薪酬设计--企业人员膨胀时的薪酬设计(DOC 4页)
企业人员膨胀时的薪酬设计 假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩 效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系 的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的 经营管理策略。著名人力资源管理专家刘武认为要结合原有 的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋绩效考核 奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的 实际情况而定。 把绩效成绩分成四类（以满分 100 分为例）：Ａ类（90－ 100 分）、Ｂ类（80－89 分）、Ｃ类（70－79 分）、Ｄ类（69 分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发放绩效 考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在 100 以上 的）视情况发放浮动工资。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖 金的 10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的 30－ 40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种 做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制 定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。 如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满 足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。 等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定 新的薪酬体系。 另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通 ， 征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平 的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪 酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原 则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内 容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产 生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价 值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或 类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业 薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感 受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟 通时，应包括上面五方面的内容。 专家认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为： 1.成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目 组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组 长和秘书，各部门经理为项目组成员。 2.项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的 大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时 人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充 分了解公司的意图，赢得大家的认同。 3.由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的 意见，并反馈给人力资源部。 4.人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进 行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初 步的草案再上报给项目组的组长。 5.项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一 次修改方案。 6.由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的 意见，并反馈给项目组。 7.项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二 次修改方案。 8.组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确 认。 9.正式颁布方案，并规定方案的试行期。 10.人力资源部跟踪实施的效果。 总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的 情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟 通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更 有效。 文章来源：中国人力资源网
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薪酬调整通知
给员工的一封信 ———关于薪酬调整 尊敬的 ： 经过详实的调研分析，公司对薪酬架构体系进行了调整。新的薪酬体系更具竞争力和激 励性，将于 202 年 月份起开始执行。 新的薪酬架构调整为：年总薪酬＝固定薪酬＋绩效奖金＋福利＋长期激励 其中：固定收入＝基本工资＋津贴 根据公司新的薪酬体系，您的职位阶梯与薪酬包调整为： 1、现职位： 未来发展方向： 2、月基本工资与固定津贴： 月基本工资 月津贴 3、绩效奖金：根据个人业绩表现，上下浮动，其中月度奖金随月工资发放，年度奖金次 年 1 月发放。如果 100％完成业绩任务指标，您的月度奖金约为 ，年度奖金约为 。 以上 2、3 项为税前金额。 4、福利： 感谢您一如既往地为公司的发展所做的努力，希望您再接再励，为共创公司的美好未来 而努力工作。 特别强调：薪酬为保密资料，不得相互交流，否则，将按公司相关制度处理。关于薪酬 的任何疑问，您只能与 HR 沟通咨询。
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薪酬设计2010行业薪酬管理趋势及对策
行业薪酬管理的七大趋势 文跃然 我又要做预言家了（笑）。我很乐意讲这个事情，因为站在我这个角度，会有一些特 殊的视角和观察。 刚刚总结了一下，趋势有这么几条。 第一个是总体薪酬趋势。这是没有 问题的。在做的过程中会有很多问题。其中一个最重 要的经常被问到的问题是：总体薪酬真的管用吗？是给钱实在还是给表扬实在？但是不管 怎么说，未来十年，这会是一个趋势。 第二个趋势是高绩效趋势。很多角度会要求我们在做薪酬时要强调薪酬的高绩效，薪 酬的高绩效最基本的内涵是指同样的投入会有更大的产出，外部压力也好，劳动力成本上 升也好，都会导致这个趋势。这是第二个趋势。 第三个趋势是集体谈判趋势。未来的工资，要按照国家的规定，都得通过与工会员工 代表进行集体谈判才能定，不管做的程度怎么样，这至少会成为一个趋势。 第四个趋势是完善薪酬管理领域中的治理结构的趋势。刚刚发布的报告我受到很大的 启发，越大的企业，薪酬管理就越起作用，越小的企业，总经理本人会起很大作用。看到 这个观点的时候我就在想，其实中国的企业普遍存在的一个问题，是薪酬治理结构，比如 说有没有薪酬委员会，薪酬委员会有没有薪酬专家，如果将来薪酬要同员工进行谈判来决 定的话，薪酬的治理结构会变得非常重要。 第五个趋势是强调基本薪酬的趋势。看上去与我前面讲绩效应对薪酬上涨这个观点会 有一点冲突，但是我是强调高基本薪酬低奖金的，不大强调考核。我希望通过高基本薪酬 来让员工对企业有承诺感，然后自己有安全感，从而有很好的绩效的可能性。但是中国过 去二十年，基本的改革是集中在绩效的改革上面，基本薪酬被忽略了。 第六个趋势是薪酬转型趋势。大家知道我们国家的企业，改革开放以来，开始是改经 营制度、承包制，等等。在近 10 年到 15 年，我们开始关注人力资源。人力资源主要有三个 改革领域，招聘和雇佣制度、绩效制度与薪酬制度。但是薪酬过去十多年的主要做法是在奖 金这块做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中国在慢慢跟全球同步，外部环境发生了很 大变化。所以我想说，未来十年，企业的薪酬转型会是一个趋势，就是把原来的一些东西 丢掉，引进一些新的理念。 最后一个趋势，就是薪酬管理人员的专业化趋势。这个会变得非常的紧迫。原因是： （1）薪酬管理的环境变化了，比方说劳动合同法和工资管理条例；（2）管理的对象变化 了，更有自己的主张，更强调自己的权利；（3）薪酬的绩效要求变化了，就是一块钱要有 更大的产出，这三个方面都会让我们做薪酬的人的专业受到挑战，也就是如果不在这个方 面做出应战的话，我觉得我们会很难应对目前的 薪酬局面。大概是这么七大趋势。又是一 篇好文章。 房地产行业的薪酬管理 李海燕 如果大家对国外的企业很了解的话，会发现他们的薪酬差异性很小。为什么会出现这 种问题？其实跟房地产这个行业很相关。 中国改革开放才 30 年的时间，我们的制度和政策其实并不是非常完善，而是在不断摸 索的过程，在这个过程中，很多行业实际上有很大的泡沫。就像十年前互联网的泡沫一样， 现在是房地产的泡沫阶段。本来在 08 年的时候，是一次很好的洗牌，房地产行业应该能够 出现一个比较大的变革，一些优秀的地产公司能沉淀下来，一些纯粹为了投资挣钱的公司 会毁灭。但是，世界的金融危机救了这个行业。所以在这种情况下，房地产的薪酬策略实际 上就会更畸形。房地产挣钱最多的两个岗位是什么？最高的是项目总经理，第二个就是销 售，就是我们所谓叫置业顾问，有的竟然高过了我们公司的中层管理者的薪水。 之所以会产生这些薪酬上的巨大差异，我认为是跟国家的发展阶段、经济发展阶段、企 业的发展阶段以及人力资源部发展的阶段有很大的关系。 大家现在都削尖了脑袋往地产行业里面做，但是我想告诉大家的就是：你现在挣的薪 水对你未来的价值是什么？它只会提升你对薪水的预期程度，根本不能成为你的激励性指 标，所以我自己有一个悖论，薪酬的增长，如果是在非理性增长的情况下，它是一个保健 因素，而不是激励因素。就是你给员工一次涨了 15%工资，只会让他高兴一两个月。以后他 会认为再过半年我应该再涨 15%，如果低于 15%，就是公司对我不认可，反而打击了他的 积极性。所以，薪酬对于 HR 来说也是心愁。 因此对于 HR 来说，如果要想提高薪酬，就必须换一个思路，换一种思维，站在老板 的角度去想办法提高薪酬。比如，我更多的是会跟他提，公司下一年度整个的营业收入或 者利润率提高了多少，行业的标准是多少，那我们的人工成本可以增加多少？增加的这里 面有多少是用于人数的增加，或者人才储备的增加？有多少用于员工薪水的涨幅？你只有 按照这种思路跟老板谈，他才会同意这个事情，否则无论是董事会还是总经理，没有人会 同意我们大家做这个事情。 帮助企业提高绩效的才是好薪酬 倪楠 员工的薪酬能不能进行快速发展，我觉得很重要的要看绩效。薪酬是一个投资，就是 说我们对外投资的话，实际上我们要投资回报，你要考虑投入产出比的问题。而且的话， 薪酬是什么？薪酬是企业人力资源管理和企业内部管理最大的政治，它是什么？它是有价 值导向的作用的；它是极大的能够巩固公司的战略和文化的一个很重要的工具。所以从这 个角度看薪酬，我们就必须得考虑把它做策略一些。比如说，我们以前谈薪酬管理，实际 上是一个中心两个基本点，一个策略，然后两个基本点，一个水平，一个结构。实际上来 讲，做这个。国有企业谈到薪酬问题是一个比较敏感的话题，但是有个情况可以透漏给大 家，首先去年我们绩效考核的力度大大增强了，这是一；第二就是绩效工资在工资总额中 所占的比重大大增加了；第三，一些额外性激励增加了很多，就是鼓励大家去开拓性的激 励增加很多。 不管哪个行业，很明确的一点就在于：薪酬管理一定要有效支持企业的战略和文化， 不能成为摧毁的东西，而且一定要把投资效益做好。同时，实际上薪酬是个政治，要把这 个政治做好，而且最重要的问题是要巩固内部。像刚才文老师谈到的激励团队我非常赞成， 特别在国有企业要非常强调激励团队的问题，要强调和谐。就是既要强调发展，又要强调 和谐，这点来讲实际上是巩固，因为我们的文化实际上是一脉相承的。 薪酬管理的"三性" 杜常青 首先，讲一下石油行业的薪酬和特点。能源是战略资源，所以各个国家都在争夺。石油 行业发展的趋势是国家拥有的石油公司成为社会的主流，而且大规模的国际化，中国已经 参与到了全球石油资源的争夺的过程。那么，这对人力资源的影响首先在于，对国际化人 才的需求量巨大增长，就迫使石油企业必须站在全球的视野上去考虑人才配备，而且面临 的巨大挑战是人才极其短缺，这是整个石油行业人才发展特点。那么，从薪酬管理角度， 必须得看到全球市场中薪酬的变化。作为人力资源总监，我比较关注中高层薪酬的激励问 题，因为这会影响企业在市场中的竞争力。我一直坚持一个观点，一人可以兴邦。一个部门， 一个分公司，一个区域，一个事业部，没有一个非常有能力的干部来领导的话，那这块业 务是根本做不起来的，这是石油行业人才的特点和薪酬的发展趋势。 作为油气公司，你怎么思考你的薪酬战略？我做薪酬主要考虑三个方面的问题。 第一个，薪酬策略的战略性，薪酬策略多大程度上与公司的战略相连接。就是说作为 一个人力资源总监，在多大的程度上去了解公司的战略，了解公司的业务。你必须得站在 这个角度，那怎么来衡量？那我们可以自己回想一下，或者评估一下：你作为人力资源的 一把手，你有多少时间跟老板呆在一起；你有多少时间跟老板在一起讨论问题；反过来， 老板投入多少时间跟你讨论人力资源的问题。这是一个很重要的问题，你只有了解战略才 知道，人员是怎么分类的？薪酬策略向哪些人倾斜？薪酬组合怎么符合公司业务发展的趋 势？这是第一个战略性。 第二个就是薪酬策略的平衡性。薪酬的体系，不是一系列的数字，也不是市场数据， 它是解决一系列平衡问题。固定与变动的平衡，不同职位区别的平衡，现金与非现金的平 衡，老员工与新员工的平衡，这都是天天在困扰我们的问题。你怎么解决这些问题，使得 你的经营体系能够顺利地运营，不会投入了更大的资源反而带来了员工的不满，这个是每 天要考虑的问题。这是我讲的第二个比较关注的一点。 第三个就是前瞻性。你必须要考虑现在的薪酬策略对未来的薪酬策略的影响，今天确 定的政策，怎么解决未来的问题？因为薪酬体系在一定程度上是具有刚性的，不能经常地 调，所以你必须考虑到未来的情况。比如说公司大多都喜欢用提成制，那多好算，往上多 少就是几个点。但是对未来的影响就很大了，企业规模会做大，这个分公司今天是三千万 的业绩，明天这位老总做出了一个亿，然后还要拿千分之二给他提吗？那不就薪酬要涨到 天上去了吗？所以，现在设计体系的时候就要考虑，要跟利润挂钩，还是要跟市场需求总 额、总规模挂钩，这样你就考虑了未来的拓展性 。这是我思考三个方面的问题。 薪酬设计符合国情 郭辰 我补充几点。第一，我们做人力资源管理的专业人员，要站在员工的角度去考虑企业 发展，站在公司的角度去考虑员工的利益。中国的员工到底关注什么？需求什么？排在首 位的就是最基础的需求，生存的需求，温饱的需求，当然其他方面也需要。所以这是我讲 的第一个，企业在获得利润的情况下，给员工回报是正常的。 第二就是很多东西尤其是管理，不能脱离我们的环境。我不赞同说有中国的管理模式 和西方的管理模式。确确实实，管理体制的运营在不同的国家有不同的文化影响。我们中国 几千年的文化影响，讲究中庸之道，讲究平衡。我非常赞同高底薪低奖金，我看到很多企 业会走进误区，绩效管理比重要占到 60%，我要告诫这些企业你是玩儿不转的，你没有规 范的管理体系，你凭什么要扣我钱就扣我钱。 第三点，制度设计要有前瞻性。
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薪酬结构的设计
薪酬结构的设计 2011-04-14 15:03:25 来源：世界商业评论 作者：点击： 478 摘要：在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。 在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素 质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。 确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历 ， 三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的 将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。 在操作中， 我们最初保留了客户公司的多达 17 级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬 制度向新制度的平稳过渡， 但调整了各薪级所对应的岗位， 同时， 重新划分各岗位总收 入中各构成部分。 岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从 薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上 限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间 内根据岗位的相对重要性有所不同。 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。 通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建 立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问 小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在 制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素 之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性 统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的 调整是十分必要的。
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薪酬调查表(无锡)
