薪酬设计与管理-海氏三要素评估法
Hay group 的海氏系统法 Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家 Hay 在 1951 年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包 含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表， 最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一 定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这 一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应 付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估 时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 “三要素评估法”所指的三个要素 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有 相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗 位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分 =知 能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相 对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权 重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力 两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配 不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为 100%。 表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素 付酬因素释义 子因素 技能水平 要使工作绩效达到可接受的 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 水平所必需的专门知识及相专业理论知识 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 应的实际运作技能的总和 的（第八级） 管理诀窍 子因素释义 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三 个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题的 在工作中发现问题，分析诊 规定的第八级（抽象规定的） 能力 断问题，权衡与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的能力 思维难度 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 行动的自由度 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 指职务行使者的行动对工作 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 最终结果可能造成的影响及 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 承担责任的大小 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担的职务 责任 职务对后果形成的 作用 要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 下面将对表 1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做 如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 ● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专 门技术的（第八级）。 表2 等级 说明 举例 A、基本的 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作接待员、打字员、订单收订员 流程 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用人力资源助理、秘书、客户服务员、电 专业设备的能力 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要调度员、行政助理、拟稿人、维修领 应用一些技术知识（非理论性的） E、基本专门技术 气技师 班、资深贸易员 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当会计、劳资关系专员、工程师、人力资 的理解，或者对科学的理论和原则基本理解源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知 人力资源经理、总监、综合部门经理、 识，或者/并且掌握了科学理论 专业人士（工程、法律等方面） 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 ● 管理决窍 等级 说明 Ⅰ.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关 会计、分析员、一线督导和经理、业务 心对其它活动的影响 Ⅱ.相关的 岗位 员 决定部门各种活动的方向、活动涉及主任、执行经理 几个部门的协调等 Ⅲ.多样的 决定一个大部门的方向或对组织的 助理副总、副总、事业部经理 表现有决定的影响 Ⅳ.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组 中型组织 CEO、大型组织的副总 织的规划，运作有战略性的影响 Ⅴ.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 说明 岗位 ● 人际技能 等级 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需 会计、调度员、打字员 基本的人际沟通技巧，基本沟通技 巧要求在组织内与其他员工进行礼 貌和有效的沟通,以获取信息和澄清 疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的重要要 订货员、维修协调员、青年辅导员 求。此种能力既要理解他人的观点， 也要有说服力以影响行为和改变观 点或者改变处境，对于安排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能 力。 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要 人力资源督导、小组督导、大部分经 最高级的沟通能力。需要谈判技巧的理、大部分一线督导、CEO、助理副 岗位的沟通技巧也属此等级 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 总、副总 表3 思维环境的等级划分 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象 的概念 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分： 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 表4 行动的自由度 等级 说明 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定 .体力劳动者 的人督导 举例 .工厂工人 此岗位有直接和详细的工作指示或 普通维修工 A、受控制的 者有严密的督导 一般文员 此岗位有工作规定并已建立了工作 贸易助理 B、标准化的 程序并受严密的督导 木工 此岗位全部或部分有标准的规程、一秘书、生产线工人、大多数一线 C、一般性规范的 般工作指示和督导。 文员 此岗位全部或部分有先例可依或有 大多专业岗位、部分经理、部分 D、有指导的 明确规定的政策，也可获督导 主管 仅就本质和规模，此岗位有相关的 E、方向性指导的 功能性政策，需决定其活动范围和 管理方向 某些部门经理、某些总监、某些 高级顾问 就本质和规模，此岗位有粗放的功 某些执行经理、某些副总助理、 F、广泛性指引的 能性政策和目标，以及宽泛的政策 某些副总 有组织政策的指导，法律和社会限 G、战略性指引 制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、CEO. 职务对后果形成的影响 等级 A、后勤 C、辅助 说明 举例 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信 某些文员、数据录入员、后勤员工、内 息对职务后果形成作用 部审计、门卫 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支 工序操作员、秘书、工程师、会计、人 持服务而对结果有影响 力资源经理 S、分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间 P、主要 此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁 表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素: 付酬因 素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该 专业理论知识 子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八 要使工作绩效达到 技能水 平 级） 可接受的水平所必 需的专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技 应的实际运作技能 巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 管理诀窍 的总和 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的 人际技能 活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几 在 工 作 中 发 现 问思维环境 乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八 解 决 问题 ， 分 析 诊 断 问 极（抽象规定的） 题 的 能题，权衡与评价对 力 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从 策，做出决策等的 思维难度 能力 几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可 供借鉴的第五级（五先例的） 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个 行动的自由度 等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性五指引的） 承担的 职务责 任 指职务行使者的行 该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然 动对工作最终结果职 务 对 后 果 形 成性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是 可能造成的影响及的作用 分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分 承担责任的大小 摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少 职务责任 量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企 业的具体情况而定 表 6 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 人际技能 基本的 专业理基本 论知识 相关的 多样的 重 要关 键基 本重 要关 键基 本重 要 广博的 全面的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 初 等 业 66 务的 中 等 业 务的 高 等 业 务的 基 本 专 门技术 熟 练 专 门技术 精 通 专 门技术 权 威 专 门技术 表 7 分析解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思 维 环 境 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 表 8 承担的职务责任分析 大小 等级 职务责 任 金额 范围 职务对后果形成 的作用 微小 少量 中量 大量 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一 般 性 规 范38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 行动 的自 有规定的 由度 受控制的 标准的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 的 有指导的 方向性指导 的 广泛性指导 的 战略性指引 的 一般性无指 引的 三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指 导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值 评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营 销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营 销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面， 因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基 本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需 要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起， 因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评 价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导， 其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思 维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于 产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需 要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责 任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起 的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在 这一因素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大， 因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第 4 级 “主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为 57。 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为 职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 与分配，如图 2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能 力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定 “上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我 们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下： 营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较 复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
