【薪酬工具】某公司福利管理制度(最全最新，拿来即用)
XXXX 实业有限公司 管理程序文件 文件名称 部门 名称 人力行政中 心 编号 版次 福利管理制度 编写 人力行政中心 审核 批准 日期 20xx/5/01 日期 日期 第一章 总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力，充分体现 XX 集团（以下简称集团）对 员工的关怀与尊爱，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内转正之后的正 式员工（有特殊规定的人员除外）的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订，报集团总经理办公会审核，呈总 经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展，本制度修订原则以更全面的考虑广大 员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自 20xx 年 05 月 1 日起生效，与本制度配套的《福利管理制度实施细则》亦同时 生效， 凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章 福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬，应遵循合理性、必要性、计划性、协调性的原则。 合理性：所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此力求以最小费用达到最大效果。 必要性：企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划性：福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性：企业福利是法定福利的补充，没有必要与其重叠，使有限的资源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分： 法定性福利：指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括社会保险、法定 节假日、劳动保护、教育培训等。 通用性福利：指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包括活动基金、节 日 礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利：指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的福利。包括通讯 补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利：指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作，或对优秀员工所提供一种 带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章 法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益，公司根据《劳动法》等法律法规的有关规定，为员工办理 相关社会保险。 3.1.2 归口办理：社会保险由公司统一在所在地社保局开户，人力行政部门负责归口办 理。 3.1.3 社保购买的条件：经试用期考核合格的转正员工，由人力行政部门为其办理社会 保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买，视具体情况报人力行政总监审批后 执行。 3.1.4 社保缴费管理：社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费中提取并支付， 属于员工个人应承担的缴费数额，由公司从员工当月薪资中扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系，公司从员工离职的当月或次月停止社保的缴纳。 员工 15 日前离职者，当月停止社保的缴纳。员工 15 日后离职者，次月停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后，由人力行政部门发放给员工个人保管，损坏及 遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、丧假、工伤假等相 关制度，具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3 劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定，提供符合规定的办公环境、办公设施、办 公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等，并对从事有职业危害作业的员工定期进行 健康检查。 3.4 教育培训 公司对员工提供职业技能、专业知识等培训、进修，具体按公司《员工培训管理制度》执 行。 第四章 通用性福利 4.1 活动基金 4.1.1 为加强各部门团队建设与管理，公司特设活动基金以分别用于各部门日常团队建 设与管理。有关要求如下： 1、活动基金按季度每人 100 元的标准拨付，基金池的方式管理。 2、活动基金拨付原则：实际人数≥编制人数时，按核定的编制人数拨付；实际人数 ＜编制人数时，按实际在职人数进行拨付。活动基金由各级人力行政部门编制基金拨付表， 传集团人力行政中心、财务管理中心审核后转当地财务部门执行。 3、活动基金的使用：活动基金实行季度拨付与季度使用的管理方式，各部门在不影 响正常工作的情况下每季度可组织一次或多次的户外团队活动，所发生费用从活动基金中 限额报销，超出部分由部门自行承担。 4、各部门使用活动基金前应提前申请，报人力行政总监批准后方可，报销费用时应附 活动基金使用申请审批表作为附件，否则，财务部门将不予费用报销。 5、公司鼓励部门间联合开展活动，以促进团队沟通与团队建设，活动基金报销以活动 参与 部门费用总计审核与分摊核算。 6、活动基金原则上分季度使用，基金池费用达到上限时，将停止拨付基金，待活动基 金使用后再行拨付。若确因工作原因，当季度部门未使用活动基金，需提交特别报告，经 集团人力行政总监批准后，方可实行活动基金的连续拨付。 4.2 节日礼金 4.2.1 节日礼金项目。逢劳动节、国庆节、元旦节、端午节、中秋节、妇女节、儿童节等节 日来临之际，为表达公司对员工的节日祝贺与慰问，特设节日礼金福利项目。 4.2.2 节日礼金标准:（元/人） 职位等级 节日类别 保安、保洁、车场管理等物 管基层正式员工 公司其它正式员工 100 200 劳动节、国庆节 端午节、中秋节、元旦节 100 妇女节、儿童节 50 其 他 集团根据情况统一规定，并另文通知 4.2.3 节日礼金发放形式 劳动节、国庆节、元旦节等节日前 15 天，由各级人力行政部门将本部门在岗人员编制 节日礼金发放表，统一报集团人力行政部，经人力行政部审核后，报集团人力行政总监、 财务总监、资金部经理审批后予以发放。 端午节、中秋节由集团人力行政中心确定以礼品或现金方式发放后，再按相关流程予 以办理。 妇女节由集团按礼金标准统一采购或指定采购相关礼品或现金 50 元，发放在岗女性员 工；或由公司统一组织女性员工外出活动。 为体现公司对员工家庭的关怀，在儿童节来临之际，公司为在职员工的 14 岁以下子女 提供一份节日礼品或现金 50 元（员工多子女或夫妻双方均系公司员工，均只提供一份）。 4.3 慰问礼金 4.3.1 慰问礼金项目及标准：（元/人） 以下礼金仅限转正后的正式员工 慰问金类别 慰问礼金标准 备注 生日礼金 100 以员工身份证出生日期为准 结婚礼金 600 仅限员工在公司工作期间领取结婚证的员工 慰唁金 500 仅限员工直系亲属（父母、岳父母、公婆、配偶、子女）死亡 生育礼金 400 符合计划生育条例规定的合法生育，且须提供子女出生证明 住院探望 400 由人力行政部门会同员工上级主管购买礼品或发放现金对住院员工 探望 4.3.2 慰问礼金发放形式 生日礼金以月度集中的方式发放，由人力行政部门根据当月生日的员工组织活动或提 供相应生日礼品或发放现金。 结婚礼金在员工领取结婚证 6 个月内，凭结婚证原件及复印件向人力行政部门申请领 取此项礼金。若夫妻双方均系本公司员工，结婚礼金原在标准基础上做相应增加 200 元。 慰唁金在员工直系亲属死亡的三个月内，凭当地派出所提供的死亡或销户证明等证明 文件的原复印件，向人力行政部门申请领取。 生育礼金在员工子女出生三个月内，凭合法的生育证明及子女出生证明原复印件，向 人力行政部门申请领取。 员工因病住院，当地人力行政部门应会同部门经理人员或公司相关领导，转送现金或 购买相应礼品前往医院对住院员工进行探望慰问。 4.4 餐饮补贴 具体按照公司《薪酬管理制度》的相关规定执行。 第五章 职务性福利 5.1 通讯补助 5.1.1 通讯补助对象标准：公司根据各岗位的工作性质特点，特确定通讯补助的发放对 象及相应标准如下：（元/月） 副经理级别的费用标准参照主管级别的标准执行。 职位体系 职位等级 集团职能 高管 职务 董事长、总经理 费用标准 实报实销 副总、总监、采购总监、资金部经理 经理 IT 连锁 房产体系 务经理 200 主管 财务主管、人力行政主管、采购主管 100 职员 采购、司机 100 高管 运营副总、行销总监、连锁发展总监 600 经理 行销经理、商管经理、企划经理、物管经理、连锁发展经理、设 计经理 400 主管 拓展主管、行销主管、商管主管、企划主管 200 职员 拓展专员 100 高管 总经理、副总 400 经理 部门经理 200 主管 工程师 150 职员 报建专员、客服专员 100 店长 300 店长助理、商管经理、企划经理、物管经理 200 人力行政经理、财务经理 150 主管 商管主管、企划主管 100 职员 采购、保安队长、保洁组长、水电维修、司机、行销专员 50 经理 店长 200 主管 商管主管、企划主管、综合主管、物管主管 150 职员 保安队长、保洁组长、水电维修、司机、行销专员 50 经理 A 类门店 B 类门店 人力行政经理、采购经理、信息经理、财务经理、审计经理、法 400 5.1.2 通讯补助报销规定 手机通讯费用报销以员工常用手机号码为准，报销限一人一号。手机号码若有变动， 应及时知会相关人员，并报当地人力行政部门备档。 通讯补助一律按标准执行，实行"限额、凭票、据实"报销的原则，员工每月 15 日前须提 供上月度手机通讯发票，经财务部门审核后予以报销。超过规定时间，公司将不予报销当 期费用。 根据公司业务发展需要新增设的岗位，由人力行政部门根据工作性质特点对等的原则， 予以核定通讯补助报销标准。 上述未列岗位，若因阶段性工作原因需临时性增加通讯补助，部门以专项报告申请， 报集团人力行政总监批准后执行。 5.2 交通补助 5.2.1 交通补助对象标准。公司根据各岗位的职等职务及工作特点，特确定交通补助的 发放对象及相应标准如下：（元/月）副经理级别的费用标准参照主管级别的标准执行。 职位体系 集团职能 IT 连锁 房产体系 A 类门店 B 类门店 职位等级 高管 职务 费用标准 董事长、总经理 实报实销 副总、总监 1500 经理 部门经理 800 高管 副总、总监 1500 经理 部门经理 800 高管 总经理、副总 1500 经理 部门经理 800 主管 主管工程师 400-600 店长 800 部门经理 300 经理 店长 300 主管 部门主管 150 经理 5.2.2 交通补助报销规定 1、员工个人或家庭拥有私人汽车且主要用于本人上下班或日常工作使用，须到集团人 力行政部办理《交通补助报销审批表》，详细登记车辆油耗、上下班距离里程等，经集团人 力行政部复核，报人力行政总监批后，员工可凭当期加油费、停车费、洗车费发票等在标准 范围内限额报销。符合上述报销条件的员工，若未购买汽车，可按上述标准的 60%报销交 通补助费用，凭油费、公交、打的等合法有效发票报销。 2、由公司在工作场所附近提供了相应住宿的，或由公司安排了上下班交通工具的，不 得享受该项福利补助。 3、房产体系工程师因长驻项目现场，原则上不享受交通补助，特殊情况可由房产公司 总经理提出申请，报集团人力行政总监、财务总监审核批准后执行。 4、享受交通补助的员工，市内因公办事不得再报销打的等交通费用。 5、享受交通补助的员工，自驾车异地出差费用参照《差旅费报销管理制度》有关规定执 行。 6、上述标准为最高上限标准，集团人力行政部将根据员工个人实际情况进行核定费用 标准， 经集团人力行政总监审批后，交各级财务部门按批准金额标准审核费用报销。 7、交通补助报销时间规定：员工须于每月 15 日前提供相关票据，填报费用报销单， 经财务部门审核后报销。超过规定时间，公司将不予报销当期费用。 5.3 内部招待费 5.3.1 内部招待费标准。为促进集团与分支机构、各分支机构人员之间的交流与沟通，公 司特对总经理、副总及总监、店长等岗位人员设定一定标准的内部招待费用，内部招待费只 能按照岗位设置使用，不因人员的更换而多次使用。具体标准如下：（元/ 人.年） 职位体系 职位等级 高管 职务 费用标准 董事长、总经理 实报实销 人力行政总监、财务总监、采购总监、资金部经理 6000 人力行政经理、采购经理 2000 运营副总 6000 行销总监、连锁发展总监 4000 经理 企划经理、物管经理、商管经理 2000 房产体系 高管 总经理、副总 2000 A 类门店 经理 店长 4000 B 类门店 经理 店长 3000 集团职能 经理 高管 IT 连锁 5.3.2 内部招待费报销规定 集团总部出差分支机构招待当地人员，或分支机构招待同级单位来访人员所发生的招 待费用，可从上述内部招待费报销，招待本部门下属人员不得从内部招待费报销。 集团内部招待，原则上应由职位级别高的一方买单，并将发生费用带入所属单位报销， 若需财务账务处理，再由财务对此项费用进行内部转账处理。内部招待费用报销时，须在 报销单附件上注明被招待人员单位部门、姓名、人数、时间等，以备财务部门进行费用审查 核实。 内部招待费实行年度费用总额包干的方式管理，各责任人视情况自行确定内部招待 费使用。 严禁重复报销内部招待费用的情况发生。例甲乙不在同一单位，甲招待乙，双方均回 所在单位报销，若一经审计查出，处责任人一方所报销招待费 10 倍以上的罚款，情节严重 者，公司将作辞退处理。 5.4 商业保险 5.4.1 为进一步加强保障，完善员工福利保障体系，公司特根据相关岗位的实际情况为 员工购买商业保险。 5.4.2 商业保险对象标准：(元/人.年) 人员类别 商业保险种类 费用标准 经常出差人员 意外交通险 100-200 未参加社保人员 意外伤害险 100-200 5.4.3 商业保险分年度购买，保险期满后由公司根据情况选择与调整新的商业保险。 5.4.4 人力行政部门应加强对商业保险服务的监督，确保员工获得应有的权益保障。 第六章 激励性福利 6.1 旅游活动 集团总部及各下属分公司、各门店等原则上每年组织春游和秋游各一次，具体活动方 案由总部及各分支机构人力行政部门制定，报集团财务部、资金部审核、集团人力行政总监 审批执行。 6.2 旅游奖励 6.2.1 公司将不定期组织优秀员工外出旅游，在本公司工作满一年以上、年度绩效为优 等的员工才有权获得享受公司旅游奖励的资格，具体旅游奖励方案由集团人力行政部门制 定，报集团财务部、资金部、人力行政总监审核，总经理审批后执行。 6.2.2 享受旅游奖励福利项目的员工，必须承诺自旅游之日起未来一年内为本公司工作， 若因个人原因提出离职，需按个人旅游费用的年度月份折算方式予以退还公司相关费用， 具体计算方式详见《旅游培训协议》。 6.3 其他福利 公司将根据经营管理的发展需要，有计划性提出其他激励性福利项目，以更好地激励 员工为公司努力工作，同时享受公司提供的多元化的福利项目。 第七章 福利报销流程及审批权限 7.1 福利费用管理 7.1.1 福利费用实行预算管理。公司给予员工的各项福利支出应当全部纳入员工所在单 位的年（月）度人力费用预算管理，按预算管理制度规定程序报经集团审核批准后执行。 7.1.2 凡超出预算范围的福利费用，均需报集团总经理与董事长审批后执行。 7.2 各项福利费用审批一律按照集团财务管理制度的相关规定执行。 第八章 附件资料 8.1 特别说明 8.1.1 本制度所涉及的福利项目及福利标准，均不以员工职务兼任的情况而叠加，以兼 任职务最高级别对应福利标准执行。 8.2 支持性文件 8.2.1 公司《福利管理制度实施细则》 8.3 附件 8.3.1 公司《福利管理制度实施细则》 8.3.2 表格 序号 表格名称 8.3.1 社保代缴代扣款明细表 8.3.2 活动基金拨付申请表 8.3.3 节日/慰问礼金发放申请表 8.3.4 通讯补助报销申请表 8.3.5 交通补助报销申请表 表单编号
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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科技公司薪酬管理制度
xxx 科技有限责任公司文件 关于下发《薪酬管理制度(试行)》的通知 公司各部门： 现将公司《薪酬管理制度(试行)》发与各部门,请认真组 织各位员工学习。对制度的不妥之处,请提出修改意见,汇总 后交人力资源部,以便健全、完善。 二Ｏ xx 年三月一日 主题词： 抄送：公司各部门 印发部门：人力资源部 印发时间：20xx 年 3 月 1 日 ★机密 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则………………………………………………………… 2 第二章 薪酬体系…………………………………………………… 2 第三章 薪酬结构…………………………………………………… 3 第四章 岗位绩效工资制…………………………………………… 5 第五章 工资特区…………………………………………………… 6 第六章 工资调整…………………………………………………… 7 第七章 其他………………………………………………………… 7 第八章 附则………………………………………………………… 8 附件一: 乐辰职位评价等级说明表………………………………… 9 附件二: 职位评价等级点数表……………………………………… 14 附件三: 乐辰科技薪酬等级综合分布示意图……………………… 15 附件四: 职等薪级职位对应表……………………………………… 16 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于乐辰科技（董事长除外）的全体员工。 第二条 目的 制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公 平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密性 及合法性的原则。 （一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区 IT 行业或同等规模的企业 类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 （二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真 正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 （五）保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工 之间禁止相互打探。 （六）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活 费用与物价水平。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相 关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制。公司技术经理、总 监、总工、副总的薪酬体系实行年薪制，享受年薪制的员工，其工作特征是以年 度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条 实行岗位绩效工资制的员工，目前包括除了辅助岗(指实习人员和 兼职人员)外的所有员工。 第三章 薪酬结构 特聘人员的薪酬参见工资特区（专家级人才）相关规定。 第八条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 月收入＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋附加工资 基本工资情况分配 一般员工 项目经理以上员工 总监级以上员工 600-800 元 1000 元 1500 元 （二） 岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 （三） 附加工资包括企龄工资、一般福利、社会保险、补助等。 （四） 绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技 能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （五） 企龄工资。正式员工工作满一年，在第二年时自动每月增加 100 元 的工龄工资，第三年时自动每月增加 200 元的工龄工资，以此类推，五年之后， 不再增加。 （六） 年薪岗位工资模式： A． 基薪按月预发，根据年薪额的 75%支付； B． 其余的 25%在年度考核结束后，根据考核结果当期兑现。 第九条 绩效工资分配比例： 序 工资标准 1 3000 元以上（含 3000 元） 2 3 绩效工资 1500 元—3000 元之间（不含 1500、3000 元） 1500 元以下（含 1500 元） 700 元 500 元 300 元 第十条 确定工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合； （三） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十一条 工资等级的确定 （一）薪酬宽带，公司分为六级薪酬宽带，见附件一《乐辰科技薪酬等级综 合分布示意图》。 （二）公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，对 应不同的工资等级。 （三）工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大 贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经董事长办公会 审议批准后执行。 第十二条 浮动工资 （一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对员工的一种激励。 （二）特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖、优秀员工奖。 特殊贡献奖： 1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别 嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系 给公司解决了一些实际困难，或合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大 损失或带来较大经济效益等。 2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请， 人力资源部经过核实并提出奖励建议，经副总经理、总经理、董事长审议通过。 3. 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业 部门的奖励。优秀部门，人力资源部根据年度部门考核结果排序得出第一名。评 为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获 奖部门自行决定。 4. 优秀员工奖是凡本公司经年度绩效考评被评为优秀员工者，企业将给 予双薪或三薪奖励。 A. 获奖人员比例根据部门盈利情况调整确定； B. 年底三薪奖励政策主要针对项目负责人，其它部门人员如业绩表现突 出者，经董事长办公会议研究决定后适当考虑。 （三）人才推荐奖、合理化建议奖等其它参见公司有关规定。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 = 企龄工资+一般福利+社会保险+补助 （二） 附加工资是公司正式员工都能享受到的一种福利待遇。 （三） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过 节费和其他实物形式的收入。 （四） 社会保险包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤、生育。企业 与员工各承担一部分。 （五） 补助：出差、外训员工的生活补助和对不同级别员工的补贴 （如车补、通讯补贴等）。 第十四条 关于职位补贴的规定 通讯补贴 午餐 通勤 补贴 补贴 100 50 100 50 部门经理 100 50 100 项目经理 100 50 100 一般员工 100 50 职 务 副总经理 总 监 （市场 部） 工龄 出差补贴 补贴 （财务管理制度） 100 100 50 100 100 第四章 岗位绩效工资制 第十五条 岗位绩效工资制的适用范围 董事长及辅助岗（实习生）外的所有员工。 第十六条 绩效工资 绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前 的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算。 绩效工资定义（月度、年度） 员工考核得分与考核系数对照表 考核得分 110～ 96 95～86 85～76 61～75 60～0 综合评定等级 优秀 良好 满意 达标 不合格 个人考核系数 1.5 1.2 1.0 0.9-0.8 0.6-0 项目负责人、部门副经理考核得分与考核系数对照表 考核得分 综合评定等级 110～ 96 优秀 95～86 85～76 良好 满意 61～75 达标 60～0 不合格 个人考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9-0.8 0.6-0 部门经理（总监、总工、副总）考核得分与考核系数对照表 考核得分 110～ 96 95～86 85～76 61～75 60～0 综合评定等级 优秀 良好 满意 达标 不合格 个人考核系数 1.2 1.1 1．0 0.9-0.8 0.6-0 第五章 工资特区 第二十条 工资特区发放范围 企业急需的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才 等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十二条 特殊人才协议工资制适用 特殊人才协议工资制，适用于公司关键性的高级专业人才和管理人才。 （一）关键业务岗位：IT 行业价值链中关键环节岗位，如技术、营销、管理 人才等； （二）企业阶段性急需人才：依据营销战略重点，企业阶段项目开发运作 人才等。 根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协 议工资制的申请，经董事长审批后确定。 实行特殊人才协议工资制的岗位，以外聘员工为主。特殊情况，经董事长批 准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。 第二十三条 薪酬水平的确定 特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过 去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗 位薪酬水平的 3－5 倍，特殊情况须人力资源部门、副总经理、总经理、董事长审 核批准。 第二十四条 特殊人才协议工资制的管理 （一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和 人力资 源管理部门提出方案，经副总/总经理、董事长审批后方可执行。 （二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定 薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。 （三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界 定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制： 1、考核结果未达到预定工作要求； 2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再 是市场稀缺人才或者公司急需人才。 第二十五条 工资特区工资总额由总经理、董事长决定。 第六章 工资调整 第二十六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调 整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十七条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。 （一）年度考核为“优”的员工可在工资等级中晋升一级； （二）年度考核为“达标”的员工（或年累积三次“达标”的员工）在工 资等级中降低一级； （三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级； （四）岗位变动调整，若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应 岗位系列的工资等级。 （五）工资等级的调整由人力资源部报考核委员会审批，审批通过后予以 调整。 第二十八条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带 的最高档次，则工资等级不再变动。 第二十九条 本月工资如有变更（调、涨或降），其当月基础工资及相应福 利按原岗位的标准执行，从第二个月起执行新岗位的标准（调整时间为次月 1 号起开始生效）。 第七章 其他 第三十条 实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平， 则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低 的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业 绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和 新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级 或考核管理委员会最终审核确定。 第三十一条 试用期工资标准 试用期员工工资按照其对应的工资等级的岗位工资的 80%发放，考核由直 线领导、人力资源部按转正的考核标准酌情考核。 第三十二条 工资以及福利的计算期为每月 1 日至当月月末；每月 10 日发 放，若遇发薪日为休假日时，则相应顺延。 第三十三条 公司的薪酬制度体系，结构级别透明，各部门按制度执行，员 工个人的收入情况严格保密，任何员工不得打听他人或向他人透露自己的收入 情况，违纪者扣罚半个月月薪，严重者除名。 第八章 附则 第三十四条 本方案呈报副总经理、总经理、董事长，核准后公布实施，由 人力资源部负责具体执行和解释。 第三十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有 关规定予以实施。 第三十六条 本方案自二 0xx 月一日起试运行。 