【表格】集团薪酬等级划分明细表
附件二： **集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 集团范围内技 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 企业/贸易型、物流型 术系列（以集 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《**集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《**集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。
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价值薪酬示例
岗位名称 董事长 总经理 生产总监 营销总监 财务总监 对组 织的 影响 312 257 203 203 176 管 职责 职责 范围 沟通 任职资格 问题解决 环境条件总分值 理 范围 加分 55 55 40 30 30 150 140 110 110 110 15 15 15 15 15 90 90 60 80 60 150 150 120 90 105 120 120 100 100 90 20 20 20 10 10 912 847 668 638 596 客服总监 公关经理 行政总监 生产经理 176 161 176 176 30 10 40 30 110 70 110 80 10 15 10 10 60 90 40 50 105 135 105 105 90 90 90 80 10 20 10 20 591 591 581 551 营销经理 技术经理 采购经理 财务经理 176 176 161 161 20 30 20 25 80 80 80 80 10 10 10 10 60 105 40 105 60 90 40 90 80 80 70 70 10 10 10 10 541 531 501 486 生产主管 客服经理 研发主管 技术主管 146 146 131 131 10 20 30 25 80 80 70 60 10 10 5 10 40 105 40 90 40 105 40 105 80 80 70 60 10 10 10 10 481 476 461 441 直营店长 品技主管 131 131 20 25 60 60 10 10 40 40 90 75 60 60 10 10 421 411 售后主管 采购主管 计划主管 仓储主管 131 116 131 116 25 20 10 20 60 60 70 60 5 5 5 5 40 40 40 40 75 90 75 75 60 60 50 50 10 10 10 10 406 401 391 376 客服主管 总经理助理 预算会计 成本会计 131 116 101 86 20 10 10 10 60 40 40 40 5 5 10 5 40 60 20 105 20 90 20 90 50 40 40 40 10 10 10 10 376 346 321 301 采购员 税务会计 薪酬专员 技术员 86 86 86 86 10 10 10 10 40 40 40 40 5 10 5 10 40 20 20 10 75 90 75 75 30 30 40 40 10 10 10 10 296 296 286 281 培训专员 平面设计专员 策划员 记帐会计 营销内勤 材料会计 VIP管理员 投诉处理员 电工 主厨 行政助理 售后维修员 信息管理员 企化专员 出纳 接单员 86 86 86 86 86 86 36 36 86 86 36 36 36 36 36 36 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 40 40 30 40 40 40 30 30 40 30 40 30 40 30 30 30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 20 20 10 10 20 10 40 40 10 10 20 40 10 20 20 20 75 75 90 75 60 60 75 75 45 45 75 60 75 75 60 45 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 276 276 271 266 261 251 236 236 236 226 226 221 216 216 201 186 仓管员 36 10 30 5 20 45 30 10 186 总检员 品管员 巡检员 电焊工 运输高度员 装卸工 厨房杂工 保洁员 36 36 36 36 36 36 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 40 40 30 30 20 20 20 20 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 45 45 45 45 45 45 30 30 30 30 30 30 20 10 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 186 186 176 176 156 146 115 105 一、最低岗位价值得分高于100分以100分为底限 二、最低岗位价值得分低于100分高于75分，则以75分为底限 三、最低岗位价值得分低于75分，以50分为底限 基层员工（包含主管）以25分为级差 中层员工以35分为级差 高层员工（总监级）以45分为级差 决策层员工（副总经理及以上级）以55分为级差 级 别 平均 分 对应岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1037 982 912 847 822 777 732 668 638 589 546 531 13 14 15 16 486 451 409 381 17 18 19 20 362 346 总经理助理 311 成本会计,预算会计 285 采购员,培训专员,技术员,薪酬专员,平面设计专员,税务会计 21 22 23 24 262 232 213 182 25 26 27 156 运输高度员 146 装卸工146 110 厨房杂工,保洁员 董事长 总经理 生产总监 营销总监 财务总监,行政总监,客服总监,公关经理 营销经理,生产经理 技术经理 财务经理,客服经理,生产主管,采购经理 技术主管,研发主管 采购主管,品技主管,售后主管,直营店长 仓储主管,计划主管,客服主管 营销内勤,策划员,材料会计,记帐会计 投诉处理员,电工,主厨,行政助理,VIP管理员 信息管理员,企化专员,售后维修员,出纳 仓管员,电焊工,品管员,巡检员,总检员,接单员 1、该层级内只有一个岗位，取该岗位得分为层级平均分； 2、层级内有多个岗位，取（多个岗位价值量之和/岗位数）为层级平均分； 3、层级内无岗位的，取该层级最大值与最小值的平均数为层级平均分。 1、上山型岗位，一般以业绩为导向，采取低底薪+高提成的薪酬 结构，收入差别较大； 2、平路型岗位，以胜任力为导向，采取中等底薪+中等绩效的薪酬结构 3、下山型岗位，以技术能力为导向，采取高底薪+低绩效的薪酬结构。 公司薪酬战略相关要素： 1、公司经营风险 2、岗位自身稳定性 3、公司发展时期
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江西省2010年薪酬调查表
江西省2010年薪酬调查表 工资水平 职业（工种） HR总监/经理 行政总监/经理 财务总监/经理 生产总监/经理 销售总监/经理 采购总监/经理 品质管理总监/经理 设备总监/经理 HR主管/工程师 行政主管/工程师 财务主管/工程师 生产主管/工程师 销售主管/工程师 采购主管/工程师 品质管理主管/工程师 工程师主管/工程师 生产班长 电工班长 机修班长 司炉班长 仓库班长 品控班长 保安班长 叉车班长 人事专员 行政专员 总账/成本会计 普通会计 采购专员 品管员 机修工 电工 文员 出纳 小车司机 叉车司机 仓库保管员 保安 生产操作工 司炉工 高位数 元/月 20000 15000 20000 20000 20000 10000 10000 30000 7500 7500 7500 5000 20000 3000 4000 8000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 2500 3000 3000 2500 2500 3500 3500 低位数 元/月 1300 1300 1300 1500 1000 1350 3000 2200 1500 1000 1300 1200 2994 1700 2000 2000 1000 1400 1500 1500 1200 1400 900 1000 1200 1200 1300 1200 1200 1000 1200 1100 1000 1200 1000 1200 950 800 780 1200 平均数 元/月 10650 8150 10650 10750 10500 5675 6500 16100 4500 4250 4400 3100 11497 2350 3000 5000 2500 2700 2750 2750 2600 2700 2450 2500 2100 2100 2150 2100 2100 2000 2100 2050 2000 1850 2000 2100 1725 1650 2140 2350
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岗位评估和薪酬曲线新架构
部门 薪级 10 9 8 7 高层 总经理 副总经理 副书记 销售部 部长 经理部 部长 6 客户经理 方案设计 5 综合主任 办公室主任 4 销售经理 业务经理 市场规划 3 售后服务 人事薪酬 招聘培训 绩效管理 定额员 统计员 2 销售内勤 1 财务部 供应部 部长 部长 成本会计 综合会计 采购员 计划员 出纳 资料员 文书 保管工 注：上表中涂红的职位属特殊职位，职位评估作为参考，薪酬激励政策为独立的薪酬政策，清 企管部 部长 开发部 工程部 部长 部长 （研发）设计员 项目经理 （研发）设计员 设计员 设计员 综合主任 质量管理 计划员 （助理）设计员 技术管理 钳工 产品部 部长 调度主任 高级设计员 高级工艺员 设计员 （助理）设计员 工艺员 计划员 计划员 调度员 调度员 质保工程师 设备工程师 装配 内勤 维护工 钳工/数控 焊工/喷涂 装配 空压工 检验工 策为独立的薪酬政策，清扫工和更夫按临时工政策执行 级差 固定现金 （月） 总现金（ 月） 固定现金 比例 幅宽 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A 20% 20% 22% 25% 25% 28% 28% 30% 30% 680 820 980 1,200 1,500 1,880 2,410 3,080 4,000 5,200 756 911 1,089 1,333 1,667 2,089 3,013 3,850 5,714 7,429 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.7 0.7 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 固定最大值 （月） 固定最小值 （月） 793 957 1143 1400 1750 2193 2812 3593 4667 6067 567 683 817 1000 1250 1567 2008 2567 3333 4333 薪酬曲线 固定薪酬柱 7000 数额￥ 数值￥ 工资等级 6000 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 固定薪酬曲线职位等级 总薪酬曲线 9 10 1000 0 1 2 3 4 5职级 6 7 幅宽数值 重叠度 227 273 327 400 500 627 803 1027 1333 1733 N/A 40% 43% 36% 30% 29% 23% 24% 19% 19% 固定薪酬柱状图 Column B 1 2 3 4 5职级 6 7 8 9 10 职位薪资等级表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 E 793 957 1,143 1,400 1,750 2,193 2,812 3,593 4,667 6,067 各职位等级固定工资(月) D C B 737 680 623 888 820 752 1,062 980 898 1,300 1,200 1,100 1,625 1,500 1,375 2,037 1,880 1,723 2,611 2,410 2,209 3,337 3,080 2,823 4,333 4,000 3,667 5,633 5,200 4,767 A 567 683 817 1,000 1,250 1,567 2,008 2,567 3,333 4,333 E 881 1,063 1,270 1,556 1,944 2,437 3,515 4,492 6,667 8,667 各职位等级总现金（月） D 819 987 1,180 1,444 1,806 2,263 3,264 4,171 6,190 8,048 各职位等级总现金（月） C B 756 693 911 835 1,089 998 1,333 1,222 1,667 1,528 2,089 1,915 3,013 2,761 3,850 3,529 5,714 5,238 7,429 6,810 A 630 759 907 1,111 1,389 1,741 2,510 3,208 4,762 6,190 薪资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 定编 11 67 10 39 10 7 5 3 3 1 年度工资总额= 月总现金中位置 年度总现金 756 911 1,089 1,333 1,667 2,089 3,013 3,850 5,714 7,429 9,067 10,933 13,067 16,000 20,000 25,067 36,150 46,200 68,571 89,143 2,576,607 注：上述工资总额不包括四险一金企业缴纳部分 合计 99,733 732,533 130,667 624,000 200,000 175,467 180,750 138,600 205,714 89,143 序号 1 2 3 工种 钳工 焊工 数控 技术含量 设备责任 加工责任 创造价值 注：最高分为5分，最低分为1分 社会价格 劳动强度 分值统计 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 设备 大型数控、加工中 心 普通数控铣、加工 中心 普通数控车 坐标镗铣床 中型数显镗床 T617卧镗 6M刨铣车 操作所需技术含量 设备加工精度 设备价值 社会设备小时价格 6 6 80万以上 120元/H以上 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 6 5 5 5 30-60万 15- 30万 40万以上 40-85万 25万 50/120元/H 30-60元/H 60元/H以上 80-120元/H 50元/H 80万 60万以上 35万 80-120元/H 80-120元/H 40-60元/H 5 6 17万 50元/H 5 5 8-15万 20-30元/H 5 5 4 5 8-13万 4-10万 15-25元/H 15-25元/H 4 5 4-20万 15-25元/H 3 2 4 3 0.2万 40万 / / 15元/H 10元/H 60-100元/H 18/元/H / 22/元/H / / / / 18/元/H 18/元/H 18/元/H 15/元/H / 10/元/H 15 16 中大型立车 1.25M立车 数显铣床（含镗坐 标孔） 普通数显铣床万能 铣床 普通立、卧铣床（ 粗加工） 普通车床 平磨、内、外圆、 工具磨 摇臂钻床、立式钻 床 台钻 17 18 19 数控火焰切割机 钣金工岗位 气体保护焊岗位 5 5 5 4 4 3 20 21 普通铆电焊载岗位 水焊下料岗位 5 4 3 3 22 23 24 制件钳工岗位 装调钳工岗位 电装配线工岗位 5 5 2 4 4 3 25 喷漆工岗位 4 3 10 11 12 13 14 15/元/H
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【薪酬设计体系】薪酬体系设计与操作流程
薪酬体系设计 与操作流程 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 1 、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战 争 · 短期报酬计划 · 长期报酬计划 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋 势 2 、新经济的游戏规则 · 人工成本绝对值在上升 · 人工成本相对值要下降 一、 21 世纪薪酬体系发展的趋势 3 、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 · 对外要有竞争性 · 对内要有激励性 二、完善薪酬体系的基本模型 工资 薪酬体系 福利 持股 三、薪酬体系设计技术内容 （之 如何设计工资制度 一） 如何进行年度工资调整 （之 如何设计福利制度 二） （之 三） （之 如何设计员工持股计划 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （1） 主要内容 1 、工资概念 2 、工资管理的目的 3 、工资管理的六大原则 4 、影响工资的因素分析 小结： 5 、工资管理的基本流程 6 、如何设计工资制度 （ 1 ）如何设计工资体系 （ 2 ）如何设计工资 结构 （ 3 ）如何设计工资支付 小结： 一、工资概念 不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务， 以货币结算并由共同协议或国家法律或条 例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付 的报酬或收入。 工资概念中的六大要点： 多种名称 双方约定 多种方式 工资概念 六个要点 货币结算 雇佣关系 工作 / 服务 二、工资管理的目的 能吸引来 最佳人力确保 工 资 管 理 目 的 能留得住 短期成本 企业均衡发展 长期成本 纠纷根源 劳资关系和谐 利益冲突 三、工资管理的六大原则： 内外公平 层次需求 劳资互惠 工资管理 六个原则 有限激励 支付效率 能力开发 三、工资管理的六大原则 1 、内外公平原则 三、工资管理的六大原则 2 、劳资互惠原则 （ 1 ）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 （ 2 ）员工方面： （ 3 ）企业方面： 三、工资管理的六大原则： 3 、支付效率的原则 —— 增加工资，要带来工作 效率提高 —— 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升 三、工资管理的六大原则： 4 、能力开发的原则 工资 ----- 劳动效率的关系 三、工资管理的六大原则 6 、层次需求的原 则 —— 马斯洛五层次需求理论 —— 层次需求理论应用 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 5 4 尊 重 3 2 社 交 安 全 1 生 理 四、影响工资的因素分析 内在 因素 外在 因素 四、影响工资的因素分析—内在因素 劳动付出大小 职位价值大小 技术训练水平 特殊行业工种 内在 因素 工作的时间性 年资工龄长短 福利待遇水平 工作的危险性 四、影响工资的因素分析—外在因素 生活费用水平 企业承受能力 市场工资水平 当地风俗习惯 外在 因素 市场供需状况 工会力量对比 产品需求弹性 潜在可替代物 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因素 （ 1 ）劳动者的劳动 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 2 ）职务的高低 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 3 ）技术和训练水平 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 4 ）工作的时间性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 5 ）工作的危险性 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 6 ）福利和优惠权利 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 7 ）年龄与工龄 为什么要考虑工龄因素： 四、影响工资的因素分析： 1 、内在因素：与员工个人相关联的因 素 （ 8 ）特殊行业工种 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 1 ）生活费用水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 2 ）企业负担能力： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 3 ）市场工资水平： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 4 ）市场供需状况： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 5 ）潜在替代物： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 6 ）产品的需求弹性： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 7 ）工会的力量： 四、影响工资的因素分析： 2 、外在因素：与客观环境有关的因素 （ 8 ）风俗习惯 小 结 1 、工资是因劳动而支付报酬； 2 、工资管理最重要的原则：内 外公平； 3 、影响工资的因素有内在因素 和外因素，共 16 种。 薪酬体系设计技术 如何设计工资制度 （2） 五、工资管理的基本流程 六、如何设计工资制度 1 、工资制度的核心内容 工资体系 工资制度 工资结构 工资支付 六、如何设计工资制度 2 、工资体系决定要素 生活费 年资 工资体系 能力 职务 业绩 如何设计工资制度 3 、工资体系类型 年资型 系 工资体 职务型 职能型 如何设计工资制度 3.1 、年资型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.2 、职务型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 3.3 、职能型 特点： 优点： 缺点： 如何设计工资制度 4.1 、工资结构分析 性质 底薪 工资结构 津贴 奖金 决定因素 特点 如何设计工资制度 5 、工资支付的基本内容 5.1 、支付原则 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 入职定级 清算 ⊙年度加薪 ⊙ 试用期 级处理 ⊙内部转职 ⊙ 见习期 ⊙晋升提级 ⊙高职 ⊙降 如何设计工资制度 5.2 、正常支付的项目 ⊙ 事假 ⊙病假 ⊙ 丧事假 ⊙年休假 ⊙ 产假 ⊙公假 ⊙探亲假 ⊙婚假 ⊙工伤假 一、均衡工资水平的特点 二、均衡工资水平的确定方法 1 、对内：考虑内部相关性 2 、对外：考虑外部市场环境
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【岗位评估-PPT】27页薪酬设计之岗位评价全解读（基本概念、原因、实施方法）
薪酬设计之 岗位评价 工作分析 确定薪酬水平策略 岗位评价 薪酬调查 确定薪酬结构 薪酬制度的实施与修订 1 、岗位评价的基本概念 2 、岗位评价的原因 3 、岗位评价的方法及实施流程 ？？？？？ ？？？？？ 岗位评价的基本概念 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡 量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位 在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 注： 1 、岗位评价是针对组织的岗 位，而不是针对从事岗位的人 ; 2 、岗位评价是对企业各岗位的 相对价值的衡量过程； 为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价 值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 排序法、分类法一般称为“非分 析法”，它们不把工作岗位划分 成要素来分析，不必对岗位进行 量化测量，因而主观性强。 因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各 要素之间的比较，并对岗位进行 量化测量，因而客观性强。 岗位评价方法（一） —排序法 排序法内涵： 排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排序。 步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判， 最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已 经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和 , 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按 平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 排序法举例 背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资 源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销 售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1 、组建评定小组 2 、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3 、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相 关岗位进行排序； 4 、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 （平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准： 位 岗 总经理 人力资 源主管 财务 会计 设计师 生产 主管 车间 主任 销售 经理 销售 专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 评价 者 结论： 总经理＞车间主任＞销售经理＞ HR 主管＞生产主管＞财务会计 ＞销售专员＞设计师 局限性： 排序法 （续） 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业 岗位评价方法（二） —分类法 分类法内涵 : 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位 工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 步骤： 1 、收集岗位相关信息。 2 、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3 、对各岗位等级进行定义和描述。 4 、建立评估小组。 5 、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工 作类别中的合适级别上。 6 、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 分类法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理， 人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主 任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗 位评价。 等 级 等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。 2 需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 3 中等复杂程度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知 识及一定经验；无需监督。 4 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。 岗位 评价者 A 评价者 B 评价者 C 评价者 D 评价者 E 评价者 F 总经理 4 4 4 4 4 4 4 人力资 源主管 3 2 3 2 2 3 3 财务会计 2 2 2 设计师 1 1 1 2 1 1 1 生产主管 2 2 3 2 2 2 2 车间主任 3 3 3 2 3 3 3 销售经理 3 3 3 3 3 3 3 销售专员 2 2 2 2 1 1 2 分类法岗位评价 1 2 2 1 结论：总经理＞人资主管 = 车间主任 = 销售经理＞会计＞销售专员＞设计师 综合等级 分类法 （续） 局限性： 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的 具体大小； 适用范围： 仅适合于小型的，结构简单的企业 岗位评价方法（三） 因素比较法内涵： —因素比较法 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬 的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后 将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 步骤 : 1. 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、 身体条件、工作环境和劳动条件等 5 项因素。 2. 从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般 10 个以上），其 所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公 认的） 3. 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行 排序。 因素比较法（续） 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素 分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就 按相近条件的岗位工资分配计算工资。 因素比较法举例 价值 元/天 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 精神需要 技能 体能 系统分析员 责任 工作条件 系统分析员 程序分析员 程序分析员 程序设计员 程序设计员 控制台操作员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法（续） 局限性： 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 适用范围： 仅适合于特殊岗位多的企业 评分法内涵 : 岗位评价方法（四） —评分法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 （分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各 个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总 点数。 步骤： 1 、选取通用报酬要素并加以定义； 2 、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4 、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5 、根据点数高低将所有被评价职位进行排序； 1 、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使 注：用的要素中选择出适合于本企业的要素； 2 、要素一般选在 7-8 种，不宜过多不宜过少； 3 、所有岗位必须应用同一套评价要素 要素法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人 力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗 位评价。 步骤： 一、选取岗位评价 Factor （要素）并定义。 1 、知识：完成工作所需要的学历。 2 、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职 位上的人所承担的职责的重要性。 3 、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验 以及职称等。 4 、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。 5 、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境 二、选 择 key job （关键岗位） 管理类—总经理、人力资源主管、财务会计 技术类—设计师 生产类—车间主任、生产主管 销售类—销售部经理、销售专员 三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别 为知识 25% 、责任 30% 、技能 30% 、努力 10% 、工作条件 5% 。 等级 报酬 要素 知识 25% 责任 30% 5 博士 4 硕士 3 本科 2 专科 1 专科以下 战 略 决 策 权 ；战 术 决 策 权 ；行 动 计 划 决 建 议 性 决 策 无决策权 决 策 风 险 大 ；风 险 性 较 强 ；策 权 ； 决 策 权 ； 决 策 风 控制全公司 控制子公司 风险一般 险较弱 技能 30% 专业知识技 术能力运用 很好；工作 资历 18 年以 上 掌握专业知 识技术；工 作 资 历 8— 12 年 学过专业知 识技术；工 作资历 3—7 年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 以下 努力 10% 任 务 很 复 杂 ，任 务 较 复 杂 ，任 务 复 杂 性 创 造 性 很 强 ，创 造 性 较 强 ，一 般 ， 创 造 需要独立分 需要协作分 性一般，需 析解决问题 析解决问题 协 助 解 决 问 题 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 任务很容易， 创造性弱， 不需分析解 决问题 工作条件 可运用专业 知识技术能 力；工作资 历 13—17 年 工作环境很 工作环境比 工作环境一 工作环境比 工作环境很 差，具有极 较差，具有 般，具有潜 较好，一般 好 四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值： 1000 ，运用算术法分配点值。 5 4 等级 3 知识 250 250 200 150 100 50 责任 300 300 240 180 120 60 技能 300 300 240 180 120 60 努力 100 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 报酬要素 工作条件 50 2 1 五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 财务 等级 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 车间 等级 主任 点值 销售 等级 经理 点值 销售 等级 知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 工作 条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 点值 总计 910 610 400 550 540 460 730 510 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评 价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称 财务会计 车间主任 销售专员 生产主管 设计师 人力资源主管 销售经理 总经理 点值 400 460 510 540 550 610 730 910 结论： 总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞ 生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会 计 建议采用评分法进行岗位评价 注： ★——表示程度高低 点 特 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 评估法 排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ 岗位数量不多 的企业 分类法 ★☆☆☆ ★☆☆ ☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ 小型、结构简 单的企业 因素比较法 ★★★ ★★ ★★★ ★★ ★★★☆ ★★★★ ☆ ☆ 适合特殊岗位 多的企业 评分法 ★★★ ★☆ ★★★ ★★ ★★★★ ★★☆☆ ★ ☆ 岗位数量、类 别较多的企业
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某公司薪酬体系
岗位基本工资等级标准表 管理类 级别 非管理类 一类城市 二类城市 工资级别 工资级别 级别 董事长级 一类城市 二类城市 工资级别 工资级别 一级 51-64 二级 40-53 一级 38-52 23-37 二级 30-45 21-32 一级 28-39 16-28 二级 23-34 10-22 三级 14-22 6-17 董事长级 高级 副事长级 总经理级 总经理级 副总经理级 中级 总监级 总监级 副总监级 经理级 54-70 副经理级 45-60 经理级 初级 主管级 40-52 28-47 副主管级 34-45 23-34 主管级 备注：业务类的初级和中级员工基本工资不执行以上标准，统一标准为：一类城市试用期为23级，转正后为28级 ，年度调薪最高不能超过34级；二类城市试用期为14级，转正后为19级，年度调薪最高不能超过25级。 基本工资体系 级别 工资额 1级 100 2级 级差 级别 工资额 20 21级 620 40 41级 120 20 22级 660 40 42级 3级 140 20 23级 700 40 43级 4级 160 20 24级 740 40 44级 5级 180 20 25级 780 40 6级 200 20 26级 820 40 7级 220 20 27级 860 40 47级 8级 240 20 28级 900 40 48级 20 级差 40 级别 45级 46级 9级 260 20 29级 940 40 49级 10级 280 20 30级 980 40 50级 11级 310 30 31级 1040 60 51级 12级 340 30 32级 1100 60 52级 13级 370 30 33级 1160 60 53级 14级 400 30 34级 1220 60 54级 15级 430 30 35级 1280 60 16级 460 30 36级 1340 60 17级 490 30 37级 1400 60 57级 18级 520 30 38级 1460 60 58级 19级 550 30 39级 1520 60 59级 20级 580 30 40级 1580 60 60级 30 60 55级 56级 基本工资体系规划表 工资额 级差 级别 工资额 级差 级别 工资额 1680 100 61级 4280 200 81级 9580 1780 100 62级 4480 200 82级 10080 1880 100 63级 4680 200 83级 10580 1980 100 64级 4880 200 84级 11080 2080 100 65级 5080 200 85级 11580 2180 100 66级 5280 200 86级 12080 2280 100 67级 5480 200 87级 12580 2380 100 68级 5680 200 88级 13080 2480 100 69级 5880 200 89级 13580 2580 100 70级 6080 200 90级 14080 2730 150 71级 6380 300 91级 15080 2880 150 72级 6680 300 92级 16080 3030 150 73级 6980 300 93级 17080 3180 150 74级 7280 300 94级 18080 3330 150 75级 7580 300 95级 19080 3480 150 76级 7880 300 96级 20080 3630 150 77级 8180 300 97级 21080 3780 150 78级 8480 300 98级 22080 3930 150 79级 8780 300 99级 23080 4080 150 80级 9080 300 100级 24080 100 150 200 300 级差 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 一级 董事长 董事长级 高级 副事长级 副董事长 二级 总经理级 总经理 一级 副总经理级 副总经理 总经理级 中级 二级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 总监级 经理级 主管级 副主管级 一级 初级 二级 三级 仓库主管 门店店长 说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 位体系规划表 非管理类 财务类 技术类 业务类 其他类 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 维修员 清洁工 理货员 门店营业员
