鑫科集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 * 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 175 5 1845 193 5 2025 1215 130 5 1395 1485 157 5 765 855 945 1035 112 5 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 112 5 675 585 157 5 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 A2 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 二档 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 五档 四档 二档 一档 550 650 750 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
34 页
384 浏览
广西运德薪酬体系设计方案final
内部资料 严禁外传 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 基于岗位价值与绩效的 – 薪酬体系方案 广西 南宁 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团总部薪酬问题回顾 总 部 薪 酬 体 系 问 题 分 析 2004 年 5 月 与同行业相比薪酬水平低 薪酬结构陈旧 •70% 的被调查者认为与其他 同行业企业相比报酬较低或 很低 •中层工资水平较低，比超大 约低 1000 元左右 •集团总部仍然沿用陈旧的薪 酬结构，没有建立激励性与 归属感相结合的薪酬结构 不利于充分调动 薪酬差距不合理 •高层领导工资差距没拉开， 没有充分体现贡献大小 •各部门正职的工资差别不大， 没有反映不同部门的贡献大 小，也没有反映个人的贡献 大小 薪酬与绩效相关度低 员工积极性 •“大锅饭”的收入分配机制， 挫伤了骨干员工的积极性 •薪酬仅仅与行政级别挂钩， 没有建立专业人员的薪酬提 升机制 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 解决这些问题要体现以下指导原则 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性 一个前提： 满足公司财务支付能力的要求 两个公平： 内部公平与外部公平 三项匹配： 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 奖金总额与公司效益相匹配 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用 人机制 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德薪酬体系设计要达成的目标 使每一员工都关注 薪酬 体系 使每一员工都看到 • 公司的战略变化和发展前景 • 公司的整体业绩 • 团队的整体业绩 • 员工的个人业绩 • 基本生活的保障 • 努力工作的回馈 • 长期贡献的鼓励 具有外部的竞争性和内部的公平性 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 科学的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、职位价值、员 工的能力与贡献，能够系统解决工资总额确定、员工收入 标准、薪酬核算发放及如何管理新酬体系等方面的问题 薪酬策略 薪酬体系设计的指导原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 企业准备支付多 少？ 如何确定员工收 入水平？ • 关注职位价值 和 员工收入标准的 关系 • 是薪酬体系设计 的核心部分 如何核算和发放 薪酬？ • 关注不同的性质、 层级的员工的薪 酬结构和核算方 式差异 • 是薪酬与绩效管 理的接口 如何管理薪酬体 系？ • 关注于薪酬体系 的切换、过渡与 管理 • 是薪酬体系顺利 运行的保障 • 关注企业经营绩 效和支付能力的 关系 • 以及薪酬总额在 企业各部分公平、 有效的分配 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 总体解决方案 总体方案 1. Performance ( 工作业绩） Person ( 个人能力） 现代薪酬 3P 模型 建立现代薪酬 3P 模型，从结构 上实现公平和科学 Position ( 岗位价值） 1000000 2. 鼓励业绩导向，拉大差距，加大 示 例 750000 对企业业绩贡献大的岗位的激励 500000 力度 250000 0 六等 3. 五等 四等 三等 二等 一等 建立透明、动态、基于个人能力 等职 级位 与业绩的的薪酬调整机制，提高 职位变动 员工积极性 能力和业绩提升 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、 竞争策略、工作可替代性等因素 薪酬 水平策略 影响因素 竞争战略 企业生命周期 工作可替代性 管理层级 竞争性策略 成本领先 初创期 高，如低层 工作人员 高层 追踪性策略 人才领先 成长期 低，如管理/ 技术人员 中层 滞后性策略 成熟期 基层 衰退期 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 方案中采取的薪酬策略 中长期策略 高层 中层 基层 ( 中长期 ) 近期策略 周边省份及行业上等水平 周边省份及行业中等水平 激励性薪酬结构 保障 + 激励 长期激励为主 中、短期为主 适度领先：周边省份及同行业上等水 平、地区最优 周边省份及行业中等水平 保障 + 激励 保障为主，核心部门加大激励 长、中、短期相结合 中、短期为主 周边省份及同行业中上 激励 + 保障 骨干专业人员 2004 年 5 月 成本控制： 本地区及同行 业中等水平 成本控制：本地区中等水 平 保障 + 激励 保障 + 激励 一般专业人员 保密文件 版权所有 工勤人员 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额确定方法 方案首年的总额根据集团薪酬 策略并参照劳动力市场薪酬水 平确定 薪酬总额 ＝ 职工人数 × 前一年人均收入 经营 业绩 经营计划 经营业绩 市场薪酬增 长水平 薪酬增量 超额完成目标 适当领先于当地劳动力市场薪酬增长水平 达到目标 跟随当地劳动力市场薪酬增长水平 未达成目标 无薪酬水平增长 2004 年 5 月 1 ＋薪酬增量 × 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团薪酬总额包括工资性收入、福利、总经理基 金、预留薪酬 运 德 集 团 薪 酬 总 额 1. 工资性收入 • 指运德集团总部所有员工的工资性收入，包括： 基本工资、绩效工资、资历工资、超额奖金 • 福利：包括法定福利、企业福利 2. 福利 3. 总经理基金 4. 预留薪酬 2004 年 5 月 • 按一定比例从工资总额中提取，用于： 1 ）特殊职位薪酬的必要调整 2 ）对特殊贡献员工的特殊奖励 • 依据公司年度人力资源计划，对计划招募员工预留的工资和 福利额 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额测算（总部） 4000000 3053132 3000000 2591864 2000000 1000000 0 现工资总额 工资总额 2004 年 5 月 方案工资总额 2003 年 方案设计 增幅 2591864 3053132 17.8 ％ 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬结构——员工收入构成 员工收入＝基准工资＋资历工资＋超额奖 ＋福利 福利 超额奖 资历工资 根据公司规定及相关社保证策得出 根据公司年底效益制定 根据进入公司年限、学历、职称得出 绩效工资 基准绩效工资 × 绩效系数 基本工资 基准工资中的固定部分 基准工资 基本工资：绩效工资—— 4 ： 6 （高层） 5 ： 5 （中层） 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 7 ： 3 （专业与工勤） * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——司龄工资 运德集团司龄工资发放标准表 在本公司的工作时间 司龄工资标准 （每增加 1 年，每月工资增加的数额） 5 年（含）以下 6元 5 ～ 15 年（含） 4元 15 ～ 30 年（含） 2元 30 年以上 1元 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——学历工资 运德集团员工学历工资发放标准表 学历 学历工资标准（每月） 博士 200 元 硕士 150 元 本科 80 元 专科 50 元 中专 / 技校 20 元 非国民正规学历（业余学校、函授学校、党校等）比国民正规学历低一级处理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——职称工资 运德集团员工职称工资发放标准表 职称等级 职称工资标准 （每月） 高高级职称 100 元 相应的职称或执业资格 教授级高工、研究员级高工 高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师、高级会 高级职称 50 元 计师、主任（医、护）师、副主任（医、护）师、高级讲师、 中学高级教师等 工程师（技师）、经济师、会计师、政工师、统计师、主治（ 中级职称 30 元 主管）医（医、护）师、讲师、中学一级教师、小学高级教师 、幼儿园高级教师等 助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理政工师、助理统 初级职称 15 元 计师、医（医、护）师、助理讲师、中学二级教师、小学一级 教师、幼儿园一级教师等 职称以公司正式聘任为准 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 超额奖金 超额奖的发放与考核结果及基准绩效工资系数挂钩 个人超额奖 = 公司超额奖总额 × （个人考核最终得分 × 个人绩效工资系数） ∑（总部范围内个人考核的最终得分 × 个人绩效工资系数） 超额奖金分为季度超额奖和年终超额奖：季度超额奖按超额部分的 10% 计提，分摊到下季度每月发放；年度超额奖按超额部分的 13% 计提，在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 作为确定薪酬标准的基础，先对岗位价值进行评估 国际通行的岗位 价值测评法 岗位价值 知识技能因素 (A) 管理技巧 专业知识 解决问题能力 (B) 努力程度 工作环境 沟通交往能力 责任因素 (C) 职务责任 行动的自主程度 职务对结果的作用 工作压力等 职业病、危险性、工作时间特征 岗位价值 =A+B+C 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 然后按照岗位性质对岗位进行序列分类，并对各序列划分 工资等级 基 准 工 资 高层 管理 序列 中层 管理 序列 专业 序列 工勤 序列 序列 岗位共分四个序列：高层序列分 A 、 B 两层，共 12 级；中层序列分 A 、 B 两层， 共 12 级；专业序列分 A 、 B 、 C 、 D 四层，共 32 级；工勤序列参照专业序列 A1 至 B2 级共分 12 级；工资等级总共划分 38 个级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级 以中层管理序列为例 级 别 岗位 中层序列 MB 6 MB 5 MB 4 MB 3 MB 2 MB 1 MA 6 MA5 MA4 MA3 MA2 MA 1 经营管理部经理 财务管理部经理 安全管理部经理 投资发展部经理 人力资源部经理 经营管理部副经理 审计稽查部经理 集团办公室主任 财务管理部副经理 法律顾问室主任 工程管理部经理 党群办公室主任 董事会秘书 集团办公室副主任 党群办公室副主任 为该岗位薪酬调整范围 注： 为推荐工资级别 根据劳动力市场薪酬水平、公司的薪酬策略及目前工资支付能力，中层薪酬水平处在中层序列的 A1-A6 级对应水平范围 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 最后参照外部薪酬数据，确定各等级的工资标准 外部数据以南宁市部分 岗位工资水平为例 薪酬级别和标准 方案中薪酬水平（以中层序列为例） 南宁市劳动力市场管理类职业工资指导价（ 2003 ） 工 序 号 职业代码 指 导 价 位 职业 （工种） 高位数 资 年薪 月薪 中位数 年薪 低位数 月薪 年薪 月薪 1050105 财务 经理 1050106 行政 经理 47040 3920 14640 1220 5880 490 1050107 人事 经理 49920 4160 15600 1300 6240 520 7 1050108 销售营 销经理 52200 4350 16560 1380 5880 490 8 1050110 采购 经理 50400 4200 15840 1320 6120 510 1050112 研究和 开发经 理 4 5 6 9 47280 3940 15840 1320 6480 540 工资级别 MB6 级 32 5.00 10000 5000 5000 MB5 级 31 4.56 9116 4558 4558 MB4 级 30 4.12 8232 4116 4116 MB3 级 29 3.67 7347 3674 3674 MB2 级 28 3.23 6463 3232 3232 MB1 级 27 2.79 5579 2790 2790 MA6 级 26 2.50 5000 2500 2500 MA5 级 25 2.21 4421 2210 2210 MA4 级 24 1.92 3842 1921 1921 例：方案中财务 23 1.63 经理工资水平 3262 1631 1631 MA3 级 MA2 级 39600 2004 年 5 月 3300 16200 1350 6000 500 MA1 级 保密文件 版权所有 绩效工 资系数 基准工 资标准 其中 中层序 列级别 基本 工资 基准绩 效工资 22 1.34 2683 1342 1342 21 1.05 2104 1052 1052 * 广西运德薪酬体系方案 各序列全部岗位的工资等级和工资标准 附表三 各岗位基准工资明细表 高层序 列级别 中层序 列级别 专业序 列级别 工勤序 列级别 基准工 资标准 38 HB6 30000 37 HB5 26177 36 HB4 22354 35 HB3 18531 34 HB2 14707 33 HB1 10884 32 HA6 MB6 TD6 10000 31 HA5 MB5 TD5 9116 30 HA4 MB4 TD4 8232 29 HA3 MB3 TD3 7347 28 HA2 MB2 TD2 6463 27 HA1 MB1 TD1 5579 26 MA6 TC6 5000 25 MA5 TC5 4421 24 MA4 TC4 3842 23 MA3 TC3 3262 22 MA2 TC2 2683 21 MA1 TC1 2104 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2000 19 TB9 1896 18 TB8 1793 17 TB7 1689 16 TB6 1585 15 TB5 1481 14 TB4 1378 13 TB3 1274 12 TB2 W12 1170 11 TB1 W11 1067 10 TA10 W10 1000 9 TA9 W9 933 8 TA8 W8 867 7 TA7 W7 800 6 TA6 W6 733 5 TA5 W5 667 4 TA4 W4 600 3 TA3 W3 533 2 TA2 W2 467 1 TA1 W1 400 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬个人调整充分体现业绩与贡献 月绩效工资标准调整： 考核系数 × 基准绩效工资 示 例 绩效工资调整 年份 月份 基准 绩效工资 岗位工资调整 1 月 2004年 2005年 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1 月 2 月 3 月 2500 2500 2500 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 实际 绩效工资 2000 2000 2000 1400 1400 1400 2400 2400 2400 1800 1800 1800 2500 2500 2500 工资级别每年定期调整进行一次，公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整，具体办法： 岗位工资升级 位于员工年终考核排名前 30% 的有升级机会——前 10% 的员工进入晋升 2 级候选名单， 20% 的进入晋升 1 级候选名单 岗位工资降级 排名后 10% 的员工进入降 1 级的候选人名单 总经理办公会根据候选人的平时表现做出晋级或降级决定 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬整体调整充分体现公司战略和效益 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资 标准可实施方案二，各岗位工资标准为现工资标准的 1.3 倍， 详见附表四；当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位 序列基准工资标准可实施方案三，为现标准的 1.6 倍，详见附 表五 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案二，为方案一的 1.3 倍 附表四 各岗位基准工资明细表 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 40000 37 HB5 34902 36 HB4 29805 35 HB3 24707 34 HB2 19610 33 HB1 14512 32 HA6 MB6 TD6 13333 31 HA5 MB5 TD5 12154 30 HA4 MB4 TD4 10975 29 HA3 MB3 TD3 9797 28 HA2 MB2 TD2 8618 27 HA1 MB1 TD1 7439 26 MA6 TC6 6667 25 MA5 TC5 5894 24 MA4 TC4 5122 23 MA3 TC3 4350 22 MA2 TC2 3578 21 MA1 TC1 2805 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2667 19 TB9 2528 18 TB8 2390 17 TB7 2252 16 TB6 2114 15 TB5 1975 14 TB4 1837 13 TB3 1699 12 TB2 W12 1560 11 TB1 W11 1422 10 TA10 W10 1333 9 TA9 W9 1244 8 TA8 W8 1156 7 TA7 W7 1067 6 TA6 W6 978 5 TA5 W5 889 4 TA4 W4 800 3 TA3 W3 711 2 TA2 W2 622 1 TA1 W1 533 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案三，为方案一的 1.6 倍 附表五 各岗位基准工资明细表 20 TB10 3333 19 TB9 3160 50000 18 TB8 2988 43628 17 TB7 2815 37256 16 TB6 2642 30884 15 TB5 2469 HB2 24512 14 TB4 2296 33 HB1 18140 13 TB3 2123 32 HA6 MB6 TD6 16667 12 TB2 W12 1951 31 HA5 MB5 TD5 15193 11 TB1 W11 1778 30 HA4 MB4 TD4 13719 10 TA10 W10 1667 29 HA3 MB3 TD3 12246 9 TA9 W9 1556 28 HA2 MB2 TD2 10772 8 TA8 W8 1444 27 HA1 MB1 TD1 9298 7 TA7 W7 1333 26 MA6 TC6 8333 6 TA6 W6 1222 25 MA5 TC5 7368 5 TA5 W5 1111 24 MA4 TC4 6403 4 TA4 W4 1000 23 MA3 TC3 5437 3 TA3 W3 889 22 MA2 TC2 4472 2 TA2 W2 778 21 MA1 TC1 3507 1 TA1 W1 667 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 37 HB5 36 HB4 35 HB3 34 工资级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬管理权限 管理薪酬总额 人力资源部负责测算 总经理审批 董事会批准 确定薪酬管理规范 人力资源部拟定薪酬管理原则和框架 集团领导班子确认 决定高层薪酬 集团高层薪酬由集团董事会决定 逐级申报、由集团高层最终确定 决定员工薪酬 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * == 谢谢！ ==
33 页
337 浏览
房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
78 页
367 浏览
薪酬体系设计方案
浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬体系设计方案 （讨论稿） 浙江金昌房地产集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 目录 一． 薪酬体系调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题 主要问题 深层原因 •公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 09 年有所起色，但离公 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 司要求尚有差距 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强 •未充分认识福利在员工保 •福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理 •不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议 • 短期内（ 1 － 2 年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – • 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施 远期（ 2 － 3 年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平的定义 考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准 薪酬项目 定义 年基本现金收入 年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪） 年固定收入 年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴 年度总收入 年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下） 年度总薪酬 年度总薪酬 = 年度固定收入 + 年度变动收入 + 年度福利 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平 薪酬体系设计考虑的三个因素 薪酬体系追求的目标：三个公平 岗位价值 对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别 对外公平 绩效 市场价值 •岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准 额度的依据 •公司的绩效与个人的 绩效 •决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度 程序公平 •保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平 •每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾 薪酬体系兼顾公司利益原则 1. 报酬总额的增长率原则上不 说 明 • 但近期的调整可能需要 超过公司经济效益的增长率 金昌支付比较多的成本 2. 员工平均报酬的增长率不超 来解决历史问题，以及 过劳动效率的增长率 结构调整的问题 3. 平均增长幅度由公司效益决 定 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平设计的整体思路 员工薪酬水平的设计分四步走 1 进行薪酬调研 明确薪酬策略 2 岗位价值评估 主要内容 •明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求 •准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训 •进行岗位价值评估 3 4 岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表 员工薪酬对位与调整 •岗位价值评估结果的修正 •检验评估结果的有效性 •对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过 •在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析 •进行员工薪酬调整 •形成岗位价值序列 •确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬 •与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整 该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标 • 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数 工作成果 • 岗位价值评估分数 •金昌员工薪酬规划表 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •员工薪酬对位分析表 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略 设计依据 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的 50P •1. 金昌集团的整体薪酬水平示意图 10P 2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的 75P 50P 75P 90P 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 0 1 3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的 90P 25P 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 本次岗位价值评估将按如下顺序展开 岗位说明书梳理 • 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数） • 成立岗位评估委员会 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有 跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 岗位评估方法培训 •对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正 选定评估岗位 • 选定评估岗位 岗位价值评估 • 评估委员会对岗位进行评估 评估结果统计 • 进行评估结果统计 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——评估委员会 评估委员会组织结构 权重分配 – 集团总部高层 30% – 集团总部中层 30% 建议 – 集团总部基层代表（人力资源部、工会成员） – 项目公司高层（总经理、副总） – 赛普项目组 10% 10% 20% * 20% * * * * * * * * 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——海氏评估法 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 值岗 位 相 对 价 对知 识技 能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需 的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这 些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政 管理性的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问 题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分 清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对 性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对 策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等 环节。 岗位 所承 担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工 作最终结果可能造成的影响。 知 识 分 技 能 分能 力 责 分任 （过程） （产出） 解决问题 应负责任 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 岗位价值评估分数 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——预评估 岗位价值评估 岗位评价 标准 岗位 价值评估讨论会 • 选取少量岗位 • 组织金昌项目组成员进 行岗位价值评估 调整、修订，形成适合金昌使 用的《岗位价值评估手册》 • 评估结果的合理性 《金昌岗位价值评估手册》 • 探讨评估偏差的原因和 改进方式 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——选定评估岗位 董事会 专业委员会 董事会办公室 总裁 产品线 地项目公司 本 异地项目公司 营 线运 选择本地项目 公司与异地项 目公司中具有 代表性的岗位 计 部审核稽 理 部管 资 金 理 部管务财 室公办 源 部资力人 理 部管本成 理 部管营运 展 部发资投 划 部策销营 理 部管修装精 理 部管程工 理 部管计设 副总裁/总监/ 总助 监控线 理 线管 基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线 建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明 示意 金昌集团岗位评价表 知识能力 岗位 承担责任 专业知识能力 管理知识广度 沟通技能 思考环境 思考挑战 行动自由 度 影响程度 F1 Ⅲ 3 F下 4 F1 4S 力人 源资 源资力 要求 人 理 经有一定 具 部经 理 的知识和 论 理 实际操作经验， 沟通能 力 公司的主要 涉及的 作 工职责 ， 源 人 是资 和范围很广 要求沟通能 很 力好 F1 Ⅱ 要求具有良好 理 的知识和 论 务 业作经验 操 要求该岗位能够 参与到公司各个 务 部 业门的 作 工， 但他是在总监指 导下 作 工。 务财 部经 理 解决问题 2 思考环境比 较复杂，需 要根据公司 广泛的方针， 支持业 目 务 标及战略 在解决问题时 需要面对较复 杂的情况，要 求应变式的能 。 力 E上 4 由于需要将 财 规 务则和公司 遵循公司的 的业 结 务合进 一般性方针 行分析。需要 相当的应变。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 对公司影 响很大， 但只有部 只有方向 分影响， 性指导 提供专业 具 工，进 行组织， E2 要求一定 的指导性 总得 分 1040 4S 700 影响较大 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进 行有效性的验证 根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析 示意 平均 分 上限 (+33 %) 下限 (33% ) 超过上 限数量 低于下 限数量 超出总 数 超出比 例 有效性 岗位名称 最高分 最低分 有效分 值数量 总经理室常务副总经理 1125 885 27 1018 1353 682 0 2 2 7.41 % YES 总经理室副总经理 1040 680 27 919 1223 616 0 2 2 7.41 % YES 总经理室经理助理 810 340 28 616 819 413 0 1 1 3.57 % YES 工程总监 1115 755 28 950 1264 637 0 1 1 3.57 % YES 设计总监 1145 705 28 922 1226 618 0 1 1 3.57 % YES 集团财务总监 1070 625 27 899 1195 602 0 2 2 7.41 % YES 集团财务总监助理 1080 665 27 915 1218 613 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长 710 290 27 529 704 355 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长助理 1025 470 27 761 1012 510 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部主办会计 735 245 27 486 647 326 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部出纳会计 675 230 27 460 612 309 0 7.41 2 尊重 · 专业 2 YES · 责任 % · 分享 · 价值 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 * 岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整 除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因， 并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平 示意 序号 1 2 3 职位 会议 讨论 调整部分 调整原因 采购总监 对于总部采购总监的要求 教育、解决问题的类型、 管理幅度、工作压力、对 公司营运的影响分别下调 在打分的过程中是按照“战略采 购”的要求定位的，但在这方面 公司在未来两年内与知名企业战 略采购的要求尚有较大的差距 备注 1月 5日 会议 意见 投资研究员 标准本身偏重于对整个公司中长 对照投资总监与运营总监， 期运营的影响，对于该岗位而言 直接在总分上加一个调整 只关注于未来 10 年的方向而没 系数 有任何实际的运营责任 建议该岗 位的职责 纳入战略 规划部门 财务总监 财务总监需要具有很高的技能需 求，但在未来两年该职位仍然向 对照行政副总，问题类型、 行政副总汇报，某种程度上管理 管理幅度、对营运的影响 的压力转移到更高层领导； 作调整 同时该岗位面对的问题类型相对 来说还是可以预期的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表 职位等级表 分数 职位等级 级差 --150 5 50 151—200 6 201—250 7 职等表调整和平衡考虑因素： 251-301 8 •职位序列 301—376 9 377-452 10 453-528 11 529-604 12 605-730 13 731-856 14 857—982 15 983-1108 16 1109-1234 17 1235-1360 18 综合平衡研讨 •现在的薪酬水平 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 75 示意 125 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析 将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析 示意 主要发现 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 90P 1,000,000 800,000 75P 50P 600,000 400,000 25P 200,000 0 注： • 关键职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强 职级 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序 列 结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列 示意 调整优化后的薪酬竞争性 薪酬策略 普通员工： •薪酬定位：绍兴市场的 50P 1. 2. 中层经理及专业类员工： •薪酬定位：杭州市场的 75P 3. 高层管理人员： •薪酬定位：杭州市场的 90P 年收入 ( 不含福 利) 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 90P 1,200,000 1,000,000 75P 800,000 600,000 50P 400,000 25P 200,000 职级 0 注： 结合市场水平调整的薪酬曲线 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 设计薪酬参数 薪资水平 薪酬结构参数 g c a e,f,g ：某等 级中位值 中位线或薪资线 f a-b ：带宽 / 层宽 e d 定义 / 设计原则 反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场 进行比对的基础 每一薪资等级的级别宽度，反映 同一薪资等级的职员工因个体因 素而体现在薪酬上的差异，一般 来说，低等级的带宽幅度较小， 高等级的带宽幅度较大 f-e,g-f ：相邻 反映了等级递进的增加率。一般 等级中位值级 说来，低等级之间级差较小，等 差 级越高级差越大 b 职等 带宽 级差 普通员工 18 ％ 25 ％ 中层经理及专业人员 22 ％ 30 ％ 高层管理人员 26 ％ 35 ％ 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等 级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的 薪酬 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩超过目标， 业绩达到目标， 表现杰出 表现良好 业绩未完全达到 目标，对整体工 作无大的影响， 表现合格 业绩与目标有一 业绩与目标有很大 定差距，对整体 差距，结果几乎不 工作有较大影响， 可用，表现不合格 表现较差 能力超过岗位 要求，能创造 性地开展工作 能力符合岗位要 求，能有效开展 工作 部份能力不足， 能独立开展工作， 对岗位功能的影 响较小 能力不能完全胜 任岗位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足岗位 要求，在指导及跟 踪管理下仍无法正 常开展工作 从业经验 相关工作资历 ≥ 8 年， 或司龄＞ 3 年 8 年＞相关工作 资历≥ 5 年 或 3 年≥ 司龄＞ 2年 5 年＞相关工作 资历≥ 3 年 或 2 年≥ 司龄＞ 1年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 或 1 年≥ 司龄＞ 半年 1 年＞相关工作资 历， 且半年＞司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 过往业绩 胜任能力 评估得分 从业绩表现、胜任能力、从业经验、 学历四方面衡量，有利于评估结果的 公正性！ 如金昌内部还有其他评价标准，也可 分级并纳入评分标准中 职级分位 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 3 分＞评估得分 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 最低值 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并 提出相关建议 浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬对位结果分析 2010 年 3 月 评估出最终的员 工薪资对位表， 并确定薪酬调整 策略 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构的组成 年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励 支付类型 整 体 薪 酬 基 本 工 资 • 基本工资 • 津贴 绩 效 工 资 • 季度绩效奖 福 利 • 社保、医保、旅游、 房贴等福利项目 方式一： 基准年薪 = 基本工资 + 绩效工资 •基准年薪结合岗位价值评估结果与 市场 薪酬水平 •保证对外界人才的吸引力，和在岗 员工薪酬的保障性 方式二： 主要面对 项目公司 及总部业 务部门 项 目 奖 金 主要面对 集团中高 层及核心 员工 中 长 期 激 励 • 项目节点奖 • 项目结算奖 • 股权激励 基准年薪 *80%= 基本工资 + 绩效工 资 •年度节点奖作为基准年薪的补充， 并保持在 20%* 基准年薪的水平之上。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定 Ⅰ象限： －岗位影响和岗位弹性都大 －通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键 核心岗位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 岗位弹性 Ⅱ Ⅰ 岗位影响 Ⅲ Ⅳ 岗位影响 －该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ象限： －岗位弹性大，岗位影响小 －通常为管理线的关键岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ 象限： －岗位弹性和岗位影响皆小 －通常为管理线的低层岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 岗位弹性 －岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产 出的可能差异 －岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅳ 象限： －岗位弹性小而岗位影响大 －通常为产品线、运营线的一般岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构 岗位 基本工资 / 绩效工资 高级管理人员（董事长 / 总裁 / 总监 / 项目 公司总经理） 中层经理及专业 人员 5：5 管理线部门 7：3 产品线、运营线部门 6：4 销售类人员 底薪＋销售提成 一般员工 其他一般员工 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 8：2 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 建议金昌集团可采用的福利 / 津贴种类 现金福利 法定社会统筹保险福利 法定 补充 非现金福利 法定假日 工作午餐补贴 住房公积金 交通补贴 带薪年假 通讯补贴 定期体检 集团外派人员租房补贴 团队旅游 节日礼金 生日礼金 可扩充项目、加大金额总数 增设 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——基本工资 – 缺勤 • 迟到、早退、离岗 30 分钟以上：扣 30 ％的日工资； • 旷工一天：扣日工资的 200 ％ • 事假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 40% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 70% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 病假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 20% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 50% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 工伤休养按劳动法有关规定执行。