适岗激励 给薪酬上“宽带”
适岗激励 给薪酬上“宽带” 随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪 酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。 提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。即职位越高则获得的 工资\福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得 到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”， 其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样 的岗位上所达到的实际绩效的差异。 传统薪酬逼迫员工“向上爬” 在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上 去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的 员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进 入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高 的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找 不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是 心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能 胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个 能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害 者。 多条跑道激励法 正因为如此，许多企业开始导入了这个最 IN 的薪酬设计——宽带薪酬。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别， 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部 的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长 一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩 的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升 而导致收入的提高。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度 和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业 比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带 薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差 异，激励个人努力的文化特征。 比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个 浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到 100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别， 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%~300%（如同薪 酬等级上的薪酬浮动范围可能从 1000 元到 2000 元，甚至 3000 元），而在传统薪酬结 构中，浮动范围通常只有 40%~50%. 再比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多 条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人 员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而 不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成 功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们 在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中 的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不 断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依 然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高 骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是，一位出色的医生可能比刚上任 的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一 位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。 因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：因为没有任 何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任； 一位优秀销售员的薪酬可以超过销售部长，如此等等。 让企业与员工双赢的设计 对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环 境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重 要的和相对直接的原因。 首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地 需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其 是核心员工来说，工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传 统的、 单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多， 对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化 和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗 位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平 对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。 其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企 业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。 在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设 计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极 性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然 级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常 重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容 相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差 异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带 薪酬是一个很好的方式。 总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组 织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重 要原因。 同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。 例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有 明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来 界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力体现 差异化。这也就是宽带薪酬的应用。 而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较 多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发 的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定 薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对 平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效 率和业绩水平的降低。 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充 分尊重。需要提示的是，强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传 统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的 公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
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邓雨薇-如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系
如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系 课程背景： 衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而 是员工的薪酬和满意度。这是美国最近 2 年管理学大师提出的观点。为什么我们的员工没有 工作激情？为什么我们总是留不住人才？ 我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激 励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的 薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何建立内部公平与外部竞 争的薪酬体系是所有企业面临的一个重要问题。 课程收益： 1、 协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计 方法及相关原则，避免运作中的误区； 2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场 分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等； 3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出 局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经 营绩效与员工满意度。 课程特色： 实战训练：课前深入调查学员单位薪酬管理的难点、疑点，课中选择学员关注的岗 位薪酬问题进行解析，全程进行沙盘式的实操演练。 讲师具备世界 500 强企业人力资源总监从业经验，有丰富的现代人力资源管理理论 和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国企业科学、 先进的管理思想，课程具有很强的实用性、启发性和前沿性。 讲师是国家人力资源管理师班的培训导师。 授课方法： 讲授 50%，案例分析、小组研讨 30%，实操练习 20% 授课对象： 企业各部门负责人，以及人力资源薪酬管理人员 授课时数： 12H 课程大纲： 1. 企业薪酬的主要问题 1-1 无规范的薪酬制度 1-2 有薪酬制度，但僵化 1-3 激励不足 1-4 发展后劲缺乏 1-5 与贡献无关 1-6 职位无差异 2.薪酬的构成及其功能 2-1 薪酬管理的目的 2-2 薪酬管理的原则 2-3 薪酬的构成与功能 2-4 薪酬的标准设定 3. 薪酬调查 3-1 薪酬调查的作用 3-2 薪酬调查的内容 3-3 薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 3-4 薪酬满意度调查工作程序 3-5 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 3-6 案例：薪酬调查的问卷 4. 统计分析的方法 4-1 数据排列法 4-2 频率分析法（直方图） 4-3 趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4-4 离散分析法 （百分位法、四分位法） 4-5 回归分析法 4-6 图表分析法 5.工作分析与岗位评价 5-1 工作分析与岗位评价的目的 5-2 工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 5-3 岗位的分类与设置的基本原则 5-4 如何编制企业的岗位设置表 5-5 工作岗位调查表的设计与填写 5-6 岗位分析的内容与程序 5-7 岗位说明书的定义与要求 5-8 岗位任职条件与沟通关系的确定 5-9 岗位说明书的作用 5-10 案例：总经理的岗位说明书 工具 1：国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具 2：国际上岗位评价的方法【美世评价法】 6. 战略性薪酬管理 6-1 企业战略与战略性薪酬管理 6-2 全面薪酬战略 7.薪酬制度的设计 7-1 职位薪酬体系的特点与操作流程 7-2 岗位等级工资制： 1）一岗一薪制 2）一岗多薪制 7-3 岗位薪点工资制： 7-4 技能工资制：1）技术工资（蓝领工资） 2）能力工资（白领工资） 7-5 绩效工资制： 1）计件工资制 2）提成制 7-6 特殊群体工资： 1）管理人员工资 2）经营者年薪制 3）团队工资制度 7-7 组合工资制 7-8 案例：某集团公司的组合工资制 8. 薪酬水平 8-1 薪酬水平及其外部竞争性决策 8-2 薪酬水平决策的主要影响因素 9. 薪酬结构 9-1 薪酬结构的原理及其设计方法 9-2 薪酬宽带 9-3 引入宽带薪酬时应注意的 8 个事项 10. 薪酬制度的调整 10-1 个体工资标准调整(调等,调级) 10-2 整体工资标准调整 10-3 结合内部分配改革对工资结构的调整 11.法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求
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辽宁汽贸薪酬资料
