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人力资源部薪酬管理控制标准流程

人力资源部薪酬管理控制标准流程

薪酬管理控制流程 1.1 适用范围 本流程适用于公司薪酬制度制定所涉及的各项工作 1.2 控制目的 本流程旨在规范对薪酬管理过程，特别是明确各部门在薪酬管理过程中的职责 1.3 执行部门 人力资源部、各部门、总经理办公会 1.4 关键控制点 1.4.1 公正性 1.4.2 可行性 1.5 本流程的管理者为人力资源部 步骤 负责部门 具体操作 1．1．1 人力资源部 人力资源部根据公司发展需要，及董事长或总经理授权，制 订公司薪酬体系框架。包括：薪酬体系设计、薪酬水平、测算 结果、薪酬管理制度 1．1．2 各部门 人力资源部在上述文件完成后，与各部门进行沟通，征求意 见，各部门在对文件充分研究的基础上，对文件的修改意见 形成文字，回送人力资源部。 1．1．3 总经理办公会 人力资源部在综合各部门意见的基础上，对文件进行修正， 修正后的文件及各部门意见上交总经理办公会进行讨论。由 总经理办公会对文件进行审议，并确定修改的内容。 1．1．4 人力资源部 人力资源部按总经理办公会的要求修改文件，修改后的文件 再次提交总经理办公会审议。 1．1．5 总经理办公会 总经理办公会对修改后的文件进行审核，审核通过后，由总 经理签发执行意见。由人力资源部组织实施。 1．1．6 人力资源部 人力资源部按签发意见在制度确定的时间开始实施新的薪酬 制度。 1．1．7 各部门 各部门配合人力资源部在本部门内部实施新的薪酬制度。 流程图 人力资源部 各部门 总经理办公会 薪酬计划制 订 对薪酬计划提出修 改意见 薪酬计划各项文 件 修改意见文字稿 文件的修改 否 审议 薪酬计划各项文 件 修改稿 是 组织实施 记入人事档案 结束

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人才激励-五步设计好薪酬

人才激励-五步设计好薪酬

人才激励：五步设计好薪酬 　好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？ 　　薪酬设计的逻辑与方法 　　理论认识： 　　薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进 行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差 异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建 必须基于对这三方面价值的衡量。 　　概念澄清： 　　薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是 工资和奖金两部分。 　　职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资 范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。 　　五步设计好薪酬方案： 　　第一步：认识员工的需求层次 　　杰克 C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间， 你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争 取这些。” 　　未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会 遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的 最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的 收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时 间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有 留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？ 　　从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可 以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是 “社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人 和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和 员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自 我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员 工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也 越来越受到企业的重视。 　　第二步：掌握激励理论 　　作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。 激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计 薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系 的执行与应用很有帮助。 　　常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层 次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论； 还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。 这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。 　　第三步：选择薪酬模式 　　在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工 资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优 点和缺点（见表 1）。 　　实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪 酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗 位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公 平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、 技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的 实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家 现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人 力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。 　　第四步：设计薪酬体系的各个环节 　　薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工 资制为例： 　　环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好， 第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成 各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工 具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层 级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的 定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息 进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公 平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗 位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职 位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序 列。 　　环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模 型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所 需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实 际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、 素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判 断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成 对该员工的薪酬定位。 　　环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段 获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的 薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司 或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括 上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬 数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 　　环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场 薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”， 通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企 业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采 用跟随策略。 　　环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪 酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个 人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗 位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价 值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间， 而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、 历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资 的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动 的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在 同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比 例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追 求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。 绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外， 还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确 定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情 况确定。 　　在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素， 了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益 心理调查。 　　第五步：构建薪酬体系的保障系统 　　薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系 统、仲裁系统，五个方面缺一不可。 　　在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成 熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委 员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部 分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责 研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位 价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。 　　指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效 考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的 关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的 保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗 位员工的努力方向。 　　评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、 准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完 整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需 求，使员工在良好的精神状态下工作。 　　支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱 都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现 支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的 复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的 支付纪律，使支付行为规范化。 　　一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而 在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾， 公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁 系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的 权利、利益不受损害。 　　同时，要注意薪酬设计的弊端： 　　1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题 　　中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的 差距很小。美国薪酬设计专家爱德华。海曾提出“职务的现状构成”概念，根 据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配， 将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等： “平路”型，如会计、办公室职员等：“下山”型，如市场分析、科研开发工 程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类 型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职 位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：（1） 低端职务人员众多，总成本相当大；（2）市场上此类人员的供给大于需求； （3）这类员工的替代成本很低；（4）这类员工对企业的贡献有限。而对于企 业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端 职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥 有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— — 大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构 问题。 　　2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的 　　企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元 构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者 照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发 展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略 与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬 方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有 的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方 案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相 同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖 励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很 重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足， 还是有原则性，强调整体性 薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。 　　3.薪酬制度系统性低 　　企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革 而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制 度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整， 如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖 金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对 薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪 酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调 一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。 　　4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液 　　这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念 上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一 个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长， 结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。 这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩 好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产 生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和 保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致 企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

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人力资源部年度薪酬激励方案

人力资源部年度薪酬激励方案

2018 年 人 力 资 源 部 薪 酬 方 案 及 管 理 制 度 本方案解释权在有限公司人力资源部 2018 年 1 月 1 日起开始执行 有限公司 文件名称 发文范围 人力资源部 2018 年度薪酬激励方案 人力资源部、财务部 版次 2018/A 版 文件编号 RLZY-2018-01 发文部门 总经办 一、岗位设置和人员编制： 1、人力资源部设置人力资源部经理 1 名、人事专员 1 名，门市导购 4 名。 二、工作职责： ㈠、人力资源经理工作职责： 1、全面负责企业的人力资源管理与开发工作。 1.1 制定企业人力资源管理的方针、政策和制度。 1.2 组织拟订企业机构人员编制计划，并监督实施 1.3 组织制定企业人力发展的长期规划、中期规划和年度计划。 1.4 监督、控制、检查人力资源发展各项计划的实施。 1.5 组织制定员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、奖惩、职称和技术等级评定等人事管理的方针、政 策、规章和标准，并监督执行。 1.6 定期组织对各级管理人员考评，向企业领导推荐优秀人才。 1.7 协调和指导本部门和各用单位的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬等工作的进行，确保企业 人力资源的合理使用。 1.8 受理企业各职能部门关于人力资源方面的投诉。 1.9 计划和审核人力资源管理的成本。 1.10 及时处理企业管理过程中的重大人力问题。 1.11 落实执行企业人事奖惩制度。 2、负责门市导购人员的管理。 3、负责营销中心的日常考勤的统计及检查工作 4、编写企业培训工作规范、流程和培训计划；计划、指导、协调企业内部培训事务。 ㈡、人事专员工作职责： 协助人力资源经理完成上述工作。 ㈢、门市导购工作职责： 1、穿着整洁、仪表大方、面带笑容、举止文雅，做好接待、登记及引领客户参参观展厅，及时为客人 奉送茶水。 2、熟悉公司产品的类别、型号、价格、特性及工艺流程，灵活运用业务技巧想客户推介展厅内的产 品。 发文/日期 2018 年 1 月 1 日 审核/日期 　 有限公司 文件名称 人力资源部 2018 年度薪酬激励方案 批准/日期 　 版次 2018/A 版 文件编号 RLZY-2018-02 发文范围 发文部门 人力资源部、财务部 总经办 3、准确、快捷的进行零售业务工作，按要求清楚、明确地填写顾客购货明细，准确计算出购货金 额，并按规定完成开票手续。 4、保持展厅环境整洁、舒适，协助所负责品牌搞好新品展示、摆放，打印及更换产品标签，并负责 样板的日常清洁工作，保持展厅良好的形象。 5、负责展厅内沙发、茶几整齐，保持干净整洁，客人走后摆放复原，善意委婉的提醒客人不得随 意躺下睡觉等不雅行为。 6、查看花草鱼池是否处于正常状态，非常态时及及时报告人力资源部。 7、做好销售辅助性工作，协助好业务人员做好客户接待工作，对客户资料进行详细记录，然后转 交销区及业务人员跟踪服务。 8、负责展厅灯光、空调、风扇等开、关，做好用电安全。展厅在没有客户参观的情况下，及时关掉部 门灯光，如若人力资源部发现浪费用电对当值人员做相应扣罚。 9、协助保安做好临时物品摆放、登记、寄存或转交工作。 10、导购人员休息必须提前一天向人力资源经理请假，人力资源转告品牌安排人员值班。 11、按时按量完成上级领导临时交办的其他任务。 12、遵守公司各项规章制度。 三、人员工资及考核方案标准： ㈠、工资方案： 部门名称 岗位名称 基本工资 （元/月） 试用期 （元/月） 人力资源部 经理 12000 8000 人力资源部 人事专员 3800 3000 1.按基本工资+绩 效工资进行考核 （见表格一）。 人力资源部 门市导购 3000 2500 底薪+提成 备注 ㈡、导购人员价格审批权限及工资计算办法： 1、审批权限： 1.1 当展厅零售价在展厅标价的 50%（含）以上时，门市导购可直接开单； 1.2 当展厅零售价在展厅标价的 30%以上 50%以下时，需经人力资源经理审批方可开单； 1.3 当展厅零售价在展厅标价的 30%时，需人力资源经理审批，集团营销总经理审核方可开单； 1.4 当展厅零售价在展厅标价低于 30%时，需人力资源经理审批，集团营销总经理审核，董事长批 准后方可开单。 发文/日期 2018 年 1 月 1 日 审核/日期 有限公司 　 批准/日期 版次 　 2018/A 版 文件名称 人力资源部 2018 年度薪酬激励方案 发文范围 人力资源部、财务部 文件编号 发文部门 RLZY-2018-03 总经办 2、前台导购人员的工资采用底薪工资+提成来计算当月工资，具体如下： 1、前台导购按展厅标价的 5 折开单（含），则其提成标准按实销总额的 3%计提； 2、前台导购按展厅标价低于 5 折开单，则其提成标准按实销总额的 1.5%计提； 例如：某导购当月总销售额为 2 万元，其中五折销售额为 1.5 万元，低于 5 折部分为 0.5 万元，则 工资计算为：3000 元/月+15000 元 x3%+5000 元 x1.5%=3525 元。 四、绩效考核方法: 1、人事专员绩效考核： 内容 总分 工作完成情况 50 具体事项描述 考评得分 能否按要求如期保质保量完成本职应尽工作 工作纪律 10 能否严格遵守公司各项规章制度 工作态度 20 能否服从领导安排，工作耐心、积极主动 工作技能 20 能否符合岗位标准，工作技能是否出色 合计 100 注：如考评得分总分达 85 分及以上每月额外奖励 200 元，如达到 95 分或以上则奖励 300 元， 如在 70 分以下则当月扣罚 200 元，由人力资源经理予以评定。 五、其它规定： 1、手机费用的报销限额规定: 按电讯公司的话费套餐，各级人员手机话费报销，详见下表 职级 人力资源经理 月补贴金额（元/月） 278 人事文员 门市导购 179 79 2、导购人员前台都配置座机一台，限额 200 元，超出限额部分，则从使用人工资中扣除。 六、薪酬发放规定： 1.每月的 25 日发放上月薪酬，遇周末和节假日顺延； 2.主管上人员每月发放上月计酬总额的 80%，其余人员发放 90%，余额分期发放，当年 7 月份发 1-6 月份余额的 60%，次年 1 月份发放 7-12 月份余额的 60%，3 月份发放全年 1-12 月份总额 40%；3.员 工辞职必须提前一个月书面通知主管领导，经人力资源部审核，集团销售总经理同意批准，并完成 工作交接后方可离职，否则，不予计算在职期间的剩余工资与提留；辞职工资在次月 25 日发放， 绩效奖励余额在三个月后发放。 发文/日期 2018 年 1 月 1 日 审核/日期 有限公司 文件名称 人力资源部 2018 年度薪酬激励方案 批准/日期 版次 2018/A 版 文件编号 RLZY-2018-04 发文范围 人力资源部、财务部 发文部门 总经办 七、差旅费用的规定： 1、人力资源经理因公出差，除广东、广西、湖南、海南、福建、江西外，机票往返折扣在 8 折以内，可 享受双程机票，单程机票不超 8 折。超出折扣或产生其他非正常出票的额外费用，由个人承担。硬 卧及以下火车票和电脑打印车票按票面金额报销，乘坐火车里程少于 200 公里，或时间少于 3 个小 时的，不允许乘坐卧铺，但乘车时间在晚上 10 点到次日早上 6 点区段的不受限制。如遇折扣机票比 车船票更优惠，则可申请乘坐飞机。 ②、出差费用食宿和市内交通包干，人力资源经理每天补助 280 元限额实报实销，交通工具可因需 选择。说明：所有机票报销必须附上登机牌。。 2、出差返回三天内凭出差报告整理好差旅费，集团营销总经理批准，由财务部统一审核后交出 纳，出纳审核无误后于次月 5 日前把出差费用转入其工资帐上。 八、上班时间和带薪休假的规定 1、公司的上班时间为：早上 8：15～12：00，下午 13：30～17：45。 2、员工上下班必须打卡，按打卡情况计算当月薪酬。除休假、请假、出差外，无打卡记录按旷工处 理。 3、 因特殊情况不能在上、下班时间打卡的，离开公司或到达公司时必须打卡以作出勤记录，并于 次日补写“补卡申请单”，直接领导签名审批后交由内务部。不办理补卡的按迟到相关规定处理。 4、凡上班迟到 5-20 分钟、早退 1-20 分钟者，每次扣罚 50 元，21 分钟到 30 分钟罚款 100 元，31 分 钟至 60 分钟者罚款 200 元，超一个小时者按旷工一天处理。对经常迟到、早退一个月达 5 次以上者 只发放当月工资的 50%，并考虑予以辞退。 5、旷工一天罚款 300 元，连续旷工三天或全年累计旷工 10 天以上者，作自动离职处理，所有未发 放的工资、奖金不发放。 6、员工因严重违反公司制度和国家法纪法规，公司有权予以开除，若造成公司严重损失者追究相 应责任。先由部门主管填写开除通知单，注明开除理由，公司领导批准后办理离职手续。 7、不办理离职手续提前离职者视为擅自离职，所有未发放的工资、奖金不发放。 8、因陶瓷行业是连续生产行业，其计酬已含星期六、日、法定节假日加班等补助。销售部全体员工， 每月享受 4 天带薪休假。休假必须提前一天征得上级主管同意，并安排好休假期间的工作衔接。原 则上在星期六或星期天休假，并保持手机的开机状态。超出以上天数的病、事假，必须经销售总经 理批准，并每天扣除当月应发计酬总额的 3%（除国家规定的婚假、产假外），经批准的事假、病假 超出七天扣罚当月全部计酬。 9、在公司服务两年的员工，可获得当年一次额外连续三天带薪“旅游、探亲假期”，两年以上每满 一年递增一天，5 天封顶。满 5 天者则须分两次休假。 九、本方案从 2018 年 1 月 1 日起开始执行。 发文/日期 2018 年 1 月 1 日 审核/日期 批准/日期

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人力资源部--薪酬绩效专员岗位说明书

人力资源部--薪酬绩效专员岗位说明书

薪酬绩效专员岗位说明书 1.岗位基本信息 岗位名称 薪酬绩效专员 部门 人力资源部 直属上级 人力资源部主管 直属下级 无 2.岗位关系 2.1 内部关系 财务部、公司各部门 2.2 外部关系 人事局、劳动和社会保障局等 3.岗位职责 3.1 职责简述 协助人力资源主管完成薪酬、福利及绩效管理方面的各项日常工作。 3.2 职责详情 （1）薪酬管理：根据公司实际情况，制定合理的薪酬调整及实施方法；协助人力资源主管 制定具有竞争力，兼具公平性的薪酬管理制度；定期收集同行业薪酬信息及数据；建立本 单位薪酬数据库，统计、分析薪酬数据；按时制作工资报表，确保工资及时发放。 （2）福利管理：协助人力资源主管制定福利管理制度； （3）绩效管理：协助人力资源主管制定绩效管理制度，建立公司绩效体系；组织实施绩效 考核；依据绩效结果及绩效要求，与相关部门及人员进行绩效沟通，运用绩效考核结果； 受理员工绩效申诉，调查、核实，反馈绩效考核结果；收集绩效考核数据，汇总并分析； 按时召开绩效工作例会，提供绩效分析报告；收集、存档绩效考核信息及资料。 （4）人工成本管理：进行公司人工成本核算与预测，定时提供人工成本分析报告。 （5）严格遵守集团公司的保密规定，完成人力资源主管交办的其他工作 4.岗位权限 （1）招聘、培训、规划等方面工作信息的共享权 （2）本岗位工作改进的的建议权 5.任职资格 5.1 教育背景 人力资源管理、企业管理、行政管理等相关专业本科及以上学历。 5.2 知识技能 （1）熟悉国家人力资源政策、法律法规。 （2）熟悉国家、地区与薪酬相关的法律法规。 （3）熟悉薪酬、福利、绩效管理流程。 （4）熟练使用各类办公软件。 （5）扎实的人力资源管理理论基础。 （5）具有一定的英文听、说、读、写能力。 5.3 工作经验 1 年及以上薪酬绩效管理相关工作经验 5.4 个人素质 （1）较好的分析及判断能力 （2）良好的沟通协调能力。 （3）强烈的敬业精神，较强的工作原则性。 6.工作环境 工作场所 办公室 环境状况 舒适 办公设备 电脑、打印机、电话机等 工作时间 危险性 正常，根据工作需要加班 基本无，无职业病

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人力资源论文,薪酬制度与员工激励

人力资源论文,薪酬制度与员工激励

薪酬制度与员工激励问题的研究 摘要：随着知识经济的发展，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。 所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力 非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度 的管理。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的 价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。在 员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自 身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景 关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段 薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪 酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。合理的薪酬制度 不但能有效地激励员工的积极性、主动性。促使员工不遗余力地为企业目标而奋 斗，提高企业效益，而且能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住 一支高素质和具有竞争力的员工队伍。 在市场经济中，激励最多的是物质激励，主要通过价格机制来进行。尽管精 神激励仍然需要，但在当今社会下，物质激励更为有效和普遍。金钱是薪酬物化 的主要形式，金钱能否激励员工不仅取决于金钱本身，而且还取决于管理者如 何使用金钱。 一、 薪酬的功能 1．薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。 科斯（Coase，1937）认为，企业的本质就是契约，企业员工通过签订劳 动合同，建立了一种契约关系。员工付出劳动，企业支付劳动报酬，薪酬管理保 证了企业与员工双方的生存与发展，是企业履行劳动合同的必然要求和结果。 2．薪酬的激励作用 “激励”功能是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要目标。然而， 薪酬管理“激励”功能的过程的呢？企业中的人力资源管理者很多时候对“激 励”的认识比较片面。激励就是“通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工 作积极性，引导他们在企业经营中的行为”。对物质的需求是员工的基本需求之 一。 3．信息传递的功能 薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标，发展战略以及管理者的意图等 及时有效地传递给员工。比如：工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定； 采用绩效工资（Merit Pay）制度，或提高绩效工资（或称奖金）的比重意味 着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争；采用年薪工资制度意味着公司希望员 工长期在本企业效劳，希望员工的流动等。薪酬管理可以作为一个辅助的手段， 多方位向员工传递各种信息。 4．它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据 无论是否意识到，人都有一种“自我实现”的内在需求。弗洛姆在《自为的 人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根 据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我自在，成为他能够成为的人（ To Be Himself）,这是万物的真谛。 二、影响薪酬的因素 1．内部因素 （1）市场劳动力状况的影响 （2）政府对组织报酬水平调控的决策影响 （3）物价对组织报酬水平的影响 （4）社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响 （5）行业报酬水平的变化对组织报酬水平的影响 2．外部因素 （1）劳动差别因素 （2）分配形式对报酬水平的影响 报酬的分配形式应适应组织总体劳动特点和组织内各类人员的劳动特点。当 组织报酬的分配形式改变时，报酬水平会随之变化。从计时工资改为计件工资， 会在一定时期内导致报酬水平上升；从无限计件工资改为有限计件工资，则又 导致报酬水平下降。 （3）组织经济效益对报酬水平的影响 那些影响组织经济效益的主要因素，也是决定报酬水平高低的重要因素。现 代组织报酬制度要求实现完整意义上的组织自主分配 三、建立完善而有效地薪酬激励体制 1．提供具有公平性和竞争性的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努 力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。 具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最 能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。 较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场 竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需 求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬 的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问 题。   2．设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统能够吸引和保留员工，是公司人力资源系统是否健全的一 个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加 对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会 声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利， 企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保 险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险 医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部 会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪 假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力 对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的 30%以上）， 但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单 式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福 利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计 划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 3．实行薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调 动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去 的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团 队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作 热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效 薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评 指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并 且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人 （例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员 工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发 现问题和树立成功实施信心的过程 4．把握薪酬支付的透明度 薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对 薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬 公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问 题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼 此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工 也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而 这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的 公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达 企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估 考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员 工的沟通，保持信息流畅。 　　　 参考文献： [1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向 [2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计 [3]《人力资源管理》清华大学出版社

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人力资源论文 某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

人力资源论文 某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们 应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的 薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切 实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变 成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环 境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激 励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业 在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处 于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求 有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初 成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体 现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基 本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考 核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考 核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈 ， 考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了 员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题， 严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须 建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困 境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体 系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业 制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企 业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如 下分析和总结。 一、在薪酬管理体系中存在的主要问题 (一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平 公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。 同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是 干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极 性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。 (二)薪酬体系结构设计的不合理 公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入 包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比 重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其 次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成 薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样， 缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。 （三）绩效薪酬与业绩脱钩 这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方 面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小 。 2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反 映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的 平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使 员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。 （四）考核制度不合理 公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、 能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进 行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表 现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗 位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员 的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己 的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不 久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行 为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程 中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考 绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及 时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定 和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项 考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小， 没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核 标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考 核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大 部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的 真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”， 考核起不到应有的激励和促进作用。 二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题  根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要 求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健 全和机制创新。 （一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相 似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要 确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可 以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析 的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的 情况，薪资采取中档水平标准比较合适。 (二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平 企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公 平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受 的作用，才会保障公司持续快速发展。 岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解 决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题： （1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员 工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务 之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及 各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的 怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪 酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委 员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位 评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗 位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 (三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内 部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、 有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对 于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报 酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的 信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考 核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精 确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离， 保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业 绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5) 部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且 经理与下属之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与 标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使 组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制 定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗 位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职 能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可 以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需 要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素， 然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗 位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细 化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标 用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中 应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等， （3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估 考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多 元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形 同虚设。 （四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少 人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相 关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用， 保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工 明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的 人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实 际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法： （1）让 员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领 导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取 上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过 于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次 上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪 酬内部平衡的忽视。（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程， 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处 理员工投诉。 （五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅 仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝 大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说 明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高 的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食 住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供 条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他 们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工 应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经 济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然 缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖 金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频 繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励， 增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。  

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人力资源薪酬预算的定义

人力资源薪酬预算的定义

薪酬预算的定义 薪酬预算是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和 可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和 最大限额法是两种预算方法。 某咨询机构专家认同的所谓的薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过 程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要 环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度 的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财 务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本 不超出企业的承受能力。 薪酬预算需要考虑的因素 　　一、内部环境分析 　　公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力 资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了 解，包括： 　　公司支付能力：包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标， 一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较； 　　薪酬策略：一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另 一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式； 　　薪酬结构：即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少；以及薪酬由几 部分构成，分别占多少比例； 　　人力资源流动情况：即预计有多少员工会离开公司； 　　招聘计划：即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者； 　　晋升计划：即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什 么样的薪酬待遇； 　　薪酬满意度：员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。 　　二、外部环境分析 Ø　　外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、 标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括： Ø　　市场情况：即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决 定了企业的战略和对人力资源的需求； Ø　　市场薪酬水平：包括基准职位的市场薪酬水平和分布（主要是 25 分位、 50 分位、75 分位、90 分位等关键点）、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最 低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等； 　　市场薪酬变化趋势：即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降； 标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平：即该企业目前薪酬支付水平、薪酬 总额、关键岗位的薪酬水平等。 薪酬预算如何做 　　1、确定公司战略目标和经营计划 　　首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转 换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额 预算。 　　其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等 指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基 础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。 　　最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的 变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分 的变动。 　　2、分析企业支付能力 　　衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利 润率。 　　（1）薪酬费用率 　　薪酬费用率=薪酬总额／销售额 　　由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增 加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减 少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根 据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。 　　（2）劳动分配率 　　劳动分配率=薪酬总额／附加价值 　　其中：附加价值=销售额－从外部购入价值（物料+外包加工费用） 　　根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下： 　　薪酬费用率=薪酬总额／销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额／附加价 值)=目标附加价值率×目标劳动分配率 　　（3）薪酬利润率 　　薪酬利润率＝（利润总额/薪酬总额）×100％ 　　该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中， 薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平 越低，公司薪酬提升的空间也越大。 　　3、确定企业薪酬策略 　　薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的 对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。 它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 　　企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与 组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。 薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期 望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 　　薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一 方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三 是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少 层级，层级之间的关系如何。 　　4、诊断薪酬问题 　　对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标 （Compa-ratio）、递进系数、重叠度、幅宽等。 　　5、分析人员流动情况 　　分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总 人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离 职等等。  　　6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度 　　确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、 增加值还是销售收入来提取薪酬总额。 　　其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的， 可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。 　　然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。 　　最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在 薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。 　　在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同， 例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年 度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。 　　7、将薪酬调整总额分配到员工 　　将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬 的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好 的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。 　　绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的 周期一般按年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素： 　　一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高， 绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资 进行下调； 　　二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经 处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应 该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。 　　8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平 　　在经过 6、7 两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市 场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研显示， A 岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了 20%，因此原定的薪酬水平已 经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调 整。 　　9、反复测算最终确定 　　依据第 8 步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据 6、7 两个步骤测 算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我 们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致， 做为最终的薪酬预算。 　　（1）自上而下法 　　先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将 预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。 　　主要优点：容易控制整体的薪酬成本； 　　主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性， 不利于调动员工的积极性。 　　（2）自下而上法 　　先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。 　　主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 主要缺点：不容易控制薪酬成本。

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人力资源薪酬绩效工作计划

人力资源薪酬绩效工作计划

四、薪酬管理 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设， 从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定 人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工 认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无 法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结 构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不 正确思想。 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 XX 年年度的重要目标之一。本着“对内体现 公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在 XX 年年 5 月完成公司的薪酬设计和 薪酬管理的规范工作。 （一）、具体实施方案： 1、XX 年年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各 职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为 4 档 12 级）、薪 资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金 等）、薪资调整标准等方案。 2、 XX 年年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职 业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议 修改后，呈报公司审核通过； 3、 XX 年年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （二）、实施目标注意事项： 1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、 按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定 技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需（本文来自第一范文网 http:// www.diyifanwen.com，转载请保留此标记。）要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水 平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都 需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成 此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。 2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑 对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位 需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影 响，可以将特例人员年薪之 50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另 50％另行考 虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工 有一个心理上的平衡。 （三）、目标实施需支持与配合的事项和部门： 《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。 五、员工福利与激励 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是 薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响 下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更 具吸引力的必备条件。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激 励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分 做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝 聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在 XX 年年度全年工作中必须一以贯之 地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。 一）、具体实施方案： 1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满 三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。 2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机 制（如末位淘汰机制）等。 3、XX 年年 3 月 31 日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行 有组织地宣贯。 4、自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续 性工作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向 公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （二）、实施目标注意事项： 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企 业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部 应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。 （三）、目标实施需支持和配合的事项与部门： 1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项 目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障； 2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心 和精神激励需共同做好。 六、绩效评价体系的完善与运行 目标管理与绩效考核列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系 达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和 不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞（本 文来自第一范文网 http://www.diyifanwen.com，转载请保留此标记。）争机制，持续不断地 提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整 改善，从而推进企业的发展。XX 年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并 持之以恒地贯彻和运行。 （一）、具体实施方案： 1、XX 年年 4 月 30 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理 办公会（或部门经理会议）审议通过； 2、 自 XX 年年 5 月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核； 3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX 年年 6 月开始，按修订完善后的绩效考核制度 全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项 工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 （二）、实施目标注意事项： 1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩 效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的 困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时 调整和改进工作方法。 3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作 过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 （三）、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议； 2、公司需成立绩效考核推行委员会，对绩效考核工作的推行、实施负责。人力资源部作为具 体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职 责。

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人力资源薪酬管理岗2021年工作总结报告-范本

人力资源薪酬管理岗2021年工作总结报告-范本

薪酬管理岗 2021 年工作总结 2021 年，是人力资源中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻 求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年 这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认 真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的 工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理 的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准 确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时 了解自己的工资及变动情况。让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监 督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认 真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度发放到职 工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的 清算核对工作；建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据 建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如 遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2021 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工 管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工 每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系 发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别 类，与财务处和··公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效 考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职工，认真按 照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快 的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，2021 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津 贴补贴清查工作、2010 在职津贴补贴清理上报工作、2010 年交通部直属单位劳动 工资统计报表清查上报工作及 2021 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这 些统计工作政策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料 确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工 作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2021 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发 放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让 职工更清楚了解发放情况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算 并实施，有效保障了职工福利的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核 对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时， 翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做 好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险， 根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功 能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教 师课酬等都有很大的金额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常 工作中的一项。我认真根据管理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数 据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部 门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放 进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各 项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其 他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式 检验了学习成果，很好的完成了 2021 年度各项培训计划的实施。例如在 2021 年军 训会操中，和其他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并 在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作 态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要 我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。 2021 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同事的帮助下顺利完成了各项 工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有待提高增强。 在 2022 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知 识，提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的 合理化建议；虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人 力资源的后勤保障工作。