薪酬调查表 贵公司名称：无锡顺天铁塔制造有限公司 部门 岗位名称 财务管 理部 总帐 采购部 / 市场营 销部 薪资等级 年收入 （万） 所在地： 省 市 职工总数：85 工资结构 生产能力：9000 总产值： 万元 考核方式 老板亲戚，股东 现金会计 老板亲戚 主任 老板亲戚，股东 仓管 老板亲戚 主任 没有生产管理部，归车间管 起重工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 叉车工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 老板亲戚，股东 主任 提成 营销员 具体不清楚 主任 安全质 量部 技术工 艺部 厂部 备注 没有该部门，归车间主任管 成品检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 材料检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 度锌检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 主任 10 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 高级放样员 --- 4 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 中级放样员 --- 2 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 初级放样员 --- 1.6 固定工资 效益好加奖金，看老板心情 厂长 股东 （车 间） 检验员 3 基本工资 850+月产量 月产量 一个月做满 1500 吨 班长 4 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 副班长 3 基本工资 1000 效益+班长费 一个月做满 1500 吨 主要操作工 3 基本工资 850+记件 记件 一个月做满 1500 吨 辅助操作工 2 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 电焊工 3 基本工资 800+记件 记件 一个月做满 1500 吨 其他： 备注：“部门”仅供参考，如果与贵公司设置不同请在备注栏说明；“考核方式”如：计时、计件工资、参照 XX 岗位的百分之几、定额（如铁塔 nn 元/吨、图纸 nn 元/塔型），等等。以上栏目如果不足，可以自行设计表格，总之，内容越详实，礼品越神秘！ 尊姓大名： 电话： 礼品邮递地址： QQ： 邮编： email:
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酒店薪酬体系
XX 大酒店 人事部 20xx 年 05 月 16 日 目录 第一章 总则........................................................................................................................... 第二章 岗位工资................................................................................................................ 第三章 附加工资................................................................................................................ 第四章 奖金........................................................................................................................... 第五章 岗位效益工资制................................................................................................. 第六章 销售提成工资制................................................................................................. 第七章 计件工资制........................................................................................................... 第八章 协议工资制度...................................................................................................... 第九章 其他........................................................................................................................... 第十章 附 则........................................................................................................................ 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为酒店所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技 能与经验。 第二条 适用范围： 酒店全体正式员工。 第三条 目的： 适应酒店组织结构调整的要求，使员工能够与酒店共同分享发展所带来的收益， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到酒店吸引 人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员 工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个酒店的经营业绩紧密联系，将员工的部分工 资随酒店的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设 置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提 高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：基本工资+岗位工资+满勤+岗位补贴+附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，酒店薪酬体系由岗位效益工资制、销售提成工资制、 计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将酒店的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作 职工、领班岗位、专业及技术职工岗位、后勤、主管岗位、经理岗位和高管岗位等六个职 系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工 作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将 同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表 一），人事部根据酒店的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经酒 店高层审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理 的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为四个档次，形成酒店的岗位工资 体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的 最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求 的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职 等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工 资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经酒店高层评议 可高于所在职系职等对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为酒店整体调整和个别调整 整体调整：酒店高层依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一 调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体 有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，对于服务员而言，人事 部将限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人事部综合审核后提出建议，经 酒店高层领导批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位 所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于 则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资 的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经酒店高层评议可上调一级岗位 工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和酒店规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工 资、加班工资、补贴、福利、奖励、保险等六部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 100 元，工龄以 06 月 30 日、12 月 31 日为核算日， 不足六个月的不予计算，不足十二个月的按六个月计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/216）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算到半小 时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，高层管理人员 实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成， 但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作 内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人事部。人事部对加班费每月统计核算一 次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：通讯费补贴、差旅补贴、住房补贴、医疗保健补贴、服装补贴等。 第十八条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是经理级以上管理人员和_____，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 手机 客 财 经 理 房 经 理 手机 手机 务 总 总 监 监 手机 手机 人 事 经 理 保 安 经 理 销 售 部 经 理 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 KTV 通讯工具 工 程 KTV 总 经 理 单位：元 妈 咪 补贴金额 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具 24 小时内必须处于 开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的 50%。 3、通讯补贴的标准由人事部统一制定和管理，人事部根据岗位业务变化和工作性 质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第十九条 出差补贴按酒店有关出差制度规定执行 第二十条 医疗保健补贴： 酒店给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。 第二十一条 福利是酒店为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要 以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。 2、劳保用品：酒店免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动 保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人（外勤特殊岗位）每年 8 月份给予一次性补助____元 取暖费：每人（外勤特殊岗位）每年 1 月份给予一次性补助____元 第二十二条 保险： 酒店为正式员工（工作满一年）所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等 酒店根据国家要求、员工的岗位性质，结合酒店实际为员工投不同的险种。 第二十三条 养老保险和失业保险： 酒店为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国 家规定缴纳。 第二十四条 医疗保险： 由于国家医疗制度正在改革之中，酒店将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗 补贴的形式发放。 第二十五条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和国家的要求由人事部确定。 第四章 奖金 第二十六条 奖金主要包括满勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益 奖。其中月度奖为满勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖 创新奖。 第二十七条 满勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。满勤奖按月随工资发放， 每月 100 元。满勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第二十八条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给酒店带来较大贡献的一种特别嘉奖。例 如员工通过个人关系给酒店带来了大 客 户 ，或通过与政府的特殊关系给酒店解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为酒店减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给酒 店带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管部门负责人或总经理签署 意见，人事部综合考核并提出奖励建议，总经理或酒店高层审议通过。 4、酒店高层根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第二十九条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突 出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门 在年度末由人事部组织评比，评出一、二、三等奖，由酒店确定部门负责人占团队奖的 比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起 模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人事部组织评比，相关部门配合 评出一、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由酒店授予荣誉称号并给予一定的奖金， 具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 第五章 岗位效益工资制 第三十条 适用范围： 除实行固定工资、计件工资制与提成工资制以外的所有员工。 第三十一条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第三十二条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不 同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 月度固定工资 咪 KTV 妈 职等 月度浮动工资 年度浮动工资 3700 _____职等 _____职等 _____职等 第六章 销售提成工资制 第三十三条 适用范围： 公关销售部片区销售员 第三十四条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 第三十五条 公关销售部片区销售员销售提成的确定： 公关营销部片区销售员月销售提成＝片区系数*（Σ 某类 客 源 售收入+Σ 房价差价*销售 房数 客 提成系数 * 某类销 *提成比例）*月度考核系数 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 片区系数、 源 客 提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限、提成比例由销售部 根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 片区系数分为以下几类： 片区 1 片区 2 片区 3 片区 4 片区 5 片区系数 源 客 提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限分为三类： 合约 源 客 提成系数 会议 源 客 新开发 源 客 片区 6 标准折扣率 实际折扣率低限 第三十六条 前厅接待员工资体系属于岗位绩效工资制加提成的混合型工资体系 ， 其薪酬结构：岗位工资+销售提成+附加工资+奖金 第三十七条 前厅接待员销售提成的确定： 前台接待月月销售提成＝Σ（房价差价*销售散 房数 客 客 *提成比例） 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 标准折扣率、实际提成率低限、提成比例由 财 务部部根据销售情况确定一个 固定数，每半年调整一次。 标准折扣率、实际折扣率低限分为 4 类： 主楼 副楼 标准折扣率 实际折扣率低限 第七章 计件工资制 第三十八条 适用范围： 房 客 部的 房 客 服务员岗位。 第三十九条 薪酬结构：岗位工资+计件提成+附加工资+奖金 第四十条 客 房 房 客 服务员的计件提成的确定： 服务员计件工资= 房清扫 客 单价*Σ(各类型房间比例系数*个人月打扫房间数) *月度考核系数 比例系数由房务部确定和调整为一个固定数，每半年调整一次。 比 楼 例 层 系 数 房 客 驻 房 客 走 主楼 副楼 第八章 协议工资制度 第四十一条 适用范围： 酒店急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由酒店高层审议决定实行协议工资的具体 岗位 第四十二条 工资制度：协议工资+附加工资 第四十三条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由酒店 人事部门根据外部人才市场状况和酒店实际提出初步建议，酒店高层批准，协议工资 以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第四十四条 附加工资：与酒店其他员工享有同等待遇。 第四十五条 协议工资的人员与酒店之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式 和工作内容，包括责任和义务等。 第四十六条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状 况和酒店实际进行调整。 第四十七条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照酒 店相应薪酬制度执行。 第九章 其他 第四十八条 新进员工试用期薪酬规定： 新进员工试用期间按试用期工资予以发放，试用期间享有附加工资，不参与考核。 第四十九条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 80%和附加工资，不参与考核，培 训期间的年终效益奖按月扣除。 