【课件】薪酬制度设计的基本思路
薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一） 薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质 上是一种公平的交易或交换 ，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠 道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币 化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬 有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪 酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一 点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自 动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增 长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而 不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要 员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所 面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一 年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员 工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无 增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为 依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与 日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付 酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对 另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小 时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬 的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。 相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们 的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪 水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。 按知识付酬与按职责付酬。 (2)按知识付酬与按职责付酬 (3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。 另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬 制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可 以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的 员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬 标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得 到不断的提高。 （二）对健全合理的薪酬制度的要求 １、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工 作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。 ２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外 部则能具有强劲的吸引力。 ３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激 励员工努力工作的效果。 ４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工 的薪酬都要考虑可能产生的效益。 ５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。 有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比 如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人 才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币 化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。 现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导 人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收 益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而 不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会 在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有 权不用，过期作废”心理问题。 （三）影响薪酬系统的主要因素 １、影响薪酬系统的外部因素 如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的 平均生活水平；国家的法律法令。 ２、影响薪酬系统的内在因素 如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理 哲学和企业文化。 二、基本薪酬：工资与奖金 （一）工资制度合理设置的基本工作程度 １、企业付酬原则与策略的拟定 ２、职务设计与分析 ３、职务评价或职位评价 ４、工资结构设计 ５、外界工资状况调查及数据分析 为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的 情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己 进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从 许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可 以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。 ６、工资分级和定薪（具体内容见下文） ７、工资制度的控制与调整 工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应 变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改 变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。 （二）工资分级和定薪的基本方法 １、分级（排序）法 排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企 业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整 体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有 多种。 ２、岗位分类法 分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面 的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个 体系。 ３、要素比较法 要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法 组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定 了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。 薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分 析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风 险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公 室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权 数时，必须以职务的性质和特点为依据。 ４、计分法 计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复 杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的 权数或分数。 （三）奖金的种类与制定 1、佣金 佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销 售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分 配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。 在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通 行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注 重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相 同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的 80％，佣金占 20％左右。 2 、红利 如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利 的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的 一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代 价一般比工薪增长要低一些。 红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员， 但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。 3、 团队奖励 以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。 如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩 的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原 因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。 4、 收益分享 收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额 外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图 提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限 和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。 收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决 于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励 的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都 选择比年度分配要频繁的分配次数。 三、补充薪酬：员工福利 （一）各种补偿 1、工伤补偿 工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营 保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可 用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要 求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医 疗和康复服务费用。 2、失业补偿 失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之 一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关 条例存在很大的差别。 3、医疗保健福利 企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险 来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗 费、处方用药费、眼疾治疗费等。 （二）退休福利 1、提前退休 关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可 以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了 25 年～30 年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分 阶段或非全日制退休方案。 2、退休金计划 退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求 企业为员工提供退休金，目前，也只有 40％～50％的员工享有这种福利。 （三）其他福利 1、特殊津贴 这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一 种奖励，尽管其形式看起来是福利。 2、 教育培训福利 教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规 教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。 3、 假期福利 在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时 间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面 的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从 5％到 13％不等。 最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话， 那么至少大多数企业提供带薪的节假日。
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【方法】薪酬体系的调整策略
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化， 往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬 体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本 身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、 人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与 市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场 薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础；否则，将失去整个薪 酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进 行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等 级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系 ， 实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反 映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬 调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当 前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率 为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然 不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时 间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而 有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性 质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的 积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其 研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种 经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神 那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进 员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作 随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应 该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地 降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟 练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验 与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构； 横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更 加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较 传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位 上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次 还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关 系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行 趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个； 在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减 少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企 业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域 的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获 取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下 定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是 通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员 进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性 三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一 个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成 本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或 专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之 所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具 有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划 和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水 平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬， 很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中， 不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市 场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业 绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定 薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。 相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业 薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动 式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的 是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力， 再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周 期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增 强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实 行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场 因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。
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【方法】“刺激”销售人员的“三大绝技”
“刺激”销售人员的“三大绝技” 管好销售人员通常与三个方面有密切的关系，包括：领导人、激励政策、制度，就重要 性来看，激励政策被公认为刺激销售人员的最重要手段，众多公司都有自身非常严密的激 励制度，这些制度都是在长期的市场实践中总结出来的，有着极高的实用价值。但经过长 期的跟踪分析，我们发现这样的现象，很多企业的激励政策不可谓不严谨，但是他的效果 并不是很好，其中很多更象是利益制衡的工具，而不象是激励的工具。而那些看似简陋的、 缺乏系统的激励方式，反而表现出了极强的生命力。经过反复比较发现，那些真正能够起 到作用的激励方式，在激励形式、内部结构及成果预期三方面有极强的相似性。 刺激的“形式”比“内容”重要 这是一个非常值得研究的话题，事实上每个企业的激励方式都应当有自身的科学性， 激励的基础是目标绩效考核，所谓的目标绩效考核，说白了就是企业与销售人员共同确立 目标，然后按照目标完成的情况兑现奖励。但是这个兑现的方式可是大有文章可做，多数 的企业的兑现方式都是在月底或者是季度末，对销售人员的绩效进行评估，然后将提成直 接打到相应人员的账户，然后通报销售业绩就算完事；稍微先进一点的公司再加上表彰、 绩效面谈等内容，但是往往也就是的是走走过场，真正对销售人员的激励与鞭策作用并没 有多少。 我们发现销售人员的激励在发钱的时刻是最有效的，如何利用这个时间将激励用足就 显的非常重要。曾经有这样一家企业，在给销售人员的兑现提成的时候经常是采用现金的 形式，开始的时候我不是很理解，但是经过探讨感觉非常有趣。以前这家企业也是将提成 打到个人的卡中，但是一次偶然的机会，由于银行的系统问题，他们采用了发放现金的形 式，那是一个非常难忘的场景：很多的销售人员在排队领取奖金，每个人都在数钱，数钱 时的专著与满足溢于言表，人民币哗哗的声响播动着每一个人的心，成就感在数钱的指缝 中一点点的堆积，完成任务的人员喜不自制，没有完成任务的羡慕与妒忌，总之，闹哄哄 的人群，简直成为了一个盛大的切磋会。 这种场面给了企业以巨大的启发，为什么不能够将提成打入卡的形式，改变成现金领 取的方式呢？那不是更能体现销售人员的自豪感吗？从此以后，这家企业坚持将所有的提 成用现金形式发放，销售人员面对自己辛勤的劳动成果，实实在在的就摆在面前，激动的 心情不言而预，很多不愉快的心情一扫而空，这时进行面谈，也就是在销售人员数钱的同 时进行绩效面谈，原来听不进去的现在也听进去了，原来不愿意干的现在也愿意干了，同 样的内容，不同的形式效果截然不同，更为重要的是这种形式这家企业坚持了很多年，经 久不衰。 另外一家行销型的企业，在激励形式上更加刺激，由于他们的销售人员多数为直销人 员，销售条件异常艰苦，为此需要强有力的激励方式，公司每次在发放奖金，要求销售人 员按照销售业绩的高低占成一排，对面摆放一个长条的桌子，桌子上面是销售人员的奖金 更为有意思的是，为了体现销售人员的差距，公司特意将销售人员的奖金换成 10 元一张的 人民币，这样第一名与最后一名销售人员的在数量上的差距就变的非常明显。然后每个销 售逐个到桌子面前领取自己的奖金，第一名领取的时候，费了很大的劲才将钱数完，又费 了好大的劲才将钱抱回自己的位置，在此当中所有的人都在盯着看，其刺激性不言而预。 但是更刺激的还在后面，当最后一名的提成只有 10 元钱，销售人员非常难堪的拿走钱时， 其沮丧、羞愧到达了及至。很多人认为这样的激励方式有点不太人道，容易造成销售人员的 逆反心理，但是经过很多企业的实践，直接而有效的刺激是激励销售人员的最好手段。事 实上多数企业的销售人员不是没有挣钱，也不是公司没有鼓励，而是这些激励、鼓励没有 被赤裸裸的表现出来，没有形成极大的表象刺激，因此，很多企业钱也发了、事也办了， 但是就是没有起到应有的效果，这与缺乏强烈的激励形式有密切的关系。 “刺激”体现在：简单、简单、再简单 销售人员的薪资结构大体上为：底薪+奖金+提成，其中奖金的形式不一定每个公司都 有，大多数公司设计奖金的目的主要是与基本任务、日常表现等等有关系，事实上他应当 是基础薪酬的一部分，为了增加激励性，将其从底薪中分离出来，成为独立的考核部分。 奖金的计算方式经常是采用评定打分的形式，然后进行总评，最终计算出来销售人员的奖 金水平。总的来说销售人员并不是非常重视奖金的获得，而且感觉他的激励效果也不是十 分明显。 销售提成应当是刺激销售人员的重要手段，不同的公司由于相应的业态不同，从事的 销售模式不同，提成的计算方式完全不同，比如大客户的销售，由于合同金额很大，而且 帐期很长，所以销售人员的提成计算往往与两项重要的因素有关，一个是销售收入、回款 率有关系，还有一些公司为了减少风险，将销售费用、利润也纳入到考核的范畴。在比如： 直销人员或者是导购员，他们的提成计算要简单的多，主要是按照销售数量或者是销售额 提成，但是最终他们是否能够拿到足额的提成，还与他们的日常表现有关系。无论什么样 的激励方式，也不论他的内部结构是什么样子，其中有一个重要的原则就是：能够被销售 人员的轻易理解。越是容易被理解的事务，激励效果越充分。我们看过很多企业的销售绩效 激励政策，少则五六页，多则几十页，而且计算内容极为复杂，那些激励方式更象是一个 算数游戏，只有设计这个激励的人能够明白，其他的人一概不明白，这样不明不白的激励 方式很难赢得销售人员的信任，更不用说是激励作用了。以下为某个大客户销售企业的提 成计算方式： 营销人员提成奖励：F=(B×x1+C)×x2×x3+D-N 1. B 价格提成 2. X1 销量系数 3. C 计提费用 4. X2 区域销量完成系数 5. X3 新市场开拓系数 6. D 货款回收利息 7. N 老市场丢失 这个计算方式，用了十页纸最终才说完，当时我看了之后立时感到头晕目眩，这样的 等式不光是销售人员看不懂，连我们这样的专业人事看起来都费劲，更要不说去应用，经 过了解，原来该公司的总经理是个会计，难怪他会出台这样的超级提成计算公式。我们又 跟下面的销售人员进行了了解，多数的销售人员非常反感这样的方式，按照这样的计算公 式，到了月末，不知道自己到底应当拿多少钱，拿多拿少都是算出来的，透明度极差，普 遍有受骗上当的感觉。 为此，我们建议他们必须对现有的提成设计进行改革，并坚持以下原则：第一：大数 加法原则。所谓的大数加法，就是 100 以内的加法，不要有非常复杂的综合算式，提成方案 应当尽可能的简单明了，甚至销售人员通过口算都能够计算出来自己的提成，这样，提成 的可见性将大大提高，会大幅度提高激励效果。第二，透明化原则。所有的销售方式应当统 一，有直接的横向比较性，不光结果可以横向比较，评定的内容也要能够横向比较。以便 大家的相互监督、评比，不能横向比较的指标坚决不用，其中值得说明的是，数据的获得 也应当体现简便、透明的原则，否则也会产生不公平的感觉。第三，避免打分制。打分虽然 有一定的先进型，但是却带来了很多的弊端，例如：公平性问题、透明度问题、制度的执行 问题等等，只要有人为打分的存在，各种矛盾就不可避免，反而是发钱没有起到激励作用 却造成大量的负面影响，消弱了销售人员的积极型。因此，销售人员的提成设计坚决避免 打分的方式，如果确实需要对某些过程行为进行控制，建议采用倒扣制，就是触犯一次罚 多少钱。根据这样的指导思想，这个企业将提成的计算改变如下： 营销人员提成奖励：F=B×x1-N 以上这样简单的计算方式，虽然显得比较简单，但是使销售人员的积极性得到了空前 的提高。实践证明同样花这么多的钱，不同的花法确实会起到完全不同的效果，因此，那 些绩效激励有问题的企业，首先应当检查的是自己的思路是否对头。 “刺激”体现在：20－60－20 原则 很多人知道 20/80 原则，在销售方面就是指，百分之二十的销售人员，完成公司百分 之八十的销售任务，这种销售的分布方式，也经常体现在奖励的分布方式上，由于多数企 业是按照销售收入进行提成，所以销售越多收入越高，同时公司的政策更多地向 20%的销 售倾斜，造成强者恒强的局面，这种 20%的局面长期来讲，对于激励销售人员的积极性没 有任何好处，甚至会为公司造成巨大的危机。通过对各种类型企业的观察，无论在设计销 售任务方面，还是在销售提成的分布方面，如果能够体现 20-60-20 原则，也就是说 20%的 人员超额完成任务，80%的人基本完成任务、20%的人没有完成任务，那么激励效果是最为 有力。 首先：应当有更多的人能够完成。只有更多的人能够完成任务，才能有效的调动更多 人的积极性，才能最大效率的发挥激励的作用，很多企业害怕完成的销售人员太多，会让 销售人员感觉太容易从而刺激销售人员的懒惰情绪，事实上，经过研究我们发现，销售人 员的自满与懒惰情绪并不是发生在 60%的这一部分，而更多的集中在最上面的 20%部分。 多数 60%的人在他们完成任务的时候，会从整体上肯定公司制度以及方向的正确性，从而 坚定销售人员努力的信念，如果只有很少的 20%的人员完成，那么会有更多的人觉得这样 的政策存在重大的缺陷，甚至很多人会有受骗上当的感觉。这就要求我们，无论在设计指 标、激励政策方面，应当以 60%的人为目标，而不是以 20%的人为目标，这样的结果才能 使更多的人占到公司的一边，而不是反面。非常可惜的是很多企业为了节省成本，经常将 激励锁定在 20%的人身上，他的销售队伍要么人心涣散、要么相互猜忌，不能形成坚强的 战斗力。因此，激励不应当针对少数人，而应当针对更广泛的人，这样才符合公司的最终 利益。 其次，一定要有落后的 20%。任何一种激励措施，如果没有最后的 20%，那么他 的效果也会大打折扣，曾经有企业的销售人员全部超额完成任务，没有不完成的，这时会 发生这样的现象，完成任务的销售人员，并不人为他的销售完成是在公司的英明领到下， 更多的会归结为自己的努力，甚至会认为是理所应当的事情。另外，每个人即便是拿到钱 也缺乏必要的激情，在横向比较的过程中，容易滋生小富即安的思想。更为严重的是，没 有后面的 20%，整个团队将缺乏危机意识，养成好逸恶劳的习惯。以上这些都是非常危险 的。因此最后的 20%必须保留，在必要的情况下应当强制性保留，比如：末尾惩罚制。销售 人员的刺激必须在胡萝卜加大棒的情况下，才能够保证最好的效果，光有胡萝卜只能养成 一帮无赖与懒虫。 综上，通过对如何“刺激”销售人员的分析，我们可以得出以下的结论： 1. 刺激的形式有时候比内容重要！ 2. 简单的才是最好的！ 3. 刺激必须面对更多的人，而不是极少数！
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【文具行业】深圳齐心文具股份有限公司薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制： 会审部门 审 核： 市场部 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 发放部门 总部各部门、各分支机构 产品开发 总经 办 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/30 0 1000/30 0 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 深圳市齐心文具股份有限公司文件 Shenzhen Comix Stationery Co. Ltd. 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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【课件】企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长 期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康 俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考 虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别 经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员 工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的 保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。 这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛 性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资 （基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、 客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。
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【方法】企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚恤待遇暂行规定》，职工享受 年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职 工产假工资，可按当地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支付病伤假期工资：本企业工 龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人 工资 80%；已满 6 年不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。病假工资 不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企业职工加班、加点工资计算基 数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额 的，按照实际工资确定，但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200%的工资报酬；法定 休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》和《关于职工工作时间有 关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总 法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬，其中 法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资报酬。而且，延长工作时间的小时 数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用 人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动， 则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规 定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如留用察看、降级等)或受刑事 处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收 容审查、拘留(羁押)、缓刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单 位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转业干部的工资待遇，按国家 有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业应当按时足额支付非全日制 劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》，目前企业职工全年月 平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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【课件】企业薪资福利的基本思路和学习、应用方法
