薪酬体系设计_1
薪酬体系设计.txt 人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。不要用自己的需求去衡量 别人的给予，否则永远是抱怨。薪酬体系设计 2010.5.12 上海 【会务组织】百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司 【世博特惠】 1、来上海参加公开课学习的学员均获赠世博门票一张； 2、在上海组织的内训，所有学员将获赠世博门票；生产型内训，除世博门票外还额外赠送 到工厂实际考察的机会，一汽、宝钢、可口可乐等，具体参观工厂需根据当时企业生产情况 决定。 讲师：张老师 日期：2010 年 5 月 12~13 日 星期：三四 地点：上海 天数：2 天 价格：2800 元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。 培训对象：人力资源经理，主管及其他从事薪酬福利工作的人员 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利 方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并 针对薪酬结构的设计，职务分析和描述，级别系统，年度调薪，加班费政策及福利政策的人 力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的 公司有具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸多具体问题的解决方案离开 教室。 · 通过案例分析和角色扮演，使学员理解薪酬系统的核心因素，并且明白薪酬系统是一个 看似简单而实际十分复杂的体系 · 使学员了解薪酬设计和维护的原则 · 通过案例讨论、展示和点评使学员充分理解和记忆薪酬原则，并将其运用在工作中去 · 分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用 · 使学员了解职务描述真正的用途，以及怎样制作职务分析和描述 · 级别系统的制定原则和注意事项 · 学习使用工资批准单 · 通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50% 甚至更多的费用 · 通过案例分析引入本课程的要点，使学员不知不觉中达到一定的高度和深度 · 学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前 提下节约成本简化管理，进而保证人力成本投入的的高回报 · 保证福利计划的理性化同时保证公司有关政策的合法性 培训方式 展示，讲解，游戏，案例分析，角色扮演，讨论，教员点评与讲解，案例讨论，点评，分析， 练习做工资结构，对比宽带窄带。 课程大纲 一 薪酬福利系统的战略作用 · 小试牛刀：该给他们多少钱？ · 留人 · 花聪明钱 · 人力资源经理要对公司的人力资源成本负责就要用一制度来管理，工资结构就是这套制 度的根本。 · 内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。 · 外部竞争性 · 奖励卓越 · 保持灵活性和一致性的平衡 · 薪酬的宽带结构 四 工资结构的设计和维护 · 怎样制定级别系统 – 案例：设计一个工资结构 – 案例：工资批准单 五 讨论：加班费政策 · 有关加班费的法律要求 · 我们的对策 · 什么地方可以省大钱 六 年度调薪应如何搞？ · 避免承诺感 二 案例分析 · 空降兵的故事 · 4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构 · 根据工作评估的薪酬结构 · 市场导向的薪酬结构 · 表现导向的薪酬结构 · 能力导向的薪酬结构 · 薪酬的范围或带宽 · 薪酬的非固定类型奖金 · 团队薪水 · 一笔过（lump sum ） · 避免不知情者插手 – 案例：做一个加薪蓝本 七 福利倾向 · 对一个企业来讲福利是一个消极的东西。 · 只要不是法律要求的非现金收入能少则少，能不给就不给。 · 过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源 专家以外的人决定。 · 什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍——张老师 高级讲师，曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔 福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、 总监，具有十多年跨国公司管理经验。 专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和 培训工作衔接方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。 授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于 对学员问题给予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获， 在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。 服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电 器 （ Philips ） 、 西 门 子 （ Siemens ） 、 生 力 啤 酒 （ San Miguel ） 、 施 耐 德 配 电 电 器 （Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科 技、TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通 用 汽 车 （ GM ） 、 大 亚 湾 核 电 站 、 康 师 傅 、 步 步 高 电 子 、 海 尔 电 器 、 华 为 、 百 威 啤 酒 （Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。 企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。 ——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。 ——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与 热情。 ——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司 报名说明： 1. 培训费用：含培训费、资料费、午餐、培训证书等。 2. 报名方法：请填好报名表，传真或 E-mail 至我司或者直接网络报名，我司于培训前一周 发《报到通知书》，通知您关于报到的相关事宜。 3. 培训当天请携带《报到通知书》和个人名片办理报到手续。 4. 付款方式：请于培训一周前把款项汇入我司帐号，把汇款底单传至我司，培训发票统一 在报到时交付。 薪酬体系设计报名表（复制有效） 公司及培训联系人信息 公司全称（发票抬头） 电话 传真 地址 公司产品 姓名 性别 职务 E-mail 手机 参加学员信息 姓名 性别 职务 E-mail 手机 姓名 性别 职务 E-mail 手机 姓名 性别 职务 E-mail 手机 付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打“√”） 付款总金额 住宿预定（协助预订，费用自理）： 住房日期从 日入住至 日退房，房间数量 你对此课程的需求： ● 会务报名 1.报名时间：即日起接受报名 2.联系电话：021-54483382、0755-61289005 公司网站：www.training100.net E—mail ：baidu@training100.net hrm28@126.com MSN 报名：training100@hotmail.com Q Q 报名：896486730 3.报名方式: 电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交费
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第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（ shift differentials）、生活成本 加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原 因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着 必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必 须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采 取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能 使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因 变量
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薪酬体系设计与管理实务（第2版）
薪酬体系设计与管理实务 第1章 员工对薪酬管理普遍不满意 认 同 度 同认 3.8 3.6 3.4 3.2 3.0 2.8 2.6 2.4 2.2 2.0 一般 职责 组织 体系 运作 制度 用人 培训 个人 建设 机制 开发 发展 考核 机制 薪酬 员工 组织 沟通 激励 关系 氛围 机制 同不 认 一般员工 中层员工 图 1-1 某公司薪酬问题——管理指数 月 薪 （元） 50000 某公司标准工资(中位值)与市场薪酬对照图 对照图 45000 40000 市场薪酬线 35000 30000 25000 20000 15000 大 某公司薪酬线 部 分 重 叠 10000 5000 0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 图 1-2 某公司薪酬问题——外部竞争性分析 薪酬曲线出现拐点导致内部不公平 月薪(元) 9000 8000 7000 6000 C职位 5000 4000 A职位 3000 B职位 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 等级 图 1-3 某公司薪酬问题——内部公平性分析 等级 图 1-4 理想的薪酬曲线 第2章 表 2-1 广义薪酬的影响 广义薪酬因素 对员工的影响 吸引 维系 激励 工资 高 高 中 福利与津贴 低 中 低 短期激励 高 中 高 长期激励 中 高 中 非经济薪酬 低 高 中 非经济性薪酬 工作内容 工作重要性 工作挑战性 工作自主性 个人价值 地位 意义 感受工作的意义 感受工作的责任 获得的知识 给员工的影响 更低的离职率 更低的缺勤率 更高的满意 度 更高的绩效 成长机会 成就感 图 2-1 非经济性薪酬对员工的影响 成就动机需要 工作设计 评估标准 公平 性 个人绩效 组织奖励 个人努力 目标绩效 评估系统 个人目标 主导需要 目标导向行为 图 2-2 综合激励模型 第4章 基本工资 绩效工资 福利计划 奖金 中长期激励 宽带薪酬 规划 度 年 竞争战略 人力资源战略 薪酬战略 发展战略与竞争战略 员工招聘 薪酬管理 绩效管理 培训发展 人力资源战略 图 4-9 薪酬策略示意图 薪酬策略 表 4-2 薪酬策略的选择 基于成本领先的薪酬策略 基于差异化和集中化的薪酬策略 付薪依据与基础 工作 技能 员工资历 绩效 个人绩效 总绩效 短期导向 长期导向 风险规避 风险承担 公司绩效 部门或团队绩效 内部公平性 外部公平性 层级制 平等主义 定性的绩效衡量指标 定量的绩效衡量指标 薪酬制 设计 度 低于市场平均水平的基本薪酬和福利 高于市场平均水平的基本薪酬和福利 强调基本薪酬和福利 强调奖金 偶尔实施奖励 经常实施奖励 强调内在激励 强调外在激励 日常薪酬管理 集权型 参与和分散型 秘密工资制 公开工资制 管理者制订薪酬政策 员工参与制订薪酬决策 官僚式 灵活性 年内薪酬曲线趋势 年内薪酬曲线趋势 滞后策略 跟随策略 领先策略 混合策略 图 4-10 薪酬水平策略 员工满意度调查问卷设计 填写须知： 请您在每个问题中选择一项最合乎自己看法的答案，将相应评分填写在分数栏目 内，所有题目的备选答案均为： 5 完全 意 同 题号 分数 4 比较 意 同 题号 分数 3 不确定 2 不太 意 同 题号 分数 题号 1 完全不 意 同 分数 题号 分数 题号 1 11 21 31 41 51 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18 19 20 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 33 34 35 36 37 38 39 40 42 43 44 45 46 47 48 49 50 52 53 54 55 56 57 58 59 60 1.总体来说，我对公司感到满意； 2.我对公司发展前景充满信心； 3.我不会离开公司； 4.公司有明确的中长期发展目标； 5.我 为现有的工作能 认 充分发挥我的能力； 6.我清楚地了解我工作的职责和任务； 7.我的工作压力大； 8.工作中，经常出现由于职责不明而互相推诿的情况； 9.公司目前的部门设置是合理的、有效的； 10.公司领导能团结一心； 11.公司人员过多，有一部分人无事可做； 12.我与他人的工作协调更多的是靠个人感情； 13.我 为本部门与 认 其他部门的沟通协调良好； 14.很多情况下，部门间工作要靠高层管理者来协调； 15.我觉得本部门里 同 事的关系融洽； 16.当我的工作过于繁重时，我可以依赖我的部门中的其他 同 17.公司中不 同 背景的员工彼此尊重； 18.我 为公司目 认 前制 体系 度 建设比较完善； 19.我觉得公司各项制 能 度 执行到位； 20.我相信这次改革能取得好的效果； 21.我们公司的工作作风是对事不对人； 22.我对公司高层所做的工作很信任； 事； 分数 23.我 为我 认 们部门管理得很好； 24.公司能及时通知对我有影响的事情； 25.我公司（或部门）有完善的工作考核体系； 26.公司干部考核机制健全； 27.我的主管会为我们提供清楚的工作目标，并规定完成目标的期限 28.我干得好时会得到 认 可，有缺点时会得到指导； 29.我的上级会按月或按季对我的工作进行考核； 30.公司工作考核起到了应有的效果； 31.主管经常与我沟通我的工作状况； 32.高层直接与基层员工沟通的机会多； 33.我的工资或奖金会直接与工作成绩挂钩； 34.工资和奖金的计算依据明确； 35.公司去年关于研发人员的薪酬改革措施效果明显； 36.我对公司的福利待遇较满意； 37.公司存在着“吃大锅饭”的现象； 38.我必须努力提高工作效果，这样我的收入会相应高一些； 39.在公司，我希望工作做得越好，得到的回报越高； 40.公司的高绩效员工会受到表彰； 41.与我所在部门的其他人相比，我 为我的工资 认 是公平的； 42.与其他岗位的薪资水平相比，我的薪资水平合理； 43.就我的工作成就而言，我的薪资比较公平； 44.与其他公司相比，我们公司待遇较好； 45.与 行 同 业的公司相比，我们公司待遇较好； 46.公司能经常为我们提供工作方面的培训机会； 47.培训能使我的工作能力和绩效得到大幅 度 提高； 48.我在目前的工作岗位上得到晋升的机会较多； 49.如果有机会，我愿意到其他岗位工作； 50.公司会根据我的特长为我调换工作岗位； 51.公司职工岗位调动主要是领导研究决定； 52.工作业绩是决定我是否晋升的主要因素； 53.是否能调换到我愿意的工作岗位，主要取决于我的人际关系； 54.我 为 认 通过公司的培训自身的能力有所提高； 55.公司有健康的企业文化氛围； 56.公司人员的责任心很强； 57.我会很骄傲地告诉别人我是公司的员工； 58.公司经常会组织一些文娱活动； 59.公司高层管理风格温和有余、硬朗不足； 60.公司现有的措施促使员工都愿意学技术。 外部薪酬竞争调查表设计 1.基准职位薪酬调查 岗位： 城市 行业： 员工规模： 经营规模： 国有企业 外商独资企业 中外合资企业 民营企业 高位 中位 低位 高位 中位 低位 高位 中位 低位 高位 中位 低位 平均 值 值 值 值 值 值 值 值 值 值 值 值 值 上海 广州 武汉 西安 沈阳 青岛 长沙 苏州 东莞 株洲 2.可比性企业的可比性职位月度（年度）薪酬调查 可比性企业 可比职位Ⅰ 可比职位Ⅱ 可比职位Ⅲ 可比职位Ⅳ 备注 企业Ⅰ 企业Ⅱ 企业Ⅲ 企业Ⅳ 企业Ⅴ 企业Ⅵ 3.可比性企业的可比性职位整体薪酬调查 受调企业名称： 所有制性质： 产值规模： 行业： 薪酬构成 岗位名称 总经理 副总经理 总监 中层正职 中层副职 主管级管理人员 车间主任 分子公司总经理 分子公司中层 专业技术Ⅰ 专业技术Ⅱ 普通管理人员 应届硕士毕业生 应届本科毕业生 说明： 月 固 度 定标准 月 浮 度 动基准 福利 津贴 年 绩 度 效基准 年终 奖金 股权或 长期激励 员工离职访谈表设计 被访谈 人信息 离职原因 自述（按 重要程 度 排序） 离职探因 姓 名 所在部门 职 位 学 历 入职时间 年 龄 性 别 曾任职位 曾获奖励 1. 2. 3. 4. 5. 主管原因 职业变化 家庭或个人原因 健康原因 搬迁 学习深造 工作环境原因 管理水平 不满意工资 工资太少 不公平 福利太少 工作太重 工作时间太长 缺乏提升 机会 同不 认 企业 … 重点原因 认 确 未来职位 对公司的 建议 其他 曾受处罚 同不 认 上级 同同不 认 … 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来职位哪一点比你现在的职位更吸引你？ 你未来的职位比现在的工资多吗?多多少？ 你对公司有什么建议吗？还有什么要说明的吗？ 事 … 工作得 不到承 认 同不 认 文化 … 访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 第5章 表 5-1 访谈法的典型提问方式 你所从事的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？ 你的工作环境与别人有什么不 同 ？ 完成这项工作需要具备怎样的教育程 度 、工作经历、技能水平？ 需要最突出的能力有哪些？ 这项工作要求你必须具备什么样的学历或执业资格证书？ 这些工作主要与哪些部门和岗位进行联系和沟通？ 你 为与 认 其他本部门的岗位相比是关键岗位吗？ 你都参与些什么活动？ 衡量你工作绩效的标准有哪些？ 你工作的负荷是怎样的？ 你的工作应具备哪些必要的条件？ 你 为 认 你的工作需要哪些权利？ 哪些工作是需要保密的？ 你日常工作中会使用公司哪些设备？ 工作对身体有什么要求？对情绪和脑力的要求是什么？ 工作对安全和健康会产生哪些影响？ 工作关系与沟通状况 类 别 接触对象 与本部门内 同 内部接触 频 度 评定等级 度 频 事的接触 与其他部门员工的接触 偶尔 与其他部门领导的接触 经常 与公司高层领导的接触 非常频繁 与政府机关的接触 外部接触 与其他公司的接触 与社会其他机构的接触 （ ）1.只对自己负责。 （ ）2.对员工的监督指导的责任。 （ ）3.对员工有分配工作、监督指导的责任。 监督 （ ）4.对员工有分配工作、监督指导和考核的责任。 注：请在相应的内容前打钩。 注 1.“接触”是指通过口头、书面、电子邮件等方式进行的正式的工作接触； 2.“频 度 ”按照每月进行判断。 上游 任务 类别 本职位工作任务 （请按重要性由高 到低填写） 职位 成果 工作内容 战略 性工作 （为实 现经营 目标或 部门目 标须实 施的任 务） 处理 处理 时间 频率 成果与衡量标准 成 果 数 量 时 间 质量 下游 职位 成本 1 2 3 4 5 6 1 日常 工 作 （为保 障公司 或部门 运转须 完成的 工作任 务或非 常规工 作 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 注：1. 上游：指您工作中的工作源，如培训主管的“新员工培训工作”的上游可以是招 聘主管的“招聘优秀新员工”。 2. 下游：指您的工作成果的流向。如考核主管的“月 度 考核”工作的下游是薪酬主管， 其提供成果应是月 度 考核结果等。 3.“本职位工作任务”栏：请您从公司和部门整体的运营效率上来考虑，并逐项填写。 4.“频率”栏填写：A. 一天多次；B. 一天一次；C. 有时(一周几次)；D. 偶尔(一月几 次)；E. 很少(一年只有几次)。 任职资格 知识要求 学历要求： （ ）初中（ ）高中（ ）技校/中专（ ）大专（ ）本科（ ）硕士（ ）博士 专业要求： 上岗证书：（ ）不需要 （ ）必需（如需要填写在下） 本职位所需培训： 培训项目 培训项目 培训项目 培训项目 培训时间 培训时间 培训时间 培训时间 能力要求 该职位所需的一般能力： 领导能力 指导能力 授权能力 创新能力 资源能力 组织能力 协调能力 说服能力 公文能力 分析能力 冲突管理能力 激励能力 计划能力 时间管理 谈判能力 判断能力 注：1. 在横线上按五分制填写该职位的能力要求。 2. 评定标准： 低 较低 一般 较高 高 1分 2分 3分 4分 5分 3. 如该职位的领导能力要求为：较高，所以在领导能力栏填写为 4 分。 其他能力要求： 能力项目 能力项目 能力项目 能力项目 能力标准 能力标准 能力标准 能力标准 示例如下： 能力项目 计算机操作能力 能力标准 国家二级，熟练操作办公软件 经验要求 为顺利履行你的工作，需要具备哪些方面的工作经验，约多少时间？ 工作经历类型： 最低工作时间： 工作经历类型： 最低工作时间： 工作经历类型： 最低工作时间： 工作经历类型： 最低工作时间： 素质要求 心理素质要求（如承受压力）： 身体素质要求（如视力）： 工作流程 名称 流 程 依据 示例如下： 名称 采购 流 程 依据 接收申购单→制订采购单→提交确 认 →下单采购（交供应商）→追踪反馈→接收物 料→追踪反馈→对账→结算 采购作业程序 工作权限 序 号 工 作 内 容 相应的工作权限 已拥有 未拥有 1 2 3 4 5 6 7 8 9 注： 1. 权限包括：决策权、监控权、裁决权、决定权、人事权、审批权、审定权、审核权、 奖励权、处罚权、命令整改权、盘查权、指挥权、督办权、监督实施权、督导权、提名权等。 2. 如果该权限拥有或未拥有，请在相应栏内打钩。 工作合理和不合理的地方 序 号 1 2 3 4 5 不合理的地方 改 善 建 议 表 5-2 职位说明书的基本内容 项目内容 职位基本信息 具体内涵 岗位评估时重 点考虑的项目 工作名称、所属部门、职位级别、职位代码等 工作使命 职位存在的意义及角色 工作职责 一般情况下职位必须获得的成果和承担的责任 ★ 汇报关系 职位在组织结构中的位置 ★ 工作联系 职位对内对外的沟通关系 ★ 任职资格 职位的任职条件和能力素质要求 ★ 工作权限 职位在组织中作出决策的范围 ★ 工作程序 关键职责完成的步骤和方式 ★ 考核标准 获得工作成果定性和定量的要求 工作环境 职位所处的物理环境 ★ 工作负荷 职位对任职者造成的心理和身体的负荷和压力 ★ 工作规范 职位工作的标准 ★ 工作特点 工作时间、地点及作业的特殊要求 ★ 案例 某公司选择的职位说明书模板 某公司职位说明书范例 财务总监职位说明书 有限公司财务中心 修订号 实施日期 1.职位角色（职位设置的目的和价值） 全面负责各关联公司的财务预算、审计、资金调配管理；参与投、融资计划的制定； 为关联公司战略性决策，提供支持性财务分析报告 2.任职素质要求（最低任职资格要求） 知识 / 技能/ 经验 任职 资格 价值 观 ·学历/专业：金融、财务管理、会计相关专业大学本科以上学历 ·计算机操作：能够熟练使用计算机 ·外语水平：能进行一般的英文阅读与日常交流 ·经验：十年以上商业企业财务管理经验，五年以上财务经理经验，二年以上 企业财务总监经验 ·能力：组织协调能力、较强的沟通能力、亲和力、语言文字及表达能力 ·专门知识/技能： 扎实的财务专业知识 较强的财务管理能力 一定的资本运作运作能力 性别 不限 年龄 35～45 岁 职称 中级以上职称 语言 普通话 体格 身体健康，可承担正常工作时间脑力劳动，并能加班 5 小时以上 品质 诚实正直、客观公正、 认 真负责 ·接受并 公司 同 认 文化 ·创新、敬业、细致、成本意识、团队精神 3.职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系） 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 财务部经理 质量总监 总稽核 4.职务责任（职位的职责、成果及关键考核指标） 序 号 1 主持制订关联公司财务预算计划 全部 2 主持撰写关联公司财务分析报告 全部 3 主持关联公司内部审计 全部 4 主持制订集团投、融资计划 全部 5 监督关联公司资金运行状况，并提出分析 报告 全部 6 协助董事长办公室处理有关管理工作 部分 7 指导关联公司财务部门工作 全部 8 负责直接下属的绩效考核 全部 主要工作职责 责任 度 程 5.职位权利（与该职位直接或间接有关的权利） ·关联公司资金调 度 审核权 ·关联公司财务管理考核权 ·董事长临时授权 6.职位控制范围（与该职位直接或间接有关的数据） 关键考核指标 直接下属人数：2 控制的预算额：10 万 控制的物资： PC 机一台，办公用品 控制的资源：公司核心财务数据 工作地点：公司本部 7.职务薪酬范围：年薪 8.是否是关键岗位：是 拟制人： 批准人： 日期： 日期： 表 5-3 项目 排列法与分类法的差异 排列法 性质 非分析、非定量 步骤 先有等级再评估归级 优点 岗位描述 选择确定标杆岗位 围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列 给排列起来的岗位确定等级 简单易行，快速建立岗位等级序列 缺点 容易造成错误和引起争论 条件 评估人员训练有素，十分熟悉要考察的岗 位，并能作出公平的判断 小规模企业 适用性 分类法 建立等级并给出标准和定义 根据等级对岗位进行分类 岗位归级 分类简单、更为准确 等级标准难以定义，主观性较 强，容易导致争议 依据专家们的知识和判断 政府组织、中小企业 表 5-4 岗位等级划分等差示例 岗位点值范围 岗位等级 岗位点值范围 岗位等级 50 以下 一级 251～300 六级 50～100 二级 301～350 七级 101～150 三级 351～400 八级 151～200 四级 401～450 九级 201～250 五级 451～500 十级 表 5－5 岗位等级划分数差递增示例 岗位点值范围 岗位等级 岗位点值范围 岗位等级 50 以下 一级 401～550 六级 50～100 二级 551～700 七级 101～200 三级 701～850 八级 201～300 四级 851～1000 九级 301～400 五级 1001～1200 十级 表 5-6 岗位等级划分数差减增示例 岗位点值范围 岗位等级 岗位点值范围 岗位等级 150 以下 一级 651～750 六级 151～300 二级 751～800 七级 301～450 三级 801～850 八级 451～550 四级 851～900 九级 551～650 五级 901～950 十级 岗 位 价 值 分 数 岗位序列 图 5-1 岗位价值评价等分回归拟合曲线 表 5-7 岗位价值、岗位等级对应薪酬示意 点值范围 岗位等级 对应薪酬范围 点值范围 岗位等级 (元) 对应薪酬范围 (元) 50 以下 一级 1000～2000 251～300 六级 4000～5500 51～100 二级 1500～3000 301～350 七级 5000～6500 101～150 三级 2500～4000 351～400 八级 6000～7500 151～200 四级 3000～4500 401～450 九级 7000～8500 201～250 五级 3500～5000 451～500 十级 8000～ 10000 第6章 表 6-1 某公司现行典型岗位的薪酬表 等级 该等级薪酬的平均值 等级 该等级薪酬的平均值 十等 4210 五等 1510 九等 4183 四等 1045 八等 2343 三等 921 七等 2266 二等 742 六等 2057 一等 654 月薪（元） 5000 y = 504.75e 0.217x R 2 = 0.9659 4500 4000 3500 3000 系列1 指数 (系列1) 2500 2000 1500 1000 500 0 0 2 4 6 8 10 图 6-1 某公司拟合的现行薪酬曲线 12 表 6-2 典型岗位的市场薪酬示例表 等级 该等级的中间值 25 分位 50 分位 75 分位 九等 135 6500 10820 15140 八等 120 5070 8450 11800 七等 103 4160 6930 9700 六等 91 3350 5590 7800 五等 84 2680 4470 6260 四等 71 2270 3800 5300 三等 65 1920 3200 4500 二等 57 1720 2870 4000 一等 40 1535 2560 3580 月薪（元） 75 分位 50 分位 25 分位 图 6—2 某公司拟合的市场薪酬曲线 表 6-3 某公司典型岗位现行薪酬与市场薪酬对比表 等级 公司现行薪酬平均值 市场中位值 九等 7723 10820 八等 6345 8450 七等 5335 6930 六等 4302 5590 五等 3442 4470 四等 2917 3800 三等 2472 3200 二等 2207 2870 一等 1825 2560 月薪（元） 8000 50 分位 7000 6000 公司现状 5000 25 分位 4000 3000 2000 1000 职级 0 1 2 3 4 图 6-3 5 6 7 8 9 10 11 12 某公司薪酬曲线与市场薪酬曲线对比 13 表 6-4 某公司薪酬指数与市场薪酬指数对比分析表 市场数据 公司 偏离率 与 25 分 与 50 分 与 75 分 位 位 位 15140 19% -29% -49% 8450 11800 25% -25% -46% 4160 6930 9700 28% -23% -45% 4302 3350 5590 7800 28% -23% -45% 5 3442 2680 4470 6260 28% -23% -45% 4 2917 2270 3800 5300 28% -23% -45% 3 2472 1920 3200 4500 28% -23% -45% 2 2207 1720 2870 4000 28% -23% -45% 1 1825 1535 2560 3580 19% -29% -49% 等级 薪酬 25 分位 50 分位 75 分位 9 7723 6500 10820 8 6345 5070 7 5335 6 增长率 预测未来市场薪酬 变化趋势 公司薪酬计划 市 场 薪 酬 等级幅 度 市 场 薪 酬 年末 年初 图 6-4 领先型薪酬策略的企业薪酬计划 预测未来市场薪酬 变化趋势 等级幅 度 年初 市 场 薪 酬 增长率 市 场 薪 酬 公司薪酬计划 年末 图 6-5 跟随型薪酬策略的企业薪酬计划 预测未来市场薪酬 变化趋势 等级幅 度 增长率 市 场 薪 酬 市 场 薪 酬 公司薪酬计划 年初 年末 图 6-6 滞后型薪酬策略的企业薪酬计划 表 6-5 滞后型薪酬策略的新中位值设计示例 等级 岗位原中位值 市场薪酬中位值 岗位新中位值 9 7723 10820 10820 8 6345 8450 8450 7 5335 6930 6930 6 4302 5590 5590 5 3442 4470 4470 4 2917 3800 3800 3 2472 3200 3200 2 2207 2870 2870 1 1825 2560 2560 表 6-6 领先型薪酬策略的新中位值设计示例 等级 岗位原中位值 市场薪酬中位值 岗位新中位值 （+10%） 9 7723 10820 11900 8 6345 8450 9295 7 5335 6930 7623 6 4302 5590 6150 5 3442 4470 4917 4 2917 3800 4180 3 2472 3200 3520 2 2207 2870 3157 1 1825 2560 2816 注：岗位新中位值=市场薪酬中位值×年内增长率（假设为 10%） 月薪（元） 12000 薪酬政策线 10000 市场中位线 8000 公司现状线 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 图 6-7 公司薪酬政策线（领先型）示例 薪酬原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 其他问题 总额框定 工作分析 年薪制 薪酬调整 总额分配/预算 职位评估 非年薪制 薪酬管理权限 人员编制 职位等级 薪酬构成 薪酬管理程序 绩效水平 薪点/薪点值 薪酬比例 职位薪酬标准 核算和发放 个人收入标准 中长期激励 图 6-7 薪酬体系结构示意图 表 6-6 薪酬构成项目的主要功能与适用性 薪酬构成项目概念 基本工资 固定工资 绩效工资 福利项目 奖金 中长期激励 主要功能 薪酬水平的主要体现， 综合利用于薪酬管理 适用性 普遍性 体现员工生活基本保 计件岗位和销售岗位等提成制或产品 障，利于员工维系 含量工资 与业绩挂钩，驱动组织 绩效，利于员工激励 体现组织人文关怀，利 于员工维系 体现员工贡献和利润分 享，利于员工激励 具有较为成熟的绩效管理工具的企 业，岗位层级不一，挂钩比例应有差 别。 