第三讲 职工薪酬
第三讲 职工薪酬 一、职工薪酬的范围 职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： （一）职工工资、奖金、津贴和补贴； （二）职工福利费； （三）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会 保险费； （四）住房公积金； （五）工会经费和职工教育经费； （六）非货币性福利； （七）因解除与职工的劳动关系给予的补偿； （八）其他与获得职工提供的服务相关的支出。 二、职工薪酬的确认和计量 在职工为企业提供服务的会计期间，企业应根据职工提供服务的受益对象，将 应确认的职工薪酬（包括货币性薪酬和非货币性福利）计入相关资产成本或当 期损益，同时确认为应付职工薪酬。 其中： （一）应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳务成本。 例：企业本月应付工资总额 462000 元，工资费用分配汇总表中列示，产品生产 工人工资 320000 元，车间管理人员工资 70000 元，企业行政管理人员工资 60400 元，销售人员工资 11600 元。则企业应作： 借：生产成本—基本生产成本 320000 制造费用 70000 管理费用 60400 销售费用 11600 贷：应付职工薪酬 462000 （二）应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入建造固定资产或无形资产 成本。 例：某公司自行研究、开发一项专利技术，2007 年 12 月应付研究人员工资 20000 元。经测试该项目已完成研究阶段，从 2008 年元月 1 日起进入开发阶段 。 2008 年，开发阶段应付人员工资 30000 元。则公司： 2007 年 12 月 借：研发支出—费用化支出 20000 贷：应付职工薪酬 20000 2007 年 12 月 31 日 借：管理费用 20000 贷：研发支出—费用化支出 20000 2008 年 借：研发支出—资本化支出 30000 贷：应付职工薪酬 30000 2008 年 12 月 31 日 借：无形资产 30000 贷：研发支出—资本化支出 30000 （三）上述（一）和（二）之外的其他职工薪酬，计入当期损益。 三、企业为职工缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育 保险费等社会保险费和住房公积金，应当在职工为其提供服务的会计期间，根 据工资总额的一定比例计算 （一）计量应付职工薪酬时，国家规定了计提基础和计提比例的，应当按照国 家规定的标准计提。 比如，应向社会保险经办机构等缴纳的医疗保险费 6.5%、养老保险费（包 括根据企业年金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费） 20%、 失业保险费 2%、工伤保险费和生育保险费 2%等社会保险费，应向住房公积金管 理机构缴存的住房公积金 15%，以及职工福利费 14%,工会经费 2%和职工教育经 费 1.5%等。 没有规定计提基础和计提比例的，企业应当根据历史经验数据和实际情况 ， 合理预计当期应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的，应当补提应付 职工薪酬；当期实际发生金额小于预计金额的，应当冲回多提的应付职工薪酬。 例：某企业下设一所职工食堂，每月在岗职工数量及岗位分布情况、相关历 史经验数据等计算需要补贴食堂的金额，从而确定每月因职工食堂而需要承担 的福利费金额。2008 年 4 月，企业在岗职工 50 人，其中管理人员 10 人，生产工 人 40 人，企业的历史经验数据表明，企业每月需补贴食堂 100 元/人。则 计提时：借：生产成本 4000 管理费用 1000 贷：应付职工薪酬 5000 支付食堂补贴时：借：应付职工薪酬 5000 贷：库存现金 5000 对于在职工提供服务的会计期末以后一年以上到期的应付职工薪酬，企业 应当选择恰当的折现率，以应付职工薪酬折现后的金额计入相关资产成本或当 期损益；应付职工薪酬金额与其折现后金额相差不大的，也可按照未折现金额 计入相关资产成本或当期损益。 （二）企业以其自产产品作为非货币性福利发放给职工的，应当根据受益对象， 按照该产品的公允价值，计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪 酬。 例：某家电生产企业，共有 30 名职工，其中 25 名为直接参与生产的职工，5 名 为总部管理人员。企业准备以其生产的每台成本为 700 元的电器作为福利发放给 职工。该电器市场售价为 1000 元，企业的适用增值税税率为 17%。则： 计提时：借：生产成本 29250 管理费用 5850 贷：应付职工薪酬 35100 发放时：借：应付职工薪酬 35100 贷：主营业务收入 30000 应交税费—应交增值税（销项税额） 5100 同时：借：主营业务成本 21000 贷：库存商品 21000 借：在建工程 成本+市场售价×适用增值税税率=26100 贷：库存商品 成本 21000 应交税费—应交增值税（销项税额）市场售价×适用增值税税率 5100 将企业拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的，应当根据受益对象，将该住 房每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬。 例：某企业决定为部门经理以上人员 10 人，每人提供一辆小汽车免费使用。假 定每辆小汽车每月应计提的折旧为 1000 元。则： 计提时：借：管理费用 10000 贷：应付职工薪酬 10000 计算折旧时：借：应付职工薪酬 10000 贷：累计折旧 10000 租赁住房等资产供职工无偿使用的，应当根据受益对象，将每期应付的租金计 入相关资产成本或当期损益，并确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的非货币 性福利，直接计入当期损益和应付职工薪酬。 例：某企业为副总裁以上人员 5 人每人租赁一套住房，月租金为每套 1000 元。 则：计提时：借：管理费用 5000 贷：应付职工薪酬 5000 交纳房租时：借：应付职工薪酬 5000 贷：银行存款 5000 三、辞退福利 （一）辞退福利包括： （1）职工劳动合同到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳 动关系而给予的补偿； （2）职工劳动合同到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权 选择继续在职或接受补偿离职。 辞退福利通常采取在解除劳动关系时①一次性支付补偿的方式，也有通过②提 高退休后养老金或③其他离职后福利的标准，或者④将职工工资支付至辞退后 未来某一期间的方式。 （二）解除劳动关系计划或自愿裁减建议的辞退福利应当计入当期管理费用， 并确认应付职工薪酬。
3 页
1171 浏览
第三章职工薪酬的核算
第三章 职工薪酬的核算 P58 第一节 概述 一、职工薪酬的含义及构成 （一）职工薪酬是施工企业使用职工的知识、技能、时间与能力等而给予职工的 一种补偿（报酬） 1、它是各项工程和产品的人工费； 2、应付薪酬是企业对职工个人的一种负债。 （二）职工薪酬主要内容 1、职工基本（标准）工资、资金和津贴。 2、职工福利费 3、社会保险费（医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险 费） 4、住房公积金 5、工会经费和职工教育经费 6、非货币性福利 指企业以自己的产品发放给职工或将自己拥有的资产无偿提供给职工使 用（如提供给高管人员的汽车、住房等）；为职工无偿提供医疗保健服务等。 7、因解除与职工的劳动关系给予的补偿 也叫辞退福利 8、其他有关支出 上述 1~5 项为货币性职工薪酬 二、职工薪酬核算的意义 （一）正确核算职工薪酬对于保证职工得到合理工资和相关收入，贯彻按劳分 配原则有重要意义，这也是以人为本的体现； （二）是考核企业用人计划，和考核劳动生产率的依据。 （三）人工费是企业生产费用的组成部分，是产品成本的主要构成之一，通过 职工薪酬的核算，为不断降低工程成本创造了有利条件。 三、核算制度 采用行业企业会计制度的施工企业主要通过（应付工资）等科目进行核算； 采用通用会计准则的施工企业通过（应付职工薪酬）科目进行核算。 第二节 职工的分类和工资的种类 一、职工的分类 共 6 类： 1、生产工人； 2、学徒； 3、工程技术人员 4、管理人员 5、服务人员 6、其他人员 二、企业工资总额的组成 （一）工资总额是整个企业支付给全体职工的报酬总额。 （二）组成： 1、基本工资（标准工资） 如实行结构工资制的单位，基本工资=基础工资+职务工资+工龄津贴 2、经常性奖金：安全奖、超产奖、质量奖、年终奖等； 3、工资性津贴：高空津贴，井下津贴，夜班津贴； 4、加班加点工资 5、非工作时间工资 第三节 工作时间和工程数量的核算 一、工作时间的汇总 进行考勤。（出勤、缺勤、考勤表） 反映工时利用情况。 二、工程数量的汇总 工程任务单 第四节 工资的核算 一、计时工资的计算 1、全年平均就工作日数 全年 365 52 星期日 52 星期六 -10 法定节假日 251 2、日标准工资 3、应付月计时工资：（若某月份实际工作 15 工作日） 43×15=645（元） 二、计件工作的计算 P67 泥工组有 3 人（甲、乙、丙） 应付给泥工组的计件工资 应付工资（组）=17.64×100m3=1764(元) 计算组工资为 1568(说明生产率提高) 甲 日标准工资×日数×系数=765 乙 日标准工资×日数×系数=540 丙 日标准工资×日数×系数=459 1764 三、资金、津贴、加班加点工资、伤病假工资 四、应付工资和实发工资 （一）实发工资 实发工资=应付工资-代交款项 （二）代交款项包括：代交住房公积金 代交养老保险费 代交医疗保险费等 五、工资的核算 （一）个人的工资核算：应发工资、代扣款项和实发工资。 （二）整个企业工资定额的核算 1、“应付职工薪酬——应付工资”账户（负债类账户） 贷方：当月应付工资总额，（注意：应付工资总额，即未扣款前工资款 额） 2、成本、费用账户 ——工程施工成本 ——机械作业成本 ——工业生产成本 ——工程施工成本——间接费用 管理费用 采购保管费用 （注意：按应付工资款所归属的成本账户） 3、按实发工资分配给职工 六、实例分析 例 1：泥瓦工刘红，每月标准工资为 1046 元，8 月份出勤天数为 18 天，另 外，8 月份质量奖和安全奖 70 元，技术津贴 32 元，加班加点工资 120 元，病假 工资 98 元，本月应扣医疗保险费 30 元、扣住房公积金 60 元。 要求：①计算刘红本月份作业工资 ② 计算刘红本月份应付工资 ③ 计算刘红本月份实发工资 解：①先计算日标准工资 [365 天-52-52-10]÷12=[365-114]÷12 =251÷12=20.92 日标准工资=1046÷20.92=50 应付本月计时工资=18×50=900 元 ② 月应付工资=900+70+32+120+98=1220 ③ 代扣款项:30+60=90 实发工资:1220-90=1130 教材 P73 "应付工资"栏 注意: 会计分录: ① 借：表 76 合计 8 项成本 贷：应付职工薪酬 87870 ② 职工的代交款项 (表 73) 11186 借：应付职工薪酬 11186 贷：其他应付款 11186 ③ 按实发工资发放工资(现金) 87870-11186=76684 ④ 若有的职工不能按时领工资,则退回 借：现金 1200 贷：其他应付款——未领工资 1200 借：银行存款 1200 贷：现金 1200 第五节 其他薪酬的核算 P78 一、其他薪酬的核算 二、职工福利费的核算 （一）按工资总额的 14%比例提取职工的福利费，用于集体福利事业和个人补 助 （二）涉及的账户： 1、“应付职工薪酬——应付福利费” 2、有关成本费用账户 如：工程施工成本 机械作业成本 工业生产成本 管理费用 采购保管费用 P79 注意：企业行政人员 医疗保育人员 集体福利部门人员 6 个月以上病假人员等计提的福利费，均记入“管理费用”账户 （三）实例 某企业职工食堂就餐人员为在岗职工 200 人（其中，施工生产人员 160 人，企业行政人员 26 人，医务、保育人员 7 人）按第人补助 100 元伙食费标准 补贴食堂。根据上述资料作会计分录。 解： 借：工程施工成本 16，000 管理费用 4，000 贷：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 支付时： 借：应付职工薪酬——应付福利费 20，000 贷：银行存款 20，000 三、社会保险费和住房公积金的核算 （一）社会保险费包括 5 险（P80） （二）企业应交的社会保险费和住房公积金,应在职工为其提供服务期间根据工 资总额的一定比例计算,将其记入“管理费用”科目的借方和“其他应付款”或 “应付职工薪酬——应付社会保险”，“应付职工薪酬——应付住房公积金” 科目的贷方。 （三）例题 丙施工企业本期应向社会保险经办机构缴纳职工基本养老保险费、医疗 保险费、失业保险费、生育保险费、工作保险费共计 84680 元，要求进行会计处 理 解：（按准则） 借：管理费用 84680 贷：应付职工薪酬——社会保险 84680 支付社会保险费时： 借：应付职工薪酬——社会保险 84680 贷：银行存款 84680 五、工会经费和职工教育经费的核算 （一）工会经费和职工教育经费的计提比例是：前者为工资总额的 2%计提， 后者按工资总额的 1.5%计提,计提时应记入"管理费用"账户 (二)工会经费和教育经费的主要用途是为工会活动和职工教育提供日常费用支 出的保障。
5 页
1081 浏览
科技公司薪酬体系设计方案
xx 科技公司 xx 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义................................................................................................................................. 9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的.........................................................................................................................10 2、岗位价值评估的原则与特点..............................................................................................................10 3、岗位价值评估的方法与步骤..............................................................................................................10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法.........................................................................................................................14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期.........................................................................................................................35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计..........................................................................................................................35 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 1 管 5 理 2 4 3 6 纳 1 2 理 1 2 案 1 2 管 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4、岗位价值评估结果 序 号 4 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 xx 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 xx 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 xx 年全 年快递费用情况 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 xx 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 订票工作 外联工作 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 考察点：工作计划性 执行力 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）xx 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 xx 年的工作总 结和 xx 年的工作计 划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、xx 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、xx 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： KPI 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 工作要求 该项得分 权重 加权得分 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、xx 年项目计划性强，充分体现进度、目标 与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 0 30% 0 xx 年个人工 作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 xx 年个人工 作计划 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 小项 得分 权重 加权 分 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 10% 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 10% 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） 40% □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） 40% 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 xx 年 个人工 作总结 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 项目计划性 xx 年 个人工 作计划 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 岗位价值高 调试完成，具 备试运行条件 完成情况 □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 该项 合计 60% 40% 条件 （0-59） 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） （60-89） （0-59） 60% 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 40% （90-100） （60-89） （0-60） （90-100） （60-89） （0-60） 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 随培训需求确定 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 考勤工资 100 元 2、评分标准 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 考核得分 评分参考标准 得分 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 权重 50% 20% 20% 10% 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% xx 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 忠诚度 /责任 心 纪律性 工作态度 （30%） 积极主 动性/ 执行力 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 4 2 20 15 20 15 30 20 合计 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 xx 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 如果 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（xx 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 xx 年推行《国领 优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ xx 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况
31 页
624 浏览
绩效薪酬专员岗位说明书
一、 岗位综述：建设公司绩效管理体系、薪酬管理体系，并负责具体实施；对部门职能说明书、岗位说明书进行日常维护，保持其最新；员工调岗、调薪等相关 手续办理。 二、 岗位职责及对应能力要求： 职能项目 1、绩效管理的相关 制度和流程的拟写 工作职责 1、在企业总部绩效管 理制度指导下，拟写 公司绩效管理的相关 制度和流程。 周期 设定 1、 根 据 绩 效 管 理 制 度设定绩效考核表 单； 2、实施绩效考核 2、 绩 效 考 核 的 跟 踪 反馈； 设定 3、绩效考核数据的统 计汇总； 绩效标准 1、制度拟写的全面性、可 操作性、有效性。 能力要求（A 专精；B 理解；C 熟悉；D 了解） 应知知识 度 应会技能 度 绩效管理知识 企业绩效管理制度 B B 书面表达能力 B 绩效管理制度 档案管理知识 B C 沟通协调能力 B 1、制度拟写的全面性、可 操作性、有效性。 企业薪酬管理制度 财务基本知识 B C 1、薪资核算准确率 财务基本知识 个所税相关政策 C B 熟练运用办公软件 B 1、 绩效考核及时 性； 2、 资料存档完整 性； 3、 数据统计准确性。 4、绩效考核相关资料 存档。 3、公司薪酬管理相 关制度和流程的拟 写。 4、薪资计算（月度/ 年度） 1、在企业总部薪酬管 理制度指导下，拟写 公司薪酬管理的相关 制度和流程。 1、 根 据 信 泰 人 力 资 源部提供的考勤汇总 表，计算每月薪资； 2、 计算年终奖 金； 3、 员工调薪、晋升、 转正等相关手续的办 设定 设定 理。 1、及时更新部门职能 5、部门职能说明书、 说明书； 岗位说明书更新维 2、 及 时 更 新 岗 位 说 护 明书 随时 及时性 6、上级领导交办的 临时性工作 随时 上级领导满意度 岗位说明书基本知识 B 三、工作接触： 接触对象 所在单位 接触 性质 接触方式 频 率 各部门主管 各部门 内 面谈、电话、E-Mail 绩效考核 B 人力资源部经理 人力资源部 内 面谈、电话、E-Mail 工作沟通、汇报、审核 A 出纳 财务部 内 电话、E-Mail、面谈 薪资发放 C 人事专员 信泰人力资源部 外 电话、E-Mail、面谈 员工考勤数据 C 相关联的具体工作活动 四、工作环境：自然环境舒适（工作地点宽敞、安静、温度湿度适宜、无震动），工作时有时受其他同事干扰。 五、工作风险： 1、劳动强度：工作有一些紧张，节奏较快；每周平均工作时间 45 小时左右，平均每周需加班 20—30 小时左右。 2、精神压力：本岗位工作脑力劳动的程度较强；培训关系着企业的发展和员工的稳定性，培训需求的调查和培训计划的设置都和企业战略和人 力资源战略规划有着重要密切的关系，故岗位工作压力比较大。尤其是培训课程的开发和培训绩效的考核都是该岗位的重点和难点。新大学生的 培训工作关系着公司人才梯度的建设，该岗位在工作的广度和深度上都有着较高的要求。 六、学历要求：专业教育（ e 大专 ） 专业：人力资源、管理或相关专业大专以上学历。 七、工作经验： 工作经验的类型 绩效管理、薪酬管理等相关工作经验 八、特定资格或补充能力要求：（ 无 ） 九、生理素质： 健康程度 正常 年 限 2 年以上 相貌、性别、身高、口齿、体型等 力量、耐力、协调性、平衡性等 视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉状况 正常 正常 正常 十四、心理素质： 记忆、思维、语言、操作活动能力、应变能力等 兴趣、爱好、性格、气质类型等个性特点 十五、道德品格：尽责、专注、善用资源。 十六、转型时间： 3—6 个月 编制： 正常 正常 审核： 批准：
3 页
1242 浏览
简析招聘企业工种薪酬待遇对比表
1．东莞协盈电脑有限公司招工简章: 以生产自有品牌“QINN”电脑周边产品， 或承接 OEM，研发生产消费性电子产品(如车灯)为主 1，基本待遇： 月综合工资 食宿标准 工作时间 备注 1600-2400 元 包住，伙食标准 240 元/月 5 天半 8 小时工作 制， 每月 15-20 日发放 工资 注：底薪 1100 元/月，平时加班费 9.48 元/小时，周末 12.46 元/小时，节假日 18.96 元/小时;夜班补助 6 元/每天，平时休息 2-4 天。 2，其他待遇：公司设有福利社，平价供应员工所需用品。公司设有大型图书室，供员 工学习。公司设有电视房，乒乓球台，羽毛球台，桌球台，篮球场。公司定期举大型 文体活动（比如卡拉 OK 赛，联欢晚会，篮球赛，拔河比赛，田径赛，趣味游戏等 2．广东新宝电器股份有限公司招工简章： 以“DONLIM”为核心自有品牌，专业生产、研 发、销售电热水壶、咖啡壶、面包机、烤箱、多士炉、电烫斗及各种食物处理器等小 家电及相关产业配套产品基本待遇： 月综合工资 食宿标准 工作时间 备注 1800-2300 元 4 元/餐，住宿扣 30 元 /月水电管理费 5 天 8 小时工作制， 每月休息 2-4 天 注：1100 元/月底薪，以集体计件方式计算工资，加班工资按劳动法规定计算。 2，其他待遇：员工活动及设施：设有篮球场，乒乓球室，卡拉 OK 室，网吧，定期举 办篮球，乒乓球，卡拉 OK 等各项比赛，每周播放投影。重要节日公司发放各种福利用 品及举行聚餐等 3 ． 敏 腾 （ 广 州 ） 实 业 有 限 公 司 招 工 简 章 ： 主要生产塑料及电动玩具 基本工资如下： 月综合工资 食宿标准 工作时间 备注 1700-2400 元 住宿扣住宿管理费 10 元 /月、水电费 20 元/月 5 天 8 小时工作制， 每月休息 2-4 天 注：加班费周一至周五按平时的 1.5 倍，周末按 2 倍计算。 福利及其它：新员工入厂公司免费送工帽/工鞋。为员工购买工伤保险、养老保险、 医疗保险、失业保险及生育保险，逢年过节抽奖及加餐。 4．广州艺彩印刷联合有限公司招工简章：主要生产玩具类儿童启蒙 书籍、立体书籍、特色相簿、精装记事簿等纸类制品、工资待遇 月综合工资 食宿标准 工作时间 备注 1800-2400 元 4 元/餐，住宿扣 20 元/月水电管理 费 5 天 8 小时工作 制， 每月休息 2-4 天 注：周一至周五加班 1.5 倍 9.9 元/小时，周末加班 2 倍 13.22 元/小时。 5．江苏仁宝电脑工业(中国)有限公司招工简章：主要生产液晶显示器、 液晶电视、投影机等，并为 HITACHI、NEC、MISUBISHI、HP、DELL 等国 际知名品牌代工。薪资待遇 固定薪资 餐补 1140 元/月 100 元 绩效奖金 工作时间 月综合薪资 备注 0-150 元 5 天/8 小时制 2400-3000 定期发放产能达成奖金 注：工作班分白夜班，夜班补贴 10 元/天。延长工作时间则支付加班费，并可享受免费的加 班餐。 平时加班 9.83 元/小时；例假加班 13.10 元/小时；国假加班 19.66 元/小时。 1． 公司为员工提供舒适的住宿环境(8〜9 人/间)，住宿者每人每月扣缴 30 元住宿费。宿舍清 洁、员工洗衣由后勤服务公司统一办理，每人每月只需支付 15 元洗衣费，除外由公司补 贴。2、公司为住宿员工提供床上用品(垫被、冬天--鸭绒被、夏天—凉被、海棉枕、蚊帐、 床单、被套、枕套、洗脸盆、漱口杯等)，每层楼配备卫生设施，提供冷热饮用水和洗澡 水。3、公司环境优美，花木绿化，工作和生活设施齐全，设有餐厅﹑超市﹑篮球场﹑足 球场﹑图书室、阅览室﹑网吧﹑电视房等休闲娱乐场所。4、为丰富员工生活，公司定期 举办文艺、体育、旅游等各种社团活动。5、公司地处昆山市区，交通便利，离市中心只 需 10 分钟公交车程。 6．辅讯光电（昆山）有限公司招工简章：.数字照相机、笔记本计算机、最高级手机 关键件;2.新型光学电子元器件;3.销售自产产品并提供售后服薪资: ●工作时间：5 天 8 小时工作制， 白班（07:40 ~ 16:40）夜班（19:40 ~ 04:40），其中用餐时间 1 小时，2 次休息时间（各 10 分钟），如因公司生 产计划需要加班，加班费另计如下表所示： 无尘车间休息室 项目 加班开始时间 一般平时加班（周一至周五） 白班 17:40 - 19:40 加班系数：×1.5 夜班 05:40 - 07:40 2 小时 一般假日加班（周六、周日） 白班 07:40 - 19:40 10 小时 加班系数：×2.0 夜班 19:40 - 07:40 10 小时 国假加班（法定假日） 加班系数：×3.0 2 小时 依据国假期间产线排程而定 加班费计算标准 平时 9.8 元／小时 假日 13.1 元／小时 国假 19.6 元／小时 ▲ 基本工资：1,140 元/月+各项津贴(每月绩效奖金:0~1,000 元不等),综合薪资约 为 2,400 ~ 3,200 元/月; 食宿:▲公司提供住宿：住宿人员需承担费用 30 元／月（含水电费）;▲公司提供 三餐：周六、日全部免费，周一至周五员工承担一半,依据员工实际用餐刷卡记录扣款。 4.福利设施:▲丰富的生活娱乐设施及场所：设有餐厅、超市、网吧、话吧、篮球场、 乒乓球区、台球区、休闲区以及电视、电影放映区。 ▲优良的住宿环境：设有公共浴 室（独立隔间）、饮水机、开水机、投币洗衣机、脱水机等，为员工的日常生活提供 便利的服务设施 7．纬立资讯配件（昆山）有限公司招工简章： 招工简章：主要为国际知名资讯 企业（如：DELL、APPLE、SONY、华硕等）提供计算机配件组装、精 密塑料射出成型、产品设计制造的生产服务薪资待遇 月综合薪资 工作时间 食宿 备注 2500 元/月-3000 元/月 5 天 8 小时制（两班 制） 住宿费 70 元/月，不 包吃 每周现金发放效率奖金 注：1，工资=基本工资 1140 元+加班费+津贴/补助，平时加班费：9.8 元/时，周末加班费：13.1 元/ 时，国假加班费：19.6 元/时。 2，公司拥有员工宿舍楼数栋，内配备橱柜、空调、两个卫生间；24 小时供应开水，有专人负责管 理 3，一日三餐均为自助餐形式。早餐 2 元/餐、中餐&晚餐各 4 ~ 6 元/餐，按实际用餐进行扣款，车 间作业人员加班餐补贴 4 元/日） 公司生活区有生活超市、餐厅、电视休闲区、网吧、话吧等设施。公司设立文艺、体 育、宣传、《巨腾月刊》编辑部等团体组织以丰富员工生活。 大型活动：公司每年中 秋及年终会举办大型文艺晚会、摸奖活动；每年举办男子蓝球比赛等活动丰富员工生 活；积极组织公司人员参与本市外界活动。 8．深圳长城开发科技股份有限公司招工简章： 研发和生产硬盘磁头产品、 电表产品、税控产品、内存产品和电子产品加工 工资待遇基本工资如下： 基本工资 各项补贴 加班工资 工作时间 月综合收入 备注 1300 元/月 250-800 元 600-1400 元 5 天，8 小 时制 1800-2500 每月 7 日支 付员工工资 注：每天 8 小时工作制（二班制），超出部分按《劳动法》规定计发加班工资；平时 1.5 倍，周末 2.0 倍，节假日 3.0 倍； 五、工作及生活环境 1、免费住宿：公司拥有自己的物业及后勤保障，23 层的单 身公寓大楼、莲花一村、新阁小区、西丽等地，宿舍带阳台、卫生间，宿舍内配有 电 视机、洗衣机、热水，8 人/间，每月水电费补贴 30 元/人，被子等个人生活用品需自 备；2、免费医疗：公司内设有医务室，员工凭厂证只需象征性地支付一元挂号费就可 免费看一般常见病，治疗费和医药费用全部由公司承担；3、自有食堂：被公司正式录 用的员工，公司将给予办理厂证，员工本人持厂证到后勤部办理就餐充值（自备现 金）手续，即可在食堂消费（就餐、购物）。公司每月为员工发放 150 元伙食补贴， 食堂为员工提供就餐服务，丰俭自由。4、生活配套齐全：公司内有电子阅览室、图书 室、健身房、娱乐室、邮政代办所、银行柜员机、小卖部、理发店、缝纫店、球场、 公用电话亭等；5、娱乐活动丰富：公司经常为员工组织丰富多彩的娱乐活动（如：迎 新春大联欢、趣味运动会、周末放电影、周末舞会、跆拳道及各类比赛等活动）；6、 安全有保证：公司聘请深圳市罗湖保安公司保安 24 小时提供安全保 9．深圳市普联技术有限公司招工简章： 专门从事网络与通信终端设备研发、制造 和行销的业内主流厂商，产品线覆盖网络安全、无线、路由器、交换机、 XDSL、集线 器、光纤收发器、MODEM、网卡等全系列网络产品 一、 薪资待遇 固定工资 职务奖金 工龄奖 加班费 月综合薪资 1650 元 0-1050 元 100 元 1200-1800 元 2800-3700 元 注：加班费按劳动法平时 1.5 倍（11.64 元/小时），周六、周日 2 倍（15.52 元/小时） 10．中国长城计算机深圳股份有限公司招工简章：计算机零部件制造，计 算机与网络设备生产，宽带网络接入，电子商务，应用解决方案等网络信息技 术应用与服务基本待遇如下： 月综合收入 食宿 工作时间 备注 1600-3000 元/月 150 元/月饭补，包 住，水电费自付 5 天 8 小时制 每月 6 日发放工 资 注：公司提供舒适的工作环境，设中央空调，免费发放工作服。 公司为每位正式员工办理养老、医疗、工伤保险；为实习生办理工伤、医疗保险； （2）、公司提供免费住宿，每间宿舍均配备电视、热水、独立卫生间、网络接口、风 扇、储物柜、书桌等，水电费用自付；有食堂供应一日三餐；（3）、公司免费开放职 工俱乐部（图书馆、健身房、乒乓球、台球室、象棋、电视室等娱乐设施），经常举 行各种文体娱乐活动及比赛；（4）、公司不定期邀请专家进行生理、心理知识普及讲 座；为生日员工提供生日餐；年底评选明星员工并奖励若干奖金；(5)、公司另设有网 吧，方便员工网上冲浪
4 页
491 浏览
绍兴文理学院后勤集团公司2010年薪酬分配实施办法
