67个企业薪酬设计常用表格汇总
企业薪酬设计常用表格 目录 表格 1 技术等级工资标准表.......................................................................................3 表格 2 工资等级表.......................................................................................................4 表格 3 工资标准表.......................................................................................................5 表格 4 职位、职级对应表...........................................................................................6 表格 5 岗位工资系数表...............................................................................................7 表格 6 职位设置表.......................................................................................................8 表格 7 单一型岗位工资标准表...................................................................................9 表格 8 职务分类表.....................................................................................................10 表格 9 职能等级分类表.............................................................................................11 表格 10 岗位技能工资结构表...................................................................................12 表格 11 排列法：岗位评定表...................................................................................13 表格 12 因素比较法：工作要素评价表...................................................................14 表格 13 工作要素与小时工资率表...........................................................................15 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表...............................................................16 表格 15 工资要素级别比较表...................................................................................17 表格 16 计点法：工作评价因素权重表...................................................................18 表格 17 细分因素定义及分级表...............................................................................19 表格 18 公司工资等级表...........................................................................................20 表格 19 因素评分表...................................................................................................21 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表...............................................22 表格 21 企业奖励项目分类表...................................................................................23 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表...........................................................24 表格 23 员工奖金合计表...........................................................................................25 表格 24 加班工资标准表...........................................................................................26 表格 25 加班工资申请表...........................................................................................27 表格 26 计件工资计算表...........................................................................................28 表格 27 津贴申请表...................................................................................................29 表格 28 薪资确定表.................................................................................................300 表格 29 离职工资结算通知书.................................................................................311 表格 30 离职人员审批表...........................................................................................32 表格 31 员工离职移交核查表.................................................................................333 表格 32 通用工资说明书...........................................................................................34 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验.......................................................35 表格 34 人事考勤表...................................................................................................36 表格 35 人事动态及费用控制表...............................................................................37 表格 36 出差旅费报销单...........................................................................................38 表格 37 短程出差误餐申领单...................................................................................39 表格 38 奖惩申报表...................................................................................................40 表格 39 成本计算表...................................................................................................41 1 / 75 表格 40 表格 41 表格 42 表格 43 表格 44 表格 45 表格 46 表格 47 表格 48 表格 49 表格 50 表格 51 表格 52 表格 53 表格 54 表格 55 表格 56 表格 57 表格 58 表格 59 表格 60 表格 61 表格 62 表格 63 表格 64 表格 65 表格 66 表格 67 员工工资表...................................................................................................42 销售人员工资提成计算表...........................................................................43 工资分析表...................................................................................................44 变更工资申请表...........................................................................................45 工作奖金核定表...........................................................................................46 员工出勤工薪计算表...................................................................................47 月份福利工作计划.......................................................................................48 预支工资申请书...........................................................................................49 员工薪资待遇签核单...................................................................................50 生产人员工资提成计算表...........................................................................51 计时工资核定表...........................................................................................52 普通员工工资计算表...................................................................................53 员工工资变动申请表...................................................................................54 新员工职务、工资标准表...........................................................................55 员工奖金合计表...........................................................................................56 工作奖金核定表...........................................................................................57 销售人员工资提成计算表...........................................................................58 员工薪金单...................................................................................................59 普通员工工资计算表...................................................................................60 员工薪津计算表...........................................................................................61 员工出勤工薪计算表...................................................................................62 员工工资调整表...........................................................................................63 新员工工资核定表.......................................................................................64 员工工资职级核定表...................................................................................65 职员统一薪金等级表...................................................................................66 工资标准表...................................................................................................67 岗位技能工资结构表...................................................................................68 工资计划表...................................................................................................69 2 / 75 表格 1 技术等级工资标准表 技术等级工资标准表 工资等级 等级系数 级差% 工资标准 1 1.000 － 100 2 1.181 1.81 118 3 1.395 1.81 140 4 1.647 1.81 165 5 1.945 1.81 195 3 / 75 6 2.297 1.81 230 7 2.173 1.81 271 8 3.204 1.81 320 表格 2 工资等级表 工资等级表 等别 职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 4 / 75 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 表格 3 工资标准表 工资标准表 职位 总经理 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 副总经理 部门经理 部门副经 理 主管 经理助理 助理工程 师 专员 助理 实习生 （本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来 调整工资） 5 / 75 表格 4 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员 6 / 75 表格 5 岗位工资系数表 岗位工资系数表 等、级及系数 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗 级 系数 K1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 2 2.2 2.5 2.7 3 3.4 3.8 4.2 4.6 5 5.4 5.9 6.3 6.7 7.2 7.6 8 18 9 19 9.5 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 10 13 13.5 14 15.5 16 16.5 19 19.5 20 21.5 22 26 技能操作 类 位 类 技术类 别 管理类 学徒工 普通工 熟练工 初级技工 中级技工 高级技工 技师 主管技师 副主任技 师 主任技师 助工以上 职称 主管专业 技术职务 副主任专 业 技术职务 主任专业 技术职务 文员、办事 员 业务主办 （班长） 业务主管 科长、工段 长 调度、业务 主任 副部长、专 员 部长 总经理助 理 副总经理 总经理 7 / 75 表格 6 职位设置表 职位设置表 部 门 公司领导 职 位 总经理、副总经理、部门经理 销售总监、经理、副经理 商务拓展部 广告业务部 项目经理、高级商务代表、商务代表 经理、副经理 经理助理、客户主管、客户代表 经理、副经理、首席新闻官 市场策划部 首席策划师、高级策划师、策划师 高级研究员、平面设计师 经理、副经理、总工程师 技术部 主任工程师、工程师、助理工程师 主任、副主任 综合办公室 行政/法律助理、商务助理、行政人事主管 行政人事文员、前台文员、总务兼司机 经理、副经理、经理助理 财务部 主办会计、会计、出纳 8 / 75 表格 7 单一型岗位工资标准表 单一型岗位工资标准表 岗位 一岗 二岗 三岗 四岗 五岗 六岗 七岗 工人岗位工资标准 标准（元） 108 135 165 195 225 260 305 9 / 75 表格 8 职务分类表 职务分类表 职 系 营 业 职 系 职种 油脂售卖职种 油料售卖职种 化妆品售卖职 种 玉米粉售卖职 种 食品包装职种 职 系 事 务 职 系 职种 职 系 经营企划职 种 总务职种 会计职种 物流职种 原料职种 技 能 职 系 10 / 75 职种 电脑职种 制造技能职 种 保养职种 环境整理职 种 职 系 职种 生产技术职种 技 设备技术职种 术 研究开发职种 研 试验检查职种 究 职 系 表格 9 职能等级分类表 职能等级分类表 资格等级 职 系 9级 8级 管 理 职 系 7级 6级 5级 专 门 职 系 监督职系 4级 3级 2级 1级 事 务 职 系 技 术 职 系 技 能 职 系 11 / 75 特 殊 职 系 表格 10 岗位技能工资结构表 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 职等 员一 员二 员三 员四 员五 员六 岗位工资 管理层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 7 员七 科长 8 9 10 员八 员九 员十 副科长 副科长 科员 11 员十一 科员 12 员十二 科员 13 14 15 16 17 18 19 20 员十三 员十四 员十五 员十六 员十七 员十八 员十九 员二十 科员 12 / 75 技术层 总工程师 副总工程 师 工程师 工程师 工程师 助理工程 师 助理工程 师 技术员 技术员 操作层 高级技师 高级技师 中级技师 中级技师 技师 技师 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 表格 11 排列法：岗位评定表 排列法：岗位评定表 岗位 甲评定结果 乙评定结果 丙评定结果 评 定 序 数 和 （∑） 参加评定人数 平均序数 岗位相对价值序 数 A 1 2 1 4 B 3 1 － 4 C 4 4 2 10 D 2 3 3 8 E 5 － 6 11 F 6 5 4 15 G 7 － 5 12 3 1.3 1 2 2 2 3 3.3 4 3 2.67 3 2 5.5 6 3 5 5 2 6 7 13 / 75 表格 12 因素比较法：工作要素评价表 因素比较法：工作要素评价表 工作种类 焊工 起重工 冲床工 保卫人员 体力要求 4 1 3 2 智力要求 1 3 2 4 技能要求 1 3 2 4 14 / 75 责任 1 4 2 3 工作条件 2 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表 工作要素与小时工资率表 工作要素 小时工资率（美元） 智力要求 0.36 体力要求 2.20 技能要求 0.42 责任 0.28 工作条件 1.00 合计 4.26 15 / 75 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 不同工种工资率及其要素构成表 （ 单位：美元） 工作种类 工 资 率 体力要求 （$） 9.80 4.00 （ 1 焊工 ） 5.60 1.40 （ 3 起重工 ） 6.00 1.60 （ 2 冲床工 ） 1.20 （ 4 保卫人员 4.00 ） 注：（）内的数字表示要素级别 智力要求 0.40 ） 2.00 ） 1.30 ） 1.40 ） 技能要求 （ 4 3.00 ） （ 1 1.80 ） （ 3 2.00 ） （ 2 0.40 ） 16 / 75 责任 （ 1 2.00 ） （ 3 0.20 ） （ 2 0.80 ） （ 4 0.40 ） 工作条件 （ 1 0.40 ） （ 4 0.20 ） （ 2 0.30 ） （ 3 0.60 ） （ 2 （ 4 （ 3 （ 1 表格 15 工资要素级别比较表 工资要素级别比较表 （单位：美元） 要素 价值 体力 智力 技能 责任 工作条件 1元 建筑工 文员 文员 文员、建筑 工 建筑工 2元 建筑工 人事主管 建筑工 —— —— 3元 保卫人员 人事主管、 文员 文员 人事主管 焊工 4元 建筑工 人事主管 工程师 工程师 焊工 5元 —— 工程师 工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 17 / 75 表格 16 计点法：工作评价因素权重表 计点法：工作评价因素权重表 评价因素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决 策 的 层 次 1. 最低学历 2. 知识多样 性 3. 熟练期 4. 工作复杂 性 5. 工作灵活 性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 3. 体力要求 4. 创新与开 拓 5. 工作紧张 度 6. 工 作 均 衡 性 1. 工作时间 性 2. 工作危险 性 3. 职业病 4. 环 境 舒 适 性 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10% 18 / 75 合 1000 计 19 / 75 100% 表格 17 细分因素定义及分级表 细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行 ， 并维持我方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影 响的大小作为判断标准。 