人力资源成本分析经典教材课件（薪酬）-63页
人力资源管理薪酬设计与管理 人本经济 内容纲要 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 人力成本的有关概念 为什么要做人力成本分析 如何进行人力成本分析 如何有效控制人力成本 如何有效降低人力成本 (what) (why) (how) (how) (how) 第一部分 人力成本的有关概念 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 人力成本概念 人力成本的范围 固定人力成本 变动人力成本 有效成本与无效成本 人力成本率 第一节 人力成本总概念 人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 成的工作的酬劳 第二节 人力成本范围 薪酬费用 消耗费用 每月支付费用 标准工作时间内薪资 工资 职 位 工 资 其他支付 其它薪酬 各种补贴 绩 效 工 资 职住 务房 补补 贴贴 交 通 补 贴 伙 食 补 贴 加 班 费 用 临 时 补 贴 各 种 奖 金 遣 散 费 用 法 定 福 利 法 定 外 福 利 招 聘 费 用 培 训 费 用 其 他 费 用 直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用） 第三节 固定人力成本 不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、 ISO 专员 第四节 变动人力成本 因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等 第五节 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本 第六节 人力成本率 人力成本率 人力成本总额 ÷ 销售额 ×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本） ÷ 人力总成本 ×100% 第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡： 第二节 为什么要做好人力成本分析 站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 比率 人均年收入 人力成本率 时间 1.2 计算人力资源效率的核心基数 人力资源效率 = 当期平均在职人数 ÷ 当期总产出 总产出 = ？？？ 1.3 总产出 = 销售额 2007 年 2008 年 平均年在职人数：人 30 30 销售 A 设备：套 50 52 每台售价：万元 10 8 销售 B 设备：套 80 85 每台售价：万元 12 9 合计销售额：万元 1460 1181 人均销售额：万元 / 人 即人力资源效率 48.67 39.37 总产出 = 利润？？？ 利润有可能为 0 当期平均在职人数 ÷0= ？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数 ÷ 负数﹤ 0 ？？？ 1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？ 组装行业 电器组装、成衣制造、五金加工 标准时工 织造行业 塑料膜、织布、瓦楞纸板 单位长度 房地产行业 房地产建筑、物业管理 单位面积 标准板材 人造板、玻璃 单位面积 注塑、铸造 回合工时 教育、咨询 标准工时 采掘行业 掘进立方 …… 单位重量 …… 单位瓶数 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 1/5 效率分析法 : 当期人力资源效率 - 上期人力资源效率 0 2007 年 2008 年 平均年在职人数 : 人 30 30 如左图 , 若 =0 生产 A 设备 : 套 50 52 则效率没升没降 每台标准工时 : 天 40 40 如左图 , 若 0 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 如左图 , 若 0 合计标准工时 : 天 4000 4130 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 133 138 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 2/5 成本分析法 : 当期人力成本率 - 上期人力成本率 0 如左图 , 若 =0 则效率没升没降 如左图 , 若 0 则效率提高了 如左图 , 若 0 则效率降低了 , 降低的 程度是起码的开发空间 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 3/5 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5 内部比较法 2: 当期间接工时率－上期间接工时率 0 管理人员工时全年工时 = ( 平均在职管理人员人数 ×8+ 加班工时 ) ÷∑( 产品 × 标准工时 ) 2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5 管理跨度分析法 : 管理层次分析法 : 管理流程分析法 : 3.1 历史数据法 ---1/2 年/月 销售额 工资 比率 2004 年 1 月 20,060,344,98 2,924,456,04 14.62% 2004 年 2 月 22,456,487,06 2,221,432,22 9.67% 2004 年 3 月 28,458,789,02 3,507,457,58 12.57% 2004 年 4 月 35,458,693,26 3,748,987,10 10.05% 2004 年 5 月 31,456,597,36 3,658,458,12 11.83% 2004 年 6 月 43,458,894,78 3,597,457,12 8.34% 工资率是人力成本分析中一个非 2004 年 7 月 44,536,054,00 3,840,490,00 8.78% 2004 年 8 月 54,458,058,72 3,988,230,40 8.98% 常重要的数据 , 一个企业、行 2004 年 9 月 50,456,258,98 4,562,421,10 8.37% 2004 年 10 月 50,487,025,36 4,702,458,23 9.31% 2004 年 11 月 41,007,025,04 4,834,708,00 9.58% 2004 年 12 月 40,007,937,10 4,530,452,96 11.33% 466,583,235,55 46,247,253,38 9.91% 工资率 = 工资总额 ÷销售额 ×100% 业在排除特殊情况下它应该是个 略呈降低趋势的“常数”。如左 图为 XX 电子公司的数据 , 工资 率≈ 9.55% 。 人力成本科目 工资 招聘费 福利 培训 一月 二月 三月 3.1 历史数据法二 2/2 合计 间接人员 1340344 1377590 1088483 3808417 直接人员 2339911 2626267 2624061 7090259 合计 场地费 出差费 合计 3680255 500 228 728 4003877 750 201 951 3712544 1300 1916 3216 11396676 2550 2345 4895 票金 158987 250119 258252 687358 社保费 12178 12607 12807 37390 房租 工伤医疗费 供暖费 117629 10068 5176 108275 7426 4582 157226 4871 5921 363130 22185 18981 夜餐补助费 文体活动费 奖金 50773 107949 73720 54399 2295 11130 115882 2424 5500 229053 112586 91350 其它 445806 581132 455105 1492043 合计 培训费 学费 出差费 内培费 合计 945206 1125 8780 99 9983 19967 1052288 0 1016587 580 220 900 1800 3054058 1805 8980 99 10883 21767 工资 招聘费 福利 培训 总额 金额 11396678 4495 3054058 21767 14477396 占比 78.72% 0.03% 21.10% 0.15% 100% 一月 二月 三月 合计 人力总成本 4088155 5057094 4734147 14477398 销售额 30427875 29249631 34009342 53687088 人力成本率 15.40% 17.29% 13.92% 15.45% 一个企业的工资与人事费用基本上稳定在 一个比例“常数”，因此人力成本率也往 往是一个“常数”。如左图为 XX 电子公 司的数据，人力成本率≈ 15.45% 3.2 倒推法一 1/2 人力成本占总成本的比例 = 人力成本 ÷总成本 在确保企业在同行业中中的正 常利润的前提下可以倒推各项 成本的比例 , 从而形成包括人 力成本在内的总成本优势—企 业核心竞争力之一。 销售额 材料成本 工资总金额 其他费用 2004 年 1 月 20090336 12931122 2936574 2827426 2004 年 2 月 2004 年 3 月 22877584 29339218 15380868 20424413 2212250 3687434 3029281 3426200 2004 年 4 月 2004 年 5 月 35630616 31544443 24729169 21799999 3582540 3739037 3480818 5559175 2004 年 6 月 2004 年 7 月 43564099 43717313 31942823 32738404 3632228 3840490 4440922 4912601 2004 年 8 月 44024961 33062021 3968093 4879536 2004 年 9 月 54568640 42429985 4562636 5651846 2004 年 10 月 2004 年 11 月 50193689 50439971 39655913 39371780 4702349 4834706 4506287 5040619 2004 年 12 月 2005 年 1 月 40007937 40190063 31112200 30427875 4530917 3680255 4404406 5341423 2005 年 2 月 26068184 19249831 4003877 4102179 2005 年 3 月 43864199 34009342 3712544 5919856 2005 年 4 月 50616207 40245756 4712983 5167960 2005 年 5 月 57702662 44720537 5006101 6007250 2005 年 6 月 2005 年 7 月 64319347 69228938 49075826 52464644 5421855 6241413 7289870 6775576 2005 年 8 月 2005 年 9 月 7031309 65928814 53740589 49499131 6260426 5923520 6142970 7363378 488229555 373163581 44962974 54392457 利润 = 销售额－材料成本－费用－人力成本 3.2 倒推法二 2/2 销售额 材料成本 材料占 销售额 人力成本 人力成 本率 其他费用 费用率 总成本 净利 净利率 1997 年 20090336 12931122 64.36% 2936574 14.62% 2827426 14.07% 18695121 1395224 6.94% 1998 年 22877584 15380868 69.61% 2212250 12.57% 3029281 11.68% 27638046 1801172 6.14% 1999 年 29339218 20424413 74.89% 3687434 8.78% 3426200 11.31% 41521495 2195848 5.02% 2000 年 35630616 24729169 74.59% 3582540 8.99% 3480818 11.01% 41927649 2397301 5.14% 2001 年 31544443 21799999 77.85% 3739037 8.37% 5559175 10.37% 52654467 1858573 3.14% 2002 年 43564099 31942823 78.54% 3632228 9.31% 4440922 8.92% 48864550 1629140 3.23% 2003 年 43717313 32738404 77.50% 3840490 8.68% 4912601 10.41% 55733888 1968774 3.14% 2004 年 44024961 33062021 76.30% 3968093 8.43% 4879536 11.33% 61787601 2531746 3.94% 2005 年 54568640 42429985 75.78% 4562636 9.02% 5651846 9.79% 65481631 3747307 5.14% 2006 年 50193689 39655913 76.05% 4702349 8.90% 4506287 9.14% 66155974 4157124 5.19% 2007 年 预计 50439971 39371780 76.00% 4834706 8.00% 5040619 11.00% 6840000 360000 5.00% 运用倒推法可知 2007 年人力成本 576 万元 , 人力成本率 8% 3.2 外部比较法 某地区成衣行业人力成本率比较 总人数 人均年工资 A 公司 B 公司 D 公司 1277 2318 3096 4712 17813 15871 14889 15833 行业人均 总工资 C 公司 16302 22747201 38643378 45096344 74505098 1519778 2935897 4148671 7460510 费用比工资 8% 7.60% 9% 10% 人力总成本 24566977 41580275 50245015 82065508 销售额 194088748 278410504 455648012 755877365 工资率 11.72% 13.88% 10.11% 9.87% 人力成本率 12.68% 14.93% 11.02% 10.85% 人事费用 行业平均率 12.37% 将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对 照 ◆A 公司人均工资最高 , 说明有较大的降低空 间，但人力成本率略高于行业平均水平 , 证明 其人力资源效率较高 , 为保持人才竞争力也可 以不降 , 因此 A 公司做得较好 , 但可适当降 低工资以调整到福利与培训等。 ◆ B 公司的人均工资和人力成本力均高于同行 水平，因此有较大的降低的空间； ◆ C 公司的人均工资和人力成本率都低于同行 同地区的平均水平，因此 C 公司从对外竞争力 的角度上看应该有加工资的空间； ◆ D 公司的人均工资和人力成本率均低于同行 水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加 到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本 第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法 1.1 历史“常数”推算法 广东顺德 XXD 电器公司资料 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 : 万元 3500 4700 5500 6100 5800 总人力成本 : 万元 285 411 480 532 ??? 人力成本率 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 9.49% 加权平均成本率 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数 而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能 有失准确性。 人力成本预算总额 = 人力成本率 ×销售额 根据 2007 年预测销售额和人 力成本率常数可以推算出 2007 年的人力成本总额预算， 即 577.32 万元或 580.04 万 元。 若该公司组织构架比较稳定， 亦可类推出各部门或各职务类 别的人力成本预算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 × 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 该方法比较复 杂 , 往往需要 借助财务力 量 , 且只能精 确到临界占的 销售额时的人 力成本预算。 1.3 劳动分配率推算法 劳动分配率 = 人力成本 ÷附加值 附加值 = 销售额－购入值（材料 + 外加工费） 附加值率 = 附加值 ÷（销售额－附加值） 人力成本率 = 附加值率 ×劳动分配率 1.4 定员定编推算法 人数 副总级 人均工资 人数 部门经理级 管理人员 …… 人均工资 研发人员 …… 文员级 165888 人均工资 13 17 217467 217467 38 44 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人均工资 人均工资 人均工资 人数 生产人员 31 …… 人数 销售人员 33 人均工资 人数 行政人员 256538 人数 专员级 256536 165888 人数 工程师级 7 …… 人均工资 人均工资 年度调薪前总额 7 人数 人数 高工级 2008 年预 计 2007 年实际 137 130 80616 80616 212 210 788218 780780 23 30 129444 129444 2718 3200 16896 16896 250060620 调薪幅度 调薪后总额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 270477595 该方 法是 建立 在组 织架 构设 计、 定员 定编 的基 础才 能实 现， 需要 用到 人力 资源 管理 整性 的知 识， 但数 据准 确。 1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值 1.6 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 岗位工资 绩效工资 食宿费用 奖金部分 职务补贴 年终奖金 特殊奖金 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 体检费用 其他费用 设备设施费用 ( 亦可列入固定资产 ) 外派培训 培训费用 其他费用 内部培训 加班工资 其他福利费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 评估费用 其他费用 导师费用 学员工资 评估费用 其他费用 2.1 总成本控制法 年度薪资总额 每月发放部分 B 假 设 固定部分 B1 变动部分 B2 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 可 求 得 年底发放部分 C B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 2.1 总成本控制法 ----- 案例演练 1/3 最低销售目标 定员定编法 最高销售目标 说明 单位 : 万元 60000 70000 85000 有效人力成本率 7.8%A 4680 5460 6630 120 140 170 无效人力成本率 0.2%B 历史数据法 中值销售目标 A+B=8% 年度销售目标预测 总人力成本 C C=A+B 4800 5600 6800 固定人力成本 D 1200 1200 1280 随销售增长而增长有限 变动人力成本 B 3480 4200 5260 随销售增长而增长较大 总人力成本 F 4680 5400 6540 FC 人力成本率 G 7.80% 7.71% 7.69% A 、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： ∑12 个实发工资 销售额 × 人力成本率常数的 B 、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 2/3 预算工资 实发工资 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月实际销售额 A 5000 5000 5000 5000 4800 5000 5500 有效人力成本率 B 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 当月预算工资 C C+A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 员工总人数 2500 2500 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D:E=3:1 292.5 300 280 300 280 292.5 293 绩效工资总额 E E=0-E 97.5 90 110 100 93 97.5 98 情形 1: 假设实发工资 = 预算工资 , 且基本工资 : 绩效工资 =3:10 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 -10 17 -15.5 39 情形 2: 在销售额固定的前提下 , 若增加人员 , 则基本工资一定增加 , 那么绩效工资总额便减少了 情形 3: 在销售额固定的前提下 , 若减少员工 , 则基本工资一定减少 , 那么绩效工资总额便增加了 情形 4: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则增加人员后即出现当月工资透支 情形 5: 在销售额固定的前提下 , 若坚持 3:1 工资结构比例 , 则减少人员后即出现当月工资节余 情形 6: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形 7: 在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余 2.1 总成本控制法 ---- 案例演练 3/3 情形 1 情形 2 情形 3 情形 4 情形 5 情形 6 情形 7 当月世纪销售额 A 5000 5000 5000 5000 5000 4800 5500 有效人力成本率 B 当月预算工资 C C=A+B 390 390 390 390 390 374.4 429 实发工 资 员工总人数 2500 2550 2480 2550 2480 2500 2500 基本工资总额 D 理论上 D ： E=3:1 292.5 300 280 300 290 292.5 292.5 绩效工资总额 E E=0-D 97.5 90 110 100 93 97.5 97.5 当月工资盈亏 F F=0-D-E 0 0 0 -10 +17 -15.8 +39 预算工 资 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.80% 7.60% 年度工资总额控制 A 、对于情形 1-3 ，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算 = 实发工资，那么用于年终调节的年终奖 金总额 = 预留的工资总额 B 、对于情形 4-7 ，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额 =77000 万 元 年终奖金 = （ 60000×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69% ）－∑ 12 个月实发工资 C 、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖励 或处罚 . 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升 , 除非销售业绩随之增长 , 否则可通 过人员编制来进行严格管制。 第五部分 如何降低人力成本 第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法 第一节 正向降低法 所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成 本率或人力成本金额。 1.1 组织架构设计 1/2 总裁 中央空调事业部 人力部 财务部 销售部 生产部 家用空调事业部 采购部 研发部 人力部 财务部 人力部 销售部 部 研发 财务部 制造事业部 生产部 部 生产部 采购部 研发部 将业务资源相同或相近的单 元整合或突出专业 总裁 中央空调事业部 销售部 采购 家用空调事业部 销售部 部 研发 1.2 组织架构设计 2/2 A 、适当扩大管理跨度，保持在 7-8 人，不低于 5 人； B 、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C 、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D 、尽量少设助理、秘书一类的职务； 职务 总经理 系统副总 部门经理 生产主任 车间班长 直接部署 副总、总监、经理 总监、经理、主管 主管、专员 班组长 辅助人员 操作工 部署人数 5-8 4-5 6-10 10-50 工作侧重 谋划、倡导 谋划、贯彻、倡导 贯彻、督导、 作业 执行 督导 执行 督导 6-9 1.3 流程重组及优化 生产部 设备故障 维修部 设备维修 操作员 班长 车间主任 经理文员 机修员 班长 维修主任 经理文员 优 化 前 后 生产经理 生产经理 A 、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B 、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C 、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； 生产部 维修部 设备故障 设备维修 操作员 机修员 D 、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员； 1.4 减少间接成本与无效成本 试用期离职的无效成本基准 副总级 总监级 经理级 主管级 平均月薪 * 福利 20000.00 15000.00 12000.00 试用期无效月数 3.00 2.00 2.00 60000.00 30000.00 24000.00 1.00 1.00 2.00 60000.00 30000.00 48000.00 无效成本 年平均人数 无效成本总额 专员级 8000.00 合计 6000 1800 1 1 0.5 7000 6000 900 15 20 100 105000 120000 90000 6.00 48000.0 0 操作工级 7000 1.00 8000.00 文员级 501000 XX 五金加工产无效人力成本统计表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 离职补偿 0.00 3500.00 12000.00 0.00 5600 7780 …… 工伤人次 1.00 0.00 2.00 1.00 0 3 …… 工伤期工资 1200.00 0.00 5300.00 1560.00 0 7920 …… 30400 工伤医疗费 780.00 0.00 1590.00 32800.00 0 8760 …… 89650 0.00 0.00 70000.00 100000.00 0 0 …… 210000 400400 工商补偿 合计 70350 第二节 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。 