第13节 构建薪酬战略
构建企业薪酬战略 23/1/9 1 目 录 CONTENTS 01 薪酬战略定义与意义 企业战略与薪酬战略 02 03 薪酬战略与薪酬策略 小结 04 23/1/9 2 01 01 薪酬战略定义与意义 23/1/9 3 20.1.1 薪酬战略的定义 企业薪酬战略是指企业薪酬管理体系设计与实施的方向性指引，是企业人力资源战 略和企业战略的重要组成部分。通过制定和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向 员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定必须综 合考虑企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构以 及企业文化等因素，并与这些要素有机结合起来，因此，企业薪酬战略不是孤立存 在的。 23/1/9 4 20.1.1 薪酬战略的意义 有助于促进企业效益的实 现与进一步提升 薪酬是企业的关键成本，薪 酬的合理支出与企业的效率、 效益密切相关。薪酬虽然是 成本，但薪酬战略的有效性 与薪酬的合理支出可以促进 劳动效率的提高，进而可以 创造出更多效益。从这个角 度讲，薪酬战略与企业经济 效益的实现是密不可分的。 有助于提升薪酬的激励功 能 薪酬管理是企业人力资源管 理的重要方面，企业管理者 可以通过有效的薪酬战略及 实施，对不同的员工发放不 同的薪酬，从而促进员工工 作数量和质量的提高，保护 和激励员工的工作积极性， 最终提高企业的效率与效益。 有助于企业薪酬支出的合 理性 企业薪酬战略对于整体的薪 酬管理体系都具有引导功能， 通过这一引导在具体实施薪 酬管理的过程中，可以保持 合理的薪酬水平、薪酬结构 并密切结合企业的阶段性产 出，这样，可使薪酬的成本 支出更加的合理、科学，并 得以有效控制。 23/1/9 5 02 02 企业战略与薪酬战略 23/1/9 6 20.2.1 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略的关系 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略这三者是包含关系，即企业经营战略中包含企业人 力资源管理战略，因为企业人力资源管理是企业经营管理中的一个环节；企业人力资源管理战略又包括企 业薪酬战略，因为薪酬管理是企业人力资源管理的一个模块或方向。从内容上说，三个层面的战略逐步缩 小管理范围，范围最大的企业经营战略涵盖了企业所有的经营管理内容，人力资源管理战略居中，而范围 最小的薪酬战略仅针对薪酬管理制定战略方向。 在现实的企业管理中，有很多企业可能会有明确的经营战略，但不一定会有清晰的人力资源管理战略，有 薪酬战略的企业则更少，但是，事实上，对于薪酬，每个企业的负责人都是有管理方向的，或者包含在企 业文化中，或者隐含于企业负责人的管理意识中。 23/1/9 7 20.2.2 企业不同发展阶段对薪酬战略的影响 企业的薪酬战略要结合企业的不同发展阶段，根据企业的经营战略、企业的实际经营情况来制 定，不能以偏概全，或者只是片面地从薪酬战略本身出来来制定。 企业发展阶段 经营战略 薪酬战略 初创期 探索商业模式，获得盈利 原创团队的薪酬激励，采取引进急需人 才的竞争性薪酬 发展期 快速增长，扩大规模 稳定期 持续稳定增长，提升盈利 统一薪酬体系，注重内部公平 空间 调整期 适应变化，重新崛起 适应变化性薪酬战略 衰退期 消减成本，控制衰退 节约 / 控制人工成本，保留部分核心人 员 有竞争力的薪酬水平，逐步完善薪酬管 理体系 23/1/9 8 03 03 薪酬战略与薪酬策略 23/1/9 9 20.3.1 薪酬战略与薪酬策略 当企业的薪酬战略随着企业的不同发展阶段及企业的经营战略而不断调整时，对于一些更具体的薪酬 策略，企业也需要选择与薪酬战略相匹配的模式。薪酬策略又可通过薪酬水平、薪酬决定标准、薪酬 结构、薪酬制度等方面来具体体现。 薪酬水平策略 领先型 居中型 跟随型 薪酬决定标准策略 职位技能型薪酬决定策略 个人绩效型薪酬决定策略 团队绩效型薪酬决定策略 综合型薪酬决定策略 薪酬结构策略 固定 / 变动薪酬结构 短期 / 长期薪酬结构 非经济 / 经济薪酬结构 薪酬制度策略 薪酬制定过程 薪酬调整机制 薪酬幅度（宽 / 窄） 薪酬保密 23/1/9 10 04 04 小结 23/1/9 11 本章小结 3. 企业不断阶段一般 1. 薪酬战略是人力 会采取不同的薪酬策略。 资源战略的核心，良 4. 薪酬战略是薪酬策 好的薪酬战略具有重 略的组合。确定薪酬战 要的意义，能够促进 略方向后，还需要有适 企业整体战略实现。 合的薪酬策略做匹配， 2. 与此同时，薪酬 才能保证薪酬战略的有 战略不同脱离企业战 效性。薪酬策略可以从 略而独立存在，薪酬 薪酬水平策略、薪酬决 战略必须要与企业不 定标准策略、薪酬结构 同发展阶段的不同需 策略以及薪酬制度策略 要相匹配。 四个方面进行选择和制 定。 23/1/9 12 07 谢谢 23/1/9 13
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人力资源薪酬预算与薪酬管理
预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 1 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 2 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 3 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 4 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 5 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 6 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 7 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 8 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 9 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 10 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 2 、分配预测说明书和工作 表 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报告 5 、分析预测 11 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 12 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 13 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 14 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 15 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 16 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 17 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 18 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 19
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某公司员工薪酬管理办法范本
******有限公司 员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度，依据本公司业务特点制定本办法。 目的：充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）岗位价值原则：通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平，保证 薪酬水平的客观性和公平性。 （二）绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，将员工利益 与公司发展联系在一起。 （三）内部公平原则：由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，薪酬水平不同。 （四）市场竞争力原则：根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工（特别是核心 员工）的薪酬具有市场竞争力，从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级（见附件：职级薪级表） 13 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 （一）员工薪酬体系的总体结构如下： 薪酬总额 绩效工资 基本工资 附加工资 岗位绩效工资 经营绩效工资 （二）员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级，对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级，对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 （一）基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素，是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 14 （二）绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发，用于体现员工当期的工作绩效； 2. 经营绩效工资按年度发放一次，用于体现当期公司的经营状况； （三）附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行，当年薪酬总额规模为： 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注：年度薪酬调整系数的主要确定依据为：市场薪酬水平的变化，公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间，公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案，由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况，公司领导根据本 年度经营成果，下年度的年度经营目标，参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略，确定年度薪酬总额，由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案，主管 领导审核，交总经理审批后生效，集团人力资源部备案，由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 员工工资标准的确定 基本工资的确定 15 （一）基本工资等级的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念，结合岗位序列共分为 11 级职级体系，每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件：《职级薪级表》。 （二）新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的，应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请，并交总经理批准后执行，人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 （一）岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为： 岗位绩效工资＝岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 （二）经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 （三）附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括： 1、在市场营销工作中取得较好成绩，对社会产生较大影响，为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的； 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的； 16 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的； 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩，在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行，对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料，报分管领导审批。分管领导同意后，提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实， 提出奖励标准，提交总经理审定，由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况：一是根据经营效益、社会总体工资水平变化，对各 工资等级所对应的工资标准进行调整；二是根据业务发展需要和社会人力供给情况， 对部分岗位所对应的工资等级进行调整，从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次，提出调整意见，经总经理审核，董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时，首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定，并根据调薪幅度重新设计薪酬标准，各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理，根据具体异动情况采取 相应的调整： 17 （一）职责变动 当岗位的职责出现较大变动时，由人力资源部组织成立岗位评估小组，对岗位的 职级进行重新评估；或在每两年进行一次的例行岗位评估中，对每个岗位的职级进行 重新评估，评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位，通过一个月后试用，能胜任两岗位要求，将发 放兼职岗位 50%基本工资，兼职在每个自然年结束时终止，下一年度该岗位仍需要兼 职，以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 （二）岗位升迁 当员工升迁岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级调整为新职级对应的 薪级，其薪档定为一档；原收入水平高于新薪级一档的，按原收入水平套入相近薪档； （三）岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时，将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档； （四）岗位降低 当员工降低岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级也随之相应调整，其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内，以示警告。 （五）同级别档级工资变化 年度考核为“优”者，岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者，岗 位工资下调一档；连续两年年度考核为“不合格”者，进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项，由人力资源部依照其他管理办法执行，需要 18 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释，每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正，确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。 19
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某公司员工薪酬管理办法模板
