【表格】薪酬结构图
等级 最小 最大 平均 最小 限下 限上 平均 上限值 1 300 600 450 300 150 150 450 600 2 350 700 525 350 175 175 525 700 3 400 750 575 400 175 175 575 750 4 5 6 7 8 450 550 600 700 800 850 1000 1050 1200 1400 650 775 825 950 1100 450 550 600 700 800 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 200 225 225 250 300 堆积柱形图 650 775 825 950 1100 折线图 850 1000 1050 1200 1400 折线图 注意事项 边框、图案无 线形、数据标记无 线形、数据标记无 薪酬结构图 1600 1400 1400 1200 1200 1000 1000 800 600 400 200 0 600 450 300 1 700 525 350 2 750 575 400 3 1050 950 850 775 825 650 450 4 1100 550 600 700 800 限上 限下 5 6 7 8 标签数据标记内 标签位置居中 标签位置上方 1400 1200 1050 1100 950 825 600 700 800 限上 限下 6 7 8
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【表格】薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 季绩效工资 基本工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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【表格】薪酬结构体系
学历 档位调整依据： 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 大专 50 上岗 50 1-3年 50 一级 50 一级 50 本科 100 初级 100 3-5年 100 二级 100 二级 100 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 三级 150 博士 200 高级 200 10年以上 200 四级 200 四级 200 薪资结构 职系 基本工 资 技术 职系 营销 职系 职能 体系 岗位工资 档位工资 岗位 岗位级别 基 数 系数 岗位工资 学历 证书 工作年限 工作能力 特殊贡献 司龄工 固定工资 资 部分 绩效 分数 绩效工资 补助 税前工资 税后到手工 资 1390 总监 800 5 4000 硕士 150 中级 150 5-10年 150 三级 150 0 300 5990 90 1078.2 110 7178.2 6660.7 1390 经理 800 4 3200 本科 100 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 300 4890 100 978 110 5978 5580.52 1390 工程师 800 3 2400 大专 50 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 300 4040 80 646.4 110 4796.4 4483.02 1390 助理 800 1.2 960 硕士 150 上岗 50 一级 50 0 300 2600 80 416 110 3126 2843.02 1390 总监 800 3200 硕士 150 0 5-10年 150 一级 50 0 300 4940 90 889.2 110 5939.2 5545.6 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 300 3640 90 655.2 110 4405.2 4103.55 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 0 3-5年 100 一级 50 0 300 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 营销员 800 1 800 硕士 150 0 1-3年 50 一级 50 0 300 2440 90 439.2 110 2989.2 2706.22 1390 总监 800 4 3200 硕士 150 中级 150 3-5年 100 一级 50 0 300 5040 90 907.2 110 6057.2 5651.8 1390 经理 800 2.5 2000 硕士 150 中级 150 1-3年 50 一级 50 0 300 3790 90 682.2 110 4582.2 4275.24 1390 主管 800 1.5 1200 硕士 150 上岗 50 1-3年 50 一级 50 0 300 2890 90 520.2 110 3520.2 3237.22 1390 专员 800 0.7 560 硕士 150 初级 100 1-3年 50 一级 50 0 300 2300 90 414 110 2824 2541.02 4 0 解释：1、《关于湖南省2015年调整最低工资标准的通知》，长沙市最低工资标准为1390元/月，以此做为基本工资 2、税前工资=固定工资部分+绩效工资+补助 3、固定工资部分=基本工资+岗位工资+司龄工资
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【表格】薪酬管理全套表格/专业技术职务类岗位绩效工资等级表
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 批准者 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 □好 现在工资率 晋升 （任选一种） 将调整工资率 理 □ □普通 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 5 四年以上 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 合 计 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 调 整 调整额 调整后月薪 核 定 职 位 月 薪 审 核 意 见 工资分析表 年 月份 页次 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 工资 加班费 各项 月产 津贴 奖金 工作奖金核定表（二） 月份 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 本月生产金 额 可得奖金合 计 职 单位别 别 姓 名 绩 效 主管 点 数 核 发 奖金 其他 奖 金 核 定 合 计 奖 生 产 奖金 金 核 可 得 奖 金 500 万以上 1500 400~500 万 1200 350~400 万 900 工 作人数 140 人以上 定 标 130~139 人 准 300~350 万 700 120~129 人 110~119 人 调整比率 目标 ×1.3 产额 目标 ×1.3 产额 目标 产额 ×1.3 500 250~300 万 250 万以下 100~119 人 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 奖 金 核 定 本月净利润 10 万以上 本月营业额 4000 万以下 目标利润提高比 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 准 可 得 奖 金 0 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 节 任务 名称 任务程序及重点 时限 相关资料 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 公司 D3 任务程序 《绩效考核方案草案》 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 确定考核内容， 设计考核表样 整体 《绩效考核流程》，《绩 确定考核依据 考核 效考核制度》，《绩效 制定考核流程，考核标准 体系 考核管理标准》《绩效 考核制度 草案 考核表》 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 正式 绩效 准 D4 考核 任务重点 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 任务程序 《考核结果通知单》 《考 事件发生后，考核部门在职能范围内应 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 通知单，非职能范围内的考核应即时下 事件发生后一天 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 内，责任不宜确 议单报考核主管部门核实，结果即时通 定的，可延缓考 知被考核部门，被考核部门接到考核通 核时间 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 通 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 知、 对考核结果有异议的，被考核方应在接 复 到考核结果通知半个工作日内提出复 核、 核。复核申请单经主管总监签字，交考 落实 核部门复核。复核后应向被考核方出具 考核 复核通知单，如若再有异议，须向更高 结果 接到考核通知 核结果复核通知单》 《考核纠正预防措施》 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 报批 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 任务重点 核实、汇总 任务程序 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 D10 考核结果一式三份，一份留存，一份交 执行 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 考核 部监督实施。 结果 任务重点 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 准时交报 任务程序 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 奖金 600 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 200 管理类绩效工资等级表 管理 薪 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 C A 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 150 约 20% 140 普通 B 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 120 约 20% 见习 文员 高级 事务 普通 C A B 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 100 约 20% 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 A4 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 级差 55 等比 A3 级技 A2 师职 务 1380 普通 B4 45 约 20% B3 B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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【原则】薪酬设计的原则（包含年薪设计原则）
薪酬设计的原则 一、公平原则 公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感 和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原 则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：第一是与外部其他类似企业（或类似岗 位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受； 第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受 第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对最 终获得薪酬多少的感受。 二、竞争原则 企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在 行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才 竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。在进行薪酬设计时，除了较 高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的 薪酬结构以增强对员工的吸引力。 三、激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常 用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学 合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、 一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个 按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制 之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。 四、经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。竞争原则和激励原则 提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛 盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到 经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了 还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高， 都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技 能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。 五、合法原则 薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业 一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业 管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 六、补偿性原则 薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，着不仅应该包括补偿与员工恢复工作 精力所必要的衣食住行费用，而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、 技能等的费用。 七、战略导向性原则 合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时，必须从企业的 战略的角度进行分析。要分析复仇因素中哪些因素相对重要，哪些因素相对次要，并赋予 这些因素相应的权重，从而确定个岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好 的体现企业战略发展的要求。 什么是年薪制 年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公 司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支 付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩 挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实 行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情 况上下浮动。目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收 入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。 年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不 成熟，尚未被广泛推行。 年薪制的实施条件 作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境： 1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保 证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以 契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡 和规范经营者行为。 2、有科学的外在评估机制。只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经 营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件： 1）全面反映企业经营状况的指标体系。 2）是社会评估机构的介入。 对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还 债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社 会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作 绩效。 3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市 场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的 市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。 