企业薪资福利的基本思路和学习 应用方法 【本讲重点】 企业薪资福利工作的基本思路 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 课前思考 薪资福利工作在企业经营管理中起什么作用?应该达到什么样的效果? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼德斯 企业薪资福利工作的基本思路 开始学习本课程之前，请思考两个最基本的问题： ●企业的薪资福利工作到底是为了什么？ ●做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？ 下面从三个方面来详细讲解这两个问题。 企业薪资福利工作概述 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终目的 来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源来为 企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最最 关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？这是 最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进 行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚一点 工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激发并确 保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在发工 资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下这样 的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最主要 的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡好两 方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企业的 成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安心为 企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体的操 作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专业知 识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于企业 薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能根据 本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管理和 企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的现代 企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是已有 若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运用。 理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业的具 体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相结合 应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，使其 安心为企业服务。 第 2 讲薪资福利工作的主要内容 【本讲重点】 企业薪资福利工作的内容和基本依据 企业薪资福利工作包括哪几方面的内容 如何才能做好企业的薪资福利工作 课前思考 (1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么? (2)做好薪资福利工作的诀窍是什么? 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表 的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调 动员工的积极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总 们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证 人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎 么做才能保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不 见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度 的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利 工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大 只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量 和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评 估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。 接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰 如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相 应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这 是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要 求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又可 以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 业务职能块 薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 1．HRD/计划决策工作 理解把握企业业务经营运作的需要和员工的需要 制定工资福利的政策 决定工资福利工作的方向 制度方案项目的选择确立 各类重大事务的决策 通过了解参与企业的经营运作, 与总经理/经营层/管理层交流合 作,处理解决重大业务问题。 如企业预算, 经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。 通过了解人力资源市场的行情和动向, 设置人力资源的业务职能和工作流程, 运用专业技 术和方法。 如年度薪资福利调查, 确立部门的年度工作重点和目标, 实施重大的人力资源 开发项目等等。 2．HRM/规划设计开发工作 设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程 工作系统的开发和维护 企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施, 开发建 立新的工资结构。 通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利 方面的决策和方针政策。 如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略, 提升企业工资标准。 通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估 和职位描述系统。 3．ADM/操作行政管理工作 工资福利方面日常事务的处理 政策制度和各项方案的执行实施和日常管理 考勤/工资计算及发放 计算缴纳个人所得税/养老金 执行政策/系统, 处理日常事务和各种个案。 运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。 【自检】 你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整? 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅 游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业， 员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的 身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排 俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效 果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法 和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别 与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障 企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持 中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般 水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸 引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需的保 障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市 场为导向。 第 3 讲企业薪资管理的基本目的和主要内容 【本讲重点】 企业薪资管理工作的基本目的 薪资管理工作的主要内容 不同工资类型的共同特点和区别 课前思考 (1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的? (2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么? (3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作? (4)举例说明:国有企业与外资企业的区别 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实 现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕 着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设 法争取这些。 ——弗朗西斯（C•Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些 职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可 以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论， 货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性， 它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？ 在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 改进计划 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统 的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公 平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个 职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、组 织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说有 什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工的工 资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根据市 场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务的目 的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企业的 工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不大， 可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工作内 容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企 业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同特点和 区别。 第 4 讲员工总体报酬的概念和主要内容 【本讲重点】 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 员工总体报酬和总体回报的意义 课前思考 计算一下你的企业花在员工身上的费用有哪些方面?人均费用是多少? 【名言】 好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。 ——托马斯•彼得斯 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工资外 大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、住房福 利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要把这些 员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱，都要 让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工作的 一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来讲， 医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车辆， 给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报酬和 投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接的货币 形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这些东西 也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企业得到 的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价值的一 种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起，就叫 做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这两个 概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计和日 常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员工沟 通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样。薪 资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的挑 战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员工的 培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。但是 薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化成企 业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工，培训 是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有一条 绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培训就 多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确地跟 员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的一揽 子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资，员工 拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报告员工 感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培训、职业 发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西，对员工 都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念，而不 是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常清楚 地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的物质 性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管理中 非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一般来 讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职业发 展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成为激 励员工的手段和措施。 第 5 讲工资系统设计的思路和方法 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之间聘 用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的桥梁 职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值 (经济价值)，职位的 角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动，因此工 资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业 来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位 要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也是一 样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理或者 帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里也会 有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这就是 一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系，叫做 财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不同的 职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体系也 就可以建立了。
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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【职位评估实操案例】银行分行职位评价方案
XX 银行 XX 分行职位评价方案 一、概述（略） 二、职位评价原则 1、评价的是职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理 解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。 4、参加职位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协 商打分。 5、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情 况、产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要 素的理解。 6、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工 作提高效率。 7、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。 8、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效 果。 三、评价程序 职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在部门、支行内部进行初步评价（为第二阶段评 价提供参照）；第二阶段是由分行职位评价委员会进行评价（参照第一阶段评价结果，从 全局的角度进行平衡和再评价）；分行行长室根据第二阶段的评价结果进行审定。各阶段 评价程序如下。 （一）部门或支行范围内的评价： 各部门（支行）由员工或员工代表、科长、处长对内部职位进行评价。要求参与评价人 员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。因为实行全员竞聘上岗制度后，你 所评价的职位可能是别人来做。评价的方法采用排序法，排序结果由处长签字后交分行职 位评价委员会。 （二）分行职位评价委员会的评价 采用电子表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定义提交给参 加评价人员，参与评价的人员在评分系统中输入自己的评价结果，评分系统实时统计分析 评价结果，并将统计结果投影在会议室的屏幕上（同时反映至参与评价人员的计算机上）， 然后每个评委将自己的评价结果与总体统计结果的差异作出解释，在进行充分的讨论和交 换意见后，再次进行评价 （三）评价结果在相关范围内公布并征集意见，激励约束机制改革项目工作小组汇总 形成报告 （四）分行行长室讨论、审核、审定评价结果 （五）支持需求 ⒈ 信息科技部开发评分程序，该程序可完成以下功能： ①根据评价层次的不同，按照决策人（员工、科长、处长、评价委员会）的操作显示职 位说明书； ②每一职位的评价结果进行统计和分析；（统计分析的技术？去掉最高分、最低分？ 方差控制标准？） ③ 自动打印最终的评价结果和汇总表 ⒉ 成立分行职位评价委员会集中封闭评价 （六）应重点做好的环节 职位评价的具体流程如图所示，应重点做好以下重点环节： 1、评价委员会的组建 评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评价提供参考 点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客 观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职 位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权 威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层 工作人员（职工代表）。 2、评价因素表的设计及对各项指标的理解 评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必 须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。 3、“游戏规则”的确定 职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必 然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通 过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。 4、基准职位的选定 基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。分行的职位繁多，工作性质和工 作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委 员会共同讨论后集体确定 5、评价之前的职位介绍 在职位评价前一起阅读职位说明书，必要时人事教育处作职位介绍（职位介绍的时间、 内容有规定，职位评价委员会主席对介绍过程进行控制）。 6、需要注意的细节 保密和后勤保障工作 清理职位，列出职位名称目录 ↓↓ 组建职位评价 委员会 准 打印职位说明书 备 ↓↓ 阶 段 评价前的准备工作 ↓↓ 与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 ↓↓ 与评价委员会成员讨论基准职位的选择 培 训 阶 段 ↓↓ 对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打分 和分析结果 ↓↓ 与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准 ↓↓ 训行员价对 处数结评 培进人评 理据果价 以部门为单位依次对各部门职位进行评价 ↓↓ 评价前，人事教育处介绍该部门内各职位基本情况 ↓↓ 评 价 阶 段 对部门内的职位进行评价 ↓↓ 对已经进行评价的职位的数据处理结果进行讨论 ↓↓ 完成一个部门后，对该部门的职位评价结果进行排序 ↓↓ 进行下一个部门的评价 ↓↓ 完成所有职位评价后，对全部职位进行排序，评价委员会讨论结果 ↓↓ 总 结 阶 段 对其中普遍认为不合理的部分职位重新进行评价 ↓↓ 完成所有的职位评价工作 ↓↓ 四、评价工具 （一）得分—因素表 评价要素 权重 细目 公布职位评价结果 细目 权重 25% 知识技能 20% 能力要求 40% 责任与贡献 10% 工作强度 学历要求 15% 专业理论知识精专程度 15% 所需知识广度 15% 工作经验的要求 15% 文字能力要求 15% 语言和表达能力要求 10% 技能要求 15% 协调能力要求 20% 组织协调能力要求 25% 分析思维能力要求 25% 业务、管理创新能力的要求 15% 指导监督的责任 10% 人力资源管理的责任 10% 决策的责任 50% 工作结果的责任 10% 工作出错的后果 20% 工作复杂度和难易程度 45% 工作负荷程度与工时利用程度 35% 工作环境开放程度 20% 特殊因素 5% 市场因素 100% （二）要素解释与定义 1、知识技能要求 因素 1：学历要求 定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断基准按相当于正规教育的水平 等级 1：高中或中专 等级 2：大学专科 等级 3：大学本科 等级 4：研究生以上 因素 2：专业理论知识精专程度 定义：指在顺利履行工作职责时，对职位相关的理论专业知识的精专程度要求 等级 1：了解与职位相关的理论知识 等级 2：熟练掌握与职位相关的理论知识 等级 3：熟练掌握、运用与职位相关的理论知识，解决职位相关疑难问题 因素 3：所需知识广度 定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断的基准在 广博，不在精深 等级 1：偶尔使用其他学科知识 等级 2：较频繁地使用其他学科的一般知识 等级 3：频繁综合使用其他学科知识 等级 4：职位要求经常变换知识领域 因素 4：工作经验的要求 定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌 握技巧所需花费的时间 等级 1：不需要 等级 2：3 个月之内 等级 3：3-6 个月 等级 4：6-12 个月 等级 5：1-2 年 等级 6：2-5 年 等级 7：5-8 年 等级 8：8 年以上 因素 5：文字能力要求 定义：指工作中所需要的实际文字能力要求 等级 1：不需处理文字材料 等级 2：常需撰写便条、一般通知、备忘录、简报 等级 3：常需撰写报告、汇报文件、总结（非个人） 等级 4：需撰写全行性文件或研究报告 等级 5：需拟合同或法律文件 因素 8：表达能力和语言掌握要求 定义：中文进行口头交流和外语能力的要求 等级 1：工作中口头交流不够频繁，对口头交流能力要求不高，无外语能力要求 等级 2：工作中口头交流频繁，需较好的口头表达能力，需掌握柜面英语，工作中偶用英 语等外语 等级 3：较好的语言表达能力，英语水平较高，工作中使用外语的机会较多 因素 9：银行相关技能要求 定义：指工作中所需的操作技能要求 等级 1：银行相关技能与工作的基本无关联 等级 2：银行相关技能与工作的关联性一般 等级 3：银行相关技能与工作高度关联 2、能力要求 因素 1：人际沟通能力 定义：指在正常工作中，与各方面的人打交道，保持适当的关系，以保证承担工作顺利进 行的能力 等级 1：工作中仅与本部门同事协调 等级 2：工作中与本部门、其他部门员工协调或与柜面客户或与银行供应商打交道，协调属 于常规性的 等级 3：工作中与其他部门负责人发生联系或与目标客户或与政府部门发生联系，协调是 较为广泛的，协调不利会在一定范围产生不利影响 等级 4：工作中与各部门负责人的联系密切。协调频繁或与目标客户、政府部门的联系广泛 密切，联系或协调的问题涉及重大问题、重要决策，协调不利会对本行产生重要影响 因素 2：组织协调能力要求 定义：工作中依据目标作出计划，并以适当的方式利用和调用各种资源达成目标的能力要 求 等级 1：工作中无须组织协调 等级 2：工作中承担一定的组织协调职责，范围仅限于分理处（储蓄所）或科内或专业条 线 等级 3：组织协调的范围为分行部门和专业条线 等级 4：组织协调的范围为管辖支行全行 等级 5：组织协调的范围为分行全辖 因素 3：分析思维能力要求 定义：以系统的逻辑思维理解、分析和解决问题的能力要求 等级 1：工作中涉及的问题较为简单，仅需一般的分析思维能力 等级 2：工作中涉及的问题较复杂，需要较好的分析思维能力 等级 3：工作中涉及的问题复杂，需要优秀的分析思维能力 等级 4：工作中涉及的问题很复杂，需要高层次的分析思维能力 因素 4：业务、管理创新能力的要求 定义：工作中发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力要求 等级 1：全部工作为程序化、规范化的。无须创新 等级 2：工作基本规范化，偶尔需要创新 等级 3：工作中时常需要创新 等级 4：工作性质本身即为创新性的 3、责任与影响程度 因素 1：指导监督责任 定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督责任。责任大小根据所监督、指导人员 的数量和层次进行判断 等级 1：不指导、监督任何人 等级 2：担任基层团队副职，协助监督、指导基层员工 等级 3：担任基层团队主要负责人，监督、指导本团队全体员工；或者在分行机关管理部门 任职，对辖内支行条线人员承担指导、监督责任 等级 4：担任支行、部门副职（含助理），对分管工作负有指导、监督责任 等级 5：担任支行、部门正职（含主持工作副职），对承担工作负有全面指导、监督责任 因素 2：人力资源管理责任 定义：在工作中对人员选拔、使用、考核、工作分配和激励等具有的权利与责任 等级 1：对他人不负有人力资源管理的责任 等级 2：仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任 等级 3：对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任 等级 4：对科长以下人员有任免决策权 等级 5：对中层干部有任免建议的权限 因素 3：决策的责任 定义：指在正常工作中需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准 等级 1：工作中做出的决定不会影响他人 等级 2：工作中作出的决定影响范围限于本科 等级 3：工作中作出的决定影响支行、部门或本专业条线 等级 4：工作中需与多个部门负责人共同协商制定大的决策，决策影响的范围涉及全行 等级 5：参与最高层决策 因素 4：工作结果的贡献 定义：在工作不发生差错的情况下，工作结果对整体经营管理目标的影响程度 等级 1：只对个人的工作结果负责 等级 2：需对自己所监督、指导的工作结果负责 等级 3：对分理处（储蓄所）或科的工作结果负责 等级 4：对整个部门（或支行）的工作结果负责或对条线的整体工作结果负责 等级 5：对整个公司的工作结果负责 因素 5：工作中出错的后果 定义：工作出错的后果大小和对整体的影响大小 等级 1：工作出错极易发现和纠正 等级 2：工作出错能被发现和纠正，及时处理后造成的不良影响较小 等级 3：工作出错虽被发现和纠正，但不良后果会明显感觉到 等级 4：工作出错的后果较严重，损失较大 等级 5：工作出错会影响企业的生存，且无法挽回 4、工作强度 因素 1：工作复杂程度 定义：指在工作的复杂程度和履行职责难易程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划 水平而定 等级 1：简单、独立的工作，对他人影响很小 等级 2：仅需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断 等级 3：需进行专门的训练才可胜任，大部分时间只需一种专业技能，需少量计划和独立 判断 等级 4：工作中需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，需相当高的解决问题能力 等级 5：工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题 因素 2：工作负荷程度与工时利用程度 定义：指工作中的负荷与工时利用程度 等级 1：工作量较少 等级 2：工作有时忙闲不均，但有规律性，但工时利用程度有限，工作总量明显不够 等级 3：工作中虽忙闲不均，工时未完全得到利用，但忙的时间较长，工作总量尚可 等级 4：工作紧张，工作负荷大，工时充分得到利用 因素 3：工作环境 定义：指工作中工作环境的舒适程度、开放程度和自由活动程度 等级 1：工作场所为较舒适室内环境，工作环境较为开放，活动无严格的限制 等级 2：工作场所为较舒适室内环境，工作环境相对封闭（如分理处），工作时间不能外 出 等级 3：工作场所虽为室内环境，但封闭，不舒适，不能外出 等级 4：大部分时间在室外工作 5、特殊因素 因素 1：市场因素 定义：指相关的职位在市场上的紧缺程度 等级 1：职位所需人员在市场上有充足的来源 等级 2：职位所需人员在市场上紧缺且该职位属于本行关键职位
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【职位评估实操案例】职位评估工具实际运用实例
Hays 职位评估系实际运用实例 Hays 职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华 ·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量 化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大 因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分 值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同， 但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一 般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价 的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由 数量不等的子因素构成，具体见表 1—1。Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合， 形成三张海氏工作评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1—3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—4。 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。 具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务 的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和 全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数 值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏 评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两 个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、 半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性 的和无先例的等五个等级。 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般 性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大 类、四个级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方 面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即 该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用 其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对 于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1。 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1-1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三 个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分 数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因 素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最终结果 可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作职位人 力资本存量使用性价值和 增 量创新性价值的权 重 ， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） ------------------------------------------------------------------------------- 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总 这三个职位进行评价，以全面了解和运用 Hays 职位评估系统。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做 相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高 的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要 在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应 是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因 素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通 专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管 理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价 值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理 一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高 级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不 太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况 下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开 展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问 题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境 属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评 价为技能的 25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全 面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死 存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响； 对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分 摊的。该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因 此该职务在这一因素上的整体评分为 57。 根据 Hays 职位评估系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能 力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班 班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。 表 1-1 Hays 职位评估系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技 能 水 平 解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任 要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和 在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做出 决策等的能力 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门 知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一 级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得 （第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、 “重要的”、“关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分 八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度 常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素 分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无 先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指 导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只 在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作 用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即 与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责 任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应 的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 表 1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 基 本 的 重 要 的 相关的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 多样的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基 本 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等 业务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等 业务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等 业务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本 专门 技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练 专门 技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通 专门 技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威 专门 技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 表 1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表 1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 大小等级 微小 职务责任 职务对后 果形成的 作用 行 动 的 自 由 度 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 有规 定的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112
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【职位评估实操案例】工作评价因素标准表