绍兴文理学院后勤集团公司薪酬分配实施办法 为进一步深化集团公司薪酬分配制度改革，完善集团 公司内部激励机制，调动全体员工的工作积极性，使集团 公司的工资管理体系更趋合理、规范。在认真总结 08 年“五 定”工作的基础上，根据学校新出台的考核要求, 结合集团 公司实际现状，本着工资总额基本不变，同岗位收入基本 不变的宗旨，将对 08 年以来工资体系和工资结构作适量调 整，现将 2010 年后勤集团公司拟实行薪酬分配制度实施办 法公布如下： 一、基本原则 1. 按需设岗, 一岗多级, 执行按劳分配的原则； ２.进岗定薪，体现职责, 兼顾技能职称的原则； ３.效率优先, 兼顾公平, 遵循多劳多得的原则； ４.尊重知识, 尊重人才, 推行工资保障的原则； ５.淡化身份, 注重实绩, 实行奖优罚劣的原则； 6.总量控制, 绩效考核，实施分类奖励的原则。 二、岗位设置 按不同的工作性质把岗位分为管理岗位和员工岗位二个 系列。 1.管理岗位 从事行政经营管理、人事管理、党群、文秘、宣传等工作的 岗位。分为六个等次：总经理（党委书记）、副总经理、经理 （中心、职能部门主任）、副经理（中心、职能部门副主任） 、 项目经理（班组长、主管）、科员。 2.员工岗位 从事技术劳动和一般劳动的工作岗位。员工岗位分两个 类别：技术岗位和普通员工岗位。 三、薪酬构成 按二类不同岗位建立两种不同薪酬体系，即管理岗位 工资体系和员工岗 位工资体系。 管理岗位人员按六个等次，每一等次按不多于五个级差 进岗定薪；员工岗位人员分两个类别，每类别按岗位性质 不同再分若干等次，每一等次按五个级差进岗定薪。 薪酬构成：薪酬=岗位工资+绩效工资+奖励工资。 1.岗位工资： 体现不同岗位劳动价值的基础性工资。进岗定薪时适当 考虑学历、职称、工作经验等因素。 2.绩效工资 体现岗位劳动质量（社会效益）的奖励性工资。由绩效 系数（点数）、绩效基数、部门工作(服务)质量考核系数和个 人业绩考核系数（考核后的系数由学校确定）确定。其中绩 效系数（点数）由岗位的责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技 能等指标综合核定。部门工作(服务)质量考核办法和个人业 绩考核办法另行制定。 3.奖励工资 体现岗位劳动质量（经济效益）的奖励性工资。各岗位 按一定的级差确定奖励基数,其来源从原绩效工资或超产奖 和现金福利中拆分而成（拆分的办法另行公布）。 ――集团领导根据奖励基数和近二年总公司平均利润 额与经营性资产回报(由学校确定)差额确定奖励比例,并按 当年总公司实际产生的利润最终确定奖励额。职能处室管理 人员按不同级差确定奖励额; ――各经营实体（子公司）管理岗位人员按相同级差 确定奖励基数、平均奖励比例和平均奖励额。经营性资产回 报率和回报额由总公司确定 ,校外服务项目中产生盈利的 50%须反哺校内后再行奖励； ――各经营实体内部实行经营目标责任制考核的单位 ， 可参照上述办法执行，并按总奖励额度的 10%上交所属部 门进入部门利润, 其责任人的奖励按相关协议约定执行; ――员工岗位中的技术岗位人员(和原享受年 3 千福利 人员),按相同的级差确定奖励基数, 年终根据部门业绩完成 情况，在基数之上以不超过 50%比例进行浮动,部门浮动的 比例由总公司确定,个人浮动的比例须结合个人年度考核,由 所在部门另行制定； ――普通员工岗位的奖励工资均以 400 元为基数，平 均按月预发,年终根据部门业绩完成情况，在基数之上以不 超过 100%比例进行浮动,部门浮动的比例由总公司确定,个 人浮动的比例须结合个人年度考核,由所在部门另行制定， 同时为充分考虑员工对公司的贡献和忠诚度,自 2010 年起， 年度考核合格以上员工均可在下一年度的奖励基数中加 20 元; 奖励基数的组成将在与此相配套的实施细则中详细说 明。事业编制员工对照新工资体系后，低于本人档案工资的 仍可参照学校档案工资核发，绩效工资（点数）按 08 年标 准执行(职务升降或个别明显偏高的岗位除外)，学校另有规 定的可参照相关政策执行。 四、工资管理 1．集团公司实行国家规定的工作时间标准。各部门、各 岗位的工作时间与休息休假参照《绍兴文理学院后勤集团公 司综合计算工时工作制和不定时工作制实施办法》执行。 2．工资发放：月工资依据考勤按月发放，事业编制员 工工资于当月 5 日发放。其他员工工资于 20 日发放，各岗 位的绩效工资确定后仍按 80%比例按月平均预发。奖励工 资(普通员工岗位除外)根据年终财务部考核后一次性发放。 3．新参加工作或新进主管岗位的人员、新调入公司工作 的员工、待岗后重新上岗或因工作调动、晋升、降职的员工工 资标准参照集团公司员工手册中薪酬管理相关规定执行。 4．员工病、事、婚、丧假和旷工、迟到等的扣罚，参照集 团公司员工手册中考勤管理制度执行。 5．原校编退休留用人员，其薪酬可参照所在岗位合同 工工资标准，特殊情况可由集团总经理办公会议决定 五、几点说明 1.根据本办法规定，新工资体系中岗位工资和绩效工资 （点数）标准按每一等次不多于五个级差来进岗定薪，岗 位工资与绩效工资（点数）考虑到历史原因及工资总额平 衡因素，对个别在本次岗位工资套改中升降较大的员工， 允许在同级就近范围内交叉搭配。本次岗位工资套改期间及 套改结束后因工作需要进行岗位变动或新录用的员工,其薪 酬将按同级同档标准执行。 2. 遵循量入而出的原则确定员工的岗位工资及绩效工 资（点数），由各部门核对后,经集团公司人事部门、财务部 复核，报集团公司总经理办公会议讨论通过方可实施。员工 年收入应不低于当年度绍兴市最低工资标准总和。 3．套改后的岗位工资和绩效工资总额原则上保持 09 年初制订的财务预算额度，若超过则从年底奖励工资总额 中扣除。 4.各部门年终绩效工资的基数，根据集团公司全年经营 情况和经济指标完成情况，经集团公司财务部、办公室、人 事部门统计考核后，由学校监察审计处、集团公司总经理办 公会议审核确定。 5.技术岗位将另行界定(原享受３千元以上福利人员可视 同技术岗位)，因经营业绩增长产生的奖励工资不影响该部 门岗位工资和绩效工资总额。 6.校编员工原工资性发放的福利拆分到奖励工资后剩余 部分将按一定的形式返回。 7．实行项目经理负责制及岗位特殊需要另行制定工资 收入分配办法的部门，需把另定的工资分配方案报集团人 事部门，经集团公司领导审批后方可执行。 8.考虑到历史的原因,新分配制度实施后,由于岗位调整 或职务变动的原因,导致奖励基数标准降低部分人员,其奖励 基数仍可按原享受福利标准对照保留二年不变,但奖励比例 的测算应参照现岗位或现任职务标准执行。 9.钟点工或季节性用工，由各用人单位根据市场同行业 用工薪酬情况自行制定，并报集团人事部门审核。 六、本方案中的岗位工资将根据公司经营效益增长和社 会生活水平提高每二年作一调整。本方案经集团公司三届三 次职代会讨论通过，自 2010 年 2 月 1 日起执行。 七、本制度解释权归集团人事部门。 二 OO 九年十二月
9 页
461 浏览
福建XX集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案(1)
福建金辉集团有限责任公司 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 来自资料搜索网(www.3722.cn) 海量资料下载 本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高 管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。 本方案属机密级，未经高层确定公布前，请注意保密工作 最新修订日期：2007 年 1 月 30 日 福州市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................................3 第一节 薪酬体系的目的...................................................................................................................3 第二节 薪酬体系管理原则...............................................................................................................3 第三节 薪酬体系适用范围...............................................................................................................4 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理...........................................................................................................4 第一节 薪酬策略...............................................................................................................................4 第二节 薪酬总额控制.......................................................................................................................5 第三节 经营单位人力规划...............................................................................................................6 第四节 经营单位薪酬预算...............................................................................................................6 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理...................................................................................6 第三章 集团薪酬体系...............................................................................................................................7 第一节 市场化薪酬体系表制定.......................................................................................................7 第二节 职位绩效工资制推行...........................................................................................................8 第三节 提成制和项目奖金的应用...................................................................................................9 第四节 经营单位业绩考核及年薪制的应用...................................................................................9 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用..............................................................................10 第四章 金辉集团内薪酬规范.................................................................................................................11 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定..................................................................11 第二节 任职资格与学历工资统一规定.........................................................................................12 第三节 工龄工资统一规定.............................................................................................................12 第四节 加班工资统一规定.............................................................................................................13 第五节 管理津贴统一规定.............................................................................................................13 第六节 年度奖金统一规定.............................................................................................................13 第五章 集团薪酬管理.............................................................................................................................13 第一节 绩效薪酬委员会.................................................................................................................13 第二节 集团总部薪酬管理.............................................................................................................14 第三节 经营单位薪酬管理.............................................................................................................14 第四节 区域公司薪酬管理.............................................................................................................14 第五节 未位淘汰制应用.................................................................................................................15 第六章 福利管理.....................................................................................................................................15 第一节 基础福利规定.....................................................................................................................15 第二节 基本津贴与补贴统一规定.................................................................................................16 第三节 培训教育统一规定.............................................................................................................16 第四节 休假统一规定.....................................................................................................................17 第七章 薪酬体系调整.............................................................................................................................18 第一节 整体调整.............................................................................................................................18 第二节 经营单位薪酬调整.............................................................................................................18 第八章 附 则...........................................................................................................................................18 附表一、人力资源规划表.............................................................................................................19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.........................................................................................20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.........................................................................................21 福建金辉集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 第一章 总 则 第一节 集团薪酬体系的目的 第一条 为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆 作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展； 第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利 益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。 第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架， 为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制 提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。 第二节 集团薪酬体系原则 第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展 阶段、战略及效益相适应。 (二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪 酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识 等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动， 岗薪联动”。 (四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定 绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下， 适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理 水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。 第三节 薪酬体系适用范围 第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度 的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。 第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总 部审批。 第七条 控 股 公 司 、 合 资 公 司 可 依 本 体 系 原 则 制 订 适 合 薪 酬 制 度 。 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理 第八条 为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经 营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。 第一节 薪酬策略 第九条 金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重 内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高 人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结 合起来，激励各层员工达成。 第十条 集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理 规划实施方案》 短期目标（一年内） 中期目标（三年内） 远期目标（5 年内） 集团内全面建立 浮 动 薪酬水平达到市场化标准，提高 完成集团薪酬体系推行及整合， 的奖酬体制， 形 成一 关键员工实际收入，有效控制人 完善经营单位，形成“高理想、高 个与绩效 挂钩 的 报 酬 员膨胀，降低固定人工成本 能力、高工资”及追求业绩至上文 机制和激励机制。 10%； 化。 通过动态薪酬和员工发展结合， 打造高度忠诚、职业化和高绩效员 使符合岗位理想要求的员工达五 工团队。 薪酬体系目标 分之二，淘汰不适岗员工五分之 一 第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争 能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。 市场地位与 经营战略 薪酬政策 薪酬组合 企业发展阶段 较高工资、绩效与团 由经营中心转向决 奖励管理技巧，提高 集团总部 精细化管理 策、管控、服务中心 队奖励结合，较高福 专业化、职业化水平 利 福州公司 稳步发展，保持利润 高端市场 奖励管理技巧，提高 平均工资与中等个 和巩固发展现有市场 正常发展 项目运作效率和多项 人、团队和企业奖励 目管理能力 相结合，标准福利 的成熟阶段 地位 高工资与中等个人业 全面进入 新设区域公司 以投资促进快速发展 刺激创业 绩奖相结合，中等福 迅速发展 利 物业 略 略 略 略 酒店 略 略 略 略 第二节 薪酬总额控制 第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总 额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战 略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力 资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。 集团 福州公司 新设区域公司 物业 酒店 X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% 每年薪酬总额 占营业额比例 所有下属单位 说明 加总 说明： 企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额 ， 包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出； 第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会 下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并 据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自 主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。 第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 年初目标薪酬总额 = [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长 率） 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 其中： 1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制； 2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订 2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程； 3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行 第三节 经营单位人力规划 第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单 位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表 一），报总部审核； 第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发 利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会 裁决，参见《人力资源规划流程》。 第四节 经营单位薪酬预算 第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职 等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬 预算。 第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营 计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职 档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。 第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位 薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。 第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际 薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理 第二十一条 薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内 部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照 标准执行。 年度薪酬总额比例关系表 岗位薪酬总额比 绩效薪酬总额 年度奖金总额比 长期激励 福利及培训费用 例 目的 比例 例 提高过程绩效及 激励团队，提升 提高员工满意度 计划支出 稳定和发展员工 管理专业化 留住核心员工 企业业绩挂钩 集团总部 福州公司 酒店 略 - - - - 物业 略 - - - - 岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额， 年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。 福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等 长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红， 薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。 各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各 第二十二条 经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐 第二十三条 各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位 年终奖金进行控制。 1、经营单位自行核算年度奖金总额 ＞（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额 2、经营单位自行核算年度奖金总额 ＜（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励 和薪酬调整。 第二十四条 BSC\EVA 第三章 第二十五条 集团薪酬体系 金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、 员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。 第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的 程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪 资制度的内在公平性。 第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新 进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。 第一节 市场化薪酬体系表制定 第二十八条 薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价 值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比； (二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位， 确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力； (三) 考核上岗 本地市场 职位级别 全国市场 其他 （福州） 集团总监以上 广州同行市场/75th 集团部门经理 广州同行市场/60th 集团部门主管 广州同行市场/50th 当地同行市场/75th 地区公司经理 专业技术人才 福州同行市场/75th 一般专业人员 福州同行市场/60th 一般员工 福州同行市场/50th 第二十九条 薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。 第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工 在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。 第三十一条 根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设 置参见《金辉集团薪酬体系表》。 第三十二条 集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据 各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第二节 岗位绩效工资制推行 第三十三条 岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。 第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工 资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入； 员工类别 第三十五条 岗位工资 基本 绩效工资 一般员工 90～70% 10～30% 主管级 80～60% 20～40% 部门经理 70～50% 30～50% 总监以上 60～40% 40～60% 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的 员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系 数挂钩，参见《金辉绩效管理制度》。 第三节 提成制和项目奖金的应用 第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取 年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例 可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工 资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基 本工资的 1/3； (二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金 挂钩； 第三十七条 为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工 管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的 项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。 第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较 少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。 第三十九条 项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担 项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。 时 间 支付方式一 项目前期各阶段 项目工期结束当期 各阶段预提 30% 项目结束时发放 40％ 分期发放剩余 30％ 项目结束时一次发放 70% 一次发放剩余 30％ 支付方式二 项目工期结束第二年 第四节 经营单位目标业绩考核及年薪制的应用 第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分 调动核心人 才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩 进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第四十一条 年初签订详见经营单位年度目标责任书 第四十二条 年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下： 年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。 绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全 年实际经营业绩的考核结果计算。 绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数 其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。 第四十三条 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用 第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公 司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充 长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《金辉集团核心人才长期激励方案》。 第四十五条 特殊薪酬管理对象 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、 技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。 第四十六条 特殊薪酬的管理原则 (一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判 确定； (二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停 止特殊薪酬标准： (一) 考核总分低于预定标准； (二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。 第四章 第四十九条 金辉集团薪酬规范 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个 基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定 第五十条 具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定： ① 如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。 ② 如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。 ③ 如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。 ④ 试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。 第五十一条 第五十二条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限： 岗位工资及绩效工资的确定： 岗位基本工资的标准为： 岗位工资 ╳ 基本工资比例 绩效工资的标准为： 岗位工资 ╳ 绩效工资比例 绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资╳员工 KPI 绩效考核系数。 员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。 