调岗调薪怎样合法，案例分析及实务
怎样的"调岗调薪"才合法 核心提示：案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：合同 期限为三年，公司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不 公正，可要求工会调查，并出面与公司协商解决。 员工 A 的工作岗位在车身工程科， 后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：“合同期限为三年，公 司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不公正，可要求工会调 查，并出面与公司协商解决。” 员工 A 的工作岗位在车身工程科，后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 试 用期后定级为十一级工，年薪 18 万元。1999 年 8 月 30 日双方又签订培训协议，约定劳 动合同延长至 2017 年 8 月 31 日。 2003 年 6 月 9 日，公司人事科与员工 A 谈话，内容为：由于造型与总布置科将其退 回人事科，员工 A 自谈话次日起待岗，人事科将为其推荐适合其专业的工作，6 月份原待 遇不变，今后如不能找到新的工作岗位，待遇将下降到待岗人员的水平，员工 A 可以向公 司有关领导反映处理的情况。同日，员工 A 填写了待岗人员情况表，要求公司领导同意其 寻找适合其专业发展的工作。2003 年 6 月 10 日，公司动用保安强行要求员工 A 离开办公 室。同年 9 月，公司人事科要求员工 A 到人事科报到。同年 9 月 18 日，员工 A 要求公司 就其待遇标准及给付给予回复。 2003 年 8 月份起，公司每月发放员工 A 工资 181.25 元，但 2003 年 12 月仅发放了 50.5 元。 其后，员工 A 认为公司对其处理不公正，多次去函要求公司出具对其的处罚依据。 2005 年 5 月 30 日，公司表示希望与员工 A 进一步协商，消除误会，因协商未果，2005 年 7 月员工 A 提起劳动仲裁。 鲍坚红：一般来说，公司可以在以下两种情况下对员工进行调岗：1、有证据证明其 不胜任工作的；2、经双方当事人协商一致的。如果不符合前述情况，则公司单方调岗的 行为恐怕违反了相关法律规定。同时，应当引起注意的是，公司与员工进行协商的时间很 短，在通知员工的第二天就采取了一定的强制措施，迫使其离开了办公场所。在以上整个 过程中，公司都没有告知工会，也是不恰当的。另外，有关员工待岗后，公司发放的待遇 如果低于当地的最低工资标准的，也会违反相关法律法规。此外，关于本案的时效问题， 既然公司于 2005 年 5 月 30 日表示愿意协商，则时效应当从协商未果时起算。 施航：如果进行劳动仲裁，则公司极有可能处于一种被动地位。首先，公司发放的待 岗工资不符合最低工资的相关规定。退一步，即使符合最低工资的规定，在双方没有约定 待岗工资的情况下，擅自变更原有约定工资标准，也违反了有关法律法规。其次，公司未 与员工展开有效协商即作出了处理行为是非常不妥当的。关于案件的时效问题，我认为， 应当在发生争议时起算。在本案中为员工对调岗提出异议时开始起算。 朱莉：员工显然知道如果找不到新的工作岗位，待遇将低于原有水平。故其填写有关 待岗人员情况表的行为可以视为一种协议行为。我们曾遇到过类似问题，员工与原用人单 位劳动关系没有完全解除，声称因停薪留职、待岗、长期的病假等原因到我们公司谋职。 员工不要求签订劳动合同与缴纳社保，称其原单位已帮其缴纳；员工考虑的是待岗期间可 以拿待岗工资，又可以另找一份工作领取劳务工资；但是，遇有变故，员工还是想回原单 位。所以，如果该员工与原单位曾签订过待岗协议的，公司在劳动争议中胜诉的可能性较 大。 陆敬波：1.在不符合法律规定的情况下，用人单位没有权利单方调岗调薪。 2.本案的情况略有特殊。表面上看，用人单位没有单方调岗的合法理由，但员工 A 于 6 月 9 日填写待岗人员情况表、并要求公司领导同意其寻找适合其专业发展的工作的行为 ， 某种程度上可以视为双方通过协商的方式，变更了原劳动合同。基本可以认定通过协商， 员工 A 同意待岗。 3.待岗待遇问题：待岗待遇一般是通过双方约定、集体合同或规章制度来确定并执行 但是无论何种方式都应该执行国家最低的基本保障。本案中，在待岗问题上公司可能会比 较主动；但在待岗待遇问题上，员工则占据有利地位。 4.时效：2008 年 5 月 1 日开始实施的《劳动争议调解仲裁法》明确规定：劳动关系 存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的不受仲裁时效期间的限制。 5.就本案这样的情况，建议相关用人单位：如果有合适的工作，则尽量给员工 A 安排； 否则，双方可以考虑通过协商解除劳动关系。 案例二 员工 B 与乙企业签订了劳动合同，劳动合同约定岗位为操作工。劳动合同还约定： “企业按工作标准经考核考评确认员工不胜任本岗位工作，可以调换员工的岗位。本合同 履行期间生产经营发生变化，经双方协商一致，也可以变更员工的岗位。” 员工 B 是动力车间热力站看仪表的，在 2007 年度的考核考评中，综合得分 66.5 分， 列最后一名。因此，企业于 2008 年开始，向员工 B 发出了《员工调转部通知单》，将员 工 B 从动力车间调至织造车间，工种均为操作工，具体从事倒筒工工作，工资未变。员工 B 对此有异议，坚持不到织造车间工作。后企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同。员工 B 与企业就此事发生争议。 施航：劳动合同约定员工 B 是操作工，“动力车间”或“织造车间”只是具体工作内 容的不同，从性质上来讲仍属于操作工。所以，本案中企业不应按照调岗来操作，而只是 就其具体工作内容作变更。企业可以根据自身管理需要自行决定进行相关调整，员工无合 理理由不执行企业安排的行为是违反劳动纪律的。如果员工 B 旷工达到严重违纪的程度， 则企业可以解除劳动合同。若企业能够比较周全地描述工作岗位，那么判断有关岗位是否 发生了变更不是一个大问题。关键在于如果仅是具体工作内容有些变化而工资没有变更， 则不能单纯地认定为调岗。 鲍坚红：即使员工 B 的岗位都是操作工，但如果动力车间的技术含量明显高于织造车 间的，将导致这两个岗位的具体工作内容有很大差别。在劳动仲裁时，这种情形的裁决结 果可能会对企业不利；如果调整工作岗位后工资（待遇）未变，那么仲裁应该不会有特别 不利于企业的结果。 朱莉：如果是实质的工作内容改变了，则可以判断是岗位的变更。同时，即使员工 B 综合考评是最后一名，也不能表明其不胜任现从事的工作岗位。另外，企业在没有协商的 情况下，即使发出了调岗通知，也不表示企业享有调岗的权利。 陆敬波：本案的起因是，企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同，而员工 B 旷工的行为 则是由于企业调整岗位的行为引起的。故，本案的焦点实际上是调岗问题。调岗在法律上 往往（除有特殊约定外）被认定为变更劳动合同，表现形式一般为工作内容的改变，本案 即属于这种情况。 首先，本案中企业调整工作岗位的理由是：员工 B 综合考评得分 6……5 分，是最后一 名。综合考评有两点需要注意：1、综合考评应当有客观依据；2、综合考评的最后一名不 等于不胜任工作。如果不能证明调岗的合理理由，企业的调岗行为是不合法的； 其次，企业对员工 B 调岗，但未调整其劳动报酬，且调岗后仍为操作工，岗位名称未 变，这属于企业内部工作安排问题，不一定属于劳动争议，员工 B 若要申请劳动仲裁可能 比较困难； 最后，建议相关企业：1、完善劳动合同约定内容。例如本案中的操作工，需要在劳 动合同中将其具体工作内容列明，给予员工知情权；也可通过员工手册或企业内部规章的 职位描述列明。2、关于业绩考核的问题：企业不能单纯地采用“末位淘汰”，必须证明 末位的员工不能胜任工作。企业不应当只是给员工打分，还要定一个合格（胜任）标准以 便考量。 案例三 员工 C 与丙企业签订了劳动合同。劳动合同中约定：“工作岗位随企业经营管理需要 而作相应的调整，上岗和换岗都应当签订上岗合同。” 员工 C 开始在运输队从事搬运工，后因病不能继续从事强体力劳动，退出工作岗位等 待企业安置。2007 年，企业的新车间投入生产，由于该车间工作条件好，而且工资福利 待遇也好。员工 C 便向企业提出将自己调到该车间工作，企业负责人口头答应，但未与其 签订上岗合同和办理相应的换岗手续。2008 年，员工 C 参加了新车间的工人上岗培训， 并考核通过。2008 年 2 月，员工 C 在未经企业批准的情况下即到新车间上班。新车间以 没有企业的书面通知为由拒绝接收员工 C.员工 C 向劳动争议仲裁委员会提出仲裁，请求裁 决丙企业安排自己到新车间工作。 施航：本案中员工 C 参加了新车间的工人上岗培训，并考核通过。这是否就意味着可 以上岗？他只得到了企业负责人的口头同意，未按劳动合同约定的“上岗和换岗都应当签 订上岗合同”进行操作。因此员工 C 的要求可能不会得到仲裁的支持。 员工 C 在参加新车间工人上岗培训之前已经退出了原工作岗位，可以推定企业与员工 已有协商。本案不涉及调岗的问题，而是员工是否可以到另外一个岗位工作的问题。员工 C 目前是待岗状态，应当依劳动合同约定签订有关上岗合同，方能至新车间工作。 朱莉：本案中，劳动合同中关于岗位调整的约定条款是无效的。员工 C 向企业提出将 其调到新车间工作，得到了企业负责人的口头同意，员工 C 因此参加了新车间的工人上岗 培训，并考核通过。由此可以推定为，企业安排 C 去上岗培训，且 C 考核通过。可以说双 方都在为员工 C 到新车间工作做准备。后来 C 未能到新车间上班，企业存在相当程度的责 任。 陆敬波：本案的焦点是劳动合同是否已变更。 对于“员工 C 向企业提出将自己调到新车间工作，企业负责人口头答应”这一事实， 如果员工 C 能够证明，或企业负责人予以承认，则推定双方对工作岗位调整达成合意，员 工 C 可以至新车间工作，企业不能以形式要件不具备而拒绝 C 至新车间工作。如果发生争 议的，员工 C 应该胜诉。 但是，如果员工 C 没有证据证明企业负责人曾口头答应的事实，但是能够提供考核通 过的相关证据，则此培训程序是否为入职前的必要培训或者入职后的必要培训，需要再行 确定。对这两种培训的性质的界定决定了本案的争议是否为调岗争议。建议企业对培训性 质界定清楚。
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年度调薪具体操作指引及方法