工作评价因素标准表 表格 工作评价因素标准 因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 本因素是衡量承担 第1分 高中毕业或相当于同等学历的水平 学历或经 工作岗位所必须具 第2分 中专毕业或相当于同等学历的水平 培训后达 备的学历水平或相 第3分 大专毕业或相当于同等学历的水平 到的专业 当于同等学历的水 第4分 大学本科毕业或相当于同等学历的水 水平 平 第5分 硕士研究生或相当于同等学历的水平 第6分 博士研究生或相当于同等学历的水平 本因素是衡量为适 第1分 本职位工龄时间 1 年以内 应职位所必须具备 第2分 本职位工龄时间 1-3 年 的工作经历,一般 第3分 本职位工龄时间 3-6 年 以时间长短来衡量 第4分 本职位工龄时间 6-9 年 第5分 本职位工龄时间 9 年以上 第1分 只要按明确规定的要求去做, 很少运用判 经 验 本因素是衡量职工 在工作职位的实际 能力,根据该职位 的要求,运用个人 的判断作出决定的 独立工 程度,同时要考虑 作能力 到工作范围的大小 与复杂程度 第2分 第3分 第4分 断,有问题可找有关人员或主管领导来决断 按照规定的指示,作出不太重要的判断,在 小范围内自行安排工作的实施. 须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂 的问题可请教主管领导一起解决. 按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有 效地解决各种问题,在重大问题上可请示主 管领导. 第5分 第6分 经常运用判断,独立解决其中的重大问题, 一般不向领导请示商量. 需要作出重大决策,能出色组织协调本部门 工作,有效解决难度较高的问题. 本因素是衡量职位 工作范围的大小和 复杂程度. 第1分 第2分 第3分 工作复 杂程度 第4分 本因素是衡量员工 结论. 按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题 可请示领导. 进行部门之间的工作联系,并组织实施,能 得到领导的帮助. 经常进行部门之间的工作联系,承担多种工 作,要求较多的独立判断与分析, 解决有一 定难度的问题. 第5分 进行简单的重复性工作,无须个人判断作出 负责本部门工作计划和实施, 经常进行新 问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决 各种复杂的问题. 第6分 主管本部门的主要工作,有效解决各类问题 第1分 简单的工作,集中思想的时间是很短暂的. 在工作时,花费的 脑力与 精力和视力的频繁 视力要 程度. 求 第2分 按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中, 有一定的恢复时间. 第3分 较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中. 第4分 复杂的工作,连续性的脑力与视力集中. 第5分 连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉. 第6分 紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很 疲劳. 本因素是衡量该职 位所赋予的经济责 工 作 任,由此而造成材 责 任 料、产品、设备等 第1分 响. 第2分 故的责任大小. 素 定 益. 第3分 义 水 第4分 有一定的经济责任,如有差错会影响部门 平 有限的经济责任,如有差错也只是在小范 围内引起的推迟或影响本部门的工作和利 损失程度或发生事 因 无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影 第5分 第6分 水 平 定 义 之间的工作或影响公司的工作和利益. 负有较大的经济责任,如有差错不易被发 现,其结果直接影响公司较大的经济利益. 负有很大的经济责任,如有错会严重影响 公司的利益和名誉. 负有影响公司根本利益和全局财政的重大 责任. 本因素是衡量该职 位和别人工作联系 的频繁程度,以及 与他人合作方面的 工作联 要求. 系与配 第1分 第2分 第3分 合 第4分 第5分 很少与外界联系,只要管理好自己的工作, 无配合要求. 本部门范围内的工作联系,进行内部工作 配合. 在本部门或其他部门之间进行较多的工作 配合. 经常在部门之间进行较多的配合,工作联系 频繁. 进行广泛的公司内外工作联系, 配合要求 较高. 第6分 频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高 本因素是衡量该职 第1分 不涉及保密资料 位涉及保密资料的 第2分 涉及保密资料,如有泄密,无大的影响. 重要程度及失密所 保 密 程 度 造成的后果 有时接触一些保密资料,如有泄密,会造成部门 第3分 第4分 第5分 第6分 内部矛盾 接触保密资料,如有泄密会造成一段时间 内的影响. 接触公司内部机密,如有泄密将造成较大 的内外影响 经常接触公司重要机密,如有泄密将严重 影响公司利益. 本因素是衡量该职位 第1分 简单的管理工作或只负责本人的工作. 管理范围责任的大小 第2分 根据工作程序进行管理,或负责 2-5 人的 和管理的复杂性,一 般以人数的多少来反 管 理 映 范 围 第3分 第4分 第5分 第6分 管理工作. 进行专业项目的管理,或负责 5-10 人的管 理工作. 进行较复杂项目的管理,或负责 10-15 人 的管理工作 进行各种项目的管理和指导,或负责 15-20 人的管理工作. 进行公司或部门全面的管理,或负责 20 人 以上的管理工作. 衡量员工任职要求、 技术水平、业务能 第1分 勉强符合职位要求,需要帮助督促，质量很 难使人放心. 职位胜 力和具有的技能, 第2分 基本适应职位要求,成绩、质量一般. 任程度 评定期内完成工作 第3分 胜任职位要求,成绩、质量优良. 第4分 能胜任二种以上职位要求,成绩、质量优 的成绩及工作质量. 第5分 良. 能胜任各种复杂职位的要求,出色完成工作 任务,质量使人放心. 本因素是衡量员工 第1分 有违反“规章制度和工作规范”的现象。 执行公 在考核期内执行公 第2分 基本能执行“规章制度和工作规范”,有时 司“规 司“规章制度和工 章制度 作规范”的实际成绩. 需要帮助督促. 第3分 能执行“规章制度和工作规范”. 和工作 第4分 一贯自觉执行“规章制度和工作规范”. 规范” 第5分 一贯自觉“规章制度和工作规范” ,有效 制止违反“规章制度和工作规范”的现象. 表格 工作评价分值表 点 因 分 数 数 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4+ 5 5+ 6 素 20 60 50 60 2.经验 10 3.工作能力 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 4.工作复杂程度 15 23 30 38 45 53 60 68 75 83 90 20 10 30 40 10 30 50 1.学历 40 15 20 25 5.脑力与视力要求 5 30 6.经济(工作)责任 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 7.工作联系配合 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 8.保密程度 5 10 15 20 25 30 9.管理范围 5 10 15 20 25 30 10.职位胜任程度 20 11.执行规章制度和工 0 作规范 分级： 1 级 200--224 2 级 225--249 3 级 250--274 4 级 275--299 5 级 300--324 6 级 325--349 7 级 350--374 8 级 375--399 9 级 400--424 10 级 425--449 30 40 50 60 70 80 90 100 15 20 25 30 35 40 45 50 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 450--474 475--499 500--524 525--549 550--574 575--599 600--624 625—649 650－674 675－690 表格 工作评价分值汇总表 经 验 独力 工作 能力 工作 复杂 程度 脑力 视力 要求 经济 工作 责任 工 作 保密 联系 配合 程度 管理 范围 岗位 胜任 程度 规 制 和 作 围 等 级 备 注 分 销 副 总经理 市 场 副 总经理 开 发 副 总经理 人 力 资 源副总 经理 事 业 部 总经理 …… 职 位 总经理 学 历 章 度 总 工 点 范 数
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【职位评估实操案例】进出口集团公司岗位评价体系
广东轻工业进出口集团公司岗位评价体系 简 要 说 明 一、岗位评价的核心是划分岗位级别，其目标是为了实现同工同酬 岗位评价，是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分 级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别 的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位在整体工作中的相对价值，来确 定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报 酬。 二、岗位评价的实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳 动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值 岗位评价提供了这样一种技术，它把生产不同使用价值的产品或提供不同具体服务的 各种不同形式的，不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使它们可 以相互比较。具体办法是把各种劳动统统分解为劳动的四大基本要素，再把四大要素分解 为若干子因素，然后用统一的衡量标准，对各个子因素分级、配点。再后，用事先确定的衡 量标准，评定每一岗位各个子因素的级数，并得出相应的点数。最后把每个岗位所有子因 素的评定点数加和，得出每一岗位的总点数。 当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在 一个组织中的相对位置或相对价值。 三、计点法是岗位评价诸方法中科学性最高的一种方法 岗位评价可以采取不同的方法。目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法；分类 法；要素比较法；要素分级计点法。其中要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评 价方法中，是科学性程度最高的一种。 本“岗位评价体系”就是为广轻进出口公司进行岗位评价而专门设计的。 四、公司岗位评价体系的结构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上， 又进一步分解为 14 个子因素，每个子因素再细分为 4—6 个等级，并分别一一定义和配点。 具体评价要素、子因素、分级、分级定义及配点，请详见《公司岗位评价点数表》 《公司岗 位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点》。 岗位评价要素、要素分级及配点表 配 权重 因素 一 二 三 四 五 六 要素 点 % 工作 智能 工作 责任 工作 强度 350 400 200 35 40 20 1、学历 20 40 60 80 2、经验 15 30 45 60 80 3、专业技能 15 30 45 60 75 90 4、主动性、创造 性 20 40 60 80 100 5、经营效益责 任 20 40 60 90 120 6、对他人管理 责任 15 30 45 60 75 90 7、开拓发展责 任 20 40 60 80 100 8、质量管理责 任 10 20 30 40 50 9、企业文化建 设责任 8 16 24 32 40 10、脑力强度 20 40 60 80 100 11、工作负荷 10 20 30 40 50 工作 环境 50 5 12、心理压力 10 20 30 40 50 13、工作场所 15 30 14、潜在危险性 5 10 20 备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次 并可酌情给予点数。 岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 一、工作智能 1、学历 本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所 而不是实际工作中所获得的学业水平。 分级 分级定义 点数 高中（中专） 20 二 大学专科 40 三 大学本科 60 四 研究生及以上 80 一 2、经验 本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以 达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习 时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。 分级 分级定义 点数 一 一年以下 20 二 1至3年 40 三 3至5年 60 四 5 年至 8 年 80 五 8 年以上 100 3、专业技能 本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专 业技术水平。 分级 分级定义 点数 一 了解本专业工作内容，照章办事，具有完成一般辅助性工 作的能力 15 二 了解和初步掌握本专业工作内容及与本专业有关的政策规 定，具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工 作 30 三 熟悉本专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力， 能够独立解决处理本专业范围内的问题，受过培训，能独 立承担本专业中一般项目的设计、技术、经营管理工作，能 完成一般性工作总结报告；借助字典，能阅读一般的专业 外语资料 45 四 熟悉本专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和 独立判断及解决本专业较为复杂问题的能力，受过一定的 60 培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担本部门 或本专业较复杂的研究、设计及经营项目，能撰写一定水 平的总结、报告；借助字典，能阅读一般的专业外语资料 五 有较高的政策（技术）业务水平和综合、独立判断和解决 处理本专业复杂问题的能力，受过系统的培训，有较丰富 的工作经验，具有较强的开拓能力，能够独立主持或组织 本部门、本专业内的重大项目的研究和设计，能够撰写较 高水平的总结、报告。能阅读、看懂专业外语资料 75 六 精通本专业，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的 组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具 有很强的开拓能力，能独立承担集团公司的重点研究课题 和特大工程技术项目设计，有较强的综合分析和独创能 力。精通一门专业外语 90 4、主动性及创造性 本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。 分级 分级定义 点数 一 要求具有较低的主动性及创造性：仅需按照简单的规定行 事，具有对简单事项作出决断的能力 15 二 要求具有中等以下水平的主动性及创造性：能够按照若干 具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力 30 三 要求具有中等水平的主动性及创造性：工作上具有作出一 定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般 决断能力 45 四 要求具有中等以上水平的主动性及创造性：工作上经常需 要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力 60 要求具有较高的主动性及创造性：需要突出的工作能力和 五 高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机 80 智的处理 二、工作责任 5．经营效益责任 本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造 成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不 良经济后果来衡量。 分级 分级定义 评 分 一 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较小 30 二 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响不大 60 三 对公司最终产品的销售成本及企业经济效益影响较大 90 四 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响很大 120 五 对企业最终产品的销售成本及企业经济效益影响巨大 150 6、对他人管理的责任 本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。 其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 分级 分级定义 点数 一 在别人指导监督下工作，只对本人工作负责 15 二 担任主管、副主管职务，并负有指导他人工作责任 30 三 担任部门副职领导职务，负有中等指导监督责任 45 四 担任部门正职领导职务。负有中等以上指导监督责任 60 五 担任公司高层副职领导职务，负有重要领导监督责任 80 六 担任公司高层正职领导职务，负有全面领导监督责任 100 7、开拓发展责任 本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、 管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对公司的发展负有较小责任 20 二 岗位要求干部对负有一定责任 40 三 岗位要求负有较大责任 60 四 岗位要求在主要方面负有重要责任 80 五 岗位要求负有全面责任 100 8、质量管理责任 本要素衡量岗位要求任职人员对保证贯彻落实集团公司质量方针所承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较小责任 10 二 岗位要求对贯彻公司质量方针负有一定责任 20 三 岗位要求对贯彻公司质量方针负有较大责任 30 四 岗位要求对贯彻公司质量方针在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对贯彻公司质量方针负有全面责任 50 9、企业文化建设责任 本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。 分级 分级定义 点数 一 岗位要求对企业文化建设负有较小责任 10 二 岗位要求对企业文化建设负有一定责任 20 三 岗位要求对企业文化建设负有较大责任 30 四 岗位要求对企业文化建设岗位在主要方面负有重要责任 40 五 岗位要求对企业文化建设负有全面责任 50 一 需要较低的脑力：在从事本岗位工作时，工作节奏可以自 20 三、工作强度 10、脑力强度 本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。 分级 分级定义 点数 由调节和掌握，需要较少的脑力 二 需要初等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要集中脑力 40 三 需要中等程度的脑力：在从事本岗位工作时需要经常保持 思想集中和运用脑力 60 四 需要中等程度以上的脑力：在从事本岗位工作时，需要持 续地使用脑力 80 需要高强度的脑力：在从事本岗位工作时，需要高强度的 100 脑力思考，并具有远见性和计划性 11、工作负荷率 本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占 制度工作时间的比率。 在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡 的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。 分级 分级定义 点数 五 一 工作负荷率 60%以下，即纯劳动时间在 5 小时以下 10 二 工作负荷率 61%—70%，即纯劳动时间在 5—5.5 小时之间 20 三 工作负荷率 71%—80%，纯劳动时间在 5.6—6.4 小时之间 30 四 工作负荷率 81%—90%，纯劳动时间在 6.5—7.2 小时之间 40 五 工作负荷率 91%以上，纯劳动时间在 7.3 小时以上，甚至需 要经常加班加点 50 12、心理压力 本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间 要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。 分级 分级定义 点数 一 很小的心理压力：工作单一，不需要或很少作出决定， 工作常规化 二 较小的心理压力：工作较为单一，很少做出决定，工作 节奏有一定要求 20 三 中等程度的心理压力：工作有较快节奏的要求，需要作 出一些决定。需要处理一些应急性事宜 30 四 中上等程度的心理压力：工作任务多样，较为繁重，要 求经常地迅速作出决定，上下班时间难以正常实现，经 常需要处理一些非常规的问题 40 五 很大的心理压力：经常地迅速地作出决定，工作繁杂， 很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些 深层次的问题 50 10 四、工作环境 13、工作场所 本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、 烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。 分级 分级定义 点数 一 工作场所固定，没有污染：工作环境好 15 二 工作场所不固定，经常出差 30 14、潜在危险性 本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的 中伤或人身危险。 分级 分级定义 点数 一 没有：不直接处理人事问题，没有发生潜在被人中伤或人 身伤害的危险性 5 二 较小：直接处理一些人事问题，但涉及的数量较少，因而 发生潜在被人中伤或人身伤害的危险性较小 10 三 较大：直接处理人事问题，且大量而频繁，因而发生潜在 被人中伤或人身伤害的危险性较大 20
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【工具】海氏岗位评估方法
小议海氏岗位评估方法 岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进 行评价，以确定岗位相对价值的过程。常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、 因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比 较法属于定量评估。本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估 方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。 1. 海氏岗位评估方法 海氏岗位评估方法由艾德华·海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题。 海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技 能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计 算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。 海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门 业务知识及相应的实际操作技能。具体包含三个维度： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等 业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博 的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等 级。 这三个维度的每一种组合分值如表 1 所示。 表1 ：海氏岗位评估要素之一——技能水平 管理诀窍 起码的 人际技能 专业 理论 知识 基 本 的 初 等 业 务 的 中 等 业 务 的 基 本 的 相关的 多样的 重要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 66 76 87 76 87 100 87 10 0 11 5 87 100 115 87 100 115 100 115 132 11 5 13 2 15 2 115 132 152 广博的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 全面的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 87 100 115 87 10 0 11 5 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 100 115 132 115 132 152 11 5 13 2 15 2 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 132 152 175 152 175 200 15 2 17 5 20 0 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 基 本 专 门 技术 熟 练 专 门 技术 精 通 专 门 技术 115 132 152 132 152 175 15 2 17 5 20 0 152 175 200 175 200 230 200 230 264 20 0 23 0 26 4 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 152 175 200 175 200 230 20 0 23 0 26 4 200 230 264 230 264 304 264 304 350 26 4 30 4 35 0 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 200 230 264 230 264 304 26 4 30 4 35 0 264 304 350 304 350 400 350 400 460 35 0 40 0 46 0 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 264 304 350 304 350 400 35 0 40 0 46 0 350 400 460 400 460 528 460 528 608 46 0 52 8 60 8 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技术 350 400 460 400 460 528 46 0 52 8 60 8 460 528 608 528 608 700 608 700 800 60 8 70 0 80 0 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对 环境的变化和问题的复杂的能力。以技能水平利用率（%）来测量。解决问题能力进一步分 为两个维度： ——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性 的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应 性的和无先例的等五个等级。 这两个维度的每一种组合分值如表 2 所示。 表 2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力 思维难度 思 维 环 境 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性 的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 海氏岗位评估要素之三——风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果 影响及职位责任大小。 ——行动自由度是工作岗位承担者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无 指引的等九个等级； ——行为后果影响分为间接辅助作用和直接影响作用两大类。间接辅助作用分为后勤 性和咨询性两级别，直接影响作用分为分摊性和主要性两级别； ——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级。根据企业实际情况，可设定相应 的金额范围。 这三个维度的每一种组合分值如表 3 所示。 表 3：海氏岗位评估要素之三——风险责任 大小等级 微小 职务责任 少量 中量 大量 金额范围 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对后 果形成的 作用 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 行 动 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 有规 定的 自 由 度 受控 制的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准 化的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一般 性规 范的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指 导的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向 性指 导的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛 性指 导的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略 性指 引的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一般 性无 指引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为 两个方面： ——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作 岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主 观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上 山型、平路型、下山型。（如图 1 所示） 技能与解决 问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 图 1 职务的形态构成 海氏根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素不同的权重。即 分别向三种职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为 100%。 综合加总时，可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予二者以权重。职务评价的最 终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)·Q] + β[fi（F，I，R）] 式中，Wi 表示第 i 种工作岗位的相对价值； fi(T，M，H)·Q 为第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i 种工作岗位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i 种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重， γ+β=1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ=β，如会计、技工等工作岗位（平路型）； 2）γβ，如工程师、营销员等工作岗位（下山型）； 3）γβ，如总裁、副总裁、经理人员等工作岗位（上山型）。 T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法） M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍） H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧） Q---解决问题能力 F---行动自由度 I---职务对后果形成的作用（行为后果影响） R---职务责任（风险责任） 2. 海氏岗位评估方法实操案例 下面结合笔者在项目中的实际操作经验，对营销副总这个岗位进行评价，以全面了解 和运用海氏岗位评估方法。 技能评价方面，营销副总需要精通营销管理知识，并且需要在部门内树立起良好的权 威。因此，专业知识理论这一维度，营销副总被评为权威专门等级；营销副总需管理各种 营销人员，需要具备很高的管理技巧。因此，管理技巧这一维度，营销副总被评为全面等 级；营销副总对内对外开展工作，都需要熟练的人际技能。因此，人际技巧这一维度，营 销副总被评为关键等级。因此，从表 1 可以得出，营销副总的技能因素价值为 1400。 解决问题能力评价方面，营销副总需要在缺乏明确政策指导的情况下，独立做出营销 决策。因此，其思维环境应属“抽象规定的”；营销副总的工作经常需要高度的创造性， 其工作在企业内无先例可循，其思维难度应属“无先例的”。因此，从表 2 可以得出，营销 副总解决问题能力的评价为技能的 87%。 职务责任评价方面，营销副总在企业的行动自由度高，属于“战略性指导”这一等级； 营销副总全面主管营销，其所起的作用应属于“主要的”；营销决策直接关系企业的生死 存亡，因此，其职务责任应属于“大量的”这一等级。因此，从表 3 可以得出，营销副总在 职务责任这一因素的评分为 1056。 根据海氏岗位评估方法，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问 题的能力重要；同时，根据企业的实际情况，将技能与解决问题的能力与责任的比例定位 3:7；这样可将营销副总这个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）30%+1056*70%=124.6； 当然，在岗位评估的实际操作中，可根据企业的性质，结合海氏岗位评估的技能水 平、解决问题能力、责任这三要素，重新设计评价量表，然后进行量表的信效度检验，信度 系数 α 系数达到 0.7 以上，即可使用。如笔者曾在做公安局人力资源项目时，岗位评估这 一块，就基于海氏三要素评估思想，设计了如下岗位评估表。 评价因素 因素描述 工作任务性质：通 常可以将民警的每 综合性（0-10,10 最高）：指部门内日常事务性、行政性（含文字工 项工作任务分解为 综合性、职能指导性 和业务性三种性质 类型，或者兼而有 之。 作）、后勤服务性及部门间业务协调等任务，如综合部门、各业务部 门的综合岗位所承担的绝大部分任务。 职能指导性（ 0-10,10 最高）：指对各隶属基层单位等业务具有指 导、监督、检查、评估等性质的任务，如各职能部门的职能指导岗位 所承担的绝大部分任务。 业务性（0-10,10 最高）：指直接面向企业、街道等服务对象的各项 任务，如各业务部门除综合岗位外的所有岗位、派出所下属业务岗位 所承担的绝大部分任务。 业务量/月 指月平均处理的表单数量、文档量、邮件量等。 复杂性 指规则性和规律性程度、先例可循程度、协调（环节）量、难易程度 （0-5,5 最高） 等。 风险责任 指该任务的失误对本人、本部门、其他部门、整个分局局部、全局的影 （0-5,5 最高） 响程度，包括廉政风险、安全防范风险程度等。 现有设备、系统或资 指每个工作日使用现有设备、系统的时间或获得工作所需各类资源的 可能性。现有设备、系统或资源指①打防控系统；②路面监控系统； 源的支持程度 ③办公信息系统；④信息通信系统；⑤警械防护装备；⑥交通工 具；⑦刑事技术装备；⑧计算机文字处理系统；⑨财政经费等。 紧 急 性 （ 0-5,5 最 指要求完成该任务的紧急程度。 高） 工作关系 指该工作任务与其他人员或工作的关联性。 （0-5,5 最高） 技能多样性 指完成该任务需要任职者运用技能的多样化程度。 （0-5,5 最高） 任务重要性 指该任务对岗位及其任职者影响的重要程度。 （0-5,5 最高） 任务完整性 指任职者从头到尾完成该任务完整性的程度。 （0-5,5 最高） 反馈程度 指任职者能够从该工作任务本身获得关于自己完成该工作任务的有 （0-5,5 最高） 效信息的明确程度。 自 主 性 （ 0-5,5 最 允许任职者在该工作任务完成方式方面进行自我决策的程度。 高） 3. 海氏岗位评估方法操作注意事项 在海氏岗位评估的操作过程中，以下几点需要注意： （1）岗位评估顺利进行的前提是公司各部门的职责清晰，岗位说明书撰写规范。笔者 在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说 明书、梳理了现有流程后再采用海氏的这套方法进行岗位评估，就相对其他项目要顺利些。 （2）专家评估小组的成员构成、对岗位的理解和对海氏岗位评估操作方法的理解也十 分重要。一般而言，评估小组一般为 15 人，高层管理者占 15-20%，中层管理者占 60-70%， 基层员工占 15-20%。基层员工一般要选择在员工中比较有威望，属非正式领导者的人。这样， 有利于提高岗位评估结果的群众性，有利于结果的推行。 （3）海氏岗位评估方法中各要素的定义、等级释义及权重应根据企业的实际情况进行 调整。如：在做某公安局的项目时，就没有采用海氏岗位评估系统的三套量表，而是采用 其思想，根据民警的职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用 前，进行了信度、效度的检验。 （4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位的选择也很重要。一般而言，标杆岗位需要选 择公司各个层面都比较有代表性的岗位，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理 岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱 的基层岗位。标杆岗位的选择、试打分，有利于专家评估小组对海氏各评分要素、等级的理 解、把握，并能基本确定公司薪点分布的趋势，为其他岗位的评价定好基调。 （5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差的纠正。由于各位专家对要素、等级的 理解存在差别，因此，岗位评价值不可避免会出现一些失误。如何识别这些失误很关键。如 果值点差距过大，可通过经验法判断。如营销副总的值点比小车司机低，这个结果肯定有 问题，这两个岗位肯定需要重新评价；一般，可以先计算每组数据的标准差和变异系数， 然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值时，我们 就会认为该组数据不合理，需要重新评价。
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【课件】如何建立有效合理的报酬体系