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企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激 励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部 服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组 织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理 人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与 管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种 运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工 资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基 本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户 服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和 经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界， 所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、 连同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某 些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把 握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使 得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得 预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主 选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性 丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须 通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让 核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与 此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的 沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人 性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全 球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮 肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可 能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观 念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感 知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时 帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化， 并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融 入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本 地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业， 就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家 都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一 样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远 只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、 深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智 慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更 多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理 等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在恰当的时间，为组织选 择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时 地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。 这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经 营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发 展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时 间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精 力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少 ， 10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好 的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为 制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注 员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必 须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经 据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控 的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革， 改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳勒尔三世指出的那样， 未来的人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制 者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的 基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层 领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业， 那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为： “谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和 低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、 营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业 在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还 是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术 （工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负 责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目 订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的 要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门 一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售 前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企 业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部 沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应 迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种 模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业 人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａ ｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌 现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程 技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对 于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项 目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的 学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人 力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理 辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减 少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真 正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳 动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司 的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有 些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在 项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做 法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务， 专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团 队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本， 乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争 力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一 定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使 得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流 动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽然试用人员的工资较低，但 其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的 损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已 达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的 辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用 企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是 企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制 从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有 安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招 的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的 应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你 不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求， 能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避 免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景 模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结 合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗 位的人员，后者适用于一般职员。 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把 每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视 感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情 况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以 真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效 果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企 业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人 员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人 都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面 就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。 它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计 划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与３６０度 考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目， 这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３６０度调查相结合的方法， 效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成 任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完 不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三 是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种 如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教 授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么 会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成， 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊 重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的 工资一般要低 20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学 去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平 洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高 的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山———海伦 火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授 们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由良 好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资 降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来 的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形 财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美 丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可 以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是 自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝 聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以 魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假； 公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获 得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自 己的员工。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公 司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己 的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一 起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过 始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好 的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必 要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉 献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成 本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用， 但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而 非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐 递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励， 而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中， 基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才 能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间 相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所 以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的 很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员 工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励， 它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据 团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励 (直接报酬 和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福 利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于 隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、 和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就 感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是 持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励 过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因 此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工 从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动 员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆 脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织 目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。 