年终“三部曲”之年度调薪 年度调薪，使好这把“双刃剑” 国内企业多数有每年调整一次工资的制度，依据是企业上一年的运营情况 以及市场上薪酬调查数据，具体到每个员工时，也会参考员工个人的岗位、技 能和绩效等等，各个企业的操作模式大同小异。 与年终奖一样，员工同样也把对每一年调整工资幅度的满意程度，作为自 己是否选择跳槽的一个重点考虑因素。 而对企业的人力资源管理方面而言，也要意识到，不是只要涨工资了，员 工就会开心，因为员工也同样会从“内部公平性”和“外部竞争性”来衡量他 个人的工资增长是否合理。 在此，强调一下几个关键的细节： ●进行年度调薪的合适时间 许多公司会习惯在每年 1 月份开始进行工资调整，这也是与会计年度相关 联的，国内的企业把 1—12 月份为一个会计年度占的比例较大。 每年，美世、翰威特等咨询公司都会开展市场薪酬调查，调查的内容都包 括当年各个企业的平均调薪幅度以及对下一年调薪幅度的预测，这个预测往往 只是人力资源管理者个人的经验，并且在每年的上半年就做了下一年的预测， 所以这个预测的数据是非常不可信的，特别是在下半年的经济形势或行业形势 出现重大变化的情况下，比如 2008 年的金融危机。 而就员工个人而言，他们也会去了解市场数据，如果企业的调薪幅度与市 场平均幅度有较大出入时，后果可想而知。 所以，建议有条件的公司，可以重新设定一下年度调薪的时间，不一定放 在 1 月份。推迟一两个月甚至更晚一些，往往会获得相对准确的市场数据。 ●通过年度调薪，实现优胜劣汰的机制 所谓“双刃剑”，是指人力资源管理者要充分利用“年度调薪”这把利器 ， 一方面用它来激励优秀的员工；另外一方面，也可以用来淘汰那些不称职的员 工。 对企业不想继续留用的人员的调薪幅度定为明显低于公司平均水平或者不 作调整，这样，这类员工往往会主动申请离职。不过，对这些不称职的员工使 用这个“刃”的时候，也要遵循完善的流程。 首先，在制定调薪方案时，一定要明确企业调薪的因素除了与企业当年运 营情况、市场薪资水平相关，也要明确调薪也与员工绩效、员工个人能力与技 能相关联。这些信息一定要让员工了解，并且不仅仅是在年度调薪时向员工传 递这类信息。薪酬理论里提及的企业的薪酬哲理（文化），应该在平时经常进 行宣传，甚至写入《员工手册》。 其次，员工调薪的信息最终都要与员工进行交流，要让他们接受。与员工 进行此类事情的交流，有一个实用技巧——沟通内容的顺序一定要安排合理。 对员工个人的绩效考核、技能评估的结果，应该在决定员工个人调薪幅度 和金额前，就与员工进行信息交流，让员工知道公司对他的整体评价，让他有 一点心理准备。 如果在员工的调薪结果已经出来后，把员工个人的薪酬、技能评估结果与 调薪结果安排在一起与员工进行交流，导致员工情绪比较激动的机率较大，沟 通起来往往会比较被动。 最后，如果企业有员工个人绩效改进计划（PIP）的，也要把这类员工正常 纳入计划的范围。 虽然这类员工 80%以上会选择主动离职，但要给员工一种感觉，企业并不 是完全放弃他，这样员工离职的时候心中不会抱有“怨恨”。特别是对待一些 老员工中的绩效不佳者，一定要尽可能把程序做的完备一些。 调薪后，一定要设置接受员工申诉的环节和渠道。 同年终奖一样，除了要提醒直线经理关注员工在调薪之后的情绪反映，也 要给员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位 或优秀人才的投诉，更应特别留意，并采取积极妥善的措施，以免造成核心人 才流失。
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深圳某企业员工调薪管理办法及流程指引
深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 一、目的：进一步规范薪资调整管理，激发员工工作积极性，避免随意调薪，便于公司统一计划 管理，为公司创造良好的用才、留才的经营环境。 二、范围：适用于公司全体人员。 三、内容： 1、调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪资调 整。 2、调薪类别可分为三种，即：试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调薪。 2.1 试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格，调薪自试用期满的次月执行，试 用期满转正调薪幅度分别为：员工级 5%-10%、职员级（文职类、绘图员、技术员、组长、工程 师等）10%-20%、主管级 15%-25%。 2.2 年度性调薪，依公司年度获利情况和员工年度考核绩效而定 ，年度调薪于每年的一月及至六 月份进行。 2.2.1 年度性调薪对象为在公司连续服务满一年的职员级或职员级以上人员。 2.2.2 年度性调薪幅度，以参照公司上年度获利情况为前提，由总经理确定年度调薪的幅度。 2.2.3 在年度整体调薪幅度的基础上，由公司总经理或副总经理依据各部门的职能或其它方面的 因素，分配相应的调薪额度或幅度至各部门。 2.2.4 各部门负责人根据部属人员的年度考核绩效结果（主要考核德、能、绩、勤四个方面）， 确定员工个人年度调薪的幅度或额度（员工年度调薪总额不得超过该部门调薪总额度）。 2.2.5 年度考核等级、部门调薪人数占比、个人调薪幅度，见下表。 考核等级 优秀（A---总分≥90 分） 部门调薪人数占比 10% 个人调薪幅度 部门调薪幅度 ×150% 备注 深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 良好（B---80 分≤总分＜90 分） 25% 一般（C---70 分≤总分＜80 分） 60% 较差（D---总分＜70 分） 部门调薪幅度 ×100% 部门调薪幅度 ×75% 5% 0 不予以调薪 2.2.6 年度调薪流程为： 确定公司整体调薪幅度或额度 各部门调薪幅度或额度 员工年度考核 员工个人调薪幅度或额度 2.3 职务晋升调薪，参照公司相应职位工资执行，试用三个月后晋升者须填写《试用晋升述职报 告书》，经再次考核合格能够完全胜任晋升职务之工作，方可调整为晋升职务的转正工资。 3、公司各部门一线生产性员工的试用期为一个月，职员（文职类、技术员、组长、销售人员、 设计人员、工程师等）的试用期为三个月，主管级的试用期为三至六个月。 4、试用期的界定。以每月 15 号为界线，15 号（含）以前报到入职上班界定为一个月，15 号以 后报到入职上班者则从次月开始计算试用时间。 5、职员及主管级试用转正考核，需填写《试用考核评估表》。 6、考核调薪审批。 6.1 人事部负责整理每月试用期届满的员工名单，经复核无误后分发至各相关部门，由各相关部 门主管或负责人根据其所属员工的工作能力与工作表现，确认是否同意转正。 6.2 人事部发出《员工考核评价表》，各相关部门主管或负责人实事求是地根据被考核者工作能 力与工作表现做出客观综合评价，并提出薪资调整额度的建议，然后送回人事部。 6.3 人事部根据各相关部门提供被考核者的《员工考核评价表》，结合被考核者的日常勤纪做出 复核评价，同时做出薪资调整的意见。 深圳市恒辉达实业有限公司 员工调薪管理制度 6.4 人事部统一汇总编制调薪审批表，呈送总经办审批、总经理核准。 6.5 考核调薪审批流程。 6.5.1 被考核者所在部门主管或负责人作出初评，报送人事部复核； 6.5.2 人事部主管复核后，呈送总经办审批、总经理核准； 6.5.3 经总经办审批核后，人事部将调薪审批表复印一份交至财务部；同时人事部将调整后的薪 资写入员工个人档案。 6.5.4 人事部将总经理批准后的调薪结果告诉部门负责人，由部门负责人通知本人。 6.5.5 考核调薪流程，如下： 用人部门主管考核初评 用人部门经理 / 总监批准 人事部 复核 总经理 核准 财务部 更新工资表 人事部 存档 被考核 员工本人 各相关 部门主管 制作《调薪通知单》
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年度调薪前后对比及调薪作业计划书
年度调薪作业计划书 NO 作业时间 1. 作业项目 4/30 之前 薪资调查 作业流程细项、考虑因素、注意事项 1.物价指数年增率情况； 2.公务人员调薪； 3.相关行业薪资调整幅度； 4.周边地区公司薪资调整幅度； 准备资料 担当者 ** 设计调查表 5.不同职位职称薪资水平与市场同业平均值； 2 5/9---5/13 调查资料汇总 汇整上述调查资料并考虑： 1. 公司年度预算编列中的调薪预算（重要参考）； 2. 人事费用占公司营运状况过去及未来之营收获利比（重要参考）； 3. 不同职位薪资范围，及与市场同业平均值的比较； 4. 政府法令相关的规定； 5. 依公司未来业务的发展之人力规划； 3 5/16--5/20 调薪试算并拟 调薪建议案之说明将包括以下几点内容： 定调薪建议案 1. 本次调薪的策略考虑与预期效果； 2. 公司薪资现况与同业比较； 3. 调薪前后的用人费用率（除本薪调整外，相关增加的福利成本支出如：四金、外 ** ** 劳力综合保险金等需试算其增加数额）； 4. 调薪对象、建议调薪比率、调薪生效曰期、调薪后公司薪资水平在市场上的位 置； 4 5/23 向各部门主管 1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总核准后送人评会讨论； 说明年度调薪 2.依据资深副总及人评会的意见修订调薪建议案内容； 案 ** 5 5/24---5/31 1. 将整理好的调薪建议案呈管理部副总、资深副总签核； 与台湾人事 部、总经理讨 2. 转给台湾人事部核准后呈总经理定案； 3. 依据总经理意见修订调薪建议案内容； 论达成共识 4. 将调薪建议案正式提出签呈，会办管理部副总、资深副总及各部门主管后呈总经 ** 理签核； 6 6/1----6/8 制作及发放调 1. 人事单位依据总经理核准之本薪调整比率，预估各部门可调整薪资额度，将调薪 薪电子表格 电子表格转各部门主管； 2. 调薪对象截止至上年度 11 月 1 日(含)以前转正者； 3. 各部门主管依据当年度期中考核，得在『可调整薪资额度』范围内，依个人贡献 *** 度调整； 4. 特殊人员以特别提报方式提出申请为原则； 7 6/9----6/17 回收及审核调 1. 将各部门的调薪电子表格加以统计整理，首先检查各部门是否超过公司给予的调 薪电子表格 薪预 算？各部门中是否有特殊个案其调薪比率与员工整体平均调薪比率高出多少？各 部门 主管在做调薪考虑时是否合理，建议调薪比率是否大致与绩效考核成绩相符？若 有异常 情形将与相关部门主管再次沟通； 2. 人事单位审核时如发现考核分数与调薪金额异常者，若各部门主管无加注原因 者，退回 各部门主管； 3. 各部门主管调整完成后执回管理部，人事单位汇总、审核无误后制作『调薪试算 汇总表』 呈总经理核准； 4. 打印当年度惩处人员名册，调整调薪幅度：记小过一次以上﹝含﹞，调薪减半， 记大过 一次以上﹝含﹞不予调薪； ** *** 8 6/20--6/24 输入 ERP 系统 1.依据总经理核准之个人调整后职级及薪资之各项目建文件； 2.调薪生效日以当年度 7 月 1 日为原则，若有特殊情况作业不及则顺延至下月 1 日生效； *** 9 6/27---6/30 *** 调整后续工作 处理 2023 年度调薪作业计划书 序号 作业项目 1 薪资调查 2 调查资料汇总 3 调薪试算并拟定调 薪建议案 4 向各部门主管说明 年度调薪案 5 与台湾人事部、总 经理讨论达成共识 6 制作及发放调薪电 子表格 7 回收及审核调薪电 子表格 时间 4/30 5/20 5/27 5/30 6/3 6/10 6/22 6/24 6/30 担当者 8 9 输入 ERP 系统 调整后续工作处理
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年度员工调薪考核登记表
2023年度员工调薪登记表 核算期限： 查询：姓名 截至日期： 丁77 编制人员： 序号 员工姓名 工号 所在部门 担任职务 岗位职级 入职日期 司龄 （年） 最近2次调薪后信息记录 调薪日期 类别 2016/8/23 ### 2017/12/1 上调 入职日期 岗位工资 绩效工资 4000 2000 0 调薪日期 本年度绩效考核及调薪结果 类别 2018/12/1 上调 岗位工资 绩效工资 备注 4500 2000 0 岗位工资 绩效工资 备注 最近2次调薪后信息记录 司龄 （年） 备注 调薪日期 类别 岗位工资 绩效工资 备注 调薪日期 绩效分数 绩效级别 95 A 类别 上调 岗位工资 绩效工资 执行日期 5000 本年度绩效考核 类别 2000 2021/3/1 级别 类别 岗位工资 绩效工资 执行日期 87 B+ 不变 90 A 上调 5000 1000 2021/3/1 丁11 TL00234 行政部 行政专员 职员级 2019/11/1 ### 2 丁22 TL00334 行政部 行政专员 职员级 2018/4/14 ### 2019/12/1 上调 4500 1000 3 丁33 TL00434 行政部 行政专员 职员级 2017/5/15 ### 3800 1000 92 A 上调 4500 1500 2021/3/1 4 丁44 TL00534 策划部 策划专员 职员级 2019/6/12 ### 92 A 上调 5500 2000 2021/3/1 5 丁55 TL00634 策划部 策划专员 职员级 2019/4/22 ### 95 A 上调 5500 2000 2021/3/1 6 丁66 TL00734 策划部 平面设计师 职员级 2018/5/23 ### 2019/12/1 上调 93 A 上调 6000 1000 2021/3/1 7 丁77 TL00834 人力资源部 人事专员 职员级 8 丁88 