制造企业员工薪酬方案模板
制造业员工薪酬方案 1. 目标与原则 1.1 薪酬管理的目标 建立与公司战略相匹配的、富有竞争力和激励性的薪酬体系，吸引和保留符合企业发展需要的人才，充分调 动员工积极性，从而支持公司战略目标的实现。 1.2 薪酬管理的原则 1.2.1 市场导向 公司以劳动力市场的一般薪酬状况为基准，保持薪酬在本行 业与本地区具有恰当的 竞争力，既不 过分强 调 高收入、高待遇，也不过分控制人力成本。 1.2.2 内部公平 公司薪酬遵循价值和效率优先的原则，反映职位价值、工作业绩和个人能力对员工收入的决定作用；同时， 在公司内部的不同部门之间保持必要的平衡。 1.2.3 分层分类 公司针对不同层级和类别的人员，基于特定的工作性质，采用不同的薪酬模式，以保 证薪酬的合理性和激 励性。 1.2.4 总额控制 事业部和总部部门在薪酬总额预算的范围内，根据公司相关规定，对本事业部或部门自主进行薪酬管理。 1.2.5 保密 公司关于薪酬政策、薪酬水平和薪酬结构的所有信息，未经允许并通过正常渠道，全体员工不得对内、对外 予以泄漏，违反薪酬保密原则的，以无违约金解除劳动合同处理。 2. 薪酬模式及其适用对象 公司针对不同层级或类别的人员，采用不同的薪酬模式，如下表： 薪酬模式 职位工资制 提成工资制 计件工资制 年薪制 谈判工资制 基本薪酬结构 基本工资+绩效工资 有对中具体办法 适用对象 一般职能人员和管理人员 事 业 部区域 营销 人 员 、国 际 贸易部和工程项目部相关人员 ∑计件单价*加工数量 生产车间操作工人 基本工资+绩效工资+效益工资 高级管理人员 待定 可能的特聘人员 2.1 职位工资制 职位工资制是以职位评价为基础的工资制度，是公司的基本薪酬模式。除了适用于提成工资制、计件工资制 、 年薪工资制及谈判工资制的人员，其他人员均适用于职位工资制。如果没有特别说明，本制度所指“薪酬”，均属 于职位工资制，其基本薪酬结构如下： 员工收入=基本工资+绩效工资 2.2 提成工资制 公司对与销售收入和利润直接相关的人员，采用提成工资制，包括各事业部区域营销人员、国际部相关人员。 事业部区域营销人员的工资制度由各事业部自行制订。 国际部提成工资制的基本薪酬结构为： 员工收入=基本工资+绩效工资+提成工资 其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，提成工资在完成既定目标后得以计发。 2.3 计件工资制 公司对生产车间操作工人采用差别计件工资制，对不同的加工对象确定不同的计件单价。计件工资管理办法 由各事业部另行制订。 2.4 年薪制 年薪制原则上只适用于事业部总监（含）以上和总部部门 经理（含）以上的高 级管理人 员，其基本薪酬 结 构为： 年薪收入=基本工资+绩效工资+效益工资 其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，效益工资视公司年度经营业绩计发。 2.5 谈判工资制 对于可能的特聘人员，可采用谈判工资形式，即根据与特聘人员的薪酬谈判结果，由总裁确定其薪酬水平、 薪酬结构和付薪方式。 2.6 员工其他收入 员工总体薪酬中的津贴、补助、福利、加班工资、特殊奖励等，根据公司其他相关规定执行，本制度不再另行 说明。 3. 薪酬总额构成 公司的整体薪酬总额由事业部薪酬总额、总部各部门薪酬总额和总裁薪酬基金三大部门构成。其中事业部薪 酬总额又分为事业部待分配薪酬总额和总经理薪酬基金两个部分，总部各部门薪酬总额由分为部门待分配薪酬 总额和部门经理基金两个部分，如下图： 事业部待分配薪酬总额 各事业部薪酬总额 事业部总经理薪酬基金 各部门待分配薪酬总额 公司整体薪酬总额 总部各部门薪酬总额 各部门经理薪酬基金 总裁薪酬基金 3.1 事业部薪酬总额 事业部事业部薪酬总额是各事业部员工年度薪酬总和的限额。区域营销人员（适用于提成工资制）和生产车 间操作工作（适用于计件工资制）的工资以及事业部年薪制相关人员薪酬中的效益工资部分，按既定标准和实 际发生的情况计算，不计入事业部薪酬总额。 3.1.1 事 业 部待分配薪酬 总额 是 发 放 给计 划内的 该 事 业 部 员 工（适用于提成工 资制和 计件工 资制的 员工除 外）的基本工资和绩效工资的总和。 3.1.2 事业部总经理薪酬基金是针对该事业部员工加班工资、新招募员工薪酬和特殊 奖励等例外情况而 预留 的薪酬额度，仅限于本事业部使用，其具体管理办法由各事业部自行制定。 3.2 总部各部门薪酬总额 总部各部门薪酬总额是总部各部门员工年度薪酬总和的限额。与年薪或提成工资制相关的总部人员薪酬中的 提成工资或效益工资部分，按既定标准和实际发生的情况计算，不计入总部部门薪酬总额。 各部门待分配薪酬总额是发放给计划内的该部门员工的基本工资和绩效工资的总和。 各部门经理薪酬基金是针对该部门员工加班工资、新招员工薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度， 仅适用于本部门。 3.3 总裁薪酬基金 总裁薪酬基金是针对公司年薪制相关人员的效益工资、总部提成工资制相关人员的提成工资、特聘人员薪酬 和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度。总裁薪酬基金可根据年度经营业绩进行调整。 4. 薪酬预算和控制 4.1 薪酬总额预算 本制度所指薪酬总额，即上述“薪酬总额构成”一节中所确定的范围。 公司年度整体薪酬总额预算根据公司发展战略、年度经营目标与利润目标、成本控制策略、 历史薪酬数据等 因素综合决定。 公司年度整体薪酬总额预算包括各事业部薪酬总额预算、总部各部门薪酬总额预算和总裁薪酬基金预算三大 部分。 各事业部根据其年度经营计划和利润目标、年度人力资源规划以及公司对于该事业部人力成本控制的要求， 并结合年度薪酬调整，拟订本年度该事业部薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。 总部各部门根据其年度工作计划、年度人力资源规划以及公司对于人力成本控制的要求，并结合年度薪酬调 整，拟订本年度该部门薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。 总裁办根据公司年度经营计划、利润目标和人力成本控制目标，以及各事 业部 /总部各部门工作计划，结合 历史薪酬数据，拟订总裁薪酬基金的额度及其具体构成，报财务部审核，总裁核准。 4.2 薪酬总额控制 各事业部及总部各部门应当严格在薪酬总额预算的范围内自主进行薪酬发放及调整。 各事业部和总部各部门负责每月在薪酬发放日的前一周制订月度薪酬调整和发放计划，报人力资源部和财 务部审核。 人力资源部负责每月向各事业部及总部各部门发布当前可用薪酬预算的报告，并及时提供分析警报。人力资 源部和财务部可以在发现某事业部或总部某部门薪酬有可能超出预算时，对其实施暂时薪酬异动冻结，直至该 事业部或总部该部门提出可行性解决方案为止。 由于客观情况的变化，需要对事业部薪酬总额预算进行调整的，由该事业部提出方案，报人力资源部、财务 部审核，总裁批准；需要对总部薪酬总额预算进行调整的，由人力资源部提出方案，报财务部审核，总裁批准。 薪酬总额控制要与人力成本控制紧密相连，建立人力成本监控机制。人力资源部负责每月向总裁提交公司总 体人工费用分析报表（各事业部 /总部各部门各项薪酬项目的构成、人力成本利润率和人力成本率分析等）和公 司总体薪酬总额预算执行情况报告。 5. 薪酬标准确定 5.1 一般薪酬标准 公司运用国际职位评价工具（IPE），建立职位等级体系；同时，参照相应外部薪酬调查数据和内部历史薪 酬数据，确定各职位等级对应的薪酬标准。 公司职位等级体系共分为 30 个职级，每个职级划分为 5 个职等。员工根据其所在职位进入相应职级，并视 个人情况，确定其在该职级内的职等，从而对应不同的薪酬标准。 5.2 试用期和实习期薪酬标准 对于非应届毕业生，试用期薪酬标准按职业等级体系中确定的各职级试用期薪酬标准执行。 6. 薪酬标准应用 薪酬标准是对应某一职位等级的员工的标准新戳水平，员工的实际薪酬水平以薪酬标准为基础，根据出勤 情况和绩效考核进行计发。 薪酬标准分为标准基础工资和标准绩效工资。根据职位等级不同，标准基本工资与标准绩效工资得比例有所 不同。 7. 薪酬计算 7.1 基本工资 基本工资每月计算，每月发放。 基本工资得计算公式为：实发基本工资=标准基本工资*出勤系数 7.2 绩效工资 绩效工资的计算和发放周期与绩效考核周期一致。 绩效工资的计算公式为：实发绩效工资=标准绩效工资*绩效系数 8. 薪酬发放 8.1 发放时间 每月 10 日为员工上月薪资发放日，遇节假日顺延。 8.2 代扣代缴 对于员工当期个人所得税、社会保险费、水电费以及赔/罚款等，薪资发放时在员工薪资中进行扣除。 8.3 管理责任 总部员工薪资由人力资源部计算，薪资报表经总裁批准后，由财务部负责转帐到银行。 事业部员工薪资由行政部组织技计算，薪资报表经事业部总经理核准后，交人力资源部和财务部核对备案 ， 然后由财务部转账到银行。 9. 转正调薪 非应届毕业生试用期满转正时，职级为 25 级以下的，由其科室填写“人事变动表”； 25 级以上的，需由本人 提交试用期工作书面总结，再由直属主管填写“人事变动表”。转正后的薪酬标准按其所在职级的职等一或职等二 确定，试用期表现特别突出的，可定为职等三。 应届毕业生试用期满转正时，需填写试用期总结报告，经辅导老师书面评价，由所属部门填写“人事变动表” 进行定岗定薪，原则上按其所在职等的职等一为薪酬标准。 10. 转岗调薪 当员工发生职位转换时，薪酬随职位所在职级进行调整。其中，由低职级转到高职级的，薪酬标准按新职级 中高于该员工原薪酬标准的第一个职等确定；由高职级转到低职级的，薪酬标准维持不变或按新职级中与原职 级对应的职等确定。员工职级上调时，在新职务或岗位有 3 个月的试用期，期间维持原薪酬标准。 11. 特别调薪 当员工在工作中有重大贡献或失误，以及员工现有薪酬标准尚未达到该员工所在职位等级薪酬标准的，可 在薪酬总额预算的范围内，对员工进行特别调薪，包括向上和向下调薪，调薪范围原则上仅限于该员工原所在 职级。 12. 年度调薪 12.1 总体调薪 公司每年根据自身发展状况和外部薪酬数据变化，可以对职位等级体系及其总体或局部薪酬标准进行调整。 12.2 个人调薪 个人调薪是指除了转正或转岗调薪及公司总体调薪之外，根据员工个人情况的变化而发生的薪酬调整。 个人调薪是在原有职级内部，对所在职等进行向上或向下调整。在个人调薪中，当员工处于某一职级的最高 职等时，向上调整不再发生；反之，当员工处于某一职级的最低职等时，向下调整不在发生。 个人调薪的依据及其对应的调薪标准，见下表： 调薪依据 调薪标准 司龄 在公司的司龄每增加 4 年，上调一个职等 学历 每高于职位标准一级，上调一个职等 职称或职业资格 每高于职位标准一级，上调一个职等 年度绩效考核成绩为 A 的，上调一个职等 年度绩效考核成绩为 D 以下的，下调一个职等 业绩 个人调薪每年末进行一次，如果本年度该员工曾经进行转正、转岗以及特别调薪的，则个人调薪不再进行。 13. 调薪权限 公司年度总体调薪，由人力资源部每年在拟定公司 总体薪酬 总额预算的同 时提出方案，报总裁审核，董事 会批准。 针对个人的调薪（主要是特别调薪），相关权限如下表： 总部员工薪酬调整权限表 薪酬标准 调薪申请 5000 元以下 用人部门 5000 元以上（含） 用人部门 审查 人力 资 源部根据制 度/预算及职位评估进行 平衡 人力资源部 事业部员工薪酬调整权限表 核准 总 裁核准“薪酬异 动 月报表” 总裁 薪酬标准 调薪申请 审查 核准 5000 元以下 用人部门 行政部 事业部总经理 5000 元以上（含） 用人部门至行政部 至事业部总经理 人力 资 源部根据制 度/预算及职位评估进行 平衡 总裁 14. 危机降薪 当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，公司可以启动危机降薪方案，降低公司整体的薪酬标准 ， 以使公司渡过难关。危机降薪方案由公司董事会决定。 世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的
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制造业薪酬制度
制 造 业 薪 酬 制 度 目 第一章 总则 第二章 薪酬结构 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第二节 岗位工资 第三节 绩效工资 第三节 工时奖励奖金 第四节 年度奖金 第四节 总经理特别奖 第五节 其它奖金 第四章 附加薪酬 第一节 学历津贴 第二节 司龄津贴 第三节 特种津贴 第四节 医疗津贴 第五节 通讯津贴 第六节 外勤津贴 第七节 交通津贴 第八节 司机津贴 第九节 值班津贴 第五章 加班与计件工资 第一节 加班工资 第二节 计件工资 第六章 第七章 第八章 第九章 试用期薪酬 工资级别确定 休假工资规定 薪酬调整 录 第十章 工资的支付 第十一章 薪酬组织与发放 第十二章 附则 第一条 第二条 第三条 第四条 第一章 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管 理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发 展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工 工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有 竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 本制度适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员、总经理及年薪高管。 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指公司各课的主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中的所有普通员工； 业务部门负责人类：指业务课、（含国内外业务的部门负责人）； 技术部门员工类：指技术课的技术开发人员 勤务系列员工类：指办公室中驾驶员、清洁工、后勤工作员工； 派出管理人员类：指由公司中派出的主要管理人员； 企业财务人员类：指公司中的财务负责人；及财务工作人员 特种工人员类：指公司有特殊技术工种的人员。 第五条 第二章 员工薪酬由三大部分构成： 薪酬结构 固定薪酬部分：包括基本工资、岗位工资； 绩效薪酬部分：包括专设绩效工资、工时奖励、年度奖、总经理特别奖、 以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括学历津贴、司龄津贴、特种津贴、通讯津贴、外勤 第六条 津贴、司机津贴、值班津贴、加班工资等； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组 成表》。 第七条 第三章 固定工资 第一节、基本工资 基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府 发布的调整标准而调整。（福州市最低为 570 元。我司工资总额在 1500 元以下的按 570 计算基本工资。超出 1500 元的按 40%类推计算。） 第八条 根据公司有关管理制度，病假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最 低生活费。 第二节、岗位工资 第九条 岗位工资级别共分 24 级，划分为三个序列：管理序列、生产序列、技术序 列。 第十条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（21 级—14 级）、主管（17 级—11 级）、部门副课长（14 级—7 级）、部门课长（10 级—3 级）、 主任(7 级-2 级)）经理、副理（3 级——特级）。 第十一条 生产序列分为九类，由低到高依次为普工（24—14 级计件）后勤人员（24 级—16 级）、班长（24 级—14 级）、生产、品管人员（22 级—13 级）。 IE 工时定额人员（18 级—12 级）。组长（21 级—12 级）。特种工（16 级—11 级）。副课长（14 级—7 级）。特技工（10 级—6 级）。课长 （10 级—3 级） 第十二条 技术序列分为四类，由低到高依次为技术人员（21 级—11 级）、放版技术 员（18 级—8 级）、面料师（12 级—6 级）、版师（10 级—3 级）。 第十三条 为了工资的保密公司可将工资设为系数。 第十四条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 24 级，最低为 1，最高为 10。 第三节、绩效工资 第十五条 绩效工资是公司对所有员工在基本工资、岗位工资的基础上另行设定的一 部份工资，该项设定占基本工资、岗位工资总和的 30％，由部门主管对所 属人员进行考核,每月 10 日前对上个月的业绩进行考核评价并将结果提交 给人事,考核的内容和程序另行制定。 第十六条 绩效工资经考核分别作出评价，评价系数标准为：1.5;1.4;1.3;1.2; 1.1; 1.0; 0.9 ; 0.8 ;0.7;0.6。将得出的系数×绩效定额部份的工资，得出数 即为绩效工资。 第四节、工时奖励工资 第十七条、员工按计件工资得到应有的报酬。为了鼓励生产一线员工多劳多得公司对 多出勤的员工进行奖励。具体如下： 1、月工时在 360 以上的每工时奖励 0.30 元,超出 380 工时的每工时奖励 0.40 元, 超出 400 工时的每工时奖励 0.50 元, 超出 430 工时的每工时奖励 0.70 元, 超出 450 工时的 每工时奖励 1.00 元, 2、工时计算白天为 8 个小时，晚上从 18 点开绐计算到下班时间。 第五节、年度奖金 第十八条、公司员工年度奖金的发放基数由公司总经理办公会根据公司当年效益情况 确定，公式参见《公司绩效考核手册》。 第六节、总经理特别奖 第十九条、具体办法详见公司关于总经理特别奖的有关规定。 第七节、其它奖金 第二十条、其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第四章 附加薪酬 第一节、学历津贴 第二十一条 学历津贴根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： ● 中专毕业，１ 00 元/月 ● 大学专科毕业，２ 00 元/月 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以 上并取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 年 以上取得中级职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第二十二条、学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为 准。 第二节、司龄津贴 第二十三条、司龄从员工正式进入公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄津贴普通 员工 30 元/月。班组长级以上的 50 元/月。副课级以上 80 元/月。主任级以上 100 元/ 月，司龄津贴实行累进计算，累计 15 年后不再增加。 第三节、特种津贴 第二十四条、公司对特种工的技能补贴。每人每月补贴标准如下。 1、 电工补贴 50 元 2、 叉车工补贴 100 元 3、 其他技工 50 元 第四节、医疗津贴 第二十五条、公司员工实行统一的医疗津贴。 第二十六条、公司对员工的保健医疗实行补贴。 第五节、通讯津贴 第二十七条、公司对相关业务部门的负责人实行通讯补贴。补贴标准如下。 1、 副课长 50 元。 2、 课长 100 元 3、 主任 200 元 4、 经理（副理）300 元 第六节、外勤津贴 第二十八条、外勤补贴是根据公司工作需要，对从事特殊性人员进行的一种补贴。 1、 出差补贴按财务《出差报销规定》执行。 2、 外勤的特殊补贴根据工作的性质由上级领导决定。 第七节、交通津贴 第二十九条、公司按规定给员工一种上下班的交通费用补贴。 第八节、司机津贴 第三十条、公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，津贴标准 0.05 元/公里（辆）。 第三十一条、行车里程由管理课主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第九节、值班津贴 第三十二条、公司对值班人员实行的一种特殊津贴。 第五章 加班与计件工资 第一节、加班工资 第三十三条、员工加班工资按以下规定执行：（计件人员除外）。 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 实际加班小时数 月基本工资 150% 月规定平均上班小时数 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 实际加班小时 数 月基本工 资 月规定平均上班小时 数 200% 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 实际加班小时 数 月基本工 资 月规定平均上班小时 数 300% 第三十四条、为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围 内。月加班工资不得超过员工月其本工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意， 超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第三十五条、公司中层课长级管理人员以及相应级别的技术序列的员工，除在法定节 日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第三十六条、公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，以行车公 里加以补贴。 第三十七条、加班工资的计算基数按基本工资计算。 第二节、计件工资 第三十八条、生产计件工资，是指生产班组的计件人员工资，该工资的计算方式按工 时定额（IE）部门的计件单价，统计生产人员的产量 X 单价得出的计件工资，即是计 件工资。 第六章 试用期薪酬 第三十九条、公司新招员工试用期一般为 1-3 个月，特殊情况下最多可以延长到 6 个月。 第四十条、试用期工资一般为工资总额部分的 80%，包括基本工资、岗位工资、绩效工 资。 第四十一条、试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利。 第四十二条、其它情况参见公司有关规定。 第七章 工资级别确定 第四十三条、各类人员工资级别确定方法如下： 公司职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 公司高管人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 工资定级根据公司各类人员薪酬组成表的级别由招聘主管面谈，人力资 源课核定，经理批准的程序执行。 第四十四条、大学本科毕业生转正定岗后，工资从（1200 元／月）起定薪，进入管理 序列。 第八章休假规定 第四十五条、年休假、公司规定入职满一年以上才可享受带薪年休假，年休假当年应 休完，过年作废不可累加。 第四十六条、特批休假，员工在公司服务满一年后，因特殊原因经公司董事长批准可 特批休假，休假时间为 30 天的按月工资总额的 60%发放。休假时间为 60 天的按月工资 总额的 50%发放。休假时间为 90 天的按月工资总额的 40%发放。休假时间为 90 天至 180 天的按月工资总额的 30%发放。半年以上至一年的休假按 20%发放。 第四十七条、法定休假、按国家规定一年共 10 天为带薪假。 第四十八条、事假、不带薪，（计算公式工资总额÷26 天）扣请假天数的工资。 第四十九条、病假、取得县级以上证明按 80%发放。（计算公式工资总额÷26 天 ×80%）。具体批准病假的时间按考勤规定。 第五十条、工伤假、按其本人半年的平均工资÷26 天×假期天数。 第五十一条、产假、三个月按最低保的工资发放。 第五十二条、婚假、三天、带薪。 第五十三条、丧假、三天、带薪。 第九章 薪酬调整 第五十四条、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第五十五条、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行 业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第五十六条、个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。每年年 终经考核成绩优秀者可以在原工资的基础上进行上幅调整级别。 第五十七条、工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资级别进行的调整，详细情况参见《公司绩效考核手册》。 第五十八条、工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级 别进行的调整，包括基本工资、岗位工资、绩效工资和学历工资等内容的调整。 第五十九条、员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高 档后，若职务不发生变动，则不再调整。 第六十条、若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工 资级别。 第六十一条、各岗位员工工资级别调整由公司办公会议议定审批，审批通过的调整方 案和各项薪酬发放方案由人力资源课执行。 第六十二条、调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十章 工资的支付 第六十三条、员工工资实行月薪制。工资支付时间为次月 30 日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第六十四条、下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第六十五条、现公司规定的工作日是 26 天/月。工资计算期间中途聘用人员，当月工 资的计算公式如下： 实发工资 月工资标准 实际工作日数 规定月工作日数 第六十六条、员工有下列情形有由员工本人向公司管理课提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十一章 薪酬组织与发放 第六十七条、公司经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源课长负责提供具体方案 并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第六十八条、薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特 殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 第六十九条、各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源课根据薪酬工作会 议和绩效考核结果执行。 第七十条、人力资源课负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过后送达财务部 执行。（附见新翔龙公司工资结构表） 第十二章 附则 第七十一条、根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核 定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有 权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第七十二条、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随 国家政策性调整而相应调整。 第七十三条、本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源课负责解释。 第七十四条、本规定从 2007 年 4 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工 资管理的制度或规定停止使用。 第七十五条、如有其他制度与本制度相抵触，以集团总裁办公会裁定结果为准。
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制造业某公司薪酬设计方案
目 录 总 则...............................................................................................................................................2 第一章 薪酬体系....................................................................................................................3 第二章 薪酬结构......................................................................................................................4 第三章 年薪制.........................................................................................................................7 第四章 结构工资制..................................................................................................................8 第五章 计件工资制..............................................................................................................10 第六章 固定工资制..............................................................................................................13 第七章 工资定级与调整.....................................................................................................14 第八章 工资特区..................................................................................................................16 第九章 其他...........................................................................................................................17 第十章 附则...........................................................................................................................19 技术开发部设计提成方案（试行）....................................................................................20 营销分公司薪酬方案（试行）.............................................................................................23 国际贸易部薪酬方案（试行）.............................................................................................26 附件一 奥康集团岗位工资等级表......................................................................................28 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表................................................................29 附录三 专业技术职系岗位分类...........................................................................................30 第一章 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬体系 第六条 本薪酬体系包括五种不同类型： （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、服务支持等工作相关的结构工资制； （三） 与技术开发工作相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与岗位相关的固定工资制。 第七条 对于高层管理人员、分公司人员采用年薪制。其特征是对年度经 营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第八条 对于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、专 业职能人员、技术开发部技术工人、国际贸易部人员、工勤事务人员采用结构工 资制。 第九条 第十条 第十一条 对于设计开发人员实行提成工资制。 对于分厂生产操作工人、生产线检验工人采用计件工资制。 对于后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定 工资。 第十二条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十三条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第一条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同人员有不同的组合。 岗位工资，体现岗位的相对价值和员工技能因素，根据岗 位评价的结果确定各岗位的初始等级。岗位工资分为固定部分和浮 动部分，固定部分按月度发放，浮动部分与工作业绩直接挂钩，根 据考评结果发放。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 附加工资，包括工龄工资、学历工资、劳保津贴。 第二条 岗位工资 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的 岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为确 定岗位工资等级的依据，以岗定薪。同时采取一岗多薪，按技能分 档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 一、 年底奖金的计算基数； 二、 加班费的计算基数； 三、 事病假工资计算基数； 四、 外派受训人员工资计算基数； 五、 其他基数。 确定岗位工资的原则 一、 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 二、 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合； 三、 针对专业技术人员设置专业技术晋级通道，鼓励专 精所长。 岗位、职称与员工岗位工资的关系 一、 岗位评价。