3642科技公司薪酬体系设计方案
xx 科技公司 20XX 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义................................................................................................................................. 9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的.........................................................................................................................10 2、岗位价值评估的原则与特点..............................................................................................................10 3、岗位价值评估的方法与步骤..............................................................................................................10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法.........................................................................................................................14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期.........................................................................................................................35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计..........................................................................................................................35 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 1 管 5 理 2 4 3 6 纳 1 2 理 1 2 案 1 2 管 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4、岗位价值评估结果 序 号 4 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 2015 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 2014 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 2014 年 全年快递费用情况 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 2014 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 订票工作 外联工作 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 考察点：工作计划性 执行力 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）2015 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 2014 年的工 作总结和 2015 年 的工作计划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、2014 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、2015 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： KPI 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 工作要求 该项得分 权重 加权得分 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、2015 年项目计划性强，充分体现进度、目 标与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 0 30% 0 2014 年个人 工作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 2015 年个人 工作计划 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 小项 得分 权重 加权 分 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 10% 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 10% 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） 40% □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） 40% 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 2014 年个人 工作总 结 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 项目计划性 2015 年个人 工作计 划 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 岗位价值高 调试完成，具 备试运行条件 完成情况 □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 该项 合计 60% 40% 条件 （0-59） 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） （60-89） （0-59） 60% 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 40% （90-100） （60-89） （0-60） （90-100） （60-89） （0-60） 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 随培训需求确定 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 考勤工资 100 元 2、评分标准 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 考核得分 评分参考标准 得分 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 权重 50% 20% 20% 10% 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% 2015 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 忠诚度 /责任 心 纪律性 工作态度 （30%） 积极主 动性/ 执行力 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 4 2 20 15 20 15 30 20 合计 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 2015 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 如果 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（2014 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 2014 年推行《国 领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ 2015 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或
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470山东起重机厂有限公司薪酬管理制度
山东起重机厂有限公司薪酬管理制度 (讨论稿) 第一章 第一条 总则 按照现代公司经营理念和管理模式，为了体现山起各岗位对公司发展的相对 价值，形成有效的员工激励机制，同时为构筑科学的人力资源管理体系打下良好基础， 遵照国家有关劳动人事管理制度和公司其他有关管理制度，特制订本制度。 第二条 释义 薪酬管理制度是基于岗位评估结果，并对山起各岗位在公司发展的相对价值进行 判断的基础上，从岗位相对价值、工作表现和对员工基本生活保障等方面制订的薪酬管 理规范与操作方法。薪酬管理制度是山起人力资源管理体系的重要组成部分，通过建立 科学、规范的薪酬管理制度形成吸引、激励员工的机制。 第三条 基本原则 本薪酬管理制度的制订和实施体现以下原则： 1． 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长不超过本公司经济效益增长幅度，职 工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 2． 打破职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过对岗位相对价值的评估确定基础工 资等级，同时考察实际工作绩效，构成综合的薪酬结构。 3． 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能等综合因素考虑员工的薪酬，适当向经营风 险大、岗位责任重大、技术含量高的岗位倾斜。 4． 结合市场上同行业企业的薪酬水平，兼顾山起的实际支付能力，形成对外部相对有 竞争力的薪酬水平。 第四条 适用范围 适用于山起除独立核算、承包部门以外的全部管理人员及非生产性工人，包括中层、 中层副职、普通管理人员及非生产性工人。 第二章 管理人员薪酬结构 第五条 薪酬结构 采用结构工资制。 管理人员薪酬=基础工资+岗位工资+工龄工资 1． 基础工资： 基础工资是参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、各类有关政策性补贴和福 利的规定，并根据对各岗位相对价值的评价形成的岗位等级确定的。根据岗位评估结果 确定的山起基础工资等级为 15 级。基础工资在工资总额中占 30~40%。 2． 岗位工资： （1） 根据职务高低，岗位责任繁简轻重、工作环境条件等因素确定。 （2） 岗位工资根据岗位等级确定的绩效等级来确定，与每月产值挂钩，并依据当月 部门工作绩效考核结果分配部门岗位工资。最终确定的山起岗位工资等级为 15 级。 （3） 分配到各部门的岗位工资由部门经理根据部门实际情况对当月个人岗位工资进 行二次分配，建议与各岗位工作绩效考核挂钩。 （4） 岗位工资充分体现岗位工作绩效与薪酬的联系，其在工资总额中占 60~70%。 3． 工龄工资： （1） 按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。 （2） 工龄工资从转正定级开始，根据工龄长短，分段制定标准。 第六条 薪酬总额及薪酬结构各部分比例 薪酬总额是根据山起公司的企业发展战略、年度产值、年度销售额、年度利润以及 当地平均工资水平等因素综合决定的，在每年年初由公司企划部、行政部、财务部会同 公司决策层研究制订，报请董事会审批通过。薪酬总额包括基础工资和岗位工资、工龄 工资三个部分。 1． 基础工资总额占工资总额的比例约为 30~40%。 2． 岗位工资总额占工资总额的比例约为 60~70%。 3． 工龄工资从转正定级开始，根据工龄长短，分段制定标准。 第七条 总经理、副总经理除以上的薪酬外，年终应根据本年度经营业绩情况，由董事 会给与一次性奖金奖励。（详见《山东起重机厂有限公司法人治理细则》） 第三章 管理人员薪酬具体确定方法 第八条 基础工资 一、释义 基础工资是参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、和各类政策性补贴和福利 规定，并根据对各岗位相对价值的评价形成的岗位等级确定的。根据评估各岗位的相对 价值，即根据各岗位对公司发展的贡献大小、程度，参照市场上同行业薪酬水平，给予 的具有内部公平、外部竞争力的经济上的补偿与激励；基础工资包涵原工资中所有政策 性补贴、福利部分。 二、基础工资等级 根据职位说明书明确的职位工作职责、要求、特点，评估各岗位对于企业发展的相 对价值，最终划分为 15 个岗位等级，分别对应 15 个基础工资等级。 三、基础工资构成 基础工资充分考虑山起目前的实际情况以及历史延续的习惯，在原基本工资的基 础上略作优化调整，调整后架构如下： 基础工资=标准工资 +各类福利+其他补款 其中： 1． 标准工资：标准工资的确定根据有关国家对各级标准工资的规定和有关浮动工资 的规定。同时，标准工资充分考虑与岗位等级的密切关系。标准工资随着岗位等级不同 而不同，较低的岗位等级对应相对较低的标准工资等级；较高的岗位等级对应相对较 高的标准工资等级。考虑山起目前的实际情况和历史沿袭，标准工资的具体数额根据岗 位实际情况、岗位等级不同略作浮动，浮动区间为±20%的幅度。原政策性补贴全部放入 标准工资。 2． 各类福利：包括煤炭补贴、房屋补贴等。 3． 其他补款：除以上各类政策性补贴及福利之外的补款。此项内容及具体金额由山起 行政部根据具体情况确定，上报决策层批准后实施。 四、基础工资的考核 基础工资与每月员工考勤挂钩。短期病假每天扣除当月基础工资 5%，年累加 180 天 以上的长期病假扣除年度基础工资总额的 50%；事假每天扣除基础工资 8%；旷工一天 扣除当月基本工资 30%，三天以上（含三天）扣除当月基础工资；迟到 3 次等同于旷工 一天。 五、基础工资的调整 1．基础工资的等级调整与年度考核结果、员工职位变迁直接挂钩。 2．在未发生职务变迁的情况下，员工的基础工资原则上不发生变化。 3．发生基础工资调整时，由部门负责人将员工基础工资调整方案报送至行政部，由行 政部有关方面负责人会同公司决策层审议通过，调整方案进入员工发展挡案，并在行 政部备案。 六、基础工资发放 本月的 14 日发放本月的基础工资。 在每月 12 日行政部劳资员完成基础工资表，送交至财务部。财务部审核完毕后于 14 日以工资卡/存折形式发放。 七、全体降薪 当公司经营业绩大幅下滑时，为避免大规模裁减员工，公司自动降低基础工资。 第九条 岗位工资 一、释义 岗位工资是山起薪酬体系的重要组成部分，与每月产值挂钩，并且通过对部门工 作表现进行绩效考核，从而在经济利益上的奖惩体现。 二、岗位工资等级 依据岗位等级，岗位工资划分相应的等级。现阶段，山起岗位工资划分为 15 个等 级，具体划分同基础工资等级。 三、岗位工资额度 岗位工资额度 =工资总额 — 基础工资总额— 工龄工资总额。 （岗位工资额度具体确定方法参见附表 1：《岗位工资总额确定方法》） 四、岗位工资薪点值 岗位工资薪点值是对岗位工资系数价值的衡量，是在山起综合考虑公司的产值以 及盈利状况、人力资源的发展状况、同行业平均水平的条件下确定的。 行政部在每年年初根据公司的发展状况，提出岗位工资薪点值的调整方案，经公 司决策层审议通过后执行。 岗位工资系数是确定岗位工资薪点值的重要依据。岗位工资系数随着岗位工资等级 的不同而不同，较低的岗位工资等级对应相对较低的岗位工资系数；较高的岗位工资 等级对应相对较高的岗位工资系数。 五、绩效考核结果整合 为了体现岗位工资与绩效考核结果挂钩，岗位工资与部门绩效考核结果整合，作 为各部门岗位工资发放依据。部门岗位工资具体计算方法如下：（各部门岗位工资具体 计算方法参见附表 2：《山东起重机厂有限公司各部门管理人员岗位工资发放汇总表》） 。 各部门实发岗位工资=各部门应发岗位工资×部门绩效考核得分×100% （各部门应发岗位工资=岗位工资薪点值×各部门所有岗位工资系数之和） 六、部门二次分配 岗位工资分配到各部门后，各部门经理根据各部门实际情况对个人岗位工资进行 二次分配。个人岗位工资的分配提倡与部门内部的各岗位绩效考核得分相结合。 部门经理不参加部门岗位工资二次分配。部门二次分配总额及部门经理的岗位工资 计算方法按如下： 各部门岗位工资二次分配总额=各部门实发岗位工资 -- 部门经理岗位工资 部门经理岗位工资 =岗位工资薪 点值 ×部门经理岗位系 数 ×（部门考评 得分 ×100%） 七、总经理、副总经理绩效考核 总经理的每月绩效考核得分为公司所有部门绩效考核平均分；副总经理每月绩效 考核得分为所分管的部门绩效考核平均分。 八、岗位工资发放 岗位工资是下发薪，按月度发放，一般情况下与当月的基础工资发放时间相隔 15 日。 行政部于每月的 25 日将岗位工资发放表上报总经理审核批准，然后送交财务部按 时发放。 九、部门奖励基金 每年公司应发岗位工资总额与实发岗位工资总额差额的 30%，留存为部门奖励基金。 由总经理在年终根据部门年度绩效考核情况，对绩效考核优秀的部门进行奖励。 第十条 工龄工资 一、释义 工龄工资是与员工工龄相挂钩的薪酬部分，体现公司鼓励员工长期服务的政策。 二、工龄工资的等级、确定 1．员工 1 年内实际出勤率不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资。 2．试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。 3．员工本企业工龄每增加一年，其月工龄工资按以下标准计发： 工龄 1~10 年 11~20 年 21~30 年 31 年及以上 月工龄工资 1 元/年 3 元/年 4 元/年 5 元/年 三、工龄工资的发放 工龄工资按月度发放，一般情况下与当月的基础工资一起发放。 行政部于每月的 12 日将工龄工资发放表送交财务部，财务部审核完毕后按时与当 月基础工资一起以工资卡/存折形式发放。 第十一条 其他注意事项 1．管理员工加班、值班费用，按月统计，每月与岗位工资一起计发。 2．被公司聘为中、高级的专业技术人员，工资级别可向上浮动 1~2 级。 3．在工作中表现突出、成绩卓著的特殊贡献者，因故不能晋升职务的，可提高其工资 待遇，工资级别晋升 1~2 级。 第五章 附 则 第十二条 权限说明 本制度的解释说明权属行政部。 本制度的未尽事宜经授权后，由行政部补充。 本制度的最终决定、修改和废除权属公司决策层，并须上报公司董事会审批备案。 第十三条 有效时间 本制度的实施时间为 2002 年 3 月 日。 附表 1：《岗位工资总额确定方法》 月度实际岗位工资总额=月度实际管理人员工资总额 — 月度管理人员基础工资 总额 — 月度管理人员工龄工资总额 附表 2：《山东起重机厂有限公司各部门管理人员岗位工资发放汇总表》 山东起重机厂有限公司 月份部门岗位工资发放汇总表 编号： 部门 本月公司岗 位工资总额 部门岗位 系数总和 本月公司岗位 工资薪点值 部门应发岗 位工资总额 本月部门绩 效考评得分 本月部门实发 岗位工资总额 本月部门二 次分配总额 公司办 财务部 企划部 生产部 采供部 设备部 技术部 质量部 行政部 总计 备注： X1：本月管理人员岗位工资总额： 元 X2：部门管理人员岗位系数总和=人员 1 岗位系数+人员 2 岗位系数+…… X3：管理人员岗位系数总和=部门 A 管理人员岗位系数和+部门 B 管理人员岗位系数和+…… X4：本月公司岗位工资薪点值=X1/X3 元 X5: 本月部门应发岗位工资总额=X4×部门人员岗位系数总和 元 X6：本月部门实发岗位工资总额=X5×（部门绩效考评得分×100%） 元 X7：部门经理岗位工资=X4×部门经理岗位系数×（部门考评得分×100%） 元 X8：部门岗位工资二次分配总额=X6-X7 元 本表一式两份，每月由行政部劳资员定期填制，经人力资源主管审核签字后，上报财务部，并留存一份备档。 总经理： 财务部： 人力资源主管： 制表： 年 月 日 附表 3：《山东起重机厂有限公司高层（总经理、副总经理）岗位工资发放表》 山东起重机厂有限公司 月份总经理、副总经理岗位工资发放表 编号： 序 号 01 02 03 04 姓名 职位 本月岗位工 资薪点值 岗位工资 系数 绩效考评 得分 实发个人岗 位工资 05 06 合 计 备注： 总经理绩效考核得分=公司所有部门考核得分总和÷公司所有部门数 副总经理绩效考核得分=所分管部门绩效考核得分总和÷所分管部门数 本表一式三份，每月由公司劳资员定期填制，经人力资源主管审核签字后，上报公 司办公室、财务部，并留存一份备档。 财务部： 人力资源主管： 办公室主任： 制表： 年 月 日 附表 4： 《山东起重机厂有限公司各部门岗位工资发放表》 山东起重机厂有限公司 月份各部门岗位工资发放表 部 序 号 01 02 03 04 05 姓名 职位 本月部门岗位工 资二次分配总额 本月部门岗位 工资薪点值 部门人员 岗位系数 个人绩效 考评得分 编号： 实发个人 岗位工资 员工 签字 06 07 08 09 010 011 012 013 014 015 合 计 备注： X1：本月部门实发岗位工资总额： 元 X2：本月部门经理岗位工资金额： 元 X3：本月部门岗位工资二次分配总额： 元 X4：部门岗位系数总和（除部门经理）： X5：本月部门岗位工资薪点值= X3/ X4： 元/ 部门二次分配由部门经理负责根据部门实际情况具体实施，建议与个人绩效考核挂钩。 本表一式三份，每月由部门统计员定期填制，经部门经理审核签字后，上报行政部人力资源主管、财务部，并留 存一份备档。 财务部： 人力资源主管： 部门负责人： 制表： 年 月 日 附表 5：《山东起重机厂有限公司工资等级及岗位工资系数表》 工资 级别 标准 工资 岗位工 资系数 1 750 5.0 公 总经理 2 600 4.0 司 生产副总、技术副总、财务副总、行政副总 3 500 3.35 级 部 生产部经理、技术部经理 4 450 3.0 5 400 2.65 6 350 2.35 岗位类别 岗 位 企划部经理、采供部经理、财务部经理、质量部经 理、公司办公室主任 门 级 行政部经理、设备部经理、技术部副经理、高级职称 者 主 行政部副经理、生产主管、质量主管 7 320 2.05 8 290 1.85 9 260 1.65 10 235 1.45 11 220 1.3 管 财务主管、成本核算主管、采供主管、设计室主任、 工艺室主任、中级职称者 级 企划主管、人力资源主管、标准化室主任、图纸审查 室主任、物管主管、设备主管 一 初级职称者、生产调度员、生产计划员、采供计划 员、秘书 般 劳资员、会计、成本核算员、技术员、工艺员、质量检 查员、计量化验员、物资采购员、大夫 职 员 统计核算员、出纳、设备管理员、仓库保管员、基建 管理员、护士、药剂师 级 12 205 1.15 13 190 1.0 14 180 0.9 搬运工、包装工 15 170 0.8 物业管理员、保安人员、联防人员 工 打字员、办事员、保卫干事、资料管理员、总机、工具 人 保管员、小车司机、机修钳工、机修电工 级 配电员、保育员、炊事员、运输员 附 表 6： 《 山 起 职 位 评 估 标 准 》 山 起 职 位 评 估 标 准 要素定分标准 要素 内容 工 作 技 能 35 % 工 作 责 任 20 % 专业知 识 15% 工作能 力 20% 责任性 质 10% 15分 能创造性运用专业技术，掌握现代化生产，经营管理，或被公司聘为高级职称。 12分 能灵活运用知识技术，熟悉现代科学的生产管理技术、方法、趋势，或被公司聘为中级职称。 9 分 掌握运用专业基础理论知识，或被公司聘为助理级的初级职称。 7 分 掌握一定的专业知识，或被公司聘为技术员级的初级职称。 4 分 虽无职称但从事专业工作5 年以上,10 年以内。10年以上每2 年加1 分，9 分为最高限。 20分 精通专业，能解决工作中所出现的各类重大疑难问题和全面主持工作，有综合分析判断、决策能力。 15分 熟悉本专业工作内容和政策，能独立判断和解决较复杂问题，能撰写一定水平的报告、论文。 10分 较熟悉本专业工作内容和政策，能承担一般项目的研究，能写工作报告；能够解决工作中一般性问题。 6 分 初步掌握工作内容和政策，具有简单的分析和判断能力，能完成部门交给的任务。 3 分 了解本专业工作内容，照章办事，能完成辅助性工作。 10分 所在职位与企业方针目标联系很密切，如发生失误，对企业的产品成本及经济效益，影响很大；如公司总经理及 分管副总。 7 分 与企业方针目标联系密切，工作性质与企业成本及经济效益有较密切关系的职位。如所在职位发生失误，对企业 的产品成本及经济效益，影响较大。 5 分 所在职位与企业方针目标联系较密切，工作性质与企业成本及经济效益有较密切关系的职位。如发生失误，对企 业的产品成本及经济效益，影响一般。 得 分 3 分 所在职位与企业方针目标联系一般，工作性质与企业成本及经济效益有关系但不直接或不密切的有关职位。如发 生失误，对企业的产品成本及经济效益，影响较小。 1 分 所在职位与企业方针目标间接联系，工作性质与企业成本及经济效益关系的职位。如发生失误，对企业的产品成 本及经济效益，无影响。 10分 公司领导，全面负责公司各项工作。 7 分 公司领导，负责主管公司单项工作。 5 分 领导业务部门工作，全面负责本部门的各项工作。 3 分 负责本部门内的多项工作。 1 分 负责主管本部门内单项工作，工作单一。 工作负 荷 （ 20 20分 日平均有效时间6 小时以上或劳动强度很高。 14分 日平均有效时间5~6 小时或劳动强度较高。 分） 10分 日平均有效时间4~5 小时或劳动强度较高。 7 分 日平均有效时间3~4 小时或劳动强度一般。 4 分 日平均有效时间2~3 小时或劳动强度一般。 2 分 日平均有效时间2 小时以下或劳动强度较低。 精神疲 劳和压 力 （ 10 10分 开拓性，对策思维性劳动，频率高，易产生较大心理压力的职位（专管设计、财务或重要部门负责人等）。 8 分 专业复杂程度较高或经常进行思维性劳动，有心理负担（计划员、调度员、工艺员、检查员、设计及一般管理部 门负责人）。 分） 5 分 业务较复杂，需进行脑力劳动，精神有一定压力。 2 分 照章办事，无创造性劳动，很少有压力。 5 分 以生产现场为主或经常接触有害物质或长期出差。 3 分 经常在生产现场或间断接触有害物质经常出差。如调度、设备管理、检验、安全、现场管理等。 1 分 以办公室为主，很少出差，不接触高温、粉尘、噪声等有害物质影响。 责任范 围 10% 工 作 强 度 30 % 工 作 条 环 境 5% 件 7. 5 % 风险 2.5% 任 职 资 格 7. 5 % 学历 2.5% 经验 5% 2.5 分 易对身体造成损害。 1.5 分 对身体可能造成轻度损害。 1 分 对身体不太可能造成损害。 2.5 分 要求必须受过国家正规教育，达到硕士及以上水平的。 2 分 要求必须受过国家正规教育，达到本科水平的。 1 分 要求必须受过国家正规教育，达到专科水平的。 0.5 分 要求必须受过国家正规教育，达到中专水平的。 5 分 要求必须从事本业务工作5 年以上的。 4 分 要求必须从事本业务工作2~5 年的。 3 分 要求必须从事本业务工作1~2 年的。 2 分 要求必须从事本业务工作6 个月~1 年的。 1 分 从事本业务工作6 个月以下即可达到职位要求的。 职 位 测 评 总 分 （ 100% ）
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3657北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公 司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 组织设计 明确要求 公司管理体制 指标体系 薪酬体系 组织制度 薪酬控制与激励 本 告 主 岗位说明、任职条件 内 及结构： 薪酬总额战略 战略 第一部分 公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 薪酬结构 岗位等级 二、 报 的 要 容 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分 公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一） 公司薪酬调整的目的 （二） 公司主管的薪酬结构调整建议 （三） 公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分 对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分 公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 ：公司各岗位说明书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司员工的岗位说明 第一部分 公司的薪酬战略 1. 公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在 一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有 1． 薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2． 薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3． 动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高 于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要 原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人 员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员 工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采 用年底奖金或发放 13 或者 14 月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好 的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用 13 月薪的发放方法 一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡 根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议： 1、 公司员工月平均收入的建议 公司员工的平均工资是 1023 元，怀柔地区的最低工资为 787 元，总体上说 公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在 1500-2000 元之间，相比还有一定的差距，但就公司员工的工作性质，这样的薪 酬水平可以保持相对的满意。 2、 公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在 3 万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对 于高薪单位的 10-15 万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力 还不够。公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一 般员工的 4~6 倍。公司主管的收入水平应该达到 5 万左右，才能形成一定的竞争 优势。 3、 公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于 公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量 上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工 程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心 能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制）， 工程科的员工收入也可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到 财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001 年 6-10 月各部室平均工资比较（不含部门主管） 部室 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 近五月平均 办公室 817.96 827.81 852.92 801.02 762.9 812.522 人力资源部 561.64 978.64 1017.28 1240.03 1224.33 1004.384 财务科 944.71 944.62 1049.73 991.93 979.26 982.05 服务部 1549.26 1063 1359.35 1262.41 1998.46 1446.496 安全科 1062.37 1028.13 998.35 923.79 1024.11 1007.35 储配厂 993.73 840.95 1009.98 1007.14 1088.59 988.078 灌装站 939.94 974.39 1040.04 1049.85 952.05 991.254 工程科 1223.48 923.72 1231.53 1375.23 1304.58 1211.708 市场部 1035.65 952.38 886.34 970.11 951.72 959.24 施工处 917.33 712.08 1311.95 1501.63 1197.24 1128.046 第二部分 公司的薪酬结构调整 一、公司薪酬调整的目的 本报告对薪酬结构调整的目的是：体现不同薪酬结构项目的针对性原则， 使薪酬结构清晰、明确、合理、有效。 二、公司员工的薪酬结构调整建议 （一）现行员工薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档 案 工 资 月 度 薪 酬 各 项 津 贴 福利 工资 加班 及特殊 奖金 福利 工资 加班 及特殊 奖金 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 工种补助 组长补助 医药补 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 周日上班工资 值班费 浮动 工资 说明 依岗位等级不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 10 或 20 元 各部门班长每月 50 元 前勤员工 100 元，班长 110 元；后勤员工 60 元，班长 70 元 岗位日资×周日上班天数 ×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 员工有超出绩效考核的业绩 或延长工作时间和每月超出 26 天工作日时发放，不得超 过 200 元 员工月度薪酬=工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资 =(档案工资+福利工资+加班及特殊奖金)×绩效考核分数+浮动工 资 =（岗位工资+各项津贴+福利工资+加班及特殊奖金）×绩效考核 分数 +浮动工资 员工年度薪酬=每月薪酬×12 员工取消年底奖金，实行岗位工资与绩效考核相结合的计资办法。 （二）对现行员工薪酬结构的建议 1. 员工的津贴和福利受当月绩效考核分数的影响，这不符合津贴和福利的本 质和目的，课题组建议将其与员工当月的绩效考核分数脱钩，依据有关政 策每月足额发放；但建议将浮动工资与员工当月的绩效考核分数挂钩（考 核相应工作的质量）。 2. 员工的津贴中有“学历工资”和“职称补助”两项，由于两者具有很强的 相关性，容易造成不均衡（比如，按公司现行规定，一个具有对口专业硕 士学历的高级工程师每月两项津贴总额为 700 元）。课题组建议，“学历工 资”和“职称补助”本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。 3. 员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大， 因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。鉴于企业实际情况（大部分 工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期），课题组 建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年 底奖金。 4. 为了体现岗位工资“对岗不对人”的原则，并且简化岗位等级和结构的复 杂性，课题组建议将原有的“岗位工资”分为“岗位工资”和“技能工 资”（具体论述见报告的公司薪酬等级调整部分）。 （三）员工薪酬结构调整方案 新的员工月度薪酬结构中，由岗位工资、技能工资、津贴福利和加班及特殊 奖金四项组成，其中岗位工资、技能工资和加班及特殊奖金两项与员工月度考核 结果联系，而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放 （每项具体内容见下表）。 对于员工，每月的薪酬总额为： 每月薪酬=（岗位工资+技能工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴 福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 月 度 薪 酬 薪酬结构 岗位工资 岗位工资 技能工资 技能工资 津 各 贴 项 福 津 利 贴 岗位工资 技能工资 本企业工龄 补 外企业工龄 补 附加工资 学历工资 说明 依岗位等级不同 依员工技能不同 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证书 20 元 100~300（旁岗助工和工程师减 半） 证件补助 职称补助 医药补 子女补 福利 工资 托幼补 伙食补 加班 及特殊 奖金 前勤员工 100 元，班长 110 元； 后勤员工 60 元，班长 70 元 安全奖 加班 及特殊 奖金 周日上班工 资 值班费 浮动工资 岗位日资×周日上班天数×2 每天 15 元，锅炉工 10 元 按现有办法实行 年底奖金 三、公司主管薪酬结构调整的建议 （一）公司的现行主管的薪酬结构如下表所示： 薪酬结构 岗位工资 档案工资 各项津贴 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 说明 均为 1100 元 每年 5 元 每年 1 元 医药补 月 度 薪 酬 福利工资 福利工资 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 加班及特 殊奖金 周日上班工资 值班费 年底 奖金 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日 上班天数 每天 20 元 最长半年一次计发 月度薪酬=档案工资+福利工资+加班及特殊奖金 =（岗位工资+各项津贴）+福利工资+加班及特殊奖金 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 （二）对主管薪酬结构调整的建议 1. 2. 3. 对部门主管的月度考核结果没有在其月度薪酬中得到体现，课题组建议将 部门主管的月度薪酬与其当月月度考核结果挂钩，以强化考核结果的激励 作用，体现过程控制的原则。 与员工相比，主管月度薪酬中没有“附加工资”、“学历工资”、“证件补 助”、“职称补助”等补助，这不利于吸引优秀的人才（从企业内外引入直 接进入主管岗位）和激励主管不断地学习成长。课题组建议在主管的月度薪 酬中加入这些项，具体办法可参照员工实行。 有些主管延长工作时间和每月超出 26 天工作日，但不能享受相应的加班工 资，这不利于激励主管的工作积极性，课题组建议可以参照与员工相同的 办法，为主管增设“浮动工资”，但其发放额须受绩效考核分数的影响。 （三） 主管薪酬结构调整方案 岗位工资 月 度 薪 酬 津 贴 福 利 薪酬结构 岗位工资 各 项 津 贴 岗位工资 本企业工龄补 外企业工龄补 附加工资 学历工资 证件补助 职称补助 说明 均为 1100 元 每年 5 元 每年 1 元 男 137 元，女 142 元 50~400 元 本岗证书不补助，旁岗证 书 20 元 100~300（旁岗助工和工程 师减半） 医药补 福利 工资 子女补 托幼补 伙食补 安全奖 加班及特 殊奖金 年底 奖金 加班 及特殊 奖金 周日上班工资 值班费 浮动工资 前勤 130 元，后勤 90 元 岗位日资(50)×周日上班 天数 每天 20 元 参照员工办法实施 最长半年一次计发 新的主管月度薪酬结构中，由岗位工资、津贴福利和加班及特殊奖金三 项组成，其中岗位工资和加班及特殊奖金两项与主管月度考核结果联系， 而津贴福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放（每项 具体内容见上表）。 对于主管，每月的薪酬总额为： 月度薪酬=（岗位工资+加班及特殊奖金）×月度考核分数+津贴福利 年度薪酬=每月薪酬×12+年底奖金 第三部分 岗位及薪酬等级调整的建议 一、 公司原有的岗位等级划分 （一） 公司现行岗位工资标准 岗 位 级 别 一 岗 二 岗 三 岗 四 岗 五 岗 六 岗 七 岗 八 岗 九 岗 十 岗 岗 位 工 资 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 （二） 公司各部门所属岗位 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 报修服务员、总务员、灌装站收款员、服务部收款员、食堂管理员、炊事员、加 压工、验放员、收费员、库房保管员、行政检察员、：四岗、五岗。 罐装工、司炉工、施工处普工：五岗、六岗。 材料会计、劳资员：五岗、六岗。 出纳、报装员、司机、采购员、北厂业务员：五岗、六岗、七岗。 统计、会计：六岗、七岗、八岗。 维修工、巡线工、服务部安装工、技工：六岗、七岗、八岗。 培训师、监理员、预算员、液化气分站站长、施工处组长：七岗、八岗、九岗。 技术员：八岗、九岗、十岗。 （三） 公司员工岗位等级现状 职工姓名 岗位级别 王蒙君 岗位名称 部门 培训师 人力资源部 张洪宾 八岗 技术员 工程科 乔东升 八岗 技术员 工程科 刘晖 八岗 技术员 工程科 备注 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 备注 李玉春 七岗 主管会计 财务科 统计员 王小安 七岗 分站站长 储配厂 李仕金 七岗 分站站长 储配厂 冯玉强 七岗 监理员 工程科 孙显聪 七岗 安全维修工 灌装站 赵永雷 七岗 业务员 市场部 于友洋 七岗 业务员 市场部 谢艾峰 七岗 业务员 市场部 黎洪义 七岗 业务员 市场部 陶明智 七岗 技术员 用户科 李红云 六岗 报装员 办公室 兼档案员 褚玉清 六岗 出纳员 财务科 助师 吴永晏 六岗 统计审核员 财务科 赵青山 六岗 采购员 财务科 唐兰波 六岗 焊工、维修工 储配厂 赵学峰 六岗 电工、维修工 储配厂 刘广顺 六岗 焊工、维修工 储配厂 蒋海军 六岗 维修工 储配厂 田在利 六岗 安装技工 服务部 李桂国 六岗 安装技工 服务部 晏长顺 六岗 灌装工 灌装站 温连增 六岗 业务员 灌装站 肖德库 六岗 维修工 用户科 王成全 六岗 巡线工 用户科 张振海 六岗 巡线工 用户科 刘国成 六岗 维修工 用户科 姜言增 六岗 维修工 用户科 袁振清 六岗 巡线工 用户科 王晓明 六岗 维修工 用户科 张国辉 五岗 司机 办公室 遇 新 五岗 材料会计 财务科 本企业三年以 上 本企业三年以 上 本企业三年以 上 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 孙怀新 五岗 司炉工 储配厂 徐丽红 五岗 销售收款员 服务部 王大春 五岗 安装班长 服务部 卢国菊 五岗 收款员 灌装站 王秀梅 五岗 灌装工 灌装站 唐晓军 五岗 验放员 灌装站 焦立伟 五岗 劳资员 人力资源部 崔连霞 五岗 收费员 用户科 调入收费员岗 位 王建玲 五岗 收费班长 用户科 5 岗加 1 岗 孙志萍 五岗 收费员 用户科 张凤琴 五岗 收费员 用户科 刘雪燕 五岗 收费员 用户科 堵朝东 四岗 总务员 办公室 陈慧静 四岗 食堂管理员 办公室 林立军 四岗 炊事员 办公室 张金富 四岗 保管员 储配厂 邢翠英 四岗 加压工 储配厂 徐立英 四岗 加压工 储配厂 付志鹏 四岗 加压工 储配厂 王树 四岗 加压工 储配厂 祝小明 四岗 灌装工 灌装站 三年以上、班长 贾德军 四岗 验放员 灌装站 三年、兼三个岗 位 姚晓玉 四岗 保修服务员 用户科 孙宇昆 四岗 保修服务员 用户科 王迎春 二岗 行政检查员 办公室 张国勇 一岗 司机 办公室 张金萍 一岗 李艳伶 一岗 分站收费、电话 员 分站收费、电话 员 储配厂 储配厂 备注 本企业三年以 上 企业三年、本岗 一年 调入保管员岗 位 班长 试用期 职工姓名 岗位级别 岗位名称 部门 备注 沈艳军 一岗 司机 灌装站 本企业一年、降 一级 李思录 一岗 验放员 灌装站 王兴明 一岗 灌装工 灌装站 二、 对公司现有的岗位等级划分的建议 公司原有的岗位等级不是真正体现“同岗同酬”的原则，相同岗位的员工具 有不同的岗位等级，造成这种现象的主要原因是对岗位工资的理解存在偏差。 1. 岗位工资体现的是对应岗位的责任、复杂性、劳动量，同岗同酬，与员工的 工作表现和实际技能及工作年限无关，无论是少还是多年工作的员工在岗 位上是做同样的工作，应该得到相同的岗位工资。 2. 技能工资是对应某员工在工作过程中所体现出来的态度和能力，同一岗位 不同的态度和能力对应不同的薪资，根据员工的绩效考核和相关评价在半 年或者一年进行调整。 3. 工作表现可以在绩效考核分数和专项嘉奖中体现，按月度考核。 4. 工作年限、特殊工种应该在相关的规章制度中说明。 5. 津贴、福利属于社会保险福利或者用人单位集体福利，基本不参与考核，课 题组建议：尽量少设立用人单位集体福利，如果把这部分资金变成变动的 奖金会起到更大的激励作用。 本课题组建议： 1. 在员工的薪酬中加入技能工资部分，以避免存在把员工的技能表现合并到 岗位工资中而引起的加半岗加一岗的混乱现象。 2. 本着以一岗为主的原则，在同一工作中体现不同岗位性质的应该以一岗为 主，加薪部分在相应的规定中说明，这样可以事出有名，避免在岗位的升 级时引起不满。 3. 按照领导、技术（专业）、一般管理、业务、事务、操作重新排定公司的岗位。 为公司以后的人员扩展提供稳定的岗位设置框架。 4. 遵照以下的原则： 领导岗位、员工岗位的岗位工资采用不同的间距，领导岗位的差距较大，员 工岗位的差距仍然沿用公司的岗位差距。 低级岗位人员岗位工资的比重要大； 使企业员工薪酬等级和结构明晰化，增大薪酬机制的作用弹性。 在企业不增加成本或适度增加成本的前提下，提高员工对薪酬的满意度， 增强薪酬的激励作用，对岗位做以下的调整方案： 三、 调整后的公司薪酬岗位等级 （一） 调整后的方案表 职类 领导类 技术类 职称 3 总经理级 2 副总经理级 1 部门经理级 3 高级 2 中级 1 初级 3 高级 一般 管理类 2 中级 1 初级 3 高级 业务类 2 中级 1 初级 3 高级 事务类 2 中级 1 初级 3 高级 操作类 2 中级 1 初级 （二） 岗位 总经理 副总经理 部门经理 建议等级 十五岗 十三岗 十一岗 十岗或以上 监理员、预算 员、服务部技术 七岗、八岗 员、技术员（工 程科） 验放员 五岗 培训师、分站站 九岗或以上 长、组长 班长、行政检察 五岗 员 食堂管理员 四岗 十岗或以上 市场部业务员、 八岗 采购员 北厂业务员、服 六岗 务部业务员 主管会计、劳资 八岗或以上 员 材料会计、收款 五岗 员 炊事员、库管、 四岗 总务员 维修工、巡线 工、服务部安装 六岗 工、技工、司机 司炉工、施工处 四岗 普工、罐装工 加压工 三岗 原有等级 四十岗 二十四岗 二十岗 七岗、八岗 五岗 七岗 五岗 四岗 七岗 五岗 七岗 五岗 四岗 六岗 五岗 四岗 对于等级调整的说明 1. 公司员工的薪酬等级划分为领导级与员工级两类，从领导级的十一岗 （1100 元）起每 300 员为一个岗位等级，公司现有的管理者为十一、十三、 和十五岗。为了体现公司职能部门和生产性部门的不同（职能部门重心在过 程，生产性部门重心在结果），公司应该在适当的时间在使职能性部门和 生产性部门主管薪酬总额基本相等的情况下，提高职能部门的月度薪酬， 提高生产性部门的年度奖金，这样可以实现在同等的考核分数下，加大对 职能部门的月度考核力度。 2. 同样，类似于生产性和职能性部门的关系，本次调整建议提高技术人员的 岗位等级降低销售业务人员的岗位等级。 3. 公司的技术人员在入厂之后为七级而最高岗位为八级，这一方面不利于调 动技术人员的积极性，另一方面会引起其他工种的不满，这可以通过技能 工资的形式进行调整，技能工资是针对于员工的技能而不是岗位（领导类 没有技能工资），技能工资的设置可以以半岗为单位，可以上下浮动且不 封顶。 4. 在调整的表格框架中，部门高级岗位没有设定，其主要原因在于，随着企 业规模的扩大，比如工程科可能要设立技术组组长或总工程师岗位，这种 设置可以为以后企业的发展留下制度上的空间。 5. 本次调整中降低了操作岗位的等级，主要原因在于公司目前在一般劳动力 方面比较充裕，而在技术等知识性岗位缺乏人才。 6. 本次调整中把事务类中的主管会计和劳资员提高到高级水平主要原因是： 随着企业规模的扩大，公司的财务运营、成本核算与控制以及相关的数据分 析将是至关重要的 。 这种调整方法可能与公司原有的岗位等级发生冲突，公司可以通过技能工 资的形式在技术上进行变更调整。 第四部分 公司的岗位说明书 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 1 书） （一） 公司部门主管的岗位说明 （二） 公司各部门员工的岗位说明 公司各岗位说明
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3084关于上市公司高管人员的薪酬定价分析
论文摘要：上市公司高管人员的薪酬一直是管理理论和实践关注的焦点问 题.文章首先从个体、组织和环境三个层面系统地分析了高管人员特征、公司 业绩、公司规模、公司治理结构以及行业、地区等因素对高管人员薪酬定价的 影响.然后，根据样本来源、变量、测量指标、分析方法和研究结论对相关实 证研究作了再分析，从实证角度进一步探索了高管人员薪酬及其影响因素之间 的关系.最后，从薪酬绩效杠杆、薪酬结构、薪酬管理体制和公司治理等方面 提出了完善高管人员薪酬定价的政策建议. 论文关键词：人力资源管理；薪酬定价；高管人员；激励 上市公司高管人员的薪酬一直都是社会关注的焦点问题 .美国安然事件发 生之后，与公司经营业绩并不相符的高管人员近乎天价的薪酬受到了更为严厉 的批评，一些知名公司纷纷传出高管人员降薪的消息.但在国内，自去年以来 至少有 100 多家上市公司提出了高管人员薪酬改革的议案，其中大部分是为高 管人员加薪.其实，对于高管人员的薪酬水平，社会上一直有两种不同的声音， 一是认为高管人员薪酬水平偏低，无法对高管人员形成有效的激励；一是认为 高管人员薪酬水平过高，与其创造的价值明显不相称.为了有效地建立高管人 员激励与约束机制，防止高管人员的机会主义和败德行为，保护股东的最大化 利益，全面分析影响高管人员薪酬的定价因素，建立科学的薪酬定价模型有着 非常重要的意义. 1 影响上市公司高管人员薪酬定价的因素分析 在以往的研究文献中，有不少关于薪酬定价决策方面的理论阐述 .Bloom 和 Milkovich (1995)指出薪酬决策理论主要包括代理理论、竞赛理论、人力资 本理论、管理生产力理论、补偿工资理论、内部劳动力市场理论、制度理论、 政治理论、效率工资理论、资源依赖理论、社会契约理论、组织的人口统计学、 人口生态学和制度经济学等.这些理论从经济学、管理学和心理学等多角度分 析了组织薪酬决策的影响因素和方法，构建了组织薪酬决策的理论框架，并为 组织的薪酬实践提供了理论依据. 在组织的薪酬实践中，高管人员作为公司管理团队的核心，其薪酬定价较 为复杂，会受到很多因素的影响.这些因素有的来自于企业内部，有的来自于 企业外部，既有宏观层面的，也有微观层面的.从组织系统的角度看，这些因 素可以归纳为个体、组织和环境三个层面. 1)个体层面 人力资本理论提出，人力资本具有非常重要的产权特征，管理者人力资本 所蕴含的价值只能依附在管理者体内，不可能脱离管理者而存在.作为企业的 管理者和决策者，高管人员不仅需要拥有丰富的专业知识和先进的管理理念， 更需要有敏锐的洞察力和驾御全局的能力.这些知识和技能往往无法在短时间 内形成，而需要通过较长时间的学习、培训和实践才能掌握.而且，有些才能 来源于个人天赋，具有不可替代性.因此，高管人员的人口统计特征如年龄、 教育、经历等会影响其薪酬水平.例如，Hogan 和 Mcpherters(1980)的研究发 现年龄变量与薪酬显著相关；Young 和 Buchholtz (2002)发现，公司薪酬委员会 和 CEO 之间的相关人口统计特征变量(如年龄、性别、经历、任期等)会影响 CEO 的薪酬水平. 2)组织层面 在现代公司中，随着所有权和经营权的分离，高管人员负责整个组织的经 营和管理，因此，和一般员工相比，高管人员的行为及其结果更多地和组织层 面的因素有关.因此，组织层面的因素是影响高管人员薪酬水平的重要因素， 主要包括公司业绩、公司治理结构、公司规模和公司战略及其发展阶段等等. 在代理理论的框架下，设计高管人员薪酬的关键问题是 “代理成本如何最 小化”，所以委托人会选择能够使代理人利益与委托人自身利益相一致的薪酬 契约条款，而将高管人员的薪酬与公司业绩联系起来似乎是显而易见的解决方 法.在国外的相关文献中，有部分实证研究支持了代理理论的主张，高管人员 的薪酬与公司业绩存在显著相关(Bel. liveau, 0’ R~inyandWadel996)，但也 有部分研究发现高管人员的薪酬与公司业绩没有联系或者只有微弱的联系 (rinkd. stein&lloyd, 1998). 公司规模也是高管人员薪酬的重要决定因素.根据人力资本理论，公司规 模越大，管理者所需的经营管理能力就越高，承担的责任就越重，相应地薪酬 水平也会比较高.从组织理论角度看，公司规模越大，组织中的层级就越多， 而每一层级之间存在的薪酬差别，刚性地造成了大型公司的高管人员薪酬水平 会高于小型公司.另外，公司规模的扩大使高管人员的权力和可控资源增大， 也使他们有更多机会和理由提高薪酬水平.Finkelstein 和 B0ydr998)等研究 发现组织规模和 CEO 薪酬之间存在着高相关，但也有研究发现，组织规模和 CEO 的薪酬之间的相关关系较弱(Gray&Cannella，1997). 另外，在委托代理关系背景下，公司的所有权结构和董事会结构也会影响 高管人员的薪酬.因为公司所有权结构越分散，代理人更容易获得对公司决策 的主控权，也由此会在薪酬契约的谈判中处丁-优势地位，所以高管人员往往可 以获得更优厚的报酬.相反，如果公司所有权结构越集中，委托人将主导薪酬 契约条款的制定，并有效制约代理人提高薪酬或以额外津贴等方式侵占公司资 源 的 冲 动 .Holdemess 和 Sheellanr988) 发 现 ， 当 大 多 数 股 东 为 流 通 股 东 时 ， 经理人员获得更高的薪酬 .而 Hambrick 和 Finkelstein(1995)的研究则表明没 有明显的外部股东的公司比有大量外部股东的公司所给予高管人员的薪酬相对 要高.在我国的上市公司中，国有控股公司占了绝大比重，这些公司高管人员 往往由政府或国有股东任免，所以在薪酬决定上也无法摆脱政府的影响，不仅 有平均主义倾向，而且薪酬水平偏低. 董事会构成与高管人员薪酬之间的关系比较复杂.一种观点认为，内部董 事往往比外部董事更容易受到 CEO 支配，而且有“讨好” CEO 的倾向，因此随 着内部董事比例的提高，CEO 对薪酬决定有更大的影响力；而另一种观点认为。 由于外部董事(或独立董事)实质上是由 CEO 雇佣或解聘的，他们并不愿意和 CEO 站在对立方，特别是在 CEO 薪酬方面.例如，I. atmbert 等(~993)和 lloyd(1994)发现，CEO 薪酬和董事会中外部董事的构成比例正相关.此外，组 织战略和公司发展阶段等因素也会影响组织的薪酬战略和决策.例如，追求领 先的公司更倾向丁•通过高水平的薪酬来吸引和保留高素质的人才；而采用成本 战略的公司支付的薪酬水平会相对较低. 3)环境因素 一个国家或地区的政治、经济、文化和法律环境是组织制定薪酬政策的基 准框架或参照依据.环境因素往往间接作用于组织的薪酬决策，并通过组织的 薪酬战略来影响薪酬水平的.例如，组织的薪酬水平定位策略通常是依据本地 区或本行业的市场工资水平来确定的. 上市公司中高管人员的薪酬水平通常会受到公司法、证券法等相关法律和 政策的影响和指导.特别是，在我国的上市公司中，有很大一部分是属于国有 控股的情况.在一些国有控股的公司中，高管人员的薪酬水平是由当地政府有 关部门在业绩考核的基础上来确定的 .而且，有关政策往往会对薪酬水平的上 下限做出规定，从而为上市公司高管人员薪酬定价提供了参考依据或基准. 公司所在的地区和行业对高管人员的薪酬水平也会有很大的影响.一般经 济发达地区的薪酬水平要高于经济落后地区 .因为经济发达地区的生活指数相 对较高，而且人才竞争更为激烈 .从行业角度看，高科技等行业的上市公司高 管人员的薪酬水平通常高于制造业、零售业等 .此外，市场竞争程度、经理市 场的竞争程度等因素也会影响高管人员薪酬的决定. 2 我国上市公司的实证分析 从上述分析来看，个体、组织和环境三个层面的因素都会对高管人员的薪 酬水平产生影响.国外对此做了大量的实证研究，但研究结论往往并不一 致.近年来，国内学者对高管人员薪酬的定价保持着浓厚的兴趣，也做了不少 实证研究，其中也存在着研究结论不太一致的问题 .为了更清晰地勾画出这些 影响因素与薪酬之间的关系，拟通过中国期刊网数据库检索近十年发表的相关 实证研究，并从样本来源、变量、测量指标、分析方法和研究结论五个方面对 这些实证研究进行系统分析.研究结果见下表： 上述分析结果表明，公司规模、国有股比例、董事会结构（内部董事比例) 这三个因素对高管人员薪酬水平有显著影响的研究结论是一致的；而公司业绩 和高管人员薪酬水平之间的关系则不确定；尽管有些研究对高管薪酬作了年度 薪酬和持股的细分，但在与公司绩效之间的关系上的结论仍是不一致的.此外, 地区和行业因素通常被作为控制变量来研究。地区因素对高管人员的薪酬有显 著影响。而行业因素的影响则不确定 .从上述分析来看，研究结论的不一致可 能与样本来源、变量的测量有着非常密切的关系，也可能与研究方法的选择有 关. 3 政策建议 从理论和实证的分析来看，上市公司高管人员的薪酬定价是比较复杂的， 受到了来自个人、组织和环境三方面因素的影响，其中以组织层面上的因素影 响最为显著.其中，公司规模和公司治理结构(所有权结构和董事会结构)对高 管人员薪酬定价的影响得到一致认同；反映了高管人员的薪酬定价更多是股东 和管理层之间权力博弈的结果 .在股东和管理层之间，谁主控着公司资源，谁 就主导了薪酬定价.那么我国上市公司出现国有控股公司高管人员薪酬偏低、 高管人员薪酬和公司业绩不匹配、高管人员用额外津贴等方式侵占公司资源等 问题也就不足为奇了.而这些问题对公司发展和股东利益最大化目标实现来说 无疑是致命的.因此，科学合理地确定高管人员薪酬价格 ，建立有效的高管人 员激励和约束机制，可以从以下几方面人手： 首先，强化公司业绩和高管人员薪酬之间的联动性，有利于管理层和股东 利益趋于一致，实行双贏 .目前上市公司业绩和高管人员薪酬之间弱相关或不 确定往往和关联绩效指标设置不合理有关.从实证分析的结果来看，公司市值、 每股收益、市盈率、甚至净资产收益率等财务指标与高管人员薪酬的相关性都 不高.因此，可以考虑引入全面反映公司业绩的综合指标，如 EVA; 或 者 引 入 反映公司发展的动态指标，如每股收益增长率、净资产收益增长率等.此外， 还需要注意的一个问题是，强化业绩指标达成的正向激励效应，弱化业绩指标 未实现的负向激励效应.一方面是由于收入刚性原理.从心理上更难接受薪酬 的下降；另一方面，出于补偿心理，负向激励会驱动高管人员利用手中权力弄 虚作假或侵占公司资源，从而损害公司的利益. 其次，优化高管人员薪酬结构，引人多重定价机制 .改变目前高管人员单 一的薪酬结构，实行 固定与 可变、 短期 与长期 、市 场与绩效相结 合 的多 元 化薪 酬结构.即在高管人员固定薪酬的决定上不仅要考虑公司规模等组织因素，还 要考虑 地区、行业等市 场环境因素和高管人员年 龄 和学 历等个体因素； 而 在高 管人员可变薪酬的决定上主意考虑公司业绩方面的因素 .此外，要特别重视长 期激励计划在薪酬结构中的地位。 再次，改善公司治理结构，为建立高管人员激励和约束机制奠定良好的组 织环境.目前我国上市公司中，国有股“一股独大”和独立董事监督职能弱化 等问题直接导致了对高管人员监管不力，在高管人员薪酬定价上缺乏约束机 制.因此，为了有效防止高管人员的机会主义和败德行为，完善公司治理结构 是根本措施之一. 最后，在薪酬体制方面，可以考虑设立薪酬委员会之类的专门机构，负责 对高管人员的薪酬水平和薪酬组合方式提供建议.由第三方专门机构来辅助制 定高管人员的薪酬决策，不 仅可 以从更 专业、更科学、更 合 理的角度来系统管 理薪酬，也更有利丁•股东和高管人员之间建立和谐和平衡的关系.