TL00934 人力资源部 招聘专员 9 丁99 TL01034 人力资源部 10 丁10 11 上调 5500 1000 上调 3800 1000 职员级 2016/3/22 ### 2017/12/1 上调 4500 2000 人事助理 职员级 2018/7/23 ### 2019/12/1 上调 3500 800 TL01134 人力资源部 招聘助理 职员级 2019/5/14 ### 丁21 TL01234 人力资源部 福利专员 职员级 12 丁32 TL01334 销售部 销售顾问 职员级 13 丁43 TL01434 销售部 销售顾问 职员级 2017/7/3 ### 14 丁54 TL01534 销售部 销售顾问 职员级 ### 15 丁65 TL01634 销售部 销售顾问 职员级 2022/3/1 16 丁76 TL01734 销售部 销售顾问 职员级 2016/8/23 ### 2017/12/1 上调 17 丁87 TL01834 设计部 设计师 职员级 2019/5/22 ### 18 丁98 TL01934 设计部 设计师 职员级 19 丁29 TL02034 设计部 设计师 职员级 20 丁23 TL02134 设计部 设计师 职员级 ### ### ### 2018/5/1 2019/3/1 4000 1500 备注 不作调整 1500 92 A 上调 4500 1500 2021/3/1 2018/12/1 上调 5500 2000 91 A 上调 6000 2000 2021/3/1 72 B 不变 85 B+ 不变 90 A 上调 5500 1500 2021/3/1 94 A 上调 4500 2000 2021/3/1 95 A 上调 4500 1500 2021/3/1 ### 60 C 不变 ### 82 B+ 不变 95 A 上调 5000 2000 2021/3/1 95 A 上调 5000 2000 2021/3/1 90 A 上调 5000 2000 2021/3/1 91 A 不变 不作调整 85 B+ 不变 不作调整 4500 1000 2018/5/1 上调 3800 1000 ### 2019/12/1 上调 4000 2000 4000 2000 2019/12/1 ### ### 0 4000 2018/12/1 上调 5000 1500 4000 1500 2019/4/11 ### ### 备注 备注 上调 ### 2017/12/1 上调 2019/3/1 上调 0 本年度调薪后信息 分数 1 2018/5/1 备注 ### 2019/12/1 上调 4000 2000 2019/3/1 上调 2018/12/1 上调 4500 2000 不作调整 不作调整 不作调整 不作调整
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工资评定规则及调薪方案
工资评定调薪方案 一、 调整范围 1、 工资总额增长比例统一为 10%； 2、 2022 年 12 月工资级别对应标准工资总额，2022 届大学生除外。 二、 调薪范围 1、 2023 年 1 月 1 日前入职且已转正的在职员工； 2、 2023 年 1 月 1 日后已调薪资级别的员工在原则上不再调整； 3、 2023 年 1 月 1 日前出现重大质量、安全、生产事故的责任人不予调薪，根据 “岗变薪变”原则调整。 三、 调薪总体规则 根据 2022 年度绩效考核结果初步评定，绩效评定结果为 C 级以上人员；原则上在 同职级内调整，总体调薪人员范围控制在 95%以内。 四、 调薪具体规则 1、 根据岗位价值、岗位排序、岗位职等范围进行定级，参考并结合部门定级建议 及议薪情况辅助定级； 2、 同等学力且专业非对口者在岗位对应职等范围内定级，相比对口专业者要降低 职等定级； 3、 以职等从低到高逐级逐等调整，根据岗位职衔或职等范围从低到高调整薪资水 平； 4、 距上次级别调整时间不满半年的不予调整，原则上级别调薪超出 ±500 范围则需 提交办公会议审议； 5、 重点倾斜于 2022 年度绩效结果为 S、A 级员工、部门内部业务骨干及低收入群 体； 6、 计时员工与计件员工分开评定与调整薪资级别和水平。 7、 部门内部可设置 1-2 名标杆，对业务能力强、业绩突出、归公司核心竞争力有重 要贡献的，2023 年度调薪重点激励可跨职等调级； 8、 对被评为 10 职等以上职级（含 10 职等）、及跨职等调薪的员工，要上报公司 办公会审批。 职衔 群体任职要求 资深 （12 职 工作经验在 10 年以上，学历原则上是本科以上，任职关键技术岗位或管理岗 等 位达 8 年以上，掌握专业领域的技术特长或被视为团队核心，工作中担当领 （含） 导或领导头人，甚至是专家，资深项目负责人，是领域标杆，公认度高，较 级以 权威起决策作用。 上） 高级 （10 职 工作经验在 8 年以上，学历原则上是本科以上，任职关键技术岗位或管理岗 等 位达 7 年以上，掌握专业领域的技术特长或被视为团队核心，工作中担当管 （含） 理者、指导者或领头人。 级以 上） 9、 2022 届大学生将通过见习期满后转正调整薪资级别（具体通知待发）。 10、 已获国家专业类中级或高级职称的员工，同等级情况（同岗位、绩效的）下 可优先上调 1-2 薪级。 五、 调薪评定安排 项目步骤 项目 项目内容 材料 计划完成时间 1 调薪岗 位/职 衔、绩 效评定 重新梳理岗位职责/职衔任职 资格标准 员工级别和职衔进行重新评 定，原则上提升职衔一级/次 公平、公正、负责评定，任 职资格标准必须可执行且进 行全面公示 修订并完善 岗位职衔评 定要求表 5 月 6 日-12 日 2 申报 填写级别调薪申报表 评级调薪申 报表 5 月 12 日-16 日 3 复核 4 审批 行政部根据调薪规则复核调 薪申报表 行政部复核完成并报办公会 审批 5 月 17 日-23 日 5 月 24 日-30 日
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员工调薪申请表通用模版
员工调薪表 档案号： 姓名： 性别： 部门： 职务： 调薪生效日期： 年 月 日 上一级薪资时段： 调整前薪资： 年 月 日- 年 月 日 调整后薪资： 申请日期： 申请人： 人力资源部归档 调薪次数： 第 次 调薪理由： 备注： 领导批复： 人力资源部经理批复： 部门批复： 员工调薪表 档案号： 姓名： 性别： 部门： 职务： 上一级薪资时段： 调薪生效日期： 年 月 日 调整前薪资： 申请日期： 年 月 日- 年 月 日 调整后薪资： 申请人： 人力资源部归档 调薪次数： 第 次 调薪理由： 备注： 领导批复： 人力资源部经理批复： 部门批复：
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员工调薪制度及考核评判标准
调薪制度 （一）、试用期调薪：员工试用并考核合格后，如试用期满在 15 日（含 15 日）以前者，当月工资按调整后工资执行；如试用期满在 15 日（不含 15 日） 以后者，工资于次月予以调整。 （二）、岗位异动调薪： 1、升迁调薪：在升迁次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资，如新岗位 工资标准低于原工资则不予调整。 2、平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新岗位工资 标准低于原工资则不予调整。 3、降职调薪：在降职次月予以调薪，主要调整岗位职能等级薪资。 （三）、年终普调： 1、公司原则上每年 12 月 31 日前对公司正式任用的在职员工都具有调薪资 格。 2、调薪原则上以员工的年度考核成绩作为工资调整依据。 3、调薪基数为员工所处级别之基本薪资。 4、按年终考核成绩调薪办法： 成绩优秀者（90 分及以上）调薪额度为：调薪额 *110%； 良好者（80 分及以上）调薪额度为：调薪额 *105%； 中等者（70 分及以上）调薪额度为：调薪额*90%； 合格者（60 分及以上）调薪额度为：调薪额 * 80%； 70 分以下者、不及格者可考虑降级及辞退处理。 特别优异者经总经理批准，可特别调整。 5、以下人员不在年终调薪范围内： A、停职达到 6 个月以上者。 B、服务年资未满 6 个月者。 C、调薪当月正办理离职手续者。 D、当年受到记过处分或被警告三次以上者。 6、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项 薪酬发放方案由行政人事部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的 月初计算。
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员工调整薪酬面谈访谈表
员工薪酬调整面谈表 姓名 部门 面谈时间 年龄 学历 现岗位及职务 入司时间 任现岗位及职务时间 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 其他： 考核调整 □ 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 技能工资由 元人民币升（降）至 元人民币 前期工作不足 后期工作改进 后期工作要求 对本次调薪的意见和看法 其他问题和建议 面谈人总体评价与建议 面谈结果 意见完全一致 □ 意见基本一致 □ 分歧点： 员工本人意见： 面谈人意见： 人事意见： ** 此表一式两份，人力法务处、面谈部门各存档一份 存在分歧 □
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员工薪酬工资保密协议模版
XX 公司薪酬保密协议 甲方： 乙方： 身份证号： 甲方所有员工薪酬数据属于甲方商业秘密，甲方员工负有保密义务。根据甲方 有关规定，乙方受聘于甲方任职服务期间工资实行密薪制，甲乙双方参与工资 管理的人员均应承担保密义务，负有保密责任，经双方平等协商，订立本协议， 以共同遵守。 乙方在甲方任职，按照《XX 公司薪酬制度》及《XX 公司员工绩效考核办法》 等规定，甲方根据乙方的工作岗位职责、工作能力和工作业绩，按薪酬分配办 法给予乙方相应的工作报酬，并为乙方保密。 未经甲方授权，乙方不得将本人的薪酬告知中心内外的其他人，更不能有意或 无意打听其他员工的薪酬情况。 乙方的薪酬信息为其个人的保密信息，甲方不得将所掌握的乙方薪酬信息给除 相关主管负责人及人事管理人员外的其他任何员工。 乙方如对薪酬分配或实际发放有疑问，可向甲方人事科质问，人事科负责人应 与乙方进行沟通，及时给予答复，因甲方核定发放有过错的应及时调整。 甲方薪酬管理人员和乙方任何一方违反本协议而发生薪酬泄密行为，扣罚当月 工资的 30%，且当事人在年度考核中不能评为优秀等级。因泄密造成后果的， 可加重处罚，直至与当事人解除劳动合同。 乙方应该控制自己的薪酬信息不得在家属及亲朋中传递，如果泄密造成后果的， 给予违约金 1000 元的处罚；造成严重后果的，将与乙方解除劳动合同。 本协议自双方签订后有效，有效期延伸至乙方服务期终止，各方必须严格履行。 本协议甲乙双方所签订的劳动合同的补充协议，与劳动合同一样具有法律效力， 经双方签字后生效，各执一份。 甲方（盖章）： 日期： 乙方: 日期：
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企业多种情形下年底加薪的深入分析