工资 办公费 合计 1,377.59 1,088,483.00 3,806,417.00 员工工资 2,339,910.50 2,626,287.33 2,624,061.00 7,590,258.82 固定电话费 33,576.13 28,692.26 38,273.05 100,541.49 手机费 26,357.89 22,198.49 30,289.73 78,831.11 网络费 3,450.00 3,510.00 5,845.90 13,845.90 21,732.00 6,037.00 32,838.81 60,247.81 卫生费 5,160.00 2,160.00 2,160.00 9,480.00 油费 1,495.00 512.00 215,275.30 217,282.30 路桥费 32,878.20 17,595.00 37,363.00 87,978.20 运费 64,145.00 56,186.00 177,618.00 297,949.00 466.00 3,118.00 200.00 3,784.00 养路费 7,135.00 4,035.00 9,122.00 20,292.00 1,266,706.76 1,259,929.91 1,248,461.22 3,775,097.00 无形资产摊销 4,434.60 4,648.80 低值易耗摊销 65,943.02 37,306.28 176,705.07 279,954.43 203,230.90 92,496.14 216,996.48 512,723.52 物料消耗 84,846.63 26,428.21 177,552.52 288,827.38 社保费 12,176.46 12,606.77 12,606.77 37,390.00 折旧 日耗品摊销 房租 福利 3月 1,340,344.00 交通违章费 折旧摊销费 2月 管理工资 邮费 运输费 1月 2.1 工作质量上升一 个台阶 1/2 10,083.40 117,628.70 108,275.40 157,225.80 383,129.90 工伤医药费 10,088.24 7,425.73 4,671.10 22,185.07 夜餐补助 文体活动费 60,772.50 107,848.90 64,399.00 2,295.00 113,881.50 2,424.00 223,053.00 112,567.90 附加值高的产品或服务一定 是通过高质量的工作来争取 的，而决定高质量工作的重 要因素就是人的素质，因此， 从提升员工素质—提升高质 量的工作 --- 提升高附加 值是可能的。 2.1 工作质量上升一个台阶 2/2 年度 工资总额 工资率 96 年 2936574 14.62% 97 年 2212250 9.67% 98 年 3687434 12.57% 6000000 5000000 99 年 3582540 10.05% 4000000 系列1 3000000 系列2 2000000 1000000 00 年 3739037 11.83% 01 年 3632228 8.34% 02 年 3840490 8.78% 03 年 3986093 8.99% 04 年 4562636 8.37% 8.00% 05 年 4702349 9.31% 4.00% 06 年 4834706 9.59% 07 年 4530917 11.33% 0 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 系列1 6.00% 2.00% 0.00% 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 与人力成本直接有关的绩效指标 第三季度 第四季度 人力部 招聘合格率 60% 65% 70% 80% 热源流失率 7% 6% 8% 4% 全员出勤率 97.37% 97.50% 98% 98.30% …… 销售部 销售额 : 万元 / 人 3000 3200 3500 3300 销售费用 : 元 / 人 4500 4300 4000 3800 客户数 : 个 / 人 8 9 11 12 …… 第二季度 第一季度 86 80 生产部 人均加班工时 完成产量 : 件 / 人 …… 采购部 人均采购批次 50 55 58 60 人均采购品类 23 27 33 35 1230 76 1300 2.2 提升组织与个人的 绩效 72 1340 1390 将与人力成本有关的绩效指标 列入各级管理者考核范围 仓储部 人均分管品类数 120 130 140 150 人均收发次数 223 235 250 270 …… A 、通过加入各项“人均”的 指标来催促管理者注意减少增 效或增人增效； 运输部 人均公里数 人均出车次数 1500 75 B 、通过提升人均产出或降低 人均浪费来减少人力成本 …… 1000 56 1200 62 1300 70 2.3 突破关键瓶颈 在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（ TOC 制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索 ---- 工序线索 作业方式：物动人不动 ---- 人动物动 旺季加人：旺季加人 ---- 非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理 ---- 集中开发网络与促销 2.4 人员组合 现有熟手 员工 制造一部 580 人 制造二部 350 人 制造 3 部 270 人 拟增加新 手员工 450 人 200 人 150 人 新手与熟 手员工比 78% 57% 56% 调整政策 接受二 . 三部调 入的熟手 55 名 调出熟手 20 名 到制造一部 调出熟手 25 名 盗制造一部 调整后的 熟手员工 635 人 320 人 245 人 拟增加新 手员工 395 人 230 人 175 人 熟手 : 新 手 62% 72% 71% 浙江某电子企业案例 人数 人数 研发一部 16 打样组 5 研发二部 23 打样组 7 研发三部 17 打样组 5 人数 17 人数 研发一部 16 打样组 研发二部 23 研发三部 17 广东某休闲家具企业案例 12 2.5 产品或服务升级 广东某电子企业十年如一日生产 EI 型变压器，如今难以为继 第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行 比较，从而确定是否采纳该方法。 3.1 业务外包 ◆ 工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法 律顾问、售后维修人员等； ◆ 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR 总监、财务审计、广告 策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆ 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人 员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游 服务生、假期培训师等 3.2 投资设备与人力成本比较 投资设备 设备投资 年利润 年为秀费用 1/3 名维修工月薪 该设备节约的工人 200000 2% 10000 工人人数 5 月工资 . 福利 1800 1/4 名班长月薪 800 1300 6 月电费 3000 平均月成本 5244 平均月成本 分摊使用年限 9800 这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资 纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺 品性质的产品之外，能够用设备完成 的就尽量不用人，这也是中国制造业 必然的发展趋势。 3.3 产品设计及工艺改进 工艺改进的成本 改进后节余的工人 工艺工程师工资 节余的人数 工装治具成本 工资 + 奖金 试验成本 各种福利 总成本 总成本 成立专门的工艺改进小组，并将节 余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化 改良小组、作业方式改善提案。 购买前 购买后 外租 元 / 天 3000 年租用天数 年需租金 购买 400000 80 每人最多出资 20000 240000 最少收益人数 20 租给公司 元 / 天 年租用天数 对内出租收益 对外出租 元 / 天 年租用天数 对外出租收益 140000 年出租收益 340000 投资回收年限 平均收益 元 / 人年 山东 XX 化工设备安装工程公司 3.4 吸纳员工资金 2500 80 200000 2800 50 1.176471 17000 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员 工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会 无意将之列入年收入范围，因此他们对 年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 现行月薪制 3.5 年薪制 改为年薪制 月薪 元 10000 年总薪 元 年终奖 合计 月薪 8000 120000 年总薪 元 96000 10000 年薪部分 50000 130000 合计 146000 年薪制的目的在于员工与企业双赢。 年薪部分与绩效 绩效达成 年薪金额 100% 50000 95% 40000 90% 30000 85% 20000 北京 XX 贸易公司薪酬案例 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力 去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对 提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司 的成本率相对值却低了。 3.6 股票期权 现行薪酬 股票期权工付薪 月薪 万元 2 月薪 1 年薪 万元 24 年薪 12 5 年累计万元 120 上市前 股 / 元 1 每年给股 万股 10 相当支付年薪 万元 22 员工 5 年收有股 万股 50 上市后市值 万元 福建 XX 鞋业股份公司薪酬案例 10000 股票期权的实质：企业以市值来支 付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期 激励的效果，如果上市不成功或三 年后进行交易时的市值对于原始值 时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍 数，因此很多员工还是愿意低薪而 期权的 结束语 谢谢大家！
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人力资源咨询案例之—薪酬体系设计全流程案例分享
人力资源咨询案例之—薪酬体系设计全流程案例分享 薪酬设计原则 外部公平性 内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计 为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 正文 薪酬水平的市场定位 基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列 基于行业和地区薪酬数据库 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 场定位 第 2 页 薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 4 新老员工薪酬错位的问题 5 年底奖金发放的问题 正文 第 3 页 没有激励作用，也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 正文 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计，每小时扣工资 7 元… …事假每天扣工资 50 元，并扣每日误餐补助。事假 月累计 6 至 9 天，扣发当月奖金的 30% ， 10 至 14 天的，扣发当月奖金的 70% ；超过 15 天的，扣发 全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 第 4 页 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 • 其他公司更好的诱 惑 • 其他 正文 9.4% 22.2% 3.0% 第 5 页 该高的不高，该低的不低 收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。 正文 第 6 页 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定 薪酬策 略 正文 02 岗位 价值评 估 03 市场 薪酬调 查 04 薪资 分级定 薪 第 7 页 05 设计 薪酬结 构 06 设计 管理制 度 07 员工 薪酬入 级 薪酬设计 “ 6+1” 01 ：制定薪酬策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 正文 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 第 8 页 国企问题 人工总成本 工资总额 正文 第 9 页 薪酬设计 “ 6+1” 正文 02 ：岗位价值评估 第 10 页 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整 正文 第 11 页 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） •简单 •易维护 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的职 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂 优势 局限 正文 复杂 第 12 页 标准因素计分法 定制因素计分法 • 管理复杂 采用美 世国际 职位评 估体系 第二版 简单排序法 排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工 正文 第 13 页 13 正文 第 14 页 正文 第 15 页 美世评估体系的评估要素 职责大小 1 、对组织的 影响 2 、管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 组织规模 职责范围 4 、沟通 3 、职责 范围 工作独立性 能力 工作多样性 内外部联系 业务知识 5 、任职资格 工作复杂性 教育背景 6、 问题 解决 创造力 工作经验 正文 频率 第 16 页 操作性 7、 环境 条件 风险 环境 视频 01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰 正文 第 17 页 评估结果 序号 岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理（市内） 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理（机场） 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号 岗位 平均得分 1 前台 2 正文 第 18 页 平均得分 评估前后的差异 评估后 评估前 总分数 汇报关系 GM 总经理 职位价值 Director 总监 Manager 经理 610 职位级别 63 590 62 485 470 445 410 58 57 56 55 380 54 330 52 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 正文 第 19 页 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 正文 岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管 第 20 页 评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 正文 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 第 21 页 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 年收入 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励 薪酬 曲线 4 3 带宽 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 （万元） 级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 40 级 正文 第 22 页 41 42 43 44 45 职 薪酬设计 “ 6+1” 正文 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬调 b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 第 23 页 查中的最简单的定律是： 么地方去？” 需要的人？” 人力资源从业人员的薪酬 正文 第 24 页 薪酬设计 “ 6+1” 04 ：薪资分级定薪 1级 正文 2级 3级 4级 第 25 页 5级 6级 7级 8级 客户岗位分级 职等 1 客户服务部 市场部 系统维护岗（初级） 客户经理助理 在线支持岗（初级） 酒店关系助理 经营管理部 人事行政部 技术研发部 汕头办事处 行政助理 离岗应用维护岗（初级） 系统维护岗（中级） 2 代理人客户经理（初级） 出纳 在线支持岗（中级） 接待管理岗 助理软件工程师 行政管理岗 离岗应用维护岗（中级） 3 系统维护岗（高级） 代理人客户经理（中级） 在线支持岗（高级） 区域酒店关系业务经理 收入会计 软件工程师（初级） 离岗应用维护岗（高级） 4 代理人客户经理（高级） 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗 软件工程师（资深） 经理 经理 正文 软件工程师（中级） 软件工程师（高级） 副经理 7 8 主管会计 经理 第 26 页 经理 办事处主任 整体薪酬水平 职等 带宽 薪酬范围 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 正文 第 27 页 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级（最 高） 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100 7级 900 1000 1450 1700 1950 2700 正文 第 28 页 薪酬体系 带宽 （ 100 %） 级 差 1级 正文 2级 3级 4级 5级 第 29 页 6级 7级 8级 跨区域分子公司如何处理 提示： 内部公平性 外部竞争性 正文 第 30 页 正文 第 31 页 薪酬设计 “ 6+1” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 正文 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 第 32 页 正文 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题 第 33 页 正文 第 34 页 正文 第 35 页 全面薪酬 基本工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 正文 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 绩效工资 福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 中长期激励 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 第 36 页 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 确定依据和方法 •职位职级 •职位序列 •出勤 岗位津贴 •职位职级 •职位序列 •出勤 绩效工资 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度 基本工资 补贴 / 福利收 入 奖金收入 总薪酬 正文 实际影响因素 第 37 页 薪资结构 1级 职级 薪级 基本 工资 2级 绩效 工资 基本 工资 3级 绩效 工资 基本 工资 4级 绩效 工资 基本 工资 5级 绩效工 资 基本 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 正文 第 38 页 6级 绩效 工资 基本 工资 7级 绩效 工资 基本工 资 8级 绩效 工资 基本 工资 绩效 工资 正文 第 39 页 视频 如何发奖金 正文 第 40 页 薪酬设计 “ 6+1” 06 ：管理制度设计 目录 前 言 第一章 总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 正文 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定 第四章 工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定 第七章 附则 14 第八章 附表 第 41 页 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度 具体计算方法为： 以各部门的平均得分 作为基础权重 10 分， 然后用其他人的绩效 得分与基础得分相比 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9． 5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 职级 基分 （1） （ 2） 10/11=0.9 1 9.1 10.5 调整后绩效 积分合计 每人所占比重 （3） 得分（十分 （ 5）= （6） = （2）× （ 5 ） /A 制） （4） （ 4） 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 16 ， 18 7.28%,8.19% ， 20 18.4 8.37% 3 4 正文 5 人数 较得出调整后的绩效 得分。 10/9.5=1.0 2 2.3 第 42 页 3 1 8 ， 9,10 8 ,9.1% 奖金设计 职级 基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素 正文 第 43 页 二次分配 权重式结合 分布式结合 系数式结合 权重式结合 个人最终绩效得分 职位级 别越高、 职责范 围越大 个人得分 20% 所在团队 / 部门得分 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合 机构考核结果 A+ 各层次职位 A+ 等 级人员比例 10% 各层次职位 A 等 级人员比例 28% 各层次职位 B+ 等 级人员比例 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 1 个人绩效考核水平 卓越（ 10% ） 1.5 优良（ 20% ） 1.2 中等（ 30% ） 1 待改进（ 30% ） 0.8 不合格（ 10% ） 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 ：员工薪酬入级 最高值 职级带宽 中值 最低值 正文 I H G F E D C B A 第 48 页 职级分位划分及相关说明 最高值 说明 I H G 职级带宽 F 中值 E D C B 最低值 A 职级分位按从低至高的顺 序依次 A、B、C、D、F、 G 、 H 、 I 、 J 九个分位 正文 • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部 门内员工职级分位呈正态分布，即 （ A+B+C ）：（ D+E+F ）： （ G+H+D ） =20%:50%:30% • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未 达到职位要求的人员； - 中分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员； - 高分位：完全胜任，部份能力超过 职位要求的人员； 第 49 页 员工入级 标准 权重 • 同等职位任职年限 • 同等职位绩效 • 知识 / 技能水平与 20 ％ 60 ％ 20 ％ 1 0～2年 较差 低于要求 2 2～4年 一般 满足要求 3 4～6年 良好 超过要求 4 6 年以上 优秀 5 举例： 某职位员工入级前已经在该 卓越 职位工作了 5 年，过去绩效 一直比较优秀，而且知 识 / 技能水平也基本符合职 任职资格比较 位要求。那么，该员工入级 计算员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×20 ％ 同等职位绩效 ×60 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 时同等职位任职年限得分为 3 ，同等职位绩效得分为 4 ，知识 / 技能水平得分为 2 。总分为 3×20 ％＋ 4×60 ％＋ 2×20 ％＝ 3.4 ，入级时应当对应职级 的 F 位值。 正文 第 50 页 新员工入级 项目 权重 • 同等职位任职年限 • 知识 / 技能水平与 1 80 ％ 20 ％ 2 0～2年 低于要求 3 2～4年 满足要求 4 4～6年 超过要求 5 举例： 6 年以上 某职位刚刚录用一名大学 硕士毕业生，新员工的学 任职资格比较 历超过了职位任职资格的 I H G F E D C B A 计算新员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×80 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 正文 第 51 页 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 要求，那么，该员工入级 时同等职位任职年限得分 为 1 ，知识 / 技能水平得 分为 3 。总分为 1×80 ％ ＋ 3×20 ％＝ 1.6 ，入级 时应当对应职级的 B 分位。 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收 入（万 元） 薪 酬 曲 线 入级评价结 果 红圈 红圈－员工的薪资高于职级最大值 其原因有： 1. 具有特殊能力或技能的员工 2. 由于杰出的业绩，薪资增长较快 3. 薪资过高 4. 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 5. 挖来的人 职 6. 企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 正文 第 52 页 一个车筐引起的思考 正文 第 53 页 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 绿圈 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4. 薪资过低 40 41 42 43 44 45 位等级 绿圈 的处理： 职 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 正文 -54- 第 54 页 一张卡片引起的思考 正文 第 55 页 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 正文 第 56 页 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消 息，分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消 息，一起发布 正文 第 57 页