沈阳市人才市场首份薪酬调查报告昨日出炉 人事新闻 发布时间：2004-10-26 15:03:49 IT 从业者仍是沈阳的高薪阶层，所有从业人员的平均月工资能达到 1800 元；市场总 监是今年沈阳最显眼的明星职业，平均月薪为 6300 多元。沈阳人才市场首份“薪情”调查报告昨日公布。 这份薪酬调查报告主要集中于今年上半年的薪酬信息。这是沈阳人才市场成立十年来 首次发布薪酬信息调查报告。报告是在采集了上半年各用人单位和求职者上岗情况等若干 个数据后，经过科学分析和汇总后形成的。据了解，今后，沈阳人才市场还将不定期地发 布有关薪酬调查信息。 与人们现实感受到的相一致，这份记录着沈阳人才价值的“晴雨表”中，有关人士通 过数据得出结论，能熟练掌握外语、计算机等一专多能人才是“香饽饽”，高学历的中青 年骨干成为高薪一族，研究生的平均工资达 3000 元。 沈城“薪情”大放送 高收入和低收入者少 沈阳人才市场对求职人员的调查显示，沈阳人才每月的平均薪资为 1320 元，中位薪资 为 1200 元。在对个体的统计中，出现明显的“两头少”，即高收入和低收入人群占少数， 月薪超过 3000 元以上的仅占 1.7%，月薪不足 500 元的仅占 1.1%，98%的人才月薪多在 2000 到 3000 元之间。 女性挣钱少于男性 调查显示，女性求职者的薪资水平偏低。男性求职者的数量少于女性求职者，但前者 的平均薪资高于后者 323 元。男性的平均工资 为 1387 元，而女性的平均工资仅为 1064 元。 35 岁年龄段最有“钱途” 从年龄段来看，35 岁左右的求职者的薪资相当丰厚，平均月薪达到了 1500 元；20 岁 以下的求职者的平均月薪仅为 800 元；21—25 岁年龄段的求职者是人才市场求职的主体，这部分求职者的平均月薪为 879 元，之所以这 么低，与多数的求职者是应届大学毕业生有关 系。 3 年工作经验是高薪“分水岭” 调查显示，工作年限越长，薪资水平越高。应届毕业生的平均月薪仅为 785 元，工作年 限在 3-5 年的求职者的月薪达到了千元之上，5 年以上的接近 1500 元，可见 3 年的工作年 限是决定薪资水平的一个“分水岭”。 国企和机关薪资水平靠后 不同性质的用人单位，薪资水平存在相当大的差异。三资企业的收入仍然独占鳌头， 平均薪资达到 1623 元，有限责任公司和股份制企业紧随其后，平均达到了 1531 元和 1412 元，国有企业和机关事业单位排在末位，民营企业的薪资水平有所提高。 市场总监收入高居榜首 沈阳哪个职位挣钱最多？这份报告显示，市场总监和大客户经理以平均月薪 6346 元而 名列榜首。排在其次的是项目经理，每月可拿到 3120 元；在调查的职位中，保管员成为挣 钱最少的职位，每月薪水仅为 673 元。 IT 从业者仍是高薪阶层 随着薪酬信息的发布，沈阳薪水最高的十大行业也同时“出炉”，计算机·电子·通 讯业成为最诱人的行业，平均月薪为 1824 元，紧随其后的是机械制造业，月薪为 1673 元。余下的依次为：建筑·房地产业、商贸· 金融业、教育业、医药·卫生·生化业、快速消费品、其它行业、旅游·餐饮业。排在最后的是 批发·零售业，平均月薪 1209 元。
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薪酬调查计划书_1
薪酬调查计划书 原先制作的计划书，在公司里没有施行，就放到这里给大家参考一下薪酬调查计划 书 一、 调查目的：为制定符合公司发展目标，对员工富有激励性，对内具有公平 性，对外具有竞争性的薪酬体系做调查准备 二、 调查计划实施时间：9 月-12 月（8 月下旬开始准备） 三、 调查计划实施人：人力资源部、相关咨询公司 四、 调查对象：上海、北京相同行业里具有同样企业性质，同样岗位薪酬情况 五、 调查步骤 ： 确定目标 确定范围 调查选择 调查实施 数据分析 评估反馈 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策 略分析； 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）； 3、 调查选择：咨询公司信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查实施：调查情况了解 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算 人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：见责任分工图 八、 费用预算：（按照需要调查的职位条件进行计算，目前因为条件不明确， 暂时无法估计费用总额） 职位条件 = 地区数 Ｘ 职位数 Ｘ 行业数（一般职位条件为 500 元/个） 九、 其他
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薪酬调查计划书
薪酬调查计划书 本计划书只是为了更好的开展小组的调查工作，以达到成员间分工协作更好的完成薪酬调查任务 一、 调查目的：为学习薪酬调查知识，探索出对员工富有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性的薪 酬体系 二、 调查计划实施时间：10 月 20 号-10 月 27 号（10 月 13 号开始准备） 三、 调查计划实施人：09 人力一班 北极薪小组 四、 调查对象：成都郫县地区里具有同样企业性质——快递行业，同样岗位薪酬（派件员）情况 五、 调查步骤 ：确定目标 ： 确定范围 ： 调查选择：调查实施： 数据分析 ： 评估反馈 ： 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策略分析；具体公司包括： 圆通快递 申通快递 中通快递 韵达快递 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）：派件员 3、 调查选择：咨询工作人员信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查情况了解：参考调查结果表 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：1．前期工作由陈炯准备 10 月 13 日至 10 月 20 日 2．中期调查由何荣林和吉玲进行 10 月 20 日至 10 月 23 日 3．后期分析工作由朱建波和王威进行 10 月 23 日至 10 月 26 日 4．调查结果展示由刘策进行 10 月 27 日
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造价咨询薪酬管理办法
造价咨询薪酬管理办法 一、目的 为加强公司造价咨询业务管理，拓展公司造价（预算、结算）业务市场 明确公司投标业务人员的工作职责，提高造价咨询工作效率，明确以 贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于**公司全体造价人员。 三、薪酬组成及奖励制度 （一）、固定工资（底薪）、加班费、提成工资、福利、绩效奖、职务工资、保 险，其他。根据各人选择的计薪方案（以上所列几种工资的组合）结合公 司制度计算。每个人的计薪方案一经确定，不能随便变更，必须经部门负 责及分管副总签字同意后方可变更。 1、保底工资： 各专业造价员保底工资 3500 元/月，辅助造价员保底工资 2000 元/月， 年【季】度计算，达不到保底工资，按保底工资发放，超过则按实际发 放。 2、提成工资 造价咨询的生产提成以该项目最后造价为基数标准核算，提成计算是 以作业合同项目的工程总造价为计算基础，确定提成比例，各人应得 提成是以其各自完成的工程造价与该项目的各专业提成比例的乘积计 算。 3、每单位工程（按建筑安装、市政、公路、水利四大专业）的提成最低标准 为 100 元/次。 4、项目负责人单独提取本项目提成总额中的 10%，作为项目的总体协调费 用，全过程负责该项目，包括（并不限于）项目的收款、作业人员的 提成计算以及审核核对工作。各项目需形成责任协议（盖谁的章谁负 责），项目内部可合适订立奖惩措施。 5、提成工资的发放方式： 预算成果打印盖章送业主时支付以预算总价计算的提成的 30%。 审核报告文件审定时支付以审核价格计算的提成的 30%。 项目完全完成之后并收回来款项后发余款，并结合奖惩方案。 未核对工程量清单前，提成按标准 80%发放，核对后发放余下的 20%。 6、以上系数为可叠加系数。 （二）、奖罚条款产： 1、每个人的业绩按季度累计完成工程超过 5 千万的予以奖励 500～1000 元； 年终奖按照个人为单位计算.1 亿为 0.03‰, 3 亿为 0.025‰,5 亿以上为 0.02‰。(计算基础为审核后的建安费，分段累加计算) 2、咨询作业价和最终价相差 10%以上，其提成按标准乘 0.8 系数；相差 15% 以上，其提成按标准乘 0.6 系数；20%以上无提成费用。园林差值可放 宽*1.5，特殊情况另行处理； 3、无本专业造价员证书提成按此标准乘 0.9 系数，医社保照常缴交。 因某证书注册于其他单位致公司无法使用，社保由其注册公司缴交， 公司不予缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请，不管是否已 取得证书，提成按此标准乘 0.9 系数计算； 4、部门经理根据个人能力合理安排项目责任人，被安排人员在无特殊情况 下不得各种理由推脱； 5、作业成果要求： （1）、合格品：内审和外审造价误差在±3%以内，资料归档完整； （2）、造价基数:为业主或政审批部门或收费结算确认的该项目造价作为 提成的基数，不得将项目投资拆分计算基数，基数仅指项目责任人自身完 成的工作部分； （3）、提成包括项目奖励、加班、交通电话等所有生产中发生的费用； （4）、非项目责任人成果原因造成的坏帐,生产提成正常发放，若因项目 责任人成果原因造成的项目收入打折，生产提成按打折同比例发放。 （5）、若因项目责任人成果问题导致项目出现严重质量问题的,取消提成 发放，并对项目责任人员予以 500～2000 元的处罚处理； （ 6 ） 、 钢 筋 建 模 导 出 砼 、 模 板 ： 建 筑 面 积 10000m2 以 下 250 元 / 幢 ， 10000m2 以上 300 元/幢，特殊情况另行调整； 四、差旅补贴： 1、出差人员的伙食补助费按出差自然天数实行定额包干，每人每天 50 元。 2、出差人员每人每天 150 元标准以下凭据报销； 3、出差人员自行坐合适的交通工具，凭据报销。一般以公共汽车、动车为主。 如公司派车则不另行交通补贴报销； 4．其他未详细单列的，按公司规定执行。 五、违章处罚制度 作业人员故意不遵守规章制度，违章违法给公司造成的经济与名誉损失， 公司保留对作业人员依法追偿、经济处罚，直至追究相关刑事责任。 六、本规定自 2016 年 1 月 1 日起实施，与原有关规定不一 致的，以本规定为准。 00 有限公司 2019 年 2 月 10 日 附件 1： 造价咨询内部员工提成比例 ‰ 序号 工程造价 A≤1 1＜A≤3 3＜A≤5 5＜A≤10 10＜A≤20 20＜A≤30 30＜A≤50 A＞50 （百万） 1 市政绿化 0.35 0.30 0.28 0.25 0.22 0.20 0.15 0.10 2 建筑 0.45 0.40 0.35 0.30 0.28 0.25 0.21 0.18 3 安装景观 0.65 0.60 0.55 0.50 0.40 0.35 0.30 0.20 4 决算审核 4 钢筋工程 ≤300 吨 2.0 5 钢筋结构 ≤300 吨 2.8 送审造价的 0.01%，核减的 0.04% ≤1000 吨 1.5 ≤1000 吨 2.1 ≤3000 吨 1.2 ＞3000 吨 1.0 ≤3000 吨 1.7 ＞3000 吨 1.4 6 单导结构 ≤300 吨 1.0 ≤1000 吨 0.8 ≤3000 吨 0.6 ＞3000 吨 0.5 说明： 1、公路、水利、土地开发整理项目参考市政；仿古建筑参考建筑工程提成比例上浮 30%。 附件 2： 造价部人员薪酬方案 序号 1 计薪 方案说明 方案 计时 工资 六（5）天工作制，周六不算加班，周日及其他加班时间上班 均计算加班费，上下班打卡，按原定工资标准结合公司相关 制度实施。 原则上 6（5）天制，周六、周日及其他加班时间上班均计算在 2 提成 提成之内，不算加班，上下班打卡，【做为工作参考，不做计 工资 薪直接依据】，必须按规定时间完成业务，按公司造价提成规 定实施。工资按提成计算，保底不低于规定。 3 计时 提成 原则上 6（5）天制，周六，日及其他加班时间上班均计算在 提成及补贴工资之内，不另算加班，上下班打卡，独立项目 仍按提成计算工资。 4 其他 方案 备注 5 申请 不同意以上方案，选择离职，但原来项目未完成的，按原制 离职 度，至完成项目，合同终止，离职即日起生效。 一、本年度自 2016 年 1 月 1 日起实施。所有人员应于 1.1 前选定方案，新旧工 作应做好交接。 二、在职员工所有本行业的相关证件必须注册于本公司，并不得于其他公司重 说 明 复执业。如有此现象，按以下方案处理 1：以不持证上岗论。提成工资或工资按 90%计算。 2：因注册于其他公司期间，公司无法使用，社保由原注册公司交，公司不予 缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请。 3：离职处理，终止合同。 三、其他未详细部份按公司相关制度实施。
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通讯公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 （目录） 第一章 总则 第二章 权责与职能 第三章 薪酬构成 第四章 薪酬类别与结构 第五章 薪酬调整规定 第六章 薪酬发放结构与说明 第七章 附则 第一章 总 则 一、 目的 1、为统一广东项目组薪酬福利标准，让标准流程化、系统化，在薪酬福利方面有依可循， 具可操作性； 2、融洽劳资关系，激励各同事士气，有利于调动全体人员的积极性； 3、规范项目组所有在职同事薪酬福利制度； 4、建立尽可能公平公正的薪资体系，让每一位同事获得与劳动付出、业绩表现相配的报酬 5、创造良好的竞争环境，让力求发展的同事有发展目标和竞争动力。 二、 适用范围 1、 适用于广东各项目组所有在职同事薪酬福利管理； 第二章 权责与职能 一、 权责领导 薪酬管理项目经理。 二、 管理权限 1、 权责领导根据工程情况控制薪资调整幅度和薪资总额。 2、 人力资源行政部根据国家、当地水平、行业和本企业的经营和财务状况，建立一套具有 公平、竞争、激励、经济和合法的薪酬体系和制度，并适时进行修改薪酬制度。 3、 权责领导有权对每一位同事的工资调整、职务晋升、职位调动等薪资进行评估和考核。 4、 权责领导对有关薪酬纠纷或投诉进行处理和解释。 第三章 薪酬的构成 薪酬是指公司雇员通过自己的劳动而获得的一种直接或非直接性的报酬，它以多种形式 存在，不同形式薪酬的存在共同营造了一种具安全、激励的薪酬体系。具体地说，薪酬的构成 是由经济性报酬和非经济性报酬组成，其中非经济性报酬是在工作和劳动过程中获得的一种 精神感受和精神收获。（见下表） 类 型 类 别 经济性报酬 直接报酬 项 基本工资、绩效工资、奖金等 目 间接报酬 培训、住房、伙食、节日费等 其 他 有薪假、病假、休息日、旅游 公司提倡多劳多得，根据个人的工作表现、工作能力、工作量、工作年限、资历水平和岗位 及职务差别，薪酬也存在一定的差异。 第四章 薪资类别与结构 根据公司各岗位和职责的不同，公司存在多种计薪方式，包括有年薪、月薪、基本工资+ 业务提成等，具体类别和结构如下。 一、 薪酬构成类别和结构 1、 数据员：月薪+绩效+伙食补助+月奖金--C 类 2、 施工队：月薪+绩效+伙食补助+月奖金+交通补贴—B 类 3、 管理人员：月薪+绩效+伙食补助—A 类 二、薪资级别 按岗位级距与薪酬标准分类：根据职务性质分为管理类、技术类。各类职务按性质分为初 级、中级和高级，各级的工资存在着一定的差额。根据岗位不同、职务不同和个人能力不同，将 入职或在职人员定为相应等级的职务和工资。 三 、薪资结构 见附件：薪酬结构一览表 第五章 薪资调整规定 第六章 一、试用定级工资 1、 所有新入职人员，根据公司《薪酬级距对照表》定级。 2、 特殊人员或情况，由总经理决定无试用期的人员，可以直接执行应聘职位的职级工资。 二、转正定级工资 用人部门负责人在决定试用人员转正时，应由试用人提供转正申请报告， 1、试用期满，转正工资视其表现和能力或绩效考核的结果予以调整与否； 2、原则上转正上调 1-2 级，跨 2 级以上需要经部门负责人申请； 3、凡转正人员需在 25 号前递交转正申请，批准后于下月（拟转正月份）生效。 三、晋升工资调整 1、管理人有薪酬调整的建议权。有责任和权限为部门表现优秀和促进公司发展的 同事提供晋升或建议加薪的机会，以激励其更好地工作和鞭策其他同事的进步； 2、在职人员在工作期间表现突出，项目经理认为工作能力优异的，开会讨论提升绩效。 3、所有晋升人员应在新岗位试用两个月，试用合格后方可执行新岗位转正工资和考核工 资； 四、降薪工资调整 1、项目经理在职人员的工作表现或岗位要求，考核在职人员的能力，评估其薪 资，若达不到该职位薪资标准，可下调工资。 2、雇员通过绩效考核，因工作能力或表现欠缺而无法达到在职岗位工作要求（转正人 员）， 通过部门和上级部门考核，可将雇员进行降职或调职使用，并进行相应的工资下调， 降职或转职仍不能胜任的将作辞退处理。 第六章 工资发放结构与说明 一、 工资结构：综合工资=基本工资+月绩效+餐补+奖金－其他扣款工资 二、 工资结构及相应标准内容 1、 基本工资：员工基本生活保障工资，即国家最低标准工资，也是公司办理其它福利的 计算根据； 2、 月绩效：绩效评估等； 3、 奖金：每月各岗位完成量第一名。 5、扣款工资：未按项目组规定，违规扣罚。 第七章 附则 一、 本公司保留根据在职人员工作表现，调整在职人员工资级别的权利。 二、 人力资源行政部对该薪酬制度适时进行修改。 三、 本制度从 四、 本规定的解释权在项目经理。 年 月 日起开始实施。
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辽宁汽贸汽贸薪酬相关内容
工资结构：岗位工资/劳效工资（未转正人员工资）+补发工资+加班工资（临时工） 工资总额：国资委定，总额和上缴利润挂钩，效益增加 100%，工资增加 60% 福利：工会发放福利 保险：养老：19%+8% 失业：2%+1% 工伤 0.4% 生育 0.5% 医疗 8%+2% 公积金：8%+8%（其中，保险部分公司全部承担；公积金员工承担 8%） 分红，入股员工分过一次 综合部门年底没有奖金，领导背靠背发红包 每月 25 号发工资（考勤上个月，发当月工资），70%打卡上，30%+5%部门发现金 工资调整，没有规律 相关政策：不违反最低工资标准 专业公司发放总额（在册员工）；综合公司包括信贷部和进口部；内退、待岗、补差（临 时） 未转正 大专 600 本科 700 研究生 800 总裁 正职 2600 副职 2200 处级 正处 1700 崔 1800 正处不在职 1600 科级 正科 1200 副科 1100 员工 正常 1000 出纳 900 锅炉等 800 其他 待岗 220 内退 劳效工资+补贴 临时工 领导定 副处 1500 行政人员工资总额：办公室（9 人）91670+人事处（11 人）129166+财务处（10 人）87566 合计为：308402 元 上述不包括高层人员的工资。