第二节 任职资格与学历工资统一规定 第五十三条 由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的 方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1400 不接受 不接受 不接受 硕士 1200 800 不接受 不接受 本科 600 400 300 200 专科 300 200 150 100 第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、 职称两者都具备取其高者。 国家认证标准 高级职称 1200 中级职称 600 初级职称 300 备注 第三节 工龄工资统一规定 第五十五条 工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在金辉内 部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。 第五十六条 工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。 第四节 加班工资统一规定 第五十七条 为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。 第五十八条 新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。 第五十九条 员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。 第五节 管理津贴统一规定 第六十条 保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥 ， 各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。 对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效 考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。 参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和 具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。 第六十一条 不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。 第六节 年度奖金统一规定 第六十二条 年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位 年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。 第六十三条 设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的 在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点 设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。 第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？ 第五章 第六十五条 集团薪酬管理 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负 责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。 第一节 绩效薪酬委员会 第六十六条 绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管 理人员能力。 1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题； 2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈； 3、负责考核结果的复核和调整； 4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准； 5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案； 6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制 薪酬总额。 第六十七条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。 第二节 集团总部薪酬管理 第六十八条 总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高 管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据 公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度： 效益奖总额 = 年度利润额 × 总部提取比例 × 总部年度目标考核分值（A）， 总部利润提取比例以利润增长（待定） 第三节 经营单位薪酬管理 第六十九条 分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日 常管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。 第七十条 区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取 方式参见绩效管理制度。 第四节 区域公司薪酬管理 第七十一条 集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集 团派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势 ; 同时全面移植金辉集团人力资源管 理模式，培养一支对金辉房产公司文化、观念高度认同的管理队伍，保障长期跨地域经营取得成功。 第七十二条 区域公司内部薪酬管理制度应根据福州公司标准建立，经总部审核通过后，由其自行进行管理， 区域公司薪酬管理主要由总部监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励和约束效果。 第七十三条 区域公司根据发展阶段不同，经营团队考核指标亦不同，年度经营目标奖励的提取比例受薪酬 总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。 考核指标 方面 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 √ 销售收入 考核指标 方面 √ 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 行业地位排名 √ √ 楼盘销售率 √ √ 市 财 √ 工程成本 √ 场 务 √ √ 客户满意度 √ √ √ √ 客户投诉 √ √ 财务费用 √ √ 地区市场研究成果 √ √ 资金回笼 √ √ 项目建设进度 √ √ 销售费用 √ 管理费用 内 部 管 理 √ √ 持 续 发 展 关键员工流失率 √ √ √ 员工满意度 √ √ √ 工程质量 √ √ 开竣工面积 √ √ 土地储备量 √ √ √ 项目周期 √ √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ 综合管理满意 第七十四条 2．薪金采取地区划类管理 度 第七十五条 项目创新成果 薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金 管理。 第七十六条 3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第七十七条 参见福州公司运行 第五节 未位淘汰制应用 第七十八条 为配合组织变革，优化企业的员工结构,提高员工职业化和职位胜任程度，增强员工的危机意识 , 激活员工的工作热情, 牵引形成绩效至上企业文化，金辉内部企业均应执行未位淘汰政策 第七十九条 在各下属公司建立客观公正的绩效评估后，应进行末位淘汰制，以年终评估结果为依据，各经 营单位末位淘汰率不低于 5%。 集团总部 福州公司 末位淘汰率 第八十条 合理人才流动率，不记入相关考核 第六章 第八十一条 福利管理 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组 成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力，以下列出公司主要福利待遇标准 第八十二条 由于国家、省、市的福利政策变化很大，差异也很大，所以集团只做基本福利规范，各经营单位 福利制度根据国家、本地规定及自身情况可设定，福利制度需报总部审批。 第一节 基础福利规定 第八十三条 金辉下属企业单位均按国家规定，为员工购买法定保险。医疗保险、养老保险、失业保险和住房 公积金，属于国家规定的“四项统筹”的范畴，所有已签订三年制劳动合同员工（包括总部和各项目部），都必须 按规定执行。同时，对于项目制员工，公司为其购买医疗保险。 第八十四条 工伤保险，适用于项目部所有员工（包括项目部临时人员）。 第八十五条 意外保险，各公司可为全体员工购买人身意外保险，对少数有需要的员工购买较高额度保险， 具体职位由公司人力行政部建议，经营单位总经理决定； 1、本公司经常性外勤人员、或容易罪犯目标的人员于试用期满后可购较高额度险。 2、意外保险的保费由公司编列预算全额支付。 第二节 基本津贴与补贴统一规定 第八十六条 公司为员工提供下列津贴和补贴： 1、 住房津贴：公司为员工提供的集体宿舍，宿舍标准及津贴如下： 2、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总裁级 总监级 部门正职 采购 600 400 300 实报 3、 车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定使用频率后给予合理补偿，享受条件如下。 职级 65 级以上 61-64 55-60 车补金额 3000 2500 2000 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 4、 出差补贴：公司给出差外地员工提供交通、伙食和住宿补贴，具体以各经营单位《出差和差旅报销制 度》为准。 5、 项目补贴：驻工地员工将在月度薪酬的基础上发放工地补贴，其标准根据各经营单位实际核定。 第三节 培训教育统一规定 第八十七条 培训是员工最好的福利，为了保证员工能在金辉快速发展，总部人力行政部专设培训人员，对 员工技能、工作方法、心态进行培训，同时人力行政部将进一步完善培训管理，建立在中系统范围内部培训师机制， 使员工间形成互助互学的氛围。 第八十八条 各经营单位每年将工资总额的 %用于员工培训，并制订年度培训计划，投入以下方面，成为真 正学习型组织。 1、 接受员工外训申请、根据培训制度分期报销全部或部分费用。 2、 不定期聘请社会上知名人士、专业人士来公司培训员工。 3、 在适当的时候组织员工到优秀企业参观学习、实践。 第八十九条 教育福利：为鼓励员工不断提高专业知识、业务水平，为勤奋好学的员工提供教育资助。 1、 公司订阅相关报刊杂志，免费提供员工阅读。 2、 人 力 行 政 部 成 立 专 门 图 书 室 ， 提 供 齐 全 专 业 书 籍 借 阅 。 3、 公司鼓励员工获得更高学历，员工利用公休时间参加各类培训、自考的，在其取得各类证书后，公司 分 3 次予以报销其学费。与公司工作相关的进修公司报销该员工的二分之一学费；与公司工作关系不大的进修公司报 销该员工的三分之一的学费。自修取得证书的第一年起，报销 30%，第二年报销 30%，第三年报销 40%。 第四节 休假统一规定 第九十条 法定假：员工可享受以下节假日，工资照发。 1、 元旦一天（一月一日）； 2、 春节三天（农历初一、初二、初三）； 3、 国际劳动节三天（五月一日、二日、三日）； 4、 国庆节三天（十月一日、二日、三日）； 5、 三八妇女节，半天（限女员工）。 第九十一条 有薪假：公司实行国家规定的带薪年休假制度（《劳动法》第四十五条）： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工，均可享受每年一次的有薪年假，员工五天，管理人员七天。 2、员工工龄每增加一年则带薪假就增多一天，但最多不超过二十天。 3、带薪年假一般集中在春节期间休，亦可在平时休，因工作需要不能一次休完者可分开休，在特定条件 下公司有权安排员工的有薪假期，不接受视为放弃。 4、有薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能休完者过期作废。 第九十二条 婚假：凡在本公司工作满两年以上的员工，符合《婚姻法》规定的结婚年龄可享有带薪婚假三天 异地结婚者可适当另给路途假，按事假处理。 第九十三条 丧假：员工直系亲属（祖父母、父母、配偶和子女）死亡时，可享有有薪丧假三天，异地奔丧的 适当另给路途假，按事假处理。 第九十四条 病假：员工患病或非因工负伤停止工作进行医疗，在规定的医疗期，享有病假待遇（以岗位基 本工资计）。 第九十五条 春节车费津贴 1、工作满一年以上的公司员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 300 元，省内市外的员工补贴 200 元，市内员 工没有； 2、工作满试用期但不满一年的员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 150 元，省内市外的员工补贴 100 元，市 内员工没有； 3、试用期内员工没有； 4、省内外、市内外员工的划分，以身份证及暂住证或就业证为准。 第七章 薪酬体系调整 第一节 整体调整 第九十六条 本薪酬体系依据经营单位每三年目标达成情况进行一次整体调整，根据各经营单位规模、组织 及岗位变化重新进行职位评估，参见《IPE 职位评估手册》。 第九十七条 根据重新评估后的职位序列、市场薪酬调查结果，总部人力行政部将进行各经营单位薪酬结构 线和薪酬带调整，经董事会审批后执行。 第九十八条 各经营单位按新的薪酬体系执行。 第二节 经营单位薪酬调整 第九十九条 各经营单位应严格执行制度，对招聘定薪、岗位调薪应按规范进行。 第一百条 审核 第一百零一条 新设职位、每年度调薪状况应至总部进行备案。 第八章 附 则 第一百零二条 本制度由人力行政部负责解释，争议问题由绩效薪酬委员会裁决。 第一百零三条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整， 年 月 日起正式运行。 附表一、人力资源规划表 05 年状况 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 组织完善计划 人力资源策略 拟新建/完善部门 拟新增职位 6 各部门人数计划 其他 7 各类职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 06 年 07 年 08 年 备注 附表二、各经营单位薪酬预算明细表 单位： 序 预算项目 号 1 岗位工资（1） 2 调薪工资（2） 3 月绩效工资 4 月提成 5 加班费 6 年终奖金 7 其他年终奖 8 伙食津贴 9 管理津贴 10 车补、交通补贴 11 福利费 12 培训费 13 保险费 14 招聘费 2006 年 度 发 2007 年 度 预 生总额 算总额 比率% （此表由人力行政部提供） 第一季度每月预算 1月 2月 合计： 备注 制定： 审核： 3月 第二季度每月预算 4月 5月 6月 第三季度每月预算 7月 8月 9月 第四季度每月预算 10 月 11 月 12 月 备 注 附表三、集团各公司薪酬总额统计表 岗位薪酬总额 基本工资 合计 学历工资 绩效薪酬总额 绩效工资 提成 年度奖金总额 年终奖 管理奖项 福利 津贴 补贴 法定福利 长期激励计划支出 商业保险
23 页
502 浏览
等级薪酬管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整 系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本 工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价 工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源）， 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 某岗位奖励工资＝ Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以 后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者， 且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经理 核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等 空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则 另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规 定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一九年年九月 附 表 一 职 位 等 级 薪 酬 体 系 职 等 职 级 表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾 斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求 列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处 于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
6 页
740 浏览
管理人员薪酬管理制度
管理人员薪酬管理制度 摘要：目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。适用范围:本制度适用于公司所有记 时员工（公司另有规定除外） 1、总则 1.1 目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激 励作用。 1.2 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。 1.3 适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外） 1.4 薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪 酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经 理、总经理助理、常务副总、总监、人事部经理、各职能部门经理。 2、职位管理 2.1 职等职级表 职等 职 等 九 非领导职 领导职 职等名称 总经理级 技术/生产职 行政/事务职 总经理、常务副总 首席设计师、总工程 八 总监级 总监、总经理助理 七 高级经理 部门经理、总经理 首席设计师、总工程 高级管理师、高 级 助理、 师 级会计师、高级 师 副总助理 审计师 部门经理、部门副 六 经理级 经理、 高级设计师、高级工 副总助理、大区经 程师、高级技师 理 五 高级主管 级 副总助理、大区经 理、主管 总监助理 经理助理、业务经 四 主管级 理、主管 总监助理 高级管理师、高 级会计师、高级 审计师 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、 师 审计师、总经理 秘书 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、审计师、律 师 师、高级专员、 总经理秘书 助理管理师、助 理会计师、助理 三 专员级 经理助理 助理设计师、助理工 审计师、专员、 程师、高级技工、组 高级文员、区域 长、品质员 经理、终端推广 经理、行政助 理、秘书 二 职员级 经理助理 技术员、技工、组 文员、会计员、 出纳。核算员、 长、司机、电工、品 统计员、跟单 质员、搬运工 员、资料员、行 政助理、保安员 一 普工级 普工 清洁工 2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、 市场薪酬标准等因素相同或相似的职等职级同等对待。 2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对 该职位价值进行评估后，归入职等职级表中。 3、薪酬结构 3.1 管理人员薪酬结构表 薪酬构成 类 别 基 职 效 本 位 益 工 工 工 资 资 资 通 交 住 伙 特 加 班 信 通 房 食 殊 费 补 补 补 补 津 贴 贴 贴 贴 贴 工 年 提 龄 终 备 成 补 奖 注 贴 金 总 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 总 √ √ 监 高 级 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 经 理 高 级 主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 管 主 管 √ √ √ √ √ √ √ 高 级 职 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员 职 员 普 工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 业 按照营 务 销薪酬 √ 人 员 方案执 √ √ √ √ √ √ √ √ 行 3.1.1 薪酬构成各部分的定义 基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。 职位工资：所在职位的工资。 效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。 加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。 通信补贴：手机电话费补贴。 交通补贴：工作需要的市内交通费。 住房补贴：家非在合肥内人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补 贴） 伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。 工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月 50 元补助，最高补贴年限 5 年。 特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪 酬体系确定的薪酬标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖 的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发 放。 提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖 金。 年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。 3.2 年终奖 3.2.1 年终奖基数 职级 总经理 总监级 经理级 年终奖基 按合同内薪 按合同内薪 按合同内薪 数 酬方案执行 酬方案执行 酬方案执行 主管级 职员级 1.5 个月 1 个月 3.2.2 年终奖核算 年终奖=全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数 3.2.3 年终奖发放 年终奖在农历新年放假前发放。 3.2.4 至当年度 12 月 31 日止入职未满 1 年的员工年终奖根据工作月份数按比例 计算。 3.2.5 至当年度 12 月 31 日止未转正的不予计算年终奖。 3.2.6 年终奖发放前离职的不予发放年终奖。 3.3 补贴 3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。 3.4 加班费 公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工 作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写 《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工 资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。 4、薪酬结构等级表 4.1 特殊部门员工薪酬计算办法 4.1.1 营销中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同营销中心另行制订，其它 按照本制度执行。 4.1.4 生产中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同相关中心/工厂另行制订， 其它按照本制度执行。 4.2 薪酬结构等级表（见附表《薪酬结构等级表》） 本表适用于除工厂员工、营销中心员工之外的所有记时员工。 5、工资计算 5.1 休假待遇：具体按照《考勤管理制度》执行。 5.2 实发工资计算 实发工资=工资总额÷26×出勤天数－其他扣款±奖罚 5.3 应发工资计算 应发工资=基本工资+（职位工资×当月考核分÷100）+（效益奖金×当月 公司效益×当月考核分÷100）+加班费+通信补贴+交通补贴+住 房补贴+伙食补 5.5 个人所得税 本制度所有工资均指税前工资，员工应按照国家有关法规缴纳个人所得税， 由公司从员工工资中代扣代缴。 6、薪酬确定 6.1 试用期一般应按照对应职等前一级薪级确定工资，转正后按该薪级确定工 资。特殊优秀人才需突破此限制的，应由总经理确认。 6.2 除特别情况外，试用期员工参与试用期综合技能考核。 6.3 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其进行评估，确认其是否能在 现任职位发挥应有的价值，根据职位等级序列，依据其能力、经验、学历、 工作表现和绩效成绩等要素确定其职级和薪级。 7、薪酬变动 薪级的升降以员工本人的绩效成绩为主要依据，根据公司经营状况确定调 薪的范围及幅度。除以下薪资变动情况外，一般不得以其它理由提出调薪。 7.1 转正调薪 用人部门按照试用期和转正后工资标准的规定或事先约定提出调薪申请。 7.2 晋升调薪 7.2.1 员工晋升一般应有三个月的考察期，考察期满由用人部门按照《薪酬结构 等级表》的要求提出调薪申请。 7.2.2 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源经理审核， 总经理审批。 7.2.3 由计件员工晋升为计时员工，可以随晋升申请同时提出调薪申请，晋升调 薪的生效日期应在晋升日即时生效。 7.3 调岗调薪： 7.3.1 员工岗位调动必须得到所在部门、调入部门以及人事部的审核通过之后， 依据岗位及工作性质，重新核定职等职级。 7.3.2 调岗一般应有三个月的考察期，考察期满薪资如果需要提升的，由用人部 门按照《薪酬结构等级表》的要求提出调薪申请。 7.3.3 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源总监审核， 总经理审批。 7.3.4 员工调岗后薪资如应降低，或者由计件员工转为计时员工，调岗调薪的生 效日期一般应在调岗日即时生效。 7.4 考核调薪 7.4.1 公司可根据员工的绩效考核成绩进行考核调薪（包括提薪和降薪），具体 办法见公司绩效管理制度。 7.4.2 考核薪资变动必须在所属薪资等级范围内进行，原则上每一次变动为一级 （降薪时除外）。 7.5 年度调薪 7.5.1 公司根据经营情况决定年度是否调薪、调薪幅度、调薪原则等政策。原则 上年度薪级变动周期为每年可调整 2 次，时间为每年度的 6 月、12 月份。 7.5.2 如果公司确定年度调薪，除试用期员工，最近三个月有过调薪记录的员工 外，公司其余员工均有年度调薪资格。 7.5.3 各部门总的调薪幅度要符合公司年度调薪幅度的要求，超出该调薪幅度的， 须经常务副总经理特别批准。 7.5.4 年度调薪要跟员工绩效考核等级相联系，在部门总的调薪幅度不变的情况 下，表现优良的提薪，表现一般的不予调薪，表现较差的降薪，体现差 别，真正起到激励员工的作用。年度绩效考核平均分结果为 85 分的，公 司可以调升该员工的薪级。年度绩效考核平均分结果低于 60 分者，公司 应降低其薪等/级。 7.6 特别调薪： 因营销、研发、管理、生产等工作表现优异，给公司作出突出贡献或特殊 贡献的，可以由经理、总监提出特别调薪申请。 7.7 调薪流程： 7.7.1 用人部门填写《薪资变动审批表》，属转正调薪的须附上《员工评估表》， 属考核调薪和年度调薪的须附上绩效考核等级情况，属特别调薪的须附 上特别调薪申请报告； 7.7.2 调薪必须各部门经理提报，经中心总监审核、人事部审核、人力资源经理 签署；常务副总经理审批方可调薪。 8、工资发放 8.1 工资计算数据提供 8.1.1 考勤：各中心/部门/工厂每月 3 日前向人事部提交上月考勤资料。 8.1.2 绩效考核：各中心/部门/工厂每月 5 日前向人事部提交上月绩效考核资料。 8.2 工资表编制/审批与发放 8.2.1 人事部每月 15 日前编制上月员工工资表交财务中心审核。 8.2.2 财务中心在一个工作日内审核员工工资表交回人事部，人事部在每月 18 日前将员工工资表交常务副总经理审核； 8.2.3 总经理在每月 20 日前审批员工工资表； 8.2.4 人事部每月 22 日前将审批后的员工工资表交财务中心； 8.2.5 财务中心每月 25 日前发放员工上月工资（如遇节假日顺延）。 8.2.6 人事部在每月发放工资时向员工发放工资条。 8.2.7 离职工资发放：员工办理完毕正常的离职手续后，除特别情况外，离职工 资随在职员工正常工资发放时一起发放。 8.3 工资总额控制 每年初人事部、总经办、财务中心根据公司上年度运营状况及下年度经营 计划，作出下年度全司工资总额预算，人事部在此基础上编制公司及各部门的 工资总额计划（各部门用人及薪资总额、社保等必须在此范围内）提交给公司 薪酬委员会讨论后确定。 9、附则： 9.1 本制度由总经办负责组织制订，经总经理批准后颁布实施，修改时亦同。 9.2 本制度由总经办负责监督执行，若发现有违反本制度现象，将依据公司奖 惩制度进行处理。
11 页
853 浏览
經理人薪酬：全球性趨勢及對策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典 案例就是林肯电气公司(Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机， 拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的 运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆 界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着 交融并汇。其中的两个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此—— 期权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 Jaap van der Meer 的经历已经载入了史册：在不到 11 个月的时间里，其拥 有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。在 股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、 底层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执 行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信 度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入最 低的员工高上 20 倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多 份额的奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿 到更多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现 金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资 形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项 调查显示，10 家公司之中几乎有 8 家采纳了某种变动性的薪酬体系， 而 1990 年时这一数字为 10 家之中不到 5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的 管理方法一样，它也并非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳 员工，反对方则认为这一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人 之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人 的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的 收入差距很小，这也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授 Jeffrey Pfeffer 就是反对者之一。 他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的 结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与 1990 年相比，现在有更 多的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这一体系行之 有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考 核体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队 层面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更 佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新 技能和知识。为了有效地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生， 他们被称为“知识工资”（pay-for-knowledge）和“技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有： GE、Polaroid、Steelcase、IBM 和 Westinghouse。 The Quorum Group 的 John G Brau 认为，技能工资体系的缺陷 之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和 资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进 步往往更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所 产生的利益远远超过其带来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作 的知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有 助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中 在 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和这 样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精神？是否展现了团队 精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影 响，不像绩效工资会使得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife 公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这并不是全部，一个优秀 的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的 公司？每个公司都有自己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指 导原则。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵 循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结 果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻 合时 Workforce 上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的 薪酬计划，下列因素也是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内 容和怎样才能获得奖励） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰， 能够为所有参加该计划的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评 估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能 够吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者 Jet Magsaysay 为管理专家，本刊出版人顾问。
