【报告】薪酬制度设计方案汇报

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薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系, 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计,可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核,这样浮动工资也就变成了固定工资, 因此,现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制,且对同岗薪资而言,平均主义思想严重,有点吃“大锅 饭”的现象,随即产生:( 1 )想留的人留不住,不想留的人一 个也不走;( 2 )员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大,目前的薪酬制度已无法适应,需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系,以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制? 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式? 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系?避免“大锅饭”的问题? 如何打破身份界线,统一设计薪酬体系,向企业岗位工资制转变? 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩,发挥绩效考核管理驱动作用? 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 (一)合理拉开收入差距,优化分配结构,工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜,向持 续创造价值的员工倾斜。 (二)坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连,充分调动员工积 极性、创造性。 (三)员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩,形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系,增强激励力度,强化岗位管理,突出绩效驱 动,为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后,资本分配成为股东员工收入的重要组成部分,这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整;但无论分配结构如何调整,只是分配方式和个人财富 形态的变化,在同等业绩条件下,总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向,设计实现目标的激励和驱动机制,充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变,综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素, 确定岗位价值,根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格,合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩,员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示:薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤(续前页) 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系:管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为:管 理、技术职系采用 岗位工资制;销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制; 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制;辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平,一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据,另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位,进行岗位价 值评估,确定各岗 位的相对价值,并 通过统计回归分析 等技术方法,量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位,应合理确定 其提成政策; 3 、计件计时工资 制的岗位,应统一 规范其计件计时工 资标准; 4 、包干工资制的 岗位,应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构,包括薪 酬组合单元的选 择,各组合单元 的比例,工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计, 体现公司效益导 向原则,提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上,通过对 薪酬方案进行 测算,检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级,整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过(详细测算)和岗位对比分析,新的分配政策能够系统解决目前问题,有如下特点: 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策(下不保底,上不封顶),具有更强的激励力度; 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制,充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点,归岗定级,划分了 3 个职系, 11 个岗级,分 类设计薪酬模式,增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系,打破员工身份界线;由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变,体现内部公平性。 总额可控 测算表明,公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 (一)岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作,对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作,对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职( 从事管理服务工作,承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作,承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位,根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗(含生产、管理) 生产系列 直接从事生产业务的职位,对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注:主管层以上人员一年一聘;一人只能按一种工资模式发放薪酬,不得跨工资模式获取薪酬。 (二)公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面:工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额(即 工资总额设定基 数) ② • • • • • • • 在这个层面,综合考虑: 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降, 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 (二)公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 (续前页) 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源:中华英才网,制造业, 500 - 1000 人企业 规模,取成都市场价】  通过市场数据的比照,表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势;  按人才市场价,结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力,一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定; (二)公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度:增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进,鞭策后进”的激励约束功能 ; 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中,绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ,意味 着实际兑现时,因为业绩的不同,绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶,假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时,实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 (三)岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制: 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价,确定岗位的相对价值;职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果,将岗位划分为 20 个等级,并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系,适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要,结合公司实际,将同级级幅(最高薪点与最低薪点相 比增长比率)设置为 40% ,可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠( 30%—40% ),在下一级的 5—9 档,高于上一级 1—3 档,以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数  岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值,进行汇总;  公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算;  结合人才市场价,初始设定薪点值为 1 元; (三)岗位工资制设计——工资等级结构示意图(续上页) CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (三)岗位工资制设计之薪酬调查(续上页) 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注:数据取自中华英才网,制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% (三)岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元,分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同,基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 : 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为: 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩,上有封顶,下有保底, 具体挂钩比例如下: 生产部门营业利润目标达 成率 ( 0 , 40% 】 ( 40% , 120% 】 ( 120% ,∞) 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素:一是保障 基本生活;二是工资总额 可控。 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为: 员工当期绩效工资 = (绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例) * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩,上有封顶,下有保底,具 体挂钩比例如下: 公司营业利润目标达成率 ( 0 , 40% 】 ( 40% , 120 %】 ( 120% ,∞) 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ; 其余 60% 按照季度绩效考核结果,季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ,剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果,进行汇总清算。 (三)岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 (续前页) 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万,公司一季度累计利润达成率取值为 120% ,部 门业绩占比为 16.7% ,。员工个人业绩占比为 10% ,员工绩效工资基数 800 元 / 月, 一、二月份预发 320 元,则员工三月应发得绩效工资为: 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为: 1360*0.8=1088 元,余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算; 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ,部门业绩占比仍为 16.7% ,员工个人业绩 占比仍为 10% ,则员工四、五月份每月仍然预发 320 元,六月份应得绩效工资为: ( 200000*1.0*16.7%*10% ) -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为: 693*0.8=555 元,余额 693-555=138 元于年底进行清算; (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员,参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励;具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理,公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点,分别采取有别于年度奖金的激励方式: ( 1 )与销量直接挂钩销售岗位,通过销售提成政策激励; ( 2 )与产量直接挂钩的直接生产岗位,通过制定定额标准,采取计时计件方式激励; ( 3 )与服务质量挂钩的可社会化岗位,特别是人数相对集中,可以逐步社会化的事 务性岗位,为提高其服务质量,合理控制费用水平,参照市场价格,有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据, 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 达成率分段说明:经过测算, 35% 接近公司盈亏平衡点; 65% 接近上年度利润水平; 85% 公司可分配利润达到 分红要求; 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 ( 1 )事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩,分段全额累进计提,下不保 底上不封顶; ( 2 )生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩; 具体计算公式如下: 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 ( 0 , 35 %】 ( 35% , 65 %】 ( 65% , 8 5% 】 ( 85% , 10 0% 】 ( 100% , 120 %】 ( 120% , ∞) 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内,制定奖金内部分配方案,报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元,在不同目标达成率情况下的奖金额试 算: 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部,在上述不同达成率的情况下,奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算,符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ,采取分段全额累进计提方式进行计 算,计算公式为: 职能部门年度年度奖金总额基数( A ) = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表: 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 ( 0 , 35 %】 ( 35% , 65% 】 ( 65% , 85% 】 ( 85% , 100% 】 ( 100% , 120% 】 ( 120% ,∞) 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 2 、职能部门奖金分配 1 )为体现不同层级人员的差别,尊重历史形成的差别关系,分层设定人均奖金分配倍数关系: 管理层是主管层的 4.88 倍;主管层是执行层的 2.19 倍。 2 )为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别,按等级确定奖金分配调节系数: 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 )为体现岗位价值的差别,奖金分配与岗位价值挂钩,即与岗位薪点挂钩; 4 )为体现部门绩效和个人绩效的差别,奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩; 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算(如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金)。 (三)岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法(续前页) 5 )奖金计算 A ( 1 )本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 ( 2 )本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 ( 3 )个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注: K 部门为部门考核系数; K 个人为个人考核系数,层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 (三)岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 (四)销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制,具体岗位由各分部负责人 拟订,分部总经理办公会通过,报公司总裁办公会批准,人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范; 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范,结合自身实际情况共同制订,经总裁办公会批准后执行。 (四)销售系列工资模式设计(续上页) 各事业部销售激励模式建议(待定) Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资+提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资+提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资+提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资+绩效工资+奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 (七)福利津贴说明  福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇,包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。  具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明  公司高管实行岗位工资制,在薪酬设计方案中统一考虑,独立形成制度。 (八)薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级,结合岗位胜任能力确定。(套改 方案在第四部分详细叙述) 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套,试用期按套档标准的 80% 支付工 资,若低于当地政府规定的最低工资水平,按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况,公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则,当员工岗位发生变动时,工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时,就近套档;降职降级时,套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时,应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成,你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容  五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后,根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况,确定该岗位 在《岗级表》中的等级;员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力,套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级,按胜任能力套档; 2 、员工岗位工资薪档初次套入,原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级,原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制,在薪酬设计方案中统一考虑,独立形成制度。 ===== 完,谢谢! =====

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公司薪酬情况分析仪表盘

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公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次(人) 实发薪酬总额(元): 人均月薪(元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次(人) 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪(元 / 人 . 月) 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是: 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪(元/人.月) 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪(元/人.月) 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 11/7/2014 17 8 11 9 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL275 WL276 WL277 WL278 WL279 WL280 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 李民 吴东琳 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 4/5/2009 8/7/2009 14 15 12 11 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL281 WL282 WL283 WL284 WL285 WL286 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 王德刚 王学恩 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 2/12/2005 5/16/2013 15 15 8 7 18 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL287 WL288 WL289 WL290 WL291 王斌 喻健 连增广 沈若杉 姜镇江 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 9/16/2011 10/21/2015 6 13 14 11 7 制造中心 制造

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海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表

海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表

事业部总经理薪酬总额水平与固定工资比例对照表 薪酬 总额 ≤10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬 (年) (月) 额 50% 50% 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 39% 38% 37% 5.04 5.42 5.78 6.11 6.43 6.74 7.02 7.29 7.54 7.78 8.00 8.21 8.40 8.59 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.56 0.59 0.61 0.63 0.65 0.67 0.68 0.70 0.72 薪酬 总额 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬( 年) (月) 额 36% 36% 35% 34% 33% 32% 32% 31% 30% 30% 29% 28% 28% 27% 26% 8.75 8.91 9.06 9.19 9.31 9.42 9.53 9.62 9.70 9.78 9.84 9.90 9.95 10.00 10.03 0.73 0.74 0.75 0.77 0.78 0.79 0.79 0.80 0.81 0.81 0.82 0.83 0.83 0.83 0.84 薪酬总额 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ≥50 单位:万元 例对照表 固定部 分/薪酬总 额 26% 25% 25% 24% 24% 23% 22% 22% 21% 21% 20% 20% 20% 固定薪酬 (年) 固定薪酬 (月) 10.06 10.08 10.10 10.11 10.11 10.11 10.11 10.09 10.08 10.06 10.03 10.00 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 单位:万元 1400000 1200000 f(x) = 0.0164597563087148 x + 24222.131 f(x) = 99452.6278982909 800000 exp( 3.64501856527834E-08 x ) 1000000 f(x) = 212051.8176 ln(x) − 31193 R² = 0.422954532770686 5 600000 400000 200000 0 0 10 00 000 0 20 00 000 0 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 7563087148 x + 24222.1313428374 2.6278982909 01856527834E-08 x ) .8176 ln(x) − 3119346.186 532770686 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 80 00 000 0 90 00 00 00

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【薪酬核算类】工资表和考勤表

【薪酬核算类】工资表和考勤表

### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时(天 数(天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时) ) 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准(法定当 病假小时 地最低工资 的80%) ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 (实报实销) (实报实销) 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月        二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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岗位评估与薪酬设计实战(经典珍藏)

岗位评估与薪酬设计实战(经典珍藏)