依据员工所在岗位或所任职务、所在职位 的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件 4 个基本要素对各 岗位进行综合评价，按照管理职系、专业职系、工勤职系分类排 序。 二、 按照岗位评价的结果在岗位归类的基础上将各岗位 对应到《岗位工资等级表》相应职系及相应岗类的起薪级别中。 三、 按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应 职称等级对应的级别。工勤职系人员不考虑职称因素。 四、 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 （五）岗位工资的发放 1. 固定部分 岗位工资固定部分作为员工的基本生活保障，按月发放。 2. 浮动部分 浮动部分有季度浮动和月度浮动两种发放形式： 季度浮动适用于中基层职能部门管理人员、职能部门专业人员和工勤事务 人员，与员工每季度的考核结果挂钩。 月度浮动适用于分厂（车间）生产管理人员，与员工每月的考核结果挂 钩。 根据员工所处职位或所在岗位不同，岗位工资中固定部分和浮动部分的 比例不同，具体见下表： 岗位工资分期发放比例表 人员类别 固定部分 浮动部分 月度发放 月度发放 中基层职能部门管理人员 80% 分厂（车间）生产管理人员 50% 专业职能人员、工勤事务人员 90% 季度发放 20% 50% 10% 第三条 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总裁奖两种形式。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年 度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一 种激励。 总裁奖 发放对象为本年度工作中作出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人 申请，经总裁审批，对该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部门根据该年度经营状况进行规划， 并报总裁审批后执行。 总裁奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除 负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总裁审批后发放。 第四条 附加工资 附加工资 = 工龄工资+学历工资 工龄工资：是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目 的是承认员工以往劳动的积累，激励其长期为企业工作。服务年限 不同，员工的成熟程度不同，为企业做的贡献不同，对员工工资按 累进制给予相应的回报。具体年资规定见下表： 奥康服务年限 X X≤3 年 3X≤10 年 10X 年 资 +10 元/年/月 +15 元/年/月 +10 元/年/月 如某员工奥康服务年限为 12 年，则其工龄工资＝3×10＋（10－3）×15＋（12 －10）×10＝155 元/月 （三）学历工资： 1、全日制毕业的学历工资见下表： 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学 博士 士） 学历工资（元/月） 30 50 80 2、五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 150 200 第四章 年薪制 第十九条 适用范围 年薪制适用于集团公司总裁、副总经理、营销公司总经理、品牌总监，分公 司人员的年薪见分公司薪酬规定。 第二十条 年薪制的收入结构 年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 每一岗位年薪总额分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经营目标者，经董事会综 合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一档。 岗位类别 年薪总额 总裁 副总经理 营销公司总经理 品牌总监 3档 2档 1档 3档 2档 1档 3档 2档 1档 35 30 25 12 10 8 8 7 6 (万元) 第二十一条 年薪制工资的支付 方式一： （一）基本薪金 年薪的 50%作为基本薪金逐月发放，即月薪＝（年薪×50%）/12。 （二）绩效薪金 年薪的 50%作为绩效薪金，根据个人年度考评结果于下年初发放，即： 绩效薪金=（年薪×50%）×个人年度考核系数×公司效益系数 说明： 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数，见下表： 考核结果 优 良 一般 较差 差 考核系数 1.5 1.2 1 0.6 0.3 个人年度考评方法详见《绩效考评管理办法》 方式二： （一）基本薪金 基本薪金参照岗位工资制度每月发放，即基本薪金＝岗位工资＋附加工 资。 （二）绩效薪金 绩效薪金即年薪总额扣除基本薪金部分，在年底根据个人年度考评结果 于下年初发放。 绩效薪金=（年薪总额－基本薪金）×公司效益系数×个人年度考核系数 第五章 结构工资制 第一条 适用范围 结构工资制适用于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、 专业职能人员及工勤事务人员、技术开发部技术工人、国际贸易部。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加工资 第三条 中基层职能部门管理人员、专业职能人员、技术开发部 技术工人、工勤事务人员收入 中基层职能部门管理人员包括除分厂（车间）以外的所有 职能部门中基层管理人员；专业职能人员包括所有职能部门各类专 业人员；技术开发部技术工人包括技术开发部的处于技术岗位的工 人；工勤事务人员包括文员、接待员、信访员、车间统计员、开单员、 仓管、司机、档案管理员等。 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖 金 + 附加工资 岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核 系数×0.4＋个人季度考核系数×0.6） 浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 年底奖金 =岗位工资×公司效益系数×责任系数×（部门年度 考核系数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：中层管理人员即部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 （六） 责任系数体现员工的责任风险，具体分布见下表： 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 第四条 分厂（车间）生产管理人员收入 （一） 分厂（车间）生产管理人员包括总部各分厂的分厂厂长、车间主任。 （二）收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加 工资 （三）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （四）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（分厂月度考核系数×0.4 ＋个人月度考核系数×0.6） 浮动部分月度考核，月度发放。 （五）年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×（分厂年度考核系 数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：分厂厂长的个人考核系数就是分厂考核系数。 第五条国际贸易部人员收入 国际贸易部人员薪酬见《国际贸易部薪酬方案》。 说明：各类人员各项考评方法详见《绩效考评管理办法》。 第六章 计件工资制 第一条 适用范围 计件工资制适用于分厂的生产操作工人、生产线检验工人。其特征是工作结 果能够量化且工作量波动幅度大。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 计件工资 第三条 计件工资 计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规 定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。可结合工作或产品质量 （一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同： 个人计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采 用个人计件工资，如划料、落料、精品 A 等车间的操作工人和检验工人。计算方 法如下： 计件工资=∑[（合格品数量＋料废品数量）×计件单价－工废品数量×工 废品的单位赔偿金额] 说明： 料废品是指不是由于工人本人过失造成的不合格品。 工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。对于工废品，不仅不计算工 资，还要赔偿损失。 （二）小组计件工资 对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个 人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根 据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。 不同等级的技术工人工资分配系数不同，成型车间工人的日工资额以二级 工日工资额为基数进行换算，针车车间工人的日工资以车包二级工日工资额为 基数进行换算，具体换算比例见下表： 成型车间等级工资换算表 技术等级 一级 二级 三级 四级 工资系数 K 1.5 1.2 1 0.8 针车车间等级工资换算表 技术等级 工资系数 k 技术等级 换算系数 k 车包一级 1.1 做包一级 1 车包二级 1 做包二级 0.9 车包三级 0.9 做包三级 0.8 车包四级 0.8 做包四级 0.7 注：成型车间检验工人与一级工的工资系数相同，针车车间检验工人与车 包一级工的工资系数相同。 各技术等级工人的计件工资计算方法如下： Yi＝ki × y2 × ti y2＝∑车间计件工资/∑（ki×∑ti） 说明： Yi — i 技术等级的某工人的应得计件工资； y 2 — 成型车间二级工/针车车间车包二级工的日工资额； ki — i 技术等级工人的日工资系数； ti — i 技术等级的某工人的工作天数； 第四条 等级工资换算系数的修订 随生产技术组织条件的变化、技术工人的供给状况及劳动熟练程度的变化， 等级工资换算系数须定期修订，保证先进合理性。 第五条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据 公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。 第六条 检验工和一级工保底工资的发放 为稳定检验工和一级工队伍，当出现因公司产量不足导致该类人员当月计 件工资低于 200 元时，公司将给予 200 元的保底工资。 保底金额将根据公司当前的经济效益、可持续发展状况进行定期修正。 第七章 固定工资制 第一条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工 作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作， 容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工， 受政策、成本等方面阻碍小。 第二条 适用范围 固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、 食堂服务工人、花木管理等普工。 第三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资＋年底奖金 年底奖金 =岗位工资×2×公司效益系数 岗位工资每月发放，不需进行绩效考核。 第八章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 中层管理人员（包括部门正、副经理）的工资 1、初始工资等级：根据所从事的岗位确定，该类人员可以不参与职称评 定。 2、工资等级在本管理层晋升通道内浮动。 工勤系列的员工 聘任时根据岗位工资等级确定。该类人员不参与职称评定，在以后的工作过 程中根据工作绩效进行工资等级的调整，但采取固定工资制的后勤服务工人不 再进行等级调整。 除（一）、（二）类员工之外的其他人员 初始工资等级按照岗位与职称评定等级就高原则确定。 第二条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周 期与调整幅度由人力资源部提出薪资调整建议，报董事会审批。原 则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定，遵循两低于原则： 工资增长率应低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率。 2. 附加工资整体调整：工龄工资受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据 通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。 个别调整：根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 一、 考核调整 ①年度考核结果为“优”者，或连续两年年度考核结果为“良”者，岗位 工资等级在本职称等级内晋升一档，晋升至本职称等级最高档为止。每晋升一次 便重新开始计算。 ②年度考核结果为“差”者，或连续两年年度考核结果为“较差”者，下 降一级工资。如其工资等级已处于本职称等级最低档，则工资等级下调，但其职 称不再重新评审；如已处于该岗位起薪点，则必须调离现在岗位，且不得从事 同类其他岗位工作。 二、 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工 工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该职称最低档 起薪。 三、 岗位变动调整 ①若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位、相应职称的工资等级 如员工从专业职系转向工勤职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其个人的专 业职称保留；如员工从工勤职系转向专业职系，有专业职称的则根据岗位和职 称确定工资等级，无职称的从该岗位员级 1 档起薪。 ②由于公司需要的轮岗或调动，如出现新岗位的岗位工资最低等级或相应职称等级的 工资级别低于前岗位工资级别的情况，则按照提职前工资等级定级。但是否属于轮岗或工 作需要的调动需经人力资源部核实，并上报主管人力资源副总批准。 四、 新入职员工调整 新入职员工的转正定级，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资 历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力 资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 新入职员工试用未转正期间享受预定级别工资的 70%，转正后享受 100%的全额工资。试用期为三个月。 第三条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第四条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗 位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员 工转入其他晋升通道。 第九章 工资特区 第一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 设立工资特区的原则 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源 规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 如人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才，则自动退出人才特区。 第五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第十章 其他 第一条 大学生毕业生实习期工资标准 实习期间工资表： （单位：元） 学历 中专及以下 大专 大本 硕士 试用期工资 850 900 950 1500 实习期为三个月，试用期满后硕士从所在岗位助理 2 档起 薪，大本从员级 3 档起薪，大专从员级 2 档起薪，中专及以下从员 级 1 档起薪。 第二条 病事假期间工资发放标准 经批准请病、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/30) 第三条月中进入公司者和中途退职、复职者，按实际工作日对月标准工作日 （30 天）所占比例计算，计算基数为岗位工资。 第四条对于外派培训的员工，只发放岗位工资的 80%和附加工资。 第五条 下列各项金额可从每月薪资中直接扣除： 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 预支工资； 员工伙食费； 社会保险个人负担部分； 其它应扣除项目。 第六条 工资的偿还与处理 （一） 虚假、误算等超额时，必须在发现后立即偿还。 （二） 因误算而超付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 第七条 尾数的计算 工资计算时，若有未达元以下尾数产生一律计算到元为单位。 第八条 工资计算期间从每月 1 日起至 30 日止，并于 15 日前发 放工资。 第十一章 附则 第一条 本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁办公会 审核后，报董事会批准执行。 第二条 本方案由人力资源部负责解释。 第三条 本方案自公布之日起执行。 技术开发部设计提成方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高设计人员的积极性和主动性，提高设计开发 水平，实现设计人员的薪酬与个人绩效的有机结合。 二、适用范围 技术开发部设计室主任、打版师 三、方案细则 （一） 提成方法及比例 以设计室为单位，按照所设计产品实现产值的 1%计提，即： 各设计室年度提成额＝∑（Yi×Pi）×1% Yi—i 产品的年度生产量 Pi—i 产品的出厂价 （二） 提成使用 各设计室的设计提成主要用于以下几个方面： 1、 设计室主任和打版师的工资、奖金 2、 本设计室发生的原辅材料费（含样品费） 3、 本设计室发生的差旅费 （三） 设计提成的分配及结算办法 1、 设计提成按照“月度计提，专项使用”的原则进行使用和分配。 2、 相关费用预提 材料费、差旅费实行专款专用,每月从设计提成中预提，预提额度如下： 费用项目 材料费 差旅费 合计 额度（元/ 8000 2000 10000 月） 财务部每月按照以上额度计提，各设计室相关费用支出在各项计提费用中 扣除。如出现超支，则预支后从下月扣除。 年度材料费、差旅费如超支，则从工资、奖金中扣除，但不得超出总费用额 度的 20%，即 2.4 万元；如节支，则节支部分按以下比例奖给设计室作为年底 奖金进行分配。 任务完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 100%≤Z 节支奖励比例 40% 70% 100% 说明：每个设计室均应有任务目标，即本年度该设计室设计开发的产品应 实现的产值目标。 3、 年底奖金预提 每月设计提成扣除相关费用计提后，须预提 20%作为年底奖金部分，即： 年底奖金预提总额＝∑（月设计提成－材料费预提－差旅费预提）×20% ＝∑（月设计提成－10000）×20% 4、月度保底工资、提成奖金 每月设计提成扣除以上预提项目后用于当月设计师、打版师的保底工资、提 成奖金的分配。 （四） 室主任、打版师的收入 1、收入结构 收入整体构成＝保底工资＋月度提成奖＋年底奖金 2、基本工资 设计室主任、打版师每月的保底工资按以下标准发放： 设计人员 保底工资（元） 室主任 5000 打版师 2500 保底工资为设计人员基本生活保障，如当月的工资总额低于保底工资，则 由公司预支，从下月提成中扣回。 3、月度提成 月度提成奖金总额＝月度提成额―∑设计人员保底工资―年底奖金预提－ 材料费预提－差旅费预提 设计室主任负责月度提成奖金的分配，但个人提成比例不得超过奖金总额 的 40%。 4、年底奖金 年底奖金总额＝（年度提成额－12 万）－已发放月度工资、奖金＋费用节 支奖励（或－费用超支部分） 设计室主任负责年底奖金的分配，但个人分配比例不得超过本室总奖金额 的 50%，具体分配方案需上报生产副总审批后方可执行。 （五） 控制措施 1、 公司主要进行总额控制，各项费用捆绑在一起，此消彼长。 2、 设计提成的寿命周期为一年。 3、 设计室主任负责本设计室提成费的合理使用、控制和分配，必须做到专 款专用，尽量不出现超支。 4、 设计室日常发生的材料费、差旅费，需经技术开发部经理核实，按现行 财务标准及有关规定经生产副总审批后到财务部报销。 5、 严禁设计开发人员利用工作之便在材料采购中少买多报、弄虚作假或里 通外厂出售样版，一经发现视情节轻重将给予重罚直至开除。 6、 各设计室每季必须拿出 30 个楦型 120 个鞋版，如不足则由生产副总酌 情扣罚设计提成。 7、 鞋样试包因已进入生产程序，其费用由公司承担，但材料由设计室有偿 提供。 8、 设计室主任有权选择生产分厂。 9、 设计师如没有按规定不带或少带打版师、辅助工，则酌情从设计提成中 扣除少带人员的应发工资。 10、 各设计室产品开发实现的产量以出厂打包数量为准。 11、 每个设计室主任应为公司免费带一名学徒，学徒费用由公司承担。 12、 设计室人员由主任自行组阁，但必须经人力资源部进行审定、考核 后方可录用、备案，不得擅自作主。 13、 设计室主任进行奖金分配时应力求做到公平、合理。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由技术开发部负责，经生产副总审核后报总经理批 准执行，集团人力资源部备案。 2、本方案由技术开发部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 营销分公司薪酬方案（试行） 一、制定目的 通过制订富有竞争力的薪酬方案，吸纳、留住、开发、激励营销人才，促进 分公司人力资源优势的构建。 二、适用范围 本方案适用于奥康集团营销分公司各类人员。 三、基本原则 1、内部公平性与外部竞争性相结合原则。 2、激励性与保健性相结合原则。薪酬中的绩效工资、年底奖金应体现较强的激 励功能，基本工资应体现较高的保健功能，保障员工的基本生活，培育员工对 企业的忠诚度与归属感，鼓励员工长期行为。 3、下保底薪，上不封顶原则。 4、薪酬体系公开、薪酬发放保密原则。 四、基本政策 1、分公司人员薪酬采取年薪制。 2、薪酬体系包括基本工资、绩效工资、年底奖金。 3、薪酬实行分类管理办法，根据各区域市场容量、经济发展水平、员工职位职 责、技能和绩效，确定薪酬类别，给员工以合理回报。 4、薪酬应拉开差距，要向关键职位、核心人才、紧缺人才倾斜，这有利于形成 与稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 五、分公司人员薪酬确定办法 （一） 薪酬类别及薪酬结构 依据分公司销售额、利润额及增长完成情况，将分公司划分为 A、B、C 三类， 各分公司平时工资发放按 C 类公司计算，年底根据考核情况进行类别调整。各 类分公司人员的薪酬类别及薪酬结构详见下表： 分公司人员年薪及薪酬结构表 A类 职位 （万 元） 7 分公司经理 4 销售 副经理、办事处主任 人员 渠道部主任 3.5 3 业务代表 4 品牌经理 市场 3.5 推广部主任 人员 2.8 推广人员 4 物流部主任 物流 3 物流人员 人员 2.5 仓管 3.5 行政、 综合部主任 B类 （万 元） 6 3.5 3.2 2.5 3.5 3.2 2.7 3.5 2.7 2.3 3.5 C类 （万 元） 5 3 3 2.5 3 3 2.5 3 2.5 2 3 薪酬结构 基本工资 绩效工资 年底奖金 30% 30% 40% 30% 30% 50% 50% 40% 50% 50% 50% 30% 40% 30% 40% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 40% 30% 30% 30% 40% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 财务人 会计 员 出纳 2.8 2 2.7 1.8 2.5 1.5 50% 50% 20% 20% 其他人员 1.2 1.1 1 80% 20% 说明：其他人员包括文员、托运、开单、送货员、司机等，普工、保姆由各分公司 根据当地工资水平自行确定。 （二）薪酬发放 1、基本工资 每月基本工资＝年薪×基本工资比例/12 基本工资作为基本的生活保障，每月发放，不进行考核。 2、绩效工资 绩效工资根据季度考核结果发放，计算公式如下： 绩效工资＝（年薪×绩效工资比例/4）×季度考核得分×奖金系数 绩效工资与业绩完成率 Y（各品牌销售额的加权平均）高度相关，销售额 完成情况不同，绩效工资对应的奖金系数不同： 销售额综合完成率 Y Y80% 80%≤Y100% 100%≤Y 奖金系数 K 0 1 1.2 销售额综合完成率 Y 与三个品牌的销售额完成情况相关，是各品牌销售额 完成率的加权平均，计算如下： 品牌 权重 销售额完成率 奥康 X1 A 康龙 X2 B 美丽佳人 X3 C 综合完成率 Y Y＝X1*A＋X2*B＋X3*C 说明： 1、分公司经理的季度绩效工资由营销事务部根据分公司季度考核结果，按 上述方法计算,各品牌权重根据各分公司实际情况确定。 2、分公司其他人员的绩效工资由营销事务部根据分公司每季考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司绩效工资总额 再由各分公司经理作二次分配方案（以个人季度考核结果为主要依据），二次 分配方案报营销事务部、营销财务部确认后执行发放。 3、年底奖金 年底奖金＝（年薪×年底奖金比例）×年度考核得分×奖金系数 年底奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，年底奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z80% 80%≤Z100% 100%≤Z 奖金系数 K 0 1 1.2 业绩完成率 Z 与销售额年度综合完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 权重 业绩完成率 Z 30% 30% 销售额综合完成率 Y 利润完成率 P 40% 60% Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、分公司经理的年底奖励由营销事务部根据分公司年度考核结果，按上述 方法计算。 2、分公司其他人员的年底奖金由营销事务部根据分公司年度考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司年底奖金总额 再由各分公司经理作二次分配方案，二次分配方案报营销事务部、营销财务部确 认后执行发放。 3、奖金发放以个人年度考核结果为主要依据。 六、薪酬发放与管理 1、薪酬发放严格保密，严禁员工刻意了解、透露其他员工薪酬水平或透露自 身薪酬水平。 2、营销事务部是分公司薪酬管理归口部门，负责与集团人力资源部、营销各 部门有关薪酬管理工作的协调沟通。 3、营销总公司在薪酬方案统一原则下，结合分公司具体情况，明确分公司类 别，实施考核与监督。 七、附则 1、本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经营销副总审核后报总经理 批准执行。 2、本方案由人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 国际贸易部薪酬方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高外贸人员的积极性和主动性，实现外贸人员 的薪酬与绩效的有机结合。 二、适用范围 本方案适用于国际贸易部。 三、薪酬确定办法 （一）收入整体构成 =岗位工资（固定部分+浮动部分）+附加工资+提成奖 金 （二）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （三）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核系数×0.4 ＋个人季度考核系数×0.6） 说明： 1、各类人员的岗位工资标准及分期发放比例的确定同职能部门管理人员和 专业技术人员的标准。 2、部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 3、浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 （四）提成奖金 提成奖金总额 =部门净利润×提成比例 K×年度考核结果 提成奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，提成奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 提成比例 K 0 % 100%≤Z120% 120%≤Z 业绩完成率 Z 与年度销售额完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、净利润是指国际贸易部产生的毛利润扣除部门各项费用及已发工资后的 利润部分。 2、人力资源部根据国际贸易部年度业绩完成情况、年度考核结果，按上述 方法计算出部门提成奖金总额。 3、国际贸易部经理个人的奖金提成不得超过总额的 30%，其他人员的奖励 提成由部门经理根据个人业绩、个人年度考核结果由部门经理作二次分配，二次 分配方案报人力资源部、计划财务部确认后执行发放。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经主管人力资源副总审核后， 报总裁办公会批准执行。 2、本方案由公司人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 附件一 等级 奥康集团岗位工资等级表 岗位 工资 管理职系 高层 专业职系 中层 基层 A类 工勤职系 B类 结构制 固定制 总裁 副总 经理 年薪 品牌 总监 28 3000 27 2800 26 2600 25 2400 24 2200 23 2050 22 1950 21 经理 正高 副高 中级 3 档 正高 中级 2 档 副高 中级 1 档 中级 3 档 1850 助理 3 档 中级 2 档 20 1750 助理 2 档 中级 1 档 19 1650 助理 1 档 助理 3 档 18 1580 员级 5 档 助理 2 档 17 1510 员级 4 档 助理 1 档 16 1440 员级 3 档 员级 5 档 15 1370 员级 2 档 员级 4 档 14 1300 员级 1 档 员级 3 档 13 1230 员级 2 档 12 1150 员级 1 档 11 1100 10 1050 9 1000 8 950 7 900 6 850 5 800 4 750 3 700 2 650 1 600 副经理 正科 副科 花木管理 普工 清洁工 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 鞋楦师 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 其它 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2000 工种 说明： 分厂厂长：岗位工资按正科级 1.5 倍起薪； 车间主任、质量总监：岗位工资按副科级 1.1 倍起薪； 工勤系列包括：文员、接待、信访、车间统计、开单员、仓管、档案管理员、保安 司机、普工、花木管理、食堂服务工人、清洁工，其中普工、花木管理、食堂服务工 人、清洁工实行固定工资制。 附录三 专业技术职系岗位分类 专业技术职系岗位分类表 部门 A类 B类 总裁办公室 企划、信息管理 秘书 行政事务部 人力资源部 计划财务部 审计监察部 投资管理部 信息技术部 技术开发部 质量管理部 生产管理部 营销总公司 国际贸易部 注：该分类表由人力资源部根据工作分析和岗位评价结果确定，并定期进 行调整。
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制造业薪酬体系要点