如何建立有效合理的报酬体系 1.金钱刺激的短期效果 基本工资或薪水 2.长期激励方案 期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力 3.团队激励方案 采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就 完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。 4.有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在 许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付 CEO 的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼 公司前总裁状告公司拖欠其 3.5 亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工 逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平， 而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种 小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平 的变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精 心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行 耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应 该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面 临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。 企业工资制度的四种模式 一.项目工薪制 实行单位：北京城建集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法 人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经 济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目 工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济 效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工 薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划 工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平 ×[1 十项目工期内月工资增 长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分 组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设 项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它 们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确 立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定， 管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经 理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。 营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四， 高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的 经理助理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验 和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资 按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个 人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合 考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族 补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。 薪资系统的设计 企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): -让有能力及绩效的出头 -不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎麽办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福 利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资 与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学 得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项 目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对 外，皆可得到好名声。(此点以後再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考量的， 不要再流於口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清 楚了。 3.薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力 市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因， 是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、 工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公 司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一 个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词， 例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家 似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何 设计，可能就不多了。 3.1 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列 层面: 3.1.1、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 3.1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 3.1.4 一般水准以上的福利制度 4.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与 公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。 不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还 是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 4.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 4.3.有相关工作经验的薪资定义 4.4.设计薪资结构 4.5.主管薪资 4.6.年终奖金 4.7.调薪政策 4.8.升迁、工作调动与薪资的关系 4.9.各种加给的考量 4.10.薪资上限的观念 4.11.福利制度 4.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 4.0 认清公司的人事理念与人事政策 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作， 订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方 向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为 何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开 除，等等这些现象总是需要个解释。所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往後 有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符 合公司运作需要。 例如，订定人事理念如下: 「高附加价值的员工，是公司的最大资产。因此，畅通人事升迁管道，用人唯才，拔 擢有能力的员工，塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境，使企业宏扬国际，以达到员 工、企业与客户等大家满意的境界。」 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、 高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被 迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配 的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定 的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如制定的人事政策如 下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得 相对报酬。 2．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资 格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 3．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并重的环境 外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出 路的观念，依适性追求个人最大的发展。 4．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职 则实施任期制。 5．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的 高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好(效率)更重要，如 此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先清自己的人事理念与人事政策之後，在各种制度订定时，即可遵循这个 大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的 经营环境。 4.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有 行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专 科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都 可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心， 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用， 除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业 间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一 定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是 股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这 些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的 水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准， 是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规 模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基 础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法， 对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来 越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司 之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难 的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资 怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中， 会有详细说明。 4.2.决定自己公司薪资政策 4.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动 或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩 效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角 落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以 调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便 是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个 人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？ 所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资 僵化，这是设计薪资系统的人，应该有的观念。 4.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几 点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认 同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是 全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别 造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此， 男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大 学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特 性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查 报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多， 因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理 工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是 会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一 并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是 补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献 及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距， 这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕 业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後， 两人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不 同，但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低 仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数 比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生 比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会 考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情， 这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通 讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错 了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等) 大约要多少薪资才算合理。 4.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等 表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年後，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应 该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公 司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧 了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有 一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没 有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下， 老员工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经 验，为什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪 资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员 比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规 范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作 经验且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内 部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上 此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效 不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资 已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司 有一批专科学历的人员进公司 已一年半，当 初进来起薪是 23000 ，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维 持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士 气将变成一团糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人 员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 4.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资 系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理 津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及 其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开 管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 4.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样 学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有 的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听， 叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什 麽差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪 资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的 人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特 殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加 给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言 明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在 发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高 层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效 成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别 人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐， 一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有 的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机 薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公 教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标 准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本 俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪 资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年 资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象， 大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错 误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆 按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不 上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的 人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年 之後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计 人员，虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐 接近，最後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业， 本来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司 规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观 也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 4.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人 员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放 的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给 的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激 励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金， 让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。 好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一 招，恐怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金 是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此 类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年 度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不 说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有 给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科， 以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或 是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确 定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如 果有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名 义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未 含奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的 负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公 司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金 基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低 薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也 需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 4.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评 价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪 资却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员 工晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却 可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同 时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也 是我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评 价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多 数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同 的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点 以後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大 家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不 可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影 响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得 的结果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪 等，後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资 较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整 (调高或调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形 (已变 成规章制度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调 动职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人， 却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的 设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效 佳的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整 薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级 表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度 的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等 的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任， 属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长 的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗 ? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以 职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度 获得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 4.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职 务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下 表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程 系毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+奖金基数 4200，合计 31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其 职务加给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面 提过的「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦 的做法，其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所 产的处理薪资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 4.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部 分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就 是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这 些津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的 薪资制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术 员」在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足， 这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务 的新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对 於公司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形 时，此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进 或是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚 至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别 津贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸 相关的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度 的公信力。 4.5.主管及专业人员薪资 4.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动 薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全 力为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个 基本行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是， 每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订 定。所以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不 论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会 相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企 业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间 用行动来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会 有那麽困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的 转移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员， 承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的 薪资，就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公 司损失金钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改 变需要经年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业 文化的重新塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。 但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其 年薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差 的话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变 化。这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪 资系统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果， 就会大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针 对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或 是在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经 理的需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。 4.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业 的文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功 劳也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作 者的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最 後会丧失意义。例如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时， 5000 元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後， 一时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸 中。这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象， 这也是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工 程师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下， 职务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较 更不会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果 其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还 会因此调高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当 部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管 还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员， 只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部 门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的， 还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师 一个 10 万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。 领高薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专 业人员的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对 许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。 4.6.年终奖金 每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发 2 个 月，西一家发 1 个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工 不满意，不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。 年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金 是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。 首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范， 将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前 获利，提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年 终奖金偏低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例 如５或１０个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公 司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年 终奖金，此种情况下，原先规定又会流於空谈。 另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多 公司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要 列入，否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气， 拼死拼活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这 种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做 法。但是一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任 的心态之後，将来纷争一定不断。 比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗， 除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认 清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本 俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为 年终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论， 因为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募 新人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将 １至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这 样才能真正掌握公司的薪资水准。 分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务 报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶 不上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则 分红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司 的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。 分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公 司也比较倾向以股票来分红。这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而 比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一 步的讨论。 4.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员 调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。 如果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久 的时间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以， 除非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要 给於晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者， 就依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按 薪资的规章制度处理，才能获得员工的信任。 4.7.1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公 司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的 人，还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所 以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工 产生理开公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经 营分析，找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将 晋升作业变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出 传统该不该调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。 