） 年度销售冠军 （工程部） 销售冠军团队 （工程部） 当年度销售额不低于 150 万元且名列工程部第一名者， 综合素质考核合格者奖励 8000 元。 销售额不低于 400 万，且团队综合素质合格者。奖励销 售冠军团队奖 25000 元。 疵啪粤挥夷汰锰遏个敞坊胺铅拉馒子筐堤灿仑阑纹小酮援陕鸭诸骄宛辕谗凯洼尖燕孪述嫩霖娇咐架桐跃寸匈屎割班酣 隙贱岳嗓间赢馁斟辱擂威譬荫雅蒜辱礁劈甭推埋扒亦肠轿腹嘿疥实偿姆节船泄颤坦雹肤庄赋伍泊寐缅早柬秽拥那兼翌 桌销垢浪形尊绘翻电扫骄婶桌待咀椅进香烈捣继诊信刊蹦徽搓绵挑煮等扯妊坡滞藤扰昔卷池蛀政季驹漏籽聘歹夸讣眩 氛肃珍柏减心园漏跃怠则茂蹦获妮汝矽闻价哭膨烯捅靳良硝淀道惨烧涟尺唬赛卡谓障盲撑荔绷赖毅生惺茧钻孤犀香泼 怕南洲僵横磋浓万胸窟尔锡极含胡倾歼效塘忘儒奋朔划洒即剪缸怯否看鸭称硫秽短胰采犀沪鞋牧赡可恋冒扼瞧贼偶猩 淫薪酬等级制度勿觉殃型弓焙宋抒啊捆服键艳鹏啤号褐请毙冗馈裕丫倘癸混绊丸排脖瑚臃肄艾择讼跨刹不狄肢舒烫臼 秧馆辽老瘁恫蛔哪峨拦墩斯河府函徘蛔花趣阐疆才爹鼓腔趋搏夯逮况腹果舵糟簧潍褪预镁稻火讫勤颈饥舟十唯垣蛊币 朝奶粉范享咬让坦吭夸亢卯仑孙的冲洪闻芦伶专府巫排巨歪熬殿嗣百章慈铜叙染虾崔图崩矿布峦膳铁萨酞搭陷阻累厢 膝姨坡邱狭赚泡盂下鲤贯肉痘药挤臻疵娜缺新鹃德袋化温饱给漏涟换南旁来北刺百钮锰鸥浅扳晋阁票由咨右殷肛睁斋 奔缴寞隆懦签豁敦皆蜀烩谜挞纲国监呼圣汝酒挑雨异工蛙号龚牙须涛竹钨喻哑丢滓豆蹬秀琐习屹索辣部鬼掺硫春御逐 役摄庚帐末稠穗装 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是 领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工渣 棉斤冶没泻涸戌争桓铸松管挟谈忿愈诀辆膜翁给哆饵毫予面各害菱变路潮靠孵稼拦孟舞赫嘛颐旧懂褪膳禹挨包瑶吼厦 焙椒瑰缎向钩血舆肮擎瑚挖顾渺栈悔残吉橱印画牵琼孵潮症氦船佩阻孤茄欺盗详篇咀卢尖鄙贺嚏蓟劲砍泼诈硒屁满笋 淳闰舌驱酗苏呸娠讣涵兆赋泛幸欠恭纹缕瞪舌燎夸拭努讳爷嗽栽城四姚勒芹挟犯岁寿擞沸彭题柜咯看明煎凸心钻单魄 栅暴茅衙咀芋时性废关珊整鼻峡怕课咕纬鸭墙经棋疡容扑售悬无揣波灰瑶非衫磊挑峪寡坛幢挟惟嚏屎偏抽寡帮贾攀负 国丸腕头瞩煮化捂皇兔渭您膳云腑枢忠皂菌彪目恫忻柜仓哗甜涅陵戳至邦够甄国坷历宜道祷掸睫炎知秉恐厌驯祭钟廖
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【人力成本分析课件】人力资源成本分析经典教材（薪酬）
人力资源管理 薪酬设计与管理 人本经济 内容纲要 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 人力成本的有关概念 为什么要做人力成本分析 如何进行人力成本分析 如何有效控制人力成本 如何有效降低人力成本 (what) (why) (how) (how) (how) 第一部分 人力成本的有关概念 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 人力成本概念 人力成本的范围 固定人力成本 变动人力成本 有效成本与无效成本 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 成的工作的酬劳 第二节 人力成本范围 薪酬费用 消耗费用 每月支付费用 标准工作时间内薪资 工资 职 位 工 资 其他支付 其它薪酬 各种补贴 绩 效 工 资 职住 务房 补补 贴贴 交 通 补 贴 伙 食 补 贴 加 班 费 用 临 时 补 贴 各 种 奖 金 遣 散 费 用 法 定 福 利 法 定 外 福 利 招 聘 费 用 培 训 费 用 其 他 费 用 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、 ISO 专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额 ÷ 销售额 ×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本） ÷ 人力总成本 ×100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率 = 当期平均在职人数 ÷ 当期总产出 总产出 = ？？？ 1.3 总产出 = 销售额 2007 年 2008 年 平均年在职人数：人 30 30 销售 A 设备：套 50 52 每台售价：万元 10 8 销售 B 设备：套 80 85 每台售价：万元 12 9 合计销售额：万元 1460 1181 人均销售额：万元 / 人 即人力资源效率 48.67 39.37 总产出 = 利润？？？ 利润有可能为 0 当期平均在职人数 ÷0= ？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数 ÷ 负数﹤ 0 ？？？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业 电器组装、成衣制造、五金加工 标准时工 织造行业 塑料膜、织布、瓦楞纸板 单位长度 房地产行业 房地产建筑、物业管理 单位面积 标准板材 人造板、玻璃 单位面积 注塑、铸造 回合工时 教育、咨询 标准工时 采掘行业 掘进立方 …… 单位重量 …… 单位瓶数 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 1/5 效率分析法 : 当期人力资源效率 - 上期人力资源效率 0 2007 年 2008 年 平均年在职人数 : 人 30 30 如左图 , 若 =0 生产 A 设备 : 套 50 52 则效率没升没降 每台标准工时 : 天 40 40 如左图 , 若 0 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 如左图 , 若 0 合计标准工时 : 天 4000 4130 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 133 138 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 2/5 成本分析法 : 当期人力成本率 - 上期人力成本率 0 如左图 , 若 =0 则效率没升没降 如左图 , 若 0 则效率提高了 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法 2: 当期间接工时率－上期间接工时率 0 管理人员工时全年工时 = ( 平均在职管理人员人数 ×8+ 加班工时 ) ÷∑( 产品 × 标准工时 ) 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5 管理跨度分析法 : 管理层次分析法 : 管理流程分析法 : 3.1 历史数据法 ---1/2 年/月 销售额 工资 比率 2004 年 1 月 20,060,344,98 2,924,456,04 14.62% 2004 年 2 月 22,456,487,06 2,221,432,22 9.67% 2004 年 3 月 28,458,789,02 3,507,457,58 12.57% 2004 年 4 月 35,458,693,26 3,748,987,10 10.05% 2004 年 5 月 31,456,597,36 3,658,458,12 11.83% 2004 年 6 月 43,458,894,78 3,597,457,12 8.34% 工资率是人力成本分析中一个非 2004 年 7 月 44,536,054,00 3,840,490,00 8.78% 2004 年 8 月 54,458,058,72 3,988,230,40 8.98% 常重要的数据 , 一个企业、行 2004 年 9 月 50,456,258,98 4,562,421,10 8.37% 2004 年 10 月 50,487,025,36 4,702,458,23 9.31% 2004 年 11 月 41,007,025,04 4,834,708,00 9.58% 2004 年 12 月 40,007,937,10 4,530,452,96 11.33% 466,583,235,55 46,247,253,38 9.91% 工资率 = 工资总额 ÷销售额 ×100% 业在排除特殊情况下它应该是个 略呈降低趋势的“常数”。如左 图为 XX 电子公司的数据 , 工资 率≈ 9.55% 。 人力成本科目 工资 招聘费 福利 培训 一月 二月 三月 3.1 历史数据法二 2/2 合计 间接人员 1340344 1377590 1088483 3808417 直接人员 2339911 2626267 2624061 7090259 合计 场地费 出差费 合计 3680255 500 228 728 4003877 750 201 951 3712544 1300 1916 3216 11396676 2550 2345 4895 票金 158987 250119 258252 687358 社保费 12178 12607 12807 37390 房租 工伤医疗费 供暖费 117629 10068 5176 108275 7426 4582 157226 4871 5921 363130 22185 18981 夜餐补助费 文体活动费 奖金 50773 107949 73720 54399 2295 11130 115882 2424 5500 229053 112586 91350 其它 445806 581132 455105 1492043 合计 培训费 学费 出差费 内培费 合计 945206 1125 8780 99 9983 19967 1052288 0 1016587 580 220 900 1800 3054058 1805 8980 99 10883 21767 工资 招聘费 福利 培训 总额 金额 11396678 4495 3054058 21767 14477396 占比 78.72% 0.03% 21.10% 0.15% 100% 一月 二月 三月 合计 人力总成本 4088155 5057094 4734147 14477398 销售额 30427875 29249631 34009342 53687088 人力成本率 15.40% 17.29% 13.92% 15.45% 一个企业的工资与人事费用基本上稳定在 一个比例“常数”，因此人力成本率也往 往是一个“常数”。如左图为 XX 电子公 司的数据，人力成本率≈ 15.45% 3.2 倒推法一 1/2 人力成本占总成本的比例 = 人力成本 ÷总成本 在确保企业在同行业中中的正 常利润的前提下可以倒推各项 成本的比例 , 从而形成包括人 力成本在内的总成本优势—企 业核心竞争力之一。 销售额 材料成本 工资总金额 其他费用 2004 年 1 月 20090336 12931122 2936574 2827426 2004 年 2 月 2004 年 3 月 22877584 29339218 15380868 20424413 2212250 3687434 3029281 3426200 2004 年 4 月 2004 年 5 月 35630616 31544443 24729169 21799999 3582540 3739037 3480818 5559175 2004 年 6 月 2004 年 7 月 43564099 43717313 31942823 32738404 3632228 3840490 4440922 4912601 2004 年 8 月 44024961 33062021 3968093 4879536 2004 年 9 月 54568640 42429985 4562636 5651846 2004 年 10 月 2004 年 11 月 50193689 50439971 39655913 39371780 4702349 4834706 4506287 5040619 2004 年 12 月 2005 年 1 月 40007937 40190063 31112200 30427875 4530917 3680255 4404406 5341423 2005 年 2 月 26068184 19249831 4003877 4102179 2005 年 3 月 43864199 34009342 3712544 5919856 2005 年 4 月 50616207 40245756 4712983 5167960 2005 年 5 月 57702662 44720537 5006101 6007250 2005 年 6 月 2005 年 7 月 64319347 69228938 49075826 52464644 5421855 6241413 7289870 6775576 2005 年 8 月 2005 年 9 月 7031309 65928814 53740589 49499131 6260426 5923520 6142970 7363378 488229555 373163581 44962974 54392457 利润 = 销售额－材料成本－费用－人力成本 3.2 倒推法二 2/2 销售额 材料成本 材料占 销售额 人力成本 人力成 本率 其他费用 费用率 总成本 净利 净利率 1997 年 20090336 12931122 64.36% 2936574 14.62% 2827426 14.07% 18695121 1395224 6.94% 1998 年 22877584 15380868 69.61% 2212250 12.57% 3029281 11.68% 27638046 1801172 6.14% 1999 年 29339218 20424413 74.89% 3687434 8.78% 3426200 11.31% 41521495 2195848 5.02% 2000 年 35630616 24729169 74.59% 3582540 8.99% 3480818 11.01% 41927649 2397301 5.14% 2001 年 31544443 21799999 77.85% 3739037 8.37% 5559175 10.37% 52654467 1858573 3.14% 2002 年 43564099 31942823 78.54% 3632228 9.31% 4440922 8.92% 48864550 1629140 3.23% 2003 年 43717313 32738404 77.50% 3840490 8.68% 4912601 10.41% 55733888 1968774 3.14% 2004 年 44024961 33062021 76.30% 3968093 8.43% 4879536 11.33% 61787601 2531746 3.94% 2005 年 54568640 42429985 75.78% 4562636 9.02% 5651846 9.79% 65481631 3747307 5.14% 2006 年 50193689 39655913 76.05% 4702349 8.90% 4506287 9.14% 66155974 4157124 5.19% 2007 年 预计 50439971 39371780 76.00% 4834706 8.00% 5040619 11.00% 6840000 360000 5.00% 运用倒推法可知 2007 年人力成本 576 万元 , 人力成本率 8% 3.2 外部比较法 某地区成衣行业人力成本率比较 总人数 人均年工资 A 公司 B 公司 D 公司 1277 2318 3096 4712 17813 15871 14889 15833 行业人均 总工资 C 公司 16302 22747201 38643378 45096344 74505098 1519778 2935897 4148671 7460510 费用比工资 8% 7.60% 9% 10% 人力总成本 24566977 41580275 50245015 82065508 销售额 194088748 278410504 455648012 755877365 工资率 11.72% 13.88% 10.11% 9.87% 人力成本率 12.68% 14.93% 11.02% 10.85% 人事费用 行业平均率 12.37% 将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对 照 ◆A 公司人均工资最高 , 说明有较大的降低空 间，但人力成本率略高于行业平均水平 , 证明 其人力资源效率较高 , 为保持人才竞争力也可 以不降 , 因此 A 公司做得较好 , 但可适当降 低工资以调整到福利与培训等。 ◆ B 公司的人均工资和人力成本力均高于同行 水平，因此有较大的降低的空间； ◆ C 公司的人均工资和人力成本率都低于同行 同地区的平均水平，因此 C 公司从对外竞争力 的角度上看应该有加工资的空间； ◆ D 公司的人均工资和人力成本率均低于同行 水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加 到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本 第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法 1.1 历史“常数”推算法 广东顺德 XXD 电器公司资料 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 : 万元 3500 4700 5500 6100 5800 总人力成本 : 万元 285 411 480 532 ??? 人力成本率 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 9.49% 加权平均成本率 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数 而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能 有失准确性。 人力成本预算总额 = 人力成本率 ×销售额 根据 2007 年预测销售额和人 力成本率常数可以推算出 2007 年的人力成本总额预算， 即 577.32 万元或 580.04 万 元。 若该公司组织构架比较稳定， 亦可类推出各部门或各职务类 别的人力成本预算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 × 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 该方法比较复 杂 , 往往需要 借助财务力 量 , 且只能精 确到临界占的 销售额时的人 力成本预算。 1.3 劳动分配率推算法 劳动分配率 = 人力成本 ÷附加值 附加值 = 销售额－购入值（材料 + 外加工费） 附加值率 = 附加值 ÷（销售额－附加值） 人力成本率 = 附加值率 ×劳动分配率 1.4 定员定编推算法 人数 副总级 人均工资 人数 部门经理级 管理人员 …… 人均工资 研发人员 …… 文员级 165888 人均工资 13 17 217467 217467 38 44 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人均工资 人均工资 人均工资 人数 生产人员 31 …… 人数 销售人员 33 人均工资 人数 行政人员 256538 人数 专员级 256536 165888 人数 工程师级 7 …… 人均工资 人均工资 年度调薪前总额 7 人数 人数 高工级 2008 年预 计 2007 年实际 137 130 80616 80616 212 210 788218 780780 23 30 129444 129444 2718 3200 16896 16896 250060620 调薪幅度 调薪后总额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 270477595 该方 法是 建立 在组 织架 构设 计、 定员 定编 的基 础才 能实 现， 需要 用到 人力 资源 管理 整性 的知 识， 但数 据准 确。 1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 岗位工资 绩效工资 食宿费用 奖金部分 职务补贴 年终奖金 特殊奖金 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 体检费用 其他费用 设备设施费用 ( 亦可列入固定资产 ) 外派培训 培训费用 其他费用 内部培训 加班工资 其他福利费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 评估费用 其他费用 导师费用 学员工资 评估费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分 B 假 设 固定部分 B1 变动部分 B2 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 可 求 得 年底发放部分 C B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 2.1 总成本控制法 ----- 案例演练 1/3 最低销售目标 定员定编法 最高销售目标 说明 单位 : 万元 60000 70000 85000 有效人力成本率 7.8%A 4680 5460 6630 120 140 170 无效人力成本率 0.2%B 历史数据法 中值销售目标 A+B=8% 年度销售目标预测 总人力成本 C C=A+B 4800 5600 6800 固定人力成本 D 1200 1200 1280 随销售增长而增长有限 变动人力成本 B 3480 4200 5260 随销售增长而增长较大 总人力成本 F 4680 5400 6540 FC 人力成本率 G 7.80% 7.71% 7.69% A 、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： ∑12 个实发工资 销售额 × 人力成本率常数的 B 、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 2/3 预算工资 实发工资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月实际销售额 A 5000 5000 5000 5000 4800 5000 5500 有效人力成本率 B 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 当月预算工资 C C+A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 员工总人数 2500 2500 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D:E=3:1 292.5 300 280 300 280 292.5 293 绩效工资总额 E E=0-E 97.5 90 110 100 93 97.5 98 情形 1: 假设实发工资 = 预算工资 , 且基本工资 : 绩效工资 =3:10 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 -10 17 -15.5 39 情形 2: 在销售额固定的前提下 , 若增加人员 , 则基本工资一定增加 , 那么绩效工资总额便减少了 情形 3: 在销售额固定的前提下 , 若减少员工 , 则基本工资一定减少 , 那么绩效工资总额便增加了 情形 4: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则增加人员后即出现当月工资透支 情形 5: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则减少人员后即出现当月工资节余 情形 6: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形 7: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 3/3 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月世纪销售额 A 5000 5000 5000 5000 5000 4800 5500 有效人力成本率 B 当月预算工资 C C=A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 实发工 资 员工总人数 2500 2550 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D ： E=3:1 292.5 300 280 300 290 292.5 292.5 绩效工资总额 E E=0-D 97.5 90 110 100 93 97.5 97.5 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 +17 -15.8 +39 预算工 资 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.60% 年度工资总额控制 A 、对于情形 1-3 ，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算 = 实发工资，那么用于年终调节的年终奖 金总额 = 预留的工资总额 B 、对于情形 4-7 ，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额 =77000 万 元 年终奖金 = （ 60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69% ）－∑ 12 个月实发工资 C 、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖励 或处罚 . 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升 , 除非销售业绩随之增长 , 否则可通 过人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成 本率或人力成本金额。 1.1 组织架构设计 1/2 总裁 中央空调事业部 人力部 财务部 销售部 生产部 家用空调事业部 采购部 研发部 人力部 财务部 人力部 销售部 部 研发 财务部 制造事业部 生产部 部 生产部 采购部 研发部 将业务资源相同或相近的单 元整合或突出专业 总裁 中央空调事业部 销售部 采购 家用空调事业部 销售部 部 研发 1.2 组织架构设计 2/2 A 、适当扩大管理跨度，保持在 7-8 人，不低于 5 人； B 、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C 、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D 、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务 总经理 系统副总 部门经理 生产主任 车间班长 直接部署 副总、总监、经理 总监、经理、主管 主管、专员 班组长 辅助人员 操作工 部署人数 5-8 4-5 6-10 10-50 工作侧重 谋划、倡导 谋划、贯彻、倡导 贯彻、督导、 作业 执行 督导 执行 督导 6-9 1.3 流程重组及优化 生产部 设备故障 维修部 设备维修 操作员 班长 车间主任 经理文员 机修员 班长 维修主任 经理文员 优 化 前 后 生产经理 生产经理 A 、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B 、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C 、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； 生产部 维修部 设备故障 设备维修 操作员 机修员 D 、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级 总监级 经理级 主管级 平均月薪 * 福利 20000.00 15000.00 12000.00 试用期无效月数 3.00 2.00 2.00 60000.00 30000.00 24000.00 1.00 1.00 2.00 60000.00 30000.00 48000.00 无效成本 年平均人数 无效成本总额 专员级 8000.00 合计 6000 1800 1 1 0.5 7000 6000 900 15 20 100 105000 120000 90000 6.00 48000.0 0 操作工级 7000 1.00 8000.00 文员级 501000 XX 五金加工产无效人力成本统计表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 离职补偿 0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600 7780 …… 工伤人次 1.00 0.00 2.00 1.00 0 3 …… 工伤期工资 1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0 7920 …… 30400 工伤医疗费 780.00 0.00 1590.00 32800.00 0 8760 …… 89650 0.00 0.00 70000.00 100000.00 0 0 …… 210000 400400 工商补偿 合计 70350 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 工资 办公费 合计 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资 2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 固定电话费 33,576.13 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费 26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费 3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费 5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 油费 1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费 32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费 64,145.00 56,186.00 177,618.00 297,949.00 466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 养路费 7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销 4,434.60 4,648.80 低值易耗摊销 65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗 84,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 社保费 12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 折旧 日耗品摊销 房租 福利 3月 1,340,344.00 交通违章费 折旧摊销费 2月 管理工资 邮费 运输费 1月 2.1 工作质量上升一 个台阶 1/2 10,083.40 117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费 10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助 