作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没 有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标 同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层 在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双 方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们 发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付 酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时， 企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于 企业发展的意义也是十分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业 管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。 会努力为企业的发展献计献策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是 不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和 对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是 否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信 任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和 管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪 酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效 的全面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和 融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门， 不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出 那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构， 如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定 员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内 的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和 预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最 佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的， 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 一、工资的组成 ——关于普通员工的激励 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据——薪资调查报告。规范 的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪资福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及简 要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。 企业在进行薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地发挥薪资调 查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将会事倍而功半。总的来说，要从这 样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本 生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特 别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等， 与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利 益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调 查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如， 有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资 ＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业 发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资 水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同 职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元，最低为８５００元。 同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对财务经理的主要工作职责描述如下：“负责 公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、 推行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务部工作人员”，任职 要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历３年以上”，由此，企业在制定财务经理的 职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以 及该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００—２３０００元的标 准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调 查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营 管理者人才资源开发中心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是，答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩坐在人行道上放声大 哭，老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回 去，并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途人的注意，令母亲感到 尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧， 结果中了小孩的诡计，令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症结所在，上司就应尝试 改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少 钱，我就出几分力”是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景， 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员工负责很重要的工作， 让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越 大。否则，有些人工作了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有什么样的老板，什么样 的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只是把员工当作生产工具， 如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能 的员工会拂袖而去，而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有前 途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 _______________________________________________________________________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不尽相同。 下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划。职 务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空 缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。 人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个 标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管 理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最 困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营 和技术上的不确定性问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外 部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径 和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、 年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结 果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相 关方面的发展变化情况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行培训是非 常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考 核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划 政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引 起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成 致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一 系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通 的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ****************************************************************************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在甄选人才时往往只凭自 己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任用标准，专家建议依下列程序进行： 一、依 部门分别挑出 代表性的 职位，针对这 些职位的 主要工作职责 的描述、绩 效 评 估指 针， 与职务能 力的标准做脑 力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的 职责，以查核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能 力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接 班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些 任用标准来征才。另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减 少任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈，或是利用员工意见调 查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上 所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为， 在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时 加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若 能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人财、人 才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的财富； 人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％的财富；人材 是指有发展和培养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对 企业无所谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡 献；人灾是指给企 业 带来 麻烦 和 灾 难的人，这种人 不仅不能带来社 会财富，还会消 耗掉社会财富。 人 财 是 企 业间争夺的关键 ， 企业要千方百计 留住他们；对于 有潜力的人材就 要提供一个好平台 使他转化成人才； 对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”，决不能 姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据统计， 在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机构，人员年流 动率为 23.4％；计算机制造业的人员年流动率为 21.3％，医院保健机构人 员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪 的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％的普通员工每年 1 2 次考虑离职， 38％的经理人员和 47％的普通员工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在抢人 才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是过去的 “人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很忠诚，他很苦 干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一 定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向具备实现企业战略目标 所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具有口头表达能力、良好的人际 关系、团队精神、分析能力，能运用计算机和英语的人才。