60_薪酬设计实施方案(制造业实例)
询 山东光明机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 （讨论稿） 深圳市企业管理咨询有限公司 1 ww 询 目 录 一、薪酬现状析 ··············································P03 二、薪酬设计想 ··············································P10 三、主要框架明 ··············································P16 四、其他相关题 ··············································P28 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 2 w 询 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 3 w 询 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 4 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 w 询 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 重组后 5 w 询 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 对车间二次分配结果 进行审核 6 w 询 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 7 w 询 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 8 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 w 询 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 9 w 询 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 10 w 询 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 11 w 询 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 12 w 询 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 13 w 询 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 14 w 询 岗位 示 例 等级工资是工资体系的基础 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 15 w 询 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 16 w 询 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 17 w 询 具体薪点表说明 职等 职级 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 18 等级差值 w 询 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 19 √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ 9 10 √ √ √ √ w 询 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 20 w 询 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 21 w 询 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 举例： 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 22 w 询 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 销售回款提成 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 23 具体提成 办法参见 公司相关 文件 w 询 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 24 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 w 询 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 25 w 询 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 发的 越多， 亏的 越多 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） 26 w 询 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 27 w 询 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 28 w 询 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 29 w 询 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 30 w 询 4.3 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 工资薪点 高管（ GG ） 30 职级 5500 GG6 中管（ ZG ） 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 31 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） w 询 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 32 w 询 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 33 w 询 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 34 w 询 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 35 w 询 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） 36 w
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薪酬设计-薪酬满意度调查问卷
薪酬满意度调查问卷 调查问卷说明 (1) (2) (3) (4) (5) 本调查问卷共有48 个问题 , 问题采用单项选择的方式 , 简明扼要并易于回答。 你可以匿名填写此份调查表。 本调查问卷的保密级为 A 级 , 任何信息都将严格受到保密 , 所以你可以放心做答。 当有超过 50% 的题目不做回答时 , 本问卷将做无效处理。 请你按实际情况作答 , 否则将影响调查结果。 基本信息 姓名 部门 职位 性别 年龄 学历 问题及选择 你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是 问题1 A 完全公平 B C 不确定 D E 非常不公平 选择D或E的理由或感受 以自己的资历，你对自己的工资收入 问题2 A 非常满意 B C 不确定 D E 非常不满意 选择D或E的理由或感受 领到工资时，你的感受是 问题3 A 比较愉快 B C 不确定 D E 心情非常糟糕 选择D或E的理由或感受 你的努力工作在工资中有明显的回报吗 ? 问题4 A 一定有 B C 不确定 D E 完全没有 选择D或E的理由或感受 和其他同职位的人相比 , 自己的工资 问题5 A 非常高 B C 不确定 D E 非常低 选择D或E的理由或感受 你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗 ? A 问题6 肯定是 B 问题6 C 不确定 E 绝对不是 D 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度科学性的评价是 问题7 A 非常科学合理 B C 不确定 D E 非常不科学不合理 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是 问题8 A 非常吸引 B C 不确定 D E 几乎乜有任何吸引力 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是 问题9 A 非常强的激励 B C 不确定 D E 非常差 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 问题10 A 非常公平和公正 B C 不确定 D E 完全不公平和公正 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是 问题11 A 绝对符合法律规定 B C 不确定 D E 完全不符合法律法规 选择D或E的理由或感受 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是 问题12 A 非常先进和远见性 B C 不确定 D E 非常过时 选择D或E的理由或感受 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益 问题13 A 绝对是广大员工的利益 B C 不确定 D 问题13 E 个别人的利益 选择D或E的理由或感受 你认为你的薪酬与你的职位 问题14 A 非常相称 B C 不确定 D E 非常不相称 选择D或E的理由或感受 你觉得目前公司薪酬的计算方式 问题15 A 非常简洁易于明白 B C 不确定 D E 非常晦涩难懂 选择D或E的理由或感受 你觉得目前公司薪酬的支付方式 问题16 A 非常先进 B C 不确定 D E 非常落后 选择D或E的理由或感受 你觉得目前公司薪酬的保密性 问题17 A 有非常强的保密性 B C 不确定 D E 非常公开 选择D或E的理由或感受 过去一年 , 你获得的涨幅工资 问题18 A 非常合理且满意 B C 不确定 D E 非常不合适和不满意 选择D或E的理由或感受 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是 问题19 A 利润增长时员工一定会得到工资增长 B C 不确定 D E 利润增长时员工绝对得不到工资增长 如果 选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 选择D或E的理由或感受 你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是 问题20 A 绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 B C 不确定 D E 多 " 捞 " 多得 , 少 " 捞 " 少得 如果选择 D 或 E, 请写明简要理由或感受 问题20 选择D或E的理由或感受 你对公司经济性福利的看法是 问题21 A 多种经济性福利 , 且额度合适 B C 不确定 D E 完全没什么经济性福利 选择D或E的理由或感受 你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是 问题22 A 卓有成效 B C 不确定 D E 非常差 选择D或E的理由或感受 公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗 问题23 A 绝对有 B C 不确定 D E 完全没有 选择D或E的理由或感受 你对公司公共福利政策及建设的看法是 问题24 A 做得非常好 , 极大地激励和鼓舞着员工 B C 不确定 D E 完全没有什么公共福利 选择D或E的理由或感受 有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时 , 公司的态度是 问题25 A 非常欢迎 , 积极采纳和接受意见 B C 不确定 D E 非常敏感 , 尽量压制 选择D或E的理由或感受 在过去半年中 , 你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面 问题26 A 控制得非常好 , 找到了二者的平衡点 B C 不确定 D E 明显失衡 选择D或E的理由或感受 在过去一年中 , 绩效工资的发放 问题27 A 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为 依据 B C 不确定 D E 完全失控 选择D或E的理由或感受 上一年度，公司对薪酬总额的预算 问题28 A 非常精确 B C 不确定 D E 完全不准确 选择D或E的理由或感受 上一年度，公司对薪酬总额的控制 问题29 A 控制的非常好 B C 不确定 D E 非常糟糕 选择D或E的理由或感受 上一年度 , 公司对薪酬制度方面的意见征询工作 问题30 A 开展的非常好 B C 不确定 D E 非常差 选择D或E的理由或感受 你觉得公司大部分员工的辞职 问题31 A 因为薪酬不合理直接导致 B C 不确定 D E 绝对和薪酬问题无关 选择D或E的理由或感受 你觉得公司的分配机制 问题32 A 从根本上来说是绝对公平公正和公开的 B C 不确定 D E 在公平公正和公开性方面 , 做得非常差 选择D或E的理由或感受 你觉得公司技术人员对他们的薪酬 问题33 A 感到很满意 B C 不确定 D E 非常不满意 选择D或E的理由或感受 你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬 问题34 A 感到很满意 B C 不确定 D E 非常不满意 选择D或E的理由或感受 你认为公司员工的工资层级差别 问题35 问题35 A 有一定层级差别，但非常合理 B C 不确定 D E 层级差别非常大 ( 小 ), 非常不合理 选择D或E的理由或感受 与当地的一般消费水平相比 , 员工的基本工资 问题36 A 设置非常合理 B C 不确定 D E 太低，非常不合理 选择D或E的理由或感受 按规定时间 , 公司薪酬支付的准确性和及时性 问题37 A 非常准确和及时 B C 不确定 D E 经常拖欠 选择D或E的理由或感受 加班工资的计算方法和法律法规相比 问题38 A 绝对符合法律规定 B C 不确定 D E 完全不符合法律规定 选择D或E的理由或感受 员工基本工资、津贴福利的确定过程 问题39 A 绝对遵照明确的规章制度执行 B C 不确定 D E 非常之混乱 选择D或E的理由或感受 公司薪酬方面的管理制度 问题40 A 非常完善 B C 不确定 D E 没有建立任何薪酬方面的管理制度 选择D或E的理由或感受 公司有薪假期的设置 问题41 A 有多种假期 , 可灵活休假 B C 不确定 D E 完全没有任何有薪假期 选择D或E的理由或感受 目前公司全部岗位的岗位工资 A 问题42 是通过科学合理的工作分析后制定的 B 问题42 C 不确定 E 完全没有任何依据 D 选择D或E的理由或感受 有一定的理由向公司申请加薪 , 公司的态度是 问题43 A 肯定是核实情况后决定是否加薪 B C 不确定 D E 绝对不会加薪 选择D或E的理由或感受 以下关于薪酬与工作的关系 , 哪个最接近你的观点 问题44 A 通过工作 , 我自己感到生活充实并获得合理 的薪酬回报 B C 干什么工作都是次要的 , 只要有钱赚 D E 没有钱什么也别谈 选择D或E的理由或感受 以下关于薪酬与生活的关系 , 哪个最接近你的实际情况 问题45 A 因为薪酬很高 , 自己的生活过得非常富裕 B C 我不太确定二者之间有什么关系 D E 因为目前的薪酬太低 , 自己过得非常之贫苦 选择D或E的理由或感受 在过去 1 年中你获得培训福利的机会 问题46 A 非常多的机会 B C 不确定 D E 完全没有 选择D或E的理由或感受 公司薪酬管理制度的执行 问题47 A 非常严格 B C 不确定 D E 管理制度形同虚设 , 完全没有人去遵守 选择D或E的理由或感受 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法 问题48 A 高于国家法律法规的要求执行 , 并向员工增 加了其他福利 B C 不确定 D E 完全没有按照法律法规的要求执行 选择D或E的理由或感受 非常谢谢你完成了这份调查问卷 ! 不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表。如果有，请写出来。 你希望的想法、观点或想令人关注的问题是 : 主页 基本公平 不公平 比较满意 不满意 比较开心 有些失落 可能有 没有 较高 较低 应该是 不是 比较科学合理 不够科学合理 比较吸引 不够吸引 较强的激励 激励性不够 比较公平和公正 不够公平和公正 基本符合法律规定 有些地方不符合法律规定 有一定的先进性和远见性 有些落后与现实 部分员工的利益 少数人的利益 基本相称 不相称 比较简洁 有些繁杂 比较先进 落后 比较强的保密性 不够保密 比较合理比较满意 不合理也不满意 利润增长时员工可能会得到工资增长 利润增长时员工不会得到工资增长 按劳分配 吃大锅饭搞平均主义 多种经济性福利 , 但额度过低 基本上没什么经济性福利 基本可以 较差 大多数时候有 基本没有 有一些福利项目 , 但还不够完善和合理 做得较差 , 不太令人满意 基本上会有一些正面的改善 , 但比较被动 听听而已，没有什么改变 控制得较好 较差 , 二者有些失衡 有一些简单的考核制度和表格 没什么制度和依据 , 凭感觉考核 比较精确 不太准确 比较好 不太好 比较好 不太好 和薪酬有一定关系型 和薪酬没有什么关系 基本上还算公平公正和公开 趴在公平公正和公开性方面 , 做得较差 基本满意 不太满意 基本满意 不太满意 有一定层级差别，比较合理 层级差别过大 ( 小 ), 不太合理 设置基本合理 较低，不太合理 基本准确和及时 不够准确和及时 基本符合法律规定 有些地方不符合法律规定 基本遵照规章制度执行 基本上没有规矩 大多数需要的制度都有 规则制度较少 多种有薪假期 , 但休假方式比较呆板 只有少数的有薪假期 通过粗略的调查分析后制定的 管理者凭经验制定的 以各种理由敷衍过去 看自己反反复复努力申请的程度 我工作的基本目的就是为了挣一份工资 给我多少钱 , 我就干多少活 目前的薪酬除维持基本生活外 , 有一定的节 余 目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 较多的机会 较少 比较严格 执行的比较差 按照国家法律法规要求的最低限度执行 部分按照国家法律法规的要求在执行 , 部分 则没有 表。如果有，请写出来。
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薪酬体系设计
薪酬体系设计 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容，参考职位价值 评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置，职务等级是公司进行薪 酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定，对于相同职务，业务职系高于职能职系，同时职 能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门，然后在职 级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 高管层 部门管理 层 主管级 一般员工 层 职务 公司副总经理及以上 公司总经理助理 部门正职 部门副职 部门助理 高级经理（正部） 高级经理（副部） 高级经理（助理级） 业务主管 业务经理 业务主任 业务助理 业务员 职系划分 股份公司 部门 序列 公司领导 高管 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 审计室 职能 股份财务 职能 部 计划部 职能 投资部 业务 营销中心 业务 设计中心 业务 建部 业务 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 职级 18~22 17~18 14~16 13~15 11~13 14~16 13~15 11~13 10~11 8~10 7~8 4~6 1~4 集团 部门 序列 公司领导 高管 办公室 职能 党办 职能 法务部 职能 国资部 业务 区域经济 业务 部 审计室 职能 基建部 业务 战略部 业务 综合部 职能 监事会 职能 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平（标准总薪资） 根据公司战略目标和所处发展阶段，以公司职位等级划分为基础，分层次地与所在 地区房地产企业的薪酬调查数据接轨，并在公司薪酬战略的指导下，结合地区市场 价格确定公司工资政策线，作为以岗位定薪的参考标准，充分体现公平性、竞争性 和适用性原则 层级 业务经理 业务主管 部门副总 经理 高级经理 部门总经理 股份公司 总助、总 集团副总 监、副总 股份公司 、总经理 集团总经 总经理 理、股份 董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例（固浮比）根据职位所处的层级和序列的不同 而有所差异，对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用，同时考虑降低 中层基本收入级差，提升绩效收差异。 层级 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总 经理 部门副总 经理 高级经理 部门总经理 股份公司 总助、总 集团副总 监、副总 股份公司 、总经理 集团总经 总经理 理、股份 董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线（中位值）和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变 化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务经理 业务主管 部门副总 经理 高级经理 部门总经理 股份公司 总助、总 集团副总 监、副总 股份公司 、总经理 集团总经 总经理 理、股份 董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客 观、科学地反映各职位的价值，然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献会因 为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此我们对职级进行职档划分 。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综合判断， 并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在薪酬等级中 的所处档次位置，进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑（因素得分*因素权重）=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图： 得分 1 2 3 4 5 6 7 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 7~9年 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下： 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月（长期 （短期） ） 一般员工 1~6 1000 200 4800 层 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理 12~16 4000 400 9600 层 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4，具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及个 人综合业绩表现，在公司的业绩达到正常水平情况下，个人综合业绩在合格以上者 ，年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=（公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标）*分配比例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=（市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%）/3 层级 基本收入 薪酬构成 补贴 绩效奖金 年终奖 一般员工 层 季度发放 主管层 部门管理 每月发放 每月发放 半年度发 年终发放 层 放 公司高管 年终发放 层 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得 0 1 2 3 分 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营 未完成目 情况 标 集团提供 非常多 资源情况 差不多 较多 完成较好 完成非常好 一般 较少 9、薪酬沟通各发放周期 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同，主要差异体现在绩效奖金，一般员工及主 管为季度发放，部门管理层为半年度发放，公司高层为年终发放，体现出不同层级 的责任与工作成绩周期的不同 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 职级 所有层级 （除高级经理） 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 业务员 一般员工层 业务助理 业务主任 主管层 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 8 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 高级 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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薪酬体系