附件一: 乐辰职位评价等级说明表 评估 评估 点 要素 项目 数 6 任职 资格 40% 决 12 等极标准 一等:自动性决策---员工在工作中仅仅执行指示或指令 二等:日常性决策---主要是执行工作,但要选择完成工作的方 式 策 18 三等:解释性决策---在本部门限定的范围内理解和开展工作 要 四等:规划性决策---在本企业各职能部门内拟定、决定重要 求 24 6% 的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和 纲要 30 五等:政策性决策---由总经理作出的用以指导大政方针的概 括性决策 学 4 一等：大学专科 历 8 二等：大学本科(二表\三表) 要 12 三等：大学本科(一表) 求 16 四等：硕士 4% 20 五等：硕士以上 工 4 一等：半年到一年 作 8 二等：一年到三年 经 12 三等：三年到五年 验 16 四等：六年到八年 4% 20 五等：八年以上 创 4 一等：工作完全规范化和例行化，仍需要创新与开拓 造 8 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓 性 12 三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环 4% 境 的变化，需要一定的创新与开拓能力 16 四等：工作需要时常开拓与创新 20 评估 评估 点 要素 项目 数 任职 资格 知 识 40% 多 样 等极标准 4 一等：掌握本行业所需的知识即可 8 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能 12 三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域 的技能 16 四等：需要经常变换专业领域，成为多面手 性 4% 五等：工作本身即为创造性的 五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的 20 知 识结构 6 一等：不需具备管理技能 二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制， 12 需要应付大量例外和处理复杂的问题 管 理 技 三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制， 18 需 要协调各类人员间的关系，解决复杂问题 能 6% 不 24 四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门 的工作 五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需 30 要 解决涉及多个专业领域的综合题 工 4 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理 作 8 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理 不 确 定 性 三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需 12 要 灵活地、创造性地解决问题和完成工作 16 四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程 可 以遵循 五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取 4% 20 决 于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作 规程可依 专 业 难 度 4 一等：自主决策时间很少，很大程度上依赖于上级主管 二等：自主决策时间少于 50%，但技术管理或业务上的自主 8 性 要大于等级一 4% 评估 评估 点 要素 项目 数 等极标准 三等：自主决策时间基本相当于 50%，一般技术问题或专业 专 12 作可自行解决 业 难 度 4% 任职 人 资格 际 16 20 2 4 关 40% 系 6 能 力 2% 工 8 四等：自主决策时间超过 2/3，只有极为重要的技术和专业工 作才需要请示上级主管 五等：基本是自主决策，上级很难在专业技术问题上加以干 涉 一等：只需要进行非常简单的人际交往 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是 规范化的 三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不 限于客户，交往的方式不是规范化的 四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往 外，还要协调本部门内部人员 10 五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务 语 2 一等：不需要该种能力 言 4 二等：只需传递简单的信息和数据 表 6 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动 达 8 四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准， 需要进行说服和介绍的活动 五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的 能 10 力 负 9 职 责 27 二等：需对自已和所监督、指导的工作结果负责 责 范 36 三等：需对所在部门的工作结果负责 30% 围 45 四等：需对两个或两个以上职能部门的工作结果负责 9% 78 五等：需对整个企业的工作结果负责 评估 评估 点 要素 项目 数 职 6 责 30% 成 12 本 控 18 制 6% 24 30 标准，还能向下级传递工作指示 一等：只对自已的工作结果负责 等极标准 一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性 的浪费 二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不 能忽略一次性浪费 三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算 执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任 四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所 辖职能部门的财务状况 五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直 接导致企业的运营危机 人 9 员 18 二等：直接下属为基层员工，且人数在 7 名以下 管 27 三等：直接下属为基层员工，且人数多于 7 名 理 36 四等：直接下属为主任 6% 45 五等：直接下属为部门经理 工 6 作 一等：无下属 一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与 本部门的一般员工协调即可 二等：主要与本部门员工进行临时性的工作协调，不需要 12 与外界保持密切关系，如有联系，也仅限于一般人 员，且属偶发性的 协 调 三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作 18 业务联系，所开展的业务属常归性的 9% 24 30 评估 评估 点 要素 项目 数 6 体 力 消 工 作 耗 6% 工 作 20% 紧 张 程 度 工 四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与企业、政 府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性 五等:与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密 切工作联系，联系原因往往涉及重大问题或影响决策 等极标准 一等：工作姿势随意，体力消耗很小 12 二等：只需做体力要求很小的活动 18 24 三等：站立、久坐时间占工作时间的 50%以下，有时需要做 比较重的体力（耗力）活 四等：站立、久坐时间占工作时间的 50%以上，有时需要做 重体力（耗力）外出工作 30 五等：经常需要做重体力活（耗力）或远途出差 负 荷 联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生 8 一等：按正常时间上下班 16 二等：基本按正常时间上下班，偶尔需要早到或加班 三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性， 24 可 以自行安排或预先知道，此类事件较多 32 四等：工作的节奏、时限自已无法控制，明显感到紧张 8% 40 工 5 五等：为完成每日工作，必须加快工作节奏，持续保持注 意力的高度集中，经常驻外埠机构感到疲劳 一等：非常舒适，没有不良感觉 10 作 环 作 境 条 5% 件 15 20 二等：不舒适时间占全部工作时间的 16%--25%，或极不 舒适的时间占全部工作时间的 5%--15% 三等：不舒适时间占全部工作时间的 26%--50%，或极不 舒适时间占全部工作时间的 16%--25% 四等：不舒适时间占全部工作时间的 51%以上，或极不舒 适时间占全部工作时间的 26%--50% 25 五等：极不舒适时间占全部工作时间的 51%以上 10% 职 业 病 5% 5 10 一等：没有可能造成职业病 二等：可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工 作 15 三等：可能造成职业病 20 四等：可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作 附件二: 职位评价等级点数表 评估 评估项目 权重 一等 二等 三等 四等 五等 等差 决策要求 6% 6 12 18 24 30 6 学历要求 4% 4 8 12 16 20 4 工作经验 4% 4 8 12 16 20 4 任职 创造性 4% 4 8 12 16 20 4 资格 知识 4% 4 8 12 16 20 4 管理技能 6% 6 12 18 24 30 6 工作不确定性 4% 4 8 12 16 20 4 专业难度 4% 4 8 12 16 20 4 人际关系能力 2% 2 4 6 8 10 2 语言表达能力 2% 2 4 6 8 10 2 负责范围 9% 9 19 27 36 45 9 要素 40% 职责 成本控制 6% 6 12 18 24 30 6 人员管理 6% 6 12 18 24 30 6 工作协调 9% 9 19 27 36 45 9 工作 体力消耗 6% 6 12 18 24 30 6 负荷 工作时间特征 6% 6 12 18 24 30 6 20% 工作紧张程度 8% 8 16 24 32 40 8 工作 工作环境 5% 5 10 15 20 25 5 职业病 5% 5 10 15 20 25 5 100% 100 200 300 400 500 30% 条件 10% 总分 附件三： 职位评价等级点数表 岗位 工资 岗位 岗位评 副总 等级 级别 工资 估点数 经理 工资 特区 五等 四等 20 500 19 475 18 450 17 415 16 400 15 375 14 350 13 315 总监 技术部 门经理 非技术部 门经理及 项目经理 一般 员工 三等 二等 一等 12 300 11 275 10 250 9 215 8 200 7 175 6 150 5 125 4 100 3 2 1 附件四: 职等薪级职位对应表 等 职级 薪级 级 岗位评 估点数 职 工资范围 技术高管 位 非技术 技术部门 非技术 主任/助理/ 高管 中层以上 部门经理 市场 一般员工 工资 特区 五等 四等 415-500 分 315-400 分 总 监 常务副总 JAVA 经理/ 人资总监 国外经理/ 高级程序员 国内经理/ 中级程序员/ 三等 215-300 分 市场总监 项目经理/ 人资经理/ 客户经理/ 测试员/ 质管经理/ 财务经理/ 总办主任/ 配质管理/ 售后主管 行政经理 办公室主任 质量保证/ 美工 等 职级 薪级 级 岗位评 估点数 职 工资范围 技术高管 位 非技术 技术部门 非技术 主任/助理/ 高管 中层以上 部门经理 市场 一般员工 初级程序员/ 行政内勤/ 二等 5-8 级 125-200 分 教务助理/ 网管/出纳/ 项目专员/ 会计/ 校企专员/ 市场内勤 一等 1-4 级 100 分
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国企公司薪酬方案实施办法
薪酬方案实施办法 （试行） 为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先 兼顾公平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪 酬体系，把员工个人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同 分享公司发展带来的利益，达到留住人才、吸引人才的目的，促进公 司发展战略目标的实现，现结合我公司实际，特制定 xxxx 有限责任 公司薪酬方案实施办法。 一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是: 1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与 企业的效益相结合，工资分配与绩效考评相结合； 2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的 系统性、科学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务； 3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内 部分配层次的多样化，激活用人机制。 4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想 薪酬方案编制的指导思想是： 1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极 性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高； 2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技 术一线人员，有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活 动的完成。 三、 实施范围 薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借 用的人员按省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪 酬体系，并结合公司的考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从 电力系统借调人员模拟省公司本部借用人员的薪酬体系标准执行。 四、 薪酬体系 公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工 作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包 括岗位绩效工资制、年薪工资制、计件工资制、协议工资等。 五、岗位绩效工资制 根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人 员的薪酬结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬 结构，其主体是项目（营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬 结构，其主体是劳动力市场价位工资： 1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资: 从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗 位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评 估的基础上，以评估的结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准 详见附件一），作为确定岗薪等级的依据；采取岗位分等、等内分档 一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗位薪点工资标准详见附 件二）。 （2）、绩效工资： 依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工 的工作或作业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年 度绩效工资（绩效考核办法详见附件三）； 绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、 岗位评价系数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成； 公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系 数 x 月度考核系数； （3）、项目（营销）考核工资： 根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软 件工程和市场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资： 年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将 已试行的年功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法 实行年功工资的员工，其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实 行年功工资。 （5）、津贴： 津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及 大学毕业的硕士生、博士生设立的一种补贴; 特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商 确定；硕士生津贴暂定为每人每月 100 元，博士生津贴暂定为每人 每月 300 元，从转正定级之月起执行。 （6）、保险： 保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度， 主要包括基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险 标准分别按其身份隶属关系并根据 xx 公司系统和地方属地管理的规 定执行。 （7）、福利： 员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司 在建立完善员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济 承付能力，为活跃员工文化生活，改善员工工作环境，提升员工生 活水平等方面，逐步建立和完善公司的福利制度。 2、薪酬结构： （1）、管理人员薪酬结构： 薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构： 软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项 目考核工资+福利。 市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+ 福利。 （3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系 岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗 位薪酬中相对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的 具体要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目 工作也可执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。 鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司 对部分专业技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使 用人才、留住人才的目的（详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围： 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以 一年为完整周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引 进的特殊科研人才和大型项目经理； 2、年薪总额的确定 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担 工作（项目）任务的重要性、工作量的多少确定。 3、年薪结构 年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪； 其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。 4、年薪的考核 年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任 务目标完成情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经 理办公会议研究同意后执行。 5、浮动年薪的发放 浮 动 考 核 年 薪 = 年 薪 总 额 ×40% x 个 人 年 度 考 核 得 分 x7090%； 浮动考核年薪当年发放 70-90%，其余 30-10%留作任职抵押， 任期届满一年后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公 司整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失； 个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离 任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人。 七、协议工资制 1、适用范围 主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议 工资的适用需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研 究批准。 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放， 实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总 额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若 不能达到协议要求，其薪酬将按照公司薪酬管理办法扣减。 八、其它工资 1、试用期工资 公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在 公司试用（见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗 位薪酬待遇标准的一个重要元素。 试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ： 学历 学历工资（元） 硕士、国家“211”名牌院校 1800 元/月（试用期 1-3 个月） 国家“211”院校 1600 元/月（试用期 3-6 个月） 本科 专科 专科以下 统招院校 1000 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 800 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 800 元/月（试用期 3-6 个月） 非统招 600 元/月（试用期 3-6 个月） 统招院校 500 元/月（试用期 3-6 个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历 发放固定工资; （2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由 公司根据录用人员的具体情况研究决定； （3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、 部分能力较强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用 （见习）期间的工资待遇可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的 50-80%执行； （4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核； （5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生， 自公司试用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资 原则 上按试用（见习）期的 50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可 冲抵试用期时间； （6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资 的 50-80%确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工 资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇 （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定 级待遇原则上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独 立承担并胜任本岗位上一职序工作的，经考试考核合格后，可按本 岗位上一职序工资标准执行； （2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经 考试考核合格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准； 3、各类假期待遇标准 假期类别 执行标准 备注 工龄 30 年及以上 探亲假、丧假、婚假、 按 本 人 岗 位 薪 点 工 资 标 准 的 工龄 20-29 年 1 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄 10-19 年 工龄 10 年以下 2 晚婚晚育、节育、产 按计生文件规定标准执行 后男方护理奖励假 3 事假 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按 20.92 天计算 4 组织安排：本人岗位薪点工 资按 100%，绩效考核工资按考 一个月以内 核结果确定； 组织安排或本人申 本人申请组织批准：本人岗 请组织批准脱产学 位薪点工资+部门同岗位人员绩 一个月至三个月 习 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 5 三个月及以上者 日工资=本人岗位薪点工资 加班 ÷20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和 x 省电力公司的连续工龄 九、各类奖励 1、总经理奖励基金 总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准 的议案规定，由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工 作表现，由总经理提议或总经理办公会议研究通过分配的奖金。 2、其它各类奖金或奖励 公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统 一制定标准，进行总额控制。 （1）、优秀部门奖（优秀项目） 部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议， 经总经理办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。 （2）、创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创 新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报 经总经理办公会评审后给予一次性奖励。 （3）、优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心 公司发展经常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审 后给予一次性奖励。 （4）伯乐奖 为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价 值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才 的上级，由部门申报经总经理办公会评审给予一次性奖励。 （5）、杰出员工奖 公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评 排序，选出一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。 （6）、其它特殊奖 公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司 根据上级规定给予的奖励。 十、薪酬调整 公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。 1、整体调整 由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部 市场工资水平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般 通过对岗位基薪的调整来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能 力确定； 公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员 工年功工资实行整体调整。 2、个别调整 根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋 级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为 文件批准的次月一日。 3、起薪档确定 原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别 岗位差异，经总经理特批可以选择从中间档起薪。 4、 晋级通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质 将公司岗位划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不 同的通道实现薪酬的晋级。 5、 晋级方式 为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时， 再根据员工技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同 的通道对部分员工实现薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋 级和通过岗位职务的晋升实现的晋级。一般情况下：对技术能力和水 平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级的提高实现晋级，其中 初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年限原则上不 得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋 级。 6、晋级调整 根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整 员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的 10 日 十二、其他 1、本制度自 2006 年 5 月 1 日起试行，原相关规定和管理办法 同时废止。 2、本办法由总经理工作部负责解释 附件： 一、xxx 有限责任公司岗位区间标准 二、xxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx 有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx 有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准 附件：一 xxxx 有限责任公司岗位区间标准 职 管理序列 类 技术序列 岗 位 市场序列 行政管理 生产技术管理 应用开发 商业逻辑/客户技术/系统集成 薪 等 12 总经理 副 11 10 9 总 经 三总 理 师 项 总 目 助 总 副 监 三 8 7 6 总 部 门 主 任 （ 经 理 ） 师 席 资深 项目 4 3 1 构 深 师 架 管） 高级 师 中心 部门 人 文 客 主任 力 秘 服 主 助理 资 宣 行 办 源 传 政 会 主 主 主 计 管 管 管 经理 客户 监督 策划 行 政 文 核 书 算 网 会 出 总务 商务 络 计 纳 质量 合同 管 会 综合 文档 理 计 管理 管理 中级 高 架 场 资 深 总 深 监 市 顾 咨 问 询 顾 师 问 高 师 级 程 （主 项目 经理 （主 管） 项 程 程 目 员 管 初 理 高 级 咨 询 问 顾 高 级 场 经 理 程 师 工 销 经 售 理 客 户 经 理 销 售 助 级 师 理 程 程 工 师 序 程 场 程 工 市 市 师 级 员 高 理 员 经 顾 序 项 场 问 员 询 序 目 管 咨 构 市 资 经理 师 架 工 项目 理 询 构 管） 席 级 管） 采购 首 咨 构 （主 资 项目 市场 架 （主 物流 2 经理 主任 5 首 工 销 售 代 表 附件二： xxxx 有限责任公司岗位薪点工资标准 岗级 薪级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 岗 1 十 一 岗 十 二 岗 5500 6500 6000 7100 6500 7700 7000 8300 7500 8900 8000 9500 450 600 800 1000 1200 1600 2000 2500 3000 3500 2 0 490 610 830 1050 1270 1710 2150 2700 3250 3800 0 3 530 620 860 1100 1340 1820 2300 2900 3500 4100 0 4 630 890 1150 1410 1930 2450 3100 3750 4400 570 0 5 610 640 6 7 8 9 920 1200 1480 2040 2600 3300 4000 4700 650 950 1250 1550 2150 2750 3500 4250 5000 660 980 1300 1620 2260 2900 3700 4500 5300 670 680 101 0 104 1350 1690 2370 3050 3900 4750 5600 1400 1760 2480 3200 4100 5000 5900 0 650 0 690 0 730 0 770 8500 9000 9500 1010 0 1070 0 1130 10 0 0 107 810 1000 1190 0 0 0 0 110 850 1050 1250 0 0 0 0 113 890 1100 1310 0 0 0 690 11 1450 700 12 1500 710 1550 0 1830 1900 1970 2590 2700 2810 3350 3500 3650 4300 4500 4700 5250 5500 5750 0 6200 6500 6800 附件三： xxx 有限责任公司员工绩效 考核实施办法 一、总则 第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用， 贯彻效率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管 理和员工绩效考核,提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩 效考核工作，真正起到激励员工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守 法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效考核向有效的绩效管理提 升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司 效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又与 市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、 效率优先的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、 吸引人才的目的，现根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效 考评办法，特制定 xxxx 有限责任公司绩效考评实施办法。 