对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考
上海电视大学 毕业设计（论文、作业） 毕业设计（论文、作业）题目： 对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考 分校（站、点）： 奉贤区分校 年级、专业： 08 行政管理（春） 教育层次： 专科 学生姓名： 瞿冬 学 号： 088090567 指导教师： 田亚男 完成日期： 2010 年 5 月 16 日 目 内容摘要和关词 一、前言 录 …………………………………………………………………Ⅰ ……………………………………………………………………………1 二、案例调研…………………………………………………………………………1 三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题……………………………………1 （一）领导者缺乏薪酬管理理念……………………………………………………1 （二）缺乏科学的薪资调整制度……………………………………………………2 （三）绩效薪酬不能发挥应有的作用………………………………………………2 （四）对人力资本的作用缺乏正确认识……………………………………………2 （五）不注重内在薪酬和福利的作用………………………………………………2 四、民营企业薪酬管理对策…………………………………………………………2 （一）领导者应高度重视企业薪酬管理……………………………………………2 （二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度…………………………………2 (三) 建立科学有效的绩效薪酬体系………………………………………………3 （四）重视核心员工薪酬设计………………………………………………………3 （五）重视内在薪酬和福利的作用…………………………………………………3 五、结论 ……………………………………………………………………………4 参考文献 ……………………………………………………………………………5 致谢 ………………………………………………………………………………6 内 容 提 要 薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源 战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政 策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的 作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营 管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来 越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业 总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。 因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的 内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。 我从研究上海星盾干洗机厂薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资 管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用， 对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。 关键词： 民营企业：薪酬管理：上海星盾干洗机厂 对上海星盾干洗机厂薪酬管理的思考 一、前言 现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、 留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力 的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于 此，我从调研的上海星盾干洗机厂的薪酬管理的现状出发，探讨了该厂在薪酬管理过程中 存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活 水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效 的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。 二、案例调研 上海星盾干洗机厂位于上海市奉贤区，是一个民营中型企业，资产总额达 200 万元， 具备年产千台生产能力。以下是 2008 年 10 月对该公司薪酬的调查材料结果。 1、薪酬总体水平调查。我们对上海星盾干洗机厂管理层（岗位员工包括中高层领导共 117 人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意 =6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：2007 年上半年该市的在 岗职工人均工资 11，520 元）。 2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一 般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月 960 元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续 多年没有变动。 3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前上海星盾干洗机厂的福利状况是：管理 岗位职工，每月每人发 1～2 块香皂和每年的中秋、春节每人 200 元现金福利；工人岗位 只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不 满意∶很不满意=3∶46∶25∶26. 4、奖金分配制度调查。上海星盾干洗机厂目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的 “反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为 10 分的条件下享受全额 工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全 额就是最高的奖励。 三、上海星盾干洗机厂薪酬管理过程中的问题 （一）领导者缺乏薪酬管理理念 民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后， 缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不 低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长 期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违 反薪酬管理的公平原则。 （二）缺乏科学的薪资调整体系 与上海星盾干洗机厂类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现 在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬 体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发 展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行 调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在 5%左右，甚至出现连续多 年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身 及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受 阻。 （三）绩效薪酬不能发挥应有的作用 许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没 有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营 企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管 理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如上海星盾干洗机厂，在为员工的待遇设 置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱， 这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。 （四）对人力资本的作用缺乏正确认识 很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识： 一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。 所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出， 企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高 不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管 理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。 （五）不注重内在薪酬和福利的作用 随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋 势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。 民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较 危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有 所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无 法实现对员工的吸引和激励的。 四、民营企业薪酬管理对策 （一）领导者应高度重视企业薪酬管理 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民 营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、 最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助 企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬 管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没 有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪 酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利 润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级 差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静 态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬 “动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核 结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工 作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考 核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。 （二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度 企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整 而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活 水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不 降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保 证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用 科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立 科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技 能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别， 而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬， 使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提 供适合其要求的职业攀升道路。 （三） 建立科学有效的绩效薪酬体系 约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是 20 世纪美国薪酬的一个里 程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企 业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一 种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流 出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系， 才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项 业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公 司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜 成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系 的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主 要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩 效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将 从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管 理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营 绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效 的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经 营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的 优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划 和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态 的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通 过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计 划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落 地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战 略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩 管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。 （四）重视核心员工薪酬设计 根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能 让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因 素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更 需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长 期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工 作积极性和对企业的忠诚度。该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差 距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向 的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略 重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员 工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为 薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的 激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员 工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就 会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会 在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员 强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪 酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬 的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为 薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这 样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强 的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提， 兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度 设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须 制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效 投入，从而达到留住核心员工的目的。 （五）重视内在薪酬和福利的作用 对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接 但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化 生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应 采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式， 通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部，不同 职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距， 从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的 薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不 仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于 有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责 任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业 氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工 作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业 内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引 力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的 才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 五、结论 我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮 大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。 民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系， 实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。 参考文献： [1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.7. P26 [2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3 P43 [3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007.2. P96 致 谢 时光匆匆如流水，转眼便是大学毕业时节，春梦秋云，聚散真容易。离校日期已日趋 临近，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都 离不开老师、同学、朋友给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意! 本论文是在我的指导老师的亲切关怀与细心指导下完成的。从课题的选择到论文的最 终完成，老师始终都给予了细心的指导和不懈的支持。在此，我向老师表示真心的感谢， 还有同时也向那些两年以前带我班的班主任老师以及各门学科的老师，说声：老师，你们 辛苦了。谢谢这两年多你们对我们的辛勤付出。
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宝地薪酬制度-final