薪酬体系实施方案 阶 NO 段 准 备 与 宣 导 实施方法与应用工具 主导部门 配合部门 实施时间计划（时间单位：周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工作标准及输出结果 1 建立薪酬体系 领导小组 薪酬管理工作领导小组架构、职责、权利、 行政副总 管委会 责任 领导小组的组织架构、职责、各部 门的任务分配表 2 实施前的沟通 领导小组成员与公司高层充分有效的沟通， 明确薪酬管理的导向、目的、目标，获得公 领导小组 高层领导 司主要领导和高层的支持 薪酬管理访谈调查问卷 3 高层管理团队 的承诺 高层管理团队签发承诺书及时间表 领导小组 高层领导 承诺书/时间表 4 前期调研 个人访谈与调查问卷 领导小组 高层领导 设计访谈记录表/调查问卷/调查分 析报告 向各部门发放薪酬管理宣传资料 领导小组 人事行政部 宣导资料/发放记录表 领导小组 人事行政部 出一期薪酬管理宣传栏 领导小组 人事行政部 组织薪酬管理培训和知识竞赛 领导小组 人事行政部 各部门 领导小组 薪酬管理培训讲义 各部门薪酬管理培训讲义 薪酬管理体系 通过宣传栏对薪酬管理体系进行宣导 的宣导 组织薪酬管理培训讲座和知识竞赛 5 6 相 关 支 持 模 块 的 完 善 实施内容 实施培训 对薪酬管理体系进行集中培训 对薪酬管理体系进行分部门培训 进行职位分析 7 并编制全部《 职位说明书》 讨论修改通过全套《职位说明书》，明确员 工关键职责、关键成果领域、关键成功因素 领导小组 各部门 发布并公示全部职位的《职位说明 书》 编制“四定” 8 标准 讨论修改通过全套《定岗、定责、定编、定 员标准》，确定前期纳入薪酬管理人员范围 领导小组 各部门 发布并公示全部职位的《“四定” 标准》 《薪资管理制 9 度》的出台 讨论通过并发布《薪资管理制度》，以支撑 管委会 薪酬管理体系 人事行政部 发布并公示《薪资管理制度》 《员工奖惩制 度》的出台 讨论通过并发布《奖惩管理制度》，以支撑 管委会 和保证薪酬管理过程中，数据收集的准确性 各部门 发布并公示《奖惩管理制度》 10 明确公司战略 11 与年度总体目 标 12 拟定公司战略规划及年度总体经营目标计划 总经理 管委会 发布并公示《公司发展战略规划书 》及《年度经营总目标计划书》 用头脑风暴法，绘制成鱼骨图，寻找公司的 KRA（关键成果领域）和CSF(关键成功因素) 管委会 领导小组 形成书面的KRA和CSF 运用鱼骨图，寻找公司的战略KPI指标 战略性KPI指标 编制公司级的薪酬计划书 的拟定 分解公司总经理/副总经理的KPI指标 管委会 管委会 管委会 领导小组 领导小组 领导小组 建立起公司级KPI指标体系 编制书面《公司薪酬计划书》 建立起高层的KPI指标体系 编制高层的薪酬计划书 管委会 领导小组 编制书面《公司高层薪酬计划书》 依据各部门职能，分析关键业务流程、KRA 领导小组 各部门 和CSF 将公司战略指标分解成流程指标 KPI 根据流程指标与各部门职能关联性，确定各 指 部门KPI指标体 部门的KPI指标体系 13 标 系的建立 体 访谈各部门经理，就初步形成的KPI指标体 系 系进行充分讨论、沟通 设 计 修改并确定各部门的KPI指标体系 阶 辅导编制各部门的薪酬计划书 段 编制出关键业务流程、KRA和CSF清 单 领导小组 各部门 编制《战略指标转换表》 领导小组 各部门 编制《各部门流程指标转换表》 领导小组 各部门 访谈记录表 管委会 各部门 建立起各部门的KPI指标体系 编制《各部门薪酬计划书》 领导小组 领导小组 选择一定数量标准职位，访谈直接上司，了 领导小组 各部门 解该职位的关键职责和业务活动 编制《标准职位职责清单》 运用KRA和CSF，初步确定标准职位KPI指标 领导小组 各部门 初步确定标准职位的KPI指标 辅导编制各部门各标准职位的薪酬计划书 初步确定标准职位的薪酬计划书 各部门 领导小组 再次访谈标准职位的直接上司，就初步达成 领导小组 各部门 个人KPI指标的 的KPI指标与薪酬计划书进行沟通 14 建立 修改并确定各部门标准职位的KPI指标和薪 领导小组 各部门 酬计划书 向公司提交标准职位KPI指标和薪酬计划书 领导小组 各部门 二次访谈记录表 编制最终确定的各职位KPI指标和 薪酬计划书 各部门将KPI指标和薪酬计划书提 交给人事行政部 14 个人KPI指标的 建立 依照上述方法，各部门制订本部门员工的 KPI指标和薪酬计划书 薪 15 酬 16 制 度 设 17 计 薪 酬 体 系 检 讨 与 改 进 干 部 述 职 与 经 营 管 理 检 讨 各部门 确定并编制各部门各职位的KPI指 标和薪酬计划书 领导小组 指标库的建立 解释KPI指标，编制动态性KPI指标库 指标有效性确认 KPI指标的关联性、支持性检验 确定薪酬管理流程和薪酬考核流程 编制《薪酬管 理制度》、薪 拟定《薪酬管理制度》框架 酬流程与表单 设计薪酬管理表单等文件 收集目标实施 18 与达成资料 收集目标实施与达成的相关资料 19 差异分析 运用KRA和CSF，对目标达成情况做差异分析 领导小组 各部门 领导小组 各部门 领导小组 各部门 建立动态KPI指标库 KPI指标检验表 建立薪酬考核流程图 领导小组 各部门 领导小组 各部门 编制《薪酬管理制度》 设计薪酬数据收集的表单 各部门 领导小组 每月收集目标达成情况 各部门 领导小组 每月度进行差异分析 20 薪酬沟通 与员工进行充分沟通，看板公示薪酬结果 各部门 领导小组 每月公示薪酬考核结果 21 制订薪酬改进 措施 运用鱼骨图，找出阻碍性原因，并提出改善 各部门 措施，予以改进 领导小组 每月提出改进措施并进行改善 22 KPI的实施检讨 发动全体员工对KPI指标实施过程进行检讨 领导小组 各部门 每月组织员工对KPI指标进行修正 中层干部季度 23 述职 中层干部于每季度末做出书面与公开述职 中层干部书面述职报告 召开季度经营 24 管理检讨会 每季度末公司召开中层以上干部经营管理检 总经理办 领导小组 讨分析会议，修正目标，管理改进 公司季度经营管理检讨分析会议纪 要 25 高管层年度末 书面述职 高管层于每年度末做出书面述职报告 总经办 高管层书面述职报告 召开年度经营 26 管理检讨会 每年度末公司召开中层以上干部经营管理检 讨分析会议，并制订下年度经营管理总目标 董事会 领导小组 公司下年度经营管理总目标 编制时间： 总经理办 领导小组 董事会 编制人： 备注：第23——第26项，实施时间（涂成橘黄色）为季末和年末。 审核人： 批准人：
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绩效薪酬管理考试方案
教学大纲学时分配、考核分数分配表 教学大纲附表 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 0 绩效薪酬管理 1 0 0 1 0 2 1 1 J T 薪酬与薪酬管理 C 1 1 J T 5 知识点:工作分析的内容, 工作分析的方法,工作说明 10 书和任职说明书的内容,工 作评价的方法。题型：名 词解释，简答题或论述题 4 工作设计与评价 4 0 0 7 0 8 5 0 0 9 0 10 知识点:薪酬及薪酬相关的 概念,薪酬的构成及功能, 薪酬管理的基本概念和内 容,薪酬的影响因素.题型 ：名词解释，简答题 C 0 6 100 期末闭卷、笔试 绪论 工作分析的方法 0 32 32 J T 3 5 考核设计 2 0 0 主要教学方式 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 0 0 0 C 薪酬管理 2 3 学时分配 教 课 课 学 堂 内 合计 难 讲 实 点 授 践 0 工作分析与评价 B Z N 4 4 J T X C B Z N 2 2 2 J T X J T 2 5 10 A Z 2 2 J T 5 职位、能力薪酬体系的建立 A Z N 1 1 J T 5 确定薪酬体系应注意的问题 C 1 1 J T 薪酬体系 知识点:职位薪酬体系的概 念特点，职位薪酬体系的 形式，建立步骤；能力薪 酬体系的概念及特点，建 立步骤。题型：名词解释 或简答题 B Z N 2 2 J T X 知识点：企业薪酬分配制 度设计的原则，薪酬分配 20 制度的设计程序，现代企 业薪酬分配制度的基本内 容和特征。题型：简答题 ，论述题或案例分析 企业薪酬制度设计的基本原则 C Z N 1 1 J T X 10 薪酬分配制度的设计程序 B 1 1 J T 10 C Z 2 2 J T 5 岗位工资制和年薪制 B Z 1 1 J T 5 工资支付制度 C 1 1 J T 薪酬制度的设计 常见的几种薪酬制度 岗位工资制的形式，工资 支付制度，年薪制含义。 题型：名词解释，简答题 A Z N 6 6 J T X 知识点：员工福利的构成 ，员工福利规划与管理的 10 主要原则，员工福利的规 划与管理的三个阶段特点 。题型：名词解释，简答 题或论述题 员工福利构成 A Z 2 2 J T X 10 12 员工福利管理 C 2 2 J T 0 13 员工福利方案 C Z 2 2 J T 7 0 2 2 J T 6 0 0 11 0 员工福利 人工成本管理 B N N 第 1 页，共 9 页 5 知识点：人工成本的内涵 ，人工成本的构成。题型 ：名词解释 序号 教学（考核）内容 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 N 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2 2 J T 5 2 2 J T 知识点：绩效的概念，绩 10 效指标的设计。题型：名 词解释，简答题 1 1 J T 10 1 1 J T Z N 2 2 J T X Z N B N 1 1 1 1 J T X J T A Z N 4 4 J T X 知识点：360度考核的定义 10 ，主体，客体，程序，特 点。题型：简答题或论述 题 360度考核 A Z N 2 2 J T X 10 关键绩效指标法与平衡记分卡 B Z 2 2 J T 人工成本分析 B 学时分配 0 14 8 0 0 15 绩效指标的设计 B Z 0 16 绩效标准的设计 B N 9 0 A 0 17 绩效考核概述与基本方法 0 18 影响绩效考核效果的因素 10 0 0 19 0 20 11 0 0 21 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B Z 绩效 绩效考核 系统的绩效考核技术 A 知识点：绩效考核的原则 10 ，绩效考核的基本方法， 影响绩效考核的因素。题 型：简答题或案例分析 10 A Z N 4 4 J T X 知识点：绩效管理概念， 10 绩效管理的基本方法。题 型：名词解释，简答题或 论述题 绩效管理的基本流程 A Z N 2 2 J T X 10 改进绩效的流程和方法 B N 2 2 J T 绩效管理 第 2 页，共 9 页 序号 课程 单 课 名称 单元 元 题 名称 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 教学（考核）内容 教学内容 （课题名称） 内容分析 教 学 要 求 教 学 重 点 学时分配 教 课 课 学 合计 堂 内 难 讲 实 点 授 践 第 3 页，共 9 页 主要教学方式 考核设计 专 项 讲 讨 习 操 分数 知识点与考核方式（分数 实 授 论 题 作 分配 以章总分为出题依据） 践 2007－2008学年第1期教学大纲编写安排汇总表 系部： 序号 课程编号 系部主任签字： 课 程 名 001 1310811 冲压模具设计与制造 称 课程 类型 适用专业 必修 模具设计与制造 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 第 4 页，共 9 页 适用 上次编写 学时 (修订)年月 执笔人 132 2009。06 曾欣 系部 审核人 备 注 2007－2008学年第1学期教学大纲评审意见汇总表 系部： 序 号 课程名称 系部主任签字： 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 001 002 003 004 005 006 007 008 第 5 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 009 010 011 012 013 014 015 016 017 第 6 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 018 019 020 021 022 023 024 025 026 第 7 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 027 028 029 030 031 032 033 034 035 第 8 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名 序 号 课程名称 课程性质任务、地位作用 性质定位准确？任务明确且 体现能力本位？与前导后继 课的关系清楚？ 评审项目、评审要求、评审意见 教学目标与基本教学要求 考核方案 目标要求体现职教特色能力 本位？突出实践、实用与适 用并有一定前瞻性？ 学时分配与考核分数分配表 考核内容既全面又重点突出？ 学时、分数分配合理？与教 考核方式灵活多样且恰当？成 学重点一致？突出能力、实 绩计算、比例分配合理？ 践与实用技能与知识考评？ 036 037 038 039 040 041 042 043 044 第 9 页，共 9 页 其它意见 评审人 签名
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薪酬调整审批表
员工薪酬调整审批表 姓 名 性 别 任职岗位 入职日期 联系电话 任职部门 任职公司 原岗位薪资 原岗位工作情况记录： 薪酬调整日期 现任职部 薪酬调整属于 门 □工作内容增加 □工作内容减少 □其他： 调整后薪资标准 调整薪酬期限 直属领导意见： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 部门领导意见： 分子公司 人力资源 部 意见: 意见： 集团人力 资源部 现任职部 门分管领 导 意见： 意见: 执行董事 备注： 备注：集团本部一般岗位人员的人事审批权限为行政人事总监，部门副经理以上岗位、财务、 人事、行政、材料、采购、主机手岗位的人事审批权限为集团执行董事；分公司、子公司一般 岗位的人事审批权限为分子公司分管领导，部门副经理以上岗位、财务、人事、行政、材料、 采购、主机手岗位的人事审批权限为集团执行董事；编制外岗位及特殊岗位的人事审批权限为 集团执行董事。
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《某集团运营销售公司薪酬管理策划方案》
运销公司薪酬管理方案 （讨论稿） 1 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 2 1.1 薪酬管理的原则 • 内部公平 – 公司内部采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 – 调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 3 1.1 薪酬管理的原则 • 总额控制 依据集团的相关管理办法及运销公司销售收入和销售 利润的状况，控制公司工资总额； • 保密原则 人力资源部负责制定并对员工的薪酬水平和标准进行 调整，公司全体员工有义务保守公司薪酬政策的秘密， 并对内外保证不泄露其个人的薪酬水平和标准。 4 1.2 薪酬结构划分 固定工资 工资性收入 月基本工资 全员享有，按岗位评估结果 定标准 月绩效工资 全员享有，按岗位评估结果 定标准，按业绩发放。 员工固定工资与绩效工资的 比例核定为 50:50 至 35:65 年终绩效工资 全员享有，按岗位评估结果 定标准，按业绩发放。 年终发放 3 个月绩效工资。 绩效工资 津贴福利 全员享有，福利项目依据国 家、地方、行业及企业规定 执行并支付。 5 1.3 薪酬总额的核定 • 薪酬总额是根据集团的相关规定、运销公司的发展战 略、年度经营目标、利润目标、成本控制策略等因素 综合决定的。 • 本方案中所指薪酬总额是在公司年度目标达成情况下 的人力成本控制标准。超出目标之外的薪酬发放标准 另见集团及运销公司相关规定。 • 薪酬总额确定方式：每年度末由财务部及人力资源部 根据公司确定的年度经营目标，共同拟订下年度薪酬 总额，提交公司经理办公会审核报集团批准。 6 1.3 薪酬总额的核定 • 薪酬总额构成 – 根据公司实际情况，薪酬总额由可供分配的工资总 额及总经理基金两部分构成。 – 可供分配的工资总额 包含发放给员工的基本工资和绩效工资，即发放给 员工的货币性报酬的总额。 – 总经理基金 包含特别奖金及对新招募员工、临时聘用人员等预 留的工资额。 7 1.4 适用对象 • 本薪酬方案适用于以下人员： 公司本部全体正式聘用员工。 • 不适用于以下人员： 公司临时聘用人员、部分实行谈判工资制（工 资特区）的高级人才、各下属单位人员（暂不 适用于本制度规定）。 8 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 9 2.1 岗位薪点核定程序 在核定各岗位的薪酬标准时，首先确定各岗位的薪点， 即运用《岗位评估因素表》，对各岗位的相对价值和贡献度 进行客观的评价，以此来确定各岗位的岗位薪点，薪点是岗 位价值在薪酬方面的直接体现。 市场薪酬 调研数据 工作分析 岗位评估 核定 岗位薪点 确定岗位 薪酬标准 10 2.2 岗位薪点示例 1000 942 900 754 800 700 603 600 500 岗位薪点 300 125 100 0 603 565 482 400 200 754 75 岗位-1 254 362 195 156 125 100 317 244 195 156 452 94 117 岗位-2 岗位-3 190 146 岗位-4 岗位-5 岗位-6 岗位-7 岗位-8 11 2.3 岗位薪酬区间 • 通过岗位评估确定各岗位的薪点之后，以该薪 点为起点来确定各岗位所处的薪酬区间； • 各岗位所在薪酬区间划分为九级； • 同一岗位，不同人员在进入同一薪酬等级区间 后，其级差会因个人具体情况的不同有所差别。 12 2.4 岗位薪酬区间示例 部门 岗位 薪点 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 100% 105% 110% 115% 120% 125% 130% 135% 140% 1 销售公司 … 950 9500 9975 10450 10925 11400 11875 12350 12825 13300 2 销售公司 … 820 8200 8610 9020 9430 9840 10250 10660 11070 11480 3 销售公司 … 710 7100 7455 7810 8165 8520 8875 9230 9585 销售公司 … 5 销售公司 … 7590 本岗位工 9230 9585 资最高点 9940 4 本岗位工 8165 8520 资中点值 7935 8280 8970 9315 9660 6 销售公司 … 7 销售公司 8 本岗位工资起点，参 710 7100 7455 考影响因素计算工资 690 6900 7245 标准 7810 8875 8625 9940 680 6800 7140 7480 7820 8160 8500 8840 9180 9520 … 680 6800 7140 7480 7820 8160 8500 8840 9180 9520 销售公司 … 670 6700 7035 7370 7705 8040 8375 8710 9045 9380 9 销售公司 … 670 6700 7035 7370 7705 8040 8375 8710 9045 9380 10 研发中心 … 670 6700 7035 7370 7705 8040 8375 8710 9045 9380 11 研发中心 … 580 5800 6090 6380 6670 6960 7250 7540 7830 8120 12 研发中心 … 580 5800 6090 6380 6670 6960 7250 7540 7830 8120 13 研发中心 … 560 5600 5880 6160 6440 6720 7000 7280 7560 7840 14 研发中心 … 550 5500 5775 6050 6325 6600 6875 7150 7425 7700 15 研发中心 … 550 5500 5775 6050 6325 6600 6875 7150 7425 7700 16 研发中心 … 550 5500 5775 6050 6325 6600 6875 7150 7425 13 7700 2.5 岗位薪酬区间内的等级确定 • 在确定员工的薪酬标准时，首先由该员工的上 级管理人员确定该员工所任职岗位，报人力资 源部审核； • 人力资源部根据公司薪酬政策确定该员工所在 岗位薪酬区间，进入对应的薪酬区间后，以该 区间的第 1 级作为该员工的薪酬起点，然后再 参考“薪酬等级进入影响因素”核算该员工在 该薪酬区间内的具体薪酬等级，报公司总经理 批准执行。 14 2.5 岗位薪酬区间内的等级确定 影响因素 司龄 学历 胜任力 业绩表现 影响方式 在运销公司每增加 3 年司龄 +1 级 每高于职位要求一级 每低于职位要求一级 +1 级 -1 级 职称或执业（职业）资 格证书 行业稀缺人才 高于职位要求 +1 级 低于职位要求 -1 级 +2 级 年平均绩效 110 分以上 年平均绩效 80 分以下 +1 级 -1 级 15 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 16 3 基本工资的确定 • 基本工资是个人收入中的固定部分，是依据个人所任 职的岗位而确定的工资收入。 • 不同员工由于岗位性质的不同，基本工资所占薪酬总 额的比例不同，具体比例关系见《薪酬方案附表 2— 各岗位年薪表》。 • 各岗位员工所对应的月基本工资为固定值，按月发放。 • 各岗位月基本工资详见《薪酬方案附表 3— 各岗位月 基本工资表》 17 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 18 4.1 绩效工资释义 • 绩效工资是个人收入中的浮动部分，是依据个人业绩 完成情况确定的工资收入。 • 不同员工由于岗位性质的不同，绩效工资所占薪酬总 额的比例不同，具体比例关系见《薪酬方案附表 2— 各岗位年薪表》。 • 绩效工资包括两部分—月绩效工资与年终绩效工资。 – 月绩效工资依据员工月／季绩效考核结果，按月发 放。 – 年终绩效工资依据员工全年考核结果，年终一次性 发放，年终绩效工资的数额相当于 3 个月的月绩效 工资。 19 4.2 月绩效工资 • 各岗位月绩效工资详见《薪酬方案附表 4— 各岗位月绩 效工资表》。 • 月绩效工资的确定 – 月实发绩效工资是依据每个人的月应发绩效工资及 其各月／季绩效考核结果共同确定的。 – 月绩效工资＝月应发绩效工资 × 月／季考核分数。 • 月绩效工资的发放 – 月绩效工资的发放为滞后发放 – 员工当月的绩效考核结果将在其下个月的绩效工资 中得到体现。 – 管理人员当季的考核结果将在其下季度 3 个月的绩 效工资中得到体现。 20 4.3 年绩效工资 • 各岗位年终绩效工资详见《薪酬方案附表 5— 各岗位 年终绩效工资表》 • 年终绩效工资的确定 – 员工年终绩效工资总量为 3 个月的绩效工资 – 年终实发绩效工资是依据每个人年终应发绩效工资 及其全年绩效考核结果共同确定的。 – 年终绩效工资＝年终应发绩效工资 × 年度考核分 数。 • 员工的年终绩效工资年底根据考核结果一次性发放。 21 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 22 5.1 设立工资特区的目的 • 设立工资特区，使薪酬政策重点向对企业有较 大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是 为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市 场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强 公司在人才市场上的竞争力。 23 5.2 设立工资特区的原则 • 谈判原则——特区工资以市场价格为基础，由公司与 特区人员双方谈判确定； • 保密原则——为保障特区员工的顺利工作，对工资特 区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； • 限额原则——特区人员数目实行动态管理，依据企业 经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 • 工资特区部分的工资总额原则上不超过运销公司本部 工资总额的 10% 。 24 5.3 工资特区人才的选拔与淘汰 • 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企 业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业 内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 • 针对工资特区内的人才，有以下情况者自动退 出人才特区： – 考核总分低于预定标准； – 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才 25 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 薪酬管理体系介绍 岗位薪点 基本工资的确定 绩效工资的确定 工资特区 新进及调出人员的薪酬管理 26 6 新进及调出人员的薪酬管理 • 针对本制度颁布实施后进入公司的新员工，首 先确定该员工所在岗位，然后核定该员工的岗 位薪酬等级。未转正员工的薪酬按其岗位薪酬 标准的 60 ％发放。 • 人力资源部负责保留并记录公司在册员工的薪 酬福利历史数据，如员工调离运销公司，人力 资源部有义务向员工新任职公司的人力资源部 门提供该员工薪酬福利历史数据。 27 附：薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 总经理办公会 人力资源部 下达年度 经营计划 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 28 附：薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 29 附：薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 业务 / 职能部门 人员职位变动 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 30 谢谢大家 31
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圣德西薪酬设计（生产支持）
