薪酬调查计划书_1
薪酬调查计划书 原先制作的计划书，在公司里没有施行，就放到这里给大家参考一下薪酬调查计划 书 一、 调查目的：为制定符合公司发展目标，对员工富有激励性，对内具有公平 性，对外具有竞争性的薪酬体系做调查准备 二、 调查计划实施时间：9 月-12 月（8 月下旬开始准备） 三、 调查计划实施人：人力资源部、相关咨询公司 四、 调查对象：上海、北京相同行业里具有同样企业性质，同样岗位薪酬情况 五、 调查步骤 ： 确定目标 确定范围 调查选择 调查实施 数据分析 评估反馈 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策 略分析； 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）； 3、 调查选择：咨询公司信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查实施：调查情况了解 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算 人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：见责任分工图 八、 费用预算：（按照需要调查的职位条件进行计算，目前因为条件不明确， 暂时无法估计费用总额） 职位条件 = 地区数 Ｘ 职位数 Ｘ 行业数（一般职位条件为 500 元/个） 九、 其他
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造价咨询公司薪酬管理办法资料
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薪酬调查计划书
薪酬调查计划书 本计划书只是为了更好的开展小组的调查工作，以达到成员间分工协作更好的完成薪酬调查任务 一、 调查目的：为学习薪酬调查知识，探索出对员工富有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性的薪 酬体系 二、 调查计划实施时间：10 月 20 号-10 月 27 号（10 月 13 号开始准备） 三、 调查计划实施人：09 人力一班 北极薪小组 四、 调查对象：成都郫县地区里具有同样企业性质——快递行业，同样岗位薪酬（派件员）情况 五、 调查步骤 ：确定目标 ： 确定范围 ： 调查选择：调查实施： 数据分析 ： 评估反馈 ： 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策略分析；具体公司包括： 圆通快递 申通快递 中通快递 韵达快递 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）：派件员 3、 调查选择：咨询工作人员信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查情况了解：参考调查结果表 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：1．前期工作由陈炯准备 10 月 13 日至 10 月 20 日 2．中期调查由何荣林和吉玲进行 10 月 20 日至 10 月 23 日 3．后期分析工作由朱建波和王威进行 10 月 23 日至 10 月 26 日 4．调查结果展示由刘策进行 10 月 27 日
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造价咨询薪酬管理办法
造价咨询薪酬管理办法 一、目的 为加强公司造价咨询业务管理，拓展公司造价（预算、结算）业务市场 明确公司投标业务人员的工作职责，提高造价咨询工作效率，明确以 贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于**公司全体造价人员。 三、薪酬组成及奖励制度 （一）、固定工资（底薪）、加班费、提成工资、福利、绩效奖、职务工资、保 险，其他。根据各人选择的计薪方案（以上所列几种工资的组合）结合公 司制度计算。每个人的计薪方案一经确定，不能随便变更，必须经部门负 责及分管副总签字同意后方可变更。 1、保底工资： 各专业造价员保底工资 3500 元/月，辅助造价员保底工资 2000 元/月， 年【季】度计算，达不到保底工资，按保底工资发放，超过则按实际发 放。 2、提成工资 造价咨询的生产提成以该项目最后造价为基数标准核算，提成计算是 以作业合同项目的工程总造价为计算基础，确定提成比例，各人应得 提成是以其各自完成的工程造价与该项目的各专业提成比例的乘积计 算。 3、每单位工程（按建筑安装、市政、公路、水利四大专业）的提成最低标准 为 100 元/次。 4、项目负责人单独提取本项目提成总额中的 10%，作为项目的总体协调费 用，全过程负责该项目，包括（并不限于）项目的收款、作业人员的 提成计算以及审核核对工作。各项目需形成责任协议（盖谁的章谁负 责），项目内部可合适订立奖惩措施。 5、提成工资的发放方式： 预算成果打印盖章送业主时支付以预算总价计算的提成的 30%。 审核报告文件审定时支付以审核价格计算的提成的 30%。 项目完全完成之后并收回来款项后发余款，并结合奖惩方案。 未核对工程量清单前，提成按标准 80%发放，核对后发放余下的 20%。 6、以上系数为可叠加系数。 （二）、奖罚条款产： 1、每个人的业绩按季度累计完成工程超过 5 千万的予以奖励 500～1000 元； 年终奖按照个人为单位计算.1 亿为 0.03‰, 3 亿为 0.025‰,5 亿以上为 0.02‰。(计算基础为审核后的建安费，分段累加计算) 2、咨询作业价和最终价相差 10%以上，其提成按标准乘 0.8 系数；相差 15% 以上，其提成按标准乘 0.6 系数；20%以上无提成费用。园林差值可放 宽*1.5，特殊情况另行处理； 3、无本专业造价员证书提成按此标准乘 0.9 系数，医社保照常缴交。 因某证书注册于其他单位致公司无法使用，社保由其注册公司缴交， 公司不予缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请，不管是否已 取得证书，提成按此标准乘 0.9 系数计算； 4、部门经理根据个人能力合理安排项目责任人，被安排人员在无特殊情况 下不得各种理由推脱； 5、作业成果要求： （1）、合格品：内审和外审造价误差在±3%以内，资料归档完整； （2）、造价基数:为业主或政审批部门或收费结算确认的该项目造价作为 提成的基数，不得将项目投资拆分计算基数，基数仅指项目责任人自身完 成的工作部分； （3）、提成包括项目奖励、加班、交通电话等所有生产中发生的费用； （4）、非项目责任人成果原因造成的坏帐,生产提成正常发放，若因项目 责任人成果原因造成的项目收入打折，生产提成按打折同比例发放。 （5）、若因项目责任人成果问题导致项目出现严重质量问题的,取消提成 发放，并对项目责任人员予以 500～2000 元的处罚处理； （ 6 ） 、 钢 筋 建 模 导 出 砼 、 模 板 ： 建 筑 面 积 10000m2 以 下 250 元 / 幢 ， 10000m2 以上 300 元/幢，特殊情况另行调整； 四、差旅补贴： 1、出差人员的伙食补助费按出差自然天数实行定额包干，每人每天 50 元。 2、出差人员每人每天 150 元标准以下凭据报销； 3、出差人员自行坐合适的交通工具，凭据报销。一般以公共汽车、动车为主。 如公司派车则不另行交通补贴报销； 4．其他未详细单列的，按公司规定执行。 五、违章处罚制度 作业人员故意不遵守规章制度，违章违法给公司造成的经济与名誉损失， 公司保留对作业人员依法追偿、经济处罚，直至追究相关刑事责任。 六、本规定自 2016 年 1 月 1 日起实施，与原有关规定不一 致的，以本规定为准。 00 有限公司 2019 年 2 月 10 日 附件 1： 造价咨询内部员工提成比例 ‰ 序号 工程造价 A≤1 1＜A≤3 3＜A≤5 5＜A≤10 10＜A≤20 20＜A≤30 30＜A≤50 A＞50 （百万） 1 市政绿化 0.35 0.30 0.28 0.25 0.22 0.20 0.15 0.10 2 建筑 0.45 0.40 0.35 0.30 0.28 0.25 0.21 0.18 3 安装景观 0.65 0.60 0.55 0.50 0.40 0.35 0.30 0.20 4 决算审核 4 钢筋工程 ≤300 吨 2.0 5 钢筋结构 ≤300 吨 2.8 送审造价的 0.01%，核减的 0.04% ≤1000 吨 1.5 ≤1000 吨 2.1 ≤3000 吨 1.2 ＞3000 吨 1.0 ≤3000 吨 1.7 ＞3000 吨 1.4 6 单导结构 ≤300 吨 1.0 ≤1000 吨 0.8 ≤3000 吨 0.6 ＞3000 吨 0.5 说明： 1、公路、水利、土地开发整理项目参考市政；仿古建筑参考建筑工程提成比例上浮 30%。 附件 2： 造价部人员薪酬方案 序号 1 计薪 方案说明 方案 计时 工资 六（5）天工作制，周六不算加班，周日及其他加班时间上班 均计算加班费，上下班打卡，按原定工资标准结合公司相关 制度实施。 原则上 6（5）天制，周六、周日及其他加班时间上班均计算在 2 提成 提成之内，不算加班，上下班打卡，【做为工作参考，不做计 工资 薪直接依据】，必须按规定时间完成业务，按公司造价提成规 定实施。工资按提成计算，保底不低于规定。 3 计时 提成 原则上 6（5）天制，周六，日及其他加班时间上班均计算在 提成及补贴工资之内，不另算加班，上下班打卡，独立项目 仍按提成计算工资。 4 其他 方案 备注 5 申请 不同意以上方案，选择离职，但原来项目未完成的，按原制 离职 度，至完成项目，合同终止，离职即日起生效。 一、本年度自 2016 年 1 月 1 日起实施。所有人员应于 1.1 前选定方案，新旧工 作应做好交接。 二、在职员工所有本行业的相关证件必须注册于本公司，并不得于其他公司重 说 明 复执业。如有此现象，按以下方案处理 1：以不持证上岗论。提成工资或工资按 90%计算。 2：因注册于其他公司期间，公司无法使用，社保由原注册公司交，公司不予 缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请。 3：离职处理，终止合同。 三、其他未详细部份按公司相关制度实施。
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造价咨询公司薪酬管理办法
湖北**造价管理咨询公司 薪酬管理管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为强化工程造价人员竞争意识，提高工程造价管理的质量与造 价人员的劳动薪酬，规范公司工程造价员工薪酬计取程序，合理控制公司运 营成本，正确评价员工劳动价值，结合全洲集团（以下简称集团）及**造价 管理咨询公司（以下简称公司）实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于本公司所有员工劳动薪酬结算。 第二章 技能分等定级 第三条 专业造价技术人员技能表现等级分为初级、中级、高级三个等级， 享受对应级别的业务服务奖金。 第四条 技能表现等级实行浮动考核制，每季度为一个考核周期，按考 核标准及结果，确定该季度技能等级及业务服务奖金标准。 第五条 专职造价人员考核标准为该考核周期内完成造价成果的算术平 均误差率，平均误差率= 。 第六条 技能等级、平均误差率及业务服务奖金系数对应标准如下： 序号 技能等级 平均误差率 业务服务奖金系数 1 高级 2%以内（含 2%） 1.2 2 中级 2-4%以内（含 4%） 1.0 3 初级 4-6%以内（含 6%） 0.8 第七条 考核周期内平均误差率大于 6%，自动解除劳务合同。 第三章 薪酬结算标准 第八条 薪酬组成 一、总工室总经理、副总经理及行政人员薪酬按集团公司标准执行； 二、总工室专职复核人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖 金； 三、专职造价人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖金； 四、总工程师及组长，另行享受岗位行政津贴； 五、业务引荐奖金，引荐人均可另行享受。 第九条 薪酬标准 一、公司造价专业技术人员基本工资为 3000 元/月、2000 元/月两个档次， 组长行政津贴 300 元/月，总工程师行政津贴 2000-3000 元/月，总额控制在 年度经营总收入的 15%左右。不能独立工作的造价人员基本工资按 600-1000 元/月执行。 二、公司专职复核人员业务服务奖金按公司制定的造价管理咨询服务定 额标准及高级技能奖金系数执行。专职造价人员（小组）业务服务奖金按公 司制定的造价管理咨询服务定额标准及对应核定的技能奖金系数执行。定额 标准以外的项目或业务，由公司总工室另行制定业务服务奖金标准。 三、年终财务核算，确定经营利润后，发放年终综合奖金，具体奖金方 案报集团审批后执行。 四、造价人员连续三个月月度平均业务服务奖金低于其月度基本工资时， 取消其低于月份的基本工资；连续六个月时，自动解除劳务合同。 第十条 业务引荐奖金，按该项合同服务收费金额的 10%计取（含经营 费用）。 第十一条 造价成果评价 一、造价成果时间评价，在规定的时间内完成造价管理/咨询服务，时 间评价系数为 1（即要求完成工作时间），时间修正系数为(1-延后天数/定 额天数)。 二、造价成果质量评价，达到预定标准，质量评价系数为 1，质量修正 系数为(1-复核调整造价/送审造价)。 专职造价人员业务服务奖金=基准业务服务奖金×时间修正系数×质量修 正系数。 第十二条 因造价管理咨询服务表现优异，委托人另行给予的奖励，专 职造价人员、总工室及公司按 3:3:4 分享。 第十三条 因造价管理咨询服务履职不全，委托人扣罚服务费，责任人 不享受该项业务服务奖金，另承担扣罚金额的 10-30%。 第十四条 员工股本收益，按股东协议执行。 第四章 薪酬结算办理程序 第十五条 薪酬结算条件 一、员工基本工资按月发放，原则上每月 10 日发放上月度基本工资。 