6 页
822 浏览
第五章 薪酬管理知识点（3） 第三节 人工成本核算
单 71-76（6 分） 多 116-119（4 分） 知识：10%，能力 20% 第五章 第三节 薪酬管理（3） 人工成本核算 【学习目标】 通过学习掌握人工成本的构成、影响因素，以及人工成本核算的程序和方法。 【知识要求】 1．人工成本的概念 （单11.05） 企业人工成本，也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和 支付给员工的全部费用。它包括从业人员员劳动报酬总额，社会保险费用、福利费用、教育 费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。 2．人工成本的构成（计算08.11，计算12.05） 一般来说，人工成本包括：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费 用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。（多 12.05） （1）从业人员劳动报酬（多08.11） 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬， 人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 从业人员劳动报酬还包括不在岗员工生活费。 （2）社会保险费用 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险和生育保险费用。（多07.11） （3）住房费用 具体包括企业实际为使用的劳动力支付的住房补贴、住房公积金等。 （4）福利费用 福利费用是指企业在工资以外实际支付给单位使用的用于劳动力个人以及集体的福利 费的总称。主要包括企业支付给劳动力的冬季取暖补贴费(也包括企业实际支付给享受集体 供暖的劳动力个人的部分)、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福 利设施和集体福利事业补贴费，以及丧葬抚恤救济费等。 （5）教育经费 教育经费的来源一方面是财务“其他应付款”科目中的有关支出，另一方面是营业外 支出中的“技工学校经费”。教育经费按照实际支出数统计。 （6）劳动保护费用 在工业企业中，它来源于制造费用中的“劳动保护费”科目。 （7）其他人工成本 其他人工成本是指不包括在以上各项成本中的其他人工工成本项目。如：工会经费， 企业因招聘劳动力而实际花费的招工招聘费用，解聘辞退费用等。 3．确定合理人工成本应考虑的因素 (1)企业的支付能力（多09.05） 影响企业支付能力的因素有：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人工成本比率、 劳动分配率（单10.11）、附加价值劳动生产率、单位制品费用、损益分歧点。 (2)员工的生计费用 生计费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。 (3)工资的市场行情 工资的市场行情，也称市场工资率。 【能力要求】 1．人工成本核算程序 (1)核算人工成本的基本指标 核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时 数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、 企业人工成本总额等。（多09.11） (2)核算人工成本投入产出指标 核算人工成本投入产出指标包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率等。 1）销售收入(营业收入)与人工费用比率 销售收入(营业收入)与人工费用比率显示每获得一个单位的销售收人（营业收入）需 投入的人工成本。 2）劳动分配率 劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额。 2．合理确定人工成本的方法 （1）劳动分配率基准法（计算12.11，计算08.05，） （2）销售净额基准法 （3）损益分歧点基准法（计算09.05）
2 页
1269 浏览
等级薪酬管理制度
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享 受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 固定工资；（基本工资+周六/日加班工资） 2、 津补贴；（职称津贴、保密津贴、工龄津贴） 3、 浮动工资；（岗位工资+职务工资-各类扣款） 4、 福利与保险；（集团保险费用+全勤奖） 5、 单项奖励计划； 6、 院长特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 3 等 10 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作绩效考核表进行评定，具体评价依据见“绩效考 核方案”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作 评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求 确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行 调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额 的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工 资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成 绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： 分院营业额 达成率 绩效工资 支付（%） 等级 80%及以上 80%-75% 75%-65% 65%-60% 60%及一下 0 90% 100% 100% 100% E（不称职） D（基本称职） C（称职） B（良好） A（优秀） 0 85% 90% 95% 100% 0 75% 85% 90% 100% 0 65% 80% 85% 100% 0 55% 70% 75% 100% （分院整体业绩的完成情况的核算以现有实际情况为准） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从分院当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年 薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 某岗位奖励工资＝ Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 年度考核系数 A（优秀） 1.5 B（良好） 1.2 C（称职） 1.0 D （ 基 本 称 E（不称职） 职） 0.6 0 薪酬通知单 见附表三 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部 根据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责 任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关 的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发院长特别奖（或院长鼓励奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由院长核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一九年年九月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 附件三：薪酬通知单 姓名 调整是由 职务名称 分院 薪酬等级 日期 原执行状况 执行日期 停止日期 职务名称 调整后状况 执行日期 薪酬等级 院核定意见： 人力资源部核定意见： 签章： 年 停止日期 备注 院长核准意见： 签章： 月 日 年 签章： 月 日 年 月 日 月 日 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附件四：奖金通知单 姓名 奖金事由 年度/季度 分院 日期 考核分数 原执行状况 本人本月基本工资标准 考核分数 调整后执行状况 本人次月基本工资标准 院核定意见： 人力资源部核定意见： 签章： 年 院长核准意见： 签章： 月 日 年 签章： 月 日 年 附表四： 见习组长系列工资细查表 编号 姓名 分院 岗位 工资等 点数 工资率 工资调 现工资 备注 级 整系数 …… 总护士长工资细查表 编号 姓名 分院 岗位 工资等 级 点数 工资率 工资调 整系数 现工资 备注 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩 效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作绩效考核 结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工 资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在分院、人力 资源部的核定意见以及院长的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需 要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门 、 岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
5 页
868 浏览
绩效薪酬图表总汇
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................10 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................10 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义.........................................................................11 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................27 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表................................................................30 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................32 第六章 360 度考核........................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第十四章 职位评价.......................................................................................................................78 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................78 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................79 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................84 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................89 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................89 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................94 管理者提示............................................................................................................................94 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................95 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................100 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................100 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................101 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................101 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................108 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................109 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................109 附录..............................................................................................................................................110 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................110 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................113 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................116 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................131 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 测度时间 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员工姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 目标执行人签字： 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名：张 斌 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月28 日 前 7 月27 日 前 7 月27 日 分 前 10 7 月27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 目 标 管 理 表 部 门 ： 财 务 部 姓名：张 斌 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体 效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认 可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得 出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪 律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职 责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各 部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决 定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门 的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。 并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪
128 页
1059 浏览
等级薪酬管理制度(完整)
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件 制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整 系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同 岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即：基本 工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价 工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效 工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源）， 并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 某岗位奖励工资＝ Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到本职等最高职级以 后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良好（或以上）者， 且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况拟订，呈报总经理 核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在无限的晋级与晋等 空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则 另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体执行办法另行规 定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零零八年九月 附 表 一 职 位 等 级 薪 酬 体 系 职 等 职 级 表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重大意义的岗位倾 斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定意见以及总经理 的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行，依照表格要求 列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处 于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
6 页
1111 浏览
第五部分薪酬管理
第五章 薪酬福利管理 薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况 的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检 查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员 工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ----员工的薪酬与市场水平大体相 当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或 部门)的业绩相当。 薪酬市场调查的程序 一、确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果 可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位 薪酬水平的调整等。 二 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇 用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 薪酬调查时可供选择的调查对象一般在 10 家以上企业，通常有五类： 1）同行业中同类型的其他企业 2）其他行业有相似相近工作岗位的企业 3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 5）在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2．确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选 择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。 3．确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息 （2） 与支付年度和其他资金相关的信息 （3） 股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4） 与企业各种福利计划相关的信息 （5） 与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段 三、选择调查方式 1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查 3．采集社会公开的信息 4．调查问卷 四、统计分析调查数据的方法 1．数据排列法 2．频率分析法 3．回归分析法 4．图表法 五、提交薪酬调查分析报告 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬 状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 设计薪酬调查报告的注意的事项： 1． 应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。 2． 问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。 设计表格的具体要求： 1． 明确调查内容，再设计表格。 2． 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。 3． 请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。 4． 语言标准、问题简单明确 5． 相关问题尽量放在一起。 6． 尽量采用选择判断式的提高。减少书写量 7． 保证留有足的书写空间。 8． 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9． 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按 照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。 11． 如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。 12． 如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。 下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保 证信息的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要 调查货币性薪酬，至于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、 规范的岗位，主要通过问卷调查进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等 的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 参考答案： (1)在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家以上 企业； (2)在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3)薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等， 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4)通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间 相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5)当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系： 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制 度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总 体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬 制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序： 基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对结构、比例的满意度 3）对差距的满意度；4）对决定因素 的满意度；5）对调整的满意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；8）对工作环境的 满意度。 工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工 2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3）确定调 查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意 度） 举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包 括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只 能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全 地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为 确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在 于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位 所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就 构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。 对职系、职组、职门之间的关系进行区分 ： 职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的 岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。 4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任 大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一 的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于， 它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点， 对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作 为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事 业单位。岗位分级与岗位分类的区别：1）分类标准不同 2）分类依据不同 3）适用范围不同 分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、 技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任 职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 工作岗位分类的主要步骤： 1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将 它们归入一定的档次级别。 3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 4）建立企业岗位分类图表。 工作岗位横向分类的原则 1．岗位分类的层次宜少不宜多。 2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类 则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不 宜将类别划分得过细。 工作岗位横向分类的步骤与方法： 步骤： 1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将 大类细分为中类。 3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务 性质相同的岗位组成一个职系。 方法： 1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法： 含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件 等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 步骤： 1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。 2）统一岗等。 方法: 1）选择岗位评价要素 2）建立岗位要素指标评价标准表 3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 管理性岗位纵向分级的方法如下： 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给 管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路 和建议： （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类 管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并 在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等 管理岗级之间对应的关系。 七、四种职位评价方法： 职位排序法：直接排序、交替排序法、对偶比较法； 职位 归类法：与等级比较； 因子比较法：P134； 因子记分法： 岗位评价方法比较表：详见 179 页（重要） 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。包括：岗位描述（名、程序、职位、 条件）岗位要求（资格、 能力） 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规划，说明书等人事文件是为了有效实现企业 员工的招聘、选择、录用等职能。 岗位分析主要内容：1、岗位名称分析；岗位任务分析；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳 动环境分析；岗位对员工必备条件的分析。 岗位设置原则：“因事设岗”是设置岗位基本原则。 工作满负荷：岗位工作量应当饱满，使劳动时间充分利用。 工作低负荷：成本高，人力，物力浪费 工作超负荷：高效率，但不能长久，影响心理健康，设备投资 劳动环境考虑因素：物质因素：工作地组织，照明，设备配置。自然因素：空气，温度，湿度。 劳动定额法：N＝w/q(1+R)，N：需求量 W：任务总量 q：定额标准 R：生产率变动数 转换比率法：计划期末只需要员工数＝（目前的业务量量+计划业务增长量）/[目前人均业务量*（1+生产 率增加量）] 工资预算分析点：1、当地最低工资 2、物价指数 3、当地的工资指导线 工资包括：计时、基础、职务、 奖金、津贴、补贴、加班 保险费：基本养老和补充养老，医疗保险、失业、工伤、生育、员工福利费、员工住房基金 工作岗位评价的原则、功能、步骤 工作岗位评价的原则： 系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定 量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单 位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 工作岗位的评价要素的分类：及工作岗位评价指标的构成 分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、 社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则： 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 工作岗位评价指标的分类标准，计分标准和权重标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、 安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品 质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳 动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其 他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数 通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而 事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标， 适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 简述企业工资制度的内容及类型 (一)工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定 和方法的总和。 (二)工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及 级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。 (三)工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 企业工资制度的分类 企业工资制度的主要类型包括: （1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。 （2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。 （3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。 （4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。 它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同 的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 岗位工资制特点和类型： 特点： 1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强。 