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【表格-推荐】公司薪酬等级表
工资薪酬等级表 Salary and pay scale table 考勤 工资对比 1 人事 财务 效益 岗位工资 600 1 500 8 400 6 300 4 200 2 100 0 总经理 部门经理 事业部主管 一般主管 正式职员 正式职员 正式职员 正式职员 职级 薪级 薪资标准 （元） A1 1级 11000 A2 2级 B1 岗位名称 0 综合绩效（元 岗位工资 考勤 总经理 7700 220 10000 部门经理 7000 200 3级 8000 事业部主管 5600 160 B2 4级 8000 一般主管 5600 160 C1 5级 7000 正式职员 4900 140 6级 6000 正式职员 4200 120 7级 5500 正式职员 3850 110 8级 5000 正式职员 3500 100 nd pay scale 财务 效益 KPI 岗位工资 10000 600 8000 500 人事 400 6000 300 4000 200 2000 式职员 正式职员 正式职员 考勤 工资对比 2 100 0 0 副总经理 综合绩效（元） 部门副经理 事业部副主管 一般副主管 岗位名称 普通职员 综合 人事 财务 KPI 效益 440 440 1650 550 副总经理 5500 400 400 1500 500 部门副经理 5000 320 320 1200 400 事业部副主管 4000 320 320 1200 400 一般副主管 4000 280 280 1050 350 普通职员 3500 岗位工资 240 240 900 300 普通职员 3000 220 220 825 275 普通职员 2750 200 200 750 250 普通职员 2500 考勤 人事 财务 效益 KPI 岗位工资 6000 5000 4000 3000 2000 1000 部副主管 一般副主管 普通职员 普通职员 普通职员 普通职员 0 综合绩效（元） 考勤 人事 财务 KPI 效益 220 440 440 3850 550 200 400 400 3500 500 160 320 320 2800 400 160 320 320 2800 400 140 280 280 2450 350 120 240 240 2100 300 110 220 220 1925 275 100 200 200 1750 250
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公司薪酬结构表
公司薪酬结构表 岗位工资 根据岗位（职务）的技术、业务要求 、劳动繁重程度、劳动条件好差、所 岗位评估，依职级薪级制订。 负责任大小等因素来确定的岗位相对 价值 技能工资 从员工技能因素体现员工的岗位贡献 。 绩效工资 依据公司、部门和员工业绩确定，与 见公司绩效考核方案，随工资发放。 部门月度绩效考核挂钩。 加班工资 员工加班或超时，公司运营与法律规 见《员工手册》相关规定，随工资发放 定相结合。 。 全勤奖 鼓励生产线员工出满勤，提高工效。 见《公司全勤奖实施办法》，月200元 ，随工资发放。 固定工资 浮动工资 年终奖 依据公司年度经营效益和员工日常工 根据公司年终业绩考核与方案，现金形 作绩效确定。 式发放。 基本养老险 基本医疗险 保 险 失业保险 按照国家和地方法律规定，为员工缴 基数调整结合**市政府当年文件规定， 纳社会基本养老、医疗、失业、工伤 以及公司经营状况确定；个人应缴纳部 和生育保险 分从工资中扣除。 工伤保险 生育保险 意外伤害险 为新入职员工、岗位安全风险较高的 年每人200元，见保险方案与合同。 员工补充商业意外险。 工龄津贴 薪 酬 结 构 学历津贴 职称津贴 5 福 利 津 贴 津 贴 体现员工工作经验和服务年限对公司 每满1年增加50元，200元封顶，随工资 的贡献，提高员工忠诚度。 发放。 体现员工专业知识和技能对公司的贡 学历：中专50元、大专100元、本科150 献，吸引人才，激励员工不断学习， 元、硕士300元；职称：初级100元、中 级200元、高级400元；两者就高不就低 提高工作技能。 ，不累加计算；随工资发放。 夜班津贴 保障夜间生产员工身心健康，调动一 晚20时-次日8时10元，随工资发放。 线员工生产积极性。 通讯津贴 保障管理、技术和业务岗位日常移动 见公司《通信费用管理暂行规定》，财 通信联络。 务报销 交通津贴 异地经理人休假往返公司与住地交通 见公司《异地经理人休假管理暂行办法 补助。 》，随工资发放。 贴 降温津贴 取暖津贴 夏季7-9月份，对在高温环境岗位工作 员工的津贴。 岗位津贴非福利，冬夏季分岗位定标准 ，见公司《员工夏季降温暨冬季取暖岗 冬季11-1月份，对在寒冷环境岗位工 位津贴方案》，随工资发放。 作员工的津贴 住房公积金 暂按5%比例缴纳。 福 利 入司满半年后缴纳，个人缴纳部分在工 资中扣除。 劳保费 员工日常洗涤、劳动保护福利。 每人50元/月，随工资发放。 工作餐 当班员工1-2次免费工作餐。 见公司《员工就餐管理规定》。 带薪休假 按照国家法律规定，提供法定节假日 、年休假及婚假、产假、哺乳假、丧 见公司《员工手册》。 假等带薪假期。 双节福利 公司按照传统文化风俗，至少在“中秋”与“春节”双节为员工发放节日福利 ，形式以实物、现金为主。 健康检查 公司每年安排从事生产和质量控制工作的有关人员进行一次健康检查，并根据 公司经营状况，安排女员工每年度进行一次妇女健康检查；每两年安排全体员 工进行一次健康检查；根据国家、集团有关规定，组织相关岗位人员进行职业 健康检查。 设计原则：1、多层次薪酬结构，多通道晋级体系；2、内部公平，外部竞争；3、岗位价值，任职资格；4、公 司业绩，个人业绩；5、用工合规，成本控制。
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薪酬等级表_1
级 一 二 三 四 档 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 岗位工资 1860 1760 1660 1560 1460 1360 1620 1520 1420 1320 1220 1120 1380 1300 1220 1140 1060 980 5 1180 4 1100 3 1020 2 940 1 860 5 4 五 3 2 1 岗位 销售部部长、供应部部长生产技术部部长、财务部部长、机动部部长、办公室主任、 人力资源部部长、供应部副部长 机动部副部长、生产技术部副部长、保卫部部长、销售部天津办主任、办公室副主任 、化产车间主任、洗煤车间主任、项目与发展部部长、质量部部长、炼焦车间主任 财务部资金主管、机动部电气工段工段长、生产技术部调度长、质量部化验中心主任 、化产车间设备副主任、化产车间工艺副主任、洗煤车间设备副主任、洗煤车间工艺 副主任、机动部技术员、销售部铁运科科长、财务部审计员、生产技术部调度员、项 目与发展部工程主管、财务部总账报表会计、炼焦车间设备副主任、炼焦车间工艺副 主任 机动部仪表技术员、机动部仪表工段长、炼焦车间机修工段长、财务部资金管理员、 机动部电气工段电气技术员、机动部电气班班长、财务部成本会计、炼焦车间运转工 段工段长、财务部原煤精煤会计、财务部资产管理员、项目与发展部技术主管、财务 部焦炭运费会计、炼焦车间工艺技术员、化产车间脱硫工段工段长、财务部出纳、销 售部天津办事处办事员、化产车间机修工段工段长、化产车间工艺技术员、财务部会 计制证员、炼焦车间设备技术员、项目与发展部生产准备主管、化产车间设备技术员 、生产技术部技术员、化产车间鼓冷工段工段长、生产技术部安全环保员 1000 950 900 850 机动部电气工段电气工、办公室文秘、炼焦车间运转工段副工段长、机动部仪表工、 机动部锅炉工段工段长、炼焦车间调火工段工段长、洗煤车间洗煤机修技术员、洗煤 车间机动车辆工段工段长、化产车间生化工段工段长、销售部销售员、化产车间粗苯 工段工段长、炼焦车间调火副工段长、化产车间中空操作班班长、化产车间脱硫班班 长、炼焦车间机修工段班长、办公室食堂厨师长、供应部原料计划员、洗煤车间压滤 工段长、化产车间中控操作工、洗煤车间收煤工段工段长、洗煤车间备煤工段工段长 、人力资源部招聘培训主管、保卫部内勤、洗煤车间原煤工段长、洗煤车间选煤工段 长、机动部中央变电所班长、化产车间综合水工段工段长、人力资源部考核主管、人 力资源部薪酬主管、洗煤车间机修工段工段长、化产车间洗涤氨处理工段工段长、炼 焦车间热修工段长、 800 880 5 830 4 六 780 3 730 2 炼焦车间推焦班长、化产车间鼓风机班班长、化产车间洗涤氨苯班班长、机动部锅炉 工段金工班班长、炼焦车间装煤班长、炼焦车间推焦车司机、洗煤车间洗煤机修班班 长、项目与发展部施工员、化产车间蒸馏班班长、洗煤车间推煤组长、化产车间机修 工段焊工班班长、炼焦车间拦焦车司机、供应部业务会计、供应部材料会计、洗煤车 间压滤班长、化产车间鼓风机工、炼焦车间测温工、炼焦车间装煤车司机、洗煤车间 集控操作工、洗煤车间精煤班长、洗煤车间装煤车司机助手、洗煤车间机修工、炼焦 车间拦焦车司机助手、炼焦车间机械维修工、机动部金工、洗煤车间压滤工、洗煤车 间推煤工、炼焦车间推焦车司机助手、炼焦车间调火班长、化产车间机修工段焊工、 化产车间机修工段钳工班班长、办公室食堂管理员、项目与发展部预算员、洗煤车间 修车班班长、化产车间机修工段钳工、洗煤车间收煤班长、供应部材料计划员、办公 室小车司机、炼焦车间熄焦车司机、炼焦车间调火工、化产车间蒸氨氯分解工、机动 部中央变电所组员、销售部会计统计、洗煤车间重介班班长、洗煤车间检修调度、办 公室小车车队调度、洗煤车间水泵组组长、洗煤车间浮选组组长、炼焦车间运焦班长 、办公室食堂采购员、供应部业务员、洗煤车间原煤组长、洗煤车间修车工、洗煤车 间司磅班班长、洗煤车间浓缩机工、化产车间综合水泵班班长、化产车间熔硫放硫工 、化产车间初冷洗萘工、化产车间粗苯泵工 680 1 级 档 岗位工资 岗位 5 4 七 3 2 1 八 九 760 710 660 610 550 5 600 4 570 3 540 2 510 1 480 5 420 4 390 3 360 2 330 1 300 洗煤车间压滤工段皮带工、洗煤车间精煤备煤工段皮带工、洗煤车间装载机司机、洗 煤车间重介工段调度员、洗煤车间重介工段密控员、化产车间脱酚工、洗煤车间脱芥 筛工、化产车间冷凝槽区工、洗煤车间磁选机工、炼焦车间交换机班长、化产车间洗 涤氨处理工段换热工、办公室食堂厨师、洗煤车间加压过滤工、炼焦车间上升管工、 洗煤车间集控操作工、炼焦车间出炉班长、炼焦车间热修理工、化产车间制冷员、机 动部核算员、销售部焦场主任、洗煤车间粉碎机工、机动部空压站班长、项目与发展 部材料员、化产车间槽区工、机动部空压站组员、销售部劳资员、化产车间再生加药 工、炼焦车间机侧炉门炼焦工、办公室宣传员、炼焦车间焦侧炉门炼焦工、炼焦车间 炼焦工（炉盖）洗煤车间取样员、洗煤车间加介工、质量部快速浮尘分析员、炼焦车 间换相机工、洗煤车间新磅房、洗煤车间旧磅房、洗煤车间离心脱水工、办公室食堂 会计、销售部铁运科司机 洗煤车间收煤员、机动部锅炉工段锅炉工、保卫部巡逻队队长、质量部煤焦分析员、 洗煤车间原煤工段捅煤工、销售部铁运科维修工、洗煤车间水泵工、洗煤车间炉门修 理工、洗煤车间水泵工、化产车间压泵卖油工、洗煤车间302刮板工、洗煤车间刮板 工、办公室文印员、炼焦车间运焦皮带工、办公室保管员、化产车间洗涤氨工段泵工 、供应部保管员、洗煤车间中矸皮带工、洗煤车间原煤工段皮带工、洗煤车间选煤工 段皮带工、洗煤车间浮选工、销售部焦场维修工、化产车间综合水泵工、供应部材料 仓库保管、洗煤车间编号员、供应部收煤员、洗煤车间卫生组长、洗煤车间生晖司磅 工、洗煤车间加压值班、生产技术计划统计员、炼焦车间劳资统计员、办公室维修员 、保卫部巡逻队员、项目与发展部保管员、洗煤车间劳资统计员、洗煤车间精煤备煤 工段捅煤工、化产车间劳资统计员、供应部加油工、洗煤车间清洁工、质量部化产分 析员 质量部生产快灰制样工、质量部生产快灰采样工、质量部磁性物含量监测员、质量部 原煤浮尘制样分析员、质量部精煤焦炭制样工、办公室公寓管理员、质量部精煤焦炭 采样工、保卫部门卫、办公室车棚管理员、炼焦车间放焦工、供应部仓库清洁工、销 售部铁运科装卸工、办公室资料员、办公室换热站管理员、销售部焦场运焦工、办公 室餐厅服务员、办公室澡堂管理员、办公室更衣室管理员、销售部焦场杂工、销售部 铁运科杂工、办公室洗衣员、办公室公寓服务员、办公室清洁工 等级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 区间 标准薪点 600以上 650 500-600 550 450-500 475 400-450 425 350-400 375 300-350 325 250-300 275 200-250 225 200以下 150
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薪酬绩效法律风险课件
绩效考核与薪酬体系 设计中的法律风险 23/6/16 1 绩效考核中对劳动法 律的技术性处理和运 用 23/6/16 2 绩效考核的法律意义 激励 调岗 试用期解雇员工 合同期解雇员工 23/6/16 3 试用期的绩效管理（一） 案例： 马小姐被某中日合资公司聘为日语翻译，在与该公司签订的劳动合 同中规定：劳动合同期限三年，试用期为三个月。马小姐先是被公司安 排给一位日方副总经理作翻译，由于她在工作中有过几次小的翻译错误， 引起了这位日方副总的不满。因此，后来她被调到公关部，做起了资料 翻译工作。一个多月后，马小姐因患胃溃疡病造成胃出血，住院治疗了 一个多月。出院时，马小姐的试用期，还差半个月就将届满，于是公司 作出决定：由于马小姐在翻译工作中，出现过差错，又休了一个月病假， 现试用期将要届满，可马小姐的翻译水平还有待进一步考察，因此决定， 将马小姐的试用期延长三个月。马小姐不同意公司的决定。她认为，公 司既然在三个月内未证明她不符合录用条件，就说明她能胜任工作，没 有道理再延长她的试用期。她把自己的观点向公司作了反映，但公司领 导却置之不理，执意要延长她的试用期。 问：公司的处理正确吗？ 23/6/16 4 试用期的绩效管理（二） 劳动合同法关于试用期期限、待遇、解除情形的新 规定（《劳动合同法》第 19 条、第 83 条、第 20 条、第 21 条、第 37 条、第 39 条、第 40 条） 合法约定试用期 合法办理试用期各项手续 试用期录用条件的明确 举证试用期不符合录用条件 试用期发出解除合同或转正通知 23/6/16 5 如何有效调岗（一） 案例： 李某与公司签订劳动合同，约定从事工厂工人 工作，并约定公司可以根据工作表现和经营需要调 整员工的工作岗位。合同期间，公司书面通知李某 从事销售工作，李某从事销售工作半年后，由于业 绩不佳，常常无法获得销售奖金，其认为车间工作 报酬较为固定，于是要求回车间工作，公司予以拒 绝。李某于是申请劳动仲裁。 讨论：公司调动工作是否有效？李某是否应回 车间工作？ 23/6/16 6 如何有效调岗（二） 劳动合同法关于调岗的新规定（《劳动合同法》 第 29 条、第 35 条、第 40 条、第 41 条） 事后协商变更 不胜任变更 医疗期满变更 情事变更 合同约定变更（合同履行） 23/6/16 7 末位淘汰的正确使用 案例： 某公司为了进一步提高销售业绩，经公司领导集体讨论，下发了 《销售人员末位淘汰办法》，规定公司每月对各销售部销售人员的销售 业绩进行统计排名，排名连续三个月最后者自然淘汰，公司将与其解除 劳动合同关系。公司根据《办法》的规定，与员工签订劳动合同，约定 业绩连续三个月排名末尾时劳动合同终止。后员工刘某被“末位淘汰”。 刘某不服，申请了劳动仲裁，称自己一直尽力地工作，被辞退前销 售业绩不断上升，公司实行“末位淘汰”等于是变相单方解除合同，要 求判令恢复劳动关系。 公司辩称，公司实行“末位淘汰制”是有规章制度作依据的，同时， 公司也与员工在合同中将其约定为终止条件，公司终止与刘某的劳动合 同是完全依规章制度及劳动合同办事，无任何不当之处。 讨论：公司是否能胜诉？如何设计“末位淘汰”？ 23/6/16 8 劳动合同解除与绩效考核体系 （一） 劳动合同法关于公司单方解除劳动合同 的规定（劳动合同法第 39 条、第 40 条、 第 41 条） 不符合录用条件、不胜任工作、严重失 职与严重违纪的区别 对员工失职行为的认定与管理 对不能胜任工作员工的认定与管理 23/6/16 9 劳动合同解除与绩效考核体系 （二） 案例： 某金店发生盗窃事件，造成严重损失， 公司决定对丢失物品柜台的盗窃当日的负责 员工予以经济处罚并解除劳动合同，从而引 起劳动争议。公司认为员工未对所属柜台物 品予以妥善保管，存在过失，故应承担责任。 员工认为自己为售货员，并无保管之责，丢 失物品应该追究保安的责任。 讨论：售货员是否有保管货物之责？ 23/6/16 10 劳动合同解除与绩效考核体系 （三） 案例： 李某在公司研发部门工作，因其知识陈 旧，造成工期延误，公司决定将李某调到维 修部门。但李某拒不服从公司的安排，继续 在研发部工作，始终没有去维修部门报到。 公司认为李某接到调动通知后不到岗位报到 的行为属于旷工，于是按旷工将其辞退，导 致劳动争议。 讨论：公司的解除决定是否合法？ 23/6/16 11 劳动合同解除与绩效考核体系 （四） 23/6/16 不胜任工作中业绩目标的制定（ SMART+ PROVABLE ） 1 、根据经营计划、岗位职责和员工能力 确定 2 、明确、细致、尽量量化，具有操作性 3 、明确规定考核后果 4 、与员工沟通，并要求员工确认 12 劳动合同解除与绩效考核体系 （五） 业绩考核 1 、主观评价与客观数据相结合 2 、辅助材料的收集 3 、将事实调查和性质认定环节拆分，要 求员工确认 4 、考核程序的公平公正 23/6/16 13 劳动合同解除与绩效考核体系 （六） 业绩改进与对不胜任员工的处理 1 、调岗 2 、培训 3 、劳动合同解除 23/6/16 14 绩效考核中的变通处理 协商解除 合同终止 薪酬调整 劳动合同期限与岗位聘用期限的分别设置 23/6/16 15 薪酬设计与实施中对劳 动法律的技术性处理和 运用 23/6/16 16 工资的涵义与标准（一） 工资：是由用人单位根据国家法规、集体合同、劳动合同 的预先规定，以法定的方式，直接支付给本单位劳动者的 劳动报酬。其基于劳动关系所取得的劳动报酬。劳动者因 从事承揽、委托、运输、个体劳动等，通过经营活动取得 的劳动报酬属民法调整。 工资总额（实得工资、工资性收入）：各单位在一定时期 内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。由下列六 个部分组成：（ 1 ）计时工资；（ 2 ）计件工资；（ 3 ） 奖金；（ 4 ）津贴和补贴；（ 5 ）加班加点工资；（ 6 ） 特殊情况下支付的工资。 23/6/16 17 工资总额不包括的内容 根据国务院发布的有关规定颁发的发明创造奖、自 然科学奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和 技术改进奖以及支付给运动员、教练员的奖金； 有关劳动保险和职工福利方面的各项费用； 有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出； 劳动保护的各项支出； 稿费、讲课费及其他专门工作报酬； 出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的差旅费和 安家费； 对自带工具、牲畜来企业工作职工所支付的工具、 牲畜等的补偿费用； 23/6/16 18 工资总额不包括的内容 实行租赁经营单位的承租人的风险性补偿收入； 对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息 （包括股金分红）和利息； 劳动合同制职工解除劳动合同时由企业支付的医 疗补助费、生活补助费等； 因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支 付的手续费或管理费； 支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付 给承包单位的发包费 用； 支付给参加企业劳动的在校学生的补贴； 计划生育独生子女补贴。 23/6/16 19 工资的涵义与标准（二） 基本工资：是指依据劳动合同的约定或国家有关规 定，在劳动者提供了正常的劳动条件下，由企业支 付给劳动者的最基本的劳动报酬。 奖金：是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支 的劳动报酬。 劳动报酬 工资总额 = 工资性收入 = 实得工资 基本工资 23/6/16 20 企业无故拖欠、克扣工资的法律风险 合同解除方面 解约补偿方面 补发方面 25 ％补偿方面 赔偿金方面 罚款方面 23/6/16 21 何谓无故拖欠？ 劳动部：《规定》第十八条所称“无故拖欠”系指用 人单位无正当理由超过规定付薪时间未支付劳动 者工资。不包括：（ 1 ）用人单位遇到非人力所 能抗拒的自然灾害、战争等原因、无法按时支付 工资；（ 2 ）用人单位确因生产经营困难、资金 周转受到影响，在征得本单位工会同意后，可暂 时延期支付劳动者工资，延期时间的最长限制可 由各省、自治区、直辖市劳动行政部门根据各地 情况确定。 其他情况下拖欠工资均属无故拖欠。 23/6/16 22 法规链接 《劳动合同法》 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条 件的；（二）未及时足额支付劳动报酬的；（三）未依 法为劳动者缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违 反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二 十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、 行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳 动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动 者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知 用人单位。 23/6/16 23 《劳动合同法》 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动 者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规 定解除劳动合同的；（二）用人单位依照本法第三十六 条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致 解除劳动合同的；（三）用人单位依照本法第四十条规 定解除劳动合同的；（四）用人单位依照本法第四十一 条第一款规定解除劳动合同的；（五）除用人单位维持 或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同 意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止 固定期限劳动合同的；（六）依照本法第四十四条第四 项、第五项规定终止劳动合同的；（七）法律、行政法 规规定的其他情形。 23/6/16 24 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第三条 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资 的，以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬 的，除在规定的时间内全额支付劳动者工资报酬 外，还需加发相当于工资报酬百分之二十五的经 济补偿金。 23/6/16 25 《劳动合同法》 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政 部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳 动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分； 逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以 上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：（一） 未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动 者劳动报酬的；（二）低于当地最低工资标准支付劳动 者工资的；（三）安排加班不支付加班费的；（四）解 除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经 济补偿的。 23/6/16 26 薪酬（工资）的支付方式 支付的形式：应当以法定货币形式，不得以实物 及有价证券替代货币支付。 支付的时间：必须在用人单位与劳动者约定的日 期支付。如遇节假日或休息日，则应提前在最近 的工作日支付。工资至少每月支付一次。 支付的记录：①用人单位必须书面记录支付劳动 者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签字， 并保存两年以上备查。②用人单位在支付工资时 应向劳动者提供一份其个人的工资清单。 23/6/16 27 劳动法对工资标准的干预 最低工资（《劳动合同法》第 74 、 85 条） 事实劳动关系的工资（《劳动合同法》第 11 、 82 条） 试用期工资（《劳动合同法》第 20 条） 合同无效工资（《劳动合同法》第 26 、 28 条） 劳务派遣工资（《劳动合同法》第 63 条） 依法参加社会活动期间的工资 停工期间工资 假期工资 工资支付保障（《劳动合同法》第 30 、 74 、 85 条） 23/6/16 28 最低工资 最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间 或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提 供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支 付的最低劳动报酬。 不包含加班工资、特殊岗位津贴（夜班、高 温、低温、井下、有毒有害津贴等）、用人 单位负担的社保和住房公积金。 是否包含个人缴纳的社保、公积金，各地规 定不一。 23/6/16 29 停工期间工资 劳动部：非因劳动者原因造成单位停工、停 产在一个工资支付周期内的，用人单位应按 劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过 一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常 劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于 当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正 常劳动，应按国家有关规定办理。 超过一个支付周期的，一般不低于最低工资。 23/6/16 30 依法参加社会活动期间的工资 劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动的， 用人单位应视同其提供了正常劳动而支付工资。 依法参加社会活动是指：行使选举权；当选代 表，出席政府、党派、工会、青年团、妇女联 合会等组织召开的会议；担任人民法庭的人民 陪审员、证明人、辩护人；出席劳动模范、先 进工作者大会；《工会法》规定的不脱产工会 基层委员会委员因工会活动占用的生产时间等。 23/6/16 31 新法下薪酬的设计技巧 工资标准的确定原则：法定 + 约定 合同约定与制度规定的一致性 约定标准：合同约定＋制度规定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比 例 23/6/16 32 薪酬（工资）的合法扣除 代扣代缴社保、个人所得税 损失赔偿的扣除 请病、事假、旷工的减发 绩效工资的浮动 23/6/16 33 降薪风险控制 协商一致 工资设计：合同约定加制度规定 岗位变动＋薪资变动（事先约定薪随岗 调） 23/6/16 34 奖金设计风险控制 案例： 甲于 1999 年进入某日资企业 A 任财务总监， 200 2 年 12 月 31 日双方劳动合同到期终止。 2003 年 2 月甲得知 A 在发放 2002 年度年终奖时将其排除 在外，于是找到 A 交涉， A 的人事部门向甲出示 了《年终奖分配办法》，其中有一条规定：“年终 奖发放的范围只限于年终奖发放时在册的员工。” A 进一步解释认为，由于甲不属于 02 年度年终奖 发放时的在册员工，故不应享有此年终奖。甲对此 不服，后提起仲裁，仲裁裁决后公司不服提起诉讼， 一审判决后公司仍不服提起上诉，二审维持一审判 决：甲应当获得 02 年度年终奖。 讨论：二审判决是否正确？为什么？ 23/6/16 35 加班工资风险控制 建立健全加班审批管理制度 加班工资计算基数的控制 有效运用特殊工时制 有效运用非全日制工时制 运用调休取代支付加班费 建立加班与绩效考核相挂钩的薪酬机制 23/6/16 36 福利管理制度 福利的类型： 法定福利：社会保险、公积金等 额外福利：商业保险、年休假、家属福利 等 特殊福利：住房、轿车、培训等 各种福利的适用对象、适用条件与适用标准 培训费的控制和保护 住房、汽车等特殊福利待遇的控制 23/6/16 37 薪酬争议管辖权选择与处理 第二十一条 劳动争议仲裁委员会负责管辖本区域 内发生的劳动争议。劳动争议由劳动合同履行地或 者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会管辖。双 方当事人分别向劳动合同履行地和用人单位所在地 的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履 行地的劳动争议仲裁委员会管辖。。 —— 《劳动争议调解仲裁法》 劳动争议案件由用人单位所在地或者劳动合同履行 地的基层人民法院管辖。劳动合同履行地不明确的， 由用人单位所在地的基层人民法院管辖。 —— 《最高人民法院关于审理劳动争议 案件适用法律若干问题的解释》第 8 条 23/6/16 38 劳动争议中特有的薪酬证据制度 一般工资争议仍适用举证责任的分配原则— —谁主张，谁举证。 单位减降工资的争议适用举证责任倒置—— 由用人单位举证。 法律依据：最高人民法院规定，因用人单位 作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、 减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定 而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 依法及时足额支付工资，工资支付、变更、 扣减相关书面依据的保留 23/6/16 39 薪酬争议时效认定 《劳动争议调解仲裁法》第二十七条 劳动争议申请仲裁的时效期间为一年。仲裁时效期间从当 事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。 前款规定的仲裁时效，因当事人一方向对方当事人主张权 利，或者向有关部门请求权利救济，或者对方当事人同意 履行义务而中断。从中断时起，仲裁时效期间重新计算。 因不可抗力或者有其他正当理由，当事人不能在本条第一 款规定的仲裁时效期间申请仲裁的，仲裁时效中止。从中 止时效的原因消除之日起，仲裁时效期间继续计算。 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申 请仲裁不受本条第一款规定的仲裁时效期间的限制；但是， 劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。 23/6/16 40
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xxx集团薪酬设计报告
集团公司 薪酬设计报告 2012 年 12 月 11 日 Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 目 录 薪酬设计原则 薪酬设计的价值基础—岗位评价 广州薪酬现状 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 2 页 集团薪酬设计准备工作 1. 组织机构设计、岗位序列梳理 2. 岗位价值评价 3. 内部薪酬现状调研 4. 外部薪酬水平调研 3 第 3 页 薪酬策略直接决定了薪酬设计的原则 薪酬策略 薪酬设计原则 战略规划 公平性 价值导向 企业文化 …… 集团公司现阶段 的关键岗位是哪 些？应该如何通 过薪酬设计，在 价值分配方面向 这些关键岗位倾 斜？应该如何通 过薪酬结构来引 导员工的行为？ …… 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求 强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企 业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低 于市场平均水平 增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动 员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方 向 开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间 竞争性 激励性 经济性 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可 以说明的规范作依据 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工 把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等， 单纯收入与贡献比相等并不能代表公平 薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬 总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系， 同时应考虑劳动力资源的合理配置 第 4 页 薪酬设计目标是外部公平、内部公平和自我公平，以达到对员工 的有效激励 决策领域 绝对工资水平 相对工资水平 个人贡献 管理工具 市场薪资调查 岗位评价，建立公平的职等 体系 绩效考核，浮动工资 工资比较的焦点 外部公平性 内部公平性 自我公平性 所产生的影响 员工向外部流动，（高水平员 工吸引与保留问题）劳动力成 本，员工态度 员工的内部流动（晋升、调配、 工作轮换） ，员工合作，员工 态度 员工的工作积极性，合作意识 一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的 实际情况应有侧重： 新兴的 / 高速发展的企业 ----- 外部竞争性 已有的 / 成熟运营的企业 ----- 内部公平性 第 5 页 目 录 薪酬设计原则 薪酬设计的价值基础—岗位评价 广州薪酬现状 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 6 页 集团 2 次岗位价值评价 1 ① 2 2012 年 11 月 16 日进行集团 ① 公司总部岗位价值评价 2012 年 12 月 4 日进 行 集 团 下属 4 个公司岗位价值评价 ② 评价小组 9 人 ② 评价小组 22 人 ③ 项目专家进行培训并主持 ③ 项目专家进行培训并主持 ④ 工作组进行统计 ④ 工作组进行统计 两次岗位评价，人员及评价要素和设计分值不同，其评价结果直接比较性不强，在 具体分析和设计过程中我们会充分考虑，进行综合平衡。 7 第 7 页 目 录 薪酬设计原则 1. 集团总部 薪酬设计的价值基础—岗位评价 2. 物流公司 3. 元亨船代公司 广州薪酬现状 4. 生生物流公司 5. 惠安仓储公司 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 8 页 集团总部岗位价值一览表 岗 位 名 称 总 经 理 副 总 经 理 财 务 总 监 行 政 人 力 总 监 834 618 639 613 市 场 运 营 总 监 企 管 经 理 财 务 经 理 744 496 422 人 事 经 理 市 场 运 营 总 监 助 理 人 事 主 管 后 勤 主 管 424 436 264 248 行 政 专 员 培 训 绩 效 专 员 会 计 189 217 253 出 纳 网 络 管 理 员 司 机 220 279 252 价 值 分 值 第 9 页 集团总部岗位价值曲线 第 10 页 集团总部岗位价值柱形图 第 11 页 根据集团总部薪酬水平现状计算的价值薪点 序号 岗位 现薪酬 01 财务第一经理 9672.00 422 22.9 人力行政经理 6028.00 424 14.21 人事主管 5900.00 264 22.3 后勤主管 5616.00 248 22.6 05 会计 2900.00 253 11.46 06 出纳 2300.00 220 10.45 人事专员 3176.00 217 14.6 行政专员 3200.00 189 16.93 网络管理员 3500.00 279 12 ． 54 司机 2650.00 252 10.52 02 03 04 07 08 09 10 岗位价值 价值薪点 均值 15.85 第 12 页 目 录 薪酬设计原则 1. 集团总部 薪酬设计的价值基础—岗位评价 2. 物流公司 3. 元亨船代公司 广州薪酬现状 4. 生生物流公司 5. 惠安仓储公司 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 13 页 物流公司岗位价值一览表 岗 位 名 称 总 经 理 副 总 经 理 市 场 部 经 理 商 务 部 经 理 客 户 部 经 理 单 证 经 理 报 关 经 理 检 务 经 理 集 运 部 经 理 操 作 部 经 理 商 务 主 管 客 服 主 管 控 货 主 管 综 合 主 管 报 检 主 管 检 验 主 管 调 度 主 管 老 港 办 主 管 商 务 专 员 客 服 专 员 报 关 员 专 报 检 员 商 检 统 计 员 外 勤 价 值 分 值 903 747 581 547 540 470 497 478 507 486 378 381 372 347 363 364 368 358 242 257 255 252 201 241 第 14 页 物流岗公司位价值曲线 第 15 页 物流公司岗位价值柱形图 第 16 页 根据物流公司薪酬水平现状计算的价值薪点 岗 位 岗 位 价 值 现 薪 酬 价 值 薪 点 平 均 商 务 部 经 理 547 报 关 经 理 497 检 务 经 理 478 操 作 部 经 理 商 务 主 管 486 378 控 货 主 管 报 检 主 管 372 363 检 验 主 管 364 调 度 主 管 368 老 港 办 主 管 358 商 务 专 员 242 报 关 员 专 255 报 检 员 252 8515 8581 6491 5363 4531 4876 6491 5493 3943 3943 3016 2638 2579 15.6 17.3 13.6 11.1 12 13.1 17.9 15.1 10.7 11 12.5 10.3 10.2 13.1 第 17 页 目 录 薪酬设计原则 1. 集团总部 薪酬设计的价值基础—岗位评价 2. 物流公司 3. 元亨船代公司 广州薪酬现状 4. 生生物流公司 5. 惠安仓储公司 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 18 页 元亨船代公司岗位价值一览表 岗 位 名 称 价 值 分 值 总 经 理 总 经 理 助 理 市 场 部 经 理 船 部 经 理 客 户 主 管 调 度 主 管 外 勤 主 管 商 务 主 管 调 度 员 外 勤 商 务 员 内 勤 896 715 625 602 470 477 431 411 351 312 234 195 第 19 页 元亨船代公司位价值曲线 第 20 页 元亨船代公司岗位价值柱形图 第 21 页 根据元亨船代公司薪酬水平现状计算的价值薪点 船 部 经 理 客 户 主 管 调 度 主 管 商 务 主 管 调 度 员 外 勤 商 务 员 内 勤 602 470 477 411 351 312 234 195 现 薪 酬 10035 7119 8918 6147 5225 4642 4092 3002 价 值 薪 点 16.7 15.1 18.7 14.9 14.9 14.9 17.5 15.4 岗 位 岗 位 价 值 平 均 16 第 22 页 目 录 薪酬设计原则 1. 集团总部 薪酬设计的价值基础—岗位评价 2. 物流公司 3. 元亨船代公司 广州薪酬现状 4. 生生物流公司 5. 惠安仓储公司 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 23 页 生生物流公司岗位价值一览表 岗 位 名 称 总 经 理 副 总 经 理 船 务 部 经 理 汽 运 部 经 理 新 港 业 务 经 理 航 运 业 务 主 管 船 队 主 管 汽 运 业 务 主 管 车 队 主 管 新 港 业 务 主 管 机 务 押 运 员 海 务 汽 运 现 场 业 务 员 装 卸 工 驾 驶 员 安 全 员 199 258 230 238 班 长 船 员 价 值 分 值 901 769 556 551 531 407 407 414 408 391 289 285 249 205 215 第 24 页 生生物流岗公司位价值曲线 第 25 页 生生物流公司岗位价值柱形图 第 26 页 根据生生物流公司薪酬水平现状计算的价值薪点 岗 位 岗 位 价 值 现 薪 酬 价 值 薪 点 平 均 汽 运 业 务 主 管 机 务 船 员 汽 运 现 场 业 务 员 414 289 249 215 258 4556 3735 4034 3080 4054 11 12.9 16.2 14.3 15.7 驾 驶 员 13.7 第 27 页 目 录 薪酬设计原则 1. 