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人力资源薪酬管理模型分析

人力资源薪酬管理模型分析

人力资源管理咨询研究——人力资源薪酬管理模型分 析 在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建 立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且 在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定 岗位的人力资本会产生同辈效应。我们认为这是非常现实的观点，对 于一些问题的研究具有很重要的意义。     薪酬关系模型建立及分析（一）         在众所周知的理论框架内，工作任务的分配(job assignment)，人 力资本的获得(human capital acquisition)，个人学习(learning)这三项 内容对组织内部的薪酬，激励制度的制定产生着重要的影响，具有 很强的解释能力。在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资 本（包括很有可能产生的同辈效应）进行定量与定性分析结合的研 究，从而晋升我们的理论认知水平。         在具体分析之前，先让我们温故一些基本的理论及假设：         a) 工作根据重要程度以及对能力要求的不同，分成许多级别，所 以应该指派有能力高的人员从事高层工作。      b) 员工的生产力会在其整个职业生涯中不断增长，并且能力越强 的人增长速度越快。         c) 在员工进入组织工作的初始阶段，员工的能力具有不确定性， 但是随着时间的推移，组织会通过观察逐渐了解员工的能力。         d) 工资变化是连续相关的。         e) 职位的晋升与工资紧密相连。         f) 初始工资水平高的员工工资增长速度和提拔速度也快。         g) 员工的人力资本包括工作之前的通用人力资本以及在工作中获 得的岗位人力资本。     一、学校教育对薪酬及晋升的影响          我们从两方面认识学校教育带来的效果。第一，学校教育能够增 加人员的通用人力资本的起始水平，第二是学校教育与人员工作后 人力资本的积累速度正相关，尤其与开始时的工资水平极其相关。在 本部分，首先我们要建立一个关于学校教育的模型，其次对这个模 型加以分析定量的得出学校教育对工资，以及晋升的影响作用，最 后我们会将由模型得出来的结论与根据经验得到的观点进行比较。      1． 模型建立         假设一个员工的职业生涯持续 T 个周期，(T=3)，工人 I 进入劳动 市场的教育水平 Si(1 学校教育与实际的经验都对生产力产生影响， 设 hit 表示工人 I 在 T 阶段上的人力资本值，我们得出：      （1）hit=qif(xit).          qI=员工 I 在工作中的学习能力，xit=I 在工作 t 阶段初始点的工作 经验，我们知道，函数的一阶导数 qif ¢(xit)表示人力资本在第 t 周期 的增长速度，并有 f(0)0, f ¢0, f ¢¢0. 从中我们可以得知，员工在 工作中的学习能力越高，人力资本积累的也就越快。         我们假设一个员工的教育水平是 s，那么当概率为 p 时，他在工作 中的学习能力是 fH+B(S)，当概率等于 1-p 时，工作中的学习能力等 于 fL+B(S)，fHfL ， B¢0. 教育水平和员工在工作中的学习能力 是正相关的。         简单起见，我们假定在一个公司内，存在两种不同的工作 job1 和  job2，员工 I 被分配到工作 j，那么员工的生产力为：         （2）yijt=dj+G(Si)+cj(hit+eijt),         dj 和 cj 已知的常数，G¢0 且 G¢¢ 0, eijt 是一个均值为 0，方 差为 s2 的波动项，关键点 h¢表示员工在工作 1 和工作 2 中产出相等 时的岗位人力资本的值，在这点时 d1+c1h=d2+c2h. 我们假设 c2c10 并且 d2h¢时，指派工作 2，当 h    令 zit=[(yijt-dj-G(Si))/cj]B(Si)f(xit)=hit-B(Si)f(xit)+eijt.  即为员工的工作中的人力资本减去由 于学校教育获得的人力资本，我们称作员工在 t 周期内的标准生产 力。让 q e 表示工人 I 在 t 周期里的预期岗位中学习能力， qite=E(qi½Si,zit-x,...,zit-1)，从而我们推算出员工 t 周期的预期岗位人 力资本：        （3） hite=qitef(xit)         例如，员工 I 教育水平为 s，进入 t 周期，则 hite=[pfH+(1p)fL+B(Si)]f(0)。     2． 分析模型         我们首先明确一个关于企业如何分配任务给员工以及如何支付工 资给员工的通用结论，即每个员工在每个工作周期都依据其最大的 预期生产力分配工作，并依据此最大预期的生产力给予相应的工资。           令 wit =工人 I 在 t 周期的平均工资          （1） 通常情况下，我们应根据以下两种方式分配任务及薪酬            i) 如果 hite                  ii) 如果 hite³h¢,则员工 I 应被分配到工作 2，工资为 wit=d2+G( Si) +c2hite         这个结论告诉我们，员工的工作分配遵循一个简单的原则，只有 当预期的岗位人力资本超出关键值 h¢，的时候，员工才能够被分配 到高层的工作。只有预期的岗位人力资本对工作分配产生影响，公式 内的其他部分不对工作的分配产生任何影响，这是因为在任何工作 中生产力是岗位人力资本的线性函数，而学习认知的速度与工作任 务的分配是无关的。         拓展开来，这个模型说明了 3 个问题，第一，它说明了员工工资 水平连续增长的原因， 这是由于工人在工作中的学习能力越来越 高，与未来的工资增长有密切的关系。第二，员工在某一层次工作中 的工资水平的大幅度增长与他被迅速晋升到更高层的工作有密切的 联系；我们可以这样理解其中的逻辑关系，在工作 1 中一个大幅度 的工资增长很大程度上说明员工具有很强的学习能力，这也就意味 着员工的岗位人力资本增长很快从而得到晋升。第三，这个模型说明 了晋升与大幅度的工资增长之间的关系，一个员工如果得到晋升是 因为学习能力得增强导致其预期的岗位人力资本值也会大幅度增加。          BGH 研究发现相邻层次的工作之间有一部分工资水平是重叠的， L 层工作中工资最高的员工的工资比 L+1 层的工资最低的员工工资 水平要高，通过这个模型我们就能够很好的说明这个问题，因为一 个员工的工作分配只取决于预期的人力资本，但是他的工资水平不 仅依赖于他的预期的人力资本值，而且还依赖于其教育水平，这就 导致了工资重叠的区域。一般情况下，相邻的岗位上，工作级别低而 工资水平高的员工的教育水平要比工作级别高但是工资水平低的员 工要高。     我们还可以推导出以下结论：      推论一：员工在工作的初始阶段获得的工资是关于教育水平的递增 函数。          一般我们分析这个问题主要考虑的是宏观环境，根据企业内部工 资水平比例关系，如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必 然要向上延伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反 应。这个模型能够更好得对微观（员工）进行解释，员工最初获得的 工资是关于教育水平的递增函数有两个原因，第一，员工的教育水 平越高，意味着通用的人力资本值越高，所以工资水平也越高；第 二，因为 B¢0,所以员工的教育水平越高，他的人力资本也越高。          令 p(X,S)表示经验为 X,教育水平为 S 的员工从事高层工作的比率 我们可以得出推论二      推论二： 假定对所得(X,S)，1£X£T-1 并且 S£N-1,则 p(X,S+1)³p(X,S)，当 X 无穷接近 T-1 时等式成立。         因为教育水平与人力资本的获得速度相关，经验一定的情况下， 教育水平越高，在工作中的学习能力越高，那么 S+1 教育水平的员 工预期的岗位人力资本值应该大于 S 教育水平的员工，那么 S+1 层 员工从事高层工作的比率相对也要高。         在我们的模型里，所有的员工都是从底层的工作做起，这个模型 于是告诉我们，教育水平高的员工晋升的几率也越大。在我们的模型 里，教育水平通过他和员工学习能力的相关关系来影响晋升概率。但 是经验也告诉我们，还可能有一些其他的因素影响晋升，当我们把 这些其他的因素作为调节变量添加到模型中后，教育水平对晋升的 影响力会相应的减弱。         令 W(X,S)表示经验为 X，教育水平为 S 的员工的平均工资，我们 可以得到推论三      推论三 ：如果降级可能性小，假定所有 X，都有 0£X£T2,W(X+1,S)-W(X,S)是教育水平 S 的递增函数。         假设所有的 X,X+1 经验水平的员工都分配到底层的工作岗位上， 员工的教育水平越高，他们的平均学习能力也越高，当他们积累经 验的过程中，教育水平越高的员工岗位人力资本的增长速度也越快。 一个分配到底层工作的员工将会经历一个工资的变化，变化工资等 于一个系数 c 乘以岗位人力资本的变化值，因为这个值的变化程度 是递增函数，所以员工的教育水平越高，相同经验增长程度的工资 增长率也越高。         令 Wj(X,S)经验为 X，教育水平为 S 的员工从事工作 j 获得的平均 工资，假设直接由于接受教育而具有的生产能力 G(S)=lg(S), 其中 l0, g¢0, 且 g¢¢0。得出推论四：         推论四：假定其他参数值不变，如果 l 很大，则有 Wj(X,S+1)Wj(X,S)0，0£X£T-1, S£N-1。      可以这样解释这个结论，因为员工在工作开始之前由于接受教育 具有通用的人力资本，可以创造一定价值，由于在以后工作的过程 中，这一部分是不变的，所以这一部分不会影响到工作的分配，也 就不会影响到将来的生产力和工资。接着考虑，因为高的教育水平意 味着较高的通用人力资本起始水平，那么相应的生产能力也较高，λ 越大，由于教育水平不同引起的初始人力资本和工资水平的差距也 就越大，这一点说明即使在经验和工作层次不变的情况下，工资也 是教育水平的增函数，即经验和工作种类同样的前提下，教育水平 高的员工工资也高。  在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们 建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的 且在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特 定岗位的人力资本会产生同辈效应。我们认为这是非常现实的观点， 对于一些问题的研究具有很重要的意义。  薪酬关系模型建立及分析（二）       上一次我们研究了员工的学历水平对薪酬的影响，并建立 了一系列的数学模型，进行了一些分析，得出了相关的结论，通过 与事实的比照，我们发现这个模型所得到的结论以及我们所作的推 论基本符合事实。下面我们将研究由于岗位人力资本所导致的同步效 应。      在这一部分中我们将研究公司内部的薪酬和动态的提升会 产生同辈效应的原因。首先我们会列举一些研究同辈效应的相关书籍， 这些书籍的内容及观点完全是从实际的人力资源管理经验中得到， 它们会给我们一个启示，即基于岗位的人力资本能够减少同辈效应， 当然包括我们曾经提到的现货市场的框架范围；其次，我们会在上 一篇文章中建立的薪酬关系模型中增加一个变量，并且证明它产生 了同辈效应；最后，我们将通过分析新的模型，得到一些关于岗位 人力资本的延伸。      我们对于基于岗位的人力资本的认识是与基于职业和行业 的人力资本密切相关的，每一种人力资本都是针对工作，而不是公 司，所以随着资本的积累，越来越多的公司重视资本，所以绝大部 分（甚至是全部）的资本价值都会在工人的薪资中得到反映。基于岗 位的人力资本和针对职业和行业的人力资本的主要区别是在于上述 思想如何在现实中得到应用。我们研究的焦点在于岗位人力资本的存 在如何影响了提升的进程，但是职业和行业人力资本忽视了对员工 的激励。  一、同辈效应       所谓“同辈效应”是指具有相同心理结构的人不知不觉地 受到他人的影响，而在知觉、判断、行动及信仰上表现出与他人一致 的现象。这种现象突出表现在年龄层次接近的人们中，因此也有人把 同辈效应叫做同辈效应。      本文里说的“同辈人”一般是指年龄相差不是很大，在同 一时间进入公司的员工，由于所处工作环境和经历的近似性他们会 在一定程度上保留着类似的特征，例如：进取心，凝聚力，满足感， 对事物的看法好恶，工作地位，薪资水平等，事实证明，这些都深 深的影响着组织的发展。我们在人力资源管理中关注的同辈效应主要 是指员工过去的工作经历（主要是从事的岗位种类及薪酬水平）对 他们未来的提升以及薪酬都有很大的影响。  二、经验证明以及观点提出       当前，世界上有两个著名的对同辈效应的研究，首先是 BGH 花费了 20 多年的时间研究了一个公司里的所有的经理档案记录。 他们发现，一个群体最初进如公司时的平均工资水平对于他们未来 几年后的平均工资水平有着很大的影响，当然，如果是因为员工内 部的一些差异因素影响了工资水平的变动，我们是可以理解的，但 是 BGH 并没有发现这些差异性因素例如，性别，种族，或者是教育 水平能够影响到员工入职多年后的薪酬水平。       第二个研究是由比持和迪纳多完成的，他们通过对许多种 职业和行业的数据进行研究，发现了同辈效应的存在。他们最早认为 员工入职当年的社会失业率影响了员工们第二年的工资，继续延伸 后，他们认为从员工入职年到当前年份的最低的年失业率和当前年 度的失业率共同影响着员工们当前的薪资状况。他们把员工入职年度 失业率，当前年度失业率和这期间的最低年失业率当作 3 个回归量， 他们每一个都独自发挥着重要的作用。就是说，员工工作后劳动力市 场的状况和环境变化对员工当前薪资水平有着巨大的影响作用。这个 观点的提出是对 BGH 对于同辈效应的一个补充，这 3 个要素可能会 部分产生作用，例如，如果员工入职工资的最高限额确定，它对员 工当前薪资的水平影响作用就会很小。       我们认为，本论文中考虑的期货契约框架与 BGH 发现的同辈 效应在比持和迪纳多发现的三个回归量的范围里是不是完全一致的， 我们的观点则是建立在比持和迪纳多的关于对员工进行长期保险激 励的研究之上的。稍后，我们会解释为什么他们的研究能够解释 BGH 提出的员工入职工资会对第二年的工资产生影响。       对于即将建立的模型我们要说明两点：1）经济形式有好坏 两种不同状态；2）这里所说的人力资本的获得是针对岗位人力资本 的，因此当员工被提升或者指派到新的岗位后，他在此时拥有的以 前的人力资本将不再可用。当经济萎靡时，年轻的工人进入到公司低 层工作的比率将会增加。由于人力资本是基于岗位的，被提升的工人 原来的岗位人力资本将不再可用，所以在恶劣经济形势下被雇佣的 群体的薪资在次年会处于较低水平(员工被指派到最高层次的岗位时 同样适用，因为他们在这个岗位上的时间并不长，所以生产力很低)， 这证明了 BGH 所提出的员工较低的入职工资预示了第二年的工资水 平也较低的观点。因为两种经济状态完全的不同，所以这个因素在我 们的模型里产生了很大的作用，在较坏的经济形势下，有比在经济 繁荣时更多的进入低层工作的员工，以及进入高层岗位的员工工资 将会更低。       一个有趣的现象是，尽管我们认为员工入职时的工资决定 了以后各年的工资，需要指出，这不是因为入职时的工资水平单独 影响的，真正影响的因素是在低层岗位工作的员工比率，它决定了 今后年份在高层岗位工作的员工的数量和他们的生产力。我们的这个 对于 BGH 的同辈效应的解释是与后来 BGH 所提供的一系列证据所一 致的。尽管他们发现没有什么差异化因素例如民族，性别，年龄和教 育水平等影响人们的薪资水平，但是他们发现，在 1976 年到 1985 年这一段时间，大量的员工进入到企业的底层岗位工作，他们的入 职工资很低。这恰恰是我们的观点所解释的，当较多数人同时进入到 公司的低层岗位时，员工的工资水平会降低，同时又因为在低层岗 位中获得的人力资本的可转移性相对较差，导致了未来几年里员工 的工资水平都相对较低。       当然，除了 BGH 的研究，我们在现实中还发现了许多与我 们得出的结论相一致的案例。首先，有数据显示，大学毕业生毕业后 入职工资与当年的经济形势有很大关系，如果大学生毕业在经济不 景气的年份，他们的工资水平会受很大影响，不仅是当年，甚至可 能包括他们的整个职业生涯；其次，研究表明，大学生如果毕业后 找到一个高收入的工作，那么这将会对他 4 年后的工资水平产生极 大影响，哪怕是他跳槽到其他公司或岗位；最后，相关研究表明经 济萎靡年份某一职业的员工平均教育水平要比经济景气时的年份员 工的平均教育水平高，这也符合我们的论点，即无论是低层还是高 层工作，经济坏时的新雇员平均教育水平要比经济好时的雇员平均 教育水平高。       最后还要指出，我们的分析针对于岗位人力资本如何能够 解释同辈效应，其实基本的道理非常简单：当群体的过去的经验影 响了后来员工的实际的或者可感知的生产力的时候，同辈效应就发 生了。举个例子，不去考虑岗位人力资本，工人学习并获得人力资本 的程度依赖于这个公司业务的“繁忙”（例：工人会从更“有趣 味”的工作中学到更多，但是这样的工作在松弛的时期很少能遇 到）。于是当公司业务不繁忙的时候进入到公司工作的时候初始工资 会很低，因为学到的知识很少所以后面的几年时间工作心情也不会 很好。接着考虑，假如员工的岗位人力资本不存在，而公司业务的 “繁忙”程度无关紧要，那么由于知识程度不同而导致的工作任务 分配历史的不同就会被当作能力评判的标准。这就是说，如果经济不 景气的时候，有很多员工进入了低层次的工作岗位，只要经济形势 不好转，员工被提升的可能性就很小。如果有远见的雇主认为员工曾 经工作的岗位是评判它们能力的高低，但是他们在员工年轻的时候 不能够改变世界经济的形势，那么一个工人的同一辈员工的薪酬水 平将会影响他未来的工资增加额。  三、模型建立       本次所建立的模型与我们上一次研究教育水平对工资影响 时的模型主要有 3 个不同之处，第一，我们讨论的人力资本指定为 岗位人力资本。但是为了简化模型，我们认为这种特定的岗位人力资 本只发生在层次 2 的岗位，更确切的说，我们认为层次 1 的工作与 我们以前研究的模型非常类似：过于的经验提升了在层次 1 岗位工 作的员工的生产力，而他们的生产力进步的程度与他们在何种层次 岗位上得到的经验是无关的，所以我们仅考虑岗位 2。我们认为，如 果员工 I 在 t 时期内得到的经验是 xit，那么岗位 1 中的员工在这一 时期的产出是：       （6）yi1t=d1+c1[qif(xit)+ei1t],       这个方程与上一次我们建立的方程二类似，但是对于岗位 2 的员工，我们的假设略有不同， 当前获得的技能时岗位人力资 本：过去的经验提升了员工在岗位 2 中的生产力，但是在岗位 2 中 得到的经验相比在岗位 1 中得到的经验对生产力有更大的提升空间。 所以我们假设员工 I 在 t 时期内获得 xit 的经验，那么他在岗位 2 的 工资为       （7）yi2t=d2+c2[qif(xi2t+axi1t)+ei2t],       xijt 表示员工 I 在岗位 j 中 t 时期内积累的工作经验， 所以 xi1t+xi2t=xit, 且 aÎ(0,1)，这个参数表示员工在岗位 1 中 获得的经验对他们在岗位 2 中生产力提高的影响程度。因为员工获得 的人力资本是岗位 2 中的特定的，当员工从岗位 1 被提升到岗位 2 后，原来在岗位 1 中只有 a 在方程中对岗位 2 中的岗位人力资本产 生作用。需要指出，由于下面的所有结论都不需要研究教育水平的影 响，所以方程 6 和 7 没有包含参数 G(Si)，但是我们不能忽略员工受 教育水平的差别性，它对员工的工作任务分配有着非常大的影响。       与上次论文中的方程第二个不同是，我们认为当前世界有 两种形势，景气和不景气，世界的经济形势影响了生产力进而影响 了工作的指派，我们假设在高层岗位中存在 2 个截点，如果经济形 势不错则 d2=d2G; 如果经济形势较坏则 d2=d2B, 那么有 d2Gd2B.  我们接着假设在任一时期经济形势好的概率为 q，而且这种经济形 势的实现在每个周期开始由公共舆论决定(在工作任务分配和工资制 定之前)。在经济景气的时候，令其他所有因素相抵，那么将会有更 多的员工被指派到高层次的岗位工作，因为 d2Gd2B。       第三点不同，因为我们要研究为什么老员工的工作任务分 配和工资制定受他们年轻时曾被分配的工作任务影响，所以我们不 再只分析指定所有入职员工都被分配到底层岗位的参数，我们将研 究有一些员工会在初始直接分配到高层岗位的情况。具体说，我们认 为具有最高学历水平(SN)的员工在经济景气的年度入职时将会直接 被指派到高层工作岗位，具有最低学历水平(S1) 的员工在经济不 景气的年度入职时将会直接被指派到底层工作岗位。       尽管从表面上看这个模型与我们以前的模型类似，但是具 体的概念有着很大的不同，在以前的模型中，员工在任一时期的生 产力是和他以前被分配的工作无关的，这就导致了员工在每个时期 的工作指派很简单：员工将按照他的最大预期生产力指派工作。这个 规则现在来看并不是很好，在这个模型中，我们认为当前的工作分 配是对员工预期生产力的一定程度上的投资，所以最适合员工的工 作岗位的要求不一定等价于他们预期生产力。为了搞清楚与同辈效应 的关系，我们令职业生涯持续两个阶段，我们在描述中用“年轻” 和“老”代替。通过对 2 个阶段的职业生涯的研究我们在进一步分析 职业生涯超过两个阶段的情况。        这里需要说明的是，在本研究报告里我们认为 α 非常接 近于 1 与/或 f（1）非常小，这样提升的情况在老员工身上就有可 能发生；如果 α 非常小与/或 f（1）非常大，提升就会变得不平衡， 人力资本和提升必须相互结合，如果已获得的人力资本和提升没有 得到完全的结合，那么任何提升都没有利益可寻。  四、模型分析       正如我们所说，我们从 2 个周期的职业生涯的情况开始研 究。让我们先来思考员工如何被分配工作，首先考虑一下当员工变老 后会发生什么事情。由于有潜在的生产力存在，他将会被指派到与他 的预期生产力等价的工作岗位，可是第二个阶段中工作任务的指派 方法是依据员工在年轻时曾经被分配到的工作岗位，而且，某些人 力资本随着工作岗位的提升将会失去价值，那么如果越多的年轻员 工在上一阶段被指派到高层工作，当前阶段将会有越多的老员工被 分配到高层岗位。       接着假设员工处于年轻阶段，与老员工相反，年轻员工的 最佳工作分派不是简单的依据当前的预期生产力，还要关注当前阶 段分配的工作对于下一阶段能否实现最佳生产力的影响作用，具体 说，因为分配年轻工人参与高层次工作，如果在第二阶段即变老后 他仍被指派到高层工作，这将会提升员工的生产力，所以对年轻员 工的工作分派应偏向于高层工作。       对于工作任务的分配（无论年轻还是老员工）还有一个重 要的观点：世界经济好的时候比不好的时候会有更多的员工被指派 到高层工作，这是因为经济景气的时候高层工作比低层工作能够产 生更大的生产力。       我们将把以上的三中论点汇总，得到结论 1，令 qYK(S)  表示 q ite 关键值，假如年轻工人 I 的教育水平是 S，在 t 时期 时如果 q ite≥ qYK(S)，员工将被指派到高层岗位，如果 q ite ≤ qYK(S)，员工将被指派到低层岗位，其中 K=G，B 表示第 T 个时 期时世界经济形势。类似的，让 q ok,J(S)表示 q ite 的关键点， 如果员工 I 的教育水平为 S，在 t 时期，如果 q ite ≥ q ok,J (S)，员工将被分配到高层岗位，如果 q ite ≤ q ok,J(S)， 员工将被分配到低层岗位，其中 K=G，B，表示第 T 个时期时世界经 济形势，J=1，2 表示员工在第 T-1 时期分配的工作级别。最后，我 们令 qYK※(S)表示 q ite 的关键点，假设一个年轻员工在 K 形势 下被指派到当前最大生产力的岗位，又令 qokJ※表示 q ite 的关键 点，假设一个老员工在 K 形势下被指派到当前最大生产力的岗位， 员工在上一周期被指派到 j 水平的工作岗位，则得到      结论 1：如果 T=2,则工作分派满足以下四种情况：      （1）对于任何教育水平，且 K=G 或 B,有 qYK(S)＜qYK※      （2）对于任何教育水平，任何（K，J）排列组合，K=G 或 B，J=1 或 2，都有 qokJ(S)= qokJ※      （3）对于任何教育水平，有 qYG(S) ＜qYB(S)           对于任何教育水平和 J=1 或 2，有 qOGJ(S) ＜ qOBJ(S)       （4）对于 K=G 或 B，有 qokH※＜qokL※       现在我们把注意力转向同辈效应，令 Wyk 表示经济形势 为 K 时，员工的平均工资；WOK,K¢.表示当前经济形势为 K 时，上一 时期经济形势为 K¢ 时员工的平均工资。     结论 2: 假设 T=2，令其他所有参数不变，存在这样的一 个值 d2G¢ ，如果 d2G¢＜d2G ，有下列等式       （1）WYGWYB.       （2）WOK,GWOK,B   K=G,B.       结论 2 告诉我们，如果 d2G 足够大，这个模型将会体现出 同辈效应：一个群体最初进入工资时的工资越高，那么随着这些员 工年龄的增加，他们的工资增加的越快。要搞清楚为什么会这样，首 先考虑员工老后，有什么事情发生了。令经济形势不变，那么经济形 势好时比经济不景气时老员工群体的平均工资要高（因为景气的年 度会有更多得年轻员工被指派到高层岗位工作，而在高层岗位工作 将会增加他们在成为老员工后在高层岗位的生产力）。       现在考虑一个群体最初进入劳动力市场时遇到的情况，在 景气经济年度的早期，相对于经济不好的年度，有更多的员工被分 配到高层工作岗位。年轻员工的工资在经济形势好的情况高还是在经 济形势不好时的情况高受两个要素制约。首先，高层工作在经济好时 的生产力也大，所以对于无论在何种经济形势下指派到高层工作的 员工，其工资在经济景气的年度自然都高；第二，还是因为高层工 作在经济好时的生产力也大，对于只有在经济景气时才能指派到高 层工作的员工，由于生产力高，他们的工资或多或少也要高于不景 气时的工资，但是，也有工资低的情况，如果员工考虑到在高层岗 位工作积累的人力资本对他们将来的前途非常有益的时候，他们可 能会接受较低的工资而从时高层的工作。换句话说，就是经济景气的 时候，员工的岗位级别上升，他们的工资却又可能降低。d2G 足够 大的前提条件第一个影响因素占决定性作用，从而这个模型能够展 示出同辈效应即无论群体年轻还是老，好的经济形势都会刺激工资 上升。       正如我们以前所谈到的，BGH 发现的一个有趣的现象是， 尽管一个群体年轻时的工资与年老时的工资相关，但是这个群体年 轻时的工资仅仅是一个表面现象，内在的本质是群体内员工在年轻 时积累的人力资本在发挥作用。这一点很重要，因为，第一，从比较 的角度看，群体年轻时的工资影响群体年老时的工资有些不可理解， 但是人们很容易理解一个群体在年轻时积累的人力资本对未来的工 资会产生重要影响；第二点，BGH 的这种解释方法是与他们的另一 个由实践经验中总结来的观点一致，即在他们的数据显示，如果某 公司员工入职工资很低，那么分配到低层工作岗位的员工将会很多。        下面我们考虑 T＞2 的情况，这里肯定某一特定的岗位人力 资本存在，我们将研究同辈效应以及工资和提升这几个方面的动态 变化情况。        结论 3：假设 T＞2，则有下列 3 种情况        （1）假设其他所有参数不变，存在这样一个值 d2G¢  ，如果 d2G¢＜d2G ，一个群体在年轻时的工资与预期的对前 T-1 个 时期内的补偿（工资提升程度）正相关；        （2）假设除 α 以外的参数不变，a¢表示 α 的最大值， 对于所有 fL+B(0)£q£fH+B(N)都有 d1+c1qf(T-1)³d2G+c2qf(a¢(T1))，如果 a          （3）这里有一些员工得到提升但导致薪酬水平降低的参 数。       结论三告诉我们当 T＞2 时会产生三种结果，第一，很简单， 当 d2G 非常大时，模型仍然体现出同辈效应：一个群体在第一个阶 段具有的工资水平与他们未来的工资水平相关。正如前面所谈，这是 由于人力资本时基于特定岗位的，所以员工工作的第一阶段的经济 形势不仅影响员工在第一阶段的工作分派和薪酬水平，而且还影响 到未来的职业生涯中的工作岗位分派及薪酬水平。       第二点，如果人力资本非常特别，如：令 a 很小，那么一 个员工将会从事工作 1 很长时间，而且绝对没有可能性得到提升。换 句话说，就是在最初 t¢时期内从事工作 1 的员工将不会在他未来 T-  t¢时期内得到任何提升机会。有两个因素导致了这个结果，其一，随 着在岗位 1 工作时间的增长，本来可以通过提升而得到的生产力为 零，员工在这方面的损失越来越多（因为岗位 1 的某些人力资本在 提升后不再可用）；其二，随着在岗位 1 工作时间的增长，在员工 一生总的生产力中，由岗位 2 中得到的人力资本将会越来越少，因 为员工的职业生涯剩余的时间越来越少。       可以将第二点结果拓展，考虑工作有 3 种级别，那么在工作 2 中工作时间过长的员工被提升到工作 3 的可能性越来越小。BGH 发 现了这样一个现象：在岗位 2 或者岗位 1 中工作时间超过 15 年的员 工被提升的概率为百分之二。       第三点，有一些参数发挥了这样一种作用，员工被提升但 是工资水平降低。这同样是由于岗位人力资本的存在。因为在高层岗 位工作会增加以后的生产力，那么在某一时期 t 员工会选择低工资 的高层岗位而不是高工资的低层岗位。如果岗位非常特别（例如 a 很 小），那么员工自然会更重视岗位人力资本的积累。这所导致的结果 是，使岗位人力资本能够得到迅速积累的企业的工资起始水平很低， 但是增长速度很快。       谈到这里，自然会出现这样一个问题，究竟由于提升而导 致工资降低的员工比率占多少？McCue 研究发现，提升一般都会引 起较大的工资增长，但是仍旧有 25%的员工在提升后实际的工资降 低了。这 25%的员工所从事的岗位一般都是比较特殊的，岗位人力资 本尤其重要。  总结       到这里我们对于教育水平以及岗位人力资本及其导致的同 辈效应的研究基本完成了，本模型包含 5 种影响薪酬的要素：工作 分配，人力资本的获得，个人的学习，教育水平，同辈效应。通过把 这些理论整合到一个模型中，实际工作中的许多现象都能够被我们 通过数学方法解释，这将有利于我们对于员工薪酬制定以及人力资 本培养的认知水平，指导公司的职位设计，职位分配，薪酬制定， 以及激励，公司战略的完善。       当然我们建立的模型还有一定的局限性，例如，我们仅仅 针对岗位人力资本做了研究，没有对其它的诸如基于公司的人力资 本详细分析。本模型仍然有很多尚待完善之处，例如，将岗位人力资 本扩展到多种人力资本的研究；将其他影响因素添加到模型中，例 如激励因素等；可以继续分析员工在公司之间转化时对工资的影响。 相信，不久的将来一定会有一个完整的模型能够包含影响薪酬的所 有要素，从而更好的指导实践。

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人力资源薪酬案例分析

人力资源薪酬案例分析

薪酬· 心愁·新仇之案例分析 ——T 组 这个案例是涉及健尔益食品公司薪酬体制的调整，在执行过程是否有偏差，要不要把 新的薪酬体系推行下去。 中心问题：为了解决市场部和销售部的薪酬不均。 分析： 1.从销售部和市场部对于薪酬的反应来看,薪酬改革前期沟通和准备工作不到位!薪酬 改革对部分人的利益会带来负面影响,是不可避免的!但是我们在制订薪酬改革方案时,要考 虑到改革方案能够得到对象群体的 50%以上人员或核心人员的理解和认可(如果沟通时预测 到个别核心人员会因此离职,那么公司人力资源部门就要事先做好准备:培养或找人做后备). 只有这样才能保证解决问题,并且不会因此带来损害性的震动. 2.针对南北薪酬差距的问题所提出的解决方案本身是否有效 !调高薪酬,同时增加浮动 工资的比例,从人力资源专业方案的角度讲,是没有什么问题的。但问题就出在调整的时机 或者说调整的配套方案的问题上,两个部门的人都很不服气!浮动工资的发放取决于销售指 标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高.是否可以考虑调整时间的更改(在 年底总结和制订下年目标时实施)或者是销售指标(市场情况变化)的调整。 3.新的考核体系没有引起销售人员对新产品的兴趣,同时还给市场部的新产品推广带来 负面影响。作为人力资源是否应该考虑根源问题 :考核和激励该怎样协调。如果公司近 1-2 年内的主要策略是推广新品,那么是否可以考虑高报酬直接奖励新品推广或者从结构上直接 设立或安排人员做信品推广。如果公司近期目标是扩大原有产品的销量,则策略又不同. 4.作为一个公司,每个部分的改革都应该考虑到整体的影响。俗话说一着不慎 ,满盘皆 输就是此理,同时也是告诉大家每个部门或每个经理人,做事要顾全大局,有整体观念!薪酬 是很敏感的话题,薪酬改革必定会带来影响,只是影响大小的问题,如果调动的幅度很大,我 们就要顾及平衡的问题。 5、薪酬设计要考虑到内部的公平性和整体利益的平衡。从案例来看，薪酬调整只是调 整的市场部和销售部，而对于财务和人力资源部等后勤服务支持部门却没有设计到，从而 造成新的不公平。 6、薪酬调整的总的原则是整体薪酬水平的提高，不能让员工有明升暗降的感觉。这次 调整虽然总体薪酬水平提高了 10%,但提高了相应项目的权重，员工认为那 10%是水中月镜 中花，可望而不可及，认为公司实际上在明升暗降。 7、对于考核项目以及权重的调整，事先需进行充分的沟通，听取被考核者的意见和反 馈，因为考核的目的是调动被考核者的积极性，只有这样才能发挥出被考核者的积极性。 8、薪酬调整要注意公司利润及支付能力的测算，在测算的支付能力之内，尽可能的从 调动员工积极性的角度考虑，最终达到员工和公司的双赢，公司单赢则会造成员工的离职 员工的单赢则不能保证公司的正常利润，最终使公司无以为继。只有双赢才能保证健康、持 续、稳定发展。 解决方案： 1.适当的梳理组织架构，明确部门管理职能和岗位管理职责。 2.全面设计薪酬管理体系，组织专门的小组进行岗位价值评估，薪酬结构设计，薪酬 水平设计，根据不同的职能制定薪酬。 3.完善绩效考核体系，并将绩效考核的结果应用于浮动薪酬部分的考核分配。