二、指导思想 第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率 优先，增强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司 整体效益的提高。 三、考评原则 第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定 性与定量考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞 争和末位诫勉淘汰。 四、考评对象和范围 第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅 的方式进行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、 公正的评价，其考核结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使 用、企业发展和工资、奖金分配等方面的依据。通过加强对员工日常 绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平台，从而促进职工队伍 素质和企业效益的提高。 第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理 人员，项目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上， 再结合项目和营销人员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）； 第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在 考核期处在试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不 列入年度绩效考核范围。 五、考评内容和标准 第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成 情况。主要包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方 面，以工作业绩考核为主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平 劳动态度、培训情况。管理岗位应突出关键指标的完成情况，侧重工 作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能力、协调配合能力、执行 能力等（详见附表 2）。 第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理 指标实现以及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步 幅度挂钩，凡低于公司年初确定的目标名次的，部门负责人原则上 不能评为优。 第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重 点自行建立部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项 目；考核指标要尽量量化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确 保考核细则具有可操作性。考核细则必须结合本部门实际，广泛听取 职工意见，得到大多数职工的理解支持。 第十条 年度岗位绩效考核成绩设 A、B、C、D 四个档次，分别计 算得分，其中 A 为 1 分，B 为 0.5 分，C 为 0.25 分，D 为 0 分。 六、考核的基本方法 第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级 对一级负责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归 级，以上级对下级评价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果， 年终归级以年度综合考核成绩为主要依据。 第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则， 按月考核、按季上报归级情况；并于次月 5 日前上报月度工作卡及月 度考核结果，次季初 10 日前上报考核人员考核归级清册。 第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按 A、B、C、D 四级归类：A 级为优，B 级为良，C 级为基本合格，D 级为不合格； 每个档次考核结果采用“比例控制”的原则，即 A 档为员工人数的 20%以内，B 档为员工人数的 75%以内，C 档为员工人数的 5%左 右，D 档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入座；A、B、C 各 类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各部 门对上述人员指标的使用不得突破。 第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评 分，总经理办公会议综合评定形式。 1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评 分； 2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任 （经理）、正副主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公 司领导打分占 40%，各部正副主任（经理）互评打分占 30%，所在 部门员工打分占 30%； 3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工 由公司分管领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考 核评分。其中：公司分管领导打分占 30%，各部正副主任（经理） 打分占 40%，所在部门员工互评打分占 30%； 第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结 果进行适当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果 的公平性、正确性。 第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综 合考评成绩为基准。按 A 类 40%、B 类 60%控制指标统一掌握使用， 由总经理工作部负责。 第十七条 直接归类法： 1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为 A 挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前 10 名，华东电网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前 5 名，省公司 业务技术竞赛获得前 3 名者； （3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉 奖者； （4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者； （4）个人主观原因给企业造成经济损失 1000 元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公 司造成影响者； （6）旷工半天及以上或迟到早退月度 3 次、季度 6 次、年度 8 次以上者； （7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达 2 个月及 以上者； （8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。 第十八条 直接归类的 D 类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导 签字报公司总经理工作部。 七 、绩效考核归级的兑现 第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度 的岗位薪点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度 的奖金挂钩；挂钩参考系数为 A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.80.9,D:0.5-0.7； 1、当年年度绩效考核为 A 者，其年度奖金系数为 1.2，次年在 所任岗位薪级工资标准上升一薪级；当年考核积分满 1 分者，次年 在所任岗位薪级工资标准上升一薪级； 2、当年年度绩效考核为 D 级者，次年在所任岗位薪级工资标准 下降一薪级，且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者 当年积分清零。 3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为 D 级者，给予劝退或待岗 3---6 个月，待岗期 间执行待岗生活费（600 元），培训后竞争上岗。 八、绩效考核的管理 第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效 管理领导小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组 长；公司其他领导和有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理 制度，检查监督绩效管理工作，审定绩效考核年终归级结果。 第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总 经理工作部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。 第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领 导管理水平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明 显失误的部门，部门正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先 进集体。 第二十四条 在年度绩效考评中被评为 A 级、B 级、C 级、D 级的 均由公司总经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记 录本人工作实绩的依据。 九、考核要求与纪律 第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。 第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数， 但不需上报（直接归级者除外）。 第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教 育工作，使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形 势，找准位置，才能使此项工作落到实处。 第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核 后期的工作。对 A 级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范 作用；对 C、D 级职工，要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找 出不足和改正的措施，迎头赶上。真正使绩效考核起到激励先进，鞭 策后进赶先进的作用。 第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方 法。要发挥绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行 正确考评的基础上，根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动 薪酬分配、培训开发、评优评先，职业生涯发展等人力资源管理要件 制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导和全体职工要提高认识， 端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲正气、讲团结， 严禁打击报复。 十、其 他 第三十一条 本办法自 2006 年 5 月 1 日起试行。 第三十二条 本办法由 xx 公司总经理工作部负责解释、修订。 附表 1： xxx 公司 姓 名 年度部门员工工作小结卡 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 工作绩效评价 分值 总分 评价等级 周边绩效评价 六、考核评价意见 部门领导评价意见： 公司考评小组审定意见： 同意__________同志年度绩效考核评为__ ____级。 签名: 经研究，同意评为____ __级 年 月 日 年 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。 附表 2： xx 公司绩效考核评价标准 1、任务指标完成 2、工作质量 3、客户满意度` 4、计划执行力 1.考核指标按期 1.经常保持高水 1. 工 作 方 法 标 1.个人或部门工 超额完成； 准，极少出错； 新，客户或服务 2. 考核指标按期 2.通常保持高水 完成； 准，偶尔出错； 评价 3. 考核指标按期 内容 基本完成； 标准 5、协调沟通能 10、判断决策能 6、自律能力 7、专业能力 8、学习能力 9、组织领导能力 1.协调、沟通内 1.作风严谨、严 1. 业 务 能 力 较 1.有深厚的相关 1.能有效的组织下 1、能运用现代 作计划可行性较 外关系能力较 格遵守公司各项 强.能运用专业 专业知识基础， 属，部门团队精神 化手段或凭较丰 对象满意度较 高,执行力较强。 强，与客户发 制度、不以权谋 知识，解决重点 勤奋好学，主动 较强，工作富有进 富的经验进行科 高； 2 个人或部门工 展、保持良好关 私，有强烈的奉 项目或课题问 的进行知识准 取心，并产生良好 学的全面的决策。 3. 工 作 质 量 一 2.积极提出创新 作计划可行性较 系， 献精神； 题，效果明显。 备。； 的效果。 2、能前瞻性地认 合 般，需要指导； 思路，客户或服 好,执行力尚 2.协调、沟通内 2. 工 作 作 风 尚 2、业务能力较 2. 能 运 用 新 知 2、.能组织下属， 识分析问题，作 计 。 务对象满意度尚 可。。 外关系能力及与 可、遵守公司各 好.能运用专业 识，并积极参与 部门团队精神尚 出预控制的决 可；； 3. 个人或部门工 客户关系良好， 项制度、不谋私 知识，解决工作 公司培训及自 可，能实现部门目 策； 3.工作创新成绩 作计划可行性尚 3、协调、沟通内 利，自律能力较 中的问题，效果 学； 标； 3、判断决策能力 及客户或服务对 可,执行力一般 外关系能力及与 好； 尚可。 3、学习主动性 3、组织领导能力 一般； 客户关系一般。 3、上述情况一 3、上述情况一 及参与公司培训 一般。 般。 般。 或自学情况一 象满意度一般。 力 力 般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 3 10 8 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工； 2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项； 6 10 8 6 3、考核分数采用百分制，按 A、B、C 三个标准掌握，总分 90 分及以上为 A、总分 80 及以上分为 B、总分 70 分及以上为 C。 附件四： xxxx 有限责任公司绩效考核岗位评价标准 管理系列 技术系列 商业逻辑 应用开 行政管理 岗位系数 生产技术管理 岗位系数 市场系列 岗位系数 发 / 岗位系数 岗位系数 客户技术 1 总经理/书记 3．0 2 副总经理 2.5-2．7 3 总师（总工程师、总经济 师、总会计师） 2.4-2．6 4 总经理助理 2.2-2．5 项目总监 2.2-2．5 首席架构 师 2.2-2．5 首 席 咨询顾问 2.2-2．5 市场总监 2.2-2．5 5 副总师 （副总工程师、副总经济 师、副总会计师） 2 ． 02．4 资深项目经理 2 ． 02．4 资深架构 师 2 ． 02．4 资 深 咨询顾问 2 ． 02．4 资深市场 经理 2 ． 02．4 6 部正（副）主任（经理） 1 ． 62．2 高级项目经理 1 ． 62．2 高级架构 师 1 ． 62．2 高 级 咨询顾问 1 ． 62．2 高级市场 经理 1 ． 62．2 7 中心主任/部门主任助理 1 ． 62．0 项目经理（大型 项目）、 过程管理负责人 1 ． 62．0 架构师 1 ． 62．0 咨询顾问 1 ． 62．0 高级销售 经理 1 ． 62．0 项目组长（中小 型项目） 评测组长、过程管 理员、 项目主管 0 ． 91．8 高级程序 员 0 ． 91．8 高级工程 师 0 ． 91．8 行业销售 经理区域 销售经理 0 ． 91．8 程序员 0 ． 51．1 工程师 0 ． 51．1 销售工程 师 0 ． 51．1 0．30．7 销售代表 0 ． 30．7 8 主管 0 ． 91．8 9 主办 0 ． 51．1 监理工程师 0 ． 51．1 1 0 业务员 0 ． 30．7 监理员/技术文档 管理员 0 ． 30．7 1 1 工勤人员 操作员/助理工程师 见习人员
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避免薪酬认识的误区
避免薪酬认识的误区 某电子公司是一家集生产、物流与销售一体的企业，为了进一步降低人工成 本，同时提高员工的工作效率，在新一年的薪酬设计上进行了以下几方面的变 革： （1）在工厂把员工的日平均工资由 30 元调整为 25 元； （2）加大薪酬与绩效挂钩的力度，把绩效工资由占原来薪酬总额的 30%调 整为占薪酬总额的 50%； （3）在公司每个部门内部实行按绩效来定的薪酬强制分布，但部门的薪 酬总额不变。 （4）大幅度拉大年终评优中 20%优秀员工与其它员工的年终奖金，每位 优秀员工的年终奖金是其他员工的七八倍之多。 一、薪酬认识的误区 薪酬管理无疑是人力资源管理的一个重要工具，高级管理人员每天都在思 考薪酬问题，怎样采取有效的薪酬政策，才能达到既能合理控制人工成本又能 提高员工工作热情的目的。然而，许多经理人实践的结果并不与他们的良好愿望 一厢情愿，他们对薪酬问题的认识往往是错误的或者顾此失彼。 上述案例中的电子公司的薪酬变革是许多公司薪酬改革的典型行为。暂不估 量这些行为的好坏，但从这些事件的出发点来看，可能他们对薪酬的认识存在 下面几个典型的误区： （1）工资率与人工成本是一回事； （2）提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性； （3）部门内部薪酬强制分布更能激发员工的斗志； （4）对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典范。 下面我们逐一来分析这些认识上的误区。 假如你想压低员工工资来降低人工成本，那你可能陷入了“工资率与人工 成本是一回事”的误区。实际上，它们是不同的。如果假定员工的工作效率不会 因为工资的降低而降低，而是保持不变，那么降低人均工资确实降低了人工成 本，但我们这种假设往往是空中楼阁，不符合事实的。如电子公司中工厂中员工 的日平均工资由 30 元调整为 25 元，但因此影响员工的情绪而导致员工偷懒或 优秀员工流失，导致员工生产某电子元件日平均产量由每日 6000 件下降到 4500 件，那么电子元件的人工生产成本就由 0.0050 元/件变为 0.0056 元/件，明显导 致人工成本的提升。当然，人工成本的提升也许不会以产量降低的形式表现出来 或许以废品率提高，合格率降低的形式表现出现，那是更糟的一种结果。 产品的人工成本可以通过数据分析作出明确的衡量。事实上，许多公司不但 把这一错误的理念运用到生产工人上，而且把它运用到管理人员上。运用的结果 是优秀管理人员大量流失，企业中存在一些缺乏经验、素质低下的管理人员，导 致管理效率低下，做事周期拉长，老问题不断，新问题又衍生。企业总是有解决 不完的问题，企业从早到晚忙着解决问题，而缺乏时间和精力对创造、对发展、 对未来的思考。 如果你想为了加大薪酬与绩效挂钩力度，只能通过提高绩效工资比例来实 现，你就可能陷入“提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性”的误区。事实 上，绩效工资比例并不一定与积极性相关，有时候可能相反。一方面，当员工的 固定工资部分低于其安全生活保障基本需求时，这时的工资结构就可能引起员 工更多对生活的担忧。现代社会的消费信贷趋势的增强，人们必须越来越多的收 入花费在分期供房、分期供车等信贷消费上，人们的安全生活保障基本需求有递 增趋势，导致其稳定收入的需求增加，而不是相反。 另一方面，绩效工资的积极作用依赖于绩效考核的公正性和客观性，有失 公正和客观的考核不但不能调动积极性，反而抹杀员工的激情和创新。现有的绩 效考核模式，与其说是衡量一个员工的给企业所带来的绩效，不如说是建立一 套内部运作的风险防范体系。绩效考核基本上是根据公司的做事标准建立一套考 核标准，使员工在标准下行事。事实上，绩效工资比例的提高与鼓励创新有点背 道而驰。创新是对现有规则的改进或突破，创新是没有标准的，创新需要尝试， 创新并不能保证成功，创新可能需要失败。创新大部分情况下是与绩效考核中的 绩效分相反的。通过加强绩效工资比例，实际上鼓励了员工不思进取、墨守成规 的行为，是在扼杀创新的动机和意识。 假如你认为想要提高员工积极性，只有通过部门内部薪酬的强制分布来实 现，你就可能陷入“部门内部薪酬强制分布更能激发员工的斗志”的误区。在部 门内部实行薪酬强制分布或者绩效强制分布，主要考虑的是岗位的相似性、工作 的一致性和绩效的可比性，在这样一个范围更能体现绩效考核和薪酬分配公平 性。但是，绩效考核并不是精密的天平，谁绩效大绩效考核的结果向谁倾斜，任 何对人的考核都存在主观倾向性，部门内同岗位工作的评价如此。我们不能否认 部门内薪酬强制分布向实现薪酬分配客观公平方向努力的良好愿望，但良好的 愿望并不一定有良好的结果。在部门薪酬总额不变的条件下实行薪酬强制分布， 就如同在一个食物领地中的竞食，最终导致骨肉相残。当一方的获取以另一方的 损失为代价时，别说团结协作，就连和睦相处都成为稀有。在一个需要相互协作 的部门里，在所分配的“蛋糕”不增大的情况下，实行“蛋糕”按绩效的强制 分布，无异于导致相互间的不支持和相互间的“拆台”，这会抵消部分我们在 为团结协作所做出的努力。 假如你非要拉大员工年终奖金差距来树立员工典型的话，你就可能陷入 “对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典范”的误区。如果拉大员工年 终奖金的差距，确实能体现员工给公司带来成绩的差距，那这种做法确实达到 树立典范的作用。事实上，就如上述所讨论，年终员工评优与绩效考核一样，涉 及许多的主观判断，而且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一 定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别，如果人为地拉 大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致三四名员工的不服和心理 上的抵触。对被评为第一、二名员工的突出奖励本身就是对三、四名员工和其他 许多员工的热情的打击。在工作的成果越来越多依赖于集体共同的努力，许多成 果的取得都是大家共同努力结果的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集 体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。某一家集团公司 总部的员工食堂就因一优秀员工的年终奖金是其它几位员工的七八倍而导致此 员工在后面工作上的孤立，而致使食堂第二年工作服务质量的下降。食堂饭菜可 口卫生，服务态度好，是全体食堂全体员工努力的结果，拉大个别员工与其它 员工的年终奖金的差距，势必破坏内部的团队精神和鼓励短视行为。 二、薪酬认识误区为什么存在 这些薪酬认识上的误区每天都在损害我们的组织，抵消我们在其它方面的 努力。在下面的内容我们将深入探究这些认识误区存在的深层原因，告诉我们的 高层管理人员如何更富有成效地思考有关本组织的薪酬问题。 许多杂志和报刊和其它媒体把工资率和人工成本看成一回事，这些误导性 的认识使得管理人员把工资率和人工成本混为一体。当企业决定要削减人工成本 时，削减工资率就不难理解了。导致以削减工资率来实现降低人工成本的做法还 有另一个重要原因，工资率是一个容易衡量的指标，更容易与其它企业比较。而 且削减工资似乎比其它削减人工成本的手段，如改进流程，提高生产率等，容 易得多。因此，管理人员更容易错误地选择降低工资率的杠杆。 关于“提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性”、“部门内部薪酬强制 分布更能激发员工的斗志”、“对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典 范”的认识，更多来自于“人们的积极性受金钱驱使”的经济人理论。当这些认 识被报刊、杂志及其它媒体大肆宣扬时，特别是在我们职业经理人市场还不完善 能真正有真知灼见的经理人很少时，“谬误”也成了真理。遗憾的是，这些被媒 体奉为真理的认识考虑简单，忽略了人的基本需求，忽略了人非物质的需求， 其执行结果适得其反。当然，导致这些认识广泛推行的还有一重要原因，在提高 人的积极性方面，调整薪酬的结构的方法远比营造激发创造力的氛围，塑造积 极上进企业文化更为简单。因此，这一方法是大多数经理人比较偏好的原因。 造成这些认识流行的责任还有我们的顾问公司，在现代信息传播相当迅速 的社会，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企 业应用成功时，再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化 生产降低营运成本的思想，但企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再 利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而 其它企业失败的认识成为“真理”。 一些著名公司的做法其它企业也有巨大的影响，造成了错误的“真理”的 流行。一个真理有其适用的条件，当它失去了它赖以生存的土壤和环境时，这就 变成了无水之鱼。不加思考地考虑先进公司的做法只能取得碰巧的成功或者悲惨 的失败。如：通用电器实行的“活力曲线”，重奖 20%的优秀员工，适当奖励 70%中等员工，淘汰 10%最差的员工，在通用电器取得了巨大的成功。“活力曲 线”的运用是以公司的高工资和工作的易分割性为基础的，忽略它这一生存的 条件，而盲目的套用，只会以失败而告终。 当然，导致这些薪酬认识得以推广的，相当部分责任还要归因于企业老板 的短期趋利行为。许多企业老板希望能在短期内寻找解决问题的灵丹妙药，短期 内能取得奇效，如许多老板要求经理人在什么时候把人工成本降到多少，要求 经理人能在短期之内使员工的懒散行为有所改观等等。迫于老板的压力，不少经 理人与其说是真正地解决问题，不如说是在造势与做秀，措施是演给老板看的。 不可否认，采用降低工资率和调整薪酬结构的成效要远比优化流程、培养员工的 奉献精神、塑造企业文化等企业行为来得迅速和猛烈，但它没有找到真正根治病 因的良药，而是耽搁和延误的疾病的治疗。 三、关于薪酬的建议 上面我们已经探讨的薪酬管理中存在的误区和造成误区得以存在的原因， 下面应如何正确处理这些问题提一些建议。 首先，要明白工资率与人工成本的区别。工资率不是竞争的基础，人工成本 才是竞争的基础。但是，以人工成本取得竞争优势的作用是相当有限的，现在许 多企业的竞争优势来自于它高质的品牌和满意的服务上。我们不要把太多的精力 投入到节约什么，而没有想到创造什么，两者是缺一不可的。 第二，不要太看重于绩效工资的激励效果。人们可以准确地说出一个公司、 或者一个子公司的销售、利润、质量、生产率等方面的情况，但要明确区分哪些 贡献是谁作出的，通常是很困难的，或者说是不可能的。我们不要造成由于薪酬 结构问题给团队建设带来的负面作用，尽量不要建立“不是你死，就是我活” 的机制，相反要在集体创造能形成“双赢”或“多赢”局面的机制。 第三，要培育员工的内在激励机制。不要指望薪酬能解决所有的激励问题， 事实上，世界上最伟大的杰作和构想基本上不是来自薪酬的驱动，而是对职业 和事业的热爱。创造尊重人的企业文化，使工作变得愉快有意义，更能激发员工 对工作的热爱。 第四，要有耐心为企业的长远发展打基础。不要指望短期内能解百病的良药 尤其是企业所有者不要希望经理人在短期之内创造奇迹，太过于注重短期内的 财务结果，相反要进一步注重经理人为企业长期发展所做的基础工作。 第五，对所引进的理论要进行深入的思考。不要太迷信现在许多的流行理论 每一个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对 我们产生误导。在吸收和运用某理论前，要经过深思熟虑地思考和多方面的论证
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HR必备手把手教你设计薪酬体系