年底加薪的深入分析 加薪，就一定意味着企业效益会提高？加薪，意味着员工的满意度会更高？加薪 与企业效益、员工满意度一定成正比关系么？从理论上看是没错的，但所谓的没错， 仅局限于“有理有据”前提下的加薪。 加薪更显的是一门艺术，加薪要注重天时、地利、人和，因为一旦出现某方面偏差 或失误，企业效益不但不会提高，更会导致老板不满意、员工满意度降低的情况。 在以下情况，加薪就是弊大于利： 1.企业内/外部公平失衡：在这里可分为两类，第一类是企业内部相比，员工会跟同 一职位的同事对比，当他觉得别人得到的报酬比他高时，他的满意度通常会下降。第 二类就是企业外行业内的对比，当员工认为他的工资与外部工资相差很大时，自然而 言满意度亦会下降。这就是一个典型的病态价值观“不患寡而患不均”，用自己的付 出/自己的收获与他人的付出/他人的收获相比，这条等式中员工在比较时，往往高估 自己的能力，低估他人的能力，这就是公平的感觉。 2.员工的期望值与实际间差距：实际上就是投入与回报之间的失衡，员工普遍都会 认为自己的投入远高于获得当前的报酬。一方面员工普遍认为个人收入应该与企业效 益持平。另一方面当个别员工的能力较强、业绩突出时，加薪的幅度与员工意识中一 年来努力所期待的差距较大时，其工作积极性及满意度亦会有所下降。 3.工资的（有限激励）激励边际效益递减：当企业的薪酬水平已经靠近上层时，在 工资上的微调的激励作用已经不大，相当于将一块面包在一个 3 天没吃饭的人，能起 活命作用，而给一个半天没吃饭的人，仅起充饥作用。相对的在薪酬边际效益较低时 ， 工资微调对员工的激励作用较低，反而员工会开始关注的工作的成就感、满意度、培 训机会、前途等非工资性因素。 4.加薪成了常规化后的激励效果降低：市场上已形成一个潜规则，到了年终员工心 里会滋生一个意识“是时候加薪了”。然而各大企业也不得不作出一点调薪的动作， 最后的结果往往都是工资是上涨了，但想要的效果却没有收到，更有甚者，投入与收 获成了反比。加薪作为激励一种形式，一般只有具备了突然性、惊喜性才能更好的发 挥效果。如果说“年底加薪”已经在员工心里形成一个原则性、常规性的动作，那么 企业年底加薪给员工带来的感觉是“跟潮流、不得不加、被迫加薪、理所当然”，员 工完全感觉不到企业是本着与员工共同前进、有福同享的意愿，所以这种年终加薪的 激励成效自然大打折扣。 那么如何才能利用好加薪这把利剑呢？ 想要将加薪做到是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，实现以最低人力成本 换取人力资源效益的最大化，需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具 体可概括为以下几点： 一、主动出击 企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的 激励作用就会有效发挥。 二、外部薪酬调查 进行行业发展调查以及行业薪酬水平调查，同行的各类岗位薪酬水平、本行业市 场上的热门岗位、企业在镇区的薪酬水平，调整薪酬差异的幅度。 三、充分利用绩效考核 是否加薪，应该优先参考的是年度绩效分数。 四、与公司战略相呼应 一方面通过内部调查明确企业核心关键人才、职能、明确离职风险居高的群体、 明确企业现状及未来用工紧张群体、关键群体，这样加薪才有针对性。 五、做好财务预算 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长 预测，设定合理的上涨幅度，做好财务预算。
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企业的效益不好，年度调薪的理由及说明
企业的效益不好，如何进行年度调薪 企业效益，主要指企业的净利润。当企业效益不好，企业亏损、净利润少 或利润下滑，HR 们会陷入一个困境：站在企业的角度，能够理解企业经营的 艰难，种种原因导致企业无力再为员工增薪；但站在员工的角度，企业效益不 好不代表没有优秀员工，也不代表员工个人绩效差，如果不能给予员工公正的 回报，优秀员工必然是最早离开的一批人，这样会导致企业后续发展受困，陷 入恶性循环之中。 这种困境让 HR 们左右为难，倍受煎熬。应该说，这是企业经营管理中的 一个重要难点，在现实工作中并不少见。仅仅靠 HR 想努力解决，力量是微弱 的，这个问题的解决必须要站在企业核心经营决策层，甚至是股东的层面才能 真正面对与解决，这也是对 HR 们的一个重大考验。定方案前，要辅助股东、 企业核心经营决策层共同探讨企业效益不好的深层次原因。 一般地，在现实市场环境中，比较常见的企业效益不好有以下几种类型： 企业初创或盈利模式还未实现 这种情况下，企业正处于投入期，如企业成立不久、产品正在研发、产品 刚投入市场等，或者，企业处于新型行业，盈利模式还在探索之中，无法在短 期内实现盈利。 企业发展过程中经营不善或局部效益下滑 有些企业已经渡过初创期，实现了盈利，甚至曾经利润可观，但在发展的 过程中，由于经营管理等问题导致效益下滑，如企业部分产业转型、部分产品 滞销、成本/费用失控等等。有的企业整体看效益不错，但存在部分业务、部分 部门亏损或效益下滑的问题。 企业衰退或遭受重创 企业的发展就像人的生命一样，都有可能走向终结或陷入困境。有的企业 由于所处行业衰退、产品淘汰，或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创，面 临企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。 在分析清楚企业效益不好的深层次原因后，可针对不同情况采取不同的年 度调薪策略。 企业初创或盈利模式还未实现的情况下，年度调薪主要取决于股东的投资 信心。 在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑， 投入越多、风险就越大，但是，为了保证企业后续的发展，一般会对于部分核 心人员进行年度涨薪。HR 们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股 东，尤其是大股东的支持后，再落实年度涨薪方案。 企业在这个阶段，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，尽量控制在对 企业发展有核心价值的成员身上，另外，如果有股权激励机制的引入，则可更 加控制年度涨薪的范围与额度，用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。 企业发展过程中经营不善或局部效益下滑，年度调薪适宜切小单元，采取 不同策略。 企业在这种情况下的年度调薪，HR 们发挥的价值更大一些。按部门、按 业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。 明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪 酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才， 也可以采取更具激励性的绩效薪资调整，如加大与业务收益挂钩考核比例等。 对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人 员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。最后，综合形成企业整体的年度调薪方案。 企业衰退或重创，年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核心 人员。 如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创，则涨薪不太可能成为企业 管理的主流，更多的重点在于如何降薪与裁员，这时，HR 们也会站在风口浪 尖，能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。 在这种情况下，年度调薪也可以根据企业的情况，如果有考虑开展新业务、 转型或者内生一些上下游业务，保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年 度调薪的方向之一。 总之，越来越多的 HR 们要面对企业效益不好这一困境，但是，企业效益 不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须在 先，人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的。 所以，HR 们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、 明确企业经营的调整方向，之后再配套提出调薪等人力资源管理建议，同时， 这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持！
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“薪随岗变”有误区 考核标准解读
“薪随岗变”有误区 考核标准解读 企业在发展过程中总是无法避免发生裁员、调岗、降薪的情况，而目前企业普遍 把如何确定裁员对象的问题看得过于简单。为了规范企业人力资源管理中裁员、调岗 、 降薪等管理行为，维护用人单位与劳动者的合法权益，把国家赋予公司权益用满用足， 做到解除依法律，调岗能服气，降薪有依据。乾坤猎头公司特举办主题为《裁员、调 岗、降薪须慎行》的沙龙活动，诚邀实战派资深劳动法律法规专家、 FESCO 劳动法律 法规首席培训讲师张弛律师主讲，帮助企业正确地认识调岗、降薪，规避和应对劳动 争议。 “薪随岗变”存在误区 张弛律师首先给大家讲述了一个案例。李某在一合资企业担任部门经理一职，因不 满公司新来的职业经理人张某，在平时的工作上不仅消极怠工还鼓动手下员工罢工。 于是公司决定给李某调岗降职。公司先安排李某休年假，并在李某休年假期间对部门 经理一职重新安排了人员。 李某休了一个月的年假回公司发现自己被“鸠占鹊巢”，并且工资也由原来的 12000 元变成了 2300 元，李某不满公司的调岗与降薪的行为向法院提起诉讼，要求 回到原职位，并恢复工资。公司声称劳动合同中写明“薪随岗变”，公司可以任意变 更员工的岗位和薪资待遇。最后法院判定李某恢复 12000 元的工资，岗位依企业安排 被调离。 律师表示目前企业对调岗、降薪存在两大误区，即 1）可随意变更； 2）口头约定即可。但事实上劳动合同法的原则是协商，尽管在劳动合同中明确 “薪随岗变”或者“服从公司岗位安排”等条款，劳动者依然可以不服从企业的调岗 ， 因为在没有约定前置的劳动合同条款是不合法的。因此在劳动合同中，企业一定要注 意把可确定的因素和不可确定的事项用约定前置的办法明确起来，才能有效避免劳动 争议。一般来说，在只调岗不降薪的情况下，员工对企业不会存在争议。 建立考核标准的必要 现场的一位 HR 就李某的案例提出了自己的疑问，“如果只调岗、不降薪还需要与 员工进行协商吗？” 律师介绍调岗只有在两种情况下进行是不需要协商的：1）医疗期内调岗；2）经考 核不能胜任工作而调岗。医疗期内调岗一般比较好操作，而“不能胜任工作而调岗” 则容易引起劳动争议。关键点就在考核标准上。因此律师建议现场的 HR，在签订劳动 合同的过程中务必要建立易操作的考核标准。只有在考核标准之下进行的调岗、降薪 、 裁员才是合法的。 最后律师提到试用期内裁员时表示，试用期内的裁员必须满足， 1）双方必须约定考核条件； 2）劳动者不符合该条件； 3）解除劳动关系的时间必须在试用期内。可见考核标准在劳动合同中的重要性， 建立易操作的考核办法是避免劳动争议行之有效的途径。
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如何做好年度岗位调薪？附步骤