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运营总监薪酬方案
运营总监薪酬方案 一 目的 为加强集团运营管理，提升集团整体工作水平，实施集团各项体系建 设工作，规范各项工作流程，激发运营总监工作效能，特制定本薪酬方案。 二 原则 竞争性、激励性、公平性。 三、适用范围 集团运营总监。 四、薪酬设计思路及构成 （一）运营总监薪酬采用年薪制，根据市场行情及我司对运营总监的定 位，综合各方面因素，确定年薪为 30W。薪酬由固定薪酬+考核奖金+超标 分红三部分构成（固定薪酬+考核奖金以下称为总薪酬）。 （二）固定薪酬分为固定工资和绩效考核工资。 （三）考核奖金为年度基准超标奖金和年度工作任务考核奖金。 （四）超标分红指集团整体利润超过 10%的部分中提出 10%作为发放的 基准。 （五）具体构成比例： 固定薪酬 薪酬 固定工资 绩效工资 考核奖金 年度基准 年度工作 超标 任务考核 20% 20% 超标分红 备注 40% 20% 10% 比例 五、具体核算方法 （一）固定工资：不作为业绩考核部分，每月固定发放部分。 （二）月度绩效考核工资：月度绩效考核工资基数=年薪*20%/12，主要 依据月度利润完成率进行考核。月度绩效考核工资=月度绩效考核基数*月 度利润完成率（月度利润完成率=月度实际利润/月度目标利润），具体见 图 1： 图 1： 月度利润完成率 ≦70% 70% 0 利润完成率*月度绩效工资基数 月度绩效考核工资 （三）年度基准超标工资：年度基准超标工资为年薪的 20%，主要以年 度利润目标超额为考核标准，年度利润目标超额=（（年度实际完成利润 —年度目标利润）/年度目标利润），如图 2： 年度利润目标超额 10% ≧10% 0 年薪*20% 年度基准超标工资 （四）年度工作任务考核奖金：此考核奖金非业绩考核，主要依据年度 工作进程考核，比如体系建设，团队建设等管理指标进行，具体见《年度 绩效考核表》。 （五）年度超标分红：此分红为额外奖励，当年度利润完成率大于 10% 时，年度利润完成率=（实际利润-目标利润）/目标利润，超标分红奖励= 利润完成率大于 10%的部分*10%。 （六）以上所有考核奖金及年度目标分红奖金，除开利润考核指标以外， 还包括考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 六、具体发放方式 （一）月度发放包括月度固定薪酬和月度绩效考核薪酬。 1、月度固定薪酬=年薪*40%/12。 2、月度绩效考核工资=月度绩效考核工资基数*当月度利润完成率 （按照第五项中的第 2 小条进行核算）。 （二）年度基准超标工资按照第五项中的第 3 小条和第 6 小条进行考核 和核算。 （三）实际年度工作任务考核奖金=年度工作任务考核奖金基数*年度绩 效系数。（年度工作任务考核奖金基数=年薪*0.2） 考核所得 分数 岗位、绩效 工资系数 ≥120 101-119 91-100 90 80—89 70—79 60—69 60 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.5 （四）年度超标分红按照第五项中的第 5 小条和第 6 小条进行考核和核 算。 （五）年度基准超标工资、年度工作任务考核奖金、年度超标分红三大项 的考核条件 2： 考核条件 2：每一年的考核周期均在公历次年的农历春节前的一个工 作日结束，此期间要求员工仍然正常在岗，未因任何原因离职，如在此期 间因任何原因离职的，包括离职申请已经被批准的情况，均不符合考核奖 金的考核条件，则不予发放考核奖金。 七、其他说明 （一）如果运营总监在考核中途被调岗的，考核工资则按此人员在运营 总监岗位上实际工作的时候对考核工资进行计算。 （二）考核奖金考核结束日为每年农历春节的前一个工作日，考核奖金 也将在每年农历春节的前一个工作日进行发放。 （三）运营总监固定工资、考核工资均以年为考核计算单位，最终以年 度结果为准，月度发放有误的、多发、少发的，都可在年度进行最终调平。 （四）文中除了特殊说明月度的，其它均指年度指标，只是在发放方 式时，对年度总薪资、奖金，做了一个发放方式的说明。 八、本薪酬制度从开始公布之日开始生效执行。
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薪酬调查方案的各项步骤
薪酬调查方案的各项步骤 调整具体步骤： 1,结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平; 2,确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发 放办法; 3,制定工资等级或系数表,合理级差; 4,确定各岗位对应的工资等级; 5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度; 6,提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改; 7,提交董事会讨论通过; 8,具体实施. 薪酬调查方案包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。 一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整 的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个 方面。 （一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化 而对公司所有岗位人员进行的调整。 薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式 一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调 整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方 法能对所有人产生相同的激励效用。 2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。 3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度 相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低 职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津 贴补贴项目来实现的。 如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增 加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整， 应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如 果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄） 工资或津贴进行调整。 对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调 整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整 大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额 原则。 （二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业 绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定 条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效 考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效 考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员 工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗 位工资降级处理。 根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整 可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整 一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一 般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 （三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而 给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗 位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级， 绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级 奖励。 二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变 化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少； 另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬 差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级 薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求 时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬 职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面 需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势 和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操 作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。 三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业 刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落 到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进 行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴 项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
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薪酬调查表2011
员工薪酬调查表 姓名（可不填） 所在部门 职位 入职年限 为了配合公司的薪酬改革，了解公司目前薪酬管理中存在的不足，特组织本次薪酬调察。 本次薪酬调察课署名也可匿名，希望所有员工积极支持，本着认真负责和客观的态度完成本问 卷，谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 填表说明： 1、请您选择一个最符合您看法的答案。 2、我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3、请在您要选择的答案前打“√”。 1、您的月总收入由什么部分组成 A、基础工资 B、加班费 C、福利 D、奖金 E、津贴、补贴 2、您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不太合理 E、非常不合理 3、您目前的薪酬收入属于哪个范围 A、2000 以下 B、2000-3500 C、3500-5000 D、5000-6500 E、6500 以上 4、您对自己努力付出与薪酬回报所得的公平薪酬是 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 5、您认为满意的薪酬涨幅评价范围是 A、3% B、5% D、10% E、10%以上 C、7% 6、就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较合适的比例 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% D、15%-20% 7、与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 A、远低于市场平均水平 B、略低于市场平均水平 D、略高于市场平均水平 E、高出市场平均薪酬水平 30%左右 8、您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力 A、3000 以下 B、3000-4000 C、4000-5000 D、5000-60000 9、最低加班工资在哪个范围您可以接受 A、10 元/h B、20 元/h C、30 元/h 10、您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为 D、40 元/h E、其他_______ C、基本一致 E、60000 以上 E、40 元/h 以上 A、5% 以内 B、5%-10% C、10%-15% 11、您认为公司提供的福利必须有哪三项 A、五险一金 B、带薪休假 C、通信和交通费 12、您认为怎样的收入范围可以充分反映了您的业绩表现 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、15%-20% E、其他_______ D、员工食堂 E、子女教育津贴 D、3000-4000 E、4000 以上 13、哪个范围的收入充分反映了您的能力 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 14、您认为怎样的收入才能充分反映了您的岗位职责 A、1000 以下 B、1000-2000 C、2000-3000 D、3000-4000 E、4000 以上 15、您认为每月工资的支付时间应定在 A、1—5 号 B、6—10 号 C、11—15 号 F、25—30（31）号 16、您认为保密薪酬好还是透明薪酬好 A、保密 B、透明 C、无所谓 17、您知道你身边的同时的收入水平吗 A、是，很清楚 B、比较清楚 C、不太清楚 D、16—20 号 D、完全不知道 E、21—25 号
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薪酬调查的流程和要点