制造行业薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬体系示例 第一部分 薪酬管理策略 一．薪酬支付理念 1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与 市场水平相比具有竟争力。 2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进 而确定相应薪酬水平。 3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的 员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化 激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 二．市场水平定位 1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大 差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够 既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合 理的水平。顾问公司建议 XX 公司将薪酬水平定在市场的 50%分位。 2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前 公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 三．薪酬结构 1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般 分 13 个月发放）。 2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖 励。 3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。 4、全部薪资收人：月薪＋绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以 获得的全部现金收人。 5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、法定福利 项目。具体如下： 第二部分 职位评估与薪酬水平 一．职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件 等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。 二．评估因素 1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业 的影响。 三．职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生 的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。 四．职位评估程序 1、职务等级体系的确定：XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行 了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2、职务等级的调整： i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职 务等级调整进行管理。 ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决 定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。 iii.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3、进行职务等级调整的条件： i.所有新岗位都需要进行评估。 ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五．薪酬水平的建议 1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水 平保持一致；在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持 对应。 第三部分 薪资结构设计 一．设计薪酬结构的前期准备 (1 公司薪资理念 (2）内部等级或宽带结构 (3 每个岗位和等级的员工数 (4）实 际的薪资数据 (5）预计薪资增长率 (6）相应的市场薪资数据 二．薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1 市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差 异。 (2 薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。 (3）公司负担能力。 三．薪资等级级差和带宽 1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司 现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级 别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值； 2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻 两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜 率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各 级别间薪资中位值级差； 3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效 不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能 力的要求越高），设计薪资幅度时综合考 虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐 渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四．薪酬体系设计 1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划 分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的 业绩管理提供思路； 3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和 中位值用以反映市场上的薪酬水平； 4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核 指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 五．制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲 线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的 调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整 体中的地位。 六．薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： Salary Structure 薪资结构图 薪资等级 1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上 下限。 七．设计方案的调节 1、为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际 情况相联系，不具有可操作性。 2、调节时应当考虑的因素 * 公司整体经营战略决定的人力资源战略 * 公司整体薪资的承受能力 * 公司对外竞争能力／内部平衡能力（视公司情况而定） 3、调节对象 * 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资 整体趋势符合公司战略要求 八 分析及具体调整 1、调整中位值 i.调整步骤 * 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势 符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。 若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。 ii．调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2、调整带宽 i．调整步骤 * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求 和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长 趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现 实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低 同等级内高薪水平。 ii．调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化 * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 九．方案确认的原则 1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化 趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对 外竞争性； 2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工 适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现； 3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开 支程度。 第四部分 薪资体系调整 一．薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公 司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、 旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人力资源部同事参考使用 1、确定的原则： i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一 致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的 原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平 ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平， 再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等 级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等 级位置进行适当调整。 2、实际操作： i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审 批通过执行。 ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理 协商后最终确认。 3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪 资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整： i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。 ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。 iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未 来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓 慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。 二．调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应 的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的 薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。 三．调整的流程 1、收集和分析更新的市场数据 2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3、根据岗位或等级的变动而调整薪资 4、绩效导致的薪资增长 5、决定个人薪资增长 四．具体调整方法 1、计算薪资比率以调整公司整体曲线 * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与 更新后市场竞争性薪资的比率； * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下 所确定的公司欲比较的竞争性水平； * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪 资增长幅度； * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则： 现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限； 现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期 不再调薪； 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保 持不变。 2、根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的 最小值； * 由于晋升而产生的增长： 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持 原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜 均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对 应数值。 3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长 * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪 幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅 度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五．决定个人薪资增长的因素 1、通货膨胀，总体增资 2、目前的薪资水平 3、薪资增长的历史及趋势 4、市场上紧缺的技能 5、因绩效导致薪资增长的方针 6、其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 一．月薪设计的原则 1、考虑公司整体月薪水平的对外竟争性 2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性 3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二．月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司 内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安 排。 三．薪酬等级划分 1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 第六部分 绩效奖金 一．总体思路 1、绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖 金力度的标准，以员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依据。 二．员工绩效奖金标准额的确定 三．绩效奖金的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动 性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各 部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金 发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩 效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力 资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。 1、“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2、“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可 以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以 依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发 放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 3、对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通 过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。 四．绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以 根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送 各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金＝员工绩效奖金标准额 x 当期绩效得分奖金系数 五．特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效 奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全 司范围内的完整性及统一性。 1、部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一 的标准下进行分配， 可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的 现象发生。公司每个部门的利益都得到了明 确而公平的保护。 2、部门内部的层次 性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们 努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以 获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一 方面划分一线生产与二线管理人员， 以体现岗位差异性。 第七部分 维护及沟通 一．薪资体系设计各部门职责分配 1、 人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及 制定具体实施细则。每年根据 市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同 时拟订公司薪资调整预算。 2、部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职 要求，在岗位评估时和确定岗位薪酬时提供重要依据。 3、公司高管 审核及批准公 司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案 及 调整预算。 二．薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资 料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须 明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第八部分 附则 解释权 本说明为 XX 人力资源部与 XX 顾问公司联合编制完成，如对本说明 内容有疑问或意见，请与人力资 源部联系。 62
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制造业企业最实用的薪酬管理制度
XXXXXX 有限公 司 薪酬管理制度 错误！未找到引用源。 二○一四年五月 XXXXXX 集团有限公司 目 录 第一章 总则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 第二章 薪酬体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第三章 薪酬结构„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第四章 年薪制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 第五章 结构工资制„„„„„„„„„„„„„„„„„6 第六章 销售提成工资制„„„„„„„„„„„„„„„7 第七章 计时/计件工资制 „„„„„„„„„„„„„„7 第八章 工资定级与调整„„„„„„„„„„„„„„„8 第九章 工资特区„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 第十章 特别工资调整及工资发放„„„„„„„„„„„10 第十一章 附则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 附：员工工资档级明细表„„„„„„„„„„„12 _______________________________________________________ __________________________________ 1 XXXXXX 集团有限公司 第一章 总 则 第一条 适用范围 本制度适用于 xxxxx 集团有限公司（以下简称公 司）全体员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员 工为公司付出的劳动和做出的绩效 给予合理补偿和长期激赏。即： 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司长远发展结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率 优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公 平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才 的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通 过绩效工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受 能力保持一致。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽 城县社会平均工资水平和行业平均 水平。 第五条 工资总体水平的确定 公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须 遵循“工资总额增长幅度”低于公 司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅 度，公司根据当期经济效益及可持续 发展状况决定薪酬水平。 _______________________________________________________ __________________________________ 2 XXXXXX 集团有限公司 第二章 薪酬体系 第六条 公司薪酬体系 公司薪酬体系包括四种类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制； 2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等 工作相关的结构工资制； 3、与销售业绩相关的提成工资制； 4、与完成工作量直接相关的计时/计件工资制； 第七条 年薪制 对于公司高层管理人员采用年薪制。 第八条 结构工资制 对于公司中层管理人员（销售部门除外）和职能人 员、基层管理人员及工作量难以量 化的工人实行结构工资制。 第九条 销售提成工资制 对于公司销售部门的所有人员采用销售提成工资制 。 第十条 计时/计件工资制 对于公司工作结果能够量化且工作量波动幅度大的 生产操作工人采用计时/计件工资 制。 第十一条 工资特区 特聘人员的薪酬参见本制度第九章“工资特区”的 有关规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 工资总额 公司员工工资总额总体上包括以下几个组成部分： 工资总额=基本工资 + 绩效工资 + 附加工资 + 年终奖 _______________________________________________________ __________________________________ 3 XXXXXX 集团有限公司 第十三条 基本工资 基本工资，不低于宽城县最低工资标准，按照员工 经验、能力、岗位、职务等确定。 第十四条 基本工资的作用及确定原则 （一）基本工资是整个工资体系的基础，从岗位价 值和员工技能因素等方面体现了员 工的贡献。 （二）用途 基本工资是确定员工收入中其他相关薪酬单元的基 础，作为以下项目的计算基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、年终奖的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事、病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、根据公司需要指定的其他基数。 （三）确定基本工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相 结合； 3、针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人 员专精所长。 4、将基本工资对应到《大正集团员工工资档级明细 表》详见附表。 第十五条 绩效工资 与公司效益和员工工作业绩直接挂钩，其发放标准 依据《大正集团绩效合约》制定的 考核结果。 第十六条 附加工资 附加工资 =交通补贴 +餐补+ 劳保津贴 + 其他补助 + 加班费－个人所得税－社会统 筹保险－其他扣除项目 （一）交通补贴：是对员工交通支出的补贴。 能提供月票报销凭证的，按月票报销凭证实报实销； 不能提供月票报销凭证的，计入 工资总额随工资发放。 _______________________________________________________ __________________________________ 4 XXXXXX 集团有限公司 对于公司配备车辆，或公车私用、私车公用等方式 享受公司车贴的管理人员，不再享 受交通补贴。 （二）餐补：是对职工外出执行公务不能回公司就 餐所给予的补助，发放标准根据月 内实际外出天数（出差执行差旅费报销制度），按照 公司内部膳食标准计算发放。 （三）劳保津贴：针对工作环境、劳动强度特殊的 岗位员工，不同岗位补贴标准不同， 具体数额参照国家及公司有关规定。 （四）其他补助：是指由于通货膨胀、物价上涨等 原因公司给予员工的补助，以及按 照公司有关政策一次性发放给员工的婚丧嫁娶补助。 （五）加班费：是指本制度“第十章”所称加班费。 （六）个人所得税：是指依照《中华人民共和国个 人所得税法》计算的应由员工个人 负担、公司代扣代缴的个人所得税。 （七）社会统筹保险：是指依照本市社会劳动保险 事业办公室每一社保年度的有关规 定和公司相关配套政策计算的应由员工个人负担、公 司代扣代缴的社会统筹保险费。 （八）其他扣除项目：是指考勤、考核扣款、罚款、 偿还公司债务等。 （九）工龄工资： 公司内部工龄工资 N×50 元/年（按照转正后日期算起） 注：N 表示公司内部工龄 第十七条 奖金 年终奖根据核算基础不同，分为一般年终奖、利润 提成奖和年终销售提成奖三种形式。 1、一般年终奖：以基本工资为基础，与年度考核结 果和公司年度经营情况挂钩，是 在公司整体经营效益的基础上对员工的一种年度激励。 2、利润提成奖：适用于公司中高层管理者及其他特 聘人员等，与其关键业绩指标完 成情况和公司税后利润直接相关，具体奖励金额按照 超额税后净利润的一定比例来确定， 提成比例由公司董事会确定。 3、年终销售提成奖：适用于与公司销售工作直接相 关的营销人员，具体奖励金额按 照销售回款的一定比例结合其他影响因素来确定。 _______________________________________________________ __________________________________ 5 XXXXXX 集团有限公司 第四章 年薪制 第十八条 适用范围 年薪制适用于公司高层管理人员，具体发放标准和 方式由公司董事会直接决定。 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除销售部门以外的中层管理人员 和职能人员、基层管理人员及工作 量难以量化的工人。 第二十条 结构工资制的收入结构 收入整体构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 附加工资 + 年终奖。 绩效工资由人力资源部门按公司的《大正集团绩效 合约》考核结果计算得出。 第六章 销售提成工资制 第二十一条 适用范围 销售业务人员采用销售提成工资制。 第二十二条 提成工资制的收入结构 收入整体构成 =基本工资+ 绩效工资 + 附加工资 + 年 终销售提成奖。 第二十三条 绩效工资 绩效工资由人力资源部门按公司的《大正集团绩效 合约》考核结果计算得出。 第二十四条 年终销售提成奖 年终销售提成奖是对销售部门实现年度目标销售收 入的奖励。根据销售额及回款率及 其他因素综合考虑，由公司董事会决定发放额度。 _______________________________________________________ __________________________________ 6 XXXXXX 集团有限公司 第二十五条 销售人员离职的处理 销售人员正常离开公司的，其在职期间的提 成奖金按本办法计发。 第二十六条 不可抗因素的调整 由于不可抗力的原因，所导致销售人员的销 售指标和回款指标不能按计划完成，经公 司审查同意后可对计划进行调整。 第七章 计时/计件工资制 第二十七条 适用范围 计时/计件工资制适用于生产操作工人，其 特征是这部分人员各月工作量波动幅度大， 工作结果能够量化考核并主要由完成的工时 或工件数量决定。 第二十八条 计时/计件工资制的收入结构 收入整体构成 = 计时/计件工资 + 附加工资 + 奖金 第二十九条 计时/计件工资 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工 件数量与单位工时/工件的工资含量计算得 到的收入。 计时/计件工资可结合工作或产品质量（合 格率、废品率等）、成本定额、劳动生产率、 员工态度等指标的考核进行调整。针对不同 的工作特点，计时/计件工资的发放办法不同： 1、个人计时/计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少 并对其他工序影响较少的岗位采用个人计 时/计件工资。计算方法为：计时/计件工资 收入 =个人完成的工时或工件数量×单位工时 或工件的工资含量系数 2、班组计时/计件工资 将班组作为一个独立核算单位，考核班组工 作结果，统一计算班组总的工时或工件数 量，班组内部按一定比例分配工资收入。 _______________________________________________________ __________________________________ 7 XXXXXX 集团有限公司 第三十条 工时定额标准的编制 工时定额标准由人力资源部门组织专业技术 人员编制。随生产技术组织条件的变化和 劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 第三十一条 单位工时/工件的工资含量系数 的确定 单位工时/工件的工资含量系数由人力资源 部门、财务部门、生产部门根据近期公司 效益状况，确定执行标准。 第三十二条 年终奖 年终奖由人力资源部门按《大正集团绩效合 约》计算得出； 第八章 工资定级与调整 第三十三条 工资等级的确定 按照《大正集团员工工资档级明细表》对应 确定员工工资等级。 第三十四条 工资调整采取整体调整与个别 调整相结合 （一）整体调整：调整周期与调整幅度经董 事会根据具体情况确定，原则上调整周期 应在一年以上。 1、基本工资整体调整：工资增长率应低于 公司劳动生产率的增长，根据公司效益与 发展状况决定。 2、附加工资整体调整：受宏观环境影响而 对工资进行的调整。根据通货膨胀、社会 物价上涨情况等确定补助金额。 （二）个别调整根据员工个人考核结果和职 称、岗位变动决定。 1、考核调整：根据员工考核奖惩情况，则 员工工资档级晋升一档或下降一档工资。 2、职称变动调整：若员工职称发生变动， 则员工工资档级升降调整到相应级别。 3、岗位变动调整：若员工岗位发生变动， 则员工工资档级变为相应岗位的工资档级。 _______________________________________________________ __________________________________ 8 XXXXXX 集团有限公司 第九章 工资特区 第三十五条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场 上稀缺的人力资源倾斜，目的是激 励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提 高公司对关键人才的吸引力，增强公 司在人才市场上的竞争力。 第三十六条 设立工资特区的原则 1、谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方 谈判确定； 2、保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资 特区的人员及其工资严格保密。 3、限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企 业经济效益水平及发展情况限制 总数。 第三十七条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院 校毕业生、公司人力资源规划中急 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第十章 特别工资调整及工资发放 第三十八条 试用期工资标准 试用期期间工资额度为转正后工资的 80%，试用期 满后按照所定岗位的工资等级发放。 第三十九条 加班及加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休 者，由公司发放其加班费。 （一）加班费每月统计一次，由各部门于月底进行 统计，并由主管领导签字，送交人 力资源部审核，并随当月工资（并入附加工资）发放。 （二）计时/计件制员工加班，考虑到员工班中实际 工作效率，每人每月加班次数不 得超过 3 次，设备突发故障等特殊情况除外。 （三）结构工资制员工，加班按天计算，每人每月 不得超过 3 天。 （四）由于工作性质及时间特点，享受加班费的人 员包括：生产工人、各部门一般人 员（不含执行销售提成工资制员工和试用期人员）。 员工的加班必须严格履行审批手续。 _______________________________________________________ __________________________________ 9 XXXXXX 集团有限公司 第四十条条 病事假及病事假期间工资发放 标准 （一）经公司批准请病、事假者，根据请假 天数在工资中进行相应的扣除。 （二）病事假每月统计一次，由各部门于月 底进行统计，并由主管领导签字，送交人 力资源部计算病、事假工资的扣除。 （三）公司员工每月请假次数不得超过 2 天 （特别规定的婚、丧、产、病假除外）， 年累计请假次数不得超过 12 天。月度请假超 过 2 天或者年度请假超过 12 天的，扣发月度 及年度绩效工资的 50%。 第四十一条 工资扣除项目 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1、个人工资所得税； 2、考勤、考核扣除额； 3、超过归还期限（差旅费借款 1 个月，其 他借款根据审批的借款协议约定的时间） 的借款及利息； 4、社会保险、住房公积金个人负担部分； 5、其它应扣除项目。 第四十二条 外派员工工资 对于外派培训的员工，发放办法由人力资源 部临时拟定，报上级领导批准后执行。 第四十三条 特别奖励 公司对于做出特殊贡献的员工给予一次性奖 励，具体办法由公司人力资源部拟定，报 上级领导批准后执行。 第四十四条 工资发放 工资计算期间从每月 1 日起至本月 7 日止， 当月工资于次月 25 日发放。工资发放日 当天若适逢休息日或法定假日，则顺延至休 息日后第一个工作日发放，或者提前一日发 放。 第十一章 附 则 第四十五条 制度的拟定和修改 本制度的拟定和修改由公司人力资源部门 负责，报经营副总审核，经董事长批准后执 _______________________________________________________ __________________________________ 10 XXXXXX 集团有限公司 行。 第四十六条 实施办法的制定和实施 在不违反本制度的前提下，各职能部门可参照本制 度制定具体实施办法，报人力资源 部门备案。各职能部门的具体实施结果，交由公司人 力资源部审核。 第四十七条 制度的解释 本制度由人力资源部负责解释。 第四十八条 制度的执行 本制度自公布之日起执行。 XXXXXX 集团有限公司 二○一四年五月 _______________________________________________________ __________________________________ 11 XXXXXX 集团有限公司 附件：1、大正集团员工工资档级明细表 工资标准 基本工资档级 岗位、职务或职称 （元） 一档工资 试用期、清洁工、安保、普通岗位工、文 员 1700-2100 二档工资 班组长、专员、初级技工、一般会计 2200-2500 三档工资 副科长、副主任、主管、中级技工、主管 会计 2800-3300 四档工资 子公司主任、科长、集团副处长、高级技 工 3500-3800 五档工资 集团主任、处长、部长、子公司副经理、 工程师 4500 六档工资 集团副总、董事长助理、子公司经理、总 监 8500 七档工资 特聘人员 八档工资 董事长、总经理（公司最高层） 10000 ______________________________________________________ ___________________________________ 12