第1章 总则 员工薪酬管理方法 第 1 条 目的 为规范企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公 平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第2章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企 业发展所带来的成果。 第 1 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+干股分红+社会保险+其他福利 （2）员工薪酬构成=基本工资+绩效工资+辅助薪金+社会保险 第 2 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 会保险 员工试用期工资只发放基本薪金，不享受正式员工所发放的绩效工资及辅助薪金和社 第3章 具体薪酬体系 员工实行岗位绩效工资制度，其工资由基本薪金、绩效薪金和辅助薪金构成。 薪酬 总额 薪金 员工薪酬体系表 基本薪金 绩效薪金 辅助薪金 享受人员 根据各个薪金级别 根据每月绩效考核 住房/餐饮补贴 全体员工 季度奖金，过节费 社会 保险 住房公积金 部分 基本养老保险 失业保险 签订合同就得买 签订合同就得买 医疗保险 工伤保险 签订合同就得买 签订合同就得买 生育保险 加班费 签订合同就得买 日常工资 150%算 其他 （一）基本薪金的确定。 基本薪金的确定：按照员工所处的工作岗位、承当工作任务来划分岗级，按照员工的 条件来确定薪级。具体的标准如下表： 员工基本薪金标准 薪 岗级 行政 部门 9级 8级 7级 6级 5级 4级 总经理 行政 经理 大部门经 理 部门 经理 资深 主管 主管 厨师长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 店长 资深 主管 主管 资深 领班 领班 资深员 工 员工 厨房 餐饮服务 部 第4章 级（元/月） 3级 2级 1级 资深员 员工 工 高层管理人员薪酬标准的确定 第1条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 高层管理人员的薪酬水平由总经理确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及 对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 2 条：年终干股分红，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部 薪酬的 30%～45%。 第 3 条 其他福利包括住房补贴，通讯及交通补贴，差旅补贴，招待补贴等。该部分应 占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第 4 条 社会保险，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 10%～15%。 第5章 一般员工工资标准的确定 第 1 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 ， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 2 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 绩效薪金最大比例为基本工资的 30%。分别为： 等级 S A B C D 比例 30% 25% 20% 15% 10% 第 3 条 奖金 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 4 条 补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ××× 元的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）餐饮补助 公司为每位正式员工（仅限无法提供午餐部门及外出办事员工）提供×元/天的午餐补助。 第 5 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和 生育保险。 经考核优秀的员工由行政经理和总经理批准，可增加住房公积金项目。
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员工薪酬福利管理制度及奖金管理制度（草案）
薪酬福利管理制度 制度 受控状态 员工薪酬管理制度 执行部门 公司各部门 第1章 总则 第1条 目的 编 监督部门 财务部 号 考证部门 人力资源部 为规范集团公司及各成员公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第2条 制定原则 （1）竞争原则：公司保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：公司根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第3条 适用范围 本公司所有员工。 第2章 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展， 同时共享公司发展所带来的成果。 第4条 公司正式员工薪酬构成 （1）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条 试用期员工薪酬构成 公司一般员工试用期为 1～3 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资与转正后工资一般相差 1 到 2 个级差，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第3章 工资系列 第6条 公司根据不同职务性质，将公司的工资划分为行政管理、财务、营销五类工资系列。员工工 资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适 用 范 围 1．公司高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．非财务系列的所有职员。 财务系列 出纳、会计、审计、柜员组所有员工。 营销系列 委托资产管理部、法务风控部所有员工。 第4章 一般员工工资标准的确定 第7条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在公司中的重要程度来确定工资标准。公司实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 岗位系列 岗 行政管理系列 财务系列 业务运营系列 专员 柜员 业务员 高级专员 高级柜员 理财顾问 副主管 出纳 资深顾问 会计 银星顾问 业务副主管 主管 财务主管 金星顾问 业务主管 副经理 财务副经理 钻石顾问 业务副经理 经理 财务经理 业务经理 资深经理 资深财务经理 资深业务经理 总监 财务总监 业务运营总监 行政副总 财务副总 业务运营副总 位级别 职员 中层管理 高层管理 第8条 绩效工资 绩效工资根据员工个人工作绩效计发。公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 绩效得分 100 94---99 80-93 60--79 60 以下 说明 卓越 优秀 良好 待改进 差 绩效工资发放系数 1.2 1 0.8 0.6 0 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金即年度奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 第9条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为公司服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入公司之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 50 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 10 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第6章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 11 条 社会保险 1.社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为与公司签订劳动合同并按要求提交相关资料的正式 员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险等。 2.试用期满后公司为员工建立社会保险关系，转正日期在当月 10 日（不含）之前的购买当月社保， 转正日期在当月 10 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加社会保险的其关系终止。 3.1.正式员工离职，其社保费用将按一定规则扣除需缴社保费用。具体扣除标准见下表： 离职当月 离职当月正常 公司缴纳社 社保个人 在职时间 标准出勤时间 保费用部分 交纳部分 a b c d 当月应扣合计费用（A） 每月 20 日前提交离职申 20 日（含）之后提 请的（不含）离职员工 交离职申请的员工 A=(1-a/b)*c+d A=(1-a/b)*c+d+c+d 第12条 住房公积金 1. 公积金是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的福利费用，根据公司具体情况和参照大多数 公司的做法将其缴纳基数分为两档，具体见如下附表： 档次 缴纳系数 缴纳基数 公司与个人缴纳比例 公司与个人各缴纳费用 职员 0.8 1500 1:1 120 部门负责人 0.8 2500 1:1 200 2.试用期满后公司为员工建立公积金关系，转正日期在当月 10 日（不含）之前的购买当月公积金， 转正日期在当月 10 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加公积金缴纳的其关系终止。 3.1.正式员工离职，其公积金费用将按一定规则扣除需缴公积金费用。具体扣除标准见下表： 离职当月在职时间 离职当月正常标 公司缴纳公积金 准出勤时间 费用部分 b c a 第 13 条 法定节假日 公积金个人缴纳部分 d 当月应扣合计费用 （A） A=(1-a/b)*c+d 公司按照《劳动合同法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一~正月初三） 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 3天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 第 14 条 3天 带薪年假 员工在公司工作满一年可享受 5 个工作日的带薪休假，以后在公司工作每增加五年可增加 5 个工作日 的带薪休假，但最多不超过 15 个工作日。 入司时间 年假天数 普通员工 管理人员 当年 0 0 第一年 5 5 第二年 5 6 年 第三年 5 7 假 第四年 5 8 第五年 5 9 第六年 10 10 第七年 10 11 第八年 10 12 第九年及以上 10 14 第十至二十年 15 15 1.年假应休天数计算：从转正之日起开始计算满一年为第一年。 2.年假需一年内休完，未休不能跨年度使用。 3.如员工离职（含解聘和辞职等），其离职年假应休天数为（员工当年服务月数/12）*年假应休天 数（四舍五入取整数）。已休年假超过离职年假应休天数的，则其提前休完的年假将按事假从该员 工离职前当月工资中核扣。 4.休年假需保证工作正常开展的情况下提前一周申请，一次性休完，否则不予审批。 第 15 条.其他假期 公司视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 16 条 津贴或补贴 （1）通讯补贴 第 17 条.福利性补贴： 职级 员工 主管 经理 （副）总经理 补贴金额（元/月） 50 100 150 300 1.员工本人生病住院超过一周，发放 100 元慰问金；员工父母生病住院超过一周，发放 100 元慰问 金； 2.员工直系亲属（父母、子女、配偶）辞世，发放 200 元慰问金。 3.节假日补助 每逢“端午”、“中秋”和“春节”传统节日，公司为员工发放节假日特色礼品。 4.生日补助： 假别 假期规定 薪 资 特殊规定 与福利 女职工生育享受 98 天产假， 1、孕期需向公司提交医疗机构相关检查证明，已向 1、产假工 其中产前可以休假 15 天；难 公司进行了报备，享受孕期待遇，未提供证明未向 资 按 照 基 产的，增加产假 15 天；生育 公司报备的不享受。 本工资发 多 胞 胎 的 ， 每 多 生 育 1 个 婴 2、产期是指自预产期前 15 天起至满 98 天（含产前 放 ， 社 保 产假 儿，增加产假 15 天。 15 天）止。 及其它福 女职工怀孕未满 4 个月流 3、对 于 晚 育 的 （ 女 年 满 23 周 岁 婚 后 初 次 生 育 利 一 并 享 产的，享受 15 天产假；怀孕 的 ）， 可延长女员工产假 30 天，并给与男员工 15 受。2、护 满 4 个月流产的，享受 42 天 天护理假，女员工（可委托他人）向公司提交休产 理 假 享 受 产假。 假申请经审核获准休假，方可享受产期待遇。 全薪。 1、非全月：基本工资*80%； a. 病 假按 天 扣 除相 应 的 标 准 绩 1.在有条件的情况下，提前 2 效工资及岗位工资、福利补 小时通知直属主管，销假时补 贴。 填请假单； 2、全月： 2.病假 1 天以上（不含）需 病假 有医院诊断 证明，否则视为 旷工； 每 4 小时为一个计算 单位， 不足 4 小时按 4 小时计算。 基本工资×80% a.全月病假时，标准绩效工资及 岗位费用、福利补贴不再发放； b. 全 月病 假 工 资低 于 当 地最 低 正式员工生日时（以员工“应聘登记表”登记生日日期为准），公司为员工发放生日贺礼 100 元，并 赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 5.结婚补助： 6.公司正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼 400 元，正式聘用未满半年者贺礼减半，男女双方都 在公司服务的正式员工贺礼双份。 6.教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，公司为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、旅游考察等。 7.业余活动福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 福利性补贴一览表 竞业限 福利性 补贴项 全勤奖 结婚贺金 生子贺金 病探 丧事 慰问金 慰问金 制及保 生日贺 社会保险 金 /公积金 密费 补贴 50 元/月 金额 400 元/人 200 元/次 100 元/次 300 元/次 50 元/月 100/次 参照国家 政策执行 第7章 附则 第 18 条 本制度由公司人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 制定 各部门会签处： 审核 员工奖金管理制度 制度 员工奖金管理制度 执行部门 监督部门 第1章 总则 第1条 目的 受控状态 编 号 考证部门 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第2条 适用范围 公司全体员工。 