岗位价值评估及薪酬水平设计 厦门跟力管理咨询有限公司 编制日期: 2012 年 11 月 18 日 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一:如何进行岗位价值评估 内容二:如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 职责大小 对 理管 对企业的 响影 (240分) 理 监管 督 (140分) 象 围范 响 影 岗位价值评估系统模型( IPE-3.0 版 本) 工作责任 (140分) 作工 围范通沟 岗位 质 性 (70分) 度紧 张 性杂复 度 杂 工作 复 创新型 (110分) 通 频沟 率 独立 性 问题解决 (130分) 人际交往 能技验经 围 职责 范 下属人数 度通沟 难 性样 多 响 程影 度 任职资格 (150分) 加班频率 教育水平 业务知识 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 1 :对企业的影响 对企业的 响 (影 总分2 4 0 分) 围 范响 影 1 2 3 4 对组织运行有运 部 响门内一 影 分 响块、分 影 行和工作结果基 项或几项工作工 理作的 管 项 本没有 响 ,影 或 的有效 ( 性 助 绩效(专员、 只有很少的 响影 级 理) 级 管 主) (员级) 程 响度 影 1 无明显 响 (影 操 作型人员等) 在专业领域间接 响 组影 织绩效 2 (人力/财务/审 计/网络/法律 等) 5 6 7 8 部 响 部分 门 影 部 响门的整 影 一 响个运营 影 个 多能 职 响影 全组织 内 围范 的整体工作绩 体工作绩效 单位或战略机 /业务领域工 ( 响总裁 影 的 效(部门副职 (部门正职 ( 理 构的 总 管 作的有效 性 级) 级) 级) 监级) (副总级) 40 50 60 70 80 100 120 140 80 90 100 110 120 140 160 180 直接 响 组影 织绩 效(生产单位/ 经 营单位/营销等) 100 110 120 130 140 160 180 200 3 综合/跨专业领 域的工作成果 (综合 理 等管 ) 140 150 160 170 180 200 220 240 4 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 2 :管理监 督 理 监管 督(总分1 4 0 分) 象 对 理管 1 2 3 没有人员监 下属为担任同类或重 的 理 督、 管 工 复作的员工,福泽 职责(员 检查、指导他人的工 级) 作(班组长级) 下属人数 1 0~1 2 2~5 3 6~10 4 11~20 5 21~50 6 51~100 7 101~200 8 200以上 跟力咨询 4 5 下属中包括专业人员但 下属中包括专业人员及过 通者 理 下属 对一个 管 不包括 人 理员,负有 管 人 理 基层 员, 管过 通下 或几个职 / 能 业务部门 监控和检查下属的工作者 理对基层员工实 管 属 ( 理 实施 部门正职、 管 (助 、 理级 管 主) ( 理部门副职级) 管 施 总监、副总级) 6 整 理 监督 个 管 运营单位或战 略机构(总 经 级 理) 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 110 70 80 90 100 110 125 80 90 100 110 125 140 跟随并给力于企业 * 因素 3 :工作责 任 性样多 独立 性 1 2 3 4 1 2 在一定职责 围范 内开展工作,受 到程序控制(出 纳) 根据常规方法和 旧例进行工作, 检查控制在事后 (专业 术 技人 员) 在职 政 能策和方 针框架下工作, 独立做出分析判 断,结果收控制 (业务 营 经、支 持服务 部 性门副 职) 5 在组织目标的战 略指导下开展工 作,结果受到控 制( 营 经部门负 责人) 6 根据公司目标开 展工作,受总 经 控 理制(副总 经 ) 理 7 根据公司目标开 展工作,受总董 事会控制(副总 ) 理经 跟力咨询 3 4 5 6 7 8 10 20 领导一个部门或 直接负责一 领导一个部 全面负责单个业务 全面负责整个 个 多部 能 职门至 个职 团 能队 门或 个 多职 耽误单元主要活动 公司主要活动 少两个关键活动 ( (部门副职 部 能门(部 理理 副总 管 的经 ( 理经 总 管 的 (关键部门正职 级) 门正职 ) 级、总师级) 级 理) 、总监) 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 数 多为重 的 复简单 工作(如 清洁员) 任务明确,随时 受到上级的控制 和指示(如前 台) 工作责任(总分1 4 0 分) 一个职 内 能的 一个职 内 能的 某一专业工作 个 多专业工作 (如普 文 通秘 (如主 会 管计 、出纳等) 等) 跟随并给力于企业 * 因素 4 :人际交往 人际交往(总分1 1 0 分) 通 目沟 的 通 频沟 率 1 2 通 对通 过 沟 他人施加 响 、影 要 求,或时传递、获得信息 一般 理 解 性 的要 3 求与他人 合作,如谈判、销售等 对整个组织发展有重大 响 的影 决策 谈判和 1 只是少量、定期 、内容明确、 难 度很低的 通沟 30 50 50 70 70 90 2 需要定期/不定 期地进行有一定 难 度的人际 通沟 40 60 60 80 80 100 50 70 70 90 90 110 通沟 3 是改职位本 质的一部分,必 须 过 经 广泛、深 入的 通 以沟 保证 任务完成 客户、相关企业、政府部 责任 围范 客户、相关企业、政府 客户、相关企业、政府 间高 难 度 通的 沟 间高 难 度 通的 沟 主要在组织内部 主要在组织内部进 主要在组织内部 门,不同战略机构之间高 部门,不同战略机构之 部门,不同战略机构之 进行 行 进行 跟力咨询 难 度 通的 沟 跟随并给力于企业 * 因素 5 :问题解 决 问题解决(总分1 3 0 分) 性杂 复 1 2 3 任务由虎关联的步 任务活动清晰简 骤、程序和方法构 单,基本上每天 成,完成任务基于 都是一 的 样, 又 知识和 做 验出简 经 少有选择的余地 单的判断 创新 性 4 5 6 7 面临的问题以及解决 面临的问题和情景总 面临的问题 杂复 面临的问题 常 通 面临的问题 复 方法和行动同以往的 在变化,需要分析推 , 样多 、 需要机 是独特的,无论 , 样多 、 杂 需 场合相似,需要在几 以 理 获得解决方法, 领 多 遇域、 深层 在企业内部或外 、 杂复 要 广泛 个方法中选择, 过 经 可以参考现有的方 、 杂 次、 大 复 量 部以前都没有处 和细致的调查 一段时间后,答案趋 法,单无法直接利用 的信息,做出分过 理,没有 已知 分析 向规律化 现成的做法 析、判断和决策 的先例可以借鉴 30 40 50 60 70 1 无须创造改进, 一切已有明确规 定 10 20 2 基于现有办法的 一般 性 改进 20 30 40 50 60 70 80 3 改进现有的方法 阿和 技 术 30 40 50 60 70 80 90 创立新的方法和 4 技 术,对组织运 行产生局部 响影 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 5 创立新的 的复 杂 方法和 技 术,对 组织运行产生广 泛的 响影 6 进行前所未有的 新发现,对组织 内外产生广泛的 响影 7 在科学前沿领域 的新发明,产生 跨行业的渗入的 响影 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 6 :岗位性 质 岗位 性 质 (总分70分) 工作 张 度紧 加班频率 1 2 3 4 大部分时间的工作节奏、时限 为完成每日的工作,需要很快 工作的节奏、时限自己无法控 自己掌握,有时比较 张 ,紧 但 的工作节奏,持续保持注意力 制,明显感到工作 张紧 时间持续不长 的高度集中 工作的节奏、时限自己掌握 一般(1-7天/ 10 20 40 50 2 中等(8-14天/ 月) 20 40 50 60 3 频繁(15天以上/ 月) 40 50 60 70 1 月) 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 7 :任职资格 任职资格(总分1 5 0 分) 能 技验 经 1 2 3 4 5 6 7 8 需要熟悉标准 无需太 多 化工作流程, 验 工作 经 或会使用简单 (3个月以 的操作设备 内) (3月-1年) 教育水平 1 初中及以下 2 高中/ 技 校/职 高/中专 3 大专 4 本科 5 硕士及以上 专业知识 40 需要一定 验经 去 需要具备一定 需要丰富的某 需要精深的专 需要丰富相当深度 需要很深、很广 理 处 比较专业的 广度和深度的 术 技 项专业 经 或 验经 业 非常 和广度的专业 验经 的专业 或 验大 经 事务或会使用专 相关工作领域 或 验某 种职 能 丰富的跨职 能 或一些跨职 理 管能 经理 量跨职 管能 业的操作设备 ( 验3 经 的 ( 验5 经理 年管 验 经理 管 ( 验8 经 年-10年) ( 验10 年-15年) (1年-3年) 5年) 年-8年) (15年以 50 60 70 80 90 100 上) 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 80 90 100 110 120 130 140 150 仅仅需要了解 不需要专 一定的、与本 业知识 岗位相关的知 识 跟力咨询 熟悉本岗位所 熟悉本岗位所需 需的专业知 的专业知识,但 识,并且需要 不需要了解其他 了解其他领域 领域知识 知识 本 通 精岗位 所 需的专业知 识,并且需要 熟悉其他,掌 握必要的 理管 本 通 精行业 所 熟悉本行业所需的 本 通 精行业 所需 需的专业知 专业知识,并且需 的专业知识,并 识,并且对 管 要掌握一定的 理管 且需要掌握良好 知 理识 融会贯 知识 知 理识 管 的 通 。 跟随并给力于企业 * 岗位价值评估汇总表 评价汇总表 评价因素 得分 对企业的 响影 监 理督 管 (240分) (140分) 工作责任 (140分) 人际交往 (110分) 问题解决 (130分) 岗位 质 性 任职资格 汇总(1000分) (70分) (150分) 岗位 1 市场策划部 理经 2 产品企划部 理经 3 产品工程师 4 产品 理经 5 人事行政专员 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 举例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 岗位评价表 ¸ÚλÆÀ¼Û±í 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一:如何进行岗位价值评估 内容二:如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 薪酬水平设计十步曲 薪 酬 水 平 设 计 操 作 方 法 跟力咨询 选取薪点最高与最低的典型职位 运营IPE3.0模型进行岗位价值评估 确定薪点最高与最低职位的薪酬 市场调查+公司薪酬分位策略 选取薪酬等级的等数 参考标准:根据企业规模5-15等 选取薪酬等级的级数 参考标准:根据企业规模5-10级 划分薪酬等级的薪点区间 等 线 性 差划分法 确定薪酬等级的等级系数 等 线 性 比划分法 划分薪酬等级的薪酬跨度 参考标准:不同等级20%-40% 回归典型职位的中位值薪酬 确定薪酬等级的标准薪酬 计算不同等级的薪酬 跟随并给力于企业 * STEP1 :选取薪点最高与最低的典型职位 经 过 经 IPE3.0 岗位评估系统,确定某公司选取营销部 与文员为被评估典型职位 岗位价值评估最高 (711 分 ) 职位为营销部 理经 岗位价值评估最低( 317 分)职位为营销部文员 以某公司薪酬 设计为例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP2 :确定公司的薪酬预算及典型职位的薪酬 经 过 市场调查,结合公司的支付水平,采取市场 P50 薪酬分 位水平的薪酬策略,同时决定营销部 及文员 理 经 可接受的薪酬 分别为: 营销部 薪酬为 理 经 9500 元 / 月 营销部文员薪酬为 1200 元 / 月 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP3 :确定薪酬等级的等数 依据职位序列,决定采取 1-12 等薪酬 最低等为 1 等 最高等为 12 等 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP4 :选取薪酬等级的级数 依据公司规模,决定选取同一薪等采取 1-5 级薪酬(见下表) 最低级为 1 级 最高级等为 5 级 跟力咨询 1等1级 2等1级 3等1级 4等1级 5等1级 6等1级 7等1级 8等1级 9等1级 10等1级 11等1级 12等1级 1等2级 2等2级 3等2级 4等2级 5等2级 6等2级 7等2级 8等2级 9等2级 10等2级 11等2级 12等2级 1等3级 2等3级 3等3级 4等3级 5等3级 6等3级 7等3级 8等3级 9等3级 10等3级 11等3级 12等3级 1等4级 2等4级 3等4级 4等4级 5等4级 6等4级 7等4级 8等4级 9等4级 10等4级 11等4级 12等4级 1等5级 2等5级 3等5级 4等5级 5等5级 6等5级 7等5级 8等5级 9等5级 10等5级 11等5级 12等5级 跟随并给力于企业 * STEP5 :划分薪酬等级的薪点区间 依据岗位评估结果及薪酬等级的等数,确定如下薪酬 等级的薪点区间。 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 一等 317-349 五等 449-481 九等 581-612 二等 350-382 六等 482-514 十等 613-645 三等 383-415 七等 515-547 十一等 646-678 四等 416-448 八等 548-580 十二等 679-711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 附件:各薪等岗位价值分数对应表(按照 12 薪等 5 薪级设计) 各薪等岗位价值分数对应表 1级 最小值 2级 最大值 最小值 3级 最大值 最小值 4级 最大值 最小值 5级 最大值 最小值 最大值 1等 317 322 323 328 329 335 336 342 343 349 2等 350 355 356 361 362 368 369 375 376 382 3等 383 388 389 394 395 401 402 408 409 415 4等 416 421 422 427 428 434 435 441 442 448 5等 449 454 455 460 461 467 468 474 475 481 6等 482 487 488 493 494 500 501 507 508 514 7等 515 520 521 526 527 533 534 540 541 547 8等 548 553 554 559 560 566 567 573 574 580 9等 581 586 587 592 593 599 600 606 607 613 10等 614 619 620 625 626 632 633 639 640 646 11等 647 652 653 658 659 665 666 672 673 679 12等 679 684 685 690 691 697 698 704 705 711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP6 :确定薪酬等级的级间差数(即薪等跨度 ) 依据薪酬等级的不同,采取 20-40% 的薪酬跨度(同一等薪酬 最大值比最小值高 20-40% ) 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 即各薪等 的中位值 工资 薪酬级间差数 最低值 最高值 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.20 标准工资×1.20 标准工资×1.20 0.80-1.20 标准工资×0.80 标准工资×1.20 跟随并给力于企业 * STEP7 :回归典型职位的中位值薪酬 将营销部 理经 9500 元 / 月( 12 等 10 级)及文员 1200 元 / 月( 1 等 1 级)的薪酬转化为相应薪等中位值(即 10 等 5 级和 1 等 5 级) 的数据,转化后分别为 7917 元 / 月, 1333 元 / 月。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP8 :确定薪酬等级的等级系数 某公司依据岗位评估结果及薪酬等级的等数,按照 an=a1*qn-1 公式 ( 其中 a1=1333,a12=7917 得出 q=1.17581≈1.1758 ),计算 如下薪酬等级的等级系数。 等级 等级系数 等级 等级系数 等级 等级系数 1 1 5 1.911 9 3.6535 2 1.176 6 2.2475 10 4.2959 3 1.383 7 2.6426 11 5.0511 4 1.626 8 3.1072 12 5.939 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP9 :确定各薪酬等级的标准薪酬(即中位值薪 酬) 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 薪酬级间差数 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 最低值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 最高值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * STEP10 :计算不同等级的薪酬 根据各薪等的标准工资、最大值、最小值,代入相应的薪酬 等级系数及薪酬跨度推算所有等级的薪酬。 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 最小值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 跟力咨询 中间值 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 最大值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 A B C D E 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 1266 1489 1751 2059 2356 2771 3258 3831 4383 5154 6060 7125 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 1400 1646 1936 2276 2738 3221 3787 4453 5357 6299 7406 8708 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * 感谢您的参阅! 跟力同行 共利双赢 如想进一步了解, 请往下看。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 作者介绍 周君博士 ( 集团管控及企业执行力解决专家 ) ■ 厦门跟力管理咨询公司 总经理 ■ 北京和君管理咨询集团 合伙人 ■ 管理学博士 ■ 国家注册高级人力资源管理师 ■ 多家集团管理顾问 【企业及咨询经验】 6 年矿产、制造行业人力资源管理; 5 年房地产集团企业高级人力资源 / 运营管理 经验; 5 年房地产行业管理咨询及 8 年专业经验。 【管理咨询擅长领域】集团管控 流程管理 人力资源 企业文化 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 周君博士服务案例 典型咨询客户 厦门泛华集团(地产、建筑、矿业集团) 广西嘉和置业有限公司 广西荣和企业集团有限责任公司(广西最 大民营企业之一) 上海佘山国际高尔夫(国内顶级豪宅 + 高 尔夫地产) 广东中山广弘集团 江西福泽集团(农业、地产等多元化集 团) 厦门福信集团 ( 胡润排行榜福建首位企业 厦门知名民营企业) 厦门联发集团(全国百强企业之一) 赣州晨光新材料有限公司(矿业企业) 厦门优胜集团 (卫浴品牌企业) …… 跟力咨询 咨询范围 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 绩效管理 职位 项目总监 项目总监 项目总监 组织管控 流程管理 绩效管理 项目经理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 项目经理 项目经理 组织管控 流程管理 项目经理 企业文化 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 企业文化 组织管控 流程管理 绩效管理 …… 项目经理 咨询师 咨询师 …… 跟随并给力于企业 * 如需要,请联系: 厦门跟力管理咨询有限公司 厦门市思明区湖滨南路 周君: 150 号泛华大厦 C 座 401 室 13606071217 Mail : zj706@126.com 跟力咨询 跟随并给力于企业 * *

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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)

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受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章:薪酬管理体系设计原则 第二章:薪酬管理体系方案 第三章:工人、服务岗位薪酬方案 第四章:薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节,本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法,通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑,一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如:关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上  级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下  级 横向公平:包括公司间、公司内部的 纵向公平:如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较,如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的,则认 的,则认为是公平的,否则认为 为是公平的,否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外,更重要的作用在于刺激员工努力工作,多作贡献,有助于激励 雇员。 • 因此,组织的薪酬方案必须公开,让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益,了解其利益与其贡献、能力、表现的联系,并以此作为自己行动的指导,达到充 分发挥物质利益的激励作用; • 另外,应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配,因为这样的分配只能增加组织的成本 支出,而对员工的工作绩效提高帮助很小,如 果 分 配不当,反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬,薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面: 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工:一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬,从而保证留住出众的优秀员 工,否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上; • 吸引人才:组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者-其它招聘人才的企业, 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才,否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面,一是低成本,二是高效益,薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点,满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用,较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面,薪酬属于企业成本的一个重要组成部分,因此在制定薪酬方案时,应进行 薪酬的成本核算。所以,应在成本、效益之间取得满意的均衡,尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加,因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的,而不考虑人的 人的因素,在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展,激励方 重要性的同时,重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则:激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理,不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的,还要达到如下目的: 1. 帮助员工发现自身工作中的不足,促进自身的发展; 2. 通过合理设计绩效考核表,向员工指明发展方向,使员工的目标与公司战略目标趋向一致; 3. 通过绩效考核,发现优秀人员并给予正向激励,淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略,岗位 人 和 员设置达到精 简合理,管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态, 从思想上接受新的 薪酬方案,尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨,使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下,自由 流动,内部人员可以 得到更新,也使庸才 能被淘汰,使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化,未来要根据需要继续完善;项目过程中也开展了宣 传、培训工作,在方案实施前还需要继续加强宣传工作;人才市场化、进出机制尚存在一 定问题,建议加强对优秀人才的引进力度,实现员工能上能下,使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章:薪酬管理体系设计原则 第二章:薪酬管理体系方案 第三章:工人、服务岗位薪酬方案 第四章:薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成:董事长任主任,总经理任副主任,其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责: – 制定薪酬政策 和 分 配方案,确定岗位薪酬标准; – 指导并监督薪酬管理工作的开展; – 决定对薪酬申诉的处理; – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成: – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责: – 组织实施并监督部门薪酬分配; – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持; – 拟定薪酬调整方案; – 受理薪酬申诉,并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况,建议全公司共设 30 个薪级; • 每一岗位分别对应一基准薪级,最低基准薪级为 5 ,最高基 准薪级为 26 ;各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异,建议一岗设置五个薪档,即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准, 以 5 档为例如下 5 经验丰富,考虑晋升 4 有经验,业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求,为建议进级标 准 2 有潜力,要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同,其与岗位任职资格的匹配度也不同, 为了区别员工能力差异,建立岗位内晋升通道,建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工,如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者,从建议岗位工资进级标准进起;如 果 没有任何经验 ,则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工,在建立新的薪酬体系的过程中,工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合,应对上岗的人具体 分析,建立相应的标准。具体而言,可以在建议岗位进级 标准上稍加调整,上下浮动。例如:  对于学历远远超过所在岗位要求的(例如:所在岗位 要求大专以上学历,实际在岗人为硕士学历),可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级  对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的(例如:所在岗位要求硕士以上学历,实际在岗人 为高中或中专学历),则从该岗位最低级别进起  对于过去有突出业绩表现(例如:工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等),可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位,岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬(岗位工资)确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序: 1.综合考虑各方面因素,确定当年可供分配的薪酬总额(或平均工资); 2.薪酬总额除以员工系数 和 , 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数,该基数应每年确定一次; 档,确定员工薪级,对应一薪酬系数; 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例,确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位; 公司 营 销 相关岗位; 分公司领导岗位; √ 项目考核制 项目部领导岗位; √ 管理考核制 公司机关管理人员( 营 销 部分岗位除外); 分公司机关管理人员; √ 项目部科长及以下岗位管理人员; * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资:岗位人的基本报酬,根据岗位人的薪级确定;薪级调整,岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 (效益奖金) 项目考核制 (项目奖金) 管理考核制 (考核奖金) • 依据“经济责任制”,扣除岗位工资后作为奖金; • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额,扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”,扣除岗位工资后作为奖金; • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额;跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额; • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额,扣除月度预发部分,年终兑现; • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司,长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称,提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执(职)业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执(职)业资格证书,提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工,拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议( 1/2 ) 1 、工龄津贴标准 工龄(年) 月基数(元) 工龄补贴月发(元 / 月 ) 工龄补贴年发(元 / 月) 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上   600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准(元 / 月) 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师(会计、审计、统计等) 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师(会计、审计、统计等) 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议( 2/2 ) 3 、执(职)业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系) 职业资格 ( 质量管理体系) 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准(元 / 月) 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准(元 / 日) 基地机关 2 省内(宝鸡、咸阳、渭南、西安) 省内(安康、汉中、商洛、铜川) 省内(延安、榆林) 4 6 8 省外( 600 公里内) 6 省外( 600-1200 公里) 8 省外( 1200 公里以上) 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难,提供生活便利,丰富精神 和 文化生 包括: 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业, 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利,包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假,探亲假,婚假,丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系:为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气, 营 庭气氛,包括各种文娱、体育活动,大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一:保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内    容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险(企业年金),作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度,时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活,促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二:休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内    容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假,以后每增一年增加 1 天休假,最 长为 15 天 . (带薪休假可调休) 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员,可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ;优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动,以加强团队精神,提高士气, 营 括各种文娱,体育活动,大型晚会,集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ,包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展,健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来,从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划,给员工 提高技能的机会,培训能大大提高员工 素质,激发员工积极性,是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可 行,通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会,竞聘可以 是定期的(例如每三年一次),这样就给了员工均 等的机会,也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章:薪酬管理体系设计原则 第二章:薪酬管理体系方案 第三章:工人、服务岗位薪酬方案 第四章:薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章:薪酬管理体系设计原则 第二章:薪酬管理体系方案 第三章:工人、服务岗位薪酬方案 第四章:薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准(岗位 + 技能 + 岗位津贴) 60% ;增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元;超出标准部分作为保留工资,在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定,从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定,由各单位对未鉴定人员进行 考核,考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ==完== * 上海攀成德企业管理顾问有限公司