年薪制的特点 1、年薪制的针对性：年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和 高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人才等。 这些人具有这样的特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中 需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。 2、较长的周期：一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适 用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可 能是半年、两年、一年半或其他，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这一特点， 因此也被归类为年薪制。 3、存在一定的风险：薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩 的。因此具有较大的风险和不确定性。 4、传统的工资主要是面向过去，而年薪制在相当大的程度上是面向未来，年薪的制定 不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的经营企业（或其他工作）的能 力和贡献潜力。对于接受年薪制的企业经营者而言，年薪制是委托人和代理人之间的一个 动态和约，是双方通过博弈而实现的动态均衡，年薪制的目标对双方来说就是以最低的委 托代理成本实现双方相对满意的委托代理收益，把委托人即企业的利益和经营者个人的利 益更多更紧密地联系起来。 年薪制的主要内容 1、适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例 如董事长、经理等企业高级雇员。 2、年新的构成 年薪由基薪和风险收入两部分构成。 基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经 营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为 基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分 视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押 金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基 薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退 回。 国外企业经营者的报酬一般由五部分构成： 1）薪水，为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不 是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。 2）奖金，是对经营者短期经营业绩（1~2 年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总 收入的 25%。 3）长期奖励，时间为 3~5 年，占收入的 35%左右，通常以股票期权的形式支付。 4）福利，主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。 5）津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。 企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长 期奖金比例。 企业年薪制的五种模式 现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬 的具体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 1、准公务员型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划。 2）报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基 薪为职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 3）考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 4）适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等， 尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 5）适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战 略意义的大型集团公司、控股公司。 6）激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位 升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高 生活水准保证起到约束短期行为的作用。 2、一揽子型模式 1）报酬结构：单一固定数量年薪。 2）报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的 固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 3）考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入 等。 4）适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的 工资可用系数折算，但系数不得超过 1. 5）适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取 这种招标式的办法激励经营者。 6）激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其 激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经 营者的奖励。 3、非持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 2）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定 风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职 工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 3）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子 成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1. 4）适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都 采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是 这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 5）激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前 国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。 但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 4、持股多元化型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取 决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无 法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有 在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定 风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职 工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市 场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子 成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股 票期权来体现其差别。 5）适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制 度要求。 6）激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的 激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复 杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。 5、分配权型模式 1）报酬结构：基薪＋津贴＋以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入＋养 老金计划 2）报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以“分配权”、“分配权”期权形式 体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍， 但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核 指标时有必要把职工工资的增长率列入。 3）考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定 风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 4）适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子 成员的报酬可通过给予不同数量的“分配权”或期权来体现。 5）适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 6）激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大 其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 年薪制的优缺点 1、年薪制的优点 1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及 任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方 式。 2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激 励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直 接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一 部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有 者利益和企业发展前景紧密结合起来。 4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积 极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可 以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行 为。 2、年薪制的缺点 “年薪制”的缺陷主要表现在: 1）年薪制无法调动经营者的长期行为。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经 营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这 些重大决定给公司带来的影响是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行 计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。那么处于对个人利益的考虑，高级管理 人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。 2）年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为短期 化在缺乏动力激励的情况下，企业家也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻 租”。
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【攻略方法】薪酬结构设计的步骤与结果
阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 成功不是偶然而是必然 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 成功不是偶然而是必然 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 极差 比率 最小值 最大值 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 成功不是偶然而是必然 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 成功不是偶然而是必然 最大值=最小值×（1+变动比率） 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。 成功不是偶然而是必然
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【薪酬结构制度】薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 抚恤金 全体员工 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 儿童节 员工家属 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 500 800 100 所需凭证 1 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 重阳节 员工家属 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 2 3 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 5 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。 6
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【攻略方法】人力资源管理培训之—薪酬结构设计
人力资源管理培训之—薪酬结构设计 冯涛 薪酬设计 “ 6+1 ” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 第 2 页 员工层 主管层 经理层 总监层 0 0 .0 % 10 0 .0 % 20 0 .0 % 30 0 .0 % 40 年度基本现金收入 0 .0 % 50 0 .0 年度补贴收入 % 60 0 .0 % 年度变动收入 第 3 页 70 0 .0 % 年度福利总额 80 0 .0 % 90 0 .0 % 10 0 0 .0 % 上市公司高管的薪酬 排名 1 公司名称 地域 姓名 职位 钟崇武 年薪（万元） 2019 方大特钢 江西 2 浙江龙盛 浙江 阮伟祥 1683 董事长、总经理 3 中国平安 广东 陈德贤 1286 首席投资执行官 4 万科 A 广东 郁亮 998 董事、总裁 5 中兴通讯 广东 张振辉 985 执行副总裁 6 国金证券 四川 金鹏 972 董事、总经理 7 华远地产 北京 孙秋艳 872 董事长 8 金利科技 江苏 方幼玲 826 董事长 9 复星医药 上海 陈启宇 790 董事长 10 中信证券 广东 殷可 781 执行董事 11 天士力 天津 闫希军 741 董事 12 TCL 集团 广东 薄连明 735 总裁 13 伊利股份 内蒙古 潘刚 725 董事长兼总裁 14 平安银行 广东 第 4 赵继臣 711 董事、副行长 页 董事长 上市公司高管的薪酬 排名 1 公司名称 地域 姓名 职位 毕俊安 年薪（万元） 9 狮头股份 山西 2 华资实业 内蒙古 张世潮 8.9 副董事长 3 皇台酒业 甘肃 谢荣喜 8.52 副总经理 4 博元投资 广东 许佳明 8 董事长 5 园城黄金 山东 王春亭 8 副总裁 6 黑化股份 黑龙江 隋继广 7.9 董事长 7 凯瑞德 山东 张彬 7 副总经理 8 明天科技 内蒙古 李靖波 6.4 副董事长 9 西藏发展 西藏 魏晓刚 6 董事 10 宏盛科技 陕西 马婷婷 4.5 董事 第 5 页 董事 华夏 200 万的提成 第 6 页 某酒店运营总监的薪酬结构 3000+12000+10000 第 7 页 某公司销售副总的薪酬结构 2014 年 800 万 2015 年 2000 万 第 8 页 100 万 薪酬结构的三种分类 01 固定和变动的问题 02 平时和年终的问题 03 当期和预期的问题 04 白色和灰色的问题 第 9 页 销售人员的薪酬结构 底薪 + 绩效 底薪 + 提成 双任务模式 第 10 页 销售管理人员的薪酬结构 销售管理人员的薪酬结构 第 11 页 岗位工资、技能工资、工资、学徒工资、学徒津贴、职务津贴、误餐费、月 度绩效工资、高温津贴、加班工资、运行费、值班费、超时补贴、津补贴— —其他、山区补贴、优秀人才津贴、营业网点补助、月奖、安全奖、未休年 休假补助、季度绩效奖金、过节费、营销奖、精神文明奖、基建奖、党风廉 政奖、运行奖、指标奖、目标奖、电费回收奖、百日安全奖、线损奖、争创 优先奖、保两会奖、度夏奖、比赛等奖励 第 12 页 全面薪酬 总体薪酬 薪酬 Compensation 基本工资 Basic salary 津贴 allowance 可变报酬 Variable pay 一般性个人 奖金 Bonus 团队激励计 划 Team incentives 绩效加薪 Merit pay 工作丰 富化 / 弹 性化 绩效 认可 工作生 活平衡 计划 福利 Benefits 长期权益性激励 计划 /equitybased incentive 法定 福利 第 13 页 自主 福利 内在报酬 Intrinsic rewards 培训 开发 职业 发展 组织 荣誉 标准普尔 500 公司经理人激励结构变 化 股权激励的设计要点 ——“ 4+2+1” 定量 确定持股载 体的持股总 量以及计划 参与人的个 人持股数量 定人 “4” 确定哪些人 员参与持股 计划体系 定价 确定持股载体 以及计划参与 人的认购价格 股票来源：员工持股计划的股份 来源 定时 确定计划参 与人持有股 权期限（何 时可以退 出） “1” 条件 计划参与人完 成什么样的条 件才能获得激 励内容 资金来源：计划参与人购买股份的资金 来源 “2”
