高管薪酬设计应该注意哪些问题
引言： 高管薪酬是股东采取的一种激励手段，为了消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在 追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。但是目前企业在确定高管 薪酬的过程中，仍存在一些显著的问题，使得高管薪酬起不到相应的激励作用，反而造成 员工的不满。那么如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，就成为高管 薪酬设计需要思考的问题。本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践 经验和对薪酬体系的深入理论研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪 酬做出了总结。 2007 年，以平安董事长马明哲为首的高管薪酬出现“超乎业绩”的暴涨问题受到媒体 的广泛关注；2009 年 2 月，美国总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府 “额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行 50 万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高 管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。与此同时，中国对国有企业、 金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管 薪酬总规范正在筹备当中。高管薪酬问题逐渐成为各企业关注的话题。然而目前大多企业 在确定高管薪酬的过程中，仍存在着一些显著的问题： 一、高管薪酬问题的主要表现 1、高管薪酬与企业绩效挂钩程度难以令人信服。有的企业效益很好，可高管的收入并 不高，有的企业连年亏损，可高管的收入高达百万甚至千万元。随着中航油事件的爆出， 作为中航油高管的陈久霖的天价年薪也受到人们质疑。在中国，一些大型国企、央企的盈 利是建立在垄断地位之上的，并非高管能力的体现。此时对高管采取天价薪酬，必然难以 服众。 2、薪酬激励短期化。所谓薪酬激励的短期化是指在薪酬结构中，固定部分和与企业短 期效益有关的部分占的比重过大，导致经营者只追求短期利益，而忽视企业的长期发展， 有时甚至不惜以牺牲企业的长期发展为代价来换取短期目标的实现。目前我国企业经营者 的薪酬一般采取工资加奖金或年薪制形式，但无论是工资加奖金形式还是年薪制，都是一 种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的 业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中的经营行为，而年薪制是以年度为单位确定 经营者收入的，因此它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况 的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得 短期效益可以通过一些极端的行为来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利 的。 3、高管薪酬监管不力，股权激励流于形式。股权激励模式只流于形式，极少公司会根 据自身状况设计；此外，我国薪酬委员会机制还不健全，存在管理人内部控制模式，导致 高管利用职权操纵企业的利润，这样使薪酬失去了公平性，有效性。 4、高管薪酬水平存在较大差异。我国不同行业的高管薪酬存在很大差异，从年薪几万 到几百万，甚至是上千万不等。即使是同一公司，各个管理层的薪酬也存在着较大差异。 公平理论中提到，个人不仅重视自己绝对薪酬，也重视与他人的相对薪酬；差异过大，易 使人产生不公平心理。 5、盲目学习西方薪酬设计，导致薪酬制度在中国企业的“水土不服”。然而，西方已 在反思企业高管薪酬过高的弊端，比如美国，公司高管的天价薪酬，近年就遭到公众越来 越多的质疑：给高管人员大量股票和期权是否合理?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂 钩? 而我国一些企业仍然盲目学习西方薪酬设计，美其名曰“与国际接轨”，却忽视了该 种薪酬制度的弊端以及其在中国企业中的适应性。 二、如何设计高管薪酬 如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考 的问题。人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入 理论研究，建议，企业设计高管薪酬时，可以从以下几个方面进行考虑： 1、完善长期激励的报酬体制 鉴于目前高管激励的短期性，华恒智信建议采取合理的股权激励方式，将高管自身利 益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有 股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增 强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作"建立长 期的业绩评价体系)。EVA 股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式 。 随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激 励。 2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制 完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些 企业对于高管薪酬信息披露不足。只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、 利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。 3、采用多方面的业绩考核指标 将高管薪酬与经营业绩挂钩后,可能会产生一些会计上的弄虚作假问题,一些高管可以 通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往 会带来一定的问题。因此,制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高 管人员向公司总的目标行为有促进作用。高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩 上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些 长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益 质量的指标等。 企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如 净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等；其次，在评价本公司的业绩时,要综合考 虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。 4、加强薪酬委员会改革 建设我国薪酬委员会的指导原则,一是真正独立,二是真正拥有制定和监督薪酬的权力。 薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成,也就是说,除了从公司获得董事薪酬外,与公司没 有其他任何关系,确保董事能独立于公司高管做出判断。薪酬委员会应当专职与高管薪酬的 薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。 另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理 的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部 门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。 人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入理论 研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪酬做出了总结。针对高管薪酬 设计中常出现的问题，在进行高管薪酬设计时需要注意以下四点：1、完善长期激励的报酬 体制；2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制；3、采用多方面的业绩考核 指；4、加强薪酬委员会改革。只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效 果，又能得到员工的认可。
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高管薪酬背后的谜团
高管薪酬背后的谜团 从一把手的薪酬结构中可以了解到一个事实：汽车类上市公司一把手薪酬整体偏低， 公司差距巨大，从 2000 多万元到几千元，简直让你不敢相信你的眼睛。我们现在再从一个 更大的视角观察一下中国汽车类上市公司的高管薪酬。 高薪酬＝高收益 与董事长总经理的薪酬水平相比，汽车类上市公司其他高管前 100 名的报酬则要好看 很多。但是这里有一个表面上看不到的问题，前 100 名薪酬居前的高管所涉及到的上市公司 只有 20 家左右，而其他四五十家上市公司的高管因为薪酬过低，整体落榜。 在高管薪酬排行榜 Top100 中，平均薪酬最高的应该是福田汽车。在其全国 13 名高管中， 只有一名董事和一名职工监事的薪酬在 50 万元左右，其他高管的年薪都在 100 万元以上， 而且这些高管之间的年薪差距很有梯次感。这种稳定有秩序的薪酬体系对于维系整个管理 团队的稳定和效率至关重要。 而这也应该帮助了福田汽车连续多年获得全国商用车市场第一。 相比较而言，作为中国乘用车行业最有实力的上海汽车，对于高层的薪酬却没有这样 慷慨。在外界看来，地处上海的上海汽车，应该比在北京的福田汽车思想上更开放，对于 高层薪酬应该更优越。而且，福田汽车利润率非常低，甚至不惜赔本来争夺市场，其经济 效益远远不如上海汽车。 但是，许多人都错了。福田汽车之所以比上海汽车能够支付这样高的报酬，是有着完 全的经济基础的。 以 2009 年的数据为例，福田汽车的净利润 103732.85 万元，而上海汽车则三倍于福田 汽车，高达 397392.02 万元；在净利润增长率上，却完全是反过来的情况，福田汽车几乎 是上海汽车的 2 倍多，上海汽车虽然高达 78.52％，但是福田汽车的数据是 199.9％。 造成这样结果的，是什么原因呢？高管的薪酬体系自然就是重要原因了。而再联系到 当年的墨菲、汪大总为什么要离开上汽，现在就不难理解其中的奥妙了。 福田汽车的年薪虽高，但如果加上高管的期权，则非宁波华翔与潍柴动力莫属。 事实上，宁波华翔高管的整体报酬偏低，而且高管人数只有 6 名。他们的报酬保持在 50 万元－70 万元之间，也只是属于 Top100 中的中等水平。 但是，由于高管持股数量在业内遥遥领先，因此，这些高管的总体身价并不低。作为 一家民营企业，宁波华翔的薪酬体系可圈可点。这也是它的净资产收益率为什么高达 14.74％的重要原因。 高管报酬与期权的多少，与净资产收益率呈现一种正相关的关系。一般高管薪酬相对 较高，高管持有期权较多的上市公司，同时也有较高的净资产收益率。也就是说，由于公 司舍得给予高管更优厚的待遇，高管团队才更有效率，而在这些高管管理下的公司资产， 也才有更高的回报。 净资产收益率大于 10％的上市公司有：兴民钢圈 21.62％；万向钱潮 11.78％；一汽 富维 12.16％；曙光股份 11.45％；福耀玻璃 25.49％；ST 黄海 31.31％；潍柴动力 22.81％；苏常柴 A12.74；黔轮胎 A23.42％；江淮动力 11.4％；江铃汽车 21.8％；长安汽 车 12.26％；星马汽车 10.2％；一汽轿车 21.35％；福田汽车 25.46％；宇通客车 25.99％；潍柴重机 17.89％；悦达投资 21.94％；中鼎股份 23.87％；中国重汽 14.89％； 风神股份 18.5％；华域汽车 12.34％。 从中可以发现，在高管薪酬排行榜中占据 Top100 的 20 多家上市公司，很大一部分公 司的净资产收益率在 10％以上。换句话说，因为有较优厚的薪酬待遇，这些上市公司才会 有在业内较高的净资产收益率。 高学历＝高薪酬 在比较薪酬 Top100 的汽车行业类上市公司高管中，我们还发现一个普遍的问题：高管 的学历水平都比较高。 在列出的 100 名高管中，有研究生或者硕士学历的就有 31 名，有博士学位的有 5 名， 其他的均是大学或者本科学历，而大专文凭的只有 7 名。 我们这里需要特别点出具有博士学位的高管，他们是：上海汽车董事长胡茂元；福田 汽车副总经理董海洋；潍柴动力副总经理钱诚；上海汽车副总裁陈志鑫；上海汽车董秘王 剑璋，海马股份董事长景柱。 在榜单中，我们发现一个很有意思的公司。上海汽车的管理团队几乎清一色的全是研 究生或者硕士以上的学历（除了总裁陈虹是本科外），这在一家汽车类上市公司中是很少 见的。 其实想想也很容易理解。你想，就连公司的董事长胡茂元都是博士了，其他人能够没 有压力吗？（胡茂元，1983 年毕业于上海交通大学，1995 年获复旦大学硕士学位。2003 年， 获得同济大学管理科学与工程专业博士学位。） 对于创业者来说，学历可能不是最主要的，因为大学培养不出来企业家。但是对于职 业经理人来说，学历则是非常重要的，因为只有受过相当的教育，才能培养出更加系统的、 更加科学的思维方式，才能获得保证公司有效发展的全方位的管理技能。 也许会有人质疑：某些高管的学历有水分，他们的学历不是通过全日制的那种系统教 育，而是通过后来参加的各种进修培训获得的。其实，这种质疑恰恰是错误的。因为系统的 教育固然重要，但是最重要的是一个公司的学习文化，是一个团队的培训体制。所谓的学 习型组织，其中的一点就是要通过各种各样的渠道、方式不断地补充自己的理论素养，扩 大自己的视野。只有这样的团队，才能保持旺盛的战斗力，才能保证不断提升自己，同时 提升公司的市场竞争力水平。 而一个管理团队的整体水平的提高，不仅仅是代表一个只有十多人的集体，而是代表 了整个公司的学习氛围。 如何让一个人工作起来全心全意，如何让一个人工作起来有勇有谋？学习！ 对于一名员工来讲，薪酬固然是不可或缺的，但是有时候，一个更有发展空间的前景 更让他兴奋。这种发展空间包括个人实际职务与地位的提升，也包括个人能力的提升。而能 力的提升就需要不断地学习。 通过 Top100 的名单，我们其实看到的不仅仅是这 100 名高薪酬的高管，而是要看到那 些没有列入这些榜单的高管以及他们的公司。 如何在下一个年度实现超越式的发展，进入 Top100，关键的一个因素就是要学习！ 行业之痒 在排行榜中，我们还能发现一个突出的现象：汽车配套公司的薪酬要高于商用车公司 的薪酬，商用车公司的薪酬要高于乘用车公司的薪酬。 在前十名的高管中，几乎全部是汽车零配件公司的高管，第一名是宁波华翔的董事长 周晓峰，第二名是潍柴动力的董事长谭旭光，第三名是万丰奥威的董事长陈爱莲。而后面 的六名高管也分别是宁波华翔和潍柴动力的其他高管成员。宇通客车的董事长汤玉祥则排 在第十位。 宁波华翔以生产内饰件、电子电器附件等为主；潍柴动力则是以生产发动机等为主； 万丰奥威则是以生产汽车铝轮为主。 不仅仅如此，在前 15 名的高管中，也是仅仅有宇通客车董事长汤玉祥一人。而作为乘 用车行业最高薪酬的上海汽车的董事长胡茂元也只能够排在第 25 位，甚至在前 40 名中， 乘用车行业也还是只有胡茂元一人。而在所有的上榜名单的 100 名高管中，乘用车公司的高 管只有 18 位，其中，仅是上海汽车就占到了一半多，上海汽车有 10 位高管入选 Top100 榜 单。 人们不禁要问：为什么？为什么会有这样的现象？为什么备受媒体关注的乘用车公司 的高管们，却不如给他们做配套的公司的高管，甚至也不如商用车的高管？ 如果再来看看这些公司的利润大小，你就会更加疑惑不解？ 在前 25 名高管所在的上市公司中，汽车零配件与商用车公司的净利润分别为：宁波华 翔 18446.35 万元；潍柴动力 238215.05 万元；万丰奥威 6739.31 万元；宇通客车 56348.51 万元；福耀玻璃 111802.92 万元；福田汽车 103732.85 万元；江铃汽车 105613.22 万元； 江淮汽车 33568.66 万元；曙光股份 16052.82 万元。 而上海汽车的净利润是 397392.02 万元！ 没有任何一家在它前面的上市公司的利润超过上海汽车，但是为什么上海汽车，或者 广而言之，乘用车公司的高管薪酬就不如商用车和零配件公司呢？ 薪酬的大小与业绩应该挂钩才对。但是上海汽车这些乘用车公司高管的薪酬，不仅仅 是输在年薪的多少上，更输在股权拥有数量根本不及汽车零配件与商用车公司。 因此答案很简单：不是现实错了，就是制度有缺陷。