等级 界限说明 评分 0 0 无任何风险 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司 20 造成多大影响 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的 40 影响能够明显感觉得到 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较 60 严重的损害 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影 80 响不仅不可挽回，而且会导致使公司经济发生 危机乃至倒闭 2. 因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利 息等额外损失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损 失金额的多少作为判断标准，并以月平均值为计量单位。 等级 界限说明 评 分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小 5 于 50 元 2 损失金额在 50 元以上，200 元以下 10 3 损失金额在 200 元以上，500 元以下 15 4 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 20 5 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 30 6 损失金额在 2000 以上 40 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。 20 / 75 表格 18 公司工资等级表 公司工资等级表 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 办公室文秘、国 际部中级业务 员、工贸部中级 业务员、助理工 程师 国际部高级业务 员、工贸部高级业 务员、助理经理、分 部经理、经济师、会 计师、工程师 部门经 理、办公 室主任、 高级工程 师 办公室主 任、助理总 经理 总经理、副 总经理 400 480 600 680 800 包 含 人 试用期 出纳员、 会计、总务管理 员 内员工、 办事员、 员、国际部初级 临时工 工勤人 业务员、工贸部 员 初级业务员、单 证员、储运员、经 济员 200 240 320 一等 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等 五等 1000 六等 21 / 75 22 / 75 表格 19 因素评分表 因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 细分因素 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导、监督 4. 内部协调 责 5. 外部协调 任 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策 1. 学历 2. 熟练期 3. 知识的多样性 4. 工作的复杂性 个 人 5. 灵活性 条 6. 经验 件 7. 语文 8. 数学 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中度 劳 3. 体力 动 4. 创新与开拓 强 度 5. 紧张程度 6. 均衡性 1. 工作时间 2. 危险性 境工 作 3. 职业病 环 4. 舒适性 合 计 等级 3 4 2 4 3 4 2 3 5 5 4 3 5 3 6 4 5 4 4 4 3 2 4 4 4 3 1 2 23 / 75 点数 60 20 15 30 30 24 20 54 30 25 16 22 40 30 36 15 15 50 40 32 10 30 40 30 30 30 5 10 789 限定资料 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 部 门 奖 励 指 标 奖 励 条 件 产量或工作量 超出目标量的部分，按比例计奖 产品质量 合格率、优良品或不良品按超标计奖 产品投入产出 产出量与投入量比值，超标计奖 原材料消耗 单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计 奖 生 产 部 门 利润 超出生产利润指标，从超值中计奖 劳动纪律 按违纪项目，次数扣奖 操作规程 按违规项目，次数扣奖 客户投诉 按投诉次数、性质、程度扣奖 交办事项 完成时效、质量，可加奖额 其他 工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等 销 售 部 门 务 部服 销售或订货 单位时间完成销售量或订货量 货款回收 在限期内货款的回收 毛利率 产品定价和成本比率 其他 出勤和劳动纪律 所属部门效率 按所属部门平均奖金一定比例计奖 24 / 75 特定部门指标 门 如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养 费支出等 其他 出勤、用户投诉等 25 / 75 表格 21 企业奖励项目分类表 企业奖励项目分类表 奖 励 项 目 示 例 这些项目体现多超多奖的原则，例 激励员工超额劳动的奖励项目 如：产品数量、产品质量、销售和利润 等指标 这些项目体现为企业增收节支就可获 约束员工节约成本，减少消耗的奖 奖，如：原材料消耗、劳动纪律、操作 励项目 规程、客户投诉等 例如生产部门，主要以产量和质量以 及原材料消耗等作为奖励条件；销售 体现部门性质的奖励条件和奖励指 部门主要以销售量和销售收入作为奖 标 励重点；服务部门主要以上岗情况和 服务质量作为奖励依据 26 / 75 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 奖金制度实施效果影响因素分析表 因素 分类 具 体 内 容 影 响 程 度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 制 度 的 科 学 性 3. 对个人奖金份额的限制程度 40% 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 2. 工作时间的安排是否合理 奖 金 分 配 过 程 30% 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性 薪 酬 管 理 水 平 30% 3. 工资标准的合理性 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 27 / 75 7. 统计和工作分析的及时、准确程度 100% 合 计 28 / 75 表格 23 员工奖金合计表 员工奖金合计表 部门 职别 姓名 奖金计 点 奖金额 合计 29 / 75 利润奖 利润奖 金计点 金金额 奖金合计 表格 24 加班工资标准表 加班工资标准表 加班性质 加班工资的支付数额 在日法定标准工作时间以外延长工作 不低于日标准工资 150%的工资 时间的 报酬 不低于日标准工资 200%的工资 在休息日工作又不能安排补休的 报酬 不低于日标准工资 300%的工资 在法定休假节日工作的 报酬 30 / 75 表格 25 加班工资申请表 加班工资申请表 部门： 日期： 实际加班时 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 间 起 止 时数 加 班 误 餐 费 费 合计 总经理： 会计： 31 / 75 审核： 出纳： 申请人： 表格 26 计件工资计算表 计件工资计算表 产品 名称 工程 名称 姓名 时间 件数 合计 32 / 75 件薪 工资额 表格 27 津贴申请表 津贴申请表 班别： □加班 □夜勤 姓 名 经理： □其他 年 工作时数 生管： 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 主管： 33 / 75 申请人： 表格 28 薪资确定表 薪资确定表 填表日期： 姓名 总经理： 部门 岗位 试用期 （月） 人力资源部经理： 入职 日期 年 月 日 薪资标准（人民币元） 基本工 岗位工 资 资 财务部： 34 / 75 备注 标准工资额 表格 29 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： 35 / 75 ）： 表格 30 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 除名□ 年 月 部 门 日 职 务 直属主管 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 36 / 75 表格 31 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 姓名 辞退□ 入职日期 除名□ 其他 服务部门 填表日期： 年 月 日 职务（工 种） 直接主管 是否转正 离职办理手续 经办部门 应办事项 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 档案室 技术部 交回公章 交回文件资料 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 财务部 办公室 主任 归还欠款 审核有无财物未清事项 审核上列各项 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 说 明 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 备注 37 / 75 核查人 部 门 负责人 表格 32 通用工资说明书 通用工资说明书 姓名： 项目 一、福利 部门： 职位： 明细说明 金额/备注 （ ）缴纳公积金 _________ 元 （ ）购买商业保险 _____________ 元 二、企业发展金 元（包含在固定工资中） 三、住房补贴 元 四、税金 按实际金额扣除 五、工资 （固定工资+业绩工资） 六、福利补贴 元 薪资组成部分： 一、福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择缴 纳公积金或购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福利 补贴（当个人需缴纳公积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关费 用）。 二、 企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按 规定办理完离职手续后退还。 三、 住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。 四、 税金：即个人所得税。 五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。 薪资调整： 公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。 38 / 75 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 在制造业，一般有以下参考值： 初级岗位 10%~15%； 中级岗位 20%~25%； 高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型/支持型岗位 15~25%； 管理型/专业型岗位 25%~40%； 高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超过 25 级（目前公务员才 是 25 级，且用于全国国家机关单位）。 对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。 39 / 75 表格 34 人事考勤表 人事考勤表 4月 15 16 17 18 19 备注 某周 上午 Donald 下午 上午 William 下午 上午 Killsen 下午 上午 Victory 下午 上午 Allan 下午 上午 Gavin 下午 上午 David 下午 上午 Marslv 下午 上午 Peter 下午 上午 Golden 下午 上午 Carry 下午 上午 Limit 下午 注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记 为缺勤，“病”表示病假，“事”表示事假。 监督人：Donald 或 William 40 / 75 表格 35 人事动态及费用控制表 人事动态及费用控制表 年 月 编制人数 编制内人数 本 月 人 数 编制外人数 合 计 编 制 内 人 员 状 况 人 事 动 态 男 女 计 男 女 计 男 女 计 男 女 计 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 编制内间接人 元 员 月薪 编制外人员 元 合 元 计 应工作日数 缺勤总日数 日 日 职务津贴 加班津贴 元 元 出勤总日数 日 津贴 % 交通津贴 元 其他津贴 元 出 勤 率 加班总时数 加 班 率 男 女 新 进 合计 新进率 时 % 男 离 职 编制内直接人 元 员 女 合计 离职率 人事费用率 平均人费率 核准： 复核： 41 / 75 合 计 效率奖金 年终奖金 不休假代金 奖金 其他奖励金 合 计 劳保费（公司 负担） 公伤医药费 抚恤金支出 其他 贺奠金支出 支出 退休金提拨 资遣费支出 福利金提拨 职训金提拨 训练费支出 合 计 % 人事费用总计 每人平均人事 % 费 制表： 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 表格 36 出差旅费报销单 出差旅费报销单 出差 日 期 月 日 地 点 起 交通费 膳杂费 迄 住宿 费 费用总计 旅费总 额 人民币 美元 （大 万 千 佰 拾 元 角 分 整 写） 会计 出差人： 核准 杂 费 预支 旅费 审核 部门： 年 月 日 42 / 75 其他 费用 合 计 应付 （支） 金额 收款签 字 说 明 表格 37 短程出差误餐申领单 短程出差误餐申领单 年 月 日 申领类别 误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费 起止时间 事 由 类别 次数 标准 支付金额 申 领 金 额 说 明 主管： 证明人： 43 / 75 申领人： 表格 38 奖惩申报表 奖惩申报表 单位 姓名 奖 惩 原 因 工号 职称 科长 人事 单位 核定 奖惩 依据 年 月 日 处长 经理意见： 裁 决 44 / 75 表格 39 成本计算表 成本计算表 每月平均 产 品 名 称 成 本 项 目 用量 第 一 期 第 二 期 第 三 期 产 量 产 量 产 量 单 价 金 额 材 料 成 本 人工成本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 利 毛 利 率 45 / 75 单 价 金 额 单 价 金 额 表格 40 员工工资表 员工工资表 年 月 日 单位： 职 等 职 位 姓 名 本 小 计 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 外调津贴 应 领 工 资 金 额 全勤奖金 绩效奖金 应付薪资 所得税 劳保费 福利金 退储金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 46 / 75 表格 41 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售额 每月完成销售额 47 / 75 超额提成率 提成工资总额 表格 42 工资分析表 工资分析表 年 费用 类别 月份 单位 页数： 人数 工作 日数 加班 工时 总工时 工资 加班费 48 / 75 各项 津贴 月产 奖金 合计 平均 工资 其他收 入平均 平均 所得 备 注 表格 43 变更工资申请表 变更工资申请表 日期： 姓 名 所属 部门 考核记 录 现在工 作率 [ ]优 职 入司 日期 位 [ ]好 [ ]普通 [ ]差 将调整工作 率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增 加 最低工 作率 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 49 / 75 批准者 日 期 50 / 75 表格 44 工作奖金核定表 工作奖金核定表 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额 目标利润提高比 率 0% 10 万以下 0 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 800 万以上 50% 51 / 75 表格 45 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 月 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 上午 下午 部门 到差 年 月 日 加班 小 计 日期 上午 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 × = × = × = 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 合计 52 / 75 下 午 加 班 小 计 表格 46 月份福利工作计划 月份福利工作计划 福利举办项 目 主管人： 举办时 间 说明 负责人 力资源主管： 部门主管 经理： 53 / 75 预算费用 备注 表格 47 预支工资申请书 预支工资申请书 申请 人 姓名 单位 借 款 原 因 申请 日期 年月日 申金 额 偿还日期 自本月份起分 月还 清 单 姓名 位 单 保证人 姓名 核准 位 职工福利委员会审议 54 / 75 无借支或为同 事担保行为记 录 借支记录 单位主管意 见 表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name Department Job Title 姓名 部门 职位 ID Code 身份证号码 Hire Date Probation Period Immediate Superior 雇佣日 试用期 直接主管 ____________________________________________________________________ _________ Base Pay （ RMB ） Monthly Allowance Price Subsidy 基本工资 每月津贴 价格补助 Incentive Pay Transportation 业绩工资 交通津贴 Job Grade Meal Telephone 职务级别 伙食津贴 电话费津贴 Others 其他 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款 Attention ： All Payment are of gross amounts ， Individual Income Taxes will be paid by employee。 注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支 出。 Others Details：As Sophia standard policy 其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ____________________________________________________________________ __________ Signature of Department Manager Date 55 / 75 部门经理签字 日期 Signature of HR Manager Date 人力资源经理签字 日期 56 / 75 表格 49 生产人员工资提成计算表 生产人员工资提成计算表 任务名称 年 月 日 每月计划生产 每月实际生产 超 额 提 成 比 提 成 工 资 总 额 额 率 额 审核： 填表： 57 / 75 表格 50 计时工资核定表 计时工资核定表 年 月 日 产品名称规格 作业名称 审核： 适用制造批号 工时数 产品质量等 级 相应等级工资数 填表： 58 / 75 应付工资总额 表格 51 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 单位： 职别 合计 董事长： 年 姓名 本 薪 加班费 生产奖 金 全勤奖金 应发金 额 所得税 劳保 费 月 伙食 费 预付费 总经理： 厂长： 会计： 59 / 75 制表：： 第 页 实发 金额 页，总 收讫印章 表格 52 员工工资变动申请表 员工工资变动申请表 单位： 日期 姓名 工号 职称工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 现在工资率 将调整工资率 理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □好 □普遍 （任选一种） □考绩优良 □年资增加 最低工资率工资等级 进入公司前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 答章 日期 人事经办： 批准者 批示： 审核： 60 / 75 拟定： 表格 53 新员工职务、工资标准表 新员工职务、工资标准表 年 月 日 进厂编 姓名 号 人事经办： 编号： 分发部 门 担任工 作 批示： 到厂日 期 审核： 61 / 75 月 日 项目 本薪 技术津贴 拟定： 表格 54 员工奖金合计表 员工奖金合计表 本月营业额 千元 月份 本月净利润 部门 职别 千元 姓名 营业奖 金计点 营业额 奖金额 合计 62 / 75 利润奖 金计点 利润奖 金金额 奖金合 计 表格 55 工作奖金核定表 工作奖金核定表 本月营业额 可得奖金 单位 姓 名 本月净利 润 调整比率 职别 奖金 单位 利润率 应发奖金 姓名 职别 奖 金 奖 金 核 定 本 月 净 利 可得奖金 润 奖 10 万以下 0 金 10~20 万 200 核 400 定 600 标 准 800 每 增 10 万 增 加 200 总经理： 核准： 本月营业额 目标利润提成比率 400 万以下 400~500 万 500~600 万 600~700 万 700~800 万 800 万以上 0% 10% 20% 30% 40% 50% 填表： 63 / 75 表格 56 销售人员工资提成计算表 销售人员工资提成计算表 任务名称 审核： 每月计划销售 每月完成销售 超额提成率 额 额 填表： 64 / 75 年 月 日 提成工资总额 表格 57 员工薪金单 员工薪金单 单位 员工编号 年 月 应 发 应 扣 期 薪资 薪资 津贴 加给 加班费 夜餐费 值班费 上月尾 款 应发金 额 初发 误餐费 上半期预 发 借支扣 还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 利息 补扣 分期付 款 福利金 其他扣 款 本月尾 款 应扣金 额 实发金 额 备注 65 / 75 表格 58 普通员工工资计算表 普通员工工资计算表 月 第 页 单位： 工号 合计 总经理： 姓名 工作 日数 日薪 本薪 生产 奖金 假日 津贴 全勤 奖金 加班 津贴 本期 工资 福利 金 扣除部分 伙食 所得 费 税 经理： 会计： 填表： 66 / 75 借支 实发 工资 表格 59 员工薪津计算表 员工薪津计算表 编 号 姓名 总经理： 薪金 绩效 奖金 副总线理： 应发数 技术 假日 津贴 津贴 经理： 加班 津贴 合计 复核： 所得税 制表： 67 / 75 劳保费 应扣数 工会 福利费 福利 医药费 借支 实发数 备注 表格 60 员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 年 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 小计 津贴 奖金 加班费 点心费 合计 月 上午 下午 ×= ×= ×= 加班 小计 单位 到差 日期 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 应加额 餐费 所得税 劳保费 借款 小计 实支 68 / 75 年 月 日 上午 下午 加班 小计 表格 61 员工工资调整表 员工工资调整表 部门： 职别 工号 姓名 本薪 原工 按调 资 整 年 月 日 技术津贴 原工 按调 资 整 合计 69 / 75 原工 资 合计 按调 整 备注 表格 62 新员工工资核定表 新员工工资核定表 编号： 工作部门 姓名 年 月 日 职别 到 厂 日 期 年 学历 工作 经验 相关 年，非相关 年，共 年 能 力 说 明 公 司 标 准 要 求 待 遇 按 核 工 作 批示： 生 效 日 期 单 位 主 管： 70 / 75 人事经 办： 月 日 表格 63 员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 年 姓 名 年 龄 月 日 职务 年 月 说明 学历 服务年 评 资 定 标 相关经 准 营 其他经 营 成绩 原等级 本 年 点 数 总经理： 年 月 等 级 日入职 计 3 4 5 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 日生 岁 1 2 初中 -- 工龄 丙 乙 原评定点 数 核定本薪 甲 基本点数 71 / 75 年 月 权数 优 职务加给 主管： 合计 1.0 全计 经办： 点 数 表格 64 职员统一薪金等级表 职员统一薪金等级表 等 别 职称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助 员 3 管理员、技术员、 代副主任 4 5 起 薪 级差 1 2 3 4 5 6 副主任、副管理 师、副工程师、代 主任 主任、管理师、秘 书、医师、代副处 长、工程师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长 等 差 级别 72 / 75 7 8 9 10 11 12 每年薪金平均 值 表格 65 工资标准表 工资标准表 职称 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 组长、技术 员、管理员 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副 组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂 长、总工程 师 副经理、总 经理助理、 副厂长 高级工程 师、专员 工程师、主 任、经理助 理 副科长、副 主任、助理 工程师 助理员、代 理班长 办事员、副 组长、班长 助理员、代 理班长 实习员 本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别高 低来调整工资。 