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——季度绩效工资 以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分 业务计划 职能计划 部门考核分数 （X） X≥90 分 75≤X ＜ 90 分 60≤X ＜ 75 分 45≤X ＜ 60 分 X ＜ 45 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 部门考核分数 （X） X≥100 分 90≤X ＜ 100 分 80≤X ＜ 90 分 70≤X ＜ 80 分 X ＜ 70 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 举例： 某部门业务计划共计 30 分，职能计划总计 20 分 考核结果：业务计划 18 分，对应考核系数为 1.0 ；职能计划 18 分，对应考核系数为 1.1 则该部门季度绩效考核系数为 x ：（ 1.0*30+1.1*20 ） /50 ＝ 1.04 假设该员工的季度绩效系数为 y ，则该员工的季度绩效工资为： 员工季度绩效工资系数 * （ x*30%+y*70%) 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——主要包括定薪 / 高薪与体系维护 内容 定薪 / 调薪 体系维护 • 员工入职定薪 * • 岗位变动或业绩优秀而调薪 • 岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准 调整 • 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整 * 注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职 级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 调整方法 晋升 降职 平行调动 • 安排 3 个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变 • 见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整 • 按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级； • 保持原有岗位等级及薪资 • 一切调薪及有关事宜均按原等级薪资 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 举例： 岗位 会计 财务经理 问题 按中位值级 差系数增长 目前薪酬 74400 最小值 中位值 最大值 60000 75000 90000 72000 90000 108000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的 最小值，如何处理？ • 中位值级差系数 = 90000/75000= 1.2 • 新的薪 资 = 目前的薪 资 x 中位值级差系数 = 74400x 1.20 = 89280 ， 与中位值比较接近，按中位值定薪，即 90000 • 如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 根据业绩调整薪酬等级 绩效考核等级 条件 可采用的调薪措施 A •当年业绩为 A B •2 年内累计 2B •2 年内未达到，则从零开始重新累计 •提升一个薪级 •提升后若超出岗位 薪酬范围，若无晋 升机会，可暂不变 化 C •不升、不降 不变 D •当年业绩为 D •降一个薪级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——薪酬体系维护办法 维护方法 特点 物价变化 • 因物价变化而引起的薪 酬调整对公司所有岗位 具有普遍性 • 将岗位薪酬提高对应比例； 行业薪酬水 平变化 • 一般情况下对关键的管 理、技术岗位薪酬竞争 力造成影响 • 根据新的市场薪酬水平调整薪 酬定位和级差、带宽等薪酬参 数； 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 新旧薪资体系切换 X 保持原薪资，薪酬普调时仍保 持原薪资，直至进入带宽 最大值 中位值 最小值 在带宽范围之 内，按最近的 职等就高进入 一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资 25 ％，则直 接调整至最小值； Y 一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资 25 ％，则按 照 25% 执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的 综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而 且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗 位带宽的最小值。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 项目公司员工薪酬体系优化建议 • 薪酬序列 – 根据《金昌集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差 – 保证统一体系 • 基准薪金等级 – 总部外派人员 • 执行《金昌集团员工薪酬规划表》 • 提供住房补贴、探亲计划等福利项目 • 保证人力资源横向流动 – 本地化职员 • 根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬 • 结合本地人才市场供给环境 • 薪酬结构 – 参照《金昌集团薪酬结构》 – 结合本地区公司实际情况 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 祝金昌集团基业长青！ 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值
41 页
397 浏览
北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
151 页
382 浏览
宁波蒙迪针织有限公司岗位价值评估与薪酬设计61页
岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型 ( 表 一) 项目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 4 5 6 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 下属的人 数 3 1 6分 5年 6 年及以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 3 3 5分 5 人以下 6~10 人 10 人以上 职能部门岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳 动。 需要脑力高度投入 的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 1 1 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 因素 工作沟通 劳动强度 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 8 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 总 裁 副 总 经 理 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 财 务 部 经 理 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 D6 D7 E1 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 岗 位 层 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 试 样 员 检 验 员 级 衣 花 片 收 发 员 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 岗 位 层 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 岗 位 层 级 D6 D7 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 毛 坯 级 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 员工能力评价模型 项目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 工作 年限 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事 主管本人、人力资源部经理和副 总经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 以人事主管李先生为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 层级 … 人事主管 … … C2 … … 确定职等的 分值范围 李先生 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 为了减小薪酬激励体系改革 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价 值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相 难度，减少改革带来的振荡， 对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现 实现平稳过渡，新体系既考 了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 广义薪酬体系的内涵 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬体系需要解决的重点问题 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 现状构成 现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 新薪酬系统设计重点 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励机制的内涵与要素 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 要我做 要我做 我要做 我要做 企业目标 个人发展 付薪理念设计 付薪理念设计 供应链的管理者 付薪理念 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 3P 要素 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 个人技能 学历 特殊要求 固 技能要求 定 工 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 建立动态的薪酬激励结构 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 薪酬相差 约 2 倍！ •6.3 •超额奖金 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 明 •50 50% ～ 60 ％ 说 20 ％ •50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 •2.1 80 ％ •50 “绩 ” “效 “ “法 ” 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 浮动 工资 基本 计件 工资 工资 福利 职务 津贴 奖金 清凉 餐补 补贴 年资 绩效 年终 奖金 奖 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 全勤 奖 ★ 医疗 养老 保险 保险 工伤 保险 失业 生育 住房 保险 保险 公积金 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 职系 职等 岗位名称 考核系数 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 / B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、、 行政人事部经理、 K1 设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、 技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经 理、技术质量部经理、面料开发部经理； K2 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主 管、机电科主管、 K1 试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质 量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任； K2 K1 E 外贸员、业务经理、单证员、 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织 造跟单员、 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员 、生活区管理员、统计员、安全员、司机、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发 文员、污水处理工 设计师、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、检验 组长、开发跟单员、工艺员 物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 D 机修班长、电工、机修工、锅炉工、 K1 缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计 划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组 长、算料员、 K2 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工 K1 管理系列 C C 营销系列 D C 行政系列 D E C 技术系列 D 生产系列 E K1 K1 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 岗位工资设计 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低 ，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 50 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 40 920 870 820 770 720 670 620 300 260 220 180 140 100 60 高管系列薪级表 高管系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 保险 奖金 加班 适用岗位 级 基 本 工 资 A1 2500 A2 2400 A3 2300 A4 2200 A5 2100 职 务 津 贴 清凉 津贴 餐补 年资 年终 奖 按《薪 A01-A05 按《薪酬管理制度》 酬管理 制度》 A01 A01 A02 A02 500 500 450 450 A03 A03 A04 A04 400 400 350 350 A05 A05 300 300 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 工资 总裁、副总经 理、制衣事业 按《薪 部总经理、染 酬管理 整公司总经理 制度》 、进出口公司 总经理 管理系列薪级表 管理系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 奖金 保险 加班 级 基 本 工 资 职 务 津贴 清凉 补贴 餐补 年资 绩效 奖金 B1 1100 1100*K B2 1060 1060*K B3 1020 1020*K B4 980 B5 940 940*K B6 900 900*K B7 860 B01－B07 980*K 年终 全勤 医疗 奖 奖 保险 B01 B01 B02 B02 B03 B03 B04 B04 B05 B05 B06 B06 B07 B07 C1 940 860*K 按《薪酬管 940*K 理制度》 C2 900 900*K C3 860 860*K C4 820 C5 780 780*K C6 740 740*K C7 700 700*K 按《薪酬管理制度》 C01－C07 820*K C01 C01 C02 C02 C03 C03 C04 C04 C05 C05 C06 C06 C07 C07 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 K1 1 2 3 4 5 工资 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 按国家和公司规定缴纳 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、 1.0、0.8、0.5五等）两种。 1.5 1.2 1 0.8 0.5 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（非计件）薪级表 生产系列（非计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 级 基 工 本 资 福利 清凉 津贴 餐补 奖金 年资 绩效 奖金 年终 奖金 保险 全勤 奖金 D1 840 560*K D2 800 520*K D3 740 500*K D4 700 460*K D5 640 440*K D6 600 400*K D7 560 E1 560 360*K 按《薪酬管理 制度》 360*K E2 530 340*K E3 500 320*K E4 470 300*K E5 440 280*K E6 410 260*K E7 380 240*K 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 加班 失业 保险 生育 保险 按国家和公司规定缴纳 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8 、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（计件）薪级表 生产系列（计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 福利 浮动工资 奖金 保险 适 用 岗 位 级 基 本 计件工资 清凉 工 资 （含加班工资） 补贴 E 0 按《薪酬管理 制度》 餐补 年资 按《薪酬管理制度》 年终 奖金 全勤 奖金 按《薪酬管理 制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 一线操作工(制衣） 行政系列薪级表 行政系列薪级表 等 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 福利 固定工资 基 本 清凉 工 资 补贴 940 900 860 820 780 740 700 正 式 餐补 年资 聘 用 奖金 人 员 薪 酬
61 页
378 浏览
西南市政院薪酬体系设计方案