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高管薪酬管理制度
XX 公司高层管理人员薪酬管理制度 为实现公司整体战略规划及年度经营目标，激发高管人员的工作积极性，加强目标绩 效管理，特制订本制度。 一、 定义 1、 本制度所指高管人员，其成员资格由公司下文确定； 2、 本制度所指年薪制，是指对某一高管职位全年薪酬实行年度考核、总额控制 的制度； 二、 薪酬标准确定 公司高管薪酬标准确定有以下几种确定方式： 1、一般行政类高管职位薪酬标准，根据公司《薪酬管理制度》确定； 2、分子公司或独立核算的业务部门的高管，其薪酬标准与总额根据年度目标任务，与公 司签订《目标经营责任书》后，实行合同薪酬； 3、专业技术高管人员，可以由总经理根据公司制度与行业要求，实行协议薪酬； 4、公司总经理的薪酬与考核由董事会决定。 三、 1、 薪酬管理原则 目标管理原则 公司高管人员不分行政管理、专业技术、业务销售各模块，均实行目标管理制度，所有高 管都必须与公司签订《目标管理责任书》或《目标经营责任书》，并以此作为绩效考核的依据。 2、 新老业务区分原则 公司规定将年度任务目标额的 5%-10%作为确定年薪的区间，鉴于公司正处于高速成长 阶段，为鼓励、支持业务创新，公司对有年度经营任务目标的高管，区分新老业务年薪确 定标准，原则上成熟业务项目取下限，新开展业务项目取上限。 具体标准根据业务项目利润及其他因素报董事会审批。 其中：非成熟业务项目的高管其总薪酬的 60%作为固定工资按月发放； 成熟业务项目的高管其总薪酬的 40%作为固定工资按月发放； 3、 年薪制和非年薪制相结合的原则 公司高管人员实行年薪制和非年薪制相结合的原则，年薪计算公式为： 某职位年薪总额=年度目标任务额*60%*10% 将上式结果除以 12 个月，得到某职位的平均月薪，以平均月薪 2000 元（即年度目标 利润 40 万元）为分水岭，划分的结果如下： ① 平均月薪 2000 元以上的高管，实行年薪制度； ② 平均月薪 2000 元以下的高管，实行非年薪制度； 4、 月度考核、季度考核和年度考核相结合的原则 高管薪酬分固定薪酬与浮动薪酬两部分，结合年薪制与非年薪制的特点，高管人员的考 核对应有不同的考核方式。 其中非年薪制的高管，根据目标达成情况，可以在年终按照一定比例提取年度目标奖励： 固定薪酬 年薪制 非年薪制 5、 浮动薪酬 季度考核 月度考核 年度考核 目标达成年度奖励 绩效费用挂钩原则 公司高管人员的业务招待费用的报销额度，在每月完成任务目标 60%以上的条件下， 以当月利润（毛利）为标准，按照成熟业务项目取下限，新开展业务项目取上限的规定， 分年薪制和非年薪制实行不同比例的挂钩： ① 实行年薪制的高管可从当月利润中提取 2%—5%作为下月公司/部门业务招待 费用额； ② 非年薪制度的高管可从当月利润中提取 1%—3%作为下月公司/部门业务招待费用额； 同一分子公司/部门的高管，共享以上提取费用，不重复计提。 6、 超额奖励自主分配原则 公司高管人员年度目标任务超额完成，可以提取任务超额奖励，并可自主分配： ① 实行年薪制的高管按照超额部分 30%的比例提取； ② 非年薪制度的高管按照超额部分 20%的比例提取； 同一分子公司/部门的高管，共享以上提取费用，不重复计提。 四、 高管薪酬结构 公司高管人员根据年薪制与非年薪制的区别，薪酬结构如下： 年薪制 固定工资 年薪的 40%—60%，固定按月 发放 绩效工资 年薪的 60%—40%，可半年 结算，年度统一考核 业务提成 超额奖励 各种福利 各种补贴 长期股权 非年薪制 五、 固定工资 依据本岗位类的绩效考核比例， 固定按月发放 绩效工资 依据考核按月发放，年终根据 目标达成计提年度目标奖励 薪酬发放办法 1、 高管人员薪酬中的固定工资部分，由人力资源部每月在工资表中造册发放； 2、 非年薪高管的绩效工资，在每月绩效考评以后，与固定工资同时发放； 3、 年薪制高管平时实行季度考核，完成半年度任务者，可以申请半年结算，最 高不超过半年度全薪的 70%； 4、年薪制高管纳入年度考核部分的薪酬，以及非年薪制高管年度目标奖励部分，在绩效 考核完成之后，最迟在本年度农历春节之前，按照目标绩效考评结果一次性发放。
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高管薪酬改善刻不容缓
高管薪酬改善：刻不容缓！ 国内上市公司 2005 年的年报披露已近尾声，上市公司高管薪酬再次引起投资者普遍关 注。 即使不考虑股权，上市公司高管薪酬已是连续三年加速增长，2005 年年报的数据统计 表明，这种趋势还在继续。与此同时，国外大公司高管们的薪酬近年来也以约 20％的速度 逐年飙升，福布斯 800 企业的高管薪酬已迅速涨至普通工人工资的 90 多倍。 上市公司高管薪酬的攀升速度和“天价”水平超乎人们的意想，其合理性和透明性日 益遭到众多中小股东的质疑。从理论上说，高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理 人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机 制不够合理或健全，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵 占广大股东利益的一种手段。哈佛大学的 Lucian Bebchuk 及柏克莱大学的 Jesse Fried 比 喻其为“肥猫”（fat cat）现象，他们指出：公司不管业绩如何都允许高管收入不断上涨 是完全错误的。合理的高管薪酬必须以合理的机制为依托，如何规划相应机制，已成为各 国政府监管机构、投资者和广大股东密切关注的问题。 在高管薪酬制定上，国际上有效的做法是采用薪酬包（remuneration package）策略。 薪酬包是指基本工资、年度奖金、长期奖励、福利、额外津贴的一个组合，其中每一个组成部 分可以满足公司和高管人员各自不同的需要。 缺少长期激励 根据年报统计，我国高管薪酬中基本工资大约占 85%，短期激励占 15%，而长期激励几 乎为零。但在美国，高管薪酬中有近一半是长期激励，2005 年年报中披露的沃尔玛 CEO Lee Scott 获得的长期激励报酬就是其基本薪酬的 3 倍有余；爱立信公司近日也正式制定 2006 年提高长期激励比重的薪酬计划（Long Term Incentive 2006）；而在新加坡，长期激励 也占到高管薪酬总额的 33%。 大量的研究实践证明，与其他报酬形式相比，期权等长期激励措施，是保证高管按照 考虑公司利益，并努力促进公司维持长期健康发展的最佳薪酬机制。可口可乐公司在上周 三甚至提出完全由股权构成的薪酬方案，股神巴菲特对此赞誉有加：“这就让董事们的利 益和投资者的利益真正共同进退，之前我还从来没见过像目前可口可乐这样好的一个体 系。” 薪酬制定中如果缺少长期激励，很容易导致管理者只追求眼前利益，而置公司长期发 展于不顾。提高我国高管薪酬中的长期激励部分，设计出适应我国国情的期权形式，是国 内上市公司高管薪酬制定中应该借鉴的重点。 发挥薪酬委员会作用 在高管薪酬实施上，国外将该权力赋予了专门的薪酬委员会。在美国，纽约市的研究 与顾问集团 Conference Board (2002)，CEO 行业团体 Business Roundtable (2003)和美 国董事协会 National Association of Corporate Directors (2003)都先后对薪酬委员会 的职责界定发布了相关报告。 薪酬委员会由不受控于公司管理层的人士组成，委员会对高管薪酬的政策、程序、标准 拥有完全的实施权和控制权，而不需要事前向 CEO 请示或与其商议，这包括：直接向董事 会提交薪酬建议；直接要求人力资源部向其提供所需的数据和信息；直接雇用薪酬咨询顾 问专家等。这些权力保证了薪酬委员会的独立性和专业性，使其提出的薪酬建议符合公司 价值最大化目标，能有效地激励高管人员，并同时约束他们采取和公司整体利益一致的行 为。 但在我国，高管薪酬或是由政府强制规定不得高于某一数值，缺乏市场灵活性；或由 公司高管自己说了算，薪酬委员会或未设立或形同虚设，缺乏独立性和专业性。强制设立 公司薪酬委员会，确保其充分的独立性，赋予其足够的权力，才能冀望其保护公司的利益 免受“内部人”侵占，这一做法值得我国借鉴。 增强高管薪酬透明性 在高管薪酬的监督上，应增强高管薪酬的透明性。早在 1992 年，美国就要求，薪酬委 员会需作出“薪酬报告”，对公司决定高管人员报酬的政策、报酬与公司业绩的关系，以 及上一年度管理层报酬与公司业绩的关系做出详细说明。 今年 1 月，美国证交会提议进一步细化薪酬报告内容，要求上市公司在其授权委托书 的摘要和分析部分明确解释给予公司高管薪酬和福利的具体动机和考虑因素。同时，鉴于 股票期权在公司高管收入中的比重不断加大，新规则还规定企业须披露高管所获股票期权 的货币价值。 相比之下，我国目前上市公司在薪酬披露方式上则过于含蓄，只采用了“准确披露”、 “按区间披露”、“准确披露﹢按区间披露”三种方式，信息披露的透明性、可比性较差， 不利于投资人和股东识别高管薪酬的“庐山真面目”。 要求上市公司更为完整、清晰、准确地披露高管薪酬，有利于投资者和股东作出决策， 合理的用“手”和用“脚”投票，从而对上市公司高管起到非常有效的外部监督作用。 上市公司面临的经营情况瞬息万变，但具有较高经营管理能力的高级管理者无疑是稀 缺资源，公司难免有千军易得，良将难求之感。然而，仅以千金求得良将，却不能有效地 对其加以激励和约束，也难以在商战中久立不败之地。上市公司合理的高管薪酬到底该是 多少，争议未休，这将依具体公司和高管条件而定。但可以肯定的是，合理的高管薪酬必 然出自良好的薪酬制定、实施和监督机制，后者是前者的前提条件。与其争论高管薪酬高低， 不如借鉴国际经验，改善高管薪酬机制，这是当前我们切实需要做好并可以做好的。
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高管人员薪酬结构设计
高管人员薪酬结构设计 摘要：高管薪酬的 4 个理念：现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在 四个方面：经营者收入与经营业绩挂钩；基本收入与风险收入相结合；近期收入与中长期 收入相结合；激励与约束相结合。 高管薪酬的 4 个理念 现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在四个方面： 经营者收入与经营业绩挂钩； 基本收入与风险收入相结合； 近期收入与中长期收入相结合； 激励与约束相结合。 高管人员薪酬结构 相对于一般员工，高管人员的薪酬策略一方面体现长期激励的主要思想，同时还包括高层 管理者特定职务的薪酬构成： 薪酬类型 年薪制 股权激励 具体要素 备注 基本年薪 指在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放。 效益年薪 与年度完成业绩挂钩，运营类高管效益年薪占整体收入的大部分。 股票期权 按照公司期权计划，可以获得公司一定数量的股票期权。 公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权 期股 和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能 实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需 要用来偿还期股。 出资持有股份 股份制企业改造过程中，高管人员可以出资购买公司股份。 虚拟股份 享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。 特定年金 针对高管层的企业年金设计。 补充医疗保险 特定福利 年休假及差旅费报销 公务车 办公条件 因公出差待遇 针对高管层的补充医疗计划，包括体检计划。 高管层可以享受每年固定时间的带薪年休假。 有些单位规定可以报销年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费。 公司为高层提供公务车及其司机。 独立的办公室和办公面积。 交通标准、住宿费标准、餐饮补助标准要高于一般员工。 职务消费 通讯、交通费用 实报实销的通信费、交通费报销制度。 设计高管人员薪酬方案 对于一个中小型公司而言，设计高管人员薪酬方案比较简单，按照公司最高管理者的意见 和公司惯例执行即可，而对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的 团队来设计，必要时要协同咨询公司一同设计。
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高管的薪酬该如何分配_1
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管的薪酬该如何分配
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管薪酬定位的五个方法(doc4页)
高管薪酬定位的五个方法 近来，高管薪酬作为公司治理的一个热点问题受到了很多关注，人们都在寻求公 司董事和高管人员薪酬的最佳操作。尽管在后安然时代，很多国家针对这方面进行 了大力的改革，但人们对于高管薪酬是否已经失去了控制仍然颇有争议。 虽然各个国家和地区的具体政策变化和所处的改革阶段不尽相同，但是有几个共 性的问题在发达国家几乎普遍存在：有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向 的企业中这类人才继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以 往更多地来质疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度 的提高，公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才， 否则高管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 各公司怎样才能使高管薪酬的操作达到既能保证高层薪酬待遇的竞争力，又不使 http://www.fdcew.com/ 股东和其它利益方产生不满的情绪？以下 5 个方法或许可以帮助企业制定更为有效、 更符合各方利益的高管薪酬策略。 选择一个合适的薪酬对比群体 许多公司确定薪酬水平时都以行业内选出的一组公司作为参照。新西兰第二大建 筑公司弗莱彻建筑公司人力资源部总经理 Peter Merry 说道：“进行外部薪酬对比 最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体。一旦能确保这一点，这样的方式会 变得非常有效。” 然而，当公司规模特别大或者特别小的时候，对比群体的选择标准通常会多变或 者有一定的偏差。翰威特澳大利亚和新西兰办事处的高管薪酬咨询业务总监 Peter Ryan 解释说：“使用多种公司规模标准和其它方法能找到更可靠的、合适的对比群 http://www.pxyi.net/ 体，从而为薪酬对比打下良好的基础。我们发现，将高管薪酬与两种或更多不同公 司规模与绩效衡量标准（如总市值和年收入总额）的结合与单一绩效衡量标准相比 呈现更高的相关性。同时，在选择对比群体的标准时要保证被比较的公司在规模和 各种绩效衡量指标上处于对比群体的中间水平。” 在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值。通常，多数公司会将目 标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场 75 百分位（代表市 场前 1/4 的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达 到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了 高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否 则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果 在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所 能获得的实际全面薪酬仍能达到市场 75 百分位（75th %）的水平。翰威特咨询公司 东南亚高管薪酬咨询总监 Dhritiman Chakrabarti 说道：“一个有才能的高管团队 应该比对比群体更经常的超过绩效预期，从而更经常地获得高报酬。高管人员如果 只是达到了预定的目标，企业没有必要支付他们市场 75 百分位（75th %）水平的 薪酬。” 确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用 目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使 得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长 期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通 常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归 属。） 