如何做好年度岗位调薪 年度调薪是每个公司一年一度的大事，调整的好，能激励员工更好地为公 司服务，激励的不好，可能严重刺激员工的心理。那么如何做好年度调薪呢？ 年度调整薪资一般要按照以下步骤进行： 第一步：拟订评级调薪方案。人力资源部牵头与各中心进行对接，整理出 草案，在公司高层会议上进行讨论，直到讨论通过，CEO 签字批准该方案。 第二步：发布评级调薪方案通知。做好全体员工的思想宣传，让员工了解 调薪的标准及对象等等，做到公平公正。 例子：我在 2009 年年底给公司做的年终评级调薪方案 根据公司《薪酬福利管理制度》中对公司薪酬体系中员工定岗定级的相 关规定，每年年底将对全体员工重新核定职级和薪等（薪酬对应的等级）； 一、 评级的范围及说明： 产品中心、运营中心、技术中心、营销中心、商务中心（除商务经 理岗位参照《商务人员绩效管理办法》执行调薪评级外，其它岗位 如：商务总监、高级商务经理、商务助理参与此次年终评级。）、 人力资源部、行政部、财务部员工。 二、 评级的原则： 1、 评级的依据： 是以任职资格为标准、以季度绩效结果为依据，结合工作态度、来作 为综合考评依据； 2、 公开公平的原则： 被考评人直接领导、一级部门负责人、人力资源部组成评估小组， 共同完成； 三、 评级的方式： 1. 根据岗位的不同类别，分为技术类、专业类（指三大中心技术人 员外的其它岗位）、市场营销类、综合类、财务类； 2. 根据分类的不同，拟订不同的结构化提问大纲（必要的岗位结合 笔试、上机等方式）评定； 3. 日常的绩效成绩与工作表现记录。 四、 评级的要求与标准： 1. 优先考虑入职满半年且表现良好的员工； 2. 原则上只在原来的薪酬等级，只往上调一级；特别优秀的最多调 整两级； 3. 入职未满半年己转正员工，表现特别优秀可参照第四条第 2 点执 行； 4. 未转正或本年度己调过级的员工一概不予调整；（特殊情况除 外）； 5. 连续两个季度绩效结果不良（被评分 D）或有严重违纪行为（记 小过以上）的不予调薪； 6. 结合外部市场同行业同规模同岗位的定薪情况，如有明显低于外 部市场的，可不按第 1 点执行。 五、 评级的时间： 自即日起开始至 2023 年 1 月 1 日前完成。 六、 异议处理： 对于此次评级不满意，或者有异议的，可以直接向高级副总裁申诉。 申诉有效期：2023 年 1 月 10 日前。 XXX 公司 2022 年 12 月 28 日 第三步：岗位评级。对全体员工进行岗位盘点，比如技术工程师，可进行 初级工程师，中级工程师，高级工程师这样去细分。明确该岗位的任职资格， 员工过去一年的绩效考核得分，日常管理情况，等等最终给予评估，定岗。如 下表： 一级 二级 号 部门 部门 姓名 职务 任职资格得分 绩效考核得分 （60%） （30%） 日常管理 序 得分 岗位定级 （10%） 岗位 定薪 备注 第四步：外部薪酬调查。了解公司岗位在市场同行中的薪资水平。如下表： XX 部 调查岗位/ XX 部 主要竞争对手 XX 部 其它 名单 初级 中级 高级 资深 初级 中级 高级 初级 中级 高级 汇总该表的数据后，进行分析，结合企业的薪酬战略，进行定薪，一般情 况下，核心岗位高于市场平均水平。 第五步：薪酬面谈。人力资源部、中心与员工一起进行面谈，并做好详细 记录员，确认岗位调整及薪资情况，如有异议，能在职责范围内解决的给予解 决，不能解决的交上一级处理。
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员工晋升条件及薪酬管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对 员工职位等级进行提升,晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情 况下提升其职务和权限,一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供 有自主权的晋升机会,激励员工工作积极性;通过选拔和审查,进行必要的晋升人事评 议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性; 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性. （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如 亲友团、老乡会等）。 （四)德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针; 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； (五)依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1。单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任; 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3。能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺,而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴,直至各职 等期满及通过考核方可升任. 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】:间接人员职位设计应以精简为原则,以个人工作任务量呈现饱和状态为基准， 以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职 位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如 需要新增职位，应进行职务分析而定(注：由人资执行）,工作量不足时应采用内部 人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360- 课长 480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30—40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15—29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1。当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3。晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 (三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3。当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4。当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者) 「第四条」晋升提报管道 （一)公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物 料人员等单位内部培训后的提升）,应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此 为员工晋升作业之首要. 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则,需要选拔晋升、储备培训人员时, 由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件， 公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清 楚获得提升要努力的方向. （二)提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式,如有碍于本晋升有关 规定可按破格晋升提报. 1。员工自我申告 【说明】:员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示 书》主动申告晋升； (1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管,有关主管不得以任 何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署 ， 无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存 ， 当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3。破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依 本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作,特对员工晋升作业提报时机作出规定: (一)为因应管理的需要而补职缺,可不受时间限制; (二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份,下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人 事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会(简称“晋升人评会”)，由委 员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员 依《员工晋升人事评议报告表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 2。含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1。晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接 为公司识辩人才的重任； 2。人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格， 同时丧失其个人的发展机会； 3。人评会主任（总经理或人资主管)有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议 结果做合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》. 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； (二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请 表》，依人事晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪 资调整。 （二)本办法明确规定上列原因调薪方式; 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特 殊 岗 位 津 贴 比照先例 （如打磨） 其它 上岗当月
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员工等级评定及薪酬标准（定级定薪）
员工调薪标准 一、试用期 员工入职 3 个月为试用期，按各部门各岗位薪资标准执行。 二、转正调薪 1 、基层员工转正，试用期 3 个月后经考核合格可转正，调薪范围为 30--50 元 不等；表现较好经考核合格可提前转正，按转正加薪标准执行。 三、6 个月调薪 1、一线服务部门基层员工（服务员级、领班级）可享有 6 个月（含试用期）调 薪一次，调薪范围 30--50 元不等。 四、年调薪 1、公司有薪员工可每年享有工龄调薪一次，调薪范围 30—50 无不等。 2、公司基层有薪员工可每年享有工作表现考核调薪一次，调薪范围为基本薪资 的 1%--10%不等。 3、基层员工（不含领班级及以上管理人员）工作表现考核调薪比例参考如下： 等级 优 良 中 调薪对象 调薪比例 君悦天下大使 10% 一年中被评为 8 次优秀员工 金勋大使 9% 一年中被评为 6 次优秀员工 银勋大使 8% 一年中被评为 4 次优秀员工 7% 一年中被评为 3 次优秀员工 6% 一年中被评为 2 次优秀员工 5% 一年中被评为 1 次优秀员工 4% 没有太突出表现（中规中矩） 优秀员工 表现一般 备注 3% 2% 尚可 表现一般 偶有违规 1% 差 表现较差 0 时有违规、责任心差、态度不好、业务知识差
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公司薪资调整分类及管理规定