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新华信_企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施

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机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标: --劳有所获,多劳多得; --保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度: • 降低了人员流动率: 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才: 短期激励、中期激励和长期激励相结合,更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益,极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度: • 短期激励:满足基本生存的需要 • 中期激励:满足个人生活提高的需要 • 长期激励:满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别: 广义上讲,报酬分为经济类报酬和非经济类报酬: 经济类报酬:指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬:指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念,仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于: 第一,员工对薪酬的极大关注和挑剔; 第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区: 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理,更加能反映员工的工作业绩, 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势)。实际 上,过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系: 一套良好的薪酬体系,可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前,首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析,分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估,其次要设计恰当的薪酬结构,然后确定薪酬的等级和范围,最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤: 1 、薪酬调查与定位(外部均衡) 2 、岗位评估(内部均衡) 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 外部均衡失调有两种情况: 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平,将会对员工产生激励作用,促使员工更好的进行工作, 提高工作效率;另外,薪酬水平较高可以稳定员工,降低企业员工流失率;同时,还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高,无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时,降低了企业的人力资源成本。但是,它会使员工失去工作的热情和主 动性,降低了工作效率;另外,薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况,并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节,以达到企业的管理目的。比如,如果企业急需大量的人才,可以调高企业的薪酬水平,吸引人才;如果 企业已经稳定,并且有很高的知名度,可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段,来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析,就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时, 要注意以下几点原则: 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密,不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时,要由企业人力资源部门与对方人力资源部门,或企业总经理与对方 总经理直接进行联系,本着双方互相交流的精神,协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面,有些甚至是错误的,准确性较差。另外,在取得某岗位的薪酬水 平的同时,要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展,和人力资源市场的完善,人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化,所以薪酬调查的资料要随 时注意更新,如果一直沿用以前的调查数据,很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善,所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式,共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查,也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在,在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量,省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时,会写上薪金待遇,调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外,某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息,同一岗位的薪酬信 息,一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大,所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤,它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途,再开始制定调查计划。一般而言,调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的,可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题: ( 1 )需要对哪些企业进行调查? ( 2 )需要对哪些岗位进行调查? ( 3 )需要调查该岗位的哪些内容? ( 4 )调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围,就可以选择调查的方式。 一般来讲,首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系,或者通过行业协会等机构进行联系,促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持,可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法(也称面谈法)。如果采取问卷法要提前准备好调查表(如表 所示)。如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位(外部均衡) 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后,根据调 查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例,即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 内部均衡失调有两种情况: 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工,后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题,对员工薪酬差异的有效调节,可以稳定员工的情 绪,提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励,也就是说,当内部均衡适当 时,员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时,会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点: 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意,各类工作与其对 应的薪酬相适应; 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 2 、使企业内部建立一些连续性的等级,这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展; 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系,这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统; 4 、当有新的岗位设置时,可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 在进行岗位评估时,应注意以下原则: 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工; 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来,容易让他们对岗位评估的结果产生认同; 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估(内部均衡) 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估,层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计(城市平均薪酬指数) 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源: Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计( IT 行业学历与薪酬平均数) 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源: Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计( IT 行业经验与薪酬平均数) 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源: Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计(国外科技公司薪酬等级) 薪酬等级指数(以总裁薪酬为 10 0) 美国数据,需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源: IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计(新华信建议) 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计(各国薪酬构成比较) 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源: Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据:国家社会保险政策 名称:社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点:使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据:以员工在公司工作的年限为依据 优点:鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据:在公司工作一定年限,并且工作成绩在良好以上,由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点:满足员工自我发展的需要 特点:该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款(赠款)计划 依据:在公司工作较长年限(比如 5 年以上),并且工作成绩在良好以上,由公司提 供部分贷款(赠款)协助员工购房购车 优点:满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励:月度 – 中期激励:年度 – 长期激励:三~五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员,除了其薪酬的绝对值高外,其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股(即股权激励,包括期权)是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上,江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物,人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步,实现经济和社 会发展,关键都在人。新机遇、新挑战,新科技、新发展,对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富,应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势,需要采取有效的措施,创造有利于人才辈出、人尽其才的环境,特别是要 注重人力资源开发,加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划,实现企业人力资源的资本化、股份化的过程,称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理(人力资源“ 产业”经营) – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题(工业经济时代的人力资源管理依据) 进入信息和知识经济时代,物质资本不在稀缺 人力资本(生产要素)的边际替代性,从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者(物质资本的投入方、也即所有者)与经营者(人力资本的 投入方)之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系,因此,由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础,因此, 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题,绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系,或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识,更没有融会四个方面的整体意识, 所以,需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求,正如企业的传统资本运作, 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问)的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长,服务于企业客户的(物质)资本运作需求,而知识经济时代 中,需要一类专业服务于企业和企业家(包括技术、管理骨干人才)的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话,我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴( 1 ) • 经营者: – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义:高级管理层 中等范围:中层、技术骨干、业务骨干 广义:全体员工 特定:董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴( 2 ) • 股: – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股(虚拟股、收益股) 期权(认股权) 期股(实股+干股+期权) 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权(认股权)的定义 股票期权( Stock Option ),又称股 票认股权,是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格(元) 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围(定人) 持股量(定量) 持股价格(定价) 持股期限(定时) 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金(本) • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资(如公益金) – 奖励资金(利) • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入(国税发 98 ( 09 )号文) – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造,对第一次(物质)股份制改造的深化和升华,以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识:并非一股就灵 企业家心得一:创业者的价值 企业家心得二:经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流,谢谢大家! 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有

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提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报

提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报

北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变,加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元,从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 (固定部分 + 浮动部分) 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分,按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩, 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位:总监级员工 5: 5 ;其他管理 岗位 6: 4 ; •普通员工:营销代表与服务代表 5: 5 ; 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素:岗位差别, 人 个差别,地区差 别,市场价格等等,并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同,工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格,作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同,建议如下: –初级、部分中级管理岗位( M1—M6 )考虑地区差别,中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工,不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策:根据内外部情况,董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等,公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资,上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况,公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定, 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价(谈判)工资政策:为了招到某些特别人才,董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下,保持一定的灵活性,招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时,需要董事长或总裁与应聘 人谈判,协商工资; •根据对招聘岗位的管理权限,董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资; •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注:以上为示意图,不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计: 11 等级,级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考,结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级,其中 5-6 级为中间值,指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等; •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级; •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工,如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等; •这些岗位人员的工资采用固定工资制,保持目前工资水平; •为了鼓励这些岗位在公司长期工作,核发司龄工资和福利(具体规定见薪酬激 励制度)。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法: •所有员工(含长临工、零工)加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起,在奥瑞金公司工作每满一 年,司龄工资增加 30 元。 发放方式: •年初累加; •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 :包 括 •节日贺礼、生日贺礼,结婚、分娩贺礼,丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助: 加工工作期间: 10 元 / 日 制种工作期间: 10 元 / 日 其他人员: 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放,由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 (超额累进制) 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金  说 该员工上一考核年度岗位工资总额  绩效考核系数  效益奖金总额  公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放; •员工试用期 无 内 效益奖金; •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象: 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上(含)的员工。 年度虚拟分红: 本年虚拟分红所得现金=上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中:虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额,逐年累加; 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ,则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加,但已有虚拟分红资本金 不取消; •虚拟分红资本金逐年累积,但不能提取为现金,不能转让,并且没有任何实际股东权利, 也不实际拥有股份; •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红; •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分,采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现,员工发展,利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员: KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员:专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果, 按考核结果将员工分为五 个 等级: 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核,分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动,通过计划沟通,上下级制定工作计划,在过 程中实施控制与支持,考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评,直接上级评价,跨级上级审核,人力资源部审核,董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性,不过于追求精细化,以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3( 包 请假与 各其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核, 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI ( Key Performance Indicator )即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ,以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点; • 通过上下级沟通,上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标,对于指标完成情况 进行考核 ; 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门,生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门,生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑:财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值,可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们,顾客关心什么; •从为顾客提供有价值服务的角度出发, 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果; •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度,客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成,对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 ( KPI 、专门任务)设定打分规则 10 分 出色,该项工作绩效大大超越常规标准要求,通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任 务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀,该项工作绩效超出常规标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成 任务,在数量、质量上超出明显规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。 6 分 良好,该项工作绩效达到常规标准要求,通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准,没有客户的不满意,达到公司预期目标。 4 分 需改进,该项工作绩效基本达到常规标准要求,通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良,该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现较大的 失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生, 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差,该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现大的 失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大,由于主观原因没有完成任务,有重大投 诉发生,给公司造成大损失或不良影响。 备注:在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重,加权计 算,把得分结果 P 值分为五等,强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数,考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观,自觉控制比例 •各级经理在评价时,对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明; •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用:主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级,并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗,待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期:每年考核两次 (12 月份和 6 月份),其中 12 月份为半年考核, 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间: 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用:次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用: 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监) 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI(关键业绩指标) 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重(%) 30 25 15 10 10 10 100 权重(%) 计分 计分 总计 100 KPI权重(%) 专门任务指标权重(%) 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例(驻点技术员) 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标:品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重(%) 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门: 被评价部门: 评价时间: 您好:欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分,请认真阅读各部分的评价标准和说明,由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价,最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明: 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级,由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上,您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意? 2 同上 考核 个 期相比,在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:(对于评价为10、2、0的项目请举例说明) 1. 在本考核期 内 ,你认为 部工作表现较好的方面有哪些?请具体说明。 2. 在本考核期 内 ,你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解,是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期,并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结( ,双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评)、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务,确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认,填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量:数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切:清楚,具体,不含糊,直接并可以理解 达成一致: 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实:在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限:必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ,被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作,考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标。 •根据确认的工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上,任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中, 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通,强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为,进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果,考核者与被考核者进行面对面的沟通,确定绩效评定 的一致意见,并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核,并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ,被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作,考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化,追求绝对公平 第 *页

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大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案