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制造业企业生产员工的薪酬设计
制造业企业生产员工的薪酬设计 作为一个正在快速发展中的大国，中国拥有很多其他国家发展制造业无可 比拟的优势，首当其冲的正是源源不断的、廉价的、具有较高生产力的制造业 工人。在可预见的未来，低成本制造业仍被视做中国经济增长的支柱之一。从 制造业的角度出发，设计科学的薪酬可以提高员工的工作绩效，而更高的工作 效率带来的业绩又能为员工带来更高的薪酬，进而增强团队的稳定性和凝聚力， 为企业的发展提供扎实的人才保障。 薪酬设计对员工激励效果的好坏，也直接关系到一个企业的经济效益和长 远发展，特别是劳动密集型的制造业。合理的薪资构成，可以让企业在不增加 成本的情况下，提高员工对薪酬的满意度，为企业留住和吸引必需的劳动力资 源，以保证其高速发展。 一、我国制造型企业的薪资管理现状 我国企业在薪酬管理方面的基础性工作尚为薄弱，企业所使用的一些薪酬 政策由于分配问题也经常陷入困境，这就需要制定合理的薪酬制度，抓住实质 问题加以完善。此外，我国的“人本管理”在理论上虽然已经相当成熟，但实 践中对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的 落实。不合理的薪酬体系暴露了企业对人的不重视，这种情况不符合现代企业 制度的基本要求。 近年来出现的“民工荒”现象就有力地印证了我国制造业企业薪酬管理工 作的不足。根据相关报告分析，造成局部地区民工短缺的主要原因有：工资待 遇长期徘徊、劳工权益缺乏保障、经济增长模式面临变革、企业用工迅速扩张。 由此可见，薪酬管理的不完善已经成为间接制约加工制造业发展的瓶颈。 二、薪资构成的设计思路 科学的薪资体系不仅能增强企业员工的稳定性和团队凝聚力，也能促进企 业整体人力资源管理水平的提升。特别对于劳动密集型的制造业来说，薪酬制 度的合理设计显得尤为重要。 (一)薪资构成设计中的影响因素。 在基层生产工人薪资构成再设计的过程中，需 要考虑的因素主要有企 业内部因素、企业外部因素以及员工的个人因素。企业的内部因素包括企业的 业务性质、工作岗位的价值、企业的支付能力和企业文化等；企业外部因素包 括产品市场的竞争情况、地区生活水平、劳动力市场的供求情况与竞争情况、 国家法规等；员工个人因素则主要是员工价值的体现。 在以上三方面的诸多因素中进行总结得出，影响制造业企业生产员工薪酬 设计需要重点考虑的因素主要有以下五个： 1.基层生产岗位的价值。岗位的价值是指不同岗位间的相对价值，主要通 过工作分析或岗位评估来确定。通俗地讲，它是每个岗位对企业业绩的相对贡 献度。员工的工作岗位价值大小主要通过工资和津贴体现出来。在制造业的基 层工人当中，存在的不同工作岗位的价值是不同的。比如装配车间的工人与冲 压车间的工人，工作难度不同，这种难度必须在他们的津贴中体现出来，以维 持内部公平。 2.生产员工的个人价值。员工的个人价值包括员工知识技能的价值和员工 对企业发展的作用。其中，知识资本的价值是工人具备的工作技能和与工作相 关的知识，这方面价值可以通过技能鉴定或者在技术性工作中的表现来确定工 人的工作能力，它可以通过技能等级工资制的形式来体现。工人对企业未来发 展作用的价值则主要由工人在企业的工作年限即工龄工资体现。 3.加班工资。制造业企业生产订单的不稳定性是无法避免的业务特性。在 生产订单量大的情况下，工人的加班量也势必增大。在这种情况下，工人的付 出得到了合理的补偿才能避免影响生产效率的负面情绪。因此，加班工资设计 的合理与否，在制造业企业中显得尤为重要。加班工资的支付，不仅要遵循国 家规定的法定标准，更要考虑工人的工作满意度，加强对工人加班的激励效果。 4.当地的生活成本。企业在薪资体系的制定过程中应当十分重视当地居民 的生活成本，如果员工的基本生活都无法得到保障，那么何来精力投入到工作 中？所谓的生活成本显而易见是指员工维持一定生活所需要的生活费用。其参 考依据可以是当地城市居民的最低生活费的规定和最低工资的规定，然后根据 企业的情况、岗位情况和员工个人情况确定往上调整的幅度。这个影响因素在 薪资构成体系中可以通过基本工资和伙食补贴体现。 5.市场价格。企业要制定有竞争力的薪资体系，必须在薪资设计时考虑当 地劳动力市场的水平。企业的薪资水平主要受到供求关系和竞争对手薪资水平 的影响，具体的数字可以通过作市场调查的方法确定。市场价格作为评估指标， 不作为在薪资构成设计中的考虑考虑因素，而是在设计之后作为新方案的一个 评估标准。 (二)薪资构成设计的原则和流程。 企业在薪资构成的设计的目的必然是为了吸引和激励员工，以使工人个人 利益与企业的利益相结合。因此，设计的薪资体系必须达到三个要求。首先是 企业内部的公平性，要能够体现出各岗位的价值和员工本身的价值，并与企业 的长远战略目标相一致；其次是与企业外部具有竞争关系的类似企业相比要有 一定的竞争力；最后，符合国家和地方的有关劳动薪资方面的法律、法规。在 这样的前提下，逐步遵循薪酬设计的原则和流程构建整体薪酬体系。 1.设计原则。 薪资设计反映到薪资结构上面，就是各个岗位的工资标准及其组成部分。 这个工资标准和组成部分应该恰如其分地反映员工创造的绩效和对企业发展的 作用。薪资设计原则上应该在企业能承受的范围内，在市场上有竞争力、对内 员工间公平、对员工个人有意义。遵守这样的原则才能使工资既能最大限度地 激励员工，同时又能保障企业的经济效益。企业要做到效益与员工收入之间的 工资平衡，就需要设计出科学合理的工资结构，工资结构设计的基本办法的前 提是建立企业基本的价值标准。如职位工资的价值标准是对企业内部各类职位 价值的确定；业绩工资的价值标准是对某一时期业绩的价值评定；奖金的价值 标准是对各类型贡献的价值评定。 2.设计步骤。 要设计出科学的薪资体系，建立合理的薪酬制度，一般需要如下几个步 骤： (1)职位分析。结合公司的经营目标，对公司的业务和人员进行有效分析， 明确各部门的职能和岗位之间的相互关系。 (2)薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 (3)薪资水平。对同行业和当地企业薪资数据进行分析，根据自身企业的情 况和定位选择合理的薪资水平。 (4)结构设计。确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力 做评估，而就各岗位的薪资水平要综合考虑三个方面的因素，一是其职位等级； 二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是 职位工资、技能工资、绩效工资。对职位做评估以确定职位工资；对人员资历 做评估以确定技能工资；对工作表现做评估以确定绩效工资。 (5)薪资体系的实施和修正。薪资体系确定后应组织培训或宣讲，以使全员 特别是部门负责人准确理解公司的薪酬制度，以免在实施过程中突现过多阻碍。 薪酬体系实施中，还应对反馈出来的问题进行认真分析，不足之处及时修正， 确保体系的完备性。 三、结束语 随着我国经济的发展和改革开放的深入，我国的制造业迅猛发展。在前景 一片大好的形势下，我们也不难发现企业管理体制与发展前景存在严重的脱轨， 而且这种现象越来越成为阻碍制造企业发展的瓶颈。尤其是占据制造业员工大 多数的企业底层的生产工人，他们的薪资分配问题越来越成为制造业需要解决 的一个大问题。 薪酬管理的最终目标是通过激励员工的工作积极性，提高员工的劳动生产 率。作为劳动密集型制造业的民企更需要充分调动员工的能动性，与企业同命 运、共发展。若一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满 无穷活力，从而促成组织绩效目标的实现。为此，企业的薪酬体系应与公平、 科学的绩效考核相结合，与个人、团队、组织的绩效挂钩，并且具有适当的薪 酬等级，体现“奖勤罚懒，奖优罚劣”的激励效用。与此同时，设计一种科学 合理的薪资结构，改变目前停滞不前的薪资管理状况，已越来越成为一项亟待 解决的重要任务。企业只有积极变革，采用适合企业发展的管理体系，才能在 竞争日趋激烈的环境中立于不败之地。 参考文献： 本文来源于中国数字化企业网制造业专区整理编辑 （http://www.e-works.net.cn/）
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制药有限公司薪酬制度 (1)
XX 制药有限公司薪酬制度 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合企业成长与发展的工资报酬体系和 工资报酬政策，规范工资报酬管理，构筑有企业特色的价 值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发 展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1. 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬 的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。 鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时， 享受人事待遇上的好处。 2. 效率优先，兼顾公平原则 公司不在价值分配上搞平 均主义，工资报酬必须向为企业持续创造价值的员工倾斜 向公司的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业 绩予以合理的回报。 3. 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与公司的发展 战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应。通过工 资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高 公司的核心竞争力。 第三条 分配比例 公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、 奖金和福利等经济报酬的内部动态比例。公司依据不同职位 的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接衡量的职位或职位族，采用“考核工资 +奖金”或“计件工资”的工资结构。 对于业绩不能直接衡量的职位或职位族，采用“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集 中统一的工资报酬管理体制。综合管理部为工资报酬管理政 策的提出者和组织实施者，各部门都必须严格地执行公司 的工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对 公司战略目标实现的“相对价值”，职位等级越高，相对 价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 公司所有职位中，划分管理、技术、专业、行政和计件、 业务等六个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围为： 管理族：包括公司领导、高层管理者、各职能部门和业 务部门主管等（即公司的中高层管理人员）。 技术族：包括研发、QA、QC 等技术岗位。 专业族：包括营销管理、财务、生产管理和质检、维修等 拥有专业技能的职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、 行政事务、保安等职位。 计件族：包括一线生产及其他参加计件的岗位。 业务族：销售一线业务人员。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族， 对各类职位的价值进行评价，确定各类职位的“职等”。各 职等内部的职位序列，形成“职级”。 公司各类职位共分为八个职等，不同职位族中形成不同 的职级，具体划分如下表： 职位等 级 8 7 管理 技术 专业 业务 计件 副总/总监 执行 执行计 总经理助 营销 件工资 理 政策 考核 6 总监助理 5 部门经理 技术 A 专业 A 4 行政 技术 B 专业 B 行政 A 3 技术 C 专业 C 行政 B 2 技术 D 专业 D 行政 C 1 专业 E 行政 D 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的 薪酬等级共划分为八个薪等，每个薪等中包含 4 个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等 对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最 低标准，即各职等的薪等进入标准。如 5 职等（ 包括部门经 理、技术 A 、专业 A）的最高薪等为 5 等，最低薪等为 4 等， 详见下表： 薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 8 * 7 * 6 * 5 * 4 3 八 * * * * * * 2 * 1 * * 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行 评估，确认其是否在现任职位发挥应有的价值，进而确定 其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定薪值，形成了薪酬等级表。 薪值在各职等和各职级之间保持着一定的等差和级差，职 等越高，等差和级差越大。 薪酬等级表 薪 等 一 二 三 四 五 六 七 八 1 600 800 1000 1500 2000 2500 3000 4300 2 900 1100 1500 2000 2500 3000 3500 6000 3 1000 1300 2000 2500 3000 4000 4000 8000 4 1500 1800 2500 3000 4000 6000 6000 10000 薪 级 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级 的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照职位评价标 准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其 薪等和薪级。 应届毕业生一般根据最终学历（学位）确定其初始职位 等级和薪酬等级，具体标准详见下表： 非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务（岗 位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内， 以协商的方式决定其薪等和薪级。 类别 工资标准 中专及中专以下 500—600 应届大专 600—700 往届大专 700—1000 应届本科 700—900 往届本科 800—1000 应届硕士 1000—1500 往届硕士 1500—2000 博士 2000—3000 备注 中级职称 1000—1500 高级职称 1500—2000 特殊人才 协商确定 第十三条 薪酬等级调整 1. 员工工资每年年末调整一次。 2. 工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核 档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3. 员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果， 确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参见“各部门绩效 考核制度”）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对 应的薪值，即为新的工资水平。 第十四条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级做相应的调整， 具体调整办法为： 1. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以 晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级 则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 2. 当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 级时，可 以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工 资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职 位等级，进而其薪酬等级不做相应调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当起薪级达到 本薪等的最高级（15）级时，在上一个薪等找对应的薪值， 该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1. 对于业绩不可直接衡量的职位或职位族，其“固定工 资+绩效工资+奖金”的工资结构中，薪酬等级中的薪值 60% 、 70% 、 80% 为 固 定 工 资 ， 按 月 支 付 。 其 余 20%、30%、40%为绩效工资，每季度根据由绩效考核结果支 付系数确定支付额，年终汇总考核多扣少补。 绩效考核结果与支付系数的关系见表： 考核结 3 分以 果 支付系 数 下 0.5 〉3 分 〉4 分 〉5 分 〉6 分 0.6 0.8 1 1.2 6 分以 上 1.4 2. 对于业绩能够直接定量衡量的职位或职位族，采用 “计件工资+奖金”或按照销售政策考核工资的工资结构。 第十七条 自动降薪 当公司经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的 裁减员工，公司可随时启动整体的或部分的自动降薪机制。 自动降薪通过降低停止晋升薪级或降低薪级实现。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依据公司的有关 规定处理，但扣减额的核算必须以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 公司在向员工支付工资欠，如符合税费缴纳规定时，需 由公司统一扣除个人所得税及地方政府规定的有关个人的 税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间为每月的 10 日，考核按照上月 130 日的考勤及绩效结果执行。 第三章 奖金 第二十一条 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位 等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。 第二十二条 分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十三条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依 据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为： 季度业绩奖=月平均工资*4*季度奖金系数*奖金系数 季度奖金系数是指公司季度奖金总额占季度工资总额的 比例，该比例原则上不高于 15%，具体比例根据企业经营 目标完成情况由公司高管会议决定。（奖金计发起点为：季 度经营目标超额完成 10%以上，每增长 1 个百分比，奖金悉 数增加 0.5 个百分比） 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，详见下表： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.5 1.3 1 0.8 0 第二十四条 年度业绩奖 年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是 在参考公司当年经营效益的基础上，与本年度个人绩效考 核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖=月平均工资*12*年终奖金系数*年度绩效 考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例， 原则上不超过 15%，具体比例由公司董事会会议决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果 设定的奖金系数，见表如下： 考核结 果 奖金系 数 A B C D E 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4
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制度留人,酒店薪酬制度留住核心员工
制度留人，酒店薪酬制度留住核心员工 员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高 自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹 配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面 对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起 了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉酒店只是喜欢给“哭闹的 孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意， 反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管 理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作 积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉酒店 并不能真正以对酒店的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英， 就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的 两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公 平性进行深度思考。 一、薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展 导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪 酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战 略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 1、关注核心人才 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投 入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实 现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企 业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差 异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关 注的重点。 其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业 绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但 现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发 与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够 及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。 2、激励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、 成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的 长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还 要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热 情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。 刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根 据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的 偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。 二、薪酬公平性—参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群 体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间 的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。 外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效 应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平， 可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员 付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高 努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本， 谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并 在保持产品质量方面会面临更多的困难。 为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略， 而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下， 采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高 的人工成本。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资 历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因 素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享， 进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问 题： 组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成 有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。 比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企 业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有 高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追 求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张 采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负 荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员 工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。 在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬 设计的主要依据，并对酒店倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才 能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确 的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注 企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性 的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达 到留住核心员工的目的。
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制度留人-薪酬制度留住核心员工
制度留人——薪酬制度留住核心员工 员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己 价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得 自己的付出与 薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的 大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却 并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发 起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦 干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认 为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管 理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升， 员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员 工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为 在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的 薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底 应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。 一、 薪酬制度的政策性倾斜 有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业 战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工 （相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表 现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 1、 关注核心人才 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人 力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心 员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用 右图的三维模型 来体现： 首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生 产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业 关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力， 新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。 其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持 良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。 最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的 基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还 必须具备进一步开发与提升的潜能。 岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员， 企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。 2、 激励关键行为 不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处 于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企 业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以 上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最 大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略 的支撑作用。 刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人 才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意 的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也 是薪酬的相对不公平。 二、 薪酬公平性—参照系的选择 员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择 的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公 平与内部公平之间的权衡。 1、外部公平 注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高 的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促 进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通 过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应 是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员 工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低 企业的监督成本。 很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降 低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招 聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。 为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪 酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资 源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人 才，另一方面也不会导致过高的人工成本。 2、内部公平导向 内部公平是企业内部员工 之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员 工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判 断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。 注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知 识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至 少应解决好两个问题： 组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往 往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则 与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策 中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场 的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如 果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得 较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。 不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益 的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强 调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是 决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为 绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部 分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一 步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬 管理为战略服务。 薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制 度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑 的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。 又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定 有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源 的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。
