【课件】企业薪酬战略与管理
企业薪酬战略与管理 问题与困惑 1. 2. 3. 4. 如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统 设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强 并促进员工核心专长与技能的培养？ 如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪 些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员 工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？ 薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与 能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如 何进行薪酬模式的选择？ 如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？ 5 、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？ 什么是股票期权？什么是 MBO 杠杆收购？ 6 、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？ 7 、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？ 8 、如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的 动态调整关系？ 9 、如何进行福利管理？企业福利的形式。 10 、如何评判企业薪酬体系的健康程度？ 企业战略目标与薪酬 薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争 的要求开发与设计企业的薪酬系统。 基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激 励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。 薪酬的核心问题是：回报与激励 激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家） 回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2 ： 8 规律： 80% 的人决定稳定， 20 ％的人决定未来 企业战略与成功关键： 当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我 们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素， 即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。 企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与 薪酬 基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于 开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素） 薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实 现的内在驱动要素。 案例：亚马逊书店 要雇佣某种特质的员工——有进取性、聪明、善于思索， 真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因 此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。 其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷 慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。 薪酬理念与策略 ——某企业的薪酬理 念 薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。 薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。 驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。 制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。 确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。 薪酬与战略的案例： 薪酬的基本框架系统 案例 : 薪酬结构 薪酬管理的三大部分 基本薪酬： Basic Salary 奖金 :Incentive Pay 福利 :Benefits 企业薪酬管理需要解决的 四个基本 问题 为什么支付其薪酬（薪酬的依据） 应该支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式） 怎样才能支付得起（人力成本） 目的： 第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造 价值的人倾斜 第二，为恰当的事奖酬 第三，适当的方式奖酬 第四，适当的水平奖酬 企业中的三种人 要使奉献者得到合理回报 分配不合理的结果 建立分层分类的薪酬策略与管理体系 薪酬决定及其模式 薪酬决定的要素是： 市场 责任（职务价值） 素质与技能（行为） 绩效 为什么而付酬 ? 1 、在不同的工作文化环境下，上述要素 在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依 据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。 功能型 流程型 时效型 网络型 不同类型公司的报酬形式 工作文化与报酬体系设计：功能型 工作文化与报酬体系设计：时效型 工作文化与报酬体系设计：流程型 工作文化与报酬体系设计：网络型 薪酬回报与工作文化 组织 绩效评估 网络型 团队 流程型 时效型 个人 功能型 职位 角色 个人 2 、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不 同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。 基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工） 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式（管理及其他） 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者） 如何进行市场薪资调查 如何进行职务价值评价 前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。 决策 1 ：采用何种工作评价方法？ 职位评价的四种主要方法 排序法 点数法 要素比较法 职位归类法： CLASSFICATION METHOD 决策 2 ：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组 织的价值观重视什么）、战略与经营目标； 马尔科维奇（ MILKOVICH ）与纽曼 （ NEWMAN ）认为，薪酬因素的选择应满足 “三性”原则： 与工作的相关性 与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标） 可接受性 决策 3 ：如何确定总点数？ 决策 4 ：如何确定薪酬因素的相对权重？ 为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。 应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重； 为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。 决策 5 ：如何为因素以及等级分配点数？由谁组 织评价过程？ ( 略 ) 内部公平性 职位分析 , 职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬 管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 工资范围 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 职位评估要素 知 识 内部公平性 解决问题 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SBP （ Skill Based Pay Syste m ）基于技能的报酬系统 员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的 技能的范围、深度和类型，其特点是： 得到的报酬是技能单位与水平，而非职务 通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平 报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走 报酬决定时，资历的影响较小 技能提高后，获得高工资的机会很多 作用： 问题： 增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理 技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM 选择技能和绩效的双重薪酬制 度） 使用 SBP 的企业都倾向于收益分享制度， 60 ％使 用团队激励， 58 ％采用弹性福利， 71 ％利润分 享提供股权。 SBP 的适用性 扁平化的组织 高竞争压力（国际、国内） 组织规模缩减 速度型组织 高授权性组织 高技术企业 关键要点： 确定指导个人在技术模块中晋升的政策 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作 为“返还”时间（如 6 个月），限制每个人允许掌握的技 术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有 的公司允许员工数量掌握 5——6 门技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已 经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？ 如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个 任务，并且准确的完成它。 与工作相关的书面测试或面试 组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直 接主管、团队领导、工程师和同事 与员工沟通 SBP 系统 如何进行绩效评估 建立以战略为导向的企业 KPI 指标体系（略） 薪酬的几种主要形式 经理股票期权（ Executive Stock Option ） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者 , 让经营者成 为股东或虚拟股东 , 使经营者与企业股东权益一致 , 有利 于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市 场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 MBO 管理者融资收购（ Management Buyout ） MBO 是“杠杆收购（ LBO ，即 Leveraged Buyout ）” 的一种，所不同的是 MBO 的主要投资者是目标公司的经理和 管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理 能力。通过 MBO ，他们的身份由单一的经营者角色变为所有 者与经营者合一的双重身份。 MBO 的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离， 信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可 通过有效的治理结构给以消减， MBO 合二为一）。 影响 MBO 的主要因素包括： MBO 机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出 售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO 交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及 能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资 MBO 交易的 关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出 手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 MBO 中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公 司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部 分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对 于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育 不健全，银行作为 MBO 的主要融资机构，并不插手对企业的 经营管理，因此对于整个 MBO 过程的控制主要来源于行政干 预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地 位，而银行本身的风险约束机制不利于 MBO 交易。 法律等中介机构的健全度差异。 公司激励机制的演变过程 案例分析 结果与影响 通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代 表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享 健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大 股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企 业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第 一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛 的关注。 福利管理 1 ，福利的定义及福利 管理的基本内容 补充性工资福利 保险福利 退休福利 雇员服务福利 管理人员的福利 福利的趋势 福利管理：西方企业福利概况 1 ，演变及原因 2 ，目前福利的主要内容及结构 四大块 补充性工资 保险福利 退休福利 雇员服务福利 每一块的比重及占个人收入的比重 补充性工资福利 1 ，定义： P492 2 ，失业保险 定义 管理者如何控制失业保险？ P493 3 ，带薪假期 4 ，病假 5 ，遣散费 6 ，补充性失业福利 保险福利 1 ，工伤保险 o 定义 o 费用控制 2 ，人寿保险 3 ，医疗保险 o 基本做法 o 控制医疗费用的做法 退休福利 1 ，社会保障 o 社会保障的定义 o 社会保障的 3 种型式 2 ，养老金计划 3 ，个人养老金帐户 4 ，妇女的退休保障问题 5 ，最近的趋势 雇员服务福利 1 ，个人服务福利 o 信用互助会 o 咨询服务 o 雇员援助计划 o 其他个人服务 2 ，与工作关联的服务福利 弹性福利计划：福利的新趋势 1 ，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果 P514 2 ，自选福利 3 ，计算机在福利管理中的运用 ： o 处理复杂的福利计划 o 沟通福利收益人 o 计算 关于中国企业的福利管理 1 ，问题 o 企业福利体系不成熟 o 福利管理不专业 2 ，趋势 越来越多的福利 需要专门化的管理 失业和退休问题日益突出 管理人员的福利 1 ，为什么要有管理人员福利？ 2 ，管理人员福利的类型 Human Resources Management P406 3, 中国的管理者福利 在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公 司汽车好的住房（北京的 CEO 花园） 没有预算和正规化管理 原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃 福利的定义： （ BENEFITS ）是对雇员的一种间接报酬。 A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司应该考虑的福利问题： 1 ，把福利包括在内，总报酬水平应该定在什么水平？ 2 ，总报酬中的福利部分应该占多少比重？ 3 ，各种福利应该保持一个什么样的结构？ 4 ，企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内？ 5 ，什么人应该享受什么福利？ FRINGE BENEFITS 福利的类型 从类别上划分，可分为六种：保障，保险， 健康，退休、短暂离职和康复活动。保 障、保险、附加 从法律的角度看，可分为强制性福利和企 业自愿福利两种。 从支付对象看，可以分为管理者福利和员 工福利两种。 保障型福利 工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的 法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医 疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉， 从而可以不承担无限责任。 失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种 补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。 SUB 社会保障（ social security) ：主要指养老金、退 休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。 健康福利（理疗福利） 有两种类型的健康福利：基本的和高级的。 基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能 还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方， 健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的 问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。 有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、 把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去 做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医 疗机构去做。
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【职位评估实操案例】运用因素计点法做的的职位评估系统实例
职 位 评 估 (保密) 系 统 职位评估系统 目 录 职位层次对应表...........................................................................................................................1 职位评估系统.............................................................................................................................2 因素 1.组织影响...........................................................................................................................3 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...............................................................................4 因素 2.属 员 管 理........................................................................................................................5 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小.......................................................................................6 因素 3.责任领域：.........................................................................................................................7 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.....................................................................8 因素 4:沟通关系...........................................................................................................................9 因素 5.任职资格..........................................................................................................................10 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历................................................................................11 各岗位学历、经历参照表 一...............................................................................................................12 各岗位学历、经历参照表 二...............................................................................................................13 各岗位学历、经历参照表 三...............................................................................................................14 各岗位学历、经历参照表 四...............................................................................................................15 因素 5.任职条件：计算机分类表 一.........................................................................................................16 因素 5.任职条件：计算机分类表 二.........................................................................................................17 因素 6.问题难度..........................................................................................................................18 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度.............................................................19 因素 7.环境条件..........................................................................................................................20 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度....................................................21 职位评估因素点值汇总....................................................................................................................22 职位层次对应表 职位分类 序号 24 管理 科研 技术 专业业务 营销 生产 技工 辅助工 服务人员 或熟练工 总经理 党群人员 涵盖职位 党委书记 23 22 副总经理 总设计师 党委副书记 21 监事会主席、总会、总工、工会主席 20 副总设计师 19 总经理助理 18 分公司经理 主任设计师 总工艺师、总质量师 17 主任、分厂厂长、保卫处处长、武装部长 16 15 14 13 技术主管 分公司副经 主管设计师 理 业务主管 设计师 组织部长、宣传部长、纪检副书记等 副主任、分厂副厂长、保卫处副处长、武装部 副部长 党办副主任 组织副部长、宣传副部长、纪检专职委员等 营销主管 高级技术人 高级管理员 高级营销员 高级技师 高级技师 员 车间主任 12 11 党办主任 技师 高级干事 技师 10 中级技术人 中级管理人员中级营销员 高级工 员 9 8 7 高级工 中级干事 设计员 6 5 4 技术员 管理员 营销员 中级工 中级工 搬运工 库管员 收发工、记录员等 干事 3 第 1 页 共 22 页 2 值班员 1 初级工 初级工 服务员等 勤杂工 职位评估系统 评估因素权重、最高/最低总点值设定 评估因素 权重 最高点值 最低点值 组织影响 38% 760 76 2 属员管理 6% 120 0 3 职责领域 18% 360 40 4 沟通关系 7% 140 12 5 任职条件 6% 120 10 6 问题难度 19% 380 16 7 环境条件 6% 120 12 8 合计 100% 2000 166 序号 因素名称 1 第 2 页 共 22 页 第 3 页 共 22 页 因素 1.组织影响 影响 1 2 初 级 工 值 班 员 3 4 5 库 管 员 管 理 员 6 7 8 设 计 员 9 10 中 级 管 理 程度 11 12 设 计 师 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 24 总 经 理 微 小 影 响 Ⅰ 76 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 Ⅱ 88 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 稍 有 影 响 Ⅰ 100 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 Ⅱ 112 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 有 限 影 响 Ⅰ 124 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 Ⅱ 136 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 一 些 影 响 Ⅰ 148 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 Ⅱ 160 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 相 当 影 响 Ⅰ 172 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 Ⅱ 184 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 第 4 页 共 22 页 主 要 影 响 Ⅰ 196 220 244 268 292 316 340 364 388 412 436 460 484 508 532 556 580 604 628 652 676 700 724 748 Ⅱ 208 232 256 280 304 328 352 376 400 424 448 472 496 520 544 568 592 616 640 664 688 712 736 760 注：影响：1——24 级与职位层次表的层次位置相对应 第 5 页 共 22 页 因素 1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 影响：职位在公司组织机构中所如层次位置 程度：作用/影响的大小 影响 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位 稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作 有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作 一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响 相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响 主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。 第 6 页 共 22 页 因素 2.属 员 管 理 1 2 4 5 初 级 工 值 班 员 库 管 员 管 理 员 1-5 人 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 6-10 人 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 11-20 人 12 16 20 24 28 32 36 40 44 21-30 人 16 20 24 28 32 36 40 44 31-45 人 20 24 28 32 36 40 44 46-60 人 24 28 32 36 40 44 61-80 人 28 32 36 40 44 81 及以上 32 36 40 44 48 类别 3 6 7 8 13 14 15 16 17 18 19 20 车 间 主 任 业 务 主 管 副 经 理 技 术 主 管 分 厂 厂 长 分 公 司 经 理 总 经 理 助 理 副 总 设 计 师 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 设 计 员 9 10 中 级 管 理 人数 11 12 设 计 师 21 22 23 总 设 计 师 0 注：类别：1——23 级与职位层次表的层次位置相对应 第 7 页 共 22 页 因素 2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 类别：职位层次 人数：管理幅度（指直接属员人数） 类别 人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1-5 人 6-10 人 11-20 人 21-30 人 根据公司各级主管的管理幅度，直接属员多少的实际情况设定的 31-45 人 46-60 人 61-80 人 81 及以上 第 8 页 共 22 页 因素 3.责任领域： 广度 担任重复 性的职责 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 独立性 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个 至四个部 门或两个 以及上专 业业务领 域的工作 主管五个 及以上部 门或多个 专业业务 领域的工 作 主持公司 全面工作 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 严格执行 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 一定限制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 按常规工作 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 按总原则工作 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 按部分目标工作 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 按公司目标工作 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 根据上级集团战略目 标工作 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 知识面程度 程度 点值 1 仅需了解本部门职能活动知识 10 2 需了解相关部门职能活动知识 20 3 需全面了解各部门职能活动知识 30 4 需了解国内同行业与相关行业情况及发展趋势 45 5 需了解国内外同行业与相关行业情况及发展趋势 60 第 9 页 共 22 页 因素 3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 广 度：职责涉及范围的大小 独立性：受控程度即活动自由 广度 担任重复 性的职责 独立性 担任少部 分相似的 职责 担任几个 相似的职 责 相似指一个专业业务流 程的延伸 担任少部 分不同职 能的职责 担任几个 不同职能 的职能 不同职能指不同专业业 务职责 担任并指 导一个专 业业务工 作 担任并指 导两各及 以上专业 业务工作 主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作 主管两个至 四个部门或 两个以及上 专业业务领 域的工作 1 严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查 2 一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调 3 按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法 4 按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法 5 按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法 6 按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动 7 根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。 主管五个及 以上部门或 多个专业业 务领域的工 作 主持公司全 面工作 第 10 页 共 22 页 因素 4:沟通关系 沟通类型 经常 频繁 外部 内部 外部 内部 外部 简单 1 简单 2 简单 1 简单 2 较难 1 较难 2 较难 1 较难 2 复杂 1 复杂 2 复杂 1 复杂 2 1 12 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 2 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 1 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 2 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 1 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 2 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 沟通频率 偶尔 内部 【附录】： 沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 内 部：公司组织机构内 外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门 简 单：一般礼节性或信息交换 较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。 复 杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策 偶 尔：每月发生几次 经 常：每周发生几次 频 繁：每天发生 第 11 页 共 22 页 因素 5.任职资格 经历 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以上 初中 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 高中/职高/技校 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 中专 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 大专 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 本科 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 硕士 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 博士 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 学历 计算机应用 级别 内容 点值 1 不需要计算机应用 0 2 文字处理级 6 3 软件应用级 12 4 计算机辅助设计 18 5 系统维护 24 6 计算机编程 30 第 12 页 共 22 页 因素 5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 注 1. 经历：与职位职责相关的，最低的经历长短 注 2. 学历：国家承认的学历高低 经历[注 1] 1 年以下 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 10 年及以 上 学历[注 2] 初中 高中/职高/技校 根据公司职位系列的职位说明书对学历条件要求的实际情况设定 中专 大专 本科 硕士 博士 第 13 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 一 经营管理岗位 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 高 层 经理 中 层 经理 专科 技校 职高 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 副总经理 ★ 从事中层管 理五年以上 职能管理部门行政正职 ★ 职能管理部门行政副职 ★ ★ ★ 生产经营单位行政正职 ★ 生产经营单位行政副职 ★ 各部门主管技术行政副职 ★ 科研部门行政正职 ★ 科研部门行政副职 ★ 文教医卫行政正职 ★ 文教医卫行政副职 ★ 外贸行政正职 ★ 外贸行政副职 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ 含企业管理 ★ ★ ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 含企业管理 ★ 其他部门行政副职 含企业管理 含企业管理 ★ ★ 含企业管理 ★ ★ 其他部门行政正职 含企业管理 含企业管理 含企业管理 第 14 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 二 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 一般 管理 岗位 企业管理 资本运营 政策研究 文字秘 书 法律顾问 综合计划 专项计划 生产计划 生产调度 综合统计 工程 预算 能源管理 劳动保护管理 环保技术管理 环境监测管理 安全生产管理 质量审核 质量管理 质量控制 声像采 编 消耗定额 设备管理 营销员 信 息管理 员工管理 薪酬管理 社会保 险管理 劳动定额管理 劳动组织管理 培训管理 学历管理 档案管理 技术革新管理 科协管理 经贸员 物资价格审核员 环保职业安全审核 除上列管理岗位外，其他管理岗位 专科 ★ 注 技校 职高 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 ★ ★ ★ 七 备注 十一 非技术类 ★ ★ 备 本专业毕业从事本岗位 ★ 技术类 非技术类 ★ 技术类 1、职能管理部门： 公司办公室 发展计划部 资本运营部 财务审计部 生产经营部 技术部 人力资源管理部 资产能源部 行政管理部 技安环保部 质量部 基建房产部 采购部 政策研究室 法律事务室 信息中心（16） 2、生产经营单位：冲压分厂 机加一分厂 机加二分厂 本体分厂 精密机加分厂 装配分厂 试验分厂 质量检验中心 物资配送中心 验收室 铁路车辆铸造公司 锻压公司 专用设备分公司 压力容器分公司 汽车塑料制品分公司 工具分公司 设备分公司 热力分公司 动力分公司 晋房物业分公司 建筑分公司 晋机宾馆 电视文化传播中心 劳动服务公司 理化计量中心 （26） 第 15 页 共 22 页 3、科 研 部 门：产品设计研究所 民品技术中心（2） 4、其 他 部 门：培训中心 再就业中心 离退休管理中心 人武部 保卫处 党委办公室 团委 纪检监察处（11） 5、文教医卫部分：晋机中学 晋机一校 晋机二校 晋机三校 幼儿教育中心 晋机技校 6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门 党委宣传部 党委组织部 厂工会 厂 晋机医院（7） 第 16 页 共 22 页 各岗位学历、经历参照表 三 科研/教幼医卫 经历 类别 最低学历要求 岗位（工种类别） 本科 科 研 技 术 岗位 中 学 技校 幼教 医院 技校 一 三 四 五 年以上 八 总（副）项目设计师 ★ （副）主任设计师 ★ ★ 主管-----师（一级） ★ ★ ------师（二级） ★ ------员（三级） ★ 教务（政教）主任 ★ 教务（政教）员 ★ 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 总务（实习）主任 ★ 总务（实习）员 ★ 教师 小学 专科 本专业毕业从事本岗位 ★ ★ ★ 教务（政教）主任 总务主任 ★ 教师、教务、总务 ★ 幼儿教师中级 ★ 幼儿教师初级 ★ 高级医疗 ★ 中级医疗 ★ 初级医疗 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 初级护士 ★ 中级药剂 ★ ★ 中级护士 高级药剂 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 第 17 页 共 22 页 初级药剂 ★ ★ 各岗位学历、经历参照表 四 技能操作岗位 经历 岗位（工种类别） 类别 最低学历要求 本科 基 本 辅 助 生产 综合 生产 专科 技校 初级工 ★ 中级工 ★ 高级工 ★ 初级工 中级工 本专业毕业从事本岗位 一 三 四 五 年以上 八 十 非本专业从事本岗位 年以上 二 三 七 备注 十一 ★ ★ ★ ★ ★ 第 18 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 一 级别 1 2 描述 职位要求 不需要计算机应用 文字处理级 知识要求 岗位职责不需要配备计算机操作，例如：焊接工位 1 1、利用 Word 进行一般的文字排版、打印 1、 可以使用 Word 进行各种报告的编排， 2、办公室秘书，熟悉各种排版，打印 2、 可以使用 Excel 进行简单的数据汇总计算 3、 可以制作 PowerPoint 文件，并进行演示。 1 3 掌握 Word、Excel、PowerPoint 的高级应用。例如：使用 Excel 数据的汇总计算。 进行数据的排序、筛选、分类、汇总计算等。 熟练操作数控机床 1、 熟悉数据车床的操作及故障排除 2、 能读懂数据车床的编程语言，并可以进行简单编程。 熟练的使用大型办公软件。例如：财务软件等办公系统 熟悉掌握自己使用的应用软件及操作规范。 在相关技术文件的规范下，操作人员进行简单的数据机床 1、 熟练掌握数控机床的编程语言。 编程，例如：高级数据车工可以简单编写程序 2、 可以针对复杂零部件进行语言编写。 使用计算绘图软件进行计算机辅助设计，例如：使用 1、 能够使用绘图软件绘制零部件图纸。 软件应用级 2 3 1 4 OFFICE 套件的熟练应用，例如：统计人员使用 Excel 进行 计算机辅助设 2 计 3 AUTOCAD 进行绘图。 高级的计算机辅助设计，例如：数据机床的程序设计（非 1. 熟悉数控机床的编程语言编写 操作类） 2. 或其它相关计算机辅助设计语言 大型绘图软件的高级应用人员，例如：专门从事 UG 绘图设 1. 熟练掌握绘图软件的各种功能及使用 计的技术人员。 2. 掌握绘图软件的高级应用技巧。例如：三维建模并模拟组 装等 第 19 页 共 22 页 因素 5.任职条件：计算机分类表 二 级别 描述 职位要求 1 公司内部的桌面维护，例如：常见微机软硬件故障的排除修 1. 掌握计算机的软、硬件知识。 理，软件安装，病毒的清理等。 2. 可以组装微机，安装操作系统等 3. 非常熟悉 Windows 操作系统，并能进行故障排除 1. 熟练公司内部网络的构建及维护。 2. 熟悉一至两种服务器的管理 3. 熟练相关的信息管理软件安装，故障排除 可以通过数据库，进行数据的高级分析，从而得到相关的结 1. 熟悉一种以上数据库原理及软件应用 论以支持决策，例如：通过客户数据库分析客户的偏好倾 2. 掌握数据分析的数学知识 向。 3. 掌握数据分析软件的使用 公司内部应用软件的计算机编程人员，包括：网站编程，应 1. 熟练掌握一到两门计算机编程语言。 用软件的编程，信息管理系统的二次开发，通过编程进行模 2. 具有高级的计算机网络知识 承担计算机软件或其它相关项目的项目经理。例如：计算机 1. 熟悉各种编程语言及流程， 软件项目经理 2. 掌握计算机项目管理的各种方法与流程 3. 具有计算机的编程经验 1. 熟悉各种计算机操作系统，例如： Linux,Window,UNIX 维护公司内部的大型计算机信息管理系统. 5 系统维护 2 3 1 知识要求 拟试验等。 2 6 计算机编程 3 计算机网络安全,负责公司内部网网络安全工作， 等。 2. 熟练掌握各种黑客技术。 3. 熟练掌握各种网络防范的软件及使用。 第 20 页 共 22 页 因素 6.问题难度 复杂性 常规性质 有限难度 有些难度 很难处理 较复杂 复杂 很复杂 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 16 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 2 30 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 1 44 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 2 58 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 1 72 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 2 86 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 较大的改进/ 1 100 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 创新 2 114 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 大的改进/创 1 128 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 新 2 142 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 重大的开拓 1 156 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 创新 2 170 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 变革创新性 1 184 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 质 2 198 212 226 240 254 268 282 296 310 324 338 352 366 380 创造性 无需改进 稍有改进 一般改进 第 21 页 共 22 页 因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 注 1. 复杂性：问题处理解决的难易程度 注 2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性[注 1] 常规性质： 常规、重复性的 问题，已有规 定/标准和指 导，容易解决 的问题 有限难度： 一 般 性 的 问 题，需要一点 分析，稍加指 导/帮助，即可 解决的问题 有些难度： 重 要 性 的 问 题，需要一些 分析、判断、制 定规定 很难处理： 原 则 性 的 问 题，需要调查 研究、分析、评 估，做出决定 较复杂： 重大性质的问 题，需要深入 细致地调查研 究、分析、评 估，做出决策/ 决策方案 创造性[注 2] 复杂： 全局性问题， 需要大量的、广 泛的调查、研 究、综合分析、 论证，做出决 策/决策方案 很复杂： 战 略 性 的 问 题，需要花很 多时间和精力 调查研究综合 分析，反复论 证，做出重大 决策/决策方案 无需改进：职责活动已程序化、规范化 稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进 一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验 较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验 大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验 重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验 变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法 第 22 页 共 22 页 因素 7.环境条件 环境 舒适 1 舒适 2 较舒适 1 较舒适 2 不太舒适 1 不太舒适 2 不舒适 1 不舒适 2 无损害Ⅰ 12 21 30 39 48 57 66 75 无损害Ⅱ 21 30 39 48 57 66 75 84 轻度损害Ⅰ 30 39 48 57 66 75 84 93 轻度损害Ⅱ 39 48 57 66 75 84 93 102 明显损害Ⅰ 48 57 66 75 84 93 102 111 明显损害Ⅱ 57 66 75 84 93 102 111 120 风险 第 23 页 共 22 页 因素 7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 注 1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度 注 2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等 环境[注 1] 舒适： 没有明显的不良感觉 风险[注 2] 较舒适： 不舒适的时间占全部工 作时间的 25%以下 15% 16%—25% 不太舒适： 不舒适的时间占全部工作时间的 26%——50% 26%—35% 35%—50% 不舒适： 不舒适时间占全部工作时间 的 51%以上 51%—60% 60%以上 无损害：没有可能对身体造成损伤 轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤 明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤 第 24 页 共 22 页 职位评估因素点值汇总 职位名称： 评估日期： 评估因素 1、组织影响 程度 评估人： 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 程度 点值 影响 程度 2、属员管理 类别 人数 3、职责领域 广度 独立性 知识面 4、沟通关系 类型 频率 内外部 5、任职条件 经验 学历 计算机 6、问题难度 复杂性 创造性 7、环境条件 环境 风险 评估因素总点值 第 25 页 共 22 页 第 26 页 共 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【方法】薪酬设计按步走