薪酬调查的流程和要点 企业在进行薪酬设计或薪酬改革时一般需要进行薪酬调查。薪酬调查就是企业为了保持各岗位薪酬的 内部公平性和外部竞争性，更好地吸引、留住人才，采用标准、规范、专业的方法，通过各种途径，采集市 场上相关企业相关岗位的工资福利待遇及其支付状况的信息，为企业薪酬设计与改革提供决策依据及参 考。 在进行薪酬调查前，企业要先明确自身的薪酬战略。要了解行业市场薪酬整体处在怎样的水平，自己 的竞争对手都有谁，人才供需情况如何，一些特定岗位的薪酬水平是该高于还是低于市场平均水平，或 者与市场平均水平持平。 依据薪酬战略，再确定薪酬调查的范围，明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查，并注意岗位 的可比性、稳定性。同时，调查企业的数量也不宜过少，尽量争取调查对象企业的合作。 一般来说，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业人力资源部门可以主动或者通过行业协会、顾问 公司等机构，与对象企业人力资源部门进行联系，促成薪酬调查。若无法获得对方的支持，则可以委托专 业机构进行调查。具体调查时，一般采用问卷法和座谈法。在调查前要准备好调查所用的问卷或访谈问题 的提纲。也可以尝试通过劳动部门或者网络资源获取一些公开的薪酬信息。 调查完成之后，便要对收集到的数据进行整理和分析。整理时要注意将不同岗位、不同调查内容的信 息分类处理，并注意识别是否存在失真的信息。之后，根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，一 般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。最后形成调查报告，对公司薪酬设计或改 革提出合理的建议。 在薪酬调查的问题上，华恒智信研究团队总结以往实际经验，归纳出以下三点总结，希望可以对企 业有所帮助： 第一，要明确需要进行薪酬调查的岗位的职责范围、能力要求等。先举个例子，同样是办公室主任岗 位，外部市场该岗位的工资为 6000 元，而企业自身为 4000 元，此时员工可能会有抱怨，但通过薪酬调查 了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管理及外部沟通协调的工作，而企业内部 该岗位却只负责行政工作，基本不参与决策及外事组织活动，因此在薪酬上有所差距是正常的。 由此可以看出，企业在进行薪酬调查之前应先进行工作分析与工作评价，对企业内部岗位的实际情 况进行梳理。常用的工作分析的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、文献研究法。将与岗位相 关的所有工作全都收集起来后，对调查结果进行深入而全面的总结和分析，明确各个岗位的工作内容是 什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成，怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作。在工 作分析完成的基础上，开展工作评价，即对岗位本身对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职 条件等方面进行评价，确定岗位的相对价值。常用的工作评价方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、 要素记点法。这种梳理工作可以为之后的薪酬调查提供专业的支持与帮助，更好的找到与内部岗位情况相 似的岗位进行调查对比，就像指纹识别一样，找到相似的点，然后进行识别。 第二，要对晋升要点与晋升周期的情况进行调查对比。薪酬改革的主要目的是进行员工激励，但有时 候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显。华恒智信建议，企业在进行薪酬调查的同时要进行外部 相同岗位晋升情况的调研，以更好地完善企业内部的任职资格。通过与外部同类岗位的对比，一方面要明 确岗位晋升新增的能力和责任要点，另一方面要调整岗位评估晋升的周期，例如，同样一个岗位的晋升 外部可能需要 6 个月一次评估，而企业内部 5 个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。 最后，强调三个薪酬调查的关键点： 1.岗位的市场稀缺性。岗位市场稀缺性，俗话说物以稀为贵，如果外部市场上有很多适合该岗位的人 才，那么该岗位人员的替代性就相对较强，可能该岗位的薪酬水平相比稀缺岗位的就要低一些，因此企 业在调查时应了解岗位人才的整体数量情况。 2.岗位承担的主要责任。岗位承担的责任不同，对相关人员的能力要求也不同。一般来说承担决策职 责的岗位对人的能力要求比较高，而以执行类职责为主的岗位则对能力要求比较低。因此，企业在进行薪 酬调查的时候要注意对岗位职责的了解。 3.不同级别企业，岗位的能力与经验要求不同。外部岗位对不同等级能力与经验要求都是不同的，比 如在大型企业中，部门主管需要管理的下属人数远远多于小型企业，业务的复杂程度和重要程度往往也 更高，各方面能力和经验的要求自然更高，薪酬水平也就会更高。所以企业应注意自身级别与外部相应级 别的对比。 薪酬调查能为企业薪酬调整提供依据，但最终是否能真正吸引、留住人才，还需要配套的激励政策跟 进。
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薪酬调查报告_1_1
薪酬调查报告 薪酬调查问卷 基本情况： 您的姓名 年龄 性别 本专业 领域工作年限 您所在的 部门 职务 学历 来企业的时间 2）您现在的年总薪酬收入为 元。 在您的年总薪酬收入中，有那几部分组成，它们占总薪酬收入的比例是多少？ 总薪酬的组成部分 占总薪酬的比例 3）目前的薪酬水平与您的付出是成正比的吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 4）非货币化收入占您年总收入的比例约是 ？ 60% 50% 40% 30% 20% 10% 其他 5）您上交提薪的时间是 ？ 二年以 前 一年以 前 半年前 三个月前 一个月前 其他 6）您认为归去企业的薪酬调查在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入 7）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体薪酬数额的请在最后一列填写大约金 额） 社会养老保险 每月________元 社会医疗保险 每月________元 社会失业保险 每月________元 商业医疗保险 每月________元 商业养老保险 每月________元 住房公积金 企业负担_______%,个人负担______% 报销通信费 每月________元 免费用车 车辆的牌子/购买年限 车辆补贴 每月________元 报销交通费 每月________元 在职培训 每月________元 带薪休假 每月________元 住房 _________居室/无住房 其他(请说明)
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薪酬调查报告_3
薪酬调查报告 薪酬调查 报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬 福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利 企业为什么要购买薪酬调查报告 ？ 1、建立薪酬 架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客 户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调 查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市 场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会 为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职 位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话， 您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考 “市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪 酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时， 您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质 信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的 工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相 匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以 认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较， 从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客 户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列 情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源 战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分 析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还 将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分 析点评信息。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优 点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提 供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来 对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的 竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升 薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望 重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬 水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到 较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的 市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报 告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的 薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪 酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分 重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利 信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政 策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 第一章薪酬体系设计的项目管理 1、薪酬改革/设计的三个层次 2、薪酬改革/设计存在的问题 3、什么是薪酬体系设计的项目管理 4、薪酬体系设计的流程有几步 5、成功的薪酬体系设计必须遵循的五原则是什么 6、薪酬体系建设的最大着力点是什么 完成时间 1 月 30 日 第二章薪酬项目启动 1、薪酬体系设计启动的时机如何把握？ 2、如何进行薪酬满意度调查？ 3、如何进行薪酬项目的前期准备工作 4、薪酬项目启动会议的操作步骤是什么 5、如何制定可行的《薪酬项目计划书》 6、如何设计项目启动会的关键培训文件 7、成功的薪酬体系设计项目管理的关键点是什么 完成时间 2 月 14 日 第三章岗位评估要素模型设计及岗位评估流程 1、知名公司的岗位评估要素模型介绍 2、为什么要设计自己公司的岗位评估要素模型 3、设计岗位评估要素的原则 4、如何设计岗位评估要素模型 5、如何策略地推动岗位评估要素模型在项目组成员中被通过 6、如何让项目组成员对岗位评估要素模型有信心 完成时间 3 月 7 日 第四章如何成功的召开岗位评估会议 1、岗位评估会议流程-10 步 2、成功的岗位评估会议步骤技巧详解 3、岗位评估流程的“8 个公平机制” 完成时间 3 月 27 日 第五章薪酬结构与薪酬水平设计 1、如何按照岗位内部价值划分等级 2、岗位价值如何与薪酬结构对应 3、如何为薪酬等级设计薪酬水平 4、如何设计职级序列名称 5、岗位工资的设计 6、关于晋级与晋升的区别 7、如何让薪酬结构保持与市场薪酬的平衡 8、新薪酬结构下如何轻松进行薪酬调整 9、关于薪酬结构设计的误区 10、关于保密的再提醒 完成时间 4 月 25 日 第六章薪酬体系设计与薪酬激励 1、几种典型的薪酬体系类型 2、薪酬体系的核心模块是什么 3、三种薪酬体系模型的比较 4、职能类岗位薪酬体系设计模型 5、销售类岗位薪酬体系设计模型 6、高管人员的薪酬体系设计模型 7、项目团队的薪酬体系设计模型 8、技术类岗位的薪酬体系设计模型 9、生产类岗位的薪酬体系设计模型 10、绩效薪酬设计的原则 11、优秀薪酬结构、体系的特点 完成时间 5 月 23 日 第七章适岗度评估模型设计及适岗度评估 1、什么是适岗度评估 2、如何设计适岗度评估模型 3、适岗度评估的流程与控制要点 4、员工薪酬明细与薪酬结构的联动 5、特殊人员的薪酬确定 6、如何进行薪酬结果的酝酿 完成时间 6 月 13 日 第八章薪酬结果的软着陆 1、设计一套薪酬制度 2、如何召开薪酬宣贯会议 3、如何将薪酬信息与中高层管理人员进行沟通 4、如何将薪酬信息与基础员工进行沟通 5、人力资源部如何进行积极正面的答疑 6、薪酬体系设计的项目满意度评估
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薪酬调查工作流程-模板
薪酬调查工作流程 准备调查 实施调查 审核应用调查结果 开始 人力资源部根据企业所的属行 业职位工作要求和技能要求选 择要调查的劳动力市场 人力资源部确定调查范围，包 括调查的公司以及调查对象的 数目 人力资源部确定调查职位 人力资源部确定调查方法和内 容 人力资源部编制调查方案 人力资源部 根据调查方案开展调查 人力资源部分析调查中所获得 的各类薪酬信息 人力资源部根据分析结果计算 职位最高和最低薪酬率、加权 平均或算术平均额 人力资源部根据计算结果绘制 市场薪酬分布图 人力资源部编写调查报告 人力资源总监审核调查报告 人力资源部应用调查结果 人力资源部对调查信息进行存 档处理 结束
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通用汽车公司的薪酬计划
通用汽车公司的薪酬计划 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。其标志 GM 取自其英文名称（General Motro Corporation） 前两个单词的第一个字母。他是由威廉·杜兰特于 1908 年 9 月在别克 汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部 仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大工业企业中位居第二。他在 美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个国家和地区， 通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是美国最早实 行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。他生产的汽车，表现了 美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通 用汽车公司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在 用户信中享有信誉。 作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理 的配置，GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和 政策，按照其级别分成 3 级：66 名副总裁以上的人员，500 名中层 正职，包括地区的负责人，其余为中层副职。该公司薪酬激励政策制 定的基本理念主要体现在：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与 风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。 以下是通用汽车公司的薪酬计划： 一、 关于高管激励 A 高管薪酬激励的理念 ● 该理念适用于全球范围内的 GM 高管人员 ● 薪酬支付以业绩为导向 其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高 管人员的利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在 公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。 ● 所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 ● GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并 具体到每一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM 通过 组织调查取得 ● 把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第 75 百分位作为目标（即排在前 25 位） B 薪酬结构 ● 职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球 范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的 制定，也为职工升迁提供了标准和框架 C 薪酬总额构成 基本薪酬 基本薪酬 长期激励 短期（年度）激 短期（年度）激 励 长期激励 励 福利和津贴 福利和津贴 1、 基薪 ● 固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的 ● 个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金 2、 激励 ◆包括两部分 ——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖 ——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造， 如股票期权，GM 的 PAP（绩效完成计划） 3、 年度激励计划 （1）年度激励计划的特点 ■年度激励服务于加强短期或年度的目标 ■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整 ■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩 （2）补偿的指导原则 ■确保 GM 在全球业务的良好发展 ■给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期 ■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任 心 ■奖金=个人目标报酬之和×支付系数 支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。 净收入 矩阵（ 50% ） 支 300 付 200 100 （ % ） 40 无支付 （%） 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 净资产报酬 率矩阵（ 50% ） 支 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 300 付 200 100 净收入业绩 （ % ） 40 （十亿美元） 无支付 净收入 回报率 （3）地区/单位补偿 ■根据地区的业绩，由 20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来 分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿 ■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度— —10%基于市场份额，10%基于质量 （4）年度奖励支付的案例假设 ★GM 全球经理的目标为 5 万美元 ★较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数 ★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 ★地区业绩产生的支付系数为： 在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标） 再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度） 在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展） 支付案例（单位为美元） 平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000 个 人 分 配 ： 根 据 通 用 全 球 业 绩 分 配 可 得 到 80%×100,000=80,000（20%将用非财务手段支付） 5%的第一种质量尺度（5%×100%×80,000）+2.5%的第二种质 量 尺 度 （ 5%×50%×80,000 ） +10% 的 市 场 份 额 尺 度 （15%×150%×80,000）=23,000 个 人 总 奖 金 ： 103,000+3,500 （ 基 于 上 级 高 管 人 员 的 建 议）=106,500 D 股票期权 ▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 ▲提高了经理对增加股票价值的关注 ▲推动了经理人员的股票所有权 （1）通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会 （2）运作股票期权 （3）行政上的补偿 ▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺 的规模可以调整以反映贡献和业绩 ▲GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的 1 月份签字——准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的 平均价格确定 股价（每股） 假设：签订时市价 60 美元，3 年内给予，第 7 年 以 100 美元/股的价格行权，期权的期限为 10 年。 120 100 80 60 执行时的市价 100 美元/股 转让价格 60 美元/股 收益 40 美元股 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 期权授予日 （年） 假定执行日 股权到期日 （4）股票期权的执行方法 ▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益 ▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权 ▲股票置换——用当前拥有的 GM 普通股支付 ——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付 差额部分） ——导致对外额外股票的所有 E 长期绩效计划 （1）绩效实现计划 ◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标 ——置身于经营计划过程中 ——占用 3 年的期间（3 年一次） ——衡量公司业绩 ◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度 ——GM 公司最高层的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人员 ◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励 （2）股票激励计划 ◆类似于 PAP ——重点放在长期战略目标上 ——3 年一次 ——衡量公司业绩 ◆区别 ——绩效衡量强调外部因素 ——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500 种 股票指数。 ——TSR=股票价格+股利 ——由股票控制和传递的目标补偿 ——股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益，并以额 外股票份额的方式传递 ——高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的 等价价值 （3）股票所有权的指导方针 ◆改善了经理对提高股票价值的关注 ◆创造一个经营“所有者”的思想 ◆作为高级管理小组的成员，GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地 与企业的成功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样 （4） ◆代表了当地的风险习惯 ◆以中等比较公司设定的标准 （5）概要 ◆全球小组的成功 ——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划 ——若全球小组取胜，我们将全部取胜 ——增加了对回报股东价值的重视 ◆扩展的报酬 ——加速弥合竞争性差距 ——对奖励显著的成果没有上限 ——对股东回报价值 ◆地区/个人责任心 ——重点在于完成关键的地区责任 ——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量 尺度 二、 关于普通员工的激励 A 工资的组成 ★直接工资，一般占到全部报酬的 75%，包括基本工资、归并认 可的报酬和加班补贴 ★ 与经营业绩相联系的浮动工资 ★ 福利 B 浮动工资变化的历程 ●利润分享 ●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并 且能用现金和股票期权转换 工资支付案例： ★ 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 ★ 目标机会为：65000×4%=2600 ★ 经营业绩结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%， 计算如下（单位：美元）： 衡量尺度 权量 目标机会 绩效 支付 总支付值 净收入 净资产报酬率 50% 50% 2600×50%=1300 2600×50%=1300 100% 100% 2600×100%=2600 260×80%=2080 2600+2080=4680 然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖 扭转乾坤的企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架 进行大的调整，为此，他们进行了大量的正准备工作，投入了大量 的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却 被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断， 而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用 等于帮了自己竞争对手一个大忙。 在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取 主动，但是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如 今这样大规模的企业巨擘。经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车 也难脱窠臼。 为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划， 对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了 30 年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随 着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无 法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从 100 个增加 到 5000 个。最后工人举行了一次罢工，企业损失 4500 万美元。此后 屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检 验就出厂，出现了大量质量问题。 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人 进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最 后得出下结论： ◎ 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 ◎ 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协 商就改变他们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停 工，工人们不知如何与公司合作。 ◎ 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见 没有兴趣。 ◎ 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对 繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。 ◎ 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏 共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此 没有形成凝聚力。 ◎ 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的 目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理 工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人 之间缺乏及时沟通，缺乏必要的交往。 为此，公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。 这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情 况有大体了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所 有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包 括新产品、轮班、生产计划、每周生产和薪订货等变化。工厂经理还告 诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理 人员及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验 的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人 给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力， 其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满 下降到前一年的 1/3，生产效率也有明显提高。 在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世 界上最大的汽车制造企业。
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薪酬调查与薪酬定位_5