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准则讲解2010第10章-- 职工薪酬
第十章 职工薪酬 第一节 职工薪酬概述 企业作为市场竞争的主体，其所生产产品成本的高低，质量好坏，在市场上是否有竞 争力；是企业能否生存和发展的关键所在。而人工成本是企业在生产经营过程中发生的各 种耗费支出的主要组成部分，直接关系到产品成本和产品价格的高低，直接影响企业生产 经营的成果。明确企业使用各种人力资源所付出的全部代价，以及产品成本中人工成本所 占比重，有利于有效监督和控制生产经营过程中的人工费用支出，改善费用支出结构，节 约成本，降低产品价格，提高企业的市场竞争力。 从本质上看，人工成本是企业在生产产品或提供劳务活动中所发生的各种直接和间接 人工费用的总和，主要由劳动报酬、社会保险、福利、教育、劳动保护、住房和其他人工费用 等组成。长期以来，我国没有建立起比较广义的人工成本概念，人工成本核算中职工的范 围和薪酬的内涵都比较狭窄，使得我国企业人工成本从会计核算上看偏低，没有真正反映 出企业实际承担的人工耗费水平，容易使企业在国际贸易中处于不利地位。 《企业会计准则第 9 号——职工薪酬》(以下简称职工薪酬准则)从广义的角度，根据构 成完整人工成本的各类薪酬，从人工成本的理念出发，将职工薪酬界定为“企业为获得职 工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出”。也就是说，从性质上凡是企业为 获得职工提供的服务给予或付出的各种形式的对价，都构成职工薪酬，当作为一种耗费构 成人工成本，与这些服务产生的经济利益相匹配。与此同时，企业与职工之间因职工提供 服务形成的关系，大多数构成企业的现时义务，将导致企业未来经济利益的流出，从而形 成企业的一项负债。 本章着重讲解了除以股份为基础的薪酬以外所有职工薪酬的确认、计量和披露等问题。 以股份为基础的薪酬在本书第十二章进行讲解。 第二节 职工及职工薪酬的范围 一、职工的范围 职工薪酬准则所称的“职工”与《劳动法》中的“劳动者”相比，既有重合，又有拓展， 包括以下三类人员： (一)与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工。按照《劳动法》和《劳动 合同法》的规定，企业作为用人单位与劳动者应当订立劳动合同，职工薪酬准则中的职工 首先包括这部分人员，即与企业订立了固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限 的劳动合同的所有人员。 (二)未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的人员，如董事会成员、监事会成员等。 按照《公司法》的规定，公司应当设立董事会和监事会，董事会、监事会成员为企业的战略 发展提出建议、进行相关监督等，目的是提高企业整体经营管理水平，对其支付的津贴、补 贴等报酬从性质上属于职工薪酬。因而，尽管有些董事会、监事会成员不是本企业职工，未 与企业订立劳动合同，但是属于职工薪酬准则所称的职工。 (三)在企业的计划和控制下，虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命，但为其提供 与职工类似服务的人员，也属于职工薪酬准则所称的职工。比如，企业与有关中介机构签 订劳务用工合同，虽然企业并不直接与合同下雇佣的人员订立单项劳动合同，也不任命这 些人员，但通过劳务用工合同，这些人员在企业相关人员的领导下，按照企业的工作计划 和安排，为企业提供与本企业职工类似的服务；换句话，如果企业不使用这些劳务用工人 员，也需要雇佣职工订立劳动合同提供类似服务，因而，这些劳务用工人员属于职工薪酬 准则所称的职工。 二、职工薪酬的范围 职工薪酬是企业因职工提供服务而支付或放弃的所有对价，企业在确定应当作为职工 薪酬进行确认和计量的项目时，需要综合考虑，确保企业人工成本核算的完整性和准确性 职工薪酬准则规定的职工薪酬主要包括以下内容： (一)职工工资、奖金、津贴和补贴，是指按照构成工资总额的计时工资、计件工资、支付 给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬、为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因 其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的 物价补贴等。 (二)职工福利费，主要包括职工因公负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、未实行 医疗统筹企业职工医疗费用，以及按规定发生的其他职工福利支出。 (三)医疗保险费、养老保险费等社会保险费，是指企业按照国务院、各地方政府或企业 年金计划规定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的医疗保险费、养老保险费、失 业保险费、工伤保险费和生育保险费，以及以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待 遇属于职工薪酬，应当按照职工薪酬准则进行确认、计量和披露。 我国养老保险主要分为三个层次：第一层次是社会统筹与职工个人账户相结合的基本 养老保险；第二层次是企业补充养老保险；第三层次是个人储蓄性养老保险，属于职工个 人的行为，与企业无关，不属于职工薪酬准则规范的范畴。 1．基本养老保险制度 根据我国养老保险制度相关规定，企业为职工缴纳基本养老保险费的比例，一般不得 超过企业工资总额的 20％(包括划入个人账户的部分)，具体比例由省、自治区、直辖市人民 政府确定。 从我国企业基本养老保险制度下企业缴费和职工养老保险待遇的计算和发放方法来看， 职工基本养老保险费中企业缴费的金额，与职工退休时能够享受的养老保险待遇是两种计 算方法，职工养老保险待遇即受益水平与企业在职工提供服务各期的缴费水平不直接挂钩 企业承担的义务仅限于按照规定标准提存的金额，属于国际财务报告准则中所称的设定提 存计划。企业为职工建立的除基本养老保险以外的其他社会保险如医疗保险、失业保险、工 伤保险和生育保险，也是根据国家相关规定，由社会保险经办机构负责收缴、发放和保值 增值，企业承担的义务亦仅限于按照企业所在地政府等规定的标准，与基本养老保险一样 同样属于设定提存计划。 设定提存计划是指企业向一个独立主体(通常是基金)支付固定提存金，如果该基金不能 拥有足够资产以支付与当期和以前期间职工服务相关的所有职工福利，企业不再负有进一 步支付提存金的法定义务和推定义务。在这种计划下，企业的法定或推定义务仅限于企业 同意或必须向基金提存的金额，职工所收到的离职后福利金额取决于企业(和职工本人)向离 职后福利计划(基金)或保险公司支付的提存金金额，以及提存金所产生的投资回报。在设定 提存计划下，企业在每一期间的义务取决于企业在该期间提存的金额，由于提存额一般都 是在职工提供服务期末 12 个月以内到期支付，计量该类义务一般不需要折现。 2．补充养老保险制度 为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业职工退休后的生活，依法参加基本养 老保险并履行缴费义务、具有相应的经济负担能力并已建立集体协商机制的企业，经有关 部门批准，可申请建立企业年金，企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基 础上，自愿建立的补充养老保险制度。根据国家有关规定，企业建立年金所需资金由企业 和职工个人共同缴纳，其中，企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的 1／12， 企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的 l／6。 从我国已建立企业年金计划的部分地区年金计划的条款规定来看，我国以年金形式建 立的补充养老保险制度属于企业“缴费确定型”，不是职工养老“待遇承诺型”。所谓缴费 确定型，就是以缴费的情况确定企业年金待遇的养老金模式，企业缴费亦是根据参加计划 职工的工资、级别、工龄等因素，在计划中明确规定；待遇确定型则是指在参保时就承诺将 来的退休待遇水平的养老金模式，即承诺职工退休后享有固定金额的福利，以此为基础确 定每一期间企业缴费，由于物价变动、职工流动等原因，每期企业缴费可能会有所调整。因 此，我国企业为职工缴纳的补充养老保险费，也属于设定提存计划。 我国现行的基本养老保险和补充养老保险制度，企业对职工的义务仅限于按照省、自 治区、直辖市、地(市)。政府或企业年金计划规定缴费的部分，没有进一步的支付义务，这与 国际准则中设定提存计划的处理原则相同。因此，职工薪酬准则规定，无论是支付给社会 保险经办机构的基本养老保险费，还是支付给企业年金基金相关管理人的补充养老保险费 企业都应当在职工提供服务的会计期间根据规定标准计提，按照受益对象进行分配，计入 相关资产成本或当期损益。 由于基本养老保险费和补充养老保险费一般应在 12 个月内支付完毕，属于流动负债， 因此，计量由基本养老保险缴费和补充养老保险缴费产生的职工薪酬义务不需要折现。 考虑到物价变动、职工生活所需费用等因素，按照企业所在地政府的规定，社会保险 经办机构在年度开始时有时也会调整企业缴费的比例，调整后的缴费水平影响该期或以后 期间企业应确认为负债的社会保险费金额，但不需要调整前期已确认薪酬义务金额和已计 入成本费用的社会保险费金额。 (四)住房公积金，是指企业按照国家规定的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴 存的住房公积金。 (五)工会经费和职工教育经费，是指企业为了改善职工文化生活、为职工学习先进技术 和提高文化水平和业务素质，用于开展工会活动和职工教育及职业技能培训等相关支出。 (六)非货币性福利，是指企业以自己的产品或外购商品发放给职工作为福利，企业提供 给职工无偿使用自己拥有的资产或租赁资产供职工无偿使用，比如提供给企业高级管理人 员使用的住房，免费为职工提供诸如医疗保健的服务，或向职工提供企业支付了一定补贴 的商品或服务等，比如以低于成本的价格向职工出售住房等。 (七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿，是指由于分离办社会职能、实施主辅分离、 辅业改制，重组、改组计划等原因，企业在职工劳动合同尚未到期之前解除与职工的劳动 关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议的计划中给予职工的经济补偿，即国 际财务报告准则中所指的辞退福利。 (八)其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指除上述七种薪酬以外的其他为获得职 工提供的服务而给予的薪酬，比如企业提供给职工以权益形式结算的认股权、以现金形式 结算但以权益工具公允价值为基础确定的现金股票增值权等。 第三节 职工薪酬的确认和计量 一、职工薪酬的确认 职工薪酬准则规定，企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将应付的职工薪酬确 认为负债，除因解除与职工的劳动关系给予的补偿外，应当根据职工提供服务的受益对象 分别下列情况处理： (一)应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳务成本。生产产品、提 供劳务中的直接生产人员和直接提供劳务人员发生的职工薪酬，根据《企业会计准则第 1 号 ——存货》的规定，计入存货成本，但非正常消耗的直接生产人员和直接提供劳务人员的 职工薪酬，应当在发生时确认为当期损益。 (二)应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入固定资产或无形资产成本。自行建 造固定资产和自行研究开发无形资产过程中发生的职工薪酬，能否计入固定资产或无形资 产成本，根据《企业会计准则第 4 号——固定资产》和《企业会计准则第 6 号——无形资产》 确定。比如企业在研究阶段发生的职工薪酬不能计入自行开发无形资产的成本，在开发阶 段发生的职工薪酬，符合《企业会计准则第 6 号——无形资产》资本化条件的，应当计入自 行开发无形资产的成本。 (三)除直接生产人员、直接提供劳务人员、建造固定资产人员、开发无形资产人员以外的 职工，包括公司总部管理人员、董事会成员、监事会成员等人员相关的职工薪酬，因难以确 定直接对应的受益对象，均应当在发生时计入当期损益。 二、职工薪酬的计量 (一)货币性职工薪酬 对于货币性薪酬，企业应当根据职工提供服务情况和工资标准计算应计入职工薪酬的 工资总额按照受益对象计入相关资产的成本或当期费用，借记“生产成本”、“管理费用” 等科目，贷记“应付职工薪酬”科目。发放时，借记“应付职工薪酬”，贷记“银行存款” 等科目。对于职工福利费，企业应当根据历史经验数据和当期福利计划，预计当期应计入 职工薪酬的福利费金额；每一资产负债表日，企业应当对实际发生的福利费金额和预计金 额进行调整。 对于国务院有关部门、省、自治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计 提基础和计提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企业承担的职工 薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。其中：(1)"五险一金”，即医疗保险费、养老保险费、失 业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金。企业应当按照国务院、所在地政府或企业 年金计划规定的标准，计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用的薪酬金额。(2)工会 经费和职工教育经费。企业应当按照财务规则等相关规定，分别按照职工工资总额的 2％和 1.5％的计提标准，计量应付职工薪酬(工会经费、职工教育经费)义务金额和应相应计入成本 费用的薪酬金额；从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关 规定，按照职工工资总额的 2.5％计量应计入成本费用的职工教育经费。按照明确标准计算 确定应承担的职工薪酬义务后，再根据受益对象计入相关资产的成本或当期费用。 【例 10—1】20×8 年 6 月，丙公司当月应发工资 1000 万元，其中：生产部门直接生产人 员工资 500 万元；生产部门管理人员工资 l00 万元；公司管理部门人员工资 180 万元；公司 专设产品销售机构人员工资 50 万元；建造厂房人员工资 110 万元；内部开发存货管理系统 人员工资 60 万元。 根据所在地政府规定，公司分别按照职工工资总额的 10％、12％、2％和 10.5％计提医疗 保险费、养老保险费、失业保险费和住房公积金，缴纳给当地社会保险经办机构和住房公积 金管理机构。根据 20×7 年实际发生的职工福利费情况，公司预计 20×8 年应承担的职工福利 费义务金额为职工工资总额的 2％，职工福利的受益对象为上述所有人员。公司分别按照职 工工资总额的 2％和 1.5％计提工会经费和职工教育经费。 假定公司存货管理系统已处于开发阶段、并符合《企业会计准则第 6 号——无形资产》 资本化为无形资产的条件。不考虑所得税影响。 应计入生产成本的职工薪酬金额 ＝500+500×(10%＋12%＋2%＋10.5%＋2%＋2%＋1.5%)＝700(万元) 应计入制造费用的职工薪酬金额 ＝100＋100×(10％＋12％＋2％＋10.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝140(万元) 应计入管理费用的职工薪酬金额 ＝180＋180×(10％＋12％＋2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝252(万元) 应计入销售费用的职工薪酬金额 ＝50＋50×(10％＋12％＋2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝70(万元) 应计入在建工程成本的职工薪酬金额 ＝110＋110×(10％＋12％＋2％+l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝154(万元) 应计入无形资产成本的职工薪酬金额 ＝60＋60×(10％＋12％十 2％＋l0.5％＋2％＋2％＋1.5％)＝84(万元) 公司在分配工资、职工福利费、各种社会保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费 等职工薪酬时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 7000000 制造费用（人工） 1400000 管理费用（人工） 2520000 销售费用（人工） 700000 研发支出——资本化支出（人工） 840000 贷：应付职工薪酬——工资 10000000 ——职工福利 200000 ——社会保险费 2400000 ——住房公积金 1050000 ——工会经费 200000 ——职工教育经费 150000 (二)非货币性职工薪酬 企业向职工提供的非货币性职工薪酬，应当分别情况处理： 1．以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 企业以其生产的产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该产品的公允价值和 相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额，相关收入的确认、销售成本的结转和相 关税费的处理，与正常商品销售相同。以外购商品作为非货币性福利提供给职工的，应当 按照该商品的公允价值和相关税费计入成本费用。 需要注意的是，在以自产产品或外购商品发放给职工作为福利的情况下，企业在进行 账务处理时，应当先通过“应付职工薪酬”科目归集当期应计入成本费用的非货币性薪酬 金额，以确定完整准确的企业人工成本金额。 【例 10—2】乙公司为一家生产彩电的企业，共有职工 200 名，20×9 年 2 月，公司以其生 产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不舍税价格为 1000 元的电暖气作为春节福利 发放给公司每名职工。该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司适用的增值税率为 17％，已开具了增值税专用发票；乙公司以银行存款支付了购买电暖气的价款和增值税进 项税额，已取得增值税专用发票，适用的增值税率为 17％。假定 200 名职工中 170 名为直接 参加生产的职工，30 名为总部管理人员。 分析：企业以自己生产的产品作为福利发放给职工，应计入成本费用的职工薪酬金额 以公允价值计量，计入主营业务收入，产品按照成本结转，但要根据相关税收规定，视同 销售计算增值税销项税额。外购商品发放给职工作为福利，应当将交纳的增值税进项税额 计入成本费用。 彩电的售价总额 ＝14000×170＋14000×30＝2380000＋420000＝2800000(元) 彩电的增值税销项税额 ＝170×14000×17％＋30×14000×17％＝404600＋71400＝476000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 2784600 管理费用（人工） 491400 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 3276000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 3276000 贷：主营业务收入 2800000 应交税费——应交增值税(销项税额) 476000 实际发放彩电时，应做如下账务处理： 借：主营业务成本 2000000 贷：库存商品 2000000 电暖气的售价总额＝170×1000＋30×1000＝170000＋30000＝200000(元) 电暖气的进项税额＝170×1000×17％＋30×1000×17％＝28900＋5100＝34000(元) 公司决定 发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本（人工） 198900 管理费用（人工） 35100 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 234000 购买电暖气时，公司应做如下账务处理： 借：应付职工薪酬——非货币性福利 234000 贷：银行存款 234000 2．将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用或租赁住房等资产供职工无偿使用 企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的，应当根据受益对象，将住房每期应 计提的折旧计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职 工无偿使用的，应当根据受益对象，将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益，并 确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的，直接计入当期损益，并确认应付职工薪酬。 【例 10—3】丙公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免费使用，同时为副总裁 以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司总部共有部门经理以上职工 50 名，每人提供 一辆桑塔纳汽车免费使用，假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司共有副总裁 以上高级管理人员 10 名，公司为其每人租赁一套月租金为 8000 元的公寓。该公司每月应做 如下账务处理： 借：管理费用（人工） 130000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 130000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 130000 贷：累计折旧 其他应付款 3．向职工提供企业支付了补贴的商品或服务 50000 80000 企业有时以低于企业取得资产或服务成本的价格向职工提供资产或服务，比如以低于 成本的价格向职工出售住房、以低于企业支付的价格向职工提供医疗保健服务。以提供包含 补贴的住房为例，企业在出售住房等资产时，应当将出售价款与成本的差额(即相当于企业 补贴的金额)分别情况处理： (1)如果出售住房的合同或协议中规定了职工在购得住房后至少应当提供服务的年限， 企业应当将该项差额作为长期待摊费用处理，并在合同或协议规定的服务年限内平均摊销 根据受益对象分别计入相关资产成本或当期损益。 (2)如果出售住房的合同或协议中未规定职工在购得住房后必须服务的年限，企业应当 将该项差额直接计入出售住房当期损益，因为在这种情况下，该项差额相当于是对职工过 去提供服务成本的一种补偿，不以职工的未来服务为前提，因此，应当立即确认为当期损 益。 企业应当注意将以补贴后价格向职工提供商品或服务的非货币性福利，与企业直接向 职工提供购房补贴、购车补贴等区分开来，后者属于货币性补贴，与其他货币性薪酬如工 资一样，应当在职工提供服务的会计期间，按照企业各期预计补贴金额，确认企业应承担 的薪酬义务，并根据受益对象计入相关资产的成本或当期损益。 【例 10—4】20×8 年 5 月，乙公司购买了 100 套全新的公寓拟以优惠价格向职工出售，该 公司共有 100 名职工，其中 80 名为直接生产人员，20 名为公司总部管理人员。乙公司拟向 直接生产人员出售的住房平均每套购买价为 100 万元，向职工出售的价格为每套 80 万元； 拟向管理人员出售的住房平均每套购买价为 180 万元，向职工出售的价格为每套 150 万元。 假定该 100 名职工均在 20×8 年度中陆续购买了公司出售的住房，售房协议规定，职工在取 得住房后必须在公司服务 15 年。不考虑相关税费。 公司出售住房时应做如下账务处理： 借：银行存款 94000000 长期待摊费用 22000000 贷；固定资产 116000000 出售住房后的每年，公司应当按照直线法在 15 年内摊销长期待摊费用，并做如下账务 处理： 借：生产成本（人工） 1066667 管理费用（人工） 400000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 1466667 借：应付职工薪酬——非货币性福利 l466667 贷：长期待摊费用 l466667 三、解除劳动关系补偿(亦称辞退福利) (一)辞退福利的含义 职工薪酬准则规定的辞退福利包括两方面的内容：一是在职工劳动合同尚未到期前， 不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动 合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接 受补偿离职。辞退福利还包括当公司控制权发生变动时，对辞退的管理层人员进行补偿的 情况。辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养 老金或其他离职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利益后，将职工工资支付 到辞退后未来某一期间的方式。 在确定企业提供的经济补偿是否为辞退福利时，应当注意以下问题： 1．辞退福利与正常退休养老金应当区分开来。辞退福利是在职工与企业签订的劳动合 同到期前，企业根据法律与职工本人或职工代表(工会)签订的协议，或者基于商业惯例，承 诺当其提前终止对职工的雇佣关系时支付的补偿，引发补偿的事项是辞退，因此，企业应 当在辞退时进行确认和计量。 职工在正常退休时获得的养老金，是其与企业签订的劳动合同到期时，或者职工达到 了国家规定的退休年龄时获得的退休后生活补偿金额，此种情况下给予补偿的事项是职工 在职时提供的服务而不是退休本身，因此，企业应当在职工提供服务的会计期间确认和计 量。 2．职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来不再为企业提供服务，不能为企业带来 经济利益，企业承诺提供实质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞退福利处理。 (二)辞退福利的确认 职工薪酬准则规定，企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓 励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，同时满足下列条件的，应当确认因解除与职 工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债，同时计入当期管理费用： 1．企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议，并即将实施。该计划 或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量；根据有关规定按工 作类别或职位确定的解除劳动关系或裁减补偿金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。 这里所称“正式的辞退计划或建议”应当经过董事会或类似权力机构的批准；“即将实 施”是指辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序等原因使部分付款推迟到一 年后支付的，视为符合辞退福利预计负债确认条件。 2．企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企业能够单方面撤回解除 劳动关系计划或裁减建议，则表明未来经济利益流出不是很可能，因而不符合负债的确认 条件。 由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益，因此，对于所有辞退福利，均应当 于辞退计划满足职工薪酬准则预计负债确认条件的当期一次计入费用，不计入资产成本。 在确认辞退福利时，需要注意以下两个方面： 1．对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减建议，企业应当将整个计划 看作是由各单项解除劳动关系计划或自愿裁减建议组成，在每期或每阶段计划符合预计负 债确认条件时，将该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确认，计入该 部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用，不能等全部计划都符合确认条件时再予 以确认。 2．对于企业实施的职工内部退休计划，由于这部分职工不再为企业带来经挤利益，企 业应当比照辞退福利处理。具体来说，在内退计划符合职工薪酬准则规定的确认条件时， 按照内退计划规定，将自职工停止提供服务日至正常退休日期间、企业拟支付的内退人员 工资和缴纳的社会保险费等，确认为预计负债，一次计入当期管理费用，不能在职工内退 后各期分期确认因支付内退职工工资和为其缴纳社会保险费而产生的义务。 (三)辞退福利的计量 企业应当根据职工薪酬准则和《企业会计准则第 13 号——或有事项》，严格按照辞退计 划条款的规定，合理预计并确认辞退福利产生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中职工 有无选择权而有所不同： 1．对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟解除劳动关系的职工数 量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(辞退福利)。 2．对于自愿接受裁减的建议，因接受裁减的职工数量不确定，企业应当根据《企业会 计准则第 13 号——或有事项》规定，预计将会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工 数量和每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(辞退福利)。 3．实质性辞退工作在一年内实施完毕但补偿款项超过一年支付的辞退计划，企业应当 选择恰当的折现率，以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额 与实际应支付的辞退福利款项之间的差额，作为未确认融资费用，在以后各期实际支付辞 退福利款项时，计入财务费用。此处，“恰当的折现率”是指同期限国债利率，不存在与辞 退福利支付期限相匹配国债利率的，应当以短于辞退福利支付期限的国债利率为基础，并 根据国债收益率曲线采用外推法估计超出期限部分的利率，合理确定折现率。账务处理上 确认因辞退福利产生的预计负债时，借记“管理费用”、“未确认融资费用”科目，贷记 “应付职工薪酬——辞退福利”科目；各期支付辞退福利款项时，借记“应付职工薪酬— —辞退福利”科目，贷记“银行存款”科目；同时，借记“财务费用”科目，贷记“未确 认融资费用”科目。应付辞退福利款项与其折现后金额相差不大的，也可以不予折现。 【例 10—5】丁公司为一家家用电器制造企业，20×8 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实 施转产，丁公司管理层制定了一项辞退计划，计划规定，从 20×9 年 1 月 1 日起，企业将以 职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划的详细内容，包括拟 辞退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计划大体实施的时间等均已与 职工沟通，并达成一致意见，辞退计划巳于当年 12 月 10 日经董事会正式批准，辞退计划 将于下一个年度内实施完毕。