二、集团外造价咨询服务经委托人书面确认后，可与服务团队（个人） 结算业务服务奖金，或业务引荐人奖金，但奖金支付原则上以公司全额收回 咨询服务费为前提； 三、集团内造价咨询服务经委托人书面确认后且办理完造价资料及成果 文件（含电子档）移交后，可与服务团队（个人）结算业务服务奖金，奖金 随当月基本工资一起发放； 四、年终综合奖金，在公司年度财务结算完毕后，制订发放方案，报集 团审批后执行。 第十六条 奖金结算程序 一、造价管理咨询成果完成后，除移交给委托人的资料外，其他资料移 交至档案室，由行政人员归档管理； 二、完成资料移交，行政人员与当事人（团队）办理业务服务奖金结算 手续，造价成果评价系数由复核小组确定，并签字确认。 三、经计算并经当事人确认的业务服务奖金，报请公司负责人签字确认。 签字程序不完善、不真实的奖金结算单，不得作为奖金发放依据。 第五章 职责与处罚 第十七条 专职造价人员接到造价管理咨询服务任务后，以委托人提供 的造价资料、委托服务合同及造价管理服务技术规程为依据，提供造价管理 咨询服务，编制造价管理服务成果文件。 专职造价人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当事 人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十八条 总工室应履行指导、监督、考核和服务职能，协调解决造价管 理咨询服务中的问题。复核小组应从造价技术角度，严格审核造价成果文件， 并指导优化和修改，确保提交造价成果文件的质量。 总工室工作人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当 事人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十九条 公司员工在从事造价管理咨询服务工作时，遵循回避制度。 凡有利益关联应回避，但引荐业务或委托人正常指定工作人员除外。 第二十条 委托人提供的造价经济技术资料不合规，公司总工室应给与 书面指正。有限制条件的造价成果文件，应注明限制条件，因原则问题不能 出具造价成果文件的，应书面说明。 第六章 附则 第二十一条 本办法解释权与修订权归湖北**造价管理咨询有限公司。 第二十二条 本试行办法自二O一五年十二月一日起执行，试行期暂定 一年，试行期间根据工作实际情况修编。 附件：业务（造价管理咨询）服务奖金定额
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工资结构：岗位工资/劳效工资（未转正人员工资）+补发工资+加班工资（临时工） 工资总额：国资委定，总额和上缴利润挂钩，效益增加 100%，工资增加 60% 福利：工会发放福利 保险：养老：19%+8% 失业：2%+1% 工伤 0.4% 生育 0.5% 医疗 8%+2% 公积金：8%+8%（其中，保险部分公司全部承担；公积金员工承担 8%） 分红，入股员工分过一次 综合部门年底没有奖金，领导背靠背发红包 每月 25 号发工资（考勤上个月，发当月工资），70%打卡上，30%+5%部门发现金 工资调整，没有规律 相关政策：不违反最低工资标准 专业公司发放总额（在册员工）；综合公司包括信贷部和进口部；内退、待岗、补差（临 时） 未转正 大专 600 本科 700 研究生 800 总裁 正职 2600 副职 2200 处级 正处 1700 崔 1800 正处不在职 1600 科级 正科 1200 副科 1100 员工 正常 1000 出纳 900 锅炉等 800 其他 待岗 220 内退 劳效工资+补贴 临时工 领导定 副处 1500 行政人员工资总额：办公室（9 人）91670+人事处（11 人）129166+财务处（10 人）87566 合计为：308402 元 上述不包括高层人员的工资。
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运营总监薪酬方案
运营总监薪酬方案 一 目的 为加强集团运营管理，提升集团整体工作水平，实施集团各项体系建 设工作，规范各项工作流程，激发运营总监工作效能，特制定本薪酬方案。 二 原则 竞争性、激励性、公平性。 三、适用范围 集团运营总监。 四、薪酬设计思路及构成 （一）运营总监薪酬采用年薪制，根据市场行情及我司对运营总监的定 位，综合各方面因素，确定年薪为 30W。薪酬由固定薪酬+考核奖金+超标 分红三部分构成（固定薪酬+考核奖金以下称为总薪酬）。 （二）固定薪酬分为固定工资和绩效考核工资。 （三）考核奖金为年度基准超标奖金和年度工作任务考核奖金。 （四）超标分红指集团整体利润超过 10%的部分中提出 10%作为发放的 基准。 （五）具体构成比例： 固定薪酬 薪酬 固定工资 绩效工资 考核奖金 年度基准 年度工作 超标 任务考核 20% 20% 超标分红 备注 40% 20% 10% 比例 五、具体核算方法 （一）固定工资：不作为业绩考核部分，每月固定发放部分。 （二）月度绩效考核工资：月度绩效考核工资基数=年薪*20%/12，主要 依据月度利润完成率进行考核。月度绩效考核工资=月度绩效考核基数*月 度利润完成率（月度利润完成率=月度实际利润/月度目标利润），具体见 图 1： 图 1： 月度利润完成率 ≦70% 70% 0 利润完成率*月度绩效工资基数 月度绩效考核工资 （三）年度基准超标工资：年度基准超标工资为年薪的 20%，主要以年 度利润目标超额为考核标准，年度利润目标超额=（（年度实际完成利润 —年度目标利润）/年度目标利润），如图 2： 年度利润目标超额 10% ≧10% 0 年薪*20% 年度基准超标工资 （四）年度工作任务考核奖金：此考核奖金非业绩考核，主要依据年度 工作进程考核，比如体系建设，团队建设等管理指标进行，具体见《年度 绩效考核表》。 （五）年度超标分红：此分红为额外奖励，当年度利润完成率大于 10% 时，年度利润完成率=（实际利润-目标利润）/目标利润，超标分红奖励= 利润完成率大于 10%的部分*10%。 （六）以上所有考核奖金及年度目标分红奖金，除开利润考核指标以外， 还包括考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 六、具体发放方式 （一）月度发放包括月度固定薪酬和月度绩效考核薪酬。 1、月度固定薪酬=年薪*40%/12。 2、月度绩效考核工资=月度绩效考核工资基数*当月度利润完成率 （按照第五项中的第 2 小条进行核算）。 （二）年度基准超标工资按照第五项中的第 3 小条和第 6 小条进行考核 和核算。 （三）实际年度工作任务考核奖金=年度工作任务考核奖金基数*年度绩 效系数。（年度工作任务考核奖金基数=年薪*0.2） 考核所得 分数 岗位、绩效 工资系数 ≥120 101-119 91-100 90 80—89 70—79 60—69 60 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.5 （四）年度超标分红按照第五项中的第 5 小条和第 6 小条进行考核和核 算。 （五）年度基准超标工资、年度工作任务考核奖金、年度超标分红三大项 的考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 七、其他说明 （一）如果运营总监在考核中途被调岗的，考核工资则按此人员在运营 总监岗位上实际工作的时候对考核工资进行计算。 （二）考核奖金考核结束日为每年农历春节的前一个工作日，考核奖金 也将在每年农历春节的前一个工作日进行发放。 （三）运营总监固定工资、考核工资均以年为考核计算单位，最终以年 度结果为准，月度发放有误的、多发、少发的，都可在年度进行最终调平。 （四）文中除了特殊说明月度的，其它均指年度指标，只是在发放方 式时，对年度总薪资、奖金，做了一个发放方式的说明。 八、本薪酬制度从开始公布之日开始生效执行。
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薪酬调查表
员工薪酬调查表 姓名（可不 填） 所在部门 职位 入职年限 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特 组织本次薪酬调察。本次薪酬调察课署名也可匿名，希望所有员工积极支 持，本着认真负责和客观的态度完成本问卷，谢谢您对我们工作的支持， 祝您工作愉快！ 填表说明： 1、请您选择一个最符合您看法的答案。 2、我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3、请在您要选择的答案前打“√”。 1、您的月总收入由什么部分组成 A、基础工资 B、加班费 C、福利 D、奖金 2、您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 E、津贴、补贴 A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不太合理 E、非常不合 理 3、您目前的薪酬收入属于哪个范围 A、2000 以下 B、2000-3500 C、3500-5000 D、5000-6500 E、6500 以上 4、您对自己努力付出与薪酬回报所得的公平薪酬是 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 5、您认为满意的薪酬涨幅评价范围是 A、3% B、5% C、7% D、10% E、10%以上 6、就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较合适的比例 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、15%-20% E、 其他_______ 7、与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 A、远低于市场平均水平 B、略低于市场平均水平 C、基本一 致 D、略高于市场平均水平 E、高出市场平均薪酬水平 30%左右 8、您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力 A、3000 以下 B、3000-4000 C、4000-5000 D、5000-60000 E、60000 以上 9、最低加班工资在哪个范围您可以接受 A、10 元/h B、20 元/h C、30 元/h D、40 元/h E、40 元 /h 以上 10、您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、15%-20% E、其 他_______ 11、您认为公司提供的福利必须有哪三项 A、五险一金 B、带薪休假 C、通信和交通费 D、员工食堂 E、子女 教育津贴 12、您认为怎样的收入范围可以充分反映了您的业绩表现 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 E、4000 以上 13、哪个范围的收入充分反映了您的能力 D、3000-4000 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 14、您认为怎样的收入才能充分反映了您的岗位职责 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 15、您认为每月工资的支付时间应定在 A、1—5 号 B、6—10 号 C、11—15 号 D、16—20 号 25 号 F、25—30（31）号 16、您认为保密薪酬好还是透明薪酬好 A、保密 B、透明 C、无所谓 17、您知道你身边的同时的收入水平吗 A、是，很清楚 B、比较清楚 C、不太清楚 D、完全不知道 E、21—
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薪酬调查方案的各项步骤
薪酬调查方案的各项步骤 调整具体步骤： 1,结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平; 2,确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发 放办法; 3,制定工资等级或系数表,合理级差; 4,确定各岗位对应的工资等级; 5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度; 6,提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改; 7,提交董事会讨论通过; 8,具体实施. 薪酬调查方案包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。 一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整 的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个 方面。 （一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化 而对公司所有岗位人员进行的调整。 薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式 一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调 整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方 法能对所有人产生相同的激励效用。 2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。 3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度 相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低 职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津 贴补贴项目来实现的。 如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增 加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整， 应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如 果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄） 工资或津贴进行调整。 