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人力资源自考企业薪酬管理

人力资源自考企业薪酬管理

自考企业薪酬管理 1. 企业薪酬：企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。→薪金、 工资、奖金、佣金、红利及福利待遇。 2. 企业薪酬的性质：①薪酬是员工合法的劳动收入②薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式 ③是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬④企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动贡献而获 得的合法收入 3. 企业薪酬的职能 （1） 薪酬对雇主的职能：①增值职能②激励职能(核心职能)③ 配置职能④竞争职能⑤导向职能 （2） 薪酬对员工的职能：①满足基本生活需求②满足安全保障需求③满足精神和个人社会地位的需 求 第二节 企业薪酬要素 传统上企业员工的全部收入分为三大部分：基本薪酬、辅助和员工福利 现代企业薪酬激励功能：基本薪酬、补偿性、浮动和激励薪酬以及员工福利 1. 基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定员工其他报酬形式的基础。 有以下特点：常规性、固定性、基准性 基本薪酬的构成要素：①岗位和职位工资②职务工资③技能工资④年功或资历工资 2. 浮动薪酬和激励薪酬 奖金、分红、利润分享、股票期权以及特殊奖励等 3. 福利薪酬 （1） 社会保险与保险待遇 第一类：永久无工作能力的保险，如残疾保险、养老保险等；第二类： 暂时无工作能力的保险，如疾病保险或健康保险、生育保险、失业保险等第三类：死亡后的保险，如 丧葬保险、遗属保险等； （2） 集体福利包括：①住宅计划（住房公积金、一次性房屋补贴）②集体生活设施和服务③带薪休 假、旅游等④在职培训 （3） 个人福利（以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴）：①两地分居的员工享受探亲假期、 工资补贴和旅费补贴②上下班交通补贴、取暖补贴、生活消费品价格补贴等③对经济困难员工的生活 性补助 第三节 企业薪酬结构 1. 企业薪酬的构成 企业薪酬 基本薪酬 补偿薪酬 浮动（激励）薪 酬 福利薪酬 2. 总薪酬的基本性质： ① 不是一个部分的概念，而是一个总体的概念 ② 不是一个成本的概念，而是一个收益的概念 ③ 不是一个报酬的概念，而是一个管理的概念 ④ 体现了一种战略管理的内涵 第四节 1. 企业薪酬管理的性质 ①薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容②薪酬管理是对人的管理③ 成功的薪酬管理是企业发展的动力所在 第一章 企业薪酬理论 第一节 早期的工资理论 1. 工资决定理论（即生存费工资理论）代表人物：亚当·斯密和大卫·李嘉图 生存费工资理论认为，劳动力需求的变化只能决定雇佣规模，但不能影响工资水平 2. 最低工资理论 代表人物：威廉·配弟和魁奈 3. 工资基金理论 代表人物：约翰·斯图亚特·穆勒→西尼尔进行了修改 西尼尔的工资基金理论决定于两个因素：一是工人直接或间接生产他们需要的商品的生产效率；二 是生产这些商品直接或间接雇用的人数。 其中西尼尔理论最有价值之处在于指出了工人工资增长与劳动生产力之间的关系 4. 工资差别理论 创始人之一是斯密→不适当的工资政策会扭曲劳动力市场上的供求关系 第二节 企业工资决定理论 第三节 企业薪酬管理理论 一、企业工时学 　　泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇是动作研究的开创者 二 员工激励理论 　　所谓激励，就是指“人们朝着某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个组织，员 工们在特定地点和岗位上宏愿的特定动机，会有影响（企业）生产率“。 绩效＝ f（能力×激励） 第二次世界大战之后，激励理论得到了长足的发展，主要有模式：内容型激励和过程型激励。 内容型激励：马斯洛的需求层次理论、麦克利亚的成就激烈理论和赫茨伯格的双因素理论 过程型激励：期望理论、X-Y 理论、强化理论、公平理论 1. 需求层次理论（认为人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要而决定的，因此首先要把需 要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机，引导期行为） 代表：马斯洛和赫茨伯格 生理需要、安全需要、社会需要、对尊重的需要、自我实现的需要 2. 激励-保健双因素理论 代表: 赫茨伯格 对工作非常满意的因素，赫茨伯格称为激励因子；如：工资福利、工作条件 、公司和管理监督方式、 人际关系、薪金、工作条件 对工作非常不满意的因素，称为保健因子。 三、期望理论 代表：弗鲁姆→波特和劳勒三世扩展了传统期望理论 揭示的道理是：员工是否愿意从事某项工作，主要取决于个人的具体目标以及他本人对工作绩效 能否实现准一目标的认识或信念程度。 第四节 企业薪酬分配理论 1. 公平理论→斯达西·亚当斯 2. 分享经济理论→马丁·魏茨曼 第二章 企业薪酬管理的法律制度环境 第一节 劳动工资立法 1.企业薪酬福利法体系 2.最低工资保障是指国家通过强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者自身及 其家庭成员基本生活需要的法律制度，是国家对劳动力市场运行进行干预的一种重要手段。 3. 工资支付保障制度 （1） 工 资 支 付 的 一 般 原 则 ： ① 货 币 支 付 的 规 则 ②定期支付的原则 ③直接支付的原则 ④全额支付的原则⑤优先和紧急支付原则 （2） 特殊情况下的工资支付 4. 最低工资标准是指在国家依法规定的单位劳动时间内的最低工资数额。 5. 企业在最低工资保障制度执行中的责任： ① 要使本企业职工明确了解自己所适用的最低工资标准以及最低工资保障制度的有关规定。 ② 严格执行最低工资保障制度的规定，具体包括：第一，支付劳动者工资不得低于当地最低工资 标准，不得把排除最低工资组成部分之外的项目列入最低工资之内，各种工资形式必须进行合理折算。 5. 工时立法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。 6. 工作时间又称劳动时间，是指法律规定的劳动者在一定时间内从事生产或工作的小时首，包括每日 工作的小时数和每周工作的天数和小时数 我国劳动法规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过 8 小时，平均每周工作时间不超过 44 小时的 工时制度。 第二节 工资集体协商与劳动合同 第三章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 第一节 企业薪酬战略 1. 企业薪酬战略的内涵：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战 略而制定是薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。 2. 美国迈克尔·波特提出了经典的企业管理战略类别：即成本领先战略、产品差异化战略和更贴近顾 客的目标集聚战略。 3. 总薪酬管理战略 所谓总薪酬是指货币薪酬，物质性的直接报酬还包括“员工基于其工作结果所得到的全部报酬。” 总薪酬管理系统 直接薪酬管理系统 基 本 薪 酬 系 统 技 能 薪 酬 系 统 绩 效 薪 酬 系 统 间接薪酬管理系统 激 励 薪 酬 系 统 法定福利 养老保险 健康保险 医疗保险 失业保险 意外伤害保险 特点： ① 以总薪酬系统，而不是单个薪酬要素的管理为基点； ② 强调对人的行为和员工绩效的开发； ③ 突出报酬机制的激励效应； ④ 都有凝重的企业文化内涵。 第二节 企业薪酬政策 福利计划 退休计划 养老计划 住房计划 子女福利 休假制度 激励开发 培训计划 奖励福利 员工持股 股票期权 精神薪酬 1.企业薪酬政策的任务可以概括为三个：其一，增强企业薪酬的外部竞争力；其二，增强企业的内部 激励机智；其三，引导企业薪酬管理的方向。 2.企业的薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策。 　对外薪酬政策侧重企业的薪酬水平和外部竞争力 　对内薪酬政策主要调整薪酬纵向等级结构和横向要素组合方式。 3.报酬公平的类别：①外部公平　②内部公平　③团队公平　④员工公平 4.外部薪酬的对策模式： ① 领先对策：企业处于快速成长期，企图利用薪酬机智吸引人才；企业效益好，崇尚劳资合作与 利益分享；求贤若渴的中小企业 ② 居中对策 ③ 滞后对策：受人工成本约束；企业处于衰退期或遇到 第三节　企业薪酬方案 1.薪酬方案，也称薪酬项目、薪酬计划等，一般是指为贯彻企业薪酬战略和薪酬政策，配合企业形成的 薪酬制度而实施的短期行动部署和具体措施，包括薪酬抑制和薪酬激励两类方案 2.薪酬方案、薪酬政策及薪酬制度三者之间的关系是，薪酬方案是企业薪酬政策的具体化，而薪酬政策 是薪酬制度的重要补充形式。 3.薪酬方案的制定和实施原则 ① 提供能够吸引和留住企业急需人员的薪酬水平 ② 避免人工成本的盲目上升，维持组织有支付能力的薪酬水平； ③ 避免因部分员工薪酬水平的提高，导致企业整体薪酬结构严重失衡； ④ 坚持薪酬分配“两个公平原则”，关注新方案实施后可能产生的负面影响，特别是对非受益者或 较小受益者的影响。 第四章 企业薪酬水平、薪酬差异与薪酬调查 第一节 企业薪酬水平及其影响因素 1. 企业薪酬水平的基本内涵 薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门、行业或企业单位劳动者的平均 薪酬水平，也可以特指某一领域劳动者群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平是基础和核心。 2. 影响企业薪酬水平变动的因素包括企业外部因素和内部因素。 外部因素：经济发展水平、劳动力市场的供求状况、政府的政策、工会的作用、物价指数的变动、地区 差异 内部因素：企业效益、员工配置、薪酬分配和支付形式 第二节 企业薪酬差异及其影响因素 1. 企业薪酬差异，主要有两种：一种是指企业之间员工的薪酬差异，另一种是指企业内部各工作岗位、 职务和工种之间存在的员工薪酬差异。 2. 企业薪酬差异的类别 (1)垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力之间的流动受阻有产生的薪酬差异。 ① 人为垄断性薪酬差异 ②自然垄断性薪酬差异 (2)补偿性薪酬差异：也称岗位性薪酬差异。是指由于工作条件和社会环境等外在因素导致的劳动者 薪酬差异。 （3）竞争性薪酬差异：也称技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场 充分竞争的情况下，由劳动者的专业技能差异而导致的收入差异。 第三节 企业薪酬的获取与薪酬调查 1. 薪酬信息与薪酬调查的重要性 （1） 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考 （2） 为企业薪酬调整提供依据 （3） 为节约和控制人工成本提供信息 2 薪酬信息的获取途径 （1） 无偿信息的获取 ① 政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格。 ② 社会团体提供的劳动力市场职位价格 （2） 有偿信息的获取 ① 通过咨询公司获得企业薪酬信息，其主要途径是会员制 ② 公司自己做薪酬调查（与兄弟企业互换薪酬信息；孤军奋战、在进行薪酬调查；三是通过一些 非正规方式获取薪酬信息，例如个人访谈、电话访谈和邮寄问卷） 3.企业薪酬调查：问卷调查法最普遍 　问卷调查可分为设计综合性调查和典型性调查 第六章 企业薪酬结构设计 现代薪酬结构设计的三个要素：岗（职）位价值、员工能力和绩效贡献 1.企业薪酬可分为两种结构形式，一是等级结构，所谓等级结构是指与企业的岗位等级序列相对应的 薪酬等级结构，也称纵向结构；二是薪酬要素结构，即不同的薪酬元素之间的组合，也称横向结构。前 者反映的是岗位（职位）之间的相对价值关系在任职者报酬上的反映，后者是指员工个人因素在不同 报酬元素的体现。 2.企业薪酬结构设计的四个原则：①内部工作价值一致性的原则 ②按个人能力的原则 ③按贡献的原 则 ④外部竞争性的原则 3.传统薪酬结构的主要弊端 ①缺乏弹性 ②缺乏感应 4.富有退学的、多样化的薪酬结构应该具备三个特点： ① 既能适应市场的短期变化，又能生意市场的长期变化 ② 能够与组织战略和战略目标变化相匹配 ③ 对生产经营环境的敏感、快速 5.企业多样性薪酬体系是指通过“两个一致性”体现“两个差异”和“一个激励”。 两个一致性是指工作价值与报酬的一致性、员工贡献与报酬的一致性； 两个差异为工作差异和贡献差异。 一个激励为绩效激励 6.薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。 薪资标准分为最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。 7.薪资等级结构的设计步骤：薪资调查、工作评价、确定薪资等级、制定工资曲线和结构微调。 　①依据薪资调查确定市场工资水平 　②在工作评价的基础上确定岗位等级 　③根据岗位等级确定岗位薪资等级 　④参考市场因素制定薪资曲线 　⑤设计企业薪资序列及对工资率进行微调 第七章 工作评价及其运用 1.工作评价在等级薪酬管理中，具有以下作用：（简述工作评价对岗位等级结构设计的重要性） （1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准 （2）使薪酬分配制度化、技术化 (3)协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则 2.工作评价应用条件 （1）有一个由专家组成的工作评价小组，小组成员应该具有丰富的工作评价经验和技术。 （2）编制适合本企业的详细和科学的工作说明书，工作评价必须在工作分析的基础上进行。 （3）收集其他公司相近的工作评价资料作为参考； （4）得到企业高级管理层的支持和广大员工的积极配合。 4.工作评价的比较常用的方法：比较排序法、工作分类 法、点数法和因素比较法。 （1）比较排序法：适用于岗位少，管理程序简单的工作 （2）工作分类法：适合大公司对管理和业务系统的工作评价 （3）点数法的岗位评价步骤： ① 在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作，从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因 素系列，即选择同类评价因素。 ② 将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。 ③ 将最末一级子要素执照标准差异分成相应等级，一般为 4-6 个等级，并将等级的内涵进行定义。 ④ 如果采用 1000 点的方法，则根据要素的重要性将点配置在每一个评定要素上。 5.计点法的操作要点 ① 评定人需要选择一些对工作和岗位熟悉的专家，采取背靠背的方式打分，然后，将分数汇总后选 择一个平均值； ② 对评价要素要逐层、逐项进行定义，定义一定要准确，切忌含糊不清定义出来的指标就是评定者进 行评价的标准和依据。 ③ 分数汇总出来以后，还需要综合考虑岗位特征和企业要求进行点数配置和工作等级的划分。 7. 因素比较法的应用步骤： ① 选择评价标准因素 ② 标准工作的因素等级排序 ③ 确定标准工作的相对价值 ④ 因素工资率的配置 ⑤ 建立工资因素级别表 8. 因素比较法的实施要点： ① 在确定各种工作影响因素时，要考虑生产和经营的性质。 ② 用最简洁的方法，将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公正。 ③ 确定各的影响等级及其在总体系胄比重时，要注意结合企业生产的性质和特点。 第八章 基本薪酬管理 企业薪酬管理可分为基本、辅助和间接等多种类别，构成企业薪酬管理的制度体系，主要包括岗位 和职务等级工资制、技能等级工资制、年功序列工资制等。 1.计时工资制：按照单位劳动时间和特定的工资标准计算的一种工资制度。 （1）构成要素为：①劳动计量与报酬支付的技术标准。 ②劳动计量与报酬支付的时间单位 ③ 实际有效劳动时间 （2）计时工资＝特定岗位的单位时间工资标准×实际有效劳动时间 (3)计量形式：①小时工资 ②日工资 ③月工资 小时工资标准＝日工资标准/制度工时数 （4）主要特点： ① 测量要素稳定，标准固定统一，易于管理，有利于员工收入的相对稳定。 ② 受劳动对象和劳动条件差异的影响小。③对员工出勤率有较强的制约作用 （5）适用范围 ① 劳动成果无法计量的工作 ② 劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力 ③ 技术复杂、分工细致、以集体形式进行的工作 ④ 机械化和自动忽程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能 ⑤ 生产规模小，生产场地集中，便于监督管理的工作 2.计价工资制：根据员工完成的工作数量或合格产品的数量计发的劳动报酬。 （1）构成要素：①特定单位时间的工资标准 ②单位时间的劳动定额或工作量标准 ③计价单价 （2）计量形式：①个人计价和集体计价 ②无限计价和有限计价 ③直接计价工资和间接计价工资 ④超额计价 ⑤累计讲价工资 ⑥包工计价和提成计价工资 （3）主要特点： ① 能够直接和准确地反映劳动者实际付出的劳动量，以及不同劳动者之间的劳动差别。 ② 对劳动成果的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理。 ③ 刺激员工从物质利益上关心自己的劳动成果，提高工作效率和工作质量。 3. 岗位等级工资制是按照岗位的等级结构支付薪酬的一种管理制度。“只对岗位不对人”是岗位等级 工资制的核心原则。 岗位等级工资制的实施原则： ① 工资的确定和分配以岗位要素为依据，这些要素通常包括岗位工作的程度、繁重程度、责任大小、 精确程度以及劳动条件等。 ② 岗位要素决定各岗位和职务之间的相对顺序和等级序列。 ③ 任职者根据岗位任职情况获得相应的工资等级收入。 4.岗位等级工资制类别： 一岗一薪制：适用于新建企业、青年员工多的企业，以及专业化程度高，工种间技能比较单一，工 作物等级也比较固定的企业。 一岗数薪制：适合生产专业和自动化程度高，同一岗位技能要求差别不大，但需要反映员工能力 或绩效差别的工作。 复合岗薪制 5.技能等级工资制是执照员工的知识和技能等级确定工资等级的一种薪资制度。 6.技术等级标准主要包括：（教育背景、专业知识、工作技能和工作实例）或（应知、应会、工作实例） 7.年功工资是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一 种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 8.资历工资：它设计与实施的主要目的是为了奖励那些已经达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又 不可能升到上一个等级的员工。企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条 件下，通过增加这些员工的基本薪酬而解决增加薪酬与职位晋升之间的矛盾。 9.年功工资和资历工资的管理特点与缺陷： ① 激励员工为本企业服务②起点低，利于成本管理③缺乏竞争和绩效激励 第九章 补偿性薪酬与情况下的薪酬管理 1.津贴分为薪酬津贴（或工作津贴）和非薪酬津贴 2.工作津贴又可分为岗位津贴、职务津贴、工作津贴等 （1）岗位津贴：对特殊劳动条件下工作的补偿。如非正常工作时间（夜间加班）、超常工作时间（高 空、地下、水下作用）和恶劣的工作环境（高温、潮湿和接触有害物质等） （2）职务津贴 如激励的市场竞争、紧张的脑力付出以及频繁地置换工作地点和工作内容。 （3）生活津贴：为了保障员工实际收入的稳定，补偿员工由于特殊工作需要而赞成的额外生活支出 ， 包括员工在生产过程中额外生活费支出，如外勤工作津贴、透露垂危津贴等； 3.补贴管理 （1）津贴与补贴的区别 津贴与补贴的在于，津贴是为特殊劳动付出而提供的劳动补偿性报酬，支付对象仅与工作性质有 关。换言之，只有部分从事特殊工作的员工才可以得到。而补贴多是因为受企业外部环境因素影响，或 者企业经营管理方式变化导致员工收入损失而提供的一种补偿，发放范围是全体员工。 （2）补贴的类别： ① 政策性补贴，主要是指受一些外部因素的影响，如物价上涨、国家福利政策变动等 ② 企业补贴，主要是企业为补偿员工过去的劳动付出，维持当前的实际薪酬水平不降低，或者 防止员工外流等有发放的补贴性收入。 （3）发放的两个基本原则 ① 使员工的现有工资水平不降低的原则 ② 发放的比例不易过大 4.协议工资的内涵： 协议工资是指劳动和企业双方，通过直接谈判或协商来确定工资支付标准，并竟协商结果通过劳动 合同等正式契约的形式确定下来的一种工资制度。 5.（1）协议工资制度与集体谈判工资制度 （2）协议工资与协议工资制度 协议工资：参照企业外部和内部多种因素的影响之后，在许多因素的限制下，通过协商的方式来 决定员工的工资水平 协议工资制度是一种制度化了的工资决定和管理方式，它可以不受劳动力市场、企业工资水平和 工资等级结构的影响，甚至完全由雇主和员工双方协商决定。 6.协议工资的应用和适用性 ① 一些无劳动力市场 ② 经营中遇到特殊困难或者特殊机遇的企业。 ③ 特殊的员工群体 7.保密工资制是企业出于外部竞争或者内部管理的需要而实施的对员工收入结果实行保密的一种工资 制度。 8.保密工资的形式有：全密形和半密形 9.保密工资的优势： ① 避免员工之间在工资上相互攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。 ② 雇主可以根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，保持企业各类人员的合理 配备。 ③ 引导员工不将注意力集中在对金钱的患得患失上，有利于对员工的综合激励。 ④ 有利于对“明星员工”激励。 10.保密工资制的弊端： ① 劳资双方的报酬交易多是在暗中进行的，不利于监督和管理，容易发生工资纠纷。 ② 降低员工对薪酬的公平感和满意度 ③ 难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题 12.弹性工作制的优点主要有： 　第一，减少缺勤率，有利于员工与外部进行联系； 　第二，提高工作效率，员工可以根据需要安排工作和信息时间 　第三，减少加班成本，缩小国际间和地区间的时间差 第十章 奖金与成就工资管理 1.奖金制度是按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付报酬的一种薪酬管理制度。 奖金制度有以下特点：①灵活性 ②激励性 ③及时性 2. 奖金管理制度 （1） 奖金的类别：①单项奖和综合奖 ②个人奖与团队奖 ③一次性奖励和定期奖励 （2） 奖励条件的原则是： ① 要与员工的超额贡献紧密结合，实行多超多奖，少超少奖、不超不奖的奖励原则。 ② 对不同性质的超额贡献采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类员工所创造的超额 贡献的价值。 ③ 将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益、 降低生产成本的最终目的。 ④ 奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。 3.现行奖金方式有何优缺点： ① 单项奖与综合奖 单项奖的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量奖等。单项奖具有灵活、 易管理、针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求单项目标，影响企业生产和经营的全面发展。 综合奖是为了生产和工作的全面需要，将反映各种超额贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成 为一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。特点是评价全面，统一支付奖酬；缺点是计奖指 标过多，容易导致重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。 ② 个人奖与团队奖 个人奖是根据个人的绩效颁发的奖励，团队奖是根据集体绩效颁发的奖励。 ③ 一次性奖励和定期奖励 一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人和团队的奖励。 定期奖励是企业为了对员工或者团队绩效进行轮训激励而设置的奖励，只要了特定标准就可以得到。 3.成就工资也称功劳工资，它是当员工的工作非常有成就，为企业作出了突出贡献以后，企业又增加 基本工资的形式付给员工物质报酬的一种薪酬管理制度。 4.成就工资与奖金的区别： ① 相同之处在于它们都是一种贡献和成就工资，与员工的能力和成就紧密相联； ② 不同之处在于，成就工资是对员工以往较长一段时间内所期待的成就的一种：追认”,而奖金是与 员工现实的表现联在一起的。 4. 成就工资的特点： ① 对员工有长期的激励作用，同时不会给员工和企业带来风险。 ② 具有稳定绩效优秀员工的作用，促进员工对企业的忠诚度。 ③ 对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用。 第十一章 绩效薪酬与激励薪酬管理 2.绩效薪酬类型： ① 个体激励型：员工激励、技术人员激励和经营者激励等 例如：发放红利、奖金或者赠予股票期权。 ② 团队激励型：：收益分享 ③ 员工对企业的特殊贡献：一次嘉奖 3.绩效薪酬的确定取决于两个基本因素：一是绩效评定等级，体现高绩效高薪酬，低绩效代薪酬；二 是个人在工资浮动范围中的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比率。 4.绩效薪酬方案设计：①确定绩效等级　②绩效薪酬的确定方法　③记分板方式 5.绩效薪酬的操作困难： ① 绩效薪酬可能对产生负面影响。 ② 绩效薪酬的效果受危机感诸多因素制约。 ③ 绩效薪酬的评判标准往往很难达到双方的认可。 ④ 出现刺激高绩效员工与实际收入背离现象。 ⑤ 社会及竞争对手的影响 6.完善绩效薪酬必须做到以下几点： ① 有精确测量业绩的方法和手段； ② 有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响； ③ 所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系； ④ 对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。 7.短期报酬激励管理主要是企业的普通员工和市场人员而设计的激励项目。 分为：对操作性员工的激励计划、对专业技术人员的激励计划以及对管理人员的激励计划。 8.增益分享方案，也称收益分享，是企业与雇员、团队分享生产率收益的一种手段。其基本含义是企业 与一个生产经营部门，或者员工群体事先设定一个目标，如果远走高飞团队节约了生产成本或者人工 成本，就将节约的部分按照事先规定的额度在团队中进行分配；如果超过既定的赢利目标，就将部分 收益归团体所有。 9.增益分享方案有两个突出的优点：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识。二是一定程度上抑制 了员工之间的竞争。 第十二章 员工长期激励薪酬管理 1.分红制、利润分享制、员工持股计划等，都属于公司层面的报酬激励制度。 2.分红制的特点： ① 分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部的再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金 是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。 ② 分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是此 此消彼长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价格的影响 ③ 分红一般不与员工的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不 同于基本工资和奖金。 4.所谓利润分享是企业向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的 制度。 （1）利润制的主要作用是： 　①有助于把员工的报酬与企业的效益更紧密地联系起来。 　②有助于改善企业的劳资关系。 　③有助于降低企业成本，增加就业机会。 （2）利润分享制的形式 　①现金支付方案 所谓现今利润分享方案是指将当年一部分利润直接在期末又现今方式向员工支付。 　②延期支付方案 延期支付方案是不以现今的方式支付当年的利润收益，而是保留在员工个人名下，待若干年后 或在员工离开企业之时再一次性或分几次地支付给员工。 5. 员工持股计划是长期激励薪酬的一个主要手段，另一个手段是养老金计划、住房计划、进修计划等一 些福利项目。基本做法是企业内部员工认购本公司部分股份，并委托公司持股合进行集中管理。 比较适合技术含量较高和投资风险较大的企业。 6. 员工持股计划的作用： ① 奠定企业民主管理的基础 ② 扩大企业资金投入，增加员工收入。 ③ 留住人才，为员工提供安全保障。 ④ 调整企业收养权，转变企业约束机制。 7.公司股票转让的途径： ① 股票奖励计划，即将部分报酬又股权的形式转给员工。 ② 信贷持股计划，采取借贷型转让，即采用信贷的方式将企业股票到员工账下。 ③ 员工出资购买股票。 第十三章 企业经营者年薪制 1.年薪制的发放对象是企业家、企业经营者和高层经理人等 3. 年薪制比较常见的构成方法有： ① 两分法，将年薪划分有基本薪酬和风险收入两部分，前者为基本收入部分，后者是激励收入和 福利部分。 ② 三分法，把年薪分为基本收入、激励收入和经营者福利三个部分。 ③ 四分法，将年薪划分有核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊福利。 4. 年薪制的要素： （1）核心现金薪酬：基本薪酬，年度红利（一次性红利、绩效红利、预先配给红利、目标计划红利）、短期激励 报酬（利润分享、收益分享计划）等 （2）延期支付薪酬，主要为股票期权。 延期支付薪酬是基本内涵是经营者与公司之间签订了一份契约，以协议的形式承诺公司将员工的报 酬推至未来支付。 股票期权是指企业经营者在某一约定期限内以预先确定的价格购买本企业一定数量高度评价的权利。 期权的特点：一是有偿性，经营者行花钱购买，收养则来自购买价与市场差额； 二是一般有选择性，经营者可以买也可以不买，它是一种权利而非义务。 (3)福利和津贴，包括强化保障性项目互“经理优待” 强化保障性项目主要是为经营者专门设计保险项目。 　 经理优待主要是为经营者提供更为优越的工作和生活条件，以及满足期精神和地位上的需求。 （4）离职补偿，主要形式为“金降落伞”计划 “金降落伞”计划内容是在经营者与企业签订的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下，例如 企业被其他公司收购、合并，离开企业所享受的特殊待遇内容。 5.现代企业制度的主要特点包括：企业所有枪与经营权的分离，以保证经营者有独立的经营决策枪； 公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质，以契约形式确定经营者的责任权利，通过一套科学、 严密、完善的监督体系和内部管理机智制衡和规范经营者行为。 6.经营者薪酬的设计者和参与者包括：薪酬顾问，薪酬委员会、主任委员会（对薪酬顾问的建议给以最 终批准）。 7.股票期权计划的缺陷与风险 ① 股票期权不能全部兑现，特别是在企业效益不好或者外部环境不好的情况下。 ② 泛股票期权现象。 ③ 高层经理人利用不正当手段通过股票期权获得暴利。 ④ 高度评价价格失真问题。 8.日本模式的三个有效机制：①稳定就业机制 ②企业风险控制机制 ③允许经理人失误机制 欧洲模式 形成的两个原因： ① 欧洲一些国家的传统家族企业比较多，在经理人员的选拔和使用上有独特的机智，不信美国比较 崇尚经营者的明显效应。 ② 国家参股，使企业承担风险的能力加大。 美国模式 特点：→经营者的年薪最高，但流失率也是最高的 ① 企业对明显管理者的依赖性大，他们之间的竞争也非常强。 ② 企业经理流动性大，一个项目成功，经理人就成名，很可能被其他公司用高薪挖走，分之，一 个项目失败，就被解雇。 ③ 银行和政府不给企业提供可靠的制度保证，有利可图银行则贷款给企业；无利则不贷。 ④ 美国的高度评价也异常活跃，企业经营不善，高度评价价格马上下跌，有人及时收购。 第十四章 员工福利管理 1. 员工福利包括两个层次：一部分是政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称 之为法定福利；另外一八分是企业提供给本企业员工的福利，称之为企业福利。 2. 员工福利的特点：补偿性，均等性，集体性 3. 企业员工福利分为集体福利和个人福利两种基本形式 ① 集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，这 是员工的主要福利形式，如住宅，集体生活设施和服务、带薪休假、免费旅游等。 ② 个人福利是指由员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是 员工福利的非主要形式。期内容包括：两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇 上下班交通费补贴；冬季生活取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和休假工 资等 4. 社会保险的特点：①强制性 ②保障性 ③互济性 ④差别性 ⑤防范性 5. 社会保险项目是社会保障制度的核心 包括：①养老保险（覆盖面最宽的） ②失业保险 ③工伤保险 ④医疗和死亡保险 ⑤生育保险 6.（1）社会福利主要是指政府机构通过与社会服务间的联系，以协调个人和团体在社会生活、公共健 康及人际关系等方面的需求，增进社会福址。 （2）基本特征：①普遍性 ②无偿性 ③以国家为主体 （3）主要内容： ① 公共设施的建设，主要是公共设施和医疗卫生事业的建设。 ② 居民住房计划与住房建设。 ③ 用于发展公共事业而提供的财政补贴。 ④ 为保证居民生活水平而提供的生活补贴和津贴 ⑤ 各种公共服务等 7.员工福利与社会福利的区别： ① 提供的主体不同，员工福利是企业或用人单位提供的；社会福利是国家各级政府提供的。 ② 享受的主体不同，员工福利的享受主体是指本企业员工；社会福利的享受主体是全社会成员。 ③ 承办的性质不同，员工福利具有一定的集体性质；社会福利具有一定的社会性质。 8.员工福利项目实施目的 ① 规避政府监督 ② 工会的认同 ③ 企业利益需要 ④ 规模效益与降低成本 ⑤ 政府的鼓励 第十五章 企业薪酬系统的诊断与调整 1.企业薪酬系统诊断的必要和原则： ① 不要有了问题才去诊断 ② 薪酬系统重在日常保健。 ③ 将定期的薪酬诊断和持续的薪酬监测有效结合起来