——————————————————————————————————————— 薪酬设计按步走 薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ ---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。 ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切 有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收 入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福 利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 ---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标， 公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和 各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 ---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比 较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的 职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求 和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平 性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的 如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干 个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值 ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理 难度与综合能力，二者各有所长。 ---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有 一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳 动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择 薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查 机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 ---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同 薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以 ——————————————————————————————————————— 及未来薪酬走势分析等。 ---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬 调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数 据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能 取代薪酬调查用作定薪的依据。 ---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争 者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 ---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资 等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 ---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、 行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平 有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平 的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是 重要影响因素。 ---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最 高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它 们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快 速拉近与巨头公司的差距。 ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司 （或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略 的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 ---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有 不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企 业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行 业特点、企业文化相一致。 ---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位 等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础 ---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一 个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后 根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于 中点 20%，下限可以低于中点 20%。 ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等 方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不 可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工 资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变 ——————————————————————————————————————— 化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动 职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造 的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励， 也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 ---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资 历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公 司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设 计是一个系统工程。 ---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高 限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚 至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 ---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业 是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因 为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建 好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 ---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革 成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡 的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源 部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充 分介绍公司的薪酬制定依据。 ---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好 的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少 合理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的 因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处 理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内 部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的 工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业 完成类似工作的员工进行支付。 按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积 极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上 的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企 业。这都会损害组织的整体业绩。 认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美 国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转 ——————————————————————————————————————— 向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的 概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之 为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如： 基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货 币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司 配车等等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的 机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的 工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的 计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工 作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问 题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据 惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次 为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、 喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水 平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来， 是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以 通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内 各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去 了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可 以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不 断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘 者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才 的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受， 要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、 经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会 很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹 性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究 第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目 这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少 地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以 ——————————————————————————————————————— 前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我 们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这 一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济 将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。 尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但 是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总 数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的 数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国 家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我 国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。 除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些 问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分 离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原 因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地 位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的 人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。 我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位 等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还 必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面 在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想 来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非 常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很 可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费， 给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努 力。 为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的 年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老 化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被 提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面 我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有 近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％ 还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理 人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得 我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面 由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热 衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施 以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所 需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方 法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 ——————————————————————————————————————— 4．管理方面 管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。 创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这 样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科 学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个 标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理 还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多 不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤 害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响 5．科技方面 在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其 是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还 是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算 机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％， 收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体 产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。 二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人 力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。 我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大 的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人 力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、 要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其 他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人 力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国 要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识 到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有 新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人 发明了火药，但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。 我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就 必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家 和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚 地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。 虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力 资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进 入中等发达国家的行列。 人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也 有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街 道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了 木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电 话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动 ——————————————————————————————————————— 物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。 这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实 中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化 的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、 国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如 果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识 协调意识差而无法与发达国家竞争。 例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品 卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥 签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公 司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样 这就是整体意识。 我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之 间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高， 执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如 果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质 会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。 现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到 人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开 发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要 迈进世界强国的理想化为泡影。 三、影响人力资源素质的因素 中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地 影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资 源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄 只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道 上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横 道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于 衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费 者。 2．利己主义驱使 只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本， 而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法 律。 3．虚伪主义盛行 不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。 结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪 自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不 顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之 劣语。 5．圆滑处事作风 不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己 ——————————————————————————————————————— 能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢 复元气。 6．势力眼光流行 有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干 部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没 退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义 对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷 例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义 受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物 乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地 做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走 私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。 人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造 降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐 白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起 另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我 不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱 才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。 这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如 果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围 的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。 在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不 高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在 起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位 则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或 者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在 有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化 程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。 现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了 企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇 粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有 少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能 力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资 源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 ——————————————————————————————————————— 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区别 法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和 控制。 德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。 由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位 置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫 执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。 任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务 是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般 工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造 并认真完成份内的工作。 高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具 有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定 的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能 力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。 自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子 曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并 且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉 信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理 解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策 善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何 人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。 英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象， 那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕 金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一 个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强 不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。 （1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职 ， 会损失自己很大的利益。 （2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因 为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。 （3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选 择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高 高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个 人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。 第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于 是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越 来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领 导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和 过多的冗员就不可能避免。 （二）管理者的特点 管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格 ——————————————————————————————————————— 管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性 根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地 模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者 的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和 建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或 个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格 主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前 小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题， 是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就 可充分地表现出来。 3．品格 指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽 容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理 者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格 每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此 时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因 此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应 该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既 有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现 问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的 品格。否则他就不能被称为成功的管理者。 （一）管理者的品格 1．品格的定义 《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什 么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能 长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有 好的品格。 好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者 若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效 益的增加，以及更多的成就。 好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神， 促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。 好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。 这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等， 都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对 工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分 证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。 ——————————————————————————————————————— 所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格 的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性 一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋 略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般 来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可 缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者 品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并 不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误， 但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把 别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同 事和下属。 历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着 卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还 是好的品格。 好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超 越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。 管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能 力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有 的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员 工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了 员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工 就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格 作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。 （1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。 （2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。 （3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。 如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。 （二）管理者的威望 企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经 营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为 是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文 化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者 和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。 首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素 质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对 于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的 威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。 当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的 时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。 有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、 会砸锅，甚至将自己也套进去。 ——————————————————————————————————————— 有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了， 我还是得讲点儿义气。 也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还 有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。 有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为 这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。 