对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调 整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整 大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额 原则。 （二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业 绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定 条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效 考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效 考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员 工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗 位工资降级处理。 根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整 可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整 一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一 般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 （三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而 给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗 位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级， 绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级 奖励。 二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变 化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少； 另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬 差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级 薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求 时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬 职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面 需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势 和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操 作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。 三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业 刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落 到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进 行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴 项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
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薪酬调查表2011
员工薪酬调查表 姓名（可不填） 所在部门 职位 入职年限 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织本次薪酬调察。 本次薪酬调察课署名也可匿名，希望所有员工积极支持，本着认真负责和客观的态度完成本问 卷，谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 填表说明： 1、请您选择一个最符合您看法的答案。 2、我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3、请在您要选择的答案前打“√”。 1、您的月总收入由什么部分组成 A、基础工资 B、加班费 C、福利 D、奖金 E、津贴、补贴 2、您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不太合理 E、非常不合理 3、您目前的薪酬收入属于哪个范围 A、2000 以下 B、2000-3500 C、3500-5000 D、5000-6500 E、6500 以上 4、您对自己努力付出与薪酬回报所得的公平薪酬是 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 5、您认为满意的薪酬涨幅评价范围是 A、3% B、5% D、10% E、10%以上 C、7% 6、就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较合适的比例 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、15%-20% 7、与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 A、远低于市场平均水平 B、略低于市场平均水平 D、略高于市场平均水平 E、高出市场平均薪酬水平 30%左右 8、您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力 A、3000 以下 B、3000-4000 C、4000-5000 D、5000-60000 9、最低加班工资在哪个范围您可以接受 A、10 元/h B、20 元/h C、30 元/h 10、您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为 D、40 元/h E、其他_______ C、基本一致 E、60000 以上 E、40 元/h 以上 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% 11、您认为公司提供的福利必须有哪三项 A、五险一金 B、带薪休假 C、通信和交通费 12、您认为怎样的收入范围可以充分反映了您的业绩表现 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、15%-20% E、其他_______ D、员工食堂 E、子女教育津贴 D、3000-4000 E、4000 以上 13、哪个范围的收入充分反映了您的能力 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 14、您认为怎样的收入才能充分反映了您的岗位职责 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 15、您认为每月工资的支付时间应定在 A、1—5 号 B、6—10 号 C、11—15 号 F、25—30（31）号 16、您认为保密薪酬好还是透明薪酬好 A、保密 B、透明 C、无所谓 17、您知道你身边的同时的收入水平吗 A、是，很清楚 B、比较清楚 C、不太清楚 D、16—20 号 D、完全不知道 E、21—25 号
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薪酬调查表--ver1
医药物流行业薪酬调查问卷 亲爱的先生/女士： 十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。本问卷的目的是为了了解医药物流行业的薪 酬水平。问卷中的几个问题都是关于您对所在公司的薪酬方面的情况调查。请认真阅读问卷的 指导语，并根据您的实际情况填写。本调查采用匿名的形式进行，您所提供的所有信息，包 括您的一些个人信息都是保密的，除研究者之外其他人无法得到这些资料。当有 50%的题目 不作回答时，本问卷将作无效处理。 公司名称： 公司所在地： 雇员人数： 您的职位： 1、公司性质： A. 国有企业 B.民营企业 C. 合资企业 D. 外商独资企业 2、公司的注册资金： A. 1 亿元以上 B.5000 万 C.3000 万 D.1000 万 其他： 3、公司的年度销售额 A. 20 亿以上 B.10-20 亿 C.5-10 亿 D.3-5 亿 E.1-3 亿 F.1 亿以下 4、公司的年度税后销售利润： A. 1 亿以上 B. 5000 万-1 亿 C.1000 万-5000 万 D.500 万-1000 万 E.300 万-500 万 F.100 万-300 万 G.100 万以下 5、您所从事医药物流行业的工作时间为： A.1 年及以下 B. 2～3 年 C. 3～5 年 D. 5 年及以上 6、您的教育程度是: A. 初中及以下 B. 高中 C. 大专 D．本科及以上 7、您目前的年收入： A. 2 万元以下 B. 2～3 万 C. 3～5 万元 D. 5～7 万元及以上 8、贵公司的工资制度包括（可多选）：其它 A. 基本工资 B．工龄工资（ /年） C．职务工资 D. 岗位津贴 E．津贴 F．加班费（办公区 /小时）（仓库 /小时） 9、贵公司的福利奖金包括（可多选）：其它 A．全勤奖 B．年终奖 C．免费午餐或伙食补助 D．五险 E．住房公积金 10、贵公司是否采取逐年加薪制度，或者在一个固定的日期内给雇员加薪 逐年加薪日期 定期加薪日期 不定期加薪日期 仓库人员 一般人员 中层管理者 高层管理者 加薪频率：一年（ ）次；增幅比例： 11、不同岗位平均工资水平（税前）： 薪酬构成 高层管理者 中层管理者 基本工资 考核占比 奖金 %；调薪范围： 就餐补助 %； 交通补助 话费补助 住房补助 部门主管 部门内勤 开票员 采购员 仓储人员 业务员工资构成： 12、您对所在公司目前的薪酬制度科学性的评价是： A．非常科学合理 B．较科学合理 C．不确定 D．不够科学合理 E．非常不科学 您的建议： 20.您认为本次问卷还有哪方面没有涉及到的内容，您的意见或建议是？
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薪酬调查的流程和要点
薪酬调查的流程和要点 企业在进行薪酬设计或薪酬改革时一般需要进行薪酬调查。薪酬调查就是企业为了保持各岗位薪酬的 内部公平性和外部竞争性，更好地吸引、留住人才，采用标准、规范、专业的方法，通过各种途径，采集市 场上相关企业相关岗位的工资福利待遇及其支付状况的信息，为企业薪酬设计与改革提供决策依据及参 考。 在进行薪酬调查前，企业要先明确自身的薪酬战略。要了解行业市场薪酬整体处在怎样的水平，自己 的竞争对手都有谁，人才供需情况如何，一些特定岗位的薪酬水平是该高于还是低于市场平均水平，或 者与市场平均水平持平。 依据薪酬战略，再确定薪酬调查的范围，明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查，并注意岗位 的可比性、稳定性。同时，调查企业的数量也不宜过少，尽量争取调查对象企业的合作。 一般来说，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业人力资源部门可以主动或者通过行业协会、顾问 公司等机构，与对象企业人力资源部门进行联系，促成薪酬调查。若无法获得对方的支持，则可以委托专 业机构进行调查。具体调查时，一般采用问卷法和座谈法。在调查前要准备好调查所用的问卷或访谈问题 的提纲。也可以尝试通过劳动部门或者网络资源获取一些公开的薪酬信息。 调查完成之后，便要对收集到的数据进行整理和分析。整理时要注意将不同岗位、不同调查内容的信 息分类处理，并注意识别是否存在失真的信息。之后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，一 般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。最后形成调查报告，对公司薪酬设计或改 革提出合理的建议。 在薪酬调查的问题上，华恒智信研究团队总结以往实际经验，归纳出以下三点总结，希望可以对企 业有所帮助： 第一，要明确需要进行薪酬调查的岗位的职责范围、能力要求等。先举个例子，同样是办公室主任岗 位，外部市场该岗位的工资为 6000 元，而企业自身为 4000 元，此时员工可能会有抱怨，但通过薪酬调查 了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调的工作，而企业内部 该岗位却只负责行政工作，基本不参与决策及外事组织活动，因此在薪酬上有所差距是正常的。 由此可以看出，企业在进行薪酬调查之前应先进行工作分析与工作评价，对企业内部岗位的实际情 况进行梳理。常用的工作分析的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、文献研究法。将与岗位相 关的所有工作全都收集起来后，对调查结果进行深入而全面的总结和分析，明确各个岗位的工作内容是 什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作。