第五十条 离开酒店员工的工资： （一） 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二） 辞职：自动辞职的员工，没有给酒店造成较大损失或影响的，不再享 有年终效益奖，取消相应的年度浮动岗位工资。 （三） 裁员：酒店因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享 有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。 （四） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资 制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年 终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资。 第五十一条 请假扣发工资按酒店有关考勤规定执行。 第五十二条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十章 附 则 第五十三条 本制度所未规定的事项，按酒店原有关规定执行。未尽事宜由人事部 负责解释。 第五十四条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第五十五条 本制度的修改由人事部负责，报酒店高层审批后执行。 附表一：岗位分类表 职系 职等 岗 位 高 管 1 总经理、副总经理 经 理 级 2 总经理助理、营销部经理、人事部经理、 财 务部总 监 、工 程 部经理、 房务部经理、保安部经理、KTV 经理、KTV 总 监 、公关经理、现场经理 主 管 级 3 专 业 及 技 术 职 工 4 后 勤 房 客 主管、KTV 主管、保安主管、人事主管、工 程 电工、厨师、网管、PA（专项工）、厨师长、中工、 文员、宿管、洗碗工、 房 客 5 部主管、营销主管 服务员，西餐服务员， 房 客 PA、KTV PA、 出纳、主办会计、成本会计、审计、采购、仓管、前台接待，传送、 吧员、收银员、后勤厨师、厨工 领班 职务 6 房 客 领班，KTV 领班、吧员领班、收银领班、保安领班 序号 职务 1 总经理 2 副总经理 3 总经理助理 4 营销部经理 5 人事部经理 6 财 务部总 监 7 程 工 8 房务部经理 9 保安部经理 10 KTV 经理 11 KTV 总 监 12 公关经理 13 现场经理 14 房 客 部经理 主管 15 KTV 主管 16 保安主管 17 人事主管 18 程 工 部主管 19 营销主管 20 电工 21 厨师 22 网管 23 24 PA（专项 工） 出纳 基本工资 D 级岗位工资 C 级岗位工资 B 级岗位工资 A 级岗位工资 满勤 岗位补贴 合计 备注 25 主办会计 26 成本会计 27 审计 28 采购 29 仓管 30 前台接待 31 传送 32 吧员 33 收银员 34 后勤厨师 35 厨工 36 房 客 领班 37 KTV 领班 38 吧员领班 39 收银领班 40 保安领班 41 42 43 44 45 46 47 具体薪资组成参考：基本工资+岗位工资+满勤+岗位补贴+附加工资+奖金 （全体人员工资可根据现有薪资情况套入相应薪酬体系）
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薪酬设计--如何设计合理的国企高管薪酬制度
如何设计合理的国企高管薪酬制度 国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是 思想深处的革命，因此，改革意义重大。一段时间以来，国企高管薪 酬受到国家决策层重视，受到众多媒体关注，招致社会公众的质疑 ， 原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对高管薪酬背后的 形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。目前对国企高管薪 酬质疑的根本原因有三： 一国企高管不是通过市场竞争获得经济效益；二国企高管不是 通过市场选拔获得高管职务；三国企高管不是通过合理考核获得高 额薪酬。 一．社会公众质疑国企高管薪酬的原因分析 1.国企高管不是通过市场竞争获得经济效益 国企高管依托资金、技术、领导支持等多种垄断资源，依靠国家 政策保护进行经营管理活动，并非国企高管自身能力所为。许多国企 不必承担市场激烈竞争的风险，高管也少有被解职的风险。因此，盲 目套取国外或民营企业薪酬模式，不符合国情民意。 2.国企高管不是通过市场选拔获得高管职务 国企高管是行政配置，并非市场化选拔,许多人同时又是“高 官”，享受国家的“保险”，其岗位常常是一纸行政命令决定。行政 赋予高管的权力大，而企业发展与高管的努力关联多大?难以评价。 如果仅靠一纸“红头文件”就能获得高额的薪酬，明显有失社会公 平，难以避免社会公众的质疑。 3.国企高管不是通过合理考核获得高额薪酬 国企业绩究竟有多少可以归功于管理层的市场开拓、有效管理、 技术创新？有多少得益于垄断地位带来的制度性收益？目前尚缺乏 一个相对完备、有说服力的考核体系。某种角度看，他们的薪酬是自 己确定的，责权利不明晰。因此，明晰国企高管的身份和责权利，完 善国企高管的薪酬结构，制定一套科学的国企高管薪酬决策和监督 机制，应该是良性管理的开端。 财政部做出的国企高管薪酬上限 280 万元或 100 万元，薪酬水 平控制在 10 倍或 12 倍，从中看不到相关调查的思路和任何数据的 支撑，有的只是一种定性的判断，却得出一个“量”的结果。假如简 要告知公众：高管薪酬所采用的基本数据、基本年薪分配系数，与绩 效年薪的控制倍数；所依据的基本管理思路和通用的管理方法，结 果将会大大减少人们的质疑，毕竟科学的薪酬管理制度形成不是一 蹴而就的。 二．如何设计合理的国企高管薪酬制度？ 1．理念层面 我国的外资企业或民营企业，高级经营者与员工薪酬差距很大， 但员工的士气并没有因此受影响，社会公众也没有质疑。主要原因是 这些企业的薪酬水平与高级经营者所担负的责任、所承受的风险、所 做的贡献相匹配。传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的 “行政级别”为标准，与高管创造的价值关联度不大， 在市场经济高度发展的今天，同一“行政级别”的人员，创造 的价值已经有了显着性的差异。对于企业生存与发展的重要性可能截 然不同。因此，传统的以“行政级别”为标准的薪酬制度必须改革。 我们可以深入研究国企高管人力资本价值，探讨其与企业利润、人工 成本、与一般员工收入水平之间的关系；借鉴国外国企薪酬管理的经 验，搜集、分析国内“三资”企业、民营企业经营者薪酬水平数据， 逐步形成适合我国国情的国企高管岗位分类和薪酬价位体系。 2．技术层面 借鉴英法两国对国有企业实行分类管理的办法，把国企分为三 类：民生型竞争企业、战略型垄断企业与混合型企业，然后分别根据 经营压力、风险程度、经营效益等多因素考虑，逐步建立适应国企特 点的多样化薪酬制度。在有条件的国企进行股票期权等中长期激励改 革试点，最终在中央企业全面建立起适应市场竞争需要的具有一定 竞争力的国企高管薪酬制度。 民生型竞争企业 这类国企在追求经济目标的同时还要承担社会责任如通讯、基础 设施、银行、农业等，政府在保持国有经济对国民经济的控制力、影 响力不削弱的前提下，还在进一步消除垄断壁垒，降低注入门槛， 引入更多市场竞争机制，提高市场竞争度和效率度，这类企业高管 的经营压力和管理风险明显高于战略型垄断企业和混合型企业，因 此这类高管的收入总额应该高于战略型垄断企业和混合型企业。 战略型垄断企业 这类国企涉及国家经济命脉，承担国家战略目标为主，如国防、 能源、五大资源（金、银、铜、铁、钢），战略型垄断行业与一般行业 相比，专业技术程度要求高，但其经济效益与运营复杂程度的关联 性较低，与其垄断程度和国有资产处置权力关联性较高。因而不强调 高薪酬、高风险收入的薪酬结构。所以这类国企高管的收入总额不应 高于民生型竞争企业。 混合型的企业 这类国企在现阶段还不能剥离社会责任、具有混合目标的性质， 如生物医药、文艺团体、新闻出版等，薪酬制度只能采用“适度的” 激励性和“有限制的”多元化，不能过于强调高报酬。由于这类国企 的利润来自国家资源倾斜和政策保护，企业面临的竞争压力远小于 竞争环境下以实现利润最大化为目标的企业，所以这类国企高管的 收入总额不应高于民生型竞争企业和战略型垄断企业。 可以按照以上分类管理思路，采用管理的数量方法之层次分析 法（AHP）测算出不同行业国企、不同管理岗位与薪酬价位的不同系 数，以区别其基础薪点不同。 3．操作层面： 薪酬的基本结构 基本结构中包含了国企行业分类、管理岗位分类、岗位胜任力分 类，其每个人薪点总数中有保障性的薪酬，有考虑岗位和职务责任 的薪点，还有充分考虑个人素质和能力与贡献的薪点。结构中还体现 静态与动态相结合的特点。 薪点总数=基础薪点+岗位薪点+素质薪点+绩效薪点+区域补 贴薪点 其中： 素质薪点=工龄薪点+学历薪点+职称薪点 绩效薪点=达标薪点+超标薪点+特殊贡献薪点 薪酬结构的内容与岗位薪点的构成 基础薪点：根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系 数，确定不同的基础薪点，同时参考国内“三资”企业、民营企业薪 酬水平数据，制定薪酬标准范围。 素质薪点：依据高管个人条件给付，包括：工龄薪点、学历薪点、 职称/技能等级薪点，体现高管素质差异及个人价值，鼓励高管不断 提高技能、素质，长期为企业做贡献。 绩效薪点：根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现，体现 出论功行赏，肯定个人价值和职业特征。体现出公司对高管所做贡献 回报和奖励。 绩效薪点=岗位薪点中位数×风险系数 区域补贴薪点：根据区域生活费用的不同给予适度补贴，鼓励 高管去条件艰苦地方任职。 风险系数：个人薪酬总额中固定(薪点)收入与活化的(绩效薪点) 收入的比值，其值愈大表明国企高管承担的工作风险愈大。 薪点的确定 岗位薪点确定： 岗位评价是整个薪酬管理制度的基石，采用岗位要素测评法， 按照明确的评分标准，通过统计、汇总、分析，科学合理地确定岗位 分数并绘制出岗位价值排序图表。 依据各类岗位的测评分数，将决策管理岗位、经营管理岗位和服 务管理岗位人为分级，便于岗位体系的薪酬管理。 调整绩效薪点时的基本原则： 不同行业、不同职级、不同岗位的国企高管，在每个考核期内所 得到的绩效薪点数，依绩效考评的结果最终确定。 三．完善人力资源管理基础是科学薪酬制度实施的前提 按照以上岗位定级、任务定酬、绩效定奖；岗薪统一、岗变薪变、 一点一薪、逐年升点的办法，不同行业类型的国企高管、不同岗位的 管理者就有了不同的薪酬价位，这样可以使国企高管的薪酬制度更 加客观、合理和公平。值得一提的是：如要确保以上薪酬管理制度能 够推行实施，还得依赖于完善人力资源管理基础，如梳理业务管理 流程，构建合理的组织结构、正确划分管理责权，根据业务管理流程 的需要与组织结构职责功能确定岗位名称，在岗位分析基础上定岗 定编，再对所确定的岗位进行岗位价值评估排序，同时构建职位体 系和高管能力素质模型等。因为这些人力资源管理基础是实施科学的 薪酬管理制度的前提。
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薪酬规定(doc)
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和 所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表 现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤 规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式 计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银 行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月 未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助 费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受 到开除的处分。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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薪酬考试课件
一 ,基本概念 构的垂直型薪酬结 市场环境，工会压 的，而且一般能升 接回报，因而侧重 1,薪酬:是员工向其 构的一种改进或替 力等）；管理的需 不能降，表现出较 于对员工业绩的评 所在单位提供的劳 代.)是指多个薪酬等 要（从情感上增加 强的刚性。 价； 股权----作用是 动而获得的,所有直 级以及薪酬变动范 员工的忠诚度）； ②Ⅱ 象限的奖金具 对员工未来贡献的 接的和间接的经济 围进行重新组合,从 税收优惠的考虑 有高差异性和低刚 预期回报，因而侧 收入.从内涵上讲包 而变成只有少数的 （工资增加会带来 性，随着个人劳动 重对员工潜力的评 括基本薪酬,奖金,津 薪酬等级,即相应较 社保福利的增加， 贡献和企业经济效 价 ； 福 利 ---- 作 用 贴,养老金,以及其他 宽的薪酬变动范围. 工资福利费用不计 益的变化，奖金可 是对员工历史贡献 各种福利保健收入. 8,薪酬模块 :薪酬系 所得税） 以不断变化，拉开 的回报，因而侧重 2,基本薪酬:(也称薪 统中各个组成部分 ② 员工方面：经济 距离。 对员工需求的评估。 水金)是根据员工所 也叫做薪酬模块. 上的价值（福利往 ③Ⅲ 象限的福利一 6，薪酬管理的基本 往没有所得税，福 般具有低差异性和 原则： 承担或完成的工作 本身或员工所具备 二，简答 利的延期支付性可 低刚性，企业劳动 ⑴ 公平原则： ①诸 的完成工作的技能 1，配对比较法： 以降低所得税）； 者都可以享受企业 要素之间收入分配 或能力而向员工支 根据总体上确定的 心理上的需要（员 福利，差异不大， 公平； ②薪酬的外 付的稳定性报酬. 职位的价值或职位 工归属感）。 但福利项目设置灵 部公平； ③薪酬的 3,津贴:为了补偿和 对组织成功所处的 4，企业年金：又称 活，随企业经济效 内部公平； ④绩效 鼓励员工在恶劣工 贡献，每个职位均 企业补 充养老计划 ， 益和环境变化可增 报酬的公平。 作环境下的劳动而 与其他职位分别比 它是企业补充保险 可减。 ⑵ 按劳分配原则： 计付的报酬。 较，依据比较的结 计划的核心组成部 ④Ⅳ 象限保险一般 ①定义对象不仅是 4,薪酬变动范围 (薪 果划分等级来将职 分。企业补充保险计 具有低差异性和高 消费品； ②劳动不 酬区间):指在某一薪 位进行从高到低的 划是由企业自主建 刚性，企业员工都 可能是唯一的分配 酬等级内部允许薪 排列的方法。 立的，纯粹的员工 可以按规定享受保 依据和尺度。 酬变动的最大幅度. 2，薪酬区间渗透度： 福利。企业年金在退 险，员工之间差异 ⑶ 经济有效原则： 即最大值与最小值 也是考察员工薪酬 休员工的收入保障 不大，但保险缴付 ①要求企业薪酬支 之差. 水平的一个有用指 方面起着举足轻重 水平必须按政策执 付考虑实际支付能 5,薪酬变动比率 :指 标。它是指员工实际 的作用。 行，不能随意降低。 力； ②薪酬水平有 同一薪酬等级内部 基本薪酬与区间最 在美国，企业养老 ⑤ 处于中心的津贴 吸引力。 的最高值与最低值 低值之差与区间的 计划有三种形式： 种类较多，有的是 ⑷ 合法合规原则 之差与最低值之比. 实际跨度（最高值 团体养老金计划； 低差 异性高 刚性的 ， 7，要素计点法的特 6，薪酬比较比率： 与最低值之差）之 延期利 润分享计划 ； 有的则是高差异性 点： 是用来表示员工实 比。它反映特定员工 储蓄计划。 低刚性的。 际获得的基本薪酬 的薪酬在其所在薪 5，薪酬，福利奖金 ⑥ 薪酬各模块在薪 是：首先确定影响 与相应薪酬区间的 酬区间中俄相对地 之间的关系 酬系统中各自发挥 所有职位的共同因 中值或者是薪酬区 位。 着不同的作用，其 素，将这些因素分 图 要素计点法的要求 间中值与市场平均 公式---薪酬区间渗 差异性：薪酬各部 对应测评也各有侧 级，定义和配点， 薪酬水平之间的关 透度＝﹙实际基本 分在不同员工之间 重点： 基本薪酬---- 以建立起评 价标 准 ； 系 薪酬－区间最低 的差异程度 作用是对员工在组 然后依据评价标准， 7,薪酬宽带 :也叫宽 值﹚／﹙区间最高 带型薪酬结构(实际 值－区间最低值﹚ 上是一种新型的薪 酬结构设计方式,它 刚性：稳定性和不 织中承担的责任和 对所有职位进行评 可变性 能力表现的回报， 价并汇总出每一职 3，员工福利存在的 ①Ⅰ 象限 具有高 刚 因而侧重员工职位 位的总点数 ； 最后， 原因： 性和高差异性，员 价值或能力的 评价 ； 按照总点数大小对 是对传统上那种带 ① 企业方面：环境 工之间基本薪酬之 奖 金 ----- 作 用 是 对 有大量等级层次结 压力（法律法规， 间的差异性使明显 员工当前业绩的直 所有职位进行排 序 ， 建立起职位等级结 构。 优点：与非量化评 价方法相比，它评 系结构的基本特 征 ， 入-计划销售收入） 基本动态表现的十 ×工资计提比例 率﹚﹞ ／﹙1－变动 分直观； 月计划工资总额=年 工作队当月实得计 安全盈利点 度计划销售收入×工 件工资总额／工作 的销售额＝ ﹝固定 作天数 标准工资分配率= 费用率﹚ 价更精确，结果更 缺：它对薪酬关系 容易被员工接受。能 结构的表达只能是 资计提比例／12 队当月标准工资总 费用＋﹙股息分配 反映组织独特的需 示意性的，解释性 工资计提比例＝去 额 ＋保留盈余﹚／﹙1 要和文化。 的，它不可能对实 年工资总额／总人 7. 员 工 奖 金 = （ 基 － 法 人 所 的 税 缺点：耗时，在报 际生活中的企业薪 数×标准人数／年计 期或目标的斯坎伦 率﹚﹞ ／﹙1－变动 酬要素的界定，登 酬关系结构表达得 划销售收入 比率－当其的斯坎 费用率﹚ 记定义以及点数权 很精确，很全面。 2﹒ 每点工资率＝用 伦比率）×当期的产 薪酬支付的 重确定等方面都存 11 ， 通 过 薪 酬 水 平 于所有职位的工资 品销售价值×分享比 最高限度（最高薪 在一定的主观性， 和薪酬构成进行薪 总额／ 所有职位的 率 ＝（基期或目标 酬费用变动比率） 加大了运用此法的 酬控制的主要内容 点数之和 的斯坎伦比率×当期 ＝薪酬费用总额／ 复杂性和难度。 是： （所有职位的点数 的产品销售价值－ 盈亏平衡点的销售 之和=∑（职位评价 实际成本）×分享比 额 点数×职位人数） 率 ＝（标准工资成 薪酬支付的 各级职位工资标准 本－实际工资成 可能限度（可能薪 8，要素比较法的特 点： 要素比较法是在选 ⑴ 薪酬冻结 ⑵ 延 缓提薪 ⑶ 调整薪酬 构成 ⑷ 控制间接薪 定职位和报酬要素 酬支出 =职位评价点数 ×每 本）×分享比率 酬费用变动比率） 的基础上，将典型 12 ， 佣 金 制 的 优 缺 点工资率 ﹙斯坎伦比率= 工资 ＝薪酬费用总额／ 职位按报酬要素制 点： 3. 最低等级工资标 总额／产品销售价 勉强盈利点的销售 额 成登记基准表，以 优：⑴ 劳动报酬明 准=职位（或技能） 值 等级基准表确定其 显的和绩效挂钩， 工资总额／等级系 8， 每个员工每小时 薪酬支付的 他职位等级。 激励作用 十分明显 ， 数之和 的福利成本＝年福 安全限度（安全薪 利总支出／员工总 酬费用变动比率） 标准=最低等级工资 人数×365×24 ＝薪酬费用总额／ 优点：精确，系统 它可以吸引高绩效 相当容易向员工解 的销售人员； 释； 由于销售成本和销 标准×各等级系数 9， 薪酬费用比率＝ 安全盈利点的销售 售额成比例，可以 4. 日 工 资 率 = 月 工 薪酬费用／销售额 额 开发初 期难 度很 大 ， 减少公司的销售投 资标准／每月应工 ＝﹙薪酬费用／员 常需要专家方能胜 资； 作天数（20.92） 工人数﹚／﹙员工 四 案例 任；难以向员工展 ⑶ 佣金基准易于调 员工计时工 人数／销售额﹚＝ 薪酬设计方案 如何 示操作实例。 整和计算； 设计薪酬 缺点：复杂性，在 ⑵ 各等级工资 ） 资=月标准工资-缺 ﹙附加价值／销售 缺：⑴ 销售人员只 勤天数×日工资率- 额﹚×﹙薪酬费用／ 步骤有哪些： 注重扩大销售额和 病假天数×日工资率 附加价值﹚＝附加 ① 职位分析 ② 职 推销高额项目，忽 ×相应的工资扣发比 价值×劳动分配率 位评价 ③ 职位能力 视培养长期客户， 例 评估与定位 ④ 薪酬 不愿推销难以出售 5. （集体的）计 件 费用／附加价值 调查与薪酬定位 的商品； 单价=该工作等级的 10 ， 盈 亏 平 衡 点 的 ⑤ 薪酬构成与薪酬 ⑵ 收入差距拉大， 单位时间的工资标 销售额＝固定费用 体现设计 ⑥ 薪酬系 收入不稳定。 准（集体的总额） ／﹙1－变动费用比 ／单位时间的产量 率﹚ 9，薪酬系统设计的 统实施 劳动分配率=薪酬 10 ， 薪 酬 关 系 结 构 三 计算公式 定额 的几何表达优缺点 1．工资水平的确定 6. 个人应得月工资 的销售额＝﹝固定 是什么？ 月工资总额=月计划 标准=个人日工资标 费用＋股息分配／ 总额+（实际销售收 准×个人当月实际工 ﹙1－法人所的税 优：它能将薪酬关 勉强盈利点