大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系与薪酬体系设计方案

机密 大连乾豪企业集团公司 绩效管理体系与薪酬体系设计方案 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系设计方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系设计方案  薪酬体系的实施建议 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 * 建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤 •根据乾豪的战略 目标,进行层层 分解 •企业的绩效考核 应以战略为导向、 实现公司中长期 目标和价值为宗 旨,而不应只观 注短期利益 •结合乾豪的战略 规划,通过平衡 记分卡,对战略 目标进行层层分 解 •设计一级关键 指标,并自上 而下进行分解 •依据企业的战略 和平衡记分卡, 首先制定公司级 关键绩效指标体 系 •结合各部门的职 能和各岗位职责 内容,将一级指 标自上而下分解 到各职能部门和 各基层岗位 •将公司级和部门 级指标分解到相 应的管理岗位 •进行关键指标 •确定权重,并 的有效性检验, 设计业绩合同 形成指标体系 与考核方法 •对每个岗位的指 标进行特性、相 关性测试 •将通过测试的指 标形成指标体系 * •设计考核流程, 完善绩效管理 制度 •根据组织绩效导 •制定统一的考核 向分配指标权重, 流程 使其符合战略要 •建立和完善绩效 求 管理理制度 •设计部门经理级 以上的业绩合同 •设计所有岗位的 考核方法与考核 表 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标? 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统,专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力, 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 • 能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准 • 能提供一条纽带,把员工的工作职责和公司的目标相连接 • 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 • 能为决策提供支持信息 • 能帮助及时发现问题,鼓励持续改进 • 对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因 • 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 • 能评估流程改进的有效性 • 能鼓励团队和协作精神 • 能代表一个企业怎样评价它的员工 • 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 * 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和 信息技术等方面的表现,而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略方面 流程方面 组织文化方面 信息技术方面 •企业必须能透过 •建立自策略目标由上而下 •确认与绩效管理有关 •信息技术必须能 绩效管理的过程 和结果,不断地 进行组织学习, 以期透过了解绩 效指标与策略目 标间的因果关系, 达到改进策略规 划和提高绩效管 理的效率 绩效目标设定的流程 的重要技能 •绩效目标的考核和跟踪机 •清晰定义绩效管理的 制与流程设计紧密联系,使 绩效成果透明化,增加企业 对绩效的掌握度和后续的改 善行动能力 重要单位及其角色 有效地储存、分 析、分发绩效数 据,使绩效结果 更即时化与透明 化 •创造企业以绩效为导 向的文化与行为 •整合资源分配流程,如预 算、计划、人力规划,使绩 效目标有足够的财务、人力 资源来完成目标 •完备奖励机制,并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员工 绩效 •强化组织间沟通,增加企 业上下对绩效目标与成果的 了解,以期增强向心力并创 造更好的绩效 * 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一  平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务  平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系,除了传统的 财务衡量指标之外,还提出了三个新的考核领域:客 户、内部运营和学习成长: 我们的股东 如何看待我 们? 客户 我们的客户 如何看待我 们? 企业愿景 和战略 ─ 财务层面-公司是否能够为股东创造价值? 内部运营 ─ 客户层面-购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的? 我们必须在 什么方面有 卓越表现? ─ 内部运营-公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望?这些内部运作包括满足客户需求,保 留客户,财务计划等。 ─ 学习成长-公司是否有能力不断创新,改善,从 而实现持续增长? 学习成长  平衡记分卡体系包括事前和事后指标 我们能否持续提 高员工的技能, 并为客户持续创 造价值?  平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ;在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现  公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 * 通过强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成 长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面  • • 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 • • 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) • • 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 前期策划流程改善 工程施工流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 • • • 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,确 保各组织之间的目标协调一致 由上而下及由下而上的绩效目标的建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如:企业盈利、 股市表现等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 工程与销售的 财务指标、市场占有 率) 分管总监 先行指标完成率 ( 如 : 运行、营销、 成本等指标 ) 部门经理 先行指标完成率 ( 如,依计划完成培 训计划,如期完成财 务报表等) 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 个人 关键 成功 因素 / 指标 * 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键成功因素 / 关键成功因素 / 指标 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从公司战略目标引伸而来的关键成功因素 “… 争取在 2010 年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团” 1 财务 1.1 提高企业盈利水 平 2 客户 3 内部营运 3.1 提高前期策划水平 3.2 提高工程设计管理 水平 3.3 提高工程施工动态 管理水平 3.4 提高材料供应水平 3.5 提高客户关系管理 3.6 建立并持续改善乾 豪流程和制度 3.7 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高客户满意度 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 2.3 建立良好的企业和 品牌形象 2.4 提高市场盈利能力 * 4 学习与成长 4.1 持续提高员工技 能水平 4.2 创建持续创新、 勇于变革、富有弹 性的企业文化 4.3 提高员工满意度 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系,层层递进,以最终实现 企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高市场份 额 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.4 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高市场盈 利 客户方面 2.2 3.1 提高前期 3.2 策划水平 内部营运方面 3.6 2.3 提高客户满 意度 提高工程设计的 3.3 提高工程动态 管理水平 管理水平 4.1 3.4 提高材料 3.5 供应水平 3.7 提高客户 关系管理 提高职能管理水 平 建立并持续改善公司的流程和制度 4 学习与成长方面 建立良好的企业 和品牌形象 提高整体劳动生产率 持续提高员 工技能水平 4.2 * 创建企业文 化 4.3 提高员工满 意度 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 举例 主要负责部门 3.1 提高前期策划水平 3.2 3.3 3.4 3 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 提高工程动态管理水平 3.7.1 提高职能服务部门的内 提高材料供应水平 3.7.2 提高内部营运效率 3.5 3.6 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 3.7 提高职能管理水平 3.7.3 部客户满意度 做好重要档案的管理工 作 及时、有效的开展人力 资源活动 3.7.4 及时、有效的开展财务 活动 3.7.5 提高公司计划管理职能 员工出勤率 各部门 人均利润率 各部门 人均销售收入 各部门 3.8 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 * 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 开发部 市场调研计划完成率 开发部 市场分析报告的质量 开发部 提高项目开发手续办理水 平 项目开发手续办理的完成率 开发部 提高规划设计的管理水平 工程设计的管理和控制 提高项目前期策划的管理 水平 前期策划的管理和控制 提高市场分析能力 3.1.3 主要负责部门 当年土地购置计划完成率 提高土地购置能力 3.1.2 提高前期策划水平 举例 3.1.4 3.1.5 开发部、总工办 开发部 3.2 提高施工图审核管理及 技术的管理水平 3.2.1 3.2.2 施工图的审核质量 总工办 施工图设计进度管理 总工办 设计变更管理的质量 总工办 3.2.3 核心指标 一般指标 3.2.4 技术管理制度规范制定的质 量 * 总工办 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 指标来源 说明 1.1 战略指标分解 通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI 对公司收入及战略目标的影响 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人 员的工作完成质量,同时激励该人员的工作积极 性 1.3 短期重点指标 为配合公司的短期任务完成设定的指标 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营,因此考核总经理的 一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 1.5 防范性指标 为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作, 用安全、质量指标以加强管理力度 1.6 流程 确保流程的正常运行 * 4. 修改确认 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 指标罗列  • •通过平衡记分 卡分解战略指标 • 指标列表 财务类: • • • • • 客户 / 经营类: • • • • • • • • •参考现有考核 指标、岗位说明 书 • • 工程总监举例 人员管理类: 公司资本回报率 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 消费者对产品质量的满 意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 项目质量安全事故率 售后服务客户满意度 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估 价表的质量 工程质量安全事故 • * 关键人才流失率 • • • • • • • • • • • • • 收入增长率 应收帐快周转 次数 资产负债率 销售收入 概算工作质量 建安成本分析及甲 供材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格 率 材料价格合理性 供应商管理质量 仓储产品损坏率 设计变更管理的质 量 施工图的图纸差错 率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 KPI 筛选 1. 罗列指标 初步筛选的工作包括去除 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 举例 2.1 完全不可控指标 • • • 公司资本回报率 收入增长率 应收帐快周转次数 2.2 完全不可测的定量指标 • • • • • 工程预算工作质量 结算、决算工作质量 招标标底、补充单价估价表的质量 售后服务客户满意度 供应商管理质量 • • 项目质量安全事故率 仓储产品损坏率 2.3 影响不太大的指标 2.4 重复指标,无特别存在价 值 2.5 已过时的指标 * • • 资产负债率 销售收入回报率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列 表 财务类: 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 产品质量投诉次数 客户 / 经营类: 消费者对产品质量的 满意度 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 概算工作质量 建安成本分析及甲供 材料核算的质量 采购计划完成率 物资采购质量合格率 材料价格合理性 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 工程质量安全事故 最终 KPI 列表 财务类: KPI 选择原则 指标数量控制在 58个 选择对经济效益影 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合发展要求 必须列出 , 但可测 性可控性不强或有 重复的指标 , 可作 为监控指标 人员管理类: 关键人员流失率 注:与设计总监的指标重复,设计总监到岗后,此 2 个指 标可删除; * * 监控指标 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 客户经营类:产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 人员管理类: 关键人员流失率 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 3 、确定权重 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 价值链前后端财务类指标权重要稍大一些,职能部门财务类权重稍小一些 3.2 评定各 KPI 对经济效益影响 (主要针对指标分解) 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析,但原理较准计算复杂,一 般不推荐,可以直接采用月亮图大致估算 3.3 评定各 KPI 的可控性 采用月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 采用月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 按对经济效益影响权重 60% ,可控性权重 25% ,可测性权重 15% ,对各指 标三方面评估结果进行加权得出总分 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定权重 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于 10% ,最大 不超过 30% ( 10% ≤ X≤30% ) 3.7 初步权重调整 为计算简化,通常多用 5 的倍数(如 ,23% 调到 25% ),同时根据 3.6, 对 所有权重结果进行调整 * 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 用月亮图确定各 KPI 初步权重,并进行简单调整,得到初选权重 分类权重 指标类别 30% 财务类 具体指标 对经济效益影响 可控性 可测性 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 加权得分 3.5 10% (11.3%) 2.3 10% (7.4%) 3.5 10% ( 11.3% ) 60% 客户 / 经营类 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 2.3 – – 1.7 15% (13.4%) 1.7 10% (9.9%) 2.3 10% (9.9%) – 10% (13.4%) 2.3 15% (13.4%) 10% 2.9 人员管理类 关键人员流失率 4分 3分 2分 1分 0分 10% (10.0%) 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = 重 X 分类权 * 该类所有指标的总加权得分 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 4 、修改确认 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列表 , 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责,且根据责任大小 承担了相应比例的权重;核查指标、权重是 否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解 到相应部门 4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标 明确该指标计算方法及数据来源;对定性指 标确定其详细评估方法,并拟定定性指标评 估表 4.3 与上级领导讨论指标 确保其清楚知道下级员工的考核指标,并讨 论 KPI 设置的权重是否合理,对定性指标评 估标准进行确定 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 确认其指标含盖了下级部门工作方面,有利 于其推动下级员工工作 * 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 通过公司上下坦诚的谈判,最终确定各层面的目标 会议目的: • 确定各部门的目标设定 参与者: • 各职能、业务部门负责人 会议输入  •公司整体的目标期 望 时间: • 12 月份,历时约 6 个小时 •在关键业绩指标上 建立的各层面初步 确定的目标 具体内容: • 每个部门汇报建议的目标,并强调与总经 理原先设定的期望的不同,着重分析差距 原因 总经理质询各汇报者,对建议的目标以及 要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战分析 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析,逐一回答 质询 如有问题,提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 •各部门的经营计划 初稿 •各部门主要业务的 历史表现 • • • • • * 会议输出 •确认整体及公 司的目标,签订 业绩合同 •开始准备修改 并最终确定为完 成目标的行动计 划 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 工程总监举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名: __________________  职位:      工程总监        业务部门: 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 发约人 1 姓名: ___________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: ___________     签署日期: _______________ 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 单位 净资产收益率 管理费用 工程成本偏差率 % 元 % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名: ____________ 受约人 签名: ____________ * 发约人 1 ____________ 发约人 2 业绩分值 确定具体岗位的 KPI ,形成业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 每个领导直接通过业 绩合同监控下一层的 业绩情况 每个领导均有权跨级 了解下属部门的业绩 指标 直接通过 业绩合同 管控 好处 在需要 时了解 细节 业务总监 •通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 •公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标,保证责、权、利的界 定 直接通过 业绩合同 管控 •高层领导集中精力主要管理直接 下属,但在必要时可以了解跨级下 属的业绩表现。