然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风 险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是， 他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激 励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制，对 于大多数公司言，至少每五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看， 由于非常卓越的经营绩效而获得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变得陡然上 升的情况也是很少发生的。但是，一旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励 。 Merry 认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确保所有高管人员的薪酬包 中包含浮动薪酬的成分。Merry 补充说：“在弗莱彻公司中，浮动薪酬占高管全面 薪酬构架中 40%的比重。” 某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件 的规范，在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan 说道：“典型的 范例有：公司在归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换 句话说，公司必须使自己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资收益，以表明高 管所获得的长期激励物有所值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。” 为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标 高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目 标。但是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。这进 一步证实了先前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司 确实比低绩效公司更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比其它 公司支付更多的奖金。 对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市 场期望相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为公司经营 计划是否反映适当程度挑战性的参照。 Merry 说：“要使挑战性的目标起作用，设定的目标需要是明智的（Smart）目 标 。 明 智 的 目 标 包 含 以 下 几 个 因 素 ： 详 细 的 （ Specific ） 、 可 衡 量 的 （Measurable）、能实现的（ Achievable）、合理的（ Reasonable）和适时的 （Timely）。” 核查和改善薪酬结构 通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达 成平衡有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的 一种测试是将公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结 果的排名进行比较。 参照表格 1：在最近一个结束的财年中，某公司与前 50 名的对比公司在各项衡 量指标上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处 的情况。 从表格 1 中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于 58 百分位（58th %），相比其平均财务指标的排名 48 百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案 例中，对于公司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是 因为公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低，这也就意味着浮动薪酬的风险溢 价（使得整体薪酬高于 50 个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和 浮动薪酬都大大高于市场水平（相对于公司的规模或绩效来说），就很难对这种激 进的薪酬定位的恰当与否进行解释。 从表格 1 的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中 可以看到，该公司全面薪酬的增幅 54 百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅 60 百分位（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度 薪酬在合理的范围内。 类似表格 1 的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用 作对薪酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和福利 都低于市场水平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可 能会考虑这种情况是否与它的策略目标相匹配，或者，是否需要对薪酬构成的比重 作一些调整。 Merry 指出：“经常地将公司内部薪酬构成和外部构成进行比对，将公司的操作 和国际最佳操作标准进行比对是很重要的工作。要使得高管薪酬更趋合理，至关重 要的是向经验丰富的薪酬咨询公司寻求支持，以及管理层设定现实的目标，这是企 业获得经营成功的诸多秘诀之一。” 接下来该怎么做呢？根据 Ryan 所说，这样程度的诊断分析通常只有在那些要求 将上市公司披露详细的高管薪酬信息作为规范的国家中才能得以进行。而对那些目 前仅有有限公开资料的市场来说，这种方法可能只是幻想。据说，更加透明化的披 露机制将会在未来的几年中出现。 www.fdcew.com
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餐饮薪酬结构设计
餐饮行业在晋升途径和薪资结构设计时应该注意的问题？ 1.战略眼光 2.晋升途径 3.薪资结构 单店如何发工资？ ① 店长薪酬结构：底薪+绩效+单店业绩提成+在职分红+超额激励 ② 前厅经理薪资结构：底薪+绩效+前厅销售业绩提成+单店利润分红 ③ 后厨主管薪资结构：底薪+新品销售提成 5%+100 万以后毛利 3%+单店利润分红 ④ 服务员薪资结构：底薪+绩效+订餐提成 ⑤ 厨师薪资结构：底薪+新品提成 3%+100 万以后毛利 2% ⑥ 前台收银薪资结构：底薪+办卡提成 2%（成交提 1%、消费完发 1%）利润从暴利+爆品来 单店激励方案：（ 店） 2018 年目标营业额 200 万 营业额达成率（%） 营业额区间（万元） 分红比率（%） 目标值任务 90% 180 无 目标值任务 90%-100% 180-200 3% 超过目标值部分 100%以上 200 以上 超额区间的 7% 预测利润 1100 超额分红 70% 300 利润指标 600 分红总额 420 超额利润 500 总鸭房 3% 12.6 指标内分红 20% 120 3 名五星员工 9 团队分红总额 利润指标内 超额利润部 分 398.4 岗位 岗位人数 个人分红 工资+奖金 收入总额 分红总额 公司发展基金 70% 30% 营运管理部门 11% 14% 3 55.776 18.592 店长 5% 25% 1 99.6 99.6 7.2 106.8 后厨主管 3% 19% 1 75.696 75.696 7.2 82.896 厨工 3% 4% 1 15.936 15.936 5.5 21.436 前厅主管 2% 14% 5 55.776 11.1552 5.5 16.6552 收银员 3% 5% 1 19.92 19.92 5.5 25.42 服务员 2% 2% 1 7.968 7.968 5.5 13.468 合计 100% 398.4 拿多个店分红
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项目发展部(职责-岗位-薪酬结构表)
项目发展部 1 工作职责 1.1 负责跟踪与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的 发展方向提出市场开发和技术研制计划； 1.2 负责公司资源开发管理、技术开发及转化管理； 1.3 企业发展规划、系统分析、设计评价与管理 1.4 研究、制定、实施发展战略与规划 1.5 对投资项目进行可行性研究、咨询与评估； 1.6 制定科技发展规划，并对新产品、新技术进行规划、开发、论证与评价； 1.7 对业务流程进行系统分析、规划、设计与实施； 1.8 进行管理信息系统规划、设计、评估与实施； 1.9 根据公司整体战略发展目标，积极引进、开发优质、可控的投资、合作项目； 1.10 对公司各类投资、合作项目进行项目背景调查，收集整理项目相关资料，联系项目相关单 位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告； 1.11 对各类投资、合作项目进行科学、有效的管理与控制； 1.12 参与公司各类营销活动的策划、组织工作及公共关系数据库的建立工作； 1.13 项目前期筹备、报建与证照办理； 2 项目发展部 岗位（岗位说明和任职要求待补充） 2.1 项目发展部经理 2.1.1 管理项目发展部，完成项目发展部的工作 2.1.2 统管所有项目，监控项目按计划进行，实现项目目标 2.1.3 合理分配项目，科学调配项目管理的人员 2.1.4 协调公司内外资源为项目服务、保证项目顺利推进 2.2 高级项目经理 2.2.1 计划： 2.2.1.1 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 2.2.1.2 项目过程/活动的标准化、规范化。 2.2.1.3 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与 阶段计划。 2.2.1.4 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2.2.2 组织： 2.2.2.1 组织项目所需的各项资源。 2.2.2.2 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 2.2.2.3 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的 《项目沟通计划》） 2.2.2.4 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 2.2.2.5 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 2.2.2.6 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 2.2.2.7 安排客户培训工作。 2.2.3 领导： 2.2.3.1 保证项目组目标明确并且理解一致。 2.2.3.2 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方 面的影响。 2.2.3.3 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 2.2.3.4 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 2.2.3.5 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 2.2.3.6 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 2.2.3.7 及时发现项目组中出现的问题。 2.2.3.8 及时处理项目组中出现的问题。 2.2.4 控制 2.2.4.1 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 2.2.4.2 在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； 2.2.4.3 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 2.2.4.4 对项目进行配置管理与规划。 2.2.4.5 控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的 解决项目组成员所碰到的难题。 2.2.4.6 不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 2.2.5 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 8 年以上，具有金 额 3000 万以上（含 3000 万）的项目管理经验 2.3 项目经理 2.3.1 工作内容 同 高级项目经理 2.3.2 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 5 年以上，具有金 额 1000 万以上（含 1000 万）的项目管理经验 2.4 项目主管 2.4.1 工作内容 同 高级项目经理 2.4.2 任职条件：项目管理经验 3 年以上，具有金额 500 万以上（含 500 万）的项目管理经 验领导项目团队实现项目目标； 2.5 部门助理 2.5.1 协助完成项目发展部与公司其他部门的文书类工作 2.5.2 协助各级项目经理、主管完成项目所需的文档整理 3 薪酬方案 项目发展部 薪酬级别表 薪酬组成 职级 A B C 岗位名称 薪 基本工 绩效工 项目提 级 资 资 成 1 3000 300 700 8000 12000 2 3100 300 800 8000 12200 3 3200 300 900 8000 12400 4 3300 300 1000 8000 12600 餐补 说 合计 明 1、高级项目经理试用期 对应级别 A1～A3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目投资金额的 0.5%作为项目提成，按照项目 高 高级项目 5 3400 300 1100 8000 12800 级 经理 6 3500 300 1200 8000 13000 7 3600 300 1300 8000 13200 4、调薪时机： 8 3700 300 1400 8000 13400 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3800 300 1500 8000 13600 10 3900 300 1600 8000 13800 1 2500 300 500 4000 7300 2 2600 300 600 4000 7500 3 2700 300 700 4000 7700 4 2800 300 800 4000 7900 5 2900 300 900 4000 8100 6 3000 300 1000 4000 8300 7 3100 300 1100 4000 8500 4、调薪时机： 8 3200 300 1200 4000 8700 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3300 300 1300 4000 8900 10 3400 300 1400 4000 9100 1 2000 300 300 2000 4600 中 级 项目经理 初 项目主管 2 2100 300 400 2000 4800 级 部门助理 3 2200 300 500 2000 5000 4 2300 300 600 2000 5200 的进度发放；假设：高级项目经理每年管理的项目 总投资约为 2000 万，项目提成为全年 10 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目经理试用期 对应级别 B1～B3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 度发放；假设：项目经理每年管理的项目总投资约 为 1000 万，项目提成为全年 5 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目主管试用期 对应级别 C1～C3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 5 2400 300 700 2000 5400 6 2500 300 800 2000 5600 7 2600 300 900 2000 5800 8 2700 300 1000 2000 6000 9 2800 300 1100 2000 6200 10 2900 300 1200 2000 6400 度发放；假设：项目主管每年管理的项目总投资约 为 500 万，项目提成为全年 2.5 万 4、调薪时机： （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；