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3213薪酬制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范中睿正通投资基金管理有限公司与中融证宏投资管理有限公司（以 下简称“公司”）薪酬福利管理工作，建立适合公司发展的、以体现岗位价值为 前提的具有正确导向性的薪酬分配体系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结 合起来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价值观念 的统一，体现内部公平性；为建立吸引人才和留住人才的机制，保障公司经营 的顺利开展，推进公司总体发展战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规 结合本公司实际情况，特制定并实施《薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括公司的高层管理者、职能部门员工、业务部门员工 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工的 收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放 多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、形成公司的薪酬体 系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主体 总经理 职责 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 拟订特别奖励方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、绩效工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与合作企业或团体相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培 训以及公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司利 润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行过程 中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公式 2-2：预算个人平均月收入的计算 12 年度薪酬预算总额＝预 算个人平均月收入 各月预算在册员工人数 i 1 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬部 分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 2-6：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经总经理批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 2-9：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为绩效工资、特别奖励，最后支付实行年薪 制人员的效益年薪。 第三章 薪酬体系 第十二条 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、销售、工勤 五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（公司各职能部门经理及职能部门普通员工）【此处的 普通员工与特殊人才引进的员工做区分】 （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才，协议工资的使用需经 人力资源部提出，并经总经理批准。 （五）提成工资制 主要适用于销售业务，以公司批复的具体提成方案为标准。 第四章 年薪制 第十四条 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润奖金、 补贴、福利 6 个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基数及高 管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 效益（绩效）年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 公司高管的年薪基数的入档由公司根据企业规模、管理者责任与管理难度等 综合因素决定。原则上总经理的年薪基数大于副总的年薪基数，副总的年薪基数 大于财务总监的年薪基数。 在每年对公司高管进行年度绩效考核后，公司会根据公司经营业绩等指标 的完成情况，决定公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.公司发生重大安全事故、经济损失等问题的，相关高管不兑现或相应扣减 效益年薪。 5.对由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由总经理决定是否兑现效 益年薪及其幅度。 6.由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不予兑现超额利润奖金。 第十九条 津贴（详见弟十一章） 第二十条 效益奖金（详见第九章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第九章） 第五章 岗位绩效工资制 第二十二条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、工勤职系，具体包括： 公司除高管、销售端以外的全体人员。 第二十三条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十四条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的员工其薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+年度投资成果奖金（针对项目投资部） +年度 效益奖金 第二十五条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发放 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准设定，目前定为 2000 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）司龄工资标准 司龄工资依据本人在我公司的司龄确定，司龄工资起步为 100 元，每增加 一年按 100 元递增，五年封顶。 第二十六条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十七条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发放 公式 5－3：个人月度实发绩效工资的计算 个人月度实发绩效工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十八条 第二十九条 福利、津贴 (详见第十一章) 第三十条 奖金 (详见第九章) 第三十一条 年度效益奖金 (详见第九章) 第六章 市场工资制 第三十二条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员为从事后勤职能工作 的人员。 第三十三条 薪酬结构 针对临时工作人员，可采用以下薪酬结构。 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必要 时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 第七章 协议工资制 第三十四条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十五条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理批 准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发放 方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其薪 酬将按照协议的规定执行。 第三十六条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 提成工资制 第三十七条 适用范围 提成制主要适用于销售岗位。 第三十八条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+绩效工资+津贴+福利+年终效益奖 第三十九条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝基础工资+岗位工资+资历工资 第四十条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例以公司 的具体提成方案为标准。 第四十一条 福利、津贴 （详见第十一章） 第四十二条 奖金、年度效益奖金 （详见第九章第十九条 ） 第九章 奖金 第四十三条 奖金 奖金是为了与员工共享企业经营成果，激励员工效益不断提升做出努力和 工作成果而设立的奖项，是依据公司整体经营业绩，根据员工所做贡献的大小 核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖（产品销售）、投资成果奖（项目投资）、年终效益奖 金（全体员工）、超额利润奖（高层管理）、部门负责人特别奖。 公司奖金项目原则上不超过以上五项，如却有需要增加奖金项目，须上报 人力资源部审核，经总经理审批通过后方可执行。 第四十四条 销售成果奖与投资成果奖 （一）销售成果奖 销售成果奖金，主要是针对销售部各团队取得成绩时的一种激励奖励金， 以团队为单位，以团队季度实际销售业绩超过团队季度绩效考核指标为标准。 销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指标） ⅹ销售成 果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由总经理办公会根据当年的销售政策和工资水平测算 后研究决定，今年执行的销售成果奖奖金系数为 0.5‰。 销售成果奖奖金的发放：于完成一个季度考核后的次月发放，发放到团队， 根据团队成员在该季度考核中完成业绩所占比例进行分配。 （一）投资成果奖 投资成果奖金，主要是针对项目投资运营部，以单个完整的项目为单位， 以参与该投资项目整个流程所涉及的项目运营部员工团队为对象，以公司对该 投资项目的投资取得实际收益超出预期收益并成功撤出该投资项目为标准。 投资成果奖奖金额的确定 投资成果奖奖金总额 = （公司对该项目实际收益－计划收益）ⅹ投资成果奖奖金系数 投资成果奖奖金系数由总经理办公会根据当年的投资收益和工资水平测算 后研究决定，今年执行的投资成果奖奖金系数为 0.5‰。 投资成果奖奖金的发放：该投资项目安全撤出后财务核算成本收益后的次 月进行发放，参与该项目的项目部成员按照对该项目的权责权重比列进行奖金 金额的配比。 第四十五条 年终效益奖金 年终效益奖金是在公司年度基础利润指标完成情况下，对公司员工的一种 利润分享。年终效益奖金与公司年度经营情况、个人及部门年度考核结果挂钩， 按年度发放。若公司当年利润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指公司发放年终效益奖金所必须完成的年度利润指标。 年度基础利润指标具体数值由公司总经理办公会决定。 （一）年终效益奖金总额确定 年终效益奖金总额由总经理办公会根据整体效益讨论确定。原则上与实际完 成利润挂钩。年终效益奖金总额计算办法如下。 年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终效益 奖金系数 公司年终效益奖金系数取总经理办公会在考核期初确定的值（可以参考年 终效益奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）高管的年终效益奖金系数取总经理办公会在考核期初确定的值。 高管年终效益奖金=高管年终效益奖金总额ⅹ（高管个人年薪基数ⅹ高管年 度个人绩效考核系数）/（∑高管个人年薪基数ⅹ高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 部门分配权重= ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 个人分配权重= ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《公司绩效管理制度》中的相 关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 公司在年度考核结束后，由公司人力资源管理部门统计、计算考核结果和奖 金数额，经总经理确认后一次性发放。 年终效益奖是否发放由公司实际经营情况决定。 第四十六条 超额利润奖金 超额利润奖金指公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例给予 高管、员工的奖金。公司的超额利润奖金比例由总经理办公会决定。公司高管个 人超额利润奖金的计算公式如下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由总经理办公会根据整体效益讨论确定。原则上与实际完 成利润挂钩。总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖金 系数 高管的超额利润奖金系数取总经理办公会在考核期初确定的值(按利润一定 的百分比)。 高管超额利润奖金=高管超额利润奖金总额ⅹ（高管个人年薪基数ⅹ高管年 度个人绩效考核系数）/（∑高管个人年薪基数ⅹ高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发超额利润奖奖金总额 部门应发超额利润奖奖金总额＝部门分配权重×超额利润奖奖金总额 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 部门分配权重= ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 超额利润奖奖金在公司各部门内部进行二次分配 员工应发超额利润奖奖金=个人分配权重×部门应发超额利润奖奖金总额 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 个人分配权重= ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《公司绩效管理制度》中的相 关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.公司在年度考核结束后，由公司人力资源管理部门统计、计算考核结果和 奖金数额，经总经理办公会确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额，并且实际发放的年度效益奖金总额不会超过计算预 测的年度效益奖金总额、实际发放的超额利润奖奖金总额不会超过计算预测的超 额利润奖奖金总额。 第四十七条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的特殊奖励。总 经理特别奖的发放对象与发放额度由公司相关部门提出，经总经理办公会或下 属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性奖励。总经理 办公会根据减少的损失或产生的经济效益评定合理化建议并确定奖金额度。合理 化建议奖在总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献或曾经为做出较 大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与 政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难。特殊贡献奖根据实际情况由公司总 经理办公会决定后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等 给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由公司各部门经理在年末申请，公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀团队奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由公司人力资源管理 部门组织评比，奖金为 元。由公司总经理办公会确定部门负责人占团队奖 的比例，剩余部分由部门负责人以公平、公正的原则根据各团队年度绩效考核完 成情况系数进行内部分配。 优秀团队奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬团队组 的奖励。优秀团队由公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评奖。优秀 团队的奖金为 元。评出的优秀团队，由所在部门经理以公平、公正的原则确 定团队内各成员的奖金分配，并报主管领导审批，公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 年度末由公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工也可以自我 推荐，经公司总经理办公会讨论批准后确定。每名优秀员工的奖金为 元。 总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不超出以上五项，如有特殊情况 需要增加项目，须由公司人力资源部提出申请，报总经理办公会审批；其中相 关联的奖金金额由公司人力资源部进行提案申请，经总经理办公会根据年终公 司经营情况审批决定进行公告执行，如公司年终经营利润没有超出预期盈利利 润指标则取消当年总经理特别奖。 第十章 薪酬调整 第四十八条 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第四十九条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司总经理办公会在每年初根据上年度公司的经营业绩 及公司来年的经营的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体 调薪的决定，由公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和绩效工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和绩效工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 100 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中的基 础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 销售部岗位、晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为每三个月进行一 次，以绩效考核指标完成率为准，管理素质、职业素质等附加考核标准为辅进行 综合考量。 第五十一条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和业务职系。 第五十二条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 对于岗位工资和绩效工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十三条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近就 高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按照 新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十四条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和绩效工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级别 工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于新 岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职等 对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资所在 等的级差工资数。 第五十五条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 第十一章 福利与津贴 福利 福利包括法定福利及公司福利。是公司员工所能享受到的福利待遇，包括国 家和当地政府政策规定的以及公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗保 险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以当 地政府规定的最低基数按国家规定比例交纳，公司与员工各承担一部分。（员工 提出特殊要求时需经公司协商同意并签有相关书面证明后方可实施） 公司福利 主要指公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积金之外的待 遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.补充保险：公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险（意外险）， 此项福利针对于公司业务端员工特别设立。 2.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 3.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十一章 。 4.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 公司高管的福利项目及额度由总经理决定，公司部门经理及以下员工的福 利项目及额度由人力资源部起草提议提案经总经理审批决定。 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人才发 放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由公司人力资源管理部门提出申请， 由总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过公司员工总数的 3%。 （二）差旅津贴 差旅津贴指公司员工被短期（半年以内）派往外地工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），公司可根据实际情况 确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 公司人力资源部对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽量 减少出差天数。 （三）加班津贴 加班津贴是指对于公司要求在法定标准工作时间之外延长工作时间或在公 休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。公司不提倡加班，但根 据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经公司相关领导批准，可发放其 加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于职能端工作人员，公司业务端岗位员工不享有加班津贴。 加班工资每月统计一次，由公司各部门于月底进行统计，并由主管领导签 字，送交公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发放。 公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》，对加班工资 进行严格管理。 （五）交通津贴 中层以上的员工，根据公司的规定，给予固定金额的交通补贴，标准如下， 补助金额可以由总经理办公会根据物价因素进行调整。 层级 普通员工 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和业务工作的需要，公司为员工按月发放一定的通讯津贴， 具体数额如下 层级 特殊岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 普通员工 中层 高层 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊岗位 普通员工 中层 高层 补贴金额 第十二章 其它 第五十六条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 5 天工作制，因工作原因未休息的，经相关 负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完， 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 第五十七条 试用期工资标准 试用期一般为 1-3 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。员工试用期参 加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 +岗位工资 +绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后工 资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第五十八条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派工作人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发绩效工资。 第五十九条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 第六十一条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，绩效工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的， 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十二条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十三条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十四条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十五条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由人 力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第六十六条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 第六十七条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第六十八条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十二章 附则 第六十九条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由总经理办公会批准 后实施。 第七十条 本管理制度的实施 本管理制度自 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附则 2： 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满 9 个月，经考核为良好（包含）以上，从次月起其岗 位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满 18 个月，经考核为良好（包含）以上，从次月起其岗 位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满 30 个月，经考核为良好（包含）以上，从次月起其岗 位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满 42 个月，经考核为良好（包含）以上，从次月起其岗 位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档起 薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资 的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报总 经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培 及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本科毕业 证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 附表一： 职位等级薪资表 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效 工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 1070 420 60 2100 20% 6 550 1030 410 60 2050 20% 5 550 990 400 60 2000 20% 4 550 950 390 60 1950 3 550 910 380 60 1900 20% 2 550 870 370 60 1850 20% 1 550 830 360 60 1800 20% 级差 50 绩效 占比 20% 平均 工资 1950 二等 工勤职系：主要岗位：前台、财务内勤、司机 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 1386 504 80 2520 20% 6 550 1330 490 80 2450 20% 5 550 1274 476 80 2380 20% 4 550 1218 462 80 2310 3 550 1162 448 80 2240 20% 2 550 1106 434 80 2170 20% 1 550 1050 420 80 2100 20% 级差 70 绩效 占比 20% 平均 工资 2310 三等 职能职系：主要岗位：主管 ，出纳、行政事务专员、人事助理 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效 工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 1483 927 130 3090 30% 6 550 1416.5 898.5 130 2995 30% 5 550 1350 870 130 2900 30% 4 550 1283.5 841.5 130 2805 3 550 1217 813 130 2710 30% 2 550 1150.5 784.5 130 2615 30% 1 550 1084 756 130 2520 30% 级差 95 绩效 占比 30% 平均 工资 2805 四等 职能职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、投后主管、项目管理员 、审计员、法务管理员、行 政主管、人事主管 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 1929 1161 230 3870 30% 6 550 1838 1122 230 3740 30% 5 550 1747 1083 230 3610 30% 4 550 1656 1044 230 3480 3 550 1565 1005 230 3350 30% 2 550 1474 966 230 3220 30% 1 550 1383 927 230 3090 30% 级差 130 绩效 占比 30% 平均 工资 3480 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、子分公司行政后勤负责人、 总监助理、销售团队主管 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 2665 1485 250 4950 30% 6 550 2539 1431 250 4770 30% 5 550 2413 1377 250 4590 30% 4 550 2287 1323 250 4410 3 550 2161 1269 250 4230 30% 2 550 2035 1215 250 4050 30% 1 550 1909 1161 250 3870 30% 级差 180 绩效 占比 30% 平均 工资 4410 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：公司本部高级经理，高级销售人员、子分公司副总、销售部经 理 职 级 基础 工资 岗位 工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 绩效 占比 7 550 3070 2580 250 6450 40% 6 550 2920 2480 250 6200 40% 5 550 2770 2380 250 5950 40% 4 550 2620 2280 250 5700 3 550 2470 2180 250 5450 40% 2 550 2320 2080 250 5200 40% 1 550 2170 1980 250 4950 40% 级差 250 40% 平均 工资 5700 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：总助、 部门总监 职 级 基础工资 岗位工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 4366 3444 250 8610 40% 6 550 4150 3300 250 8250 40% 5 550 3976 3114 250 7890 40% 4 550 3760 2970 250 7530 3 550 3544 2826 250 7170 40% 2 550 3286 2724 250 6810 40% 1 550 3070 2580 250 6450 40% 级差 360 绩效占比 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 职 级 基础工资 岗位工资 绩效工资 学历资历 工资均值 工资总额 7 550 9766 7044 250 17610 40% 6 550 8866 6444 250 16110 40% 5 550 7966 5844 250 14610 40% 4 550 7066 5244 250 13110 3 550 6166 4644 250 11610 40% 2 550 5266 4044 250 10110 40% 1 550 4366 3444 250 8610 40% 级差 绩效占比 1500 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现（除七、八等职级）。 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时不参与月度考核。
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2983薪酬制度
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历 和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表 现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员 工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入 等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考 勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工 的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有 本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗 补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公 积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者 将受到开除的处分。
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2980企业生命周期里的薪酬策略
企业生命周期里的薪酬策略罗百辉 2008-11-22 企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终 左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同 的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、 策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和 价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终 实现企业的持续发展。 薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题 薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中 最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健 部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关 注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的 心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计 不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而 是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋 糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。 另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在 不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的 薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须 考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬 结构和财务的可控性等五个关键因素。 企业初创期：重外轻内，提高弹性 初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业 缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量， 将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产 和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工（如销售人员、产品研发人员）之外， 企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。 因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模 企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等等。那么该如何形成既符合企业自身 发展规律，又足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢？笔者认为，初 创企业的薪酬设计应该兼顾以下几个方面： 强调外部竞争性、淡化内部公平性 处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都 需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及 人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人 才的加盟；而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可， 毕竟企业财力有限，好钢要用在刀刃上。 创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地 位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略 发展的远景才是吸引他们、留住他们的原动力。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外 部竞争性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职 责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调 内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。 提高薪酬构成弹性 创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚 性。换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福 利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞 争力的产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工 作绩效就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可以直接满 足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。 另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬激励时 采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的办法。例如，企业可以向员工 做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前 的高薪。同时，弹性福利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资 以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工归属感的同 时，增强薪酬的弹性。 快速成长期：内外并重，结构灵活 处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处于产品市场的急 速发展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知名度。企业的扩张意味着人才的 扩张，而企业前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。与此同时，伴随员工 人数的不断增加，员工对既具有激励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。这 要求企业必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在企业中形 成准确的预期和一致性的行为。该阶段的薪酬设计要注意以下几个方面： 重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性 这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责划分越 来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段。此时，企业进行制度化管理的呼声也会 越来越高，以职位为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择。 另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺盛，从科研、生 产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入，来推动公司的快速、持续发展。一些有 战略发展眼光的企业常会通过购买行业薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整 企业内部的薪酬标准，从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。 保持薪酬结构的灵活性 处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加 此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。另 外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行 为，因此薪酬结构中的激励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况适当地 加以提高。 企业成熟期：重公正、促合作，关注长期激励 当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模、产品销量和利润、市场占有率等都达到了 最佳状态，此时如何保持住企业现有的生产运营水平，实现新的突破和发展成为企业战略 发展的新目标。可以说，此时企业的营销能力、生产能力以及研发能力都处于鼎盛时期，企 业及其产品的社会知名度很高。所有和企业共渡难关，共同发展的员工都是企业的功臣， 工资刚性成为此时企业薪酬重置的阻力之一。此时如若安于现状，仍然保持原有的薪酬结 构和水平，那么企业只能从“成熟期”走向“衰落期”。而若及时调整薪酬体系，不仅能 够延长企业所处成熟期的时间，而且还能为企业新的发展契机提供薪酬激励保障。因此， 成熟稳定期企业的薪酬体系应具有以下几个基本特征： 价值分配注重公正性，弱化外部竞争性 成熟阶段企业内部管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。此时，每个 员工都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也更加关注所得报酬是否公平、合 理。此时，企业应依据岗位价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。可以 说，处于成熟期的企业薪酬必须特别重视内部公平性，否则企业这台高速运转的大机器将 会产生严重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。 另外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。这是因为此时企业的薪酬本身已经 具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能 力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业对优 秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，企业人力资源管理的重 心转到如何发现和培养内部人才上来，而不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。 薪酬结构鼓励合作行为 当企业产品的市场占有率和资本收益率处于稳定状态，现金存量逐渐增多的情况下， 企业自然不会吝啬于支付给员工的基本工资和福利，此时绩效奖金所占的比重会相对减少 企业面临的关键问题是怎样留住真正有能力的人才及怎样解决好对员工的长期激励问题。 另外，处于成熟发展时期的企业，其市场份额基本确定，仅仅依靠企业员工个体单打 独斗是闯不出一片天下的。此时员工团队的作战能力才是影响企业发展的动力和源泉，企 业应更加强调组织效率和团队协作，特别要重视体现团队的贡献。所以，此时薪酬系统的 设计必须体现出鼓励团队协同、激励沟通合作的特征，例如那些结构灵活或者人力资源管 理体系较完善的中小企业，就可以采用宽带薪酬的方式来激励员工。 集团企业的薪酬设计基本不考虑与股权挂钩的长期激励方式，主要采用利润分享、延期 支付、虚拟业绩股票、出国培训、特殊岗位津贴、公司福利等方式来设计长期激励建议方案。 薪酬长期激励的备选方案如下： ●利润分享计划。即在每年年终奖发放时，对享受长期激励的管理层和核心骨干，扣 留一部分奖金（比例大概在 50%～60%）作为风险奖金。每隔 2 年，根据公司利润的增长， 同比增加留存的奖金数额，并根据业绩考核结果发放。 三个重要因素。首先，奖金增加的比例需恰当，可以只根据公司利润的增长决定，也 可以根据公司利润、营业额、市场份额等的增长比例综合考虑；其次，在每两年发放奖金时， 综合考虑该员工两年来的业绩考核结果；最后，根据企业的发展情况灵活调整奖金的发放 周期，可以 2～3 年为一个发放周期。 ●延期支付。延期支付是指对薪酬进行重新设计，按照短、中、长期激励的合理组合， 将薪酬重新设计为岗位工资、绩效奖金和利润奖金三个部分。其中，可将利润奖金划分为及 时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的奖金，属于短期激励； 而对中长期激励，则采取三年制的利润奖金延期支付。对于核心团队成员的年终奖金分三 年支付，当年支付本年度奖金的 40%，第二年支付 30%，第三年支付 30%。若公司解雇员 工，公司将支付未付奖金的 50%，若员工自己辞职，公司将不支付未付奖金。 ●虚拟业绩股票。这是一种企业惯用的、对高管激励的普遍做法。虚拟股票是指公司授 予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收 益。但激励对象没有股票所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这 一计划。 实施这一政策的前提是保持企业高管的基本薪酬占总薪酬的 40%，并将其稳定下来， 它包括休假和年终双薪等部分；同时要保证当期奖金和长期激励均占总薪酬 30%的固定比 例。公司每年将员工部分年终奖转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有。借鉴股票期 权的操作及计算方式，将奖金延期支付。 值得注意的是，虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，但由于机场建 设集团公司国有企业的性质，在使用中有可能会受到上级单位的限制。 ●公司福利。包括商业保险、培训等多种多样的福利形式。商业保险是根据参与机场建 设的员工的层级和建设服务年限，确定保险额度。对那些参与机场建设的、有潜质的员工， 还可以根据其业绩考核结果，为其提供国内外长短期的培训、学历教育和非学历教育等。 此方案与以上三个方案没有明显的冲突，可以配合以上三个方案同时使用，也可以针 对没有享受前三个方案的骨干员工单独使用。 由于中小企业不同发展阶段具有各自的不同特点，因此在设计薪酬体系时必须充分考 虑到企业自身的特点，从企业实际出发，是薪酬设计的基础。我们所做的一切工作都应该 围绕着如何使企业更快、更稳、更远的发展来执行，充分发挥薪酬在人才吸引及激励等方面 的作用。 我公司聘任一名子公司的总经理，签订劳动合同补充协议。协议里单独规定了年薪和 延期支付奖金，第一条规定年薪（基本年薪+绩效年薪），第二条规定延期支付奖金，内 容如下： 第二条为留住人才，起到长期激励作用，在实施年度薪酬之外，特为乙方设定延期支 付奖金，具体规定如下： 1、延期支付奖金=年度薪酬×20% 2、当年的延期支付奖金按按当时的每股净资产折算成“虚拟股份”，但不拥有所有权、 表决权和配股权，不能转让和出售。 3、虚拟股份”实行逐年累积。待乙方与公司签订的劳动合同到期时，将所有的“虚拟 股份”按当时的每股净资产折算成现金发放。如果乙方出现重大违规违纪行为或劳动合同 未到期辞职，则集团公司有权取消其所有的延期支付奖金。 请问上面的延期支付奖金的内容有法律效力吗？算不算变相的违约金？如果这名总经 理提前辞职或违规违纪，我公司取消其延期支付奖金，会得到仲裁委或法院的支持吗？
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915王学力《现代企业薪酬设计技术》
现代企业薪酬设计技术 王学力编著 一九九九年十一月 目录 第一章 现代薪酬设计概论 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 二、 薪酬与福利的区别与联系 三、 薪酬作用 四、 薪酬结构 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 二、 政府法律、法规 三、 企业董事会和经营层领导的态度 四、 职工心理承受力和工会的态度 第三节 影响个人工资水平提高因素 一、 企业方面 二、 个人方面 第二章 现代企业薪酬制度与案例 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 二、 案例 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 二、 岗位工资的起源 三、 建立岗位工资制度的目的 四、 岗位工资的具体做法 五、 岗位工资案例介绍 第三节 绩效工资体系 一、 绩效工资的定义 二、 计件工资制 三、 佣金制 第三章 中国的工资法律制度 第一节 我国的劳动法律体系 一、 宪法 二、 基本劳动法律 三、 劳动行政法规、规章 四、 地方性劳动法规、规章 五、 自治劳动条例和单行劳动条例 六、 特别行政区劳动法规 七、 批准生效的国际劳工条约 八、 有关的法律解释 九、 集体合同和企业内部劳动规则 第二节 我国的工资管理政策 一、 非国有企业的工资政策 二、 国有企业工资的宏观调控和管理政策规定 第三节 企业薪酬政策制定中的法律规范 一、 工资分配方式和工资水平 二、 企业工资支付与最低工资标准 第四节 工资支付与经济补偿、赔偿规定 一、 工资支付 二、 经济补偿规定 第四章 现代企业薪酬制度设计程序 第一节 薪酬方案设计的原则 一、 公平性 三、 安定性 四、 刺激性 五、 情理性 第二节 职位评价 一、 简单排序法 二、 职级分类法 三、 元素比较法 四、 评分法 第三节 企业内部各类人员间工资关系的对接方法 一、 管理人员与工程技术人员工资一般对应关系 二、 生产工人与技术、管理人员的工资对应关系 三、 结合部人员比较法 第四节 薪酬调查 一、 薪酬调查的目的 二、 薪酬调查的主要内容 三、 薪酬调查的渠道 四、 薪酬调查的范围 第五节 设计一个合理的工资收入曲线 一、 年龄收入曲线 二、 能力工资曲线 三、 岗位（职务）工资曲线 四、 生活费用曲线 第六节 设计工资方案 一、 选择基本工资制度 二、 工资方案的主要内容 第五章 特殊条件下工资的支付 第一节 加班加点工资 一、 加班加点的定义 二、 加班加点工资的计算基数 三、 加班加点工资的支付标准 四、 实行计件劳动者加班工资的确定 五、 正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付 问题 六、 法定休息日、法定带薪节日加班工资确定 第二节 特殊情况下的工资支付 一、 国家对各种假期的工资支付有关规定 二、 企业对各种假期规定的案例 第六章 薪酬的日常管理与维护 第一节 工资管理目标 一、 劳动人事管理的三个阶段 二、 劳动人事管理目标 三、 工资管理的目标 第三节 员工的工资定级与增资 一、 员工工资定级 二、 员工工资升级或调资 第三节 采用灵活的工资的支付形式 一、 谈判工资 二、 改进工资计发形式 第七章 小企业薪酬制度设计 第一节 小企业的特点 一、 小企业的定义 二、 小企业的生产特点 第二节 小企业薪酬设计的原则 一、 高工资、低福利的原则 二、 简明、实用原则 三、 强激励原则 第三节 建立绩效工资制度 一、 建立绩效工资制度 二、 企业案例 第四节 小企业薪酬确定的程序 一、 进行薪水调查 二、 利用岗位评价建立正式的薪水结构 三、 建立薪酬的动态管理体系 第五节 建立联股、联利、联心机制 第八章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、 年薪制定义 二、 年薪制是制度创新 三、 经营才能也是生产要素 第二节 国外企业年薪结构 一、 概况 二、 美、德、日企业年薪结构 第三节 年薪制操作技术 一、 实施对象 二、 经营者年薪收入的确定要素和特点 三、 经营者年薪收入的计算 四、 企业经营者年薪收入的支付和列支渠道 五、 关于风险抵押金问题 第四节 经营者股票期权设计技术 一、 什么是期权 二、 上海市期权激励的方案设计 三、 企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法 四、 实施难点 五、 国外期权介绍 附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程 附件二：D.Z 有限公司报酬制度 附录三：M 酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年） 附录四： 某汽车集团公司年薪制方案 第一章 现代薪酬设计概述 每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工 资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解 的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工 人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。 也难怪有许多人会有这种看法，因为在资本主义发展的早期， 包括目前我国的许多地区和企业，事实也确实这样。这些企 业老板既是投资者，又是人事科长，即负责生产经营，又负 责到劳动力市场招聘职工。在劳动力市场中，与求职者讲好 一天支付多少钱，愿意干的来，不愿意干的走，工资就这么 容易的确定下来了。但这大多是在企业规模比较小和法律不 健全的情况下出现的，随着企业人数的增加和员工素质的提 高，工资分配即薪酬设计作为一个专门的技术产生了，并成 为一些学者毕生从事的事业。 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 长期以来，我们对于工资这一概念更为熟悉，用得也最为 广泛，而薪酬则是泊来品，从国外引入后，多在外资企业中 采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。因此，在研究薪 酬之前，必须将薪酬与工资的关系分析透。要想严格区分工 资与薪酬之间的内涵与外延间的差异确实是一件比较困难的 事情，所以有些学者为了避免发生歧义，将薪酬与工资合二 为一，用“薪资”代替薪酬与工资，从而巧妙地避开了正面 回答工资与薪酬两者区别的困难。记得一次内部讨论会上， 我的同事也曾为薪酬与工资的概念争论不休，各持己见，一 方认为薪酬是工资的子集，另一方认为工资是薪酬的子集。 应该说，无论从内容还是对象上说，薪酬与工资有许多相同 点，在许多地方两者可以混用。但从习惯用法上看，两者在 使用的场合和使用的对象上又有一定的区别。政治经济学教 科书中，认为工资是劳动力价值或价格的转化形式，这是对 工资的抽象化的分析。而一般的经济学教科书中，薪酬一般 是泛指职工实际拿到的或雇主支付劳动报酬。它是人们对工 资的一种形象化称谓。另外，从字面含义上看，薪酬是名词 化的动词，含有用薪水酬劳、酬谢之意，这样就较容易的与 激励机制联系起来，可以给企业人事经理以发挥的余地，而 工资是名词，往往与生活费相联系，似乎是必然的分配结果， 是企业应该付给的，人事经理没有发挥的余地。此外，在计 划经济体制下，我们用工资概念涵盖了企业、机关、学校、 社会团体等各种单位的各种层次的劳动者，宏观、微观都适 用，用的有点滥，所以，一些企业为了以示区别，愿意采用 薪酬叫法，用以特指职工的报酬，只在微观层面上使用。 二、 薪酬与福利的区别与联系 薪酬一般是与个人或班组的劳动者群体的劳动量相联 系的劳动报酬，不论是以现金支付还是以非现金支付， 它都具有很强的目的性。 而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联 系的。有些福利每个人都有权利享受，具有普惠性，如 免费午餐；有些可能只是部分人受益，或对享受福利的 对象加以一定的附加条件，如规定需达到一定职务者才 能配备专用公务车等。 薪酬与福利虽然有明显的区别，但二者的界限有时也 比较模糊，而且二者可以相互转化。如职工住房在计划 经济体制下我们的企业一直是做为一种福利分配给大家 的，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，大家 排队，每个人就能获得一套住房。实行市场经济体制后， 随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转 化，将其纳入工资中，取消福利分房，统一实行购房办 法。 三、 薪酬作用 （一） 薪酬是企业总成本的重要组成部分 在我国，制造业人工成本的比重平均达到 10%以上。劳 动密集型的第三产业这一比重更高，所以企业的总体工 资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态 上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认 同比例还直接决定着企业的命运。因此，对于企业方来 说，工资是生产成本的重要部分，是资本的投入，要求 获得资本回报。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作 过程，使员工的积极性得到最大发挥，是总经理和人事 经理等管理者的重要职责。 （二） 工资是职工的主要生活来源 从职工一方看，薪酬是其维持生活，进行简单再生产和扩大 再生产的必要前提。一位伟人曾经说过：工资对于工人就如 同土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员 工维持生活、提高一位伟人曾经说过：工资对于工人就如同 土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员工 维持生活、提高 生活质量的重要性。有一个民意调查组织 在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标（见表 11）。因此，工资能极大的影响员工行为和工作绩效。企业薪 酬制度成为一把双刃剑，如果设计得当，则会成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；相反，如果失策， 则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。 表 1-1 排名 最高的五种工作评价指标 管理者 专业人员 事物性人 钟点工 员 1 工资与收 晋升 益 2 晋升 工资与收 工资与收 工资与收 益 益 晋升 稳定 益 3 权威 挑战性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑战性 管理 稳定 晋升 资料来源：（美）麦克尔·比尔等著《管理人力资源》， 华夏出版社 1998 年版第 143 页。 四、 薪酬结构 （一） 薪酬结构的发展趋势 从历史发展角度上看，薪酬结构有趋于复杂和趋于异化两 种趋势。首先，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已 不是或将要不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提 高生活的质量逐渐成为员工关注的焦点，因此，补充性工资 福利（也称附加福利和小额优惠）和非货币报酬的内容和所 占比重开始逐渐提高。如在美国，1948 年在报酬总额中，工 作时间工资占 86.7%，小额优惠占 13.3%；到 1984 年，工作 时间工资所占比例下降到 72%，而小额优惠总额所占比例上 升到 28%。从小额优惠所包括的项目上看，也有不断扩大的 趋势（详见表 1-2） 表 1-2 美国工人得到的小额优惠待遇 小额优惠待遇项目 1977 年小额优 惠待遇（%） 带薪休假 80.8 非工作中发生的疾病或伤害的医疗、外科 78.1 或医院保险 有再就业权的产假 74.5 退休计划 67.4 由于与工作无关原因发生死亡的人寿保险 64.1 全额工资病假 62.8 改善技能的培训（或教育）计划 49.0 勤俭或储蓄计划 39.8 免费或折价商品 34.3 牙医保险费 29.4 带薪产假 29.4 眼镜或眼睛保护费 21.8 分红 19.8 股票选择 17.6 工作津贴 16.8 免费或折价饭食 16.3 法定的援助和服务 10.3 日托设施 2.2 注：资料来源：罗纳德·伊兰伯格等著《现代劳动经济学》， 中国劳动出版社 1991 年版，第 373 页。 其次，随着人们工资收入水平的提高，人们的需要层次也 水涨船高。著名心理学家马斯洛提出了需要层次理论，他把 人们的需要归结为五个层次，即生理需要，安全需要，归属 需要，尊重需要和自我实现需要。当人的生理需要满足后， 就会产生安全需要和归属需要，人们会更加重视工作的成就 感和个人价值的实现。因此，当社会发展到一定程度，人们 的收入水平和员工素质会有较大的提高，除了传统的外在报 酬内容外，内在报酬也逐步为人们所重视。 （二） 外在报酬与内在报酬 外在报酬是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包 括薪水、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形 式支付的福利等。外在报酬的优点就是相对于内在报酬来说 比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之 间进行比较也较好操作。但随着工作的弹性化和工作内容的 丰富化，定性衡量渐渐成为一件困难的事情。对于那些从事 重复性劳动的员工来说，如果对内在报酬产生不满，可以通 过增加工资来解决。因此，在目前所有的比较现代化的手段 中，钱无疑仍是最重要的激励因素。 内在报酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到 重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在 报酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较， 没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺 术。管理人员或专业技术人员对于内在报酬的不满难以通过 提薪获得圆满解决。例如，某保险公司规定，员工有特殊贡 献者，免费到澳大利亚旅游 18 天，包括往返机票，在澳大利 亚的餐费、住宿费、交通费、游览门票等。这就是通过以给 予员工内在报酬的形式，激励员工努力工作的典型例子。还 有些企业通过通报表扬、授予荣誉称号等形式激励对企业和 社会做出贡献的员工。 （三） 薪酬结构 一般来说，企业付给员工的劳动报酬并不仅仅限于支付工 资或薪水，现代企业支付给员工的报酬实际是一个“工资 包”，雇员打开“工资包”看到的可能是如下内容： 1. 工资或薪水，这是劳动报酬的主体； 2. 奖金、奖励工资（如第 13 个月工资）、分红、员工持 股计划等； 3. 各种津贴、补贴。津贴补贴主要是对职工在特殊劳动条 件和工作环境下付出的特殊消耗的补偿； 4. 工资升级或晋职加薪； 5. 由公司支付福利，如带薪休假、病假、健康或人寿保险 等； 6. 法律规定的各种福利，如企业为雇员缴纳养老保险金、 医疗保险金等； 7. 员工优惠享受本公司的产品和服务； 8. 职业发展机会和专业培训； 9. 额外福利，如社会卡、员工本人和家属使用公司的汽车， 笔记本电脑、移动电话等。 由于各个企业规模不同，所属行业不同，所在地区和国 家不同，其工资包的内容和他们之间的比例可能是差别较大 的，但应该说万变不离其宗。如果将收入结构用一个简图进 行立体描述，一般是如下形式（见图 1-1）。 图 1-1 职工结构图表 总报酬 法律规定的间 接收入如带薪 休假 非货币报酬 货币报酬 间接收入 直接工资 鼓铸提供的间接 收入如利润分享 基本 工资 奖金 生活费 调整 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 我曾经到过一个效益很好的企业，其人均工资水平也很高， 大致是当地社会平均工资水平的 4—5 倍，是当地人人向往的 一个企业，按理说企业人员应该是相当稳定的。但令总经理 非常苦恼的是，去年有几个企业技术骨干调走了，去了沿海 开放城市，拿更高的工资去了。这是一个企业在设计薪酬水 平时没有考虑劳动力市场价格的典型例子。