集团总部 薪酬设计的价值基础—岗位评价 2. 物流公司 3. 元亨船代公司 广州薪酬现状 4. 生生物流公司 5. 惠安仓储公司 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 28 页 惠安仓储公司岗位价值一览表 副 总 经 理 总 经 理 助 理 市 场 商 务 部 经 理 仓 储 管 理 部 经 理 岗 位 名 称 总 经 理 库 区 经 理 仓 管 主 管 装 卸 主 管 价 值 分 值 896 752 673 588 554 479 447 428 283 198 210 206 154 检 算 商 务 文 员 仓 管 叉 车 司 机 保 安 第 29 页 惠安仓储公司岗位价值曲线 第 30 页 惠安仓储公司岗位价值柱形图 第 31 页 根据惠安仓储公司薪酬水平现状计算的价值薪点 库 区 经 理 仓 管 主 管 装 卸 主 管 检 算 仓 管 叉 车 司 机 479 447 428 283 210 206 现 薪 酬 3973 3193 4021 2180 1965 1933 价 值 薪 点 8.3 7.1 9.4 7.7 9.4 9.4 岗 位 岗 位 价 值 平 均 8.6 第 32 页 目 录 薪酬设计原则 薪酬设计的价值基础 广州薪酬现状 集团公司及部分下属薪酬设计 集团薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 33 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（一） 企管经理 行政经理 财务经理 人力资源总监 财务总监 资料来源：全国职位信息工资数据 第 34 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（二） 运营总监 人事主管 行政专员 人事专员 后勤主管 网络管理员 资料来源：全国职位信息工资数据 第 35 页 根据全国职位信息工资数据，结合集团总部岗位价值评估数据，测算集团 总部的价值薪点 岗位 平均月工资 岗位价值 价值薪点 运营总监 7580 744 10.19 人力资源总监 7346 613 11.98 财务总监 6319 639 9.89 企管经理 6397 496 12.86 财务经理 6084 422 14.41 人力资源经理 6215 424 14.35 人事主管 4353 264 16.48 行政专员 3405 189 18.01 会计 3159 253 12.49 出纳 2895 220 13.20 后勤主管 4708 248 18.98 网络管理员 3340 279 11.97 平均 13.73 第 36 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（三） 报关员 报关经理 货代商务经理 货控主管 单证经理 货代市场经理 资料来源：全国职位信息工资数据 第 37 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（四） 货代商检经理 货代客户经理 货代操作经理 检算员 物流仓管经理 物流仓库主管 资料来源：全国职位信息工资数据 第 38 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（五） 仓库装卸工 物流驾驶员 物流车队主管 仓管员 叉车司机 装卸主管 资料来源：全国职位信息工资数据 第 39 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（六） 仓库装卸工 物流驾驶员 物流车队主管 仓管员 叉车司机 装卸主管 资料来源：全国职位信息工资数据 第 40 页 2012 广州市相关岗位薪酬水平（七） 船代经理 船代市场经理 船代调度 船代商务主管 船代外勤 船代调度主管 资料来源：全国职位信息工资数据 第 41 页 广州市相关岗位薪酬平均水平柱形图 第 42 页 根据全国职位信息工资数据，结合集团下属公司相关岗位价值评估数据测 算价值薪点 岗 位 货 代 市 场 经 理 货 代 商 务 经 理 报 关 经 理 单 证 经 理 货 代 商 检 经 理 货 代 客 户 经 理 货 代 操 作 经 理 报 关 员 货 控 主 管 检 算 员 物 流 仓 管 经 理 物 流 仓 管 主 管 装 卸 主 管 装 卸 工 驾 驶 员 车 队 主 管 叉 车 司 机 仓 管 员 船 代 经 理 船 代 市 场 经 理 船 代 商 务 主 管 船 代 调 度 主 管 船 代 调 度 船 代 外 勤 市 场 5389 5545 6265 6271 5577 5443 5460 3745 4377 3164 5375 3830 4514 3025 3158 4234 2967 2760 6266 5799 4291 4291 3477 3216 薪 酬 价 值 581 547 497 470 476 540 486 255 372 283 554 447 428 199 258 408 206 210 602 625 411 477 351 312 分 值 价 值 薪 点 平 均 9.3 10.1 12.6 13.3 11.7 10.1 11.3 14.7 11.8 11.2 9.7 8.6 10.5 15.2 12.2 10.4 14.4 13.1 10.4 9.3 10.4 9 9.9 10.3 11.2 第 43 页 目 录 薪酬设计原则 薪酬设计的价值基础 广州薪酬现状 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 44 页 采取竞争性薪酬策略，价值薪点可以 15 计算，以确定集团总 部薪酬水平 岗 位 名 称 总 经 理 市 场 运 营 总 监 财 务 总 监 副 总 经 理 行 政 人 力 总 监 企 管 经 理 市 场 运 营 总 监 助 理 834 744 639 618 613 496 436 人 事 经 理 财 务 经 理 网 络 管 理 员 人 事 主 管 会 计 424 422 279 264 253 司 机 后 勤 主 管 出 纳 行 政 专 员 252 248 220 189 价 值 分 值 薪酬 12510 11160 9585 9270 9195 7440 6540 6360 6330 4185 3960 3795 3825 3720 3300 2835 第 45 页 由此形成的集团总部薪点曲线（中线或政策线） 第 46 页 采取竞争性薪酬策略，价值薪点可以 13 计算，以确定集团下属 公司薪酬水平 岗位名称 总经理 副总经理 总经理 助理 市场部 船务部 仓储管理 汽运部 船部经理 经理 经理 部经理 经理 集运部 操作部 报关经理 检务经理 经理 经理 价值分数 898 760 694 603 602 556 554 551 507 497 486 478 薪酬水平 11647 9880 9074 7893 7826 7228 7201 7163 6591 6461 6318 6214 岗位名称 调度主管 客户主管 仓管主管 外勤主管 装卸主管 汽运业务 新港业务 车队主管 船队主管 客服主管 控货主管 调度主管 主管 主管 价值分数 477 470 447 431 428 414 408 407 391 381 372 368 薪酬水平 6201 6110 5811 5603 5564 5382 5304 5291 5083 4953 4849 4784 外勤 机务 海务 驾驶员 检算 岗位名称 检验主管 报检主管 老港办 综合主管 调度员 主管 客服专员 报关员专 价值分数 364 363 358 347 351 312 289 285 258 283 257 255 薪酬水平 4732 4719 4654 4511 4563 4056 3757 3705 3354 3679 3341 3315 岗位名称 报检员 船员 商务专员 外勤 班长 商务员 安全员 仓管 叉车司机 装卸工 商务文员 保安 价值分数 252 249 242 241 238 234 230 210 206 199 198 154 薪酬水平 3276 3237 3146 3133 3094 3042 2990 2730 2678 2587 2574 2002 第 47 页 集团下属公司应该薪酬水平柱形图（中值） 第 48 页 由此形成的集团下属公司应该薪点曲线（中线或政策线） 第 49 页 集团公司职系矩阵 岗位系列 管理类 高管 A 下属 A 级公司总经理 高管 B 下属 B 级公司总经理、 A 副总经理、行政人力总监、财务总监、市场运营总监 高管 C 下属 C 级公司总经理， B 副总经理 经理 A C 副总经理企管经理、财务经理、船务部经理、市场部经理、集装部经理、市场商务部经理、仓库管理 部经理、航运部经理、汽运部经理、新港业务经理 经理 B 单证经理、报关经理、检务经理、操作经理、库区经理、人事经理、行政经理、商务经理、客户经理 主管 A 市场运营总监助理、财务经理助理、企管经理助理、财务主管、人事主管（集团）、商务主管、客户主 管、控货主管、综合主管、调度主管、航运业务主管、汽运业务主管、新港业务主管、外勤主管 主管 B 后勤主管（集团）、办公室主任（下属公司）、、老港报关主管、新沙报关主管、南沙报关主管、报检 主管、检验主管、老港操作主管、新港操作主管、装卡主管、船队主管、车队主管、仓管主管、装卸主 管、行政人事专员、培训考核专员（集团）、行政专员（集团）、文秘专员（集团） 会计、出纳、网络管理员、信息系统员、电工、货运司机、船员、小车司机、叉车司机 技术类 作业类 岗位 作业 A 商务专员、客服专员、控货专员、综合专员、单证员、单证业务员、报关专员、报关业务员、商检调度、 报检员、商检统计员、商检操作员、海运操作员、外勤、内勤、现场业务员、调度员、机务、海务、检 算 作业 B 安全员、文员、统计、仓管、装卸工、班长、押运员、保安、清洁工 第 50 页 集团薪酬级别设计 级别 薪酬 1级 1800 2级 1900 3级 2000 4级 2100 5级 2200 级差 级别 薪酬 6级 2400 7级 2600 100 8级 2800 9级 3000 10 级 3200 级差 级别 薪酬 11 级 3500 12 级 3800 200 13 级 4100 14 级 4400 级差 级别 薪酬 15 级 4800 16 级 5200 17 级 5600 18 级 6000 300 400 级差 级别 薪酬 19 级 6500 级差 级别 薪酬 21 级 7500 22 级 20 级 7000 500 23 级 8500 9500 10500 级差 级别 25 级 1000 26 级 27 级 薪酬 12000 13500 15000 级差 级别 28 级 1500 29 级 30 级 薪酬 17000 19000 21000 24 级 2000 级差 级别 31 级 32 级 33 级 薪酬 23500 26000 28500 级差 2500 第 51 页 薪酬级别形成的曲线 第 52 页 薪档划分与入档 考虑到集团实际情况，我们为集团高管以下人员设计了 1-7 档，其中 1 档为最低， 7 档 为最高，预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整。高管人员设计了 1-5 档，其中 1 档为最低， 5 档为最高，也预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整。 薪级内为什么要分档： 2 、同一个员工，随着在公 司的发展，职位没有变 化，但是可以通过档位 让其感到有发展空间， 而不必去挤管理职务 的“独木桥”，从而 “不升官也可以发财”。 7 900000 6 800000 年度总现金（元） 1 、同一职位中，不同的任 职者胜任力不同，业绩 表现不同，贡献值不同； 700000 5 600000 4 500000 400000 3 300000 2 200000 1 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 职级 第 53 页 集团经理级以下人员薪酬系列表 岗位系列 作 业 类 岗位名称 薪酬级别 B 安全员、文员、统计、仓管、装卸工、班长、押运员、保安、 清洁工 A 商务专员、客服专员、控货专员、综合专员、单证员、单证 业务员、报关专员、报关业务员、商检调度、报检员、商检 统计员、商检操作员、海运操作员、外勤、内勤、现场业务 员、调度员、机务、海务、检算 K1 J1 主 管 类 后勤主管（集团）、办公室主任（下属公司）、、老港报关 主管、新沙报关主管、南沙报关主管、报检主管、检验主管、 G1 老港操作主管、新港操作主管、装卡主管、船队主管、车队 主管、仓管主管、装卸主管、行政人事专员、培训考核专员 2800 （集团）、行政专员（集团）、文秘专员（集团） 市场运营总监助理、财务经理助理、企管经理助理、财务主 管、人事主管（集团）、商务主管、客户主管、控货主管、 F1 综合主管、调度主管、航运业务主管、汽运业务主管、新港 业务主管、外勤主管 3500 经 理 类 K4 K5 K6 K7 K8 K9 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3500 3800 4100 会计、出纳、网络管理员、信息系统员、电工、货运司机、 船员、小车司机、叉车司机 A K3 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 技 术 类 B K2 B 单证经理、报关经理、检务经理、操作经理、库区经理、人 事经理、行政经理、商务经理、客户经理 A C 副总经理企管经理、财务经理、船务部经理、市场部经理、 集装部经理、市场商务部经理、仓库管理部经理、航运部经 理、汽运部经理、新港业务经理 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 2400 2600 2800 3000 3200 3500 3800 4100 4400 4800 5200 G2 G3 G4 G5 G6 3000 3200 3500 3800 4100 F2 F3 F4 F5 F6 3800 4100 4400 4800 5200 E1 E2 E3 E4 E5 E6 4400 4800 5200 5600 6000 6500 D1 D2 D3 D4 D5 D6 5600 6000 6500 7000 7500 8500 G7 G8 4400 4800 F7 F8 5600 6000 E7 E8 7000 7500 D7 D8 9500 10500 G9 5200 F9 6500 E9 8500 D9 12000 第 54 页 集团高管级人员薪酬系列表 高管系列 高管 A 下属 A 级公司总经理 下属 B 级公司总经理 A 副总经理、 高管 B 行政人力总监 财务总监 市场运营总监 下属 C 级公司总经理 高管 C B 副总经理 岗位名称 薪酬级别 A1 A2 A3 A4 A5 19000 21000 23500 26000 28500 B1 B2 B3 B3 B5 13500 15000 17000 19000 21000 C1 C2 C3 C4 C5 9500 10500 12000 13500 15000 第 55 页 操作类 操作 B 岗位 操作 A 起始档 最高档 操作 A 岗位 起始档 最高档 岗位 起始档 最高档 文员 K3 K9 商务专员 J3 J9 商检操作员 J2 J8 统计 K3 K9 客服专员 J3 J9 商检操作员 J2 J8 安全员 K3 K9 货控专员 J3 J9 海运操作员 J2 J8 综合专员 J3 J9 外勤 J3 J9 单证员 J3 J9 内勤 J2 J8 单证业务员 J3 J9 现场业务员 J2 J8 仓管 K3 K9 班长 K3 K9 装卸工 K2 K8 报关员 J3 J9 调度员 J3 J9 押运员 K2 K8 报关业务员 J3 J9 海务 J2 J8 保安 K2 K8 商检调度 J3 J9 机务 J2 J8 清洁工 K1 K7 报检员 J3 J9 检算 J2 J8 第 56 页 主管类 主管 B 岗位 主管 A 主管 B 起始档 最高档 岗位 起始档 最高档 岗位 起始档 最高档 市场运营总监助理 F3 F9 财务经理助理 F2 F8 企管经理助理 F2 F8 财务主管 F3 F9 人事主管（集团） F3 F9 商务主管 F3 F9 客户主管 F2 F8 航运业务主管 F3 F9 后勤主管（集团） G2 G8 装卡主管 G2 G8 办公室主任（下属公 司） G2 G8 船队主管 G2 G8 老港报关主管 G3 G9 车队主管 G2 G8 新沙报关主管 G3 G9 仓管主管 G3 G9 G9 装卸主管 G1 G7 G8 行政人事专员 G2 G8 G2 G8 南沙报关主管 报检主管 G3 G2 检验主管 G2 G8 培训考核专员（集 团） 老港操作主管 G3 G9 行政专员（集团） G2 G8 汽运业务主管 F3 F9 新港操作主管 G3 G9 文秘专员（集团） G1 G7 新港业务主管 F3 F9 调度主管 F1 F7 控货主管 F1 F2 综合主管 F1 F2 外勤主管 F2 F8 第 57 页 经理类 经理 A 经理 B 岗位 起始档 最高档 岗位 起始档 最高档 单证经理 E1 E7 C 副总经理企管经理 D3 D9 报关经理 E1 E7 市场部经理 D2 D8 检务经理 E1 E7 船务部经理 D2 D8 操作经理 E1 E7 集装部经理 D2 D8 库区经理 E1 E7 市场商务部经理 D2 D8 商务经理 E3 E9 仓库管理部经理 D1 D7 客户经理 E3 E9 航运部经理 D1 D7 行政经理 E2 E8 汽运部经理 D1 D7 人事经理 E3 E9 新港业务经理 D1 D7 财务经理 D2 D8 第 58 页 技术类 技术类 岗位 起始档 最高档 会计 H5 H11 出纳 H1 H7 网络管理员 H4 H10 信息系统员 H4 H10 电工 H1 H7 货运司机 H4 H10 船员 H4 H10 小车司机 H3 H9 叉车司机 H1 H7 第 59 页 集团公司薪酬系列与等级表 集团公司薪酬系列与等级表 60 第 60 页 集团工资结构调整 岗位工资 = 基本工资＋”岗位工资”＋绩效工资 岗位工资 = 基本 ( 固定 ) 工资＋绩效工资 61 第 61 页 基本工资与绩效工资系数 根据员工承担责任、风险大小和量化考核的难易程度，岗位工资中固定部分（即基本工 资）和浮动部分（即绩效工资）占的比例不同，具体如下： 实行岗位绩效工资制人员 基本工资比例 绩效工资比例 所属岗位 （固定系数） （浮动系数） 高管人员 0.5 0.5 经理级管理人员 0.6 0.4 主管级管理人员 0.7 0.3 专业技术职系和操作职系人员 0.8 0.2 第 62 页 基本工资与绩效工资具体构成说明 实行岗位绩效工资制人员 基本工资比例 绩效工资 高管人员 现金 股权红利或现金 经理级管理人员 现金 现金 主管级管理人员 现金 现金 专业技术职系和操作职系人员 现金 现金 所属岗位 薪酬收入 = 岗位工资 X 固定系数 + 岗位工资 X 浮动系数 X 绩效考核分 + 补贴 + 福利 第 63 页 集团年薪制与月薪制 年薪制：总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、行政人事总 监、市场运营总监实行年薪制。固定年薪按月发，绩效年薪年终根 据绩效评估结果核发。 月薪制：部门经理（含经理）以下人员实行月薪制。固定薪酬按月 发货，绩效薪酬根据考核周期（月或季）考核结果核发。 绩效考核方法、制度、流程另行制订。 第 64 页 补贴与福利 补贴：饭补、话补、交通补…… 社保福利： 其他福利：过节费、生日礼物、旅游、父母生日、培训…… 第 65 页 目 录 薪酬设计原则 薪酬设计的价值基础 广州薪酬现状 集团公司及部分下属薪酬设计 集团公司薪酬管理的几个关键问题 第 66 页 工资确定与调整（一） 根据员工所在岗位和工作技能情况确定对应的岗位工资。如员工工作技能达不到相应岗位的能力要求， 但具有培养潜质的，其薪资可按同一职系的低一级别的岗位工资执行。待工作技能达到相应岗位的要求后， 再调整至相应岗位的工资级别。 为保持稳定，现有工资高于调整后工资的暂时保持现有工资，但冻结其岗位工资的上调，直至其岗位 工资符合公司薪酬体系为止。 新员工结束实习期或试用期后，由单位主管（部门经理（含部门经理）以上）根据其在实习期或试用 期中的表现，提出岗位和相应工资级别调整建议，由公司人力资源部门审核，经隔级上级批准后执行。 平级调动如前后岗位在同一职系系列内，保持工资级别不变，如不在同一职系系列内，按向上靠拢的 原则，定为与原级别最接近的级别。 所有岗位工资等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一般不低于该职系最低级别，也不 高于最高级别。 第 67 页 工资确定与调整（二） 公司工资调整是整体调整与个别调整结合，整体调整是调整所有人员的岗位工资，调整周期与调整幅 度由董事会根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。根据公司效益与发展状况决定，不改变 员工的工资级别，调整各工资级别所对应的岗位工资金额。 个别调整根据员工个人年底考核结果、岗位变动决定。 A 根据考核结果调整。作业职系、专业技术职系员工、管理职系（经理、主管）员工年度考核结 果为“优秀”者，以及连续二年考核结果为“称职”者，工资等级在本职系通道本岗位上晋升一 级。年度考核结果为 “基本称职”的员工给予 3 ～ 6 个月的改进期限，仍不称职者进行岗位调 整 , 工资按调整后的岗位进行确定。高管连续二年考核结果为“称职”者，工资等级在本职系通 道本岗位上晋升一级；年度考核“基本称职”给予 1 年的改进期限，仍不称职者进行岗位调整 , 工资按调整后的岗位进行确定。 B 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等 级。 工资等级调整原则上每次只能上升或下降一级。 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位等级系列的最高档次，则工资等级不再变动，除 非该员转入其他晋升通道。 第 68 页 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘 人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 A 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 B 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 C 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋 滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需 的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区： A 考核总分低于预定标准。 B 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第 69 页 薪酬管理权限 定职定薪、调岗调薪的流程： 1 经理级以下人员部门经理提出建议或申请，人力资源部门审核，所属公司 总经理审批，人力资源部门备案执行； 2 部门经理级人员由下属公司总经理提出建议或申请，人力资源部门审核 ，集团总经理审批，人力资源部门备案执行； 3 高管级人员由集团总经理提出建议或申请，人力资源部门审核，集团董 事长审批，人力资源部门备案执行。 第 70 页 薪档划分与入档 套档模型（管理序列） 要 素 因素 权重 100 分 200 分 300 分 400 分 500 分 600 分 学历 20% 初中 高中 / 中专 大专 本科 硕士 博士 职称 / 职业资格 等级 工作 年限 对应分数 10% 员级 / 上岗证 本司年限 25% 1 年以下 岗位年限 15% 1 年以下 30% 1-5 人 管理幅度 档级 1档 分数入档 =150 2档 中级 3 年 ( 含 ) 初级 / 职业资 中级 0-3 年 / 以上 / 职业资格 格五级 职业资格四级 三级 1-3 年 ( 含 1 3-5 年 ( 含 3 5-7 年 ( 含 5 年) 年) 年) 1-3 年 ( 含 1 3-5 年 ( 含 3 5-7 年 ( 含 5 年) 年) 年) 6-15 人 3档 16-30 人 4档 31-80 人 5档 高级 3 年 ( 含 ) 高级 0-3 年 / 以上 / 职业资格 职业资格二级 一级 7-10 年 ( 含 7 10 年以上 ( 含 年) 10 年 ) 7-10 年 ( 含 7 10 年以上 ( 含 年) 10 年 ) 81-120 人 6档 150~230( 含 230~310( 含 310~390( 含 390~460( 含 460~550( 含 ) ) ) ) ) 120 人以上 7档 550 以上 以管理序列作为示意，其他序列的套档模型没有管理幅度的要素，要素权重也相应有所不同，套档模型 作为初次定档定薪的建议，将用于确定现有员工薪酬档级，随着企业绩效和能力素质等评价体系的逐步推行 与成熟，员工的薪档会变得更加客观和准确。 第 71 页 关于人力资源管理 6 定 定目标 定组织 定岗 定编 定薪酬 定考核 人力资源部门怎么落实？ 第 72 页 与您携手，为开创企业的美好未来而努力 謝 謝 第 73 页
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如何科学应用数据进行薪酬体系设计（调薪）
如何科学应用数据进行薪酬体系设计 Salon 易睿企业管理咨询（上海）有限公司 Salon 综述 如果不会正确分析和应用数据， hr 能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗 ？ 薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？ 薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？ 讨论 hr 在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享 hr 在成为企业 内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬 体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现 hr 内部顾问的价值。 讨论几个小问题 薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大 多数员工满意，哪个更重要 ? 你从哪里可以获得薪酬的市场信息 ? 什么是有效的薪酬信息 ? 在薪酬体系设计中碰到的主要困难 ? 薪酬体系设计原则 • • 公平原则 – 内部公平性：企业内员工之间的薪酬公平； – 外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才； – 内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭” – 过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平； – 团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬 经济原则 – 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 – 员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度 4 薪酬预算控制指标 • 人均薪酬成本：年度薪酬总额 / 年度平均人数 • 人工费用比率：年度薪酬总额 / 年度税前收入 • 人工成本比率：年度薪酬总额 / 年度营运成本 – 目标用人费 = 本年计划平均人数 × 上年平均薪资 ×(1+ 计划平均薪资增长率 ) – 目标销售额 = 目标用人费 ÷ 人工费比率 5 Case • 某公司用人费比率为 18% ，上年平均薪资为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪资增长 25% ，本年销售额应为多少 ? – 目标用人费 =108×6600×(1+25%)=891000( 元 ) – 目标销售额 =891000÷18%=495( 万元 ) 6 薪酬体系设计的一般流程 • 薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和 原则，这是薪酬方案的灵魂 • 工作分析：明确每个职位的工作性质和要求 • 职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础） • 薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼” • 薪酬定位：通常可在 25P 、 50P 和 75P 中选择定位策略 • 薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比重、等级和薪酬标准，及薪酬调整方案 • 形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程 • 体系维护：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外 部的“和谐” 7 职位评估是否科学？ • 量化验证方法？ 8 示例 _ 回归曲线 现金收入 1,200,000 •RSQ=82.64% 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职位级别 公司薪资结构 示例 Case1 —— 薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际 可操作的计算方案？ 情景展示… .. 快到年底了， A 公司 CEO 将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全 球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加 困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为 6% ，调薪过程要更加科学合 理， CEO 提出了以下几点要求： 要突出对销售人才的激励，销售经理 a 、 b 、 c 薪酬定位要到市场的 85% 分位；同时 要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的 85% 分位 其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不 调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的 要多调一些 讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大 幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励 12 CASE 与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较 • CASE 公司在公司 3 级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上 • CASE 公司在公司 9 级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平 800000 700000 CASE 欧美企业 600000 日资企业 500000 本土企业 400000 公司 9 级 别 300000 200000 公司 3 级 别 100000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 说明： CASE 数据为 2007 年的数据，市场数据为 2007 年 4 月份 13 定位分析 _ 分位数（ Percentile ） 将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置 常见 P10 ， P25 ， P50 ， P75 ， P90 P （ Y=P （ a ）） =a ， 0a=1 ，表示概率 中位数表示处于中间水平的数值 分位数在设计公司的付薪理念时比较常用（薪酬定位） 常用分位数 •Max •P90 •P75 •P50 •P25 •P10 •Min P50 位数 表示有 50% 的数据低于这个数，也称中 P25 表示市场工资水平只有 25% 比这个数低， 称为 25% 低位 P90 表示市场工资水平有 90% 低于这个数， 称为 90% 高位 P25 也称为低四分位数 P75 也称为高四分位数 Max-Min 称为极差，薪资结构中的幅宽 极差反映了数据数据变动的信息 示例 •计算下面一组数据 90% 分位数 ? Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 示例（ Cont‘d ） •太 小 •太 大 Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 Order Data 10 10 20 30 40 40 50 50 70 80 110 120 130 130 150 160 180 190 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 •1. 将数据按从低到高排序 •2. 确定 n=18, p=0.9 •3. 计算 r • r =1+px(n-1) • =1+0.9x(181)=16.3 •从小到大找到第 16.3 个数 据 插值法计算 按从小到大第 16.3 个数据，比第 16 个数据 160 大，比第 17 个数 据 180 小 分位数经常落在两个数之间，这时用插值法计算 R 值为 16.3 ，其整数部分为 16 ，小数部分为 0.3 •90% 分位数 = 第 16 个数据 160+0.3X 第 17 个数据与 16 个数据的差 • =160+0.3X （ 180-160 ） • =160+0.3X20 • =166 •所以，在该例中，所计算的 P90 为 166 。 职位市场水平比较 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 t1 ny1 et2 ny2 et3 ny3 et4 ny4 et5 ny5 et6 ny6 et7 ny7 e rk mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa a M M M M M M M Co Co Co Co Co Co Co 19 职位市场水平比较 市场薪资 180000 160000 140000 公司职 位薪资 120000 100000 80000 Max Mean Min 60000 40000 20000 0 h 1 员 h2 员 h 3 员 h4 长 h5 员 h 6 员 h 7 员 h 8 理 h 9 长 10 理 11 员 12 计 nc 职 en c 职 en c 检 en c 组 en c 职 en c 职 en c 职 enc 管 en c 组 n ch 助 n ch 售 n ch 会 e 场 b 场 e 商 b 服 b 服 b 流 b 场 e 理 质 b 销 e 票 b 账 b b b 管 现 现 b 市 b 应 客 客 物 开 销 R R 储 供 储 A A 仓 仓 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调 整为 2008 年 10 月； BENCH 代表对应的市场水平 20 个人薪酬市场水平比较 • 个人薪酬水平市场比较，显示个人目前的薪酬水平与对应的市场薪酬范围的直 观比较 • 市场薪酬范围的标准按照对应的级别和绩效水平而定，绩效与对应薪酬范围的 关系如下图： 薪酬范围 绩效水平 20% 5 20% 4 20% 3 20% 2 20% 1 21 个人薪酬市场水平比较（ Cont’d ） 60000 市场薪资 50000 40000 30000 20000 公司个 人薪资 10000 0 17 963 023 119 965 116 428 424 423 359 162 427 405 105 379 371 346 093 019 336 1 m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m ms ms ms ms ms m s ms m s m s m s m s ms ms m s ms ms ms ms m s ms 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调 整为 2008 年 10 月；前面的点代表个人的薪酬水平，后面的柱子代表对应市场薪酬范围 22 示例 Case2 —— 薪酬报告数据应用示例？ 薪酬报告的应用 • 分析和调整企业内部的薪酬制度 • 特殊调薪 • 年度调薪 • 制定招聘定薪策略 于 50 分位、 75 分位同时比较 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分析企业的薪酬状态和潜在危机 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1. 企业的外部竞争力尽收眼底， 大部分职位明显低于市场 75 分位水平， 但高于 50 分位， 2. 高层的薪酬高于 75 分位， 处于稳定的状态； 3. 中层的薪酬低于 75 分位， 高于 50 分位，处于不稳定 的状态； 4. 普通员工的薪酬处在 7550 分位之间，处在稳定状 态。 分析和行动（ 1 ） • 回顾公司的薪酬策略，并做及时调整 – 公司在市场定位； – 公司运营的状态：成长期？成熟期？。。。 – 公司盈利状况； – 公司的招聘计划； 分析和行动（ 2 ） • 对于不平滑的区域作进一步分析 – 参考报告中的市场离职情况； – 对于低于 25-30% 的个人情况列表； – 向管理层提出公司中层潜在的离职危机； – 与相关部门对列表中的员工作业绩回顾 – 对有可能流失的关键员工作特殊调薪； 分析和行动（ 3 ） • 制定年度调薪幅度 – 参考报告中的历年市场调薪状况； – 根据公司的盈利状况； – 根据公司的运营状况； – 结合员工个人业绩； 分析和行动（ 4 ） • 制定招聘定薪策略 – 参考报告的数据 – 公司内部的薪酬制度 – 空缺职位的定位 示例 Case3 —— 科学薪酬调整解决方案示例？ 薪酬调整解决方案 表一： 已经完成B公司的薪资结构表（表一） B公司制定的薪资调整指导表（表二） B公司所有员工的薪资，以及完成的绩效评估结果如下表（表三） 公司计划基本薪资调薪预算15%，请计算员工个人的调薪比例？ Minimum Midpoint Maximum 1 2 3 4 5 6 7 25000 25700 26700 27800 29200 31400 33700 27500 28900 30700 32700 35000 38400 42200 30000 32100 34700 37500 40900 45500 50600 表三： 表二： 增长系数 绩效等级 优秀A 较好B 普通C 较差D Grade 25%以内 12 8 5 0 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 9 6 5 3 3 0 0 0 •三者之间的关系？ 75%-100% 3 0 0 0 员工 S001 S002 S003 S004 S005 S006 S007 S008 S009 S010 S011 S012 S013 S014 基本薪资 26500 28500 26000 29000 30000 28000 30000 32000 34000 29000 31000 33000 35000 30000 职位级别 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 绩效 C B C B A B C B B B B C A C 32 标准的自动化 EXCEL 解决方案 6)员工调薪表 • 整个调薪过程不需要手 工操作，我们设计好一 套完整的 EXCEL 解决 方案，以前上千名员工 的调薪可能需要半个月 时间。应用我们的方法 一天可以将方案做好， 而且保证结果的准确性！ S005 S013 S017 S024 S028 S002 S004 S006 S008 S009 S010 S011 S015 S016 员工 调整幅度 17.8% 17.8% 17.8% 26.6% 26.6% 8.9% 8.9% 23.7% 8.9% 0.0% 23.7% 14.8% 23.7% 14.8% 薪资总额 调整幅度 目前薪资 30000 35000 36000 41000 50000 28500 29000 28000 32000 34000 29000 31000 32000 34000 1081000 调整后薪资 35326 41214 42391 51918 63315 31030 31574 34628 34841 34000 35865 35586 39575 39030 1243150 15% 33 加薪预算分配 调薪方式 仅基于绩效的调薪 绩效与人员在薪资结构中的位置相结 合的调薪方法 预算分配 示例 _ 仅基于绩效 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 固定百分比增长 6% 4% 2% 0% 控制增长范围 5%-7% 3%-5% 1%-3% 0% 优点 简单易于理解 相同绩效的雇员获得相同的增长百分比 缺点 相同绩效高工资的雇员获得更多的增长金额 同绩效的雇员获得不同的增长金额 示例 _ 基于绩效和薪资范围 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 25%以内 12% 8% 5% 0-3% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 9% 6% 5% 3% 3% 0-2% 0% 0% 75%-100% 3% 0-2% 0% 0% 可以使相同绩效的雇员薪资向同一个目标薪资靠近，该 目标薪资由薪资结构范围所定 离目标点远的雇员薪资增长速度快于离目标点近的雇员 薪资增长速度，薪资在目标点位以上的雇员不进行薪资增 长 预算分配 _ 仅基于绩效 假设 15% 的预算分配，根据绩效调薪？ 绩效等级 人数 薪资总额 优秀 较好 普通 较差 总和 12 30 25 3 1000000 1500000 450000 50000 3000000 所占总额百 分比 增长系数 加权增长 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 50.0 50.0 7.5 0.0 107.5 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •107.5 * X=15 = X=15/107.5=13.95% 绩效等级 人数 所占总额百 分比 增长系数 调整系数 实际增长 优秀 较好 普通 较差 12 30 25 3 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 13.95% 13.95% 13.95% 13.95% 20.9% 14.0% 7.0% 0.0% •实际增长 = 增长系数 × 13.95% 算分配（ Cont‘d ） •每个单 元格薪资 比例 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 总和 25%以内 6.0% 17.5% 6.8% 2.4% 增长系数 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 总和 25%以内 0.72 1.4 0.34 0 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 10.5% 10.5% 17.5% 10.0% 5.1% 3.4% 0.6% 0.0% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 0.945 0.63 0.875 0.3 0.153 0 0 0 75%-100% 3.0% 5.0% 1.7% 0.0% 1.000 75%-100% 0.09 0 0 0 5.453 •增长系数 X 对应权重 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •5.453 * X=10 = X=10/5.453=1.834 实际增长 绩效等级 优秀 较好 普通 较差 25%以内 22% 15% 9% 0% 固定百分比增长 范围指数 25%-50% 50%-75% 17% 11% 9% 6% 6% 0% 0% 0% •实际增长 = 增长系数 × 1.834 75%-100% 6% 0% 0% 0% 特例 _ 个点在薪资等级范围之外 红点 个点在薪资等级范围之外 X 最高值 认为是正常情况，但要运用各种 方法逐渐减少该类点数量直至最 终达到全部点都落在等级矩阵内 中位值 一般分为两类点： 红点：目前薪资高于最高值 绿点：目前薪资低于最低值 最低值 Y 绿点 个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ） 红点 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 谈判提高薪资 上佳的业绩 建议 不包括在基本薪资内的一次性 补贴 津贴 奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ） 绿点 典型的原因 建议 新雇佣 提供雇佣 / 试用期 新的 / 迅速的晋升 提高至最低薪资点 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 一次性增长 更经常的薪资增长 降职或解雇 参考 _ 岗位或等级变动调薪方法 岗位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 调整方法 至少调整至相应等级的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至 薪等较低的职位，该员工将保持原薪等， 视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪 资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪 资。一旦该员工离开本职位，新上任的 人员薪资依该薪资等级正常对应数值 示例 等级 目前的薪资 最小值 会计 5 18600 15000 中位值 18750 财务经理 6 ? 18000 22500 最大值 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如 何处理？ 方法 1 以中位值差异率增长 – 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 – 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法 2 以最低值差异额增长 – 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 – 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 2160 0 – 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 专题讨论 根据本课程的知识点和经验，讨论： 在企业收购兼并中的薪酬整合方法？（ 10 分钟） 47