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人力资源管理研修教材《薪酬管理》

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人力资源管理研修教材 《薪酬管理》 《薪酬管理》教案 目 录 第 1 章 薪酬概论 1.1 与薪酬相关的几个重要概念的区分 1.2 薪酬 1.3 薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标 第 2 章薪酬理论 2.1 经济学与管理学关于人性的假设 2.2 经济学领域的工资理论研究 2.3 管理学视觉下的薪酬理论研究 第 3 章薪酬战略 3．1 战略薪酬－现代薪酬管理的基本视觉 3．2 薪酬战略的制定 第 4 章外部竞争性与薪酬水平 4.1 薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型 4.2 薪酬水平决策的影响因素 4.3　 薪酬调查 第 5 章内部公平与薪酬结构 5.1 薪酬结构概述 5.2 薪酬结构的设计 5.3　宽带薪酬 第 6 章 职位工资体系 6.1 职位工资概述 6.2 职位工资体系的设计流程 第 7 章 技能工资体系 7．1 技能工资体系的概念与特点 7．2 技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项 第 8 章 绩效工资体系 8.1 绩效工资支付的依据 8.2 绩效评价 8.3 业绩工资的设计 8.4 激励工资的设计 第 9 章 员工福利管理 9.1 员工福利概述 9.2 员工福利的构成 9.3 员工福利的设计与管理 第 10 章 特殊群体的薪酬管理 10.1 特殊群体的界定 10.2 特殊群体的薪酬管理 第1章 薪酬与薪酬管理 一、教学目的与教学要求 1.教学目的：通过本章的教学，使学生理解和掌握与薪酬管理有关的基本概念与基本知 识；明确薪酬管理的重要性，掌握薪酬管理的基本原则，为薪酬管理的学习打下概念基 础。 2.教学要求：明确薪酬与报酬的概念与关系，薪酬的基本功能，掌握薪酬管理的基本原 则。通过对薪酬管理定义的理解，掌握薪酬管理的实质与过程，以及薪酬管理在人力资 源管理中的地位和作用。 二、教学重点与难点 1．教学重点 1)概念：包括对报酬、薪酬、薪酬管理等概念的掌握； 2)理论：对报酬与薪酬之间关系的分析与理解、薪酬的基本构成以及薪酬的基本功能的 理解、薪酬管理的三大目标分析； 2．教学难点 对薪酬与报酬概念的理解； 薪酬基本功能的分析； 薪酬管理的三大目标 三、教学方法与手段 课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合 四、教学内容 1.1.1 报酬 1）关于报酬的概念 关于这个问题，普遍有两种观点，一种观点认为，雇员因完成工作而得到的所有收 益，就是薪酬。也就是说，他们认为薪酬就是报酬，另一种观点认为：薪酬仅只是报酬 的一个组成部分。 我们认为：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬（reward）。 2）报酬的构成 报酬有两种基本的划分方法： （1）按是否是以金钱的形式表现出来或者是能够以金钱来衡量，可以将报酬划分 为经济性报酬和非经济性报酬； （2）以报酬本身对员工所产生的激励源自于外部强化，还是源自于内部的心理强 化作为划分依据，则将报酬分为内在报酬和外在报酬。 1.1.        2 报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系 1)工资率（wage rate）。 工资率是指单位时间的工资报酬，如小时、周、月、年等。 2)工资 工资因对象不同，有两种计算方法，对于蓝领阶层，工资率乘以工作时间就等于工 资报酬（earnings）；白领阶层的工资报酬往往还包括短期和长期的激励部分。 3)薪酬（compensation）。工资报酬加上员工福利（employee benefits）就构成了 雇员的薪酬。员工福利又可以分为组织福利和法定福利两部分。 4) 报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系 工资率×工作时间＝工资报酬 工资报酬十员工福利＝薪酬 薪酬十非经济性报酬＝报酬 1.2 薪酬 1.2.        1 薪酬的概念 所谓薪酬，就是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。 （Milkovich & Newman,Compensation,1996.5）。 1.2.2 薪酬的基本形式 薪酬包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资、生活水 平调整增资），或者通过福利和服务（如，养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的部 分。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务。 1）基本工资 基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它有以下几种形式： （1）岗位工资。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难 度、对企业的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对雇员资格的要求来确定员工基本 工资，即岗位工资，又称职位工资。 （2）技能工资或能力工资。当企业根据企业需要的、员工拥有的完成工作的技能或 能力的高低作为确定基本工资的基础，这种工资形式称为技能工资或者是能力工资。 （3）资历工资。有些企业也会按照雇员工作时间的长短定期增加其基本工资，这 被称之为资历工资。 2）可变工资 可变工资是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括绩效工资和激励工资。可变 工资的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人 的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。 （1）绩效工资，是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增 加。绩效工资主要随雇员业绩的变化而调整。 （2）激励工资，它也是和业绩直接挂钩的工资类型。激励工资既可以是短期的， 也可以是长期的；与它挂钩的业绩可以是雇员的个人业绩，也可以是雇员的团队或整个 组织的业绩，甚至还可以与个人、团队、公司混合为一体的业绩挂钩。 （3）激励工资和绩效工资的差别。虽然二者对员工的业绩都有影响，但是二者在 以下方面存在着差异： ①  侧重点不同：激励工资主要通过支付工资的方式期望影响员工将来的行为；而 绩效工资则侧重于对员工过去突出业绩的认可。 ②  支付方式不同：绩效工资通常会加到基本工资上去，一旦确定，就会永久性地 增加到基本工资之上。激励工资则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响，原 因是它随雇员业绩的上下而调整，当雇员业绩不好时，也就不再获取激励工资。 3）雇员福利 雇员福利是指一位雇员在从业过程中不断获取的间接的货币报酬。在我国主要表现 为法定福利与自定福利。法定福利包括了五险一金：即养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险、生育保险和住房公积金。自定福利部分则由企业自主决定，既包括法定福利 以外的其他保障，也包括企业提供给雇员的各种服务。 1.2.3 薪酬的主要功能 1)经济保障功能 薪酬是劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活起到保障的作用。 2)激励功能 在一个组织中，员工能够通过对薪酬状况的感知而影响自己的工作行为、工作态度 以及工作绩效，最终对组织发展产生影响，这就是薪酬的激励功能。 3)社会信号功能 薪酬的社会信号功能体现在两个方面： (1)对于雇员来说，薪酬的高低是其市场价值的重要体现。 （2）企业薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号。 4）控制经营成本的功能 5）绩效改善功能 薪酬的绩效改善功能体现在以下几个方面： （1）薪酬能够吸引和保持高绩效雇员。 （2）合理的薪酬能够有效激励雇员，进而对组织绩效产生影响。 6）塑造和强化企业文化的功能 合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已 经存在的企业文化起到积极的强化作用。 7）支持企业变革的功能 薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部 和外部氛围，从而有效推动企业变革。 1.3 薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标 1.3.1 薪酬管理的概念 所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外 部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。这一过程包括对薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策以及制定薪酬计划、拟定 薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而 后不断予以完善的所有工作项目。 1.4.        2 薪酬管理的目标 1）公平性 所谓公平性，是指雇员对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看 法或感知，这种公平性涉及到雇员对于自己从工作中获取的薪酬与企业内部不同职位上 的人、相似职位上的人以及与企业外部劳动力市场薪酬状况、薪酬水平之间的对比结果。 这就意味着薪酬公平必须关注三个方面的公平： （1）外部公平：又可以称之为外部竞争性。即支付给雇员的薪酬应与本行业内或 者劳动力市场上从事同等工作的其他组织支付的薪酬一致。 （2）内部公平：人们往往用内部一致性来表达。即根据组织制定的不同工作的价 值等级支付对应的薪酬。 （3）个人公平：由于个体的差异，相同岗位的雇员其绩效水平可能产生较大的差 异，组织根据对在既定岗位上工作的个人贡献大小的评估支付薪酬。 2）有效性 这种目标可以分解为以下几种目标： （1）    成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标； （2）    客户服务水平、产品或服务质量目标； （3）    团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标； （4）    雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指标 3）合法性 所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 1.3.3 薪酬管理的基本框架 1.3.4 薪酬管理的发展趋势 1）传统薪酬制度：强化内部承诺的工具 2）传统薪酬制度面临的挑战 （1）竞争全球化 （2）新技术的利用和技术变革的加快，为薪酬变革提供了更多的选择与可能 （3）生产以及产品或服务提供的周期越来越短，顾客的需求变化越来越快，市场 的个性化需求更加强烈，这对企业提出了更大的挑战 （4）市场环境变化对组织创新能力的要求，使得薪酬管理必须采取不同的方式 对待风险和错误 3）未来的薪酬制度：为强化外向承诺服务 新的竞争环境要求组织必须关注以下几个方面： （1）关注消费者认为有价值的东西。 （2）打破阻碍沟通与改革的壁垒。 （3）减少低附加值的活动。 （4）追随客户，在组织与外部客户之间建立良好的合作关系。 4）传统薪酬管理系统与未来薪酬管理系统的特征比较 传统薪酬管理的特征 由管理人员单方面设计 设置关于招聘与保留的目标 强调产出水平 强调激励薪酬系统，系统与个体相连 强调任务与专业：个体技能限制在单 一类型的操作 强调个体工作分离，区分工作识别 性，具体的工作描述 许多级别：多个企业结构层级 特别强调加薪同每年的协商挂钩 固定的附加福利项目 不同群体有不同的工作条件 在不同的群体中运用不同的工作评估 计划 第2章 未来薪酬管理的特征 管理人员与员工代表共同设计 同经营战略连接的较宽的目标 强调总体绩效水平 强调群体或作为团队一部分的公司范围 的个体 强调胜任力与灵活性奖励、多技能的获得 强调整体的工作系统较宽的工作框架 较少的级别，单个企业范围的结构 更强调薪酬同每年企业的业绩和更多的 技能获得挂钩 灵活的附加福利自助福利方式 所有群体有共同的工作条件 整个企业用一个工作评估计划 薪酬理论 一、教学目的与要求 1．教学目的：通过本章的教学，使学生了解薪酬管理的理论基础，掌握主要的薪酬理 论及其对薪酬管理决策的主要影响，为进一步学习薪酬管理奠定理论基础。 2．要求：正确理解经济学与管理学在薪酬理论方面的视觉差异——人性假设的不同。把 握经济学视觉下的工资理论和管理学视觉下的各种薪酬理论。 二、教学重点与难点 1．教学重点： 1）准确理解经济学与管理学在研究出发点上的差异——人性假设的不同，从而形成了 不同的理论观点。 2）各种理论在薪酬管理中的运用。 2．教学难点： 1）理性经济人与社会人、自我实现人、复杂人的理解。 2）经济学视觉下的工资理论与管理学视觉下的工酬理论的差异 三、教学方法与手段 课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合 四、教学内容： 2.1 经济学与管理学关于人性的假设 2.1.1 经济学的人性假设——经济理性人 1）经济人的基本含义 “经济人”（Rational－Economic Man）又称为“理性经济人”，人们都是为了 经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的唯一诱因。 2）有限理性——对经济人全面理性假设的修正。 西蒙认为认为，有限理性就是一种受到较多限制的理性,即人的理性要受三种限 制：每一备选方案导致的后果不确定性、不完全了解备选方案、以及必要计算无法进行 的复杂性。 3）“社会—文化人” “社会—文化人”的观点认为:人是一种社会存在，他(她) 们所做出的选择，并 不仅仅以其内在的效用函数为基础，进行纯粹自主性和独立性的选择，还要受到其他诸 如生产者诱导、社会文化结构及传统等因素的影响。而且目标也不只是单纯追求经济利 益最大化，还可能包括虚荣心、摆阔、附庸风雅、赶时髦及显示地位等需要的满足等多维 目标。 4)广义经济人——对“经济人”假设理论的拓展 （1）贝克尔固守“经济人”的信条,坚持用最大化假设解释人类行为,坚信市场机 制能够比其他组织更好地解决大多数经济和社会问题。 （2）贝克尔的三个假定。他认为，经济分析应该从以下三个假定的有机构成开 始： ①  经济人假定 ②  市场均衡 ③  偏好稳定 贝克尔把传统上属于社会学、人口学、教育学、政治学、法学以及社会生物学等其他 人文学科研究的课题统统纳入了经济学的领域，极大地拓宽了经济学的视野，丰富了经 济学的内容,同时也使“经济人”概念大为扩展,展现出一个“广义经济人”的全新面 貌。 2.1.2 管理学对人性的假设 美国的行为科学家埃德加·沙因（Edgar H. Shein）将管理学对人性的假设归为四 类： 1）“经济人”假设。其基本要点是： （1）人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作 动机，提高工作效率； （2）假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影 响工作效率的提高； （3）员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。 2）“社会人”假设。社会人假设的基本要点是： （1）工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率的提高主要取决 于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。 （2）员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际 关系及其规范的影响。 （3）为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社 会心理需求。 （4）要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。 （5）应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。 3）“自我实现人”假设。 “自我实现人”假设认为，人的需要由低级向高级依次 发展，工作的目的不仅是为了满足生存的需要，也是满足自我实现的需要。人们力求在 工作上有所成就，并能够自我激励和自我控制，个人的自我实现与组织目标的实现并不 冲突，适当调节，能够使二者达到一致。 麦克利兰的 Y 理论认为： ① 人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组 织内的遭遇造成的； ② 人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱 乐、休息一样自然； ③ 外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法， 人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制； ④ 对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的； ⑤ 在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任； ⑥ 大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性； ⑦ 管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出 来。 4）“复杂人”假设。 复杂人假设的基本要点是： （1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性 很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机层级的构建不但因人而 异，而且同一个人在不同的时间和地点也是不一样的。 （2）一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机 模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。 （3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别 人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。 （4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同 组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事 间相处的状况。 （5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。 2.1 经济学领域的工资理论研究 2.2.1 古典经济学派的工资理论 1）亚当.斯密的工资理论 亚当·斯密主要观点如下： （1）    关于工资。他认为，工资有自然工资和市场工资之分. （2）    工资增长的决定因素。在亚当·斯密看来，工资增长取决于对劳动的需 求，而对劳动的需求又决定于财富生产的状况。 （3）    形成工资差别的原因：职业原因和政策干预。 （4）    政策干预。 2) 生存工资理论 （1）威廉·配第的最低生活维持费用理论。生存费用理论最初是由古典经济学的 创始人威廉·配第提出的，他把工资和生活资料的价值联系起来，提出工资是维持工人 生活所必需的生活资料的价值。 （2）魁奈和杜尔阁的最低限度工资理论。 他的工资理论的主要观点是：     明确了劳动者的范畴。     说明了工资水平的决定机制。 （3）马尔萨斯的“人口规律”论 马尔萨斯认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供给量的变化，其结果是工资 最终收敛于维持劳动者生存的水平上。 （4）大卫·李嘉图的工资理论。 李嘉图的主要观点是： ①  工资的决定。李嘉图把劳动视为一种商品，具有自然价格和市场价格。劳动的市 场价格是根据供求比例的自然作用实际支付的价格。 ②  工资变动规律。李嘉图从劳动的供求两方面分析对工资变动的影响并希望从中找 出工资变动的规律。 ③  相对工资。李嘉图从劳动价值出发论证了工资和利润的相互关系，说明劳动创造 的价值在工人和资本所有者之间进行分配，前者得到工资，后者得到利润。工资的升高 或降低，只会引起利润的减少或增加，但不影响商品的价值。 3)工资基金理论 工资基金理论是由约翰·斯图亚特·穆勒（John S.Mill，1806-1873）提出的。工 资基金理论的主要观点是： （1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。 （2）在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。 2.2.2 现代西方经济学工资理论 1）边际生产力工资理论 边际生产力工资理论是由美国经济学家约翰·克拉克(1847 —1938)于 19 世纪末首 次提出来的。在分析中，他把边际生产力论分为劳动生产力递减和资本生产力递减两方 面，用劳动生产力递减解释工资的决定（他称之为决定工资的自然标准和工资规律）， 用资本生产力递减解释利息的决定（他称之为决定利息的自然标准和利息规律）。克拉 克认为，工资取决于劳动的边际生产力。 （1）边际生产力（marginal productivity）的概念。克拉克认为，最后追加的生 产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。 （2）边际生产力递减规律。克拉克认为，边际生产力呈现递减规律的趋势。 （3）边际生产率递减规律的四个假设。克拉克把最后增加的那一单位工人的劳动生 产力叫做边际生产力。但在分析边际生产力递减的时候，他做了四个假设前提： ①  在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场均是完全的自由竞争，价格和工 资不是由串通的协议或者政府的规定所操纵。 ②  每种生产资料的数量假定都是已知的，而且顾客的爱好或者工艺的状态都没有 发生变化。因此，年复一年地用等同的方法生产出同等数量的同样产品。 ③  资本设备的数量被看作是固定的，但这些设备的形式假定可以改变，并与可能 得到的任何劳动力数量做最有效的配合。 ④  假定工人可以互相调配并且具有同等效率，这意味着完全没有专业分工，对不 同行业只有一个单一的而没有许多标准的工资率。 （4）工资的决定。根据边际生产力理论，克拉克认为，工人的工资取决于劳动的边 际生产力即边际收益产量。 2）集体谈判理论 集体谈判工资理论，也称集体谈判理论。该理论认为，由于工会的作用，完全竞争 劳动力市场模型让位于非完全竞争劳动力市场模型。工资不再由劳动力市场上供求关系 来确定，而是由工会组织代表劳动者和资本家通过集体协议的方式来确定。 3）均衡价格工资理论 马歇尔在其著名的《经济学原理》一书中以供求均衡价格论为基础，建立起均衡价 格工资理论。他从劳动力供给、需求两方面来阐明工资的决定，工资水平由劳动要素的 均衡价格决定。 （1）分析的基础：供求均衡价格论。马歇尔将各种生产要素（劳动、资本、土地和 组织）都视为商品，而要素收人（工资、利息、地租和利润）都表现为这些商品的价格。 作为价格，它们也都取决于市场供求这两方面的均衡力量，即取决于要素的边际产出与 要素供给者的边际负效用之间的某种均衡关系。 （2）工资的决定。在此基础上，马歇尔认为，工资是劳动这个生产要素的均衡价 格，即劳动的需求价格和供给价格相均衡的价格。 4）分享工资理论 （1）分享工资理论产生的理论背景。 （2）分享工资理论的主要内容。 ① 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。魏茨曼认为，滞胀现象产 生的原因是传统的工资制度。 ②        魏茨曼认为当时资本主义经济中产生滞胀的原因是传统的劳动报酬形式。 ③          解决滞胀的方法是实施分享制。 （3）推行分享工资制的途径。魏茨曼主张采用以下措施推行分享工资制度：      制定一个强有力的全国性计划，把社会责任感注人集体谈判的协议过程中；      强化宣传。要进行各种宣传工作，使整个社会成员知道由工资制转向分享制的 目的是什么，以利于形成一种追求最大多数人的最大利益的氛围。      利用税收手段刺激企业实行分享制。要把劳动报酬分为工资制和分享制两类， 在税收上实行区别对待，对实行分享制的劳动报酬采取适当免税或提高起征点、降低税 率等政策，从税收上给分享制经济以强有力的刺激。      颁布有关的规章和法令强化分享制的推行。 （5）分享制的基本类别。分享制有完全分享和混合分享两种形式。根据英国经济学 家米德的研究，分享制有员工持股计划、利润分享制或收益分享制、劳动管理的合作制 和有差别的劳动资本合伙制等形式。其中，最为主要的是员工持股计划和利润分享制。 5）人力资本理论 人力资本理论认为，资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现 在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体能（健康状况）、经验等构成了人力 资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，促进国民收入明显的增加，人力资本 投资也必然影响到劳动者的收入。 6）效率工资理论 （1）效率工资理论提出的背景。 （2）效率工资理论的基本内容。从总体上看，效率工资理论认为，组织支付高于市 场工资率的工资，可能有助于组织实现更高的效率。这一效应可能通过两种方式实现： 一是在目前的员工中激发出更高的努力水平（激励效应），二是在一开始就吸引来更高 素质或者更加尽职的员工（分选效应）。 （3）效率工资的启示。效率工资的四个模型分别从不同的方面揭示了效率工资发挥 作用的微观机理，对我国当前各类组织制定合理的工资水平，激励员工努力工作，提高 劳动生产率都有积极的启示。 2．3 管理学视觉下的薪酬理论研究 2.3.1 内容型激励理论 1）马斯洛的需求层次理论 马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要 性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次 逐步满足的过程，当低层次的需求得到基本满足时，高一层次的需求才会出现。他断 定，当某一层次的需求得到满足时，这一层次的需求就不会再成为激励因素。 （1）   生理需要（Physiological needs）。这是人类维护自身生存所必需的、最 基本的、非习得性的原始需要。 （2）   安全需要（Safety needs）。这是人类保障自身安全、避免失业和财产丧失 的需要。 （3）   社交和爱的需要（Social needs），又称之为归属需要。这是人类对从属于 某个群体或组织、与人交往、获得感情的需要。 （4）   尊重的需要（Esteem needs）这是一种受人尊重和自尊的需要。 （5）   自我实现需要（Self-actualization needs）。这是马斯洛需要层次结构中 最高层级的需要，它是指人类对于最大限度发挥自己的潜能，达成自己追求的目标， 获得成就感的一种需要。 2）双因素理论 （1）双因素理论的提出。赫茨伯格在对调查结果的分析中发现，使员工感到满意的都是 与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因 素。赫茨伯格把前者称做激励因素，后者称为保健因素。 （2）双因素理论的基本框架。在激励因素与保健因素的基础上，赫兹伯格提出 了双因素理论——一个与传统观点有所不同的理论框架 。 （3）两种因素：激励因素与保健因素： ① 激励因素。激励因素是能促使员工产生满意的一类因素。这些因素主要有：工作中的 成就感，工作中得到认可和赞赏，工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及 个体晋升与发展的机会等内在因素，这些因素主要来自于工作本身。 ①    保健因素。保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素。这些因素主要 有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素。这些因素主要来 自于工作环境。 赫兹伯格认为，只有充分运用激励因素来调动员工的积极性，才能提高组织的生产效率， 而充分应用保健因素后最多只能使员工感到没有不满意。 3）奥尔弗雷德的 ERG 理论 在研究人类的需求方面，另一个著名的理论是奥尔弗雷德的 ERG 理论。 （1）奥尔弗雷德认为，人有三种基本需求： ①    生存（Existence）需要。它是指人全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住、 行等各个方面。 ②    关系（Relation）需要。它是指在工作环境中对人与人之间的相互关系和交往 的需要。 ③    成长（Growth）需要。它是指人要求得到提高和发展的内在欲望。成长需要的满 足要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就，并不断地创新和前进。 （2）ERG 理论的几个重要观点： ①    在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要； ②    较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强； ③    较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈。 （3）奥尔弗雷德 ERG 理论的主要贡献。ERG 理论是对马斯洛需要层次理论的有力补 充，主要表现在以下方面： ①    ERC 理论不仅存在“满足——前进”的现象，还包括“受挫——倒退”，也就 是说，较高层次需要得不到满足时，人们会转向追求低层次的需要。 ②    奥尔弗雷德不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要。当个体受个性、 生活经历以及接受教育的影响，有可能对高层次需要产生特别的欲望。 ③    奥尔弗雷德不认为“剥夺”是激发需要的惟一手段。个人成长需要相对满足 后，可能会更增强其需求的强烈程度。 ④    奥尔弗雷德不认同马斯洛关于一个人的需要在某种时期会有一种需要表现出主 导优势的观点。他认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大差 别。 4）麦克利兰的激励需要理论 激励需要理论是由心理学家麦克利兰（David McClelland）提出的。他认为人在较 高层次上有 3 种需要： (l)成就需要（need for achievement）。成就需要是指人渴望卓有成效地完成任 务或达到目标的需要。 （2）权力需要（need for power）。权力是一种影响力。 (3）归属需要（need for affiliation）。归属需要是一种希望与人为伴、归属于 某些群体的需要。 2．3．2 过程激励型理论 1）公平理论 （1）公平理论的提出。公平理论又称社会比较理论，是美国心理学家 J．斯台西．亚 当斯（J.Stacey Adams）于 1976 年提出的。 （2）公平理论的基本内容。亚当斯认为，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报 酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际 收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。 （3）比较公式：亚当斯开发了一个比较公式，见下：   其中：Ｏ——个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出，如工资、奖金、提升、表 扬、尊重、对工作本身的兴趣等等； Ｉ——个人对该项工作投入的努力或代价； 　　Ｐ——进行比较的个体； 　　Ｏ——比较对象。 （４）比较对象：员工通常既和组织内部的从事同岗位或不同岗位的同事比，同时也 会和组织外部从事同岗位的其他人员比；另外，员工也会和自己先前的工作进行历史的比 较。 （５）公平知觉对员工行为的影响。员工对公平知觉的反应有两种情况： ①  对公平的反应。 ②  对不公平的反应。人们一般有六种方法来改变这种不公平：     改变自己的投入。     改变自己的产出。     改变观念。     试图改变作为参照性的他人的投入和成果。     选择一个新的参照性他人。     逃脱这种局面——离开组织或者跳槽。 （５） 公平理论的启示：公平理论提示，在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一 致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至 是关键员工的流失。 ２）期望理论 （１）弗罗姆的期望理论 ① 期望理论的公式。期望理论认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为 将会达到其目标的概率的乘积，用公式可以表示为： P ＝ V·E 其中：P 为激励强度；V 为效价；E 为期望值。 激励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的激励作用的大小。 效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度。效价可以是正值，也可以是负值， 取决于结果所造成的影响，以及个人对其有什么感觉。 期望值是指个体对某项目标所能够实现的概率的估计，也可理解为激励对象对目标能够 实现的可能性大小的估计。 （２）波特—劳勒的期望理论 ① 波特—劳勒的期望模型具有以下几个方面的内容： 在这个模型中，努力与能力，特质和角色概念有关。 在激励循环开始之际，努力成为对员工潜在奖励的评价（效价）和认为努力—奖励的可 能性（期望值）的函数，用公式表示为： 努力 = f （效价×期望值）       努力和能力、特质、角色概念一起来决定真正的行为水平。  行为水平可以引起两种奖励：内部奖励和外部奖励。一般来说，内部奖励是无形 的，例如成就感、自豪感等等；外部奖励是有形的，例如加工资、晋升等等。 ② 根据波特—劳勒的期望理论，奖励是通过下列途径起激励作用： 当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。这一点已经将期望理 论和公平理论结合起来了。 一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望——激励循环，起到 激励作用。 个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力——奖励的可能 性。 ３）目标设置理论。这一理论最早是由美国的洛克（E.A.Locke）在 1967 年提出的， 以后许多心理学家对此进行了进一步的研究并发展了这种理论。1990 年洛克和莱沙姆 （美，G.P.Latham）在原来的基础上，提出了目标设置模型,见图示： 目标设置模型 根据目标设置理论，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。这一理论的主 要观点包括： ①  具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用； ② 当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目 标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难 目标而努力了； ③ 个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的 兴趣程度的影响。对目标的接受程度越高，兴趣越大，则努力的程度就越强。 ④ 个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特 质以及组织的支持。 ２.３.３　激励理论在薪酬设计中的应用 组织在设计薪酬系统时，应当根据下列激励理论的一般模式进行思考： 激励的一般理论模式 按照这个模式，在决定薪酬系统时，应从四个方面考虑决定，以求达到激励的目 的： 1)  薪酬设计人员应从研究和满足员工的需要方面来调动组织成员的积极性。 2)  组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性。 3）从目标设置上研究如何调动积极性。 4）要强化动机。 5）要及时反馈。 第3章 薪酬战略 一、教学目的与要求 1．目的：通过本章的教学，使学生能够清楚地理解薪酬战略与战略薪酬的含义，明确 战略薪酬视觉下薪酬战略与组织战略、人力资源战略之间的关系，掌握薪酬战略制定的 基本步骤。 2．要求：明确薪酬战略与战略薪酬的含义，理解薪酬战略与组织战略、人力资源战略之 间的关系，掌握薪酬战略制定的基本方法与路径。 二、教学重点与难点 1．教学重点 1）概念：战略性薪酬 薪酬战略； 2）理论：理解 什么是战略性薪酬以及战略性薪酬的意义； 薪酬战略的基本含义 企业经营战略、竞争战略与薪酬战略之间关系的分析； 3）应用：薪酬战略制定的基本方法 2．教学难点 1）对战略性薪酬与薪酬战略的理解 2）对薪酬战略与竞争战略之间的对应关系的分析； 3）战略性薪酬管理的理解 三、教学方法与手段 课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合 四、教学内容： 3．1 战略薪酬－现代薪酬管理的基本视觉 3．1．1 战略与薪酬战略 1）战略的概念及其基本特点 （1）战略的概念。 在现代，对组织而言，战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。 波特认为，战略意味着以下几个方面的含义： ①                战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。 ②  战略是在竞争中进行转换。 战略是在组织经营活动中创造适应性。 （2）战略的特点。 ①  全局性。 ②  风险性。 ③  长期性与相对稳定性。 ④  系统性。 ⑤  适应性。 2）薪酬战略的概念 （1）薪酬战略的概念。薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资 方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。因此，从薪酬战 略进行思考，薪酬是一种对人力资源的投资行为，投资于引导员工的行为朝向组织目标 的一致性努力。它改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，而是转向考虑如何 有效利用这种投资，即对组织有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域， 发挥最有效的作用。 （2）薪酬战略要解决的问题包括：组织要投资多少（计划薪酬总量），能投资多 少（实际薪酬总量）、投资在哪些地方（关键业务领域），怎样组合投资（薪酬项 目），对什么进行投资（行为与业绩结果），谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体 与薪酬的关联），投资的回报如何（激励产生的价值），以及决定薪酬增加的标准和如 何对薪酬项目进行传递等。 （3）薪酬战略的基本框架：选择与资源分配与投入 薪酬战略为组织提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入组织资 源。这反映了组织在人力资源方面的投资策略。 在这种框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资： ①  基本工资及福利。 ②  可变工资。 ③  绩效管理。 3.1.2 战略性薪酬管理——现代薪酬管理战略决策的基本视觉 1）战略性薪酬管理的提出——传统薪酬管理面临的挑战 （1）传统薪酬的基本特点。就传统薪酬模式来说，由于基本工资是以职位工资为主 体构建起来的，员工的工资主要取决于三大因素：     员工所从事的工作；     组织内部维持一致性的需要；     市场工资水平——维持竞争的需要。 （2）传统薪酬管理面临的挑战。 ①  难以对组织竞争优势形成产生根本性的影响。 ②  传统薪酬管理难以使员工行为、业绩与组织发展的目标达成一致。 ③  传统薪酬弱化了组织管理的弹性与适应性。 ④  传统的薪酬管理制度再也不能满足扁平化组织对员工多通道发展的要求。 ⑤  传统薪酬管理灵活性与激励性比较差，这对强调组织效率、改善绩效和生产率， 改善员工的工作和生活质量，进而谋取竞争优势的组织来说是很不利的。 2）战略性薪酬管理的概念 根据战略的观点，人力资源管理实践（包括薪酬）在适当设计的基础上，可以帮 助组织创造出一种激励员工、顾客满意、组织盈利能力的“良性循环”。要做到这一点， 就要求薪酬管理与组织战略、经营战略和人力资源战略与实践实现整合。这种将战略管 理的观点引入薪酬管理之中的认识，就形成了战略性薪酬管理的基础。战略性薪酬管理 实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。战略性薪酬管理是关于如 何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列的薪酬管理决策。 3）战略性薪酬管理的基本视觉 战略性薪酬管理强调了多方面的一致性：既强调内部的一致性（与组织战略的一致 性、与组织文化的一致性、与人力资源管理战略、财务战略等的一致性），也强调外部的 一致性（如与环境对组织要求的一致性、与利益相关者利益的一致性等），而且也强调 薪酬体系内部的一致性（薪酬制度与薪酬实践、薪酬结构、薪酬水平、支付方式等的一致 性）等。 4）战略薪酬强调薪酬战略的三个整合（Gerhart ,2000）：薪酬战略与组织战略的 纵向整合；薪酬战略与人力资源管理其他职能战略之间的横向整合；薪酬战略各个不同 维度间的内部整合。. （1）薪酬战略与组织战略的整合。组织战略涉及三个层面的战略：公司战略、经营 战略与职能战略。因此，在分析薪酬战略与组织战略之间的一致性时，我们的分析也应 该是基于上述三个层面的分析。 （2）薪酬战略与其他人力资源职能战略维度之间的横向整合。 ●薪酬战略和雇员配置战略。     薪酬战略和培训战略。     薪酬战略与绩效管理战略的整合。     薪酬管理战略与员工关系战略。 （3）薪酬战略的内部整合。制定组织薪酬战略时要充分考虑以下几个方面的整合问 题：        非经济性报酬与薪酬之间的整合。        个人激励工资与群体激励工资之间的整合（强调个人绩效还是群体绩效）。        工资政策与福利政策之间的整合。        基本工资与浮动工资之间的整合。 5）战略性薪酬管理应该关注的几个问题： （1）利益相关者问题。 （2）战略转换对薪酬战略的转变要求。战略薪酬的视觉要求薪酬战略应注重以下几 个方面的转变： ① 战略基准的转变。 ② 薪酬管理目标的转变。 ③ 薪酬工作重点的转变。 ④ 管理方式的转变。 3.2 薪酬战略的制定 3.2.1 薪酬战略需要解决的基本问题 综合米尔科维奇和其他薪酬专家的观点，薪酬战略需要解决的基本问题包括以下几 个方面： （1）    有关薪酬管理目标的决策。 （2）    有关内部公平性与一致性的实现的决策。 （3）    有关组织外部竞争性实现的决策。 （4）    有关员工贡献的认可决策。 （5）    有关薪酬系统的管理决策。 （6）    有关薪酬管理效率的决策。 3.2.2 薪酬战略制定的基本流程 1）影响薪酬决策的环境因素分析 （1）外部环境分析。影响组织薪酬决策的外部环境因素很多，其中最主要的因素 是： ① 社会文化。社会文化主要指一个国家或地区内人们所秉持的行为规范和思想信 仰。根据吉尔特.霍夫斯泰德的研究，在分析国家文化对薪酬战略决策的影响时主要从 以下几个方面进行：     权利距离（power distance）。权力距离是表达人们对一个组织中等级制度或 权力结构的接受程度。     对不确定性的规避（uncertainty avoidance）。不确定性是社会成员对待风险 和成员流动性的态度。     个人主义还是集体主义（individualism/collectivism）是指人们对个体独立 或集体参与的重视程度。     性别主导特性（男性 masculinity 还是女性 femininity 主导）。这是指在社会 中占主导地位的是男性还是女性的价值观。 ② 政治法律环境。在薪酬管理上，政府起着主要作用。政府通过对法律、法规的制定 以及各种收入政策的制定影响着薪酬战略。 ③ 经济环境。经济环境对薪酬战略选择的影响主要表现在以下几个方面：       宏观经济环境因素。包括通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策。       行业环境因素：包括竞争状况、性质、行业工会的谈判力量等。 （2）组织内部因素分析。在分析时，主要关注以下方面： ① 价值观。组织价值观可以从两个方面进行分析：经济价值与核心价值。 ②  组织特点分析。组织特性对薪酬决策的影响是明显的。我们主要从以下两个方面 分析：组织所处的生命周期阶段、组织结构的影响。 ③  员工需求分析。 ④  现有薪酬管理体系及其实施状况分析。 2）薪酬战略目标的选择 （1）决定组织成功的关键因素以及为了成功地完成任务或在市场上取得期望的地位 组织必须去做的事情。 （2）成功执行组织战略所必须的行为或行动分析。 （3）确定奖励这些期望行为的方式及项目。 （4）为了成功实现目标每个计划需要满足的基本要求分析。 （5）现行的薪酬管理制度是否适应这些要求——找出差距的分析。 3）薪酬计划：目标的分解与方案设计 在薪酬战略的目标与重点决定以后，薪酬决策人员需要通过具体的薪酬计划去确保 薪酬目标的实现：激励与保留的重点员工类型、强化的具体行为与价值体系。 4）薪酬实践：薪酬战略目标的落实 在这一环节中，与直线管理人员的全面沟通是至关重要的，尽管让员工全面了解我 们的薪酬计划同样重要。直线管理人员对组织薪酬战略与组织战略目标实现之间的相关 性的理解、薪酬战略与人力资源管理战略及其他人力资源职能战略之间的整合关系的理 解，以及对各项薪酬计划的目标的全面理解是薪酬计划得以实施的关键。直线管理人员 的行为，直接影响到员工对薪酬制度的实际看法与认同，因此应该加以特别的关注。薪 酬管理人员应有随时注意和观察薪酬计划实施情况的意识，并在必要的情况下进行适当 的监督和指导。 5）反馈与薪酬战略的调整 薪酬战略的制定和实施还有一个重要环节：反馈和调整环节。这意味着两个方面 的工作： （1）薪酬战略计划实施过程中的反馈和调整。 （2）在一个薪酬计划期间结束后，要对前一期间的计划执行情况进行总结、反馈和 分析，检查薪酬战略的执行情况，依据进展调整下一期间的薪酬计划，确保薪酬战略得 到持续的贯彻与执行。这一工作包括三项基本活动： ① 考察组织薪酬战略的内在基础。 ② 将预期结果与实际结果进行比较。 ③ 采取措施纠偏。 第4章 薪酬水平及其外部竞争性 一、教学目的与要求 1．目的：通过本章的学习，使学生从整体上理解薪酬水平对企业的影响、薪酬水平与市 场薪酬调查的关系明确薪酬调查及的基本内容与程序以及掌握薪酬水平的基本决定方 法。 2．要求：明确薪酬水平的概念、薪酬水平与外部竞争性的关系；了解影响薪酬水平的主 要因素，掌握薪酬水平的几种基本决策、薪酬调查的基本步骤及基本内容。 二、教学重点与难点 1．教学重点 1）概念：薪酬水平、薪酬调查、外部竞争性等概念的掌握； 2）理论：理解薪酬外部竞争性的必要性、薪酬水平决策的几种常见类型；对影响薪酬水 平决策的若干影响因素的分析；薪酬调查与薪酬水平之间关系的理解与分析等； 3）应用：将薪酬调查结果应用于薪酬水平的确定； 2．教学难点 1）市场薪酬与外部公平之间的关系 2）影响企业薪酬水平的主要因素分析 三、教学方法与手段 课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合 四、教学内容： 4.1 薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型 4.1.1 薪酬水平外部竞争性的内涵 1）薪酬水平外部竞争性的概念 所谓薪酬水平的外部竞争性、实际上是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对 位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。 2）理解薪酬外部竞争性需要注意的问题 在理解薪酬外部竞争性需要注意的有两点： （1）理解薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的 薪酬水平相比较而得出的来的。 （2）外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，因而，外部竞争性这一概念 又可以用“市场推动”来替代——即职位价值的市场化。 4.1.2　薪酬水平外部竞争性的重要意义 薪酬水平外部竞争性对组织的影响是深远的，具体而言，薪酬水平外部竞争性的 重要性具体体现在以下几个方面。 1）薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用 2）从效率工资理论的角度出发，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行 为，能够激励员工努力地工作，也能够减少组织的监督管理成本 3）薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本 4）薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象 4.1.3　薪酬水平外部竞争性的决策类型 1）薪酬领先型策略 （1）薪酬领先型策略(lead the market strategy)的概念。薪酬领先型策略又称 为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。 （2）采用薪酬领先型的组织通常具有的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬 成本在组织经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （3）薪酬领先型策略的利弊 ① 薪酬领先型策略的优势。较高的薪酬水平给组织带来的收益包括：吸引更多的 优秀人才，能够降低员工的离职率，节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费 用，能够树立组织的良好形象，形成更高的投入产出比，还可以减少因薪酬问题引起的 劳动纠纷，也能够有效地节约薪酬管理成本和监督员工所产生的成本。 ② 薪酬领先型策略的不足。采取薪酬领先战略的组织往往都有很大的管理压力。 2）薪酬跟随型策略 （1）薪酬跟随型策略的概念。所谓薪酬跟随型(follow the market strategy)， 是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。 （2）采取薪酬跟随型策略的原因。采取薪酬跟随型策略的原因，一般而言可归纳 为如下三个方面： ① 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意感和员工离职率 增加； ② 薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在劳动力市场上招聘 到合适的员工； ③ 支付市场薪酬水平是管理者的责任。 3）薪酬滞后型策略 （1）薪酬滞后型策略（lag the market strategy）的概念。薪酬滞后型策略是指 将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。 （2）采用薪酬滞后型策略的组织特征：往往是规模相对较小，大多处于竞争性的 产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这种类型组织属于中小型组 织。 4）薪酬竞争型策略 （1）薪酬竞争型策略(competitive market strategy)的概念。薪酬竞争型策略是 组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬 水平决策类型。 （2）薪酬竞争型策略的适用范围。薪酬竞争型策略主要适用于处于发展期的企业 或者在短期内急需人才的企业。 （3）薪酬竞争策略的利弊 ① 薪酬竞争策略的优势。薪酬竞争策略能为处于发展期的企业以及急需紧缺人才 的企业解决人才短缺的矛盾，在前期实施薪酬领先策略有利于企业吸引优秀人才，同时 在业界也有着较好的口碑效应。 ② 薪酬竞争策略的劣势。当企业解决了人才紧缺矛盾以后开始实施薪酬滞后策 略，会导致现有员工产生不满的情绪，甚至会使部分优秀员工因薪酬处于市场的滞后状 态而辞职，另外也不利于企业在持续发展过程中招聘到优秀的人才。 5）薪酬混合型策略 （1）薪酬混合型策略的概念。所谓薪酬混合型，是指组织在确定薪酬水平时，根 据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员 工均采用相同的薪酬水平定位。 （2）实施薪酬混合型策略的优点。实施薪酬混合型策略的最大优点就是其灵活性 和针对性。此外，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。 4.2 薪酬水平决策的影响因素 4.2.1　劳动力市场对薪酬水平的影响 1）劳动力市场运行的基本原理 劳动力市场具有以下几个方面的特殊性：其一，劳动力无法储存，劳动力如果不被 及时地利用就会浪费；其二，劳动力每时每刻都在变化，它会随着劳动者的工作能力而 发生变化；其三，劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过 程中控制自己劳动力服务的数量和质量。 2）劳动力需求对薪酬水平决策的影响 3）劳动力供给 （1）劳动力参与率。 （2）人们愿意提供的工作时数。 （3）员工受过的教育训练及其技能水平。 （4）员工在工作过程中付出的努力水平。 4）产品或服务市场对薪酬水平的影响 （1）产品或服务需求。 （2）竞争程度。 4.2.3　组织特征要素对组织薪酬水平的影响 1）组织规模因素对组织薪酬水平的影响。 许多研究表明，在其他因素不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平往往要比中小 组织支付的薪酬水平要高。 2）行业因素 组织所能够支付的薪酬水平显然会受到组织所在的行业类型的影响，而行业特征对 薪酬水平的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 3）组织经营战略与价值观 4.2.4 法律法规对组织薪酬水平的影响 1）最低工资标准对组织薪酬水平的影响 2）法定福利对组织薪酬水平的影响 3）工资指导线制度对组织薪酬水平的影响 4.2.5　其它影响薪酬水平的因素 除以上提及的影响薪酬水平的因素以外，还有生活费用与物价水平，地区和行业通 行的薪酬水平，组织的担能力等因素影响组织的薪酬水平。 4.3　 薪酬调查 4.3.1　薪酬调查概述 1）薪酬调查的概念 薪酬调查就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过 程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对 手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。 2）薪酬调查的类型 从调查的方式上来看，薪酬调查可以分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查两 种类型。 从调查的组织者来看，正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政 府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一 行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业性薪酬调查是由专业协 会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬 调查。 3）薪酬调查的目的 （1）调整薪酬水平。 （2）调整薪酬结构。 （3）估计竞争对手的劳动力成本。 （4）了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 4.3.2　薪酬调查的实施步骤 通常可以将薪酬调查的实施过程分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和结果分析 阶段。其主要工作可分为以下六个步骤。 组织在薪酬调查的准备阶段是指在具体设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的 工作，这些工作具体包括： 1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 （1）审查已有薪酬调查数据，确定是否需要做薪酬调查。 （2）确定如何进行薪酬调查。 2）选择准备调查的职位及其层次 （1）确定需要调查的职位类别。 （2）进行恰当的职位配比。 （3）职位说明书的应用。 3）界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量 （1）界定调查所面向的劳动力市场范围。 （2）明确作为调查对象的目标组织及其数量。 4）选择所要搜集的薪酬信息内容 （1）基本薪酬及其结构。 （2）年度奖金和其他年度现金支付。 （3）股票期权或影子股票计划等长期激励方式。 （4）各种补充的福利计划。 （5）薪酬政策等方面的信息。 5）设计调查问题并实施调查 调查问卷是收集调查数据最常用的方法。除了调查问卷法外，还可以采取电话访谈、 实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。 6）调查数据的处理和分析 （1）调查数据的核查。 （2）调查数据的统计分析。 ① 频度分析。所谓频度分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数 据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。 ② 趋中趋势分析。具体来说，趋中趋势分析又可以进一步细化为简单平均数、加权 平均数、中值等几种数据分析方法。 ③ 离散分析。在一般情况下，离散分析的方法有两种：标准差分析和四分位、百分 位分析。 ④ 回归分析。 （3）调查报告的撰写 薪酬调查报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性报告涵盖薪酬调查 地区不同性质、规模、行业领域的组织，对这些组织的薪酬福利数据进行综合分析与统 计处理，全面反映被调查地区组织薪酬与福利现状的全貌。专项调查报告则根据组织需 要从参加薪酬调查的组织中选择一定数量具有可比性的组织，经过数据分析处理，获得 针对性、指导性更强的专项薪酬信息。 第5章 内部公平与薪酬结构 一、教学目的与要求 1．目的：通过本章的教学，使学生明确薪酬结构与内部公平性的关系、掌握薪酬结构的 设计原理，弄清楚薪酬结构设计的基本方法，理解薪酬结构的最新发展趋势—宽带薪 酬。 2．要求：在了解薪酬结构基本内涵的基础上，明确薪酬结构与内部公平之间的关系， 掌握薪酬变动范围与薪酬变动比例的确定方法；理解薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪 酬区间渗透度的关系；掌握薪酬中值级差与薪酬区间叠幅的意义以及薪酬结构的设计步 骤；了解宽带薪酬出现的背景、特点以及实施宽带薪酬的几个主要决策。 二、教学重点与难点 1．教学重点 1）概念：薪酬结构、薪酬变动比率、薪酬中值级差薪酬区间叠幅、宽带薪酬等概念的理 解与掌握； 2）理论：对薪酬结构与内部公平性之间关系的理解、薪酬结构应考虑的基本内容以及对 传统薪酬结构与宽带薪酬的比较，实施宽带薪酬的背景分析等； 3）应用：对薪酬结构设计流程的掌握与应用；以及宽带薪酬的设计 2．教学难点 1）薪酬结构涉及的基本内容 2）对宽带薪酬的理解 三、教学方法与手段 课堂教授、实验教学、课堂讨论与学生自学相结合 四、教学内容： 5.1 薪酬结构概述 5.1.1　组织薪酬结构及类型 1）薪酬结构的概念 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。 2）薪酬结构的类型 （1）以岗定酬和以人定酬的薪酬结构。按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可 以归纳为以岗定酬(job-based)和以人定酬(person-based)两种。 以岗定酬的薪酬结构（即以职位为基础的薪酬结构）依据工作内容，即完成了的工 作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低；以人定酬（即以技能工资 制、绩效工资制为基础的薪酬结构）则以员工拥有的知识或技能(不管这些知识或技能是 否应用到正在从事的工作当中)，或者那些组织以员工具有的能力作为确定薪酬结构的 标准。 ① 基于工作导向的薪酬结构。工作导向的薪酬结构的确定，指的是以工作为依据 设计薪酬结构，这就需要首先进行工作评价，即根据各种工作中所包括的技能要求、努 力程度要求、岗位责任要求和工作环境等因素，来决定各种工作之间的相对价值。 ② 基于任职者的薪酬结构。基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们与所开 展工作相关的技能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是，如果 你希望自己的员工学习更多的技能，并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性， 那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。 ●基于任职者技能的薪酬结构：所谓技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来 确定薪酬，而不是像工作导向的薪酬结构那样，按照员工所承担的工作来确定薪酬。技 能导向的薪酬结构有两种表现形式：一种是以知识为基础的方法，另一种是以多种技能 为基础的方法。 ●基于任职者的能力薪酬结构：基于任职者的薪酬结构还包括能力薪酬结构。以能 力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足。 （3)工作导向与员工导向的比较。 ①　员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点：     组织在员工调配方面有很大的灵活性；     组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事；     员工导向的薪酬结构确定方法在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤 率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作用。 ② 员工导向的薪酬结构的不足 组织的劳动力成本势必过高。结果，组织产品的价格水平也将因此而在市场竞争中 失去优势。 （2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构。根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为 固定薪酬结构与浮动薪酬结构。 固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括基