73 / 75 表格 66 岗位技能工资结构表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职等 岗位工资 员一 员二 员三 员四 员五 员六 员七 员八 员九 员十 员 十 一 员 十 二 员 十 三 员 十 四 员 十 五 员 十 六 员 十 七 员 十 八 员 十 九 员 二 十 岗位技能工资结构表 管理层 技术层 总经理 副总经理 副总经理 部长 副部长 副部长 总工程师 科长 副总工程师 副科长 工程师 副科长 工程师 科员 工程师 高级技师 高级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 助理工程师 中级技师 科员 技术员 技师 技术员 技师 操作层 高级工 高级工 中级工 中级工 初级工 初级工 人事部制 74 表格 67 工资计划表 工资计划表 单位名称： 项目 上 期 预 计 完 成 全 部 职 工 本 期 计 划 全 部 职 工 平 均 人 数 工 资 总 额 1 2 岗位 计件工 计时 技能 奖金 资 工资 工资 X 其 其 其中 月 中 中 标 超 超 计 计 计 计 附 其 准 额 额 加 他 工 工 工 资 资 资 1 1 3 4 5 6 7 8 9 0 1 加 班 工 资 其 他 工 资 平 均 备 工 注 资 1 2 1 3 1 4 1 5 注 ： 1. 4 项 X 月 标 准 工 资 指 上 期 最 后 一 个 月 实 际 完 成 的 。 人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9）。 75
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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薪酬管理全套表格-专业技术职务类岗位绩效工资等级表
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................2 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................2 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................8 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................16 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 编 号 度 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 行政管理系列 适用范围 1．企业高层领导 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 职务津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 婚嫁 全额发放员工的基本工资 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 产假 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 按相关法律规定和公司政策执行 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 度 员工津贴管理制度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 有抚养家属 本人是户主 所抚养家属是户主时 所抚养家属不是户主时 无抚养家属 购、建私房津贴 自有房屋：每月津贴 200 元 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 本人不是户主 租借房屋：每月津贴 400 元 本人是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 本人不是户主 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 由总经理核定 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 毕业学校 工作年限 所在部门 性别 □男 □女 所学专业 年 户口所在地 担任职位 □北京 □外地 日 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 信息 年 月 日 现有薪酬情况 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调薪原因 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 □8000 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 实发工资 所得税 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 部门 部门人数 利润率 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 总经理审核： 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 审核人： 公积金 企业缴纳部分 其他 填表日期： 合计 社保 公积金 合计 其他 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 部门 参加工作时间 年 月 日 职位 身份证号 房屋产权号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 房屋性质 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
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工资、薪酬与福利
工资、薪酬与福利 什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时 间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交 换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准， 按员工完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和 计算其他部分金额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励 员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳 动者到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的 补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完 成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立， 随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制， 对人力资本企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。前者是由人事 部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回 报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补 贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权 利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要 指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种 大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内 企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是 为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。 西方企业通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别 导致收入方式差别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行 不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》 （上海远东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为 社会福利和机构福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形 态、政府的社会政策以及政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人 单位所支付的一种非货币化的报酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时 也为用人单位的未来发展争取和储备人力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动 的角色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司 的贡献就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪 是否真的会增加员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加 （亦即开源）然而加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成 年度所得税率向上调整反而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来 着手规划员工福利（亦即节流）也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪 的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度 、 工作本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优 秀的成员进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战 性与薪资福利都可以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时 不见得都是向钱看齐因此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶 性挖角而且可以将人事预算作最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可 以被预期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子 增强企业的核心竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内 部资源应该分配给２０％创造企业８０％利润的成员因此所要着重的则是组织内 部核心人员（ｋｅｙ－ｍａｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一 套符合企业特性的福利规划不仅可以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心 员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题 加薪的幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小 恐将造成人员的移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其 它如劳健保投保薪资的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户 的实行此部份的金额势必大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计 算基础均增加不少企业主除加薪外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？ 此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生了最常见的如员工分红入股、退休与 医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些实施竞争性的员工福利规划的企 业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之若鹜投入最大的原因即 其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所 决定其福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点 数给特定员工让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划 其福利项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福 利化的设计不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减 少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时， 这个系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变 及革新有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保 自选式福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项 目，故效用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的 行政成本。
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职务、职能薪酬制的实施
职务、职能薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和 工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企 业的薪酬规定等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和 人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式 整理出各职务的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相 类似的职位予以概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而 是将各职位间的工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配 ， 通过横向的工作项目分配以概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作 项目进行清查的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形 成同一职种内不同等级的工作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同 一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务 点数与其薪酬的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐 标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪 酬。该薪酬结构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪 酬组成的线，同理，下面的线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到 所有的职级上。但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点， 随着薪酬等级的上升，每一级薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要 考虑公司的组织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的， 企业文化是官僚的，还是鼓励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既 在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升迁可能经过多少级别，员工进入和 离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公司的所有职位安置在 相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可 得到该职位的标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上 下一定范围内灵活确定。单价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影 响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所 必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确 定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并 加以整理分析。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如 可以包括达到某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统 率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、 升格前的资格等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资 格要求，经上级推荐，并经过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、 技能、理解、判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态 和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高 其实际工作能力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的 组织结构、文化、团队建设、对员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力 的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力 。 通过绩效考核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为 员工的潜能的发挥提供相应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要 求高低不同的等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格 标准，即公司中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能 力都要符合某一共同的标准。第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将 全公司共同使用的职能资格标准进一步细化，得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职 工提高资格等级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让 职工承办上一职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方 式是在员工对现有工作完全胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有 较大的变化，员工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在 升等应该依据员工绩效考核的成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的 测评结果是否与上一等级的工作要求相符而定。同时升等应充分考虑员工个 人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带来很多负面的影响， 例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关系便的 疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造 成一种挫折感。