中国市政工程西南设计研究院 薪酬体系设计方案 （供讨论） 企业的薪酬应该有效地反映个人价值及工作业绩， 激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地 满足员工个人利益 管理以人为本就必须把薪酬作为驱动员工的基本动力 西南院 薪酬设计 用计划统一院、部门和岗位目标 总原则 用薪酬统一院、部门和员工利益 用考核统一目标与利益 依靠员工去落实经营计划，推动战略实施，在实现企 业利益的同时，满足个人利益 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 薪酬元素（工资单元）的设置是薪酬体系建立的基础 健全的薪 酬体系 合理的薪 酬元素 合理的薪 酬结构 • 薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带 • 薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、 年终奖金、特殊奖金、福利等 • 不同的元素体现员工不同的价值：固定部分体现 岗位、技能等价值，浮动部分体现工作业绩价值 • 不同的元素反映不同的激励导向 • • • • • 薪酬结构是薪酬元素的组合 不同的薪酬结构，员工对收入的预期不一样 不同的薪酬结构，公司和员工承担的风险不一样 不同的薪酬结构，导致员工对薪酬变化的反应不一样 不同的薪酬结构，对员工的引导方向不一样 第*页 每一个元素都应赋予其客观现实的意义 思想 导 …… 指 的 能力奖励 薪酬 定 岗位贡献 制 劳动量 鼓励学习 工龄感谢 基础保障 基础 工资 年功 工资 学历 工资 人•日 工资 岗位 工资 绩效 工资 …… 薪酬设计包含元素 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 反映 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 影响 员工满意度 项目组分析了西南院目前的薪酬结构，从而提出重 建西南院薪酬结构的目标 目前薪酬结构的主要问题 1. 2. 工资体系沿用事业单位老的制 度，无法体现岗位价值和员工 的个人价值 1. 建立新的薪酬体系，区分管理、 技术等不同职系的工资制度 2. 通过采用新的职等体系，对同 一职等中的不同岗位、同岗位 不同人员按其具体价值给以不 同的薪酬 3. 按照层级的不同和岗位性质的 不同，设置不同的浮动薪酬比 例 4. 强调业绩、业绩、业绩：绩效 工资的发放将严格与院、团队 和个人的业绩挂钩 5. 体现奖金的奖励意义 工资结构中活工资几乎固定不 变，且没有对应的考核，缺乏 激励的意义 3. 奖金与工资的比例倒挂，没有 体现出奖励的意义 4. 奖金的分配由各生产单位自行 决定，缺少规范的制度，没有 建立在对个人工作业绩客观评 价的基础之上 5. 重新设计的目标 奖金发放存在人为调配现状 第*页 有了合理的薪酬结构之后，针对西南院设计行业以项 目运作为主的特点，如何进行分配是另一个关键问题 现存问题 整体 问题 项目 问题 解决方法 总院与生产单位以切块包干的方式进行分配 变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩 分院与设计所的薪酬差异过大 全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实 现部分补偿 行政管理岗位收入较低 设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员 工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩 无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企 业技术创新缺乏机制保证 设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导 员工进行相关工作 做一个项目分一个项目不利于企业积累 采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂 钩 项目与项目之间不同的难易等级 技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复 性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进 行专门评定，并可进行内部招标 对项目的考核缺乏定量标准 严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能， 严格控制项目成本和设计质量 项目中劳动量的核定没有依据 建立并逐步健全计划体系，建议按“人•日”计算 不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配 建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整 同学历 / 职称 / 专业但不同能力的人很难区分报 酬 设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级 技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员 设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系 打野的高额回报对设计人员是一种诱惑 对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不 同项目人员的工作业绩 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬设计目的和原则 体现不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进行有针对性的 薪酬设计，即： 目的 原则 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与岗位工作特点紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与全院发展的短期、中期和长期收益有效结合起来。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及 可持续发展的原则 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公 平为导向； 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向； 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资 和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性； 经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受能力保持一 致。 第*页 体现的管理思想 建立三类职系（管理、技术、项目管理），根据业绩考核结果， 岗位（技能）工资可在职系内上下变动，真正体现薪酬能升能降 员工（或干部）的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或 者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下 对于业绩考核结果多次为不合格员工，进行严格的末尾淘汰，或 者其岗位工资大幅降低（隐形裁员）， 真正体现人员能进能出 业绩为导向，体现企业分配建立在最终实现的销售收入和品牌效 益上（质量、服务、专业性等），向为企业创造最多价值的关键 管理、经营、技术、项目管理岗位倾斜 职业发展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院 服务 加大项目工资在个人收入中的比例，鼓励技术人员多上项目 进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工 级别心理，打破身份观念 第*页 设计步骤 建立新职等体系 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 实施新体系的原则 第*页 西南市政院新的职等体系 管理职等 A1 A2 A3 A4 A5 A6 B1 A7 B2 A8 B3 A9 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 院高层 院副职 院助理 中层正职 管理职系 中层副职 中层助理 基层管理人员 行政后勤人员 技术 / 项目 管理职等 技术职系 项目管理职系 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 E1 E2 技术人员 项目管理人员 第*页 新职等体系的特点 基于岗位职责和技能 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等 变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 第*页 西南市政院管理、行政辅助职系职等系统 等级 院高层 20 MA1 19 MA2 18 MA3 17 MA4 16 院 级 院副 职 院助 理 MA6 14 MA7 12 11 10 9 中层 副职 中层 助理 基层管 理人员 MB7 MC1 其他 岗位 系数 对应 岗位 MB1 MB2 MA8 MA9 MB3 中 层 MB4 MB5 MB6 8 MC2 7 MC3 6 5 行政后 勤人员 MA5 15 13 中层 正职 MC4 基 层 MC5 4 MC6 3 MC7 2 MD1 1 MD2 第*页 西南市政院管理、行政辅助职类与岗位 职类 总院岗位 院正职 院长 院正职 书记 院副职 副院长、副书记 院助理 院长助理 职能部门岗位 设计所、部岗位 分院岗位 下属公司岗位 中层正职 部长 所长 分院院长 经理 中层副职 副部长 副所长 分院副院长 副经理 中层助理 部长助理 所长助理 分院院长助理 经理助理 一般管理人 员 部门职员 行政后勤人 员 事务员 部门职员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 行政秘书、事务 员 第*页 西南市政院技术职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 TA2 ：二级资深工程 师 15 TA3 ：一级资深工程 师 高级 TB1 ：四级高级工程 师 13 TB2 ：三级高级工程 师 12 TB3 ：二级高级工程 师 11 TB4 ：一级高级工程 师 10 中级 TC1 ：四级工程师 9 TC2 ：三级工程师 8 TC3 ：二级工程师 7 TC4 ：一级工程师 6 5 助理级 对应岗位 TA1 ：三级资深工程 师 16 14 岗位系数 TD1 ：四级助理工程 师 TD2 ：三级助理工程 第*页 西南市政院项目管理职系职等系统 等级 17 类别 资深级 职等 PMA2 ：二级资深项目管理人 员 15 PMA3 ：一级资深项目管理人 员 高级 PMB1 ：四级高级项目管理人 员 13 PMB2 ：三级高级项目管理人 员 12 PMB3 ：二级高级项目管理人 员 11 PMB4 ：一级高级项目管理人 员 10 中级 PMC1 ：四级项目管理人员 9 PMC2 ：三级项目管理人员 8 PMC3 ：二级项目管理人员 7 PMC4 ：一级项目管理人员 6 助理级 对应岗位 PMA1 ：三级资深项目管理人 员 16 14 岗位系数 PMD1 ：四级助理项目管理人 员 第*页 针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系 院长 院长 院高层：实行岗位绩 效工资体系 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 副院长 职能部门 职能部门 经营部 经营部 事业部 事业部 分院 分院 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 专业负责人 设计人 设计人 设计人 设计人 岗位绩效工资体系： 岗位工资：管理及行政职系 绩效工资：分具业绩合同人员、不 具备业绩合同人员 所 / 分院： 经营层—按岗位绩效工资体系 技术人员—按技能绩效工资体系 职能人员—按岗位绩效工资体系 技能绩效工资体系： 技能工资：项目管理职系和技术职系 绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报 价项目、施工服务、审核等）也按项目考核 第*页 不同岗位有相关技术职等资格条件的限制 职类 资深级 高级 中级 院总工 √ √ 院副总工 √ √ 所总工 √ √ √ 所副总工 √ √ √ 助理级 技术员 / 辅助 级 √ √ √ √ 技术岗位 √ 设计人 项目岗位 项目负责 人 √ √ √ 专业负责 人 √ √ √ 设计人 √ “√” 表示不同岗位需要对应的职类 第*页 确定各职等薪酬水平 在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定 岗薪等级的依据，采取岗位分类、岗内分级、一岗多薪的 方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数； 根据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动 情况测算出薪酬总额； 结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗 位基薪； 岗位基薪作为各薪酬元素的基本组成单位； 薪酬元素是构成薪酬结构的基本组成单位。 第*页 薪酬元素 岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工 的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内 容。 技能工资：是依据学历、职称和工作经验等确定的工资单 元。 绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得 的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、 季度绩效工资或年度绩效工资。 奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工 或部分员工的超值奖励单元，主要包括：年终奖、其它特 殊奖金。 福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家 强制性保险、补充保险和西南院为员工提供的出差、住房、 交通、通讯等方面的补助。 第*页 各职等薪酬构成 薪酬中各组成部分比例： I. 岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬 II. 不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例 越大 III.经营人员的浮动比例将高于职能人员 各组成部分的浮动范围 I. 基本工资（岗位工资或技能工资）：各职等均设定基本工资基数 占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准基本工资，定出该职等 基本工资上下限 II. 绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并根 据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限， 下限为零（不在项目上） 第*页 西南院员工个人薪酬总额构成 绩效工资 = 岗位系数 × 绩效工资基数 × 考核系数 绩效工资基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得绩效工资取 决于西南院、其所在团队和其个人业绩完成情况 员工所得绩效工资总额同考核结果的关系如下图 要点 以 职 等 X 为 例 与项 目挂 钩的 奖金 3/2 1 与业 绩挂 钩的 绩效 工资 1/2 工资 固定 工资 所有员工 目前薪酬体系 1 1 1 固定 工资 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 • 最差业绩者薪 酬尚不如以前 • 平均业绩者薪 酬基本总额基 本持平 • 最佳业绩者薪 酬总额将有提 高 • 增加主要来自 可变部分 新的薪酬体系 第*页 典型薪酬结构 要点 职 系 职等越高，变动薪酬部分越大 职等相同或相近，营销、技术、项 目管理人员的变动薪酬部分会更大 些 管 理 职 系 薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪 酬和年终奖金组成 固定薪酬 = 岗薪基数 × 岗位系数 月度变动＝（月绩效工资基数 × 岗 技 术 职 系 位系数） × 部门考核系数 × 个人季 度考核系数 年终奖金：根据经营业绩由西南院 发给员工的超值奖励单元 项 目 管 理 职 系 建议（统一） 职等 固定 浮动 MA1-MA9 20% 80% MB1-MB7 40% 60% MC1-MC7 70% 30% MD1-MD2 80% 20% 营销人员 25% 75% TA1-TA3 25% 75% TB1-TB4 30% 70% TC1-TC4 40% 60% TD1-TD4 50% 50% TE1-TE2 60% 40% PMA1-PMA3 25% 75% PMB1-PMB4 30% 70% PMC1-PMC4 40% 60% PMD1-PMD4 50% 50% PME1-PME2 60% 40% 第*页 岗位绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院总院、各所、部、分院管理、行政辅助职系各岗位，其 中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 工资构成 = 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 工资结构 1. 岗位工资 = 月岗薪基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 季度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×70%× 员工个人季 度考核系数 ×3 年度绩效工资 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 ×30%× 员工个人年 度考核系数 × 12 1. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效 工资总额 第*页 技能绩效工资制 适用范围 主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员 工资构成 = 技能工资 + 绩效工资 + 年终奖金 + 福利 1. 技能工资 = 月技能工资基数 × 岗位系数 2. 绩效工资： 3. 项目阶段（季度）绩效工资 = 项目阶段（季度）绩效工资基数 ×T× 个人阶段（季 度）考核系数 其中：项目阶段（季度）基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×70% 1. 项目结束（年度）绩效工资 = 项目结束（年度）绩效工资基数 ×T× 个人项目（年 度）考核系数 工资结构 其中：项目结束（年度）绩效工资基数 = 月绩效工资基数 × 岗位系数 × 项目系数 ×30% 1. T 为项目阶段中核定的项目时间，各阶段工日总和一般等于项目预算的工日，单位 为天，多个项目累计计算 2. 年终奖金 = 个人绩效工资总额 × 年终奖金系数 其中：年终奖金系数 = 年终奖金总额 ÷ 绩效工资总额 年终奖金总额 = 薪酬总额 - 岗位工资总额 - 绩效工资总额 项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无 第*页 协议工资制 主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才 适用范围 和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经 薪酬委员会批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定 发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确 工资结构 规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相 应薪酬制度执行 第*页 工资结构总结 岗位绩效工资制 职系 类别 技能绩效工资制 技能工资 项目绩效 工资 项目管理职系 项目人员 管理、 行政辅 助职系 技术职 系 岗位工资 绩效工资 高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员 行政、辅助人 员 非项目人员 其他人员 协议工资制 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 西南院薪酬结构设计的特点分析 特点 以岗定薪，薪随岗变，实现 改变了事业单位体制 存在的不足 员工薪酬中很 薪酬与岗位价值挂钩 下的薪酬结构，赋予 大一部分将严 以岗位价值为主、技能因素 其实在的意义 格与绩效考核 为辅，岗位与技能相结合 解决的问题 以绩效工资体现员工的工作 工的业绩，解决了奖 业绩 金与工资“倒挂”问 题 奖金作为超值奖励单元，让 员工关注总体利益 挂钩，在实施 设立绩效工资体现员 绩效工资严格与考核 初期将增加工 作量、增大管 理成本 对执行考核制 度的要求高 挂钩，体现激励价值 第*页 新工资体系将建立薪酬总额与院业绩挂钩机制（工 效挂钩） 总收入 财务收入 主营业务利润 固定资产保值增值率 质量指标 安全指标 。。。 岗位工资？ 绩效工资？ 年终奖金？ 在岗人员？ 待岗人员？ 离退人员？ 。。。。。。 第*页 个人业绩将影响本人的固定工资 未来个人固定工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋 升所带来的档次上的变化 每年末按该年度员 工的工作表现，提 高下一年度该员工 的职务工资水平 随着人员级别上的 晋升，职务工资将 进入上一薪级，其 工资水平将得到更 大的上升空间 第*页 业绩将决定各业务单元（事业部（所）、分院、子公 司）薪酬发放总额 示例 140 ％ 实际发放薪酬总额 与预算薪酬总额的 百分比 在实际完成预算利润的 0 ％－ 90 ％时，薪酬总 额为预算的 80 ％；完成 预算利润 100 ％时，发 100 ％ 放预算薪酬总额的 100 80 ％ ％；当完成预算利润 200 ％时，发放预算薪 酬总额的 140 ％；以此 90 100 200 业务单位实际完成 预算利润的百分比 封顶 第*页 业绩决定绩效工资（个人） 示例 根据员工业绩表现排序确定个人应得绩效工资数额 与标准绩效工 资的比例 ％ 150 对员工的业绩强行排序， 将全体参与排序的员工分 125 为业绩表现最佳到最差的 标准 绩效 100 工资 共四组，业绩最佳的 10 ％ 得到 1.5 倍绩效工资，业 50 绩最差的 10 ％得到 0.5 倍 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 业绩 最差 平均 业绩 的绩效工资 业绩 最佳 第*页 业绩决定年终奖 根据各业务单元总体业绩确定薪酬总额 薪酬总额扣除固定工资和绩效工资总额后，剩余部分将作 为年终奖金发放 年终奖金的发放规则类似于绩效工资的发放规则，但考核 结果综合全年的绩效考核结果 第*页 目录 现状描述 方案设计 新方案的特点分析 实施计划 第*页 实施新体系的原则 原则 尽可能减少新体系的震 动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升 将严格执行新体系 • 所有员工的基本工资均 不会减少 • 200 ？年？月开始实施新 体系，半年后新体系完 全到位 • 在新体系下，基本工资 加薪、招聘以及晋升将 仅注重业绩和能力 第*页 新旧体系衔接 现有员工基本工资调整 （ 1 ）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （ 2 ）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加 薪； （ 3 ）处于现有职等上下限之间的，不调整； （ 4 ）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反 映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （ 1 ）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限， 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下 限； （ 2 ）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整 到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加 薪 由于新工资体系体现的是岗位的价值，因此建议待岗、提前 退休、离退休人员维持原工资标准不变 第*页