总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系 常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有 差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不 得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应 该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进 行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强 其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。 有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是 衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明 的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役 打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打 了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷 的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出 现的偏差。 管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他 可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可 是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且 一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是 现代人力资源管理的根本。 一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自 己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开发与管理策略 宏观方面： 一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。 国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足 当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必 须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展 当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社 会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。 在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。 通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是 经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人 的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必 不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。 很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件， 已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认 识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样， ——————————————————————————————————————— 才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资 源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社 会持续、稳定地向前发展。 二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员） 知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业 的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国 人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内 教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。 据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群 体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士” 日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户， 显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人 才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青 年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在 今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。 国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境 外的优秀人才回国工作。 全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是 留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员 与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富 先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人 才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国 家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰 说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好 地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安 心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十 分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员 朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导， 把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已 取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们 华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人 员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学 人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的 高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在 的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申 说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多 留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的 青年教师中，留学博士也有近３００人。 微观方面： 一、招聘、录用策略——按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发 挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力 资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过 招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单 ——————————————————————————————————————— 位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确 当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来 的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。 在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历 和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高 这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大 学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。 另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于 每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。 有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对 一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意 之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。 对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。 （一）内部招聘 内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部 招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升 选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有 希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单 位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如 内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思 想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越 少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后， 往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换 工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填 补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作 与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面 可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换 工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工 作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作 轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员 有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也 可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘 有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长 期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员 （如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质 较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以 使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。 内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一 个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗， 为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。 ——————————————————————————————————————— （二）外部招聘 在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或 者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这 个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介 许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来 应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位 的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期 的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农 业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定 每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单 位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的 预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一 两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生 到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技 术岗位的人员。 3、人才交流 随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种 需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既 为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人 员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅 到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。 二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激 发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力 的员工队伍。 薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。 由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。 （一）薪金、福利的组成 1、工资 这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以 及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励 它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其 形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利 这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有 时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。 （二）薪金、福利的作用 合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以 起到以下作用。 （1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬 不等价，就会出现问题。 ——————————————————————————————————————— （2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报 酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。 （3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要 ， 但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳 取酬，贡献大小报酬一样，等等。 （4）合理
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【课件】薪偿与薪资
酬偿与薪资 薪酬政策的策略性目标 报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 2 共卅五页共 35 頁 薪酬的基本观念 薪酬 (Compensation) 的类型 直接财务给付 间接财务给付 给付的基础 工作时数 : 工资 (wage) 及薪资 (salary) 工作绩效 : 论件计酬 (piecework) 决定薪资的基本要素 法律、公司薪资政策、公平性、工会 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 3 共卅五页共 35 頁 非财务酬偿系统 荣誉性的报酬 内生激励因素 参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 4 办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书 共卅五页共 35 頁 酬偿给付基础的意义与类别 包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位 (job based) 严格的工作分析与工作评价结果、计时工资 个人本位 (person-based) 技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等 产出 / 绩效本位 (output/performance based) 计件制、佣金、成果分享、提案奖金等 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 5 共卅五页共 35 頁 薪资给付的控制效果 控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制 量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结 职务本位：过程控制 组织层级间的行为表现 技能本位：输入控制 提供有效诱因激励员工学习 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 6 共卅五页共 35 頁 薪资水准与薪资结构 薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资 A 工作 B 工作 组织 1 ＄ 40,000 薪资水准皆是 组织 2 ＄ 45,000 ＄ 60,000 但是薪资结构（相关的 薪资比率）却不同 ＄ 55,000 ＄ 50000 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 7 共卅五页共 35 頁 薪资结构及其影响 薪 资 水 准 管理工具 薪资 结 构 市场调查 比较重点 外部 工作评价 内部 影响 ─外部移动 ─内部移动 ( 员工吸引 / 留任 ) ( 升迁、转调 ) ─劳动成本 ─员工间合作 ─ 员工态度 ─员工态度 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 8 共卅五页共 35 頁 员工薪资的公平考量 外部薪资比较的公平 其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别 内部薪资比较的公平 在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异 员工薪资比较的公平 相同工作、不同表现的员工的薪资差异 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 9 共卅五页共 35 頁 发展薪资水准 产品巿场的竞争 组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产 品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限 劳工巿场的竞争 如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱 人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 10 共卅五页共 35 頁 进行薪资调查 目的 作为工作价值的基准 方式 寻找代表性工作 (benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查 地区、产业及专技人员类别调查 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 11 共卅五页共 35 頁 目的 工 决定每项工作的相对价值 报酬因素 (compensation factor) 技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感 工作评价的方法 排序法 (ranking method) 依所有工作的共同因素排序 工作分类分级法 (job classification) 决定报酬因素，各工作据以分类或分级 工作评点法 (point method) 由工作所需各种因素，决定所需等级后加总 因素比较法 (factor comparison) 作 评 价 类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 12 共卅五页共 35 頁 排序法 (ranking method) 将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职 位依重要性由高而低排列。 是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」 与「配对比较」两类。 优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。 缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要 性程度。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 13 共卅五页共 35 頁 工作分类分级法 (job classification) 实施步骤 先将工作区分为若干类别与等级 对每一等级订定相关的标准 ( 工作说明书 ) 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中 相同等级的工作适用相当的薪资范围 优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。 缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 14 共卅五页共 35 頁 工作评点法 (point method) 实施步骤 选定计酬因素 决定各个计酬因素的内容 ( 次因素 ) 决定每一计酬次因素的相对重要性 ( 权数 ) 根据计酬因素分析并说明各个职位 决定每个因素中那个程度最适合该职位 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 根据各个职位的总分来决定职位等级 将职位所得的薪点数换算成薪资 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 15 共卅五页共 35 頁 因素比较法 (factor comparison) 选择特定的计酬因素。 根据各个因素，针对每个职位做垂直的 列比。 依据各个因素对公司的相对重要程度决 定其权数。 计算每个职位的总分。 依据各职位的总分决定层位的层级。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 16 共卅五页共 35 頁 将类似工作分成同一个给付等级 决定各给付等级之工资 细部调整－订定薪资范围 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 17 设 定 给 付 比 率 ( 二 ) 共卅五页共 35 頁 薪资设计四要素模式 薪资要素 设计目的 薪资基准 核薪依据 理论基础 配合措施 保健基准性 职务基准性 绩效基准性 技能基准性 薪资 薪资 薪资 薪资 维护薪资的 维护薪资的 激励员工的 激励员工的 外部公平性 内部公平性 工作动机 学习动机 员工适当的 各项职务的 员工的 员工的 保健需要 相对价值 绩效表现 技能程度 物价、生活水 准、薪资调查 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数 资料 公平理论 公平理论 期望理论 学习理论 (外部公平) (内部公平) 代理理论 组织变革理论 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 18 共卅五页共 35 頁 薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式 理论要素 实务制度 本薪制度 特定性质 的薪酬制度 保健要素 职务要素 绩效要素 技能要素 根据保健需 要决定薪酬 水准 ( 薪资 曲线的截距 及其斜率 ) 根据职务价 值，决定各 项职务所适 用的薪等 在固定的薪 资全距范围 内 ( 薪等不 变下 ) ，视 绩效决定薪 资及调整薪 等 在固定的薪 资全距范围 内 ( 薪等不 变下 ) ，视 技能决定员 工薪资 眷属津贴 房租津贴 交通津贴 伙食津贴 偏远地区 派外津贴 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 主管加给 专业加给 19 加班费 生产奖金 销售奖金 功绩奖金 年终奖金 红利及认股 技术加给 学位加给 共卅五页共 35 頁 薪 资 结 构 图 50,000 薪 给 金 额 40,000 5 最大薪给率 4 30,000 3 职等 1 10,000 点数区间 ( 职 级) 100 200 300 400 工 作 评 价 点 数 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 薪资全距 最小薪给率 2 20,000 薪 资 曲 线 20 500 共卅五页共 35 頁 薪资结构的重要名词释义 ( 一 ) 薪资曲线 (wage curve) ：依据每一职等之薪资 率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高， 薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线 通常采边际递增方式 ( 职等愈高薪资增加率愈 高) 。 薪 ( 职 ) 等数目 (pay grade) ：以 10~15 职等居 多，若扁平化则以 5~10 个职等为宜。 薪资全距 (salary range) ：同一职等最高薪与 最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减 最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比 表示。薪资全距以不超过 50% 为宜，职等愈 高全距愈大。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 21 共卅五页共 35 頁 薪资结构的重要名词释义 ( 二 ) 职等间之重迭 (overlap) ：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分 不宜超过 60% ，而跨薪等以不超过三个职 等的重迭为原则。 重迭的理由 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 可使年资久而职等低者获得公平的对待。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 22 共卅五页共 35 頁 管理工作 的价值 基本薪酬要件 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主 管加给及福利津贴 以评点法、工作分类法搭配因素比较法 进行工作评价较为适合 高阶主管的薪资考量因素 绩效 (performance-based) 产业差异 工作复杂度、权力结构、股东的主动程 度 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 23 共卅五页共 35 頁 专业人员的薪酬 以知识及技能为基础 (knowledge-based or skill-based) 报酬因素：着重于解决问题的能力、 创造力、工作范围 以评点法及因素比较法进行工作评 价较为适合 宜考虑就业巿场供需情形 薪资给付政策以宽频方式较佳 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 24 共卅五页共 35 頁 台湾大型企业的薪酬设计分析 ( 诸承 明 ,2001) 以营业额排名前一百大企业 ( 制造业、服务业 ) 及 资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回 收 146 家样本进分析，结果如下： 薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要 素与实务制度 本薪比重约占七成 (68.92%) ，其它特定性质薪酬约 占三成 (32.68%) 。 本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较 窄等特性。 各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管 加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 25 共卅五页共 35 頁 现阶段关于薪资管理的若干议题 比较价值 (comparable worth) 因传统工作上的性别差异所导致的薪 资差异问题 薪资压缩 (salary compression) 因薪资结构变动导致新进人员薪资优 于年资较高者之薪资问题 解决之道 年资加薪、绩效给付、主管调整 因调职所产生的生活费用差异 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 26 共卅五页共 35 頁 薪 资 管 理 的 发 展 趋 势 宽频 (Broadbanding) 增加薪资弹性 增加员工职涯弹性 特别适用于无边界组织 以技能为依据 (Skill-based) HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 较能确认是否具备足够的能力 工作变动对薪资的影响较小 较不受年资的影响 增加员工的工作调整弹性 27 共卅五页共 35 頁 传统与宽频的薪资结构比较 传统的薪资结构 宽频幅的薪资结构 单纯的薪资管理 提供较实在的升迁机会 强调专业分工 反应职位在组织中的重 要性 绩效评核标准的结构化 评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的 提升 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动 趋势 全方位的绩效评核，但主 管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作 能力的成长 28 共卅五页共 35 頁 传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构 传统公司薪资结构 阶级 最低薪资 25 分位数 中位数 75 分位数 最高薪资 10 38,300 43,075 47,850 52,625 57,400 9 35,100 39,475 42,850 48,225 52,600 8 32,250 36,275 40,300 44,325 48,350 7 29,700 33,425 37,150 40,875 44,600 6 27,250 30,650 34,050 37,450 40,850 5 25,100 28,225 31,350 34,475 37,600 4 23,000 25,875 28,750 31,625 34,500 3 21,000 23,625 26,250 28,875 31,500 2 19,350 21,775 24,200 26,625 29,050 1 18,100 20,350 22,600 24,850 27,100 现代公司扁平宽幅薪资结构 职称 最低薪资 最高薪资 薪资全距值 资深专员 33,000 74,000 124% 指导专员 20,000 52,000 160% 助理专员 15,000 35,000 133% From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 29 共卅五页共 35 頁 技能薪给的基本要素 工作分析的内容是技能单位 (skill units) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的 熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 30 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的优点 弹性 员工拥有多样性技能后，能相互支持，提 高工作弹性 效率 员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然 得以提升 团队绩效 在建立工作团队，达成团队组织绩效 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 31 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的类别（一） 阶梯层级模式 适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶 技术模块模式 工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理 学校课程模式 类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能 的差别 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 32 共卅五页共 35 頁 技能薪给制的类别（二） 跨部门模式 适用于强调部门间轮调与相互支持的组织 技能愈具可移动性，则薪资愈高 薪级进阶模式 类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资 可设计为核心技能与扩展性技能两类 技能评核模式 同时透过技能学习与绩效评核方式来进行 由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 33 共卅五页共 35 頁 设计技能给薪制时应考虑的 一般事项 适用时机 连续生产流程的产业 顾客服务作业 制造业中的小团队组织 应参考当地或同行的薪资水准 参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定 应尽可能地适用所有的员工 所需的技能应定期盘点与更新 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 34 共卅五页共 35 頁 设计技能给薪制时应考虑的 技术事项和过渡事项 精心设计技能的层级与模块以减少重复 配合技能评鉴和证照制度 配合实施训练课程 制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核 薪 新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核 薪，但需于一段时日后补行检定 注意旧制中高薪低能者的辅导 HRM09HRM01- 薪酬设计 -Dsr 35 共卅五页共 35 頁
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【课件】企业的薪酬设计
企业的薪酬设计 MF 目 录 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、 长期激励设计） 及格薪酬管理中的常见问题要点 22/12/15 2 为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1 、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级 人才 22/12/15 3 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员 工的不满和不公平感。。。 2 、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 22/12/15 4 为什么要进行薪酬设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非 经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的 工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指 员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念， 仅指经济类报酬，也叫薪酬。 22/12/15 5 为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难 的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一 个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关 心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生 存质量。 22/12/15 6 MF 为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为 了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业 绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复 杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。 实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪 酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 22/12/15 7 MF 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增 加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部 均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行 薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬 结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定 薪酬的调整政策。 22/12/15 8 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1 、企业人员数量较少：少于 300 人 2 、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3 、企业没有专门的人事负责人 22/12/15 9 MF 如何进行简单的薪酬设计 个人体会： 1 、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行 简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2 、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的 管理层次。 3 、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够 降低员工的不公平感； 4 、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加 薪要求提供了依据。 22/12/15 10 MF 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构： 月收入 = 工资 + 奖金 + 福利 + 津贴 22/12/15 11 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式 : 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 22/12/15 12 MF 如何进行简单的薪酬设计 计件工资 : 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成一 定工作量来计量工资的数额。计件工资制 包括包工工资制、提升工资制及承包制等 多种形式。与计时工资制相比，它能够更 加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬 结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量 计量的工作。 22/12/15 13 MF 如何进行简单的薪酬设计 工资的内容 : 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可 以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和职能工资制的综合。 22/12/15 14 MF 如何进行简单的薪酬设计 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 依据： 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工 优点： 资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量， 体现了同工同酬的原则。 22/12/15 15 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、职务工资要求对职务必需有严格的客观 的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上 还要进行分级，即划分职务等级； （ 2 ）、每一个职务有一个职务工资等级的下限 和上限； 22/12/15 16 MF 如何进行简单的薪酬设计 缺点： （ 1 ）、在员工的职务工资达到本职务的最上限 时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。 22/12/15 17 MF 如何进行简单的薪酬设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者 的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。 22/12/15 18 MF 如何进行简单的薪酬设计 特点： （ 1 ）、根据公司员工的构成特点不同，可 将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每 个大类设计出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 22/12/15 19 MF 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、 工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项 目组成。 22/12/15 20 MF 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部 基础工资 分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 工龄工资 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 岗位工资 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。 22/12/15 21 MF 如何进行简单的薪酬设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类： 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . 22/12/15 22 MF 如何进行简单的薪酬设计 1 、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水 平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币 性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨 因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生 活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津 贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支 分离而造成的生活费用增加，也应有相应的津 贴，如出差补贴等。 22/12/15 23 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴 等。 3 、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。 22/12/15 24 MF 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。 22/12/15 25 MF 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分 为“社会保险福利”和“用人单位集体福利” 两大类。 1 、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力， 而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社 会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、 工伤保险等。 22/12/15 26 MF 如何进行简单的薪酬设计 2 、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 22/12/15 27 MF 一个薪酬管理制度实例 某企业薪酬制度 一、薪酬结构 1 、员工收入 = 待遇 + 奖金 2 、待遇 = 固定工资 + 津贴 + 福利 3 、固定工资 = 基本工资 + 技能等级工资 22/12/15 28 MF 一个薪酬管理制度实例 二、固定工资 1 、基本工资 专科 600 元（专科以下视同专科），本科 700 元，硕士 1 000 元，博士 1400 元。 2 、技能等级每级 200 元 22/12/15 29 MF 一个薪酬管理制度实例 三、津贴 1 、住房津贴： 150 元 / 月（新员工当月工作未满 15 天， 无此津贴） 2 、满勤津贴： 50 元 / 月 3 、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 22/12/15 30 MF 一个薪酬管理制度实例 四、福利 1 、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会 失业保险及社会医疗保险； 2 、按照工资总额的 14% 计提福利费，该福利费用于公 司的各项福利开支。 