适用于成熟期的企业 大量运用于企业的初创期和成长期 建立利益与事业的共 同 主要表现在企业初创期和技术密集型 体，利于核心层的维系 企业 固定工资 计件工资 绩效工资 风险工资 40% 50% 60% 50% 40% 100% 60% 操作人员 中层管理者 专业人员 高层领导 图 6-8 各种类别岗位的薪酬结构分布 薪酬构成 薪酬构成 年薪制 非年薪制 风险收入 基本收入 股权激励 津补贴 期权激励 其他福利 利润分享计划 固定工资 绩效工资 加班工资 超产奖金 第7章 表 7-1 某公司根据职位种类建立的薪酬等级 职 等 H1 管理 系列 专业系列 技术系列 总经理 / / H2 副总 / H3 H4 M1 M2 M3 M4 M5 总助 / 3 / 正部 项目经理 副部长 4 一级首席工程师 5 二级首席工程师 6 博士 三级首席工程师 高级行政 7 四级主管工程师 助理 8 一级主管工程师 行政 9 硕士 二级主管工程师 助理 10 三级主管工程师 一级 11 一级工程师 秘书 12 二级秘书 副科 二级主管 F3 / 专干 二级工程师 F4 / 高级文员 三级工程师 F5 / F6 / F7 / F8 / F2 1 院士 一级主管 F1 职等 2 科长 M6 秘书系列 中级文员 见习工程师 秘书 科 14 15 大 专 16 中 文员 事务员 三级 13 本 专 / 17 / 18 1 档级 2 … 薪酬 (货币价值) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a a-b: 带宽/档宽 c-d: 相邻等级的重叠 g c f 政策线或 薪酬线 e 某等级中位值 f-e, g-f: 相邻等级中位值 级差 d b 等级(相对岗位价值) 图 7-1 薪酬等级相关概念示意 表 7-2 薪酬等级数据示例 等级 中位值 中位值差 最大值 最小值 带宽 重叠度 1 1078 28% 1210 945 28% 2 1272 32% 1447 1096 32% 23% 3 1552 34% 1777 1326 34% 18% 4 1940 36% 2235 1644 36% 15% 5 2463 38% 2857 2070 38% 14% 6 3202 42% 3758 2646 42% 12% 7 4259 45% 5041 3477 45% 12% 8 5750 48% 6862 4637 48% 12% 9 7877 52% 9502 6251 52% 13% 10 10949 56% 13344 8554 56% 13% 11 15328 59% 18820 11837 59% 15% 表 7-3 某公司薪酬归级示例 职级 岗位名称 等 10 总点值 现工资 （元） 营销部部长 166.3 4210 技术部部长 164.3 4210 生产部部长 162.1 4210 办公室主任 134.1 4100 财务部部长 131.2 4210 品保部部长 128.4 4210 物管部部长 127.8 4210 开发主管 125.7 3000 企管办主管 119.7 2800 技术主管 110.8 2200 生产主管 107.3 2400 品质主管 106.1 2300 会计主管 105.8 2200 中 点 （元） 4210 … 等9 4183 … 等8 2343 … 等7 2266 … 月薪（元） 7000 0.0153x y = 462.9e 2 R = 0.8279 6000 5000 4000 系列 1 指数 ( 系列 1) 3000 2000 1000 0 0 50 100 150 200 图 7-2 某公司薪酬与岗位价值评价结果的离散 分析 度 值 中点值 5000 y = 504.75e 0.217x R 2 = 0.9659 4500 4000 3500 3000 系列1 指数 (系列1) 2500 2000 1500 1000 500 等级 0 0 2 4 6 8 10 12 图 7-3 某公司拟合后的薪酬线 表 7-4 某公司现工资中点值与回归中点值 等级 现工资中点值 回归中点值 等级 现工资中点值 回归中点值 1 654 627 6 2267 1856 2 735 779 7 2266 2306 3 1021 968 8 2343 2864 4 1045 1202 9 4183 3558 5 1510 1494 10 4210 4421 表 7-5 某公司新工资中点值 等级 回归中点值 级差 新中点值 等级 回归中点值 级差 新中点值 1 627 0.12 855 6 1856 0.25 1868 2 779 0.12 958 7 2306 0.24 2316 3 968 0.12 1073 8 2864 0.22 2825 4 1202 0.18 1266 9 3558 0.28 3616 5 1494 0.18 1494 10 4421 0.22 4412 表 7-6 某公司带宽设计 等 级 新 中点值 设定带 宽度 MAX MIN MAXMED MEDMIN 1 855 0.5 1026 684 171 171 2 958 0.5 1150 766 192 192 0.6 384 3 1073 0.5 1288 858 215 215 0.6 430 4 1266 0.5 1519 1013 253 253 0.4 506 5 1494 0.6 1839 1149 345 345 0.4 690 6 1868 0.6 2298 1437 431 431 0.4 862 7 2316 0.6 2850 1781 534 534 0.4 1068 8 2825 0.6 3477 2173 652 652 0.4 1304 9 3616 0.7 4554 2679 938 938 0.3 1876 10 4412 0.7 5556 3268 1144 1144 0.4 2288 重叠度 带宽 342 +20% 带宽% 最大值 =[ ( 最小值 最小值 = ＋15% ) －1] ×100 1+带宽 2 (中位值) 2＋带宽 ( 最大值 = 1＋带宽 ) 最小值 中位值 50% 度 宽 中位值 －15% －20% 图 7-4 带宽的举例说明 35% 度 宽 无重叠 重叠 度 适 大部分重叠 图 7—5 重叠 度 举例图 表 7-7 某公司按均速递增档差的档级设计 等级 十 九 八 七 六 五 四 档1 档2 档3 档4 档5 档6 档7 326 346 367 390 413 438 465 8 6 7 0 7 8 5 267 284 301 319 339 359 381 9 1 4 7 1 7 5 217 229 241 254 267 282 297 3 0 2 2 8 2 3 178 187 197 208 219 231 243 1 7 7 3 5 3 7 143 151 159 168 177 186 196 7 4 5 0 0 5 5 114 121 127 134 141 149 157 9 1 6 4 6 2 2 101 106 110 115 121 126 132 档8 档9 档 10 4938 5237 5556 4047 4293 4554 3132 3300 3477 2567 2705 2850 2071 2182 2298 1656 1745 1839 1388 1452 1519 3 0 8 9 3 9 7 三 858 898 939 983 102 107 112 8 5 5 二 766 802 839 877 918 960 一 684 716 749 783 819 857 表 7-7 等级 十 九 八 七 20000 六 18000 100 4 1177 1231 1288 1051 1099 1150 897 938 981 档8 档9 1026 某公司取整后的薪点值设计 档1 档2 档3 档4 档5 档6 档7 327 347 368 390 414 439 466 0 0 0 0 0 0 0 268 284 301 320 339 360 382 0 0 0 0 0 0 0 217 229 241 254 268 282 297 0 0 0 0 0 0 0 178 188 198 208 220 231 244 0 0 0 0 0 0 0 144 151 160 168 177 187 197 0 0 0 0 0 0 0 档 10 4940 5240 5560 4050 4290 4550 3130 3300 3480 2570 2710 2850 2070 2180 2300 16000 月薪(元) 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 职级 8 9 10 11 12 图 7-6 某公司薪酬等级结构图 月薪薪资构成 绩效工资的确定方法 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核系数取值 A ≥90 优秀 ≤8％ 1.3 B 90M≥80 良好 ≤20％ 1.1 C 80M≥70 合格 ≤60％ 1.0 D 70M≥60 需改进 不限 0.8 E 60 差 不限 0.6 注：分值的确定采用于每月的 KPI 考核成绩 个人年 绩效系数的确定 度 部门绩效 个人 A B C D E 考核成绩 A B B C D 8％ 35 ％ 不限 不限 6％ 4％ 2％ 0 1.2 30％ 25％ 10％ 7％ 1.1 不限 不限 不限 不限 不限 5％ E 1 不限 0.9 8％ 20 0.7 不限 不限 不限 15％ ％ 考核成绩与薪档调整幅 的对应 度 关系 成绩含义 调整幅 度 备注 优秀 上调 1～3 个薪档 1. 上调 2 档及以上者，至少月 度 考 核中有连续评 A 等 2 次； 2. 达 到 该 职 级 最 高 档 后 ， 不 予 调 良好 上调 1～2 个薪档 整。 C 合格 不变 D 需改进 下调 1～2 个薪档 E 差 下调 2～3 个薪档 绩效等级 考核修正系数 A 调整比例 绩效 度 季 末位淘汰或培训后再上岗 年终绩效等级与工资调整比较幅 度 第一区间 第二区间 第三区间 备注 A 可升 2∽3 档 可升 1∽2 档 可升 0∽1 档 / B 可升 1∽2 档 可升 0∽1 档 可升不变 / C 可升 0∽1 档 D 不变 下调 0∽1 档 下调 1∽2 档 / E 下调 0∽1 档 下调 1∽2 档 下调 2∽3 档 可降级、调岗、辞退 不变 / 年薪给付的基本标准 职 位 年 薪 大型公司（年销售 额 100 亿元以 上） 中型公司（年销售 额 50～100 亿元 中小型公司（年销 售额 50 亿元以下） 各公司总经理 万元 万元 万元 各公司副总经理 万元 万元 万元 总经理助理 万元 万元 万元 总监 万元 万元 万元 总监助理 万元 万元 万元 部长 万元 万元 万元 部长助理（副部级） 万元 万元 万元 注：以上标准为最低标准。 绩效系数与团队绩效系数挂钩 团队绩效成绩 A B C D E 绩效成绩含义 优秀 良好 合格 需改进 差 绩效系数取值 1.3 1.1 1.0 0.8 0.6 工资异动表 序 号 制表 姓名 部门 职位 职位 等级 档次 审核 职等 薪资 保密 津贴 特 殊 人 才 津贴 异动情况 异动 原因 部 门 职位 审批 工资切换汇总表 部门 年 月 日 职位等 级档次 职等 薪资 保密 津贴 特殊人 才津贴 月增 减薪 起薪 时间 序 号 制表 姓名 部门 职位 职位等 级 审核 原工资 总额 工资切换 保密津贴 特殊人才津贴 审批 倒推余额 就近新定职等工资 职位等级 档次 备注 特殊人才津贴申请表 填报日期： 年 月 日 申请部门： 姓名 性别 出生年月 入司时间 学历 专业 毕业学校 毕业时间 部门 岗位 职称 工作时间 申 请 特殊人 才津贴 事 由 □ 来自海外（中国大陆以外地区） □特殊或紧缺岗位，或复合型人才 □ 享受政府特殊津贴 □其他： 申请特殊津贴金额： 元 申请后工资水平 职等工资 保密津贴 特殊人才津贴 合计 直接主 管意见 年 月 日 年 月 日 年 月 日 公司人 力资源 部主管 意见 年 月 日 薪酬委 员会意 见 年 月 日 主管公 司领导 意见 招寻聘 意见 年 月 日 薪酬福 利主管 意见 学历 专业 毕业学校 毕业时间 部门 科室 岗位 职称 参加工作时间 月工资 合计 职等工资 特殊人才津贴 职位等级及档次 等 绩效工资 固定工资 竞业限制与保密津贴 档 直接主管 意见 主管公司 领导意见 年 月 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 人力资源 部意见 （薪酬主 管） 公司人力 资源部 主管意见 薪酬委员 会（总经 理） 意见 新入司员工工资审批表 员工编号： 填表时间： 员工工资异动审批表 姓名 日 学历 入司时间 部门 科室 岗位 职等工资 月工资合计 特殊人才津贴 职位等级及档次 等 绩效工资 固定工资 保密津贴 档 异动后情况 部门 科室 岗位 职等工资 月工资合计 特殊人才津贴 职位等级及档次 等 月薪增减额 绩效工资 固定工资 档 起薪时间 直接主管意见 主管公司 领导意见 人力资源部 意见 （薪酬主管） 薪酬委员会 （总经理） 意见 月 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 第8章 职位职级薪点 年 日 公司人力资 源部主管意见 高管年薪确定方法 保密津贴 月 日 职位 职位职级薪点 董事长 总经理 常务/执行副总经理 副总经理 财务总监 董事会秘书 职能薪点 分管职能 职能薪点 全面主持公司工作 负责公司日常生产、经营管理 营销(饲料、采购、内贸) 肉食品 养殖 出口贸易 财务 证券投资 人力资源 技术开发 审计 行政与企业管理 董事会办公室 注： 同 时分管多项职能的，按最高职能薪点作为该高管薪酬职能薪点。 学历薪点（优化高管层知识结构） 学历 博士 薪 点 （ 科 班 生） 薪点（函授、在职） 硕士 双学士 本科 大专或其他 业绩薪点 条件 相应增减业绩薪点（P=职位职级薪点＋职能薪点） 90 分以上 （0.1-0.2）P 85～90 分 （0.05-0.1）P 80～85 分 0 75～80 分 -（0-0.05）P 60～75 分 -（0.05-0.15）P 60 分以下 -（0.15-0.25）P 司龄薪点 工作年限 司龄薪点标准 前三年（含） 10 三年至五年（含） 20 五年以上 30 季度考核办法 度 季 考核系数与季 绩效薪酬 度 挂钩 考核分值 对应季 度 90 分以上 1.4 85～90 分 1.2 80～85 分 1.0 75～80 分 0.9 60～75 分 0.7 60 分以下 0.5 考核系数 表 8-1 销售人员薪酬模式的选择 销售人员的 薪酬模式 适用性 竞争战略 产品与企业特性 单一固定薪酬 高价、技术性、销售周期长的产品 单一提成模式 低成本竞争战略 综合薪酬模式 差异化竞争战略 销售周期短、竞争高 激 度 烈的产品和初创 期、成长期企业 高进入壁垒行业、“解决方案”的产品、 成长期和成熟期企业 表 8-2 销售人员薪酬组合结构的选择 组合结构的相对比例 薪酬组合因素 固定薪酬 提成与奖金 低 高 高 低 客户购买主要依赖销售人员的影响力 销售周期短、仅需中低程 的培训和技能 度 竞争行 度 高 业和产品的销售 销售过程对客户服务等非销售活动要求较高 高质量与品牌、市场地位较高的产品销售 技术性、高价格的产品和“解决方案”的销售 第9章 表 9-1 不 竞争战略 同 下的奖励方式 奖励方式 低成本竞争战略 差异化竞争战略 个人奖励 ★★ ★ 公司范围内的奖励 ★ ★★★ 利润分享计划 ★★★ ★★ 注：★ 越多表明越被使用。 表 9-2 显各类企业的福利现状和对福利项目的偏好 福利种类 法定福利 通用福利 福利种类 福利项目 中小型 企业 大型 企业 国际知名 企业 适用 对象 “五险” ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 住房公积金 ★ ★★★★ ★★★★★ ▲ 法定带薪假期 ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 带薪婚假、产假 ★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 丧假、探亲假 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 法定工作时间 ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 加班报酬 ★★ ★★★★★ ★★★★★ 高管以外 有薪病假 ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 非法定带薪假期 ☆ ★ ★★★★★ ▲ 人身意外保险 ★★★ ★★★★ ★★★★ ▲ 补充养老保险 ☆ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 旅游 ★★ ★★★★ ★★★★ ▲ 培训及学历教育 ★ ★★★★ ★★★★ ▲ 各项津补贴 ★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 工作餐 ★★★ ★★★★ ★★★★ ▲ 工会娱乐活动 ★★★ ★★★★★ ★★★ ▲ 贺仪、奠仪 ★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 福利项目 中小型 企业 大型 企业 国际知名 企业 适用 对象 节日费 ★★★ ★★★★★ ★★★★ ▲ 节日物资 ★★ ★★★★★ ★★ ▲ 托儿服务 ☆ ★★★★ ★★★ ▲ 工作班车 ★★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 特别福利 有限免费服装 ★★★ ★★★★ ★★★★ ▲ 定期体检 ★★ ★★★★★ ★★★★★ ▲ 私车补助 ★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ●■ 住房贷款 ☆ ★★★ ★★★★ ●■ 住房补助 ★★★★ ★★★★ ★★★★ ●■ 出国考察 ★ ★★★★★ ★★★ ■ 子女就学 ☆ ★★★★ ★★★★ ●■ 子女医疗补助 ☆ ★★★★ ★★★★ ●■ 家属生日、节日礼金 ★★ ★★★★ ★ ■ 注：★ 数量表示应用程 度 ， ☆ 表示无此项目， ■ 代表高管，● 代表中层及其他核心 员工，▲ 代表全体人员。 案例 某公司福利管理制度 车改费用标准 对象 月均额 度 董事长、总经理、副总经理、 业务类 董事会秘书 职能类 总监、副总监、助理总监 （元） 营销、技术 其他 部门第一负责人、董事长助理 注：对公司有突出贡献的专业技术人员和公司引进的急需人才的报销标准由总经理 室另定 女职员福利 序号 1 享受福利的对象 签订劳动合 的 同在 员工 岗女 福利项目 福利标准 备注 “三八”节慰问 放假半日，100 元 礼品 备注：鉴于柜台人员无法在股市交易时段离岗，可以在下午三点收市后开始休假。 针对员工婚育、生日，公司设置相关慰问标准 序号 慰问对象及条件 慰问标准 办理部门 备注 慰问金 1 员工婚礼慰问 公司总裁办及授权机构 1000 元/人 2 员工生育慰问 公司总裁办及授权机构 300 元/人 3 员工生日慰问 公司总裁办及授权机构 100 元/人 可以购买 同 等 价值的礼品 丧事慰问标准 慰问标准 序号 慰问对象及条件 办理部门 1 在职员工去世 公司总裁办及授权机构 2 员工直系亲属去 世 公司总裁办及授权机构 要 祭祀用品 （100 元） 祭祀用品 （100 元） 慰问金 500 元 200 元 求 在职员工指与公司签订劳动合 同 1 慰问品 并已经通过试用期考核的员工。 2 员工直系亲属指员工本人的父母、配偶、子女和配偶的父母 3 员工子女在 18 岁以下的，不送花圈等祭品，仅送慰问金。 案例 某房地产集团公司员工福利管理办法 福利项目一览表 假期 保险 礼品礼金 法定假日 基本养老保险 结婚礼金 带薪休假 基本医疗保险 生育礼金 婚假 工伤保险 慰唁礼金 产假 失业保险 子女上学礼金 护理假 生育保险 生日慰问 工伤假 住房公积金 节日慰问金 三八妇女假 补充保险 住院慰问 六一儿童节假 团队旅游 病假 健康计划 学习/考试假 企业救助金 丧假 高温津贴 文体活动经费 购房优惠福利 第 10 章 表 10-1 薪酬总额预算依据 国家和地区政府相关政策和规定 集团薪酬水平及相关政策 本地区薪酬水平 上年 人员 度 周边地区薪酬水平 上年 薪酬总 度 编制 额 行业相关薪酬水平 上年 经 度 营绩效 公司竞争战略与人力资源战略 本年 经 度 营计划 公司薪酬策略 本年 人员 度 董事会 总经理 经 度 年 营计 划/人力资源目 标 度 财务目标 年 依据 提出 编制 人力资源部 上年 因素 度 预算草案 分析 提出修正意见 制定 预算修正案 审批 部门年 度 预算 草案 薪酬管理目标 整理 修改 各部门 汇总 沟通 预算修正案 召开预算终审会，通过预算修正案 预算方案 预算方案 实施 备案 预算方案 图 10-1 从下至上的年 薪酬 度 预算 董事会 总经理 经 度 年 营计 划/人力资源目 标 度 财务目标 年 依据 提出 人力资源部 各部门 上年 因素 度 薪酬管理目标 整理 预算草案 分析 提出修正意见 制定 预算修正案 部门年 度 预算 草案 反馈 修改 审批 沟通 部门预算意见 预算修正案 召开预算终审会，通过预算修正案 预算方案 实施 预算方案 备案 预算方案 图 10-2 从上至下的年 薪酬 度 预算 薪酬计算与支付 工作 度 制 时间的计算 年工作日 365 天-104 天（休息日）-11 天（法定节假日）＝250 天 月工作日 250 天÷12 月＝20.83 天/月 元旦、清明节、五一、端午节、中秋节各 1 天，春节、国庆节各 法定节假日 3 天，共 11 天。 休息日 全年共 52 周，每周 2 天，共 104 天。 个人工资的计算 月计薪天数 （365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 日工资 月工资收入÷月计薪天数 小时工资 月工资收入÷（月计薪天数×8 小时） 工资的支付 序号 项 目 提交部门 送达财务时间 1 考勤表 人力资源部 每月 8 日前 2 保密工资 各主管公司领导 每月 10 日前 3 职务津贴变化名单 生产部 每月 10 日前 4 奖罚单(受罚人员部门归类) 人事、质保、生产、营销 每月 8 日前 5 住房补助变化名单 人力资源部 每月 8 日前 6 养老保险人员名单 人力资源部 每月 8 日前 7 新增高工餐厅就餐人员名单 食堂会计 每月 8 日前 8 借支人员扣款名单 计财部有关会计 每月 12 日前 9 其他在工资中代扣项目 相关部门 每月 12 日前 附件 保密工资核算与发放控制流程 开始 填写月 绩效 度 考核表 部长以下人员 面谈/评定绩效等级 直接主管/员工 审批工资 公司主管领导 相关部门应提 供考勤、工资、 津贴、借支款 等核算资料。 核算、复核工资 计划财务部工资会计 工资表审批 公司主管领导和总经理 应保证工资每 月 20 日 前 到 达员工个人帐 户。 开出支票交银行划拨个人工资帐 工资会计 材料归档 工资会计 结束 外部竞争力 个体公平性 内部公平性 总额及 体系调整 体系诊断 市场信 息调查 薪酬管理系统 岗位及 个体调整 重心下移 重心下移 权限与程序 图 10-3 薪酬管理系统 每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要) 调整公司薪酬曲线(根据市场趋势及 公司发展整体调整) 收集和分析更新的市场数 据/企业薪酬诊断 决定个人 薪酬增长 根据岗位或等级 的变动而调整薪酬 业绩导致的薪酬增长 图 10-4 薪酬体系调整 业绩变动 绩效等级 A B C D E 绩效工资浮动 × % × % × % × % × % 年度考核结果对下年度薪酬的影响 绩效等级 A B C D E 次年薪酬奖惩 上浮两档 上浮一档 维持 下浮一档 下浮两档 工资 奖金 股利 40% 20% 15% 10% 90% 操作人员 25% 60% 专业人员 30% 20% 50% 40% 中层管理者 高层领导 图 10-5 薪酬组合趋势 等级 宽级设计 图 10-6 薪酬等级宽幅趋势 宽带结构 第 11 章 表 11-1 2007 年至 2010 年实施的劳动法规 劳动法律 实施起始日期 第十届全国人大常委会第二十八次会议于 2007 年 6 月 29 日 劳动合 法 同 通过并公布，自 2008 年 1 月 1 日施行 第十届全国人大常委会第二十九次会议于 2007 年 8 月 30 日 就业促进法 通过，自 2008 年 1 月 1 日起施行 劳动争议调解仲裁法 劳动合 法实施 同 社会保险法 条例 工资法 第十届全国人大常委会第三十一次会议于 2007 年 12 月 29 日通过，自 2008 年 5 月 1 日起施行 2008 年 9 月 3 日国务院第 25 次常务会议通过，2008 年 9 月 18 日公布，自公布之日起施行 2010 年 10 月 28 日第十一届全国大会常委会第十七次会议 通过，自 2011 年 7 月 1 日起施行 正在征求意见
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薪酬体系设计
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是， 在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包 括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生 活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时， 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工资 线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的 原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些 原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意 味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策 的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时， 常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人 力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作， 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法， 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近， 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这 种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推 荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评 价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。 对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评 价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工 作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异， 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说
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第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（ shift differentials）、生活成本 加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原 因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着 必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必 须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采 取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能 使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因 变量
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薪酬体系薪资结构方案含岗级和工资表
一、职位品级设置：基于职位 设置浮动的品级区间 。 1. 职位品级设置说明： 1) 事业部岗级依次共设 10 级，从部门总监到基层员工，最高 10 级，最低 1 级； 2) 平级比较，研发中心、营运中心关键职位人群职级高于行政、财务部门； 3) 事业部总领导、副总领导职级统归**评定，那个地址不作表现； 4) 每一个职位都有一个浮动的品级区间，以利于人材的职业生涯进展（如总监的品级 区间为 8-10 级，依照综合能力的考评，能够定为 8，9，10 品级中某一个）。职位 品级设置见表 1：职位品级表。 2. 职位品级表 职位品级表就事业部各职位进行分析，建议各职位所属品级区间，具体见表 1： ****岗位等级表 岗位名称 等级区间 岗位等级 具体职务 总监 8 - 10 8，9，10 运营总监、研发总监 职能部门经理 6 - 8 6，7，8 行政部经理，财务部经理 总经办秘书 5 - 7 5，6，7 总经办秘书 研发主任 4 - 6 4，5，6 咨询研发主任，节能研发主任 研发中心，营运中心专 2 - 5 2，3，4，5 客户开拓专员，市场开拓专员，策划专 员,驻佛办专员 职能部门岗位 员，知识管理专员，驻外专员 1 - 4 1，2，3，4 会计，后勤管理专员， IT 专员，人事专 员，司机，出纳，综合文员，部门助理 表 1 职位品级表 二、大体工资档级设置：基于年度绩效 评定个人职位胜任力 。 1. 档级设置说明： 1) 采取年度绩效考评的方法，对每一职位级别的员工加以考核，依据考核标准，产生 A、B、C、D 四个档级的评判结果； 2) 事业部总领导，副总的绩效考核评定参照**集团绩效考核标准；其它事业部员工均 由直属上级考核； 3) A、B、C、D 四个档级对应员工的大体工资，同时作为调岗的标准。 4) C 档为本岗级标准工资，不予晋升、加薪，也不予降级； 5) A 档可取得高一岗级 C 档大体工资，同时晋升一级。如某研发主任职位级别为 5 级， 在年度绩效考评中达到 A 档标准，那么他下一年度的大体工资为 6 级 C 档，他本人 也从 5 级研发主任晋升为 6 级研发主任； 6) B 档大体工资为 C 档标准大体工资基础加上额定档差； 7) D 档大体工资为 C 档标准大体工资基础上减去额定档差，持续两年取得 D 档，那么 降一岗级，岗级工资依照新职位 C 档标准发放。如某研发主任职位级别为 5 级，在 年度绩效考评中达到 C 档标准，那么他下一年度的大体工资为 5 级 D 档，若是持续 两年取得 D，他本人也从 5 级研发主任降级为 4 级研发主任，工资也为 4 级 C 档； 8) 年关考核时，依照强制比例散布执行， A、B、C、D 各档的建议人员比率为： 5%、35%、55%、5%，视实际情形而定； 2.考核档级表： A,B,C,D 四档设定标准如表 2：档级设置标准 档级设置标准 档级 绩效考核评分 考核结果 基本工资 调岗 调岗 A =90 优秀 加薪 调岗标准 备选 年度绩效考核结果在 A 档 晋升 获得总经理特别奖励者 B 75-90 良好 加薪 无 无 C 60-75 合格 岗级标准工资 无 无 D 60 不合格 降薪 降级 连续两年年度考核结果为 D 表 2 档级设置标准 备注： 1) 当员工升到某职位的最高岗级，在年度绩效考核成绩为 A，且有上升职位空缺时，职位晋升；如 无职位空缺，那么只调薪。如 6 级研发主任（本职位最高岗级）年度绩效考核成绩为 A，且研发 部门总监职位空缺，那么晋升为研发部门总监； 2) 晋升两个岗级或以上的员工，为破格晋升，需报总领导批准； 3) 事业部最低岗级员工绩效考核为 D，那么维持本岗级 C 档标准大体工资；若是持续两年绩效考核 为 D,那么建议辞退。 三、 岗级与大体工资的对应关系：基于岗级 设定多档级大体工资体系 1. 如何用职位品级-档级表来核算大体工资： 假设事业部某位员工的职位为 C（x）级，其中“C”代表标准工资档级，“x”代表岗 级，那么通过年度绩效考核，下一年度的大体工资为： 1) 当他的年度绩效考核为 A; 大体工资 A（x）=C(x+1)；其中“A”代表晋升职位标 准工资，“x”代表岗级； 2) 当他的年度绩效考核为 B；薪酬 B（x）=C（x）+S（x）；其中“B”代表职位加薪 后职位大体工资，S（x）代表档差，即 B 档与 C 档、C 档与 D 档之间大体工资的差 距；“x”代表岗级； 3) 当他的年度绩效考核为 C；薪酬 C（x）=C（x）=B（x-1）+级差；其中“C”代表 降薪后大体工资；“级差”为岗级之间标准工资差额；“x”代表岗级； 当他的年度绩效考核为 D；薪酬 D（x）= C(x-1)；“D”代表降级职位标准工资。 4) 2. 岗级-档级大体工资表现： 1) 大体工资评级通过职位品级-档级表表现，结合品级和档级，设定职位大体工资， 表 3 是职位品级-档级计算工资的例如； 2) 岗级之间有级差，岗级越高之间的级差越大，反之亦然； 3) 档级之间有档差，岗级越低，档差越小。 岗位等级-档级基本工资表 档级 岗级 级差（元） A=C(x+1) B=C（x）+S（x） C= D=C(x-1) 档级差 S（x） C（x） 总经理 副总经理 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 表 3 职位级别–档级大体工资表 备注：总领导、副总领导不参与品级考评，只设立职位大体工资，职位绩效工资由**组织考评。 为了展现大体工资的转变规律，需要明白工资的梯度转变规律，下表（表 4）为工资 梯度表，这张表反映了不同岗级的工资梯度转变，其中横坐标代表 10 个岗级，纵坐标代表 岗级对应的大体工资，从这张表能够看出： 1) 岗级和大体工资成反比例曲线散布，随着岗级从 1 级到 10 级上升，大体工资上升 速度加速，符合职位大体工资随岗级上升而上升速度加速的规那么； 2) 同一岗级内分为 A、B、C、D 四个档级，从 1 级到 10 级，这四个档级呈差距拉大趋 势，同时第一层级 A 级和高一层级 C 大体工资对等，保证了大体工资的彼此衔接性。 基本工资 岗级 表 4 工资梯度表 注：1）参照宏观因素，事业部年度薪资上调 4%-8%，对总监及以下级别所有员工有效； 2）任意持续两年考评得分为 B 档的，工资依照 B 档发放，不予持续提薪。 四、大体工资与季度绩效工资的对应关系：基于季度绩效 表现年度公平 工资的划定来自于绩效考评。通过设定部门和职位的 KPI，进行季度绩效考评，将员 工的季度绩效划分为“优秀、良好、标准和一样”四个品级，别离给予该职位员工不同职 位绩效比例系数，得出该员工的绩效工资。 绩效考核评分 季度绩效 =90 优秀 75-90 良好 60-75 标准 60 一般 综合各个季度绩效考评结果，得出年度绩效考评成绩，以作为判定档级 （A、B、C、D）的标准。档级判定表如下表 5：档级判定表 档级判定表 档级评判标准 绩效考核评分 档级 全年内，季度考核结果没有“一般”和“标准”， =90 A 75-90 B 60-75 C 60 D 同时“良好”不超过 1 个 全年内，月度考核结果为“良好”不少于 3 个，同 时没有“一般” 全年内，月度考核结果为“标准”不少于 3 个 全年内，月度考核结果没有“优秀”和“良好”， 同时 “标准”不足 1 个 表 5 档级判定表 综合大体工资和绩效工资，绘制月总工资，绩效工资参照下表。其中 x 代表某个职位 的大体工资，原始绩效工资是在大体工资的基础上设定绩效系数，也确实是，关于每一个 季度取得不同品级（“优秀”、“良好”、“标准”和“一样”）的员工，再加设一个比 例系数，“优秀”的比例系数是；“良好”的比例系数是；“标准”的比例系数是；一样 的比例系数是，综合得出员工的月总工资表如下（表 6 绩效工资判定表）： 绩效工资判定表 基本工资 原始绩效工资 X 季度绩效：比例系数 月总工资 优秀： x+*=2x 良好： x+*= 标准： x+*= 一般： x+*= 表 6 绩效工资判定表 备注：1）参照宏观因素，事业部年度薪资上调 4%-8%，对总监及以下级别所有员工有效； 2）各项系数视具体情形，需要做微调。 综合“表 3：职位级别–档级大体工资表”和“表 6：绩效工资判定表”绘制不同岗级 月度工资表如下（表 7：岗级月度工资表）： 岗级月度工资表 岗级 岗位 等级 季度绩效 A B C D 10 优秀 良好 标准 一般 9 优秀 良好 标准 一般 8 优秀 良好 标准 一般 7 优秀 良好 标准 一般 6 优秀 良好 标准 一般 5 优秀 良好 标准 一般 4 优秀 良好 标准 一般 3 优秀 良好 标准 一般 2 优秀 良好 标准 一般 1 优秀 良好 标准 一般 表 7 岗级月度工资表