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合理的薪酬制度
什么是合理的薪酬制度？ 针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。 要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部 公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个 人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正 客观以衡量薪资差异的准则。 美式薪资设计体系较为合理 个人及公司效能 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满 足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌ ｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于 组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改 以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自 我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋 而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年 资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核 员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、 职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选 比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公 司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 如何看待自己的薪资？ 按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高 于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资 差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思： 一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值 或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的 展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分 展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排） 适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所 指的最适解。 在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟， 当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃 公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不 求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公 司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人 如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有 限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪 资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。 你要的是形式公平，还是实质公平？ 对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照 贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换 得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面 对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要 的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！ 合理的薪酬制度必须体现在有效上 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本 领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对 于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低 的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差 的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因 为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资 在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、 津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅ ｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了 对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从 仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直 到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活 性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此 外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限 制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点 这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上 鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组 织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报 酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭 式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随 之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变 动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 对个人绩效薪酬制度的质疑 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不 得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度 内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。 很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承 认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好 的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后， 也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓 励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全 与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会 通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系 设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣 从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些 人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或 “不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规 定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可 避免的结果。 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工 资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之 依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的 是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是 无法摆脱的困境。 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话， 人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评 价方案。 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将 个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： １、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的 正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说， 人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是 每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些 工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因 变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇 地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性 遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动 生产率，从而实际上增加了人工成本。 ３、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行 业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重 应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最 有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器 实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处 走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优 势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优 势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优 势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。 ５、个人奖励工资能改进工作绩效 事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破 坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精 神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系 以及逢迎的个性相关。 ６、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但 是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自 己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作 中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是 “金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企 业将为此付出沉重的代价。 关注系统 整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培 训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力 和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的 办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应 该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是 去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管 理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激 励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统， 竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！ 约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２ ０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有 效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那８０％的问题负 责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中 层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人 经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才 能解决８０％的问题。 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改 革工作程序。 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的 贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法 有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员 是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理， 公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障 碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成 一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提 升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获 得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。 然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分 离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售 热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而 不要仅仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要 原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体 上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能 力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制 度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及 同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不 会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制 定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当 有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评 论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不 是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事 压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的 团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社 会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度 所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国 的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬 制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵 游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在 波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！ 企业员工对薪酬的愤怒 低于期望值 当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自 我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的 期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。 低于同等人员最高值 如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大 不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放 大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对 于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自 己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。 消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评 价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇 气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持 续下去。 高估他人的薪酬 由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实 的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这 种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬 产生了不满。 精神待遇不满 精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责 任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样 抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥 和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失 解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