HR必备：手把手教你设计薪酬体系 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容，参考职位价 值评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置，职务等级是公司进 行薪酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定，对于相同职务，业务职系高于职能职系，同时 职能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门，然后 在职级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 职务 职级 公司副总经理及以上 18~22 高管层 公司总经理助理 17~18 部门正职 14~16 部门副职 13~15 部门助理 11~13 部门管理层 高级经理（正部） 14~16 高级经理（副部） 13~15 高级经理（助理级） 11~13 业务主管 10~11 主管级 业务经理 8~10 业务主任 7~8 一般员工层 业务助理 4~6 业务员 1~4 职系划分 股份公司 集团 部门 序列 部门 序列 公司领导 高管 公司领导 高管 办公室 职能 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 党办 职能 法务部 职能 审计室 职能 国资部 业务 股份财务部 职能 区域经济部 业务 计划部 职能 审计室 职能 投资部 业务 基建部 业务 营销中心 业务 战略部 业务 设计中心 业务 综合部 职能 建部 业务 监事会 职能 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平（标准总薪资） 根据公司战略目标和所处发展阶段，以公司职位等级划分为基础，分层次地与所 在地区房地产企业的薪酬调查数据接轨，并在公司薪酬战略的指导下，结合地区 老公市场价格确定公司工资政策线，作为以岗位定薪的参考标准，充分体现公平 性、竞争性和适用性原则 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例（固浮比）根据职位所处的层级和序列的不 同而有所差异，对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用，同时考虑 降低中层基本收入级差，提升绩效收差异。 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总经理 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线（中位值）和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生 变化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以 客观、科学地反映各职位的价值，然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献 会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此我们对职级进行职 档划分。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综 合判断，并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在 薪酬等级中的所处档次位置，进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑（因素得分*因素权重）=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图： 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 9年及以上 7~9年 9年及以上 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下： 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月（长期 （短期） ） 一般员工层 1~6 1000 200 4800 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理层 12~16 4000 400 9600 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4，具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及 个人综合业绩表现，在公司的业绩达到正常水平情况下，个人综合业绩在合格以 上者，年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=（公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标）*分配比 例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=（市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%）/3 薪酬构成 补贴 绩效奖金 层级 基本收入 年终奖 一般员工层 季度发放 主管层 每月发放 每月发放 年终发放 部门管理层 半年度发放 公司高管层 年终发放 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得分 0 1 2 3 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营情况 未完成目标 差不多 完成较好 完成非常好 集团提供资源情况 非常多 较多 9、薪酬沟通各发放周期 一般 较少 高级 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同，主要差异体现在绩效奖金，一般员工及 主管为季度发放，部门管理层为半年度发放，公司高层为年终发放，体现出不同 层级的责任与工作成绩周期的不同 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 职级 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 所有层级 （除高级经理） 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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薪酬管理全套表格/专业技术职务类岗位绩效工资等级表
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 婚嫁 产假 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 全额发放员工的基本工资 按相关法律规定和公司政策执行 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 市场部 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 由总经理核定 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 □8000 现有薪酬情况 信息 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 利润率 年 月 日 部门 部门人数 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 姓名 工资总额 号 个人缴纳部分 社保 审核人： 公积金 其他 填表日期： 合计 企业缴纳部分 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 参加工作时间 房屋产权号 房屋性质 部门 职位 身份证号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 年 月 日 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批 。 日期： 年 月 日
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公司薪酬及考核管理制度
薪酬及考核管理制度 一、管理岗位薪酬及考核 为体现公司关怀，奖励管理岗位上的员工工作成果。考核管理层工作成绩， 激发工作上进心。 管理岗位员工实行工薪管理制度。 管理岗薪资构成： 管理项目 基本工资 交通补贴 午餐补助 住房补贴 全勤奖 岗位工资 考核金额 ****元 100 元 100 元 100 元 200 元 ****元 具体考核办法： 职位 考核项目 考核标的 考核结算 人事招聘 月招聘计划 *100% 交易人员 月交易员 开发计划 *100% 交易部交易 交易部 月交易量 *100% 人力资源部经理 交易部部长 考核办法 1、月结算值50% 连续三个月月结算值50%, 降职处理,降职薪资视情况而定 2、50%月结算值100% 结算岗位薪资不考核 3、100%月结算120% 单月达到，奖金 200 元 连续三个月达到，奖金 400 元，岗 位薪资加 100 元. 4、120%月结算150% 单月达到，奖金 500 元 连续三个月达到，奖金 800 元，岗 位薪资加 300 元。 注：1、管理岗位提出的月计划须经管理层会议研究决定，同意方可 纳入绩效考核。 2、审核结果月总结会议上公示，薪酬变动由人力资源部整理报 结算部进行核算、发放。 二、行政岗位薪酬及考核 通过客观评价行政部门的工作绩效，充分调动行政员工的工作主动性、积极 性和创造性，提高部门工作效率，结合公司实际情况和经营管理特征，特制定 本规定。 基本薪资 全勤奖 考核薪资 岗位薪资 1000 元 100 元 300 元 200 元/400 元/600 元 前台考核办法： 考核指标 目标值 电话接听、通知无失误 0 投诉 0 失误 记分规则 有效投诉一次扣 10 元， 失误次数3 次，考核为 0 权重 考核者 数据来源 30% 部门主管 投诉统计 20% 部门主管 投诉统计 被投诉一次扣 10 元， 发现不符合前台行为规范， 一次扣 10 元， 失误次数+投诉次数3 次 该项考核为 0 前台区域管理 前台仪容仪表 0 失误 0 投诉 工作纪律规范、日常工作态度 0 投诉 0 失误 被投诉一次扣 10 元 被投诉次数3 次 该项考核为 0 20% 部门主管 投诉统计 行政报表和单据提交及时和准确率 100%及时 准确 迟交或出错一次扣 10 元， 失误次数3 次，考核为 0 30% 部门主管 报表 提交情况 商业泄密，廉政事故 0 投诉 0 失误 一票否决制，被有效投诉一次，即被辞退，当月无薪酬福利 连续三个月考核满分，视个人表现及公司业绩，给予 300 元--500 元奖金，岗位薪资加 100 元--300 元。 行政助理考核办法： 考核指标 招聘计划及执行效果 目标值 100%完成 每月招聘 任务 记分规则 权重 考核者 数据来源 招聘计划低于 60%， 此项考核为 0 30% 部门主管 入职统计 员工集体活动策划、组织 人员培训安排 0 失误 0 投诉 100%无 失误或被投诉一次扣 10 元， 3 次以上，此项考核为 0 20% 部门主管 投诉统计 30% 部门主管 考勤 20% 部门主管 投诉统计 失误或被投诉一次扣 10 失误 元， 3 次以上，此项考核为 0 工作纪律规范、日常工作态度 0 投诉 被投诉一次扣 10 元 3 次以上，此项考核为 0 商业泄密，廉政事故 0 投诉 0 失误 一票否决制，被有效投诉一次，即被辞退，当月无薪酬福利 连续三个月考核满分，视个人表现及公司业绩，给予 300 元--500 元奖金，岗位薪资加 100 元--300 元。 三、营销人员薪酬及考核 为规范营销人员从业素质，鼓励销售业绩，实现公司与员工共赢，特制定 营销人员薪资配比方案。内容如下： 薪资项目 岗位薪资 （元） 交通补助 （元） 电话补助 （元） 午餐补助 （元） 住房补助 （元） 全勤奖 （元） 金额 1000 100 100 200 100 100 业务提成标准： 月交易量（单位：元） 提成标准 5000≤月交易量20000 20% 20000≤月交易量50000 25% 50000≤月交易量80000 30% 80000≤月交易量 35% 市场营销人员薪资管理细则 为保证公司营销工作的开展，规范营销人员的从业素质，完善众桥管理体 系特制定以下规定： 1、薪酬制度中的全勤奖是指员工在一个自然月内无迟到、早退、旷工等违 纪情况，且无请假记录者方能享受全勤奖。 2、营销人员入职七天为试岗期，试岗不合格员工，由部门直接辞退。试岗 合格的员工，按入职之日起计算薪资，发放工牌。 3、若员工入职开展业务的一个自然月内不出单，不得享用各种福利补贴待遇。 只享受岗位工资及全勤奖。两个月不出单的营销人员，公司有权辞退。员工只享 受岗位薪资。 4、员工出单，客户入金操作，即算有效客户，即享受各项福利补贴，业务提 成按照规定标准按月发放。 5、月交易量中的月指的是自然月，以月初第一个交易日到月末最后一个交 易日营销人员名下所有的客户的实际交易量。结算部做好统计工作。 四、关于全勤奖 1、各个职位如出现迟到、早退、旷工、请假，即不享用全勤津贴 2、请假次数超过 3 天（不包括 3 天），除不享有全勤外，按请假天数扣除 基本工资。 3、各个考核职位，迟到 3 次以上（不包括 3 次），给予 10 元/次的罚款，人 力资源部出具罚单，结算部负责接收罚款，如公司爱心基金。 五、关于加班 1、根据《请休假制度》，加班时间可以与请假时间进行抵销。 2、如若本月上述考核职位员工出全勤，且有加班。加班按 10 元/小时记薪。
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公司薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 20xx 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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上市公司薪酬体系手册、薪酬制度、管理手册
目录 第一部分 系 统 篇 ............................................................................................... 4 第 一 节 房 地 产 企 业 薪 酬 管 理 体 系 面 临 的 问 题 ..............................................................4 1.1 缺 乏 战 略 目 标 为 导 向 ................................................................................................. 4 1.2 内 部 缺 乏 公 平 性 ........................................................................................................... 4 1.3 岗 位 缺 乏 科 学 的 评 价 ................................................................................................. 4 1.4 外 部 缺 乏 竞 争 性 ........................................................................................................ 4 1.5 缺 乏 有 效 的 激 励 途 径 ............................................................................................... 5 第 二 节 XX 置 业 的 薪 酬 管 理 定 位 ...................................................................................... 6 2.1 系 统 定 位 ...................................................................................................................... 6 2.2 目 标 定 位 ...................................................................................................................... 7 第 三 节 总 体 设 计 与 解 决 思 路 ............................................................................................8 3.1 以 岗 位 来 定 薪 ............................................................................................................. 8 3.2 不 同 类 别 工 作 的 薪 酬 模 式 不 同 ............................................................................. 8 3.3 薪 酬 与 绩 效 挂 钩 ........................................................................................................ 8 3.4 薪 酬 设 计 中 体 现 个 人 收 益 与 组 织 目 标 实 现 情 况 的 联 系 .............................8 3.5 薪 酬 进 行 动 态 管 理 ................................................................................................. 8 3.6 引 入 宽 带 薪 酬 体 系 .................................................................................................... 9 第 二 部 分 框 架 篇 .............................................................................................. 10 第 一 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 考 虑 的 要 素 ........................................................................... 10 1.1 企 业 战 略 ....................................................................................................................... 10 1.2 企 业 文 化 ....................................................................................................................... 10 1.3 企 业 发 展 阶 段 .............................................................................................................. 10 1.4 回 报 员 工 方 式 .............................................................................................................. 11 第 二 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 的 原 则 .................................................................................... 12 2.1 战 略 原 则 ....................................................................................................................... 12 2.2 公 平 原 则 ....................................................................................................................... 12 2.3 竞 争 原 则 ....................................................................................................................... 13 2.4 差 别 原 则 ....................................................................................................................... 13 2.5 制 度 公 开 原 则 .............................................................................................................. 13 2.6 保 密 原 则 ....................................................................................................................... 13 第 三 节 基 于 职 位 的 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 ................................................................ 13 3.1 职 类 职 种 职 层 划 分 ..................................................................................................... 14 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 职 位 评 估 ....................................................................................................................... 17 岗 位 价 值 曲 线 .............................................................................................................. 20 编 制 薪 点 表 ................................................................................................................... 20 薪 酬 方 案 中 薪 点 值 K 的 定 位 ................................................................................... 23 平 均 薪 酬 水 平 .............................................................................................................. 24 年 度 工 资 总 额 测 算 ..................................................................................................... 26 第三部分 方 案 篇 ............................................................................................ 27 第 一 节 经 营 者 年 薪 制 ......................................................................................................... 27 一 、 年 薪 构 成 ...................................................................................................................... 27 1、 基 本 年 薪 ..................................................................................................................... 27 2、 绩 效 年 薪 ..................................................................................................................... 27 二 、 年 薪 的 兑 现 办 法 ........................................................................................................ 28 第 二 节 约 定 年 薪 制 .............................................................................................................. 28 第 三 节 行 政 技 术 类 薪 酬 体 系 .......................................................................................... 29 一 、 工 资 ............................................................................................................................... 29 1、 职 位 工 资 ..................................................................................................................... 29 2、 年 功 工 资 ..................................................................................................................... 29 3、 学 历 工 资 ..................................................................................................................... 29 4、 职 称 工 资 ..................................................................................................................... 30 二 、 奖 金 ............................................................................................................................... 30 1、 季 度 考 评 奖 ................................................................................................................ 30 2、 年 终 奖 ..........................................................................................................................30 3、 特 别 奖 励 ..................................................................................................................... 31 第 四 节 市 场 类 薪 酬 体 系 ................................................................................................... 31 一 、 底 薪 ............................................................................................................................... 31 二 、 奖 金 ............................................................................................................................... 31 1、 季 度 考 评 奖 ................................................................................................................ 31 2、 业 绩 奖 金 ..................................................................................................................... 32 3、 特 别 奖 励 ..................................................................................................................... 33 第 五 节 福 利 .......................................................................................................................... 33 一 、 社 会 统 筹 ...................................................................................................................... 33 二 、 综 合 补 贴 ...................................................................................................................... 33 第 六 节 薪 酬 管 理 ................................................................................................................. 36 一 、 薪 酬 管 理 委 员 会 ........................................................................................................ 36 二 、 薪 档 的 调 整 ..................................................................................................................36 三 、 试 用 期 员 工 ..................................................................................................................37 四 、 临 时 类 员 工 ..................................................................................................................38 附 录 一 ： XX 置 业 职 位 评 估 表 ............................................................................. 39 附 录 二 ： XX 置 业 职 位 评 估 打 分 说 明 ..................................................................42 第一部分 系统篇 第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺 乏 战 略 目 标 为 导 向 目 前 多 数 房 地 产 由 于 缺 乏 系 统 的 战 略 规 划 与 目 标 导 向 ，导 致 公 司 的 人 力 资 源 战 略 方 向 不 明 确 ，不 能 有 效 地 为 企 业 的 战 略 方 向 服 务 ，因 此 作 为 人 力 资 源 管 理 体 系 中 的 主 要 模 块 之 一 ----- 薪 酬 管 理 体 系 不 能 有 效 地 为 企 业 的 战 略 目 标 服 务。 