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薪酬体系草案
薪酬体系草案 为规范企业及企业各成员的薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本薪酬管理 制度。 一、制定原则 (1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 (2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平 合理。 (3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 二、适用范围 本企业所有员工 三、薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职位)价值和个人 贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发 展所带来的成果。 1.企业正式员工薪酬构成 (1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 (2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 2.试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工 资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第四、工资系列 1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类 工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适 用 范 围 行政管理系列 1.企业高层领导 2.各职能部门经理 3.行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部所有职员 技术后期制作系列 程序员、seo、课程制作所有员工(各部门经理除外) 市场部、销售部所有员工等 第五、高层管理人员薪酬标准的确定 1.基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部 分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 2.高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业 绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第六、年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付， 该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第七、股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制， 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 2.绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 3.工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业 之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月;工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增 加。按月发放。 4.奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 5.员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 6.社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生 育保险。 7.法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。 8.带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加 ×个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。 9.其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第九、津贴或补贴 1.住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月××× 元的住房补贴。 2.加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准 如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 3.学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 职务津贴 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 4.午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。
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薪酬体系设计12
北京领先互联科技有限公司 薪酬体系设计初稿 编制：2016-12-13 目录 一、 薪酬策略..............................................................3 二、 岗位价值评估..........................................................3 三、 市场薪酬对比..........................................................4 四、 薪酬结构设计..........................................................5 五、 未来薪酬预测..........................................................6 1、目标额度预测.........................................................6 2、薪酬预测.............................................................7 薪酬体系 一、 薪酬策略 本公司考虑薪酬外部竞争力，内部一致性，员工的贡献，达到员工内部公平，外部公 平，自我公平，设计本公司的薪酬。 2017 年度公司战略目标为 2000 万，季度业绩目标 500 万，月度目标 166 万。销售部预 计规模 12 人，平均每人月度目标为 13.83 万。（新单量数据等小新这边统计后再量化 到个人每月） 二、 岗位价值评估 1、岗位分级： 销售职员分为 A/B/C/主管级、客服人员分为 A/B/主管级。下图为各岗位薪资匹配。 A（我） 岗位 基本 工资 工 龄/ 按 年 度 岗级 业 绩 提 成 全 勤 交 补 话 补 绩效 不全 勤/ 绩效 80% 全勤/ 不全勤 绩效 /绩效 100%总 100% 工资 客服 A 客服 B 主管级 会计 出纳 人事 销售 A 销售 B 销售 C 主管级 2200 2200 2800 2800 1800 3800 2200 2200 2200 300 300 300 300 300 300 400 700 1000 / / / 400 700 900 200 200 200 200 200 200 200 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 500 700 1000 1000 1000 1000 500 700 1000 3500 4000 5200 4200 3200 5200 3500 4000 4500 B(改) / / / / / / X X X 3200 3660 4800 3800 2800 4800 3200 3660 4100 3300 3800 5000 4000 3000 5000 3300 3800 4300 岗位 基本 工 工资 龄/ 按 年 度 岗级 业 绩 提 成 全 勤 交 补 话 补 绩效 不全 勤/ 绩效 80% 全勤/ 不全勤 绩效 /绩效 100%总 100% 工资 客服 A 客服 B 主管级 会计 出纳 人事 销售 A 销售 B 销售 C 主管级 2000 2000 2800 2800 1800 3800 2000 2000 2000 300 800 1000 / / / 300 800 1300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 500 700 1000 1000 1000 1000 500 700 1000 3200 3900 5200 4200 3200 5200 3200 3900 4700 300 300 300 300 300 300 / / / / / / X X X 2900 3560 4800 3800 2800 4800 2800 3500 4300 3000 3700 5000 4000 3000 5000 3000 3700 4500 2、晋升机制： a 销售部门连续 3 个月绩效考核结果为 88 分以上，下一季度即可升级，相反如果升级 之后季度考核不能连续达到 88 分以上，则降级处理。 B 客服部门连续 6 个月考核结果为优，下 6 个月即可升级，如果此六个月不在连续为优 则降级处理。 3、奖惩调整 a 每年评选优秀员工，提供出国旅游或者等额奖金; b 每月评选优秀员工一名，给予现金奖励或精美礼品; c 销售人员业绩突破 10 万元，公司给予 1000 元奖励，突破 20 万元给予 1500 元奖 励；以此类推，每增加 10 万元业绩，奖励递增 500 元。 d 新单完成 4 张以上的部分，每张新单奖励 100 元; e 非销售后勤人员从转正之日期满一年享受工龄工资 300 元整（工龄工资不参与绩 效考核）之后每增加一年工龄工资增加 100 元整（即第二年 400）累计五年封顶。即五 年后不在享有工龄工资。 f 公司达成年度规划总业绩，超出部分对应的利润，拿出 50%分给全体员工。 （每个人的分配比例视工作表现，工作年限及贡献度而定） 三、 市场薪酬对比 销售岗 2016 全国本年度平均年薪 57433/4750 城市本年年薪 92251/7687.58 本城市本行业（电信 通讯）平均年薪 10591/8465.92 同比上年增长 7.81% 本科学历 46.17% 工作年数 6 年 样本数 137 家企业 上年离职率 28.04% 四、 薪酬结构设计 基本工资+工龄工资+岗级工资+业绩提成+全勤奖+车补+话补+绩效奖金+年终奖 1、季度奖金：季度奖金=月固定薪酬*业绩量 X% 2、年终奖：根据月度考核、 季度考核、 年度考核结果评比，基础年终奖为自转正之 日到本年底的年薪/12。 A 销售部年终奖励形式： 整体业绩 未完成个人业绩 完成个人业绩 100% 未完成整 体业绩 个人年终奖除以 2 （个人业绩低于 40%不予发放年终 奖） 基本年终奖*2 完成整体 完成个人业绩 120%或 以上 基本年终奖*4 基本年终奖*2+完成个人 基 本 年 终 奖 *4+ 完 成 业绩量 业绩 X%（个人业绩不低于 个人业绩 X% 40%） 以下为个人业绩百分比对应的年终奖图表 B 后勤部年终奖励形式 为提高后勤部对整体销售部的运营支持，特立后勤部年终奖与销售部门业绩挂钩，设计根据 公司整体业绩量 并按照年度统计绩效评比，将年终奖分为 4 等：优，良，中，待改进。 以下为后勤部年终奖发放形式 整体业绩 未完成整体业 绩 完成整体业绩 量 优 个人底薪 良 个人底薪 中 个人底薪/2 待改进 个人底薪/2 个人底薪*2 个人底薪*1.5 个人底薪 个人底薪 五、未来薪酬预测 1、目标额度预测 销售部门按照 12 人预算 个人战略目 标 月度目标 季度目标 半年目标 年终目标 目标额度/ 万 13.83 41.49 82.98 165.96 完成 40% 完成 60% 完成 80% 完成 120% 5.53 16.59 33.18 66.36 8.30 24.9 49.8 99.6 11.06 33.18 66.36 132.72 16.60 49.8 99.6 199.2 2、薪酬预测 A 销售部年终奖预算 在完成整体业绩量的情况下，基础年终奖*2+完成个人业绩的 X%=年终奖 （例：3000*2+40%3000=9000 3000*2+60%3000*2=12000 3500*2+60%3000*2=13000 3000*2+100%3000*4=18000） 年度业绩完成量 销售 A （165.96 万） 40% 基础年终奖 60% *2 80% *3 100% *4 120% *5 140% *6 B 后勤部年终奖预算 销售 B 销售 C 主管级 基础年终奖 *2 *3 *4 *5 *6 基础年终奖 *2 *3 *4 *5 *6 整体业绩 （165.96） 未完成整体业 绩 完成整体业绩 量 优 良 中 待改进 基础年终奖 基础年终奖 基础年终奖/2 基础年终奖/2 *2 *1.5 基础年终奖 基础年终奖
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薪酬体系设计(DOC 35页)
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用， 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是， 在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包 括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生 活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某 一 特 殊 组 织 的 需 要 。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时， 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工资 线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的 原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些 原因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意 味着必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策 的行为必须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时， 常常需要采取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人 力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作， 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法， 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近， 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这 种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推 荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评 价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。 对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评 价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工 作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异， 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 达。 Y=a+bX A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方
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关于薪酬的相关内容 一、薪酬的分类 （1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的 货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间 接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房 公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。 （2）非货币性薪酬 ：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面 包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包 括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、 舒适的工作环境、弹性工作时间 等。 二、薪酬支付依据 薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。薪酬支付 依据有以下几个方面：员工从事的岗位，员工从事的职务，员工 具备的技能、能力、资历，员工的工作业绩等。 （1）依据岗位付酬。依据岗位价值付酬是大多数公司采用的 方式，岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。 （2）依据职务付酬。依据职务付酬是依据岗位付酬的简化， 依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。职务和岗位的区 别在于，岗位不仅体现层级还要体现工作性质，如财务部部长、市 场经理等；而职务一般只表达出层级，不能体现工作性质因素， 如科长、部长、主管等。 （3）依据技能（能力）付酬。依据技能付酬和依据能力付酬 在理论概念上是有区别的，技能是能力的一个组成要素。在企业薪 酬实践中，一般对工人习惯以技能付酬，对管理人员习惯以能力 付酬。 （4）依据业绩付酬。依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。 （5）依据市场付薪酬。依据市场值的多少进行付酬 三、薪酬作用 薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬 是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的 作用主要体现在以下几个方面。 （1）薪酬具有维持和保障作用 （2）薪酬具有激励作用 （3）薪酬具有优化劳动力资源配置功能 四、几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位 工资、职务工资、技能工资 、绩效工资、工龄工资、薪级工资 等薪酬 构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。 以下是几种主要的工资制度 形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务 工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力 工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、 承包制等； 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位 技能工资制 或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位 绩效工资制 或职务绩效工资制。 选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值 导向。 五、薪酬策略的制定 1、外部竞争性分析 政府公布的工资指导线、行业统计、媒体公布、同行相互了解、 面试竞争对手人员、购买专业机构的薪酬数据库或者调查资料、市 场调查 2、薪酬政策的四种选择 领先政策、匹配政策、拖后政策、混合政策 3、确认工资标准的方式 按职级支付、为能力支付 4、薪酬等级体系设计 没有重叠、适度重叠、过度重叠 5、薪酬调整 自上而下、自下而上 6、薪酬等级的两种类型 传统等级、宽带等级 7、关于福利的主要形式 社会统筹保险、员工福利住房、员工医疗福利、员工休假福利 8、业绩权重分配 企业业绩、部门业绩、个人业绩 六、薪酬结构策略 1、一岗一薪制 2、一岗多薪制 3、宽带薪酬 七、薪酬系统设计六大步骤 1、制定薪酬策略。 2、职务分析与工作评价。 3、市场薪酬调查。 4、薪资结构设计。 5、薪资分级和定薪。 6、薪资制度的控制与管理。
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薪酬体系相关资料
薪酬体系从理论上来讲由三个部分构成：基本薪酬，奖励薪酬和员工福利。 基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，只要员工在岗，就可以得到基本工资，比较稳 定，因而具有较强的刚性。奖励薪酬是企业对员工过去工作和已取得成就的认可，是基本 工资的附加额，它发放的数额不固定且形式多种多样，具有较强的弹性。员工福利是指员 工在从业过程中不断获取的，间接的货币报酬，在我国主要表现为国家法定的福利（五险 一金，养老保险，医疗保险，失业保险，工伤保险，生育保险，和住房公积金）和企业自 定的福利（健康体检，特殊津贴，免费的午餐等）。 一、人力资源管理与企业战略的联系 l、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本质与目的 3、什么是全面报酬体系的框架 4、薪酬设计方案的基本原理 5、薪酬系统的构成与设计流程 二、企业科学的付薪哲学与付薪理念 l、薪酬哲学的基本问题 2、薪酬各组成因素的实质 3、如何解决为职位价值付薪的问题 4、如何解决奖金分配问题 5、如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题 6、如何设计薪酬结构的框架 三、如何进行内部公平性分析 1、案例分析：由“将军的苦恼”引发的分配故事 2、关于职位价值的定义 3、如何应用职位评估 3、职位评估常用的几种方法分析与应用 四、如何进行外部竞争性分析 l、如何获取各种市场薪酬数据 2、如何进行薪酬调查 3、如何选择薪酬调查报告样本 4、如何设计薪酬调查问卷 5、如何阅读并使用薪酬调查报告 6、如何分析薪酬调查报告 五、薪酬结构设计技巧 l、如何设计标准工资线 2、如何分析薪酬数据回归 3、案例练习 4、如何确定中点增加率来确定工资的级差 5、如何确定每级员工的最低与最高工资水平 6、如何计算工资幅宽的重叠 7、如何规范的“多岗位序列”的薪资曲线以及工资结构； 8、如何最终确定每个员工的具体工资水平 9、幅度分区与能力评估结果的联系 六、薪酬管理技巧 l、幅宽分区的应用 2、如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整 3、如何说服高层确定工资的年度增长总额 4、如何进行奖金发放地计算 5、如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金(讲解及练习) 6、各类不同人员的薪酬设计 7、案例：通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬 8、案例：销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法 七、薪酬政策的制定技巧 l、影响企业薪酬的宏观与微观的因素 2、世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较 3、如何制定并描述公司的薪酬政策。 八、人力资源框架结构总结
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薪酬体系的调整策略（很有指导性）