薪酬等级 薪酬回归值 市场10分位 市场25分位 市场中位 市场75分位市场90分位 生产部门市场 11 #N/A 51108 29,150 39,383 55,061 76,902 97,673 10 #N/A 42807 24,148 32,831 46,255 64,858 82,781 9 #N/A 35855 20,004 27,370 38,858 54,702 70,160 8 #N/A 30032 16,571 22,817 32,644 46,135 59,463 7 #N/A 25155 13,728 19,021 27,423 38,910 50,397 6 #N/A 21069 11,372 15,857 23,038 32,816 42,713 5 #N/A 17648 9,421 13,220 19,354 27,677 36,201 150,000 薪酬回归值 市场 10 分位 市场 25 分位 100,000 市场中位 市场 75 分位 市场 90 分位 50,000 薪酬散点 生产部门市场水 平 5 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职位编号 SC-CG-002 SC-CG-003 SC-CG-003 SC-CG-004 SC-WX-002 SC-WX-002 SC-WX-003 SC-JH-003 SC-JH-004 SC-JH-005 SC-JH-005 SC-JH-005 SC-JH-006 SC-JH-007 SC-JS-002 SC-JS-002 SC-JS-002 SC-JS-003 SC-JS-003 SC-JS-003 SC-JS-006 SC-PG-002 SC-PG-003 SC-PG-005 SC-GC-002 SC-GC-003 6 7 8 9 10 11 原职位名称 所在部门 二级部门 薪酬等级 当前月薪 采购部经理 生产中心 采购部 11 1300 采购组长 #N/A #N/A #N/A 1600 采购组长 #N/A #N/A #N/A 1000 采购员 #N/A #N/A #N/A 890 跟单组长 #N/A #N/A #N/A 890 跟单组长 #N/A #N/A #N/A 1000 跟单员 #N/A #N/A #N/A 890 订单管理组 #N/A #N/A #N/A 1000 团购支持部 #N/A #N/A #N/A 1000 量体类单员 #N/A #N/A #N/A 900 量体类单员 #N/A #N/A #N/A 量体类单员 #N/A #N/A #N/A 物控部主任 #N/A #N/A #N/A 3000 物控部辅料 #N/A #N/A #N/A 720 技术组组长 #N/A #N/A #N/A 1600 技术组组长 #N/A #N/A #N/A 2660 技术组组长 #N/A #N/A #N/A 2500 技术员 #N/A #N/A #N/A 1060 技术员 #N/A #N/A #N/A 技术员 #N/A #N/A #N/A CAD操作员 #N/A #N/A #N/A 800 面辅料检验 #N/A #N/A #N/A 1060 成品检验员 #N/A #N/A #N/A 830 售后服务员 #N/A #N/A #N/A 890 厂长助理 #N/A #N/A #N/A 1600 计划调度专 #N/A #N/A #N/A 800 奖金 40000 14000 7000 5400 5400 7000 5400 7000 7000 5400 40000 3840 14000 9400 7000 5400 7000 3840 5400 14000 3840 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 SC-GC-004 SC-GC-004 SC-GC-004 SC-GC-007 SC-GC-009 SC-GC-010 SC-GC-011 SC-JS-005 SC-GC-012 SC-GC-013 SC-GC-014 车间主任 车间主任 车间主任 洗水跟单组 统计员 培训员 机电科科长 样衣工 锅炉工 电工 机修员 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 720 860 960 1060 1300 1600 2000 2480 3800 4300 5000 9200 11000 14800 12480 15720 17720 19720 27200 33200 42400 3840 5400 6200 7000 11600 14000 18400 1300 2500 890 860 2660 860 740 930 1060 11600 5400 5400 5400 3840 3840 3840 产部门市场 地区系数 薪酬回归值 市场 10 分位 市场 25 分位 市场中位 市场 75 分位 市场 90 分位 薪酬散点 生产部门市场水 平 年薪 数据回归 40000 #N/A 60000 #N/A 60000 #N/A 21000 #N/A 31000 #N/A 27000 #N/A 21000 #N/A 31000 #N/A 29000 #N/A 21000 #N/A 24000 #N/A 18000 #N/A 40000 #N/A 12480 #N/A 32600 #N/A 41320 #N/A 40000 #N/A 21300 #N/A 29000 #N/A 23100 #N/A 15000 #N/A 19720 #N/A 17000 #N/A 16080 #N/A 42400 #N/A 16200 #N/A 0.7 30500 31500 42400 30000 16080 15720 44100 15720 15400 20400 16560 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 薪酬等级 设计值 11 50486 10 41450 9 34030 8 27939 7 22938 6 18832 5 15462 带宽 0.35 0.35 0.35 0.30 0.30 0.30 0.30 设计参数 斜率 截距 0.1972231 8.66 薪酬等级 10 9 8 7 6 LN 10.664459 10.487249 10.310022 10.132792 9.9555723 市场数据 42807.1 35855.4 30032.1 25154.5 21069.3 一档 37954 31161 25583 21865 17952 14738 12100 二档 40461 33218 27273 23080 18949 15557 12773 三档 42967 35276 28962 24295 19946 16376 13445 四档 45473 37334 30651 25510 20944 17195 14117 五档 47980 39392 32341 26724 21941 18014 14789 六档 50486 41450 34030 27939 22938 18832 15462 七档 52993 43507 35720 29154 23936 19651 16134 0.177223 8.892234 5 6 7 8 9 10 八档 55499 45565 37409 30369 24933 20470 16806 九档 58005 47623 39099 31583 25930 21289 17478 档差 生产部门市场 2506 51108 2058 42807 1689 35855 1215 30032 997 25155 819 21069 672 17648 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 5 6 7 8 9 10 11 0 98.78% 96.83% 94.91% 93.03% 91.19% 89.38% 87.61% 组成项 基本工资 年度现 绩效工资 金总收 入 年度奖金 现金福利 比例 说明 发放形式 以职位价值为基础的保障型收入，是 公司按月支付给员工的固定收入部分 ，其发放不与公司的经营业绩状况挂 按月发放 钩。 以职位价值为基础，以员工业绩为依 据的激励型收入。是鼓励员工努力创 造优良的工作业绩、实现业绩目标， 从而促进公司经济效益提高的浮动收 按季度发放 入部分，其水平高低与员工所在团队 和个人业绩评估结果直接相关。 以公司整体效益为基础，以员工年度 分半年和年终 平均业绩水平为依据的激励型收入， 根据公司年度效益情况，结合员工年 发放（或年终 一次发放） 度业绩平均水平来发放。 计算方法 总薪资*50%／12为月基本工资 总薪资*20%／4为月绩效奖金基 数，具体额度需根据个人绩效 考核结果确定 总薪资*30%为年度奖金基数， 具体额度根据公司整体效益和 个人全年绩效考核平均水平确 定 备注 序 职位编码 号 1 SC-CG-002 2 3 4 5 SC-CG-003 SC-CG-003 SC-CG-004 SC-WX-002 6 7 SC-WX-002 SC-WX-003 8 SC-JH-003 9 SC-JH-004 10 11 12 13 14 15 16 SC-JH-005 SC-JH-005 SC-JH-005 SC-JH-006 SC-JH-007 SC-JS-002 SC-JS-002 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 SC-JS-002 SC-JS-003 SC-JS-003 SC-JS-003 SC-JS-006 SC-PG-002 SC-PG-003 SC-PG-005 SC-GC-002 SC-GC-003 SC-GC-004 SC-GC-004 SC-GC-004 SC-GC-007 SC-GC-009 SC-GC-010 33 34 35 36 SC-GC-011 SC-JS-005 SC-GC-012 SC-GC-013 37 SC-GC-014 SC-CG-003 SC-JH-002 SC-PG-004 SC-JS-004 SC-GC-005 SC-GC-006 职位名称 采购部经理助 理 采购组长 采购组长 采购员 跟单组长 跟单组长 跟单员 订单管理高级 主管 团购支持高级 主管 量体类单员 量体类单员 量体类单员 物控高级主管 物控辅料打印 员 技术组组长 技术组组长 技术组组长 技术员 技术员 技术员 CAD操作员 面辅料检验员 成品检验员 售后服务员 厂长助理 计划调度员 车间主任 车间主任 车间主任 洗水跟单组主 管 统计员 培训员 设备高级主管 样衣工 锅炉工 电工 维修工 采购组长 计划跟单部副 经理 QC小组组长 样衣组组长 车间组长 检验工 薪 酬 等 级 11 10 10 8 9 9 7 当前 年薪 40000 60000 60000 21000 31000 27000 21000 设计一 设计三 设计六 档 档 档 37954 42967 50486 31161 35276 41450 31161 35276 41450 21865 24295 27939 25583 28962 34030 25583 28962 34030 17952 19946 22938 设计九 固定 月基本 月绩 效比 季度绩 档 占比 收入 效工资 例 58005 70% 2945 20% 2524 47623 70% 2418 20% 2072 47623 70% 2418 20% 2072 31583 70% 1630 20% 1397 39099 70% 1985 20% 1702 39099 70% 1985 20% 1702 25930 70% 1338 20% 1147 10 31000 31161 35276 41450 47623 70% 2418 20% 2072 10 29000 31161 35276 41450 47623 70% 2418 20% 2072 7 7 7 10 5 10 10 10 8 8 8 7 7 7 7 11 8 10 10 10 9 7 7 10 7 7 7 6 10 21000 24000 18000 40000 12480 32600 41320 17952 17952 17952 31161 12100 31161 31161 31161 21865 21865 21865 17952 17952 17952 17952 37954 21865 31161 31161 31161 25583 17952 17952 31161 17952 17952 17952 14738 31161 19946 19946 19946 35276 13445 35276 35276 35276 24295 24295 24295 19946 19946 19946 19946 42967 24295 35276 35276 35276 28962 19946 19946 35276 19946 19946 19946 16376 35276 22938 22938 22938 41450 15462 41450 41450 41450 27939 27939 27939 22938 22938 22938 22938 50486 27939 41450 41450 41450 34030 22938 22938 41450 22938 22938 22938 18832 41450 25930 25930 25930 47623 17478 47623 47623 47623 31583 31583 31583 25930 25930 25930 25930 58005 31583 47623 47623 47623 39099 25930 25930 47623 25930 25930 25930 21289 47623 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 1338 1338 1338 2418 902 2418 2418 2418 1630 1630 1630 1338 1338 1338 1338 2945 1630 2418 2418 2418 1985 1338 1338 2418 1338 1338 1338 1099 2418 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 1147 1147 1147 2072 773 2072 2072 2072 1397 1397 1397 1147 1147 1147 1147 2524 1397 2072 2072 2072 1702 1147 1147 2072 1147 1147 1147 942 2072 11 #N/A 37954 42967 50486 58005 70% 2945 20% 2524 8 8 7 6 #N/A #N/A #N/A #N/A 21865 21865 17952 14738 24295 24295 19946 16376 27939 27939 22938 18832 31583 31583 25930 21289 70% 70% 70% 70% 1630 1630 1338 1099 20% 20% 20% 20% 1397 1397 1147 942 40000 21300 29000 23100 15000 19720 17000 16080 42400 16200 30500 31500 42400 30000 16080 15720 44100 15720 15400 20400 16560 年终奖 年终奖 增幅（ 按三档 校验 系数 ） 10% 5049 7% 1 10% 4145 0% 1 10% 4145 0% 1 10% 2794 16% 1 10% 3403 0% 1 10% 3403 7% 1 10% 2294 0% 1 10% 4145 14% 1 10% 4145 22% 1 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 2294 2294 2294 4145 1546 4145 4145 4145 2794 2794 2794 2294 2294 2294 2294 5049 2794 4145 4145 4145 3403 2294 2294 4145 2294 2294 2294 1883 4145 0% 0% 11% 0% 8% 8% 0% 0% 14% 0% 5% 33% 1% 17% 24% 1% 50% 16% 12% 0% 0% 24% 27% 0% 27% 30% 0% 0% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10% 5049 1 10% 10% 10% 10% 2794 2794 2294 1883 1 1 1 1 10% 套档因素 司龄 现职年限 学历 就近就高 能力评价 权重 1 2 3 4 5 6 20% 1年以下 1～2（含） 2～3（含） 3～4（含） 4年以上 40% 1年以下 1～2（含） 2～3（含） 3～4（含） 4年以上 40% 初中及以下 中专／高中 大专 本科 硕士 博士 7 考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数 卓越 ≤10% ＞105 1.2 优秀 1.1 ＜15% 95～105 良好 88～95 1 基本称职 80～87 0.9 待改进 10% 60～79 0.5～0.8 不合格 ≤5% ＜60 0～0.3 员工平均得分不得高于部门得分
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5科技公司薪酬等级表
科技公司薪资等级表 职等 职 位 标准薪资 薪级（元） 标准 等差（元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 一 普工（保安、清洁工、 辅助工） 1160 50 1160 1210 1260 1310 1360 1410 1460 1510 1560 1610 二 职能工（含技工、保安 、食堂主厨等） 1560 80 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 2200 2280 三 职员（含中级技工、助 理技术员、统计、质检 员、发货员、文员、仓 管、维保员等） 2200 100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 四 副主任（含高级技工、 技术员、人事专员、行 政专员、会计、出纳、 助理、采购员、生产科 员、安装维保人员、售 后服务人员等） 2500 100 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 五 主任（含技师、助理工 程师、安装组长、保养 组长、行政主管、人事 主管、主办会计、车间 主管、助理等） 3300 200 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 六 科长（含高级技师、部 门副理、职能主管、工 程师、技术主管、主办 会计等） 4900 300 4900 5200 5500 5800 6100 6400 6700 7000 7300 7600 七 部门经理（含总经理助 理、高级工程师、区域 经理、会计师[3年主 办]、项目经理等） 7300 500 7300 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 第 1 页，共 4 页 科技公司薪资等级表 职等 职 位 标准薪资 薪级（元） 标准 等差（元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 八 总监、总会计师、总经 济师、总工程师、大区 经理 9800 1000 9800 10800 11800 12800 13800 14800 15800 16800 17800 18800 九 副总经理 15万 年薪制 15万 17万 19万 21万 23万 25万 27万 29万 31万 33万 备注： 2、以上的所有岗位显示的薪资标准由基本工资，岗位工资，绩效工资这三部分组成，不含各种补贴及加班费； 3、试用期员工的工资为（基本工资+岗位工资）*80%； 4、每次调薪上升不得大于等于3个薪级； 5、自然升等：在某一等中薪级升满10级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应金额的薪级；自然退等：在某一等薪级退至1级，若有退级情况出现，则 自然退到比其低一等对应金额的薪级； 6、五职等（含）以上人员实行工作责任制，加班不计加班费。 7、加班费计算公式：（基本工资+岗位工资）÷（月计薪天数÷8小时）×加班小时×倍数；或者是7元/小时 8、车间操作工若实行计件工资制的，按照《生产工人工资制度》执行； 9、其他薪酬福利根据最新的《薪酬制度》执行。 总经理签字/日期： 相关部门会签/日期： 第 2 页，共 4 页 人力资源部签字/日期： 司薪资等级表 月岗位工资 月绩效工资 占比 占比 90% 10% 90% 10% 80% 20% 70% 30% 60% 40% 50% 50% 40% 60% 第 3 页，共 4 页 司薪资等级表 月岗位工资 月绩效工资 占比 占比 30% 70% 20% 80% 第 4 页，共 4 页
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薪酬水平及薪酬调查（理论、准备、方法和分析）
酬的市场调查 内容： •薪酬市场调查的必要性 •薪酬市场调查的理论依据 •薪酬市场调查的准备 •薪酬市场调查的方法 •如何分析薪酬调查 •薪酬市场调查结果的综合分析及应用 1 薪酬市场调查概述 引导案例 薪酬调查——薪酬调查是企业采集、 分析竞争对手所支付薪酬水平的系 统过程。 1 薪酬市场调查概述 真实的薪酬信息是非常宝贵的： 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详细 的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的：其一，薪酬具有保密的特点； 其二，即时特点；其三，法律限制。 企业获取薪酬信息的渠道： （ 1 ）无偿信息的获得：政府提供的企业平均工资和劳动力市场 的职位价格；社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价格 ; 非正式沟通 . （ 2 ）有偿信息的获得：通过咨询公司获得企业薪酬信息（会员 制）；公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）。 薪酬调查公司提供一些相关的服务 1.1 薪酬市场调查的必要性 1. 调整薪酬水平的需要 2. 调整薪酬结构的需要 3. 可以评估相对竞争地位 4. 了解其他企业薪酬管理实践的最 新发展和变化趋势 1.2 薪酬市场调查的理论前提 1. 市场化 : 是指薪酬水平是由劳动力市场上的供求因素决定 的。 工 程 师 的 工 资 （ 8000 元 ） 5000 2000 0 S A B E D C 200 500 D 800 工程师的数量 短期内工程师的供给与需求 1.2 薪酬市场调查的理论前提 2. 劳动力市场价格的标准 N=1 2 3 4 50 51 75 76 99 100 由低到高排列 图：劳动力市场价格 翰威特公司的调查（ 2001 ）显示，尽管大多数公司按照中位值确定薪酬水平，但越 来越多的知名企业开始采用 P75 制。 一般情况下做数据分析时要求计算 25 分位 ( 下四分位 ) ， 50 分位 ( 中位 ) ， 75 分 位 ( 上四分位 ) 值。注：分位值说明： Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n% 的数据小于此数值。 n 的大小反应市场的不 同水平，通常使用 P10 、 P25 、 P50 、 P75 、 P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值：表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 1.2 薪酬市场调查的理论前提 3. 可比性：是指被调查公司与本企业的可比性。 （ 1 ）同地区薪酬调查 （ 2 ）同行业薪酬调查 （ 3 ）同地区同行业薪酬调查 （ 4 ）同目标市场的薪酬调查 地区薪酬调查 地区薪酬调研报告是采集各地区各城市的薪酬数据，形成 薪酬数据汇总、分位值展示的市场调研报告。是企业衡量自 身报酬水平外部竞争性的重要地域性参考依据。 地区薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度 总现金、年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、 岗位三大部分，展现与分析本地区各行业的薪酬水平与结构 占比，以及与周边地区的薪酬比对等。 地区薪酬调研报告不仅体现企业在本地区的竞争性，也为 企业薪酬调整作为一个外部标准和主要参考依据。地区薪酬 调研报告能够使企业精准把控区域定位，形成强有力的薪酬 竞争态势，能够为区域性招聘、岗位价值定位，成功吸引地 域优秀人才，防止人才流失提供准确的数据支持。 行业薪酬调查 行业薪酬调研报告是采集行业薪酬数据的，形成薪酬数据汇总、 分位值展示的市场调研报告。是企业在所处行业的薪酬风向标，体 现行业近一年内的薪酬变化。 行业薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、 年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、岗位三大部分， 展现于分析本行业的薪酬水平与结构占比等。 行业薪酬调研报告是企业在本行业内衡量自身报酬水平外部竞争 性的重要参考依据，能够使薪酬制定与市场接轨，有助于薪酬战略 承接企业整体行业定位，根据市场变化平衡与调整薪酬水平与结构， 有效地吸引行业内优秀人才，保留和激励人才。 行业薪酬调研报告的附录部分，行业地区系数更是一大特色，指 导企业如何根据不同地区的系数，调整使用行业薪酬调研报告，使 一个地区的报告能适用于其他地区。 2 薪酬市场调查的方法 2.1 薪酬市场调查类型 查 1. 政府部门薪酬调查 2. 专业薪酬调查公司调 3. “ 半官方”专业调查 4. 人才服务机构调查 5. 企业薪酬调查 企业所选用的调查类 型的投资回报比较： Easy to conduct 实施的难易度 Data quality 数据的质量 Cost 成本 Turn over time 周期 薪酬调查数据查寻地址 政 府 专业商业组织 美国 中国 美国劳动统计局 美国联邦准备银行 中国劳动与社会保障部 地方劳动社会保障部门 行政管理协会 各种行业管理协会 美国管理协会 中国人力资源开发协会 美国人力资源管理协会 其他组织 杂 志 美国国家事务出版公司 北京太和薪酬调查公司 企业顾问 零点调查公司 海氏合作 翰威特 管理薪酬服务 新华信 薪水数据服务 中国薪酬调查网 商业周刊 福布斯 薪酬和福利评论 财富 讨债者 经理人 福布斯 职业 财富 国家商业 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导线制度 劳动力市场工资指导线 : 是在市场经济体制下 , 政府依据 经济发展水平和城镇居民消费者物价指数以及其他社会经 济指标确定工资增长水平 , 指导企业工资分配的一种宏观 调控形式。 根据《试点地区工资指导线制度试行办法》（ 1997 ）规 定，工资指导线应在每年３月底以前颁布，执行时间为一 个日历年度（１月１日至１２月３１日）。 2007 年上海市企业工资增长基准线为 9% ，预警线为 12% ， 增长下线为 3%( 上海市劳动局 ,2007.3.21) 。 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导价位制度 劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国 家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业 （工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成 各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企 业合理确定职工工资水平和工资关系，调节劳动力市场价 格。 根据《关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知》 （ 1999 ）要求，工资指导价位应在每年 6 月底以前发布， 每年发布一次。 举例：上海市 2016 年劳动力市场工资指导价位 1. 政府部门薪酬调查 优点： 数据信息是免费的，企业可以无偿的使用这些信息，节省企 业调查的成本； 这些数据是国家调查得来，故具有较高的权威性和准确性； 由于调查是全国性的，涉及各行各业，调查了员工的工资收 入，以及其他与工资直接相关的报酬项目，极大的为企业的薪 酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、 多层次的设计自身有竞争力的薪酬结构 缺点： 其范围大，难度大，使得调查特别耗时，时间上有滞后性； 其覆盖面广使得不可能对行业内的每一种职位都进行详细的 薪酬调查，从而不能满足企业对个性化信息的需求 2. 专业薪酬调查 市场上存在着大量的专门从事薪酬调查的咨询公司，他们向企业提 供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。