于是，对个人而言， 你属于什么样的人，就成了个人职业生涯设计的先决条件，对企业而言， 他属于什么样的人就成了企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业 要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以 下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动 强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产 品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人 都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆 炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和 生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致 整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经 验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑 战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人 无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长 期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制 定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术 和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大 于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环 境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、 柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会 的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二 次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享 文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双 赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程 划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业 才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环。它在处理一 般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角色。它是主管人员所能掌 握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力的分配是否公平的问题，更会严重影响 组织中每个人员是否能努力为之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到 广泛的酬劳上，即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历作为内部合法 薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报酬（计时工资和计件工资）。 而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为 内部和外部平衡的依据，同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力 劳动的区别、简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次论，扩大了劳 动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求和安全需求外，还需要有团 体的归属感、社会的尊重和最终的自我实现，而这种内在的需求是多方面的，更体 现其精神的含量。当然，随着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将 依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。有些企业仅仅为了 吸引高学历人才或留住高学历人才
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薪酬3P之岗位价值评估(PPT29页)
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 果的影响 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定知识， 选3； 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工作， 选1； 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 6； 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任，选 6； 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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年度薪酬分析报告
引言 1 、为方便掌握公司薪酬体系现状，不断优化 薪酬体系结构，特开展本次分析。 2 、本次分析以人力资源档案及财务提供相关 数据为基础数据。 3 、分析总结仅从人力资源角度出发。 人力成本组成 2016 年、 2015 年人力成本各组成项占 比 小结 对比 2016 年度与 2015 年度人力成本各组成项总额占比情况可知： 1 、 2016 年度员工工资总额同比增长 6.18% ，增长点为员工基本工资 增加，主要原因为社会物价水平上涨，按照同比增长率预计 2017 年薪 酬总额为 1564 万元； 2 、 2016 年度社会保障总额同比增长 15.47% ，增长点为五险总额增 加，主要原因为五险征缴基数上调，按照同比增长率预计 2017 年社会 保障费用为 257 万元【 2013 年向住房公积金中心申请暂不上调征缴基 数至今已 3 年，预计今年可能需额外增加住房公积金增长金额】； 3 、 2016 年度教育支撑费用总额同比下降 20.41% ，根据市场对学习 型组织的要求，教育支撑费用原则上应同比营业收入共同增长； 4 、 2016 年度年终奖总额同比下降 11.11% ，下降原因为经营利润欠 佳。 人力成本与营业收入对比分析 小结 对比 2016 年度和 2015 年度营业收入以及人力成本情况可知： 1 、 2016 年营业收入同比下降 3.46% （ 572.9 万元），但人力成本同比增长 5.75%(98.96 万元 ) 。在营业收入下降时，人力成本在增长，这将对营业利 润造成一定程度的减小，削弱市场竞争力。 对比 2016 年度及 2015 年度内各月人力成本与营业收入走势图可知： 1 、 2016 年及 2015 年营业收入上峰值分别出现在 12 月（ 1544 万元）、 1 月（ 1563.9 万元），下峰值都出现在 2 月（ 719.6 万元）、（ 700.4 万 元）； 2016 年及 2015 年人工成本峰值分别出现在 12 月（ 169.5 万元）、 9 月（ 159.32 万元），人工成本下峰值都出现在 2 月（ 137.4 万元）、 （ 126.44 万元）； 2 、营业收入的峰值月份与人工成本的峰值月份并不完全一致，说明人工成 本的增长并不能够必然带来营业收入的增长，比如说 2015 年 9 月的人工成本 处于峰值，但是并没有创造最大营业收入，说明在人员利用调配方面需要进 一步优化； 3 、营业收入的下峰值基本都出现在 2 月份，说明传统的新春佳节会直接造 成公司的营业收入淡季，从人力资源的角度分析应当进一步优化人员管理策 略。 工资组成结构 一、采用组合结构的工资模式，即 工资总额 = 基本工资 + 岗位工资 + 工龄工资 + 浮动工资 + 特别奖罚 + 加班工资 + 住房交通 + 通信补贴 + 其他补贴 二、工资各项目组成细则： 1 、基本工资和岗位工资是公司根据各岗位的结合市场薪酬情况而规定的工资 部分； 2 、工龄工资是员工在公司工作每满一年发放的工资部分； 3 、浮动工资指每个月根据生产经营情况得出的浮动工资部分； 4 、特别奖罚指喷咀奖、细粉得率奖，及细粉率突出目标奖 5 、加班工资是公司按照法律法规规定发放给员工因工作需要而加班的工资部 分； 6 、住房交通是公司按各职级发放给未住公司宿舍员工往返公司的通勤补贴； 7 、通信补贴是公司各岗位因工作需要产生的通信费用的补贴； 8 、其他补贴包括值班补贴、安全员补贴、高层特批补贴、节日福利、高温防 寒补贴。 2015 年、 2016 年工资总额及其明细 2016 年、 2015 年工资各组成项占比 小结 通过观察 2016 年度与 2015 年度工资总额及明细走势图可 知： 1 、在任职人员呈现下降趋势的情况下， 2016 年度相比 2015 年 度，基本工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资、住房交通补贴均 出现了增长趋势，其中基本工资增长 52.6 万元，基于 16 年度的工 资调整；工龄工资增长 4.15 万元，基于员工稳定，工龄持续增 长；浮动工资增长 43.32 万元，基于 16 年度的工资调整；住房交 通补贴增长 10.05 万元，基于大部分员工外出租房，通信补贴增长 2.04 万元，基于 16 年度通信补贴标准的调整。 2 、在 2016 年度基本工资整体调整后涨幅的情况下，加班工资还 呈下降趋势，下降 11.41 万元，说明在人员管理调配上的优化能一 定程度上控制加班工资的成本。 2016 年度各部门工资总额占比 小结 从各部门 2016 年度工资总额占比分布图可以得知： 1 、各部门年度工资总额占比分别：生产部 58% 、经营部 13% 、品保部 9% 、管理部 8% 、技术部 4% 、事务局 3% 、 财务部 3% 、安监部 2% 、 2 、从这一组数据占比分布情况可以看出整个工资体系基本 符合生产制造型企业的工资分配模式。 2016 年度各部门月人均工资 小结 从 2016 年度各部门月人均工资图可以得知： 因本司为生产制造型企业，故将所有部门月人均工资基 于生产部做对比，得出以下对比数据： 1 、财务部同比高于生产部 24.73% ，事务局同比高于生产部 28.79% ，经营部同比高于生产部 36.47% ，安监部同比高于 生产部 8.82% 2 、技术部同比低于生产部 8.98% 【影响技术人员的技术创 新积极性，导致公司技术创新能力不足】，品保部同比低于 生产部 20.05% 【产能决定效益，效益基于品质，这将影响公 司产品质量及整个质量管理体系的运行】，管理部同比低于 生产部 28.37% 【会弱化管理部门的管理职能、服务职能】。 2016 年度各岗位工资总额 小结 从 2016 年度各岗位工资总额图可以得知： 1 、全年度工资总额最高岗位为营销副部长（ 20.82 万 元），最低岗位为后勤员工（ 4.08 万元）； 2 、生产班长的全年工资总额高于副部长、生产主管、及后 勤主管，这将打击管理人员的积极性同时将影响管理人员的 管理力度； 3 、研发设计员的全年工资总额低于机电修班长及机电修 员，这将影响研发设计人员的技术创新能力。 某同行企业招聘广告 某同行企业招聘广告： 我公司是一家集进出口贸易、实业生产及科研创新为一体的中外合资企业， 主要为国内外的特殊钢、铝合金及焊接材料行业客户提供特殊炉料、添加剂以及 金属合金粉末等金属化工原料深加工产品。公司位于长沙市中心，现有员工 70 余 名；生产制造基地位于长沙市郊，现有员工近 100 人。公司建立了覆盖全球十多 个国家和地区的营销网络，在美国、日本、巴西等多个国家设立了海外办事处， 产品主要销往欧美等发达国家和地区，获得了国外用户的一致信任与赞誉。 2011 年以来，公司年销售额均超过 1 亿美元，在国内同业市场中居于行业领先地位。 为满足公司发展需要，现诚聘以下岗位人员：熔炼工：男性， 50 岁以下，有 3 年 以上金属或合金入 5000-6000 元。制粉工：男性， 50 岁以下，有 3 年以上金属或 合金制粉类工厂同等工种生产经验，机械制粉、雾化制粉均可。待遇：月收入 5000-6000 元。普工：男性 ， 50 岁以下，品行端正，身体健康。有液压机、电 炉生产操作经验者优先。待遇：月收入不低于 3000 （基本工资 + 计件工资），加 班另计，保底年收入 37000 以上。以上所有岗位试用期为 1 个月， 8 小时工作 制，月休 4 天，包吃包住（宿舍 2-3 人 / 间，有空调、高速 WIFI 、衣柜、卫生 间，另配备浴室），厂内设有球类员工活动室、篮球场等娱乐设施，年底双薪， 节假日福利发放，每年免费体检。 小结 从上述招聘广告可以对照本公司情况得出以下信息： 1 、这是一家中外合资企业，主营业务为特殊钢、铝合金及金属合金粉末等金属 化工原料深加工。 2 、公司经营地址为长沙市中心，员工 70 余名，生产制造基地位于浏阳工业园， 员工近 100 人。 3 、熔炼工：月收入 5000-6000 元。制粉工：月收入 5000-6000 元。普工：月收 入不低于 3000 元（基本工资 + 计件工资），加班另计，保底年收入 37000 元以 上。 4 、福利： 8 小时工作制，月休 4 天，包吃包住（宿舍 2-3 人 / 间，有空调、高 速 WIFI 、衣柜、卫生间，另配备浴室），厂内设有球类员工活动室、篮球场等娱 乐设施，年底双薪，节假日福利发放，每年免费体检。 5 、通过以上信息及对比本公司 2016 年度各岗位工资总额，可以得知公司生产人 员工资稍高于同业，采用了人才吸引策略性性的薪酬方式，有利于吸引行业人才 以保障人才竞争优势。 现有薪酬体系分析总结 一、 *** 薪酬体系属于高稳定性的薪酬体系，员工收入波动较小，绩效薪酬等所 占比例较低。 二、存在的问题： 1 、薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显。主要表现在： 1 ）对薪酬缺乏系统思 考、也缺乏明确的薪酬理念牵引； 2 ）对核心员工（对公司战略有贡献的）长期 激励没有体现； 2 、薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足。主要变现在： 1 ）缺乏量化考核， 考核结果无法运用到薪酬分配中； 2 ）薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好 的员工的年度工资调整上基本没有通道； 3 、薪酬体系：没有相对完整、系统的薪酬体系。主要表现在： 1 ）整个公司的 薪酬策略、制度零散； 2 ）没有明确的调薪政策； 3 ）预留的发展空间不足，各 级人员看不到前进的方向； 4 ）薪酬管理无法与绩效管理、招聘管理、晋升管 理、培训管理相结合； 4 、薪酬的公平性不足：主要表现在： 1) 职位没有进行价值评估，无法建立公平 的分配基础； 2) 薪酬确定没有基于绩效和能力。由于缺乏以工作业绩为中心的指 导方向，非经济性考核的人员的浮动工资就只能跟着公司经营效益走，没有起到 激励作用。 合理化建议 一、薪酬体系要有效引导公司员工的绩效行为去实现公司的 战略目标。 二、建立符合法律和国家政策的薪酬体系，引进可操作的长 期激励办法；薪酬体系的运作规范化、制度化、同时具有灵 活性。 三、固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和 专业经验而定；收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作 业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩。 四、明确业绩目标和激励办法，强化激励力度；建立长期激 励机制，将员工（尤其是中高层管理人员）的切身利益和公 司的长远发展联系起来。 五、做到既能有效吸引高素质的人才，又不过于突出。
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员工薪酬变动登记表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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【薪酬】薪酬套改方案-19页
01 方案背景（薪酬为什么要调整） （一）背景 根据目前公司发展规划与市场薪酬对标情况，通过对比分析，目前薪酬管理主 要体现在以下三个方面： 原因一：薪酬策略：目前薪酬采取“跟随策略”，由于物业行业快速发展，目前公司组织架 构及岗位设置已进行多次调整，而对应的薪酬标准却一直没有调整。而且目前执行的薪资标 准为 2012 年的版本， 2012 版薪酬体系岗位分为五类，每类岗位分为三级，每级有十档； 薪酬对应职级与目前职级管理对应不一致。整体薪酬现状与公司发展需求不一致。 原因二：薪酬水平：薪酬问题制约公司改革发展：目前整体薪酬水平偏低。首先，在招聘实 施过程中了解到，行业 TPO20 企业薪酬水平普遍高于我司；另外，我司部分中低端岗位的 工资标准也低于地方性物业公司的标准；其次，通过薪酬调研，也同样发现了上述问题的存 在。（详见附件薪酬调研报告），现有薪酬水平已严重影响公司吸引中高端人才，对于我们 目前的转型升级，不能提供人才支撑。薪酬 对外竞争力很差。 原因三：薪酬管理制度：公司未建立统一薪酬管理标准，各地招聘定薪标准混乱，未体现 薪 酬的内部公平性。 …… 02 薪等表（设计原理与验证） （一）薪酬市场对标： 对标原则：根据同行业调研数据 与现状职位匹配，通过对比分析，目前薪酬整体水平在市场 25 分位以下，为改变公司目前现状，同时考虑到公司发展规划与整体预算情况，使更员员工符合薪 酬套改的要求，固薪对标市场 P50 水平，制定的新的工资标准。确保调整后整体水平对外有竞争 力。 （一）职等薪级表设置依据： 原则：与市场对标，保持合理竞争力 调研数源来源：外部咨询公司 + 内部薪酬数据 设计步骤： 1. 薪酬水平设计：根据市场薪酬与薪酬现状对标，结合公司发展规划重新制定新的 薪酬水平。 2. 薪酬序列划分与档位设计：根据目前物业职务职级管理规定，划分薪酬管理序列、 设置薪酬档位数，薪酬带宽一般取值范围是 50%-150% ，为了使更多的员工符合套 改结果，新的职等薪酬表分 15 档，薪酬带宽设置为 100% 3. 薪酬中位值 、级差、最大值、最小值确定：根据市场调研数据 ，确定最小一级的 中位值 与最高一级的中位值 ，确定各级级差，根据级差，带宽 与中位值 确定每一 级最大值与最小值。 4. 地区化差异系数设计：根据地域与层级不同，基层员工设置地区系数，高层员工 弱化地区系数概念。 （二）职等薪级表设计（一） - 岗位序列划分 固定薪资表序列划分：考虑到职级体系的统一性，调整后薪级与职级体系一 一 对应，根据目前职级管理序列，分为综合管理序列、项目经理序列、业务管理 序列、专业技术序列、工勤技师序列， 职务序列与岗位对应关系如下： （二）职等薪级设计（二） - 薪酬档位设计 根据职等薪级表设置依据，对薪等表档位数设置进行如下说明，规范新员工薪酬 入级 定档，同时完成各职级对应的薪酬明细表 薪资架构表的 1 档－ 15 档作为员工定薪（新员工 / 员工职位调整）的常规 薪档范围，其中： 1 ： 1 档－ 5 档，承担角色尚有欠缺，岗位所需专业能力仍处于发展或起步 阶段； 2 ： 5 档－ 10 档，能够完全胜任岗位所赋予的工作职责，能够完全发挥所需 专业能力与技能要求； 3 ： 11 档－ 15 档，标杆典范员工，超越岗位所需专业能力与技能要求，且 业绩卓越；或资深专业员工，业绩稳定且相对优秀 （二）合理性验证 根据各区域公司调研本地的数据，结合目前薪等薪级表，除以下几类岗位未符合本次薪酬套 改结果，其余公司当地市场情况均符合目前职等薪级表档位数内 1 、当地市场调研工资大 于薪等 表带宽： 2 、当地市场调研工资小于职等表最低档： 03 薪酬套级结果分布 （一）套改结果占比分布 根据薪酬现状与职等薪级表比较，将职等薪级表 15 档划分为 5 类，以 下是各类人员分布的套改结果与占比分布。 04 薪酬套改结果运用 薪酬套改结果运用（一） - 现有员工 1 、现有人员的运用、择优调薪： 根据薪酬套改分布结查，对于分布在 1 档至 15 档员工，结合年终调薪方案，对员工进行择 优调整，包括晋升调薪、降职降薪、降薪、淘汰等 。 2 、小于最低档位员工： 对于小于最低档员工，即将外包的岗位除外不调整，其他岗位根据 员工工作所在地同岗位薪 酬状况，参照职等薪级表对应的第二档薪酬进行调整，使得调整后的结果满足薪酬套改需要，增 强外部薪酬竞争力。 3 、大于带宽最高档员工： （ 1 ）、若为特殊人才的员工，可以按最高档入级，多出的工资部分可以做为考核工资 （ 2 ）、若员工有一定潜力，可以根据绩效考评结果，在工资保持不变的情况下，晋升到更高 职级。 （ 3 ）、若员工能力一般或能力达不到晋升要求，可以降低员工调薪比例或不调薪，逐步入 级到合理薪酬区间内。 薪酬套改结果运用（二） - 新入职员工薪酬运用 新员工入职定薪可以按以下考评纬度打分，同时新员工入职定薪不得高于薪等表 11 档。 、 05 调薪方案 （一）年度调薪原则 调薪原则： 1 、 2017 年公司运营情况得分排名情况与调薪政策强关联；（全国区域排名前三， 总额度依次涨幅 5% 、 3% 、 2% ；倒数三名，总额度依次减少 5% 、 3% 、 2% ） 绩效结果导向原则：根据 2017 年年度绩效考评结果结合人才盘点择优调整； 2 、薪随岗动原则：职级及薪资随岗位异动调整而相应调整； （ 1 ）晋升：人才盘点结果显示人才等级类别为 1 或 2 或年度绩效等级不低于 B ，且有缺岗或缺编制情况下方可晋升； （ 2 ）、降职降薪、降薪：调整对象为人才盘点结果显示人才等级类别为 4 或 5 的 人员或年度绩效等级为 D/E ，最终是否需要调整由各区域公司根据实际情况决定； 淘汰：淘汰人员原则上不低于总人数的 5% （总人数以 12 月 25 日上报组织机构人 数为准），具体由各公司根据实际情况确定。 （ 3 ）、小步快跑原则：根据公司发展成果，匹配市场薪资水平，每年两次择优调 薪，每次小幅调整，缩小薪酬差异； （ 4 ）、成本可控原则：人工成本必须控制在 2018 年预算范围内； （一）年度调薪对象 二、调薪对象 调薪对象：全体人员，但以下几类员工除外： （ 1 ）试用期内员工； （ 2 ）近 6 个月有调薪记录者（ 2017 年 6 月 26 日后调薪）； （ 3 ）绩效和能力不合格者（人才盘点等级类别为 4/5 或绩效等级 D/E ）； （ 4 ）近半年（ 2017 年 7 月起）受到警告、通报批评、降薪、降职者； （ 5 ）城市公司总经理、总公司中心总经理及以上人员； （五）成本测算 根据 2018 年预算结果，结合以下三项原则，测算年度调薪成本：以区域公司 为单位测算。 1 、整体调薪幅度 整体增幅不突破本单位固定薪酬总额的 20% （以 1 月工资发放额为准）。 2 、调薪人数 调薪总人数不突破本单位总人数的 10 % （总人数以 2017/12/29 提报组织架构 表总人数为准） 3 、员工实际工资低于对应职等薪级表最低值 ，如果员工参与最低档工资调整， 则不能重复参与年度调薪。 THANKS 谢谢聆听 让生活更美好