薪酬体系的调整策略 企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产 生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务 运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检 测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系 本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公（内 部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因 素来综合思考薪酬的调整策略。 1、人才市场的定位 公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行 业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3、经济承受能力 企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础 ； 否则，将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有 竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营发展。 二、薪酬体系调整 1、薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变， 调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要 处理好以下关系： µ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将 薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或 同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先 的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单 纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风 险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当 前市场薪酬年增长率为 10％；那么企业薪酬增长率就必须高于 10％，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 µ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。 经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉 程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法， 提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永 远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经 验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一 般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如， 从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开 发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越 快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本 身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是 十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经 验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪 酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该 按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适 当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不 强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之 间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2、薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 µ 纵向等级结构常用的调整方法包括： ——增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之 间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以 岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。 薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上 增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管 理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗 位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 ——减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”， 是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬 类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更 多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少 的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优 点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二， 适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要； 第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高 一等级的薪酬而努力工作的倾向。 ——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级 结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调 整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级 人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人 员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二 是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工 的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工， 降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。 其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整， 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级 经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有 长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定 高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A 公 司的薪酬问题尤其有意义。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使 得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪 酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间， 减少带薪休假，提高工时利用率等。 3、薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中， 基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能； 而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩 的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的 情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬 水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式 比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪 酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。 三、员工薪酬调整 1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的 普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全 员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不 可逆性”。 2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩 效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏， 下表是具有指导性。 某一特定岗位的薪酬调整指导表 现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130% 业绩 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 121818-24 3-75 24* 5* 或参照以下方式以年度进行，更利于操作： 工资增长额（占岗位工资的百分率） 员工考核强制分等百分率 业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 10——13 9——11 5% 良好 7——9 6——8 20% 合格 0 0 70% 差 -6——-8 -7——-9 5% 3、职位晋升（技术等级晋升）： 4、岗位调换： 5、试用期满调薪： 6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员 工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内 优秀人才的报酬以留住人才等。
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薪酬体系的设计流程
正常情况下，薪酬体系设计流程是： 1.澄清企业人力资源战略，明确企业激励导向； 2.进行内外部薪酬调查，了解市场薪酬情况，结合历史数据制定薪酬总额控制方 案； 3.进行岗位相对价值评估，确定每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计， 此过程中需考虑企业绩效管理系统与薪酬方面的结合； 4.根据企业战略，历史数据结合内外部调查结果进行薪酬水平设计与相应测算， 薪酬策略方面，目前流行的为宽带薪酬策略，此环节须确定薪酬等级的幅度和档次； 5.制定薪酬调整的策略与方案； 6.结合薪酬总额规划和财务支付能力，进行管理层讨论，形成统一意见； 7.根据确定的薪酬管理方案形成的薪酬管理制度并发布； 8.确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； 9.确定各薪酬等级的薪酬差距； 10.确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； 11.根据统一的标准，人套档套级，实现人、岗、档、级归位。 要想员工留得住，薪酬必须动手术 中国人多，招工不难；招人容易，留人难。 留人难，难在多方面。 企业要留好员工，好员工也想留在好企业。 人往高处走，员工往好企业流。 一个企业好不好，薪酬设计是关键。 如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。 支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂——所以此路不通！ 对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。 员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。 短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂 这个道理的人多，照这样去做的人少。 明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加， 企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。 企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体 现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下 来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其 实是在变相鼓励老员工自由流动。 假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能 在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你 的企业牢牢地“锁”住了这类员工。 不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要 做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的 核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员 工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能 差、浪费大这样一个巨大的漏洞。 我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留 住老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好新员 工——因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你 也不能忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。 记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的 新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为“用工荒”犯愁的时候，你的企业已经可以考 虑扩大生产了。这就是管理的奥秘。 要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。
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薪酬体系的六种误解
薪酬体系的六种误解 由于 KPI 们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯 地对薪酬体系保持误解。 让我们思考一下关于薪酬的两个问题。 问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为 21.52 美元；第二组企业 工人小时工资为 18.07 美元，如果两组企业的其他福利开支差不多， 哪一组企业的工资成本高？ 问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利 润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它 的股票又是否值得你投资呢？ 这是斯坦福大学教授费法（Pfeffer）12 年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的 回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误 观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。 相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为 21.52 美元的企业，比小时工资为 18.07 美元的企业实际 工资成本要低 1 9%，因为它的工人劳动效率高 3 4%，产品废品率低 63%.这个问题的要点在于，很多 管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动 效率共同决定的。 在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。很多美国管理者往往混淆两者的区别， 认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。 很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去 竞争力。 由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲 通过压低工资水平来降低工资成本。其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招 聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。 费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难 关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业 和软件业，但在其他很多行业并不是。总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来 成本的一次性降低，并不可能从根本上提高企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是，低工资成本是一 种可持续的竞争优势。 而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。 现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和 稳定骨干人才时，有些“另类”的企业就不用这些——它不是一个乌托邦，而是值得投资的成功范例。这 是一家成立于 1976 年，位于美国北卡州的软件公司，叫 SAS.从 1976 创办到费法教授著文的 1998 年， SAS 的年复合成长率超过 25％，当时已是世界最大的私有制（非上市）软件企业。 SAS 并没有采用利润 提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有 4％，而采用这些手段的软件业大多数企业， 人员流失率都超过 20%. 费法指出，那些认为软件企业不采用行业常规的利润提成、个人奖金和股票期权等就无法生存的人，实际 上是受到了另外两种近年来非常流行的误解的影响。费法援引了大量的管理研究结果来说明，被很多咨询 公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理论和所谓最佳激励实践，实际上并没有事实支持。其中两条假设不但被 人们普遍接受，而且对企业管理影响最大：1）针对个人业绩的激励会提高绩效；2）获得经济收入是人 们工作的主要目的。这两条假设实际上都是极其片面的。这就是费法总结的关于薪酬的第五种与第六种误 解。 你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗？按个人绩效支付薪酬不是 既合理又公平又可以激励人们努力工作吗？费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件 极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的；再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量； 再比如完成任务靠得是个人努力而不依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境（例如天 气、市场）等影响。问题是，如果上述条件（任务明确、容易监控、无须协作、结果可控）都满足的话，也就 不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。 现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标（以及由此而来的考核标准） 事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并 不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希 望通过越来越精细的 KPI 来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结 说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下 谁都不满意，人人怨声载道。唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨 大的业务需求和经济收入。 从这一角度来看，人力资源界所熟知的 SAS 实践可以启迪和拓宽我们对于激励的思路。SAS 的工资当然 是有竞争性的，但是其薪酬体系的关键特点，既不是基于个人绩效的报酬，也不是精准的绩效考核，而是 平等与内在激励。SAS 的案例经常被宣讲，其精髓不过如此。SAS 的创始人古德奈特曾说过，“我们创办 时只有 4 个人，没有雇主雇员之分，人人都是平等的。我们喜欢这种平等的环境。因此，我们决定对新招 聘进来的人也平等对待。既然我们自己希望有舒适的办公室和使人快乐工作的环境，我们就对新进员工也 尽可能提供同样的条件。”比如，在 SAS 每个人都有自己的独用办公室；而多数软件企业，除了高管，其 他人都必须在半开放的小栏板隔出的格子间里工作。 关于内在激励，SAS 人力资源副总裁若索曾强调 SAS 的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制 。 SAS 认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给 他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。外部的人为激励的作用是有限的。因此，SAS 没有期权， 销售人员也没有利润提成。SAS 的高管认为，采用利润提成，不会鼓励销售人员们真正关心客户，也不利 于建立与客户的长远良好关系。 SAS 的第三条原则是注重长远，包括企业的长远利益和员工个人的长期全面发展，而不是季度财务指标。 公司政策是每周工作 35 小时，这一政策与行业的普遍的长时间工作截然不同。有人开玩笑说，微软的 “弹性工作制”是员工可以自己挑选在每天的哪 1 8 个小时工作。其结果是，在微软，每一个程序员编写 的程序，要配备 3 个测试员来测试质量问题。而在 SAS，相应的测试员要少得多。业内共知，SAS 为员工 提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利条件，包括幼儿园、附属中小学，有三位专业医生和六位护士 、 一位按摩师的企业诊所。对于 SAS 的知识性员工来说特别重要的还有他们工作的自主权。SAS 教育产品部 负责人波林说，如果我想做研究，SAS 会给我机会；如果我想旅行，SAS 会给我机会；如果我想发表， SAS 会给我机会。当然，本人要提出设想和创意。在 SAS，我们相信个人的创造性和首动精神。一个事事 都需要上级指示的人，在 SAS 是生存不了的。SAS 还要把这种神仙般的日子复制到公司在其他国家的运 作（比如中国），《首席人才官》2008 年 5 月刊有详细报道，在此不赘述。 知易行难，对诸如 SAS 这般“另类”的公司，大家更多是作为谈资，敢于效法的只有 google 之类的少 数吧。毕竟 KIP 们看上去更理性，也似乎更好“控制”。不过，费法的文章是 12 年前写的。我查了一下， 1998 年 SAS 的销售额是 7.8 亿美元，5 0 0 0 多名员工。2 0 0 9 年，SAS 的销售额为 2 3 . 1 亿美元， 比 1998 年翻了 3 番，员工也增长到 1.2 万多人。2010 年 1 月 21 日，《财富》杂志发表了全美“100 家 最值得为之工作的企业”榜单：SAS 名列第一。
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薪酬体系的设计与管理
第五章 薪酬体系的设计与管理 引导案例 高福利留不住人才 上任一年的某饭店总经理 A 认为要调动员工的积极性，提高服务质量,必须建立一套公平 合理的薪酬。A 在上任的头三个月，便要求人力资源部对该饭店的所有职务 (岗位)进行分析， 每一项职务都编制了职务说明书，对职务的性质、任务、职责等进行了详尽的描述。同时 A 运用 各种手段进行工资调查，从而获得了同类饭店各类员工报酬水平的有关资料，并按这种水平制 定工资标准。此外，还建立了比较全面的福利制度，这些福利在其他饭店是不提供的。但是， 该饭店的员工对这些福利措施似乎并不在意。 一年来，A 遇到了好几个问题，其一，基层管理者流动率高。在这一年中，就有 5 个领班 辞职。其二，行政文秘人员抱怨他们的工资和保安的一样，而保安则抱怨他们的工资少于厨师。 5.1 职位薪酬体系的设计与管理 所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平 调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度. 以职位或工作为基础，根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的 薪资水平。 职位薪酬体系的基本思想 不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小不一样， 所以不同职位对企业的价 值贡献不同。 在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度不同，应当根据所从事工作领取报酬。 职位工资体系的特点是对岗不对人 基于职位的薪酬体系的前提条件 员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其 职位价值进行较为准确的评价 组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现 职位薪酬体系的操作流程 实施职位工资体系的基本要求 有明确、规范、标准的职位工作内容。 每个职位工作内容基本稳定 建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制 建立相对较多的职级。 较高的工资水平。 某厂仓库管理部课长 M 因为知道制造部课长的工资比他高了 300 元而很气愤。了解情况后， A 把 M 约到小会议室对他说：从工作时间的点数分析，你的点假设为 4.5 点，而制造部课长只 有 4 点。得到 M 的肯定后，A 接着问他“如果再从工作责任的角度分析，是你发错料的损失大， 还是制造部课长制造出不良品的损失大？”该仓管部课长毫不犹豫地说“当然是制造部课长的 责任大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间还浪费了材料“。然后 A 进一步对 他分析“你发错料所浪费的时间点数假设为 3.5 点，制造部课长也为 3.5 点，但他浪费材料的 点数可以是 6 点，但从工作时间与工作责任之和，他明显比你多 6 点。如果将这些点数换算成 工资，他高你 300 元是否合理呢？”经过这番分析，仓管课长心服口服。 5.2 能力薪酬体系的设计与管理 某公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，去年开始对客户服务部门的工程师和技 术人员实行技能工资制. 公司总结了他们工作中所运用的七大方面技能，再根据具体技术划分为 4 个等级，并组织 专家根据每人目前具有的能力进行评定，确定员工的底薪。之后，员工每提高一级技能或获得 一项新技能，就可得到相应的加薪。 此制度的推出，激发了员工的积极性，提高了生产率和产品质量，降低了事故率，而顾客 满意度大大得到了提高，员工对技能工资制的支持率也高达 90%。 一、能力的基本内涵 能力或者译为胜任能力、才干或素质，是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 达成的行为的能力。 “能力”具备以下几点特征: 1．是技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称，能力的载体是“人”或组织 成员。 2．依附于特定的组织，具有组织的专属性特征，即一种能力在一个组织中的高价值未必 在另一个组织中同样体现出来。 3．能够准确地衡量和区分员工的绩效水平。 任职资格体系的开发 核心能力是什么？ 哈默尔和普拉哈拉德认为核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、 与众不同的利益。 核心能力的判断标准： 1）有价值 2）很独特 3）可扩展 4）能学习 能力具有难以衡量性，通常有两种思路来衡量员工的能力。 将组织所需的每一项能力视为一个独立的技能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之 所对应的衡量标准。然后再根据这些标准来衡量员工的能力。 将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位开发出与其对应的任职资格。然后再根据 任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 与岗位工资制相比有以下特点 1.评定的依据是技能特征而不是岗位特征。 2.员工职位改变但工资可能不变。 3.在决定员工工资水平时较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平。 4.员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展。 为何采用能力工资制 从企业的角度来看，可以鼓励员工在职位之间的流动，同时比较适合员工参与度高的组织 设计，可以减少劳动力成本。 采用的好处：生产率提高、成本的降低、产品质量提高、员工数量的精简、降低员工的旷工 率和流动率以及员工与管理人员之间会建立起良好的关系。 员工获得的好处 个人平均工资率的增长； 工作稳定性的提高； 增进对企业的理解； 员工自我管理能力提高； 满意度的提高； 员工责任感增强。 哪些企业最适合采用技能工资制 企业面临激烈的市场竞争。 企业在劳动力市场上面临其他企业的竞争压力。 制造业企业一般比服务性行业企业更多采用 SBP 工资制。 企业有减员以及减少组织层次的需要。 产品生命周期较短的企业。 必须紧跟市场潮流的企业 一般来说，生产性企业比服务性行业企业更多采用 SBP 工资制。 案例: 通用磨坊(Geneml Mills)开办了一家生产“即榨汁”的工厂，该厂主要生产新鲜的果味饮 料，工厂有 110 名工人。“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材 料；二是混合，将原汁配制成果味饮料； 三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口； 四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装。 传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作，然后使用工作评价和薪酬调查去 确定每项工作的工资。 通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把 工人分成 4 个 15 人规模的自我管理生产团队以及 1 个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班 时执行所有的操作。 团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及 质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。 在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有 3 种代 表不同知识和技能提高程度的等级。新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约 3 个月 后此雇员能够证明自己获得 1 级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开始在此技能区以 2 级水平工作，合格后再升入 3 级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再重新开始，每 获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队 安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技 能区职位数目有限员工必须等待新领域内出现空缺后才能开始培训。 5.3 绩效薪酬体系的设计和管理 绩效薪酬（pay for performance）有广义和狭义之分。通常认为与绩效相关的薪酬即为绩效 薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。 它属于薪酬中的可变部分或浮动部分，因此也可称为浮动薪酬或可变薪酬。 前身是计件工资 20 世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。 在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。 根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工 资制度，而在 10 年以前，仅有 7%的企业实行这种办法。 个人的知识、技能和能力，即 KSA 是员工绩效的“原材料”，它们需要将员工的具体行为转化 为成果形式的、可观察的绩效。如图所示。 米尔科维奇的观点 绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制. 控制薪酬的目标 1.员工必须自己挣得变动工资; 2.激励员工投入更多,产出更多. 绩效薪酬设计的几个要点 绩效评价方法的有效性 绩效发生的时间性。 绩效评价的层次性。 组织的选择性。 绩效薪酬的优点 调整员工工作行为达成组织目标. 减轻组织在固定成本开支方面的压力。 有利于组织整体绩效水平的改善。 绩效薪酬的缺点 在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式； 可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，不利于组织的整体利益； 设计和执行中增加管理层和员工之间产生摩擦的机会； 绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。 个人激励薪酬计划的设计 个人激励计划又称个人奖励，是指针对员工个人工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 个人激励计划的种类 1．直接计件工资计划 2．标准工时计划 3．差额计件工资计划 第 6 章 薪酬结构的设计 引导案例——薪酬不公的难题 R 医院共有 806 名支付全职工资的职工。医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题， 即保持内部职工薪酬的公平性。医院在对员工工作评估打分的基础上，把员工薪金分成 25 个薪 金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下 25%的浮动，没有经验或是经验很少的人， 只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作的不断进步，医院将支付与员工工作中 表现出来的水平相称或相符的薪水。 • 当人力资源部经理在回顾近几年医院员工的离职人数时，发现本医院的医疗师中存在着很 高的流动率，究其原因，发现本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金 级别中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是 1750~2250 美元。经过调查，发现自己的 主要竞争对手 T 医院对其医疗师支付的薪水是 2100~2700 美元。显然对医疗师的薪酬是存在问 题的。 • 对此问题，主管人力资源管理工作的副总裁 M 和其助手 N 有不同的见解。N 建议将医院医 疗师的工作级别升至第十级，以保证与竞争对手的付薪水平相当。但 M 认为这样的变动会破坏 本医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别是对那些薪金在第八级以上的岗位 工作的员工们。 6.1 薪酬结构的横向设计 一、薪酬结构的基本内涵 • • • 薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系（排列形式），与 不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系（薪酬形式组合模式）。 薪酬结构的基本要素 • • 薪酬水平等级的数目、 不同薪酬水平之间级差的大小、 • • • 决定薪酬等级和级差的标准、 薪酬构成不同部分的比例 薪酬结构图 薪酬排列形式即薪酬的纵向结构 • 薪酬组合模式即薪酬的横向结构。薪酬的横向结构是指确定构成外在薪酬的各种薪酬形式 如基本薪酬、激励薪酬、福利津贴等的比例关系，人们一般将这种关系称为薪酬组合。 二、外在薪酬与内在薪酬的组合模式 外在薪酬是指员工因受到雇佣而获得的的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、 短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及各种非货币形式的福利、服务和员工保护等。 • 内在薪酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感、以及员工通过自 己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视等。 外在薪酬和内在薪酬不同的组合 • • 所罗门兄弟(Salomon Brothers)，华尔街的著名投资银行，1910 年成立，1990 年代末被旅 行者集团并购(现属花旗集团)。 • 1910 年，三个所罗门兄弟与人合伙组建了所罗门兄弟公司。与同期华尔街上其他公司不同， 所罗门兄弟公司专职于债券业务，这在 20 世纪初的美国金融市场是比较特别的。 20 世纪中叶 所罗门公司又开始步入股票发行与交易领域特别是大宗交易领域，并很快成为美国股票市场中 的主力公司。 • 20 世纪 60、70 年代在第二代掌门人比尔·所罗门的带领下所罗门公司业务蒸蒸日上，所罗 门公司已经成为华尔街上屈指可数的大公司。 • 1985 年所罗门公司税前利润达到 7.6 亿美元（63 亿元人民币），1987 年所罗门公司资本 金达到 34 亿美元（281 亿元人民币），拥有 6000 名雇员，在全球的主要金融中心都有分支机 构。经过一代代人不懈的努力，所罗门兄弟公司在二十世纪八十年代中期成为华尔街的巨人， 金融世界的帝国。 • 三、不同薪酬形式的组合模式 • • • 根据不同薪酬形式差异性和刚性的区别组合不同的薪酬模式: 1．高弹性模式 低刚性和高差异性的组合，激励工资占比重较大，基本薪酬比重较低。其特点是员工薪酬 分配主要取决于绩效，短期激励功能强，固定人工成本支出低，收入波动大，员工缺乏安全感 和寄托感，并产生短期行为倾向。 • 2．高稳定模式 • 高刚性和较高差异性的组合，薪酬分配主要取决于员工资历、能力及位于经营状况，基本 薪酬占比重大，保险福利水平较高，激励工资差异较小，员工收入与个人绩效的相关性较低而 相对稳定。员工的安全感和对组织的忠诚感较强，激励功能较低，组织承担的固定人工成本较 高，已不符合时代潮流。 • 3．平衡型/调和性模式 保持适度弹性和适度差异性 四、薪酬内部结构的三分法 • 各种薪酬项目纳入一个统一体系，只分为固定薪酬（基本工资）、与业绩联系的浮动工资 （短期与长期联系）、各种福利三大块。 • 薪酬结构中固定部分体现薪酬的保障因素，而浮动部分体现激励因素。 • 薪酬结构总体趋势是固定部分在整个薪酬中比例逐渐下降，与业绩联系的动态部分上升。 案例：某公司销售人员薪酬内部结构 固定薪资：1000/月； • 交通补助：300 元/月； • 手机补助：200 元/月； • 业务奖金：当月业绩达成基本责任额时，可以领取业务奖金 500 元； • 餐费补助金：每月补助餐费为 220 元； • 达成奖金：当月业绩额超过 18000 元时，开始领取达成奖金。 • 奖金比例如下 • 业绩（RMB） 奖金比例 • 0～18000 0% • 18001～50000 8% • 50001～100000 10% • 100001～150000 12% • 150001～200000 14% • 200001～250000 16% • 250000 以上 18% • 持续奖金：每周业绩 15000 元以上，连续三周，发放持续奖金 1000 元。 • 杰出奖金：当月业绩超过 10 万元，且为上海及北京两地业务人员业绩评比的第一名时， 加发杰出奖金 1000 元。 • 年终分红：当年农历春节仍然在职者，可领取年终分红。年终分红的额度为个人全年业绩 的百分之二。 6.2 薪酬结构的纵向设计 • • 狭义的薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是 一种纵向的等级关系. • • 包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及级差决定标准等。 一般来说，薪酬结构的构成要素有薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系。 一、薪酬结构的基本政策 （一）与组织结构相匹配的薪酬结构类型 平等式结构：薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较小。平 等式薪酬结构有利于提高大部分员工的满意度，促进团队合作，但差距过小也会削弱员工的竞 争意识阻碍了个人绩效的提高。 • 等级式结构：薪酬等级数目较多，相邻等级之间以及最高与最低薪酬之间的差距较大。等 级式薪酬结构通常需要一些管理制度的配合. • 网络式结构：薪酬等级结构和薪酬等级标准多以市场变动为依据，同时比较关注跨组织 之间的人员和能力组合。 • • • • • “等级型”与“平等型”的比较 （二）薪酬结构设计的基本原则 1.贯彻内部一致性原则。 2.兼顾外部竞争性的原则 3.动态调整性的原则 • • • • 4.按工作流程支付的原则 5.与组织目标相符的原则。 （三）薪酬结构设计的基本步骤 二、薪酬政策线 薪酬政策线是指薪酬中值点所形成的趋势线，它的主要作用是确定企业薪酬的总体趋势。 薪酬政策线是企业薪酬结构形态的集中体现，它是由每个薪酬等级的中值所构成的一条曲 线 • 在特定情况下，薪酬政策线也可以看作公司认可的市场基准水平线。 • 薪酬政策线的调整 • 薪酬政策制定时常用的专业术语是 25p、50p、75p。 • 假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表 第 25 位（低位置）、第 50 位（中位置）、第 75 位（高位置）。 • 如摩托罗拉（中国）公司采用 75p 薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的 产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变 得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。 三、薪酬等级 • 薪酬的等级是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等 级应体现出工作要求的差异。 • 薪酬等级是在工作分析和职位评价的基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同 一个薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。 （一）最高与最低等级薪酬差的确定 • 需要考虑的因素有： • • • • （1）最高与最低等级工作复杂程度的差别； （2）政府规定的最低工资率； （3）企业薪酬基金的支付能力和薪酬结构。 薪酬的最高值是指一个价值范围，并非最高点，所以通常使用最高中值与最低中值来体现 薪酬政策线的作用。反映二者比率的 rh-1 的计算公式为: • rh-1=最高薪酬中值/ 最低薪酬中值 （二）薪酬等级级差的设计 • 薪酬等级级差是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级职 位由于价值差异、工作复杂程度差异等对应的不同薪酬。薪酬等级级差可以用绝对额、级差百分 比或薪酬等级系数等指标来表示。 • 需要考虑的因素有： • 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪酬率的可能性就越大。 • 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群 体的要求。 • 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身的 职业路径选择。 薪酬级差设计要点 • 酬等级级差设计的重要指标是级差百分比，其值等于两等级薪酬中值差额除下一等级的薪 酬中值，并用百分比表示。 • 薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示 薪酬等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低等级薪酬标准的倍数。 • 薪酬等级系数可以是等比例的，也可以是不等比例的。 • • • • • 薪酬等级之间的级差百分比有四种方式. 薪酬等级之间的级差百分比四种方式： 等比级差方式 累进级差方式 累退级差方式 不规则级差方式 四、薪酬区间设计 • 薪酬变动范围也被称为薪酬区间、薪酬等级幅度等，它实际上是指在某一薪酬等级内部允 许薪酬变动的最大幅度。 1.薪酬变动范围与薪酬变动比率 • 薪酬变动范围又称为薪酬区间，是指薪酬标准中同一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度, 即最高值与最低值之差. • 薪酬变动范围与薪酬的等级数量之间有着密切的关系，通常等级越多，各等级幅度越小 ； 等级越少，则各等级幅度越大。 • 通常，薪酬变动范围中的最高值与最低值是根据薪酬中值来确定的，这样就需要使用另一 种方法来计算薪酬区间变动比率，即以中值为基础来计算。 • 计算公式: 薪酬变动比率 =（最高值-最低值）/薪酬中值 以中值为基础的薪酬变动比率 设某一薪酬等级的中值为 m；薪酬变动比率为Ｒ；最高薪酬为 max；最低薪酬为 min。则 计算公式： R 上=max-m/m R 下=m-min /min 薪酬变动比率的确定 • • 薪酬变动范围随着薪酬变动比率的增减而增减． 较低职位所需的技能与能力、承担的责任、对组织的贡献都较小，在组织内部有较大的发 展空间，可通过晋升来提高薪酬，因而，薪酬等级较低时，变动比率也比较小。 • • • 随薪酬等级的增加，变动比率趋于增大,薪酬变动范围也会趋于增大。 不同职位类型及其薪酬变动比率 （二）薪酬区间的中值与区间渗透度 1．薪酬区间的中值 在一个薪酬结构中，决定工资差别的一个基本的设计指标是中值与中值之间的差距，中值 与中值的比是相邻两个工资等级中值的增长百分比。这一比率的范围低至 3%，高至 20% 。 • 在确定中值数额时，应该主要考虑下面的问题： • • • • • • • • • A.中位数的差额越小，工资等级就越多。 B.工资率的个数越多，就越有可能支付有很小差异的职位不同的工资率。 C.工资率之间的差距越大，越易使在职者感到不同职位之间的价值差。 D.中值之间的差额很小可能会迫使一个组织建立不止一个工资结构。 薪资相对比率 不同薪资相对比率设计对薪资差距的影响 不同薪资相对比率设计对薪资差距的影响 2、薪酬区间渗透度 薪酬区间渗透度反映的是员工的实际基本薪酬与薪酬区间的关系。 薪酬区间渗透度 =实际基本薪酬-区间最低值/区间最高值-区间最低值×100% 薪酬区间渗透度反映了一位特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。 课堂练习 通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 五、薪酬区间的交叉与叠幅 目前大多数企业相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。 相邻的薪酬等级的中值越是接近，变动比率越大，则薪酬区间的叠幅就越大。 薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（1） 薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2） 6.3 宽带型薪酬结构设计 • 所谓宽带薪酬或者薪酬宽带实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带 有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。 • 根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 兴起背景 • • 宽带型薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初。 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战 略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。 • 宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并 将每个级别对应的薪酬范围拉大，形成新的薪酬管理系统及操作流程 ,适应新的竞争环境和业 务发展需要。 传统薪资等级制与薪资宽带 传统薪酬结构存在的问题 • • • • • 等级多 级差小 无叠幅 级幅小 与市场脱节 职位薪资体系下的宽带薪资结构 宽带型薪酬结构的特点及作用 • • • • • • • • • • • • • • 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位的轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变 有利于推动良好的工作绩效 宽带薪酬结构设计的关键决策 薪酬宽带数量的确定。 宽带的定价。 将员工放入薪酬宽带中的特定位置。 跨级别的薪酬调整及宽带内部的薪酬调整。 实施宽带薪酬结构的条件 检查公司的文化、价值观和战略。 注重加强非人力资源经理人员的管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。 要有配套的员工培训和开发计划。 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级 通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级
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薪酬体系的设计
薪酬系统的设计 一、薪资系统设计不良引起的困扰 1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸， 有的人调职等 3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起 伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 5 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪? 能调多少?这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下， 就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的 成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高 所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。 到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有 的人调职等 薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某 人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调 整本俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非 常混乱。 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员 工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是 专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非 管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有 专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的 薪资系统，就是一个关键了。 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太 大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度， 但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等 等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若 奖金变小，将无法适应。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。 所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每 天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的 重要工作。 所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包 含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): - 让有能力及绩效的出头 - 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将 会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事 成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨， 因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另 一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将 该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多 样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面 考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心， 员工心理的最清楚了。 薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司 如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别 强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每 家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的 因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。 对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些 项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听 到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年 终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解 释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应 包含下列层面: 1.合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 2.奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 4 一般水准以上的福利制度 薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素， 有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不 容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤 只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几 项。 0 清公司的人事理念与人事政策 1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 3.有相关工作经验的薪资定义 4.设计薪资结构 5.主管薪资 6.年终奖金 7.调薪政策 8.升迁、工作调动与薪资的关系 9.各种加给的考量 10.薪资上限的观念 11.福利制度 12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人 事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公 司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡 的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金 也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以 订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事 理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能 力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这 个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻 底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有 制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如 制定的人事政策如下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实 绩并获得相对报酬。 ２．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐， 参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 ３．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并 重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除 升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。 ４．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调， 管理职则实施任期制。 ５．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公 司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好 (效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即 可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守， 另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留 住人才」的经营环境。 调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读 生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例 如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊 会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解 薪资的过程要特别小 心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定 的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误 解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因 为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是 他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽 然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公 司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪 资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份 的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因 此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源 市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社 会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或 是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很 好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一 些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以 有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。 一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构 的调查资料。 决定自己公司薪资政策 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ，指的是不论个 人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为， 这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不 好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内 的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的 人，也可调薪。即便是公 司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样 对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公 司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶， 就使整个薪资僵化，这是 设计薪资系统的人，应该有的观念。 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定 时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起 薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司 高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说 法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人 数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等 等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做 个决定，之后即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、 叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自 己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可 参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况 因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般 情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、 二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的 问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人 不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专 补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未 来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资 却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。 