在工 作分析完成的基础上，开展工作评价，即对岗位本身对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职 条件等方面进行评价，确定岗位的相对价值。常用的工作评价方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、 要素记点法。这种梳理工作可以为之后的薪酬调查提供专业的支持与帮助，更好的找到与内部岗位情况相 似的岗位进行调查对比，就像指纹识别一样，找到相似的点，然后进行识别。 第二，要对晋升要点与晋升周期的情况进行调查对比。薪酬改革的主要目的是进行员工激励，但有时 候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显。华恒智信建议，企业在进行薪酬调查的同时要进行外部 相同岗位晋升情况的调研，以更好地完善企业内部的任职资格。通过与外部同类岗位的对比，一方面要明 确岗位晋升新增的能力和责任要点，另一方面要调整岗位评估晋升的周期，例如，同样一个岗位的晋升 外部可能需要 6 个月一次评估，而企业内部 5 个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。 最后，强调三个薪酬调查的关键点： 1.岗位的市场稀缺性。岗位市场稀缺性，俗话说物以稀为贵，如果外部市场上有很多适合该岗位的人 才，那么该岗位人员的替代性就相对较强，可能该岗位的薪酬水平相比稀缺岗位的就要低一些，因此企 业在调查时应了解岗位人才的整体数量情况。 2.岗位承担的主要责任。岗位承担的责任不同，对相关人员的能力要求也不同。一般来说承担决策职 责的岗位对人的能力要求比较高，而以执行类职责为主的岗位则对能力要求比较低。因此，企业在进行薪 酬调查的时候要注意对岗位职责的了解。 3.不同级别企业，岗位的能力与经验要求不同。外部岗位对不同等级能力与经验要求都是不同的，比 如在大型企业中，部门主管需要管理的下属人数远远多于小型企业，业务的复杂程度和重要程度往往也 更高，各方面能力和经验的要求自然更高，薪酬水平也就会更高。所以企业应注意自身级别与外部相应级 别的对比。 薪酬调查能为企业薪酬调整提供依据，但最终是否能真正吸引、留住人才，还需要配套的激励政策跟 进。
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酒店管理公司薪酬管理制度
XX 酒店有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................5 第一条 目的................................................................................................................. 5 第二条 基本原则............................................................................................................... 5 第三条 职责分工............................................................................................................... 5 第二章 薪酬模式及结构..............................................................................................6 第四条 薪酬模式及薪酬结构.............................................................................................. 6 第五条 薪酬要素说明......................................................................................................... 7 第三章 岗位等级..........................................................................................................7 第六条 岗位等级............................................................................................................... 7 第四章 岗位工资..........................................................................................................7 第七条 工资等级............................................................................................................... 7 第八条 新员工的工资等级确定............................................................................................ 8 第九条 薪级调整............................................................................................................... 8 第十条 薪级调整流程......................................................................................................... 8 第五章 绩效奖励............................................................................................................8 第十一条 定义.................................................................................................................. 8 第六章 薪酬发放............................................................................................................8 第十二条 发放说明............................................................................................................ 8 第十三条 其他情况的工资计算............................................................................................ 9 第七章 保险待遇..........................................................................................................9 第十四条 定义.................................................................................................................. 9 第十五条 保险标准和缴费比率............................................................................................ 9 第十六条 缴费方式............................................................................................................ 9 第八章 福利待遇..........................................................................................................10 第十七条 定义................................................................................................................ 10 第十八条 福利待遇的范.................................................................................................... 10 第十九条 福利待遇标准.................................................................................................... 10 第九章 特别奖励收入..................................................................................................10 第二十条 定义................................................................................................................ 10 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表）.......................................................................10 第十章 附 则..........................................................................................................11 第二十二条 附则............................................................................................................. 11 附件：...........................................................................................................................11 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合 XX 酒店有限公司成长与发展的薪酬福利体系和薪酬福利政策，规 范薪酬福利管理，构筑具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成 长与发展。 第二条 基本原则 薪酬福利制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1、成果性原则 本制度把绩效考核的结果作为确定薪酬福利的直接依据，干部、员工工资的增长与绩效 考核的结果直接挂钩。鼓励员工在为公司做出持续开源、节流贡献时，享受薪酬福利的增长 和职位的晋升。 2、激励性原则 公司不在薪酬分配上搞平均主义，薪酬福利必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向 公司的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩给予物超所值的回报。 3、竞争性原则 薪酬福利的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司利润提升相适应。通过薪酬 福利来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 第三条 职责分工 （一）管理委员会 1、审批公司年度薪酬预算方案； 2、审批公司薪酬管理制度修订方案； 3、审批公司绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 4、审批岗位工资等级调整报告； 5、审批岗位工资、绩效奖励、保险待遇、福利待遇、特别奖励等的发放标准； （二）总经理 1、监督、执行公司薪酬管理制度； 2、审核公司薪酬管理制度修订方案； 3、审核部门岗位工资等级调整报告； 4、审核部门绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 5、参与讨论其他有关薪酬问题。 （三）人力资源部 1、负责组织编制、修订公司薪酬福利管理制度及相关方案； 2、执行公司薪酬福利制度，对各部门薪酬问题提供咨询和指导； 3、起草公司年度薪酬预算方案，对各部门工资总额进行测算，提出工资总额调控意见； 4、编制核算相关部门的工资并汇总其他人员提交的工资发放表； 5、负责对薪酬申诉的受理、解释和处理; 6、负责协助总经理组织讨论其他有关薪酬问题。 7、编制部门员工绩效奖励考核办法； （四）各部门负责人 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、审核所辖部门的岗位工资等级调整报告； 3、参与讨论其他有关薪酬问题。 (五)员工 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、严格遵守薪酬保密规定； 3、有权按照规定程序进行薪酬及绩效考核申诉。 