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调岗调薪怎样合法，案例分析及实务
怎样的"调岗调薪"才合法 核心提示：案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：合同 期限为三年，公司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不 公正，可要求工会调查，并出面与公司协商解决。 员工 A 的工作岗位在车身工程科， 后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 案例一 员工 A 于 1998 年 2 月 20 日与甲公司签订劳动合同，约定：“合同期限为三年，公 司根据生产、工作需要以及员工能力可变更员工工作岗位，如处理不公正，可要求工会调 查，并出面与公司协商解决。” 员工 A 的工作岗位在车身工程科，后又到该科的分部造型与总布置科工作。员工 A 试 用期后定级为十一级工，年薪 18 万元。1999 年 8 月 30 日双方又签订培训协议，约定劳 动合同延长至 2017 年 8 月 31 日。 2003 年 6 月 9 日，公司人事科与员工 A 谈话，内容为：由于造型与总布置科将其退 回人事科，员工 A 自谈话次日起待岗，人事科将为其推荐适合其专业的工作，6 月份原待 遇不变，今后如不能找到新的工作岗位，待遇将下降到待岗人员的水平，员工 A 可以向公 司有关领导反映处理的情况。同日，员工 A 填写了待岗人员情况表，要求公司领导同意其 寻找适合其专业发展的工作。2003 年 6 月 10 日，公司动用保安强行要求员工 A 离开办公 室。同年 9 月，公司人事科要求员工 A 到人事科报到。同年 9 月 18 日，员工 A 要求公司 就其待遇标准及给付给予回复。 2003 年 8 月份起，公司每月发放员工 A 工资 181.25 元，但 2003 年 12 月仅发放了 50.5 元。 其后，员工 A 认为公司对其处理不公正，多次去函要求公司出具对其的处罚依据。 2005 年 5 月 30 日，公司表示希望与员工 A 进一步协商，消除误会，因协商未果，2005 年 7 月员工 A 提起劳动仲裁。 鲍坚红：一般来说，公司可以在以下两种情况下对员工进行调岗：1、有证据证明其 不胜任工作的；2、经双方当事人协商一致的。如果不符合前述情况，则公司单方调岗的 行为恐怕违反了相关法律规定。同时，应当引起注意的是，公司与员工进行协商的时间很 短，在通知员工的第二天就采取了一定的强制措施，迫使其离开了办公场所。在以上整个 过程中，公司都没有告知工会，也是不恰当的。另外，有关员工待岗后，公司发放的待遇 如果低于当地的最低工资标准的，也会违反相关法律法规。此外，关于本案的时效问题， 既然公司于 2005 年 5 月 30 日表示愿意协商，则时效应当从协商未果时起算。 施航：如果进行劳动仲裁，则公司极有可能处于一种被动地位。首先，公司发放的待 岗工资不符合最低工资的相关规定。退一步，即使符合最低工资的规定，在双方没有约定 待岗工资的情况下，擅自变更原有约定工资标准，也违反了有关法律法规。其次，公司未 与员工展开有效协商即作出了处理行为是非常不妥当的。关于案件的时效问题，我认为， 应当在发生争议时起算。在本案中为员工对调岗提出异议时开始起算。 朱莉：员工显然知道如果找不到新的工作岗位，待遇将低于原有水平。故其填写有关 待岗人员情况表的行为可以视为一种协议行为。我们曾遇到过类似问题，员工与原用人单 位劳动关系没有完全解除，声称因停薪留职、待岗、长期的病假等原因到我们公司谋职。 员工不要求签订劳动合同与缴纳社保，称其原单位已帮其缴纳；员工考虑的是待岗期间可 以拿待岗工资，又可以另找一份工作领取劳务工资；但是，遇有变故，员工还是想回原单 位。所以，如果该员工与原单位曾签订过待岗协议的，公司在劳动争议中胜诉的可能性较 大。 陆敬波：1.在不符合法律规定的情况下，用人单位没有权利单方调岗调薪。 2.本案的情况略有特殊。表面上看，用人单位没有单方调岗的合法理由，但员工 A 于 6 月 9 日填写待岗人员情况表、并要求公司领导同意其寻找适合其专业发展的工作的行为 ， 某种程度上可以视为双方通过协商的方式，变更了原劳动合同。基本可以认定通过协商， 员工 A 同意待岗。 3.待岗待遇问题：待岗待遇一般是通过双方约定、集体合同或规章制度来确定并执行 但是无论何种方式都应该执行国家最低的基本保障。本案中，在待岗问题上公司可能会比 较主动；但在待岗待遇问题上，员工则占据有利地位。 4.时效：2008 年 5 月 1 日开始实施的《劳动争议调解仲裁法》明确规定：劳动关系 存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的不受仲裁时效期间的限制。 5.就本案这样的情况，建议相关用人单位：如果有合适的工作，则尽量给员工 A 安排； 否则，双方可以考虑通过协商解除劳动关系。 案例二 员工 B 与乙企业签订了劳动合同，劳动合同约定岗位为操作工。劳动合同还约定： “企业按工作标准经考核考评确认员工不胜任本岗位工作，可以调换员工的岗位。本合同 履行期间生产经营发生变化，经双方协商一致，也可以变更员工的岗位。” 员工 B 是动力车间热力站看仪表的，在 2007 年度的考核考评中，综合得分 66.5 分， 列最后一名。因此，企业于 2008 年开始，向员工 B 发出了《员工调转部通知单》，将员 工 B 从动力车间调至织造车间，工种均为操作工，具体从事倒筒工工作，工资未变。员工 B 对此有异议，坚持不到织造车间工作。后企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同。员工 B 与企业就此事发生争议。 施航：劳动合同约定员工 B 是操作工，“动力车间”或“织造车间”只是具体工作内 容的不同，从性质上来讲仍属于操作工。所以，本案中企业不应按照调岗来操作，而只是 就其具体工作内容作变更。企业可以根据自身管理需要自行决定进行相关调整，员工无合 理理由不执行企业安排的行为是违反劳动纪律的。如果员工 B 旷工达到严重违纪的程度， 则企业可以解除劳动合同。若企业能够比较周全地描述工作岗位，那么判断有关岗位是否 发生了变更不是一个大问题。关键在于如果仅是具体工作内容有些变化而工资没有变更， 则不能单纯地认定为调岗。 鲍坚红：即使员工 B 的岗位都是操作工，但如果动力车间的技术含量明显高于织造车 间的，将导致这两个岗位的具体工作内容有很大差别。在劳动仲裁时，这种情形的裁决结 果可能会对企业不利；如果调整工作岗位后工资（待遇）未变，那么仲裁应该不会有特别 不利于企业的结果。 朱莉：如果是实质的工作内容改变了，则可以判断是岗位的变更。同时，即使员工 B 综合考评是最后一名，也不能表明其不胜任现从事的工作岗位。另外，企业在没有协商的 情况下，即使发出了调岗通知，也不表示企业享有调岗的权利。 陆敬波：本案的起因是，企业以员工 B 旷工为由解除劳动合同，而员工 B 旷工的行为 则是由于企业调整岗位的行为引起的。故，本案的焦点实际上是调岗问题。调岗在法律上 往往（除有特殊约定外）被认定为变更劳动合同，表现形式一般为工作内容的改变，本案 即属于这种情况。 首先，本案中企业调整工作岗位的理由是：员工 B 综合考评得分 6……5 分，是最后一 名。综合考评有两点需要注意：1、综合考评应当有客观依据；2、综合考评的最后一名不 等于不胜任工作。如果不能证明调岗的合理理由，企业的调岗行为是不合法的； 其次，企业对员工 B 调岗，但未调整其劳动报酬，且调岗后仍为操作工，岗位名称未 变，这属于企业内部工作安排问题，不一定属于劳动争议，员工 B 若要申请劳动仲裁可能 比较困难； 最后，建议相关企业：1、完善劳动合同约定内容。例如本案中的操作工，需要在劳 动合同中将其具体工作内容列明，给予员工知情权；也可通过员工手册或企业内部规章的 职位描述列明。2、关于业绩考核的问题：企业不能单纯地采用“末位淘汰”，必须证明 末位的员工不能胜任工作。企业不应当只是给员工打分，还要定一个合格（胜任）标准以 便考量。 案例三 员工 C 与丙企业签订了劳动合同。劳动合同中约定：“工作岗位随企业经营管理需要 而作相应的调整，上岗和换岗都应当签订上岗合同。” 员工 C 开始在运输队从事搬运工，后因病不能继续从事强体力劳动，退出工作岗位等 待企业安置。2007 年，企业的新车间投入生产，由于该车间工作条件好，而且工资福利 待遇也好。员工 C 便向企业提出将自己调到该车间工作，企业负责人口头答应，但未与其 签订上岗合同和办理相应的换岗手续。2008 年，员工 C 参加了新车间的工人上岗培训， 并考核通过。2008 年 2 月，员工 C 在未经企业批准的情况下即到新车间上班。新车间以 没有企业的书面通知为由拒绝接收员工 C.员工 C 向劳动争议仲裁委员会提出仲裁，请求裁 决丙企业安排自己到新车间工作。 施航：本案中员工 C 参加了新车间的工人上岗培训，并考核通过。这是否就意味着可 以上岗？他只得到了企业负责人的口头同意，未按劳动合同约定的“上岗和换岗都应当签 订上岗合同”进行操作。因此员工 C 的要求可能不会得到仲裁的支持。 员工 C 在参加新车间工人上岗培训之前已经退出了原工作岗位，可以推定企业与员工 已有协商。本案不涉及调岗的问题，而是员工是否可以到另外一个岗位工作的问题。员工 C 目前是待岗状态，应当依劳动合同约定签订有关上岗合同，方能至新车间工作。 朱莉：本案中，劳动合同中关于岗位调整的约定条款是无效的。员工 C 向企业提出将 其调到新车间工作，得到了企业负责人的口头同意，员工 C 因此参加了新车间的工人上岗 培训，并考核通过。由此可以推定为，企业安排 C 去上岗培训，且 C 考核通过。可以说双 方都在为员工 C 到新车间工作做准备。后来 C 未能到新车间上班，企业存在相当程度的责 任。 陆敬波：本案的焦点是劳动合同是否已变更。 对于“员工 C 向企业提出将自己调到新车间工作，企业负责人口头答应”这一事实， 如果员工 C 能够证明，或企业负责人予以承认，则推定双方对工作岗位调整达成合意，员 工 C 可以至新车间工作，企业不能以形式要件不具备而拒绝 C 至新车间工作。如果发生争 议的，员工 C 应该胜诉。 但是，如果员工 C 没有证据证明企业负责人曾口头答应的事实，但是能够提供考核通 过的相关证据，则此培训程序是否为入职前的必要培训或者入职后的必要培训，需要再行 确定。对这两种培训的性质的界定决定了本案的争议是否为调岗争议。建议企业对培训性 质界定清楚。
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年度调薪具体操作指引及方法
年终“三部曲”之年度调薪 年度调薪，使好这把“双刃剑” 国内企业多数有每年调整一次工资的制度，依据是企业上一年的运营情况 以及市场上薪酬调查数据，具体到每个员工时，也会参考员工个人的岗位、技 能和绩效等等，各个企业的操作模式大同小异。 与年终奖一样，员工同样也把对每一年调整工资幅度的满意程度，作为自 己是否选择跳槽的一个重点考虑因素。 而对企业的人力资源管理方面而言，也要意识到，不是只要涨工资了，员 工就会开心，因为员工也同样会从“内部公平性”和“外部竞争性”来衡量他 个人的工资增长是否合理。 在此，强调一下几个关键的细节： ●进行年度调薪的合适时间 许多公司会习惯在每年 1 月份开始进行工资调整，这也是与会计年度相关 联的，国内的企业把 1—12 月份为一个会计年度占的比例较大。 每年，美世、翰威特等咨询公司都会开展市场薪酬调查，调查的内容都包 括当年各个企业的平均调薪幅度以及对下一年调薪幅度的预测，这个预测往往 只是人力资源管理者个人的经验，并且在每年的上半年就做了下一年的预测， 所以这个预测的数据是非常不可信的，特别是在下半年的经济形势或行业形势 出现重大变化的情况下，比如 2008 年的金融危机。 而就员工个人而言，他们也会去了解市场数据，如果企业的调薪幅度与市 场平均幅度有较大出入时，后果可想而知。 所以，建议有条件的公司，可以重新设定一下年度调薪的时间，不一定放 在 1 月份。推迟一两个月甚至更晚一些，往往会获得相对准确的市场数据。 ●通过年度调薪，实现优胜劣汰的机制 所谓“双刃剑”，是指人力资源管理者要充分利用“年度调薪”这把利器 ， 一方面用它来激励优秀的员工；另外一方面，也可以用来淘汰那些不称职的员 工。 对企业不想继续留用的人员的调薪幅度定为明显低于公司平均水平或者不 作调整，这样，这类员工往往会主动申请离职。不过，对这些不称职的员工使 用这个“刃”的时候，也要遵循完善的流程。 首先，在制定调薪方案时，一定要明确企业调薪的因素除了与企业当年运 营情况、市场薪资水平相关，也要明确调薪也与员工绩效、员工个人能力与技 能相关联。这些信息一定要让员工了解，并且不仅仅是在年度调薪时向员工传 递这类信息。薪酬理论里提及的企业的薪酬哲理（文化），应该在平时经常进 行宣传，甚至写入《员工手册》。 其次，员工调薪的信息最终都要与员工进行交流，要让他们接受。与员工 进行此类事情的交流，有一个实用技巧——沟通内容的顺序一定要安排合理。 对员工个人的绩效考核、技能评估的结果，应该在决定员工个人调薪幅度 和金额前，就与员工进行信息交流，让员工知道公司对他的整体评价，让他有 一点心理准备。 如果在员工的调薪结果已经出来后，把员工个人的薪酬、技能评估结果与 调薪结果安排在一起与员工进行交流，导致员工情绪比较激动的机率较大，沟 通起来往往会比较被动。 最后，如果企业有员工个人绩效改进计划（PIP）的，也要把这类员工正常 纳入计划的范围。 虽然这类员工 80%以上会选择主动离职，但要给员工一种感觉，企业并不 是完全放弃他，这样员工离职的时候心中不会抱有“怨恨”。特别是对待一些 老员工中的绩效不佳者，一定要尽可能把程序做的完备一些。 调薪后，一定要设置接受员工申诉的环节和渠道。 同年终奖一样，除了要提醒直线经理关注员工在调薪之后的情绪反映，也 要给员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位 或优秀人才的投诉，更应特别留意，并采取积极妥善的措施，以免造成核心人 才流失。
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年度季度调岗调薪审批表
调岗调薪审批表 姓名 平 级□ 调 岗 原职务 升 级□ 降 级□ 冻 结□ 原岗位薪资： 职务 调整职务 减 薪□ 调 薪 部门 加 薪□ 现岗位薪资： 调岗/调薪 事由 部门负责人 意见 部门副总/ 总监意见 人资部经理 意见 备注 该调薪决定于 副总经理 意见 总经理 批准 年 月 日起执行。 调岗调薪审批表 姓名 平 级□ 调 岗 原职务 升 级□ 加 薪□ 部门负责人 意见 备 注 现岗位薪资： 调岗/调薪 事由 人资部经理 意见 降 级□ 冻 结□ 原岗位薪资： 职务 调整职务 减 薪□ 调 薪 部门 部门副总/ 总监意见 该调薪决定于 副总经理 意见 总经理 批准 年 月 日起执行。
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年度员工调薪考核登记表
2023年度员工调薪登记表 核算期限： 查询：姓名 截至日期： 丁77 编制人员： 序号 员工姓名 工号 所在部门 担任职务 岗位职级 入职日期 司龄 （年） 最近2次调薪后信息记录 调薪日期 类别 2016/8/23 ### 2017/12/1 上调 入职日期 岗位工资 绩效工资 4000 2000 0 调薪日期 本年度绩效考核及调薪结果 类别 2018/12/1 上调 岗位工资 绩效工资 备注 4500 2000 0 岗位工资 绩效工资 备注 最近2次调薪后信息记录 司龄 （年） 备注 调薪日期 类别 岗位工资 绩效工资 备注 调薪日期 绩效分数 绩效级别 95 A 类别 上调 岗位工资 绩效工资 执行日期 5000 本年度绩效考核 类别 2000 2021/3/1 级别 类别 岗位工资 绩效工资 执行日期 87 B+ 不变 90 A 上调 5000 1000 2021/3/1 丁11 TL00234 行政部 行政专员 职员级 2019/11/1 ### 2 丁22 TL00334 行政部 行政专员 职员级 2018/4/14 ### 2019/12/1 上调 4500 1000 3 丁33 TL00434 行政部 行政专员 职员级 2017/5/15 ### 3800 1000 92 A 上调 4500 1500 2021/3/1 4 丁44 TL00534 策划部 策划专员 职员级 2019/6/12 ### 92 A 上调 5500 2000 2021/3/1 5 丁55 TL00634 策划部 策划专员 职员级 2019/4/22 ### 95 A 上调 5500 2000 2021/3/1 6 丁66 TL00734 策划部 平面设计师 职员级 2018/5/23 ### 2019/12/1 上调 93 A 上调 6000 1000 2021/3/1 7 丁77 TL00834 人力资源部 人事专员 职员级 8 丁88 TL00934 人力资源部 招聘专员 9 丁99 TL01034 人力资源部 10 丁10 11 上调 5500 1000 上调 3800 1000 职员级 2016/3/22 ### 2017/12/1 上调 4500 2000 人事助理 职员级 2018/7/23 ### 2019/12/1 上调 3500 800 TL01134 人力资源部 招聘助理 职员级 2019/5/14 ### 丁21 TL01234 人力资源部 福利专员 职员级 12 丁32 TL01334 销售部 销售顾问 职员级 13 丁43 TL01434 销售部 销售顾问 职员级 2017/7/3 ### 14 丁54 TL01534 销售部 销售顾问 职员级 ### 15 丁65 TL01634 销售部 销售顾问 职员级 2022/3/1 16 丁76 TL01734 销售部 销售顾问 职员级 2016/8/23 ### 2017/12/1 上调 17 丁87 TL01834 设计部 设计师 职员级 2019/5/22 ### 18 丁98 TL01934 设计部 设计师 职员级 19 丁29 TL02034 设计部 设计师 职员级 20 丁23 TL02134 设计部 设计师 职员级 ### ### ### 2018/5/1 2019/3/1 4000 1500 备注 不作调整 1500 92 A 上调 4500 1500 2021/3/1 2018/12/1 上调 5500 2000 91 A 上调 6000 2000 2021/3/1 72 B 不变 85 B+ 不变 90 A 上调 5500 1500 2021/3/1 94 A 上调 4500 2000 2021/3/1 95 A 上调 4500 1500 2021/3/1 ### 60 C 不变 ### 82 B+ 不变 95 A 上调 5000 2000 2021/3/1 95 A 上调 5000 2000 2021/3/1 90 A 上调 5000 2000 2021/3/1 91 A 不变 不作调整 85 B+ 不变 不作调整 4500 1000 2018/5/1 上调 3800 1000 ### 2019/12/1 上调 4000 2000 4000 2000 2019/12/1 ### ### 0 4000 2018/12/1 上调 5000 1500 4000 1500 2019/4/11 ### ### 备注 备注 上调 ### 2017/12/1 上调 2019/3/1 上调 0 本年度调薪后信息 分数 1 2018/5/1 备注 ### 2019/12/1 上调 4000 2000 2019/3/1 上调 2018/12/1 上调 4500 2000 不作调整 不作调整 不作调整 不作调整