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【攻略方法】掌握薪酬结构
掌握通行的薪酬结构 01 简要地理解薪酬结构 薪酬结构的主要内容 02 03 薪酬结构的制定策略 薪酬结构设计和调整 04 05 小结 22/12/23 2 01 01 简要地理解薪酬结构 如何理解合理薪酬结构的概念 22/12/23 3 1 简要地理解薪酬结构 薪酬结构是指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现 为相同职位的薪酬数额差别，还表现为不同层次职位的薪酬构成差别。 薪酬结构反映了企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价 值差别。 薪酬结构是综合考虑企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付 水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等因素后确定的。薪酬结构在薪 酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接 反映了企业的薪酬策略和薪酬的倾向性。 薪酬结构的设计一定要注重科学性和合理性，使其能在企业管理的实际 运行中满足员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求。同时，在设计 薪酬结构时还要遵循对外公平、对内公平，个人公平的三公平原则。 22/12/23 4 02 02 薪酬结构的主要内容 对于薪酬结构，可以从薪酬决定要素、薪酬内涵、薪酬变动 性等不同角度进行划分 22/12/23 5 2 薪酬结构的主要内容 1. 薪酬决定因素 从薪酬决定因素的角度看，薪酬结构主要可以划分为职务 / 岗位工资、技能 / 能力工 资、绩效工资、市场工资等。 2. 薪酬内涵 从薪酬内涵的角度看，薪酬结构可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬，额经济性薪 酬又可以分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 3. 薪酬变动性 从薪酬的变动性来看，薪酬结构可以分为固定薪酬和变动薪酬，或者称为保障性薪酬 和激励性薪酬。 22/12/23 6 03 03 薪酬结构的制定策略 在确定薪酬结构时，需要先确定薪酬策略。 22/12/23 7 3 薪酬结构的制定策略 薪酬结构策略源于企业的薪酬战略，应随着企业发展阶段的不同及企业的经营战略的变 化而不断调整。在企业薪酬策略方面，需要选择与薪酬战略相匹配的模式。 在薪酬策略中，与薪酬结构相关的有薪酬水平策略、薪酬决定标准策略、薪酬制度策略 等。 具体到薪酬结构策略，薪酬结构策略是指合理地调整薪酬的各个组成部分及其比重，使 之能够实现企业整体的薪酬战略。 一般来说，薪酬结构策略包括固定 / 变动薪酬结构、短期 / 长期薪酬结构、非经济 / 经济 薪酬结构等。 22/12/23 8 3.1 薪酬水平策略 确定薪酬水平策略是制定薪酬策略时重要的一项，它是指相较于外 部薪酬水平所采取的薪酬水平定位，即企业的薪酬水平与同行业或 相近行业市场水平的比较结果。一般来说，企业会采取三种薪酬水 平策略，即领先型、局中型和跟随型。 在企业的实际管理中，企业一般会采取混合型薪酬策略，即采取多种薪酬策略相结合的模式。 一种思路是根据企业不同的职位属性制定不同的薪酬策略。例如，对企业核心岗位采取市场领先型薪酬策略， 对企业非核心岗位采用居中型薪酬策略，对企业边缘型岗位采取跟随型薪酬策略。 另外一种思路是根据不同的岗位级别采取不同的薪酬策略。例如，对高层管理人员采取领先型薪酬策略，对普 通基层采取居中型薪酬策略。 另外，也可以根据企业不同发展阶段采取不同的薪酬策略。例如，在企业的发展阶段，为了最大限度地吸引人 才，企业会采取领先型薪酬策略；而在企业的衰退阶段，为了尽可能控制成本，企业不得不采取跟随型薪酬策 略。 22/12/23 9 15.3.2 薪酬决定标准策略 薪酬决定标准是指企业决定薪酬高低的具体依据。一般来说，可分 为职位技能型、个人绩效型、团队绩效型、综合型 等几类薪酬决策标准策略。 职位技能型、个人绩效型、团队绩效型薪酬决定策略都有各自的优 势，也有不可规避的缺陷。所以，在企业的实际管理中，一般会采 用综合型的薪酬决定策略，以充分利用每一类薪酬决定策略的优势， 针对不同职位、不同部门、不同业务类型、不同时期采取不同的薪 酬决定策略，或者针对同一员工采取多种薪酬决定策略。 22/12/23 10 3.3 薪酬制度策略 薪酬制度策略是企业在制定薪酬制度时所采用的策略，通常包括薪酬制定过程、薪酬调 整机制、薪酬幅度、薪酬保密等方面。 对于薪酬制定过程和调整机制，有的企业注重内部公平，有的企业注重外部公平。注重内部公平的企业在薪酬 制定和调整过程中，民主化程度、透明度相对更高一些。注重外部公平的企业则倾向于自治，内部薪酬制度的 可比性小，以外部公平为主。 薪酬一般分为窄带薪酬和宽带薪酬。窄与宽是相对于员工薪酬晋升的方式与通道而言的，如果员工可以通过多 种渠道获得薪酬的晋升，而不仅仅限于管理岗位晋升，则可以称为宽带薪酬。宽带薪酬可使不同类型的员工都 有快速提升的机会，有助于提高员工满意度，从而提高各类员工的积极性，促进企业的发展。 薪酬的保密性问题在现实企业管理中具有较高的争议性。很多企业都制定了严格的薪酬保密制度，但是在实际 操作中却无法真正做到薪酬保密，只能在薪酬等级设定、支付手段、员工纪律等管理方面采取保密的方式。薪 酬保密就是要避免员工互相攀比等内部斗争的产生，但即使实施薪酬保密制定，如果无法保证薪酬水平的内部、 外部公平性，薪酬还是会逐步泄密，从而导致员工的不满。 22/12/23 11 15.3.4 固定 / 变动薪酬结构策略 固定变动薪酬结构策略是指企业支付给员工的薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比例，它体现了企业薪酬 对员工激励性与稳定性的选择策略。一般来说，可以分为高激励性薪酬结构策略、高稳定性 薪酬结构策略和平衡性薪酬结构策略三种。 薪酬结构策略 特点 优点 缺点 高激励性薪酬结构策略 以变动薪酬为主 激励性强 稳定性差 高稳定性薪酬结构策略 以固定薪酬为主 稳定性强 激励性差 平衡性薪酬结构策略 固定薪酬与变动薪酬平 衡 平衡激励与稳定 专业性强 薪酬结构策略比较表 22/12/23 12 3.5 短期 / 长期薪酬结构策略 随着经济的发展和企业管理水平的提高，长期激励措施正在为更多 的企业所使用。 传统的工资、绩效、奖金、福利等更注重短期激励，而期权、股权、 业绩共享计划、内部创业等更关注长期激励。 短期激励能够充分发挥激励作用，但同时也会导致员工及整个企业 的短视行为，甚至可能损害企业的长期利益。长期激励可以引导员 工关注企业的长期利益，但同时也存在长期目标无法衡量或者风险 过大等弊端，导致长期激励对员工的失效。所以，短期、长期薪酬 结构的比例要依据不同职位和企业所处的阶段针对性地设置。 22/12/23 13 3.6 非经济 / 经济薪酬结构策略 在薪酬结构策略中，还有一点，就是注重非经济性和经济型薪酬 的比例。目前，大多数企业会把薪酬的关注点主要放在经济性薪 酬上，不论是固定还是变动、短期还是长期，多是可以由确切的 经济数额来衡量的薪酬。对于成就感、授权、培训机会、发展前 景、工作环境等非经济性薪酬，多数企业还不是很重视。或者说， 很多企业也会设置一部分非经济性薪酬，但并没有把它归入薪酬 范围内，而是将其归类为管理手段或者企业文化。 22/12/23 14 04 04 薪酬结构设计和调整 22/12/23 15 4.1 薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计是薪酬管理中一个重要的关键环节，对薪酬结构进行科 学合理设计，主要目标有两个，一是有效地激励员工，使员工能够有 动力努力地去完成工作，取得良好的业绩；二是使企业的人工成本支 出更加合理、更具效力，实现收益最大化。 22/12/23 16 4.2 薪酬结构设计的准备工作 明确人力资源管理战略 和薪酬策略 基础的人力资源管理工 作：人力资源规划、工 作分析、工作评价 A 收集市场薪酬调查数据 B C 22/12/23 17 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬结构设计的主要内容包括薪酬类型设计薪酬比例设计等。在进行设计前，需要对职位序列进行科 学的划分，根据不同的职位序列设计相应的薪酬结构。可以说，职位序列也是薪酬设计的前提之一。 职务序列 定义 实例职位 管理职位序列 承担经营管理指标的企业 管理职位 总经理、副总经理 销售职位序列 承担企业生产销售工作的 职位 销售代表、销售主管 技术职位序列 承担企业技术研发、技术 实施的职位 研发工程师、项目经理 职能服务职位序列 承担企业内务管理的职位 财务、人力资源、行政 生产职位序列 承担企业产品生产的职位 生产工人 企业中常见的五种职位序列 22/12/23 18 4.3 薪酬结构设计的主要内容 薪酬类型设计 薪酬比例设计 基本工资 岗位工资 技能工资 绩效工资 年资工资 补贴补助 保证薪酬结构的合理性、科学性 激励员工 合理支出企业成本 法定福利 股权期权 非经济性薪酬 22/12/23 19 05 05 小结 本章主要介绍了薪酬结构的定义、依据、主要内容，以及薪 酬结构策略、薪酬结构设计与调整。 22/12/23 20 本章小结 要从薪酬决定因素、薪 酬内涵和薪酬变动性三 个角度来了解薪酬结构。 薪酬结构设计包括薪酬类 薪酬结构策略包括薪酬 型设计和薪酬比例设计。 水平策略、薪酬决定标 薪酬结构调整也是一项重 准策略、薪酬制度策略、 要的工作，现代企业面临 固定 / 变动薪酬结构策 的内部、外部变化太多， 略、短期 / 长期薪酬结 任何体系都处在不断调整 构策略和经济 / 非经济 中，所以薪酬结构的及时 薪酬结构策略 调整也是必然的。 22/12/23 21 07 谢谢 22/12/23 22
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薪酬绩效管理制度（DOC 18页）
薪酬绩效管理制度 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 3 5 7 9 11 13 14 14 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B ） 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字： 备注 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 改进建议 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字： 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门： 部门： 岗位： 职务： 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 二 O 一 O 年七 月 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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电子通信设备有限公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 薪 酬 管 理 制 度 电子通信设备有限公司 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 颁布日期： 薪 酬 管 理 制 度 1 / 12 薪酬管理制度 一、总则 第一条 薪酬管理的目的 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业 经 营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。本制度是公 司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条 薪酬管理制定原则 本薪酬管理制度旨在客观评价员工岗位业绩的基础上，奖励先进、鞭策 后进，效率优先兼顾公平、公正的基本原则，突显员工工作责任意识和 主观能动性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；同时 制度具备高效、简单、实用原则。 第三条 薪酬增长机制 薪酬增长要建立与本企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪 酬增长机制。在薪酬分配管理中与时俱进地综合考虑社会物价水平、比 较属地同行业状况，公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、 员工贡献大小等因素。 公司全员薪酬总额逐步纳入公司年度财务预算，动态管理为基础，使本 企业保持人力资源较强的竞争力。 第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，聘请录用岗 位员工的薪酬工资部分由公司行政人事部常态管理，实行统一的等级工 资制度。公司经营管理中心负责工程项目的考核管理，公司董事会统筹 2 / 12 薪酬管理制度 年度总额，工效挂钩机制对工资总额进行控制，批准工资预算体系。 第五条 适用范围 本制度适用于电子通信设备公司所有合同用工。 二、企业薪酬结构 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位 （或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的 不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。本公司员 工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基础工资、岗位工资、工龄工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括年度奖、工程项目提成奖、市场业务拓展奖、特别 奖、专业继续教育和考证奖励、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括各类（如通信）津贴、午餐补贴等；加班工资（暂 执行安排补休处理）； 福利薪酬部分：包括社会基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险、职工生育保险等（五险）。公司为员工提供的 这些福利也是公司提供给员工的薪酬，不计入员工当 月 薪酬中，而由公司按照国家规定承担的部分直接对口 上 缴政府机构。国家传统节日慰问金。（住房公积金暂未 纳入实施） 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件三《各类人员薪酬 3 / 12 薪酬管理制度 组成表》。 1、固定工资 1.1 基础工资 基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生 产 所必需的条件。 基础工资标准不低于工作当地政府发布年度的企业最低工资标准计 算，并随着当地政府发布的调整标准而调整。员工探亲假、生育延长 假假期间、确诊的长期病假或工伤只享受基本工资。当前执行基础工 资标准 3000 元/月。 1.2 工龄工资 工龄工资：根据员工为本企业服务年限确定。 工龄按员工正式进入公司之日起计算，工龄满一年工龄工资为 50 元 / 月。工龄工资实行年度累进增加计算，累计 10 年后不再增加。 1.3 岗位工资 岗位职级工资：根据岗位职责、工作强度、工作技术条件等评价要素 确定；岗位工资级别共设置 10 岗 10 级。 1.4 资历工资 学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定资历 工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学专科毕业：200 元/月； 大学本科毕业：400 元/月； 4 / 12 薪酬管理制度 硕士研究生、双学士毕业：600 元/月； 初级职称：400 元/月；（考评结合） 中级职称（国家注册师类按国家人事部门文件可等同中级职称）： 600 元/月； 高级技术职称：1000 元/月；（考评职称与工作专业必须对口） ※学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职 称为准，以上多项不再累加，以最高标准为准。 2、绩效薪酬 绩效工资：公司管理人员、职能部门人员根据月度绩效考核成绩进行 管理考评，年终经董事批准发放。 提成工资：市场业务部门人员销售业务提成，由董事会结合项目的 实 施情况，年终核算发放。 工程项目奖励：工程项目部团队根据经营管理中心制定的业绩目标 任务书考核发放。 2.1 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司董事会根据公司当年经营效益情况确定。 2.2 特别奖金/分红：（董事会）根据公司奖金分红方案/临时激励设定 的单项奖金。 3 、附加薪酬 3.1 加班工资 5 / 12 薪酬管理制度 员工加班策略按劳动法规定执行。 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的 范 围内。确因工作需要，且经员工本人同意，工程人员按项目实施考核 公司内务岗位加班时间以安排调休方式补偿。 公司中层管理人员以及相应级别的员工，除在法定节日加班可计算 加 班工资外，其余时间加班不计加班工资。 3.2 午餐补贴 在公司上班人员午餐补贴为 15 元/工作日；本市内外出办事人员误 餐补贴为 30 元/工作日 ；常驻公司工程项目人员生活补贴为 30 元/ 工作日；短期市外差旅人员生活补贴按 80 元/日实计。 3.3 通讯津贴 公司中层管理人员以上、项目经理人员和外勤人员等通信补贴标准按 150 元/月，其余工作人员标准按 100 元/月。通信津贴由行政人事 部 核对岗位和考勤情况，个人出具发票，填制费用报销凭证，财务部 按 月度或季度给予报账处理。 3.4 节日慰问津贴 中秋、端午、元旦、春节等中华民俗传统节日慰问金，董事会视具体 条件决定。 6 / 12 薪酬管理制度 4、试用期薪酬 4.1 公司新招员工试用期为 1～3 个月，其中具备岗位工作经验 2 年 以 上，并表现良好，适应岗位工作的员工，由个人申请并经行政人事 部 组织考评，试用期可为 1 个月提前转正；应届毕业生试用期为 3 个 月。 