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面试谈薪酬十一诫(doc)
面谈薪酬十一诫 面试临近尾声，双方感觉都还不错，但是，老板别有用心地忘记 了与你谈那个最重要的问题——你的薪水……你该怎么办？ 大大方方提出来！酬劳当然是很重要的，它在一定程度上决定着 你的社会价值和你的生活水准，你当然要当面问个清楚。免得日 后误会深重。而且这已是现代人的理性共识。和老板开口谈钱是你 的正当权利,大可不必不好意思。 当然这不是单纯的讨价还价，它是一个特别的商业谈判，有着若 干通用的谈判规则。概括为“面谈薪酬十一诫”。 诫一：无准备上阵 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 此番面谈不但关乎你今后薪水薄厚，更可能影响到你是否能到手 这份工作——如果你的期望值远远超过老板心中的标准，或者该 处的承受能力，而你又不能切实结合该企业的实际情况让老板给 你一个“例外”的理由，那么老板即使很欣赏你也只好对你说抱 歉了。特别是那种你本来很想得到这份工作，而且适当降低标准 你也能够承受的情况下。仓促上阵，只会让自己陷于被动。你的资 料准备越充足，成功机会也就越大。 诫二：不知道自己到底需要什么 面谈薪酬终归还是交易。要想成功，你必须首先考虑好自己最优 先的需要。你到底想要什么？如果工资低而拥有大量股份你是否 满意？你是否符合拿到奖金的标准？如果收入每年浮动很大，你 是不是有能力应付？工作的安全感对你重不重要？ 明确你自己的需要也能帮你决定去何种类型的公司工作（比如， 家传企业可能比新创立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供 前者不具备的股份或股权）。不过，不管你考虑的是何种公司， 也许老板开的价钱他都未必能实现。关于公司某一职位所能付的 工资和它能提供的福利，一般公司都有许多规章制度上的限制。 了解到你自己的需求和公司在制度及预算上的限制，你就能开出 最符合你利益的价钱，同时对那些无法提供相应条件的公司，你 也不必再浪费时间。 诫三：狮子大开口 工作面谈不同于一般“谈判”，因为面谈结束后，你可能会和你 面谈时的“假想敌”一起共事。所以首先你要明确一点，它不是 一次性交易，你不能像买车买房一样一味就盯着 MONEY。更为 重要的是，你的事业成功可能就建立在这次面谈上。因此，尽管 你想争取最好的价钱，也是要小心谨慎，千万不要因小失大，从 此破坏了你在对方心目中的形象。 同样道理，对方也想让你在决定是否加入他的公司时，感觉良 好。当他认为你就是合适的人选时，他所考虑的也不仅仅是争取 一个最低的价钱，而是如何让你接受这份工作。 诫四：盲目乐/悲观 有时候你也许具备公司非常需要的技能或经验,是通过面试的惟 一人选，而且公司正急于雇人。这时你若能适当推迟谈判的时 间，直至公司最后决定你是最佳人选时，你讨价还价的优势就非 常明显了。 或者你是公司正在考虑的几个候选人之一，而且其他竞争对手也 都非常乐意被雇用。这种时候，你提出的价钱也许会起决定性的 作用。认清形势，摸到其他竞争对手的底，你才能把握进退的时 机。 也就是说，你要知道弹性应变，切忌盲目乐观或悲观。 诫五：撒谎/实话实说 诚实是重要的。如果你在面谈过程中撒谎，迟早会被发现，这会 让你信誉尽失，即使得到了工作，处境也将非常不利。 当然，完全实话实说效果也未必好。如果情势对你不利，可以不 必直接回答问题。注意运用对你有利的事实。你说什么或怎么说都 可以大做文章。不妨预先想好这些问题的答案以备提问。 诫六：强调特殊性 与其强调你自己的特殊性，不如在企业现有的基准之上分析你要 求的合理性。公平在交易中是最重要的准则之一。大部分老板在做 决定时会考虑到公平性。在企业制度和预算的限制之内，为了雇 到他们想要的人员，他们几乎会同意所有公平合理的条件。论述 公平性是面谈过程中极重要的武器。有时甚至能说服老板提高某 一职位的薪酬或调整整个公司的薪酬结构。 你应该说明每一要求的合理性。如果生活费用在上涨，适当提高 工资以作补偿的要求便是合理的;如果其他公司的同一职位人员 享有公司 1％的股份，你提出享有同样的待遇就不算过分。面谈 是成是败，很大程度上决定于你对公平性的了解把握。 诫七：泄底 如果老板不确定什么价钱能让你接受，同时你自信他对你感觉还 不错，他的最初报价往往接近他的最高报价。若是你泄露了太多 信息，比如说你原本过低的工资水平和期望值，或者想要获得这 份工作的迫切心情，他也许就不会开出最好的条件。 不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部条件，暗示对方 你不过是想寻求更好的发展，说不定对方提供的条件大大超出你 的预期。 诫八：决不让步 对方也许不能答应你开的所有条件，但是你要保证争取到所能争 取到的那部分条件。试着把重心放在总体价值上，寻求达到目的 的其他途径，要乐意为提高总体价值而做让步，别限死你的“要 求”。 如果你够灵活，完全可以把你的要求包装成公司能够接受的样 子。灵活变通一些，撤回公司难以接受的条件，或许会以对方能 接受的方式换取同等甚至更好的条件。 但最终，你必须让公司同意对你至关重要的条件。如果做不到这 一点，或者你必须放弃太多的利益以换取你所需的，那么这个职 位是不适合你的。而当你决定在某些条件上不做任何妥协时，必 须确认其必要性。盲目地决不让步，可能会错失更有价值的东 西，甚至可能会失去你正孜孜以求的工作机会。 诫九：好胜 在谈判过程中，人们往往会去计较具体问题上口舌之争的输赢， 反而忘了他所要达到的最终目标。这种态度尤其不适用于工作面 谈中。注重你的目标固然重要，但若惹得未来老板有挫败感未免 犯傻。记住，这个人会控制你未来的职业生涯。如果你给他造成了 坏印象，即使你争取到好价钱，也是得不偿失的。 诫十：不知何时叫停 到面谈的某一个点上，你所有能争取到的差不多都争取到了，在 这个时候，你应该感谢你未来的老板，并表示接受条件。如果你 不知道何时该叫停，公司没准会认为选择你的决定错了。大部分 公司都希望给予你公平待遇并令你感觉愉快，但谁也不会喜欢不 知进退的人。给人一个贪婪或不讲理的印象会使你前功尽弃。即便 造不成恶性结果，对你未来的工作发展也是相当不利的。 诫十一：不知轻重 永远不要忘记，面谈是你和该企业关系的起点。这是最重要的戒 律，怎么强调其重要性都不过分。它是你在该公司事业发展的第 一步。它定下了你工作关系的调子。争取得太少，起点太低，你的 整个职业生涯都将处于不利位置；而计较得太厉害，你会在开始 前就毁了这种关系，或者给人留下不知天高地厚的印象。如何把 握这中间的轻重关系，直接影响到你在未来公司的发展。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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项目管理有限公司造价咨询薪酬管理办法
**项目管理有限公司造价咨询薪酬管理办法 一、目的 为加强公司造价咨询业务管理，拓展公司造价（预算、结算）业务市场 明确公司投标业务人员的工作职责，提高造价咨询工作效率，明确以 贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于**公司全体造价人员。 三、薪酬组成及奖励制度 （一）、固定工资（底薪）、加班费、提成工资、福利、绩效奖、职务工资、保 险，其他。根据各人选择的计薪方案（以上所列几种工资的组合）结合公 司制度计算。每个人的计薪方案一经确定，不能随便变更，必须经部门负 责及分管副总签字同意后方可变更。 1、保底工资： 各专业造价员保底工资 4000 元/月，辅助造价员保底工资 2500 元/月， 年【季】度计算，达不到保底工资，按保底工资发放，超过则按实际发 放。 2、提成工资 造价咨询的生产提成以该项目最后造价为基数标准核算，提成计算是 以作业合同项目的工程总造价为计算基础，确定提成比例，各人应得 提成是以其各自完成的工程造价与该项目的各专业提成比例的乘积计 算。 3、每单位工程（按建筑安装、市政、公路、水利四大专业）的提成最低标准 为 100 元/次。 4、项目负责人单独提取本项目提成总额中的 10%，作为项目的总体协调费 用，全过程负责该项目，包括（并不限于）项目的收款、作业人员的 提成计算以及审核核对工作。各项目需形成责任协议（盖谁的章谁负 责），项目内部可合适订立奖惩措施。 5、提成工资的发放方式： 预算成果打印盖章送业主时支付以预算总价计算的提成的 30%。 审核报告文件审定时支付以审核价格计算的提成的 30%。 项目完全完成之后并收回来款项后发余款，并结合奖惩方案。 未核对工程量清单前，提成按标准 80%发放，核对后发放余下的 20%。 6、以上系数为可叠加系数。 （二）、奖罚条款产： 1、每个人的业绩按季度累计完成工程超过 5 千万的予以奖励 500～1000 元； 年终奖按照个人为单位计算.1 亿为 0.03‰, 3 亿为 0.025‰,5 亿以上为 0.02‰。(计算基础为审核后的建安费，分段累加计算) 2、咨询作业价和最终价相差 10%以上，其提成按标准乘 0.8 系数；相差 15% 以上，其提成按标准乘 0.6 系数；20%以上无提成费用。园林差值可放 宽*1.5，特殊情况另行处理； 3、无本专业造价员证书提成按此标准乘 0.9 系数，医社保照常缴交。 因某证书注册于其他单位致公司无法使用，社保由其注册公司缴交， 公司不予缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请，不管是否已 取得证书，提成按此标准乘 0.9 系数计算； 4、部门经理根据个人能力合理安排项目责任人，被安排人员在无特殊情况 下不得各种理由推脱； 5、作业成果要求： （1）、合格品：内审和外审造价误差在±3%以内，资料归档完整； （2）、造价基数:为业主或政审批部门或收费结算确认的该项目造价作为 提成的基数，不得将项目投资拆分计算基数，基数仅指项目责任人自身完 成的工作部分； （3）、提成包括项目奖励、加班、交通电话等所有生产中发生的费用； （4）、非项目责任人成果原因造成的坏帐,生产提成正常发放，若因项目 责任人成果原因造成的项目收入打折，生产提成按打折同比例发放。 （5）、若因项目责任人成果问题导致项目出现严重质量问题的,取消提成 发放，并对项目责任人员予以 500～2000 元的处罚处理； （ 6 ） 、 钢 筋 建 模 导 出 砼 、 模 板 ： 建 筑 面 积 10000m2 以 下 250 元 / 幢 ， 10000m2 以上 300 元/幢，特殊情况另行调整； 四、差旅补贴： 1、出差人员的伙食补助费按出差自然天数实行定额包干，每人每天 50 元。 2、出差人员每人每天 150 元标准以下凭据报销； 3、出差人员自行坐合适的交通工具，凭据报销。一般以公共汽车、动车为主。 如公司派车则不另行交通补贴报销； 4．其他未详细单列的，按公司规定执行。 五、违章处罚制度 作业人员故意不遵守规章制度，违章违法给公司造成的经济与名誉损失， 公司保留对作业人员依法追偿、经济处罚，直至追究相关刑事责任。 六、本规定自 2016 年 1 月 1 日起实施，与原有关规定不一 致的，以本规定为准。 **项目管理有限公司 2015 年 12 月 10 日 附件 1： 造价咨询内部员工提成比例 ‰ 序号 工程造价 A≤1 1＜A≤3 3＜A≤5 5＜A≤10 10＜A≤20 20＜A≤30 30＜A≤50 A＞50 （百万） 1 市政绿化 0.35 0.30 0.28 0.25 0.22 0.20 0.15 0.10 2 建筑 0.45 0.40 0.35 0.30 0.28 0.25 0.21 0.18 3 安装景观 0.65 0.60 0.55 0.50 0.40 0.35 0.30 0.20 4 决算审核 4 钢筋工程 ≤300 吨 2.0 5 钢筋结构 ≤300 吨 2.8 送审造价的 0.01%，核减的 0.04% ≤1000 吨 1.5 ≤1000 吨 2.1 ≤3000 吨 1.2 ＞3000 吨 1.0 ≤3000 吨 1.7 ＞3000 吨 1.4 6 单导结构 ≤300 吨 1.0 ≤1000 吨 0.8 ≤3000 吨 0.6 ＞3000 吨 0.5 说明： 1、公路、水利、土地开发整理项目参考市政；仿古建筑参考建筑工程提成比例上浮 30%。 附件 2： 造价部人员薪酬方案 序号 1 计薪 方案说明 方案 计时 工资 六（5）天工作制，周六不算加班，周日及其他加班时间上班 均计算加班费，上下班打卡，按原定工资标准结合公司相关 制度实施。 原则上 6（5）天制，周六、周日及其他加班时间上班均计算在 2 提成 提成之内，不算加班，上下班打卡，【做为工作参考，不做计 工资 薪直接依据】，必须按规定时间完成业务，按公司造价提成规 定实施。工资按提成计算，保底不低于规定。 3 计时 提成 原则上 6（5）天制，周六，日及其他加班时间上班均计算在 提成及补贴工资之内，不另算加班，上下班打卡，独立项目 仍按提成计算工资。 4 其他 方案 备注 5 申请 不同意以上方案，选择离职，但原来项目未完成的，按原制 离职 度，至完成项目，合同终止，离职即日起生效。 一、本年度自 2016 年 1 月 1 日起实施。所有人员应于 1.1 前选定方案，新旧工 作应做好交接。 二、在职员工所有本行业的相关证件必须注册于本公司，并不得于其他公司重 说 明 复执业。如有此现象，按以下方案处理 1：以不持证上岗论。提成工资或工资按 90%计算。 2：因注册于其他公司期间，公司无法使用，社保由原注册公司交，公司不予 缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请。 3：离职处理，终止合同。 三、其他未详细部份按公司相关制度实施。
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高管薪酬指导意见
2008 年已公布年报央企高管薪酬一览 ↑返回顶部 是否在股单位或 排 姓名 职位 公司 年收入(万 自然日均收入 元) (元) 1204.7 33005.48 45632.58 其他关联单位领 取薪酬 名 工作日均收入(元) 1 傅成玉 董事长 中海油 2 麦伯良 总裁、董事 中集集团 否 684.64 18757.26 25933.33 3 黄少杰 董事、总经理 招商轮船 否 145.00 3972.60 5492.42 4 肖亚庆 董事长、CEO 中国铝业 否 108.10 2958.90 4094.70 华能国际 否 87.94 4033.94 4903.83 总经理董事（2008-4 上 5 刘国跃 6 伏中哲 董事、总经理 宝钢股份 否 98.08 2687.12 3715.15 7 李煜前 职工监事 中国船舶 否 96.60 2646.58 3659.09 8 侯为贵 董事长 中兴通讯 否 94.9 2600.00 3594.70 9 何建增 副总经理 五矿发展 否 93.60 2564.38 3545.45 任） 10 黄小文 总经理、执行董事 中海集运 否 88.90 2435.62 3367.42 11 王天普 总裁、董事 中国石化 否 84.40 2312.33 3196.97 12 周吉平 中国石油 否 51.5 2452.38 2926.14 13 陈建华 董事、总经理 华电国际 否 71.55 1960.27 2710.23 14 袁光宇 副董事长、CEO 中海油服 否 65.69 1799.73 2488.26 15 邓元发 副董事长、总经理 中铁二局 否 63.1 1728.76 2390.15 16 张杰 监事 大唐发电 否 53.48 1463.01 2025.76 17 张本智 董事、总经理 中国医药 否 50.55 1384.93 1914.77 18 斯泽夫 董事长 东方电气 否 49.00 1342.47 1856.06 19 李柱石 广船国际 否 26 712.33 1547.62 20 杨继学 葛洲坝 否 34.98 958.36 1514.29 21 张健 董事、副总裁 中国联通 否 35.02 959.45 1326.52 22 刘建人 董事、总经理 中船股份 否 34.00 931.51 1287.88 副董事长总裁（08-05 上 任） 董事长（2008-5-13 上 任） 董事长（2008-02-15 上 任） 23 于喜国 董事、总裁 航天通信 否 30.01 824.66 1136.74 关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见 （一）规范中央企业负责人薪酬管理的五项基本原则 一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励相兼顾 ； 四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相 配套。 （二）央企负责人的薪酬由三部分构成 《意见》明确了企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。由于我国对 股权激励等中长期激励的配套改革政策还在试行中，《意见》对中长期激励先作了可审慎探索的原则性规定 重点对基本年薪和绩效年薪作了规范。 （三）年薪先考核后兑现 《意见》要求企业负责人的基本年薪按月支付。绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核 结果，由企业一次性提取，分期兑现。企业主要负责人的基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相 联系；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定。 （四）补充保险和职务消费的原则规定 在补充保险方面，企业在依法参加基本社会保险的基础上，为负责人建立企业年金和补充医疗保险的，要 按照国家有关规定确定缴费和待遇标准。在职务消费方面，要从严控制职务消费，企业要按有关规定建立 健全职务消费管理制度。