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让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源 管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相 反，则是员工的积极性发挥不出来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工 作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大 地影响员工行为－－在何处工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努 力把握的课题。应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽 全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才 ， 尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报 酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理 良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外 在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级 的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报 酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有 价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感 有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资 本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确 定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度 能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜 任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能 的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限 制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成 为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发 展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公 开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别 人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的 激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现 报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与 没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令 人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于 一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的 过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任， 这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包， 还是突然得到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外” 收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入 的时候，他们的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不 会提高员工对薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意 度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核 经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、 化整为零，把年终奖、花红分解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福 利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大事；四、提供特殊服务，尤其是别 出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了 个人的价值。例如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生 由于数量较少，故而市场行情依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一 个公式：Ｓ＝Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市 场最高值，θ 为用人单位的要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全 吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富； 而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异 导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的” 含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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薪酬支付的秘诀
薪酬支付的秘诀 员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员 工支付薪酬的时候参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查 员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的 薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击 率”较高的一道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈 心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务 公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很 好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋 友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里， 除了尽量挽留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工 资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相 应的冒险工资，并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖 赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位 的汽车交年轻员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能， 这些培训费用全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个 人，则必须计入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费” 列支而不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无 价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保 的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退 等）职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有 效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘 书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等 工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前， 越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的 是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一 下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力 的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支 付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为 这类费用也明确规定不列入工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交 易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影 响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。 但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关 的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。 但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还 是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别 对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积 极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这 要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的 企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久 或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更 有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很 大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额 主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还 得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销 售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可 以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来 衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制 较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用， 实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的 整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年 薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬 制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高 额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体 销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客 户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢 欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等 多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键 不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多 数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发 展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才， 其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京 市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述 四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相 对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将 直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业 通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总 额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。 凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪 酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况 （见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总 收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过 其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位， 说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的 行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚 至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合 理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销 售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对 比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行 业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说 明上述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩 激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工 产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比 例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位 并无明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企 业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬发放及个税调查
薪酬发放及个税调查 单一月薪制在改变 在一般观念中，单位发薪或说个人领薪大都是月初或月底的事，且不外 乎每月一次。但是八十年代的中后期，在中国大陆的土地上出现了领取年薪 的一批精英人物，随即，″年薪″代表了知识化、素质化、富裕化、……一句 话，代表了令人羡慕的一个阶层。正当人们逐渐接受了年薪制的时候，周薪 制在上海的出现再一次让人们感到新奇。周薪制、月薪制、年薪制到底哪种好？ 薪酬的意义是否已经被延伸？ 近日，由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》，在北 京、上海、广州三城市对７００余位城市居民所做的访问调查简略回答了以上 问题。 渐成多种发薪制度 对不同发薪制度进行比较后，分别有２５．７％、２９．７％、２４．７ ％的受访居民表示希望领取周薪、月薪、年薪，同时有１９．９％的受访居民 表示无所谓如何领薪（表１）。这反映出目前人们职业多样化、劳动力流动加 快，劳动者从单一职业模式中得到解放。因为薪酬的发放并非随意、是有着其 内在客观规律的，譬如，按劳动特点看有长期劳动、短期劳动，按劳动的计 量看有在周内可以看清绩效的劳动、有在月内甚至年内才可看清绩效的劳动。 就象周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工；年薪制比 较适合肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更 能满足公务员等行业稳定性强的职业。 同样出于以上因素的考虑，５８．８％的受访居民赞成在我国推广多种 发薪制度；但同时，主要出于对新事物需要观察的考虑，并出于多种发薪制 度需要包括银行、税务等各方面配合等考虑，也有４０．９％的受访居民持 不急于推广的态度（表２）。 薪酬意义悄然延伸 对于现阶段单位发放薪酬的意义，除１２．２％的受访居民因不领薪而 未作答外，３７．９％的受访居民认为在于保障职工日常生活，２５．４％ 认为在于肯定职工的工作业绩，分别有１７．３％、５．２％、２．０％认为 在于激励职工努力工作、在于实现职工生活理想、在于衡量与他人差距（表 ３）。现阶段薪酬的意义呈现多重性。 而随着社会进步与思想开放，对未来阶段单位发放薪酬的意义，考评工 作业绩的应答率升至最高，达４７．４％；保障日常生活的骤降至４．８％； 此外，分别有２８．５％、１３．９％和５．４％认为是实现生活理想、激励 努力工作、衡量收入差距（表４）。以上表明，随着人们日常生活的保障水平 不断提高、市场在资源配置中的作用增强、以及劳动个性化的日益突出，侧重 反映市场经济效益和劳动个性化的考评工作业绩和实现生活理想等方面的意 义越加重要。 在薪酬的意义发生变化、薪酬的发放方式也发生变化的情况下，个人所 得税的征税方式也应该有新的变化。调查中，６２．３％的受访者同意在不 同薪酬制度并存时有必要改变税务部门的征税方式。 调查数据—— 之二：个税调节力度不够 依法缴纳个人所得税是公民应尽的义务，也是调节分配和增加财政的重 要手段。但日前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财经报道》， 对北京、上海、广州７００余位居民的访问调查却得出了如下结论：个人所得 税逃漏税现象严重、现行个税调节功能不够。 至目前逃漏税现象严重 调查中除２３％的受访居民表明自己不在纳税人范围外，２４．７％的 受访居民宣称自己按时按量完全缴纳个人所得税了，与此同时分别有３３． ４％、１８．２％的受访居民承认只缴纳部分个人所得税或完全未缴纳个人 所得税，两者合计５１．６％，是完全缴税者的２．１倍（表１）。 ５成以上的受访居民未按规定好好缴纳个人所得税，原因何在呢？这部 分人中，３６．９％抱怨缴税过程繁琐，没有时间办理；２６．９％声言即 便好好缴税也未必能享受到相应权利；２１．２％直言税费有点高，不想承 担；１３．８％表示不知道税是怎么回事；另有１．２％给出其它理由（表 ２）。调查结果直接反映出三个方面的问题：第一，税费高、缴税繁琐。这是 我国现行分税制的结果。分税制不仅造成同样收入不同税收，而且计税办法 复杂使手续变得繁琐；第二，义务和权利不明确。依法纳税是公民的义务， 但与此相关纳税人的权力没有得到明确或说宣传不够；第三，公民不知道税 是什么，缺乏纳税意识。 在调查着重强调了″公民应该依法纳税″的″法″的概念后，３７．２ ％的受访居民表明了要积极纳税、支持国家的态度，３８．９％表示虽会依 法纳税但并不情愿，１４．９％表示随大流、看看大家，也仍然有７．８％ 暗示会钻研制度尽量避税。无论从纳税自觉性或法制观念来看，都显得不成 熟（表３）。 现行个税调节功能不够 那么税收究竟是用来作什么的呢？两大基本功能分别是调节贫富差距、 增加国库收入。 调查就以上两方面作出询问时，对于调节贫富差距，１１．１％的受访 居民认为基本做到，高达８２％的受访居民认为没有做到，另外６．１％未 回答（表４）；对于增加财政收入，分别有４９．３％、４９％的受访居民 认为做到了和没做到，１．７％未回答。检视我国不同群体、不同地区不断扩 大的收入差距、检视政府多年来持续依靠扩大财政支出来刺激经济，那么充 分发挥税收的两大基本功能显得尤其重要。 回头再看８成多受访居民认为个人所得税的调节功能没有完成，除了上述税 费高、手续杂、意识弱等原因外，主要是个税制本身存在缺陷。首先，我国个 税制实行代扣代缴和个人申报纳税相结合，但却没有规定个人收入申报义务、 对不履行代扣义务的单位也缺乏处罚，导致大量逃税漏税。其次，由于个人 所得税应用了分税制，对个人收入难以综合计量及有效监控，致税收不完全。 再次，由于没有充分考虑扣除医疗费、住房、教育等因素，加上各种工薪的扣 除标准不统一等，使个人所得税难以如实征收。最后，税法规定的一般工薪 阶层所得额扣除部分过低（８３０元），使工薪阶层成为纳税主体，造成与 调节贫富差距的愿望相背。 调查数据—— 之三：综合税制代替分税制好 呼之欲出的综合税制是指：在缴纳个人所得税时，不再用目前工资、劳 务费、财产租赁费等分类计税的办法，而是用以上全部的综合收入、综合分析 来确定应纳税所得额。日前由中国经济景气监测中心会同中央电视台《中国财 经报道》，对北京、上海、广州７００余位居民的访问调查得出了如下结论： 居民普遍赞同在缴纳个人所得税时以综合税制代替分税制。 资源拓宽促综合税制出台。经济大发展的过程中，许多经济政策、调节手 段等都需要与时俱进、不断改善，以适应新的情况。正如二十年前绝大多数居 民的个人所得税应税收入基本就是每月工资，其它很少，那么采取分税制计 税基本还是集中于工资计税，并不复杂。但发展到今天，除１０．２％的受 访居但发展到今天，除１０．２％的受访居民称没有月收入外，只有３２． ９％表示收入来源仍较单一，３７％表示有不定期意外收入，１９．９％甚 至表示有多项收入（表１），人们收入来源的渠道变得宽泛。同时，对个人 所得税应税收入，在复选情况下分别有６０．１％、５８．４％、５４．１％、 ４８．３％、４３．２％的受访居民认为应包括奖金、经营所得、工资、财产 租售所得、劳务报酬等（表２），可以看见奖金、经营所得已经排在工资前面。 收入来源是多渠道、应税项目秩序发生复氏，使得按照传统分税制逐一 单项计税不仅操作上繁琐，还容易有的收入重复计税、有的收入没有计税， 更不合理处在于，由于不同收入来源税率不同，甚至导致相同总收入的两个 人所缴纳税款不同。为了简化办法更加完全地增加国库收入、为了真正达到调 节贫富差距的目的，由此就引出了个人所得税应采取综合税制的呼声。 采用综合税制先要明确真实收入。 在原有分税制征收个人所得税的情况下，６８．６％的受访居民赞同″ 国家应加强个人所得税的征收力度″；但有３１．４％持不赞成态度（表 ３），原因在于加强的力度基本都落在了工薪族的身上，不靠工资吃饭的富 裕人群反而不太承担责任。而采取综合税制征收个人所得税可以解决以上问 题。 那么是不是只要采取综合税制就确保税收万无一失了呢？显然不是，因 为综合税制的启动面临着许多需要完善和解决的问题。其中最优先需要解决 的问题，３７．５％的受访居民认为是必须有真实的收入记录（表４）。建 立严格规范的个人收入申报制这是保证综合计量和有效监控的重要前提和基 础性工作，否则没有纳税人收入的真实纪录，还是会导致大量的税收流失。 ３２．４％认为公民纳税意识还需要提高。大力提高公民的纳税意识，也是 促进综合税制成功的重要力量和社会氛围，反之再好的征税办法，也难以得 到群众的响应。２７．７％认为监督、检查能力一定要加强。这是规范纳税人 行为的重要措施和手段，舍此就无以惩戒偷漏税现象。 调查数据——