第3条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第2章 奖金的类型 第4条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是公司对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 公司主要设立如下三项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）业绩达成奖金； 第3章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第5条 奖金数额：50 元 第6条 奖励周期：月度 第7条 发放标准 当月全勤者，计发全额奖金；当月有请非全薪假的不予以发放全勤奖。 第4章 绩效奖金 第8条 奖励周期：月度 第9条 绩效奖金的应发放总额根据公司薪酬等级确定的绩效奖金发放。 第5章 业绩达成奖金 第 10 条 业绩达成奖奖项： 1. 个人业绩达成奖 2. 团队业绩达成奖 3. 公司业绩达成奖 4. 半年度集体旅游奖 5. 年度奖金 第 11 条 奖金发放条件及标准 奖项 奖励周期 奖励条件 奖励标准 奖励对象 奖励措施 个 人 月度 个人业绩完成 1000 元 / 人 / 达到奖励条 1. 目 标 任 务 完 成 100% 以 上 奖 励 业 绩 目 标 100% 以 月 件的个人 1000； 达 成 上。（个人业 奖 绩目标由公司 团队业绩完成 2000 元 / 季 团队主管和 奖金的 60%奖励达到奖励条件的 业 绩 目 标 100% 以 度/团队 成员 主管，奖金的 40%按对目标贡献 达 成 上 每季度所签的 目标责任书 定） 团 队 季度 程度奖励给余下团队成员。 奖 公司业绩完成 2000 元 / 季 奖励后勤职 奖金的 40%奖励后勤各部门负责 业 绩 目 标 100% 以 度/团队 能部门（包 人，奖金的 60%按绩效考核成绩 达 成 上 括财务部、 奖励给余下员工. 公 司 奖 季度 人力 资源 部）。 公司业绩完成 奖励集体旅 业务部和职 1.业务部评选方式按半年度积分评 度 旅 目 标 100% 以 游一次，旅 能部门各 3 选，具体评选方式如下： 游奖 上 游时间为 4 名（共 6 半年度度积分= 天 名，其中部 半 年 半年度 /评选 门负责人 2 名）。 期月份数 （业务能力附加分见附表） 2.职能部门负责人（入职在岗位 上半年以上）一年一次旅游；另 2 名按评选期内平均绩效成绩占 70%，领导附加分占 30%进行排名 评选，分高者奖励。 年 度 年度 奖金 公司业绩完成 视经营情况 目 标 100% 以 确定奖金总 上 额 全体员工 1、 部门负责人：员工=3：7 分配 奖金。 2、 员工按年度绩效平均数排名 分档分配。 3、 入职不满一年的按在职月份 比例发放，所剩余的比例奖 金计入总经理特别奖，由总 经理发放。 4、 试用期员工不参与年度奖金 分配，公司视当年具体情况 给予发放红包。 备注：1、只签 1 个月的客户资金不计入以上各项奖金涉及的目标任务内。2、部门负责人需在职且在 负责人岗位半年以上方能享受以上奖金分配方案。3、季度、半年度、年度奖金需成为公司正式员工后 方可享受。4、不允许私自转单，一旦发现双方当事人均取消相应奖励并视情况给予行政处罚。 月度业务排名 月度冠军 月度亚军 月度季军 业务附加分 20 分 15 分 10 分 第7章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期
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职位薪酬等级设计（39页）
共 39 页，含岗位等级工资制、职位薪酬 设计流程、岗位薪酬等级结构与设计、薪 酬政策线的绘制与调整、薪酬区间设计方 法 职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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【职级薪酬】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 附注： 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 过多。 早退。 出勤记录 早退。 迟到早退次数 早退，如无正常 理由。 请假天数 旷工天数 早退。 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 4 处理能力极强 常无法处理事 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 仅在必要与人 ，为工作顺利 爱护团体，常 肯应别人要求 精神散漫，不 精 完成尽最大努 20 协助别人。 16 12 协调时才与人 8 肯与人合作。 4 帮助他。 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 评价得分 评价项目 个人素质 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结 果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作 及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性， 有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、 程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗 漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下 级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = 分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 职务（称 ） 姓 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 年 部门： 季度（月）] 姓名： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 得 分 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 工号： 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评价尺度及分数 1.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标 或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程 、结果的符合程度（准确性、反复率等）。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效 性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办 工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数 量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以 及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性 、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练 程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配 合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度 纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进 取精神、勤奋程度、责任心等。 16.品德言行 评价得分 总 分 评价等级 4 3 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中 对下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对 本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 15.执行力 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
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【职级薪酬】薪酬体系改革方案
薪酬体系改革方案 一、薪酬现状与对策分析 二、整体薪酬架构设计 三、五套薪酬方案概述 四、职级薪等对应表 五、薪点表 六、新旧薪酬体系的接轨 七、薪酬管理规定 八、实施办法 薪酬现状与对策分析 薪酬现状： 1 、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。 2 、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3 、整体工资水平较高，但满意度较低。 4 、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。 应对措施： 1 、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2 、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行 业市场竞争，做到内部公平，外部竞争。 3 、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方 案。 4 、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。 整体薪酬构架 基本工资 取决职位和任职者任职资格 不同职位拿不同的工资，同一 职位不同的人拿不同的工资 与绩效考评结果挂钩 根据周期性考核结果决定基本 工资的变动额度 金 与公司的整体绩效相关 根据团队、个人的绩效和特殊 贡献给予的一次性奖励 利 人性化收入 构 绩效工资 薪 酬 结福 奖 岗位津贴 对工作的不利因素进行补偿 法定福利：社会保险 激励福利：伙补等 对存在不利工作因素的特殊职 位、特殊工种给予的补偿 以上为公司全体员工整体薪酬构架 莱钢泰达五套薪酬方案 谈判年薪制 主要用于经营管理层和核心技术层员工，通过谈判以合同形式确 定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决； 完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 职能工资制 主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 业绩提成制 主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 计时计件制 主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固 定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能 工资制相同。 技能等级制 主要用于研发、电控、规划类员工，根据技能等级确定工资标准， 分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则 与职能工资制相同。 莱钢泰达职级薪等对应表 职 职类 管理类 职 管 理 岗 位 专业类 销售类 技术类 作业类 层 种 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理 工 程 管 理 薪等 决 策 层 特 12 企业家 12 CEO 11 副总经理 核 心 层 10 9 总监 8 骨 干 层 操 作 7 6 高 经理 一 5 4 3 2 资 资 资 资 资 资 高 高 高 高 高 一 一 一 一 一 二 二 二 二 二 销 售 工 程 师 机 械 设 计 电 控 设 计 资 资 资 高 高 高 一 一 二 二 一 二 营 销 内 勤 资 高 一 二 基层管理 二 三 三 三 三 三 三 三 三 三 品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 管 工 员 员 员 理 资 高 资 资 一 高 高 高 二 一 一 一 高 高 三 二 二 二 一 一 高 高 二 二 一 一 三 三 二 二 一 三 三 二 三 三 三 三 莱钢泰达薪点表 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 单 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 位 薪点值 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 总部 北京 上海 南京 广州 深圳 济南 1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.2 1.05 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540 九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260 新旧薪酬体系的接轨 1. 将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工 作 性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工 作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出 5 大类 20 个职种，将所有岗位 全部归入 20 个职种中。 2. 每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高； 不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 3. 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪 酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级 就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现 工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。 4. 各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以 技术中心为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号 入座。 5 、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入 到对应的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。 薪酬管理规定 1. 公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。 1 ）岗位工资：取决于职位和任职者任职资格，不同职位拿不同的工资， 同一职位不同能力的人拿不同的工资。 2 ）绩效工资：与绩效考评结果挂钩，根据周期性考核结果决定发放额度。 3 ）奖金：与公司的整体绩效挂钩，根据个人、团队的绩效和特殊贡献及 公司的整体经营业绩给予的一次性奖励。 4 ）津贴：对工作存在不利于健康等因素的特殊职位、工种给予的补偿。 2. 员工福利： 1 ）法定福利：社会保险 2 ）激励福利：免费工作餐、婚丧礼金 / 礼品、培训、旅游、节日礼品 等 3. 工龄工资：为鼓励员工在公司持续发展和服务，员工工龄每满一年给 予 10 元 / 月的工龄工资，上限为服务满 10 年工龄工资达到 100 元 / 月。 4. 工资变动：公司每年 4 月份根据公司上年度经营情况及员工考核结果 对员工工资进行一次统一调整，平时除转正、调岗、特殊贡献情况不予 进行工资调整。 5. 