策、以及工作性质和要求各方面存有差异，更完备的公务员 薪酬调整机制应遵循既定原则，维持公务员薪酬与私营机 构雇员薪酬大致相若，而非紧贴私营机构雇员薪酬。 (e) 现行的公务员薪酬制度建基于资历组别制度，并由政府 中央管理，有助在厘定众多不同公务员职系和职级的薪酬 水平时，保持某程度的一致性和公平性。更完备的公务员薪 酬调整机制应以目前各公务员职系和职级的内部薪酬对比 关系为基础，直至日后就个别职系／ 职级进行的职系架构检讨的结果显示这些对比关系应作出 调整。﹔ (f) 应确保现行公务员薪酬调整机制的任何改变，均符合 《基本法》的规定，并充分顾及合约方面的考虑、适用于香港 的国际义务，和政府与公务员之间的雇佣关系所涉及的其 它法律事宜。 (g) 在厘定和调整公务员薪酬时，更完备的调整机制应顾及 现行的每年薪酬调整机制下所考虑的有关因素， 例如财政 预算、当前经济状况、生活费用的变动及员工的意见和士气。 1.2. 在制定调查方法时，顾问需考虑以下事项： (a) 当比较公务员体系及私营机构不同级别的职位的薪酬时， 需予考虑的相关因素，例如︰工作性质、某些职位的具体资 历要求、公务员体系及私营机构两者在薪酬政策和安排以至 组织架构等方面的差异； (b) 如何在公务员体系及私营机构中选取具代表性的职位作 适切的薪酬比较； (c) 按哪些准则选取私营机构纳入调查范围； (d) 向参与调查的私营机构搜集数据的详细方法和程序； (e) 如何分析调查中所搜集的数据，以便对与公务员职位相 类的私营机构职位的薪酬水平，作合理估计；及 (f) 因应稍后制订的薪酬水平调查的具体方法，就公务员薪 酬调整机制中其它组成部分（例如薪酬趋势调查方法）的 设计提出初步建议，以确保在更完备的机制下各组成部分 可以互相协调运作。 1.4. 顾问在制定调查方法时，亦需考虑以下事项： (a) 需要全面顾及制定更完备的公务员薪酬调整机制的所有 相关政策考虑。 (b) 由于公务员体系与私营机构在运作性质、聘用和薪酬安 排，以及工作性质和要求各方面存有差异，既定原则是公 务员薪酬应与私营机构雇员薪酬保持大致相若，而非紧贴 私营机构雇员薪酬； (c) 现有公务员职系和职级建基于资历组别的内部薪酬对比 关系，这套安排有助当局在厘定不同职系和职级的薪酬水 平时维持一致性及公平性； (d) 需研究进行薪酬水平调查的各种可行方法，包括各方法 的优点和不足之处，然后建议最可取的方法； (e) 咨询和考虑公务员薪酬调整机制督导委员会（督导委员 会）、公务员薪酬调整机制咨询小组（咨询小组）以及其它 有关方面的意见；及 (f) 薪酬水平调查的重点是薪酬的比较，而并非收集有关福 利待遇的详细数据及估量这些福利待遇的价值。 1.5. 在拟订建议的薪酬水平调查方法的过程中，顾问与有 关方面进行了多次讨论，包括成员选自三个公务员薪酬及 服务条件咨询委员会的督导委员会3，由四个中央评议会职 方及四个主要跨部门工会的代表组成的咨询小组，以及公 务员事务局。经考虑及研究各有关方面的意见后，顾问在这 最后报告书作出了建议。 主要涉及的范围 1.6. 这项顾问研究就下述主要关涉的事项寻找妥善的处理 方案： (a) 因应公务员与私营机构两个界别本质上的差异，将公务 员比较职位与大致相若的私营机构职位作比较，确保比较 以合理、公平及一致的方法进行。 (b) 订定如何选取公务员职位与私营机构大致相类的职位/ 岗位作出比较的准则。 (c) 订定选取纳入调查范围的私营机构的准则。 (d) 应搜集哪些数据及搜集数据的方法。方案需一方面能搜 集全面的资料而同时顾及数据搜集的效率。 (e) 分析数据的方法，以便将各机构的数据与相关的公务员 薪级表作比较；及 (f) 对公务员薪酬调整机制中其它组成部分例如薪酬趋势调 查的影响。 II. 比较公务员职位和私营机构职位的方法以及选取比较职 位的方法 摘要： 我们考虑了四种职位比较方法—职位配对法、职位属系法、 工作因素比较法和资历基准 法后，建议采用广义界定的职位属系法比较公务员和私营 机构雇员薪酬水平，及采用资 历基准法将两个界别的入职薪酬作一比较。 我们建议采用广义界定的职位属系法进行薪酬水平调查， 因为这方法较其它三种职位比 较方法更能达致薪酬水平调查的目的。透过这方法，我们可 选取一系列能广泛代表公务 员的职位，并同时把那些在工作各方面（如工作内容、工作 性质、须承担责任的轻重及 一般的资历和经验要求）大致相若的公务员职位及私营机 构职位作比较。为整体的薪酬 水平调查拣选的比较职位，应符合建议的拣选准则，以确 保这些比较职位在公务员中具 代表性及可以在私营机构找到合理的相类职位。我们建议调 查范围不应包括若干在私营 机构没有相类职位可作比较的公务员职系和职级。这些职系 和职级包括纪律部队职系， 那些在私营机构没有相类职位可作比较的非首长级文职职 系，及属首长级薪级表的公务 员职级。此外，我们建议属医护界别、社会福利界别及教育 界别的职系不应纳入调查范 围内作为比较职位。因为许多设有可与上述职位作合理配对 的职位的私营机构现时或在 过去五年内，在厘定其员工的薪酬水平或调整薪酬时，都 是以公务员薪级表或公务员的 薪酬调整作为主要的考虑因素，所以这些私营机构不会被 纳入调查范围内。 我们建议采用资历基准法进行入职薪酬调查，作为薪酬水 平调查的其中一环。在入职薪酬调查中，我们会将每个公务 员资历组别的基准薪酬与那些在私营机构内有相类资历和 经验要求的入职职位的薪酬作比较。为进行是项比较，这调 查搜集的薪酬资料只包括有关员工在聘用首年计及试用期 结束而调整后的薪酬（如曾予调整的话）。调查将只包括私 营机构内的入职职位。考虑到在一九九九年进行公务员入职 薪酬检讨的经验和私营机构常见的入职要求，现选取九个 公务员资历组别纳入调查范围内。为确保从入职薪酬调查和 整体的薪酬水平调查所得的数据按一致的基础搜集，我们 建议入职薪酬调查需跟随整体薪酬水平调查所采用的搜集 和分析数据的方法（即搜集各现金报酬项目的数据和采用 机构一般薪酬安排计算方法去统整数据作比较用途）。 选取公务员比较职位的准则 2.42 为确保被选取的公务员比较职位能与大致相若和可作 合理比较的私营机构职位配对，和在公务员队伍中具合理 代表性，同时亦考虑到进行一项有公信力的薪酬水平调查 所涉及的政策和技术考虑因素，我们建议采用下列准则选 取公务员比较职位 ： (a) 公务员比较职位应在很多间私营机构内找到可作合理配 对的职位，而这些职位在工作性质，技能，资历和经验要 求各方面大致相若； (b) 公务员比较职位在公务员队伍中应具代表性：每个公务 员比较职系的编制不应少于100 个职位。 (c) 整体来说，被选取的比较职位应能涵盖不同公务员薪级 表、不同职业范畴、不同的职位级别，及不同政府部门； (d) 应能就各职位级别选取足够数目的比较职位，以确保调 查结果的可靠性；及 (e) 用作配对和搜集私营机构薪酬数据的比较职位的数目对 参与调查的私营机构来说应该是合理和应付得来的，以免 这些机构对于参与薪酬水平调查却步。 2.45 我们需指出职位配对将根据职责说明书所示的工作内 容、需承担责任的轻重，和工作性质等作职位配对，而并非 根据职位名称配对职位，因为不同私营机构会采用不同的 职位名称，而私营机构和公务员队伍亦会采用不同的职位 名称。 调查范围 2.46 按上文第2.42 段载述的选取公务员比较职位的建议 准则，我们建议不将纪律部队职位纳入调查范围内。如其它 一些公务员职位一样，在职位配对法和职位属系法下，这 些职位都不能在私营机构中找到合理可作配对的职位进行 职位比较。在工作因素比较法下，根据公务员纪律部队职级 独有的“特别工作因素”（例如须面对危险、风险等）所得 出的评估结果，并不能提供一些有意义的数据，与那些并 没有按“特别工作因素”作出评估的私营机构职位作薪酬 比较。此外，我们建议调查范围的比较职位不应包括属医护 界别、教育界别和社会福利界别的公务员职系，因为设有与 上述职系合理相类职位的私营机构中大多数都是以公务员 薪级表或以公务员的薪酬调整为厘定或调整薪酬的主要因 素。同时，这些私营机构内的职位数目的代表性不足，其薪 酬数据未能反映有关界别的薪酬水平。基于上文所述，我们 建议纪律部队职级、属医护界别、教育界别和社会福利界别 的职系，以及其它未能达到我们所订的拣选准则（如少于 100 个职位的职系）或在私营机构内找不到合理相类职位 的公务员职位（例如航空交通管制主任、小贩管理主任）， 均不应纳入调查范围内。 2.47 我们留意到，在医护、教育，以及社会福利界别，有 些私营机构并不一定参照公务员薪级表或公务员薪酬调整 幅度来厘定并调整其员工的薪酬水平，有些则已在近年停 止这样做。然而，我们建议，所有这些界别的公务员职位都 不应作为比较职系纳入调查范围，理由如下： • 就这些界别而言，政府和公营机构（包括医护界别中的医 院管理局、福利界别中的非政府组织，以及教育界别中的资 助学校）是最大的雇主，所雇用员工人数远远超越其它机 构。在这些公营机构中，很多员工的薪酬水平即使不是直接 参照公务员薪级表和薪酬调整幅度来厘定，也是在很大程 度上受其影响。举例来说，这些职业的薪酬市场，除了受公 务员薪级表影响外，也可能会受政府政策影响（例如政府 的资助政
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薪酬调查九问
薪酬调查九问 2001 年已经过了大半，制定明年的薪酬政策已提到 人力资源经理的日程上来。公司在制定薪酬体系时， 一般都会直接或间接地使用薪酬调查结果。目前，一 些专业机构在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提 供薪酬调查结果。各种各样的薪酬调查结果充斥了媒 体，令人眼花缭乱。但这些调查结果良莠不齐。有些 调查公司的操作比较规范，所得结果比较科学合理； 有些调查公司的所得结果则值得怀疑。在购买和使用 这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应 该注意哪些问题，才能做出正确的决策呢？ 一问：对职位的描述是否清楚？ 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明 确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目 的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职 责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要 求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面 的要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特 别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。 尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经 理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工作，而 在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬调 查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的 职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比 没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应 将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较， 只有当两者的重叠度达到 70%以上时，才能根据所调 查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 二问：职位层次是否清晰？ 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人 力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经 理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职 位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层 级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可 能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力 资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职 位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不 一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查报告对 职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公 司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司 所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定 每一层级职位的薪酬水平。 三问：调查数据是否最新？ 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出 薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查 公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界 环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间 越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查 结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新 的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬 调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会 更为理想。 四问：劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。 对于低层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半 技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上 比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经 理、人力资源副总等，所调查的区域应该更大。如果公 司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在 北京进行调查，而不是在上海、深圳等地进行调查；而 如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在 北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所包括的行 业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说， 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技 术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 五问：哪些公司参与了薪酬调查？ 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在 人才、产品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与 本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪 酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查 中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确 保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可 以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般专业公司所 调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多 数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷而获得调查 公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公 司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使 得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪 酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，并 谨慎地解释薪酬调查的结果。 六问：是否报告了数据处理方法？ 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法， 得到的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬 调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法， 比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对 由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理 的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最 终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结 果。 七问：是否报告了数据搜集方法？ 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的 数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程 中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法 相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同 的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结 果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数 据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。不管 采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查 问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调 查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息， 是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬 调查结果的准确性和可靠性。 