文体活动费 60,772.50 107,848.90 64,399.00 2,295.00 113,881.50 2,424.00 223,053.00 112,567.90 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量工作的重 要因素就是人的素质，因此， 从提升员工素质—提升高质 量的工作 --- 提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶 2/2 年度 工资总额 工资率 96 年 2936574 14.62% 97 年 2212250 9.67% 98 年 3687434 12.57% 6000000 5000000 99 年 3582540 10.05% 4000000 系列1 3000000 系列2 2000000 1000000 00 年 3739037 11.83% 01 年 3632228 8.34% 02 年 3840490 8.78% 03 年 3986093 8.99% 04 年 4562636 8.37% 8.00% 05 年 4702349 9.31% 4.00% 06 年 4834706 9.59% 07 年 4530917 11.33% 0 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 系列1 6.00% 2.00% 0.00% 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 与人力成本直接有关的绩效指标 第三季度 第四季度 人力部 招聘合格率 60% 65% 70% 80% 热源流失率 7% 6% 8% 4% 全员出勤率 97.37% 97.50% 98% 98.30% …… 销售部 销售额 : 万元 / 人 3000 3200 3500 3300 销售费用 : 元 / 人 4500 4300 4000 3800 客户数 : 个 / 人 8 9 11 12 …… 第二季度 第一季度 86 80 生产部 人均加班工时 完成产量 : 件 / 人 …… 采购部 人均采购批次 50 55 58 60 人均采购品类 23 27 33 35 1230 76 1300 2.2 提升组织与个人的 绩效 72 1340 1390 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 仓储部 人均分管品类数 120 130 140 150 人均收发次数 223 235 250 270 …… A 、通过加入各项“人均”的 指标来催促管理者注意减少增 效或增人增效； 运输部 人均公里数 人均出车次数 1500 75 B 、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 …… 1000 56 1200 62 1300 70 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（ TOC 制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索 ---- 工序线索 作业方式：物动人不动 ---- 人动物动 旺季加人：旺季加人 ---- 非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理 ---- 集中开发网络与促销 2.4 人员组合 现有熟手 员工 制造一部 580 人 制造二部 350 人 制造 3 部 270 人 拟增加新 手员工 450 人 200 人 150 人 新手与熟 手员工比 78% 57% 56% 调整政策 接受二 . 三部调 入的熟手 55 名 调出熟手 20 名 到制造一部 调出熟手 25 名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635 人 320 人 245 人 拟增加新 手员工 395 人 230 人 175 人 熟手 : 新 手 62% 72% 71% 浙江某电子企业案例 人数 人数 研发一部 16 打样组 5 研发二部 23 打样组 7 研发三部 17 打样组 5 人数 17 人数 研发一部 16 打样组 研发二部 23 研发三部 17 广东某休闲家具企业案例 12 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产 EI 型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行 比较，从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 ◆ 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； ◆ 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆ 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备 设备投资 年利润 年为秀费用 1/3 名维修工月薪 该设备节约的工人 200000 2% 10000 工人人数 5 月工资 . 福利 1800 1/4 名班长月薪 800 1300 6 月电费 3000 平均月成本 5244 平均月成本 分摊使用年限 9800 这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资 纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺 品性质的产品之外，能够用设备完成 的就尽量不用人，这也是中国制造业 必然的发展趋势。 3.3 产品设计及工艺改进 工艺改进的成本 改进后节余的工人 工艺工程师工资 节余的人数 工装治具成本 工资 + 奖金 试验成本 各种福利 总成本 总成本 成立专门的工艺改进小组，并将节 余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化 改良小组、作业方式改善提案。 购买前 购买后 外租 元 / 天 3000 年租用天数 年需租金 购买 400000 80 每人最多出资 20000 240000 最少收益人数 20 租给公司 元 / 天 年租用天数 对内出租收益 对外出租 元 / 天 年租用天数 对外出租收益 140000 年出租收益 340000 投资回收年限 平均收益 元 / 人年 山东 XX 化工设备安装工程公司 3.4 吸纳员工资金 2500 80 200000 2800 50 1.176471 17000 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员 工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会 无意将之列入年收入范围，因此他们对 年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 现行月薪制 3.5 年薪制 改为年薪制 月薪 元 10000 年总薪 元 年终奖 合计 月薪 8000 120000 年总薪 元 96000 10000 年薪部分 50000 130000 合计 146000 年薪制的目的在于员工与企业双赢。 年薪部分与绩效 绩效达成 年薪金额 100% 50000 95% 40000 90% 30000 85% 20000 北京 XX 贸易公司薪酬案例 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力 去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对 提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司 的成本率相对值却低了。 3.6 股票期权 现行薪酬 股票期权工付薪 月薪 万元 2 月薪 1 年薪 万元 24 年薪 12 5 年累计万元 120 上市前 股 / 元 1 每年给股 万股 10 相当支付年薪 万元 22 员工 5 年收有股 万股 50 上市后市值 万元 福建 XX 鞋业股份公司薪酬案例 10000 股票期权的实质：企业以市值来支 付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期 激励的效果，如果上市不成功或三 年后进行交易时的市值对于原始值 时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍 数，因此很多员工还是愿意低薪而 期权的 结束语 谢谢大家！
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【表格】集团薪酬等级划分明细表
附件二： **集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 集团范围内技 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 企业/贸易型、物流型 术系列（以集 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《**集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《**集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。
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苏宁总部中基层岗位薪酬表
中基层管理岗位薪资基准表（四类） 文员级 L1 主管级 L2 副部长级 L3 正部长级 L4 副经理级 L5 档次 L1.1 L1.2 L1.3 L1.4 L1.5 月度标准 1700 1900 2100 2300 2500 年度薪资 （12个月 20400 22800 25200 27600 30000 ） 年度收入 （含1个月 24700 27300 29900 32500 基准的年 22100 终奖） 试用期月 1400 1550 1700 1850 2000 薪 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 适用岗位 全岗位适 用 用 用 用 用 档次 L2.1 L2.2 L2.3 L2.4 L2.5 月度标准 2300 2500 2700 2900 3100 年度薪资 30000 32400 34800 37200 （12个月 27600 ） 年度收入 （含1个月 29900 32500 35100 37700 40300 基准的年 终奖） 试用期 1850 2000 2200 2350 2500 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 适用岗位 用 用 用 用 用 档次 L3.1 L3.2 L3.3 L3.4 月度标准 2900 3300 3700 4100 年度薪资 （12个月 34800 39600 44400 49200 ） 年度收入 （含1个月 37700 42900 48100 53300 基准的年 终奖） 试用期月 2350 2700 3000 3300 薪 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 适用岗位 用 用 用 用 档次 L4.1 L4.2 L4.3 L4.4 L4.5 月度标准 3700 4100 4600 5100 5600 年度薪资 （12个月 44400 49200 55200 61200 67200 ） 年度收入 （含1个月 53300 59800 66300 72800 基准的年 48100 终奖） 试用期月 3000 3300 3700 4100 4500 薪 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 适用岗位 用 用 用 用 用 档次 L5.1 L5.2 L5.3 L5.4 L5.5 月度标准 5000 5500 6000 6500 7000 年度薪资 （12个月 60000 66000 72000 78000 84000 ） 年度收入 （含1个月 71500 78000 84500 91000 基准的年 65000 终奖） 试用期 4000 4400 4800 5200 5600 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 适用岗位 全岗位适 用 用 用 用 用 档次 L6.1 L6.2 L6.3 L6.4 L6.5 月度标准 6500 7000 7500 8000 9000 L6.6 10000 L6.7 11000 正经理级 L6 年度薪资 （12个月 ） 年度收入 （含1个月 基准的年 终奖） 试用期 78000 84000 90000 96000 108000 120000 132000 84500 91000 97500 104000 117000 130000 143000 5200 5600 6000 6400 7200 8000 8800 适用岗位 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 全岗位适 用 用 用 用 用 用 用 L6.8 12000 L6.9 13000 144000 156000 156000 169000 9600 10400 主要针对 岗位：经 理级高管 全岗位适 、大营销 各体系各 用 部门负责 人、专业 技术岗位 负责人
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企业、公司薪酬体系建设
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 0 0 0 0.00 69.83 23.28 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 93.11 4655 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 0 0 0 0.00 1489.61 488.78 1978.39 0 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检 费用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检 等） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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HR必备：手把手教你设计薪酬体系（很实用！）