薪资调整管理规定 版本号： 附件数：0 密级：机密 撰写人： 审核人： 审批人： 1.目的 为进一步规范薪资调整工作,给公司薪资调整管理工作提供明确的依据，特 制定本规定。 2.范围 2.1 适用范围：ＸＸ公司及各附属公司。 2.2 发布范围：ＸＸ公司及各附属公司。 3.名词解释 无 4.职责 4.1 总公司行政人力中心： 负责人工成本的管控，《薪资调整管理规定》的下发，调薪数据的调查、 统计分析，各附属公司薪资调整情况的审核和监督。 4.2 各附属公司行政人事部： 负责本单位人工成本的管控，薪资调整的申报、审核，本单位薪资数据的 调查、统计分析。 5.管理制度 5.1 调薪总则 5.1.1 保证关键岗位员工与优秀员工的收入对外具有市场竞争力。 5.1.2 保证人工成本投入符合公司的经营战略情况及预算要求，确保投入产 出平衡。 5.1.3 保证薪酬调整与员工个人业绩考核及综合素质评价结果相挂钩。 5.1.4 保证薪酬调整对内具有公正、公平性、对外具有竞争力。 5.2 调薪分类 根据公司战略规划、员工的岗位变化及市场行情将调薪分为三类：异动调薪 、 年度调薪、特殊调薪。 根据薪资标准的上下浮动，分为加薪、降薪两种形式。 5.2.1 异动调薪 5.2.1.1 定义：员工岗位异动 （包括：岗位平级调动、晋升、降职及试用期/ 代理期 转正）所引发的薪资调整。 5.2.1.2 调薪对象：发生岗位异动的员工。 5.2.1.3 操作周期：根据公司人事异动审批结果，进行新岗位薪资标准的调整 确定及审批。 5.2.1.4 执行时间： A. 员工异动所引发薪资调整的，应于异动的次月 1 日起生效。 B. 新进员工试用期的约定应在符合对试用期规定的前提下，约定试用期 的结束日期为自然月的最后一天，以保证试用期结束后的薪资标准于该自然月 的次月 1 日起生效。 5.2.1.5 调薪幅度： A. 在同一城市类别间的同类岗位平级调动，薪资标准不变。 B. 新晋升人员将重新核定薪资标准。 C. 降职人员原则上按照新任岗位重新核定薪资标准，在新薪资标准签批 确认前，按照旧岗位薪资标准执行。 5.2.1.6 代理期人员： A. 代理期转正后，按照本文相关规定重新核定薪资标准。 B. 代理期未予以转正恢复原岗的，执行代理前薪资标准。 5.2.1.7 授权及要求 参照公司授权及相关要求报批执行。 5.2.2 年度调薪 5.2.2.1 定义：根据个人业绩考核及综合素质评价结果，以年度为周期盘点、 检视公司的薪资状况，结合公司的战略导向、业绩指标达成情况、投入产出状 况及人工成本现状，参考市场水平进行的有针对性的调薪。 5.2.2.2 调薪对象 A. 被评选为公司年度优秀个人的人员 ； B. 关键岗位（重要性及稀缺性岗位）人员 ； C. 薪资标准明显低于市场水平或者内部同岗位员工水平的人员； D. 综合素质较差、业务能力低下的人员； 符合本条 A 款人员的调薪规则、幅度及执行时间根据公司年度评优奖励通报 的相关规定执行。符合本条 B、C 款条件之一的人员具备上调薪资资格。属于 本条 D 款情况的人员应予以下调薪资。 5.2.2.3 操作周期：每年 7 月为评估及薪资检视期，8 月为薪资调整确定及审 批期。 5.2.2.4 流程：行政人力中心下发方案→各部门提报人员名单→行政人力中心 汇总审核→并提报领导审批。 5.2.2.5 执行时间：每年 9 月 1 日起执行新的年度调薪标准，其它时间原则上 不再受理个人调薪申请。 5.2.3 特殊调薪 5.2.3.1 定义：在年度调薪期外，因岗位责任骤然增加且短期内无法改变、重 大人事变动、 重大事件、阶段表现突出等所涉及的人员薪资调整。 5.2.3.2 调薪对象： A. 岗位责任骤然增加且短期内无法改变、重大人事变动、重大事件 涉及的人员； B. 根据公司发文或《奖惩制度》需进行薪资调整的人员，具体参照 《奖惩制度》执行； 5.2.3.3 执行时间：生效日期原则上应明确为自然月的 1 日起生效，遇不明确 生效日期的，自授权领导签批日期的次月 1 日起执行。 5.3 成本管理 5.3.1 年度调薪总额须提前计入下一个半年度的预算拟定中，并计入人工成本。 5.3.2 员工调薪的审批将以该单位的人工成本预算情况为参考，针对预算超标的， 原则上不进行特殊调薪（涨薪）的审批。 6.注意事项 6.1 本规定自生效之日起，只接受此规定范围内的调薪。 6.2 本规定的解释权在公司行政人力中心。
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员工调薪方案及考评组织实施
员工薪酬调整方案 一、目的 为规范员工薪资调整管理，调动员工的工作积极性,提高员工绩效,建立公平、合理的薪酬调整结构，特 制定本方案. 二、适用范围 本方案适用于公司全体员工(包含试用期员工）. 三、调整原则 (一）按劳分配为主的原则。 （二）效率优先兼顾公平的原则。 (三）员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则. （四）优化劳动配置的原则. (五）公司员工的薪酬水平不低于当地同行业平均水平。 四、调整类别 （一)新聘用的员工，公司通过面试考核其学历、工作经验、工作能力等综合资历所担任的职务 ,确定其 薪资。 （二）试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现对其进行一次薪资调整。 （三）在员工劳动合同有效期内，公司对转正员工每半年调薪一次，调薪幅度为 10％—30％，根据员 工的工作表现及考核结果确定其调薪幅度。 （四)因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 ,公司对工资做临时调 整. 五、调整方式 转正员工在职时间每满半年后自行到人事部领取并填写《员工调薪申请表》，经相关部门人员复核后， 公司组织对员工从上级、同级、下级及员工自评等方面进行考评，考评结果作为当期薪资调整的依据。 六、薪资调整流程 填写《员工调薪申请表》→部门领导审核→人事部复核→组织考评→确定调薪级别→总经理批准→实施 七、考评标准 公司将从对公司文化认可度、忠诚度、考勤、纪律性、工作态度、工作年限、专业知识及技能掌握度、 实际工作能力、执行力、创新力、沟通协调力、团队精神、责任等方面进行综合考评。具体考核标准、权 重、分数详见《员工调薪考评表》. 八、考评组织实施 （一）由人事部负责组织考评活动，通知申请员工的部门领导、关联部门领导、下属员工进行考评打 分。 （二）考评人须本着公平、公正原则进行打分. (三）考评结果及档案由人事部负责保管。 九、考评得分判断及结果 考评结束后，人事部对所有参与考评人员的分数进行统计及复核，确定考评最终得分及薪资调整幅度， 并填写《员工考评得分表》,报总经理审批无误后,人事部通知该员工最终薪资调整结果. 最终考评结果得分判断标准如下： （一）部门领导考评得分=总经理分数＊70％+关联部门领导分数*20％+下属员工分数*10% （二）部门员工考评得分=总经理分数*40%+部门领导分数*40％+关联部门领导分数＊10％+同事分 数*10% （注：若同一职位等级有多位人员参与评分，则取考评得分的平均值.例：某部门员工考评,有其他三位 关联部门的领导参与评分，则取该三位领导得分的平均值为最终关联部门领导分数）。 考评结果作为薪资调整的依据,其具体明细如下：， ① 考评得分 60 分以下为 0 级，给予降薪、转岗、解除劳动合同 ② 考评得分 61—70 分为 1 级，薪资幅度上涨 10％ ③ 考评得分 71—80 分为 2 级，薪资幅度上涨 15％ ④ 考评得分 81—90 分为 3 级，薪资幅度上涨 20％ ⑤ 考评得分 91—95 分为 4 级，薪资幅度上涨 25% ⑥ 考评得分 96-100 分为 5 级,薪资幅度上涨 30％ 十、其他事项 (一）本方案由人事部负责起草并解释 (二)本方案经总经理审批后执行实施 （三)本方案自发布之日起执行 十一、附表 《员工调薪申请表》 《员工调薪考评表》 《员工考评得分表》 附表一： 员工调薪申请表 日期： 年 月 日 申请人 所属部门 职务 入职时间 转正时间 上次调薪时间 当前薪资 希望调整幅度 工作描述 及自我评 价 ¨10％ ¨15% ¨20％ ¨25% ¨30% 部门领导 意见 签 字： 日 期： 人事部 意 见 签 字： 日 期： 总经理 意 见 签 字： 日 期： 附表二： 员工调薪考评表 日期： 被考评人: 项 目 考评要素 所在部门: 年 月 日 职务: 考评内容 权 重 评价标准 不合格 一般 良好 评分 优秀 公共 考评 项目 管理 岗位 技术 岗位 后勤 岗位 对公司认可度 维护公司形象,积极为公司争荣誉 5 2 3 4 5 对公司忠诚度 忠于公司，尊重领导，爱岗敬业，忠于职守 5 2 3 4 5 团队精神 关心同事,团结协作 5 2 3 4 5 服务意识 乐于助人，对内、外服务周到、热情 5 2 3 4 5 考勤 无迟到、早退、旷工现象，出勤率达 95%以上 7 3 5 6 7 纪律性 遵守公司各项规章制度，无违规违纪现象 7 3 5 6 7 责任感 积极属行岗位职责，对上下级负责 6 2 4 5 6 执行力 对上级指示决议、计划的执行程度及跟进程度 5 2 3 4 5 学习能力 善于学习，自觉提高自身的知识水平和技能 5 2 3 4 5 组织能力 正确理解上级指令，制定方案，按计划组织实 施 5 2 3 4 5 管理能力 员工分工合理、搭配高效 6 2 4 5 6 指挥能力 充分调动员工工作积极性创造性，指导下属工 作 5 2 3 4 5 协调能力 与有关部门协作、配合与沟通及时解决问题 5 2 3 4 5 团队建设 整体精神面貌,团队协作,整体业务素质的提高 5 2 3 4 5 工作目标完成度 将上级交代的工作任务计划分解，并按时完成 7 3 5 6 7 工作效率 工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益 好 7 3 5 6 7 工作创新 经常提出合理化建议,并取得良好效果 5 2 3 4 5 工作成本控制 有效控制成本，为公司节约资金 5 2 3 4 5 专业知识 具备全面的专业知识，能运用自如 10 4 6 8 10 职务能力 丰富的专业技能，能充分完成本职工作 10 4 6 8 10 解决问题能力 及时发现并有效解决工作中遇到的技术问题 20 10 14 16 20 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源 5 2 3 4 5 创造性 能运用所学,积极主动改进工作方法、技能 5 2 3 4 5 工作配合度 工作服从安排，积极主动配合各部门工作 30 12 18 24 30 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源、减少支 出 10 4 6 8 10 设备管理 爱护各项资产设备并积极维护，做好管理登记 10 4 6 8 10 考评人意见： 合计得分 签名： 日期: 附表三： 员工考评得分表 日期： 申请人 所属部门 年 月 日 职务 入职时间 上次调薪时间 部门领导考评结果（见下表) 姓名 最终得分 得分 关联部门领导考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 同事考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 下属考评结果（见下表） 姓名 最终得分 得分 总经理考评得分 得分计算 最终得分 薪资涨幅 当前薪资 涨后薪资 总经理 意见 ¨10% ¨15% ¨20% ¨25% ¨30% 签 字： 日 期:
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HR调岗调薪的法律实务及风险应对