八问：平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系？ 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 、 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调 查了 100 家公司，将这 100 家公司的薪酬水平从低到 高排序，25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪酬水平。 通过检查平均数 、 25P 、50P、75P 的关系可以让我们对调查结果有一个 初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近 25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的差别比较接近。 如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有关的统计数 据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等 人为因素所造成的。 九问：每年参加调查的对象是否一致？ 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基 本比较稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出 薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的 话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强 的公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过 分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪 酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加 调查公司的不同所带来的误差。 薪酬调查是一门复杂的科学，尤其是当调查的内 容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得更为复杂。在我 国，由于一些企业的工资尚未完全市场化，“工资” 的概念比较模糊，使得薪酬调查难度就更大，所得结 果的准确性就更值得怀疑。因此，在购买薪酬调查结果 时，一定要注意从比较权威的机构购买，同时尽可能 获得比较准确的、全面的相关信息。在薪酬调查结果的 使用过程中，一方面我们可以借鉴上面的 9 个问题来 帮助自己正确地使用薪酬调查结果，另一方面我们必 须根据自己的经验和智慧来进行合理的推测，同时考 虑本公司的实际情况，只有这样才能制定出科学合理 的薪酬体系。 原作者：李超平
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薪酬调查与薪酬定位_1
薪酬调查与薪酬定位 内容提要：薪酬调查是薪酬设计的重要环节，它为企业 的薪酬定位提供重要的劳动力市场的薪酬数据。薪酬调查的 一般程序是明确薪酬调查的目的、内容和调查对象；进行职 位描述；选择基准工作；设计薪酬调查问卷；寄发并收集 调查问卷；统计和分析调查结果；综合内部岗位价值结构 和外部市场工资水平等。影响企业薪酬定位的因素较多，其 中最重要的是企业的竞争战略选择。 一、薪酬调查 薪酬专业人员在化时间精力做薪酬调查之前必须首先考 虑的问题是：组织希望从薪酬调查中得到什么？是组织自 我进行还是使用现有的薪酬调查？ （一）组织希望从薪酬调查中得到什么 只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部 竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是 企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势 的企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得 竞争优 势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市 场灵活性（因薪酬是产品成本的一部分），也会限制企业 在人力资源其他方面的投入——培训、开发（因钱总是有限 的）；而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保 留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的 调查与分析。因此，薪酬调查数据既有利于薪酬专业人员解 决组织薪酬的外部公平问题，又有利于组织有效的控制人 力成本的投入。 （二）组织自我进行还是使用现有的薪酬调查 薪酬专业人员必须决定是开发自己的调查方式和管理方 式，还是使用别人的调查结果。从理论上讲，组织自我进行 的薪酬调查更为可取，因为可以根据公司自己的情况来选 择调查问题，从而得到最有用的信息。组织自我开发的薪酬 调查方案应该使雇主可以控制开发调查者所使用的方法和 质量。 在实际工作中，组织可能会因为以下的理由而不选择自 我开发和实施调查：第一，大多数的公司都没有合格的专 业人员来完成这项工作。薪酬调查方案的开发和实施需要在 问卷设计、抽样方法和统计方法等方面有专业知识和特长。 第二，对方公司不愿意把自己总体薪酬的信息透露给竞争 对手，这一点是可以理解的，因为薪酬体制是获得竞争优 势的工具。即使其他公司愿意合作，得到的信息也可能是不 完全或不准确的。例如，对方公司可能会提供他们公司工资 中最低职位的工资，而不是典型的工资水平。第三，组织自 我进行薪酬调查的成本可能会较高。虽然没有现成的成本数 额，但是可以合理的推断大多数公司使用公开发表的调查 资料是为了降低成本。薪酬调查中的主要成本包括人员的工 资和福利（包括开发薪酬调查和分析解释调查资料的人 员），电话费和差旅费，投入的时间等等。 （三）使用公开发表的薪酬调查资料 公司的薪酬专业人员通常依靠现有的薪酬调查，而不是 自己进行调查。一些专业机构在近几年开始进行薪酬调查， 并为企业提供薪酬调查结果。薪酬调查是一门复杂的科学， 尤其是当调查的内容涉及到企业的整个薪酬体系时就变得 更为复杂。因此，企业在购买和使用这些薪酬调查结果时， 人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下问题，才能做出 正确的决策： 1.对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清 楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是 该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所 从事的主要活动；任职资格，即该职位对任职者的知识、学 历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能其 工作内容相差特别大，或者其对任职者的资格要求有很大 的差别。尤其是我国国内的职位体系比较混乱，如同样是 “行政部经理”，在有些单位可能主要从事后勤、保安等工 作，而在有些单位可能还从事人事工作。在购买和使用薪酬 调查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的职 位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职 位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提 供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的 重叠度达到 70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定 公司相应职位的薪酬水平。 2.职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源 职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资 源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同 样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬 调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不 一致，也许调查问卷将人力资源分为 3 个层级，而公司有 4 个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位 描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬 调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公 司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定本 公司的每一层级职位的薪酬水平。 3.调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调 查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业 水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响， 数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就 更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的 时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购 买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进 行分析，效果会更为理想。 4.劳动力市场是否合适？ 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低 层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员， 所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。 对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源副总等， 所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职 位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，而不是在上海、深 圳等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况 则最好同时在北京、上海、深圳等地进行调查。同样，调查所 包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位 来说，行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和 技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。 5.哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产 品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人 才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司 的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和 市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些 公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但 是，一般专业公司所调查的公司不可能完全与我们的期望 一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷 而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄 露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就 使得调查结果大打折扣。因此，在使用专业公司提供的薪酬 调查结果时，我们一定要了解哪些公司参与了调查，并谨 慎地解释薪酬调查的结果。 6.是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到 的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果 时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显 不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有 填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行 分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司 最好不要相信其调查结果。这是对数据信度和效度进行判断 的简单方法。 7.是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜 集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的 方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起 来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可 能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难 度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性 受到访谈员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调 查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果 时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪 些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其 薪酬调查结果的准确性和可靠性。 8.平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系 一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数 25P、50P、75P。所谓 25P、50P、75P 就是指，如果调查了 100 家 公 司 ， 将 这 100 家 公 司 的 薪 酬 水 平 从 低 到 高 排 序 ， 25P、50P、75P 分别代表排名第 25 位、第 50 位、第 75 位的薪 酬水平。我们通过检查平均数、25P、50P、75P 的关系可以让 我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和 50P 应该比较接近，25P 与 50P 的差别应该与 75P 与 50P 的 差别比较接近。如果其差距超过 5％时，就应该认真检查有 关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计 处理等人为因素所造成的，再看看这些偏差是什么原因所 导致的。 9.每年参加调查的对象是否一致 在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较 稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展 趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出 薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的专业公司参加调查 的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的 多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在 一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。 链接 6-1 薪酬调查机构的类型及其利弊1 目前中国的薪酬调查有些乱，好像谁都可以做，谁都 敢向社会公布。我们经常发现，在同一地区同一时间不同的 调查，其数据会有相当大的差异，让人无所适从。目前社会 上比较流行的薪酬调查组织类型如下： 1.政府部门薪酬调查 目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导 价”。作为政府部门，可以通过行政手段收集数据，在薪酬 调查中有着极大地便利。 1 佚名. 薪酬调查机构的类型及其利弊.http://psychology.hr.com.cn/detail.php?id=994 它具有的优点是： 调查的范围比较广泛，取样多，可以涉及全国许多大 中型城市。 内容分类细致。大多数的薪酬调查结果类别十分细致，分类 标准除了地区、行业、岗位之外，还有包括企业的技术