如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样 才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差 异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公 司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学 历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数 大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学 历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么 硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 25,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人， 其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就 业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中 上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考 以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市 场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约 会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题 是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认 定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优 渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有 两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一 进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新 人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验 就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有 人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公 司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情 况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人 笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于 增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对 于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不 好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准 的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给 他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公 司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的 人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前 进公司的人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准 已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸? 这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般 人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班 津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目 在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系 以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明 薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在 本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时 调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水 平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到 高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一 个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的， 尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司 原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。 否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较 少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分 红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏， 年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如， 总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上， 应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后 甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异， 在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职 务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果 担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反 应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样 工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年 ，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现 象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人 常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本 俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越 来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是 同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会 少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一 位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两 人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合 理。 否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些 小企业，本来就有这种用人的精神，不论中、专科或大学，来作会计，就是一个 价。反而是公司规 模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的 价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及 早更正才对。 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖 金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖 金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也 可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情， 那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各 部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负 担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才 不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的 经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于 中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员 工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。 所以奖金是属于额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但 碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖 金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定 发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金， 但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司 在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行 情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进 人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家 听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是 存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这 点是没错，但是如果有 一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪当时所给的是何种 名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没 必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额 外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面 可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带 头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请 参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性 一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职 等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须 考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后 调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特 勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力 环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价， 并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。 试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给， 但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资 未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得 平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作， 甚至提出调动单位或离职。 上传日期：2003-06-04 作者：
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薪酬体系的目的
一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是 有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织 的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存 的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训 和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员 工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己 的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的 其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪 酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也 越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。如果她 认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。 她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。如果她认为相对于组织中的其 他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。一个组 织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸 引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管 理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变 化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本 书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续 的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但是，在 设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础 工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、 晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的 价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和 外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历 和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同 工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同 员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值 和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那 些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快 的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防 止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映工作或员 工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。 它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成基础工资 的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直 接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地 使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其 原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节将反 映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和不同的行 业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资 体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系 也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某 些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美国最为普 遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中，我们将致力 于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在学习其他不常用 的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的方式 来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要根据后 来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工作相 对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得到一个工 作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。工作评价 的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪 酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计工作被评价为 230 点，而 初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作 的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。出于实际应用的目的，这两个工 作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。在这个例子中， 被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一 个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。第 一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有 效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在 价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。并 且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产 品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资 政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简 单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接 与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似 的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键 工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织可以 建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他 卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无论这些数据是 来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的 对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣 具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作流动的区域内的组织；（3）在 相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步 的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付 给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工资和较高 的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑总体薪酬时， 不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最低和平均（中点） 工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关键工作的市场流行工资 率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评价点 值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散点图的图 表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往市场工资率也 较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时，对薪酬设计所带 来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的非关 键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市场流行工 资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设 计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的外部工作价值之间 建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线 描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断那些在工资调查中没有涵盖 到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因为市 场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据需要进行 时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的报酬 ， 所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据的这种调整需要根据 数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀）来作出。当通货膨胀或 者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。 薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来对所需要作出的调整进行判断。第 二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，所以，必须对市场工资线进行一个额外的 调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者 必须根据信息作出判断，来预测可能的工资水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。反 映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配型、领 先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资 政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的线性 关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的组织则是 用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之间的工作分为 一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织 的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方面。 这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结 构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不同点 值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点值范围太 大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资等级的点值范 围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是要在内部公平性和 管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资范围 的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工 资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略 （领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的 工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一工资 等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资结构中的 其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或“带 宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项工作所 能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%，那么 这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资=最低工资* （1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资 结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。就像 在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行 修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资 范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的 工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信 息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它们的结果将在第四章进行进 一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一工资 等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围 底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验获得高于最低 工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结合）而获得工资的 增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工结束了试用期之后，他 的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会根据其工作业绩作出。一个高 绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到达到其工资等级的顶点。在这一点 上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯管理 系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资结构的强 烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于 组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生最少 的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算系统相联 系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取 所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境的变 化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将在第 5 章展 开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。 内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果是确认出 薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑 性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行为方式， 所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评价员工对于薪 酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多 种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组织的薪酬体系是否达到 了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力的唯一因素。因此，对评价 方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱的原因 可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原因是什 么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着必须建立 薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必须予以确 认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采取惩戒措施。 