HR 疑难操作之调岗调薪 ■ HR 法律实务问题 在用人单位与劳动者签订的“劳动合同书”中，需约定“工作内容”与 “劳动报酬”，因为这是《劳动合同法》第十七条要求的劳动合同必备条款。 如果用人单位想要对员工调岗、调薪，就属于变更劳动合同。依《劳动合同 法》第三十五条规定，企业在调整劳动者岗位及薪酬的时候，要与劳动者协商 一致才可以调整，协商不一致的，不可以进行。但对于“协商一致”，HR 都 知道，这是不易的。除了“协商一致”变更劳动合同这个途径外，还有没有其 他的操作方式，可以不经员工同意，用人单位就可以单方面对员工进行调岗调 薪？在与法律的规定不违背的情况下，HR 还可以如何操作来增强企业单方面 调整岗位、劳动报酬能力？ 同时，“绩效考核”常规性实施，亦引发大量在考评期之后用人单位调整 员工工作岗位、工资标准的操作。“岗位可变、工资不能降”经常是员工的心 理态度。若遇降低，导致离职的发生及离职后申请劳动争议仲裁是很常见一种 劳动纠纷。 这是 HR 领域的一个疑难。 ■ 劳动法思维与法律要点 根据《劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变 更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合 同文本由用人单位和劳动者各持一份。”此规定使实务中用人单位觉得有所失 去劳动关系管理中的主导地位。 一、用人单位可以单方面对员工进行“调岗”的法定情形 根据《劳动合同法》第四十条的规定，在两种情况下用人单位可以单方面 对员工进行调岗：第一，员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从 事原工作。这时，用人单位可以“另行安排工作”。“另行安排工作”就表明 其原岗位、劳动报酬将被调整。第二，员工不能胜任工作。这时，用人单位可 以调整其工作岗位，与此同时，薪酬也可以被调整（注：薪酬随之调整的可能 性分析见本文案下面内容）。 此外，根据《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》（卫防字[1987] 第 82 号）第六条规定，职工被确诊患有职业病后，用人单位应根据职业病诊断 机构（诊断组）的意见，首先安排员工医治或疗养。在医疗或疗养后被确认不 宜继续从事原有害作业或工作的，用人单位应在确认之日起的两个月内将员工 调离原工作岗位，另行安排工作。 除了上面三种情况，在法律法规层面上，用人单位对员工的岗位、劳动报 酬进行调整，就需要与员工进行协商。即使解除劳动合同情形之下的“劳动合 同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”情况下， 也要进行协商，方能变更劳动合同（当然也就包括调整岗位和劳动报酬）。 二、HR 在此事项上应建立的劳动法律思维 1、HR 需努力将用人单位在劳动关系中的主导地位表现出来。这个表现不 是强迫式的威慑，强迫式让员工接受会致使劳动关系极不稳定，可能会导致劳 动争议的发生；这个表现也不应通过此类劳动合同条款来表现：“甲方有权根 据乙方工作表现调整乙方的工作内容、工资标准。”这样的条款排除了劳动者 权利，即便在不现的劳动争议仲裁机构、人民法院，也都存在极大的被认定条 款无效的可能性。 2、作为 HR，应清楚，劳动关系处理的最重要依据是三个方面：国家法律 法规及地方法规、规章；企业内部规章制度、劳动合同约定内容。所以，在调 岗、调薪这个事宜上，法律法规层面也没有太多的操作空间，HR 应将目光放 在后两项依据上来。 ■ HR 操作指引 “HR 法律专业版”律师团队提供下面三种操作指引： 一、劳动合同中对该岗位可能调岗、调薪情形进行约定。 用人单位没有绝对的单方随意调岗调薪权利，那么，在策略上，我们将这 个过程前置到劳动合同中进行预先约定。也就是说，在劳动合同中，约定出当 发生什么情形时，用人单位将调整乙方的工作岗位、薪资。届时，事先约定的 情形出现，则“甲方”依劳动合同之约定对“乙方”工作岗位、薪资标准进行 调整。这属于劳动合同依事先约定进行的“履行”，而不是对既定内容的“变 更”。 此种“履行”执行合同条款，是不需“乙方”同意的。 此种操作，需要用人单位对各岗位可能出现的情况有所“预判”，方能 “预设”出对应劳动合同条款。在初始拟制劳动合同条款时，HR 应尽量多设 定几种情形（注：HR 法律专业版注册用户在拟制相关条款时，可将本公司岗 位实际情况提交给“专业版”律师，与律师沟通具体条款表述问题）。 二、在内部用工机制上推行“岗聘分离制”，在内部机制上避免某一岗位 持续整个劳动合同期限。 此策略是基于岗位“工作内容”与“劳动报酬”是必备条款，劳动合同期 限亦是固定的。那么，在期限之内有没有可能进行“期限分割”？“岗聘分 离”就是在期限处理上给调岗调薪方面留下弹性操作空间。在劳动合同中确认 员工和公司建立了劳动合同关系，员工基本工资多少、劳动合同期限多长视具 体工作岗位而定，具体工作岗位采用竞聘制，初始岗位在劳动合同中明确约定。 明确具体岗位及相关薪酬可能另附协议确定，在另附的补充协议中约定岗位聘 任期间和岗位工资。具体操作示例如下（“专业版”引用实务素材进行讲解， 并非直接建议用人单位立即适用，若需适用，需与我们的律师确认操作细节）： 第一步：在公司与员工的劳动合同中对工作岗位或者劳动报酬作如下约定： 工作内容：公司采取岗位竞聘制，每年聘任一次，具体工作内容视其本人 被聘任岗位而定。初始岗位见附件协议（或者将初始直接约定）。 劳动报酬：劳动报酬有基本工资、岗位工资、浮动奖金三部分组成，其中 岗位工资视其本人被聘岗位而定（初始岗位劳动报酬可予约定）。 第二步：在公司规章制度确定岗位竞聘办法。在公司规章制度中明确工作 岗位采用竞聘制形式，并明确待聘岗位的聘任条件、数量、岗位工作内容、岗 位工资的标准等，在岗位到期后重新予以聘任新的岗位的办法。规章制度的制 定需严格依循《劳动合同法》中所规定的程序。 员工根据本单位设置的不同岗位，提交竞岗申请表，由竞聘领导小组结合 员工的工作表现、工作能力及其他方面能力进行资格审查，安排符合条件的受 聘员工上岗，不符合聘任条件的人员从事企业另行安排竞聘岗位以外的工作。 其他工作范围应予明确，应具有一定的合理性。 第三步：竞争上岗结束后，与被聘人员签定岗位聘任协议。协议中要明确 员工的岗位工作内容、岗位工资、岗位期限等。此岗位聘任协议亦是劳动合同 的补充文件，与劳动合同一并保存。 第四步：在公司规章制度确定调岗制度。首先明确：公司可以通过以下方 式调整员工的工作岗位，调整后的岗位薪酬按新岗位的工资标准（见岗位薪酬 规定）发放。 1、本公司采用岗位竞聘制，每年一聘任，聘任期满后，重新予以竞聘原 岗位或新的岗位，不符合竞聘条件的人员，应该服从企业的另行安排。 2、员工不能胜任本岗位工作的，公司可以对其岗位进行调整或安排停岗 学习，停岗期间，只发放基本工资（见岗位说明书及不胜任岗位规定）。 3、员工患病医疗期满后、因工负伤治疗结束后，不能从事原工作的，单 位可以根据其实际情况酌情安排新岗位工作。 （注：上述 2、3 是引用劳动合同法相关内容） 4、原岗位客观情况发生变化，如原岗位取消等，公司可以与原岗位员工 协商确定新的竞聘岗位，然后由公司依据竞聘管理办法执行（注：“岗位取 消”是实务中的一个可能引发争议的问题，因为员工会指责用人单位“恶意故 意取消”，因此，在制度中，应对“岗位取消”进行明示，界定情形，以免制 度内容被认定无效）。 5、当员工因工作原因存在职业病隐患或继续从事本工作易引起职业病的， 出于防治职业病的需要，用人单位可以为员工其调整岗位，原则上新的岗位不 低于原岗位的劳动强度、劳动条件及报酬。 第五步：在规章制度中确定员工不在岗时的薪资发方标准。下面几种情形 是与调岗调薪有所相关的内容。请 HR 参考。 1、公司由于经济原因或其他原因造成停工停产，员工无法正常到岗工作 的，或者只能从事辅助性工作，无法参与正常从事岗位活动的，公司只发放基 本工资及辅助性岗位的工资，不发放竞聘岗位的工资（注：HR 需注意本地地 方工资支付管理相关规定，对于停工停产不同周期所对应的工资发放标准应首 先依规定，之后，依本单位制度）。 2、企业出资安排员工参加培训，在培训期间，员工无法正常出勤或参与 工作的，只发放基本工资（“专业版”亦建议在劳动合同中约定）。 3、员工严重违反本企业的规章制度或因个人原因给本企业造成重大经济 损失的，可以示情况要求其停岗××至××个月或解除劳动合同，停岗期间， 只发放基本生活费××元（严重违反制度及重大经济损失的具体情形界定应在 用人单位的规章制度中存在）。 4、经员工个人要求，中断工作，去参加脱产学习或其他社会活动的，经 过企业同意，属于“停薪留职”性质的待岗，由员工申请办理相关手续，企业 批准后，方可离职。无企业批准自行离职者，可按旷工处理。停薪期间企业不 发放任何工资待遇，各项社会保险正常缴纳（注：用人单位自行适用“停薪留 职”是可以的，但需要对期间的各项权利义务、薪资、社会保险等进行明确的 约定。并且，在操作手续上，执行明确的“假种”申请手续）。 第六步：确定员工违反竞聘制的惩罚。公司按竞聘管理办法调整员工工作 岗位后，员工不服从岗位调整的，或者不按时到岗的，按违反本公司规章制度 进行处理，不履行调整后岗位职责或屡次不按时到岗的，属于严重违反本公司 规章制度的情形，公司可以解除与员工的劳动合同。 三、绩效考核制度中考核结果适用部分 前述第一种方式是劳动合同条款设置策略；第二种方式是劳动合同条款结 合岗聘分离管理制度的策略；最后一种方式是用人单位建立明确的考核结果适 用之规定。当员工的绩效评定为某种结果时，薪资将会发生一定的调整，及工 作岗位在垂直职能体系上调整。 调整岗位后对应的薪资调整问题，需要用人单位在薪资制度上建立工资档 级管理制度。每一档，每一级对应的工资范围。因为用人单位通常是薪资保密， 但我们建议将“范围”有所确定。这样，当岗位变动时，可以在对应的工资标 准范围之内具体确定。 此方式实际上对应着“不胜任工作”时的调整。但“岗变薪变”时的 “薪”如何变，是此环节的问题。 ■ 实务纠纷导向与风险 对于劳动合同条款内容约定方式，实务中用人单位风险性较低； 对于公司实行岗聘分离的竞聘制，从司法实践的角度看，最大的问题，就 是规章制度的合法性问题，我们建议用人单位宜尽量清晰制定相关制度条款， “公平性、合理性”是核心要点。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在决 定有关涉及劳动者切身利益的重大事项时，要遵循法定的民主公示程序，因此 “竞聘管理办法”和“不在岗时薪酬调整办法”等配套制度措施要经职工代表 大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商 予以修改完善。用人单位应当将相关制度告知劳动者。 对于通过以绩效制度作为依据调岗的方式，重要的是实现操作细节的有效 性。
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HR玩转调薪的目的及具体操作
教 HR 如何玩转调薪 【案例】 A 公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到 1000 多 人。但是，每到调薪时期，HR 经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提交 一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪， HR 经理不得 不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话 ， 就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理 的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源 部办理，从而将 HR 经理推到了窘境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪 的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪 资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度…… B 公司是一家国有上市公司，从 80 年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员 工已经突破 5000 人。