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 作者简介： 黄渊明，曾任两家大型企业集团的招聘经理，现任深圳市天音通信发展有限公司战略招聘经理，在招 聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验。PDP 招聘咨询师，PTT 职业培训 师，深圳市招考公务员面试考官，多家人力资源杂志的特约撰稿人，中国人力资源管理大奖委员会专家委 员，2006 年入选《中国专家人名辞典》。现任深圳市天音通信发展有限公司，战略招聘经理。 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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HR如何成功赢得薪酬谈判
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪 酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之 间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员 “两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是 在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开 出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但 是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的 信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好 的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破 企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就 会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁 掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提 供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整 理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪 酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因 为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需 的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应 聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是 领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的 不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪酬 水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致 我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”，“如果你 看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会 出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有 价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。 要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是， 薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有 些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者 的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解 企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在 用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平 台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影 响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才 的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应 聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业 生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家 庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时 放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月 税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观 上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程 招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它 定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确 定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之 后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天作为 缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之 感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供 原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定 的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不 确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100%的 保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬的 变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一 次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可 以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止了 应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧 并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以 充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节 的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
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HR如何成功赢得薪酬谈判
HR 如何成功赢得薪酬谈判 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。薪 酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者之 间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员 “两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是 在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开 出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但 是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的 信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好 的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 两种不同的定薪策略 候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注 离职人员保级、相对平衡感-10%～+10%应聘者可选择空间定薪必须在该 职位薪酬幅度范围内，若低于下限则以下限为准，若高于上限则以上限为准。 在职人员晋级、相对溢价感 0%～+30%应聘者意愿强烈程度 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走 在招聘中经常出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望 值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境：一 方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破 企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就 会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ (一)“压”出谈薪空间 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在薪酬谈判过程都是信息不 对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁 掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；还可以预先告 知应聘者公司在确定薪酬时会让其提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。另外，在招聘前期利用众多应聘者提 供的信息做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的，招聘人员有必要记录并整 理好所有的应聘者的薪酬水平与结构，对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪 酬沟通都是很有价值的材料。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因 为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需 的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘人员一定要全面了解应 聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。这其实是通过薪酬沟通明确公司的价值标准，包括：企业的薪酬战略是 领先、落后还是跟随；薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外 部公平；付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。 4、弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡 量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。在必要的时候，企业可以点出应聘者的 不足之处来实现“压价”，比如可使用以下语言：“你的竞争优势是你的薪酬 水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致 我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。”，“如果你 看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇，你可以体会 出我们的条件是很优越的。当前，你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有 价值。” (二)“拉”长企业优势 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘人员要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。 要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是， 薪酬不是一成不变的，如果个人能力、绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。有 些招聘人员认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者 的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘人员是应聘者了解 企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在 用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘人员首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平 台是不错的，应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影 响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就 可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才 的信任与青睐。 在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想， 用情感打动他。因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应 聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业 生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家 庭离工作地点较远等……招聘人员主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (三)“隐”去薪酬计算细节 在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时 放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月 税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观 上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 1、由下往上分区间谈 当确定薪酬范围后可以从“下三分之一区间“开始谈，如果应聘者存在较 强烈的异议再逐步过渡到“中三分之一区间”与“上三分之一区间”。这个过程 招聘人员是从“求”的角色转变为“施”的角色。谈薪的起点非常重要，因为它 定的是一个“基调”，具有“不可逆”的作用，如果初步确定的薪酬与最终确 定的薪酬相差过大，会导致应聘者的挫败感与不信任感。 2、设定冷却期 一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之 后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1-2 天作为 缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之 感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供 原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定 的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 3、最后“通牒” 如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况 下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申 请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。招聘人员可以这样表达：“现在我不 确保我们可以争取到这个水平，但在我争取之前，你是否可以给我们 100%的 保证你会接受我们的‘OFFER’。你知道，我需要说服相关的人员来同意薪酬的 变化。除非你不会再有别的要求并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一 次。” 招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分之百确保薪酬提升的申请可以 得到批准，才可以使用这个方法，最好在高层已经同意的前提下使用该技巧， 但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。这个方法可 以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效地阻止了 应聘者的再次讨价还价。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧 并存，它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以 充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节 的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！
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岗位薪酬福利水平分析-HRBP经理
岗位薪酬福利水平分析 HR203 HRBP经理 职位等级： 11 --- 15 博士及以上 0.00% 提供样本公司（家）： 14 硕士 26.67% 在岗者样本量（个）： 15 本科 60.00% 36.47 大专 13.33% 8 高中 0.00% 高中以下 0.00% 在岗者平均年龄（岁）： 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 10%分位 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位 基本月薪收入 14,844 19,866 22,359 25,739 28,089 年度月薪数量 12 12 12 12 13 年度基本现金收入总额 178,133 238,386 268,308 313,530 337,063 年度交通补贴 1,307 1,775 4,705 6,968 10,425 年度车辆补贴 0 0 0 0 0 年度膳食补贴 1,950 2,648 3,335 4,930 7,195 年度住房补贴 0 0 0 0 0 年度通讯补贴 1,458 1,568 2,225 4,405 5,227 年度岗位津贴 0 0 0 0 0 年度环境补贴 0 0 0 0 0 年度轮班补贴 0 0 0 0 0 年度置装补贴 0 0 0 0 0 年度体检补贴 0 0 0 0 0 年度其它补贴 2,300 2,645 2,850 3,512 9,745 年度补贴收入总额 3,400 5,180 7,610 15,410 23,774 年度固定现金收入总额 185,895 246,681 276,522 333,552 347,828 年度销售提成 0 0 0 0 0 年度绩效奖金 21,490 47,748 61,828 75,448 77,436 年度加班费 0 0 0 0 0 年度其它变动现金收入 27,311 39,960 83,870 85,468 105,119 年度变动收入总额 48,248 61,828 76,160 96,836 100,895 年度现金收入总额 256,482 317,028 370,040 418,131 438,202 自助福利上限 0 0 0 0 0 年度实物福利 1,246 1,503 1,941 2,306 2,526 年度车辆福利 0 0 0 0 0 年度补充住房福利 0 0 0 0 0 年度补充养老福利 0 0 0 0 0 年度补充医疗福利 0 0 0 0 0 年度商业保险福利 161 186 346 536 1,263 年度法定福利 34,688 37,754 44,239 51,464 63,241 年度人事代理 269 286 335 1,353 1,403 年度其他福利 1,298 1,856 2,146 2,655 2,738 年度福利总额 2,443 18,035 43,037 49,454 63,881 年度总薪酬 278,196 345,676 395,022 451,932 496,754 0.00% 26.67% 60.00% 13.33% 0.00% 0.00% 平均值 22,268 12 270,902 5,686 17,665 4,118 0 2,960 0 0 0 0 0 4,965 11,149 282,051 0 56,945 0 69,279 76,242 358,293 0 1,905 0 0 0 0 520 45,363 734 2,127 36,338 394,631
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阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权
阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过 3000 亿美金，3000 亿 美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因 为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有 2 万股，乘 600 每股，就是千万富翁。阿里 的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个 管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已 经在阿里 13 年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板 块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6 还是 M 序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来 多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了 3.75 分还是 3.5 分，或者有没有 超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董 事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀 缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格， 这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。 阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖 金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好， 往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才 是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠 的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、 百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互 联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的 原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的 B2B，销售员 5 千的时候，他自己一个月花 5 万块钱。但销售员卖一个诚信通 3 万块，提成有 1 万块钱。所以早年做得好的员工，一个月 提成可以拿到 20 万到 50 万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖 5 万，分他一半又如何。早 年的淘宝员工最可怜，一直到 2014 年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡 慕 B2B 的员工，因为做得好有提成，而且 B2B 是 2007 年就上市了。后来 B2B 的员工羡慕淘 宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年 1 万股不值钱，现在值 600 万。第二：奖金。奖 金都是按照 271 算出来的，年终奖可以加持 3 千股、5 千股，有人一年拿 30 万的奖金，有的 人就拿两个月两万块钱。公司把 80%的钱给 20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就 怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终 奖。年终奖的组成是 13 薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根 据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我 们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公 司”，所以，我们在人才中特别重视 20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失， 一定会做处理。如果从 P5 做到到 P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总 说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加 30%。特别红包的话，马总 11 年开始发了 3 年，14 年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果 14 年公司 在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次 是 1 万股，不能马上兑现，但是每年兑现 25%，也就是四分之一，两年就有 50%的股份。因 为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假 设当时的市值 40 元美金，250 块一股，一万股是 250 万，要交 125 万的税，所以阿里的人 前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很 多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个 员工在公司待了五年，一个 P6 员工的离职，他的工资可以招一个 P9 的人。后来支付宝做了 改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍， 今天阿里 2 千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是 5 千亿市值的公司。 支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统企业赚钱的业务不再 是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一点点的股权。当年腾讯的股票如果没有卖掉 未来是几千亿。
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阿里巴巴薪酬管理制度
阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师：翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在 1999 年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003 年 5 月，投资一 亿元人民币建立淘宝网。2004 年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012 年 2 月， 阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1 什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准， 按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2 薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现 公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表 现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、 任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职 资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力 考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而 确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们 领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗 位进行评估：1.岗位对知识技能的要求 2.岗位对解决问题能力的要求 3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利 用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差 距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进 行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情 况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制 度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差 异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企 业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制 度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培 训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级 别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人流资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大 提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、 定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位， 当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次， 这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。 三、基本工资管理 3.1.基本概念 报酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例如津贴、保险、退休金），以及非现 金的各种员工福利，例如有薪假期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥补伤害所支付的和解款项。 基本工资：基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用人单位按照规定的基本工资支付，较之 工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定 的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。 基本工资的分类：（一）基于职位的工资结构 （二）基于任职者的工资结构 （三）工资等级 影响基本工资的因素：确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经济水平，企业的劳动条件状况，生产、 工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度等。在同等的情况下，职工基本工资的多少，一般反映他们之间的工作能力、 业务技术水平和担负职责的差异。它在很大程度上决定职工收入水平的高低。基本工资的最低数额，应当保证职 工本人及其平均赡养人口的基本生活需要。 3.2.阿里巴巴基本工资管理制度： 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 阿里巴巴的薪酬制度报告 1、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （1）基本工资：参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元。 （2）岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否， 在本企业从业时间长短等因素而确定。 1）阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资 等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 a、中层骨干 b 和基层 c 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售 类、技术类等五大类；同时，将全公司岗位按照岗位重要性分划为 10 个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴 考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通 道。 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级 工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 2）根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。 3）阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点评价法，它把工作分解成许多要素，这 些要素技术能力，判断力，知识，经验，努力，责任和压力等等，根据员工的目标任务的完成度，给予一定的提 成。 4）岗位工资其它规定 公司岗位工资标准须经董事会批准； 公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； 新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较 强岗位的人员，公司可视情况而定。 四、激励工资管理 阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能 阿里巴巴的薪酬制度报告 否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力， 中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 4.1 个人激励计划 个人 激励 计划 标准工时制（多用于技术人员）：即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励 计划。管理激励计划（多用于客户经理）：是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产、或其它 方面的目标时，对他们进行奖励。 行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激 励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。 奖金占基本工资比率为 16.8% 基本工资则为 29.5% 其它收入为 63.0%（部分平均数据） 篇二：阿里巴 巴薪资制度 分析 位。 阿里巴巴诚信通销售薪资 客户顾问：基本工资：1800（2/20）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售顾问：基本工资：1500（2/14 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售工程师：基本工资：1200（2/10 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售代表：基本工资：800 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 试用销售：基本工资：800。 提成：1-3 单 8%、4-5 单 10%*、6-7 单 12%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 要求：当月完成 2 单收款，下月转正，连续 2 个月未完成 2 单收款淘汰。篇三：阿里巴巴的绩效管理与薪酬 阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析 一、公司机构的简单变量分析 1.environment 2.corperate strategy (1)miles and snow typology:prospector(先行者) prospectors are technologically innovative and seek out new markets (2)porter’s typology：differentiator(区分度) （among low cost asd focus differentiator） 3.technology(4 个模型) (1)thompsons typology:mediating technologies (2)perrows typology:routine or engineering, craft or non-routine (3)woodwards typology:unit (4)product transformed:ideals 4.size number of employees：large 2011 年统计的数量是 22000，现在依然是呈上升的趋势。 5.workforce (1)skills/education：high&low 高层对应高文化素养，底层则不会过多要求文化程度 (2)economee circumstance：good it seems that alibaba is a high-involvement corperation!! 二、薪酬战略与奖励机制的联系 奖励机制是以薪酬战略为指导而制定具体奖励措施。 1.战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支 付水平进行定 2. 同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。 3.战略影响着组织薪酬结构的设计。 4。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。 阿里巴巴的薪酬战略 薪酬战略： 1.所有人也能够公平分享公司成长带来的财富，这是公司的宗旨。 2.公司高管把加薪机会留给普通员工 奖励机制： 阿里巴巴集团为员工提供行业富有竞争力的薪资，根据员工的年度绩效，提供不同档次的年终奖金，优秀员 工除了能得到丰厚的奖金外，还能得到绩效股权和不同类型的特殊奖励。 与此同时，从 2010 年开始，年终奖不 再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。 此外阿里集团还从以下各方面给予员工福利以及奖励。
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第1页 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 库外企业数 电销仓库 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第2页 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第3页 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第4页 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第5页 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第6页 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 公司早会 7：40——8：15 外出拜访客户 8：15——14：00 14：00——18：30 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 回家 20：30 后 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第7页 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 黄展促 促销类 销 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 市场 三部 销售 主管 市场 四部 销售 主管 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 次日 7：20 就寝。 早会、主管激励； © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第8页 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第9页 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 计划 际 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 10 页 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 11 页 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 12 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 13 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 单数 提成比例 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 14 页 c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 3.3X 诚信通提成（%） 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 2% 8X≧5.6 11X≧8 X≧11 3% 4% 2.5% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 15 页 19：10 20：00 电话邀约客户，安排明天路线 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 16 页 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 17 页 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1% © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 18 页
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍 薪级 岗位因价值不同被划分为 不同的级别。不同级别对 应不同的薪资水平 薪档 一个薪级内部又被划分为 多个薪档，处于同一薪级 的不同员工可能处于不同 的薪档 中值 一个薪级的标准报酬水平 最大值 一个薪级的最高报酬水平 最小值 一个薪级的最低报酬水平 级差 相邻薪级中值的差值 级幅度 一个薪级最大值与最小 值差值与最小值的比值 重叠度 相邻薪级重叠部分与较 高级薪级最大值与最小 值差值的比值 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（续） 工资 数额 中 最大值： a 值 a2 最小值： c 值 b2 a1 级 c2 b1 值： b 值 差： b2 –b1 级幅度： (ai - ci) / ci c1 薪档 1 2 重叠度： ( a1 –c2) / (a2—c2) 薪级 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（举例） 工资 数额 中 1000 值 (b) ： 800 ; 1500 2000 最大值 (a) ： 1000 ; 2000 1500 最小值 (c) ： 600 ; 800 级 800 差: 1500 – 800 = 700 800 600 1 2 薪级 级幅度 : (1000 – 600) /600 = 67% 重叠度： 800) (1000 – 800) / (2000 – = 17% 薪酬体系设计培训 薪资设计三个重要指标 级差 级幅度 薪酬设计 三个重要 指标 重叠度 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 3500 级别 级差 级幅度 重叠度 M 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A 60 ％ L 40 80 ％ 75 ％ K 160 57 ％ 50 ％ J 80 50 ％ 75 ％ I 80 44 ％ 75 ％ H 120 50 ％ 60 ％ G 160 42 ％ 60 ％ F 120 46 ％ 67 ％ E 360 41 ％ 29 ％ D 240 35 ％ 57 ％ C 520 22 ％ 0％ B 240 13 ％ 50 ％ A 400 11 ％ － 25 ％ 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级差 VS 科学的级差 600 500 400 300 200 100 0 L K J I H G F E D C B L K J I H G F E D C B 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级幅度 VS 科学的级幅度 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的重叠度 VS 科学的重叠度 80% 60% 40% 20% 0% L L -20% -40% K J I H G F E D C B K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 VS 科学的薪资曲线 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四个原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 薪酬体系设计培训 新华信薪酬体系设计框架 阶段一 阶段三 阶段二 外部竞争性 内部公平性 1 2 3 岗位分析 岗位评估 岗位分级 4 外部薪 资曲线 5 内部薪 资曲线 阶段四 个体公平性 6 设定级 幅度和 薪档 7 确定个 人工资 薪档 业绩导向性 8 设定浮 动固定 比例 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 1 －－岗位分析 阶段目标 对公司现有岗位的职责和 工 作内容进行准确、简明的描述 主要“产出” 岗位说明书 基本信息 任职条件 沟通关系 工作目的 •工作职责 •工作依据 •责任程度 •衡量标准 主要工作步骤 岗位分析的步骤： 1. 岗位分析调查问卷 2. 岗位分析访谈 3. 岗位说明书撰写 4. 人力资源部修改确认 5. 主管领导修改确认 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 2 －－岗位评估 阶段目标 对岗位进行公正、客观的 评价 主要“产出” 岗位评估结果 主要工作步骤 岗位评估的步骤： 1. 选择目标岗位 2. 选择评估因素 3. 制定打分量表 4. 组建评估小组 5. 组织打分 6. 对打分结果进行修正 薪酬体系设计培训 新华信岗位评估系统 评估因素组成 1 任职 条件 • 教育背景 • 知识技能 • 工作年限 2 工作 难度 • 问题解决难度 • 沟通难度 3 4 工作 责任 工作 条件 • 组织影响力 • 行动自由度 • 下属人数 • 工作稳定性 • 环境风险 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 3 －－岗位分级 阶段目标 制定适于公司文化、现状、 便于管理的岗位分级方法，确 定各岗位所处薪级 主要工作步骤 岗位分级的步骤： 1. 