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HR必看：年度调薪策略及关键八要素
年度调薪八要素 年度调薪，是件挺有意思的事。操作得当，可以为公司留住骨干人员和优秀人才 ， 操作不得当，则可能会成埋下人才流失的隐患。调薪 ，对员工来说是件好事，但如何 把好事办好，就需要 HR 筹谋一番了。 调薪的工作，要做好需要抓住几个关键人、几个关键点。 关键人：老板、各部门管理者 关键点：确定效益增长的原因、确定薪酬策略、确定薪酬总量和增长幅度、确定 调薪的激励重点和原则、科学合理的决策流程、审慎的操作步骤、全面做好沟通工作。 一、探寻效益增长的原因 听到老板说“效益比较好”，要给员工调薪，HR 可不能就懵懵懂懂关上门做方案 去了。效益好，得分析一下今年效益显著增长的原因。也就是说，弄清楚到底什么带 来快速的业绩增长。譬如，是有新的增长点？还是原有业务增幅较大？是新上线的产 品带来良好的效益，还是销售拓展了新的区域，抑或是因为提供了优质服务，带来较 高客户满意度？还是仅仅是因为遇到了良好的市场机遇？ 为什么要分析效益增长的原因？涨薪要有的放矢，必然要重点激励到能够给公司 持续带来效益的点上。找原因不仅仅是论功行赏，还要为明年的工作做铺垫。 二、考虑薪酬策略 公司处于初创阶段，结合所处行业、企业定位等各种因素，考虑采用什么样的薪 酬策略，是领先型策略、跟随型策略、滞后型策略，还是混合型策略？当前的薪酬水 平，处于同行业什么水平？两者进行比较，如果有较大出入或偏差，可以在调薪时适 当加以考虑。 三、考虑薪酬总量和增长幅度 在调薪前，需要测算调薪总量，测算本年度薪酬总量及其构成。根据业绩增长情 况、薪酬策略等，考虑本次调薪的总量和总体的薪资增长幅度。 四、考虑调薪的激励重点和原则： 根据前面提到的业绩增加原因的分析，结合公司未来年度的计划、战略规划，去 考虑薪酬的激励重点是什么？比如作为初创两年左右的公司，重点是开发更多新产品 ？ 拓展业务区域？开发重点客户？提高服务质量？提高内部管理水平？找到公司未来一 到两年的发展重点，结合调薪、重点激励。 确定了激励重点，还要根据前述的各种因素，去考虑何种激励方式，是涨在固定 薪酬部分？涨在变动薪酬部分？还是一次性奖励。比如，如果本年度的业绩上涨是由 于偶然的市场因素，便不宜贸然较高幅度地全面普涨员工薪酬。涨薪上去容易，但是 一旦造成过高的人力成本增速，也必然为初创期的公司发展带来不利影响。 五、与老板就关键问题进行沟通并反复磋商、达成共识 为什么第二至四条的标题，都用“考虑”而不是“确定”？因为这些都是 HR 做 的基本功课，是准备工作，为的在接下来的沟通工作中心中有数，有理有据。第一至 四条的相关准备工作做好以后，接下来要和老板进行沟通。把基于前述各种因素考虑 的初步思路与老板进行深入沟通，就调薪总量、幅度、激励重点、激励方式等核心问 题，调整、反复磋商并最终达成初步共识，这是后续工作的关键。 六、决策流程要合理合规 孔子说，“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成”。调薪是个需要与艺术性相 结合的工作。调薪关系到每个人的利益，不是 HR 关上门一家之言就可以搞定的。抛 开内容先不说，单从流程上就要做好文章。要做好调薪，就要确定合理的调薪决策流 程，需要通过合理合规、能够取信于大多数人的决策流程，对绝大多数员工形成说服 力。 七、公司管理层的广泛参与 在调薪的决策过程、调薪的激励重点、乃至薪酬总量在某部门内的具体分配、调 薪前后的沟通工作，都需要各级管理者的广泛参与和支持。如果能够依赖绩效管理系 统建立清晰的绩效评定标准，调薪酬的依据刚会更加清晰、有说服力。如果尚未建立 起科学合理的绩效评定体系，那么发挥好部门管理者的作用就显的更为重要了。 在整个调薪流程中，离不开各级管理者的深度参与，作为 300 人规模的公司，切 不可 HR 单独或与老板关起门来决定每个员工的调薪幅度。 八、做好调薪方案的沟通工作。 要和员工做好充分沟通，为什么有人涨薪幅度高，有人涨薪幅度低？调薪方案一 落地，坊间自然会充斥着各种声音，堵不如疏，应当让员工对基本的规则有了解，一 方面解答员工心中的困惑，另一方面，做好沟通更可以通过公司的调薪导向，让员工 知道哪些是公司倡导的，以便使员工明确努力的向和目标，产生牵引作用。那么，具 体谁来做沟通工作？HR 要做，但更要发挥好各部门负责人的作用。
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年度员工薪资调整管理办法
调薪管理暂行办法 1 目的： 1.1 将月度调薪变更为年度调薪，对工资结构和调薪办法略作规范； 1.2 希望通过本办法的实施，能够合理地控制公司工资水平增长及各部门的工 资调整幅度和比例； 1.3 通过薪酬领导小组的建立和开展工作，能公平、公正地调整各级员工的薪 酬。 1.4 给表现优良、长时间未有调薪的管理人员一个调整的空间。 2 执行时间：每年元月和七月。 3 调薪范围：管理人员、助理、科员和技术类员工。 4 调薪原则和规定（下属人员代打卡多少次，主管人员不给予调薪）： 4.1 以下人员原则上不予调薪：科员和技术类人员一年内已调薪二级以上者 （含二级）；主管类人员在一年内已调升一级以上者；定薪未超过六个月者 ； 未签订劳动合同的人员；工作态度较差的人员；本年度有代人打卡和委托他 人打卡行为的人员；本年度迟到、早退达到五次以上者；本年度事假超过十 天者；经常出现工作失误者；工作消极不服从管理者；本年度受过二次以上 警告处分者；本年度受过一次记过以上处分者； 4.2 以下人员建议给予优先调薪：薪酬水平相比同等岗位、相似岗位较低的人 员；工作积极性较高的人员；有较突出贡献的人员；表现优良而又长时间未 有调升工资的人员。 4.3 薪酬调整的幅度为工资上调一级；月薪类人员调薪幅度挂靠同类别的人员 （比如某打样员的月工资为 2000 元/月，则挂靠现 8 级人员的工资，上调 的幅度为 250 元/月）； 4.4 业务副总、研发副总、生产副总、各厂厂长、总经理助理、财务总监、人 力资源部经理、监察部经理、管理部经理等公司中、高级管理人员调薪不属 本范围；由董事会确定适当的时间，组织以上人员进行述职后确定是否给予 调整工资； 4.5 各厂、部门上报的调薪名单中如有下列人员和情况出现，需由本人写出工 作报告，经部门主管签署意见后，上报薪酬领导小组讨论；工作报告要详细 描述具体工作业绩及通过本人努力所带来的经济效益或产生的效果；如未按 以上规定操作，一律不予调薪；（1）、主管以上管理人员（包含部门主管、 保安科长、车间主管、厂长助理等）；（2）、“原则不予调薪”（4.1 规 定）的人员；（3）、一次调薪二级以上（含二级）的人员； 5 调薪的操作程序和步骤： 5.1 在调薪前召开薪酬领导小组会议，先由薪酬领导小组依据公司本年度的效 益确定本次的幅度，再确定各厂、部门的调薪比例和具体调薪人数； 5.2 人力资源部通报各厂、各部门的总人数（调薪范围内的人员）和该厂、部 门上年度的调薪情况； 5.3 薪酬领导小组依据本次公司调薪的幅度和该部门的工作业绩，采用无记名 投票的方式来确定各厂、部门的调薪比例； 5.4 薪酬领导小组成员在填写各厂或部门调薪比例时，要以公司本次调薪的幅 度为参照，上下的浮动的比例不能超过 50%，（比如：经薪酬领导小组研 究确定公司本次的调薪幅度为 20%，薪酬领导小组成员在填写各厂、部门 的调薪比例时，最低不得低于 10%，最高不得超过 30%，否则视作无效）； 5.5 部门的调薪比例确定后，由人力资源部根据比例确定各部门具体调薪的人 数，人数的确定采用四舍五入的计算方法；. 5.6 人力资源部依据薪酬领导小组决定，通报的各厂、部门的调薪名额和上报 时间； 5.7 各部门经理和各厂厂长要依据本部门的调薪名额、调薪原则和本部门人员 的表现、能力、薪酬水平等，确定调薪人员；也可以将本厂和本部门的调薪 名额划分到各车间和各单位，由各车间和各单位的主管来确定具体调薪的人 员，具体操作办法由各厂和各部门根据本单位的实际情况来把握；但各厂、 部门要注意把握各车间或各单位之间的平衡，注意把握管理人员、科员、技 术员工的调薪比例； 5.8 接到各厂、部门上报的调薪名单后，将再次召集薪酬领导小组会议，审批 各厂、部门的调薪名单；具体规定和操作办法如下： 5.8.1 本次薪酬领导小组会议审核的重点是：各厂、部门上报的调薪名单是否 超过规定的名额；是否有“不符合调薪原则”的人员调薪；是否有一次调薪 二级以上的人员；是否有主管以上的管理人员调薪等情况出现；如无以上情 况出现，薪酬领导小组将原则上给予通过。 5.8.2 各厂、部门上报的调薪名单如有超过规定的数量，薪酬领导小组有权将 其名单退回，责令其部门重新申报，直至调薪名额符合规定的数量，否则， 该部门的调薪名额全部作废； 5.8.3 各厂、部门上报的调薪名单中“如有不符合调薪原则”、一次调薪二级 以上的情况出现，先由申报部门的主管向薪酬领导小组报告原因（宣读调薪 者的工作报告）；再由薪酬管理小组用无记名投票的方式来表决是否通过， 如小组成员有 50%以上同意，则准予通过；反之，就不准予通过；如“不 符合调薪原则”的人员未有通过，本调薪名额作废，不得另行调换；如一次 调薪二级以上的人员未有通过，则准予调薪一级 5.8.4 各厂、部门上报的调薪名单中，如有主管以上管理人员调薪，先由调薪 者本人向薪酬领导小组宣读工作报告；再由薪酬领导小组用无记名投票的方 式来表决是否通过，如小组成员有 50%以上同意，则准予通过；反之，就 不予通过，本调薪名额作废，不得另行调换； 5.9 薪酬小组审核结果出来后，由人力资源部制作“调薪人员审批表”，上报 总经理批准后生效。 6 当有员工对本次调薪结果提出申诉和设诉的时候，薪酬管理小组将再次招 开会议，对投诉和申诉问题进行调查、取证和处理。 7 为了给各类人员的工资有一个上升的空间，公司对薪酬结构略作变动，详 见“永强工艺管理人员工资等级表”。 人力资源部
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如何做好年度岗位调薪？附步骤
如何做好年度岗位调薪 年度调薪是每个公司一年一度的大事，调整的好，能激励员工更好地为公 司服务，激励的不好，可能严重刺激员工的心理。那么如何做好年度调薪呢？ 年度调整薪资一般要按照以下步骤进行： 第一步：拟订评级调薪方案。人力资源部牵头与各中心进行对接，整理出 草案，在公司高层会议上进行讨论，直到讨论通过，CEO 签字批准该方案。 第二步：发布评级调薪方案通知。做好全体员工的思想宣传，让员工了解 调薪的标准及对象等等，做到公平公正。 例子：我在 2009 年年底给公司做的年终评级调薪方案 根据公司《薪酬福利管理制度》中对公司薪酬体系中员工定岗定级的相 关规定，每年年底将对全体员工重新核定职级和薪等（薪酬对应的等级）； 一、 评级的范围及说明： 产品中心、运营中心、技术中心、营销中心、商务中心（除商务经 理岗位参照《商务人员绩效管理办法》执行调薪评级外，其它岗位 如：商务总监、高级商务经理、商务助理参与此次年终评级。）、 人力资源部、行政部、财务部员工。 二、 评级的原则： 1、 评级的依据： 是以任职资格为标准、以季度绩效结果为依据，结合工作态度、来作 为综合考评依据； 2、 公开公平的原则： 被考评人直接领导、一级部门负责人、人力资源部组成评估小组， 共同完成； 三、 评级的方式： 1. 根据岗位的不同类别，分为技术类、专业类（指三大中心技术人 员外的其它岗位）、市场营销类、综合类、财务类； 2. 根据分类的不同，拟订不同的结构化提问大纲（必要的岗位结合 笔试、上机等方式）评定； 3. 日常的绩效成绩与工作表现记录。 四、 评级的要求与标准： 1. 优先考虑入职满半年且表现良好的员工； 2. 原则上只在原来的薪酬等级，只往上调一级；特别优秀的最多调 整两级； 3. 入职未满半年己转正员工，表现特别优秀可参照第四条第 2 点执 行； 4. 未转正或本年度己调过级的员工一概不予调整；（特殊情况除 外）； 5. 连续两个季度绩效结果不良（被评分 D）或有严重违纪行为（记 小过以上）的不予调薪； 6. 结合外部市场同行业同规模同岗位的定薪情况，如有明显低于外 部市场的，可不按第 1 点执行。 五、 评级的时间： 自即日起开始至 2023 年 1 月 1 日前完成。 六、 异议处理： 对于此次评级不满意，或者有异议的，可以直接向高级副总裁申诉。 申诉有效期：2023 年 1 月 10 日前。 XXX 公司 2022 年 12 月 28 日 第三步：岗位评级。对全体员工进行岗位盘点，比如技术工程师，可进行 初级工程师，中级工程师，高级工程师这样去细分。明确该岗位的任职资格， 员工过去一年的绩效考核得分，日常管理情况，等等最终给予评估，定岗。如 下表： 一级 二级 号 部门 部门 姓名 职务 任职资格得分 绩效考核得分 （60%） （30%） 日常管理 序 得分 岗位定级 （10%） 岗位 定薪 备注 第四步：外部薪酬调查。了解公司岗位在市场同行中的薪资水平。如下表： XX 部 调查岗位/ XX 部 主要竞争对手 XX 部 其它 名单 初级 中级 高级 资深 初级 中级 高级 初级 中级 高级 汇总该表的数据后，进行分析，结合企业的薪酬战略，进行定薪，一般情 况下，核心岗位高于市场平均水平。 第五步：薪酬面谈。人力资源部、中心与员工一起进行面谈，并做好详细 记录员，确认岗位调整及薪资情况，如有异议，能在职责范围内解决的给予解 决，不能解决的交上一级处理。
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员工薪资结构对比与调整方案建议
薪资结构对比与调整建议 现有员工(正式工): 基本工资 职务职等 作业员 平时加班 底薪 1500 岗位工资 周末加班 工时 加班费 加班工 资 71.5 12.93 924 工时 45 加班费 加班工 资 17.24 776 小计 3200 岗位津 绩效工 贴 资 0 福利工资 小计 0 0 夜班补 高温补 贴 交通补 住宿补 全勤奖 工龄奖 贴 贴 贴 (半月 倒) 100 0 0 0 0 备注说明：以上薪资按白/夜班半个月倒班一次之平均考勤核算所得 0 小计 100 日平均工资： 合计 3300 127 现有员工(临时工): 基本工资 职务职等 平时 岗位工资 周末 底薪 小计 工时 工时费 工资 工时 工时费 工资 岗位津 绩效工 贴 资 福利工资 小计 全勤奖 工龄奖 高温补 贴 夜班补 贴 (半月 倒) 交通补 住宿补 贴 贴 小计 合计 白班 0 242 14 3388 44 14 616 4004 0 0 0 4004 夜班 0 253 14 3542 46 14 644 4186 0 0 0 4186 作业员 对比： 1.临时工综合平均工资（4095元/月）比正式员工平均工资（3300元/月）高出795元/月. 2.临时工因自身行业性质的特殊性,均为短期工,且换人频率过于频繁,导致培训成本增高,生产效率和产品质量无法得到良好保证. 3.临时工相比正式工在人员管理与调动和自我约束上会相对懒散,且难以对后期产品异常的责任追溯进行跟踪与处理. 4.正式员工相比临时工而言,对企业归属感和责任心要强,故生产效率和品质意识明显存在差异. 调整建议: 璧山区2017年度人均平均工资为6106元/月,社评工资为3664元/月(下限) 日平均工资： 4095 基本工资 职务职等 平时加班 底薪 岗位工资 周末加班 工时 加班费 加班工 资 工时 加班费 加班工 资 小计 绩效工 岗位津 资 贴 （平 均） 福利工资 小计 夜班补 高温补 贴 交通补 住宿补 全勤奖 工龄奖 贴 贴 贴 (半月 倒) 小计 合计 作业员 1500 71.5 12.93 924 45 17.24 776 3200 50 120 170 100 130 230 3600 QC/领班/出 货管理 1500 66 12.93 853 44 17.24 759 3112 200 250 450 200 130 330 3892 备注说明: 日平均工资： 138 日平均工资： 150 1.岗位补贴:A.将作业员岗位根据其技能分为10个等级(1级:50/2级:100/3级:150/4级:200/5级:250/6级:300/7级:350/8级:400/9级:450/10级:500) B.将QC/领班/出货管理等岗位技能分为10个等级（1级:200/2级:250/3级:300/4级:350/5级:400/6级:450/7级:500/8级:550/9级:600/10级:650） 员工可以通过技能评鉴进行等级调整. A.试用期所有入职新员工岗位工资为1级. B.试用期三个月后,由生产领班,主管进行综合技能评签,评级不得超过2级(即最多调至2级或3级) C.以后每半年(3月份和9月份)根据公司经营状况,给出调薪评级名额,可以进行按比例配置进行技术评鉴升级. D.员工岗位技能评鉴等级比例分布：A部份(1-3级):60%5:3:2 B部份(4-6级):25%5:3:2 C部份(7-8级):10%6:4 D部份(9-10级):5%6:4 2.绩效工资(员工:150元/月 QC/领班:300元/月 出货管理:400元/月): 综合员工的岗位分工不同，定义不同标准之工作业绩(效率),工作技能,态度与配合,质量控制,生产安全,车间5S等多项目进行加减分评分作业. A.制定员工绩效评估表和具体的绩效评估细则,明确具体加减分的标准. B.班组长根据绩效评估细则每日对下属员工进行加减分评估作业,并如实填写,并说明加减分的事项理由,月底汇总得分. C.设立一票否决制度,设立高压警戒线,凡违背公司重大原则,损失,安全底线等一律取消当月绩效奖金. D.绩效工资=150元/月*月综合得分% 3.全勤奖:每月1号至31日在公司规定之正常工作时间,无违反考勤制度规定者,则发放全勤奖100元/月,相反全勤将为“零” 4.工龄奖:凡入职满足工龄者享受（6个月:50元/月;12个月:100元/月;18个月:150元/月;24个月:200元/月;36个月:300元/月) 至300元/月为限 5.高温补贴:针对7月/8月/9月三个月结每人每月100元的高温补贴. 6.夜班补贴:夜班人员每人每天予以补助10元/天，员工每半个月进行转班一次. 7.交通补贴：针对外宿一线员工每人每月支付交通补贴100元/月（依考勤计发/员工申请并承诺外宿期间发生事故与公司无关）. 8.住宿补贴：针对外宿一线员工每人每月支付住宿补贴100元/月（依考勤计发/员工申请并承诺外宿期间发生事故与公司无关）.