提倡日事日毕，员工因完成特殊任务需加班时要由主管安排，并按程 序办理加班申请。副经理以上管理人员因工作性质加班不计加班费，但 可做调休处理。 实施办法： 谈判年薪制：月基本工资参照职能工资制，其余部分根据完成设定目 标情况以暗补形式解决。 职能工资制：进行职级区分后，按任职资格（知识、经验、能力）、 业绩、态度等对号入座，由评定小组结合实际情况进行评定。此部分 属此次改革的工作重点，尽快按照前述《新旧薪酬体系接轨办法》执 行。 业绩提成制：执行《营销考核奖励实施细则》 计时计件制：详见《生产加工中心工资计算办法》 技能等级制：详见《技术中心技能等级工资制》 对于特殊岗位（如司机等）可按津贴的形式进行平衡 技术中心技能等级工资制 为调动技术中心员工积极性，合理进行职业生涯规划， 明确个人发展目标和职业发展通道，结合实际情况，推行以能力、 绩效、稳定为价值导向的技能等级工资制，规范技术中心员工职 称，进行技术中心员工薪酬改革。 一、薪酬结构如下图 基本工资 由鉴定的技能 等级进行相应 的确定 绩效工资 根据周期性考核 结果对基本工资 的调整额 奖 金 对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等 每月全勤者，外出作业者享受 福 利 保险、伙食 补助、旅游 、培训等 津 贴 X 光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅标准） 技术职称与工资等级对照表 职 学 称 徒 技术员 助理设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 工资等级 固定工资 级差额 绩效工资 标准工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 800 960 1120 1280 1440 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3120 3360 3680 4000 4400 4800 0 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 240 240 320 320 400 400 600 720 840 960 1080 1200 1320 1440 1560 1680 1800 1920 2040 2160 2340 2520 2760 3000 3300 3600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 4200 4600 5000 5500 6000 资深设计师以上可签订年薪制劳动合同 技术职称与工资等级评定标准 职 称 学 徒 等级 ① 在试用期内者，应届本科生试用 6 个月，一年以上相关工作经 1 2 技术员 3 助理 设计师 职称及工资等级评定标准 4~8 验者试用期为 3 个月。 ② 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ③ 具备相关专业知识，综合素质良好，有培养潜力。 ④ 热爱车库行业，有在公司长期发展的意向。 ① 学徒试用期满通过公司考核。 ② 试用期内态度认真端正，理念能与公司保持一致。 ③ 熟悉车库基本知识，在导师指导下，能动手做简单工作。 ④ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ① 在公司服务满 1 年， 1 年以上社会工作经验。 ② 系统接受车库知识培训，全面掌握车库知识。 ③ 在导师指导下，能够独立完成本岗位小型单项设计工作。 ④ 具有团队协作意识，经考核，无不达标项。 ① 在公司服务满 2 年，具有 2 年以上社会工作经验。取得助理工 程师职称资格。 ② 能将所学知识运用到实际设计中，详知设计具体细节。 ③ 参与两个以上项目设计工作，并分担和圆满完成部分设计任务。 ④ 对车库设计知识形成深刻认识，在地市级刊物发表相论文 1 篇。 ⑤ 在项目设计上有成熟之处，参与至少一个项目的全程设计调试。 ⑥ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 助理 设计师 中级 设计师 等级 4~8 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑦ 全面知晓本职岗位车库设计的细节知识，能发现潜在的问题。 ⑧ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 ⑨ 能够在导师指导下，顺利独立完成小型项目的设计。 ⑩ 能够运用所学车库知识和积累的经验处理设计和调试中存在 的一般问题。 ⑾ 能够独立基本完成两种以上类型车库的设计工作。 ⑿ 通晓车库设计知识，熟练处理常见问题。 ⒀ 顺利单独完成常见类型的车库设计工作。 ⒁ 工作积极热情，富于专研精神，可塑性强，具有较强的责任 心，积极上进，考核无不达标项。 ⒂ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议 ① 在公司服务满 3 年或具有 4 年以上工作经验，续签 3 年劳动合 同或签订 5 年以上劳动合同。取得工程师职称资格。 ② 能够驾御已有的车库知识和经验，具有研发和创新意识。 ③ 对局部设计有深刻研究，能提出可行性改进建议。 ④ 能够完全独立进行常见类型的车库设计工作。 ⑤ 积极宣传公司品牌，在地市级刊物发表论文 2 篇以上。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 中级 设计师 高级 设计师 等级 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑥ 在通晓本岗位知识的同时，交叉学习其他岗位车库设计知识。 ⑦ 具有至少一项常见类型车库中的研发成果，成功运用并见实效。 ⑧ 具备丰富的设计和现场调试经验，工作基本无疏漏，熟练处理 常见设计和调试中的问题。 ⑨ 经历公司生产过的所有车库类型的设计和调试，基本精通现有 业务。 ⑩ 具有培养新人的意识，有带领和培养团队的具体行动，积极分 享成果，考核无不达标项。 ① 在公司服务满 4 年或具有 8 年以上社会工作经验，续签或签订 5 年以上劳动合同。取得高级工程师职称资格。 ② 能够独立完整的成功进行现有类型项目设计。 ③ 根据掌握的车库知识，能够着手进行新产品开发，进行攻关。 ④ 具备助理设计师以上跨专业设计水平。 14~18 ⑤ 培养 2 名以上助理设计师。 ⑥ 在地市级刊物上发表专业论文 3 篇以上，在宣传公司品牌上起 到明显效果。 ⑦ 对生产、工程、技术研发有全面的把握，能独立组织项目运做。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 等级 职称及工资等级评定标准 高级 设计师 ⑧ 取得两项以上新产品开发成果。 14~18 ⑨ 对企业忠诚，团结同事，在研发团队中能够起到表率作用。 资深 设计师 ① 在公司服务满 6 年或具有 10 年以上社会工作经验，与公司续 签或签订 8 年以上劳动合同。 ② 对生产、工程、技术能够融会贯通，独立运做至少 5 个中型以 上项目。 ③ 能够对生产、工程、技术人员进行综合指导和咨询。 19~20 ④ 具备中级设计师以上跨专业设计水平。 ⑤ 具备较高水平的培养和带领团队能力，培养 2 名以上中级设计 师，培养 1 名以上高级设计师。 ⑥ 具备良好的人际关系、组织能力和创新能力，在公司中有坚实 的群众基础，受到公认和好评。 技术等级工资制实施建议： 1 、将现有人员进行合理定级，使之进入轨道。 2 、对于个别人“具体问题，具体分析”，保护多数人的积极性。 3 、对于平时新进人员，由人力资源部、用人部门会同公司领导商议定级。 4 、避免走进靠工龄涨工资的误区。 技术等级工资制实施办法 一、本办法试用于技术中心全体员工。 二、每年 4 月份进行一次职称评定，由评审小组对技术人员进行鉴 定，根据鉴定结果进行工资等级正常年度调整。 三、标准工资的 80% 为每月固定工资，按月发放。标准工资的 20% 为绩效工资，每季度按考核结果发放。 四、对于当月全勤技术中心员工，给予 50 元津贴。 五、本办法在执行过程中不断修订完善。 六、本办法解释权归人力资源部。 七、本办法自下发之日起执行。
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【薪酬设计工具包】内部薪酬调查
内部薪酬调查 目 录 01 内部薪酬调查的目标 02 内部薪酬调查的关键点 03 内部薪酬调查的报告 04 总结 2 01 内部薪酬调查的目标 1.1 内部薪酬调查的目标 内部薪酬调查，也称为内部薪酬满意度调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值 及对企业薪酬管理制度的意见和建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查一般由企业管理者提出，或者由企 业人力资源管理部门定期按制度规定执行。 一般来说，企业内部薪酬调查的目标包括以下几点： 1 帮助企业管理者决策是否 调整薪酬策略、薪酬制度 5 预测企业人才流动与核心 人才的可能 2 员工对于实际支付薪酬的满意度 员工对于企业薪酬相关管 理的意见和建议 4 3 与外部薪酬调查结果相结 合，验证市场薪酬变化对 企业薪酬水平的影响 02 内部薪酬调查关键点 2.1 内部薪酬调查问卷的设计思路 调查员工的意见和建议 12 调查员工对企业涨薪管理的满意度 11 10 8 调查员工对企业薪酬制度的感受 调查员工对薪酬内部公平性的感受 调查员工对企业薪酬结构的满意度 调查员工对个人基本收入的满意度 97 8 7 6 5 4 3 2 1 调查员工离职、保留的原因 调查员工对企业薪酬发放的满意度 调查员工对薪酬外部公平性的感受 调查员工对企业福利的满意度 调查员工对激励性收入的满意度 调查员工对个人整体薪酬的满意度 2.2 内部薪酬调查问卷样本 2.3 内部薪酬调查的执行流程 方案制定、审批 1 结果汇总、分析 2 问卷发放、回收 3 4 策略、制度调整 03 内部薪酬调查的分析 3.1 内部薪酬调查的分析 04 总结 本章总结 内部薪酬调查的主要目标是调查了解企业内部员工对薪酬的满意程度，进而作 为企业整体薪酬策略、薪酬体系和薪酬制度调整的依据。 内部薪酬调查的关键环节是调查问卷的设计，在调查问卷中要全面涉及薪酬水平、薪酬结构、 薪酬制度、基础工资、激励性工资、福利、薪酬发放、薪酬内外部公平性、意见建议等方面。 内部薪酬调查的流程主要包括方案制定、问卷发放、汇总分析和政策调整等。内部薪酬调查分析 报告是最后的也是最关键的环节。 谢谢
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【薪酬设计工具包】构建薪酬战略
构建企业薪酬战略 目 录 CONTENTS 01 薪酬战略定义与意义 企业战略与薪酬战略 02 03 薪酬战略与薪酬策略 小结 04 01 01 薪酬战略定义与意义 20.1.1 薪酬战略的定义 企业薪酬战略是指企业薪酬管理体系设计与实施的方向性指引，是企业人力资源战 略和企业战略的重要组成部分。通过制定和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向 员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定必须综 合考虑企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构以 及企业文化等因素，并与这些要素有机结合起来，因此，企业薪酬战略不是孤立存 在的。 20.1.1 薪酬战略的意义 有助于促进企业效益的 实现与进一步提升 薪酬是企业的关键成本，薪 酬的合理支出与企业的效率、 效益密切相关。薪酬虽然是 成本，但薪酬战略的有效性 与薪酬的合理支出可以促进 劳动效率的提高，进而可以 创造出更多效益。从这个角 度讲，薪酬战略与企业经济 效益的实现是密不可分的。 1 有助于提升薪酬的激励 功能 薪酬管理是企业人力资源管 理的重要方面，企业管理者 可以通过有效的薪酬战略及 实施，对不同的员工发放不 同的薪酬，从而促进员工工 作数量和质量的提高，保护 和激励员工的工作积极性， 最终提高企业的效率与效益。 2 有助于企业薪酬支出的 合理性 企业薪酬战略对于整体的薪 酬管理体系都具有引导功能， 通过这一引导在具体实施薪 酬管理的过程中，可以保持 合理的薪酬水平、薪酬结构 并密切结合企业的阶段性产 出，这样，可使薪酬的成本 支出更加的合理、科学，并 得以有效控制。 3 02 02 企业战略与薪酬战略 20.2.1 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略的关系 企业经营战略、企业人力资源管理战略和企业薪酬战略这三者是包含关系，即企业经营战略中包含企业人 力资源管理战略，因为企业人力资源管理是企业经营管理中的一个环节；企业人力资源管理战略又包括企 业薪酬战略，因为薪酬管理是企业人力资源管理的一个模块或方向。从内容上说，三个层面的战略逐步缩 小管理范围，范围最大的企业经营战略涵盖了企业所有的经营管理内容，人力资源管理战略居中，而范围 最小的薪酬战略仅针对薪酬管理制定战略方向。 在现实的企业管理中，有很多企业可能会有明确的经营战略，但不一定会有清晰的人力资源管理战略，有 薪酬战略的企业则更少，但是，事实上，对于薪酬，每个企业的负责人都是有管理方向的，或者包含在企 业文化中，或者隐含于企业负责人的管理意识中。 20.2.2 企业不同发展阶段对薪酬战略的影响 企业的薪酬战略要结合企业的不同发展阶段，根据企业的经营战略、企业的实际经营情况来制 定，不能以偏概全，或者只是片面地从薪酬战略本身出来来制定。 企业发展阶段 经营战略 薪酬战略 初创期 探索商业模式，获得盈利 原创团队的薪酬激励，采取引进急需人 才的竞争性薪酬 发展期 快速增长，扩大规模 稳定期 持续稳定增长，提升盈利 统一薪酬体系，注重内部公平 空间 调整期 适应变化，重新崛起 适应变化性薪酬战略 衰退期 消减成本，控制衰退 节约 / 控制人工成本，保留部分核心人 员 有竞争力的薪酬水平，逐步完善薪酬管 理体系 03 03 薪酬战略与薪酬策略 20.3.1 薪酬战略与薪酬策略 当企业的薪酬战略随着企业的不同发展阶段及企业的经营战略而不断调整时，对于一些更具体的薪酬 策略，企业也需要选择与薪酬战略相匹配的模式。薪酬策略又可通过薪酬水平、薪酬决定标准、薪酬 结构、薪酬制度等方面来具体体现。 薪酬水平策略 领先型 居中型 跟随型 薪酬决定标准策略 职位技能型薪酬决定策略 个人绩效型薪酬决定策略 团队绩效型薪酬决定策略 综合型薪酬决定策略 薪酬结构策略 固定 / 变动薪酬结构 短期 / 长期薪酬结构 非经济 / 经济薪酬结构 薪酬制度策略 薪酬制定过程 薪酬调整机制 薪酬幅度（宽 / 窄） 薪酬保密 04 04 小结 本章小结 3. 企业不断阶段一般 1. 薪酬战略是人力 会采取不同的薪酬策略。 资源战略的核心，良 4. 薪酬战略是薪酬策 好的薪酬战略具有重 略的组合。确定薪酬战 要的意义，能够促进 略方向后，还需要有适 企业整体战略实现。 合的薪酬策略做匹配， 2. 与此同时，薪酬 才能保证薪酬战略的有 战略不同脱离企业战 效性。薪酬策略可以从 略而独立存在，薪酬 薪酬水平策略、薪酬决 战略必须要与企业不 定标准策略、薪酬结构 同发展阶段的不同需 策略以及薪酬制度策略 要相匹配。 四个方面进行选择和制 定。 07 谢谢
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【薪酬设计工具包】规范薪酬流程