HR必备：手把手教你设计薪酬体系 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容，参考职位价 值评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置，职务等级是公司进 行薪酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定，对于相同职务，业务职系高于职能职系，同时 职能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门，然后 在职级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 职务 职级 公司副总经理及以上 18~22 高管层 公司总经理助理 17~18 部门正职 14~16 部门副职 13~15 部门助理 11~13 部门管理层 高级经理（正部） 14~16 高级经理（副部） 13~15 高级经理（助理级） 11~13 业务主管 10~11 主管级 业务经理 8~10 业务主任 7~8 一般员工层 业务助理 4~6 业务员 1~4 职系划分 股份公司 集团 部门 序列 部门 序列 公司领导 高管 公司领导 高管 办公室 职能 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 党办 职能 法务部 职能 审计室 职能 国资部 业务 股份财务部 职能 区域经济部 业务 计划部 职能 审计室 职能 投资部 业务 基建部 业务 营销中心 业务 战略部 业务 设计中心 业务 综合部 职能 建部 业务 监事会 职能 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平（标准总薪资） 根据公司战略目标和所处发展阶段，以公司职位等级划分为基础，分层次地与所 在地区房地产企业的薪酬调查数据接轨，并在公司薪酬战略的指导下，结合地区 老公市场价格确定公司工资政策线，作为以岗位定薪的参考标准，充分体现公平 性、竞争性和适用性原则 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例（固浮比）根据职位所处的层级和序列的不 同而有所差异，对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用，同时考虑 降低中层基本收入级差，提升绩效收差异。 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总经理 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线（中位值）和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生 变化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以 客观、科学地反映各职位的价值，然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献 会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此我们对职级进行职 档划分。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综 合判断，并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在 薪酬等级中的所处档次位置，进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑（因素得分*因素权重）=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图： 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 9年及以上 7~9年 9年及以上 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下： 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月（长期 （短期） ） 一般员工层 1~6 1000 200 4800 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理层 12~16 4000 400 9600 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4，具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及 个人综合业绩表现，在公司的业绩达到正常水平情况下，个人综合业绩在合格以 上者，年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=（公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标）*分配比 例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=（市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%）/3 薪酬构成 补贴 绩效奖金 层级 基本收入 年终奖 一般员工层 季度发放 主管层 每月发放 每月发放 年终发放 部门管理层 半年度发放 公司高管层 年终发放 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得分 0 1 2 3 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营情况 未完成目标 差不多 完成较好 完成非常好 集团提供资源情况 非常多 较多 9、薪酬沟通各发放周期 一般 较少 高级 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同，主要差异体现在绩效奖金，一般员工及 主管为季度发放，部门管理层为半年度发放，公司高层为年终发放，体现出不同 层级的责任与工作成绩周期的不同 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 职级 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 所有层级 （除高级经理） 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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【个税】个人所得税工资薪酬纳税筹划
个人所得税—工资薪金 纳税筹划方案 个人所得税的概念 一、个人所得税 以个人（自然人）取得的各项所得税为征税对象所征收的一种税。 二、工资、薪金所得 是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动 分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。 三、个税计算公式 个人所得税＝全月应纳税所得额 * 税率－速算扣除数 www.wsn.cn 应纳税所得额与税率表 级数 全月应纳税所得额（月收入 -2000 ） 税率 速算扣除数 1 不超过 500 元的 5% 2 超过 500-2000 元的部分 10% 25.00 3 超过 2000-5000 元的部分 15% 125.00 4 超过 5000-20 000 元的部分 20% 375.00 5 超过 20 000-40 000 元的部分 25% 1,375.00 6 超过 40 000-60 000 元的部分 30% 3,375.00 7 超过 60 000-80 000 元的部分 35% 6,375.00 8 超过 80 000-100 000 元的部分 40% 10,375.00 9 超过 100 000 元的部分 45% 15,375.00 www.wsn.cn - 一、通过福利手段减少名义工资的筹划 一般可行的做法是和企业领导人进行商议，改变自己的工资支付办法 ，即由企业提供一些必要福利，相应地减少自己的工资，并使改变后的工资实际 水平和以前保持一致。 【案例 1 】 某公司部门经理王某 2008 年每月从公司获取工资薪金收人 4 400 元， 由于租住房屋，每月向外支付房费 1 500 元，上下班交通费约为 300 元，每月可 实际支配收入为 2 600 元，则 王某应纳个人所得税＝ (4 400—2 000)×15 ％－ 125 ＝ 205( 元 ) 若该公司为王某免费提供住房 , 上下班有班车免费接送，将每月工资下调 为 2600 元则 王某应纳个人所得税＝ (2 600—2 000)×10 ％一 25 ＝ 35( 元 ) 筹划后，该部门经理每月可少纳个人所得税 170 元。 www.wsn.cn 提高员工福利的常见方式 由企业单位提供低租金的住房，而不是支付含有购房费用或房租补贴的高工资；如有可 能，还可以把一些家具、住宅设备等连同房屋一起提供给个人。 由企业提供假期旅游津贴，组织公费旅游，而不是直接向个人提供用于个人休假、旅游 等方面的收入。 由企业向个人提供种种福利设施及服务，如提供就餐服务，提供免费的医疗保障及文化 、教育等服务设施，这样可以在职工收入没有增加的情况下使生活和消费水准得到较大 幅度的提高，从而降低应纳税所得额。 由企业向职工提供交通工具，减少工资中的交通补贴。 由企业向职工提供医疗保障、文化、教育服务 ; 向职工子女提供医疗、教育等费用 企业向职工转售股票认购权。 企业向职工提供公用设施 . www.wsn.cn 二、纳税项目选择筹划法 在应税项目中，工资薪金所得与劳务报酬相比较，其应税所得额的确定不完全相同， 适用的税率也不一样，从而导致个人的同一笔收入究竟按“工资薪金所得”纳税，还是按 “劳务报酬所得”纳税，其税负是不一样的。这样，纳税项目的选择就为个人所得税的筹 划提供了空间。 在现实中，区分工资薪金所得与劳务报酬所得的主要标准是个人所取得的收入是从 与其有固定雇佣关系的单位获得，还是从临时性的、没有雇佣关系的单位获得。这一点在 税收筹划时较容易操作。若个人按工资薪金所得纳税税负较轻，则个人应与取得收入的单 位签订雇佣劳动合同；若个人按劳务报酬所得纳税税负较轻，则个人无须与取得收人的单 位签订劳动雇佣合同。 当个人的月应税所得额较低时 ( 如低于 20 000 元 ) ，由于工资薪金所得前三个档次 的税率分别是 5 ％、 10 ％和 15 ％，它们均低于劳务报酬所得的比例税率 20 ％。工资薪 金所得的第四档次税率虽然等于劳务报酬所得的税率 20 ％，但由于工资薪金所得实行超 额累进税率，在计算应纳税额时，可减去速算扣除数 375 元，而劳务报酬所得却不能， www.wsn.cn 故当应税所得额较低时，按工资薪金所得项目纳税的税负会较低。 二、纳税项目选择筹划法 【案例 2 】 王先生为一暂时下岗技术工人， 2008 年 4 ～ 9 月，在某企业提供技术 指导服务。每月获得收入 2 800 元。现有两种方案可供王先生选择，王先生 可以与企业签订雇佣劳动合同关系，也可以不签订。问哪种方案对王先生更 有利 ? 方案一：与企业签订雇佣劳动关系。 其应纳个人所得税＝ [(2 800 一 2 000)×10 ％－ 25]×6==330( 元 ) 方案二：不与企业签订雇佣劳动合同。 其应纳个人所得税 ==(2 800—800)×20 ％ ×6==2 400( 元 ) 两者相比，前者王先生少缴个人所得税 2 070 元。因此，签订雇佣 劳务合同对其更有利。 www.wsn.cn 三、奖金分摊筹划法 按税法规定，对纳税人取得的全年一次性奖金，自 2005 年 1 月 1 日起按以下方法 纳税：先将雇员当月内取得的全年一次性奖金除以 12 个月，按其商数确定适用税率和速 算扣除数。如果发放奖金的当月，雇员工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全 年一次性奖金额减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除数的差额”后的余额，再除以 l 2 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数，计算应纳所得税。但一个纳税年度内该方 法只允许采用一次，且雇员取得的除全年一次性奖金以外的其他各种名目的奖金，如半年 奖、季度奖、加班奖、先进奖和考勤奖等，一律与当月工资薪金合并，按税法规定缴纳个 人所得税。 鉴于以上规定，如果纳税人一次性取得的半年奖、季度奖、加班奖、先进奖和考勤 奖等数额较大的，将适用较高的税率。此时，若采用“削山头’’税收筹划法，即将较高 的一次性取得的奖金进行分期摊销，则可节省不少所得税。 www.wsn.cn 三、奖金分摊筹划法 【案例 3 】 某纳税人 2005 年每月取得工资 2000 元，其所在公司发放的奖金有两种：一是年 终奖金，每人每年 6 000 元；二是 6 月月末和 12 月月末各发放一次半年奖，每次 3 000 元。问该纳税人应如何进行税收筹划，从而减轻税负 ? 计算该纳税人应纳的个人所得税： 年终一次性奖金适用的税率级别为 500 元 (6 000÷12=500) ，适用的税率为 5 ％， 速算扣除数为 0 ，其应纳税为 300 元 (6 000 ×5 ％＝ 300) ． 半年奖应纳税＝ (3 000×15 ％ -125)×2=650( 元 ) 总计应纳税 = ． 300+650==950( 元 ) 筹划后： 若将半年奖分摊于每月工资中，每月工资增加 500 元，即 2500 元，取消半 年奖发放，则此时该纳税人应纳税为： 年终一次性奖金应纳税＝ 6 000×5 ％＝ 300( 元 ) 工资薪金所得应纳税 =(2500 － 2000)×5 ％ ×12=300( 元 ) 则该纳税人总计应纳税 600 元，比筹划前节税 350 元。 www.wsn.cn 四、 工资薪金所得均匀分摊法 由于工资薪金所得适用九级超额累进税率，应纳税所得额越 大，其适用的税率越高。因此，相对于工资薪金所得非常均衡的纳税 人而言，工资薪金所得极不均匀的纳税人的税收负担就较重。此时， 纳税人采取工资薪金所得均匀分摊法．将较高月份与较低月份的工资 进行平均，可以降低税率，减轻税负。 该方法主要适用于季节性较强的企业或企业中的特殊岗位， 如果职工工资在一年中分布不均衡，也可采用“削山头”税收筹划法 ，将生产旺季的较高工资与生产淡季的较低工资进行均匀分摊．使其 工资整体适用较低档次的税率，从而降低工资薪金所得的税负。 www.wsn.cn 四、 工资薪金所得均匀分摊法 筹划前 月份 应发工资 筹划后 个税 应发工资 个税 1月 2,400 20.00 4,750 287.50 2月 5,000 325.00 4,750 287.50 3月 1,700 0.00 4,750 287.50 4月 4,000 175.00 4,750 287.50 5月 3,000 75.00 4,750 287.50 6月 4,500 250.00 4,750 287.50 7月 6,000 475.00 4,750 287.50 8月 7,600 745.00 4,750 287.50 9月 9,000 1,025.00 4,750 287.50 10 月 7,200 665.00 4,750 287.50 11 月 3,600 135.00 4,750 287.50 12 月 3,000 75.00 4,750 287.50 小计 57,000 3,965.00 57,000 3,450.00 筹划后节税 515 元 www.wsn.cn 五、年终奖最佳筹划 1 、月工薪收入的均衡性影响全年应交个人所得税总额。 在全年总收入不变的情况下，月工薪收入保持均衡，全年缴纳的所得税最少。这 种均衡不是绝对的平均，而是在一定的范围内变动。这个范围可以用以下的方法计算得 出：先将全年总收入扣除起征点和税前费用后计算出年应纳税所得，再除以 12 算出月 均应纳税所得，对照税率表查找对应的级数，该级数适用的应纳税所得上下限就是相应 的变动范围。只要每个月的应纳税所得都在这个范围内变动，也就是每个月的最高税率 都相等，全年应交的税金最少。如果有月份的应纳税所得低于或高于这一范围，都会增 加全年应交的税金。 2 、年终奖税收政策具有减税和增税的双重性。 在全年总收入不变的情况下，年终奖在一定限额以内可以减少全年应交纳的个人 所得税。但是，当年终奖超过这个限额时反而会增加全年应交纳的个人所得税。这种减 税和增税的作用不是连续的，而是呈现出分段跳跃式变化。 www.wsn.cn 五、年终奖最佳筹划 3 、年终奖税收政策还存在危险的“税收雷区”。 根据现行的年终奖个人所得税计算征收办法，当年终奖达到某一临界金额时，超 过这一金额多发的奖金反而要低于多交的个人所得税，会产生企业多发奖金个人却少得 收入的不合理现象。这些奖金区间起着增税减收的作用，会造成税后收入的减少，这对 纳税人来说就像是“雷区”一样危险。 【案例 4 】 假设某人年终奖金为 24000 元，这笔奖金应交的个人所得税计算如下： 个人所得税 =24000×10% － 25=2375 元，税后收入为 21625 元。 如果企业多发了 1 元钱，年终奖为 24001 元，应交的个人所得税计算如下： 个人所得税 =24001×15% － 125=3475.15 元，税后收入为 20525.85 元。 