宝地建设集团 薪酬管理办法 第一章 总则 第一条 适用范围 本办法适用于宝地建设集团公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益 与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 （一） 尽可能支持公司战略和文化； （二） 宝地以项目运作为中心，加强与项目运作直接相关的激励； （三） 平衡过程和结果控制，以结果为重（固定收入、月度奖金和项目 奖金的比例）； （四） 客观公正及时承认员工的贡献，考核结果与薪酬挂钩； （五） 平衡短期业务和长远发展（设置奖励基金，固定比例留存、转股 和发放）； （六） 尽可能降低固定收入的比重，让员工分担经营压力（设置月度奖 金，让员工时刻感受到经营的压力）； （七） 在人均盈利水平未提高的情况下，尽量不增加人工成本； （八） 把公司利益与员工利益直接挂钩（奖励基金按公司盈利的百分比 提取）； （九） 简单明了，利于理解和执行； （十） 尽可能平衡团队责任与个人责任； （十一） 以部门作为基础团队。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬结构 第六条 公司员工收入由以下部分组成： （一） 工资，包括基本工资、工龄工资、学历津贴、职称津贴、施工期间岗 位补贴和特殊岗位补贴； （二） 奖金，包括月度奖金、年终奖金、单项奖励和销售提成； （三） 附加工资，包括一般福利和三项保险（养老、失业、医疗）； （四） 住房按揭。员工享受住房按揭的条件及标准祥见《员工住房分配办 法》。 第七条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 工资 第八条 基本工资体现岗位劳动强度、责任及岗位贡献大小，详见《基本工资 等级表》。现行工资从二档执行。没有项目或亏损，工资从一档执行。 基本工资晋档条件： （一） 按战略规划实现创始人净资产增长年度目标； （二） 完成年度工作计划； （三） 综合能力评分高于 80 分； （四） 当年工资未晋档，以后有突出表现，经总裁办公会讨论，予以补 充晋档。 第九条 工龄工资体现员工的工作经验和服务年限对公司的贡献，本公司工 龄工资为 30 元/年，宝地公司外的工龄工资为 5 元/年（本专业或本行业）。 第十条 学历津贴：中专（高中）30 元/月，大学专科 100 元/月，大学本科 150 元/月，硕士研究生 500 元/月，博士研究生 1000 元/月。 第十一条 职称津贴：体现员工技能水平对公司的贡献。中级职称 200 元/ 月，高级职称 500 元/月，从被聘用之日起计算（职称津贴与学历津贴不重复计 算，就高不就低）。 第十二条 施工期间岗位补贴：施工、设计管理员、材料采购员、工程造价 管理员在施工期间 200 元/月。 第十三条 特殊岗位补贴：体现工作环境的差异。司机 300 元/月，计算机 操作员 50 元/月。 第十四条 总裁、副总裁仅享受基本工资。 第十五条 工资水平根据年度物价指数和地区差异相应调整。 第十六条 引入浮动工资，副部长以上（含高级职称）人员工资总额的 40%与考核挂钩浮动，根据节点考核结果发放。 第四章 奖金 第十七条 奖金的适用范围 奖金适用于公司正式员工。 第十八条 奖励基金的形成 奖励基金规模随公司效益的好坏调整，集团总部每年提取净利润的 5%注 入奖励基金。分公司奖金提取比例按项目盈利情况由集团公司具体确定。奖励基 金专款专用，每年末的奖励基金中，20%留存，用于以丰补欠。 第十九条 奖金分配系数 根据职务和岗位设定奖金分配系数，分别是：总裁 20，副总裁 10，部长 5，副部长 2，一级主管 1，二级主管 0.8，职员 0.5。 第二十条 奖金包括过程奖金、项目结果奖金和单项奖励。 第二十一条 过程奖金体现过程控制。与员工在项目过程中的节点考核结果 挂钩。项目结果奖金体现结果控制，与员工在项目结束时的考核结果挂钩。 第二十二条 员工应发奖金总额中，40%按部门工作过程中的节点（控制 指标）兑现，30%在项目完成后兑现，30%转股。 第二十三条 奖金按月预支，按节点、项目最后完成结果结算。在项目启动 时，按项目预计目标利润测算员工应发奖金总额，并按节点的重要程度分摊到 各节点。 第二十四条 公司对部门进行考核分配奖金，部门对员工进行考核分配奖 金。部门对员工的奖金分配方案经计划管理部和财务部审核后，由总裁办公会批 准。部门实得奖金总额与部门所属员工应得奖金有差异时按比例折算兑现。 第二十五条 员工应发奖金总额，低于公司应提取奖金总额时，按低于比 例扣减；员工奖金总额按目标净利润完成百分比兑现，超过 130%的部分，转为 奖励基金。 第二十六条 工资、奖金发放与指令性工作计划挂钩，月份指导性工作计划 完成与否不与工资、奖金挂钩。连续两年完不成工作任务，向任免机构提出降薪 降职、撤职提案。 第二十七条 单项奖励针对创新、增收节支和公司文化的建设等设立，用于 奖励员工为公司做出的突出贡献，具体办法详见各单项奖励办法。 第五章 附加工资 第二十八条 附加工资是公司正式在册员工享受的一种福利待遇。附加工资 包括一般福利和三项保险。 第二十九条 一般福利是指节日期间公司发放的过节费和其他实物。 第三十条 三项保险包括养老保险、失业保险和医疗保险。养老保险和失 业保险由企业与员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定和公司相关政 策。医疗保险由公司医疗保险基金支付，具体数额参见公司相关政策。 第六章 工资特区 第三十一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十二条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其 工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员实行动态管理，依据公司经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十四条 工资特区人才的淘汰 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第七章 其他 第三十五条 聘任职称 参考员工个人绩效和学历，对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳 者降级使用。 第三十六条 试用期工资标准 试用期间员工按照相应级别工资的 70%发放。 第三十七条 病假期间工资发放标准 员工休病假期间，其工资按照下列方法计算扣除额： （一）当月累计病假天数 3 个工作日以内，不扣工资； 3 至 5 个工作日 （含）的部分，每日扣当月基本工资的 1%； 当月累计病假天数超过 5 个工作日（不含）的部分，每日扣当月基本工资 的 1.5%； （二）当月因病未能出勤，且连续病假不足六个月（不含）的部分，每月 工资按当月基本工资的 60%给付，但不高于基本工资一档； 当月因病未能出勤，且连续病假超过六个月（含）的部分，宝地工龄满 5 年的，每月工资按当月基本工资的 50%给付，但不高于基本工资一档；宝地工 龄不足 5 年的，每月工资按当月基本工资的 40%给付，但不高于基本工资一档； 连续病假超过两年，停发工资。 第三十八条 事假期间工资发放标准 经公司批准请事假一天（不含）以上者，根据请假天数在工资中进行相应 的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为基本工资。 事假工资扣除金额=请假天数*基本工资/21.5 第三十九条 对于公司外派培训的员工，培训时间超过一个月的，只发放 基本工资。 第八章 附则 第四十条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十一条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附表 基本工资等级及奖金系数表 一档 二档 三档 四档 五档 六档 奖金系 数 总裁 10000 18000 28000 38000 48000 58000 20 副总裁 1500 3000 4000 5500 7000 10000 10 部长 800 1300 1800 2500 3500 5000 5 副部长 700 1100 1300 1500 2000 3000 2 一级主管 650 800 950 1100 1500 2000 1 二级主管 600 700 800 900 1200 1500 0.8 职员 500 550 600 650 800 1000 0.5 注： 1、 工龄工资：本公司工龄 30 元/年，原单位工龄 5 元/年。 2、 学历津贴：中专（高中）学历 30 元/月，大学专科 100 元/月，大学 本科 150 元/月，硕士研究生 500 元/月，博士研究生 1000 元/月。 3、 职称津贴：中级职称 200 元/月，高级职称 500 元/月，从被聘用之 日起计算（职称津贴与学历津贴不重复计算，就高不就低）。 4、 施工期间岗位补贴：施工、设计管理员、材料采购员、工程造价管理员 200 元 /月。 5、 特 殊 岗 位 补 贴 ： 司 机 300 元 / 月 ， 计 算 机 操 作 员 50 元 / 月 。
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富有竞争性的薪酬制度
富有竞争性的薪酬设计 随着市场竞争的加剧，当前企业越来越意识到富有竞争性的薪酬设计不可 或缺。那么富有竞争性的薪酬设计有哪些趋势呢？本文将给您 8 点意见。 对企业来说，薪酬是一把“双刃奖：使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓 有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫无疑问，建立 全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势， 获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面 临的一项紧迫任务.与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势： 趋势一：全面薪酬 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方 面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面 也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪 酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金 等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比 如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人 名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意 等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者经济 面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达 到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种 薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬 高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的， 但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名 望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、 公司对个人的名誉表彰等等。 趋势二：“以人为本”的薪酬管理方案 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪 酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手 段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工 资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和 敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献， 强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： （1）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案； （2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制； （3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额； （4）使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。 雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定； （5）改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报 酬测量的依据，体现一种信任感等。 趋势三：宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进 或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是： （1）加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等 (SalaryRank)。传统的薪酬体系的等级一般都有 10 甚至 20 个薪酬等级，而宽带薪酬体 系设计一般只有 5 或者 7 个薪等。特别是现在比较流行的，也是我们在为广大企业客户 提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为 5 等，即 A、B、C、D 和 E 五等； （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的 工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距（薪资全距， SalaryRange）范围增大和薪级（调薪幅度，SalaryGrade）增多，让每个员工都有广 泛的提薪空间； （3）职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资 上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点： （1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。 从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织 结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 （2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工 资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发 展和能力的提高。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大 的，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，他们就可以将更 多的精力投入于自身的技术和能力的提高。 （3）有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在着对员工的晋升激励 有所下降的问题，但是它却能通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵 活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加 薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。 （4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中， 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来 薪酬水平上的变化，且这种变动使得员工不得不学习新的东西，从而会造成工作的难 度增加，因此员工在很大程度上不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬下，由于薪 酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮 换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 （5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作 很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。宽带薪酬结构则比较灵活，它 只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。 趋势四：薪酬设计的差异化 薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵 死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新 的薪酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业人员的 排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人 员相同的薪酬体系。咨询公司在为企业设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体 系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度：销售人员薪酬制度（包括销售人员提成办 法）、技术人员薪酬制度、经理人员（包括高层管理者）薪酬制度（一般对于企业的职 业经理人和知识型员工都要求实施年薪制度）等。 特别是公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这 可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行， 并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采 取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目 标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有 差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少， 两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力 可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和 约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约 束经营者的行为。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。例 如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。 趋势五：雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言 的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业 的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。 其主要方式有：员工股票选择计划（ESOP）、资本积累项目 （CapitalAccumulationPrograms）、股票增值权（StockAppreciationRights）、限定 股计划（RestrictedStockPlans）、虚拟股票计划（PhantomStockPlans）和股票转让 价格（BookValuePlan）等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员， 因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为 了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实 施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带 来的利益进行永久性分成。 趋势六：薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。一 些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，雇主就应该明智地征求雇员的意见， 根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪 酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈 的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就 变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有 必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督 其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建 立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： （1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一 定数量的员工代表； （2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解； （3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程； （4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解； （5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 趋势七：弹性福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出 往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且， 员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选 择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为 “自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单” 中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合 属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性 福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 趋势八：薪酬调查和薪酬信息的日益重视 近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场 的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制 企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： （1）外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、 薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪 酬方案时，有可以参考的資料。 （2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能 并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及 不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
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定岗定编及薪酬分配方案