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人力资源管理操作全案薪酬管理

人力资源管理操作全案薪酬管理

第 8 章 薪酬福利管理 8．1 薪酬福利管理制度设计 8．1．1 员工薪酬管理制度 制度 员工薪酬管理制度 编 号 执行部门 监督部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 受控状态 考证部门 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平 合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个 人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享 企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五 类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 行政管理系列 1．企业高层领导 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 营销系列 市场部、销售部所有员工 后勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。 该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经 营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付， 该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制 根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个 等级，其标准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度 依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金 的发放额度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业 之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再 增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育 保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1 天 清明节（4 月 5 日） 1 天 端午节（五月初五） 1 天 中秋节（八月十五） 1 天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加× 个工作日的带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元 的住房补贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日 的延长作业时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如 下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 支付标准 学历津贴 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 职务津贴 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 8．1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 编 号 执行部门 监督部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 受控状态 考证部门 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的 凝聚力，以促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保 险和生育保险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为 本企业员工建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次， 由国家宏观指导、企业内部决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ① 参保员工缴纳的部分费用。 ② 公益金。 ③ 福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总 额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日 贺礼×××元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼 ×××元，正式聘用未满半年者 贺礼减半，男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训， 其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第 9 条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时， 须到人力资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节 （1 天）、中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 婚嫁 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除享受国家规定的婚假 外，增加晚婚假 7 天 全额发放员工的基本工资 产假 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的，增加产假 15 天。多 胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天 按相关法律规定和公司政策执行 事假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工 资 病假 1．员工请病假，需填写《请假单》 2．规定医疗机构开具的病休证明 劳动者本人所在岗位标准工资的××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门 审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提 交总经理审核。 编制日期 审核日期 8．1．3 员工津贴管理制度 制度 员工津贴管理制度 编 号 执行部门 监督部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 审核部门 修改日期 受控状态 考证部门 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 本人是户主 有抚养家属 租借房屋：每月津贴 400 元 自有房屋：每月津贴 200 元 无抚养家属（单身） 租借房屋：每月津贴 300 元 自有房屋：每月津贴 150 元 本人不是户主 所抚养家属是户主时 租借房屋：每月津贴 300 元 自有房屋：每月津贴 150 元 所抚养家属不是户主时 租借房屋：每月津贴 200 元 自有房屋：每月津贴 100 元 无抚养家属 租借房屋：每月津贴 150 元 自有房屋：每月津贴 100 元 购、建私房津贴 本人是户主 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 本人不是户主 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如 租房契约、交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发 放一定的过节费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 8．1．4 员工奖金管理制度 制度 员工奖金管理制度 编 号 审核部门 受控状态 修改日期 执行部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 监督部门 考证部门 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对 员工有较强的激励作用。企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除 全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成 程度来制定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产部 生产产量 优良品率 产品投入产出比 省料率 成本节约 市场部 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指 标和奖励标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件 和奖励标准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 优秀部门奖 1．业绩突出 2．企业评选得票最高者 奖励×××元 优秀员工奖 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀者 2．获得所在部门其他员工的认同 奖励×××元 创新奖 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工作中大大提高了生产效率 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来了较高的效益 由总经理核定 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 8．2 薪酬福利管理操作工具 8．2．1 薪酬调查表 审核部门 修改日期 填表日期： 年 月 日 企业信息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 所属行业 主营业务 个人信息 姓名 年龄 性别 □男 □女 毕业学校 所学专业 工作年限 年 户口所在地 □北京 □外地 所在部门 担任职位 薪酬信息 现有薪资（元） □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～ 8000 □8000 以上 对现有薪资是否满意 □非常满意 □基本满意 薪资构成 薪资构成 所占总薪资的比例 福利津贴 （该岗位）你认为满意的薪酬水平 元 至 □不满意 元 调查人： 调查日期： 年 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 8．2．2 员工调薪表 月 日 至 年 月 日 员工个人信息 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 现有薪酬情况 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调薪情况 调整部分 调整前 调整后 职称 基本薪酬 津贴项目 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 8．2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 扣除部分 基本工资 奖金 津贴 实发工资 备注 病事假 保险金 公积金 所得税 工资合计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 8．2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 利润率 部门奖金核定情况 部门 部门人数 奖金分配率 合计 100% 奖金核定标准 400 万以下 400～500 万 500～600 万 600～700 万 700～800 万 本月营业额 0% 10% 20% 30% 40% 奖金发放率 应发奖金 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 8．2．5 保险月报表 部门名称： 序号 姓名 工资总额 社保 公积金 个人缴纳部分 合计 企业缴纳部分 其他 社保 公积金 其他 合计 审核人： 填表日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 8．2．6 住房补贴表 申请日期： 年 月 日 申请人基本信息 姓名 部门 职位 参加工作时间 身份证号 房屋信息 房屋产权号 建筑面积 房屋性质 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 住房补贴领取方式 □一次性领取 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 部门领导签字： 日期： 年 月 日 单位负责人审批意见 单位负责人签字： 日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 第 9 章 人员测评方案设计 9．1 管理人员素质测评 9．1．1 管理人员素质测评要素构成 测评维度 一级指标 测评要素 二级指标 三级指标 个人内在能力 个性品质 自信心 成就动机 适应能力 应变能力 逻辑思维能力 改革创新能力 人际沟通能力 个人影响力 沟通技能 诚信正直 客户服务导向 组织管理能力 业务组织能力 目标管理能力 团队建设能力 果断决策能力 危机应变及处理能力 9．1．2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五 位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重 因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素 质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共 10 人组成，确 定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相 关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据， 交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最 终得出初步的 24 项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表 胜任素质要素 胜任素质要素 胜任素质要素 胜任素质要素 销售专业知识 积极主动性 团队建设和协作能力 创新能力 医药广告专业知识 灵活性和适应性 果断决策能力 人际关系营造能力 成本收益意识 行为的结果导向 领导指挥能力 说服沟通能力 销售技能 自我成就动机 管理绩效 个人影响力 信息调查与收集能力 思维分析能力 组织计划能力 客户服务倾向 职业兴趣取向 书面交流能力 时间管理能力 承受压力能力 2.将胜任素质要素归类 首先，将上述 24 项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查 各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况 及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用 10 分制，“1～6 分”表示“一般重要”，“6（含）～8 分”表示“比较重要”，“8（含）～10 分”表示 “非常重要”。 测评维度 胜任素质要素 重要程度调查评分 1～6 分 6（含）～8 分 8（含）～10 分 个人内在素质——专业知识 销售专业知识 医药广告专业知识 成本收益意识 个人内在素质——心理素质 职业兴趣取向 积极主动性 灵活性和适应性 自我成就动机 思维分析能力 承受压力能力 创新能力 个人内在素质——专业技能 信息调查与收集能力 销售技能 时间管理能力 人际关系能力 书面交流能力 人际关系营造能力 说服沟通能力 个人影响力 客户服务倾向 组织管理能力 团队建设和协作能力 果断决策能力 领导指挥能力 管理绩效 组织计划能力 行为的结果导向 其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的 8 项素质作为素质测评的 最终胜任素质，并对此 8 项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素的分级定义表 重要程度得分 胜任素质要素 级别 测评得分 各级别的行为定义 8 组织计划能力 较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运 用工作进度表 中等 2 善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点 善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划 熟练 3 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计 划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系 出色 4～5 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优 先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进 度表，并严格执行 7.5 说服沟通能力 较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一 定的针对性 中等 2 论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和 坚持己见之间的分寸 熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见 出色 4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳 7 人际关系营造能力 1 较弱 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式 的关系 2 3 中等 熟练 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客 户进行相互的家庭拜访 出色 4～5 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类 管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务 6.5 团队建设和协作能力 较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正 的态度运用职权 中等 2 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的 实际需要得到满足 熟练 3 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、 趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务 出色 4～5 拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使 命的兴奋感 6 思维分析能力 1 较弱 能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定 需要执行的活动的先后顺序 中等 2 能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资 料中大量的信息进行归类，为决策提供参考 熟练 3 考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原 因，并分析相应的对策及可能的结果 出色 4～5 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能 抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略 5.8 果断决策能力 较弱 1 对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面 的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析 中等 2 能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建 议供他人参考 熟练 3 能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探 讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持 出色 4～5 善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问 题上的发展方向提出有导向性的建议 5.5 客户服务倾向 较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正 面期待 2 收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客 户随时能找到自己 熟练 3 重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户 中等 的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策 出色 4～5 成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解 的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题 5.2 成本收益意识 一般 1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本 中等 3～4 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程 中 熟练 4～5 熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、 产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门 最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。 销售经理 8 项胜任素质权重表 胜任素质要素 重要程度调查得分 权重 组织计划能力 8 8/51.5=15.53% 说服沟通能力 7.5 7.5/51.5=14.56% 人际关系营造能力 7 7/51.5=13.59% 团队建设和协作能力 6.5 6.5/51.5=12.62% 思维分析能力 6 6/51.5=11.65% 果断决策能力 5.8 5.8/51.5=11.26% 客户服务倾向 5.5 5.5/51.5=10.68% 成本收益意识 5.2 5.2/51.5=10.10% 总分 51.5 100% 三、选择测评方法、编制测评工具 根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选 人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决 定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。 四、实施测评 1.培训测评小组成员的操作规范 培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要 测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。 2.准备好所需要的场地、设备和材料 测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。 测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。 被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料 包括测评手册、记录纸和计时器等。 3.具体实施方案 测评实施的具体过程如下图所示。 测评实施方案简图 五、处理测评数据 1.初选阶段数据处理 专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。 被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表 被测人员 专业知识测试 心理测试 总分 名次 16PF 测评量表 霍兰德职业兴趣测评量表 艾森克人格测试问卷 被测 D 1 被测 B 2 被测 F 3 被测 A 4 被测 E 5 被测 C 6 被测 H 7 被测 G 8 2.甄选阶段数据处理 首先，分别汇总测评人员对被测 A、B、D、F 在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结 构化面试中的表现评分，填入评分表中。例如，被测 A 在无领导小组讨论中的表现由其中 四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以 5 分制为例）。 评委对被测 A 在无领导小组讨论中的评分统计表 测评项目：无领导小组讨论 被测人员姓名：被测 A 测评日期： 年 月 日 评委 测评要素（权重） 评委 1 评委 2 组织计划能力（15.53%） 5 4 4 说服沟通能力（14.56%） 5 5 5 人际关系营造能力（13.59%） 4 5 团队建设和协作能力（12.62%） 4 思维分析能力（11.65%） 5 4 3 果断决策能力（11.26%） 5 5 5 客户服务倾向（10.68%） 5 5 4 成本收益意识（10.10%） 5 4 5 8 项胜任素质加权得分(Σ 平均分×权重) 评委 3 评委 4 平均分 5 4.5 5 5.0 4 5 4.5 4 5 3 4.0 4 4.0 5 5.0 4 4.5 4 4.5 4.507 与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图 所示。 评委对被测 A 在无领导小组讨论中的评分统计图 3.汇总结果 比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。 被测 A、B、D、F 在评价中心项目中的得分汇总表 被测人员 无领导小组讨论 公文筐测验 角色扮演 结构化面试 被测 F 4.611 4.550 5.000 4.600 18.761 1 被测 A 4.507 4.562 4.500 4.551 18.120 2 被测 D 4.450 4.540 4.450 4.533 17.973 3 被测 B 4.410 4.500 4.430 4.511 17.851 4 最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测 F 为销售经理。 总分 名次 六、撰写测评报告 综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源 部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。 七、跟踪评估结果 跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评 的流程和方法。 9．2 生产人员素质测评 9．2．1 生产人员素质测评要素构成 9．2．2 生产人员素质测评方案范例 ××化工集团涂料生产厂生产工艺工程师的素质测评 ××化工集团涂料生产厂对生产工艺工程师的素质测评实施过程如下。 一、组建测评小组 人力资源部赵经理全权负责本次生产工艺工程师的素质测评，通过人员筛选，最终选择生 产部经理、工艺总工程师、人力资源部招聘主管为测评小组成员。 二、工作分析 首先，需要分析生产工艺工程师的工作职责，分析结果如下表所示。 生产工艺工程师工作职责一览表 主要职责 具体内容 设计工艺方案 1．根据产品要求，负责新产品工艺方案和工艺流程的设计工作，包括工 序安排、工艺装配、工艺标准等内容 2．负责已投产产品的二次开发和工艺准备工作，使工厂生产产出量处于最佳状态 编制文件 1．编制工艺手册、质量控制点指导书、关键工序作业指导书等工艺文件 2．制定工位表、检查计划、生产概况等有关生产文件 制定工艺卡 制定生产和装配工艺卡，确定装配线和装配工位，分析解决现场工艺问题 培训监督 1．培训、指导车间员工熟练掌握生产工序和工艺要求 2．监督各厂、各车间的生产工艺流程、方法，执行工艺纪律 更新与维修 1．负责对企业产品进行新材料、新工艺、新技术的研究和应用工作 2．制订定期的维修计划 客户支持 参与客户对产品的认可工作，应客户要求进行工装模具修改工作 与其他部门协作 1．与产品开发部门协作，参与新产品的设计开发，对准备工作和修改工 作实行管理 2．与质量部门密切合作，分析解决生产加工中的工艺问题 通过分析生产工艺工程师的工作职责，生产工艺工程师需具备以下技能标准：对化工原料 溶剂的性质有较深的认识；在化工涂料异常问题的处理方面有丰富的现场实践经验；能按 产品生产要求编制关键工序作业指导书；具备一定的工艺改进和创新能力。 通过分析以上技能标准，赵经理初步打算从通用素质、专业能力两个方面来实施测评。 三、建立测评指标体系 1.收集测评要素及内容 通过分析生产工艺工程师的职位说明书及相关资料，可以运用不同的方法从通用素质和专 业能力两个方面来收集生产工艺工程师素质测评的要素。下图列出了所有可能的测评要素。 工艺工程师测评要素示意图 2.归纳整合确定测评要素 分析上述要素的内容及含义，将可以归为一类的尽量归类、整合，确定需要测评的要素， 并进行简明的定义。 3.确定调查要素的重要性 采用调查表的形式让测评小组按每个要素的重要程度给其打分，下表即为调查表的结构和 内容。 工艺工程师素质测评要素重要程度调查表 根据对工艺工程师胜任工作的重要性，给每个要素打分。其中，重要程度按数字“1→10” 逐渐递增。 测评要素 测评维度 专业能力 简明定义 测评内容 专业知识 重要程度打分 1.对化工制造工艺的掌握和运用程度，对相关专业知识的了解 度 2.运用专业知识制定工艺方案和改进生产工艺的能力 专业技能 工艺操作与设计水平、AutoCAD 操作水平 通用素质 独立工作能力 独立性的强弱，需要指导、检查的频次 主动学习能力 为提高本职位的胜任水平，主观学习和努力的程度 创新能力 创造或引入新思维、新方法对化工制造工艺的改进能力 沟通能力 1.就产品制造工艺问题与相关人员进行沟通的能力 2.对车间工人执行工艺情况进行指导和监督的能力 职业适应能力 4.计算权重 测评对象的性格是否适合做工艺流程类工作 根据每个人的打分，计算每个要素的最终调查得分，再运用加权平均法计算每个要素的权 重。如“生产工艺工程师素质测评指标体系表”中的“得分”、“权重”栏所示。 5.对测评要素进行分级定义 根据“生产工艺工程师素质测评要素重要程度调查表”中的简明定义，对各个要素进行分 级定义，并附上每一级相应的得分，为测评评分提供评分标准。 生产工艺工程师素质测评指标体系表 测评要素及权重 测评标准（测评打分时用） 测评内容 得分 权重（%） 测评标志（分级定义） 测评标度 专业知识 7 14 一般了解工艺流程知识，对于相关的学科知识知之甚少 1～4 分 基本掌握工艺流程知识，一般性地了解相关的学科知识 5～7 分 通晓工艺流程知识，掌握与本专业有关的多学科知识 8～10 分 专业技能 8 16 不能独立设计生产工艺方案 1～4 分 能够独立设计小批量生产工艺 5～7 分 能够独立承担企业生产工艺方案的设计工作 8～10 分 独立工作能力 8 16 独立工作能力较差，经常需要帮助和指导 1～4 分 基本能按岗位要求工作，偶尔需要不定期检查指导 5～7 分 独立工作能力强，完成本岗位工作一般不需要指导 8～10 分 主动学习能力 9 18 不能从本职工作的角度补充知识，影响任务的完成 1～4 分 能够按照本职工作的要求自觉学习，工作技能不断提高 5～7 分 自学能力强，主动学习，工作技能提高很明显 8～10 分 创新能力 6 12 在工作中无创新表现 1～4 分 尝试引入新方法提高生产过程中的工艺水平 5～7 分 能建设性地创造新方法，持续改进工艺水平，熟练掌握相关技术并加以改进 8～10 分 沟通能力 6 12 沟通能力较弱，需要在上级的帮助下完成相关沟通工作 沟通能力一般，偶尔需要指导才能完成沟通工作 5～7 分 对内、对外的沟通协调能力很强 8～10 分 职业适应能力 6 12 “现实型”得分偏低，适应程度较低 1～4 分 “现实型”得分中等，适应程度一般 5～7 分 “现实型”得分较高，适应程度较强 8～10 分 总分 50 100 四、选择测评方法 根据上述需要测评的要素，选择合适的测评方法，具体如下表所示。 生产工艺工程师素质测评方法一览表 测评维度 测评内容 测评方法（测评工具） 专业能力 专业知识 成就测试（专业知识考试试卷） 专业技能 成就测试（专业知识考试试卷）、面谈（面谈提纲与评分表） 通用素质 独立工作能力 心理测试（卡特尔 16 种性格因素测评量表） 1～4 分 主动学习能力 心理测试（卡特尔 16 种性格因素测评量表） 创新能力 心理测试（卡特尔 16 种性格因素测评量表） 沟通能力 面谈（面谈提纲与评分表） 职业适应能力 心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测评量表） 五、组织实施工艺工程师的素质测评 （一）测评前的准备工作 1．测评小组成员 赵经理意识到，本次测评小组的成员都没有参与过人员素质测评工作，需要对所有成员进 行集中培训，培训的内容包括测评的相关事宜及实施测评过程中的注意事项。 2．安排测评场地、时间 赵经理根据测评方法的需要，将成就测试、心理测试、现场操作的场地选在有计算机及相关 设备的机房，而面谈则选在会议室里进行。 3．准备测评所需的其他材料 本次测评还需要准备白纸、笔、计时器、面谈提纲与评分表等。下表即为测评小组制定的面谈 提纲与评分表。 生产工艺工程师面谈提纲与评分表 面谈对象姓名 面谈时间 年 月 日 面谈目的 主要了解生产工艺工程师的沟通水平，还可以观察其情绪自控能力、专业技 能与兴趣等 面谈提纲 面谈记录 假设你现在是在面试，请做一下自我介绍 上大学时，为什么选择现在的专业 假设在座的评委是你的客户，请将生产厂的某一工艺方案演示、讲解一遍 最近一个月，你是否与同事发生过争执，请简单解释一下争执的原因 评分表 测评要素 5 分（优秀） 4 分（较好） 3 分（一般） 2 分（较差） 1 分（很差） 口头表达能力 专业技能 情绪自控能力 兴趣爱好 评分人员意见 签字： （二）实施测评阶段 从上述测评方法可以看出，此次测评需要分成两部分进行。成就测试、心理测试为第一部分， 面谈为第二部分。 实施第一部分测评时，赵经理负责主持测评的具体实施，宣读指导语和注意事项，维持测 评现场纪律，控制测评时间。 实施结构化面谈时，赵经理为主试官，其他成员观察记录面谈对象回答的内容，为评分提 供原始材料。若条件允许，可事先准备一台摄像机，将整个面谈过程录下来，以便评分时 研究和分析。 （三）评分阶段 由于成就测试、心理测试的成绩通过计算机来打分，所以评分工作主要集中在面谈评分上。 测评小组成员先用上表独立评分，然后由赵经理主持讨论评分理由直至得出最终的分数。 六、统计处理数据，撰写测评报告 将被测人员的得分进行统计处理，得出直观性强的统计图。以生产工艺工程师王××为例， 他在面谈过程中的得分情况如下图所示。 工艺工程师王××面谈得分统计图 下表为生产工艺工程师王××职业适应能力测评报告，内附有各量表的得分统计情况。 生产工艺工程师的职业适应能力测评报告 被测人员基本资料 测试编号 姓名 王×× 性别 男 测试时间 2008 年 1 月 年龄 25 文化程度 工作单位 ××化工集团涂料生产厂 工作部门 各量表得分统计情况 职业适应分量表 各量表得分 现实型 29 9 Ⅰ 调研型 27 8 Ⅰ 艺术型 17 6 Ⅱ 社会型 16 5 Ⅲ 企业型 23 7 Ⅱ 常规型 30 9 Ⅰ 各量表标准分 大专 生产工艺部 等级 单项数据分析与说明 现实型 该员工在现实型量表方面的得分为 29 分，所属等级为Ⅰ级 喜欢现实性的实在工作，如机械维修、木匠活、烹饪、电气技术等；通常具有机械技能和体 力，乐于使用各种工具和机器设备，喜欢同事务而不是同人打交道的工作；性格真诚、谦 逊、敏感、务实、朴素、节俭、腼腆 常规型 该员工在常规型量表方面的得分为 30 分，所属等级为Ⅰ级 喜欢传统性的工作，如记账、秘书、办事员、测算等工作；有很好的数字和计算能力，乐于 整理安排事务，喜欢同文字、数字打交道的工作；比较顺从、务实、细心、节俭，做事利索， 很有条理，有耐性 调研型 该员工在调研型量表方面的得分为 27 分，所属等级为Ⅰ级，说明其创造力比较强， 喜欢抽象、分析、独立性的定向任务 该被测人员职业适应程度综合分析 喜欢与事务、材料打交道，喜欢钻研，恪守规章，做事认真仔细，不过分幻想，较务实， 负责任 乐于遵从社会习俗和规范，喜欢一切有条理、有计划的事务 喜欢同各种机械设备打交道，有良好的机械技能 注重当前现实，有时不能从长远角度来考虑问题，不热衷别人的事务 适合从事技术性工作，制度性比较明确且允许个人发挥思想和创造性，变化不宜大，挑战 性不必过高 七、跟踪素质测评的结果 随着报告的上呈，本次素质测评可以告一段落，但并非就此结束。人力资源部赵经理授权 生产工艺总工程师继续在实际工作中考查所有参与测评的生产工艺工程师，以便验证此次 测评的有效性和可靠程度，从而改进测评方法和测评指标体系，提高素质测评的质量。 9．3 营销人员素质测评 9．3．1 营销人员素质测评要素构成 素质结构 测评要素 测评维度 测评内容 生理素质 体质 健康状况、抵抗疾病的能力 精力 高强度工作承受能力、持久力 外在形象 第一印象指数、外在形象指数 心理素质 个人能力倾向 创造能力、语言理解与表达能力、知觉速度 个性倾向 职业兴趣与价值观、成就动机、工作态度、诚信倾向 性格特征 内外向性、自信心、乐群性、稳定性、兴奋性、敢为性、独立性、忧虑性、紧 张性 意志力 坚韧性、抗受挫能力、乐观程度 知识素质 专业知识 掌握知识的深度、运用知识的熟练程度 生活知识 了解知识的广度 9．3．2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发 组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家 组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情 绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的 胜任素质要素。 三、选择测评方法，编制测评工具 意志力是销售人员必备的重要素质，采用心理测试单独施测，可事先淘汰部分意志力不强 的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 （一）意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也 是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表 指导语： 本测试分为 A、B 卷，分别列出了 26 种情况，请根据自身情况作答：完全符合选 A、部分符 合选 B、一时难以确定是否符合选 C、不大符合选 D、完全不符合选 E。 本测试时间为 20 分钟。 A卷 测评题目 A B C D E 1．你每天都坚持跑步、打太极拳、做气功或散步等体育活动，因为这些运动能够增强你的 体质和毅力 2．若无特殊情况，你每天都按时起床，从不睡懒觉 3．你信奉“不干则已，干就要干好”的格言，并身体力行 4．你做一件事情的积极性，取决于其重要性、是否应该做，而不是取决于自己对这件事的 兴趣或想不想做 5．当工作和娱乐发生冲突的时候，即使这种娱乐很有吸引力，你也会放弃娱乐立即投入到 工作之中 6．你下决心要完成的事，不论遇到什么困难，你都能持之以恒、坚持到底 7．你能长时间从事一件非常重要但却枯燥无味的工作 8．你一旦决定开始做某件事，常常说干就干，决不拖延或让计划落空 9．对于别人的意见和说法，你从不盲从，总是喜欢分析、鉴别一下 10．凡事你都喜欢自己拿主意，也不排斥别人的意见和建议 11．你不怕做从没做过的事情，不怕独立负责，将其视为锻炼自己的机会 12．你和同事、朋友、家人相处时很有克制力，从不无缘无故发脾气 13．你一直希望做一个坚强、有毅力的人，坚信“有志者事竟成” B卷 14．你给自己制订的计划，常因主观原因无法如期完成 15．你的作息时间没有规律性，常随自己情绪和兴致的变化而变化 16．你认为做事情不必太较真，能做到则好，做不到就算了 17．有时临睡前你会发誓第二天要干一件重要事情，但到第二天这种劲头就消失了 18．你常因读一本妙趣横生的小说或看一集精彩的电视剧而不能按时入睡 19．若在工作中遇到了困难，你首先想到问问别人有什么办法 20．你的爱好广泛善变，做事情常常因为心血来潮 21．你做事情喜欢拣易怕难，爱挑容易的做，困难的能拖就拖、能推则推 22．凡是你认为比你能干的人，你从不怀疑他们的看法 23．遇到复杂莫测的情况，你常常拿不定主意，长时间不能做出决定 24．你生性胆怯，没有百分之百把握的事情，你从来不敢去做 25．与人发生争执，有时明知自己不对，却忍不住要说一些过激的话语伤害对方 26．你相信机遇的作用大大超过个人的付出和努力 下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 计分方法 A 卷试题中，选项 A、B、C、D、E 依次为 5、4、3、2、1 分；B 卷试题中，选项 A、B、C、D、E 依次为 1、2、3、4、5 分。A、B 卷得分加起来为总得分。 总得分 70 分以下 71～90 分 91～100 分 110 分以上 意志力水平 薄弱 一般 较坚强 （二）面试法 1．建立面试的评价体系 （1）调查胜任素质要素的相对重要性 十分坚强 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素 重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后，运用算术平均法计算每个要素的平均得分，由此计算各要素的权重。先将所 有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。 销售人员胜任素质要素重要程度调查表 请按要素对销售人员胜任工作的重要程度，给每个要素进行评分：认为某要素“较重要” 的评 1～2 分，认为某要素“重要”的评 3～4 分，认为某要素“最重要”的评 5 分。请在相 应栏目下方格内填写具体的分数。 测评要素 重要程度 测评要素 重要程度 较重要 重要 最重要 较重要 重要 最重要 1．知识水平 5．应变能力 2．人际敏感性 6．情绪控制能力 3．人际亲和力 7．倾听与反馈能力 4．说服与沟通能力 （2）描述素质的胜任行为，建立评价体系 查阅素质词典，描述素质要素的胜任行为，为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评 价依据。《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行了简单地描述。 销售人员面试评价体系表 测评要素 权重 测评标准 胜任行为描述 测评标度 知识水平 a% 1．知识面宽、社会知识丰富，了解企业管理和销售的基本知识 2．能灵活运用知识推进谈话或销售的进度 高分段 人际敏感性 b% 1．在沟通过程中，有意识地观察和了解对方的习惯及需要 2．能敏感地把握关键信息，分析并预测对方的行为反应，及时做出判断，并投其所好以解 决对方的难题 高分段 人际亲和力 c% 1．初始会面就容易让他人接受自己并获得他人信任 2．待人真诚、善解人意、待人不消极、不屈从他人 高分段 说服与沟通能力 d% 1．能运用沟通策略和技巧吸引对方的注意并激发兴趣 2．能够委婉生动地表述自己的想法，具有很强的感染力 3．能协调和平衡不同的意见，并说服他人接受 高分段 倾听与反馈能力 e% 1．积极聆听他人的意见和建议，乐于接受他人意见 2．能够理解他人的立场，并有技巧地提出建设性意见 3．能适时地改变自己的言行，对他人关注的问题提供帮助或建议 高分段 应变能力 f% 在答复对方反对意见时，反应迅速、思路敏捷 高分段 情绪控制 能力 g% 1.在受到压力或挫折时仍能保持情绪稳定，处事冷静 2.不会把喜怒哀乐表现在脸上 高分段 注：“权重”一列的数字源于《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的统计计算。 2．拟订面试提纲 3．制定面试评价表 根据面试所需测评的要素，制定《销售人员面试评价表》（如下表所示）。 销售人员面试评价表 面试编号 姓名 性别/年龄 工作年限 学历/教育背景 测评日期 面试评价标准说明 90～100 分 完全符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 80～89 分 大部分符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 70～79 分 只有一半符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 60～69 分 小部分符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 59 分以下 不符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 测评要素 面试评价标准 59 分以下 60～69 分 知识水平 人际敏感性 面试纪要 70～79 分 80～89 分 90～100 分 人际亲和力 说服与沟通能力 倾听与反馈能力 应变能力 情绪控制能力 综合评价 四、实施素质测评 本次素质测评主要分两部分，第一部分为意志力测试，可集体实施测评，可提前淘汰掉得 分在 90 分以下的人员；第二部分为面试，需单独进行。 1.意志力测试 首先，依据应聘人数选择合适的测试地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰、采光 照明良好。 其次，准备测试所需的材料，包括测试试卷、专用答题纸、铅笔和橡皮。保证每位被测人员 都有完整的测试材料及用品。 接着，可安排被测人员入场，并宣布测试注意事项，宣读测试指导语。 最后，计时 20 分钟。20 分钟后，收回测试试卷和答题纸，清查数量无误后，宣布测试结束。 2.面试法 首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持，其他人员则注意观 察被测人员的反应和言行举止，并在《销售人员面试评价表》中做简单记录，作为评分依据。 每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测人员评分。评分结束后互相讨论评分 理由，若分歧太大可再次评分。由此获得测评数据。 五、统计处理测评数据 收齐所有评价表，运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分，并将其汇总 至《被测人员得分一览表》中，由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得 分和被测人员的加权总分。 被测人员得分一览表 测评要素（权重） 被测 A 被测 B 被测 C 被测 D 被测 E 平均得分 知识水平 （a%） 人际敏感性 （b%） 人际亲和力 （c%） 说服与沟通能力 （d%） 倾听与反馈能力 （e%） 应变能力 （f%） 情绪控制能力 （g%） 加权总分 六、分析测评结果 被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平，还可以反映每个测评人 员与平均素质水平之间的差距。 被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平。 七、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员 参考。以被测 A 为例说明。 1.基本信息报告 根据被测人员的简历，报告其基本信息，如下表所示。 被测人员基本信息一览表 测试编号：SALES-TESTING001 姓名 A 政治面貌 团员 性别/年龄 女/23 最高学历 工作年限 1 年 目前月收入水平 测试日期：2006 年 6 月 15 日 大学专科 2000 元人民币 婚姻状况 未婚 健康状况 良好 毕业学校/专业 ××工业大学/市场营销 前一家任职公司名称 ××电子科技公司 前一份工作岗位 销售助理 2.被测人员素质说明 根据被测 A 在单个测评要素上的得分，比较其与平均水平的差距，对其素质水平做出说明。 具体如《被测人员素质详细列表》中所述。 被测人员素质详细列表 被测编号 SALES-TESTING001 姓名 测评要素 知识水平 人际敏感性 A 报告日期 2007 年 06 月 15 日 素质说明 被测 A 的知识面较宽，销售基本知识比较扎实，但不能灵活地加以运用 与销售人员应具备的敏感性水平相比，被测 A 的人际敏感性较强，能够与人 进行正常的沟通和交往，维持稳定人际关系，但在对他人的心理感受和需求把握程度上还 有待提高 人际亲和力 与销售人员应具备的人际亲和力水平相比，被测 A 的亲和力一般。既不会让 人产生警觉或者无法接近的感觉，也不会很主动地接近他人 说服与沟通能力 与销售人员应具备的说服与沟通能力水平相比，被测 A 基本掌握了沟通 的技巧与策略，但说服能力方面欠生动，语言表达方式比较直接 倾听与反馈能力 面试过程表明，被测 A 能够听取他人的意见并做出适当的反应，但是反 馈的可操作性一般，反馈技巧欠缺 应变能力 与销售人员应具备的应变能力水平相比，被测 A 的应变能力较强，在面对各 种情况时能够灵活、迅速地做出反应 情绪控制能力 处事比较冷静，在压力面前不惊慌失措 3.综合素质及决策建议 总体来说，被测 A 的素质水平中等，可以录用为企业的销售人员。但是，应对其倾听与反 馈能力、说服能力这两个方面进行强化培训，否则难以胜任销售工作。在试用期间，销售主 管应加强与其沟通，督促其努力提升自己的销售技能。另外，应提醒其应注意培养自己的 人际亲和力。 特别提醒：员工的行为受企业的培训制度、薪酬政策、绩效考核制度和管理人员工作方法等 多种因素的影响，本测试结果仅供参考。