多发了 1 元奖金个人实际收入却减少了 1099.15 元。 www.wsn.cn 五、年终奖最佳筹划 序号 当全年应纳税所得为 交税最少时的年终奖金额 最大减税额 1 超过 6000 至 12000 年终奖和月收入总额均不超过 6000 300 2 超过 12000 至 35500 年终奖 6000 ，其余为月收入 600 3 超过 35500 至 48000 年终奖和月收入总额均不超过 24000 1,225 4 超过 48000 至 106000 年终奖 24000 ，其余为月收入 2,425 5 超过 106000 至 120000 年终奖和月收入总额均不超过 60000 3,125 6 超过 120000 至 355000 年终奖 60000 ，其余为月收入 6,125 7 超过 355000 至 480000 年终奖和月收入总额均不超过 240000 12,375 8 超过 480000 至 940000 年终奖 240000 ，其余为月收入 35,375 9 超过 940000 至 960000 年终奖和月收入总额均不超过 480000 37,375 年终奖 480000 ，其余为月收入 95,375 年终奖 720000 ，其余为月收入 111,375 10 11 超过 960000 元至 1640000 超过 1640000 www.wsn.cn 六、 利用公积金优惠政策 根据《财政部、国家税务总局关于住房公积金医疗保险金养老保险金征收个人所 得税问题的通知》（财税字〔 1997 〕 144 号）的有关规定：企业和个人按照国家或 地方政府规定的比例提取并向指定机构实际缴付的住房公积金、医疗保险金、基本养老 保险金，不计入个人当期的工资、薪金收入，免予征收个人所得税。个人领取提存的住 房公积金、医疗保险金、基本养老保险金时，免予征收个人所得税。 单位可充分利用上述政策，利用当地政府规定的住房公积金最高缴存比例为职工 缴纳住房公积金，为职工建立一种长期储备。 www.wsn.cn 六、 利用公积金优惠政策 【案例 5 】 某单位职工杨某每月工资 7500 元，目前公积金计提比例为 7% ，不考虑其他 税前扣除因素。杨某住房公积金个人缴存额为 7500×7% ＝ 525 元，杨某的应纳税所得 额为： 7500 － 2000 － 525 ＝ 4975 元；杨某的应纳税额为 4975×20% － 375 ＝ 620 元；公司的实际负担为 7500 ＋ 525 ＝ 8025 元；杨某的实际收入为 7500 ＋ 525 － 620 ＝ 7405 元。 若公积金提取比例提高到 12% ，为不增加企业负担，则职工工资 A 满足下列 公式： 7500 ＋ 525=0.12A ＋ A ；得出： A ＝ 7165.18 元。 此时杨某住房公积金为 7165.18×12% ＝ 859.82 元；杨某的应纳税所得额为 7165.18 － 2000 － 859.82 ＝ 4305.36 元；杨某的应纳税额为 4305.36×15% － 125 ＝ 520.80 元；杨某的实际收入为 7165.18 ＋ 859.82 － 520.80 ＝ 7504.2 元。 可见提高住房公积金提取比例后，杨某实际收入提高 7504.2 － 7405 ＝ 99.2 元，亦即前后两次个人所得税额之差 620 － 520.8 ＝ 99.2 元。 由此可见，各企事业单位应尽可能地在税法许可的范围内提足“四金”。这样， 既减少了税款缴纳，又让员工得到更多实惠，减轻单位许多负担，可谓“一举多得”。 www.wsn.cn 七、收入人员均衡法 【案例 6 】 张工程师为某公司设计一机械产品，取得了 9000 元的设计收入。在设计过程中 ，其上大学的儿子为了积累实践经验，参与了收集资料及制图工作。 纳税筹划 如果只算张工程师一人的收入，该笔劳务应缴纳个人所得税： 9000× （ 1 － 20 ％） ×20 ％＝ 1440 （元） 如果算两个人各取得 4500 元报酬，应缴纳个人所得税：（ 4500 － 2000 ） ×20 ％ ×2 ＝ 1000 （元） 节税额为： 1440-1000=440 （元） www.wsn.cn 八、次数筹划法 与工资薪金所得不同，劳务报酬所得征税是以次数为标准的，而不是以月，所以次 数的确定对于交纳多少所得税款至关重要，这也是对于劳务报酬所得税进行筹划时首先考 虑的一个因素。劳务报酬是以次数为标准的，每次都要扣除一定的费用，所以说在一个月 内劳务报酬支付的次数越多，扣除的费用也就越多，其应交纳的税款就越少。所以纳税人 在提供劳务时，合理安排纳税时间内每月收取劳务报酬的数量，可以多次扣除法定的费用 ，减少每月的应纳税所得额，避免适用较高的税率，使自己的净收益增加。 【案例 6 】 某专家为一上市公司提供咨询服务，按合同约定，该上市公司每年付给该专家咨 费 6 万元。如果按一人一次申报纳税的话，其应纳税所得额如下： 一次性申报应纳税所得额＝ 6 － 6×20% ＝ 4.8 （万元） 应纳税额＝ 4.8×20%× （ 1 ＋ 50% ）＝ 1.44 （万元） 如果是按每月分 3 次，每次 2 万元申报纳税，则其应纳税额如下： 按月申报应纳税额＝ 2- 2*20%=1.6 （万元） 应纳税额＝ 1.6×20%=0.32 （万元） 全月应纳税额＝ 0.32*3=0.94 （万元） 两者相比节约税收＝ 1.44- 0.94=0.5 （万元） www.wsn.cn 感谢您的关注！
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薪酬设计中企业与职工双赢的纳税管理策略（PPT 198页）
薪酬设计中企业与职工 双赢的纳税管理策略 23/6/16 1 一、薪酬纳税管理基础 （一）薪酬概况 （二）薪酬与所得税的关系 （三）薪酬纳税管理的方法和原则 23/6/16 2 二、薪酬结构设计与纳税管理策略 （一）工资薪金的设计与纳税管理策略 （二）奖金的设计与纳税管理策略 （三）社会保险和补充保险的设计与纳税管理策略 （四）股权激励的设计与纳税管理策略 （五）（民营）企业股东的薪酬设计与纳税管理策略 23/6/16 3 （一）薪酬概况 1. 薪酬的构成 职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务而给予各 种形式的报酬以及其他相关支出。薪酬主要由以下五 个部分构成： （ 1 ）基本工资：是劳动报酬的主体，主要是根据职工 的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定 并支付给职工的稳定性报酬，是按劳分配原则的重要 体现。 （ 2 ）奖金：是一种补充性的薪酬形式，是企业对职工 超额劳动或者增收节支给与的一种报酬，旨在鼓励职 工提高工作效率或工作业绩，着眼于正常劳动之外的 超额劳动。 23/6/16 4 （ 3 ）津贴、补贴：主要是指为了补偿职工特殊或者额外 的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给职工的基本工资 以外的报酬，例如，为了保证职工工资水平不受物价影 响而支付给职工的物价补贴。 （ 4 ）保险：保险属于福利的一种，它是对职工长远利益 的保证或者突发事件的预防。 （ 5 ）自愿性福利：是指除法定保险以外的福利，如法定 假日，企业为职工提供的带薪休假、培训、免费的早餐 午餐等。 股票期权属于递延支付的工资、奖金，行权时的所得按 照工资薪金所得缴纳个人所得税。 23/6/16 5 2. 薪酬的模式 薪酬的五个主要部分，有着各自不同的特征，若从差异性 和刚性两个维度对其进行划分，可以得到下图所示的四分 图。 高 Ⅱ.奖金 差 异 性 Ⅰ.基本工资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.自愿性福利 低 弱 23/6/16 Ⅳ.保险 刚性 强 6 （ 1 ）基本工资 基本工资，处于图中第一象限，具有较强的刚性和较 高的差异性，即一般情况下，职工的工资是“能上不 能下”，职工之间的工资差异比较明显。 （ 2 ）奖金 奖金的差异性较高而刚性较弱，主要表现为：它可以 根据职工个人劳动贡献和企业经营状况的不同而随之 调整。 （ 3 ）自愿性福利 处于第三象限的自愿性福利具有差异性低、刚性弱的 特点。职工按照相关规定享受各种福利，其享受的待 遇差别不大，且自愿性福利项目设置灵活，可以随着 企业经营环境和效益的变化进行相应的调整。 23/6/16 7 （ 4 ）保险 保险位于图中的第四象限，具有差异性低、刚性强的 特点。职工按照相关规定享受各种保险，其待遇差别 不大，缴费比例及基数不能随意更改。 （ 5 ）津贴 津贴处于图的中心，它同时兼顾薪酬其他组成部分的 特点。 薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要内容。职工 薪酬的五个构成部分，按照不同的组合，可以形成三 种不同的薪酬模式，具体内容见下表。 23/6/16 8 不同薪酬模式特征 薪酬模式 高弹性 模式 高稳定 模式 特 征 ① 这是一种激励性很强的薪酬模型。② 其薪酬主要根据职工 近期的工作绩效决定，奖金（或绩效薪酬）占职工薪酬的比例 较大，福利、保险的比例较小，基本工资所占的比例也不高。 ③ 薪酬中固定部分比例较低，浮动部分比例较高。 ① 一种稳定性很强的薪酬模型，职工具有较强的安全感，激 励功能相对较弱。② 职工薪酬主要取决于职工工龄与企业的 经营状况，与职工个人的工作绩效关系不大。③ 基本工资是 薪酬结构的主要组成部分，奖金（或绩效薪酬）等处于相对次 要的地位，所占的比例较低。 4. 薪酬中固定部分比例较高，浮 动部分比例较低。 ① 一种激励性、稳定性较强的薪酬模型。② 基本薪酬和奖金 各占一定的比例，使该模式既具有一定的弹性，能够不断激励 折中模式 职工提高绩效，也具有一定的稳定性，能够带给职工一种安全 感。③ 根据企业实际情况，可以对两者进行不断调整；这种 薪酬模式可以分别演变为以激励或者以稳定为主的模式。 23/6/16 9 3. 薪酬的作用 （ 1 ）经济保障作用 薪酬是职工为企业提供劳动而获得的报酬，是职工基 本生活水平的保证。 （ 2 ）激励作用 薪酬的激励作用主要是通过福利、奖金等形式体现的。 薪酬在为职工提供衣食住行费用的同时，也为职工发 展个人业余爱好，追求更高层次的需求创造了条件。 此外，薪酬在一定程度上体现了企业对职工工作的认 可和肯定。 （ 3 ）吸引外部优秀人才，留住企业优秀职工 一个成功的企业离不开优秀的人才。职工在工作中获 得了自身利益的同时，也为企业创造了价值。企业提 供具有竞争力的薪酬，可以吸引更多的人才加入到企 业中来，同时也可以留住内部的优秀职工。 23/6/16 10 4. 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 企 业 所 属 行 业 23/6/16 企 业 经 营 状 况 岗 位 职 务 等 级 外部因素 职 工 个 人 特 质 劳 动 力 市 场 状 况 地 区 和 行 业 特 性 相 关 法 律 法 规 工 会 的 力 量 11 （ 1 ）内部因素 企业所属的行业：按不同要素所占总资产比重的不同， 可将企业划分为劳动密集型行业和知识密集型行业。 一般来说，知识密集型行业的整体薪酬水平要高于劳 动密集型行业。 企业经营状况：企业经营状况直接决定了职工薪酬水 平。企业经营状况好，则职工的薪酬水平较高；反之， 职工的薪酬水平较低且没有保障。 岗位职务等级：职工的岗位职责、价值大小、权责关 系等都是影响到职工薪酬水平高低的关键因素。 职工个人特质：职工工作能力、资历水平、所受的教 育等在很大程度上决定了其薪酬水平的高低。 23/6/16 12 （ 2 ）外部因素 劳动力市场供求状况：薪酬受劳动力供求关系的影响。当 某种行业的劳动力供给不足时，其整体薪酬水平相应地上 升；反之，当劳动力供给大于需求时，薪酬水平会相对下 降。 地区和行业工资水平：企业在制定薪酬标准时，一般都会 参考企业所在地的平均生活水平和企业所属行业的特点。 一般来说，经济发达地区的整体薪酬水平会比经济欠发达 地区高，处于快速成长期行业的企业的薪酬水平会比处于 衰退期的高。 相关的法律法规：国家规定的当地最低工资标准、劳动力 指导价格等都直接影响职工的薪酬水平 工会的力量：工会的一项重要工作职责是保护职工的合法 权益。工会的强弱在一定程度上也是影响薪酬水平高低的 因素之一。 23/6/16 13 （二）薪酬与所得税的关系 企业增加薪酬，职工在增加收入的同时会多缴个人所 得税，企业在增加薪酬支出的同时可以少缴企业所得 税，即企业薪酬的高低对所得税的影响是： 薪酬水平低，个人所得税少，但企业所得税多； 薪酬水平高，个人所得税多，但企业所得税少。 同时，企业增加薪酬的同时一般还要增加社保的支出。 企业按照国家或省（自治区、直辖市）人民政府规定 的缴费比例或办法实际缴付的社保支出在缴纳企业所 得税前允许扣除，而且不计入个人所得税的应纳税所 得额。 23/6/16 14 企业可适度增加薪酬且使薪酬构成多样化 企业适度增加薪酬，则社保支出随之增加，但薪酬及社 保的抵税效应使企业总支出基本与所增加的薪酬总额持 平，所以，企业可在自己的承受能力内增加薪酬、不必 过多地地考虑由此而增加的社保支出。 适度增加薪酬，职工个人要多缴纳个人所得税，企业负 担也要随之增加，但个人所得税负担增长的速度超过了 企业负担增长的速度。所以，企业应设计合理的薪酬结 构，在企业负担适度增长的同时，降低个人所得税的增 长速度，或使个税不增长，比如，给职工增加不缴税的 津贴、补贴和自愿性福利，而不是一味地增加工资和奖 金。同时，对于高收入者，可以采取年终奖、股票期权、 向高管低价售房或售车、职务消费等多种手段分解高收 入，规避和降低个人所得税。 23/6/16 15 （三）薪酬纳税管理的方法和原则 薪酬构成多样化——兼顾激励机制和降低税负的原则 职工收入延期化——兼顾短期利益和长期利益的原则 职工收入费用化——把握合理性降低税收负担的原则 收益风险科学化——控制涉税风险获取节税利益的原则 23/6/16 16 1. 薪酬构成多样化 ——兼顾激励机制和降低税负的原则 为了发挥薪酬的激励作用，同时降低职工的税收负担， 职工的薪酬构成应该多样化。 不同的薪酬构成对职工的激励效果是不一样的。从激 励期限上看，薪酬的不同组成部分可归结为短期激励、 中期激励和长期激励。长、中、短期薪酬的有效结合 有利于调动职工当前工作的积极性，并将职工的长远 利益与企业的长远利益联结在一起，有利于企业留住 优秀人才，发挥其工作潜能，更好地为公司和自身的 长远利益服务；同时，可以防范道德风险和逆向选择， 鼓励高级管理人员勤勉进取，创造出优良的经营业绩。 资料\薪酬激励系统.ppt 23/6/16 17 一般来说，工资、奖金、津贴和补贴以及自愿性福利 属于中短期激励措施，而法定的社会保障以及职工持 股计划属于长期激励措施。薪酬构成多样化不但有利 于薪酬激励作用的发挥，而且是分散职工计税收入降 低职工税收负担的一种最主要的纳税管理方法。 对于普通职工来说，如果企业不给其提供免于纳税的 法定保障和自愿性福利，其收入完全来源于工资和奖 金（或绩效薪酬），即使其全部收入不高，却要缴纳 个人所得税。 对于企业的中高层管理人员、核心业务人员、核心技 术人员来说，其收入往往较高，如果薪酬过于单一， 往往税收负担很重。但如果企业能为其设计多样化的 薪酬结构，则会在一定程度上帮助高收入者节税，有 时甚至可以使其税收负担得以大幅度地降低。 23/6/16 18 比如，法定的保险和住房公积金是免税的， 大部分自愿性福利待遇和职务消费是免税的，年终奖 （年终加薪、年薪和绩效工资）可以独立于发放月份 的工资薪金单独纳税，而且计税时可以按照月度平均 奖金水平确定适用税率；股票期权所得也可以区别于 获得所得当月的工资薪金所得单独纳税，确定适用税 率时同样可以除以取得股票期权形式工资薪金所得的 境内工作期间月份数；低价售房、售车更有助于节税！ 构成多样化的薪酬结构，不但使职工具备了基本的生 活保障，使其安心于本职工作，而且，降低了税收负 担，相当于企业在不增资的情况下提高了职工的税后 收入水平，增强企业薪酬水平在人才市场的竞争力， 有利于企业吸引人才、留住人才；同时，激发职工努 力工作的积极性和工作热情，可以提高企业的劳动生 产率，节省企业的用工成本，增加企业的经济效益。 23/6/16 19 2. 职工收入延期化 ——兼顾短期利益和长期利益的原则 使职工收入延期化的主要方法是实行员工持股制度。 