该项辞退计划的详细内容如下表 10—1 所示。 表 10-1 金额单位：万元 所属部门 职位 辞退数量 车间主任 副主任 彩电车间 高级技工 一般技工 10 50 100 工龄(年) 每人补偿 1∽10 10 10∽20 20 20∽30 30 1∽10 8 10∽20 18 20∽30 28 1∽10 5 10∽20 15 20∽30 25 160 合计 20×8 年 12 月 31，企业预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数 (最可能发生 数)及其应支付的补偿如下表 10-2 所示。 表 10-2 金额单位：万元 所属部门 彩电车间 职位 车间主任 副主任 高级技工 一般技工 辞退数量 10 50 100 工龄(年) 接受数量 每人补偿额 补偿金额 1∽10 5 10 50 10∽20 2 20 40 20∽30 1 30 30 1∽10 20 8 160 10∽20 10 18 180 20∽30 5 28 140 1∽10 50 5 250 10∽20 20 15 300 20∽30 160 合计 10 123 25 250 1400 按照《企业会计准则第 13 号——或有事项》有关计算最佳估计数的方法，预计接受辞 退的职工数量可以根据最可能发生的数量确定，也可以采用按照各种发生数量及其发生概 率计算确定。根据上表，愿意接受辞退职工的最可能数量为 123 名，预计补偿，总额为 1400 万元，则企业在 20×8 年(辞退计划是 20×8 年 12 月 10 由董事会批准)应做如下账务处理： 借：管理费用 14000000 贷：应付职工薪酬——辞退福利 14000000 以本例中彩电车间主任和副任级别＝工龄在 1－10 年的职工为例，假定接受辞退的职 工种数量及发生概率如表 10－3 所示。 表 10-3 接受辞退的职工人数 发生概率 最佳估计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.10 3 5% 0.15 4 20% 0.80 5 15% 0.75 6 25% 1.50 7 8% 0.56 9 12% 1.08 10 7% 0.70 合计 100% 5.67 由上述计算结果可知，彩电车间主任和副主任级别、工龄在 1～10 年的职工接受辞退计 划的最佳估计数为 5.67 名，则应确认该职级的辞退福利金额应为 56.7(5.67×10)万元，由于所 有的辞退福利预计负债均应计入当期费用，因此，20×8 年企业应做如下账务处理： 借：管理费用 567000 贷：应付职工薪酬——辞退福利 567000 四、其他形式的职工薪酬 除上述工资、五险一金、非货币性福利、辞退福利等常规薪酬外，实务中，企业还存在 如下形式的职工薪酬： (一)带薪缺勤 企业可能对各种原因产生的缺勤进行补偿，比如年休假、生病、短期伤残、婚假、产假、 丧假、探亲假等。根据带薪权利能否结转下期使用，带薪缺勤可以分为两类： 1．非累积带薪缺勤，是指带薪权利不能结转下期的带薪缺勤，即如果当期权利没有行 使完，就予以取消，并且职工在离开企业时对未使用的权利无权获得现金支付。 根据我国《劳动法》规定，国家实行带薪年休假制度，劳动者在法定休假日和婚丧假期 间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。因此，我国企业职工休婚假、 产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。由于职工提供服务本身不能 增加其能够享受的福利金额，企业应当在职工缺勤时确认负债和相关资产成本或当期损益 实务中，我国企业一般是在缺勤期间计提应付工资时一并处理。 2．累积带薪缺勤，是指带薪权利可以结转下期的带薪缺勤，如果本期的权利没有用完， 可以在未来期间使用。当职工提供了服务从而增加了其享有的未来带薪缺勤的权利时，企 业就产生了一项义务，应当予以确认和计量，并按照带薪缺勤计划予以支付。 有些累积带薪缺勤在职工离开企业时，对未行使的权利有权获得现金支付。如果职工 在离开企业时能够获得现金支付，企业就应当确认企业必须支付的、职工全部累积未使用 权利的金额。如果职工在离开企业时不能获得现金支付，则企业应当根据资产负债表日因 累积未使用权利而导致的预期支付的追加金额，作为累积带薪缺勤费用进行预计。 【例 10—6】丁公司共有 1000 名职工，该公司实行累积带薪缺勤制度。该制度规定，每个 职工每年可享受 5 个工作日带薪病假，未使用的病假只能向后结转一个日历年度，超过 1 年未使用的权利作废，不能在职工离开公司时获得现金支付；职工休病假是以后进先出为 基础，即首先从当年可享受的权利中扣除，再从上年结转的带薪病假余额中扣除；职工离 开公司时，公司对职工未使用的累积带薪病假不支付现金。 20×7 年 12 月 31 日，每个职工当年平均未使用带薪病假为 2 天。根据过去的经验并预期 该经验将继续适用，丁公司预计 20×8 年有 950 名职工将享受不超过 5 天的带薪病假，剩余 50 名职工每人将平均享受 6 天半病假，假定这 50 名职工全部为总部各部门经理，该公司平 均每名职工每个工作日工资为 300 元。 分析：丁公司在 20×7 年 12 月 31 应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导致 的预期支付的追加金额，即相当于 75 天(50×1.5 天)的病假工资 22500(75×300)元，并做如下账 务处理： 借：管理费用 22500 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 22500 假定 20×8 年 12 月 31 日，上述 50 名部门经理中有 40 名享受了 6 天半病假，并随同正常 工资以银行存款支付。另有 10 名只享受了 5 天病假，由于该公司的带薪缺勤制度规定，未 使用的权利只能结转一年，超过 1 年未使用的权利将作废。20×8 年，丁公司应做如下账务处 理： 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 18000 贷：银行存款 18000 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 4500 贷：管理费用 4500 【例 10—7】沿用【例 10—6】资料，所不同的是，该公司的带薪缺勤制度规定，职工累积 未使用的带薪缺勤权利可以无限期结转，且可以于职工离，开企业时以现金支付。丁公司 1000 名职工中，50 名为总部各部门经理，100 名为总部各部门职员，800 名为直接生产工人， 50 名工人正在建造一幢自用办公楼。 分析；丁公司在 20×7 年 12 月 31 日应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导 致的全部金额，即相当于 2000 天(1000×2 天)的病假工资 600000(2000×300)元，并做如下账务 处理： 借：管理费用 90000 生产成本 480000 在建工程 30000 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 600000 【例 10—8】甲公司从 20×7 年 1 月 1 日起实行累积带薪缺勤制度，制度规定，该公司每名 职工每年有权享受 12 个工作日的带薪休假，休假权利可以向后结转 2 个日历年度。在 2 年 末，公司将对职工未使用的带薪休假权利支付现金。假定该公司每名职工平均每月工资 2000 元，每名职工每月工作日为 20 个，每个工作日平均工资为 100 元。以公司一名直接参 与生产的职工为例。 ① 假定 20×7 年 1 月，该名职工没有休假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累积 相当于 1 个工作日工资的带薪休假义务，并做如下账务处理： 借：生产成本 2100 贷：应付职工薪酬——工资 2000 ——累积带薪缺勤 100 ② 假定 20×7 年 2 月，该名职工休了 1 天假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累 积相当于 1 个工作日工资的带薪休假义务，反映职工使用累积权利的情况，并做如下账务 处理： 借，生产成本 2100 贷：应付职工薪酬——工资 2000 ——累积带薪缺勤 100 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 100 贷：生产成本 100 上述第 1 笔会计分录反映的是公司因职工提供服务而应付的工资和累积的带薪休假权 利，第 2 笔分录反映的是该名职工使用上期累积的带薪休假权利。 ③ 假定第 2 年末(20×8 年 12 月 31l 日)，该名职工有 5 个工作日未使用的带薪休假，公司 以现金支付了未使用的带薪休假。 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤 500 贷：现金 500 (二)利润分享和奖金计划 为了鼓励职工长期留在企业提供服务，有的企业可能制定利润分享和奖金计划，规定 当职工在企业工作了特定年限后，能够享有按照企业净利润的一定比例计算的奖金，如果 职工在企业工作到特定期末，其提供的服务就会增加企业应付职工薪酬金额，尽管企业没 有支付这类奖金的法定义务，但是如果有支付此类奖金的惯例，或者说企业除了支付奖金 外没有其他现实的选择，这样的计划就使企业产生了一项推定义务。 同时符合下列两个条件时，企业才应确认由利润分享和奖金计划所产生的应付职工薪 酬义务： 1．企业因过去事项现在负有作出支付的法定义务或推定义务； 2．利润分享和奖金计划义务的金额能够可靠估计。属于以下三种情形之一的，视为义 务金额能够可靠估计： (1)在财务报表批准报出之前企业已确定应支付的奖金金额。 (2)该奖金计划的正式条款中包括确定奖金金额的公式。 (3)过去的惯例为企业确定推定义务金额提供了明显证据。 企业根据企业经济效益增长的实际情况提取的奖金，属于利润分享和奖金计划。但是， 这类计划是按照企业实现净利润的一定比例确定享受的奖金，与企业经营业绩挂钩，仍然 是由于职工提供服务而产生的，不是由企业与其所有者之间的交易而产生，因此，企业应 当将利润分享和奖金计划作为费用处理(或根据相关准则，作为资产成本的一部分)，不能作 为净利润的分配。 第四节 新旧比较与衔接 一、新旧比较 职工薪酬准则和《企业会计制度》等相关规定(以下简称原制度)相比，主要变化如下： (一)界定了完整的企业人工成本的概念和范围 原制度没有规定完整统一的职工薪酬概念，对企业人工成本的核算不完整、不准确， 且比较分散。新准则从人工成本的实质出发，规定职工薪酬是企业为获得职工提供的服务 所给予或付出的所有代价(对价)：无论是货币性还是非货币性薪酬，无论是在职还是离职后 薪酬，无论是计量相对直接明确的常规性薪酬还是以权益工具为计量基础的现代薪酬 (认股 权、现金股票增值权等)，无论是提供给职工本人的薪酬还是提供给职工配偶、子女或其他被 赡养人福利，无论是物质性薪酬，还是教育性福利，均属于职工薪酬。 (二)明确了非货币性福利作为职工薪酬 原制度对于企业向职工提供的许多非货币性福利没有纳入职工薪酬，新准则将这些非 货币性福利全部纳入职工薪酬，并规定了相应的会计处理方法。 (三)规范了辞退福利的会计处理 原制度下没有规定辞退福利的概念，企业一般是在实际支付辞退福利款项时计入当期 费用。新准则从资产负债表观的角度出发，规定当辞退计划满足准则规定的预计负债确认 条件时，应当确认一项预计负债；同时计入当期费用，使财务报表使用者及时了解企业因 根据辞退计划提供辞退福利所承担的义务情况。 二、新旧衔接 根据《企业会计准则第 38 号——首次执行企业会计准则》的规定，在首次执行日，企业 存在的解除劳动关系计划且符合预计负债确认条件的，应当予以确认并进行追溯调整。 (一)对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划或鼓励职工自愿裁减的建议，满 足职工薪酬准则辞退福利预计负债确认条件的，不论是否已经开始支付辞退福利款项，均 应当分别职工无选择权和职工有选择权的辞退计划，根据计划中拟解除劳动关系的职工数 量(无选择权计划)、或按《企业会计准则第 13 号——或有事项》估计的职工数量(有选择权计 划)，按照计划中每个职位的补偿标准等，确认因辞退职工提供补偿而产生的预计负债金额， 并减少期初留存收益(期初未分配利润和盈余公积)。 在首次执行日，企业如存在一项辞退计划但尚未满足职工薪酬准则关于辞退福利预计 负债确认条件的，不需要进行追溯调整；等到符合预计负债确认条件时，再按照职工薪酬 准则规定确认预计负债，计入当期费用。 (二)首次执行日企业的职工福利费余额，应当全部转入应付职工薪酬(职工福利)。首次 执行日后第一个会计期间（如上市公司对外提供的首份中期财务报告期间），按照职工薪 酬准则规定，根据企业实际情况和职工福利计划确认应付职工薪酬(职工福利)，该项金额与 原转入的应付职工薪酬(职工福利)之间的差额调整管理费用。
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制定企业薪酬管理制度的基本依据
制定企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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众合众行薪酬咨询公司：没有薪酬报告能做薪酬设计吗？
没有薪酬报告能做薪酬设计吗？ 作者：众合众行薪酬咨询公司（www.unionuwin.com） 当然可以。薪酬设计既要考虑外部市场水平，也要考虑公司的实际支付能力和薪酬水 平定位。如果抛开外部性（竞争性）不谈，只解决内部性（公平性）的问题的话，没有薪 酬报告同样可以做薪酬设计。不过，职位评估是薪酬设计的基础。 国内有些没有薪酬调查业务的咨询公司，他们给客户采用薪点法的方式来做职位评估 和薪酬设计，这种方法可以解决内部公平性的问题，但无法从根本上与外部市场的薪酬水 平对接，所以，并不算是一种很完美的方法。但考虑到有些企业在做薪酬水平定位时无法 或无需考虑外部市场环境，所以，这种方法也有可取之处。例如有的国企，其薪酬通常直 接与编制挂钩（或遵从上级主管部门的制度安排），这类企业只能调整薪酬的结构，很难 调整其薪酬水平总量，因为会触及敏感的话题（即便是国企，相同职位等级、不同行业之 间的收入差异也非常大，但企业自己却没有调整的权利，要服从上级主管部门、例如国资 委的安排）；而有的企业由于其市场地位处在行业领先水平，其薪酬定位一直远高于市场 水平（如一些行业内领先地位的跨国公司），因此，这类企业只需要解决内部公平性的问 题即可，基本上不会过多考虑外部竞争性。 在没有薪酬报告的前提下做薪酬设计，首先企业应该确定一个薪酬的增长幅度，由此 来测算调薪后的总体薪酬成本增幅，这相当于设定了一个总的调薪上限，依据其现有薪酬 总体成本乘以调整比例即得出调薪后的总体预算，然后再做职位评估；职位评估完成之后 就可以根据评估结果和套档模型（有的企业/咨询公司会使用胜任力测评结果来套档）来确 定某个职位的最终薪酬水平了。 如果不做专门的薪酬设计，而是采取年度自然增长的方式调薪，通常的原则是：薪酬 的年度自然增长率不应低于上一年度的 CPI 增幅，许多采取自然增长来调薪的企业，通常 都会选取 5%-8%的年均自然增长率作为薪酬增幅，不过，这种薪酬普调的方式的效果并不 理想，缺乏针对性，只适合在常规下使用，不适合特定时期（例如成为行业领先者）或特 殊目的（例如进入新兴行业、开发新兴业务/产品或为了吸引特殊人才）而使用。 即便是没有薪酬报告，企业也应该获取某些关键职位薪酬的外部信息，以此作为调整 的参照系，否则企业的薪酬水平定位很可能完全脱离市场，当然，如果企业能够通过其他 渠道获取关键岗位的薪酬数据，那就另当别论了。 备注：众合众行管理咨询采取的职位评估方法与 TowersWatson 的 GGS 有很多相似之处， 但已经将职位评估的要素延展为 7 维度 14 要素，薪酬报告基本与外资领先咨询公司通用， 这样能够保证职位等级与薪酬报告中的等级保持一致性。
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以人为本的薪酬激励机制
浅谈以人为本的薪酬激励机制 随着改革开放的不断深化，西方的人本管理思想和薪酬制度逐 渐融入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方 法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业 要想在人才竞争中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把 握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬 激励机制。 1.以人为本的人本管理的特点及涵义 1.1 以人为中心，把人的因素放在中心地位 人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资 本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳 动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工 人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。 针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位 进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。该 理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被 动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为 活跃的因素，不管是操作机器、运作资本、还是掌握技术都要靠人， 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因 素。事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经 济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把 “人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题， 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的 利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实 际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性， 挖掘人的潜力。 1.2 让制度去适应人、满足人 人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应 人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为， 有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定 内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积 极性和创造性，影响了单位效益的增值，迫切需要转变观念。 1.3 让企业与员工共同发展，实现“双赢” 人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与 被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙 伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与 管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善 和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。 2.人本管理对薪酬激励的要求 2.1 了解员工的需求，设法予以满足 人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需 求分为 8 个层次，即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、 求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是 永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需 求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等 更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的 内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。 2.2 爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件 企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企 业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的 关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回 报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能 激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很 少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队 伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本 权益得不到有效保障。 2.3 激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运 高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊 重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的， 但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足 后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、 感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优 秀、关键人才。 3.如何建立以人为本的薪酬激励制度 薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效， 以及付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给相应的报 酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬 的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、 福利等。 激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提 供激励者预期的方向发展的过程，这就要求： 3.1 必须以物质激励为核心 员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工 有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即：最基本的物质 需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，国 有企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐 步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年 薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般 员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行 市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭 转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工 作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以 岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。 3.2 必须注意精神激励 精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式， 具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的 工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文 化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不 需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。因此， 企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多 员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根 据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位 特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多 种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员 工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共 同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学 深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终 身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学 习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立 于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职 位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引 力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度， 使员工有机会选择更具有挑战性的工作。 生存与发展是人的本能需求，薪酬是员工基本需求的最直接有 效的手段，“以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种 激励方法。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管 理中的企业，通过指导员工的理想信念，将企业目标与员工个人 理想有机结合起来，必然会激发人的创造力和聪明才智，通过尊 重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分提高劳动生产率 和管理效率。 [科]
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亿家房产薪酬制度
亿家房产薪酬制度 一、佣金计提激励办法 • 1、底薪提成制 • 公司销售人员采取“底薪(公司编制)+提成(销售提成)+考 核奖金”的薪酬结构。 • 员工底薪的定级由部门经理和人事部协商后确认，总经理 签字后生效。试用期发基本工资 800，试用期为三个月，销 售业绩达到一万，可以提前转正。转正后底薪为 1200，销 售主管底薪为 1500，销售经理底薪 2200. • 2、佣金提成方式 • 销售人员的佣金提成标准采用恒定提成方式（按销售月度 计），即： • 试用期提成为当月销售业绩的 20% • 转正后提成为当月销售业绩的 25%。 • 销售主管提成为 27%,并全组业绩的 2%。 • 销售经理提成为分店净收益的 25% • 3、佣金提成计提时间： 销售房屋中介费用收齐时，计算提成。（若产生退费时，提 成按发生退费时扣除） – 1、实行月销售任务制： • 公司销售部根据销售进度，制定每月销售计划任务，各分 店经理制定当月销售任务，平均分配给各主管，各级主管 平均分配到每一个业务员上，每月最低销售底线为公司制 定的销售计划任务。 • 对于连续两个月未完成任务的业务人员，将进入见习期待 遇，若在两个月见习期内完成销售任务，则重新转为正式 员工待遇。 • 2、新业务员考核： • （1）入职三天的考核： • 业务员入职后的三天，由部门经理/主管通过例会对其进行 上岗操作技能的培训，经部门经理考核合格后上岗。 • （2）试用期考核： • 新人加入，三个月为试用考核期，入职培训合格后，拓展 业务时由销售经理安排一个固定旧销售员带领新人组合共 同拓展销售，第三个月新人自行拓展工作。 • （3）新业务员入职 2 个月内提前完成业绩，则可提前转 正。 • 3、销售主管考核 • （1）团队组建：保证所辖业务员队伍的健康发展，不断 提升业务能力。 • （2）团队维护：按照公司要求召开例会。 • （3）销售任务：完成公司下达的月销售任务。 • （4）销售主管未完成上述工作任务的，同比例考核结算 报酬。 • 4、销售经理考核 • （1）团队组建：不断拓展分店业务，扩大业务员队伍及 外联单位范围。 • （2）团队维护：按照公司要求召开周例会。 • （3）销售培训：每个月至少召开一次全体培训会及工作 计划总结会，各主管.业务员均需参加。 • （4）销售任务：按公司每月分配任务完成销售业绩 • （5）销售经理未完成上述工作任务的，同比例考核结算 工资。 • 5、晋升机会 • 见习经纪人→经纪人→销售主管→销售经理→销售总监 奖金福利、 月度奖 奖金 500 元 若员工转正后每个月都能完成当月销 售任务，并成为月销售冠军，则可享受月度奖 季度奖 奖金 1000 元 若员工转正后每自然季都能完成当季 任务，并成为季度销售冠军，则可享受季度奖 年终奖 笔记本电脑 1 台 若员工每季度都能完成个人业绩， 并通过考核，全年销售业绩排名本店前三名的员工可享受公司 年终奖 明星奖 苹果手机一部 若员工每季度都能通过考核，并且 全年无客户投诉、无违反公司规章制度、全年销 绩达到全公司第一名者可享受公司明星奖。 售业
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亿利资源集团公司2008年薪酬制度
亿利资源集团 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见 附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内 容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/ 月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补 贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月 基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构 调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细 情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月， 则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本 考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由 人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不 实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上 可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下 的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二 十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下 工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行 不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者 ， 经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次 性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 加分值 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 教授级（A） 分值区间 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 1300 技术员级 （E） 1000 950 备注 F6(27-30.2) 1045 1.1 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 经理级（C） 2000 1500 备注 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 员级（G） 900 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 备注 30000-50000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
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【项目纪实】集团化公司薪酬管理体系设计分析