例如国外专门的咨询 机构有德勤、华信惠悦、翰威特等，国内的薪酬调查机构也在兴起。 咨询公司最大的优点在于能为企业提供“量身定做”的薪酬调查。咨 询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确的按 照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构的设计 提供合理化的建议。 作为中介机构，由于和其他企业不存在利害关系，咨询公司更容易 从其他公司取得相关的薪酬信息，因而调查结果也更具真实性。 委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业之 间大量的协调工作，同时也拓宽了信息获取的渠道。 5. 企业薪酬调查 企业薪酬调查，即企业根据自身的实际需要，针对性的组织人员对 其所在行业内的竞争对手进行全面而细致的调查，为制定自身的薪 酬体系提供保障，增强企业在劳动力市场、产品市场上的竞争力。 此类调查的针对性很强，有利于满足企业的个性化需要，能够得到 最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识。 但在实际情况中，很多企业不得不因为以下原因放弃自行开发和实 施调查： 薪酬调查是一项大工程，需要大量的人力物力，很多企业都没有合适的专业 人员和时间从事此类调查； 被调查企业不愿把自己的薪酬信息数据透露给竞争对手； 亲自调查的成本昂贵。由于企业不是专门的薪酬调查机构，缺乏所需的相关 资料，这就要求企业设计一套完整的调查方案，也就必然要投入大量的人力 物力，增加企业的成本 2 薪酬市场调查的方法 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 2. 薪酬调查实施阶段 3. 薪酬调查分析阶段 4. 薪酬调查应用阶段 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 （ 1 ）确定是否进行薪酬调查，选择具体的薪酬调查类 型。 统计显示：企业获取薪酬信息的途径：企业直接做薪 酬调查（ 22% ），难度大；请咨询公司做（ 23% ）， 成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息 的渠道是非正式的交谈（ 70% ）；此外，获得政府提 供的薪酬信息（ 55% ）， （英国的一项调查）。质 量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准企业的选择 ： 需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查。 选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与 本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 选择调查企业的数量。两个原则：样本量和成本。采取领先薪 酬的企业仅调查几个高薪企业即可；平均水平可参考一些统计 资料。 选择企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般 以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。 （不同层 次员工，地域界定不同） 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准职位的选择： 基准职位 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其 特征和性质相似，供求相对稳定，近期变化不大的职位。 这些工作能代表当前所研究的完整的职位结构；有相对大 量的劳动力被雇佣，一般占企业全部工作岗位的 1/3 左右。 这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有 一定的代表性。 需要注意的问题： 对每一个职位都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够 确定它们的工作性质，并且可以与其他基准职位相匹配。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 3 ）确定所要收集的薪酬信息内容： 基本薪酬结构：年薪、月薪、小时工资；最低值、最 高值、中间值。 年度奖金和其他年度收入 股票期权 补充福利计划 其他信息：试用期工资，新员工起薪、兼职员工工资。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 4 ）设计、编制薪酬调查问卷 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委 托有关部门进行调查。 调查问卷的内容： 企业信息：如企业名称、企业规模、所在行业、销售额或销售 收入，员工人数等。 职位信息：职位描述 薪酬信息：基本薪资、奖励薪酬、红利、加班费、养老金、员 工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 薪酬调查问卷举例： 练习 a 公司是一家全球性的信息公司的广州分公司，现在珠海并没有任何 分支机构。现要在珠海建立一个研发中心，筹建处要求你帮助建立研发 中心的薪酬福利体系，鉴于你在珠海没有任何联系，你希望咨询公司可 以帮助你拿到一些资料 请练习提出服务申请 提示：服务申请的提出 Purpose of the survey Target market Target jobs 调研目的 目标市场 目标职位种类 Information required 所需要的信息 Data of delivery expected 所需要的时间 Contents of report required/Format 式 Additional request,if any 所需要的内容形 其他要求等 2. 薪酬调查实施阶段：数据收集方法 1. 电话访谈。优点：调查范围广，不用调查人填写， 数据完整。缺点：耗时。 2. 邮寄 /email 问卷。优点：快速、安全、真实。缺 点：耗时，回收率不高。 3. 面谈。优点：数据准确。缺点：人工成本高。 4. 会议。优点：在较短时间内采集到高质量的数据。 缺点：时间上的限制。 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 举 例 ： 现 调 查 1000 名 HR 经 理 的 月 度 薪 酬 ， 其 中 100 人 为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 频率分布：把一组数 据由高至低排序，计 算每组数据出现的次 数便构成了频率分布 图。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 HR经理 4000 4500 5000 5500 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 集中趋势：算术平均值、加权平均值、中位数。 算数平均值 = 样本总和 / 样本数量。加权平均数。 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪酬，其中 100 人为 4000/ 月 ， 300 人 为 4500/ 月 ， 500 人 为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 中位数：当数据按照大小顺序排列时，出现在中间位置数 据的值。 中位数位置： N+1/2 位置的度量：四分位数用于描述一个数值在数列中的 25% 25% 25% 25% 位置。 25P 50P 75P 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告： 规范的薪酬调查报告包括以下两个主要内容： （ 1 ）基本资料概述：所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪酬和福利保险政策。 （ 2 ）职位薪酬水平：调查职位的数量及简要 的职位说明、薪酬范围即薪酬最高值、最低值和 平均值、中位值、四分位数等。 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告的应用： 1. 计算薪酬总额标准 2. 制定薪酬政策的依据 3. 调查资料与企业情况的匹配性 薪酬调查流程回顾： 是否需要 基准企业与职位 薪酬信息内容 问卷 收集信息 分析信息 薪酬水平 调 查 调 查 准备阶段 调 查 调 查 实施阶段 分析阶段 应用阶段 3 薪酬市场调查的应用 3.1 应用薪酬调查结果要注意的问题 1. 对职位的描述是否清楚 2. 职位层次是否清晰 3. 调查数据是否最新 4. 劳动力市场是否适合 5. 哪些公司参与了薪酬调查 6. 是否报告了数据处理方法 7. 是否报告了数据收集方法 8. 平均数、 25P 、 50P 和 75P 之间的关系 9. 每年参加调查的对象是否一致 3 薪酬市场调查的应用 3.2 薪酬调查结果的综合分析和应用 1. 分析各职务薪酬状况 2. 绘制市场薪酬水平图 3. 薪酬结构分析 4. 薪酬水平的调整策略 3 薪酬市场调查的应用 3.3 薪酬水平的调整策略 1. 薪酬水平——是指组织之间的薪酬关系， 组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 企业薪酬水平关注的目标： 两个目标：控制劳动力成本和吸纳维系员工 目标 1 ：吸纳和维系企业所需要的员工。 目标 2 ：控制劳动力成本 3.2 薪酬水平的调整策略 (1) 薪酬领袖政策 (2) 市场追随政策 (3) 拖后政策 (4) 混合政策 ( 一 ) 薪酬领袖政策 薪酬领袖政策——又称领先型薪酬政策，是指企 业的整体薪酬水平远远高于市场平均薪酬水平。 企业特点：规模大，利润高，企业实力比较强。外企 和咨询公司基本采取这种模式。 优点： （ 1 ）能够最大限度地为组织吸纳优秀人才，同时减少 企业在员工筛选方面的费用； （ 2 ）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有 助于员工改进工作绩效。 ( 一 ) 薪酬领袖政策（续上） （ 3 ）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性 地为员工加薪，从而节约了薪酬管理的成本。 （ 4 ）较高的薪酬水平将员工对薪酬的不满降至最低水平， 减少了因为薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有利于提高 公司的形象。 缺点： （ 1 ）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低，或 者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式是可 取的；而有些行业，许多企业将承受不起高薪政策； （ 2 ）高薪对企业造成的财务压力比较大，而且限制了薪 酬的弹性化管理。 ( 二 ) 市场追随政策 市场追随型薪酬政策——也叫市场匹配政策，是企业 根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的做法。 大多数企业都采用这种薪酬政策。 优点：（ 1 ）可以吸引到合适的求职者；（ 2 ）企 业的财务风险较低。 注意事项： （ 1 ）企业要坚持做好市场薪酬调查工 作；（ 2 ）企业必须根据外部市场的变化及时调 整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 ( 三 ) 拖后政策 拖后政策—— 企业的整体薪酬水平低于市场平均薪酬水 平。 企业特征：规模小，利润低，产品价格竞争激烈。 优点：节约人工成本 缺点：影响企业吸纳员工的能力。 注意事项： （ 1 ）如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 （ 2 ）企业在采取拖后政策的同时，注意应在其他方面处于 领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际关系 等），否则员工的阻力会很大。 ( 四 ) 混合政策 混合型薪酬策略有两方面含义： （ 1 ）企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策，例 如关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市 场水平； （ 2 ）企业实行不同的薪酬组合形式，例如基本工资低 于市场水平，激励薪酬高于市场水平。 优点：这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部 差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式。例如微 软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有 贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富 有挑战型的工作。 注意事项：需要注意薪酬内部公平性与外部竞争性之 间的关系。 ( 二 ) 企业外部薪酬政策与薪酬目标关 系 薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标实现， 不同策略其影响效果不同。 目标 策略 吸纳能力 留任能力 成本控制 薪酬 满意度 劳动 生产率 领先型 + + ？ + ？ 跟随型 = = = = ？ 拖后型 — ？ + — ？ 混合型 ？ ？ + ？ + 4 组织内部薪酬满意度调查 组织内部薪酬满意度调查的必要性 : 内部营销 理论。 组织内部薪酬满意度调查的目标：了解员工对 薪酬的期望，提高员工的薪酬满意度，维系企 业的员工。 4 组织内部薪酬满意度调查 员工薪酬满意度的维度 薪酬水平满意度 薪酬结构满意度 薪酬组合满意度 薪酬政策满意度 员工薪酬满意度调查问卷的设计举例 组织内部薪酬满意度调查的结果应用：薪酬设 计。
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【薪酬设计工具包】外部薪酬调查
外部薪酬调查 演讲者名字，职称 时间 23/6/16 1 目 录 CONTENTS 01 外部薪酬调查的目标 外部薪酬调查的方法 02 03 第三方外部薪酬调查 外部薪酬调查的报告 04 05 工作难点及注意事项 小结 06 23/6/16 2 01 01 外部薪酬调查的目标 23/6/16 3 16.1 外部薪酬调查的定义及目标 外部薪酬调查的定义 外部薪酬调查，是指通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，通过与市场薪酬 进行对比，了解企业薪酬水平与市场薪酬水平的差异，并未企业薪酬决策提供依据与参考。 外部薪酬调查的定义 I. 了解市场薪酬水平、结构及趋势。外部薪酬调查是一种方法，可通过公开的渠道、企业自身或 者委托第三方对市场薪酬的水平、结构、趋势等进行调查。一般来说，从实践工作的角度看， 第三方调查更加具有专业性和权威性。 II. 确定企业薪酬在市场薪酬中的位置。通过对市场薪酬情况的了解，企业可以明确了解自身薪酬 在市场薪酬中的位置，这也是企业做外部薪酬调查的主要目的之一。 III.明确企业薪酬调查的方向。在了解了市场薪酬情况和企业薪酬的定位后，企业才能制定出相 应的薪酬战略和策略。同时，外部薪酬调查可为企业薪酬制度建设、薪酬水平确定、薪酬结构 调整等重要的薪酬决策提供参考依据。 23/6/16 4 02 02 外部薪酬调查的方法 23/6/16 5 16.2.1 外部薪酬调查的范围和内容 外部薪酬调查的范围 外部薪酬调查选择的范围一般为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目 标人才一般会在这个范围内流动。 如果是大型企业，人员分布地域较广，还有可能为集团化产业，涉及多行业、多领域。 对于这类企业，原则上要分地域、分行业进行外部薪酬调查。而全国性的调查或者综合 调查，一般难以对企业有实质的帮助，仅能作为一个参考。 外部薪酬调查的主要内容 1. 本地区薪酬平均水平 2. 同行业关键职位的薪酬水平，一般包括最低值、中位值和最高值 3. 同行业通行的薪酬结构 4. 薪酬动态与趋势 23/6/16 6 16.2.2 外部薪酬调查的主要方法 a) 委托专业的第三方进行薪酬调查。在人力资源管理领域中，有一些提供薪酬调查服务的专业机构。 通过这些专业机构的调查可以获得较为可信的数据，但一般要支付一定的费用。 b) 主动分析部分权威部门发布的薪酬数据。国家相关管理部门会定期发布地区性的最低工资数据和 平均工资数据，企业通过主动分析这些数据，并与自身的薪酬水平作对比，可以获得一定的决策 依据。 c) 公开的薪酬调查。部分专业机构或者非营利性机构会组织公开的薪酬调查，大多由个人自愿填写 数据上传，最终汇总出一个结果。此外，还有一些个人或组织奖薪酬调查结果公开分享。 d) 企业联合同行开展薪酬调查。通常情况下，各企业会对内部薪酬进行保密，但会以联合的方式将 薪酬进行分享，所有参与联合薪酬调查的企业都会获得调查结果。 e) 企业以其他方式就某一职位或特定领域进行薪酬调查。例如，企业可以通过与大量面试应聘人员 进行沟通来了解某一岗位的市场薪酬水平。 23/6/16 7 03 03 第三方外部薪酬调查 23/6/16 8 16.3.1 第三方外部薪酬调查的主要步骤 确定薪酬调查目标 外部薪酬调查供应商一般分为专业 的薪酬服务供应商、人力资源管理 相关机构和其他管理机构三类 899 典型的第三方薪酬调查包括调查对 象 / 范围分析、行业关键岗位薪酬 水平分析、行业薪酬结构分析、最 新薪酬管理趋势分析等内容 了解薪酬调查的关键点 选择薪酬调查供应商 自主收集企业相关信息；在第三方 供应商的协助下确定市场基准岗位 与企业内部岗位的对应关系 做好薪酬调查准备 调查报告分析 薪酬体系调整 23/6/16 9 04 04 外部薪酬调查的报告 23/6/16 10 16.4.1 区域薪酬调查报告样本（摘要） 城市 平均年薪水平 / 元 参加人数 上海 69 069 5453 北京 64 708 6907 广州 57 233 2065 深圳 56 992 3066 杭州 54 426 590 南京 52 619 544 厦门 49 294 350 天津 48 882 903 成都 47 269 580 青岛 42 305 321 重庆 41 187 430 武汉 39 214 623 沈阳 38 719 336 长沙 37 262 483 西安 36 057 487 郑州 32 248 304 23/6/16 11 16.4.2 行业薪酬调查报告样本（摘要） 行业 年薪平均数 / 元 年薪中位数 / 元 参加人数 通信 · 电信业 70 989 52 200 2100 医疗设备 65 546 52 200 239 快速消费品（食品 · 饮料 · 烟草等） 63 380 47 125 961 金融业（投资 · 保险 · 证券 · 银行 · 基 金等） 62 781 48 285 950 石油 · 化工 · 原材料 · 矿产 62 057 43 500 844 制药 · 生物工程 58 410 45 240 714 电子 · 微电子技术 58 186 45 500 1567 建筑 · 房地产 58 154 44 404.8 2164 家电业 56 169 43 500 565 互联网 · 电子商务 55 666 43 500 663 计算机 55 267 41 325 5080 电气 · 能源 · 电力 54 617 41 180 634 汽车 · 摩托车（制造与维护 · 配件 · 用 品） 52 629 37 700 851 纺织品业（服饰鞋帽 · 家纺用品 · 皮具 等） 52 574 38 280 940 贸易 · 进出口 52 442 40 600 1753 专业服务 · 顾问 · 财会 · 法律 52 244 37 120 1026 23/6/16 12 16.4.3 职位薪酬调查报告样本（摘要） 分位数 大专以下 大专 本科 硕士及以上 25 分位 3000 3450 3890 4500 50 分位 3200 3670 3950 4650 75 分位 4000 4560 5100 5600 90 分位 6000 6500 7000 9000 平均值 4050 4545 4985 5938 23/6/16 13 05 05 工作难点及注意事项 23/6/16 14 16.5.1 难点一：外部薪酬调查数据的可信度 造成数据可信度差的原因有很多，例如： 1.企业都不信任第三方，不愿意分享真实数据，但却都想知道别人的数据； 2.第三方收集数据的渠道有限，可能无法收集到具有代表性的数据； 3.个人提供的数据一般会偏高于实际情况，个人都会期望薪酬不断上涨； 4.由于考核及代发方式等的不同，会造成实际数据的无法对比与失真； 5.社会经济发展快，受新型行业、通货膨胀等因素的影响，薪酬变化大 6.… 对 策 不能完全将外部薪酬调查数据作为薪酬体系调整的决策依据； 要根据企业所在行业和实际业务发展阶段采取多种形式的薪酬调查，多种渠道应相互结合，很 多企业的薪酬体系之所以存在，肯定会有其合理的一面，如果面临重大体系调整，或者个别核 心职位的人才流失严重，薪酬调查才会显示出其重要的作用； 薪酬调查的数据要仔细分析比较，剔除其中的失真数据，将可应用的数据整理出来，同时，还 应结合政府部门发布的数据，公开调查的数据等综合分析，谨慎使用。 23/6/16 15 16.5.2 难点二：外部薪酬调查中的数据比对 企业无论是购买专业的薪酬调查报告，还是通过公共渠道获得薪酬调查数据，在实际使用中还需 要进行仔细的分析和对比。例如，职位名称同为“软件工程师”，在比对薪酬时会出现很大的偏 差。专业的薪酬调查报告会将“软件工程师”划分为“高级软件工程师”“中级软件工程师” “初级软件工程师”，其中又可能会根据主要技能的不同划分为不同专业方向的软件工程师， 如“ JAVA 高级软件工程师”“ C++ 初级软件工程师”等。再仔细一些的，还可能分行业进行 划分，如“金融业 JAVA 高级软件工程师”等，这样的细分会给数据比对造成很大的困难，降低 数据的可比性。如果不能在职位基准上保持一致，则会导致数据错乱。 对 策 要想解决薪酬调查数据比对这一难点，必须要对企业自身的职位进行详细的分析，列出职位的 关键工作内容和任职资格，再与外部薪酬调查报告中的职位进行客观比对，之后再做薪酬数据 比对才是有意义的。 23/6/16 16 16.5.3 难点三：同行联合调查 在外部薪酬调查的各种方式中，相对而言，同行业企业联合调查是可信度较高的一种调查方式。 但在实际操作中，也会面临一些难点，例如，没有可信的企业或第三方机构牵头、企业间不信任、 提供的数据不一定真实，涉及企业泄密等问题。 对 策 如果企业想采用同行联合调查，也可以找可信的行业协会作为牵头单位，或者可以构建行业性 的人力资源总监圈来进行，也可以几家联合从外部聘请第三方来做，这样，可操作性就会提高 不少。 另外，在做同行业联合薪酬调查时，选取的企业应在产值规模、人员规模、业务模式、地域分 布上最大限度地接近企业，这样，薪酬调查结果才具有可比性。 此外，在实践操作中，同行企业联合调查时一般要签订一个保密协议，保证数据不外泄。 23/6/16 17 16.5.4 难点四：用外部薪酬调查数据解决实际薪酬问题 拿到外部薪酬调查报告后，如何将其应用到实际的薪酬体系调整中？在日常薪酬管理中，人力资 源管理人员遇到的实际问题，需要通过外部薪酬调查来解决的，主要集中在关键岗位薪酬等级设 定、关键岗位人才引进的薪酬金额确定、福利设定、年度调薪、薪酬总额控制等要点上。 对 策 对于公开的薪酬数据，如政府相关部门公布的最低工资标准、社会平均工资等，可以作为年度 调薪的部分依据，尤其可作为普通的依据。 对于关键岗位人才引进的薪酬金额确定，采用招聘方式进行薪酬调查的有效性更强一些，因为 它能够贴近市场，而且效率较高。 对于关键岗位薪酬等级设定、福利设定等方面，第三方的薪酬调查报告可以作为依据。 在薪酬总额控制方面，还是企业的历史数据比较具有代表性。 23/6/16 18 16.5.5 难点五：外部薪酬调查与企业薪酬策略相结合 经过外部薪酬调查，企业可能会发现自身的薪酬水平与市场的薪酬水平有差异。 当企业自身的薪酬水平高于外部薪酬水平时，将会对员工产生激励作用，可吸引优秀人才流入， 也会促进竞争、提高员工的工作效率、降低员工的流失率。但同时，企业薪酬水平过高也会加 大企业的成本投入，造成企业平均利润的下降，不利于企业的长期发展。如果企业自身的薪酬 水平低于外部薪酬平均水平，就无法吸引优秀人才的流入、增加了员工的流动风险，当然，同 时企业也会降低成本，增加了利润率。 所以，企业薪酬水平在市场薪酬水平中的位置是各有利弊的，企业人力资源管理人员不能一味 地追求高薪酬、高位置，还要与企业的经营战略、薪酬战略和薪酬策略相匹配。 23/6/16 19 06 06 小结 本章主要介绍了外部薪酬调查 23/6/16 20 本章小结 薪酬调查除了第三 外部薪酬调查的目 方专业薪酬调查， 的是了解市场薪酬 还有权威部门发布 水平，确定企业薪 数据、公开调查、 酬定位并作出调整。 企业联合调查。招 聘调查等比较实用 的调查方法。 委托第三方是外部 薪酬调查中最正式 外部薪酬调查工作中也会面临一些难点 的一种，而且会产 和注意事项，包括薪酬数据的可信度、 生费用，应给予重 薪酬数据的比对、同行业联合调查、薪 点关注。 酬调查后的实际应用和薪酬战略调整等。 23/6/16 21 07 谢谢 23/6/16 22
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【薪酬设计体系】薪点制改革方案示意图及说明
薪点制改革方案 示意图及说明 薪酬改革步骤 薪资政策 薪资调查 岗位评估 岗位分析 岗位设计 薪资设计 岗位职责—组织结构—公司战略 沟通 企业的要求 承诺 共同的理解 激励 双方同意的任务 设定工作目标 职位说明书 绩效考核 工作岗位 静 责图 组织机构 组织战略 岗位职 有效性 匹配性 福 利 动 薪 资 及 组织机构调整 外部竞争 职位说明书与人力资源的关系 书 职 位 评 说 岗 估 明 位 招聘甄选 资 确 目 考 薪 政 源 开 培 发 训 定 标 绩 评 工 作 效 酬 策 及 人 力 第一步 岗位分析（一一面谈 法） • • • • 组成岗位分析小组 采取一一岗位面谈方法 记录描述岗位相关信息 撰写职位说明书 第二步 进行岗位评估 （一）组成评估委员会 集团评估委员会 高层评估委员会 中层评估委员会 处室中层评估委员会 分厂中层评估委员会 基层评估委员会 各岗位评估委员会职责（示意 图） 集团评估委员会 公司高层评委会 负责评估 负责评估 分 公 岗 位 评 各处室中层评委会 公司中层评委会 负责评估 分为 估 各分厂中层评委会 公司基层评委会 负责评估 高 层 处 岗 室 位 中 层 分 岗 厂 位 中 层 分公司中层岗位 岗 位 司 负责评估 处 室 岗 位 中 所 有 分厂段长及以上岗位 分厂段长以下所有岗位 第二步 进行岗位评估 （二）分层进行岗位评估 集团评估委员会 高层薪点 公司高层评委会 中层薪点 处室中层评委会 处室薪点 公司中层评委会 分厂中层评委会 公司基层评委会 段长薪点 员工薪点 汇 划 总 分 审 薪 核 级 薪 薪 点 等 交 高 层 综 合 审 定 第三步 划分薪级薪等 （一）根据薪 点初步划分 薪级和薪等 第三步 划分薪级薪等 （二）根据各薪 级中位点上下 浮动一定百分 点，作为薪级 的上限和下限 薪 级 薪 等 ︵ 示 意 图 ︶ 10 等 9等 8等 7等 10 等 6等 9等 5等 8等 4等 7等 3等 10 等 6等 2等 9等 5等 1等 8等 4等 7等 3等 5等 2等 5等 1等 4等 3等 2等 1等 一级 三级 二级 薪资曲线（示意图） 薪资曲线由低薪 级到高薪级逐渐 拉大差距 （从薪资曲线来看， 前面平缓，后面 陡直 Thank you!