将各岗位评分结果按从低到高 的顺序制成散点图，观察分数 分布情况 2. 确定评估得分的最低值和最高 值 主要“产出” 岗位分级方法 各岗位所处薪级 3. 确定一级级差、级差变化率 4. 得出相应的级别数和各级区间 跨度 5. 依据各岗位评估得分确定所处 薪级 薪酬体系设计培训 岗位分级举例 薪级 级差变化率 1 级差变化率 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30% 级差 20 26 34 44 57 74 97 125 163 212 276 区间 200 220 246 280 324 381 455 552 677 840 1000 一级级差 薪级 1 级差变化率 级差 20 最大值 最小值 2 3 4 5 6 7 8 46 53 61 9 10 11 12 13 14 15% 23 26 30 35 40 70 81 93 107 123 142 区间 200 220 243 269 300 335 375 421 475 536 606 687 780 8871000 薪酬体系设计培训 岗位分级关键变量的确定 最小值的 确定 最基层岗位评价得分 最大值的 确定 最高级岗位评价得分 一级级差 的确定 一级级差通常取值为最低值的 10 ％ -15 ％，根据总体分数分布情况进行适当调整 级差变化率 级差变化率一般控制在 15 ％～ 30 ％左 右 薪酬体系设计培训 岗位级别数与企业员工规模的相关关系 企业员工人数 新 华 信 经 验 数 值 最大级别数 MNC 25 1～2万 20 ～ 21 2000 ～ 3000 18 ～ 19 1000 15 ～ 16 500 ～ 600 13 ～ 14 200 ～ 300 12 ～ 13 100 9 ～ 10 100 以下 6～7 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 4 －－绘制外部薪资曲线 阶段目标 通过薪资市场调查绘制外部 薪资曲线，为建立具有外部竞争 性的薪酬体系做依据。 主要“产出” 外部市场各主要分位的薪资 曲线 主要工作步骤 绘制外部薪资曲线的步骤： 1. 做薪资市场调查或直接购买数据 2. 绘制外部薪资曲线 25P 、 50P 、 75P 、 90P 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 阶段目标 依据公司对各级别岗位 薪资的市场竞争性定位，确定 内部薪资曲线 主要工作步骤 绘制内部薪资曲线的步骤： 1. 公司高层对各级别岗位的薪资市 场竞争性定位达成一致意见 2. 根据公司对各级别岗位的薪资市 场定位确定各薪级的中值； 主要“产出” 内部薪资曲线 各薪级中值 各薪级间级差 3. 绘制内部薪资曲线，计算各薪级 间的级差 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 设定级差的科学依据 初级岗位的考核周 期较短，调级相对 频繁，适宜使用“ 小步快跑”的激励 方式 初级岗位 10 ％～ 15 ％ 级别越高的岗位考 高级岗位 30 ％～ 40 ％ 核周期越长，所以 每次调整的幅度也 越大 级差设定的经验性原则 中级岗位 20 ％～ 25 ％ 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 阶段目标 在同一薪级内部为员工的 涨薪设定足够的空间，使薪资 体系具备激励作用。 主要工作步骤 设定级幅度和薪档的步骤： 1. 根据公司文化、岗位级别数量和 经验值初设各薪级的级幅度 2. 计算各级别间的重叠度 主要“产出” 各薪级级幅度（最大值、 最小值） 各薪级重叠度 各薪级内的薪档 3. 参照重叠度变化原则，调整、确 定级幅度 4. 在薪级内划分出薪档 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 晋 级 级 、 升 别 别 越 越 的 高 高 空 从 间 越 事 ， 业 小 的 绩 年 差 头 别 要 越 越 大 长 经验性原则： 初级岗位 15 ％～ 25 ％ （生产、支持性岗位） 中级岗位 25 ％～ 40 ％ （管理、专业岗位 ） 高级岗位 40 ％～ 60 ％ （高管） 各岗位合理 的从事年限 级幅度 薪档 设置原则 第三阶段：模块 7 －－确定个人工资薪 档 阶段目标 依据员工的绩效考核记录、 岗龄以及年龄和司龄确定个人 工资所在薪档，体现个体公平 性 主要“产出” 各员工工资所在薪档 薪酬体系设计培训 主要工作步骤 确定个人工资薪档的步骤： 1. 统计各岗位任职者绩效考核记 录和岗龄； 2. 统计各岗位任职者的年龄、司 龄； 3. 以任职者的岗龄和绩效考核记 录为主要依据，以其年龄、司 龄为参考确定各员工工资所在 薪档 薪酬体系设计培训 第四阶段：模块 8 －－设定浮动固定比例 阶段目标 为各岗位设置合理的浮动 固定比例，使薪资体系具备业 绩导向性 主要“产出” 各岗位工资的浮动固定比 例 完整的薪酬体系 主要工作步骤 设定浮动固定比例的步骤： • 根据各岗位所处层级和工作性质 设定合理的浮动固定比例 • 相应确定每位员工工资的浮动固 定比例 薪酬体系设计培训 浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个 评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理 低岗位工资＋高绩效工资 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结果体现 低岗位工资＋高绩效工资 技术类人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终 结果中体现 较高岗位工资＋较低绩效 工资 生产类人员 工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、 主要体现在业务流程生产环节 较高岗位工资＋较低绩效 工资 职能类人员 工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会 平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务 高岗位工资＋低绩效工资 薪酬体系设计培训 新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议 保守比例 （浮：固） 激进比例 （浮：固） 4:6 6:4 3:7 4:6 技术序列 3:7 4:6 职能序列 2:8 3:7 管理序列 ( 经营人员） 生产序列 问与答
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华为的薪酬管理体系
目录 单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享 现代企业薪酬管理面临的问题 • 管理者不重视，认为薪酬管理是人力资源的事情； • 很多企业没有系统的薪酬管理体系； • 薪酬结构结构单一，没有薪酬等级，缺乏职业发展通道； • 没有发挥薪酬激励的作用，甚至是反作用； • 缺乏系统规范的绩效考核制度，支持薪酬管理体系； • 薪酬设计缺乏战略性思考； • 薪酬在公司内部形成不公平问题，很多公司实现薪酬保密制度，实际大家都知道； • 薪酬管理思想落后，人才能力不够，也缺乏系统性； 一个企业的烦恼 • 贵阳某地产公司，去年底，老总考虑公司经营情况不错，说服股东，决定拿出 2000 万发年终 奖。 • 此公司员工待遇在当地处于中等偏上水平，如果年终奖 2000 万年终奖下来，管理者能够有 20 万左右，普通员工也有 6 、 8 万，收入在当地明显偏上。 • 年底奖金发完以后，很多员工就离职了…… • 老总的困惑：我好不容易向股东争取这么多年终奖，这些人不仅不感恩，反而…… • 思考：为什么会出现这种现象？ 华为薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 华为薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 华为薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬 业、团队） 华为薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 华为薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 华为薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 华为的薪酬标准（某时期） 等级 C B A 13 5500 6500 7500 14 7500 9000 10500 15 10500 12500 14500 16 14500 17000 19500 17 19500 22500 25500 18 25500 29000 32500 19 32500 36500 40500 20 40500 44500 49500 21 49500 54500 59500 22 华为的薪酬结构 华为“以奋斗者为本”的价值分配：科学的职级工资划分 + 灵活可变强调贡献的奖金分配 + 分阶 段高收益性的长期激励 基本工资：按照学历、工龄等确定 薪酬结构 基本工资 可变薪金 长期激励 高层管理 40% 20% 40% 中层管理 50% 30% 20% 专业技术 60% 25% 15% 操作人员 90% 10% 0 薪酬结构：含基本工资、可变薪金和长期激励， 中高层强调与企业利益捆绑的长期激励，一线操 作人员强调工资稳定性，加大基本工资占比 特点：可变薪金与长期激励均按照企业年度利润 的一定比例划分，与传统企业“事先规定，事后 扣除”的绩效工资不同，通过一切以贡献为价值 衡量的薪酬体系的设计，最大程度激励“奋斗 者” 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包 管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线， 由集团按照 5 ： 2 ： 2 ： 1 的比例分配，各部门再根据员工岗位 实际贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分 长期激励：强调劳动所得优于资本所得 • 新员工：根据绩效结果给予一定的 TUP 期权（员工无需出钱，只 有分红权）， 5 年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用 TUP 加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP 一般 5 年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精 神，避免懈怠 华为的薪酬结构与职业晋升通道 华为拥有分层分类的、可以实现多通道晋升的职级体系，且晋升速度等都与绩效考评结果强挂钩 虽然华为拥有层级分明的职级体系，但内部晋升、薪酬核算等并不完全依靠职级，且晋升标准并不“唯工龄论”，绩效 晋升速度、薪酬福利等与绩效考核结果、突出创新性表现等均强挂钩，使得职级体系更为灵活，鼓励员工真正进行价值 创造。 技术职位 职级 21 技术专家 20 技术专家 19 主任工程师 营销职位 专业职位 营销专家 营销专家 高级营销经理 人力资源专家 18 主任工程师 高级营销经理 人力资源专家 17 高级工程师 营销经理 高级专员 高级行政助理 16 高级工程师 营销经理 高级专员 行政助理 15 工程师 工程师 专员 初级行政助理 14 工程师 助理工程师 工程师 助理工程师 专员 助理专员 高级秘书 秘书 13 秘书职位 A 59500 49500 B 54500 44500 C 49500 40500 40500 36500 32500 32500 29000 25500 25500 22500 19500 19500 17000 14500 14500 10500 12500 9000 10500 7500 7500 6500 5500 晋升依据非“唯工龄论” 与绩效考核结果、突出贡献等强挂钩 每一层级内部还区分为三个等级，宽带 薪酬架构使得员工工资在不改变职级的 情况下调整更为灵活 华为薪酬管理体系给我们的启示 1. 华为的薪酬管理体系与其他体系的关联，薪酬体系和绩效、激励、晋升、股权、人才培养等 体系的系统设计 ; 2. 华为的薪酬管理是基于公司战略的管理 3. 华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择 4. 华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配，不同阶段不同薪酬策略 5. 华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平 6. 华为薪酬管理体系对企业价值观的牵引，关注客户、关注奋斗者、关注产出和贡献； 7. …… 谢 谢！
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薪酬管理办法
1 目的 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九 大精神，健全分配激励机制，建立（以下简称“公司”）统一的薪酬 体系，实现公司薪酬的对内公平性、对外竞争性及良好的激励作用， 规范薪酬管理工作，根据国家及上级有关规定，结合公司实际，特制 定本管理办法。 2 适用范围 本管理办法适用于公司总部员工及各分支机构班子成员。 各分支机构结合实际，制定本单位非班子成员薪酬管理办法，经 分支机构决策机构审核，并报总部人力资源部审批通过后执行。 3 术语 （略） 4 权责 4.1 公司人力资源部 负责依据公司经营战略制定薪酬政策，组织实施、宣贯指导及分 析改进，负责公司总部的薪酬管理，对所属各分支机构的薪酬总额管 控、薪酬发放的监督检查等。 4.2 各分支机构人力资源管理部门 负责本单位薪酬管理文件的制定，并负责组织实施、宣贯指导及 分析改进。对所属单位薪酬管理的日常监督检查。 4.3 职工代表大会 负责对薪酬管理制度审议、监督、维护职工合法权益。 4.4 公司董事会、薪酬委员会、总裁管理团队 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 负责公司薪酬管理制度、薪酬调整方案的审议工作。 4.5 总公司各级领导 依据总公司人事管理权限负责员工薪酬标准、员工薪酬变动的审 核、审批。 4.6 财务资金部 负责薪酬核发与员工个税申报和代扣代缴。 5 管控内容 5.1 管理原则 遵循按岗定薪、易岗易薪，兼顾员工自身素质、工作能力、工作 经验及岗位匹配程度的原则。 遵循薪酬水平与公司业绩挂钩、与市场接轨、实行宽带式薪酬的 原则。 遵循薪酬保密、有限知悉的原则。 5.2 薪酬体系 5.2.1 职级与薪级 根据公司职级与薪级采用对应关系，公司总裁管理团队成员薪酬 由上级单位管理，应届毕业生起薪按应届毕业生起薪模型执行。 5.2.2 岗位评估、薪酬调查 公司人力资源部组织实施公司体系内岗位评估工作，以确定各岗 位相对价值，为岗位薪酬内在公平性奠定基础。 公司人力资源部定期调查行业市场薪酬水平，依据公司战略拟订 第 2 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 或调整公司薪酬政策，经公司总常会审议批准后贯彻执行，以保障公 司薪酬水平在同行业内具有良好竞争性。 5.2.3 薪酬类型 公司薪酬类型包括年度薪酬制、月薪制、计件/时薪酬制、协议薪 酬制等。 5.3 薪酬结构 公司总裁管理团队成员按上级单位有关规定执行。 5.3.1 年度薪酬制 5.3.1.1 适用范围 公司总部部门第一责任人、部门副职及部门助理总经理； 各分支机构班子成员。 5.3.1.2 薪酬结构 总收入= 年度基本薪酬+专项奖金+福利津贴 （1）年度基本薪酬由年度基本工资和年度绩效工资组成，年度 基本工资按月发放，年度绩效工资按照《年度绩效薪酬管理办法》执 行。中途离职或解聘的人员年度绩效薪酬根据工作月数以及在工作期 间的绩效考核结果按月折算计发，具体考核、计算方法按照《绩效管 理办法》执行，以离职时完成各项工作交接后续工作能顺利展开为前 提进行相应的折算计发； （2）专项奖金：包括市场营销奖、科技研发奖、经营效益奖等 组成等，具体按相关制度执行； 第 3 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 （3）福利津贴：包括交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、保密补 贴、过节费、司龄工资等，具体按照相关制度执行。 司龄工资，司龄每满一年，增加 50 元，此工资自员工转正后的 次年 1 月份始开始计付，员工司龄工资 20 年封顶，中途离职重新入 职者，司龄重新计算。 保密补贴：每月 300 元，随月工资一起发放。 5.3.2 月薪制 5.3.2.1 适用范围 适用除执行年度薪酬制、计件/计时薪酬制、协议薪酬制以外的员 工。 5.3.2.2 薪酬结构 (一)专业序列员工薪酬结构 总收入=年度基本薪酬+专项奖金+年终奖+福利津贴。 （1）基本薪酬 基本薪酬由基本工资和部门（项目）奖励基金基数工资组成，按 月发放，其中部门（项目）奖励基金的计发，具体按照执行。 （2）专项奖金 由市场营销奖、科技研发奖、经营效益奖等组成，具体按相关管 理办法执行。 （3）年终奖：每年初，公司主要领导根据公司上一年度绩效考 核结果，提出年终奖标准，一般为 0-2 倍标准月薪。根据部门年度绩 第 4 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 效考核结果、员工年度绩效考核情况进行分配。 （4）福利津贴 包括交通补贴、通讯补贴、午餐补贴、保密补贴、过节费、司龄 工资等，具体按照相关制度执行。 （二）操作序列员工的薪酬结构 原则参照专业序列的薪酬结构，各单位可根据实际调整薪酬结构。 5.3.3 计件/计时薪酬制 适用于生产车间工人等不适用以上薪酬结构的人员，由所在单位 制定相关管理办法，经分支机构决策机构审核并报公司总部人力资源 部审批后执行。 5.3.4 协议薪酬制 适用于公司引进的特殊人才。 5.4 定薪管理 5.4.1 员工定薪 5.4.1.1 按照薪酬标准审批权限，基于员工价值、岗位价值、绩 效价值等因素，在公司薪酬标准框架下，由公司人力资源部测算新员 工薪酬并提议，总部部门助理总经理及以上岗位薪酬由公司主要领导 审批，一般员工岗位薪酬由所在部门负责人和分管领导审核、人力资 源部负责人和分管领导审批。 试用期工资原则上为转正后工资标准*80%，特殊情况报批通过 后执行。 第 5 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.4.1.2 分支机构班子成员，年度薪酬由公司人力资源部提议， 公司人力分管领导审核，经公司主要领导审批通过后执行。 5.4.2 岗位异动定薪 5.4.2.1 适用于员工岗位异动、职务调整（晋升、任免）。 5.4.2.2 平级岗位异动，原则上薪酬标准不变。 5.4.2.3 低职等岗位调至高职等岗位，原基薪上调，需在高职等 岗位薪酬带宽上下限内。 5.4.2.4 高职等岗位调至低职等岗位，原基薪下调，需在低职等 岗位薪酬带宽上下限内。 5.4.3 兼职岗位定薪 在保证现任岗位工作的时效性、安全性的前提下兼任相关工作， 视其工作完成结果及另行投入工作量情况，由人力资源部和业务部门 共同协商确定兼职工资，兼职工资发放指导标准，原则以本人基本工 资的 20%-70%为基准，下限 500 元/月，上限 5000 元/月。 5.4.4 应届毕业生定薪 5.4.4.1 应届毕业生指公司自高校招收的本科学历以上应届毕业 生，依据学历层次、市场行情等因素确定薪酬标准，形成应届毕业生 薪酬定薪模型。 5.4.4.2 公司人力资源部每年检索毕业生定薪标准，报公司主要 领导审批后执行。 5.5 薪酬调整 第 6 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.5.1 员工根据考核情况进行调薪。人力资源部每年年中，依据 公司经营状况、经营预测、行业薪酬水平及员工上年度考核情况等， 拟订公司总部年度考核调薪方案，经公司主要领导审批后执行。 5.5.2 调薪幅度 调薪幅度只与调薪预算和员工考核等级密切关联，不考虑工龄增 加因素。 5.5.3 考核调薪原则 5.5.3.1 依据业绩表现加薪，加薪幅度结合员工所在职级，与业 绩直接挂钩。 5.5.3.2 薪酬等级相同时，业绩优异者比业绩较差者加薪幅度大。 5.5.4 有下列情况之一者，无调薪资格： 5.5.4.1 上年度有工伤之外的原因而缺勤合计天数超过两个月 （含）以上。 5.5.4.2 上年度待岗、待工、停职时间累计超过三个月（含）。 5.5.4.3 上年度内受到过公司处分或本年度内仍在处分期的。 5.5.4.4 一年内因为晋升等原因已做调薪的。 5.5.4.5 上年度绩效考核为 D 或以下的。 5.5.5 薪酬调整审批程序 公司总部员工及分支机构班子成员，薪酬由公司人力资源部提议， 公司分管领导审核，经公司主要领导审批通过后执行。 5.6 薪酬日常管理 第 7 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 2021-10-18 生效日期 5.6.1 薪酬计算 5.6.1.1 标准薪酬 年薪制标准年薪 = 年度基本薪酬+年度保密补贴。 月薪制标准月薪 = 月度基本薪酬+月度保密补贴。 标准日薪 =标准月薪 /21.75（天）。 标准时薪 =标准日薪 /8（小时）。 5.6.1.2 如发生岗位异动、职务调整等情况，于生效次日起按工 作日调整薪酬标准。 5.6.1.3 新入职员工、离职及待岗员工，按当月实际出勤日计算： 应发工资=标准月薪*(当月实际出勤日/当月应出勤日)。 5.6.2 薪酬发放 5.6.2.1 公司总部考勤计薪周期为自然月，每月 1 日至月末，每 月 15 日发放员工上月薪资。 5.6.2.2 发放方式 实行保密计发，委托银行代发员工薪资。 5.6.2.3 薪酬发放如遇节假日则根据实际情况提前或者延迟发放。 如遇不可抗事件必须延缓支付时，不得晚于发放日当天通知员工，并 确定发放日期。 5.6.2.4 分支机构班子成员的薪酬发放周期和发放方式按各分支 机构制定的薪酬管理办法执行。 5.6.3 以下项目在员工薪资中进行代扣代缴： 第 8 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 5.6.3.1 总公司代扣代缴的应由个人负担的各项社会保险费用、 住房公积金、工会会费； 5.6.3.2 公司代扣代缴的个人所得税； 5.6.3.3 司法、仲裁机构判决、裁定中要求协助执行代扣的款项； 5.6.3.4 考勤休假扣款，按照《考勤与休假管理办法》执行； 5.6.3.5 薪酬核算差错部分； 5.6.3.6 公司与员工协商可在薪资中扣减的项目； 5.6.3.7 其他按照国家政策、上级单位规定及公司其他规定的须 扣除的项目。 5.6.4 异议申诉 5.6.4.1 员工对薪资核算有异议时，可在收到工资或工资条后三 个工作日内向人力资源部提出申诉，经核实确有差异者，将于次月工 资发放时调整。员工在收到工资或工资条后三个工作日内无异议提出， 视为员工本人对工资及工资条相关内容认同。 5.6.4.2 员工对薪酬有异议时，可向直接上级或人力资源部提出 申诉，协商解决无果的，可向公司审计纪检部门提出申诉、审计的要 求，审计部门核实后将建议结果提报公司，按人事管理权限逐级审批 通过后执行。 5.7 薪酬保密与知晓权限 5.7.1 薪酬保密 公司执行密薪制，除薪酬核算及知晓权限内限定人员外，一律保 第 9 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 密。如违反规定，按如下处理： 5.7.1.1 薪酬核算人员，非经核准，不得私自泄露公司薪酬政策 与员工薪酬标准，如违反将给予降薪处分或另调他职； 5.7.1.2 探询、评论他人或吐露本人薪酬标准者，扣发 2 个月月 薪。 5.7.2 薪酬知晓权限 5.7.2.1 公司主要领导有全权知晓权。可以查询公司总部及所属 各分支机构薪酬情况及全体员工薪酬情况，并可书面授权公司内员工 查询相关员工薪酬。 5.7.2.2 公司分管领导可查询知晓所分管部门全体员工薪酬情况。 5.7.2.3 各部门第一责任人可知晓所辖部门内员工薪酬情况，包 括本部门年度薪酬预算和薪酬发放情况。 5.7.2.4 员工如对本人薪酬计算有不明之处，可向公司人力资源 部查明处理。 6.表单 （略） 7.附件 （略） 8.流程图及流程说明 （略） 9.附则 第 10 页共 11 页 薪酬管理办法 版本/版次 A/1 生效日期 2021-10-18 9.1 本管理办法经公司审批同意后执行； 9.2 本管理办法由公司人力资源部负责解释及修订； 9.3 原《薪酬管理办法 》同时废止。 第 11 页共 11 页
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12-应届生的阶段薪酬设计方法与技巧
校园人才供给体系的设计与搭建 应届生的阶段薪酬设计方法与技巧 在校生到正式员工（储备管理者）的薪酬设计 • 校园人才供给渠道中的学生，薪酬结构与薪酬方式通常情况下建议独立为一个小体系进行单独操作。 • 独立薪酬体系的薪酬设计务必考虑到与公司整体薪酬体系的对接与平衡问题。 • 校园人才的薪酬定薪往往需要考虑如下要素 学历要素 城市要素 岗位要素（考虑招聘困难程度） 特定要素（外派其他城市） 调薪时期及关注点 • 培训期：学生脱岗在进入公司正式上岗前培训时期，通常情况下培训期以固定补贴为主。 • 实习期：学生在岗位实习期所发放薪酬，通常情况下实习期以固定薪酬为主，不涉及绩效相关薪酬。 • 签约入职期：学生正式入职所签薪酬，此时定薪是最重要环节，需要参考学生特殊情况与公司整体薪酬水 平。部分情况下，可以通过补贴形式调节差距。 • 半年调整期：根据学员半年在岗位情况，进行适当调整。 • 二次调整期：根据学员一年在岗位情况，进行二次调整。（两次调整重点在解决偏差问题） • 储备管理者期：进入储备管理者阶段时，可以再进行一次薪酬调整，通常以补贴形式进行调节。 • 合并导入期：最终定岗定薪，并入公司整体薪酬体系。 定薪的注意事项 • 具备竞争力，根据市场情况付薪 • 内部平衡性需要进行考量 • 不要关注一次的准确性，多次调整是有效手段 • 补贴项目（离校补贴、租房补贴）等科目是保持整体薪酬公平性的较好方式 • 每年进行校园招聘薪酬复盘，确定是否有必要进行校园招聘 不要把校园渠道当作一个短期低成本的劳动力供给渠道
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如何做好年度薪酬预算