1.2 内 部 缺 乏 公 平 性 多 数 房 地 产 企 业 的 员 工 薪 酬 没 有 与 绩 效 和 贡 献 挂 钩 ，从 薪 酬 方 面 体 现 不 出 员 工 创 造 的 价 值 ，不 能 对 员 工 产 生 持 续 的 激 励 ，导 致 一 些 优 秀 的 员 工 或 沦 为 平 庸 ，或 萌 生 退 意 ，不 能 有 效 的 激 励 员 工 ；近 几 年 尤 其 房 地 产 行 业 持 续 增 长 后 员 工 薪 酬 没 有 明 显 变 化 ，员 工 分 享 不 到 企 业 成 功 所 带 来 的 好 处 ，使 员 工 缺 乏 责 任 感和使命感，缺乏希望。 1.3 岗 位 缺 乏 科 学 的 评 价 房 地 产 企 业 内 部 由 于 没 有 科 学 的 岗 位 评 价 技 术 和 管 理 方 式 ，导 致 不 能 合 理 的 评 价 各 个 岗 位 的 价 值 ，核 心 员 工 的 贡 献 与 薪 酬 没 有 很 好 的 匹 配 ，从 而 客 观 上 造成内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效 的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜活力，并形成人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 员 工 上 升 的 通 道 有 限 ，只 能 通 过 进 入 管 理 层 ，才 能 取 得 更 好 的 薪 酬 ；而 且 激 励 员 工 只 能 提 升 职 位 ，一 则 不 能 任 人 为 才 ，不 能 根 据 员 工 的 特 长 配 置 合 理 的 岗 位 ，导 致 人 力 资 源 浪 费 ；二 则 由 于 管 理 岗 位 的 约 束 ，导 致 不 能 有 效 的 激 励 员 工或者导致管理岗位膨胀。 第二节 2.1 XX 置 业 的 薪 酬 管 理 定 位 系统定位 要 使 薪 酬 体 系 持 久 的 促 进 XX 置 业 战 略 目 标 方 向 发 展 ， 必 须 要 从 结 构 上 来 思 考 薪 酬 体 系 ，从 战 略 层 面 来 思 考 薪 酬 分 配 与 战 略 目 标 的 内 在 关 系 ，从 整 体 薪 酬 分 配 框 架 结 构 来 考 虑 各 项 分 配 制 度 的 独 特 作 用 和 相 互 关 系 ，在 从 技 术 层 面 上 来 有 效 设 计 各 项 分 配 制 度 ，使 制 度 能 有 效 的 运 用 。因 此 ，XX 置 业 薪 酬 管 理 体 系 系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑 。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 人力资源战略与机制 面 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 实现战略目标 内部公平性 管 理 层 外部竞争性 员工贡献 薪酬架构和制度 提升竞争能力 面 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现 代 薪 酬 体 系 创 建 的 目 标 是 极 大 的 激 励 员 工 ，以 实 现 战 略 目 标 ，提 升 企 业 竞 争 能 力 和 促 进 组 织 成 长 。 为 了 实 现 XX 置 业 长 远 的 发 展 战 略 ， XX 置 业 的 薪 酬 管理的目标定位于： （ 1） 建 立 稳 定 的 XX 置 业 员 工 队 伍 ， 吸 引 高 素 质 的 人 才 加 盟 XX 置 业 ； （ 2） 体 现 内 在 和 外 在 公 平 ， 使 XX 置 业 员 工 保 持 良 好 的 工 作 心 态 ； （ 3） 激 发 XX 置 业 员 工 的 工 作 热 情 ， 创 造 高 绩 效 ； （ 4） 努 力 实 现 XX 置 业 组 织 目 标 和 员 工 个 人 发 展 目 标 的 协 调 ； 总 之 ，通 过 引 入 新 和 薪 酬 模 式 ，使 员 工 的 收 入 与 个 人 劳 动 成 果 以 及 公 司 经 济 效 益 更 加 紧 密 地 结 合 起 来 ，并 侧 重 于 把 优 厚 的 待 遇 向 有 贡 献 的 人 员 倾 斜 （如 斜（ 技 术 类 ）， 建 立 有 效 的 公 司 内 部 工 资 薪 酬 激 励 约 束 机 制 ， 实 现 " 奖 勤 罚 懒 ， 按 劳 取 酬 "的 按 劳 分 配 目 标 。 第三节 总体设计与解决思路 针 对 房 地 产 企 业 薪 酬 管 理 体 系 所 面 临 的 问 题 和 XX 置 业 薪 酬 管 理 体 系 系 统 定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 3.1 以岗位来定薪 按 照 岗 位 的 价 值 和 外 部 竞 争 性 ，解 决 企 业 薪 酬 体 系 内 部 公 平 性 ，和 对 外 的 竞争力。 3.2 不同类别工作的薪酬模式不同 按 照 工 作 性 质 不 同 ，分 别 采 取 与 之 相 应 的 薪 酬 模 式 ，体 现 员 工 对 企 业 相 对 价 值 的 不 同 贡 献 形 式 ，如 高 管 层 采 用 年 薪 制 、销 售 人 员 采 用 提 成 制 、行 政 与 职 能管理人员采用绩效工资制等。 3.3 薪酬与绩效挂钩 企 业 员 工 只 能 通 过 高 绩 效 的 工 作 ，才 能 保 证 高 薪 酬 ，才 能 实 现 自 我 的 价 值 ， 才能保证员工之间的公平。 3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个 人 收 益 的 发 展 必 须 和 组 织 目 标 是 一 致 的 ，只 有 组 织 实 现 其 目 标 ，个 人 才 有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 3.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 3.6 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 引入宽带薪酬体系 XX 置 业 的 发 展 离 不 开 管 理 人 员 和 专 业 技 术 人 员 的 不 断 努 力 ，他 们 对 于 企 业 的 贡 献 是 一 致 的 ，因 此 他 们 应 该 获 得 同 等 的 待 遇 和 薪 酬 。由 于 不 同 的 员 工 有 着 不 同 的 发 展 潜 力 ，将 适 合 的 人 放 入 不 同 的 岗 位 将 有 利 于 发 挥 员 工 的 潜 力 和 积 极 性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。 因 此 ，在 XX 置 业 薪 酬 体 系 中 引 入 宽 带 薪 酬 体 系 ,扩 宽 员 工 发 展 通 道 ，促 进 企 业 的良性发展。 第二部分 框架篇 XX 置 业 直 接 面 临 市 场 的 选 择 ， 薪 酬 传 达 了 与 股 东 价 值 、 财 务 成 果 、 客 户 、 市 场 份 额 、成 长 、产 品 或 服 务 的 革 新 、速 度 和 成 本 管 理 等 目 标 相 关 的 商 业 价 值 。 本 次 薪 酬 设 计 需 要 改 变 过 去 国 有 企 业 大 锅 饭 的 思 想 ，激 励 核 心 员 工 ，为 XX 置业将来的发展提供有效的工具。 第 一 节 XX 置 业 薪酬设计考虑的要素 业薪 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 以 发 展 战 略 目 标 为 核 心 ，一 方 面 通 过 提 供 富 有 竞 争 力 的 报 酬 ,为 企 业 吸 引 和 留 住 所 需 的 优 秀 人 才 ； 另 一 方 面 通 过 在 企 业 内 部 制 定 公 平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。 1.1 企 业 战 略 薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。 1.2 企 业 文 化 企 业 在 自 身 的 发 展 过 程 中 ，形 成 了 具 有 自 身 特 点 的 企 业 文 化 。企 业 文 化 根 植 于 企 业 经 营 管 理 的 方 方 面 面 ，潜 移 默 化 地 影 响 着 每 个 员 工 的 思 维 方 式 、行 为 习 惯 和 处 事 原 则 ，也 影 响 着 员 工 对 报 酬 的 期 望 。薪 酬 方 案 的 设 计 必 须 符 合 企 业 文化，才能更好地为员工所接受。 1.3 企 业 发 展 阶 段 处 于 不 同 发 展 阶 段 的 企 业 ，由 于 其 战 略 重 点 、经 营 形 势 的 不 同 ， 对 于 薪 酬 实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。 发展时期 薪酬策略 初创期 薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要 有 股 票 奖 励 ，长 期 激 励 主 要 是 股 票 期 权 （ 全 面 参 与 ），基 本 工 资和福利一般低于市场水平 成长期 薪酬战略的重点在于个人－集体的激励，短期激励以现金奖 励 为 主 ，长 期 激 励 为 股 票 期 权（ 有 限 参 与 ），基 本 工 资 可 与 市 场水平持平，福利一般低于市场水平 成熟期 薪酬策略的重点在于个人－集体的激励，短期激励主要有利 润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利 水平一般高于或等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称 为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平 1.4 回 报 员 工 方 式 在 确 定 薪 酬 理 念 时 ，除 了 工 资 、奖 金 等 货 币 形 式 以 外 ，企 业 还 可 以 选 择 不 同 的 方 式 回 报 员 工 。员 工 的 需 求 是 多 方 面 的 ，这 源 于 他 们 的 成 长 背 景 、个 性 特 征 、家 庭 环 境 、对 个 人 发 展 的 预 期 等 ，对 每 一 种 需 求 的 满 足 ，都 能 在 某 种 程 度 上对员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。 因而，组织可以选择不同的方式回报员工。 各 种 回 报 方 员工的多种需要 式 薪酬 最基本、最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和贡献是否被组织、被社会认可 人际关系 良 好 的 工 作 氛 围 ，确 保 员 工 在 工 作 中 保 持 轻 松 愉 快 的 心 情 岗位轮换 做 新 工 作 的 机 会 ，满 足 人 们 尝 试 新 事 物 以 及 拓 展 能 力 和 经验范围的需求 工作环境 宽 敞 、整 洁 、装 饰 和 谐 的 工 作 环 境 能 够 给 人 带 来 舒 适 的 感觉 生活质量 健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等 个人发展 足够的发展空间具有挑战性的工作任务 结果反馈 工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值 权力 影响他人的能力，把握自己命运的自由 培训 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 第 二 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 的 原 则 2.1 战 略 原 则 战 略 的 原 则 体 现 在 一 方 面 在 薪 酬 设 计 过 程 中 ， 时 刻 关 注 XX 置 业 的 战 略 需 求 ， 通 过 薪 酬 设 计 反 映 XX 置 业 的 战 略 ， 反 映 XX 置 业 提 倡 什 么 ， 鼓 励 什 么 ，肯 定 什 么 ， 支 持 什 么 ； 另 一 方 面 要 把 实 现 XX 置 业 战 略 转 化 为 对 员 工 的 期 望 和 要 求 ， 再 把 对 员 工 的 期 望 和 要 求 转 化 为 对 员 工 的 薪 酬 激 励 ， 体 现 在 XX 置 业 的 薪 酬设计中。 2.2 公 平 原 则 薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义： （ 1） 内 在 公 平 员 工 与 XX 置 业 内 部 其 他 员 工 相 比 ， 觉 得 所 得 薪 酬 是 公 平 的 。 （ 2） 外 在 公 平 与 房 地 产 行 业 特 别 是 带 有 竞 争 性 的 企 业 相 比 ，XX 置 业 提 供 的 薪 酬 是 具 有 竞 争力的。 2.3 竞 争 原 则 XX 置 业 薪 酬 体 系 为 公 司 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 薪 酬 水 平 ， 以 薪 酬 调 查 为 依 据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。 2.4 差 别 原 则 打 破 过 去 大 锅 饭 的 平 均 主 义 政 策 ， 以 工 作 技 能 、 工 作 责 任 、 工 作 条 件 、工 作 强 度 为 要 素 建 立 薪 酬 序 列 ，实 行 按 职 务 岗 位 工 资 定 基 本 工 资 ，按 绩 效 考 核 定 奖金的制度。 2.5 制 度 公 开 原 则 遵 循 公 开 透 明 的 原 则 ，让 员 工 清 楚 明 确 地 了 解 公 司 的 薪 酬 政 策 ，对 自 己 的 报酬心中有数。 2.6 保 密 原 则 员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。 第三节 基 于 职 位 的 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 基 于 职 位 的 薪 酬 体 系 设 计 思 想 的 基 础 是 ，不 同 职 位 对 知 识 、技 能 有 不 同 的 要 求 ， 承 担 职 责 的 大 小 也 不 一 样 ， 所 以 不 同 职 位 对 XX 置 业 的 价 值 贡 献 不 同 ， 在 每 个 职 位 任 职 的 员 工 对 XX 置 业 的 贡 献 和 重 要 程 度 也 不 同 ， 他 们 应 当 根 据 所 从 事 工 作 领 取 报 酬 。为 了 达 到 增 强 自 身 竞 争 力 的 目 的 ，XX 置 业 必 须 鼓 励 员 工 不 断 提 高 自 己 的 能 力 ，通 过 提 高 能 力 竞 聘 适 合 的 岗 位 ，应 当 根 据 员 工 的 岗 位 差 异 作为其支付报酬的基础。 3.1 职 类 职 种 职 层 划 分 职 类 职 种 划 分 为 员 工 的 职 业 发 展 提 供 了 多 样 性 ， 在 以 前 的 工 作 体 系 中 ，员 工 的 晋 升 和 发 展 一 般 只 能 沿 着 行 政 级 别 的 提 高 实 现 ，如 果 不 能 被 提 拔 到 更 高 的 职 位 ，工 资 水 平 很 难 得 到 提 高 ，也 难 以 实 现 职 业 发 展 。在 本 次 设 计 中 ，所 有 职 位 被 纳 入 不 同 的 职 类 和 职 种 ，每 个 职 种 根 据 其 对 企 业 的 重 要 性 程 度 设 计 了 不 同 的 发 展 通 道 。无 论 是 否 在 职 位 层 级 中 得 到 提 拔 ，员 工 只 要 在 本 职 种 内 不 断 提 高 自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。 XX 置 业 全 部 职 位 根 据 其 在 组 织 中 承 担 的 不 同 职 能 划 为 三 类 ：经 营 层 、行 政 技 术 类 、 市 场 类 。 根 据 2011 年 的 职 位 设 置 方 案 ， 如 下 图 所 示 。 职类 划分要素 职位 经营层 对企业整体经营与管理系统的 总经理 高效运行承担直接责任 总经理助理 对各项经营管理决策的正确性 财务总监 承担直接责任 财务副总监 总工程师 总设备师 建筑规划师 造价管理师 行政技 为行政管理系统提供的专业管 综合办公室经理 术类 理资讯与参谋 财务部经理 对工程项目技术服务的质量承 前期开发部经理 担直接责任 工程管理部经理 人力资源部副经理 人事专员 信息主管 文秘 驾驶员（后勤） 主办会计 出纳 报批专员 工程管理主管 合约主管 市场类 对项目的销售业绩和市场表现 承担直接责任 营销策划主管 3.2 职 位 评 估 职 位 评 估 是 一 种 职 位 价 值 的 评 价 方 法 。 它 是 在 职 位 描 述 （ Job Description） 的 基 础 上 ， 对 职 位 本 身 所 具 有 的 特 性 （ 比 如 职 位 对 企 业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定 职 位 相 对 价 值 的 过 程 。华 彩 项 目 组 根 据 XX 置 业 的 要 求 和 提 供 的 资 料 ， 用 国 际 通 行 的 因 素 评 分 CRG 评 价 体 系 ， 对 所 有 的 评 估 岗 位 进 行 排 序 评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结 合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市 场 参 考 价 格 ， 以 测 定 各 岗 位 目 前 薪 酬 待 遇 是 否 具 备内 部 公 平 性 、外 部竞争性等特征。 具体实施步骤如下： 1、 基 础 工 作 准 备 ：根 据 第 一 阶 段 组 织 手 册 中 的 职 位 分 析 和 职 位 说明书，同时对职位进行分类，如分成经营层、行政技术类、市场 类等。 2、 根 据 XX 置 业 的 企 业 特 性 ， 定 义 影 响 职 位 价 值 的 共 同 因 素 模 型，即付酬因素 ：比如该职位对企业的影响 、管理监督 、职责范围 、 解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。 3、 对 每 个 付 酬 因 素 赋 予 不 同 的 分 值 ，分 值 的 大 小 视 这 个 因 素 在 全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同 的 。 然 后 ， 对 每 一 因 素 进 行 分 级 （ 比 如 分 成 5 档 ）， 对 每 个 等 级 还 要 给出具体的定义。 4、根 据 上 述 定 义 ，确 定 每 个 职 位 在 每 一 因 素 项 上 的 得 分 ；然 后 ， 把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标 准，得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目 组 在 实 施 职 位 评 估 过 程 中 ，在 内 部 建 立 一 个 以 咨 询 顾 问 为 主 的 XX 置 业 职 位 评 估 委 员 会 ，目 的 是 全 面 了 解 职 位 内 容 、审 核 职 位 评 估 方 案 、 （具体职 实 施 评 估 ， 并 负 责 向 员 工 解 释 ， 以 保 证 评 估 的 客 观 公 正 性（ 位 评 估 表 格 见 附 录 ）。 华 彩 项 目 组 采 用 因 素 评 分 CRG 评 价 体 系 进 行 职 位 评 估 ， 得 出 以 下 XX 置 业 的 职 位 评 估 结 果 表 ： 因素评分汇 总 比率 薪点值 总经理 487 9.02 902 常务副总经理 443 8.20 820 总经理助理 395 7.31 731 工程总监 375 6.94 694 财务总监 370 6.85 685 营销总监 365 6.76 676 总工程师 357 6.61 661 总建筑师 352 6.52 652 总设备师 340 6.30 630 总预算师 340 6.30 630 行政总监 322 5.96 596 财务副总监 320 5.93 593 工程管理部经理 295 5.46 546 前期管理部经理 293 5.43 543 销售部经理 290 5.37 537 营销策划部经理 285 5.28 528 财务部经理 280 5.19 519 计划合约部经理 280 5.19 519 工程项目经理 279 5.17 517 资金部经理 275 5.09 509 采购部经理 273 5.06 506 人力资源部经理 270 5.00 500 客户服务部经理 258 4.78 478 物业招商部经理 253 4.69 469 行政部经理 250 4.63 463 预算主管 210 3.89 389 材料设备主管 210 3.89 389 销售主管 190 3.52 352 职位分类 策划主管 183 3.39 339 审计主管 183 3.39 339 行政主管 173 3.20 320 总帐会计 170 3.15 315 总经理秘书 150 2.78 278 薪酬绩效主管 143 2.65 265 客户服务部采购安装主管 132 2.44 244 客户服务部施工主管 132 2.44 244 法律顾问 131 2.43 243 前期项目工程师 131 2.43 243 会计 124 2.30 230 采购工程师 120 2.22 222 安装工程师 120 2.22 222 水电工程师 120 2.22 222 土建工程师 120 2.22 222 园林工程师 120 2.22 222 装饰工程师 120 2.22 222 平面设计 105 1.94 194 文案设计 105 1.94 194 报批专员 102 1.89 189 融资专员 98 1.81 181 合约管理员 95 1.76 176 人事专员 92 1.70 170 出纳 91 1.69 169 销售员 90 1.67 167 招商员 90 1.67 167 行政专员 76 1.41 141 销售后勤 72 1.33 133 售后服务员 68 1.26 126 驾驶员 64 1.19 119 前台接待 54 1.00 100 3.3 岗 位 价 值 曲 线 XX 置 业 职 位 评 估 点 值 曲 线 图 3.4 编 制 薪 点 表 为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在 薪 酬 体 系 中 使 用 了 一 个 重 要 的 工 资 变 量 ---薪 点 。薪 点 代 表 员 工 的 工 资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点 表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的 提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映 了员工工资水平的不同。 通过职位评估的结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考 虑 XX 置 业 实 际 职 位 情 况 ， 项 目 组 设 立 薪 酬 为 12 等 ， 每 等 中 划 分 11 档 层 级 ， 同 一 等 级 最 高 与 最 低 浮 动 30%。 （ 1） 职 位 序 列 表 薪 级 职位 12 总 经 理 11 常 务 副 总 经 理 10 9 8 7 总经理助理 工程总监 财务总监 总设备师 总预算师 行政总监 财务副总监 营销总监 总工程师 工程管理部经理 前期开发部经理 销售部经理 营销策划部经理 财务部经理 工程项目经理 总建筑师 计划合约部经理 资金部经理 采购部经理 人力资源部经理 客户服务部经理 物业招商部经理 行政部经理 6 预算主管 材料设备主管 销售主管 策划主管 5 行政主管 总帐会计 总经理秘书 绩效薪酬主管 审计主管 客户服务部采购 客户服务部施工 安装主管 主管 法律顾问 前期项目工程师 会计 水电工程师 土建工程师 园林工程师 装饰工程师 3 平面设计 文案设计 报批专员 融资专员 2 合约管理员 人事专员 出纳 销售员 招商员 1 行政专员 销售后勤 售后服务员 驾驶员 前台接待 4 采购工程师 安装工程师 2011 年 方 案 （ 以 下 序 列 供 参 考 ）： 薪等 12 职位 总经理 11 10 总经理助理 9 财务副总监 8 财务总监 总工程师 工程管理部经理 前期开发部经理 财务部经理 7 工程管理主管 办公室经理 人力资源副经理 6 营销策划主管 合约主管 5 信息主管 主办会计 4 3 报批专员 建筑规划师 总设备师 造价 2 人事专员 出纳 1 文秘 驾驶员（兼后勤） （ 2） 薪 点 设 计 过 渡 表 职位层级 最高分值 薪酬等级 各层级的职位薪 各层级的职位 数 点比例差 薪点差值 最低分值 中位值 902 902 12 902 11 6% 54 11 820 820 820 11 6% 49 10 731 630 669 594 11 6% 40 9 596 593 11 6% 36 8 546 519 532 491 11 6% 32 7 517 463 11 6% 29 6 389 339 11 6% 22 265 361 294 5 320 11 6% 18 4 244 222 230 11 6% 14 3 194 181 11 6% 11 2 176 167 189 169 11 6% 10 1 141 100 123 11 6% 7 （ 3） 宽 带 薪 点 表 ： 薪档 薪级 1 2 3 4 12 631 686 740 794 11 574 623 672 10 468 508 9 416 8 5 6 7 8 9 10 11 848 902 956 1010 1064 1118 1173 722 771 820 869 918 968 1017 1066 549 589 629 669 709 749 789 830 870 451 487 523 558 594 630 665 701 737 772 372 404 436 468 500 532 564 596 628 660 692 7 344 373 403 432 462 491 520 550 579 609 638 6 253 274 296 318 339 361 383 404 426 448 469 5 206 223 241 259 276 294 312 329 347 365 382 4 161 175 189 202 216 230 244 258 271 285 299 3 132 144 155 166 178 189 200 212 223 234 246 2 118 128 139 149 159 169 179 189 199 210 220 1 86 93 101 108 116 123 130 138 145 153 160 （ 4）薪 点 表 的 使 用 建 议 ：根 据 房 地 产 公 司 的 特 点 ，应 向 包 含 技 术 类 职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪 级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位 的薪点定位于相应薪等级的第 2 档，工程类岗位定位于相应薪等级 的第 3 档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等 中横向浮动。 3.5 薪 酬 方 案 中 薪 点 值 K 的 定 位 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与 薪点值 K 相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资 格中职类、职种的等级所决定，薪点值 K 主要由企业所处地区的社 会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变， 其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考 虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的 K 值一般不同。 结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值 K 建议方案： 薪等 薪 点 (第 三 档 ) 薪点值 K 薪 点 *K 职 位 工 资 (月 度 ) 12 740 30 22189 22000 11 672 25 16810 16000 10 549 18 9874 9800 9 487 18 8767 8700 8 436 14 6107 6100 7 403 14 5637 5600 6 296 12 3552 3500 5 241 12 2893 2800 4 189 12 2263 2200 3 155 12 1860 1800 2 139 12 1663 1600 1 101 12 1210 1200 薪等 薪 点 (第 二 档 ) 薪点值 K 薪 点 *K 职 位 工 资 (月 度 ) 12 686 30 20566 20000 11 623 25 15580 15000 10 508 18 9152 9100 9 451 18 8126 8100 8 404 14 5660 5600 7 373 14 5224 5200 6 274 12 3292 3300 5 223 12 2681 2600 4 175 12 2098 2100 3 144 12 1724 1700 2 128 12 1541 1500 1 93 12 1122 1100 说 明 ： 上 表 中 的 11-12 等 级 (总 经 理 、 副 总 经 理 )属 于 高 层 管 理 者 ， 一 般 建议用年薪制，表中的数据供参考。 3.6 平 均 薪 酬 水 平 经 过 外 部 行 业 调 研 与 内 部 组 织 分 析 ， XX 置 业 的 薪 酬 定 位 于 行 业 内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战 略 发 展 ， 建 议 将 高 层 管 理 类 和 技 术 骨 干 采 用薪 酬 领 先 策 略 ， 重 在 激 励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。 根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为 B 计算（具体考 核 办 法 参 见 绩 效 手 册 ）， 选 定 代 表 性 的 职 位 测 算 XX 置 业 的 平 均 薪 酬 水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下： 薪等 职位 基本年收 入 年度考核成果 A B C D 12 总经理 264000 528000 396000 264000 132000 11 常务副总经理 192000 384000 288000 192000 96000 10 总监、总师等 117600 78400 58800 39200 / 9 财务副总监等 104400 69600 52200 34800 / 8 工程部经理等 73200 48800 36600 24400 / 7 行政部经理等 67200 44800 33600 22400 / 6 预算主管、总帐会计等 42000 28000 21000 14000 / 5 行政主管、法律顾问等 33600 22400 16800 11200 / 4 工程师等 26400 17600 13200 8800 / 3 文案设计、报批专员等 21600 14400 10800 7200 / 2 人事专员、出纳等 19200 12800 9600 6400 / 1 销售后勤、前台等 14400 9600 7200 4800 / 2011 年 方 案 （ 具 体 数 字 供 参 考 ）： 职位 薪等 12 基本年收入 总经理 9 A B C D 在职人 264000 528000 396000 264000 132000 192000 384000 288000 192000 96 000 总助、财务总监、总工等 117600 78 400 58 800 39 200 / 财务副总监 104400 69 600 52 200 34 800 / 73 200 48 800 36 600 24 400 / 11 10 年度考核成果 工程部经理、前期开发部 8 经理、财务部经理等 工程管理主管、办公室经 7 理、人力资源副经理等 67 200 44 800 33 600 22 400 / 6 营销策划主管、合约主管 42 000 28 000 21 000 14 000 / 5 信息主管、主办会计 33 600 22 400 16 800 11 200 / 26 400 17 600 13 200 8800 / 4 3 报批专员 21 600 14 400 10 800 7200 / 2 人事专员、出纳 19 200 12 800 9600 6400 / 1 文秘、司机（兼后勤）等 14 400 9600 7200 4800 / 汇总 说明：以上市场类员工收入不包括销售业绩奖金。 