【项目纪实】集团化公司薪酬管理体系设计分析 文章描述：集团化公司的薪酬管理体系设计与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。那么集团 化公司的薪酬管理体系设计有哪些要点需要注意？集团化公司与单体企业在薪酬管理体系设计上有何不 同？怎样设计才能满足集团化公司薪酬管理的需求？怎样才能避免薪酬管理体系不合理带来的管理问题？ 本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们做集团化公司薪酬管理体系设计的深层 次解答。 引言： 伴随着市场经济的长足发展，集团化公司应用而生，因此也就提出了集团化公司薪酬管理体系设计 的问题。集团化公司的薪酬管理体系设计与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。那么集团化 公司的薪酬管理体系设计有哪些要点需要注意？集团化公司与单体企业在薪酬管理体系设计上有何不同？ 怎样设计才能满足集团化公司薪酬管理的需求？怎样才能避免薪酬管理体系不合理带来的管理问题？本 文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们做集团化公司薪酬管理体系设计的深层次 解答。 当前，集团化的发展模式是众多企业寻求长远发展的一种方向和路径，也是企业在发展到一定规模 以后必然要经历的一个重要阶段。而企业在集团化发展的过程中，都会逐步实现公司经营范围的扩大、涉 足领域的不断增加以及经营规模的急速扩张。这个过程是否能够平稳实现，将严重影响到企业未来的发展 前景和命运。在这个过程中企业原有的制度体系都将面临重新设计的需要。而人力资源作为二十一世纪企 业之间竞争的主要方面，其管理系统科学合理的设计也关系到企业核心竞争力能够有序提高的问题。在人 力资源管理各个模块中，薪酬体系是企业在集团化的进程中有效保留人才，提高人才创新能力，激发员 工工作积极性的重要方面，同时也关系到企业内部的稳定，因此应该得到重视。那么，企业集团化过程中 的薪酬管理应该注意哪些问题？华恒智信的人力资源专家进行了一些深层次的解答： 一、构筑化的薪酬理念，建立多元化薪酬结构 公司在走向多层次、多元化的经营模式后，集团文化的建立至关重要。它是整个集团遵循的价值观念， 体现着企业的使命与形象，同时也规范了企业的价值取向。在集团文化中，薪酬理念的建立也是一个重要 部分，它的内容应该与集团的核心价值观一致，并且在 集团内部进行统一的规范。但是这个统一的理念并 不是说制定一种单一的薪酬模式。由于集团涉及领域众多，经营范围多元，因此集团化的企业必须以统一 的薪酬理念为向导，设计与集团经营结构相适应的薪酬体系来进行管理。 与单一行业企业薪酬体系设计的同之处主要体现在集团化企业薪酬结构的设计上。薪酬结构指针对同 一组织内部的不同职位应该获得的薪酬进行结构和比例上的设计。 其设计的依据是公司的经营战略、经济 实力、人员配置、和市场薪酬水平等方面。目的是针对不同岗位的员工制定不同水平的薪酬结构，以确定员 工在工作中的贡献。由于集团化企业经营范围大，涉及行业众多，在设计薪酬结构时工作尤为复杂，并不 能找到一种完全统一的结构来简化工作。但是，这并不意味着设计过程是杂乱无章的。在结构设计前，我 们首先要针对不同子公司、不同的岗位在各自的行业背景之下作出详细的价值分析，注意不同子公司或者 分公司应该保持相同的薪酬理念，在同的薪酬理念下设计适应各自发展的薪酬结构。具体来说，薪酬结构 中各部分的比例以及范围划分不能仅仅依据岗位对于某一部门或者子公司的价值来确定，因为集团化的 企业强调的是整体性，因此还应该充分考它在集团中的价值。 二、设立层次分明的薪酬水平 在设计集团公司的薪酬水平时，我们要考虑的因素应该全面包括内外两方面。内部因素包括子公司所属行 业的特点、发展情况等等，要注意薪酬水平在内部的公平性。外部因素则要充分考虑行业的竞争力、当地的 经济发展水平和人民消费水平等等。由于集团公司下设的各个子公司或者分公司所属的领域、所在的地域 和在集团内部所处的战略地位不尽相同，因此在薪酬水平的设置上也是有差异的，但是有一定的原则： 首先水平的设计要有利于集团内部一定的人员流动。由于集团公司的覆盖领域多，子公司之间的人员流 动时有发生，差异过大的薪酬水平不利于人员变动后的薪酬计算，严重时可能导致公司支付成本增加或 者人员的流失。 其次，薪酬水平设计要有所偏重。对于集团公司来说，不可能所有的经营项目对于集团处在相同的价 值高度上。对于关系到集团发展命脉的关键性领域，在薪酬水平的设计上应当有所倾斜。这样有利于发展 优势项目，从而推动集团的整体发展。 第三，注重薪酬激励中的长短期激励相结合 薪酬体系的重要功能不仅体现在其具有保健功能，在激励员工保留人才方面其激励功能应该是主要 方面。集团化发展的公司不仅应该完善相应的激励机制，更应该注重薪酬体系中的长效激励和短期激励的 协调应用。对已集团公司来说，各个领域的人才资源将会成为其发展壮大的核心竞争力。由于他们已经处 于公司集团化发展的核心地位，所以薪酬体系中普通的激励机制应经不能满足其个人需求层次，包括知 识型、管理型、技术性人才已经开始更加注重个人具有的发展前景。为了保证核心人才不流失，集团公司应 当增加长效的激励机制，以弥补短期的、以现金支付为主的激励方式在作用周期上较短的不足。例如，集 团控股权作为激励方式下发给核心人才，将人才的长远发展和利益与集团利益想捆绑，可以有效避免关 键岗位人才的流失。 在中国，集团化公司数量非常多，他们的成长与发展已经成为中国经济上升的中流砥柱。面对集团化 公司多元化，多层次化、甚至多地域的经营模式，薪酬管理体系的设计和管理也较只涉及单一行业的企业 来说复杂的多。因此，走集团化公司在设计薪酬管理体系时一定以与集团的战略规划为导向，注重体系的 可操作性和高效性，尽量做到薪酬管理体系的规范化和制度化。
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【高级】2012年11月人力资源师薪酬管理重点笔记
高级人力资源管理师各章重点内容笔记 第五章 薪酬管理 第五章：薪酬管理 ——第一节 企业薪酬的战略性管理（P320-358） C 薪酬的含义（P320）： 1、从广义角度看，薪酬包括物质的和精神的、货币的和非货币的。 2、从一般意义上看，薪酬货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 3、从社会角度看，企业管理者不仅把员工的薪酬当做一种费用，还把它当做影响员工工作 态度、工作方式和工作绩效的重要因素。企业员工把薪酬看做是自己安身立命、成家立业 的唯一手段和基本保障。 B 薪酬的形式（P321）：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险 和服务； 1、基本工资。是企业支付给员工的基本现金薪酬。 对基本工资的定期调整，一般基于以下事实：①整个生活水平发生变化或通货膨胀；②其 他员工对同类工作的薪酬有所改变；③员工的经验进一步丰富；④或其业绩、技能有所提 高。 2、绩效工资。绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。这里所说的绩效 工资与过去实行的奖金制度内涵是薪酬管理一致的。 3、激励工资。和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性。 (A) 两种形式： ① 短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。 ② 长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。如经营者年薪制、股票期权、期 股和员工持股计划。 激励工资和绩效工资是两种不同的工资形式。①激励工资以特定的工资方式影响员工将来 的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。②激励工资是一次性付出。而绩效 工资是对基本工资永久性的补充和增加。 4、工福利保险。是企业薪酬的一种重要的补充形式。大约占企业人工总成本的 30％。 员工总薪酬的构成，除了上述的四种基本形式之外，非货币收益也对员工工作态度、行为 和绩效产生同等重要的影响力。具体包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖，职业安全和工 作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同事一 起工作的自我满足感等。 B 制定薪酬战略的意义（P323）： 1、从业务部门的层面来看——“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从 中获胜”。 2、从人力资源管理职能部门的层面来看——“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体 性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。 薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效 的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 A 薪酬战略与薪酬制度的关系（P323）： 企业薪酬战略的基本前提是薪酬制度必须服从于企业经营战略，并与企业发展总方向和 总目标密切结合； 1、创新战略强调冒险:薪酬体系——以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术 变革。 2、成本领先（控制）战略:以效率为中心，强调少用人，多办事；薪酬体系——研究对手 劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制。 3、以顾客为核心的（关注顾客）战略强调取悦顾客。薪酬体系——以顾客满意度为标准 的岗位技能评价与激励工资。 A 薪酬战略的三大基本目标（P323）：效率、公平、合法； 1、效率目标。可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、 客户满意度等；③劳动力(人工)成本的增长程度。 2、公平目标。体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。 ① 对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性； ② 对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，确保员工“干什么活拿什么钱”。 ③ 对员工公平是指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，确保员工“多劳多得，少 劳少得，不劳不得”。 薪酬战略的确立除了确保对外、对内和对员工三个方面的公平性之外，还必须确保薪酬分 配工作程序的公平性。 薪酬制度设计和管理程序的公平性与企业薪酬的决策过程有关。对员工来说，这就意味着 薪酬的决策方式和决策结果具有同等重要意义。 3、合法目标。薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。 ① 当企业采取人力资源投资策略的模式时，酬目标就应当将重点放在如何提高吸纳和维 系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争能力上； ② 当企业采取人力资源吸引策略的模式时，薪酬目标应当更加强调和注重员工贡献率，在 合理控制基本薪酬水平的基础上，依靠绩效与激励工资来最大限度地调动和维持员工的生 产积极性和主动性。 A 薪酬战略构成的四个方面基本内容（P325）：内部一致性、外部竞争力、员工的贡 献率战略、薪酬体系管理； 1、内部一致性。 是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。内部一致性影响着上 述三个薪酬目标（即效率目标、公平目标、合法目标）。企业内部的薪酬差距决定着员工 的去留，决定着他们是否愿意额外地进行培训以提高自己的工作适应性，决定着他们是否 愿意承担更大的工作责任。 2、外部竞争力。 是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作 出正确定位的过程。 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留 住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。 外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。 3、员工的贡献率战略。是指企业相对重视员工的业绩水平。它将直接影响到员工的工作 态度和工作行为。从而不但有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目 标和公平目标的实现。 4、薪酬体系管理。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。 在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需正确地回答以下几个基本问题： ① 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并 留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。 ② 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高 个体和总体的劳动效率。 ③ 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过 程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的； 与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。 B 基于战略的企业薪酬分配的根本目的（P328）： 1、促进企业的可持续发展.。 三个方面的矛盾：现在与将来；老员工与新员工；个体与团体。 2、强化企业的核心价值观。 可以从两方面来考虑，一是各种分配形式的设计。二是考核与分配的结合。 3、能够支持企业战略的实施。 价值分配的基础是价值创造。 基本评价点为：外部竞争性和内部公平性。 4、培育和增强企业的核心能力。 企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工 学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。 5、营造响应变革和实施变革的文化。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基 础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分 配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度 能有效运作。 C 基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技 术三个层面。（P329） 各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是： 实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。 B 薪酬战略设计的技术（P330）： 1、薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，构建起以岗位相对价值为依据的 基本工资框架体系。 为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借 助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。 工作岗位的四个基本要素：责任权限、劳动强度、工作条件和技能。 以岗位相对价值为依据的基本工资框架设计的基本薪酬制度的作用：①能够支持企业生 产经营活动正常运行；②从根本上确保企业薪酬目标的实现；③能维护企业内部员工基本 工资分配的客观性和公平性。④薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行 为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。 2、外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立 起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经 过以下几个步骤：①界定范围；②进行市场调查，弄清其变动的范围和浮动幅度；③定位 薪酬水平；④报价。 3、企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、 激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。 A 交易收益与关联收益（P331）：四种交易模型，如图 5-2. 不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析 研究。 A 构建企业薪酬战略的基本步骤（P332-333）： 1、评价整体性薪酬战略的内涵。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 制定整体性薪酬战略，应从企业总体发展战略出发，根据企业的内外部环境、企业文化 价值观、不同的发展战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，达到有力地 支持企业总体发展战略的目的。从表 5—1 中可以看出薪酬战略与企业发展战略的关系。 如：当企业正常发展至成熟阶段，应采用保持利润与保护市场的发展战略、高弹性的以绩 效为导向的薪酬结构或折中的以能力与工作为导向的薪酬结构；薪酬战略要点为：注重薪 酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平。 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足， 并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适 应性。 五种薪酬决策——薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。 制定薪酬战略的步骤：①分析评价；②作出五种薪酬决策；③使薪酬战略成为现实；④评 价和调整。 B 影响薪酬战略的因素分析（P333）：企业文化与价值观、社会、政治环境和经济形势、 来自竞争对手的压力、员工对薪酬制度的期望、工会组织的作用、薪酬在整个人力资源管 理中的地位和作用、其他人力资源体系的制约和影响； 对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和 价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人 力资源体系的适应性、企业的财务承受能力等。 C 薪酬战略及其竞争力的检测和判断（P336）： 1．薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。 2．企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。 3．企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。 4．企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 B 薪酬战略的正确定位（P337-339）： 企业经营管理者的任务就是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、相互匹 配。 C 现代西方工资决定理论（340）：边际生产力、均衡价格、集体谈判、人力资本； 1、边际生产力工资理论。 前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：①在整个经济社会中，不 论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议 操纵；②假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化， 即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变 的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； ④假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的 工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。 (A) 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。 2、均衡价格工资理论。 创始人——英国经济学家阿弗里德·马歇尔。认为工资是劳动力供给和需求均衡时的价 格。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动力的供给看，工资取决于两 个因素，一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。 工资理论的主流——边际生产力工资理论和均衡价格工资理论，是构成现代西方工 资理论的主要基础理论。 A 3、集体谈判工资理论。 其认为：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量 的对比。 工会提高工资的四种方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消 除雇主在劳动力市场上的垄断。 谈判的主要议题是工资水平或年内工资增长幅度的确定等有利害关系的问题，因此，集 体谈判理论是对这一现实的理论诠释与总结。 A 4、人力资本理论。 其不是工资决定理论。 人的劳动能力同样也具有资本形态，是以资本存量的形式(包括劳动者的知识存量、技 能存量和健康存量等)投人生产性活动。 人力资本的构成——劳动者的知识、技能、体力(体质、健康状况)。 人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的： 第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健 支出、劳动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格 等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。 第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从 事全日制工作而放弃的收入。 第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦； 寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。 根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费 用多。 B 对劳动力需求模型修正的三种理论（P345）：薪酬差异、效率工资、信号工资； 1、薪酬差异理论。 2、效率工资理论。 其认为：有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而 会降低劳动成本。 高薪酬提高效率的方法：①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，降低员工的流 失率；③员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；④因为被解雇的代价增 加，工人会尽量避免“怠工”；⑤减少管理及其相关人员的配备。 招纳更好的员工或激励员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。效率工资理论 的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。是企业薪酬决策的重要依据。 高薪吸引了更多的合格人员，同时也吸引了更多的不合格人员。超出市场工资率的 工资并不能保证企业拥有一支能力更强的工作队伍，他们的人员招募和选拔方案还有待于 补充和完善。 高于市场薪酬水平的企业能够相应减少主管人员。 3、信号工资理论。 如果有两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多； 二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金。那么它们将向应聘者发出 不同的信号，吸纳不同的应聘者。例如，基本工资低而奖金高的企业，给应聘者一个明确 信号，即希望员工勇于承担风险。 应聘者类型：物质型、冒险型、自信型、保守型等。 薪酬水平对物质型的应聘者非常重要。应聘者在选择工作岗位时，往往从企业文化、 发展前景、职业特点、薪酬制度等多个视角来观察企业，看看企业是否符合自己的个性和 意向。 B 对劳动力供给模型修正的三种理论（P346）：保留工资、劳动力成本、岗位竞争； 1、保留工资理论。 即“不得不支付的薪酬”。应聘者的保留工资可能会比市场工资率高，也可能会比市场 工资率低。保留工资理论试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映。 2、劳动力成本理论。 也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。 学历或工作经验与薪酬之间的正比例关系。 3、岗位竞争理论。 劳动力成本理论认为，企业劳动力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作岗位竞 争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。 雇主所要聘任的每个人的总劳动成本(工资加培训费用)也会跟着增加。 影响企业获得劳动力的其他因素：如工作之间流动的地理障碍、工会的要求、职位空缺信 息的不对称、工作风险大小和失业率也对劳动力市场状况产生影响。 劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。 影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。 B 工资效益理论（P348）：是决定工资水平的重要依据。 工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高， 产品的市场竞争力下降，效益下滑。 A 薪酬水平与薪酬竞争力的含义（P348-349）： 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和 达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策 略。一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 影响企业薪酬水平及外部竞争力的三大因素：产品市场、劳动力市场和企业组织。 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门 人才和一般员工的吸纳和维系。 A 企业薪酬策略类型（P349-351）：领先型、跟随型、滞后型、混合型； 1、跟随型薪酬策略。——企业最常用的方式。 跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企 业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。 许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的经济模型都认为，企业应当采用跟随型薪 酬策略，这对处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。 2、领先型薪酬策略。 能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低 到最低水平。 3、滞后型薪酬策略。 其强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企 业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如 享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会 增强，从而企业的劳动生产率也会提高。 适宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 4、混合型薪酬策略。 跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式， 它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，灵活选择薪酬决策类型。 一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环 境和背景中。 B 各种激励理论（P352）： 1、需要层次理论。 五种需要——生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。 2、双因素理论。 低级需要——保健因子，如薪酬、比较好的工作环境。（保健因子只有在原有水平很低时 才会起激励作用） 高级需要——激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作 机会等。 3、需要类别理论。 三类需要——成就需要、权力需要、亲和需要 4、、期望理论。 公式：动机=效价×期望×工具 分享理论（P354-355）： 采用利润分享形式，但这种刺激是有限的； 四种具体形式：无保障工资的纯利润分享、有保障工资的部分利润分享、按利润的一定 比重分享、年终或年中一次性分红。 A 企业激励措施（P354）：（内部和外部） 1、 内部激励。 三个特征：①人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他 采取行动；②是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；③使人在行动中获得愉悦 和满足。 对企业人员产生内部激励作用的五个因素：工作本身、工作成果、个人因素、闲暇时间、 与上级的良好关系。 2、外部激励。 三个特征：①是在外界的需求和外力作用下人的行为；②需要外力驱使；③通过将行为结 果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。 对企业人员产生外部激励作用的三个因素：物质报酬、非物质报酬、惩罚与监督。 外部激励分为物质激励和社会感情激励。 物质激励——工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源； 社会感情激励——友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会 感情性的资源； 与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 A 评价薪酬制度的目的（P357）： 1、不断完善企业员工的薪酬激励方案。 2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。 3、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 B 优化薪酬制度的特征（P357）： 1．从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①简单明了，便于核算；②工资差 别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业未来有安 定感，能调动工作积极性。 2．从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的 劳动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。 B 薪酬制度评价的步骤（P358）： (一)员工薪酬满意度调查 调查方式包括：问卷调查、直接面谈、聘请专业咨询公司。 (二)调查分析。 首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次，要掌握企业工资总额和有关的财 务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。 A (三)对工资方案进行评价 工资方案的评价内容主要有：（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性） 1．对工资方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定 期修订等。 2．对工资方案明确性的评价。工资表是否明确；在工资提升和发奖金时是否进行人 事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。 3．对工资方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资；是否进行职务分析与职 务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。 4．对工资方案激励性的评价。是否根据目标(生产量)、利润额等确定业绩工资或奖金； 奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。 5．对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是否达到 市场一般水平；工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成本 等的比例是否合适。 第五章：薪酬管理——第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（P363392） A 经营者年薪制的特点（P363）： 1．其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者 的利益。 2．能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经 营成果和应得利益的一致性。 3．能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因 此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其 收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。 4．使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门 确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法 律法规的规定享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工 资、奖金、 津贴、补贴等其他收入。 A 风险抵押金（P374）： 1、G 模式。企业每年从经营者风险收入中提取 50％作为风险基金存留企业。 2、N 模式。风险抵押金为基础年薪标准的 50％。 3、Y 模式。经营者上岗时，必须以基本年薪的 2 倍的数额缴纳风险抵押金。 4、WX 模式。 ① 经营者应按规定缴纳风险抵押金。风险抵押金原则上由本人用现金向王管部门一次 足额缴纳。 ② 经营者每年风险工资收入的 20％～50％，应用于增加风险抵押金。 ③ 企业未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资。企业未完成资产增值 目标，比目标值下降幅度在 20％以内的，按 50％～100％的比例扣减经营者缴纳的风险抵 押金；比目标值下降幅度超过 20％的，风险抵押金本金全部扣除。凡当年度发生扣减风险 抵押金，经营者又继续下年度经营的，应按规定补足风险抵押金。 5、J 模式。没有规定经营者缴纳风险抵押金。 （此节其他重点较混乱，故再另列） B 股票期权的概念（P376）： 又称购股权计划或购股选择权。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约 定价格(行权价格)购买本公司股票的选择权。行权前被授予人没有任何现金收益，行权后 市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。 期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。 经理股票期权(ExecutiveStockOption，ESO)特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种 权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权 价与行权日市场价之间的差价。