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为 基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案 进行及时更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的， 不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的 稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可 能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服 务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或 服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企 业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案 更新的巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬 方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、 下半年两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视， 而不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现 象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方 案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考 虑引入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位 的薪酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失 率时，通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才 的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献； 职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对 任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能 其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤 其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主 要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调 查时，一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的 结果会比没有职位描述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所 提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０ ％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能 包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有 不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一 样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也 许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位 层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中， 一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的 薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一 段时间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑； 时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意 调查的时间，以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责 任。如果咨询公司能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为 企业进行分析，以使企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来 说，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在 地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。 同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说， 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选 择可能与公司竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方 面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类 职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公 司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保 持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结 果时，一定要了解哪些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查 的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不 一样。在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统 计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调 查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理 的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得 到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接 通过档案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜 集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结 果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过 什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公 司的发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的 积极性。为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报 告出来以后，总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要 的作用。方案中惟一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而 有些人工资的上涨却很少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资 调得很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整 的依据是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、 系统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解 也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理 地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的 积累也将越来越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升， 工资也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验 增加，工资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整 为３９００元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好 的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元， 第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三 年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门 卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验 也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的 创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验 只要稍微增加就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资 上调的一般原则是经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效 应不强的简单工作，其工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验 的积累和能力增长，必将导致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力， 完全可以在市场上得到更高的报酬。
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薪酬公开还是保密
薪酬公开还是保密 南京理工大学学者杨倚奇从心理学角度提出薪酬还是公开好。 一些部门与企事业单位为了回避薪酬差距增大所引起的心理承受 力下降问题，采取了薪酬内外保密的做法。有的规定员工不得打听别人 的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚而宣布 一经查实，违犯规定者要受到下岗等处理。个人若是把自身收入作为隐 私看待，那是他的权利。但薪酬保密作为单位的一项制度性规定，就要 权衡它的利弊。实践证明，薪酬保密在内外部所产生的影响，常会被认 为在“暗箱操作”，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。 以“三公”原则（公正、公平、公开）衡量，一个公平合理的薪酬 制度应该经得起检验，因而以公开为宜。公开的好处很多：一、公开薪 酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了 职业发展道路；二、在人才市场化与竞争力度增强的今天，合理的薪酬 制度所公开的岗位价值与职业发展前景，有助于凝聚内部人才与招揽 外部人才；三、公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公 正评估并与薪酬相联系的信息；四、公开的薪酬制度使内部沟通更为有 效，可以减少误传，增强信任感。若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷 误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。 薪酬制度的公开或保密，关系到员工是否拥有足够的知情权与参 与权。若是员工在本单位对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权与 参与权，那么对他们的积极性与满意度显然会有所损害。 公开薪酬制度是必要的，但也要看到，许多工作的绩效在短期内 不能看到，或者很难量化，还由于体制、地区、环境条件及工作性质等 因素，不宜把某些岗位的薪酬公开，这种不公开是可以理解的，不等 于不公平不合理。但为掩盖不合理的薪酬差距或灰色收入，那就另当别 论。应该说，在大范围内，薪酬保密是绝少数；在小范围内，薪酬保密 只限于个别岗位。而作为一种制度，薪酬的等级体系、岗位差距以及操 作程序都以公开为准则。公众拥有知情权的地方，腐败或不公正不合理 的事物就能够失去生长的土壤。 薪酬公开与否应视情况而定 每个职位都有明确的职责，任职资格、招聘价格才算科学。 广州的一位业内人士谈到薪酬公开时说，有些企业声称是论才给 钱，有才钱多，没才钱少。这句话貌似合理，其实不然。从科学的角度 说每个职位都应当有明确的职责和任职资格，因而有明确的人才招聘 价格。我们不否认由于企业要求的任职资格有一个范围，聘用价格也会 有一个浮动。但如果企业对任职资格没有明确的要求，薪水也没有谱， 谈成什么样是什么样，只能说明这个企业的人力资源管理水平不高。我 们曾经点评过一个著名企业的职位描述。在这个公司的招聘启事中，人 事经理和人事专员的职位描述竟然基本一样。薪酬没有合理标准也就可 想而知。也有些企业担心明示薪酬会让对手了解自己的情况而陷于被动 其实，人才竞争手段不止薪酬一个方面，否则就很难解释为什么国外 企业招聘时都会将薪水写得一清二楚。 从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人求职 中也同样应该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本 情况，包括企业性质、产品、员工情况和企业文化；岗位情况，包括职 责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，包括固定收入、不固 定收入、福利和脱产培训情况等。 薪资绝对公开弊端多 北京的一名人事技术专家表示，企业和员工之间只是劳动力的买 卖关系，作为员工和应聘者没有权利了解公司的薪资结构，这是公司 的机密。薪资结构非常复杂，同一职位薪资有不同的档次，薪资定档要 根据对应聘者的面试、经验等情况，所以公开也只是个大致的范围。国 家也没有必要对企业的管理进行干涉，如果强行公开会造成很多弊端。 企业薪资在内部也不宜公开，强调和自己比，不要和别人比，人 是主观的，和别人比总是觉得自己好。产生不必要的内耗。国内在隐私 观念上比较缺乏。这一点在国营企业尤其明显。国企的员工都要求薪资 公开，因为国企是全民所有，员工接受不了薪资差距太大。然而拉大薪 资差距也正是知识经济所要求的。 中国国际技术智力公司的一位专家指出，让企业真正公开薪资是 不可能的。现在很多企业本身对市场都不清楚，对自身企业同职位的薪 资应该如何定位也不太清楚。在发达国家，企业对薪资的调查分析比较 完善，有完备的数据储备，有利于企业根据市场和企业自身情况调整 薪资结构。但在我国，从近一二年开始才刚进行比较广泛的现代企业分 配制度调整。各企业对市场薪资进行的调查很粗略，对内部薪资结构的 构建缺乏论证。一些数据往往包含了各种不同性质的企业和职位，没有 详细的划分，无法进行具体分析，只能是作为初步的参考。 从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很 难获得这方面的信息。要想获得这些信息，人们往往是通过亲自去听。 实际上咨询公司在这方面的信息是准确丰富的。因为市场需求量小，个 人的承受能力差，目前还没有咨询公司开展为个人提供咨询服务。只是 在做个别业务如猎头时才会向个人提供。不过这项业务将是咨询公司的 一个发展方向。 另一名合资公司人力资源部经理表示，知情权不能片面理解。知情 权并不意味着对企业所有情况的了解和掌握。从公司角度来讲，我们会 力求使职位透明化，向应聘者详细地介绍职位职责详细说明公司所能 支付的薪酬。但这属于公司的秘密，不仅在公司之间是保密的，在公司 内部，员工之间也是保密的。 薪酬是否公开，要视企业的实际情况而定。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞 争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面， 员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作 的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差 距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业 中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌 可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三 个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而 符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二 按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具 体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成 编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位， 并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明 书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也 可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、 公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员 工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等 公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出 的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基 本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额 度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言 包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公 平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献， 一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对 知识技能的要求２）岗位对解决问题能力的要求３）岗位承担责任的 大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪 酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体 现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬 是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪 酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方 面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司 薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制 度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工 的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金－－从 事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩 薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利 政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平 制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必 须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上 岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别 上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如 何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结 合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的 机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上 升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。 培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管 理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切 实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽 可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就 竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可 说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样 就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做 法不会影响好的员工工作的积极性。
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薪酬管理的特点和注意事项