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【宽带薪酬表格】宽带薪酬等级表
xx有限公司薪资标准 综合管理部 薪级 档差 职位工 资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 炊事员、保洁 1级 100 1400 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 保安 2级 100 1500 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 小车司机 3级 200 2000 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 出纳 4级 200 2400 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 会计 5级 200 2800 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 6级 6级 300 3000 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 7级 人资主管、行 7级 政主管 400 3000 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 8级 400 3500 3500 3900 4300 4700 5100 5500 5900 6300 6700 9级 400 4000 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 10级 500 4500 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 11级 600 5000 5000 5600 6200 6800 7400 8000 8600 9200 9800 12级 12级 1500 10000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 13级 高层 13级 1500 13000 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 26500 14级 2500 15000 15000 17500 20000 22500 25000 27500 30000 32500 35000 37500 部门 生产部 质量检测部 产品开发部 销售部 财务部 1级 2级 3级 4级 基层 5级 技术储备 仓管、普工 质检 机修工 8级 主办会计 9级 中层 产品工程师 10级 11级 14级 部长 部长 总经理 注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。 10
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宽带薪酬等级表模板
J 副总工程师、总工程师、执行总监 I 专家级工程师、副总监、总监 H 主任工程师、经理、高级经理 G 主管工程师、系统经理 F 一般主管 E 工程师专员 D C A 生产科长 生产技术支持 C1 生活服务工 A1 A2 薪酬等级 1 G1 G2 G3 G4 F1 F2 F3 F4 F5 F6 E7 E8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 D9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1450 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 基本 工资 区间 — — — — — — — — — — — — — 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 5650 100 100 200 200 200 350 350 350 350 500 500 500 500 J1 J2 J3 J4 J5 I7 I8 I9 I1 I2 I3 I4 I5 I6 H6 H7 H8 H9 H1 H2 H3 H4 H5 G5 G6 G7 G8 G9 F7 F8 F9 J6 J7 J8 E9 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 5650 6150 6650 7400 8150 8900 9650 10400 11150 11900 12900 13900 14900 15900 16900 — — — — — — — — — — — — — — — 6150 6650 7400 8150 8900 9650 10400 11150 11900 12900 13900 14900 15900 16900 17900 500 500 750 750 750 750 750 750 750 1000 1000 1000 1000 1000 1000 J9 29 17900 — 18900 1000
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各行业薪酬调查表
各行业薪酬调查表 填表须知：填写内容是根据填写人员个人所了解到各行业相关职位的目前薪酬福利情况 【地区】：填写城市 【工作天数上班时间】：" d h"表示一周上班天数，一天上班小时 【薪酬】：可选择填写月薪或年薪，需选择税前还是税后 【食宿】：填写食宿情况，如包吃住、包吃等情况 【其它】：填写除社保、公积金外享受的福利项目 需了解的行业及职位(填写你所了解的行业即可）【职位除行业职位外还包括相关行业的行政、人事、财务、采购类】： 房产行业【预算类、报建办证类、策划类、设计类、工程类、装饰类】 物业行业【物管类、客服类、水电木工、绿化类、保洁类、护卫类】 水泥行业【管理岗、技术岗、岗位工】 智能网络行业【网络工程师/技术员/维修员、智能研发/设计/施工/维护、品质监督类】 科技行业【操作类、技术类、文职类、管理类、研发类、品质类、业务类】 调查日期 信息来源 行 业 公 司 职 位 地区 建筑行业【施工类、技术类、预算类、特种车类】 酒店行业【客房类、工程类、销售类、前厅类、餐饮类、康体类、保卫类、管家类】 商业行业【营运类、招商类、客服类、防损类、企划类、工程类】 装饰行业【各工种、工地管理人员】 工作天数 上班时间 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 d h □税前□税后 薪 酬 月薪范围 年薪范围 食 宿 福 利 其他 备注 管家类】
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【薪酬管理】HR一定关心的：企业薪酬管理与变化的外部环境
企业薪酬管理与外部环境 一个变化的外部环境 劳动工资立法 最低工资标准 集体谈判与工资集体协商制度 工资指导线制度 劳动力市场：薪资调查 一、薪酬管理及其变革的社会经济基础 20 世纪末以来，全球经济发生了实质性的变化，这些变化影响了企业，影响了企业的人 力资源管理，同样地，也影响了企业的薪酬管理： 国际性的商业竞争激烈，而且越演越烈，导致了全球性的结构调整。企业更加注重从 总体上关注生产效率问题，测量它是高效，或者低效、无效。薪酬管理必须建立在效 率第一的基础之上； 技术创新引起了工作结构和绩效的变化，由此影响了对工作的需求的变化，以及为满 足新的工作需求而导致的员工类型的变化。技术变革带来了员工知识和技能的老化， 许多员工的技能已经不适应新技术的变化，除非改进自己的技能结构和水平。技术创 新对薪酬改革提出基础性要求，薪酬管理必须适应技术变革需求。 产业结构的调整使得与信息和服务相关的部门战据主导地位。由此导致了劳动力市场 上对特定劳动力类型需求上午变化，一些新技术产业的劳动力缺乏，一些员工因不适 应这种需求而失掉工作机会。 生活水平提高的压力。竞争的加剧使得员工增加实际收入和维持现有的生活水平越来 越困难，企业提高生产效率的难度也越来越大，迫使许多员工不得不做出这样的选择： 或者增加工作付出，或者降低生活水准。 劳资关系的新变化。外部环境的变化对企业和员工都有着重大的影响，变化使得竞争 性加大，风险加大，压力加大，由此导致企业必须进行持续地、永久性的变革：包括 在管理理念、计划、工作模式和付薪模式上，都必须进行彻底的变革。而这种改革的 重任是企业一方承担不了的，必须调动员工的积极性，从制度和机制上将组织和员工 在责任、风险和利益等方面紧密地联系在一起，由此导致了劳资关系的新变化，使得 组织和员工在企业范围内必须结成利益共同体，以应付外部环境的挑战，薪酬管理支 持这种关系调整。 薪酬管理的外环境 企业薪酬管理与企业其他管理，特别是人力资源管理一样，都要受到许多企 业外部环境的影响，这些因素包括： 经济发展水平 劳动力市场 物价变动，特别是生活费价格的变动 行业竞争 政府干预 工会 毫无疑义，这些因素都会影响到企业薪资水平、薪资结构和薪资管理。其中， 对企业薪资管理模式和模式运作影响最为直接的因素是： 劳动立法：国家运用法律机制进行直接调控 工资制度和工资政策：政府利用政策手段进行间接宏观调控：最低工资 标准、工资指导线、工资指导价位等 工会：集体协商制度 劳动力市场工资率：劳动力市场的供求状况 二、薪酬立法与合法付薪 1 、合法付薪的意义： 合法付薪是企业薪酬管理的一个基本原则，或者叫底线原则 遵守薪酬管理方面的法律规定，可以使企业避免法律方面的纠纷 法律提供一个薪酬管理的基础框架，根据框架，可以获得薪酬信息，提高薪酬管理的有效性。 2 、相关的国际国外立法 国际劳动立法机构主要是世界劳工组织，关于工资的立法是劳动法的重要组成部分。按照劳动法 的体系，在三个层次中，都有与工资管理相关的法律制度： 在国际立法方面，与工资有关的法律和规定主要有： 最低工资保障； 工作条件：工时法，在 1935 年时已经把周工作时间定为每周 40 小时；休息时间，每周必须 休息一天；年假制度， 1970 年规定为 3 周等； 社会保障：二战之前，主要是工伤和疾病保险；二战之后，涉及到 9 个方面：医疗护理、疾 病津贴、事业津贴、养老保险、工伤津贴、家庭津贴、生育津贴、残疾津贴、遗属津贴等。 此外，还涉及到女工、童工和年老工人的职业保护，以及外籍和移民工人的特殊保护问题等。 劳动合同 劳动关系协调法 劳 动 法 体 系 劳动基准法 劳动保障法 集体协议 工资法 工作条件法 社会保险 企业福利 三、最低工资标准 1 、国际立法背景 国际劳工组织自成立之日起就一直在寻求确保劳动者工资合理支付的途径， 1919 年第一部《国 际劳工组织章程》中，提出了“规定适当的生活工资”的内容，规定“会员国应当”按照当 时该国的理解，支付工人足以维持适当生活标准的工资“，最低工资标准，经过近百年的努 力，直到 1970 年，才通过了《确定最低工资公约》，第 131 号，该公约实际上能覆盖所有 工人的最低工资。即通过国际立法手段确定了成员国的最低工资标准问题了。 “ 最低工资”一词在世界各国有多种解释，一个比较认可的内涵是：由政府行使权利，依法强制 规定的最低限额的工资。因此，最低工资标准与其他几个底线工资与收入的性质和含义不同： 不是集体协议中规定的最低工资，因为它们是雇主与雇员协议的工资，虽然制定形式和结果 受法律保护，但数额是双方讨价还价的结果，不具有普遍性； 不是特定企业自己规定的最低一个等级的工资，这种底线工资可能与最低工资相等，也可能 不相等，但性质不一样； 不是最低生活费。最低工资是指以工资收入为生活来源的工薪阶层的最低工资标准；生活费 是政府社会救济部门的一种社会保障方式。最低工资要高于最低生活费，因为它是家庭中的 主要收入者的最低收入水平，两者的差别还要考虑一个负担系数。 2 、国际立法的特点 国际劳工立法对最低工资的规定，是从国家的角度而言的，有效范围在成员国之中。但是， 最低工资一般是以地区作为实施范围的，各地区的经济水平、物价指数、劳动力市场状况差 异，导致标准的不同。在国外，有些最低工资覆盖所有部门和行业，有的国家仅对一些特殊 行业，或者特殊群体实行保护。因此许多国家最初的最低工资标准是行业标准。 在最低工资标准的制定中所考虑的要素，一是微观因素：工人及家庭的生活必需品支出和价 格、该国的一般工资水平、生活费、社会保障津贴以及其他社会阶层的生活水准；二是宏观 经济因素，包括经济发展的要求，生产率水平，获得和维持高水平就业的需要等。 国外最低工资标准的发展沿革 1 、建立时期 最低工资最早进行最低工资立法的是新西兰和澳大利亚，时间是 19 世纪末和 20 世纪世纪初。 新西兰的标准建立于 1894 年，初衷是为了制止和解决劳资争端；后传到澳大利亚，其立法 是为了消除“血汗工资制度”。随后开始传到英国，开始是在一些最易受到特殊工人群体， 而后扩大到更多的行业。在欧洲大陆，许多国家，例如，法国、挪威、奥地利、捷克斯洛伐 克、德国、西班牙和比利时等在 20 世纪初，也建立了最低工资制度，但范围极其有限，主要 是一些家庭工人。直到第二次世界大战之后，才扩大了最低工资标准的适用范围。 美国最早的最低工资保护对象是女工童工，是从州立法开始的，而后逐步扩大范围。 一些发展中国家在 20 世纪初也有了最低工资制度，但一般是受宗主国的影响，例如比利时的 殖民地刚果、英国的殖民地、欧洲在拉美国家的殖民地等。 2 、二战之后：在第二次世界大战之后，最低工资保障立法才得到了迅速的发展： （ 1 ）工业化国家：可分为几种类型：一种是在非常有限的范围内使用最低工资标准制度，一般 是集体协议制度不能涵盖的群体中，通过该制度实施保护；第二类是英国和爱尔兰等，在工 会力量薄弱的行业建立；第三类是涵盖了所有的行业和工人；第四类日本， 59 年才在少数行 业中实施， 70 年代才普遍推广。工业化国家有两个突出的特点： 一是，一旦制度建立，不会名存实亡，而是运行非常规范，定期调整； 二是，最低工资只是作为企业工资决定的补充形式，工资决定仍以集体谈判制度为主。 （ 2 ）发展中国家的拉美地区比亚洲地区实施早，制度比较健全。做得比较好的亚洲国家是：斯 里兰卡、缅甸、马来西亚、菲济等。历史最长的是菲律宾， 50 年代初开始立法，但以后的调 整很无规律。韩国和新加坡，以及香港直到 90 年代中期以后，都没有制定。 最低工资标准的应用特征 集中在发达国家和发展中国家在最低工资应用特征上的差异比较。与发达国家相比， 发展中国家最低工资法的制定和实施有四个特征： 其一，具有社会保障的职能，加入政府对劳动力市场进行规范的意愿。因为许多劳动 者文化素质低、就业难、竞争激烈导致了贫困现象严重。在这种情况下，如果政 府通过法律手段能够约束雇主支付能够满足工人最低的生活标准的话，就可以缓 解政府对这些人员的救济支出。因此，制定最低工资标准对于政府有两种意义： 一是，规范劳动力市场；二是，减轻社会救济负担。 其二，单一的工资规范，集体谈判等工资协商制度不完善，无法对劳动力市场进行有 效规范，在很大程度上政府主要借助最低工资标准进行调控。发达国家其他制度 比较完善，最低工资标准仅是集体协商制度的一个补充形式。 其三，应用范围广。因为工资水平低，大部分工人是处在临近最低线的工资水平，对 所有的工人的工资水平几乎都有影响，覆盖面广 。发达国家绝大部分工人的工资 是在最低标准之上，涉及的人员范围比较小。 其四，标准只具有原则和目标的作用，缺乏机制运作的职能。最低工资是基本薪酬的 基础，基本薪酬又是其他企业薪酬形式的平台，因此，在发达国家，如果最低工 资变动了，其他企业工资水平和结构也应该按比例随之变动。但许多发展中国家 只具有一个底线水平的制约作用，而且往往原则与执行、目标与实际操作脱节。 最低工资标准的作用与作用范围 从一般意义上讲，最低工资标准有四个基本作用：为弱势群体提供保护、维护工资的社会公平性、 社会“安全网”的作用、以及促进宏观经济稳定和完善收入分配等。其中，与企业关系密切的 是前两个，同时在制度的制定和执行中，这些作用在发展中和发达国家，特征也不一样： 其一，为少数劳动力市场的弱势群体提供保证，最低工资标准在性质上是一种政府的政策工具。 这些群体大多包括：家庭工人、未成年人工人、女工、土著工人。现在少数被保护群体一般以 行业划分的，在这些行业中集体协议制度不健全，或者工资偏低等。例如英国“普遍比其他就 业岗位工资率低很多的任何一个行业企业。” 尽管最低工资标准对低收入者阶层有一定的法律保护作用，但是也有的观点认为，这种作用在有 些情况下可以起到负面影响，例如，有的企业就把最低标准合法、合理化，成为企业的底线标 准，而且行业标准不变，企业低线标准也不变；另一种负面作用是抑制集体协商制度的发展。 在发展中国家，集体协商制度很不健全，低工资的群体多，在这种情况下，最低工资标准的执 行任务非常繁重，政府的监督任务繁重，也难以保证标准能够及时调整。 其二，“公平”工资确定的作用 最低工资标准实质是坚持了一个倡导社会公平的原则，而且也为行业和企业的工资支付规 定了一个公平的底线。因为在劳动力市场上，尤其是在供大于求的劳动力市场上，劳动者往往 是处在不利的地位，政府必须借助法律工具进行约束和调节，即抑制不公平的劳动力市场竞争。 而且最低工资的制定，在一定程度上减少了劳资纠纷，缓和了劳资之间的关系，对维护劳动力 市场的秩序和调节企业内部的工资关系是有积极意义的。 一个相反的观点是，最低工资标准可能抑制劳动力市场的竞争，而且有可能加大工资成本， 更不利于弱势群体的就业。 因此，一些国家提倡为了保护竞争，主张在行业范围内，或者为每一个职业，而不是在全 国，或区域内确定一个最低工资标准。 最低工资标准的确定 1 、确定最低工资的机构及其运作 (1 ）通过立法程序制定的国家很少，美国是个例外。因为如果通过立法形式制定最低工资标准， 就会使得调节缺乏弹性，而且引发许多问题。一些国家，例如菲律宾在 20 世纪 60 年代曾经 通过立法形式制定最低工资标准，但很不成功，不得不废止。 （ 2) 行政当局主持制定。最低工资由政府，或劳动部长以规定、条例或法令的形式颁布，或者， 把对这一问题的讨论和修改委托给行政部门。 一些国家（加拿大）在法律上规定，国家实行最低工资标准制度，但有具体的行政部门决定 和监督执行。 一些国家成立专门的委员会和咨询机构作为常设机构，对最低工资标准行使、咨询和建议的 职能，最后由行政职能部门决策，例如新加坡。 