员工持股制度是使职工拥有一定数量的企业股权，从 而激励职工的一种制度，它能够将企业和职工的短期 利益和长远利益有效结合，尤其使经营者站在所有者 的立场思考问题，达到企业所有者和经营者利益共同 增长的双赢目的。简言之，员工持股制度是指企业经 营者和普通职工通过持有企业股权的形式，来分享企 业的剩余索取权并从企业经营业绩带动股价上升中获 得收益的一种薪酬激励方式。 23/6/16 20 不论中外，员工持股制度均有两种基本形式，一是普 通职工持股制度，二是高管人员持股制度。即职工持 股计划的授予对象包括全员持股、高层经理持股、管 理与业务骨干持股等。 实施员工持股制度的工具选择有实股、虚股、股票期 权和股票增值权等。参与员工持股制度的资金来源一 般有职工直接出资、职工工资抵扣、企业资助（如奖 励红股形成职工持股）和银行贷款等。 联想用于购买股权的劳动分红 职工持股计划是企业向职工递延支付报酬的一种方式。 企业合理地设计员工持股计划，不但有助于企业薪酬 管理目标的实现，还可以使职工获得递延纳税、享受 职工持股税收优惠待遇的好处。 23/6/16 21 3. 职工收入费用化 ——把握合理性降低税收负担的原则 职工收入费用化就是将职工个人的部分应税收入转化 为企业的经营费用，且可以在缴纳企业所得税前扣除， 如将发放工资、奖金、 津贴和补贴的方式改为凭票报 销。这种做法的好处是不但可以少缴个人所得税，而 且可以少缴企业所得税，但应注意减税的合理性。 减税的合理性原则主要体现在，企业应为职工报销与 企业生产经营活动相关的费用支出，如为职工报销通 讯费、交通费、差旅费以及公务用车改革的各种费用 等。销售大包干 23/6/16 22 4. 收益风险科学化 ——控制涉税风险获取节税利益的原则 企业通过薪酬设计帮助职工减税的过程中应坚持收益 与风险兼顾的原则。薪酬设计中的纳税管理不但要帮 助职工减税，而且要降低和规避企业和职工减税过程 中的税务风险。一般来说，纳税人的减税利益越大， 涉税风险也可能越大。薪酬纳税管理必须在减税利益 与减税风险之间进行权衡，在实现减税利益最大化的 同时，科学合理地控制涉税风险，以涉税风险最小化 或者涉税零风险为前提，以保证企业和职工真正获得 节税利益。 23/6/16 23 二、薪酬结构设计与纳税管理策略 （一）工资薪金的设计与纳税管理策略 （二）奖金的设计与纳税管理策略 （三）社会保险和补充保险的设计与纳税管理策略 （四）股权激励的设计与纳税管理策略 （五）（民营）企业股东的薪酬设计与纳税管理策略 23/6/16 24 （一）工资薪金的设计与纳税管理策略 1. 结构工资制 为保证职工的基本生活，同时调动职工的工作积极性、促 进企业生产经营的发展和经济效益的提高，企业应实行结 构工资制。 结构工资制是依据工资的各种职能，将工资分解为几个组 成部分，分别确定工资，最后将其相加作为职工的工资报 酬的一种制度。 结构工资制的适用范围广泛，既适用于管理类和技术类职 务，也适用于事务类职务和技能类职务；既适用于自动化、 专业化程度较高的组织和工种，又适用于技术程度不高、 分工不细的组织和工种。 23/6/16 25 结构工资的组成 （ 1 ）基础工资：是保证职工基本生活所需要的工资。 （ 2 ）岗位（职务）工资：是按照职工不同的工作岗位 或所任职务分别确定工资待遇的一种工资制度，工资 报酬的高低应反映职工所在岗位或所任职务的劳动责 任轻重、技能要求高低、劳动强度大小和劳动条件好 坏等因素的不同。岗位工资是结构工资的主要组成部 分，应该占到整个工资收入的 60% 以上为宜 。 实行岗位工资，要进行科学的岗位分类和岗位劳动测 评；岗位工资标准和工资差距的确定，要在岗位测评 的基础上，引进市场机制参照劳动力市场中的劳动力 价格情况加以合理确定。 企业实行岗位工资制时，一般是一个岗位一个工资标 准，有技术业务熟练程度差别的岗位，则采用两个或 两个以上的工资标准。岗位工资 23/6/16 26 （ 3 ）技能工资：技能工资是一种建立在对职工技能进 行评估基础上的工资制度，可按职工技能水平的高低 划分出不同的工资级别标准。 技能工资是根据不同岗位对劳动技能的要求和职工实 际具备的劳动技能水平来确定的。技能工资体现工资 的激励作用，鼓励劳动者努力学习技术、钻研业务、 提高素质，更好地完成本职工作。 实施技能工资制首先要对职工的技能进行评价，从而 确定出不同的等级；然后，根据职工所处等级的不同 分别给予不同的工资。因此，确定职工的技能等级是 实施技能工资的核心问题。但一般情况下，技能工资 是根据职工本身的技术等级或职称高低确定的。 技能工资 23/6/16 27 （ 4 ）绩效工资（效益工资）：效益工资是根据企业的 经济效益和职工实际完成的劳动数量和质量支付给职 工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做 贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准，属于活 工资的部分。 绩效工资的主要形式有计时工资制、计件工资制、提 成工资制、劳动分红。 ① 计时工资制：是按照企业时间工资标准和实际工作 时间计算和支付职工劳动报酬的一种工资形式。具体 可以分为小时工资制、日工资制、月工资制和年薪制 等具体形式。 ② 计件工资制：是按照职工生产的合格产品的数量 （或工作量）和预先规定的计件单价来计算职工劳动 报酬的一种工资形式。 23/6/16 28 ③ 提成工资制：提成工资按照职工完成工作量的一定 比例确定职工的报酬，有时按照完成的工作量定额地 确定职工的报酬，是根据工作业绩确定报酬的一种典 型形式，主要是用于市场推销人员。提成工资制主要 有三种形式： 底薪（有 / 无责任要求）＋提成 无底薪＋高提成 底薪（有 / 无责任要求）＋提成＋奖金 ④ 劳动分红（利润分享）：是指企业在向职工支付了 工资之后，再将一定比例的利润或超额利润向职工进 行分配的制度。（现实生活中一般是职工参与企业税 后利润的分配，但应该考虑企业所得税和个人所得税 的问题） 23/6/16 29 （ 5 ）年功工资：是根据职工参加工作的年限，按照一 定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐 年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职 工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当 调节新老职工的工资关系。一般来说，增加年功工资， 主要决定于职工工龄的增长，同时还应决定于职工的 实际劳动贡献和企业经济效益。 不同的企业应根据自身的实际情况，灵活决定本企业 结构工资的组成部分，甚至可以单一地实行岗位技能 工资制，或者对一些岗位的人员单一地实行效益工资。 23/6/16 30 （ 6 ）津贴、补贴 《关于工资总额组成的规定》（ 1989 年 9 月 30 日国 务院批准、 1990 年 1 月 1 日国家统计局令第一号发 布）：第八条 津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或 额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴， 以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工 的物价补贴。 （一）津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动 消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴 及其他津贴。 （二）物价补贴。包括：为保证职工工资水平 不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。 津贴、补贴的名目很多，从津贴的管理层次区分，可 以分为两类：一类是国家或地区、部门统一制定的津 贴、补贴；另一类是企业自行建立的津贴、补贴。 23/6/16 31 2. 工资薪金的计税规定 个人所得税实施条例第八条 工资、薪金所得，是指 个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终 加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关 的其他所得。职工的工资、薪金所得缴纳个人所得税时， 适用九级超额累进税率，税率为 5% 至 45% 。 [ 国家统计局：年终奖（劳动分红） ] 企业所得税实施条例第三十四条 企业发生的合理的工 资薪金支出，准予扣除。前款所称工资薪金，是指企业 每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的职工的所 有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、 奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与职工 任职或者受雇有关的其他支出。 23/6/16 32 个人所得税法实施条例第十条 个人所得的形式，包 括现金、实物、有价证券和其他形式的经济利益。所 得为实物的，应当按照取得的凭证上所注明的价格计 算应纳税所得额；无凭证的实物或者凭证上所注明的 价格明显偏低的，参照市场价格核定应纳税所得额。 所得为有价证券的，根据票面价格和市场价格核定应 纳税所得额。所得为其他形式的经济利益的，参照市 场价格核定应纳税所得额。 23/6/16 33 自 2008 年 3 月 1 日起，工资、薪金所得以每月收入额 减除费用 2000 元后的余额，为应纳税所得额。 个人所得税法实施条例第二十五条 按照国家规定，企 业为个人缴付和个人缴付的基本养老保险费、基本医疗 保险费、失业保险费、住房公积金，从纳税义务人的应 纳税所得额中扣除。 个人所得税法第六条 对在中国境内无住所而在中国境 内取得工资、薪金所得的纳税义务人和在中国境内有住 所而在中国境外取得工资、薪金所得的纳税义务人，可 以根据其平均收入水平、生活水平以及汇率变化情况确 定附加减除费用，附加减除费用适用的范围和标准由国 务院规定。 应纳税额＝应纳税所得额 × 适用税率－速算扣除数 ＝（每月收入额－ 2000 元或者 4800 元） × 适用税 率 －速算扣除数 23/6/16 34 3. 工资薪金的节税策略 （ 1 ）按月均衡发放工资 因为工资薪金适用九级超额累进税率纳税，如果职工 的月工资不均衡，每月工资忽高忽低则其税负较重， 因为工资高的月份可能适用相对较高的税率，而工资 低的月份适用的税率也较低，甚至连法定免征额都没 有达到，无需纳税。 目前，工资薪金纳税时法定免征额为 2000 元，所以， 如果职工年工资收入在 24000 （ 2000×12 ）元及以 下，企业在按月计发工资的情况下可以使低收入的职 工不缴个人所得税。 23/6/16 35 个人所得税法规定：特定行业的工资、薪金所得应纳的税 款，可以实行按年计算、分月预缴的方式计征。而实施条 例规定：特定行业，是指采掘业、远洋运输业、远洋捕捞 业以及国务院财政、税务主管部门确定的其他行业；对这 些特定行业职工的工资、薪金所得应纳的税款，按月预缴， 自年度终了之日起 30 日内，合计其全年工资、薪金所得， 再按 12 个月平均并计算实际应纳的税款，多退少补。 这种计税方法使月工资不均衡的特定行业职工按其平均月 工资纳税，税负均衡合理。 按照修改前的实施条例，特定行业仅指采掘业、远洋运输 业、远洋捕捞业，新修改的实施条例增加了国务院财政、 税务主管部门确定的其他行业，这为更多的企业职工留出 了节税筹划空间。如果企业确实因受季节、产量等因素的 影响，职工的月工资呈现较大幅度的波动，可以向财政税 务部门申请，使职工按照均衡的计税方法纳税。 23/6/16 36 对于实行提成工资制的企业，职工的月工资很容易忽高忽 低、大幅波动。此时，企业就可以借鉴上述计税方法，即 将职工年工资收入平均分摊，按月均衡发放，可以使职工 少缴税获得一定的节税利益。当然，要想使职工真正获得 节税好处，必须变事后的计算税额为事前的节税筹划。 案例：莫丽是一家公司的促销员，该公司实行提成（绩 效）工资制，每月工资按照基本工资加提成的方式发放。 在一个纳税年度中，莫丽各月工资收入如下： 1000 、 1000 、 1500 、 3700 、 4500 、 7900 、 9000 、 8200 、 4000 、 3000 、 1300 、 1100 元。假设不考虑 “三险一金”，每月费用扣除额为 2000 元，计算莫丽一 年的应纳税额为 3340 元。如果公司为莫丽着想，根据莫 丽以往年度的业绩，估计其年工资收入，按月均衡发放， 到年底再根据其实际业绩结算工资，可以使莫丽节约一定 的税款。 23/6/16 37 比如，公司平时每月向莫丽支付 3800 元， 12 月份支付 4400 元，莫丽一年收入不变但只需 缴税 1910 元，比未筹划前少缴税 1430 元。 企业也可以将估计的职工年工资收入按月在 1~12 月 份均衡发放，平时少发的部分到年底按照年终奖的名 义（年终需补发较多工资时）或双薪制的名义（年终 需补发的工资不多时）计算纳税，会使职工获得明显 的节税效果。 23/6/16 38 《国家税务总局关于个人所得税若干政策问题的批 复》（国税函 [2002]629 号）：国家机关、事业单位、 企业和其他单位在实行“双薪制” （按照国家有关规 定，企业为其雇员多发放一个月的工资）后，个人因 此而取得的“双薪”，应单独作为一个月的工资、薪 金所得计征个人所得税。对上述“双薪”所得原则上 不再扣除费用，应全额作为应纳税所得额按适用税率 计算纳税，但如果纳税人取得“双薪”当月的工资、 薪金所得不足 800 元的，应以“双薪”所得与当月工 资、薪金所得合并减除 800 元后的余额作为应纳税所 得额，计算缴纳个人所得税。 （ 800 元提高到 2000 元） 23/6/16 39 （ 2 ）工资薪金收入福利化或转为企业经营费用 职工从企业获得的工资为名义工资，名义工资越高， 职工缴税时适用的税率就越高。职工为了生活和工作 需支付各种各样的费用，如通勤费、通讯费、午餐费、 医疗费、住房费等。支付工薪的企业为了保证职工的 生活水平，往往以现金、实物和有价证券等形式向职 工支付各种补贴款。但按照个人所得税法的规定，企 业向个人支付的各种补贴款，只有极少数项目不需要 纳税，大多数补贴款都应计入工资薪金所得纳税。 23/6/16 40 节税筹划方法：①支付薪金的企业为职工确定适当的 而不是较高的名义工资，然后以各种补贴的方式保证 职工的实际工资水平和生活水平，而且不直接将各种 补贴款发放给职工，而是由企业支付、职工享受各种 福利。②职工个人的部分应税收入可转化为企业的经 营费用，且可以在缴纳所得税前扣除，如将发放补贴、 津贴的方式改为凭票报销的方式，企业可为职工报销 交通费、通讯费和私车公用等方面的费用。 凭票报销的注意事项： a. 不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证； b. 发票报销需要领款人签字； c. 报销发票的项目需与企业的经营管理有直接或间 接的联系。 23/6/16 41 在工资收入福利化方面，企业应在企业所得税前允许扣 除的职工福利费、职工教育经费和工会经费的限额内， 最大限度地保障职工的福利，有时，职工享受企业福利 的支出也可计入企业的管理费用和销售费用。然后，企 业根据职工福利水平的高低适度地确定职工的工资薪金 收入水平。提高职工福利水平的措施主要有： a. 企业为职工创造居住条件 企业将租入的房屋转租给职工 b. 企业为职工提供交通服务 c. 企业为职工提供免费的餐饮服务 d. 企业为职工提供职工工作所需的设备和用品 e. 企业为职工提供免费或低收费的医疗服务 f. 企业为职工提供培训机会 g. 企业为职工创造旅游机会 关于工资薪金及职工福利费；防暑降温费 23/6/16 42 单位发放补贴、津贴的征免税规定 《财政部 国家税务总局关于住房公积金医疗保险金养 老保险金征收个人所得税问题的通知》（财税字 [1997]144 号）三、企业以现金形式发给个人的住房补 贴、医疗补助费，应全额计入领取人的当期工资、薪金 收入计征个人所得税。但对外籍个人以实报实销形式取 得的住房补贴，仍按照《财政部、国家税务总局关于个 人所得税若干政策问题的通知》（ [1994] 财税字第 020 号）的规定，暂免征收个人所得税。 