38 页
399 浏览
某地产宽带薪资等级表（多岗位，超全面）
某某地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 项目运营 职级 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 1级 基础业务员 2级 专案助理 总经理 室 5级 6级 媒介主 任 6级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 项目经理 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 10档 11档 10 11 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 网络主管 招聘与考核主管、 业务部门 6级 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 支持部门 6级 管 薪酬与福利主管 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 9800 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 ### 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 ### 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 ### ### ### 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 ### ### ### 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 ### 12300 ### ### ### ### 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 ### ### 12000 ### ### ### 13级 1500 8000 2000 10000 ### ### ### 16000 ### ### 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 ### ### ### 18800 ### 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 ### ### ### 25600 ### 财会助 理 高级培训专员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 司机、前 台文员 初级案场督导 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 培训与发展专员、 理员、高 薪酬与福利专员 级驾驶员 高级专案经 理 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 计师 划 高级工程师 业部副总 意师 经理 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司副 总经理、 策划总监 工程项目总监 高级项目 总监 分公司总 副总经理 经理 6档 业务部门 3级 7级 9级 5档 1900 2000 2100 2200 2300 培训专员 室内设计师、 策划师 平面设 土建工程师、 、媒介 创意师 计师 机电工程师、 7级 经理 安装工程师 总监助理 总监助 8级 （支持部 理（支 8级 门） 持） 4档 1600 1700 1800 文案 助理工程师 3档 1500 高级业务员 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 2档 100 1300 200 4级 5级 行政人事部 1档 业务部门 2级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 财务部 岗位 津贴 职位 部门 薪级 档差 （第 工资 1档 总务部 ） 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 保安 3级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 行政管理中心 总经理 助理、 董事会 秘书 总经理 高级助 理 销售总监 副总经理 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表：______________________ 审核：______________________ 批准：______________________
1 页
377 浏览
电商公司整体薪酬设计(早期)
电商公司薪酬设计 （前期） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第一条 适用范围....................................................................................................................1 第二条 目的............................................................................................................................1 第三条 原则............................................................................................................................1 第四条 依据............................................................................................................................1 第五条 总体水平....................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................................1 第一条 职系............................................................................................................................1 第二条 特聘............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构..........................................................................................................................1 第四章 岗级工资..........................................................................................................................2 第五章 工资调整..........................................................................................................................3 第一条 原则............................................................................................................................3 第二条 周期和幅度................................................................................................................3 第三条 调整方法....................................................................................................................3 第四条 调整注意事项............................................................................................................3 第六章 工资特区..........................................................................................................................3 第一条 目的............................................................................................................................3 第二条 原则............................................................................................................................3 第三条 选拔要求....................................................................................................................4 第四条 淘汰制度....................................................................................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销.......................................................................................................4 第一条 扣款项目....................................................................................................................4 第二条 奖励提成....................................................................................................................4 第三条 奖励基金....................................................................................................................4 第四条 工龄补贴....................................................................................................................5 第五条 学历补贴....................................................................................................................5 第六条 常规补贴....................................................................................................................5 第七条 特别津贴....................................................................................................................5 第八条 全勤奖........................................................................................................................5 第九条 报销............................................................................................................................5 第八章 附则..................................................................................................................................5 附表一：考核基本流程图..............................................................................................................6 附表二：绩效考核申诉表..............................................................................................................7 附表三：高级职员考核表..............................................................................................................7 附表四：技术人员考核表..............................................................................................................9 附表五：业务人员考核表............................................................................................................10 附表六：普通职员考核表.............................................................................................................11 附件七：岗位岗级薪资对照表.....................................................................................................13 附件八：工资结构表....................................................................................................................14 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于**网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩， 使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管 等）、支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工 等）、营销职系（市场、策划、客服等）。针对这 4 职系，薪酬体系采用与月 度绩效相关的岗级工资制。 第二条 特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360 绩效工资+年终双薪 (1) 固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、学历 和生活补助、保密津贴等。 (2) 福利 第1页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 员工转正后公司会为其购买五险一金。 (3) 加班工资 按照加班工作时长来发加班工资。加班费 =加班小时数×基本工资× （1.5，2,3）/30 发放原则：工作日加班发放 1.5 倍基本工资；周末加班发放 2 倍基本工资； 国家法定节假日加班发放 3 倍基本工资。 (4) 360 绩效工资 采用 360 考核机制。一个季度发放一次。绩效工资与员工每月的工作努力程 度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效 工资办法如下：月度绩效工资 =岗位工资×月度考核系数×部门考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 考核流程见附表一。 考核详细标准请见附表三、四、五、六。 如若对考核结果不满，可提起申诉。请见附表二。 (5) 年终双薪 年终双薪即为第 13 个月工资。由基本工资和津贴组成，即固定工资部分。 随十二月份工资一起发放。 本年度在 9 月前入职的可计发第 13 个月工资的 50%。 本年度在 5 月前入职的可计发第 13 个月工资的 100%。 若发薪前离职或者提出辞职，则不计发第 13 个月工资。 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 第2页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表七和附表八。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考 核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当 年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格” 的员工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当 前职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对 应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资 岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力 资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高 企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 第3页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者 必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 30 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资和津贴（即固定收入）。 请假扣除工资 = 请假天数×固定收入/30 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×固定收入/30 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 0-10 分钟，每次扣 10 元。迟到 10-30 分钟，每次扣 20 元。迟到 30-60 分钟，每次扣当天工资的 50%。迟到 60 分 钟以上，视为旷工半天。 第二条 奖励提成 奖励提成点由当时公司运营状况和佣金制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董 第4页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 事会确定。 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 500 元。 第六条 常规补贴 餐补、交通补助、通讯补助和生活补助等为常规补助。 第七条 特别津贴 高温补助 100 元，低温补助 100 元，节日问候及生日 200 元。 第八条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等现象可获得全勤奖 100 元。 第九条 报销 目前可对公司批准的商务费、交通费、差旅费、文具办公费等进行报销。需填 写报销单并提供发票，并由上级领导签字确认。