由此保证对问题的 直接发现,并避免下属部门负责人 对负面信息的隐瞒和对其下人员的 庇护 部门经理 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 * 关键绩效指标设计原则  越是高层管理者的 KPI 数目越少,结果性越强,量化性越高  越是基层管理的 KPI 数目越多,过程性越强,数量与质量皆有  下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系  每个人的 KPI 为 5-8 个  每个 KPI 必须设定衡量标准  5-8 个 KPI 的比重之和为 100% ,应有主次之分,最少的权重不少于 5%  KPI 主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素,而不是记流水帐  KPI 的目标值是每年水涨船高,反映了企业发展的脚步  高层领导共同分享与承担总业绩的成败  KPI 体系和对应目标值一年定一次,一般不中途修改 * 乾豪公司级关键指标 项目 财务指标 客户 / 经 营指标 人员管理 指标 指标名称 指标目的 1 净资产利润率 评价公司权益资本的获利能力,为股东带来更大的价值回报 2 净利润 评价公司的收益能力及市场表现 3 净现金流量 评价公司的获利质量和持续经营能力,降低公司经营风险 4 销售收入 评价公司的收入规模及增长速度,实现公司业务的合理增长 5 存货周转率 评价公司规划设计水平和销售能力,降低公司经营风险 6 客户满意度 综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现 7 产品质量投诉次数 评价工程施工过程中的质量控制效果 8 前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9 工程质量的优良率 评价公司对项目工程质量的管理和控制 10 土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11 项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力 12 流程执行效果 评价公司新的流程制度的执行效果 13 员工流失率 评价公司用人留人的能力 14 关键人才培养计划完成 率 评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 * 公司高层岗位绩效指标说明  每个高层指标体系包括 5-8 个指标,指标分财务类、客户 / 经营 类、人员管理类三大类;  按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的 权重,价值链前后端的财务权重要大,中间环节财务权重要小; 然后计算具体指标的权重;  最后描述各具体指标的评价标准; * 公司中层及以下员工绩效指标说明  以部门主要工作的完成情况为基础,结合指标分解体系形成的部门指标最终 形成部门经理的指标体系;  部门经理的指标向下分解,结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系;  每个员工指标体系包括一般指标和专用指标, 部门经理一般指标有 4 个, 员工一般指标有 3 个;  专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的,并通过逐步筛选最终 确定  最后描述各具体指标的评价标准 * 高层岗位绩效指标:工程总监 类别 指标名称 净资产回报率 财务 管理费用控制 指标 率 工程成本偏差 率 产品质量投诉 次数 指标 权重 信息来源 举例 考核 周期 考核者 10% 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 说明 考核企业资本经营营运 能力。 考核所辖部门管理费用 的控制效果。 考核对工程成本的控制 效果。 考核工程总监对工程施 15% 工作记录 年度 总经理 工过程中的质量控制效 果。 考核对项目进度进行控 项目进度计划 的执行 10% 部门工作报告 年度 总经理 客户 /经 工程质量的优 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理 参考 设计变更单及相关 的质量 指标 年度 总经理 部门反馈 15% 现场记录 年度 总经理 年度 总经理 良率 标 施工图的图纸 差错率 工程质量安全 事故 管理 度计划之内完成所定任 务。 营指 人员 制和管理,保证在原进 关键人才培养 计划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核工程总监对项目工 程质量的管理和控制 考核工程总监对施工图 的审核的效果。 考核设计变更的合理性 与及时性 考核对质量、安全事故 的防范效果。 考核所辖部门内关键人 才的培养计划完成情 指标 况。 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权 重) *10 * 高层岗位绩效合同:工程总监 受约人姓名: __________________  职位:      工程总监        业务部门: 主要业绩考核方面 财务指标 服务 / 经营指标 关键业绩指标 (KPI) 举例 发约人 1 姓名: ___________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: ___________     签署日期: _______________ 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 单位 净资产收益率 管理费用控制率 工程成本偏差率 % % % 产品质量投诉次数 项目进度计划的执行 工程质量的优良率 施工图的图纸差错率 设计变更管理的质量 * 工程质量安全事故 % 评分 % % 人员管理指标 权重 目标值 实际完成值 10% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 次数 15% % 10% 关键人员流失率 签名: ____________ 受约人 签名: ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 部门经理岗位绩效指标:企业管理部经理 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 举例 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 10% 调查问卷 季 度 分管总 监 况,表明公司对部门工 作的满意程度 一般 指标 关键人才培养计 划完成率 流程、制度的执 行 管理费用控制率 战略规划的维护 与管理 经营计划的编制 与监控 10% 人力资源部 年 度 10% 企业管理部 季 度 5% 财务部 年 度 20% 20% 战略规划报告 公司经营计划 计划执行分析报告 年 度 季 度 监 考核部门培养新人 的完成情况 分管总 考核部门是否按要求执 分管总 监 分管总 监 分管总 监 分管总 监 行流程、制度 考核部门费用和预算相 比的控制情况 考核战略是否能根据公 司的发展及外部环境的 变化做到及时调整。 考核经营计划制定的合 理性以及计划执行的监 控效果。 考核能及时根据流程和 专用 指标 流程、制度的制 定与维护 15% 日常工作记录 季 度 分管总 监 制度存在的问题提出改 进的合理化建议并且能 根据公司的发展需要及 时制定新的流程、制度。 统计分析报告的 及时性、质量 信息系统规划的 10% 参考 公司领导评价 信息系统规划报告 季 度 季 度 分管总 监 分管总 考核对公司各项经营指 标统计、分析的及时性、 质量。 考核信息系统规划管理 管理与维护 指标 监 工作的完成情况 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权 重) *10 * 部门经理绩效合同:企业管理部经理 举例 发约人 1 姓名: ___________  受约人姓名: __________________  合同有效期: 2006 年 1 月 1 日至 12 月 31 日          职位: 职位:      企业管理部经理        ___________     签署日期: _______________ 业务部门: 发约人 2 姓名: ___________         职位:  ___________ 主要业绩考核方面 专用指标 一般指标 签名: ____________ 受约人 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 战略规划管理与监控的质量 经营计划制定与监控的质量 流程和制度的维护水平 统计分析报告的及时性、质 量 评分 评分 评分 评分 20% 部门满意度 关键人才培养计划完成率 流程、制度的执行 管理费用控制率 评分 % 评分 % 10% 目标值 实际完成值 20% 15% 10% 10% 10% 5% 签名: ____________ 发约人 1 * ____________ 发约人 2 业绩分值 一般员工岗位绩效指标:造价员 指标类 型 指标名称 指标权 重 举例 信息来源 考核周 期 考核者 考核人员对公司预结 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度,坚守 指标 岗位,按作息时间上 5% 勤表及部门经 季度 部门经理 5% 预算工作质量 20% 中期结算工作质量 40% 指标 估价表的质量 考核人员的在岗情况 理检查 和相关渠道信 考核人员在日常管理 季度 部门经理 息反馈 招标标底、补充单位 门经理对其工作的满 意程度 日常工作检查 专用 算工作的质量,表明部 日常的作息考 下班 无违纪现象 说明 审计部、公司 领导 审计部、公司 领导 工作中有无违纪违规 现象 季 度 部门经理 季 度 部门经理 考核作预算工作的质 量水平 考核中期结算工作的 质量水平 考核编制招标标底、补 10% 审计部 季 度 部门经理 充单位估价表工作的 质量水平 * 具体见乾豪岗位指标体系,综合得分最高 100 分,计算方法:(∑评分表单项指标得分 * 单项权重) *10 * 能力指标 只在年度考核时使用 领导能力指标和权重 建议指标 备选指标 员工能力指标和权重 1. 战略思考能力 ( 20% ) 2. 决策能力 ( 20% ) 1. 团队合作能力 ( 20% ) 3. 计划组织能力 ( 20% ) 2. 学习能力 ( 20% ) 4. 领导技巧能力 ( 10% ) 3. 专业知识技能 ( 20% ) 5. 沟通能力 ( 10% ) 4. 解决问题能力 ( 20% ) 6. 团队建设能力 ( 10% ) 5. 工作效率 ( 20% ) 7. 专业知识技能 ( 10% ) 1. 创新能力 1. 关系建立 2. 解决问题的能力 2. 敏感性 3. 推断评估能力 3. 应变能力 4. 灵活性 4. 市场开拓能力 5. 不断学习的能力 5. 主动性 6. 有效管理冲突的能力 6. 准确性 7. ...... 7. ...... 注:麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库,如需更改指标可参考查询;具体见能力、态度评估表 * 态度指标 只在年度考核时使用 领导态度指标和权重 1. 是否认真完成任务 1. 是否认真完成任务 ( 20 %) 2. 是否有责任感 2. 是否遵守上级指示 ( 20 %) 建议指标 3. 是否注重协作,发挥团队精神 ( 20 %) 5. 是否要求自己以身作则 %) 1. 是否要求自己以身作则 备选指标 ( 20 ( 20 %) 5. 出勤率的高低 ( 20 ( 20 %) 4. 是否愿意承担更多的责任 ( 20 ( 20 %) 3. 是否具有服务意识 %) 4. 工作的计划性、周密性 %) 员工态度指标和权重 ( 10 %) 2. 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 6. 1. 是否虚心好学,要求上进 是否注重协作,发挥团队精神 ) 2. %出勤率的高低 3. 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 3. 是否认真完成任务 4. 是否关心下属成长及员工工作效率 4. 是否遵守上级指示 5. 是否能严守期限,达成目标 5. 是否及时准确向上级汇报工作 6. ...... 6. ...... ( 10 注:麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库,如需更改指标可参考查询;具体见能力、态度评估表 * 绩效考核体系设计/调整流程 总经理 时间 开始 2 授权战略规划 人员 1 12 月 1 日 3 否 被考核部门 考核小组 企业管理部 根据公司战略目标、主 要流程、岗位职责等调 整绩效指标,计算分析 结果对目前绩效体系状 况的影响 体系调整 * 4 是 成立考核小 组 结束 5 项目启动会 ** ,明 确责任人并组织绩效 考核体系的设计 / 调 整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 A * 8 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 绩效考核体系设计/调整流程(续) 时间 董事会 总经理 考核小组 ** 企业管理部 被考核部门 人力资源部 A 10 制定绩效考核实施 办法细则 11 14 审阅并讨论 绩效考核体 系 讨论 通过 形成绩效考核体系 草案 12 提交总经理 13 审核后提交董 事会讨论 15 否 修改 16 是 18 结束 解散绩效考核小 组 19 对绩效考核体系执 行提供指导意见并 及时获取反馈意见 * 形成正式文件交 由总经理签署下 发 17 接受绩效考 核体系规定 和要求 21 人员绩效 考核管理 流程 绩效考核体系设计/调整流程(续) 绩效体系调整 * :依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修 改、更新绩效管理体系结构,以保证整个体系的有效性,从而达到不断完善整个体系 的目的,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 2 - 3 年 为一个周期, 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系;如果周期 过短,审阅和调整过于频繁,造成的影响除了公司的管理费用支出增加外,同时还会 造成公司制度的不延续性,使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从,影响 制度的严肃性;相反如果整个审阅的周期过长,往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ,无法适应公司的整体运作,也就失去其本来的意义。因此讨论后,如果决定不需要 调整整个绩效管理体系,则整个流程结束。 项目启动会 ** :由企业管理部主持,各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关 负责人参加,目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划,并且说明需要 各部门进行的配合,如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。 * 员工绩效考核流程 总经理 人力资源部 间接上级 直接上级 财务部 / 企业管理部 被考核员工 提出最终 考评意见 提供初步考 评意见 提供相关考 评信息 员工工作 小结 下达考核标准、 奖惩办法 依据 提出 整理 汇总整理 分析 拟定奖惩方案 审议,提供 修改建议 初审核 修改奖惩方 案 修改 决策 审议、讨论,批准 相关的物质奖励和 职务调动 汇总,形成 整体方案 实施 执行 监督 检讨业绩考 核流程 * 员工绩效考核流程(续) 职责: • 总经理 –负责其直接下属的绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 –负责审批绩效考核制度 –负责审批绩效奖惩方案 • 公司各总监 / 部门负责人 –负责其直接下属的初步绩效考核 –负责其间接下属绩效考核结果的最终决策 • 人力资源部 –负责员工考核制度的制订 , 有关表格的设计、考核的组织 –收集汇总考核情况 , 对考核情况进行审核 –将考核结果存档管理 • 财务部 / 企业管理部 • 负责向人力资源部提供必要的考评信息 * 员工绩效考核流程(续) 严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施 普遍的考核组织架构 最终决策人 •质询指导人对被评估人的评价, 最终决定评估结果,制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 •评估组织体系内人力资源配置状 况,制定、批准改进计划 •与被评估人沟通 被评估人员 总监 最终决策人: 董事会 ( 或董事长 ) 人事负责人: 企管 / 人力资源经理 指导人: 总经理 部门经理 最终决策人: 总经理 人事负责人: 人力资源经理 指导人: 分管总监 部门关键岗位 / 一般员工 最终决策人: 分管总监 人事负责人: 人力资源经理 指导人: 部门经理 •提供分析支持和档案记 人事负责任人 录,参与质询部门的评 估结果 指导人 被评估人 •形成并汇报初步业绩评估建议、 奖惩决定和个人改进计划 •初步评估组织人力资源配置状况, 并形成改进建议 负责评估人员 注:审计部由于直接由总经理领导,审计部部门经 理的最终决策人为董事长,指导人为总经理, 人事负责人为企管 / 人力资源经理 * 例如,材料部的材料员,他们的考核关系如下图所示: •一般而言,一个普通的业务员、文员,他 的指导人是他的直接领导--部门经理;他 的考核最终决策、间接领导是主管总监;人 事负责人是人力资源部经理; 材料员的评估关系图 工程总监 间接领导,评估的最终决策人 人力资源主管 材料部经理 采购业务员 举例 •对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考 核,也遵循这个考核关系图。但人力资源部 会将考核结果报有关领导参考。该领导虽不 是被考核人的考核最终人,但是保留对考核 结果的咨询权,以及参与评估会,提出相关 培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求 人事负责人, 提供评估支持、 监督评估结果 直接领导,提供下属初步 评估 被考核人 * 季度考评详细操作流程 步骤一:数 据收集 步骤二:填 写表格 步骤三:初 步沟通 步骤四:表 格提交 步骤五:评 估会议 步骤六:核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 直接领导人 薪酬考核专员 工作内 数据来源: 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 直接领导人负 有搜寻和催交 数据的责任。 表格内容: 被考评人的 KPI 完成数据 与初步评估意 见 沟通内容: 直接领导人就 初步评估意见 与被评估人进 行沟通,听取 被评估人的自 我评价 提交对象: 薪酬考核专员 相应人事负责 人 召开条件: 出现业绩异常 波动或被考核 人提起投诉, 由人事负责人 负责召集直接 领导、间接领 导等开会 时间 3 月 29 日 相应职责:核 算绩效工资并 提交绩效工资 表给部门领导、 企管与总经理 审核、发放。 由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作, KPI 为客观数量化指标,因此,在考评流程上 可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候,才会召开评估会议,对考评结果进行讨论。季 度评估不涉及业绩以外的评估内容。 * 材料员季度考评详细操作流程 步骤一:数 据收集 步骤二:填 写表格 举例 步骤三:初 步沟通 步骤四:表 格提交 步骤五:评 估会议 步骤六:核 算薪酬 3 月 29 日 3 月 29 日 3 月 30 日 3 月 31 日 4月1日 4 月 1-2 日 负责人 材料经理 材料经理 材料经理 材料经理 人力资源经理 薪酬考核专员 工作内 数据来源: 容 由财务部、企 业管理部送达 该部门领导 材料经理负有 搜寻和催交数 据的责任。 表格内容: 材料员的 KPI 完成数据;对 材料员当季业 绩表现的初步 评估意见 沟通内容: 材料经理就初 步评估意见与 材料员进行沟 通,听取材料 员的自我评价 提交对象: 薪酬考核专员 召开条件: 出现业绩异常 波动或材料员 提起投诉,由 人力资源经理 负责召集工程 总监、材料部 经理等参加 相应职责: 核算绩效工资 并提交绩效工 资表给行政总 监、总经理审 核、发放。 时间 * 材料员季度考评表一(季初填写) 岗位: 举例 材料员 在岗人员:张 *** 岗位主要职责: 本季主要工作计划: 1 、分属范围内的材料(设备)的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3 、… ... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查,跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标: 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% * 完成情况(分值) 材料员季度考评表二(季末填写) 岗位: 举例 材料员 在岗人员:张 *** 岗位主要职责: 本季主要工作计划: 1 、分属范围内的材料(设备)的供应管理 2 、分属范围内材料供应商管理 3、 …... 1 、分管物资采购计划完成率 100% 。 2 、分管物资供应及时率 100% 。 