而且这也是我国 许多企业存在的通病，在许多企业，其工资分配是一个封闭 的系统，与劳动力市场价格没有接口，工资水平很高，却是 采取平均主义发放形式，在大锅饭中，贡献小的把贡献大的 人的那份饭给吃了。当一个博士的市场价格已达月薪 5000— 10000 元时，我们的许多企业却还执行旧的定级工资，让博 士拿着几百元的工资，以致于某报纸曾刊登一篇文章，讲述 某地小两口都是博士毕业，所拿工资却不够养家糊口，不得 不再读博士后。所以企业要想在市场竞争中取得优势，就必 须考虑劳动力市场价格。 二、 政府法律、法规 总体上说，我国企业与职工的法律意识比较淡泊，社会约 定或道德约束有时会比法律的作用大，影响广。在社会上， 权大于法等一些案例经常见诸报端。法律意识淡薄表现在两 个方面，一个是企业雇主或企业经营者的法律意识淡薄；另 一方面，员工的法律观念也很差。到基层做调研时，经常听 到劳动部门同志反映，一些企业故意拖欠工资，乱收就业保 证金或抵押金，其行为违反了劳动法，但职工却很少拿起法 律武器，保护自己的劳动权益。但必须看到，改革开发以后， 我国正在向法制国家迈进，我们的法律体系正逐步健全和完 善，通过不断的宣传，企业职工的法律意识也有了很大程度 的提高，因此，企业在制定薪酬政策，设计薪酬制度时，要 在政府法律、法规的框架内进行。 三、 企业董事会和经营层领导的态度 企业薪酬制度的选择与设计在很大程度上是由经营层领导 班子拍板决定的。在公司制企业一般要经过董事会审定， 在工厂制企业要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们 对于整个形势的判断和理解，高层领导对于薪酬问题的理 解和重视程度，及对于保持和提高士气、吸引高质量的雇 员、降低离职率、改善员工的生产率的种种愿望，和对于 改革步伐的快慢的要求等，都会对企业薪酬的水平和薪酬 制度的设计产生很大的影响。 四、 职工心理承受力和工会的态度 设计薪酬制度的确定是一项系统工程，是一个复杂的工程。 因为制度设计的对象是人，是活的动物，是有感情、有思维 的高等级动物。因此，设计薪酬制度要考虑职工的心理承受 能力及工会将会持有的态度。必要的时候可以吸收职工和工 会代表参加。此外，薪酬制度只是人力资源管理体系的一个 分支，它还需要与其他系统 相联结。如人事制度改革、劳动 合同制度、企业基础管理工作如岗位分析、定编定员等等。 第三节 影响个人个人工资水平提高因素 一、 企业方面 从企业方面看，主要有以下几点： （一） 初始工资起点提高 初始工资提高是指企业工资等级表中，工资等级最低那部 分员工的工资水平提高，一般多是指新参加工作人员的转正 定级工资水平提高。根据企业内部原有工资水平比例关系， 如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必然要向上延 伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反应。 如 1999 年下半年中国政府为了刺激消费，大幅度提高了最低 工资标准，从表面上看，国家似乎没有给企业提高工资水平 下指标，体现的是政府对企业工资的一种间接干预，但对于 企业而言，提高最低工资标准实际上等于促使企业提高所有 人员的工资水平。因为如果最低工资水平提高了，其他人员 工资水平不动，就会打乱原来工资等级表中的平衡关系，所 以企业为了维护过去长期所形成的平衡关系，必须修订所有 人员的工资水平。 （二） 物价上涨 工资水平的提高必须首先能够弥补由于城镇居民生活费用 价格指数提高所造成的名义工资的贬值，使职工实际工资水 平不降低。这也是工会组织在进行工资集体谈判时的首要目 标，也是人之常情。因此，物价上涨往往推动职工名义工资 水平的提升。物价上涨幅度大，则工资提升幅度也大，物价 上涨幅度小，则工资上涨幅度也较小。许多人对于中国八十 年代中后期到九十年代中期的工资与物价的轮番上涨记忆犹 新（详见图 1-2），这一时期的物价大幅上涨曾引起物价与 工资的轮番上升，是当时的社会热点与难点问题。 图 1-2 全国工资增长率与消费价格指数增长关系图 （1991-1996 年） （三） 生活水平提高 每个人都有分享社会发展成果的权利。九十年代职工的生 活水平与八十年代的生活水平肯定不一样了，职工生活水平 有了很大提高。而职工生活水平的提高意味着职工基本生活 费用支出增加，即劳动力简单再生产和扩大再生产的费用增 加，从而会间接推动企业工资水平的增长。 （四） 企业效益提高 不论企业效益提高与职工是否有直接的联系，如果企业效 益提高了，一般的说，职工总能享受其中一部分。这就如同 一个人意外得到一笔可观的收入后，总是乐意拿出其中一点 请同事或好友上饭馆吃一顿一样，企业效益好，一般也愿意 拿那出一部分利润奖励员工。 二、 个人方面 从个人角度看，增加工资的因素主要有年龄、资历、职务 和能力 （一） 年龄与资历 在许多企业，工资等级是与年龄和资历挂钩的，年龄与资 历对于员工来说就是一笔财富。这主要取决于两种假定：一 是人的工作能力随着年龄的增长而增长；二是职工的生活费 用支出或赡养人口随着年龄的增长而增长。 （二） 职务和能力 职物的晋升表明所承担的责任加重，因此工资上升也是理 所当然；反之，由于职工不能胜任岗位工作，被调整到其他 岗位序列较低的岗位，则工资下调也在情理之中。个人能力 提高，又确为企业所倚重，必会委以与之能力相符合的岗位 工作，从而获得较高等级的工资序列。 第二章 现代企业薪酬制度与案例 如果你是人事经理，老板交给你职工的工资分配权，你首 先遇到的就是如何将老板允诺的工资额度发给员工。你可以 平均分配，让每个员工拿一样多的工资，你也可以让每个人 拿不同的工资数额，但不管你如何分配，首先你必须弄明白 你是根据什么分配，你这样做是否符合实际，是否会让大多 数员工感到满意和公平。所以在做分配方案之前应首先了解 现代企业有哪些薪酬制度。从目前看，企业薪酬制度可以分 为三种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的 潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系，它是根据 每一岗位重要程度确定工资，工资跟着岗位走。第三种是业 绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工 资，工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系，它兼有前三 种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资制度。 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 （一） 自然人工资体系的概念 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身 能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制、技术等级 工资制等工资制度属自然人工资体系。 （二） 劳动者的潜在劳动内容 劳动者的潜在劳动通常表现为以下几个方面： 1. 职工的文化程度，分为小学、初中、高中、中专、大 专、学士、硕士、博士。一般讲，文化程度越高，受教育年 限越长，则工作能力越强。 2. 劳动者的专业知识和专业技能水平，包括国家认可的 专业技术资格，专业证书，上岗证书，技术等级证书。如外 语、计算机等级证书。工人技术等级分为初级工、高级工、 技师、高级技师。技术人员包括技术员、助理工程师、工程 师、高级工程师等。 3. 劳动者的工作经历。一般包括从事过什么工作，在某 一岗位上工作的年限等。一般说在某一岗位工作时间越长， 则在这一岗位的工作经验越丰富。 潜在劳动只是在理论上说明劳动者具有某种劳动能力，实 际的劳动效率和劳动成果如何，还需要其他外部配套条件， 劳动者的实际劳动能力是否与劳动者的潜在劳动相一致，还 需要劳动者劳动实践的检验。 二、 案例 （一） 1. 年功序列工资制 年功序列工资制的产生 自然人工资体系典型代表是日本的年功序列工资制。它起 源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，是一种 年龄愈大，企业工龄越长，进而工资也越高的工资制度 。 1946 年日本电业工会提出了年功系列型工资方案，其主要特 点是：一是重视资历，以职工的年龄、本企业工龄和学历等 （统称为属人因素）作为决定基本工资的主要因素。二是生 活保障的色彩浓厚，从工资构成的比重看，保障职工本人及 家属生活需要的部分占 65%，鼓励职工发挥积极性的能力工 资占 25%，其中的 5%还和工龄有联系，另外有 10%的地区补 贴。此方案为资方接受，以后其他企业纷纷仿效，称之为电 产型工资体系。在 1995 年以前，它是日本企业中占据主导地 位的工资模式。实行年功序列工资制的依据是，根据以往的 工资管理经验发现，员工的年资越长，熟练程度越高，贡献 也愈大。所以这种工资制度不是依据工人劳动的工种或工作 种类，而是依据工人所具备的广泛的完成任务的能力。工资 标准不是按行业或产业决定，而是按企业决定；基本工资按 年龄、企业工龄和学历等因素决定；总的看，年功序列工资 制中，工资与职工劳动的质量和数量是一种间接关系。在具 体执行中，一般情况是起点工资规定较低，工资差别拉得较 大，员工随着企业工龄的增长，每年能够定期增加工资。 应该说，日本的年功序列工资与终身雇佣制密切相关，它 是依据从业人员在本企业就业的工龄、年龄、经历和学历确 定工资和职务的制度，它以终生雇佣制为基础，企业几乎是 劳动者终生的劳动场所，使企业与职工结成命运共同体，从 而形成劳资双方相互约束的稳定的雇佣关系。 2. 存在条件 一是企业方和职工方面都必须感受到在同一企业内继续保 持雇佣关系带来的明显益处。二是与企业活动的变化及随之 出现的劳动力需求的变化相适应，工人方面须能顺利地适应 于工种变换和工作岗位的调换。三是工人能力应随工龄而提 高。 3. 具体操作 一般把基本工资分为 20 级，每级又分 5 档。学校毕业被企业 录用后，依据定期提薪制度，工人的工资通常每年按一定数 额或一定比率有所增加。毕业生初次就业的工资明显地受劳 动力市场供求关系的影响。一般说来，这种毕业生的初次薪 金在企业之间和工人之间并不存在多大差别。但是，根据每 年一次的定期提薪而增加的工资数额，要受到每个企业的经 营状况和每个工人能力提高程度的影响。因此，提薪数额存 在相当大的差距。其结果，工作一定年限后，相同年龄的职 工在不同的企业的工资的差距可能较大。 4. 工资的构成 日本企业工资结构一般包括基本工资、奖金、津贴三部分。 （1） 基本工资一般占全部收入的大约 70%左右，它是计算奖 金和退职金的基础，是工资的基本项目部分。基本薪金的特 点决定整个工资的特点。基本工资通常由下面所列工作项目 中的一项或多项构成。 由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定 的工资 年龄薪金：以年龄为标准决定的工资； 工龄薪金：以连续工龄为标准决定的工资； 学历薪金：以学历为标准决定的工资。 根据职务或执行职务能力等职务因素决定的工资 职务薪金：根据工人从事的职务的价值决定的工资； 职能薪金：依据履行职务的能力决定的工资。 （2） 奖金。在一般情况下，大部分企业都发放奖金，但 大企业奖金多，中小企业奖金少。一般约占年工资的 25%左 右。 日本企业奖金分两部分，一为固定部分，不需评定，每个 职工按他的月工资的一定倍数发给，这部分实际上已成为附 加工资，企业即使亏损经营一般也不能取消；其次为刺激部 分，按工作成绩评定。夏季奖金大约相当于 1.6 个月的正式 工资，冬季奖金大约相当于 1.9 个月的正式工资。 （3） 津贴是补充基本薪金未能补偿的部分。按其性质归 类，大体上可归为以下几类： 与工作任务有关的津贴，称为工作薪金性津贴。包括 职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴、勤务津 贴等，主要是为了弥补职务工资的不足或使短期内的 工作成绩反映在工资上而支付的津贴； 保障职工生活的津贴。包括家属津贴、住宅津贴、交 通津贴等； 其他津贴。主要是特殊劳动条件下的津贴及其他补助， 如年度有薪休假津贴等法定津贴，以及旨在纠正因变换工资 体系而出现的临时性不平衡的调整津贴。 这些津贴中，企业使用较多的津贴是交通津贴、职务津贴、 家属津贴、全勤津贴等项。 表 2—1 日本民间企业基本工资的典型模式 5. 简单评述 年功序列工资制是配合终身雇佣制而实行的，它能最大限 度地稳定企业职工，增强职工对企业的认同感和职工的凝聚 力，鼓励职工安心本职工作，钻研业务技术，以达到尽可能 高的熟练程度。是否实行年功序列工资制或以年功为特征的 工资制度，可在宏观和微观两个层次上针对实际情况作出选 择。在宏观层次上，目前我国劳动力使用突出的问题是缺乏 以流动为手段的合理配置机制，而不是流动过度，因而，以 稳定劳动力为目标的年功序列工作制不可能成为当前的战略 选择。在微观层次上，又确实存在着某些企业、工种、岗位 需要稳定劳动力的内在要求，因此，可以设想根据企业实际， 在基本工资制度中加入体现年功因素的成分，因为，不可否 认，职工的经验与其技术素质、劳动质量毕竟有着较强的相 关性。 但是，年功序列工资的缺点也比较明显，一是年功序列工 资不太讲究能力，而重资历，不利于人才潜能特别是青年职 工积极性的发挥。二是年功工资对职工劳动的量化评价不够， 工资决定的基础过于模糊，企业员工不可能通过工资体系的 奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。所以进入九 十年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位工资制 和绩效工资制，重视提高职务和绩效工资在工资总额中的比 重。一部分企业甚至在管理人员中废除了以年功序列型为主 的工资制度，而采用职务能力工资制，员工的工资也完全根 据个人的工作能力和完成工作的情况确定。 （二） 能力工资 1. 能力工资的含义 能力工资体系属自然人工资体系中的一种。它是以劳动者 自身条件（技术、业务水平、工作经验、体质、智力、文化 程度等）为主来反映劳动质量差别的一种薪资等级制度的形 式。通过对职工综合能力的评价确定工资等级和工资标准。 它只是按职工本身具有的能力付酬，而不管这种能力是否得 到了发挥，是否为企业创造了效益。它认为那是人事管理与 调配所管的事情。 如几年前我曾到过东方汽轮机厂，这是一个生产发电设备 的国家大型企业，其所生产的设备技术含量很高，所以对职 工本身的素质要求也很高，要求职工不断提高自身的能力。 为了鼓励职工特别是青年职工学习技术，提高技能，在其工 资制度中明文规定：“凡经考试，取得高一个技术等级资格， 即在原岗位系数基础上提高 0.1，以此类推。”这样，假设 初级工拿到了高级工的技术等级，但还在初级工的岗位，那 么职工的工资照样能增加，而这在岗位工资中一般是不存在 的，岗位工资是对岗不对人的一种工资制度，是六亲不认的。 虽然从表面上看，职工所从事的岗位工作没有发生变化，企 业支付的工资总量增加了，企业似乎是吃亏了，但从长远看， 企业却是用较小的资本投入增加了企业的人力资本总量，使 企业职工的整体素质提高，产品质量也会随着职工技术水平 的提高而提高，这笔财富又是无穷的。 当然，实行能力工资制，最重要的一点是要严把能力认定 关，职工的能力提高应是实实在在的，而不要掺杂水份，如 果掺杂了水份，那么就会葬送掉能力工资制度。我前些日子 到一个企业，主管人事经理向我谈起他们企业工资制度中存 在的问题，其中之一就是能力资格证明书中水份太多。这个 企业有一个司机，技术职称是高级技师，其证书还是上级主 管部门颁发的，企业不得不承认。高级技师是一个很难达到 的技术等级，他需要职工既要有较深的理论造诣，又要有丰 富的实践经验，在全国，高级技师的数量也是屈指可数的。 但此职工的实际技术水平却是连初级技师的水平都不够，只 是靠走后门弄了一个高级技师的技术等级证书。这个企业由 于实行的是能力工资，工资对人不对岗，这个职工拿的是高 级技师等级的工资，直接结果造成其他岗位职工的怨声载道， 认为分配制度不公平，企业对这一职工多支付工资从成本角 度讲并不会给企业造成太大负担，但其所起的负效应应很大。 它会严重影响周边职工积极性发挥，这一点，是我们的许多 企业应该吸取的。 2. 能力工资案例：技术等级工资制 技术等级工资制是能力工资制度的一种主要形式，它是按 照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的 等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它适用于技术复杂 程度较高，工人劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的 工种。一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基 本因素组成。 如 1985 年原劳动人事部拟定了《国营大中型企业工人工 资标准表》作为各地区、各部门在企业工资改革中审批国营 大中型企业工资标准的参考。国营大中型企业工人工资标准， 按原国家机关十一类工资区划分，每类工资区按三类产业或 工种交叉使用五种工资标准。以北京所在的六类工资区为例， 一般使用第二种至第六种标准。其中，一类产业（工种）包 括钢铁冶炼、煤矿井下等，使用第 4、5、6 三种工资标准； 二类产业（工种）包括机械、建筑、纺织等使用第 3、4、5 三种工资标准；三类产业（工种）包括农业、商业等，使用 第 2、3、4 三种工资标准。每个公司等级对应一种技术等级， 这是典型的技术等级工资制（详见表 2-2）。 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以 岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工 资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多 种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工 资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资 的比重一般都应该占到整个工资收入的 60%以上。实行岗位 工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制参照劳动力市 场中的劳动力价格情况加以合理确定。 二、 岗位工资的起源 工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少，首 先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是工 资方案设计者首先要解决的问题。长期以来，按劳分配没有 能够真正贯彻执行，重要原因之一就是没有找到能够比较准 确衡量劳动量的标准。 不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的 差距，还有质的不同。若要实现按劳分配，就必须把各种各 样不同质的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要 统一“度量衡”。这就需要把不同质的劳动按照不同的系数 折算成一定数量的标准劳动。 对不同质的劳动的量化，就要找出各种具体劳动的共性。 从劳动力的劳动耗费上看，具体劳动的差别表现在以下四个 方面：一是劳动复杂程度；二是劳动强度；三是劳动责任； 四是劳动环境。工业革命有三大特征：即机械设备的发展； 人与机械的联系；工厂的建立，劳动专业化大大提高。随着 生产设计化程度不断提高，劳动分工越来越趋于复杂化，劳 动岗位成为生产过程的基本单元，不同劳动岗位的劳动者付 出的劳动差别很大。因此，对劳动的评价可以用岗位评价代 替。劳动四要素可以通过岗位劳动复杂程度，岗位劳动强度， 岗位劳动责任，岗位劳动环境所体现。运用岗位评价方法对 四个要素进行测评。 岗位劳动评价的前提是岗位划分比较明确。如果岗位划分 与设定不科学，最终的工资分配关系必然也是扭曲的。另外， 企业还需要根据岗位划分结果及企业的生产条件、生产方向、 产品方案，确定岗位定员标准和定额标准。预先规定必要劳 动消耗量。 三、 建立岗位工资制度的目的 建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币 价值即基本工资率，为了建立这样一个系统，一般需要借助 四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资 调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件 包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领 导班子的态度和企业的支付能力。 四、 岗位工资的具体做法 实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低向高排 列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一 类岗、二类岗、三类岗、四类岗……，根据本单位的岗位状 况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的 劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是确定工 资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依 据。 五、 岗位工资案例介绍 （一） 岗位等级工资制 1. 定义 岗位等级工资制是指将岗位按重要程度划类归级，然后进 行排序，最后确定工资等级的制度。 2. 岗位等级工资制的两种形式 岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种 是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗 位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺 序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是 不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差 别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期” 或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工 资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流 水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以 反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较 多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度 看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采 取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存 在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级 内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级， 直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资 制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差 异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适 用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工 种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长 熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用 期拿 50%岗位工资，第二年熟练期拿 70%岗位工资，第三年拿 80%岗位工资，第四年拿 90%岗位工资，第五年经考核认定拿 100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿 到 100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同， 工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差 别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。 3. 岗位等级工资制案例的内容 （1） 岗位工资方案的内容 某钢铁厂 1992 年实行工资改革，选择岗位工资制，其操作 的主要内容如下： 基本工资采取三种模式 岗位工资制。对生产经营管理主体部门的职工，实行以劳 动四要素评价为基础的岗位工资制。通过劳动测评，有的岗 位实行一岗一薪制，有的岗位实行以岗位工资为基础，附加 技能系数的一岗多薪制。岗位工资标准表由以下三项组成： 岗位序号、岗位系数和工资额。各岗位之间可以采用等差系 数，也可以根据实际情况采用不规则系数。 （A） 一岗一薪制工资的确定。实行一岗一薪的岗位，要 全面测评岗位责任范围和责任程度、岗位对上岗者的技能水 平要求、岗位劳动强度、岗位劳动条件等因素，得出综合分 数，据此确定岗位系数，并确定相应的工资额。实行一岗一 薪的职工，必须熟知岗位劳动规范，达到岗位要求的技能水 平，精神和体力能够承受岗位劳动强度，适应岗位劳动条件， 才能上岗并执行规定的岗位工资。 实行一岗一薪制的岗位主要是，行政和技术职务明确、工 作责任范围清楚的管理岗位和劳动技能要求比较单一，不需 在岗位内部区分技能水平的岗位。 （B） 一岗多薪制工资的确定。实行一岗多薪的岗位，基 本的规范要求与一岗一薪制相同。在岗位测评时，以岗位对 上岗者最低的技能要求，加上劳动责任、强度、条件等因素 评分，确定岗位系数，为“基本系数”；再根据岗位对上岗 者较高的技能要求、确定“技能附加系数”。岗位“基本系 数”加上“技能附加系数”即为岗位技能综合系数。为该岗 位最高工资。岗位起点工资与最高工资之间再分情况划分为 几个工资档次。同岗位的职工，因技能水平不同，岗位技能 综合系数不同；同技术水平的职工，因所在岗位不同，岗位 技能综合系数也不同。 实行一岗多薪的岗位，主要是那些对技能要求弹性幅度较 大、需要在岗位内部区分技能水平的岗位，包括一部分生产 操作岗位工人、科研工程技术人员、不负领导责任的一般管 理人员等。 （C） 严格岗位工资定义。无论实行一岗一薪制还是一岗 多薪制，都必须重新按岗位确定各类人员的工资。生产工人、 科技、管理人员，均要打破原有的按技术等级、职称、行政 职别确定工资的办法，重新按本人所在岗位进行“对号入 座”，在什么岗位拿什么工资，岗变薪变。 具备较高技术等级的生产工人，如从事低技术等级岗位的 工作，只能在所在岗位确定工资。职工具有较高技术等级， 可以保留其资格，作为竞争高一级岗位的条件。 职称，不作为评定工资的依据，科技人员在什么岗位工作 拿什么工资。管理人员也要按岗位确定工资，不能单纯按职 务、级别确定工资。必须按劳动四要素进行评价，确定其岗 位系数，允许职务较低的，但岗位重要人员的工资高于职务 较高人员的工资。 （D） 生产辅助人员实行工种等级工资制。对能够在社会 劳动力市场中替代对流的生产辅助人员、后勤服务人员，诸 如：门卫人员、厨师、炊事员、勤杂工等，实行工种等级略 高于社会同类人员的工资水平确定，保持与社会同类人员工 资制度与工资水平的对流。 对生产辅助人员单独设立工资标准表，有利于与生产主体 部门的工资标准脱钩，按企业不同人员的不同特点和需求， 灵活处理工资增长问题，使工资标准能够灵活运行。将来， 辅助人员的流动性应大一些，生产操作主体部门的职工则应 该相对稳定。 （E） 特聘人员特殊岗位工资。对企业生产技术及经营管 理起重大作用的突出人才，实行特聘人员特殊岗位工资。采 取灵活的高薪政策，筑巢引凤，以吸引一流的高素质的科技、 经营管理人才（包括国际上的人才）。特聘人员单独设立岗 位工资标准，其起点工资由总厂副厂级岗位工资开始向上延 伸，最高岗位工资系数可高于总厂正职的 2-2.5 个系数。 特聘人员应当少而精，应该是能为本厂起特殊贡献、有专 门技术或经营管理特长的人才，可以担任总厂的技术或经营 决策的高级顾问，或者能够胜任高尖端技术岗位、经营关键 岗位的工作。可以是国内的专家，也可以是国外的专家。 （2） 岗位工资表的设计 岗位工资表一般包括如下内容：岗位等级、工资标准、员 工系列、岗位范围、岗位系数、工资级差等。详见表 2-3 （二） 岗位薪点工资制 1. 定义 岗位薪点工资是指通过采用比较科学合理的“点因素”分 析法，按职工岗位的岗位因素测定出每个岗位的点数，然后 将其与职工的劳动报酬相联系的制度。岗位薪点工资制的优 点是每个岗位的价值直接以工资报酬形式标出，可以使劳动 所得与劳动付出更相符合。岗位薪点工资制比较适合岗位比 较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位工种。 2. 企业案例 某厂是实行薪点工资制较早的企业，在这方面有比较成功 的经验，其主要做法是： （1） 岗位薪点的确定 岗位劳动点是反映职工岗位劳动差别的薪点。岗位薪点是 在按“四要素”岗位劳动评价基础上，进一步细化岗位分类， 将原来 6 岗 12 级细分为 12 岗 24 级（每一岗分设 A、B），其 中，管理技术岗位设 1-8 岗，生产服务岗位为 4-10 岗。岗位 薪点标准为 540 点至 180 点，最高与最低为 3：1。岗位薪点 约占全部薪点的 64%，是薪点工资的主要部分，其具体由岗 位点、兼职点和专业技术职务点组成。 岗位薪点的确定，生产岗位一般按所在岗位的 B 级标准确 定；为体现同一岗位内不同人员之间的劳动差别，他们规定 了如炼钢炉长、主要操作手等可按所在岗位的 A 级标准确定， 从而拉开了同一岗位主手与副手的差距。管理岗位按所在岗 位行政职务、专业技术职务相对应的标准薪点确定。 兼职点是对义务兼职的职工，增加责任薪点。目前先对兼 职的生产班组长、分工会主席、团支部书记试行增加责任薪 点，即生产班组长可以增加 8 点，分工会主席、团支部书记 增加 5 点。 专业技术职务薪点。在评聘未实行分离前，对专业技术人 员在对应岗位薪点基础上，再按高、中、初、员级专业技术 职务，分别增加 60 至 5 点的薪点。 （2） 薪点值的确定 薪点工资点值高低严格按企业效益的好坏，使工资分配密 切与企业经济效益相联系。薪点值分为薪点基值和薪点活动 值两部分。总厂按岗位类别和定员标准核定各分厂（部门） 薪点基值，薪点基值的升降与全厂实现利税、劳动生产率挂 钩。薪点基值的调整一般以半年度为期。薪点浮动值的升降 与分厂（部门）生产经营指标挂钩，按产品质量、品种、产 量、成本、劳动生产率等指标考核确定。 第三节 绩效工资体系 一 、绩效工资的定义 用马克思的三种劳动划分方式，绩效工资主要是根据员工 的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英 雄，以实际的最终的劳动成果确定定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说是根据工作成绩而支付工资，工资支 付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率，但在实践 中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制 外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 二 、计件工资制 1. 计件工资制的定义 劳动过程也就是劳动的物化过程，劳动的最终成果表现为 生产的产品数量和质量，因此，用劳动者生产的产品量，计 量职工的劳动量简单易行，容易操作，且刺激性明显，这种 将工人的收入与工人的产量直接挂钩的形式称之为计件工资。 计件工资制是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式， 它便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，报酬直接 同工作连量挂钩，有利于提高产量，有条件的企业要积极推 行计件工资制。如果个人的生产任务不易计量，可以实行集 体计件工资制。据统计，改革前的 1978 年，全民所有制单位 职工工资总额构成中，计件工资仅占 0.8%，到 1992 年，计 件工资已占到 8.9%。充分说明计件工资深受一些企业的欢迎。 2. 实行计件工资的条件 实行计件工资需要具备三个主要条件，即工作物等级、劳 动定额和计件单价。工作物等级是根据各种工作的技术复杂 程度及设备状况等，按照技术等级要求，确定从事该项工作 的工人应该达到的技术等级；劳动定额，是指在一定生产技 术条件下，工人应该完成的合格产品的数量或完成某一项产 的必要劳动时间的消耗标准，它是合理组织劳动和制定计件 单价的基础；计件单价是以工作物等级和劳动定额为基础出 来的单位产品的工资。 3. 计件工资案例 （1） 基本情况 某厂是 1988 年 10 月成立的独资企业（新加坡的家族企 业），1989 年 1 月正式投产。原料全部进口，产品全部外销， 市场主要集中在东南亚。黄金首饰月产量 300 公斤，此外还 生产少量的银铜首饰。1991 年盈利 400 多万（人民币）。是 S 市最大的首饰制造厂家。 （2） 实行计件工资制的背景 该厂工资分配的最大特点是运用“微分积分法”推行计件 工资制。该厂生产的首饰款式达一千余种，每种十几道加工 工序，在这种情况下，通常不易实行计件工资制，副总经理 介绍说，工人的心理很矛盾，他们摆脱铁饭碗，渴望竞争， 获取高工资，但又求稳定，希望得到一份固定的收入，因此 赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资，在生产任务紧张 时，要求工人加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂于 1989 年采用了一种特殊的计件工资制。 （3） 微分积分计件法 利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下： 微分法。将加工工序分解到最小加工单位，如一个焊 点，一个扣链圈，一次走刀等，估算出最小加工单位 必要的加工时间；再将不同焊点、链圈接尺寸等级归 类（不同尺寸加工时间不同）如焊点分为 A、B……E 五 级焊点；再定出每一级焊点加工时间。 积分法。加总某款式某工序各最小加工单位的加工时 间乘以各最小单位数。 计件单位的计算。 300 计件单位= *（ h1+h2） 25.5*7.5*3600 式中：300 元为月工资 h1=纯加工时间（秒） h2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、调大头等。 采用微积分法必须注意： 计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方 法得体。如操作本应用右手拿钳，而由于习惯非要用左手， 加工时频繁倒手拿工具员工不应做为测算对象。再如每次动 作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜 做测算标准。 计件测算的人员一定要有工作经验的人员参加，不宜 用一般文员。 该厂实行微积分计件后，基本不用监督工人了。 4. 简要评述 计件工资虽然是刺激性很强的工资，对促进劳动者充分利 用工时，提高效率，有积极的作用，但计件工资毕竟只是工 资形式演变过程的初级形式，随着科学技术水平和管理水平 的提高，将会被其他形式所取代。而且，计件工资的局限性 也是比较明显的，难以普遍推广。计件工资制使工人更关心 产品数量，而对于如何改进和提高产品质量不关心，职工也 不愿意参加提高自身素质的各种培训，总之，这种工资支付 形式容易使员工不仅在本质上，而且在形式上变成金钱的奴 隶。因此，许多企业放弃了计件工资制，代之以班组激励计 划或利润分享计划。这些改进有利于鼓励班组的士气，鼓励 改进产品质量和提高生产效率。 5. 计件工资展望 在工业化初期，工资处于最低限，即仅达到维持职工生存 的水平。后来，随着经济环境和经济条件的改善，劳动者潜 在能力的发挥程度越来越受到重视。以泰罗制为代表的各种 意在刺激职工积极性的工资制度开始出现并风行一时，计件 工资是这时起的主流。工资的激励功能也得到了发挥。 但是，战后有三种力量，使刺激性工资逐渐被削弱。 （1） 生产力发展及管理水平的提高，使对金钱的追求转 化为对人的管理，形成了以人为本的管理思想，刺激手段形 成了多样化。因为随着职工收入水平的提高，完全的依靠工 资刺激已经不可能再起到多大作用了。根据马斯洛的理论； 社会经济发展到了一定阶段后，人们开始追求个人价值的实 现及获得社会的尊重。而且，在市场经济发达的资本主义国 家，随着企业生产技术的进步和专业划分工协作的发展，机 械化作业和流水化作业广为普及，也在一定程度上减少了计 件工资的适用的对象。因为计件工资是与手工操作和体力劳 动相适应的工资形式，而计时工资则是与机械化操作分工发 达的社会化生产相适应的工资制度。另外，随着企业管理水 平的提高，特别是随着生产管理和计划管理的实施，企业一 方面通过泰罗制的动作研究和时间研究普及了标准化作业， 一方面通过严密的生产计划，定额定量，准确及时地组织生 产，不存在计件工资的问题。 在这一阶段，对职工的管理比对职工的刺激更为重要。所 以通过加强管理形成健康良好的企业素质，能使适度的工资 刺激收到事半功倍的效果。 日本自明治初期以来的经济发展与日本工资水平的增长 关系较好地说明了生产力的提高与发展对刺激性工资的影响。 详见图 2 一 1。 图 2-1 日本工资水平的增长规律 （2） 政府作为看得见的手的出现 资本主义发展初期，自由放任市场经济观点是这一时期的 主流，认为市场做为看不见的手能够使整个经济体制运转得 更好，无须国家进行干预，如国家干预经济生活，反而不利 于资本主义生产的发展和国家财富的增长。直到 1929 年世界 性经济危机，彻底击溃了经济和协论者，国家干预作为看得 见的手成为一支重要力量开始出现。整个经济运转由市场机 制和国家干预共同作用。这时，工资分配已不仅仅是微观层 次的问题，也是重要的宏观经济调控总量。工资功能开始异 化。从微观角度看，工资仍然是刺激功能为主，但从宏观领 域看，工资已包含更多的功能。国家通过制定和颁发《最低 工资法》、《社会保险法》、《劳动法》等一系列法规、条 例，对劳动报酬的支出加以各种限制条件。在这时，工资功 能发生异化，国家通过强制手段，使工资的福利化、保障性 和平均性功能得到加强。 （3） 通货膨胀的影响 在工业化进程中，抑制通货膨胀是世界上多数国家所面临 的共同课题，通货膨胀对工资分配所带来的影响之一是使工 作绩效显著的员工所增加的工资，仅仅略高于取得平均工作 绩效的人。使劳动报酬支付越来越背离“按劳分配”的原则。 三 、佣金制 佣金制是也叫提成制，是直接按销售额的一定比例确 定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报 酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。 佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售 人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企 业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易 于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我 国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项 重要指标。这种工资支付制度的缺陷是会导致销售人员只 注重扩大销售额，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出 售的商品。而且由于市场的风险性，使企业风险转嫁到销 售人员的身上，有可能造成销售人员收入的忽高忽低。 多数公司对销售人员实施基本工资加销售提成的方式，但 具体做法不太一样，有的是 80%基本工资加 20%的奖金，也有 的是根据销售额的高低拉开定的档次。如某公司对销售人员 设计了以下三个档次： 第一档：月销售额在 20 万元以下，销售人员月总收入=基 本工资+7%的利润+0.5%的销售总额； 第二档：月销售额在 20 万元到 30 万元之间，销售人员月 总收入=基本工资+9%的利润+0.5%的销售总额； 第三档：月销售额在 30 万元以上，销售人员月总收入=基 本工资+10%的利润+0.5%的销售总额； 第四节 混合工资体系 一 、定义 混合工资体系也称结构工资制，是指由几种职能不同的工 资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付 酬因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达 到社会发展对工资的多种功能要求。 二 、结构工资的主要组成部分 （一） 年功工资 年功是企业设立工龄工资的依据，年功工资是根据职工逐 年积累的劳动贡献确定的工资，它一般是辅助工资单元。有 些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功，企业年功 实行较高的计付标准，一般年功实行较低的计付标准。还有 些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以 下的，按每年 5 元支付，工资在十年以上，二十年以下的， 按每年 8 元标准支付，工龄在二十年以上的，每年工龄工资 为 10 元。 （二） 岗位（职务）工资 根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境等因素确定 岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。 （三） 技能工资 技能工资是根据职工本身的技术等级或职称高低确定报酬 的部分。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。 （四） 效益工资 效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状 况而决定的工资部分。 （五） 津贴、补贴 津贴是职工特殊劳动的补偿，有些企业将津贴部分纳入岗 位工资中，有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要 是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。 三 、企业案例 （一） 概况 上海某沪港合资企业，现有员工 2000 余人，员工平均年龄 31 岁。公司自 1990 年起实行《结构工资办法》，收到较好 的效果。结构工资办法是在学习国外企业和国内合资企业分 配方式基础上，根据公司青年员工多，流水线操作岗位多， 劳动强度大的特点，制定的一套新型的分配形式。结构工资 由年企龄工资，岗位等级工资和实绩工资三部分组成，全部 采用点数表示，点值由总经理根据公司效益确定，点值乘以 结构工资点数就是员工的结构工资。除结构工资外，员工还 可有条件的享有以下津贴： 1. 国家规定物价补贴、住房补贴； 2. 书包费、洗理费； 3. 加班津贴（经批准的加班人员享有）； 4. 中、夜班津贴（公司安排的中、夜班工作员享有）； 5. 特种津贴（驾驶员的安全行车津贴和接送津贴）； 6. 郊区津贴（厂处郊区、凡来公司上班员工享有）； 7. 总经理特别加奖（对作出突出贡献的员工，由总经理 决定加奖）。 （二） 年企龄工资： 由年龄工资和本企业工龄工资二部分组成。 年龄工资是根据员工实际年龄确定的，它是按不同年龄段 分差别计点逐年累加。这是因为员工在不同年龄段生活所需、 体力、智力、经验不同，因此所增加的点也不同，具体规定 是： （1） 从 18 岁到 25 岁，每增 1 岁加 1 点。 （2） 从 26 岁到 35 岁，每增 1 岁加 2 点。 （3） 从 36 岁到 50 岁，每增 1 岁加 1.5 点。 50 岁以上保持最高所得的年龄点不变，不再增加年龄点。 按年龄加点的数列见表 2 一 4。 表 2 一 4 按年龄加点的数列表 本企业工龄工资是针对合资企业人员流动较大的用工特点 对公司需要的技术、管理操作岗位上人才，设法吸引他们的 一项措施，从而增加凝聚力，稳定员工队伍，使员工有长期 为公司工作的愿望。本企业工龄工资采用累进递加点的办法， 员工为公司工作年限越长，累进递加本企业工龄工资点越高， 对员工吸引力也越大。即进公司工作几年，累进递加几点， 如：某员工进公司第一年，得本企业工龄为 1 点；到第二年， 本 企 业 工 龄 点 为 1+2=3 点 ； 到 第 三 年 ， 本 企 业 工 龄 点 为 3+3=6 点；依次类推，本企业工龄越长，加的点就越多。 本企业工龄累进递加点的数列见表 2 一 5。 表 2 一 5 本企业工龄
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3054企业薪酬变革决策及方案设计
第 4 期论坛讲义: 企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬= 基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重 的，什么不是组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假 期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避免种种误解 • 是与员工谈论报酬的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； • 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由； 考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真 正的工资的问题，而不是其他问题。 员工抱怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 • 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整； 工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的 还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队 工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须 与这种组织特征保持一致； • 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政 策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅 速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述 减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建 立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的 财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑未来的组织结构？ • 谁有权决定组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 • 内部公平性与外部公平性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应 该得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效 要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的复杂性； • 履行职位职责所必须的能力或经验； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 决定各个因素的权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行准确解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 决定评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何准确了解工资率； • 如何按照因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、 出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 • 评价依据：个人技能或能力 • 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水 平 • 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流动、增强内部公平性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能 力、部分熟练、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获 得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由 12 个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到 2 水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透明和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所 给予的报酬； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制 度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立 工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、 技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准； • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导 阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； • 按照发展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 • 结合公司实际决定应用方式； • 恰当决定公司所倡导的能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使 用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化 网络化的时代；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一 个全球的理念，不仅经营、贸易在 24 小时里全面展开，连同文化、连 同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者， 必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而 你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显着特征之一。由 于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要 能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业 绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽 管人们可能每周仍要工作 40 个小时。但在工作的时间、地点以及任务 和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被 传统的冷冰冰的命令体系控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管 理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力 资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不 同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在 薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方 在员工管理方面，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空 间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还 要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟 通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作 环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础 上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO 也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、 产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的 国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能 坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有 可能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来 说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际 人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感知和体认，需要更多 地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同 时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工， 理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相 互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。 如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和 观念参与新的创造和本地化的过程。 关注终生的学习 学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理 想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时 对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界 变化的如此快，以至于如果 3-5 年再不充电，自己也会象门外汉一样。 在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多 种语言，你就永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广 博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因 此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和 力量，让他们在高期待下产生积极的结果。 就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程 内容上，人们将开始更多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、 决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提 高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直 接地决定员工本身具有的价值。 转变战略角色 未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待： (1)在 恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高 组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综 合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等 等。这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的 行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生 命力和竞争力提供人力支持。 美国著名石油化工企业 AMOCO 的人力资源总监 Wayne Anderson 指出，适应未来经济发展和市场竞争的理想人力资源应该是用 25%的 时间着手战略性人才资源规划上，用 50%的时间考虑人力资源咨询和 技术开发上，还有 25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性， 事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经 理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有 25%的时间在做 咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应 未来经济发展对人力资源管理的要求。 人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向 成为企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源 经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的 主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领 导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时， 人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世 界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开 掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十 年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经 不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控 制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在 公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的 定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和 员工个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建 议。 正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华 E 劳 勒尔三世指出的那样，未来的人力资源管理者将是——追随者和领导 者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和 生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。 人力资源中的项目管理 一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一 流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运 营的要求。 由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管 甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然 是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企 业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才 有可能成就一流的企业”。 传统企业：以职能为中心 这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部， 中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研 发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。 职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构， 而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入 误区。 “麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由 几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场 部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和 财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部 门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调， 转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规 划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了 套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前 支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为 此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构 的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决 问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己 的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运 营的要求。 高新企业：以项目为中心 “在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目 管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆ ｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。 最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目 为中心的人力资源组织结构。 这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传 统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项 目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着 “自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表， 其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和 到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共 同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员 工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减少了 总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从 而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了 高新企业的劳动生产率。 在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项 目从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理 人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方 面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还 有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有 资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对 项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致 力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对 项目目标和客户需要做出反应。 目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利 亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新 企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用 于项目的组织管理，收到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建 设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了 １０天，单利息一项就节约了１０００万元。 从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表 明，因职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽 然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再 就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本 占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达３５％，尤 其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人 工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证 企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从 客观上营造良好的工作氛围。 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管 理工作，聘用企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的 那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建 立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需 要的人才。 （１）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因 事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的 现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危 机感而导致辞职，另谋他路。 （２）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较 全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的 稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另 谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合 岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最 重要的是杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是 很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、 面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、 民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式 前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员 （３）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培 训。