规范薪酬流程 演讲者名字，职称 时间 目 录 CONTENTS 01 薪酬管理的流程设计 薪酬管理的流程制定 02 03 薪酬管理的流程优化 薪酬管理系统的建设 04 05 小结 01 01 薪酬管理的流程设计 在管理中，流程控制是管理的一个重要手段。在薪酬管 理中，流程管理是很重要的一个环节，也是薪酬管理能 够具体落实的保证 1 薪酬制度的主要内容 在薪酬管理流程的设计中，要先找到薪酬管理的关键点，明确这些关键点的目标和操作要 点，之后再分解工作流程。 序号 工作内容 目标 操作要点 工作流程 结果 1 人力资源预算 及时、准确制定人力资源预算 预算申报 预算沟通 预算确定 人力资源成本预算流程 符合公司经营战略及人力资源整 体规划 2 薪资确定与发放 薪资准确、按时发放 薪资确定 薪资核算 薪资发放 薪资确定流程 薪资核算流程 薪资发放流程 保证薪资对员工的激励作用、摆 正员工心态的稳定 3 薪资总额 及时、准确地统计汇总薪酬总额 并进行统计 薪酬汇总 薪资分析 薪酬汇总流程 薪酬分析流程 为公司领导提供相关决策依据 4 内部薪酬调查 客观地进行内部薪酬调查 内部薪酬调查 内部薪酬调查方案流程 内部薪酬调查流程 内部薪酬调查分析流程 为公司领导提供相关决策依据、 为薪酬体系改进提供依据 为公司领导提供相关决策依据、 为薪酬体系改进提供依据 5 外部薪酬调查 及时进行外部薪酬调查 外部薪酬调查 外部薪酬调查方案流程 外部薪酬调查供应商选择流程 外部薪酬调查执行流程 外部薪酬调查分析流程 6 薪酬制度 及时进行薪酬制度制定及调整 薪酬制度制定、调整、审批 薪酬制度制定流程 薪酬制度调整流程 薪酬制度审批流程 保证薪酬制度的有效性 7 福利 保证福利准确、按时缴纳、合理 规避风险 基本福利缴纳，如饭补、补充医 疗…… 基本福利缴纳流程 饭补管理流程…… 保证福利对员工的激励作用、合 理节约成本 02 02 薪酬管理的流程制定 要想使薪酬管理的流程更加合理、科学，最重要的一步就是 先制定流程规范 2.1 管理流程制定的方法 一般来说，制定一个流程规范需要遵循以下几步： 确定流程梳理范围 经过流程调研后，再明确流 流程收集成册 检查反馈 程的梳理范围，即整理出管 作为日常工作的指导依 在工作过程中进行检查，向 理的关键点 据 岗位员工反馈流程执行情况 1 2 3 4 5 组织进行流程调研 对流程进行描述 人员集中培训 流程调研主要是就与管理相 ①明确流程的目标及关 对相应岗位的人员进行 关的客户、制度、人员、环 键成功因素 集中培训，讲解流程的 境等进行详细分析 ②画出流程图 细节 ③描述各环节规范 6 2.2 薪酬管理流程实例 03 03 薪酬管理的流程优化 流程控制在管理中是一项非常实用的技术，要不断优化以提 高工作效率 3.1 流程的优化技巧 关注“关键流程” 流程建设关键的一步 就是确定流程梳理、 优化和再造目标。应 关注“关键流程”， 这类流程的数目可能 只占全部数量的少数， 却对整个组织的绩效 发挥着决定性作用， 因此，在流程选择时 要注重建设关键流程， 而不是求大、求全。 1 标杆学习、寻找保养 多在同行业企业中寻 求管理流程建设的相 关知识，多学习同行 业或者其他标杆企业 的先进管理理念及管 理工具，力求发挥后 发优势。 2 掌握流程优化的工具 这里推荐 ECRS 技巧， ECRS 技巧是指 Elimination （取 消）、 Combination （合 并）、 Rearrangemen t （重排）和 Simplification （简 化）四种技巧，即指 在现有流程执行的基 础上，通过“取消— 合并—重排—简化” 四项技术对现有工作 流程进行持续改进。 3 应用先进工具 在流程管理中应用先 进工具，以提高流程 管理的工作效率。例 如：可借助各种流程 描述软件实现，比如 Aris 、 Visio 、 Smar tdraw 等。使用这些 软件，可以更快、更 好地画好流程图，并 提高管理效率。 4 3.2 影响流程管理成功实施的因素 1 企业员工的参与，尤其是具体执行员工 的参与，会影响流程管理的贯彻力度 3 2 流程管理适宜采用“先小范围尝 试，后大面积推广”的实施办法 流程管理前做好充分的准备工作，尤 其是注意企业制度、组织架构、客户、 产品以及基础数据收集。 5 4 企业高层领导的支持。 流程制定后对相关人员进行全面 深入的培训也是保证流程管理成 功的重要因素。 04 04 薪酬管理系统的建设 本章主要介绍薪酬制度 4.1 什么是 E-HR 系统 E-HR 即 Electronic Human Resource （电子化人力资源管理），它是 基于先进的计算机软、硬件系统，通过集中的人事核心信息库、自动 化信息处理、员工自助服务、内外业务协调以及数据共享等方式，从 而达到降低人力资源管理成本、提高人力资源管理效率、改进员工服 务模式以及提升组织人才管理战略地位等目的的一种新型人力资源管 理模式。 E-HR 主要包括： •人事信息模块、组织结构职位模块、合同管理模块、招聘模块、薪资 模块、考核模块、考勤模块、福利模块、培训模块、报表模块、员工 自助服务模块、管理层决策分析模块、预警模块、系统管理模块等。 4.2 选型 E-HR 系统时需要考虑的需求 企业的人员数量 企业信息管理系统的建 设情况 企业人力资源管理的复 杂性 A B C 4.3 采用 E-HR 系统管理薪酬需要注意的问题 相关模块是否能够统一上线。 薪酬系统必须以人事信息模块、组织结构职位模块、考勤模块、报表模块、系统管理 模块等为基础，才能发挥效用，否则，薪酬系统在 E-HR 系统中就会失效。 安全问题。 薪酬系统一旦使用，在数据的安全性和使用人员方面必须加强管理，包括单独设置服 务器、与其他数据隔离、进行数据加密等，避免数据的丢失与外泄。 对薪酬进行更高级的查询、汇总和分析，是 E-HR 系统最大的优势。 薪酬数据量大，统计汇总分析都会大大增加人力资源专员管理人员的工作量， E-HR 系统可以大大减少这一工作量。但在系统设计时，企业人力资源专业管理人员要根据 企业管理的实际需求，设计出企业决策分析所需要的数据或分析模型，再交给 E-HR 开发商开发或者选取更加适用的数据模型。 05 05 小结 本章主要介绍薪酬管理流程建设 本章小结 要掌握流程优化的一些 思路，比如是 ECRS 技巧 注意薪酬管理流程 薪酬管理建设好后，面临 建设中的关键点及 的最大问题是如何不断优 关键流程 化和成功落实实施 E-HR 系统与薪酬管理 07 谢谢
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【人资方案】公司等级薪酬管理制度( 完整详细 )
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享 受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一 览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作 评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略 需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行 调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额 的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩 挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及 等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根 据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责 任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的 单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工 资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩 效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果 及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资 调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需 要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、 岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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【薪酬规划】企业薪酬体系制度模板( 参考工具 )
薪酬体系制度 第一章 总则 第一条 适用范围：本制度适用于峰基实业（集团）股份有限公司及所属 分子公司。 第二条 目的：薪酬制度改革的目的在于使员工能与公司共同分享企业发 展带来的收益。 第三条 原则：把薪酬作为分配价值的形式，遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平、可持续发展的原则。 第四条 依据：薪酬分配的依据是——对公司的贡献、工作能力和工作责 任。 第五条 薪酬水平：员工整体薪酬水平体现企业效益，薪酬总额随企业效 益的增长而增长，确保薪酬在同行业内具有竞争力，平均薪酬水平定位于市场 中上水平。 第二章 薪酬体系 第六条 根据公司各岗位性质的不同，行政、销售、技术、生产等计时人 员均适用本薪酬职系范围，鼓励不同专业人员专精所长。 第七条 公司薪酬体系以基本工资为主体，职务津贴、绩效工资、年度分 红以及其他形式为补充。 第三章 薪酬结构 第八条 实行岗位绩效工资制为主的员工薪酬结构。 第九条 工资的组成 1、 固定工资：包括基本工资、职务津贴和工龄工资。 2、 绩效工资：是指个人考核工资×（1±个人绩效考核成绩上浮/下浮比 率） +业绩提成。 3、 补助：包括餐补、交通补助、差旅补助等。 午餐补助：公司给员工在职工作期间的一项福利补助，请假、旷工、脱岗 、 法定节假日等非工作期间不享有此项补助。午餐补助标准：150 元/月。 4、 奖金：全勤奖；特殊贡献奖根据公司经营状况由总经理/董事长调配。 5、 特别津贴：对于特殊岗位的员工由董事长/总经理特批给与特别津贴。 6、 年度分红：享受年度分红的员工为集团总经理、副总经理、部门总监、 总经理助理以及分/子总经理、行政副总经理、业务副总经理、公司部门总监、 总经理助理，按岗位分红比率×年度销售额（实际回款额为准）享受分红。根 据公司长期战略规划和目标达成度，分红比率实行每年调整一次。 第十条 工资的计算及标准 1、 工资＝固定工资＋考核工资＋业绩提成+奖金＋年度分红。 2、 岗位职务津贴实行以岗定薪、易岗易薪，并在岗位内设置多级工资档位 ， 根据员工的工作岗位、技能水平等综合评定其所处档位。职务津贴综合考虑个 人素质、工作能力、工作责任、工作难易度等各方面因素，是管理人员薪资的 核心。 3、 考核工资：根据公司《业务人员绩效考核管理办法》进行业绩考核，在 考核工资的基础上根据考核成绩的优劣按比率计算，原则上全体人员均需接受 公司的绩效考核，以考核结果核算考核工资，年薪制员工年底公司统一考核。 4、 司（工）龄工资：入职满一年后享有司龄工资 100 元/月；以后每工作 增加一年其工龄工资增加 100 元/月，最高至 600 元/月封顶；同时每增加一年 记工龄积分 1 分（业务人员每销售回款 1000 万元奖积分 1 分），工龄积分满 20 分可以办理退休手续，享受各项退休待遇；或者按每分值折现一万元一次性发 放退休金（需满 20 分后方可折现）。若员工离职后重新入职的，按最近一次入 职的时间算起满一年方可享受工龄工资，特殊岗位视情况特殊对待。 5、奖金和业绩提成： （1）、全勤奖：50 元/月，凡员工当月迟到、请假、旷工者均无全勤奖。 （2）、业绩提成是根据不同岗位依据每月实际销售额按相应提成比率核发。 第十一条 薪资体系特殊规定 1、如果由于个人重大过失造成的重大事故的发生，所涉及责任人承担 所造成的一切经济损失，部门经理及主管的副总、总经理承担连带责任。 2、各部门经理对本部门工作负责，并对其负责的工作承担直接责任。 3、对于员工向公司预支、赔偿金、借款、违约金等单方面的欠款，员工 需 按照约定赔付，否则公司将以工资抵扣；如若员工在此期间离职，欠款尚未偿 付， 公司具有追索权及扣留员工离职证明的权利，直至其完全偿付； 若未经公司批 准或未办理完手续离职者视为自动离职，不予发放离职前一个月至离职之日 的全部工资，并保留继续追究其擅自离职给公司造成各项损失的权利。 4、对于公司聘用的外部兼职人员、顾问式培训人员、临时人员等非正式 员 工的薪资，不纳入以上工资体系，采用协商处理的管理办法。 第四章 工资调整 第十二条 公司工资整体调整的时间与调整幅度根据公司效益以及社会工 资水平变动情况决定。 第十三条 个别人员调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 1、 如工作期间表现特别突出或做出卓越贡献的员工，会及时认定。 2、 年度考核结果优秀者，工资在本岗位所处的等级内晋升一档。 3、 年度考核结果较差者，工资在本岗位所处的等级下调一档。 4、 同岗位工作一年，且考核分均在 80 分以上的员工工资晋升一档。 5、 在岗位不变的情况下，员工的工资标准可以突破所在岗位等级范围。 第五章 其他 第十四条 工资核算 1、 工资核算：工资由人力资源部进行统一核算并做好工资报表交财务部审 核，经总经理审批，后交财务部统一发放。 2、 各部门当月考核表，必须在次月 5 日之前报行政内勤汇总交人力资源部。 3、 新进员工工资管理 新入职员工有一周试岗期，试岗期间离职或被辞退均无工资。 （1）试用期：新员工试用期为一到三个月，试用期间发放转正后工资的 80%。业务人员没有完成规定任务的，按实际完成任务率核发基本工资、考核工 资；非业务类总监级及总监级以上级别享受年薪制的管理层试用期间按岗位年 薪/12 个月*60%*80%核发月度工资；业务类总监级及总监级以上级别享受年薪 制的管理层试用期间按岗位年薪/12 个月*40%*80%核发月度工资 （2）转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进入相应岗位 工资等级，并依据规定发放相应薪资及其他补贴，每一个月进行一次考核。未 转正留职人员在第三个月直接完成季度任务或在考核期内完成规定任务予以转 正。业务人员在每个考核期完成规定任务的，补发月度内暂扣的考核工资；非 业务人员根据考核结果获取对应薪资。 （3）延长试用期：对于未通过试用期考评员工，公司将结合部门负责人意 见，根据其工作表现对其延长一个月试用期或根据其个人意愿留职的员工，其 待遇与试用期时相同。 （4）特殊人员：对公司为了发展等引进的重要、关键、紧急性岗位人员， 根据公司实际情况和领导指示单独处理，确定具体薪资待遇。 4、 年度分红 （1）符合岗位分红的员工工作满 1 年，按照全额计算分红；新进员工工作 满半年以上按照分红提成比率的 50%计算；新进员工工作满 4 个月以上按照分红 提成比率的 20%计算；新进员工工作四个月以内的不计算分红。 （2）公司年度分红核算：每年核算一次，核算发放时间为次年的 1 月 20 日，如遇节假日，依次顺延。 第十六条 劳动合同及统筹保险 员工经试用合格，办理相应转正手续并入职满一定时间后，公司与其签订 《劳动合同》，并按国家相关规定办理各项统筹保险。 第十七条 工资发放 每月 20 日发放上个月工资，月度业绩提成随工资一并发放，如遇节假日， 适当提前发放。 薪资标准（金额单位：元人民币） 职别 级 基本 职务 考核 午餐 全勤 薪资 业绩 别 工资 津贴 工资 补助 奖金 合计 提成 100 万 投融 1 集团总经理 2 3 4 年薪制，当月暂发放月平均薪资的 60%，剩 余 40%薪资完成预定业绩于次年 1 月 20 日一 次性发放。 80 万 资业 70 万 务提 60 万 成参 集团副总、 5 年薪制，业务类高管当月暂发放月平均薪资 50 万 照本 部门总监、 6 的 40%，剩余 60%薪资完成预定业绩于次年 1 30 万 薪酬 董事长/总经 7 月 20 日一次性发放；非业务类高管当月暂 25 万 体系 理助理, 8 发放月平均薪资的 60%，剩余 40%薪资完成 20 万 说明 分/子总经 9 预定业绩于次年 1 月 20 日一次性发放 18 万 的第 理、行政副 10 15 万 5条 总、业务副 11 12 万 相应 12 10 万 总、部门总 监 标准 发 13A 6000 2400 1400 150 50 10000 放。 