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员工晋升条件及薪酬管理办法
员工晋升、调薪管理办法 第一章 晋升管理办法 「第一條」 晋升定义和宗旨 （一）晋升定义：为因应岗位和员工能力之匹配要求，根据本公司《职务等级对照表》对 员工职位等级进行提升,晋升缘由强调“能力+绩效”，是对员工工作能力认可的情 况下提升其职务和权限,一般要求晋升的工作内容要发生相应的变化。 （二）本办法建立科学合理的征才管道和关键岗位晋升机制，为具备相应能力的员工提供 有自主权的晋升机会,激励员工工作积极性;通过选拔和审查,进行必要的晋升人事评 议和考核，以获得与岗位相匹配的人才，为公司创造用才、留才的经营环境。 「第二條」 晋升提名原则 （一）公平、公开、公正原则 【说明】以员工自我申告晋升和主管提名并行机制体现公平性； 以面向员工公示征才晋升制度体现公开性; 以晋升人事评议制度进行资格要件审查体现公正性. （二）能力主义原则 【说明】当事人应具备担当所晋升职位的能力要件； 能力要件评估按《晋升人事评议报告表》实施。 （三）举贤原则 【说明】员工晋升应以推举贤能为原则，尽量避免单位内出现近亲繁殖和派系现象（如 亲友团、老乡会等）。 （四)德才兼备原则 【说明】主管提名、人事评议、晋升核决者应参照以下人才素质指针； 德：以【人格、道德、责任、理念、价值观】等为素质指针; 才：以【技能、专长、专精、学识】等为素质指针； (五)依职务阶梯晋升原则 【说明】按附表一 「第三条」晋升提报条件 （一）必备条件 1。单位内出现职位空缺，由下层有工作关联性和具备能力者升任; 2.具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现出众者； 3。能通过岗位资历审查和最低学历认证； 【附表一】 职务阶梯 等级 经理级 最低学历认证 原阶职务最低资历 大专学历 副理级 十三至十五等 大专学历 课长级 十至十二等 大专学历 36 个月（各等 12 个月） 大专学历 12 个月 副课长级 七至九等 高中同等学历 （按破格提升提报） 组长级 六等 副组长级 五等 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 高中学历 6 个月 初中学历 12 个月 备注：如遇职缺,而当事人在原职未任满时，可先行代理，并给付职务津贴,直至各职 等期满及通过考核方可升任. 4.和管理幅度、工作任务能形成对应关系【见附表二】 【说明】:间接人员职位设计应以精简为原则,以个人工作任务量呈现饱和状态为基准， 以免组织臃肿而人浮于事。 4.1 制造处、品保处关键职位管理幅度按附表二执行，如超出指标可增设一名同等级职 位，组织内关键职位之设计以此推算。 4.2 其它幕僚单位职位设计，应视该职位的工作职责、工作任务量的多少进行设计，如 需要新增职位，应进行职务分析而定(注：由人资执行）,工作量不足时应采用内部 人员兼任。 【附表二】 职位 制造处、品保处职位设计 原则上按部门设一名，管幅总和为 360- 课长 480 人 其它幕僚单位职位设计 原则上按部门设课长一名 副课长 管幅总和为 120-160 人 按工作职责、任务量 组长 管幅总和为 30—40 人 按工作职责、任务量 副组长 管幅总和为 15—29 人 按工作职责、任务量 文职人员 原则上一名副课长配置一人为限 按工作职责、任务量 物料人员 按任务量 技术人员 （二）附加条件 1。当事人有接受过相关培训的记录 2.晋升提名前两季度考核列优等以上 3。晋升提名前一年内无重大过失，或无重大违纪记录 4.晋升提名前半年内无违反厂规记录 (三）参考条件 1.个人表现经同仁评价良好 2.当事人健康状况良好，精力充沛 3。当事人获得内部合格讲师资格，并有实施成效之记录 4。当事人行为和公司利益或立场无冲突（如在外从事副业有碍公司者) 「第四条」晋升提报管道 （一)公开征才 用人单位遇职缺或有需要储备培训人才（注：如管理职、专业技术职、文职和物 料人员等单位内部培训后的提升）,应发布【内部征才公示书】选拔合适之员工，此 为员工晋升作业之首要. 【说明】：根据员工晋升公开、公平、公正的原则,需要选拔晋升、储备培训人员时, 由用人单位填写《内部征才公示书》，经核准后向员工公示选才标准及各项资格要件， 公开选拔合适人选给予晋升，以促使本晋升原则得以体现，亦激励员工竞争上岗和清 楚获得提升要努力的方向. （二)提名方式 晋升提名可采用【员工自我申告】和【主管提报】并行作业的方式,如有碍于本晋升有关 规定可按破格晋升提报. 1。员工自我申告 【说明】:员工有自荐争取晋升机会的权利，员工可以根据公开发布的《内部征才公示 书》主动申告晋升； (1）员工于内部征才公示后五天内填报《自我申告晋升表》送直接主管,有关主管不得以任 何理由拒收； （2）员工所属单位各阶层主管接到《自我申告晋升表》，应依权限于三天内完成意见签署 ， 无论同意与否应送人资部审查； （3）经最后核示之《自我申告晋升表》，无论是否获得晋升资格，本表应当由人资部保存 ， 当事人及有关主管有权查阅，以体现晋升提名管道作业的公信力。 2.主管提名 【说明】：由单位主管选拔合适之员工，与《自我申告晋升表》并行提报； 3。破格晋升之提报 【说明】：有实际需要提报晋升而有碍于上列条件者，为补缺、用才、留才需要，可依 本破格提升作业； 「第五条」晋升提报时机 为便于晋升作业机制有序运作,特对员工晋升作业提报时机作出规定: (一)为因应管理的需要而补职缺,可不受时间限制; (二）原则上规定一年分两批提报，上半年为五月份,下半年为十一月份。 「第六条」晋升人事评议规定 【说明】：经由上述晋升管道提报之被晋升人选，应同时递交《晋升述职报告》。藉由晋升人 事评议制度达到公正客观依据，组成晋升人事评议委员会(简称“晋升人评会”)，由委 员共议评定受评人员之素质能力，以及未来潜质是否足以胜任所晋升之职务，由委员 依《员工晋升人事评议报告表》提供相对客观之评议和评分，作为晋升核决之根据。 （一）晋升人事评议权限 1.课长级、经副理级或同等级员工晋升组成【重大晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 2。含副课长级或同等级职位员工晋升组成【一般晋升人事评议委员会】进行评议和评 分。 3.一般非技术或管理职依人事晋升核决权限表作业，无需进行晋升人事评议。 （二）晋升人事评议委员工作注意事项 1。晋升人事评议委员会（人评会）由人资部负责组成，提报人为人评会当然委员，负有直接 为公司识辩人才的重任； 2。人评会所有委员应着重实事进行客观的晋升人事评议，如有违委员操守可取消其委员资格， 同时丧失其个人的发展机会； 3。人评会主任（总经理或人资主管)有权对委员的评议结果进行质询，被质询的委员应对评议 结果做合理的说明。 【备注】：有关晋升人事评议详见《人事评议制度》. 「第七条」薪资核定 （一）技术人员晋升依《薪资结构表》和《技术等级结构表》给付； (二）其它人员晋升依《薪资结构表》给付。 「第八条」晋升核决 （一） 由用人主管参考“晋升人评会”意见和评分结果，择优填报《员工晋升、调薪申请 表》，依人事晋升核决权限签署。 （二） 破格晋升呈董事长核准。 （三） 核决后由人资部发布晋升公告。 「第九条」晋升试用考核 三个月 第二章 调薪管理办法 「第十条」调薪定义和宗旨 （一）调薪定义：指员工除晋升调薪外，在原职务上因专精、资深、绩优、贡献而所获得薪 资调整。 （二)本办法明确规定上列原因调薪方式; 「第十一条」调薪类别 （一）试用期转正调薪 （二）调整津贴 技术津贴 职务津贴 （三）年度调薪 调薪理由 调薪幅度 调薪时机 职务晋升 依薪资结构表 晋升当月 试用期转正 依劳动合同 满试用期次月 年度调薪 依公司年度获利情况和员工考绩 视实际情况 职务津贴 依薪资结构表 比照晋升办法规定 特 殊 岗 位 津 贴 比照先例 （如打磨） 其它 上岗当月
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员工等级评定及薪酬标准（定级定薪）
员工调薪标准 一、试用期 员工入职 3 个月为试用期，按各部门各岗位薪资标准执行。 二、转正调薪 1 、基层员工转正，试用期 3 个月后经考核合格可转正，调薪范围为 30--50 元 不等；表现较好经考核合格可提前转正，按转正加薪标准执行。 三、6 个月调薪 1、一线服务部门基层员工（服务员级、领班级）可享有 6 个月（含试用期）调 薪一次，调薪范围 30--50 元不等。 四、年调薪 1、公司有薪员工可每年享有工龄调薪一次，调薪范围 30—50 无不等。 2、公司基层有薪员工可每年享有工作表现考核调薪一次，调薪范围为基本薪资 的 1%--10%不等。 3、基层员工（不含领班级及以上管理人员）工作表现考核调薪比例参考如下： 等级 优 良 中 调薪对象 调薪比例 君悦天下大使 10% 一年中被评为 8 次优秀员工 金勋大使 9% 一年中被评为 6 次优秀员工 银勋大使 8% 一年中被评为 4 次优秀员工 7% 一年中被评为 3 次优秀员工 6% 一年中被评为 2 次优秀员工 5% 一年中被评为 1 次优秀员工 4% 没有太突出表现（中规中矩） 优秀员工 表现一般 备注 3% 2% 尚可 表现一般 偶有违规 1% 差 表现较差 0 时有违规、责任心差、态度不好、业务知识差
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员工年度调薪转正调薪考核表
员工考核表 姓名：____________ 部门：_______________ 职位：_____________ 入职日期：_______年_______月_______日 （A）适用于所有员工 评分标准： 标准 考核项目 （如有个别不适用之考核项目，请于评语栏内注明不适用） （0-2分）完全不符合要求（7-8分）高于要求 分）表现突出 （3-4分）低于要求标准 （5-6分）达到要求标准 直属主管评分 自评分 自评评语 直属主管评分 自评分 自评评语 1.工作知识与技能 （知识量足以应付及完成工作要求而亦能得知识量以达到工作质素） 2.工作质素 （能准确、周详、贯彻及有效地准时把工作完成，不需要经常检查） 3. 工作态度 （主动、积极、勤奋、不断改进及能接受别人的批评或建议） 4.适应能力 （能运用已改进工作方式解决问题，适应及接受环境/情况改变） 5. 责任感 （愿意承担责任接受新挑战及努力做出成绩） 6.沟通技巧 （在语言及书写方面，能简要、有条理及清晰地表达意思，能迅速地掌握主要的概念，接纳回应） 7. 人际关系技巧 （能体会别人的感受，与人容易相处，能有效及有技巧地与同事、上司及下属发展及维持融洽的工作关系 ） 8.团队精神 （能与同事沟通协调，充分合作，分享工作经验，能互相帮助，鼓励他人参与及贡献以达致目标） 9.处变与创新态度 （以正面态度面对及处理变更，并提出创新构思，改善工作流程及效率） 10 .时间管理 （能于限期内完成，把工作缓急先后及能适当地运用及安排时间） 考评总分（第1至10项） （B）适用于主管级以上员工 （9-10 11 .督导技巧 （有效督导下属，给予指导以改善或加强其工作表现，重视及愿意培训下属，以发挥其个人的潜能） 12.领导能力 （按能力及工作量授权下属，能激励下属有正确的工作态度及提高士气，能促进下属思考以解决问题，能 领导下属达致既定的目标，愿意承担责任） 13.解决问题能力 （能客观地分析工作上的问题和掌握问题重点，主动研究，并迅速作出合理的解决方法） 14.计划及组织能力 （有效地订立目标、组织及运用资源，能透彻地对问题作出明智的评估及判断，计划依程序进行并能达致 预期的成效） 15.决策能力 （能根据公司方针，自行作出迅速和适当的决策，以尽快解决问题及达成目标，对自己的决定作出承担） 考评总分（第11至15项） 申请调薪表 申请日期：______年 月 申请调薪理由（选一种打“√”）:[ ]晋升 日 [ ]调整工作 现工资标准： [ ]考绩优良 （过去6-12个月） 主要工作业绩 （未来3-12个月） 工作计划、进展 公司建设性意见 评分标准 元 [ ]年资增加 [ ]其他请说明（ 申请调整工资标准： ） 等 评 级 分 普通员工 主管级员工 A-优秀 86-100 130-150 B-良好 71-85 106-129 C-满意 55-70 80-105 D-有待改进 40-55 60-79 E-不符合要求 39或以下 59或以下 考核等级:_____________ 考核意见、结果 上级主管意见 签名： 人事部意见 签名： 总经理意见 签名： □维持原薪，请努力加油！在瞬渺的舞台上，个人价值一定会与自己的付出成正比。将个人和企业价值最大化，创造一个共赢的局面！ □同意薪金调整，自 年 月 日起调整至 元。（请人事主管办理，交财务部变动工资） 审核日期： 年 月 日
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HR玩转调薪的目的及具体操作
教 HR 如何玩转调薪 【案例】 A 公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到 1000 多 人。但是，每到调薪时期，HR 经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提交 一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪， HR 经理不得 不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话 ， 就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理 的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源 部办理，从而将 HR 经理推到了窘境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪 的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪 资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度…… B 公司是一家国有上市公司，从 80 年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员 工已经突破 5000 人。但是，B 公司 HR 经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公 司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时， HR 经理都必须提 前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给 书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程要反复 5-10 次，总有很多其他副总推荐人 选需要临时加入的名单，总有很多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定 的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单的员工的投诉 HR 经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。 最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR 经理受到众人的埋怨。 【解决方案】 调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是 HR 部门必须承担 的一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多 HR 也 非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使 HR 面对老板的职责和员工 的非议。案例中 A 公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么， 是典型的缺乏科学基础的调薪；B 公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调 薪的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。综上说明 HR 调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整 管理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工 皆大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。 