还有一些国家最低工资标准由行业委员会制定；有以地区为执行范围； 印度虽然是中央政府和联邦政府两级决策，但后者权力更大。我国以地方政府为住。 (3) 雇主和雇员参与。按照国际劳工组织的精神，因为最低工资标准与雇主雇员关系最为直接， 因此，政府在制定标准，或者修订标准时，应该有工人和雇主参与决策过程。最直接的参与 形式，就是选派代表进入标准制定班子。 2 、确定最低工资标准的指标 指标制定非常复杂，必须在概念上统一，许多国家都通过法律形式定义，例如，墨西哥规 定“最低生活工资将充分满足一家之主的物质、社会和文化方面的正常需求及其子女必须接 受教育的需要”，所涉及的内容包括：家庭人口、消费市场状况、满足家庭基本消费（衣食 住行、家具、社会、文化需要、子女教育费用等）的费用预算等。 日本明确规定三个因素：工人的生活费用、同类工人的工资、行业正常的支付能力。 有些国家标准制定时内涵更为丰富，例如秘鲁：每一个就业者理应得到公平和令人满意的 报酬，办证他本人和家庭不失人类尊严地生存下去。 最低工资标准的确定 国际劳工组织综合考虑了各国的不同情况，最后规定在标准制定时，应该考虑四个因素：个人需要、可 比工资与收入、企业支付能力、经济发展需要。 1 、个人需要，争议很大，例如，那些项目应该列入预算，那些不应该列入？食物、非食物如何计算？ 一些国家只能通过间接的办法，例如调查低收入家庭预算、确定恩格尔系数、估计营养食物的成本， 以及总的必要食物等。最低标准是针对单身工人的，还是一家之主，还是主要工资收入者？最低标 准这些需要的水平和结构随着社会进步、经济发展的不断变化？ 2 、可比工资预收。对可能影响最低工资标准的其他群体的工资的考虑。在信息缺乏的情况下，这些资 料的获得必须通过专门调查。有人主张用行业平均工资作为参考；一些发展经济学家主张将农村平 均收入水平作参考因素，认为有消除城乡差距的作用，例如坦桑尼亚法政府规定，在制定最低工资 标准时，考虑农村最低生活标准，同时考虑与城市生活费用上涨的因素在内。 3 、支付能力。雇主利益如何体现，如果最低工资上涨，就要增大雇主负担，最为困难的一个问题是， 再就业水平下滑和企业面临倒闭的情况下，如何处理这些问题。因此，在考虑支付能力时，所要考 虑的是较高的人工成本可能带来的全部经济影响。因此，必需澄清的问题是：要通过企业的财务报 表上的收益信息说明，增加多少工资才不会对经济造成重大的影响，这些依靠表面的统计数据是难 以确定的。对此，一些国家还是采取简单化的做法，只确定一个单一的最低工资，不过分考虑支付 能力在行业间的差距。或者尽量压低行业间的差距，例如巴拿马 70 年代有 200 余种最低工资标准， 之间的差距基本控制在 30% 以下。 4 、经济发展需要。最低工资对经济发展的影响与受到法律保护的工人规模直接相关，因此最低工资保 障是发展中国家工资政策的主要议题。政府所要考虑的与经济发展之间的关系有：工资增长对经济 增长构成的潜在威胁，如果这种增长是以牺牲利润为代价的，就会减少储蓄和投资，并阻碍经济增 长；较高工资对就业的影响，最低工资有可能刺激雇主不倾向于雇用效率低下的工人，增加就业压 力；有可能刺激农村人口向城市的流动；会损害企业内部的劳动力配置，对提高员工技能和扩大培 训需求起负面影响作用。 最低工资标准的调整 最低工资要保持其合理性，就必须根据劳动力市场的变化，及时进行调整。涉及到四方面问题： 1 、调整次数。必须寻找以一种在雇主和雇员之间的一种折衷方案。一般而言，调整次数少，有利于雇 主；次数多，有利于雇员。因此，工资一般呈刚性上涨。 国外的经验时，有的国家 1 年一次，多数国家 2-3 年一次，许多发展中国家，数年一次，而且无 规律。调整的主要目的是适应通货膨胀率的变动。 2 、及时调整问题。影响最低工资变动的因素发生变动以后，最低工资是否能够及时反映这些变化。这 一问题的关键实质性部门能否采取特殊措施，及时把调整落到实处。在一般情况下，与使用的方法 也有关系，一些使用指数法的国家，就可以根据指数变化，及时做出调整，例如指数变动在 2% ， 或者 5% 的情况下，最低工资做出调整。 3 、确定调整的方法。指数法被认为是确保调整能够保证消除通货膨胀因素，避免最低工资购买力受到 严重侵害的唯一实用手段。指数法的通用方式有： 与消费物价指数挂钩。多是发展中国家。首先规定一个消费物价指数， 3% ，在既定时期内， 6 个 月，如果消费物价指数超过了这个增长的界限，最低工资也就要按照同等的幅度增加。 与物价和工资指数同时挂钩。法国、澳大利亚。物价指数上涨 2% 时，最低工资随之变动；劳动部 还同时对行业工资进行调查，如果平均小时工资的购买力增加时，最低工资也要变动，变动的依据 是不低于平均工资国购买力的一半。 只与工资水平挂钩，例如荷兰。最低工资根据官方公布的通过集体协商方式确定的基本工资标准的 指数变动，一年调整两次。美国也在极力确定以工资水平变动为基础的最低工资标准。 4 、参考的因素。主要是消费品价格趋势与收入趋势。但是因为消费品价格指数制定不但是为了最低工 资标准，所以在价格因素的确定上，不能有效反映低收入者的消费模式。此外，在发展中国家，一 个普遍的观点是工资的增长不能超过经济的增长。因此，发达国家主要是原则合理公正问题；发展 中国家主要是原则和标准能否实现。 最低工资标准的执行 1 、最低工资标准制定和执行中企业的责任： 制定中的责任：企业和员工都以组织的形式参与制定 企业在执行中两个责任：其一，知情的原则，必须告知本人； 其二，必须按照标准执行，不执行如果被告发，要 承担法律责任。 2 、执行情况，据国际劳工组织的调查研究，各国，包括发达国家和发展中国家，对最低工资标准的 执行情况都是不尽人意的。 英国， 60 年代末，违反规定定额单位占调查单位的 15% 左右，到 70 年代末，该比例上升到 30 % 以上。 美国调查显示，执行该标准的企业数在 70 年代中期，也只占 75% 左右。 荷兰 1976 年对 10 万工人的调查结果比较好，该比例在 1% 以下； 哥伦比亚的调查结果表明，得到最低工资与得不到的比例为 1 ： 1.5 。 3 、造成标准不执行的原因： 客观原因主要有：劳动力市场的供大于求，工会近年来力量削弱，最低收入群体性质和构成发生变化 等； 直接原因：主要是政府及有关部门的管理问题： 监管人员素质太低，财力不足造成监管不力。 雇主和雇员对自己的权利和义务不明。 传播信息渠道不通畅。 对不执行者惩罚不力。 我国的最低工资标准 1 、我国的最低工资标准目前是由省、市、自治区政府规定，报国务院备案。各地区在制定标准时采取“三 方”民主协商的方式，即由地方政府、工会和企业派代表商议确定。一般是按月确定，也可按周、日或 小时确定。我国《劳动法》第 49 条对确定和调整最低工资标准所应综合参考的各种因素做了规定。其中 包括： 最低生活费用。指劳动者本人及平均瞻养人口的最低生活需要而必须支付的费用。生活费用的内容包括 基本生活消费品所需要的最低费用：衣、食、住、行及子女教育费用。生活费用标准采用的方法是以国 家统计局家计调查资料为基础，确定一定比例的最低人均收入户为贫困户，统计出贫困户的人均生活费 支出，乘以每一个劳动者的赡养人口系数来计算。 社会平均工资水平。以政府统计部门提供的职工平均工资水平为依据。最低工资标准一般高于当地的社 会救济金和待业保险金标准，低于社会平均工资水平。 劳动生产率。由于地区、行业之间劳动生产率存在差别，对最低工资的支付也存在差别。各地在确定本 地区的最低工资水平时，以政府统计部门提供的当地社会劳动生产率为依据。 就业状况。主要考虑失业率水平，当失业人口占劳动力人口的比重偏高时，最低工资标准不宜定的太高， 否则影响企业吸收更多的就业人口，不利于降低失业率。 地区之间发展的差异。在各地区差距小的情况下，最低工资标准的差距小，反之差距加大。 2 、我国在九五期间后期，除西藏和港澳台外，有三十个省市建立了最低工资保障制度。按工资的最高至最低 排序，前五位依次是：广东部分地区（深圳） 547 元，上海 423 元，北京 400 元，新疆部分地区 390 元， 浙江部分地区和福建部分地区 380 元。最后五位依次是贵州部分地区 180 元，黑龙江部分地区和广西部 分地区 170 元，安徽部分地区 165 元，四川部分地区 160 元。 3 、我国的特点： 以月工资为标准，而不是小时工资标准，即小时工资率为标准； 以地区，而不是以行业为标准制定和实施范围； 通过地方政府的法规手段进行约束； 相应的调整机制和监督机制尚不完善。 四、集体谈判制度 在市场经济条件下，集体谈判制度是企业员工工资决定的一项正式制度。在很多国家是受法律保护的。 在国外，工会行使着与雇主通过集体协议的形式进行工资谈判和工资决定的职责。在没有工会的 情况下，员工也可以自动组织起来，与雇主进行工资谈判。 1 、什么是集体谈判 集体谈判是一种工会或个人的组织与雇主就雇用关系和问题进行交涉的一种形式。工资和福利， 是集体谈判的主要问题之一。 雇主是企业方的代表，而雇员方的代表则是工会或职工代表大会等 团体和组织。早期的集体谈判主要是就劳动条件、劳动报酬和劳资关系等问题的处理进行谈判和 交涉。目前集体谈判的内容有所扩大，许多与企业发展和企业管理有关的内容也通过劳资磋商的 方式解决，例如，企业内的人事改革、录用标准、人员流动、劳动合同的签定与解除等。 集体谈判的直接目的是就涉及劳资双方利益的一些问题进行交涉和协商，从而达到某些妥协和双 方都能接受的条件和权益。作用是双重的，对雇员来讲，通过集体行动，可以有效抑制雇主一些 不合理的、侵犯劳动者利益的行为发生，为劳动者争得平等的地位、必要的劳动条件和基本的生 活保障等一些合法权益。对雇主来讲，通过谈判的方式可以加强劳资双方的沟通与合作，促进劳 动关系的稳定，推动企业目标的实现和企业效益的提高。 市场经济条件下，集体谈判不是解决劳资冲突的唯一有效方式，因为劳资之间的对立与冲突是不 可能根除的。集体谈判的双方，都有强制力量和破坏方式作后盾。对工人来说，集体谈判不成功， 工会以罢工作为最后的解决手段；对雇主来说，某些谈判条件没有满足，也会以停工和对工人代 表施加压力相要挟。 随着劳资关系的性质和解决方式的改变，许多西方国家的企业也在尽量避免这种两败俱伤的解决 方式，尽量采取相互让步和妥协的解决途径。 我国在制定的《劳动法》第 48 条中明确规定：因签订集体合同发生争议，当事人协商解决不成 时，当地人民政府劳动行政部门可以组织有关各方协调解决。 集体合同与企业员工的薪酬管理 集体谈判的结果是签订集体合同。因此，集体合同就是通过具体谈判的方式，劳资双方所签订的 关于协调劳动关系、处理劳资争端的书面契约。集体合同是由工会（职工代表大会等）与用 人单位或企业法人之间签订的一种集体的，或团体的契约，有其法律效力。 集体合同与企业雇员与企业签订的劳动合同不同，集体合同是劳动合同的准则和依据，集体合同 的效力高于劳动合同。集体合同所规定的内容适合于全体雇员；雇员个人在与企业和雇主签 订劳动合同时，不得与集体合同的内容和原则相冲突，否则无法律效力。集体合同一般的内 容包括： 关于工资标准及其差异的态度。在集体合同中，一般都对不同工种和不同技术水平的劳动者 应付给不同的工资标准表明态度，例如，写进关于工资向生产第一线雇员倾斜，向苦、脏、 累工种倾斜，向技术岗位倾斜的内容。 关于最低收入标准的制定意见。劳资双方应就如何保证低收入者的最低收入，以及相关的措 施保证等达成协议。 关于保证企业雇员收入和生活水平稳定的条款。主要是指如何消除企业外部因素，主要是经 济波动引起的生活指数上涨对雇员工资水平的影响，制定企业工资变动与物价指数变动关系 的调整原则等事宜。 本企业雇员工资调整的原则和调整计划。企业应制定详尽的劳动生产率与工资增长率之间的 调整原则与变动比例。例如有些企业在集体合同中规定，企业劳动生产率与雇员工资增长率 之间的比例为 1 ： 0·3 - 0·7 ，最高达到 1 ： 0·9 。 关于保证企业雇员工资按时发放的协议。集体合同中应明确规定雇主不准随意克扣和拖欠雇 员工资，在特殊情况下应提前支付工资等条款。 雇佣合同与企业员工薪酬管理 在现代企业中，必须通过合同的形式缔结雇员与企业或雇主之间的雇佣关系，这就是所谓的雇佣合同。 雇佣合同的实质是根据法律原则确定雇员和雇主（企业）各自的权利与义务。在雇佣合同的缔结 中，包括以下有关薪酬和福利的内容： 薪金数额、支付方式、支付时间、支付地点，以及加班费的支付等。例如，支付方式包括是以现金， 还是以支票或银行转帐的其他形式来支付薪金；按什么时间单位付薪，以及在什么地点支付薪金。 加薪。在一般情况下，加薪是由雇主单方决定的，除非在定约时双方事先商定加薪是接受工作的条 件。在合同中，应该明确加薪的数额和方式，是定期调薪，还是根据工作业绩加薪，或者定期自 动加薪，增加的幅度等。 年假津贴和法定假日。雇员有权享受国家法律规定的节假日和企业规定的休假，例如，很多企业都 有带薪年假，休假是否可以其他形式取代，如何取代，都要正式写进合同条款。 佣金的支付形式和支付条件。实行佣金制的定约双方都应当事先明确，并把商定结果写进雇佣合同。 例如，雇主和雇员单方无权更改销售用户，无权变更销售地点；无权无故终止雇佣关系，等等。 此外，预付佣金的数额和支付形式，必须事先约定，特别是对一些有弹性的，按销售和经营比例 提取的佣金，更应该明确、具体。 分享利润及购股。企业采取分享利润制度，允许雇员有权购买公司的股权等参股和购股的形式。及 运作程序，也要写进雇佣合同，就必须按约执行，单方不得更改计划。 奖金支付。在雇佣合同中，必须明确奖金是否具有工资的性质。如果按照一定的标准或惯例支付， 雇主就必须按期按额支付，不得随意变动。如果属于不定期支付，雇主就有权利决定奖金的支付 数额和形式。 雇员福利。企业福利是雇员受雇的基本条件，包括养老金计划、人寿保险计划、医疗保险以及住房 等企业福利项目。这些福利待遇也属于雇员劳动报酬的组成部分，在雇佣合同的签定时，必须包 括在内。有关福利待遇方面的合同争议，主要是在福利具体数额，对所有员工是否采取相同的、 还是有差别的福利标准等问题。 五、工资指导线制度的建立背景 1 、我国在“九五”期间，明确规定实行工资指导线制度是企业薪酬制度改革的一个重 要任务。“九五”期间的企业工资制度改革目标是建立“市场机制调节、企业自主 分配、政府监控指导”的企业工资制度。其中包括建立全国统一的工资指导线制度： “ 九五后期，与现代企业制度的建立相适应，国有企业全面实行企业自主决定工资水平， 非国有企业已集体协商、谈判作为确定行业、企业工资水平的主导方式。政府根据 国民生产总值、就业、物价和投资等指标，确定全国工资指导线，作为各地区、各 行业和各类企业确定工资增长幅度的依据，并通过货币、财政政策和税收、利率、 价格等经济手段以及法律和必要的行政手段调控工资水平的增长。政府通过参与集 体谈判，制定工资指导线，把工资总额的增长控制在与国民生产总值增长、职工平 均工资增长与劳动生产率相适应大幅度之内。 2 、“九五”改革目标完成情况： 最低工资标准在近一两年，以城市为单位连续出台； 集体协商制度因为工会组织的削弱发展不快； 国有企业工资改革在外部压力下进展比较快，目前正在推行以岗位工资为基础的基 本工资制度的建立；管理者的年薪制也在推行； 工资指导线制度进行试点之后，推广力度不大。 工资指导线制度与“十五”工资改革目标 1 、“十五”目标 建立现代企业工资收入分配制度，稳步提高职工工资收入水平。“十五”期间基本形成“市场机制调节、 企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的企业工资分配新体制。职工实际平均工资年均增长５ ％左右。 与“九五”相比，基本方针由 18 字方针，变为 24 字方针，加入了一个职工民主参与，即集体协商制度。 在其他方面，也有变动： 强调制度建设和分配体制建设； 不再分别提国有企业和非国有企业的改革，而是并轨； 规定了 5 年的工资增长比例，年均增长 5% ，低于 8% 的 GNP 增长率，起了工资指导线的作用； 因此，从“九五”后期开始，一些制度性建设已经开始：最低工资保障制度；目前又开始推行集体协商制 度；以及相应的社会保障制度，养老保险基本制度化，医疗保险正在推行，这是与员工利益最为密切的 两大社会保险制度。 2 、问题在于，为什么工资指导线制度前一阶段推进不快，原因何在，有几种选择？ 目前是否具备政府进行调控的环境 政府通过工资指导线进行调控是否还具有计划经济的色彩 政府是否将这项职能给了地方政府，或者以其他的调控方式取代 是否完善其他的调控手段，例如最低工资标准、集体协商制度等，再进行工资指导线制度建设，例如， 集体协商、最低工资标准等 政府已经规定了 5% 的工资增长率，如何实现，不可能的单纯依靠市场调节，所以下一步就要采取行动， 完善这一制度。 工资指导线的内涵与作用 1 、工资指导线的内涵 工资指导线是市场经济条件下，政府为保证宏观经济目标的实现，依据社会经济发展水平、城镇 居民消费指数，以及其他社会经济指标来确定工资增长水平，指导工资分配的一种宏观调控形式。 工资指导线是用来确定短期工资指导方针和工资增长幅度，通常以年度为单位制定和发布。 工资指导线从指导的范围划分，可分为全国工资指导线、地区工资指导线和行业工资指导线。我 国九五期间的改革目目标是制定全国范围的工资指导线。 2 、工资指导线的作用 在市场经济条件下，企业微观层面上普遍采用劳资集体谈判的形式决定工资水平，宏观层面上政府要 依据社会经济发展状况宏观调控工资增长，必须借助集体谈判。由于政府调控的目标不一样，采 用的工资指导线的形式不完全一样，有三种： 其一，通过工资指导线，使用“调”和“控”两种手段，实现两项任务，包括工资总水平和工资关系； 其二，通过工资指导线来指导集体谈判，主要是进行工资关系方面的协调和裁决等； 其三，政府提供信息。主要是一些具体的，可以影响劳资谈判的信息，例如工资水平、消费和物价指 数，有关社会和经济问题的高质量的分析报告等。通过信息指导企业工资水平变动。 在企业工资决定中，政府的作用有三种：直接调控；间接地协调；提供服务。在九五期间，我国政府 的初衷是采取第一种形式。 “ 我们要建立的工资指导线作用是有中国特色的工资指导线，它的作用大于发达经济国家的工资指 导显的作用。”（劳动部监查司副司长：苏海南， 1994 ） 工资指导线建立的必要性与基本内容 1 、工资指导线建立的必要性： 理论上的解释：企业有了分配自主权之后，工资微观决策分散化，政府的调节要借用一定的调节手段；企业 分配也要有宏观上的客观依据和参照标准；集体谈判是一种确保员工个人利益实现的制度机制，但是不 足以实现政府的宏观调控行为。 