企业应把每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方 面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间， 尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射 疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （４）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安 排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等， 从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （５）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式 聘用人员是企业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作 心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原 因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企 业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工 作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几 个方面进行一下讨论。 （１）目标管理 目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有 效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作 者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。 （２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考 核与３６０度考核相结合的方式。 但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉 打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３ ６０度调查相结合的方法，效果甚佳。 （３）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为 什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一 个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能 力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界 不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制 度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。 【回音壁】 人事经理应搜集哪些情报？ 作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因， 应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么 之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单， 让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈 时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。 ★搜集哪些情报 竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。 这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更 好地对抗对方。 招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请 工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转 向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司 在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择 竞争对手提供的职位？ ★怎样搜集情报 最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接 一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他 们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些 简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你 以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作 你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开 公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生 兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前 任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？ ★其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助 我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们 哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么 此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是 否后悔离开以前的公司。 与 美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻 引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计 划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛 顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到 的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美 国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低 20％左 右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高 报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋 沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美 洲最高的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的 火山———海伦火山。 他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济 系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。 这表明，华盛顿大学教授的工资， 80％是以货币形式支付的 ， 20％是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种 景观，就意味着工资降低了 20％的程度，教授们就会流向其它大学。 可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了 由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才 的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以 留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可以用“美丽 的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是自 然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。 良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围， 有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅 游公司的总裁，以魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员 工有为期一周的带薪休假；公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。 纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业 是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。像纳尔逊 这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否 的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的 文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝 聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵 的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩 构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与 管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属 感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设 的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。 薪酬设计的原则和方式 传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡 性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工 个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展 现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多 的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要 建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺 激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作 用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在 的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬 等员工内在的心理需求。 薪酬设计的团队原则 在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售 人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这 个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组 织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也 才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差 距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖 励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入 的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并 保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以 节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一 定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖 励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一 部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方 向设定考核和评选标准进行奖励。 酬设计的隐性报酬原则 从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和 非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬 属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和 奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组 成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能 直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职 业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际 关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成 就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽 然能显着提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适 得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间 但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层 次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满 意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、 人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的 满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员 工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加 薪再加薪的循环中摆脱出来。 薪酬目标设计的双赢模式 个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实 现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬 而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己 的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利 用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果， 两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工 更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心 理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在 制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度 的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参 与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好 处。让员工参与薪酬设计的显着优点是：与没有员工参加的绩效付酬 制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长 期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与 薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十 分巨大的。 1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感 到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从 而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献 策。 2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制 度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在 着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的 可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平 让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工 对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增 加上下层之间的信任感。 3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业 报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与 员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出 来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全 面的薪资系统。 员工参与薪酬设计的方式 薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方 式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬 制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不 同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让 员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据 的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素 加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为 因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确 定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定 员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工 工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。 劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的 公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全 体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是 一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。 视窗 通用汽车公司薪酬计划 ——关于普通员工的激励 一、工资的组成 ● 直接工资－－薪酬的最大部分（占全部补偿的四分之三） －－基本工资/增加的工资 －－归并认可的报酬 －－加班补贴 ● 浮动工资－－与经营业绩相联系 ● 福利－－向雇主提出保护和未来 （退休后）安全方面的要求 二、浮动工资变化的历程 ● 利润分享 －－以基准价格计算的利润分享总额（1982 至 1995 年） ● 浮动工资 －－现金工资的一定比例（1996 年） －－现金工资的一定比例，引入股票期权 （1997、1998 年） ● 增强浮动工资（1999 年） －－与公司绩效水平相联系的工资百分比 －－可用现金和股票期权传递的 1、什么要增强浮动工资 ● 与市场趋势保持一致 ● 重视高管队伍，并对员工进行分类 ● 更加重视成功和对经营的衡量 －－在理解和满足特定经营目标前提下，支持员工的利益 2、增强浮动工资的重点 ● 浮动工资机会增加 －－机会与责任水平相联系 －－机会被表示为基本工资的更大比例 －－尚未揭示的支付机会 ● 现金和股票期权的同时使用 －－现金和每年承认的期权数量的混合将在经营结果的基础上 变化 ● 全球经营绩效衡量尺度和目标与高管人员一样 －－50%的净收入和 50%的净资产报酬率 3、 一个ＥＶＰ支付的例子 ● 第７级的员工，基本工资为 65000 美元 ● 目标机会为：＄65000×4%=$2600 ● 经营业绩结果为： 净收入：100％ 净资产报酬率：80％ 三、挑战 ● 期权的扩展扩大了美国和加拿大之外的员工人数 ● 通过激励计划，更加关注产品质量和消除竞争差距 ● 增强绩效过程和同支付面的联系 如何使用薪资调查报告 企业通过薪资调查，可以获得一套完整的薪资福利的统计数据— —薪资调查报告。规范的薪资调查报告包括以下两个主要内容：①基 本资料概述（其中包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪资 福利保险政策）；②职位薪资水平（包括所调查的每个职位的数量及 简要职位说明、薪资范围即薪资最高和最低值、以平均数或百分位数 来体现的薪金数额）。 企业在进行 薪资管理时，如能科学地使用薪资报告中的数据，就可以最大限度地 发挥薪资调查报告的效用，使企业的人事成本结构最优化，否则，将 会事倍而功半。总的来说，要从这样几方面把握对薪资报告的利用： 计算薪资总额标准 企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的 支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目 的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的 薪资行情。企业在制定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本 地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪资总额、平均薪资水 平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状 况相结合综合考虑。同时兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合 理而明智的薪资总额标准。 制定薪资政策 企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福 利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的 企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明 当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能 工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利＋业 绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权，等等。企业应根据 自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立 最适合自己企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提 供的各职位的平均薪资水平和所有的职位说明书，再结合本企业各职 位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对 待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理 的平均月薪资是１６７００元人民币，其中最高水平是２３０００元 最低为８５００元。同时，薪资调查报告所附的“职位说明书”中对 财务经理的主要工作职责描述如下：“负责公司财务监控、财务管理 和会计核算制度的建立和完善；负责财务部工作管理计划的制定、推 行、指导和监督；处理财务部内部重大问题；考核、指导和培训财务 部工作人员”，任职要求是“财会专业本科以上学历，相关工作经历 ３年以上”，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑 本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及 该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，这样再参考８５００ —２３０００元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力 帮助企业吸引人、激励人和留住人。 企业的薪酬体系对企业的发展意义重大，其参考依据必须是客观 准确的，所以，薪资调查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由 专业调查咨询机构来组织并实施。绍兴市经营管理者人才资源开发中 心具备薪资调查系统，可以为企事业服务。 培养员工正确心态 上司和下属最大的分别是什么？薪水、权力或者职衔？都不是， 答案是心态。 有一个故事，有一天，老板和两名员工一起下班，看见一名小孩 坐在人行道上放声大哭，老板若无其事地走过，两名员工却走向小孩 想安慰他，最后小孩的母亲走过来将他接回去，并向两名员工致歉。 老板并非冷漠无情，而是他看穿了小孩耍赖的目的，是要引起途 人的注意，令母亲感到尴尬为难。两位员工主动慰问，因他们认为小 孩是需要帮助的弱者，他们低估了小孩的智慧，结果中了小孩的诡计 令小孩母亲屈服，被迫走回来接他。小孩最终成了胜利者，两名员工 只是他的棋子。 这个故事，可以反映上司和下属在心态上的分别。了解问题的症 结所在，上司就应尝试改变员工的心态。大多数员工（尤其是年轻 的）都有“净赚薪水”的心态，认为“你给多少钱，我就出几分力” 是理所当然、各不拖欠，这是因为他们涉世未深，未能看到事业前景 所以才以金钱来衡量工作价值。上司可以尝试下放权力，从旁指导员 工负责很重要的工作，让他们从工作中学习，也有机会了解上司的难 处，员工得到金钱以外的报酬，投入感自然越大。否则，有些人工作 了十几二十年，依然抱着净赚薪水的心态，拒绝接受新事物，职务原 地踏步。有管理专家认为，人才是评量公司优劣的标准。一间公司有 什么样的老板，什么样的管理干部，什么样的员工，足以决定一间公 司的成与败。 许多企业一时的成功，全赖老板的能力和优秀的产品，但它们只 是把员工当作生产工具，如果表现不佳则随时撤换，当然也忽视了培 训的需要。这样的企业，在经济蓬勃时，有才能的员工会拂袖而去， 而当经济衰退，只有一群无能、毫无竞争力的员工留下来，企业还有 前途可言吗？这也正是不少传统型企业和家族企业要面对的问题。 HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ ※ HR 实务 ※ 编写人力资源计划的步骤 ____________________________________________________________ ___________________ 由于各企业的具体情况不同，所以编写人力资源计划的步骤也不 尽相同。下面是编写人力资源计划的典型步骤，读者可根据企业的实 际情况进行裁减。 1、制定职务编制计划 根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制 计划。职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职 务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织 职能规模和模式。 2、制定人员配置计划 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配 置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务 变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未 来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员 需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时 间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别 及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预 测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要 求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性 问题。 4、确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述了人员供给的 方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政 策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组 织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出 未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源 状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情 况。 5、制定培训计划 为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要，对员工进行 培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容 培训形式、培训考核等内容。 6、制定人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调 整范围等。 其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励 政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。 7、编写人力资源部费用预算 其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算 8、关键任务的风险分析及对策 每个企业在人力资源管理管理中都可能遇到风险，如招聘失败、 新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转， 甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估 计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源计划编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通， 根据沟通的结果进行修改，最后在提交公司决策层审议通过。 ************************************************************ ****************** 许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在 甄选人才时往往只凭自己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任 用标准，专家建议依下列程序进行： 一、 依部门分 别挑出 代表性的 职 位 ， 针对这些职 位的主 要工作职 责的描 述、绩效 评估指针，与职务能力的标准做脑力激荡，列举的结果与该部门主管 确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的职责，以查 核是否适合其应征的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评 鉴其工作能力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。 二、收集离职人员对原任工作职责的说明，包括交接项目、待办 事项、工作困难、建议接班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工 作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些任用标准来征才。另外 统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减少 任用成本。 三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈， 或是利用员工意见调查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等 方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上所需的能力、性格与态 度，可做为任用标准的参考。 四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行 为与无效的工作行为，在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有 此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时加强。 五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格 态度的差异为何。若能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。 老总观点 从用“好人”向“有用的人”转变 华点通国际顾问有限公司首席执行官苏珊女士把人分为五种：人 财、人才、人材、人在、人灾。 人财是指能直接带来社会财富的人，20％的人财创造了 80％的 财富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才带来了 10％ 的财富；人材是 指有发展和培 养潜力的人，20％的人材带来了财富的 10％；人在是指对企业无所 谓可有可无、人在心不在的人，其中 30％的人没有一次实际性贡献； 人灾是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富 还会消耗掉社会财富。 人财是企业间争夺的关键，企业要千方百计留住他们；对于有 潜力的人材就要提供一个好平台使他转化成人才；对于“人在”，要 有良好的用人制度、淘汰机制；将人力成本最低化，对于“人灾”， 决不能姑息养奸，只有一个决定：赶走他们。 在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留主要雇员。据 统计，在零售业，人员年流动率为 60.3％；在银行和非银行金融机 构 ， 人 员 年 流 动 率 为 23.4 ％ ； 计 算 机 制 造 业 的 人 员 年 流 动 率 为 21.3％，医院保健机构人员年流动率为 19.2％。据统计，花在人员流 动上的成本是支付给雇员年薪的 1.5 至 3 倍。56％的经理人员和 64％ 的普通员工每年 1 2 次考虑离职，38％的经理人员和 47％的普通员 工不满意他们的工作。 德勤人力资本服务集团中国业务合伙人黎化民说，现在大家都在 抢人才，可人才的内涵和外延都发生了变化，现在的“人才”不再是 过去的“人才”。过去，人才的标准是评价劳模的标准：他对工作很 忠诚，他很苦干，节假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作 很投入，他具有一定的专长……可如今，企业开始经历用“好人”向 具备实现企业战略目标所需的技能的“有用的人”转变，企业需要具 有口头表达能力、良好的人际关系、团队精神、分析能力，能运用计算 机和英语的人才。于是，对个人而言，你属于什么样的人，就成了个 人职业生涯设计的先决条件，对企业而言，他属于什么样的人就成了 企业人力资源管理的第一要义。 现代企业文化五大要素 企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在 知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视企 业文化管理。现代企业的文化管理至少必须具备以下五大特征： 1、速度文化 由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和 时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越 紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比， 而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个 人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。 2、学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每 3 年增加一倍的速度向 上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像 产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑 战。据初步统计，世界上 IT 企业的平均寿命大约为 5 年，尤其是那些业务量 快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学 习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大 吉”！IBM、HP、Cisco 和联想、TCL 等企业成功的经验表明：培训和学习是企 业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培 养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结 构，才能对付这样的挑战。 3、创新文化 创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业 在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则 变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、 年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识， 制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户 和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。 4、虚拟文化 新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形 资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、 专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产 权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵 活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形 资产。 5、融合文化 人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化 是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的 转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和 相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争 又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多 元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间 和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最 近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅 小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完 成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家 企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。 ——专家课堂—— 人事制度改革与人力资源管理建设讲座 ——薪酬管理的目的和管理的程序 薪 酬管理的目的和程序 在现代人力资源管理所涵盖的范畴中，薪酬管理是其中很重要的一环 它在处理一般的组织所遭遇的诸多问题中，一直担当着相当重要的角 色。它是主管人员所能掌握的激励因子，因为它涉及到对劳动生产力 的分配是否公平的问题，更会严重影响组织中每个人员是否能努力为 之效力。我们将薪资的层次由单纯的薪资制度扩大到广泛的酬劳上， 即薪酬所涵盖的全部内容上。 过去的薪酬制度是以受薪人员自身素质为基本条件，以年资与学历 作为内部合法薪资的依据，是对受薪人员所付出的体力劳动的一种报 酬（计时工资和计件工资）。而现在的薪酬制度是建筑在受薪人员的 岗位职责基础上，以职责、目标和绩效作为内部和外部平衡的依据， 同时区分劳动者所付出劳动的性质，即：体力劳动和脑力劳动的区别 简单劳动和复杂劳动的区别、重复性劳动和创造性劳动的区别，更注 重劳动者所达成的劳动成果（计效工资），并借鉴马斯洛的需求层次 论，扩大了劳动报酬的范畴，引入了内在的报酬，即人除了生理需求 和安全需求外，还需要有团体的归属感、社会的尊重和最终的自我实 现，而这种内在的需求是多方面的，更体现其精神的含量。当然，随 着企业的发展和人力资源管理体系的不断完善，今后将依据岗位的职 能和个人与团队的绩效确定薪酬。 薪酬的意义： 薪酬的对象必须对其团体或组织有所贡献； 薪酬必须是有效的。 薪酬管理的目的： ＊ 建立一致性的薪酬标准； ＊ 建立薪酬的政策和管理的程序； ＊ “协助”主管管理员工。 在企业中，建立一致性的薪酬标准是企业稳定的必要条件。
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3476王学力《现代企业薪酬设计技术》
现代企业薪酬设计技术 王学力编著 一九九九年十一月 目录 第一章 现代薪酬设计概论 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 二、 薪酬与福利的区别与联系 三、 薪酬作用 四、 薪酬结构 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 二、 政府法律、法规 三、 企业董事会和经营层领导的态度 四、 职工心理承受力和工会的态度 第三节 影响个人工资水平提高因素 一、 企业方面 二、 个人方面 第二章 现代企业薪酬制度与案例 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 二、 案例 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 二、 岗位工资的起源 三、 建立岗位工资制度的目的 四、 岗位工资的具体做法 五、 岗位工资案例介绍 第三节 绩效工资体系 一、 绩效工资的定义 二、 计件工资制 三、 佣金制 第三章 中国的工资法律制度 第一节 我国的劳动法律体系 一、 宪法 二、 基本劳动法律 三、 劳动行政法规、规章 四、 地方性劳动法规、规章 五、 自治劳动条例和单行劳动条例 六、 特别行政区劳动法规 七、 批准生效的国际劳工条约 八、 有关的法律解释 九、 集体合同和企业内部劳动规则 第二节 我国的工资管理政策 一、 非国有企业的工资政策 二、 国有企业工资的宏观调控和管理政策规定 第三节 企业薪酬政策制定中的法律规范 一、 工资分配方式和工资水平 二、 企业工资支付与最低工资标准 第四节 工资支付与经济补偿、赔偿规定 一、 工资支付 二、 经济补偿规定 第四章 现代企业薪酬制度设计程序 第一节 薪酬方案设计的原则 一、 公平性 三、 安定性 四、 刺激性 五、 情理性 第二节 职位评价 一、 简单排序法 二、 职级分类法 三、 元素比较法 四、 评分法 第三节 企业内部各类人员间工资关系的对接方法 一、 管理人员与工程技术人员工资一般对应关系 二、 生产工人与技术、管理人员的工资对应关系 三、 结合部人员比较法 第四节 薪酬调查 一、 薪酬调查的目的 二、 薪酬调查的主要内容 三、 薪酬调查的渠道 四、 薪酬调查的范围 第五节 设计一个合理的工资收入曲线 一、 年龄收入曲线 二、 能力工资曲线 三、 岗位（职务）工资曲线 四、 生活费用曲线 第六节 设计工资方案 一、 选择基本工资制度 二、 工资方案的主要内容 第五章 特殊条件下工资的支付 第一节 加班加点工资 一、 加班加点的定义 二、 加班加点工资的计算基数 三、 加班加点工资的支付标准 四、 实行计件劳动者加班工资的确定 五、 正常工作时间跨越法定带薪休假节日等情况下工资支付 问题 六、 法定休息日、法定带薪节日加班工资确定 第二节 特殊情况下的工资支付 一、 国家对各种假期的工资支付有关规定 二、 企业对各种假期规定的案例 第六章 薪酬的日常管理与维护 第一节 工资管理目标 一、 劳动人事管理的三个阶段 二、 劳动人事管理目标 三、 工资管理的目标 第三节 员工的工资定级与增资 一、 员工工资定级 二、 员工工资升级或调资 第三节 采用灵活的工资的支付形式 一、 谈判工资 二、 改进工资计发形式 第七章 小企业薪酬制度设计 第一节 小企业的特点 一、 小企业的定义 二、 小企业的生产特点 第二节 小企业薪酬设计的原则 一、 高工资、低福利的原则 二、 简明、实用原则 三、 强激励原则 第三节 建立绩效工资制度 一、 建立绩效工资制度 二、 企业案例 第四节 小企业薪酬确定的程序 一、 进行薪水调查 二、 利用岗位评价建立正式的薪水结构 三、 建立薪酬的动态管理体系 第五节 建立联股、联利、联心机制 第八章 经营者年薪理论与操作 第一节 年薪制的提出 一、 年薪制定义 二、 年薪制是制度创新 三、 经营才能也是生产要素 第二节 国外企业年薪结构 一、 概况 二、 美、德、日企业年薪结构 第三节 年薪制操作技术 一、 实施对象 二、 经营者年薪收入的确定要素和特点 三、 经营者年薪收入的计算 四、 企业经营者年薪收入的支付和列支渠道 五、 关于风险抵押金问题 第四节 经营者股票期权设计技术 一、 什么是期权 二、 上海市期权激励的方案设计 三、 企业案例：上海仪电控股（集团）公司具体操作办法 四、 实施难点 五、 国外期权介绍 附录一：日本昭和电工（株）大分石化企业联合体工资规程 附件二：D.Z 有限公司报酬制度 附录三：M 酒店公司调整员工岗位工资方案（一九九三年） 附录四： 某汽车集团公司年薪制方案 第一章 现代薪酬设计概述 每当有人知道我是从事薪酬研究，并且工作单位就叫工 资研究所时，他们第一时间的反应就是显示出满脸疑惑不解 的样子，似乎在说：工资还需要研究？在普通人的眼中，工 人干活，老板付工资，天经地义，没有研究与商量的余地。 也难怪有许多人会有这种看法，因为在资本主义发展的早期， 包括目前我国的许多地区和企业，事实也确实这样。这些企 业老板既是投资者，又是人事科长，即负责生产经营，又负 责到劳动力市场招聘职工。在劳动力市场中，与求职者讲好 一天支付多少钱，愿意干的来，不愿意干的走，工资就这么 容易的确定下来了。但这大多是在企业规模比较小和法律不 健全的情况下出现的，随着企业人数的增加和员工素质的提 高，工资分配即薪酬设计作为一个专门的技术产生了，并成 为一些学者毕生从事的事业。 第一节 薪酬内涵与外延的确定 一、 薪酬与工资的区别与联系 长期以来，我们对于工资这一概念更为熟悉，用得也最为 广泛，而薪酬则是泊来品，从国外引入后，多在外资企业中 采用，且影响逐渐扩大，有后来居上之势。因此，在研究薪 酬之前，必须将薪酬与工资的关系分析透。要想严格区分工 资与薪酬之间的内涵与外延间的差异确实是一件比较困难的 事情，所以有些学者为了避免发生歧义，将薪酬与工资合二 为一，用“薪资”代替薪酬与工资，从而巧妙地避开了正面 回答工资与薪酬两者区别的困难。记得一次内部讨论会上， 我的同事也曾为薪酬与工资的概念争论不休，各持己见，一 方认为薪酬是工资的子集，另一方认为工资是薪酬的子集。 应该说，无论从内容还是对象上说，薪酬与工资有许多相同 点，在许多地方两者可以混用。但从习惯用法上看，两者在 使用的场合和使用的对象上又有一定的区别。政治经济学教 科书中，认为工资是劳动力价值或价格的转化形式，这是对 工资的抽象化的分析。而一般的经济学教科书中，薪酬一般 是泛指职工实际拿到的或雇主支付劳动报酬。它是人们对工 资的一种形象化称谓。另外，从字面含义上看，薪酬是名词 化的动词，含有用薪水酬劳、酬谢之意，这样就较容易的与 激励机制联系起来，可以给企业人事经理以发挥的余地，而 工资是名词，往往与生活费相联系，似乎是必然的分配结果， 是企业应该付给的，人事经理没有发挥的余地。此外，在计 划经济体制下，我们用工资概念涵盖了企业、机关、学校、 社会团体等各种单位的各种层次的劳动者，宏观、微观都适 用，用的有点滥，所以，一些企业为了以示区别，愿意采用 薪酬叫法，用以特指职工的报酬，只在微观层面上使用。 二、 薪酬与福利的区别与联系 薪酬一般是与个人或班组的劳动者群体的劳动量相联 系的劳动报酬，不论是以现金支付还是以非现金支付， 它都具有很强的目的性。 而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联 系的。有些福利每个人都有权利享受，具有普惠性，如 免费午餐；有些可能只是部分人受益，或对享受福利的 对象加以一定的附加条件，如规定需达到一定职务者才 能配备专用公务车等。 薪酬与福利虽然有明显的区别，但二者的界限有时也 比较模糊，而且二者可以相互转化。如职工住房在计划 经济体制下我们的企业一直是做为一种福利分配给大家 的，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，大家 排队，每个人就能获得一套住房。实行市场经济体制后， 随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转 化，将其纳入工资中，取消福利分房，统一实行购房办 法。 三、 薪酬作用 （一） 薪酬是企业总成本的重要组成部分 在我国，制造业人工成本的比重平均达到 10%以上。劳 动密集型的第三产业这一比重更高，所以企业的总体工 资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态 上看，员工对分配水平的满意程度及对分配公平性的认 同比例还直接决定着企业的命运。因此，对于企业方来 说，工资是生产成本的重要部分，是资本的投入，要求 获得资本回报。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作 过程，使员工的积极性得到最大发挥，是总经理和人事 经理等管理者的重要职责。 （二） 工资是职工的主要生活来源 从职工一方看，薪酬是其维持生活，进行简单再生产和扩大 再生产的必要前提。一位伟人曾经说过：工资对于工人就如 同土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员 工维持生活、提高一位伟人曾经说过：工资对于工人就如同 土地对于农民一样。这句话非常形象地道出了工资对于员工 维持生活、提高 生活质量的重要性。有一个民意调查组织 在研究以往二十年的数据后发现，在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标（见表 11）。因此，工资能极大的影响员工行为和工作绩效。企业薪 酬制度成为一把双刃剑，如果设计得当，则会成为提高和调 动企业员工积极性、创造性的强大动力；相反，如果失策， 则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。 表 1-1 排名 最高的五种工作评价指标 管理者 专业人员 事物性人 钟点工 员 1 工资与收 晋升 益 2 晋升 工资与收 工资与收 工资与收 益 益 晋升 稳定 益 3 权威 挑战性 管理 尊重 4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑战性 管理 稳定 晋升 资料来源：（美）麦克尔·比尔等著《管理人力资源》， 华夏出版社 1998 年版第 143 页。 四、 薪酬结构 （一） 薪酬结构的发展趋势 从历史发展角度上看，薪酬结构有趋于复杂和趋于异化两 种趋势。首先，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已 不是或将要不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提 高生活的质量逐渐成为员工关注的焦点，因此，补充性工资 福利（也称附加福利和小额优惠）和非货币报酬的内容和所 占比重开始逐渐提高。如在美国，1948 年在报酬总额中，工 作时间工资占 86.7%，小额优惠占 13.3%；到 1984 年，工作 时间工资所占比例下降到 72%，而小额优惠总额所占比例上 升到 28%。从小额优惠所包括的项目上看，也有不断扩大的 趋势（详见表 1-2） 表 1-2 美国工人得到的小额优惠待遇 小额优惠待遇项目 1977 年小额优 惠待遇（%） 带薪休假 80.8 非工作中发生的疾病或伤害的医疗、外科 78.1 或医院保险 有再就业权的产假 74.5 退休计划 67.4 由于与工作无关原因发生死亡的人寿保险 64.1 全额工资病假 62.8 改善技能的培训（或教育）计划 49.0 勤俭或储蓄计划 39.8 免费或折价商品 34.3 牙医保险费 29.4 带薪产假 29.4 眼镜或眼睛保护费 21.8 分红 19.8 股票选择 17.6 工作津贴 16.8 免费或折价饭食 16.3 法定的援助和服务 10.3 日托设施 2.2 注：资料来源：罗纳德·伊兰伯格等著《现代劳动经济学》， 中国劳动出版社 1991 年版，第 373 页。 其次，随着人们工资收入水平的提高，人们的需要层次也 水涨船高。著名心理学家马斯洛提出了需要层次理论，他把 人们的需要归结为五个层次，即生理需要，安全需要，归属 需要，尊重需要和自我实现需要。当人的生理需要满足后， 就会产生安全需要和归属需要，人们会更加重视工作的成就 感和个人价值的实现。因此，当社会发展到一定程度，人们 的收入水平和员工素质会有较大的提高，除了传统的外在报 酬内容外，内在报酬也逐步为人们所重视。 （二） 外在报酬与内在报酬 外在报酬是指员工因受雇佣而获得的各种形式的收入，包 括薪水、奖金、福利、津贴、股票期权及以各种间接货币形 式支付的福利等。外在报酬的优点就是相对于内在报酬来说 比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之 间进行比较也较好操作。但随着工作的弹性化和工作内容的 丰富化，定性衡量渐渐成为一件困难的事情。对于那些从事 重复性劳动的员工来说，如果对内在报酬产生不满，可以通 过增加工资来解决。因此，在目前所有的比较现代化的手段 中，钱无疑仍是最重要的激励因素。 内在报酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到 重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在 报酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较， 没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺 术。管理人员或专业技术人员对于内在报酬的不满难以通过 提薪获得圆满解决。例如，某保险公司规定，员工有特殊贡 献者，免费到澳大利亚旅游 18 天，包括往返机票，在澳大利 亚的餐费、住宿费、交通费、游览门票等。这就是通过以给 予员工内在报酬的形式，激励员工努力工作的典型例子。还 有些企业通过通报表扬、授予荣誉称号等形式激励对企业和 社会做出贡献的员工。 （三） 薪酬结构 一般来说，企业付给员工的劳动报酬并不仅仅限于支付工 资或薪水，现代企业支付给员工的报酬实际是一个“工资 包”，雇员打开“工资包”看到的可能是如下内容： 1. 工资或薪水，这是劳动报酬的主体； 2. 奖金、奖励工资（如第 13 个月工资）、分红、员工持 股计划等； 3. 各种津贴、补贴。津贴补贴主要是对职工在特殊劳动条 件和工作环境下付出的特殊消耗的补偿； 4. 工资升级或晋职加薪； 5. 由公司支付福利，如带薪休假、病假、健康或人寿保险 等； 6. 法律规定的各种福利，如企业为雇员缴纳养老保险金、 医疗保险金等； 7. 员工优惠享受本公司的产品和服务； 8. 职业发展机会和专业培训； 9. 额外福利，如社会卡、员工本人和家属使用公司的汽车， 笔记本电脑、移动电话等。 由于各个企业规模不同，所属行业不同，所在地区和国 家不同，其工资包的内容和他们之间的比例可能是差别较大 的，但应该说万变不离其宗。如果将收入结构用一个简图进 行立体描述，一般是如下形式（见图 1-1）。 图 1-1 职工结构图表 总报酬 法律规定的间 接收入如带薪 休假 非货币报酬 货币报酬 间接收入 直接工资 鼓铸提供的间接 收入如利润分享 基本 工资 奖金 生活费 调整 第二节 确定薪酬水平需考虑的因素 一、 劳动力市场条件 我曾经到过一个效益很好的企业，其人均工资水平也很高， 大致是当地社会平均工资水平的 4—5 倍，是当地人人向往的 一个企业，按理说企业人员应该是相当稳定的。但令总经理 非常苦恼的是，去年有几个企业技术骨干调走了，去了沿海 开放城市，拿更高的工资去了。这是一个企业在设计薪酬水 平时没有考虑劳动力市场价格的典型例子。而且这也是我国 许多企业存在的通病，在许多企业，其工资分配是一个封闭 的系统，与劳动力市场价格没有接口，工资水平很高，却是 采取平均主义发放形式，在大锅饭中，贡献小的把贡献大的 人的那份饭给吃了。当一个博士的市场价格已达月薪 5000— 10000 元时，我们的许多企业却还执行旧的定级工资，让博 士拿着几百元的工资，以致于某报纸曾刊登一篇文章，讲述 某地小两口都是博士毕业，所拿工资却不够养家糊口，不得 不再读博士后。所以企业要想在市场竞争中取得优势，就必 须考虑劳动力市场价格。 二、 政府法律、法规 总体上说，我国企业与职工的法律意识比较淡泊，社会约 定或道德约束有时会比法律的作用大，影响广。在社会上， 权大于法等一些案例经常见诸报端。法律意识淡薄表现在两 个方面，一个是企业雇主或企业经营者的法律意识淡薄；另 一方面，员工的法律观念也很差。到基层做调研时，经常听 到劳动部门同志反映，一些企业故意拖欠工资，乱收就业保 证金或抵押金，其行为违反了劳动法，但职工却很少拿起法 律武器，保护自己的劳动权益。但必须看到，改革开发以后， 我国正在向法制国家迈进，我们的法律体系正逐步健全和完 善，通过不断的宣传，企业职工的法律意识也有了很大程度 的提高，因此，企业在制定薪酬政策，设计薪酬制度时，要 在政府法律、法规的框架内进行。 三、 企业董事会和经营层领导的态度 企业薪酬制度的选择与设计在很大程度上是由经营层领导 班子拍板决定的。在公司制企业一般要经过董事会审定， 在工厂制企业要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们 对于整个形势的判断和理解，高层领导对于薪酬问题的理 解和重视程度，及对于保持和提高士气、吸引高质量的雇 员、降低离职率、改善员工的生产率的种种愿望，和对于 改革步伐的快慢的要求等，都会对企业薪酬的水平和薪酬 制度的设计产生很大的影响。 四、 职工心理承受力和工会的态度 设计薪酬制度的确定是一项系统工程，是一个复杂的工程。 因为制度设计的对象是人，是活的动物，是有感情、有思维 的高等级动物。因此，设计薪酬制度要考虑职工的心理承受 能力及工会将会持有的态度。必要的时候可以吸收职工和工 会代表参加。此外，薪酬制度只是人力资源管理体系的一个 分支，它还需要与其他系统 相联结。如人事制度改革、劳动 合同制度、企业基础管理工作如岗位分析、定编定员等等。 第三节 影响个人个人工资水平提高因素 一、 企业方面 从企业方面看，主要有以下几点： （一） 初始工资起点提高 初始工资提高是指企业工资等级表中，工资等级最低那部 分员工的工资水平提高，一般多是指新参加工作人员的转正 定级工资水平提高。根据企业内部原有工资水平比例关系， 如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必然要向上延 伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反应。 如 1999 年下半年中国政府为了刺激消费，大幅度提高了最低 工资标准，从表面上看，国家似乎没有给企业提高工资水平 下指标，体现的是政府对企业工资的一种间接干预，但对于 企业而言，提高最低工资标准实际上等于促使企业提高所有 人员的工资水平。因为如果最低工资水平提高了，其他人员 工资水平不动，就会打乱原来工资等级表中的平衡关系，所 以企业为了维护过去长期所形成的平衡关系，必须修订所有 人员的工资水平。 （二） 物价上涨 工资水平的提高必须首先能够弥补由于城镇居民生活费用 价格指数提高所造成的名义工资的贬值，使职工实际工资水 平不降低。这也是工会组织在进行工资集体谈判时的首要目 标，也是人之常情。因此，物价上涨往往推动职工名义工资 水平的提升。物价上涨幅度大，则工资提升幅度也大，物价 上涨幅度小，则工资上涨幅度也较小。许多人对于中国八十 年代中后期到九十年代中期的工资与物价的轮番上涨记忆犹 新（详见图 1-2），这一时期的物价大幅上涨曾引起物价与 工资的轮番上升，是当时的社会热点与难点问题。 图 1-2 全国工资增长率与消费价格指数增长关系图 （1991-1996 年） （三） 生活水平提高 每个人都有分享社会发展成果的权利。九十年代职工的生 活水平与八十年代的生活水平肯定不一样了，职工生活水平 有了很大提高。而职工生活水平的提高意味着职工基本生活 费用支出增加，即劳动力简单再生产和扩大再生产的费用增 加，从而会间接推动企业工资水平的增长。 （四） 企业效益提高 不论企业效益提高与职工是否有直接的联系，如果企业效 益提高了，一般的说，职工总能享受其中一部分。这就如同 一个人意外得到一笔可观的收入后，总是乐意拿出其中一点 请同事或好友上饭馆吃一顿一样，企业效益好，一般也愿意 拿那出一部分利润奖励员工。 二、 个人方面 从个人角度看，增加工资的因素主要有年龄、资历、职务 和能力 （一） 年龄与资历 在许多企业，工资等级是与年龄和资历挂钩的，年龄与资 历对于员工来说就是一笔财富。这主要取决于两种假定：一 是人的工作能力随着年龄的增长而增长；二是职工的生活费 用支出或赡养人口随着年龄的增长而增长。 （二） 职务和能力 职物的晋升表明所承担的责任加重，因此工资上升也是理 所当然；反之，由于职工不能胜任岗位工作，被调整到其他 岗位序列较低的岗位，则工资下调也在情理之中。个人能力 提高，又确为企业所倚重，必会委以与之能力相符合的岗位 工作，从而获得较高等级的工资序列。 第二章 现代企业薪酬制度与案例 如果你是人事经理，老板交给你职工的工资分配权，你首 先遇到的就是如何将老板允诺的工资额度发给员工。你可以 平均分配，让每个员工拿一样多的工资，你也可以让每个人 拿不同的工资数额，但不管你如何分配，首先你必须弄明白 你是根据什么分配，你这样做是否符合实际，是否会让大多 数员工感到满意和公平。所以在做分配方案之前应首先了解 现代企业有哪些薪酬制度。从目前看，企业薪酬制度可以分 为三种类型，第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的 潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资 标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系，它是根据 每一岗位重要程度确定工资，工资跟着岗位走。第三种是业 绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工 资，工资跟随业绩走。第四种是结构工资体系，它兼有前三 种工资体系的特征，博采众家之长，是一种组合工资制度。 第一节 自然人工资体系 一、 自然人工资体系特征 （一） 自然人工资体系的概念 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即劳动者自身 能力高低支付工资的薪酬制度。年功序列工资制、技术等级 工资制等工资制度属自然人工资体系。 （二） 劳动者的潜在劳动内容 劳动者的潜在劳动通常表现为以下几个方面： 1. 职工的文化程度，分为小学、初中、高中、中专、大 专、学士、硕士、博士。一般讲，文化程度越高，受教育年 限越长，则工作能力越强。 2. 劳动者的专业知识和专业技能水平，包括国家认可的 专业技术资格，专业证书，上岗证书，技术等级证书。如外 语、计算机等级证书。工人技术等级分为初级工、高级工、 技师、高级技师。技术人员包括技术员、助理工程师、工程 师、高级工程师等。 3. 劳动者的工作经历。一般包括从事过什么工作，在某 一岗位上工作的年限等。一般说在某一岗位工作时间越长， 则在这一岗位的工作经验越丰富。 潜在劳动只是在理论上说明劳动者具有某种劳动能力，实 际的劳动效率和劳动成果如何，还需要其他外部配套条件， 劳动者的实际劳动能力是否与劳动者的潜在劳动相一致，还 需要劳动者劳动实践的检验。 二、 案例 （一） 1. 年功序列工资制 年功序列工资制的产生 自然人工资体系典型代表是日本的年功序列工资制。它起 源于第一次世界大战时期，于五十年代初全面形成，是一种 年龄愈大，企业工龄越长，进而工资也越高的工资制度 。 1946 年日本电业工会提出了年功系列型工资方案，其主要特 点是：一是重视资历，以职工的年龄、本企业工龄和学历等 （统称为属人因素）作为决定基本工资的主要因素。二是生 活保障的色彩浓厚，从工资构成的比重看，保障职工本人及 家属生活需要的部分占 65%，鼓励职工发挥积极性的能力工 资占 25%，其中的 5%还和工龄有联系，另外有 10%的地区补 贴。此方案为资方接受，以后其他企业纷纷仿效，称之为电 产型工资体系。在 1995 年以前，它是日本企业中占据主导地 位的工资模式。实行年功序列工资制的依据是，根据以往的 工资管理经验发现，员工的年资越长，熟练程度越高，贡献 也愈大。所以这种工资制度不是依据工人劳动的工种或工作 种类，而是依据工人所具备的广泛的完成任务的能力。工资 标准不是按行业或产业决定，而是按企业决定；基本工资按 年龄、企业工龄和学历等因素决定；总的看，年功序列工资 制中，工资与职工劳动的质量和数量是一种间接关系。在具 体执行中，一般情况是起点工资规定较低，工资差别拉得较 大，员工随着企业工龄的增长，每年能够定期增加工资。 应该说，日本的年功序列工资与终身雇佣制密切相关，它 是依据从业人员在本企业就业的工龄、年龄、经历和学历确 定工资和职务的制度，它以终生雇佣制为基础，企业几乎是 劳动者终生的劳动场所，使企业与职工结成命运共同体，从 而形成劳资双方相互约束的稳定的雇佣关系。 2. 存在条件 一是企业方和职工方面都必须感受到在同一企业内继续保 持雇佣关系带来的明显益处。二是与企业活动的变化及随之 出现的劳动力需求的变化相适应，工人方面须能顺利地适应 于工种变换和工作岗位的调换。三是工人能力应随工龄而提 高。 3. 具体操作 一般把基本工资分为 20 级，每级又分 5 档。学校毕业被企业 录用后，依据定期提薪制度，工人的工资通常每年按一定数 额或一定比率有所增加。毕业生初次就业的工资明显地受劳 动力市场供求关系的影响。一般说来，这种毕业生的初次薪 金在企业之间和工人之间并不存在多大差别。但是，根据每 年一次的定期提薪而增加的工资数额，要受到每个企业的经 营状况和每个工人能力提高程度的影响。因此，提薪数额存 在相当大的差距。其结果，工作一定年限后，相同年龄的职 工在不同的企业的工资的差距可能较大。 