3.7 年 度 工 资 总 额 测 算 说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有职位以第三档测算，年度 考 核 成 绩 取 B 档 ， 即 副 总 以 上 年 收 入 为 2.5 倍 基 薪 ， 其 他 员 工 年 收 入 为 平 均 16 个 月 基 本 工 资 ， 另 外 人 员 配 置 以 项 目 施 工 高 峰 时 预 估 约 为 83 人 ， 则 年 度 劳 动 力 工 资 总 成 本 预 算 如 下 （ 不 包 括 福 利 、 销 售 奖 金 等 ）： 薪等 薪点 (第 三 档 ) 平均 考核成绩 总收入 (年 度 ) 在职人数 测算 12 740 B 660000 1 年度工资 总额测算 660,000.00 11 672 B 480000 1 480,000.00 10 549 B 176400 7 1,234,800.00 9 487 B 156600 3 469,800.00 8 436 B 109800 9 988,200.00 7 403 B 100800 7 705,600.00 6 296 B 63000 4 252,000.00 5 241 B 50400 5 252,000.00 4 189 B 39600 15 594,000.00 3 155 B 32400 7 226,800.00 2 139 B 28800 12 345,600.00 1 101 B 21600 12 259,200.00 83 6,468,000.00 合计 注 ： 整 个 项 目 周 期 为 5 年 ， 则 整 个 工 资 成 本 约 为 650 万 / 年 *5 年 =3250 万 。 第三部分 方案篇 第一节 经营者年薪制 从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包 括 总 经 理 、副 总 等 高 管 层 ）。年 薪 由 基 本 年 薪 、绩 效 年 薪 两 部 分 组 成 。 基本年薪根据职位工资确定，绩效年薪根据年终述职和考评情况， 按 照 当 年 基 薪 0-2 倍 作 为 经 营 奖 励 。 一、年薪构成 年薪＝基本年薪＋绩效年薪 1、 基 本 年 薪 基本年薪参照职位工资发放 2、 绩 效 年 薪 效 益 年 薪 主 要 根 据 年 终 述 职 与 考 核 指 标 的 情 况 确 定 ，具 体 分 为四档： � 当 考 核 结 果 为 D 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×0.5×（ 考 核 分 数 -D 级 起 点 分 数 ）/(C 级 起 点 分 数 -D 级 起 点 分 数 )”确 定 ， 绩 效 年 薪 在 0 到 0.5 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 C 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[0.5+0.5×（ 考 核 分 数 -C 级 起 点 分 数 ）/(B 级 起 点 分 数 -C 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 0.5 倍 基 薪 到 1 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 B 级 时 ， 绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[1+0.5×（ 考 核 分 数 -B 级 起 点 分 数 ）/(A 级 起 点 分 数 -B 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 1 倍 基 薪 到 1.5 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 A 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[1.5+0.5×(考 核 分 数 -A 级 起 点 分 数 )/(A 级 封 顶 分 数 -A 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 1.5 倍 基 薪 到 2 倍 基 薪 之 间 。 二、年薪的兑现办法 1. 基 本 年 薪 按 月 支 付 。 2. 绩 效 年 薪 按 照 先 审 计 后 兑 现 的 原 则 ，按 照 当 年 考 核 指 标 完 成 实 绩 计算。 3. 绩 效 年 薪 的 60％ 当 年 以 现 金 兑 付 ， 另 外 40 ％ 作 为 风 险 抵 押 金 ， 在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状 况属实后兑付。 4. 享 受 年 薪 制 者 按 照 规 定 接 受 年 度 经 营 业 绩 的 审 计 和 离 任 审 计 ，如 在 审 计 中 发 现 和 年 薪 相 关 的 数 据 与 原 申 报 数 不 符 时 ，可 对 享 受 年 薪 者 的 收 入 予 以 扣 回 或 增 补 ，没 有 实 效 期 的 约 束 。如 属 于 弄 虚 作 假 行 为 ，除 扣 回 已 核 定 的 不 实 年 薪 外 ，还 应 按 照 有 关 规 定 追 究 其 他责任。 5. 经 营 者 若 造 成 企 业 重 大 经 营 失 误 或 违 规 违 纪 的 ，应 视 造 成 的 后 果 程度，扣减绩效年薪及风险抵押金。 第二节 约定年薪制 公司因项目开发需要，聘用高端、特殊、紧缺型人才做为公司 的高级管理人才，其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商， 报董事会审批后确定。 约 定 年 薪 制 主 要 构 成 =基 薪 ＋ 风 险 收 入 1、 基 薪 ： 基 薪 的 水 平 根 据 项 目 公 司 规 模 、行 业 特 点 、人 才 市 场 价 格 及 双 方 谈 判 来 确 定 ---- 薪 酬 水 平 的 确 定 没 有 一 定 的 标 准 ， 总 体 来 说 ， 双 方 谈判的成分要大些； 基薪的发放：按月平均发放 2、 风 险 收 入 ： 风险收入上不封顶； 风险收入与经营者业绩挂钩； 风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前 预 支 一 部 分 风 险 收 入 ， 建 议 每 年 预 支 10-20%并 于 年 底 发 放 ， 在 经 营 周期结束后根据考核结果整体清算。 具体考核及发放办法，参见相关考核管理办法。 第三节 行政技术类薪酬体系 一、工资 基本工资的构成： � 基本工资＝职位工资＋年功工资＋学历工资＋职称工资 注：以下所有基本工资的计算公式均以月为单位支付 1、 职 位 工 资 职 位 工 资 依 照 薪 点 表 中 的 序 列 决 定 ，根 据 市 场 行 情 以 及 工 资 薪 酬 总 战 略 ，确 定 职 位 工 资 ＝ 职 位 薪 点 *K 值 ，以 后 每 年 适 当 调 整 。 2、 年 功 工 资 年 功 工 资 ＝ 本 企 业 年 功 工 资 标 准 *本 企 业 工 作 年 限 ＋ 10 元 /年 * 其他企业工作年限 本企业工作年限 1～ 5 年 6～ 10 年 11～ 20 年 20 年 以 上 年 功 工 资 标 准 （ 元 /年 ） 10 15 20 25 3、 学 历 工 资 博士及 学历 大专 本科 硕士 以上 学历工资标准 100 150 200 300 （元） 4、 职 称 工 资 职称级别 职称津贴标准（元） 初级职称 100 中级职称 150 高级职称 200 正高职称 300 二、奖金 1、 季 度 考 评 奖 � 考评等级 季度考评奖 A 2 个月职位工资 B 1.5 个 月 职 位 工 资 C 1 个月职位工资 D 无 季 度 考 评 奖 的 发 放 由 人 力 资 源 部 归 口 管 理 ，人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩效考评的组织和结果统计 � 季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。 2、 年 终 奖 年 终 奖 的 发 放 由 XX 置 业 根 据 全 年 效 益 的 实 际 情 况 确 定 年 终 奖 金 基值。考评等级为 D 的不能享受年终奖励。 考评等级 A B C D 1.2 1.0 0.8 无 年终考评等级 系数 年 终 奖 ＝ 年 终 奖 金 基 值 *职 位 系 数 *年 终 考 评 等 级 系 数 3、 总 经 理 特 别 奖 对 XX 置 业 员 工 完 成 特 定 任 务 或 者 有 特 殊 贡 献 的 给 予 特 别 加 发 奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审 批后发放。 总经理特别奖 颁奖人数 公 司 年 底 人 数 10% 奖金额度 2000 元 /人 第四节 市场类薪酬体系 一、底薪 参 照 行 政 技 术 类 的 职 位 工 资 体 系 ，根 据 员 工 担 任 的 职 级 岗 位 及 市 场 行 情 ，结 合 工 资 薪 酬 总 战 略 ，确 定 职 位 工 资 ＝ 职 位 薪 点 *K 值 ， 以 后 每 年 适 当 调 整 。（ 市 场 类 员 工 不 享 受 年 功 、 学 历 、 职 称 等 补 贴 。） 二、奖金 1、 季 度 考 评 奖 考评等级 季度考评奖 A 1 个月职位工资 B 0.8 个 月 职 位 工 资 C 0.4 个 月 职 位 工 资 D � 无 季 度 考 评 奖 的 发 放 由 人 力 资 源 部 归 口 管 理 ，人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩效考评的组织和结果统计 � 季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。 2、 业 绩 奖 金 适用于销售、招商人员，根据销售与招商的实际业绩来核发奖 金，每季度发放，具体兑现办法见绩效手册说明。 � 销售奖金发放标准 销售奖金的提取比例按销售业绩分阶段计提，具体如下： 1、 销 售 奖 金 基 数 提 取 比 例 为 1‰ 。 2、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 40%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.2 ‰ 提 取 。（ 40%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 3、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 60%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.4 ‰ 提 取 。（ 60%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 4、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 80%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.6 ‰ 提 取 。（ 80%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 � 部门奖金的发放原则： 1、 部 门 月 总 奖 金 的 15%留 存 用 于 季 度 及 年 终 的 奖 金 发 放 。 2、 销 售 奖 金 原 则 上 按 各 销 售 小 组 进 行 发 放 。 3、 销 售 经 理 有 权 支 配 销 售 部 月 度 奖 金 的 5% 用 于 平 衡 员 工 对 公司及部门工作的支持，进行酌情并如数发放。 � 月销售额的统计依据： 以商品房买卖合同的正式签定为准。 （ 1） 一 次 性 付 款 计 100%的 销 售 额 （ 2） 银 行 按 揭 付 款 方 式 ： a)按 实 到 首 付 款 金 额 计 提 销 售 奖 金 。 b) 按 揭 贷 款 部 分 待 办 理 好 银 行 按 揭 并 按 规 定 发 放 贷 款的当月计提销售奖金。 （ 3） 分 期 付 款 ： 按 实 际 到 帐 资 金 计 提 销 售 额 。 3、 总 经 理 特 别 奖 对 XX 置 业 员 工 完 成 特 定 任 务 或 者 有 特 殊 贡 献 的 给 予 特 别 加 发 奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审 批后发放。 总经理特别奖 颁奖人数 公 司 年 底 人 数 10% 第五节 奖金额度 2000 元 /人 福利 传统的福利计划往往模式较为单一，不能充分考虑不同员工群 体的需求。而福利制度最大的特点在于其灵活性，只要能充分考虑 员 工 的 需 求 ，福 利 制 度 就 能 成 为 吸 引 和 留 住 XX 置 业 核 心 员 工 最 有 效 的工具。 项 目 组 建 议 XX 置 业 可 以 采 取 多 种 福 利 形 式 ，一 方 面 满 足 员 工 的 要求，另一方面可以帮助员工合理避税，提高员工的实际收入。 建 议 的 福 利 体 系 构 成 可 以 考 虑 以 下 形 式 ：社 会 统 筹 、集 体 福 利 、 通讯补贴等。 本福利办法适用于所有正式员工。 一、社会统筹 社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育 保险、工伤保险和住房公积金。 社 会 统 筹 按 照 国 家 和 的 有 关 规 定 为 XX 置 业 员 工 办 理 。社 会 统 筹 的 个 人 缴 纳 部 分 由 XX 置 业 代 扣 代 缴 。 二、综合补贴 1) 午 餐 补 贴 午 餐 补 贴 标 准 10 元 /天 ， 按 照 每 月 实 际 出 勤 天 数 计 算 。 2) 交 通 补 贴 根据职位的不同，按下表标准每月发放： 总 经 理 /常 总 助 /总 监 /总 部门经理 部门经理 务副总 师办 正职 副职 实报 500 300 200 主管级 一般员工 100 50 主管级 一般员工 100 50 3) 通 讯 补 贴 根据职位的不同，按下表标准每月发放： 总 经 理 /常 总 助 /总 监 /总 部门经理 部门经理 务副总 师办 正职 副职 实报 500 300 200 4) 节 日 补 贴 按照元旦、春节、劳动节、中秋、国庆五大节日发放，标准为 2000 元 /年 5) 房 贴 非本市市区员工，在本市无住房的，按以下标准每月领取房贴 ： 总 经 理 /常 务 副 总 /总 部 门 经 理 (含 正 副 职 ) 其他员工 1000 500 助 /总 监 /总 师 办 1500 6) 一 次 性 安 家 费 非 本 市 市 区 员 工 ，在 本 市 无 住 房 的 ，按 以 下 标 准 一 次 性 领 取 安 家 费： 总 经 理 /常 务 副 总 /总 部 门 经 理 (含 正 副 职 ) 其他员工 1500 1000 助 /总 监 /总 师 办 2000 第六节 薪酬管理 一、薪酬管理委员会 为 有 助 于 XX 置 业 进 一 步 加 强 对 薪 酬 福 利 政 策 的 研 究 ，建 立 健 全 科 学 的 薪 酬 分 配 决 策 机 制 ，规 范 分 配 行 为 ，引 导 收 入 分 配 向 高 管 理 、 高技术、高技能岗位倾斜，发挥“效率优先、兼顾公平”和“按劳 分 配 与 生 产 要 素 相 结 合 ”的 功 能 ，建 议 XX 置 业 成 立 薪 酬 管 理 委 员 会 ， 负责全体员工的薪酬管理工作，对董事会负责。 薪 酬 管 理 委 员 会 主 任 由 XX 置 业 公 司 总 经 理 担 任 ，副 主 任 由 其 他 副 总 经 理 及 总 助 担 任 。委 员 会 成 员 由 人 力 资 源 部 、总 经 办 、财 务 部 、 资金部、工程管理部、销售部等主要部门的负责人组成。委员会办 公室设在人力资源部，日常联络工作由人力资源部经理担任。 薪酬管理委员负责制定适应房地产行业系统发展战略的薪酬福 利政策，建立健全薪酬福利体系，制定具体的薪酬制度发展规划， 监督规划的执行，评估规划执行的结果；审定薪酬制度改革方案和 年度工资总额预案；审定各部门及下属经营单位的领导班子薪酬奖 励方案；研究确定其他有关薪酬福利方面的事项。 薪酬管理委员会关于薪酬福利政策问题的决策一律通过会议严 格按程序进行，原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半 数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为 其决策提出专业意见。 二、薪档的调整 通过两种方式可以实现薪档的调整。 一般的薪档调整与考核周期保持一致。由于企业对员工的绩效 考核周期不一样，有季度有年度，同时考虑考核周期的短期行为， 建议根据每年年末的综合绩效考核进行薪档的调整，方法是对不同 的年度绩效考核结果，确定不同的薪档升降级数，考核结果越高， 增加的薪档越多。 建议年度绩效考核为 A 级的员工，下一年度薪档升 2 级（比例 控 制 在 5%）；年 度 绩 效 考 核 为 B 级 的 员 工 ，下 一 年 度 薪 档 升 1 级（ 比 例 控 制 在 15%）； 年 度 绩 效 考 核 为 C 级 的 员 工 ， 薪 档 不 变 ； 年 度 绩 效 考核为 D 级的员工，薪档降 1 级，即： 年度绩效考核结果 A B C D 薪档升降数 +2 +1 0 -1 升级以本职等的薪档最高职级为限，降级以薪档最低级为限。 对于业绩突出者，可以根据实际业绩进行破格晋升，由分管副 总提名，总经理办公会讨论被晋升者的突出业绩和晋升等级。 三、试用期员工 � 试用期人员享受见习工资，见习周期与见习月工资标准见下 表 学历 见习月工资 见习周期 博士 1800 元 3 个月 硕士 1500 元 6 个月 本科 1200 元 一年 大专 1000 元 一年 中专 800 元 一年 � 试用期内不享受年功、学历、职称及奖金 � 试用期满后，按照相应的职位享受奖金，年终奖按照试用期 后的实际到岗月份核算。 四、临时类员工 � 临时从事某些职位的员工，一般执行包干薪酬 � 包干薪酬分三档，具体标准如下： 档次 临一档 临二档 临三档 工 资 （ 元 /月 ） 600 700 800 XX 置业职位评估表 附录一： 附录一：XX 津 茂 置 业 职 位 部门： 1. 对 企 业 的 影 响 个人为主工作对企业产生微小影响 小范围协调对企业产生有限影响 一般职能管理对企业产生间接影响 重要职能管理对企业有重要影响 对企业的经营决策有重大影响 对企业有全局影响 2. 直 接 管 理 对 象 无 普通员工 一般管理人员 中层管理人员 高层干部 3. 管 理 人 数 0 1--5 6--10 11--20 21 及 以 上 4. 责 任 范 围 单一工作 同部门不同性质工作 领导部门部分工作 领导整个部门 分管公司单项职能 分管公司多项职能 5. 工 作 独 立 性 分工明确，时刻受控工作 估 表 评估人： 岗位名称 评价指标与标准 评 岗位 1 职位： 岗位 2 岗位 3 按规范工作，检查控制 按总原则工作，以效果控制 根据战略目标工作，战略目标成就控制 6. 工 作 复 杂 性 从事常规性工作 有限难度的工作（问题已确定） 有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析） 难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析） 复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查） 7. 工 作 创 造 性 无需创造或改进 一般性改进 改进和发展现有方法 工作时常需要有自己的创新思维 工作本身即为开拓创新行为 8. 内 部 沟 通 不需要与别人协调 仅与本部门员工进行协调 与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系 几乎与公司所有员工有密切关系 9. 外 部 沟 通 不需要与外界联系 需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系 需要与外界部门或机构保持密切联系 在重大经营决策问题上需与其他机构沟通 10. 任 职 学 历 要 求 中 专 (及 以 下 )学 历 大专学历 大学本科 研究生及以上 11. 任 职 经 验 要 求 从事本业务工作 6 个月以下 6 个月—1 年 1— 2 年 2— 5 年 5 年及以上 12. 工 作 环 境 舒适, 无精神和技术上的压力 一般, 有业务提高的压力 较 困 难 (偶 尔 出 差 ), 有 精 神 和 技 术 上 的 压 力 很 困 难 (需 经 常 出 差 或 常 年 在 外 ), 有 很 大 精 神 和 技 术 上 的 压 力 13. 工 作 危 险 性 对身体不大可能造成损害 对身体可能造成轻度损害 易对身体造成损害 XX 置业职位评估打分说明 附录二： 附录二：XX 1、 职 位 评 估 模 式 要 素 一 ： 对 企 业 的 影 响 （ 权 重 为 25% ） 指 标 1： 对 企 业 的 影 响 要 素 二 ： 管 理 监 督 （ 权 重 为 15% ） 指 标 2： 直 接 管 理 对 象 指 标 3： 管 理 人 数 要 素 三 ： 职 责 范 围 （ 权 重 为 10% ） 指 标 4： 责 任 范 围 指 标 5： 工 作 独 立 性 要 素 四 ： 解 决 问 题 的 难 度 （ 权 重 为 25% ） 指 标 6： 工 作 复 杂 性 指 标 7： 工 作 创 造 性 要 素 五 ： 沟 通 技 巧 （ 权 重 为 10% ） 指 标 8： 内 部 沟 通 指 标 9： 外 部 沟 通 要 素 六 ： 任 职 资 格 （ 权 重 为 10% ） 指 标 10 ： 任 职 学 历 要 求 指 标 11 ： 任 职 经 验 要 求 要 素 七 ： 环 境 条 件 （ 权 重 为 5% ） 指 标 12 ： 工 作 环 境 指 标 13 ： 工 作 危 险 性 2、 职 位 评 估 体 系 打 分 评 价 标 准 对企业 的影响 个人为主工 作对企业产 生有限影响 小范围协 一般职能 重要职能 对企业的 调对企业 管理对企 管理对企 经营决策 对企业有 产生有限 业产生间 业有重要 有重大影 全局影响 影响 接影响 影响 响 等级 1 2 3 4 5 6 分值 20 40 60 80 100 125 管理监督 等级 1 2 3 4 5 0 1-10 11-20 21-40 41 以 上 管理人数 等级 管理对象 1 无 10 10 10 10 10 2 工人 10 20 25 35 45 10 30 35 45 55 10 40 45 55 65 10 50 55 65 75 3 4 5 一般管理人 员或工程师 中层管理人 员或专家 高层 职责范 等级 围 1 2 3 同部门不 领导部 同性质工 门部分 作 工作 10 15 20 15 20 20 25 责任范 围 等级 单一工 作 工作独立性 4 5 6 分管公 分管公 司单项 司多项 职能 职能 25 30 35 25 30 35 40 25 30 35 40 45 30 35 40 45 50 领导整 个部门 分工明确， 1 时刻受控工 作 2 按规范工作， 检查控制 按总原则工 3 作 ，以 效 果 控 制 根据战略目 4 标 工 作 ，战 略 目标成就控 制 解决 问题 难度 等级 1 2 3 4 5 复杂性 等级 2 3 有较多难度的 难处理的工 复杂工作（问题 度的工 工作（问题已 作 (自 己 确 定 很复杂，不易发 作（ 问 题 确定，需要一 问 题 ，需 调 查 现 ，需 深 入 分 析 ， 已确定） 些分析） 分析) 详细调查） 5 20 35 50 65 20 35 50 65 80 35 50 65 80 95 50 65 80 95 110 65 80 95 110 125 常规 创造性 1 有限难 从事 工作 无需创造 或改进 一般性改进 改进和发现 现有方法 工作时常需 4 要有自己的 创新思维 工作本身即 5 为开拓创新 行为 沟通 等级 技巧 1 不 需 要 与 别人协调 外部沟通 1 不需要与外界 联系 3 与本部门和其他 内部沟通 等级 2 仅与本部门员 部门部分员工有 工进行协调 较为密切的工作 关系 4 几乎与公司所 有员工有密切 关系 1 5 10 20 5 10 20 30 10 20 30 40 20 30 40 50 需要与外界几 2 个固定部门的 一般人员保持 业务联系 需要与外界部 3 门或机构保持 密切联系 在重大经营决 4 策问题上需与 其他机构沟通 任职资 等级 格 1 2 3 4 中专以下学历 大专学历 大学本科 研究生 1 5 10 15 学历要求 等级 经验要求 从事本业务 1 工作 6 个月以 下 2 6 个 月 -1 年 5 10 15 25 3 1-2 年 10 15 25 35 4 2-5 年 15 25 35 45 5 5 年以上 25 35 45 50 环境 等级 条件 工作环 境 等级 工作危险性 1 2 3 � 对身体不太可 能造成损害 对身体可能造 成轻度损害 易对身体造成 损害 1 2 舒 适 ：无 精 神 一 般 ：有 业 和 技 术 上 的 务 提 高 的 压力 压力 3 4 较困难（偶尔 很困难（需经常出 出差）有精神 差或常年再外）有 和技术上的压 很大精神和技术上 力 的压力 1 5 10 15 5 10 15 20 10 15 20 25 第二册： XX 股份有限公司薪酬管 理制度 目 第一部分 录 总 则 ....................................................................... 1 第 一 章 ............................................................................... 总 则 1 第 二 章 ...................................................................... 薪 酬 总 额 3 第 三 章 ...................................................................... 薪 酬 元 素 4 第 四 章 ...................................................................... 薪 酬 分 配 8 第 五 章 ...................................................................... 薪 酬 调 整 9 第 六 章 ...................................................................... 其 他 规 定 10 第二部分 薪 酬 体 系 ........................................................... 11 第 七 章 ......................................................... 岗 位 绩 效 工 资 制 11 第 八 章 ......................................................... 技 能 绩 效 工 资 制 12 第三部分 第九章 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 ......................................... 15 分 厂 职 能 /业 务 部 门 管 理 人 员 薪 酬 过 渡 方 案 ........................................................................................ 15 第十章 生 产 分 厂 生 产 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 ............ 16 第十一章 生 产 分 厂 辅 助 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 ............ 17 第 十 二 章 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 18 第 十 三 章 非 生 产 分 厂 与 生 产 无 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 19 第四部分 其 他 薪 酬 体 系 .................................................. 20 第 十 四 章 年 薪 制 ................................................................ 20 第十五章 协 议 工 资 制 .....................................................21 第十六章 非 正 式 员 工 工 资 制 ....................................... 22 第五部分 附 件 .....................................................................23 附 件 一 ： ......................... 薪 酬 体 系 适 用 范 围 具 体 定 义 表 23 附 件 二 ： ....... 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 适 用 范 围 具 体 定 义 表 25 附 件 三 ： ............ ZMZY 各 职 系 岗 位 /技 能 系 数 分 布 图 26 附 件 四 ： .................ZMZY 公 司 级 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 27 附 件 五 ： .............................. 公 司 级 管 理 人 员 工 资 等 级 表 28 附 件 六 ： .................................. 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 29 附 件 六 ： ..................... 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 30 附 件 七 ： .................................. 中 层 管 理 人 员 工 资 等 级 表 31 附 件 八 ： ........................................... 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 32 附 件 八 ： .............................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 33 附 件 八 ： .............................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 34 附 件 九 ： ....... 一 般 管 理 人 员 （ 部 分 工 人 ） 工 资 等 级 表 35 附 件 十 ： .................................................................. 技 术 职 系 36 附 件 十 一 ： ............................................................. 工 人 职 系 37 附 件 十 二 ： .................................................... 薪 酬 发 放 流 程 38 第一部分 第一章 第一条 总则 总则 目的和依据 (一 )目 的 � 使 ZMZY 薪 酬 体 系 与 市 场 接 轨 ， 激 发 员 工 活 力 ； � 把 员 工 个 人 业 绩 和 团 队 业 绩 有 效 结 合 起 来 ， 共 同 分 享 ZMZY 发 展 所带来的收益； � 促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制； � 最 终 推 进 ZMZY 总 体 发 展 战 略 实 现 。 (二 )依 据 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、法 规 和 上 级 主 管 单 位 的 有 关 规 定 ， 制定本管理制度。 第二条 适用范围 本 管 理 制 度 适 用 于 ZMZY 全 体 员 工 ，其 他 下 属 公 司 和 单 位 可 参 考 执 行。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量 调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 -1- 第五条 薪酬分配的基本原则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ，应 遵 循 竞 争 性 、激 励 性 、公 平 性 和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平 的 调 查 ，对 于 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高， 使 ZMZY 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效 考 评 ，使 员 工 的 收 入 与 ZMZY 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ，激 发 员 工 积 极 性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一 的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅 度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可
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人力资源部年度工作计划及行动步骤