如何做好年度薪酬预算 有效利用成本 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难 度。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部 门、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了 调和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预 算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 薪酬预算的周期 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算， 那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性， 最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 本财政年度 下一财政年度 5-6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11 月 准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时， 重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法 自下而上法 自上而下法 6 自下而上的薪酬预算 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算 薪酬预算报告 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、 晋升、重新定级）。 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算 薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。 由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、 技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本 占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算 薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平， 比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 13 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的基石 职位管理 薪酬调整 15 职位管理整体思路 将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿 景和战略 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 组织结构的具 绩效考核和激 体设计：部门 组织结构方案 职能、职位设 励机制的设计 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门在 管理流程中的 职责 流程设计 A 公司的组 织现状 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置 明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 人力资源部 经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。 招聘培训主管 •制定招聘、培训制 度； •制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 •指导分公司的招聘培 训工作。 薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。 绩效管理主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； •组织并监督各部门和 分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果， 接受考核投诉；根据 考核结果提出奖惩意 见。 人事主管 • 办理人员任免、晋 升、奖惩、调动、退 休、辞退等相关手 续； • 协助组织企业文化建 设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理 工作。 完善职位说明书 在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确 任务 责任 环境 工作说明 职位说明书 能力素质 任职资格 职位分析的成果 知识 技能 经验 职位梳理——职位精细化梳理 根据战略、规划 确定各序列的激 励原则，有利于 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 公司整体激励效 政等级等 果和投入产出的 效果 保证不同类型人 增加员工发展通 员激励的针对性 道，避免“管理 和有效性 独木桥”现象 举例 管 理 序 列 职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业 惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达 成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工 和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间 同类职位统一命名 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 识别核心岗位 激励体系内部公平性 外部公平性 职位梳理——职位评估 上升通道建设 薪酬水平及结构设定 绩效管理 参考外部数据 奖金分配原则 人才吸引策略 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 人员发展机会 薪酬给付标准 福利设定标准 职位梳理——职位评估 全职位矩阵 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位， 它们对公司的相对 价值也可能存在差 异。 示例 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 薪酬调整——完整步骤 战略性的薪酬管理系统 战略性 人力资源计划 经营战略 固定薪酬 薪酬福利理念 浮动薪酬 股票期权 / 递延现金 长期激励 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬福利管理 系统 职位评估 等级架构 / 职位基准 薪酬结构设计 主要绩效指标 确认 核心能力 + 专业能力确认 奖金分配方案 职位分析 / 能力分析 薪酬福利构成与 市场定位 长期运营结果 外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平 内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 长期激励方案 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬水平分析 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 企业实际的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 建议： 薪酬结构分析 对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决 定了企业采用何种的人 力资源策略，决定企业 薪酬管理策略及其它用 人策略； 通过薪酬结构的对比分 析 , 企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平 建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的 某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没 有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高 科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大 家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发 现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业 在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。 太和发现：从上述两个口径中我们可以看出， 部分企业采用了认可员工能力、高固定的薪酬 发放方式。行业对于补贴项目并不是非常重视。 企业普遍十分注重 28 原则的运用。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平 太和发现 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内 企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体 定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3 、空项的意义 薪酬水平调整 根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级 的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度） 职位 等级 人数 月薪 示例 年薪 下限 中值 上限 2186 2573 3011 下限 中值 上限 26229 30881 36126 9 4 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 700000 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定 各等 级的 工资 范围 和重 叠范 围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 企业不同发展阶段的薪酬体系 企业发展阶段 成长期 稳定期 衰退期 再造期 强 较强 一般 较强 较强 基本工资 低 较高 高 较高 较低 绩效工资 较高 高 较高 低 较高 福利 低 较高 高 高 低 长期薪酬 高 较高 高 低 较高 薪酬竞争性 薪酬构成 Monday, January 9, 2023 初创期 31 薪酬结构调整 根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同 绩效工资 固定工资 绩效工资 绩效工资 固定工资 固定工资 占比 低 高 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务贡献导向 Monday, January 9, 2023 32 薪酬结构调整 在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目 狭义薪酬 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 货币薪酬 非货币性薪酬 职位工资 各种法定福 利和公司福 利 技能工资 年功工资 基本现金收入 绩效工资 Base Salary 固定现金收入 奖金 Guarantee Cash 现金收入总额 股权 Total Cash 各种津贴 总薪酬 红利 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工 补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求 变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为 福利 : 关注员工，体现公司企业文化 Monday, January 9, 2023 示例 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 33
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【精品】新版公司薪酬制度
新版公司薪酬制度 2020 年 4 月 19 日 1 XX 集团股份有限公司 薪酬制度 文档仅供参考 目 录 第一章 总则.......................................................................................1 第二章 薪酬结构................................................................................2 第三章 固定工资................................................................................2 第一节 基本工资..............................................................................2 第二节 司龄工资..............................................................................2 第三节 岗位工资..............................................................................3 第四节 资历工资..............................................................................3 第四章 绩效薪酬................................................................................4 第一节 季度奖金..............................................................................4 第二节 年度奖金..............................................................................4 第三节 项目奖金..............................................................................4 第四节 总裁特别奖...........................................................................4 第五节 其它奖金..............................................................................4 第五章 附加薪酬................................................................................5 第一节 加班工资..............................................................................5 第二节 行车津贴..............................................................................6 第三节 午餐补贴..............................................................................6 第四节 驻外津贴..............................................................................6 第六章 保健薪酬................................................................................6 第七章 试用期薪酬.............................................................................7 2020 年 4 月 19 日 0 文档仅供参考 第八章 兼职特约人员薪酬....................................................................7 第九章 工资级别确定..........................................................................7 第十章 薪酬调整................................................................................7 第十一章 工资的支付..........................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放....................................................................9 第十三章 附则....................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表............................................................11 附表二：职务序列工资等级表............................................................12 2020 年 4 月 19 日 1 文档仅供参考 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬 管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效 率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合 的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 第五条 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 第六条 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、 房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人； 第七条 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的 所有普通员工； 第八条 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销 策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人； 2020 年 4 月 19 日 0 文档仅供参考 第九条 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策 划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 第十条 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位 员工； 第十一条 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产 合作公司中派出的主要管理人员； 第十二条 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务 负责人； 第十三条 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产 合作公司中派出的所有普通人员。 第二章 薪酬结构 第十四条 员工薪酬由四大部分构成： 第十五条 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历 工资； 第十六条 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、 以及其它单项奖金； 第十七条 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐 补贴等； 第十八条 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗 2020 年 4 月 19 日 1 文档仅供参考 保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人 身意外伤害险等； 第十九条 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人 员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第二十条 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着 当地政府发布的调整标准而调整。 第二十一条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每 月发放当地最低生活费。 第二节 司龄工资 第二十二条 司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司 龄每满一年可得司龄工资 30 元/月。 第二十三条 司龄工资实行累进计算，累计 后不再增加。 2020 年 4 月 19 日 2 文档仅供参考 第三节 岗位工资 第二十四条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序 列、任务序列和勤务序列。 第二十五条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、 主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主 管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级——1 级）。 第二十六条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、 副主任师（17 级—13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第二十七条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专 责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级 —4 级）。 第二十八条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第二十九条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第三十条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 第三十一条 大学本科毕业，300 元/月； 第三十二条 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称， 2020 年 4 月 19 日 3 文档仅供参考 大学本科毕业 5 年以上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取 得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级职称，500 元/月； 第三十三条 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人 力资源部确认）； 第三十四条 高级技术职称，800 元/月； 第三十五条 博士研究生毕业，正教授级职称， 元/月； 第三十六条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第三十七条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资 ， 公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第一节 年度奖金 第三十八条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会 根据公司当年效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司 绩效考核手册》。 2020 年 4 月 19 日 4 文档仅供参考 第二节 项目奖金 第三十九条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式 ， 具体办法详见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第三节 总裁特别奖 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第四十条 第四节 其它奖金 第四十一条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第四十二条 员工加班工资按以下规定执行： 第四十三条 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 第四十四条 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 2020 年 4 月 19 日 5 文档仅供参考 第四十五条 第四十六条 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定 的范围内。月加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因 工作需要，且经员工本人同意，超过上述限额的加班时间以安 排调休方式补偿。 第四十七条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工， 除在法定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班 工资。 第四十八条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其 余时间按相应公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天 不超过 8 小时，全月加班工资不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第四十九条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每 月定额行车津贴为 300 元。 