4.2 新进人员被聘岗位以由行政人事部与用人需求部门综合提出初步 意见，报公司总经理批准后执行；对从事专业性较强岗位的人员或引 进人才，公司总经理可视情况由董事会确定。 4.3 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%，包括基础工资、 岗位级职工资，再加福利工资和资历工资，无工龄工资。 4.4 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴、通信补贴等。 4.5 其它情况参见公司有关规定。 5、岗位工资级别确定 5.1 公司岗位分布表 7 / 12 薪酬管理制度 岗位分布表 职类 职层 职等 G10 高层H G9 G8 G7 G6 中层/ 骨干M G5 G4 G3 G2 基层L G1 G0 管理类 行政类 财务类 市场类 项目工程类 总经理、副总经理、 总工 项目经理、通 信设计工程师 部门经理、副经理、 造价工程师、 技术总监、财务总监 业务经理 网络工程师、 、市场总监 人事行政主管 、业务员 监理工程师、 、电脑维护、 会计、出纳 、招投标 采购经理、施 专员、文员、 代理 工员、安全员 司机、保洁、 、合同管理、 毕业生新入职各岗位 厨师 项目助理、资 试用期 料员 在校实习生 在校实习生 在校实习生 在校实习生 5.2 岗位职级工资细分表（按照管理层、中层/骨干层及基层员工共设 置岗位工资 10 岗 10 级。） 岗位职级工资（单位：元） 岗位等级 等级/等比 R1 R2 R3 岗位 R4 技能 R5 等级 R6 工资 R7 R8 R9 R10 级差（等差） 普通职级L G1 G2 1 1.2 1000 1200 1200 1440 1400 1680 1600 1920 1800 2160 2000 2400 2200 2640 2400 2880 2600 3120 2800 3360 200 240 G3 1.22 1460 1760 2050 2350 2640 2930 3220 3520 3800 4100 300 G4 1.25 1830 2200 2560 2930 3300 3360 4030 4400 4760 5120 360 中层职级M G5 G6 G7 1.28 1.31 1.34 2350 3080 4130 2800 3680 4930 3280 4300 5760 3750 4910 6580 4220 5530 7400 4680 6140 8230 5160 6750 9050 5630 7370 9870 6100 8000 10700 6560 8600 11500 450 600 800 管理层职级H G8 G9 G10 1.38 1.41 1.44 5700 8050 11600 6800 9600 13900 7950 11200 16200 9080 12800 18500 10220 14400 20800 11350 16000 23100 12500 17600 25400 13620 19200 27700 14900 20800 30000 16000 22400 32300 1100 1600 2300 5.3 由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变 8 / 12 薪酬管理制度 的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工 资 分为十级，简称“十类岗十级薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调 查， 确定公司最低和最高工资分别为 4000 元和 38000 元，并推算出各等 级 工资数额（详见上表 5.2），岗位工资入类入级的原则：根据岗位说 明 书评价入等，根据能力评价入级。 6、薪酬调整 6.1 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 6.1.1 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业、地区竞争状况和企业发展战略的变化，尤其视公司整体效 益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 6.1.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 6.2 工资级别定期调整：指公司在每年 2 月前根据年度绩效考核结果 对 员工岗位工资级别进行的调整。 6.2.1 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 岗位级别进行的调整。 6.3 若发生职务调整，岗变薪变，则套入变动后职务所在薪幅中与原 级 9 / 12 薪酬管理制度 别最相近的岗位工资级别。 6.4 各岗位员工工资级别调整由用人部门和行政人事部提出建议，公 司 总经理办公会讨论，董事会审批。 审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部整理执行。 6.5 调整后工资级别，从执行日期次月初计算。 7、工资的支付 7.1 岗位工资支付 员工工资实行月薪制。当月工资支付时间为次月 15 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支 付。 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 员工有下列情形有由员工本人向公司行政人事部提出书面申请，经 总 经理批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 10 / 12 薪酬管理制度 8、薪酬组织与安排 8.1 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，行政人事部负责提供具 体 方案，并在每年年度绩效考核结束后，由总经理组织薪酬调整工作 会 议。 8.2 薪酬调整工作（董事会）会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效 益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 8.3 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放，由行政人事部根据薪 酬 工作会议和绩效考核结果，报总经理和董事会批准执行，由财务部 落 实发放。 8.4 公司董事会秘书负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过 后， 送达财务部执行。 9、附则 9.1 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整。 9.2 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责 解 释。补充说明：大学生实习时薪工资按 15 元/小时实计，当年参照国 11 / 12 薪酬管理制度 家相关政策实施临时性实习或劳务标准工资。 9.3 本规定从发布日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资 管 理的制度或规定停止使用。 9.4 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理裁定结果为准。 电子通信设备有限公司 2021 年 5 月 17 日 12 / 12
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技术难以程度 确定，同岗不同级。 项目序列 专业序列 薪酬浮动范围（3 级别 行政序列 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 级或者 6 级） 中位值 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 1 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 级别 行政序列 项目序列 专业序列 目标奖 项目奖 团队激励奖 1 总裁 √ √ 2 总经办 √ √ 3 部门正职 √ √ √ 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 √ √ √ 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 √ √ √ 6 初级专员 安全监理 √ √ 7 后勤人员 司机/资料员 √ √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 行政序列 公司绩效 部门绩效 个人绩效 1 总裁 100% 2 总经办 100% 3 部门正职 50% 50% 4 部门副职 30% 70% 5 高级专员 30% 70% 6 初级专员 30% 70% 7 后勤人员 30% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 描述 目标奖金系数 完成值 A 优秀 1.2 100%以上 B 良好 1 95%-100% C 胜任 0.8 80%-95% D 需改进 0.5 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 2 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 描述 绩效奖金系数 分值 A 良好 1 95 分以上 B 胜任 0.8 80-95 分 C 需改进 0.5 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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江苏装饰薪酬激励制度
江苏装饰薪酬激励制度 管理咨询有限公司 2010 年 12 月 第1页 目 录 第一章 总 则...............................................................................................3 第二章 薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章 岗位等级.........................................................................................5 第四章 薪酬结构.......................................................................................6 第五章 职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章 业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章 分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章 福利/津贴......................................................................................18 第九章 单项奖励.......................................................................................19 第十章 薪酬发放.......................................................................................21 第十一章 薪酬水平调整............................................................................23 第十二章 其他规定...................................................................................24 第十三章 附则.......................................................................................... 25 附件一 全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二 全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第2页 第一章 总 则 第一条 为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律 、 法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 适用范围 本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订 劳动合同的正式在岗员工。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的贡献给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条 依据 岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡 献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因 素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第3页 第五条 原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二章 薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条 成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总 裁、执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组 成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据 此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议， 第4页 薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条 薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主 要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金 调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决 议报总裁审批后执行。 第十六条 薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决， 总裁批准后执行。 第十七条 人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员 工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。 第十八条 人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发 放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。 第十九条 人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资计划， 报总裁审批后执行。 第5页 第三章 岗位等级 第二十条 根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、 专业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。 第6页 第四章 薪酬结构 第十三条 全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （1） 基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。 （2） 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面 体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小 工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工 作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依 据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能 力、工作态度等。 （3） 奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月 第7页 度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。 （4） 提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累 计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。 （5） 福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交 通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅 游等。 第十四条 全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系： 年薪制：适用于高层管理级别； 提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位； 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 薪资体系 适用范围 年薪制（高管层） 提成工资制（业务 结构工资制（职能 层） 层） 设计部 总裁、副总裁、其他 营销部 高管等。 