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【薪酬设计】企业与个人双赢的纳税策略（PPT 243页）
薪酬设计中企业与个人双赢 的纳税策略 2 一、税法及条例（修改）法规应用重点解读 （一）深化改革方向及对中高收入者的影响： 1 、扩大个税征管档案范围； 2 、实行“实名制”源泉扣缴； 3 、实行支付源泉微机联网监控； 4 、个体户实行“税控收款机”监控 ; 5 、“间接税为主”向“直接税为主”的过渡。 （二）税法及条例重点内容及策划思路简析； （三）主要优惠政策的应用及策划思路简析； 注：（二）、（三）项以新法及条例串联回放，重 点解读修改部分，重点分析中高收入者的纳税策划 思路———— 4 中华人民共和国个人所得税法 中华人民共和国主席令第 85 号 《全国人民代表大会常务委员会关于修改〈中华人民共和国个 人所得税法〉的决定》已由中华人民共和国第十届全国人民代表大 会常务委员会第三十一次会议于 2007 年 12 月 29 日通过，现予公 布，自 2008 年 3 月 1 日起施行。 中华人民共和国主席 胡锦涛 2007 年 12 月 29 日 5 关于修改 《中华人民共和国个人所得税法实施条例》的决定 中华人民共和国国务院令第 519 号 现公布《国务院关于修改〈中华人民共和国 个人所得税法实施条例〉的决定》，自 2008 年 3 月 1 日起施行。 [ 起征点变化的策划思路 ] 6 注： “自 2008 年 3 月 1 日起施行” ——是指从 2008 年 3 月 1 日（含）起，纳税人实际取得的工资、薪金所得，应适用每 月 2000 元的减除费用标准，计算缴纳个人所得税。而纳税人 2008 年 3 月 1 日前实际取得的工资、薪金所得，无论税款是否 在 2008 年 3 月 1 日以后入库，均应适用每月 1600 元的减除费 用标准，计算缴纳个人所得税。 这里强调的是纳税人“实际取得”工资、薪金的时间，而 不是纳税人取得的工资、薪金的归属期间，这与当前我国各单位 每月工资、薪金发放时间的多样性和灵活性有关，也符合工资、 薪金所得应纳的税款按月计征的原则。 个税起征点变化后的策划思路 ( 级距变化的效应 ) 学员测试案例：计税工资每月 3000 元 ( 假定免税 津贴、“三费一金”等已扣除 ) ，费用扣除新标准 2000 元 / 人，试策划比较： （ 1 ）原工资方案；每月计税工资为 3000 元， 全年应纳个税多少元？ （ 2 ）工资策划方案：每月从工资中分解出 500 元作为“名义奖”并于年终发放，则每月计税工资 “下调”为 2500 元，年终“奖金”为 500*12 月 =6000.00 元，全年工资和“奖金”合计应纳个税 多少元？ （ 3 ）方案（ 1 ）与（ 2 ）比较节税多少元？ 目 录 8 1 、居民（非居民）纳税人 2 、应税所得项目及税率 3 、减免优惠政策 4 、应纳税额的计算 5 、应纳税额的抵免 6 、扣缴与自行申报 7 、税收征纳的管理 8 、附则规定 9 1 、居民（非居民）纳税人 第一条 在中国境内有住所，或者无住所而在境内居 住满一年的个人，从中国境内和境外取得的所得，依照本法 规定缴纳个人所得税。 在中国境内无住所又不居住或者无住所而在境内居住不 满一年的个人，从中国境内取得的所得，依照本法规定缴纳 个人所得税。 10 TL 第一条 根据《中华人民共和国个人所得税 法》（以下简称税法）的规定，制定本条例。 TL 第二条 税法第一条第一款所说的在中国境内 有住所的个人，是指因户籍、家庭、经济利益关系而 在中国境内习惯性居住的个人。 11 TL 第三条 税法第一条第一款所说的在境内 居住满一年，是指在一个纳税年度中在中国境内 居住 365 日。临时离境的，不扣减日数。 前款所说的临时离境，是指在一个纳税年度 中一次不超过 30 日或者多次累计不超过 90 日的 离境。 [ 纳税人身份的策划思路 ] 12 TL 第四条 税法第一条第一款、第二款所说的从中国境内取 得的所得，是指来源于中国境内的所得；所说的从中国境外取得的 所得，是指来源于中国境外的所得。 TL 第五条 下列所得，不论支付地点是否在中国境内，均为 来源于中国境内的所得： （一）因任职、受雇、履约等而在中国境内提供劳务取得的所得； （二）将财产出租给承租人在中国境内使用而取得的所得； （三）转让中国境内的建筑物、土地使用权等财产或者在中国境内转让其他财产 取得的所得； （四）许可各种特许权在中国境内使用而取得的所得； （五）从中国境内的公司、企业以及其他经济组织或者个人取得的利息、股息、 红利所得。 13 TL 第六条 在中国境内无住所，但是居住一年 以上五年以下的个人，其来源于中国境外的所得，经 主管税务机关批准，可以只就由中国境内公司、企业 以及其他经济组织或者个人支付的部分缴纳个人所得 税；居住超过五年的个人，从第六年起，应当就其来 源于中国境外的全部所得缴纳个人所得税。 14 TL 第七条 在中国境内无住所，但是在一个纳 税年度中在中国境内连续或者累计居住不超过 90 日 的个人，其来源于中国境内的所得，由境外雇主支 付并且不由该雇主在中国境内的机构、场所负担的 部分，免予缴纳个人所得税。 [ 境内负担转嫁策划 思路 ] 无住所外籍个人工资薪金所得征免税判定表： 15 境内所得境内支 境内所得境外支 境外所得境内支 境外所得境外支付 付或负担 不超过 90 或 183 日 付或负担 付或负担 或负担 不征 不征 不征 不征 征 不征 征 不征 不征 征 征 征 不征 所有人员 征 征 征 不征 所有人员 征 征 征 征 一般雇员 征 高层管理 人员 征 超过 90 或 一般雇员 征 183 日但不 高层管理 满1年 满 1 年但不 满5年 超过 5 年 人员 2 、应税所得项目及税率 16 第二条 下列各项个人所得，应纳个人所得税： 一、工资、薪金所得； 二、个体工商户的生产、经营所得； 三、对企事业单位的承包经营、承租经营所得； 四、劳务报酬所得； 五、稿酬所得； 六、特许权使用费所得； 七、利息、股息、红利所得； 八、财产租赁所得； 九、财产转让所得； 十、偶然所得； 十一、经国务院财政部门确定征税的其他所得。 17 TL 第八条 税法第二条所说的各项个人所得的范 围： （一）工资、薪金所得，是指个人因任职或者受雇 而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、 津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得。 注：新企业所得税法条例 TL 第三十四条解释：“任职或顾佣 ”。兼职劳务而不受雇的策划思路—解决劳务营业税的问题 ) [ 企业承包、租赁经营的策划思路 ] 18 （二）个体工商户的生产、经营所得，是指： 1. 个体工商户从事工业、手工业、建筑业、交通运输业、商业、饮食业、 服务业、修理业以及其他行业生产、经营取得的所得； 2. 个人经政府有关部门批准，取得执照，从事办学、医疗、咨询以及其他 有偿服务活动取得的所得； 3. 其他个人从事个体工商业生产、经营取得的所得； 4. 上述个体工商户和个人取得的与生产、经营有关的各项应纳税所得。 （三）对企事业单位的承包经营、承租经营所得，是指个人承包 经营、承租经营以及转包、转租取得的所得，包括个人按月或者按 次取得的工资、薪金性质的所得。 19 （四）劳务报酬所得，是指个人从事设计、装潢、安装 、制图、化验、测试、医疗、法律、会计、咨询、讲学、新闻、广 播、翻译、审稿、书画、雕刻、影视、录音、录像、演出、表演、 广告、展览、技术服务、介绍服务、经纪服务、代办服务以及其他 劳务取得的所得。 （五）稿酬所得，是指个人因其作品以图书、报刊形式出版、 发表而取得的所得。 （六）特许权使用费所得，是指个人提供专利权、商标权、著 作权、非专利技术以及其他特许权的使用权取得的所得；提供著作 权的使用权取得的所得，不包括稿酬所得。 20 （七）利息、股息、红利所得，是指个人拥有债权、股权而取得的利息 、股息、红利所得。 [“ 股东的工资效应”策划思路 ] （八）财产租赁所得，是指个人出租建筑物、土地使用权、机器设备、车 船以及其他财产取得的所得。 [ 房产与设备租赁策划思路 ] （九）财产转让所得，是指个人转让有价证券、股权、建筑物、土地使用 权、机器设备、车船以及其他财产取得的所得。 （十）偶然所得，是指个人得奖、中奖、中彩以及其他偶然性质的所得。 个人取得的所得，难以界定应纳税所得项目的，由主管税务机关确定。 21 TL 第九条 对股票转让所得征收个人所得税的办法，由国 务院财政部门另行制定，报国务院批准施行。 [ 申报表修改引 起的波澜 ] TL 第十条 个人所得的形式，包括现金、实物、有价证 券和其他形式的经济利益。所得为实物的，应当按照取得的凭 证上所注明的价格计算应纳税所得额；无凭证的实物或者凭证 上所注明的价格明显偏低的，参照市场价格核定应纳税所得额 。所得为有价证券的，根据票面价格和市场价格核定应纳税所 得额。所得为其他形式的经济利益的，参照市场价格核定应纳 税所得额。（ 08 年修改） [ 小车重奖与股东分红策划思路 ] 22 第三条 个人所得税的税率： 一、工资、薪金所得，适用超额累进税率，税率为百分之五至百分之 四十五（税率表附后）。 二、个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租 经营所得，适用百分之五至百分之三十五的超额累进税率（税率表附后）。 三、稿酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十，并按应纳税额减 征百分之三十。 四、劳务报酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十。对劳务报酬 所得一次收入畸高的，可以实行加成征收，具体办法由国务院规定。 [ 工资 与劳务转换策划思路 ] 五、特许权使用费所得，利息、股息、红利所得，财产租赁所得，财 产转让所得，偶然所得和其他所得，适用比例税率，税率为百分之二十。 23 TL 第十一条 税法第三条第四项所说的劳 务报酬所得一次收入畸高，是指个人一次取得劳 务报酬，其应纳税所得额超过 2 万元。 对前款应纳税所得额超过 2 万元至 5 万元的 部分，依照税法规定计算应纳税额后再按照应纳 税额加征五成；超过 5 万元的部分，加征十成。 24 3 、减免优惠政策 第四条 下列各项个人所得，免纳个人所得税： 一、省级人民政府、国务院部委和中国人民解放军军 以上单位，以及外国组织、国际组织颁发的科学、教育 、技术、文化、卫生、体育、环境保护等方面的奖金； 二、国债和国家发行的金融债券利息； 三、按照国家统一规定发给的补贴、津贴； 四、福利费、抚恤金、救济金； [ 认识的二个误区 ] 25 五、保险赔款； 六、军人的转业费、复员费； 七、按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离休工资 、离休生活补助费； 八、依照我国有关法律规定应予免税的各国驻华使馆、领事馆的外交代表、领事 官员和其他人员的所得； 九、中国政府参加的国际公约、签订的协议中规定免税的所得； 十、经国务院财政部门批准免税的所得。 TL 第十二条 税法第四条第二项所说的国债利息，是指个人 持有中华人民共和国财政部发行的债券而取得的利息；所说的国家 发行的金融债券利息，是指个人持有经国务院批准发行的金融债券 而取得的利息。 [ 持有收益与转让收益的区别 ] 26 TL 第十三条 税法第四条第三项所说的按照国家统一规定发给 的补贴、津贴，是指按照国务院规定发给的政府特殊津贴、院士津 贴、资深院士津贴，以及国务院规定免纳个人所得税的其他补贴、 津贴。（ 05 修改） TL 第十四条 税法第四条第四项所说的福利费，是指根据国 家有关规定，从企业、事业单位、国家机关、社会团体提留的福利 费或者工会经费中支付给个人的生活补助费；所说的救济金，是指 各级人民政府民政部门支付给个人的生活困难补助费。 [ 公共福利化 的策划思路 ] 27 TL 第十五条 税法第四条第八项所说的依照我国法律规定应予 免税的各国驻华使馆、领事馆的外交代表、领事官员和其他人员的 所得，是指依照《中华人民共和国外交特权与豁免条例》和《中华 人民共和国领事特权与豁免条例》规定免税的所得。 第五条 有下列情形之一的，经批准可以减征个人所得税： 一、残疾、孤老人员和烈属的所得； 二、因严重自然灾害造成重大损失的； 三、其他经国务院财政部门批准减税的。 TL 第十六条 税法第五条所说的减征个人所得税，其减征的 幅度和期限由省、自治区、直辖市人民政府规定。 4 、应纳税额的计算 28 第六条 应纳税所得额的计算： 一、工资、薪金所得，以每月收入额减除费用二千元后的余额，为应纳税 所得额。（ 2007 年 12 月 29 日修改） 二、个体工商户的生产、经营所得，以每一纳税年度的收入总额，减除成 本、费用以及损失后的余额，为应纳税所得额。 三、对企事业单位的承包经营、承租经营所得，以每一纳税年度的收入总 额，减除必要费用 [ 是指按月减除 2000 元。（ 08 年修改 ] 后的余额，为应纳 税所得额。 四、劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得、财产租赁所得，每次 收入不超过四千元的，减除费用八百元；四千元以上的，减除百分之二十的费用 ，其余额为应纳税所得额。 29 四、劳务报酬所得、稿酬所得、特许权使用费所得、财 产租赁所得，每次收入不超过四千元的，减除费用八百元；四 千元以上的，减除百分之二十的费用，其余额为应纳税所得额 。 注：《关于个人所得税若干政策问题的通知》财税 [1994]20 号“三、关于中介费扣除问题：对个人从事技术转 让、提供劳务等过程中所支付的中介费，如能提供有效、合法 凭证的，允许从其所得中扣除。” 五、财产转让所得，以转让财产的收入额减除财产原值 和合理费用后的余额，为应纳税所得额。 30 六、利息、股息、红利所得，偶然所得和其他所得， 以每次收入额为应纳税所得额。 个人将其所得对教育事业和其他公益事业捐赠的部分， 按照国务院有关规定从应纳税所得中扣除。 对在中国境内无住所而在中国境内取得工资、薪金所得 的纳税义务人和在中国境内有住所而在中国境外取得工资、 薪金所得的纳税义务人，可以根据其平均收入水平、生活水 平以及汇率变化情况确定附加减除费用，附加减除费用适用 的范围和标准由国务院规定。 [ 外籍人士扣除费用： 4800 元 ! 5200 元？ - 备注 ] 31 TL 第十七条 税法第六条第一款第二项所说的成本、费用，是指纳 税义务人从事生产、经营所发生的各项直接支出和分配计入成本的间接费 用以及销售费用、管理费用、财务费用；所说的损失，是指纳税义务人在 生产、经营过程中发生的各项营业外支出。 从事生产、经营的纳税义务人未提供完整、准确的纳税资料，不能正 确计算应纳税所得额的，由主管税务机关核定其应纳税所得额。 TL 第十八条 税法第六条第一款第三项所说的每一纳税年度的收入 总额，是指纳税义务人按照承包经营、承租经营合同规定分得的经营利润 和工资、薪金性质的所得；所说的减除必要费用，是指按月减除 2000 元 。（ 08 年修改） 32 TL 第十九条 税法第六条第一款第五项所说的财产原值，是指： （一）有价证券，为买入价以及买入时按照规定交纳的有关费用； （二）建筑物，为建造费或者购进价格以及其他有关费用； （三）土地使用权，为取得土地使用权所支付的金额、开发土地的 费用以及其他有关费用； （四）机器设备、车船，为购进价格、运输费、安装费以及其他有 关费用； （五）其他财产，参照以上方法确定。 纳税义务人未提供完整、准确的财产原值凭证，不能正确计算财产 原值的，由主管税务机关核定其财产原值。 [ 选择计税方法的策划思 路] 33 TL 第二十条 税法第六条第一款第五项所说的合理费用，是 指卖出财产时按照规定支付的有关费用。 TL 第二十一条 税法第六条第一款第四项、第六项所说的每 次，按照以下方法确定： （一）劳务报酬所得，属于一次性收入的，以取得该项收入 为一次；属于同一项目连续性收入的，以一个月内取得的收入为一 次。 （二）稿酬所得，以每次出版、发表取得的收入为一次。 （三）特许权使用费所得，以一项特许权的一次许可使用所 取得的收入为一次。 34 （四）财产租赁所得，以一个月内取得的收入为一次。 （五）利息、股息、红利所得，以支付利息、股息、红利时取得 的收入为一次。 （六）偶然所得，以每次取得该项收入为一次。 TL 第二十二条 财产转让所得，按照一次转让财产的收入额减 除财产原值和合理费用后的余额，计算纳税。 TL 第二十三条 两个或者两个以上的个人共同取得同一项目收 入的，应当对每个人取得的收入分别按照税法规定减除费用后计算纳 税。 [ 劳务报酬等策划思路 ] ： 1 、合理增加次数； 2 、合理增加人 头。 3 、中介费的扣除。 35 TL 第二十四条 税法第六条第二款所说的个人将其所得对教 育事业和其他公益事业的捐赠，是指个人将其所得通过中国境内的 社会团体、国家机关向教育和其他社会公益事业以及遭受严重自然 灾害地区、贫困地区的捐赠。 捐赠额未超过纳税义务人申报的应纳税所得额 30% 的部分，可 以从其应纳税所得额中扣除。 [ 捐赠的连环策划思路 ] TL 第二十五条 按照国家规定，单位为个人缴付和个人缴付 的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金， 从纳税义务人的应纳税所得额中扣除。（ 05 增加） [ 年金的征免 税问题 ] 36 TL 第二十六条 税法第六条第三款所说的在中国境外取 得工资、薪金所得，是指在中国境外任职或者受雇而取得的工 资、薪金所得。 TL 第二十七条 税法第六条第三款所说的附加减除费用 ，是指每月在减除 2000 元费用的基础上，再减除本条例第二 十九条规定数额的费用。（ 08 年修改） TL 第二十八条 税法第六条第三款所说的附加减除费用 适用的范围 [4800] ，是指： （一）在中国境内的外商投资企业和外国企业中工作的外 籍人员； 37 （二）应聘在中国境内的企业、事业单位、社会团体、国家机关中工作的外籍专 家； （三）在中国境内有住所而在中国境外任职或者受雇取得工资、薪金所得的个人 ； [ 中国境内有住所的个人，是指因户籍、家庭、经济利益关系而在中国境内习惯性居住的个 人。 ] （四）国务院财政、税务主管部门确定的其他人员。（ 08 年修改） TL 第二十九条 税法第六条第三款所说的附加减除费用标准为 2800 元。 （ 08 年修改） TL 第三十条 华侨和香港、澳门、台湾同胞，参照本条例第二十七条、第 二十八条、第二十九条的规定执行。 TL 第三十一条 在中国境内有住所，或者无住所而在境内居住满一年的个 人，从中国境内和境外取得的所得，应当分别计算应纳税额。 5 、应纳税额的抵免 38 第七条 纳税义务人从中国境外取得的所得， 准予其在应纳税额中扣除已在境外缴纳的个人所得税 税额。但扣除额不得超过该纳税义务人境外所得依照 本法规定计算的应纳税额。 TL 第三十二条 税法第七条所说的已在境外缴 纳的个人所得税税额，是指纳税义务人从中国境外取 得的所得，依照该所得来源国家或者地区的法律应当 缴纳并且实际已经缴纳的税额。 39 TL 第三十三条 税法第七条所说的依照税法规定计算的应纳 税额，是指纳税义务人从中国境外取得的所得，区别不同国家或 者地区和不同所得项目，依照税法规定的费用减除标准和适用税 率计算的应纳税额；同一国家或者地区内不同所得项目的应纳税 额之和，为该国家或者地区的扣除限额。 纳税义务人在中国境外一个国家或者地区实际已经缴纳的个 人所得税税额，低于依照前款规定计算出的该国家或者地区扣除 限额的，应当在中国缴纳差额部分的税款；超过该国家或者地区 扣除限额的，其超过部分不得在本纳税年度的应纳税额中扣除， 但是可以在以后纳税年度的该国家或者地区扣除限额的余额中补 扣。补扣期限最长不得超过五年。 40 TL 第三十四条 纳税义务人依照税法第七条 的规定申请扣除已在境外缴纳的个人所得税税 额时，应当提供境外税务机关填发的完税凭证 原件。 41 6 、扣缴与自行申报 TL 第三十五条 扣缴义务人在向个人支付应税款项时， 应当依照税法规定代扣税款，按时缴库，并专项记载备查。 前款所说的支付，包括现金支付、汇拨支付、转账支付和以 有价证券、实物以及其他形式的支付。 TL 第三十六条 纳税义务人有下列情形之一的，应当按照 规定到主管税务机关办理纳税申报：（ 05 修改）（一）年所得 12 万元以上的； [ 中高收入者的自行申报 ] 42 ( 二）从中国境内两处或者两处以上取得工资、薪金所得的 ； （三）从中国境外取得所得的； （四）取得应纳税所得，没有扣缴义务人的； [ 特殊纳税人的自行申报 ] （五）国务院规定的其他情形。 年所得 12 万元以上的纳税义务人，在年度终了后 3 个月内 到主管税务机关办理纳税申报。 纳税义务人办理纳税申报的地点以及其他有关事项的管理 办法，由国务院税务主管部门制定。 43 第八条 个人所得税，以所得人为纳税义务人，以支付所得 的单位或者个人为扣缴义务人。个人所得超过国务院规定数额的 ，在两处以上取得工资、薪金所得或者没有扣缴义务人的，以及 具有国务院规定的其他情形的，纳税义务人应当按照国家规定办 理纳税申报。扣缴义务人应当按照国家规定办理全员全额扣缴申 报。（ 05 年修改） TL 第三十七条 税法第八条所说的全员全额扣缴申报，是 指扣缴义务人在代扣税款的次月内，向主管税务机关报送其支付 所得个人的基本信息、支付所得数额、扣缴税款的具体数额和总 额以及其他相关涉税信息。 44 全员全额扣缴申报的管理办法，由国务院税务主管部 门制定。（ 05 增加） [ 全员全额申报—监控措施 ] TL 第三十八条 自行申报的纳税义务人，在申报纳 税时，其在中国境内已扣缴的税款，准予按照规定从应纳 税额中扣除。 TL 第三十九条 纳税义务人兼有税法第二条所列的 两项或者两项以上的所得的，按项分别计算纳税。在中国 境内两处或者两处以上取得税法第二条第一项、第二项、 第三项所得的，同项所得合并计算纳税。 7 、税收征纳的管理 45 第九条 扣缴义务人每月所扣的税款，自行申报纳税人每月应纳的 税款，都应当在次月七日内缴入国库，并向税务机关报送纳税申报表。 工资、薪金所得应纳的税款，按月计征，由扣缴义务人或者纳税义务人 在次月七日内缴入国库，并向税务机关报送纳税申报表。特定行业（是指采 掘业、远洋运输业、远洋捕捞业以及国务院财政、税务主管部门确定的其他 行业。）的工资、薪金所得应纳的税款，可以实行按年计算、分月预缴的方 式计征，具体办法由国务院规定。 个体工商户的生产、经营所得应纳的税款，按年计算，分月预缴，由纳 税义务人在次月七日内预缴，年度终了后三个月内汇算清缴，多退少补。 46 对企事业单位的承包经营、承租经营所得应纳的税款， 按年计算，由纳税义务人在年度终了后三十日内缴入国库，并 向税务机关报送纳税申报表。纳税义务人在一年内分次取得承 包经营、承租经营所得的，应当在取得每次所得后的七日内预 缴，年度终了后三个月内汇算清缴，多退少补。 从中国境外取得所得的纳税义务人，应当在年度终了后 三十日内，将应纳的税款缴入国库，并向税务机关报送纳税申 报表。 47 TL 第四十条 税法第九条第二款所说的特定行业，是指 采掘业、远洋运输业、远洋捕捞业以及国务院财政、税务主 管部门确定的其他行业。（ 08 年修改） TL 第四十一条 税法第九条第二款所说的按年计算、 分月预缴的计征方式，是指本条例第四十条所列的特定行业 职工的工资、薪金所得应纳的税款，按月预缴，自年度终了 之日起 30 日内，合计其全年工资、薪金所得，再按 12 个月 平均并计算实际应纳的税款，多退少补。 48 TL 第四十二条 税法第九条第四款所说的 由纳税义务人在年度终了后 30 日内将应纳的税 款缴入国库，是指在年终一次性取得承包经营、 承租经营所得的纳税义务人，自取得收入之日起 30 日内将应纳的税款缴入国库。 第十条 各项所得的计算，以人民币为单位 。所得为外国货币的，按照国家外汇管理机关规 定的外汇牌价折合成人民币缴纳税款。 49 TL 第四十三条 依照税法第十条的规定，所得为外国货币 的，应当按照填开完税凭证的上一月最后一日人民币汇率中间 价，折合成人民币计算应纳税所得额。依照税法规定，在年度 终了后汇算清缴的，对已经按月或者按次预缴税款的外国货币 所得，不再重新折算；对应当补缴税款的所得部分，按照上一 纳税年度最后一日人民币汇率中间价，折合成人民币计算应纳 税所得额。 第十一条 对扣缴义务人按照所扣缴的税款，付给百分之 二的手续费。 [ 手续费免税的策划思路 ] 50 第十二条 对储蓄存款利息所得征收个人所得税的开 征时间和征收办法由国务院规定。 [ 税率的调整和误解 ] TL 第四十四条 税务机关按照税法第十一条的规定 付给扣缴义务人手续费时，应当按月填开收入退还书发给 扣缴义务人。扣缴义务人持收入退还书向指定的银行办理 退库手续。 TL 第四十五条 个人所得税纳税申报表、扣缴个人所 得税报告表和个人所得税完税凭证式样，由国务院税务主 管部门统一制定。 51 8 、附则规定 第十三条 个人所得税的征收管理，依照《中 华人民共和国税收征收管理法》的规定执行。 第十四条 国务院根据本法制定实施条例。 第十五条 本法自公布之日起施行。 TL 第四十六条 税法和本条例所说的纳税年度 ，自公历 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 TL 第四十七条 1994 纳税年度起，个人所得 税依照税法以及本条例的规定计算征收。 52 TL 第四十八条 本条例自发布之日起施行。 1987 年 8 月 8 日国务院发 布的《中华人民共和国国务院关于对来华工作的外籍人员工资、薪金所得减 征个人所得税的暂行规定》同时废止。 （四）新《企业所得税法》及条例 关于“职工薪酬”的最新规定 TL 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 前款所称工资薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受 雇的员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金 、津贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他 支出。 53 总局《企业所得税税前扣除办法》摘录：第三章 工资薪金 支出 第十七条 工资薪金支出是纳税人每一纳税年度支付给在本企 业任职或与其有雇佣关系的员工的所有现金或非现金形式的劳动 报酬，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资 ，以及与任职或者受雇有关的其他支出。 地区补贴、物价补贴和误餐补贴均应作为工资薪金支出 。 第十八条 纳税人发生的下列支出，不作为工资薪金支出 ： 54 ( 二 ) 根据国家或省级政府的规定为雇员支付的社会保障性缴款 ； ( 三 ) 从已提取职工福利基金中支付的各项福利支出 ( 包括职 工生活困难补助、探亲路费等 ) ； ( 四 ) 各项劳动保护支出； ( 五 ) 雇员调动工作的旅费和安家费； ( 六 ) 雇员离退休、退职待遇的各项支出； ( 七 ) 独生子女补贴； ( 八 ) 纳税人负担的住房公积金； 55 第十九条 在本企业任职或与其有雇佣关系的员工包括固定职工、 合同工、临时工，但下列情况除外： ( 一 ) 应从提取的职工福利费中列支的医务室、职工浴室、理 发室、幼儿园、托儿所人员； ( 二 ) 已领取养老保险金、失业救济金的离退休职工、下岗职 工、待岗职工； ( 三 ) 已出售的住房或租金收入计入住房周转金的出租房的管 理服务人员； 第二十条 除另有规定外，工资薪金支出实行计税工资扣除办法 ，计税工资扣除标准按财政部、国家税务总局的规定执行。 第二十一条 经批准实行工效挂钩办法的纳税人向雇员支付的工 资薪金支出，饮食服务行业按国家规定提取并发放的提成工资，可据实扣 除。 56 （五）新《企业会计准则》第 9 号——职工薪酬 1 、职工工资、奖金、津贴和补贴 2 、职工福利费 3 、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险 费和生育保险费等社会保险费 4 、住房公积金 5 、工会经费和职工教育经费 6 、非货币性福利 7 、因解除与职工的劳动关系给予的补偿 8 、其他与获得职工提供的服务相关的支出 ( 施 57 六 ) 对 中 高 收 入 者 的 征 管 监 控 措 个税自行纳税申报办法（试行） —— 择选 自行申报基本规定 、自行申报收入计 算口径 、自行申报地点 、自行申报 期限、自行申报方式 、自行申报附则 个税全员全额扣缴申报管理暂行 办法择选 定义 、适用项目（九项） 、 个税征管中被重点监控 的行业和个人 九种高收入行业 、 个税专项检查工作规程（择 选） 基本信息 九类高收入个人 、 （六）对中高收入者的征管监控措施： 58 1 、个税自行纳税申报办法（试行）——择选 （ 1 ）自行申报基本规定： 第二条 凡依据个人所得税法负有纳税义务的纳税人，有下列 情形之一的，应当按照本办法的规定办理纳税申报： （一）年所得 12 万元以上的； （二）从中国境内两处或者两处以上取得工资、薪金所得的； （三）从中国境外取得所得的； （四）取得应税所得，没有扣缴义务人的； （五）国务院规定的其他情形。 59 第三条 本办法第二条第一项年所得 12 万元以 上的纳税人，无论取得的各项所得是否已足额缴纳 了个人所得税，均应当按照本办法的规定，于纳税 年度终了后向主管税务机关办理纳税申报。 本办法第二条第二项至第四项情形的纳税人， 均应当按照本办法的规定，于取得所得后向主管税 务机关办理纳税申报。 60 （ 2 ）自行申报收入计算口径 第六条 本办法所称年所得 12 万元以上，是指纳税人在一 个纳税年度取得各项所得的合计数额达到 12 万元。 第七条 本办法第六条规定的所得不含以下所得： （一）个人所得税法第四条第一项至第九项规定的免税所得 ( 省级以上奖金；国债利息；补贴、津贴；福利费、抚恤金、 救济金；保险赔款；转业费、复员费；退休费；使馆所得；公 约免税所得 ) 61 （二）个人所得税法实施条例第六条规定可以 免税的来源于中国境外的所得。 （三）个人所得税法实施条例第二十五条规定 的按照国家规定单位为个人缴付和个人缴付的基本 养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房 公积金。 （附注 1-2 ） 62 附注 1 ：第四条 下列各项个人所得，免纳个人所得税： 一、省级人民政府、国务院部委和中国人民解放军军以上单位，以及外国 组织、国际组织颁发的科学、教育、技术、文化、卫生、体育、环境保护等方 面的奖金； 二、国债和国家发行的金融债券利息； 三、按照国家统一规定发给的补贴、津贴； 四、福利费、抚恤金、救济金； 五、保险赔款； 六、军人的转业费、复员费； 七、按照国家统一规定发给干部、职工的安家费、退职费、退休工资、离 休工资、离休生活补助费； 八、依照我国有关法律规定应予免税的各国驻华使馆、领事馆的外交代表 、领事官员和其他人员的所得； 九、中国政府参加的国际公约、签订的协议中规定免税的所得； 63 附注 2 ：第六条 在中国境内无住所，但是居住一 年以上五年以下的个人，其来源于中国境外的所得 ，经主管税务机关批准，可以只就由中国境内公司 、企业以及其他经济组织或者个人支付的部分缴纳 个人所得税；居住超过五年的个人，从第六年起， 应当就其来源于中国境外的全部所得缴纳个人所得 税。 64 第八条 本办法第六条所指各项所得的年所得按照下列方法： （一）工资、薪金所得，按照未减除费用及附加减除费用的收 入额计算。 （二）个体工商户的生产、经营所得，按照应纳税所得额计算 。 （三）对企事业单位的承包经营、承租经营所得，按照每一纳 税年度的收入总额计算，即按照承包经营、承租经营者实际取得 的经营利润，加上从承包、承租的企事业单位中取得的工资、薪 金性质的所得计算。 65 （四）劳务报酬所得，稿酬所得，特许权使用费所 得，按照未减除费用的收入额计算。 （五）财产租赁所得，按照未减除费用和修缮费用 的收入额计算。 （六）财产转让所得，按照应纳税所得额计算，即 按照以转让财产的收入额减除财产原值和转让财产过程 中缴纳的税金及有关合理费用后的余额计算。 （七）利息、股息、红利所得，偶然所得和其他所 得，按照收入额全额计算。 66 （ 3 ）自行申报地点 第十条 年所得 12 万元以上的纳税人，纳税申报 地点分别为： （一）在中国境内有任职、受雇单位的，向任职 、受雇单位所在地主管税务机关申报。 （二）在中国境内有两处或者两处以上任职、受 雇单位的，选择并固定向其中一处单位所在地主管税 务机关申报。 67 （三）在中国境内无任职、受雇单位，年所得项 目中有个体工商户的生产、经营所得的，向其中一处 实际经营所在地主管税务机关申报。 （四）在中国境内无任职、受雇单位，年所得项 目中无生产、经营所得的，向户籍所在地主管税务机 关申报。在中国境内有户籍，但户籍所在地与中国境 内经常居住地不一致的，选择并固定向其中一地主管 税务机关申报。在中国境内没有户籍的，向中国境内 经常居住地主管税务机关申报。 68 第十一条 取得办法第二条第二项至第四项所得的纳税人，纳税申报地点分 别为： （一）从两处或者两处以上取得工资、薪金所得的，选择并固定 向其中一处单位所在地主管税务机关申报。 （二）从中国境外取得所得的，向中国境内户籍所在地主管税务 机关申报。在中国境内有户籍，但户籍所在地与中国境内经常居住 地不一致的，选择并固定向其中一地主管税务机关申报。在中国境 内没有户籍的，向中国境内经常居住地 ( 纳税人离开户籍所在地最 后连续居住一年以上的地方 ) 主管税务机关申报。 69 （三）个体工商户向实际经营所在地主管税务机关 申报。 （四）个人独资、合伙企业投资者兴办两个或两个以 上企业的，区分不同情形确定纳税申报地点。 （ 4 ）自行申报期限 第十五条 年所得 12 万元以上的纳税人，在纳税年 度终了后 3 个月内向主管税务机关办理纳税申报。 70 第十六条 个体工商户和个人独资、合伙企业投资 者取得的生产、经营所得应纳的税款，分月预缴的，纳税 人在每月终了后 7 日内办理纳税申报；分季预缴的，纳税 人在每个季度终了后 7 日内办理纳税申报。纳税年度终了 后，纳税人在 3 个月内进行汇算清缴。 第十八条 从中国境外取得所得的纳税人，在纳税年度 终了后 30 日内向中国境内主管税务机关办理纳税申报。 71 第十九条 除本办法第十五条至第十八条规定 的情形外，纳税人取得其他各项所得须申报纳税的， 在取得所得的次月 7 日内向主管税务机关办理纳税申 报。 （ 5 ）自行申报方式 第二十一条 纳税人可以采取数据电文、邮寄等方 式申报，也可以直接到主管税务机关申报，或者采取 符合主管税务机关规定的其他方式申报。 72 （ 6 ）自行申报附则 第四十三条 本办法第二条第一项年所得 12 万 元以上情形的纳税申报，按照第十届全国人民代表大会常务 委员会第十八次会议通过的《关于修改〈中华人民共和国个 人所得税法〉的决定》规定的施行时间，自 2006 年 1 月 1 日起执行。 第四十四条 本办法有关第二条第二项至第四项情形的纳 税申报规定，自 2007 年 1 月 1 日起执行。 73 2 、个税全员全额扣缴申报管理暂行办法择选； （ 1 ：定义：不论其是否属于本单位人员、支付的应税所得是否 达到纳税标准，扣缴义务人应当在次月内，向主管税务机关报送 其支付应税所得个人的基本信息、支付所得项目和数额、扣缴税 款数额以及其他相关涉税信息。 （ 2 ：适用项目（九项）：工资、薪金所得；劳务报酬所得；稿 酬所得； 特许权使用费所得；利息、股息、红利所得；财产租 赁所得； 财产转让所得；偶然所得；国家规定的其他所得。 74 （ 3 、基本信息：扣缴义务人应向主管税务机关报送个 人的以下基础信息：姓名、身份证照类型及号码、职务、户籍 所在地、有效联系电话、有效通信地址及邮政编码等。 对下列个人，扣缴义务人还应加报有关信息： （一）非雇员（不含股东、投资者）：工作单位名称等； ( 二） 股东、投资者：公司股本（投资）总额、个人 股本（投资）额等； 75 ( 三）在中国境内无住所的个人（含雇员和非雇员） ：外文姓名、国籍或地区、出生地（中、外文）、居留许 可号码（或台胞证号码、回乡证号码）、劳动就业证号码 、职业、境内职务、境外职务、入境时间、任职期限、预 计在华时间、预计离境时间、境内任职单位名称及税务登 记证号码、境内任职单位地址和邮政编码及联系电话、境 外派遣单位名称（中、外文）、境外派遣单位地址（中、 外文）、支付地（包括境内支付和境外支付）等。 76 3 、个税征管中被重点监控的行业和个人； （ 1 ）九种高收入行业： (1) 电信 ( 移动通信 ) 、烟草、金融、保险、证券、电力 ( 供电 ) 、石油、石化、航空、铁道、公路管理、房地产、广告 、演出、城市供水供气、汽车、医药、网站、建筑安装、新闻出 版、物业管理等企事业单位； (2) 律师、会计师、税务师、评估等师事务所，拍卖行、 房产代理公司等中介机构； (3) 足球俱乐部、高尔夫俱乐部、酒店宾馆、娱乐企业； 77 (4) 高新技术企业、软件企业、集成电路企业； (5) 外资企业、外国企业和外国企业驻华代表机构 ； (6) 设计院、科研所、学校、区级以上医疗机构； (7) 电台、电视台、报社、杂志社等传媒机构； (8) 股份制企业、上市公司； (9) 各级国家机关、事业单位、社会团体、财政部 门统发工资的单位； 78 （ 2 ）九类高收入个人 : 1. 