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人力资源管理体系建设之薪酬体系设计

人力资源管理体系建设之薪酬体系设计

人力资源管理体系建设之薪酬体系设计 一、什么是薪酬？ 它包括：工资、奖金、绩效工资、福利（如社保）、有薪假期，广义上还包括非经济性报 酬如社会地位、个人成长如培训、发展机会（空间），工作环境、弹性工作时间等。 二、薪酬设计的原则： 1、合法：你懂的，不多说。 2、经济：考虑企业的实际承受能力。 3、激励：薪酬设计的最终目的是提高员工积极性。 4、对外有竞争力（吸引力）：采用外部薪酬调查。 5、对内有公平性：采用岗位价值评估（工作评价），以体现过程公平、结果公平。 三、影响薪酬的因素： 回答的是：为什么同样的岗位，有的企业的工资高、有的低？什么员工可以加薪、什么时 候才能加薪？等一系列与薪酬有关的问题。基本上可以这么说：绩效与能力是基础，岗位 价值是决定因素。 （一）企业因素： 1、企业的经营状况与实际承受能力。 2、企业文化、人才战略、薪酬政策: 薪酬是企业战略目标和价值观转化的具体行动。 A 在企业经营战略分析的基础上，确定企业薪酬管理政策。 B 根据发展战略、经营需要，制定相应的薪酬策略，明确未来薪酬着重激励的对象。 比如 根据公司经营状况采取中位及领先薪酬策略，以保证能够吸引到合适的人才并留住核心人 才。 （二）员工个人因素： 1、工作技能：企业会高薪聘请掌握关键技术的人才或是阅历丰富的管理通才（包括销售人 才）。 2、工作表现（个人绩效）：工作量大、创造效益、高绩效、态度好。 3、工作年限（资历）。 4、岗位（职务）：以岗位价值决定薪酬，方法是工作评价。 （三）外部因素： 1、地区及行业差异：北上广与小城镇、烟草电力与民营企业当然会有不同等。 2、劳动力供求关系：掌握关键技术的工程师不好找，当然有区别。 3、社会经济环境：经济疲软时，会有所下降。 4、有关的法律法规：国家最低工资制度、个人所得税、社保费用。 四、薪酬体系设计步骤： （一）基础工作： 1、组织机构明确，标出组织机构图，包括建立薪酬管理组织架构（一般是委员会）。 2、职级体系建立：以岗定薪、以技能定薪。 （二）工作分析与岗位描述：工作分析的成果是编写岗位说明书（招聘也需要）。 （三）岗位价值评估（工作评价）：内部公平（谁多发、谁少发）。最常用的是计分比较 法。目的是在内部得出职业等级序列，也为外部薪酬调查建立职业评估标准。 1、岗位价值评估模型选择。 2、岗位价值评估小组成立。 3、岗位价值评估。 4、岗位价值评估数据处理。 5、薪酬宽带设计：根据需要设计薪酬层级关系图。 注意：工作评价得出的是从事该岗位人员的最佳特质（最好的情况），而不是现有在职人 员的情况。两者的差距即构成培训的需求。培训的需求还有：绩效的结果、企业目标与战 略的需要、国家安全生产要求、新员工岗前培训（包括转岗、新技术、新制度）、个人职 业生涯管理的需要等。 （四）外部薪酬调查：成果是确定薪酬水平。主要是针对竞争对手，以确定企业薪酬的市 场定位，目的是解决薪酬对外有竞争力、吸引力的问题。也可以通过招聘渠道了解。 1、市场调查基准岗位选择。 2、薪酬调查。 （五）确定薪酬水平（参考外部调查情况，即确定企业最多可以发多少钱）。 （六）确定薪酬模式（即企业采用什么方式发钱）：年薪制、结构工资制、协议制、计时 计件制。 （七）薪酬结构：即发的都是什么钱，包括福利。 不同职业人员会有不同，但一般是：基本工资、岗位（职务）工资、绩效工资、加班工资 津贴、福利、社会保险（养老、失业、工伤、医疗、生育）等，还可以有工龄或技能（学 历）工资。 （八）员工能力评估及定位（即评估现有员工能不能得到这些钱）：在岗位价值评估的基 础上，保证员工能力与薪酬水平相平衡，评价的依据是岗位说明书的任职资格。 1、建立员工能力模型包括知识、经验、技能和职业因素。 2、员工能力评价模型：确定员工对应的级别。 （九）与薪酬模式配合，确定不同职位人员的激励：如业务人员采用业务提成、研发人员 采用项目奖金、中高层采用（虚拟）股权激励。强烈推荐企业使用虚拟股权：即只有分红 权，但在股东会议上没有发言权。 （十）薪酬预算与调整：即看看是否超出企业的承受能力，看看哪些员工可以加薪。 （十一）与绩效管理相配合：即看员工表现上下浮动工资、并做好长期激励。 （十二）编写薪酬管理制度（手册）含薪酬福利方案：薪酬管理宗旨（公平、合理，最大 程度发挥激励作用）、薪酬原则、薪酬价值观、薪酬分配依据（岗位价值、员工能力、工 作绩效和市场水平）、薪酬计算方法、薪酬调整的相关规定以及实施过程的一些要求等。 （十三）与员工利益相关的制度需要员工代表通过，并使用多种渠道（座谈会、宣传栏、 满意度调查、文件）让员工了解。即保证内容合法、民主制定、公示公开。 （十四）薪酬日常管理：把握各岗位薪资水平动态，适时调整。对薪酬执行过程进行监督 管理。薪酬管理体系的建设与推行、薪酬管理会议的组织与召开、会议任务部署与分工、 会议决议事项的检查与跟进。 附录文件： 1、组织机构图，包括建立薪酬管理组织架构。 2、岗位说明书。 3、岗位任职资格：岗位说明书的任职资格。 4、薪酬管理制度（手册）。 5、绩效考核制度。 附录表格： 1、薪资标准表：包括薪资调整表。 2、职务等级表。 3、任职资格标准。 4、绩效考核表。 参考书籍：人力资源管理体系设计全程辅导 中国经济出版社

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人力资源管理员历年真题及答案解析：第五章薪酬管理

人力资源管理员历年真题及答案解析：第五章薪酬管理

第五章薪酬管理 　　一、单项选择题 　　1．薪酬是组织对员工的（　　）做出的各种回报。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．贡献 　　B．行为 　　C．态度 　　D．业绩 　　【解析】从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工的行为、态度及其业绩等 所做出的各种回报。从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决 策、承担更大的责任等内部回报。 　　2．工资指导线在每年（　　）底之前颁布。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．一月 　　B．二月 　　C．三月 　　D．四月 　　【解析】工资指导线在每年三月底以前颁布，执行时间为一个日历年度(1 月 1 日至 12 月 31 日)。 　　3．最适用于销售人员的工资制度是（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．计件工资制 　　B．销售提成制 　　C．结构工资制 　　D．薪点工资制 　　【解析】销售提成制是指根据员工所销售产品的数量和事先确定的销售单位产品可以得 到的提成金额或提成比例计算工资的一种工资制度，提成金额或提成比例的高低取决于商 品销售的难易程度，难销售的商品提成多一些，反之则少一些。销售提成制的适用对象是 销售人员。 　　4．（　　）是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。 [2008 年 11 月四级真题] 　　A．技术等级 　　B．工作等级 　　C．劳动定额 　　D．计件单价 　　【解析】工作等级，又称“工作物等级”，它是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁 重程度而划分的等级。它规定按照技术等级标准从事该项工作的工人所应达到的技术等级。 　　5．（　　）是国家或企业给予在特殊劳动条件下工作的员工的生产性质的补偿。 [2008 年 11 月四级真题] 　　A．工资 　　B．奖金 　　C．津贴 　　D．补贴 　　【解析】国家或企业对员工在特殊劳动条件下工作而付出的额外劳动消耗和生活费用支 出所给予的补偿。一般来说，将生产性质的补偿称作“津贴”，而生活支出方面的补偿称 作“补贴”。所以，国家或企业给予在特殊劳动条件下工作的员工的生产性质的补偿称为 津贴。 　　6．因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，可从劳动者工资中扣除，但每月 扣除部分不能超过当月工资的（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．20% 　　B．30% 　　C．40% 　　D．50% 　　【解析】因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约 定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部 分不得超过劳动者当月工资的 20%。若扣除后的剩余工资部分低于当月最低工资标准，则 按最低工资标准支付。 　　7．以下有关奖金总额的计算公式错误的是（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．奖金总额＝成本节约额×计奖比例 　　B．奖金总额＝实际利润总额×超额利润奖金系数 　　C．奖金总额＝(年度实现销售额－年度目标销售额)×计奖比例 　　D．奖金总额＝生产总量×标准人工成本费用－实际支付工资总额 　　【解析】奖金总额根据不同的情况，有以下三种计算方法： 　　①按企业实际经营效果和实际支付的人工成本两因素决定奖金的支付，其计算公式为 奖金总额＝生产(或销售)总量×标准人工成本费用－实际支付工资总额。②按企业年度产量 (销售量)的超额程度提取奖金，其计算公式为：年度奖金总额＝ (年度实现销售额－年度目 标销售额)×计奖比例。③按成本节约量的一定比例提取奖金总额，其计算公式为：奖金总额 ＝成本节约额×计奖比例。 　　8．非经济性福利中的工作环境保护项目不包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．实行弹性工作时间 　　B．缩短工作时间 　　C．员工参与民主化管理 　　D．实行轮班制度 　　【解析】企业提供非经济性福利，基本目的在于全面改善员工的“工作生活质量”。这 类福利形式包括：①咨询性服务，如免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等；②保护性 服务，如平等就业权利保护(反性别、年龄歧视等)、隐私权保护等；③工作环境保护，如实 行弹性工作时间，缩短工作时间，员工参与民主化管理等。 　　9．（　　）是指由员工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式。 [2008 年 11 月四级真题] 　　A．基本养老保险 　　B．企业补充养老保险 　　C．企业储蓄型养老保险 　　D．个人储蓄型养老保险 　　【解析】A 项，基本养老保险是按国家统一政策规定强制实施的为保障广大离退休人员 基本生活需要的一种养老保险制度；B 项，企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实 力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工所建立的一种辅助性的养老保险； C 项不属于我国养老保险的构成。 　　单项选择题答案： 　　1．A 2．C 3．B 4．B 5．C 6．A 7．B 8．D 9．D 二、多项选择题 　　1．企业进行有效的薪酬管理应遵循的原则包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．对员工具有激励性 　　B．对内具有公正性 　　C．对社会具有贡献性 　　D．对外具有竞争性 　　E．对成本具有控制性 　　【解析】目前企业普遍认为，进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：①对外具有竞争性 原则；②对内具有公正性原则；③对员工具有激励性原则；④对成本具有控制性原则。 　　2．企业编制的工效挂钩方案需审核报批的部门包括（　　）。[2008 年 11 月四级真 题] 　　A．劳动保障部门 　　B．国资委 　　C．国家发改委 　　D．财政部门 　　E．国务院办公厅 　　【解析】企业应根据国家对于工效挂钩实施办法的有关文件规定，结合本企业实际情况， 选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编制工 资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行。劳动保障部 门和财政部门每年对企业工效挂钩的实施情况进行清算。t 　　3．企业薪酬制度分析的主要内容包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．企业薪酬总额分析 　　B．企业薪酬策略分析 　　C．企业薪酬制度分析 　　D．员工薪酬意识分析 　　E．企业各员工的薪酬分析 　　【解析】为了加强对员工薪酬制度的管理，提高企业人力资源管理的水平，应当重视对 企业薪酬制度现状的综合分析，其主要内容包括：①企业薪酬总额分析，通过企业的各种 财务报表以及同行业企业的有关资料进行；②企业各员工的薪酬分析，依据的是薪酬台账 当地标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬制度及规定等；③企业薪酬制度分析 依据企业的薪酬制度、奖励制度、职级制度和人事考核制度进行；④员工薪酬意识分析，常 用的方法是问卷调查法和面谈法；⑤企业薪酬策略分析，依据的是企业战略规划、企业的 核心竞争力、企业文化、企业财务支付能力、市场薪酬水平、企业的用工制度等。 　　4．影响薪酬的外部因素包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．企业利润水平 　　B．劳动力市场 　　C．经济发展状况 　　D．物价、工会 　　E．相关劳动法规 　　【解析】影响薪酬的因素很多，其中主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企业 经济效益、报酬政策；主要的外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、社会 保障水平和经济发展状况等。 　　5．选择工资形式的原则包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．工资的发放要及时 　　B．计划简明易懂，便于计算 　　C．选择的具体工资形式要与岗位的特点相吻合 　　D．员工收入与本人的工作效率直接成正比关系 　　E．工资实施计划一经制订出来，就应当比较稳定 　　【解析】选择工资形式应遵循以下原则：①选择的具体工资形式要与岗位的特点相吻合； ②员工收入与本人的工作效率直接成正比关系；③计划简明易懂，便于计算；④工资的发 放要及时；⑤工资实施计划一经制订出来，就应当比较稳定。 　　6．补充福利项目包括（　　）。[2008 年 11 月四级真题] 　　A．免费住房 　　B．工作午餐 　　C．通讯补助 　　D．法律顾问 　　E．带薪假期 　　【解析】补充福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。补充福利 的项目五花八门，经常见到的有：交通补贴、房租补助、免费住房、工作午餐、女工卫生费、 通讯补助、互助会、员工生活困难补助、财产保险、人寿保险、法律顾问、心理咨询、贷款担保、 内部优惠商品、搬家补助、子女医疗费补助等。E 项属于法定福利。 　　多项选择题答案： 　　1．ABDE 2．AD 3．ARCDE4．BCDE5．ARCDE6．ABCD 四、计算题 　　1．2008 年某清洁工的月工资标准为 800 元/月，10 月份，该清洁工请假 5 天，周末 加班 12 小时，国庆期间加班 10 小时。[2008 年 11 月四级真题] 　　请问：该清洁工 10 月份的工资应为多少? 　　答：月工资制是指按月计发工资的制度。实行月工资标准的员工遇有加班或请假需要 加发或减发工资时，一般是按日工资标准处理，即以本人月工资标准除以平均每月法定工 作天数(每周 40 小时工作制，平均每月法定工作天数为 20．92 天)求得。 　　 　　该清洁工实际工作天数(不算加班)为：20．92－5＝15．92(天)。 　　实际工资＝日工资标准×实际工作天数＝38．24×15．92＝608．78(元)。 　　依据《劳动合同法》规定，用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休 的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的 200%支付劳动者工资； 依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时 工资标准的 300%支付劳动者工资。 　　加班工资＝加班天数×日工资标准＝(12÷8×2＋10÷8×3)×38．24＝258．12(元)。所以 该清洁工 10 月份的工资＝实际工资＋加班工资＝608．78＋258．12＝866．9(元)。 　　2．某员工的工资实行的是计件工资，在产量为 3000 个时，计件单价为 0．9 元/个， 产量超过 3000 个，每超一个，计件单价为 1．1 元/个，该员工实际产量为 3600 个，其实 付工资为多少?[2003 年 7 月二级真题] 　　解：实付工资的计算方法为： 　　则实付员工工资＝3000×0．9＋[(3600－3000)×1．1]＝3360(元)。 　　3．某公司目前已有的福利项目如表 5—1 所示。 　　公司明年准备增加 5 万元带薪培训的投资，增加 40 万元的企业补充养老保险和 4 万元 的医疗保险，并根据管理的要求，取消班车，发放车补 10 万元。[2003 年 6 月三级真题] 　　请根据上述资料。提出明年该公司福利费用总额的预算。 　　解：根据题意可知，明年该公司提供的福利项目及费用为：班车费 0 元，工作服装 20 万元，带薪休假 21 万元，通讯费和交通费 25 万元(15＋10)，社会保险 50 万元(6＋40＋ 4)，带薪培训 35 万元(30＋5)，即明年该公司福利费用总额＝20＋21＋25＋50＋35＝ 151(万元)。 　五、综合题 　　1．某房地产集团下属一家物业经营管理公司。成立初期，该公司非常注重管理的规范 化和充分调动员工积极性，制定了一套科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展 随着规模的扩大，该公司的经营业绩却不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失 去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的征兆。 　　经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上：关键的技 术骨干员工的薪酬水平明显低于市场水平，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司进行了薪酬市场 调查分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的 薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。 [2007 年 11 月四级真题] 　　请问该公司员工流失的原因是什么?从中能够获得什么启示? 　　答：从这一案例中可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的 甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以使 企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业 人力资源管理的一项非常重要的工作。 　　现代企业理想的薪酬制度应达到以下三个目的： 　　第一，具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人； 　　第二，确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值； 　　第三，薪酬必须与工作绩效挂钩，强化员工的工作动机，奖励工作业绩优秀的员工， 利用金钱奖赏达到激励员工的目的。 　　(1)该公司员工流失的主要原因包括： 　　①该公司关键的技术骨干员工的薪酬水平低，对外缺乏竞争力。企业的薪酬水平是否 合理，直接影响到企业在人才市场上的竞争力。只有对外部具有竞争力的薪酬，企业才能 吸引所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量 的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流 失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不 断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是对人力资源的 极大浪费。 　　②公司的薪酬结构不合理。公司的薪酬对内缺乏公平性，员工关心薪酬差别的程度高 于关心薪酬水平。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别， 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说越来越重 要。薪酬的内部公平性是稳定公司员工队伍，激发员工的积极性和创造性的重要手段。 　　(2)从该案例得到的启示主要有： 　　①企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接 关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其分配的 方式不同，会取得不同的激励效果。 　　②重视薪酬市场调查的作用，通过薪酬市场调查，使企业的薪酬水平保持对外具有竞 争力。 　　③薪酬结构的设计要科学。适当拉开员工薪酬差距，激励员工努力工作的同时，保证 薪酬水平的内部公平性。防止薪酬结构不合理造成员工不满，带来企业员工队伍的不稳定。