22/12/15 31 MF 一个薪酬管理制度实例 五、奖金 1 、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐 奖”、“优秀建议奖”等 2 、根据公司效益，原则上用公司当年利润的 10% 发放年 终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的 70% 22/12/15 32 MF 一个薪酬管理制度实例 七、薪酬调整时间 1 、基本工资部分：工作满 1 年后，基本工资每年增长 1 00 元，连续五年停止 2 、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放 6 月份、 12 月份工资时调整 （即在 7 月 5 日、 1 月 5 日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬 做出调整。 22/12/15 33 MF 一个薪酬管理制度实例 八、薪酬调整方法 1 、每年 6 月、 12 月由直接上级对员工进行一次半 年度考评总结； 2 、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3 、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接 上级确认。 22/12/15 34 MF 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 22/12/15 35 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 22/12/15 36 MF 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 22/12/15 37 MF 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情 和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情 况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的 的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。 22/12/15 38 MF 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 22/12/15 39 MF 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 22/12/15 40 MF 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 22/12/15 41 MF 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 22/12/15 42 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 22/12/15 43 MF 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 22/12/15 44 MF 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 22/12/15 45 MF 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调 整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 22/12/15 46 MF 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 22/12/15 47 MF 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如 表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 22/12/15 48 MF 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 22/12/15 49 MF 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者 的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异 过大会造成员工的不满。 22/12/15 50 MF 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题， 对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的 情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作 用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适 当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部 均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 22/12/15 51 MF 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企 业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估 的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对 薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应 的薪酬相适应； 22/12/15 52 MF 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 22/12/15 53 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 22/12/15 54 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、 常用的岗位评估方法 分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分 类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工 作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的 岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对 比排列法。具体的步骤是： 22/12/15 55 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值； 22/12/15 56 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以 部门之间很容易产生不公平。 22/12/15 57 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 22/12/15 58 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 22/12/15 59 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 22/12/15 60 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 22/12/15 61 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 22/12/15 62 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 22/12/15 63 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 22/12/15 64 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 22/12/15 65 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 22/12/15 66 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 22/12/15 67 形成薪酬体系文件 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 22/12/15 68 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 22/12/15 69 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 22/12/15 70 如何确定新员工的起薪 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 22/12/15 71 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 22/12/15 72 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 22/12/15 73 怎样处理员工的加薪要求 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 22/12/15 74 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 22/12/15 75 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 22/12/15 76 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 22/12/15 77 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 22/12/15 78 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底 薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四 种形式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资， 不论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。 底薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫 提成，是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动 所得。奖金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的 基础销售量之后来支付的，另外还可以通过将进来奖 励销售人员的一些其他贡献。 22/12/15 79 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 22/12/15 80 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 22/12/15 81 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 22/12/15 82 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 22/12/15 83 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 22/12/15 84 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 22/12/15 85 如何给技术人员发项目奖金 项目组长的奖金如何发放？ 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？ 22/12/15 86
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【课件】构建高激励性的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 薪酬理念的确定 企业的战略 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位基 本信息 参见附表二 关键考 核指标 岗位 说明书 岗位职责 能力素 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 工作失 误的后 果 沟通 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 上年度实际销售额 * 上年度工资总额 员工薪酬总额预算 销售额 固定工资 津贴 工资总额 绩效工资 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 基 本 薪 酬 利 津 贴 •调和型 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 中 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3： 7 4： 6 较高 纯业务提成制 0 N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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【工具】职位评估系统
职位评估系统 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 薪酬体系设计的整体原则 一 提个 ◊ 在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本 前 三 个 公 平 ◊内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的 ◊外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的 ◊自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的 三 配项 匹 ◊个人薪酬与职位相对价值相匹配 ◊个人薪酬与绩效相匹配 ◊薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情， 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为 核心的用人机制。 薪酬体系建立的目的 搭建科学的、合 理的薪酬框架 通过职位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬 与其所在的职位挂钩，体现员工所在职位的价值；制定多样化 的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬 决策提供管理工具 建立以绩效为导 向的、公平的薪 酬分配体系 通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与 约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪 酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公 司长期稳定发展的目的 打通人员级别晋 升通道 通过对职位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为 员工指明发展方向 正略钧策按照以下思路为客户设计薪酬管理体系 公司 的发展战 略及现状 工作分 析，编制 完善职位 说明书 1 薪酬策略 4 确定 薪酬水平 2 职位价值 评估 3 内部、外部薪酬调查 5 6 设计 薪酬结构 形 成 薪 酬 方 案 制定与考核 的挂钩办法 与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通 形 成 薪 酬 制 度 根据内部公平性、外部竞争力、员工贡献来确定薪酬体系，公 司应通过制度管理保证薪酬体系的良好运行 观念 内部公平性 外部竞争力 付酬因素 规范管理 方 法 工作分析 市场定义 工作描述 评估标准 薪酬等级 调查研究 政策线 薪酬水平 基于职位价值 计划 目标 预算 基于绩效 管理 基于能力 沟通 薪酬结构 薪酬制度 职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资，但职位评估并不是 确定职位工资的唯一依据，最终水平还要根据外部薪酬调查结 果，确定每个职位的薪酬等级范围 450 • 400 结果确定每一个职位的职位薪酬等级范围， 350 例如，研发部的学科专家职位薪酬等级是 7 300 等（ 5000 元－ 7000 元） 250 • 200 根据任职者的工作能力和工作经验等确定某 员工具体的薪酬等级，例如根据研发部学科 150 专家实际的工作能力和工作经验，确定其薪 100 酬等级定位于 2 级（ 5500 元） 50 0 根据外部薪酬调查结果和内部职位价值评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 职位评估的发展 • 职位评估是 20 世纪 20 年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技 术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确 定职位的相对价值的方法。目前这种技术方法已在美国、德国、日本等国得到 了广泛应用，我国企业也开始逐步应用。 • 职位评估是经济报偿系统的一部分，公司据此决定一项工作与其他工作的相对 价值。职位评估的基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职 位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和 薪酬体系打下基础。 职位评估的定义 职位评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对组织中的 各个职位进行评判，以便确定各职位在组织中的相对价值的过程。 在评估过程中，需要系统分析各职位对任职者的最低要求，并以此为依 据，不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。 职位评估的意义 组织最关心的是通过职位评估： 建立组织内部职位的价值比较体系 形成合理的职位级别系列 制定系统化的薪酬体系 职位评估确定职位相对价值，体现该职位对公司的贡献大小 示 例 评估前 评估后 10 L 9 L 8 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-3 L-2 L-3 6 L-1 L-2 L-3 7 L-2 L-1 L-2 L-2 L-3 5 L-3 4 L-1 L-3 L-2 L-2 L-2 3 2 L-2 L-2 1 职位评估的结果 示 例 形成清晰的职位等级——职位地图 级别 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 7 销售部 部长 学科专家 资深售前工程师 5 高级工程师 高级售前工程师 4 工程师 售前工程师 部长 6 3 2 1 高级销售代表 招聘主管 薪酬福利主管 销售代表 助理工程师 人事专员 公司什么时候需要进行职位评估？ 快速发展后 • 公司经过一段时间的快速发展后，公司内部的职 位相对价值会有所变化，因此，一般都会对职位 价值进行重新评估 战略调整后 • 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化， 公司内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行职位评估 公司合并后 • 几个公司合并后，原先几个公司的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行职位评估，实现公司各职 位薪酬的内部公平 正常发展中 • 公司需要建立既体现职位价值，也能与外部市场 对接的薪酬体系时，也需要职位评估 职位评估常用的工具模型 职位评估 非分析法 排序法 列出企业内的所有职 位，选择和确定标杆 职位后，围绕标杆职 位将所有职位重要性 排列起来，最终给排 列的职位确定等级。 适用于小企业 优点：简单 缺点：受评估者个人 品质影响大，不易找 到对所有职位了解的 评估者 分析法 分类法 建立等级给出定义 然后评价者再将各个 职位安置到合适的职 位等级中 适用于政府部门和服 务行业 优点：比排列法更准 确、客观，能反映有 关组织结构 缺点：不能清楚定义 等级，不适用于大企 业 因素计分法 将职位划分出构成因 素，对各个因素予以 量化打分，确定每个 职位在每一因素项上 的得分 把各因素的各项得分 汇总，得出每个职位 的总分按照一定的归 级标准得出每一职位 的具体等级 适用于中大企业 优点：比前两种方法 更严格、更精确 缺点：操作较繁琐 因素比较法 先决定职位比较 因 素，并选择标杆职位， 通过因素排列标杆职 位，给每个因素赋予 货币值，排列其余职 位，并确定工资。 优点：运用了更系统 的职位比较 缺点：应用更为复杂， 难以解释因素的货币 值，在多变的工作条 件下，标杆职位的参 照性较脆弱 因素计分法是目前应用最多的职位评估评方法，为国内外 企业广泛使用，各种方法均有其优缺点 1 标尺评分法 2 美世国际职 位评估法 海氏计分法 因素计分法 4 翰威特因素评分法 3 职位评估的主要步骤 质量控制 准 备 阶 段 评 价 阶 段 数据处理阶段 结果应用阶段 职位评估主要步骤 （一） 准 备 阶 段 •组建职位评估委员会 •清岗，列出职位名称目录 •确定基准职位 •确定职位评估系统 基准职位是组织中的关键有代表性的职位，为判断职位间的相对价值提供标准。 职位评估主要步骤 （二） 评 估 阶 段 •对评估评估委员会成员讲解职位评估系统 •职位评估委员会对某一职位进行试评估 •就试评估结果进行讲解分析 •对所有基准职位进行评估 职位评估主要步骤 （三） 数据处理阶段 •对评估数据进行统计处理 •对出入较大的的职位重新评估 •完成所有的职位评估工作 职位评估主要步骤 （四） 结果应用阶段 •评估完基准职位后，便可进行薪酬级别的设计，级别的多少基 于： - 需要评估职位所覆盖的范围 - 该范围内的自然分界线 对目前或建议的组织结构的分析 •紧接着进行薪酬级别的设计，需要为每一级别确定其对应的薪 酬范围。 正略钧策职位评估工具借鉴国外工具，并针对其不足， 结合国内企业特点做了改进 1 2 3 借鉴国外先 进评估工具 考虑国人使 用特点及国 内企业经验 避免国外评 估工具重管 理的不足 今日议题 一、薪酬体系简述 二、职位评估方法概述 三、正略钧策职位评估系统 职位评估系统的基本前提和假设 1. 评价因素背后存在国际认可的理论基础，相对全面，稳定可靠 2. 吸收正略钧策长年项目实际运作经验，通过大量数据验证 3. 所有因素都经过抽象提炼，与职位相关，能够从某个侧面反映职位的差异 4. 评价因素之间不明显重叠或相互包含，避免重复计算 5. 在一定程度上普遍适用于公司的所有职位，评价一般状态，排除特殊因素 6. 所有评价因素都划分为若干等级，有差别的反映职位的实际情况 7. 评价因素的定义与描述完备且客观，不具有明显的倾向性 8. 评价因素的结构具有长期稳定性，因素权重分配符合公司的基本价值取向 正略钧策职位评估系统设计依据 职位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的 劳动投入。 工作价值 （工作投入） 组织贡献 （工作产出） 职位价值 工作补偿 （持续） 评价因素提炼过程——组织贡献 组织贡献 组织规模 职位影响度 例：尽管财务部部长的职责范围在财务部门，但 是，职责履行后的影响却可能是集团层面的。再 比如，项目成员的职责范围仅仅局限在项目内部， 但是影响力可能波及到整个组织。 工作价值 影响程度 组织贡献 职位价值 工作领域 团队 部门 / 下属单位 整个组织 工作补偿 评价因素提炼过程——工作价值 当前投入 工作价值 创新 当前投入 沟通 历史投入 职责 历史投入 工作价值 知识技能 组织贡献 职位价值 工作经验 工作补偿 评价因素提炼过程——工作补偿 身心危害 工作补偿 工作环境 身体危害 工作压力 精神压力 为了保证劳动者能够相对长期 健康、稳定的投入到工作中，就必须为 劳动者因环境影响而导致的身心危害提 供必要的经济补偿。 这部分补偿不仅仅是出于劳动 者恢复劳动以及保持健康的考虑，也是 符合国家的法律法规要求，同时也能够 体现出对劳动者的尊重。 工作价值 组织贡献 职位价值 工作补偿 正略钧策职位评价系统包括三个维度，六个主因素 1. 组织贡献 组织规模 影响度 2. 工作价 值 创新 3. 工作补偿 管理 当前投入 沟通 知识技能 历史投入 工作环境 工作压力 正略钧策职位评估系统的六大因素 因素 组织贡献 1. 组织贡献度 （工作产出） 2. 知识技能 工作价值 （工作投入） 3. 创新 4. 沟通 5. 责任 工作补偿 6. 环境条件 子因素 权重 组织规模 职位影响度 影响度 30% 影响范围 广度 深度 范围 程度 范围 程度 范围 程度 工作环境 工作压力 组织贡献度：为组织规模系数与职位影响度分数相乘后的得分 20% 15% 15% 15% 5% 因素一：职位影响度－定义 【因素定义】 • “职位影响度”指职位工作结果对实现工作、团队、部门或整个公司整体 目标的影响程度。 • 影响度：指某职位员工履行职责产生影响的程度，操作和战术侧重于对组 织的短期（时间一般为 1 年以内）影响、支持策略和核心策略侧重于对组织的 中期（时间一般为 1-3 年）影响，战略影响和战略决策侧重于长期（时间一般 为 3 年以上）影响； • 范围：其中部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行工作职责所产 生影响的范围，而不是指职位本身所在的行政层级； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 –部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素一：组织贡献度－组织规模 根据公司收入和员工人数确定公司规模等级及等级系数，并结合后面的职位影响共同确定 职位贡献度 公司规模等级 员工人数等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 1 2 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 2 1 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 3 2 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 5 2 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 6 2 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 7 3 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 8 3 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 9 3 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 10 3 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 11 4 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 12 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 13 4 5 6 6 7 8 9 9 10 11 12 12 13 14 15 14 4 5 6 7 7 8 9 10 10 11 12 13 13 14 15 15 5 5 6 7 8 8 9 10 11 11 12 13 14 14 15 为组织规模确定程度水平： 1 确定本身属于以下哪一类別的组织； 2 利用组织规模机构表中组织类别和收入二维矩阵确定公司的规模等级； 3 利用人员规模表，根据总员工数目选择程度水平 , 对组织规模进行修正。 因素一：组织贡献度－职位影响度 操作 （短期影响） 在操作目标和 服务标准范围 內工作 战术 （短期影响） 根据组织经营计划 履行生产产品的职 责 支持策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施支持业 务策略 核心策略 （中期影响） 根据组织的远景， 建立和实施核心业 务策略 在严格的监督 和指导下，根 据规定的步骤 和标准履行职1 责 根据特定目标或计 划协助完成工作， 需接受指导，在职 责范围内产生一些 2 影响 根据特定计划和目 标独立完成工作， 在职责范围内产生 直接影响 3 根据计划和目标制 定自身工作计划， 工作的完成对于建 立和实施业务策略 4 有一定影响 独立完成工作，达 到确定目标、产出 结果，以短期、战 术性目标为主，对 于本团队工作结果 4 有限的影响 独立完成工作，可 对人员进行指导， 对本团队的工作结 果有重要影响 建立和实施业务策 略时，对于本团队 结果有主要影响 5 6 部门 建立和实施部门某 方面业务策略（该 业务支持公司主要 业务流程环节的开 展），对本业务单 位或部门结果有部 7 分影响 建立和实施部门业 务策略（该业务属 于重要业务流程环 节），对本业务单 位或中心的结果有 重要影响 8 建立和实施部门业 务策略时（该业务 属于主要业务流程 环节），对本业务 单位或部门结果有 主要影响 9 规划和建立本部门 的主要业务策略， 对其他业务单位或 部门的结果有部分 影响，并影响公司 策略 10 公司 带领公司或集团下 机构在公司內营运； 在战术问题上获得 总部的完全支援 / 指示；该机构对于 公司整体业绩影响10 一般 带领公司或集团下 机构在公司内营运； 在业务的大部分方 面 , 获得策略和政 策支持；该机构对 于公司整体业绩影11 响较为重要 带领公司或集团下 机构在公司内营运； 在核心业务方面 , 获得策略和政策支 持 ; 该机构对于公 司整体业绩影响极 12 为重要 带领整个公司部分 主要业务的运营， 能做出决策；或者 提出专业建议，影 响公司关键 / 战略 性业务的战略 13 影响 度 范围 工作 团队 战略影响 影响组织发展及其 使命、远景和价值 战略决策 带领组织发展 和达到它的使 命、远景和价 值 规划和建立团队的 主要业务策略，对 其他业务单位或部 门结果有部分影响， 并影响公司策略 7 带领整个公司 的发展，创造、 交流和实施公 司远景、使命， 实现公司的价 值 14 因素一：职位影响度－说明及注意事项 【注意事项 】 • 本因素仅仅评价在正常履行职位职责时对组织的影响力，由于没有 正常履行职位职责而导致的消极影响不在考虑范围之内。 • 这里的范围是指职位作用发挥时的影响范围而不是简单的指该职位 所处行政级别。职位所在行政层级与职位影响力的范围成正比，但并 不是唯一的决定因素，例如 某些技术专家虽然隶属于某个部门但其 影响力可能是公司范围的。 • 对组织外部的团队管理也考虑在内 因素二：知识技能－定义 【因素定义】 • “ 知识技能”是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技 能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。“知识技 能”从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。 • 知识技能的深度：指某职位员工履行工作职责需对其知识和技能达到的熟 练程度； • 知识技能的广度：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工进行工作需 要了解、熟悉、掌握或者精通的知识技能的范围，而不是指职位本身所在 的行政层级； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： – 工作—指员工个人的工作本身 – 团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目 组等，包括多项工作 – 部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 – 公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运 营的机构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素二：知识技能 熟悉 了解 深度 广度 工作 遵照简单的书面或口头指导， 在某一特定或技术 / 行政职能领 域内具有广泛的知识，包括对于 了解各种既定工作规程。能 相关政策与规程的了解。可遵照 够阅读各种参考材料、提取 这些指导原则制定行动计划。可 信息并进行基本运算。可能 能需要使用精密设备并接受全面 需会电脑输入或操作标准型 的调试与操作培训。能分析并诠 号的机器，包括检验、记录 释复杂信息，并可修改现有惯例、 及张贴信息 规程或方法。需要不断地学习才 能保证在工作中地熟练应用 深入了解某项公认的技术专长或 某个专业领域内的深层理论和现 有操作方式。能运用先进的知识 与经验来创建新方法、方案与规 程，其中包括全面理解与将该知 识运用于解决一个以上主要专业 领域中的实际问题。其原理来源 于正式的教育或广泛的实践经验 精通工作领域的专业知识、 技能和经验 如 5-8 年工作经验 了解团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 1-3 年工作经验 熟悉团队工作领域的专业 知识、技能和经验 如 3-5 工作经验 掌握团队工作领域的专 业知识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 精通团队工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 了解部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 3-5 工作经验 熟悉部门工作领域的专业 知识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 掌握部门工作领域的专 业知识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 精通部门工作领域的专业知 识、技能和经验 如 8-10 年工作经验 7 8 公司核心业务领域或跨 职能领域的专业知识、 技能和经验 8 如 8-10 年工作经验 9 公司核心业务领域或跨职能 领域的专业知识、技能和经 验 如 10 年以上工作经验 10 2 5 公司 具备相当程度的专业知识， 有特定的学历背景要求。可 通过技术数据编写报告并进 行诠释。熟知所在领域的理 论及标准运作方案。可协助 制定新方法与新规程，其中 包括运用与多个专业领域相 关的知识来解决实际问题 熟悉工作领域的专业知识、 掌握工作领域的专业知 技能和经验 识、技能和经验 如 1-3 年工作经验 如 3-5 工作经验 3 部门 精通 了解工作领域的专业知 识、技能和经验 如无工作经验 1 团队 掌握 了解公司核心业务领域 或跨职能领域的专业知 识、技能和经验 如 5-8 年工作经验 7 4 6 公司核心业务领域或跨职 能领域的专业知识、技能 和经验 如 8-10 年工作经验 3 5 4 6 因素二：知识技能－说明及注意事项 【注意事项 】 • 应注重职位所要求的知识技能，而不是目前的任职者所具备的实际知识 技能水平 • 每个级别里面所标注的年限仅作为评估参考 因素三：创新性－定义 【因素定义】 • “ 创新性”指本职位为了解决问题而需要具备的创造性过程。“创新性”从 该职位创新成果的应用范围和创新程度两个子因素来界定。 • 创新的程度：指某职位员工履行工作职责需要达到的对工作创新的程度； • 创新的范围：部门、工作、团队和公司指的是员工工作过程中创新需达到的 程度，而不是指职位本身所在的行政层级； •有关部门、工作、团队和公司的定义如下： –工作—指员工个人的工作本身 –团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组等， 包括多项工作 –部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 –公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的机 构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素三：创新性 创新的程度 创新的范围 工作 团队 部门 公司 跟从 改进 创造方法 发明 不需要改良，按 工作指南或规程 工作即可 改良管理或操作 工具、技巧和方 法 创造新的技巧和 方法 拥有市场上的新 发明 依据公司内部或 在工作范围内， 在工作范围内的 外部经验，创新 更新工具、技巧 科学和技术上的 工作的新方法或 1 和方法 2 技术 3 新发明 4 根据具体工作指 南或规程工作 根据团队工作指 南或团队规程工 在团队工作范围 内，更新工具、 作 技巧和方法 1 4 依据公司内部或 在团队工作范围 外部经验，创新 内的科学和技术 团队工作范围的 上的新发明 6 新方法或技术 5 依据公司内部或 在部门工作范围 部门工作范围内 外部经验，创新 内，更新工具、 的科学和技术上 部门工作范围的 1 技巧和方法 6 新方法或技术 7 的新发明 8 根据部门相关规 定工作 在公司核心业务 领域或跨职能领 根据公司相关规 域范围内，更新 定工作 工具、技巧和方 8 1 法 依据公司内部或 外部经验，创新 公司核心业务或 跨职能领域范围 的新方法或技术9 公司核心业务领 域或跨职能领域 范围内的科学和 技术上的新发明 10 因素三：创新性－说明及注意事项 【注意事项 】 • 创新成果的应用范围不仅仅由职位所处的行政级别所确定，行政级 别较低的职位所做出的创新成果同样可能在公司范围内使用 • 创新既包括技术创新也包括管理创新。 因素四：沟通－定义 【因素定义】 • 沟通按沟通对象的身份分为组织内部和组织外部。这里的组织指整个公司。 • “沟通”是指该职位为了开展工作而需要与组织内外部人员进行的信息交流与 沟通过程。 • 沟通的程度：指某职位员工履行工作职责与内外部人员沟通的方式，以及沟 通需达到的影响程度； • 沟通的范围：指某职位员工履行工作职责需要沟通的组织范围； • 有关内部和外部的定义如下： – 内部—指整个公司组织内，如公司内员工、团队、部门、子分公司之间等 –外部—指整个公司组织外，如政府机构、外部供应商、外部销售商等 因素四：沟通 沟通的程度 沟通的范围 传达 通过各种方 式获得或提 供信息 交流 向他人解释事 实、惯例、政 策等 影响 向他人解释利 益所在，并说 服他人接受新 的概念、惯例 和方法 说服 说服他人接受 整个建议和项 目 策略性决定 与持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见，完成策 略性决定 内部 内部指整个公司 组织内 在组织内部向 他人解释利益 从组织内部 在组织内部向 在组织内部说 所在，并说服 获取或提供 他人解释事实、 服他人接受整 他人接受新的 资料信息 惯例、政策等 个建议和项目 概念、惯例和 方法 1 3 5 7 在组织内部与 持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见 , 完成策略 性决定 9 外部 外部指整个公司 组织外 在组织外部向 在组织外部向 他人解释利益 从组织外部 在组织外部说 他人解释事实、 所在，并说服 获取或提供 服他人接受整 惯例、政策等 他人接受新的 资料信息 个建议和项目 在组织 概念、惯例和 2 4 方法 6 8 在组织外部与 持不同观点， 但有共同目标 的人达成一致 意见 , 完成策略 性决定 10 因素四：沟通－说明及注意事项 【注意事项 】 • 内部沟通不包括上级与下属之间的正常沟通。 因素五：责任－定义 【因素定义】 • “ 责任”是指某职位履行职责过程中对工作结果进行决策范围和决策程度； • 责任的程度：指某职位员工履行工作过程中对结果所起的决策程度； • 责任的范围：部门、工作、团队和公司指的是某职位员工履行职责过程中 作出决策的范围，主要与职位本身所在的行政层级相关； • 有关部门、工作、团队和公司的定义如下： – 工作—指员工个人的工作本身 – 团队—指为完成某特定任务的组织 , 如部门内部的二级部门、项目组 等，包括多项工作 – 部门—指公司的部门、办事处，包括多个团队 – 公司—指可独立开展业务运营的组织，下面可能包括某些独立运营的 机构：如事业部、子分公司，包括多个部门 因素五：责任 程 辅助决策 影响决策结果，但不直接决定决策结果 直接决策 直接决定决策结果 负责制定自身工作计划、保持工作进程 , 工作时时受监控，仅对自身工作起辅助决 策作用 1 负责制定自身工作计划、保持工作进程，在 主要步骤受监控，对自身工作起直接决策作 用 2 团队 直接管理其下属一般标准化的工作，包括 一些专业人员，其时间大部分在排除一般 性困难、分配及审核工作 ，对团队任务 3 的完成起辅助决策作用 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一 些专业人员，其时间大部分在排除一般性困 难、分配及审核工作 ，对团队任务的完成起 4 直接决策作用 部门 间接地或通过第一线下属督导人员进行管 理、规定和安排工作、建立工作标准、诠 释并实施公司政策，对部门运作起辅助决 5 策作用 间接地或通过第一线下属督导人员进行管理、 规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实 施公司政策，对部门运作起直接决策作用 6 公司 间接经由其它专业经理来管理部属，制定 公司总体政策与程序，影响部门内部和不 同部门之间的业务结果或利润。对公司业 务或声誉有辅助决策作用 7 间接经由其它专业经理来管理部属，制定公 司总体政策与程序，影响部门内部和不同部 门之间的业务结果或利润。对公司业务或声 誉有直接决策作用 8 度 范围 工作 因素五：责任－说明及注意事项 【注意事项 】 • 责任范围主要与职位本身所在的行政层级相关 • 对外部单位的监督、管理关系不包括在内 因素六：环境条件－定义 【因素定义】 • “环境条件”是指该职位的工作环境和工作内容对任职者精神和身 体上可能造成的危害。劳动补偿通过“工作环境”和“工作压力”两 个子因素进行界定。 • 工作环境主要用来衡量职位的工作条件、工作环境对身体上可能造 成的危害； • 工作压力主要用来衡量职位的工作内容、工作节奏对精神上可能造 成的危害。 因素六：环境条件 工作环境 无危害环境 一定的有害环境 工作环境对人员健康不存在特别的 危害，日常工作压力正常 工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决 工作压力 正常 定的固有危害，即照明不足、强光照射等影 1 响；或频繁出差等，日常工作压力正常 有一定压力 对工作环境对人员健康不存在特别 的危害，日常工作压力突出 2 工作环境存在某些刺激物，由该职位特性决 定的固有危害，即照明不足、强光照射等影 2 响；或频繁出差等，日常工作压力突出 3 因素六：环境条件－说明及注意事项 【注意事项 】 • 环境条件不考虑因个人操作失误或违规操作可能导致的危害
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【课件】基于战略的薪酬体系设计
基于战略的薪酬体系设计 企业薪酬体系面临的挑战与策略 1 、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2 、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3 、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4 、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5 、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6 、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据 是什么？ 7 、如何依据价值创造的 2:8 规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分 层分类的人员薪酬系统？ 8 、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场 价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 120000 80000 70000 100000 60000 80000 年度总现金收入 年度基本现金收入 50000 40000 60000 30000 40000 20000 20000 10000 0 0 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 XX 公司标准工资 ( 中位值 ) 对照图 (P50) 50000 45000 40000 35000 30000 现值 25000 市值 20000 15000 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 结构化薪酬体系模型 1 薪酬理念与政策 2 任职资格标准 企业 战略 企业 核心 价值观 3 职位说明书 实现战略目标 4 内部公平性分析 外部竞争力分析 5 职位（职种） 价值评估 薪酬结构 市场定价 薪酬调整 与支付 薪酬体系管理与优化 6 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 功能型： 客户 严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： 机会 强调以客户为导向的部门间合作。 网络型： 小组 强调以机会为导向的项目合作。 强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 薪酬评定的四大要素 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 我们为得到顶尖 人才而支付 依据职位在公司 影响支付 责任 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 行为 可计量的结 果 绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬 我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么” 也评价“如何做 到” 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 报酬的不同形式及其目的 评价要素 分配形式 目的 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 股 金 公司的扩张与 持续发展 的实际贡献 职位价值 薪酬 任职资格 等级 职位对公司成长的贡献度 工 资 组织的成长 奖 金 公司当前效 益的增长 福 利 员工保留 职位对公司的基本价值 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 国家政策及社 会生活水平 各种报酬的分布结构 工资 奖金 股利 40% 20% 15% 20% 30% 10% 25% 90% 60% 50% 40% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 人力资本增值大于财务资本增值 人力资 本增值 〉 财务资 本增值 薪酬模型 战略观念 内部公平性 方 法 工作分析 战略目标 工作描述 工作评估 内部结构 有效 性 绩效 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 薪酬结构 质量 客户 成本 员工贡献 基于资历 制度管理 计划 基于绩效 预算 管理 基于能力 激励计划 沟通 系统运行 公平性 可执行 性 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 1 、组织形式与流程分析 2 、分析职位 分析公司经营模式与组织架构 分析职位的相关作用要素 了解公司主要业务流程 分析公司关键岗位的工作职责和要求 3 、描述职位 4 、合理性分析 确定职位描述的内容 分析职位说明书的合理性 确定职位描述的原则与方法 编写职位说明书 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 资料来源 : 本公司数据库 职位评估 重点进行四个方面的工作 1 、明确公司价值导向 2 、确定职位评估原则 了解公司的战略方向和核心竞争能力 明确职位评估工作应遵守的基本原则 明确公司的价值导向，为职位评估明确 保证职位评估的客观性和准确性 基本准则 3 、确定职位评估方法 确定最有效的职位评估方法 确定相应的评估程序和组织 4 、评估职位等级 运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 确定每个职位的等级和内部价值排序 资料来源 : 本公司数据库 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（一） • 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确 定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的 类型和数量、职位的变动性、时间 / 资源。 •主要的评估方法： 侧重于外部 市场定位法 因素评分法 侧重于内部 配对比较法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 职位评估方法（二） 投入 三要素评估法 ： 过程 产出 该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 •知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。 知识 能力 应负 责任 解决 问题 •解决问题：指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力，甚至于提 出创新性解决方法。 •应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 职位评估要素 内部公平性 解决问题 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 SH 工 资 25% 25% S0 （平均市场工资线） 0 SL 工资等级 图5 围 － 2 工资政策线的范 薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（ RMB/ 年 , 人 万元） 单位： 薪酬 现状 市场工资线 JV D职 位 A职 位 A职 位 1 2 C职 位 B职 位 3 图1 4 5 6 7 8 9 10 现薪酬曲线及与外部数据比照 1 1 工资级别 内部公平性与外部竟争性的结合 工资 政策线 市场工资线 Mix Mid Min 12 13 14 15 16 取位等级 带宽（ Max-Min ）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（ Mid ）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 工资政策线 7 工资政策线 3 6 5 4 工资政策线 2 3 工资政策线 1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Y 工 资 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 图 5 － 5 曲线的工资结构政策线 Y=abx 8 9 X 工资等级 薪酬层级结构的几种模式 1. 2. 3. 工资区间值的确定 工资（ RMB/ 年 , 人 单位： 万元） 上限 = ￥ 2,960 翔翼薪 酬曲线 1 0 9 上限 = ￥ 2,400 8 7 中位值 = ￥ 2,000 6 5 下限 = ￥ 1,650 5 6 7 8 9 10 11 薪等 工资级别 ：5级 中位值 = ￥ 2,480 下限 = ￥ 2,060 工资级别 ：6级 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 基于任职能力的新酬结构设计 关键业绩指标 (KPI) 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 战略性人力资源规划 任职资格系统 基于能力的评估和发展 培训开发和职业生涯规划 资格等级的薪酬体系 梯管 理 阶 高层管理者 伙伴 职能部门管理 资深技术专家 高级管理 高级专家 开发 咨询者 项目 职员 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员 梯技 术 阶 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 任职能力管理系统 三级资格评价 三级 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 调岗 留岗 工资上调 留岗 工资下调 上岗 工资定级 职员 改进与培训 二级行为评价 二级资格评价 二级 职员 改进与培训 新员工培训 一级行为评价 一级资格评价 一级职 员 待岗中心 薪酬评价要素的权重： 市场 绩效 责任 行为 工资结构——为绩效 4000 绩效评价 2000 工资段（ 14 级） 三位一体的人力资源管理体系 升 提 的 格 资 职 任 绩效提升 工资结构