13B 5000 2400 2400 150 50 10000 其他 分/子公 14A 5400 1200 1200 150 50 8000 部门 司总经理助 14B 4000 1600 2200 150 50 8000 奖金 理、部门经 15A 3600 1200 1000 150 50 6000 按照 理（总助、 15B 3000 800 2000 150 50 6000 公司 财务、行政 16A 3000 1000 800 150 50 5000 （或 类执行 A 标 16B 2500 500 1800 150 50 5000 单 准；技术、 17A 2500 900 700 150 50 4300 店） 业务类部门 17B 2200 400 1500 150 50 4300 经理执行 B 标 18A 2500 800 600 150 50 4100 18B 2100 400 1400 150 50 4100 19A 2200 800 500 150 50 3700 19B 2000 300 1200 150 50 3700 部门主管级 19A 2200 800 500 150 50 3700 财务、行政 19B 2000 300 1200 150 50 3700 类执行 A 标 20A 2000 800 500 150 50 3500 准；技术、 20B 2000 300 1000 150 50 3500 业务类执行 B 20C 1800 -- 1700 -- -- 3500 标准;金融部 21A 2000 600 500 150 50 3300 执行 C 标准 21B 2000 300 800 150 50 3300 21C 1600 -- 1700 -- -- 3300 22A 1900 600 500 150 50 3200 22B 1900 300 800 150 50 3200 22C 1600 -- 1600 -- -- 3200 23A 2000 500 300 150 50 3000 23B 1800 300 700 150 50 3000 任务 23C 1400 -- 1600 -- -- 3000 率只 24A 2000 400 200 150 50 2800 核发 24B 1800 200 600 150 50 2800 基本 准） 纯利 润的 30%计 提， 由总 经理 合理 分 配。 金融 部未 完成 任务 者按 实际 完成 行政、人 24B 1800 200 600 150 50 2800 25 1800 150 500 150 50 2650 26 1800 100 400 150 50 2500 行政、人 26 1900 -- 400 150 50 2500 事、财务、 27 1800 -- 400 150 50 2400 28 1700 -- 400 150 50 2300 29 1500 -- 300 150 50 2000 30 1200 -- 300 150 50 1700 事、财务、 业务、店 长、技术 （主办级） 业务、店 员、技术 （基层员 工） 工资 薪酬体系的说明: 1、基本工资：按级别区分的基本工资、司（工）龄工资按月足额发放，试用期 内员工工资按其相应岗位级别标准 80%发放。 2、考核工资：承担相应责任的工资，是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动 强度、责任大小、业绩达成率等工作标准进行考核，按当月实际考核分比例发 放。但当月请假超过 7 天扣除 50%，超过 10 天全额扣除；试用期工作不满一个 月或转正后又被辞退者不享有当月职务津贴及考核工资。 3、业绩奖金：按照目标任务的达成情况享有的一定比例的提成工资，按月发放。 4、上表工资标准的核定及发放以员工岗位价值为参考以工资级别为依据，员工 在岗位不变的情况下工资标准可以突破其岗位所在级别。 5、酒业公司业务提成标准：按照酒业公司制定的标准执行。 6、投融资业务的提成标准: 谁实现订单就累计谁的任务，谁实现订单就享受提成。鼓励合作，任务共享、 提成共享。 单笔资金额度 50 万元以下 资金使用期限 提成比例 3 个月--6 个月 0.1%*月数 6 个月—12 个月 及以上 3 个月--6 个月 50 万元-100 万元 6 个月--12 个月 及以上 3 个月--6 个月 100 万元及以上 6 个月--12 个月 及以上 0.12%*月数 0.13%*月数 0.15%*月数 0.15%*月数 备 注 1、资金使用月息须控制在 2%以内（暂定月息 2%以内的息 差归经办业务人员）；月息超出 2%的业务须报请总经理 批准后执行，其经办业务人员的提成另行约定。 2、每笔资金的息差款到后即日支付，提成按月一次性支 付。 3、完成月度任务，部门主管领导按其部门所属员工当月 实际到款额的 0.05%奖励。 4、居间业务，按实际盈利的 40%一次性奖励给业务经办 人；若由公司提供资金投资，则业务经办人按盈利额的 10%给予奖励【公司资金成本月息按 2.5%计】。此外，其 不再享有其他提成，该业务量不计入其月度回款任务。 0.18%*月数 5、月度超额完成 100 万元以上，超额部分奖励 0.15 个百 分点。 7、提成发放： 7.1 提成发放按月度考核、次月兑现方式进行； 7.2 经月度考核，当月完成月度任务不足 60%的，则月度销售提成暂按应发 提成额的 50%发放；若其后续能完成年度任务者，则补足暂扣的月度提成。 第六章 职能监督 以上制度由人力资源部监督执行，人力资源部对各级别、各部门、各个岗 位都有监查的权力。一旦在监查中发现有关人员有违反以上规定，有权利向责 任人的直接上司报请处罚，情节严重且情况属实者可依据公司的管理规定直接 给予处罚，且所属直接上级附有连带责任，但处罚措施需报请分管副总经理批 准。 第七章 附则 第十八条 本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度规定和公司管理制度规 定执行。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家规定为准。 第十九条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第二十条 本制度经董事会批准并下发后予以正式实施。 第二十一条 本制度正式实施日起，此前公司所发的关于薪酬方面的文件不 再执行，一律以此文件为准。
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年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 202x年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 5000 6500 4 5 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 202x年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 数 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 5242 法务专员 助理 4633 平均数
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员工年度薪酬收入结构分析报告
公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市 场开拓为重点，向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销 进行了适度增投，同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市 场开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依 据贡献度进行了奖励；分公司****年度工资总额共计发生****万元， 其中月度正常工资发放****万元，一次性奖励发放****万元，中层 年薪结算***万元、分公司自主发放***万元（包含制动划转员工一 次性奖、退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目 奖励、全员一次性奖等）。 一、 工资总额的使用情况 （一）基本情况 电气设备分公司工资总额使用情况 已使用工资总额 预算外列支 （双创及管理创新） ****.** 年度工资总额 预算 **** *.** 工资总额预算 结余 *.** 根据公司年度工资总额预算，分公司****年共使用工资总额****. **万，扣除预算外列支部分*.**万，结余*.**万元。 （二）结构分析 年度工资总额对比分析 年度 平均开 支人数 工资总额 总额 月度正常工资 人均 第 1 页 共 6 页 总额 人均 一次性奖 总额 人均 **** **** *** *** **** **** *.* *.** 增幅 **% **% **** ****.** *.* *.** **** ****.** **% **% 从上表可以看出，与****年相比，月度工资增长**%，增幅度较 大，公司一次性奖励增加**%，增幅较大。分公司人均收入由*.*万 提高到*.**万（含中层年薪），增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 人员类别 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 直接生产人员 辅助生产人员 一般管理人员 工程技术人员 在岗小计 劳务派遣 其他 *** ** ** *** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.** *.** *.* *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% 根据人员类别进行分析，从上表可以得到以下结论： *.特殊群体****年收入情况 产品开发部（剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人 员）人均**.**万/人，其中随公司发*.**万，分公司自行奖励为*.** 万/人。 （二）结构分析 第 2 页 共 6 页 *.* *.** *.年收入普遍增加 综合分析，各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元， 较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%，其它各类人员均 普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比，分公司月度工资部分，直接生产工人由人均*.** 万元增加到人均*.**万元，增幅**.*%，一般管理人员增加 **.**%工 程技术人员增加**.**%，直接生产工人由于生产任务增加，计件收入 亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策，一次性奖励部分普遍增加，由****年人均*.* 万，增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 （一）基本情况 序 号 工种 平均开 支人数 (人) * * * * * * * 电焊工 冷作工 试验工 数控工 装配工 检查工 维修工 ** ** ** ** *** ** ** ****年人平 月度工资 （万） *.** *.* *.** *.** *.** *.** *.** ****年 人平月 度工资 （万） *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** （二）结构分析 第 3 页 共 6 页 月度工 资增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% ****年 人平年 收入 （万） *.* *.* * *.* *.* *.* *.* ****年 人平年 收入 （万） *.** *.** **.** **.** *.** *.** *.** 年收入 增幅 **.**% **.**% **.**% **.**% **.**% *.**% *.**% 按照分公司主要工种分类进行分析，综合考虑人员配置，产品的 均衡性等因素，较****年相比，****年均有所增加，试验工和数控 工年收入较大，与工种岗位技能含量相匹配。 四、各车间及班组员工收入情况结构分析 为了更准确的按车间及班组对分公司生产员工的年收入进行分析， 以下数据剔除售后出差半年以上、息复工及不足半年上岗的员工， 具体情况如下表所示： *.各车间情况 从四个车间员工年均收入统计情况来看，可以得出以下结论： 一是总体基本持平，说明分公司一线班组员工收入机构基本均衡； 二是交验车间人均收入略高，主要因为当前实验班计件模式为分 公司组装员工平均奖，人员工作量较均衡且人员配置比较合理，人 均工作饱和度较高； 三是屏柜车间人均收入较高，与分公司产品构成相关，今年屏柜 类产品任务相对较大。 *.各班组情况 ****年各班组人均年收入情况统计表如下所示： （*）直接生产班组 序号 * * * * * * 班组名称 屏一班 数控班 交车试验 组三班 组二班 屏三班 第 4 页 共 6 页 年收入 **.** *.** *.** *.** *.** *.** * * * ** ** ** ** ** ** ** 配件班 屏二班 售后班 铆焊班 线束班 刨铣班 组一班 组四班 车工班 屏四班 *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** *.** 从各生产班组年收入统计结果来看，总体方差分布较好，分公司 各班组年人均收入为*.**万，各班组与均值偏离在合理范围内，年 收入情况与人员饱和度，产量及产品结构相关，分公司将在下一年 从人员配置、定额管理等多渠道加强员工收入平衡调节。 （*）辅助班组 序号 * * * * * * 班组名称 材料班 检查二班 检查一班 维修班 治保班 转运班 人均年收入 *.** *.** *.** *.** *.** *.** 辅助班组员工年人均收入与班组工种岗位价值密切相关。 四、分公司自发奖励情况及结构分析 （一）基本情况 分公司**年全年自行发放全员奖励人均约****元，与**年相比人 均增加****元。 序号 * * 人员类别 人均（万） 营销人员 *.** 中层管理人员 *.** 第 5 页 共 6 页 备注 安卡拉及南非项 目、关键事件等奖 励 * 研发人员 *.** * 一般管理人员 *.** * 工艺技术人员 *.** * 见 习 生 *.** * 辅助生产人员 *.** ** 直接生产人员 *.** （二）结构分析 在确保全员普遍增的前提下，以新产业研发与市场开拓为重点， 向运营价值链的高端岗位进行倾斜，对研发与营销进行了适度增投 。 研发人员人均*.**万，营销人员人均*.**万。 第 6 页 共 6 页
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『薪酬行情』-中国汽车企业工资待遇