4.7.2 职务加给变动 每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的 调动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这 一部份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动 人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方 面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是 在建立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解 决问题，而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。 4.7.3 新人保障调薪 所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的 员工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员 时，薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。 同样是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统 绝对会造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调 薪，就是解决这一困扰的方法。 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的 认同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定 年限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。 在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这 样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工， 只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调 薪，一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育， 再次让大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。 4.7.4 通货膨胀调薪 过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此， 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的 幅度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟 着调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。 除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起 薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结 构中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本 俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。 以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是 这样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的 架构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。 4.8.福利制度 企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这 些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果 公司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好 的地方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。 对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不 过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比 较完整。 － 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准 － 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点 － 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上? － 如何以福利制度帮较高薪者节税 4.8.1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因 为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但 是，只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好 的地方，却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福 利制度、教育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些 情况下，其边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却 成为别人竞相报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取 舍。 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从 1 至 10 依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司 规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来 发展潜力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示 薪资可给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是 符合员工的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到 压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工 的反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司 有工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予 决策
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【课件】完整薪资系统的设计
完整薪资系统的设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力 市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因，是 因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工 作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司 就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目 ? 每一 个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词， 例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似 乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计， 可能就不多了。 1.薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层 面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 1.2 奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 1.3 部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 1.4 一般水准以上的福利制度 2.薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公 司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。不 过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可 以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清公司的人事理念与人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 2.3.有相关工作经验的薪资定义 2.4.设计薪资结构 2.5.主管薪资 2.6.年终奖金 2.7.调薪政策 2.8.升迁、工作调动与薪资的关系 2.9.各种加给的考量 2.10.薪资上限的观念 2.11.福利制度 2.12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 3.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读生都是有 行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科 大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，都可 以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小心， 以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用， 除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误解了同业间 的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因为员工所讲的，一定挑 自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配 股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素 一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准， 是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份的人来讲，公司规模 知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司，除非公司基础雄 厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公 司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越 有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之 前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。 不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎麽 办呢？这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中，会有 详细说明。 3.2.决定自己公司薪资政策 3.2.1 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化，指的是不论个人工作调动 或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为，这样的系统，会使绩 效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角 落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员 (譬如年资叁年以内的人)可以 调薪，表现好的员工也可调薪， 资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。即便 是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整後，再整体调整，这样对个人 才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎麽会留在公司呢？所 以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化， 这是设计薪资系统的人，应该有的观念。 3.2.2 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时，也几 点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第 叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同， 否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。一般说来，这是全世 界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。这是因为性别造成 在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男 女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之後即可决定差别多少。一般情况，同样大学 理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特 性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查 报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况，因为文法商科的供给较多，因 此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工 科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。总是会 有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作 个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。或是补校 在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未来能贡献 及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距， 这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业 生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之後，两 人的薪资应逐渐接近，最後一样，这样才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同， 但是这只能在新进时，有差异，最後学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任 同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比 例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高 中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑 进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是 因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之後，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯 业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。 假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要 多少薪资才算合理。 3.3.有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)， 表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ， 则经过叁年後，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市场应该是可以 接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在 40000 元，而资深 的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是，在公 司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。 我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给於特别优渥，却忘记公司内部也是有一批 有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调 薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员 工心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为 什麽他的经验就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资 政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老 员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内 部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验 且持有证明文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给於增加薪资，而对於公司内部 的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此 一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不 好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已 经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如，公司有 一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因 此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持 23000， 则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团 糟，对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已 经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 3.4.设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系 统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、交 通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理 津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及 其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管 理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 3.4.1 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。同样 学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有的 公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁 个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽差 异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层，薪 资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人 到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给， 在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言 明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员，在发 年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差 距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成 绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如，总机小姐， 一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。但是有的 公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资 差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异，在比照公教 人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。 如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担任同样工作，理论上，本俸须 接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样工作，薪资 却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现象，大多 出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错 误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越高，较低的人会永远追不上， 这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是同一职等的人， 皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之後， 同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员， 虽然起薪不同，经过一段时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最 後一样。这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢 ?其实，有些小企业，本 来就有这种用人的精神，不论高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是公司规模 越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的价值观也不 对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 3.4.2 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员 业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖金，指的是每月发放的绩 效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所给 的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各部门有绩效管理成绩，为了激 励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让 它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好 处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在 起薪行情中属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐 怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金 是属於额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖金，因此是属於额外的，此类 奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说 明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖 金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定 性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错，但是如果 有一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪资当时所给的是何种名义， 碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没必要未含 奖金的薪资，就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负 担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面可吸引更多好的人才为公司 贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请参考上表。 而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性。一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职等的奖金 基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪 水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特勤工，也需 要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 3.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联 络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评价 转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松，薪资 却没有减少，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给，但是员工 晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可 能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得平衡呢 ? 如果一个单位内同时 存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。这也是 我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评 价的细节，因此除非规模较大的公司(例如 500 人以上或是职种几十种的公司)，否则大多数 的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能根据不同的 工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以 後会在说明。一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能 从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这样的设计是有以下的目的: (1).薪等主要用於职务的落点: 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等虽然不同，但职务加给却不可 因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、 职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得的结 果。例如，采购专员与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等， 後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、 工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的调整(调高或 调低)，也就不是秘密了，如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形 (已变成规章制 度)，即可以减少主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，主要考量担任同一职务确有年资不同的差别，另外对於久未调动 职务的人，如果就此丧失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人， 却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也不合理。综合这些原因，故有薪级的 设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职 务初担任与担任一段时间之後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效佳 的人，总是需要一些鼓励呀！这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人，可调整薪级。 这样他们虽然处在景气不佳的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表即可 对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫大的鼓励，所谓薪资制度的精神， 就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等， 担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等的 「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一职等，故担任二职等的出任，属资 格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等的资格前，薪级不可往上调整。这样的做法，是要员工有成长 的压力，不可因为占到较高的职务，就以为从此高枕无忧了。如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等与职务对照表 薪等 职务名称 12 总经理 11 副总经理、总工程师 10 协理、特别助理、副总工程师 9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师 8 专案副理、电机工程师、企划高级专员 7 课长、采购专员、资讯系统管理师 6 人力资源专员、电控副工程师 5 系统分析师、开发设计助理工程师 4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理 3 经营企划事务员、出纳、开发技术员 2 品管行政助理、仓储理货员 1 清洁工、守卫 4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区别每个人的资格，前面提过，职务与职等分开管理的精神吗? 这 是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成公司的负担。所以职 等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等，只要员工依照公司的晋升制度获 得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体 职等 职等薪 绩效奖金基数 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 3.4.4 新人薪资结构 根据上述的原则，即可推算出，一个新人的薪资结构，例如下表。其中不同学历所列的职 务加给，系以一般常态情况下，依据其可能担任的职务，对表找出其职务加给。因此从下 表，即可了解每一项目占其薪资的比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以 31500 为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系 毕业，应徵担任「开发技术员」，因其薪资就是本俸 17800+职务加给 7600+职等加给 1900+ 奖金基数 4200，合计 31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」，则其职务加 给为 8000，属四薪等一级。所以其合计薪资为 31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的 「同工同酬」的观念吗？就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法， 其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产的处理薪 资的时间。 男生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 本俸 职务 职等 奖金 合计 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500 3.4.5 其他加给 一般人以为薪资结构订定制度後，弹性好像少了。其实所谓弹性，就是在其他加给这个部 分的规范。这个部分如果规范的好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是 以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总之这些 津贴也都是在规范之内，只适合少数符合规定的员工，这样整个公司就都可纳入新的薪资 制度。 例如，前面提到的新人，以「开发技术员」任用的起薪是 31500，假设该职务「开发技术员」 在就业市场刚好很抢手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本无法满足，这 个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈，建议将担任该职务的 新进人员，给予特别津贴 4000 元，这样一方面维护了原先的薪资结构，另一方面，对於公 司薪起薪偏低的某一类人才，也可以弹性处理。当这一类的人才，已不再有上述情形时， 此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员，则继续领取。 所以负责人事薪资的人，应随时了解到人力市场的动态，才可以判断是招募手法待改进或 是真的起薪水准偏低，否则如果贸然给予特别津贴，想要取消就会遇到较大的困难。甚至 其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加特别津 贴的职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关 的困扰。而职务调动之後，该取消的津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度的公 信力。 3.5.主管及专业人员薪资 3.5.1 主管或专业职的薪资水准 主管或专业职的薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动 薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息，对负责薪资的人，不可不知。 因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力 为公司打拼、冲刺，对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本 行情，另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是，每月 固定的薪资应纳入一般的薪资规范，至於其年薪，则根据每年的目标及职务内容订定。所 以主管或专业职薪资的设计，主要的重点是放在「贡献薪」的精神。 试想如果一家公司中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不 论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪资所得，期望员工努力以赴，员工可能会相 信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的，一个企业文 化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动 来证明公司的决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽 困难的原因之一。 现金企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转 移至经营干部身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，承担 绩效的压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资， 就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则，公司损失金 钱事小，对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经 年累月的努力，如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话，那企业文化的重新 塑造将功亏一溃。 基於以上的慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不论任何部门主管及专业职人员，依每年目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.公司利益与主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每年依职责与目标核定 5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般情况是包含年终奖金的 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为 150 万。 但是其每月的薪资是七万，假设贡献薪一年分两次给，上半年为 40%，下半年 60%则其年 薪发放程序如下: 1.每月薪资 7 万，一年共领 12 x 7 = 84 万 2.150 万-84 万 = 66 万，意即这 66 万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上半年贡献薪 = 66 万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4 万 x 上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为 100%，则该员上半年可领 26.4 万，如果表现差的 话，则低於 26.4 万，表现好的话，则高於 26.4 万。 4.下半年可领的贡献薪 = 66 万 x 60% x 上半年绩效成绩 - 年终奖金 从这里就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，亦可能因为绩效的好坏而变化。 这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系 统的关键因素「绩效考核」，如果做得不好，那麽对整个制度的公平性与管理的效果，就会 大打折扣。有关「绩效考核系统」，会再另辟专题说明。 采用年薪的另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後，即便总经理针 对某一主管特别另眼相待，我们就可以建议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是 在总年薪上增加依些金额，而总经理本来就有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的 需求，二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。 3.5.2 是否应订定部门主管加给 有关部门主管是否应另订主管加给，两种做法都有企业在运用，主要还是考虑每家企业的 文化及实施的情况。另外，一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念，这种没有功劳 也也苦劳，没有苦劳也有疲劳的心态，是万万不可有。