规摸较大的私营企业主、个人独资企业和合伙企业投资者、个体工商户； 2. 企业承包、承租人员和供销人员； 3. 建筑工程承包人； 4. 企事业单位的管理人员、董事会成员； 5. 演员、时装模特、足球教练员和运动员； 6. 文艺、体育和经济活动的经纪人； 7. 独资或合伙执业的律师； 8. 医生、导游、美容美发师、厨师、股评人、乐手或乐师、音响师、装饰装 修设计师等具有专业特长的自由职业者。 9. 有的地方还把乡镇书记、乡镇长列入高收入者的监控范围。 79 4 、个税专项检查工作规程（择选）； 第三条 开展专项检查，是做好个人所得税征收工作 的重要环节，是加强征管的一项长期性工作。通过专项检查 达到以下目的： （一）促使各项征管办法和制度以及违法违章者应承担的 相应责任落到实处。 （二）提高纳税人、扣缴义务人依法履行纳税义务的自觉 性，明了各自应尽的义务和责任。 （三）堵塞征管漏洞，建立和完善相关的监督管理制度， 对税源实施有效控管，确保税款及时、足额入库。 80 第四条 各省、自治区、直辖市和计划单列市税务机 关每年应布置专项检查，并列入年度工作计划。 第十条 各地应结合本地实际选定几个行业作为检查的 重点。确定检查重点时，应着重选择： （ 1 ）高收入行业和个人； （ 2 ）社会关注的焦点行业和个人； （ 3 ）以前年度履行扣缴义务存在问题较多的行业和单位； （ 4 ）临时来华工作的外籍人员。 81 第四章 方式和步骤 第十二条 专项检查可以采取自查、抽查和交叉检查的方式 。 自查。由纳税人、扣缴义务人对照个人所得税法及其实施条例 和有关税收规定，对自身履行纳税义务情况和代扣代缴义务情况 进行检查。 抽查。由税务机关对一部分纳税人、扣缴义务人进行有针对性 、有重点的检查。 交叉检查。由税务机关在其上级机关统一组织下，在各地区之 82 第十三条 专项检查分为宣传发动、自查自纠、抽查 （交叉检查）和总结整改 4 个阶段进行。每个阶段所需时间 应依实际工作量确定。 第十四条 开展专项检查的时间由各省、自治区、直辖 市和计划单列市税务机关根据年度工作计划及进展情况作出 具体安排，检查工作应于当年年底前结束。 第五章 问题的处理 83 第十五条 专项检查中发现的税务违章、违法问题要 及时依法处理。处理的原则是：自查从宽，被查从严；初犯 从宽，累犯从严；实事求是，宽严适度。 第十六条 专项检查中查补的税款应及时组织入库。对重 大偷抗税案件，税务稽查部门要立案查处并向公安机关移送 ，同时对大案要案要公开曝光。 84 第十七条 纳税人偷逃税额达到 5 万元、扣缴义 务人偷逃税额达到 10 万元的案件，应报国家税务总 局备案。报送材料内容应包括：偷逃税数额、手段等 基本事实，查核过程，处理结果。 5 、个税稽查风险的温馨提示： 85 个人所得税“民间筹划方法”违法性明示及 税务稽查查处风险暨温馨提示： “ 费用报销（ 1 、票据； 2 、合理； 3 、适度）”、“领空饷分解”； “ 冒用备用金”、“挂名股东”； “ 超额分解”、“空设办事处”； “ 空挂往来”、“私分小金库”； “ 虚列工资表”、“借款”等等……。 86 （七）中高收入者自行纳税申报实务辅导 87 1 、几种特殊申报问题的处理； 一次性发放数月奖金的处理 （ 1 ）含税奖金的扣缴：《关于调整个人取得全年一次性奖金 等计算征收个人所得税方法问题的通知》国税发 [2005]9 号 ：为了合理解决个人取得全年一次性奖金征税问题，经研究， 现就调整征收个人所得税的有关办法通知如下： 一、全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣 缴义务人根据其全年经济效益和对雇员全年工作业绩的综合考 核情况，向雇员发放的一次性奖金。 上述一次性奖金也包括年终加薪、实行年薪制和绩效 工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资。 二、纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、 薪金所得计算纳税，并按以下计税办法 , 由扣缴义务人发放 时代扣代缴： （一）先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除 以 12 个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。 如果在发放年终一次性奖金的当月，雇员当月工资 薪金所得低于税法规定的费用扣除额，应将全年一次性奖金 减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余 额，按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除 数。 （二）将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本 条第（一）项确定的适用税率和速算扣除数计算征税，计算 公式如下： 89 1. 如果雇员当月工资薪金所得高于（或等于） 税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 = 雇员当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 2. 如果雇员当月工资薪金所得低于税法规 定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 =( 雇员当月取得全年一次性奖 金 - 雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额 )× 适用税率 - 速算扣除数 90 三、在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。（好 钢用在刀刃上） 四、实行年薪制和绩效工资的单位，个人取得年终兑现的年薪和绩效工资按本通 知第二条、第三条执行。 五、雇员取得除全年一次性奖金以外的其它各种名目奖金，如半年奖、季度奖、 加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳 个人所得税。 六、对无住所个人取得本通知第五条所述的各种名目奖金，如果该个人当月在我 国境内没有纳税义务，或者该个人由于出入境原因导致当月在我国工作时间不满 一个月的，仍按照《国家税务总局关于在我国境内无住所的个人取得奖金征税问 题的通知》（国税发〔 1996 〕 183 号）计算纳税。 91 七、本通知自 2005 年 1 月 1 日起实施，以 前规定与本通知不一致的，按本通知规定执行。《国 家税务总局关于在中国境内有住所的个人取得奖金征 税问题的通知》（国税发〔 1996 〕 206 号）和《国 家税务总局关于企业经营者试行年薪制后如何计征个 人所得税的通知》（国税发〔 1996 〕 107 号）同时 废止。国家税务总局 二○○五年一月二十一日。 92 一次性发放数月奖金的计算例： 某公司 XXX 每月工资为 8000 元（假定税前项目已扣除） ， 2006 年 12 月公司为其发放年终奖 20000 元。 ①全年工资应纳个人所得税 =[ （ 8000 － 1600 ） ×20% － 375]×12 月 =10,860.00 （元）； ② 年终奖应纳个人所得税 =20000×10% － 25=1,975.00 （元） 注 :20000/12=1 ， 667.00 元 , 对应税率 10%, 速算扣除数为 25. 93 （ 2 ）不含税奖金的申报：国家税务总局于 2005 年下发了《国家税务总局 关于纳税人取得不含税全年一次性奖金收入计征个人所得税问题的批复》 （国税函【 2005 】 715 号），对一次性奖金单位负担税款的计算方法进 行了明确，具体方法为： 按照不含税的全年一次性奖金收入除以 12 的商数，查找相应 适用税率 A 和速算扣除数 A ； 含税的全年一次性奖金收入 =( 不含税的全年一次性奖金收 入 - 速算扣除数 A) ÷(1- 适用税率 A) ； 按含税的全年一次性奖金收入除以 12 的商数，重新查找适用 税率 B 和速算扣除数 B ； 应纳税额 = 含税的全年一次性奖金收入 * 适用税率 B- 速算扣 除数 B 。 如果纳税人取得不含税全年一次性奖金收入的当月工资薪金 所得，低于税法规定的费用扣除额，应先将不含税全年一次性 奖金减去当月工资薪金所得低于税法规定费用扣除额的差额部 分后，再按照上述第一条规定处理。 94 各种免税补贴和奖励 差旅费津贴费、误餐补助、独生子女补贴、托儿补助 费、生育津贴、生育医疗费或其他属于生育保险性质的津贴、补贴 , 国 债利息、教育储蓄存款利息、个人与用人单位解除劳动关系 取得的一次性补偿金收入，单位和个人按省及人民政府规定 的比例或实际办法缴付的基本医疗保险、基本养老保险、失 业保险费，单位和个人分别在不超过职工本人上一年度月平 均工资 12% 的幅度内，实际缴存的住房公积金等等。 95 深圳特殊规定：根据《财政部国家税务总局关于基本养老保险费基本 医疗保险费失业保险费住房公积金有关个人所得税政策的通知》 ( 财 税［ 2006 ］ 10 号 ) ，及深圳市财政局、市地税局《转发财政部国家 税务总局关于基本养老保险费基本医疗保险费失业保险费住房公积金 有关个人所得税政策的通知》 ( 深财法［ 2006 ］ 12 号 ) 的规定， 以及统计公报的有关数据，对允许在个人应纳税所得额中扣除的，单 位和职工个人缴存的住房公积金 ( 住房补贴 ) 的上限合计额，由 1949 元／每月调整确定为 2106 元／每月。据此，单位和职工个人缴 存的住房公积金 ( 住房补贴 ) ，缴存比例不超过《深圳市社会保险暂 行规定》规定的月工资总额 13% 比例，缴存金额不超过 2106 元的， 允许在个人应纳税所得额中扣除；超过规定比例和标准缴付的住房公 积金 ( 住房补贴 ) ，应将超过部分并入个人当期的工资薪金收入计征 96 股票期权的处理 国家税务总局于 2005 年下发了《国家税务总局关于企业高级管理 人员行使股票认购权取得所得征收个人所得税问题的批复》（国税函 【 2005 】 482 号）明确了股票期权的个人所得税处理方法，具体处理 方法如下： 企业有股票认购权的高级管理人员，在行使股票认购权时的实际购买 价（行权价）低于购买日（行权日）公平市场价之间的数额，属于个人 所得税“工资、薪金所得”应税项目的所得，如果金额较大，可自其实 际认购股票等有价证券的当月起，在不超过 6 个月的期限内平均分月计 入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。 97 个人在股票认购权行使前，将其股票认购权转让 所取得的所得，应并入其当月工资收入，按照“ 工资、薪金所得”项目缴纳个人所得税。 对个人在行使股票认购权后，将已认购的股票 ( 不包括境内上市公司股票 ) 转让所取得的所得 ，应按照 “财产转让所得”项目缴纳个人所得税 。 98 发放股息、利息、红利的处理 国家税务总局于 2005 年下发了《财政部、国家 税务总局关于股息红利个人所得税有关政策的通 知》（国税函【 2005 】 102 号），规定对个人投 资者从上市公司取得的股息红利所得，暂减按 50 ％ 计入个人应纳税所得额，依照现行税法规定计征个 人所得税。（注意：股票的持有收益与转让收益） 99 一次性辞职补偿纳税问题 《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入征免个人所得 税问题的通知》财税 [2001]157 号：为进一步支持企业、事业单位、机关、 社会团体等用人单位推进劳动人事制度改革，妥善安置有关人员，维护社会稳 定，现对个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入征免个人所 得税的有关问题通知如下： 一、个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入（包括用人 单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地上年职 工平均工资 3 倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过的部分按照《国家税 务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收个人所得税问题的通知》 （国税发〔 1999 〕 178 号）的有关规定，计算征收个人所得税。 100 二、个人领取一次性补偿收入时按照国家和地方政府规定 的比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险费、基本养老保险费、失 业保险费，可以在计征其一次性补偿收入的个人所得税时予以扣除 。 三、企业依照国家有关法律规定宣告破产，企业职工从该破产 企业取得的一次性安置费收入，免征个人所得税。 本通知自 2001 年 10 月 1 日起执行。以前规定与本通知规定 不符的，一律按本通知规定执行。对于此前已发生而尚未进行税务 处理的一次性补偿收入也按本通知规定执行。 [“ 跳槽辞职”策划思 路] 101 深圳市地方规定：个人与用人单位解除劳动关系而取 得的一次性补偿收入的免税标准由 9.8 万元调整提高至 105321 元（二○○七年四月二十四日），超过的部分，仍按照 《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得经济补偿金征收 个人所得税的通知》 ( 国税发〔 1999 〕 178 号 ) 的有关规 定计算征收个人所得税。 附文件：《关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一 次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》深地税告 【 2007 】 240 2007-4-24 ： 102 根据《财政部 国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关 系取得的一次性补偿收入征免个人所得税问题的通知》（财税 〔 2001 〕 157 号）第一条“个人因与用人单位解除劳动关系而取得 的一次性补偿收入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和 其他补助费），其收入在当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分 ，免征个人所得税”的规定，以及深圳市统计局今年最新提供的数据 ，深圳市 2006 年度在岗职工年平均工资为 35107 元，因此，我市个 人与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入的免税标准调整 为 105321 元（含 105321 元，免税标准自本文发文之日起执行）， 超过的部分，仍须按照《国家税务总局关于个人因解除劳动合同取得 经济补偿金征收个人所得税的通知》（国税发〔 1999 〕 178 号）的 有关规定计算征收个人所得税。 103 一次性补偿收入计算 实例说明：个人因与用人单位 解除劳动关系而取得的一次性 补偿收入，其收入在当地（所 在省市）上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分，免征个人 所得税；超过的部分，可视为 一次取得数月的工资、薪金收 入，允许在一定期限内进行平 均，并按照规定计算缴纳个人 104 计算方法为：个人取得的一次性补偿收入，减去 当地上年职工平均工资 3 倍数额以内的部分，再减去按国 家和地方政府规定比例实际缴纳的住房公积金、医疗保险 金、基本养老保险金、失业保险费，用此余额除以个人在 本企业的实际工作年限数，以其商数作为个人的月工资、 薪金收入，按照工资、薪金所得项目计算出应纳的个人所 得税，然后再乘以年限数，就是应纳个人所得税税额。个 人在该企业的工作年限数按实际工作年限数计算，超过 12 年的按 12 年计算。 105 例：张某在振华钢厂工作 20 年，现因企业不景气被买断工龄，振华钢厂向张 某支付一次性补偿金 16 万元，同时，从 16 万元中拿出 1 万元替张某缴纳“ 四金”，当地上年职工平均工资为 1.8 万元，张某应缴纳的个人所得税应按 以下步骤计算：免纳个人所得税的部分 =18000×3+10000=64000 元；应纳 个人所得税的部分 =160000-64000=96000 元。 将张某应纳个人所得税的部分进行分摊，张某虽然在该企业工作 20 年， 但最多只能按 12 年分摊， 96000÷12-1600=6400 元 , 对应税率为 20%, 速算扣除数为 375 元 ; 应纳个人所得税税额 = （ 6400×20%375 ） ×12=10890 元。 注：退职费收入。对于个人取得的退职费收入，可按照上述一次性补偿收入 的办法计算缴纳个人所得税。税法另有规定的除外。 106 2 、全面自行申报案例解析。 例：小赵是 ×市 M 区 A 公司（非上市公司）的技术 骨干并拥有公司的股份。 2006 年，小赵的全部收 入及税款缴纳情况如下： （ 1 ）全年取得工薪收入 188400 元，每月收 入及扣缴税款情况见下表： 基本及岗 位工资 伙食 补助 月奖 住房 补贴 过节 费 应发工 资 住房 公积 金 基本养老 保险费 基本医 疗保险 费 失 业 保 险 费 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 107 三费 一金 合计 个人所 得税 实发工 资 ⑾ ⑿ 1月 7000 1000 1200 3000 1000 13200 1200 960 240 120 2520 1441 9239 2月 7000 1000 1200 3000 2000 14200 1200 960 240 120 2520 1641 10039 3月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 4月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 5月 7000 1000 1200 3000 1000 13200 1200 960 240 120 2520 1441 9239 6月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 9239 7月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 8月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 9月 7000 1000 1200 3000 1000 13200 1200 960 240 120 2520 1441 9239 10 月 7000 1000 1200 3000 1000 13200 1200 960 240 120 2520 1441 9239 11 月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 12 月 7000 1000 1200 3000 0 12200 1200 960 240 120 2520 1241 8439 — — 3900 32100 年终 奖金 — — — 36000 — — — — 108 （ 2 ）取得公司股权分红 20000 元，扣缴个人所得税 4000 元； （ 3 ）银行储蓄存款账户孳生利息收入 1200 元，扣缴个人所得税 240 元 （ 4 ）购买国债，取得利息收入 2000 元； （ 5 ）购买企业债券，取得利息收入 1500 元，没有扣缴个人所得税； （ 6 ）出售家庭非唯一住房（原值 700000 元），取得转让收入 860000 元， 按规定缴纳个人所得税 23400 元及其他税费 43000 元； （ 7 ）出租自有商铺给某公司，每月租金 3500 元，缴纳个人所得税 500 元， 及按国家规定缴纳的其他税费 200 元； （ 8 ）在上交所转让 A 股股票盈利 60000 元； （ 9 ）持有某上市公司 A 股股票，取得股息 3000 元，扣缴个人所得税 300 元 ； （ 10 ）发明一项专利，让渡给某公司使用，取得收入 40000 元，扣缴个人所 得税 6400 元； （ 11 ）一次购买体育彩票，中奖 9000 元。 109 小赵取得的上述收入应如何办理纳税申报？ 答：小赵全年的收入来源渠道较多，适用的应税项目也多，有“工 资、薪金所得”、“特许权使用费所得”、“利息、股息、红利所得” 、“财产租赁所得”和“财产转让所得”以及“偶然所得”等应税所得 项目，这些收入在小赵取得时，由支付所得的单位作为扣缴义务人扣缴 税款并向税务进行申报。另外， 2006 年度终了，如果小赵的年所得达 到 12 万元，他应该按照《办法》的规定，向主管地税机关办理年所得 12 万元以上的自行纳税申报。具体分析如下 （一）日常取得收入时，小赵应纳税款的缴纳方式 按照个人所得税法及其实施条例，以及相关税收法律、法规的规定 ： 110 1 、小赵每个月取得工资性收入时，单位作为扣缴义务人已扣缴了个人所 得税，小赵不需办理自行纳税申报。同时，对于小赵取得年终奖金，可用全年一 次性奖金的政策（国税发 [2005]9 号）计算缴税，税款由扣缴义务人在发放时 代扣代缴。 2 、取得的 A 公司股权分红，属于“利息、股息、红利所得”项目，税款 由公司发放时代扣代缴。 3 、银行存款账户孳生的利息按“利息、股息、红利所得”项目，适用 20%(5%) （注：目前免税）的税率，计征个人所得税。税款由银行在结付利息 时扣缴。同时，银行给储户的注明已扣缴税款的利息清单可视同小赵的完税证明 。 4 、国债利息免纳
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【实例】建立绩效和薪酬激励体系咨询项目建议书
宝钢钢铁财务公司建立绩效和薪酬激励体系咨询项目建议书 - 宝钢财务公司 - 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 2 埃森哲是全球最大的管理及信息技术咨询公司，也是全球财富 500 强企业中唯一 的一家纯服务型企业 • 埃森哲是全球最大的管理和信息技术咨询公司，拥有超过 50 年的全球咨询经验，从而形成了著名的 KX 全球共享咨 询知识库及先进、成熟、规范的 BIM 咨询方法论，使我们 能够迅速地为客户提供可信赖的超值服务。 • 埃森哲公司是全球财富 500 强企业（占第 380 位），是 500 强中唯一一家纯服务性企业。 2003 年，全球年销售总 额达到 136.7 亿美元。 • 埃森哲在全球 48 个国家拥有超过 100,000 名优秀员工。在 亚太地区的 12 个国家设有 15 个办事处，其中在中国大陆 有 5 个办事处 , 超过 1,100 名员工。 • 埃森哲的全球共享知识库，规范的咨询方法，加上我们所 拥有的优秀人才，使我们在管理咨询、信息技术和经营外 包方面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。 • 全球百强企业中有 91 家公司，财富 500 强企业中有超过半 数的公司是埃森哲的客户。在过去五年中我们为超过 4,000 家的企业提供专业咨询服务，项目超过 18,000 个。 Page 3 业务范围 埃森哲提供咨询与技术服务的端到端优势：唯一提供从企业策略到业务外包的 管理和技术咨询公司 作为世界上领先的管理和技术咨询服务 及解决方案的提供商 , 我们在一个技术 进步不断加速和充满复杂的商业挑战的 市场上，保持了自己的地位和持续增长 。 我们帮助客户确定和进入新的市场，在 现有市场增加收入和更有效地向客户提 供产品和服务。 企业策略 我们相信我 们的业务方 法同下列特 长相结合能 使我们在市 场竞争中脱 颖而出 经营策略 在全球范围内协调一致地完成项目的能力； 基于对行业的深刻了解基础上的专业知识 ; 广泛和不断更新的服务产品，包括为公司转型提供外包服务 ; 同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系； 技术创新和实施 ; 杰出的人才和独特的公司文化 ; 杰出的、富有献身精神的管理团队 ; 由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和 已经证明的，引领行业潮流的能力。 业务流程重组 解决方案实施 埃森哲公司 策略咨询公司 政府政策咨询公司 系统实施公司 资 料 来 源 技术咨询及设备提供公司 会计及咨询公司 Page 4 业务外包 业务架构 埃森哲公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求 埃森哲公司的业务范围 管理咨询 信息技术 经营外包 在我们的资深业界专家为客 户提供服务时，我们真正的 价值在于利用自己的知识资 本解决问题。 我们既把技术作为一种解决 问题的工具也把它作为一种 创造新的机会的手段。 我们的客户服务业务已经把 原来意义上的外包发展到了 一个全新的经济模型 - 网 络外包。 通过公司内部及战略合作伙 伴，我们能够把我们的专家 和我们的相关资源、工具、 运行能力结合起来，创造出 远远超出客户要求的企业解 决方案。 无论他们的企业面临多么复 杂、多变、高风险的挑战， 我们的资深专家都能够利用 最新的技术来为客户提供远 超过他们期望值的解决方案。 Page 5 运用资料网络及一系列功能 强大的在线应用程序，埃森 哲能够帮助客户大幅度的降 低成本，提高生产率，同时 使公司的关键人员能够把精 力更多的放到公司的核心业 务上。 专业领域 （ Service Lines ） 埃森哲按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系，该矩阵式的架构 使得我们能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识 和智力资本整合起来。 行业（ Market Units ） 通信和高科技 资源 产品制造业 •汽车 •工业设备制造 •消费品及零售 •医药产品及贸易 企业战略和业务解决方案 (Strategy & Business Architecture) 通信 电子和高科技 媒体和娱乐 化工 能源 公用事业 自然资源 客户关系管理 (Customer Relationship Management) 供应链管理 (Supply Chain Management) 人力资源管理 (Human Performance) 企业财务和绩效管理 (Finance & Performance Management) 信息技术研究室 (Accenture Technology Labs) 解决方案实施 (Solutions Engineering) 管理及解决方案外包 (Solutions Operations) Page 6 金融服务 银行 社会医疗保障 保险公司 金融公司 政府机构 • 电子政务 • 税务 • 邮政 埃森哲著名的 KX 全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和 知识共享 Beijing Dalian Toronto Chicago Shanghai Dallas Tokyo London Cincinnati Philadelphia Houston Cair o Mexico Manila Jakarta St.Paul Sydney Page 7 fran kfur t 超过 90 ％的福布斯百强企业是埃森哲的客户 Page 8 埃森哲以其出色的领导能力、成功的决策、专业的服务在世界各地的客户中享有 盛誉 Notice Accenture’s business result – that is the dreaming increasing rate Financial Times Closely follow market trends, fulfill customer needs, Accenture realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. Accenture has to be mentioned once talking about eCommerce. Accenture is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies. Fortune Dataques t Once Accenture is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure. Gartner Group Page 9 As to its always acuity and precursory, Accenture foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy time IDC 在过去的 20 多年间 , 埃森哲在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地 位 • • • • • • • • • • 1972 年在香港、 1989 年在台北、 1992 年在上海、 1994 年在北京成立分支机构 2002 年 11 月，在大连建立了全球性的解 决方案中心 在中国大陆有 3 种主要业务（第 4 种业务将 在近期建立）： 咨询：北京、上海 业务外包：上海、大连 解决方案提供：大连 培训中心：大连（近期将建立） 目前在中国大陆已拥有 1,100 名员工。 在过去的 20 年里，我们在大中国地区已经 完成了 400 多个项目 连续 3 年以 100% 的综合增长率 (CAGR) 实现增长 Page 10 埃森哲在中国 大连 北京 上海 广州 香港 台北 埃森哲已进入中国 20 多年，在此期间众多的中国客户提供了服务 震旦（ Aurora ） 三九集团 9 Pharmaceuticals ） Australia Mutual Provident 中国银行 BASF BP China 家乐福（ Carrefour ） 常州客车集团 中国铝业集团 北京电信 中国建设银行 中国免税店集团公司 China eHealthcare 中国海洋石油总公司 中国粮油进出口总公司 高露洁（ Colgate-Palmolive ） 中远集团（ Cosco ） Crown Wall Paper Ctaffiliates DaimlerChrysler Danfoss 和光集团 eGo China Electra 爱立信（ Ericsson Simtec ） 福特（ Ford ） Fuhua Grand Tour 格力集团（ Gree Air-conditioning ） 海南航空（ Hainan Airline ） 依维克（ IVECO ） 吉林电子集团（ Jilin Electronic ） 康赛（ Kangsai ） 科龙（ Kelon ） 柯达（ Kodak ） 小天鹅（ Little Swan ） 丽珠药业（ Livzon Pharmaceuticals ） 梅赛德斯（ Mercedes-Benz AG BJ ） 三菱（ Mitsubishi ） 摩托罗拉（ Motorola ） NCPC Beta Co.ltd 宁波中华造纸 Philips & Yaming Luminaire Piaggio 南京菲亚特（ Fiat Auto S.p.A. ） Sauni Duvor 伊来克斯中国公司（ Electrolux China ） 天津汽车 Page 11 示 例 上海广电集团 上海贝岭（ Shanghai Belling ） Shanghai Danone Biscuits Foods Shanghai Delco. Shanghai Machinery Computer 上海石化 上海石油天然气（ Shanghai Petroleum Corp. ） 上海浦东发展银行 沈阳市政府 西门子（ Siemens ） 中国石化集团（ Sinopec ） 中外运（ Sinotrans ） SK China Co. Ltd 上海电信 (Shanghai Telecom) Shanghai Video & 北汽现代 o Electronic 第一汽车集团（ First Auto ） United Biscuits 王府井（ Wangfujing ） WorldMetal.com 耀华（ Yaohua ） Yaraco 雅格尔 中关村（ Zhong Guan Cun ） 珠海移动（ Zhuhai Mobile ） 倍达集团（ BETA ） 埃森哲有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案 人力资源管理事项 人力资源管理 人才吸引及选拔 报酬 薪资计划 职位发布 ( 内部及外部 ) 职业广告及市场营销 人力资源配置与重置 应聘者跟踪 员工持股计划 薪资战略 市场调研 薪资表 候选者关系管理 简历筛选 / 面试 及 选拔 候选人寻找与招募 猎头公司管理 职业价值提出与推广 雇用、上岗及就任 配置 / 重置过 程 奖励与表扬 变换职务的服务 连续性的计划制定 离职的服务 不同分工部门的计划 制定 表扬计划 激励计划 绩效管理 反馈与指导 目标设置 绩效评估 360 度反馈 发展计划制定 奖金计划与管理 工作时间与费用报告 员工发展及留任 提供学习机会 福利 实行的福利计划 本土及国际员工福利 管理学习机会 整合与导向 正规的训练指导 职业管理 工作 / 生活 计划 设计学习内容 整合的绩效支持服务 入门级员工培养计划 职业指导 / 沟通 与外包商 / 合作方及 大学的关系 优质计划设计 养老金 人力资源测评 员工主张 组织战略 EEO 跟踪与汇报 文化管理 基准研究 法律服务 组织 / 职务 / 角色 设计 满意度调查 协调一致 能力分析与评价 雇用记录保管 雇用记录保管 客户服务 呼叫中心 / 帮助平台 员工统计数 / 衡量标准 企业绩效衡量标准 员工劳动关系 员工帮助计划 Page 12 调迁服务 健康服务 学习 / 职业需求评估 能力模型制定 变革管理 联盟 / 投资 / 并购 多元化管理 退出面试与分析 校友会计划 退出 / 自愿退出 新职介绍 / 职 业服务 知识获得与分享 实践社团 最佳实践行为认定 知识管理 研究服务 协作工具 内部 / 外部新闻及内 容传递 埃森哲在组织结构完善、人力资源管理方面的具体咨询服务内容 组织结构优化 • • • • 组织结构设计 部门职责界定 岗位设计 / 岗位描述 岗位评估 培训发展 • • • • • • • 能力模型设计 能力与岗位要求匹配 能力评估 培训战略制定 培训模块设计 培训管理流程和培训管理办法制定 培训课程开发支持 流程梳理 • 流程诊断 • 最佳流程基准比较 • 管理流程、业务流程优化 绩效管理 • 公司关键绩效指标（ KPI ）体系建立和 岗位关键绩效指标分解 • 绩效管理体系框架设计（业务绩效、岗 位绩效） • 绩效管理流程、管理工具设计和管理操 作办法制定 薪酬激励 • 工资框架设计 • 薪酬奖励方案设计 • 中长期激励方案设计 Page 13 变革管理 • • • • 变革战略制定 变革风险评估 变革实施计划制定和实施支持 培训沟通 埃森哲在全球和中国拥有极其丰富的人力资源管理项目经验 - 部分人力资源项目 客户列表 AEP Entergy Angilent Technology Ford Motor Resources, Inc. (PP&L, Inc.) AMP Halliburton Energy Tosco Anheuser-Busch JP Morgan Banco Galicia Lotus Towngas Vectren Bank of Montreal Lucent Technology VEW/RWE Bankgesellschaft Merrill Barclays Bellsouth Motorola Nestle Washington Post 中石化 Caterpillar Novient Cemig Pacific Coastal Gas Corp. Dayton Power & Light (DP&L) Pacific Gas & Electric Pennsylvania Power & Light Duetche Bahn Exelon Peoples Energy Corporation (PEC) Lynch 建设银行 Eskom 中铝 中免 小天鹅 麗珠制药 倍达制药 和光集团 康赛制衣 Page 14 神华集团 – 集团组织设计、上市公司组织设计、财务公司组织设计、绩效管理 体系、薪酬激励体系设计 企 神华集团是国资委直接管理的大型国有企业，中国最大的煤炭企业。 2004 年年初，神华集团决定通过重组和海外上市的战略性举 措来实现规范化管理和经营，从而实现到 2020 年集团销售收入和利润迈入世界 500 强行列的战略目标。因此神华集团需要向国 业 挑 战 解 案 • 神华集团与拟上市公司的业务定位、业务模式及相应的组织结构 • 神华上市公司的薪酬激励体系 2004 年 4 月 ~2004 年 6 月，埃森哲公司开始帮助神华集团 通过项目前期对内、对外的调研和分析，埃森哲就神华集团和上市公司的关系定位、集团总部组织功能设置，以及上市公司可能的 组织模式建议 决 方 际投资者清楚阐述： 结合神华集团、上市公司的组织模式，埃森哲设计了集团、上市公司的管理流程、部门负责人岗位描述、部门岗位设置建议 设计了神华集团财务公司的组织结构 设计了神华上市公司的绩效管理体系、薪酬激励体系 项 目 成 效 • 明确了神华集团和上市公司的关系定位，集团总部组织功能设置，以及上市公司可能的组织模式建议 • 制定了新的管理流程 • 制定新的绩效管理体系 • 制定了新的薪酬激励体系 Page 15 建设银行 – 组织设计、流程梳理、组织变革 企 • 中国建设银行在中国进行改革开放之后，面临向商业银行进行转变的巨大挑战 业 • 世界银行对建设银行的转型进行投资，并要求咨询公司加入，对建设银行的转型提出方案和建议 挑 战 解 决 方 案 埃森哲咨询受雇于世界银行，对建设银行的财务、组织运营、人力资源和信息系统进行诊断， 明确建设银行相对真正的商业银行的差距及需改进的空间 • 评估建设银行现有的组织结构，从三个不同的角度： • 地域层面 ( 如，总部、地区、分行、分理处等各个层面 ) • 部门层面 ( 横向和纵向地对各个部门间的相互联系进行检验 ) • 管理层面 ( 如，汇报流程和职责 ) • 明确商业银行运行所需要的功能和汇报程序 • 借鉴世界先进的商业银行的组织模型 • 针对中国的具体经济环境，提出几种模式，并分析优势、劣势 • 对建设银行向商业化模式转型提出实施方案 项 • 确定了建设银行的组织架构、运行模式和管理流程 目 • 确定了主要部门的职责范围和工作说明 成 • 确定了运作的核心流程 效 • 制定了从目前的模式向商业模型进行转变的实施步骤和方案 Page 16 中国石化集团 – 集团组织设计、绩效管理流程设计 企 业 挑 战 • 解 决 方 案 • • • • • • • • • • • 经过体制的调整，客户形成了囊括石油上、中、下游业务领域，总资产位于世界前 500 强的大型石油公司。 客户面临来自国内中国石油公司，国外跨国大型石油公司的激列竞争。 如何从效率低下，以生产为主导的国有企业，转变为以市场为导向，重视股东价值的石油公司，是客户成功地在海外上 市所面临的重大挑战。 加入 WTO 后成品油零售市场正逐步开放，客户面临跨国石油公司和国内竞争对手的激烈竞争，必须迅速转变为以市场导 向、以客户为中心 的销售企业。 地市公司的条块分割各自为战以及过多的管理层次使得江苏石油公司的市场策略无法得到贯彻实施。江苏石油既无法及 时了解各地市公司的运作绩效，也难以对市场变化作出迅速反应。 业务流程不清晰，组织职能设置较为混乱、重复。 组织策略： • 设计客户上市公司的整体组织架构，突出有效性和市场导向 • 明确上市公司总部主要部门及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准 • 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评估标准 • 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系和管理流程 业务发展规划：对集团的优势、劣势和潜在的挑战进行分析，制定体现股东利益的上市公司和各业务单元的发展战略及改进措施 财务和信息系统：对目前的财务和信息管理及汇报体系进行分析诊断，确定符合上市公司要求的管理 / 汇报体系及流程，并制定上市公司信息系统 发展策略 根据埃森哲全球能源行业销售最佳业务流程模型，与 SAP 系统实施相配合，以产生需求、满足需求和企业规划管理三个基本流程的划分重新定义了 客户的关键流程模块和未来组织模式，即以专业化垂直管理为主、区域为辅的混合型组织管理模式 客户省公司本部职位设计：简化管理级别设置，设计了省本部总经理、副总经理、部门经理和部门主管的职位描述，以确保新的业务流程和组织模 式得以实现 地市级区域公司职位设计：通过关键管理岗位设计明确了管理职责和责任中心，使客户的业务策略能够在各区域得到贯彻实施 项 目 成 效 • • • • • • • • 根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了组织策略和分步骤变革方案，明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架 构，及主要部门、人员的岗位和职责范围，和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程，提高了业务监控能力 具体分析了客户的竞争优、劣势，潜在的威胁和发展机会，以及低效的环节，制定了长远的业务发展规划，明确了以体现 股东价值为导向的改进措施。 对客户建立符合国际市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统发展战略。 客户正在转变为流程导向的组织，管理层次减少，对市场反应速度大大加快。 客户省本部对于各地市区域公司的控制力增强，企业的品牌策略、价格策略和客户管理策略得以在全省范围内统一实施。 成品油物流运输和仓储得以打破区域划分，在全省范围内进行优化。 精简冗余的各级管理人员，提高效率并节约人力成本。 