1、 上汽集团（大众和通用），企业工资待遇都很不错，想必大家都有耳闻吧，当年一个 哥们在里面的品保部，据说工资 6000 多。 2、 一汽集团（大众和奥迪），当然也是很不错的了，工资没上汽高，但是当地生活水平 低，房价很低，据说一般员工 3000 多吧，年终奖不知道多少，反正国有大型企业不会差， 离市区又近，如果你是东北人，强烈建议。 3、 东风集团，这里要分开说，本人熟知的东风标致雪铁龙，一般工程师 4000 多，在武汉 那地方，当地人给个意见，我没生活过，不知道水平怎样，我想湖北那地方应该还可以， MM 挺多，呵呵。 4、 东风集团-NISSAN，公司位于广州花都，近来效益不错，是整车企业工资排列靠前的企 业，一般工程师年薪 10 万，强烈推荐，一般认为日本企业对员工剥削厉害，但是在汽车行 业不存在这条规律。 5、 广汽集团，不用说，效益很不错，广州本田的薪水还可以，但是不如 NISSAN，目前正 在大批招人，有兴趣的不妨投投简历；广州丰田，卖的很好，工资比广州本田稍差，工作 时间好像比较长，但是相比韩国企业好很多，可学的东西很多。 6、 南京汽车集团，FIAT 效益很差，但是因为是国有企业，工资还马马虎虎，工作相对郁 闷，但是好像不要人，目前南汽精力都放罗孚项目上了，罗孚项目位于南京浦口，离市区 有点距离，不过还好，普通工程师月薪 4000 多，但是有句题外话要说，南汽那些人眼高于 顶，注定没前途，若不是江苏省政府，早完蛋了，喜欢南京的朋友不妨一试，顺便说下， 我也是江苏人。 7、 长安汽车，据说普通员工工资很低，知道的朋友不妨说下，我不是很清楚。但是听说长 安福特不错，搞不清楚。福特中国南京研发中心普通工程师 4000 多，跟南汽罗孚差不多， 位于江宁区，离 FIAT 不远。 8、 东风悦达起亚，一个地方保护主义严重的公司，位于江苏盐城，应该鲜有人问津，工 资待遇低，不建议去，除非你是盐城人。题外话，韩国人企业千万别去。 9、 北京现代，韩国企业，话语权在韩国人手里，举个例子，当初一个哥们从北京现代跑 到上海 AVL，要赔偿 5 万违约金，当初他签合同工资是 4000 多一个月，所以说你要是签了 合同，嘿嘿，就相当于卖身了。自己考虑。 10、 北京奔驰，据说当初去重庆大学招人的时候，放出话来：工资不是问题。具体多少不 知道，英语好的可以去。 (webpage) 11、吉利汽车，不多说，待遇一般。 12、东南汽车，称为汽车行业的黄埔军校，一个值得大学刚毕业的本科生去的地方，为什 么这说，因为这个公司是一个不留人的公司，也就是说人员流动很大，新人有很多锻炼学 习的机会，可以学到很多东西，干两三年你就走吧，而且不用交违约金，工资待遇一般， 话语权在台湾人手里，位于距福州市区 25KM 的地方，上下班有大巴。 13、 奇瑞汽车，同样是一个称为汽车人才摇篮的地方，人口流动很大，工资待遇比东南还 差，不过那边 MM 还不错，呵呵，锻炼机会很多，不过你想离职比较难，具体情况请登陆奇 瑞论坛。题外话，奇瑞一年的利润只有几千万，为什么卖那么多车，只有这么点利润呢， 如果你说让利于民那就错了，虽然奇瑞在拉低汽车价格上功不可没，但是你要知道，一个 留不住人才的地方他哪来的自主研发，很简单，请外国人或者外国公司来做，你跟一个奇 瑞技术人员聊天，他会跟你说出一堆外国公司的名字，把你忽悠的不行，钱都被国外人赚 去了，中国汽车工业的悲哀。 14、 比亚迪汽车，从一个做电池的公司转做汽车行业，他的成功经验就是利用中国的廉价 劳动力，看过他们的电池生产线，就知道他们会怎么做汽车：抄袭。F3,抄袭花冠，请同济 同捷做的，上海 AVL 做的匹配。比亚迪自己的工程师都不敢相信自己的测试数据，因为老板 不愿意花钱卖测试仪器，要他们自己做仪器。研发中心位于上海市很偏僻的地方，好像不 通公交车的，不过好像踢足球的很多。 15、 海马汽车，海马也是被逼自己做车的，现在有个研发中心位于上海，具体哪不清楚， 上海的待遇就不清楚了，海口工厂的待遇在当地还算可以，毕竟生活水平很低，房价很低， 海口风景不错，如果你是海南人或者是湛江的，建议。 16、 保定长城汽车，中国的皮卡大王，不过我估计一般人受不了他的公司文化：狼。刚毕 业的大学生月薪 800，无假期，领导交待的任务必须完成。打个比方，你老婆生孩子你要回 家看看，那是不行的，自己考虑吧。 17、 湖南长丰，这家企业不是很清楚，有知道的补充下。 18、 江淮汽车，这家比奇瑞待遇好，卖底盘的，如果你是安徽人，不妨试试。 19、 江铃汽车，国有企业，销售量好像不怎样，但是待遇不错，南昌那地方 3000 多算是不 错的了。 20、 江西昌河汽车，亏损企业，待遇 2000 吧，不确定，想去可以打电话问问。 下面情况仅限于小硕的入门工资： 上汽研究院 8000 同济同捷 4000 延峰伟世通 3500（基本工资）＋2500（效益工资）＋年终奖 北汽福田：3500＋提供住宿 北京吉普：2500＋提供住宿 北京现代：2800 比亚迪：4000＋提供住宿 奥杰科技（苏州）：4000 德尔福上海研究院：5000（基本工资）＋其余不详 泛亚：七万－－八万／一年 一汽大众：4000＋提供住 上海汇众：5500 HOLLEYWELL 上海研发中心：5000（基本工资） 武汉神龙：4000 三一重工上海研究院：5000－－5500 说说零部件公司吧 杭州万向集团：硕士：3000＋提供住宿（自付费）＋年总奖 本科：1400＋提供住宿（自 付费）＋年总奖 另外补充一下，万向集团是 6 天工作制，没有任何福利 长安福特：小硕3000/月，无住房！ 郑州宇通客车硕士：每月 3000+年终奖（2000） ，本科：每月 1500， 博士：10 万 南汽大概本科 5000 上汽奇瑞本科月薪 1900（转正后）+住房（个人补贴 30 元/月）+年终奖 试用期 1200 见习 期一年。 华冠智州（北京）2700（税后）＋年终奖 一汽大众最多了，6000-7000 宝马,工程师,4500 以上 海马好像本科进去 1200,开始每 3 个月 900 奖金，半年加一次薪 500.连续加 2 年 ，从老总 到工人都只签一年,完了再续 广本（日本公司）8 万一年 据我估计，一般重点学校应届研究生在上海这种城市拿个年薪 8 万应该算中等偏上，不错 了 据说一汽除了大众，差不多是汽车行业中工资最低的了。 我去 HONEYWELL 中国研发中心面试过，怎么开的薪水是 2500+benefit？ GE 中国税前 7000/月 珠海格力扣掉所有之后 零花钱 3500 我一个同学去了张江高科的 HONEYWELL 中国研发中心,就是开的就是 5000.他是应届小硕. 风神本科估计七加八加能有个 3000 吧，硕士的就不知道了 长安汽车的工资本科生 2020,硕士 4750. 泛亚在上海，是上汽集团和通用合资成立的一个研发中心 南京菲亚特 2000 北京吉普，如果有工作经验，硕士，比如一年相关工作经验并且有北京户口的话，开到 5000 天汽（天津夏利）给硕士的工资也不到 2000 天津丰田工资也不是很高，丰田技术中心还是可以。 另外，天津的中国汽研是汽车行业权威机构，工资不是很高，但是也是一直吸引很多人。 一汽技术中心（长春汽车研究所），硕士见习 2500，实拿 2000。转正后 2200，实拿 1700。 罕见的转正后降工资的单位。违约金为年薪的 2 倍乘违约年数。如签约 5 年，工作 2 年后想 走人，需付违约金 40000*3=120000 元。 同济同捷月工资 4000,但加上其他的一年有 10 万左右. 地址：上海市浦东新区金桥开发区云桥路 325 号 ，1 号地铁线－人民广场站－转乘 2 号 地铁线－东方路地铁站－777 路公交车－云桥路 东风本科月薪 1200+一次性安家费 3000！ 南海富迪汽车公司 2500+年终奖（大专以上） 一汽本科：1200（提供住宿）+单身补助 上汽本科：2500 二汽本科：1500（提供住宿）+奖金+年终奖 奇瑞本科：1200（提供住宿）+奖金+年终奖 奇瑞硕士：2500（提供住宿）+奖金+年终奖 江淮汽车本科：1200 江淮硕士：2500（福利较好） 厦门金龙本科：2500 东南汽车本科：1700 星马汽车本科：1500 湖南长丰 2046 一个月，住宿号称是 2 星级标准。不算奖金在内，保险什么的好象也包了。 重庆长安去年来时给得最少，1200，就这样还拉了 20 多人去。 柳州 50 好象是 1700 吧。 东风柳汽也是 1500 左右，开始给 3000 安家费。 广本去年到我们这开了 4200，只招 10 个吧，偶的学生班主任就签那 f 福田小本 1500＋200 住房补贴！ 金龙 1200，三月后转正一般能拿 2000 多到手的！ 南汽本科实习每月应得 1400+200(住宿补贴)+奖金(很少),实拿 1200,转正应得 1700+200, 实拿 1400,南汽提供的福利也都已算到工资里,若单拿工资,实习 850+奖金 上海汇众：本科：2800（基本工资）＋1500 到 2500（奖金），硕士：在加 1500 左右 华晨金杯:本科生 1470 米(实习开 1330)，售后服务的 2400-2600， 上海通用沈阳分公司北盛汽硃 arty?生产 GL8 和 SAIL 的)本科开 2500(实习一个月 1500),E 级员工在公司工作两年后,买通用的一切车型都打折,SAIL 标准版卖给员工才 3 万多,买完 车后,每月发 1000 元油钱,随便跑,用不完反现金! 中顺:本科 1500,实习 900 沈飞(好象被广州汽车集团收购了)本科 1800 左右 黎明发动机厂:研究生 2500 左右 本科，刚工作，在万都（北京），2000/月+加班费 在台资公司工作，现在是 CAE 部门的主管，5 天 8 小时的，本科毕业 2555+提供住房（四人 空调），硕士 4000+提供住房（2 人空调） 近日，在网络上发现一篇极具爆炸性的猛贴，一网友通过自己的人脉，了解到不少汽车厂 商普通工程师的工资待遇，看后发现，原来他们的工资也不高。 晒晒本土汽车厂的待遇 本土汽车厂商—— 奇瑞汽车： 同样是一个称为汽车人才摇篮的地方，人口流动很大，工资待遇比东南还差，但锻炼机会 也很多。可有个问题是你想离职就比较难。 吉利汽车： 待遇一般，记住广告语：CVVT 技术，世界领先，中国先进，好像是这么说的。在中国车市 拉低价格上的功劳仅次于奇瑞。 比亚迪汽车： 两个字：吝啬。比亚迪自己的工程师都不敢相信自己的测试数据，因为老板不愿意花钱卖 测试仪器，要他们自己做仪器。你说工资待遇能有多高。 保定长城汽车： 中国的皮卡大王，不过我估计一般人受不了他的公司文化：狼。刚毕业的大学生月薪 800， 无假期，领导交待的任务必须完成。打个比方，你老婆生孩子你要回家看看，那是不行的， 自己考虑吧。 江铃汽车: 国有企业，销售量好像不怎样，但是待遇不错，南昌那地方 3000 多算是不错的了。 江西昌河汽车： 亏损企业，待遇 2000 吧，但不是很确定。 晒晒合资汽车厂的待遇 合资汽车厂商—— 上汽集团（大众和通用）： 工资待遇都很不错的企业，想必大家都有耳闻吧，当年一个哥们在里面的品保部，据说工 资 6000 多，那时我才可怜的 1000 多。 一汽集团（大众和奥迪）： 工资没上汽高，但是当地生活水平低，房价很低，据说一般员工 3000 多吧，年终奖不知道 多少，反正国有大型企业不会差，离市区又近。 东风集团： 东风标致雪铁龙，位于武汉，一般工程师 4000 多。而东风集团-尼桑，公司位于广州花都， 近来效益不错，一般工程师年薪 10 万。 广汽集团： 广州本田的薪水还可以，但是不如 NISSAN；广州丰田，工资比广州本田稍差，工作时间好 像比较长，但是相比韩国企业好很多，可学的东西很多。 南京汽车集团： FIAT 效益很差，但因是国有企业，工资还马马虎虎，工作相对郁闷，普通工程师月薪 4000 多，说句题外话，南汽眼高于顶，注定没前途。 长安汽车： 据说普通员工工资很低。但是听说长安福特不错，福特中国南京研发中心普通工程师 4000 多，跟南汽罗孚差不多，位于江宁区，离 FIAT 不远。 东风悦达起亚： 一个地方保护主义严重的公司，位于江苏盐城，应该鲜有人问津，工资待遇低。 北京现代： 话语权在韩国人手里，举个例子，当初一个哥们从北京现代跑到上海 AVL，要赔偿 5 万违 约金，当初他签合同工资是 4000 多一个月，所以说你要是签了合同，就相当于卖身了。 东南汽车： 一个值得大学刚毕业的本科生去的地方，因为这个公司是一个不留人的公司，也就是说人 员流动很大，新人有很多锻炼学习的机会，而且不用交违约金，工资待遇一般，话语权在 台湾人手里，位于距福州市区 25KM 的地方，上下班有大巴。
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XX公司薪酬管理方案
XXXX（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 销售类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 表中数据均为举例示意，请金田集团根据实际情况进行测算、修改。 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月 度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按 3： 7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与 个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 1800 1500 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 1 、 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 金 田 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 3 、 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ：
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企业的薪酬设计（2）
企业的薪酬设计（ 2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4 、确定企业薪酬总额（略） 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文 件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 薪酬调查（发多少） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的 人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动 性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员 工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况， 并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节， 以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才， 可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定， 并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平 持平。 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 薪酬调查（发多少） 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 薪酬调查（发多少） 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查（发多少） 2 、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 薪酬调查（发多少） 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一 些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息， 一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪 酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调 查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数 据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的 用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为 以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果 的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整 等等。 薪酬调查（发多少） 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 薪酬调查（发多少） 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的 人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系， 或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。 如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进 行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面 谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所 示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查（发多少） 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的 差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 岗位评估（内部公平） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差 异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员 工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提 高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型 激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达 到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低 员工的工作效率。 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（内部公平） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、 常用的岗位评估方法 排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法 属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属 于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职 责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估 方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具 体的步骤是： 岗位评估（内部公平） （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的 分数进行汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值；