第五十条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 公 里的部分，津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 2020 年 4 月 19 日 6 文档仅供参考 第五十一条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第五十二条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应 按下面的公式扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第五十三条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 保健薪酬 第五十四条 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住 房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保 险等；其它小项福利按所在项目公司（或项目部或对外投资企 业）的规定执行。 第五十五条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比 例与公司缴存比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规 章制度 。 第五十六条 其它详细规定见公司有关规章制度。 2020 年 4 月 19 日 7 文档仅供参考 第七章 试用期薪酬 第五十七条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多能够延伸到 六个月。 第五十八条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、 岗位工资和资历工资。 第五十九条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴等。 其它情况参见公司有关规定。 第六十条 第八章 兼职特约人员薪酬 第六十一条 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪 酬的确定以市场价格为基础。 第六十二条 薪酬的形式视不同情况能够采取月固定工资制、特定项目提成制 、 特定项目技术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 工资级别确定 第六十三条 各类人员工资级别确定方法如下： 第六十四条 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为 辅； 2020 年 4 月 19 日 8 文档仅供参考 第六十五条 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为 辅； 第六十六条 第六十七条 派出人员：参照总部相应级别。 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／ 月）起定薪，进入管理序列。 第十章 薪酬调整 第六十八条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第六十九条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体 效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第七十条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第七十一条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工 岗位工资级别进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公 司绩效考核手册》。 第七十二条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 工资级别进行的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和 资历工资等内容的调整。 第七十三条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅 内最高档后，若职务不发生变动，则不再调整。 2020 年 4 月 19 日 9 文档仅供参考 第七十四条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近 的岗位工资级别。 第七十五条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批经 过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第七十六条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 工资的支付 第七十七条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作 日支付。 第七十八条 下列各款项须直接从工资中扣除： 第七十九条 第八十条 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 第八十一条 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 第八十二条 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 第八十三条 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资 中扣除的款项； 第八十四条 第八十五条 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 2020 年 4 月 19 日 10 文档仅供参考 第八十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请， 经批准后 15 天内一次性结清工资。 第八十七条 依法解除或终止劳动合同时； 第八十八条 公司认可的其它事由。 第十二章 薪酬组织与发放 第八十九条 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供 具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第九十条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方 案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第九十一条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬 工作会议和绩效考核结果执行。 第九十二条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批经过后送达 财务部执行。 第十三章 附则 第九十三条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管 部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员 工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖 2020 年 4 月 19 日 11 文档仅供参考 惩方案。 第九十四条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准 ， 并随国家政策性调整而相应调整。 第九十五条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负 责解释。 第九十六条 本规定从 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第九十七条 如有其它制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 2020 年 4 月 19 日 12 文档仅供参考 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时 间。 2020 年 4 月 19 日 13 文档仅供参考 附表二：职务序列工资等级表 2020 年 4 月 19 日 14
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【精品】公司薪酬管理制度(范本)
薪酬管理制度 编制 XXXXXXX 审核 审批 有限责任公司 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特 制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬 使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年 终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负 责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工 岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级 （B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级； 五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务 提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成 制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协 议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关 规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执 行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离 职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的 前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、 医疗保险金。 11.2 员工一律缴纳成都综合保险。 12、薪酬保密 行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人 员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财 务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转 交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进 行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开 除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。
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软件的公司的薪酬规章制度
实用标准文案 软件开发部薪酬制度 一、总则 1.１为规范职员薪酬的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1.２本制度适用于网络事业部全体职员。本制度所指薪酬，是指每月定 期发放的薪酬，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。 二、薪酬结构 2.1职员薪酬由固定薪酬、浮动薪酬两部门组成。 2.2固定薪酬包括：基本薪酬、技能薪酬、住房补贴、医疗补贴。固定薪酬是根据职员的职务、资 历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3浮动薪酬包括：考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬，项目开发人员还有项目津贴。浮动薪酬是根 据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的薪酬报酬，每月调整一次。 2.4项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月薪酬中发放。项目经理每月对 相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为薪酬标准的20%。 2.5项目完成情况由公司进行评估。项目如提前或按期完成，项目津贴自完成 当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项 目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术总监会根据项目评估价值、完成的质量、进度 情况，确定项目奖的发放。 2.6职员薪酬扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣 社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7职员薪酬发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月薪酬“补杂”项补发。 三、薪酬系列 3.1公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类薪酬系列。 3.2行政薪酬系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3技术薪酬系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。 3.4营销薪酬系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机构所有职员。 3.5职员薪酬系列适用范围详见下表3-1： 精彩文档 26 实用标准文案 表3-1薪酬系列适用范围 薪酬系列 适用范围 1、 总经理办公会成员 2、 总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外） 行政薪酬 技术系列 3、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作的职员 5、 研究部、薪酬设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部所有职员 1、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划部、客户服务部所有职员 营销系列 2、 驻外机构所有职员（含经理、财务经理等） 四、薪酬计算方法 4.1薪酬计算工式： 实发薪酬=应发薪酬+补杂项目－扣除项目 应发薪酬=固定薪酬+浮动薪酬 固定薪酬=基本薪酬+技能薪酬+住房补贴+医疗补贴 =薪酬标准×固定薪酬系数之和 浮动薪酬=考勤薪酬+绩效薪酬+效益薪酬 =薪酬标准×浮动薪酬系数之和 4.2薪酬标准的确定: 根据职员所属的薪酬系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的薪酬标准。参见《职 员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3 固定薪酬与浮动薪酬的标准系数设定： 设薪酬标准为1，固定薪酬标准系数为A，其中基本薪酬、技能薪酬、住房补贴、医疗补贴标准系数 为别为A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动薪酬标准系数为B，其中考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬、项目津贴标准系数分别为B1、B2、 B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表4-1： 表4-1：薪酬项目标准系数高级定 固定薪酬标准系数（A） 薪酬系列 基本薪 合计 行政系列 技能薪 住房补 医疗补 贴 贴 （A2） （A3） （A3） （B1） （B2） （B3） 0.4 0.08 0.02 0.1 0.1 0.1 / 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 酬（A1） 酬 0.7 0.2 技术系列 0.7 0.2 营销系列 0.5 0.2 浮动薪酬标准系数（B） 合计 4.4固定薪酬计算方法： 固定薪酬=基本薪酬+技能薪酬+住房补贴+医疗补贴 精彩文档 27 0.3 考勤薪 绩效薪 效益薪 项目薪 酬 酬 酬 酬 （B4） 实用标准文案 =薪酬标准 *（A1+A2+A3+A4） 4.5浮动薪酬计算方法： 浮动薪酬=考勤薪酬+绩效薪酬+效益薪酬+项目津贴 =薪酬标准 *（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4） 其中，C1为考勤考核系数，C2为绩效考核系数，C3为效益考核系数，C4为项目考核系数。确定方 法分别见下表4-2、4-3、4-4、4-5： 表4-2：考勤考核系数（C1）确定方法： C1初始值=1 考勤结果 C1扣除值 旷工0.5天以上 1 病、事假每请一天 0.25 月累计迟到/早退每满5次 0.5 月累计迟到/早退时间每满1小时 0.5 1次事前未办请假手续 0.2 C1=初始值—扣除值 表4-3：绩效考核系数（C2）确定方法 考 核成 绩 考核成绩含义 占职员总数的比例 绩效考核系数C2的取值 S 优秀 5% 1.3 A 良好 15% 1.1 B 合格 60% 1.0 C 基本合格 15% 0.6 D 较差 5% 0 表4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 效益考核系数C3的取值 效益指标达成率 效益考核系数C3的取值 151%以上 2 61%-80% 0.8 121%150% 1.5 41%-60% 0.6 1.2 21%-40% 0.4 1 0-20% 0 101%120% 81%-100% 表4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 项目考核系数 完成100%以上 1 完成80%100% 完成60%-80% 0.8 完成60%以下 0 0.6 项目考核由项目经理负责。 精彩文档 28 实用标准文案 五、试用期限职员薪级确定 5.1薪酬由总部发放的试用期职员 5.1.1通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后提出建议， 经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填写《职员薪 级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副经理、经理 等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表5-1执行表中“试用期职员学历”均 指国家承认的学历标准。用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试 用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。基本原则：有2年以上工作 经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器3-5级，最多不能超过同等到学历的上限；有2年 以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调节器1-3级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5对于公司急需的特殊人才，试用期薪酬可突破以上5.1.3、5.1.4条规定和标准，需由用人部 门在《职员薪级调整表》上写明申请的薪酬标准及局面理由，经行政人事部、主管领导审核，总经理批 准确定。 表5-1部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：薪酬由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2年工作经验者 2年以上相关工作经验者 薪级 薪级浮动范围及上限 薪酬准 博士 33 6000 硕士 52 2600 双学士 54 2400 本科 60 1800 可适当上浮1—15级 上限为第18级（9800） 可适当上浮1—20级 上限为第32级（6200） 可适当上浮1—20级 上限为第34级（4600） 可适当上浮1—20级 上限为第40级（5800） 大专 66 1200 可适当上浮1—15级 上限为第51级（2700） 中专 71 700 可适当上浮1—15级 上限为第56级（2200） 备 1、 有2年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调3-5级，最多不能超过同等学历标准上限。 注 2、 有2年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级要上调节器1-3级，最多不能超过同等学历标 准上限。 5.2薪酬由驻外机构发放的试用期职员 精彩文档 29 实用标准文案 5.2.1分公司下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提出建议，填写 《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处的试用期职员薪酬情况应报所 属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员薪酬情况进 行查询、监督。 5.2.2驻外机构试用期职员薪级确定办法参见5-2。表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标 准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均薪酬水平，以及试用人员的能力、经验，试用职位的 工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪级标准。 表5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：薪酬由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 下限 上限 学历 薪级 硕士 67 1100 50 2800 双学士 68 1000 54 2400 本科 69 900 57 2100 大专 70 800 60 1800 中专 71 700 63 1500 薪酬准 薪级 薪酬准 5.2.3对于驻外机构急需的特殊人才，试用期薪酬可实在以上2条规定的标准，但需要由驻外机构 填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核，主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正条件者，应 办理转正手续，重新确定薪级。 6.2公司每年6月、12月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所有职员的薪级。 6.3以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整幅度的对应关系 规定如下： 表6-1 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核成绩 考核成绩含义 薪级调整幅度 备注 S 优秀 上调 5-6级 A 良好 上调 3-4级 B 合格 上调 1-2级 职员薪级调整的上限为职员考核时担任的 C 基本合格 上调 0级 行政或技术职务的薪级上限。 D 较差 下调 1-2级 6.4职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上5.1.1\5.1.2\5.2.1条所述。 6.5原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员薪酬标准予以普调， 并发文公告。 精彩文档 30 实用标准文案 七、薪酬发放 7.1职员每月薪酬发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。 7.2职员的薪酬条应采用逐级发放的办法：一般职员的薪酬由课长发放，课长的薪酬条由部长或助 理部长发放，部工及助理部长的薪酬条由副总级主管领导发放，副总级领导薪酬由总经理发放。 7.3职员请假、休假时薪酬标准，按相关制度的规定执行。 7.4职员离职时的薪酬结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1所有职员的薪酬均为公司机密。任何泄露、探听他人薪酬者，一经发现，予以一次书面警告， 并处100—500元的处罚。 8.2本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同薪酬系列薪酬计算案例 例1：设一名享受行政薪酬系列的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000元，当月考勤考核系数 为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，则其薪酬项目分别为： 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 技能薪酬 3000*0.4=1200 绩效薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 住房补贴 3000*0.08=240 效益薪酬 医疗补贴 3000*0.02=60 / 固定薪酬合计 2100 浮动薪酬合计 应发薪酬合计 2940 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.1*0.8=24 840 0 / 例2：设一名享受技术薪酬系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000 元，当月考勤考核系数为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，项目考核系数为0.8，则其薪酬 项目分别为 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 技能薪酬 3000*0.4=1200 绩效薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 住房补贴 3000*0.08=240 效益薪酬 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定薪酬合计 2100 浮动薪酬合计 应发薪酬合计 3420 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.1*0.8=24 0 3000*0.2*0.8=48 例3：设一名享受营销薪酬系列的职员，薪级为第48级，薪酬标准为3000元，当月考勤考核系数 0 为0.8，绩效考核系数为1.2，效益系数为0.8，则其薪酬项目分别为： 精彩文档 1320 固定薪酬项目 应发金额（元） 浮动薪酬项目 应发金额 基本薪酬 3000*0.2=600 考勤薪酬 3000*0.1*0.8=24 0 31 实用标准文案 精彩文档 技能薪酬 3000*0.2=600 绩效薪酬 住房补贴 3000*0.08=24 效益薪酬 医疗补贴 0 / 3000*0.1*1.2=36 0 3000*0.3*0.8=24 0 / 固定薪酬合计 3000*0.02=60 浮动薪酬合计 1320 应发薪酬合计 1500 2820 32