4. 工资的构成 日本企业工资结构一般包括基本工资、奖金、津贴三部分。 （1） 基本工资一般占全部收入的大约 70%左右，它是计算奖 金和退职金的基础，是工资的基本项目部分。基本薪金的特 点决定整个工资的特点。基本工资通常由下面所列工作项目 中的一项或多项构成。 由工人的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定 的工资 年龄薪金：以年龄为标准决定的工资； 工龄薪金：以连续工龄为标准决定的工资； 学历薪金：以学历为标准决定的工资。 根据职务或执行职务能力等职务因素决定的工资 职务薪金：根据工人从事的职务的价值决定的工资； 职能薪金：依据履行职务的能力决定的工资。 （2） 奖金。在一般情况下，大部分企业都发放奖金，但 大企业奖金多，中小企业奖金少。一般约占年工资的 25%左 右。 日本企业奖金分两部分，一为固定部分，不需评定，每个 职工按他的月工资的一定倍数发给，这部分实际上已成为附 加工资，企业即使亏损经营一般也不能取消；其次为刺激部 分，按工作成绩评定。夏季奖金大约相当于 1.6 个月的正式 工资，冬季奖金大约相当于 1.9 个月的正式工资。 （3） 津贴是补充基本薪金未能补偿的部分。按其性质归 类，大体上可归为以下几类： 与工作任务有关的津贴，称为工作薪金性津贴。包括 职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴、勤务津 贴等，主要是为了弥补职务工资的不足或使短期内的 工作成绩反映在工资上而支付的津贴； 保障职工生活的津贴。包括家属津贴、住宅津贴、交 通津贴等； 其他津贴。主要是特殊劳动条件下的津贴及其他补助， 如年度有薪休假津贴等法定津贴，以及旨在纠正因变换工资 体系而出现的临时性不平衡的调整津贴。 这些津贴中，企业使用较多的津贴是交通津贴、职务津贴、 家属津贴、全勤津贴等项。 表 2—1 日本民间企业基本工资的典型模式 5. 简单评述 年功序列工资制是配合终身雇佣制而实行的，它能最大限 度地稳定企业职工，增强职工对企业的认同感和职工的凝聚 力，鼓励职工安心本职工作，钻研业务技术，以达到尽可能 高的熟练程度。是否实行年功序列工资制或以年功为特征的 工资制度，可在宏观和微观两个层次上针对实际情况作出选 择。在宏观层次上，目前我国劳动力使用突出的问题是缺乏 以流动为手段的合理配置机制，而不是流动过度，因而，以 稳定劳动力为目标的年功序列工作制不可能成为当前的战略 选择。在微观层次上，又确实存在着某些企业、工种、岗位 需要稳定劳动力的内在要求，因此，可以设想根据企业实际， 在基本工资制度中加入体现年功因素的成分，因为，不可否 认，职工的经验与其技术素质、劳动质量毕竟有着较强的相 关性。 但是，年功序列工资的缺点也比较明显，一是年功序列工 资不太讲究能力，而重资历，不利于人才潜能特别是青年职 工积极性的发挥。二是年功工资对职工劳动的量化评价不够， 工资决定的基础过于模糊，企业员工不可能通过工资体系的 奖励重点来感知企业对自己所期待的工作行为。所以进入九 十年代以后，日本各大企业开始引入欧美等国的岗位工资制 和绩效工资制，重视提高职务和绩效工资在工资总额中的比 重。一部分企业甚至在管理人员中废除了以年功序列型为主 的工资制度，而采用职务能力工资制，员工的工资也完全根 据个人的工作能力和完成工作的情况确定。 （二） 能力工资 1. 能力工资的含义 能力工资体系属自然人工资体系中的一种。它是以劳动者 自身条件（技术、业务水平、工作经验、体质、智力、文化 程度等）为主来反映劳动质量差别的一种薪资等级制度的形 式。通过对职工综合能力的评价确定工资等级和工资标准。 它只是按职工本身具有的能力付酬，而不管这种能力是否得 到了发挥，是否为企业创造了效益。它认为那是人事管理与 调配所管的事情。 如几年前我曾到过东方汽轮机厂，这是一个生产发电设备 的国家大型企业，其所生产的设备技术含量很高，所以对职 工本身的素质要求也很高，要求职工不断提高自身的能力。 为了鼓励职工特别是青年职工学习技术，提高技能，在其工 资制度中明文规定：“凡经考试，取得高一个技术等级资格， 即在原岗位系数基础上提高 0.1，以此类推。”这样，假设 初级工拿到了高级工的技术等级，但还在初级工的岗位，那 么职工的工资照样能增加，而这在岗位工资中一般是不存在 的，岗位工资是对岗不对人的一种工资制度，是六亲不认的。 虽然从表面上看，职工所从事的岗位工作没有发生变化，企 业支付的工资总量增加了，企业似乎是吃亏了，但从长远看， 企业却是用较小的资本投入增加了企业的人力资本总量，使 企业职工的整体素质提高，产品质量也会随着职工技术水平 的提高而提高，这笔财富又是无穷的。 当然，实行能力工资制，最重要的一点是要严把能力认定 关，职工的能力提高应是实实在在的，而不要掺杂水份，如 果掺杂了水份，那么就会葬送掉能力工资制度。我前些日子 到一个企业，主管人事经理向我谈起他们企业工资制度中存 在的问题，其中之一就是能力资格证明书中水份太多。这个 企业有一个司机，技术职称是高级技师，其证书还是上级主 管部门颁发的，企业不得不承认。高级技师是一个很难达到 的技术等级，他需要职工既要有较深的理论造诣，又要有丰 富的实践经验，在全国，高级技师的数量也是屈指可数的。 但此职工的实际技术水平却是连初级技师的水平都不够，只 是靠走后门弄了一个高级技师的技术等级证书。这个企业由 于实行的是能力工资，工资对人不对岗，这个职工拿的是高 级技师等级的工资，直接结果造成其他岗位职工的怨声载道， 认为分配制度不公平，企业对这一职工多支付工资从成本角 度讲并不会给企业造成太大负担，但其所起的负效应应很大。 它会严重影响周边职工积极性发挥，这一点，是我们的许多 企业应该吸取的。 2. 能力工资案例：技术等级工资制 技术等级工资制是能力工资制度的一种主要形式，它是按 照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的 等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。它适用于技术复杂 程度较高，工人劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的 工种。一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基 本因素组成。 如 1985 年原劳动人事部拟定了《国营大中型企业工人工 资标准表》作为各地区、各部门在企业工资改革中审批国营 大中型企业工资标准的参考。国营大中型企业工人工资标准， 按原国家机关十一类工资区划分，每类工资区按三类产业或 工种交叉使用五种工资标准。以北京所在的六类工资区为例， 一般使用第二种至第六种标准。其中，一类产业（工种）包 括钢铁冶炼、煤矿井下等，使用第 4、5、6 三种工资标准； 二类产业（工种）包括机械、建筑、纺织等使用第 3、4、5 三种工资标准；三类产业（工种）包括农业、商业等，使用 第 2、3、4 三种工资标准。每个公司等级对应一种技术等级， 这是典型的技术等级工资制（详见表 2-2）。 第二节 岗位工资体系 一、 岗位工资的定义 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以 岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工 资支付制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多 种形式，主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工 资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资 的比重一般都应该占到整个工资收入的 60%以上。实行岗位 工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制参照劳动力市 场中的劳动力价格情况加以合理确定。 二、 岗位工资的起源 工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少，首 先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是工 资方案设计者首先要解决的问题。长期以来，按劳分配没有 能够真正贯彻执行，重要原因之一就是没有找到能够比较准 确衡量劳动量的标准。 不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的 差距，还有质的不同。若要实现按劳分配，就必须把各种各 样不同质的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要 统一“度量衡”。这就需要把不同质的劳动按照不同的系数 折算成一定数量的标准劳动。 对不同质的劳动的量化，就要找出各种具体劳动的共性。 从劳动力的劳动耗费上看，具体劳动的差别表现在以下四个 方面：一是劳动复杂程度；二是劳动强度；三是劳动责任； 四是劳动环境。工业革命有三大特征：即机械设备的发展； 人与机械的联系；工厂的建立，劳动专业化大大提高。随着 生产设计化程度不断提高，劳动分工越来越趋于复杂化，劳 动岗位成为生产过程的基本单元，不同劳动岗位的劳动者付 出的劳动差别很大。因此，对劳动的评价可以用岗位评价代 替。劳动四要素可以通过岗位劳动复杂程度，岗位劳动强度， 岗位劳动责任，岗位劳动环境所体现。运用岗位评价方法对 四个要素进行测评。 岗位劳动评价的前提是岗位划分比较明确。如果岗位划分 与设定不科学，最终的工资分配关系必然也是扭曲的。另外， 企业还需要根据岗位划分结果及企业的生产条件、生产方向、 产品方案，确定岗位定员标准和定额标准。预先规定必要劳 动消耗量。 三、 建立岗位工资制度的目的 建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币 价值即基本工资率，为了建立这样一个系统，一般需要借助 四个基本手段：工作分析和工作说明、工作评价计划、工资 调查和工资结构。当然，具体的工资水平还取决于市场条件 包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领 导班子的态度和企业的支付能力。 四、 岗位工资的具体做法 实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低向高排 列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一 类岗、二类岗、三类岗、四类岗……，根据本单位的岗位状 况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的 劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是确定工 资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依 据。 五、 岗位工资案例介绍 （一） 岗位等级工资制 1. 定义 岗位等级工资制是指将岗位按重要程度划类归级，然后进 行排序，最后确定工资等级的制度。 2. 岗位等级工资制的两种形式 岗位等级工资制有两种形式，一种是一岗一薪制，另一种 是一岗数薪制。一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗 位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺 序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是 不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差 别。一岗一薪制，岗内不升级，新工人上岗采取“试用期” 或“熟练期”办法，试用期满经考核合格，即可执行岗位工 资标准。一岗一薪制，适用于专业化、自动化程度较高，流 水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。 一岗数薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准，以 反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较 多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度 看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采 取将相近岗位进行归并归级，这就会形成同岗位级别内也存 在劳动差别问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级 内，又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级， 直至达到本岗最高工资标准。这种方式融合了技术等级工资 制和岗位工资制的优点，适应了生产岗位之间存在的劳动差 异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异。它适 用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术有些差别的岗位和工 种。另一种解决同岗位但劳动付出有差别的方式是通过拉长 熟练期，使员工岗位工资分几年到位的方式。如第一年试用 期拿 50%岗位工资，第二年熟练期拿 70%岗位工资，第三年拿 80%岗位工资，第四年拿 90%岗位工资，第五年经考核认定拿 100%岗位工资，如特别优秀，经考核委员会认定，可提前拿 到 100%岗位工资。这种方式可解决由于员工工作年限不同， 工作经验不一样，从而形成的在同一岗位工作，但劳动有差 别的问题，使工资报酬与劳动付出更加吻合。 3. 岗位等级工资制案例的内容 （1） 岗位工资方案的内容 某钢铁厂 1992 年实行工资改革，选择岗位工资制，其操作 的主要内容如下： 基本工资采取三种模式 岗位工资制。对生产经营管理主体部门的职工，实行以劳 动四要素评价为基础的岗位工资制。通过劳动测评，有的岗 位实行一岗一薪制，有的岗位实行以岗位工资为基础，附加 技能系数的一岗多薪制。岗位工资标准表由以下三项组成： 岗位序号、岗位系数和工资额。各岗位之间可以采用等差系 数，也可以根据实际情况采用不规则系数。 （A） 一岗一薪制工资的确定。实行一岗一薪的岗位，要 全面测评岗位责任范围和责任程度、岗位对上岗者的技能水 平要求、岗位劳动强度、岗位劳动条件等因素，得出综合分 数，据此确定岗位系数，并确定相应的工资额。实行一岗一 薪的职工，必须熟知岗位劳动规范，达到岗位要求的技能水 平，精神和体力能够承受岗位劳动强度，适应岗位劳动条件， 才能上岗并执行规定的岗位工资。 实行一岗一薪制的岗位主要是，行政和技术职务明确、工 作责任范围清楚的管理岗位和劳动技能要求比较单一，不需 在岗位内部区分技能水平的岗位。 （B） 一岗多薪制工资的确定。实行一岗多薪的岗位，基 本的规范要求与一岗一薪制相同。在岗位测评时，以岗位对 上岗者最低的技能要求，加上劳动责任、强度、条件等因素 评分，确定岗位系数，为“基本系数”；再根据岗位对上岗 者较高的技能要求、确定“技能附加系数”。岗位“基本系 数”加上“技能附加系数”即为岗位技能综合系数。为该岗 位最高工资。岗位起点工资与最高工资之间再分情况划分为 几个工资档次。同岗位的职工，因技能水平不同，岗位技能 综合系数不同；同技术水平的职工，因所在岗位不同，岗位 技能综合系数也不同。 实行一岗多薪的岗位，主要是那些对技能要求弹性幅度较 大、需要在岗位内部区分技能水平的岗位，包括一部分生产 操作岗位工人、科研工程技术人员、不负领导责任的一般管 理人员等。 （C） 严格岗位工资定义。无论实行一岗一薪制还是一岗 多薪制，都必须重新按岗位确定各类人员的工资。生产工人、 科技、管理人员，均要打破原有的按技术等级、职称、行政 职别确定工资的办法，重新按本人所在岗位进行“对号入 座”，在什么岗位拿什么工资，岗变薪变。 具备较高技术等级的生产工人，如从事低技术等级岗位的 工作，只能在所在岗位确定工资。职工具有较高技术等级， 可以保留其资格，作为竞争高一级岗位的条件。 职称，不作为评定工资的依据，科技人员在什么岗位工作 拿什么工资。管理人员也要按岗位确定工资，不能单纯按职 务、级别确定工资。必须按劳动四要素进行评价，确定其岗 位系数，允许职务较低的，但岗位重要人员的工资高于职务 较高人员的工资。 （D） 生产辅助人员实行工种等级工资制。对能够在社会 劳动力市场中替代对流的生产辅助人员、后勤服务人员，诸 如：门卫人员、厨师、炊事员、勤杂工等，实行工种等级略 高于社会同类人员的工资水平确定，保持与社会同类人员工 资制度与工资水平的对流。 对生产辅助人员单独设立工资标准表，有利于与生产主体 部门的工资标准脱钩，按企业不同人员的不同特点和需求， 灵活处理工资增长问题，使工资标准能够灵活运行。将来， 辅助人员的流动性应大一些，生产操作主体部门的职工则应 该相对稳定。 （E） 特聘人员特殊岗位工资。对企业生产技术及经营管 理起重大作用的突出人才，实行特聘人员特殊岗位工资。采 取灵活的高薪政策，筑巢引凤，以吸引一流的高素质的科技、 经营管理人才（包括国际上的人才）。特聘人员单独设立岗 位工资标准，其起点工资由总厂副厂级岗位工资开始向上延 伸，最高岗位工资系数可高于总厂正职的 2-2.5 个系数。 特聘人员应当少而精，应该是能为本厂起特殊贡献、有专 门技术或经营管理特长的人才，可以担任总厂的技术或经营 决策的高级顾问，或者能够胜任高尖端技术岗位、经营关键 岗位的工作。可以是国内的专家，也可以是国外的专家。 （2） 岗位工资表的设计 岗位工资表一般包括如下内容：岗位等级、工资标准、员 工系列、岗位范围、岗位系数、工资级差等。详见表 2-3 （二） 岗位薪点工资制 1. 定义 岗位薪点工资是指通过采用比较科学合理的“点因素”分 析法，按职工岗位的岗位因素测定出每个岗位的点数，然后 将其与职工的劳动报酬相联系的制度。岗位薪点工资制的优 点是每个岗位的价值直接以工资报酬形式标出，可以使劳动 所得与劳动付出更相符合。岗位薪点工资制比较适合岗位比 较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位工种。 2. 企业案例 某厂是实行薪点工资制较早的企业，在这方面有比较成功 的经验，其主要做法是： （1） 岗位薪点的确定 岗位劳动点是反映职工岗位劳动差别的薪点。岗位薪点是 在按“四要素”岗位劳动评价基础上，进一步细化岗位分类， 将原来 6 岗 12 级细分为 12 岗 24 级（每一岗分设 A、B），其 中，管理技术岗位设 1-8 岗，生产服务岗位为 4-10 岗。岗位 薪点标准为 540 点至 180 点，最高与最低为 3：1。岗位薪点 约占全部薪点的 64%，是薪点工资的主要部分，其具体由岗 位点、兼职点和专业技术职务点组成。 岗位薪点的确定，生产岗位一般按所在岗位的 B 级标准确 定；为体现同一岗位内不同人员之间的劳动差别，他们规定 了如炼钢炉长、主要操作手等可按所在岗位的 A 级标准确定， 从而拉开了同一岗位主手与副手的差距。管理岗位按所在岗 位行政职务、专业技术职务相对应的标准薪点确定。 兼职点是对义务兼职的职工，增加责任薪点。目前先对兼 职的生产班组长、分工会主席、团支部书记试行增加责任薪 点，即生产班组长可以增加 8 点，分工会主席、团支部书记 增加 5 点。 专业技术职务薪点。在评聘未实行分离前，对专业技术人 员在对应岗位薪点基础上，再按高、中、初、员级专业技术 职务，分别增加 60 至 5 点的薪点。 （2） 薪点值的确定 薪点工资点值高低严格按企业效益的好坏，使工资分配密 切与企业经济效益相联系。薪点值分为薪点基值和薪点活动 值两部分。总厂按岗位类别和定员标准核定各分厂（部门） 薪点基值，薪点基值的升降与全厂实现利税、劳动生产率挂 钩。薪点基值的调整一般以半年度为期。薪点浮动值的升降 与分厂（部门）生产经营指标挂钩，按产品质量、品种、产 量、成本、劳动生产率等指标考核确定。 第三节 绩效工资体系 一 、绩效工资的定义 用马克思的三种劳动划分方式，绩效工资主要是根据员工 的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英 雄，以实际的最终的劳动成果确定定员工薪酬的工资制度。 主要有计件工资制、佣金制等形式。 绩效工资从本义上说是根据工作成绩而支付工资，工资支 付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率，但在实践 中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制 外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。 二 、计件工资制 1. 计件工资制的定义 劳动过程也就是劳动的物化过程，劳动的最终成果表现为 生产的产品数量和质量，因此，用劳动者生产的产品量，计 量职工的劳动量简单易行，容易操作，且刺激性明显，这种 将工人的收入与工人的产量直接挂钩的形式称之为计件工资。 计件工资制是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式， 它便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，报酬直接 同工作连量挂钩，有利于提高产量，有条件的企业要积极推 行计件工资制。如果个人的生产任务不易计量，可以实行集 体计件工资制。据统计，改革前的 1978 年，全民所有制单位 职工工资总额构成中，计件工资仅占 0.8%，到 1992 年，计 件工资已占到 8.9%。充分说明计件工资深受一些企业的欢迎。 2. 实行计件工资的条件 实行计件工资需要具备三个主要条件，即工作物等级、劳 动定额和计件单价。工作物等级是根据各种工作的技术复杂 程度及设备状况等，按照技术等级要求，确定从事该项工作 的工人应该达到的技术等级；劳动定额，是指在一定生产技 术条件下，工人应该完成的合格产品的数量或完成某一项产 的必要劳动时间的消耗标准，它是合理组织劳动和制定计件 单价的基础；计件单价是以工作物等级和劳动定额为基础出 来的单位产品的工资。 3. 计件工资案例 （1） 基本情况 某厂是 1988 年 10 月成立的独资企业（新加坡的家族企 业），1989 年 1 月正式投产。原料全部进口，产品全部外销， 市场主要集中在东南亚。黄金首饰月产量 300 公斤，此外还 生产少量的银铜首饰。1991 年盈利 400 多万（人民币）。是 S 市最大的首饰制造厂家。 （2） 实行计件工资制的背景 该厂工资分配的最大特点是运用“微分积分法”推行计件 工资制。该厂生产的首饰款式达一千余种，每种十几道加工 工序，在这种情况下，通常不易实行计件工资制，副总经理 介绍说，工人的心理很矛盾，他们摆脱铁饭碗，渴望竞争， 获取高工资，但又求稳定，希望得到一份固定的收入，因此 赞成实行计时工资，不赞成实行计件工资，在生产任务紧张 时，要求工人加班，往往遭到他们的回绝，所以，该厂于 1989 年采用了一种特殊的计件工资制。 （3） 微分积分计件法 利用“微分积分法”实行计件工资制的基本操作步骤如下： 微分法。将加工工序分解到最小加工单位，如一个焊 点，一个扣链圈，一次走刀等，估算出最小加工单位 必要的加工时间；再将不同焊点、链圈接尺寸等级归 类（不同尺寸加工时间不同）如焊点分为 A、B……E 五 级焊点；再定出每一级焊点加工时间。 积分法。加总某款式某工序各最小加工单位的加工时 间乘以各最小单位数。 计件单位的计算。 300 计件单位= *（ h1+h2） 25.5*7.5*3600 式中：300 元为月工资 h1=纯加工时间（秒） h2=必要加工准备时间，如必要时间的调机、调大头等。 采用微积分法必须注意： 计件测算的对象是十分熟练的工人，操作程序必要方 法得体。如操作本应用右手拿钳，而由于习惯非要用左手， 加工时频繁倒手拿工具员工不应做为测算对象。再如每次动 作是否是最近的距离，因走的路线不当，延长了时间，不宜 做测算标准。 计件测算的人员一定要有工作经验的人员参加，不宜 用一般文员。 该厂实行微积分计件后，基本不用监督工人了。 4. 简要评述 计件工资虽然是刺激性很强的工资，对促进劳动者充分利 用工时，提高效率，有积极的作用，但计件工资毕竟只是工 资形式演变过程的初级形式，随着科学技术水平和管理水平 的提高，将会被其他形式所取代。而且，计件工资的局限性 也是比较明显的，难以普遍推广。计件工资制使工人更关心 产品数量，而对于如何改进和提高产品质量不关心，职工也 不愿意参加提高自身素质的各种培训，总之，这种工资支付 形式容易使员工不仅在本质上，而且在形式上变成金钱的奴 隶。因此，许多企业放弃了计件工资制，代之以班组激励计 划或利润分享计划。这些改进有利于鼓励班组的士气，鼓励 改进产品质量和提高生产效率。 5. 计件工资展望 在工业化初期，工资处于最低限，即仅达到维持职工生存 的水平。后来，随着经济环境和经济条件的改善，劳动者潜 在能力的发挥程度越来越受到重视。以泰罗制为代表的各种 意在刺激职工积极性的工资制度开始出现并风行一时，计件 工资是这时起的主流。工资的激励功能也得到了发挥。 但是，战后有三种力量，使刺激性工资逐渐被削弱。 （1） 生产力发展及管理水平的提高，使对金钱的追求转 化为对人的管理，形成了以人为本的管理思想，刺激手段形 成了多样化。因为随着职工收入水平的提高，完全的依靠工 资刺激已经不可能再起到多大作用了。根据马斯洛的理论； 社会经济发展到了一定阶段后，人们开始追求个人价值的实 现及获得社会的尊重。而且，在市场经济发达的资本主义国 家，随着企业生产技术的进步和专业划分工协作的发展，机 械化作业和流水化作业广为普及，也在一定程度上减少了计 件工资的适用的对象。因为计件工资是与手工操作和体力劳 动相适应的工资形式，而计时工资则是与机械化操作分工发 达的社会化生产相适应的工资制度。另外，随着企业管理水 平的提高，特别是随着生产管理和计划管理的实施，企业一 方面通过泰罗制的动作研究和时间研究普及了标准化作业， 一方面通过严密的生产计划，定额定量，准确及时地组织生 产，不存在计件工资的问题。 在这一阶段，对职工的管理比对职工的刺激更为重要。所 以通过加强管理形成健康良好的企业素质，能使适度的工资 刺激收到事半功倍的效果。 日本自明治初期以来的经济发展与日本工资水平的增长 关系较好地说明了生产力的提高与发展对刺激性工资的影响。 详见图 2 一 1。 图 2-1 日本工资水平的增长规律 （2） 政府作为看得见的手的出现 资本主义发展初期，自由放任市场经济观点是这一时期的 主流，认为市场做为看不见的手能够使整个经济体制运转得 更好，无须国家进行干预，如国家干预经济生活，反而不利 于资本主义生产的发展和国家财富的增长。直到 1929 年世界 性经济危机，彻底击溃了经济和协论者，国家干预作为看得 见的手成为一支重要力量开始出现。整个经济运转由市场机 制和国家干预共同作用。这时，工资分配已不仅仅是微观层 次的问题，也是重要的宏观经济调控总量。工资功能开始异 化。从微观角度看，工资仍然是刺激功能为主，但从宏观领 域看，工资已包含更多的功能。国家通过制定和颁发《最低 工资法》、《社会保险法》、《劳动法》等一系列法规、条 例，对劳动报酬的支出加以各种限制条件。在这时，工资功 能发生异化，国家通过强制手段，使工资的福利化、保障性 和平均性功能得到加强。 （3） 通货膨胀的影响 在工业化进程中，抑制通货膨胀是世界上多数国家所面临 的共同课题，通货膨胀对工资分配所带来的影响之一是使工 作绩效显著的员工所增加的工资，仅仅略高于取得平均工作 绩效的人。使劳动报酬支付越来越背离“按劳分配”的原则。 三 、佣金制 佣金制是也叫提成制，是直接按销售额的一定比例确 定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报 酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。 佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售 人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企 业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易 于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我 国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项 重要指标。这种工资支付制度的缺陷是会导致销售人员只 注重扩大销售额，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出 售的商品。而且由于市场的风险性，使企业风险转嫁到销 售人员的身上，有可能造成销售人员收入的忽高忽低。 多数公司对销售人员实施基本工资加销售提成的方式，但 具体做法不太一样，有的是 80%基本工资加 20%的奖金，也有 的是根据销售额的高低拉开定的档次。如某公司对销售人员 设计了以下三个档次： 第一档：月销售额在 20 万元以下，销售人员月总收入=基 本工资+7%的利润+0.5%的销售总额； 第二档：月销售额在 20 万元到 30 万元之间，销售人员月 总收入=基本工资+9%的利润+0.5%的销售总额； 第三档：月销售额在 30 万元以上，销售人员月总收入=基 本工资+10%的利润+0.5%的销售总额； 第四节 混合工资体系 一 、定义 混合工资体系也称结构工资制，是指由几种职能不同的工 资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付 酬因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达 到社会发展对工资的多种功能要求。 二 、结构工资的主要组成部分 （一） 年功工资 年功是企业设立工龄工资的依据，年功工资是根据职工逐 年积累的劳动贡献确定的工资，它一般是辅助工资单元。有 些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功，企业年功 实行较高的计付标准，一般年功实行较低的计付标准。还有 些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以 下的，按每年 5 元支付，工资在十年以上，二十年以下的， 按每年 8 元标准支付，工龄在二十年以上的，每年工龄工资 为 10 元。 （二） 岗位（职务）工资 根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境等因素确定 岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。 （三） 技能工资 技能工资是根据职工本身的技术等级或职称高低确定报酬 的部分。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。 （四） 效益工资 效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状 况而决定的工资部分。 （五） 津贴、补贴 津贴是职工特殊劳动的补偿，有些企业将津贴部分纳入岗 位工资中，有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要 是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。 三 、企业案例 （一） 概况 上海某沪港合资企业，现有员工 2000 余人，员工平均年龄 31 岁。公司自 1990 年起实行《结构工资办法》，收到较好 的效果。结构工资办法是在学习国外企业和国内合资企业分 配方式基础上，根据公司青年员工多，流水线操作岗位多， 劳动强度大的特点，制定的一套新型的分配形式。结构工资 由年企龄工资，岗位等级工资和实绩工资三部分组成，全部 采用点数表示，点值由总经理根据公司效益确定，点值乘以 结构工资点数就是员工的结构工资。除结构工资外，员工还 可有条件的享有以下津贴： 1. 国家规定物价补贴、住房补贴； 2. 书包费、洗理费； 3. 加班津贴（经批准的加班人员享有）； 4. 中、夜班津贴（公司安排的中、夜班工作员享有）； 5. 特种津贴（驾驶员的安全行车津贴和接送津贴）； 6. 郊区津贴（厂处郊区、凡来公司上班员工享有）； 7. 总经理特别加奖（对作出突出贡献的员工，由总经理 决定加奖）。 （二） 年企龄工资： 由年龄工资和本企业工龄工资二部分组成。 年龄工资是根据员工实际年龄确定的，它是按不同年龄段 分差别计点逐年累加。这是因为员工在不同年龄段生活所需、 体力、智力、经验不同，因此所增加的点也不同，具体规定 是： （1） 从 18 岁到 25 岁，每增 1 岁加 1 点。 （2） 从 26 岁到 35 岁，每增 1 岁加 2 点。 （3） 从 36 岁到 50 岁，每增 1 岁加 1.5 点。 50 岁以上保持最高所得的年龄点不变，不再增加年龄点。 按年龄加点的数列见表 2 一 4。 表 2 一 4 按年龄加点的数列表 本企业工龄工资是针对合资企业人员流动较大的用工特点 对公司需要的技术、管理操作岗位上人才，设法吸引他们的 一项措施，从而增加凝聚力，稳定员工队伍，使员工有长期 为公司工作的愿望。本企业工龄工资采用累进递加点的办法， 员工为公司工作年限越长，累进递加本企业工龄工资点越高， 对员工吸引力也越大。即进公司工作几年，累进递加几点， 如：某员工进公司第一年，得本企业工龄为 1 点；到第二年， 本 企 业 工 龄 点 为 1+2=3 点 ； 到 第 三 年 ， 本 企 业 工 龄 点 为 3+3=6 点；依次类推，本企业工龄越长，加的点就越多。 本企业工龄累进递加点的数列见表 2 一 5。 表 2 一 5 本企业工龄
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3190薪酬管理制度 (3)
薪酬管理制度 总 则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜ 集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原 则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司 支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的 “两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与 劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率 和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人 工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以 展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要 大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对 贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各 事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分 配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公 司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团 公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成 情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 1 年薪制 2 岗位绩效工资 制 3 简单计件、计时 工资制 4 佣金制 5 项目工资制 基薪+效益收入 集团公司董事长、（副）总 经理、控股子公司总经理与 部份部门经理 岗位工资的一定比例作绩效考核 工资（比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 1，计件工资额＝计件单价*实际 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 工作时数 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 年薪制 第一条 适用范围： 1. 集团公司董事长、总经理、副总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事与部门经理是否适用，由董事会决定。 第二条 工资模式 集团公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋风险收入 1，基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发，根据年基薪额的 1/12 支付； 2， 风险收入，在集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。 第三条，实行年薪制员工须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 第四条，年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指 标挂钩，进行综合评价。 第五条 ，年薪制办法另订。 佣金制度 第一条 适用范围 集团公司营销部门的员工。 第二条，佣金结构 岗位工资＋绩效工资＋提成奖金 第四条，佣金制度另订 项目工资制 第一条，适用范围 集团公司研究开发部门（基础研究、新产品开发、战略发展研究、工程项目、技改项目 等）的员工。 第二条，项目工资结构 岗位工资＋年功工资+绩效工资＋项目奖金。 第三条，岗位绩效工资的确定 研究开发人员的岗位绩效工资按其所参与的项目的重要性和其在项目中的身份来确 定，即其所在岗位的岗位绩效工资的一定比例（比例详见下表二） 表二，研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 重大项目 重点项目 一般项目 项目负责人 1.7 1.3 1.15 子项目负责人 1.4 项目参与人 1.2 1.1 1.0 第四条，项目奖金 根据对项目的中间成果、年度研发业绩等的鉴定与考评结果，对项目研究开发人员实 行一次性奖励。 第五条，项目工资制度另订。 岗位绩效工资制 第一条 适用范围。 集团公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制度的所有员工。 第二条 工资结构 工资结构分为基本薪酬与非基本薪酬两大部份： 1，基本薪酬 采用岗位绩效工资制，其构成包括下列三项： (一)年功工资；(二)岗位工资；(三)绩效工资。其中（二）与（三）也合称为岗位绩 效工资。 2，非基本薪酬，即津贴，包括有加班津贴、高温津贴、倒班津贴、全勤奖金以及其他经 集团公司认定的津贴； 第三条，年功工资。 1，按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； 2，年功工资根据本公司工作的实际年功长短，员工连续工龄每满一年按 5.00 元计算。 3，年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 4，新进员工一年内不能享受年功工资，满一年后的次月开始享受年功工资， 员工 1 年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年年功工资； 5，年满 55 周岁的所有员工不再计算年功工资。 第四条，岗位绩效工资。 1， 根据劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境确定，集团公司薪酬等级见表三、 表四、表五、表六； 2，根据集团公司经营状况变化，可以变更岗位绩效工资标准。 3，员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位绩效工资等级，初步确定岗位在同类岗位 的下限一等，经 1 年考核，再调整薪等； 4，根据变岗变薪（级）原则，晋升增薪（等），降级减薪（等）。工资变更从岗位 变动的后 1 个月起调整。 5，除副总经理外的所有副职（含助理职）的岗位绩效工资标准计算公式为： 专职副职（含助理职）的岗位绩效工资标准＝正职岗位绩效工资标准*0.8。 兼职(同时兼职一科长或主管职位)的副职（含助理职）的岗位绩效工资标准＝所兼 职主管或科长职位的岗位绩效工资标准*1.2(或比照确定其工资序列)。 6，年满 55 周岁的非年薪制员工的岗位绩效工资计算公式： 年满 55 周岁的非年薪制员工的岗位绩效工资＝54 周岁时的岗位绩效工资年功工资之 和*0.6。 表三、管理类绩效工资等级表 6级 7级 8级 9级 10 级 管理 薪 级差 等比 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 总 经 理 副总经 理 资深 A 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 290 240 约 20% 200 约 资深 高级 普通 部门经 理 资深 高级 普通 主管 高级 普通 见习 文员 事务 员 高级 普通 A B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 备注 专业技术 职级 副总 级 薪 等 A 资深 B 高级 C 普通 经理 级 A 资深 B 高级 C 普通 主管 级 A 高级 B 普通 C 见习 文员 级 A 高级 普通 B 备注 表四，专业技术职务类岗位绩效工资等级表 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 3860 3220 2680 2230 1860 1550 1110 925 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 级差 等比 400 340 约 20% 290 约 20% 210 约 40% 180 约 20% 150 约 20% 110 约 40% 95 约 20% 80 约 20% 60 约 40% 50 约 20% 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的 专业技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享 受其相应的待遇。 生产作业职级 监理 班组 长 高级 普通 薪 等 A B 表五、生产作业类岗位绩效工资等级表 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 级差 等比 60 50 约 20% 作业员 A4 A3 A2 A1 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 主管 级技 师职 务 高级 薪 等 A4 A3 A2 普通 B4 B3 B2 见习 C4 C3 C2 文员 级技 师职 务 高级 20 20 20 备注 技师职级 20 A4 A3 A2 表六，技师职务类岗位绩效工资等级表 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1380 1150 960 级差 等比 55 45 约 20% 35 约 20% 30 普通 B4 B3 B2 备注 800 660 25 约 20% 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表六技师职务类岗位 绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位绩效工资 的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在原基础上增长大 约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则不再继 续享受技师待遇。 第五条 加班津帖 (一)，公司因工作上的需要，而要求员工于法定休假日继续完成勤务时，则应依照员 工加班时间，采用计时制方式计算应支付的加班津贴。 (二)，除法定要求支付加班工资的日期加班应支付加班工资外，其余任何人、任何部 门不得以任何理由申报、审批、发放加班津贴。确因工作需要安排加班，在适当的时候安排 补休。 (三)，员工出差期间，遇有法定休假日，不发加班工资，在其回公司后在适当的时候 安排补休。 第六条，高温津贴 第七条，倒班津贴 公司为倒班员工支付倒班津贴，其标准中班为 1.7 元、夜班为 2.4 元。 第八条，全勤奖金 全勤奖金是为奖励员工在每一全勤奖金计算期间内（一季）的全勤者(无迟到、早退、 旷工、私自外出、请假以及经集团公司认定的其他情况，并且绩效考评分平均在 80 分以上) 而设立的奖励项目，其给付标准为每一全勤奖金计算期间（一季）全勤奖金额为 50 元。 简单计时、计件工资制 第一条，适用范围 非正式员工、离退休返聘人员以及一部份可以实行简单计时、计件工资制岗位的正式员 工。 第二条，计件工资按月发放，其计算公式为： 计件工资额＝计件单价*实际件数，计件单价见＜计件单价表＞。 第三条，计时工资实行日工资月发制，其计算公式为： 计时工资额＝计时单价（日工资单价）*实际工作时（日）数，计件单价见＜计时单 价表＞。 第四条，人力资源部须会同各业务部门、财务部对这些实行简单计时计件工资的员工 的工作业绩（经营成果）、工作态度、各种休假（出勤）、加班情况进行汇总，确定在其实 发工资额。 第五条，计件工资岗位执行计件工资制，其岗位工资将作为加班、休假等计发待遇的 基数。 第六条，计件工资员工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第七条，简单计时、计件工资办法另订。 薪酬调整 第一条，薪酬在适当期内应予以调整。薪酬调整分为确定性调薪与临时调薪两类。调薪 原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬调整日。但是当物价指数急剧变化(通货膨胀与通 货紧缩)以及公司认为有特别的必要时，也可以进行临时性薪酬调整。 第二条，确定性调薪也称定期调薪，包括自动调薪和考核调薪两大部分，其规定如下： (一)自动调薪，即员工年功调薪。 (二)考核调薪考核的原则是，对于基本薪酬中的岗位绩效工资，根据人力资源部评估 的员工的年度工作业绩、工作能力、工作态度等的考核结果，符合加薪条件的员工给予员工 所在岗位的岗位绩效工资的 10%*12 个月的标准，与年终奖一同一次性给付。不能累积。 第三条，新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪等起薪，但有下列情形之一者， 得提高其支薪薪等一至二等。 1，其所具工作经验，已超过该等所需专业工作三年以上。 2，所具能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 第四条，对权任者的薪酬确定 各职位在职员工的资格，应符合于该职位“任职资格”的规定。其因工作需要，致在 职者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。 权任期中，支给职位对应薪级 80%的薪水。权任以一年为原则，权任期满成绩合于工作 要求者，可免除权任，并改支该职位对应的薪级。 第五条，职位变动时的薪酬调整（横向调整）： 1，由低薪级职位，调任高薪级职位工作，应改支所调任职位对应的薪级，薪等不变。 2，由高薪级职位，调任低薪级职位工作；应改支该低薪级职位对应的薪级，薪等不变。 第六条，晋职与降职时的薪酬调整（即纵向调整） 分为两种情况： 1，同一职级的不同等的晋职与降职，则按同一级工资的对应的等作出薪酬调整（即纵 向调整）； 2，跨职级晋职或降职，则调整为相应职级的对应职位的薪级的第一等起薪。 第七条 临时调薪 （一）当发生下列情况时，应进行临时调薪，其标准由集团公司董事全与工会召开联 席会议确定： 1，公司经营效益发行重大变化； 2，社会物价水平的提高或降低； 3，劳动力市场的供求变化与工资行情变化； 4，其他集团公司认定的情况变化。 (二)员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪(纵向调整)， 以兹鼓励。 1，有特殊功劳表现。 2，中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。 3，为同行业间竞相争取的人才。 4，其他总经理认可的情况。 年终奖金 第一条，年终奖金每年发放一次。公司根据年度经营业绩，对企业经济效益 作出较大贡献的员工给予奖励。 第二条，年终奖金兑现的前提 集团公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有 达到分解指标要求的各部门、事业部、分公司一律不予发放。 第三条，年终奖金支付的标准： 1，签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的 标准兑现； 2，其他员工的发放标准：个人本年度平均月工资额*加发月数*员工年度考 核系数。 第八条，年终奖金计算期间为每年 1 月 1 日到 12 月 31 日 第九条，年终奖金的发放，与一年第 12 月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也 得在春节前五天汇到员工工资账户上。 第十条，年终奖金领取的资格 1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖 金领取资格； 2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。 新进员工试用期的薪酬 第一条，初次任职者试用期工资标准 1，招聘时有薪酬协议的按协议执行； 2，招聘时没有薪酬协议的初次任职者有二种情况： （1），从全日制学校毕业分配进入公司的初次任职者在试用期内的工资标准按所在 岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放（见 下表八）。 表八，从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含中技）毕 业生 60% 试用期三至六个月 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 （2），从社会进入公司且无工作经验的初次任职者（城镇待业青年、农民工、复退军 人等）试用期薪酬标准所在岗位的月工资的一定比例发放，低于法定最低工资标准者则按 法定最低工资标准发放（见下表九）。 表九，从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中 技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大 专学历 70% 试用期三至六个月 5 非全日制与自考本 科学历 80% 试用期三至六个月 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科 学历 100% 试用期三至六个月 第二条，非初次任职者试用期工资标准 1，招聘时有薪酬协议的按协议执行； 2，招聘时没有薪酬协议的按下表十的标准执行： 表十、非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比 备注 例） 1 2 一般专业技术人员、 管理人员 三年以下（含 三年） 90% 试用期三个月 三年以上 100% 试用期三个月 3 4 5 技工、辅助工、熟练工 四年以下（含 四年） 80% 试用期三个月 四年以上 100% 试用期三个月 部门经理及以上人员 100% 试用期三个月 第三条，当社会物价水平或同行业之间的初任薪酬水平与规定的基准内薪酬有所差异 时，则按“薪酬调整”第六条第二款进行临时调薪。 待退休员工与内部待业员工的薪酬待遇 第一条 适用范围 集团公司没有达到法定退休年龄不能享受社会统筹退休金，但提前离岗退休的员工 和内部待业员工。 第二条，退休员工薪酬标准 按离岗前所在岗位的（岗位工资＋年功工资）的 70%发给。 第三条，内部待业员工薪酬标准 停发工资，按公司所在地政府规定的最低生活费标准发给生活费 薪酬计算与扣除 第一条，员工月度工资（年终奖金）总额的计算与核发程序： 1，人力资源部负责组织相关部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员工的月 度（年度）绩效考评系数； 2，相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3，人力资源部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效工资（年 终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门、二级部门、班组制成 ＜工资表＞（一式三份），人力部将结果交财务部； 5，财务部将其汇人指定的金融机构的该员工工资帐户上，通过银行代发薪酬； 6，人力资源部下发＜工资表＞（一式三份）给各部门兼职工资员，＜工资表＞经员 工本人（或代理人）签字（一式三份全部要签字）认可后，第一份由部门兼职事务员负责 交还给人力部存档备查、一份给部门经理长期保存、第一份给部门员工相互传阅。 第二条，各事业部月度工资（年终奖金）总额的计算与核发程序： 1，由财务部向人力资源部提供各事业部月度（或年度）经济指标数据； 2，其他管理部门提交对各事业部的其他考核数据以及扣罚理由与金额； 3，人力资源部依据汇总资料以及其他相关资料，负责组织相关部门对各事业部进行 部门月度（年度）考核，确定每个事业部的月度工资（年终奖金）总数； 4，考核结果和月度工资（年终奖金）总数经集团公司总经理审批后，各事业部造册 (＜工资表＞)分配。 5，各事业部将＜工资表＞交人力部审查允可后，交财务部以汇人指定的金融机构的 该员工工资帐户上，通过银行代发薪酬； 6，各事业部将签字后的一式三份的＜工资表＞中的第一份交给人力资源部存档。 第三条，薪酬的计算方法 1，月收入的计算方法： 月收入＝岗位工资+年功工资+绩效工资*K1*K2*K3+津贴-扣款-代扣 式中：K1――公司效益系数 K2――部门考评系数 K3――个人考评系数 2，年终奖金的计算方法 年终奖金＝年终奖金标准*K2*K3-扣款-代扣 式中：K1――公司效益系数 K2――部门年度考评系数 K3――个人年度考评系数 第四条，中途任用、离职或退职的薪酬的计算方法： 在薪酬计算期间，中途任用、离职或退职时的薪酬，按当月员工实际出勤工作日数， 按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式如下： （岗位工资＋年功工资）×(出勤工作日数/平均每月应出勤日数) 第五条，特别休假的薪资计算： 1，产、探、伤假，只支付岗位工资与年功工资； 2，哺乳假，只发放岗位工资和年功工资的 70%； 3，年休、婚、丧假，只支付岗位工资与年功工资； 4，病假工资以岗位工资加年功工资为基数，按渝府发[2000]47 号文规定的比例计发； 5，事假免发所有工资，人事部门有规定的从其规定； 第六条， 迟到、早退、私自外出、旷工时的扣除： 1，迟到 10 分钟内扣 10 元/次，超过 10 分钟按每分钟 0.5 元计算； 2，早退 15 分钟内扣 15 元/次，超过 15 分钟按每分钟 0.5 元计算； 3，私自外出 30 分钟内扣 30 元/次，超过 30 分钟按每分钟 1.00 元计算； 4，旷工不计发任何工资。 第七条，员工奖励的工资加发： 1，嘉奖：每次加发 3 天工资； 2，记功：每次加发 10 天工资； 3，大功：每次加发 1 个月工资； 4，奖金：一次给予若干元奖金。 第八条， 违纪员工的工资扣发： 1，警告处分一次：每次减发 3 天工资。 2，记过处分一次：每次减发 10 天工资。 3，大过处分一次：每次减发一个月工资。 4，降级处分一次：降级使用，相应核减薪资。 5，停职，在停职期间只发最低工资。 第九条 薪酬的代扣 (一)下列规定的各项金额须从薪酬中直接代扣： 1.个人薪酬所得税。 2.劳工保险费(个人应负担部分)。 3.其他保险费。 4.其他代扣（工会会费、个人水电房租等） （二）各类培训依据＜集团公司培训管理制度＞，决定工资的扣除； 薪酬支付 第一条，薪酬支付时间 薪酬支付形态采用月薪制。集团公司月薪发放日为每月 15 日，薪酬支付日若适逢节假 日，则提早一日发放。 第二条，薪酬支付形式 1，集团公司所有正式员工(含年薪制员工)的薪酬一律直接汇入指定的金融机构的该 员工工资帐户上，通过银行代发薪酬。对于合同期限在一年及一年以上的非正式员工也应 逐步向通过银行代发薪酬的形式过渡。 2， 具有独立发薪权限的各事业部、子公司、分公司应逐步向通过银行代发薪酬的形式 过渡。 第三条，支付责任 1，薪酬要求支付给员工本人或受其书面委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工本 人书面委托书的其他有关人员。 2，公司为每个部门的员工设立独立的部门薪酬支付清单（工资表）。薪酬领取人要在 ＜工资表＞（一式三份）上签名，＜工资表＞（一式三份）每月三份发放到部门，其中一 份由部门经理长期保存，一份给薪酬领取人传阅，另一份交还给人力资源部存档。 3，薪酬计发人员及其其他各类公司人员不得随意打听、传播他人的薪酬收入情况，更 不得以此要挟公司为其加薪。违者，按严重违章违规处罚 第四条，代扣缴责任 1，公司有义务代扣代缴个人所得税及其其他法定薪酬代扣缴行为 2，因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，在以在本人月薪中扣除全部绩效工资 与部份岗位工资。 第五条，最低薪酬标准 1，在员工正常上岗并完成本职工作前提下，其月薪支付不得低于当地政府规定的最 低工资标准。 2，如发生非员工个人原因一个月以上停工，公司要保证支付给员工最低工资标准。 非常给付 第一条，员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的薪酬： 1，员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常给付：①结 婚；②死亡；③生育；④疾病或受意外灾害时。 2，员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。 3，其他获得公司同意的事情。 上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属)提出书面 申请。 附 则 第一条 集团公司派驻下属企业人员工资由本集团公司支付。 第二条 集团公司短期借调人员工资由借用单位支付。 第三条，从本方案实施之日起，原有薪酬体系中的所有津贴与以各种名义发放的各种 费一律取消。 所有人工费用必须有人力资源部经理(特殊情况须由人力资源部经理与总经理或主管 人力资源的副总经理共同签名)的签名方可发放。 严禁任何人以任何名义申请、审批与私自发放。 第四条，裁决权限 本制度解释权在集团公司人力资源部，部份条款修订时，报行政副总经理批准后发布。 第五条，实施日期 本制度经董事会批准，自 2003 年 01 月 01 日起开始实行,原工资管理制度同时废除。 序号 附表一、职业发展道路表 专业技术职务类 生产作业类 管理类 1 资深 2 高级 3 普通 4 资深 5 高级 6 普通 7 资深 8 高级 9 普通 10 高级 11 普通 12 见习 13 高级 14 15 总经 理 副总 经理 副总级专业 技术职务 技师类 资深 高级 普通 部门 经理 经理级专业 技术职务 资深 高级 普通 主管 主办 课长 主管级专业 技术职务 普通 文员 类 文员级专业 技术职务 高级 主管级 技师职务 普通 高级 普通 见习 高级 普通 见习 监理 班组长 高级 普通 作业员 文员级技 师职务 高级 普通 备 1，专业技术职务由集团公司人力资源部组织专业技术职务考评委员会，参照个人 注 资源部组织技师职务考评委员会，参照个人工作业绩，能力与专业成果进行内部 考评（考评委员会应有内部副总级专业技术人员一至三名）。 工作业绩，能力与 专业成果进行内部考评（考评委员会应有外部专家一至三 名）； 2，技师职务(包括生产作业类与机关事务性作业类所有技术工种)由集团公司人力 序号 职级 部门名称 附表二、职位界定表 岗位名称 备注 1 总经理 总经理 2 副总经 理 行政副总、生产总监、财务总监 、技术总监 、 营销总监 、 3 部门经 理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控 股子公司总经理 4 课长主 管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 办公督办室 董事长秘书、行政主管（秘书） 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 CI 室 部门督办、执行主管 采管部 成本核算组长、运交组长、库管组长、采购组 长、采购员 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 5 6 文员事 务员 证券部 文件制作主管、信息研究主管 技术中心 抽检组长、实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、 设备主管、建设施工主管、 总调度室 调度员 工会 秘书 人力资源部 文员 办公督办室 文员、档案管理文员、渝办联络员 综合部 门卫、邮递员、保洁员、车队调度员、驾驶员、 汽车修理工、打字文员、话务员、保安员 物业管理部 挂号收费员、送水工、锅炉工、服务员、厨师、 保洁员、房地产管理员、钳工、维修预算文 员、电工 采管部 移交员、计量员、材料库管员 财务部 档案管理文员 证券部 文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 财会统计审计监察类 CI 与广告设计类 专业技术职务 市场与销售类 文化宣传新闻类 投资证券分析类 经营管理研究类 法律类 计算机类 工程技术类 品管工程师类 新产品开发类 培训师类 实验化验物检类 6 监理班 组长 暂不作 区分 7 技术作 业员 暂不作 区分 8 一般作 业员 暂不作 区分
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2954薪酬激励失效的原因及对策分析
薪酬激励失效的原因及对策分析 文章描述：薪酬激励是组织激励机制的核心，也被越来越多的应用到企业的薪酬管理当中 但是往往很多企业在进行薪酬激励方法时出现薪酬激励失效的现象。那么薪酬激励为什么 会失效，企业又应该如何避免薪酬激励失效的问题。本文由人力资源专家——华恒智信经 过不断摸索，总结了薪酬激励失效的原因及对策，以期为企业管理者指点迷津。 引言： 在市场经济中，激励最多的是物质激励，薪酬激励集中体现了组织对员工的物质激励， 而且可以吸引来、保留住、激励起组织所需要的人力资源。因此，薪酬激励是组织激励机 制的核心。薪酬激励方法也被越来越多的应用到企业的薪酬管理当中，但是往往很多企业 在进行薪酬激励方法时出现薪酬激励失效的现象。那么薪酬激励为什么会失效，企业又应 该如何避免薪酬激励失效的问题。本文由人力资源专家——华恒智信经过不断摸索，总结 了薪酬激励失效的原因及对策，以期为企业管理者指点迷津。 薪酬激励作为企业中员工激励的一个最后主要的手段和方式，一直是企业薪酬体系设 计的一个重点和难点。薪酬激励有效不仅有益于企业激发员工的工作热情，调动员工的积 极性，更有益于吸引人才、保留人才，增强企业的核心竞争能力。但是，目前存在的现实 情况是，员工的薪酬水平稍有上调，薪酬体系的激励作用就显现出来，但当员工薪酬水平 达到一定的程度之后，薪酬激励的效果就不在明显，甚至有所反弹。从而造成员工工作积 极性下降、人才流失的不良影响。因此，企业在进行薪酬体系设计时，必须重视如何将薪 酬的激励作用高效、持久的发挥出来。在设计之前，我们首先要明确薪酬激励失效的原因 华恒智信的人力资源专家经过不断的探索，将薪酬失效的原因归结为以下几个方面： 一、重视薪酬保健而忽视激励 目前，大部分企业在薪酬体系设计时对薪酬的作用理解还存在很大的偏差，对于薪酬 功 能的认识还停留在其保健作用上，而对于激励作用虽有所涉及但不够重视。造成了不论员 工对于企业的贡献有多大，都没有相协调的激励手段来进一步提高其积极性。长此以往， 就会导致员工惰性的积累和安全感的丧失，无法感知自己对于企业发展存在的意义，使薪 酬激励失效。 二、 激励手段单一 大多数企业在设计薪酬体系时基本薪资设定在差距上都是有限的，多采用现金支付的 方 式，例如绩效加薪或者奖金的发放。但从实质上讲，由于绩效加薪会随着员工业绩的不断 提高而逐渐增加员工的薪资水平，久而久之，不仅会增加企业的成本，增加自身压力，同 时还会在员工中形成一种绩效加薪是员工理所应得的薪资构成，反而丧失了加薪的激励作 用；而奖金多数一次性支付手段，无法改变员工薪酬水平，激励作用短暂而有限。尤其是 对于企业关键岗位上的人才，这种单一的薪酬激励方式并不能有效的保留人才，阻碍了企 业核心竞争力的保存和提高以及企业利益的最大化。在这种情况下，企业如果不能完善其 他的薪酬激励手段，则会使原有的激励效果也完全丧失。 三、忽视薪酬激励的内部公平和外部竞争 内部公平性和外部竞争性是企业薪酬体系设计的重要原则，也是薪酬激励高效、稳定 的重要保证。对于员工来说，薪酬激励不仅是对员工对企业贡献的一种肯定，同时获得以 贡献程度相一致的激励也是体现薪酬内部公平性的重要方面。不公平的薪酬体系会降低员 工对企业的信心，逐渐丢失对企业的热情和责任感。不仅如此，薪酬激励手段的外部竞争 性也是保证薪酬激励功能正常发挥的条件。员工获得的薪酬激励如果低于同行业其他企业 甚至达不到行业平均水平，企业就难以维持员工包括关键人才继续服务企业。这两方面的 忽视也是造成薪酬激励失效的重要方面。 员工的激励方式是否完善有效员工决定了企业的长久，更好的员工激励方法，才能让 企业做的更强更大。而薪酬激励作为员工激励中的一个主要途径，也是企业越来越普遍应 用的激励方式，在设计和应用时，华恒智信专家建议我们应该遵循以下几个原则，避免薪 酬激励失效。 一、注重薪酬体系中保健激励相协调。 薪酬体系中的激励因素相对于保健因素，是真正能产生对员工工作热情的调动作用的 因素，因此其相对于保障员工基本生活的功能一样重要，不可忽视。为了有效发挥薪酬激 励功能，企业可以将浮动工资的设置不仅与员工的绩效相挂钩，还与公司的经营状况相接 轨，就能随时向员工反馈企业的业绩变化，让员工意识到自己的态度不仅可以影响企业总 体业绩，还能决定自己的薪酬水平。这样保健激励相结合，让员工有安全感的同时工作更 加积极主动。 二、注重激励措施的差异化以及长短期激励相结合。 因为员工的需求层次会随着其生存状态的改变而不断提高的，因此企业在满足了员工 低层次的需求之后，员工会不断考虑新的需求。那么对较低层次的员工，企业应重视其对 于薪酬需求的保障条件，因为对此类员工来说，薪酬中的固定部分是考量是否选择这份工 作的主要因素。但对于企业中的稀缺人才，包括知识型、管理型等，则会更加注重激励因 素，如非现金福利等。在差异化的激励措施下，企业还应该注意调整激励的时间间隔：频 繁而小规模的激励可以保证激励的及时性；而大规模的、长期的激励会让员工有意外之喜， 增强激励的效果。例如，目前许多企业增加员工持股和股票期权的激励措施，将员工与企 业利益向捆绑，有效保障员工的积极性。 三、企业应该加强精英员工和主要职能部门的奖励。 对大多数企业来说，可能总体业绩的绝大部分是通过极少是的精英骨干来完成的。因 此这部分员工决定真企业的命运和发展前景。例如，对于销售类企业，销售部门的业绩是 企业业绩的最主要来源，适当增加销售人员的业绩薪酬起薪，可以在激励销售人员的同时 不会导致其它职能部门员工的不满。而对于生产为主的企业，技术创新人员的工作态度与 能力则决定着企业在所处行业的核心竞争力。因此，激励有所偏重才能重点发展，整体提 高。 企业中薪酬激励机制设计得当，才能避免薪酬激励失效，保证其有效运行，实现对员 工积极性的调动和工作热情的激发。一旦忽视薪酬体系中的激励功能，薪酬激励失效则会 成为阻碍企业发展的噩梦。为了确保薪酬体系整体良好运行，从而更好的服务于企业的发 展和持久稳定，企业人力资源资源部门在设计薪酬体系时一定要重视薪酬激励功能，有效 规避可能引发薪酬激励失效的方面，将其作用有效发挥，提高员工工作努力程度，最终为 企业创造辉煌业绩。
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874ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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2966餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(doc-26)