3．岗位工资制的主要类型： 类型：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确 定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。 （1）岗位等级工资制 1. 一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 2. 一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 （2）岗位薪点工资制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合 市场取向的要求； 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工 个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部 门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 （二）技能工资制 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根 据员工的个人能力提供工资。 2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据 员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 （2）能力工资 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的 标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。 （三）绩效工资制 1．绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是 在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的 绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 2．绩效工资的特点 1）注重个人绩效差异的评定 2）上级绩效评定分量重。 3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 4．绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 6． 现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制） 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其 工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。 （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定， 比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。 （2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切， 它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。 （3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、 舒适的工作办公环境等。 2．经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、 经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 实行经营者年薪制 应具备的条件 (1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 (2)明确的经营者业绩考核指标体系。 (3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 年薪制的组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。 确定条件： 1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。 3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。 3．团队工资制度 （1）团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊 重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 （2）团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 团队工资制度设计注意问题： 1）平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较 合适。2）流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 工资水平的影响因素： 1．企业外部影响因素：市场因素（包括商品市场、劳动力市场） 、生活费用和物价水平、地域的影响、政府 的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人 数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数 如何设计工资等级： 1.工资等级类型的选择 (1)分层式工资等级类型 (2)宽泛式即宽带式工资等级类型 2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计 (1)确定浮动工资总额 (2)确定个人浮动工资份额 工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体 工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的项目：1）工资定级性调整应考虑的因素： A、员工的生活费 B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。C、新员工的实际工作能力 2）物价性调整 3）工龄性调整 4）奖励性调整 5）效益性调整 6）考核性调整。 程序: 1.员工个体工资标准的调整 (1)工资等级调整 (2)工资标准档的调整 A.“技变”晋档 B.“学变”晋档 C.“龄变”晋档 D.“考核“变档 2.员工工资标准的整体调整 (1)定期普遍调整工资标准 (2)根据业绩决定加薪幅度 3.企业员工工资结构的调整 企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序： 准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的 基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬 支付能力资料等。 制定薪酬计划的方法： 1）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算 出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。 2）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。 虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后， 根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资 符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 制定薪酬计划的程序： 1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水 平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。 2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是 90%点处、75%点 处，还是 50%点处、25%点处。 3）了解企业人力资源规划。 4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业 往年水平，可适当降低薪酬水平。 6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。 8）上报企业领导、董事会报批。 员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。 社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。 用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊群 体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡） 用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、 教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和 补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。 企业补充养老保险可行的来源方式有两种：1、完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养 老金；2、由企业和员工共同负担。 企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担 2）确定每个员 工和企业的缴费比例 3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率 4） 确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保 险的时间。6）确定养老金基金管理办法。 补充医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗保险金支付的范围 3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理办法。 医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇 员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员 工基本医疗需求的社会医疗保险制度。 工资结构及其类型 1．工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部 分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资 金等。 2．工资结构类型 传统的薪酬结构类型： （1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）：计件工资、销售提成工资、效益工资 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制、职务工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）：职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资 （4）组合工资结构（组合工资制）：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资 组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都 属于这种工资结构。） 注：它同前面的工资制度的分类所不同在最后一个，工资制度分类的最后一个是特殊群体的工资。 新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股 票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效 工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。 工资等级 1．工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位 评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2．工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资 等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等 级之间的工资比例关系。 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次 的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 企业工资制度设计的原则 （一）公平性原则 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还 关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影 响到今后工作的积极性。 横向比较和纵向比较 (1)内部公平性 可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 (2)外部公平性 进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。 （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得 性等具体条件而定。 （四）经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度 还要受经济条件的制约。 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加 点付薪的有关规定等。 企业工资制度设计的程序： 程序： 1）确定工资策略 A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳定性（以工作为导向的工资结构）； C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构）。 2）岗位评价与分类 3）工资市场调查 4）工资水平的确定 A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平 。 5）工资结构的确定 A、工资构成项目的确定 B、工资构成项目的比例确定 6）工资等级的确定 A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型 分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发 展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）； 宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展 而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。 B、工资档次的划分 C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额 7）企业工资制度的实施与修订 。 宽带式工资结构的内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 宽带式工资结构的作用 1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利 于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接 外部竞争都有着积极的意见。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3．宽带式工资结构有利于岗位变动。 4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5． 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 宽带工资结构的设计程序： 一、 明确企业的要求 二、工资等级的划分 三、工资宽带的定价 四、员工工资的定位 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力 和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； 五、员工工资的调整 薪酬福利 案例分析 1、 单选题： 高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略一般与企业的（ D ）相适应。 A、开创阶段 B、成长阶段 C、成熟阶段 D、稳定阶段 分析： 薪酬策略作为人力资源管理的重要组成部分，应该与企业的发展战略相适应，支持企业战略的实现， 管理者应当根据企业发展的不同阶段，采用不同的薪酬策略。在企业的开创阶段，一般采用“低基本工资， 高奖金，低福利”的薪酬策略；在成长阶段，采用“有竞争力的基本工资，高奖金，低福利”的薪酬策略； 在成熟阶段，采用“有竞争力的基本工资、奖金和福利”的薪酬策略；在稳定阶段，采用“高基本工资、低 奖金、高福利”的薪酬策略；在衰退阶段，采用“高基本工资、低奖金、高福利”的薪酬策略。因此，此题 选择 D 项。 2、 多选题 关于企业福利保险管理，表述错误的是（ CE ） A、福利一般是低差异高刚性的 B、工资性福利应依法缴纳个人所得税 C、企业补充养老保险应完全由企业负担 D、福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大可能取消 E、津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而设定的经济性福利 分析： 企业补充养老保险金，有两种可行的来源方式：一种是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支 付员工养老保险金；一种是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业， 企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。忽视企业补充养老保险金另 外一种可行的来源方式，说企业补充养老保险“应完全由企业负担”是错误的。 企业员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。用人单位集体福利又分为经济性福利 和非经济性福两种，津贴属于经济性福利范畴，是企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊 原因支付给员工的报酬，不是为了“全面改善员工工作生活质量”这一目的而设定的。 3、 案例分析 图 2 是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等 级的差异。 薪酬水平 岗位等级 (企业 1) 请回答下列问题： （1）分别说明三个企业薪酬设计的特点 （2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析 分析： 1、各企业的特点描述 企业在薪酬设计方面，应当充分考虑不同岗位间的薪酬差距，以岗位等级为基础，确定若干岗位等级 作为薪酬等级的差距，薪酬等级与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，薪酬设计有不同的特点， 薪酬的等级因岗位不同而有差异。高级别岗位与低级别岗位的薪酬水平会有不同，各级别内员工的薪酬水 平也会有所差别。等级高的岗位薪酬等级是否要高？岗位级别间差距多少合适？薪酬设计是否要体现劳动 差别、岗位价值和个人能力？薪酬设计有足够的激励导向作用吗？ 此题的答案可以从上述方面思考。 答案：评分标准： （1）企业 1 的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大 的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （2）企业 2 的特点是高级别的岗位薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠， 不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （3）企业 3 的特点是高级别的岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定 的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之 间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次相对较大。 2、综合分析 （1）由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪 酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业 3 相对合理。 （2）企业 1 所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪 酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 （3）企业 2 的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。 人力资源师考试复习试题及答案(四） -------------------------------------------------------------------------------作者： 发布时间：2008-04-25 15:54:53 来源： 一、单项选择 1、先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有岗位 按其价值进行逐一排序.这种岗位评价方法是( )法 A 岗位分类法 B 成对排列法 C 定限排列法 D 岗位比较法 2、对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是( )法 A 观察法 B 面谈法 C 工作日写实法 D 典型事例法 3、制定薪酬计划的方法有( )种 A 一种 B 二种 C 三种 D 四种 4、根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要 的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是( ) A 从下而上法 B 从上而下法 C 薪酬计划 D 薪酬调整 5、员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响 等来决定的薪酬结构是( ) A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 新型薪酬结构 二、多项选择题 1、( )是岗位分析的方法 A 观察法 B 面谈法 C 要素计点法 D 问卷调查法 E 岗位排列法 2、( )是岗位评价的方法 A 工作日志法 B 岗位排列法 C 面谈法 D 要素比较法 E 要素计点法 3、要素比较法通常使用的薪酬要素(因子)有( ) A 心理要求 B 技术要求 C 工作条件 D 学历条件 E 年龄条件 4、企业的日常薪酬管理包括( ) A 薪酬调查 B 员工薪酬统计 C 制定薪酬计划 D 薪酬调整 E 岗位评价 5、企业进行薪酬管理的目的 A 合理控制人工成本 B 吸引人才 C 激励员工 D 获取更大效益 E 留住人才 6、确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对外做到竞争性，所以企业必须 进行( ) A 薪酬市场调查 B 薪酬调整 C 薪酬计划 D 企业员工薪酬满意度调查 E 岗位分析 7、企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是( ) A 委托调查 B 问卷调查 C 购买公开的调查报告 D 企业之间相互调查 E 面谈法 8、企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括( ) A 物价变动资料 B 企业财务状况 C 市场工资水平 D 员 工的素质结构 E 就业状况 9、一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中 ( )是固定薪酬部分 A 基本工资 B 业绩工资 C 能力工资 D 岗位工资 E 福利 10、传统薪酬结构类型主要有( ) A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 组合薪酬结构 E 股票期 权 11、新型薪酬结构的内容主要有( ) A 股票期权 B 股票增值权 C 虚拟股票 D 新技术的永久分成 E 利润分享 12、薪酬制度中必须明确的内容有( )来 A 薪酬分配政策 B 工资标准 C 薪酬要素 D 薪酬等级及级差 E 福利比例 13、薪酬制度设计的基础是( ) A 岗位分析与评价 B 薪酬调查 C 福利政策 D 人工成本核算 E 工资标准 14、薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同，但一般的类型是 () A 分层式薪酬等级 B 固定薪酬等级 C 宽泛是薪酬等级 D 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 15、薪酬制度调整的主要类型有( ) A 工资定级性调整 B 物价性调整 C 工龄性调整 D 奖励性调整 E 考核性调整 16、企业核算人工成本的基本核算指标包括( ) A 企业从业人员年平均人数 B 企业从业人员年人均工作时数 C 企业人工成本总额 D 企业利润总额 E 企业 销售收入来源：考试大 17、企业核算人工成本的投入产出指标包括( ) A 销售收入与人工费用率 B 劳动分配率 C 企业利润率 D 企业增加值 E 企业人工成本 18、在核算企业工资总额中，( )项目不应该包括在内 A 加班加点工资 B 计划生育独生子女补贴 C 探亲路费 D 国家星火计划奖 E 奖金 19、企业人工成本总额包括( ) A 社会保险费用 B 福利费用 C 住房费用 D 从业人员劳动报酬总额 E 员工招聘解聘费用 20、( )属于企业福利 A 基本医疗保险 B 交通补贴 C 购房低息贷款 D 补充养老保险金计划 E 工伤保险 21、福利管理的主要原则是( ) A 必要性 B 合理性 C 计划性 D 协调性 E 及时性 22、福利管理的内容包括( ) A 确定福利总额 B 明确实施福利的目标 C 确定福利的对象 D 支付形式 E 评价福利实施的效果 23、( )是养老金的支付形式 A 一次性支付 B 定期支付 C 分季度支付 D 一次性支付与定期支付相结合 E 年度支付 三、判断题 1、薪酬管理的目的完全是为了激励员工,充分调动员工的积极性( ) 2、岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开( ) 3、薪酬管理有一定的周期性( ) 4、岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改( ) 5、定限排列法是岗位分类法中的一种( ) 6、岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素比较法( ) 7、岗位排列法适用的企业类型是:公共部门和大企业的管理岗位( ) 8、岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平( ) 9、要素比较法的缺点是评价标准宽泛( ) 10、岗位评价的结果必须是等级形式( ) 11、企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查( ) 12、薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定 位( ) 13、企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工( ) 14、根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需 要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是从上而下法 ( ) 15、在薪酬计划过程中，从下而上法比较实际、灵活，可行性较高,且易于控制住成本( ) 16、薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同( ) 17、以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别( ) 18、新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励( ) 19、薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础 20、企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致( ) 21、尽管薪酬结构的类型有很多种,但从性质上可以划分为两类，即高弹性类和高稳定性类( ) 22、岗位等级要以岗位评价的结果为依据( ) 23、宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈平行形。( ) 24、薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。宽泛式薪酬等级类型由于等级多,所以薪 酬等级要小一些( ) 25、对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级属于工龄性调整( ) 26、物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法( ) 27、人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分( ) 28、支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工资总额中( ) 29、本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支 付给员工( ) 30、福利一般是低差异，高刚性的( ) 31、企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利( ) 32、补充养老金的来源是企业( ) 答案部分 一、单项选择 1、C 2、D 3、B 4、A 5、B 二、多项选择 1、ABD 2、BDE 3、ABC 4、ABCDE 5、ABCE6、ABDE 7、ABCD 8、ABC 9、ACD 10、ABCD11、ABCD 12、ABD 13、AB 14、AC 15、ABCDE16、ABCDE 17、AB 18、BCD 19、ABCD 20、BCD21、ABCD 22、ABCDE 23、ABD 三、判断题 1、错 2、错 3、对 4、对 5、错 6、错 7、错 8、错 9、错 10、错 11、错 12、对 13、错 14、错 15、错 16、对 17、错 18、对 19、对 20、对 21、错 22、对 23、错 24、错 25、错 26、对 27、对 28、对 29、对 30、对 31、错 32、错 综合分析题 1、第一题 【题目】 YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年．该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和 效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度： 一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司 将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金 分配标准。科研人员实行职称工资·管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资．科研岗位的平均工资 是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍 二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡 献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘．这 样既稳定了科研人员队伍．又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持． 请根据案例回答以下问题； （1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面 (12 分) （2）您对完善 YT 公司的薪酬体系有何建议 (8 分) 【评价】 此题考的是人力资源管理模块中的“薪酬管理”模块，考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、 岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。此题有两个问题，对于第一个问题，大多数 考生只要仔细阅读了题目，从题目中的精选一些信息稍加修改和总结，基本上都得了 7 分以上。 此题得分较差的是第二小问“您对完善该公司的薪酬体系有何建议”部分，很多考生基本上觉得该公司的 薪酬分配体系是比较完善的了，很难再找出什么“要完善之处”，基本上只得到 3 分左右。其实只要从该 公司的薪酬体系优势的几个知识点考虑，如薪酬设计考虑的几个要素（如同行业外部薪酬水平变化）、薪 酬与绩效的关联（如构建绩效考评体系/制度等）和薪酬的长期激励（如股权、年薪制等）等方面着眼，是 可以得到 8 分中的 6 分以上的。当然，第二小问确实有点难度，要仔细挖掘信息点以及具有全局观才可以 得高分。 【得分标准】 (1)YT 公司薪酬体系的优势： ①YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业 效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 (2 分) ②YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较台理。 (2 分) ③YT 公司将每类岗何细分出 lO 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见 YT 公司的薪 酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 (2 分) ④YT 公司的薪酬体系重点突出，偏重丁科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员 工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 (2 分) ⑤YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。(2 分) ⑥YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬筹距提供前提。 (2 分) (2)对 YT 公司的薪酬体系的建议： YT 公司的薪酬制度虽然有根本优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： ① 掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。 (2 分) ② 不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平台理。(2 分) ③ 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达． 下情上达， 不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 (2 分) ④ 注意长期激励与短期激励相结台，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励， 如年薪制、期权和股权计划等。 (2 分) 二、案例分析 1、背景综述： 南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、 工学院、工商管理学院等 15 个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。 武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了 10 余年，而且做系主任也有 4 年的历史了。 公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有 9 位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科 全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的 人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企 业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教 学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的 声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了 10 年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也 很高。教授的年薪最高早已超过了 20 万元，即使最低的也已达 9 万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的 一族。 2001 年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安 瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第 2 周便召集了工商管理学院的 7 位系主任开会，会上 宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施 方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教 授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。说实话，为教师们加薪是南方大 学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本 年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。 各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的 财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已 无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商 管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定 今年的加薪平均幅度在 7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅 度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。” 经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共 关系学系教师加薪方案》（如表 1 所示）。 教授姓名 许 明 张思泉 郑克献 马 力 李治国 王海波 倪之福 黄 晴 总 计 目前年薪 （元） 200 187 140 123 120 115 101 90 000 000 000 000 000 000 000 000 1 076 000 综合考评得分满分为 10 分） 建议加薪额 （元） 建议加薪率 （%） 9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0 22 17 12 9 8 6 3 1 11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0 222 204 152 132 128 121 104 91 — 81 760 7.6 1 157 760 000 200 880 600 000 440 840 800 建议年薪水平 （元） 000 200 000 000 000 000 840 000 其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这 8 个教授的平均加薪率超过了学院提出的 7%的加薪幅度，也 就是说，如果这 8 位教授的加薪率超出 7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极 有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。 分