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 第5页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表一：考核基本流程图 第6页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表二：绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 管理部意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 申诉评审会意见： 负责人签字： 管理部反馈本案提出人 附表三：高级职员考核表（考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 总得分: 配 分 第7页 同事评价 自 评 上级评定 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12 不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7 以下 策划有系统，能力求精进 15 尚有策划能力，工作能力求改善 13-14 称职，工作尚有表现 11-12 只能做交办事项，不知策划改进 7-10 缺乏策划能力，须依赖他人 7 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15 工作任务 能胜任工作，效率较高 13-14 及效率 工作不误期，表现符合标准 11-12 15% 勉强胜任工作，无甚表现 7-10 工作效率低，时有差错 7 以下 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15 具有责任心，能达成任务，可交付工作 13-14 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 7 缺乏成本意识，梢有浪费 5-6 领导能力 15% 策划能力 15% 责任感 15% 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 第8页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附表四：技术人员考核表（考核对象：技术服务部人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 工作任务 能跟踪，按期完成任务 25-29 30% 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 20% 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 工作技能 10% 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 自评 同事评价 上级评定 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表五：业务人员考核表（考核对象：市场部、业务部等人员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工 作任务 第9页 30 自 评 同事评价 上级审核 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪 费 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业道德 职业行为规范执行基本不出错 4 5% 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 成本意识 10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息 很出色 收集，整理客户/供方资源及市场信息 工作态度 信息管理 30% 10 10% 积极主动 收集，整理客户/供方资源及市场信息 基本完成 收集，整理客户/供方资源及市场信息 做得较少 10 8-9 5-7 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 合作精神 与他人或部门合作有效 12-14 15% 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机 会与开拓市场非常出色 市场了解 与开发 10% 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机 会与开拓市场较有成效 对市场与竞争格局大致了解,把握机会 与开拓市场略有成效 对市场与竞争格局基本不了解,很少具 工作能力 有开拓市场的能力 20% 对产品，材料及相关技术的掌握全面 而深刻 产品认识 10% 对产品，材料及相关技术的掌握很面 对产品，材料及相关技术的掌握比较 全面 对产品，材料及相关技术的掌握能应 付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 第 10 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附表六：普通职员考核表（考核对象：行政部、客服部、人事部等职员） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作任务 30% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 理解力极强，对事判断极正确，处事 10 能力极强 理解力强，对事判断正确，处事能力 8 月 9 日 强 处理能力 10% 理解判断力一般，处理事务不常有错 7 误 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5 月 6 日 工作能力 20% 迟钝，理解判断力不良，经常无法处 5 以下 理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性 10 报告并采纳 工作技能 10% 有时在作业方法上有改进， 8月9日 偶尔有改进建议，能完成任务 5月7日 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最 工作协调 15% 15 大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 13-14 10 月 12 日 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7 月 9 日 责任感 15% 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事 10 月 12 日 7月9日 7 以下 粗心大意 工作勤惰 10% 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先 第 11 页 10 自 评 同事评价 上级审核 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 8月9日 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开 7 5月6日 5 以下 工作岗位 无工作错误，并经常改善 工作质量 15% 15 无工作错误亦无改善建议 12 月 14 日 需在指导下才能做好工作质量 7 月 11 日 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8 月 9 日 纪律性 10% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5 月 6 日 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 第 12 页 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 附件七：岗位岗级薪资对照表 支持管理类 决策管理 职位等级 职位级别 人力资源管 类 行政管理 财务管理 理 A B C D 22 21 20 总经理 副总经理 19 18 总监 17 14 部门经理 13 营销类 技术管理 特岗 网编美工 营销管理 策划 客服 / / / / / / / / / / / / / / / / / / 人力资源总 行政总监 监 财务总监 技术总监/研 发总监 项目总监/产 品经理 / 市场总监 特聘程序员 / 行政经理/ 人力资源经 财务经理/副 项目经理/副 技术经理/程 副经理 理/副经理 经理 经理 序员 / 16 15 E 技术类 市场经理/副经理 12 F 11 10 主管/总经 人力资源主 行政主管 理助理 管 9 7 6 / 后台维护专员 / / / 美工主管 市场主管 策划主管 客服主管 主办会计 8 G 项目管理主管 / 人力资源专 行政专员 员 网编美工 策划专员 市场专员 客服专员 5 4 H 3 2 1 文员 / / 前台 实习/初入职 财务会计/财 务出纳 文案 实习/初入职 附件八：工资结构表 第 13 页 网编美工 / / 实习/初入职 对应薪等/ 月薪 （RMB） 8000 6000 5000 4750 4500 4250 4000 4000 3750 3500 3000 2850 2670 2500 2000 1850 1725 1600 1800 1700 1600 1300 湖北 XX 网络科技有限公司——薪酬体系 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 A 22 8000 8000 21 6000 6000 20 5000 19 4750 18 4500 17 4250 16 4000 15 4000 14 3750 13 3500 12 3000 11 B C D E F G 津贴 交通 餐补 通讯 工龄 奖金 学历 600 700 500 200 500 650 500 100 400 500 500 100 400 450 300 100 400 500 500 100 600 700 600 100 500 650 500 100 400 500 500 100 2000 300 400 200 100 2850 1900 300 300 250 100 10 2670 1800 200 370 200 100 9 2500 1500 300 400 200 100 8 2000 200 300 100 7 1850 100 225 100 6 1725 100 125 100 5 1600 100 200 100 4 1800 200 300 100 3 1700 200 200 100 100 200 100 H 3000 2500 2000 1400 1200 1200 2 1600 1 1300 100 第 14 页 生活 全勤 年终奖 福利 保险 加班
17 页
333 浏览
薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 专 业 知 识 技 能 管 理 技 巧 量表一 分数 A 知识水平 解决问题 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 权重分配 行 难 度 动 的 自 由 度 职 务 责 任 用结 果 的 作 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公 式 分值 职 务 对 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的 专 门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威 专 业技 在综合技术领域成为公认 专 家 公认的 专 家 -----------------------------------------------------------------------术 精通 7. 专 业技 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉 专 业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、 专 业人 士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本 专 业技 对涉及不同活 的 动实 践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事 专 员、中层 经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用 专 业设 备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含 管 理能力 等 级 与技巧的广度和深度。 说 明 举 例 对组织进行全面 管 理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活 动 的方 向，活 动 设计 几个部门协调 部门主 、 管 执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活 动 的内容和目的，而不关 心对其它活 的 动影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活 动 技巧。评价关 键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维 修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境 境 对： 环 职位 占有者 思 想所设限制的程度，是对 境环 约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、 自 然法则和 政府法规进行 思 考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下 思 考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性 维 的思 程度。评分关 造成的 维 复思 等 键：工作中遇到问题的频率和难度所 杂程度。 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、 自 然法则和 政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活 动 理 管 或范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------业职位，部门主 管 5. 有指导的 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 专 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通 维 修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳 动 者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后 果 的影响 等 级 越大 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 后勤 说明 向其他岗位通过服务或信息对职务后 果 举例 产生作用 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对 果结 分摊 对岗位 有 果明显作用 结 介于辅助和主要直接 直接影响和控制 果结 经理、总监、副总裁 等 主要 产生影响 数据录入员、内部审 计、门卫 会计、人力资源人员 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 的影响 果 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 会计、人力资源 员 专 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专 业知识技能（ 选3； 管 理技巧（ 选1； 1-8 ）：不是 专 业技术人员， 1-5 ）：没有 管 人， 但是需要了解一定知识， 也无需进行组织、控制等 管 理工作， 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) （环维 思 6； 维 难 思 度（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行 动 的 自 由度（ 6； 1-9 ）：行 自 由动 ，且对 自 职务职责（ 1-4 ）：对 果 具结 有重要作用， 职务对后 果 查承担职务的责任量表， C=400 。 果 承己 结 担主要责任， 选3； 产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作 果 ，结 选3； 选 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
29 页
552 浏览
公司年度人力成本预算表
公司年度人力成本预算表 单位名称：XX有限责任公司 序号 制表日期: 1/1/2021 个人信息 基本工资 绩效工资 年终奖 过节费 补贴 高温补贴 通讯补贴 交通补贴 社保 住房公积金 合计 备注 姓名 部门 职务 1 张三1 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 2 张三2 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 3 张三3 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 4 张三4 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 5 张三5 部门5 职务5 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 6 张三6 部门6 职务6 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 7 张三7 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 8 张三8 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 9 张三9 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 10 张三10 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 540,000.00 240,000.00 170,000.00 15,000.00 9,000.00 48,000.00 72,000.00 72,000.00 108,000.00 1,274,000.00 —— 11 12 13 14 15 16 17 合 计： 占 比： 42.4% 18.8% 13.3% 1.2% 0.7% 3.8% 5.7% 5.7% 8.5% —— ——
1 页
295 浏览
【表格】某公司年度人力资源成本预算表(模板)
深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源成本预算表（模板） 一、管理层人力资源概况 序 号 1 2 3 4 5 7 薪酬科目 类别 1月 2月 3月 4月 5月 月度计划（元） 6月 7月 8月 9月 10月 5月 月度计划（元） 6月 7月 8月 9月 10月 人员招聘成本 人力资源薪酬成本 人力资源法定福利成本 人力资源非法定福利成本 人力资源培训成本 合计成本 二、人力资源成本预算 序 号 1 2 3 5 6 7 8 9 10 12 薪酬科目 类别 职员 薪酬 人 力 成 本 成 本 法定 福利 21 招聘费 用 月基本薪酬 月绩效薪酬 季度绩效薪酬 季度奖金 年终奖金 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 小计 生日费用 过节费 小计 网站招聘 1月 2月 3月 4月 本 深圳市长城物业管理股份有限公司 招聘费 用 22 25 培训 费用 现场招聘 其他招聘 小计 人员餐费 小计 **分公司 ****管理处 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 源成本预算表（模板） 月度计划（元） 11月 12月 11月 12月 月度计划（元） 备注 合计 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处
1 页
270 浏览
5公司人力成本分析表1
公司人力成本分析表 序号 年度 总成本 人力成本总额 在岗人数 1 2015年 8,500,000 1,200,000 13 2 2016年 12,000,000 1,800,000 3 2017年 14,000,000 4 2018年 5 6 人均人力成本 人力成本占比 备注 92,308 14.1% —— 16 112,500 15.0% —— 2,000,000 18 111,111 14.3% —— 16,000,000 2,200,000 20 110,000 13.8% —— 2019年 18,000,000 2,500,000 21 119,048 13.9% —— 2020年 23,000,000 2,900,000 26 111,538 12.6% —— 7 8 9 10 总成本 人力成本统计分析图 人力成本总额 23,000,000 人力成本占比 15.5% 15.0% 12,000,000 14,000,000 16,000,000 18,000,000 14.5% 14.0% 13.5% 13.0% 8,500,000 1,200,000 2015 年 12.5% 1,800,000 2016 年 2,000,000 2017 年 2,200,000 2018 年 2,500,000 2019 年 2,900,000 2020 年 12.0% 11.5% 11.0%
1 页
202 浏览
人力成本&效能表 2-0(1)
公司人力效能分析表 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 一、在岗人数（计算周期内的 期末人数+离 职人数） 1200 1500 2000 3500 4500 5200 二、经济效益指标 1、营业收入（万） 178000 256000 383000 499000 590334 632037 9200 10000 30000 43071 53301 42132 3、成本/费用总额（万） 162000 243000 352000 439090 526463 587837 三、人力成本总额（万） 22600 20328 23526 36692 46366 51320 2、增加值（净利润）：（万） 1、固定工资总额 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 备注 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 四、人效指标 1、人力成本效率（营业收入÷人力成本） 7.88 12.59 16.28 13.60 12.73 12.32 2.人力成本利润效率（净利润÷人力成本） 0.41 0.49 1.28 1.17 1.15 0.82 4、人均人力成本（人力成本÷职工数） 18.83 13.55 11.76 10.48 10.30 9.87 5、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 13.95% 8.37% 6.68% 8.36% 8.81% 8.73% 148.33 170.67 191.50 142.57 131.19 121.55 3、人均工资 6.工资成本含量(工资总额/人力资源成本） 7、全员劳动生产率（营业收入÷职工数） 五、增长率指标 人数增长率 25.00% 33.33% 75.00% 28.57% 15.56% 营业额增长率 43.82% 49.61% 30.29% 18.30% 7.06% 人力成本增长率 -10.05% 15.73% 55.96% 26.37% 10.68% 8.70% 200.00% 43.57% 23.75% -20.95% 净利润增长 备注