第二章 薪酬模式及结构 第四条 薪酬模式及薪酬结构 XX 酒店有限公司薪酬模式和薪酬结构表 序号 项目说明 特色 薪酬结构 1 基本工资 市场化 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 底薪； 技术津贴； 职务津贴； 加班补贴； 工资特区； 销售提成。 2 绩效奖金 差异化 含定量、定性奖金。 适用对象 酒店所有岗位 参与绩效考核的所有岗位。 1、年薪剩余部分绩效考核奖金。 3 年终奖金 阳光化 2、年度战略目标达成后，部门价 值、岗位价值体现的奖金。 参与绩效考核的所有部门和岗位。 说明：公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定岗位工资、绩效奖励、保险待遇、 福利待遇等经济报酬的内部动态比例。 第五条 薪酬要素说明 1、基本工资: 是依据职等序列确定的工资标准。由底薪、技术津贴、职务津贴、加班补 助等 4 个部分构成。 2、绩效奖金：是依据职等序列确定的经绩效考核确定的浮动绩效奖金，分月（或季）度 绩效奖励和年度绩效奖励。奖励项目与指标、奖励标准、奖励分配标准以《XX 酒店有限公司 绩效考核一览表》签字确认为准。 3、提成：营销业务体系依据营销业绩给予的一定比例的提成奖励。 4、保险: 是公司依据国家相关法规和公司规定为员工办理社会保险由公司为员工支付的 社会保险费用。包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 5、福利待遇：是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的公司用于改善员工福利方面 的费用。包括免费食宿，病事假、婚丧假、工伤假待遇，生日赠品，健康检查，夏季清凉饮 料费，住院慰问费，特困补助基金，劳动保护用品，业务培训，工作环境和工作条件改善等。 6、特别奖励：是员工在日常工作或年度工作中表现非常突出，获得由公司为其支付的激 励性收入。包括平时单项奖励和年度各类先进奖励。 第三章 岗位等级 第六条 岗位等级 依据岗位评价要素，将公司岗位划分成普通员工、一般技术与基层管理、专业技术与专 业管理、重要技术与综合管理、一般分管、重要分管、全面主管等七个职系等级，各部门具 体岗位归属七个职系等级中。有的岗位对应一个职系等级，有的对应两个职系等级，有的对 应三个职系等级。详见《XX 酒店有限公司职系等级对照表》。 第四章 岗位工资 第七条 工资等级 岗位职系等级确定岗位工资。依据岗位职系等级共分七个职级，每个职级分四个等级， 共 28 个。 详见《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》。 员工轮岗、调岗时遵循薪随岗变，有章可循的原则。工作岗位异动以批准时间为准进行计 算，即批准时间之前按旧岗位工资标准执行, 批准时间之后按新岗位工资标准执行。 八 第八条 新员工的工资等级确定 新聘试用期员工在试用期间工资执行标准为《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》中“试 用期”工资标准。试用期工资不参与公司绩效考评，只与考勤和公司劳动纪律有关。 第九条 薪级调整 (一)平级调整。因工作需要而调整的，调整前后工作岗位薪级相同，只做岗位变 动，薪级不作调整。 （二）降级调整。因不能胜任岗位职务做降级、降职调整的，其薪级随之发生变化， 即按调整后对应薪级档次执行。 （三) 升级 调整。 1、一岗位对应多薪档的升级调整。因工作表现特别优秀需作同岗位薪档升级调整的， 每次原则上调 1 档，最多不能突破 2 档，调整间隔时间不能少于一年，由部门提名，人力 资源部根据相关规定、流程上报到总经理，经公司管理委员会审批执行。 2、因岗位变动的升级调整。因工作岗位变动需作升级调整的，调整后薪酬从对应职 系的 D 级开始执行。 3、因升职变化的升级调整。其升职在试用期内只是职务变动，不作升级调整，试用 期结束经考核合格后再执行新的职系等级标准。（试用期期限中基层管理岗位一般为三个 月，高层（总监及以上）管理岗位为六个月，如表现特别优秀，业绩突出，可以提前转 正。） 第十条 薪级调整流程 薪级调整程序为用人部门提出申请，人力资源部考核报总经理审核再提交给公司管理 委员会批准后执行。 第五章 绩效奖励 第十一条 定义 绩效奖金是对员工考核周期内所贡献业绩的回报，其确定的依据是各岗位绩效考评指标 完成情况和公司的整体任务完成情况。公司依据员工职等确定岗位绩效奖考核标准，实行考 核浮动发放，分季度绩效奖励和年度绩效奖励。详见《XX 酒店有限公司岗位绩效考核表》 （含奖励分配标准） 第六章 薪酬发放 第十二条 发放说明 1、员工岗位工资根据本人出勤情况，于次月核算后发放；绩效奖励根据季度和年度业绩 考核情况分别于次季度前和年底前发放。 2、发放时间为每月 15 日，遇休息日顺延。 3、新进员工从报到之日起，按双方约定的试用期工资标准按日计发工资。没有试用期的 直接纳入公司薪酬职系等级管理体系。 4、离职员工从批准之日起停薪，离职前未支付的工资于办妥离职及移交手续后按其在公 司的实际工作日数计发，于第二个月计发工资时支付。 5、公司在向员工支付工资前，要扣除由员工个人承担的社会保险费用和个人所得税及个 人欠款或因工作期间领用的公司财产（电脑、计算器、工装夹具等）。 第十三条 其他情况的工资计算 1、迟到、早退：按公司考勤制度计扣固定工资。 2、旷工：按旷工时间三倍计扣固定工资；因旷工解除劳动合同的员工，按实际工作天数 结算岗位工资，绩效奖励不计发。 3、事假：固定工资按缺勤实际天数扣发。 4、病假：固定工资按缺勤实际天数扣发，给予营养补助：20 元／人·天，上限 30 天。 5、工伤假：工伤停工留薪期，按本人伤前 12 个月的月平均工资计发,并不低于 XX 市的 最低工资标准，其它福利待遇不变。 6、婚假、丧假：员工婚假、丧假 3 天为带薪假，固定工资、福利待遇不变。 第七章 保险待遇 第十四条 定义 保险待遇是根据国家相关劳动法规和公司相关规定由公司为员工办理并缴纳的社会保险 费用，目前主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 第十五条 保险标准和缴费比率 员工保险标准按上年当地社会人平工资的 60%确定。缴费比率为：养老保险按投保标准的 28%计付，其中公司承担 20%,个人承担 8%(计入个人账户)，医疗保险按投保标准的 10%计付， 另加大额保险，其中公司承担 8%，个人承担 2%（计入个人门诊医疗账户），工伤保险按 1% 支付，由公司全额承担； 第十六条 缴费方式 员工个人自付部分由公司每月在员工工资中代扣，同公司承担部分每月上缴国家社保局。 第八章 福利待遇 第十七条 定义 福利待遇是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的员工在公司得到相关福利待遇收 入。 第十八条 福利待遇的范围 包括包餐包宿、病事假、婚丧假、工伤假待遇、健康检查、夏季清凉饮料费、住院慰问 费、特困补助金、生日赠品、.业务培训、劳动保护用品、工作环境和工作条件改善等。 第十九条 福利待遇标准 1、包餐:公司为员工在上班期间提供免费用餐和工作夜宵。 2、包宿：为在当地无房居住的员工提供免费宿舍。 3、病事假、婚丧假、工伤假待遇见本制度第六章第十三条第 6 款之规定。 4、健康检查:公司每年为员工提供免费体检一次。 5、夏季清凉饮料费:每年夏季根据天气情况确定夏季清凉饮料费发放标准。 6、住院慰问费:员工因病或工伤住院,公司要派人到医院看望慰问，并送去慰问品。 7、特困补助金: 员工家因遇不幸出现特别困难，公司每年将视困难情况给予一次性特困 补助。 8、员工生日活动：公司每月为该月生日的员工举办一次别开生面主题活动，由上月寿星 策划，公司出资，标准不低于 80 元／人。 9、管理、技能培训：公司对忠诚公司、有上进心的员工提供管理和技能培训机会，为员 工的成长创造条件。 第九章 特别奖励收入 第二十条 定义 特别奖励收入是员工在工作中表现特别突出，有别于员工固定工资、绩效奖励、保险待 遇、福利待遇等以外的，由公司进行特别奖励的一种收入。 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表） XX 酒店有限公司特别奖励的名称及种类表 （可增减更换名称） 序号 奖项 范畴及分类 非物质奖励 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 年度目标责任奖励 年度奖励 1、特别荣誉及管理成果、专 年度绩效奖励 年度奖励 利命名； 2、典型宣传表彰； 3、授课、演讲及经验交流； 4、出席社会及公司重大典 特别奖励 项目奖励 董事会特别奖励 总经理特别奖励 专项项目奖励 专题改善奖励 突出贡献奖励 管理改进奖励 优秀员工奖励 年度表彰奖励 15 先进单位奖励 先进集体奖励 先进个人奖励 优秀管理干部奖励 第十章 附 礼； 5、董事长、总经理宴请； 6、外地或出国考察学习机 会； 7、总经理亲自赠送并签名留 念精美纪念品； 8、外地疗养。 9、以个人名字命名的先进集 体。 则 第二十二条 附则 （一）本制度由人力资源部负责组织实施和解释说明； （二）本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充； （三）本制度的最终决定、修改和废除权属公司管理委员会； （四）本制度从 20xx 年 1 月 1 日开始实施。 奖励金额及 办法 除按《绩效 考核一览 表》奖励外 还要制定与 奖项对应的 奖励政策。
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薪酬调查报告_1_1
薪酬调查报告 薪酬调查问卷 基本情况： 您的姓名 年龄 性别 本专业 领域工作年限 您所在的 部门 职务 学历 来企业的时间 2）您现在的年总薪酬收入为 元。 在您的年总薪酬收入中，有那几部分组成，它们占总薪酬收入的比例是多少？ 总薪酬的组成部分 占总薪酬的比例 3）目前的薪酬水平与您的付出是成正比的吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 4）非货币化收入占您年总收入的比例约是 ？ 60% 50% 40% 30% 20% 10% 其他 5）您上交提薪的时间是 ？ 二年以 前 一年以 前 半年前 三个月前 一个月前 其他 6）您认为归去企业的薪酬调查在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入 7）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体薪酬数额的请在最后一列填写大约金 额） 社会养老保险 每月________元 社会医疗保险 每月________元 社会失业保险 每月________元 商业医疗保险 每月________元 商业养老保险 每月________元 住房公积金 企业负担_______%,个人负担______% 报销通信费 每月________元 免费用车 车辆的牌子/购买年限 车辆补贴 每月________元 报销交通费 每月________元 在职培训 每月________元 带薪休假 每月________元 住房 _________居室/无住房 其他(请说明)
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薪酬调查报告_3
薪酬调查报告 薪酬调查 报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬 福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利 企业为什么要购买薪酬调查报告 ？ 1、建立薪酬 架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客 户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调 查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市 场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会 为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职 位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话， 您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考 “市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪 酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时， 您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质 信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的 工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相 匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以 认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较， 从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客 户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列 情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源 战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分 析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还 将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分 析点评信息。