31 页
897 浏览
结构薪酬组合模式
结构薪酬组合模式 案例： 这是某科技公司的实例。 该公司以前的薪酬标准不是依据岗位价值贡献确定，而是以职务 级别进行。原来的薪酬组合模式为： 结构：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定+浮动+固定 比例： 30%+55%+15% 支付： 月 季 月 此薪酬组合模式有如下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是 基本工资； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是 以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和 忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期 发放（就目前来讲 95%的员工 100%获取，其余员工也能得到浮动 薪酬的 90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流 于形式。 4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺 乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以 至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上 是由于试用期满的定薪造成的）。 5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。 6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大， 一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调 整引起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位 纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与 业绩管理相衔接。 案例分析： 根据对上述案例的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的 内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正 推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。 方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津 贴+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定 支付： 月 月 月 季 月 其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、 说明： 基础工资——维持员工基本生活的工资。通行做法是依据公司所在 当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因 素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的主要决定因素。岗位 工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数 据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上 限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 20%，下限 可以低于中点 20%。 技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，以鼓励员工钻 研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资——是对员工完成业务目标而进行的奖励，可以是销售 佣金、项目提成、年度奖励。 计算公式是：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准 X 部门考核系 数 X 员工个人考核系数。 我们知道，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确 定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历 做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、 劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其 中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形， 因此采取递减方式进行。 福利——主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房 公积金、带薪休假等。这是公司人力资源系统是否健全的标志。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福 利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核， 每季度发放一次。 技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福 利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考 核结算。 销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福 利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。 行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业 绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季 度发放一次。 5、特点： 本组合充分考虑了公司的现状，员工现有的技能（职称）在薪酬 模式中有一定的体现，使得原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同 时，基于公司的管理现状，业绩薪酬部分的执行以季度为单位，以 减少业绩考核初期对内部管理的震动。 岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 60%左右，以利于淡 化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市 场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。固定薪酬部分按不 同层级与系列占了 50%-75%左右，比重相对较大，对员工的激励程 度不是特别强。 方案（二）——绩效工资模式 1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）。 状态： 固定+变动+变动+固定 支付： 月 月 季或年 月 比例：按不同层级与系列采用不同的比例 2、 说明： 岗位工资——对员工技能（原有职称）的考虑，相同岗位上不同 的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存 在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。也 就是说，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同 一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工 在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位 等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工 资中。 业绩工资——与员工为企业所创造的价值相联系，同公司的绩效 评估制度密切相关。 奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如 股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳 入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪 酬总额的比例。 总之，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖 金以公司整体效益确定。 3、不同岗位系列的各部分薪酬所占的比例如下： 注： ① 业务单元经理是指公司下属分（子）公司、事业部等独立核算 经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人；研发 人员是指中高级核心研究人员。 ② 本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用， 见下： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类： 岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利。业绩工资以工作目标、 计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次；奖金 （或长期激励）以年度综合考核为准。 技术类： 岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利。项目提成每月考核一 次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金 （或长期激励）以年度综合考核为准。 销售类： 岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利。每月以销售量、回款、 客户信息等进行考核发放；奖金（或长期激励）以年度综合考核为 准。 以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合将做如下调整： 公司高级管理人员（含高级技术人员）实行年薪制，中层管理人 员、技术人员实行结构工资制，市场营销人员采用业绩工资制，生产 人员采用市场定价方式。 5、特点： 考虑公司的未来发展，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪 酬部分，基本排除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面与 市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励，其执行以 月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。 另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是 两部分——业绩薪酬与奖金。核心员工与非核心员工由于对公司的价 值贡献不同，其价值分配也不同。核心员工对公司的长期发展具有更 大影响，因此采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实 施中的短期行为；而非核心员工的薪酬需要及时兑现，以增强激励 性。 岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 80%左右。与上一方案 相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显超过固定薪酬部分， 更有利于提高公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益 同步变动，激励效果较为明显
5 页
750 浏览
绩效与薪酬体系设计实例
20XX 年 A 公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能 和提升绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条青岛希沃特企业服务有限公司（管理咨询） 人力资源管理咨询：人力资源规划----岗位设置----工作分析----薪酬管理---绩效管理----招聘与培训体系----人力资源基础制度----人力资源软件 第五条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年 终考核均须形成分数和绩效考核等级。 1. 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； (1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计 7 月份进行一次针对 绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ① 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本不变——先分配部门绩 效，再分配个人绩效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应 调整，先根据部门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩 效分配个人绩效工资，各部门 SABCD 绩效等级比例相同，主要分以下几个步 骤： l A 公司各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 l A 公司各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 l 计算部门绩效工资比例 a，将部门考核系数归一为 b，计算部门绩效工资分配 系数 c=a*b,再将 c 进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例 d。 l 用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 l 员工个人绩效工资的确定方法同上。 以下举例说明：表Ⅰ中分别为各部门绩效工资确定，以及绩效第一名的部门 A 和绩效最后一名部门 E 的员工绩效工资变动情况，表Ⅱ与表Ⅰ的差别仅在“部 门考核系数”不一样。 表Ⅰ（各部门绩效考核系数分别为 1、0.95、0.9、0.85、0.8 绩效工资调整变化） 表Ⅱ （各部门绩效考核系数分别为 1、0.9、0.8、0.7、0.6 绩效工资调整变化） 从表Ⅰ和表Ⅱ中我们可以看出这种绩效结果与工资挂钩有以下几个特点： l A 公司工资总成本不变，而且绩效工资占工资总额比例也不变，只是根据部门 绩效和个人绩效在 A 公司内部进行了绩效工资调整，个人绩效工资调整后围绕 20%比例上下浮动。 l 在部门和个人体现公平。部门之间，依据对部门考核进行绩效工资总额的再分 配，部门绩效好的绩效工资总额有所增加，反之减少；部门内部亦然。 l 各部门绩效工资总额变动幅度受部门绩效考核系数的制定的多少直接影响，从 表Ⅰ和表Ⅱ中部门考核系数制定不一样，导致部门绩效工资变动以及各部门员 工工资变动不一样，表Ⅱ较表Ⅰ中部门考核系数差额由 0.05 增加到 0.1，导致 部门员工工资增长也放大了 50%，放大效应较大，所以在实行绩效工资调整初 期，建议不要过大拉大部门考核系数之差距。 l 为了不引起绩效工资总额重新分配后各题差异过大，也可以在制定部门绩效考 核系数时，将 A 公司部门半年考核期内绩效分为几等，各等内部门工资总额、 绩效工资变动一样。如下表： 表Ⅲ （各部门绩效考核系数分别为 1、1、0.8、0.7、0.7 绩效工资调整变化） l 部门绩效考核系数确定后也可通过调整员工绩效等级相应系数赋值来调整绩效 工资变动幅度。 ② 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本不变——直接分配给各 部门员工。此种办法即先根据各部门绩效排名，依据名次不同赋予各部门 SABCD 绩效等级比例不同，再将各部门员工放在一起进行计算。计算步骤与第 一种办法类似,举例说明如下: l 此种方案前提是员工绩效考核等级分布实行强制分布，大体 SABCD 分布分别 为 5%，10%，70%，10%，5%，排名靠前部门可以增减 SA 之比例，排名靠 后部门可以适当增加 CD 之比例。 l 从表Ⅳ中可以看出，此种变法计算后的绩效工资以及个体工资总额变化特点是 B 等级员工的绩效工资以及工资总额变化不大，SA 及 CD 等级员工绩效工资以 及工资总额变化较大，基本上就是两极之间的调整。 l 此种方法不能明显体现部门间绩效的差异。 l 诚然，这种变化大小跟 SABCD 所赋值系数有关，等级间系数差距越大，将体 现 S、A、C、D 等级员工工资变化浮动越大。 表Ⅳ （各部门绩效等级分布比例不一样的情况下工资变动情况） ③ 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本变化。 此种办法思路是先确定部门绩效，再按部门绩效排名分配各部门 SABCD 绩效 等级分布比例，原则同上。具体情况可以分为以下三种： a) 如果工资体系中绩效工资部分按绩效工资等级设定，举例如表Ⅴ-1。规定绩 效工资变动依据各自绩效等级取相应等级工资，此种方法的不足在于由于受制 于绩效等级强制分布的影响，B 等级人数较多，SACD 人数加起来 30%左右， 但是在半年考核期结束后，有多少人的绩效等级会跟上个考核周期等级有所变 化，只有变化的员工工资才会有变动。实际情况这个变动的人数比较少，所以也 就造成使用绩效来调整绩效工资的目的效果不明显。另外，工资总额是变动的。 表Ⅴ-1 表Ⅴ-2 如果工资体系是按表Ⅴ-2 框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人绩 效考核等级， 制定绩效工资系数，用该系数直接乘以目前绩效工资就形成新的 绩效工资（如假定 SABCD 绩效系数分别规定为 1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用该系 数乘以员工各自绩效工资就得到新的绩效工资，进而形成新的工资数目），这 种方法同样受制于强制分布特点的影响。同样造成整个工资总成本是变动的。 当然以上 a)、b)两种办法如果要扩大激励覆盖面，可以适当调整 SABCD 分布 比例，如调整成 S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是这样调整带来 的工资总额的变化没法预测。 b) 如果工资体系是按下表 a 框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人 年中、年终绩效考核等级， 对个人工资进行调整，调整办法如下表 b。 表a 表b （2） 绩效加薪的设计。 此部分主要是谈下绩效结果怎么应用到年度加薪的想法，从绩效加薪形式和怎 么设计绩效加薪两个方面说明。 ① 绩效加薪形式主要有以下三种： a) 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。加薪幅度仅仅跟个人绩效考核等级有关， 如表Ⅵ所示。 此种方式加薪的唯一依据就是员工绩效考核等级的高低，等级与高加薪幅度越 大，此种方式有点在于易于理解和便于与员工沟通。但是由于加薪幅度没有考虑 员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝 对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩 效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另 一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致 企业内部薪酬差距过大，影响内部公平和员工团结与合作。 b) 以绩效和相对薪酬水平为基础设计绩效加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括 两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水 平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅶ所示。 另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是 企业薪酬范围内的相对位置，举例用四分位数的级别来表示，以此为基础设计 的绩效加薪如表Ⅷ所示。 这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相 同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比 较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有 利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大， 影响公司团队精神建设和员工合作。个人建议，员工基本薪酬水平越高，其加薪 幅度越要控制，否则会导致公司薪酬成本的失控性增长。 c) 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的 一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔， 表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等 15 个月甚至是两年才能获得加薪，如表Ⅸ所示。这种绩效加薪方法的优点是一 方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的 联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，个人认为在公司经营业绩下滑 的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平 的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在 18 个月的时间里加薪 10%，而不是 在 12 个月的时间里加薪 5%。 ② 绩效加薪设计步骤： 只有制定合理的计算方法，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于目前 公司加薪以绩效和内部相对薪酬水平以及绩效和外部相对薪酬水平两种方式比 较普遍，以下以前中方式为例说明想法： 第一步：确定加薪预算，公司每年根据经营状况会给出 A 公司工资增加预算， 假设 A 公司工资总额为 100 万，工资增加预算为 10% ，则加薪预算为 10 万。 虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系内的位置来决定， 但个人薪酬增加总额不能超过公司加薪预算 10 万。 第二步：制定 A 公司绩效考核等级分步比例，例如 SABCD 分别为 5%，10%，70%，10%，5%，各部门总体绩效等级分布应遵循此分布比例， 由于实际分布比例与制定比例由些许差异，以实际分布比例为准计算下列步骤。 第三步：将 A 公司所有员工工资进行序列划分，假设分为上面提到的四个分位。 确定员工工资在公司薪酬等级序列中的分布。假设第一四分位数，15%；第二 四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。 第四步：用员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的 分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分 布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内 的员工有 2%（10%×20%）。所有单元格的百分数比例的总和为 100%。 第五步：设定每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪 比例进行调整。例如，处于 S1 单元格（绩效等级为 S、薪酬在第一四分位范围 内）中的员工得到 12%的加薪，处于 A1 单元格（绩效等级为 A、薪酬在第一四 分位数范围内）中的员工的加薪幅度为 10%。 第六步：将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘 积之和应该等于总的工资增长比例。位于 A1 中的员工百分比为 3%，而 A1 的 加薪幅度为 10%，两者相乘为 10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬 10%的总绩效加薪预算中，有 0.3%将奖励给绩效等级 S、薪酬在第一四分位数 范围内的员工。由于总绩效加薪预算为 100，000 元，100,000×0.3%=300 元。 依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一 金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，也就是 100,000。计算过程如下： 表 XI 第七步：将各分位区间内加薪总额分配至该分位每个人，计算原则与 1 –(1) – ① 中计算绩效工资调整算法相同，这里就不再说明。 2. 绩效考核结果与奖励的挂钩； 奖励类别主要分为优秀员工奖、员工进步奖、合理化建议奖。 l 优秀员工奖。 优秀员工奖旨在对年度考核周期内 A 公司工作成绩卓越的员工进行表彰和奖励， 以树立学习标杆。奖励形式包括在晋升优先考虑、颁发优秀员工奖杯以及团队旅 游奖励等。优秀员工评选必须满足下列条件： 表 XII l 员工进步奖 员工进步奖的设立旨在奖励考核期内表现以及工作成绩较上一考核周期进步明 显之员工，以激励其不断进步，同时也是激励其他绩效较差员工不断进步。员工 进步奖评选必须满足下列条件： 表 XII-1 l 合理化建议奖 合理化建议奖旨在鼓励员工积极为企业发展建言献策，发扬主人翁精神。合理化 建议的范围是对企业经营、管理、工作效率和质量提升等方面完善的办法及措施 建议。员工可就自己发现之不合理或者有改善空间之处书面提出自己的改善建议 由相关涉及主管审核、采纳、实施。公司依据提案的可行性、实施效果将分类设置 奖项。合理化建议奖主要设置以下奖项： Ø 特等奖：旨在奖励提出书面改善建议后成功实施，并对公司经营管理、成本 递减、效率提升等方面改善起到卓越贡献、效果覆盖面较广的提案。 Ø 一等奖：旨在奖励改善建议采纳后，对公司经营管理、效率提升、成本递减等 方面产生较明显改善，或者效果改善覆盖面广的提案。 Ø 二等奖：旨在奖励改善建议采纳后，能对公司经营管理、效率提升、成本递减 等方面产生一定改善效果或者在一定范围内产生教委明显改善效果的提案。 Ø 三等奖：所提建议为公司经营管理、工作方法改善等提供了良好的思路。 Ø 鼓励奖：所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚无法采纳或实施。 3. 绩效考核结果与晋升挂钩； 绩效考核结果不是晋升的绝对条件，更不是唯一条件。业绩好，不代表员工具备 更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的， 只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需 要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考 核连续几次获得 A 就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。所以， 我个人认为建立各岗位不同等级要求的任职资格很有必要。个人认为，只有把任 职资格和绩效考核结果相结合，才能使得晋升评价工作更趋合理。 虽然绩效考核不是晋升绝对条件，但是也必须要满足一定的绩效考核表现前提， 才能考虑晋升，暂定条件如下： 表 XII-2 4. 绩效考核结果与内部人才培养； 近一年多时间以来，据我个人观察和了解，多次的内部竞聘都没有能选拔出合 适人选，即使有些岗位通过竞聘选到了人，后续人员在新岗位的表现也不尽如 人意，所以我个人认为，鉴于公司的环境、行业特点和岗位的一些特性，建立内 部人才培养机制很有必要。大体思路是依据员工近段时间（至少 1 年）表现，设 定条件，对符合设定条件之员工提出来组成内部人才培养队伍，有针对性地对 这些人员进行管理能力、专业知识、行为、心理等方面的全面培训。一旦当组织需 要用人时可以在此队伍里择优录用。 5. 如果方案实施需要注意事项； l 将相关方案或者制度进行说明，因为方案涉及员工切身利益本身就是比较敏感 的问题，其次此次如果将工资和绩效挂钩，势必会有些人不理解和困惑，处理 不好甚至惠影响整个团队的工作氛围和凝聚力，同时清楚明确的将方案进行告 知和说明，一是消除大家心中疑虑，更重要的是让员工明白自己绩效的好坏对 对自己的利益有何影响，做到心里有数，确定努力方向和目标。 l 考虑到劳动合同法一些规定 ，就是涉及相关劳动和同内容变更时，应双方协 商一致。这就需要将相关方案或者制度获得通过。同时对绩效考核的规范性提出 了更高的要求。 6. 特别推荐； 青岛希沃特服务有限公司—企业内训·管理咨询 ： 细致梳理 掌控全局 企业未 来 智胜之选 （下面贴一个相似案例供领导参阅） 【案例介绍】 员工谢某于 2008 年 6 月 24 日与某药品公司签订了为期一年的劳动合同。员工谢某在该药品公司 行药品销售。劳动合同中薪酬支付办法约定月工资标准为 2000 元。2008 年 11 月开始该药品公司 企业战略发展改革，制作出了新的工资支付规定：“月工资=标准工资+绩效工资”但是此项制度 该药品公司并未提前公示，也没有与员工谢某协商变更劳动合同，就擅自执行。同年 12 月 31 日 药品公司人事部主管书面通知员工谢某解除劳动关系办理工作交接。理由是员工谢某未能完成销售 任务中 11 月至 12 月末的销售任务。因未完成 11 月至 12 月末的销售任务，所以谢某的 11 月至 1 月末的绩效工资公司拒绝发放，但是公司并没有对销售任务做出明确的规定。员工谢某不服，故向 劳动仲裁委员会申请仲裁。 1. 支付违法解除的两倍月工资标准的经济补偿金的赔偿金 2. 支付一个月的代通知金 3. 退还所拖欠 11 月份、12 月份的工资 【仲裁结果】 劳动仲裁委员会裁定：该药品公司与员工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工谢某 两倍月工资标准补偿金的赔偿金，并且支付谢某一个月的代通知金。劳动仲裁委员会裁定：该药品 公司因为未与员工谢某就变更劳动合同中的薪酬标准和支付办法达成一致，擅自变更执行，造成了 无故克扣工资。所以应支付拖欠员工谢某的工资。 【问题解析】 焦点一： 仲裁委员会为什么裁定该药品公司的行为是违法解除？ 1.违法解除 根据《劳动合同法》第三十九条之有关规定“劳动者严重违反用人单位规章制度的，用人单位可以 与劳动者解除劳动合同”本案中药品公司以员工谢某未完成销售任务为由与员工谢某单方解除了劳 动关系。但是药品公司的规章制度中并未明确指出未完成销售任务为严重违纪，就与员工谢某解除 了劳动关系，药品公司的这种是属于违法解除劳动合同。所以劳动仲裁委员会裁定:该药品公司与 工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工谢某两倍月工资标准补偿金的赔偿金。 2.药品公司为什么要支付一个月的代通知金？ 根据《劳动合同法》第四十条之有关规定：“用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者 额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”本案中药品公司虽然书面通知了员工谢某与 其解除劳动关系，办理工作交接手续。但是未提前 30 天告知，而是于 12 月 31 日当天与员工谢某 办结劳动关系。所以药品公司应当支付员工谢某一个月的代通知金。 焦点二： 劳动合同的变更应该协商一致 根据《劳动合同法》第三十五条之有关规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定 的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式”此案中/药品公司就劳动合同中的薪酬支付管理规定 行了变更，但是药品公司并未对变更后的薪酬支付办法进行公示，也未与员工谢某对薪酬支付管理 规定进行协商，单方面的变更了劳动合同。变更劳动合同应该是在劳动双方协商一致的基础上采用 书面形式变更的，所以此次变更合同是无效的。 焦点三： 仲裁委员会为什么裁定该药品公司无故克扣员工谢某的工资？ 根据《北京市工资支付规定》第十条之有关规定“用人单位不得随意扣除劳动者工资。除法律、法规 规章规定的事项外，用人单位扣除劳动者工资应当符合集体合同、劳动合同的约定或者本单位规章 制度的规定。”此案中因为药品公司与员工谢某并未对劳动合同的薪酬支付办法和薪酬的组成部分 与薪酬发放的变更达成一致，药品公司就擅自变更了薪酬支付制度，也未对新的薪酬规定进行公 示。所以此案中有关于薪酬支付办法的变更是无效的，造成了无故克扣的事实。所以应当退还给员 工谢某 11 月，12 月所克扣的工资。 所以劳动仲裁委员会裁定：该药品公司与员工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工 谢某两倍月工资标准补偿金的赔偿金，并且支付谢某一个月的代通知金。劳动仲裁委员会裁定：该 药品公司因为未与员工谢某就变更劳动合同中的薪酬标准和支付办法达成一致，擅自变更执行，造 成了无故克扣工资。所以应支付拖欠员工谢某的工资。