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人力资源管理与绩效薪酬（20120529）

人力资源管理与绩效薪酬（20120529）

人力资源管理与绩效薪酬 ○课程背景： 在国家开放政策的指引下，中小银行如雨后春笋般成长。银行之间的竞争，归根到底还是人才的 竞争，人力资源管理的竞争。如何加强人力资源管理，提升人力资源在银行发展中的重要性，如何赢 得领导和同级对人力资源管理的重视和支持，是每一位人力资源管理者的重要课题。 本课程从人力资源发展战略出发，全面介绍前沿的人力资源管理理论，提供经过科学验证的管理 方法，为人力资源管理者提供即学即用的人力资源管理工具，手册及表单。 ○适用对象：人力资源部经理、分管理人力资源的领导等 ○培训目的： 1. 学习掌握人力资源管理最前沿理论、思路和方法，为更好地实现企业目标服务； 2. 掌握人力资源各大模块之间的关系，以及如何提升人力资源管理的高度，如何与银行其他部 门有效配合； 3. 结合绩效考核结果，设计有竞争性的薪酬战略，充分调动员工的积极性和创造性。 ○授课时间：2 天 ○授课讲师：吴安平 ○课程特色 1. 由浅入深的分析与动手练习，讲与练相结合，杜绝学员会说不会做的尴尬； 2. 敢于直面工作中的重点与难点，对应找症结与方法，现场解决； 3. 为学员提供标准的、即学即用的人力资源管理手册和表单，节省大量时间。 ○课程大纲 第一单元 人力资源战略  银行发展战略下的人才战略  银行人力资源的战略目标  性格互补的上下结构  能力互补的人才结构  银行内部人力资源市场  促进银行发展的人才梯队  人尽其才，才尽其用的用人机制  HR 管理的最低境界与最高境界  如何赢得领导对人力资源的重视？  将人力资源提升到战略层面  人力资源的战略规划  人力资源开发战略  人才结构优化战略  人才使用战略  组织文化建设  人力资源战略选择  人力资源管理理论支撑  弗鲁姆期望理论  马斯洛需求理论  X 理论、Y 理论和 Z 理论  赫兹伯格激励保健理论 第二单元 现代人力资源的发展  管理幅度与管理层次  管理幅度设计应考虑的因素  确定管理幅度的变量测定法  不同组织架构的优缺点  组织结构扁平化四大误区  组织架构设计三步曲  人力资源 3P 及各大模块的关联  现代人力资源发展的趋势  “猎鹰式招聘”储才思维  “两统”“三分”矩阵式培训管理  “能级工资制”薪酬管理  “12345 法则”下的员工关系  “紧箍咒式”的劳动法规  银行 HR 部门与其他部门的合作模式  如何赢得其他部门对 HR 的支持？ 第三单元 银行绩效管理  指标与目标的联系与区别  银行级 KPI 确定的两种方法  七领域指标提取法  平衡计分卡提取法  银行级到部门级 KPI 的分解  目标分解须考虑的八大因素  量化指标的 SMART 原则  岗位级 KPI 的提取方法  依据岗位说明书提取  依据工作流程提取  依据岗位之间关系提取  确定岗位 KPI 的四个维度  难量化岗位的 KPI 如何设置？  杰克·韦尔奇对绩效量化的观点  模拟练习：考核指标提取  指标个数与权重的设定规则  指标数量的设置  指标权重的设置  加分与扣分项设置  不同层级人员的差别  案例：银行绩效失败的四大因素 第四单元 银行薪酬管理  认识薪与酬的区别与联系  银行的三大薪酬构成  薪酬的三大特点与五大功能              银行的四种薪酬战略 工资的决定要素：岗位价值 岗位价值评估的四种常用方法 确定岗位工资的六个步骤 工资曲线与级差、重叠度 绩效管理与薪酬的对接 案例：岗位工资薪点表 现代银行的能级工资制 案例：深圳发展银行的能级工资制 影响银行薪酬的四大要素 工资递延支付设计的技巧 银行长效激励方案的选择 课程总结与答疑

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人力资源管理—绩效薪酬教材

人力资源管理—绩效薪酬教材

绩效考核与薪资管理讲座 目 第一章 录 绩效考核 一、 如何进行绩效考核 二、 绩效考核的基本方法 第二章 薪资管理 一、 薪资管理的重点 二、 如何进行工作评价 三、 薪资调查 第一章 绩效考核 一、如何进行绩效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远 超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间 关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决 策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应 关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我 们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖 惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改 进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖 惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕 性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人 所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定 下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自 己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核 的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自 己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上 起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结 果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所 不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重 要的管理内容。 2．考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的 基本程序见图 1-1。 确定工作要项 根据工作说明书 确定考核的标准 根据工作要项 考核实施 根据考核标准 下 次 考核面谈 根据考核结果 考 核 制定绩效改进计划 根据面谈 绩效改进指导 图 1-1 根据绩效改进计划 考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： ① 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对 每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。 我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然 不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过 4-8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组 织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文 件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、 筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、 电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。 ② 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易 定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具 体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室 秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时 候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具 体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时 容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： ① 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在 也好； ② 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； ③ 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； ④ 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、 同乡）而宽容； ⑤ 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； ⑥ 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： ① 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ② 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③ 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； ④ 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； ⑤ 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； ⑥ 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决 于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对 员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作 比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面 谈有五个方面的功能： ① 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ② 指出下属优点所在； ③ 指出下属缺点所在； ④ 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； ⑤ 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： ① 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ② 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； ③ 避免对立和冲突； ④ 集中精力讨论绩效而不是性格； ⑤ 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥ 优缺点并重； ⑦ 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不 满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个 切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： ① 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划 的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列 入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先 改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 ② 计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形 式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力， 使其认真对待。 ③ 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看 得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一 本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表 12）。 表 1-2 改进者：李 X 绩效改进计划（例） 监督人：章 XX 绩效改进项目：训练新员工 1．向王 XX 请教他的方法 2．观摩王 XX 训练新员工 3．参加〔如何训练新员工〕研讨会 4．阅读下列书籍 （1）新员工的培训与指导 （2）有效的沟通 （3）管理者的在职训练 制定时间：94 年 12 月 25 日 执行人 李X 李X 李X 李X 第（1）页 执行时间 1 月 15 日以前 王 XX 有新员工时 2 月 12 日 1 月 15 日以前 2 月 10 日以前 3 月 15 日以前 ④ 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效， 才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进 者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必 在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改 进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以 有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具 体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主 管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自 己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 三、 绩效考核的基本方法 1．事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些 具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可 以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操 作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的 考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体 操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签 字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表 面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。 表 1-3 是一个实例： 表 1-3 生产记录考核表 员工生产记录表 车间： 姓名 班组： 合格品数量 时间： 残次品数量 废品数量 组长： 实际工时数 出勤状况 备注 个人签字 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基 准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客 户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什 么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种 情况，尽量把主观判断降到最低。表 1-4 是一个范例： 表 1-4 姓名： 增减考核法（部分） 单位或部门： 判断基准 1．总是提前完成工作任务 2．一般情况下能按时完成任务 3．在完成工作任务方面时有拖延 4．在不断催促下也难按时完成任务 主考人： 增分标准 5 3 日期： 减分标准 实际得分 1 5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个 描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表 1-4 中列出的四种描述， 是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核 要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换 成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作 积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主 动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下 列的具体描述： ① 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 ② 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 ③ 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考 核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研 究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而 不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不 理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理 者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限 度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧 面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可 以设定这样两种极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限 度事例法。 2．调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相 互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的 记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可 能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实 际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不 一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工 在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于 奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法 它把员工两两相比，积分排序。如果 A 与 B 比，A 比 B 好，A 就在横行 B 栏中记 1 分，B 就在纵列 A 栏中记 0 分。如果 C 和 A 比，A 不如 C，则在 C 行 A 列记 1 分，A 行 C 列记 0 分。列 1-5 是一个范例： 表 1-5 姓名 A B C D E 配对比较法范例 A 0 1 0 0 B 1 1 0 1 C 0 0 0 0 D 1 1 1 1 E 1 0 1 0 分数 3 1 4 0 2 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计 总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素 评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价 排序完毕后，计算总分。表 1-6 是一个范例： 表 1-6 A B C D E F G H 责任心 3 2 5 6 1 8 7 4 序列评定法范例 主动性 4 3 7 5 8 1 2 6 差错率 1 7 6 3 2 8 4 5 服从性 5 3 7 4 6 8 1 2 效率 8 7 5 6 3 2 1 4 合作性 4 6 8 5 7 3 1 2 创造性 2 5 6 7 1 8 4 3 出勤 1 3 6 5 8 4 2 7 分数 28 36 50 41 36 42 22 33 从表 1-6 中可以看出，C 得分 22，成绩最好；A 得分 28 其次；H 行分 33，排在第三；B 和 E 得分 36，处于中等水平；D 得分 39，属于一般偏下； C 得分 50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的 技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只 要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己 特点的考核方法来。 第二章 薪资管理 一、 薪资管理 1．决定分配的因素 工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还 是企业管理人员，都非常关心这个问题。改革前，我国实行的是等级工资 制，在 80 年代中期，这种工资制度受到了无情的批判。但是，分配方式变 来改去，仍然没有摆脱等级工资的形式。这种状况促使人们去深入地思考 分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系。可 以说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题。问题的关 键在于确认决定工资的因素是什么和如何有效地运用这些因素。 在企业内部，决定分配的因素是工作的特征。因为，工作的特征决定了 完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的量。从理论上看，按劳分配要 求以活劳动支出的量为依据，然而活劳动是无法直接计量的，因此必须把 活劳动转化为可以客观计量的东西。对于现场生产性的工作，产品的数量 和质量不失为一种客观的标准，但是不同产品、不同工种的最终劳动成果 也是不可比的。至于脑力劳动，其成果的计量几乎无法用一般的数学方法 来解决。经过多年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上。 以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内的分配可以用工 作的相对价值代替工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完 成工作，就等于支出了所要求的劳动量。实际上，计算工作的绝对价值是 完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也不过是给所有的工 作排一个顺序。既然都是排顺序，相对价值就足够了。至于第二个假设，同 样也是客观的。 2．合理的分配体制特征 （1）公平性。公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合 工作在组织中的相对价值。也就是说要根据对工作特征的评价（工作评 价）确定每个工作在组织中的相对位置，然后根据每个工作所处的位置决 定报酬。第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征， 只要他能够胜任工作，就应享受同样的报酬。第三是要运用考核这一手段， 调整分配的实际数额。为了避免员工对分配产生不公平的偏见，分配的标 准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了他的工资。 （2）稳定性。一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分 配形式和工资的标准，不仅会使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保 持持久的工作热情。分配问题是个影响面大而持久的重要问题，领导者不 能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化，原因 可能是多种多样的，本意也是好的，但是效果并不理想。工资分配体现了 企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种“负”效应。导致企业 分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调整分配的手段，往 往会打乱工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构。随着企业经 济效益和社会物价指数的变化以及根据员工工作绩效，调整工资的标准是 正常的，但不能仅采取长工资等级的做法。在实际中经常出现突破工资最 高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作 相对价值的条件下解决工资的调整问题呢？比较有效的方法是： ① 在工资的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们 的分配。但是，不管员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制。例如， 某级分为五等，每年绩效好的员工可以升一“等”，如果一个员工连续五 年绩效突出，他就升到了该级的最高等，除非他的工作发生变化（如获得 晋升），否则他的工资等级调整就到头了。在一般情况下，如果一个员工 连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的，而提升的同时也就改变了 他工作的级别，从而又可以在该级升等了。如果尽管他的工作表现突出， 但能力不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理 的。 ② 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法。例如 某一级的五等小时工资率分别为 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6 元，因物价指数上长 10%，小时工资率也相应提高 10%，则五等小时工资率分别为 1.32 元、1.43 元、1.54 元、1.65 元、1.76 元。这样，我们可以在不调整工资等级的基础上改 变工资的相对额。 如果能够有效地结合运用这两种方法，就可以不破坏工资的内部结构， 同时解决工资额的调整问题。 （3）简明性。工资的计算方式要尽可能地简单，这样不仅易于管理，而 且也有助于员工把自己的工作结果与预期的收入直接联系起来。 3．工资水平管理 一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物价因素 和劳动力市场的供求关系影响。前三个因素是比较容易理解的，至于劳动 力的市场因素，是以往很少考虑的问题。劳动力市场具有调整劳动力价格 的功能。如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳 动力的流失就不可避免。现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优 秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们可以提供市场价 格或高于市场价格的工资和待遇。当某个工作的劳动力供给少于需求的时 候，该劳动力的价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的。为了 了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对劳动力市场进行调查，掌 握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资 水平（通过调整工资率）。对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工 资水平调查，调查的对象是本地区、本行业、同等规模和在同一个劳动力市 场上有竞争行为企业的工资和福利水平。工资水平调查通常每年做一次， 一般是在年底。有关具体操作技法，请参阅有关部分。 二、 如何进行工作评价 1．工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企 业分配体系的最基本的方法。图 2-1 是工作评价的基本程序，但是由于评价 确定报酬因素 方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。 图 2-1 选择评价方法 确定评价标准 进行工作评价 建立工资等级 确定小时工资率 制定标准工资文件 根据企业特征 根据报酬因素 根据评价方法 根据工作说明书 根据评价结果 根据工作的相对价值和市场价格 2．如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说， 凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因 素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部 分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。 为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活 劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识 和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报 酬因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因 此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出 状况，也需要度量。 3．工作评价的方法选择 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况， 我们只介绍两种： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种 方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效 的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个 就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工 作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的 20%。在选取工 作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作； 二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职 位。如果你选取的 20%工作可以覆盖 75%-80%的工作岗位，那么就成功了。 第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序。第四， 确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一个因 素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资 等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整 并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工 作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表 22）。 表 2-2 A B C D E F G 因素比较法实例（日工资率） 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 1 5 3 6 7 4 2 2.00 1.10 1.50 1.00 0.80 1.10 1.80 2 3 1 7 5 6 4 3.00 2.80 3.20 1.80 2.20 1.90 2.50 1 6 2 7 3 4 5 2.60 1.40 2.40 1.20 2.10 1.90 1.60 7 5 6 1 3 2 4 0.80 1.20 1.00 2.00 1.60 1.80 1.40 6 5 7 2 3 1 4 1.30 1.40 1.20 1.70 1.60 1.80 1.50 9.70 7.90 9.30 7.70 8.30 8.50 8.80 根据表 2-2 的工作评价，我们得到了所评价的 7 个工作的日工资率，然 后把它们分为五个等级，即一级 9.70 元（A），二级 9.30 元（C），三级 8.80 元（G），四级 8.30、8.50 元（E 和 F），五级 7.70、7.90 元（B 和 D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要 考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低 等级的上下限幅度各不超过基本工资线的 20%，最高等级的上下限幅度各 在基本工资线 40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条， 最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最 低工资趋势线（图 2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11 　· 10 ·　 9 8 A· 下限趋势线 ·　　　　 D· 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级 图 2-3 日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额， 就形成了一个完成的工资体系。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的 方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种 方法。 第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度， 以及工作环境四大类因素。 第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控 制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他 人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培 训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、 作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环 境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根据企业的实际情况而定， 不应随意确定。 第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以 4-6 级为宜。等级过多，增加操作的难度； 等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子因素的每个等级，都要制 定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上， 然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上， 从而形成一个衡量工作的统一尺度。 第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要 凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定 最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作 的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定 下来。但是考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要 的调整。表 2-4、2-5、2-6 和 2-7 是一个实例。 表 2-4 因素 工 作 职 责 知 识 技 能 工 作 强 度 工 作 环 境 表 2-5 评价因素表 子 因 素 1.风险控制的责任 2.成本费用控制的责任 3.指导监督的责任 4.设备安全的责任 5.他人安全的责任 6.组织协调的责任 7.计划决策的责任 1.普通教育水平 2.专业知识水平 3.实践经验 4.专业技能 1.精力集中程度 2.工作压力 3.体力劳动强度 4.作业姿势 1.物理环境 2.心理环境 3.危险性 4.职业病 等级 5 5 5 6 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 5 3 4 3 等级分数幅度表 分数 80 60 60 50 40 20 60 40 40 50 50 30 30 40 20 40 20 30 30 子因素名称：计划与决策的责任 等级 1 2 3 4 5 定 义 工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计划和 决策的协调。 工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整体计 与决策的协调。 工作评价表 职务名称：普通文秘 因 素 名 称 1．风险控制的责任 2．成本费用控制的责任 3．指导监督的责任 4．设备安全的责任 5．他人安全的责任 6．组织协调的责任 7．计划决策的责任 8．普通教育水平 9．专业知识水平 10．实践经验 11．专业技能 12．精力集中程度 13．工作压力 14．体力劳动强度 15．作业姿势 16．物理环境 17．心理环境 18．危险性 19．职业病害 总分 职务编号：01-03-14 等级 1 1 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 4 1 2 1 1 1 1 30 45 60 需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。 表 2-6 分数 8 15 所属部门：公司办公室 得分 10 8 7 20 8 8 20 30 30 25 30 25 22 10 8 8 5 5 8 287 表 2-7 等级分数幅度表（例） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 分数幅度 200 分以下 200 分-240 分 241 分-280 分 281 分-320 分 321 分-360 分 361 分-400 分 等级 七级 八级 九级 十级 十一级 十二级 分数幅度 401 分-440 分 441 分-480 分 481 分-530 分 531 分-560 分 561 分-600 分 600 分以上 表 2-7 的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成 本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的 总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。 因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使 人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级 的人数增加，从而降低人工成本总额。 三、薪资调查 1．如何考虑薪资调查问题 为了使企业的薪资水平具有足够的吸引力和及时调整薪资政策、薪资结 构和薪资水平，企业必须掌握不同工作或职务的社会薪资水平。而获得信 息的手段，就是进行薪资调查。 除了一些三资企业，我国企业基本不进行薪资调查，其根本原因在于我 国企业在薪资分配上一直处于无权的状态。随着企业自主决定薪资分配方 式和劳动力市场的逐步完善和发展，薪资调查将成为薪资管理中的一项重 要内容。在经济发达和比较发达的国家与地区，政府和一些为企业服务的 中介组织，可以提供有关不同地区、不同职业的薪资水平、薪资结构以及福 利状况的信息。在不具备这种服务的条件下，企业需要自己进行薪资调查。 因此，企业要掌握有关薪资调查的技术和方法。 第一，要确定调查的范围。一般来说，调查的范围是同一地区、同一行业、 同种规模的企业和虽然不属于同一行业，但在同一劳动力市场上具有竞争 劳动力行为的企业。由于人力、财力的限制，调查的范围不要过大，那些不 与本企业在同一劳动力市场争夺人力资源的企业，不应列入调查范围。 第二，调查对象的选择。调查的对象应是那些具有可比性的工作或职务， 即便如此，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同。所以，调 查对象的选择时应充分考虑选取什么样的工作。 第三，确定调查内容。调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资 或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结 构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规 定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。当 调查内容确定以后，还需要把调查内容制成调查表。 第四，调查实施。在调查实施时，首先要征求被调查企业的支持或合作， 最好的方式是达成资源共享协议。所谓资源共享，就是对方向我提供信息 和资料，你把调查的汇总结果提供给对方。当然，在汇总的材料上只有被 调查企业的代号，而不能出现企业的名称。调查的方式可以是到被调查的 企业实际访谈，也可以把调查表直接寄给被调查的企业。采用寄送的方式， 有助于收集大量的企业信息，但是由于企业的情况千差万别，一张调查表 往往不能反映出这些差别，容易产生信息的偏差。访谈的方法虽然费事， 但调查表不能准确反映的企业具体情况，要以通过面谈弄清。 在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多， 可只记录几个具有代表性员工的工资。 2．信息分析与政策调整 如前所述，薪资调查的目的是为了提取有关薪资政策、薪资结构和薪资 水平调整的信息，因此，薪资调查结果的分析是一种很重要的技术。为了 便于理解薪资调查的分析技术，我们看下面的实例。 经过调整，我们把某一工作或职务（比如办公室文秘）的月基本工资按 数额的多少顺序排列，并等分为四组： 221；…282，※282；…299；※302；…354；※361；…389。 这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和 第三四分数点。第一个四分数点（282）说明，有四分之一人的工资比这点 的工资低，有四分之三人的工资比这点高；第二个四分数点，也就是中位 数（299），说明有一半人的工资比这点高，有四分之三人的工资比这点 低。一般来说，我们把第一四分点数和第三四分点数之间的区间，视为该 工作的工资幅度区间。 当把每一个被调查的工作的工资按上述方法整理完毕后，制成图 2-8 式 的工资剖面图，三条趋势线分别代表三个四分点数。 工资水平 工资上限水平 平均工资水平 工资下限水平 工作 工 普 普 普 领 主 部 总 勤 通 通 通 班 管 门 经 人 文 职 业 级 级 经 理 员 秘 员 务 员 理 助 理 图 2-8 工资水平（例） 企业可以根据这张图对本企业的工资水平进行分析，制定新的工资政策、 工资结构和工资水平。一般情况下，要将本企业的实际工资水平线与调查 所获得的工资水平线进行对比，并考虑本企业所提供的福利内容和水平， 把自己企业的工资水平调整到社会的平均水平或稍高于平均的水平。 在以下情况下，可以把工资水平调整到较高的水平： （1）在产品成本中，薪资所占的比重比较小时； （2）因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时； （3）产品具有市场独占性，售价高，可以把高薪资转嫁给消费者时； （4）为吸引高水准员工和提高士气时。 在以下情况下，可以把工资水平调整到低于平均的水平： （1）工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时； （2）有高于社会平均的福利和津贴时； （3）员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到愉快时等。 总之，薪资调查在我国还是一件新的管理工作，需要一段时间的研究和 实践，才会成为薪资管理中的一种重要手段。