冬季取暖补助标准 23/6/16 43 《国家税务总局关于中国海洋石油总公司系统深化用 工薪酬制度改革有关个人所得税问题的通知》（国税 函 [2003]330 号）规定，国家住房制度改革后，将 原来的福利分房改为货币分房。对执行货币分房的职 工取得的住房补贴税收政策问题，国家将做出统一规 定。在国家统一规定出台之前，对中油公司系统按照 有关规定发放给下列职工的住房补贴，暂免予征收个 人所得税。 A 、无住房职工的住房补贴； B 、职位提 升后的职工，其住房面积不足国家规定标准的住房补 贴。 C 、住房面积不足国家规定标准的职工补差住房 补贴。 节税策略：其他企业争取参照执行！ 23/6/16 44 单位向个人支付的补贴款免纳个人所得税的项目（ 1 ） 个人所得税法第四条规定的免税所得：按照国家统一规 定发给的补贴、津贴；福利费、抚恤金、救济金；按照 国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休 工资、离休工资、离休生活补助费。 实施条例第十三条 税法第四条所说的按照国家统一规 定发给的补贴、津贴，是指按照国务院规定发给的政府 特殊津贴、院士津贴、资深院士津贴，以及国务院规定 免纳个人所得税的其他补贴、津贴。 23/6/16 45 国家税务总局关于印发《征收个人所得税若干问题的规 定》的通知（国税发 [1994]89 号）对于补贴、津贴等 一些具体收入项目应否计入工资、薪金所得的征税范围 问题，按下述情况掌握执行： （一）条例第十三条规定，对按照国务院规 定发给的政府特殊津贴和国务院规定免纳个人所得税的 补贴、津贴，免予征收个人所得税。其他各种补贴、津 贴均应计入工资、薪金所得项目征税。财税2005.183号 （二）下列不属于工资、薪金性质的补贴、津贴或 者不属于纳税人本人工资、薪金所得项目的收入，不征 税: 1. 独生子女补贴； 2. 执行公务员工资制度未纳入基本工资总额的补 贴、津贴差额和家属成员的副食品补贴； 3. 托儿补助费； 4. 差旅费津贴、误餐补助。 差旅费补贴标准 23/6/16 46 《财政部国家税务总局关于误餐补助范围确定问题的 通知》（财税 [1995]82 号）：国税发 [1994]89 号文 件规定不征税的误餐补助，是指按财政部门规定，个 人因公在城区、郊区工作，不能在工作单位或返回就 餐，确实需要在外就餐的，根据实际误餐顿数，按规 定的标准领取的误餐费。一些单位以误餐补助名义发 给职工的补贴、津贴，应当并入当月工资、薪金所得 计征个人所得税。 23/6/16 47 单位向个人支付的补贴款免纳个人所得税的项目（ 2 ） 个人所得税法第四条规定的免税所得：按照国家统一规 定发给的补贴、津贴；福利费、抚恤金、救济金；按照 国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休 工资、离休工资、离休生活补助费。 实施条例第十四条 税法第四条所说的福利费，是指根 据国家有关规定，从企业、事业单位、国家机关、社会 团体提留的福利费或者工会经费中支付给个人的生活补 助费；所说的救济金，是指各级人民政府民政部门支付 给个人的生活困难补助费。 23/6/16 48 《国家税务总局关于生活补助费范围确定问题的通知》 （国税发 [1998]155 号）： 一、上述所称生活补助费，是指由于某些特 定事件或原因而给纳税人本人或其家庭的正常生活造成 一定困难，其任职单位按国家规定从提留的福利费或者 工会经费中向其支付的临时性生活困难补助。 节税策略：企业用心、细心，利用好免税生活补助费！ 二、下列收入不属于免税的福利费范围，应当并 入纳税人的工资、薪金收入计征个人所得税： （一）从超出国家规定的比例或基数计提的福利费、 工会经费中支付给个人的各种补贴、补助； （二）从福利费和工会经费中支付给本单位职工 的人人有份的补贴、补助； （三）单位为个人购买汽车、住房、电子计算机 等不属于临时性生活困难补助性质的支出。 23/6/16 49 个人所得税法规定的减免税项目 第四条 下列各项个人所得，免纳个人所得税： 一、省级人民政府、国务院部委和中国人民 解放军军以上单位，以及外国组织、国际组织颁发的 科学、教育、技术、文化、卫生、体育、环境保护等 方面的奖金； 二、国债和国家发行的金融债券利息； 三、按照国家统一规定发给的补贴、津贴； 四、福利费、抚恤金、救济金； 五、保险赔款； 六、军人的转业费、复员费； 七、按照国家统一规定发给干部、职工的安 家费、退职费、退休工资、离休工资、离休生活补助 费； 23/6/16 50 八、依照我国有关法律规定应予免税的各 国驻华使馆、领事馆的外交代表、领事官员和其他人 员的所得； 九、中国政府参加的国际公约、签订的协 议中规定免税的所得； 十、经国务院财政部门批准免税的所得。 第五条 有下列情形之一的，经批准可以减征个人所得 税： 一、残疾、孤老人员和烈属的所得； 二、因严重自然灾害造成重大损失的； 三、其他经国务院财政部门批准减税的。 23/6/16 51 《财政部 国家税务总局关于个人所得税若干政策问题 的通知》（财税字 [1994]020 号）：二、下列所得，暂 免征收个人所得税 ( 一 ) 外籍个人以非现金形式或实报实销形式取得的住房 补贴、伙食补贴、搬迁费、洗衣费。 ( 二 ) 外籍个人按合理标准取得的境内、外出差补贴。 ( 三 ) 外籍个人取得的探亲费、语言训练费、子女教育费 等，经当地税务机关审核批准为合理的部分。 ( 四 ) 个人举报、协查各种违法、犯罪行为而获得的奖金。 ( 五 ) 个人办理代扣代缴税款手续，按规定取得的扣缴手 续费。 ( 六 ) 个人转让自用达五年以上、并且是唯一的家庭生活 用房取得的所得。 23/6/16 52 ( 七 ) 对按国发 [1983]141 号《国务院关于高级专家离休 退休若干问题的暂行规定》和国办发 [1991]40 号《国 务院办公厅关于杰出高级专家暂缓离退休审批问题的 通知》精神，达到离休、退休年龄，但确因工作需要， 适当延长离休退休年龄的高级专家 ( 指享受国家发放 的政府特殊津贴的专家、学者 ) ，其在延长离休退休 期间的工资、薪金所得，视同退休工资、离休工资免 征个人所得税。 ( 八 ) 外籍个人从外商投资企业取得的股息、红利所得。 23/6/16 53 ( 九 ) 凡符合下列条件之一的外籍专家取得的工资、薪金所 得可免征个人所得税 : 1. 根据世界银行专项贷款协议由世界银行直接派往我国 工作的外国专家； 2. 联合国组织直接派往我国工作的专家； 3. 为联合国援助项目来华工作的专家； 4. 援助国派往我国专为该国无偿援助项目工作的专家； 5. 根据两国政府签订文化交流项目来华工作两年以内的 文教专家，其工资、薪金所得由该国负担的； 6. 根据我国大专院校国际交流项目来华工作两年以内的 文教专家，其工资、薪金所得由该国负担的； 7. 通过民间科研协定来华工作的专家，其工资、薪金所 得由该国政府机构负担的。 23/6/16 54 （ 3 ）外籍人员的节税策略 企业向外籍人员发放薪酬时可以向境外安排一些费用支 出，如支付特许权使用费和劳务费 例如：实施条例第七条 在中国境内无住所，但是在一 个纳税年度中在中国境内连续或者累计居住不超过 90 日或 183 天的个人，其来源于中国境内的所得，由境外 雇主支付并且不由该雇主在中国境内的机构、场所负担 的部分，免予缴纳个人所得税。 （要考虑营业税和预提所得税）；（境外企业向境内单位 和个人转让专利权的所有权不缴纳预提所得税？） 居民纳税义务人与非居民纳税义务人的转换 合理设计在华居住时间 规避高管、董事身份，如技术总监转化为技术顾问 充分利用免税补贴 23/6/16 55 外籍人员的个人所得税优惠政策 外籍人 员 《财政部 国家税务总局关于个人所得税若干政策问题 的通知》（财税字 [1994]020 号）：下列所得，暂免 征收个人所得税： ① 外籍个人以非现金形式或实报实销形式取得的住房 补贴、伙食补贴、搬迁费、洗衣费 ② 外籍个人按合理标准取得的境内、外出差补贴 ③ 外籍个人取得的探亲费（国税函［ 2001 ］ 336 号： 可以享受免征人个所得税优惠待遇的探亲费，仅限于 外籍个人在我国的受雇地与其家庭所在地（包括配偶 或父母居住地）之间搭乘交通工具且每年不超过 2 次 的费用）、语言训练费、子女教育费等，经当地税务 机关审核批准为合理的部分 以上项目享受免税待遇要点：凭据报销，当地税务机 关审核批准！资料\外籍个人取得的补贴.doc 23/6/16 56 ④ 外籍个人从外商投资企业取得的股息、红利所得 节税策略：如果外资企业享受税收优惠待遇，同时外籍 人员从该外资企业取得的其他所得（工资薪金所得或者 董事费收入等）适用高税率，将其他所得转为股息可以 减轻税负。但应注意，如果外籍人员引用该免税条款申 报个人所得税，税务部门往往先核实该外籍人员是否拥 有该企业的股权。 23/6/16 57 （ 4 ）工资薪金与劳务报酬相互转化的节税策略 国家税务总局关于印发《征收个人所得税若干问题的规 定》的通知（国税发 [1994]89 号）十九、关于工资、薪 金所得与劳务报酬所得的区分问题：工资、薪金所得是 属于非独立个人劳务活动，即在机关、团体、学校、部 队、企事业单位及其他组织中任职、受雇而得到的报酬； 劳务报酬所得则是个人独立从事各种技艺、提供各项劳 务取得的报酬。两者的主要区别在于，前者存在雇佣与 被雇佣关系，后者则不存在这种关系。 《国家税务总局关于影视演职人员个人所得税问题的批 复》（国税函 [1997]385 号）：根据个人所得税法的规 定，凡与单位存在工资、人事方面关系的人员，其为本 单位工作所取得的报酬，属于“工资、薪金所得”应税 项目征税范围；而其因某一特定事项临时为外单位工作 所取得报酬，不属于税法中所说的“受雇”，应是“劳 务报酬所得”应税项目征税范围。 23/6/16 58 劳务报酬所得，是指个人从事设计、装潢、安装、制图、 化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新闻、广 播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、 表演、广告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代 办服务以及其他劳务取得的所得。 劳务报酬所得，属于一次性收入的，以取得该项收入为一 次；属于同一项目连续性收入的，以一个月内取得的收入 为一次。劳务报酬所得，每次收入不超过 4000 元的，减除 费用 800 元； 4000 元以上的，减除 20% 的费用，其余额 为应纳税所得额。 国税发 [1994]89 号 ：同一项目是指劳务报酬所得列举具 体劳务项目中的某一单项，个人兼有不同的劳务报酬所得， 应当分别减除费用，计算缴纳个人所得税。 财税字 [1994]020 号：对个人从事技术转让、提供劳务等 过程中所支付的中介费，如能提供有效、合法凭证的，允 许从其所得中扣除。 劳务报酬节税策略：分项分次、增加人数、扣除中介费！ 23/6/16 59 劳务报酬所得适用的三级超额累进税率表 级数 每次应纳税所得额 税率 % 速算扣 除数 1 不超过 20000 元（含）的部分 20 0 2 超过 20000 元至 50000 元 （含）的部分 30 2000 3 超过 50000 元的部分 40 7000 23/6/16 60 工资、薪金所得适用的税率 级数 全月应纳税所得额 1 不超过 500 元的 2 税率 % 速算扣除数 5 0 超过 500 元 ~2000 元的部分 10 25 3 超过 2000 元 ~5000 元的部分 15 125 4 超过 5000 元 ~20000 元的部分 20 375 5 超过 20000 元 ~40000 元的部分 25 1375 6 超过 40000 元 ~60000 元的部分 30 3375 7 超过 60000 元 ~80000 元的部分 35 6375 8 超过 80000 元 ~100000 元的部 分 40 10375 9 超过 100000 以上的部分 45 15375 23/6/16 61 设两者税负相等时的收入额为 x ，则下式成立： x (1 20%) 20% ( x 2,000) 20% 375 则： x ＝ 19375 （元）；即当收入额为 19375 元时， 两者税负相等。当收入额小于 19375 元时，采用工资、 薪金所得的形式税负较轻；当收入额大于 19375 时， 采用劳务报酬所得的形式税负较轻。 一般情况下，当收入少时按照工资、薪金所得纳税税 负轻，而当收入多时按照劳务报酬所得纳税税负轻。 通常情况下，企业只为与其签订了劳动合同的职工缴 纳社会保险费；当然，劳动者也可以作为灵活就业人 员自己缴纳社会保险费，当节税额较大时这种转换也 是可行的。但是，领取劳务报酬所得有时需要考虑营 业税的问题。 23/6/16 62 4. 按工资薪金所得计税的应税项目 （ 1 ）个人取得公务交通、通讯补贴收入 《国家税务总局关于个人所得税有关政策问题的通知》 （国税发 [1999]58 号）：二、个人因公务用车和通讯 制度改革而取得的公务用车、通讯补贴收入，扣除一定 标准的公务费用后，按照“工资、薪金”所得项目计征 个人所得税。按月发放的，并入当月“工资、薪金”所 得计征个人所得税；不按月发放的，分解到所属月份并 与该月份“工资、薪金”所得合并后计征个人所得税。 公务费用的扣除标准，由省级地方税务局根据纳税 人公务交通、通讯费用的实际发生情况调查测算，报经 省级人民政府批准后确定，并报国家税务总局备案。 通讯补贴的个人所得税 23/6/16 63 国家税务总局关于执行《企业会计制度》需要明确的有 关所得税问题的通知国税发 (2003)45 号 ： 十、 企 业发给职工与取得应纳税收入有关的办公通讯费用标准， 由省级国税局、地税局协商确定。 23/6/16 64 《国家税务总局关于个人因公务用车制度改革取得补 贴收入征收个人所得税问题的通知》（国税函 [2006]245 号）： 近来，一些地区要求明确个人因公务用车制度改 革取得各种形式的补贴收入如何征收个人所得税问题。 据了解，近年来，部分单位因公务用车制度改革，对 用车人给予各种形式的补偿：直接以现金形式发放， 在限额内据实报销用车支出，单位反租职工个人的车 辆支付车辆租赁费（“私车公用”），单位向用车人 支付车辆使用过程中的有关费用等。根据《中华人民 共和国个人所得税法实施条例》第八条的有关规定， 现对公务用车制度改革后各种形式的补贴收入征收个 人所得税问题明确如下： 23/6/16 65 一、因公务用车制度改革而以现金、报销等 形式向职工个人支付的收入，均应视为个人取得公务 用车补贴收入，按照“工资、薪金所得”项目计征个 人所得税。 二、具体计征方法，按《国家税务总局关于 个人所得税有关政策问题的通知》（国税发 〔 1999 〕 58 号）第二条“关于个人取得公务交通、 通讯补贴收入征税问题”的有关规定执行。 公务用车补贴 23/6/16 66 国家税务总局《关于企事业单位公务用车制度改革后相 关费用税前扣除问题的批复》（国税函〔 2007 〕 305 号）：根据国家税务总局《企业所得税税前扣除办法》 （国税发〔 2000 〕 84 号）第十七条规定，工资薪金支 出是纳税人每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有 雇佣关系的员工的所有现金或非现金形式的劳动报酬， 包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工 资，以及与任职或受雇有关的其他支出。企事业单位公 务用车制度改革后，在规定的标准内，为员工报销的油 料费、过路费、停车费、洗车费、修理费、保险费等相 关费用，以及以现金或实物形式发放的交通补贴，均属 于企事业单位的工资薪金支出，应一律计入企事业单位 的工资总额，按照现行的计税工资标准进行税前扣除。 国家税务总局网站：国税函〔 2007 〕 305 号全文有效 23/6/16 67 北京 2008 年度企业所得税汇算清缴政策问题解答 问：实行新法后，内资企业取消计税工资后出现了另一 种情况，部分在“管理费”及“其他费用”列支的汽油 费、交通费等费用转移到个人“工资薪金”中列支，并 以此为基数提取“职工福利费”等三项经费，扩大了三 项费用的扣除基数。 答：参照国税函〔 2007 〕 305 号的规定，企业以各种 名义为员工报销的油料费、过路费、停车费、洗车费、 修理费、保险费等相关费用，以及以现金或实物形式发 放的交通补贴，均属于企业的工资薪金支出，应一律计 入企业的工资总额，按照新法规定的工资薪金支出进行 税前扣除。