客户部等 第8页 人力资源部、行政部、 总裁办公室、财务部、 材料部、研发部、客服 部、工程部等 第五章 职能、管理部门薪酬体系 结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/ 津贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定 具体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章） 第十五条 基本工资 基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及 结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开 评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。 自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。 公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、 主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高 级（B 级）、一般（C 级）） 学历 职称 中专、高中及以下学历 工资标准 0元 第9页 初级（员） 大专及同等学历 100 元 本科生及同等学历 助理职称 200 元 硕士及同等学历 中级职称 300 元 博士及以上 高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工 第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。 第十六条 岗位工资 岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪 档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不 同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下： 类别 中高层 中层 行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例 第十七条 岗位工资确定的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； 第 10 页 （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十八条 岗位工资标准表 岗 档 岗级 级差 档幅 1 2 3 80% 85% 岗位工资标准表 4 5 6 7 8 9 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值 基准 最高值 年薪试算 高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级 第十九条 基本工资、岗位工资、奖金的额度 基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。 岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合 确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。 奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。 第二十条 薪值的确定 第 11 页 以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位 薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确 定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。 第二十一条 全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。 奖励对象 月度奖金 年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工 分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种： 月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。 总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月 利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。 【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低 于 60%的则不发放相应奖金或提成。】 公司 奖金总额度 第 12 页 无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司 其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员 工奖金（乘以目标完成率） 其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司 其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖 金（均乘以目标完成率） 总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工 总公司 副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度 第二十二条 月度奖金 公司 序号 发放额度 发放方法 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 1 总经理 月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理 月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发 放方案，报总裁批准后进行发 放。 发放额度 发放方法 无锡分公司 外埠分公司 总公司 发放对象 第二十三条 年度奖金 公司 序号 发放对象 第 13 页 1 总经理 年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理 利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 无锡分公司 外埠分公司 总公司 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 奖金总额为总公司年利润额 由集团人力资源部拟定具体发 的 2% 放方案，报总裁批准后进行发 放。 第六章 业务部门薪酬体系 第二十四条 业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和 管理奖金不同。 一、 适用范围：设计部、营销部等业务部门 二、 社保、福利/交通津贴等：见第八章 第二十五条 业务部门管理岗位 第 14 页 营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金 （1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗 位工资，其中 60%为绩效考核工资 （3）管理奖金 岗位 管理奖金说明 营销部经理 营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算 设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率 店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营 业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率 第二十六条 设计部 方案一： （一）设计师 设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪 第 15 页 设计师底薪设计如下： 职称 底薪 助理设计师 1000 元 主案设计师 1200 元 优秀设计师 1500 元 主任设计师 2000 元 首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成 设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资 （提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一 定比例提成，具体提成见下表） 设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成； 每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成； KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分 提成比例 实际提成 60 分以下 50% 0.5% 第 16 页 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1% 设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得； 绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进 行提成发放。 (4) 年终业绩奖金 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 方案二： 设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金 （1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分） 职称 岗位工资标准 2500 首席设计师 1800 主任设计师 1200 优秀设计师 800 主案设计师 第 17 页 500 助理设计师 （3）业绩提成： 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 2% 30—50 万 2.25% 50 万以上 （3）年终业绩奖金： 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 （二）设计组组长 第 18 页 设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖 金+管理奖金 （1） 基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资； （2） 岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分） （3） 业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师； （4） 管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下： 管理奖金=当月团队签单额×团队提点 团队 KPI 考核平均得分 团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第 19 页 第二十七条 营销部 1、业务员 业务员薪酬结构：底薪+业务提成 （1） 底薪：1000 元/月 （2） 业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管 片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金 （1） 底薪：1500 元/月 （2） 业务提成：同业务员 （3） 管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目 标未达成） 3、电话营销员 电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金 （1）底薪：1200 元/月 第 20 页 （2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提 成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付； （3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖 励 5000 元，一次性发放。 评选标准： 个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员 不得少于 5 人； 邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度 冠军； 积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计 最高者为季度冠军。 4、电话营销组长 电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （1） 底薪：1500 元 （2） 个人业务提成：同电话营销员 （3） 小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）； 发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放； 第 21 页 小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励； 小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成 （1） 底薪：1200 元 （2） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （3） 底薪：1500 元 （4） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5） 小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）； 第 22 页 第七章 分公司总经理薪酬体系 第二十八条 分公司总经理薪酬结构为： 基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章） 序号 方案描述 （1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 （2）利润奖金： 无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率 一 发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率） 外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率 发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率） （1）基本工资：同上 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 二 （3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。 公司净利润 （万元） 奖金额度 （万元） 0-20 万 0万 50 万以 下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 第 23 页 300-500 500-1000 1000 万以 万 万 上 25 万 40 万 50 万 （1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分 为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放； （2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成 方案 率； 三 （3）年终奖励： 超过目标利润额度 （万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万 超过部分 3% 第八章 福利/津贴 第二十九条 福利性津贴 包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。 津贴类别 职位类别 补贴标准 午餐补贴 全体员工 每人每月 200 元 交通补贴 （有车补者 除外） 总监及以上 每人每月 200 元 总监以下经理级以上 每人每月 100 元 基层员工 每人每月 50 元 经理以下 每人每月 100 元 总监以下经理（含）以上 每人每月 200 元 总裁、副总裁、总监、总经理 每人每月 300 元 总监、总经理 每人每月 500 元 通讯补贴 车补 第 24 页 500 万以上 超过部分 2% 副总裁 每人每月 1000 元 总裁 每月 1500 元 以上人员住市外者可酌情增加标准。 第三十条 1. 其他福利 带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见 公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金： 节日 春节 中秋、国庆节 元旦 员工生日 合计 慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元 第三十一条 法定保险 员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见 如下： 月基数 个人承担 公司承担 合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章 单项奖励 第三十二条 为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种 第 25 页 奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设 计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设 计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元， 奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达 到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩 累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩 达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖 励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如 第 26 页 挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公 司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金 金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心 公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。 奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖 ：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值 和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部 门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、 其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设 置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。 第 27 页 第 28 页 第十章 薪酬发放 第三十三条 员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币 （人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。 第三十四条 月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况 在次年 1 月底下发。 第三十五条 员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体 发放流程如下： 薪酬发放流程 公司 工资发放 奖金发放 财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润 额及各分公司应得总体奖金额度核算出来， 人力行政部于次月 5 日前完成绩效考 核，8 日前核算出工资发放额度，报 人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核 分公司 分公司总经理处确认，由集团人力资 源总监和财务总监签字会审后，财务 算员工个人所得奖金额度，报总经理处确 部应于次月 15 日前支付工资。 认，由集团人力资源总监、财务总监签字会 审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。 第 29 页 财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额 人力资源部于次月 5 日前完成绩效 及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人 考核 ，8 日前核算 出工资发放 额 力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算 总公司 度，由人力资源总监确认、财务总 员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确 监会审、总裁准后，集团财务部应 认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部 于次月 15 日前支付工资。 应于次月 25 日前支付奖金。 第三十六条 薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下： 实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数） 第三十七条 下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。 第 30 页 第三十八条 各类假别薪酬支付标准 正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天 需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续， 公司不予承认，按事假处理。 第 31 页 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该 员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定 时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况 确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。 第十一章 薪酬水平调整 第三十九条 公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一 年调整一次。 第四十条 公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平 综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬 政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系 数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准 第 32 页 并报总部批准后执行。 第四十一条 薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度 考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审 批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行 薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组 成评审小组进行人员评估后定档。 第 33 页 第十二章 其他规定 第四十二条 因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力 资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有 薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。 第四十三条 试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用 工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放 （但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工 薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。 第四十四条 大学毕业生薪酬 （一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并 参与第一次考核后根据具体表现定级入档。 第 34 页 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期 满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。 （四） 试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。 （五） 新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。 第四十五条 员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间， 不计发绩效工资。 被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。 第四十六条 加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。 第四十七条 对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》 执行。 第十三章 附则 第四十八条 本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资 源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条 款。 第四十九条 本制度自 年 月 日开始执行。 第 35 页 附件一 全新职系岗位等级分布图 类别 级别 管理系列 十级 总裁 九级 高级副总裁、执行副总裁 八级 财务总监、人力资源总监、技术研发总 监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公 司总经理、管理顾问（编外） 业务系列 第 36 页 行政系列 操作 系列 七级 外埠分公司总经理、无锡营销副总经 理、无锡工程副总经理、副总监 六级 （集团）薪酬与绩效经理、行政经理、 财务经理、战略执行经理、信息情报经 理、技经部经理、品牌推广经理、营销督 导经理、全新会客服经理、拓展经理 五级 （分公司）人力行政经理、全新会客服 经理、营销部经理、工程部经理、店面经 理、质控部经理 （集团）副经理 工程研究工程师、设 计研究工程师、首席 设计师、软件工程师 四级 （分公司）副经理、小门店经理、设计 部主管、客户部主管 主任设计师、营销讲 师、水电工程师 主办会计、资深文员 资深 技工 三级 财务主管、招聘主管、培训主管、预算主 管、工艺主管、监察主管、电话营销组 长、企划主管、材料主管、工程主管、 设计主管、客户主管 优秀设计师 营销专员 项目经理 片区主管 战略执行督导 工程监察专员 高级文员 总裁秘书 高级 技工 公共关系专员、行政专员、司机、材 料会计、财务会计、结算会计、出 纳、招聘专员、人事专员、战略策划 专员、信息情报专员、IT 信息专员、 预算专员、内勤、公关策划专员、平 面设计专员、营销督导专员、全新 会策划专员、客户服务专员、拓展 专员、活动策划专员、效果图专员、 前台接待、网络营销专员、经理助 理、电话营销专员、企划专员、订单 员、库房保管等 主案设计师 家装顾问 工程巡检 业务员 二级 助理设计师 实习设计师 一级 实习生 （普通 技工） 水电工 泥工 木工 油漆工 工人 附件二 全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保） 岗位名 称 基本工资 基准 工资 学历 工资 工龄 工资 小计 岗位基 准工资 福利津贴 午餐 补助 第 37 页 交通 补助 通讯 补助 月工资 车补 小计 年工资 合计 高管 十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管 九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管 八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层 七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层 五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层 四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层 三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层 二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层 六级 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度 一、各级别设计师薪金制度 第 38 页 工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、 工资及浮动提成 业绩去除增减项 底薪 岗位 10 万以下 （含） 后 15 万以下 22 万以下 （含） （含） 22 万以上 高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折 （含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减 项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户 回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成 级别 比例（净设计费 级别 比例（净设计费的） 主任设计师 45% 的） 高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后 计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可 计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在 工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总 部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放 第 39 页 返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣 除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另 议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励 各级设计师年度指标（实行打包考核）： 级别 年度指标 设计费 （万） （万） 主材比例 到款底线 客户回头 打包总业绩 率 （到款额） 首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算； 二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总 业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此 单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工 之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后 的产值进行提成。 4、 基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、 若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、 若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司 将追究刑事责任。 第 40 页
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薪酬管理方案
薪酬管理方案 一、薪酬体系建立目的、原则、适用范围 1、目的： 为调动和发挥各级员工的积极性，促进公司持续健康快速发展，本方案宗旨在客观评 价员工工作业绩的基础上，奖励先进，鞭策落后，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 概括讲： 1.1 使公司的薪酬体系与市场接轨，并努力高于行业中高水平，从而能够达到激发员 工活力的目标，能够吸引优秀人才进来； 1.2 把员工个人业绩和公司效益有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； 1.3 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； 1.4 最终推进公司发展战略的实现。 2、薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 4.1 竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水 平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性； 4.2 激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核和晋级考评方式，使 员工的收入与公司效益和个人业绩紧密结合，激发员工积极性； 4.3 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对 员工的绩效考核和晋级考评决定员工的最终收入； 4.4 经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本 的增加，引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 3、适用范围 本方案适用于广州**科技有限公司、广州***有限公司、广州****科技有限公司、广州** *科技有限公司（以下简称公司）各级各类人员，经总经办和相关领导会议决议，特殊岗位 人员可参照执行。 4、依据 2.1 依据国家有关法律、法规和公司的相关规定，制定本方案； 2.2 薪酬分配的依据：公司薪酬分配依据岗位价值、技能、业绩、敬业状态及工作表现 等。 二、薪酬的形式、结构及内容 5、薪资形式 公司人员划分为市场/生产人员、管理人员、固定薪资人员三种类型，针对不同类型人 员，公司采用不同薪资形式，具体（见下表）。 人员类 型 薪资计算公式 依据薪资结构 市场/生 产 市场/生产人员薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+ 效益奖金+提成（业绩提成）+其它 依据最新《薪资级别 表》 管理 管理人员薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+效益 奖金+其它 依据最新《薪资级别 表》 固定 薪资 劳资双方谈妥的薪资待遇 一般为固定薪资类型 6、职系的划分 三种类型人员对应 3 个职系，分别为市场/生产职系、管理职系、固定薪资职系。针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取 2 种不同类别：与个人业绩、绩效考核、晋级考评、公司效益相 关的提成奖金制（市场/生产职系）；与绩效考核、晋级考评、公司效益相关的效益奖金制 (管理职系)。 说明： 1）实行效益奖金制的员工是公司内从事例行工作且非市场/生产的员工，包括主管级 及以上管理人员和行政后勤办公文员等。 2）实行提成奖金制的员工是公司内市场人员、生产人员等有量化业绩数据者。 7、薪资的构成 7.1 工资 1、基本工资：即基础工资，是工资中主要部分，以岗位、等级、工作内容等为参考依据。 