以目前这种知识导向，知识工作者 的时代，主管只是任务不同，哪有一定比较辛苦的道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管可以任意调整薪资的状况下，有时部门主管加给到最後 会丧失意义。例如，部门主管定为 5000 元，依照规定职务调动，不在担任部门主管时 ， 5000 元应该取消，但是很多公司因为职务调动的频率不高，因此为了怕主管动调之後，一 时薪资减少而产生负面的影响，也为了安抚当事人的情绪，结果就把 5000 元加到本俸中。 这样无形中就在破坏薪资制度，有些公司资深的人员，其本俸有不合理的偏高现象，这也 是其中的一种原因。 所以在前面提的职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用的是职务加给，担任工程 师与担任部门主管，有其不同的职务加给，职务一有异动，依照薪等薪级表对照一下，职 务加给就可依据标准调整，另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定，这样就比较更不 会出现困扰。是不是没有担任主之後，薪资就比较少。这一点需要视情况而定，如果其担任 的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高，那麽职务调整之後每月薪资还会因此调 高。 另外，不是只有部门主管才有年薪，专业职的人员一样有年薪。在这种情况下，虽然不当 部门主管，但是说不定因参与几个专案，根据这些任务所定出来的年薪，会比部门主管还 高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员，对公司来讲，其实都是专业人员， 只是专业领域不同，一个在工程技术或是管理技术，一个在领导统驭。因此，除了鼓励部 门主管之外，如果对专业人员也能年薪相待，让专业人员敢冲、肯拼，最终获得好处的， 还是公司本身。 前几天(1998.1)的一则新闻，说到大陆上海金星电器，因产品成功畅销，特发给总工程师一 个 10 万元人民币的红包，其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高 薪的人不一定是担任部门主管，这样的慨念，如能落实，则企业一定能激发许多专业人员 的潜力，而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。 在管理杂志 281 期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念，但是如何变成制度化，对 许多人而言，是一项艰钜的任务，本文所谈的具体做法，对读者应所帮助。 3.6.年终奖金 每年到了过农历年前，年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发 2 个月， 西一家发 1 个月，这个话题，弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时，怕发得少，员工不满意， 不赚钱时，又不知怎麽发，反正每年总要痛苦一次。 年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌，总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金 是基本新的一部份或是分红，这个观念澄清之後，其他就好办。 首先，如果是分红，则应建立提拨的基准及计算的公式，并以制度规章加以规范，将 此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如，公司原先宣称按税前获利 提拨５％，但是每年获利忽高忽低，当年度获利偏低时，造成按５％提拨时，年终奖金偏 低，获利偏高时（例如业外收入提高），按５％提拨，年终奖金又会偏高，例如５或１０ 个月。除非公司员工可以适应，在不赚钱时，不领年终奖金，在很赚钱时，公司愿意按提 拨比率发放。否则在年度获利偏低时，公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金，此 种情况下，原先规定又会流於空谈。 另外，业外收入是否并入计算，也是需要仔细考量清楚，尤其业外收入这几年许多公 司透过股票买卖，创造出许多障上的获利，这些风险极高的不稳定收入，最好是不要列入， 否则要是有一天，本业获利不错，但是股票买卖缺出现亏损，恐怕员工会不服气，拼死拼 活之後，到了年终，竟然因为股票买卖亏损(业外投资)，而使得员工收入减少，这种情况 员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外，应是比较合理的做法。但是 一定要让员工充分了解，资讯一定要充分公开，否则一旦员工对资方产生不信任的心态之 後，将来纷争一定不断。 比较好的方式是，将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗， 除非台湾改成只过国历新年，否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样，就应该认 清这个事实，将它视为每年固定薪资的一部份，并在会计帐上每月提拨，此时即可以「本 俸」作为估算基础。例如在规章中规定，由总经理依营业状况决定１至２个月的本俸作为年 终奖金，这样在农历过年前，即可很决定出年终奖金，而员工也不用多费心思去谈论，因 为就是１至２个月之间。这样，对留住人才也是很有帮助，因为变成制度之後，在招募新 人时，即可告知公司有１至２个月的年终奖金，将不确定因素降至最低。当然，如果将１ 至２个月的本俸作为固定薪资来处理，那麽之前起薪的基准，就要一并纳入考量，这样才 能真正掌握公司的薪资水准。 分红则是根据才报表决算之获利金额後，依提拨比率进行提拨。因为，有多公司财务 报表决算完成时间，赶不上农历年，如果将年终奖金与分红混在一起，万一决算时间赶不 上农历过年，将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理，则分 红的计算，将有较多的处理时间。之前谈到的年薪，也可在分红时给予，这样就把公司的 获利与全部员工的厉害关系结合在一起。 分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候，员工比较偏好用股票，且公 司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲，不用现金支出但员工分红的金额反而 比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题，这点属财务之专业问题，本文不在此作进一 步的讨论。 3.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系 造成薪资需要变动的原因有许多情况，例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调 整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策，有一部份就涉及薪资调整的问题。如 果一遇到不景气或不赚钱，就全公司薪资冻结，这种政策是最不好的政策，不用多久的时 间，员工会逐渐离去，最後留下来的会是比较差的一群，绝对有损公司的战力。所以，除 非是财务危机，否则不论公司情况怎样，在永续经营的理念下，该晋升的人还是需要给於 晋升，晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後，职务加给依规定须调高者，就 依制度执行。考绩达一定标准以上者，职务加给该调高者，就须调整。整个公司唯有按薪资 的规章制度处理，才能获得员工的信任。 3.7.1 晋升 除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公 司职务没有缺，按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人 还是需要有获得晋升的机会。这种情况下，因为晋升，所以薪资一定会跟着变动。所以公司 一定要避免因为景气不好或是不赚钱，就将晋升作业停止，这会让有能力的员工产生理开 公司的念头，最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气，一定要透过经营分析， 找出确实的开源与节流的地方，而不是以最偷懒的方法，将薪资冻结。因此，将晋升作业 变成一项规章，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统该不该 调薪的巢臼，将晋升与调薪分开处理。 3.7.2 职务加给变动 每个员工所担任的工作，都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调 动递补或是新职务设立等等，只要职务变动，都可能牵动到职务加给的调整，因此这一部 份与晋升作业一样，最好制定制度规章，变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事 单位只要根据晋升命令或是人事异动单，依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建 立制度，另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调，人事主管应该是在建 立制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题， 而是将问题揽在身上，最终会遭到所有主管的唾弃。 3.7.3 新人保障调薪 所谓保障调薪，指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时，在规定年资内的员 工，仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单，那就是当引进一位有经验的人员时， 薪资要不要比完全没经验的人多一点，如果是的话，那麽新人保障调薪就是需要了。同样 是一年工作经验，能力一样，假设新进的人员比内部人员薪资高，这样的薪资系统绝对会 造成管理的困扰，难道我们要现有的员工，离职再重新应聘吗 ? 所以新人保障的调薪，就 是解决这一困扰的方法。 所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验，且工作经验也获得任用部门的认 同之後，在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员，在一定年 限内，例如年资叁年内的员工给予同样的待遇，这个做法就是新人保障调薪。 在规定年资内的员工，每年考绩只要达到规定的水准，就依照制度规章给予调薪。这 样一方面员工获得保障，比较不会心猿意马，想换工作，也免得公司培训一年的员工，只 为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者，则不给予调薪， 一方面让该员有所警惕，来年再多努力一点，对公司其他同仁也是一种机会教育，再次让 大家知道，公司要保障的人，一定是要绩效好的人。 3.7.4 通货膨胀调薪 过去几年来，通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此， 民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後，才开始计算自己可以调整的幅 度。民营企业要不要跟着调整，需要考量公司的经营状况是否与以往一样，考量是否跟着 调薪，另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。 除非公司的起薪太低，否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後，当起薪 水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时，须重新检视整个薪资结构 中，各项金额所占的比例是否符合当初之理想，因此起薪水准调高时，也需要调整本俸、 职等加给、职务加给、奖金等各项金额。 以现在全球整个市场经济情势来看，说不定未来薪资水准是往下调整，如果真的是这 样，原理同调高一样，只要按比例调整即可。所以，整个薪资系统的设计就是在这样的架 构下，不论薪资未来变化如何，都同样可以适用。 3.8.福利制度 企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等，这些 费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员，一定要有这个认知，如果公 司的福利比其他公司相对不错的话，一定要让员工充分了解，自己公司比其他公司好的地 方在哪里，以免员工得了便宜还卖乖。 对於公司福利费用要花费多少才算合理，完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不 过福利制度与薪资制度如何搭配，却是有一些重点，须事先思考清楚，才能够规划的比较 完整。 － 起薪金额或是薪资水准，是否已高过一般水准 － 福利制度（项目）是否要比一般公司好一点 － 福利与薪资如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的层级，是全体员工或是指局限於某一 层级以上? － 如何以福利制度帮较高薪者节税 3.8.1 与薪资水准搭配的福利制度 薪资水准是不是要订得比一般行情高，还得考量福利费用项目所占的比例，这是因为 外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好，中间过程的关系并不会很清楚。但是， 只要大家都说这家公司好，可能就会口耳相传或是被媒体报导，至於其他稍微不好的地方， 却会被大家忽略。只要注意一下，平常报章媒体会报导，大多是着重在企业的福利制度、教 育训练比较多，而不是企业的薪资情况。所以，如果只是一味地高薪，在某些情况下，其 边际效应会逐渐递减，反而在公司经营遇到压力时，只要随便减薪一点，却成为别人竞相 报导的对象。因此，人力资源从业人员，更应该去注意，这些利害关系的取舍。 以管理杂志 1996 年五月号得调查为例，新人在就业时选择企业的考量因素，从 1 至 10 依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、 工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知，员工所重视的前叁项是未来发展潜 力、福利措施、进修与学习机会，其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可 给的低一点，而是公司除了薪资之外，如何让员工了解，公司的薪资福利政策是符合员工 的需求，尤其是在福利项目上，才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。 如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的，福利则是普通而已。一旦公司经营遇到 压力，因为福利费用已无法再降低，所以只能以减薪方式处理，那麽减薪除了招致员工的 反弹与降低士气之外，此措施一定在同业间留传，这时反而有损公司的形象。如果公司有 工会组织的话，减薪的决策过程，并不是经营阶层随便决定即可，工会可能要求参予决策， 如果工会不同意，到时候想降薪，可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时，一定要考 虑与薪资搭配的福利制度，这样才可以规划出较理想的薪资系统。 企业的福利大约有以下的项目，员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙 食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、 生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用，大致由公 司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目，至於哪些项目分别由福委会、工会及 公司支出，就是规划时要注意的重点。一般说来，企业可以控制的福利费用，主要指的是 除了福委会及工会支出之外，另外由公司支出的各个项目，这些项目的多寡与费用支出金 额，在制定薪资制度时，就需要整体考量。 3.8.2 福委会 公司若有成立福利委员会，则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪 资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理，但毕竟大部分的福利金是从公 司提拨而来的，因此，由福利委员会所办理的各项福利，仍是公司给的福利。不过，在员 工心理面，福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利，是不一样的，且福委会的 福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故，在规划福利制度 时，在福利金提拨比率上，应考量如何取得平衡点，以免福利金的提拨造成公司过重的负 担。 一般福利委员会所给的福利项目，员工进修补助(例如每一学期 1000 元)、子女教育补 助(例如每一学期 500 元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游，员工可能负担部分费用)、 团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属 奠礼等等。 3.8.3 公司负担的福利 前面提过，纵使福委会已有一些福利措施，但员工仍可能存有公司给的福利不够的心 理。这是因为福委会的福利金额通常较少，且补助的金额并不因职等而有所差别。 另外福利金系由福委会所统筹运用，员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ? 员工这种好还要更好的心理，其实是满正常的，你我不也一样吗?所以在这种情况下，在薪 资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。 例如，之前说过某个员工月薪 28000，已是中上的薪资水准，那麽是否有必要一定要 给到 28000。因为前面已提过，一味地高薪其边际效应会递减，且企业如果给 27000，在就 业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花 28000 雇用一个人，则此时也可考虑只给 27000，另外 1000 当作福利费用，一年就有 12000，这可以很多的福利项目。这样的好处是， 更可以突显公司的福利似乎比别人好。 员工的需求总是多样的，如果能好好地规划福利制度，是可以让员工觉得公司的福利 真是比别人好。这样无形之中，公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来，这也是薪资系统 活性化的一种技巧。 一般规划福利制度都会受限於经费，而只开办少数项目，甚至只规定某一职等以上才 能享受某些项目。例如规定海外旅游补助，对於不喜欢旅游者，此项福利就无法享受到， 偏偏当事者又很喜欢看书，买了一堆书，却没有任何补助。又例如主管购车利息补助，对 每几年就换车的主管似乎很好，对不想换车的人，就变成不公平。 类似的状况如果一再出现，反而会因为有了福利制度，而产生许多抱怨。这实在不是 设计福利制度的人所愿意看到的，因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大 家的需要，就需要设计一套较为弹性的福利制度了。 3.8.4 自助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的 制度，看起来福利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过， 福利制度是能比较吸收外界注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企 业提高了形象，真是一种免费的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福 利并不是大家都享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度 之後，员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性 的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游 费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。 所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用 的支出，这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购 屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、 结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想 那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工 的职等订定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用 一并考量进去，员工也能从资格晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋 升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用，只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅 游、想进修、想付托儿费等等，不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有 提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会规定，年资满一年以上者，才可以提出申请， 有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上 每人可享受的却受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年 终时，仍须列入扣缴凭单中，员工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理 念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工作，但人事单位本着服务员工的立场，还 是应该多多推广「自选式的福利制度」。 3.8.5 特殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员 工自备汽车，以利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、 医疗险等等。至於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了 减低其所得税，通常以公司费用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱， 还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得， 才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般 人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进 行机动调整。 3.8.6 中高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想 一位经由基层过关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待 遇，则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员 晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进出出，这时可能就不需要在福利上规划太多 的项目。 如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可 以不用另行设计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完 全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然 就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。 又譬如，对某一级以上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额 (例如 3000 元)内，由公司负担等等，这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至 於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之，不论是否已导入「自选式的 福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高 到某依程度之後，如果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。 例如，高阶主管配车，就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要 缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数 量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对 公司有一定程度的影响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此 而善待下面的部属。总是有满意的主管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人， 能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感受到公司的关心与诚意。 3.9 海外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多 海外的派驻人员。以前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都 面临到这个问题，因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂 志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。 本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共 同关心的。 3.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从 性质来看，这些人员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定 位来看，实在是不一样。既然不一样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资 上并没有与平常不同，所以
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【工具】海氏评估系统因素表及说明
海氏评估系统 （一）评估因素体系 表 1： 因素 因素定义 子因素 专业理 论知识 要使工作绩效达 技能水平 子因素定义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 到可接受的水平 管理 行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五 所必须的专门及 诀窍 个等级，从“起码的”第一级到“全面的” 相应的实际动作 第五级 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 技能的总和 人际 处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统 技能 分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个 等级 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 在工作中发现问 解决问题 的能力 题，分析诊断问 思维 因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则 环境 工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定 的”第八级 题，提出、权衡 与评估对策，做 出决策等的能力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 思维 该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需 难度 按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全 无先例可借鉴的第五级“无先例的” 承担的 指职务行使者的 行动的 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导 职务责任 行动对工作最终 自由度 与控制，该子因素包含九个等级，从自由度 结果可能造成的 最小的第一级“有规定的”到自由度最大的 第九级“一般性无指引的” 该子因素包括四个等级：第一级是“后勤” 性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出 职务对 力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和 工作结 提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与 果的影响 本企业内外其他部门和个人合作，共同行 影响及承担责任 动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即 的大小 由本人承担主要责任 如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接 财务 责任 经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小 的”、“少量的”、“中级的”和“大量 的”，每一级均有相应的标准，具体数量要 视企业的具体情况而定 （二）评估因素量表 项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据 **公司的具体情况做 了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有 采用的等级除外）。 1、技能水平量表 表 2： 管理诀窍 起码的 人际技能 专 基本的 业 初等 理 业务的 论 中等 知 业务的 识 高等 业务的 基本专 门技术 相关的 多样的 广博的 全面的 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 的 的 的 76 的 76 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 57 66 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 熟练专 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 门技术 精通专 门技术 权威专 门技术 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 专业理论知识 表 3： 等级 1、基本 的 2、初步 业务的 说明 完成体力工作，熟悉基本说明和简单的工作程序 完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常 常需要使用普通工具 /标准的单一用途的机器 /设 备，具备基本的读写和计算能力 3、中等 能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准 业务的 或工作方法/工艺 4、高等 业务的 举例 应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些 技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训 练。 5、基本 充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践 专门技 和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两 术 者都需要。 6、熟悉 掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一 专门技 定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践 术 的先例， 7、精通 掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜 专门技 在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理 术 论/原则/方针政策/相关经验 8、权威 专门技 一个复杂科学领域的外部公认的专家 术 管理诀窍 表 4： 等级 说明 1、起码的 承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对 举例 周边的环境和事件只需有限的关注和理解 整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做 2、相关的 一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作 整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工 3、多样的 作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项 重要职责指导的工作 在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一 4、广博的 组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧 的，受组织的战略/策略/方针所指导； 管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的 5、全面的 全部核心业务 人际技能 表 5： 等级 1、基 本的 2、重 要的 说明 举例 要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理 日常工作中的人际关系，包括获取或提供 信息 具有理解和/或影响他人、促使别人理解或 行动的方法和综合性技巧对于达成目标很 重要 3、关 具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈 键的 判的能力在工作中非常重要 2、解决问题的能力量表 表 6： 思维难度 重复性的 思维环境 模式化的 中间型的 适应型的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般性规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境的等级划分 表 7： 等级 1、高度常 规性的 2、常规 性的 3、半常 规性 4、标准 化的 5、明确 规定的 6、广泛 规定的 说明 举例 简单的规则和详细指导 成型的常规和固定的指导 某种程度上有所变化的程序和先例 程序有很大的变化但有专门的标准 明确规定的政策/原则/惯例/先例 广泛的政策和明确的目标 7、一般 仅有一般的原则/规定和组织的终 规定的 级目标，有很多概念是模糊抽象的 8、抽象 自然或科学的一般法则，商业哲学 规定的 和文化标准 思维难度的等级划分 表 8： 等级 说明 1、重复性 在完全相同的情况下，对已知事物 的 进行简单选择、找出解决方法 2、模式化 遵循规定明确的模式，在相似的情 的 况下对已知事物进行鉴别性的选择 3、中间型 在已知领域里，针对不同的情况， 的 搜寻不同的解决方案和新的思路 4、适应性 适应情况的不断变化进行分析、解 的 释、评价和建设性思考 5、无先例 在新奇的、非重复的环境下开发富有 的 构想性的方法和新的理念 3、职务承担的责任量表 举例 表 9： 职务责任 微小 间接 职务对工作 少量 直接 间接 中量 直接 间接 大量 直接 间接 直接 结果的影响 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 有规定 的 受控制 的 标准化 行 动 的 自 由 度 的 一般规 定的 有指导 的 方向性 指导的 广泛性 指导的 战略性 指引的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 43 57 76 100 57 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 行动的自由度 表 10： 等 级 说 明 1、有规定 预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有 的 严密的监督 2、受控制 有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作 的 日志和/或成果进行监督 3、标准化 的 标准化的操作方法和程序，和/或一般性的 工作指导，对进度和/或成果进行结构性的 监督 4、一般性 由先例或明确规定的政策来确定工作方法和 规范的 程序，接受督导性的审查 5、有指导 由功能性的先例、政策和明确的计划来确定 举 例 等 级 说 明 的 举 例 广泛的工作方法和程序，接受管理指导 6、方向性 指导的 接受功能性政策和目标的一般性指引 7、广泛性 用已有的组织战略指导工作，来实现组织目 指引的 标 8、战略性 根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗 指引 旨，决定行动 职务对工作结果的影响 表 11： 等 级 说 明 举 例 在工作单元中为别人的活动提供记录性、 1、后勤 事前性、事后性的服务，对工作单元的结 果只有非常间接的影响 在本工作单元中为他人的使用提供或建 2、辅助 议性、或解释性或方便性的服务，对工作 单元的结果具有支持性的影响 3、分摊 在本工作单元中承担部分工作，参与控 制部分结果，并对这部分结果负责任 在本工作单元中承担主体工作，具有领 4、主要 导地位，控制最终结果并对最终结果负 责 本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过 程中，项目组对工作单元的界定如下： （1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公 司的总经理是“主要” 的，副总经理是“分摊” 的（如有“总经理秘书”、 “总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）； （2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是 “主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； （3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工 作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗 位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的； 财务责任 表 12： 等 级 说 明 1、微量 影响与自己的工作有直接关联的人的工作 2、少量 影响到一个部门的工作 3、中量 会直接影响到一个或多个下属公司的经营 4、大量 影响到整个集团公司的经营 举 例
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【工具】现代企业薪资福利设计与操作工具表单