定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分 考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制 定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充 分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综 合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工 作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需 要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进 行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事 相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团 及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人 有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公 开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用 岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员 达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间 的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位 管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和 普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理， 集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 （一）定岗定编领导工作小组（简称：岗位领导小组）： 组 长：** 副组长：** 组 员：** （二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：** 五、方法与步骤 集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务 流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书， 提出定岗定编办法。 1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本 部门近三年的用工情况，合理定岗。 2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、 岗位职数、设岗依据。 3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨 干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。 4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位 认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。 5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应 岗位描述进行必要的补充、修改和完善。 6.岗位审核小组审核各部门岗位说明书和定岗定编方案或办 法。 六、岗位评价与岗位确定 （一）岗位评价 立足于岗位说明书关键职责描述，采取“要素评价法”，对 各部门所定岗位的相对价值给予公正、合理的分析、判断和衡量， 按照评价结果确定岗位等级。通过等级岗位评估，客观体现不同 岗位之间的价值区别，为合理的等级划分和岗位系数的核算奠定 基础。“要素评价法”的评价要素主要包括：知识与技能、管理与 服务、影响与责任、各类效益与解决问题、行动自由度与沟通技能 等因素。 1.在集团范围内选择具有代表性的岗位作为标杆岗位及岗位 等级的标识。 2.由岗位审核小组对标杆岗位进行定性评价，并分析其结果。 3.岗位审核小组向岗位领导小组提交标杆岗位评价情况，以 便共同研究确定对结果的评判标准。 4.根据岗位的基本情况，以部门为单位岗位审核小组依次对 各部门内的岗位进行定性评价。 5.对岗位评价的数据处理结果进行讨论分析。 6.对某些岗位评价差异较大或明显不合理的岗位，由岗位审 核小组成员重新定评、修改，完善岗位评价结果。 7.对全部岗位评价结果进行有效排序。 8.形成岗位管理序列。 （二）岗位确定 1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领 导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原 则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定 编情况。 2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照 岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同 一系数，不同岗位不同系数。 3.公布各部门定岗定编相关情况。 七、岗位聘任 岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向 选择和竞岗的形式进行聘用。 1.集团公布岗位设置情况。届时相关材料将公布到集团办公 楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。 2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人 员岗位申报表》交至相关中心。 3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任 办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗 位申报表》上签署聘任意见。 4.各中心将《后勤集团一般工作人员聘任结果汇总表》及个人 申报表、聘任过程中存在的须集团讨论解决的问题一并上报集团 综合办公室。 5.集团召开党政联席会议讨论并确定聘任结果。 6.公示：聘任结果经党政联席会议研究确定后，公示 3 天， 综合办公室具体负责组织答疑和咨询工作。 八、薪酬分配 在编职工各类薪酬分为工资、岗位津贴、绩效工资三部分。 1.职工工资由学校人事处根据职工个人职务、职称及工作年 限等情况每月固定发放，其额度由学校人事处核算，每月 11 日 由校财务处发放。 2.职工岗位津贴是指各岗位工作人员按照工作岗位标准应享 受的津贴（平均系数不超过 1.7）；其系数根据岗位确定，每月 固定不变，由集团负责审核并发放。 3.取消职工月度酬金、月度绩效津贴、年终奖及节假日各类酬 金。同时实行工作绩效考核制度，由各部门按照《后勤集团岗位服 务标准和量化考核办法》的规定及要求加大绩效考核力度，发放 绩效工资。绩效工资的发放由集团财务部核算并确定浮动范围后 实施按月考核、浮动发放。 4.集团各部门相同岗位的津贴系数应保持一致。对于保留待 遇人员及技师，其岗位津贴系数可在其所聘岗位固定系数的基础 上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校 的政策并结合集团的考核办法考核发放。 九、其他 此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团 所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行， 原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵 触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定 与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程 中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。
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宝亿集团薪酬管理制度
浙江宝亿投资集团有限公司 薪酬管理制度 服 务 单 位 : 上 海 华 彩 管 理 咨 询 有 限 公 司 二 零 零 六 年 四 月 本制度密级：绝密，任何人不得擅自传阅、引用或复制 目 第 一 章 则 ................................................................................... 3 1.1 宗 旨 ..................................................................................................... 3 1.2 效 力 ..................................................................................................... 3 1.3 适 用 范 围 ......................................................................................... 3 1.4 薪 酬 理 念 ......................................................................................... 3 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 ................................................................. 3 1.6 薪 酬 增 长 机 制 ............................................................................. 第 二 章 总 录 4 薪 酬 体 系 ................................................................. 5 2.1 薪 酬 体 制 ......................................................................................... 5 2.2 薪 酬 结 构 ......................................................................................... 5 第 三 章 经 营 者 年 薪 制 ....................................................... 6 3.1 年 薪 适 用 范 围 ............................................................................. 6 3.2 年 薪 构 成 ......................................................................................... 6 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 ......................................... 6 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 ....................................................................... 第 四 章 6 职 位 考 核 工 资 制 .................................................. 7 4.1 主 要 收 入 构 成 ............................................................................. 7 4.2 工 资 标 准 ......................................................................................... 7 4.3 考 核 原 则 ......................................................................................... 8 4.4 考 核 周 期 ......................................................................................... 8 第 五 章 约 定 工 资 制 ............................................................ 9 发 放 原 则 ......................................................................................... 9 第 六 章 总 经 理 特 别 奖 ....................................................... 9 总 经 理 特 别 奖 ............................................................................. 9 5.1 6.1 第 七 章 年 终 利 润 分 享 计 划 .......................................... 9 7.1 超 额 奖 金 的 提 取 ....................................................................... 9 7.2 超 额 奖 金 的 分 配 .................................................................... 10 第 八 章 福 利 ........................................................................ 11 8.1 员 工 休 假 和 工 资 核 发 办 法 ............................................ 11 8.2 保 险 .................................................................................................. 12 8.3 其 他 .................................................................................................. 第 九 章 13 津 贴 ........................................................................ 14 9.1 司 龄 津 贴 ...................................................................................... 14 9.2 学 历 / 职 称 津 贴 ....................................................................... 14 9.3 驻 外 津 贴 ...................................................................................... 14 第 十 章 薪 酬 发 放 .............................................................. 14 10.1 审 批 程 序 ................................................................................... 14 10.2 发 放 日 期 ................................................................................... 15 10.3 离 职 员 工 薪 酬 发 放 ........................................................... 15 第 十 一 章 薪 酬 调 整 ......................................................... 15 11.1 年 度 调 薪 ................................................................................... 15 11.2 试 用 期 满 转 正 调 薪 ........................................................... 15 11.3 职 位 调 任 之 调 薪 ................................................................. 16 11.4 年 度 绩 效 考 核 结 果 运 用 之 调 薪 ............................. 16 第 十 二 章 薪 酬 管 理 组 织 机 构 ..................................... 16 第 十 三 章 附 则 ................................................................... 16 第一章 总 则 按 照 浙 江 宝 亿 投 资 集 团 公 司 发 展 战 略 目 标 ， 遵 照 国 家 有 关 劳 动 人 事 管 理 政 策 ， 为 规 范 公 司 薪 酬 管 理 ， 特 制 定 本 制 度 。 1.1 宗 旨 本 制 度 旨 在 一 方 面 通 过 给 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 报 酬 ， 吸 引 和 留 住 公 司 所 需 的 优 秀 人 才 ； 另 一 方 面 通 过 在 公 司 内 部 制 定 公 平 合 理 的 报 酬 给 付 体 系 来 充 分 调 动 广 大 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 并 尽 可 能 地 体 现 公 司 价 值 观 和 企 业 文 化 。 1.2 效 力 本 制 度 是 公 司 薪 酬 管 理 领 域 的 最 高 纲 领 性 文 件 ， 为 公 司 薪 酬 管 理 提 供 全 面 的 准 则 和 重 要 的 依 据 。 公 司 所 有 与 薪 酬 相 关 的 制 度 、 活 动 和 行 为 都 必 须 遵 照 并 服 从 于 本 制 度 。 1.3 适 用 范 围 本 薪 酬 管 理 制 度 适 用 于 集 团 本 部 、 物 资 公 司 所 有 员 工 及 试 用 期 员 工 。 1.4 薪 酬 理 念 公 司 的 薪 酬 管 理 目 标 设 定 如 下 ： 1. 薪 酬 水 平 与 人 才 市 场 接 轨 ， 并 具 有 一 定 竞 争 力 ； 2. 吸 引 有 创 新 精 神 和 专 业 技 能 的 优 秀 人 才 ； 3. 提 高 个 人 和 组 织 的 绩 效 ； 4. 促 进 组 织 内 部 公 平 待 遇 ； 5. 推 动 团 队 协 同 工 作 。 1.5 薪 酬 体 系 管 理 原 则 1. 战 略 原 则 ： 公 司 的 战 略 体 现 在 薪 酬 体 系 设 计 中 ， 并 且 通 过 薪 酬 体 系 的 运 行 促 进 战 略 实 施 成 功 。 2. 公 平 原 则 ： 包 括 内 在 公 平 和 外 在 公 平 两 方 面 含 义 ： 1) 内 在 公 平 ： 员 工 与 公 司 内 部 其 他 员 工 相 比 ， 觉 得 所 得 薪 酬 是 公 平 的 。 2) 外 在 公 平 ： 与 同 行 业 其 他 企 业 相 比 ， 公 司 提 供 的 薪 酬 是 具 有 竞 争 力 的 。 3. 竞 争 原 则 ： 公 司 薪 酬 体 系 为 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 薪 酬 水 平 ， 以 薪 酬 调 查 为 依 据 ， 设 定 略 高 于 市 场 平 均 水 平 的 薪 酬 标 准 。 4. 差 别 原 则 ： 以 工 作 技 能 、 工 作 责 任 、 工 作 条 件 、 工 作 强 度 为 要 素 建 立 薪 酬 序 列 ， 按 职 位 、 年 功 、 学 历 、 职 称 确 定 固 定 工 资 ， 按 绩 效 考 核 确 定 考 核 工 资 。 5. 制 度 公 开 原 则 ： 遵 循 公 开 透 明 的 原 则 ， 让 员 工 清 楚 明 确 地 了 解 公 司 的 薪 酬 政 策 ， 对 自 己 的 报 酬 心 中 有 数 。 6. 保 密 原 则 ： 员 工 工 资 的 密 级 为 绝 密 。 对 于 薪 酬 数 值 外 泄 的 ， 或 者 互 相 打 听 工 资 的 ， 一 经 核 实 ， 对 当 事 人 视 情 节 严 重 程 度 予 以 行 政 处 罚 或 辞 退 处 理 。 1.6 薪 酬 增 长 机 制 1. 薪 酬 总 额 增 长 与 人 工 成 本 控 制 建 立 与 企 业 经 济 效 益 、 劳 动 生 产 率 与 市 场 相 应 的 工 资 增 长 机 制 。 工 资 总 额 的 确 定 与 人 工 成 本 的 控 制 紧 密 相 联 ， 加 强 以 人 工 成 本 利 润 率 、 人 工 成 本 率 和 劳 动 分 配 率 为 主 要 监 控 指 标 的 投 入 产 出 效 益 分 析 ， 建 立 人 工 成 本 约 束 机 制 ， 有 效 控 制 人 工 成 本 增 长 ， 使 企 业 保 持 较 强 的 竞 争 力 。 2. 员 工 个 体 增 长 机 制 员 工 个 人 工 资 增 长 幅 度 根 据 市 场 价 位 和 员 工 个 人 劳 动 贡 献 、 个 人 能 力 的 发 展 来 确 定 ， 对 企 业 生 产 经 营 与 发 展 急 需 的 高 级 紧 缺 人 才 ， 市 场 价 位 又 较 高 的 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 本 企 业 工 资 水 平 高 于 市 场 价 位 的 简 单 劳 动 的 岗 位 ， 增 薪 幅 度 要 小 ， 甚 至 不 增 薪 。 对 贡 献 大 的 员 工 ， 增 薪 幅 度 要 大 ； 对 贡 献 小 的 员 工 ， 不 增 薪 或 减 薪 。 3. 薪 酬 总 额 的 调 整 模 型 (1) 对 于 经 营 实 体 的 子 公 司 : 年 度 薪 酬 预 算 总 额 是 由 本 公 司 的 经 济 效 益 和 总 体 薪 酬 来 源 所 决 定 ， 同 时 充 分 考 虑 行 业 工 资 水 平 、 地 区 工 资 增 长 率 。 X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F 其 中 ： X表 示 本 年 度 本 公 司 工 资 总 额 ； A表 示 上 年 度 本 公 司 工 资 总 额 ； B表 示 本 年 度 本 公 司 销 售 收 入 ； C表 示 上 年 度 本 公 司 销 售 收 入 ； D表 示 本 年 度 本 公 司 利 润 总 额 ； E 表 示 上 年 度 本 公 司 利 润 总 额 ； F表 示 追 加 数 ； 0.01 ， 0.09 为 系 数 ； (2) 对 于 投 资 管 理 的 集 团 公 司 : 年 度 薪 酬 预 算 总 额 是 由 集 团 所 有 子 公 司 的 平 均 经 济 效 益 和 总 体 薪 酬 来 源 所 决 定 ， 同 时 充 分 考 虑 行 业 工 资 水 平 、 地 区 工 资 增 长 率 。 x=a+[(b-c)×0.01]+[(d-e)×0.09]+f 其 中 ： x表 示 本 年 度 集 团 公 司 工 资 总 额 ； a 表 示 上 年 度 集 团 公 司 工 资 总 额 ； b表 示 本 年 度 集 团 公 司 所 有 子 公 司 平 均 销 售 收 入 ； c 表 示 上 年 度 集 团 公 司 所 有 子 公 司 平 均 销 售 收 入 ； d表 示 本 年 度 集 团 公 司 所 有 子 公 司 平 均 利 润 总 额 ； e表 示 上 年 度 集 团 公 司 所 有 子 公 司 平 均 利 润 总 额 ； f表 示 追 加 数 ； 0.01 ， 0.09 为 系 数 ； 说 明 ： 公 司 总 额 的 变 动 与 员 工 的 实 际 收 入 挂 钩 是 通 过 员 工 基 础 工 资 的 基 数 来 调 整 。 第二章 2.1 薪酬体系 薪 酬 体 制 根 据 各 岗 位 的 员 工 承 担 的 职 责 和 工 作 性 质 不 用 ， 公 司 采 用 五 种 薪 酬 体 制 ： 经 营 者 年 薪 制 ， 适 用 于 集 团 总 部 （ 总 经 理 、 副 总 经 理 、 总 监 等 高 层 ） 与 物 资 公 司 （ 总 经 理 、 总 监 等 高 层 ） ； 职 位 考 核 工 资 制 ， 适 用 于 集 团 与 子 公 司 中 层 及 以 下 所 有 无 定 额 人 员 ； 约 定 工 资 制 ， 适 用 于 集 团 总 部 与 子 公 司 引 入 的 高 级 人 才 ； 业 务 提 成 工 资 制 ， 适 用 于 子 公 司 副 总 以 下 所 有 定 额 人 员 （ 即 销 售 、 采 购 、 仓 储 人 员 ） ； 其 他 补 充 计 划 ， 适 用 于 特 定 对 象 ， 有 以 下 三 种 方 式 ： 1、 总 经 理 特 别 奖 ： 年 底 针 对 个 别 的 杰 出 员 工 或 有 特 别 贡 献 员 工 ， 给 予 红 包 奖 励 。 2、 年 终 利 润 分 享 计 划 ： 如 果 公 司 当 年 超 额 完 成 利 润 目 标 ， 可 以 按 一 定 比 例 提 成 ， 以 年 终 奖 金 的 形 式 奖 励 员 工 。 3、 期 股 方 案 ： 加 强 高 级 管 理 人 员 、 资 深 员 工 、 杰 出 业 务 骨 干 的 稳 定 性 。 特 别 说 明 ： 业 务 提 成 工 资 制 、 期 股 方 案 详 见 相 关 管 理 制 度 和 办 法 。 2.2 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 包 括 工 资 、 津 贴 、 奖 金 及 福 利 。 1、 工 资 结 构 主 要 由 月 度 工 资 、 绩 效 工 资 两 部 分 组 成 。 2、 津 贴 包 括 职 称 津 贴 、 学 历 津 贴 、 司 龄 津 贴 等 形 式 。 3、 奖 金 在 年 终 根 据 全 员 考 核 结 果 、 目 标 责 任 书 执 行 情 况 及 公 司 奖 励 制 度 而 确 定 。 4、 福 利 包 括 社 会 养 老 保 险 、 医 疗 保 险 、 住 房 公 积 金 等 形 式 。 第三章 3.1 经营者年薪制 年 薪 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 集 团 总 部 与 物 资 公 司 高 层 （ 总 经 理 、 副 总 经 理 、 总 监 ） 。 为 保 证 公 司 业 绩 持 续 稳 定 地 增 长 ， 年 薪 制 的 考 核 周 期 为 三 年 。 3.2 年 薪 构 成 经 营 者 年 薪 由 基 本 年 薪 、 绩 效 年 薪 、 风 险 抵 押 金 三 部 分 组 成 ， 两 部 分 比 例 为 5： 3： 2。 集 团 总 部 及 子 公 司 的 高 层 经 营 者 的 年 薪 总 额 根 据 市 场 情 况 与 公 司 实 际 业 绩 ， 由 集 团 董 事 会 研 究 确 定 。 1. 基 本 年 薪 ： 基 本 年 薪 按 月 度 平 均 发 放 。 2. 绩 效 年 薪 ：绩 效 年 薪 主 要 根 据 目 标 责 任 书 、 年 终 述 职 与 考 核 指 标 的 情 况 确 定 。 3. 风 险 抵 押 金 ： 为 保 证 子 公 司 高 层 的 可 持 续 稳 定 经 营 ， 每 年 从 年 薪 中 留 存 一 部 分 作 为 风 险 金 ， 三 年 经 营 周 期 期 满 ， 财 务 审 计 终 结 确 认 经 营 状 况 属 实 后 兑 付 。 3.3 年 薪 的 考 核 周 期 与 考 核 方 法 考 核 周 期 高 层 为 年 度 ， 具 体 办 法 参 照 《 宝 亿 集 团 高 管 层 绩 效 考 核 制 度 》 相 关 内 容 。 3.4 年 薪 的 兑 现 办 法 1. 基 本 年 薪 按 月 发 放 ， 绩 效 年 薪 年 底 发 放 ， 风 险 抵 押 金 三 年 经 营 期 满 后 发 放 。 2. 享 受 年 薪 制 者 将 按 规 定 接 受 年 度 经 营 业 绩 的 审 计 和 离 任 审 计 ， 如 在 审 计 中 发 现 和 年 薪 相 关 的 数 据 与 原 申 报 数 不 符 时 ， 可 对 享 受 年 薪 者 的 收 入 予 以 扣 回 或 增 补 ， 没 有 时 效 期 的 约 束 。 如 属 于 弄 虚 作 假 行 为 ， 除 扣 回 已 核 定 的 不 实 年 薪 外 ， 公 司 应 按 照 有 关 规 定 追 究 其 他 责 任 。 3. 经 营 者 在 经 营 过 程 中 造 成 公 司 重 大 经 营 失 误 或 违 规 违 纪 的 ， 应 视 造 成 的 后 果 程 度 ， 扣 减 绩 效 年 薪 、 经 营 奖 励 及 风 险 抵 押 金 。 