经理人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。 A 股票期权的特点（P376）： 1．股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。从这个 意义上说，期权是一种额外的奖励。如果行权时股价上升，则获利较大，经营者将行使期 权；如果行权时股价下跌，则经营者将放弃行权，没有任何损失。期权是重在激励，而没 有约束作用。因此，这种激励形式受到经营者的普遍欢迎。 2．这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的价”。 3．股票不能免费得到，必须支付“行权价”。 4．期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支 出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎 5. 股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收人函数中的一个重要变 量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。 C 经理股票期权 ESO 分为两种类型（P377）： 即：激励型期权（法定股票期权）和非法定股票期权。 C 股票期权赠与计划（P378-382）： 股票期权设计，实际上就是制订股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容一般包括： 股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和 数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所 需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。 股票期权赠与计划包括以下几个方面的内容： 1、参与范围。ESO 的主要对象是公司的经理。 2、股票期权的行权价。 有三种形式：低于现值（也称现值有利法）、高于现值（也称现值不利法）、等于现值 （也称现值等利法）。 3、股票期权行使期限。 一般不超过 l0 年，强制持有期为 3～5 年不等。到期后自动结束。 获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。在能够行使的时候，也只能按照授予时间 表，每年执行其中一定的比例。 行权后只能持有，不能出售。 4、赠与时机与授予数量。 一般来说，ESO 是无偿授予的。 期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获受人不得以任何形式 出售、交换、记账、抵押、偿还债务，或以利息支付给有关或无关的第三方。 5、股票期权行权所需股票来源。 两个来源：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。 6、股票期权的执行方法。 三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。 7、对股票期权计划的管理。 实行两级管理，公司通过公司的董事会管理实施股票期权计划。 为避免经理人操作信息披露和制造概念，增大不正当的期权获利空间，在行权时必须作 出严格规定，比如在重大信息披露前后 10 个交易日不得行权等。 B 期股的特点（P382）： 1．期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。 2．期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。 3．经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用， 又有约束作用。 A 股票期权与期股的区别：（P382）： 1．购买时间不同。期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。 而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“即买即卖”。 2．获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而 期权在行权时必须通过出资购买才能获得。 3．约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期 前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用，又有约束作用，是一把 “双刃剑”；而期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以 放弃行权，个人利益不受任何损失，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。 4．适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。 C 经营者期股的原则（P383）： 经营者期股试点应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结 合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分配与按生产要素分 配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。 A 期股激励的对象（P383）——董事长和总裁、经理。 B 期股激励的主体（P383）： 例如，B 模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人；S 模式规定：对国资授权 经营公司董事长的激励主体为出资方；对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激 励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。 而 S、B、J 三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。 C 经营者期股的获取方式和数量（P384）： 期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与 购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。 C 期股变现或终止服务的处理（P384）： 期股变现，主要涉及两个问题：一是变现的条件，二是变现的价格。 A 员工持股制度（ESOP）的产生（P385）： 是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。 B 员工持股计划的原则（P386）： 1．广泛参与原则。即要求公司员工广泛参与，至少要求 70％的员工参 2. 有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。 3．按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本，就能获得利润一样。 此外，企业一般还规定，新员工必须要认购企业的股份，初始股份通常与其工资水平相 适应，且必须在规定的认购期购买。 A 员工持股的分类（P386）：福利分配型和风险交易型。 (一)福利分配型员工持股。 福利分配型员工持股的主要形式和做法如下： 1．年终分享利润以股票形式发放。 2．美国的员工持股计划(ESOP)。 3．按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权。赠送股票或期权，过去主要是针对经理和 高层管理者，目前这一做法已经逐步扩大到普通员工。 4．向员工提供购买企业股票的权限和优惠。 5．储蓄换取购买股票的权利。 (二)风险交易型员工持股 可分为三种情况：日本模式、美国模式、合作制企业的员工持股。 A 企业内部员工的持股计划（P389）： 其表现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。 C 员工持股计划可行性研究（P390）： ESOP 项目的可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业预期激 励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。 C 对企业进行全面价值评估（P390）： 企业价值高估，显然员工不会购买；而企业价值低估，则损坏企业所有者的利益，在我 国则主要表现为国有资产的流失。 B 确定员工持股的份额和分配比例（P390）： 在确定员工持股的比例时，既要考虑对员工激励的需要，也要考虑员工的劳动贡献所应 得的报酬股份。另外，员工持股的比例也要与计划的动机相一致，既能够起到激励员工的 作用，又不会损坏企业所有者的利益。 A 持股人员的参与范围（P391）： 员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。参股 员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限 劳动合同的员工。 不宜列入参与范围的包括：①离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工；②即使是 与企业签订了较长固定期限的劳动合同，但有迹象表明其不愿与企业保持长久劳动关系的 员工。 B 员工持股比例和股份认购（P391）： 1、合理确定员工总股金及其占总股金的比例。 合适和比例主要决定因素有：①需要员工在多大程度上参与经营决策和管理；②员工认 购股份的积极性和出资能力如何；③企业具备素质较高的薪酬管理；④要确定个人的股金 及其在总股本中的比例。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5～15 倍为宜。 2、认购股份的数量必须有上下限的限制。 A 专业技术/研发人员薪资制度的设计相关问题如下： › 工作价值的衡量（P355）：取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效 不能立竿见影； › 人员素质的特殊要求（P355）：高学历、经验丰富；重视工作成就和工作内容； 自我期望及对工作环境要求高； › 薪酬政策与策略（P355）：着眼于对外具有竞争性、取决于市场的供需情况；市 场供应不足，薪酬较高于一般工程人员；可酌情给予开发奖金或利润分享； › 薪资制度设计的原则（P393）：人力资本投资补偿与回报、高产出高报酬、反映科 技人才稀缺性、竞争力优先、尊重知识、尊重人才； › 薪资模式（P394）：单一的高工资、较高的工资加奖金、较高的工资加科技成果转 化提成制； › 科研项目工资制（P394）：按任务定工资，激励研发人员快出成果； › 股权激励（P394）：具体形式包括：股份优先购买权、赠送干股、科研成果折股、 具有长期激励机制的股票期权、兼有激励与约束机制的期股。 A 管理人员薪资制度的设计相关问题如下： › 工作价值的衡量（P355）：取决于部门的职权及管理幅度、企业整体绩效及部门团体绩 效； › 人员素质的特殊要求（P356）：较资深且多专长；”名“甚于”利“；擅长沟通、领导 及规划； › 薪酬政策与措施（P356）：取决于企业规模、员工人数及福利能力、企业效益； 享有较高的分红及奖金，特别的绩效奖金或目标达成奖金，额外知福利，非财务性补偿； › 薪酬构成（P395）：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务； › 薪酬管理（P395）：基本薪酬比重较小，短期奖金和长期奖金比重较大； › 薪酬管理策略（P396）：与经营风险联系在一起、确定正确的绩效评价方法、实现 与股东之间的平衡、更好地支持企业文化； › 管理层与员工之间薪酬沟通的重要性（P397）：针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收 员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更 为有效。 A 销售人员薪资制度的设计相关问题如下： › 工作价值的衡量（P357）：取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；企业整 体的绩效； › 人员素质的特殊要求（P357）：年富力强、知识面广、多专长；重视“激励成果”及 “承诺”；擅长沟通和对信息的定夺； › 薪酬政策与措施（P357）：取决于企业效益；中高级营销人才短缺，薪酬较高于一般管 理人员、工程人员；对于市场开发、市场占有率有重大突破者应给予特殊奖金； › 薪酬方案（P397）：纯佣金制；基本薪酬+佣金； › 薪酬计划（P397）：基本薪酬+奖金；基本薪酬+佣金+奖金； › 薪酬方案设计步骤（P397-398）：评估现有的薪酬计划、设计新的薪酬方案、执行新的 薪酬方案、评价新的薪酬方案； B 外派员工的薪资制度设计（P394-395）： 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续 1～5 年，典型情况下为 2—3 年。 (一)企业国际化的不同阶段以及外派政策(见表 5—15) (二)外派员工的定价方式： 1．谈判法。采取谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。 2．当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同 数量的薪酬。 3．平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东 道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同 事始终 具有一定的可比性。 4．一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外 附加一笔额外的补贴。这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。 5．自助餐法。所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。 (三)几种不同外派类型的薪资定价方式(详见 P396 表 5—16) C 成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用（P398-401）： 1、双通道职业阶梯。 专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回 报。 专业技术人员参加工作早期增资速度快而后期慢或下降的部分原因是“工资高原”的出 现。 双通道职业——管理性岗位和技术性岗位。 2、成熟曲线。 为管理知识性员工的报酬奠定了坚实的基础； 是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系； 是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变 化轨迹。 3、成熟曲线的作用（P400）： 三个方面：明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整。 B 企业薪酬系统竞争力评价方法：（P401-402）： 四个方法：诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查。 A 企业薪酬设计技巧举例（P402）： 技巧 1：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则(企业成长及成熟阶段)。 技巧 2：薪酬总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保 护与竞争对手看齐(创新型、冒险型企业)。 技巧 3：薪酬总量超过竞争对手或高于市场水平，但基本工资低于市场水平，绩效工资高 于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐(如微软公司)。 技巧 4：薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水平(企业的老化 阶段)。 技巧 5：无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平(灵活性薪酬政策)。 第五章：薪酬管理 ——第三节 福利制度的设计(P405-411) A 福利的种类（P406）：非工作日福利、保险福利、员工服务和额外津贴； 《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有： 1．员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助。 2．员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤亡时的医疗和生活补助。 3．员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助。残废、 4．员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助。 5．员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障。 B 福利构成的确定（P407）：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍的特点； A 弹性福利计划（P407-411）： 最大限度地为每个员工提供差异性福利需要，是保证福利计划成功的关键。 设计出很多的福利项目让员工有限选择，既能满足员工需要，又能有效控制公司的成本， 这就是西方弹性福利计划的设计的出发点。 弹性福利计划又称“自助餐式的福利计划”；分为三种类型：全部自选、部分自选、小范 围自选； 弹性福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个 方面的制约：一是企业必须制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非 选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。 在制订企业的福利计划时，要考虑以下问题： (一)提供什么样的福利 在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手： 1．了解国家立法。 2．开展福利调查。 3．做好企业的福利规划与分析。 4．对企业的财务状况进行分析。 5．了解集体谈判对于员工福利的影响。 (二)为谁提供福利 大多数企业至少都有两种以上的福利组合，一种适用于管理人员，一种适用于其他普通员 工。 出于对福利成本的考虑，很多企业还雇用非全日制员工来代替雇用全日制员工的做法。 (三)福利管理——福利沟通 (四)福利管理——福利监控 (五)弹性福利计划制订的基本内容与方法 可简括为：了解员工需求→对所有福利项目进行明码标价→依员工职等制定每人福 利费用的预算。 具体内容如下： 首先，应该了解员工的需求。一般采用调查问卷的方式对员工进行调查，从而掌握员工 的具体需要。需要调查对于把握员工的需要，设计出有针对性的福利计划是很有帮助的。 调查出来的需求可能会是千奇百态的，企业就需要选择切实可行的措施作为员工的可选福 利，比如员工进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购 房利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节 日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期等。 其次，对所有的福利项目进行明码标价。不同的福利项目或者福利项目的不同级别其价 格是不同的，应明确以货币的形式标记出来，以便于计算和选择。当然，也可以用点数的 形式来标记。 最后，除了政府规定的必须设立的福利项目(如养老保险、医疗保险等)是人人都有的之 外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越 高福利越高。员工根据自己的额度，在可选福利项目中自由组合，选择自己所需要的福利 项目。有些公司也会为某些福利项目设定一定的条件，比如购房利息补助是工作满三年方 可享受；有些公司也将员工业绩与福利联系起来等。
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【重点问题】推行宽带薪酬模式要注意的几个问题
推行宽带薪酬模式要注意的几个问题 近来，一种在外企使用比较广泛的薪酬管理模式作为新的薪酬模式被广为推介， 这种被称为“宽带薪酬”的薪酬管理模式究竟是何面目？在推行中需要注意哪 些问题？如何进行设计？ 一、宽带薪酬及其优势所在 所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计 职位往往被设计成至少 30 多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，也就是 说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并 不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只 能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。 于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营， 而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬 等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大， 低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别 的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这 种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪 酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整 （即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬， 这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工 不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不 需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍 辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽 泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的 上司。例如，如果规定销售人员的年薪为 5 万元至 20 万元，公司总经理的年薪 为 15 万元至 50 万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高 于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实 现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员 工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力， 如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管 理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于 车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在 40％－50％，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过 100％。 中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪 酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个 等级，其实没有必要，只要 20 多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是 8 －12 万元之间，中间也就是 4 万元之差，当你 12 万招不到人又不能不招时，就 必须采用‘宽带’薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是 8 －20 万元。” 二、推行宽带薪酬需要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是， 如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注： （一）企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽 带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企 业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建 立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略， 借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策 略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业 人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的 行动，在薪酬上要重点倾斜。 （二）要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特 点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然 是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的 薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自 身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压 缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传 统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬， 就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备 适宜的土壤。 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资 带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的 量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应 该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数 据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战 略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职 位的轮换，以增强组织的适应性。 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设 计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪 酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过 渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥 护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。 （六）要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪 酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员 工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚 性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限 制上涨。 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智 力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效 成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场 化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术 条件和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪 酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的 人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职 工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受 能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模 式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度 转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
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【解析应用】宽带薪酬在薪酬管理中的应用
宽带薪酬在薪酬管理中的应用 随着薪酬管理的不断发展与成熟，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被导入中国企业。 所谓宽带薪酬，就是企业将原来几十个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮 动范围拉大，从而形成一种崭新的薪酬管理系统。 与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同 一个职位，但在同一个薪酬级别上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提 高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升而提高收入。 宽带薪酬的概念虽然看上去比较简单，但是其内涵却是十分丰富的，其在企业薪酬管理实践中的应 用，值得我们进行深入地研究。 总结起来，宽带薪酬管理较传统薪酬管理具有如下优势： （1）宽带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚，针对员工个人能力提升 与绩效贡献实现有效薪酬激励。这一点从前面宽带薪酬的定义可以看出，不必过多阐释。 应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平 更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。 （2）宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业 的组织机构和岗位设置上，可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。 （3）宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候，可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进 员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。 （4）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡，在一定程度上 有助于企业的稳定和团队的士气。 （5）宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下， 更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。 在宽带薪酬管理的实际应用中，也要注意，宽带薪酬也可能给企业带来较大的风险和负面影响。总结 起来，大概有以下几方面需要注意： （1）宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制， 员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位，宽带薪酬的许多优势也将难以发挥。 （2）宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史 背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击，可能会对企业的管理造成较 大的负面效应。 （3）由于宽带薪酬给员工提供了较大的薪资提升空间，相应地也就造成企业薪资费用总额可能逐年 攀升，造成企业运营成本的加大。如果控制不力，一方面起不到有效激励的作用，另一方面可能造成企业在 人力成本方面较为沉重的负担，削减企业的利润空间。 （4）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情，员工可能在较长的时期内停留在 一个职级，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬 以后，就会出现只有薪酬变化而没有职位晋升的情形，这将令很多员工感到失望。 由上面的总结可以发现，宽带薪酬虽然概念形式上十分简单，但其对企业未来的影响却十分深远。企 业引入宽带薪酬的管理思路，不仅要结合企业的经营环境和行业竞争现状，认真思考宽带薪酬管理的必要性， 还要考虑企业的历史发展背景和企业文化特点，认真思考宽带薪酬管理的可行性。 需要明确的是，宽带薪酬管理是现代企业管理中一种比较新颖的薪酬管理理念，但是并不是所有企 业都需要引进这种管理方法，也不是所有企业的当前现状都适宜引进这种管理方法。这需要我们在企业管理 过程中不断总结和实践。
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【薪酬谈判技巧】4、薪酬控制与薪酬沟通技巧
薪酬控制与薪酬沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作 绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法；（2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）、通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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