2 页
201 浏览
【表格】年度成本费用预算表
部门 序号 上年实际发生额 本年预算 总务部 40.90 44.10 人事部 14.80 20.00 企划部 14.10 14.10 业务部 19.90 21.50 44.10 40.90 20.00 14.80 财务部 20.00 19.50 工程部 11.42 10.50 采购部 11.00 14.80 技术部 25.00 27.50 费用项目 总务部 费用科目 一级 总务部 人事部 人事部 20XX年 实际 20XX年 预算 20XX年 实际 20XX年 预算 1 工资 9.50 10.00 8.50 10.00 2 奖金 1.00 2.00 0.50 2.00 3 福利费 2.50 3.00 1.00 2.00 4 社保费 0.80 1.00 0.80 1.00 5 补贴 2.00 2.50 2.00 2.50 6 津贴 2.00 2.50 2.00 2.50 7 培训费 4.00 4.50 8 快递费 0.10 0.10 9 差旅费 2.00 1.00 10 交通费 4.00 4.50 11 通讯费 2.00 2.50 车辆费 1.00 1.00 13 会务费 4.00 4.00 14 租赁费 15 维修费 16 折旧费 17 低值易耗品 18 办公费 4.00 4.50 12 管理费用 14.10 14.10 企划部 19 水电费 20 业务招待费 21 审计费 22 咨询服务费 23 小 计 24 工资 25 福利费 26 社保费 27 佣金 28 通讯费 29 交通费 30 差旅费 31 1.00 1.00 1.00 40.90 44.10 14.80 20.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 40.90 44.10 14.80 20.00 业务接待费 销售费用 32 公关费 33 包装费 34 运输费 35 保险费 36 展览费 37 装卸费 38 广告宣传费 39 小 计 40 税费 41 利息 42 财务费用 汇兑净损失 43 融资租赁费 44 小 总 计 计 年度成本费用预算表 费用科目 管理费用 销售费用 25.00 20.00 14.80 19.90 21.50 27.50 财务费用 20.00 19.50 14.80 14.10 14.10 11.42 10.50 年度 11.00 上年发生额合计 本年预算合计 人事部 企划部 业务部 财务部 工程部 采购部 技术部 各部门费用预算（万元） 企划部 业务部 财务部 工程部 采购部 20XX年 实际 20XX年 预算 20XX年 实际 20XX年 预算 20XX年 实际 20XX年 预算 20XX年 实际 20XX年 预算 20XX年 实际 4.00 4.00 2.00 2.50 5.00 4.00 4.00 4.00 5.50 4.00 4.50 1.00 1.00 1.00 0.50 3.12 3.00 2.00 0.10 0.10 4.00 4.00 1.00 0.50 2.50 2.50 1.00 2.00 1.00 2.50 2.00 1.80 1.00 2.00 4.00 4.50 2.00 1.50 0.50 14.10 0.00 14.10 0.00 7.00 7.50 2.90 3.00 10.00 11.00 12.90 14.00 11.50 8.50 11.42 10.50 11.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.50 5.00 4.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.50 11.00 0.00 0.00 0.00 14.10 14.10 19.90 21.50 20.00 19.50 11.42 10.50 11.00 费用科目 本年预算 管理费用 147.00 销售费用 14.00 财务费用 11.00 年度 金额 上年发生额合计 157.12 本年预算合计 172.00 采购部 14.00 11.00 147.00 技术部 上年发生额合计 157.12 本年预算合计 172.00 上年 本年 实际发生额（万 预算合计（万元 元） ） 20XX年 预算 20XX年 实际 20XX年 预算 5.50 15.00 16.00 53.50 56.00 2.80 6.00 6.50 18.62 22.30 2.00 2.00 2.50 14.10 16.60 3.00 2.00 2.50 11.90 11.50 10.50 12.50 4.00 5.00 4.00 4.50 0.10 0.10 2.00 1.00 4.00 4.50 2.00 2.50 1.00 1.00 4.00 4.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4.00 4.50 1.50 备注 14.80 0.00 25.00 0.00 27.50 0.00 1.00 1.00 0.00 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 135.72 147.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.90 3.00 0.00 0.00 10.00 11.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.90 14.00 4.50 5.00 4.00 6.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8.50 11.00 14.80 25.00 27.50 157.12 172.00
1 页
195 浏览
人力资源成本预算汇总表
深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源配置计划 职员 分类 职位名称 月度计划（人） 6月 7月 1月 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理处经理 …… 管理、 专业类 操作类 分包 职员 小计 管理处职员合计 所有职员合计 备注 人力资源明细表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位名称 职位类别 费用支出 类别 职级 姿三四郎 经理 管理/专业类 管理费 7 合计 0 月度计划（人） 备注 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 月基本薪酬 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 年薪 总额 比例 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80000.00 70% 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月绩效薪酬 10月 11月 12月 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 56000.00 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15% 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 10月 11月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员薪酬明细表 年绩效薪酬 12月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000 0 0 0 0 0 比例 15% N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 金额 双加天数 12000.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 1月 节加天数 1 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 2月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 3月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 4月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 5月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 6月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 加班费 7月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 8月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 9月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 10月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 11月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 12月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 合计 节加天数 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 金额 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2344.83 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 4月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 11月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17666.67 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 82344.83 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 养老保险 投保 基数 投保 比例 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11% 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 医疗保险 10月 11月 12月 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 6160.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6160.00 N/A 6160.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 0.00 N/A 投保 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 7% 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 失业保险 10月 11月 12月 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 303.33 303.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 3640.00 3233.00 0.4% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3640.00 N/A N/A 3640.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员法定福利明细表 工伤保险 10月 11月 12月 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12.93 12.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 155.18 4666.67 0.5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 155.18 N/A N/A 155.18 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 生育保险 10月 11月 12月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 投保 基数 投保 比例 280.00 4666.67 0.5% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 280.00 N/A N/A 280.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 0.00 N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 住房公积金 10月 11月 12月 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 23.33 23.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 280.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 280.00 280.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 投保 基数 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 投保 比例 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 10月 11月 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 11月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10515.18 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 企业年金 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 伙食补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（常规项 过节费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 明细表（常规项） 班长津贴 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 其他福利 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 驻外职员津贴 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计 其中： 管理/专业类 操作类 其中： 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表（ 驻外住房补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 定福利明细表（外派人员） 驻外探亲交通费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 职员人力资源成本预算 一、管理处人力资源概况 序 号 支出 类别 1 2 3 4 5 6 7 管理处职员合计 其中： 管理、专业类职员 操作类职员 其中： 物业费支出类职员 中央空调费支出类职员 集中供暖费支出类职员 委托经营停车费支出类职员 薪酬科目 1月 0 1 0 2月 0 1 0 3月 0 1 0 4月 0 1 0 5月 0 1 0 月度计划（元） 6月 7月 0 0 1 1 0 0 8月 0 1 0 9月 0 1 0 10月 0 1 0 5月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 月度计划（元） 6月 7月 5,666.67 5,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 8月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 9月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 10月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 0 1 0 12月 0 1 0 备注 二、人力资源成本预算 序 号 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 支出 类别 薪酬科目 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 1月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 2月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 3月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 4月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 12月 5,666.67 17,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 合计 82,344.83 6,160.00 3,640.00 155.18 280.00 280.00 10,515.18 - 务 人 非法定 力 福利 成 深圳市长城物业管理股份有限公司 本 20 21 22 23 24 25 26 1 2 3 4 5 6 7 8 二 9 、 10 中 央 11 空 12 调 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 其它福利费用 小计 分公司中层 管理、专业类 培训 费用 操作类 小计 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 - 128.97 7,453.51 - **分公司 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - ****管理处 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - - - 113.33 353.33 6,656.27 18,896.27 - - 1,646.90 94,506.91 - 深圳市长城物业管理股份有限公司 1 2 3 4 5 6 7 8 三 9 、 10 集 中 11 供 12 暖 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 四 、 委 托 经 营 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 福利 **分公司 ****管理处 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 深圳市长城物业管理股份有限公司 四 9 、 委 10 托 经 11 营 12 车 13 场 人 14 力 成 15 本 16 17 18 19 20 21 22 23 法定 福利 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 总计 7,453.51 **分公司 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 ****管理处 - 6,656.27 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 - - 6,656.27 18,896.27 94,506.91
5 页
491 浏览
计件工资计算表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 计件工资计算表 产品名称 人数 工程名称 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量 人数 时间 件数 件薪 日产 量
1 页
406 浏览
各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
2 页
514 浏览
费用控制第8章 管理费用控制方案