第四章 4.1 职位考核工资制 主 要 收 入 构 成 1. 月 度 工 资 月 度 工 资 根 据 职 位 评 估 、 市 场 劳 动 力 水 平 及 宝 亿 的 薪 酬 策 略 综 合 确 定 ， 按 月 发 放 ， 其 中 60% 为 基 本 工 资 ， 40% 为 岗 位 工 资 。 2. 绩 效 工 资 考 核 包 括 员 工 月 度 工 作 任 务 考 核 表 与 部 门 季 度 目 标 管 理 计 分 卡 综 合 评 议 ， 员 工 绩 效 工 资 季 度 兑 现 。 具 体 的 考 核 标 准 、 考 核 程 序 、 考 核 办 法 等 依 据 《 宝 亿 集 团 绩 效 管 理 制 度 》 进 行 。 4.2 工 资 标 准 1. 根 据 职 位 评 估 结 果 ， 宝 亿 集 团 设 置 12 个 职 等 ， 每 个 职 等 又 分 为 11 个 职 级 ， 根 据 职 位 序 列 确 定 每 个 职 位 在 企 业 中 的 相 对 价 值 ， 并 支 付 相 应 的 月 度 工 资 。 （ 具 体 见 《 宝 亿 集 团 职 位 序 列 及 薪 资 标 准 》 ） 2. 公 司 各 级 负 责 人 可 依 照 各 自 权 限 ， 会 同 集 团 人 力 资 源 部 根 据 员 工 的 学 历 、 专 业 职 称 、 业 务 知 识 和 岗 位 技 能 、 贡 献 与 业 绩 核 定 员 工 职 等 和 工 资 职 级 ， 或 决 定 晋 级 和 晋 等 。 员 工 职 等 依 据 员 工 的 岗 位 、 职 位 、 学 历 就 高 不 就 低 ， 岗 位 新 手 或 职 位 新 任 原 则 上 都 定 在 对 应 职 等 的 较 低 职 级 ， 若 员 工 在 学 历 、 同 等 职 位 工 作 经 验 、 专 业 知 识 、 业 务 水 平 等 方 面 较 为 突 出 ， 可 在 对 应 职 等 范 围 内 上 浮 职 级 。 3. 月 度 工 资 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： 1) 年 终 利 润 分 享 计 划 中 全 员 享 有 部 分 的 计 算 基 数 。 2) 缺 勤 扣 减 的 计 算 基 数 ； 4. 基 本 工 资 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： 1) 福 利 假 （ 病 假 、 产 假 、 婚 假 、 丧 假 等 ） 休 假 工 资 发 放 的 计 算 基 数 。 2) 加 班 工 资 发 放 的 计 算 基 数 ， 发 放 比 例 按 国 家 规 定 执 行 。 5. 绩 效 工 资 以 月 度 工 资 的 1 倍 为 平 均 基 数 与 职 位 挂 钩 ， 变 动 范 围 在 0～ 2倍 月 度 工 资 之 间 ， 根 据 员 工 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 按 照 《 宝 亿 集 团 绩 效 管 理 制 度 》 规 定 执 行 。 6. 根 据 公 司 经 营 发 展 状 况 及 工 资 总 额 的 变 动 、 市 场 状 况 等 因 素 的 综 合 评 估 ， 由 人 力 资 源 部 组 织 对 《 宝 亿 集 团 职 位 序 列 及 薪 资 标 准 》 进 行 调 整 修 订 。 7. 起 薪 与 止 薪 1) 员 工 自 报 到 之 日 起 起 薪 ， 从 解 除 合 同 （ 终 止 合 同 ） 或 调 离 本 公 司 之 日 起 止 薪 ； 2) 员 工 因 职 位 调 动 发 生 的 工 资 变 动 ， 十 五 日 前 调 动 的 ， 工 资 从 当 月 起 调 整 ； 十 五 日 后 调 动 的 ， 工 资 从 次 月 起 调 整 。 3) 员 工 因 绩 效 考 核 发 生 的 工 资 变 动 ， 从 总 经 理 批 准 的 次 月 起 开 始 调 整 。 4.3 考 核 原 则 1. 公 开 性 原 则 ： 考 核 人 要 向 被 考 核 人 明 确 说 明 考 核 的 标 准 、 程 序 、 方 法 、 时 间 等 事 宜 ， 使 考 核 有 透 明 度 。 2. 客 观 性 原 则 ： 考 核 要 做 到 以 事 实 为 依 据 ， 对 被 考 核 人 的 任 何 评 价 都 应 有 事 实 根 据 ， 避 免 主 观 臆 断 和 个 人 感 情 色 彩 。 3. 开 放 沟 通 原 则 ： 在 整 个 考 核 过 程 中 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 要 开 诚 布 公 地 进 行 沟 通 与 交 流 ， 考 核 结 果 要 及 时 反 馈 给 被 考 核 人 ， 肯 定 成 绩 ， 指 出 不 足 ， 并 提 出 今 后 应 努 力 和 改 进 的 方 向 。 发 现 问 题 或 有 不 同 意 见 应 在 第 一 时 间 内 进 行 沟 通 。 4. 差 别 性 原 则 ： 对 不 同 部 门 、 不 同 类 型 被 考 核 人 进 行 考 核 评 价 时 ， 要 根 据 不 同 的 工 作 内 容 制 定 贴 切 的 衡 量 标 准 ， 考 核 的 结 果 要 适 当 拉 开 差 距 ， 不 搞 平 均 主 义 。 5. 常 规 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 各 级 管 理 者 的 日 常 工 作 职 责 ， 对 下 属 作 出 正 确 的 考 核 与 评 价 是 管 理 者 重 要 的 管 理 工 作 内 容 ， 绩 效 考 核 的 工 作 必 须 成 为 常 规 性 的 管 理 工 作 。 6. 发 展 性 原 则 ： 绩 效 考 核 是 通 过 约 束 与 竞 争 促 进 个 人 及 团 队 的 发 展 ， 因 此 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 都 应 将 通 过 绩 效 考 核 提 高 绩 效 作 为 首 要 的 目 标 。 任 何 利 用 考 核 手 段 打 击 、 压 制 、 报 复 他 人 和 小 团 体 主 义 的 做 法 都 应 受 到 制 度 的 惩 处 。 7. 强 制 分 布 原 则 ： 为 避 免 考 评 成 绩 过 于 集 中 ， 员 工 的 考 评 成 绩 将 由 集 团 领 导 与 人 力 资 源 部 共 同 进 行 强 制 分 布 。 同 时 为 了 鼓 励 各 部 门 的 团 队 精 神 ， 部 门 的 绩 效 考 评 分 数 将 决 定 部 门 内 员 工 的 绩 效 考 评 分 布 情 况 。 4.4 考 核 周 期 在 针 对 不 同 人 员 （ 员 工 、 部 门 经 理 ） 和 部 门 实 施 绩 效 考 核 时 ， 依 据 其 工 作 性 质 的 不 同 对 考 核 时 间 、 频 率 及 内 容 均 有 不 同 的 要 求 ， 具 体 要 求 详 见 《 宝 亿 集 团 绩 效 管 理 制 度 》 相 关 部 分 。 1) 季 度 绩 效 工 资 的 发 放 由 人 力 资 源 部 统 一 管 理 ， 人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩 效 考 评 的 组 织 和 结 果 统 计 。 2) 季 度 绩 效 工 资 在 每 季 度 考 评 结 束 后 发 放 。 第五章 约定工资制 5.1 发 放 原 则 公 司 因 发 展 需 要 ， 聘 用 高 端 、 特 殊 、 紧 缺 型 人 才 ， 其 薪 酬 根 据 行 业 内 同 期 市 场 水 平 ， 由 双 方 协 商 ， 报 总 经 理 审 批 后 确 定 。 约 定 工 资 =基 本 收 入 +风 险 抵 押 金 。 具 体 发 放 办 法 如 下 ： 1 、 根 据 任 职 岗 位 ， 基 薪 进 行 定 级 ， 纳 入 职 位 考 核 工 资 制 。 2 、 约 定 工 资 超 过 职 位 考 核 工 资 制 的 部 分 为 风 险 收 入 ， 全 额 划 入 保 留 工 资 ， 年 度 绩 效 考 核 B级 及 以 上 的 ， 经 核 算 在 次 年 初 予 以 一 次 性 发 放 ； 年 度 绩 效 考 核 C级 的 ， 一 次 性 发 放 50%的 保 留 工 资 ； 年 度 绩 效 考 核 D 级 的 ， 不 予 发 放 保 留 工 资 。 第六章 总经理特别奖 6.1 总 经 理 特 别 奖 对 公 司 员 工 完 成 特 定 任 务 或 者 有 特 殊 贡 献 的 给 予 特 别 奖 励 ， 由 各 部 门 负 责 人 提 名 ， 总 经 理 办 公 会 议 讨 论 批 准 后 及 时 发 放 。 具 体 奖 励 制 度 参 见 《 宝 亿 集 团 人 力 资 源 管 理 手 册 》 。 第七章 7.1 年终利润分享计划 超 额 奖 金 的 提 取 由 于 集 团 或 各 子 公 司 超 额 完 成 当 年 绩 效 目 标 ， 在 兑 现 季 度 绩 效 工 资 之 后 ， 董 事 会 为 奖 励 全 体 员 工 ， 另 外 从 超 额 利 润 中 提 取 一 定 比 例 ， 按 照 一 定 的 程 序 发 放 给 员 工 ， 激 励 员 工 再 接 再 厉 ， 继 续 为 实 现 企 业 战 略 目 标 而 努 力 。 以 超 过 目 标 利 润 的 部 分 为 提 取 基 数 ， 集 团 总 部 以 集 团 整 体 核 算 超 目 标 利 润 部 分 为 提 取 基 数 ； 各 子 公 司 以 各 子 公 司 超 目 标 利 润 部 分 为 提 取 基 数 。 根 据 当 年 实 际 超 额 情 况 ， 由 董 事 会 决 定 提 取 具 体 提 取 比 例 ， 一 般 在 （ 0 ％ ～ 10% ） 范 围 内 。 计 算 方 式 ： 超 额 奖 金 总 额 ＝ 超 目 标 利 润 额 ×超 额 奖 金 提 取 比 例 7.2 超 额 奖 金 的 分 配 超 额 奖 金 的 分 配 由 两 部 分 组 成 ： 1. 集 团 全 体 员 工 员 工 个 人 年 终 奖 =( 实 际 利 润 / 目 标 利 润 )× 个 人 年 均 考 核 分 ×( 实 际 工 作 月 度 /12)×月 度 工 资 × 系 数 ， 系 数 一 般 在 （ 0～ 3） 范 围 内 。 2. 剩 余 部 分 单 独 对 集 团 的 核 心 员 工 进 行 额 外 奖 励 ， 奖 励 对 象 应 满 足 以 下 其 中 一 项 条 件 ： 条 件 一 ： 员 工 个 人 年 均 考 核 得 分 为 A档 或 B档 ； 条 件 二 ： 对 集 团 的 销 售 业 绩 、 管 理 体 系 、 投 资 运 作 等 方 面 具 有 重 大 贡 献 ； 条 件 三 ： 有 其 他 突 出 贡 献 。 人 员 对 象 及 发 放 金 额 由 公 司 董 事 会 予 以 讨 论 确 定 。 第八章 福利 8.1 员 工 休 假 和 工 资 核 发 办 法 1. 工 资 计 算 月工资按全年平均月工作日 25 天计算。缺勤者按实际缺勤的工作日扣发工资。 25 天 ≈ （ 365 天 -52 个 休 息 日 -10 个 法 定 假 日 ） /12 个 月 =25.25 天 2. 公 休 假 公 司 员 工 实 行 每 周 6天 工 作 制 ， 周 日 为 公 休 假 日 。 3. 法 定 假 依 据 国 务 院 发 布 的 《 全 国 年 节 及 纪 念 日 放 假 办 法 》 的 规 定 。 每 年 的 法 定 假 日 为 十 天 ， 即 ： 元 旦 1天 ， 春 节 3天 ， 劳 动 节 3天 ， 国 庆 节 3天 。 4. 带 薪 年 假 员工在公司工作满一年后，可享有五个工作日的带薪年假，以后，为公司服务时间每增 加一年享有的年假相应增加一个工作日，从第七年开始，为公司服务每增加 2 年年假相应增加 一个工作日，但年假天数最多为十五个工作日。 5. 婚 假 1) 员 工 达 到 法 定 结 婚 年 龄 ， 且 结 婚 登 记 日 在 本 公 司 工 作 期 间 ， 凭 结 婚 登 记 证 明 向 部 门 提 出 申 请 ， 报 人 力 资 源 部 备 案 ， 可 一 次 性 连 续 休 婚 假 3天 ； 2) 员 工 达 到 晚 婚 年 龄 结 婚 （ 初 婚 ） ， 双 方 工 作 在 异 地 的 ， 且 结 婚 登 记 日 在 本 公 司 工 作 期 间 ， 凭 结 婚 登 记 证 明 向 部 门 提 出 申 请 ， 报 人 力 资 源 部 备 案 ， 根 据 路 途 远 近 ， 适 当 增 加 假 期 天 数 2-3 天 ； 3) 婚 假 期 间 享 有 100% 的 基 本 工 资 。 6. 产 假 1) 在 公 司 工 作 满 2 年 、 符 合 国 家 晚 婚 晚 育 条 件 的 女 性 员 工 生 育 时 ， 可 以 享 有 70 天 （ 包 括 公 休 假 日 和 10 天 的 哺 乳 假 ） 的 产 假 ； 2) 符 合 计 划 生 育 晚 育 规 定 的 男 员 工 可 享 受 护 理 假 3天 ； 3) 产 假 ( 护 理 假 ) 期 间 享 有 100% 的 基 本 工 资 。 7. 病 假 1) 员 工 因 病 、 伤 需 要 休 息 、 治 疗 ， 凭 医 保 定 点 医 院 出 具 的 病 假 证 明 经 部 门 负 责 人 审 核 ， 报 人 力 资 源 部 核 准 后 予 以 休 息 ； 2) 员 工 到 医 院 就 诊 ， 须 先 向 部 门 请 假 并 以 就 诊 病 历 为 据 ， 补 办 病 假 手 续 ， 手 续 不 全 者 按 事 假 处 理 ； 3) 连 续 休 病 假 者 ， 公 休 及 节 假 日 均 计 算 在 病 假 内 ； 4) 全 年 累 计 病 假 在 30 天 （ 含 ） 之 内 的 ， 享 有 80% 的 基 本 工 资 ； 全 年 累 计 病 假 在 30 天 以 上 的 ， 按 事 假 处 理 。 8. 丧 假 员 工 父 母 、 配 偶 、 子 女 、 配 偶 父 母 等 直 系 亲 属 去 世 ， 经 部 门 负 责 人 批 准 可 准 假 3天 。 如 需 赴 外 地 ， 经 本 人 申 请 ， 人 力 资 源 部 核 准 ， 按 实 际 情 况 给 予 路 程 假 。 丧 假 期 间 ， 享 受 100% 的 基 本 工 资 。 9. 事 假 1) 凡 员 工 因 私 事 请 假 ， 应 事 先 填 好 请 假 单 ， 写 明 原 因 、 日 期 、 天 数 。 假 期 三 天 以 内 者 ， 由 部 门 经 理 批 准 。 三 天 以 上 者 ， 由 部 门 经 理 提 出 意 见 ， 报 公 司 分 管 领 导 批 准 ， 人 力 资 源 部 备 案 。 2) 事 假 期 间 按 日 扣 发 月 度 工 资 和 绩 效 工 资 。 工 伤 假 10. 员 工 因 公 负 伤 可 以 休 工 伤 假 ， 期 间 待 遇 按 照 国 家 规 定 执 行 。 8.2 保 险 1. 社 会 保 险 公 司 依 法 为 员 工 缴 纳 社 会 保 险 （ 含 基 本 养 老 保 险 、 工 伤 保 险 、 失 业 保 险 和 生 育 险 ） 。 缴 费 比 例 和 缴 费 标 准 按 政 府 的 规 定 执 行 。 应 由 员 工 个 人 交 缴 部 分 将 由 公 司 代 扣 代 缴 。 员 工 养 老 保 险 挂 靠 在 外 单 位 的 ， 每 年 度 结 算 一 次 。 凭 挂 靠 单 位 的 收 据 ， 财 务 部 将 按 照 公 司 的 社 保 支 付 标 准 报 销 应 由 公 司 承 担 的 部 分 。 2. 大 病 住 院 医 疗 保 险 公 司 按 照 政 府 规 定 的 缴 费 基 数 和 比 例 为 员 工 缴 纳 大 病 住 院 医 疗 保 险 。 员 工 生 病 住 院 需 到 定 点 医 院 就 医 ， 在 住 院 期 间 发 生 的 医 疗 费 用 需 要 由 个 人 承 担 部 分 ， 由 员 工 本 人 自 理 。 员 工 生 病 住 院 ， 应 填 写 《 杭 州 市 城 镇 职 工 基 本 医 疗 保 险 住 院 凭 证 》 ， 在 办 理 住 院 手 续 时 交 定 点 医 疗 机 构 ， 待 医 疗 终 结 后 由 定 点 医 疗 机 构 与 费 用 清 单 一 并 送 市 医 保 经 办 机 构 。 否 则 造 成 的 损 失 由 员 工 个 人 负 责 。 3. 意 外 伤 害 保 险 公 司 为 每 位 员 工 购 买 购 买 意 外 伤 害 保 险 ， 仓 储 部 员 工 每 人 每 年 最 高 保 险 费 限 额 为 300 元 ， 其 他 员 工 每 人 每 年 保 险 费 为 200 元 。 4. 住 房 公 积 金 公 司 为 已 过 试 用 期 的 员 工 缴 纳 住 房 公 积 金 。 缴 费 标 准 参 照 月 度 工 资 的 10% 存 入 到 员 工 个 人 的 公 积 金 帐 户 。 公 司 为 员 工 缴 纳 的 公 积 金 实 行 封 顶 限 额 ， 主 管 级 以 下 的 员 工 封 顶 限 额 为 180 元 / 月 ， 主 管 级 员 工 封 顶 限 额 为 240 元 / 月 ， 部 门 经 理 级 员 工 封 顶 限 额 为 300 元 / 月 ， 高 管 级 员 工 封 顶 限 额 为 500 元 / 月 。 5. 员 工 因 公 致 残 或 死 亡 时 ， 依 工 伤 保 险 条 例 向 社 会 保 险 机 构 申 请 给 付 。 6. 公 司 在 适 当 的 时 候 ， 实 行 企 业 年 金 计 划 。 7. 员 工 退 休 依 国 家 有 关 规 定 办 理 。 8. 公 司 员 工 享 有 社 会 保 险 政 策 规 定 的 各 项 权 利 及 应 得 的 给 付 ， 除 此 之 外 不 得 再 向 公 司 要 求 额 外 的 赔 偿 或 补 助 。 8.3 其 他 1. 工 作 餐 公 司 设 有 员 工 餐 厅 ， 为 每 位 员 工 提 供 免 费 午 餐 ， 标 准 为 5元 / 人 / 餐 。 对 于 分 公 司 / 办 事 处 不 具 备 提 供 工 作 餐 条 件 的 ， 公 司 将 5元 / 人 / 天 标 准 提 供 补 贴 , 按 在 驻 地 的 实 际 工 作 日 计 算 ， 在 工 资 中 发 放 。 实 行 补 贴 的 ， 如 果 出 差 ， 与 出 差 补 贴 不 兼 得 ， 执 行 出 差 补 贴 标 准 。 2. 交 通 补 贴 没 有 乘 坐 公 司 车 上 下 班 的 员 工 ， 公 司 将 在 月 工 资 中 支 付 交 通 补 贴 ， 补 贴 标 准 为 50 元 / 人 / 月 。 3. 健 康 体 检 为 保 证 员 工 身 体 健 康 ， 预 防 疾 病 发 生 ， 公 司 将 于 每 年 组 织 员 工 进 行 身 体 检 查 一 次 。 检 查 时 间 将 在 每 年 4月 份 进 行 。 4. 工 作 制 服 为 展 示 公 司 员 工 良 好 的 精 神 风 貌 ， 统 一 公 司 标 识 ， 试 用 / 熟 悉 满 以 后 的 员 工 ， 公 司 将 统 一 订 做 工 作 制 服 。 标 准 为 长 袖 衬 衫 2件 、 短 袖 衬 衫 2件 、 西 服 套 装 2套 ， 另 外 ， 男 性 员 工 夏 裤 2条 ， 女 性 员 工 夏 裙 2条 。 有 关 工 作 制 服 穿 着 管 理 的 详 细 内 容 请 参 阅 行 政 管 理 手 册 之 《 工 作 制 服 管 理 》 。 5. 康 乐 活 动 为使员工与其上级、同事及下属之间建立起良好的相互信任与合作的关系，共同分享成果， 分担责任，公司将组织各种有益于员工身心健康的康乐活动。由人力资源部会同各部门成立员 工事务管理委员会，组织、策划员工康乐活动。 活动的种类、形式可以按员工的兴趣、提议、意见调查来决定。一般所采用的活动种类包 括：体育项目比赛、聚餐/野餐活动、外出旅游、露营、参观、联欢晚会等。 康 乐 活 动 每 年 由 人 力 资 源 部 制 定 全 年 活 动 计 划 ， 活 动 经 费 预 算 等 ， 并 负 责 组 织 实 施 。 6. 培 训 公司为员工提供培训和发展，包括在职辅导、公司内脱产培训、公费外派培训或学费赞助、 报刊订阅，它代表了学习与自我发展的一种思维方式，旨在为公司及员工提供帮助，所有员工 都有接受培训的权利和义务，公司希望透过培训和发展，所有员工能茁壮成长。具体参见《宝 亿集团人力资源管理手册》培训发展部分。 第九章 9.1 津贴 司 龄 津 贴 司 龄 津 贴 是 为 了 鼓 励 员 工 忠 诚 于 企 业 ， 希 望 员 工 能 与 集 团 公 司 长 期 地 共 同 发 展 而 设 立 。 根 据 集 团 公 司 的 实 际 情 况 （ 所 有 员 工 司 龄 从 1994 年 10 月 计 算 ） ， 除 劳 务 工 外 的 员 工 在 集 团 公 司 服 务 满 一 年 ， 其 公 司 工 龄 就 算 一 年 。 凡 合 同 制 员 工 在 集 团 公 司 范 围 内 每 服 务 满 一 年 ， 即 可 增 加 每 月 20 元 的 司 龄 津 贴 ， 司 龄 津 贴 总 额 上 限 为 每 月 300 元 。 保 安 、 保 洁 等 劳 务 工 、 操 作 工 每 年 可 增 加 10 元 的 司 龄 津 贴 ， 司 龄 津 贴 总 额 上 限 为 每 月 150 元 。 9.2 学 历 / 职 称 津 贴 1、 学 历 以 国 家 承 认 的 毕 业 证 书 为 准 ， 具 体 参 考 标 准 如 下 ： 大 学 专 科 毕 业 ， 50 元 / 月 ； 大 学 本 科 毕 业 100 元 / 月 ； 硕 士 毕 业 ， 200 元 / 月 ； 博 士 毕 业 ， 300 元 / 月 2、职称以国家承认且企业聘用的职称为准。具体参考标准如下： 初级职称，100 元/月；中级职称，200 元/月；高级技术职称，300 元/月； 国家注册师类视同高级职称（本岗位相关专业，由人力资源部门确认）； 3、学历津贴和职称津贴不兼得，执行较高标准。 9.3 驻 外 津 贴 因 工 作 需 要 ， 公 司 将 员 工 从 原 始 工 作 地 派 驻 该 区 域 行 政 区 划 以 外 之 其 他 地 区 工 作 ， 享 有 驻 外 津 贴 。 城 市 类 别 一 类 （ 北 京 、 上 二 类 （ 省 三 类 海 、 广 州 、 深 会 城 市 ） （ 其 圳 ） 驻 外 津 贴 （ 元 / 月 ） 400 他 ） 300 200 当 地 招 聘 ， 经 培 训 后 ， 在 当 地 工 作 的 非 杭 州 地 区 员 工 ， 享 有 驻 外 津 贴 的 50% 。 第十章 10.1 薪酬发放 审 批 程 序 人 力 资 源 部 根 据 既 定 的 薪 酬 标 准 以 及 员 工 当 月 的 出 勤 情 况 编 制 薪 资 表 ， 经 人 力 资 源 部 经 理 经 办 、 报 分 管 领 导 审 核 批 准 后 发 放 。 10.2 发 放 日 期 月 度 工 资 、 津 贴 于 次 月 十 五 日 发 放 ， 直 接 通 过 银 行 打 入 员 工 工 资 卡 内 。 如 遇 节 假 日 或 特 殊 情 况 ， 将 提 前 至 前 一 工 作 日 。 绩 效 工 资 按 季 度 发 放 ， 季 度 考 核 结 束 后 按 照 考 核 结 果 统 一 结 算 于 下 季 度 首 月 十 五 日 发 放 。 物 资 公 司 业 务 系 统 的 业 绩 提 成 根 据 《 物 资 公 司 业 务 系 统 薪 酬 体 系 》 有 关 规 定 ， 于 次 月 十 五 日 发 放 。 超 额 奖 金 的 发 放 依 据 个 人 绩 效 表 现 ， 结 合 集 团 公 司 当 年 的 总 体 目 标 、 利 润 完 成 情 况 于 次 年 春 节 前 发 放 。 10.3 离 职 员 工 薪 酬 发 放 离 职 员 工 最 后 一 月 的 月 度 工 资 、 津 贴 以 现 金 形 式 发 放 ， 发 放 日 为 次 月 十 五 日 。 离 职 员 工 的 绩 效 工 资 按 考 核 周 期 结 算 ， 不 符 合 考 核 周 期 满 勤 要 求 的 不 再 发 放 。 第十一章 薪酬调整 11.1 年 度 调 薪 原 则 上 每 年 进 行 一 次 年 度 调 薪 ， 具 体 办 法 由 人 力 资 源 部 按 照 每 一 个 岗 位 的 收 入 参 照 市 场 薪 资 水 平 、 社 会 生 活 物 价 上 涨 指 数 及 企 业 上 年 度 的 经 营 业 绩 情 况 提 出 薪 酬 调 整 专 案 报 告 ， 经 集 团 董 事 会 审 议 批 准 后 实 施 。 如 批 准 ， 进 行 调 整 时 ， 也 将 考 虑 员 工 年 度 工 作 绩 效 表 现 的 评 估 考 核 情 况 。 具 体 参 见 人 力 资 源 管 理 制 度 。 11.2 试 用 期 满 转 正 调 薪 新 进 人 员 试 用 期 满 时 ， 由 所 在 部 门 和 人 力 资 源 部 根 据 《 试 用 / 熟 悉 期 满 绩 效 考 核 评 估 表 》 对 该 员 工 在 试 用 期 内 的 工 作 表 现 ， 工 作 能 力 作 出 评 估 ， 并 提 出 薪 资 调 整 建 议 ， 根 据 核 决 权 限 呈 请 核 准 ， 调 整 后 的 基 本 薪 资 部 分 不 得 超 过 该 职 级 基 本 薪 资 之 上 限 。 11.3 职 位 调 任 之 调 薪 企 业 对 员 工 进 行 职 位 调 动 时 ， 可 根 据 需 要 ， 对 其 职 级 作 相 应 调 整 。 调 整 幅 度 可 根 据 调 动 后 职 位 的 核 薪 标 准 提 报 ， 呈 报 核 准 后 ， 由 人 力 资 源 部 于 职 位 正 式 调 任 之 日 起 执 行 新 的 薪 资 标 准 。 对 有 特 殊 贡 献 的 员 工 需 作 薪 资 调 整 ， 必 须 经 集 团 办 公 会 议 批 准 。 11.4 年 度 绩 效 考 核 结 果 运 用 之 调 薪 一 般 的 薪 级 调 整 与 考 核 周 期 保 持 一 致 。 根 据 每 年 年 末 的 综 合 绩 效 考 核 结 果 进 行 薪 级 的 调 整 ， 方 法 是 对 不 同 的 年 度 绩 效 考 核 结 果 ， 确 定 不 同 的 薪 级 升 降 档 数 ， 考 核 结 果 越 高 ， 增 加 的 薪 档 越 多 。 年 度 绩 效 考 核 等 级 参 考 比 例 薪 级 升 降 档 数 A B C D 5% 15% 70% 10% +2 +1 0 -1 升 级 以 本 薪 等 的 薪 级 最 高 档 为 限 ， 降 级 以 本 薪 级 最 低 档 为 限 。 连 续 两 次 年 度 绩 效 考 核 得 分 为 A档 者 ， 作 为 薪 等 变 动 的 优 先 人 选 ， 由 所 属 领 导 提 名 ， 总 经 理 办 公 会 讨 论 被 晋 升 者 的 突 出 业 绩 和 晋 升 等 级 。 连 续 两 次 年 度 绩 效 考 核 得 分 为 D档 者 ， 降 低 薪 等 一 档 。 第十二章 薪酬管理组织机构 公 司 董 事 会 是 薪 酬 管 理 的 最 高 决 策 机 构 ， 负 责 审 批 薪 酬 管 理 制 度 方 案 和 年 度 薪 酬 总 额 。 公 司 总 经 理 负 责 监 督 和 审 核 薪 酬 管 理 制 度 的 贯 彻 实 施 。 人 力 资 源 部 是 公 司 薪 酬 体 系 的 归 口 管 理 部 门 ， 负 责 薪 酬 制 度 的 建 立 和 完 善 ， 组 织 实 施 月 度 工 资 评 估 ， 以 及 薪 酬 的 考 核 和 造 表 。 职 位 评 估 工 作 小 组 由 公 司 高 级 管 理 人 员 、 人 力 资 源 部 经 理 、 相 关 职 位 的 直 接 上 级 以 及 管 理 咨 询 顾 问 等 成 员 组 成 ， 从 而 保 证 职 位 评 估 的 客 观 公 平 。 第十三章 1、 附则 委 派 人 员 按 《 宝 亿 集 团 薪 酬 管 理 制 度 》 执 行 薪 资 标 准 ， 公 司 代 付 ， 年 底 结 算 。 2、 根 据 《 中 华 人 民 共 和 国 个 人 所 得 税 税 法 》 的 规 定 ， 员 工 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 得 （ 包 括 工 资 、 奖 金 、 加 班 工 资 等 所 有 薪 资 收 入 ） ， 均 应 按 月 缴 纳 个 人 所 得 税 。 此 个 人 所 得 税 的 征 收 管 理 按 照 国 家 的 相 关 规 定 执 行 ， 由 公 司 代 扣 代 缴 员 工 应 缴 部 分 。 未 在 工 资 、 薪 金 性 收 入 所 列 的 所 得 税 ， 员 工 应 依 法 自 觉 申 报 ； 由 于 漏 缴 所 得 税 而 引 起 的 责 任 由 员 工 个 人 承 担 。 3、 本 制 度 经 董 事 会 批 准 后 自 颁 布 之 日 起 实 施 ， 集 团 人 力 资 源 部 拥 有 最 终 解 释 权 。 集 团 公 司 原 颁 布 的 有 关 薪 酬 的 文 件 中 与 本 办 法 相 抵 触 的 ， 以 本 制 度 为 准 。 4、 本 制 度 属 于 公 司 商 业 机 密 ， 密 级 ： 绝 密 。 任 何 人 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 和 复 制 ， 不 得 对 外 泄 密 。 违 者 将 予 以 追 究 法 律 责 任 。