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优 点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提 供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来 对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的 竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升 薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望 重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬 水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到 较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的 市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报 告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的 薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪 酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分 重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利 信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政 策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 第一章薪酬体系设计的项目管理 1、薪酬改革/设计的三个层次 2、薪酬改革/设计存在的问题 3、什么是薪酬体系设计的项目管理 4、薪酬体系设计的流程有几步 5、成功的薪酬体系设计必须遵循的五原则是什么 6、薪酬体系建设的最大着力点是什么 完成时间 1 月 30 日 第二章薪酬项目启动 1、薪酬体系设计启动的时机如何把握？ 2、如何进行薪酬满意度调查？ 3、如何进行薪酬项目的前期准备工作 4、薪酬项目启动会议的操作步骤是什么 5、如何制定可行的《薪酬项目计划书》 6、如何设计项目启动会的关键培训文件 7、成功的薪酬体系设计项目管理的关键点是什么 完成时间 2 月 14 日 第三章岗位评估要素模型设计及岗位评估流程 1、知名公司的岗位评估要素模型介绍 2、为什么要设计自己公司的岗位评估要素模型 3、设计岗位评估要素的原则 4、如何设计岗位评估要素模型 5、如何策略地推动岗位评估要素模型在项目组成员中被通过 6、如何让项目组成员对岗位评估要素模型有信心 完成时间 3 月 7 日 第四章如何成功的召开岗位评估会议 1、岗位评估会议流程-10 步 2、成功的岗位评估会议步骤技巧详解 3、岗位评估流程的“8 个公平机制” 完成时间 3 月 27 日 第五章薪酬结构与薪酬水平设计 1、如何按照岗位内部价值划分等级 2、岗位价值如何与薪酬结构对应 3、如何为薪酬等级设计薪酬水平 4、如何设计职级序列名称 5、岗位工资的设计 6、关于晋级与晋升的区别 7、如何让薪酬结构保持与市场薪酬的平衡 8、新薪酬结构下如何轻松进行薪酬调整 9、关于薪酬结构设计的误区 10、关于保密的再提醒 完成时间 4 月 25 日 第六章薪酬体系设计与薪酬激励 1、几种典型的薪酬体系类型 2、薪酬体系的核心模块是什么 3、三种薪酬体系模型的比较 4、职能类岗位薪酬体系设计模型 5、销售类岗位薪酬体系设计模型 6、高管人员的薪酬体系设计模型 7、项目团队的薪酬体系设计模型 8、技术类岗位的薪酬体系设计模型 9、生产类岗位的薪酬体系设计模型 10、绩效薪酬设计的原则 11、优秀薪酬结构、体系的特点 完成时间 5 月 23 日 第七章适岗度评估模型设计及适岗度评估 1、什么是适岗度评估 2、如何设计适岗度评估模型 3、适岗度评估的流程与控制要点 4、员工薪酬明细与薪酬结构的联动 5、特殊人员的薪酬确定 6、如何进行薪酬结果的酝酿 完成时间 6 月 13 日 第八章薪酬结果的软着陆 1、设计一套薪酬制度 2、如何召开薪酬宣贯会议 3、如何将薪酬信息与中高层管理人员进行沟通 4、如何将薪酬信息与基础员工进行沟通 5、人力资源部如何进行积极正面的答疑 6、薪酬体系设计的项目满意度评估
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薪酬调查工作流程-模板
薪酬调查工作流程 准备调查 实施调查 审核应用调查结果 开始 人力资源部根据企业所的属行 业职位工作要求和技能要求选 择要调查的劳动力市场 人力资源部确定调查范围，包 括调查的公司以及调查对象的 数目 人力资源部确定调查职位 人力资源部确定调查方法和内 容 人力资源部编制调查方案 人力资源部 根据调查方案开展调查 人力资源部分析调查中所获得 的各类薪酬信息 人力资源部根据分析结果计算 职位最高和最低薪酬率、加权 平均或算术平均额 人力资源部根据计算结果绘制 市场薪酬分布图 人力资源部编写调查报告 人力资源总监审核调查报告 人力资源部应用调查结果 人力资源部对调查信息进行存 档处理 结束
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通用汽车公司的薪酬计划
通用汽车公司的薪酬计划 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。其标志 GM 取自其英文名称（General Motro Corporation） 前两个单词的第一个字母。他是由威廉·杜兰特于 1908 年 9 月在别克 汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部 仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大工业企业中位居第二。他在 美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个国家和地区， 通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是美国最早实 行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。他生产的汽车，表现了 美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通 用汽车公司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在 用户信中享有信誉。 作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理 的配置，GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和 政策，按照其级别分成 3 级：66 名副总裁以上的人员，500 名中层 正职，包括地区的负责人，其余为中层副职。该公司薪酬激励政策制 定的基本理念主要体现在：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与 风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。 以下是通用汽车公司的薪酬计划： 一、 关于高管激励 A 高管薪酬激励的理念 ● 该理念适用于全球范围内的 GM 高管人员 ● 薪酬支付以业绩为导向 其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高 管人员的利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在 公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。 ● 所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 ● GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并 具体到每一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM 通过 组织调查取得 ● 把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第 75 百分位作为目标（即排在前 25 位） B 薪酬结构 ● 职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球 范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的 制定，也为职工升迁提供了标准和框架 C 薪酬总额构成 基本薪酬 基本薪酬 长期激励 短期（年度）激 短期（年度）激 励 长期激励 励 福利和津贴 福利和津贴 1、 基薪 ● 固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的 ● 个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金 2、 激励 ◆包括两部分 ——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖 ——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造， 如股票期权，GM 的 PAP（绩效完成计划） 3、 年度激励计划 （1）年度激励计划的特点 ■年度激励服务于加强短期或年度的目标 ■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整 ■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩 （2）补偿的指导原则 ■确保 GM 在全球业务的良好发展 ■给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期 ■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任 心 ■奖金=个人目标报酬之和×支付系数 支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。 净收入 矩阵（ 50% ） 支 300 付 200 100 （ % ） 40 无支付 （%） 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 净资产报酬 率矩阵（ 50% ） 支 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 300 付 200 100 净收入业绩 （ % ） 40 （十亿美元） 无支付 净收入 回报率 （3）地区/单位补偿 ■根据地区的业绩，由 20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来 分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿 ■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度— —10%基于市场份额，10%基于质量 （4）年度奖励支付的案例假设 ★GM 全球经理的目标为 5 万美元 ★较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数 ★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 ★地区业绩产生的支付系数为： 在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标） 再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度） 在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展） 支付案例（单位为美元） 平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000 个 人 分 配 ： 根 据 通 用 全 球 业 绩 分 配 可 得 到 80%×100,000=80,000（20%将用非财务手段支付） 5%的第一种质量尺度（5%×100%×80,000）+2.5%的第二种质 量 尺 度 （ 5%×50%×80,000 ） +10% 的 市 场 份 额 尺 度 （15%×150%×80,000）=23,000 个 人 总 奖 金 ： 103,000+3,500 （ 基 于 上 级 高 管 人 员 的 建 议）=106,500 D 股票期权 ▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 ▲提高了经理对增加股票价值的关注 ▲推动了经理人员的股票所有权 （1）通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会 （2）运作股票期权 （3）行政上的补偿 ▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺 的规模可以调整以反映贡献和业绩 ▲GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的 1 月份签字——准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的 平均价格确定 股价（每股） 假设：签订时市价 60 美元，3 年内给予，第 7 年 以 100 美元/股的价格行权，期权的期限为 10 年。 