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薪酬调查-基础知识
第一节 第一单元 并进行必要处理分析的过程 二． 薪酬调查的的种类 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念，薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关 企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息， 从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主 体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专 业协会或企业家联合会的调查、咨询公司 的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 从调查的组织者来看，正式调 查又可分为： 1． 商业性薪酬调查 2 专业性薪酬调查 3 政府薪酬调查 薪酬调查的具体内 容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪 酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用 1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势 4 有利于 控制劳动 力成本，增强企业竞争力 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析 与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 一． 确定调查目的 二． 确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则 2 确定调查的 岗位 3 确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他 奖金相关的信息(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福 利计划相关 的信息(5)与薪酬政策诸方面有关的信息 2、确定调查的时间段 三． 选择调查方式 常用的 调查方式有：1、企业之间相互调查 2、委托中介机构进行调查 3、采集社会公开的信息 4 调、 查问卷 四． 薪酬调查数据的统计分析 1． 数据排列法.2 频率分析法 3 趋中趋势分析(1) 简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法 4 离散分析(1)百分位法(2)四分位法 5 回归分析法 6 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容： 1、员工 对薪酬水平的满意度 2、员工对薪酬结构、比例的满意度 3 员工对薪酬差距的满意度 4、员 工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬发 放方式的满意度 6、员工对工作本身（如自主 权、成就感、工作机会等）的满意度 7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施 等） 的满意度 一薪酬满意度调查的程序 1、确定调查对象 2 确定调查方式 3 确定调查内 容；二满意度调查表的设计 第二节 工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗 位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗 位，从 横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企 业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的 所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 一． 工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力 要求] 一． 工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特 征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责 任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗 位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图 表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据 二． 工作岗位 横向分类的步骤与方法 （一） （二） 工作岗位横向分类的步骤 工作岗位横向分类的方法 员工薪酬满意度调查 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程 中的地位和作用划分 三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法 1 （一） （二） 岗位纵向分级的步骤 生产性岗位纵向分级的方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2 统一岗等 1． 选择岗位评价要素 2 建 立岗位要素指标评价标准表 3 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4 根 据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 （三） 管理性岗位纵向分级的方法 第三节 企业 工资制度设计与调整 第一单元 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策 制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。 二．企业工 资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位 为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度 2．岗位工资制的特点（1）根 据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 （1）一岗 一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标 准获得工资 （2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之 间的劳动差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技 术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 （1）明确对员工的技能要求(2)制定实 施与技 能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资(2)能力工资 1)基础能力工资 2)特 殊能力工资 （三）绩效工资制 1．概念： 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳 动效率 2．绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所 占分量重（3）反馈的频率不是很高 3．绩效矩阵 4．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的 基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险 5．现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制(2)佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度， 管理人员工资的构成： （1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要 是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入 （可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部 分构 成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 2． 团队工资制度 （1） （2） 团队的定 义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 团队工资的主要组成要素 1、基 本工资加风险收入 2、年薪加年终奖金 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 1） 基本工资 2)激励性工资 3)绩效认可奖励 （3） 团队工资的设计应该注意的问题 1） 平行 团队工资制度的设计 2)流程团队的工资制度设计 3)项目团队的工资制度设计 工资水平是 指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响 因素为： 1． 企业外部影响因素 （1） （2） （1） 市场因素)1 商品市场 2)劳动力市场 生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 (2)企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （二）工资结构及其类型 1．工资结构指员工工资构成项目及各自 所占的比例 2．工资结构类型（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导 的工资结构， 其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益， 不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交 流。 （2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能 工资制） （4）组合工资结构（组合工 资制） （三）工资等级 1．工资等级 2 工资档次 3 工资级差 4 浮动幅度 5 等级重叠 2 四．企业工资制度设计的原则 （一）公平性原则 1．内部公平性 2 外部公平性（二）激励 性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则 一．确定工资策略 工资结构的类型 从性质上可以分为：1．高弹性类 2 高稳定性 3 折中类 六．工资等级的确定 1．工资等级 类型的选择（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划 分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设 计。方法如下： （1）确定浮动工资总额(2)确定 个人浮动工资份额 第二单元 宽带式工资结构设计 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传 统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 二．宽带式工资结构的作用 1． 宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型 和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组 织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着 积极的意义。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高 3．宽带式工资结构有利于岗位变动 4．宽带式 工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5．宽带式工资结构有 利于工作绩效的促进 宽带式工资结构设计程序： 一． 明确企业的要求二.工资等级的划分 四．员工工资的定位 1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况 3．那些强调员 工能力 的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置 第三单元 构的调整。 二．工资 调整的项目 （一）工资定级性调整 1、员工工资定级时应考虑的因素 2、工资定级时的内部 公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给 员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 （三）工龄性调整(四)奖励性调整(五) 效益性调整(六)考核性调整 一．员工个体工资标准的调整 （一）工资等级调整（二）工资 标准档次的调整 1． “技变”晋档 2“学变”晋档 3“龄变”晋档 4.“考核”晋档 二． 员工工资标准的整体调整 （一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度 第四节 企业员工薪酬计划的制定 二，制定薪酬计划的方法 1、从下而上法 2、从上而下法 三．制 定薪酬计划的程序 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略， 确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 3．了解企业人力资源规划 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表 5．根据经营计 划预计的业务 收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出 的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较 6．各部门根 据企业整体的薪酬计 划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结 果、能力提高情况等做出部门 的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有 部门薪酬计划的汇总 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再 进行 调整 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 四．薪酬计划表的运用 五．薪酬计 划报告的撰写内容 第五节 企业补充保险 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养 老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。 二．企业年金基金的管理（一）资金 筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式 三．企业年金的支 付方式（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移 一．企业年金设计程序 1．确定补充养老 金的来源 2.确定没个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 二．企业年金的管 理与监督（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人 企业工资制度的调整 工资调整，主要 是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类 是结合内部分配改革对工资结 3
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