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薪酬绩效调整方案
薪酬调整制度 1、公司角度：为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动率 （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人 队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工。 2、员工角度： （1）短期：满足自身的生存需要。 （2）长期：满足自身的发展需要。 薪酬方案设计及实施办法 薪酬总额同经营利润紧密联系。每月薪酬总额的具体确定步骤 如下： 1、 薪酬按总业绩扣除所有支出费用如：机器成本费、员工工资、 场地费、车费、礼品费、赠品费、保险费、返回公司总营业额的 5%，最后所得由部门主管按人均分配给业务人员做为当月奖励。以 此激励员工的积极性。 2、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标 和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财 务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请公司的经 理审批，通过之后报总备案。这样做的目的是为了防止单一部门确 定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把 握。 薪酬总额根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。如下： 1、当利润超过持平线的时候，薪酬按“薪酬方案设计及实施办 法” 第一条标准实施； 2、当利润达到持平线且不产生负债的时候，薪酬只能拿到固定工资 标准； 3、当利润低于持平线且产生负债的时候，按负债额度不同定薪酬 持平线标准为 100%，以下是负债标准的惩罚制度（主要针对绩效）： 负债低于持平线 80%以下，全组人员绩效减 60% 负债低于持平线 60%以下，全组人员绩效减 50% 负债低于持平线 50%以下，团队重新组合或解散，团队主管工资减 半并做劝退处理（需团队认可并签字为证，避免出现劳动合同纠 纷）。 岗位工资的具体评定和执行办法如下： （1）新入职员工（包括一般员工、管理员级和经理级），在试用 未转正期间只享受各层级中最低等级岗位工资的 80%，转正后可享 受 100%的岗位工资。 （2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新 层级岗位工资的全额岗位工资且享有奖励制度标准。 （3）职位每年年底进行一次考核调整，主要依据是上一个年度的 绩效考核结果；相应的，给予定额的年底奖励。 薪酬标准及员工级别如下 补助 团队 职级 基本工资 绩效工资 交通补助 话费补助 餐补 初级主任 2500 1500 100 100 100 中级主任 4000 2000 100 100 100 高级主任 6000 2000 100 100 100 试用期助理 2500 / 100 100 100 营 初级助理 1800 400 100 100 100 销 中级助理 2000 500 100 100 100 助 高级助理 2000 1000 100 100 100 理 主任助理 2200 1000 100 100 100 超市促销员 2100 / 100 100 100 营 销 主 任 直 营 团 队 备注：1、考虑到超市促销员需以提成为主，所以提成如下 1 万以下 1%，1 万到 2 万 2%，2 万以上 3%。 2、根据合同法规定，基本工资不动，从绩效方面去调整未达标准后产生的后果
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薪酬绩效管理制度
某企业工资集体协议文本 为保障劳动关系双方的合法权益，促进劳动关系和谐稳定，根据《中华人民共和国劳 动法》《中华人民共和国工会法》《黑龙江省集体合同条例》等有关法律、法规规定，经甲乙 （其中乙方代表全体职工）双方平等协商，订立本协议。 第一条 甲方建立以___________________________为主、多种形式并用的基本工资制 度。 其中： 对_____________________职工实行岗位工资制； 对_____________________职工实行结构工资制； 对_____________________职工实行岗位效益工资制； 对_____________________职工实行岗位等级工资制； 对_____________________职工实行___________ 制； 对_____________________职工实行___________ 制。 第二条 工资的支付： （一）甲方应以国家法定货币形式支付给乙方工资，不得以实物或有价证券支付。 （二）甲方应按月支付给乙方工资，一般情况下每月日为发放日，遇节假日和休息日 则应提前在最近的工作日支付。 （三）乙方工资采用月工资和日工资相结合的形式。即乙方全勤时按月工资标准支付 工资，也可按日工资标准发放工资。 （四）甲方因生产、经营需要安排乙方在法定工作时间以外提供劳动的，应当按照《中 华人民共和国劳动法》及有关规定支付乙方加班工资。 （五）乙方在法定工作时间内提供正常劳动的，甲方应当按照国家规定和劳动合同约 定的工资标准支付给乙方工资。非因乙原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的， 甲方应按劳动合同规定的超标准支付乙方工资。超过一个工资支付周期的，若乙方提供了 正常劳动，则支付给乙方的劳动报酬不得低于当地政府规定的最低工资标准；若乙方没有 提供正常劳动的，应按国家有关规定处理。 （六）甲方应当将工资支付给乙方本人。乙方委托他人领取工资的，受委托人在代领 工资时，应当向甲方提供委托人签名盖章。甲方应当提供乙方本人的工资清单。 第三条 乙方在生产、工作中遭受事故后认定为工伤的，其工资支付按工伤保险的有关 规定处理。 第四条 乙方因病或非因工负伤、在医疗期内的工资计发标准按相关规定执行。 病假工资最低按政府规定的最低工资的______ %计发。 第五条 参加生育保险且符合计划生育规定的女职工生育时，享受不少于____天的产 假，难产、双胞胎按规定增加____天的产假，在产假期间工资照发，哺乳期工资按产假的_ ___%发给，生育发生的费用按相关规定支付。 第六条 婚、丧、探亲假是指乙方本人可依法享受福利待遇的假期，甲方应向乙方支付 工资。 第七条 依法参加社会活动是乙方的政治权利，受法律保护，乙方在法定工作时间内 经甲方领导同意参加社会活动，应视为提供正常劳动，甲方应支付乙方正常劳动应得的工 资。 第八条 乙方工资总额的增长就与甲方实现利税、上缴利税、销售收入或主管业务利润 增长等经济效益指标增长相一致，二者之间的比例一般应掌握在 1：—_____ 。 第九条 乙方因本人原因给甲方造成经济损失应当按甲方依法制定的规章制度支付赔 偿金，但每月支付的赔偿一般不得超过乙方当月的工资收入的____%。若如扣除后剩余工资 部分低于当地政府规定的最低工资标准时，则按照最低工资标准支付。 第十条 甲方按照规定为乙方缴纳五项社会保险。个人应缴部分，由甲方在乙方的月工 资中代扣代缴。 第十一条 在本协议有效期内，由于签订协议的环境和条件发生重大变化，致使本协 议难以履行时，本协议任何一方均可向另一方提出变更或解除本协议的要求，并在提出之 日起 7 日内双方进行协商。经协商一致后，由甲方在 7 日内将变更修改后的工资协议或解除 工资协议的说明书，提交劳动保障行政部门审查。 第十二条 本协议所发生的争议，按照《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》有关规 定处理。 第十三条 因一方过错致使协议规定义务未履行的，有过错一方除应立即履行协议外， 还应当依法承担相应的违约责任。 第十四条 本协议未明确事项，以国家有关法律、法规、政策的规定为准。国家法律、法 规、政策未明确规定的，由双方协商确定。 第十五条 本协议经甲方与乙方协商同意，并经职工代表大会审议通过，由协商双方 首席代表签字后成立。报市劳动和社会保障局审查，如劳动和社会保障局日内未提出书面 异议即行生效。 第十六条 本协议有效期自____年___月___日起至___年___月___日止。本协议到期前_ ___天，双方应召开会议协商，做好续订、修订工作。 第十七条 本协议一式四份，双方各执一份，劳动和社会保障局和市总工会各一份备 案。 首席代表（签字）： 甲方（章）： ____年___月___日 首席代表（签字）： 乙方（章）： ____年___月___日
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薪酬绩效：控制人力资源成本 打造企业竞争优势
控制人力资源成本 打造企业竞争优势 企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力 是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高 度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体 力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是 和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为 一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成 本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起 的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会 效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各 项费用的综合。依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间 接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本 则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的 低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量， 但他的意义和影响往往会高于直接成本。 人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1）人力资源获得成本， 其包括人员的招聘费用，选拔费用，录用及安置费。2）人力资源的开发成本， 即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的 费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。3）使用成本包括 维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某 职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产 出永远大于人力成本，达到“降本增效”。 一． 树立正确的人才观。1）人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才， 总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总 裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多 企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们 企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔 人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能 力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历 人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养 人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才 要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少。2）避免人才消费误区。一是要防 止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企 业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工 作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力 资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口” 把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社 会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 二．调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少 中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每 一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承 担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的 业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到 各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的 考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提 供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大 限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生 产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 三． 稳定员工队伍。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝 对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为 10％每年，高科技企业 一般为 15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他 资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人 才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人 员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资 福 利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流 动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍， 我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、 为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优 化组合和科学配置。 四． 提升员工素质。1）调动员工的能动性。企业要降低人力资源成本固 然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和 技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质 的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精 神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务 功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2）实施有效的培训。要提高企业员工 的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识 成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知 识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业 要实施有效的培训。IBM 的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造 就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的„培育优秀人才‟就 是企业至高无上的使命。”根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知 识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然， 企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑 袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企 业节省培训费用的支出。培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划 （plan）—执行（do）—评价（check）—处理（action）”管理循环进行。 具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对 培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的 管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下 一个循环的开始。
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薪酬變革六大地雷