120 100 80 60 执行时的市价 100 美元/股 转让价格 60 美元/股 收益 40 美元股 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 期权授予日 （年） 假定执行日 股权到期日 （4）股票期权的执行方法 ▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益 ▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权 ▲股票置换——用当前拥有的 GM 普通股支付 ——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付 差额部分） ——导致对外额外股票的所有 E 长期绩效计划 （1）绩效实现计划 ◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标 ——置身于经营计划过程中 ——占用 3 年的期间（3 年一次） ——衡量公司业绩 ◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度 ——GM 公司最高层的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人员 ◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励 （2）股票激励计划 ◆类似于 PAP ——重点放在长期战略目标上 ——3 年一次 ——衡量公司业绩 ◆区别 ——绩效衡量强调外部因素 ——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500 种 股票指数。 ——TSR=股票价格+股利 ——由股票控制和传递的目标补偿 ——股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益，并以额 外股票份额的方式传递 ——高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的 等价价值 （3）股票所有权的指导方针 ◆改善了经理对提高股票价值的关注 ◆创造一个经营“所有者”的思想 ◆作为高级管理小组的成员，GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地 与企业的成功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样 （4） ◆代表了当地的风险习惯 ◆以中等比较公司设定的标准 （5）概要 ◆全球小组的成功 ——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划 ——若全球小组取胜，我们将全部取胜 ——增加了对回报股东价值的重视 ◆扩展的报酬 ——加速弥合竞争性差距 ——对奖励显著的成果没有上限 ——对股东回报价值 ◆地区/个人责任心 ——重点在于完成关键的地区责任 ——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量 尺度 二、 关于普通员工的激励 A 工资的组成 ★直接工资，一般占到全部报酬的 75%，包括基本工资、归并认 可的报酬和加班补贴 ★ 与经营业绩相联系的浮动工资 ★ 福利 B 浮动工资变化的历程 ●利润分享 ●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并 且能用现金和股票期权转换 工资支付案例： ★ 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 ★ 目标机会为：65000×4%=2600 ★ 经营业绩结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%， 计算如下（单位：美元）： 衡量尺度 权量 目标机会 绩效 支付 总支付值 净收入 净资产报酬率 50% 50% 2600×50%=1300 2600×50%=1300 100% 100% 2600×100%=2600 260×80%=2080 2600+2080=4680 然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖 扭转乾坤的企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架 进行大的调整，为此，他们进行了大量的正准备工作，投入了大量 的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却 被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断， 而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用 等于帮了自己竞争对手一个大忙。 在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取 主动，但是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如 今这样大规模的企业巨擘。经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车 也难脱窠臼。 为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划， 对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了 30 年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随 着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无 法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从 100 个增加 到 5000 个。最后工人举行了一次罢工，企业损失 4500 万美元。此后 屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检 验就出厂，出现了大量质量问题。 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人 进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最 后得出下结论： ◎ 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 ◎ 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协 商就改变他们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停 工，工人们不知如何与公司合作。 ◎ 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见 没有兴趣。 ◎ 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对 繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。 ◎ 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏 共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此 没有形成凝聚力。 ◎ 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的 目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理 工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人 之间缺乏及时沟通，缺乏必要的交往。 为此，公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。 这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情 况有大体了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所 有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包 括新产品、轮班、生产计划、每周生产和薪订货等变化。工厂经理还告 诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理 人员及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验 的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人 给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力， 其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满 下降到前一年的 1/3，生产效率也有明显提高。 在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世 界上最大的汽车制造企业。
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薪酬调查作业观点汇总
薪酬调查作业观点汇总（邹敏华组） 任务一：P 书本 223 薪酬调查问卷 优点： 1、 问卷中的设计内容全面、详细、清晰。例如：联系方式 这一内容可以为调查的延续性提供保障。 2、 问卷易读、易懂。 3、 调查范围涉及广，被调查者具有代表性。 缺点： 1、 问卷缺少基本薪酬及其结构的调查信息。 2、 要了解薪酬支付情况时，可以考虑要求被调查者填写 职位的薪酬浮动范围，这样更有利于辨别数据的准确 性，让被调查者易于填写。 3、 在年度实际销售佣金这一栏时，应在后面备注说明是 年度的平均数值。 4、 没有留出充足的空间让被调查者书写， 5、 每一个问题提问了多个信息，显得复杂。 6、 在最后应该设计一些开放性的问题。例如：你对目前的 薪酬满意吗？你对本次薪酬调查的建议和意见。 7、 在调查薪酬时，用区间选择题的形势比较好，可以减 轻人力资源部员工的工作量。 任务二:“外部市场薪酬调查表”的评价 优点： 1、 问题设计易读易懂、易回答。例如：问题设计为选择题， 便于被调查者阅读、回答，提高问卷的有效性。 2、 问卷中的“职位描述”这一栏仲，可以让企业了解到 调查者的工作职责，从而与被调查企业的相对应职位 进行对比，从工作职责和薪酬找出差距。 3、 问卷设计成表格的形式，清楚明了。 4、 问卷在问题的排列顺序采用先易后难的逻辑思维，更 能保证问卷的有效性，在工作职责和薪酬之间的过渡 ， 让被调查者更能接受，不会对此次调查反感。 缺点： 1、 问卷在基本工资、和年度薪酬总额中，没有说明是税前 还是税后让被调查者不知如何填写。 2、 “任职者的个人信息”的内容不够全面、详细。例如： 没有涉及到被调查者的联系电话，这不能保证问卷的 延续性；没有设计开放题目。 3、 没有在关键句下加横线或者加黑。例如：在“奖金”这 一栏中，应分别在“月度”“季度”半年度“年度” 下加横线，从而便于被调查者填写。
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薪酬调查协议
北京徳翰创业管理咨询有限公司 薪酬调查服务协议 甲方： 地址： 乙方：北京徳翰创业管理咨询有限公司 地址：北京市朝阳区安翔北里 11 号创业大厦 227－228（邮编：100101） 甲方应乙方邀请参加由乙方组织的“2003 年度 全国医药 行业薪酬福利调查”活 动。为规范双方合作，确保双方利益，按我国《合同法》的相关规定，特签订本协议，以共 同遵守执行。 1. 服务内容： 甲方应邀参加乙方组织的“2003 年度 全国医药 行业薪酬福利调查”活动， 乙方为甲方提供《2003 年度 全国医药 行业薪酬福利调查报告》，包括普通型和加强型 两种报告。 2. 履行期限： 从 2003 年 12 月 23 日至 2004 年 01 月 15 日甲方参加乙方的医药行业薪酬福 利调查。 2004 年 01 月 15 日乙方完成《2003 年度 全国医药 行业薪酬福利调查报 告》（加强型和普通型），并于 15 日之内将报告送达甲方。 3. 服务费用和收款方式： 3.1 服务费用：人民币（大写） 柒仟伍佰元 元。 3.2 支付方式： 双方签订协议之日甲方向乙方支付全部服务费用的百分之六十，计 在乙方提交报告后甲方及时付清剩余的服务费用，计 3000 4500 元， 元。乙方在收款后向甲 方提供发票。 4．权利与义务 4.1 甲方权利与义务 4.1.1 在完全履行了相关义务后，有权要求乙方在《2003 年度 全国医药 酬福利调查报告》（加强型和普通型）完成 15 日内，将报告送达； 行业薪 4.1.2 有权要求乙方保守甲方的商业秘密； 4.1.3 按本协议规定协助乙方工作，并按乙方要求的时间与内容提交乙方所需的材料， 并保证提供的材料真实、合法、有效。 4.2 乙方的权利与义务 4.2.1 有权按自己的工作方式、方法，独立地进行薪酬调查工作； 4.2.2 按协议规定提交《2003 年度 全国医药 行业薪酬福利调查报告》（加强型 和普通型）。 5. 保密条款 5.1 乙方遵守咨询职业道德，保守甲方的商业秘密；甲方的保密信息包括： ① 甲方向乙方提供的所有标明“保密”字样的文件； ② 乙方看到或者听到的有关甲方经营运作、员工薪酬福利等方面的书面、口头信息； 5.2 甲方不得将乙方提供的报告等相关资料透露给第三方，甲方有义务保守乙方的商业 秘密； 5.3 不管该协议是否变更、解除或终止，本协议的保密条款继续有效，双方均应继续承 担约定的保密义务； 5.4 双方签订协议的价格向第三方保密。 6. 违约责任 6.1 双方应严格履行本协议，不得随意变更或解除，否则应向对方承担违约责任； 6.2 在甲方未按本协议规定协助乙方工作，未按乙方要求的时间与内容提交乙方所需的 材料，乙方将自动免除义务。乙方未按时提交调查报告，则甲方可要求乙方尽快提 交报告并承担违约责任。 7. 本协议的变更、解除 7.1 双方应按照协议书要求认真履行职责，不得擅自变更、解除本协议。经甲、乙双方协 商一致并达成书面协议可变更、解除本协议； 7.2 由于不可抗力造成本协议无法继续执行，甲、乙双方均不承担违约责任，本协议自 动失效。 8. 本协议未尽事宜，甲、乙双方协商解决。 9. 本协议一式贰份，甲乙双方各执一份，自双方均签字盖章之日起生效。 甲方盖公章确认 签字： 2003 年 月 日 乙方盖公章确认 签字： 2003 年 月 日