人力资源20xx年度工作计划框架 序 号 项目内容 管理公司组织架构确认 组织架构 事业部架构调整 1 组织架 构/规划 定编定岗 年度人员需求分析 工作关键点 责任部门 组织架构图制作 组织架构确认 管理公司HR 各岗职位说明书 岗位说明书制作 管理公司HR 区域经理、区域接待员、大店长制、管理组结 与相关人员的沟通； 构简化 架构调整思路的梳理与确定 各岗位工作量的统计、按需配置 管理公司HR 20xx年人力资源情况分析 招聘能力、流失率、生产力、晋升 总结上一年度人力资源情况，做为工作 参考及数据对比之用 管理公司HR 事业部 管理公司HR 相关副总 编制、人员、储备 以定编定岗为标准 管理公司HR 事业部 管理公司HR 事业部 管理公司 网络招聘 招聘管理 管理公司人员日常补充 事业部HR 持续 人才市场招聘 持续 事业部HR 校企合作 重点拓展 管理公司HR 宣传中心 “餐饮协会”协同合作 尝试 做为餐饮协会会长单位，利用集群效应 ，促进招聘 管理公司HR 宣传中心 偏远地区招聘（云南、宁夏等） 尝试 开荒 管理公司HR 网站宣传 定期沟通效果、统一制作 管理公司HR 事业部 门店人员推荐 制定更有吸引力的政策 及时奖励、事业部提高重视 管理公司HR 事业部 “门店招聘”技能培训 通过“店长会议”进行 筛选招聘能力较弱的门店 管理公司HR 补缺、新陈代谢 按年度定编定岗情况进行 适当的淘汰，新陈代谢 管理公司HR 政策制定 可进行轮岗操作的岗位选定 专员-资深专员 晋升 （试行） 结合年度薪资调整时间做首次晋升试行 ，结合调薪 事业部-事业部 轮岗 事业部-管理公司 管理公司内部 管理公司员工晋升 “多美丽”现行流程跟进 晋升 3 事业部员工晋升制度推进、调整 人员发展 全系统内部岗位竞聘 内部竞聘 薪酬福利 培训 轮岗、晋升、竞聘 新岗人员培训 薪资结构梳理 管理公司 薪资激励政策 “无社保员工”保障计划 事业部 管理公司HR 事业部 管理公司HR 各副总 管理公司HR 教育培训部 管理公司HR、事业部 教育培训部 与优化后“多美丽”方案同步 管理公司HR、事业部 事业部 “多美丽”晋升流程优化调整 简化管理组层级，考核次数不变，延长 管理组培养时长 管理公司HR、事业部 事业部 岗位需求公告、组织评选、到岗后培训 可进行竞聘操作的岗位选定 管理公司HR 教育培训部 管理公司HR 事业部 管理公司HR 事业部 员工自荐 内部可流通人才库建立 管理公司HR “百胜蜂”晋升流程制定 部门、事业部 推荐 制造氛围 管理公司HR 定期员工沟通 收集 4 管理公司HR 全系统定编定岗汇总报表 事业部营运服务人员 2 各相关部门 HR-总经理 事业部营运管理人员 招聘渠道的拓展和维护 协同部门 基于岗位说明书的标准设定培训方案 管理公司HR、教育培训部 岗位-职级 分离 管理公司HR “激发主人翁意识、分享成果”主题 百胜蜂事业部试行 管理公司HR、事业部 医疗费用、工伤 保险方案的选定与落实 管理公司HR 用人部门 财务部 执行时间 一季度 二季度 三季度 四季度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 薪酬福利 工资制作、审核流程调整 引入电子考勤（管理公司） 试用工资软件 杜绝代打卡，为试用工资软件做准备 管理公司HR 成立薪资组（管理公司-事业部） 薪资制作、审核流程的梳理、简化 薪资制作流程的简化和制度化 管理公司HR 员工活动 员工满意度 员工关系 季度公益活动 管理公司HR 宣传中心 文体类活动：运动会、歌咏、登山、跑步 管理公司HR 宣传中心 与宣传中心、企划部的共同商讨 管理公司HR 宣传中心 员工、员工子女 生日关怀 管理公司HR 行政部、宣传中心 管理公司HR 采购部、行政部 荣誉奖章大搜集 管理公司HR 企划部、宣传中心 员工满意度调查 了解员工思想状况、工作状态 不同群体分类，问题点设置 管理公司HR 沟通渠道的建设 座谈/巡店/邮箱/OA/通讯 广而告之 管理公司HR 信息反馈 总经理/事业部总经理 管理公司HR 公司愿景、公司目标、价值观 管理公司HR 主题确认：“幸福”“快乐”“分享” 管理公司HR 企业32字真言 百盈之歌 企业文化历程提炼 管理公司HR “衣、食、住、行”最简单的快乐（幸福） 内容描述重新提炼 总目标总方向的确定，副总层面思想统 一，由上而下的进行 员工离职管理 8 行政管理流程 管理公司HR 公司司歌走进每家门店、每个部门 管理公司HR 宣传中心 百盈《故事会》 管理公司HR 宣传中心 管理公司HR 教育培训 在职管理 入职/试用/转正 管理公司HR 用人部门 异动管理 晋升/迁调 管理公司HR 用人部门 离职面谈 / 管理公司HR 用人部门 离职分析 / 管理公司HR 制度化、表格化 最后工作日礼物/定期短信、信件联络 管理公司HR 宣传中心、行政部 电话回访 管理公司HR 用人部门 服务 （部门） 对各事业部工作的支持、配合 管理公司HR 事业部 楷模 （副经理-经理） 员工对经理级别的考评 （以身作则、人员培养、正向鼓励） 管理公司HR 管理公司各部门 敬业 （员工-主管） 季度优秀员工 管理公司HR 管理公司各部门 管理公司HR 事业部 管理公司HR 事业部 管理公司HR 事业部 管理公司HR 事业部HR 管理公司HR 事业部HR 管理公司HR 事业部HR 建立有逐级层次的会议工作要求 （管理层会议-主题会议-部门会议） 管理公司HR 行政部 内部管理OA流程回顾 现有OA流程的梳理、改进、培训 管理公司HR 教育培训部 行政管理制度回顾 在统一的基础上做不同事业部的个性化 制度 管理公司HR、事业部 考核 人事工作管理 宣传中心 离职关怀 区域经理考核 树立不同群体的工作方向感和竞争意识 政策制定 以考核制度为方向标，引导事业部管组 树立正确工作方向 员工组考核 政策审核 打破不关注员工组晋升的思路，加强对 员工群体的培养，做好人才梯队建设。 人事工作标准制定 / / 人事工作标准培训 / / 人事工作日常检查 / / 会议管理 总经办会议、管理层会议、部门会议 事业部 7 宣传中心 离职员工回访 管理公司 6 宣传中心、行政部 重新谱曲？ 职前培训 员工在职管理 行政部 端午、中秋、春节 福利政策制定 2014年度企业文化主题 企业文化 管理公司HR、事业部 正向、及时的激励 企业文化内容确认 5 管理公司HR 百盈幸福家庭日 文化类活动：征文、演讲、辩论赛 等 节日、生日 福利 员工沟通 年度旅游 管理组考核 标准的制定、培训、检查
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劳资双方的薪资谈判
老板如何谈薪资 作为企业，尽管有薪资方案，但假如“薪资方案”以不变应百变取守势，不论对吸引 人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变迎合求职者的要求，本来的薪资方案就 失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握“薪资方案”，尽可能地把 企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。一般的技巧有： 先发制人，问对方的薪资要求是多少？一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者 因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以采取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其 是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的 薪资水平，太偏离反而有问题。另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办 我没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态是不太可能，说“随便”其实 最不随便，这较具隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价 为好。 有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他 的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不管是哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗 位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，印证与我企业的要求差不多还是差很多，若差 不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，虽然，你们的并从 两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近 等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等 方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有 必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利 也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企 业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断 你公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些只能在谈判薪 资时才说。 应聘者怎样估价自己的薪资 每位毕业生在求职时都会关心自己的薪资水平。由于缺乏社会经验，可能对社会上的 薪资水平不太了解，这样有可能会过高或过低地估计了自己的薪资水平。如果不能对自己 的薪资做正确的评估，你就无法了解招聘单位的薪资水平是否合适，从而会影响自己的决 策。下面是评估自己薪资水平时的常用方法和应注意的问题： 一、薪资评估方法 １．市场参考价 最近几年，一些大城市的人才交流中心都进行了各职业的薪资调查，有些地方将调查结果 已经公布了出来。留意当地的人才市场参考价，市场参考价一般有一个最低价、最高价和平 均价。这些对评估自己的薪资水平非常有帮助。 ２．往届情况 了解同校同专业往届毕业生在毕业分配时的薪资待遇也非常重要。这些信息可能对你 更直观，更实用一些。这些信息可以向系上负责毕业生分配的老师查询。 ３．招聘单位的平均值 由于近几年，就业市场的作用越来越大，每年的薪资水平可能会由于市场原因有所波 动。所以要了解当前的状况，向招聘单位询问薪资也是很重要的。这些招聘单位仅限于你有 把握应聘上的单位，将这些单位的信息汇总后平均，基本上就可以估计出自己的薪资水平。 二、应注意的问题 专业相同、能力相同的两位毕业生，在不同的地域，或不同的行业可能会有不同的薪 资水平，有时这种差异甚至会很大。这个问题，在评估自己的薪资时一定要充分考虑。 １．地域差异 由地域带来的薪资差异非常显而易见。以硕士生为例，沿海，北京，上海等地的薪资 会比西北地区的薪资高出一倍以上。本科生则会平均高出５０％以上。发达地区的薪资高于 欠发达地区，同时，发达地区的消费也高于欠发达地区。这些都要充分考虑。 ２．行业差异 行业差异也是重要的一个方面。一般而言，软件行业，电信行业，通讯行业，医药行 业等的薪资普遍要高些，而纺织行业，煤炭行业等的薪资普遍要高些。这和我国经济发展 的总体趋势有关。 ３．所有制差异 一些著名外商在华机构的薪资可能普遍是最高的，下来就是股份制的大型高新技术企 业集团，信息产业中的中小型民营高新技术企业的薪资也比较高。相比之下，一些大型国 有企业的薪资水平会低些。有时这些差异非常悬殊，最高和最低的可以相差５倍以上。 ４．供需状况 由于现在毕业生就业的市场化程度越来越高，市场的供需情况会立即反映到薪资差异 上来。计算机，软件开发，通讯工程等专业由于供需矛盾突出，薪资水平相应提高。 薪资谈判的１１法宝 法宝１． 做好准备 在就聘用问题进行谈判之前，准备是至关重要的。掌握的信息越多，胜算的把握就越 大。将这一点放在首位，因为它是谈判中你能够独立完成的惟一的一件事。而且，它将对你 能否在这场交易中为自己争取到最大的利益起到举足轻重的作用。 法宝２． 认识到聘用谈判的独特性 聘用谈判和其它类型的谈判不同。它不是像买房或买车那样的一次性交易。一旦聘用谈 判以成功告终，你将不得不与你的“谈判对手”朝夕相处；更重要的是，你今后事业的成 功，很有可能要依赖于你的谈判对手。因此，一方面你应该在交易中争取尽量大的利益， 另一方面一定要注意保持自己的光辉形象。 同理，一旦未来的雇主看上你，他最关心的并不是在薪水问题上与你讨价还价，而是 如何吸引你接受这份工作。由此可见，聘用谈判的与众不同就在于，谈判双方是为了达成 同一个基本目的而坐在一起的。 法宝３． 了解你的需求和未来雇主的需求 任何聘用谈判都是一场交易。想在这类谈判中取得胜利，你需要明确自己最主要的需 求。 了解你的需求，将帮助你明确什么类型的公司适合你。 了解你的需要和公司本身在组织机构和预算方面的局限，能够使你正确估计得失，从 而为自己谋得最大的利益。 法宝４．了解具体谈判中的强弱关系 有时，你不但拥有公司要求的所有技能，而且恰好是唯一通过面试的合格人选，更巧 的是公司正急需用人；或者，公司已经确定你是最佳人选，这时你可以稍稍拖延一下讨价 还价的时间。一旦公司做出聘用你的决定，便是你谈条件的最佳时机，你的谈判地位大大 提升。 在另一种情况中，你可能只是公司考虑的人选之一。对于他们来说，随便录取你们中 的哪一个都很好。于是，对待遇的要求成为公司选择的关键。应该估计一下形式，尽量了解 竞争者的情况，掌握好进退的时机。 法宝５． 永远不要撒谎，但只使用对你有利的事实 诚实是重要的。如果你在谈判中撒谎，迟早会被发现，你将失去所有的信任，为你今 后的发展带来障碍。 但是，完全的坦率也是不必要的。你不必非得直接回答对你提出的每个细节问题，除非答 案将对你有利。你可以决定说什么以及如何说。 法宝６． 认识公平原则的重要性 大多数雇主在做决定时都以公平为指导原则。在预算和组织结构允许的范围内，雇主 为了聘到人才通常会答应那些公平合理的要求。公正的要求是聘用谈判中有力的武器。有时 这样的要求会说服雇主调整薪水的构成或增加该岗位的薪水预算。 你应该证明每一个要求都是公正的。你未来的雇主也同样希望你能感到公正。认识公平 原则的重要性有时能够决定谈判的胜败。 法宝７． 巧妙利用不确定性 如果一名雇主拿不准出多少薪水才能雇到你，他的第一次报价往往接近最理想的数额 。 如果你泄露过多的信息，雇主也许会考虑降低报价。因此，不要明确地透露你现有的薪水 和离开现在单位的要求。这样可以使你从潜在的雇主那里获得最佳的报价。 法宝８． 有创造性 你也许不会得到想要的一切，但你至少应该保证争取可能得到的一切。如果你有足够 的创造性，应该能够把自己的要求以公司能够接受的方式表达出来。你还可以根据公司的 情况，在比较灵活的方面司无法满足的要求。 最后，对于那些对你至关重要的要求，你始终都应该坚持。如果你做不到这一点，或 者不得不为这个工作而放弃你需要的很多东西，那么这很可能是个对你不合适的工作。 法宝９． 注重目的，而不是输赢 过于注重输赢以致于忽略本来目的，这是人们在谈判中常犯的错误。这种倾向在聘用 谈判中尤其不可取。达到目的才是谈判中最重要的。更何况，你无论如何也不应该让未来的 老板感觉自己像个失败者。记住，那个人将控制你的前程。如果你在谈判中伤害了老板，即 使当时你占了一些便宜，长久来看，也是失策的。 法宝１０． 知道何时退出讨价还价 在谈判中，当你已经得到了你认为合理的条件时，就应该向谈判对手表示感谢，并表 示接受条件。如果你不懂得何时退出，也许会让公司感到雇用你将是一个错误。被人理解为 贪婪或不讲道理会导致谈判的破裂。即使谈判没有破裂，你也给你的新雇主留下了无法磨 灭的坏印象。 法宝１１． 不要忘记聘用是一个持续的关系 这是最重要的法宝，怎么强调也不算过分。 聘用谈判是你在公司事业的开始。它为你的聘用关系确立了一个基调。如果你要求得太 少，将不利于你的事业；要价过狠，你将在聘用关系还没有开始之前就已经破坏了它。如 何处理最初的谈判将对你日后在公司中的成功与否起着或好或坏的影响。 薪资谈判秘籍 跳槽，如何提高待遇 上班族在转换工作时，在工作谈判的过程，不可避免地，对方会问你有关“收入”的 问题，身为聪明上班族的你，不但一定得要回答，也不能对这个问题回答得很生涩。因此 在雇主问这个问题之前，为了好好回复，你一定要做好准备。 如果想要提高价码，难道要对过去的薪资说谎吗？答案是否定的。因为，对过去的薪 资说谎是不利的！如果你说的离谱，面试官可以向你的前任雇主求证你的价码，而且福利 四金的缴纳纪录，也可以反映你过去的薪资状况。 那么，要如何以现在的薪水，在不说谎的前提下为自己争取最高福利呢？ 最简单的方法，就是在面试官问到这个问题之前，想想你全部待遇的价值。你可以先 算算你之前的薪水，除了底薪之外，像工作奖金，年底分红，公务开销，股票，各种津贴 补贴，健康检查福利等等都加起来算一算，你才能真正估算出自己的价值。 估算出来后，你会知道，其实你比你知道的身价值钱！不过，和面试官谈判时，不必 一开始就讲得太明确。 当面试官问到这个问题时，你可以这样参考以下例子： 面试官：王先生，你现在薪水多少？ 王先生答：连奖金和其它津贴一起算的话，我去年的收入“约”十万元。请问，贵公 司给这个职位的薪资多少呢？ 王先生将他目前的各项待遇都包括进去，促使对方考虑的重点变成变成“薪资的范 围”，而且，因为王先生说的不是非常确定的某个数字，对方在考虑王先生的价码时，考 虑的不仅是一个月薪，而是这个职位的份量，不得不开出最好的条件。如果只是比现在的 薪水多一些待遇，并不足以吸引他跳槽。 若面试官明确地要你说出目前薪水数额，一定要说对自己最有利的说法。那么，什么 是“最有利”的说法呢？ 第一， 一定要记得，奖金要算作薪水的一部份。如果你去年的奖金例如二万比今 年好例如一万，你就可以说，“奖金高达二万”！ 第二， 如果你已经接近加薪的时间，你可以说，“我的底薪再下个月作工作表现评估 时，会变成六千元。” 第三， 或制造一点不确定性，以提高身价。例如你可以说，“我的底薪再下个月作工 作表现评估时，至少会变成六千元。” 好好地推销自己 你一直是一位稳定性高的员工，事实上，这是一个令雇主安心的特质。但是讽刺的事 实是，如果你在同一家公司呆太久，根据一般公司每年调个百分之五的加薪幅度，你永远 不跳槽，薪水可能偏低外界行情太多。这时候，如果你拿目前的薪资和面试官谈判薪水， 就会一直拿不到“和自己资历相符”的薪水。 如果因为你在同一家公司呆太久，导致薪水偏低跟不上行情，当你和面试官讨论到这个问 题时，你的重点应该是“针对这个职位的行情来决定。” 下面陈先生这个例子可以作个参考。 面试官：“您目前的薪资多少？” 陈先生：“一般公司给予五年以上的广告公司创意人员待遇，是年薪七万到十万元之 间，虽然我已经拥有丰富的经验和创意，在协调沟通上也表现优良，但是因为一直依照公 司的每年调薪幅度加薪，目前的公司也只拿到年薪五万元。我的经验纯熟，因此待遇应该 比照行情。” 薪水是上班族很重要的工作动力，也是个人价值的评估标准。求职者要的薪水太少， 雇主未必会感激你，说不定还会忽视你的工作价值。所以，如果你目前的薪资偏低，在转 换工作谈判薪资的时候，不管你薪水偏低的原因是什么，都要先准备好，解释你为何会接 受这些待遇。同时，你一定要事先打听好，其它公司对具备你这种资历的员工给予多少待 遇，谈判起来会更有信心。 谈判时可以多要一点 谈判薪水时，不妨可以“多要一点”。 为什么应该“多要一点”？很简单，多要一点才有“谈判的空间”。如果你回想你杀 价买东西的经验，如果你随便提什么价钱。对方都说好，你一定还是买贵了。 同理可证，如果你开口要薪水，如果你要什么对方都说好，你可能就是要的太少了。 谈判薪水如果“在合理的范围内多要一点”，你有机会得到比预期还高的薪水。 什么是“在合理的范围内多要一点”？例如，根据行情，要求更多的薪水；或是，之 前公司给了你某种福利，而新公司没有，试探是否可以“用提高薪资”来代替目前的福利。 如果，求职者已经为自己留了谈判的空间，大多数公司并不会答应你的所有要求，或 是全部不答应也有可能，但是如果你说出合理的原因，正常状态下，对方应该不会为难你。 针对你认为对方给得起的地方下工夫，同时，提出你很在意的部分。如果公司方面看 法不同，你可以对其中一项让步，好让公司同意另一项，这是谈判的小技巧。 最后提醒你：如果你的要求不合理，可能会显得很愚蠢和贪心，对方会怀疑你头脑有 问题。 如何应对“薪酬面议” 尽管多年来各级人才市场一再提倡、呼吁用人单位“明码标价”招聘人才，但现实才 市招聘中，绝大多数企业还是喜欢“工资模糊、薪酬面议”。尤其是一些民营私企小公司， 在取才用人上，往往采取一种颇为功利而又实际的原则：“在所有能为我所用且符合企业 要求的应聘者中我选择要价最低的。”“薪酬面议”无疑给用人单位留下了较大的回旋余 地且取舍的主动权在握，而对于求职者则成为一个关系成败、十分棘手的难题与障碍。 那么，该如何应对“薪酬面议”？在此建议大家： 一要客观报价。求职者不妨事先了解一下官方公布的各类岗位市场指导价位，掌握应 聘岗位开价的上限、下限与中间值，结合市场薪资行情的权威分析或专家指教，对自身的 素质、能力与经验有一个客观分析和估价，既不能漫天要价，“狮子大开口”，也不要 “饥不择食”、过于委屈迁就。 二要坚守原则。在求职过程中，当自身合理的开价一旦报出，就不能随意上涨或下落。 信口开河，报价太高，用人单位不会轻易被你吓唬住；报价太低吧，自己心态也难以平衡 在才市上也时常看到这么一种现象：有的求职者听了企业介绍的取才标准后，顿时自惭形 秽，自叹弗如，因此被问及薪资要求时便故意压低自己的开价，这样或许被录用的机会是 有了，但事后可能很快就会觉得薪酬过低，亏了自己，即便录取也不会安心工作。因此， 报价切忌要实事求是，不卑不亢，前后一致。 三，不妨以“模糊”对付“模糊”，即：不要明朗开价，急于表态。这尤其适用于刚 刚踏上社会的应届大中专毕业生，同时也适用于应聘跨国公司、国有企业、合资企业、股份 制等大公司、大集团型企业。因为大企业集团，对新来乍到的应届毕业生均有明晰的薪酬待 遇和福利标准，决不会受你个人报价的高低左右，所以你还不如不开价为好。以“模糊” 对“模糊”，有时不失为明智之举。
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建立有效的奖金计划
管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效； １、保证努力程度与薪酬有直接的关系 一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工相 信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际 生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应 的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高， 工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的 关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。 ２、薪酬本身必须受到员工重视 个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员 工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工对 其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能 微乎其微。 ３、奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人员、 工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定 额。 ４、奖金计划明了且易于计算 对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品，他 马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率， 以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计 算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金 计划再有效不过了。 ５、设立有效的标准 奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有 效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还 必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 ６、使员工建立对标准的信心 在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存在， 因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里 特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率低下， 即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。 ７、建立并完善规章制度 管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑惑。 对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 ８、员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能性 有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验很 清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来 征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自订奖金计 划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场 统一的奖金计划。这项制度实施１０个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售小 组的销售业绩均提高了４０％、３８．５％、５８％，而其他两组则未见改善。再经过一段 时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此结 果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。 奖金发放的六大准则 薪酬制度的一个关键原则是——把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩，公司要按实 际绩效付酬。操作时，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果坚持把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿 忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人 （ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｅｄ ｏｆｆ）”。应该给员工们更多的机会， 在不晋升的情况下提高工资级别。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模 棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解 释了各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这 个消息。 准则四：要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就要保证你的制度根据环境而有所不同。 如在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另 外应得的权利一样，在这种情况下，奖金就失去了它原有的作用。 准则五：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适 当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回 旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再给 他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准 则六：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，大多日本公司的经理们都理 直气壮地认为：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭 你也不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化 背景的差异来调整这些原则。
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HR薪资管理工具书