薪酬变革六大地雷 文/李郁怡 薪酬变革通常必须经过三个步骤：首先，是检视企业的策略，藉以确定方向与需求；其次，是进 入制度设计，在这个阶段，考评制度与奖酬是一体的两面，重点是正确地分配企业资源；最后才 是实施阶段，以及后续的检讨与修正，确保目的达成。 在实务上薪酬变革失败，原因有很多，各步骤中常见的错误有： Step 1 检视策略 ■ 问题：制度设计倒着走 ◆头痛医头、脚痛医脚。没有检视企业策略就进行薪酬制度的改革，结果搞不清楚真正应该获 得奖励的行为，无法建立公平的考评。 ◆本末倒置。给薪时太过重视量化目标的达成与否，忽略薪酬变革的目的是创造策略竞争优 势。 ■ 问题：缺乏人力政策 ◆不了解人力资源市场概况。许多企业还不清楚要吸引什么样的人才，也不了解人才的需求， 就开始着手变革薪酬。 ◆薪位错误。如果只出得起人力资源市场前50％平均水准的薪资，最好不要期望能够找到排 行前10％的菁英。 ◆找错人。找人不只要考虑其能力，更要考虑企业与人才特质的契合程度。 Step 2 制度设计 ■ 问题：评量指针错误 ◆最大的问题，出在评考制度设计不良。评考指针是绩效导向薪酬制度的核心，设计应与员 工职能、职务及个人表现有?，不能一视同仁。 ◆过度心急。有些部门的工作绩效，不是一个月就看得出来，但企业主却急于见到成效，原 本领高固定薪的员工一下子遇到无法掌握的工作环境，薪水不稳定，员工自然大反弹。 ◆过度量化。将不能量化的指针量化，或是缺乏衡量非量化指针的技巧。 ◆工作绩效涉及跨部门的合作，但缺乏衡量跨部门合作的办法。 Step 3 执行 ■ 问题：片面变动工作条件 ◆原先承诺给予员工的薪资，是劳资双方对于「工作条件」的协议，一旦变更，必然改变劳资 关系。资方如果片面变更，易引起员工反弹。 ◆事前、过程以及事后，与关键人物360度的沟通不能少。 ■ 问题：HR的专业 ◆许多企业的人力资源部门不够专业，不能订定符合企业需求的考绩办法，进而改革薪酬。 ◆部门主管不能支持。薪酬制度变革，部门主管角色吃重，必须有能力运用薪酬诱因，结合 对部属工作指导，才能达到部门绩效。 ◆部门主管评考不公。问题经常出在制度设计上。 ■ 问题：不符合实际的期待 ◆变动薪酬的当下，就期待绩效。薪酬变革是企业变革的支持系统，光是制度变革，短则六 个月，长则三年，效果绝不会马上出现。 ◆误以为薪酬是激励最有效的工具。即使是制度完善的薪酬，也不能完成所有激励员工的任 务。
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薪酬绩效实战秘笈：如何控制企业培训成本？
如何控制企业培训成本？ 人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使 用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。 人力资 源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。中国企 业对人力资源成本控制没有足够重视，但是当企业一但出现危机的时候，老板 们绞尽脑汁地想：我们能不能减少 10％的员工用来降低企业的人力成本?似乎 裁员是解决企业危要最好的选择。 其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现 有员工的基础上，我们能不能让他们增加 10％的价值创造?如何才能合理控制 人力成本? 中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用在了什么地方，我需要支付给 员工的报酬是多少?达到公司最高业绩目标时能支付多少?达到公司最低业绩目 标，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企业的可控范围内? 老板们的疑惑主要是因为当前大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售 不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪 酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制 行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人 工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制又 称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所 最关心的。 在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年 增长的同时，人力成本是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据 市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展来确定，对贡献大的员工，增 薪幅度要大，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与 销售额、销售利润的比例关系。 只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。 人力成本控制下的用材策略 现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜 高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如 果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量 需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能 胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的才是合适的人才。 所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花大量精力来 完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整自身的用人策略。需要做 到的有以下几方面： 一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向 过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架 构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推 行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时 要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一 个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个 组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中 可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流 程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现 状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流 程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。 二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。 企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到 位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。岗位的设置要为员工 施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分 发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人 干”。 三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批 裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、 客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文 化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人才、关心 人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取 有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才流动 的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组 合和科学配置。 唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、 人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科 学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。 中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内 部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内 部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业 下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业及所有成 员的利益。从每个员工的身上找问题，除了外在因素，员工自身可以从哪方面 提升素质?需要帮助员工加强哪方面的知识学习和技能提高?与其一味裁员，不 如使员工素质与岗位相匹配，让从业人员具有扎实的业务功底、熟练的操作本 领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，更能提高企业的效益。 这里，培训是一个关键的因素。 有效的培训要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资 源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填 写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级 主管审定，在计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式， 对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训 内容上，最好能够采用自主管理的方式，由员工与主管或讲师共同制订培训目 标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 同时，不要忘了向培训要效益，最好的办法就是培训评估。培训的成效评 估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方 法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培 训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看， 最好是将两者结合起来。 人力成本控制必须通过技术来解决，那么落实到操作中，技术的运用便极 为重要。根据一项“2010 年 HR 人工作现状调查”结果显示，参与调查的 2319 名 HR 人中，只有 26％的 HR 从业者是人力资源专业科班出身，其中 74％的 HR 从业者为非人力资源专业出身。这体现了当前大多数国内企业 HR 人知识不扎实，不少 HR 人在上岗前才临时抱佛脚，上岗后才开始学习科学的 HR 管理知识，必然导致他们在技术实际操作、评估、改善方面的经验欠缺。 临时外聘有经验的 HR 高管，又十白水土不服，无法真正落地。 最有效最快速的办法是迅速搭建项目小组，请外脑――咨询公司实地调研指 导。咨询公司的专业和经验，不但可以省掉自己摸索的大量时间，更能快速、 完整、系统地帮助企业建立自己的 HR 体系，从整体上控制成本，确保以后的 稳固发展。 当前，客观经济环境紧张，中小企业纷纷寻求解围，希望最大限度降低人 力成本，提高生产效率，对人力资源部门的确是一大挑战，只有迅速采取适当 的人力成本控制措施，方能助企业渡过难关并获得常青。 绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为， 绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、 方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成 具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、 结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、 质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、 机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取 得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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薪酬绩效制度设计
薪酬绩效制度设计 一、宗旨和目的 为了更好地体现员工个人的劳动价值，最大限度地激发员工的积极性，同时为建设和打 造优秀的团队，吸引更多的优秀人才，使员工个人、团队、公司的利益紧密而长远地结合起 来，培养全体员工的企业归属感，为公司的持续发展奠定坚实基础。特制定本制度。 二、薪酬制度的基本思路： 全体员工的薪酬由工资＋奖金＋岗位补贴＋福利四部分组成。其中工资由基础工资和 绩效工资组成。绩效工资由固定绩效工资＋浮动绩效工资两部分组成。 不同的岗位、不同级别员工的基础工资均等，但员工之间的绩效工资根据员工的不同 岗位、不同级别享有不同的基数，并根据个人、部门及公司的绩效考核情况按比例进行调整 后发放。 员工的岗位和定级由公司根据员工个人绩效考核情况和公司整体情况进行评审和统筹 安排；同时，公司实行绩效考核法将员工个人与部门、公司的整体利益紧密的结合起来， 并以绩效工资为中心调整员工之间的薪酬差异，并以绩效考核结果对员工进行晋级、降级 等奖惩，以激励先进、鞭策落后。 三、基础工资 本公司所有员工的基础工资均为每月 1000 元；其中包括 300 每月的保密工资：所有员 工在岗期间和离岗后的两年内均应遵守与公司签订的保密协议。 四、绩效工资与考核制度 绩效工资基数与级别界定： 1. 两条基本原则：员工的级别不同享有不同的绩效工资基数；根据员工个人此前的绩效考 核情况确定员工的级别。（一般为每季度进行考核评审一次，但公司根据个人的特殊情况 可以破季度进行考核评审。） 2. 基本考核内容：业务人员以 100%个人产值指标完成率进行考核；团队考核（直营门店或 其他业务部门）以综合绩效完成率（产值占 90％，其余指标占 10%）对主管进行考核；个 人和团队的绩效适当挂钩。办公、管理、技术人员以整体产值指标完成率进行考核； 3、业务人员级别等级与绩效工资基数： （1）业务人员根据其个人业绩情况分为九个级别： 一级销售顾问、二级销售顾问、三级、四级、五级、六级、七级、八级和九级销售顾问。 对应的绩效工资基数为：（前者为固定绩效基数，后者为浮动绩效基数） 一级：300 100+200 二级：500 150+350 三级：800 250+550 四级：1000 300＋700 五级：1300 六级：1600 七级：2000 八级：2500 九级：3000 400+900 500+1100 600+1400 700+1800 1000＋2000 其中：一、二、三级为初级销售顾问；四、五、六级为中级销售顾问，七、八级为高级销售顾 问，九级为资深销售顾问。 （2）业务人员级别的界定及级别升降办法： a.以员工个人季度产值指标完成率为主要考核内容，加以工作能力、工作量、工作态度、工作 纪律、客户满意度等因素共同组成。高级职称另有特殊规定，如工作年限或工作总量和总成 绩，具体解释由公司总经理办公室确认！ b. 公司每季度考核一次（季度内转正的一般参加下一季度的绩效考评），进行员工晋升或 降级的评审。对绩效考核特别优秀或特别差等有特殊情况的员工可以破季度评审。 c.员工的晋升评定一般均采用个人主动申报制！经员工向公司行政部门申请由绩效考核小 组审批（由各级部门主管抽选组成）。降级的由公司根据其个人考核情况直接调整。 d. 业务人员（销售顾问）个人产值完成率连续三个月（季度内）达到 100%或三个月（季度 内）平均（季度内）达到 100%的可申报高一级别的销售顾问；申报通过后可从下一季度开 始享有高一级别的岗位绩效工资基数；反之，个人绩效完成率连续三个月（季度内）不足 80%或三个月（季度内）平均不足 80%的，（个人产值完成率两个月内平均不足 60%的或 单月内无合适理由绩效完成相当差的个人，公司有权破季对其进行降级处罚。）从下一季 度起，将只能享有低一级别的岗位绩效工资基数；如是最初的级别则留岗一个月，只能享 有试用期员工的待遇，直至公司提前解除劳动合同关系。 （3）、业务人员月度绩效工资计算办法：. 按照个人绩效完成率进行绩效工资的调整： 完成率不足 60%的，不享受浮动绩效工资。以绩效工资固定部分*个人实际完成率；并与其 所在团队挂钩； 完成率在 60%以上但未达 80%的，不享受固定绩效工资，以绩效工资浮动部分 *个人实际 完成率；并与其所在团队挂钩； 完成率在 80％－100%的，以全部的绩效基数*个人实际完成率；并与其所在团队挂钩； 完成率超过 100%的，直接与所在团队挂钩后按均衡比例*个人全部绩效基数，最高不超过 全部基数部分。个人超额部分另按佣金奖金办法执行。 （4）、个人与团队的挂钩办法： a.团队完成的，个人完成的，个人享受全部绩效工资并佣金奖； b.团队完成的，个人未完成的，按（3）办法计算出个人应享绩效工资*团队完成率； c.团队未完成，个人完成的，将两者完成率平均后*个人全部绩效基数，最高不超过全部基 数部分。个人超额部分另按佣金奖金办法执行； d.团队未完成，个人未完成的，不与团队挂钩，按照个人完成率计算。 （5）、主管月度绩效工资奖金发放计算办法： 业务团队主管绩效工资及发放办法： 各业务主管、门店店长的固定绩效基数及浮动绩效基数，在原有所属职级基数基础上各上 浮 20%。具体考核办法为： a.团队绩效综合绩效完成率 70%以下：扣除浮动部分绩效基数，以固定绩效基数部分 *实际 综合绩效率； b.团队绩效综合绩效完成率 80%以下：扣除固定绩效基数，以浮动绩效基数部分*实际综合 绩效率； c. 团队绩效综合绩效完成率达到 80%－100%：下：以全部绩效基数*实际综合绩效率； d. 团队绩效综合绩效完成率超过 100%的，享受全部的绩效基数并享有超额奖金。 团队绩效完成率 60％以下的，公司视情况另可以对主管做出撤职处罚、降级处罚或两者并 处。 （6）、超额佣金发放办法： a.个人超额佣金发放办法： 发放对象：每月超额完成产值指标者。按月发放。 个人超额佣金部分*相应级别的提成比例 各级别相应的超额提成比例为： 初级销售顾问：0.5% 中级销售顾问：1% 高级销售顾问：1.5% 资深销售顾问：2% b.团队超额佣金发放办法： 发放对象：超额完成部门产值指标的部门主管。按月发放。 发放办法： 部门产值超额部分*2%—所在部门应该个人已经提取的超额奖金部分。 4、行政管理、办公、技术岗位的员工均有不同岗位和级别的绩效工资基数具体如下（后者为 固定绩效基数、前为浮动绩效基数）： 普通办事员 200+400 副主任办事员 300+500 主任办事员 400+600 经理助理 600+800 经理 800+1200 总经理助理 2000+1000 副总经理 3000 总经理 4000 副总经理及以上级别的实行年薪制，岗位固定补贴分别为 3000 元和 4000 元。 上述人员每月实际发放绩效工资以固定绩效工资基数＋浮动绩效基数*公司整体产值完成 率。 业务主管、区域经理职务的升降以其所辖门店或区域的季度平均综合绩效完成率为主导参 考因素，加以工作能力、态度、纪律、客户满意度、新人培养等因素共同组成决定其职务和业 务职称的升降。 公司其他行政办公技术人员的行政职务以工作量、工作能力、态度、工作纪律、客户满意度等 因素共同组成决定其职务的升降。 部门主管的职务晋升评审中，公司还将其是否培养合格的下属员工作为一项参考指数。 晋升或降级一般逐级进行。 