项目成果将确保 ERP 系统的顺利实施和最大效用的发挥 Page 17 中国铝业 - 组织、流程、绩效管理体系设计 企 • 业 中国铝业公司为了进一步增强市场竞争力，以及迎接中国加入世贸组织给公司带来的挑战，决定实行重组寻求在海外上 市 • 挑 公司需要保持国内市场优势和大力开拓国际市场，使之满足公司的业务增长需求，这就要求在生产成本、技术装备、盈 利水平和管理体制上与国际竞争对手相抗衡 • 公司有意通过海外上市的机遇，如何引进和建立符合国际领先水平的管理机制，在管理体制和经营机制上进行脱胎换骨 式的变革，以达到国际资本市场的期望、迎取 WTO 之后新一轮的挑战 战 • 组织策略： 解 • 设计上市公司以事业部制为导向的集团组织架构，突出有效性和市场导向 • 明确上市公司总部机构设置及高层领导的岗位和职责，以及绩效评估标准和薪酬体系 决 • 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责，以及绩效评估标准 • 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系、管理流程及内部监控流程 方 案 • 业务发展规划：对国内上、中、下游的市场容量和增长趋势和区域分布进行深度评估；分析客户在上、中、下游的竞争优、劣势，潜在的威 胁和发展机会，以及低效环节；研究减低成本的速赢方案，明确了以体现股东价值为导向的改进措施 • 财务和信息系统：对中国铝业建立符合国际市场要求和股东利益的集团财务体系、整体经营绩效管理体系的建设、运作流程提出方案，并明 确了相应的信息系统发展战略 项 目 成 • 根据市场竞争的要求和企业的现状，制定了集团组织管理模式、运作结构和过渡操作办法，明确了上市公司事业部、业务 部和业务单元的架构，及主要部门、人员的岗位和职责范围和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程 • 制定了长远的集团战略发展规划，明确了以体现股东价值为导向的 • 对建立符合国际资本市场要求和股东利益的财务体系提出建议，并明确了信息系统发展战略 效 Page 18 上海电力 – 人力资源管理、绩效管理体系、培训发展体系设计和实施 上海电力公司市区供电公司是上海电力公司下属的一个分公司，主要负责上海地区的市内的输配电的网络管理和电力供应 企 业 挑 战 解 决 方 案 。它大约有 5000 多名员工。上海市区供电公司主要面临的问题是： • 在建设国际一流供电企业的战略目标要求下公司现有的组织结构和管理关系不明确和不顺畅、员工整体素质有待提高； • 公司的绩效管理体系随着企业的发展有待进一步的提高； • 公司的能力模型和相应的培训发展体系有待进一步的完善； 2002 年 10 月 ~2003 年 1 月，埃森哲公司开始帮助上海市区供电公司 • 全面考察和分析上海市区供电公司的组织管理模式，并且制定一个完整的分析诊断报告和职位描述的重新完善； • 对市区供电公司的绩效考核体系进行分析和调研，并帮助完善绩效考核指标，制定业务绩效监控管理流程； • 对市区供电公司的能力体系和培训发展体系进行分析和调研，确立有效支持组织发展的核心价值观体系、领导能力模型、制 定和完善专业能力模型、技能字典和相应的能力发展体系 项 • 议 目 成 效 明确了现有企业组织结构在企业体制、管理机制、企业文化等方面存在的问题和业务流程运作存在的障碍，提出了优化建 • 制定新的绩效管理体系 • 定义企业的核心价值观、领导能力和专业能力的技能字典，建立了和相应的能力发展管理体系。 • 上述工作在下阶段的实施计划已经明确。 Page 19 震旦集团 - 组织结构、流程、绩效管理体系、组织能力模型设计 企 震旦中国是台湾上市公司 - 震旦集团在中国的投资公司，在中国的主要业务包括：中国总部，办公家具，办公用品，电子 业 在国内有 40 多家销售分公司， 100 多个销售办事处。震旦主要面临的问题是： 挑 战 解 决 方 案 ，物业等。其中，震旦家具主要以生产中，高档办公家具为主。目前，在中国国内办公家具市场上占主要地位。震旦家具 • 震旦中国总部定位和与各个事业部之间的管理关系不清，即，集团管理模式不清； • 震旦家具事业体的组织发展方向有待明确； • 震旦家具事业体的整体人力资源管理体系不完善，包括：组织架构 / 管理流程 / 绩效管理 / 薪资体系 / 关键继承人计划。 2001 年 3 月，埃森哲公司开始帮助震旦开始 • 全面考察和分析震旦中国的集团管理模式，并且提出一个符合集团业务发展要求的管理模式； • 对震旦家具事业部进行分析和调研，并帮助震旦家具完善整套人力资源管理体系和架构；（组织架构 - 职位描述 / 绩效管理 和监控流程 / 绩效考评 / 薪资体系 / 能力字典 / 关键继承人计划） • 帮助建立震旦家具的组织能力模型，涵盖企业的核心价值观体系、制定领导能力模型和专业能力模型。 项 • 制定了集团管理模式，即，管什么，怎样管；明确了集团总部和事业部的功能定位、集分权关系划分； 目 • 完善整体的人力资源管理体系和架构，以便企业能够更好地留住人才，并且发挥人才的优势； 成 • 建立了有效支持企业核心能力建设需要的企业核心价值观体系、领导能力和专业能力发展体系，建立了系统的企业各层面 效 员工的职业发展能力框架。 Page 20 中国免税集团 - 组织、流程、绩效管理体系设计 企 业 挑 • 客户是一家国有大型免税品集团公司。网络覆盖全国， 2000 年的销售收入超过 1 亿美元，年增长率在 3% 。 • 中国加入 WTO 之后，客户面临来自市场开放、外部竞争加剧、内部管理体制建设滞后的局面。 • 客户面临集团今后应该向什么方向发展？进入和推出哪些业务领域？建立什么样的组织结构、运营结构与企业战略相适应？ 如何建立有效的集团经营监控体系？ • 如何建立人力资源管理体系与集团的战略要求相适应？如何建立集团的人员绩效管理和薪酬激励体系？ 战 解 决 埃森哲咨询项目中完成了以下内容： • 集团战略：在新的市场环境下如何把握市场的增长机会，确定新的价值定位，提高竞争能力 • 集团组织结构设计： 方 案 • 组织策略制定和结构设计、人员岗位职责描述 • 绩效管理体系，包括对业务绩效的监控和薪酬体系 • 人力资源管理流程和关键岗位继任计划 • 集团业务运营结构设计：集团核心业务流程诊断、优化 • 集团财务、经营绩效管理体系设计和流程设计 • 集团管理信息系统评估和规划 项 • 明确了客户未来价值增长和竞争力提高的策略 目 • 确定了支持发展的组织结构，明确了人员的职责 • 建立了价值导向的绩效管理机制和考核标准、建立了与企业价值增长相联系，具有高效激励作用的薪酬体系 成 • 建立了集团财务管理、绩效管理的运作体系 • 业务流程改善，各主要业务和扶助功能部门的运作能力提高 效 • 明确了集团管理信息 Page 21 三九集团 - 组织、绩效管理体系设计 该公司为了进一步扩大产品市场份额、建立在医药流通领域的渠道竞争优势，需要整合现有的营销组织结构。而该营销 企 公司面临的主要问题： 业 • 整个营销部门面临机构转型，机构中市场部门和销售部门的职责定位模糊、机构的业务流程运作不合理，没有与业务需 求和部门职责相联系； 挑 战 • 岗位职责界定不清晰，并缺乏全面的绩效管理机制； • 销售经理缺乏有效的销售管理方法和工具，导致整个营销效率的低下。 在为期 4 周的项目中，埃森哲工作小组开展了三个阶段的工作： 解 决 方 案 • 了解三九的销售组织现状，对现有状况进行分析与最佳经验进行对比及分析。确立销售部门的岗位职能及销售经理以上 销售管理所需的“工具箱”； • 设计流程和沟通计划（包括市场费用和销售费用计划和预算流程、财务报告流程、销售费用和市场费用的审批流程、市 场费用使用有效性跟踪流程、产品线经理以上的核心工作流程）； • 设计绩效管理指标（设计销售部门经理以上的绩效考核指标，定出产品线经理级以上与影响利润有关的考核指标，如市 场费用和促销费用的使用 , 及其有效性等 ) ； 项 的业务要求和组织定位，确定了以产品大类划分的的销售组织结构，确定了销售部门的总体职责，对关键职位界定了岗位职 目 成 埃森哲从现有组织结构状况出发，对目前部门职责、岗位职责、业务流程等组织现状要素进行了评估，结合公司对营销部门 责，重新制定了关键业务流程，理顺了市场部门和销售部门之间的关系； 建立全面的绩效评估指标体系，使整个销售部门、各级管理人员的绩效与公司的年度市场目标紧紧相连； 为销售部门各级经理设计了销售管理“工具箱”，建立系统、科学的销售管理机制。 效 Page 22 和光集团 - 集团组织结构设计 / 管理流程、业务流程 / 职责描述 / 绩效管理 企 业 挑 和光集团是一家以信息产业为主导的现代化高科技企业集团。经营包括计算机制造，分销服务，系统集成及通信产品和房地 产业，金融特业。经过六年的高速成长，和光到达了一个相对平稳发展的阶段，如何保持企业的持续发展是最大的挑战。由 于管理水平与业务水平相脱节，和光在集团经营策略、人力资源、业务运作流程的协调，以及总部和分公司的管理成效都急 需改进。计算机市场竞争的日益激励以及 WTO 等因素，要求企业尽快建立、加强核心竞争能力，以保持在竞争中的不败之地。 战 解 1997 年 7 月 30 日，和光集团与安盛咨询签订了长期合作协议备忘录， • 决 方 案 全面考查及分析和光在整体组织管理、财会部门运作、物流系统、信息科技策略和人力资源发展方面的优点、弱点及 问题。 • 协助制定企业发展战略。 • 对财务管理、绩效监控、物流等核心业务流程进行业务流程重整。 • ERP 系统 (BaaN) 实施与推广 项 目 • 明确了企业的发展方向和企业战略。 • 完善了财务、物流等核心业务流程，实现业务指标体系、财务绩效监控、物流整合的一体化运作，提升运作效率，减低了 运作成本。 成 • 缩短了订单周期，提高了竞争能力，为企业的持续发展奠定了基础。 效 • 全集团存货量下降 30% ，费用率下降 50% ，销售规模上升了 50% 。 Page 23 埃森哲为国内某大型集团公司设计的财务公司组织结构 董事会 监事会 总经理 副总经理 / 总经济师 综合 计划 部 客户 服务 部 副总经理 / 总会计师 结算 业务 部 财务 会计 部 人力 资源 部部 分支 分支 分支 机构 机构 机构 Page 24 信息 技术 部 副总经理 / 总稽核师 总经 理办 公室 审计 部 财务公司设立的综合计划部职责举例： 部门定位 负责公司战略发展研究、资金计划、资金调度 、头寸管理、同业拆借及短期投资等项职能 主要职责 主要绩效领域 资本结构 资金成本 本部门业务的销售收入和利润 本部门预算的执行情况 公司内部对综合计划部的满意度 资金管理的效用和效率 本部门员工满意度 负责公司发展战略研究，制定公司中长期发展规划 组织编制公司年度经营计划，负责协调公司各单项计划的编制，及时下达 计划指标并对计划执行情况进行控制、监督、分析和考核 负责联系集团、上市公司、有关监管部门和金融同业，及时收集相关信息 ，为公司领导提供经营决策依据 负责编制公司年度资金滚动计划和季度、月度及每周资金计划 负责资金调度，合理安排资金头寸，保证公司资金需要 负责公司的同业拆借、证券投资、外债、金融债券发行业务 负责集团和上市公司的委托理财业务 负责金融新品种、新业务的研发 负责财务公司协会的信息联络员工作 Page 25 综合计划部岗位设置举例 级次 C 职称 部门经理 人数 部门和岗位 1 综合计划部 经理 部门主管 D 发展规划 主管 3 资金管理 主管， 2 Page 26 埃森哲对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 Page 27 宝钢财务公司是宝钢集团下属的非银行性金融机构，主要业务包括集团成员单位存 / 贷款 、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务 公司背景概述 宝钢财务公司现有主要业务类型 • 宝钢集团下属的非银行性金融机构，成立于 1992 年，资产规模超过 100 亿人民币 • 公司主要功能是优化配置集团内部财务资源 、提高集团资金运用效率 集团成员单位 存 / 贷款 投资理财 中间代理业务 • 主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款 、投融资、短期资金理财及资金管理等金融 服务 • 既是宝钢金融服务的重要提供者，又是金融 市场的重要参与者 Page 28 面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求，宝钢财务公司需要建立新的绩效管理体 系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求 背景理解 外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求 • 金融行业准入原则发生变化，对 财务公司的业务产生影响，业务 调整对新的管理体系建设提出了 要求 • 集团内其他成员企业在绩效管理 体系和薪酬激励体系完善方面走 在了前面 • 随着集团战略的调整完善，对财 务公司的管理提出了新的要求， 需要有相应的绩效管理体系和薪 酬激励体系匹配 需要建立新的绩 效管理体系和薪 酬激励体系 Page 29 • 2000 年制定的绩效管理体系和薪 酬激励体系沿用至今，难以承担 起未来人力资源管理的要求 埃森哲对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 Page 30 绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发 展战略的有力保障 企业战略 业务战略 运作体系 管控 / 支撑 体系 流程 信息技术 组织结构 绩效管理 Page 31 人力资源 薪酬激励 公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。 与企业战略目标、 业务运作紧密结合 在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合 全程性的绩效管理 绩效管理管理理念 与设定的绩效目标相 比，而不是进行岗位 间的横向比较 不仅注重对过去的总结，更 加注重对未来发展的规划 对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效 管理要有针对性 Page 32 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来 公司目标和策略 明确公司战略目标 公司 公司关键成功因素 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？ 公司关键绩效指标 衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些？ 实施和控制 如何实施？ 基层 / 部门的目标和策略 基 层/ 部门 公司层面的关键举措落实到部 基层 / 部门关键成功因素 门需要负责哪些关键成功要素 确定要实现公司战略 基层 / 部门关键绩效指标 ？有哪些关键举措？ 目标，部门层面需要 部门层面衡量这些关键 哪些关键成功要素？ 举措的关键绩效指标有 有哪些关键举措？ 哪些？ 岗位 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？ Page 33 实施和控制 如何实施？ 完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念 / 原则、 KPI 指标体系（业务层面、岗 位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具 绩效管理理念、原则 • 绩效管理体系的基本概念、组成部分 • 运作遵循的思想 • 和公司战略目标必须紧密关联 KPI 指标体系（业务层 面、岗位层面） • 注意 KPI 的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨 • 流程环节 绩效管理流程 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求 绩效管理报表、工具 • 绩效管理报表是对 KPI 指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段 Page 34 科学的绩效管理体系中 KPI 必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成 长类等四个方面的指标 综合平衡的 KPI 指标体系 结果性指标 财务类指标 反映企业财务状况的指标，主要涉及 : 资本回报率、盈利能力、业务收入、经 营成本、占用资本等 过程性指标 客户类指标 运营类指标 成长类指标 反映企业在市场上的地位，主要涉 及到企业的市场占有率、客户满意 度、客户数量变化情况等 反映企业生产运作效率的指标，主 要涉及到企业的各种运作能力，如 风险控制、资金利用率等 反映企业未来发展的潜力，主要涉 及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标 Page 35 绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程 完整的绩效管理运作流程 KPI 目标设定 考核、激励 战略目标 分析调整 Page 36 跟踪汇报 举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（ KPI ）表设计 Page 37 示 意 对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订 目标设定值 关键业绩指标 • 以价值创造 为导向 • 基于对关键 价值因素的 分散 • 与战略重点 相一致 • 与职责设置 统一 • 可衡量 • 符合实际， 受约人姓名： __________________ 发约人 1 姓名： ___________ 合同有效期： 年 月 日至 月 可达到 日 职位： 职位： 公司总经理 • 具有一定的 ___________ 挑战性 发约人 2 姓名： 签署日期： _______________ • 基于统一的 ___________ 数据裤 业务部门： ———— 职 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) ： 权重 单位 目标设定值 实际完成值 绩效分值 位： ___________ 财务类指标 银行投资资本回报率 10% % 银行自由现金流 10% 百万元 业绩分值计算 银行税前利润 5% 百万元 • 根据完成目 标值的情况 运营类指标 正常贷款数额 15% 百万元 在期末计算 业绩分值以 坏帐比例 10% % 反映个人业 资本充足率 10% % 绩 坏帐利润率 10% 0% 成长类指标 信贷管理流程实施进 展 20% 分数 总绩效得分： 绩效总分 •与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 •作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 Page 38 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元 化。 种类 制订依据 解释 固定工资 • 职位与年资 • 固定工资是对员工担负特定责任所 需技能和时间经验的最低回报 绩效奖金 / 长期激励 • • • 个人绩效 部门绩效 公司绩效 • 浮动奖金是奖励个人绩效优良者， 对于个人绩效普通者也会给以一定 奖金，但与优良者有显著差距。而 绩效落后者则没有奖金 按职级不同，对绩效的侧重点业有 所不同 • 让员工把注意 力放在重要事 情上 • 激励员工发挥 其最大潜力 薪酬 • • 绩效排名 • 用以表彰绩效排名前 5% 的人员， 这些人员在职业升迁和培训机会中 将获得优先考虑 升降职 • 绩效排名和工 作需要 • 根据绩效排名和工作需要决定具体 的人员升降 其他 • 绩效排名 • 以休假、集体旅游、度假、晚宴等作 为非物质奖励 表彰 机会 Page 39 薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬 情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善 公司未来的发展战略 企业的薪酬管理理念 公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业 要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保 建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立 以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新 留高素质人才 影响公司薪酬体系因素 公司在财务上实际可以承受的 薪酬水平。 公司经营绩效 考察市场薪酬行情对公司薪酬水 平定位的影响，尤其是对高级经 营管理人才、生产运营、技术等 人才的薪酬水平定位 借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验， 建立起自己的薪酬激励体系 市场薪酬情况 Page 40 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总额 薪 酬 体 系 根据不同职级确定基薪和福利 固定薪酬 浮动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩效确 定浮动系数 职 级 体 系 职级安排 奖金（年度奖金等） 绩 效 评 估 体 系 升 / 降职 个人考核 根据个人绩效确定职级升降 Page 41 整体考核 举例：薪资、激励体系设计——在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系， 包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等 示 未来的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 长期激励 股票期权 公司总体业绩 年度奖金 部门业绩 个人业绩 绩效工资 固定工资 和福利 取决于公司中长期经营绩效和员 工业绩 公司高层管理人员、 核心技术人员和业务 骨干 取决于员工的额外作出贡献（如 符合公司倡导的价值行为、勇于 创新） 全体员工 取决于公司年度经营绩效和员工 业绩 全体员工 取决于一年中阶段性的岗位业绩 全体员工 取决于岗位重要性、工作年限所 需能力和专业经验、市场同类岗 位的工资和福利待遇等情况 专项奖励 专项奖励 变动 收入 年度奖金 绩效工资 适用群体 个人业绩 固定 收入 固定工资 （含福利） 全体员工 福利包括 股票期权部分鉴于企业性质，可视具体情况来定 Page 42 意 举例：薪资、激励体系设计——薪资等级和固定薪酬 / 变动薪酬的构成比 例示例 薪酬总额（以总经理薪酬为 100 ） 各层级薪酬构成示例 * ( 百分比 ) 薪酬等级 业 绩 薪 酬 100 30 60 固 定 薪 酬 40 20 中级管理层 操作管理层 70 40 高级管理层 操作层 Page 43 20 50 70 高级管理层 示 80 50 中级管理层 操作管理层 操作层 意 在收入结构基础上需要建立科学的工资体系 示 基薪 • 每一个基薪等级由若干档次 （图示为 5 档）和一定的机动额 构成。 • 档次原则上根据担任该岗位员 工的水平确定。初次聘用至该岗 位的员工原则上进入第一档，以 后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动 的，可以用机动额加薪，但最高 不超过该级的上限。 上限 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1 2 3 4 Page 44 5 6 7 8 9 10 11 12 职级 意 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来 • 国家或地区法律规定为员工提供的福利，必须按照政策执行，主要包括： • 社会保险； • 医疗保险； • 住房公积金； • 法定带薪休假（如产假和探亲假）等。 • 公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利，包括但不限于以下项目： • 加班 / 差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等，加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时 不考虑加班补贴，但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。 • 伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等，前者计入个人薪酬收入，后者不计入个人薪酬收入或公司总人工成 本。 • 费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。 • 培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算，不计入个人薪酬收入，但在测算公司总人工成本时需要 考虑。 • 附加带薪休假：非货币化的福利，不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。 • 补充人身保险：根据访谈了解，部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司 总薪酬成本。 • 补充养老保险：如果金额固定，可以看作是一项福利，作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定 ，则可以视作一项长期激励措施。 • 长期服务年金：与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。同样的，如果其金额是不固定的，则更多地带有 长期激励的性质。 Page 45 举例：薪资、激励体系设计——绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬 关键绩效指标 （ KPI ） 学习与发展指标 内部流程指标 客户指标 财务指标 •…… •…… •…… 示 意 绩效合同 组 成 财务指标 KPI •…… •…… 权重 预算 40% 客户指标 •…… •…… 20% 内部流程指标 •…… •…… 10% •…… 学习与发展指标 • …… 10% Page 46 业绩工资和年度奖金 依 据 三种主要长期激励计划示例： 人员类别 公司管理 层（总助 及以上） 部长级 股票赠与计划 不兼任事业部总经 理或副总 兼任事业部总经理 或副总 基准价值 40-60 万元 / 年 14-30 万股法人 股 /10 年 事业部总经理 基准价值 20 万元 / 年 职能本部总经理 基准价值 28 万元 / 年 职能本部其它岗位 同上，但如参加利润 / 收益 分享计划，则基准价值 1520 万元 / 年 职能本部 成本估算（不含其他核心骨干 人员） • 达到保底目标：无 • 达到正常期望目标：总经理 1020 万 / 年，副总 5-10 万 / 年 • 达到挑战性目标：总经理 30-50 万 / 年，副总 15-30 万 / 年，上 不封顶 将来可能纳入奖励范围 基准价值 12 万元 / 年 同上，但如参加利润 / 收益 分享计划，则基准价值 8 万 元 事业部 其他核心骨干人员 利润 / 收益分享计划 基准价值 20-28 万元 / 年 事业部其它岗位 副部长 / 部长助理 级 限制性股票计划 机动 机动 无现金成本 • 如全部用现金购买流通股 ，年成本约 1700 万； • 如总助以上用法人股，则 年度现金成本约 900 万 Page 47 将来可能纳入奖励范围 不确定，如果各事业部刚好达到正 常期望目标，按目前人员计算，成 本约 75-150 万 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 48 宝钢财务公司良好的基础和坚定的信心与埃森哲专业的咨询经验相结合，可以有效地建立 一个全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系 项目目标 • 帮助宝钢财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励 的理念思想、认识方法 • 完善宝钢财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作 方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求 宝钢财务公司 埃森哲公司 • 国内领先的行业地位 • 国际化的咨询经验，拥有成熟的绩效管理、 薪酬激励咨询方法论 • 了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的 理念、管理工具 • 本地化的咨询经验和文化认知，具有大量 为国内大型企业集团、财务公司、银行金 融机构等进行业务流程、组织结构、人力 资源管理系统设计的咨询经验 • 以可操作性为导向提供的建议 • 明确的经营理念与业务导向 • 良好的人力资源基础，具有一批高素质 的金融、财务管理专业人才 • 坚定而迫切的决心，愿意在项目进行过 程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的 理念和创新的方法、工具 Page 49 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 50 埃森哲在本项目中先了解宝钢财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求，确定其运作中 存在的障碍，并引进先进的解决思路，然后提出有针对性的解决方案和行动计划 对建立宝钢财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法 宝钢财务公司的业务 战略和人力资源发展 对绩效管理和薪酬管 理的要求是什么 ? 目前宝钢财务公司的 绩效管理和薪酬管理 有哪些问题 ? 原因何 在？ 建立符合业务运作和 人力资源发展要求的 绩效管理、薪酬激励 的理念、原则是什么 ？ 方案如何设计？ Page 51 如何推广实施该 方案？ 建议本项目由绩效管理和薪资、激励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组 成 项目方法 阶段一 绩效管理和薪资、激励体系 现状诊断 2周 阶段二 绩效管理体系设计、薪资 和激励体系设计 4周 阶段三 方案沟通培训 2周 Page 52 在项目的第一阶段，需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状，并着重诊断绩效 管理体系和薪资、激励体系存在的问题 阶段一：绩效管理和薪酬激励体系现状诊断 项目内容 了解宝钢财务公司业务战略、业 务流程和人力资源发展现状及对 绩效管理体系和薪资、激励体系 的要求 评估现有的绩效管理体系，了解 现有的绩效管理工具、对部门和 主要管理岗位的绩效管理原则、 关键绩效指标内容和绩效管理管 理流程 评估目前的薪资和激励体系现状， 包括薪酬文化 / 理念、绩效、与 项目方法 问卷调查 项目成果 公司薪资、激励体系和绩效管 重点访谈（宝钢财务管理层） 有关宝钢财务发展历程、经营 理念和总体组织结构的内部资 料分析 公司薪资、激励体系分析和公 司绩效管理体系分析内部资料 分析和访谈 案例分析 案头研究 薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪 资水平、薪资结构等存在的运作 问题 Page 53 理管理体系的系统评估结论和 体系完善的设想 举例：现状诊断——绩效管理管理体系诊断 示 企业 精神 岗位 职责 绩效管理管理系统 组织 目标 结果应用 岗位绩效管理办法 岗位绩效管理内容 企业 战略 意 考核项目 权重设计 评判标准 考核人 考核参与方分工职责 考核周期 沟通机制 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 绩效管理系统： 维护和更新 主要回答的问题： “ 考核什么？” “ 怎样考核？” 考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？ 考核工具是否科学有效？ 考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？ 考核流程是否完整、顺畅？ 考核内容有无紧密结合工作目标和计划？ 有无达到绩效目标需要的行为和能力要求？ Page 54 “ 考核如何发展应用？ ” 考核结果有无有效的激励机制 来支持？ 有无与培训和职业发展挂钩？ “ 考核体系如何管理 ？” 考核体系是否有定期优化？ 在项目阶段二，对绩效管理体系进行评估，在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流 程 阶段二（ 1 ）：绩效管理体系设计 项目内容 根据组织结构的绩效要求确定部 门和主要管理岗位的的绩效管理 原则 确定相应的绩效管理工具 根据绩效管理原则建立各部门和 主要管理岗位的关键绩效指标库， 项目方法 重点访谈（宝钢财务管理层） 专题研讨会 项目成果 绩效管理评价工具的选择建议 核心业务流程绩效衡量关键指标 行业案例分析 埃森哲专业资料库 案头研究 制定职能部门岗位绩效管理的管 理办法和管理流程 Page 55 資料庫 绩效评估管理办法和管理流程 举例：绩效管理体系设计的整体架构 示 绩效管理体系 企业 精神 1 企业 战略 组织 目标 岗位 职责 岗位绩效考核内容 意 关键绩效指标设计 权重设计 评判标准 4 2 岗位绩效考核办法 3 考核人 考核参与方分工职责 考核周期 沟通机制 考核结果应用 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 考核体系管理： 维护和更新 1 考核内容 2 考核方法 3 考核结果应用 4 考核管理 根据公司的远景目标和战略规划 制订年度的绩效考核目标 准确、及时地记录各级组织 / 个人的实际绩效 计算考核期间的实际绩效值 围绕机构和岗位设置，设定既富 有挑战性的又切实可行的目标值 收集 / 汇总实际的绩效信息 ，送达本级和上级管理者以 供分析 / 调整用 考核期间分析实际结果和目标值 之间的差距，找出产生差距的原 因 实施既定的激励举措 针对分析结果，形成弥补差距的 调整方案 定期检讨、更新考核体系 Page 56 举例：从职责确定绩效领域和绩效指标 部门定位 负责集团和上市公司的人民币、外币的结 算业务以及内部结算网络的建设和维护工 作 示 主要职责 负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务 负责存贷款核算和账户管理工作 负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作，为集团和上市公司 提供安全、快捷的资金结算服务 主要绩效领域 意 本部门业务的销售收入和利润 本部门预算的执行情况 集团和上市公司的客户满意度 公司内部对资金计划部的满意度 结算体系的效用和效率 本部门员工满意度 Page 57 同时在阶段二，我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和 激励体系设计 阶段二（ 2 ）：薪资和激励体系设计 项目内容 确定企业价值判断准则和反映企 业战略需求的薪酬分配政策 评估企业内各项工作对企业的相 对价值，形成职位价值序列 分析岗位薪资水平在薪资市场上 项目方法 项目成果 重点访谈（宝钢财务管理层） 职位评估报告 专题研讨会 薪资在市场上地位的分析报告 薪资行情调研 薪资激励体系架构的建议方案 行业案例分析 埃森哲专业资料库 的地位，结合职位评价结果制定 管理层薪资架构 描绘薪资、激励体系的构成，及 其体系内部的构成比例关系 Page 58 在项目阶段三，在方案确认基础上制定实施行动计划，并进行方案的操作培训、沟通 阶段三：方案培训 项目内容 项目方法 项目成果 制定方案实施计划 培训讲座 培训材料 制定培训沟通计划 研讨会 公司全员对方案操作的认知和掌 握 实施培训沟通 在培训中进一步听取意见，完善 方案 Page 59 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 60 本项目时间总计为 8 周，分三个阶段，各阶段时间安排如下所示： 阶段一 周 项目内容 1 2 项目启动会 现状诊 诊断框架设计 断和评 绩效管理和薪资激励现 估 状的诊断和评估 阶段一 阶段二 绩效管理体系设计 薪资与激励体系设计 阶段三：方案培训 研讨会 最终报告 Page 61 阶段二 3 4 阶段三 5 6 7 8 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 62 项目组织 为确保项目的顺利进展，埃森哲咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的 组织结构可建议如下： 项目指导委员会 ( 宝钢财务决策层成员和 Accenture 高层领导 ) • 确定项目总体方向 • 监督项目进程并审核项目组提案 • 解决关键项目管理问题，如项目总体职责与授 权争议 • 为项目方案实施提供必要的高层支持 • 明确并规划项目总体实施方法 • 统筹、管理具体项目工作 • 协助项目赞助方审核主要项目交付文件 • 协助项目赞助方控制项目总体预算与风 险 项目经理 ( 宝钢财务和 Accenture 各 一名 ) • 监督项目进程并定期作项目进度汇报 • 解决主要的项目问题 项目成果质量管理专家 (Accenture) （待定） • 为总体项目质量提供独立的专家意见 项目小组 Accenture 项目顾问 3 名， 宝钢财务项目组成员若干名 Page 63 • 确保所有项目风险得到评估并得到正确应对 • 就如何有效控制项目范围和项目资源为项目 组 提供建议 项目组织 为确保项目的顺利进展，埃森哲咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成，项目的 组织结构可建议如下： 本建议书的版本日期为： 2010 年 1 月 10 日，仅供宝钢财务和埃森哲咨询之间讨论使用； 此建议书是特别为宝钢财务准备，仅供宝钢财务内部有关人员使用，并且所有内容必须严格 保密； 直到项目的正式合同签订前，本建议书的所有权属于埃森哲咨询。如果宝钢财务和埃森哲咨 询最终未能达成项目合作，宝钢财务应无条件地返回本建议书，并且保证未制作任何复印副 本。 Page 64
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华盈恒信—西洋肥业薪酬方案