薪酬管理的特点和注意事项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本 不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如， 一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对来讲，它的人工费用、管 理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从７００万下降到２００ 万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟 的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业 可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必 须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支 持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生 产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄 越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使 有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献 ， 不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出 业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一 样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间 的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距 大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明 度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样 做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因 为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工 作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会 有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专 在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本 毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住 人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要 高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市 场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪 里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工 成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本 呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的 工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇 的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。 可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使 利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪 酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的 工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影 响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能 会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这 是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是 公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工 作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员 工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公 司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵 化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬 系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问， 很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的 积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发 展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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薪酬管理制度
薪酬管理制度（试行） 1.0 目的及适用范围： 1.1 根据内部访谈和薪酬的外部市场调查，结合公司职级与薪酬标准，为加强薪酬管理，体现公司的核心价 值观，加强薪酬体系的激励性与公平性，特制订本薪酬管理制度。 1.2 适用范围：适用于公司本部及各产业单位员工，各产业单位可在本管理制度基础上，根据产业经营实 际进行调整，适用不同的薪酬体系制度。 2.0 原则： 2.1 差异性原则：员工薪金报酬以员工职位职责、个人能力及敬业精神、工作绩效为主要评判因素。不同岗位、不 同能力、不同业绩，报酬不同。在工资上，以能力和岗位为导向，根据职位职责及个人素质确定工资；在绩效工 资上，则以工作目标为导向，向工作业绩好的优秀员工倾斜； 2.2 激励性原则：薪金报酬紧密同公司整体经营状况及员工个人工作业绩挂钩。奖金总额依据公司经营业绩和 管理成果发放；奖金分配则与部门和个人的绩效改进挂钩。 2.3 公平性与竞争性原则：薪酬政策力争达到“对内具公平性，对外具竞争力”。不牺牲公司长期利益满足员 工个人短期利益分配最大化，也不牺牲员工正常利益谋取公司赢利，公司与员工共同分享企业发展利益； 2.4 稳定性原则：表现在保持供应体系员工收入的相对稳定；现有工资和新工资的稳定过渡。 2.5 公司薪酬体系变动、调整是以定岗定编、薪随岗变、薪随级变的原则而确定的。员工个体坚持奖勤罚懒、奖优 罚劣、与公司效益和个人业绩挂钩、工资能升能降的原则。 2.6 每个特定历史阶段，薪酬体系都将随之调整以适应公司发展及市场需求。 3.0 薪酬体系 3.1 岗位体系 3.1.1 职等分为：领导层、高层、中层、基层四层； 3.1.2 职级分为：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R、S、T、U、V 共二十二 级，具体职位体系见附件一《岗位体系表》。 3.2 薪酬体系 3.2.1 薪酬体系由年薪制、月薪制、提成制三种类型构成。 3.3 薪酬结构 3.3.1 根据岗位任职资格、职务、工作经验、地区差异等因素，薪酬由年薪制、月薪制、提成制构成（如下 图示）；不同岗位、地区、产业人员实行不同的薪酬构成。 3.3.2 薪酬结构根据岗位职等职级确定，具体见附件一《薪酬体系表》； 基本年薪 年薪制 绩效年薪 固定工资 月薪制 薪酬结构 绩效工资 底薪 提成制 提成 4.0 年薪制 4.1 适用范围：职能经理级（含）以上人员。 4.2 年薪制薪酬总额=基本年薪+绩效年薪。 4.3 基本年薪是年薪制人员稳定的收入来源，由个人资历、职位、工作强度、工作饱和度决定，根据基本年 薪的 1/12 按月支付。其薪酬水平确定的依据是上一年度公司总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的 分析。 4.4 绩效年薪是对年薪制人员经营业绩的一种短期激励，根据绩效考核周期一般以货币的形式于半年度或 年底支付。 4.5 年薪制人员薪酬比例 序号 职等（职能类） 基本年薪 绩效年薪 职等（业务类） 基本年度 绩效年薪 1 领导层 70% 25%-30% 领导层 60% 30%-40% 2 高层 80% 20%-25% 高层 70% 25%-30% 3 中层 80% 15%-20% 中层 80% 15%-20% 4.6 年薪制人员薪酬及考核管理办法参见《年薪制人员绩效管理制度》。 5.0 月薪制 5.1 适用范围：主管级（含）以下人员。 5.2 月薪制薪酬总额=固定工资+绩效工资+年终双薪。 5.3 固定工资是根据员工所任职务或所在岗位的重要程度、任职资格等确定的工资。 5.4 绩效工资是根据业绩完成情况及工作行为表现确定的工资，具体考核办法见《绩效管理制度》。 5.5 年终双薪是为了鼓励员工长期在公司服务、根据经营业绩与考核表现确定的一种考核工资。 5.6 月薪制人员薪酬比例： 序号 职等 固定工资 绩效工资 1 基层 70%-80% 20%—30% 5.7 月薪制人员考核管理办法参见《月薪制人员绩效管理规定》。 6.0 提成制 6.1 适用范围：适用于公司及各产业单位签订业绩提成考核的中高层人员及营销系列人员。 6.2 薪酬结构：工资=底薪+提成。 6.3 底薪以当地最低工资标准为核算基数，提成实施细则以签订的《业绩考核管理办法》实施。 6.4 提成制由各产业单位根据业务性质制定提成与考核办法，报公司人力资源中心审核备案。 7.0 入职定薪 7.1 员工的入职定薪依据面试及考核结果，对照相应岗位的工资标准核定。 7.2 相同岗位薪资级别较多的，人力资源中心和用人部门应该制定详细的任职资格，根据任职资格等级规 定相对应的入职薪级，使定薪有客观标准和依据。 7.3 试用期工资按级别工资 80%-90%发放。如有例外，必须由中心负责人提出，人力资源中心审核后报人事 委员会批准。 7.4 试用期员工、培训生、参与月度考核，考核评价结果作为员工转正的重要参考依据。 8.0 薪酬调整 8.1 转正调薪：新员工试用期满时，由中心负责人填写《员工试用考核评价表》对该员工在试用期内的工作表现 及工作能力等作出评估，提出试用评估意见，如无特别要求，则自转正当日起适用入职时约定的工资。如中心对 此员工有高于入职时约定的工资建议，则需经公司人力资源中心审核，由人事委员会核准，调整后的工资一般 不得超过该职位对应工资的最高级； 8.2 异动调薪：异动分为产业内和跨产业岗位间的平级异动、晋升或降职三类。 8.2.1 平级异动 8.2.1.1 各产业单位/总部内的平级异动，薪酬原则上不调整； 8.2.1.2 主管级（含）以下人员跨产业异动，异动后薪酬参照当地同岗位薪资中位水平确定； 8.2.1.3 经理级（含）以上人员跨产业调动，异动后薪酬参照当地同岗位起薪中位水平确定或调幅 控制在原薪资标准的 15%以内； 8.2.2 晋升 8.2.2.1 主管级（含）以下人员的晋升（即各产业单位或总部基层员工晋升至主管级），薪酬调整 参考晋升岗位薪酬初位数确定或调幅控制在原薪资标准的 10%以内； 8.2.2.2 经理级（含）以上人员的晋升（即各产业单位或总部经理晋升），薪资调整参考晋升岗位 薪酬初位数确定或调幅控制在原薪资标准的 15%以内； 8.2.2.2.3 晋升代理期间薪资不做调整。 8.2.3 降薪：因为工作能力不胜任现职，经直属部门、人力资源中心考核确认，工作职位降低、岗位调整后 的人员及其工资待遇将随职务、职能调整而降低。 8.3 年度调薪： 8.3.1 原则上每年一次，每年 3 月进行，具体办法由公司人力资源中心提出方案，经分管领导、人事委 员会核准后，各中心配合人力资源中心实施。 8.3.2 年度调薪时，公司可根据需要决定是调整级别工资总额，还是调整固定工资、绩效工资。如果通胀比 较严重，公司一般会调整级别工资总额，并按需要划分固定工资、绩效工资；如果公司决定加强业绩考核， 则调整绩效工资；如果公司决定加大工资收入的固定部分，则调整固定工资。 8.4 其他调薪：因国家相关政策、行政法规变更或公司重大变化以及其它原因时，公司可对工资做统一的整体 调整，由公司人力资源中心另外制定方案，报请人事委员会议批准。 8.5 调薪资格： 8.5.1 获得晋升、嘉奖或业绩表现优秀的正式员工均享有加薪的权利和机会； 8.5.2 违反下列任何一条规定者，不享受当年年度调薪及除职务晋升外的其他向上调薪： 8.5.2.1 年度内累计病假超过二十天； 8.5.2.2 年度内累计事假超过十五天； 8.5.2.3 年度内被处以二次以上警告处分或一次以上严重警告处分； 8.5.2.4 年终考评为不合格者。 8.5.3 岗位调薪额度原则上最高不得超过 30%，总额度不得超过该中心或产业预算。 9.0 薪酬确定、调整程序 9.1 人力资源中心在总经理领导下制定公司的薪酬福利制度及实施方案，并报人事委员会批准。 9.2 董事长的薪酬确定、调整由股东会决定。 9.3 总裁、副董事长的薪酬确定、调整由人事委员会决定。 9.4 公司其他高管人员，包括副总裁、常务副总裁、高级副总裁、助理总裁、总裁助理、总经理的薪酬由人力 资源中心总经理根据公司薪酬制度提出建议，公司人力资源中心审核，人事委员会决定。 9.5 经理级的薪酬由中心总经理或产业单位负责人根据公司或产业薪酬制度决定，向公司人力资源中心报备。 9.6 主管级、职员级的薪酬由直接上级或产业公司薪酬制度提出建议，人力资源中心审核，人力资源中心总经 理或产业单位负责人决定。 9.7 薪酬发放审批程序：薪酬管理员→人力资源总经理→财务总经理→分管领导→总裁； 9.8 转正调薪审批程序：薪酬管理员→人力资源经理→人力资源总经理/分管领导； 9.9 异动调薪审批程序：薪酬管理员→人力资源经理→人力资源总经理→异动单位人力资源负责人→异动 单位分管领导； 9.10 审批流程必须遵循“逐级审核、严格审批”的基本原则，不得越级审批，保障流程的正常运作。 9.11 所有薪酬原始凭据由人力资源部门负责保管，且必须保存至少一年以做备查，一年后可进行封存或 销 毁；未经所属单位总部人力资源部门负责人同意，各种薪酬原始凭据不得随意复印或借出。 10.0 薪酬计算与发放 10.1 发放时间：每月 12 日发放，存入公司在指定银行为员工开设的银行账户上；时逢休息、节假日提前或顺延 发放，如不能准时发放工资，公司应该通知全体员工；离职员工自离职手续办理完毕的 10 个工作日内结算工 资。 10.2 不计薪情况：试用期员工报到后，工作未满一周辞职的，公司不计薪资；员工未办理任何离职手续或离职 手续不全的，公司不支付当月薪资； 10.3 工资计算：员工自报到出勤之日起薪，至离职之日止停薪。 10.3.1 月工资 10.3.1.1 参与月度考核时，月工资=（固定工资+绩效工资×考核结果系数）÷当月应出勤天数。 10.3.1.2 不参与月度考核时，日工资=（固定工资+绩效工资）÷当月应出勤天数。 10.3.2 年工资：年工资=年收入=（基本年薪+绩效年薪）*出勤率（不含国家法定节假日）； 10.4 员工在职中，若遇公司书面通知职位调动、晋升、降职，于命令生效日起使用新工资。没有人力资源部门 的书面命令的异动一律不予以支持。 10.5 员工代理高于现任职务时，仍按其原工资支付，但可代领所代理职务的津贴。 10.6 任下级或同级职务者，不再给付所兼任职务的工资。 10.7 加班工资： 10.7.1 主管级（含）以上的员工为管理人员，不计发加班工资。 10.7.1 加班时间计算：每天工作 8 小时以上、每周工作 40 小时以上，并且单次加班时间超过 1 小时， 可计为加班时间。 10.4.3 加班（含值班），除法定节假日外，由所在部门负责人或直接领导统一安排调休，无加班工 资。 10.4.4 调休必须在加班三个月内及时安排，并且严格按照调休流程办理相关手续。 10.4.5 法定节假日加班，因工作时间紧迫无法及时调休时，可以给予核算加班工资。 10.4.6 加班工资核算方法：以固定工资（不含绩效奖金）为基数核算加班费。 10.4.7 加班相关实施细则详见《公司公司考勤管理制度》。 10.7.5 法定节假日（指正月初一、初二、初三，1 月 1 日，5 月 1 日、5 月 2 日、5 月 3 日，10 月 1 日、10 月 2 日、10 月 3 日）加班：按固定工资的 300%支付加班费；公休日（指星期六、星期天）加班：按固定工资 的 200%支付加班费； 10.8 假期工资给付： 10.8.1 事假：事假期间薪资按日工资全额×相应事假天数扣除。 10.8.2 病假： 条件/天数 序号 假期待遇 1 1 天/月 全额工资 2 年累计 15 天(含)以内 发放固定工资 3 年累计 15 天以上,在公司服务 3 年以下 发放 60%固定工资 条件/天数 序号 4 年累计 15 天以上,在公司服务 3 年以上 假期待遇 发放 80%固定工资 10.8.3 年假: 因工作安排，无法请休年假的，依据法律法规规定支付年假工资。 10.8.4 产假：缴纳生育保险的员工，生育时能正常享受所在城市社会保障部门提供的生育生活津贴 ， 产假期间的工资由当地生育保险基金统一支付，公司不再另行支付其产假工资；当地生育保险基金 支付给员工的产假生活津贴低于其月工资收入的，差额部分由公司在员工休完产假后返岗的第一个 月工资中补足；所在城市的社会保障部门不能提供生育生活津贴的，员工享受除餐补以外的全额工 资；产假期间不享有绩效工资。 10.8.5 婚假、丧假、看护假、路程假、产前检查假、哺乳假、工伤假，除餐补外，全额发放工资。 10.8.6 假期薪酬福利相关制度参考《公司公司考勤管理制度》和《公司公司福利管理制度》。 10.9 绩效工资：具体见《公司公司绩效管理制度》 10.10 工资扣除 10.10.1 旷工三日以内，每日扣除日工资 200%；旷工三日（含三日）以上视为自动离职，不计发当月工 资； 10.10.2 考勤扣款：按相关考勤规定扣除。 10.10.3 法定代扣代缴：个人所得税、社会保险费个人支付部分由公司统一在工资中代扣代缴。 10.10.4 其他扣款：如个人向公司借款、罚款、赔款等。 10.11 工资条及工资发放表：工资到账后人力资源中心或相应负责人员应该给员工工资条，员工可通过办公 系统查询本人的工资明细。见附件：《工资发放表》 11.0 人力成本预算与管理 11.1 每年 12 月公司人力资源中心根据人事委员会的利润分配方案及原则，以及下年度公司经营管理需要、岗 位编制计划等实际情况，编制下年度《工资预算表》，报人事委员会批准。 11.2 每年 1 月至 3 月薪酬调整时，公司人力资源中心须在财务中心协助下出具上一年度的人力成本报告，根 据公司整体经济效益及公司发展计划，制定调薪方案报人事委员会批准。其中注意工资的增长速度不能超过 利润的增长速度，人均收入的增长不能高于人均产出的增长。 11.3 季度或年度考核时，公司人力资源中心应在财务部协助下，根据公司效益、中心业绩，确定公司总的奖 金总额及各职级岗位奖金系数方案报批。 12.0 薪酬保密规则 12.1 薪酬管理实行保密制度，除薪酬管理人员外，任何人不得打听其它人员的工资待遇。 12.2 任何人员不得泄露自己的工资待遇； 12.3 违反上述两条任意一条者，辞退处理。 13.0 薪酬查询：员工如对工资有异议可在系统内查阅“薪资发放纪录”或咨询工资管理人员查询本人工资状况。 14.0 年度检讨 14.1 公司薪酬制度检讨调整周期为每三年一次（1 月 1 日至 3 月 30 日），人力资源中心应做如下工作： 14.1.1 检查公司薪酬制度、薪酬等级表、薪酬发放方式及流程是否需要调整； 14.1.2 是否有员工薪酬级别明显不符合制度规定； 14.1.3 非薪酬制度检讨调整期内，员工除转正定级、职务（或岗位）变动（升迁）以及按照公司晋级考 核规定符合晋升工资规定的以外，任何职员个人提出的调薪要求均不被受理。 15.0 附则 15.1 本制度由公司人力资源中心负责修订、完善、解释与说明。 15.2 本制度由公司人事委员会审核核准后报董事长批准执行。 15.3 本制度自颁布之日起施行。 15.4 附件 附件一、《公司公岗位体系表》； 附件二、《自主经费比例》； 附件三、《薪酬结构表》； 附件四、《薪酬体系表》； 附件五、《绩效管理制度》； 附件六、《薪酬预算表》； 附件七、《薪酬发放表》。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我 国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获 得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括 工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一 谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经 营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职 位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的， 一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行 薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或 即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析 的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要 确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在 国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行 量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同 的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是 简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技 术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５ 级。