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则............................................................................................1 第二章 薪酬体系....................................................................................2 第三章 年薪制........................................................................................3 第四章 结构工资制................................................................................5 第一节 结构工资制的构成..............................................................5 第二节 职能人员的工资..................................................................9 第三节 业务人员的工资................................................................11 第四节 店经理的工资....................................................................12 第五节 厨工及配送员的工资........................................................13 第五章 固定工资制..............................................................................14 第六章 工资定级与调整......................................................................15 第七章 工资特区..................................................................................17 第八章 其他..........................................................................................18 第九章 附则..........................................................................................21 附件一 岗位等级工资对照表..............................................................22 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公 司）的所有员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂 钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管 理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬 体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构 工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关 规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 岗位名称 职系 高层管理者职 年薪制 总经理和副总经理 系 中层管理者职 各部门负责人 系 基层管理者职 单店经理 系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、 业务职系 结 构 工 资 技术员和证照管理员 制 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核 算员、调度员、质检员、督导员、库管员、安全 职能职系 员、会计、出纳、资产管理、单店核算会计、综 合办干事、人事员和监察办干事 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 固 定 工 资 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房 其他 制 杂工 第三章 年薪制 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增 值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经 理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并 以经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和 不一定等于年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1）年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最 后确定总经理的年度综合考核得分。 （2）年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经 理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 121-150 150 以上 B 0 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计 一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整 体战略目标的实现； （3）自行离职，给公司带来一定损失； （4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要 责任人。 第一条 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的 一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与 岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中， 岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位 绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的 考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方 法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员 工年度工作表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险 和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底 工资。 职称工资 （1）工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级， 中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2）无职称人员的职称工资对应基本级。 （3）软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三 发放。 表三 职称工资表 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正 高 级 职称工 资 学历工资 （4）不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5）员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日 第六条 起调整学历工资。 （6）如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 10 20 40 60 学历工资 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 80 100 120 140 学历工资 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高 ， 服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工 龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1）加班费的计算基数； （2）病事假工资的计算基数； （3）外派受训人员工资的计算基数； （4）其他基数。 确定岗位工资的原则 （5）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （8）工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者 职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系， 每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻 工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资 收入不公平现象。 （9）根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10） 按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应 职称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附 件一《岗位等级工资对照表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公 司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司 年度目标没有完成，则年终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具 体数额参见国家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的 人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某 一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放， 各年的总经理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣 除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后 发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和 年度考核系数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 数 第二节 职能人员的工资 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营 办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房 库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管 理员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十三条 第三节 业务人员的工资 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技 术员和经营办证照管理员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创 新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的 项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十九条 第四节 店经理的工资 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年 终奖＋附加工资 第二十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7 －12 月的店经理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十八条 第五节 厨工及配送员的工资 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十六条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资 含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员 工态度等指标的考核进行调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工 资含量 ×个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1）工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2）随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准 须定期修订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年 底或每半年确定一次。 第三十七条 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司 效益系数 年终奖在下年初支付。 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十八条 第五章 固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要 求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 第三十九条 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中 心厨房经理根据员工的具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所 聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其 在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调 整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期 与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1）年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗 位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通 道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通 道。 （2）当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格” 的员工，岗位工资等级下调一档。 （3）对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基 本合格”的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本 工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。 岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位， 新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位 等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才 倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公 司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资 源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以 签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结 构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相 关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单 店员工和中心厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗 位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受 同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作 需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年 度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4）平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （5）星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6）法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7）加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送 交公司综合办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗 期间薪酬的支付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付 其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工 资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位 绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计 工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 X≥5 年 年 X5 全额 5≤X10 扣 发 50% 岗 位 扣 发 40% 岗 位 扣 发 30% 岗 位 全额 全额 工资 X≥10 工资 工资 扣发 100%岗位 扣 发 80% 岗 位 扣 发 60% 岗 位 工资 工资 工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固 定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准 的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和； 满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的 基本工资和岗位固定工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内 旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷 工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全 额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作 有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准， 办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资， 岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现 金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法 定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理 办公会审核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 第四十二条 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗位 级 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者 职系 中层管理者 职系 A类 A类 B类 B类 基层 管理 者职 系 业务 职系 职能 职系 生产 职系 其他
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725ZC公司薪酬体系设计报告
ZC 公司薪酬体系设计报告 目录 第一章 薪酬管理总论与启示 第一节 薪酬的本质与功能 一． 薪酬的本质 二． 薪酬的功能 第二节 影响薪酬的因素 一．内部因素对薪酬的影响 二．个人因素对薪酬的影响 三．外部因素对薪酬的影响 第三节 薪酬的构成分析 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 一．有效薪酬管理应具备的特点 二．现代薪酬管理发展的趋势 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 四．实际访谈的调研结果 五．ZC 公司薪酬管理制度的总体评价 第二节 ZC 公司薪酬制度的改善思路 第三章 ZC 公司薪酬管理体系的构建 第一节 薪酬体系的设计原则 一．公平原则 二．竞争原则 三．激励原则 四．经济原则 第二节 ZC 公司薪酬管理系统结构设计 一．组织系统 二．指标考核系统 三．结构系统 四．仲裁系统 第三节 薪酬管理系统运行机制描述 第四章 ZC 公司薪酬方案与员工考评方案设计 第一节 薪酬方案设计及实施办法 一．薪酬总量控制 二．经济性薪酬的结构设计 三．非经济性薪酬的参考建议 四．特别的奖励和处分 第二节 员工考评方案设计及实施办法 一．员工绩效考评的定位和基本目标 二．员工绩效考评的基本原则 三．绩效考评方法及程序 四．绩效考评结果的沟通和反馈 五．绩效计划与绩效考评指标的设定 附录 数据参考：2003 年北京市劳动岗位职位工资发展趋势 法律法规参考：中华人民共和国劳动法 关于工资总额组成的规定 中华人民共和国企业劳动争议处理条例 北京市劳动合同规定 企业最低工资规定 失业保险条例 第一章 薪酬管理总论与启示 在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞 争能力有很大的影响。对于 ZC 公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的 公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。 当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分 配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如 何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面 获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并 结合对 ZC 公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。 第一节 薪酬的本质与功能 一．薪酬的本质 薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实 质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获 得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工 承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。 全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；② 薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式； ④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。 结合在 ZC 公司调研的情况，课题组发现，ZC 公司的薪酬体系在反映薪酬 本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素， 而对其它三个要素则兼顾不足。 由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与 其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简 单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子 拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，ZC 公司的薪酬并没有起到其应 有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更 宽广的角度展示了薪酬的内涵： 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 间接的 其他 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮 有薪假期 休息日 病事假 工作内容 企业环境 其他 兴趣 挑战性 责任感 成就感 地位 成长机会 个人价值 同事素质 领导水平 友谊 人文关怀 舒适度 便利性 传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考 虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不 同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性 的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重 要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 启示 薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的 薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外 界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不 是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而 非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就 ZC 公司来说，非经济性报酬中 的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等 似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使 单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结 构总体来说还是很单一的。 在今后的薪酬管理方面，课题组建议 ZC 公司把经济性报酬和非经济性报 酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企 业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况 吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财 务成本。 二．薪酬的功能 提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有 错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工 对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。 1． 薪酬对员工的功能。 薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。 首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳 动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。 这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首 先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资 收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业 员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生 产的范围。 第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控 制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实 现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的 价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获 取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬 （包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发 挥激励功能。 美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结 构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话 对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重， 那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一 个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光 荣称号这样的刺激就是无效的。 启示 薪酬的以上两方面的功能对 ZC 公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付 给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点， 充分发挥薪酬的激励功能。 2． 薪酬对企业的功能。 在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的 重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到 30％甚至更多。 但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。 薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营， 必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为 企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动 力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是 企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。 启示 ZC 公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家 拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也 很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更 生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好 可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。 3． 薪酬对社会的功能。 薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信 号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种 的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺 的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的 优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的 愿望和就业的流向。 启示 ZC 公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决 ZC 院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不 可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础 上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。 第二节 影响薪酬的因素 各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响 薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人 因素和企业外部的社会因素。 一．内部因素对薪酬的影响 影响薪酬的企业内部因素包括以下方面： 1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关 系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超 过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。 2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好 的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业， 其薪资水平相对较低且不具有保障性。 3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退 期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同； 一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。 4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润 积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间 关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。 5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制 度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响 到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。 6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平 ， 不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要 重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。 二．个人因素对薪酬的影响 1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件 下，高薪来自于高的工作绩效。 2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由 于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿， 而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自 身素质。 3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战 演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技 能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既 有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才， 另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项 资源，形成综合效应。 4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投 资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定 员工队伍，降低流动成本的作用。 5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时， 薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因 6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以 承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任 也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。 三．外部因素对薪酬的影响 1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响 很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般 来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长 期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。 2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必 须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。 3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低 薪酬水平的机会。 4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资 率，企业在制定薪酬制度时必须参考。 6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制 度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。 我们将以上各类影响要素归纳为下表： 影响薪酬的因素 内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 工作表现 地区及行业差异 企业经营状况 资历水平 地区生活指数 企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系 薪酬政策 工作年限 社会经济环境 企业文化 工作量 现行工资率 人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关的法律法规 以上三类 18 个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对 不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。 启示 结合对 ZC 公司调研的实际情况，课题组分析出了对于 ZC 公司的薪酬体系 设计最为关键的几个要素。 在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值 观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无 法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很 乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照 企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会 使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成 为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希 望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文 化则涉及到薪酬的分配与比较问题，ZC 公司目前的企业文化偏于安定、沉闷， 活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常 有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导 竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才 公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。 在个人方面的若干要素中，ZC 公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同 员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多 数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工 作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好 的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平 差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较 这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展 工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。 就外部因素来说，ZC 公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、 地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，ZC 公司地处北京的“黄金地 带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是 全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数 相当高。从公司发展的历史沿袭来看，ZC 公司也不大可能从数量上对原有的薪 酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可 减”，以避免员工产生逆向的心理落差。ZC 院行管局当年以较高的薪酬赢得了 员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工， 而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使 ZC 公司必须保证现有的薪酬水平， 只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。 第三节 薪酬的构成分析 薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的 表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式， 支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣 的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映 个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等 有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计 和薪酬管理的激励作用的充分发挥。 不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物 质性薪酬这一块的规划。 狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示： 基本工资 工资 投入激励工资 激励工资 产出激励工资 物质性薪酬 成就工资 奖金 福利 津贴与补贴 1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工 以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水； 如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资 从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体 力劳动者和脑力劳动者的报酬。 工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能 定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式 （计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。 工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变 化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激 励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随 着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效， 为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就 工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永 久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是 一次性的。 2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的 奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖 励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那 些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖 励金等。 3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济 学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福 利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直 接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养 老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、 交通费用补助等等。 从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的 特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础 就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员 或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特 殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利 则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪 水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因 为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要 来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关 而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工 福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支 付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和 相对随机的。 4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条 件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工 工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴 比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较 大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一 般称为补贴。 除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬 的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排 得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。 启示 以上物质性报酬所包括的各种形式都对 ZC 公司的薪酬设计具有很大借鉴 意义。从 ZC 公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉 及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此 “因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工 作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率， 激励作用也会大大受限。 第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望 薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂 一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心 学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真 正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。 一．有效薪酬管理应具备的特点 没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬 管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努 力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点： 1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成 本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太 低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市 场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工 资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如 人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪 酬中变动比例大。 2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时 间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自 主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进 地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高 绩效者高薪酬。 3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多， 每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低 的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加 速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯 定和激励。 4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透 明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度， 让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的 工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响， 而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作 如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统 思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果 薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的 模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少 猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则， 员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。 5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是 一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗 位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更 好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能 要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生 和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样， 无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这 样才能体现公平。 6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋 糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程 度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾 具体包括： ① 现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就 可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结 果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新 市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长 远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过 分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企 业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展 ② 老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未 来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲 突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始 出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往 往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创 新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的 薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。 ③ 个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评 价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从 而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过 分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配 机制应当把个人激励与团队激励相结合。 对照以上诸多方面，可见 ZC 公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相 当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面 都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，ZC 公司如何处理好各种矛 盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都 存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是 “人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个 好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满 意，最终使利润最大化。 二．现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和 激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪 酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而 改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬 管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的 积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单 一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密 挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之 间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破 了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大 的薪酬上升空间。 4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和 技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值 权、虚拟股票计划、股票期权等等。 5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工 作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬 计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少， 强调协作的组织。 6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个 问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高， 因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬 制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同 事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保 密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明 薪酬。 7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占 的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的 薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人 而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让 员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以 在一定程度上节约企业的成本。 8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参 考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和 行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部 信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员 工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的， 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的 薪酬制度打下基础。 以上的分析和总结对于 ZC 公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意 义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。 第二章 ZC 公司薪酬管理现状分析 为了更好的了解 ZC 公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计 和发放了员工调研问卷 320 余份，用作最后分析的有效问卷 288 份，其中，ZC 物资公司共回收有效问卷 58 份，ZC 院行政管理局共回收有效问卷 230 份。由于 调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了 两个单位全体员工的想法和意愿。 课题组对于 ZC 公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体 上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关 书面资料。 第一节 ZC 公司现有薪酬制度的分析与评价 一．接受调研的人员构成特征 ZC 物资公司和 ZC 院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成 比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 职位描述 人数 所占比例 职位描述 人数 所占比例 2 3% 7 3% 高层管理者 高层管理者 6 10% 34 15% 中层管理者 中层管理者 16 28% 32 14% 主管 主管 27 47% 140 61% 一般员工 一般员工 4 7% 3 1% 其他 其他 3 5% 14 6% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，ZC 物资的主管 人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。 两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 工作年限 人数 所占比例 工作年限 人数 所占比例 1 年以内 8 14% 1 年以内 4 2% 1 年－2 年 3 5% 1 年－2 年 8 3% 2 年－3 年 4 7% 2 年－3 年 5 2% 3 年－5 年 11 19% 3 年－5 年 14 6% 5 年－10 年 5 9% 5 年－10 年 35 15% 10 年以上 27 47% 10 年以上 161 70% 0 0% 3 1% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 从接受调研人员的工作年限构成来看，ZC 物资公司的员工构成要比 ZC 院行 管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而 ZC 院行管局则以工 龄 10 年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的 趋势。 两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 学历 人数 所占比例 学历 人数 所占比例 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 7 18 19 13 1 0 58 12% 31% 33% 22% 2% 0% 100% 初中及以下 高中 大专 本科 硕士及以上 未回答 合计 10 130 52 34 1 3 230 4% 57% 23% 15% 0% 1% 100% 从接受调研人员的学历构成比例来看，ZC 物资公司的总体学历水平要高于 ZC 院行管局。如果以“大专”作为分界标志，ZC 物资公司具有大专以上学历的 工作人员的比例达到了 57%，而 ZC 院行管局的这一比例仅为 38％，可见 ZC 物 资公司员工的文化素质相对较高。ZC 院行管局员工文化素质相对偏低，这一方 面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管 局近几年引进人员不多密切相关。 二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 0 0% 2 1% 很满意 很满意 19 33% 118 51% 基本满意 基本满意 34 59% 75 33% 不满意 不满意 4 7% 28 12% 很不满意 很不满意 1 2% 7 3% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和 “不满意”作为分界点，那么 ZC 院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于 ZC 物资公司，满意的比例达到了 52％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 33％； 另一方面，ZC 院行管局员工“很不满意”的比例也高于 ZC 物资公司，达到 12％，可见 ZC 院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从 而引起了比较大的感受落差。 问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 起到很大的 起到很大的 0 0% 9 4% 激励作用 激励作用 起到一定的 起到一定的 23 40% 115 50% 激励作用 激励作用 没有起到 没有起到 34 59% 97 42% 激励作用 激励作用 1 2% 9 4% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看 ， ZC 院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作 用”的比例到达 54％，而 ZC 物资公司的这一比例仅为 40％。