参照《薪资级别表》中对应基本工资为准，结合公司发展定位，试用期、助理级等岗位人员 基薪，均不低于现行广州市最低工资标准 2100 元/月； 2、岗位工资：即完成本岗工作的技能工资，与岗位、等级、工作内容等相关，依据《薪 资级别表》对应的岗位工资； 3、固定加班：固定加班工资+浮动加班工资； 公司上班时间标准：上午 9：00-12：00，下午 13：30-17：30，每个工作日 7 个小时， 大周 42h/周、小周 35h/周，平均 38.5h/周、7.7h/工作日； （法定工作日：40h/周、8h/日） 计算公式：标准工时价值 2100÷21.75÷8≈12.07 元/小时 固定加班工资（大小周）12.07×2×7×2≈337.90 元，以 350 元/月为起点，以岗位 计浮动加班工资，偶尔短时加班，无需填写加班单。 员工的薪资结构图（见下图 1） （图 1） 7.2 奖金 1、绩效奖 （1）业绩提成： ① 市场人员提成：依据现有的市场提成核算方法计算，主要是品牌市场人员； ② 生产人员提成：工厂生产人员提成待定，确定后按标准执行； （2）效益奖金：除固定薪资人员，均参照岗位稳定薪酬归级入档，对应效益奖金即为 公司效益奖金； （3）季度奖金：根据公司季度运营情况，确定奖金额度，于下个季度首月发放上一季 度奖金，主要是公司职能部门人员。 2、全勤奖 每月 50-500 元，具体参照《薪资级别表》对应全勤项目。 ① 当月在公司规定的上班时间内迟到、早退、请假、旷工未超过相应考勤规定者，公司 给予全勤奖；（a.以上均由考勤计，按公司标准上班时间为准；b.属自行考勤者，视情况发 全勤奖） ② 当月请事假（超过 1 工作日者），扣除本月全勤奖； ③ 当月旷工 1 次（含视同旷工类型），扣除全勤奖； ④ 不服从安排，怠工、息工、擅自离岗影响工作正常进行的，扣除本月全勤奖。 3、工龄奖 入职满 1 年，次月开始发放工龄奖，每满 1 年增加 100 元的工龄奖，以此类推，最高 上限为 500 元/月。 类型 工 龄 奖 说明 入职满 1 年的员 工，次月开始发放 100 元/月工龄奖， 以此类推，最高上 限为 500 元/月 时限 标准 1 年≤工作时间＜2 年 100 元/月 2 年≤工作时间＜3 年 200 元/月 3 年≤工作时间＜4 年 300 元/月 4 年≤工作时间＜5 年 400 元/月 5 年≤工作时间 500 元/月 4、评选奖 年度杰出人物评选（4 名） 评选资格 奖励办法 1、生产标兵 1、2000 元奖金+相应荣誉证书 2、具体参照： 不断完善业务流程、业务方法、业务标准， 并据此实施评选工作。 2、业绩冠军 3、学习榜样 4、创新人物（合理化建议） 5、年终奖 年终奖是在公司对员工的一种激励。正常情况下，年终奖在次年初支付。 正式职工年终奖计算公式：A 为个人稳定薪酬（对应薪资级别表中稳定薪酬，即 13 薪， 不含提成部分） 个人年终奖=本年度工作月数（转正人员）÷12 个月×A 说明：下列取消发放年终奖的情形 1）事假，超过 10 个工作日者（不含）； 2）病假，超过 15 个工作日者（不含）； 3）产假、陪产假，超过规定假期 2/3 者（不含）； 4）严重违反规章制度、管理规定及“零容忍”等相关情形。 7.3 福利 1、亲情关怀（亲情奖） （1）入职满 1 年，次月开始享受亲情关怀奖（后文统称：亲情奖），若当月假期包含 事假，调休等超过 3 个工作日的，不享受亲情奖。 （2）符合条件的员工，可将父母开户银行账号相关信息提供给本部门/品牌相关负责 同事，统一汇总财务，于发工资时间连同工资一起发放。 类型 说明 时限 标准（个人扣 除） 标准（公司发 放） 1 年≤工作时间＜2 年 100 元/月 100 元/月 2 年≤工作时间＜3 年 200 元/月 200 元/月 亲情 奖 入职满 1 年的 员工，次月开 始发放 100 元/ 月亲情奖，以 此类推，最高 上限为 500 元/ 月 3 年≤工作时间＜4 年 300 元/月 300 元/月 4 年≤工作时间＜5 年 400 元/月 400 元/月 500 元/月 500 元/月 5 年≤工作时间 2、社保/单位 按照国家及省市有关规定，公司依法与员工建立劳动关系，并为员工交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险，根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公 司可以适时、适当调整社会保险的缴费系数。 说明：（1）入职人员当月购买社保需满足：当月 15 号前（含）入职，在岗 7 个（含） 工作日及以上，可申请购买社保，相关领导视情况批准的，予以办理； （2）离职人员当月购买社保需满足：当月 20 号后（含）离职，公司可购买当月社保， 次月减员停保。 3、带薪假 （1）婚假 (满 1 年工龄) ① 员工结婚可享受婚假 1 次，假期 3 个工作日：（婚前登记不计算在内）婚假须在领 取结婚证后的 6 个月内凭结婚证件申请休假，并一次休完； ② 离婚在职者不享受二婚婚假。 （2）产假（满 1 年工龄，凭准生证） 符合国家有关计划生育政策规定者，可申请带薪产假并须出具医院有效证明。 ① 产假为 98 天，其中包括产前休假，产假为日历天数，遇节假日不顺延；难产的， 应增加产假 15 天；生育多胞胎的，每多生育 1 个婴儿，可增加产假 15 天； ② 女职工怀孕流产的，享受 15 天产假。 （3）陪产假 男员工配偶产假期间，可享受 15 天带薪陪产假，须在婴儿出生后的 1 个月内休完，不 延期。 （4）恩恤假 员工的配偶，父母，子女，配偶的父母去世，公司将给予 3 个工作日的丧假，员工的 兄弟，姐妹去世，公司将给予 2 个工作日的丧假。 （5）病假（转正后正式员工） ① 员工病假 1 个工作日，计发 100%工资，每月病假超过 1 个工作日作事假处理。病假 须提交医疗诊断证明等相关证件，如无医院证明的，做事假处理。 ② 申请病假，须提前 1 天或当天通知部门经理或总经办，经批准后，方为有效请假。 同时应于上班当天补交请假单以及就诊医院的诊断证明(医疗收费票据)至总经办备案。 （6）工伤假 员工因工作原因受伤或经认定为工伤，可休 1-2 个工作日，特殊情况除外。 ① 员工因工作时间或执行公务所发生的意外伤害，可享受工伤假。 ② 工伤假须经过当地相关医疗机构或劳动机构出具的工伤证明。 ③ 工伤假工资津贴照付，对超过规定医疗期仍未痊愈的，按事假处理。 （7）调休 ① 公司提倡正常工作时间以内完成固定工作任务，如因公司需要而要求加班时，经部 门经理确认审批，可给予相应的调休；如进行调休，在之后的 2 个月内调休，超过 2 个月 为调休，视为放弃调休； ② 市场人员等特殊部门不定时制员工，加班不计入调休范畴； ③ 办公室人员出差逢节假日，给以相应天数调休日：凡遇大型会议或培训等，不计入 加班范畴，视情况由公司统一安排相应的时间调休； ④ 员工加班 4 小时以上，才给予调休单； ⑤ 调休必须填写休假申请表，并交附相对应调休单，向上级主管申请批准，交至人事 部备案； ⑥ 调休必须按照每张调休单上注明的调休时间一次休完，不允许用扣减方法； ⑦ 市场人员出差调休条例，按照《差旅费报销管理办法》执行。 （8）年休假 如果职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年休 假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 由公司统筹安排：公司根据实际经营情况，可调整员工休假，员工应服从安排。如员 工不同意公司的休假安排，将视员工自动放弃该休假。 序号 类型 假因 假期 备注 1 婚假 员工结婚时可申请婚假，员工需 在结婚注册日后 6 个月内凭 《结 婚证》休假，假期 3 个工作日； 2 产假 合法生育女员工，一次性给予产 假 90 天，需提供《准生证》； 98 天 带薪休假 陪产假 依法登记结婚的夫妻，女方在享 受产假期间，男方享受 15 天的带 薪陪产假。 15 天 带薪休假 4 恩恤假 员工的配偶，父母，子女，配偶 的父母去世，公司将给予 3 个工 作日的丧假，员工的兄弟，姐妹 去世，公司将给予 2 个工作日的 丧假。 3 或 2 个工作日 带薪休假 5 病假 凭医疗诊断证明，可月休 1 个工 作日病假 一般 1 个工作日，特殊情况例 外 带薪休假 6 工伤假 员工因工受伤，享受工伤假； 一般 1-2 个工作日，特殊情况 例外 带薪休假 7 调休 由部门经理视情况确定 带薪休假 3 8 年休假 参照调休相关规定执行 如果职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； 已满 20 年的，年休假 15 天。 3 个工作日 带薪休假 类别 年休假 标准 1 年≤工作时间＜ 10 年 5天 带薪休假 10 年≤工作时间＜ 20 年 10 天 带薪休假 20 年≤工作时间 15 天 带薪休假 备注：1、婚假、产假、陪产假、恩恤假、病假、工伤假等带薪假，按薪资级别表对应基本工资 计发；（以上个别假期需符合国家计生政策，才可享受） 2、调休、年休假按正常出勤计发工资，执行全勤奖相关规定； 3、所有员工，休假期间必须留下有效联络方式和紧急联系人的联系方式； 4、无休假申请、无通知或延期而不按时返岗工作，或任何欺骗行为均视为违规，以旷工处 理。同时，给予相应警告。 4、补助补贴（转正后） （1）高温补贴：每年 6 月-10 月，公司对从事高温作业的外勤人员（月累计室外高温 作业 15 个工作日及以上），每人每月给予 150 元高温补贴。 （2）员工宿舍 ①公司为员工提供良好的住宿条件； ②员工在入职公司 7 个工作日后可申请入住公司宿舍，填写申请表经批准后，由行政 部统一安排住宿； ③宿舍员工辞职或其他原因离职，需在离职 7 天内办理退宿手续。 （3）加班餐补 职工因工作需要按程序申请加班后，加班时间超过 19:30，提供相应单据填写报销， 公司提供 15 元/餐的加班餐补。 （4）出差补助 因公出差，参照相关出差补助标准执行。 说明：春节后，参加在广州举办的年会交通费用自理（广州外举办统筹安排），年会 后外派按《《差旅费报销管理办法》》报销。 5、团建活动（员工慰问） 通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工团建的需 求状况，确定整体改善的思路与关键点，制定有针对性的团建活动。 一般来讲，团建活动包括： （1）除了开会、聚餐，还有许多形式，比如：短途旅行，看电影等； （2）目前轰趴也是非常常见的一种团建方式，包括：轰趴馆=KTV+台球+麻将+体感游 戏+家庭影院+自助厨房； （3）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解员工需求、抓住问题重点； （4）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟 通渠道，发现问题，寻求解决办法； （5）公司关怀慰问（例如：当员工遇到特殊困难、重大矛盾、意外灾祸、生病住院、直 系亲属病故时给予慰问和援助）。 7.4 代缴代扣： 1、社保 社保中的个人所缴部分，由财务在工资中进行代缴代扣。 2、住宿费 （1）员工的住宿不满 1 月按照每天 10 元，满 1 月按照 200 元费用从每月工资中代扣； （2）市场人员临时住宿以优先安排宿舍为原则，如果宿舍不满要求住酒店的，费用自 理；如果宿舍安排满员，安排到酒店的费用为 30 元/天/人，住宿费由财务在工资中代扣。 3、个税 按《中华人民共和国个人所得税法》有关规定：应缴个人所得税由员工本人承担，公司 按照规定计算员工的个税金额，由财务在工资中进行代缴代扣。 8、薪资总构成 8.1 市场/生产职系：月薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+全勤奖+绩效奖（效益奖 金+季度奖金+提成）+其它（其中拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行） 8.2 管理职系：月薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+全勤奖+绩效奖（效益奖金+季 度奖金）+其它 9、岗位级别及奖金表 9.1 市场/生产职系： 说明：经薪资测算，将公司市场/生产职系岗位划入职级系统，每个职级对应相应效益 奖金，在稳定薪酬基础上，其中提成部分其中拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行。 （见 薪资级别表） 9.2 管理职系： 说明：建立宽带薪酬体系，将公司管理职系岗位划入职级系统，每个职级对应相应效 益奖金。（见 薪资级别表） 薪资级别表 10、绩效奖金构成 10.1 市场/生产职系： 对于市场/生产人员，一旦稳定薪酬确定，即对照《薪资级别表》归级入档，浮动薪资 包括业绩提成和季度奖金。 说明： （1）业绩提成为：特针对拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行； （2）效益奖金为：暂依据《薪资级别表》中效益奖金金额执行； （3）季度奖金为：1）依据相关岗位绩效考核结果，具体参照绩效考核相关制度执行； 2）季度奖金额度依据公司季度实际经营情况确定。 注：此处的季度奖金核算，公司除固定薪资人员外，核算方式统一。 10.2 管理职系： （1）效益奖金为：暂依据《薪资级别表》中效益奖金金额执行； （2）季度奖金为：1）依据相关岗位绩效考核结果，具体参照绩效考核相关制度执行； 2）季度奖金额度依据公司季度实际经营情况确定； 注：此处的季度奖金核算，公司除固定薪资人员外，核算方式统一。 10.3 绩效考核结果与季度奖金及评选奖挂钩 10.4 离职及请休假人员 当月薪资计算公式： 月实际出勤天数： 1）当月除请事假外正常出勤天数，带薪假按正常出勤计； 2）带薪休假根据计薪条件：发放薪资参照此公式； 3）请休假（含年假）跨法定假日或休息日者，一律取消其休假资格。 10.5 发放 财务部每月根据个人对应《薪资级别表》及相关岗位提成计算方式，核算个人每月的总 薪资，于次月 15 日统一发放。 三、薪酬相关的其它规定 11、初任职位人员（含试用期）的薪资规定如下 11.1 试用期员工薪资标准 11.1.1 学校刚毕业，没有任何美容市场经验人员实习期或试用期，以固定薪资 2100 元/月计，试用期满，经测试合格后，按公司正式员工月薪资构成发放； 11.1.2 对有工作经验的新员工试用期薪资，公司根据其工作经验、学历、工作技能进 行薪资认定，归级入档； 11.1.3 对新进员工的薪资，原则上考虑学历及资格证书情况，按公司统一标准执行， 特殊人员可以按双方谈妥的待遇执行。 11.2 中途任用者的初任薪资，除考虑其现有薪资待遇外，衡量员工之间的薪资均衡性 后，再决定其任用薪资标准。 11.3 初任薪资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的薪资标准也需一并考虑。 11.4 公司对于初任者的薪资，可在 15%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。 11.5 新入职人员有 7 个工作日岗前培训，培训期间薪资按照 30 元/个工作日计算，培 训考核合格后，按公司薪资标准执行。 12、薪资计算期间及支付日规定如下 12.1 薪资的计算期间从当月 1 日起至当月最后 1 日止，每月 15 日为公司的发薪日， 发放上月薪资，遇节假日适当提前或顺延； 12.2 浮动薪酬计算期间同薪资计算期间，即：从当月 1 日起至当月最后 1 日止，并于 次月 15 日支付； 12.3 公司因不可抗力因素需延缓支付薪资时，应提前于前 1 日通知员工，并确定延缓 支付的日期； 12.4 公司每月在发薪日将员工上月的薪资以现金或直接打入员工银行账户的形式发放。 13、薪资调整相关规定 13.1 定期普遍调整薪资标准（普调） 根据广州市最低工资标准的调整，适时、适当调整； 13.2 根据岗位调动调整（调岗） 在公司实际运营中，由于岗位调动、职位晋升等有必要调整薪酬标准的情况； 13.3 基于公司业绩增长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使薪资变动 成为必要时，在与公司管理层沟通探讨的前提下，可对员工的薪资实施加算或减算处置； 13.4 下列员工不在定期加薪（特指提档加薪）的范围之内： 1）临时工、公司特别制定薪资的员工； 2）以市场提成或生产提成获得提成者（可继续执行晋级考评）； 13.5 其它情况经公司管理层一致同意，有必要实施特别薪酬调整，以公示、公告明确 日期执行调整薪资，无明确日期的以文件落款日期为准。 四、附则 14、为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利过渡，按以下标准套改： 14.1 现有员工的薪资总额在原有的薪资标准总额的基础上，就近上套； 14.2 特别岗位薪级调整由公司管理层会议研究决定。 15、本方案自 2019 年 01 月**日起实施，如有变动，将另行通知。 16、本方案最终解释权属公司。 广州**科技有限公司 2018 年 1 月 20 日
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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某培训机构薪酬绩效管理