现代企业薪资福利设计与操作工具表单 职位体系的建立 步骤 例解 步骤一 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→… 业务流程分析 …→成品→市场销售→消费者 步骤二 例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部 划分职能部门 门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三 例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一 划分职系 些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业 实施情况填写 可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这 就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个 职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初级会计和高级会计， 确定职位 根据工作的复杂程度，工作经验、年数的要求，和对他 的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职 位。 步骤五 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的 建立职位体系 每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创 建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业， 或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系 统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。 具体职位工资标准设计表 步骤一 用什么样的员工 确定企业的人力资源战 怎么用(配置) 略 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 用什么样的人付什么样的工资? 制定人力资源的薪资战 与哪些企业竞争哪些人才? 略 相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下 等位置? 步骤三 市场调查，做出地区同 行业工资水平调查表 步骤四 将人力资源的薪资战略 与目标市场目标职位的 薪资调查相结合，得到 具体职位的工资标准 使用说明 (1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。 (2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。 项目奖金规划表 步骤 奖金评定 指标 预期 项目里程碑 里程碑一 的完成日期 里程碑二 实际 奖励比例 奖金额 发放时间和方式 里程碑三 …… 项目成本的节约程度(%) 项目本身的一些技术指标 分配和发放 分配 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 …… 使用说明 (1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。 (2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通 过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。 工资管理政策检查表 内容 要点检查 薪资管理的目 企业的工资本身要达到的效果： 标 ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是 激励效果，这就是工资管理的目标。 工资管理工作本身要达到的效果： 能够很有力地支持人力资源开发工作和整 个企业的经营运作 薪资管理的原 有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、规 则 范化(遵循系统法则进行管理)等 薪资管理的策 （1）企业的薪资标准的市场定位 略 （2）工资结构的选择（单一工资类型，若 干的工资类型，职能化工资类型） （3）员工的个人工资结构（浮动工资、固 定工资和奖金比例的选择，静态的和动态 的） 企业现状 改进计划 （4）工资管理的系统化方法 ( 人力资源 的权利与业务经理的权限范围) 薪资管理的方 工资体系的选择 法和运作流程 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 若干关键技术 业绩评估的标准与方法 问题的明确与 工资计划的内容与操作方法 规定 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批过程 薪资管理中各 总经理 方的角色、责任 人力资源经理 和权限 薪资经理 业务经理 …… 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工 资管理政策。 工资福利市场调查方案设计 步骤 启动会议 要点 方案设计 备注 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标准职位的设定(规模、职责、 可单独设计一个表格 资历、业绩)是各企业共同的、 代表性的、承上启下的职位 问卷设计 总体薪资（包括工资薪资和 (1)单独设计。 福利、各种各样的奖金津贴） (2)中介收集, 不分享个别 工资调整的时间和幅度（每 信息, 公布统计结果和本 家公司年度调整的时间幅度 企业的相对位置 比例要求分享） 福利项目的标准和内容 公司的概貌（包括公司的规 模、销售业绩、员工的规模、人 员流动率，以及何时成立、在 什么地方办公） 职位评定校准 标准的定义包括职责范围、资 与“标准职位的设定”栏 历、人数、回报、工作经验要 目结合单独设计一个表格 求、学历要求 数据填报 重点是原始数据统计口径 数据汇总统计 的校对(预计与实际收入、 平均与实际收入、填报样本 数量) 报告介绍会议 报告分析应用 使用说明 (1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 (2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助 操作。 企业员工工资信息表 职位 级别 人数总计 工资额 固定工资 职位一 浮动工资 奖金 总计 级别一 级别二 级别三 …… 职位二 级别一 级别二 级别三 …… 职位三 级别一 级别二 级别三 …… 使用说明 (1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括 人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。 (2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。 薪资调整沟通工具表单 事前准备 (1)在新的工资发到员工手中前 (2)是 1 对 1 的私人会谈, 事先约定, 保密进行 (3)有准备、有针对性, 联系业绩 谈话步骤 (1)肯定/业绩事实： (2)调资数目：_________% (3)员工反馈： (4)期望强化 注意事项 (1)辩论 (2)攀比 (3)打击 效果与问题 效果： 问题： 改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。 工资发放管理检查表 检查要点 检查细目 准确、细 考勤（出勤、请假、旷工） 致 计算标准 改进计划 薪酬项目（固定工资、绩效工资、 奖金、个人所得税、福利项目等） 时效性 考勤统计完成时间 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保密性 工资接触人员 保密纪律（保密协议） 泄密渠道调查 接触者范围： 员工本人： 书面化 保密信件的内容（要求准确、细 致） 经手人： 使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 工资调整类型 注意事项 新员工上岗和 (1)试用期满工资调整的规范做法 试用期满工资 （1）有一个固定的范围，大概就在 20%和 30%之间 的调整 （2）做得再规范一点的企业试用期满后是不调的 (2)起点工资的定法: 高校应届毕业生 市场行情与企业工资结构的平 衡 社会招聘人员 本人原工资、企业同岗位工资、 新员工期望的起点工资的平衡 猎头推荐人员 一般 10%到 20%的增长；特殊情 况甚至翻倍 员工晋升的工 (1)员工晋升的原则 资调整 ① 因业务需要, 且高级别上有空缺 ② 员工本岗位业绩优秀, 而且表现出成长的潜力, 有 能力胜任更大的职责 ③ 必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通常要在 20%到 50%之 间。 (3)时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以 稍微晚一点，例如晚３～６个月 公司的 改进 做法 措施 员工调动工作 (1)条件： 岗位的工资调 ① 员工业绩表现比较优秀才可能 整 ② 调去更重要的岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通常 10%甚至 5%就行了 应对市场危机 应对措施：普遍调整、有所侧重 而采取的员工 工资普遍调整 工资结构调整 差别化处理： 带来的员工工 从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水 资调整 平会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。 使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司 的此类工资调整是否合理，并加以改进。 薪资管理问题与困境解决表 问题与困境 原因分析思路 原因分析 对策设计 对策 现实效果 进一步改 思路 设计 描述 进计划 ●效益不 绩效低，效益 股份制改造 好，工资水 差←工资水平 → 经营层薪 平不高, 甚 低←不同职位 资市场化→ 至发不出工 之间的工资差 配套的企业 资 距没有拉开← 薪资管理→ ●员工没有 经营层的薪资 绩效工资、职 工作积极 没有反应他们 位工资之间 性，劳动效 的业务价值← 的差别拉开 率低、产出 薪资体制没有 员工工资水 率低 建立起来 平市场化→ ●优秀员工 企业效益回 流失，恶性 升 循环 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的 原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的参考思路 本企业存在的问题 (1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理 （1） 用人：流动制约 （2） 业务：竞争激励 (2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用， 建立现代企业的人力资源体制 员工工资 水平市场化 (3)企业经营效益提升 使用说明 （3） 解决方案设计 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存在，完成上表。 福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 保障员工福利效果 企业的福利工作现状 改进计划 ◆确定必不可少的项目 ◆调查跟踪保障其效果 提高福利工作的效 ◆提高投入产出比 益 ◆控制成本 精简福利行政工作 ◆规范化管理，政策合 理 ◆成立员工俱乐部, 让 员工和工会组织员工活 动 (双赢互利) ◆制度化、系统化、自动 化管理福利行政工作,减 少人为主观感情因素 ◆充分运用社会资源和 专业福利顾问公司操作 行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。 企业自主福利项目开发方案设计表 步骤一：准 备 开发自主福利项目的条件 ◆企业的经营状况较好： ◆同行业同地区, 效益水平平均以上 ◆企业发展势头比较好, 有长远的发展前景 ◆企业规模较大, 需要有较强的凝聚力 ◆企业的经营状况不好，但本行业本地区人才竞 争激烈, 福利待遇的竞争已成为保留人才的手段 人力资源管理基础较好：薪资管理、人才配置激 励、员工绩效管理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建 立实施 有开发实施的合适的人手和技术条件, 资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业 改制、新的经营层上任 步骤二：方 指导思想： 案设计 (1) 最能反应员工的需要 (2) 市场上证实受欢迎——现代企业的普遍做法 (3) 资金投入和福利效益与本企业经营效益水平 相当 使用说明 企业状况 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定 一个福利项目开发方案。 福利预算表 福利基金来源 费用支出项目 上年积余 本年预算 年底积余 说明和备注 55%福利提成 20%养老基金 养老保险费、补 充养老项目 14%集体福利费 员工活动费、交 通费、集体福利 项目 7.5%医疗基金 大病统筹、医疗 报销、体检 10%住房公积金 1.5%教育费用 员工教育自助 计划 2%工会费 工会活动项目 明细 税后利润福利 基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利 基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。 福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状况 原因分析 改进计划 有一个福利管理政策，一个纲领性的文件 有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟 政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项 目 所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程， 有据可依，有规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决， 提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。
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【汽车行业】汽车4S店岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案 一、 薪酬体系 1. 薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任 与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方 式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2. 奖金 奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、 董事长批准后实施。 3. 工龄工资 岗位 经理级 主管级 普通员工 4. 工龄工资 100.00 200.00 300.00 60.00 120.00 180.00 30.00 60.00 90.00 说明 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 入职满 12 个月后 入职满 24 个月后 入职满 36 个月后 全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励 50.00 元/月。 5. 二、 试用期无奖金、全勤奖。 岗位级别 岗位级别 工资级别 说明 试用期 按试用期标准 入职三个月内 初级 中级×（80％～90％） 转正，三个月内 中级 见岗位工资标准表 中级×（105％～ 高级 110％） 岗位级别工资标准 三、 转正，三个月后 入职 12 个月后，经总经理、董事长批准 见附件。 四、 浮动工资的考核及发放方法： 1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次 3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的 改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4) 考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2. 五、 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 考核表 适用考核对象 考核人 管理人员考核表 主管(含)以上级管理人员 直接上级 技术人员考核表 售后服务部车间员工 直接上级 业务人员考核表 销售人员、售后服务顾问 直接上级 普通职员考核表 办公室职员、文员 直接上级 考核结果应用 1. 在浮动工资中的应用 考核分数满分为 100 分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为 3000 元，60%基本工资为 1800 元，40%浮动工资为 1200 元，他当月的考 核分数为 90 分，那么他就可得到 90%的浮动工资 1080 元，即： 当月工资=基本工资 1800 元+浮动工资 1080 元=2880 元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2. 优胜劣汰 连续三次考核结果 适用措施 前 20％ 升职、加薪、额外奖励等激励措施 中间 70％ 维持原职位及待遇不变 后 10％ 职位、待遇调整；辞退 20xx 年 9 月 10 日 附件 岗位级别工资标准： 序号 部门 岗位/职务 转正（中级） 试用期 1 财务部 财务部经理 3,500.00 3,000.00 2 财务部 出纳 2,500.00 2,000.00 3 财务部 会计 2,500.00 2,000.00 4 财务部 收银员 1,600.00 1,200.00 5 采购部 采购主管 2,500.00 2,000.00 6 客户服务部 客户服务部经理 3,500.00 3,000.00 7 客户服务部 俱乐部主管 2,500.00 2,000.00 8 客户服务部 现场满意度调查专员 1,600.00 1,200.00 9 人事行政部 人事行政部经理 3,500.00 3,000.00 10 人事行政部 网络管理员 2,500.00 2,000.00 11 人事行政部 行政专员 1,600.00 1,200.00 12 人事行政部 人事专员 1,600.00 1,200.00 13 人事行政部 司机 1,500.00 1,200.00 14 人事行政部 文员 1,200.00 1,000.00 15 人事行政部 保安 1,100.00 900.00 16 审计部 审计部经理 3,500.00 3,000.00 17 市场部 市场部经理 3,500.00 3,000.00 18 市场部 广告及促销专员 1,600.00 1,200.00 19 市场部 市场调研专员 1,600.00 1,200.00 20 售后服务部 售后服务经理 6,000.00 4,000.00 21 售后服务部 备件经理 3,000.00 2,500.00 22 售后服务部 车间主任 3,000.00 2,500.00 23 售后服务部 技术主管 3,000.00 2,500.00 24 售后服务部 生产副主管 3,000.00 2,500.00 25 售后服务部 售后部副经理 3,000.00 2,500.00 26 售后服务部 钣金大工 2,800.00 1,800.00 27 售后服务部 机电大工 2,800.00 1,800.00 28 售后服务部 喷漆大工 2,800.00 1,800.00 29 售后服务部 调度员 2,500.00 1,800.00 30 售后服务部 精品主管 2,500.00 1,500.00 31 售后服务部 备件计划员 2,000.00 1,500.00 32 售后服务部 售后外勤 2,000.00 1,500.00 33 售后服务部 钣金中工 1,800.00 1,200.00 34 售后服务部 机电中工 1,800.00 1,500.00 35 售后服务部 喷漆中工 1,800.00 1,500.00 36 售后服务部 设备管理员 1,800.00 1,500.00 37 售后服务部 售后服务顾问 1,800.00 1,200.00 38 售后服务部 索赔员 1,800.00 1,500.00 39 售后服务部 美容工 1,500.00 1,000.00 40 售后服务部 售后内勤 1,500.00 1,200.00 41 售后服务部 仓管员 1,500.00 1,200.00 42 售后服务部 1,500.00 精品工 1,200.00 43 售后服务部 800.00 700.00 洗车工 44 售后服务部 学徒工 600.00 500.00 45 售后服务部 实习生 500.00 200.00 46 销售部 销售经理 3,500.00 3,000.00 47 销售部 库管员 1,600.00 1,200.00 48 销售部 订单计划专员 1,600.00 1,200.00 49 销售部 展厅销售主管 1,500.00 1,800.00 50 销售部 销售外勤 1,200.00 1,500.00 51 销售部 销售顾问 1,500.00 1,000.00 52 销售部 网点销售专员 1,500.00 1,000.00 53 销售部 集团销售专员 1,500.00 1,000.00 说明：1、奖金栏填“0”表示该岗位无奖金，填“1”该岗位有奖金。 2、工龄工资栏填“1”表示该岗位有工龄工资。 3、全勤奖栏填“1”表示该岗位有全勤奖。 奖金 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 工龄工资 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 全勤奖 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 管理人员考核表 （适用对象：主管(含)以上级管理人员） 部门： 岗位名称： 领导能力 15% 计划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本考核 10% 加分项 减分项 事 实 说 明 被考核人姓名： 考核日期： 考核项目及内容 善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活领导下属顺利达成工作计划和目标 尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 工作计划性强，工作安排井然有序 工作有计划，工作安排有条理 工作有计划，但条理性不足 只能做交办事项，不知改进 缺乏计划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 综合考核得分 分值 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 15 13～14 11～12 7～10 7 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 10 8～9 7 5～6 5 以下 考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 技术人员考核表 （适用对象：售后服务部技术人员） 部门： 工作任务 岗位名称： 30% 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 工作质量 20% 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15～19 工作疏忽,偶有小差错 10～14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责 工作技能 10% 15% 8～9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5～6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 15 工作努力,主动，能较好完成份内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 交付工作需要督促方能完成 7～9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调性 15% 13～14 应他人要求能帮助别人 10～12 7～9 散漫，不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 15 爱护团体，常协助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 纪律性 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作态度 与责任感 考核得分 人事行政部： 考核人： - 被考核人： 业务人员考核表 （适用对象：销售人员、售后服务顾问） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 分值 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 工作业绩 成本意识 30% 10% 30 能跟踪，按期完成工作任务 25～29 在监督下能完成工作任务 15～25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3～7 3 以下 有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞 赏 15 服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表 扬 12～14 具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受 到客户的投诉 7～11 服务意识一般，受到客户的投诉 7 以下 10 对产品及相关业务知识的掌握很面 8～9 对产品及相关业务知识的掌握比较全面 5～7 5 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 无成本意识，经常浪费 工 作 能 力 客户满 意度 15% 对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻 产品认 识 10% 对产品及相关业务知识的掌握能应付 职业道 德 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2～3 2 以下 10 收集，整理客户或者市场信息积极主动 8～9 收集，整理客户或者市场信息基本完成 5～7 收集，整理客户或者市场信息做得较少 5 以下 10 与他人或部门合作有效 8～9 与他人或部门时有合作 5～7 与他人或部门很少合作 5 以下 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 职业行为规范执行不认真 工 作 态 度 收集，整理客户或者市场信息很出色 信息管 理 10% 与他人或部门沟通协调很有成效 合作精 神 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 考核得分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 综合考核得分 总经理： 人事行政部： 考核人： 被考核人： 普通职员考核表 （适用对象：办公室职员、文员） 部门： 岗位名称： 被考核人姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 分值 30 能保质保量，按时完成任务 25～29 在监督下能完成任务 15～25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 10 8～9 7 5～6 迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳 10 有时在工作方法上自觉改进 8～9 偶尔有改进建议，能完成任务 5～7 5 以下 理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强 工 作 能 力 处理能 力 工作技 能 理解力强，对事判断正确，处事能力强 10% 理解判断力一般，处理事务基本没有错误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 10% 工作技能基本没有改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 工作协调 10% 10 爱护团体，常协助别人 8～9 应他人要求能帮助别人 6～7 5 5 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13～14 有责任心，能自动自发 10～12 7～9 7 以下 15 无工作错误亦无改善建议 12～14 需在指导下才能保证较高的工作质量 7～11 工作质量低，在指导下工作仍有错误 7 以下 仅在必要与人协调的工作上与人合作 散漫，不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任感 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 无工作错误，并经常自觉提高 工作质量 15% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 8～9 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5～6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 纪律性 加分项 减分项 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 事 实 说 明 人事行政部： 考核人： 综合考核得分 总经理： 考核得分 能保质保量，提前完成任务 被考核人：
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【工具】薪酬福利系统职位名称、代码和描述
中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 01 高层管理 00 无 1 总经理 本科以上 01 高层管理 00 无 2 副总经理/CXO 本科以上 01 高层管理 01 无 2 总经理助理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分厂经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构经理 本科以上 01 高层管理 01 分支机构 3 分支机构执行经理 本科或同 等学历 02 财务会计部 00 无 3 财务总监 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责指导子公司、所属工厂和分支机构的 他的权限范围内 业务发展，包括：生产、工程、质量、销 总裁、董事长或执 的所有职能部门 10-15年 售和营销、财务和人事等各个方面的事 行董事 经理，分公司经 务；负责年度和长期竞争规划以及盈利计 理和车间经理 划。 他的权限范围内 领导和组织一个或几个职能部门，如生 总经理、总裁或执 的所有职能部门 10年 产，销售，财务或行政等。在总经理缺席 行董事 经理，分公司经 的时候代行其职，保证稳定的日常运作。 理 他的权限范围内 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发 的所有职能部门 8-10年 总经理 展战略、计划，实现企业经营管理目标 经理，分公司经 理和车间经理 负责全面管理一个或多个车间，即指导所 生产、工程、维 总经理或机构的领 8-10年 有职能部门如生产、制造、维护、采购、 护、采购和质量 导者 会计行政等 控制部门经理 负责分支机构的全面运作，包括：行政、 人事、市场、销售、财务等方面；建立经 公司负责人或营销 6-8年 分支机构的员工 负责人 营目标，信用政策，市场营销战略；全面 负责所有服务。 负责分支机构的日常运作，可能协助经理 1-3年 执行市场营销计划，行政官柳，财务报告 分支机构经理 分支机构的员工 等工作 制定各项战略，政策和流程，包括：销售 、成本、税务、资产、预算、信用和现金 流管理；管理财务资源来确保健康的现金 8-10 年 流和控制外汇的平衡；及时地和准确地指 公司负责人 财务会计部 导编制损益表、资产负债表等各类标准和 特殊的财务报告，为管理决策提供财务分 析和建议；确保符合内部和法律要求。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page1/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 01 财务 4 财务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 财务 5 高级财务主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 01 财务 6 财务主管 本科以上 1-3年 02 财务会计部 02 计划 4 财务计划经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 01 计划 5 财务计划高级主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 02 计划 6 财务计划主管 本科以上 4-5年 02 财务会计部 01 财务 7 财务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 03 会计 8 出纳 高中/中专 1-2年 02 财务会计部 03 会计 4 会计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 03 会计 5 高级会计 本科以上 4-5年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 领导财务或会计职能，负责资金管理，现 金流、税务管理，预算和财务控制/报告 负责财务运作、维护和提供财务信息、计 划和项目信息；为管理层进行财务分析和 准备分析报告 负责开发、维护和提供财务信息、计划和 项目信息；为管理层进行财务研究分析和 准备总结报告 负责建立,实施和维护财务数据收集和分析 系统,包括:收入,费用,成本,投资,现金流,利 润等.参加制定公司战略计划 负责执行所有类型的财务和经济分析、预 测、监控经济和财务数据收集,处理和分析 负责执行所有类型的财务和经营分析和预 测,监控经营和财务数据收集,处理和分析 负责收集和分析成本,价格,费用和收入方面 的财务信息, 进行诸如通货膨胀,利率,汇率 等方面的经济指数的简单分析 开具支票,付款和开发票,确认所有的文件能 够满足会计和税务的要求,控制公司的银行 账户余额。 负责管理会计职能部门的业务,包括:应收、 付款账,收入和资产帐等;除此之外,还包括 其他会计职能,诸如:工资,成本分析和报表. 需要提供准确,及时和汇总的会计相关的报 掌管会计应收、付款账户,现金和银行事务; 处理会计录入的特别情况;检查和/或者准备 财务报告,实施财务分析 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 财务总监 会计/财务主管/ 财务分析员 财务经理 无 财务经理 无 财务总监 财务计划部门 财务计划经理 财务分析员 财务计划经理 财务分析员 财务计划主管 无 信用管理经理 无 财务总监 会计员/高级会计 员 会计经理 会计员 传真: 64749889 Page2/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 02 财务会计部 03 会计 6 会计员 本科以上 1-3年 02 财务会计部 03 会计 7 会计员(录入) 本科以上 无 02 财务会计部 03 会计 7 记账会计员 高中/中专 无 02 财务会计部 04 审计 4 审计经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 04 审计 5 审计主管 本科以上 4-6年 02 财务会计部 04 审计 5 高级审计员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 04 审计 6 审计员 本科以上 1-2年 02 财务会计部 04 审计 7 审计录入员 本科以上 无 02 财务会计部 05 税务 4 税务经理 本科以上 6-8年 02 财务会计部 06 税务 5 税务主管 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 管理日记账簿、单据的准确性,包括:记账、 现金账簿和银行结存一致;负责应收、付款 账户,指导会计的日常工作 按照要求协助会计的工作;日常的会计分录 和其他销售业务的会计处理 归档整理付款凭证和维护其它财务记录和 会计数据;向管理层提供财务报告所需要的 数据 领导内部审计部门的功能,包括经营和财务 审计.为管理决策层提供报告和建议 根据公司预先制定的程序或要求，负责执 行完整的公司审计项目.主管数据收集和分 析,必要时协调其他审计员的活动；准备差 异报告。 在公司的所有方面进行审计以确保正确地 遵循内部规定和会计税务条例。发现应用 中出现的差错,提出相应的报告及整改建议 并跟踪整改活动。 执行经营审计和/或者财务审计,起草关于审 计发现的问题和建议的报告。 需要时，协助审计员进行经营审计和财务 审计。在监管下工作。 通过计划和执行税务战略，优化公司税额; 审阅相关的税制,发现机会,分析所有可能 性，区的外部咨询顾问的意见; 准备和确保 公司税务申报的准确。 负责公司税务的准确和及时的缴纳,确保优 化公司各种应税机会和豁免，审阅新的税 收法规以便确定那些将会影响到公司的运 作的条款。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 会计经理 无 会计经理 无 会计经理 无 财务总监 审计员 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 审计经理 无 财务总监 税务专员 税务经理 无 传真: 64749889 Page3/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 07 税务 6 税务分析员 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 4 信用经理 本科以上 4-6年 02 财务会计部 08 信用 5 信用主管 本科以上 2-3年 02 财务会计部 08 信用 6 信用分析员 大专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 7 信息收集员 高中/中专 2-3年 02 财务会计部 08 信用 5 高级风险管理分析 员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责实施公司的税务计划, 确定和分析公司 运作不同方面和适用的税务标准; 建议税务 无 税务经理 优化机会和保持与外部税务咨询顾问的联 系，确保每一案例的决定适当。 负责实施和管理公司的信用政策,根据客户 的历史财务记录，分析、授权或者拒绝客 资产管理经理 信用部门 户的信用申请; 负责收集所有信用相关的信 息和处理疑难的案例。 负责控制信用账户。执行定期的帐户分析 文员和数据收集 来鉴别那些可能的困难收集程序。分析客 信用经理 员 户信息、个人或机构申请信贷的信用参考 值。 账户分析，鉴别和报告那些可能的困难收 无 信用经理 集程序；获得客户信息和个人或机构申请 信贷的信用参考值。 派发发票，收集付款信息和报告非正常的 无 信用主管 发票 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 首席财务官或资产 初级分析员 管理 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块。管理公司范围 内的中试程序的转出作为开发的程序模块 的结果。对低层咨询员提供工作指导。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page4/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 02 财务会计部 08 信用 6 风险管理分析员 03 信息技术部 00 无 3 技术总监 本科以上 8-10年 03 信息技术部 01 MIS 4 MIS 经理 本科以上 7年 03 信息技术部 01 MIS 5 IT专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 01 MIS 6 IT 分析员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责执行复杂的分析和建模工作，保证利 润和资产增长的最大化、信用、经营亏损 和其他风险方面的最小化；提供各种产品 战略的分析支持来确保达到公司的经营目 高级资产管理分析 标；协调实施生产和高级管理层，审阅和 员 分析当前人口分布趋势和推荐战略。开发 跟复杂的程序模块提取数据，熟练操作数 据库提供统计和财务模块 领导IT部门；基于公司内部用户的要求， 评估公司的IT方面的需求并且建议公司软 件和硬件的应用；制定公司信息战略和服 公司负责人/总经 务满足公司业务发展需要，包括信息系统/ 理 技术,知识和技能方面对员工的培训和系统 的升级;通过信息系统的改进来提高生产率. 与公司的其他部门协调关于信息技术相关 事务。协助建立计算机操作重点单位，以 便为所有用户提供高效的服务。建议制定 日常服务的标准政策和流程. 保持与用户、 IT总监 其他管理服务部门和信息技术部门的联 系，为最佳结果、最少的延误协调各部门 行动。参与评估服务质量以及流程的改进 。 提供信息技术功能方面的咨询;推荐符合公 IT部门负责人 司IT功能战略和政策的政策和程序， 为信息技术部门功能提供分析;检查,设计， 并在执行和评估系统和流程方面协助IT经 IT经理 理;收集和整理信息系统流程和程序方面的 信息 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT部门 IT分析员 无 无 Page5/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统开发经理 教育水平 经验要求 03 信息技术部 02 系统开发 4 本科以上 6-8年 03 信息技术部 02 系统开发 5 系统开发项目主管 本科以上 5-7年 03 信息技术部 02 系统开发 6 系统分析员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 02 系统开发 7 分析程序员 本科以上 1-3年 03 信息技术部 02 系统开发 8 程序员 本科以上 无 03 信息技术部 03 IT运作 4 IT运作经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 03 IT运作 5 IT运作主管 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 6 网络专员 本科以上 3-5年 03 信息技术部 03 IT运作 7 网络管理员 本科以上 1-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 根据公司不同领域或部门的需要，负责指 导和监督电子数据系统开发。可能还会涉 信息系统负责人 系统开发部 及到系统集成,评估可能的硬件系统规格的 选择 根据公司现有的和补充的设备,内部客户的 系统分析员/程序 需求以及信息系统的架构,负责整合公司高 系统开发经理 员/系统工程师 度复杂的电子数据处理系统。 调查系统优化的需求。 进行系统设计和开 系统程序分析员/ 发的可行性研究，满足用户软硬件方面的 项目经理 需求。编写程序和修改已有程序中的问题, 程序员 并且对已有系统提供技术支持 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 项目经理 序和结构图;测试、调试程序; 准备系统文 执行计算机编程,包括准备程序文档,逻辑程 无 序和结构图设计;测试、调试程序; 准备系 系统分析员 统文档 根据公司不同领域要求，负责规划电子数 据处理工作量、提供报告; 监督数据录入、 IT运作部门 信息系统负责人 处理和打印报告的计算机操作。参加会议 讨论新的报告的条件。 负责协调不同部门的处理需求. 根据要求改 IT运作经理 变报告和/或者信息处理的流程,维护生产统 计算机操作员 计。 领导网络和通讯领域的事务; 简历、实事、 IT运作经理 协调设计,安装.维护公司的内部网络系统; 网络管理员 可能还要负责基础设施规划和发展。 通过判断用户、时间、空间、登陆的权限 以及软件，负责优化公司计算机网络的使 无 IT运作进 用，以保证合理使用资源。根据要求，对 用户提出建议、给予支持。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page6/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 03 信息技术部 03 IT运作 8 计算机操作员 高中/中专 无 03 信息技术部 04 IT支持 4 IT支持经理 本科以上 6-8年 03 信息技术部 04 IT支持 5 IT支持主管 本科以上 4-6年 03 信息技术部 04 IT支持 6 IT工程师 本科以上 3-4年 03 信息技术部 04 IT支持 7 IT支持分析员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 00 无 3 人力资源总监 本科以上 8-10年 04 人力资源部 01 管理 4 人力资源经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 01 管理 5 高级HR专员 本科以上 4-5年 04 人力资源部 01 管理 6 人力资源专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 在明确的指示下，执行确定的数据录入工 IT运作主管 作 负责优化公司软件和硬件系统; 研究软件和 信息系统负责人 硬件的发展趋势，判断其可行性。 负责优化公司计算机和系统的使用.确保信 息系统从硬件到软件层面的最好方案; 负责 IT支持经理 收集所有可能的信息技术信息来预测改进 数据处理的可能性和在公司内部决定其可 行性。 维护和处理计算机硬件、软件、局域网、 广域网出现的问题; 培训用户在IT方面的使 IT支持经理 用;与软硬件购买、维护的供应商保持联系 。 收集所有已有的技术信息,鉴别可以改进信 IT技术支持经理/ 息处理系统的可行性 主管 负责人力资源功能的战略计划。掌管招聘, 公司负责人/总经 培训和发展、员工薪酬福利等; 制订公司 理 的劳动人事政策和守法。 负责人力资源管理功能,包括人才招牌、培 训、公司发展、薪酬福利、雇员关系等,可 人力资源总监 能还包括行政管理。 管理一个或两个人力资源部门的职能,例如 招聘、薪酬福利、员工关系、培训等;贯彻 执行人事政策,确保与其他部门的沟通、服 人力资源经理 从程序; 全部地负责HR职能的某个方面;建 议公司改变政策和程序来保持公司的竞争 性。 负责人力资源部门的日常事务性工作,包括: 人力资源经理 人才招聘、薪酬福利管理、培训、员工和 劳动关系、安全和认识研究。