此题所反映的结 果与 30 题是一致的，表明 ZC 物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为： ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 高岗位工 高岗位工 13 22% 41 18% 资、低绩效 资、低绩效 工资 工资 低岗位工 低岗位工 16 28% 51 22% 资、高绩效 资、高绩效 工资 工资 岗位工资与 岗位工资与 18 31% 107 47% 绩效工资 绩效工资 基本相近 基本相近 11 19% 31 13% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工 赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差 异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是 ZC 物资公 司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯 定和鼓励的愿望。 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 12 21% 16 28% 7 12% 34 59% 回答内容 公司良好的 发展蓝图 领导者的 个人魅力 高的 薪酬待遇 强烈的责任 感和事业心 其它 人数 所占比例 83 36% 41 18% 79 34% 95 41% 5 9% 8 3% 洞察力、凝聚力和才 智。 员工的 员工的 良好的工作氛围和同 自身职业道德。 其它意见 其它意见 事间的团结协作。 努力熟悉业务。 3 5% 9 4% 未回答 未回答 此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和 事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发 展，这一点是必需的。在其它要素中，ZC 物资公司的员工比较看重“领导者的 个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；ZC 院行管局的员工则 比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃 剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外， ZC 院行 管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不 高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特 点，ZC 物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发 挥与提高；而 ZC 院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工 自身的道德约束。 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 15 17 26% 29% 37 67 16% 29% 32 55% 学历 工龄 所在部门的 业绩 职位 其它 108 47% 22 38% 69 30% 5 9% 5 2% 责任和权力。 员工的 员工的 人的品质、职业责任 能力、业绩、水平。 其它意见 其它意见 心。 1 2% 19 8% 未回答 未回答 此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的 选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门 的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中 ZC 物资 公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。 所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及 品质，不过这些要素是难于测定和量化的。 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ ZC 物资公司 ZC 院行政管理局 回答内容 人数 所占比例 回答内容 人数 所占比例 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 19 33% 111 48% 30 52% 86 37% 3 6 5% 10% 是，太单一 不是，比较 合理 其它 未回答 12 6% 21 9% 绩效工资太低。 岗位工资太低，绩效 员工的 不知道工资是如何构成 员工的 的也不高。 其它意见 的。 其它意见 欠科学、合理和说服 力。 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态 度，其中，ZC 物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不 大清楚“工资是如何构成的”；而 ZC 院行管局的员工则对薪酬构成的意见比 较大，认为结构比较单一，可见 ZC 院行管局的薪酬构成还有待丰富。 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ ZC 物资公司 回答内容 人数 所占比例 回答内容 ZC 院行政管理局 人数 所占比例 应该全部公 应该全部公 25 43% 86 37% 开 开 应该全部保 应该全部保 2 3% 7 3% 密 密 薪酬制度及 薪酬制度及 执行应公 执行应公 21 36% 95 41% 开，薪酬金 开，薪酬金 额 额 可以保密 可以保密 8 14% 29 13% 无所谓 无所谓 0 0% 2 1% 其它 其它 员工的 员工的 按照公司法的规定执行。 合理分层次，公开。 其它意见 其它意见 2 3% 11 5% 未回答 未回答 58 100% 230 100% 合计 合计 此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎 没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对 薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度 的一个原则。 开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。 1． ZC 物资公司的回答情况汇总 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤 了部分员工的积极性。 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的； 做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应 仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协 调部门关系及激励员工的作用。 高低好坏在于比较。 按业绩、流水。 业绩、流水和福利。 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人 才。 2． ZC 院行管局的回答情况汇总 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。 付出与收入要相等。 多劳多得。 能者多劳，按劳分配。 没有。 奖罚分明。 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给 予一定的奖励。 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。 增加奖罚资金，四险一金应上全。 付出与收入要相当。 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪 制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业 理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长， 积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。 工资与效益相结合。 奖罚分明。 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物 管处的自主权应该更大一些。 薪酬应该公开。 透明度不高。 按贡献分配。 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。 以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可 以发现 ZC 物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应 客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。ZC 院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性； （3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。 三．关于薪酬问题的要素相关性分析 以下分析针对 ZC 物资公司和 ZC 院行管局两个单位总共 288 份问卷进行， 主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应 在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律 被剔除。 1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析 问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 很不满意 合计 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 0 1 1 0 2 6 17 16 72 111 2 8 21 50 81 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 年以内 0 4 6 1 年－2 年 0 4 6 2 年－3 年 0 5 4 3 年－5 年 0 9 13 5 年－10 年 0 29 10 10 年以上 2 84 69 2 135 108 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 很满意 基本满意 不满意 职位 1 7 5 初中及以下 0 74 53 高中 0 33 27 大专 1 21 21 本科 0 1 1 硕士及以上 2 136 107 合计 0 2 0 9 11 8 28 38 131 205 很不满意 合计 1 0 0 2 1 28 32 11 10 9 24 40 183 277 很不满意 合计 3 19 8 2 0 32 16 146 68 45 2 277 从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年 限和学历的不同还是有所差异的。 就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满 意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些 人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。 就工作年限来看，如果以“5 年”为界线，那么会发现工作 5 年以上的老员工 对薪酬基本上是满意的，而工作 5 年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这 与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。 学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满 意”与“不满意”的比例都近于 50％。 2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 起到很大 激励作用 0 2 0 5 7 起到一定 激励作用 7 14 24 69 114 没有起到 激励作用 1 12 14 57 84 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 1 年以内 0 3 8 1 年－2 年 0 5 5 2 年－3 年 1 5 3 3 年－5 年 0 13 10 5 年－10 年 0 28 12 10 年以上 8 83 91 9 137 129 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 起到很大 起到一定 没有起到 职位 激励作用 激励作用 激励作用 0 9 7 初中及以下 7 70 67 高中 1 32 36 大专 2 23 19 本科 0 2 0 硕士及以上 10 136 129 合计 合计 8 28 38 131 205 合计 11 10 9 23 40 182 275 合计 16 144 69 44 2 275 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对 薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意： （1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中 层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细 致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作 1 年以内的新员工竟然有 73％的人认 为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境， 另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。 3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析 问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 高岗位工 低岗位工 两类工资 合计 职位 资，低绩效 资，高绩效 基本相近 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 工资 1 5 11 28 45 工资 2 14 9 28 53 4 9 18 75 106 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 1 年以内 2 3 5 1 年－2 年 1 1 7 2 年－3 年 1 1 6 3 年－5 年 5 7 8 5 年－10 年 6 8 26 10 年以上 39 46 71 54 66 123 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 高岗位工 低岗位工 态度 两类工资 资，低绩效 资，高绩效 职位 基本相近 工资 工资 4 5 5 初中及以下 25 27 74 高中 11 22 25 大专 13 12 18 本科 1 0 1 硕士及以上 54 66 123 合计 7 28 38 131 204 合计 10 9 8 20 40 156 243 合计 14 126 58 43 2 243 从以上 3 张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历， 几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求 稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看 仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。 4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析 问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 强烈的责任 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 感和事业心 5 1 1 6 高层管理者 9 12 11 18 中层管理者 合计 13 50 主管 一般员工 合计 14 51 79 6 22 41 8 47 67 24 44 92 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 1 年以内 4 3 2 1 年－2 年 3 3 0 2 年－3 年 6 6 4 3 年－5 年 11 8 6 5 年－10 年 22 4 8 10 年以上 48 32 65 94 56 85 合计 强烈的责任 感和事业心 5 5 5 14 17 83 129 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 公司良好的 领导者的 高的 职位 发展蓝图 人格魅力 薪酬待遇 4 4 3 初中及以下 55 29 48 高中 19 14 18 大专 16 9 15 本科 1 1 1 硕士及以上 95 57 85 合计 强烈的责任 感和事业心 9 49 36 31 2 127 52 164 279 合计 14 11 21 39 51 228 364 合计 20 181 87 71 5 364 从以上 3 张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是 有所不同的。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司 发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内 在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改 革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员 工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导 者的人格魅力”的比重最高。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最 高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。 就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相 对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可 喜的。 5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析 问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选） （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 职位 高层管理者 中层管理者 主管 一般员工 合计 学历 工龄 2 5 12 16 35 3 7 13 35 58 所在部门的 业绩 7 20 21 72 120 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 1 年以内 3 5 3 1 年－2 年 2 2 6 2 年－3 年 2 3 6 3 年－5 年 5 4 16 5 年－10 年 7 11 22 10 年以上 32 59 85 51 84 138 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 所在部门的 学历 工龄 职位 业绩 2 9 4 初中及以下 20 44 74 高中 12 21 33 大专 16 9 121 本科 1 1 2 硕士及以上 51 84 234 合计 职位 合计 4 16 19 34 73 16 48 65 157 286 职位 合计 6 3 6 7 13 56 91 17 13 17 32 53 232 364 职位 合计 4 33 31 21 1 90 19 171 97 167 5 459 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很 大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业 绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作 10 年以上的 员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。 6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 合计 职位 比较合理 1 7 8 高层管理者 14 14 28 中层管理者 12 26 38 主管 一般员工 合计 78 105 53 100 （2）不同工作年限的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 1 年以内 5 5 1 年－2 年 3 6 2 年－3 年 3 5 3 年－5 年 15 6 5 年－10 年 29 10 10 年以上 86 85 141 117 合计 （3）不同学历水平的员工回答情况汇总 态度 不是， 是，太单一 职位 比较合理 6 8 初中及以下 81 56 高中 31 28 大专 18 26 本科 0 2 硕士及以上 136 120 合计 131 205 合计 10 9 8 21 39 171 258 合计 14 137 59 44 2 256 从以上 3 张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导 致了反映的差异。 就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比 较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比 例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。 就工作年限来看，工作 3 年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工 作 3 年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。 就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。 总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。 7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析 问题：您对薪酬保密这一点如何看待？ （1） 不同职位的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 无所谓 合计 职位 全部公开 全部保密 密 3 1 4 0 8 高层管理者 5 4 14 5 28 中层管理者 主管 一般员工 合计 15 51 74 1 3 9 18 59 95 （2） 不同工作年限的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 1 年以内 4 0 7 1 年－2 年 4 1 3 2 年－3 年 3 0 4 3 年－5 年 6 1 12 5 年－10 年 8 1 28 10 年以上 82 6 61 107 9 115 合计 （3） 不同学历水平的员工回答情况汇总 薪酬制度公 态度 应该 应该 开，金额保 职位 全部公开 全部保密 密 9 0 5 初中及以下 62 4 60 高中 26 2 25 大专 15 2 25 本科 0 1 0 硕士及以上 112 9 115 合计 4 18 27 38 131 205 无所谓 合计 0 2 2 4 3 31 42 11 10 9 23 40 180 273 无所谓 合计 1 18 11 5 1 36 15 144 64 47 2 272 从以上 3 张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待 薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。 就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员 工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额 保密。 就工作年限来看，工作 10 年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高 于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的 心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。 学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。 总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪 酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此 达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和 “公正”的感觉。 四．实
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2906浅谈如何做好薪酬管理
浅谈如何做好薪酬管理？ 摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要 环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得 企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本 文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及 原因，针对这些问题提出了相关对策。 关键词：薪酬管理 正文：薪酬设计是一项复杂工程，它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位 价值评估、外部薪资调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤， 在每个步骤中都存在一些认识和操作误区，进而影响到企业整体薪酬体系的有 效性。 曾经有一个管理专家到一家公司做调查，结果发现该公司的薪酬制度与管 理存在很大的问题。该公司的薪酬制度是请了一家咨询公司设计的，但明显存 在很多问题。比如说公司只有 1000 人，而薪酬制度在薪资等级方面则设计了 120 级，经调查，公司 91%以上的员工不知道自己的工资等级。这还不算，最为 不能理解的是工资的级差最小只有 8 元钱，象这种级差没有丝毫的意义，真不 知这种没有操作性的薪酬制度是怎么设计出来的。 总的来说，我们容易走进的薪酬设计误区主要有以下几种： 误区一：忽略薪酬设计之本——企业的发展战略 薪酬设计决不是简单地确定员工该拿多少钱就完的事，但企业在设计薪酬 体系时却常会 一开始就陷入具体的设计细节中，忽略了企业发展战略才是薪酬设计的根本； 另外，薪酬体系只能讲究“最适合”，而不能盲目追求所谓的“最先进”、 “最时髦”。因此，在设计薪酬体系时，应时刻提醒自己，设计的目的是通过 特定薪酬策略的激励作用，促成企业战略发展目标的实现，而设计的基础也一 定是根据企业的发展战略来确定需要怎样的人才结构、水平和类型，并由此采 取相应的薪酬策略和薪酬体系。 误区二：按照行政级别确定薪酬高低 受“官本位”传统思想的影响，许多 HR 都简单地将行政级别作为决定员 工工资的关键因素，而忽视薪酬与岗位价值的关系。例如 A 企业近几年发展迅 速，但由于缺乏有能力的品牌设计人才和项目管理人才，因此无法实现质的飞 跃。虽然企业也曾多次招聘，希望能够吸引到相关的优秀人才，但最终还是因 为缺乏具有竞争力的薪酬而落空。其实，A 企业战略发展部由于具有战略规划、 品牌管理和投资项目管理等职能，因此即使是对普通专员的要求都比较高，甚 至超过其他部门的经理。但在扁平化管理普遍流行的今天，A 企业也不会设计过 多的行政级别，这致使基于行政级别的薪酬体系无法为战略发展部需要高能力 的岗位支付更高的薪酬，而低薪自然吸引不到高能的人才，其战略和品牌管理 工作也就达不到相应的水平，阻碍了企业的发展。 误区三：只简单对照外部市场数据 薪酬设计中一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据，来确定既符 合本企业战略 需求又具竞争性的薪酬水平。但事实上，多数企业拿到外部薪酬数据之后，只 是根据岗位人才需求和企业发展战略简单对比分析，并没有真正发挥出外部薪 酬数据的作用。因此对于外部数据须谨慎运用，并要注意以下两点： 1、根据数 据来源做出整体调整；2、关注差异，匹配岗位。 误区四：薪酬结构中加入多种“加给” 所谓“加给”是指针对岗位的各种因素和需求，在薪酬之外设计的给付项 目。目前，在以岗位价值为主要付酬要素的部分企业中，还存在岗位与薪酬关 系混乱、“加给”盛行的薪酬结构。在规范的薪酬体系中，薪酬等级与岗位价值 等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应 该越高，但若企业因人设岗，岗位无法根据员工能力进行调整，就会形成各种 各样的专业加给、职务加给等。如此一来，不同职务对应不同薪酬，加之各类附 加“加给”导致企业薪酬分布高度分散，产生薪酬水平与岗位价值之间极大的 不一致。其实对于薪酬结构来说，简单的往往是最合理的。 误区五：工资固浮比不考虑岗位的特征 总的来说，岗位固定工资和绩效工资设置比例（以下简称“固浮比”）的 确定有两个原则：其一，根据岗位绩效变化对组织绩效可能产生的影响，影响 力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其二，根据岗位的弹性，即岗位 由于任职者的能力等个人因素的不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越 大越应采用较高的绩效工资比例。基于以上两个原则，岗位薪酬可根据两个维 度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职 位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职 能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但很多企业由于过分强调薪 酬体系的简单、易操作，要么将所有岗位的薪酬固浮比设计成一模一样的；要 么通过加大数量更多的基层岗位的工资浮动性，降低这部分的人工成本；抑或 不结合岗位、业务特征，毫无根据地设计薪酬固浮比；抑或统一降低岗位薪酬 浮动部分的比例，使岗位薪酬保障过度、激励弱化。 误区六：薪酬设计不向关键岗位倾斜 许多企业在进行薪酬设计时，往往不向关键岗位倾斜，常会错误处理不同 薪级和薪酬带宽的比例。一部分企业为设计、操作简便，将所有薪级的带宽都定 为相同宽度；还有一些薪酬设计者缺乏数学常识，带宽设计不看比例只看绝对 值。 如何来科学地设计薪酬？ 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬 劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。 广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水 平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水 平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作 为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就 薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不 断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪 酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面: ① 建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高 绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选 择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以 下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理 的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管 理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下 两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的 讲包括以下三个方面的内容:① 企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和 岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励 工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算 控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度， 发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20 世纪 90 年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中 处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚 的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤 其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问 题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺 乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业 已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总 额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工 资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门 核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干 预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实， 严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的 局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企 业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工 收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较 方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的 2 倍以下的占 57%，有 1/3 为员工收入的 2-5 倍，年收入在员工 5 倍以上的比例较低，为 9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面 业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得 及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与 一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普 通岗位人员的工资水平不到 2 倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占 重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖 金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬 收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工 资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指 标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性 我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、 住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的 诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项 目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与 进来，缺乏灵活性。 三、我国企业薪酬管理产生的原因 薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不 断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企 业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。 （一）企业尚未成为自主分配的主体 在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一 切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配 主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。 （二）薪酬管理上技术上的失误 一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为 普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约 着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前 提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识 到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和 人才，企业薪酬管理难以实施。 （三）薪酬管理配套措施建设滞后 外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长， 企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企 业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家 至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不 一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现 是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业 经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。 四、我国企业加强薪酬管理的对策 21 世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代， 是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统 的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励 杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考 虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。 （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境 企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部 有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治， 社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在 用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪 酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。 （二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系 管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企 业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等 因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因 素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度 上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位 工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实 行年薪制、股票期权制。 （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制 企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。 首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及 社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工 的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情 况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决 策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。 （四）促进福利政策设计的人本化 企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必 不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项 目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷 款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入 WTO 后，面 对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结 合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需 要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、 自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福 利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己 的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
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2918薪酬管理习题
薪酬管理习题 一、单项选择题 1．可以在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是( )。[2010 年 5 月二级 真题] A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介调查 D．访谈调查 2．如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数 据，在进行工资调查数据分析时，可以用( )。[2010 年 5 月二级真题] A．数据排列法 B．离散分析 C．频率分析法 D．趋中趋势分析 3．( )是指由工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。[2009 年 5 月二级 真题] A．职系 B．职组 C．职门 D．职等 4．( )是以人为标准、人在事先、以人择事的岗位分类标准。[2009 年 5 月二级真题] A．职务分类 B．工作分类 C．职位分类 D．品位分类 5．( )是岗位横向分类的最后一步。[2010 年 5 月二级真题] A．职级的划分 B．职门的划分 C．职系的划分 D．职组的划分 6．要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的工资制度是 ( )。[2010 年 5 月二级真题] A．一岗一薪工资制 B．薪点工资制 C．一岗多薪工资制 D．提成工资制 7．反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的工资形式是( )。[2010 年 5 月 二级真题] A．能力工资 B．绩效工资 C．技术工资 D．岗位工资 8．( )主要用于营销人员的工资支付。[2009 年 11 月二级真题] A．计件工资制 B．提成工资制 C．浮动工资制 D．绩效工资制 9．给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是( )。[2010 年 5 月二级真题] A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 10．( )的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。[2010 年 5 月二 级真题] A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 11．( )的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。[2009 年 5 月二级真题] A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 12．( )是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。[2009 年 11 月二级 真题] A．工资差距 B．工资档次 C．等级重叠 D．浮动幅度 13．企业进行的工资市场调查就是要保证工资的( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．内部竞争性 B．外部竞争性 C．内部公平性 D．外部公平性 14．工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高( )。[2009 年 5 月二级真题] A．10％ B．15％ C．20％ D．25％ 15．员工的工资与实际绩效关系不太大的工资类型是( )。[2008 年 11 月二级真题] A．高弹性类 B．低弹性类 C．高风险类 D．高稳定类 16．可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是( )。[2008 年 11 月二级真题] A．从下而上法 B．从上而下法 C．由内到外法 D．由外到内法 17．在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额( )以内的部分，可以从成本中列支。 2010 年 5 月二级真题] A．4％ B．5％ C．6％ D．7％ 18．薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的( ) A．外部水平 B．内部水平 C．个人水平 D．结构水平 19．为了确定合理的企业薪酬水平的市场定位，应进行( )。 A．薪酬调查 B．岗位评价 C．等级划分 D．人才评估 20．美国劳工统计局每年都要举行三类薪酬方面的调查，这属于( )。 A．公司薪酬调查 B。商业性薪酬调查 C．政府薪酬调查 D．专业性薪酬调查 21．通过( )才能确定薪酬水平的市场定位，使企业既能保持产品在市场上的竞争力， 又能吸引、保留所需人才。 A．薪酬调查 B．岗位分析 C．福利管理 D．岗位评价 22．企业薪酬调查与分析基本程序中的第一步骤是( ) A．确定调查方法 B．确定调查内容 C．确定被调查企业 D．明确调查的目的、要求和调查结果的用途 23．( )不太适合于对复杂的、数量大的岗位进行薪酬调查。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．重点调查 D．访谈调查 24．处于新兴行业的企业更适合采取的薪酬调查方式是( )。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介机构调查 D．访谈调查 25．当企业侧重于了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法是( )。 A．企业之间相互调查 B．委托调查 C．采集社会公开的信息 D．问卷调查 26．在进行薪酬调查分析时，经常使用( )，即将调查的同一类数据由高至低排列，再 计算出数据排列中的中间数据。 A．数据分析法 B．数据排列法 c．数据组合法 D．数据叠加法 27．加权平均法属于薪酬调查数据分析中的( )。 A．数据排列法 B．趋中趋势分析 C．频率分析法 D．回归分析法 28．一般来说，工资水平低的企业应关注市场薪酬水平的( )点处。 A．15％ B．25％ C．50％ D．75％ 29．百分位法将岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，分为( )组。 A．2 B．5 C．10 D．20 30．根据调查数据分析需要，参与调查的企业数量越多，做( )或者是对数据进行分类 分析的效果才会越好。 A．数据排列分析 B．频率分析 C．图表分析 D．回归分析 31．一般来说，填写一份薪酬调查问卷的时间不应超过( A．1 B. 2 C．3 D．4 )小时。 32．薪酬满意度调查的步骤包括：①设计并发放调查表；②回收并处理调查表；③确定调 查方式；④确定调查对象；⑤反馈调查结果；⑥确定调查内容。排序正确的是( )。 A．④③⑥①②⑤ B．⑥④③①②⑤ C．④⑥③①②⑤ D．⑥③④①②⑤ 33．( )是指工作性质和特征相近的若干职组的集合。 A．职系 B．职组 C．职门 D．职等 34. ( )表示的是不同职系之问的相同相似岗位等级的比较和平衡。 A．职组 B．职门 C．岗级 D．岗等 35．( )是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 A．岗位评价 B．岗位调查 C．岗位分类 D．岗位分析 36．( )是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 A．薪酬的市场调查 B．岗位分析与评价 C．绩效考评的实施 D．岗位调查与分类 37．具有“对事不对人”这一特点的工作分类是( ) A．岗位分级 B．岗位分类 C．品位分级 D．品位分类 38．关于岗位分类法，说法正确的是( )。 A．无法确定岗位之间的价值差距 B．能够直接得到各岗位的薪酬水平 C．可以避免主观因素对评价工作的影响 D．是最简单、最易操作的岗位评价方法 39．岗位等级以( )为依据。 A.岗位分析的结果 B．市场调查的结果 C.岗位评价的结果 D．员工的技能水平 40 下列关于岗位评价的说法错误的是( ) A．评价结果与任职者无关 B．岗位评价的结果和薪酬挂钩 C．应让员工积极参与到岗位评价工作中来 D 岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 41 下面关于岗位分类的说法不正确的是( )。 A．岗位的纵向分级和横向分类无关 B．岗位分类是进行岗位研究的一项重要工作 C．岗位分类包括横向分类和纵向分级 D．岗位的纵向分级是在横向分类的基础上进行的 42 在完成了岗级划分之后，对生产性岗位统一列等时，不宜采用的方法是( )。 A.倒推比较法 B．基本点数换算法 C.经验判断法 D．交叉岗位换算法 43．( )能比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。 A．岗位工资制 B．绩效工资制 C．技能工资制 D．提成工资制 44．以下不属于岗位工资制度的是( )。 A．一岗一薪制 B．技术工资制 C．一岗多薪制 D．薪点工资制 45. 适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟 练程度差异的企业或部门的岗位工资类型是( )。 A．一岗一薪工资制 B．技能工资制 C．一岗多薪工资制 D．提成工资制 46．薪点值中由部门的生产经营状况决定的部分称为( )。 A．标准值 B．固定值 C．浮动值 D．基本值 47．( )要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。 A．计时工资制 B．计件工资制 C．技能工资制 D．组合工资制 48．( )将工资计划和培训计划结合在一起。 A．年薪制 B．技能工资制 C．绩效工资制 D．岗位工资制 49．能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是(． )。 A．能力工资 B．提成工资 C．技术工资 D．岗位工资 50.下列有关技能工资制的说法错误的是( )。 A. 根据员工所具备的工作潜力来确定 B．常见类型如职能工资、能力工资及技术等级工资 C．有利于激励员工提高技术能力 D．处在稳定期，继续提高企业核心能力的企业适合采用该类工资制度 51.知识密集型企业在确定薪酬制度时有其特殊性，宜实行( )。 A．能力工资制 B．岗位工资制 C．工作工资制 D．组合工资制 52．员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，薪酬随劳动绩效量的不同而变化。这种 企业工资制度类型称为( )。 A．能力工资制 B．组合工资制 C．工作工资制 D．绩效工资制 53．如果某企业员工工作的业绩完全可以量化考核，而且员工的努力程度、能力水平将直 接影响其业绩水平，这种经营特点的企业，其薪酬管理原则是实行( )。 A．绩效工资 B．能力工资 C．年功工资 D．岗位工资 54．销售提成工资制度属于( )。 A．能力工资 B．绩效工资 C．技术工资 D．奖励工资 55．关于佣金制，下列表述错误的是( )。 A．是在销售人员奖励中常用的方式 B．根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D．可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 56．关于绩效工资，下列说法错误的是( )。 A．佣金制不属于绩效工资形式 B．绩效工资过于强调个人的绩效 C．计件工资属于绩效工资形式 D．绩效工资的基础缺乏公平性 57．经营者年薪制度的构成一般不包括( )。 A．可变工资 B．浮动工资 C．提成工资 D．固定工资 58．确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和精力投入到自己 常规工作中去的工作团队类型是( )。 A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 59．最不适合采用激励性工资的工作团队类型是( )。 A．平行团队 B．交叉团队 C．流程团队 D．项目团队 60．员工工资的构成项目及各自所占比例称为( )。 A．工资水平 B．工资级差 C．工资等级 D．工资结构 61．以( )为导向的工资结构会使员工只重视眼前效益，不重视长期发展。 A．绩效 B．行为 C．工作 D．技能 62．( )的工资结构有利于激励员工提高技术、能力。 A．以绩效为导向 B．以行为为导向 C．以工作为导向 D．以技能为导向 63．某公司的薪酬结构如下，这种结构属于( )工资结构。 技术与培训水平——基础工资(48％)； 职务(或岗位)价值——岗位工资(28％)； 绩效(生产量、销售量)—绩效工资(24％)。 A．以绩效为导向的 B．以工作为导向的 C．以能力为导向的 D．组合 64．下列不属于浮动工资构成项目的是( )。 A．技能工资 B．效益工资 C．业绩工资 D．奖金 65．( )反映不同岗位之间在工资结构中的差别。 A．工资等级 B．工资档次 C．工资级差 D．浮动幅度 66．工资结构具有高稳定性的工资制度是( )。 A．岗位工资制 B．考核工资制 C．技能工资制 D．年功序列制 67．在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次工资水平之问的工资差距称 为( )。 A．工资等级档次 B．工资级差 C．工资比例关系 D．工资浮动幅度 68．如果企业的价值观是企业与员工风险共担，则企业的薪酬管理原则应当是( )。 A．加大固定薪酬的比例 B．减小浮动薪酬比例 C．加大浮动薪酬的比例 D．提高整体薪酬水平 69．在( )中，员工工资增长的规模和频率取决于其个人的绩效评价等级和在工资浮动 范围中的位置。 A．岗位工资 B．年功序列制 C．技能工资 D．绩效矩阵 70．下列工资结构类型中，属于高弹性类的是( )。 A．能力为导向的工资结构 B．工作为导向的工资结构 C．绩效为导向的工资结构 D．组合工资结构 71．以下关于宽带式工资结构的说法错误的是( )。 A．宽带式工资结构有利于工作绩效的改进 B．宽带式工资结构支持直线型组织结构 C．宽带式工资结构有利于工作岗位变动 D．宽带式工资结构能引导员工自我提高 72．下列说法正确的是( )。 A．工资重叠越大，工资级差也越大 B. 分层式的工资结构的工资重叠较大 C．两个工资等级对职位的要求越接近，工资重叠越大 D．工资重叠过小时，可能导致部分晋升员工的工资水平下降 73．下列说法错误的是( )。 A．岗位等级是薪酬等级的依据 B．薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 C．分层式工资等级类型的企业更注重对人而不是对岗位提供薪酬 D．同一岗位级别员工能力的差别可以通过同一薪酬等级中的不同档次来体现 74．关于工资的级差和工资结构，下列表述错误的是( )。 A．高级别岗位之间的工资级差应大一些 B．分层式工资等级类型中工资级差要大一些 C．宽泛式工资等级类型中每等级的工资浮动幅度要大一些 D．高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动程度 75．企业效益提高，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法是( )。 A．物价性调整 B．工龄性调整 C．奖励性调整 D．效益性调整 76．当经济效益或个人业绩表现发生变化时，企业所进行的薪资调整属于( )。 A．奖励性的调整 B．生活指数调整 C．工龄工资调整 D．特殊性的调整 77．当员工指出与其能力相同、岗位相同的同事得到加薪，而自己却没有获得加薪时，人 力资源部在处理这个问题时应当避免( )。 A．交给部门经理进行解释 B．调查相关情况，了解是否存在不公正现象 C．将员工与其所讲的员工进行比较，指出员工的不足 D．如果加薪行为符合规定，解释公司的加薪政策和不同情况的加薪标准 78．采用从下而上法制定企业薪酬计划时，其缺点是( )。 A．缺乏灵活性 B．不易控制总体薪酬成本 C．准确性不高 D．考虑主观因素过多 79．企业年金适用于( )。 A．全体员工 B．新进员 C．临时员工 O．试用期满的员工 80．企业年金基金实行完全积累，采用的管理方式是( )。 A．企业账户 B．集体账户 C．机构账户 D．个人账户 二、多项选择题 1．在薪酬调查时，被调查岗位应在( )等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 [201 0 年 5 月二级真题] A．工作权限 B．岗位职责 C．劳动强度 D．技术条件 E．工作范围 2．在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．新毕业学生的起薪点 B．薪酬水平地区差异的控制 C．员工异地调配时的薪酬处理 D．被调查企业在加薪时的百分比 E．公司的加班与工作轮班方面的政策 3．薪酬调查分析报告的内容包括( )。[2010 年 5 月二级真题] A．组织实施情况分析 B．政策分析 C．最低工资变动分析 D．趋势分析 E．宽带工资实施情况 4．( )是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级。[2009 年 11 月二级真题] A．职门 B．岗级 C．职组 D．岗等 E．职系 5．年薪制中，基本工资的决定因素有( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．市场工资水平 B．员工平均工资水平 C．企业经济效益 D．员工绩效考评结果 E．生产经营规模 6．实行经营者年薪制应具备一定的条件，这些条件包括( )。[2009 年 5 月二级真题] A．完善的群众监督机制 B．完善的竞争机制 C．健全的经营者人才市场 D．完善的薪酬制度 E．明确的经营者业绩考核指标体系 7．企业工资制度设计的基本原则包括( )。[2009 年 5 月二级真题] A．互动性原则 B．等级化原则 C．竞争性原则 D．经济性原则 E．合法性原则 8．从性质上看，员工工资结构的类型可以分为( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．高弹性类 B．低弹性类 C．高风险类 D．高稳定性 E．折中类 9．人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．员工培训会 B．工资制度问答 C．员工座谈会 D．企业内部刊物 E．工资满意度调查 10．宽带式薪酬结构要求企业必须具有相应的( )。[2009 年 5 月二级真题] A．生产文化 B．绩效文化 C．团队文化 D．沟通文化 E．制度文化 11．工资调整的具体类型包括( )。[20 1 0 年 5 月二级真题] A．物价性调整 B．工龄性调整 C．定期性调整 D．效益性调整 E．考核性调整 12．工资标准档次的调整包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．“技变”晋档 B．“学变"晋档 C．“龄变"晋档 D．“职变"变档 E．“考核"变档 l3．企业在制定薪酬计划时，应掌握计划期内人力资源规划的资料有( )。[2009 年 5 月二级真题] A．预计晋升职务的员工人数 B．企业现有的员工人数 C．预计岗位轮换的员工人数 C．预计休假的员工人数 E．企业过去的各类员工人数 14．制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括( )。[201 0 年 5 月二级真题] A．新招聘员工的工资总额 B．企业薪酬支付能力 C．企业预计的效益状况 D．股东要求的回报率 E．企业上一年度经济效益状况 15．制定薪酬计划的方法包括( )。[2009 年 11 月二级真题] A．从下而上法 B．从上而下法 C．由内到外法 D．零基预算法 D．化整归零法 16．( )的情况下，企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。[2008 年 1 1 月二级 真题] A．员工升学 B．员工死亡 C．员工参军 D．员工失业 E．新就业单位没有实行企业年金制度 17．从薪酬调查的( )来看，薪酬调查可以分为薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查。 A．对象 B．作用 C．组织者 D．方式 E．具体内容 18．从调查的组织者来看，正式薪酬调查可以分为( )。 A．企业薪酬调查 B．商业性薪酬调查 C．行业薪酬调查 D．专业性薪酬调查 E．政府薪酬调查 19．薪酬调查的意义在于能够为( )提供参考依据。 A．绩效管理制度的调整 B．薪酬晋升政策的调整 C．整体薪酬水平调整 D．岗位薪酬水平的调整 E．薪酬差距的调整 20．企业进行薪酬调查要了解的信息包括( )。 A．家庭人口 B．奖金福利 C．长期激励 D．加班时间 E．健康状况 21.确定薪酬调查的范围，即确定( )。 A．被调查的岗位 B．调查的目的 C．调查的时间段 D．调查的步骤 E．被调查的企业 22．企业进行薪酬调查可选择的企业类型包括( )。 A．经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 B．同行业中同类型的其他企业 C．与本企业构成人力资源竞争对象的企业 D．其他行业中有相似相近工作岗位的企业 E．在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 23 下列说法正确的有( )。 A．在确定薪酬调查的岗位时，应遵循岗位的可比性原则 。 B．在确定薪酬调查的岗位时，要选择岗位名称与本企业相同的岗位 C．在确定薪酬调查的岗位时，本企业的一半以上的岗位都要参与调查 D．要选择工作职责，重要程度、复杂程度和本企业典型岗位相近的岗位 E．非典型岗位的薪酬水平可根据和典型岗位在企业中的相对价值的比较来确定 24．确定薪酬调查数据时应注意( )。 t A．薪酬结构中所有的项目都要进行调查 B．工资、奖金、津贴、分红等都应包括在内、 C．进行数据统计时，各项数据要进行分类分组 D．为确保数据的全面性，调查数据要覆盖企业的每个岗位 E．某些非货币薪酬项目，如福利分房，出国培训等，可不计人调查范围内 25．在制定薪酬计划之前要收集的资料包括( )。 A．企业人力资源规划资料 B．物价 C．员工薪酬的基本资料 D．市场薪酬水平 E．国家薪酬和税收政策的变动资料 26．常用的薪酬调查方式有( )。 A．企业之间相互调查 B．问卷调查 C．委托中介机构调查 D．访谈调查 E．采集社会公开信息 27．在不同企业中，工作内容基本相同的岗位，薪酬却存在较大差距，其原因可能 是( )。 A．不同行业有不同的惯例 B．管理理念和薪酬策略不同 C．企业所处的地理位置不同 D．对企业的价值或贡献大小不同 E．在职者在该岗位上工作时间的长短不同 28．对薪酬调查数据进行离散分析经常采用的方法有( )。 A．四分位法 B．简单平均法 C．百分位法 D．加权平均法 E．中位数法 29．对薪酬调查的数据进行整理、分析时，可以采取的方法有( )。 A．数据排列法 B．频率分析法 C．回归分析法 D．离散分析法 E．图表分析法 30．关于设计薪酬调查问卷，下列说法正确的有( )。 A．把相关的问题分散开来 B．语言标准，问题简单明确 C．充分考虑信息处理的简便性和正确性 D．确保表格中的每个调查项目都是必要的 E．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计调查表 31．下列关于工作岗位横向分类方法的提法中正确的有( )。 A．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 B．按照企业的性质，进行岗位横向区分 C．按照企业的岗位特点，对岗位进行横向的区分 D．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 E．按照岗位分工的工位进行划分 32．企业工资制度的类型主要包括( )。 A．固定工资制 B．组合工资制 C．绩效工资制 D．岗位工资制 E．技能工资制 33．岗位工资制的特点包括( )。 A．对人不对岗 B．根据岗位支付工资 C．同岗不同酬 D．以岗位分析为基础 E．客观性较强 34．技能工资的种类包括( )。 A．技术工资 B．能力工资 C．提成工资 D．薪点工资 E．效益工资 35．岗位薪点工资制的优点主要有( )。 A．符合市场取向的要求 B．体现了效率优先的原则 。 C．有利于提高个人工作积极性 D．有利于提高团队的协作精神 E．薪酬容易向关键岗位、技术岗位倾斜 36．年薪制中风险收入的决定因素有( )。 A．风险程度 B．业务分工 C．生产经营责任大小 D．劳动力市场经营者的工资水平 E．年终企业完成的经济效益情况 37.( )工资制度属于团队工资制。 A．核心团队 B．项目团队。 C．平行团队 D. 流程团队 E．虚拟团队 38．一个合理的工资结构应该包括( )。 A．固定工资 B．浮动工资 C．特殊津贴 D．提成工资 E．特殊福利 39．( )属于以绩效为导向的工资结构。 A．计件工资 B．提成工资 C．效益工资 D．岗位工资 E．技能工资 40. ( )属于组合工资结构。 A．岗位技能工资 B．能力资格工资 C．岗位效益工资 D．技术等级工资 E．薪点工资 41．结构工资制又被称为组合工资制。一般的结构工资由( )几部分组成。 A．技术工资 B．业绩工资 C．工龄工资 D．基础工资 E．谈判工资 42．浮动工资与( )相关。 A．企业的经济效益。 B．企业的预计利润 C．部门业绩考核结果 D．