如果企业人为增加职工工资以扩大“职工福 利费”三项费用的扣除基数，会承担多缴个人所得税的 风险。（即这些费用计入工资薪金可能被全额征收个税） 23/6/16 68 但按照国税函 [2009]3 号的规定，职工交通补贴应该属 于职工福利费的核算范围。 《国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问 题的通知》（国税函 [2009]3 号）：职工福利费包括为 职工卫生保健、生活、住房、交通等所发放的各项补贴 和非货币性福利，具体包括企业向职工发放的因公外地 就医费用、未实行医疗统筹企业职工医疗费用、职工供 养直系亲属医疗补贴、供暖费补贴、职工防暑降温费、 职工困难补贴、救济费、职工食堂经费补贴、职工交通 补贴等。 个人看法：企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪 金总额 14% 的部分准予扣除。这一扣除限额几乎可以 满足所有企业的税前扣除需要，职工交通补贴还是在职 工福利费中列支较好，可以在计征个人所得税时扣除一 定标准的公务费用后纳税。 23/6/16 69 （ 2 ）实行内部退养办法人员取得收入 《国家税务总局关于个人所得税有关政策问题的通知》 （国税发 [1999]58 号）：一、关于企业减员增效和行政、 事业单位、社会团体在机构改革过程中实行内部退养办法 人员取得收入征税问题。 实行内部退养的个人在其办理内部退养手续后至法定 离退休年龄之间从原任职单位取得的工资、薪金，不属于 离退休工资，应按“工资、薪金所得”项目计征个人所得 税。 个人在办理内部退养手续后从原任职单位取得 的一次性收入，应按办理内部退养手续后至法定离退休年 龄之间的所属月份进行平均，并与领取当月的“工资、薪 金”所得合并后减除当月费用扣除标准，以余额为基数确 定适用税率，再将当月工资、薪金加上取得的一次性收入， 减去费用扣除标准，按适用税率计征个人所得税。 23/6/16 70 应纳个人所得税税额＝［（当月工资、薪金 所得＋一次性内部退养收入）－费用扣除标准］ × 适用 税率－速算扣除数 个人在办理内部退养手续后至法定离退休年 龄之间重新就业取得的“工资、薪金”所得，应与其从 原任职单位取得的同一月份的“工资、薪金”所得合并， 并依法自行向主管税务机关申报缴纳个人所得税。 《江苏省地方税务局关于实行内部退养办法的个人取得 收入征收个人所得税问题的通知》（苏地税发 [2002]192 号）认为重新就业后取得的“工资、薪金” 所得，与其从原任职单位取得的同一月份的“工资、薪 金”所得合并纳税是错误的，删除了此款的规定。 23/6/16 71 （ 3 ）个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入 • 《财政部 国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关 系取得的一次性补偿收入免征个人所得税问题的通知》 （财税 [2001]157 号）： ① 个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收 入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他 补助费用），其收入在当地上年职工平均工资 3 倍数额以 内的部分，免征个人所得税；超过的部分按照国税发 ［ 1999 ］ 178 号的有关规定，计算征收个人所得税。 ② 个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定的 比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险 费、失业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所 得税时予以扣除。 ③ 企业依照国家有关法律规定宣告破产，企业职工从该破 产企业取得的一次性安置费收入，免征个人所得税。 23/6/16 72 《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿 金征收个人所得税问题的通知》（国税发 ［ 1999 ］ 178 号）：近接一些地区请示，要求对企业 在改组、改制或减员增效过程中，解除职工的劳动合同 而支付给被解聘职工的一次性经济补偿金征收个人所得 税政策加以明确。经研究，现规定如下： ① 对于个人因解除劳动合同而取得一次性经济补偿收入， 应按“工资、薪金所得”项目计征个人所得税。 23/6/16 73 ② 考虑到个人取得的一次性经济补偿收入数额较大， 而且被解聘的人员可能在一段时间内没有固定收入， 因此，对于个人取得的一次性经济补偿收入，可视为 一次取得数月的工资、薪金收入，允许在一定期限内 进行平均。具体平均办法为：以个人取得的一次性经 济补偿收入，除以个人在本企业的工作年限数，以其 商数作为个人的月工资、薪金收入，按照税法规定计 算缴纳个人所得税。个人在本企业的工作年限数按实 际工作年限数计算，超过 12 年的按 12 计算。 结合财税 [2001]157 号与国税发［ 1999 ］ 178 号计 算公式为：解除劳动关系取得的一次性经济补偿收入 应纳个人所得税＝ {[ （一次性经济补偿收入－免税收 入额－实际缴纳的基本社会保险费和住房公积金） ÷ 工龄－费用扣除额 ] × 适用税率－速算扣除数 }× 工龄 23/6/16 74 ③ 按照上述方法计算的个人一次性经济补偿收入应纳 的个人所得税税款，由支付单位在支付时一次性代扣， 并于次月 7 日内缴入国库。 ④ 个人按国家和地方政府规定比例实际缴纳的住房公 积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险基金 在计税时应予以扣除。 ⑤ 个人在解除劳动合同后又再次任职、受雇的，对个 人已缴纳个人所得税的一次性经济补偿收入，不再与 再次任职、受雇的工资、薪金所得合并计算补缴个人 所得税。资料\华为鼓励老员工辞职.doc 跳槽辞职筹划个税可行吗？实质重于形式原则！ 解除劳动合同后又重新在原单位任职、受雇的个税该 如何缴纳？一年期的劳动合同 23/6/16 75 案例：赵强在五华钢厂工作 16 年，现在企业不景气与赵 强签订了买断工龄协议，五华钢厂向赵强支付一次性 补偿金 16 万元，同时，从 16 万元中拿出 1 万元替赵 强缴纳“四金”，当地上年职工平均工资为 23850 元， 计算赵强应纳个人所得税的步骤为： 免纳个人所得税的部分＝ 23850 ×3 ＋ 10000 ＝ 81550 元；应纳个人所得税的部分＝ 160000 － 81550 ＝ 78450 元； 将赵强应纳个人所得税的部分进行分摊，赵强虽然在 该企业工作 16 年，但最多只能按 12 年分摊， 78450 ÷12 － 2000 ＝ 4538 元，对应税率为 15% ， 速算扣除数为 125 元；应纳个人所得税税额＝ （ 4538 ×15% － 125 ） ×12 ＝ 6668 元。 23/6/16 76 《关于企业支付给职工的一次性补偿金在企业所得税 税前扣除问题的批复》（国税函（ 2001 ） 918 号）： 企业对已达一定工作年限、一定年龄或接近退休年龄 的职工内部退养支付的一次性生活补贴，以及企业支 付给解除劳动合同职工的一次性补偿支出（包括买断 工龄支出）等，属于《企业所得税税前扣除办法》 （国税发 [2000]84 号）第二条规定的“与取得应纳税 收入有关的所有必要和正常的支出”，原则上可以在 企业所得税税前扣除。各种补偿性支出数额较大，一 次性摊销对当年企业所得税收入影响较大的，可以在 以后年度均匀摊销。具体摊销年限，由省（自治区、 直辖市）税务局根据当地实际情况确定。 23/6/16 77 （ 4 ）单位为员工支付各种免税之外的保险金 《国家税务总局关于单位为员工支付有关保险缴纳个 人所得税问题的批复》（国税函 [2005]318 号）：依 据《中华人民共和国个人所得税法》及有关规定，对 企业为员工支付各项免税之外的保险金，应在企业向 保险公司缴付时（即该保险落到被保险人的保险账 户）并入员工当期的工资收入，按“工资、薪金所 得”项目计征个人所得税，税款由企业负责代扣代缴。 因各种原因退保，个人未取得实际收入的，已缴纳的 个人所得税应予以退回。 23/6/16 78 《国家税务总局关于个人所得税有关政策问题的通 知》（国税发 [1999]58 号）三、关于个人取得无赔款 优待收入征税问题 对于个人因任职单位缴纳有关保险费用而取得的 无赔款优待收入，按照“其他所得”应税项目计征个 人所得税。 对于个人自己缴纳有关商业保险费 ( 保费全部返 还个人的保险除外 ) 而取得的无赔款优待收入，不作 为个人的应纳税收入，不征收个人所得税。 23/6/16 79 《财政部 国家税务总局关于个人所得税有关问题的批 复》（财税 [2005]94 号）： 江苏省财政厅、地方税务局： 你局《关于个人所得税有关问题的请示》（苏 地税发 [2005]52 号）收悉。经研究，批复如下： 一、关于单位为个人办理补充养老保险退保 后个人所得税及企业所得税的处理问题。单位为职工 个人购买商业性补充养老保险等，在办理投保手续时 应作为个人所得税的“工资、薪金所得”项目，按税 法规定缴纳个人所得税；因各种原因退保，个人未取 得实际收入的，已缴纳的个人所得税应予以退回。 二、关于个人提供担保取得收入征收个人所 得税问题。个人为单位或他人提供担保获得报酬，应 按照个人所得税法规定的“其他所得”项目缴纳个人 所得税，税款由支付所得的单位或个人代扣代缴。 23/6/16 80 （ 5 ）单位低价向职工售房 《财政部 国家税务总局关于单位低价向职工售房有关个人所 得税问题的通知》（财税 [2007]13 号）： 一、根据住房制度改革政策的有关规定，国家 机关、企事业单位及其他组织在住房制度改革期间，按照 所在地县级以上人民政府规定的房改成本价格向职工出售 公有住房，职工因支付的房改成本价格低于房屋建造成本 价格或市场价格而取得的差价收益，免征个税。 二、除本通知第一条规定情形外，根据个人所 得税法及其实施条例的有关规定，单位按低于购置或建造 成本价格出售住房给职工，职工因此而少支出的差价部分， 属于个人所得税应税所得，应按照“工资、薪金所得”项 目缴纳个人所得税。（不是市价，对纳税有利） 前款所称差价部分，是指职工实际支付的购房价款低 于该房屋的购置或建造成本价格的差额。 23/6/16 81 三、对职工取得的上述应税所得，比照《国家税 务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》（国税发 [2005]9 号）规定的全 年一次性奖金的征税办法，计算征收个人所得税，即先将 全部所得数额除以 12 ，按其商数并根据个人所得税法规 定的税率表确定适用的税率和速算扣除数，再根据全部所 得数额、适用的税率和速算扣除数，按照税法规定计算征 税。 四、本通知自印发之日起（ 2007 年 2 月 8 号）执行。此前未征税款不再追征，已征税款不予退还。 节税策略：通过低价售房分解工资和奖金！ 但低价售房不如低价售车！ 23/6/16 82 （ 6 ）企业以实物向雇员提供福利 《关于外商投资企业和外国企业以实物向雇员提供福利如何 计征个人所得税问题的通知》（国税发（ 1995 ） 115 号） 有些外商投资企业、外国企业为符合一定条件的 雇员购买住房、汽车等个人消费品，所购房屋产权证和车辆 发票均填写雇员姓名，并商定该雇员在企业工作达到一定年 限或满足其他条件后，该住房、汽车的所有权完全归雇员个 人所有。关于个人取得上述实物福利如何计征个人所得税问 题，根据个人所得税法及实施条例的规定，个人取得实物所 得应在取得实物的当月，按照有关凭证上注明价格或主管税 务机关核定的价格并入其工资、薪金所得征税。考虑到个人 取得的前述实物价值较高，且所有权是随工作年限逐步取得 的，经研究，对于个人取得前述实物福利可按企业规定取得 该财产所有权需达到的工作年限内（高于 5 年的按 5 年计 算）平均分月计入工资、薪金所得征收个人所得税。 23/6/16 83 《财政部 国家税务总局关于企业为个人购买房屋或其 他财产征收个人所得税问题的批复》（财税 〔 2008 〕 83 号）明确：符合以下情形的房屋或其他 财产，不论所有权人是否将财产无偿或有偿交付企业使 用，其实质均为企业对个人进行了实物性质的分配，应 依法计征个人所得税。（一）企业出资购买房屋及其他 财产，将所有权登记为投资者个人、投资者家庭成员或 企业其他人员的；对企业其他人员取得的上述所得，按 照“工资、薪金所得”项目计征个人所得税。 《关于生活补助费范围确定问题的通知》（国税发 [1998]155 号）：企业为个人购买汽车、住房、电子计 算机等不属于临时性生活困难补助性质的支出，应当并 入纳税人的工资、薪金收入计征个人所得税。 节税策略：争取比照外企分期计税！ 青地税函 [2007]230 号已明确内资企业可以比照办理 23/6/16 84 （ 7 ）董事费收入 国家税务总局关于印发《征收个人所得税若干问题的规 定》的通知（国税发 [1994]89 号）：个人由于担任董事 职务所取得的董事费收入，属于劳务报酬所得性质，按 照劳务报酬所得项目征收个人所得税。 《国家税务总局关于外商投资企业的董事担任直接管理 职务征收个人所得税问题的通知》（国税发 [1996]214 号）：一、对于外商投资企业的董事（长）同时担任企 业直接管理职务，或者名义上不担任企业的直接管理职 务，但实际上从事企业日常管理工作的，应判定其在该 企业具有董事（长）和雇员的双重身份，除其取得的属 于股息、红利性质的所得应依照 国税发 [1993]045 号有 关规定免征个人所得税以外，应分别就其以董事（长） 身份取得的董事费收入和以雇员身份应取得的工资、薪 金所得征收个人所得税。 23/6/16 85 二、上述个人在该企业仅以董事费名义或 分红形式取得收入的，应主动申报从事企业日常管理 工作每月应取得的工资、薪金收入额，或者由主管税 务机关参照同类地区、同类行业和相近规模企业中类 似职务的工资、薪金收入水平核定其每月应取得的工 资、薪金收入额，并依照《个人所得税法》以及《国 家税务总局关于在中国境内无住所的个人取得工资薪 金所得纳税义务问题的通知》（国税发 [1994]148 号）和《国家税务总局关于在中国境内无住所的个人 计算缴纳个人所得税若干具体问题的通知》（国税函 发 [1995]125 号）的有关规定征收个人所得税。 三、凡根据本通知第二条的规定，由个人 所得税主管税务机关核定上述个人的工资、薪金收入 额，需要相应调整外商投资企业应纳税所得额的，对 核定的工资薪金数额，应由个人所得税主管税务机关 会同外商投资企业所得税主管税务机关确定。 23/6/16 86 《大连市地方税务局关于明确单位使用雇员
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【薪酬管理—新个税计算Excel表带公式】2018年10月起工资表模板（带公式）
2018年10月 序号 工号 1 001 2 002 3 003 4 004 5 005 6 006 7 007 8 008 9 009 10 010 11 011 12 012 13 013 14 014 15 015 部门 应出 实际 姓名 身份证号 勤天 出勤 事假 病假 带薪 码 天数 天数 假 基本工 绩效 岗位 住房 数 天数 资 奖金 补贴 补助 研发中 410456198 李小二 22 心 809085214 21 1 说明： 1. 表头项目可根据各司实际情况删减； 2. 个税计算公式简单易懂，可自行调整增减项。 0 0 10000 1000 100 500 应发工资 2018年10月**公司员工工资表 应发工资 应扣/代扣工资 延时 交通 加班 周末加 全勤 补助 班费 奖 费 150 280 520 50 合计 事假 病假 社保 12600.00 454.5 0 其他扣款项 公积 个人所 迟到/早 借支 金 得税 退扣款 203.35 106.5 473.56 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 其他扣款项 罚款 其他 0 0 实发工资 11362.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 个人签 名确认
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