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高级度假村薪酬设计实例
关键词：酒店+薪酬设计 1. 酒店如何进行薪酬设计？——最经典的薪酬设计案例及分析 2. 酒店如何进行薪酬设计？——最专业的咨询公司项目纪实 3. 酒店薪酬设计方案——最经典的薪酬设计案例及分析 4. 酒店薪酬设计方案——最专业的咨询公司项目纪实 5. 酒店薪酬设计中遇到的问题及解决方案——最经典的薪酬设计案例及分析 文章描述：酒店现行的薪酬体系存在诸多问题，薪酬外部竞争性不足，内部公平性不足，酒店急需一 个合理有效的薪酬设计方案。针对酒店现存的问题，进行合理的薪酬设计，可以有效地提高员工工作积极性， 实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提 高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展是至关重 要的。 引言： 某酒店现行的薪酬体系，于外，薪酬竞争性严重不足，于内，公平性严重不足，面对这样的问题，企 业领导希望通过合理的薪酬设计来解决现有的问题。如何进行合理的薪酬设计就成为了酒店管理者关注的 焦点。针对酒店现存的问题，进行合理的薪酬设计，可以有效地提高员工工作积极性，实现工资涨在关键 有价值的地方，达到激励效果，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组织绩效，实现 个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展是至关重要的。 【客户行业】酒店行业 【问题类型】薪酬设计 【客户背景及现状问题】 某政府国企背景下的一家集餐饮、住宿、会议于一体的度假村酒店，地处风景宜人的偏远山区，企业定位 为：不以盈利作为企业的第一目标，而是以安全和高质量的服务为重。 由于其政府背景和国企背景的特殊企业性质，在强调接待服务质量的同时，又不能强调利润，导致企业员 工的工资待遇不能完全市场化，薪酬的外部竞争性严重不足；另外，由于接待量的不确定，导致员工工作忙闲 不均，但是从现状薪酬上来看，同级岗位收入一样，无法将员工能力差别体现出来，导致员工干好干坏一个样 ， 能人得不到激励，懒人在组织中可以混日子，薪酬的内部公平性严重不足。 面对这样的问题，企业领导希望通过薪酬设计来解决现有的矛盾，但是采取何种方式可以有效地提高员工 工作积极性，实现工资涨在关键有价值的地方，达到激励效果，成为企业领导深深思索的问题…… 【华恒智信解决方案】 通过对企业的深入研究分析，针对企业的特殊性质，在保障为主、有限开放战略的指引下，企业员工自身的 工资待遇确实不具有市场竞争性，同时在国企背景下，内部公平性也有待于进一步完善。 鉴于上述情况考虑，经过专家人员的分析，华恒智信通过外部同等级酒店行业薪酬的数据调查，为企业提 供合理有效的薪酬对比数据支撑；同时，针对企业各个岗位的实际状况，为该企业设计了以责任、能力、贡献为 导向的动态薪酬管理体系和理念，根据不同岗位特性进行工资档级的划分及岗位级别的划分，使得员工有一个 成长的晋升空间。同时，根据企业实际情况，进行体现不同岗位、不同能力等级的差异化的津贴模式设计，鼓励 员工在多劳中可以多得，在能力提高中多得，在责任增大中多得，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩 效，进而提高组织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。 另外，在薪酬等级设计过程中，将员工的任职资格能力与薪酬等级的设计有机地结合起来， 实现薪酬晋升有标准、员工成长有空间的效果；使得薪酬真正地与员工的责任、能力、贡献大小 相挂钩。 华恒智信顾问团队针对该酒店薪酬体系中现存的问题，对其进行了合理的薪酬设计。在华 恒智信顾问团队和该酒店管理人员的共同努力下，本次薪酬设计方案成功解决了酒店遇到的问 题，有效提高了员工工作积极性，让员工不断提高个人能力的同时提高个人绩效，进而提高组 织绩效，实现个人与组织绩效提升的双赢。由此可见，进行合理的薪酬设计，对于酒店的发展 是至关重要的。
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项目经理绩效薪酬方案
项目经理薪酬激励方案 一、薪酬组成 岗位工资+奖金+分红。 1、岗位工资：基本工资 7000 元/月；绩效工资为 3000 元/月，。 2、奖金：随着完成任务量的程度而递增。 3、项目分红：根据个人参与完成年度销售业绩情况进行逐级提取发放。 二、薪酬、奖金、分红核算 项目 标准 实施细则 岗位工资 10000 元/月 基本工资 7000 元/月，绩效工资 3000 元/月。绩效工资按 季度发放。 根据工程签 单量逐级奖 励 1 个自然月度内 完成 1 单，为基础签订任务。 完成第 2 单，奖励 1000 元； 完成第 3 单，奖励 2000 元； 完成第 4 单，奖励 3000 元； 奖金 分红 根据个人参 与完成年度 销售业绩情 况进行逐级 提取发放。 1、1 千万（含 1 千万）以内，分红比例为利润的 1%； 假设销售额完成额为 X，层级分红如下 2、1 千万＜X≤2 千万之间的部分，分红比例为利润的 2% 3、2 千万＜X≤3 千万之间的部分，分红比例为利润的 3% 4、3 千万＜X≤4 千万之间的部分，分红比例为利润的 4% 5、4 千万＜X≤5 千万之间的部分，分红比例为利润的 5% 6、超出 5 千万的部分，分红比例为利润的 5%。 备注 依次累计叠加 举例说明，假如完成 5800 万销售额，利润率 为 20%，那么年度分红 额为：38 万。 三、岗位职责 销售收入 带领销售部门完成销售收入目标 利润目标 合理控制成本，提升项目运营盈利能力 团队建设 带队培养销售、技术人才，提升团队成交能力 项目安全管理 施工队管理 经营管理 四、绩效考核 1、绩效考核表 通过现场管理，杜绝安全事故 发展、开发长期合作施工队 提出建设性的经营策略，并付诸实施，建立行之有效的管理机制和制度 流程，提高运行效率 被考核人 项目负责人 考核 人 总经理 考核周期 季度 业绩指标 权重 指标要求 评分等级 数据提供 序号 业 绩 考 核 1 销售收入 40% 季度销售目标为 900 万 2 利润目标 20% 季度利润目标达到 180 万 3 4 加 分 项 团队建设 项目安全管理 15% 完成 100%得 40 分 完成 90%-99%得 30 分 完成 70%-90%得 20 分 完成 60%-70%得 10 分 完成 60%以下得 0 分 完成 100%得 20 分 完成 90%以上得 15 分 80%以上得 10 分 70%以上得 5 分 70%以下得 0 分 财务部 财务部 培养出 2 名合格的销售人才 培养出 2 个得 10 分 培养出 1 个得 5 分 未培养出得 0 分 销售部、人资部 安全事故 0 起 未发生安全事故的 15 分 发生事故得 0 分 总经办、项目部 总经办、项目部 15% 5 施工队开发 10% 发展、开发长期合作施工队 2 个 开发 2 个得 10 分 开发 1 个得 5 分 未开发得 0 分 序号 指标 权重 指标要求 评分等级 数据提供 1 经营发展建议 5分 提出建设性的经营策略，并付 诸实施 提出建议，并实施 得5分 总经办、人资部 2 制度、机制建设 5分 建立行之有效的管理机制和制 度流程，提高运行效率 建立起机制和制度 流程得 5 分 项目部、人资部 业绩考核得分+加分项最高为 100 分 2、绩效结果应用 考核分数 绩效工资系数（K） 95 分以上 1.2 90-94 1.0 85-89 0.9 80-84 0.8 75-79 0.7 70-74 0.6 65-69 0.5 60-64 0.4 60 分以下 0 五、岗位义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙方的法律责任； 2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额外嘉奖； 4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后的分红资格；若乙方在不满服务期被动离 开公司，则按服务的期限考核兑现。 六、电网红线 1、公物私用 2、不按标准用人 3、回扣 4、非公司行为行贿 5、泄露机密 6、公款私用 7、虚报假账 8、旷工 9、煽动虚假消息 10、利用信息获得私人利益 11、销毁证据 12、虚假预算获得物质开支 13、违反品行指标 14、利用职务之便制造假数据获得利益 15、违法 七、其他 1、本方案最终解释权归公司所有 2、根据实际运行效果进行适时修订。 ****建筑工程有限公司
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高新企业薪酬制度
1 引言 1.1 研究背景 随着市场经济的日益完善以及知识经济的不断进步，以知识和资本为核心的高 新企业，已经成为经济快速发展的引擎[1]。人力资本作为高新企业的第一资源，是其 在社会发展中的核心竞争力，然而目前高新企业人才的严重短缺，已经成为了一种 世界性现象，人力资源管理作为企业的核心资源，对其进行合理化管理就显得尤为 重要。 在当今社会经济的发展中，人才资本的开发、利用和管理不仅成为经济增长的决 定因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键性战略资源。很多企业尤其是高新 企业，面临发展中的关键性问题，那就是人才问题。通过调研发现，他们在薪酬制度 的制定与实施的过程中存在着诸多问题，如果说完善的招聘制度能够为企业找到优 秀的人才，那么完善的薪酬制度就是成功吸引人才、留住人才的关键。 在市场经济条件下，企业之间的竞争归根于人才的竞争，如何做到企业人才的 资源整合是企业激流勇进的关键。对于人才的竞争，其核心就是企业如何留得住人才 而如何留得住人才，又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬制度的合理与否。作为 现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的意义。合理的薪酬制度 有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力与忠诚度，增强员工的满意度和对 组织的归属感，最终能够极大地提高企业的竞争能力。 薪酬制度设计是高新企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸 引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景， 能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。可见，薪酬制度 的合理化管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代人力资源管理中的一项十 分重要的工作。 1.2 研究意义 在当今市场竞争日益激烈的形势下，高新企业之所以能够脱颖而出，其动因主 要在于知识创新、技术创新、和管理创新，而这种创新的主题和本原确实掌握知识和 创新知识的人。因此如何有效地组织高素质人才发挥其创新潜能，寻找有效的薪酬制 度体系成为企业生存和发展的关键，对高新企业的继续可持续发展也具有现实的指 导意义。 第一,提高高新企业的核心竞争力。吴敬琏在 2002 年论发展我国高新企业时谈 到，保证高新企业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。薪酬制度作为激励人 力资本发挥作用的重要制度，在整个人力资源管理制度中起着领导、支持和推动变革 的作用，是企业赢得竞争优势，实现可持续发展的关键[2]。 第二，有利于企业留住人才，避免企业人力、物力以及财力的浪费。薪酬在任何 企业都是非常基础而且极其重要的，但由于薪酬制度的设计不仅影响到对员工的激 励效果，还影响到公司的成本及其他各项因素，例如企业在进行人才招聘前，需要 投入大量的时间对招聘的渠道、方式进行研究分析，然后投入大量的人力、物力和财 力以确保能够招到高能力、高意愿的人才。薪酬的激励效果又受到企业多种因素的影 响，因此在对薪酬体系进行选择时，需要根据各个企业不同的特点选择适合企业的 薪酬体系[3]。 第三，有利于薪酬制度的实施。现在很多高新企业之所以制定了薪酬制度，却不 容易实施其中一个原因就是企业在制定薪酬制度的同时，没有考虑到将企业文化贯 穿于其中。所谓小公司注重产品，大公司注重文化，文化是一个企业的核心，作为高 新企业，如果将薪酬制度与企业文化进行无缝链接，会使企业员工更能够融入其中， 更易接受企业所制定的薪酬制度。 研究框架 1.3 面对这样的背景，从薪酬战略、企业文化、员工职业发展体系，福利制度等方向 出发，对 A 企业的薪酬制度做深入的研究。人文的主要框架是： 第一章，介绍本文的研究背景，以 A 企业的薪酬制度为研究点，阐述本文研究 此课题的意义，对其相关理论做出简单的综述，明确本文研究课题的内容、框架。 第二章，首先介绍薪酬制度的定义，然后介绍 A 公司的状况。 第三章详述 A 企业薪酬制度的现状以及其在制定与实施的过程中所存在的问题， 并对其存在的问题进行详细的分析说明。 第四章，针对 A 企业存在的问题，提出有效可行的解决方案。最后对本文进行总 结。 2 2.1 文献综述 薪酬制度在国外的应用与发展 亚当.斯密被认为是第一个对薪酬制度进行分析的学者，他于 1768 年开始着手 著述，1776 年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中指出， 对劳动者的生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格。他认为企业内部和外 部都在客观上存在着差异，造成工资出现差异的主要有两个因素：一个是职业性质 差异,另一个是工资政策差异。 经济学家贝克尔于 1964 年初版、1975 年再版的《人力资本》一书中提出人力资本 是有人力资本投资所决定的，是寻找于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人的 角度看，人力资本含量越高，劳动生产率也越高，其边际产品的价值越大，所得到 的报酬也应该更高。反之，人力资本含量低，劳动生产率就低，其边际产品的价值越 小，所得到的报酬就越低。 马歇尔在其 1890 年出版的最主要著作《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从 生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定因素。他认为，各种生产要素都 可视为这些商品的价格。作为价格，他们都取决于市场供求这两方面的均衡力量，既 取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均等关系，以此来说 明供求均衡薪酬理论。 马斯洛 1943 年在《人类激励理论》一书中提出，人类的需要时分层次的，由高到 低是生理需要—安全需要—社会交往需要—尊重需要—自我实现需要，后来他在尊 重需要和自我实现需要之间添加了认知的需要与审美的需要。 双 因 素 理 论 （ Two Factors Theory) 又 称 为 激 励 保 健 理 论 （ Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 来的。双因素理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于 1959 年出版的《工作的激励 因素》一书，在 1966 年出版的《工作与人性》一书中对 1959 年的论点从心理学角度作 了理论上的探讨和阐发，1968 年他在《哈佛商务评论》（1～2 月号）上发表了《再论 如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。