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【工具】职位评估方法及程序
职位评估方法及程序 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 2 薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合 确定薪资水准的两维准则 强 外部竞争性： 以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性 合理的 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 3 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 • 实现部门内外部职位的 价值平衡 • 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 职位评估 可以解决的 问题 4 • 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带 • 提供与外部职位薪酬 比较的依据 职位评估是…… • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎 样”或“做得怎么样” 5 职位评估的主要方法 定性法 定量法 因素计分法 职位间相互 比较 排序法 因素比较法 6 价从 一各 个因 职素 位评 职位分类法 一从 个整 职体 评 位 价 职位与标准 比较 职位评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序 ( 如 : 重要性、工作复 杂性等） 根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别 将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统 选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分 根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点 •简单 • 易解释 •易维护 • 易修改 • 与职位市场价 值紧密相关 • 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值 • 比较不同职能 部门间的职位 • 可信度高 • 适用于工作序 列 • 潜在的偏见 局限 复杂 • 可能过分强调 某一特定的因 素 • 不常见的职位 被“强迫”分 类 • 非标准职位的 放入需要解释 • 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 • 不稳定 • 潜在的偏见 7 标准因素计分法 定制因素计分法 • 与市场价值有 关 • 稍欠灵活 • 管理复杂 建议采用 国际职位 评估体系 • 客观、连续性 • 需通过研究确 定因素 • 管理和实施复 杂 并以此确定职位价值 评估前 汇报关系 评估后 总分数 GM 总经理 职位价值 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 别 职位级 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 •提供了专业人员的发展空间 8 作为一个公平的工资等级的基础 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 9 52 53 54 55 56 57 58 59 60 建立基于职位等级的薪酬结构 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 10 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资 年收入 结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值 之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 别数越少。 （万元） 薪 酬 曲 线 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 3 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工 级 不能得到相应奖励 差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之 差 40 11 41 42 43 44 45 职级 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 12 本次职位评估将按如下顺序展开 职位说明书清理 • 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） • 成立职位评估委员会 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部 门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 职位评估方法培训 选定典型职位 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 • 选定典型职位 职位评估 • 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整 结果确认 • 高层确认评估结果 13 按照三个基本原则选择典型职位 够 用 典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职 位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总 数的 15—30% 适 用 任职者与职位要求基本一致 好 用 所选职位具有横向可比性 14 根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位 示意 典型职位选择比例 高管层 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 L-1 80% 20 16 L-2 60% 75 45 L-3 40% 150 60 领班 / 组长 L-4 20% 250 50 操作者 L-5 10% 500 50 ±25% 1000 226 高级经理 经理 / 专家 主管 / 专员 L 15 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 16 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 17 总计 1210 分 705 260 130 115 5 10 10 10 影响 沟通 创新 知识 贡献 对象 性质 复杂性 性质 团队角色 创新的本质 组织规模 知识的深度 应用宽度 18 通过职位评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 76 45 46 60 61 62 926 － 950 151 － 175 176 － 200 526 － 550 551 － 575 576 － 600 951 － 975 77 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 19 影响 1 （ 1 ）：组织规模的决定因素 20 审核价值链确定公司系数 如何决定公司的乘数？ 产品 开发 应用 装配 市场 销售 分区 服务 组织类型表 ４ ５ ８ 20 实例：贸易公司 销售额： 4 千万美金 乘数： 5 累计销售额： 2 亿美金 级别： ４ （ 185 至 371 ） 21 根据系数确定级别 单位：百万 USD 销售规模 级别 低 高 1 经济规模表 根据不同的组织类型调整营 业额范围 累计销售额： 2 亿美金 系数＝ 4 员工数目 低 高 46 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 46 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 20 832,032 平均值不为整数时，按经济规模方向取整 22 93 185 371 742 1.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032 10 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 225,000 平均值＝ 4.5 组织规模： 4 员工规模表 员工数目 正式员工人数 : 185 人 系数 =5 因素１（２）：影响的性质 参照标志 • 勤杂、保安、 工人、初级业 务员 • 一般管理人员、 领工、科长 影响的性质 1 、交付性 = 影响的范围 单一工作范围 2 、操作性 若干工作范围 • 部门主管、高 级业务员 3 、战术性 业务单位 / 部门层面 • 副总、总监 4 、策略性 • 总经理 5 、远见性 公司层面 公司层面 23 + 怎样影响 交付性根据特定的标 准和说明交付 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织策略 , 明确新产品 , 工艺和标准 , 或制定运作计划 根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值 因素 1 （ 3 ）：贡献大小 贡献 1 、有限 2 、部分 难于辨别对最 终结果的贡献 对最终结果的 取得有间接的 影响 参照标 • 辅助别人取 志一： 得结果 参照标 志二： 10% • 与别人协同取 得结果 10-15% 3 、直接 4 、显著 5 、首要 对结果的取得 有直接的影响 对结果的取得有 显著的贡献 对结果的取得有 决定性的影响 • 结果取得的主导 • 独立性：不需上 • 能全权决定 者 司过多确认 业务范围内 • 有一定的下属或 • 唯一性：结果以 的所有事 辅助人员 个人努力为主 • 采用非常少 15-20% 24 20-30% 30% 或直接从定义中选取 贡献 1 影响的性质 1 交付性 2 操作性 3 战术性 4 策略性 5 远见性 有限 2 部分 3 4 5 直接 显著 首要 建立和实施业务策略， 对于事业 / 职能部门结 果有重大影响 25 因素 2 ：沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 衡量的因素： 沟通的性质 沟通的对象 原则： 某种沟通方式使用频率大 于 25% 就可认为是必须 的沟通技能 26 因素 2 （ 1 ）：沟通的性质和方式 参照标志 • 毫无改变地传递 • 对原有规则进行解 释 • 以对方理解为目标 • 劝说对方接受新的 概念、方法 • 以对方接受为目标 沟通 1 、传达 2 、交互和交流 = 性质 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 + 通过灵活和折衷的 办法达成一致 3 、影响 未直接控制运作而引 起变化 • 通过讨论和妥协， 使对方接受整个计 划或方案 4 、谈判 通过讨论和妥协控 制沟通，达成协议 • 与不同观点、愿望 的人或组织达成战 略性的共识 5 、策略性谈判 在一个综合的具有长期 意味的构架内，控制非 常重要的沟通 • 例如：并购、与不 同利益主体的董事 会成员之间的沟通 27 期望的结果 了解信息 理解事实 / 操作和政策 接受原则 / 操作和方法 通过折衷和谈判的方 法达成一致 接受策略性的协定 因素 2 （ 2 ）沟通的对象 职位在组织内、外的沟通职责： -首先决定是内部沟通还是外部沟通 -其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 结构 1 、内部共 享 参照标志 • 内部支持性职能 的职位大多为内 部共享 2 、外部共享 • 与沟通对象有本 质意愿上的一致 • 组织以外的对象 • 例如：采购员 28 3 、内部分歧 4 、外部分 歧 • 与沟通对象有本 • 与沟通对象有本 质意愿上的分歧 质意愿上的分歧 • 组织以外的对象 • 组织内部的对象 • 例如：销售员 • 例如：人力资源 总监、财务经理、 隶属关系非车间 的现场 QA 因素 3 ：创新 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或 产品 衡量标准： •创新的本质 •复杂性 29 因素 3 ：创新的本质 ----6 个层次 描述 创新 创 新 的 不 同 程 度 1 、跟从 没有变化 2 、核查 有限的变化 3 、改进 日常的局部改进 4 、提高 显著的提高 5 、创造 / 概念化 新技术、新方法的创造 6 、科学 / 技术突破 重大突破、革命性的进步 30 创新程度的解释 示意 参照标志 1. 跟 从 • 依循现有程序不作任何改动 2. 检 查 • 明确的，重新回归现有程序及方法 3. 改 进 以前 4. 提 高 • 在现有程序和方法的基础上进行改善 现在 现在 • 对现有程序和方法进行根本性的改变 以前 • 从抽象的想法到全新的趋势 / 方法 5. 创造 / 概念化 • 形成全新的概念和方法 , 并将之带 进新系统 6. 科学 / 技术突 破 • 引发革命性变革的创新 31 决定创新的复杂性 复杂性 1 、明确的 2 、困难的 3 、复杂的 4 、多方面的 描述 困难易于解决 的 问题不是容易解决 的 涉及业务、财务和 人事三方面中的任 意两个方面 涉及到业务的所 有方面：业务， 财务和人事 参照标志 问题及有关事 宜已被明确界 定，不需调查 问题及有关事 宜只是含糊地 被界定，需要 调查 需要在众多领域内 分析广泛的问题 需要涉及商业的 方方面面才能获 得满意的答案 32 解决跨部门的问题 或者就根据定义来选取 复杂性 创新 1 跟从 2 核查 3 改进 4 提高 5 创新 / 概念化 1 2 3 4 明确性 困难性 复合性 多维性 分析复杂的事情，改 进或更新方法和技术 科学 / 技 6 术的突破 33 因素 4 ：知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： •知识的深度 •团队角色 •知识应用的宽度 34 因素 4 （ 1 ）：知识的深度 参照标志 知识 • 基础教育水平，如：高中及职高 1. 有限的工作知识 2. 基础工作知识 • 中专、专科教育水平或与之相当的技能（ 2--3 年） 3. 宽泛的知识 • 本科教育水平或与之相当的技能（ 4---5 年） 4. 专业知识 • 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深 知识，原则上 5-10 年的工作经验 5. 资深专业水平 • 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 6. 部门专家 / 组织通才 • 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 • 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 7. 部门知识杰出 / 广博的实际工作经 验 • 组织内某专业领域的专家或权威 • 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 8. 广博而精深的实际经验 • 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 35 知识的深度 技术专家 管理通才 8 具备公司内所有主要职能部门的精深知识 7 公司内某方面的专家 / 权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 职能范围内大多数专业 领域的精深知识 4 某一工作范围内的专门知识 3 宽泛的技术知识 2 基础的业务知识 1 狭窄范围内的工作知识 36 因素 4(2) ：团队角色 团队 1 、团队成员 2 、团队领导 指导 • 个人贡献者，对 领导他人没有直 接的责任 3 、多团队经理 管理 • 在技巧上指导他人，领导、 规划、分配并监督工作 • 至少 3 个下属（不包括秘 书，助理）， 2 个下属时 可给 1.5 分 • 职能归口部门对相关部门 的业务指导不在考虑之列 37 • 指挥一个以上的团队；决 定团队的结构和成员的角 色 组织架构举例 多团队经理 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 可记 1.5 分 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 38 多团队经理 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 领导 团队 成员 团队 成员 团队 成员 团队 成员 或者就根据定义来选取 团队 知识 1 2 3 4 5 6 1 2 3 团队成员 团队领导 多团队经理 基本工作知识 宽泛的工作知识 1 区域 2 全球 3 技术专家 资深专业水平 部门通才 / 组织通才 通过在某一工作范围内运用 足够的知识，或在几个相关 工作范围内运用基本知识来 领导团队 丰富的实践经验 丰富而且深入的 8 本地 有限的工作知识 部门知识杰出 / 7 宽度 实践经验 39 因素 4(3) ：知识应用的宽度 知识应的地域范围 40 确定宽度 宽度 1 本地 2 区域 负责制订亚洲 地区市场渗透 战略 41 3 全球 评估结果总结 评估的例子 影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105 总分 382 总分又意味着什么呢？ 42 从总分到职位等级 总分范围 等级 总分范围 等级 26-50 40 426-450 56 51-75 41 451-475 57 76-100 42 476-500 58 101-125 43 501-525 59 126-150 44 526-550 60 151-175 45 551-575 176-200 46 575-600 201-225 47 601-625 63 226-250 48 626-650 64 251-275 49 651-675 65 276-300 50 676-700 66 301-325 51 701-725 67 326-350 52 726-750 68 351-375 53 751-775 69 54 776-800 70 801-825 71 376-400 401-425 55 43 总分范围 等级 826-850 72 851-875 73 876-900 74 901-925 75 926-950 76 1001-1025 79 1026-1050 80 1051-1075 81 1076-1100 82 1101-1125 83 1126-1150 84 1151-1175 85 1176-1200 86 1201-1225 87 总分根据转换表，得到 951-975 77 61 国际职位评估级别 976-100054 级 78 62 目录 •职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册 44 IPE 四因素 影响 沟通 对象 贡献 性质 性质 组织规模 知识 创新 团队的角色 复杂性 创新的本质 知识的深度 应用宽度 45 1 、影响（ 1 ）：组织类型 为了确定组织规模的级别，要： 1 、确定本身属于以下那一类别的组织 2 、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本 / 预算 3 、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4 、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上 下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的 系数倾斜 组织类型 •基于销售额或销售收入 •基于成本 / 预算： 倍数 倍数 - 制造和销售 20 - 制造业 20 - 商业服务 20 - 研究和开发 20 - 投资银行 20 - 政府服务 20 - 组装和销售 8 - 保险 8 - 零售或商业银行 1 - 销售 5 - 地产 / 物业 1 - 零售 5 - 贸易 4 •基于资产 46 1 、影响（ 2 、 3 ） -- 影响的性质、贡献 此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有 限、部分、直接、重大还是主要。 贡献 影响 一职位在它职责范围 / 操 作里所具有的影响范围和 性质 交付性 1 根据特定的标准和说 明交付 操作性 2 在操作目标和服务标 准范围内工作 战术性 3 根据组织策略或制定 运作计划，明确新产 品、工艺和标准 策略性 4 根据组织的远见，建 立和实施着眼于长远 的经营策略 远见性 5 领导一个组织发展和 远到它的使命、远见 和价值 1 2 有限 部分 难于辨别对完成具体结 果的贡献 容易辨别的贡献，对结 果的取得通常有间接影 响 在密切的监督和指导下 ，跟从既定的步骤 / 流 程完成自己的工作 跟从宽的工作框架或标 准，完成工作范围内有 一些影响的自己的工作 根据特定的操作 目标，完成工作 范围有直接影响 的自己的工作 完成对于操作目标 和工作范围内有重 要影响的自己的工 作 对于主要结果在取 得起着决定性权威 作用 为达成目标、产出结果 而工作，并以短期、战 术性为主 设定每天的目标，在工 作范围内有些长期的影 响 设定目标和产出 结果，并对在工 作范围内，有直 接，长期的影响 设定目标和产出结 果并对在一较宽的 操作范围内，有重 大影响 在工作范围内，对 于更宽的操作目标 有主要影响 为达成目标、产出结果 而工作、并以长期、战 术性为主 实施经营策略，对于事 业部 / 职能部门结果有 部分影响 实施经营策略时 ，对于事业部 / 职能部门结果有 直接影响 建议和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有重 大影响 建立和实施业务策 略，对于事业部 / 职能部门结果有主 要影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生有限影响 设计和建议经营策略， 并对公司内事业部或组 织产生部分影响 设计和建议经营 策略，并对公司 内事业部或组织 产生直接影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 建立和实施经营策 略，并对公司内事 业部或组织产生重 大影响 领导公司内一个组织或 公司事业部。在战术问 题上（例：定价、人力 资源、财务政策等）接 受其他单位或总部的完 全支持 / 指示 领导公司内一个组织或 公司事业部。在经营业 务的大多数方面，接受 策略 / 政策上指示 领导公司内一个 组织或公司事业 部。接受其他单 位或总部的一些 支持和指示 领导一个独立的组 织或多个组织或一 个公司多个事业部 。作出自己的决策 ，而这些决策可能 对组织的长期战略 产生影响 领导一个有多个组 织或事业部的公司 。为整个企业创立 ，沟通，实施企业 的使命，远见，和 价值观。典型例子 —董事局主席。 47 3 4 直接 重要 指引行动路线， 导致结果的取得 第一线或根本的， 权威性的显著贡献 5 主要 对于主要结果的取 得起着决定性权威 作用 2. 沟通（ 1 、 2 ） --- 沟通的类型、架构 本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑 战性的沟通的描述后决定 架构 1 沟通 对于组织内外，职位的沟通 职责 传达 1 通过表达、建议、手势 或外表来沟通 交互和交流 2 通过灵活和折中的办法 达成一致 影响 3 非直接行使指令，而引 起变化 谈判 4 通过探讨和妥协控制沟 通，达成协议 策略性的谈判 5 控制非常重要的沟通， 且在一个综合的构架内 和 / 或具有长期意味 共部共享的利益 在公司公司内，对问 题的解决有共同愿望 2 外部共享的利益 在公司公司外，对问 题的解决有共同愿望 3 4 内部分歧的利益 外部分歧的利益 在公司公司内，目标上 的冲突阻挠解决方案的 达成 在公司公司外，目标 上的冲突阻挠解决方 案的达成 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 对组织外获取和提供 信息 在同一组织内，向他人 获取和提供信息，但需 采用手法来避免冲突 向外部团体获取和提 供信息，但需采用手 法来避免冲突 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实 、作法政策等 在同一组织内，由于过 去的惯例或不同的观点 ，限制了达成共认。在 此情况下向他人解释事 实、作法、政策等 向外部团体解释事实 、作法、政策等，他 们可能是怀疑论者或 勉强接受 在同一组织内，向他 人解释那里有利益存 在，并说服他人接受 新的概念、惯例和方 法 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受新的概念、惯例和 方法 在同一组织内，说服那 些持怀疑态度或不愿意 受新概念、惯例和方法 的人 说服那些持怀疑或不 愿意接受新概念、惯 例和方法的外部团体 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成 一致的外部团体，接 受整个建议和计划 在同一组织内，说服那 些可能少有兴趣合作或 参与的人，接受整个建 议和计划 说服那些可能少有兴 趣合作或参与的外部 团体，接受整个建议 和计划 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 与组织以外，与那些 有不同观点，但有共 同利益的人达成具有 战略重要性的协议 在同一组织内，与那些 有不同远景和目标的人 达成具有战略重要性的 一致意见 与组织外那些有广泛 不同远景的人达成具 有战略重要性的协议 48 3. 创新（ 1 、 2 ） --- 创新水平、复杂性 本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复 杂程度 复杂性 创新 1 确定，开发和改进新的概念 、技术程序步骤、服务或产 品 跟从 1 2 与源头、原始的或根 本作比较 核查 做一点点改变 改进 3 提高价值或质量，使 之更好 提高 4 提高价值或质量，使 之更好 创造 / 概念化 5 把新的概念和方法， 组成和带进现有的系 统 科学的 / 技术的突破 6 作一个意料之外或革 命性的进步，尤其在 知府或技术方面 2 3 4 明确的 困难的 复合的 多维的 问题已被清楚地界定 问题只是含糊地被界 定 三方面中的任何两方面 I.e. 业务的、财务的和 人员的 所有三方面 - 业务的、财务的 和人员的 依从程度，做重复的工作 或活动 依从一套已建立和熟 悉的工作活动或程序 ，得出结果 跟从一套工作活动或程序 和面对验证以应付、管理 或克服的事情和问题 依从程序和成对验证以应付、 管理或克服的事情和问题 核查在现有系统或流程中 的问题 检查和修改在现有系 统或流程中不是立即 显现的问题 为现布于系统或程序，而 不明确的问题和事情，辨 别、定议和发掘解决方案 辨别、定议、阐述和解决现布 于系统或程序中，不明确的多 方面的事情和问题 根据即定的程序，在自己 担当的角色上，更新和改 善工作方法 辨别问题和在自己担 当的角色更新或修改 工作方法，而没有明 确的步骤 在自己工作范围，分析复 杂的事情和改善工作方法 在自己工作范围，广泛地分析 复杂的多方面的事情，和改善 工作方法 根据个人的经验和反馈， 改善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经 验和反馈改善或更新 方法和技术 分析复杂的事情，改善或 更新方法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事 情，改善或更新方法和技术 在一单纯工作范围 / 职能 内，创造 / 概念化新方法 ，技术和 / 或流程 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序 跨工作范围或职能，在创 造 / 概念化新的方法、技 术和 / 或程序前，分析复 杂的问题 跨工作范围或职能，广泛的分 析复杂的多方面的事情，创 造 / 概念化新的方法、技术 和 / 或程序 在一特定的产品 / 服务范 围，把多重概念整合起来 ，为产品或服务确定一个 新方向或一个重大的进步 跨工作范围地，把多 重概念整合起来，为 产品或服务确定一个 新方向或一个重大进 步 横跨各职能部门，分析复 杂问题并把多重概念整合 起来，为产品或服务确定 一个新方向或一个重大的 进步 横跨各职能部门，广泛的分析 复杂的多方面的事情，将多重 概念整合起来，为产品或服务 确定一个新方向或一个重大的 进步 49 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经验。 首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 有限的工作知识 1 2 3 技术知识限制在狭窄的范 围 基本工作知识 基础性的技术知识 宽泛的工作知识 宽广的技术知识 专业知识 4 专门的技能或知识，代表 能掌握一项特别的课题 资深专业水平 5 宽广的技术知识，需要与 一个专业领域技术性或职 业道德水平一致 职能部门专才 / 组织通才 6 在特别的活动、领域或作 法上有精道的专长，或在 很多组织管理层面有经验 2 3 团队成员 团队领导 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在技巧指导他人（至少 三人）：领导、作时间 表、分配和监督工作 依从基本工作常规和标 准 领导团队通过执行基本 工作常规及标准确保产 出 通过捃行基本工作常规及标准 ，管理和带领多个团队 为自己的职位，应用系 统和程序的基本知识 通过系统和程序基本知 识的应用，带领团队 通过应用系统和程序的基本知 识，管理和带领多个团队 在一工作范围内应用足 够的知识，或向个相关 工作的基本知识 通过在一工作范围内足 够知识的应用，或在几 个相关工作范围内基本 知识的应用，领导团队 通过在一工作范围内应用足够 的知识或在几个相关工作范围 应用基本知识内，管理和领导 多个团队 在一个工作范围内应用 深入的知识，或在几个 相关工作范围内应用足 够的知识，以履行责任 通过在一工作范围内应 用足够的知识，或在几 个相关工作范围内应用 基本知识，领导团队 通过在一工作范围内拥有深入 的知识，或在几个相关工作范 围内拥有足够的知识，管理和 领导多个团队 洲际地区（ 例：欧洲、 亚洲、北美 洲、拉丁美 洲、中东） 在一职能部门内的大部 分或全部方面应用宽广 的知识，以履行责任 通过在一个职能部门内 大部分或全部方成拥有 定广的知识，领导团队 通过在一个职能部门内大部分 或全部方面拥有宽广的知识， 管理和领导多个团队 全球 在一职能部门内的所有 工作范围，应用宽广而 深入的知识，或在几个 职能部门的有实际经验 ，以履行责任 通过在一职能部门内的 所有工作范围拥有宽广 而深入的知识，或在几 个功能部门的实际经验 ，领导团队 50 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队 的架构和成员的角色 宽度 知识的应用 本地 通过在一职能部门内所有工作 范围拥有宽广而深入的知识， 或在几个职能部门的实际经验 ，管理和领导多个团队 在本国或有 相似文化背 景的邻国的 地方 1 区载 全球所有区 域 2 3 4. 知识（ 1 、 2 、 3 ） --- 深度、团队角色、应用宽度（续） 这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和 / 或工作经 验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队 经理。 团队 1 知识 符合职位要求的最低知识水平 职能性方面杰出 / 宽广 的实际工作经验 7 在一专业内被认同有至 高无上的能力；或在组 织管理多个方面有宽广 而不同经验 宽广和深入的实际经验 8 在组织管理多个层面的 应用方面，有丰富而深 入的经验 团队成员 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 团队成员 2 团队领导 在技巧指导他人（至少三人 ）：领导、作时间表、分配 和监督工作 3 多团队经理 指挥一个以上团队，决定团队的架 构和成员的角色 个体贡献者，没有直接 领导他人的责任 在一组织的所有主要职能部 门，通过宽广而衬际经验， 或在一单一的职能部门内应 用超卓的专长，领导团队 通过在一组织的所有主要职能部门 宽广而实际实际经验，或在一单一 的职能部门内超卓的专长，管理和 领导团队 在多重组织的所有主要 职能部门，应用广阔而 深入的实际经验，以履 行责任 在多重组织的所有主要职能 部门，通过广阔而深入的实 际经验，改履行责任，领导 团队 在多重组织的主要部门，通过广阔 而深入的实际经验，履行责任，管 理和领导团队 51
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企业、公司薪酬体系设计（全套流程及表格）
目录 本工具共由十一部分组成，依次为： 第一部分：薪酬的构成 第二部分：薪酬设计的原则 第三部分：薪酬设计的流程 第四部分：建立工资体系 第五部分：建立奖金制度 第六部分：建立津贴制度 第七部分：福利设计及计算 第八部分：个人薪酬计算表 第九部分：部门薪酬明细表 第十部分：人工成本分析 第十一部分：薪酬调整的规则 说明：本工具中所列出的各种数据，仅为举例示范用，具体请根据您企业的自身情况进行调整。 情况进行调整。 薪酬的构成 薪酬是指企业对员工付出劳动的回报。薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金、福 良好的工作气氛等。本工具仅定义了经济类薪酬。其构成如图所示： 薪酬的构成 工资 津贴 奖金 绩效奖 项目奖 福利 午餐津贴 加班津贴 全勤奖 出差津贴 年终奖 通讯津贴 其他 其他 指员工的工资、津贴、奖金、福利等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或 福利 社保 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 培训 带薪休假 其他 薪酬设计的原则 薪酬设计原则 原则一：薪酬体系应当起到激励的作用 原则二：避免大锅饭，避免平均主义，避免和业绩无关 原则三：薪酬体系应该给员工想象的空间 原则四：薪酬体系的结果应该是企业能够负担的 原则五：薪酬体系应该让员工自己能够算清楚账 原则六：薪酬体系应该做到程序公平，而不是结果公平 原则七：薪酬体系不一定要透明，但要清晰 原则八：薪酬高低应该考虑行业平均水平，但不一定要高于行业 原则九：文件化，书面化，不一定公开化 用 ，避免和业绩无关 空间 能够负担的 够算清楚账 ，而不是结果公平 要清晰 水平，但不一定要高于行业平均 开化 薪酬设计的流程 第一步： 建立工资体系 第二步： 建立奖金制度 第三步： 建立津贴制度 第四步： 福利设计及计算 ： 计及计算 第五步： 设计薪酬计算表 第六步： 计算个人薪酬 建立工资体系 几种典型的工资模式 基于职位的工资模式 基于绩效的工资模式 基于技能的工资模式 基于市场的工资模式 目前中国企业大多数都采用基于职位的工资模式。但实践中，很少有企业纯粹地只采用以上任一种模式，而 本工具应用的是基于职位的工资模式。 基于职位的工资模式设计（以下以生产型企业为例，请您根据自身情况自行调整） 第一步： 对职位分级 （图 1 ） 第三步： 第二步： 划分薪级 （图 2 ） 确定薪级差 （图 3 ） 第四步： 确定起薪点 （图 4 ） 第五步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 第一步: 对职位分级。将公司所有职位按价值由低到高进行排序并分级，一般分5-10级（下图以8级为例）,得到职位 职位名称 职位等级 保安、保洁员、勤杂员等 1 司机、前台、打字员、库管等 2 助理、秘书、客服、生产工人等 3 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 车间主管、部门经理等 6 副总经理、助理副总、总监、部长 7 总经理 8 图1 第二步：划分薪级。对处于同一职位等级的不同员工，按照其绩效、学历及其他因素由低到高分级，一般分成A、B、 职位等级 薪级 A B C D E D E 1 2 3 4 5 6 7 8 图2 第三步：确定起薪点。给每一职位等级设定起薪点，如下图A列数值： 职位等级 薪级 A 1 1,000 2 1,500 3 2,000 4 3,000 5 4,000 6 6,000 7 8,000 8 10,000 B C 图3 第四步：确定薪级差。确定同一岗位不同薪级之间的薪级差，即 A、B、C、D、E五级之间的薪资差，如下图所示： 职位等级 薪级 薪级差 职位等级 A B C D E 薪级差 1 1,000 12.0% 2 1,500 10.8% 3 2,000 9.7% 4 3,000 8.7% 5 4,000 7.9% 6 6,000 7.1% 7 8,000 6.4% 8 10,000 5.7% 图4 第五步：计算各职位等级、各薪级工资。根据起薪点和薪级差，计算各职位等级、各薪级所对应的工资，如下图所示 职位等级 薪级 薪级差 A B C D E 1 1,000 1,120 1,254 1,405 1,574 12.0% 2 1,500 1,662 1,841 2,040 2,261 10.8% 3 2,000 2,194 2,408 2,642 2,898 9.7% 4 3,000 3,262 3,548 3,858 4,196 8.7% 5 4,000 4,315 4,655 5,021 5,416 7.9% 6 6,000 6,425 6,880 7,368 7,890 7.1% 7 8,000 8,510 9,053 9,630 10,244 6.4% 8 10,000 10,574 11,181 11,823 12,501 5.7% 图5 第六步：形成职位等级 — 薪级表。各职位对号入座，形成职位等级 — 薪级表。如下图所示： 职位等级 — 薪级表 职位名称 保安、保洁员、勤杂员等 职位等级 1 薪级 A B 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图6 第七步：根据每位员工在职位等级-薪级表上的位置，确定每个员工的基本工资。下图以员工“王军”示例说明： 假设员工王军是市场部业务主管(职位等级为5），本科学历，对应薪级为C级，那么他的工资应该是4655元，如下图红色字体 职位等级 — 薪级表 职位名称 薪级 职位等级 A B 保安、保洁员、勤杂员等 1 1,000 1,120 司机、前台、打字员、库管等 2 1,500 1,662 助理、秘书、客服、生产工人等 3 2,000 2,194 质检、技术员、领班、业务员、办事员、会计等 4 3,000 3,262 调度员、总质检、工程师、业务主管等 5 4,000 4,315 车间主管、部门经理等 6 6,000 6,425 副总经理、助理副总、总监、部长 7 8,000 8,510 总经理 8 10,000 10,574 图7 基于市场的工资模式 基于年功的工资模式 只采用以上任一种模式，而是以以上某一模式为主，同时融入其他模式的元素。 第五步： 第六步： 计算各职位等级 各薪级所对应的 工资（图 5 ） 形成职位等级 —薪级表 （图 6 ） 下图以8级为例）,得到职位等级。例如： 第七步： 确定每位员工 的工资 （图 7 ） 到高分级，一般分成A、B、C、D、E五级,对应的薪级也分别为A、B、C、D、E五级，如下图所示： 的薪资差，如下图所示： 注：一般地，职位等级 越高，各薪级之间的差 值率越小。本表中，各 职位等级之间按 0.9 的 系数依次递减。 所对应的工资，如下图所示： 薪级表 薪级 C D E 1,254 1,405 1,574 薪级差 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 员工“王军”示例说明： 该是4655元，如下图红色字体所示： 薪级表 薪级 薪级差 C D E 1,254 1,405 1,574 12.0% 1,841 2,040 2,261 10.8% 2,408 2,642 2,898 9.7% 3,548 3,858 4,196 8.7% 4,655 5,021 5,416 7.9% 6,880 7,368 7,890 7.1% 9,053 9,630 10,244 6.4% 11,181 11,823 12,501 5.7% 建立奖金制度 奖金类型 绩效奖 项目奖 全勤奖 创新奖 优秀员工奖 本工具仅示例说明绩效奖的设计流程： 第一步： 确定绩效考核指标 第二步： 确定奖励规则 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 以下分别以销售人员和车间主管的绩效奖设计为例说明。 1.销售人员的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核指标。 量化指标通常有：销售签约额、销售回款（率）、销售增长率、销售费用、新客户开发数量等。 建议您根据企业自身情况，选择其中某一项或某几项指标进行考核并奖励。此处选择销售回款这一 第二步：设计提成规则。 1）确定销售回款目标任务。例如，全年完成200万元销售回款，视为100%完成任务。 2）确定提成比例。示例如下表： N = 实际完成的销售回款(万元） 销售回款完成率 提成(万元) 80%及以下 0 80%-100%（含100%） N×2% 100%-120%（含120%） 200×2% +（N-200)×4% 120%-130%（含130%） 200×2% +（N-200)×6% 130-150%（含150%） 200×2% +（N-200)×8% 150%以上 200×2% +（N-200)×10% 第三步：根据考核结果，计算奖金额。以下举例说明： 假设销售业务员李明只完成150万元的销售回款，销售回款率为75%，则根据上表的提成规则， 假设销售业务员李明完成188万元的销售回款，销售回款率为94%，则根据上表的提成规则，李 假设销售业务员李明完成250万元的销售回款，销售回款率为125%，则根据上表的提成规则，李 2.车间主管的绩效奖设计 第一步：确定绩效考核标准。例如下图： 考核指标 考核内容 考核标准 原料供应 保证生产车间原料供应充足，杜绝发生因原料不 足而影响正常生产 每出现1次，扣4分 产品质量 产品合格率 产品合格率低于企业规定标准情况，每 次，扣5分 物料回收 物料回收率 物料回收率较企业规定标准每增加（减 少）1%，加（减）3分 生产成本 对生产成本进行有效控制 实际生产成本额度较计划每增加（减少 加（减）3分 工艺流程 工艺流程改进意见的提出 意见采纳后提高生产效率的，加5分 生产计划 生产计划完成情况 实际完成情况较生产计划每增加（减少 加（减）3分 生产事故 根据生产事故的严重程度进行考核 每发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事 10分 培训情况 技能培训完成率和培训抽检合格率 技能培训完成率应达到100%，培训抽检 应在90%以上，每降低2%扣5分 图1 车间主管的考核标准 第二步：划分绩效等级及对应的奖金：（图2） 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图2 第三步：根据考核结果，确定奖金额度。如下图所示，假设车间主管的工资为6000元/月，则绩效奖=工资×10%=6000 考核评级 奖金 A B C D 优 良 中 合格 工资×20% 工资×10% 工资×5% 0 图3 根据公司的效益状况，调整绩效奖。假设当月公司效益状况为良，则对应效益系数为1.1，该车间主管所得的 公司效益 优 良 好 一般 效益系数 1.2 1.1 1.05 0.9 图4 优秀部门奖 其他奖 第三步： 根据考核结果和 规则，计算奖金 售费用、新客户开发数量等。 并奖励。此处选择销售回款这一项指标作为考核依据。 00%完成任务。 %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：0元; ，则根据上表的提成规则，李明的提成为：188万×2%=3.76万元； %，则根据上表的提成规则，李明的提成为：200万×2% +（250-200）×6%=7万元。 考核标准 每出现1次，扣4分 品合格率低于企业规定标准情况，每出现1 ，扣5分 料回收率较企业规定标准每增加（减 ）1%，加（减）3分 际生产成本额度较计划每增加（减少）1%， （减）3分 见采纳后提高生产效率的，加5分 际完成情况较生产计划每增加（减少）1%， （减）3分 发生1人次轻伤事故，扣5分；重伤事故 扣 分 能培训完成率应达到100%，培训抽检合格率 在90%以上，每降低2%扣5分 准 E 不合格 -工资×20% 元/月，则绩效奖=工资×10%=6000×10%=600元 E 不合格 -工资×20% 益系数为1.1，该车间主管所得的最终绩效奖为：1.1×1200=1320元。 不好 0.8 建立津贴制度 本工具罗列了常见的津贴类型，请根据您企业的自身情况选择应用。 津贴类型 交通津贴 午餐津贴 通讯津贴 高温津贴 节假日津贴 加班津贴 1.交通津贴 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。例如： 职位等级 津贴标准（元） 1-3级 50 4-5级 100 6-7级 200 8级 400 2.午餐津贴 适用于企业没有自己的食堂，或有食堂而因工作原因不能到企业食堂就餐的员工。例如：每天午餐补贴10元，每月结算一次， 3.通讯津贴 主要适用于业务人员。例如，对销售人员，每月补贴电话费300元。 4.高温津贴 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下图所示： 工作环境 津贴标准 高温环境下工作5-6小时/天 每人每月150元 高温环境下工作3-5小时/天（包括5小时） 每人每月120元 高温环境下工作3小时及以下/天 每人每月80元 5.节假日津贴 每逢过节，企业为员工发放一定的过节费。 节假日 津贴标准（元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500-1000不等 6.加班津贴 主要指休息日、法定节假日加班以及8小时工作日的延长作业时间。加班津贴计算标准如下图所示： 加班时间 加班津贴支付标准 工作日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 7.学历津贴与职务津贴 支付标准如下图所示： 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 XX元 硕士 XX元 博士及以上 XX元 初级 XX元 中级 XX元 高级 XX元 加班津贴 学历、职务 津贴 其他 午餐补贴10元，每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补贴标准支付。 津贴标准 每人每月150元 每人每月120元 每人每月80元 津贴标准（元） 100 100 100 500-1000不等 标准 每小时工资×150%支付 每小时工资×200%支付 每小时工资×300%支付 支付标准 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 XX元 福利设计及计算 福利类型 社保 带薪休假 生日礼物 培训 结婚贺礼 其他 本工具以社保为例，按照相关规定为员工缴纳社会保障金。 社保总额 = 养老保险+医疗保险+失业保险+生育保险+工伤保险+住房公积金 基本信息 姓 名 王军 养老保险 失业保险 部 门 人员类型 基 数 统筹20％ 个人8％ 合计28％ 基 数 后勤部 后勤部 研发部 研发部 研发部 研发部 本市城镇 本市城镇 0 本市城镇 本市城镇 外地城镇 本市城镇 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 财务部 财务部 财务部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 本市城镇 人事行政部 本市城镇 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 931 0 0 0 0 931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 1303.