第8章 管理费用控制 8．1 办公费支出控制方案 方案名称 受控状态 办公费支出控制方案 执行部门 编 监督部门 号 考证部门 一、背景与目的 办公费是公司管理费用的重要组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公 费用的控制将使公司获得很大程度上的节约。 为降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用达到最大化，特制定 此方案。 二、相关定义 办公费是指因公司日常经营需要而购买的办公用品及其他办公性质的消耗，如购买纸笔、印制名 片、邮寄费、快递费、因工作需要公司统一订购的报纸及书刊、办公室清洁卫生所需用品等。 三、严格执行办公费预算控制 （一）明确预算体系及职责分工 公司的预算体系由公共办公费预算、部门办公费预算和临时办公费预算三大体系构成，其职责分 工情况如表 8-1 所示。 表 8-1 公司预算体系构成一览表 预算体系 制定者/执行人 预算表内容 公共办公费预算 行政部 各个部门在各个费用科目下的预算金额 部门办公费预算 部门经理 本部门各员工在各个费用科目下的预算金额 临时办公费预算 行政部经理 财务部根据具体情况确定其费用科目和对象的明细分类 备注 1．各预算体系分别制定年度和月度预算 2．财务部经理统一汇总所有预算 （二）办公费预算控制 为有效控制办公费的支出，公司须制定科学合理的预算，并严格执行。公司办公费预算工作流程 如下。 1．公司于每年 12 月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下一年度的预算表，年度预算制作人 须在每年的 12 月 23 日之前完成下一年度预算。 2．公司于每月 15 日前向行政部经理和各部门经理发放下月预算表，各月度预算制作人须在每月 23 日之前完成下月度预算。若预算表的形式和内容在不同月份没有变化，则可以持续沿用，无须每月 下发。 3．临时办公费预算自财务部预算表下发之日 3 天内由相应预算制定人完成。 4．所有预算均需要以书面和电子两种形式交财务部经理审核。书面预算表需要预算制作人清楚签 字。 5．财务部经理应对汇总的预算分别进行审核和测算，确保各项预算开支的合理性，一旦发现问题 应立即将预算表退回相关预算制定人，要求其在一天内重新制定或做出合理的书面解释。 6．财务部经理应在每月 25 日前完成预算审核，临时办公费预算自财务部收到预算表后一天内完成 审核，财务部经理签字后，将书面预算交总经理审核批准。 7．经总经理审核没有通过的预算由财务部转回预算制作人在一天内重新制定或做出合理的书面解 释，再由财务部重新汇总交总经理审核。 8．总经理应在每月 28 日前完成对各项预算的审核，并在收到财务部所交的临时办公预算表两天内 完成审核。 9．经总经理审核通过并签字批准的预算由行政部复印一份保存后，再交财务部公布生效。预算原 件由财务部保存，复印件由行政部保存。 10．行政部及各部门严格执行已审批发布的年度预算和月度预算，严格控制办公费的合理支出。 四、办公费报销控制 为控制办公费的支出，公司须对办公费的报销进行严格控制和审批。公司在七种情况下的费用 报销控制如下。 1. 部门人员费用报销控制 各部门相关人员在办公费发生后须如实填写《费用报销单》，核对报销凭证和金额无误后交本部 门经理审核签字，由部门经理签字后交财务部经理审核无误后由财务部出纳处报销，报销费用金额冲 抵本部门预算。 2. 部门经理费用报销控制 部门经理本人用于部门工作的费用报销由本人在经办人栏下签字后，直接交财务部经理审核报 销。 3. 公共费用开支报销控制 公共费用开支的报销由经办人在《费用报销单》上签字，行政部经理审核签字后交财务部经理审 核报销，相应费用冲抵公共费用预算。 4. 总经理办公开支报销控制 总经理本人办公开支要直接在《报销单》上签字，交财务部经理审核无误后报销。 5. 非预算项目开支报销控制 部门经理本人或其他员工受到总经理的指派用于部门外工作的非预算项目开支的报销，应经部门 经理签字，由总经理审批后交财务部经理审核报销，相应费用冲抵总经理预算。 6. 超出预算费用报销控制 财务部审核过程中如发现某项开支已经超出预算，须要求相关报销人和审核人提出书面解释，经 总经理批准后进行报销。 7. 特殊情况费用报销控制 因特殊情况发生的大额预算外支出，必须经总经理审批签字后，再由财务部经理审核报销。 五、办公借款控制 办公借款主要是指公司正式员工因为办公或出差等业务要求向公司借取的临时款项，不包括因采 购、施工、广告等外部客户发生的服务或材料支出借款。为控制办公费支出，避免资金损失，公司须 对办公借款进行严格的控制。 （一）借款权利规定 1．非公司正式员工不得以任何理由进行办公借款。 2．公司正式员工因办公或出差等业务需要方可办理借款。 （二）填写借款单 公司正式员工因为办公或出差等业务需要向公司申请临时借款时，借款人需填写《借款申请 单》。 （三）明确借款审批权限 1．借款金额在 1 000 元及以下的申请，由部门经理审核批准后交财务部审核支款。 2．借款金额在 1 000 元以上的，由部门经理、总经理审核批准后交财务部审核支款。 3．部门借款每月累计超过 3 000 元以上的，财务部应书面通知总经理，同时停止接受由部门经理 审批的借款申请，该部门再借款须由总经理审核批准后交财务部审核支款。 （四）还款与报销规定 1．任何借款都须在财务部支出之日起一个月内归还公司或报销抵账。 2．对借款超过归还期限的部门和个人，财务部应停止接受其新的借款申请，直至超期借款归还为 止。 3．因长期出差所造成的借款超期，在当事人和相关部门提供充分的书面解释后，财务部可以恢复 其借款权利。 六、检查与奖惩 1．公司每月对办公费进行核算，发现月度预算超支 5%的，相关预算编制人须以书面形式向总经理 提出合理解释，总经理如果审批同意将通知财务部和人力资源部，否则财务部将依据照不能合理解释 的预算超支金额给予罚款，通知人力资源部从预算编制人员的次月工资中扣除。 2．经检查发现违反办公费使用规定的部门和个人，财务部和人力资源部将根据具体情况给予相关 责任人相应的处罚。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．2 招待费管控实施办法 制度名称 招待费管控实施办法 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第1章 第1条 受控状态 总则 实施目的 为规范公司公关招待管理工作，明确公关招待流程、礼仪和标准，维护与提升公司形象，特制 定本办法。 第2条 适用范围 1．本办法适用于公司总部、成员公司和项目组的招待管理工作。 2．本办法所称公关招待是指对以建立、维护良好关系或重大业务谈判为目的来访的政府机构、相 关公司、客户、社会团体等的招待，以下统称“招待”。 3．本办法不包括项目开业典礼、揭牌、点火仪式等活动，此类活动的招待需结合行业特点制定指 导性方案，其预算由相关单位或部门执行。 4．如果是出差时请客户发生的餐费，则列入招待费。 第2章 招待标准和程序 第3条 各级行政管理部门为公关招待的管理机构。 第4条 各业务招待部门要严格按照 A、B、C 三级招待规格和标准具体执行，如表 8-4 所示。 表 8-4 业务规格和标准 规格 来访客户和事由 招待标准 A级 中央首长、国家部委、省市政 陪同标准：总部由董事局主席或集团总经理出面陪同，也 府领导等重要来宾视察、考 可视具体情况由主席或总经理指定、委托专人陪同，与此 察、洽谈重大业务 相关的专业集团及成员公司由本单位总经理作为主陪同 公关 招待 会场及周边环境布置：鲜花、水果、饮料、毛巾或纸巾、 喷泉、灯光、扩音设备等 用车标准：高档礼宾车迎送 宴请标准：董事局主席、集团总经理出面或指定代表出面 宴请的，实报实销；成员公司总经理出面或代表出面的， 平均每人 80～100 元 住宿标准：三星级套房以上标准 礼品标准：集团董事局主席或总经理出面招待的可定制礼 品，费用实报实销；其他招待人员可赠送体现公司文化特 色的纪念品 B级 公关 招待 1．地、市级政府部门或事业 陪同标准：专业集团原则由总经理或副总经理陪同；成员 单位官员的考察或业务洽谈性 公司由总经理陪同 来访 住宿标准：三星级标准间以上 2．以建立或维护公共关系为 宴请标准：总经理或副总经理招待的，平均 50～80 元/ 目的的重点关系公司的高级管 人；成员公司总经理出面或代表出面的，平均 50 元/人 理人员 3．有一定社会影响力的社会 团体、个人等的来访 C级 公关 招待 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或其他现有中 档礼品 1．以参观学习为目的的地、 陪同标准：专业集团及成员公司由招待主管部门负责人陪 市级以下政府机关单位、企业 同 单位、社会团体、大中专院校 住宿标准：三星级标准间 或个人 宴请标准：招待部门主管领导出面的，平均每人 40 元 2．其他临时性普通来访团队 或个人 第5条 礼品标准：赠送体现公司文化特色的纪念品或不赠送 A 级招待方案应该提前三天拟订，B 级和 C 级如果拟订会影响工作效率的话，可以不拟订 招待方案。来不及拟订方案的可进行草拟或口头汇报招待工作。涉及其他部门或人员的，招待管理部 门应提前 24 小时通知对方，并详细说明情况与注意事项。 第6条 陪同来访人员用餐时，如来宾人数在 10 人以下，原则上我方陪同人员最多不得超过 3 人；如来宾人数在 10 人以上，则每增加 5 人我方增加 1 名陪同人员。 第7条 招待管理部门应按季度对招待工作进行汇总分析，并提交上一级主管部门。 第8条 对于重要的来宾应设立招待卡，详细记载其爱好、兴趣与特点等。 第3章 第9条 招待费的使用 招待费主要包括餐费、住宿费、礼品赠送费、车辆使用费、胶卷及洗印费，鲜花、水果、 饮料等购买费和笔、墨、纸张费。 第 10 条 住宿和就餐原则上就在公司规定的酒店及饭店。 第 11 条 招待费应在《招待审批单》（如表 8-5 所示）“费用预算”一栏中填写，一同申请报 批。 表 8-5 招待审批单 填表人： 填表时间： 单位名称 主要人员姓名及职务 年 来访人数 月 日 来访目的 来访单位资料 接待情况说明 招待地点及标准 招待预算 陪同人员 住宿安排 经办部门意见 主任签字： 年 月 日 总经理办公室意见 主任签字： 年 月 日 总经理批示 总经理签字： 年 月 日 第4章 第 12 条 招待费的审批 招待主管部门领导根据《招待审批单》的内容对预算进行审核，特殊情况超过本级审批 权限的，须报上一级领导批准。 第 13 条 招待费由财务部根据审定后的费用数额借支。 第 14 条 招待工作结束后三日内，经办人将主管领导签字后的发票凭证与《招待审批单》一起送 财务部核算报销。 第5章 第 15 条 招待费的报销 财务部根据年度经营预算核定各部门的招待费总额，由部门分解月度支出额，按月度分 解预算定期考核，超额部分由部门经理承担。 第 16 条 集团各部门及各子公司上报本单位业务招待费用预算，由财务总监（或财务经理）掌握 开支。 第 17 条 属于预算内的业务招待费用，凭正式票据由经手人签字，注明活动性质、参加人数，报 部门经理审批，由助理总经理（含）以上的各主管领导签字、财务总监核准后予以报销。子公司则要 有总经理助理（含）以上的各主管领导签字，由财务总监（或财务经理）核准后予以报销。 第6章 附则 第 18 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 19 条 本办法自颁布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．3 通信费管控实施办法 制度名称 通信费管控实施办法 受控状态 编 执行部门 监督部门 第1章 第1条 号 考证部门 总则 为了贯彻落实公司的成本控制目标和“增收节支、开源节流”的原则，控制通信费开支， 结合公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 通信费的管控采用“包干制、节余归公、超额自负”的原则。 第2章 第3条 通信费管控职责分工 行政部 1．负责公司各通信费的统一缴纳管理。 2．负责超支通信费的统计、核算工作。 3．负责通信费的公开工作。 第4条 财务部 1．负责通信费的支付管理工作。 2．负责通信费超支部分的扣除等成本核算工作。 第3章 第5条 固定电话通信费管理 固定电话配置说明 公司为各部门配置固定电话，固定电话的所有权归公司，各使用部门只有使用权，不得私自迁移 或过户转让。 第6条 固定电话配置原则 1．生产车间固定电话配置 （1）公司各生产车间的控制室配备一部电话，以上电话均限公司内网。 （2）车间办公室原则上配备一部电话，特殊情况须增加配置可由生产部经理审批。 2．公司职能部门的电话配置 按办公房间数量与工作岗位相结合的原则进行配备。 第7条 各办公室原则上除经理级（含）以上办公室及公司传真和服务热线可开通长途电话外，其 余办公室不予开通。各办公室确因工作需要可以申请开通长途，也可到行政部拨打长途，但需在《长 途电话使用记录本》上登记。 第8条 职能部门各办公室可开通市话，生产部以车间为单位各开通一部市话。 第9条 各办公室负责人为所辖固定电话的第一负责人，同时设立电话管理员专门负责固定电话的 管理工作。 第 10 条 凡开通多部固定电话的部门可调剂余缺，相互拨打提倡使用分机号。 第 11 条 公司主管（含）以上级办公室固定电话及服务热线电话实报实销，行政部凭登记与话费 详单据实报销。 第 12 条 公司职能部门的通信费报销标准（不包括主管以上级）为 元/月。 第 13 条 月度电话费用先由财务部统一支付，然后根据报销标准列支费用，超额（或节余）部分 列入办公室负责人专项往来费用，按月公布。固定电话通信费每半年清算一次，超额部分由第一责任 人承担 50%（第一责任人再追究到电话管理者），节余部分的 50%由各办公室调剂，可补充移动电话费 用的不足。 第 14 条 公司应加强对固定电话费用控制的日常检查，具体检查内容如表 8-6 所示。 表 8-6 固定电话费用控制检查表 答复 检核要点 是 否 备注 有没有废弃私用电话 有没有先写好谈话要点再打电话 有没有制作书信、明信片格式，管制长途电话 有没有在核算的情况下采用传真机 有没有设置成本记录装置 有没有一边打电话，一边想事情 各事业部除急事外，有没有定期性的联络 接到信件后有没有报告公司名与受信人名 有没有安装电话留话机 第4章 第 15 条 移动电话通信费管理 公司为副总经理（含）以上级领导配备移动电话。移动电话的所有权归公司，使用人员 只享有使用权。 第 16 条 公费配备移动电话的人员调动到新岗位后，若仍符合公司公费配备条件的，可继续使用 原移动电话，新部门不得再为其重新配备；因工作职务变化不符合公司公费配备条件的，原部门必须 将移动电话进行收缴，新部门不得以其他理由给予配备。 第 17 条 公司在通信运营公司（如移动、联通或电信）开通集团用户业务，集团内部固定包干话 费由公司统一支付。 第 18 条 移动电话通信费按岗位区别对待，具体报销标准如下。 1．总经理报 600 元/月。 2．副总、总监级别的人员报销 400 元/月。 3．列入公司服务联系卡上的人员，可享受 100 元/月的移动电话通信补贴。 第 19 条 移动电话通信费原则上凭票在标准内按月据实报销。特殊岗位（指业务量不均衡的岗 位）一年内可统筹结算。超过自负，节约归公。 第5章 第 20 条 其他相关规定 凡报销通信费的电话或手机在工作时间（黄金周等特殊时期 24 小时）内一律不得关机， 必须保证联系畅通。 第 21 条 无特殊原因不得拒接公司内部电话（含内部手机）。 第 22 条 工作时间内，各车间不得使用调度电话办私事。 第 23 条 凡违反本办法第 20、21、22 条者，首次罚款 50 元，第二次罚款 200 元，第三次取消当 季通信费报销资格。 第6章 附则 第 24 条 本办法由财务部制定，经总经理批准后实施。 第 25 条 本办法自公布之日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．4 差旅费报销控制细则 方案名称 差旅费报销控制细则 受控状态 编 执行部门 监督部门 考证部门 第1章 第1条 号 总则 目的 为规范差旅费报销标准及流程，严格控制差旅费支出，特制定本细则。 第2条 适用范围 本细则适用于公司全体员工（含试用期员工）。 第3条 定义 差旅费指公司员工为公司业务去往其他城市、地区或国家所产生的费用。 第2章 第4条 差旅费法定报销标准 公司应该结合公司的实际情况制定《差旅费报销标准》，发生差旅费时要严格按规定报 销。 第5条 差旅费的证明材料包括出差人员姓名、地点、时间、任务和支付凭证等。 第3章 差旅费报销流程 第6条 申请人出差前需要填写《出差申请单》，获得直接上级签署意见后，方可出差。 第7条 申请人凭核准的《出差申请单》向财务部申请合理金额的借款，返回后一周内填具《差旅 费报销单》，结清暂支款项。 第8条 未于一周内报销者，财务部应通知人力资源部从其薪资中先行扣回，待报销时再行核付。 第9条 特殊情况者应报总部财务总监审定。 第 10 条 员工不能使用以下方式结算费用 1．费用先由总部下属的一家公司代付，再通过总部间往来结算。 2．差旅费用账单直接开给公司，并要求公司直接支付。 第4章 第 11 条 差旅费的报销和审批程序 员工出差结束后，应该向直接上级出具《出差报告》，汇报出差情况及客户拜访中遇到 的主要问题、心得与成果。 第 12 条 报销人员应先从财务处领取《差旅费报销单》，由各主管部门经理和公司财务部审核 后，送交总经理审批。 第 13 条 员工出具的票据需要按时间顺序及财务规定粘贴在《差旅费报销单》背面。 第 14 条 严格要求报销票据的正规性与合法性。具体要求如表 8-16 所示。 表 8-16 报销票据具体要求一览表 票据类型 要求 车票 1．车票上出现“单位盖章”或“盖章有效”字样时，必须加盖出票单位印章方可报 销。印章不清晰，视同无印章不予报销 2．所贴车票必须与《差旅费报销单》上所填写的起止日期、出差路线一致。如果所 附车票没有明确标明起止地点的，应自己注明 3．对非同一次乘车却出现票号相连现象的，将不予报销；对于弄虚作假者，将给予 票据金额两倍的罚款 1．必须是印有“全国统一发票监制章”的正规发票，发票的户名必须写全称 2．跨行业发票（住宿发票、餐饮发票、商业零售发票等）不可互相混用 3．发票金额（无论大写、小写）填写有错误、描画或涂改的，只能由发票的出具单 发票 位重新开具，而不能自己在原发票上更正 4．发票记载的其他内容确实有误的，应当由发票的出具单位重新开具或更正，如果 更正，开具单位还应在更正处加盖该单位的印章 收据 只有行政事业性收据可以作为报销凭据 第 15 条 票据交由出纳人员核对后，方予以报销。 第 16 条 部门经理出差由助理总经理以上职位的主管领导核准。 第 17 条 总经理助理以上职位的员工出差由总经理核准。 第 18 条 所有国际出差的差旅费须得到公司总经理批准。 第5章 差旅费超支费用报销规定 第 19 条 员工在出差期间加入因私旅行或由家人陪伴产生的费用由员工本人承担。 第 20 条 员工出差途中因病或遇意外灾害事故等特殊原因经请示核准人同意即可延长差期，给予 报销。 第 21 条 公司已为其购买人身意外保险的员工不得报销其他的旅行事故保险费用。 第 22 条 住宿费需凭证在给付标准内认定报支，低于标准的实报实销，超出标准的按标准报销。 第 23 条 员工申请差旅费报销时，必须提供有效的住宿发票，有条件的要提供住宿费用明细单， 没有条件提供明细单的要求在住宿发票上写明费用明细。 第 24 条 严禁将与住宿无关的费用，如餐费、娱乐费等开具成住宿费报销，违者除罚款外予以全 公司通报批评，累犯者予以开除处理。 第 25 条 员工在国内出差时，公司可以承担以下住宿开支以外的费用。 1．出差超过三夜（含）时，承担衬衫和内衣洗衣费。 2．出差超过 15 天（含）时，承担套装洗衣费（包括干洗）。 3．承担公务电话和传真费用。 第 26 条 公司支付员工差旅费补助后，差旅费制度未涉及的其余杂费一律不予报销。 第 27 条 享受驻勤补助的员工出差时，公司不再发放驻勤补助。 第6章 第 28 条 附则 员工出差时如确因业务需要必须支付业务招待费、礼品等特殊开支时，员工须事先请示 获得批准，方可报销。 第 29 条 如果员工是到下属公司出差，费用由总部审核报销。 第 30 条 财务部定期核对差旅报销。 第 31 条 如有虚报冒领差旅费及出差补助者，轻则以一罚十，重则予以除名。 第 32 条 本细则自××年×月×日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．5 工会经费控制办法 制度名称 工会经费控制办法 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为充分发挥工会经费的作用，保证工会经费使用的及时性和针对性，控制工会经费的不合理支 出，特制定本办法。 第2条 经费来源 1．公司正式员工每人每月缴纳会费 3 元，由财务部按月从工资中直接划转到工会财务。 2．公司每月按员工工资总额的 2%向工会拨付工会经费。 第3条 经费使用原则 1．勤俭节约，量入为出。 2．统筹安排，物尽其用。 3．员工满意。 第4条 经费使用范围 1．宣传活动费 工会进行时事、政策教育，组织劳动竞赛，举办各种报告会、展览会和其他交流活动的宣传费 用，工会主办图书室、阅览室等订阅和购置图书、报刊的费用。 2．文体活动费 工会开展员工业余文化、艺术、体育、娱乐活动所需消耗用品的购置与维修费，举办文艺演出、 节日联欢、体育比赛等所需的活动费用。 3．工会建设费 工会举办的员工业余教育和工会干部、积极分子培训与训练费用。 4．工会行政费 各级工会专职人员的办公费、差旅费，工会文件、资料的印刷费，工会召开的会员代表大会、工 作会议等的费用支出。 5．员工慰问费 员工结婚、员工直系亲属去世、员工生病的必访费用。 第5条 经费管理与支出审批权限 1．全年累计支出不得超过本年度计提工会经费的额定比例数。 2．提前一个月向工会上报活动计划，含经费使用计划。大型活动可事先报单项活动计划。 3．活动支出需报方案，由工会主席批准。 4．工会购置固定资产时须经工会主席审定，按相关采购程序报批。 第6条 报销程序 1．经办人签字。 2．工会副主席签字。 3．工会主席签字。 4．公司财务兼管工会财务，负责处理账务。 第7条 工会经费使用情况的审计 工会委托公司审计室对工会经费进行审计。 第8条 本办法由公司工会负责解释、修订。 第9条 本办法自 年 月 日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 8．6 绿化环境维护管理规定 制度名称 绿化环境维护管理规定 执行部门 监督部门 第1条 受控状态 编 号 考证部门 目的 为了维护公司的草坪、树木花卉、盆景以及园林设施，提高全员绿化环境的意识，减少因环境破 坏产生的绿化费用，特制定本规定。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司所有员工。 第3条 不准穿行绿篱，进入花坛，践踏草坪。 第4条 未经许可，不准在树木上及绿化带内设置广告牌。 第5条 严禁在绿化地内堆放物品、踢足球、打羽毛球、停放自行车等。 第6条 严禁在树上拴铁丝绳类晾晒衣物、钉挂牌、架电线等利用树身作业。 第7条 任何人不准攀摘公司内树木果实、花卉以及折枝、损坏树皮和树根等。 第8条 任何人不得以任何借口随意损坏、砍伐和移植公司内的草坪、树木花卉及园林设施。 第9条 对于违反上述规定的部门和个人，由行政部给予批评教育和警告，对造成经济损失的责令 其赔偿经济损失，屡教不改者给予开除处理。 第 10 条 绿化专员按规定每天巡视，将有疑问或发生事故的情况向绿化主管报告。 第 11 条 绿化主管按要求对辖区内的绿化情况进行巡视检查，及时处理绿化专员或相关人员提出 的问题，如果是重大事故应提交行政部经理处理。 第 12 条 行政部按规定对辖区内的绿化养护情况进行巡视检查，及时处理环境绿化维护工作中存 在的问题，对绿化主管提交的工作报告进行审查。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
16 页
484 浏览
费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
3 页
420 浏览
热门推荐
1724 阅读
4 页
1841 阅读
8 页
20930 阅读
3 页
1130 阅读
85 页
975 阅读
27 页