双因素理论认为引起 人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能 够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 2.2 薪酬制度在国内的应用与发展 庞博于 2010 年在《中小企业薪酬制度存在的问题与对策》一文提出的应对方法： 依法、及时、准确是薪酬制度的核心和基础：兼顾公平与效率的薪酬制度才具有竞争 力；适度公开的薪酬制度有利于企业发展；实时提高非货币薪酬比例；着重强化绩 效考核与薪酬制度的联系。 汤晓丹于 2010 在《中小企业薪酬设计的制约因素探讨》一文中指出：根据制定薪 酬策略的出发点和企业所在的发展阶段，可分为激励型、竞争型、成本型。在制定科 学的薪酬之后，中小企业也尽量发挥自身的优势，采取一系列的辅助性措施，提高 企业吸引和留住优秀人才的目的，包括：因材施教，逐步完善企业的培训体系；拓 宽、加速员工的职能梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间；营造良好的企 业文化氛围。 李晓东于 2005 年在《薪酬制度设计的基本思路》指出薪酬设计的基本思路包括： 1、工资制度合理设计的基本工作程序，工资应随着企业效益的变动及员工本人的工 资绩效和生活指数的变化进行调整，还要考虑法律、法规、政策、当地经济水平和国 家发展状况等因素；2、工资分级定薪金的基本方法包括：分级（排序)法、岗位分类 法、要素比较法、计分法；3、佣金的种类与制度：5、其他福利（特殊津贴、教育培训 福利、假期福利）。 董建斌于 2008 年在《浅谈企事业薪酬制度的激励作用》一书认为：企业必须以主 动的姿态，全力打造高层次人才首选的薪酬制度；科学完善的薪酬制度是人才发展 过程的制度保障；兼顾公平与效率的薪酬制度是留住人才的良好环境。 匡碧妍于 2010 年在《浅谈企业薪酬激励》一文中指出实行薪酬激励有效地原则包 括科学性原则、公平原则、团队原则、动态原则。 通过阅读中内外学者关于薪酬制度的相关研究，对其进行概括和分析，让我对 薪酬制度有了初步的认识，在此基础上结合自己的理解分析 A 企业薪酬制度中所存 在的问题，并对其提出合理化建议。 由于他们大多是一些学术性研究，很多只是停留在理论的层面，缺乏与实际相 结合，而我本次的特色就是在理论的基础上，与 A 企业实际存在的问题结合在一起， 实际的考察研究之后再提出自己切实可行的建议，能够将理论知识与现实情况做到 更好的融会贯通。 3 薪酬制度的定义和 A 企业的概况 薪酬制度的定义 3.1 3.1.1 薪酬的定义 薪酬一词，是从国外“Compensation”翻译过来的,是员工向其所在的组织提供 劳务而获得的各种形式的酬劳， 其概念有广义和狭义两种。广义的薪酬包括货币性 薪 酬 （ Monetary Compensation ） , 也 包 括 非 货 币 性 薪 酬 （ Non-monetary Compensation）。其中，货币性薪酬包括薪酬、工资、奖金、津贴与其他间接支付，例 如保险费等，非货币薪酬包括多种社会与心理性的报酬，如他人的认同，职位的晋 升，获得培训机会，尊重，以及自我发展机会等。狭义薪酬是指雇员作为雇员关系中 的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济 性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明： 薪 酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 工作环境 基本工资 保险 挑战性 合理的政策 业绩 福利 责任感 有效的管理 奖金 补助 褒奖的机会 舒适的工作条件 股权 优惠 成就感 弹性时间工作制 红利 发展的机会 缩减周工作时数 各种津贴 有兴趣 良好工作氛围 便利的交通、通讯 薪酬包括以下四大要素：（1）固定薪酬，固定薪酬是不随业绩或工作结果变 动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬；（2）浮动薪酬，它是直接绩效 水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目；（3）短期奖励薪酬，短期奖励 薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划；（4）长期奖 励薪酬， 是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。 3.1.2 薪酬制度的定义 Martoechio(2002)提出薪酬制度包括三方面内容：（1）内部协调体制，通过内部 协调体制明确定义公司内部所有工作中每份工作的相对价值，薪酬管理人员通过工 作分析与工作评估达到内部协调；（2）市场竞争工作体系，薪酬管理人员根据公司 战略分析结果和薪酬调查制定市场工资竞争机制；（3）工资结构体系，代表价值不 同的工作的工资差异和承认不同贡献的框架，包括工资级别和工资范围等内容[4]。 高新企业薪酬制度是指以现代人力资源管理理念为指引，以企业战略和企业文 化为主导，适应高新企业薪酬制度运行规范，与相关配套改革有机衔接的员工薪酬 管理体系，其特征主要表现为战略明确、规则公正、制度规范、科学管理、分配公平。 薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借 鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。 （一）公平性,员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与 认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主 观性和相对性所决定的。薪酬的公平性可以分为三个层次：外部公平性，指同一行业 或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知 识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似；内部公平性，指同一组织中不 同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平；个人公平性，涉及 同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。 （二）竞争性，这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力， 才足以战胜其他组织，招到所需人才，究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段， 当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力， 至少是不应低于市场平均水平的。 （三）激励性这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真 正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去 我国的许多国有企业中已充分体现。 （四）经济性，提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不 可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导 在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平， 事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响 还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中 的比重可高达 70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技 术密集型行业中，人工成本却只占总成本的 8%～10%，而组织中科技人员的工作热 情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。 （五）合法性，组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有 关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应 有的歧视。例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省 市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。 A 企业的概况 3.2 3.1.1 A 企业简介 A 公司是一家成立于 2012 年 1 月 9 日的物联网公司，专门致力于企业执行力物 联网管理信息系统的研发和应用。目前在合肥设立“企业执行力物联网应用技术研发 基地”，在重庆设立“运营技术研发基地”，在广州总部设立“地理信息技术与物 联网平台研发基地”（占地 70 亩），在深圳设立“物联网手机与移动终端研发基 地”。 物联网是继计算机、互联网与移动通信网之后的信息产业第三次浪潮，开发应用 前景巨大，目前已被列为国家五大新兴战略性产业之一，“十二五”期间，国家投 资 2 万亿重点发展的明星产业。集团公司经过十年的技术积累和沉淀，拥有物联网优 秀项目和优秀产品专利等核心技术，并在全国成立的物联网项目应用公司，旨在将 物联网核心技术的八大项目分别落地实施应用，使其在全国市场乃至国际市场拥有 广泛的运营，从而形成庞大的集研发、生产、销售为一体的物联网产业链条，为中国 物联网产业迅速发展将作出巨大的贡献。 公司主要有八大项目: 1.企业执行力物联网 ，2.农民物联网 ，3.汽车物联网 ， 4.亲子教育物联网， 5.和谐社会物联网 ，6.旅游物联网 ，7.数字化城市物联 网， 8.物流物联网 。 另外形成了独特的与“自然法则”相吻合的企业文化，同时通过员工激励约束 机制和动态平衡、全面的绩效考核制度，优化人力资源配置，为企业的快速发展营造 了良好的氛围。 3.1.2 A 企业组织框架 作为刚成立的一家高新企业，其前期的主要核心任务就是成立股东会，并鼓励 更多的优秀人才加入其中，旗下有公司的董事会，负责公司的战略决策，董事会下 面有总经理，将董事会的战略方针传达给中下层员工。公司的核心部门是人力资源部 与财务部，号称 A 公司的左膀右臂。然后是招商部，负责行政部，培训部，招聘部， 市场部，客户见证部，客户服务部，网络维护部以及后勤部。 股东会 董事会 总经理 人 招 行 力 商 政 资 部 部 源 部 3.1.3 A 企业文化 培 训 部 招 聘 部 市 场 部 客 户 见 证 部 客 户 服 务 部 网 络 维 护 部 后 勤 部 财 务 部 A 企业一直将企业的核心竞争力定位于企业文化，通过企业文化对员工进行思 维的统一，为此，企业制定了一系列既遵循自然法则原理又对员工具有极大吸引力 的文化。 ①PK 文化，冠军文化 公司一直在营造出一种ＰＫ的氛围，不管是公司的培 训，还是公司的会议，都会将ＰＫ文化融会贯通进去，使企业员工在工作中充满激 情与活力。譬如公司开会，老总想要解决员工执行力不好的问题，他不会直接奔入主 题，对出现问题的部门或单位进行批评指点，他会先开始讲一个小故事，让公司员 工自愿分成两队，围绕着故事展开ＰＫ，并根据故事将自己在工作中存在的问题， 以及解决方案加入进去。最终，员工不仅能够欣然接受，还会更努力地投入到以后的 工作中。 ② 老板文化 通过老板文化告诉员工所有的事情都是自己的事情，你的工 资不是老板给的，而是自己挣的，只要你肯付出努力，公司就会给你创造更大的舞 台。 ③ 伯乐文化 公司一直为员工营造出一种良好的工作氛围，只要你将自己 认为有才能的人引荐到公司，并为公司创造出财富，公司也会为你提供优厚而具有 持续性的的回报。 Ａ企业理念：善作善成 责任中国 ；Ａ企业愿景：成为改变世界造福人类的产业 企业宗旨：让全世界的人类处于和谐环境 ；Ａ企业战略：把全世界的品牌企业连在 一起；Ａ企业目标：帮助中国企业成为世界级企业 ；Ａ企业定位：成为物联网电子 商务领军团队 ；Ａ企业使命：增强企业竞争力创造超级财富。 ４ A 企业薪酬制度的现状及存在的问题 高新企业是以知识型员工为主体，人力资本是最关键的资源，因此薪酬制度的 激励性对高新企业来说尤为重要 [5]。作为一家高新技术企业，A 企业的薪酬制度相对 比较完善，但还是沿用了传统的薪酬管理方法，缺乏竞争性，致使员工对薪酬的满 意度较低，造成人才大量流失，制约了企业的快速发展[6]。 目前 A 企业薪酬制度面临的问题总结如下： 4.1 企业薪酬结构不够合理 A 企业在薪酬制度中没有将短期激励机制（如年薪制）与长期激励机制（如经 营者企业年金）相结合，从而导致一些关键职位的员工薪酬未能充分的体现出其价 值，以致无法实现关键性员工潜能的发挥及企业目标的实现，对内来看，严重影响 员工的积极性和创造性，致使员工流失率不断提高，想留的人留不住;对外看来，缺 乏吸引人才的竞争性，想用的人招不来，导致劳动力需求配置结构不合理，对于吸 引人才、留住人才十分不利。 4.２ 结构单一，缺乏科学性 薪酬分为内在薪酬和外在薪酬，内在薪酬也通常称为“精神薪酬”，主要是通 过给与员工参与决策、成长机会、工作自由以及自由裁定权等内容，使员工不断提升 主动性，积极性及挑战性；外在薪酬包括基本薪资、绩效奖金、津贴及福利等。A 公司 比较重视外在薪酬的设计，还将外在薪酬和绩效考核紧密联系，但是在实施过程中 缺乏科学性，没有充分考虑知识、技能等方面因素，特别是忽略了依附于关键性员工 身上的决策能力、创新能力这些隐性的人力资本，也没有的具体规章制度以及相应的 制度体系，使人员与职位以及薪酬与绩效的匹配度降低，抑制了知识型员工积极性 的发挥，难以起到激励人力资本经营的目的。 4.３ 职位分析尚不完善 A 公司作为高新技术企业存在着高投入、高风险的特点，以及科技创新人才自身 具有工作难以量化等问题，在企业现行薪酬管理中，忽视了对职位本身的分析，缺 乏对创新技能、工作责任、工作条件等要素的规范评价，更没有考虑各个工作职位的 差异性和科技创新人才对实现目标的贡献度。 此外，在对科技创新人才进行岗位分析时，由于受工作难度和时间成本等原因 的限制，企业多是执行定性描述，缺乏定量规定，尤其是涉及工作能力等模糊要素 时，职位分析往往缺乏详细、准确的描述和清晰、合理的定位，未能充分地体现出科 技创新人才的价值和潜力。这就从客观上造成了企业的薪酬管理从职位分析开始，就 未能体现科技创新人才在劳动方式、技术含量以及最终创造的劳动成果上的差别，给 后续薪酬管理对科技创新人才激励效应的发挥埋下了隐患。 4.４ 没有充分考虑对优秀人才的培养与选拔 A 企业的薪酬制度只注重不同劳动岗位上的差别，以岗位定薪酬，没有做到不 同人员在同一岗位上的差别，没有真正体现能力、业绩、贡献在分配中的主导作用。 劳动者只有不断地更换岗位，才有可能在薪酬上得到回报，若长时间没有更换岗位， 那么劳动者就会失去积极性，开始消极怠工或者转投其他企业。 4.５ 薪酬制度在先进性和远见性上较为缺乏 A 公司在人才梯队、人才储备、人才的竞争性方面做得不够，没有长期激励机制 缺乏费经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等，不利于人才的选拔 不利于企业形成良性的人才流动机制。 4.６ 对外缺乏竞争性 中国企业的薪酬水平普遍偏低，这不仅仅体现在绝对数低，而且其薪酬水平之 间的差距较少，A 企业目前的薪酬制度也同样存在对外缺乏竞争性的问题，导致其 在招聘的过程中处于被动的局面，尤其是对一些重要职位，难以留住优秀人才。 ５ 针对 A 企业薪酬制度的对策研究 目前高新企业人力资本的重要性日益突出，面对激烈的人才竞争，为了促使企 业稳步快速发展，高新企业的薪酬制度还大有改善的空间。A 公司作为一家高新技术 企业，针对其存在的主要问题，本文提出了如下改善薪酬制度的策略。 ５.１ 建立灵活的薪酬制度机制 对于管理、技术、生产以及辅助各类人员并存、岗位种类繁多、工作内容差异很大 及员工岗位迥异的 A 企业而言，单一形式的薪酬制度无法涵盖所以人员，必然造成 木某些群体薪酬制度的无效性，或者分配过度、或者分配不足，从而抑制了这些人员 的潜能发挥。因此，应根据不同的岗位性质和个人能力设置灵活的薪酬制度是 A 企业 的必然选择。 ５.１.１体现“全面薪酬”的理念 做到物质薪酬（物质激励）与非物质薪酬 （精神薪酬）相结合；直接薪酬（工资、奖励）与间接薪酬（福利）相结合；内部薪 酬与外部薪酬相结合。 ５.１.２体现“宽带薪酬”的理念 利用宽带薪酬较之企业传统的薪酬制度所 具有的独到优势来达到：提高员工发挥个人技能的专长的积极性，避免传统薪酬制 度下薪酬向上的刚性，有利于住址结构的扁平化。 ５.１.３体现“以人为本”的思想 在薪酬管理的主导思想上，充分体现“以 人为本”的思想。明确提出薪酬管理的主要目的就是引导员工行为、满足员工需求、 激励员工。比如，利用薪酬来挖掘员工的内在价值和创造潜力，注重精神激励机制等 ５.１.４体现“竞争性”的原则 薪酬应该是在本地区、本行业具有竞争力，才 能吸引人才、留住人才，在薪酬制度的设计中，也要体现有利于在企业内部员工之间 形成良性竞争，这样才能使薪酬的效能得到充分发挥。 ５.２ 建立自助餐式的福利制度 福利制度的自助餐设计，非常强调“员工参与”的过程，将所提供的各种福利 项目制作成福利清单，在福利清单中所列出的每一个福利项目都会附一个金额，根 据员工的薪水、资历等因素来设定每一个员工的福利限额，员工可以在自己的限额内 选择购买。