政府对工资的调控有三个机制：劳动立法（基本权益）、社会保障（最低工资标准）、工资指导线（宏观经 济发展和企业微观秩序），三者是一个有机的整体，缺一不可。 2 、工资指导线的基本内容： 一般意义上的主要内容：工资指导线的作用是为企业自主分配和集体谈判确定工资增长水平提供信息，预测 和建议，其主要内容包括： 信息分析报告：依据统计数据，对上一年的工资增长水平进行结算，分析上一年工资与有关经济指标的 比例关系，并与前几年的统计材料作比较，分析工资变动趋势。分析社会经济状况对工资水平的影响。 成果形式是政府的信息分析报告，作为制定和发布工资指导线的基础。 工资增长预测。选择科学的预测方法，根据有关的统计信息资料，预测年度工资增长水平。主要预测以 下指标：最低工资标准年度调整幅度；年度工资增长水平的保障线和警戒线；年度工资的合理增长幅度。 三个基准线：最低线、最高线和合理线。 工资增长建议。根据信息分析报告和工资增长的预测数据，提出下年度工资增长建议。工资增长建议分 两个方面： 其一，进行定性分析，提出年度工资增长的指导方针。提出年度工资增长的指导原则和指导意见、等工资政 策，以及宏观调控措施，对年度工资增长进行定性分析，使工资增长和国民经济整体增长相适宜； 其二，进行定量分析，根据社会经济形势和工资增长的预测数据，对下年度工资增长进行定量分析，提出年 度工资增长率和合理增长幅度的建议。我国提出的 5% 年增长率是未来 5 年的目标，起的是工资指导线的 作用，但是时期，不是年度。 工资指导线的目标 制定和发布工资指导线要达到以下目标（以我国为例）： 1. 使工资增长和社会经济发展相适应，贯彻一个“高于”和两个“低于”的原则： 使职工货币工资的增长幅度高于城镇居民消费物价的增长幅度， 使职工实际工资的增长幅度要低于按可比价格计算的经济增长幅度，即职工的工 资总额的增长要低于国民生产总值的增长，职工平均工资的增长要低于社会劳动 生产率的增长； 2 、处理好工资增长与就业的关系。工资增长要控制在有利于职工就业的水平之内， 降低失业率，达到充分就业的目标，保持社会稳定。 3 、控制人工成本，有利于对外贸易和吸收外资。对年度工资增长水平要进行必要的 国际比较，使我国的人工成本在国际上有竞争力，能够吸收外资和促进对外贸易； 4 、完善工资宏观调控体系，形成合理的工资增长机制和自我调控机制，提高分配效 率，促进生产发展。 5 、协调地区之间、行业之间的工资关系，贯彻“效率优先、兼顾公平”的分配原则， 发挥市场调节工资的积极作用。 制定和发布工资指导线的条件和方法 1 、制定和发布的必要条件： 企业具有工资的自主决定权 完善的集体谈判制度 符合国际惯例的统计指标 完善的制定和发布工资指导线的组织机构：工会、雇主协会、工资理事会 完善的法律机制监控工资指导线的实施 2 、确定的方法 根据“一高”和“两低”的原则分步骤对年度工资指导线进行调整和确定 第一步：根据“一高”原则，即职工实际工资不出现负增长的原则，计算年度工资最低增长率。与上 一年度相比，本年度职工实际平均工资增长为零时的货币工资的变化，也为年度城镇居民消费价 格指数为 1 ；最低工资增长的两个作用：调整最低工资标准、年度工资增长保障线。 第二步：根据“两低”原则，制定年度职工平均工资最高增长率和工资总额最高增长率。 实际上，也就是年度社会劳动生产率增长率，国民生产总值增长率，这两个指标是工资增长 的上限，或称工资增长警戒线。 第三步：计算年度工资合理增长区间和工资平均增长率，关键是确定一个合理增长的 系数： H ， 一般定位 0.25≤H≥0.75 第四步：当年度居民消费价格指数增长率过高时，要对年度工资最低增长率进行调整。 第五步：当年度居民消费价格指数增长率和经济增长率都过高时，要对年度工资最高增长率进行调整。 国外工资指导线实施的经验分析 1 、美国的工资 ---- 价格指导线（ Wage-Price Guideline) 美国的总统经济顾问们根据劳动生产率和消费物价指数的增长以及其他经济参数，提出的工资和物价增长率 的标准，为集体谈判的企业提供指导。 根据美国的经验，政府制定工资指导线的目的和作用在不同时期也是不尽一致的，例如， 60 年度初肯 尼迪时期，规定企业工资增长应该照顾国家利益，不超过劳动生产率的增长趋势， 1964 年的劳动生产 率的增长趋势是 3.3% ，即当年的工资指导线； 1966 年消费物价指数增长到 3.3% ，工资指导线调整到 5.5% 。 70 年代初，通货膨胀严重，美国实施了 90 天的工资和物价管制，工资指导线带有强制作用， 而后，一直采取以自愿为主的原则。 工资指导线在执行中阻力很大：不调整工资会受到工会的反对；而对价格的限制又要受到雇主的反对。 工会认为工资指导线提供的增资依据不足，限制了工人实际收入的增加；而雇主认为，指导线确定的价 格增长标准是的产品价格的确定缺乏灵活性，抑制了产品的竞争力。而且劳动生产率在各产业之间差异 很大，用统一的平均生产率去限制工资增长，会苦乐不均。 美国的工资指导线只限制在货币收入上，并不限制在其他收入上。 2 、韩国的工资指导线 韩国在近 10-20 年来，主要为了刺激经济增长，采取降低人工成本的做法，使得国际竞争能力加强，所以提 出了“一位数工资增长政策”，政府的目标是 9% ，以便抑制工资的增长。 在 90 年代初，政府主要的任务是督促企业尽快建立工资谈判制度，以便促成政策的实施；但是在 90 年， 工资实际增长了 20.3% ，突破了 2 位数； 1992 年，政府又推出了“整体工资改革方案”，以确保工资的低速增长。大约 1500 个企业被告知，必 须将工资增长降低在 5% 以下，否则将受到经济制裁。 但是政府降低工资增长的目标往往难以实现，因为在韩国，工会的力量非常强大，大企业往往屈服于工 会的压力；而政府工资政策力度有不过，所以实施效果不佳。 国外工资指导线实施的经验分析 3 、新加坡的工资指导线 新加坡实施的工资指导线分为两个阶段：从 1972 年到 1985 年为工资增长指导线实施时期；从 19 88 年开始，转变为工资增长原则时期；中间 1986 年和 1987 年实施了工资冻结。 （ 1 ）早期的组织形式和运作方式： 成立全国工资理事会，有四方代表组成：学术界、政府、企业、员工。 60 年代，新加坡经济刚刚 起步，政府为了调整劳资关系、规范劳动力市场、增强工业的竞争力，控制工资成本，决定组 建全国工资理事会。理事会是政府的咨询机构，其早期的职权是： 制定限制工资增长的指导线； 为工资的结构性调整提出建议，以建立和完善经济的长期发展同步的工资制度； 帮助企业培育工作效率和劳动生产率的激励机制。 而后，到 80 年代后期，政府逐步从制定工资指导线的主导地位中退下来，只提供信息，主要的决 策者是雇主和工会，政府只承担信息提供作用。但全国的工资理事会仍在发挥作用，并将工资 指导线改为制定工资指导原则。 （ 2 ）工资冻结期的工资体制改革 新加坡在 80 年代中期遇到了严重的经济衰退， GNP 出现了 20 多年以来的首次负增长，失业率达 到了 6% 。原因是多方面的，但是工资成本高是一个主要原因， 1985 年的生产率仅增长了 1. 4%, 而工资则增长了 6.4% 。因此，必须发挥工资理事会在工资增长中的调节作用。 工会对此的态度是积极的，自愿不强求工资增长高于合同年的增长量，削减雇主的公积金缴纳率、 暂停 2% 的工资税，以及降低其他与工资有关的成本开支等。这些成本因素的降低使得雇主增 加了扩大经营的积极性，刺激经济增长。 国外工资指导线实施的经验分析 同时，在保证雇主利益的前提下，也对工人的利益作了一些补偿，理事会在 85 年底提出了采取 灵活工资制度的建议： 确保基本工资，反映工作价值，并且给工人提供稳定的收入； 年度工资补偿：相当于一个月的工资，实施 13 个月薪资制； 可变化红：每半年或一年发放一次，以公司或者个人也极为基础，相当于大约 2 个月的基本 工资； 服务性增长额，份额很小，主要是鼓励长期供职的雇员； 最高薪金和最低薪金的差距为 1.5 倍； 年度工资谈判制度：以工资增长额低于劳动能够生产率增长为基础； 提出了两个改革模型：利润分享模型、可变生产率模型。 3 、工资增长指导线原则的实施 从 1992 年起，新加坡实施了工资增长指导原则制度，政府在企业工资决定中，由直接调控转为 提供咨询服务。其基本形式为： 上一年度的经济形势回顾； 本年度的经济形势展望； 工资增长指导原则：固定工资的增长、工资总额的增长、工资增长部分的实现形式、雇主公 积金缴纳率的调整等； 相关措施和建议等。 六、劳动力市场与企业薪酬管理 除了政府作用、工会的作用之外，在企业外部，对薪酬管理影响最大、最直接的就是劳动力市场。至 于如何影响，是劳动经济学所要关系问题，本课程主要研究的是如何了解、获得和把握劳动力市 场的变动信息和变动规律，为企业制定和实施薪酬管理服务。 1 、了解和利用劳动力市场的工资信息 什么叫劳动力市场：在某一个特定区域或领域内，又被雇用意愿的一批人和有雇用意愿的另一个群体 救构成了劳动力市场。劳动力市场是一个劳动力交易的场所，随着双方供求关系的变化和其他因 素的影响，劳动力市场的价格随时随地都在变化着，企业必须了解和掌握这些信息，才可能做出 雇用决策。 企业搜集工资信息的渠道有两种：其一是直接渠道，许多大型企业都作薪资调查，当然不是亲自做， 而是委托其他机构做；其二是利用一些社会信息，比如政府、咨询机构和社会专业组、研究机构 等。 2 、企业薪资调查 英国的一项调查证明，约有 71% 的雇主是通过与别的雇主非正式交流获得一些比较可靠的收入信息的， 有 22% 的企业对其它企业进行正式的薪资问卷调查；有 55% 的雇主通过报纸和广告得知可比性 的薪资信息；还有 1/3 的企业通过就业调查机构决定企业员工的薪资水平，等等。美国国家内务 局的调查研究发现， 93% 的企业利用薪资调查来确定企业的薪酬水平， 55% 的回答者认为薪资 调查非常重要和绝对必要。说明，企业对员工的收入分配主要采用，或者参考了市场薪资率。因 此，企业通过薪酬调查是获取外企业薪酬资料的一个主要途径。 企业薪酬调查的作用与内容 1 、薪酬调查的作用 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬 水平，保持企业的竞争力。 进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础 上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。 制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的 重要性和工资刚性的上涨 趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销 售收入的比例可达到 40% ；而在服务业组织，这个比例则高达 70% 。控制人工成本的上涨 成为一项艰巨的、长期性的任务。 2 ．薪酬调查内容 薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企 业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。 （ 1 ）基准企业的选择 在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。 调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近， 是否对企业有参考价值等。 调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。 企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长 时间为最大范围。 企业薪酬调查的内容 （ 2 ）基准工作的选择 基准工作 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性 质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是： 对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工 作相匹配 选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考； 每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的 1/3 左 右，例如 20-30 种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。 （ 3 ）基准项目的选择 选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。 一张调查表禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果； 项目之间不要矛盾，也避免重复； 可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的 形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。 3 、薪酬调查表的设计 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便 利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。 调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较 复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假 期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等； 典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管 理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。 企业市场薪资调查表 被调查企业名称： 行业： 地址： 表格完成日期： 营业内容： 题目 填表人职称： 1 、 简述被调查单位的主要产品或服务 2 、 就业： 员工总数： 小时工： 纳税薪资收入者： 免税薪资收入者： 3 、 一般性薪资增长和结构调整 （ 1 ） 在过去的一年中，企业是否给下列员工增加了薪资？ 小时工： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 纳税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 免税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 （ 2 ） 在同一时期，企业是否进行了人员结构的调整？ 小时工： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 纳税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 免税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 ______ ______ ______ ______ ______ ______ 企业市场薪资调查表 4 、 绩效增长： （ 1 ） 在一段时间内，企业有无用于薪资增长的价值增长预算？ 小时工： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 ______ 纳税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 ______ 免税收入者： ______ 否 ______ 有，数额或 % ______ 日期 ______ （ 2 ） 如果没有，上一时期的薪水增长大约是多少？ 小时工： 数额： ______ 纳税收入者： 数额： ______ 免税收入者： 数额： ______ （ 3 ） 如果有，大约是多少？ 用于绩效 用于提升 小时工： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % 纳税收入者： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % 免税收入者： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % （ 4 ） 当前的预算年是： 从 _______ 到 _________ 时期 总计 企业市场薪资调查表 5 、是否在工会组织？ _______ 是 _______ 否 如果在，请列出名称： ____________________________________ 6 、 生活费用： 给予生活补贴吗？ _______ 给 ______ 不给 如果给，当前的数额和范围？ ______________________________ 7 、贵企业是采取成批自动薪资升级的方式吗？ ______ 不是 ______ 是 如果是，批数 ______ 频率 ______ 数额 ______ 8 、 贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期内给员工加薪？ 逐年加薪日期 定期加薪日期 不定期日期 小时工： ____________ ____________ ____________ 纳税收入者： ____________ ____________ ____________ 免税收入者： ____________ ____________ ____________ 9 、 薪资增长频率 次数 每年 其它 小时工： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % 纳税收入者： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % 免税收入者： ______ ______ % ， ______ ______ % ______ ______ % 10 、 有无别的资料来帮助我们了解贵企业的薪资数据？ ──────────────────────────────────── .