国际上有一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业 内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需 要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方 面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌ ｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠 悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调 查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似 公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度 的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能 保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解 密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使 是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬 水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货 膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人 员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘 难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其 综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气 粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资 者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如 有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名， 它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５ 位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管 理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市 场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同 的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入 “公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企 业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一 是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其 相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑， 作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位 工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为 这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如， 在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史 贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在 局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所 以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级 内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能 工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下， 随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮 动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与 公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要 对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整 体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套 程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或 高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比 例，而对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大 多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人 力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据 和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算 方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证 薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与 员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在 员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、 满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依 据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到 良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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薪酬设计的方法
薪酬设计的方法 运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比 较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是 易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公 司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把 企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非 技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似 职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、 保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事 新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。 事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即 使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上（样本 少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似 职位的资料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生 产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情 况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备 的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考 虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考 虑为“同行业比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用 非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ 及该职 位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司 的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪 酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位 归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的 一定比例（如８％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且 日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于 经销商、大小批发商、购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑 全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项 奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间 数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因 为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金 的一线业务人员单独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位， 作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资 应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法 规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业 务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采 用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及 对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述 所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９ ０ＣＲ之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平 “的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不 高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位 等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市 场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市 场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并 根据市场资料定期检讨。
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薪酬设计的原则和方式
薪酬设计的原则和方式 薪酬设计的团队原则 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团 队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层 人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用 在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标 准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配 形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利 润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中 拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 薪酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱 奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外 在报酬主要包括：直接报酬和福利。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是 基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励 和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环 境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、 成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显 著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作 用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较 长的时间，但一经激励， 不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。 对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作 满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样， 企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依 靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而 企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大 的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，所以，管理层在制订薪 酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到 劳资双方都满意的结合点。 让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比， 让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同 时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐 含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。 员工参与薪酬设计的隐含优点 １．增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团 队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物 的意识。会努力为企业的发展献计献策。 ２．增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，员工很难判断在报酬与绩效之间是否 存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可 能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感 到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 ３．完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层 进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面 可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改 进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的 背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密 的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数 据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以 分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评 不公正等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的 合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员 工的心理需求和预期。 理想薪酬模型推荐 企业薪酬的网状模式 一、 工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为１００％，下一级就拿上一级工资的固定百分比。 每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要 取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人 员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定 和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的１００％，其他人员 工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资， 只有拼命工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀 的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代， 不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船 高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横 向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资 网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。 二、 年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终 身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工 作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩 效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一 条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每 一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既 能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一 员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到 １０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实 现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸 引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激 励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持 股计划。 实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实 行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如， 海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资 模式。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。 但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作１８个月后，就可以获 得认股权中２５％的股票，此后每 ６个月可以获得其中１２．５％的股票， １０年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可 以用不超过１０％的工资以８．５ 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度， 对员工有长久的吸引力。在微软工作５年以上的员工，很少有离开的。 增加透明度 提高满意度 员工甲在Ａ工厂工作，月薪５０００元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是 ５０００元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么， 我们可以根据各种情况作出如下假设： 假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为５０００元，Ｂ厂老板则认为甲的 能力比乙强，因而甲的月薪应为６０００元甚至更多。这说明，由于衡量人 才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价 值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。 假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪５５００元“挖角”，但Ｂ厂 的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花 费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。 假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲 之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至 经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。 假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。 于是，Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是 “关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同 倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩， 实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。 上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这 些现象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏 差则主要由于沟通中的信息不对称。 看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业 应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬 的满意度，进而降低员工的跳槽率。
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