3 、加强市场调查,跟踪市场行情变动。 …... 岗位关键业绩指标: 指标 目标 1. 分管物资采购计划完成率 100% 2. 分管物资供应及时率 100% 3. 分管物资采购质量合格率 98% 4. 分管物资供应商评估有效性 权重 35% 10% 15% 10% 完成情况(分值) 10 8 6 6 综合考评分值: ____58_______ 直接领导人:材料部经理 主要成绩、缺点及改进建议: 人事负责人;人力资源部经理 该材料员在采购计划完成方面取得了显著的成绩,但 是在准时供货、采购质量、供应商管理上仍然存在很 大的不足。建议该材料员加强采购业务方面的工作力 度。 审批:工程总监 * 年度考评详细操作流程 步骤一:年度 考评启动 步骤二:考评 动员 步骤三:数据 收集填写 表格 步骤四:表格 提交 步骤五:评估 会议 步骤六:沟通 交流 •时间 •12 月 26 日 •12 月 27 日 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经 理 人 •部门领导人 •直接领导人 •直接领导人 •相应人事负 责人 •间接领导人 •工作 •发出年度考 内容 评工作开始的 通知 •部门领导人 对本部门全体 职员进行年度 考评总动员。 各直接领导人 与下属被评估 人充分交流沟 通。 •数据来源: 财务部及相关 部门的送达; 直接领导人的 催交。 •表格内容: 被评估人的年 度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象: 相应人事负责 人 •参加人:直 接领导、人事 负责人、间接 领导人等 •与被考核人 进行面对面直 接沟通,告知 考评结果,提 出改进、培训 与发展建议。 • •会议内容: 确定被评估人 的最终评估结 果,形成决议。 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求,按部就班全面完成。 * 材料部经理年度考评详细操作流程 举例 步骤三:数据 收集填写 表格 步骤四:表格 提交 •12 月 29 日前 •12 月 30 日 •12/31-1/3 •1 月 4-6 日 •负责 •人力资源经理 •工程总监 人 •工程总监 •工程总监 •人力资源经理 •总经理 •工作 •发出年度考评 •工程总监对 内容 工作开始的通 本部门全体职 知 员进行年度考 评总动员。各 直接领导人与 下属被评估人 充分交流沟通。 •数据来源: 财务部及相关 部门的送达; 工程总监的催 交。 •表格内容: 材料部经理的 年度业绩数据、 初步评估意见。 •提交对象: 人力资源部经 理 •参加人:工程 总监、人力资 源经理、企业 管理部经理、 总经理等 •会议内容:确 定被评估人的 最终评估结果, 形成决议。 •与材料部经 理进行面对面 直接沟通,告 知考评结果, 提出改进、培 训与发展建议。 步骤一:年度 考评启动 •时间 •12 月 26 日 步骤二:考评 动员 •12 月 27 日 * 步骤五:评估 会议 步骤六:沟通 交流 材料部经理年度考评表 举例 岗位:材料部经理 在岗人员:李三 岗位主要职责: 1 、负责组织进行供应商及采购市场动态信息的收集与分析、采购档案的管理工作 2 、负责组织公司工程材料设备的采购管理 3 、负责组织公司工程材料的限价管理 4 、负责组织公司办公用品的采购工作 岗位关键业绩指标: 1. 指标 值) 采购计划完成率 2. 物资采购质量合格率 3. 材料价格合理性 KPI 综合考评分值: 4. 供应商管理质量 工作态度考核得分: 工作能力考核得分: 95 目标 权重 完成情况(分 100% 35% 10 100% 符合市场价格 更新及时评估质量高 15% 15% 5% 8 10 9 18 19 主要成绩、缺点及改进建议: 工作态度方面:积极进取。 工作能力方面:强。能够带领下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。 工作绩效方面:优秀。工作绩效能够超出公司的要求。 * 材料部经理年度考评表(续) 举例 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议: 建议晋升职务。 改进技能、培训与发展方面的建议: 1. 建议参加管理技能强化班,为今后提升作好管理技能准备。 2. 建议加强需求管理技能,并参加相关管理培训。 3. 对今后的发展,建议走通才型道路,放在不同的岗位上加以锻炼。 下年度目标工资水平建议: 建议加薪 10% 。 直接领导人:工程总监 人事负责人;人力资源经理 审批:总经理 * 考核投诉流程 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始 投诉提起 内容 投诉受理 投诉事项查证 • 被考核人书面形式提 • 合格的投诉书,人力 • 人力资源部经理通过 起投诉 资源部经理有责任受 会议、访谈、查阅客 观数据资料,对投诉 理 事项进行全面查证工 作 • 投诉受理人:人力资 • 人力资源部经理受理 投诉之后,马上通知 源部经理 被考核人的直接领导 • 在查证过程中,投诉 与间接领导及总经理 人和被投诉人以及相 • 投诉书必须合格, 关部门都必须积极配 ( 1 )清楚列明投诉 合。 人、被投诉人( 2 ) • 投诉流程从受理投诉 日起正式开始。投诉 具有确切的证据陈述 流程开始后,原考核 • 从投诉流程开始,投 诉查证工作有 7 天的 流程自动中止。 • 投诉书不合格,投诉 工作限期。 不予受理 * 投诉处理会议 • 人力资源部经理在查 证工作结束后,召开 投诉处理会议。 • 会议参加人:总经理、 企业管理与人力资源 经理、投诉人所在单 位领导、投诉人与被 投诉人。 • 主要内容:公布查证 结果,作出处理决议。 • 投诉处理会议一般在 投诉流程开始后的第 八天召开。 公司各系列季度和年度考核指标和权重分配 季度只考核 KPI ,年度进行 KPI 、能力、态度的综合考核 季度 KPI 考核成绩做为下一季度绩效工资的发放标准;年度综合考核成绩做为年终奖及下 一年第一季度绩效工资的发放标准(每一季度三个月的绩效工资相同) 季 度 年度 KPI KPI 能力 态度 管理系列 100% 60% 25% 15% 管理支持 系列 100% 50% 30% 20% 技术系列 100% 40% 40% 20% 工勤系列 100% 60% 20% 20% * 季度考核结果应用  季度绩效考核不做分类,只以分数表示 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 (含 5 5) 70-85 分 (含 70 ) 85-95 分 (含 85 ) 95 分以上 (含 95 ) 岗位绩效 工资发放 比例 无 60% 70% 80% 100% * 岗位绩效工资发放比例的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用  绩效考核结果与能力、态度考核结果结合使用 个人能力考核 个 人 绩 效 考 核 •• 职务晋升 职务晋升 •• 薪酬调整 薪酬调整 综合 评介 •• 培训 培训 •• 工作调动 工作调动 个人态度考核 •• 辞退 辞退 * 年度考核结果应用 •年度绩效考核结果分为五等:优秀、优良、称职、基本称职和不称职; •年度绩效考核对部门一般不做强制分布,如果部门的绩效考核明显不合理, 明显偏高或偏低,可考虑实行强制分布; •强制分布:年度考核结果评为优秀的不超过 10% ,不称职的不低于 5% ,由 考核小组根据当年考核的整体结果确定; 考核分 分数 45 分 以下 55-70 分 (含 5 5) 70-85 分 (含 70 ) 85-95 分 (含 85 ) 95 分以上 (含 95 ) 员工分类 不称 职 基本称职 称职 优良 优秀 * 年度考核结果应用 运用于员工年终奖金分配 年度考核结果同时作为第二年第一季度绩效奖金的发放依据,发放比例同季 度考核发放比例。 考核结果 不称职 基本称职 称职 优良 优秀 个人年度 考核系数 0.6 0.8 1 1.2 1.4 * 个人年度考核系数的使用见薪资方案 * 年度考核结果应用  员工晋级管理 • 员工岗位工资级别调整 – 对于年度绩效考核为优秀的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档; – 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动上升一档; – 对于年度绩效考核为不称职或连续两年得到基本称职的员工,其岗位工资等级在本岗位 职级范围内自动降低一档或辞退 • 级别调整的特殊情况 – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档,通过考核如有薪金提升,可考 虑个人岗位的提升,或则考核小组考虑以薪金奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放; – 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档,通过考核如有职级下降,则考 虑降低降级使用或辞退; – 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用,但不重复使用。例如:连续三年的考核结果为 优良、优秀、优良,则第二年升一档工资,第三年升一档工资; • 只有年度考核获得优秀或连续两年获得优良的员工才有资格进行职务的晋升 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 * 乾豪绩效管理体系实施建议 实施方案 实施的利弊 •建议方案一:第三季度试运 行绩效管理体系,第四季度正 式运行使用 •在绩效管理体系的试运行过程中,不断收集被 考核者和考核者的意见和反馈 •必要时对绩效管理体系进行必要的修订; •使企业的基础管理工作逐步提升,以满足绩效 管理体系的需要 •对企业基础管理要求高; •建议方案二:不经过试运行, 第三季度正式运行使用 •绩效管理体系数据来源不准确,导致考核结果 失真,引起公司混乱; •可有效地对绩效管理体系进行修订,使绩效管 理体系的适用性更强; •建议方案三:第三、四季度 试运行绩效管理体系,明年开 始正式运行使用 •可以充分开展广泛的绩效管理培训,在公司范 围内树立绩效管理意识; •使企业的基础管理工作逐步提升; •但短期内看不到绩效管理体系的效果。 麦博建议选用方案一 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 * 薪酬体系设计的原则 成本原则 公平性原则  企业历史纵向比较 –人工成本 –营业收入  公司外部公平性 –同市场薪酬水平比较  公司投资发展规划 –财务目标 –人力资源规划  公司内部公平性 乾豪地产 薪酬体系  公司所能承担的最大人工成 –岗位价值评价比较  自我公平性 本 –与考核结果挂钩 –确定人工成本与公司 总成本的比例 * 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理  薪酬水平 明确薪酬和考核结果的关 系,即奖金分配办法和工 资级别调整,发挥薪酬的  确定不同岗位的岗位工 资级别及金额 薪酬结构  薪酬中所包括的内容  各项内容所占比例 * 激励效果 薪酬设计的流程 1 2 岗位分析  分析公司经营目 岗位评价  进行公司业务分     确立岗位等级序  列 析  比较各个岗位的 4 薪酬定位  薪酬策略  岗位工资 争对手薪金调查  薪酬制度  津贴  福利  其他激励 薪资增长状况调 查  薪酬结构调查 析 评估标准,使不  不同岗位和级别 确立部门职能和 同岗位之间具有 岗位关系 可比性  编写岗位说明书 宣传和培训薪 酬政策  监督和推动薪 酬方案的实行  薪酬实施效果 薪酬方案的修 正 奖金和福利状况 长期激励措施调 查   的评估 调查  薪酬体系 实施修正  薪酬  6 薪酬结 构设计 同行业公司和竞 建立统一的岗位 进行公司人员分 5 薪酬调查 重要性 标  3 未来薪酬走势分 析 * 薪酬策略的考虑因素  岗位价值 • 根据麦博咨询的岗位描述以及岗位评估体系建立  市场竞争性 • 根据大连房地产行业薪酬数据的分析  业绩表现 • 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定  强调内部公平性及外部竞争性  薪酬市场定位的选择取决于: 企业目标(乾豪要成为国内房地产和相关领域领先的集团公司)  整体市场的增长  销售收入的增加,利润率的提高  成本的控制 * 薪酬设计的基本思路  建立基于能力的薪酬制度 • 多层次薪酬结构 • 多通道晋级体系 * 多层次薪酬结构  确定薪酬策略考虑的因素 • 基于岗位价值,而不考虑年功、资历 • 结合能力水平和绩效考核,提供多通道的职业发展机会 • 充分拉开差距,向关键岗位、核心人才倾斜,调动员工的积极性 • 参照市场薪资曲线,结合公司成本,实行中等偏上的薪资政策 * 多层次薪酬结构 工资 工资 固定 •• 基本工资 基本工资 •• 津贴 津贴 •岗位价值 •任职资格 •内部公平性 •市场竞争性 变动 •• 月度绩效奖 月度绩效奖 •• 年终奖 年终奖 •公司业绩 •个人业绩 •成本控制 + 奖金 奖金 薪酬结构 •• 特别奖 特别奖 + •• 法定福利 法定福利 •• 带薪假期 带薪假期 福利 福利 •• 其它福利 其它福利 * •成本控制 •公司业绩 •市场竞争性 多通道晋级体系  建立多通道的员工职业发展通道 领导者 领导者 高级专家 高级专家 管理者 管理者 专家 专家 监督者 监督者 业务骨干 业务骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 * 薪酬制度是员工职业生涯 发展的助推器,通过它为 各类员工提供多渠道的上 升机制和利益保证,吸引、 保留、激励员工,使组织 和个人的利益得到很好的 结合,从而实现企业、员 工、顾客等方面的多赢 多通道晋级体系  较多的职级幅度,以利于员工在本职级系列的职业发展 • 管理序列,包括总监级管理层,部门经理级管理层等,工资起始级别为 13 级, 最高为 25 级,包括 13 个层级 – 总监级管理层工资级别分布为: 16 ~ 25 级; – 部门经理管理层工资级别分布为: 13 ~ 22 级 • 技术序列,包括策划设计人员、工程师、造价师等,工资起始级别为 8 级,最高 为 18 级,包括 11 个层级; – 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为: 9 ~ 18 级; – 造价员、审计员工资级别分布为: 8 ~ 17 级。 • 管理支持序列,包括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人 员、薪酬考核和人事专员、材料员等,工资起始级别为 2 级,最高为 14 级,包 括 13 个层级; • 工勤序列是指公司的司机等级序列职级,工资级别最高为 4 级,包括 4 个层级 * 今天汇报的内容 ¶ 乾豪绩效管理体系设计  绩效管理体系设计思路  绩效管理体系方案  绩效管理体系的实施建议 ¶ 乾豪薪酬体系设计  薪酬设计思路  薪酬体系计方案  薪酬体系的实施建议 * 乾豪地产薪酬体系 等级工资制 年薪制 提成工资制 工资 + 现金报酬 津贴 + 薪酬体系 绩效奖 + 法定福利 + 福利报酬 带薪假期 + 其它福利 * 或 高层及特殊 岗位 或 营销策划部 岗位 乾豪地产薪酬方案  建议乾豪采用的薪酬策略 • 对普通员工采取市场中值 • 对关键及中高级员工采取采取标杆企业的 75% 较有竞争力的薪酬策略,以加强 公司对关键人才的吸引力 • 对高级管理人员实行年薪制,采取高层与标杆企业同步的具有较高竞争性的薪酬 策略,以加强对高管层的激励与约束机制 120.0 年薪(万 元) 100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0 1 3 5 7 9 11 13 市场 数据来源:麦博薪酬调查,大连开发区工资统计数据 * 15 17 乾豪 19 21 外部 23 25 27 29 岗位工资等级分布图  采用职能工资制,岗位工资分 30 级 • 方法:先确定一个基准等级—根据市场与内部薪酬水平确定该级薪酬价 值 ----- 根据级差计算其它等级薪值 --- 最后调整修正 --- 根据市场价值确 定相应岗位的薪级区间 29 27 级差 32% 25 23 21 * 19 级差 16% 17 15 11 级差 14% 9 7 5 3 级差 12% 13 105000 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 月薪 (元 ) 岗位工资等级标准分布图 等级 月工资 30 100000 29 84000 28 62000 总经理 27 46800 26 36000 25 27000 24 23200 23 20000 22 21 20 19 17200 15000 12800 11000 18 17 9500 8300 16 15 14 13 12 7050 6200 5500 4800 4200 11 10 9 8 3800 3400 3000 2700 7 6 5 2400 2100 1900 4 3 2 1 1700 1500 1350 1200 管理系列 技术系列 管理技持系列 工勤系列 总监/总经理 助理 部门经理 开发部 建筑师 /总工 办工程 师/工 造价员 程部工 /审计 员 程师 * 计划/体系 管理员/成 本(预 算)会计/ 考核培训/ 法律干事/ 合同管理 员/人事专 员 土地 储备 经理/ 投资 分析 师/建 设手 续专 案/材 会计/ 料员/ 出纳/ 秘书/ 市场 收银员 文员/ 调研 文档管 员 理员/ 内业员 车队队长/ 司机 岗位工资等级标准分布图 等级 30 29 28 27 26 25 24 月工资 100000 84000 62000 46800 36000 27000 23200 23 20000 22 21 20 19 18 17200 15000 12800 11000 9500 17 16 8300 7050 15 6200 14 13 5500 4800 12 3800 10 3400 3000 8 2700 7 2400 6 2100 5 4 3 2 1 技术系列 1900 1700 1500 1350 1200 管理支持系列 工勤系列 总经理 工程总监/设计 总监 财务/市场/行 政总监 总经理助理 开发部经理 审计/副总工/ 工程/营销/预 算部经理 企管/财务/材 料/人力资源/ 办公室主任 建筑师/ 总工办工 程师 注:根据岗位价 值评估确定的各 岗位的基本级别 计划/体系管 理员/成本 (预算)会 计/考核培训 4200 11 9 管理系列 土建/水 电/景观 工程师 维修工程 造价员/ 师 审计员 土地储 备经理 材料员 投资分 析师/建 法律干事/合 设手续 同管理员 专案 销售/综 合/材料 会计 销售会 计兼统 计 人事专员 市场调 研员 秘书/文 员/文档 管理员 出纳 * 收银员 内业员 车队队长 司机 乾豪公司新的岗位等级工资 岗位等级 月薪(元) 年薪(万元) 岗位等级 月薪 (元) 年薪(万元) 1 1200 1.44 16 7050 8.5 2 1350 1.62 17 8300 10.0 3 1500 1.8 18 9500 11.4 4 1700 2.0 19 11000 13.2 5 1900 2.3 20 12800 15.4 6 2100 2.5 21 15000 18.0 7 2400 2.9 22 17200 20.6 8 2700 3.2 23 20000 24.0 9 3000 3.6 24 23200 27.8 10 3400 4.1 25 27000 32.4 11 3800 4.6 26 36000 43.2 12 4200 5.0 27 46800 56.2 13 4800 5.8 28 62000 74.4 14 5500 6.6 29 84000 100 15 6200 7.4 30 100000 120 * 岗位工资的确定  工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位工资等级分布图》,把各岗位 分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分 100 分和最高分 1000 分之间共划 分出 30 级。其中每隔 30 分为一级。  确定初始等级。根据岗位价值评位结果确定每个岗位的相应职系、相应等级;  首次评估的结果仅是依据岗位的基本价值与所要求的最低任职资格而确定;  根据岗位工资等级分布图,由董事会确定总经理、总监、总经理助理的具体薪 资级别;总经理办公会确定部门经理在给定的薪资区间内的具体级别;人力资 源部、部门经理共同确定部门内部员工在给定的薪资区间内的具体级别,上报 总经理办公会讨论通过后实施;  对于员工初次定级的建议如下:  根据提供的《能力、态度评估表》由总经理对所有员工进行评价打分,总监、总经 理助理对所有部门经理及以下员工进行打分,评价的综合打分结果作为对员工初次 定级的依据;  对于新进员工按学历、职业经历、以往业绩等进行评价,其评价结果作为初次定级 的依据。 * 薪资结构  岗位薪资由固定和浮动(即绩效奖金)两部分构成 • 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度,为达到更有效的激励员工的 目的,在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后,采 用按级别设计工资结构的方法。 20% 60% 40% 80% 40% 高层 60% 中层 固定 员工 浮动 注:中层指部门经理、副总工、办公室主任 * 薪资结构  固定工资 • 固定工资指公司每月发给员工的基本工资,这一部分工资不受公司经营状况影响, 只与员工的月度考勤挂钩。 • 固定工资计算 固定工资 = 岗位工资 × 固定工资比例 × 正常出勤天数 / 标准出勤天数 岗位工资:取自定级后薪资表中对应的薪等薪级 固定工资比例:薪资结构中固定部分所占岗位工资的比例 正常出勤天数:指在法定标准工作时间,员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数 标准出勤天数:每月按 21 天计算 • 建议乾豪实行每周 5 天工作制,每月标准出勤天数为 21 天 * 薪资结构  建议的奖金解决方案 • 奖金是薪资总额中的变动部分,与公司的经营状况、个人考核挂钩的一种工资形式 • 奖金分月度绩效奖金与年终奖 • 奖金的计算 月度绩效奖金 = 岗位工资 × 浮动工资比例 × 个人上季度岗位绩效工资发放比例 年终奖金 = 岗位工资 × 公司绩效系数 × 个人年度考核系数 浮动工资比例:薪资结构中浮动部分所占收入总额的比例 公司绩效系数是根据公司年度业绩完成情况,由公司决定绩效系数 月度出勤少于一定天数应不