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宝亿集团物资公司业务系统薪酬体系
浙江宝亿投资集团有限公司 物资公司业务系统薪酬体系 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本制度密级：绝密，任何人不得擅自传阅、引用或复制 目 第一章 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 第二章 2.1 2.2 2.3 第三章 3.1 3.2 3.3 第四章 4.1 4.2 第五章 5.1 5.2 5.3 5.4 第六章 6.1 6.2 6.3 6.4 录 总则....................................................................................................2 指导思想.................................................................................................2 适用范围.................................................................................................2 职责分工.................................................................................................2 基本原则.................................................................................................2 执行日期.................................................................................................3 薪酬体系..............................................................................................4 薪酬体系的总体说明.................................................................................4 薪酬结构.................................................................................................4 底薪.......................................................................................................4 采购部业务提成计算及发放.....................................................................5 业务绩效提成标准....................................................................................5 业务绩效提成调整项目..............................................................................5 业务绩效提成计算....................................................................................6 仓储部业务提成计算及发放.....................................................................7 业务绩效提成标准....................................................................................7 业务绩效提成计算....................................................................................7 销售部业务提成计算及发放.....................................................................8 业务绩效提成标准....................................................................................8 业务绩效提成调整项目..............................................................................8 业务绩效提成计算..................................................................................10 其他说明...............................................................................................12 项目配送部业务提成计算及发放.............................................................13 业务绩效提成标准..................................................................................13 绩效提成调整项目..................................................................................13 业务绩效提成计算..................................................................................15 其他说明...............................................................................................17 第一章 总则 1.1 指导思想 总结公司以往实际经营实践经验，结合公司组织机构的完善及调整，为完成公司年度经 营计划，相应对业务系统薪酬体系进行改革； 结合公司总体发展战略目标，提高业务系统人员积极性，实行科学高效的激励机制， 促使公司业绩的大幅度提升，着重打造团队精神，从而提高企业在市场的竞争能力和整体 经济效益，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用对象为物资公司总监以下所有定额人员（即销售、采购、仓储人员）。 1.3 职责分工 凡本制度未规定考核机构的考核要素一律由集团人力资源部负责组织考核，本制度由人 力资源部负责解释。 财务部根据本制度提供采购、销售、应收帐款的准确数字。 由部门经理指定专人负责按照本制度计算业绩提成。 1.4 基本原则 发挥工资分配及奖励的补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能，实现公司对部门、部 门对员工的逐级考核，形成部门之间、人员之间的竞争氛围。 个人原则：鼓励个人的收入与个人业绩对应，拉开个人间不同业绩的收入差距； 团队原则：鼓励个人的收入与团队的业绩对应，与团队业绩同步增长； 整体原则：个人、团队的收入必须与公司整体效益挂钩，与公司整体效益同步增长。 1.5 执行日期 自 2006 年 01 月 01 日起实施，原销售、采购、仓储人员提成办法同时废止。本制度 发布前的合同按原制度执行，以合同签订日期为界定。 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系的总体说明 2.1.1 根据效益完成情况决定员工薪酬，自主分配（员工福利、及公司长期激励方案不在本 制度范围）。 2.1.2 实行薪酬与市场销售业绩、市场管理效果、团队进步及公司总体效益挂钩考核。 2.1.3 体现易岗易薪，不同岗位不同薪酬，同一岗位根据员工实际技能及贡献拉开档次。 2.2 薪酬结构 2.2.1 薪酬的构成： 员工薪酬＝底薪（月度）+提成奖金（月度）+津贴（司龄、学历、职称等） 特别说明：底薪相关说明参见本制度 2.3 条，提成奖金说明参见本制度第三章至第 六章，司龄、学历/职称津贴相关说明参见《宝亿集团薪酬管理制度》 2.3 底薪 业务系统人员底薪参照《业务系统薪资等级表》执行。 第三章 采购部业务提成计算及发放 3.1 业务绩效提成标准 年采购量 ≤10 万吨 提成标准 0.10 元/吨 10 万吨～20 万吨 20 万吨～30 万吨 0.11 元/吨 0.12 元/吨 ≥30 万吨 0.13 元/吨 3.2 业务绩效提成调整项目 3.2.1 主动调货调整项目 采购员根据市场行情直接从其它经销商、其它钢厂主动 拿货(必须经过物资公司总经理 批准)。全部销出后，根据产生的差价折算成奖励标准吨来计算提成。奖励标准吨按 2.0 元/ 吨计算，提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个人参与情况由部门经 理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。 差价=当天销售定价-采购进价-采购费用 奖励标准吨=折算标准吨-实际销售吨数 差价范围 A 折算基数 b 价格系数 c 价格折算系数 R 1（含） 200 1.0 0.01×A 1.1-3.0 200（含） 400 1.5 0.01×A 3.5-5.5 400（含） 600 2.0 0.01×A 6.0-8.0 600（含） 800 2.5 0.01×A 8.5-10.5 3.0 0.01×A 11.0 800 及以上 如果是主动囤货，最后导致亏损，采购量的提成予以保留。 3.2.2 付款方式调整项目 采购员签订的采购合同如果采用赊销优惠付款方式的，公司将按规定计算资金占用收 益作为对相关采购员的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配 视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。 资金占用收益=应付未付的采购金额×公司基准日利率×资金占用天数 3.2.3 供应商开拓调整项目 公司鼓励采购人员开拓供应渠道，经采购员的自身努力，主动联系，开拓成功经常业 务往来的供应渠道，公司将在 3.1 业务绩效提成标准的基础上，给予第一年按照实际采购 量提取 0.15 元/吨的开拓维护奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配 视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。 3.2.4 钢厂直发调整项目 钢厂直发货物，需要采购部全程跟踪提供后勤服务的，公司将在 3.1 业务绩效提成标 准的基础上给予 0.08 元/吨的提成奖励。提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成 分配视个人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。 3.2.5 非主观能动因素调整项目 由于公司资金供应、市场行情变动等非主观性能动因素，采购员主动采取各种手段和 努力仍然导致全年量不能完成。按年度计划采购任务吨数的 60%予以保底。 3.3 业务绩效提成计算 业务绩效提成应发总额=实际采购量×提成标准+（采购标准吨数×业务提成标准）+ 资金占用收益提成奖励+开拓维护奖励+钢厂直发奖励 当月兑现发放员工提成应发总额的 60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现 发放每月度 30%的累计余额。月度累计余额的 10%用于根据当年采购行情变化的机动调整。 如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及 30%的提成余额。 年底 30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与 绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60 强制分布比例 20% 30% 40% 10% 年底实发绩效提成总额=月度 30%的累计余额×绩效考核系数+月度 10%的累计余额 （调节）。 第四章 仓储部业务提成计算及发放 4.1 业务绩效提成标准 10 万吨/年及以下提成标准 岗位 10 万吨/年以上提成标准 即 8334 吨/月及以下提成标准 即 8334 吨/月以上提成标准 元/吨 元/吨 经理 0.23 0.56 班长 0.16 0.28 理货员/操作工 0.56 0.77 合计 0.95 1.60 备注 70%月发，30%年 发 80%月发，20%年 发 85%月发，15%年 发 按上述标准以每月实际出库吨数结算。 4.2 业务绩效提成计算 业务绩效提成应发总额=实际出库吨数×业务提成标准 当月兑现发放员工提成应发总额的 70～85%，年底春节前根据年度本人绩效考核情 况兑现发放每月度 15～30%的累计余额。 如果业务人员中途离职，必须在工作交接完毕以后方可办理离职手续、结算工资及提 成余额。 年底 15-30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数 与绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60 强制分布比例 20% 30% 40% 10% 年底实发绩效提成总额=月度 15-30%的累计余额×绩效考核系数 第五章 销售部业务提成计算及发放 5.1 业务绩效提成标准 5.1.1 实行销售总量超额累进的提成标准（按销量分段计算），标准为 2.0～5.0 元/ 吨。 5.1.2 考虑到钢材贸易的特点，存在各销售部门销售量上下浮动的客观情况，为保证 本公司销售员的积极性，并体现利润共享的挂勾原则，按照本公司历史销售情况，将实际 人均月销售量与标准人均月销售量进行调节系数折算。 5.1.3 另外提成标准建筑用材类按系数 0.7 折算，不锈钢类按系数 15 折算。 M=（当月实际销售总量/部门人数-当月人均计划月销售量）/当月人均计划月销售量 人均标准月销 售量 ≤0.8 0.8～1.6 1.6～2.4 2.4～3.2 3.2～4.0 4.0～4.8 ≥4.8 （千吨） 提成标准 （元/吨） 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 特别说明： 5.2 业务绩效提成调整项目 5.2.1 销售价格调整项目 公司鼓励销售利润最大化，按以下方法折算标准销售吨数，计算个人提成。 下表中 A 包括以下三种情况: 对于通常业务的 A1=实际销售价格（不包括其他费用）-当天开单的销售挂牌价; 对于对外调拨的 A2=实际销售价格（不包括其他费用）-（调拨进价+30 元）； 对于业务从代理厂商直提的 A3=实际销售价格（不包括其他费用）-（当天钢厂交货 成本价+60 元）； b 为折算基数；c 为价格系数。 差价范围 A(A1\A2\A3) 折算基数 b 价格系数 c 价格折算系数 R 小于（-50） 0.7 小于（-30）～（-50） 0.8 小于 0 ～（-30） 0.9 50 1.5 0.01×A 1.6-2.0 50（含） 100 2.5 0.01×A 3.0-3.5 100（含） 200 3.5 0.01×A 4.5-5.5 200（含） 300 4.5 0.01×A 6.5-7.5 300（含） 400 6.5 0.01×A 9.5-10.5 400（含） 500 8.5 0.01×A 12.5-13.5 500（含） 600 10.0 0.01×A 15-16 600（含） 700 12.0 0.01×A 18-19 700（含） 800 14.0 0.01×A 21-22 800（含） 900 16.0 0.01×A 24-25 18.0 0.01×A 27 以上 1（含） 900 及以上 价格折算系数 R = 折算基数 b +价格系数 c 标准吨= ∑（实际销售吨×价格折算系数） 5.2.2 应收账款管理调整项目 销售人员对于客户负有催收应收款的义务，因销售人员没有在公司规定的期限内收回 货款而占用公司资金的，公司将按规定计算相关的资金占用成本并从该销售人员的销售提 成中予以扣除，如果利息对方支付的公司将已扣除的应收款利息返还给销售人员。 资金占用成本=应收未收的销售金额×公司基准日利率×回款超期天数 杭州销售人员的经销商资金最迟4天入帐，驻外销售人员的经销商资金最迟2天入帐， 从销售合同生成之日算起，逾期到帐的按规定计算资金占用成本；与经销商有往来款项的， 可以相抵，相抵金额不足，按差额计算资金占用成本，如果涉及多个业务员，则资金占用 成本按比例分摊。 终端客户的回款日期以双方签订的合同（必须按照《关于业务营销的有关规定》经过批 准）为准，逾期收款的按规定计算资金占用成本；提前收回无利息奖励返还。 5.2.3 驻外销售部门地域差异调整项目 考虑不同地域销售部门的人数及业务成熟度存在差异，杭州销售部按照 5.1.业务绩效 提成标准执行，其他地区提成标准在 5.1.业务绩效提成标准的基础上,进行一定浮度调整。 地域系数按照当地实际销售量提取-0.5～0.5 元/吨的附加奖励。 5.2.4 终端用户开拓调整项目 5.2.4.1 公司鼓励销售人员开拓终端用户，按照产品类型系数折算的实际销售量提取 0.5 ～1.0 元/吨的附加奖励。 5.2.4.2 新客户开拓 新客户的认定条件：未与公司发生过销售关系的客户（不包括原有客户名称变更）； 休眠六个月的重新开发的老客户。两个条件必具其一。 与新客户之间交易，在首次合同签定之日起的三个月内(三个月内实际成交量)，按照产 品类型系数折算的实际销售量提取 0.3～1.0 元/吨的附加奖励。驻外销售部第一年的工作重 点就是开发新市场，只享受异地附加奖励，当年度不享受此政策。 5.2.4.3 协作开发 销售人员涉及成交钢厂和码头直供的业务成交上有难度的，可以上报公司协助成交。 如果是销售人员自行开发的客户，则销量归销售人员； 如果是公司协助开发的客户或公司开发的客户交给销售人员完成，则按照产品类型系 数折算的实际销售量提取 1.0 元/吨的服务费，销售量不计入个人标准吨折算，但可以计入 销售人员所在部门的部门考核销量，全程跟踪服务（货款的催收、开具发票等事项）。 5.2.5 钢厂直发调整项目 钢厂直接发货的销售吨数，按照产品类型系数折算的实际销售量计 50%销量执行 5.1 业务绩效提成标准，剩余 50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟 踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。 5.2.6 异地调货调整项目 本公司原则上“区域客户，区域维护”，销售部内部跨区域调库存销售，按照产品类 型系数折算的实际销售量计 50%销量执行 5.1 业务绩效提成标准，剩余 50%留作公司年 度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执 行。 5.3 业务绩效提成计算 5.3.1 部门经理 部门经理当月业务绩效提成=个人业务绩效提成+部门业务绩效提成 个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨 数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费 部门业务绩效提成=（部门销量-个人销量）×部门经理销量分段提成标准 部门经理销量分段提成标准 年部门销量-个人 销量（万吨） 提成标准 （元/吨） ≤2.4 2.4～4.8 4.8～7.2 7.2～9.6 9.6～12 12～14.4 0.4 0.6 0.7 0.9 1.1 1.3 14.4～ 16.8 1.5 特别说明：部门经理个人业绩指标定额上限为 2000 吨/月，年累计 2.4 万吨。部门经理 超出个人销售任务定额部分不再发放提成奖励，考虑月度销售量存在波动，年度一次性用 定额指标超额月份的结余弥补定额指标未完成月份的差额。若仍有结余，在部门业务绩效 提成部分发放，不再另行发放提成奖励。 当月兑现发放提成应发总额的 60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放 每月度 30%的累计余额。月度累计余额的 10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。 年底 30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与 绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 部门坏帐余额(万元)=0 1.20 1.10 0.90 0.60 0坏帐余额≤5 0.95 0.90 0.80 0.50 5坏帐余额≤10 0.85 0.80 0.70 0.40 10坏帐余额 0.80 0.70 0.60 0.30 呆账按照 10%折算为坏账计提，坏帐余额由财务部认定为准。 年底实发绩效提成总额=月度 30%的累计余额×绩效考核系数+月度 10%的累计余 额（调节） 由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担 损失金额的 20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。 5.3.2 销售人员 个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨 数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费 当月兑现发放员工提成应发总额的 60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现 发放每月度 30%的累计余额。月度累计余额的 10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。 如果销售人员中途离职，必须在工作交接完毕、应收帐款余额为零以后方可办理离职 手续、结算工资及 30%的提成余额。 年底 30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与 绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60 强制分布比例 20% 30% 40% 10% 年底实发绩效提成总额=月度 30%的累计余额×绩效考核系数+月度 10%的累计余额 （调节） 由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担 损失金额的 20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。 5.4 其他说明 5.4.1 只有业务完全是本人开发、（价格、供货、收付款）谈判、服务、应收款催讨等全程跟 踪的才可以按本规定的标准计算提成。 5.4.2 新进员工处于试用期，没有正式转正之前，销售业务量属于指导人员的销量，不计 入销售部门的人数。 5.4.3 由于主客观原因，为公司利益最大化，销售人员一致同意后，客户交接，两个月内 产生的提成奖励五五平分。（部门经理转交的客户除外）。 第六章 项目配送部业务提成计算及发放 6.1 业务绩效提成标准 实行销售总量超额累进的提成标准（按销量分段计算），标准为 2.0～5.0 元/吨。建筑 用材类按系数 0.7 折算，不锈钢类按系数 15 折算。 详细见下表 人均月销售量 （千吨） 提成标准 （元/吨） ≤0.9 0.9～1.8 1.8～2.7 2.7～3.6 3.6～4.5 4.5～5.4 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 ≥5.4 4.5 5.0 6.2 绩效提成调整项目 6.2.1 销售价格调整项目 公司鼓励销售利润最大化，按以下方法折算标准销售吨数，计算个人提成。 