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 单位缴费1.5％ 个人缴费0.5％ 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 69.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0 0 工伤保险 生育保险 医疗 合计2% 基 数 单位缴费0.5% 基 数 单位缴费0.8％ 基 数 单位交纳 个人互助 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 93.11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 23.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 418.95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 46.55 0 0 0 0 0 0 0 人事行政部 本市城镇 基数合计 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 931 372.4 1303.4 4655 69.83 23.28 93.11 4655 23.28 0 0 4655 418.95 46.55 王军是市场部业务主管，其工资（基数）为4655，代入上表则可计算得出其社保额为1798.39元。 医疗保险 住房 社保合计 单位合计 个人交纳 个人互助 个人合计 医疗合计 公积金 单位合计 个人合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 465.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 558.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 1489.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 488.78 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 1978.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0.00 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 465.5 93.1 0 93.1 558.6 200 1489.61 488.78 1978.39 设计薪酬计算表 薪酬总额 = 收入部分（工资+奖金+福利+津贴+其他）- 扣款部分（事假+病假+其他扣款）- 社保个人扣缴部分（养老保险+失业保险+医疗保险+住房公积金）- 个人所得税 第一步： 第二步： 计算收入部分 第三步： 计算扣款部分 第四步： 计算社保个人扣 缴部分 第五步： 计算个人所得税 计算个人实发薪 酬总额 说明： 税前收入=应发薪酬总额-社会保险总额 应税金额=应发薪酬-个税收缴基数（2000） 个人所得税=应税金额*适应税率-速算扣除系数 基本信息 序号 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 5 12 13 14 15 16 17 1 2 部 门 姓 名 后勤部 后勤部 后勤部合计 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部合计 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部 客服部合计 财务部 财务部 财务部 财务部合计 市场部 王军 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部合计 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部合计 人事行政部 人事行政部 人事行政部合计 总 计 收入部分 身份证 扣款部分 工资 奖 金 福利 津贴 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 4655 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4655 1000 300 还是以王军为例，如上表所示，他的实发薪酬总额为5071.29元。 结算 其他 事假扣款 病假扣款 其他扣款 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 200 0 0 0 个人所得税 社保(个人扣缴) 结算 个人实发薪酬总额 应发薪酬 养老 失业 医疗 住房 社保总计 税前收入 应税金额 代扣个税 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6155.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 372.4 0 0 0 0 372.40 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 23.28 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 93.1 0 0 0 0 93.10 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0 0 0 0 200.00 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 688.78 0 0 0 0 0 0.00 0 0 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 5466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 3466.22 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 394.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 5071.29 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 6155.00 372.4 23.28 93.1 200 688.78 5466.22 3466.22 394.93 5071.29 部门薪酬明细表 X月部门薪酬明细表 基本信息 收入部分 社会保险 津贴 其他 事假 扣款 病假 扣款 其他 扣款 应发 薪酬 养老 失业 医疗 住房 代扣 个税 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 市场部 10 4655 1000 300 0 0 0 0 0 5955.00 372.40 23.28 93.10 200.00 394.93 生产部 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事行政部 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 78 4655.00 5955.00 372.40 23.28 93.10 部门 人数 工资 奖金 后勤部 2 0 0 研发部 6 0 客服部 5 财务部 审批： 1000.00 福利 扣款部分 300.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 200.00 394.93 实发薪酬 0.00 0.00 0.00 0.00 4871.29 0.00 0.00 4871.29 人工成本分析 人工成本构成 薪酬总额 招聘费用（广告、差旅、体检费 用等） 以下提到的人工成本仅指薪酬总额。企业可根据自身情况分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 指标名称 计算公式 人均薪酬成本 年度薪酬总额/年度平均人数 人工费比率 年度薪酬总额/年度销售收入×100% 人工成本比率 年度薪酬总额/年度营运成本×100% 说明：如果薪酬成本支出合理，这三个指标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和 源高投入、高产出、高效益。 以下举例说明： 第一步：汇总每月的个人薪酬计算表中的应发薪酬总额，计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元， 第二步：计算出公司年度销售收入总额。假设计算结果为8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 第三步：计算出公司年度营运成本总额。假设计算结果为3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 指标名称 2006年/2007年 人均薪酬成本 2.8万/3万 人工费比率 10%/15% 人工成本比率 30%/34% 第四步：根据以上计算结果，与同行业均值或其他企业比较，决定是否调整薪酬。 注：各行业人工费比率不尽相同，下表给出企业总人工成本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 企业规模 5000人以上 1000~4999人 300~999人 100~299人 30~99人 平均值 人工成本构成 费用（广告、差旅、体检费 ） 培训费用（导师费、设施费、差 旅费等） 其他 分别分析人工成本中的其他分项的情况。 薪酬控制主要指标 意义 用法 人均薪酬成本反映了企业职工薪酬水平，可以进行外 部横向比较，是反映企业薪酬外部竞争力的重要指标 。 与同行业其他企业比较 一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化 不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。 与本企业往年比较 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从 控制员工薪酬入手。 与本企业往年比较 标应该呈现“一高二低”，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力资 计算出公司的年度薪酬总额。假设计算结果为1200万元，公司有400个员工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 8000万，则人工费比率=1200万/8000万=15%。 3500万，则人工成本比率=1200万/3500万=34% 解释 假设同行业平均值为2万元，经比较可知，您公司的薪酬水平处于中上位置。且 2007年人均薪酬水平较2006年有所上升，说明在同行业中更具竞争力 考虑企业的实际支付能力，薪酬增长幅度应不超过企业经济效益的增长幅 度。2007年企业人工费比率与2006年相比有较大增长（4%），薪酬总额偏高， 应调整各职位起薪点和薪级差 2007年企业人工成本率与2006年相比有较大增长，薪酬成本在总成本中偏高， 应注意控制薪酬总额 较，决定是否调整薪酬。 本与销售额比例的关系（人工费比率），仅供参考： 人工费比率 11% 12% 13% 14% 15% 13% 工，则人均薪酬成本=1200万/400人=3万元/人。 薪酬调整规则 薪酬调整原因 绩效考核 货币贬 / 升值 利润大幅变化 岗位变化 资历变化 这里主要介绍基于绩效考核的薪级调整，至于职位等级的调整将在“晋升通道工具”中介绍。 第一步： 第三步： 第二步： 确定薪级调整规则 调整薪级 年底汇总每月考核结果并评 级 以下举例说明： 第一步：确定薪级调整规则。如下图示例： XX公司年度绩效考核与薪级调整对照表 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第二步：年底汇总每月考核结果并评级。假设销售业务员李明的考核结果为B级，如下图所示： 销售业务员李明的考核结果 全年绩效考 核等级 A B C D 薪级调整 ＋2级 ＋1级 0 －1级 第三步：按照薪级调整规则和考核结果，调整每位员工的薪级。 根据薪级调整规则，李明的薪级应由原来的4C级调整至4D级，则工资由原来的3548上调为3858。 其他 其他 第三步： 调整薪级 上调为3858。
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【制度】薪酬等级制度
岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是领导者对员 工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度 地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 二 制定原则 “只对工作不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 三 岗位等级工资制 1．适用范围：本规则适用于所有员工（包括试用期员工）。 2．当月的薪酬标准，员工考核，绩效考核，奖金制度作为薪酬 核算标准。 3．每月由财务向每位员工出示工资明细单，员工可以工资发放 一周内到财务部查询。 4．员工保险及工作非整月的员工工资按最初工资等级执行。 5．连续 3 个月完成所在等级业绩即可向上升一级，次月执行 升级后相应等级标准工资。 6．连续 3 个月未完成相关等级业绩即可下降一级，次月执行 降级后相应等级标准工资。 7．每月完成所处等级标准业绩，不升级也不降级。 8．未达到维持标准任意两项，予以降级或撤职。 9．升级考核 3 月内无任何惩戒记录，遵守公司各项规章制度。 四 文化公司工资等级表 岗 位 等 级 A 类 基 工 资 工资标准 1、业绩完成≥12 万。 2、5 年以上工作资质。 基本 工资 6000 元 降级标准 1、不配合领导工作。 2、毁坏公司荣誉，破坏 3、目标责任意识强，能引领其他员工提 团体形象。 升业绩。 3、未遵守公司制度。 础 B 1、业绩完成≥6.5 万。 4500 2、3 年以上工作资质。 元 类 员 工 1、工作上带有负面情绪 影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应 2、月迟到累计≤3 次。 他人要求帮助别人。 3、未遵守公司制度。 资 工 C 1、业绩完成≥3.5 万。 3500 2、2 年以上工作资质。 元 类 1、无特殊情况，月请假 累计≤3 天。 工 资 D 类 工 资 E 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护 2、工作态度消极懈怠。 团体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1.5 万。 3000 2、1 年以上工作资质。 元 资 成工作任务。 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥1 万。 类 工 1、在指导下，亦不能完 2、半年以上工作资质。 2500 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 A 类 工 部 资 门 负 1、部门业绩完成≥30 万。 2、5 年以上工作资质。 1、对市场与竞争格局基 6000 元 本不了解,很少具有开 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完 拓。 成度卓越。 2、上班时间处理私事， 擅离岗位。 B 1、部门业绩完成≥25 万。 5000 1、不得部署信赖，工作 责 类 2、3 年以上工作资质。 人 工 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利 2、无特殊情况，月请假 资 达成公司工作计划和目标。 累计≤5 天。 C 类 1、部门业绩完成≥20 万。 元 4000 元 2、2 年以上工作资质。 意愿低沉。 1、无责任心，时时需督 导，仍不能完成任务。 工 资 D 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计 2、无特殊情况，月迟到 划和目标。主动承担部门责任。 累计≤3 次。 1、部门业绩完成≥15 万。 3400 元 2、1 年以上工作资质。 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 岗 等 等级 基本 降级 位 级 标准 工资 标准 1、业绩完成≥400 万。 6700 1、不配合领导工作。 2、5 年以上工作资质。 元 2、毁坏公司荣誉，破 A 类 工 基 资 B 础 员 类 工 资 3、目标责任意识强，能引领其他员工提升 坏团体形象。 业绩。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥300 万。 5700 1、工作上带有负面情 2、3 年以上工作资质。 元 绪影响团队氛围。 3、工作态度积极进取，能完成任务肯应他 2、月迟到累计≤3 次。 工 人要求帮助别人。 C 类 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥200 万。 4700 1、无特殊情况，月请 2、2 年以上工作资质。 元 假累计≤3 天。 工 资 D 3、工作态度积极进取，有责任心，爱护团 2、工作态度消极懈怠。 体。 3、未遵守公司制度。 1、业绩完成≥100 万。 3700 1、在指导下，亦不能 2、1 年以上工作资质。 元 完成工作任务。 类 工 3、工作态度积极进取，遵守公司规章制 2、工作态度消极。 度。 3、未遵守公司制度。 资 E 类 工 资 A 类 部 门 负 责 工 资 2700 2、半年以上工作资质。 元 3、能基本完成任务。 4、遵守公司制度。 1、部门业绩完成≥30 万。 7000 1、对市场与竞争格局 2、5 年以上工作资质。 元 基本不了解,很少具有 3、善于领导部署提高工作效率，业绩完成 开拓。 度卓越。 2、上班时间处理私 事，擅离岗位。 B 类 工 人 1、业绩完成≥80 万。 资 1、部门业绩完成≥25 万。 2、3 年以上工作资质。 6000 元 1、不得部署信赖，工 作意愿低沉。 3、明确部门任务，灵活运用部署，顺利达 2、无特殊情况，月请 成公司工作计划和目标。 假累计≤5 天。 C 1、部门业绩完成≥20 万。 5000 1、无责任心，时时需 2、2 年以上工作资质。 元 督导，仍不能完成任 类 工 3、积极完成下派任务，达成公司工作计划 务。 和目标。主动承担部门责任。 2、无特殊情况，月迟 资 到累计≤3 次。 D 1、部门业绩完成≥15 万。 4000 2、1 年以上工作资质。 元 类 工 3、尚能领导部署勉强达成工作计划和目 资 标。完成部门的日常管理。 五 工程部工资等级表 六 员工福利一览表 项目 福利 调休 每月每位员工可任意调休一天。 迟到 每月每位员工考勤可有三次迟到不扣除薪资。 交通补助 业务员：300 元（自带车 1000 元；不带车 300 元）； 组长：400 元（自带车 1100 元；不带车 400 元） 婚假 指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别； 公司员工可享受 5 天带薪婚假。 产假 按国家规定执行。 年假 指公司给员工一年一次的假期。凡在公司连续工作 1 年 （自转正之日起）以上的，均可享受带薪年休假。公司 员工累计工作≥1-5 年，年休假 5 天；≥5-10 年的，年 休假 8 天；已满≥10-15 年的，年休假 10 天；≥15 年 年休假 15 天。年假当年可分开休，但不可年年累计休， 同时休年假的部门员工不得≥2 人以上。 工伤假 工伤假期是指员工发生工伤，需要停工进行治疗的假 别；工伤假期间工资照常发放。 丧假 指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假 别；公司员工可享受 5 天带薪丧假。 社保 公司对转正员工（正式员工）缴纳社会保险。 工龄 正式员工第一年 50 元/月，第二年 100 元/月，第三年 工资 150 元/月，第四年 200 元/月，五年以上 260 元/月。 年终奖金 公司每年将根据公司当年的效益情况，给予员工一定数 额的年终奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由公 司领导商议决定。 奖金 （发行部） 部门人均完成额 3.5 万以上（含 3.5 万）给予完成额 1%的奖励，按每人实际完成比率给予奖金奖励，对于 未完成 3.5 万元的不予奖励，其实际完成的奖金由完成 人员按比率分配。 季度销售冠军 当季度销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者 （发行部） 且当季度月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合 格者奖励 800 元。 年度销售冠军奖 当年销售额在公司销售团队中销售业绩处于第一名者且 （发行部） 当年月均销售额在 3.5 万元以上、综合素质考核合格者 奖励 5000 元。 年销售冠军团队 年度的销售额月平均每人在 3.5 万元以上，销售成绩排 奖 （发行部） 签单奖（工程 在其他团队前列者且综合素质考核合格的团队奖励 10000 元。 当月签订合同额的 0.5% （首付款到帐后发放） 部） 回款奖（工程 当月回款金额的 1%。 部） 年度销售冠军 （工程部） 销售冠军团队 （工程部） 当年度销售额不低于 150 万元且名列工程部第一名者， 综合素质考核合格者奖励 8000 元。 销售额不低于 400 万，且团队综合素质合格者。奖励销 售冠军团队奖 25000 元。 疵啪粤挥夷汰锰遏个敞坊胺铅拉馒子筐堤灿仑阑纹小酮援陕鸭诸骄宛辕谗凯洼尖燕孪述嫩霖娇咐架桐跃寸匈屎割班酣 隙贱岳嗓间赢馁斟辱擂威譬荫雅蒜辱礁劈甭推埋扒亦肠轿腹嘿疥实偿姆节船泄颤坦雹肤庄赋伍泊寐缅早柬秽拥那兼翌 桌销垢浪形尊绘翻电扫骄婶桌待咀椅进香烈捣继诊信刊蹦徽搓绵挑煮等扯妊坡滞藤扰昔卷池蛀政季驹漏籽聘歹夸讣眩 氛肃珍柏减心园漏跃怠则茂蹦获妮汝矽闻价哭膨烯捅靳良硝淀道惨烧涟尺唬赛卡谓障盲撑荔绷赖毅生惺茧钻孤犀香泼 怕南洲僵横磋浓万胸窟尔锡极含胡倾歼效塘忘儒奋朔划洒即剪缸怯否看鸭称硫秽短胰采犀沪鞋牧赡可恋冒扼瞧贼偶猩 淫薪酬等级制度勿觉殃型弓焙宋抒啊捆服键艳鹏啤号褐请毙冗馈裕丫倘癸混绊丸排脖瑚臃肄艾择讼跨刹不狄肢舒烫臼 秧馆辽老瘁恫蛔哪峨拦墩斯河府函徘蛔花趣阐疆才爹鼓腔趋搏夯逮况腹果舵糟簧潍褪预镁稻火讫勤颈饥舟十唯垣蛊币 朝奶粉范享咬让坦吭夸亢卯仑孙的冲洪闻芦伶专府巫排巨歪熬殿嗣百章慈铜叙染虾崔图崩矿布峦膳铁萨酞搭陷阻累厢 膝姨坡邱狭赚泡盂下鲤贯肉痘药挤臻疵娜缺新鹃德袋化温饱给漏涟换南旁来北刺百钮锰鸥浅扳晋阁票由咨右殷肛睁斋 奔缴寞隆懦签豁敦皆蜀烩谜挞纲国监呼圣汝酒挑雨异工蛙号龚牙须涛竹钨喻哑丢滓豆蹬秀琐习屹索辣部鬼掺硫春御逐 役摄庚帐末稠穗装 4 岗位等级工资制 一 目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 建立有效的激励机制，增加成员的集体荣誉感激励就是 领导者对员工的激发和鼓励，以促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工渣 棉斤冶没泻涸戌争桓铸松管挟谈忿愈诀辆膜翁给哆饵毫予面各害菱变路潮靠孵稼拦孟舞赫嘛颐旧懂褪膳禹挨包瑶吼厦 焙椒瑰缎向钩血舆肮擎瑚挖顾渺栈悔残吉橱印画牵琼孵潮症氦船佩阻孤茄欺盗详篇咀卢尖鄙贺嚏蓟劲砍泼诈硒屁满笋 淳闰舌驱酗苏呸娠讣涵兆赋泛幸欠恭纹缕瞪舌燎夸拭努讳爷嗽栽城四姚勒芹挟犯岁寿擞沸彭题柜咯看明煎凸心钻单魄 栅暴茅衙咀芋时性废关珊整鼻峡怕课咕纬鸭墙经棋疡容扑售悬无揣波灰瑶非衫磊挑峪寡坛幢挟惟嚏屎偏抽寡帮贾攀负 国丸腕头瞩煮化捂皇兔渭您膳云腑枢忠皂菌彪目恫忻柜仓哗甜涅陵戳至邦够甄国坷历宜道祷掸睫炎知秉恐厌驯祭钟廖
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《薪酬管理学》人力资源总监、薪酬经理必修课
人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章 薪酬管理的基本理论 第二章 薪酬设计 第三章 工资制度 第四章 薪酬体系的设计 第五章 常见的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和调整 第七章 绩效管理 第一章：薪酬管理的基本理论 第一节：薪酬的有关概念 一 薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等， 非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示： 二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 （1）工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 （2）薪酬 薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。 （3）人力资源价格 早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主 地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程 中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 （1）实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 （2）货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。 （3）实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资＝货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 （1）工资率 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月 年分别规定。 （2）应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。 （3）实得工资 实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保 险金、工会会费等所剩下的货币工资额。 4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用 （1）工资总额 工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本 的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。 按照 1990 年国家统计局规定，工资总额有计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班 加点工资以及在特殊情况下支付的工资组成。 （2）工资成本费用 工资成本费用是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。 如果企业在利润中支付一部分工资，则工资总额＞工资成本费用 （3）人工费用 人工费用是指企业在生产经营活动中支付给员工的全部费用。 （4）人工成本费用 人工成本费用亦称劳动成本，是指雇主因雇佣劳动力而发生的列入成本的费用。 按照我国目前的统计标准，应包括工资总额、员工福利费用、教育经费、社会保险费、失业 保险费和劳动保护费。 如果在利润中列支部分人工费用，那么人工费用＞人工成本费用。 按照国际惯例，人工费用与人工成本费用是一致的。 5 绝对工资与相对工资 绝对工资是员工所得到的工资的绝对额，在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准 或工资水平。 相对工资是指工作或职位在工作体系中的相对价值，通过岗位评价来确定工作的相对价 值，从而确定工作标准。在企业中员工的相对工资构成企业的工资结构。 6 薪酬构成、薪酬结构与薪酬体系、薪酬制度 薪酬构成是指薪酬有哪几部分构成，各组成要素占据多大的比例。举例： 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 亦称工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持 何种关系 薪酬体系一般来讲是指支付薪酬的基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其 差异可区分薪酬性质和特性。 薪酬制度亦称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，于薪酬决定和分配有关的一系 列准则、标准、规定和方法的总和。主要包括工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整以 及工资发放和工资基金管理等内容。 7 基薪、顶薪、底薪 基薪是指薪酬构成要素中不受员工工作绩效和其他条件影响的薪酬构成部分。 顶薪是指员工可能拿到的最高薪酬水平。 底薪指员工的最低工资水平。 第二节：薪酬管理的有关理论 一 薪酬管理的含义 1 定义 薪酬管理，就是用人单位对员工报酬的支付标准、发放水平、因素结构进行确定、分配和 调整的过程。 2 传统的薪酬管理 传统的薪酬管理仅具有物质分配的性质，而对员工的行为特征考虑较少，其着眼点是 物质报酬。 3 现代薪酬管理 现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点注意到了人。现代薪酬管 理将物质报酬的管理过程同员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机整体。 二 薪酬管理的内容 薪酬管理只要包括以下几个方面的内容： 1 确定薪酬管理的目标 薪酬管理的目标要根据企业的人力资源管理战略确定，具体讲包括以下三个方面的内 容： ●建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； ●激发员工的工作热情，创造高绩效； ●努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 2 选择薪酬政策 所谓薪酬政策，是用人单位对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是员工 薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策主要包括： ●薪酬成本投入政策：例如扩张劳动力成本策略或紧缩劳动力成本政策； ●根据单位自身情况选择企业合理的工资制度； ●确定工资结构及工资水平。 3 制定薪酬计划 薪酬计划是薪酬政策的具体化。就是单位预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及 薪酬管理重点等。薪酬计划在制定时要： ●与企业目标管理相协调的原则； ●以增强企业竞争力为原则。 4 调整薪酬结构 薪酬结构是指员工之间各种薪酬比例及其构成。主要包括： ●工资成本在不同员工之间的分配； ●职务和岗位工资率的确定； ●员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整等。 三 薪酬管理的功能 1 薪酬管理对员工的功能 （1）维持和保障功能 （2）激励功能 含义：促使和引导员工按照企业的意志行事而又能加以控制的职能。 主要途径：物质激励和精神激励 关键环节：人性假定和制度设计 需要掌握的技巧： （1）借助调整薪酬结构，增强激励效果。 （2）通过改变计酬方式，来提高薪酬的激励性作用。 主要的计酬方式：计时薪酬、计件薪酬、业绩薪酬、固定薪酬等。 主要技巧：不同的计酬方式各有利弊，要根据企业寿命周期的不同阶段、工作特点和实 施对象的人性特征来选择。 2 薪酬管理对企业的功能 对企业具有保值增值功能 3 薪酬管理对社会的功能 具有劳动力资源再配置的功能 四 薪酬的影响因素 影响薪酬的因素很多，基本上分为三个方面，如图所示： 第三节：薪酬理论的发展 一 主要的薪酬理论 1 早期的薪酬理论 亚当·斯密：薪酬是在所有者和劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的 报酬。 李嘉图：薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够维持自己和家庭 生活的价格。市场价格是劳动市场上供求关系确定的实际支付的价格。 穆勒：薪酬基金论，薪酬是雇主拥有的、确定短期内无法改变的基金，他的数量取决于 劳动供求关系。 2 马克思主义经济性的工资决定理论 资本主义的工资：是劳动力价值或价格的转化形态，是劳动力市场中根据劳动力生产 费用和劳动供求关系而形成的。 社会主义的工资：是国家在扣除了用于社会共同利益和再生产及与生产无关的管理费 用之后，根据按劳分配原则，借助货币形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。 3 维持生存的薪酬理论 最初是由古典经济学创始人威廉·配第提出的，认为薪酬是维持工人生活所必须的生 活资料的价值。 李嘉图提出了著名的薪酬定律：劳动同时具有自然价格和市场价格。自然价格会随生活 必需品价格的涨落而升降。市场价格受劳动力供求关系的影响，可能会与自然价格偏离，但 是最终会趋于平衡。但是，同一国家和地区的工人之间的薪酬会有差别，所以 19 世纪中期的 这一理论倍抛弃。 4 人力资本理论 人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。 创始人：真正作为人力资本理论提出的是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加以发 展的是加里·贝克尔。 主要内容：资本有两种形式，一是物质资本，一是人力资本； 劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本； 人力资本是通过人力资本投资形成的，投资包括多方面，教育培训支出、保健支出、寻 找工作的支出以及搜集价格和收入的信息等多种形式，另外还包括补偿劳动力消耗的支出； 人力资本投资的目的，国家和企业是获得经济的增长，劳动者是获得效用。只有等预期 收入的现值=支出的现值，人们才愿意投资。换言之，只有未来得到的薪酬的现值等于或大 于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。 5 薪酬基金理论 薪酬决定于资本。但是这一理论很快被放弃。 6 边际生产率薪酬理论 克拉克：劳动的边际生产率是指追加的单位劳动所带来的产量的增加。 由于存在边际生产率递减规律，当劳动雇佣量达到一个足够大的量以后，劳动的边际 生产率为零。按照边际生产率的概念，薪酬取决于劳动的边际生产率，即雇佣的最后那个工 人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。 开创了研究薪酬理论的新时代。 7 供求均衡薪酬论 创始人：马歇尔，奠定了现代薪酬理论的基础 主要内容：生产要素的需求和供给两个方面决定了薪酬水平。各种生产要素都可以视为 商品，而要素收入表现为商品的价格。作为价格，都取决于市场供求这两方面的均衡力量， 即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际效用之间的某种均等关系。从需求的方面看， 薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的薪酬水平是由劳动的边 际生产率决定的。从供给方面看，薪酬取决于两个因素，一是劳动力的生产成本，即劳动者 养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育和培训费用；一是劳动的负效用，或闲暇的 效用。 8 集体谈判薪酬理论 边际生产率薪酬理论和供求均衡薪酬理论是以劳动力市场的完全竞争为建设前提。 创始人：庇古、《福利经济学》，建立了短期薪酬决定模型。 薪酬通过集体交涉决定，薪酬率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个不确 定型范围。劳方最初的薪酬要求是上限（通常高于竞争性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪 酬（通常低于竞争性薪酬率）是下限。不确定型范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及 劳动者对工作的需求弹性有关。在谈判过程中，，经过提议、让步和讨价还价一系列过程双 方达成一致。 边际生产率理论是迄今对长期薪酬水平的最好解释，集体谈判理论对于短期薪酬水平 的解释较为合理。 9 效率薪酬理论 基本观点：工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有 效劳动的单位成本（薪酬、福利和培训费等）反而可能会下降。因此企业降低薪酬，不一定 会增加利润，提高薪酬也不一定会减少利润。 二 绩效薪酬的激励理论 通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。 1 需求层次理论 基本观点：人是行为是由人的动机引起的，而动机又要由人的需要而决定。因此，首先 要把需要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机，引导其行为。 （1）马斯洛的需要层次理论 （2）Alderfer 的 ERG 需要理论 在马斯洛需求层次的基础使将人类需要划分为三个层次，即生存需要（Existence）、 归宿需要（Relatedness）和发展需要（Growth）。主要观点有： ●人类的需要不完全是生而有之的，通过人们的后天学习可以产生某些需要，如自我 实现的需要； ●“挫折——倒退假设”，如果更高层次的需要受挫而难以实现，就会倒退到原来的 层次的需要上去，而且视之比以前还重； ●管理者应努力控制和把握工作结果，通过工作结果满足人们的各种需要，从而激发 人们工作的动机。 2 赫茨伯格的“双因素理论” 赫茨伯格通过研究发现：导致员工满意的因素往往是，成就、赞赏、工作本身、责任和进 步，导致员工不满意的因素是，上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。所以 满意因素的缺乏并非是导致员工不满意的原因，二者不存在对应关系。满意因素和不满意因 素都反映了员工在工作中的需求，提高满意因素可以激发员工的工作的积极性，称为“激励 因素”，不满意因素与环境条件有关，预防不满意因素的对员工的负面影响，可以提高工作 效率，所以不满意因素被称为“保健因素”。 3 期望理论 某项结果或报酬对个人的激励作用可以表达为：激发力量＝效价×期望值（M=V×E）， 即一项结果和报酬是否能产生较大的激励作用，既要看它是否具有吸引力，还要看它是否有 可能通过努力得到。 4 公平理论 美国心理学家亚当斯于 1967 年提出了公平理论，该理论强调员工的报酬分配的公平合 理性。因为员工不希望收入差距太大，中国文化中也一直存在着“不患寡，而患不均”的思 想。该理论用一个公式来表示就是： OP OO Ip IO ，即自己的付出和所得之比应该和他人的付出 和所得之比大致相当，否则会引起强烈的不满情绪。 5 人性假设理论 人性假定的发展 主 要 观 点 “经济人” “社会人” “自我实现的人” “复杂人” “理性人” ★人是自私自利 的 ★喜欢被人领导 ★不负责任 ★人主要受金钱 驱动 ★ 人不仅需要金 ★ 生理需要 ★ 安全需要 ★ 社交需要 ★ 尊重需要 ★ 自我实现的需 ★ 人的需要是多 ★ 人会在既定的 种多样的 ★ 人的行为动机 是复杂的 ★ 人在不同的环 条件下最大程 度的满足自己 的需求 ★ 需求可能是精 境和条件下有 不同的需求和 行为 神上的，也可 能是物质上的 ★ 人有较强的自 钱，还有心理和 精神需求 ★ 工作效率取决于 工人的工作情绪 和士气 ★ 工作情绪取决于 要 工人周围的人际 关系 管 理 方 式 “X 理论” ★ 对人实施金 钱控制 ★ 强调对人的 严格控制 ★ 管理的目的 “人群关系理论” ★ 要关心人性 ★ 注重协调人际关 系 ★ 要尊重人的情感 ★ 多采用集体奖励 是提高工作 效率 三 “Y 理论” ★ 要满足人的自 我成熟的期望 ★ 注重发挥人的 “超 Y 理论” ★ 实施权变管理 ★ 个性化管理 ★ 管理灵活多变 潜能 ★ 主张能动管理 ★ 注重精神奖励 我控制能力 ★ 设计一种机 制，在满足个 人理性的基础 上达到集体理 性 ★ 减少对人的直 接控制 ★ 实施绩效控制 传统薪酬理论的困惑 传统的薪酬管理是通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。但是 影响薪酬的因素很多，技术上有很多操作性困难。 1 绩效薪酬可能会产生负面影响。例一，绩效薪酬可能会影响“暂时性”劣迹员工的情 绪，甚至将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的上扬；例二，制定薪酬制度的管理者， 管理者受长官意识的影响，可能会导致不科学的排序，从而降低薪酬制度的绩效。 2 绩效薪酬的效果受外界许多因素的制约。例如会受到竞争对手的影响。 3 被考核者对薪酬制度本身及其评判标准并为认可。 四 薪酬理论的新发展 1 内容型激励理论 传统的过程型激励理论着眼于激励过程的研究，认为行为的目的是实现他们重视的目 标，而这些目标存在于行为过程之外，因此管理者要借助于人们行为所追求的外在目标和各 种管理措施，激发和引导人们的行为过程，使之朝向组织的目标。 与过程型激励理论不同，内容型激励理论强调内在性因素对人们行为的影响，如归因 理论、需求成就理论和综合性激励理论。 （1）归因理论 含义：归因理论是说明和推论人们活动的因果关系的理论。 主要观点：●人们习惯将自身行为归于某种原因，称为归因； ●归因分为内在归因和外在归因。内在归因强调人的行为是在个人控制之 下，外在归因强调人的行为主要受到外界因素的影响。 ●一般来讲，当人们取得成绩时往往认为是个人努力的结果，容易做内在 归因，反之，容易做外在归因。 ● 归因是可以变化的。 （2）需求成就理论 创始人：阿特金森 主要观点：著名的激励模式 B=f(P,E) B—行为 P—人的个性特征 E—环境。人的行为 取决于人的个性特征和环境因素，个性特征主要是指员工追求成功的程度，属于管理者的非 控因素，而环境因素在很大程度上可以改变。人们往往存在两种心理倾向，追求成功和避免 失败。这两种动机的强度取决于人的个性、取得成功的条件和成功的激励价值。 （3）综合性激励理论 创始人：罗伯特·豪斯 主要观点：过程型激励理论注重外在性激励，内容型激励理论注重内在激励，把两者 结合起来，会起到更佳的激励效果。 n 激励公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia×（ Eei i 1 ×Vei）） M—激励力、Vit—工作本身提供的内在价值、Eia—从自身角度估计完成的可 能性、Via—对将获报酬的内在性期望、Eei—从外部条件估计的完成该项工作能获得第 i 种 报酬的可能性、Vei—对完成该项工作所获得的第 i 种报酬的外在性期望。 激励力的推动来自于任务的内在价值、完成工作的可能性、报酬期望和获得 报酬的可能性。 2 委托代理理论 主要观点：提高员工工作效率的关键是，要改善组织管理中的激励规则，即就业激励相 容的激励规则，使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的就 业激励目标。换言之是一种锦标竞赛合约，在这种合约之下，组织承诺根据员工的工作业绩 支付相应的薪酬报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标竞赛合约的目标是激励员工做出敬 业选择。 3 利润分享理论 创始人：韦茨曼 主要观点：（1）政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，传统的固定薪酬制度应 当废除。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，工人与厂 商在劳动市场上达成的不再是固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少 分享率的协议。 （2）利润分享理论旨在提高薪酬的可浮动程度，与传统的薪酬相比，利润分享制下的 薪酬水平要随市场条件的变化而变化。 （3）利润分享制的受益对象是全体员工，其核定的基础是企业的生产经营绩效，所以 是一项特殊的群体激励计划。 评价：该理论从微观经济着眼，寻找一种稳定宏观经济的手段，进一步扩大了薪酬理论 的视野。 利润分享理论的优越性：利润分享可以刺激就业；激励员工提高工作绩效、提高工作技 能；增强群体成员之间的认同感和归属感；改善劳资关系。 四、薪酬管理的未来展望 未来薪酬管理的发展趋势： 企业人力成本将逐步上升； 薪酬制定的依据将更多地反映市场，而不是工作本身的价值； 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化； 薪酬分配的形式由货币主导型向资本主导型过渡； 薪酬支付方式将呈现多样化。 五、我国的薪酬管理 第四节：薪酬管理的基础和薪酬经理的基本技能 一、薪酬管理的基础 一个企业的薪酬管理要获取好的绩效必须有一个良性的环境，薪酬管理不是一个单独的 系统，其实施和选择需要一定的根基环境：企业战略、企业制度和企业文化。 1、 企业战略 一个企业的成功发展需要有明确的企业战略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既 定的战略引导之下来进行选择和制定。是否支撑和符合既定的战略是评判薪酬管理工作的一 个重要依据。 2、企业文化 组织文化决定了企业员工对待薪酬管理的态度，实际操纵着员工的行为方式；如果组织 文化的价值观和薪酬管理的价值取向相背离，薪酬管理系统的实施会遇到很大的阻碍。 3、企业制度 企业制度为薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的设立要充分考虑到人的因素，目的在 于顺应人性、引导人性，和企业制度的基本精神相吻合。 薪酬制度的建立和实施，要基于企业制度，关注人性，规引人性，不是某些人或部门 的恣意而为，或仅仅反映领导的意志。 二、薪酬经理的三项基本技能 1、政治技能 必须掌握和了解权力的运作过程，明晰人际关系网络的利益关系和格局。知道一项制度、措施、乃至一句话会对 周围的人产生哪些利害关系。不要认为学富五车、满腹经纶，就等着伯乐三顾茅庐，说话、做事仅从做事入手， 不太关注人和利，书生意气，最后落得未出茅庐身先死。 2、沟通技能 沟通是提高员工工作绩效和组织绩效的良好途径。 3、专业技能 术业有专攻。除了专业技能的把握，还需要懂得薪酬管理得符合： 企业战略、企业制度和企业文化。见人力资源管理基础的描述。 第二章：薪酬设计 第一节：薪酬设计的原则和要求 考察企业的薪酬状况时，可以向企业提出四个问题： ●该公司的薪酬制度的优点和缺点是什么？ ●该公司的薪酬系统的分配原则体现出何种价值取向？ ●员工对公司薪酬系统的满意度如何？ ●加倍努力、再加倍努力，你有无获得更高薪酬的可能？ 一 薪酬设计的原则 为什么一些企业的薪酬系统让人赞叹，而一些企业的薪酬系统却让人抱怨不止？可见要 设计一个科学合理的薪酬系统，必须遵循科学的原则和方法。 公平性原则点评：内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到 公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性 、 进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满 意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的 忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平 理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所 获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入— —付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此 我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显 的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较 “收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体 应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准， 多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念 不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变 化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出 不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比 较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不 会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中， 员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付 出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较 进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上 是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部 公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付 出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值 含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要 公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工 在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断， 企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力 于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准 引起的不合理的薪酬内部不公感。 