贵州西洋肥业有限公司 贵州西洋肥业有限公司 薪酬体系设计思路方案 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 前言 CB HANDSUN 西洋肥业薪酬体系需要重点解决的问题： —— 薪酬的外部公平性问题 —— 薪酬的内部公平性问题 —— 岗位薪酬水平的确定 —— 薪酬与能力的问题 —— 薪酬与绩效的问题 —— 不同职族员工的激励问题 —— 薪酬结构设计 —— 津贴项目设计（老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地区差异 等） —— 保险福利体系设计 —— 薪酬体系的实施 附加说明： —— 本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进行说明，是对未来薪酬体系设计的指引性 文件，并不是薪酬体系设计的最终结果； —— 本方案在未最终确定之前，请注意保密。 内部资料 注意保密 第 2页 01 薪酬的外部公平性问题 西洋肥业与贵阳当地 薪酬水平的平衡问题 CB HANDSUN 西洋肥业与行业薪酬 水平的平衡问题 内部资料 注意保密 西洋肥业不同职位族 与市场水平的平衡问 题 第 3页 01 薪酬的外部公平性问题：市场薪酬数据 薪酬福利项目 CB HANDSUN 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 基本月薪收入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634 年度月薪数量 ( 单位：月 ) -- 12.0 13.0 13.0 -- 年度基本现金收入总额 -- 210,300 260,000 307,704 -- 年度交通补贴 -- -- -- -- -- 年度膳食补贴 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148 年度通讯补贴 -- -- 7,200 -- -- 6,400 年度防暑降温补贴 -- -- -- -- -- -- 年度节日补贴 -- -- 850 -- -- 850 年度置装补贴 -- -- 20,939 -- -- 20,634 年度体检补贴 -- -- 100 -- -- 85 年度其他补贴 -- -- -- -- -- -- 年度补贴收入总额 -- 年度固定现金收入总额 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631 年度销售提成收入 -- -- -- -- -- -- 年度绩效奖金收入 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度变动收入总额 -- -- 139,988 -- -- 134,120 年度现金收入总额 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115 年度实物福利 -- -- 100 -- -- 735 年度住房福利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132 年度养老福利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106 年度医疗福利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506 年度商业保险福利 -- -- 800 -- -- 550 年度其它法定福利 -- -- 677 -- -- 677 年度其它福利 -- -- 98 -- -- 980 年度福利总额 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259 年度总薪酬 -- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374 内部资料 注意保密 SA 12.5 MP L261,237 E -- 第 4页 01 薪酬的外部公平性问题：薪酬导向策略选择 CB HANDSUN 不同层级岗位薪酬水平确定 岗位层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 固定工资 50P 50P 50P 50P 不同职族薪酬水平确定 TOTAL SA MP LE 职族类别 固定工资 TOTAL 管理类 50P 75P ～ 90P 技术类 50P 50P~75P 营销类 25P ～ 50P 50P~75P 专业事务类 50P 50P 辅助类 50P 25P ～ 50P 90P 75P 50P 50P 内部资料 注意保密 第 5页 02 薪酬的内部公平性问题 岗位价值评 估模型的选 择 CB HANDSUN 岗位价值评 估小组选择 与培训 内部资料 岗位价值评 估及数据处 理 注意保密 岗位薪酬层 级关系图绘 制 第 6页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值模型设计与选择的原则 CB HANDSUN 体现公司战略目标的原则 体现岗位职责的原则 体现公司薪酬政策倾向的原则 简单操作的原则 评估因素的全面性原则 评估因素的独立性原则 评估因素的可评价性原则 评估因素的科学性、合理性原则 内部资料 注意保密 第 7页 02 薪酬的内部公平性问题：常用的岗位价值模型 CB HANDSUN CRG HAY 安达信 MERCER 评估模型 评价模型 评价模型 评价模型 内部资料 注意保密 第 8页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 CB HANDSUN 序 因素 号 权重 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1 学历 3 高中 中专 / 中技 大专 大本 硕士 博士 岗位 经验 4 1年 2年 3-5 年 6-8 年 9-12 年 12 年以上 2 3 4 工作 范围 决策 责任 工作 失误 5 的后 果 2 10 9 从事固定、单 一或重复的工 作，工作的输 入和输出基本 上不涉及其他 任何岗位。 从 事 一般 标 准 从事的各项工作有 化的简单工作，一定的复杂性。有 工 作 有一 定 的 时需和一定的岗位 技 能 要求 ， 可 进行联系或协调。 能 是 某一 项 复 杂 流 程的 中 间 环节。 工作涉及本职能部 从事跨越多种职能 门多方面的问题并 的工作。把管理及 具有相当的复杂性。发展的概念以具体 需要经常和不同的 行动贯彻到实际工 部门和岗位进行沟 作中。 通、协调。 所从事的多种职能 有广泛的不同。负 责监控、管理不同 的部门。职责相当 复杂，一般都具有 开创性、战略性和 决策性。 遵循既定职责权限 范围，在一般被认 可的工作范围内可 做重要决定，但一 般需要通报上级。 遵循既定的管理原 则下，在多个领域 内做出有广泛而重 大影响的决策。在 决定前有时需要征 询公司其他高层管 理者的意见，但个 人仍须负全责。 在既定战略目标的 范围内独立做出重 大决策。所做决策 在中长期内对公司 的未来发展及经营 有广泛的影响。 仅 对 少量 的 工 对部门的职能有一 通常会影响到多个 作 有 影响 ， 可 定的影响。一般会 部门的工作，对公 能 导 致 工 作 延 导致工作延误、效 司总体目标可能也 误和效率降低。 率降低和成本增加。有一定影响。 影响部门内部和不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及当前和未来的 状况产生严重影响， 包括严重影响公司 的声誉及总体经营 业绩。 基本上没有决 在 工 作范 围 内 策责任和权力，可 作 一般 工 作 一切疑难问题 的 简 单决 策 ， 皆需交上级处 以 达 成既 定 的 理。 工 作 目标 或 结 果。但通常需 要 上 级的 参 与 和指导。 所造成的后果 影响甚小，易 于纠正，基本 上不会波及到 其他工作。 在特定的专业知识 领域及在工作职责 范围内偶尔做出一 些有影响的决定。 内部资料 注意保密 第 9页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 序号 因素 沟通的频 率 权重 3 1级 2级 较少：工作职责明确，基本 根据标准、制度工作，工作 中与其他岗位人员交流较少。 3级 / 经常：工作中所面临 的变化较多，经常与 其他岗位交流。 CB HANDSUN 4级 / 6 / / / 21—50 人 51— 100 人 101—200 人 201 人以 上 3 4 5 6 以上 3 只在部门内部进行沟通。 / 在公司内部多个部门 间进行沟通。 7 下属的人 数 5 1—5 人 6—20 人 8 管理幅度 7 1 2 注意保密 / 频繁：工作内 容和工作效果 主要需要多次 与其他岗位交 流才能完成。 6级 同时需与公司 内部、外部顾 客或供应商沟 通。 沟通的内 外因素 内部资料 5级 第 10页 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评估模型 序号 因素 权重 工作环境（生理条 件：不同强度的体 力、脑力劳动等） 9 自然环境（户内外 高温、严寒、噪音 及恶劣气候、其他 作业或施工现场接 触有毒物质、不同 程度危险性设备、 科学实验的操作、 外地陌生环境等） 4 4 研究分析 ( 测定 结果、阐释、调查、 研究和分析 ) 10 8 1级 2级 3级 CB HANDSUN 4级 5级 6级 较好：简单 / 轻度体力劳 动或无难度 脑力劳动。 正常：经常性中度 / 的体力劳动或一般 难度、深度的脑力 劳动。 较差：经常性高强度 / 的体力劳动（包括可 能会影响身心健康的 劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的 劳动。 较好：岗位 / 工作环境只 要求一般的 安全措施， 不需要特别 的健康安全 预防措施或 长期户外工 作。 一般：岗位工作环 / 境潜在着一定程度 的危险性、只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 恶劣：岗位工作环境 / 存在着一定的危险性 和不舒适，需要特别 的安全措施，例如承 受有毒物质或气体、 高温、尘土、油垢、 噪音、振动或接触传 染菌机刺激化学物品 和放射性物质等（指 在此类环境工作时间 超过总工作时间的一 半以上者）。 按程序制度 解决：无需 或较少需要 判断，发生 以外务必请 示。 需要寻求新的解决 方法：要通过深入 调研和思考，在涉 及复杂概念的工作 分析中，做出有效 的判断和必要的创 新，即在现有政策 规定之外寻找更合 理的解决方法。 需要进行风险性决策 解决：需要通过较为 艰巨的研究和探索， 在解决重大实际问题 中，做出有价值的判 断和重大的创新。 按政策规定 解决：要根 据有关环境 条件的要求 和限制进行 简单判断， 确定工作步 骤和过程。 内部资料 注意保密 需要进行预测 判断解决： 要 通过全盘分析 和思考，在涉 及大量复杂概 念和相关因素 的重新组合与 协调工作中， 做出正确的判 断和较大的创 新。 需要把握 全局，平 衡各种创 新与改善 活动对未 来造成的 影响，从 中进行取 舍。 第 11页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估原则 是 CB HANDSUN 不是 以岗位职责为评价依据 以任职者本人为评价依据 定性判断 定量判断 相对价值 绝对价值 使用统一尺度 使用尺度不统一 岗位薪酬水平确定的依据之一 岗位薪酬水平确定的唯一 内部资料 注意保密 第 12页 02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估小组 CB HANDSUN 小组构成： 总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。 6 ～ 10 人（组）为宜。 小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。 评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。 内部资料 注意保密 第 13页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评估数据处理 CB HANDSUN 评价小组的原始数据 部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 D 培训管理员 15 差 异 系 数 C D E 评估得分 248 221 244 251 221 245 234 E 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 0.03 / 评估得分 97 106 97 96 97 86 96 0.01 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 评估得分 77 77 81 76 82 60 85 0.1 评估得分 0.33 评估得分 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 中位 值 B 0.03 评估得分 16 F SA G MP A 0.03 PL 237 105 108 99 96 77 0 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 差异系数 = （实际数据—中位值） / 中位值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于中位值，若差异系数出现正数， 则说明评估结果高于中位值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非 常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。 内部资料 注意保密 第 14页 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值排名 CB HANDSUN 部门名称 层级 岗位名称 …… …… …… AM …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 内部资料 注意保密 算术平均 S PL E 第 15页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬宽带设计 层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 A 层级 960 709 252 11 25.2 7 级别 A01 A02 A03 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 A05 A06 标准岗位价值 1035.6 1010.4 985.2 960 934.8 909.6 884.4 859.2 834.0 808.8 783.6 758.4 733.2 708.0 682.8 657.6 632.4 B 层级 782 493 289 11 28.9 7 C 层级 514 345 169 11 16.9 7 岗位价值系数 7.67 7.48 7.30 7.11 6.92 6.74 6.55 6.36 6.18 5.99 5.80 5.62 5.43 5.24 5.06 4.87 4.68 内部资料 级别 B01 B02 B03 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B04 B05 B06 注意保密 SA CB HANDSUN MP LE E 层级 D 层级 373 188 186 11 18.6 7 标准岗位价值 868.7 839.8 810.9 782 753.1 724.2 695.3 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 464.1 435.2 406.3 275 135 139 11 13.9 7 岗位价值系数 6.43 6.22 6.01 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 3.44 3.22 3.01 第 16页 03 薪酬的内部公平性问题：薪酬层级关系图 CB HANDSUN 采 购 经 理 市 场 经 理 资 源 经 理 板 材 业 务 经 理 战 略 规 划 经 理 财 务 管 理 经 理 辅 料 采 购 经 理 安 全 环 保 主 任 研 发 项 目 经 理 客 户 经 理 物 流 经 理 级别 岗位 价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 B01 565 B02 548 B03 531 B1 514 B2 497 B3 480 B4 463 B5 446 B6 429 B7 412 B8 395 B9 378 B10 361 B11 344 B04 327 B05 310 B06 293 岗位 HR 经 理 会 计 核 算 经 理 信 息 培 S系 训 A 统 MP 经 L理 经 E 理 总 经 理 秘 书 418 402 396 389 371 345 内部资料 注意保密 第 17页 03 岗位薪酬水平的确定 CB HANDSUN 市场经理 薪酬宽带 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 SA MP 637.5 608.6 LE 标准岗位价值 782 753.1 724.2 695.3 666.4 岗位价值系数 5.79 5.58 5.36 5.15 4.94 4.72 4.51 标准年薪 211012 203359 195341 187688 180034 172017 164313 薪酬宽带 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 标准岗位价值 666.4 637.5 608.6 579.7 550.8 521.9 493 岗位价值系数 4.94 4.72 4.51 4.29 4.08 3.87 3.65 标准年薪 152572 145777 139291 132497 126011 119525 112731 HR 经理 市场经理市场水平 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 104,052 131,045 147,637 181,076 191,289 152,088 薪酬福利项目 10% 分位 25% 分位 中位数 75% 分位 90% 分位 平均值 年度总薪酬 84,199 97,238 112,841 132,497 152,358 116,359 HR 经理市场水平 内部资料 注意保密 第 18页 04 薪酬与能力 员工评价模 型设计 CB HANDSUN 员工评价小 组成立 员工评价 内部资料 注意保密 员工定位 第 19页 04 薪酬与能力：员工评价的依据 CB HANDSUN 人力资源部经理岗位任职资格 基本要求 经验 职业 素养 SA MP LE 工作经验： 8 年以上 行业经验： 5 年以上 职位经验： 2 年以上 基本知识 规章制度 3 ；工作流程 3 ；质量认证体系知识 3 ；公司文化 3 ；公司产品知识 1 ；行业 知识 1 。 专业知识 人力资源知识 4 ；企业文化知识 3 ；组织行为学知识 3 ；战略管理知识 2 ；法律知识 2 ； 财务知识 1 。 基本技能 沟通能力 3 ；书面写作能力 3 ； OA 系统运用能力 2 ；电脑操作能力 2 。 专业技能 培养下属能力 3 ；组织协调能力 3 ；计划能力 3 ；督导控制能力 3 ；培训能力 3 ；外语运 用能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ；抗压能力 3 ；应变能力 2 ；培训能力 2 。 基本素养 廉洁；责任感；诚信；服务意识。 特殊素养 忠诚度。 知识 技能 学历：本科 专业：人力资源；工商管理；企业管理；其他 性别：不限 年龄： 40 岁以下 专业证书： 内部资料 注意保密 第 20页 04 薪酬与能力：员工评价模型 权重 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 岗位 职业 素养 员工 工作 业绩 1 2 1 3 0分 CB HANDSUN 2分 4分 6分 8分 10 分 12 分 岗位知识 掌握非常 欠缺，完 全不熟悉 该岗位工 作。 对该岗位有 少量的知识 掌握和片面 的认知。 具备了胜任 该岗位所要 求的一部分 知识，还有 部分知识待 进一步学习 和提高。 基本具备了 胜任该岗位 所要求的大 部分的知识， 但都处于普 通状态。 具备了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的知识， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全具备了 胜任该岗位 所要求的各 方面的知识， 而且非常出 色。 所掌握知识 已经远远超 过了本岗位 要求，在实 际工作中能 指导其它岗 位开展工作。 技能非常 差，完全 不能独立 完成该项 工作。 掌握了最简 单的几项技 能，但还不 能有效胜任 该项工作。 掌握了胜任 该岗位所要 求的部分技 能，还有部 分技能待进 一步提高。 基本掌握了 胜任该岗位 所要求的大 部分的技能， 但都处于普 通状态。 掌握了胜任 该岗位所要 求的绝大部 分的技能， 而且有些方 面已经比较 出色。 完全掌握了 胜任该岗位 所要求的各 方面的技能， 而且非常优 秀。 以卓越的技 能和优秀的 成果给企业 带来了直接 的经济 ( 社 会 ) 效益。 职业素养 非常差， 其行为、 理念完全 背离了公 司的价值 观。 职业素养偏 低，自我控 制力较弱， 经常有出现 背离公司要 求的行为。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高。 职业素养处 于普通状态， 基本能按公 司要求实现 自我控制和 管理。 具备了良好 的职业素养， 经常得到他 人称赞。 具备优秀的 职业素养， 以榜样影响 身边的人。 以优秀的人 格魅力影响 着公司的每 个人。 无法完成 工作所需 要的最低 业绩标准。 只能实现岗 位的初步业 绩要求。 基本上能实 能实现岗位 比较良好的 现岗位的业 的业绩要求， 实现了岗位 绩要求，但 表现一般。 业绩要求。 有待于提高。 出色地完成 了岗位的业 绩要求。 超额完成了 岗位的业绩 要求。 得分 合计 内部资料 注意保密 第 21页 04 薪酬与能力：员工定位 薪酬层级 CB HANDSUN 定位分数规划 定位比例规划 1 2 70 分以上 3 64 ＜ A≤70 4 56 ＜ A≤64 10% 5 46 ＜ A≤56 25% 6 34 ＜ A≤46 40% 7 20 ＜ A≤34 25% 内部资料 注意保密 第 22页 05 薪酬与绩效 公司绩效与公司绩效 薪酬计算 CB HANDSUN 部门绩效与部门绩效 薪酬计算 内部资料 注意保密 员工绩效与员工绩效 薪酬计算 第 23页 05 薪酬与绩效 CB HANDSUN 1 、公司季度实发绩效工资总额 = 公司季度标准绩效工资总额 × 当季公司业绩系数 SA MP LE （ 1 ）当年公司绩效系数 = 公司业绩得分 /100 ； （ 2 ）公司季度标准绩效工资总额 =Σ 当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 部门季度绩效系数 130 115 108 80 95 2 、部门季度实得绩效工资＝部门标准绩效工资比值系数 × 部门季度绩效考核分数 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 员工季度绩效系数 130 126 100 75 92 员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数 3 、员工季度实得绩效工资＝ × 部门季度实得绩效工资 Σ （员工标准绩效工资 × 员工季度绩效考核分数） 内部资料 注意保密 第 24页 05 绩效激励周期规划 CB HANDSUN 说明： 月薪 岗位工资 季度绩效 高层 领导 年度绩效 业务提成 部门 经理 业务 人员 普通 员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 内部资料 注意保密 第 25页 06 不同职族员工的激励问题：员工激励矩阵 CB HANDSUN SA MP 辅助职位族 LE 管理职位族 技术职位族 营销职位族 专业事务职位族 A 层级 50 ：（ 0 ＋ 5 0） / / / / B 层级 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / 40 ：（ 60+0 ） 60 ：（ 30 ＋ 1 0） / C 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 40 ：（ 20+40 ） 70 ：（ 20+10 ） 70 ：（ 20+10 ） D 层级 / 70 ：（ 20+10 ） 50 ：（ 20+30 ） 70 ：（ 20+10 ） 80 ：（ 10+10 ） 非业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋年度绩效工资） 业务人员：岗位工资：（季度绩效工资＋提成） 内部资料 注意保密 第 26页 07 薪酬结构设计 年薪制 CB HANDSUN 结构工资制 提成制 谈判工资制 计件制 内部资料 注意保密 第 27页 07 薪酬结构设计 CB HANDSUN 薪酬结构 类型 适用范围 岗位工 资 年薪制 A 层级员工 √ 季度绩 效工资 业务提 成 加班工 资 √ B 层级（除业务 部）员工、财务 人员、技术人员、 办公室、 HR 人 员等 √ √ 提成制 业务部门经理、 业务人员 √ √ 谈判制 辅助员工、试用 期员工、外聘专 家 √ 结构工资 制 年度绩 效工资 内部资料 √ √ 注意保密 津贴 SA M 保险 PLE 福利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 部分 第 28页 07 薪酬结构设计：业务人员提成模式 提 成 额 提 成 额 业务收入 提 成 额 CB HANDSUN 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 提 成 额 业务收入 内部资料 注意保密 提 成 额 业务收入 业务收入 提 成 额 业务收入 业务收入 第 29页 08 津贴项目设计 津贴项目设计 CB HANDSUN 津贴标准确定 内部资料 注意保密 津贴实施细则设计 第 30页 08 津贴项目设计 津贴项目 总经理津 贴 CB HANDSUN 工龄津贴 职称津贴 学历津贴 地区津贴 通讯津贴 伙食津贴 司机里程 津贴 津贴标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第 31页 09 保险福利体系设计 保险福利项目设计 CB HANDSUN 保险福利标准确定 内部资料 注意保密 保险福利实施细则设 计 第 32页 09 保险福利体系设计 保险福利 项目 住房公积 金 养老保险 CB HANDSUN 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 过年过节 费 标准 享受范围 备注 内部资料 注意保密 第 33页 10 薪酬系统的实施 员工薪酬套算 CB HANDSUN 薪酬切换方案 内部资料 注意保密 第 34页 10 薪酬系统实施：薪酬套算 部门 岗位 CB HANDSUN 姓名 分 数 初次定 级 初次定 薪 月平均 现实 际 岗位 工资 总额 月岗 季度 S 位工 A标准 MP 资 绩效 LE 工资 年底 标准 绩效 工资 管理部 总经理秘书 蒋晓娟 20 C06 15551 1295.92 1295 10886 907 972 778 生产厂 厂长助理 张 培 44 B9*0.7 19664 1638.67 1224 13765 1147 983 1966 人事行政部 行政管理员 许宏梅 44 C05 17479 1456.58 1800 12235 1020 1092 874 人事行政部 行政管理员 张龙良 24 C06 15551 1295.92 926 10886 907 972 778 人事行政部 信息管理员 陈 宇 32 C8 23262 1938.5 1500 16283 1357 1454 1163 人事行政部 人事管理员 朱敏亚 26 C9 21334 1777.83 1530 14934 1244 1333 1067 人事行政部 薪酬管理员 朱敏丽 36 C8 23262 1938.5 1000 16283 1357 1454 1163 财务部 销售会计 陈 慧 28 C04 19406 1617.17 1065 13584 1132 1213 970 财务部 报关员 沈晓玲 48 C04 19406 1617.17 1535 13584 1132 1213 970 财务部 存货会计 万敏益 36 C9 21334 1777.83 1000 14934 1244 1333 1067 财务部 销售会计 陈新浩 28 C04 19406 1617.17 1000 13584 1132 1213 970 内部资料 注意保密 第 35页 10 薪酬系统实施原则 CB HANDSUN 过渡原则 就高不就低原则 逐渐调整原则 内部资料 注意保密 第 36页
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电销部薪酬情况
电销部员工薪资备忘 序号 工号 姓名 入职日期 拟转正日期 所属部门 职务 职等职级 用工情况 岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 制表人： 日期： 部门主管： 日期： 直属领导： 日期： 参保 住宿 银行卡号 备注 社保账号 公积金账号
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【HR必备岗位分析与评价】薪酬设计之岗位评价全解读
薪酬设计之 岗位评价 工作分析 确定薪酬水平策略 岗位评价 薪酬调查 确定薪酬结构 薪酬制度的实施与修订 1 、岗位评价的基本概念 2 、岗位评价的原因 3 、岗位评价的方法及实施流程 ？？？？？ ？？？？？ 岗位评价的基本概念 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡 量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位 在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 注： 1 、岗位评价是针对组织的岗位 ，而不是针对从事岗位的人 ; 2 、岗位评价是对企业各岗位的 相对价值的衡量过程； 为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价 值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 排序法、分类法一般称为“非分 析法”，它们不把工作岗位划分 成要素来分析，不必对岗位进行 量化测量，因而主观性强。 因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各 要素之间的比较，并对岗位进行 量化测量，因而客观性强。 岗位评价方法（一） —排序法 排序法内涵： 排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排序。 步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判， 最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已 经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号 和 , 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后， 按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 排序法举例 背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资 源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销 售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1 、组建评定小组 2 、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3 、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相 关岗位进行排序； 4 、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 （平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准： 位 岗 总经理 人力资 源主管 财务 会计 设计师 生产 主管 车间 主任 销售 经理 销售 专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 评价 者 结论： 总经理＞车间主任＞销售经理＞ HR 主管＞生产主管＞财务会计 ＞销售专员＞设计师 局限性： 排序法 （续） 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业 岗位评价方法（二） —分类法 分类法内涵 : 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位 工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 步骤： 1 、收集岗位相关信息。 2 、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3 、对各岗位等级进行定义和描述。 4 、建立评估小组。 5 、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工 作类别中的合适级别上。 6 、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 分类法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理， 人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主 任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗 位评价。 等 级 等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。 2 需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 3 中等复杂程度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知 识及一定经验；无需监督。 4 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。 岗位 评价者 A 评价者 B 评价者 C 评价者 D 评价者 E 评价者 F 总经理 4 4 4 4 4 4 4 人力资 源主管 3 2 3 2 2 3 3 财务会计 2 2 2 设计师 1 1 1 2 1 1 1 生产主管 2 2 3 2 2 2 2 车间主任 3 3 3 2 3 3 3 销售经理 3 3 3 3 3 3 3 销售专员 2 2 2 2 1 1 2 分类法岗位评价 1 2 2 1 结论：总经理＞人资主管 = 车间主任 = 销售经理＞会计＞销售专员＞设计师 综合等级 分类法 （续） 局限性： 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的 具体大小； 适用范围： 仅适合于小型的，结构简单的企业 岗位评价方法（三） 因素比较法内涵： 较法 —因素比 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬 的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后 将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 步骤 : 1. 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、 身体条件、工作环境和劳动条件等 5 项因素。 2. 从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般 10 个以上），其 所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公 认的） 3. 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行 排序。 因素比较法（续） 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素 分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就 按相近条件的岗位工资分配计算工资。 因素比较法举例 价值 元/天 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 精神需要 技能 体能 系统分析员 责任 工作条件 系统分析员 程序分析员 程序分析员 程序设计员 程序设计员 控制台操作员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法（续） 局限性： 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 适用范围： 仅适合于特殊岗位多的企业 岗位评价方法（四） 评分法内涵 : 分法 —评 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 （分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各 个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总 点数。 步骤： 1 、选取通用报酬要素并加以定义； 2 、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4 、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5 、根据点数高低将所有被评价职位进行排序； 1 、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使 注：用的要素中选择出适合于本企业的要素； 2 、要素一般选在 7-8 种，不宜过多不宜过少； 3 、所有岗位必须应用同一套评价要素 要素法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人 力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗 位评价。 步骤： 一、选取岗位评价 Factor （要素）并定义。 1 、知识：完成工作所需要的学历。 2 、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职 位上的人所承担的职责的重要性。 3 、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验 以及职称等。 4 、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。 5 、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境 二、选 择 key job （关键岗位） 管理类—总经理、人力资源主管、财务会计 技术类—设计师 生产类—车间主任、生产主管 销售类—销售部经理、销售专员 三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别 为知识 25% 、责任 30% 、技能 30% 、努力 10% 、工作条件 5% 。 等级 报酬 要素 知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5 博士 4 硕士 3 本科 2 专科 1 专科以下 战 略 决 策 权 ；战 术 决 策 权 ；行 动 计 划 决 建 议 性 决 策 无决策权 决 策 风 险 大 ；风 险 性 较 强 ；策 权 ； 决 策 权 ； 决 策 风 控制全公司 控制子公司 风险一般 险较弱 专业知识技 可运用专业 掌握专业知 术能力运用 知识技术能 识技术；工 很 好 ； 工 作 力 ； 工 作 资 作 资 历 8— 资历 18 年以 历 13—17 年 12 年 上 任 务 很 复 杂 ，任 务 较 复 杂 ，任 务 复 杂 性 创 造 性 很 强 ，创 造 性 较 强 ，一 般 ， 创 造 需要独立分 需要协作分 性一般，需 析解决问题 析解决问题 协 助 解 决 问 题 工作环境很 工作环境比 工作环境一 差，具有极 较差，具有 般，具有潜 学过专业知 识技术；工 作资历 3—7 年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 以下 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 工作环境比 较好，一般 任务很容易， 创造性弱， 不需分析解 决问题 工作环境很 好 四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值： 1000 ，运用算术法分配点值。 5 4 等级 3 知识 250 250 200 150 100 50 责任 300 300 240 180 120 60 技能 300 300 240 180 120 60 努力 100 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 报酬要素 工作条件 50 2 1 五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 财务 等级 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 车间 等级 主任 点值 销售 等级 经理 点值 销售 等级 专员 点值 知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 150 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 120 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 120 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 80 工作 条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 40 点值 总计 910 610 400 550 540 460 730 510 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评 价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称 财务会计 车间主任 销售专员 生产主管 设计师 人力资源主管 销售经理 总经理 点值 400 460 510 540 550 610 730 910 结论： 总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞ 生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会 计 建议采用评分法进行岗位评价 注： ★——表示程度高低 点 特 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 评估法 排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ ☆ 岗位数量不多 的企业 分类法 ★☆☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 小型、结构简 单的企业 因素比较法 ★★★ ★★ ★★★★ ★★★☆ ★★★★ ★ ☆ ☆ 适合特殊岗位 多的企业 评分法 ★★★ ★☆ ★★★★ ★★★★ ★★☆☆ ★ ★ ☆ 岗位数量、类 别较多的企业
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【薪酬方案】薪酬设计理论指导（137页超全面）