下表中 A 包括以下三种情况； 对于通常业务的 A1=实际销售价格（不包括其他费用）-当天开单的销售挂牌价； 对于对外调拨的 A2=实际销售价格（不包括其他费用）-（调拨进价+30 元）； 对于业务从代理厂商直提的 A3=实际销售价格（不包括其他费用）-（当天钢厂交货 成本价+60 元）； b 为折算基数；c 为价格系数。 差价范围 A(A1\A2\A3) 折算基数 b 价格系数 c 价格折算系数 R 小于（-50） 0.7 小于（-30）～（-50） 0.8 小于 0 ～（-30） 0.9 50 1.5 0.01×A 1.6～2.0 50（含） 100 2.5 0.01×A 3.0～3.5 100（含） 200 3.5 0.01×A 4.5～5.5 1（含） 200（含） 300 4.5 0.01×A 6.5～7.5 300（含） 400 6.5 0.01×A 9.5～10.5 400（含） 500 8.5 0.01×A 12.5～13.5 500（含） 600 10.0 0.01×A 15.0～16.0 600（含） 700 12.0 0.01×A 18.0～19.0 700（含） 800 14.0 0.01×A 21.0～22.0 800（含） 900 16.0 0.01×A 24.0～25.0 18.0 0.01×A 27.0 以上 900 及以上 价格折算系数 R = 折算基数 b +价格系数 c 标准吨= ∑（实际销售吨×价格折算系数） 6.2.2 应收账款管理调整项目 销售人员对于客户负有催收应收款的义务，因销售人员没有在公司规定的期限内收回 货款而占用公司资金的，公司将按规定计算相关的资金占用成本并从该销售人员的销售提 成中予以扣除，如果利息对方支付的公司将已扣除的应收款利息返还给销售人员。 资金占用成本=应收未收的销售金额×公司基准日利率×回款超期天数 杭州销售人员的经销商资金最迟4天入帐，驻外销售人员的经销商资金最迟2天入帐， 从销售合同生成之日算起，逾期到帐的按规定计算资金占用成本；与经销商有往来款项的， 可以相抵，相抵金额不足，按差额计算资金占用成本，如果涉及多个业务员，则资金占用 成本按比例分摊。 终端客户的回款日期以双方签订的合同（必须按照《关于业务营销的有关规定》经过批 准）为准，逾期收款的按规定计算资金占用成本；提前收回无利息奖励返还。 6.2.3 驻外销售部门地域差异调整项目 考虑不同地域销售部门的人数及业务成熟度存在差异，杭州销售部按照 5.1 业务绩效 提成标准执行，其他地区提成标准在 5.1 业务绩效提成标准的基础上,进行一定浮度调整。 地域系数按照当地实际销售量提取-0.5～0.5 元/吨的附加奖励。 6.2.4 终端用户开拓调整项目 6.2.4.1 公司鼓励销售人员开拓终端用户，按照产品类型系数折算的实际销售量提取 0.5 ～1.0 元/吨的附加奖励。 6.2.4.2 新客户开拓 新客户的认定条件：未与公司发生过销售关系的客户（不包括原有客户名称变更）； 休眠六个月的重新开发的老客户。两个条件必具其一。 与新客户之间交易，在首次合同签定之日起的一个月内(当月实际成交量)，按照产品 类型系数折算的实际销售量提取 0.3～1.0 元/吨的附加奖励。驻外销售部第一年的工作重点 就是开发新市场，只享受异地附加奖励，当年度不享受此政策。 6.2.4.3 协作开发 销售人员涉及成交钢厂和码头直供的业务成交上有难度的，可以上报公司协助成交。 如果是销售人员自行开发的客户，则销量归销售人员； 如果是公司协助开发的客户或公司开发的客户交给销售人员完成，则按照产品类型系 数折算的实际销售量提取 1.0 元/吨的服务费，销售量不计入个人标准吨折算，但可以计入 销售人员所在部门的部门考核销量，全程跟踪服务（货款的催收、开具发票等事项）。 6.2.5 钢厂直发调整项目 钢厂直接发货的销售吨数，按照产品类型系数折算的实际销售量计 50%销量执行 5.1 业务绩效提成标准，剩余 50%留作公司年度平衡。可参与折算标准销售吨数提成，全程跟 踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。 6.2.6 异地调货调整项目 本公司原则上“区域客户，区域维护”，销售部内部跨区域销售，按照产品类型系数 折算的实际销售量计 50%销量执行 5.1 业务绩效提成标准，剩余 50%留作公司年度平衡。 可参与折算标准销售吨数提成，全程跟踪应收款，逾期按应收账款管理的规定执行。 6.3 业务绩效提成计算 6.3.1 部门经理 部门经理当月业务绩效提成=个人业务绩效提成+部门业务绩效提成 个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨 数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费 部门业务绩效提成=（部门销量-个人销量）×部门经理销量分段提成标准 部门经理销量分段提成标准 年部门销量-个人 销量（万吨） 提成标准 （元/吨） ≤2.4 2.4-4.8 4.8-7.2 7.2-9.6 9.6-12 0.5 0.6 0.7 0.9 1.1 12-14.4 1.3 14.416.8 1.5 特别说明：部门经理个人业绩指标定额上限为 2000 吨/月，年累计 2.4 万吨。部门经理 超出个人销售任务定额部分不再发放提成奖励，考虑月度销售量存在波动，年度一次性用 定额指标超额月份的结余弥补定额指标未完成月份的差额。若仍有结余，在部门业务绩效 提成部分发放，不再另行发放提成奖励。 当月兑现发放提成应发总额的 60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现发放 每月度 30%的累计余额。月度累计余额的 10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。 年底 30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与 绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 部门坏帐余额(万元)=0 1.20 1.10 0.90 0.60 0坏帐余额≤5 0.95 0.90 0.80 0.50 5坏帐余额≤10 0.85 0.80 0.70 0.40 10坏帐余额 0.80 0.70 0.60 0.30 呆账按照 10%折算为坏账计提，坏帐余额由财务部认定为准。 年底实发绩效提成总额=月度 30%的累计余额×绩效考核系数+月度 10%的累计余额 （调节） 由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担 损失金额的 20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。 6.3.2 销售人员 个人业务绩效提成=个人销售量×（销量分段提成标准+地域差异）+折算标准销售吨 数提成（月度）-提成罚息扣除（月度）+终端用户开拓奖励+新客户奖励+服务费 当月兑现发放员工提成应发总额的 60%，年底春节前根据年度本人绩效考核情况兑现 发放每月度 30%的累计余额。月度累计余额的 10%用于根据当年各地行情变化的机动调整。 如果销售人员中途离职，必须在工作交接完毕、应收帐款余额为零以后方可办理离职 手续、结算工资及 30%的提成余额。 年底 30%的提成绩效考核发放办法参见《宝亿集团绩效管理制度》，绩效考核系数与 绩效考核结果的关系见下表： 绩效考核档次 A档 B档 C档 D档 绩效考核系数 1.20 1.10 0.90 0.60 强制分布比例 20% 30% 40% 10% 年底实发绩效提成总额=月度 30%的累计余额×绩效考核系数+月度 10%的累计余额 （调节） 由于当事人责任心不强、工作失误，年终结算时给企业造成实际坏账损失，个人承担 损失金额的 20%，从年底结算个人绩效提成应发额中抵扣，扣完为止。 6.4 其他说明 6.4.1 只有业务完全是本人开发、（价格、供货、收付款）谈判、服务、应收款催讨等全程跟 踪的才可以按本规定的标准计算提成。 6.4.2 新进员工处于试用期，没有正式转正之前，销售业务量属于指导人员的销量，不计 入销售部门的人数。 6.4.3 团队协作的销售项目，提成总额由人力资源部根据本方案进行测算，提成分配视个 人参与情况由部门经理提交二次分配方案，经物资公司总经理审批后执行。 6.4.4 由于主客观原因，为公司利益最大化，销售人员一致同意后，客户交接，两个月内 产生的提成奖励五五平分。（部门经理转交的客户除外）。 6.4.5 由于项目配送部尚处于筹备阶段，实际运作中提成标准也将根据实际情况进行相应 调整。
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安徽省驿达高速公路经营管理有限公司薪酬管理制度
安徽省驿达高速公路经营管理有限公司 薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为进一步规范公司薪酬，为薪酬的确定和变动提供依据，吸引人才、 留住人才，使员工能够与公司共同分享公司发展带来的收益，充分调动 员工的工作积极性和创造性，确保公司的战略目标及经营目标的实现。 根据国家有关法律法规、总公司和公司相关规章制度的有关规定制定本 制度。 第二条 适用范围 本制度适用于安徽省驿达高速公路服务区经营管理有限公司（简称 公司）全体员工。 第二章 职 责 第三条 董事会负责对薪酬管理制度的审核批准以及制度的实施监 第四条 总经理办公会负责核准所有员工的薪酬异动和等级调整。 第五条 相关部门（人员）职责 督。 （一）总经理 1、负责组织拟定薪酬制度，在董事会批准后签发实施本制度。 2、负责审批人力资源部所提报的薪酬报表。 2 t) O: H1 （二）人力资源部 1、负责《薪酬管理制度》的拟定、修订。 2、负责薪酬制度的落实，并依本制度规定对有关人员晋升、降级、人 事异动等工资的调整初审，报总经理办公会审批。 3、负责公司机关员工工资的制表，待审批后交财务部发放。 4、负责复核服务区工资表。 5、负责组织绩效考核工作，依据考核结果，审核公司员工绩效工资， 并保管好绩效考核材料。 6、负责各类社会保险、住房公积金的办理工作。 7、负责公司薪酬工作及服务区薪酬工作的监督。 （三）综合部 负责做好公司机关员工考勤及汇总工作，为员工工资的发放提供依 据。 （四）财务部 负责审核工资，确保员工工资按规定时间及时发放。 （五）服务区 负责本服务区员工考勤、考核记录和工资制表，报人力资源部审核 ， 并依据公司相关制度和文件对人员的晋升或降级、岗位调动等人事异动 ， 进行工资调整。 第三章 第六条 薪酬体系 薪酬类别 （一）公司员工薪酬分为年薪制和岗薪制。其中公司领导层实行年 薪制，公司中层干部及以下员工实行岗薪制。 （二）年薪制依据总公司相关规定执行 第七条 岗薪制结构及内容 （一）工资级别 工资设为九个级别,每级设为五个档次。 其中 1-5 级为管理岗位， 6-9 级为工人岗位，岗级对应如下：1 级：服务区经理、公司部门经理；2 级：服务区副经理、公司部门副经理；3 级：公司部门主管；4 级：服务 区部门经理、服务区主办会计、机关员工；5 级：服务区部门副经理、服务 区出纳会计、服务区行政人事；6 级：厨师；7 级：驾驶员、水电工；8 级： 服务员、营业员、疏导员、仓管员；9 级：保洁、勤杂。 （二）工资组成部分： 1、固定工资，指岗位工资、工龄工资、技术津贴；; n n% H 2、浮动工资，指绩效工资、奖励工资、效益奖； 3、附加工资，包括企业福利、社会保险、住房公积金等。 （三）固定工资 1、岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位确定工资收入，以岗定薪，易岗易薪。 2、工龄工资 工龄工资主要是用来反映员工工作时间长短的一个工资项目，工龄工 资以员工在本公司工作的实际年限，按照虚年计算，标准为 20 元/年， 按月计发，中途离职的不予累计。 3、技术津贴 专业技术人员在本专业岗位被公司聘任，享受的技术津贴为：初级 职称 100 元/月，中级职称 200 元/月，高级职称 300 元/月；管理岗位员 工取得本职本岗职业资格等级者享受的津贴为：初级 100 元/月、中级 150 元/月、高级 200 元/月；技术等级工人在本专业岗位被本公司聘任， 享受的技术津贴为：初级工 50 元/月、中级工 100 元/月、高级工 150 元/ 月。服务区及公司部门领导岗位上的员工，不享受相应津贴。 技术津贴分为职称津贴和执业资质津贴，公司根据岗位及企业发展 需要，对于本职本岗中取得国家人力资源和社会保障部门认可的职称或 者执业资质的员工予以聘用后给予技术津贴。 （1）分类 职称包括工程系列、经济系列、会审系列、技师系列；执业资质包括 人力资源管理、物流管理、物业管理、会计、餐饮、商超、技工等。 （3）注意事项 ①、公司中层及以上管理人员不享受此项津贴； ②、一人多证的津贴：按照就高不就低的原则，不重复补贴； ③、岗位必需的从业资质不享受技术津贴； （四）浮动工资 1、绩效工资 绩效工资包括月度绩效工资、年度绩效工资、满勤奖。 (1) 月绩效工资 A、微笑服务奖，依据服务区《微笑服务考核细则》兑现。 B、月工作考核奖，依据服务区或部门的个人月工作表现兑现。 （2）年度绩效工资，依据年度绩效考核兑现。 （3）满勤奖，当月请假或旷工半天及以上不兑现。 2、奖励工资 奖励工资将依据员工获得先进工作者的等级，按月分别设定 50 元 、 100 元两个等级。获奖名单及先进材料报总经理办公会批准后，按月发放。 获得地市级先进工作者的员工每月 50 元，执行时间为一年；3 次获得地 市级先进工作者，每月 50 元，直至离职；获得省级先进工作者，每月 100 元，直至离职。 3、效益奖 效益奖是依据公司整体效益给予员工贡献的奖励，是员工团队精神 的体现是在年度计划预算的基础上,根据员工业绩表现，考核后年底发放， 作为对公司经营成果的分享。 （五）附加工资 1、企业福利 （1）、一般性福利。主要包含降温费、烤火费、过节费等，相关费用 标准由总经理办公会议研究决定。 （2）、带薪假期。企业视员工个人情况，为员工提供婚假、丧假、产 假、哺乳假等有薪假期。 （3）、伙食补贴。公司所有员工均享受伙食补助。 2、社会保险、住房公积金 公司依照相关法律法规规定，给符合要求的员工办理相关社会保险 和住房公积金。 第八条 服务区类别分类 按营业额、区域经济特点和水平、公司的战略布局等要素划分，服务 区划分为三类，划分标准如下： 根据服务区的营业额、区域经济特点 和水平、公司的战略布局等 A 类服务区：日均营业额二万元（含）以上 B 类服务区：日均营业额一万至二万元 C 类服务区：日均营业额一万元（含）以下 公司将根据不同情况予以 服务区员工一定补贴 第九条 特殊情况下的人员待遇 一、兼职补助：根据工作量与责任大小，给予兼职人员工资补助， 按月发放。服务区经理或机关部门经理兼同级职务工资补助 400 元/月； 服务区主办会计、公司机关部门主管兼同级职务工资补助 200 元/月；服 务区兼职行政人事工资补助 100 元/月，人力资源部可根据其当月工作表 现予以奖罚。 二、驻外补贴：根据工作性质，给予服务区会计（含出纳）驻外补 贴，标准为 100 元/月，按月发放。 三、试用期工资：新招聘的员工执行试用期工资，试用期一般为一 至三个月，试用期满考核合格后执行所确定岗位的工资标准。服务区经 理、公司部门经理岗位为 3000 元/月；主办会计岗位为 1300 元/月，其他 管理岗位为 1200 元/月，公司本部驾驶员岗位为 1000 元/月，服务区疏 导、仓管、驾驶员岗位为 700 元/月，其他工人岗位为 500 元/月。 四、实习期工资：服务区经理执行所在服务区经理工资标准的 70%； 其它实习管理人员执行所在服务区相应工资标准的 80%。 五、厨师工资按月人均 1200 元至 1600 元核定，具体由人力资源部及 经营部根据服务区地理位置、营业额等因素具体确定各服务区厨师人均 工资及后厨人数。 七、待岗员工待遇：待岗人员发放基本生活费，生活费按当地最低 工资（含相关个人缴费部分）执行。 八、借调员工福利 1、经总公司同意，享受公司机关员工同等福利待遇，不享受原单位 福利待遇。 2、公司内部借调到公司机关工作的员工，享受公司机关员工同等福 利待遇 50%，不享受原单位福利待遇。 九、其他特殊人员包括聘用顾问、行风监督员等待遇以协议约定，由 总经理办公会议研究决定。 第五章 第十条 薪酬发放 岗位工资、绩效工资、奖励工资、各类福利、补贴发放 公司机关员工薪酬由人力资源部根据考勤、绩效考核及相关制度制 表，财务部审核，总经理审批后交财务部发放；服务区员工薪酬由本单 位根据考勤、绩效考核及相关制度制表，报人力资源部复核岗位编制， 考勤，社保等情况，财务部审核，总经理审批后由各服务区财务部门发 放。 第十一条 年薪发放 公司领导层年薪按照公司董事会及总公司相关规定发放。 第十二条 员工应缴纳的各项保险费和个人所得税由本单位根据国家 规定代扣代缴。 第十三条 离职人员办完离职手续后由人力资源部确认。薪酬结算由 人力资源部（服务区）造表，财务部审核，总经理审批，由离职员工本 人于次月工资发放日领取工资。 第十四条 公司保留按照国家法律和地方劳动法规对员工的工资做 出相关项目扣除的权力；员工如对工资扣除项有疑问，应及时与人力资 源部联系。 第十五条 其他注意事项 （一）各类假期依据公司考勤管理制度，进行工资结算。 （二）发现虚报、工资冒领等问题，公司将追究当事人和相关领导的 责任，并依法追究法律责任。 第六章 薪酬调整 第十六条 薪酬调整原则 （一）整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、 行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行 薪酬调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据 经营状况决定。 （二）个别调整主要指工资级别或档次的调整，分为考核调整与不定 期调整。 1、考核调整 （1）管理岗位员工连续五年考核合格或连续三年考核优秀者，工资 在所在级别档次上调一档；工人岗位员工连续四年考核合格或连续二年 考核优秀者，工资在所在级别档次上调一档。 （2）当年绩效考评不合格者，工资在所在级别档次下调一档，岗位 进行调整或转岗、待岗培训，直至辞退。 （3）连续两年绩效考评不合格者，说明不适合本岗位工作，须解除 劳动合同。 2、不定期调整 （1）公司因工作需要，经总经理办公会议研究决定，对部分员工岗 位进行变动等原因，可以对员工工资级别档次进行相应的调整。 （2）员工因岗位变动，工资级别档次进行调整后，不再进行考核调 整，考核调整进入新的周期。 第十七条 员工工资调整时，达到本级工资档次上限的，则不再调 整。 第七章 第十八条 附 则 本制度由公司人力资源部负责解释，未尽事宜另行补充 规定。 第十九条 本制度经总经理办公会研究决定下发之日执行，原岗位 工资管理办法废止。 附件：安徽省驿达高速公路服务区经营管理有限公司工资标准一览 表
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安徽亚洛科技薪酬体系
安徽亚洛科技实业有限公司 薪酬体系方案 一、总则 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 适用范围 公司的各级从业人员，除董事长、总经理外，人力资源部另行的专案方式处 理外，均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整， 按照市场化 运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩、能力紧密 结合。 体系原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬体系设计的框架 市场因素：公司在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，应充 分借鉴了当地人才市场供求关系、薪酬水平和当地的实际收入水平。 岗位因素：即薪酬支付对象所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判 断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对 公平。 能力因素：即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验 的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标 准。设立月度、年度奖金和工龄工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通 过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 绩效因素：即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判 断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并 通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。月度、年度奖金、特殊奖金的提取 和发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 二、 薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工 作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 1、薪酬结构：工资=基本工资+浮动工资+年终奖金+福利补贴 其中：浮动工资=岗位工资+绩效工资（绩效奖金） 基本工资：主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因 素，是依据员工的能力和素质确定的个性化、浮动工资单元。包括基本 工资、学历职称工资、工龄工资等。 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值 。 员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的 基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、 岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定 工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资。 绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 奖金：是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元 ， 包括月度、年度奖金、特殊奖金等形式。 福利：公司正式员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利、及公 司根据实际运营情况而制订的福利政策。 2、基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 基本生活费：参照安徽合肥最低生活保障，并随最低生活保障的调整而调 整。2012 年基本生活费： 800 元 3、学历职称工资 根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定， 二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。 4、学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） 学历 大专 本科 硕士 博士 待遇 50 100 200 300 5、工龄工资 在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为 100 元整。 在本公司连续工作满两年的员工每月工龄工资为 200 元整。 在本公司连续工作满三年的员工每月工龄工资为 300 元整。 在本公司连续工作满四年的员工每月工龄工资为 400 元整。 以此类推，在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加 100 元整。累 计十年封顶。 三、岗位工资基准、等级确定的原则 结合公司的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入 构成中，岗位工资所占比重相对较高；销售部门的收入构成中，岗位工资所占 比重相对较低. 绩效岗位工资： 岗位工资结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。实际发放 数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝浮动工资基准值×考核发放系数。 发放系数 1.5 1.3 1.15 1 0.9 0.8 0.5 综合得分 111-120 101-110 91-100 81-90 71－80 60-70 60 分以下 绩效考核分类： 岗位工资分为固定、绩效二种结构。 固定岗位工资：主要考核员工的行为纪律、岗位任职程度、工作效率 绩效岗位工资：主要考核员工综合整体表现及综合能力 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据季度、年度考核结果和员工的聘任职务等级来 决定岗位工资的具体档级。需要进行特殊调整的情况例外。 五、年终奖金、特殊奖金 年度奖金：年度奖金=月平均工资 100-200% 年终奖金是在公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象 是公司的正式员工。通过年度考评来确定发表比例。 特殊奖金： 此部分奖金的来源是公司或项目利润的一定比例。特殊奖金分为两部分， 一部分是特殊部门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的 部门或者进行的奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉 个人业绩表现突出、为公司带来额外效益的公司员工。此部分奖金为由总经理审 批亲自发放，发放形式可以是现金，也可以是实物发放。 六、员工福利 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、法定休假等 国家规定的福利项目。此部分为福利项目受国家政策、劳动法的限制。 2、其它福利：此部分包括通讯、交通、节假日、满勤、餐补等. 七、加班工资 根据工作需要必须在正常休息日、节假日加班的，而且不能安排调休者，公 司发放其加班工资。每月按 22.5 个标准工作日计算，计算基数为：日工资（基 本工资+岗位工资）×50%。节假日为 100-300%不等。 八、考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度薪资的实发额度；季度、年度 考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 九、薪酬的调整 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。调整形式是改变考 核发放系数，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 个别调整：分为基本工资调整、工龄工资调整、学历职称工资调整、岗位工资 调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，工龄工资每年调整 学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称（公司聘用）之 日起算起调整。 岗位工资：调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主要分为： （一）考核调整。 年度考核为“优”者，工资等级在本系列晋升一档。 连续二年考核结果为“良”者，工资等级在本系列晋升一档。 年度考核为“不合格”者，工资等级下调一档。安排待岗、调岗留用或劝退 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 （三）岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高 档次，则岗位工资等级不再变动。 本方案由综合管理部负责制定、修改、解释。本方案自报总经 理审批即日起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件：安徽亚洛工资待遇等级一览表 附件：安徽亚洛科技月度绩效测评表 安徽亚洛科技实业有限公司 综合管理部