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【薪酬规划】企业薪酬体系制度模板( 参考工具 )
薪酬体系制度 第一章 总则 第一条 适用范围：本制度适用于峰基实业（集团）股份有限公司及所属 分子公司。 第二条 目的：薪酬制度改革的目的在于使员工能与公司共同分享企业发 展带来的收益。 第三条 原则：把薪酬作为分配价值的形式，遵循按劳分配、效率优先、 兼顾公平、可持续发展的原则。 第四条 依据：薪酬分配的依据是——对公司的贡献、工作能力和工作责 任。 第五条 薪酬水平：员工整体薪酬水平体现企业效益，薪酬总额随企业效 益的增长而增长，确保薪酬在同行业内具有竞争力，平均薪酬水平定位于市场 中上水平。 第二章 薪酬体系 第六条 根据公司各岗位性质的不同，行政、销售、技术、生产等计时人 员均适用本薪酬职系范围，鼓励不同专业人员专精所长。 第七条 公司薪酬体系以基本工资为主体，职务津贴、绩效工资、年度分 红以及其他形式为补充。 第三章 薪酬结构 第八条 实行岗位绩效工资制为主的员工薪酬结构。 第九条 工资的组成 1、 固定工资：包括基本工资、职务津贴和工龄工资。 2、 绩效工资：是指个人考核工资×（1±个人绩效考核成绩上浮/下浮比 率） +业绩提成。 3、 补助：包括餐补、交通补助、差旅补助等。 午餐补助：公司给员工在职工作期间的一项福利补助，请假、旷工、脱岗 、 法定节假日等非工作期间不享有此项补助。午餐补助标准：150 元/月。 4、 奖金：全勤奖；特殊贡献奖根据公司经营状况由总经理/董事长调配。 5、 特别津贴：对于特殊岗位的员工由董事长/总经理特批给与特别津贴。 6、 年度分红：享受年度分红的员工为集团总经理、副总经理、部门总监、 总经理助理以及分/子总经理、行政副总经理、业务副总经理、公司部门总监、 总经理助理，按岗位分红比率×年度销售额（实际回款额为准）享受分红。根 据公司长期战略规划和目标达成度，分红比率实行每年调整一次。 第十条 工资的计算及标准 1、 工资＝固定工资＋考核工资＋业绩提成+奖金＋年度分红。 2、 岗位职务津贴实行以岗定薪、易岗易薪，并在岗位内设置多级工资档位 ， 根据员工的工作岗位、技能水平等综合评定其所处档位。职务津贴综合考虑个 人素质、工作能力、工作责任、工作难易度等各方面因素，是管理人员薪资的 核心。 3、 考核工资：根据公司《业务人员绩效考核管理办法》进行业绩考核，在 考核工资的基础上根据考核成绩的优劣按比率计算，原则上全体人员均需接受 公司的绩效考核，以考核结果核算考核工资，年薪制员工年底公司统一考核。 4、 司（工）龄工资：入职满一年后享有司龄工资 100 元/月；以后每工作 增加一年其工龄工资增加 100 元/月，最高至 600 元/月封顶；同时每增加一年 记工龄积分 1 分（业务人员每销售回款 1000 万元奖积分 1 分），工龄积分满 20 分可以办理退休手续，享受各项退休待遇；或者按每分值折现一万元一次性发 放退休金（需满 20 分后方可折现）。若员工离职后重新入职的，按最近一次入 职的时间算起满一年方可享受工龄工资，特殊岗位视情况特殊对待。 5、奖金和业绩提成： （1）、全勤奖：50 元/月，凡员工当月迟到、请假、旷工者均无全勤奖。 （2）、业绩提成是根据不同岗位依据每月实际销售额按相应提成比率核发。 第十一条 薪资体系特殊规定 1、如果由于个人重大过失造成的重大事故的发生，所涉及责任人承担 所造成的一切经济损失，部门经理及主管的副总、总经理承担连带责任。 2、各部门经理对本部门工作负责，并对其负责的工作承担直接责任。 3、对于员工向公司预支、赔偿金、借款、违约金等单方面的欠款，员工 需 按照约定赔付，否则公司将以工资抵扣；如若员工在此期间离职，欠款尚未偿 付， 公司具有追索权及扣留员工离职证明的权利，直至其完全偿付； 若未经公司批 准或未办理完手续离职者视为自动离职，不予发放离职前一个月至离职之日 的全部工资，并保留继续追究其擅自离职给公司造成各项损失的权利。 4、对于公司聘用的外部兼职人员、顾问式培训人员、临时人员等非正式 员 工的薪资，不纳入以上工资体系，采用协商处理的管理办法。 第四章 工资调整 第十二条 公司工资整体调整的时间与调整幅度根据公司效益以及社会工 资水平变动情况决定。 第十三条 个别人员调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 1、 如工作期间表现特别突出或做出卓越贡献的员工，会及时认定。 2、 年度考核结果优秀者，工资在本岗位所处的等级内晋升一档。 3、 年度考核结果较差者，工资在本岗位所处的等级下调一档。 4、 同岗位工作一年，且考核分均在 80 分以上的员工工资晋升一档。 5、 在岗位不变的情况下，员工的工资标准可以突破所在岗位等级范围。 第五章 其他 第十四条 工资核算 1、 工资核算：工资由人力资源部进行统一核算并做好工资报表交财务部审 核，经总经理审批，后交财务部统一发放。 2、 各部门当月考核表，必须在次月 5 日之前报行政内勤汇总交人力资源部。 3、 新进员工工资管理 新入职员工有一周试岗期，试岗期间离职或被辞退均无工资。 （1）试用期：新员工试用期为一到三个月，试用期间发放转正后工资的 80%。业务人员没有完成规定任务的，按实际完成任务率核发基本工资、考核工 资；非业务类总监级及总监级以上级别享受年薪制的管理层试用期间按岗位年 薪/12 个月*60%*80%核发月度工资；业务类总监级及总监级以上级别享受年薪 制的管理层试用期间按岗位年薪/12 个月*40%*80%核发月度工资 （2）转正工资：员工通过试用期，根据人员适岗性评估结果进入相应岗位 工资等级，并依据规定发放相应薪资及其他补贴，每一个月进行一次考核。未 转正留职人员在第三个月直接完成季度任务或在考核期内完成规定任务予以转 正。业务人员在每个考核期完成规定任务的，补发月度内暂扣的考核工资；非 业务人员根据考核结果获取对应薪资。 （3）延长试用期：对于未通过试用期考评员工，公司将结合部门负责人意 见，根据其工作表现对其延长一个月试用期或根据其个人意愿留职的员工，其 待遇与试用期时相同。 （4）特殊人员：对公司为了发展等引进的重要、关键、紧急性岗位人员， 根据公司实际情况和领导指示单独处理，确定具体薪资待遇。 4、 年度分红 （1）符合岗位分红的员工工作满 1 年，按照全额计算分红；新进员工工作 满半年以上按照分红提成比率的 50%计算；新进员工工作满 4 个月以上按照分红 提成比率的 20%计算；新进员工工作四个月以内的不计算分红。 （2）公司年度分红核算：每年核算一次，核算发放时间为次年的 1 月 20 日，如遇节假日，依次顺延。 第十六条 劳动合同及统筹保险 员工经试用合格，办理相应转正手续并入职满一定时间后，公司与其签订 《劳动合同》，并按国家相关规定办理各项统筹保险。 第十七条 工资发放 每月 20 日发放上个月工资，月度业绩提成随工资一并发放，如遇节假日， 适当提前发放。 薪资标准（金额单位：元人民币） 职别 级 基本 职务 考核 午餐 全勤 薪资 业绩 别 工资 津贴 工资 补助 奖金 合计 提成 100 万 投融 1 集团总经理 2 3 4 年薪制，当月暂发放月平均薪资的 60%，剩 余 40%薪资完成预定业绩于次年 1 月 20 日一 次性发放。 80 万 资业 70 万 务提 60 万 成参 集团副总、 5 年薪制，业务类高管当月暂发放月平均薪资 50 万 照本 部门总监、 6 的 40%，剩余 60%薪资完成预定业绩于次年 1 30 万 薪酬 董事长/总经 7 月 20 日一次性发放；非业务类高管当月暂 25 万 体系 理助理, 8 发放月平均薪资的 60%，剩余 40%薪资完成 20 万 说明 分/子总经 9 预定业绩于次年 1 月 20 日一次性发放 18 万 的第 理、行政副 10 15 万 5条 总、业务副 11 12 万 相应 12 10 万 总、部门总 监 标准 发 13A 6000 2400 1400 150 50 10000 放。 13B 5000 2400 2400 150 50 10000 其他 分/子公 14A 5400 1200 1200 150 50 8000 部门 司总经理助 14B 4000 1600 2200 150 50 8000 奖金 理、部门经 15A 3600 1200 1000 150 50 6000 按照 理（总助、 15B 3000 800 2000 150 50 6000 公司 财务、行政 16A 3000 1000 800 150 50 5000 （或 类执行 A 标 16B 2500 500 1800 150 50 5000 单 准；技术、 17A 2500 900 700 150 50 4300 店） 业务类部门 17B 2200 400 1500 150 50 4300 经理执行 B 标 18A 2500 800 600 150 50 4100 18B 2100 400 1400 150 50 4100 19A 2200 800 500 150 50 3700 19B 2000 300 1200 150 50 3700 部门主管级 19A 2200 800 500 150 50 3700 财务、行政 19B 2000 300 1200 150 50 3700 类执行 A 标 20A 2000 800 500 150 50 3500 准；技术、 20B 2000 300 1000 150 50 3500 业务类执行 B 20C 1800 -- 1700 -- -- 3500 标准;金融部 21A 2000 600 500 150 50 3300 执行 C 标准 21B 2000 300 800 150 50 3300 21C 1600 -- 1700 -- -- 3300 22A 1900 600 500 150 50 3200 22B 1900 300 800 150 50 3200 22C 1600 -- 1600 -- -- 3200 23A 2000 500 300 150 50 3000 23B 1800 300 700 150 50 3000 任务 23C 1400 -- 1600 -- -- 3000 率只 24A 2000 400 200 150 50 2800 核发 24B 1800 200 600 150 50 2800 基本 准） 纯利 润的 30%计 提， 由总 经理 合理 分 配。 金融 部未 完成 任务 者按 实际 完成 行政、人 24B 1800 200 600 150 50 2800 25 1800 150 500 150 50 2650 26 1800 100 400 150 50 2500 行政、人 26 1900 -- 400 150 50 2500 事、财务、 27 1800 -- 400 150 50 2400 28 1700 -- 400 150 50 2300 29 1500 -- 300 150 50 2000 30 1200 -- 300 150 50 1700 事、财务、 业务、店 长、技术 （主办级） 业务、店 员、技术 （基层员 工） 工资 薪酬体系的说明: 1、基本工资：按级别区分的基本工资、司（工）龄工资按月足额发放，试用期 内员工工资按其相应岗位级别标准 80%发放。 2、考核工资：承担相应责任的工资，是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动 强度、责任大小、业绩达成率等工作标准进行考核，按当月实际考核分比例发 放。但当月请假超过 7 天扣除 50%，超过 10 天全额扣除；试用期工作不满一个 月或转正后又被辞退者不享有当月职务津贴及考核工资。 3、业绩奖金：按照目标任务的达成情况享有的一定比例的提成工资，按月发放。 4、上表工资标准的核定及发放以员工岗位价值为参考以工资级别为依据，员工 在岗位不变的情况下工资标准可以突破其岗位所在级别。 5、酒业公司业务提成标准：按照酒业公司制定的标准执行。 6、投融资业务的提成标准: 谁实现订单就累计谁的任务，谁实现订单就享受提成。鼓励合作，任务共享、 提成共享。 单笔资金额度 50 万元以下 资金使用期限 提成比例 3 个月--6 个月 0.1%*月数 6 个月—12 个月 及以上 3 个月--6 个月 50 万元-100 万元 6 个月--12 个月 及以上 3 个月--6 个月 100 万元及以上 6 个月--12 个月 及以上 0.12%*月数 0.13%*月数 0.15%*月数 0.15%*月数 备 注 1、资金使用月息须控制在 2%以内（暂定月息 2%以内的息 差归经办业务人员）；月息超出 2%的业务须报请总经理 批准后执行，其经办业务人员的提成另行约定。 2、每笔资金的息差款到后即日支付，提成按月一次性支 付。 3、完成月度任务，部门主管领导按其部门所属员工当月 实际到款额的 0.05%奖励。 4、居间业务，按实际盈利的 40%一次性奖励给业务经办 人；若由公司提供资金投资，则业务经办人按盈利额的 10%给予奖励【公司资金成本月息按 2.5%计】。此外，其 不再享有其他提成，该业务量不计入其月度回款任务。 0.18%*月数 5、月度超额完成 100 万元以上，超额部分奖励 0.15 个百 分点。 7、提成发放： 7.1 提成发放按月度考核、次月兑现方式进行； 7.2 经月度考核，当月完成月度任务不足 60%的，则月度销售提成暂按应发 提成额的 50%发放；若其后续能完成年度任务者，则补足暂扣的月度提成。 第六章 职能监督 以上制度由人力资源部监督执行，人力资源部对各级别、各部门、各个岗 位都有监查的权力。一旦在监查中发现有关人员有违反以上规定，有权利向责 任人的直接上司报请处罚，情节严重且情况属实者可依据公司的管理规定直接 给予处罚，且所属直接上级附有连带责任，但处罚措施需报请分管副总经理批 准。 第七章 附则 第十八条 本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度规定和公司管理制度规 定执行。如遇国家相关法律、法规、政策调整，以国家规定为准。 第十九条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第二十条 本制度经董事会批准并下发后予以正式实施。 第二十一条 本制度正式实施日起，此前公司所发的关于薪酬方面的文件不 再执行，一律以此文件为准。
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年度薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 202x年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 5000 6500 4 5 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 202x年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 现行 薪资条形分析表 5200 位数 中位数 总经理秘书 数 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 5242 法务专员 助理 4633 平均数
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