24 页
986 浏览
绩效与薪酬
组长：彭云勇 组员：李俊钢 寸文丽 李世敏 杨婷婷 赵远成 分工情况： 书面调查：寸文丽 杨婷婷 PPT：彭云勇 李俊钢 WORD：赵远成 李世敏 北方投资集团之 ------云南师范大学商学院 师大商学院按新机制和新模式举办的独立学院，被新浪网被评为 2010 年度十大品牌独 立学院第五名，被校友网评为中国十大独立学院第九名。说明说明商学院在学生管理与教 师管理方面都有其独到之处。 作为商学院的学生，也是我们最熟悉的企业。 因为我们就生活在这个组织管理的体制中。 学院组织机构：院长办公室 外事办公室 人力资源部 教学事务部 学生事务部 招生就业处 后勤管理处：资产管理处，物管中心，公寓管理中心 督导组 考试中心 网络中心 图书馆 保卫处 教学单位分：各个院系 商学院薪酬体系：行政人员：2500~~3500 元/月(图书管理员，后勤人员，网络中心) 专职教师：3500~~4000 元/月 临时工人：环卫工人，绿化工人，教师管理员 1500 元/月（不含福利） 保卫科宿舍管理：1000~~1500+福利 其他：假期组织旅游（全额） 教师节春节 1000 元左右的过节费 平常节假一两百不等的过节费 过节各种礼品赠送 外名教师按课时计费，没有福利 绩效管理： 基本情况：职位等级，岗位级别，入校时间 对老师的绩效考核的方面：通过德，能，勤，技，廉 办法：同事间打分 上级评价 （分管学院的院长，系主任） 学生评分 综合三种考核的一定比例计算出老师的绩效 激励老师的方法：基本工资，学历工资，职称工资。 比如学历工资中：教授，副教授，讲师，助教工资大约在 40 ~~70 元/节。 这个样可以激励老师如果是讲师会努力发表论文，努力在学术上有所建树而升为副教授 或教授。如果老师是硕士学位，因为可以享受更好的待遇而去考博士，有利于提高老师的 综合素质和能力。 建议; 对于学校教师的绩效考核，学生评价，打分的比重应该增加，因为学生能够对老师比院 长更熟悉，知道这老师授课的水平，与学生的沟通能力等。 可以提高教授的待遇，提高教授的威望。这样可以形成示范作用，促使更多的讲师，副 教授向教授看起，提高学校总体老师的学术水平，教学水平。 学校的考核方式太单一，可以采用更多样的考核方式。 学校可以建立“学术支撑人才专项科研支持计划”，每年投入一定数额的奖金在教学、 科研和管理方面做出突出贡献的人员，并完善了评价体系。 我们学校培养的是应用型人才 ，所以对学生能力的考核也是对老师的考核。就业率也 可以使老师考核的一个方面。
2 页
756 浏览
管理制度酒店薪酬管理办法
酒店薪酬管理办法 第一章 总则 为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。 本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部 门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额 ;“福利”是为充分 调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。 薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。 第二章 工资结构 一、基本组成 员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。 岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的 能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度 ;质量奖是根据员 工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩 ;效益工 资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。 二、技能工资 技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能 等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员 工技能等级考核制度。 三、质量奖 根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖， 它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。 部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试 用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。 具体见绩效考核管理制度。 四、效益工资 根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧 密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线 分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工 的贡献大小来确定，具体如下： 1、确定月度效益工资应发总额 将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。 2、确定部门效益工资实发总额 根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工 资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。 为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业 绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调 整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。 3、部门内员工效益工资的分配 由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审 核，总经理审批后执行。 五、相关补贴 设以下两种补贴： 夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00 以后下班、或第二天早 6：00 以后下班的员工(含 季节工和实习生)，享受每天 2 元的夜班津贴。 店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴 10 元。 第三章 工资确定与调整 根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资 级别标准见工资等级表。 新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资 达成初步意向，其中试用发转正工资的 80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方 对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用 期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正 工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定 工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。 根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮 或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经 总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变 动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。 第四章 工资结算 于每月 10 日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺 延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力 资源部联系。 根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休， 各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。 如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源 部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个 月随工资一次性发放，特殊情况除外。 员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。 员工缺勤按以下方式计算： 假种: 法定假 年休假 产假 计划生育假 慰唁假 病假 旷工 旷工 1 天=事假 3 天，以此类推。一月连续或累计旷工 3 天(含)以上，视为员工个人自动 解除劳动关系，大厦不支付任何费用。 离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手 续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声 明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担 从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工 资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。 第五章 福利 为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧， 设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、 生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。 除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。 薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发 展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。 本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管 理办法执行。 附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、 员工月度绩效考核制度、员工技能等级表 本办法自签发之日起试行
4 页
1222 浏览
第五章 薪酬设计与管理
薪酬设计与管理 -------------------------------------------------------------------------------第一节 主题案例与知识链接 案例一：工作评价的烦恼 某清洁机械厂在选择评价委员时，厂领导认为应充分发挥民主，所以决定以组织部长和劳 动人事部长牵头，同时从一线工人中选出了四名代表，从班组长等一线管理人员中选出了 三名代表，共九人组成了工作评价委员会，并由外部顾问主持评价（链接 A：工作评价的 组织机构，参见第 144 页）。但是在评价过程中，出现了一些意外的情况，首先是工作进展 缓慢，技术培训工作进行了三天效果仍不理想；其次是第一轮评价打分结果汇总后，大家 共同感觉偏差较大，不得已又重新进行了评价，但结果仍不理想（链接 B：工作评价方法 之计点评分法，参见第 142 页）。 在工作评价并划岗位归级后，出现以下结果：同样是库工岗位，但生产计划科和材料供应 科的库工要比钣金车间和机加工车间的库工高一个等级；十二个职能科室的科长岗位分布 在五个不同的等级；四个副厂长岗位也分布在两个不同的等级。有人提出，既然是“同 样”的岗位或“同级”的干部所在的岗位，其岗位工资等级也应相同，而现在却分布在不 同的等级甚至有很大差距，与此相反，漆工班长和焊工班长岗位却与车工班长和铣工班长 岗位同级。（链接 C：薪酬分级和定薪，参见第 135 页） 航天科技集团下属的某个企业在进行工作评价时，由于评价委员人数较多，共有二十七人 考虑到集中培训时已消耗较多时间，所以决定分散打分评价，即评价委员各自带回工作评 价体系与评价表，在限定的时间内自由掌握节奏完成评价任务。结果汇总时却发现问题很 大，一方面各评价委员评分差异过大，且同一评价委员所提供的评价表自相矛盾，更有甚 者，出现不同评价委员提供的评价表雷同的现象，从而严重影响了评价的准确性。（链接 D：组织工作评价过程应注意的问题，参见第 145 页） 案例二：SDGH 咨询公司的薪酬难题[①] SDGH 咨询公司成立于 1993 年，为国有全资子公司。其人员一部分来自投资主管部门的 “固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制员工。其基本业务是为客户规划设计和工程 设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体 考虑的薪酬方案（链接 E：科学与合理薪酬制度的要求，参见第 132 页）。到 2004 年，公 司收入分配问题凸显： 1．收入分配严重向个人倾斜 2000 年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从 2001 年起，员工分 配水平提高加速，2004 年达到顶峰，并大大超出同行业水平，劳动分配率（链接 F：人工 费用衡量之劳动分配率，参见第 130 页）高达 69%。尽管 2004 年公司的收入超过历史最高 水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。 2．员工之间的分配关系不顺 工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑（链接 G：薪酬制度的公平性，参见 第 132 页）。表现在：一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的 市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场 项目收入低；二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合 理差距；三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。司机平均每人每月过盛的工 作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂 的矛盾：业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员的矛盾，不同 业务部门之间的矛盾。 3．业务部门内部平均分配严重 在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个是副部长，工资是 按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒 尖，二是干多了感觉不平衡。 4．社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担过重（链接 H：员工福利，参 见第 148 页） 由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度 北京市平均工资的 300%为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了 当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同 制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹的医疗保险基 金，但相应加大了公司开支。 上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的 拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑， 也就一直未能起步。从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外 国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。要使公司做大做强， 必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司发展提供新的动力机制。 第二节 薪酬管理概述 薪酬设计与管理是人力资源管理的重要环节，是体现人力资源管理五功能中保持与激励功 能的最主要活动。同时，薪酬设计与管理还能体现其他人力资源管理的功能，例如，领先 的薪酬水平可以较好地吸引人才的加盟，从而体现了“吸引”功能；考核发放的薪酬可以 起到奖优罚劣的作用，从而体现了控制与调整的功能；“宽带工资”可以为员工提供职业 发展的技术通道，从而体现了“开发”功能。 一、薪酬的含义与形式 （一）薪酬的基本概念 薪酬，或者说报酬，可以这样定义：薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货 币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 （二）薪酬的形式 薪酬形式主要有四种： 1．基本薪资。是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值， 而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有 技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货 膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技 能有所提高。 2．绩效工资。是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工 资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国 90%的公司采用了绩效工资。我国的 广大企业在 2000 年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部 分的岗位工资体系，事业单位在 2006 年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。 3．激励工资。激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短 期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉 克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了 8%的资本回报率目标，就 可以得到一天的工资；回报率达到 9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工 资的奖金；如果达到 20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于 8.5 天的工资奖金。而长 期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经 常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组 织的长期目标上。 虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支 付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同； 二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员 所知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励 工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。 4．福利和服务。包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗 保险、人寿保险和养老金），福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 （三）薪酬构成 构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。包括：赞扬与地 位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。其他相关的形式可能包括：成功地接受新挑战， 和有才华的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常和薪酬相 提并论。全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和 非经济性薪酬两大类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表 5-1 所示。 表 5-1 薪酬构成表 薪酬 经济性薪酬 直接经济薪酬 基本薪酬 可变薪酬 间接经济薪酬 带薪非工作时间 员工个人及其家庭服务 健康以及医疗保健 人寿保险 养老金 非经济性薪酬 满足感 赞扬与地位 雇佣安全 挑战性的工作机会 学习的机会 二、工资总额管理 （一）工资总额的概念 按照 1989 年 9 月 30 日国务院批准、1990 年 1 月 1 日国家统计局发布的《关于工资总额组成 的规定》，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。 对工资总额这一概念，根据国家统计局《关于工资总额组成部分的规定的说明》，应强调几 点： 其一，定义中的“各单位”，是指全民所有制和集体所有制企业、事业单位，各种合营单 位，各级国家机关、政党机关和社会团体。中华人民共和国境内的私营单位、华侨及港、澳、 台工商业者经营单位和外商经营单位有关工资总额的计算，参照本规定执行。 其二，本规定列举工资总额的奖金和津贴项目，只适用于国家在计划、统计、会计上对工资 总额的核算，不作为各地区、各部门、各单位制定奖金和津贴制度的依据。 其三，定义中“全部职工”，根据目前的用工制度，包括固定职工、合同制职工、临时职工 和计划外用工。 其四，工资总额的范围，既符合目前计划、统计以及工资基金管理的现状，也照顾了历史 资料以及国际间的对比，包括按劳分配部分以及“非按劳分配”部分（如病、事假工资和 由于物价上涨支付的补贴等）。 （二）工资总额的计算与统计 工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的劳动报 酬以及有关规定支付的工资，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是以货币形式支 付的还是以实物形式支付的，均应列入工资总额的计算范围。 （三）工资总额的组成 1．计时工资。指按计时工资标准（包括地区生活费补贴）和工作时间支付给个人的劳动报 酬。包括： （1）对已做工作按计时工资标准支付的工资； （2）实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务（岗位）工资（按照新的公务员 工资制度和事业单位新的工资制度，还应包括“级别工资”、“薪级工资”）； （3）新参加工作职工的见习工资（学徒的生活费）； （4）运动员体育津贴。 2．计件工资。指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： （1）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主 管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资； （2）按工作任务包干方法支付给个人的工资； （3）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。 3．奖金。指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括： （1）生产奖。包括超产奖、质量奖、安全奖，考核各项经济指标的综合奖、提前竣工奖、年终 奖（劳动分红）等。 （2）节约奖。包括各种动力、燃料、原材料等节约奖。 （3）劳动竞赛奖。包括发给劳动模范、先进个人的各种奖金和实物奖励。 （4）机关、事业单位的奖励工资。 （5）其他奖金。包括从事兼课酬金和业余医疗卫生收入提成中支付的奖金等。 4．津贴和补贴。指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津 贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。包括： （1）补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴。具体有：高空津贴、井下津贴、流动施工津贴、 野外工作津贴、林区津贴、高温作业临时补贴、海岛津贴、艰苦气象台站津贴、微波站津贴、高 原地区临时补贴、冷库低温津贴、基层审计人员外勤工作津贴、邮电人员外勤津贴、夜班津贴、 中班津贴、班组长津贴、学校班主任津贴、三种艺术（舞蹈、武术、管乐）人员工种补贴、运动 队班（队）干部驻队补贴、公安干警值勤岗位津贴、环卫人员岗位津贴、广播电视天线工岗 位津贴、城市社会福利事业单位津贴、环境监测津贴、收容遣送岗位津贴等。 （2）保健性津贴。具体有：卫生防疫津贴、医疗卫生津贴、科技保健津贴、各种社会福利职 工特殊保健津贴等。 （3）技术性津贴。具体有：特级教师补贴、科研津贴、工人技师津贴、中药老药工技术津贴、 特殊教育津贴等。 （4）年功性津贴。具体有：工龄津贴、教龄津贴、护龄津贴。 （5）其他津贴。具体有：①直接支付给个人的伙食津贴（火车司机和乘务员的乘务津贴、 航行和空勤人员伙食补贴、水产捕捞人员伙食津贴、专业车队汽车司机行车津贴、体育运动 员和教练员伙食补助费、少数民族伙食津贴等）；②合同制职工的工资性补贴；③书报费、 上下班交通补贴以及洗理费等。 （6）补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴，如， 肉类价格补贴、副食品价格补贴、粮价补贴、煤价补贴、房贴、水电贴等。 5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 6．特殊情况下支付的工资。包括： （1）根据国家法律、法规和财政规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲 假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准的一定比例支付的工 资； （2）附加工资、保留工资。 （四）工资总额不包括的项目 下列各项不列入工资总额的范围： 1．根据国务院发布的有关规定颁布的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖和支付的 合理化建议和技术改进奖以及支付给运动员、教练员的奖金。 2．有关社会保险和职工福利方面的费用。具体有：职工死亡丧葬费及抚恤费、医疗卫生费 和公费医疗费用、职工生活困难补助费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利费、探亲 路费、冬季取暖补贴等。 3．劳动保护的各种支出。具体有：工作服、手套等劳动保护用品，解毒剂、清凉饮料，以及 按 1963 年 7 月 19 日劳动部等七单位规定的范围对接触有毒物质、矽尘作业、放射线作业和 潜水、沉箱作业、高温作业等五类工种所享受的由劳动保护费开支的保健食品待遇。 4．有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出。 5．稿费、讲课费及其他专门工作报酬。 6．出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的旅费和安家费。 7．对自带工具、牲畜来企业工作职工所支付的工具、牲畜等的补偿费用。 8．实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入。 9．对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息（包括股金分红）和利息。 10．劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医疗补助费、生活补助费等。 11．因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支付的手续费和管理费。 12．支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包单位的发包费用。 13．支付给参加企业劳动的在校学生的补贴。 14．计划生育独生子女补贴。 三、企业人工费用 （一）企业人工费用概念 企业人工费用，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支 付给职工的全部费用。按照国际惯例，人工费应包括为雇用职工所发生的一切费用。 企业人工费用与企业人工成本费用按照国际惯例是一致的。企业人工成本费用是指企业在 生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。国际劳工组织 1966 年对人工成本的概念定义 为：人工成本是指雇主因雇用劳动力而发生的费用，它包括：对已完成工作的报酬；对有 关未工作而有报酬的时间、红利和赏金；食品、饮料费用的支付以及其他实物支付；雇主负 担的工人住房费用；为雇员支付的社会保险费用；职工技术培训费用；福利服务和其他费 用（如工人的上下班交通费、工作服费和招工费用），还有被认为是人工成本的税收。 （二）我国企业的人工费用构成 按照原劳动部［1997］261 号文件的规定，人工费用包括七个组成部分。 1．从业人员劳动报酬（含不在岗职工生活费）。包括：在岗职工工资总额、聘用、留用的离 退休人员的劳动报酬、人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬、外籍及港澳台方人员劳 动报酬。其中：在岗职工工资总额是指企业在报告期内直接支付给在岗职工的劳动报酬总 额。包括基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴等。 不在岗职工生活费，是指企业支付给已经离开本人的生产或工作岗位，但仍由本企业保留 劳动关系职工的生活费用。 2．社会保险费用。是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险和生育保险费用。包括企业上缴给社会保险机构的费用和在此费用之外为 使用的劳动力支付的补充养老保险或储蓄性养老保险、支付给离退休人员的其他养老保险 费用。社会保险费用按企业列支数统计。 3．住房费用。是指企业为改善本单位使用的劳动力的居住条件而支付的所有费用。具体包 括企业实际为使用的劳动力支付的住房补贴、住房公积金等。 4．福利费用。是指企业在工资以外实际支付给单位使用的劳动力个人以及用于集体的福利 费的总称。主要包括企业支付给劳动力的冬季取暖补贴费（也包括企业实际支付给享受集 体供暖的劳动力个人的部分）、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集 体福利设施和集体福利事业补贴费以及丧葬抚恤救济费等。该指标资料来源于两方面，一 方面是企业净利润分配中公益金里用于集体福利设施的费用，另一方面是在成本费用中列 支的福利费（不包括上缴给社会保险机构的医疗保险费）。福利费用按照实际支出数统计。 5．教育经费。是指企业为劳动力学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用（包括为 主要培训本企业劳动力的技工学校所支付的费用）。教育经费的来源一方面是财务“其他 应付款”科目中的有关支出，另一方面是营业外支出中的“技工学校经费”。教育经费按 照实际支出数统计。 6．劳动保护费用。是指企业购买劳动力实际享用的劳动保护用品、清凉饮料和保健用品等 费用支出。在工业企业中，它来源于制造费用中的“劳动保护费”科目。劳动保护费用按照 实际支出数统计。 7．其他人工成本。是指不包括在以上各项成本中的其他人工成本项目。如：工会经费，企 业因招聘劳动力而实际花费的招工、招聘费用、解聘、辞退费用等。 （三）企业人工费用的衡量 企业人工费用的衡量指标有许多，这里介绍两个重要的指标，即人工费比率和劳动分配率。 1．人工费比率。人工费比率，是指企业人工费占企业销货额的比重，也可以说是企业人均 人工费占企业销售劳动生产率的比重。 人工费比率，是衡量企业人工费支付能力的重要尺度之一，也是分析企业人工费支付能力 最简单、最基本的方法之一。 计算人工费比率的公式为： 根据一般经验，人事费与销售额的比例大致为 14%左右，其具体比例与企业的规模大小有 关。 2．劳动分配率。劳动分配率，是指企业人工费占企业净产值（也称企业增加值或附加值） 的比率。它是衡量企业人工费支付能力的重要尺度之一。该比率高，对净产值劳动生产率而 言，无疑是人工费过高；如果该比率仅达一般水平，无疑是净产值过少。 劳动分配率的理想式为：作为分子的人工费用，即平均每人薪资高于一般水平；而作为分 母的净产值，即平均净产值也高于一般水平；最后计算出来的劳动分配率却低于一般水平。 确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一时期比较，也要与同一时 期的其他公司的分配率相比较。企业报告期的分配率与上期比有所降低，与同期行业其他 公司的分配率相当，即可视为合理适当的分配率。这些措施是：提高企业的技术构成、资金 周转率、生产紧俏或适销对路产品等。当企业的利润和折旧费增长率快于人工费的增长率时， 劳动分配率就会降低。劳动分配率的计算公式为： 四、薪酬管理的地位与作用 薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理内部 对于整体组织管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。 （一）薪酬管理对整体组织管理的作用 1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动 者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳 动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后 顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在 我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和 个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪制度。 2．薪酬战略是组织的基本战略之一。一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人 才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略 之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用：（1）吸引优秀的人才加盟；（2）保 留核心骨干员工；（3）突出组织的重点业务与重点岗位；（4）保证组织总体战略的实现。 3．薪酬管理影响着组织的赢利能力。薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着 成本。虽然现代的人力资源管理理念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳 动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组 织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。 （二）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系 由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的 联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下： 1．薪酬管理与工作分析的关系。工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说， 更是建立内部公平薪酬体系的必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确 定薪酬等级的依据，工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系 中，工作分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工 作为基础来进行。 