培 训 学 校 薪 酬 管 理 制 度 2022年 12月 23日 薪酬管理制度 第 一 章 第 一 条 总 则 本 制 度 是 学 校 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 绩 效 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 学 校 效 率 和 持 续 发 展 的 保 证 ， 体 现 了 学 校 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 本 制 度 旨 在 奖 励 先 进 、 督 促 后 进 和 提 高 员 工 工 作 积 极 性 ， 以 建 立 起 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 、 充 分 激 励 员 工 的 公 平 的 薪 酬 绩 效 体 系 。 第 二 章 第 三 条 薪 酬 体 系 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 ， 坚 持 “ 以 岗 位 为 基 础 ， 以 业 绩 为 导 向 ” 的 付 薪 思 路 。 第 四 条 薪 酬 的 结 构 共 由 以 下 部 分 构 成 ： 月 度 工 资 、 课 时 费 、 工 龄 、 福 利 津 贴 。 各 部 分 及 比 例 具 体 参 见 下 表 ： 月 度 工 资 课 时 薪 酬 序 列 岗 位 全 交 通 工 资 勤 补 助 费 工 龄 福 利 津 贴 待 中 层 管 理 正 式 员 工 待 定 1200 定 待 定 100 第2页共7页 100 待 定 待 定 保 险 具 体 50/ 年 保 险 2 薪酬管理制度 （ 满 1年 ） 执 行 正 式 员 工 （ 不 满 1 年 ） 1200 实 习 员 工 1、 具 体 1000 100 无 100 无 执 行 无 无 无 无 无 岗 位 工 资 岗 位 工 资 指 该 岗 位 员 工 的 工 资 基 准 ， 体 现 的 是 该 岗 位 员 工 对 公 司 的 价 值 贡 献 度 。 2、 全 勤 工 资 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 ， 按 照 统 计 当 月 迟 到 ， 无 故 旷 工 ， 请 假 的 天 数 等 项 目 进 行 发 放 ， 超 过 规 定 者 一 次 性 取 消 全 勤 奖 励 发 放 。 3、 交 通 补 助 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 。 其 中 实 习 员 工 不 享 受 ， 学 校 提 供 交 通 工 具 者 不 享 受 ， 无 外 勤 教 学 任 务 员 工 不 享 受 。 4、 课 时 费 按 照 学 校 现 行 具 体 课 时 费 管 理 规 定 执 行 并 严 格 统 计 。 5、 工 龄 在 学 校 工 作 满 一 年 的 员 工 （ 以 签 订 正 式 聘 用 第3页共7页 3 薪酬管理制度 合 同 月 算 起 ） ， 从 满 一 年 后 的 第 一 个 月 开 始 每 月 增 发 工 龄 工 资 ， 标 准 为 50 元 ； 然 后 工 龄 每 增 加 一 年 ， 增 加 50 元 ， 从 满 第 五 个 年 开 始 每 年 增 加 100 元 ， 累 积 增 加 至 850 元 为 止 。 例 如 ： A员 工 于 2010 年 5 月 18 入 职 ， 在 2011 年 6 月 19 日 开 始 每 月 计 算 工 龄 工 资 50 元 ， 到 2012 年 6 月 19 日 每 月 工 龄 工 资 为 100 元 ， 如 此 类 推 ， 到 2016 年 6 月 19 日 ， 每 月 工 龄 工 资 为 350 元 的 标 准 。 此 执 行 标 准 自 薪 酬 管 理 制 度 施 行 之 日 起 实 行 ， 不 补 发 ， 不 扣 发 。 6、 福 利 津 贴 此 部 分 为 非 风 险 性 津 贴 ， 满 一 年 正 式 员 工 享 受 。 第 三 章 第 五 条 1、 员 工 薪 酬 分 配 满 一 年 正 式 员 工 工 作 年 满 一 年 正 式 员 工 ， 学 校 将 为 其 上 缴 相 关 保 险 。 第 六 条 1、 未 满 一 年 正 式 员 工 每 月 从 月 度 工 资 中 扣 除 200 元 ， 作 为 风 险 绩 效 工 资 存 入 个 人 专 有 账 户 ， 存 满 一 年 共 计 第4页共7页 4 薪酬管理制度 2400 元 。 2、 正 式 满 一 年 后 向 学 校 提 出 申 请 ， 学 校 在 10 日 内 一 次 性 返 还 全 年 风 险 绩 效 工 资 （ 不 计 利 息 ） 。 3、 根 据 签 订 的 聘 任 工 作 协 议 书 中 有 关 条 款 规 定 ， 未 遵 守 学 校 规 定 ， 不 提 前 1个 月 向 学 校 提 出 申 请 调 离 和 辞 职 员 工 ， 扣 除 相 应 累 积 月 份 的 全 部 风 险 绩 效 工 资 。 4、 不 享 受 保 险 权 利 。 第 七 条 实 习 期 员 工 的 薪 酬 待 遇 实 习 期 薪 酬 标 准 为 1000 元 ， 实 习 期 满 ， 享 受 所 聘 用 相 应 岗 位 的 岗 级 及 相 应 的 薪 酬 待 遇 。 第 四 章 第 八 条 薪 酬 发 放 每 月 5日 前 ， 负 责 管 理 人 员 上 报 上 个 月 的 相 关 课 时 等 统 计 结 果 及 报 表 。 第 九 条 薪 酬 工 资 按 照 统 计 结 果 每 月 10 日 前 发 放 上 个 月 工 资 。 第 五 章 第 十 条 招 生 奖 励 薪 酬 学 校 奖 励 薪 酬 为 扩 大 学 校 招 生 制 定 ， 体 现 学 校 效 益 和 员 工 利 益 相 适 应 的 原 则 。 当 学 校 第5页共7页 5 薪酬管理制度 出 现 经 营 困 难 时 ， 学 校 有 权 力 根 据 实 际 情 况 对 员 工 的 奖 励 薪 酬 进 行 调 整 。 第 十 一 条 开 新 班 奖 励 薪 酬 统 计 方 法 及 发 放 : 1、 新 开 班 学 员 人 数 以 报 名 缴 费 统 计 ， 其 中 十 人 以 下 ， 按 每 人 一 次 性 提 取 50 元 ; 十 人 以 上 ， 增 加 人 数 按 每 人 一 次 性 提 取 100 元 计 算 。 2. 所 开 新 班 一 次 性 奖 金 发 放 比 例 为 ： 市 场 人 员 35% ； 热 身 课 教 师 45%； 行 政 及 其 他 配 课 老 师 10%。 3、 新 开 班 热 身 课 不 计 入 课 时 。 第 十 二 条 费 续 班 薪 酬 的 发 放 统 计 方 法 (详 见 教 师 聘 用 协 议 书 ) 第 十 一 条 行 政 人 员 薪 酬 奖 励 发 放 统 计 方 法 1、 ； 行 政 人 员 的 工 资 依 据 市 场 拓 展 情 况 及 市 场 维 护 情 况 记 发 奖 励 薪 酬 。 2、 ； 公 开 课 及 幼 儿 园 合 作 拓 展 的 ， 待 开 班 时 以 一 次 性 提 取 开 班 奖 金 的 35%。 3、 ； 家 长 来 校 或 是 来 电 咨 询 跟 单 缴 费 的 ， 一 次 性 每 人 提 取 50 元 。 第 五 章 第 十 二 条 附 则 本 制 度 的 薪 酬 相 关 内 容 由 学 校 负 第6页共7页 6 薪酬管理制度 责 解 释 。 第 十 三 条 本 规 定 从 20Xx 年 4 月 1 日 起 开 始 实 行 。 第 十 四 条 本 制 度 的 修 订 由 学 校 负 责 ， 经 全 体 办 公 会 讨 论 通 过 后 执 行 。 第7页共7页 7
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薪酬管理制度范本
薪酬管理制度 1. 目的 为建立以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，将员工收入与岗位责任、 工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化，特制定本制度。 2. 适合范围 公司全体员工。 3. 管理职责 3.1 董事长（总经理）：根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，组织 制定本公司收入分配的原则方案；批准本制度的实施及分配方案的实施。 3.2 人力资源部：负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金；拟定薪资年度预算，提出 员工薪酬调整议案。 3.3 财务部：负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 4. 薪资的构成 4.1 薪资划分。 4.1.1 根据公司的性质，集团实行以岗位工资为主体结构的薪酬制度。 4.1.2 基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包括 岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资及年 终奖金。 4.1.3 基于岗位价值设定的是岗位工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设 定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资）和奖励工资（奖金）。 4.2 岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成 月薪资总额。 4.2.1 岗位工资。 ——岗位标准工资 = 岗位工资 + 绩效工资。 ——不同岗位的岗位工资与绩效工资比例不同。 4.2.2 绩效工资。 ——绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依 据，确定绩效工资额。 ——绩效工资分为 A、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，C 为绩效工资基准，E 为最低等。 ——绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）如下。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 N×120% N×110% N N ×70% N×30% ——在绩效考核实施前，可统一按 C 等绩效工资与岗位工资合计构成的岗位工资定薪。 ——绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A、B、C、D、E 五等）确定，考核 评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 人员分布比例 5% 20% 65% 5% 5% 1 4.2.3 工龄工资 ——公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定工龄工资。 ——公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 ——工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 4.2.4 学历工资 ——学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应 的学历工资。 ——员工试用期满后开始享有学历工资（专业要与工作相关或对口）。 学历工资登记表 学历 博士 硕士 本科 大专 中技 工资（元） 600 400 200 100 50 4.2.5 加班补贴。 ——员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续， 未按规定办理的人员不计付加班工资。 ——员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 ——所有加班，原则上当月尽量安排补休，如当月不能补休的则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，加班工资按____________计算；休息日加班，加班工资按____________计算； 法定假日加班，加班工资按____________计算。 4.2.6 福利津贴。 ——社会保险津贴。公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。 ——假期津贴。全公司员工统一享受国家的法定节假日，不扣工资。 ——住房补贴。根据公司规定。 ——伙食津贴。公司免费提供员工的午餐。 ——职称津贴。 ——特殊津贴。对为公司技术创新、管理创新作出特殊贡献的人员，经公司评审通过后， 可享有 500～2000 元不等的特殊津贴。 4.2.7 奖金。奖金分为一次性奖励、特殊贡献奖、项目奖和年终奖四部分组成，以货币形 式给予奖励。 4.2.8 薪资扣款项目。个人所得税、代扣社保费、住宿水电费（住宿人员）、罚款及其他 代扣应扣事项。 4.2.9 补发补扣。员工薪资发放如有错漏，将在下月薪资“补发”项中补发补扣。 5. 定薪 5.1 新进人员定薪。 5.1.1 新员工试用期为 1～3 个月，试用期薪资级别为该岗位正式薪资级别往下调 1～3 级。 5.1.2 对于较优秀或特别稀缺的人才，可以根据市场价格给予破格定级，但须报总经理批 准。 5.1.3 新近员工入职薪资确定的岗位权限见下表。 新进员工入职薪资确定权限表 所属单位 提交试用意见 申请 批准 经理级以上（含） 试用岗位直属上司 人力资源部经理 总经理 经理级以下 试用岗位直属上司 人力资源专员 人力资源部经理 5.2 员工定薪。 2 5.2.1 规范定薪，根据员工个人表现，部门及公司的综合评价，按照新制定的薪酬体系等 级确定现有人员的薪资等级。 5.2.2 人员调整：每年 1 月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目 标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书 面形式报人力资源部备案。 5.2.3 对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮 动 2～3 个薪级确定薪资等级。 5.2.4 对不胜任本岗位工作的人员，而本部门、班级又无其他合适岗位的，原则上作为待 岗处理，待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费，标准参照当地最 低生活保障额，在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同 等条件下，优先录用。 6. 定薪 6.1 个人薪资调整。 6.1.1 薪资等级调整说明 ——升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等级调级时，则调为上一等中比起调 级高的对应级。 ——降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等中比起调级 低的对应级。 ——升等：直接升入上一等中比本等级高得对应级。 ——降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 6.1.2 岗位或职称无变动的个人薪资等级调整（每年第 12 月调整，次年 1 月实施），以 每年 12 次考核为准，若未完成 12 次考核，则按未完成考核次数对应比例减少绩效 等级数。 绩效等级控制幅度 条件 调级 全年至少 8 个 A +2 全年至少 8 个 B +1 不符合上面或下面的条件 0 全年 8 个 D 或 E，或连续 3 个 E -1 全年 8 个以上 E 待岗 6.1.3 由于岗位或职称变化的个人薪资调整。 调整事因 薪等 薪级 职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等 重新评估，一般为该薪等的 较低薪级，但必须确保薪资 总额不低于晋升前的水平 职位平调 薪等不变 依新的职位重新评估薪级 职位降级 对应降级后所在岗位的薪等 重新评估，但必须确保薪资 总额不高于调整前的水平 6.1.4 薪资调整后的计算方式：每月 15 日以后生效的，当月按原等级计算；15 日之前生 效的，当月按新等级计算。 6.1.5 个人薪资调整的岗位权限见下表。 调整类型 提交建议与申请 3 批准 岗位变化 人力资源部经理 总经理 岗位不变化 部门经理提交上一年度绩效 考核成绩和调整建议 人力资源部经理 6.2 全公司普整。 6.2.1 薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司 薪酬体系全部或部分内容进行的调整。 6.2.2 有下列情况者，无资格参与薪资普调。 ——病假、事假等全年累计超过一个月者。 ——该年度受到重大行政处罚或记大过一次以上者。 7. 薪资计算、审批与发放 7.1 薪资计算 7.1.1 薪资计算项目。员工月薪资总额 = 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资 + 学历工资 + 加班补贴 + 各种福利津贴 + 补发 – 应扣款项。 7.1.2 考勤管理。薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前 3 个工作日内，劳资专员把 人员考勤情况以书面形式通知各部门经理确认。考勤确认的时间不得超过 1 天，劳 资专员在每月的第 5 个工作日前回收考勤确认表。 7.1.3 计件工资的计算。每月的前 5 个工作日为各部门计算计件工资的时间，必须在第 6 个工作日将计算好的计件工资表提交到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为劳资 专员汇总、计算计件工资时间。 7.1.4 绩效工资计算。每月的前 5 个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第 6 个工作 日汇总到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为人力资源部绩效专员汇总绩效考核 结果并确定绩效工资等级的时间。每月第 13～15 个工作日为劳资专员计算工资并 制成“工资表”的时间。 7.1.5 薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。 7.2 工资审批 7.2.1 薪资必须由总经理或总经理的特别授权人批准后方能发放，以下称工资批准人。 7.2.2 劳资专员完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部经理、财务部经 理审核，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。 7.2.3 所有中间审核人、批准人的工作完成时间最长不得超过 2 个工作日。 7.2.4 如每月 27 日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审核后征得工资 批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。 7.3 薪资发放 7.3.1 薪资发放日期：每月 30 日发放上月薪资，如遇周末、节假日、则须延发放，如提 前发放，必须经总经理批准。 7.3.2 试用期内员工取薪资时，必须由本人携带厂牌亲自提取。 7.3.3 因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣、补发。 7.3.4 年终奖金发放日期为每年春节前。 8. 说明 8.1 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行驶薪资请求权，但发生之月起 6 个月内 未行使则视为弃权。 8.2 本制度规定的薪资为税前薪资。 4 9. 对于本制度未规定的事项，依本公司人力资源部管理的相关制度办理。 5
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薪酬确认单
薪酬确认单 姓 名 石思农 性 别 入职部门 技术部 入职岗位 男 身份证号码 售前工程师 入职日期 1、员工信息 2、试用期薪酬组成 薪资 组成 试用期 薪 资 □ 年薪 R 月薪 基本工资 岗位工资 交通补贴 租房补贴 餐费补贴 绩效工资 合 （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） 2010 元 1000 元 90 元 1000 元 900 元 0元 5000 元 计 3、关于转正后的薪资： 转正薪资将按照《售前工程师岗位说明书》中的“职级和薪酬构成”执行。 4、薪资支付时间及方式： 每月 5 日通过银行卡转账支付上月薪资。（遇节假日将根据情况提前或者顺延） 5、待遇说明 4.1 公司将在您的月工资中按国家规定对个税及保险等其他费用进行代扣代缴； 4.2 公司依据绩效考核结果发放绩效工资，公司对此享有决定权； 4.3 公司将依据实际出勤情况发放基本工资、岗位工资和三项补贴（交通、餐费和住宿补贴）。 6、本确认单有效期与员工劳动合同期一致，但是如因其他原因，如升（降）级导致的薪酬发生变化将以 升（降）级后的实际薪资为准。 公司名称：武汉恒景伟业科技有限公司 公司盖章： 员工确认签字： 人事部签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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