薪酬体系设计 目 录 • 激励理论 • 薪酬理论 • 薪酬设计框架 • 主要的薪酬模式 • 薪酬设计案例 激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 激励的重要性 警觉性实验（奥格登、 1963 年） 组别 施加条件 误差次数 名次 A 不施加 任何条件 24 4 B 奖惩 11 2 C 个人竞赛 8 1 D 集体竞赛 14 3 激励理论 • 内容型激励理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论 中国原 有体制 人性的 • 过程型激励理论 • 亚当斯的公平理论 基于物 质人性 的研究 结果 崇拜的 • 行为改造型激励理论 • 凯利的归因理论 • 综合激励模型 否认人 性的 再谈人的动力 动力—惰性比系数 影 响 因 素 个 人 体力潜能 群体与组织 脑力潜能 权利感 能力潜能 成就感 欲望潜能 人际感 环境条件 自我感 公平感 需要层次论 自我 实现 尊 重 为什么谈激励 社 安 生 威逼利诱 交 全 理 双因素理论 保健因素 防止职工产生不满情 绪 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 激励因素 激励职工的工作热情 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 需要层次理论理论和双因素理论 自我 实现 尊 重 社 交 安 全 生 理 马斯洛需要层次理论 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 素激 励 因 保 健 因 素 赫茨伯格的双因素理论 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 公平理论 • 公平理论的内容 • • • 自己所得的回报 报 --------------------自己所做的贡献 ﹥ = -------------------﹤ 他人所做的贡献 • 公平感的特点 • 相对性 • • • 主观性 不对称性 扩散性 • 公平感的恢复措施 • • • • 他人所得的回 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 回报：经济回报与 非经济回报 贡献：技术水平、 教育程度、工作经验、 工作态度、工作数量、 工作质量等。 归因理论 • 归因要素 • • 努力 任务难度 能力 机遇 • 归因要素分析 • • • • • • • • 稳定性 任务难度稳定， 能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。 可控性 努力是可控的 能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。 • 归因倾向 • 内归因：努力、能力 • 外归因：机遇、任务难度 • 归因倾向对绩效的影响 期望理论 M = V×E M—— 激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。 V—— 效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的 大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动 范围在 -100% 或 +100% 之间。 E—— 期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致 某一成果的可能性的大小，以概率表示。 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 综合激励模型 角色 感知 努力工作 条件 环境 归因 理论 机遇 难度 绩效 公平理论 奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 能力 素质 对公平性 的感知 工作设计理论 个人目标 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 满意感 需要层次理论 双因素理论 国内当前常见激励体系 给予机会 依靠领导 职业发展 持续培训 参与管理 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 等级 奖励形式 奖励效果评价（ % ） 1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 不同奖励措施的激励效率（中国企 业） 9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11 评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 工资 + 奖金激励 产权 + 工资、奖金激 励 旧金字塔 新金字塔 激励形式——物质激励 薪酬（奖金） 福利 奖励 激励形式——精神激励 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 表扬激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 精神激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述； 精神激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “ 推动”运动 一日厂长制 “ 开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 激励的原则 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价 ……和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 整体激励结构设计 • 各类人员的 薪酬设计 • 各类工作和 薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 职位的薪酬 氛围激励 设计 成长激励 薪酬设计属物质激励的范畴 影响中国管理的 7 大心理要素 • 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质 是对立前提下的合作 ······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， ······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键 要素 ······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以 要强烈的塑造绩效导向文化 ······ • 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不 是按制度办事 ······· • 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 ······ 薪酬基本理论 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘 根据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 报酬与薪酬的区别 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两 种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经 济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作 气氛等。 本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。 也叫薪酬。 薪酬设计的一般问题 不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 好的薪酬特点 为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的成本没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图； 薪酬设计目的 打造效益杠杆支点 建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略 依据趋利避害的行为原则； 获得希望得到的员工行为； 人力资源的整体效用 ; 工资成本投入产出的最大化 企业战略：导致企业成功的关键行为要素 • 稳健行为 • 激进行为 • 创新行为 • 恪守行为 • 利润导向 • 市场导向 • 成本行为 构成业绩 指标之一 薪酬效用：薪酬的企业文化导向 不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化 薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范 外请 1 万 , 内聘 1 千 没有人不满意也不对 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣喜 激励根源：组织中的比较心理学 • 中国的不患寡患不均 • 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 • 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 绝对水平和相对水平 • 薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素 所以薪酬模式无先进之 分，只有好坏之分。 何谓利益心理 • 既人们在心理上接受何种分配方案 • 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 • 利益心理的主体是人数还是力量 没有一种可以让所 有人满意的方案 利益心理调查 你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a 、绩效考评结果 b 、学历 c 、在公司工作年限 d 、个人能力 e 、对公司的贡献 f 、所在岗位 g、 其他： 除薪酬外，你最看重： a 、提高自己能力的机会 b 、好的工作环境 c 、和 谐的人际关系 d 、工作的成就感 e 、有个人发展机会 f 、被领导关心 g 、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a 、很满意 e 、不满意 b 、较满意 c 、一般 如果选 d 或 e ，你希望哪方面有所改进： d 、较不满意 人类的需求及薪酬对应 自我 实现 提成和股 权 尊 重 社 安 奖金和公 平 交 全 有所积累 固定收入 生 理 一顿饭 管理方法与员工关系定位 基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 地位 打工者 一般管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者 掠夺与统治需求 最高境界做老板 激发手段 基础工资 绩效薪酬 分权、年薪 年终利润分享 股票、期权、期股 管理方法与员工行为特点 定 位 激励手段 个人需求 行为特点 打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作 管理者 长 绩效认可 工 作 中 的 成 负责任 组织领导者 积极进取 分权、地位 晋 升 薪酬设计的基本原则 所有相关 原则 , 不 是对每类 人都有 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则 薪 酬 系 统 • 薪酬分配体系 薪酬系统 • 薪酬制度系统 薪 酬 分 配 体 系 基本问题探讨 • 高工资能否让人努力工作； • 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作； • 职位级别和工资级别是否应当一致； • 生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高； • 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定； • 上级一定要比下级薪水多吗； • 公平的要素应当是什么； • 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩 薪酬分配体系的设计过程 薪酬分配体系思维过程 确定企业战略 确定企业关键成功要素 包括人力资源战略 确定人才理念 组织利益心理分析 确定薪酬战略 薪酬分配体系思维过程 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分 之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。 设 计 技 术 29 固定薪资 变动薪资 职（岗）要 素位分析 能力要素分 析 岗位评估 关键业绩 指标确认 等级架构 / 职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力评 估 业绩管理 系统 惠普公司薪酬设计程序 职位设计 岗位责任 职位评估 员工发展计划 职位市场对比 薪资市场调查 职位市场调查 训练与培养 + 业绩评估 个人工作业绩 员 工 薪 资 薪酬分配体系框架 薪酬模式的选择 基于产出的薪酬 工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。 (pay for output) 基于岗位的薪酬 基于人的薪酬 二战以后，先 进技术影响工 作流程，工作 变得复杂，分 工变得明确， 工资的多少由 具体的工作职 责和人在组织 结构中的位置 来决定。 (pay for job duty and job level) 90 年代后，以岗 位为基础的后工 业经济演变为以 信息 (information) 为基础的信息经 济 , 组织架构扁 平化，人员流动 性增强。员工工 资的多少由业绩 和贡献来决定。 (pay for performance and contribution) 薪酬体系设计的内容 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬设计 要考虑以 下问题 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬名义—为何发薪酬 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬要素 • 能力 • 工龄 • 业绩 • 资本 • 职位 • 人际关系 • 性别 无论如何，没有人希望自 己的收入比别人少，只是 对于“少”能否接受的问 题。 付薪要素 最常用的 薪酬因素 • 责任 岗位工资 • 贡献 技能工资 • 能力 • 职位 • 工龄 对应的常见 薪酬形式 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 要素指标的设定与组合 能力 责任 职位 贡献 工龄 学历 工作量 职位级别 工作责任 总工作时 职称 工作强度 岗位差别 工作完成效 间 工作经历 工作风险度 果 素质测评 工作环境 工作重要性 工作规律性 计件量 业绩体现 技能等级 工作难度 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 与薪酬配套的激励体系构架 绩效考核 技术 评 估 体 规模 薪酬体系 系 环境 责任分工体系 职 位 战略 岗 目标 位 体 系 • 无法真正的作到则、权、利、能的 完全彻底的统一和一致。 • 人类需求的多样性 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 补贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 薪酬结构要素作用示例 1 种类 核 心 工 资 辅 助 工 资 工资内容 功能与作用 确定方法 岗位工资 体现岗位的责任、作 用与任职技能 不同岗位不同工资水平，按 岗位价值确定工资水平 绩效工资 体现个人的工作业绩 并和公司的绩效挂钩 用于兑现个人工作业绩考核 结果和公司月度经营业绩 基本工资 用于保障员工的基本 生活 参照地方的基本生活保障和 最低工资标准确定 年功工资 体现员工与公司长期 共同发展的贡献积累 及对公司种程度 不同工作年限不同发放标准 水平，体现员工长期贡献， 按现有方法确定 体现国家的政策规定 和公司福利导向 根据国家和公司规定执行； 结合员工司龄提供带新休假、 旅游、培训等福利 福利补贴 年度绩效奖金 调整 工资 年度薪资调整计划 根据公司年度经营绩效目标完成情况发放 依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整 薪酬结构要素作用示例 2 基本工资 体现生存权力和基本生活保障 职位工资 体现职位责任级别差异 学历工资 体现知识水平的差异 职称工资 体现技术实践水平差异 工龄工资 体现经验积累的差异 司龄工资 体现贡献累积差异 福利费用 国家规定的各项福利 企业生命周期各阶段各激励手段的重要性 投入期 成长期 成熟期 衰退期 固定收入 低 中 高 高 年风险收入 低 中 高 中 长期激励 高 高 中 低 福利、补贴 低 中 中 高 薪酬内容设计 薪酬水平—整体水平与局部水平 薪酬要素—为何发薪酬 薪酬差距—外部差距与内部差距 薪酬的结构 薪酬发放时间 薪酬发放方法—考核、固定 变动与固定的比例 薪酬水平设计 薪酬水平设计 • 企业的总体薪酬水平 • 企业各类人员的薪酬水平 决定要素：外部水平和支付能力 薪酬水平效用 整体薪酬水平 留驻人才 保证效益 各岗位薪酬水平 内部公平激励 企业战略与薪酬水平 低成本战略 一般的人员 差异化战略 高品质战略 有特殊创意人才与 高素质的人才 普通人才的结合 低薪酬水平 大差距的薪酬水平 高薪酬水平 薪酬水平外部比较 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 人才类别 与可比较 范围 博士 硕士 本科 操作工 薪酬调查 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企 业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有 效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 薪酬调查 薪酬调查的渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查 2 、委托专业机构进行调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的 管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去 了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专 业机构付一定的费用。 薪酬调查 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇， 调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外， 某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的 薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、 中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以 它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解 一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。 薪酬调查 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 薪酬调查 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如 果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 成本及效益核算 确定企业的可支付能力 工资总额制 定编定薪制 效益挂钩制 两低于 -- 薪酬要素设计 薪酬要素的选择 • 责任 根据组织特点、 组织利益心理 工作特点来确定 • 业绩 • 贡献 • 能力 • 职位 • 工龄 雇佣性要素和 非雇佣性要素 薪酬要素的选择 干什么样的活拿什么样的钱 薪酬 理念 有什么能力拿什么钱 在什么职位拿什么钱 以目的为导向的全方位综合考虑 薪酬设计是一个综合协 调的过程 薪酬要素的选择 责任 职位 匹配 能力 评估 岗位 预期 收入 业绩 考核 工龄 贡献 兑现 实际 收入 薪酬要素的选择 各企业 根据产 业、组 织状况 选择 能力 责任 业绩 工龄 学历 工作量 工作任务 总工作时 职称 工作强度 工作目标 间 工作经历 工作风险度 重要事件 素质测评 本单位工 工作环境 计件量 作时间 工作规律性 遵守公司规 工作难度 范 业绩体现 技能等级 某岗位工 作时间 薪酬差距设计 薪酬差距设计 • 既不同级别、不同类别人员之 间的薪酬水平差距如何确定 原则 足够的激励 经理 员工但不能 引起大范围 副经理 与企业的对 部长 主管 峙以及员工 工 人 市 场 技 术 间的抵制 薪酬差距设计 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要 求。内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 2 、差距过小 薪酬差距设计 • 薪酬差距的决定要素—科学因素与心理因素 国度文化—美、日、中 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 人才供求关系 组织利益心理因素 生活地域—上海、北京、青岛 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计 • 同一工作区域内的薪酬差距 责任分工—某集团财务案例 价值匹配 -- 原有的厂长和现在的经理 历史习惯—计划经济的转轨 激励意图—团队合作与竞争合作 薪酬差距设计方法 科学指标的测算与心理承受力评估相结合 心理承受力及预期调查评估 心理承受 领导者的管理风格 -- 强权与民主 力的评估 激励意图的体现 外围环境和条件 薪酬差距设计方法 岗位（职位）价值评估 科学指标 能力评估 的测算 工龄差距 其他固定差距 岗位评估 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工 作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部 均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下 几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的 看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 岗位评估 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引 导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联 系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪 酬标准。 岗位评估 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们 对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估 常用的岗位评估方法有： 常用的岗位评估方法 岗位参照法 分类法 排列法 要素评分法 因素比较法。 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 岗位评估示例 - 参照法 （ 1 ）成立岗位评估小组； （ 2 ）对企业所有岗位进行两两对比； （ 3 ）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“ 1” 分， 对另一个岗位计“ 0” 分。 （ 4 ）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行 汇总； （ 5 ）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出所有岗位的价值； 岗位评估示例 - 要素评分法 一级要素 岗位责任 程度 工作复杂 程度 合计 二级要素 程度划分 分值区 权重 1. 风险损失责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 2. 工作结果责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 18 3. 组织管理责任 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 13 4. 工作创新要求 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 1. 协调维度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 2. 工作环境 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 3. 工作紧张程度 0/1/2/3 [ 0—2—4—6 ] 4 打分 • 以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础 的； • 除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的 收入指标也被广泛的接受； • 这样雇佣性薪酬要素和非雇佣性薪酬要素就 共同形成了整体的薪酬结构； 薪酬结构设计 薪酬结构设计 为体现多元化的需求和激励策略： 基本的薪 酬结构 薪酬 = 薪水 + 奖金 + 津贴 + 福利 薪水 = 固定部分 + 变动部分 每个结构都 对应薪酬要 素 薪酬的结构单元 日 计件 工资 基本工资 特殊补贴 周 基本工资 业绩工资 月 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 计件工资 福利 奖金 津贴 补贴 职务薪金 季 年 事件 奖金 年度 奖金 贡献 奖金 福利 补贴 年薪 薪酬结构单元的作用 基本工资 技能工资 业 稳 业绩工资 绩 定 职务补贴 绩效奖金、 导 导 年功工资 年（季）度 向 绩优奖 股权 功 能 向 功 能 变动部分 长期与短期激 励 各项福利补 贴 固定部分 安全与保障 职务工资模式 职务工资 : 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价 依据： 值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务 工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能 优点： 够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原 则。 职级工资 • 基于职级的分配 地位导向 的官本位 思想，减 少攀比和 摩擦 总裁 科长 总经理 副科长 副经理 科员 部长 办事员 副部长 勤杂 职务工资模式 特点： （ 1 ）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析， 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级， 即划分职务等级； （ 2 ）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 职务工资模式 缺点： （ 1 ）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果 员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能 晋升，会影响薪酬的激励效果。 （ 2 ）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平， 也只能得到与工作内容相称的工资水平。 职能工资设计 职能工资 : 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能 力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使 不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任 此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除 了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。 以能力要素为核心来构建 职能工资设计 特点： （ 1 ）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似 职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计 出 10 到 20 个工资等级。 （ 2 ）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围 划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 缺点： 职能工资设计 生活费用 年龄 年资 继续服务年数 能力 能力差别 绩效 完成工作业绩 岗位 岗位价值 工作成果 绩效超值 职能工资体系要素结构图 眷属津贴（ 1.5 %) 职能工资（ 95 %） 岗位津贴 (1%) 奖金津贴 (2.5)% 结构工资 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相 综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等 级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。 根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工 资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要 由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个 工资项目组成。 起源与历史 结构工资 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 基础工资 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作 工龄工资 时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目 的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为 企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 技能工资 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定 岗位工资 的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则 取消了岗位工资。 岗位技能工资 岗位工资 ＋ 技能工资 岗位价值和能力兼顾，考虑工作特性 和个人特性兼顾。 传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资 岗位等级工资制 • 基于岗位的分配 总裁 人力资源部长 价值导向 总经理 财务部长 的、以贡 市场副经理 生产部长 生产副经理 会计 财务副经理 出纳 献为导向 的分配 岗位等级工资制 • • • • 按照岗位等级划分薪酬水平 一岗一薪 一岗多薪 复合岗薪制 干什么活拿什么钱 薪酬模式的选择必须和组织状况相匹配 稳定型组织 变动性组织 工作的规范化 工作的多样化 薪 酬 制 度 系 统 薪酬分配制度的系统 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律 , 由六个系统组成。 薪酬制度系统 一 二 三 四 五 六 组 织 系 统 指 标 系 统 评 估 系 统 结 构 系 统 支 付 系 统 仲 裁 系 统 整个系统相互完整方案，缺一不可 薪酬制度系统 --- 组织系统（一） 组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委 员会 技术 / 管理专 家评审委员 会 由此图可以看出 , 涉及薪 酬管理的每一项重大政策 出台 , 都是由相应组织机 构决策的 , 使薪酬管理处 在受控状态 二级单位薪 酬管理委员 会 薪酬考核分 会 薪酬仲裁委 员会 专家评审分 会 薪酬仲裁分 会 薪酬制度系统 --- 组织系统（二） 公 司 薪 酬 管 理 委 员 会 职 能 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、 制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术 / 管理专 家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会 的工作。 组 成 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部 门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部 门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术 / 管理专家评审 委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术能力、岗位价值和 贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部 及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。 领 导 关 系 各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导 的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。 薪酬制度系统 --- 组织系统（三） 三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则 薪酬考核委员会 章程 业绩考核的目的；业绩考核 的基本原则；业绩考核的基 本依据；业绩考核结果的运 用；业绩考核实施细节；业 绩考核工作程序。 管理 / 技术专家评审委员会 工作规则 专家评审委员会工作目的、 职责；确定组织成员；专家 评审工作程序；能力要素、 岗位价值要素、贡献度要素 及评估方法 薪酬仲裁委员会 仲裁规则 薪酬仲裁委员会的仲裁内容 的界定；仲裁过程所遵循的 原则；实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲 裁委员会的组织构成 ; 仲裁 庭制度确定 ; 仲裁程序；仲 裁裁决结果的处理；仲裁的 罚则。 三个委员会将按各自的章程和规则 , 独立开展工作 , 接受员工的监督 薪酬制度系统 --- 指标系统（一） 指 标 系 统 的 含 义 第一层含义 第二层含义 薪酬要素指标系统 薪酬考核指标系统 . 第三层含义 薪酬要素指标评估 方式。 指标系统是体现企业 价值观和企业经营战 略目标的关键直接影 响薪酬效用的发挥 第四层含义 薪酬考核指标考核 方式。 每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ： • 实现公司总目标有了可靠的保证 • 确定了考核基准 • 各层组织，层层分解压力，传递责任 • 明晰了每个岗位员工的努力方向 薪酬制度系统 --- 指标系统（二） 指标系统 薪酬要素指标 考核指标 单位目标 ( 年 ) 工作价值指标 ( 含经营目标和管理目标 ) 部门目标 ( 月 ) 个人能力指标 个人岗位指标 ( 计划 ) ( 业绩与能力 ) 贡献度指标 制定指标系统的原则： • 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •体现企业的组织利益心理 薪酬制度系统 --- 指标系统（三） 有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变化的系统 当前指标 企业发展 岗位描述 能力描述 业务流程描述 调整 薪酬制度系统 --- 评估系统（一） 薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评 价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个 完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内 在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下 六者之间的关系： 上级目标 指标确定 岗位计划 标准确定 岗位实施 专家评估 直属上级考核 评估信息沟通 直属上级确认 隔级确认 委员会确认 报酬 报酬 薪酬制度系统 --- 评估系统（二） 业绩考核系统 单位考核 经营指标考核 个人考核 管理目标考核 ( 经营目标 ) ( 业绩考核细则 ) 考核结 果运用 分数 利润与 工资总 额挂钩 超额利 润按比 例提成 转化为 工资总 额增减 额度 岗 位 考 核 条 例 管 理 人 员 的 考 核 “PSC” 考核方 法 销 售 人 员 的 考 核 销售 数量 与费 用考 核方 法 研 发 人 员 的 考 核 工 人 的 考 核 中 级 管 理 人 员 考 核 项目 考核 方法 计时 计件 考核 方法 按签订 目标责 任书年 终评价 方法 薪酬制度系统 --- 评估系统（三） 薪酬要素评估 价值评估 责任大小 利益影响 度大小 能力 技 术 等 级 职 称 工 作 经 验 学 历 薪酬制度系统 --- 考核系统（四） 个人考核工资与考核结果的 运用 • 根据不同的岗位性质，采 用不同的业绩评价方法。 • 根据不同类别人员的分配 政策，采用不同的考核方法， 强调多劳多得和绩优者多得 考核方式 自我 总结 上级 考核 •考核内容与工作计划相一致 •考核标准与岗位考核条例相一致 •考核标准、制度、项目、内容、程序、 指标公开化、规范化 •推行全员量化考核 •考核信息必须反馈，形成如下管理链 考核评价 考核信息 反馈 通报 改进 考核目标 •逐级考核 •隔计确认 •双向沟通 自我 计划 考核基本原则 隔级 报酬 确认 •考核结果真实、客观、公正、 准时 •考核结果必须在当期内应用， 即与工资挂钩 薪酬制度系统 --- 结构系统（一） 结构系统设计的意义 研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员 工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福 利津贴、各类保险与考核工资的比例等 结构系统设计的目的 确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的 薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。 薪酬制度系统 --- 结构系统（二） 结构系统 收入的多元化 期 股 期 权 各 类 商 业 保 险 奖金 特 殊 住 房 津 贴 即 时 将 特 别 奖 工资 年 终 将 考 核 工 资 固 定 工 资 人才津贴 学位津贴 高职津贴 各 类 津 贴 各 类 补 贴 薪酬制度系统 --- 支付系统（一） 三、 从支付的 程序上建立了员 工工资的复审制 度，建立约束制 度，规范支付行 为，杜绝暗箱操 作。 四、制定严格的 支付纪律，使支 付行为规范化 一、从支付程序上 杜绝工资的流失， 使每一分钱的工资 都能充分发挥它的 效用 支付系统设计关 键把握四条 二、在薪酬保密 的情况下，要实 行集中支付，实 现支付机构扁平 化，减少管理的 环节， 薪酬制度系统 --- 支付系统 （二） 支付系统 人事部下达工资计划 对二级单位考核结果的运用 各单位工资计划 对部门单位考核结果的运用 确定员工考核工资 对个人考核结果运用 主管领导审批 人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总 经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银 行） 银行付薪 发放密封工资 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（一） 如果薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感， 除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时 反馈信息。 主 要 理 由 薪酬是由人确定的， 由于上级考核人员 几隔级领导的素质 高低不同，理解和 运用政策的尺度不 同，难免有不公平 的可能 因为薪酬制度本身的 弊端活执行者的偏离， 难免有不公平付薪现 象 因为薪酬各环节过 程中信息失真，也 会引发不合理现象 为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果， 有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员 会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。 薪酬制度系统 --- 仲裁系统（二） 仲裁系统 仲裁系统的功能 员工提出仲裁申请 • 赋予每个员工申诉的权利 • 为每位员工设立申诉渠道 与直接主管沟通，请求处理 实施仲裁系统必须提出的要求 与隔级领导沟通，请求处理 对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁 委员会或公司仲裁委员会申请仲裁 仲裁结果反馈预处理 仲裁系统程序图 • 员工提出仲裁申诉必须以事实 为依据 • 申诉严格按仲裁规则进行 实施仲裁系统必须向员工提出承诺 •二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规 则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成 员 •对员工提出的每一个仲裁申请都给与公 正的处理 •对利用职权打击、报复员工的管理者， 经查属实，第一次给与警告，第二次免职。
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