2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬 绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同 的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价 值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不 同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 (2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差 异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动 边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而 且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。 有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有 获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化 、 变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度 是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 实现薪酬的内部公平方法 根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内 部公平： 1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观 通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在 公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、 “全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是 “付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”， 反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展 机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称 总量薪酬、整体薪酬)。 2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对 企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一 个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的 薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待 遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模 糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值 差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公 平感。 3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能 决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标 值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩 效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个 体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体 制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平， 首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定， 使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接 受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈 ， 而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和 辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第 三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确 保评估的公允。 4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是 通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方 法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没 有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公 平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正 的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上 级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既 可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者 可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部 平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台 ， 通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的 薪酬制度得以公正地执行。 战略原则的含义——要加强战略原则的地位，企业的薪酬设计要反映：企业总体经营战略的 要求；反映企业的价值观，即提倡什么、鼓励什么、反对什么、支持什么；反映对员工的期望 和要求。 缺乏战略性原则——员工价值回报原则定义不清 点评：如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整 套完善而严谨的评价系统支持这种运作。 当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价， 其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及 工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行 的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价 值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释 清楚的状况。 案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将 能力与业绩评估各 50%作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致 的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作 热情低落。 建议措施： 要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践 竞争性原则——“军无财，士不来；军无赏，士不往。 通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他 们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作 的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。 日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明 ： 在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这 就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。 激励性原则——怎样让薪酬更有激励性？ 西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励 (分红)+股票/期权。通常，固定 薪资只占总年薪 25～30%左右，浮动薪资至少占到 70%，在高管薪酬体系中引入企业风险 承担机制。 在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管， 固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上 ， 尚未建立起完善的薪酬激励体系。 非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是： 在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。企业这样做实际在 有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不 想留的人赶不走，想留的人留不住”。 建议措施： 提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需 求点，提供恰如其分的薪酬方案。 二 薪酬设计的要求 薪酬设计还要达到以下要求： 1 按劳付酬 2 薪酬支付准则 （1）现金支付原则 （2）直接支付原则：交由员工本人 （3）按时支付原则 （4）紧急支付原则：如遇疾病、灾难等非常情况需要支付一定的金额时，应该允许提 前领到薪酬。 （5）优先清偿原则：遇到企业破产时，员工享有清偿债权——薪酬的第一优先权。 （6）薪酬诉讼保护原则 （7）平等支付原则：不得歧视，同工同酬。 （8）自由处理原则。 第二节：薪酬设计的基本流程 薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，一般来讲，薪酬设计包括以下步骤和操作 程序： 1、制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 2、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务 说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 3、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 4、薪资结构设计 5、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 6、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 一 制定薪酬原则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而人力资源策略则是企业总体经营 战略的重要组成部分，所以企业薪酬策略要集中反映企业总体经营战略的要求。 薪酬策略做为薪酬设计的纲领性文件，要对下述内容做出明确规定： 1 对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人 才和营销人才的价值估计等核心价值观。 2 企业基本的工资制度和分配原则。 3 企业工资分配政策与策略。 例如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金和福利的分配依据及比例标准等等。 二 岗位设置和工作分析 配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分 析，这是做好薪酬设计的基础和前提。通过这一步骤产生清晰的企业岗位结构图和工作说明 书体系。 工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括完成的任务方面的信息和有关完成 这些任务所需的人的特点方面的信息。（与作业分析不同，作业分析是对创造产品和服务中 所包含的人的因素进行研究，目的是理解员工如何增加价值的。） 一般来讲，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述（Job description）和 工作规范（Job specification），他们都是工作分析的成果，工作描述也被称为工作说明 ， 是以书面叙述的方式来说明工作中要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。工作规范是用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定的工作知识、能力和其它 身体和个人特征的最低要求。 ■工作分析。工作分析是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把 握该项工作固有的性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上 所具备的各种条件。 ■工作说明书。工作说明书是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要 求等情况及特性的文件。它是制定工作规范、选拔和培训员工的依据。 ■工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求员工所具备的条件和资格。 工作分析、工作说明书和工作规范一般包括下述内容： 工作分析、工作说明书、工作规范的内容 工作分析 工作说明书 工作规范 ★工作内容 ★ 工作名称、编号、所属科室 ★ 工作范围 ★ 工作目的 ★ 工作内容 ★ 智力条件 ★ 身体条件 ★ 已有经验 ★ 知识技能 ★工作职责 ★与其它工作的关系 ★ 应具备的知识和技能 ★ 对经验、年龄、教育程度的 要求 ★ 见习制度 ★ 工作环境条件 ★ 工作的具体目的、对象、方法 ★ 特殊事项，如加班、恶劣的工 作环境等 ★ 责任程度 三 工作评价 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间 的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企 业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。 工作评价是在工作分析和工作描述的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业 贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作分析是工作评价的起点。 工作评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关 系。 虽然不同的组织在进行工作评价时所采用的标准不尽相同，但是最后总是要得到一个工 作结构。工作结构可以由层级关系图来表示。 当把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种水平结合在一起时，就得到了公司的薪酬结 构。 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 四 薪酬调查 主要了解企业的薪酬制度的现状，员工对企业薪酬的满意度，同时对本地区、本行业的 薪酬水平状况，特别是竞争对手的状况要了解。 五 工资结构设计 通过工作分析和薪酬调查可以确定企业每一项工作的理论价值，即每一项工作的相对价 值，相对价值越大，工资率越高。工作的理论工资率要转换为实际的工资率，还必须进行工 资结构设计。 所谓工资结构设计是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资 之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据，具有一定规律，这种 关系的外在表现就是“工资结构线”。工资结构线为我们分析和控制企业的工资结构提供了 更为清晰和直观的工具。 六 工资分等及定薪 工资结构线描绘了公司所有工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅此来开展薪酬管 理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。因此为了简化薪酬管理，就有必要对工 资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即，将相对价值相近的各项工作合并成一组 ， 统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。 七 薪酬总体方案的制定 薪酬总体方案的格式及内容，不同企业不尽相同。 八 薪酬方案的实施、修正和调整 工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中需要不断校正方案中的偏差，使工资 方案更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态机制，要根据经营环境的变化和企业战 略的调整对薪酬方案进行适时地调整。 第三节：工作评价方法 一 简单排序法 1 定义 简单排序法是由负责评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各 项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。 2 考虑的因素 一般要求评价人员综合考虑以下因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作 环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度进行排序。 3 操作方法 4 简单排序法的优点 简单，无需量化的技术，不必请专家，所以成本低。 5 简单排序法的缺点 （1）缺乏详细的、具体的评价标准，主观性强； （2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定他们之间 价值差异的具体大小； （3）大型企业不适用，简单排序法只适合那些规模小、结构简单、职务类别较少而员工 对企业各项工作又十分了解的小型企业。 二 分类套级法 1 定义 分类套级法，是评价者预先制定出一套供参考用的级别标准，然后将待定级的职务和标 准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 2 步骤 （1）划分职务类别 （2）分级 （3）制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务的主要职责和规范进 行描述。这些职责和规范便构成了级别标准。 （4）套级。将待定职务和职务级别标准进行对照，并根据对照结构将其编入相应的级 别中。 3 分类套级法的优点 简便易行。通过事先规定好的职级标准及岗位描述，减少评价人的主观影响。 4 分类套级法的缺点 该方法只是做整体性的评价，不做因素分解，难以进行精确对比； 不能指出各级之间间距的具体大小； 只适合小型的，结构简单的企业。 三 元素比较法 1 定义 元素比较法是一种量化的工作评价方法，是确定关键岗位和付酬因素的基础的上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素和关键岗位进行比较 ， 确定待评岗位的工资率。 2 实施步骤 （1）选择适当的付酬因素。 付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等 5 项因素。 （2）确定关键岗位。 选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择 15～30 个，并制 作每个岗位的工作描述和工作规范， （3）排出元素序。 即将各关键岗位按照不同的工作元素做出比较，并分别做出等级排序。 （4）确定关键岗位的正确的工资率。 （5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。 即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给付酬元素。 （6）将元素序和薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合。 调整时有两种方法，一种是调整元素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如 果不能通过调整达成完全一致，则该岗位不能做为关键性岗位，应予以放弃。 （7）将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位位置逐一进行比较，并参考关键岗位各付 酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。 （8）将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位的整体工资率。 3 元素比较法的优点 是比较系统和完善的一种工作评价方法，可靠性较高； 并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性； 在付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故比较灵活。 4 元素比较法的缺点 难度高、成本高，不易被员工理解。 四 评分法 评分法是目前运用最广泛的一种工作评价方法，也是一种量化的工作评价方法，大小企 业都可以采用。 1 定义 2 操作步骤 （1）确定待评岗位的付酬因素，每一类付酬因素又包含不同的因素指标。 一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境等四类，付酬因素 最少时有 2、3 种，最多时有 30 多种。 （2）划分等级。 把付酬因素适当地划分为若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级 界定与相互区分的难易。因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数越多。 （3）等级描述 付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定， 做为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 （4）赋予付酬因素以分值。 即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。 （5）评分 对待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应的分数，并将各因素所评分数求和得到 岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 （6）工资转换 岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法： 第一种，可以设置工资转换率表，根据工资转换率表及岗位分值直接转换为相应的工资 金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值都相对应的工资额，而是将所 有的岗位合理组合，划分一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同 一岗级中的诸职务按照同一工资付酬，或在指定的那一工资范围内付酬。 第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的总分值，将企业的工资总额除以 总分值，可以得到每一分的工资含量，一般称为“点值”，用点值乘以每个岗位的分值，就 可以得到每个岗位的工资率或工资标准。 五 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华· 海于 1951 年研究开发出来的，他领导着世界著名的薪酬问题咨询公司 Hay 1 定义 Associates 海氏工作评价系统是点数法和因素比较法的一个很好的组合，它有效地解决了不同职能 部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题，被企业所广泛接受。海氏系统所 使用的补偿因素是确定的，有诀窍、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小，被 称为海氏因素。 海氏工作评价系统付酬因素描述 付酬 付酬因素释义 子因素 子因素释义 因素 要使工作绩效 该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 专业理论 技 能 达到可接受的 门知识的理解。该系统分为 8 个等级，从基本的第 知识 水平所必需的 一级到权威专门技术的第八级。 水 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 专门知识及相 平 应的实际运作 管理诀窍 制、评价能力与技巧。该子系统分为 5 个等级，从起 码的第一级到全面的第五级。 技能的总和。 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等 人际关系 方面主动而活跃的活动技巧。该系统分为 3 个等 级，为基本的、重要的、关键的。 解 决 问 在工作中发现 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该因素 问题，分析诊 分为 8 个等级。从几乎一切按既定规则办事的第一 思维环境 断问题，提 级（高度常规）到只做含糊规定的第八级（抽象规 出，权衡与评 定的）。 题 的 能 力 指解决问题对当事人创造性思维的要求，该因素分 价对策，做出 决策等的能力 为 5 个等级从几乎无需动脑筋只需按老规矩办事的 思维年度 第一级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第五 级（无先例的）。 指 职 务 行 使 者 行动的自 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导和控 的 行 动 对 最 终 由度 制，该子因素包括 9 个等级，从自由度最小的第一 结果可能造成 级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无 的影响及承担 指引的） 承 担 的 职 责任的大小 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即 务 责 任 只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询 职务对后 性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作 果形成的 用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行 作用 动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担 主要责任。 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等 级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都 职务责任 有相应的金额下限，具体数额要求要视企业的具体 情况而定。 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 人际 技能 专 基 业 本 理 的 论 知 识 初 等 业 务 的 中 等 业 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 务 的 高 等 业 务 的 基 本 专 门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技 术 熟 练 专 门 技 术 精 通 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技 术 权 威 专 门 技 术 海氏工作评价系统指导图表之二——解决问题的能力 思维难度 重复性的 思 高度常 维 规性的 环 境 常规性 10％ 格式化的 14％ 19％ 12％ 12％ 中间型的 25％ 16％ 16％ 29％ 29％ 19％ 无先例的 33％ 22％ 22％ 14％ 适应性的 38％ 25％ 38％ 33％ 43％ 的 半常规 14％ 19％ 16％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 50％ 性的 标准化 16％ 22％ 19％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 57％ 的 明确规 19％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 66％ 定的 广泛规 22％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 76％ 定的 一般规 定的 25％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 76％ 66％ 87％ 抽象规 定的 29％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 87％ 76％ 100％ 海氏工作评价系统指导图表之三——承担的职务责任 大 小 微小 职 等 务 级 特 金 性 额 少量 中量 大量 范 围 职务对 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后果形 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 成的作 用 行 有 为 规 的 定 自 的 由 度 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 受 控 制 的 标 准 化 的 一 般 性 规 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 范 的 有 指 导 的 方 向 性 指 导 广 泛 性 指 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 引 的 战 略 性 指 引 的 一 般 性 无 指 引 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 2 操作步骤 计算方法：评价总分＝技能得分（1＋解决问题的能力得分）×权重＋承担责任得分× 权重 根据一般原则来确定权重，粗略地确定为上山型（40%＋60%）、下山型（70%＋30%）和 平路型（50%＋50%）。 举例： 第四节 工资结构设计 通过工作评价可以得知企业每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额，就 要通过工资结构设计的方法来解决。 一 工资结构线 1 定义 将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直 观地表现出来，就形成了工资结构线。 2 工资结构线的一般状态 （1）工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。 （2）理论上来讲，工作的相对价值和实付工资之间是一种线性的关系，也就是说，工 作的相对价值越大，实付工资越大；工作的价值越小，实付工资越小，二者之间应该成正比。 （3）现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非 线性的特征。 3 工资结构线的作用 利用工资结构线进行工资结构设计； 利用工资结构线进行的工资结构设计可以保证内在公平性。 不足之处在于其费时、费力、成本高昂。 二 工资结构设计的作用 通过工资结构线的制作可以进行工资结构设计。 1 工资结构设计可以建立企业的薪酬体系 2 工资结构设计可以借助工资结构线等方法来体现薪酬政策和管理价值观 3 工资结构设计还可以检验原有薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改善提供依据 三 利用工资结构设计对薪酬体系进行调整 有的企业薪酬体系的设计未采用系统化、合理化的设计程序，因而薪酬体系的确定是无 序的、随意的。也有的企业的薪酬体系，经历调整已经紊乱，可以通过绘制工资结构图来进 行分析、诊断。具体步骤如下： 1 选定工作评价法对企业的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值的分数。 2 绘制工资结构图。 3 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。 4 调整偏离特征结构线的薪酬点。 特征结构线以下的职级的薪酬可以逐步提高，但是高于特征结构线的薪酬的降低要采用 方法要比较谨慎，因为人们比较难以接受降薪。可以延期提升，或者加大工作负荷或责任。 5 通过薪酬调查将竞争对手或市场同等职级的薪酬水平（包括最高水平、最低水平和平 均水平）的特征结构线也绘制上，和本企业的进行比较。 这样使企业不仅兼顾内部公平，还要兼顾外部公平。 第五节 工资分级方法 一 工资分级的含义 理论上来讲，每一项工作根据其相对价值都应对应一个工资值，但实际中人们往往把多 种类型的工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级 。 通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值先进的一组职务编入同一等级。 二 工资分级的一般方法 1 工资分级的范例 职级划分的区间宽窄及职级数的多少的确定，主要根据工资结构线的斜率、职务总数、 企业薪酬政策、晋升政策等确定。 2 工资分级的原则 总的原则是，职级数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也 不能多到相对价值稍有不同便处于不同职级而需做区分的程度。即职级太少，难以晋升，不 利于士气；太多则晋升过于频繁而刺激性不强。 实践中，企业工资等级系列平均在 10～15 级之间。 3 薪幅的确定 工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。其下限为等级的起薪点，上限为 顶薪点。 薪幅可以不随等级的变化而变化，也可以随等级上升而呈累计式的扩大。 工资范围的确定不仅与工资等级的多少相关联，也与
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HR薪酬管理-薪酬管理的内涵
Today`s Subtitle Goes Here 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根部解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？ 重点、难点 重点： 1 、薪酬的内涵 2 、薪酬管理的内涵 3 、薪酬管理遵循的原则 4 、薪酬设计 5 、福利制度 难点 重点、 难点： 1 、影响薪酬管理的主要因素 2 、如何给不同人员设计薪酬 3 、薪酬制度的公平性原则 薪酬概念 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是 指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括： 工资、奖金、福利、股票期权等。 时期 对象 支付构成 Wage （工资） 1920 年以前 蓝领 基本工资比重大、福利 少（少于 5% ） Salary （薪水） 1920-1980 年 白领、蓝领 基本工资比重大、福利 少（约为 15% ） Compensation （薪酬） 1980 年以后 白领、蓝领 基本工资 30%+ 奖金 30% + 福利 40% 薪酬概念 狭义的薪酬概念 • 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖 金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等， 也叫货币薪酬； 非经济性的报酬：个人对企业及对工作本身在心 理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础 总体薪酬概念 总体薪酬 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包 括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特 征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 • 经济性薪酬：直接的、间接的 • 非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征 总体薪酬 企业总体薪酬 经济的（外在） 直接的 • 基础工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 等 间接的 • 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 带薪休假 等 非经济性的心理效用也 是影响人们进行工作选 择和职业选择的重要因 素，并成为企业吸引人 才、保留人才的重要工 具和手段。 非经济的（内在） 工作本身 •工作的趣味 •工作的挑战性 •工作的责任 •工作的成就感 •在工作中发挥个 人才干的舞台 •在工作中获得褒 奖的机会 •获得个人成长和 发展的机会 •弹性工作制 •弹性报酬 •工作分担 •缩减周工作时数 工作环境 组织特征 •友好和睦的同事 •组织在业界的声 关系 望与品牌 •领导者的个人品 •组织在产业的领 质与风格 先地位 • 舒适的工作条件 •组织高速成长带 •组织中的知识与 来的机会与前景 信息共享 •组织的管理水平 • 团队氛围 •组织的文化氛围 直接的经济报酬 基础工资 Base Pay 绩效工资 Pay for Competency 奖金 Incentive Pay 津贴 Allowance 企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员 工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。 根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工 作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。 也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的 部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。 对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补助。 津贴在整个薪酬中所占的比例较小。 福利 Benefit 企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以 及实物报酬。 股权 Stock 员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后 者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。 薪酬分配的目的 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后 的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。 薪酬分配的根本目的 好的薪酬方案的标准 吸引和留住人才； 能够吸引和保留人才； 协助企业赢得竞争力； 鼓励高水平绩效； 协助达到企业的目标； 鼓励员工灵活应变，不以自我为中心； 用工作性质的改变来激励员 要适合企业自身需要； 足够灵活，可以适应多变的劳动力市场； 在使用最低成本的情况下达到目标。 工。 影响薪酬水平的因素 技能和资历； 地区差异； 个人和集体的谈判能力； 奖励的差异性； 法律环境； 技术密集程度； 劳动力市场供求； 员工绩效； 公司的利润。 薪酬设计的原则 公平原则 外部公平 过程公平 内部公平 结果公平 个人公平 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 薪资结构多元化 薪酬价值取向 薪资水平领先 个人、团队、企业 薪酬总额控制 劳动力价值平衡 利润合理积累 法律法规 企业制度 薪酬计划的十项要求 1. 管理层要完全信任这个计划； 2. 管理层要谨记目标； 3. 员工要参与计划； 4. 计划要征得员工的同意； 5. 重视工会在其中的作用； 6. 员工需要接受和理解计划； 7. 计划不能与企业的目标相悖； 8. 员工要看到效果； 9. 奖金的数额要容易计算； 10.奖励要公平合理。 岗位分析评价、薪酬调查、绩效 考核与薪酬管理的关系 外部公平 薪酬市场调查 （薪酬水平） 薪酬设计的 基本依据和前提 内部公平 岗位 岗位 岗位 （薪酬等级） 调查 分析 评价 资历深度 个人公平 （绩效薪酬） 个人业绩 小组业绩 岗位结构 制度设计 案例分析 某公司是一家市级重点机械制造企 业，小张是该厂的人力资源部主管。十年前工厂 效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完 的粮油，上下班免费接送，有的员工甚至还可以 外出旅游度假。 而近几年，一些技术骨干不断离职， 流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。 对员工满意度进行调查，近七成员工对单位的福 利不再感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对 员工激励功能明显减弱。 如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？ 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。 薪酬市场调 查 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平 检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞 争力，做到外部公平。 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 员工薪酬满 了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当 意度调查 了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当 了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组 （或部门）的业绩相当 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的???? •整体薪酬水平的调整 •薪酬差距的调整???? •薪酬晋升政策的调整???? •具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查会数据 •数据排列法???? •频率分析法 •趋中趋势分析???? •离散分析???? •回归分析法???? •图表分析法 确定调查范围???? •确定调查的企业：可比性???? •确定调查的岗位：可比性???? •确定调查的数据???? •确定调查的时间段 选择调查方式???? •企业之间相互调查???? •委托调查 •调查公开信息???? •问卷调查 确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞 争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、 全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。 确定调查的岗位 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查数据的统计分析 1—— 数 据排列法 薪酬调查数据的统计分析 2—— 频 率分析法 薪酬调查数据的统计分析 3—— 趋 中趋势分析 薪酬调查数据的统计分析 4—— 离 散分析 薪酬市场调查结果应用 ——薪酬调查数据的统计分析 5—— 回归 对调查结果进行数据统计分析（薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度） 得到市场薪酬线 结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势 Y Y 市 场 工 资 数 据 市 场 工 资 数 据 岗位评价得分 X 薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位 评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线 性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了 职位等级与劳动力市场之间的正确关系。 领先型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 75% 点以 上 匹配型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25%— 75% 点之间 岗位评价得分 X 拖后型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25% 点之 后 薪酬定位 350,000 公司的具体数据 ( 中位值 ) 300,000 P90 人民币每年 公司的薪资整体分布 250,000 P75 200,000 P50 150,000 P25 100,000 P10 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 小练习 (1) • 多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ） A. 其他行业中有相似岗位或工作的企业 B. 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C. 属于同行业竞争对手的企业 D. 本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 E. 各种行业或者不同规模的任何企业 • 单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ A. 外部公平 B. 内部公平 C. 个人公平 D. 结构公平 ABCD 、 A ） 小练习 (2) • 多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（ ） A. 政府的调查 B. 专业协会的调查 C. 行业的调查 D. 咨询公司的调查 E. 企业家联合会的调查 • 多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ） A. 为企业调整员工薪酬水平提供依据 B. 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 C. 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 D. 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 E. 有利于绩效管理活动的开展 ABCDE 、 ABCD 小练习 (3): 计算题 • 某工程师岗位的薪酬 调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 3900 B 5200 H 5100 D 4800 E 4300 F 5600 G 3900 C 3500 I 3200 根据调查结果， 计算出 25% 点处， 50% 点处和 75% 点 处 的工资水平。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬结构 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结 构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工 资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 薪酬结构比例 薪酬评定的四大要素 以市场为基础 的薪酬体系 市场 投入 过程 产出 知识、技能和能力 工作 业绩 市场 以能力为基础 的薪酬体系 以职位为基础 的薪酬体系 以绩效为基础 的薪酬体系 以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市 场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。 传统的薪酬结构类型 1 ： 以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的 薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工 都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。 年龄与工龄 基本工资（ 20% ） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 薪酬结构 绩效工资（ 80% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 激励效果好 缺点 使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只 重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。 适用 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改 变绩效。 