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西洋肥业薪酬方案

西洋肥业薪酬方案

贵州西洋肥业有限公司 贵州西洋肥业有限公司 薪酬体系设计思路方案 贵州西洋 · 水藏玺 前言 CB HANDSUN 西洋肥业薪酬体系需要重点解决的问题: —— 薪酬的外部公平性问题 —— 薪酬的内部公平性问题 —— 岗位薪酬水平的确定 —— 薪酬与能力的问题 —— 薪酬与绩效的问题 —— 不同职族员工的激励问题 —— 薪酬结构设计 —— 津贴项目设计(老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地区差异 等) —— 保险福利体系设计 —— 薪酬体系的实施 附加说明: —— 本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进行说明,是对未来薪酬体系设计的指引性 文件,并不是薪酬体系设计的最终结果; —— 本方案在未最终确定之前,请注意保密。 内部资料 注意保密 第*页 01 薪酬的外部公平性问题 CB HANDSUN 西洋肥业与贵阳当地 薪酬水平的平衡问题 西洋肥业与行业薪酬 水平的平衡问题 内部资料 注意保密 西洋肥业不同职位族 与市场水平的平衡问 题 第*页 01 薪酬的外部公平性问题:市场薪酬数据 CB HANDSUN 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 基本月薪收入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634 年度月薪数量 ( 单位:月 ) -- 12.0 13.0 13.0 -- 年度基本现金收入总额 -- 210,300 260,000 307,704 -- 年度交通补贴 -- -- -- -- -- 年度膳食补贴 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148 年度通讯补贴 -- -- 7,200 -- -- 6,400 年度防暑降温补贴 -- -- -- -- -- -- 年度节日补贴 -- -- 850 -- -- 850 年度置装补贴 -- -- 20,939 -- -- 20,634 年度体检补贴 -- -- 100 -- -- 85 年度其他补贴 -- -- -- -- -- -- 年度补贴收入总额 -- 年度固定现金收入总额 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631 年度销售提成收入 -- -- -- -- -- -- 年度绩效奖金收入 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度变动收入总额 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度现金收入总额 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115 年度实物福利 -- -- 100 -- -- 735 年度住房福利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132 年度养老福利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106 年度医疗福利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506 年度商业保险福利 -- -- 800 -- -- 550 年度其它法定福利 -- -- 677 -- -- 677 年度其它福利 -- -- 98 -- -- 980 年度福利总额 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259 年度总薪酬 -- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374 薪酬福利项目 内部资料 注意保密 SA 12.5 MP L261,237 E -- 第*页 01 薪酬的外部公平性问题:薪酬导向策略选择 CB HANDSUN 不同层级岗位薪酬水平确定 岗位层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 固定工资 50P 50P 50P 50P 不同职族薪酬水平确定 TOTAL SA MP LE 职族类别 固定工资 TOTAL 管理类 50P 75P ~ 90P 技术类 50P 50P~75P 营销类 25P ~ 50P 50P~75P 专业事务类 50P 50P 辅助类 50P 25P ~ 50P 90P 75P 50P 50P 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题 CB HANDSUN 岗位价值评 估模型的选 择 岗位价值评 估小组选择 与培训 内部资料 岗位价值评 估及数据处 理 注意保密 岗位薪酬层 级关系图绘 制 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:岗位价值模型设计与选择的原则 CB HANDSUN 体现公司战略目标的原则 体现岗位职责的原则 体现公司薪酬政策倾向的原则 简单操作的原则 评估因素的全面性原则 评估因素的独立性原则 评估因素的可评价性原则 评估因素的科学性、合理性原则 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:常用的岗位价值模型 CB HANDSUN CRG HAY 安达信 MERCER 评估模型 评价模型 评价模型 评价模型 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序 因素 号 权重 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1 学历 3 高中 中专 / 中技 大专 大本 硕士 博士 岗位 经验 4 1年 2年 3-5 年 6-8 年 9-12 年 12 年以上 2 3 4 工作 范围 决策 责任 工作 失误 5 的后 果 2 10 9 从事固定、单 一或重复的工 作,工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 从 事 一 般 标 准 从事的各项工作有 化的简单工作,一定的复杂性。有 工 作 有 一 定 的 时需和一定的岗位 技 能 要 求 , 可 进行联系或协调。 能是某一项复 杂流程的中间 环节。 工作涉及本职能部 从事跨越多种职能 门多方面的问题并 的工作。把管理及 具有相当的复杂性。发展的概念以具体 需要经常和不同的 行动贯彻到实际工 部门和岗位进行沟 作中。 通、协调。 所从事的多种职能 有广泛的不同。负 责监控、管理不同 的部门。职责相当 复杂,一般都具有 开创性、战略性和 决策性。 遵循既定职责权限 范围,在一般被认 可的工作范围内可 做重要决定,但一 般需要通报上级。 遵循既定的管理原 则下,在多个领域 内做出有广泛而重 大影响的决策。在 决定前有时需要征 询公司其他高层管 理者的意见,但个 人仍须负全责。 在既定战略目标的 范围内独立做出重 大决策。所做决策 在中长期内对公司 的未来发展及经营 有广泛的影响。 仅 对 少 量 的 工 对部门的职能有一 通常会影响到多个 作 有 影 响 , 可 定的影响。一般会 部门的工作,对公 能 导 致 工 作 延 导致工作延误、效 司总体目标可能也 误和效率降低。率降低和成本增加。有一定影响。 影响部门内部和不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响,需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门, 以及当前和未来的 状况产生严重影响, 包括严重影响公司 的声誉及总体经营 业绩。 基本上没有决 在 工 作 范 围 内 策责任和权力,可 作 一 般 工 作 一切疑难问题 的 简 单 决 策 , 皆需交上级处 以 达 成 既 定 的 理。 工作目标或结 果。但通常需 要上级的参与 和指导。 所造成的后果 影响甚小,易 于纠正,基本 上不会波及到 其他工作。 在特定的专业知识 领域及在工作职责 范围内偶尔做出一 些有影响的决定。 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 沟通的频 率 权重 3 1级 2级 较少:工作职责明确,基本 根据标准、制度工作,工作 中与其他岗位人员交流较少。 3级 / 经常:工作中所面临 的变化较多,经常与 其他岗位交流。 4级 / 6 / / / 21—50 人 51— 100 人 101—200 人 201 人以 上 3 4 5 6 以上 3 只在部门内部进行沟通。 / 在公司内部多个部门 间进行沟通。 7 下属的人 数 5 1—5 人 6—20 人 8 管理幅度 7 1 2 注意保密 / 频繁:工作内 容和工作效果 主要需要多次 与其他岗位交 流才能完成。 6级 同时需与公司 内部、外部顾 客或供应商沟 通。 沟通的内 外因素 内部资料 5级 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序号 因素 权重 工作环境(生理条 件:不同强度的体 力、脑力劳动等) 9 自然环境(户内外 高温、严寒、噪音 及恶劣气候、其他 作业或施工现场接 触有毒物质、不同 程度危险性设备、 科学实验的操作、 外地陌生环境等) 4 4 研究分析 ( 测定 结果、阐释、调查、 研究和分析 ) 10 8 1级 2级 3级 4级 5级 6级 较好:简单 / 轻度体力劳 动或无难度 脑力劳动。 正常:经常性中度 / 的体力劳动或一般 难度、深度的脑力 劳动。 较差:经常性高强度 / 的体力劳动(包括可 能会影响身心健康的 劳动)、需要脑力高 度投入并运用发挥的 劳动。 较好:岗位 / 工作环境只 要求一般的 安全措施, 不需要特别 的健康安全 预防措施或 长期户外工 作。 一般:岗位工作环  / 境潜在着一定程度 的危险性、只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 恶劣:岗位工作环境 / 存在着一定的危险性 和不舒适,需要特别 的安全措施,例如承 受有毒物质或气体、 高温、尘土、油垢、 噪音、振动或接触传 染菌机刺激化学物品 和放射性物质等(指 在此类环境工作时间 超过总工作时间的一 半以上者)。 按程序制度 解决:无需 或较少需要 判断,发生 以外务必请 示。 需要寻求新的解决 方法:要通过深入 调研和思考,在涉 及复杂概念的工作 分析中,做出有效 的判断和必要的创 新,即在现有政策 规定之外寻找更合 理的解决方法。 需要进行风险性决策 解决:需要通过较为 艰巨的研究和探索, 在解决重大实际问题 中,做出有价值的判 断和重大的创新。 按政策规定 解决:要根 据有关环境 条件的要求 和限制进行 简单判断, 确定工作步 骤和过程。 内部资料 注意保密 需要进行预测 判断解决: 要 通过全盘分析 和思考,在涉 及大量复杂概 念和相关因素 的重新组合与 协调工作中, 做出正确的判 断和较大的创 新。 需要把握 全局,平 衡各种创 新与改善 活动对未 来造成的 影响,从 中进行取 舍。 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:岗位价值评估原则 CB HANDSUN 是 不是 以岗位职责为评价依据 以任职者本人为评价依据 定性判断 定量判断 相对价值 绝对价值 使用统一尺度 使用尺度不统一 岗位薪酬水平确定的依据之一 岗位薪酬水平确定的唯一 内部资料 注意保密 第*页 02 薪酬的内部公平性问题:岗位价值评估小组 CB HANDSUN 小组构成: 总经理、副总、部门经理(部分) 、人力资源部代表、员工代表。 6 ~ 10 人(组)为宜。 小组职责: 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理; 2 、进行岗位价值评估,并对自己的评估结果负责; 3 、评估过程异常情况处理; 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程,使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则: 1 、熟悉岗位说明书; 2 、多人参与; 3 、培训评估内容; 4 、外部专家参与; 5 、评估小组公开。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题:岗位价值评估数据处理 CB HANDSUN 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 15 差 异 系 数 培训管理员 C D E 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 E 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0.1 评估得分 0.33 0.03 评估得分 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 中位 值 B 评估得分 D F SA G MP A 0.03 评估得分 0.01 评估得分 PL 237 105 108 99 96 77 0 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 差异系数 = (实际数据—中位值) / 中位值,若差异系数出现负数,则说明评估结果低于中位值,若差异系数出现正数, 则说明评估结果高于中位值。但若差异系数超出:— 15%≤ 差异系数≤ 15% ,则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非 常大的差异,该数据也就被认为是无效数据。 内部资料 注意保密 第*页 03 薪酬的内部公平性问题:岗位价值排名 CB HANDSUN 部门名称 层级 岗位名称 …… …… …… AM …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 内部资料 注意保密 算术平均 S PL E 第*页 03 薪酬的内部公平性问题:薪酬宽带设计 层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 A 层级 960 709 252 11 25.2 7 级别 A01 A02 A03 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 A05 A06 标准岗位价值 1035.6 1010.4 985.2 960 934.8 909.6 884.4 859.2 834.0 808.8 783.6 758.4 733.2 708.0 682.8 657.6 632.4 B 层级 782 493 289 11 28.9 7 C 层级 514 345 169 11 16.9 7 岗位价值系数 7.67 7.48 7.30 7.11 6.92 6.74 6.55 6.36 6.18 5.99 5.80 5.62 5.43 5.24 5.06 4.87 4.68 内部资料 级别 B01 B02 B03 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B04 B05 B06 注意保密 SA CB HANDSUN MP LE E 层级 D 层级 373 188 186 11 18.6 7 标准岗位价值 868.7 839.8 810.9 782 753.1 724.2 695.3 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 464.1 435.2 406.3 275 135 139 11 13.9 7 岗位价值系数 6.43 6.22 6.01 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 3.44 3.22 3.01 第*页 03 薪酬的内部公平性问题:薪酬层级关系图 CB HANDSUN   采 购 经 理 市 场 经 理 资 源 经 理 板 材 业 务 经 理 战 略 规 划 经 理 财 务 管 理 经 理 辅 料 采 购 经 理 安 全 环 保 主 任 研 发 项 目 经 理 客 户 经 理 物 流 经 理 级 别 岗位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 B01 565                   B02 548                 B03 531               B1 514             B2 497             B3 480                     B4 463                       B5 446                             B6 429                                 B7 412                                 B8 395                                 B9 378                                 B10 361                                 B11 344                                 B04 327                                 B05 310                                 B06 293                                 岗 位 HR 经 理 会 计 核 算 经 理 信 息 培 S系 训 A 统 MP 经 L理E 经 理 总 经 理 秘 书 418 402 396 389 371 345                                                                                                                   内部资料 注意保密 第*页 03 岗位薪酬水平的确定 CB HANDSUN 市场经理 薪酬宽带 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 SA MP 637.5 608.6 LE 标准岗位价值 782 753.1 724.2 695.3 666.4 岗位价值系数 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 标准年薪 211012 203359 195341 187688 180034 172017 164313 薪酬宽带 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 标准岗位价值 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 岗位价值系数 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 标准年薪 152572 145777 139291 132497 126011 119525 112731 HR 经理 市场经理市场水平 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 104,052 131,045 147,637 181,076 191,289 152,088 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 84,199 97,238 112,841 132,497 152,358 116,359 HR 经理市场水平 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力 CB HANDSUN 员工评价模 型设计 员工评价小 组成立 员工评价 内部资料 注意保密 员工定位 第*页 04 薪酬与能力:员工评价的依据 CB HANDSUN 人力资源部经理岗位任职资格 基本要求 经验 职业 素养 SA MP LE 工作经验: 8 年以上 行业经验: 5 年以上 职位经验: 2 年以上 基本知识 规章制度 3 ;工作流程 3 ;质量认证体系知识 3 ;公司文化 3 ;公司产品知识 1 ;行业 知识 1 。 专业知识 人力资源知识 4 ;企业文化知识 3 ;组织行为学知识 3 ;战略管理知识 2 ;法律知识 2 ; 财务知识 1 。 基本技能 沟通能力 3 ;书面写作能力 3 ; OA 系统运用能力 2 ;电脑操作能力 2 。 专业技能 培养下属能力 3 ;组织协调能力 3 ;计划能力 3 ;督导控制能力 3 ;培训能力 3 ;外语运 用能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ;抗压能力 3 ;应变能力 2 ;培训能力 2 。 基本素养 廉洁;责任感;诚信;服务意识。 特殊素养 忠诚度。 知识 技能 学历:本科 专业:人力资源;工商管理;企业管理;其他 性别:不限 年龄: 40 岁以下 专业证书: 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力:员工评价模型 CB HANDSUN 权重 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 岗位 职业 素养 员工 工作 业绩 1 2 1 3 0分 2分 4分 6分 8分 10 分 12 分 岗位知识 掌握非常 欠缺,完 全不熟悉 该岗位工 作。 对该岗位有 少量的知识 掌握和片面 的认知。 具备了胜任 该岗位所要 求的一部分 知识,还有 部分知识待 进一步学习 和提高。 基本具备了 胜任该岗位 所要求的大 部分的知识, 但都处于普 通状态。 具备了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的知识, 而且有些方 面已经比较 出色。 完全具备了 胜任该岗位 所要求的各 方面的知识, 而且非常出 色。 所掌握知识 已经远远超 过了本岗位 要求,在实 际工作中能 指导其它岗 位开展工作。 技能非常 差,完全 不能独立 完成该项 工作。 掌握了最简 单的几项技 能,但还不 能有效胜任 该项工作。 掌握了胜任 该岗位所要 求的部分技 能,还有部 分技能待进 一步提高。 基本掌握了 胜任该岗位 所要求的大 部分的技能, 但都处于普 通状态。 掌握了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的技能, 而且有些方 面已经比较 出色。 完全掌握了 胜任该岗位 所要求的各 方面的技能, 而且非常优 秀。 以卓越的技 能和优秀的 成果给企业 带来了直接 的经济 ( 社 会 ) 效益。 职业素养 非常差, 其行为、 理念完全 背离了公 司的价值 观。 职业素养偏 低,自我控 制力较弱, 经常有出现 背离公司要 求的行为。 职业素养一 般,比较自 我,需要进 一步提高。 职业素养处 于普通状态, 基本能按公 司要求实现 自我控制和 管理。 具备了良好 的职业素养, 经常得到他 人称赞。 具备优秀的 职业素养, 以榜样影响 身边的人。 以优秀的人 格魅力影响 着公司的每 个人。 无法完成 工作所需 要的最低 业绩标准。 只能实现岗 位的初步业 绩要求。 基本上能实 能实现岗位 比较良好的 现岗位的业 的业绩要求, 实现了岗位 绩要求,但 表现一般。 业绩要求。 有待于提高。 出色地完成 了岗位的业 绩要求。 超额完成了 岗位的业绩 要求。 得分 合计 内部资料 注意保密 第*页 04 薪酬与能力:员工定位 CB HANDSUN 薪酬层级 定位分数规划 定位比例规划 1 2 70 分以上 3 64 < A≤70 4 56 < A≤64 10% 5 46 < A≤56 25% 6 34 < A≤46 40% 7 20 < A≤34 25% 内部资料 注意保密 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 公司绩效与公司绩效 薪酬计算 部门绩效与部门绩效 薪酬计算 内部资料 注意保密 员工绩效与员工绩效 薪酬计算 第*页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 1 、公司季度实发绩效工资总额 = 公司季度标准绩效工资总额 × 当季公司业绩系数 SA MP LE ( 1 )当年公司绩效系数 = 公司业绩得分 /100 ; ( 2 )公司季度标准绩效工资总额 =Σ 当季员工季度标准绩效工资(不含部门经理)。 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 部门季度绩效系数 130 115 108 80 95 2 、部门季度实得绩效工资=部门标准绩效工资比值系数 × 部门季度绩效考核分数 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 员工季度绩效系数 130 126 100 75 92 员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数 3 、员工季度实得绩效工资= × 部门季度实得绩效工资 Σ (员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数) 内部资料 注意保密 第*页 05 绩效激励周期规划 CB HANDSUN 说明: 月薪 岗位工资 季度绩效 高层 领导 年度绩效 业务提成 部门 经理 业务 人员 普通 员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 内部资料 注意保密 第*页 06 不同职族员工的激励问题:员工激励矩阵 CB HANDSUN SA MP 辅助职位族 LE 管理职位族 技术职位族 营销职位族 专业事务职位族 A 层级 50 :( 0 + 5 0) / / / / B 层级 60 :( 30 + 1 0) / 40 :( 60+0 ) 60 :( 30 + 1 0) / C 层级 / 70 :( 20+10 ) 40 :( 20+40 ) 70 :( 20+10 ) 70 :( 20+10 ) D 层级 / 70 :( 20+10 ) 50 :( 20+30 ) 70 :( 20+10 ) 80 :( 10+10 ) 非业务人员:岗位工资:(季度绩效工资+年度绩效工资) 业务人员:岗位工资:(季度绩效工资+提成) 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 年薪制 结构工资制 提成制 谈判工资制 计件制 内部资料 注意保密 第*页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 薪酬结构 类型 适用范围 岗位工 资 年薪制 A 层级员工 √ 季度绩 效工资 业务提 成 加班工 资 √ B 层级(除业务 部)员工、财务 人员、技术人员、 办公室、 HR 人 员等 √ √ 提成制 业务部门经理、 业务人员 √ √ 谈判制 辅助员工、试用 期员工、外聘专 家 √ 结构工资 制 年度绩 效工资 内部资料 √ √ 注意保密 津贴 SA M 保险 PLE 福利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部分 第*页 07 薪酬结构设计:业务人员提成模式 CB HANDSUN 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 内部资料 注意保密 提 成 额 业务收入 业务收入 提 成 额 业务收入 业务收入 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目设计 津贴标准确定 内部资料 注意保密 津贴实施细则设计 第*页 08 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴项目 总经理津 贴 工龄津贴 职称津贴 学历津贴 地区津贴 通讯津贴 伙食津贴 司机里程 津贴 津贴标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利项目设计 保险福利标准确定 内部资料 注意保密 保险福利实施细则设 计 第*页 09 保险福利体系设计 CB HANDSUN 保险福利 项目 住房公积 金 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 过年过节 费 标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统的实施 CB HANDSUN 员工薪酬套算 薪酬切换方案 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施:薪酬套算 CB HANDSUN 部门 岗位 姓名 分 数 初次定 级 初次定 薪 月平均 现实 际 岗位 工资 总额 月岗 季度 位工 SA标准 MP 资 绩效 L 工资 E 年底 标准 绩效 工资 管理部 总经理秘书 蒋晓娟 20 C06 15551 1295.92 1295 10886 907 972 778 生产厂 厂长助理 张 培 44 B9*0.7 19664 1638.67 1224 13765 1147 983 1966 人事行政部 行政管理员 许宏梅 44 C05 17479 1456.58 1800 12235 1020 1092 874 人事行政部 行政管理员 张龙良 24 C06 15551 1295.92 926 10886 907 972 778 人事行政部 信息管理员 陈 宇 32 C8 23262 1938.5 1500 16283 1357 1454 1163 人事行政部 人事管理员 朱敏亚 26 C9 21334 1777.83 1530 14934 1244 1333 1067 人事行政部 薪酬管理员 朱敏丽 36 C8 23262 1938.5 1000 16283 1357 1454 1163 财务部 销售会计 陈 慧 28 C04 19406 1617.17 1065 13584 1132 1213 970 财务部 报关员 沈晓玲 48 C04 19406 1617.17 1535 13584 1132 1213 970 财务部 存货会计 万敏益 36 C9 21334 1777.83 1000 14934 1244 1333 1067 财务部 销售会计 陈新浩 28 C04 19406 1617.17 1000 13584 1132 1213 970 内部资料 注意保密 第*页 10 薪酬系统实施原则 CB HANDSUN 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 内部资料 注意保密 第*页

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加薪调薪深得人心

加薪调薪深得人心

企业如何用好薪酬调配报告   制定薪资政策。企业薪资政策的内容,涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资 调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策。某份薪酬调查 报告显示,当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系 薪资结构呈多元化倾向,有基本工资+奖金+福利,基本工资+奖金+福利+业绩提成, 还有基本工资+奖金+福利+内部股权等。企业应根据自身的基本管理模式、行业经营特点 以及企业发展需要,确立最适合本企业的薪资政策体系。   企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时,应对报告提供的各职位平均薪资水平和 所附职位说明书予以充分重视。例如,某薪资调查报告显示,三资企业财务经理平均月薪 16700元,最高水平23000元,最低8500元。职位说明书则对财务经理主要 职责描述如下:  负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善;   负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督;   处理财务部内部重大问题;   考核、指导和培训财务部工作人员,任职要求是财会专业本科以上学历,相关工作经 历3年以上。   因此,企业在制定财务经理职位薪资时,要具体考虑本企业该职位的实际工作内容, 该职位在企业的重要程度,该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历,同时参考85 00~23000元的调查数值,使薪资体系真正具有公平性和竞争力,以帮助企业吸引 激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬? 一、如何调整,归纳而言有如下几种方法: (一)整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进,除考虑市场因素外,还,则更注 重物价等外界因素,因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述,均属平时所说的加薪“原理”,具体到各企业的“习题”,则需企业HR 人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢?简单地说,经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某 项工作的熟悉程度也必然会随之增加,他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深, 从而有利于他改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验 也不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。   以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积 效应十分重要,随着经验的积累,其进行研究开发的能力也会有很大提升,工资也应相应 增加。如刚进公司第一年工资为2000元/月,第二年,经验增加,工资调整为300 0元/月,第三、四年经验曲线继续增加,工资调整为3900元/月、4500元/月… …,否则,工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言,经验曲线累积效应就很小了。 第一年工资为700元,第二年经验曲线增加,则工资可调整为800元,否则门卫会流 走,到第三年,门卫的经验已经积累到底,其工资就不必调整,仍为800元,因为门卫 即使换工作,到外面也只能拿800元,这样的流动就没意义了。   一般来说,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到 顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的 积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力 的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是:经验曲线效应越强的工作,工资 越需要上涨;经验曲线效应不强的简单工作,工资就可以很少调整。 三、加新幅度   很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料,作为调整薪酬的依据。即 便公司确定了整体调整比例,公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪 大致有以下几种:基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力,公司的薪资范围会 定期进行调整。随着市场的变化,公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时,物价指数 也是整体调薪的依据。   基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂 起钩来。对于表现差的员工,公司可能不调薪。   由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任,“价值”也相应提升,较大幅 度的调整成为可能。   基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公 司业务需要的,公司能够认可的。   此外,发生一些其他的情况也会调薪。比如,公司对岗位重新评估,公司薪资结构调 整、员工调派、临时工作任务等等。

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薪酬管理:员工薪酬制定三步曲

薪酬管理:员工薪酬制定三步曲

薪酬管理:员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是:为了保证公司具有持续发展竞争力,企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励;但另一方面,员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡,影响工作的积极性。 然而,薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落,关键是拉开差距的依据是否充分, 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士 气依然很高,说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成 绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。 同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩 薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力 的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展,将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。 同时,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗,推行轮岗,定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少, 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了 每个员工均等的机会,也鼓励每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。