所有的考核将透明化，规范化，程序化，绩效考核必须由直接主管或其他上司与员工进行 对应的绩效面谈并做好记录，告知员工的考核的过程和结果，指出员工下一阶段工作改进 和完善的方法及帮助员工确立下一步的目标。 考核说明： a.公司营销部门所属之市场拓展团队因业务内容特殊暂考核指标不以产值为依据，考核标 准另行制定。相关员工的绩效工资基数和奖金，参照上述规定另行制定。 b.员工定级评审后因岗位在季度内调整的，按实际岗位重新定级后按新级别绩效工资发放。 c.指标的由来和分配： 公司每月考核指标：公司经营成本＋管理成本＋利润指标； 各部门、各直营店考核指标：部门或门店经营成本＋公司管理成本及利润分摊部分； 各员工考核指标：在上述框架下，按照个人级别不同按比例制定个人指标。（分配比例按 照 个人绩效工资基数与所在部门其他分配人员全部绩效基数比例*团队应分配指标总额） d.试用期员工： 业务人员试用期内累计完成 20000 元产值指标或完成达到同部门岗位员工目标指标 80%的， 即可申请转正。 新员工转正当月级别按照其试用期月度业绩与同一部门正式员工的应完成数定相应的级别 绩效工资享受实际考核后的一半在转正后补发。 非业务人员：绩效工资享有相应岗位实际考核数的一半并在通过转正后发放。 试用期时间最短为一个月，超过三个月的经本人申请，公司同意后可以延长一个月。 e. 在各自岗位上的最低级别员工经考核不能胜任的，公司可以将其降为岗位代理期：固定 绩效工资减半考核；并留岗察看 1-3 个月；考察期内，业绩有明显改善的固定绩效工资可 以全额考核。 五、奖金 佣金奖：见第四条 公司每月可评选出最销售笔数奖、最大单笔奖、最快进步奖、最佳新人奖，分别发放奖金 200 元。以上评选均一般要求以完成本部门的综合绩效为前提。如有并列的则平均分享。 公司每月可组织评选业务经验交流优秀文稿奖：每月评选出成功心得、失败教训优秀文稿 各 1-3 篇，获奖作品发放奖金 50 元。 公司每月可评选出文明门店，每店发放奖金 200 元并配发奖旗或奖牌。 公司每季度根据个人业绩可评 选出 季度 冠军 、 亚军 、季 军 共三 名 。分别发放奖金： 800 、600、400 元。 活动奖：公司在每年举办多次、多样的文体娱乐和知识竞赛中将设立奖金和奖品发放给优 秀的选手。 满勤奖：符合公司规定出勤的员工发放满勤奖，每月 50 元。员工例会等均计入满勤考核， 按月考核、年终发放。 年终奖：公司在年终将公司纯利润部分的 %给全体员工发放奖金，具体按岗位不同和年 内在岗时间进行梯级发放。 公司还将每年在年终进行“感动丝乡”年度人物的评选，颁发奖金或奖品和证书，对年度 销售冠军及业绩优秀者颁发奖金。为公司做出巨大成绩、提出创新金点子的或有突出贡献的 员工，公司还将在年底颁发特殊贡献奖。 六、岗位补贴：暂参照公司原相关制度执行 七、员工福利：暂参照公司原相关制度执行 八、扣薪规定：暂参照公司原相关制度执行 九、试用期员工： 1、试用期员工的基础工资统一为 1000 元，按月享受基础工资、值班补贴、加班补贴，不享 有任何福利和奖金。试用期员工的绩效工资基数享有正式员工相应岗位的 50%并根据公司 的绩效考核办法进行调整，但绩效工资以员工转正为前提并只在转正后发放。员工试用期 一般为 1-3 个月，表现优秀的试用期员工按公司规定可提前申请转正（具体公司需另行制 定关于试用期员工的相关规定）。 2、岗前培训期员工不享有公司任何薪水。未参加公司集体岗前培训的，公司可另安排见习 一周，由公司指定员工带徒，见习期内不享有薪水。 十、补充说明： 1.员工月薪在次月 日发放到个人银行工资卡中。 2. 员工转正后次月开始享受公司正式员工待遇，另外因员工自身原因暂不能签订合同的员 工，由本人向公司提出申请后方可享受正式员工待遇（但保险费用自理）。 3. 本草案为试行方案，在兼顾公司和极大多数员工利益的情况，经公司总经办同意，可以 进行适当的修改 十一、本制度自 年 月起试行。 注：框线粗体部分仅做参考 2011-11-30
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薪酬绩效实战秘笈：如何降低企业招聘成本？
HR 降 低 企 业 招 聘 成 本 秘 笈 （ 实 战 案 例） 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键 业绩指标。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广 大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是， 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就 是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产 力？ 案例 赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花 了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合 工作。 这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在 年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有 完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是 销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指 标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部 门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么 办好。 绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望 能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就 又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资 源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就 是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦 落为上面发生的一幕了。 解析 案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对 考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际 运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉 几任人力资源经理后，开始责备 HR 不专业、制度执行不力、员工素质不高等 等。 从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数 ， 可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老 板对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍 存在以下问题： 1、部分管理者并不真正明白考核的目的 有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿 佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非 就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什 么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧 是单纯的人事工作。 顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中 的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等 几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企 业的最终绩效水平。 很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理 ， 一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好 绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出 来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经 过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。 2、上下级之间缺乏绩效面谈 民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得 分没有设置超过 100 分的，因此负作用较大。 因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗 位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并 且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。 在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不 是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周 期结束进行评价和考核。 如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入 困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工 的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反 馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需 要员工在绩效面谈记录表上签字确认。 3、考核指标设置不够合理 很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能 、 指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。 规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结 果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失 或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利 润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公 司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标， 这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业在制定考核指 标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才 能实现预定的目标。 民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业 绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。 4、绩效考核的执行过程不够严肃 不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后 ， 人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者 老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予 红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐， 又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意 义。 民营企业的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然 就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一 方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下去。 5、考核工具太多，过于繁复 我国的大多数民企的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体 系不利于应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折 扣了。 甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI 还没做好，又来了 BSC（平衡 计分卡）、EVA（雇员价值评估），还有 360 度评估。还没有达到一定规模的 时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法，还是以实用为主， 务实为佳。 6、大多数民企没有合理运用考核结果 很多民企绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却 差强人意！民营的考核结果往往只与考核当期工资关联，与工资晋升、职务晋 升及培训需求关联不大，对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业并促进企业内 部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考 核结果要落实到薪酬上，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调整 和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门 来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员 工个人及人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每 位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源 部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果 企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视 创造性，这样一来就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成； 如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保 持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成 绩效合作伙伴，不断改善，最终支持组织目标的达成。
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薪酬绩效主管
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 1 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 10% 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 3 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 5% 4 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 5% 5 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 6 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 5% 7 负责编制事业部和集团职能部门负责人下年度权限，并报人资部经理 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 5% 8 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 8% 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 10 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 3% 14 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 3% 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 16 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 5% 17 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 3% 18 负责 HR 系统功能完善 3% 19 20 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3%
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薪酬绝不是经理人跳槽的根本原因