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【精品】公司薪酬管理制度(范本)
薪酬管理制度 编制 XXXXXXX 审核 审批 有限责任公司 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上 升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特 制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩 效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可 下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域 管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬 使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年 终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负 责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工 岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级 （B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级； 五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务 提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常 出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出 的员工予以的津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成 的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核 管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外 的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成 制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协 议确定的薪酬部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关 规章制度而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执 行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖 励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离 职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包 括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的 前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天 数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、 医疗保险金。 11.2 员工一律缴纳成都综合保险。 12、薪酬保密 行政部、财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人 员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财 务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转 交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进 行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开 除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国 家政策性调整而相应调整。
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【设计】薪酬设计的原则(含年薪设计原则)
薪酬设计的原则（年薪制） 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理 原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他 类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业 薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公 司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受 ； 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生 的感受；第五是对最终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套 对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定 的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地 位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较高 的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特 点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的 积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的 激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自 身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努 力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机 制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。 竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低 的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个 原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经 济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的 吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累 等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源 数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资 源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政 策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪 酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企 业应该迅速进行改进使其具有合法性。 六、补偿性原则 薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括 补偿与员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员 工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。 七、战略导向性原则 合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设 计时，必须从企业的战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因 素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予这些因素相应的权重，从 而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好的体 现企业战略发展的要求。 什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的 工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营 者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方 式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩 挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入 （风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模 等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定 了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。目前，一些 地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入 通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业 实施过，但因为条件不成熟，尚未被广泛推行。 年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好 的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权 与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招 聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的 责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡 和规范经营者行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准 确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保 值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投 入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强 大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作 绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系； 加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创 造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与 经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经 营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研 人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。这些人具有这样的特 点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作 中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短 期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对 于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于 一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、两年、一年 半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特 点，因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企 业经营好坏情况相挂钩的。因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是 面向未来，年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于 接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能力和贡献潜力。对于接 受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双 方来说就是以最低的委托代理成本实现双方相对满意的委托代理收 益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利益更多更紧密地联系 起来。 年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效 益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一 部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本 企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济 效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部 分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是 负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风 险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最 后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分 退回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基 本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活 费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2 年）的奖励，为非固 定收入部分，一般占总收入的 25%。 3）长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35%左右，通常以股 票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入 的比例，增大短期或长期奖金比例。 企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界 上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我 国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人 员的行政级别，一般基薪为职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老 金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、 总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业 的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是 对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬 的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活 保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束 短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标 后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的 年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润 率、上交税利、销售收入等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至 于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过 1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业， 为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但 易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考 核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政 府较为普遍实行的对经营者的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养 老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润 增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标， 还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系 数小于 1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我 国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属 子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的 具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择 科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言， 这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营 者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收 入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票 期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪 应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职工平均工资为 参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有 在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润 增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标， 还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场 是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者 的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系 数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适 应规范化的现代企业制度要求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多 种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的 规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件 要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形 式体现的风险收入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、 “分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营 业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以职 工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核 指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企 业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职 董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的“分配 权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业 中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司 或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有 待实践检验。 年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根 据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献 相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收 入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参 与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年 薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以 方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合 多种股权激励形式,把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景 紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制 “管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐 败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较 满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利 益行为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常 需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策， 诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带 来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行 计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利 益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展 的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下， 会导致企业家行为短期化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能 通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。
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