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DD公司薪酬改革工资测算分析报告
1 DD 公司薪酬改革测算报告 V5 2 薪酬改革测算重要说明 1 、测算选取公司 2013 、 2014 、 2015 年员工收入数据和 2016 年员工收入预算进行对比分析； 2 、 2016 年员工收入预算按照新修订的《绩效管理制度》及本次对该制度提出的修改建议所规定的 内容进行测算； 3 、测算 2016 年员工收入时，分别按照完成 800 万和 1800 万收入的经营目标测算对比； 4 、 2016 年年终奖提奖基数设定为 60 万和 130 万，按考核合格全部发放测算； 5 、 2016 年月度绩效预算按新修订《绩效管理制度》月度绩效标准，统一按考核合格全额发放测算； 6 、 2016 年未休假补贴按照前三年算术平均值测算，个别员工为了好对比进行合理调整； 7 、测算中，当年发生的绩效工资在下一年度发放的，计算入当年员工收入； 8 、测算涵盖员工全部税前收入，未对员工的税收进行测算。 9 、岗位工资测算的套改规则参见《岗位工资套改规则》 岗位工资测算套改 规则.xls 3 一、薪酬测算总体情况 1 、总收入变动情况 按照 800 万 DB 收入测算，员工收入总量略有下调，中层下调 13% 、主管、业务员下调 14% 。 按照 1800 万 DB 收入测算，员工收入均有上涨，中层、业务经理上涨较快，分别为 24% 、 26% ， 助理上涨较快，为 21% 。经过调整工资套改规则后，高层上涨比较合理。 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 增长数 增长率 -41394 -0.11 63780 0.17 -4134 -0.02 53313 0.21 -23180 -0.13 42082 0.24 -7950 -0.06 41324 0.32 -18579 -0.14 19297 0.14 -14129 -0.14 16706 0.16 -20447 -0.19 3566 0.03 6905 0.10 20669 0.30 66745 0.01 1722172 0.35 4 一、薪酬测算总体情况 1 、员工个体变动情况（随机抽样） 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 增长数 增长率 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 -19075.94 -0.14 19487.89 0.15 -14779.06 -0.11 34708.27 0.25 -12999.74 -0.10 23200.09 0.18 -20951.38 -0.19 8015.88 0.07 -1735.62 -0.02 39575.52 0.39 -27540.69 -0.26 -5484.55 -0.05 4276.12 19292.68 0.25 0.06 5 一、薪酬测算总体情况 2 、薪酬福利总体变动情况——岗位工资、绩效工资、福利 与 2015 年对比 预算数（ 180 0） 增长数 增长率 增长数 增长率 471119 0.31 471119 0.31 23862 0.04 873251 1.33 -56302 -0.22 199004 0.76 -587425 -0.49 112575 0.09 0 0.00 0 0.00 -636907 -0.28 1167788 0.52 -165788 -0.04 1638907 0.44 66745 0.01 1722172 0.35 预算数（ 800 ） 6 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 1 、岗位工资对比 按照《岗位工资套改规则》套改后，各层级人员的岗位工资有约 20% 上涨幅度。高层涨幅较小，文 员（驾驶员）涨幅较大，达到 67% ，原因是现有业务部门的文员均按照业务员档工资套入。 驾驶员套改后固 定部分涨幅过大 与 2015 年对比 同比上涨 涨 4442 0.04 14353 0.20 12096 0.23 11203 0.27 13085 0.30 2424 0.08 2185 0.06 14760 0.67 471119 0.31 幅 7 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 1 、岗位工资对比（个案抽样对比） 驾驶员套改后固 定部分涨幅过大 与 2015 年对比 同比上涨 涨 9182.40 0.21 7792.80 0.18 16758.00 0.41 1940.40 0.06 6160.80 0.21 -3093.60 -0.09 14040.00 0.51 幅 8 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 2 、月度绩效工资对比 非业务部门人员不参与业务提成，故月度绩效预算提高，月度绩效与公司经营情况、部门 KPI 完成 情况和个人考评情况挂钩。 发现问题：按照 800 万 业务收入对应测算的绩 效预算较低 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 增长数 增长率 17074 0.30 -6344 -0.15 -4104 -0.17 -15478 -0.78 -6838 -0.32 -7278 -0.58 -3456 -0.26 -828 -0.10 23862 0.04 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 109667 1.92 38100 0.91 20433 0.86 -10145 -0.51 10940 0.52 -700 -0.06 8767 0.66 8061 1.02 873251 1.33 9 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 3 、业务提成工资对比 业务人员参与提成，其他人员不参与提成。业务人员业绩好时，收入比其他部门员工增长幅度快， 业绩不好时收入降幅小于行政后勤类员工，但下降绝对数较大，能保证业务人员收入相对有保障。 发现问题：业务提成较低， 对业务人员激励作用不大 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 增长数 增长率 -23920 -1.00 -23920 -1.00 -6008 -0.41 4646 0.32 -2712 -0.27 6288 0.63 12551 1.57 38266 4.77 -6022 -1.00 -6022 -1.00 5009 0.88 18380 3.23 -4400 -1.00 -4400 -1.00 -1500 -1.00 -1500 -1.00 -56302 -0.22 199004 0.76 10 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 4 、年终奖（利润提成）对比 利润提成分别按照假设 DB 收入为 800 万时提成 60 万， DB 收入 1800 万时按 130 万来测算。 因调整业务经理、中层分配系数，分配奖金向中层和业务经理适当倾斜。 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 增长数 增长率 -69415 -0.64 -38820 -0.56 -22292 -0.50 -16460 -0.52 -16460 -0.52 -14236 -0.61 -14236 -0.61 -3612 -0.54 -587425 -0.49 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 -22940 -0.21 -2793 -0.04 4128 0.09 1553 0.05 1553 0.05 -3428 -0.15 -3428 -0.15 -9 0.00 112575 0.09 11 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 5 、绩效部分总和对比 绩效部分测算后，各层级均有适当增长，越到高层与绩效挂钩越重。 发现问题：按照 800 万 业务收入对应绩效部分 降幅较大 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 增长数 增长率 -79730 -0.39 59337 0.29 -52164 -29970 -18940 -0.40 -0.35 -0.32 38960 29986 30121 0.30 0.35 0.51 -29579 -0.48 6212 0.10 -16475 -0.39 14282 0.34 -21649 -0.52 1381 0.03 -6582 -636907 -0.36 5909 0.33 -0.28 1167788 0.52 12 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 5 、绩效部分总和对比（个案抽样） 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 预算数（ 1800 ） 增长数 增长率 增长数 增长率 -25485.67 -0.44 10305.49 0.18 -22145.53 -0.35 26915.47 0.43 -29349.07 -0.49 6442.09 0.11 -22827.78 -0.49 6075.48 0.13 -7837.75 -0.19 33414.72 0.80 -24310.09 -0.57 -2390.95 -0.06 -7238.88 -0.36 5252.68 0.26 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 6 、福利 福利部分，越往基层，占总 收入比例越高。 福利占比过高，是公司吃 “大锅饭的根源”，中层福利占总 收入接近 20% ，基层福利占总收入 接近 30% 。 13 14 二、薪酬各部分测算情况及问题分析 7 、浮动部分占比 各层级人员浮动部分占比基本合理。 如果将部分福利 调整致年度绩效 预算，则浮动部 分占比偏高。 三、测算结论及制度修改建议 （一）测算结论： •通过测算、征集主要部门建议，向领导班子汇报听取指示和建议，综合评估新修订制度，其 存在的主要问题是： （ 1 ）因设计思路受历史情况限制，工资结构设计较为保守，业务人员薪酬和业务和业务收 入挂钩不直接； （ 2 ）绩效工资构成复杂，制度的操作和计算较为复杂； （ 3 ）业务序列和后勤行政序列工资相互挂钩，薪酬逻辑关系不清，需要单独设置业务序列 的保底工资； （ 4 ）公司人员序列划分不够清晰合理； （ 5 ）绩效的考核挂钩浮动系数较低，比如 A 等按 1.1 倍发放。 •需要对制度的核心内容进行重构，非核心内容的大量细节需要修订，主要包括： 岗位序列划分、工资结构、提成比例、绩效预算办法、年终奖分配办法 岗位工资套入办法、风险资产清收奖励、及人才引进待遇执行办法等。 15 三、测算结论及制度修改建议 16 （二）焦点问题及解决建议 1 、吃大锅饭问题： 从测算的情况看，总体上每个层级的浮动部分占比基本合理。但是存在两方面的重要 问题： （ 1 ）在固定部分，福利占比过高，如果要增加浮动部分占比，加大绩效考核的力度，就需要 从福利中拿出一部分放入月度绩效预算。 （ 2 ）原有的绩效考核模式不能合理拉开业绩优秀和业绩一般人员之间工资的差距 对 策： 建议将福利中的“节日慰问金 8500 元、季度劳保 4000 元”纳入公司的年度绩效预算，直接在每 一位员工的年度绩效预算中加上 12500 元（注、：该调整不会影响员工收入整体预算）。这样调整的好处是员工总 体收入不会受到大的影响，员工收入的结构得到优化，通过执行半年后，逐步将一部分绩效调整至岗位工资，按照岗位价 值评估情况匹配岗位工资收入，实现平稳过度，才能取得好的改革效果。 梳理公司经营目标，分解至部门，与部门签订关键业绩指标考核责任书，组织各部门与员工签订季 度工作计划书。将公司目标层层分解到员工，做到人人头上有任务，人人身上有指标，严格执行部门考核， 督促部门负责人严格按员工季度工作计划对员工考核，按考核的结果兑现绩效工资。 17 三、测算结论及制度修改建议 （二）焦点问题及解决建议 2 、工资体系未能体现出主业务流程上的职位与支持性业务流程上的真实价值 测算结果反映出全部员工收入基本只与职级挂钩，业务线上的员工和后勤支持部门的员工待遇非常相近，没有体现 主营业务流程上员工的重要价值，需要对工资结构进行调整。 业务部、市场拓 展部办理业务 风险管理部进行 风险审核 资产处置部处置 不良资产 综合管理部提供后勤 保障 财务部提供财务 支持 人力资源部提供 人力专业支持 DB 公司 经营目 标 对策：调整工资结构，主业务流程上的部门采用固定 + 提成的工资模式。 原工资结构： 员工 收入 岗位 工资 津贴 补贴 月度 绩效 提成 年终 奖 福利 现工资结构 岗位 工资 津贴 补贴 资产处置 部员工 岗位 工资 津贴 补贴 月度 绩效 后勤员工 岗位 工资 津贴 补贴 月度 绩效 业务人员 业务 提成 年终业 务提成 奖 福利 清收 提成 奖 年终 奖 福利 年终 奖 福利 三、测算结论及制度修改建议 （二）焦点问题及解决建议 按 DB 收入 900 万，诉讼保全收入 300 万时测算的收入及各部分占比情况 18 三、测算结论及制度修改建议 （二）焦点问题及解决建议 按 DB 收入 1200 万，诉讼保全收入 500 万时测算的收入及各部分占比情况 19 三、测算结论及制度修改建议 （二）焦点问题及解决建议 3 、人岗匹配、能岗匹配与留人 从薪酬状况的个体差异来看，存在两大方面问题 , 一是部分有能力的员工没有提升到符合能力和外部市场对同类人才 定位的岗位层级，二是较多新进入员工能力与岗位尚不匹配，导致员工内部公平感不足，容易引起核心员工流失。 对 策： 逐步推行核心岗位竞聘，主要集中在中层干部和业务部门高级业务经理、业务经理等 核心岗位，通过竞聘的方式，让有能力、有经验、能担责的人员逐步流动到公司核心岗位， 享受较高待遇； 梳理公司岗位编制，对岗位价值进行评估，设置出符合价值创造、价值评价、价值分享 准则的职位体系。再通过对价值评价体系（绩效管理体系）进行优化升级，激活员工活力。 适当招聘具有 DB 行业经验的中高端人才，储备招聘适量后备人才； 借新制度推出的时机，编制详细的培训计划，增加对员工的培训频次和测评密度，培 养出一批具有较强实战能力的业务人员，逐步形成公司核心人才梯队。 20 三、测算结论及制度修改建议 （三）制度中需调整的主要问题： 1 、岗位职类划分： 在人事管理制度里将职类重新梳理划分：增加专业管理类职类划分，行政类定义为中层以上，业务类划分 不变。 单独设置业务类人员的岗位工资（保底） 2 、工资结构改革： 非业务类（行政类中非业务类人员、专业管理类）员工工资 = 固定工资 + 绩效（绩 效工资 + 年终奖） 业务类员工工资 = 固定工资 + 提成（月度提成 + 年度提成奖） 3 、行政类、专业管理类员工的绩效工资根据绩效工资预算基准值、挂钩当年公司经营目标、工资总额预 算测定情况，每年调整一次。非业务人员月度绩效和公司目标实现情况、部门目标责任完 成情况、个人季度考核得分挂钩。 4 、经测算，资产处置部收入与其他后勤部门持平，没有合理体现资产处置在公司主业务流程上的重要作 用，建议在第二十条后增加一条，设置资产处置部的单项奖励机制，根据每年部门实际情况确定清收目标 并设定相应的奖励。 21 22 三、测算结论及制度修改建议 （三）制度中需调整的主要问题： 5 、业务类员工工资 = 固定工资 + 提成（月度提成 + 年度提成奖） 固定工资 月度提成工资 年度提成奖 完成基本任务量时 月度提 成工资 25% 23 三、测算结论及制度修改建议 （三）制度中需调整的主要问题： 年终奖 6 、年终奖 = 业务人员年度提成奖 + 非业务人员年终奖金 业务人员年度提成奖 完成基本任务量时 月度提 成工资 岗位名称 资深业务经理 25% 任务量系数 2 高级业务经理 1.5 一级业务经理 1.2 二级业务经理 1 一级业务员 0.8 二级业务员 0.7 三级业务员 0.6 非业务人员年终奖金 三、测算结论及制度修改建议 24 （四）制度中需调整的其他细节： （ 1 ）目前公司的两名总经理助理同时兼任业务部和市场拓展部经理，应按照经营过程中实际计算出的部 门经理和总经理助理中较高工资发放。 （ 2 ）年终奖分配系数应进行微调，具体为：部门正职（资深业务经理）从 0.7 调整至 0.8 ，部门副职 （高级业务经理）从 0.6 调整至 0.7 （ 0.65 ），业务经理（主管）从 0.5 调至 0.6 ，文员、驾驶员从 0.2 调至 0.1 。 （ 3 ）第二十五条（二）增加引进人才试岗期间，享受同等岗位同等待遇的 80% ，删除第十五条（七） 和第二十六条（四）中关于新员工不参与绩效分配的规定。 （ 4 ）行政序列：增加备注信息，经理（资深业务经理），副经理（高级业务经理），主管（业务经理）， 专员（业务员）。 （ 5 ）需要适当调整岗位工资套入标准。（该部分不影响制度颁布，需在具体执行前敲定） （ 6 ）建议制度第十六条第（一）款中，将原“按照公司全年税后利润的 5%-15% 或业务收入一定比例计 提”，改为“按公司全年超额完成《经营业绩责任书》的数额的 5%-15% 或业务收入一定比例计提” 25 四、对制度进行重构后测算情况 - 各层级收入情况 各层级收入均有小幅上涨。 主要是新制度向业务序列 倾斜，业务序列涨幅较大。 公司高层涨幅较 小 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 增长数 24028 8602 24991 26032 7791 20275 -2782 22903 1256844 预算数（ 1200 ） 增长率 增长数 增长率 0.06 0.03 0.14 0.20 0.06 0.20 -0.03 0.33 0.26 0.25 0.21 0.35 0.41 0.21 0.40 0.12 0.49 0.48 98251 52436 60868 53082 28479 41545 13055 34099 2345518 四、按建议调整年度绩效预算后测算情况 - 工资构成变化 26 分析 工资结构变化明显：福 利下降 35% ，年终奖下 降 24% 。月度提成增长 1.51 倍、月度绩效增长 1.38 倍。 与 2015 年对比 预算数（ 800 ） 预算数（ 1200 ） 增长数 增长率 增长数 增长率 606719 0.40 606719 0.40 905101 1.38 1425351 2.17 393453 1.51 658453 2.53 -287425 -0.24 12575 0.01 -437500 -0.35 -437500 -0.35 994087 0.44 2079337 0.93 1600806 0.43 2686056 0.72 1246571 0.25 2331821 0.47 四、按建议调整年度绩效预算后测算情况 - 绩效总和占比 分析 业务经理一般达 到 59% 的浮动 业务员一般达到 53% 浮动提成 27 四、按建议调整年度绩效预算后测算情况 - 个案绩效总和 绩效部分随业绩 增长比重增加 固定部分随业绩 增长比重下降 28 29 五、公司薪金管理制度操作要领 第十四条：公司每年度根据经营目标，与各部门签订部门工作目标责任书，各部门与员工签订工 作计划书，将公司经营目标层层分解至基层。 由财务部根据集团下达的责任 目标，测算出公司达成目标需 要完成的财务指标 人力资源部门征求公司领导指 示和要求，征询各部门建议基 础上，编制公司年度经营目标 责任书。 公司审批或认可目标责 任书 人力资源部门组织各部门、经 营班子，洽谈商讨部门目标责 任书，确定后下达 执行经 营计划 30 五、公司薪金管理制度操作要领 示例一：业务部 第十四条：公司每年度根据经营目标，与各部门签订部门工作目标责任书，各部门与员工签订工 作计划书，将公司经营目标层层分解至基层。 公司经营目标确定后，人力资源部门要组织公司经营 班子和各部门洽谈确定目标责任书，将公司目标层层 分解。提成人员提成工资和部门目标责任、个人季度 考核得分挂钩。 31 五、公司薪金管理制度操作要领 示例二：综合部 第十四条：公司每年度根据经营目标，与各部门签订部门工作目标责任书，各部门与员工签订工 作计划书，将公司经营目标层层分解至基层。 公司经营目标确定后，人力资源部门要组织公司经营 班子和各部门洽谈确定目标责任书，将公司目标层层 分解。非业务人员月度绩效和公司目标实现情况、部 门目标责任完成情况、个人季度考核得分挂钩。 ( 二 ) 副总经理（分管高管）绩效工资 = 年预算标准 × 公司目标完成值／ 12× 在岗月数 ×∑ 分管部门 KPI 得 分 / 分管部门数 /100 ( 三 ) 中层干部及员工绩效工资 = 年预算标准 × 公司目 标完成值／ 12× 在岗月数 ×∑ （部门 KPI 完成系数 ×K PI 权重） × 个人绩效考核得分 /100
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【薪酬设计工具包】工资表格合集15份
NO. 管理类别 来源岗位 表格名称 1 新进员工管理 招聘专员 《新进员工统计表》 2 离职员工管理 员工关系专员 《离职员工统计表》 3 调动员工管理 员工关系专员 《调动员工统计表》 4 转正员工管理 绩效考核管理 《转正员工统计表》 5 绩效考核结果 薪酬专员 《绩效考核结果表》 6 工资调整管理 薪酬专员 《工资调整统计表》 7 员工考勤管理 薪酬专员 《员工考勤统计表》 8 员工社保/公积金管理 薪酬专员 《员工社保/公积金统计表》 9 员工补贴管理 薪酬专员 《员工补贴统计表》 10 员工扣款管理 薪酬专员 《员工扣款统计表》 11 工资表样表 薪酬专员 《工资表样表》 12 付款申请表 财务 《付款申请表》 13 部门工资发放汇总表 财务 《部门工资发放汇总表》 14 工资发放清单 银行 《工资发放清单》 15 工资领取表 薪酬专员 《工资领取表》 新进员工统计表 序号 部门 姓名 制表人： 职位 身份 合同性质 审核人： 岗位工资 绩效工资 入职日期 打印日期：XXXX年XX月XX日 出勤天数 批准人： 身份证号码 备注 离职员工统计表 序 号 部分 制表人： 姓名 职位 离职方式 离职日期 审核人： 出勤天数 本月工 资处理 说明 打印日期：XXXX年XX月XX日 代通知金 印日期：XXXX年XX月XX日 补偿金 （不计税 ） 批准人： 其他工 资 备注 调动员工统计表 序号 打印日期：XXXX年XX月XX日 姓名 原部门 原任职位 调往部门 新任职位 薪资变动情况 调动日期 制表人： 审核人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 考勤分布 原 新 批准人： 备注 转正员工统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 转正前 转正前 岗位工 绩效工 资 资 审核人： 转正后 边岗位 工资 转正后 绩效工 资 打印日期：XXXX年XX月XX日 转正 日期 出勤情况 转正前 批准人： 日期：XXXX年XX月XX日 出勤情况 转正后 备注 绩效考核结果表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 职位 核定岗 属性 位工资 审核人： 核定绩 考核 考核 效工资 方式 周期 打印日期：XXXX年XX月XX日 计划任 实际完成 务量 任务额 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 完成比 绩效工资 例 核发额 备注 工资调整统计表 序号 部门 制表人： 姓名 原任职 新任职 原工资 位 位 审核人： 调整后 工资 打印日期：XXXX年XX月XX日 变动日 期 考勤分布 原 新 批准人： 备注 员工考勤统计表 序 号 部分 制表人： 姓名 病假 事假 审核人： 迟到/早退 旷工 带薪休 假 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 其他 印日期：XXXX年XX月XX日 备注 员工社保/公积金统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 养老保险 医疗保险 失业保险 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 审核人： 保/公积金统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业保险 住房公积金 工伤保险 生育保险 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 批准人： 备注 员工补贴统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 补贴类型 核算周期 补贴额度 是否税前 批准人： 备注 员工扣款统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 扣款类型 核算周期 扣款额度 是否税前 批准人： 备注 工资表样 计薪周期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日 序 号 部 门 姓 补 养老 养老 医疗 医疗 失业 名 基本工资 绩效工资 贴 工资总额 （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） 备注： 制表人： 日期 审核人： 日期： 工资表样表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业 工伤 工伤 生育 生育 住房 住房 个人所 其他补贴 其他扣款 （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） 考勤扣款 得税 （+） （-） 审批人： 日期： 公司福利 公司支出 工资实发 支出合计 合计 付款申请表 公司名称： 部门名称： 项目名称： 合同名称： 申请人 付款方式 付款时间 用途 对方单位 联系人 对方开户行 对方账号 金额： 人民币（大写） 备注： 部门经理审批： 事业部总经理审批： 财务经理审批： 年 其他： 电话 总裁审批： 月 日 年 月 日 部门工资发放汇总表 序号 制表人： 日期： 部门 工资 养老 总额 （个人） 养老 （公司 ） 医疗 工伤 医疗 失业 失业 生育 （个人 （公司 （公司） （个人） （公司） （公司） ） ） 审核人： 日期： 放汇总表 住房 （个人） 住房 （公司 ） 制表日期： 年 月 日 个人 其他 其他 公司福 考勤 所得 补贴 扣款 工资实 利支出 公司支 扣款 税扣 发 额 出合计 （+） （-） 合计 税 审批人： 日期： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计： 制表人： 姓名 工资发放清单 工资实发额 存折/卡号 日期： 身份证号码 备注 工资领取表 序号 部门 姓名 工资 养老 医疗 失业 住房 考勤扣款 （个人） （个人） （个人） （个人） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计： 制表人： 日期： 个人所得 工资实发 领取人签 其他补贴 其他扣款 税扣税 额 收
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【表格】公司薪酬等级表
四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 四川博瑞万象环境艺术工程有限公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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等级式薪酬制度
等级式薪酬制度 设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 １ 内部共享 1 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 ３ 内部分歧 沟通 ４ 外部分歧 范围 ２ 外部共享 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • 大家根据项目的描述来进行评估 • 注意，评估的是职位，不是具体的人 • 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 • 评估完成之后，组长汇总评估数据 • 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 • 根据现有编制及业务发展需求， 相关专业大学本科以上学历 协调、统计各部门的招聘需求， • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 编制年度人员招聘计划； 务会计基本知识等方面的培训 • 建立和完善公司的招聘流程和 • 经验：三年以上招聘工作经验 招聘体系； • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 • 利用各种招聘渠道发布招聘广 招聘渠道； 告，寻求招聘机构； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； • 执行招聘、甄选、面试、选择、 – 具有较好的英文能力。 安置工作； – 人际关系良好，责任心强， • 进行聘前测试和简历甄别工作 性格外向，良好的职业道德 • 充分利用各种招聘渠道满足公 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在 薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级 范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度 从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高 重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 • 回归法 • 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； • 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； $ • 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； • 讨论、修正、定稿 • 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 公司原始薪酬数据 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 与现有 的比率 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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