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人力资源管理人力资源薪酬

人力资源管理人力资源薪酬

人力资源薪酬 可以从不同的角度理解人力资源薪酬的含义。从社会角度看，薪酬是全体成员的可 支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。社会组织认为，薪酬是成本，用最低的 人工成本来获得最大的效益，是组织的所有者和管理者最为关心的问题。对员工个人而 言，薪酬是自己的劳动价值与组织交换的结果，它不仅是生活和发展的经济来源，还 代表着社会对自己贡献的承认和社会地位。而薪酬最为直观的定义，则是组织向员工提 供的报酬。 1 人力资源总体薪酬 最初的人力资源薪酬表现为货币或物质的形态，它决定于员工对物质利益的追逐。 当物质需要基本得到满足后，员工对于非经济的精神追求就越来越迫切。人力资源薪酬 便逐渐由单一的货币物质形态扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。 1.1 人力资源总体薪酬结构 特鲁普曼认为，总体薪酬包含了 5 大类 9 种成份，它可以用一个薪酬等式来表现， ① 即： TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+X TC：总体薪酬 BP：基本工资 AP：附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬 IP：间接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利 WP：工作用品补贴，如工作服、办公用品等 PP：额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣 OA：晋升机会 OG：发展机会，如学习与培训机会、学费赞助 PL：心理收入，如员工从工作本身和公司得到的精神满足 OL：生活质量，指生活中其他方面的重要因素，如弹性工作时间、班车接送、子女 入托等 X：私人因素，如可否带宠物上班、个人收藏等。 在我国，总体薪酬不仅包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创 造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心理效用 ① 总体薪酬系统结构见表 9-1。 表 9-1 总体薪酬系统结构 总 体 薪 酬 系 统 结 构 ① 经 济 薪 酬 直接 经济 薪酬 基础工资：组织根据员工的工作任务、职务、技能、资历，按照一定 的时间周期定期发放的固定报酬 绩效工资：根据员工年度绩效评价结果发放的对基础工资的增加部 分 奖金：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、目标或绩效而 发放的浮动报酬 股权：员工获得的对本组织股份的购买权和支配权 红利：持股员工按照组织的红利派发办法得到的收入 约翰E特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工激励机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社， 2002，P35。 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P374。 各种津贴：是对员工工作中不利因素的补偿 间接 经济 薪酬 （福 利） 保险：按照国家法律规定或组织经济条件，为员工购买的保险 补助：对员工额外付出的经济补助 优惠：组织为员工提供的在一定范围内较正常条件为优的待遇 服务：组织向员工提供的工作、生活、学习和成长等方面的服务 带薪休假：员工休假时也可以享受工资待遇 工作的趣味性：工作内容、方式符合员工兴趣的程度 工作的挑战性：对员工而言有一定难度的工作 工作的责任：由员工个人承担的工作责任 工作的成就感：员工完成工作任务后的自豪感 工作 本身 在工作中发挥个人才干的机会 在工作中获得褒奖的机会 工作中获得个人成长和发展的机会 非 经 济 薪 酬 弹性工作制：可由员工自主决定工作时间 工作分担：员工能够单独承担的工作任务 缩减的周工作时数 友好和睦的同事关系 工作 环境 领导者的个人品质与风格 舒适的工作条件 组织中的知识与信息共享 团队氛围：相互帮助、协作、为共同目标努力以及持续学习等氛围。 组织在业界的声望、品牌与领先地位 组织 特征 组织高速成长带来的机会与前景 组织的管理水平 组织的文化氛围 1.2 人力资源薪酬形式 薪酬体现了组织与员工之间的利益交换关系。对于组织而言，它是吸引优秀人才的 重要工具，是激励员工提高效率和创造价值的手段；对于员工而言，它为员工提供本 人及家庭基本生活保障，并体现员工的社会价值，让员工获得精神上的满足。在不同的 环境、目标和条件下，组织的薪酬表现出多种多样的形式。 按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬指组织用货币形式支付给员 工的报酬，通常被认为是核心薪酬，也是员工收入的主要部分。它包括基本工资、奖金、 各种补贴和津贴。非货币薪酬是组织通过实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报 酬，大多数情况下它表现为员工福利或额外薪酬。包括保障计划、带薪假期和服务等等 。 ① 随着经济的发展，非货币薪酬已成为薪酬越来越重要的组成部分。 按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬是工作任务完成后 立即发放或在较短时间内发放的薪酬，它通常不会超过 1 年。如工资、奖金和服务。长期 薪酬则指员工可以长期获得或组织延期支付的利益，如员工持股计划、股票期权以及微 软最近实施的限制性股票。 按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄带薪酬即传统的薪酬，是薪 酬与职位成基本对应关系、薪酬等级数量较多的薪酬体系。窄带薪酬是一种鼓励员工升 职的系统，员工提薪必须先升职，业绩基本不影响薪酬，且通常包含 30 多个级别。宽 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P5。 带薪酬则是鼓励员工创造绩效的系统。在宽带薪酬系统中，薪酬等级相对较少，而每一 级对应的薪酬浮动范围较大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬有可能 超过甚至大大超过高级别的员工。 按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是让员工基本满意， 能够维持组织正常运转的薪酬，如与市场基本持平的工资、小额福利等等。激励性薪酬 是能够激励员工提高工作效率和创造性的薪酬，如奖金、绩效薪酬、利润分享计划、学习 与成长机会等等。 按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬。统一薪酬指由组织统一确定薪酬结构， 适合于所有员工的薪酬体系。个性化薪酬又称自助式薪酬，指组织设计一个尽量宽的薪 酬选择范围，员工可以在此框架内根据个人需求进行相应的调整与组合所形成的独具 特色的薪酬系统。②个性化薪酬最主要的特点是多样性、定制化与动态性，它是一种以员 工为中心的薪酬系统。 按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是员工较稳定的那一部分 收入，如工资、固定津贴、法定福利等，其数额变动不大，可让员工产生安全感。它还常 常被作为计算可变薪酬的依据。可变薪酬是一种根据组织发展需要而向员工支付的数额 不固定的动态薪酬，例如技能工资、特殊奖励、股票期权等③。可变薪酬比固定薪酬具有 更强的激励作用。 1.3 人力资源薪酬模式 我国有五种基本的人力资源薪酬模式，即基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模 式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①有的组织只采 用其中的一种，而有的组织则将两种以上的薪酬模式组合成自己独特的薪酬模式。 基于岗位的薪酬模式，是依据岗位在组织内的相对价值为员工付酬的方式。基于岗 位的薪酬模式需要具备下列实施条件：①组织内部要建立一套规范的职位管理体系， 包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书，这是岗位管理的基础，也是评价员工工 作绩效与能力的依据。②运用科学的量化评估系统对岗位相对价值进行评估。对组织而 言，越重要的岗位相对价值越高，其在岗员工的工资也越高。③在岗员工的能力要与岗 位要求相匹配。员工能力高于或低于岗位要求都可能导致不公平。 基于岗位的薪酬模式有两大优势：真正实现了同岗同酬，有较强的内部公平性；薪 酬与职务挂钩，调动了员工努力工作争取晋升的积极性。但是，其不足也较为明显：重 视内部公平性而忽略了外部竞争性，对于稀缺人才没有多大吸引力；加薪的前提是晋 级，而晋级的机会往往不多，不利于员工的职业发展，还可能导致晋级中的恶性竞争； 其导向是遵从等级秩序和严格的规章制度，鼓励员工晋升而不是获得绩效。它最适合职 位级别比较多，外部环境相对稳定，竞争压力不是非常大的传统科层组织和要求任职 者有效地履行其职能职责的职能管理类岗位。 基于绩效的薪酬模式，是依据组织整体绩效、部门绩效或者员工个人绩效向员工付 酬的方式。至于选择何种绩效为依据，要看组织具体情况和岗位性质而定。例如，部门 管理者并不能左右组织的整体绩效，把组织绩效作为他们的计薪依据就缺乏合理性。基 于绩效的薪酬模式对组织的绩效管理要求较高，它不仅需要明确的岗位职责体系，还 要求建立科学合理的目标分解和考核体系。落实到每个员工身上的绩效目标，会激励员 工主动积极、竭尽全能、持续创新，从而实现并超过组织原定的绩效目标。 基于绩效的薪酬模式有明显的优点：通过绩效目标来导向员工行为，为实现组织绩 效目标提供了保证；符合公平性原则，激励效果明显；组织与员工利益均沾，风险共 ② 刘君、朱平利，个性化的薪酬制度设计[J]，北京，企业改革与管理，2004,（8）。 许文琴，构建有激励性的薪酬体系[J]，北京，求实，2004,（5）。 ① 田效勋，薪酬模式设计[J]，北京，企业管理，2003，（3）。 ③ 担，当组织绩效不佳时，能够节省人工成本。总之，它有利于降低管理成本和提高产出 其不足表现在：①容易导致内部成员的不良竞争。为取得好的个人绩效，员工可能轻视 组织内协作，甚至损害其他员工、部门或组织整体绩效。②绩效评估很难做到客观准确。 如果用并不完善的绩效考核系统得出的不符合客观事实的考核结果作为向员工付酬的 依据，其结果必然不公平，不但不能享受绩效付酬带来的激励，反而会造成员工的不 满。另外，高的绩效也许是环境条件造成的，与员工的努力本身关联不大，反之亦然。 ③绩效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遗症。即当组织绩效处于上升状态 时，员工收入在不断增加，激励作用很大；但当组织绩效下降或者遭遇困难时，员工 会由于收入下降而产生不满意，出现消极的工作态度甚至离职现象。 基于绩效的薪酬模式适宜于处于竞争环境中的组织和岗位。例如，消费品、家电、计 算机、信息等行业和高层经营管理、市场销售、产品开发等岗位。 基于能力的薪酬模式，是依据员工所拥有的知识、技术和能力水平为员工支付薪酬 的方式。实施能力薪酬模式，首先，需要构建切实可行的具备全面性、准确性、适应性和 可行性特征的员工能力评价体系。即能够全面评价员工能力的各个方面，促进员工能力 的全面发展；其能力模块和项目，能够准确地反映组织对员工的职业要求并符合组织 发展的需要；其能力要求是目前组织和员工能够接受、可以实施的。其次，要设定员工 能力的市场价值参照系。即通过薪酬调查设定员工能力市场价值的“标杆”。薪酬调查 不但可以了解特定领域、特定职位或特定能力的外部薪酬水平，还能够掌握竞争对手的 薪酬策略。第三，重视能力与绩效管理并举。按能力付酬的基本点，是基于有能力的员 工可以履行职责创造效益的假设，按能力付酬实际上是对未来绩效的预付。 基于能力的薪酬模式具有下列优点：①提升了员工的竞争力和发展潜力。按能力 付酬激励员工变被动学习为自觉学习，变满足现状为不断创新，变专业化为一专多能， 使员工在转换岗位、职位晋升以及职业发展等方面更具优势。②有利于增强组织对人才 的吸引力。按知识技能来支付报酬，充分考虑了劳动报酬与劳动力价值的一致性，确保 组织薪酬的外部竞争力；同时，即使员工不能获得行政管理职务的提升，也能在专业 领域内获得丰厚的待遇，这对于吸引高素质、高能力人才十分有利。③增强了组织的灵 活性和整体竞争力。员工能力的不断提升，使组织能够适应多变的环境，获取持续发展 的机会。其不足表现在：①管理成本较高。因为准确界定和科学评价员工能力不是一件 容易的事情，而设计和实施一个科学合理、适用的能力评价体系需耗费大量的人财物力 它还会导致培训成本的提高。②高技能员工未必有高产出。如果组织不能够充分合理地 管理和利用员工所拥有的技能，使其转换为组织效益，势必会出现高成本低效益的情 况，组织在经济上是无法支撑的。③容易导致不公平感。员工的不公平感主要来自于两 个方面，一是能力评价的结果与实际有差距，二是从事相同工作的员工，由于能力不 同而收入不同。④可能出现重个人能力而忽略工作任务的情形，因为薪酬是与能力挂钩 的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要与其他薪酬模式结合使用。 基于能力的薪酬模式，对于那些能力需求高、知识性员工较多的行业和从事基础 研究、产品研发和技术类岗位而言较为适宜。 基于市场的薪酬模式，是依据人力资源的市场价值和稀缺程度来确定薪酬水平 的方式。在人力资源市场化配置环境形成后，人力资源就成为一种特殊商品，具有价值 和使用价值，受市场供求规律的调节。员工的市场价值是相对于特定组织而言的，同一 位员工，在某一组织看来市场价值高，而在另一组织内则可能毫无用处。因此，员工的 薪酬既取决于他对于特定组织的相对价值，也取决于其供求关系。如果组织认为某位员 工的相对价值大，或者这类员工在市场上较为短缺，则该员工的薪酬就会高于其他员 工。我国就曾经出现过市场非常短缺的高级蓝领工人的薪酬水平大大高于管理人员的工 资水平的现象。这些组织采用的就是基于市场的薪酬模式。 采用基于市场的薪酬模式，需要满足两个条件：①有准确的薪酬调查数据。该薪酬 模式的依据是人力资源的市场价值和稀缺程度，而这两方面的数据都依赖于科学的薪 酬调查。但目前薪酬调查有两个问题亟需解决：即调查结果的信度与效度与职位分类的 标准化。如果不同组织的职位分类标准不统一，会导致同一职位的工作量和责任范围的 差距很大，所得出的调查结果就不具备可用性。②组织对岗位、职务管理较为规范。即使 市场上有统一的标准的职位分类，但如果组织内部对岗位和职位划分不清、职责混乱， 也无法进行比较。 基于市场的薪酬模式的优势为：①具有外部竞争力。组织可以采用高于市场薪酬的 策略来吸引和留住关键人才。②有利于节省人工成本。按照市场薪酬水平调整那些替代 性强的岗位员工的薪酬水平，可以减少开支。③较容易为员工接受，有利于降低员工对 薪酬的不满意。该种模式的劣势表现在：①对组织的经济实力要求较高。如果组织不具 备较高的盈利水平和良好的发展能力，就难以支撑与市场接轨的员工薪酬。②对市场薪 酬数据的客观性和员工职业化素质提出较高的要求。只有具备一定职业化素质的员工， 才能理解市场薪酬的含义及范围，才较易于认同市场薪酬水平，并能够按照市场薪酬 导向自己的行为。③不利于员工队伍的稳定。按市场价值付酬，一方面导致企业内部成 员之间的薪酬差距加大，部分员工会感觉心理不平衡而考虑离职；另一方面，它引导 员工流向薪酬更高的组织，有强化员工对职业的忠诚度和削弱对组织的忠诚度的负面 作用。 基于市场的薪酬模式，较适宜在人才流动比较频繁、竞争性行业和组织核心岗位、 可替代岗位采用。目前，许多组织对核心员工实行协议工资制，就是对这种薪酬模式的 具体运用。 基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的服务年限长短为依据来确定员工薪酬。 它建立在服务年限长的员工，有丰富的工作经验，因而会导致较高业绩的假设基础上。 该种模式能够有效地补偿老员工对组织的贡献，有利于强化员工对组织的忠诚感，但 容易导致固步自封和不思进取。因而，它仅仅作为其他薪酬系统的补充而存在。较适宜 于在人员流动率低的组织中使用。 2 人力资源工资体系 人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工 作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据 员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。 2.1 人力资源工资体系设计 科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且 为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、 工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。 薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪 酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪 酬调查的主要步骤为：①确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或 职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组 织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本 组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位 或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜 任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。②决定 调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效 度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够 的信息。如果能，则一次调查足矣。③设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的 和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历 史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及 有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、 中点）和工资增长情况。④实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频 率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数 据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织 薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表 某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明 市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百 分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分 成四组，每组包括 25%的数据。⑤绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、 各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数 据来绘制。① 确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多 用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支 付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一 般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工 资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥 工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如 果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织 休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付 依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。 确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效 评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责 任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴 如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各 组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着 许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。 例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般 1-2 年为员工调整一次工资，每次 调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅 度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范 围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资 之间有部分重叠。 补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正 以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日 趋科学和合理。 2.2 职位工资体系 职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工 资。它基于以下假设：①员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工 的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职 位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。②职位 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P90。 内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；③组织结构为严 格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此， 上层员工的工资比基层员工的工资要高。① 设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程 包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工 资管理机制。 职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该 具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位 的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供 关于职位的基础性信息。 职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常 用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有 三：①使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；②建立科学可行的工资结构，减少 员工对职位间工资差别的不满；③告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。 有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。 其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。 计点法的操作要点为：①进行职位分析。②确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的 相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复 杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件 是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接 受。报酬要素不能太多，一般在 7 个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。③划 分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来 确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不 宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应 该用一个量表来反映。 最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做 到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。 薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位 的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工 资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。 确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑 组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。① 战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速 发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其 工资水平将高于市场水平。②对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性 化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用 性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工， 则可采用低于市场工资水平的滞后策略。③工资在总成本中所占的比重大小，影响着组 织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产 生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于 劳动密集型行业平均工资的原因之一。④组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此 盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的 组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。⑤组织文化 ① 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P385。 塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具 有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化 一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积 极性。 建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要 划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。 图 9-1 工资结构 最大值 最大值 中位线 中位线 工 最大值 中位线 资 最大值 最小值 中位线 最小值 最大值 中位线 工资政策线 最小值 最小值 最小值 等级 涵盖的职位 1 AB 2 CKEF 3 GHIJ 4 KLMN 5 OP ① 划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此， 一个薪等包含价值相同或相近的若干职位（见图 9-1）。 薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可 能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同 的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。 ② 确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下 限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能 力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪 等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是 员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给 该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况 下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越 高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的 值相等，则上、下限计算工资如下：① 下限=中点÷[90%+（1/2 浮动幅度）] 上限=下限+（浮动幅度下限） ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P96。 ③ 确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的 重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式（见图 9-2）。 图 9-2 工资区间的三种重叠形式 有重叠 无重叠也无缺口 有缺口 通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果 组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减 少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产 生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机 会。 建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和 新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境 的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断 完善的关键。（见本章最后的《岗位薪点工资管理》案例） 2.3 能力工资体系 能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作 能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它 通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自 20 世纪 90 年代以来，技能工资被 认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的 900 家公司中采用技能 工资制的公司百分比，从 1987 年的 40%上升到 1993 年的 60%。①将原来用于制造业基层 员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照 员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成 工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。②设计能力工资体系 的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。 能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能 力两大类。 ① 员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中， 能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值 性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与 成本之比必须大于 1，即收益/成本1。该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大， 价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围 特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势 的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能 力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力， 它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。 ② 组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力， 即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核 Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation & Benefits Review, July-August 1995,pp.55-58; see also Brian Murray,” Skill-Based Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, pp.271-287. ② [美]劳埃德•拜厄斯、莱斯利•鲁 著，李业昆等译，人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004，P226。 ① 心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工 所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织 的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、 销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求，一是各子流程应该设置合理、运 转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空档、不重叠。如 果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问 题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运 转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总 和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心 竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通 道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。 美国 BIOTECH 公司的核心能力① 知识 流程 关系 技术 微生物 研发/生产 CRC-DT，CDC 免疫鉴定 有机化学 生物结和抗体提纯 美国军队 ELISA（Serum/ Blood） 免疫诊断 PCR 扩大 世界卫生组织 快速诊断 抗体/结合 DNA 杂交 大学 基于 DNA 全面质量管理 销售网络 商品化 雇员（科学家、营销） 能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确 定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所 需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然 后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获 取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、 做到何种程度）、KSA（知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技 术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该 职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得 知该员工能力所处的级别和层次。 薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。 但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织 并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法 和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因 此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位 薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调 查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P19。 场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。 设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。 能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越 多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级 来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。 ① 能力工资的主要模型。①能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的 通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家 Bunning 归纳出六种模型： 阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着 “阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种 模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所 有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。 能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当 员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能 力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握 的所有能力模块（项目）支付的价格总和。 工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加 得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素，一是该 能力所对应职位的价值，二是该能力所对应的职位等级，三是该能力对组织的重要程 度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要， 所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力 学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位 任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位 （选任职位）所要求的能力模块。 跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作 的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样， 掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之 间流动的组织。 能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩 阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平 （见表 9-2）。 表 9-2 能力业绩的薪酬矩阵 绩效水平 技能水平 一级技术员 二级技术员 三级技术员 ① 优良 一般 差 5.6 5.4 5.2 5.8 5.6 5.4 6 5.8 5.6 彭剑锋主编，人力资源管理概论[M]，上海，复旦大学出版社，2003，P403。 四级技术员 五级技术员 6.2 6 5.8 6.4 6.2 6 事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要 结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案 结合使用。 ② 能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻 薪等之间的交叉三个问题。 能力工资的薪等可与能力等级相对应。 确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间 越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将 呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉 开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。 基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规 律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。 当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才 能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间 不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的 薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越 大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员 工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人 心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。 ③ 工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围 更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但 每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。 工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的唯一途径，个人发展 比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计 较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的 IBM 公司 将传统的 24 个工资级别合并为 9 个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高 值与最低值之间的变动达到 90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国 外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。 典型的宽带薪酬体系一般有 4-6 个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的 区间变动比率可达到 90%-300%。它支持扁平型的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技 术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题， 诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准 等等①。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、 考核标准的组织。 2.4 绩效工资体系 绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更 好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织 文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供 ① 王超，宽带薪酬实施中应注意的问题[J]，太原，经济师，2004，（3）。 关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满 足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性， 而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避 免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作； 很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工 资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基 础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、 能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资 体系。 绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进 行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须 对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著 的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否 则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。 绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最 好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么 作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永 逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年 度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后 进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。 绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水 平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下 降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织 工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应 该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种 方法。 ① 单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别 确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量（见表 9-3）。 表 9-3 基于绩效水平的工资调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 工资调整幅度 ６％ ３％ ０ -3 ％ -6 ％ 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 从上表可以看出，只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的 员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。 ② 基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级 和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路 是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅 度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工（见 表 9-4）。 可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员 工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本 工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到 S 级才能获得提薪，与其他员工绩效水 平相同时提薪的幅度也比较小。 表 9-4 结合绩效水平与基本工资所处位置的工资调整幅度 考核等级 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 处于前 1/5 Ｓ 4% Ａ 0 Ｂ 0 Ｃ -3% Ｄ -6% 处于前 1/5-前 2/5 4% 2% 0 -3% -6% 处于前 2/5-前 3/5 6% 3% 0 -3% -6% 处于前 3/5-前 4/5 9% 6% 3% 0 -3% 处于前 4/5 以后 12% 9% 6% 3% 0 基本工资所处位置 工资调整量计算公式 员工调整前基本工资该员工的工资调整幅度 ③ 薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其 绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的， 即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由 于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量（见表 9-5）。 表 9-5 薪点制工资体系中绩效调整幅度 远高于平均 绩效水平 高于平均 绩效水平 平 均 绩效水平 低于平均 绩效水平 远低于平均 绩效水平 考核等级 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 升（降）级 升二级 升一级 不变 降一级 降二级 3 人力资源奖励体系 人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统 货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求 以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则 有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励 我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。 3.1 奖金体系结构 奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工， 或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有 激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。其体系结构见表 9-6。 表 9-6 奖金体系结构 对超标准绩效的奖励：绩效工资计划，二种主要 形式： 一次性奖金 个人特别绩效奖 对绩效目标的激励：激励工资计划，三种主要形 式： 个人激励计划 团队激励计划 组织激励计划 对特殊人员的奖励： 高层管理人员奖励 技术研发人员奖励 销售人员奖励 不同时期的奖励： 短期奖励 长期奖励 奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一 是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却 难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反 奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升 比例过小，一般不会超过 9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快 时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得 9%的提薪，而 业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因 而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。 3.2 个人奖励 个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖 金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。 一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基 本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年 的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。 一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳 定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它 也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工 资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用 绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。 个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的 特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励 周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以 点带面的效果。 通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而 言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是 有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化 个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节： ① 科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的 基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效 标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。 ② 奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也 可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”， 又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织 就会失去员工的信任。 ③ 确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督 和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接 上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司 考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度等等，使 业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也 应该由制度来进行调整。 个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。 ① 个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导 向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大 类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。 再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行 为鼓励计划、推荐计划等等，要按照激励的目标、对象来选择。 ② 超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原 理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可 以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。 ③ 年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是 确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业 绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数 的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个 人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业 绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主 要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额；二是依据各部门对组 织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基 础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后， 根据下列公式计算各部门的奖金数额。 三是考核各部门的 KPI 指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可 发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以 员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每个员工的奖金数 再根据年度考核结果，确定实际发放数额。 ④ 行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某 种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度 的奖金；或者保安的年度缺勤率低于 0、1、2、3 天时，可得到数额不等的奖金。 ⑤ 推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员 工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时 间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。 3.3 团队奖励 团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、 部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。 团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。 部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以 获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当 部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、 按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造 成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成 员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。 收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来 的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享 生产率计划①。 ① 斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫•斯坎伦于 1937 年提出。它鼓 励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、 审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由 全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基 准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了,说明成本节约了，其节约部分则可由员 工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标 来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。 收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率-当期的斯坎伦比率）当期产品销售价值 其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。 ② 拉克计划。由艾伦•W•拉克于 1933 年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是 计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 收益分享总额=（当期拉克比率-基期或目标的拉克比率）当期雇佣成本 其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。 拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大 说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的 委员会来实施。 ③ 分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔•费恩于 1973 年发明。该计划是 根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励 员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标 的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比 率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与 员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定 即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个 超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说 明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。 利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也 就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也 容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指 标的实现来最终确定分享的奖金。 利润分享计划有两种形式。一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定 比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖 励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。 利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员 工分享。确定这一比例的方法有三：①固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利 润为基数，从中提取一个固定的比例（例如 5%）数额来奖励员工。②超额利润法，是组 ① 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海，复旦大学出版社，2004，P198。 织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行 分配。例如，规定利润标准为 500 万元，如果实际利润为 600 万元，则超过部分（100 万）可按 6：4 的比例在组织与员工之间分成。③利润界限法，即规定利润的

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绩效考核与薪资管理讲座 目 第一章 录 绩效考核 一、 如何进行绩效考核 二、 绩效考核的基本方法 第二章 薪资管理 一、 薪资管理的重点 二、 如何进行工作评价 三、 薪资调查 第一章 绩效考核 一、如何进行绩效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远 超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间 关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决 策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应 关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我 们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖 惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改 进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖 惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕 性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人 所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定 下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自 己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核 的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自 己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上 起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结 果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所 不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重 要的管理内容。 2．考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的 基本程序见图 1-1。 确定工作要项 根据工作说明书 确定考核的标准 根据工作要项 考核实施 根据考核标准 下 次 考核面谈 根据考核结果 考 核 制定绩效改进计划 根据面谈 绩效改进指导 图 1-1 根据绩效改进计划 考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： ① 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对 每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。 我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然 不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过 4-8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组 织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文 件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、 筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、 电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。 ② 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易 定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具 体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室 秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次； 六级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时 候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具 体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时 容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： ① 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在 也好； ② 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； ③ 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； ④ 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、 同乡）而宽容； ⑤ 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； ⑥ 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： ① 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； ② 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； ③ 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； ④ 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； ⑤ 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； ⑥ 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决 于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对 员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作 比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面 谈有五个方面的功能： ① 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； ② 指出下属优点所在； ③ 指出下属缺点所在； ④ 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； ⑤ 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： ① 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ② 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； ③ 避免对立和冲突； ④ 集中精力讨论绩效而不是性格； ⑤ 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥ 优缺点并重； ⑦ 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不 满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个 切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： ① 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划 的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列 入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先 改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 ② 计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形 式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力， 使其认真对待。 ③ 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看 得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一 本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表 12）。 表 1-2 改进者：李 X 绩效改进计划（例） 监督人：章 XX 绩效改进项目：训练新员工 1．向王 XX 请教他的方法 2．观摩王 XX 训练新员工 3．参加〔如何训练新员工〕研讨会 4．阅读下列书籍 （1）新员工的培训与指导 （2）有效的沟通 （3）管理者的在职训练 制定时间：94 年 12 月 25 日 执行人 李X 李X 李X 李X 第（1）页 执行时间 1 月 15 日以前 王 XX 有新员工时 2 月 12 日 1 月 15 日以前 2 月 10 日以前 3 月 15 日以前 ④ 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效， 才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进 者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必 在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改 进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以 有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具 体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主 管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自 己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。 三、 绩效考核的基本方法 1．事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些 具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可 以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操 作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的 考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体 操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签 字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表 面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。 表 1-3 是一个实例： 表 1-3 生产记录考核表 员工生产记录表 车间： 姓名 班组： 合格品数量 时间： 残次品数量 废品数量 组长： 实际工时数 出勤状况 备注 个人签字 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基 准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客 户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什 么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种 情况，尽量把主观判断降到最低。表 1-4 是一个范例： 表 1-4 姓名： 增减考核法（部分） 单位或部门： 判断基准 1．总是提前完成工作任务 2．一般情况下能按时完成任务 3．在完成工作任务方面时有拖延 4．在不断催促下也难按时完成任务 主考人： 增分标准 5 3 日期： 减分标准 实际得分 1 5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个 描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表 1-4 中列出的四种描述， 是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核 要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换 成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作 积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主 动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下 列的具体描述： ① 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 ② 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 ③ 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考 核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研 究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而 不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不 理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理 者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限 度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧 面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可 以设定这样两种极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限 度事例法。 2．调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相 互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的 记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可 能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实 际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不 一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工 在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于 奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法 它把员工两两相比，积分排序。如果 A 与 B 比，A 比 B 好，A 就在横行 B 栏中记 1 分，B 就在纵列 A 栏中记 0 分。如果 C 和 A 比，A 不如 C，则在 C 行 A 列记 1 分，A 行 C 列记 0 分。列 1-5 是一个范例： 表 1-5 姓名 A B C D E 配对比较法范例 A 0 1 0 0 B 1 1 0 1 C 0 0 0 0 D 1 1 1 1 E 1 0 1 0 分数 3 1 4 0 2 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计 总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素 评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价 排序完毕后，计算总分。表 1-6 是一个范例： 表 1-6 A B C D E F G H 责任心 3 2 5 6 1 8 7 4 序列评定法范例 主动性 4 3 7 5 8 1 2 6 差错率 1 7 6 3 2 8 4 5 服从性 5 3 7 4 6 8 1 2 效率 8 7 5 6 3 2 1 4 合作性 4 6 8 5 7 3 1 2 创造性 2 5 6 7 1 8 4 3 出勤 1 3 6 5 8 4 2 7 分数 28 36 50 41 36 42 22 33 从表 1-6 中可以看出，C 得分 22，成绩最好；A 得分 28 其次；H 行分 33，排在第三；B 和 E 得分 36，处于中等水平；D 得分 39，属于一般偏下； C 得分 50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的 技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只 要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己 特点的考核方法来。 第二章 薪资管理 一、 薪资管理 1．决定分配的因素 工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还 是企业管理人员，都非常关心这个问题。改革前，我国实行的是等级工资 制，在 80 年代中期，这种工资制度受到了无情的批判。但是，分配方式变 来改去，仍然没有摆脱等级工资的形式。这种状况促使人们去深入地思考 分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系。可 以说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题。问题的关 键在于确认决定工资的因素是什么和如何有效地运用这些因素。 在企业内部，决定分配的因素是工作的特征。因为，工作的特征决定了 完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的量。从理论上看，按劳分配要 求以活劳动支出的量为依据，然而活劳动是无法直接计量的，因此必须把 活劳动转化为可以客观计量的东西。对于现场生产性的工作，产品的数量 和质量不失为一种客观的标准，但是不同产品、不同工种的最终劳动成果 也是不可比的。至于脑力劳动，其成果的计量几乎无法用一般的数学方法 来解决。经过多年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上。 以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内的分配可以用工 作的相对价值代替工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完 成工作，就等于支出了所要求的劳动量。实际上，计算工作的绝对价值是 完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也不过是给所有的工 作排一个顺序。既然都是排顺序，相对价值就足够了。至于第二个假设，同 样也是客观的。 2．合理的分配体制特征 （1）公平性。公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合 工作在组织中的相对价值。也就是说要根据对工作特征的评价（工作评 价）确定每个工作在组织中的相对位置，然后根据每个工作所处的位置决 定报酬。第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征， 只要他能够胜任工作，就应享受同样的报酬。第三是要运用考核这一手段， 调整分配的实际数额。为了避免员工对分配产生不公平的偏见，分配的标 准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了他的工资。 （2）稳定性。一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分 配形式和工资的标准，不仅会使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保 持持久的工作热情。分配问题是个影响面大而持久的重要问题，领导者不 能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化，原因 可能是多种多样的，本意也是好的，但是效果并不理想。工资分配体现了 企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种“负”效应。导致企业 分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调整分配的手段，往 往会打乱工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构。随着企业经 济效益和社会物价指数的变化以及根据员工工作绩效，调整工资的标准是 正常的，但不能仅采取长工资等级的做法。在实际中经常出现突破工资最 高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作 相对价值的条件下解决工资的调整问题呢？比较有效的方法是： ① 在工资的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们 的分配。但是，不管员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制。例如， 某级分为五等，每年绩效好的员工可以升一“等”，如果一个员工连续五 年绩效突出，他就升到了该级的最高等，除非他的工作发生变化（如获得 晋升），否则他的工资等级调整就到头了。在一般情况下，如果一个员工 连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的，而提升的同时也就改变了 他工作的级别，从而又可以在该级升等了。如果尽管他的工作表现突出， 但能力不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理 的。 ② 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法。例如 某一级的五等小时工资率分别为 1.2、1.3、1.4、1.5、1.6 元，因物价指数上长 10%，小时工资率也相应提高 10%，则五等小时工资率分别为 1.32 元、1.43 元、1.54 元、1.65 元、1.76 元。这样，我们可以在不调整工资等级的基础上改 变工资的相对额。 如果能够有效地结合运用这两种方法，就可以不破坏工资的内部结构， 同时解决工资额的调整问题。 （3）简明性。工资的计算方式要尽可能地简单，这样不仅易于管理，而 且也有助于员工把自己的工作结果与预期的收入直接联系起来。 3．工资水平管理 一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物价因素 和劳动力市场的供求关系影响。前三个因素是比较容易理解的，至于劳动 力的市场因素，是以往很少考虑的问题。劳动力市场具有调整劳动力价格 的功能。如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳 动力的流失就不可避免。现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优 秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们可以提供市场价 格或高于市场价格的工资和待遇。当某个工作的劳动力供给少于需求的时 候，该劳动力的价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的。为了 了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对劳动力市场进行调查，掌 握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资 水平（通过调整工资率）。对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工 资水平调查，调查的对象是本地区、本行业、同等规模和在同一个劳动力市 场上有竞争行为企业的工资和福利水平。工资水平调查通常每年做一次， 一般是在年底。有关具体操作技法，请参阅有关部分。 二、 如何进行工作评价 1．工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企 业分配体系的最基本的方法。图 2-1 是工作评价的基本程序，但是由于评价 确定报酬因素 方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。 图 2-1 选择评价方法 确定评价标准 进行工作评价 建立工资等级 确定小时工资率 制定标准工资文件 根据企业特征 根据报酬因素 根据评价方法 根据工作说明书 根据评价结果 根据工作的相对价值和市场价格 2．如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说， 凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因 素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部 分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。 为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活 劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识 和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报 酬因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因 此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出 状况，也需要度量。 3．工作评价的方法选择 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况， 我们只介绍两种： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种 方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效 的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个 就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工 作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的 20%。在选取工 作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作； 二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职 位。如果你选取的 20%工作可以覆盖 75%-80%的工作岗位，那么就成功了。 第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序。第四， 确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一个因 素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资 等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整 并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工 作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表 22）。 表 2-2 A B C D E F G 因素比较法实例（日工资率） 职责 工资率 知识技能 工资率 精神努力 工资 体力 工资率 工作环境 工资率 合计 1 5 3 6 7 4 2 2.00 1.10 1.50 1.00 0.80 1.10 1.80 2 3 1 7 5 6 4 3.00 2.80 3.20 1.80 2.20 1.90 2.50 1 6 2 7 3 4 5 2.60 1.40 2.40 1.20 2.10 1.90 1.60 7 5 6 1 3 2 4 0.80 1.20 1.00 2.00 1.60 1.80 1.40 6 5 7 2 3 1 4 1.30 1.40 1.20 1.70 1.60 1.80 1.50 9.70 7.90 9.30 7.70 8.30 8.50 8.80 根据表 2-2 的工作评价，我们得到了所评价的 7 个工作的日工资率，然 后把它们分为五个等级，即一级 9.70 元（A），二级 9.30 元（C），三级 8.80 元（G），四级 8.30、8.50 元（E 和 F），五级 7.70、7.90 元（B 和 D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要 考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低 等级的上下限幅度各不超过基本工资线的 20%，最高等级的上下限幅度各 在基本工资线 40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条， 最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最 低工资趋势线（图 2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11 　· 10 ·　 9 8 A· 下限趋势线 ·　　　　 D· 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级 图 2-3 日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额， 就形成了一个完成的工资体系。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的 方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种 方法。 第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度， 以及工作环境四大类因素。 第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控 制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他 人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培 训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、 作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环 境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根据企业的实际情况而定， 不应随意确定。 第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少， 取决于该因素的重要程度，一般以 4-6 级为宜。等级过多，增加操作的难度； 等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子因素的每个等级，都要制 定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上， 然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上， 从而形成一个衡量工作的统一尺度。 第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要 凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定 最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作 的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定 下来。但是考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要 的调整。表 2-4、2-5、2-6 和 2-7 是一个实例。 表 2-4 因素 工 作 职 责 知 识 技 能 工 作 强 度 工 作 环 境 表 2-5 评价因素表 子 因 素 1.风险控制的责任 2.成本费用控制的责任 3.指导监督的责任 4.设备安全的责任 5.他人安全的责任 6.组织协调的责任 7.计划决策的责任 1.普通教育水平 2.专业知识水平 3.实践经验 4.专业技能 1.精力集中程度 2.工作压力 3.体力劳动强度 4.作业姿势 1.物理环境 2.心理环境 3.危险性 4.职业病 等级 5 5 5 6 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 5 3 4 3 等级分数幅度表 分数 80 60 60 50 40 20 60 40 40 50 50 30 30 40 20 40 20 30 30 子因素名称：计划与决策的责任 等级 1 2 3 4 5 定 义 工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。 工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计划和 决策的协调。 工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整体计 与决策的协调。 工作评价表 职务名称：普通文秘 因 素 名 称 1．风险控制的责任 2．成本费用控制的责任 3．指导监督的责任 4．设备安全的责任 5．他人安全的责任 6．组织协调的责任 7．计划决策的责任 8．普通教育水平 9．专业知识水平 10．实践经验 11．专业技能 12．精力集中程度 13．工作压力 14．体力劳动强度 15．作业姿势 16．物理环境 17．心理环境 18．危险性 19．职业病害 总分 职务编号：01-03-14 等级 1 1 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 4 1 2 1 1 1 1 30 45 60 需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。 表 2-6 分数 8 15 所属部门：公司办公室 得分 10 8 7 20 8 8 20 30 30 25 30 25 22 10 8 8 5 5 8 287 表 2-7 等级分数幅度表（例） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 分数幅度 200 分以下 200 分-240 分 241 分-280 分 281 分-320 分 321 分-360 分 361 分-400 分 等级 七级 八级 九级 十级 十一级 十二级 分数幅度 401 分-440 分 441 分-480 分 481 分-530 分 531 分-560 分 561 分-600 分 600 分以上 表 2-7 的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成 本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的 总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。 因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使 人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级 的人数增加，从而降低人工成本总额。 三、薪资调查 1．如何考虑薪资调查问题 为了使企业的薪资水平具有足够的吸引力和及时调整薪资政策、薪资结 构和薪资水平，企业必须掌握不同工作或职务的社会薪资水平。而获得信 息的手段，就是进行薪资调查。 除了一些三资企业，我国企业基本不进行薪资调查，其根本原因在于我 国企业在薪资分配上一直处于无权的状态。随着企业自主决定薪资分配方 式和劳动力市场的逐步完善和发展，薪资调查将成为薪资管理中的一项重 要内容。在经济发达和比较发达的国家与地区，政府和一些为企业服务的 中介组织，可以提供有关不同地区、不同职业的薪资水平、薪资结构以及福 利状况的信息。在不具备这种服务的条件下，企业需要自己进行薪资调查。 因此，企业要掌握有关薪资调查的技术和方法。 第一，要确定调查的范围。一般来说，调查的范围是同一地区、同一行业、 同种规模的企业和虽然不属于同一行业，但在同一劳动力市场上具有竞争 劳动力行为的企业。由于人力、财力的限制，调查的范围不要过大，那些不 与本企业在同一劳动力市场争夺人力资源的企业，不应列入调查范围。 第二，调查对象的选择。调查的对象应是那些具有可比性的工作或职务， 即便如此，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同。所以，调 查对象的选择时应充分考虑选取什么样的工作。 第三，确定调查内容。调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资 或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结 构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规 定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。当 调查内容确定以后，还需要把调查内容制成调查表。 第四，调查实施。在调查实施时，首先要征求被调查企业的支持或合作， 最好的方式是达成资源共享协议。所谓资源共享，就是对方向我提供信息 和资料，你把调查的汇总结果提供给对方。当然，在汇总的材料上只有被 调查企业的代号，而不能出现企业的名称。调查的方式可以是到被调查的 企业实际访谈，也可以把调查表直接寄给被调查的企业。采用寄送的方式， 有助于收集大量的企业信息，但是由于企业的情况千差万别，一张调查表 往往不能反映出这些差别，容易产生信息的偏差。访谈的方法虽然费事， 但调查表不能准确反映的企业具体情况，要以通过面谈弄清。 在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多， 可只记录几个具有代表性员工的工资。 2．信息分析与政策调整 如前所述，薪资调查的目的是为了提取有关薪资政策、薪资结构和薪资 水平调整的信息，因此，薪资调查结果的分析是一种很重要的技术。为了 便于理解薪资调查的分析技术，我们看下面的实例。 经过调整，我们把某一工作或职务（比如办公室文秘）的月基本工资按 数额的多少顺序排列，并等分为四组： 221；…282，※282；…299；※302；…354；※361；…389。 这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和 第三四分数点。第一个四分数点（282）说明，有四分之一人的工资比这点 的工资低，有四分之三人的工资比这点高；第二个四分数点，也就是中位 数（299），说明有一半人的工资比这点高，有四分之三人的工资比这点 低。一般来说，我们把第一四分点数和第三四分点数之间的区间，视为该 工作的工资幅度区间。 当把每一个被调查的工作的工资按上述方法整理完毕后，制成图 2-8 式 的工资剖面图，三条趋势线分别代表三个四分点数。 工资水平 工资上限水平 平均工资水平 工资下限水平 工作 工 普 普 普 领 主 部 总 勤 通 通 通 班 管 门 经 人 文 职 业 级 级 经 理 员 秘 员 务 员 理 助 理 图 2-8 工资水平（例） 企业可以根据这张图对本企业的工资水平进行分析，制定新的工资政策、 工资结构和工资水平。一般情况下，要将本企业的实际工资水平线与调查 所获得的工资水平线进行对比，并考虑本企业所提供的福利内容和水平， 把自己企业的工资水平调整到社会的平均水平或稍高于平均的水平。 在以下情况下，可以把工资水平调整到较高的水平： （1）在产品成本中，薪资所占的比重比较小时； （2）因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时； （3）产品具有市场独占性，售价高，可以把高薪资转嫁给消费者时； （4）为吸引高水准员工和提高士气时。 在以下情况下，可以把工资水平调整到低于平均的水平： （1）工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时； （2）有高于社会平均的福利和津贴时； （3）员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到愉快时等。 总之，薪资调查在我国还是一件新的管理工作，需要一段时间的研究和 实践，才会成为薪资管理中的一种重要手段。

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