针对 A 去也，有如下四种福利形式。 ５.２.１附加型福利 。在现有的福利基础上，在提供一些福利项目指在现有的 福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有福利项目的水准，由员工自由选择。 例如在法定养老保险的基础上提供补充养老保险供员工选择。 ５.２.２核心加选择型福利。指由核心福利项目加选择型福利项目组成的福利 计 划，核心福利项目是提供给所有员工的福利项目，不能随意选择。 ５.２.３福利套餐形式。指由企业提供多种固定的福利套餐组合，员工可以自由 选择其中的某些组合，而不能自行进行组合。 ５.２.４选择型弹性福利。指在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、 程度不同的福利组合供员工选择。这些福利组合的价值，有些比原有固定福利高，有 些则低，员工选择后与原有福利值之间形成的差额，以货币薪酬的形式予以体现。 ５.３ 建立具有激励机制的薪酬制度 具有激励机制的薪酬制度可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优 秀的、可以为企业所用的人才，其次，可促进员工与企业结成利益共同体，最终达到 双赢。 ５.３.１在薪酬构成上增强激励性因素。 薪酬制度想要有激励性，确保其公平性是必然的。公平性包括内部公平和外在公 平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平相当，对内公平，要求企业按 贡献定薪酬。然而仅仅保证公平是不够的，还要提高薪酬水平，即制定可以形成对外 优势的薪酬水平，以使员工有更高的工作积极性。 ５.３.２薪酬与绩效挂钩。 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以员工 工作的主动性以及贡献度为评价标准，强调其目标达成为主要依据，通过调整绩优 与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，从而使其在工作中能发挥其最大潜能的 目的。在绩效工资实施的过程中要注意以科学绩效评估体系为依据。 ５.３.３适当拉开薪酬层次。 拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，使其建立更持久的动力。但在实施 的过程中，层次不要拉太大，对不同的员工要有不同的激励措施。 ５.３.４适时提高非货币化薪酬比例。 员工的薪酬主要分为货币华与非货币化两类，非货币薪酬通常是指员工的个人福 利，包括法律规定企业必须按照既定标准为员工为员工支付的各种福利，如基本养 老保险、失业保险、生育保险、医疗保险与工伤保险等，称为法定福利；还有公司根 据自身情况自主设置的福利项目，如带薪年假、住房基金等。非货币薪酬在一定程度 上满足了员工的多方面的需求，同时也满足了各层次员工的需求。因此，适时提高非 货币化薪酬比例，能够提高员工对企业的忠诚度，对吸引和保留人才都具有十分重 要的意义。 总结 薪酬的福利激励机制是现代社会企业人力资源管理的核心问题，具有激励 作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引符合企业所需的优 秀人才。为达到吸引、挽留和激励员工的基本目标，高新企业必须以领先或相当市场 工资率的薪酬水平吸引人才体现人力资本的异质性；以长期激励把员工与企业的长 期利益紧密相联；以比较高弹性的可变薪酬战略分散公司风险；以宽带薪酬支持扁 平、灵活的组织结构；薪酬激励要与其他激励紧密结合，实行全面薪酬激励机制；构 建人为本的企业文化以进一步提高员工的薪酬满意度；设计与组织发展阶段相匹配 的薪酬制度以化解各个阶段的矛盾和危机，促进自身稳步快速发展。 致 谢 四年的大学生活即将划上句号之际，我首先要深深的感谢我的父母，感激他们一 直以来对我的抚养与培育，在过往的求学生涯里，我始终离不开他们的鼓励和支持， 使他们辛勤的劳动以及无私的付出，为我创造了良好的学习条件，我才能顺利地完 成学业。 在此论文的撰写过程中，我遇到了很多困难与障碍，也曾经迷惑过，最终都在同 学和老师的帮助下度过了。在此我要特别感谢我的导师史亮老师的指导与督促，以及 不厌其烦的帮助进行论文的修改和完善，也要感谢她的谅解与宽容。 感谢我的室友以及朋友，在我写论文的过程中帮我查找并下载很多材料，还在 论文的撰写和排版等过程中提供热情的帮助，同时也感谢学院为我提供良好的做毕 业设计的环境。 最后最后再一次感谢所有在毕业论文的设计中曾经帮助过我的良师益友以及在 设计中被我参考或引用论著的作者，同时还要感谢学校为我们提供了良好的做毕业 论文设计的环境。 参考文献 [1]方阳春，姚先国，高新企业薪酬制度研究[J]，科研管理，2006，28（5） [2]吴敬琏，制度重于技术[M]，中国发展出版社,2002 [3]常晓妍，薪酬体系的选择与优化[J] 企业管理 2006 （05） [4]Balkin,D.B.,Gomez-Mejia,L.R.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J],Personnel Psychology.1989,37:635-650 [5]谢荣见，汪张林，孙剑平，特区经济[J]，2007.5 [6]邓玉林，知识工作设计与知识管理型员工薪酬策略[J]，中国工业经济，2006，（08）
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计 必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨 询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一 定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬 水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成 就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满 意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理 行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不 断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。 （图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑 了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭 环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关 注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的 人力资源 都是“资本”，表现 为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存 量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中 扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对 企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的 一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开 始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面 对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定 价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和 规模、面临的市场竞争状况、 企业文化 、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管 经营管理 难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需要 考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励：人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该 是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要 获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高管薪 酬的组合就是： 基础年薪：高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工 作。 绩效年薪：也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性；基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金：利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪酬：包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖金、 退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大了薪 酬杠杆的激励力度和约束力度，其功能在于促使高管行为的长期化， 降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利：包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费（如医 疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等）等，其功能在于提高高管的 事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励效 果（表一），从而形成不同的高管激励组合方式。 总额可 激励力 高管薪酬要素 功能 控性 度 基础年薪 很好 很小 保障 绩效年薪 较好 一般 即期激励 效益 直接利润计 较差 高 高变动、高激励，快速提升业绩 提 超额利润计 保障股东基本收益的前提下，最 较差 较高 年薪 提 大化激励 长期激励，约束机制、保证企业长 长效激励薪酬 一般 高 期利益 福利 较好 一般 保障、体现对高管的关怀 （表一：高管薪酬要素的功能比较） 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的不 同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响激励 效果；即期激励过高、长期激励过低，会导致高管短期行为的增加， 影响企业的可持续发展；即期激励过低、长期激励过高，对高管的激 励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例（表二）： 占据高管薪酬比例 国别 基础年薪＋绩效年 效益年薪 长效激励薪酬 薪 香港 55％ 20％ 25％ 日本 75％ 10％ 15％ 韩国 57％ 13％ 30％ 新加坡 37％ 14％ 50％ 英国 56％ 17％ 28％ 美国 30％ 16％ 54％ （表二：各国高管薪酬构成要素比例） 但是在经济衰退， 资本市场 持续动荡，金融危机导致全球 金融秩序重塑的情况下，考虑到股票期权等长期激励方式在会计成 本上不可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪 酬将逐步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 目标问题 企业高管行为是否按预定路线、高管薪酬的激励效果能否达成、企 业绩效是否能得到很好体现，不仅仅是高管薪酬体系的设计问题， 还与企业高管的绩效标准息息相关。 企业高管绩效标准的确定，包括绩效指标选择和指标目标值设 定两个步骤。绩效指标选择要分析企业的经营特征和外部环境，从 企业战略 目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键 成功因素，更考虑企业可持续发展的要求；指标目标值的设计要科 学、合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企业 绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水平、 薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形成一个 不断优化和改进的循环体系。 小结：一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合问 题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、改进， 从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目标。
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集团薪酬改革方案
康恩贝集团有限公司 薪酬改革方案 按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、康恩贝集团薪资状 况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就康恩贝集团有限公 司薪酬管理，提出如下改革建议方案： 一、薪资设计的理念和程序 1.设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定员工工 资水平 平 论资排辈，以年功为主 以能力为主，以职位定工资 绝对公平，全部公开 相对公平，薪资实行保密 高度集中管理 统一政策，分级管理 主要以学历和资历作为制定工 以科学的职位评估作为制定工 资等级的依据 资等级的依据 2.薪酬结构 A. 固定薪酬 有效有计划 要有市场竞争力 激励性 职位、技能重要性体现 吸引人才 劳动力固定程度（公 司） 根据人才市场价格决定工资水 归属与保障（员工） B. 可变薪酬 奖励绩效 控制成本 提高生产效率 灵活性 C. 间接薪酬 3.薪酬设计程序 工作分析 职位评估 跟进维护 推行实施 市场调查 预算决算 设计等级 制定政策 二、薪资设计的原则和政策 1、使新调整的薪资结构合理拉开差距，薪资水平与市场接轨，具有较强的市场竞争力度，以利于全面 提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住人才。 2、薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利薪酬（住房津贴、补 充养老保险等），市场通行的比例是 55：30：15，建议参照此比例划分。 3、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀人才，激励制度千万不能忽视。康恩贝集团有限公司出台的 《康恩贝集团科技创新奖励条例》，从产品开发、技术进步、QC 成果、技术改造四个方面促进科技人 员开展科技创新和科技成果转化。在此基础上，建议制订激励“管理、营销骨干”的制度和措施， 并加强实施力度。 4、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资 历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪 其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人 才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。 5、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、 老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。 6、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提 高工资管理水平（见附件二“薪资管理规定”）。 附件一：职务工资等级方案 附件二：薪资管理规定 附件一、 康恩贝集团有限公司 职务工资等级方案 位 级 别 职位分值 总 裁 19 721-800 副总裁 18 641-720 总 17 561-640 3850 5400 7550 16 521-560 3450 4800 6750 一般部门经理、进出口分公司总经理 15 451-520 2900 4050 5700 重要部门副经理、助理、主管 14 361-450 2600 3650 5100 一般部门副经理、主管 13 321-360 1600 2250 3150 重要岗位职员 12 261-320 1450 2000 2800 一般岗位职员 11 211-260 1000 1400 1950 监 重要部门经理 备注： 1． 