一、建立科学的调薪基础 调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而 且是可以通过科学的工具和方法确定的，HR 要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。 科学的调薪基础主要包括以下四个部分： 1.建立人工成本分析机制，明确年度加薪总额。 任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才 能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用， 实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础 工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法 通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人 工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变 化不大时，人工成本率应该是一个常数（表 1 是企业总人工成本与销售额比例的关系， 供大家参考）。 表 1 总人力成本与销售额的比例 企业规模 总人工成本/销售额 5000 人以上 11% 1000~4999 人 12% 300~999 人 13% 100~299 人 14% 30~99 人 15% 平均值 13% 2.根据企业薪酬策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。 企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战 略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决 定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企 业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根 据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的 薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评 价水平；如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证 核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资 处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平 的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非 稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。 3.根据薪资价值源，制定调薪规则。 员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基础，主要包括四个方面，一是个人 价值（成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、 能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗 位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即 员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才 市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，在上部分考虑，在此不 再赘述。 企业制定调薪规则要充分考虑这三个方面的价值，根据个人价值制定能力素质部 分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；根据 岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等 级的调薪规则；贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的 贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。 4.附加规则。 在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略 、 根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企业还必须根据国家强制性政策、物价等因 素，制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律 纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资 投入的成果付之东流。 二、提高调薪管理的艺术性 建立了科学的调薪基础后，影响 HR 玩转薪酬的另外一个重要的环节就是调薪管 理，这个环节因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。 HR 在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及 制度规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下： 1. 争取企业高层的认同与支持。 HR 在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比 例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层 领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高 层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反 规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受 HR 部门关于调薪相关事宜的 汇报。 2.以书面形式拟制调薪建议报告。 采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，另 一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资 源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通常 包括：本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方 案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要包 括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报 告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。 3.会议沟通。 会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事 情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强 调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。 人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何 填写。 4.发挥部门主管协调作用。 调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟 通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力资源 部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪 相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及必须 遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通，将 调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解释 等的责任。 5.公开调薪投诉渠道及事宜。 调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确 的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投 诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不 按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告 或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。 管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望 HR 能够在调薪 环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的 管理，从而，使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员 工与老板的皆大欢喜！
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员工薪酬调整方案及调薪申请表模版
修改状态：A/0 JGHN/GL/HR-07 酒鬼酒河南有限责任公司 员工薪酬调整方案 （试行） 一、目的 为规范员工薪资调整管理，调动员工的工作积极性，提高员工绩效，建立公平、合 理的薪酬调整结构，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于公司全体员工（包含试用期员工）。 三、调整原则 (一)按劳分配为主的原则。 (二)效率优先兼顾公平的原则。 (三)员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则。 (四)优化劳动配置的原则。 (五)公司员工的薪酬水平不低于当地同行业平均水平。 四、调整类别 (一)新聘用的员工，公司通过面试考核其学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。 (二)试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。 修改状态：A/0 JGHN/GL/HR-07 (三)在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的工作表现及考核结果随时调整 员工的薪级。 (四)因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司对工资做临时调整。 五、调整方式 本方案采取员工自我述职报告及综合考评方式进行，公司组织对员工从上级、同级 、 下级及员工自评等方面进行考评，考评结果作为薪资调整的依据。 六、薪资调整流程 申请人到综合部领取并填写《员工调薪申请表》→部门主管申报→分管领导审核→ 综合部复核→组织考评→确定调薪级别→总经理批准→实施。 七、考评标准 公司将从对公司文化认可度、忠诚度、考勤、纪律性、工作态度、工作年限、专业 知识及技能掌握度、实际工作能力、执行力、创新力、沟通协调力、团队精神、责任感 等方面进行综合考评。具体考核标准、权重、分数详见《员工调薪考评表》。 八、考评组织实施 (一)由综合部负责组织考评活动，通知申请员工的部门领导、分管领导、关联部门 领 导、下属员工进行考评打分。 (二)考评人须本着公平、公正原则进行打分。 (三)考评结果及档案由综合部负责保管。 九、考评结果 修改状态：A/0 JGHN/GL/HR-07 考评结果作为薪资调整的依据。 考评得分 60 分以下为 A 级，给予降薪、转岗、解除劳动合同； 考评得分 60-79 分为 B 级，薪资保持不变； 考评得分 80 分以上为 C 级，按照公司《薪酬管理制度》进行薪资等级调整。 十、其他事项 (一)本方案由综合部负责起草并解释。 (二)本方案经总经理审批后执行实施。 (三)本方案自发布之日起执行。 十一、附表 《员工调薪申请表》 《员工调薪考评表》 修改状态：A/0 JGHN/GL/HR-07 员工调薪申请表 日期： 姓 名 所在部门 职 务 入司时间 现薪资标准 调整后薪资标准 调薪事由 本人签字： 日 部门领导 意见 期： 签 字： 日 期： 分管领导 意见 签 字： 日 期： 综合部 意见 签 字： 日 期： 总经理 意见 签 字： 日 期： 年 月 日 修改状态：A/0 JGHN/GL/HR-07 员工调薪考评表 年 日期： 被考评人： 项目 考评要素 所在部门： 考评内容 对公司文化认可度 维护公司形象，积极为公司争誉 对公司的忠诚度 忠于公司，尊重领导，爱岗敬业，忠于职守 公 共 考 评 项 目 权重 不合格 评价标准 一般 良好 优秀 5 2 3 4 5 5 2 3 4 5 关心同事，团结协作 5 2 3 4 5 服务意识 乐于助人，对内、外服务周到、热情 5 2 3 4 5 无迟到、早退、旷工现象，出勤率达95%以上 7 3 5 6 7 遵守公司各项规章制度，无违规违纪现象 7 3 5 6 7 6 2 4 5 6 5 2 3 4 5 5 2 3 4 5 5 2 3 4 5 6 2 4 5 6 5 2 3 4 5 5 2 3 4 5 5 2 3 4 5 7 3 5 6 7 7 3 5 6 7 考勤 纪律性 责任感 学习能力 组织能力 管理能力 积极履行岗位职责，敢于承担责任，对上下 级负责 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度 善于学习，参加各类培训，自觉提高自身的 知识水平和技能 正确理解上级指令，制定方案，按计划组织 实施，实现目标 员工分工合理、搭配高效 充分调动职员工作积极性和创造性，指导属 下改进工作 协调能力 与各有关部门协作、配合与沟通及时解决问 题 团队建设 整体精神面貌，团队协作，整体业务素质的 提高 将上级交代的工作任务计划分解，并按时、 工作目标完成程度 精确完成各项目标工作 工作效率高，完成任务速度快，质量高，效 工作效率 益好 经常提出合理化建议，并取得良好效果 工作创新 指挥能力 5 2 3 4 5 有效控制成本，为公司节约资金 5 2 3 4 5 专业知识 具备全面的专业知识，能运用自如 10 4 6 8 10 职务技能 丰富的专业技能，能充分完成本职工作 10 4 6 8 10 动手能力 动手能力强，及时发现并有效解决工作中遇 到的各种技术问题 20 10 14 16 20 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源、材料 5 2 3 4 5 创造性 能运用所学，积极主动改进工作方法、技能 5 2 3 4 5 后 工作服从、配合度 工作服从安排，积极主动配合各部门工作 勤 节约意识 节约意识强，能为公司有效节省资源、材料 岗 位 设备管理 爱护设备，保养良好 30 12 18 24 30 10 4 6 8 10 10 4 6 8 10 工作成本控制 技 术 岗 位 日 职务： 团队精神 执行力 管 理 岗 位 月 合计得分 考评人意见： 签 名： 评分
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员工申请调薪通用审批表
姓 名 李 果 性 别 女 出生年月 1985 年 10 月 1 日 所在部门 公司财务 入职时间 2010 年 7 月 23 日 转正时间 2010 年 8 月 23 日 所在岗位 成本会计 调薪时间 2023 年 1 月 调薪类型 □普调 □加薪 □增加补助 □岗位晋升 □降薪 调前工资 9600/月 调薪工资 12200/月 1、工作认真、积极 2、工作态度端正 主 要 3、努力学习专业知识和业务知识 业 绩 部 门 意 见 人 资 部 意 见 4、团队意识强、集体荣誉感强 签字： 时间： 签字： 时间： YILONG MACHINERY 总 经 理 意 见 签字： 时间： 员工调薪申请表 河南亿龙机械设备有限公司 Henan YiLong Machinery Co. Ltd.
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