通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在 到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理者可 能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评价为最低 等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是故意的，但结 果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪酬管理人员可以使 用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中进行分配的，以帮助确 定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程序。 典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基本的决定 因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建立了为这样的 转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管理人 员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管理人员能 够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体系的 总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些将在第五 章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面的部 分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还需要 关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节提供，更 广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬体系。 这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的 步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设计一个薪酬体 系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司——一家电子测试 设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这两家制造公司的外部环 境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这两家公司中的一个设计总体 薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件可以 帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充分利用这 一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的简要说明。当 你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会为你提供完成这 一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每一项功能的详细说明。 一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明和指导之下开始设计薪酬 体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组 织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如 果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进 行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组 织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法，可以为开发这样的 工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信息最 基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深入的讨论 已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或不同 将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是直接将工 作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没有包含工作评 价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致工作评价中必然出 现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力；工作 背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门设计计点 系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将会被 用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将会与其上 级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自于任职者自我 陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成功的。 在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的规模（大 小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、管理决策 的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为因素 计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法 之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。 这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对 价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的教育 水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定 义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地 适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提 是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方 法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价值。第一步 是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资，并且全 体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素 对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的 工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的 排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作 就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一 个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的 比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较 法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以 为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更 为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各种改 编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅 得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被 评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工 作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价 值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。我们可以根据 公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作 评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨询 公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一具体 的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他们在 其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要的工 作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各自的优点 和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜在的法律问题。 除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用多个计划的最好的 理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一组工作，或者是在两组 工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公司回答说是对不同类型的工 作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什么以 及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略紧密联系 起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支持组织的目标 与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择薪酬因素：与工作 的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因素必须明显地是由确切 地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须与组织的文化和价值观、组 织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用这一工作评价系统或受到它影响 的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来加以 解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这样并没有 为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为了充分区别工 作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可变性 （即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些因素应该 衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用的。如果没有 通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要采用不同组的薪 酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没有一 个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。决定薪酬 因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不同的组织中有 差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多，工作评价的管理 任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行业。 许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠道。此外， 还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著作获得。这就使 得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整的计点系统进行修改， 并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织的因素，在根据目标组织的 特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最为准 确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下几个方面： 开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有人懂得如何来进 行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这一任务花费时间，必 须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使这一任务按时按质完成的 必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费（低效率使用），所以，下面的 程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻找这 些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以，采用可 获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时被分配这一 任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后，组织可能为某一 因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的最好的因素定义，或 者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后，下 一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样能够适 用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带着不同的背 景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义的语言就可能会 得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定，将取决于这一系统所 覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些因素就可能会狭义的进行 界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽泛一些。当要对某一具体的组织 阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素的词典定义。然后就能够根据组织的 特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工作在 这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应该包括等 级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提供了一组大拇 指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所需要 的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地进行 等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的人就有不 同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识的彻底精通” 的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的词。在使用“一些” 和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作评价人员都能够使用同样 指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一数字 必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低工资的工 作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的 好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都评价完了以后，软件 也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决策的 基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通过系统性 的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们的程 序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些评委仔细 地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员将所有因素从 对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假设所有因素的价值 总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因素之间进行分配，确保 被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评价委 员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达到这一目 的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接 下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。然后， 在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。一旦所有的因 素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分 比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一 因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权重 “1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总，每个因素的 权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中，回 归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组工资率 的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当这些权重可 以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的一个 百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么“应负责 任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一级（最低 级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素 有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加速曲线” （曲线类型 2）。采 用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等级），这些等级分别为（从最低一 级 开 始 ） 27 ， 80 ， 160 ， 267 和 400 点 。“ 减 速 曲 线 ”（ 曲 线 类 型 3 ） 分 配 点 数 为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种点值分配方法之一最好地描述或 适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选择这些数学曲线是一种基于判断的点 值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关键工 作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？”选择 工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用工作评价 系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工作评价的目标 是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作群体选取代表来进 行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用这种 方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设这个人具 备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它在大型组织中 往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专业人员。这一程序被 相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可以采 用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪酬工作者 的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体。这可 能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。其目的是提高结 果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的工作都至少有一个对 其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个人在 群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解决个人评 价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群体评价。目前几 乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择采用一种适合于组 织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策.如今计算机及网络的广泛普及,这种 方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的推荐。在 这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行评价，然后 将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很快。对每个工作的 每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个评价者，再要求他们 对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一工作上达成一个可接受的、 一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组织中 所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后，这一过程 才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进行培 训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。对薪酬因 素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工作评价委员会 先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的，然后新的工作就能 够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的一部 分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上没有异议 是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重新进行评价的 正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织结构的变化和技术 的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手册， 来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导，以及规 定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成功的 一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和结果是十 分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观和战 略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系的下一步 就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价点值来表示） 与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在本章中，就将 讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。它的最终结果是得到 工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结 构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的参考 点数。 确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范围 2、 3、 4、 5、 （即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。它 6、 7、 8、 9、 10、 们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作为关 11、 键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为，一 些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你能够获 得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采用代表组织 中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的拇 指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作。BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强调外部竞争性 的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准确的 、 完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己的工资调查， 那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量的调查数据将是极 为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨询公司或公共渠道）， 那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息，使这些工作与调查的工作 相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。作出 这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力，数据的 质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否自己开展工 资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的数据 。 如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售的工资调 查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖主提供关于你 的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易协会、行业组织、专 业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三个专业的工资数据的调 查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事员的工资的全国调查。无论你 选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是调查 中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。 BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个标准： （1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可 能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们失去的员工流到 了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看， 要 有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据组会要 求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的竞争者当前 支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工资变化。