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安徽大九华旅业有限公司薪酬体系设计方案
安徽大九华旅业有限公司薪酬体系设计方案 一、设计目标： 以安徽大九华旅业有限公司的价值观为导向，以绩效考核结果为根本依据 激励先进人员，保持安徽大九华旅业稳步、快速、持续的效益增长。 二、设计基础： 基于安徽大九华旅业价值流程，我们将所有员工根据工作性质分为领导管 理族、市场营销族、职能支持族三类；其中根据工作内容不同，市场营销族分为 策划类和销售类。 三、设计思路： 图示： 四、适用范围： 公司全体正式员工都适用本制度。 五、薪酬体系： 公司薪酬体系由以下五大部分组成： 月度基本工资＋福利＋津贴＋佣金/周期浮动工资 1、月度基本工资 月度基本工资是公司薪酬体系的主要组成部分，是根据员工个人所属职位 族角色层级中的工资等级与人才竞争系数决定，月度基本工资是计算周期浮动 工资的基数。 2、福利 公司为体现关爱员工的文化价值导向，提高员工的满意度和工作效率，为 员工提供的各种经济性支持。如法定福利（国家规定的如失业、医疗、养老保 险）、健康保健、有薪休假及其他等。 3、津贴 公司为保障、改进员工工作及生活，给予员工经济性补贴；如交通、膳食、 通讯等津贴。 4、周期性浮动工资 周期浮动主要是为鼓励激发员工在职位上努力工作，做出优秀绩效表现， 根据职位责任需要和工作目标（计划）考核评定员工的表现，并依据考核等级 给予的阶段性经济奖励。年终浮动工资（执行年薪制的员工）主要体现员工利 益和公司利益的整合性，让员工共享公司利益，员工的年终奖金与个人绩效、 组织绩效紧密相关。 六、薪资结构(附后) 七、起薪 1）人力资源部根据职位要求提出职位等级和工资等级建议，原则上从该 层级的最低级开始，少数从中等起薪者需要提出具体理由； 2）试用员工根据个人素质评估状况提出具体薪资数额建议，一般建议先 处于该级较低等，转正后根据工作表现按适当比例调高； 3）与任职人员的直接上级沟通、修正、确认； 4）与求职者沟通、修正、确认。 八、调薪 （一）调薪分类： 1、调点：在同一工资等级区间内的调整。其主要目的是对员工在一定阶段 内的优秀绩效予以肯定和鼓励，调整依据为周期考核结果。 2、调等：在职位等级内对工资等级进行调整。主要目的是肯定员工的持续 优异绩效表现、认可其专业资历并鼓励其长期为企业服务。调整依据为本公司年 资、专业经验和累积绩效考核结果。 3、调级：在职位等级内对层级进行调整。其目的是配合员工在组织内的职 责变动、鼓励员工承担更大责任并激励其素质提升。调整依据为职责的变化或通 过绩效体现出的素质的较大提升。 调点、调等、调级的具体操作方式（见下表）： 调整 职能支持族/市场营 领导管理族 调整幅度 方式 销族 调 年 度 绩 效 考 核 得 连续两次季度绩效考 同等内上调 5%，以高 高 “A”； 核得“A”； 点为限 调 半 年 绩 效 考 核 得 连续两次季度绩效考 同等内下调 5%，以低 低 “D”； 核得“D”； 点为限 调 处在该等高点且年度 处在该等高点，且连 上调 10%或上一等级 高 绩效考核得“A”； 续两次季度绩效考核 的 中 点 值 ， 就 高 原 处在该等低点，且半 调 年 绩 效 考 核 得 低 “D”； 职位上升，工作职责 发生变动，个人素质 调 较大提升；处于该级 高 的高点，且年度绩效 考核得“A”； 职位下降，工作职责 调 发生变动；处于该级 低 的低点，且半年绩效 考核得“D” 得“A”； 处在该等低点，且连 续两次季度绩效考核 得“D”； 职位上升，工作职责 发生变 动，个人素质有较大 提升； 处于该级的高点，且 连续两次季度绩效考 核得“A”； 职位下降，工作职责 发生变动； 处于该级的低点，且 连续两次季度绩效考 核得“D” 则； 下调 10%或下一等级 的中点值，就高原 则； 上调 15%或上一层级 C 等级的中点值，就 高原则 下调 15%或下一层级 A 等级的中点值 4、年度薪资调整 公司根据年度经营目标完成、业务发展、员工绩效表现、市场工资水平和物 价变动等情况，以一年为周期对员工的月标准工资进行调整，以保证员工工资 与市场变动的接轨。 根据员工不同的绩效表现（以绩效等级评定为准），确定不同的调整比例 总体原则是：兼顾员工心理承受能力及人工成本承受能力的基础上，尽可能与 市场定位的趋势同步。 5、特殊调薪 对于工作表现非常突出或对公司发展有特殊意义的个别员工可给予特殊工 资调整，以及时奖励、激励、保留员工。但需报经总裁审批备案。 （二）调薪程序 1、部门经理或需调薪员工的直接主管根据业绩考核结果提出调薪建议； 2、人力资源部（针对公司部门经理以下人员）或主管副总经理（针对公司 部门经理及以上人员）根据薪酬体系和绩效考核体系确定具体调薪幅度和数额； 3、总经理审批（部门经理以下人员）、审核（部门经理以上人员）报董事 长批准； 4、人力资源部备案，发员工调薪通知书。 九、薪酬发放 （一）月度基本工资发放 1、月度基本工资按月由财务部通过银行帐号发放，扣除当月个人所得税、 社会保险费（个人负担部分）、住房公积金及其他应缴纳款项。 2、每月 10 日前发放上月基本工资，如遇节假日，由财务部门视情况请示 总经理后提前 1-3 天发放。 （二）周期浮动工资/佣金 1、周期浮动工资在绩效考核结束后，当月或随下一个月的工资发放；（实 行年薪制的浮动工资部分按年薪制执行） 2、市场营销类人员的佣金按佣金制度执行。 十、附则 （一）薪酬保密 公司实行严格的薪酬保密，任何员工不得以任何名义查询他人薪酬或泄露 本人薪酬，如有违反者，给予严重警告以上处分，造成恶劣影响的给予开除。 （二）职责分工 1、公司所有的薪酬政策和制度均由人力资源部制定，报公司董事会审批执 行； 2、公司人力资源部需会同或指导有关部门制定奖金/佣金和调薪等的实施 细则； 3、各级管理者应按公司规定客观、公正、合理地考核员工，及时组织上报的 有关材料。 （三）申诉 如果员工认为薪资历方案或结果不公平，可以向公司人力资源部提出申诉 遵守如下流程： 1、提交申诉申请：员工提出申诉申请，应包括申诉事项、理由等，交与人 力资源部； 2、申诉面谈：在员工提交申请后三天内，人力资源部和该员工约定时间、 地点面谈，了解问题情况并作记录； 3、调查：在员工提交申请后一周内，人力资源部负责对申诉事项进行调查 （会同有关主管），整理调查记录； 4、审核裁决：部门经理以下人员的申诉的最终裁决由人力资源部经理决定， 部门经理以上人员由总经理作出最终裁决； 5、面谈/员工签名：作出裁决后三天内，人力资源部负责人员与员工进行 面谈，将该结果通知员工，双方在申请书上签名确认并存档； 6、处理意见执行：人力资源部负责人员按最终处理结果执行，若修改薪资 数据，需由申诉人签名； 7、确认，公司备案存档：以上全部程序，应该在申诉提交之日起三周内结 束。 （四）其他事项 1、个人绩效考核系数具体评定参见绩效考核管理制度； 2、各个职位族层级的工资见薪资结构表。 （五）本制度由人力资源部负责解释，自董事会批准、董事长签发之日起执 行。 安徽 大九华旅业有限公司 2 005 年 5 月 19 日 领导管理族薪资表 一、薪资结构：固定工资总额＋周期浮动工资； 二、每个季度为周期考核一次，分别于当年 4 月、7 月、10 月与次年 1 月上 旬进行（高层每半年述职一次），根据考核结果确定个人绩效系数，季度浮动 工资=一个月基本工资*个人绩效考核系数。季度浮动工资在考核月份的下旬发 放。 职位 固定工资 族 工资 平 均 周期浮动工资 层 等 年收入 低点 中点 高点 级 6240.5395507 1 、 高 层 A 8125 （ III 、 IV 层 级）管理人员 4800.4150390 Ⅳ B 采用年薪制 625 （ 7:0.5:0.5: 3692.6269536 C 2），其余中 25 2510.986328 3397.216796 层领导管理族 A 2954.1015625 员工固定工资 125 875 与浮动工资比 Ⅲ B 2363.28125 例为 8：2； 2、高层浮动工 C 1890.625 资公式：半年 A 2148.4375 浮动工资=年 薪 *10%* 个 人 Ⅱ B 1718.75 绩效系数；全 年浮动工资= C 1375 年 薪 *20%* 个 例： A 1562.5 1796.875 人 绩 效 系 数 * 1328.125 公司绩效系数 Ⅰ B 例：1062.5 1250 1437.5 （高层管理人 员浮动工资采 以中点 C 例：850 1000 1150 取二年分次结 为 例 算） 12000 3、其他领导管 ＋ 理族人员浮动 600*2 工资：半年浮 ＋1200 动工资=年薪 *5%*个人绩效 系数；全年浮 动工资=年薪 *10%/ 个 人 绩 效系数*公司 绩效系数（在 当年第一季度 中期（春节） 发完） 年收入的 20%/20%/ 80%/80%/70%/60% 100% 比重 30%/40% 1、固定工资的低点比中点少 15%，高点比中点高 15%；Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ层级内工 资等递增 25%，IV 层级内工资等递增 30%； 2、Ⅱ级 C 等比Ⅰ级 B 等工资增加 10%；Ⅲ级 C 等工资比Ⅱ级 B 等增加 10%； IV 级 C 等工资比Ⅲ级 B 等增加 25%。 职能支持族薪资表 一、薪资结构：固定工资总额/周期（季度）浮动工资=85：15 二、以月为考核周期，按季度进行综合评价，分别于 4、7、10 及下年 1 月上 旬进行。根据考核结果确定个人绩效系数，季度浮动工资 =（一个月基本工资 *15%*3）*个人绩效系数。季度浮动工资在季度综合评价月份的下旬发放。 职位 固定工资 族 工资 平 均 周期浮动工资 层 等 年收入 低点 中点 高点 级 （月基本工资 A *15%*3 ） * 个 人绩效系数* Ⅳ B 部门绩效系数 C Ⅲ A B C A Ⅱ B C A Ⅰ B C 年收入的 85% 15% 比重 1、固定工资的低点比中点少 15%，高点比中点高 15%； 2、Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ 级内工资等递增 20%，Ⅳ级内工资等递增 25%； 3、上一级 C 等工资比下一级 B 等工资增加 10%； 4、层级间的工资有重叠，为不能胜任更高层级的资深员工提供一定的薪资 空间； 5、周期（季度）浮动工资假设绩效考核系数为 1.0，并以固定工资的中点 为基础测算。 市场营销族（市场策划类）薪资表 一、薪酬结构：固定工资总额/周期（季度）浮动工资=85:15； 二、每月为周期对员工进行考核，按季度进行结果综合评价，分别于当年 4 月、7 月、10 月与下年 1 月上旬进行。根据考核结果确定个人绩效系数，季度浮 动工资=（一个月基本工资*15%*3）*个人绩效系数*销售业绩系数。季度浮动工 资随季度综合评价月份的下旬发放。 三、平均年收入以固定工资中点的总额＋周期（季度）浮动工资假定考核 系数为 1 时的工资额核算； 职位 固定工资 族 工资 平 均 周期浮动工资 层 等 年收入 低点 中点 高点 级 Ⅳ A （月基本工资 B C *15%*3 ） * 个 人绩效系数* 部门绩效系数 A Ⅲ B C A Ⅱ B C A Ⅰ B C 年收入的 85% 15% 100% 比重 1、固定工资的低点比中点少 15%，高点比中点高 15%； 2、Ⅰ层级内工资等递增 25%，Ⅱ层级内工资等递增 30%，Ⅲ层级内工资等 递增 40%； 3、上一级 C 等工资比下一级 B 等工资增加 10%； 4、层级间的工资有重叠，为不能胜任更高层级的资深员工提供一定的薪资 空间； 5、周期浮动工资和年终浮动工资均以假设绩效考核系数为 1，并以固定工 资的中点为基础测算。 市场营销族（销售类）薪资表 一、薪酬结构：固定工资＋佣金 二、销售类人员每个月进行一次销售业绩及综合考核，个人绩效考核结果 作为佣金计提的参考指标，佣金每月计提； 三、由于销售人员的佣金制是特殊性薪酬政策，此处的平均年收入仅为固 定工资，销售佣金不计在内。 职位 工资 佣 金 平 均 固 定 工 资 族 等 年收入 低点 中点 高点 层 级 A Ⅲ Ⅱ Ⅰ 694.2375 816.75 B 653.4 C 522.72 A 570.24 939.2625 B 403.92 475.2 546.48 C 336.6 396 455.4 A 367.2 432 496.8 B 306 360 414 C 255 300 345 年收入的 比重 1、固定工资的低点比中点少 15%，高点比中点高 15%； 2、Ⅰ/Ⅱ 层级内工资等递增 20%，Ⅲ层级内工资等递增 25%； 3、上一级 C 等工资比下一级 B 等工资增加 10%； 4、层级间的工资有重叠，为不能胜任更高层级的资深员工提供一定的薪资 空间。 领导管理族 层 典型职位举 工作职责描述 级 例 1、对公司当前及长远发展负全部或主要责任； 2、思考、决策公司长期战略和近期规划； 3、建设领导团队和高级管理者队伍； Ⅴ 总经理 4、规划、建设企业文化； 5、规划企业管理体系； 6、代表公司对外活动 Ⅲ 1、是公司某一重要领域的直接责任人或权威，参与公司级 副总经理； 的重大决策； 总经理助 2、根据公司的宏观决策，推动本领域工作的有效开展，向 理； 公司总经理汇报工作； 董事会秘书 3、管理或指导本领域的经理人员； Ⅱ Ⅰ 层 级 Ⅴ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 4、有精深的专业工作经验及资深的管理经验 1、是大部门某一重要领域或次要领域部门的责任人，参与 部门级重大决策； 2、根据公司的宏观决策和部门政策，推动本业务领域工作 的开展，向公司级主管汇报工作； 3、管理或指导本业务领域的经理人员； 4、有丰富的专业知识和行业经验，精通该领域的行业政策 或惯例 1、承担某一专业部门领域的责任，对部门重大决策有重要 的建议权； 2、在部门业务主管的领导下，根据公司及部门的有关政策 开展工作，向部门的该业务主管汇报工作； 3、带领专业人员开展工作； 4、是公司较具体业务领域的责任人，对公司在该业务领域 的创新活动有推动作用。 职能支持族 工作职责描述 1、负责某一专业领域工作规划、人员安排和其它资源的协 调利用； 2、主要贡献通常体现在召集专业领域内的人员把公司对本 专业领域的要求向大家传达、并把自己的主要精力放在公 司要求的本专业工作重点上； 3、通常是由本专业领域经验丰富的专业人员发展而来； 4、该等级的任职者对行业政策及公司政策的理解力较强 1、行业经验丰富，能够独立承担某项较宽专业领域的任 务，对专业领域政策的制订和推行负有主要的直接的责 任，一定程度上影响公司本专业的专业标准； 2、它必须接受本专业领域主管的管理领导，或资深专业人 员的指导 1、在本行业中有一定工作经验，能够比较独立地从事某个 较窄的专业领域内的工作； 2、能够对相关的业务部门有一定的专业指导，能够对本专 业领域政策的制订提出一些有建设性的意见 1、合格的新加入者，能够在上级或有经验的同事指导下从 事一些具体性的工作； 2、该职位的任职者必须及时向责任人汇报其行动的进程， 总监； 公司部室正 职 公司部室副 职 （专业）； 办事处的正 职； 典型职位举 例 财务主管 人事主管 网络信息部 专 业工程师 高级秘书 行政主管、 人事专员 会计 网络管理员 车队长 行政文员 出纳 驾驶员、前 台、 秘书、保安 其行动受到密切监督 市场营销类 层级 市场 类 Ⅲ 销售 类 市场 类 Ⅱ 销售 类 Ⅰ 市场 类 销售 类 工作职责描述 1、前瞻性的发现市场需求并进行分析，准确定位目 标市场和客户，为新产品开发提供依据； 2、参与制定公司市场策略，组织大型市场活动，推 广公司品牌； 3、进行重点客户管理； 4、参与规划市场队伍建设 1、参与制定公司整体销售策略，筹划重大销售活 动； 2、参与规划销售渠道与布局； 3、参与规划销售队伍建设； 4、大客户管理 1、按照公司市场策略，重点推广某一类或几类产 品，树立产品品牌； 2、产品目标客户及价格定位； 3、独立组织市场活动，建立、维持客户关系；培养下 属人员 1、按照公司销售策略，重点负责某一类或几类产品 的销售； 2、合同签订及管理； 3、建立、维持客户关系，培养下属人员 收集市场信息和分析；客户资料管理；在指导下开 展市场活动 掌握基本的销售技巧及专业知识；客户资料管理； 在指导下开展销售活动 典型职位举 例 策划经理 销售经理 策划主管； 专项产品经 理 销售主管； 市场部业务 主管 策划专员 销售代表
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安兴纸业薪酬管理办法
1、 目的：为了规范公司的薪资管理制度，优化工资结构及规范薪资结构的合理性，特制定 此管理办法。 2、 适用范围：公司各部门及分支机构相关岗位。 3、 职责：人力资源部主导薪资标准的制订与薪资的统计及分析。 4、 岗位分类： 4.1 基层管理类：负责基层人员的管理和日常事务的处理，如领班、仓管员、保安队长等。 4.2 关键技术类：负责各种生产机器的操作，技术含量较高。如切纸工、印刷工、分条工、配页 工、打孔工、磨刀工、卷管工、啤机工、叉车工等。 4.3 运作类：主要负责货品的搬运。如运作工、辅助工、电梯工、打包工、裱纸、打钉工等。 4.4 手包类：主要负责产品的包装。如手包工、打带工、标识粘箱工等。 5、 内容： 5.1 薪资结构：公司根据实际情况，将现有薪资结构分为计时薪资制与计件薪资制 5.1.1 计时薪资：薪资总和=基本工资+加班工资+福利补助+津贴+效能奖 5.1.2 计件薪资：薪资总和=计件单价 X 计件总数+加班工资+福利补助+津贴+效能奖 5.1.3 福利补助包括：工龄津贴+住房补助+伙食补助+保险福利 5.2 基本工资： 5.2.1 岗位工资=员工日工资率 X 每月制度出勤天数 5.2.2 工资率是指：员工出勤标准工作日的工资标准。公司员工按岗位及入职日期差异、工作能 力及表现来核定日工资率。具体见《薪资级别一览表》。 5.3 岗位分级： 公司所有运作及操作岗位皆按工作性质，确定相应的岗位等级，根据岗位熟练程度及技术 熟练度及入职日期来确定薪资级别。 5.4 岗位薪资分级： 不同技能的岗位薪资按入职年限分为三年期的标准，三年期以上的员工原则上不再有加 薪，表现优异者以福利、技能津贴或岗位晋升的方式予以调薪；五年以上的员工公司给予 增加养老保险额度福利。 5.5 出勤标准工作日： 5.5.1 凡能核算劳动量的岗位，如运作工、手包工、机器操作工、仓管员、质检员等岗位，标准 制度出勤天数为：每月实际天数-规定休息日，每周 5.5 天工作制,每天制度工时为 8 小 时,正常情况下每天超时加点最长不得超过 3 小时。 5.5.2 不能直接计算工时、劳动量的服务岗位，如维修工、炊事员、保安员等服务岗位,标准制 度出勤天数为：每月实际天-规定休息日，每周 6 天工作制，营运、后勤岗位标准制度工 时为 10 小时/天。 5.5.3 领班岗位标准出勤天数为 5.5 天/周，每天 9 小时工作制。 5.6 效能奖： 5.6.1 效能奖为岗位浮动薪金，作为员工超时超点、质优创新、技能评核的奖励薪金，由部门及 人力资源部考评。各岗位效能奖标准见《薪资级别一览表》。 5.6.2 效能奖核算办法详见《绩效考核管理实施细则》。 5.7 加班 5.7.1 员工在标准出勤时间以外延长工作的时间（部门需报加班申请单）计为加班，根据加班 实际时间予以计算加班费。 5.7.2 员工加班费的计算方法： 日工资率÷8 小时×加班小时数×1.0/1.5/2.0 5.7.2.1 特殊岗位不在以上计算范围内;各种福利补助项目不纳入加班薪资计算. 5.7.2.2 凡 3.5.1 岗位员工加点薪,40 小时以内按 1.5 倍、40 小时以上部分按 2 倍计算。 5.7.2.3 凡 3.5.2 岗位员工,按固定加点比例发放加班津贴。 5.7.2.4 领班、维护工作或值班作业性员工、按月薪计算薪酬工员，加点薪按 1.0 倍计算。 5.7.3 计件工资结构中的加班津贴，根据其岗位的劳动强度及技术含量按 0.8 元/1.5 元/小 时予以发放。 5.7.4 员工加班由领班申报、主管审核,申报当日或次日加班申请单，人力资源部每日审核出勤 情况并进行考勤统计，否则不计入加班统计中。 5.8 工贴: 未按核定比例享受加点工资的非劳动量可计算的岗位，可按固定工时享受超时津贴。 5.9 福利薪: 福利薪的调整时间为每年 4 月和 10 月，其余时间不作单独调整。 5.9.1 伙食补贴与房补: 公司员工的伙食补贴和房补按《附表一》实行。 5.9.2 工龄津贴: 工龄津贴是指员工在公司服务每满一年所享有的津贴补助。工员各岗位的工龄工资为 10 元/年，最长发放期为 10 年，10 年以上员工每年按其基本工资额的 5%办理公积金，个 人支付 5%，存入固定账户。 5.9.3 保险: 在公司服务达半年的员工，公司为其购买社会保险，保险标准详见《附表一》。 5.10 奖扣款： 奖扣款是指各类费用中由员工个人承担的部分。如惩罚扣款，社会保险中员工承担的费用 部分、水电费、住房费、伙食费等项目。 6、补充说明： 6.1 以上标准由 2005 年 7 月 1 日起实施，在实施过程中分系统规划、预测、分析、调整。 6.2 本标准的修改权在人力资源部。 6.3 与本标准不能对应的岗位薪资确定，必须向人力资源部申报，核准确定。 7、相关文件： 7.1《工员薪资级别表》 7.2《计件工资工价表》 7.3《车辆送货计件工贴、交贴计算标准》 7.4《绩效考核实施细则》 7.5《养老保险、医疗、工伤保险办理规定》 批准 批准 姚总 审核 审核 任军 编制 编制 张松华
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安徽亚洛科技实业有限公司薪酬体系