薪资工具书 HR 工具书 薪资管理工具书 薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话，成 本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企、股份制公司，也有集团 性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各 级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。 岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供 您学习使用。 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 第 1 页 共 90 页 www.mhjy.net HR 工具书 薪资工具书 目 录 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案（示例一） ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ···4 XX 有限公司薪酬体系（示例二）· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ···22 ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ··31 薪资管理制度（示例三）· ·· ·· · ·· ·· ·· 外资咨询公司为某集团工资薪资制度（示例四） ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ···35 · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ··42 某制造业绩效奖金制度（示例五）· · ·· ·· ·· ·· ·· 某股份有限公司薪资管理办法（示例六）· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ···47 ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ··54 某知名企业奖金管理办法（示例七） ·· ·· ·· ·· ·· · ·· 岗位评估方法大全（示例八）· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ··74 ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ···80 岗位评估工具（示例九） ·· ·· ·· 某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案（示例十）· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ·· ·· ·· · ·· ·· ··85 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 学校网站：www.mhjy.net 0451- 88723232 88342620 颁证单位：中国经济管理大学 第 2 页 共 90 页 元 邮箱：xchy007@163.com 承办单位：美华管理人才学校 HR 工具书 薪资工具书 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 第 3 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 第 5 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 第 6 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 第 7 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 会 审核 审核 通过 通过 审 核 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明确 明确 企业 企业 人力 薪资 资本 市场 发展 定位 战略 明确 明确 各层 企业 级薪 的可 资关 调节 系及 可承 范围 受能 是 指 导 层 力 是否 达成 顾 问 通过 建立 建立 定制 市场 确定 调查 各分 市场 获得 位下 分位 相关 的薪 下的 行业 资数 薪资 数据 据库 曲线 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 略目 始 标和 各方 提出 改进 意见 建立企 熟悉 开 一致 否 远景 业现有 建立调 岗位确 整后可 定分位 实际操 下的薪 作的薪 资曲线 资曲线 操 作 规划 层 熟悉 获得 公司 现有 目前 在职 的人 岗位 力资 薪酬 本情 数据 况 情况 第 8 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 第 9 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 第 10 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 第 11 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 第 12 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 第 13 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 第 15 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算 第 16 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 行政 技术 别 级别 级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级 一级 B2 总监 高级 B1 二级 高级 C4 高级 三级 经理 C3 中级 一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级 中级 C1 二级 中级 D4 D3 三级 主管 、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员 二极 初级 E5 E3 一级 初级 D1 E4 初级 三级 助理 第 17 页 共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级 薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 第 18 页 共 90 页 300 HR 工具书 薪资工具书 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 （续表） 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 第 19 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 第 21 页 共 90 页 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 法定福利项目 HR 工具书 薪资工具书 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管 理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 第 22 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高） ，设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 第 23 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值： 第 24 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ⅰ.调整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于 第 25 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 第 26 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 第 27 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 第 28 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平， 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 第 29 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第 30 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定； 第 31 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金 的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 第 32 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 第 33 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 级别 均匀化的 中位值 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 10 级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工 程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档： 第 34 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员 工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越 高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职 第 36 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 行政族 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价 值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差
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薪酬各类调查方法及流程
薪酬市调查方法 第一单元 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福 利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位 自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分， 从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经 验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资 源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理 提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、 标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予 的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照 统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动 差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩 和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩 溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者 （主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益 收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工资的主要组成 要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著 优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展， 没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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领导如何激励下属
激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应 该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更 多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点 这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业 存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正 如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下 属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有 五种，其示范作用各有不同： ① 说了，不做，负作用最大； ② 不说，不做，负作用次之； ③ 不说，做了，有积极作用； ④ 边说，边做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性 都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格 魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的 行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点 其下属工作的主动性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可 谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况 其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结 论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权 利，只有肯定才是一个礼物。” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静 坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感 到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者 自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其 有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间 去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有 信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正 相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖 罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要 注 意 沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： ① 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成 功领导人的下属支持率必须高于７０％，如果小于６０％则很危险，低于５０％就是不合 格； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； ③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可 能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的－－我很重要，我的部门很重要。试想想看 有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层 去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其效果总不如采取 商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识分子。“你觉得这么做行 吗？”“你是否能够尽快完成这项任务？”用这样建议性指令方式将会使部下不仅乐意听 命于你，而且有一种被重视的感觉，从而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形象，以心换心， 他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他人，使大家学有 榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念： 组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协商会增强下属的责任感，让部下 明确自己在一个集体中的位置与作用，他就会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败者，或许就是明天的辉煌成功者，因 为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机会，他们就会将教训转化为成 功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这对于下属是一种 特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其负起重担，本身 就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心，这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点，使其智 力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得心应手，下属内心自然会感激 主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法和法则 著名管理顾问尼尔森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）认为，未来企业经营的重要趋势之一 即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜 力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做 到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有 些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让 员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司 营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通 管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对 他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的 方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易 接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常 重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工， 会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会 心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸 收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激 励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求 发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要 的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以Ｘ下是激励员工士气的十大法则： １．亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 ２．花些时间倾听员工的心声。 ３．对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 ４．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 ５．让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每 位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 ６．让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 ７．肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 ８．加强员工对于工作及工作环境的归属感。 ９．提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其 完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 １０．庆祝成功－－－无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举 办士气激励大会或相关活动。 尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前 花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及 时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一 些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的下属总是采用 １．合理给予奖励的报酬； ２．预先告诉雇员应得的各种报酬； ３．提供各种刺激； ４．根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； ５．在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 ６．奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求取短期效益，看起来 是迅速了事，实则牺牲了长期利益： ７．奖励冒险者而强调回避风险； ８．奖励创新而非一味墨守成规； ９．奖励果断而非犹豫不决； １０．奖励工作结果而非工作时间； １１．奖励精简而非无谓的复杂化； １２．奖励多做不说而非说的多做的少； １３．奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重要； １４．奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及工作安定性等方面 增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶恐，应当采取 措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 １．乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。只要能让他在 你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 ２．尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在事情没有完全 了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 ３．平等沟通 实际上，８０％的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通过充分、友善 耐心的沟通来解决。 ４．处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明，二要及时、果断， 特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范围内。 ５．就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影响，处理抱怨 时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。
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留住人才的绝招
留住人才四大秘笈 首先是对权威的尊重。这一点造成组织对决策集权化和层级结构的认同。 其次为“面子”和和谐。面子和和谐在社会生活中是重要的方面。中国人强调在工作中 达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其 他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交 流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系。 再次是集体主义。中国文化是集体主义导向的，中国人倾向于把自己视为某一特定组、 队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的。例如，同一水平上的合 作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比 “圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公。 最后是关系问题。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级 和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系 同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。 不用增加成本的留人方法 用最低的成本，在一定条件下充分满足员工的需求。 １、将员工的即期利益转换成长远利益，并让其增值，以实现激励的倍数效应，为下 文中的“设置跳槽成本”创造条件。 将员工的即期利益转换成长远利益的关键在于，让员工实实在在、时时刻刻深感老板 的关爱、激励之心的同时，在一定时间内“无法支取”、“自愿不支取”这种既得利益，若 是跳槽的话，这种原来的应得利益还将大幅减少！这些，我们可以通过给员工投保某类商 业保险的办法来实现（在下文将作具体分析）！这大概也算是施行某种意义上的“期权 制”吧。 让给员工的利益增值，实现激励的倍数效应。同样以通过给员工投保某类商业保险的 办法来实现。其好处在于：①、这种增值更有保障。②、员工的自我感觉会更好。 以每年从应给于骨干员工的各种利益中，拿出６０６０元，购买５份交费期为２５年 的、平安保险公司推出的“世纪理财投资连结保险”为例。假设每年的收益率为１５％（按 目前公布的实际收益率远高于这一数字）。那么，其投资账户上的资金，３０年后便可以 达到２０１万元！它不但实现了激励的倍数效应，还彻底解决了骨干员工的后顾之忧 从 而提前、充分地表达和展现了老板对员工的至诚心意，以更有利于实现双向共振！ ２、制定激励与福利相结合的方案，减少企业可能的高支出。 在给许多企业设计的方案中，我们往往将激励与福利相结合。即设计“综合险”。以减 少企业可能的高支出，提高资金的使用效率，并进一步强化企业吸引人才的力度。 笔者曾让一企业，每年用４６１９元给３０岁的男性员工投保交费期为２５年的、由 ５个险种组成的综合险。 这一员工在交费期内所得到的保险利益为：①、意外门诊，１００元以上万元以内全 部报销。②、住院８０％报销，器官移植给付１１万。③、一般住院每日给付 ５０ 元营养费； 癌症住院每日给付 １２０元。④意外伤残６万元以内给付，“全残”１６．２万以上给付 ⑤、意外身故，１６．２万以上给付。⑥、疾病身故，１０．２万以上给付。⑦、失能豁免： 在交费期间、因疾病或意外伤害事故导致失能，豁免期保费由保险公司缴付，继续享有各 种相关利益。另外，如果投资险每年的投资收益率为１５％，那么，这一员工在６０岁退 休时，还可以从保险公司给他设立的投资账户中领到１２０多万元 ！ 这样，不但实现了激励的倍数效应，同时也将可能出现的、由员工自己或企业承担的 风险，转嫁给了保险公司。减少了企业可能的高支出，提高了资金的使用效率，并进一步 强化了企业吸引人才的力度。 ３、普遍激励与特殊激励的有机结合。 普遍激励是指根据企业员工的不同岗位、级别，按不同的金额，普遍实施这种福利和 激励机制。在险种选择与交费方式上，以投资类险种分期缴付为主。它不但有利于激励倍数 效应的实现，也有利于将员工的即期利益转换成长远利益，同时，还可以减少企业的即期 缴付压力。 特殊激励是指根据企业员工的特殊贡献，实施这种福利和激励机制。由于它具有随机 性，因此，在选择交费方式上应以趸交为主。即选择可以趸交并具有高回报的险种，作为 给具有特殊贡献员工的奖励。 设置并提高“跳槽成本”，让人才“自觉”留下。 １、设置“跳槽成本”的实现。 通过商业保险公司的投保，为企业骨干建立了高效的福利和激励机制，可以说，已经 为我们设置了跳槽成本！ 那么，它是怎么实现的呢？我们还是以给３０岁员工用６０６０元，购买５份交费期 为２５年的“世纪理财投资连结保险”为例。 根据平安保险公司将每年收到的保费，按比例在这一员工的投资账户和保障账户中进 行的分配。第一年，６０６０元全部进入保障账户，投资账户为零；第二年，８０％进入 保障账户，２０％进入投资账户；第三年以后，１２％进入保障账户，８８％进入投资账 户。 保障账户主要是为了提供一系列保障，如：给付身故保险金、失能豁免等。尽管第一年 和第二年拨入投资账户的保费，绝大部分在期满时以“满期特别给付金”的方式返还，但 若中途退保，必然会受到损失。 投资账户是产生投资回报的源泉，由于各年不同的分配比例和累积结果，从下表中可 以看出，投保时间越长，这一员工所得到的利益越大。 保单年度 １ ２ ６ ７ １０ １５ ２０ ２５ ３０ 假设收益率 为１５％ （单位万元） ０ ０．１３ ３．２７ ４．３７ ８．７ ２２ ４７．７ １００ ２０ １ 假设收益率为２０％ （单位万元） ０ ０．１４ ３．７ ５ １１ ３２ ８５ ２１６ ５３８ 尽管“世纪理财投资连结保险”的条款中，有提前领取的规定，但领取的也只是投资 账户上的利益，即上表中的利益。拨入保障账户的保费并不能领取。如果收益率为２０％， 也要等６年，退保时的收益与投入才能持平。更何况，还意味着将失去未来的巨大利益！ 显然，员工在跳槽时，不得不考虑可能的退保损失。即便是到新单位后重新投保，其 保险利益和未来的投资收益也远远低于原保单，它客观上等于为员工设置了一个“跳槽成 本”。 当然，一些人可以在跳槽后用自己的钱延续原来的保单，以实现保单利益的最大化。 但，若是新单位也采取这种方式激励员工的话，无疑会造成其收入分配上的失调，导致生 活上的压力。 ２、提高“跳槽成本”。 提高跳槽成本可以采用提高投保额度并分摊保费的方式进行。例如，一些企业将给员 工增加工资或发奖金的钱，用来投保相应的综合险，并且，再让员工自己出一部分钱。以 提高投保额度，以降低企业的支出，以实现少花钱、不花钱留住人才之目的。由于具有高保 障和高收益，这种办法，往往深受员工的欢迎。他们大多会认为，这是老板给员工的额外 奖励，是老板至诚心意的具体表现，从而激发更高的积极性和创造性！显然，在提高投保 额度的同时，也为那些在未来想跳槽的人增加了跳槽成本。从而，更有利于让人才自愿留 下。 当然，提高跳槽成本的办法还有很多，主要有企业和员工之间的特定协议等。在此不 做细述 从以上的分析中可以看出，通过给员工投保相应的商业保险，建立企业骨干高效的福 利和激励机制，在一定程度上，同时分别满足了老板和员工的需求，并且建立了相关的制 约机制。因此，对大多数企业来说，更具有可行性。 减少跳槽率的方法 注意早期信号 让人难以对付的不良工作表现在几个月以后就可能再现，常见的现象是缺席、工作松 懈、产量减少、不予合作、推卸责任、缺乏兴趣等。雇主应该在这些问题出现苗头时就及时发 现它，而不要等到问题已经非常严重甚至无法挽回时才觉察，那样就太迟了，发现问题越 早就越容易解决。 调动员工积极性 即便是那些最难弄的员工，其实也都有好的一面，要弄清楚毛病的根源，然后设法提 高他们积极性。比如表扬难弄员工的优点，看到他们做得好的地方要及时表扬，这样不仅 表示你注意到他的优点，而且说明这是你所期望的。没有人愿意做了事情后不为人所知， 尤其是生产线上的员工，他们常常感到被忽视。美国艾丽丝食品公司的老板奇瓦克在这点 上做得非常成功，他给公司每个人印制了一个胸牌，上面有这个员工的名字和岗位，以此 强调每一个人都在对公司的发展起作用。 奖金万万不可少 对达到指标或超过指标的员工分别给予不同等级的奖励，你还可以明确地告诉员工公 司的福利条件、带薪假期和提拔制度；还要让职工有职业稳定感，进行定期培训，帮助他 们制定短期和长期目标，提供个人发展的可行性机会。保留那些熟练员工是非常重要的， 因为他们拥有的工作经验也同样是公司财富的一部分。 多做自我检讨 雇员出了问题通常并不是单方面的，所以每次雇主都要首先检查一下自己的管理方式 是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工， 承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。
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企业核算工资表格式
xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 1 总经办 xxx 2 3 基本工资 加班 小费 工资 +提成 其他 补贴 扣款明细 节日补贴 应发工资 6,000.00 6,000.00 xxx 7,000.00 7,000.00 xxx 3,200.00 3,200.00 事假 5181.82 病假 电费扣 款 1.66 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 - 客用物品赔 损扣款 扣款小计 5,183.48 816.52 288.88 288.88 6,711.12 158.12 158.12 3,041.88 人资部 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 应计个税工资 制表： 个人所 得税 216.11 - 实发工资 816.52 6,495.01 3,041.88 xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 基本工资 加班 小费 工资 +提成 其他 补贴 扣款明细 节日补贴 应发工资 事假 病假 电费扣 款 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 客用物品赔 损扣款 扣款小计 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 制表： 应计个税工资 个人所 得税 实发工资 xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 合 计 基本工资 16,200.00 加班 小费 工资 +提成 - 其他 补贴 - - 扣款明细 节日补贴 应发工资 - 16,200.00 事假 5,181.82 病假 - 电费扣 款 1.66 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 - 447.00 客用物品赔 损扣款 - 扣款小计 5,630.48 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 制表： 应计个税工资 个人所 得税 实发工资 10,569.52 216.11 10,353.41
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