2．薪酬管理与人力资源规划的关系。薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源 供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资 的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作 时间的工作严格加以控制。 3．薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选 择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的 效果。此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬 总额增加的主要因素。 4．薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩 效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一 方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保 绩效管理的约束性。 5．薪酬管理与员工关系管理的关系。在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳 动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐 的劳动关系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。 五、科学与合理薪酬制度的要求 薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯 成的观点，可以将这些要求归结为五项。 （一）公平性 员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和 进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。薪酬的 公平性可以分为三个层次： 1．外部公平性：指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相 同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似。 2．内部公平性：指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便 是公平。 3．个人公平性：涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。 （二）竞争性 这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到 所需人才。究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才 可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。 （三）激励性 这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原 则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充 分体现。 （四）经济性 提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上 升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看 薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影 响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密 集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达 70%，这时人工成本确有牵一发而动 全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的 8%～10%，而 组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。 （五）合法性 组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法 律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。例如在员工提供了正常 劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规 定。 第三节 薪酬设计的程序与方法 如何设定组织的薪酬，如何给不同岗位、不同的工作个体确定薪酬标准，这些是薪酬设计 所要解决的问题。 一、薪酬设计的一般程序 薪酬劳设计的一般程序如图 5-1 所示。 图 5-1 薪酬设计程序 （一）制定本组织的付酬原则与策略 这是由组织最高管理当局的管理哲学及组织文化所决定的，包括对员工本性的认识，对员 工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等核心价值观；组织基本 工资制度及分配原则；有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬拉开差距的分寸、差距标准、薪 酬、奖励、福利费用的分配比例等。 （二）工作设计与工作分析 工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关 的社会各方面因素的考虑以及对员工的影响。工作分析在第二章中已详细阐述过，即是全 面收集工作信息的管理过程。工作设计和工作分析为明确工作分类、定岗定编进而比较不同 工作的相对价值大小奠定了基础。 （三）工作评价 这一阶段主要解决的是把组织内的不同岗位进行相对价值的排序，即内部公平性的解决， 这也是薪酬设计的关键一环，有关工作评价的具体内容将在下文中详细说明。 （四）薪酬结构设计 薪酬结构是指一个组织机构中各项岗位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持着什么样的 关系。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，如图 5-2 所示： 图 5-2 薪酬结构线 薪酬结构线显示的是组织内部各个岗位相对价值和与其对应的实付薪酬之间的关系。薪酬 结构线的横坐标是以工作评价获得的表示其相对价值的分数，纵坐标是实付薪酬值。薪酬 结构线可以用在两个方面： 1．保证内部公平性。组织内各项岗位的薪酬是按市场经济中通行的等价交换原则确定的， 也就在于说谁的贡献越大，对组织的价值相对越高，所获薪酬便应越多，薪酬与贡献之间 的正比关系决定了与其对应的关系是直线形式。 2．调整现有薪酬水平。即利用定性或定量分析的方法将工作评价分数与实付薪酬间的散点 图转化为一条直线，然后根据需要调整那些偏离此线的薪酬点。一般多采用保留结构线以 上点薪酬水平而调整结构线以下点薪酬水平的做法。 （五）薪酬调查 这一环节活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和做数据收集。调查的内容首 先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。数据来源首先应当是公开的资料， 如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料；其次是通过散发问卷或抽 样采访进行收集；另外，也能从应聘人员与其他组织的招聘信息中获取相关资料。 （六）薪酬分级和定薪 组织根据工作评价确定的薪酬结构线将众多类型的岗位薪酬归并合成若干等级，形成一个 薪酬等级系列，从而确定组织内每一岗位具体的薪酬范围，保证员工个体的公平性。并应 结合个人情况进一步确定薪酬幅度，即同一等级内不同人员薪酬水平的差异，最终将薪酬 明确到每一个个人。 （七）薪酬制度的执行、控制和调整 组织薪酬制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有 的功能，是一项长期而复杂的工作。 二、薪酬设定的主要制约因素 可以分为内外两种因素。 （一）内部因素 1．本单位的业务性质与内容。如果组织是传统型、劳动力密集型的，它的劳动力成本可能 占总成本的比重很大；但若是高技术的资本密集型的组织，劳动力成本在总成本中的比重 却不大。显然，这些组织的薪酬政策会有所不同。 2．组织的经营状况与财政实力。一般来说，资本雄厚的大公司和赢利丰厚并且正处于发展 上升的企业，对员工付酬也较慷慨；反之，规模较小或不景气的企业，则不得不量入为出。 3．组织的管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想、价值观、目标追求、价值取向和 制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了组织的薪酬 体系、分配机制的不同，这些因素间接地影响着组织的薪酬水平。 （二）外部因素 1．劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格（薪酬）受供求关系影响，劳动力的供 求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般而言，供大于求时，劳动力价格 会下降，供小于求时，劳动力价格会上升。 2．地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观，例如受传统 的“平均”、“稳定”至上观点的影响，则拉开收入差距的措施便多半不易被接受。 3．当地生活水平。这个因素从两层意义上影响组织的薪酬政策：一方面，生活水平高了， 员工对个人生活期望也高了，无形中对组织造成一种偏高的薪酬标准的压力；另一方面， 生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活水平不致恶化及购买力 不致降低，组织也不得不定期向上适当调整薪酬水平。 4．国家的有关法令和法规。薪酬管理与法律法规和政策有着密切联系，法律、法规和政策 是薪酬管理的依据，对组织的薪酬管理行为起着标准和准绳的作用。如最低工资制度、个人 所得税制度等。 三、薪酬设计的主要方法——工作评价 在以工作为依据设计薪酬结构时，我们首先需要进行工作评价。 （一）工作评价概述 1．工作评价的含义。所谓的工作评价是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要 求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。它关心工作的分类，但不 去注意谁去做这些工作。 工作评价的核心是给工作标定级别。级别之间存在差异虽反映了相互间的对比关系，但它 并不表明实际的工资率。对于任何确定的级别，例如同样是 5 级，其工资在一些部门可能比 另一些部门高。 工作评价不能消除供求关系对工资水平的影响，但它可以根据每种职业﹑每个工种的内在 要求，把它们分类﹑定级。工作评价并不对每个级别的合理工资制订标准，但它指出什么 级别应当获得较高工资。它力图为建立工资结构提供公正的方法。公正体现在：如果一项工 作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同；而如果需要的标准提高，工资也 应当提高。工作评价的目标是要实现同工同酬。 2．工作评价的形成和发展。工作评价有一个形成过程，它是在西方国家中首先出现和发展 起来的。 最初的工作等级形式是由工厂的习惯形成的。某些工作逐渐被认为是彼此有联系的，这种 联系来源于外部的接触，也来源于生产操作的顺序，还来源于协作劳动的工人由低级到高 级所需要掌握的知识顺序。工人和工头在劳动实践中逐渐感到某种工作应比其他工作似乎 应该多付报酬。一旦这种思想形成并被大家所接受，这种不同工种的工资差别也就成为习 俗而被保留下来。 可是单用习惯来解释工资等级表的形成，是不能令人满意的，于是为数众多的厂商们开始 探讨确定工作价值的方法，并逐步使工作等级划分和工作评价制度化。从 1915 年起，四种 主要的工作评价体系逐步建立起来：按时间顺序是排列法﹑分类法﹑因素比较法和计点法 前两种被认为是非数量的评价体系，后两种被认为是数量的评价体系。战后以来，在西方 发达工业国家中，最广泛采用的是计点法，其次是因素比较法。 3．工作评价的优缺点 （1）优点 其一，工作评价的突出优点是，以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定工资等级， 并且能够保证同工同酬原则的实现。因此，它有利于消除工资结构中的不公正因素，维护 企业工资等级间的逻辑和公正关系。同时，这样建立起来的简单的工资结构，也易于为工 人们理解和接受。 其二，工作评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于 减少在相对工资等级上的怨言。当工人对其现行工资有抱怨时如使用的是数量评价体系， 还可以提供一个核查和详细解释的基础，弄清其不公正所在之处，并通过重新评价纠正过 来。 其三，工作评价中所收集的信息和结果可以为范围较宽的人事管理提供依据，如，确定招 工条件、培训技术标准等。 其四，工作评价为工会参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为集体协商或谈判 的内容之一——工资结构的确定提供了一个更准确、更值得信赖的基础。因此，工作评价的 实施还有利于改善劳动关系。 （2）缺点 其一，其适用范围会受到某些因素程度不同的制约。首先，工作评价在确定评价因素、各因 素权重以及评定各工作诸因素的级别上，都不可避免地带来某种程度的主观因素，这样， 就使评价缺乏完全客观和公正的结果。其次，工作评价是一项需要很多时间和资源的技术 本身就需要专业技术人员，需要很多投资；而且由于引进工作评价所形成的新的工资结构 可能会增加劳动成本。另外，一旦工作评价计划实行，还必须常设维护机构。这样，引进工 作评价所花费的成本可能会超出它所带来的好处。 为了克服上述缺点，首先，要力求较全面地确定影响岗位等级的因素。在确定因素权重时 要吸收工会和工人代表参与决策，并考虑同行其他公司在确定权重上的流行趋势。凡能量 化的因素都要量化，以减少先入为主的偏见。根据本单位规模和生产经营特点来选择工作 评价方法，并精心计划和实施，以节约费用。 其二，工作评价生成的工资结构显得过于僵死，难以充分适应生产和技术的变化。工作评 价的一个基本假定是，每个岗位工作的内容是大致固定不变的。而不少现代企业的趋势是 使工作组织机构更加灵活，以充分适应生产和技术的变化。因此，再按照事先固定的任务 来限定工作内容就有些牵强。工作评价具有适应基本稳定的企业组织机构和工作组织机构 的内在联系，如果工作组织机构不断变化，每个岗位的工作内容不断调整，就难以正式引 进和应用工作评价。而在已经引进工作评价的情况下，就应注意对工作评价系统进行定期 检查和维护，使其适应随着时间推移由于引进新技术而使工作内容和工作组织发生变化的 需要。 （二）工作评价的方法 1．排列法。排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个 岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列，来 确定岗位等级的一种工作评价方法。 （1）排列法的操作步骤 第一步，进行工作分析，这些内容在第二章中已阐述过。 第二步，由工作评价委员会的全体委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作 的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。 排列工作顺序，方法有两种。一种是卡片排列法，即将工作说明书用简明文字写在小卡片 上，按次序排列起来。难度或价值最大的工作应排在一等，难度价值第二的排在二等。如果 两个或更多个工作难度价值并列同等，则排列在同一等级。具体做法是：先确定最高和最 低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。 另一种是成对比较排列法。例如，某部门有六个岗位的工作，分别称为甲、乙、丙、丁、戊、己。 先将六项工作分别按横竖排列于表 8－1 内，然后运用“012”比较评价法对六项工作分别 进行判断比较。具体办法是把每一岗位的工作与其他的五岗工作逐一比较，并做出不难、难 度相同、难的判断。当判断为不难时，就做“0”记号；判断为难度相同时，就做“1”记号； 判断为难时，就做“2”记号。最后，在表中“总额”一栏中加总出判断每项工作难度次数。 经“012”成对比较后，判断各工作难度次数总额的多少决定了各岗位工作等级排列的先后。 岗位工作等级排列如表 5-2。 表 5-2 012 比较表 岗位 甲 乙 丙 丁 戊 己 总额 甲 —— 2 1 2 2 2 9 乙 0 —— 0 0 1 0 1 丙 1 2 —— 0 0 1 4 丁 0 2 2 —— 1 2 7 戊 0 1 2 1 —— 2 6 己 0 2 1 0 0 —— 3 从表 8-1 排列可见，岗位甲为最高工作等级，岗位乙为最低工作等级。 应注意，在使用上述两个排列法中，每个评价者要在一星期左右，反复进行两三次，以避 免一时的疏忽。 第三步，根据全体评价委员个人评定的结果，确定自然岗位序列，如表 5-3 所示。根据表 53 可知，评定的六个岗位工作的相对价值，按升值排列次序为甲、丁、戊、丙、己、乙。 表 5-3 岗位工作等级排列表 判断较难次数总额 工作岗位 岗位等级 9 7 6 4 3 1 甲 丁 戊 丙 己 乙 6 5 4 3 2 1 应注意的是：按前面两种方法得到的只是一个按重要性排列的岗位序列，显然，在一个较 大的企业，是不能直接把上百个或数百个组成的岗位序列作为工资等级序列的。因此，还 有必要把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即划岗归级，以作为实际的工资等级数目。 表 5-4 排列法岗位等级最终评定表 岗位 甲 乙 丙 丁 戊 乙 赵委员评定 钱委员评定 孙委员评定 9 8 7 1 2 3 4 5 5 7 6 6 6 － 5 3 4 4 评定次数之和 参加评定人数 24 3 6 3 14 3 19 3 11 2 10 3 平均序数 8 2 4.67 6.33 5.5 3.33 岗位相对价值次序 1 6 4 2 3 5 划岗归级，应掌握两个原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能 比较出难易差别；二是难易程度大致相同的岗位，应划归同一岗位等级。 （2）排列法的优缺点。排列法的主要优点是：①在理论上与计算上简单，容易操作，省事 省时，因而可以很快地建立起一个新的工资结构；②每一个岗位是作为一个整体比较，是 凭人们的直觉来判断的，因而可以吸收更多的工人参加，并且容易在岗位数量不太多的单 位中获得相当满意的评价结果。③排列法虽不很精确，但较易使用，特别适合于小企业和 机关办公室的评价。一般来讲，如果评价委员们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的 工作内容，那么这种方法就可提供符合实际的岗位等级。 排列法的主要缺点是：①岗位等级完全靠评价委员们或主管人员的主观判断，而不同评定 者往往有不同的标准，且难于清楚地回答“为什么这个岗位比那个岗位在多大程度上重 要”等诸如此类的问题。因此，岗位等级和工资等级标准不可避免地要受到评价委员个人 品质的影响；②不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评定者评定结果有时差异很大，容 易导致错误；③在大企业中很耗时，因为成对数将随所要评价的岗位数的增加而翻番增长 就 100 个岗位来说，可能的成对数接近 5000 个。n 个元素能构成 n(n-1)/2 对，所以 100 个岗 位，其构成的对数是 100(100-1)/2 个。 2．分类法。分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级 定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最 后逻辑之处。 （1）分类法的操作步骤 第一步，是建立工作类别或级别。无论是对同一种性质的工作还是对包括各种性质工作在 内的组织整体，都要确定等级数目。等级的数目取决于工作的性质、组织规模大小、职能的 不同和工资政策。在这一环节中，没有对所有单位都普遍适用的规则。 第二步，是等级定义，即给建立起来的工作等级做出工作分类说明。 等级定义是在选定要素的基础上进行的。所以，首先是确定基本要素，以便通过这些要素 进行等级定义或分类说明。这些要素主要是：技术要求、智力要求、脑力和体力消耗程度、需 要的培训和经验、工作环境。 接下来的工作是在选定要素的指导下进行等级定义。等级定义要为工作等级的评定分类提 供标准，因此，要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。一般等级定义的做法 是从确定最低和最高等级的岗位开始的，因为这相对容易些。在分类定级中，对低级别的 工作要求大致是：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少或不要求工作人员具备 独立判断、处理问题的能力。对较高级别的工作要求依不同程度而定，包括文化素质、管理 能力、人际关系、责任，以及独立分析和解决问题的能力。表 5-5 列出了五种分类等级，是根 据工作名称并按升值顺序排列的。 表 5-5 工作分类说明 三级职员：集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担 责任。 二级职员：不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员思想高度集中 特别准确、快速。 一级职员：必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求 具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何 范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖，足智多谋，能够 制定决策。 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部分的人员。对工作的综合要求是更能独立 思考，而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深入的问题。 资料来源：〔美〕迈克尔•朱修斯著《人事管理学》，劳动人事出版社，1987 年 9 月版，第 336 页。 等级定义是分类法中最重要、最困难的工作，要求极高，它必须使两个等级之间的技术水 平和责任大小显而易见。相对于其他工作来说，等级定义花费的精力最多、时间最长。 第三步，是评价和分类，即由评价人阅读工作分类说明，并依据评价人对工作的相对难度 包括的职责以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。 如果上一步工作中等级定义精细明确，那么这一步工作就相当容易了。但如果定义含糊抽 象，评价委员们理解不一，就会影响评价分类的准确性。所以重要的是要把上一步的等级 定义做好。 在评价分类中，有一个比较容易的办法，是根据等级定义表明的特征，在每个等级中先选 择一个代表性岗位，这样，评价委员们便有了评价其余工作岗位的参照系。随着评价的进 行，对单个岗位的划等就变得容易起来了，因为前面划了等的岗位会使后面未划等的岗位 都归入了等级，就可以确定每个等级的工资标准了。 （2）分类法的优缺点。分类法的优点是：简便易行，并容易理解；同时，不会花费很多的 时间，也不需要技术上的帮助。在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时 间和财务的限制不能采用其他方法时，就应利用分类法。分类法比起排列法来，更准确、客 观，因为等级定义都是以选定的要素为依据的；还由于等级的数目及其相互间的关系能在 各个岗位划等之前就确定了，所以等级结构能真实地反映有关组织的结构。从实践上看， 长期以来，分类法在工业部门中也曾被应用过，但最广泛地还是被用于薪水制的工作中， 尤其是政府部门和服务行业中。例如，美国联邦公务员的职位分类体系就是采用了分类法。 分类法的缺点一般表现为不能很清楚地定义等级。由于定义等级的困难，分类法经常给主 观地判断岗位等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。由于定义等级的困难，往往在 一些分类方案中，先对工作进行分级，之后，再概括出等级定义。这也不失之为一种切实 可行的办法。 3．因素比较法。因素比较法是一种比较计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似， 因此可以将它看作是改进的工作排序法。因素比较法与工作排序法的第一个重要区别是排 列法只从一个综合的角度比较各种工作，而因素比较法是选择多种报酬因素，然后按照每 种因素分别排列一次。因素比较法与工作排序法的第二个区别是因素比较法是根据每种报 酬因素得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上 的报酬总额并把它作为这种工作的薪酬水平。 （1）因素比较法的步骤。因素比较法的基本实施步骤是：第一，在每一类工作中选择标尺 性工作作为比较的基础。所选择的标尺性工作应该是那些在很多组织中都普遍存在、工作的 内容又相对稳定同时其市场流行工资率公开的工作。标尺性工作的基本工资是固定的，其 他报酬根据基本工资的水平进行调整。第二，把一个工作类别中包括的各种工作的共同因 素确定为补偿因素，这些补偿因素可能包括责任、工作环境、精力消耗、体力消耗、教育水平、 技能和工作经验等因素。第三，根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种标 尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资，其水平应该参照市场标准，以保证企业 报酬体系外部公平性的实现。各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额的总 和就是这种标尺性工作的基本工资。第四，将非标尺性工作同标尺性工作的补偿因素逐个 进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额。这一步骤确保 了各种工作之间的内部公平性。第五，将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬 金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资。如表 5-6 所示。 表 5-6 因素比较法示例 小时工资率 技能 努力 责任 工作条件 ￥0.50 工作 1 1.00 工作 1 工作 2 1.50 工作 2 2.00 工作 1 工作 X 2.50 工作 2 工作 3 3.00 工作 X 3.50 工作 X 工作 3 工作 X 4.00 工作 3 4.50 工作 2 5.00 工作 3 工作 1 资料来源：张一弛编著：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999 年 9 月，第 207 页。 在本例中，工作的补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件。工作 1 工作 2 和工作 3 是标尺 性工作。工作 l 的小时工资率为 8.5 元（=1.00+2.00+0.50+5.00），工作 2 的小时工资率为 9.5 元，工作 3 的小时工资率为 15 元。如果现在需要评价工作 X，它在各种补偿因素上的地位 如表 5-6 中的位置所示，那么就可以知道 X 的小时工资率应该为 12 元。需要指出的是，因 素比较法在应用上非常繁复，而且还需要不断根据劳动力市场的变化进行更新，因此这种 工作评价方法是应用最不普遍的一种。 （2）因素比较法的优缺点。因素比较法的优点是：把各种不同工作中的相同因素相比较， 然后再将各种因素工资累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价。此法是用工作说 明书建立工作比较尺度，这意味着任何人只要具备工作评价知识，就能够遵循此法来制定 合用的尺度。此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，而且可以简化评价工 作。 因素比较法的缺点是：因素定义比较含混，适用范围广泛，但不够精确；因有工资尺度的 存在，势必受现行工资的影响，很难避免不公平现象；此法建立比较困难，因为在排列代 表性工作顺序时，两端工作虽容易决定，但中间部分却难安排；一个或更多的代表性工作 的职务可能变更或责任加重，这样会使这些代表性工作失去代表性的作用；此法中工作比 较尺度的建立，步骤复杂，难于向员工说明。 4．计点评分法。计点评分法又叫点数法。点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照 事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用 最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法，近 几年中国内各类企事业单位也大多采用的是点数法。 应用点数方法进行工作评价的步骤一般是：第一步，进行工作分析。第二步，选择报酬因 素。所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的 报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般在工作评价委员会确定报酬因素时， 会根据相对于工作的重要性来选择报酬因素。根据情况需要，所选择的报酬因素可能只有 一个，也可能包含很多个。从美国企业的经验来看，报酬因素的数目一般在 3 到 25 种之间， 典型的情况是 10 种左右。第三步，为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间 的程度差异。在这一过程中，评价委员会要把每种报酬因素在工作中的重要性分为若干等 级，按照每种等级差异的大小分别赋予一个相应的点数。在各种等级中，应该给出工作岗 位的若干例子，以此作为标尺性工作。 为了使设计出来的量表具有合理的结构，评价委员会首先需要为各种报酬因素的重要性赋 予一个权重，报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。假定工作评价委 员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，然后决定他们要使用的总点数， 如 1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。假设技能的权重被确定为 20%，那么将有总共 200 点分配给技能。如果技能被划分为 10 个等级，每提高一个等级点 数增加 20 点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到 20 点，而 一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点，以此类推，如果一个工作 需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到 200 点。按照类似的方法，我们可以对 努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划 分的各个相邻级别之间的差距最好相等。表 5-7 是一个典型的点数法补偿因素的结构化量表。 表 5-7 一个典型的点数法计划 补偿因素 第一级 第二级 第三级 第四级 技能 1．教育 2．经验 3．知识 努力 4．体力要求 5．心理要求 责任 6．设备／程序 7．材料／产品 8．他人安全 9．他人工作 工作条件 10．工作条件 11．危险 14 28 42 56 70 22 44 66 88 110 14 28 42 56 70 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 第五级 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 10 20 30 40 50 5 10 15 20 25 资料来源：张一弛 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999 年 9 月，第 210 页。 当我们针对各项工作把它的各种报酬因素的分数加总就是这项工作的总分。当公司中所有 的工作岗位的总分数都被计算出来以后，这个公司的薪酬结构也就被建立起来了。虽然每 种工作的点数可能都不相同，但是组织出于方便管理的考虑，经常会将某一个点数范围内 的所有工作确定为一个工作级别。在一个组织中，如果不同工作系列的报酬因素有差别， 或者各个工作系列之间相同的报酬因素的差别程度不同，那么就需要为不同的工作系列设 计出不同的报酬因素点数的结构化量表。不难发现，点数法的设计比较复杂，但是一旦设 计出来以后，其应用是十分方便的。 （三）工作评价的组织实施 1．工作评价的组织机构。运用工作评价，不但有必要设立一个工作评价委员会，还有必要 设立一个或多个评价委员会。委员会的个数和任务，要根据企业规模来确定。一般来说，在 大中型企业，可能有必要组成三个层次的机构： 第一个层次：工作评价决策委员会——这是一个高层次的、掌握方向的委员会，由管理人 员和工会代表组成。其任务是批准方案计划和分析委员会提出的代表性工作岗位、要素选择 及权数；经常检查方案执行的进度；根据需要委派一个工作小组负责一些技术性的工作或 为某些特殊任务任命若干负责人。 第二个层次：工作评价实施委员会——这是一个由工作评价技术人员组成的委员会，通常 以四至八人组成比较合适。其任务是对各工作岗位进行工作分析，按各工作岗位的重要程 度进行排列并确定岗位的工作等级。 由于对评价工作的要求很高，所以必须仔细地选择其成员。对其成员的要求是：有正确、全 面的分析和判断能力；有起草精确、清楚的方案和报告的能力；能够被管理人员和工人双 方所信任；最重要的是对所有工作有透彻地了解。 实施委员会的人员构成是： （1）一个资深的顾问。其职责是与经理及工会协商为工作评价起草方案，决定工作分析与 评价的形式，规划工作进度；对评价人员给以适当培训。如果企业内部没有这种合适的人 员，可以请外面的专家或咨询公司。 （2）一些人事管理专家和劳动定额人员。 （3）一些没有工作经验但经在职培训能够胜任工作的人员。各个成员应当能够回答评价中 发生的技术问题。 实施委员会需要工作多长时间，这要由使用什么方法、参与专家的人数及他们的经验，以 及企业规模的大小而定。一般估计，在一个有 500 多名职工的企业，如果使用数量的评价方 法，至少需要 6～12 个月的时间。 第三个层次：执行与申诉受理委员会——这是一个日常执行与维护工作评价的委员会，通 常由常设的人力资源管理部门负责。其职责是：处理实行新的岗位等级后出现的申诉和争 论，决定有争议岗位的分级是否合适；对工作内容发生变化的岗位组织复评。 对评价人员和申诉处理人员的培训是非常必要的。培训可分为两个阶段：第一阶段是学习 工作评价的理论和方法；第二阶段是实地走访与实习工作分析，以获得所必要的技术。培 训一般需要 4 至 5 周时间。 2．组织工作评价过程中应注意的问题。要提高工作评价的准确性，除了上面提到的人员选 择合理和评价体系设计科学以外，具体评价过程的组织也是极为重要的。管理决策往往要 受到各种不同主体主观选择的影响，是一个动态的决策，所以组织好评价过程是从制度上 防范机会主义行为的重要手段，这涉及几个关键点。 （1）工作评价会议最好采用集中式全封闭的会议形式。这有两个直接的好处，一是可以提 供充分的时间来培训工作评价技术，即使对于较高层的管理者，这项技术也不是很容易掌 握的；二是可以使评价委员保持连续思维，评价过程不被日常工作事务所中断，从而更好 地保证每个评价者自身评价结果的统一性。另外，出现案例中雷同评价表的原因是有些评 价委员出于局部利益考虑，私下协调立场而进行了合谋，通过少部分人的统一评价口径来 影响总体的评价结果，那么集中式的评价就可以更好地监督和防范这一逆向选择行为，提 高评价的客观性。在实际操作中，我们发现如果让评价委员各自带回评价表还会出现一些 问题，比如思路不连贯，有的人因本职工作繁忙让下属或其他人员代为完成，去填写评价 表的人不是接受过培训的评价委员，那么评价结果哪有准确性可言。所以集中式的评价是 解决这些问题的最好方法。 （2）注意工作评价会议的一些细节有利于提高评价的准确性。首先要把评价会议的程序安 排细致，一般的工作评价会议程序为：①事先印发工作评价体系和全部岗位说明书给每一 位评价委员；②主持者讲解工作评价体系并讨论修改；③所有评价委员共同交流岗位信息 要细到与评价要素相关的全部信息；④评价委员试评并较正评价宽严尺度；⑤各委员独立 完成评价；⑥数据汇总与整理，得出初步的岗位等级表；⑦再次集中讨论评价结果并进行 反馈修改。其次，由于各部门主要管理者被纳入评价委员会，所以在交流各部门具体岗位 信息时，应利用这些管理者向全体评价委员介绍涉及本部门的岗位信息，必要时可以按照 评价要素的要求规范和统一发言内容，以便于比较打分，可以大大提高全体评价委员对所 有岗位理解的准确性。第三，在汇总评价表时，一定要去掉一些变异分数，通常可以在每 个岗位的各评价委员打分中去掉一个最高分和一个最低分，然后求平均，这一做法可以在 很大程度上克服评价委员的本位主义
35 页
740 浏览
热门推荐
900 阅读
22 页
1398 阅读
20 页
796 阅读
11 页
1363 阅读
20 页
745 阅读
19 页