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薪酬调查与薪酬定位_5
策、以及工作性质和要求各方面存有差异，更完备的公务员 薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机 构雇员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府 中央管理，有助在厘定众多不同公务员职系和职级的薪酬 水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪 酬调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比 关系为基础，直至日后就个别职系／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出 调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合 《基本法》的规定，并充分顾及合约方面的考虑、适用于香港 的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其 它法律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及 现行的每年薪酬调整机制下所考虑的有关因素， 例如财政 预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时， 需予考虑的相关因素，例如︰工作性质、某些职位的具体资 历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以至 组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作 适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相 类的私营机构职位的薪酬水平，作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪 酬调整机制中其它组成部分（例如薪酬趋势调查方法）的 设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分 可以互相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有 相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安 排，以及工作性质和要求各方面存有差异，既定原则是公 务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴 私营机构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比 关系，这套安排有助当局在厘定不同职系和职级的薪酬水 平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法 的优点和不足之处，然后建议最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员 会）、公务员薪酬调整机制咨询小组（咨询小组）以及其它 有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福 利待遇的详细数据及估量这些福利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有 关方面进行了多次讨论，包括成员选自三个公务员薪酬及 服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职 方及四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公 务员事务局。经考虑及研究各有关方面的意见后，顾问在这 最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理 方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务 员比较职位与大致相若的私营机构职位作比较，确保比较 以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/ 岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜 集全面的资料而同时顾及数据搜集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员 薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调 查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职 位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、 工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营 机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查， 因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可 选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作 性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机 构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确 保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调 查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系 和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职 系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育 界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对 的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都 是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被 纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水 平调查的其中一环。在入职薪酬调查中，我们会将每个公务 员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和 经验要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调 查搜集的薪酬资料只包括有关员工在聘用首年计及试用期 结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私 营机构内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职 薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个 公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和 整体的薪酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们 建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调查所采用的搜集 和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用 机构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作 合理比较的私营机构职位配对，和在公务员队伍中具合理 代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查 所涉及的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选 取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配 对的职位，而这些职位在工作性质，技能，资历和经验要 求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务 员比较职系的编制不应少于100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级 表、不同职业范畴、不同的职位级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调 查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对 参与调查的私营机构来说应该是合理和应付得来的，以免 这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内 容、需承担责任的轻重，和工作性质等作职位配对，而并非 根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的 职位名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位 名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议 准则，我们建议不将纪律部队职位纳入调查范围内。如其它 一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这 些职位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行 职位比较。在工作因素比较法下，根据公务员纪律部队职级 独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得 出的评估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并 没有按“特别工作因素”作出评估的私营机构职位作薪酬 比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护 界别、教育界别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与 上述职系合理相类职位的私营机构中大多数都是以公务员 薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因 素。同时，这些私营机构内的职位数目的代表性不足，其薪 酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文所述，我们 建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别 的职系，以及其它未能达到我们所订的拣选准则（如少于 100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类职位 的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任）， 均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有 些私营机构并不一定参照公务员薪级表或公务员薪酬调整 幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停 止这样做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都 不应作为比较职系纳入调查范围，理由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医 院管理局、福利界别中的非政府组织，以及教育界别中的资 助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机 构。在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接 参照公务员薪级表和薪酬调整幅度来厘定，也是在很大程 度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公 务员薪级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府 的资助政
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