但是，B 公司 HR 经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公 司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时， HR 经理都必须提 前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给 书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程要反复 5-10 次，总有很多其他副总推荐人 选需要临时加入的名单，总有很多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定 的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单的员工的投诉 HR 经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。 最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR 经理受到众人的埋怨。 【解决方案】 调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是 HR 部门必须承担 的一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多 HR 也 非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使 HR 面对老板的职责和员工 的非议。案例中 A 公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么， 是典型的缺乏科学基础的调薪；B 公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调 薪的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。综上说明 HR 调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整 管理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工 皆大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。 一、建立科学的调薪基础 调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而 且是可以通过科学的工具和方法确定的，HR 要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。 科学的调薪基础主要包括以下四个部分： 1.建立人工成本分析机制，明确年度加薪总额。 任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才 能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用， 实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础 工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法 通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人 工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变 化不大时，人工成本率应该是一个常数（表 1 是企业总人工成本与销售额比例的关系， 供大家参考）。 表 1 总人力成本与销售额的比例 企业规模 总人工成本/销售额 5000 人以上 11% 1000~4999 人 12% 300~999 人 13% 100~299 人 14% 30~99 人 15% 平均值 13% 2.根据企业薪酬策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。 企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战 略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决 定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企 业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根 据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的 薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评 价水平；如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证 核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资 处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平 的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非 稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。 3.根据薪资价值源，制定调薪规则。 员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基础，主要包括四个方面，一是个人 价值（成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、 能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗 位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即 员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才 市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，在上部分考虑，在此不 再赘述。 企业制定调薪规则要充分考虑这三个方面的价值，根据个人价值制定能力素质部 分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；根据 岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等 级的调薪规则；贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的 贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。 4.附加规则。 在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略 、 根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企业还必须根据国家强制性政策、物价等因 素，制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律 纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资 投入的成果付之东流。 二、提高调薪管理的艺术性 建立了科学的调薪基础后，影响 HR 玩转薪酬的另外一个重要的环节就是调薪管 理，这个环节因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。 HR 在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及 制度规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下： 1. 争取企业高层的认同与支持。 HR 在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比 例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层 领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高 层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反 规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受 HR 部门关于调薪相关事宜的 汇报。 2.以书面形式拟制调薪建议报告。 采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，另 一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资 源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通常 包括：本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方 案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要包 括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报 告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。 3.会议沟通。 会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事 情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强 调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。 人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何 填写。 4.发挥部门主管协调作用。 调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟 通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力资源 部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪 相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及必须 遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通，将 调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解释 等的责任。 5.公开调薪投诉渠道及事宜。 调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确 的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投 诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不 按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告 或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。 管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望 HR 能够在调薪 环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的 管理，从而，使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员 工与老板的皆大欢喜！
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