个人业绩考核结果 E．薪酬等级对应的固定薪酬水平 43．关于浮动工资的说法正确的是( )。 A．浮动工资是岗位评价的直接结果 B．浮动工资要与企业经济效益挂钩 C．浮动工资的合理性取决于工资系统的科学性 D．员工浮动工资在计算时一般以对应的固定工资水平为基数 E．不同工资等级的员工，考核结果相同时浮动工资会存在差异 44．影响企业工资水平的内部因素包括( )。 A．企业所属行业 B．企业的规模 C．企业发展阶段 D．企业决策层的工资态度 E．劳动力市场 45．影响企业工资水平的外部因素包括( )。 A．市场因素 B．所属行业 C．生活费用 D．企业规模 E．物价水平 46．关于团队工资的主要组成要素，下列表述正确的有( )。 A．团队工资主要包括三个方面的组成要素 B．基本工资是员工的工资收人中的主要形式 C．激励性工资的金额必须足够大 D．货币性的奖励用来认可优良的业绩表现 E．非货币性的奖励用来认可优良的工作结果 47．下列关于工资级差的说法正确的有( )。 A．工资级差确定了企业各等级之间的工资比例关系 B．高级别岗位之间的工资级差比低级别工资级差小 C．企业内员工工资差距的大小是由企业各等级之间的工资比例关系决定的 D．同一工资等级中，高档次之间的工资级差要和低档次间的工资级差保持一致 E．各等级间的工资比例关系要体现各等级问在劳动强度、复杂程度等方面的差别 48．工资制度总体设计的前期工作包括( )。 A．个人业绩考评 B．工资的市场调查 C．确定工资原则与策略 D．工资制度的调整 E．工作岗位分析与评价 49．薪酬等级分为两种形式，即( )。 A．分层式薪酬等级 B．直接式薪酬等级 C．宽泛式薪酬等级 D．间接式薪酬等级 E．绩效式薪酬等级 50．宽泛式工资等级类型的特点有( )。 A．平行状排列 B．金字塔排列 C．工资等级少 D．工资等级多 E．工资水平随岗位级别的提高或横向调整而变动 51．关于宽带式工资结构，下列说法正确的有( )。 A．有利于工作绩效促进 B．支持扁平型组织结构 C．有利于工作岗位变动 D．能引导员工自我提高 E．有利于管理人员的角色转变。 52．员工考核结果良好，但因薪酬已经较高不宜加薪时，与其进行沟通要侧重( )。 A．强调领导的意图 B．强调公司的薪酬成本控制政策 C．找出员工的工作失误，并提出改善建议 D．介绍同行业其他公司同岗位的薪酬水平 E．解释企业中与其能力和岗位相同的员工的平均水平 53．关于工资等级，下列表述正确的有( )。 A．工资等级往往与岗位等级相适应 B．工资等级之间的工资标准是可以重叠的 C．在宽泛式工资等级类型中，每等级的工资浮动幅度一般要小一些 D．分层式工资等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E．在岗位不变动情况下，工资的变动范围一般不超出工资等级的上、下限 54．采用从下而上法制定薪酬计划的特点有( )。 A．有利于控制总体的人工成本 B．有利于加强员工的参与性 C．有利于保持较强的灵活性 D．有利于保证计划的客观性 E．有利于提高计划的可行性 55．有关薪酬计划，下列说法正确的有( )。 A．单一的增薪率对原来薪酬水平低的员工更有利 B．企业要避免同时采用从上而下法和从下而上法 C．相对从下而上法，从上而下法更能调动员工的积极性 D．在从下而上法中，部门的薪酬预算是由部门自己提出的 E．在从上而下法中，各部门员工的薪酬总和应不高于各部门所能分配到的总额 56．企业年金方案的主要内容包括( )。 A．基金管理方式 B．计发办法 C．支付企业年金待遇的条件 D．支付方式 E．员工企业年金个人账户管理方式 57．在设计补充养老保险时，和企业支付能力相关的有( )。 A．养老金的支付流程 B．养老金的计算基础额 C．养老金的管理办法 D．员工和企业的缴费比例 E．养老金的支付形式 三、简答题 1．简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?[2008 年 5 月二级真题] 2．简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤[2008 年 11 月二级真题] 3．简述薪酬调查的具体程序和步骤。 4．简述企业工资制度的内容及类型。 5．请简述团队工资的组成要素和团队工资设计需注意的问题 6．简述企业工资制度设计的原则和程序 四、综合题 1．HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造， 人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 200 1 年爆发性 增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿 左 右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其 中最突出的就是薪酬问题：该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1) 职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80％，绩效工资占 20％左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工 资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以 及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的 副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能 性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进 学习型组织的建立。[2010 年 5 月二级真题] 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题? 2．A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对 内公平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市 场。行业差别确定公司各类岗位的王资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪 点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所 推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种 不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管 理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来 6 员工工资连续一年甚至更 长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的 事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继 离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争 力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制 度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?"“改革从何处下手?"“最终应该 建 立怎样的薪资管理体系?"等问题争议很大，没有形成一致的意见。[2009 年 11 月二级 真题] 请根据本案例，回答以下问题： (1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题? (2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。 3．F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到 几百人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1OOO 多万元，企业大了，人也多了， 但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业 经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原 则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主 张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来 激 发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提 高 员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报．。另一方面也是吸引高素质人 才 加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司 老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面 整修。改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力 的人，所有的员工都很．满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。 但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的 状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨， 问题的症结到底在哪儿呢?[2009 年 5 月二级真题] 请根据本案例，回答以下问题： (1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进? (2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施? 4．YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩， 与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩"工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代 会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等 级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职 务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生 产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金 分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞净。以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任 制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展 提供源源不断的智力支持。[2007 年 5 月二级真题] 请根据案例，回答以下问题： (1)YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面? (2)您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议? 5．某公司原是一家大型国有企业，2006 年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性 质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降；员工对 工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。 因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。 该公司原有的工资制度概况如下： (1)工资水平处于行业工资水平的 50％处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到 行业工资水平的 25％处； (2)工资等级按行政级别划分，共 48 级，工资等级间的级差为 50 元。 (3)工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。[2007 年 11 月二级真题] 请根据案例，回答以下问题： (1)该公司现行工资体系存在哪些问题? (2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计? 6．今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制 度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即 6 个薪酬等级，最高与最低值之间的区间 变动率为 300％的薪酬结构设计，改变了原有的 25 个薪酬等级、薪酬等级最高与最低值之 间的区间变动率为 50％的状况。[2004 年 6 月三级真题] 请分析说明： (1)该公司薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么 特点? (2)比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点? 7．某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果如表 5—1 所示。 目前，该企业处于初始创业阶段，企业管理工作基础十分薄弱，财力不足。[2003 年 11 月三级真题] 请说明： (1)薪酬市场调查的工作程序 (2)该企业生产人员岗位工资水平应定位在何处，其月平均工资为多少元? 8．通过薪酬调查，得到 A、B、C、D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 (见图 5—2)。[2003 年 11 月二级真题] 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么? 9．某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本 工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图 5—3。[2004 年 6 月二级真题] 请回答下列问题： (1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点 (2)试对该企业的薪酬结构进行评价。 10．图 5—4 是某公司薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线 A 是各等级 典型岗位市场薪酬曲线，曲线 B 是该公司各等级的平均薪酬曲线。[2006 年 5 月二级真题] (1)该公司的薪酬曲线有什么特点?会导致什么后果? (2)该公司应保持什么样的薪酬水平? (3)如果对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手? 11．奇伟医院是一个有 296 个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统 常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等 规模都市的中心，有 806 名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工 作在评估打分的基础上被分成 25 个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下 25％的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着 雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾 了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常 的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。 理疗师在薪酬等级中属于第 8 级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是 6000～8000 人民 币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的 薪水为 7500～l0000 人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资 源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第 10 级，以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示 怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题， 特别是对那些被分在薪金级别第 8 级中的雇员们。 (1)你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提 升到支付级别第 10 级，会导致士气问题的说法?薪酬管理应遵循哪些原则? (2)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决 此问题的办法。 12 采购经理欧阳先生正着手拟订明年的费用预算。展望明年的业务却不能乐观，在 消费下降和原材料涨价的双重压力下，自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下， 他准备降低部门工作人员的加薪幅度，必要的时候甚至减薪。为此，他请人事部门提供一 份采购部门的人员薪资资料。当他阅读这份薪资资料的时候，发现人事部门的工作人员将 公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自西的 5 倍之多；营销经理的薪资 也是自己的 3 倍。此外，这两位还享受额外的福利，而欧阳先生却没有。 以人数论，欧阳先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达 2000 万元。再 说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的 2 倍，营 销经理比采购经理的薪资要高，但仅高 50％而已，公司的薪资制度确实有点离谱。 欧阳先生气愤之余，最后决定找马总讨个说法。起先马总勃然大怒，他认为欧阳先生 违背了公司的保密制度，不应当知道其他主管的薪资资料，现在用数字来与自己理论，是 一种不道德的行为。“您认为我不道德?"欧阳先生也提高了嗓门说道：“我在公司担任采购 经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处。而这些资料也不是我主动询问的． 也是偶然得到的。我从来都没有过不道德的行为。恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是 不道德的。” 马总听到这里，缓和了口气说道：“我一直以为您很满意目前的待遇，因为您从来都没 有提过这方面的要求和问题。”欧阳先生说：“如果其他部门的经理们要是知道了事实， 一定 也会有相同的感受。尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司 欺骗的感觉。" 最后，马总要求欧阳先生给他三天时间好好考虑一下再做答复。 公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的， 因此公司支付的薪资要低于行业平均水平。正是这个原因，马总才把自己的薪资定得很高。 公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。马总为了确保市场，对营销 人员格外优待，以高于行业水平的待遇聘请了 4-i-~中优秀的营销人员。从目前来看，马总 的这种策略是成功的。但这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的 营销人员。 马总明白欧阳先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自己谈判。再想想其他的部门主 管，其实也不及行业水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城下。 如果同意欧阳先生的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况后，很有可能会集 体向自已摊牌。但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。 马总想起自己对欧阳先生说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职。 凭良心说，马总绝对待愿意失去欧阳先生这样的人才。另一方面，如果不采取行动，欧阳 先生很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，欧阳先生一定会将资料透露给其他部门的主 管。，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司。欧阳先生也可能在采购时动手脚，让供应商为 自己加薪。这种情形确实在其他的采购主管身上发生过。 请回答以下问题： (1)请为马总出谋划策以解决他所面临的严峻问题。 (2)请分析本案例中出现这种间题的根本原因。 (3)从本案例中可以得出什么经验教训? 13．鲜多汁公司是一家生产“即榨汁"饮料的新工厂，生产过程分四阶段：①原料处理： 接收并加工原材料，送出最终产品；②混合：将原汁配制成果味饮料；③装瓶：用机器吹 塑软包装瓶，装入果汁，封口；④包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装， 或装入箱子及放在货盘架上，同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作及付酬方式为雇人去做每一个阶段上的工作，使用工作评价和 薪金调查去确定每项工作的工资。 鲜多汁公司通用的做法是利用工作团队：组成 4 个 15 人规模的自我管理的生产团队及 一个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。一个工作头衔：操作员／ 技 工，履行所有日常维护工作，其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问 题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不 属于自己的工作领域。 鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式： (1)技能区 每一个生产阶段代表一个技能区。 每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级： 1 级：有限的能力。 2 级：部分熟练。 3 级：完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。 (2)薪酬升级 ① 最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。 ② 大约 3 个月后此雇员能够证明自己获得 1 级证书，从而获得一次加薪。 ③ 该雇员开始在此技能区以 2 级水平工作，合格后再升入 3 级或进入一个新区的起始 水平，整个过程再重新开始。 ④ 每一个雇员在一个区内必须工作到 2 级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将 会被解雇。 所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 (3)培训 ① 每一个技术等级都有培训。 ② 由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位 雇员。 ③ 员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的 职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。 ④ 一个新雇员通常在 4～5 年内可以达到最高等级(原有区内的 3 级)。 (4)授证 ① 每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查 表中。 ② 作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关 的技能和知识。 ③ 当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个 团队必须同意授证，无时间限制，也不进行测试。 ④ 假如此员工在上一级(他／她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工 和培训者都将失去先前的加薪。 分析要求： (1)你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织?为什么? (2)请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析 (3)请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较(试从工作价值决定、定价、给付 幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方 面作比较) 14．是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很 烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况"得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给 予员工计时工资。 但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。傅建明知道，一个烫衣工人每小 时应烫 25 件衣服(夹克、洋装、衬衫)，但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每 小时给薪人民币 6 元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币 l-80 元。若在有假日的一周内．，有许多衣服要烫，他可能平均烫 22～23 件衣服，因而赚 190～200 元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候，他的产量可能只有 一小时 12 到 15 件，在周末他仍可赚得 1 80 元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回 家过。 傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每 周 1 80 元。虽然苏平没有直说，但傅建明认为苏平有家庭要抚养，不能给他少于 l 80 元的 薪水。问题是不论店里多忙，工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然傅建明 不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。 他的解决方式是给付苏平每件 0.25 元，而非每小时 6 元。傅建明认为，若他每小时烫 25 件，每件 0.25 元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关掉机器。 总的来说，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫 25 到 35 件衣服，他可早 一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质相比以前降低了而 且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，傅建明认为此奖励制度很令人满意，并 且正想把它推广于其他店及其他员工。 策划要求： (1)假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推 广于其他分店的烫衣工人，请你提出建议报告 (2)傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度 (3)如果分店经理的基本任务是使总工资不多于 30％的销售额，并使油料及供应品费 用占销售额的 9％ 经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业 务。请你给予傅建明有关奖励计划的建议?
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2869薪酬制度设计如何让人更满意
薪酬制度设计如何让人更满意？ “仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很 少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样易遭人非议。在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎 每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半 以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。1973 年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意， 而到 1977 年，这一比例已下降到 34%。 实际上，没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管 理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业总是希望 薪酬制度能尽量让广大员工满意。如何才能做得更好呢？联系薪酬理论的前沿趋势并结合近年来的工作实 践体会，笔者谨提以下几方面建议供大家参考： 一、工资分配模式多元化 职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工 所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的 主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素； 在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工 作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以 资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占 比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。 在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗 位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模 式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作 评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制 的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针 对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销 售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面 人员也适合按专业水平支付工资。近 10 年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时， 在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。 二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化” 薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、 股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资 性薪酬也应纳入考虑范畴。 在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有“吃大锅饭”倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有 所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利 组合”（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国 TRW 公司把每个员工的福利数 额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一 些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改 进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄 28 岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规 定年限，此项贷款还可以减半偿还。 三、重视集体绩效与集体奖励 为打破计划经济条件下长期存在的“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的痼疾， 国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接 受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效 考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，《财富》杂志 1000 家企业薪酬调查报告显示，1987—1993 年间，对至少 20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从 38%增长到 50%；1981—1990 年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由 21%下降到 7%。但 实际效果又如何呢？ 事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或 一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质 量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组 织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每 个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。 企业界的实践反馈情况也与人们的期望相去甚远。美国 William M. Mercer 咨询公司的一项研究显示， 在实施将工资与个人工作绩效严格挂钩的企业中，47%的企业表示他们的雇员发现这种制度既不公平也不 明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。在以个人绩效为基础的薪酬制度下，加薪总 数通常是一定的，这容易导致这样一种情况：某位员工得到的加薪越多，那么剩给其他同事的加薪数额 就越少；其他同事的绩效越差，他可能反而越高兴。可见以个人绩效为基础的薪酬制度与当今企业越来越 强调的团队精神、群体分享等理念并不完全吻合。国外的另一研究成果显示，对某个生产排气系统零部件 的企业用以集体为核心的薪酬制度代替以个人绩效为基础的计件工资制度后，顾客的投诉减少了，产品 质量提高了将近 10 倍，员工对团队精神的理解以及对工作绩效的关注都明显改进了。 因此，企业在设计薪酬制度时是否需要考虑：按绩效支付薪酬是不是就意味着对每个人都要实施量 化考核？是不是每个人都能进行量化考核？是不是可以在考核集体绩效的基础上更多地施行一些集体奖 励呢？ 四、在公开与保密之间做出适当选择 在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬 标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即“游戏规则”公开）， 但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。 政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通 常较为常见。如国内某知名 IT 企业把工资保密视为“天条”，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被 辞退。 实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工之 间的横向比较；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响；在员工收入档 次拉得较开的情形下，实施薪酬公开政策会增加人力资源部门的政策解释及协调工作量；不排除少数企 业还有逃税动机。而从心理学角度分析，采取这一做法的弊端也是很明显的。薪酬保密的做法通常让人以 为，该组织有信息需要隐瞒，或者是该组织不信任掌握信息的人；而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开 这个秘密——“如果有些事情值得隐瞒的话，那么它们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨”。由 于企业中“非正式组织”和“非正式信息传播渠道”的大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上 的公开和员工之间的心照不宣。由于政策把握上的敏感和偏差，薪酬保密做法还容易导致一些极端现象， 如：人们对薪酬问题讳莫如深，甚至连向人力资源部门询问自己的薪酬都顾虑重重；用人部门负责人不 知道自己下属的收入水平，不能对下属的薪酬分配产生丝毫影响；员工不知道自己什么时候可以加薪， 有什么样的绩效表现才能导致加薪等。而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。 鉴于此，笔者主张实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措 施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工 作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也 应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传 递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。 五、调动广大员工积极参与薪酬制度设计 制定薪酬制度通常被认为是管理层的特权。虽然很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样与每个员 工都息息相关，但员工在这一问题上的低参与情况也几乎是众所周知的。国外企业有时是害怕工会的集体 讨价还价，而国内企业基本不存在这一顾虑。近年来，为了更加合理地设计薪酬体系（不排除有的企业也 有回避内部矛盾的考虑），部分国内企业已开始求助于外部人力资源专家或知名国际咨询公司，但真正 “眼睛向内”，能充分调动内部员工参与的仍不多见。 实际上，无论是职务工资条件下的工作分析、工作评估，绩效工资条件下员工绩效考核办法的制定， 还是职能工资条件下员工职务执行能力标准的确定与评估，应当说，广大员工对自己的情况都是最清楚 的，是有充分发言权的，他们缺乏的仅是必要的方法指导（当然，部分员工有可能会高估本职工作的重 要性和自身的专业能力和业绩水平，因此适当的结果修正也是必要的）。广大员工参与薪酬制度设计不仅 能让薪酬制度更加切合实际，同时也有利于新的薪酬制度的推行，因为员工在参与设计过程中对新的制 度已有一定了解，更重要的是他们感受到了被尊重、被重视，对新的薪酬制度有较高的认同感。 如何让广大员工参与呢？一是选择部分员工代表直接参与薪酬政策的制定（或改革）工作小组，二 是在调研过程中要认真、充分地听取广大员工尤其是用人部门各级管理者的意见和建议。 设计薪酬制度如果仅靠人力资源部门或一个小组少数人的“闭门造车”是非常危险的，通常也是 “吃力不讨好”的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到事半功倍甚至是 “皆大欢喜”的效果 崔健 一、知识型企业与管理创新知识经济，是指一种以知识作为其主要支柱的经济。知识型企业是指将专 门知识作为企业的主要资本形态、将知识资本作为主要经营对象的企业。在知识经济时代，知识作为一种 内在的、根本性的生产要素，是现代企业决定性的终极资源。其产品的特征是高新科技含量高，企业管理 的主要内容是研究和开发、销售及职工培训。创新已是知识型企业的核心和本质。 管理创新就是要在建立和完善扎实的管理基础工作，加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采 用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管 理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机 制和制约机制，不断提高产品的技术含量，创造有效供给。 (一)知识型企业的特点有：1．知识是重要的战略资源。在知识经济时代，企业的生存和发展取决于 对智力资源的占有、配置和对知识的生产、利用和共享。知识将替代以往的一般要素成为经济竞争的焦点， 是企业利润的重要源泉。 2．创新成为企业长期发展的源泉。 创新是构建知识型企业的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。在知识经济时代，知识取代劳动力和其 他物质资源成为最重要的因素。因此，知识的生产、学习和创新成为人们最重要的活动内容。 3．强调开发时间要短，上市速度要快。 4.企业组织形式的网络化。 5.人本主义的企业文化。 6．知识管理技术。 (二)企业管理创新的内容。 企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的 创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新 和操作层创新的结合。 二、目前知识型企业的现状及其管理创新存在的问题 目前我国的知识型企业大多还不成熟，其核心竞争力不强，对人的重视程度不够，业务流程效率低 下等等。当然知识型企业在管理创新上也存在一般企业所存在的问题。 三、决定未来中国企业管理创新发展趋势的因素 未来中国企业管理创新发展趋势来自以下两方面的压力决定了中国企业未来管理创新的趋势： 1．国内改革开放要求。今后，国内市场化进程将进一步加快，市场竞争日趋规范，政府为适应加入 WTO 后新的政策环境必将逐步放弃用行政手段保护本国企业。所以，国内进一步的改革开放将促使企业 以提升竞争力为第一要务。 2．国外企业的竞争压力。中国加入 WTO 后，国内企业直接面对国外企业的挑战。国外企业在我国获 得“国民待遇”及其所拥有卓越的创新能力，给我国企业带来相当大的压力。 四、知识型企业管理创新的实现途径(一)培养企业核心竞争力 1．企业核心竞争力的内涵企业核心竞 争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴 涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中 能取得主动的核心能力。 从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。 他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。 2．企业核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五 个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。 规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长 盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞 争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核 心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。 3．核心技术的管理培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要 内容。需要做到：(1)分解现有技术组合。(2)判别关键性技术。(3)培育核心技术。在关键性技术的基础上，制 定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设 计出自己要具备的核心竞争力。 (二)重视人力资源的开发与管理在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企 业应站在保持持久竞争力和竞争优势的高度，以“自我实现的社会人”为其人性假定，以自我管理为基 础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。第一，可以为知识型员工提供 自主宽松的工作环境。企业可在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，建立宽松的工作环境，鼓励员 工主动创新，自主完成任务。第二，可以实行灵活多样的工作方式。知识型员工更多地从事思维性工作， 固定的工作场所和工作时间对其无太大意义。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，采取可伸 缩的工作时间和灵活多变的工作地点。避免僵硬的工作规则。第三，强调以人为本的自我管理。企业可以通 过适当分权给知识型员工一个创新的空间，基本约束仅为企业的共同愿景，可通过信息分享。集体讨论、 集体决策等方式使知识型员工参与决策，让员工感受到在企业中的价值。第四，应重视知识型员工的开发。 知识型员工更多地关注自我提升机会和培养终身就业能力。因此，应加大人力资本的投入，健全人力培养 机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，通过学习将员工与企业更好地融合在 一起，实现企业和员工的共同发展。
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2939某电子商务公司薪酬管理制度管理
某电商公司 薪酬管理制度管理 （2018 试行） 目 录 第一章 总则..................................................................1 第一条 适用范围...........................................................1 第二条 目的...............................................................1 第三条 原则...............................................................1 第四条 依据...............................................................1 第五条 总体水平...........................................................1 第二章 薪酬体系..............................................................1 第一条 职系...............................................................1 第三章 薪酬结构..............................................................1 第四章 岗级工资..............................................................2 第五章 工资调整..............................................................3 第一条 原则...............................................................3 第二条 周期和幅度.........................................................3 第三条 调整方法...........................................................3 第四条 调整注意事项.......................................................3 第六章 工资特区..............................................................3 第一条 目的...............................................................3 第二条 原则...............................................................3 第三条 选拔要求...........................................................4 第四条 淘汰制度...........................................................4 第七章 各项薪酬细则及报销....................................................4 第一条 扣款项目...........................................................4 第二条 奖励提成...........................................................4 第三条 奖励基金...........................................................4 第四条 工龄补贴...........................................................5 第五条 学历补贴...........................................................5 第六条 全勤奖.............................................................5 第八章 附则..................................................................5 附表..........................................................................5 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于某公司在岗入职人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第一条 职系 公司员工分成 4 个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、 支持管理职系(行政、人事、财务等）、品牌运营职系（采购、运营、美工、摄影 等）、用户营销职系（市场、策划、销售、客服等）。针对这 4 职系，薪酬体系采 用与月度绩效相关的岗级工资制。 第三章 薪酬结构 工资结构 员工工资收入=基本工资+绩效工资+补贴+奖金+提成 (1) 固定工资 基本工资=岗位工资+岗位津贴；津贴包括工龄、学历和特殊津贴等。 (2) 绩效工资 采用考核机制，绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资核算如下：月度绩效工 资 =绩效工资×月度考核系数 月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 100+ 90-99 80-89 70-79 70 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 第四章 岗级工资 岗级工资是体现岗位劳动差异的工资，岗位薪级工资实行“一岗一薪”和 “一岗多薪”兼用的原则。我公司设置岗位薪级工资 22 级标准，对应全公司所 有岗位，此概念等同固定收入。具体岗级对应情况请见附表。 第五章 工资调整 第一条 原则 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二条 周期和幅度 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第三条 调整方法 个别调整根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 (1) 根据考核结果调整。连续两期内考核结果为两“优”者，以及连续三期考核 结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当期考 核结果为“不合格”下调一级，对于连续两期考核结果为“不合格”的员 工进行辞退处理。 (2) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前 职称系列的工资岗级。 第四条 调整注意事项 (1) 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整后所在岗位、职称系列对应 的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级 的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 (2) 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗 级不再变动。 第六章 工资特区 第一条 目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 原则 (1) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； (2) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格 保密，员工之间禁止相互打探； (3) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情 况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 选拔要求 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 淘汰制度 针对工资特区内的人才，根据合同进行相应考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第七章 各项薪酬细则 第一条 扣款项目 (1) 病事假 经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 26 个标准 工作日计算，计算基数为基本工资。 请假扣除工资 = 请假天数×基本工资/26 (2) 旷工 旷工按照 2 倍工资处罚。 旷工扣除工资= 旷工天数×2×基本工资/26 (3) 迟到 在规定上班时间后到岗为迟到。迟到 30 分钟以上，每次扣 50 元。 第二条 奖励提成 奖励提成点由公司运营状况和提成系数制度来定。 第三条 奖励基金 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事 会确定。 第四条 工龄补贴 按照每满一年增加 100 元/月的标准。 第五条 学历补贴 本科生补贴 100 元，硕士补贴 200 元，博士补贴 300 元。 第六条 全勤奖 如若一个自然月内无任何早退、迟到、病事假等情况可获得全勤奖 300 元。 第八章 附则 第一条 本方案由人力资源部负责解释。 第二条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予 以实施。 附表一：管理职系考核表（考核对象：主管以上级管理岗） 姓名： 岗位名称： 项目及考核内容 总得分: 配 分 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 30 领导能力 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 20-29 30% 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-19 领导方式不佳，不得部署信赖，工作意愿低沉 10 以下 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 30 工作任务 能胜任工作，效率较高 26-29 及效率 工作不误期，表现符合标准 22-25 30% 勉强胜任工作，无甚表现 14-21 工作效率低，时有差错 14 以下 责任感 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 20 20% 具有责任心，能达成任务，可交付工作 15-19 同事评价 自 评 上级评定 尚有责任心，能如期完成任务 11-14 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 10 以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作较难开展 5-6 无法与人协调，致使工作无法开展 5 以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5 以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5-6 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 成本意识 具备成本意识，并能节约 8-9 10% 尚有成本意识，尚能节约 6-7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 以下 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 附表二：品牌运营职系考核表（考核对象：运营、摄影、美工等技术岗） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 工作任务 能跟踪，按期完成任务 20-29 30% 在监督下能完成任务 10-19 在指导下，偶尔不能完成任务 10 以下 出色、准确,无任何差错 30 工作质量 完成任务质量尚好,但还可以再加强 20-29 30% 工作疏忽,偶有小差错 10-19 工作质量不佳,常有差错 10 以下 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 20 20% 有相当的专业技能，足以应付本身工作 10-19 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7-9 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自评 同事评价 上级评定 工作态度与 责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注：关于“工作任务”“工作质量”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 总经理确认 附件三：岗位岗级薪资对照表 财务人事行政类 职位等级 职位级别 决策管理类 A B C D 1 行政管理 人力资源管理 总经理 2 副总经理 3 品牌运营类 财务管理 视觉美工 运营/策划 / / / / / / / / / / / / / / / 财务总监 视觉总监/ 首席摄影 部门经理 行政经理 人力资源经理 财务经理 视觉经理 /摄影师 主管/总经理 行政主管 人力资源主管 助理 主办会计 高级设计/ 见习摄影师 对应薪等/ 月薪 （RMB） / 7 8 E 渠道营销管理 会员事业部 / 人力资源总监 6 供应链 / / 总监 品牌事业部 / 4 5 用户营销类 运营经理 9 品牌经理 客户关系经理 10 11 F 12 13 14 销售主管 /展厅接待 客服主管 品牌推广 15 G 采购主管 高级运营 /策划文案 16 / 17 行政专员 人力资源专员 设计师/ 摄影助理 财务会计 运营专员 /策划专员 采购/库管 销售专员 /展厅接待 实习买手 实习销售 客服专员 /仓管专员 18 19 H 20 / 21 行政文员 22 / / 实习设计师/ 实习运营 实习摄影助理 /实习文案 见习/初入职 / 见习/初入职 实习仓管 /实习客服 见习/初入职 附件四：品牌运营岗工资结构表 津贴 职位等级 职位级别 月薪（RMB） 岗位工资 工龄 A 1 奖金 品牌运营岗季度提成 用户营销类提成 绩效工资 学历 特殊补贴 全勤 年终奖 系数 提成额 渠道营销 会员客服类 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 B C D 2 19 6500 6200 5800 5500 5100 4800 4500 4200 4100 3800 3500 3200 3000 2800 2600 2400 2200 20 2000 21 1800 22 1600 3 4 5 6 7 8 E 9 10 11 F 12 13 14 15 G 16 17 18 H 1500 2.2 1200 2.2 800 2.2 4500 1000 2.2 4500 600 2.2 5000 2800 2200 1800 1600 1400 1300 1700 300 2 1400 300 1.8 1100 300 1.8 1600 300 1.5 1300 300 1400 30X*5% 80X*10% 5% 1% 1.2 5% 1% 300 1 5% 1% 1100 300 1 8% 1% 1100 300 0.5 8% 1% 900 300 0.5 8% 1% 900 300 8% 1% 700 300 10% 1% 600 300 10% 1% 400 300 200 300 150X*15% 300 暂定提成核算方法：（产品销售额-产品成本-推广费用）30 万*5%=团队提成额*个人系数*工作月/总系数值=个人季度提成
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2865薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章 总则 第一条、 为维护员工的合法权益，加强劳动工资管理，规范企业工资支付行为。根 据《中华人民共和国劳动法》及《北京市支付工资暂行规定》，结合公司的具 体情况，制订本《规定》。 第二条、 本《规定》适用于公司范围内与企业签订劳动合同，建立劳动关系的职工。 第二章 工资制度 第一条、工资薪酬结构由以下部分构成： （一） 基本工资（见附表一） （二） 辅助工资 1、 奖金（见附录一） 2、 加班工资 3、福利：包括社会福利和企业福利 第二条、薪酬分配制度及标准。 （一） 年薪制 总监级以上人员。 （二） 岗薪制 企业所有员工，按其技能水平和工作岗位确定其薪酬水平（见附表一）。 第三条、最低薪酬 公司最低薪酬保证不低于北京市规定的最低工资标准。 第三章 薪酬支付 （一） 支付时间 1、 薪资计算时间为当月 1 日至 31 日，按月支付工资。 2、 当月工资应在次月 10 日前发放，遇节假日顺延或提前在最近的工作日支 付。 3、公司因特别原因不得已延缓工资支付时，应通知员工，并确定延缓支付的 日期。 （二）支付形式： 1、 采取银行转帐的形式。 2、 工资计算时如产生小数，四舍五入取成整数。 （三）支付责任： 1、 薪资要求付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工 本人委托书的其他相关人员。 2、领取薪资时发现错误，应于发薪当月向财务部提出书面申请，经财务部重 新核算纠正后于下月发薪时多退少补，过期申请者不予受理。 （三） 代扣款项： 1、保险、公积金及个人工资所得税； 2、员工病、事假等应扣工资； 3、员工向公司借款未还款项。 4、违规罚款、损坏赔偿。 5、其他应扣款项。 （五）薪资计算： 1、应付薪资 = 工作日数 * 本月工资 / 20.92。(病假、事假等按下面第 2 点计 算) 2、病假待遇：病假日数×全额工资的 40% / 20.92。如病假超过 7 天（包括 在医疗期内），公司将按照北京市最低工资标准支付超出 7 天部分工资。 事假待遇：事假日数×全额工资 / 20.92。 （六） 试用期员工工资按其工资的 80%发放。 （七） 补贴（通讯、交通、其他）具体参照公司财务制度。 第四章 薪酬调整 第一条、调整时间： （一）升迁调薪：在升迁次月予以调薪。 （二）平调调薪：在调动次月予以调薪，按新岗位薪资标准执行，如新岗位工资标准 低 于原工资则不予调整。 （三）降职调薪：在降职次月予以调薪。 第二条、调薪范围： （一）原则上公司正式任用的在职员工都具有调薪资格。 （二）原则上调薪以员工的考核成绩作为工资调整依据,每年年底或者第二年年初为公 司员工调整薪酬时间。 （三） 特别优异者经总经理批准，可随时调整。 （四）公司创建初期到岗老员工，根据情况可随时调整。 （五） 以下人员不在年终调薪范围之内： 1、本年度停职达到 6 个月以上者； 2、 本年度服务年资未满 6 个月者； 3、 受处分者； 4、 考核不及格者； 5、其他不合适调薪者； 第五章 节假日薪酬制度 第一条、按国家相关规定执行。即平时加班加班费按日工资 1.5 倍计算；休息日加班加 班费按日工资 2 倍计算；节假日加班加班费按日工资 3 倍计算； 第二条、 加班费计算以批准之加班单及考勤为依据。 第六章 附 则： （一） 本制度由人力资源部负责解释、修订。 （二） 本制度经批准后执行。 附表一 公司员工工资体系 财务类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 会计 2500 3000 3500 4000 4500 4800 5000 出纳 2000 2200 2500 2800 3000 3300 3500 人力资源类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 经理 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 设计类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 设计 3000 3500 4000 4500 5000 6000 7000 公关策划类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 策划 3000 3500 4000 4500 5000 6000 7000 项目类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 助理 2000 2200 2300 2500 2600 2800 3000 客户经理 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 业务发展（BD）类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 经理 4500 5000 5500 6000 7000 8000 9000 网络管理类岗位： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 技术支持 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 运维经理 3000 3500 4000 4500 5500 6000 6500 呼叫座席类： 职位 一级 二级 三级 四级 五级 呼叫座席 1000 1200 1500 1800 2000 附录一 奖金分配 1、年终奖：每年春节前公司根据实际经营情况给员工发放奖金； 2、加薪：公司对员工全年工作表现进行绩效考评，对达标者按一定比例加薪； 3、特别奖励：公司将在适当的时候公布奖励名单，对在当年为公司作出特殊贡献的员工予 以嘉奖； 4、项目人员奖金由公司另行规定； 5、以下员工不享受年终奖金： 1）病事假 1 年内累计超过 15 个工作日或得到 2 次（含 2 次）以上警告以上惩处者，取消 年终奖金； 2）女员工休产假的；享受工伤假的员工，取消年终奖金； 3）对于年度累计旷工超过三天（含三天）的员工，取消年奖金。
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