传统的薪酬结构类型 2 ： 以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务 （或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。 工龄工资及其他 （ 11.1% ） 薪酬结构 职务工资 (86.9%) 能力工资（ 2% ） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点 无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别。 适用 各工作之间的责、权、利明确的企业。 传统的薪酬结构类型 3 ： 以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜 力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。 技术等级工资 (90%) 薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职务津贴 (5%) 职务（或岗位）价值 生产津贴（ 5% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激励员工提高技术、能力 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用 范围窄。 适用 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高 企业核心能力的企业。 传统的薪酬结构类型 4 ： 组合薪酬结构 组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水 平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工 资、岗位效益工资等。 薪酬结构 工龄工资 (14%) 年龄与工龄 基础工资 (33%) 技术与培训水平 岗位工资 (24%) 职务（或岗位）价值 奖金（ 29% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 全面考虑了员工对企业的投入。 适用 适用于各种类型的企业。 【小贴士】：新型薪酬结构 新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部 分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励 部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分 比重较小。 【实例 ] ：从国外大型公司总裁的收入 构成来看，期权是主要的长期激励方式和 主要构成部分 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 期权 38% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 58.5 收入构成 基本工资 36% 基本工资 = 1.0 : 2.3 : 年度奖金 期权收益 公司 董事长 /CEO （百万美元） （百万美元） （百万美元） 美国运通 Harvery Colub 1.02 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 波音 PhilCondit 1 0 2.63 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 薪酬结构设计注意事项 同一企业内从事 不同性质工作的 员工薪酬构成项 目的差异性 同一企业内不同 薪酬等级的员工 薪酬构成项目的 差异性 从事不同性质工 作员工薪酬结构 比例不同 不同薪酬等级员 工薪酬结构比例 不同 研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资； 销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资； 生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制 高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工 资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目； 低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。 销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重； 管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。 高级管理人员：浮动工资应占较大的比重； 位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）：浮 动工资占的比重较小。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度设计要点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬结构： •高弹性类 •高稳定类 •折衷类 2. 薪酬等级设计 薪酬等级： • 分层式薪酬等级类型 • 宽泛式薪酬等级类 型 不同薪酬策略下应采用不同 的薪酬水平和薪酬结构 4. 浮动薪酬的设计 • 确定浮动薪酬总额 • 确定个人薪酬浮动份额 3. 固定薪酬的设计 • 薪酬级差：不同等级之间薪 酬相差的幅度 • 薪酬浮动幅度：在同一薪酬 等级中，最高档次薪酬水平与 最低档次之间的薪酬差距，也 可以指中点档次的薪酬水平与 最低或最高档次之间的薪酬差 距。 5. 过渡办法 6. 其他规定 如何从旧的薪酬制度向新的薪 酬制度过渡： • 对新参加工作员工、军队 转业干部、外单位调入员工、 病事假员工、在职培训员工 等的薪酬支付办法规定 • 若某员工岗位等级下 降，那么处理的方法可以 采用该员工的薪酬等级按 新的薪酬等级，但薪酬标 准保持原薪酬标准的方法， 直到薪酬等级与薪酬标准 一致。 • 对与其他人力资源相关制 度的接口问题作出规定。 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬水平 能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平； 企业有能力支付的薪酬水平； 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 薪酬结构类型 特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大 1 高弹性类 举例：以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金 根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。 2 高稳定类 举例：日本的年功工资 特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促 使员工注意长远目标。 3 折衷类 举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬 结构 三种薪酬结构策略的比较 特点 优点 高弹性薪酬模式 折衷薪酬模式 高稳定薪酬模式 绩效薪酬是薪酬结构的 绩效薪酬和基本薪酬各 基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，基础薪 占一定比例。 主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 位，所占比例非常低 （甚至为零） （甚至为零） 对员工的激励性很强， 对员工既有激励性又有 员工收入波动很小，员 员工的薪酬完全依赖于 安全感。 工安全感很强。 员工收入波动很大，员 必须制定科学合理的薪 缺乏激励功能，容易导 工缺乏安全感及保障。 酬系统。 致员工懒惰。 其工作绩效好坏 缺点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬结构类型 发展战 略 企业发展 阶段 薪酬策 略 以投资促 合并或迅速 以业绩为 高于平均水平的薪酬、 进发展 发展阶段 保持利润 与市场份 额 收获利润 并向别处 投资 主 正常发展至 薪酬管理 成熟阶段 技巧 无发展或衰 退阶段 着重成本 控制 薪酬水平 中等个人绩效奖结合 平均水平的薪酬与中 等个人、班组或企业 绩效奖项、相结合 低于平均水平的薪酬 与刺激成本控制的适 当奖励相结合 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折衷 高弹性 折衷 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 以绩效为导向 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 2. 薪酬等级的设计 岗位等级划分 以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。 薪酬等级与岗位等级相对应。 薪酬等级类型 分层式薪酬 等级类型 宽泛式薪酬 等级类型 特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的 提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。 适用：成熟的、等级型企业 特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以 是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。 企业是对人而不是对岗位提供薪酬。 适用：不成熟、业务灵活性强的企业 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型 宽级设计 宽泛式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型举例 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡 献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 宽泛式薪酬等级类型产生背景 组织结构扁平化趋势 现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁 平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这 种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。 大规模职位轮换 现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使 企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将 原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。 2. 薪酬等级的设计 岗位档次的划分 薪酬档次——在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别。 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级 的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工 的岗位发生变动。 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量 少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 • 锦标赛理论、组织结构与工资等级 从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题： 执行副总 30 万 总裁 35 万 副总裁 15 万 • 三个高层管理层次： 1 个总裁 35 万； 6 个执行总裁 30 万； 12 个副总裁 15 万。 执行副总升为总裁的概率为 1/6 ；副总升为执行总裁的概率为 50% ，如果升上了， 则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 问题出在哪里？ 3. 固定薪酬的设计 （ 1 ）薪酬级差 薪酬级差——不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬 比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大 小等方面的差别，以达到激励的目的。 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型， 薪酬级差较小 ，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。 薪酬级差反映 岗位之间的差 以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要 别 同等级中档次 差别反映了员 工能力之间的 差别 由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所 小一些。 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差 小一些。 薪酬等级图示 薪酬标准 最高 薪酬 薪酬浮动幅度 薪酬级差 岗位级别越高，薪酬级差越大 薪 酬 档 次 同等级中档次越高，薪酬级差越大 薪酬级差 最低 薪酬 岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大 0 1 2 3 4 5 薪酬等级 3. 固定薪酬的设计 （ 2 ）薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度——在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型， 每等级薪酬浮动幅度一般大一些。 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动 幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 4. 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以 个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和 与员工考核结果挂钩的程度。 （ 1 ）确定浮动薪酬总额 1. 计算：实际销售收入 × 计划薪酬总额占销售收入的比重 = 薪酬总额 2. 测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减 3. 浮动薪酬总额 = 薪酬总额 －固定薪酬总额－福利总额 （ 2 ）确定个人浮动薪酬份额 个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 奖金 奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进 行浮动，也称为可变薪酬。 奖金确定因素 生产的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准 组织奖励 团队奖励 个人奖励 1. 组织奖励 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。 实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。 一般的做法 根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个 关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。 如：某公司在年初制定利润目标为 5000 万，如果年终完成该目标，全体员工分 享公司利润的 10% ，即 500 万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功 要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些 关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。 2. 团队奖励 团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方 式。 1 利润分享计划 将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员 工之间进行分享的一种计划。 • 以利润总额为基数进行奖励——利润总额 ×5% • 超额利润分享——目标利润为 1000 万，超出部分的 30% 作为奖励 • 累进分享比例法——利润在 300 万以内分享比例为 5% ， 300 万到 600 万之间为 10% ， 600 万到 900 万之间为 10% ， 900 万以上的部分为 20% 。 2 收益分享计划 将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。 3. 个人奖励 个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。 个人奖励计划 组织和团队奖励计划 • 主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据 • 主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖 不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖 励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。 励，使那些努力工作、能力较强的员工获得 • 由于没有直接与团队成员的个人工作绩效 更高的报酬。 相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象， • 有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而 即可能某些团队成员并不依靠自身的努力工 破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的 作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力 业绩和对组织的贡献。 工作带来的团队和组织绩效的提升。 个人奖励的发放方式 1 根据基础工资和个人业绩计算 经验数据 —— 基础工资：奖金 = 7 ： 3 这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人 奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最 好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 1 ）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的 其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金 总额。 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 个人奖励的发放方式 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 Si Pi N i S n PN i 1 i i S i —— 第 i 部门发放业绩工资总额； P—— 第 i 部门绩效考核系数； i N—— 第 i 部门岗位评价点数总和； i S—— 公司业绩工资总额； n—— 公司部门数 （ 3 ）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果 组织奖励奖金分配方案 1 根据参与人员的岗位评价点数进行分配 奖金总额 人员A所得的奖金= A所在岗位的岗位评价点值 所有参与人员岗位评价点值和 2 根据参与人员的基础工资进行分配 人员A所得的奖金= 3 奖金总额 A的基础工资 所有参与人员的基础工资总额 根据参与人员的绩效水平分配 人员A所得的奖金= 奖金总额 A的绩效考核分数 所有参与人员的绩效考核分数之和 【实例】：某企业经营层激励方案 经营层奖金总额确定 [ 经营层基本年薪总和 ×20% + （实际完成利润总额 - 计划完成利润总 额） ×10%] × 公司绩效考核得分 /100 经营层个人奖金额度确定 某经营层绩效年薪 = 经营层绩效年薪总额 ×[ （该经营层基本年薪 × 该经营层年终绩效考核得分） /Σ （经营层基本年薪 × 年终绩效考核 得分） ] 福利设计 HP 公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所 在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的 50 年中， 工资增加了 40 倍，而福利增加了 500 倍。 福利的概念 员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制性法令及相关规定，以企业自身的 支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各种以非货币工 资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 从整体薪酬的角度而言，员工福利是企业向员工支付的、不以员工向企业供给的时间 为单位来计算的，有别于工资、奖金和间接性薪酬支付，是全部报酬的一部分。 员工福利的激励性因素 可以满足人们在生理上、安全上的低层次的物质需要 可以满足人们在情感上的社会需要 在一定程度上使人们获得公平感和成就感 员工福利的发展 Fringe Benefits （小额优惠） Employee Benefits 二次大战后 （员工福利） 员工福利计划费用支出发展表（加拿大， 1959-1998 ） 调查年份 福利占总报酬的比 例% 1959/60 20.7 1986 36.3 1965/66 23.1 1991 34.1 1971/72 29.0 1994 44.2 1975/76 31.1 1996 41.6 1979/80 33.1 1998 36.3 资料来源 :KPMG 调查年份 福利占总报酬的比例 % 福利项目构成 为了保障员工的合法 权利，由政府统一管 理的福利措施。 基本养老保险 社会保险 福利 福利项目 用人单位为了吸引人 才或稳定员工而自行 为员工采取的福利措 施。分为全员性福利 和特殊群体福利。 基本医疗保险 交通性福利 失业保险 饮食性福利 工伤保险 教育培训性福利 生育保险 医疗保健性福利 经济性福利 用人单位 集体福利 住房性福利 • 补充保险包括补充养老 保险、补充医疗保险等。 • 商业保险包括：安全与 健康保险、养老保险金计 划、家庭财产保险等。 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴 企业补充保险与商业保险 咨询性服务 基本目的在于全面改 善员工的“工作生活 质量” 非经济性福利 保护性服务 工作环境保护 福利的分类 是否具有 • 法定福利：法定休假、基本社会保险等 法律的强 •自愿性福利：商业保险、住房福利、带薪休假、教育福利、员 制性 福利实施 范围 福利的接 受者 工持股、利润分享以及其他服务项目 • 全员福利：为所有员工提供的福利 • 特种福利：为企业高层人才设计的福利 • 特困补助：为企业困难员工提供的福利 • 固定福利：企业设定、员工被动接受的福利计划 • 弹性福利：企业设定、允许员工按照自己意愿选择的福利项 目 弹性福利制 又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提 供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所 需要的福利。 每一个员工都有自己“专属的”福利组合。 实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑 选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家 眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福 利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能 在自己的限额内购买喜欢的福利。 Print Backdrop Title Backdrop 5 、如何设计企业薪酬制度？ 6 、福利的特点、福利制度的 发展趋势？ 1 、薪酬与报酬区别 2 、薪酬管理内涵 Slide Backdrop 3 、薪酬管理遵循的原则、如何保持 薪酬水平的公平性？ 4 、影响薪酬管理的因素
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公司员工薪酬调整方案
公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 1 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 2 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% 3
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薪酬福利体系-最新版联想集团人力资源部
薪 酬 福 利 体系-最新版联想集团人力资源部 薪酬福利体系月薪 工资 津贴 薪酬福利 表彰奖 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 联想集团薪酬福利体系 结构介绍 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 联想集团薪酬福利体系 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 联想集团薪酬福利体系 总则 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 联想集团薪酬福利体系 工资 个人定级 岗位定级 员工个 人定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 联想集团薪酬福利体系 工资 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 联想集团薪酬福利体系 工资 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 联想集团薪酬福利体系 津贴 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 联想集团薪酬福利体系 奖金 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 联想集团薪酬福利体系 奖金 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激励 员工，使员工的个人利益与公司的整体 利益有机的结合起来，允许满足一定条 件的员工以公司规定的优惠价格，认购 一定数量的公司股票的权利。 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 5 6 授予日 联想集团薪酬福利体系 7 8 9 10 行权日 认股权 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 联想集团薪酬福利体系 福利 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 联想集团薪酬福利体系 福利 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 联想集团薪酬福利体系 福利 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 联想集团薪酬福利体系 福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 联想集团薪酬福利体系 福利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。 联想集团薪酬福利体系 福利 谢谢大家 !… 联想集团薪酬福利体系
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薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场工资 指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2011 年 25389 元/月 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 2012 年 25830 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 同比上涨幅度 1.70% 3.90% 12.40% 17% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考核 表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素质 等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度的 工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调薪 幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3.职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
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薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、 技术工程部所 有员工（各部 门经理除外） 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 营销系列 市场部、销售 部所有员工后 勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 婚嫁 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 薪资支付标准 全额发放员工的基本工资 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 产假 按相关法律规定和公司政策执行 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 市场部 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 者 奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 由总经理核定 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 □不满意 至 年 月 日 元 □8000 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 信息 年 月 日 现有薪酬情况 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调薪原因 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 年 月 日 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 部门奖金核 本月利润净额 部门 利润率 部门人数 奖金分配率 应发奖金 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 审核人： 公积金 企业缴纳部分 其他 填表日期： 合计 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 姓名 参加工作时间 部门 职位 身份证号 年 月 日 房屋信息 房屋产权号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 房屋性质 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
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中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益 ； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪 酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入 1 与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通 过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资 成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不 同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计 划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考 核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将 上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它 2 人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则 (附件一：云南省人力资源和社 会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性 补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、 贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和 基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将 3 全公司岗位按照岗位重要性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司可根据经 营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人 力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人 员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下， 为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资 分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工 资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在本公司工作 工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津贴、误餐津 贴等。 5 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总助）、总经 理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企业负责人核 定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理：300 元/月 /人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部 门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金，金额 根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优 秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 6 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金 项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和 出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资模式原则 上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员 以及接收的复转退伍军人等。 7 1、试用期工资：事务型员工： 副职： 元/月；管理（技术）型员工： 元/月；部门 /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等 确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大 厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政 策的变动情况，公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 8 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件 为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场 竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年 度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离 退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经 营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支付。如遇支 9 付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因 素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工 资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该月应出勤 日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基本工资 × （缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的 工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标 准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月薪包括基本 10 工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税 标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表 11 12
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新老员工薪酬管理艺术
企业的发展壮大离不开全体员工的团结努力拼搏，不断吸收新鲜血液，优 胜劣汰也是生存准则。一个和谐的员工关系建立需要人力资源部门高超的处理艺 术，企业薪酬没有绝对的公平，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性， 面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR 是否能够自圆其说?老员工又该如何释怀呢 很多 HR 都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新 人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不 满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定 和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是 HR 有 HR 的苦衷，老员工有老员 工的委屈：HR 面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽 最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入 职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没 有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往 往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的 磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。 1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有 它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。 2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房 补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上 技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会 也可以向老员工倾斜。 3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用 “两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比 实际工资要低些。 4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最 多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可 以采用工资保密的方式处理。 5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把 新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作 量要和他的工资相匹配。 企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要 HR 和部门主管 高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各 有不同，值得大家深思。 HR 的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以 下几种： 1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管 理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进 行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓 业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必 要的。 2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司 待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同， 他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧 地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员 将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新 进人员的手来推动公司变革。 3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自 然在情理之中。 4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前 一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公 司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老 员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。 5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司 的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水 长流”的方式。 6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然 要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说 后续采用微调或者不调薪的薪酬管理政策。
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薪酬管理不合规引发的劳动纠纷及应对措施
薪酬管理不合规引发的劳动纠纷及应对措施 做好薪酬纠纷的处理工作，涉及到前期准备阶段、纠纷；薪酬纠纷的处理主要 包括以下三个方面： 【a】一是前期准备阶段； 【b】二是纠纷处理阶段； 【c】最后我们要明确注意事项。 薪酬纠纷处理的好与坏，直接影响到企业员工的稳定与和谐，对于企业而言， 是一个非常重要的工作，我们应客观面对薪酬纠纷的发生，做好前期准备，相关内 容我们在案例一中已作介绍。 同时，我们也要选择合适的处理代表，通常企业在处理薪酬纠纷事件中应由律 师、公司法务专员、与产生纠纷较为熟识的中间人、HR 总监及部门负责人组成处 理小组，对纠纷事件进行全面的分析与评估，便于确定完善的解决方案。 随后，我们要掌握处理薪酬纠纷的三种方式。 a.协商处理方式； b.劳动仲裁方式; 是在协商不成的情况下的一种升级处理方式。 首先，公司应申请成立劳动纠纷调解委员会作为仲裁的前端机构，为了确保其 存在的正规性与权威作用，公司在设置委员会之前，应取得劳动管理监察部门的许 可，并得到相关政府部门的授权。同时，在成立委员会时，应设立调解员与备案登 记人员。 其次，把握仲裁备案期进行再次协商，劳动部门的仲裁机构也是本着协商为主 的原则处理劳资纠纷，所以在备案期间，仲裁机构也会鼓励员工与企业进行协商解 决。在此期间，针对员工本身存在违规违纪行为的，公司可以提出反诉请求；同时 争取暂不立案处理，不同的仲裁机构会对同一企业发生的仲裁数量进行预警限制， 当仲裁数量达到一定数额时，会将所有的案例做并案处理，移交上一级劳动管理机 构，一旦发生这种现象会对企业造成很大的负面影响；在争取到以上机会后，就可 以按照协商方式，进行再次协商处理。 最后，掌握仲裁程序。了解并掌握仲裁程序对解决薪酬纠纷也是非常必要的。 仲裁过程中通常是按照以下四个步骤进行的。在实施调研阶段，我们可以根据仲裁 通知内容进行答辩书的准备，同时需要对必要的证明材料进行收集整理，对于某些 没有材料但必须进行证明的内容可采用事实性证明或人员证明的形式进行展示。在 仲裁调解阶段，尽量保持客观、公正、亲和的态度进行，获取仲裁员的支持与好感 在争议答辩阶段，尽量展示证据，论述事实，不卑不亢。 在完成以上的几个步骤以后，就需要等待仲裁员的仲裁结果了。 c.法院起诉; 这是我们在处理薪酬纠纷中最不愿意看到和实施的一种处理方案。 通常在仲裁阶段，公司应接受仲裁结果，避免事件升级。但针对一些员工严重 扭曲事实，提出非分要求，且员工违规违纪事实清楚的情况，公司也可提出起诉， 我们通常称为“反诉”。一旦经过法院起诉的程序，HR 部门的参与作用应相对弱 化，很多公司会成立专门的法务部门，将这类案件交由法务部门处理。 在起诉之前，我们一定要考虑清楚是否具备以下几点前提，包括：证据是否充 分；争议的金额是否巨大，这中间包括薪酬争议金额与劳动者的违规违纪涉及的金 额；该员工提起的薪酬纠纷诉求是否代表了公司中的普遍诉求，若为普遍诉求应尽 量减少社会影响；该员工的违纪行为是否具有重大的警示意义；对员工进行起诉是 否能够得到 公司内部员工的广泛认同。一旦决定反诉，在律师选择方面，可选择公司的法 律顾问作为代表，也可以选择与相关法院比较熟识的律师。在起诉地点上，通常员 工会首选纠纷发生地，若企业坚持选择公司注册地，可提出管辖异议，不过现在国 家的法规会倾向于劳动者。法院的判决结果通常也为和解与判决两种，法院一般会 出具和解协议或判决书，人资部门应按照以上两种结果进行跟进执行。 在执行薪酬纠纷的处理过程中有几点需要注意： 应尽量协商解决。只有遇到极端特殊的情况才须由法院处理，我们应避免借助 法院起诉的方式进行处理； 1.避免出现公共影响； 主要包括：避免被媒体报道； 避免出现因拒绝执行仲裁及法院判决结果而引发 的强制执行； 避免因群体事件引发集体性纠纷与争议； 2.适当保密； 薪酬纠纷的发生大部分情况是由于企业内部管理问题引起的，所以，为了稳定 员工情绪，需对已经发生的纠纷尽量保密，并在薪酬纠纷发生时，在企业内部进行 积极的企业文化宣导，淡化劳资双方冲突； 3.杜绝普遍性问题的隐患； 一方面避免出现与公司核心员工产生薪酬纠纷，或产生高赔偿额度的薪酬纠纷 等标志性案例。另一方面，在处理薪酬纠纷的过程中要不断地完善管理，查找漏洞。 4.无论是仲裁还是起诉，HR 部门都应核算法律程序的成本。包括时间成本、 经济成本、造成社会恶劣影响的成本，并将成本分析报送公司，便于公司管理与决 策。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“处理薪酬纠纷”的完整流程。
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