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销售部门人员的薪酬激励考核

销售部门人员的薪酬激励考核

销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心,而销售队伍直接与客户接触,促成业务交易和货款回收 , 同时也代表着企业的形象,所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面,包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核,这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成,还是高提成低工资,是年薪制还是月薪制,是各区域市场 同等对待,还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导,并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢,还是采用高额提成制?这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度,管理体制较完善发展较成熟的企业,销售人员的任务主要 是客户关系维护,年薪制较合适,而刚起步不久或处于初级成长期的企业,销售人员的主 要任务是开发客户,偏重提成制更有效;其次要看企业的市场投入水平,投入高知名度高 的企业,其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力,而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业,应把大部分薪酬放在提成奖励上;最后还得看企 业所提供的产品特征,需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制,而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外,销售人员和销售经理之间由于工作职责不同,薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线,应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩,而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程,所以年薪制较合适。 当然,年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题,并不是绝对的独立应用,实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外,还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后, 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性,克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分:即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制,也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励,对于完成整体销售指标、地区和产品指标的, 应给予进一步的奖励,但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定,则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入WTO,国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 , 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击,正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中,企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户,而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器,由 此,敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才,其中,薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对2001-2002年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中,既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业,也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关,因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润,企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来,销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比,一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果,我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据,可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况(见图1)。 从总收入情况看,销售总监收入最高,外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况, 可以得出结论:在各个行业中,销售总监的收入一般都超过其他职位,特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头,遥遥领先于其他职位,说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的,对于比较传统的行业,销售人员收入的优势逐渐减弱,就化工行业来讲, 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说,薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分,合理分配三部分 薪酬的比例,是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成,可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比(见图2、图3)。 企业销售人员的固定工资比例较低,医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业,销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小,医药产品业 最低达到70%,而业绩工资的比例最大达到25%,这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高,大约高出6个百分点,说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长,通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员,这是销售主导型企业的惯用做法。相 反,对于消费品和化工产品行业,固定工资的比例较高,而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样,表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别,也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时,销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。

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金钱激励、长期激励与团队激励

金钱激励、长期激励与团队激励

金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性,内容涵盖三个方面的内容:金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这3个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出:采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说,理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因,但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话,将肯定带来有效的工作绩 效,获得员工的满意。然而,实现这样一种令人满意的结果是不太可能的,特别是一旦金 钱刺激不恰当,将更不可能获得这种效果。 当然,我们首先应该清楚地认识到,金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素, 即工资和奖金,这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析,适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件: 能够对工作加以衡量,并且能够将它们直接分配给个人或小组;在实践中,这指的是高度 重复性的手工工作,就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制,而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益,似乎可以解决问题,但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益,还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制,以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力,如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 , 如果某一群体的刺激性收入增加了,都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候,这种报 酬相对性的重视程度会非常大,导致某些人在报酬上产生不平衡心理,并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去,对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案,导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的,因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业,不当的安排将会给企业带来危险。如1 995年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失,导致了巴林银行的倒闭,其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上,同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比,如果采用长期激励方案,这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力,才能实现业绩目标。 因此,适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而,对与团队激 励方案有关的一些具体问题,也需要人们加以考虑,如果团队不超过8人到12人,并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外,一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员,如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究,采用按时间长短给予 不同奖励的方案,使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案,个人的努力与回报之间的关系将会非常小, 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动, 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得,不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到,除了自己的努力之外,甚至自己与同事的努 力之外,还存在很多因素可能影响到总产出,比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外,报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是,企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合,日益增加对高级核心雇员的报酬,现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬,给企业带来沉重的负担,如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低,总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下,许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平,而 给新雇员以“负”增长:如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用,这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而,这种做法将带来管理上的困难,尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样,对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是,金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工,但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的,即使它们都合适,也应该选择 恰如其分的那种方案,同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外,尽管有平等价值法则,对简化细分这些方案仍需花费巨大代价,企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果,至少他们会看到, 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题,已经尽力了。

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绩效考核的技巧

绩效考核的技巧

绩效考核的原则 实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此,坚持全面的、系统的与辨证 的观念,切实把让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的 考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟 通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与 承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能为考核而考核,考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工发展并 整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工 往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识 和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力 开发,是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。 许多企业,尤其是一些高科技型企业,工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务 人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作 人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他 们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持 和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效 的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因 此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公 司中为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识 也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作 职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。当然,在对考核指标的把握上宜遵循:贵精 不贵多,5个左右即可满足;贵明确不贵模糊,缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝,能被有效量 化;贵关键不贵空范,要抓住关键绩效指标。 3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是 比尔·盖茨Bill Gates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性 , 或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分 配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑 战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津 贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理 的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本 身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他 们创造更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股 票期权,使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的 客观、合理依据。 4.形成有效的人力资源管理机制。 绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公 司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业 文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩 效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、 相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地 淘汰出局。 如何设计绩效考评文件 从总体上讲,设计绩效考评文件主要分三个步骤:考什么?谁来考?怎么考?如果很 好的解决了这三个问题,那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。 “考什么?”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的,因为他 们做的是不同的工作,所以用不同的考核内容来进行考核。 首先要弄明白的是该职位的工作内容,你可以参考该职务的岗位职责,也可以对当事 人进行工作调查,总之要确实掌握该职务的工作内容。 然后,通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通,找出该职务工作的关键点在哪 里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员,事务性工作的 处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲,是否按时完成开发任务就 是工作的关键点。在公司发展的不同阶段,各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的 是当前的关键点。 找到关键点之后,将各关键点所占的比例明确下来。 下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次,比如优秀、良好、 合格、较差、很差等,并且对应相应的分数。 将上述这些内容整理在一起,就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要,可以 设置一个总分、合格分等等,用来量化员工的绩效考评结果。 “谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都 要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评,直接上级进行比较合适。而对团 队合作的考评进行员工互评比较合适。另外,最好能够加上员工自评,员工自评不计入绩 效考评的成绩,他只是给直接上级一个参考,如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差 甚远,就表明员工没有对自己进行正确的评价,或者公司的评价有问题。这个时候就要引 起直接上级和人力资源部门的注意,积极地与员工进行沟通,认真调查原因。 “怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评,再安排员工互评,然后 由直接上级进行考评,最后进行考评沟通。 最后,绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件,在公司办公例会上 进行讨论,讨论通过之后就可以开始试行。 绩效评估的面谈技巧 所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 一般而言,绩效面谈所检视与讨论的重点包括: 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将员工的 工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外 一些公司除了工作职责之外,会另以目标管理(Management By Objec tives,简称MBO)的原则,在年初制定一年的绩效目标,以作为年度绩效评估时 的标准,因此在绩效面谈时,主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展,系主管能与部属就未达到绩效目标的部分,或员工技能不足的部 份,拟订下一年度改进的方向与计划,对部属表现优异或较专长的部份,由主管与部属共 同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励,是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别 是当主管与部属对考绩结果意见不同时,主管更要听取员工的意见,并适时地提出具体的 评分依据或纪录,让部属明白绩效评估的客观性。此外,在绩效面谈中,主管除了要与员 工进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要考量。因此,主管在绩效面 谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力,针对部属的绩效表现,给予适当奖赏 或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通,因此,主管在绩效评估的评比过程 中,应该特别审慎与小心。因为,明确、公平且客观的绩效评估,才能让部属重视评核的结 果,进而重视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标,一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此,大部分 的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外,这些企业也都希望在绩效评估后,能通 过绩效面谈,将员工的绩效表现回馈给员工,使员工了解部属在过去一年中工作上的得与 失,以作为来年做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会,藉以了解部属 工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划 与目标,确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现,一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程 , 其目的在于反驳对方的批评,因此,面谈的结果不是你输就是我赢! 事实上,这是一个非常错误的观念。因为,绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部 属的双向沟通,让部属的工作表现更有绩效,让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩 效面谈持的观点是“你死我活”,那么,绩效面谈岂不变成了“斗争大会”?所以,正确 的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸,彼此以坦诚的态度,齐心协力地解决问 题,以达到绩效面谈双赢的目的。 如何减少绩效评估中的误差 由于受评估中各种因素的影响,信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此,我 们要采取有效措施减少误差,使评估有效性最大化。可采取的措施如下: 1、对工作中的每一方面进行评价,而不是只是笼统评价。 2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面。 3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的评估者对这些用词不同的 理解。 4、一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先后紧或前紧后松,有失公允。 5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。 制定绩效改进计划 评估之后,对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的,因为进行绩效评估的一个主 要目的就是:改进绩效。所以,主管和员工应合力安排绩效改进计划。 选取待改进方面的原则 1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实?也许主管没有真正察觉员工发 生问题的缺点;也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机,因为员工通常不 会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感,也有助于再继续其 他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言,选择最合适的方面进行改进。 绩效改进的实现 为了拟订一套完善的绩效改进计划,应符合下列要求要点: 1、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理 论知识的现象意义不大。 2、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期,而且应该有分阶段执行的时间进度 表。 3、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行;他们都应该保证计 划的实现,而不是做做表面文章。 绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现,必须符合四 个要点: 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么,并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛,最重 要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变,这时,需要由主管去协助他们 帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏,那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为 物质和精神两方面:物质方面包括加薪、奖金,或其他福利;精神方面则包括自我的满足、 表扬、加重责任、更多的自由与授权。

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费用控制第9章  财务费用控制方案

费用控制第9章 财务费用控制方案

第9章 财务费用控制 9.1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下,公司在经营管理的过程中,既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理,则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中,能控制因过度的利息支出而导致的现金外流,提高公司的整体经济效益,特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中,利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间,为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出(减存款利息收入)。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面,总会计师是主要责任人,其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益,并提出合理化建议,以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的,总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 (如表 9-1 所示),列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出,从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 (%) 税率(%) 税后利率 (%) 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时,重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后, 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务,逐渐改变公司的资金组合,从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平,实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 (一)加强资金的计划管理与调度,尽量减少高成本负债 1.总会计师应根据本公司生产经营的需要,做好资金需求计划,并使用合理的融资渠道及方式, 监控做好本公司的投资和资金使用。 2.根据公司的资金情况,合理选择投资项目、投资领域,同时注意做好投资的可行性研究分析工 作,避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3.通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存,提高存货周转率,减少大量库存占用 的现金,缩减资金需求,尽可能减少负债。 (二)尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务,选择低成本资金(如低 利息负债、低回报率的投资等)进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1.与金融机构协商,争取获得低利息负债,如短期信用借款、票据贴现等。 2.与供应商协商,争取较长信用期限的应付账款,从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时,总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3.加强应收账款的回收工作 (1)设置信用部门,做好应收账款客户资信评估和动态评价工作,加强应收账款的管理,强化应 收账款的回收制度,从而有利于减少不合理的资金占用,有效缓解资金紧张的局面,保证资金的正常 周转。 (2)与公司产品的购买方协商,争取用最低成本的现金折扣提前收回货款,从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4.活用票据贴现、公司债券等各种融资方式,获取使用成本相对比较低的资金,以支付高成本债 务,从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期

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人力成本&效能表 2-0(1)

人力成本&效能表 2-0(1)

公司人力效能分析表 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 一、在岗人数(计算周期内的 期末人数+离 职人数) 1200 1500 2000 3500 4500 5200 二、经济效益指标 1、营业收入(万) 178000 256000 383000 499000 590334 632037 9200 10000 30000 43071 53301 42132 3、成本/费用总额(万) 162000 243000 352000 439090 526463 587837 三、人力成本总额(万) 22600 20328 23526 36692 46366 51320 2、增加值(净利润):(万) 1、固定工资总额 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴(车贴、通讯补贴) 4、社保费用(公司缴纳部分) 5、其他福利费(节假日、误餐、交通车分 摊等) 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本(经济补偿、代为通知金等) 备注 项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 四、人效指标 1、人力成本效率(营业收入÷人力成本) 7.88 12.59 16.28 13.60 12.73 12.32 2.人力成本利润效率(净利润÷人力成本) 0.41 0.49 1.28 1.17 1.15 0.82 4、人均人力成本(人力成本÷职工数) 18.83 13.55 11.76 10.48 10.30 9.87 5、人力成本含量(人力成本总额÷成本( 费用)总额) 13.95% 8.37% 6.68% 8.36% 8.81% 8.73% 148.33 170.67 191.50 142.57 131.19 121.55 3、人均工资 6.工资成本含量(工资总额/人力资源成本) 7、全员劳动生产率(营业收入÷职工数) 五、增长率指标 人数增长率 25.00% 33.33% 75.00% 28.57% 15.56% 营业额增长率 43.82% 49.61% 30.29% 18.30% 7.06% 人力成本增长率 -10.05% 15.73% 55.96% 26.37% 10.68% 8.70% 200.00% 43.57% 23.75% -20.95% 净利润增长 备注

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人力资源成本预算汇总表

人力资源成本预算汇总表

深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 人力资源配置计划 职员 分类 职位名称 月度计划(人) 6月 7月 1月 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理处经理 …… 管理、 专业类 操作类 分包 职员 小计 管理处职员合计 所有职员合计 备注 人力资源明细表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位名称 职位类别 费用支出 类别 职级 姿三四郎 经理 管理/专业类 管理费 7 合计 0 月度计划(人) 备注 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 月基本薪酬 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 年薪 总额 比例 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80000.00 70% 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 总计 其中: 管理/专业类 操作类 其中: 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月绩效薪酬 10月 11月 12月 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4666.67 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 比例 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 56000.00 56000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15% 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 10月 11月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员薪酬明细表 年绩效薪酬 12月 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1000.00 1000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000 0 0 0 0 0 比例 15% N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 金额 双加天数 12000.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12000.00 12000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 1月 节加天数 1 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 2月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 3月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 4月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 5月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 6月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 加班费 7月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 8月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 9月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 双加天数 0 10月 节加天数 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 金额 双加天数 781.61 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 781.61 781.61 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 11月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 12月 节加天数 0 0 0 0 0 0 0 0 金额 双加天数 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 合计 节加天数 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 金额 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2344.83 2344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 4月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 11月 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6448.28 6448.28 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5666.67 5666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17666.67 17666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 82344.83 82344.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 备注 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中: 管理/专业类 操作类 其中: 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 养老保险 投保 基数 投保 比例 4666.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11% 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 513.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 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876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 11月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 876.27 876.27 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10515.18 10515.18 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 姿三四郎 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理/专业类 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理费 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 总计 其中: 管理/专业类 操作类 其中: 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 企业年金 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 伙食补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表(常规项 过节费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 明细表(常规项) 班长津贴 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 其他福利 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 全年 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 序 号 姓名 职位 名称 职位 类别 费用支出 类别 驻外职员津贴 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计 其中: 管理/专业类 操作类 其中: 管理费支出 中央空调费支出 集中供暖费支出 委托停车费支出 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 职员非法定福利明细表( 驻外住房补贴 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 定福利明细表(外派人员) 驻外探亲交通费 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12月 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 合计 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 深圳市长城物业管理股份有限公司 **分公司 ****管理处 职员人力资源成本预算 一、管理处人力资源概况 序 号 支出 类别 1 2 3 4 5 6 7 管理处职员合计 其中: 管理、专业类职员 操作类职员 其中: 物业费支出类职员 中央空调费支出类职员 集中供暖费支出类职员 委托经营停车费支出类职员 薪酬科目 1月 0 1 0 2月 0 1 0 3月 0 1 0 4月 0 1 0 5月 0 1 0 月度计划(元) 6月 7月 0 0 1 1 0 0 8月 0 1 0 9月 0 1 0 10月 0 1 0 5月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 月度计划(元) 6月 7月 5,666.67 5,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 8月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 9月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 10月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 0 1 0 12月 0 1 0 备注 二、人力资源成本预算 序 号 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 支出 类别 薪酬科目 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 1月 6,448.28 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 2月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 3月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 4月 5,666.67 513.33 303.33 12.93 23.33 23.33 876.27 - 11月 12月 5,666.67 17,666.67 513.33 513.33 303.33 303.33 12.93 12.93 23.33 23.33 23.33 23.33 876.27 876.27 - 合计 82,344.83 6,160.00 3,640.00 155.18 280.00 280.00 10,515.18 - 务 人 非法定 力 福利 成 深圳市长城物业管理股份有限公司 本 20 21 22 23 24 25 26 1 2 3 4 5 6 7 8 二 9 、 10 中 央 11 空 12 调 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 其它福利费用 小计 分公司中层 管理、专业类 培训 费用 操作类 小计 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 - 128.97 7,453.51 - **分公司 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - ****管理处 - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 113.33 6,656.27 - - 128.97 7,453.51 - - - 113.33 353.33 6,656.27 18,896.27 - - 1,646.90 94,506.91 - 深圳市长城物业管理股份有限公司 1 2 3 4 5 6 7 8 三 9 、 10 集 中 11 供 12 暖 人 13 力 14 成 本 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 四 、 委 托 经 营 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 工伤保险 福利 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 月基本薪酬 月绩效薪酬 职员 年绩效薪酬 薪酬 月加班费 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 法定 福利 **分公司 ****管理处 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 深圳市长城物业管理股份有限公司 四 9 、 委 10 托 经 11 营 12 车 13 场 人 14 力 成 15 本 16 17 18 19 20 21 22 23 法定 福利 工伤保险 生育保险 住房公积金 小计 企业年金 伙食补贴 过节费 驻外职员津贴 非法定 驻外租房补贴 福利 驻外探亲交通费 班长津贴 其它福利费用 小计 培训费用 工会经费 合计 总计 7,453.51 **分公司 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 ****管理处 - 6,656.27 6,656.27 6,656.27 6,656.27 7,453.51 - - 6,656.27 18,896.27 94,506.91

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