20%的诱惑：薪酬决不是经理人跳槽的根本原因 经理人阶层已经相当理性，薪酬是导致其跳槽的原因之一，但不是最重要的原因 看来，在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天，经理人阶层已经相当理性，他们 对自己将来的职业发展，譬如今后到底要什么，做什么；什么时候跳槽，在什么情况下会 选择跳槽；单从薪水角度考虑，诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等，都有很清晰的考虑。 否则，如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加 20%，你跳槽吗？”这个问题时，他们那 似乎丝毫不用费时费心进行思考，就能立即做出的斩钉截铁的回答？ ( e/ F/ d1 C4 m: ` 20：80 就在 2005 年元旦前的那几天，我们通过 e-mail、MSN、OICQ、电话等各种工具，向 网友、朋友以及作者中的近 50 名经理人提出过同一个问题，我惊奇地发现，为了“20% 的薪水”，“跳”与“不跳”似乎不是个两难的选择，有些人甚至在几秒钟后就将答案反 馈回来。 + B7 @% J* E& ]! v4 ` 最终的统计结果是，被调查者中，若“薪水增加 20%”，“跳”或“不跳”的比率接 近 20：80。仅有的为 20%薪水而跳槽的那部分人中，有些是即便不加薪也正在考虑跳槽 的人。“在这个企业干了 3 年，实在没什么新鲜感了，就算不加薪，我也会选择跳槽。” 在广州某中小型民营高科技企业任行政总监的王小姐说。由于行业竞争激烈，她所在的企 业这两年一直是在原地踏步，无论是薪水还是职位，似乎都顶上了“天花板”，自她进入 这家企业后就没有过什么变化。“做行政在各个行业都是相通的，我想找一家发展潜力较 大、规模也较大的企业去任职，一方面拓展自己的发展空间；另一方面，进一步提升自己 的工作能力。”王小姐说，“只要能达成所愿，薪水多少并不是我考虑的重点。”从 2004 年 10 月起，她就开始寻找合意的新机会，将各类招聘网站和猎头网站上的简历设为“公 开”状态供用人单位自由参阅，同时设法与猎头进行秘密接洽。 ( Z0 G Q/ I0 z7 ?1 s! p, z. w( z# b2 B “跳啊，为什么不跳？”接起电话，在深圳市一家电子企业任物流经理的吴先生就毫 不犹豫地说。他今年 26 岁，目前的月薪 6000 多元。“跳槽要趁早，”他说，“30 岁之前， 我工作的目的就是提高薪水的同时积累经验，跳槽是薪水增长的最好方式，像这样加薪 20%的机会，我自然是不会错过的。”当然，企业的发展前景及当前的市场影响力他也会 有所考虑，因为这会为他的“个人品牌”加分，为将来薪水进一步提高奠定基础。但是， 这不是他所考虑的重点，他最看重的还是当下薪水的高低。 ) m) h& a- U. y “跳，当然要跳！压力比以前大了很多，工资却明升暗降！”在某通讯企业工作的王 先生正在为企业从 2005 年调整薪资政策，调低固定工资比率，调高奖金等浮动工资比率 而愤愤不平。 * Q: S0 F2 a% R" u5 r- Z “我绝不会为了 20%的薪水而盲目跳槽！要知道，跳槽所损失的机会成本，远远高于 这 20%的薪酬所带来的收益。”在广州市花都区一家中外合资的电子企业任生产总监的林 先生说，他的话代表了绝大多数被调查者的观点。林先生 1998 年就进了这家企业，先后 担任过车间主管、生产部经理、生产总监。“目前，这个企业仍处于快速发展期，我自己 的空间还是挺大的。我不排斥跳槽，但我会非常谨慎地对待跳槽。”这几年，他也有过几 次被猎头挖角的经历，但最终还是选择在原单位继续供职。一方面，他觉得有些猎头本身 就不专业，真正为求职者考虑的并不多，贸然跳槽风险太大；另一方面，与老板的合约还 没有到期，自己也没做过认真规划，这样跳槽机会成本太高。他有位原先在广州一家音响 企业做副总经理的朋友，后来被猎头挖到浙江的一家同行业企业任职后，薪水立即翻番。 “遗憾的是，这种好事我还没有遇到”，他笑着说。 ! h" ?: b) v7 @+ F( \; o$ s* ? @ " @5 z+ |% R3 J4 [' |4 L- _ 不“跳”者主要考虑跳槽成本 在被调查者中，明确表示“薪酬增加 20%”不考虑跳槽者，一方面是认为 20%的薪酬 增幅价值不大，在当今职场竞争近乎白热化的情况下，远不足以抵消这样轻易跳槽所带来 的风险和所付出的成本。另一方面，就目前来说，其正在供职的企业从薪资、福利、稳定 性、成长空间等方面，都能达到或基本达到他们的期望值。此外，也有些经理人对自己的 职业生涯做了近乎战略性的规划，每进入一个企业，学习其先进的理念、做法等是他们的 主要目的，如果他们认为自己在这个企业里尚待学习的东西还有很多，也不会为了薪水而 轻易跳槽。 " B( q( [. M: Z4 X8 u+ M( \ “如果有企业用高薪挖我，我会考虑，但要看具体情况，我不会单纯为薪水而跳槽。 再说，若薪水仅增加 20%，诱惑确实不大。”深圳某著名生物医药企业的电子商务经理魏 先生说。“我们这个行业的薪酬水平还算不错，2004 年，行业整体薪酬处于上升趋势，我 也获得了 5%左右的加薪，但这仅是基本工资部分，企业效益好，奖金也有所提高。总体 来说，待遇还算不错。我估计，2005 年生物医药行业的经理人薪酬还会有所提升。在这样 的企业做到一定职位，自然不太可能为薪水提高一定幅度而头脑发热，随便跳槽了。” * W6 L8 o( ]0 a" E* k* W 更多的人在计算跳槽所损失的其他成本—— “我是企业的老员工，从创业起就跟着老板，算是在企业中说话能算点数的人，遇到 自己不开心或认为不合理的事，还可以在老板面前使使性子，把自己的想法毫无保留地说 出来。就算薪水增加 20%，作为一名中层经理人，在别的单位恐怕再不可能找到这样的感 觉了。”南京的一位网友在 MSN 上对我说。 ; c1 W! s/ o0 {- ]4 B3 X “经理人与老板从一见钟情到互相猜忌，再到不欢而散，这样的三部曲在企业界已经 发生得够多了。不少民营企业主虽然求贤若渴，但并没有从骨子里真正做好使用职业经理 人的准备。在用人过程中，有些老板把聘来的经理人当成‘大管家’，甚至是高级打工仔， 为企业撑撑‘门面’，经理人难尽其才，无法实现价值最大化。有些企业主对经理人期望 过高，希望几个月就能创造出辉煌，缺乏应有的耐心。这样做的最终结果，是老板与经理 人只能维持短暂‘婚姻’。但在授权这一点上，我现在的老板做得很棒。因此，没有十足 的把握，没有一个能让我欣赏的给我较大发挥空间的老板，我不会为了仅增加 20%的薪水 就随便跳槽。”在广州一家日化企业任营销总监的李先生说。 ' F5 m" `" n8 ?5 Q6 q k5 e- W! ] “在这家企业干久了，有归属感，到新单位不一定能找到这样的感觉。”在深圳一家 国有企业任品牌经理的陈小姐深有感触地说。一年前，她曾因猎头挖角而跳槽到另一家企 业做品牌总监，月工资增加了 2000 多元。但是，她很快发现，新公司的企业文化与自己 的喜好格格不入，工作上的自主权虽然大了，但非常辛苦劳碌。她很快便辞职回到原来的 公司工作。“回去也要付出成本，要重新获得领导和同事的信任，就是个大问题。” + p$ S, D/ G7 K- V k& I, B1 f' p “我们的企业里有比较开放的文化，而且工资、福利待遇等方面都相当不错。再说， 和同事相处久了，关系很融洽。”在某世界 500 强的跨国公司做公关经理的柳小姐说。 0 ^3 @ A0 A& _6 ? “我已经 36 岁，到这个年龄，谁还敢轻易跳槽？” …… ; e$ `% }2 ^2 I7 D# } 跳槽者的原因各有不同 " |1 s/ w% M0 x- P( ? 7 V( {9 [: P) x6 Q9 D 无庸置疑，跳槽确实是实现加薪的一条捷径，“哪里高薪往哪跳”，也是人之常情。 如果抛开上述的各种成本，“薪水增加 20%”，的确具有一定的诱惑力。但是，那些选择 为 20%薪水而跳槽的人，接近半数并不是完全考虑薪水因素，而是考虑现任职位的各种不 尽人意之处，譬如在企业没有受到应有的重视，上司难相处或不公正，以及工作无挑战性 等。从调查结果看，他们选择“跳”的原因主要有以下几个方面： c. Z' n4 U+ o 拓展发展空间。如果没有上升发展的空间，经理人十之八九都会跳槽，特别是在大型 企业工作的经理人。“我认为人就要在跳槽中成长。不瞒您说，2004 年年底这段时间，我 一直在忙跳槽的事。”在深圳一家高科技企业任人力资源经理的李先生说，“薪水要真能 增加 20%固然很不错，更重要的原因是，我希望能进一家有影响力的咨询公司，借助咨询 行业这个平台与更多的企业打交道，了解它们生产管理的方方面面，彻底摆脱仅仅在高科 技行业内转圈圈的被动局面。” 他说，将来为自己锁定的职业方向仍然是人力资源，不过，不再是中小企业的人力资 源经理，而是大型企业的人力资源总监。“与前些年相比，企业的人力资源工作已经有了 很大变化，不再仅仅是做好绩效考核、招聘员工等常规性的基础工作，而是上升到了战略 层面，人力资源总监也应该是企业经营管理的行家里手。尽管我已经在两年前读完了 MBA，但仅有中小企业人力资源经理的从业经历，想实现从人力资源经理到人力资源总监 的跨越，显然比较艰难。” # Y7 k& a# |+ g! g . v0 d; g6 e7 b: h: ~+ [' _ 找准自己的“坐标”。“尽管做了多年的经理人，但是我觉得自己的职业经历非常混 乱，没有真正作为发展方向的专业点，这样对我的职业发展很不利。另外，我们这个行业 的薪酬也相对较低。”刘小姐是一家小型培训公司的副总经理，到广东 5 年来，她先后在 港资和大型民营企业做过总经理助理，并有自己创业的经历。但是，她发现自己在哪方面 都不够专业，这在一定程度上限制了将来的职业发展。她想找准一个薪水等各方面都不错 的行业踏踏实实做几年，真正打造出自己的核心竞争能力，在该行业内成为一名优秀的经 理人。 ; b/ @7 C- s( y1 j4 G; P , Y3 f# r( F# V* T 提高薪酬。“我们单位是个技术导向型的企业，老板对人力资源管理的认识不足，再 加上人力资源部门不是公司盈利的主导部门，即便能通过绩效管理降低人力成本，成果也 不够快速和显著，不容易引起老板的重视，所以，与在其他企业任职的 MBA 同学相比，我 的薪酬相对较低。因此，我心里一直憋着一口气，要让自己的‘薪情’‘新年新气 象’。”在广州某电子企业任职的王先生显然有些激动，“人力资源管理是个通用型岗位， 不存在大的行业壁垒，跳到薪酬较高的行业里是条可取途径。薪水能增加 20%也不错 啊！” 增加学习机会。在深圳某基金公司工作的胡先生，则为没有足够的学习和培训机会而 烦恼。他是这家公司的策划部经理，所有关于方案、策划方面的事务都由他全权打理。 “常常有一种资源和知识透支的感觉”，他不无忧虑地说，“我的老板和上司都不懂这一 行，下属们还需要我来指导，工作又那么的繁忙，我感到自己就像一支正在燃烧的蜡烛， 在一滴滴地耗尽。要是能换个工作，还能增加 20%的薪水，我求之不得，前提是新公司能 让我有学习的时间和机会。” " y) U* k2 z5 J! s5 Y1 u 这些“薪水增加 20%”倾向于跳槽者普遍认为，为增加薪水而跳槽是有一定艺术的。 譬如，有些通用型岗位，可以从薪酬较低的行业跳到薪酬较高的热门行业；在不同性质的 组织中“跳”，譬如从民营企业、国企跳到外企，也是提高薪酬的好办法；另外，由于地 域性的薪酬差异，可以在不同的城市之间“跳”，譬如从薪水较低的内地城市“跳”到上 海、广州、深圳等平均薪酬较高的城市。 ; v0 s+ Z) l5 V( q2 [ “经理人跳槽，薪水增加是一个很重要的原因，但一定不是最核心的原因。尽管每个 人都喜欢更高的薪水。但除薪水之外，一个至关重要的原因是，原来的工作单位已经不能 给他提供更好的发展空间，或者由于种种原因，他对原单位产生了厌倦。为薪水增加 20% 而跳槽，这样的经理人有，但据我所知，所占的比例很少。”展动力猎头公司 CEO 郭展序 说，“薪酬是衡量经理人价值的一个很直观的数据，如果想使自己的薪酬得到持续上升， 跳槽显然是一个很好的方法。但我想告诉经理人，不要轻易选择跳槽，因为跳槽确实是有 成本的！每次跳槽之前，都要对自身的能力、经验和潜力，以及对方企业提供的空间进行 认真评估，确认跳槽的风险是自己可以控制和预期的，否则，最好不要冒险。”他告诫经 理人，“20%的薪资增幅并不是很高，我建议那些为此而跳槽的经理人要慎重考虑。新公 司能否给他一个更好的成长机会，这才是最重要的。” E) D+ e: Y( g7 J # R Y6 E6 m- d; K4 b. L 他认为，“经理人如何获得高薪？最根本的是能为其所服务的企业创造更大的业绩， 这才是真正核心的东西。至于说拿什么证书啊，学历啊，越是到高级经理人，这些对他们 薪酬的影响力越小。也就是说，经理人要实实在在地练好硬功夫、真本领。经理人为企业 创造的价值包括两方面的内容：一是所创造的业绩，二是管理能力，就是对公司形成的作 用力。有些岗位虽然不直接创造经营业绩，但通过经理人的努力，能够为整个团队和企业 产生积极的正面的影响，譬如在管理成本、系统建设方面发挥的良好作用。要想拿高薪， 你就得有拿高薪的能力。”
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薪酬结构设计_1
薪酬结构设计 一、薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬 体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成 本，二是帮助企业有效激励员工。 二、薪酬结构设计的先行工作 1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图 和岗位职级表）、岗位编制； 3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定 和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。 三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分 岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。 一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性 质分类有以下 5 大类别： 1.管理序列： 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比 较粗放的“中层和高层”的概念。 2.职能序列： 从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述 “管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是 因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。 3.技术序列： 从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主 要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项 目奖金。 4.销售序列： 指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。 5.操作序列： 指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 四、薪酬结构设计通常采用的发放明目： 1.管理序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度 延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支 付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 5.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工 资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点： 1.月固定工资 a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的 b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线 c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 固定工资的比例较高。 2.月绩效工资 a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激 励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否 定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。 b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入， 由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安 全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善 绩效的终极目的。 c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 绩效工资的比例较低。 3.年度延迟支付工资 a）年工资延迟支付的设立目的： 相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在 短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收 入作为对该部分工作的考核。 由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流 动率的手段，缓解企业日常现金流压力。 b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为 10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。 4.企业业绩分享 a）企业业绩分享的设立目的： 体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业 超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。 体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年 迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。 b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不 宜过大。 应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大； 收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大； 企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。 5.工龄工资 a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通 过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。 b）工龄工资的上限：一般上限设定在 10 年，因为： 企业时刻都有成本控制的压力； 人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动； 企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。 c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付 酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于 15%. 6.各类补贴或补助 a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。 b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制， 具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。 c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如 在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。 7.销售奖金 销售奖金的确定方式： 首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金； 其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指 标进行综合评定。 8.计件工资 由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定， 用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
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运用EVA理念确立国有保险公司的薪酬策略