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 无 IT支持部门 分析员或无 无 无 HR部门 HR部门 一般文员 无 Page7/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 01 管理 7 人力资源助理 高中/中专 1-3年 04 人力资源部 02 招聘 4 招聘经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 02 招聘 5 招聘专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 03 员工关系 4 员工关系经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 03 员工关系 5 员工关系专员 本科以上 4-6年 04 人力资源部 04 薪资福利 4 薪资经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 04 薪资福利 5 薪资专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 05 人事档案 4 人事档案管理经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 05 人事档案 5 人事档案管理专员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 文员性质的事务工作,例如:人事档案整理和 保管,处理和打印各种人事文件等 通过计划、协调和执行招聘和选择战略， 负责执行公司的人才准入程序；还需要负 责就职仪式、雇佣由选择的候补者。 执行人员招聘职能。筛选合格应聘者并且 协调用人部门的面试工作。 负责劳动法、集体的劳动协议、内部规章 、额外的契约性协议和其他所有适用的条 例。处理劳动/员工关系问题，找出最佳方 案、与工会代表谈判。向工厂或公司有关 管理曾提出建议。 负责在工厂或者工作单位执行公司的劳动/ 员工关系政策。管理所有的合同和其他契 约性协议，参与集体合同谈判等。 负责执行公司的薪酬福利政策.掌管工作分 析和评估,分析薪酬调查获得必要的信息， 并且准备公司的薪资福利建议书和预算。 准备工资薪水和补助金预算、建议书，监 管执行情况。 执行工作分析和评估,员工福利程序,建议是 否需要执行薪资调查来决定公司的市场竞 争水平 负责实施人事管理系统和确保按照正确的 流程操作.维护人事档案、记录、系统，更 新信息。处理工资增长、准备相应的社会 保障提示,控制旷工和其他人事统计。 维护和更新人事管理,例如:新进员工,合同 终止,转换部门。通知社保有关变化，并得 到相应授权。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 人力资源专员 无 人力资源总监 招聘专员 招聘经理 无 人力资源总监 员工关系专员 员工关系经理 无 人力资源总监 薪资福利专员 薪资经理 无 人力资源总监 专员 档案管理经理 文员 传真: 64749889 Page8/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 04 人力资源部 05 人事档案 8 人事档案文员 高中/中专 无 04 人力资源部 06 培训 4 内部培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 内部培训专员 本科以上 2-3年 04 人力资源部 06 培训 4 技术培训经理 本科以上 6-8年 04 人力资源部 06 培训 5 高级技术培训师 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 培训 6 技术培训师 本科以上 1-2年 04 人力资源部 06 培训 7 助理技术培训师 大学同等 学历 Nil 04 人力资源部 06 考核 4 绩效考核经理 本科以上 3-5年 04 人力资源部 06 考核 5 2-3年 04 人力资源部 06 绩效考核主管 本科以上 人力资源信息系统 本科以上 经理 4 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 4年以上 职务描述 文元管理职责。卫护、录入人事档案,处理 和打印各种人事档案文件。 制定和实施培训政策和程序，确认内部培 训需求，开发培训项目，与部门负责人一 起制定员工执业发展规划 设计，规划和实施培训项目。审阅目前的 培训方法和技巧及其应用，建立培训的目 标。 领导公司技术培训领域的业务，比如：产 品和销售的内部和外部培训；制定、实施 和协调培训政策和程序；监控和调整特殊 领域的技术培训项目；预测和开发未来的 战略培训计划，维护档案，设计和开发培 训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外埠培训；制定，实 施和协调培训政策和程序；监控和调整技 术培训项目；预测和开发未来的战略培训 计划，设计和开发培训项目和资料。 管理公司的技术培训领域的业务，比如： 产品和销售的内部和外部培训；协调培训 和课程选择；监控培训项目和未来的需求 应符合指南和要求、受控和有效目标。 在直接指导下,向培训者提供全面的支持;编 写和分析用于培训资料基础的信息。 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评 价工作,保证评价工作的及时性和质量 规划、组织、建立、管理和控制人力资源 信息系统 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 档案管理经理 无 人力资源总监 培训专员 培训经理 无 人力资源总监 技术培训师 技术培训经理 无 技术培训经理 无 技术培训经理 无 人力资源总监 人力资源总监 传真: 64749889 Page9/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 00 无 3 公共事务总监 本科以上 6-8年 05 公共事务部 01 法律支援 4 法律经理 本科以上 5-8年 05 公共事务部 01 法律支援 5 高级法律顾问 本科以上 5-7年 05 公共事务部 01 法律支援 6 法律顾问 本科以上 3-4年 05 公共事务部 01 法律支援 7 法律助理 本科以上 1-2年 05 公共事务部 02 公共关系 4 公共关系经理 本科以上 5-7年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责确保公司的所有方面的运作遵守法律 和其他通行的法规; 评估那些建议、行动计 公司负责人或财务 法律部门 划和其他有法律影响的情况，来确定相应 计划负责人 的行动方针。还要负责公司业务所带来的 法律案件的诉讼。 提供合同,政策和相关形式来支持多元业务 公共事务总监 法律助理 的保险产品。确保产品和合同符合法律的 规范。 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 术转让,劳动公司事务.等等. 准备和检查协 公共事务总监 法律助理 议,合同和其他需要遵守法律的文件.维持与 外部法律顾问之间的联系 负责支持公司所有业务领域所涉及到的法 律事务,例如:贸易和商业事务,对外投资,技 公共事务总监 法律助理 术转让,劳动和公司事务等。准备和审阅合 同、协议和其他文件是否合法。维持与外 部法律顾问之间的联系 翻译通信、法律、法规文件;在会议和谈判 公共事务总健/高 过程中担任翻译;研究法律和业务规则事务; 无 级法律顾问/法律 监控文件的组织条件；安排会议，计划和 顾问 组织日程表和文件。 负责计划和实施公共关系和亲善项目来改 善公司的公众、行业、股东和雇员的关系; 公共事务总监 公共关系专员 可能需要发表演讲，分发、批准艺术品， 参加社区和市民活动，参与广告,宣传活动 。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page10/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 05 公共事务部 02 公共关系 5 高级公共关系专员 本科以上 05 公共事务部 02 公共关系 6 公共关系专员 本科以上 1-4年 05 公共事务部 03 政府关系 4 政府关系经理 本科以上 7-10年 05 公共事务部 03 政府关系 5 政府关系专员 本科以上 4-6年 05 公共事务部 04 公司规划 4 公司规划经理 本科以上 8年 05 公共事务部 04 公司规划 5 公司规划专员 本科以上 5-8年 06 行政部 01 行政 4 办公室经理 本科以上 5-7年 06 行政部 01 行政 5 高级行政专员 同等学历 3-4年 06 行政部 01 行政 6 行政专员 大专 1-2年 06 行政部 01 行政 7 行政助理/文员 高中/中专 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 直属下级 计划,组织和执行公共关系项目,包括广告、 新闻发布、研讨会和露演等活动来维护公 无 公共关系经理 司的声誉和知名度。确保公司的品牌形象 能长期保持。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 公共关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 负责执行公司在公共和政府事务方面的政 策,包括与政府/媒体,机构和社区。协调各 公司负责人或总监 政府关系专员 种事务，促进并参与社区项目，实施其他 功能改善公司形象。 维护与不同部门的政府官员的良好关系;代 无 政府关系经理 表公司参加政府各部门会议和其他项目。 全面负责公司的规划功能,包括经济、政治 、规定、市场、竞争环境的分析。以及内 公司负责人 公司规划专员 部的组织架构,财务,技术分析。规划公司长 期战略计划来达到公司的长期目标。 研究和分析公司的人力资源,财务,机构和技 无 公司规划经理 术资源.开发公司的长期计划 领导所有的办公室的服务职能,包括设施、 总经理或总监 行政部 维护、租赁、保险、办公设备和用品的采 购及相关事务。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 办公室经理 行政专员 的工作。 在上述行政管理工作的某些方面协助经理 无 办公室经理 的工作。 在经理的指挥下,向某一部门或专业人员提 供全面的行政支持; 编写和分析用于报告资 无 办公室经理 料或介绍材料的基础信息,按既定的步骤处 理日常信件。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page11/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 06 行政部 01 行政 10 保洁员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 9 司机 高中/中专 1-3年 06 行政部 02 保安 5 保安经理 同等学历 5-7年 06 行政部 02 保安 6 保安主管 高中/中专 5-7年 06 行政部 02 保安 8 保安员 初中 0-1年 06 行政部 01 行政 8 图书管理员 相关证书 1-2年 07 秘书 00 无 4 执行秘书 07 秘书 00 无 6 高级秘书 07 秘书 00 无 7 秘书 07 秘书 00 无 9 接待员 08 市场部 00 无 3 教育水平 经验要求 本科同等 学历 本科同等 学历 本科同等 学历 3-4年 高中/中专 1-2年 市场和销售总监 本科以上 8-10年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 5-6年 1-2年 职务描述 完成日常的办公室设备、家具等清洁工作, 照看办公室服务区，分发内部邮件等。 运送人员,跑差、保养车辆等。 负责制定和实施公司的安全政策,规章和程 序.建立公司安全系统来确保人员和财产的 安全，建议和执行来访人员、雇员、公司 设施、设备、物资和雇员财产安全的安全 制度和流程。 协调保安人员和检查时间表,实施和监控公 司的安全政策,流程和程序来确保人员和资 产的安全 负责公司的财产和资产安全，观察进出人 员和财产，确保安全。 负责组织,储备和找出有关公司工作和项目 的技术信息和总的信息，还需要进行计算 机化分类。 对总裁提供秘书支持,可能包括翻译;精通英 语;独立工作和处理保密信息 对总经理/总监提供秘书支持,可能包括翻 译,精通英语;独立工作 提供秘书支持工作;英语交谈。 接听电话，接待来访人员,以及各种行政杂 务,要会使用简单的英语 领导市场营销和销售职能,开发市场营销战 略以提升公司产品的市场份额和盈利.组织 和控制市场营销、销售的策略.处理主要的 销售和谈判;选择代理商和分销商;负责开发 新业务,或者是推出新产品、打进新的市场 。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 办公室经理 无 办公室经理 无 总经理或总监 保安人员 经理 保安员 经理 无 办公室经理 无 总裁 无 部门总监 无 经理或高级专员 无 经理 无 公司负责人 市场,销售,业务 发展部门,销售服 务和其他 传真: 64749889 Page12/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 01 市场营销 3 市场总监 本科以上 7-10年 08 市场部 01 市场营销 4 市场经理 本科以上 5-7年 08 市场部 01 市场营销 5 高级市场专员 本科以上 3-4年 08 市场部 01 市场营销 6 市场专员 本科以上 2-4年 08 市场部 01 市场营销 7 市场助理 同等学历 0-1年 08 市场部 02 市场研究 4 市场研究经理 本科以上 5-7年 08 市场部 02 市场研究 5 市场研究主管 本科以上 4-6年 08 市场部 02 市场研究 6 市场分析员 本科以上 2-3年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 领导营销部门;指导产品定位营销战略,市场 公司负责人或市场 市场部门 突破和产品定价;负责建立中长期计划和新 和销售总监 业务规划。 负责策划,开发和实施营销计划,研究和开发 定价政策,建议销售渠道; 负责产品推广,与 无 市场总监 其他商业合作伙伴如：生产、销售、研发 一起工作，去的商业成果。 计划,安排和执行市场营销项目,包括产品促 无 市场经理 销,销售渠道和定价等。 负责协助开发和实施营销计划. 维护销售和 无 市场统计数据,负责特定产品线的销售目标 市场经理 。提供客户服务。 入门职位,对市场经理和专员提供分析和行 无 政支持,更新数据库,处理推销的活动,联系 市场经理 供应商等 负责设计,协调和管理常规的和特殊的市场 研究;解释调查结果,协助市场总监设计和制 市场总监 市场研究部门 定适当的市场营销战略;参与公司的战略计 划会议,提供决策支持数据 在产品的前期阶段,协调和管理市场分析活 动,包括推广活动影响的分析,不同品牌的市 市场研究经理 市场分析员 场份额,价格比较等。 通过利用内部或外部的各种信息资源，收 集产品数据,进行营销的研究,确定一个或数 市场研究经理/主 无 管 个产品的市场份额，进行分析研究来判别 广告或竞争活动的效果。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page13/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 08 市场部 03 市场沟通 4 08 市场部 03 市场沟通 5 08 市场部 03 市场沟通 6 08 市场部 04 产品 08 市场部 04 08 市场部 04 职位名称 市场沟通经理 教育水平 经验要求 本科以上 5-7年 高级市场沟通专员 本科以上 3-4年 市场分析专员 本科以上 1-2年 4 集团品牌/产品经 本科以上 理 5-7年 产品 5 高级品牌/产品经 本科以上 理 4-6年 产品 5 品牌/产品经理 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 3-4年 职务描述 直属上级 负责营销沟通团队；指导市场研究以获取 竞争性营销智慧，以战略营销沟通计划来 市场和销售总监/ 支持业务/营销计划、管理广告、促销、公 市场总监 共关系展示、贸易展示。 计划，组织和执行营销项目，包括多元活 动如：直邮，电话营销，研讨会，展览会 、商讨销售管理、提供创意、建立领导跟 市场沟通经理 踪，营销数据库、成本分析、市场分析和 其他营销分析。 执行营销计划如：直邮，电话营销，研讨 会，展览会、维护数据库、进行营销分析 市场沟通经理 、与供应商和代理商保持联系，支持营销 活动。 负责一批产品或品牌的营销战略，监管该 产品或品牌的销售计划及推广，准备年度 市场和销售总监/ 销售计划、推广和广告投入和其他有意义 市场总监 的数据。 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长。分析销售资料、预测和其他有意 集团品牌经理 义的数据，推算和预测市场变化的趋势和 公司产品的发展。协调产品或品牌的推广 和广告活动 负责控制公司的一个或多个产品/品牌的销 售成长，包括发展、批量生产和测试，分 集团品牌经理 析销售信息，预测和其他有意义的数据， 预报市场变化和公司产品的发展。协调产 品或品牌的推广和广告活动。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场沟通团队 无 无 品牌经理 无 无 Page14/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 市场部 04 产品 6 助理品牌/产品经 本科以上 理 1-3年 08 销售部 01 销售 3 区域/全国销售总 本科以上 监 7-10年 08 销售部 01 销售 4 08 销售部 01 销售 5 08 销售部 01 销售 4 客户经理 本科以上 4-5年 08 销售部 01 销售 6 高级销售代表 本科以上 3-4年 销售经理 本科以上 5-7年 地区销售运作经理 本科以上 4-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 直属下级 负责贯彻指定的库存种指定的产品销售计 划，确定产品型号、质量、等级及品牌， 高级品牌经理/品 无 协调产品的采购，以保证适当的分类，达 牌经理 到销售和盈利目的。指定和执行或嘉庚环 、空间、产品推销、采购点展示计划。 领导指定区域或产品的销售职能；制定销 售战略；销售预测、预算和人员计划；负 责实现销售目标，指导销售力量达到销售 公司负责人/总监 销售部门 目标；跟踪主要的营销活动；领导主要的 谈判；通过监控运作系统的标准程序来确 保运作符合公司的使命和远景。 领导地区（或全国）的销售，为指定的区 域或产品制定的销售战略，开展销售预 测，预算和人力资源计划，掌管和培训分 销售总监 夏收部门员工 销商和/或销售力量去达到销售目标；跟踪 关键前景、磋商并建设恰当的销售队伍。 通过监管和协调地区分公司或区域的销售 力量，负责实现一个预先确定的地区的销 售目标,;审阅销售报告来发现哪些方面需要 销售经理 销售代表 人力参与和支持;审阅、监管和审计职能;确 保分公司销售活动能够达到年度销售计划 目标。 在产品范围或指定地区内，管理关键的销 售账户,指导、培训新的销售代表或者分销 无 销售经理 商,跟踪前景、促销产品、提供解决方案,努 力完成销售目标。 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领导, 销售经理或团队领 无 导 推销产品,缔结订单,安排内部销售物流,指 导新的销售代表。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page15/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 08 销售部 01 销售 7 销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 01 销售 9 销售实习生 学历证书 无 08 销售部 08 销售部 02 业务发展 3 业务发展总监 本科以上 7-10年 08 销售部 02 业务发展 4 业务发展经理 本科以上 5-8年 08 销售部 02 业务发展 5 高级业务发展分析 本科以上 员 3-5年 08 销售部 02 业务发展 6 业务发展分析员 本科以上 2-4年 08 销售部 03 渠道销售 4 渠道销售经理 本科以上' 5-7年 08 销售部 03 渠道销售 7 渠道销售代表 本科以上 1-2年 08 销售部 03 渠道销售 9 渠道销售实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 在产品范围或指定地区内，完成一个地区 或产品范围内的销售目标。 跟随销售领 销售经理或团队领 导 导,推销产品,缔结订单,安排内部销售物 流,指导新的销售代表。 销售经理或团队领 销售入门职位，跟随着高级销售代表实习 导 领导销售职能，为指定的地区或产品制订 销售战略、开展销售预测、预算及人力计 划，指导分销商和/或销售员去完成销售目 标，跟踪主要前景，领导主要的谈判，建 立恰当的销售团队。 执行市场研究和可行性研究.联系政府主管 部门和相关的机构来寻找业务发展机会。 为市场和可行性研究独立地收集和分析数 据;制作报告并提交主管认可。 通过鉴别、收集、分析需要的信息，协助 进行可行性研究，制作初级的分析报告。 领导地区（或区域）的销售，为指定地区 或产品制订的销售战略，开展销售预测， 预算和人力资源计划，掌管和培训分销商 和/或者销售力量实现销售目标；跟踪关键 前景、磋商并建立恰当的销售队伍。 完成一个地区或产品范围内的销售目标; 跟 随销售领导,推销产品,缔结订单,安排内部 销售物流,指导新的销售代表。 销售入门职位,跟随着高级销售代表实习。 电话: 64749889 / 54594545 直属下级 无 无 公司负责人 业务发展部门 业务发展总监 无 业务发展总监 无 业务发展经理 无 销售经理 无 传真: 64749889 Page16/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 市场交易经理 教育水平 经验要求 08 销售部 04 市场交易 4 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 5 助理市场交易经理 本科以上 4-6年 08 销售部 04 市场交易 6 市场交易主管 本科以上 1-3年 08 销售部 05 销售管理 4 销售管理经理 本科以上 5-7年 08 销售部 05 销售管理 6 高级销售管理 本科以上 3-4年 08 销售部 05 销售管理 7 销售管理主管 本科以上 1-2年 08 销售部 05 销售管理 9 08 销售部 06 销售服务 3 客户服务总监 本科以上 5-10年 08 销售部 06 销售服务 4 客户服务经理 本科以上 3-5年 08 销售部 06 销售服务 5 高级客户服务主管 本科以上 2-3年 销售管理实习生 学历证书 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 Nil 职务描述 直属上级 负责零售价格和准确的交易利润结构。负 责与零售商交易利润和关键账户相关的有 效营销战略。保护所有的交易例如，交易 销售总监 佣金等。管理销售代理商，使之更有效率 。 负责协助交易营销经理建立与零售商和关 市场交易经理 键客户之间的营销战略。对管理代理商更 有效率提供支持 执行与零售商和关键客户制定的营销战略 市场交易经理 。支持代理商使之更有效率。 负责管理销售合同，维修协议和商业后 勤；是销售和客户之间的联络中心，回答 市场和销售总监 各种关于库存和发运方面的问询；制订政 策。 准备和管理所有的商业文件，例如：销售 销售管理经理 合同，维修协议；解答客户或供应商关于 库存和发运的问询。 解答内部和客户订货、差错、纠错的询 销售管理经理 问，记录条目和商业文件归档，协助计算 和准备报告。 入门岗位，协助有经验的销售主管/订单处 销售管理主管 理官。在照看下工作。 领导客户服务的职能；负责建立客户服务 公司负责人/部门 支持的政策和流程，提供客户技术支持。 总监 根据合同条款的规定，负责提供售后技术 客户服务总监 支持来满足客户要求；领导一个客户服务 的团队。 向客户提供技术咨询和服务，负责客户支 客户服务经理 持和售后服务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 市场交易团队 无 无 销售管理团队 无 无 无 客户服务部门 客户服务团队 客户服务助理 Page17/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 08 销售部 06 销售服务 6 客户服务主管 本科以上 0-2年 08 销售部 06 销售服务 7 客户服务助理 高中/中专 0-2年 09 客户服务部 01 客户工程 3 客户工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 01 客户工程 4 客户工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 01 客户工程 5 高级客户工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 01 客户工程 6 09 客户服务部 01 客户工程 7 09 客户服务部 02 系统工程 3 客户工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习客户工程师 本科以上 系统工程总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 7-10年 职务描述 直属上级 直属下级 向客户提供技术咨询和服务，协调客户服 无 客户服务经理 务活动，协助维修并报告客户服务统计数 据。 为客户服务主管提供文秘或行政支持,如:售 无 客户服务经理 后服务纪录归档,处理和打印文件。 领导客户工程部,指导团队成员在系统安装 和维修方面的工作;监控产品质量目标,维护 机构负责人或总监 客户工程部 客户服务质量协议目标.确保客户满意。 领导和指导一个地区或区域在系统安装和 维修方面的工作;监控产品实施目标,维护客 客户工程总监 客户工程师 户服务质量协议目标，确保客户满意。 指导客户工程小组在系统安装和维修方面 的工作，与客户保持必要的后勤联络，完 客户工程经理 初级工程师/无 成主要的系统安装和维修工作，培训客户 系统维护方面的知识。 完成系统安装和维修，与客户保持必要的 无 客户工程经理 后勤联络，培训客户系统维护方面的知识 。 入门岗位，协助有经验的客户工程师工作 无 高级工程师/经理 。在照看下工作。 领导系统工程部门, 在主要销售谈判过程中 提供技术方案，解决复杂的系统安装和应 用设计问题，为每一安装项目指派小组成 公司负责人/总监 系统工程部门 员,确保在预算内,规定的期限和客户的需求 的前提下及时完成任务。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page18/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 系统工程经理 教育水平 经验要求 09 客户服务部 02 系统工程 4 本科以上 5-7年 09 客户服务部 02 系统工程 5 高级系统工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 02 系统工程 6 09 客户服务部 02 系统工程 7 09 客户服务部 03 技术服务 3 技术服务总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 03 技术服务 4 技术服务经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 03 技术服务 5 高级技术服务工程 本科以上 师 3-4年 系统工程师 本科以上 实习系统工程师 本科以上 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 1-2年 Nil 职务描述 在一个地区或区域范围内，在主要谈判期 间，提供谈判的支持,提供技术解决方案， 解决复杂系统的安装和应用设计问题，为 每个项目指派安装小组成员,确保在预算内, 规定的期限和客户的需求的前提下及时完 成任务。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，解 决复杂的技术问题。 在销售谈判的过程中作为技术专家支持销 售人员, 根据客户的需要配置系统的软硬件 和设计产品应用条件，满足客户要求，在 高级工程师指导下，解决复杂的技术问题 。 入门岗位,协助有经验的系统工程师工作。 直属上级 直属下级 系统工程总监 系统工程师 系统工程经理 无 系统工程经理 无 高级系统工程师/ 经理 无 领导技术服务部门;提供售前和售后技术支 公司负责人/总监 技术支持部门 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 服务。 在一个地区或区域内，领导技术服务小组, 提供售前和售后技术支持,包括对客户的试 技术服务总监 技术服务工程师 运行,安装,测试和维护服务。为用户推荐新 的工具，保证客户满意。 指导技术服务小组提供售前和售后技术支 持,包括对客户的试运行,安装,测试和维护 无 技术服务经理 服务，根据要求，为用户协调、调查、推 荐新的工具。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page19/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 09 客户服务部 03 技术服务 6 技术服务工程师 本科以上 1-2年 09 客户服务部 03 技术服务 7 实习技术服务工程 本科以上 师 Nil 09 客户服务部 04 应用服务 3 应用工程总监 本科以上 7-10年 09 客户服务部 04 应用服务 4 应用工程经理 本科以上 5-7年 09 客户服务部 04 应用服务 5 高级应用工程师 本科以上 3-4年 09 客户服务部 04 应用服务 6 09 客户服务部 04 应用服务 7 10 生产运营部 01 生产 3 职位名称 应用工程师 教育水平 经验要求 本科以上 实习应用工程师 本科以上 生产总监 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 本科以上 邮编：200030 1-2年 Nil 8-10年 职务描述 直属上级 直属下级 完成售前和售后技术支持,包括对客户的试 无 运行,安装,测试和维护服务，根据要求，为 技术服务经理 用户协调、调查、推荐新的工具。 入门岗位,协助有经验的技术服务工程师工 无 技术服务经理 作。 领导应用工程部门,指导部门成员为客户提 供工程专家，协助制定销售战略、销售建 公司负责人/总监 应用工程部门 议和市场力量，与工程团队交流来影响设 备的设计改变。 指导一个的应用工程团队为客户提供工程 专家，鉴别客户采购条件、技术规格，协 应用服务总监 应用服务工程师 助制定销售战略、销售建议和市场力量;与 工程团队沟通来影响设备设计的改变。 指导应用工程小组为客户提供技术解决方 案，鉴别客户采购条件、技术规格，协助 制定销售战略、销售建议和市场力量;与工 无 应用服务经理 程团队沟通来影响设备设计的改变，在系 统应用方面培训并于客户沟通，培训、指 导初级工程师。 提供技术解决方案，鉴别客户采购条件、 技术规格，协助制定销售战略、销售建议 无 和市场力量;与工程团队沟通来影响设备设 应用服务经理 计的改变，在系统应用方面培训并于客户 沟通。 无 入门岗位,协助有经验的应用工程师工作。 应用服务经理 负责领导和组织整个生产部门。建立生产 公司负责人/总经 生产部门 目标、政策、标准和生产时间表来确保质 理 量和成本效率 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 Page20/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 01 生产 3 运营总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 3 技术总监 相关专业 本科以上 8-10年 10 生产运营部 01 生产 4 生产经理 相关专业 本科以上 6-8年 10 生产运营部 01 生产 5 生产主管 相关专业 学历证书 4-6年 10 生产运营部 01 生产 6 生产线主管 相关专业 学历证书 1-5年 10 生产运营部 01 生产 7 生产技术人员 相关专业 学历证书 2-5年 10 生产运营部 01 生产 7 工段长 高中/技校 3-5年 10 生产运营部 01 生产 8 高级技工 高中/技校 1-5年 10 生产运营部 01 生产 9 技术工人 高中/技校 1-3年 10 生产运营部 01 生产 10 实习技术工人 高中/技校 0-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 策划推进公司的业务运营战略\流程与计 划,组织协调公司各部门执行\实现公司的 运营目标 全面主持公司研发与技术管理工作,规划公 司的技术发展路线与新产品开发,实现公司 的技术创新目标 协助建立生产目标、政策、标准和生产时 间表，确保产量、质量和成本效率确保产 量，质量和成本。负责一条或几个生产线 。 控制生产，物流，和存货来完成指定生产 线的成本和质量和生产周期，确保产品符 合质量标准。负责指定生产线的管理和控 制。 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量目标和生产周期，负责管理指定的 生产线。 发现和解决生产线或生产流程中的技术问 题，减少废品率 协调和控制生产、物流和存货来达到成本 、质量、生产周期目标，每日监控某个流 水线的生产 完成那些需要经验和技能的生产任务。可 能扮演着师傅的角色带领着新的生产工人 完成生产任务。可能扮演着师傅的角色带 领着新的生产工人 入门或实习岗位。从事一些简单的技术操 作，例如：产品包装等 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 公司负责人/总经 理 生产部门 公司负责人/总经 理 生产总监/分厂经 理 生产部门人员 生产总监/生产经 某个生产线的工 人 理 生产经理 某个生产线的工 人 生产主管 无 生产主管 产品线工人 工段长/生产主管 无 工段长/生产主管 无 工段长 无 传真: 64749889 Page21/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 10 生产运营部 02 计划部 4 生产计划经理 本科以上 5-7年 10 生产运营部 02 计划部 5 生产计划主管 本科以上 3-5年 10 生产运营部 02 计划部 6 生产控制员 本科或同 等学历 0-1年 11 维护工程部 00 无 3 工程总监 相关专业 学历证书 8-10年 11 维护工程部 00 无 4 维护经理 相关专业 学历证书 6-8年 11 维护工程部 00 无 5 维护主管 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 6 维护工程师 相关专业 学历证书 1-3年 11 维护工程部 00 无 7 高级技术员 相关专业 学历证书 3-5年 11 维护工程部 00 无 8 技术员 11 维护工程部 00 无 9 实习技术员 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 相关专业 学历证书 相关专业 学历证书 邮编：200030 2-4年 Nil 职务描述 负责生产计划，原料、产品和半成品的材 料控制。监控工人的生产用料、准备工作 、生产流程，维持存货控制，报关客户需 求纪录。 根据生产计划协调原材料供应，维持原材 料，半成品，产成品的存货控制，协调不 同生产车间的材料调配。 根据生产产量、能力和原料备料情况，制 定生产周期计划，控制生产的实际数据和 根据生产计划的变动调整工料计划。 领导工程职能部门。负责所有的工程相关 的建筑维修，机器和设备维修和新机器设 备安装、测试等。监管和引进新的技术来 迎合产品发展的需要。 协调一个小组的生产机器和设备的预防性 、就错性的维修和保养工作。控制工作顺 序操作的过程，分析预算变动来提出相应 解释。 管理一组技术人员和工程师的工作。检查 预防性维修计划完成情况，需要时，协调 纠错性维修工作，控制维修成本。 解决生产线日常出现的技术问题，确保设 备和机器按照操作指令运转。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。可能还扮演一个 师傅的角色指导新的技术员。 根据客户要求，提供诸如安装、服务和维 修等的技术支持和建议。 入门岗位，在师傅的指导下提供安装、服 务和维修等技术支持和建议。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 生产总监 生产计划部门 生产计划经理 生产控制员 生产计划主管 无 公司负责人/副总 经理 工程师 工程维护总监 维护主管 维护经理 技术员 维护主管 技术员 维护主管 无 维护主管 无 维护主管 无 传真: 64749889 Page22/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 12 设备工程部 00 无 3 工程总监 本科以上 6-8年 12 设备工程部 00 无 4 设备工程经理 本科以上 4-6年 12 设备工程部 00 无 5 设备工程师 本科同等 学历 3-5年 12 设备工程部 00 无 6 初级设备工程师 本科同等 学历 0-2年 13 生产安全部 01 安全 4 安全经理 本科以上 8-10年 13 生产安全部 01 安全 5 安全主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 01 安全 6 安全工程师 本科以上 3-6年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 直属上级 负责管理设备、建筑、机械、工程等的设 计，计划、建设和维护职能。预算和计划 的修改，包括设备、劳动力和材料以及其 公司负责人/运作 他相关成本的估算。监督建设空间的分配 总监 及布局，通讯服务及设施扩展。负责建立 安全和健康制度。 参加和提供支持来排除机器设备故障，满 足工期和成本目标；确保避免所有机器设 备停转，保证所有设备在任何时候处于良 工程总监 好状态。在员工中建立和维护良好的安全 制度和管理规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 工程经理 发设施、设备管理的标准和实施规格，满 足独特的操作要求、建筑和安全规范。 负责计划工厂，办公室和生产设备布置， 最大程度地利用设施设备。审查、估算设 工程经理 备，安装，劳动力和材料等设计成本。开 发设施、设备管理的标准和实施规格。 制订生产环境安全和健康政策。提供安全, 公司负责人/人力 防护检查方面的建议，确保达到政府相关 资源总监 部门在环境和安全方面的标准。 负责工厂层面的安全管理;发现和分析不安 全的因素和行为，决定正确的安全改进行 安全经理 动.处理各种突发事件和职业病。 分析生产方法, 对安全生产方法和设备进行 安全经理 研究达到安全标准。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 设备工程部 设备工程主管 无 无 安全部门 安全员 无 Page23/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 13 生产安全部 01 安全 7 安全员 学历证书 1-2年 13 生产安全部 01 安全 6 公司医生 本科以上 4-5年 13 生产安全部 01 安全 7 公司护士 职校/中专 2-3年 13 生产安全部 02 环保 4 环保主管 本科以上 3-6年 13 生产安全部 02 环保 5 环保工程师/分析 本科以上 师 3-6年 13 生产安全部 02 环保 6 环保员 同等学历 1-2年 14 项目工程部 01 项目工程 4 项目工程经理 本科以上 5-7年 14 项目工程部 01 项目工程 5 高级项目工程师 本科以上 3-6年 14 项目工程部 01 项目工程 6 14 项目工程部 01 项目工程 8 项目工程师 教育水平 经验要求 本科以上 2-5年 实习项目工程师 本科以上 1-2年 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 邮编：200030 职务描述 管理安全制度和法规的实施.协助研究安全 生产方法和设备以符合安全标准和处理突 发事件。 主管职业病的防治和每日的医疗工作以及 每年的员工医务检查。 协助医生进行每日的医务治疗工作和整理 文件档案等。 负责工厂的环境和健康标准，发现和分析 环境条件，决定和执行纠错行动.进行环境 监控和分析。 监控和分析工厂环境,实施如何改进设备和 方法来符合环境和健康标准的研究工作。 监督环保和健康政策和固定的执行情况.协 助实施如何改进设备和方法来符合环境和 健康标准的研究工作 负责实施项目开发和修正,研究可能的设备 特性和建议最充分的方案,选择承包商和指 导项目工作.确认工作按期完成。 设定,评估和准备中等或大规模项目标准、 工作量、设计；材料和设备机械、仪器、 电器、土建工作；监控和管理项目建设和 安装，决定人力需求等。 评估和准备中小规模项目工程标准、工作 量、设计、材料和设备和设备机械、仪器 、电器、土建工作；监控和管理项目建设 和安装， 完成项目准备阶段的计算工作(关于机械、 仪器、电器或土木等工程标准、工作量、 设计、材料、和设备)。监控建设和安装。 电话: 64749889 / 54594545 直属上级 直属下级 安全主管 无 安全经理 护士 医生 无 安全经理 环保员 安全经理 无 环保主管 无 工程总监 项目工程师 项目经理 初级工程师/无 项目经理 初级工程师/无 项目经理 无 传真: 64749889 Page24/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 14 项目工程部 02 设备工程 4 电器设备工程经理 本科以上 6-8年 14 项目工程部 02 设备工程 5 电器设备工程主管 本科以上 2-5年 14 项目工程部 02 设备工程 6 电器设备工程师 本科以上 1-3年 14 项目工程部 02 设备工程 7 技术员 高中/技校 3-5年 15 质量保证部 00 无 3 质量保证总监 本科以上 8-10年 15 质量保证部 01 质量保证 4 QA 经理 本科以上 5-8年 15 质量保证部 01 质量保证 5 高级质量工程师 本科以上 4-6年 15 质量保证部 01 质量保证 6 质量工程师 本科以上 1-4年 15 质量保证部 01 质量保证 7 质量检查员 本科以上 1-3年 15 质量保证部 01 质量保证 8 质量技术员 高中/.中 专 1-3年 职位名称 地址:上海市徐汇区衡山路922号建汇大厦21楼 教育水平 经验要求 邮编：200030 职务描述 直属上级 协调一组电气机械设备预防性、纠错维护; 维护工程总监 控制安装的工作顺序进度，分析预算变动 的情况来提供相应的解释。 协调一组工程师和技术员的活动，照看预 防性维修项目执行情况;协调纠错维修，控 维护工程经理 制维修订单成本。 负责日常的生产线上的技术问题,确保机器 维护工程经理 设备相关仪器电器的正常运行。 负责安装维修服务的咨询服务，解决日常 的生产线上的技术问题,排出电器设备故障 主管 。 领导公司的质量控制职能. 负责生产过程中 公司负责人/运作 的全面质量管理,包括:原材料,半成品和产 总监/分厂经理 品.建立质量标准和确保符合要求。 负责原材料,半成品和产品的全面质量管 质量保证总监 理.建立质量标准和确保符合要求。 协助建立质量标准。负责在整个工厂范围 质量保证总监 内实施全面质量管理程序。监督员工在执 行质量情况。 负责质量工程和提供进料、生产过程质量 管理的支持；基准测试，定位、破环性/非 质量保证总监 破坏性分析来发现器物理缺陷。 负责制造过程某个部分的测试和检查工 质量保证总监 作，监管、检查操作工的行为，进性功能 失败及物理缺陷试验。 协助工程师执行于生产有关的检查工作， 质量工程师 协助进行生产过程的全程材料质量控制， 调整、保存和支持质量文件和记录。 电话: 64749889 / 54594545 传真: 64749889 直属下级 维护主管 技术员 技术员 无 QC/QA 部门 无 无 无 无 Page25/31 中智库玛薪酬福利系统职位名称、代码和描述 部门 编码 部门名称 子部门 编码 子部门 职位 等级 职位名称 教育水平 经验要求 15 质量保证部 01 质量保证 9 QA操作员 高中/.中 专 1-2年 15 质
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