因此， 我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息以及预测未来变化的 信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了解竞争者提供的福利的种 类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选择在 调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信息，都将 十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和地点、工会代 表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围 内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工数量、工作负荷、在工 作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其 他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本调薪）等。实际上，不够常常采 用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程度。 如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你的调查中 包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工作描述。一个受 调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两句话概括的工作的 主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关于他 们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都必须建立 在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定一个良好的匹 配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的相似，那么这种匹 配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来将具体的调整因素应用 于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关键工作有更大的工作范围而 将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用，因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将工作 评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价点数等于 或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价点数不一致， 那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配。完成这一步的方 法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一个比率。如果这一比 率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的点数是市场工作的 80%， 那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工资的 0.8 倍来作为新的校正 后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小的调整，从而校正两种工作在 工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异，就不要再试图通过校正市场工资 数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工资率 之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的扩展数据 程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应了工 作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表达。 Y=a+bX A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少一个 单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度的信息。 但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价得分与劳动力 市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以现在 我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工资与市场 状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所有的数据点恰 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果你使 用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一点可能就 是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一些点的市场工资高 于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这些数 据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因变量（薪 水）变异中
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薪酬体系的五大指标有什么
薪酬体系的五大指标有什么 薪酬体系的五大指标有什么 1、正常工资 管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 (1)管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等 华恒智信——薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固 定工资和绩效工资。 固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果 挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。 绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得 的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性， 是员工工资的重要组成。 (2)生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2、加 班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益 部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效 益脱节。 津贴 津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去 了其灵活性。 福利 是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待 遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人 人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性 和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效 果。薪酬体系法定福利：包括保险(社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、 工伤保险、商业险……)、住房公积金等。 薪酬管理，是人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层 管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成 效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持薪 酬体系员工的稳定性具有重要作用。 薪酬体系主要有五大指标，也是其重要的五个要素，包括薪酬薪酬体系 、 福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职位晋升。 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组 织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供 价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使 员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理 想的经营业绩和成果。 薪酬体系的主要目标 现代薪酬管理中最重要的一项工作是薪酬体系设计。薪酬体系设计的目 标是：以公司发展目标为指导，建立合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业 吸引人才、发展人才、激励人才和保护人才，从而最终实现企业的发展目标。 为了达到这一目标，薪酬体系的设计就需要达到以下基本要求： (1)在国家和地区相关劳动法律、法规允许的范围内进行。 (2)对内保持和体现责任大小、能力高低和贡献大小的相关和价值差异性， 从而具有激励性。 (3)在企业实际支付能力下，对外要尽量保持在行业中薪资福利的竞争性。 (4)制度及实施方法要具有可操作性。 (5)具有调节机制，以适应环境的变化和企业发展的战略调整。 薪酬体系的合理设计 1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。 如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为 1 年实施 1 次就够了。你每年只对顾客进行 1 次调查吗?同时确保每年也要调 查竞争对手的工资状况。 2 和雇员交流：“作为他的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待 遇呢? 3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司 进行比较。 4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会 取得什么样的效果。 5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
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薪酬体系模板
薪 酬 体 系 第一章：总则 第一条：在遵循国家《劳动法》的前提下，公司分配体系体现按劳分配的原则，结合公司 的经营管理理念，特制定本薪酬体系。 第二条：本薪酬体系体现以下基本原则： 1、 公平、客观的分配原则； 2、 在职业劳动力市场中保持优势的原则； 3、 依责、依绩分配的原则； 4、 有效激励的原则。 第三条：公司支付的薪酬，按国家规定交纳个人所得税，并由公司代扣代缴。 第二章：薪酬结构 第一条：等级工资制适用对象为从事公司内以常规性工作为特征的岗位，包括：中层以 下管理人员、行政、业务岗位、营销支持岗位、技术岗位（技术员、工程师）、工 勤岗位（包括普通工人、勤杂人员）的员工。 第二条：技术岗位享受内部技术职称等级工资制（技术系列、工程师系列），其薪酬构 成为： 1、 基本工资； 2、 季度奖金； 3、 年度奖金； 4、 法定福利和保险； 5、 总经理特别奖励。 第三条：以常规性工作为特征的员工，包括中层以下管理人员、行政人员、业务人员等， 执行职位等级工资制（主管系列、行政系列、业务系列），其薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 季度奖金； 3、 年度奖金； 贡献奖励（合理化建议、革新与创造奖等）； 4、 法定福利和保险； 5、 总经理特别奖励。 第四条：以操作性工作为特征的员工（普通工人、勤杂人员）执行工勤等级工资制（工 勤系列），其薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 月度奖金（以超额工作量考核计奖）； 3、 年度奖金； 4、 贡献奖励（革新与创造奖、提案奖等）； 5、 法定福利和保险； 6、 总经理特别奖励。 第三章：等级工资制管理办法 第一条：等级工资制按以下办法执行。 第二条：等级工资制共分八个职等，二十五个职级。每个等级相对应的薪资点值见附表 一。 第三条：等级工资共分六个系列，具体划分见附表二、三、四。 第四条：每一职务（工作）薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见 “工作评价一览表”。 第五条：等级工资的调整分晋级、晋等、晋职，具体调整方式为： 1、 在同一职等内，每经过一次年度考核为称职及以上者，可以在本职等内 向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋 升到更高的职等； 2、 已经晋升到本职等最高一级，并且连续两年的年度考核为良好及以上者， 可晋升职等； 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。 第六条：基本工资的计算方法为： 基本工资= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第七条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动力市场调查的实际数据和公司人力资 源战略需求确定，以保证公司内不同职务（工作）的薪资收入水平符合社会公 平和竞争的要求。 第八条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1、 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数同步提高， 物价指数下降时，工资率保持不变； 与公司的经济效益挂钩，随动性调整。 第九条：月度奖金管理： 1、 等级 标准 等级工资制员工的月度奖金于每月考核后核发，发放标准如下： D（基本称 A（优秀） B（良好） C（称职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率（%） E（不称职） 职） 无 5 2、月度考核由部门经理进行，报人力资源部综合平衡,经人事行政副总 审核， 呈总经理核准。 第十条：年度奖金管理： 1、 年度奖金于年度考核后核发； 2、 年度奖金的核发标准为五等，具体分布为： 等级 标准 D（基本称 E（不称 职） 职） A（优秀） B（良好） C（称职） 2 月基本薪 1.8 月基本 1．5 月基本 1 月基本薪 酬 薪酬 薪酬 酬 5 20 50 比率 （%） 20 无 5 3、 年度考核由部门经理执行，报人力资源部修正后呈分管副总经理核准。 第十一条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事 故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十二条：贡献奖励根据员工为公司所做出的贡献计算，包括成本节约奖、事故预防奖、 合理化建议奖、革新与创造奖、提案奖等，具体执行办法根据公司具体情况 规定。 第十三条：等级制人员依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十四条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十五条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期 间工资以基本工资为标准计发。 第十六条：凡国家、地区和行业规定的各项特殊津贴的发放办法，另行规定。 第十七条：工资发放日为每月 10 日。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 1. 的：规范各级员工薪酬，稳定员工队伍，适应企业的发展需要。 2. 2． 范围：公司所有员工（业务员底薪及提成按《业务提成方案》执行）。 3. 3． 内容： 4. 3.1 薪资： 5. 3.1.1 薪资组成：总薪资=岗位底薪+职务补贴+绩效奖金+全勤奖+技术提成+业务提 成+补贴 6. 3.1.2 岗位底薪：是指各部门根据实际工作岗位而设的岗位薪资，不同岗位底薪不 同，主要定额标准为其职务高底、工作责任及工作难易程度。(具体底薪标准附表1《员工 岗位底薪标准》) 7. 3.1.3 职务补贴：本公司人员的职务补贴根据各人员的技术等级、管理职称分级补 给(业务员除外)。（具体标准附表2：《员工职务补贴标准》） 8. 3.1.4 绩效奖金： 9. 3.1.5 全勤奖：指除节假日外的正常工作时间全勤参与工作的，如果当月出勤状况 为满勤，全勤奖为30 元； 工伤假按实际批准日期不扣全勤奖，当月病假或事假在一个 工作日（不含）以上的即无全勤奖。当月迟到和早退总数在三次（不含）以上或当月旷 工一天（含）以上者，当月均无全勤奖。 10. 3.1.6 技术提成：技术提成只针对本公司正式技术人员（未满试用期的技术人员不 享受技术提成）， 各部门事务性人员、职员及专职管理人员不享受技术提成；根据公司 各部门人员技术特点及各工作性质的实际情况，各部门提成比例如下： 11. 3.1.5.1 硬件部：硬件部人员因工作需要需参加大型网络工程，工程量较大时且经 总经理核准后可每天补贴50 元给该技术人员；装机提成为50 元/每台 12. 3.1.5. 2 软件部：软件部网站建设项目按合同全额的3%提成；软件项目原则上按合 同全额的5%提成，但若该软件属行业软件，可同时提供给5 个（含）以上客户使用的， 须按3.5.2.1 项提成： 13. 3.1.5.2.1若该软件项目的销售额如在5 个（不含）以下，即按每个定单的5%比例的 提成；若该产品的销售额在5 个（含）以上10 个（不含）以下的，即按每个定单的2% 比例的提成；若该产品的销售额在10 个（含）以上的，即按每个定单1%的比例提成。 14. 3.1.5.2.2 软件部各技术项目若为合作完成，各人员根据技术难易程度享受提成， 主要提成依据为《客户合同报价单》，各人员根据所负责的模块（项目）享受相应提成。 15. 3.1.6 业务提成：本公司所有人员均可按《业务员提成方案》中的相应比例享受业务 提成，但不享受该方案中的底薪待遇。 16. 3.1.7 补贴包括：通讯费补贴、摩托车补贴、其它补贴。 17. 3.1.7.1 通讯费补贴：主要是针对因工作需要而对外有业务联络的业务人员，具体 标准如下：①满试用期后的业务员、硬件部技术人员各补贴50 元/月；②业务主管、经理 每月补贴100 元/ 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和 编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所 有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 月；③业务经理150 元/月；④特殊对外技术、管理人员（或特殊对外业务联络人 员）的通讯费用金额由总经理特批。 1. 3.1.7.2 摩托车补贴：硬件部技术人员及业务部业务人员因工作需要，有条件可提 供摩托车的，公司予以支持并每月补贴油费100 元。 2. 3.1.7.3 其它补贴：因员工该月表现特佳或有特殊工作表现者公司将予以一定补贴， 具体金额由总经理根据其具体工作表现定，最高金额为200 元。 3. 3.2 福利： 4. 3.2.1 福利包括：生日补贴、伙食补贴、有薪假期、保险。 5. 3.2.1.1 生日补贴：本公司所有人员在本人生日当月均可享受50 元的生日补贴。 6. 3.2.1.2 伙食补贴：为提高员工伙食质量，公司每月予以食堂补贴150 元的煲汤费。 7. 3.2.1.3 有薪假期：根据《考勤管理制度》， 本公司员工均可享受如下有薪假期： 元旦：1 天； 春节：5 天；劳动节：2天；国庆节：2天。 8. 3.2.1.4 保险：因工作需要，公司内所有对外人员（如：维修人员、业务员）试用 期满后，公司将予以购买人身意外保险。 9. 3.3 年资： 10. 3.3.1 公司全体人员都享有年资，年资从入职之日开始计算，每满1 年即可获50 元 年资。 11. 3.3 给薪及调薪： 12. 3.3.1 各职位新进员工，原则上均按各职等的第一薪级给薪，但有下列情形之一者， 可提高支薪等级二级至五级。 13. 3.3.1.1 其所具工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上。 14. 3.3.1.2 所具能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 15. 3.3.2 正常调薪：公司根据营业成长状况，在每年6 月及12 月底对员工的底薪实施 调薪；调薪幅度一般在原职等上调高1-5 级，调薪一次最少可调高一级，最高可调高五 级。 16. 3.3.2.1 具有以下情况之一的员工，当月不考虑调薪：①未满试用期及服务期未满 一年者；②在近半年内停职或累计请假一个月（含）以上者；③正提出离职申请的员工 17. 3.3.3 异动调薪：本公司所有岗位异动的员工必须有一至三个月（不得少于一个 月）的试用期，在试用期内享受该岗位试用期薪资及职务加给，试用期满后将根据其实 际工作表现实行调薪。 18. 3.4 年终奖金： 19. 3.4.1 公司根据营业状况将对所有满试用期的员工(业务员按3.4.4 项发放)发放年 终奖金，具体金额将根据该员工底薪及本年度服务时间、技术（管理）职称、工作表现 （业绩）等来确定。 20. 3.4.2 年终奖金核算方法：员工上年度12 月份底薪额÷12×该年度实际工作月数× 技术（管理）职称系数（见《岗位底薪标准》的“年终系数”项）+工作绩效奖金（包括 工作表现、态度、业绩等） 21. 3.4.3 “工作绩效奖金”金额由总经理根据其实际工作表现特定，一般在50-500 元 之间。 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和 编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所 有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1. 3.4.4 满试用期后的正式业务员可享受本人该年度平均底薪金额（试用期期间底薪 除外）的年终奖金，具体核算标准：本人该年度总的底薪总额（试用期底薪除外）÷该 年度实际工作月数（试用期除外）=该年度总的年终奖金。 2. 3.5 有下列情形之一时，公司将在员工工资中直接扣除相应金额：①员工缺勤， 如请假、旷工等，每缺勤一天按8 小时扣除该月正常工时，不够一天的按实际请假工时 扣除；②借支金额；③因违反公司管理制度而出现的罚款金额；④未办理正常离职手续， 按规定扣除的正常薪资系数；⑤伙食费用。 3. 3.6 薪资发放： 4. 3.6.1 在2003 年4 月份（含）以后入公司的员工，每月薪资计算期从上月1 日到31 日止，在2003 年4 月份（ 不含）以后入公司的员工，按原方法计算（即上月21 日至 本月20 日止）， 公司发薪日期为每月的28日。 5. 3.6.2 如遇不可抗拒的事件而导致薪资延缓期限发放的，公司应提前一天通知所有 员工，解释延缓发放薪资的原因，并告知员工延缓日期。 6. 3.6.3 如因计算有误而导致员工所领金额有错误的，应在发放薪资之日向财务提出。 财务务必在2 天内为其计算正确薪资，多退少补。 7. 4. 其它 8. 3.1 本工资方案属公司保密性文件，仅在公司总经办保存，不发放到各部门，本公 司员工如有不明之处或其它异议可直接到总经办查询。 9. 3.2 本公司员工薪资对内、对外一律保密，各级员工应养成不探询他人薪资的礼貌， 不评论他人薪 资的风度，以工作表现争取劳动报酬的精神。 10. 3.3 为确保本管理制度的适应性和有效性，公司将每年对本管理制度进行一次检讨 和修正。 11. 3.4 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要 时可及时编制新的补充规定。 12. 3.5 本制度解释权归属人力资源部。 13. 3.5 本制度于 年 月 日正式生效。 审批/日期： 编制/日期：
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薪酬体系案例
百乔罗经典培训课 2010 年 09 月 17-19 日 深圳 2010 年 10 月 21-23 日 上海 2010 年 10 月 29-31 日 广州 2010 年 11 月 12-14 日 北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900 元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对 人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管 理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建 优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方 管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效 考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力 资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参 加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习 KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证 Certification 资格证书费：中级 600 元/人 高级 800 元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交 纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发采购 管理师国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网 上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后 15 个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲 curriculum introduction 一．推行 KPI 与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI 成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做 A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行 KPI 的影响 二．KPI 操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI 指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI 指标的类型与各个类型 KPI 指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周 期短周期，总量相对 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ 三．建立 KPI 体系的方式方法： 如何在公司建立 KPI 体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层， 怎样保证各个层次的 KPI 指标层层关联？ 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找 KPI 指标的操作模式与优点缺点与适用范 围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四．平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期 规划； 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实； 五．如何分解 KPI KPI 如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解 KPI 的过程中会遇到很多问题，比如： 一个 kpi 指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 如何解决这些问题呢？如何将 KPI 分解落实下去呢？ 1、如何分解 KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的 2 种基本方法 3、按照驱动因素分解 KPI 指标，3 种基本的模式 4、分解 KPI 指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六．指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义 KPI，怎样定义 KPI? 1、为什么需要定义 KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 4、几个有问题的 KPI 的定义的分析； 七．确定目标——KPI 的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该 得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI 的计分方法； 八．绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门 在考核的周期上有什么区别呢？ 1、年考考什么？月考考什么？ 2、长周期与短周期； 3、不同层次与职能部门的周期； 4、如何设置 KPI 指标权重——指标的组合方式 九．主基二元考核法 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI 所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI 在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； 2、推行的程序； 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化； 薪酬体系设计课纲： 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的 4 大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡 ； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与 100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题 讲师介绍 Teacher Introduction 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家 ， 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集 团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员 蔡先生近几年出版的书籍有： 《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、 《吹口哨的黄牛：以薪 酬留住人才》、 《KPI，“关键绩效”指引成功》、 《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高 度重视，和给予极高的评介。 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、 宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、 南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武 汉高创集团 、华美集团等企业。
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