保险公司管理论文：运用ＥＶＡ理念确 立国有保险公司的薪酬策略 【摘要】 随着我国国有保险公司的股改上市,薪酬管理的 国际化也被提上议程。本文运用 EVA 理论对国有保险公司的 薪酬体系进行设计,引入基于 EVA 的业绩考核体系,并依此来 确定薪酬的水平,旨在通过一种更加公平合理的考核体系来 制定正确的薪酬标准,促进国有保险公司的持续长远发展。 【关键词】 经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系 引言 随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改 革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承 担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托 ——代理”关系仍然是最重要的契约关系,代理人(管理者)的 责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财 富。 在 2007 年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定 富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过 大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自 主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相 当大的自主权,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导 致对人才激励效果的缺失。 保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、 基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业 要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理 公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。 近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人 力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经 营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供 了坚实保障。因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化 的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。 现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人 才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激 励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造 利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎 样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套 合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。 当 今 甚 为 流 行 的 经 济 增 加 值 EVA(Economic Value Added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思 想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成 本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入 EVA 理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公 司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效 益和投资者利益。 只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促 进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共 容”。EVA 作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标 准,已得到诸多学者和大企业的证实。Wallance 就曾经对 40 家公司进行对比分析,发现运用 EVA 指标作为激励薪酬基础 的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公 司更能减缓股东与管理层的“委托——代理”矛盾,前者市 场综合业绩大大高于后者。Dutta 建立的多阶段委托-代理模 型证明以 EVA 指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足 “激励共容”的要求。因此以 EVA 指标作为设计管理层报酬 的依据是可行的。 一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷 现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点: (一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统 一的工资政策 受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一 贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作 为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位, 国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资 的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保 险公司可持续发展的强劲动力。 (二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱 太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使 得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各 家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保 险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。 国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完 整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高 待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离 中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。 (三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路 的影响 据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比 位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的 “高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在 中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国 有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主 要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查 显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到 70 万元,这个数 字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的 薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲 目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。 (四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等 等依托的财务数据并不准确 企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合 理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个 能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体 系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示 的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不 准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。 二、国有保险公司 EVA 的引入 (一)建立 EVA 体系的可行性 首先,EVA 是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体 情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计 人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低 会计准则引起的经营绩效扭曲程度。EVA 的运用就可减少权 重设置、计算方法选择等主观因素的影响。 其次,EVA 直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机 制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体 活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进 行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。 采用 EVA 进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关 系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的 EVA 以从高 到低的顺序排列,高 EVA 表示绩效评价结果越好,创造的价值 贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。 (二)国有保险公司 EVA 薪酬体系的构建 目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分: 岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定 的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来 确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业 绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若 未能达到,就取消奖金甚至受到处分。 但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐 成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公 司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我 国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够 客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的 薪酬制度,如表 1: 由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经 验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有 企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合 EVA 对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有 可信度和说服力。1.保险公司 EVA 简介 EVA 是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和 债权的所有资金成本后的余额。计算公式为: EVA=NOPAT-NA×WACC 其中,NOPAT 是指经过调整的营业净利润,调整后的营业 净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调 整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用 (代理人培训)、商誉摊销、营业外支出等;NA 是指保险公司期 初资产的经济价值;WACC 是指公司的加权平均资金成本,包 括债务成本和权益成本。 2.绩效与奖金的构建 首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩 中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业 绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回 报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而 环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资 金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报 率有必要作适当调整。 基期绩效的测算。基期 EVA 按以下公式计算: EVA=NOPAT-NA×WACC NOPAT(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (NIAT) + (本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本 年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊 销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入) NA×WACC=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权 平均资本期望回报率 基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数 其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数 资本期望回报率=无风险收益率+β 系数×市场风险溢价 加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型 来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。 风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投 资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资 产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自 身风险及业务发展等实际情况自行调整。 增量绩效的测算,就是考核年度的绩效 EVA 与基期绩效 EVA 的差额。 保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司 EVA 的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可 引入一个公司绩效系数 Q,简单地说就是公司考核年度的绩 效 EVA 与基期绩效目标 EVA 相比完成的程度。 假设管理者的目标奖金为基本工资的 N 倍,而公司绩效 系数为 Q,基本工资为 S,则管理者基于考核年度 EVA 的年度 奖金应为: EVA 年度奖金=S×N×Q 另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效 EVA 的部分。 与增量绩效 EVA 挂钩的奖金等于增量绩效 EVA 乘以相应的 挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会 进行确定。 为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期 性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人 “红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际 发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现 负的业绩 EVA,则从中弥补。 三、我国国有保险公司推行 EVA 薪酬体系应注意的几个 问题以及应对措施 (一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行 EVA 计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高 (比如研发费用、培训费用等等的认定)。 在推行 EVA 指标进行薪酬设计的同时,要将基于 EVA 的 业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则 EVA 将成为 无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与 EVA 紧密挂 钩,促使各级人员认识到 EVA 的合理性和重要性,并能够在自 己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。 (二)基于 EVA 的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假 设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。 在推行 EVA 薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利 愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节 假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询 服务等等。 (三)EVA 系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因 为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务 信息 在对企业经营绩效进行评价时,EVA 不能取代现行的财 务和非财务指标,要注意将 EVA 与其他财务和非财务指标相 结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分 卡(BSC) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、 学习与成长、客户。因此在运用 EVA 设计薪酬体系时候,要根 据情况将两者结合起来使用。 【主要参考文献】 [1] 王燕妮.基于 EVA 的价值创造研究[J].财会月刊,2006, (4). [2] 孙艳峰.以 EVA 为核心的我国商业银行管理研究[J]. 北方经济.2008,(4). [3] 贾琦龙.论国有保险公司的薪酬策略的确立[J].上海 保险,2005,(4). [4] 贾宗武,夏勇,王惠珍.EVA 指标在商业银行绩效管理 中应用[J].财会月刊.2008,(7). [5] 张纯.EVA 业绩评价体系研究[M].中国财政经济出版 社. [6] 李晓华.对国有保险公司薪酬设计的几点思考[J].上海保 险,2002,(2).
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