以上月职务工资不包括通讯、地区津贴。 2． 临时岗位不在本方案的设定范围之内。 附件二、 薪 酬 水 平 职 低 中 高 由董事会确定 康恩贝集团有限公司管理制度 制度名称 制定部门 薪资管理规定 人力资源部 签发 审核 编号 HR-- 发布日期 页数 共6页 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵循 国家政府相关劳动法律、法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管 理程序，提高康恩贝集团有限公司薪资福利的科学管理水平。 2．范围： 康恩贝集团有限公司全体员工 （总裁、副总裁除外）。 3．薪资组成： 3-1 员工薪资由岗位工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住房补贴、社会统筹 保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。 3-2 工资由岗位工资与绩效工资组成，岗位工资计算方法如下： 调整后的岗位月工资=原岗位月工资*20/17，每月按时发放；绩效工资按每半年考核发放。全年 分两次考核，前半年考核的绩效工资基数为：调整后的岗位月工资 ×1.5， 考核等级从五星到无星， 浮动比例为1.6：1.4：1.2：1.0：0.8：0.5六个档次。年终考核的绩效工资基数为：调整后的岗位月 工资 ×3.5，考核等级从五星到无星，浮动比例为1.5.：1.3：1.1：1.0：0.8：0.5六个档次（详见《绩 效评估管理规定》）。 4．岗位工资的确定： 4-1 岗位工资的确定原则： 通过职务说明书的撰写，经康恩贝集团有限公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的 分值进行确定，实行“无级调资”的工资等级形式。 4-2 新录用员工岗位工资的确定： 新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场劳动力价格以及员 工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批 表》（见附表一）后报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。 4-3 岗位变动员工岗位工资的确定： 岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其年度绩效考评结果，由用人部门经理填写《员工 录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。 4-4 员工转正工资的确定： 员工转正后的工资一般在录用时拟定，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动 审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经公司领导批准转正之下月一日起调薪。 4-5 新设岗位员工岗位工资的确定： 新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位分 值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报人力资源部经理审核，经公司领导批准执 行。 4-6 岗位工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。 4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 5．工资结算与发放程序： 5-1 员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月10日做出工资明细表，12 日进银行工资卡。 5-2 工资造册程序： 每月工资明细表由招聘薪酬主管造册，经副总裁审核后，报总裁批准后发放。 5-3 员工各类假期工资计算： 5-3-1 每月工作日以20.92天计算。 5-3-2 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。 5-3-3 病假工资按以下标准发给： 享受条件：连续停工不满6个月 连续工龄 不满2年 病假工资 本人岗位工资×60% 满2年不满4年 本人岗位工资×70% 满4年不满6年 本人岗位工资×80% 满6年不满8年 本人岗位工资×90% 满8年 本人岗位工资×100% 享受条件：连续停工满6个月（长病假） 连续工龄 不满1年 病假工资 满1年不满3年 本人岗位工资×40% 满3年 本人岗位工资×50% 本人岗位工资×60% 5-3-4 工伤津贴相当于负伤前12个月内平均月工资收入。 5-3-5 事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。 6．加班管理 6-1 为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康出发，应严格控制加班。确应工作需要，工作延长加 班不超过3小时（特殊情况除外）。 6-2 根据《劳动法》的规定，当月加班累计不得超过36个小时。违反规定超过36小时部分不计加班工 资，不发给调休单。 6-3 为加强加班管理，平时加班由部门经理批准有效；法定节假日加班由副总裁批准有效。《员工 请假审批表》（见附表二）统一报人力资源部备案；调休单由部门经理批准有效。 6-4 职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。 6-5 公司副经理（含副经理）以上管理人员加班为义务，一年增加3天休假。 7．薪酬保密原则 7-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向招聘薪资 主管或人力资源经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。 7-2 部门经理只能知道本人及下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其 他部门员工的工资信息，有疑问直接向人力资源经理询问。 8．其它 8-1 实行先工作，后发薪的制度，每月12日发放上一月度的工资。 8-2 “四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣代缴。 8-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 8-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以为准。 附表一：《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》 附表二：《员工请假审批表》 附表一： 康恩贝集团有限公司 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 员工姓名 部门 录用 转正 转岗 晋级 降级 增资 理由： 现状 岗位名 职务工资（月） 部门经理： 建议 ％ 人力资源部审核： 副总裁批准： 备注： 岗位变动（晋级、降级、转岗、转正）引起的工资变动自批准之日 的下月一日实行。 附表二： 康恩贝集团有限公司 员工请假审批表 员工姓名 部门 职务 工号 请假类别： 1.公出 2.调休 3.病假 4.事假 5.加班 6.其它_________________ 请假日期及时间： 请假事由： 部门经理意见： 年 月 日 人力资源部意见： 年 月 日 年 月 日 副总裁批准：
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集团公司2012年薪酬方案
集团公司 2012 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通 道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认 同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力 资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负 责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（后附《某集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有 岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗 位分为七个层级（分别为：一层级（ A）：总裁级；二层级（ B）：总监级；三层级 （C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层 级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评 估系数表 1－2） 3、按照《某集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位 层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体 参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效 工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争 性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（ K），各个层级的 K 值不同，分别为有 五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。 具体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的 伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批 通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按 本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福 利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元 /月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞 争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整 和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超 过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考 核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放 方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J 负 （ 若 受 工 原 个 、 伤 必 有 权 作 则 月 ( 的 a ， 企 业 职 工 因 停 止 工 作 治 须 有 市 级 以 不 实 ， 一 经 利 ） ， 根 据 年 限 和 在 本 上 可 给 予 三 的 医 疗 期 ： ) 在 实 本 际 单 工 位 作 工 患 病 上 查 本 单 个 医 实 人 位 月 医 院 取 实 工 到 非 疗 证 消 际 作 二 年 作 限 年 十 限 年 五 病 或 因 期 明 其 参 年 十 工 间 ， 享 加 限， 四 以 年 下 以 下 个 的 月 ( 的 下 以 五 年 月 b ， 的 下 年 以 ； ( 其 病 ( 工 1 月 准 十 工 个 按 发 c d 为 。 三 个 ） 在 为 的 以 上 二 实 本 六 为 下 二 十 际 工 作 年 限 十 年 以 单 位 工 作 年 限 五 年 个 月 ； 五 年 以 上 十 九 个 月 ； 十 年 以 上 的 为 十 二 个 月 ； 十 十 年 以 下 的 为 十 八 年 以 上 的 为 二 十 四 个 上 以 年 十 五 个 ) 假 企 工 业 资 ， ) 资 按 0 0 % 以 下 的 9 二 个 资 标 月 以 当 地 放 ； 月 职 按 ； 工 以 五 在 下 年 以 医 标 上 疗 准 的 期 执 为 内 行 医 疗 期 在 三 个 月 以 当 地 最 低 工 资 标 发 放 ； 三 个 月 以 上 工 资 按 当 地 最 低 工 0 % 发 放 ； 六 个 月 月 以 下 工 资 按 当 地 准 的 8 0 % 发 放 ； 上 二 十 四 个 月 以 下 最 低 工 资 标 准 的 6 六 月 ： 下 准 六 资 以 最 十 工 0 时， 的 个 标 上 低 二 资 % K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人 员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确 需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。 薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档 必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳 进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性 调整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。
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高层管理人员的薪酬管理体系
第一章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + （分管部门职工当 年人均年收入 × 60%）｝ × R 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 R：为调节系数，取值 1.2 ≤ R ≤ 2.5，根据院为所长当年收入确定的职工平 均收入的倍率、由标准所所长核定。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 60%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 40%） R：为调节系数，取值 1.2 ≤ R ≤ 2.5，根据院为所长当年收入确定的职工平 均收入的倍率、由标准所所长核定。 第六条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第七条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 人均利润增长率 新编图集发行增 长率 修编图集发行增 长率 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 实际得分 计划完成率 20% 10% 态度 第八条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售码洋 增长率 回款额 计划完成率 第九条 考核指标项 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 20% 10% 态度 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 98%（含 98%）-100% 0.8 完成在 95%（含 95%）-98% 0.6 完成在 93%（含 93%）-95% 0.4 完成在 90%（含 90%）-93% 0.2 完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 实际得分 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 评价标准 评价得分 实际得分 工程设计部门人 均利润增长率 标准管理部门人 均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 30% 20% 20% 20% 10% 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表
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