安徽亚洛科技实业有限公司 薪酬体系方案 一、总则 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 适用范围 公司的各级从业人员，除董事长、总经理外，人力资源部另行的专案方式处 理外，均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整， 按照市场化 运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩、能力紧密 结合。 体系原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬体系设计的框架 市场因素：公司在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，应充 分借鉴了当地人才市场供求关系、薪酬水平和当地的实际收入水平。 岗位因素：即薪酬支付对象所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判 断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对 公平。 能力因素：即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验 的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标 准。设立月度、年度奖金和工龄工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通 过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 绩效因素：即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判 断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并 通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。月度、年度奖金、特殊奖金的提取 和发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 二、 薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工 作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 1、薪酬结构：工资=基本工资+浮动工资+年终奖金+福利补贴 其中：浮动工资=岗位工资+绩效工资（绩效奖金） 基本工资：主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因 素，是依据员工的能力和素质确定的个性化、浮动工资单元。包括基本 工资、学历职称工资、工龄工资等。 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值 。 员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的 基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、 岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定 工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资。 绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 奖金：是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元 ， 包括月度、年度奖金、特殊奖金等形式。 福利：公司正式员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利、及公 司根据实际运营情况而制订的福利政策。 2、基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 基本生活费：参照安徽合肥最低生活保障，并随最低生活保障的调整而调 整。2012 年基本生活费： 800 元 3、学历职称工资 根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定， 二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。 4、学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） 学历 大专 本科 硕士 博士 待遇 50 100 200 300 5、工龄工资 在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为 100 元整。 在本公司连续工作满两年的员工每月工龄工资为 200 元整。 在本公司连续工作满三年的员工每月工龄工资为 300 元整。 在本公司连续工作满四年的员工每月工龄工资为 400 元整。 以此类推，在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加 100 元整。累 计十年封顶。 三、岗位工资基准、等级确定的原则 结合公司的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入 构成中，岗位工资所占比重相对较高；销售部门的收入构成中，岗位工资所占 比重相对较低. 绩效岗位工资： 岗位工资结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。实际发放 数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝浮动工资基准值×考核发放系数。 发放系数 1.5 1.3 1.15 1 0.9 0.8 0.5 综合得分 111-120 101-110 91-100 81-90 71－80 60-70 60 分以下 绩效考核分类： 岗位工资分为固定、绩效二种结构。 固定岗位工资：主要考核员工的行为纪律、岗位任职程度、工作效率 绩效岗位工资：主要考核员工综合整体表现及综合能力 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据季度、年度考核结果和员工的聘任职务等级来 决定岗位工资的具体档级。需要进行特殊调整的情况例外。 五、年终奖金、特殊奖金 年度奖金：年度奖金=月平均工资 100-200% 年终奖金是在公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象 是公司的正式员工。通过年度考评来确定发表比例。 特殊奖金： 此部分奖金的来源是公司或项目利润的一定比例。特殊奖金分为两部分， 一部分是特殊部门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的 部门或者进行的奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉 个人业绩表现突出、为公司带来额外效益的公司员工。此部分奖金为由总经理审 批亲自发放，发放形式可以是现金，也可以是实物发放。 六、员工福利 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、法定休假等 国家规定的福利项目。此部分为福利项目受国家政策、劳动法的限制。 2、其它福利：此部分包括通讯、交通、节假日、满勤、餐补等. 七、加班工资 根据工作需要必须在正常休息日、节假日加班的，而且不能安排调休者，公 司发放其加班工资。每月按 22.5 个标准工作日计算，计算基数为：日工资（基 本工资+岗位工资）×50%。节假日为 100-300%不等。 八、考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度薪资的实发额度；季度、年度 考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 九、薪酬的调整 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。调整形式是改变考 核发放系数，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 个别调整：分为基本工资调整、工龄工资调整、学历职称工资调整、岗位工资 调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，工龄工资每年调整 学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称（公司聘用）之 日起算起调整。 岗位工资：调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主要分为： （一）考核调整。 年度考核为“优”者，工资等级在本系列晋升一档。 连续二年考核结果为“良”者，工资等级在本系列晋升一档。 年度考核为“不合格”者，工资等级下调一档。安排待岗、调岗留用或劝退 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 （三）岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高 档次，则岗位工资等级不再变动。 本方案由综合管理部负责制定、修改、解释。本方案自报总经 理审批即日起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件：安徽亚洛工资待遇等级一览表 附件：安徽亚洛科技月度绩效测评表 安徽亚洛科技实业有限公司 综合管理部
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大连铁龙实业集团薪酬管理制度
★机密 大连铁龙实业股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................3 第三章 薪酬元素............................................................................................................................4 第四章 年薪制................................................................................................................................7 第五章 岗位绩效工资制................................................................................................................9 第六章 协议工资制......................................................................................................................10 第七章 薪酬调整...........................................................................................................................11 第八章 其他..................................................................................................................................13 第九章 附则..................................................................................................................................15 附件一：岗位职等分类表..............................................................................................................1 附件二：岗位工资等级表..............................................................................................................2 附件三：高层管理人员年薪等级表...............................................................................................2 附件四：分子公司总经理年薪等级表...........................................................................................3 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 激 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 （ 以 下 简 称 铁 龙 公 司 或 公 司 ） 发 展 所 带 来 的 收 益 ， 把 员 工 个 人 业 绩 和 公 司 整 体 业 绩 有 效 结 合 起 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 归 合 ， 建 立 吸 引 人 才 和 留 住 人 才 的 良 好 机 制 ， 推 进 大 连 铁 龙 公 司 总 体 发 展 战 略 实 现 ， 根 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、 法 规 ， 制 定 本 管 理 制 度 。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 制 度 适 用 于 大 连 铁 龙 公 司 总 部 全 体 员 工 。 第 三 条 薪 酬 分 配 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 价 值 、 能 力 和 业 绩 ， 按 照 员 工 在 不 同 岗 位 上 的 责 任 、 个 人 能 力 和 对 公 司 的 贡 献 计 付 薪 酬 。 第 四 条 薪 酬 分 配 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 参 照 外 部 市 场 ， 调 整 公 司 薪 酬 水 平 ， 使 大 连 铁 龙 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 ； （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 刚 性 ， 增 强 工 资 的 弹 性 ， 通 过 绩 效 考 评 ， 使 员 工 的 收 入 与 大 连 铁 龙 公 司 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 设 计 薪 酬 晋 升 通 道 ， 使 不 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 ； （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 ； （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 公 司 人 力 资 源 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 股 东 的 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 五 条 薪 酬 分 配 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 除 了 将 与 员 工 薪 酬 相 关 因 素 量 化 为 工 资 数 额 外 ， 将 福 利 性 支 出 转 化 为 工 资 性 收 入 ， 并 与 绩 效 考 评 挂 钩 ； （ 二 ） 可 预 期 性 ： 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 性 质 、 个 人 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 可 预 期 到 个 人 的 年 总 收 入 。 第 二 章 第 六 条 薪 酬 体 系 大 连 铁 龙 公 司 根 据 岗 位 评 价 结 果 建 立 不 同 的 岗 位 职 等 分 类 。 （ 具 体 分 类 见 附 件 一 ） 第 七 条 针 对 不 同 的 岗 位 ， 公 司 采 取 以 下 三 种 薪 酬 类 别 ： （ 一 ） 年 薪 制 （ 二 ） 岗 位 绩 效 工 资 制 （ 三 ） 协 议 工 资 制 第 八 条 实 行 年 薪 制 的 范 围 是 公 司 高 层 管 理 人 员 和 分 子 公 司 总 经 理 ， 其 工 作 特 征 是 以 年 度 为 周 期 对 经 营 业 绩 进 行 评 估 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 ， 以 激 励 其 为 取 得 公 司 整 体 经 营 业 绩 而 努 力 。 第 九 条 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 的 范 围 是 公 司 中 基 层 管 理 人 员 ， 其 工 作 特 征 是 以 季 度 和 年 度 为 周 期 对 岗 位 工 作 业 绩 进 行 评 估 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 。 岗 位 绩 效 工 资 制 采 取 以 岗 定 薪 、 薪 随 岗 变 的 原 则 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 。 并 设 立 工 资 等 级 晋 级 通 道 ， 激 励 员 工 为 取 得 岗 位 工 作 业 绩 而 努 力 。 第 十 条 实 行 协 议 工 资 制 的 范 围 是 公 司 临 时 聘 用 或 有 长 期 合 约 的 员 工 。 第 三 章 第 十 一 条 薪 酬 元 素 员 工 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 元 素 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 工 作 方 式 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 ： （ 一 ） 固 定 薪 酬 ： 包 括 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 ； （ 二 ） 浮 动 薪 酬 ： 包 括 季 度 绩 效 奖 金 、 年 终 奖 、 总 经 理 特 别 奖 等 ； （ 三 ） 福 利 薪 酬 ： 包 括 社 会 统 筹 保 险 、 各 类 补 助 和 津 贴 、 节 日 福 利 等 。 第 十 二 条 固 定 薪 酬 （ 一 ） 基 本 工 资 基 本 工 资 =学 历 与 职 称 工 资 +年 功 工 资 1、 学 历 与 职 称 工 资 学 历 与 职 称 工 资 是 根 据 不 同 学 历 、 职 称 的 相 对 价 值 而 确 定 的 工 资 单 元 ， 对 于 同 时 具 有 两 个 以 上 学 历 的 ， 选 择 最 高 学 历 为 标 准 ， 对 于 学 历 、 职 称 兼 有 的 员 工 按 等 级 高 者 确 定 学 历 与 职 称 工 资 。 共 分 六 级 ， 每 级 对 应 的 学 历 、 职 称 和 工 资 标 准 见 下 表 ： 级 别 一 二 三 四 级 级 级 级 五 级 六 级 学 历 博 硕 本 专 职 称 士 士 科 科 中 专 、 中 、 职 高 其 他 高 中 助 初 （ 高 级 级 理 级 级 工 资 标 准 1200 1000 800 600 员 ） 400 200 2、 年 功 工 资 根 据 员 工 路 龄 和 司 龄 确 定 ， 体 现 员 工 在 铁 路 系 统 的 工 作 经 验 和 服 务 年 限 对 于 公 司 的 贡 献 。 员 工 在 铁 路 系 统 每 工 作 一 年 年 功 工 资 为 5元 ， 在 大 连 铁 龙 公 司 每 工 作 一 年 增 加 年 功 工 资 10 元 。 路 龄 和 司 龄 的 计 算 以 满 年 度 为 准 。 （ 二 ） 岗 位 工 资 根 据 大 连 铁 龙 公 司 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 、 外 部 市 场 薪 资 水 平 和 岗 位 评 价 结 果 测 算 得 出 ， 体 现 员 工 所 在 岗 位 的 内 在 价 值 和 员 工 技 能 因 素 。 以 岗 位 价 值 为 主 、 技 能 因 素 为 辅 ， 实 现 岗 位 与 技 能 相 结 合 ， 并 采 取 以 岗 定 薪 、 薪 随 岗 变 的 原 则 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 。 岗 位 工 资 的 具 体 标 准 参 见 附 件 二 。 第 十 三 条 浮 动 薪 酬 （ 一 ） 绩 效 奖 金 绩 效 奖 金 是 对 员 工 季 度 岗 位 业 绩 完 成 情 况 的 一 种 激 励 性 薪 酬 ， 体 现 员 工 在 当 前 岗 位 和 现 有 技 能 水 平 上 通 过 自 身 努 力 为 公 司 实 现 的 价 值 ， 适 用 于 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 。 绩 效 奖 金 与 个 人 及 部 门 季 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 季 度 发 放 。 （ 二 ） 年 终 奖 年 终 奖 是 对 员 工 年 度 岗 位 业 绩 完 成 情 况 的 一 种 激 励 性 薪 酬 ， 体 现 员 工 在 当 前 岗 位 和 现 有 技 能 水 平 上 通 过 自 身 努 力 为 公 司 实 现 的 价 值 ， 适 用 于 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 。 年 终 奖 与 个 人 及 部 门 年 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 年 度 发 放 。 第 十 四 条 总 经 理 奖 励 基 金 总 经 理 奖 励 基 金 是 根 据 当 年 公 司 经 营 情 况 、 部 门 和 员 工 的 年 度 表 现 ， 由 总 经 理 提 出 奖 励 基 金 预 算 ， 报 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 审 批 通 过 后 自 主 分 配 。 奖 励 基 金 总 额 控 制 在 公 司 薪 酬 总 额 的 10 ％ 之 内 。 总 经 理 特 别 奖 是 对 在 年 度 工 作 中 或 在 某 一 项 目 、 某 一 事 件 中 做 出 突 出 贡 献 的 人 员 或 团 队 ， 由 总 经 理 提 名 ， 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 批 准 ， 对 个 人 或 某 一 团 队 给 予 的 特 别 奖 励 ， 适 用 于 公 司 所 有 员 工 ， 按 年 度 发 放 。 第 十 五 条 其 他 特 殊 奖 金 特 殊 奖 金 的 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 公 司 的 发 展 ， 维 护 公 司 的 形 象 。 特 殊 奖 金 包 括 以 下 各 项 ： （ 一 ） 优 秀 部 门 奖 部 门 在 年 终 业 绩 考 核 排 序 中 排 名 第 一 ， 由 总 经 理 提 议 ， 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 评 审 后 给 予 该 部 门 员 工 一 次 性 奖 励 并 记 入 考 核 档 案 奖 励 总 金 额 控 制 在 部 门 年 度 绩 效 工 资 总 金 额 的 20 ％ 以 内 。 （ 二 ） 创 新 奖 员 工 在 工 作 方 法 、 工 作 思 路 或 开 拓 业 务 等 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 对 改 善 工 作 、 提 高 工 作 效 率 或 管 理 水 平 有 突 出 贡 献 ， 由 部 门 申 报 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 1000 ～ 5000 元 。 （ 三 ） 优 秀 建 议 奖 对 大 连 铁 龙 公 司 的 发 展 或 管 理 问 题 提 出 了 很 好 的 建 议 被 采 纳 或 十 分 关 心 公 司 发 展 经 常 提 出 建 议 的 员 工 ， 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 3000 元 。 （ 四 ） 伯 乐 奖 为 大 连 铁 龙 公 司 推 荐 急 需 人 才 ， 经 聘 用 后 证 明 能 够 为 公 司 带 来 预 期 的 价 值 和 贡 献 的 员 工 或 对 下 属 积 极 培 养 并 使 其 迅 速 成 长 为 大 连 铁 龙 公 司 优 秀 人 才 的 上 级 ， 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 2000 元 。 （ 五 ） 其 他 特 殊 奖 除 上 面 几 种 形 式 之 外 ， 在 其 他 方 面 为 大 连 铁 龙 公 司 经 营 活 动 做 出 特 殊 贡 献 、 付 出 超 额 劳 动 均 给 予 奖 励 。 例 如 ： 工 作 模 范 、 优 秀 员 工 、 卓 越 贡 献 、 见 义 勇 为 、 助 人 为 乐 等 。 奖 励 金 额 在 500 ～ 10000 元 。 第 十 六 条 福 利 薪 酬 福 利 薪 酬 是 公 司 正 式 在 册 员 工 所 能 享 受 到 一 种 福 利 待 遇 。 有 以 下 几 部 分 ： （ 一 ） 社 会 统 筹 保 险 ： 包 括 住 房 公 积 金 、 医 疗 保 险 、 养 老 保 险 、 失 业 保 险 ， 由 公 司 和 个 人 各 承 担 一 部 分 ， 计 算 基 数 为 固 定 薪 酬 ， 具 体 标 准 参 见 国 家 和 大 连 市 的 有 关 规 定 。 （ 二 ） 补 助 和 津 贴 ： 包 括 通 讯 补 贴 、 交 通 补 贴 等 ： 1. 交 通 补 贴 ： 每 月 发 放 交 通 补 贴 元 。 2. 电 话 补 贴 ： 每 月 报 销 电 话 费 用 元 。 （ 三 ） 节 日 福 利 ： 员 工 在 春 节 、 中 秋 等 重 大 节 日 期 间 获 得 的 过 节 费 和 其 他 实 物 形 式 的 收 入 ： 春 节 、 元 旦 、 十 一 、 五 一 等 重 大 节 日 ， 发 放 相 当 于 人 民 币 （ 四 ） 元 的 节 日 礼 品 带 薪 休 假 ： 视 员 工 在 公 司 工 作 年 限 的 不 同 享 受 不 同 级 别 的 带 薪 休 假 工 作 年 限 10 年 以 下 （ 含 ） 10 － 20 年 休 假 级 别 6天 /年 10 天 / 年 （ 含 20 ） 20 年 以 上 （ 五 ） 14 天 / 年 其 他 福 利 ： 包 括 补 充 养 老 保 险 、 补 充 医 疗 保 险 等 。 第 四 章 第 十 七 条 年 薪 制 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 高 层 管 理 人 员 和 各 分 子 公 司 总 经 理 。 薪 第 十 八 条 工 资 结 构 年 薪 制 收 入 =基 本 年 薪 +效 益 年 薪 +奖 励 年 +福 利 第 十 九 条 （ 一 ） 发 放 办 法 标 准 年 薪 的 确 定 标 准 年 薪 参 考 外 部 市 场 薪 酬 水 平 和 公 司 自 身 情 况 确 定 ， 具 体 标 准 参 见 附 件 三 、 附 件 四 。 （ 二 ） 基 本 年 薪 和 福 利 按 月 发 放 ， 不 与 考 核 结 果 挂 钩 . ， 其 中 高 层 管 理 人 员 每 月 基 本 年 薪 = 标 准 年 薪 ×50% / 12 分 子 公 司 总 经 理 每 月 基 本 年 薪 = 标 准 年 薪 ×50% / 12 （ 三 ） 效 益 年 薪 按 年 度 发 放 ， 与 年 度 考 核 结 果 挂 钩 。 根 据 各 岗 位 承 担 的 年 度 经 营 目 标 和 工 作 目 标 完 成 情 况 ， 考 核 高 层 管 理 人 员 的 业 绩 ， 按 照 考 核 系 数 计 算 效 益 年 薪 ， 于 当 年 兑 现 95% ， 其 余 5% 于 次 年 交 易 所 年 度 报 告 公 布 后 予 以 支 付 。 1、 效 益 年 薪 = 标 准 年 薪 ×50%× 考 核 系 数 2、 当 期 发 放 的 效 益 年 薪 = 效 益 年 薪 ×95% 3、 延 迟 支 付 的 效 益 年 薪 = 效 益 年 薪 ×5% 4、 考 核 系 数 的 确 定 方 法 详 见 《 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 （ 四 ） 出 现 以 下 情 况 当 期 的 或 任 期 内 的 延 迟 支 付 年 薪 全 额 扣 除 ： 1. 重 大 决 策 出 现 较 大 的 失 误 ， 给 全 公 司 造 成 重 大 损 失 ； 2. 承 担 的 重 要 工 作 （ 或 项 目 ） 没 有 按 时 按 质 完 成 ， 严 重 影 响 公 司 整 个 战 略 目 标 的 实 现 ； 3. 自 行 离 职 ， 给 公 司 带 来 一 定 损 失 ； 4. 个 人 严 重 违 反 公 司 工 作 纪 律 或 规 章 制 度 ， 或 违 反 国 家 的 法 律 法 规 ； 5. 离 任 后 ， 某 些 责 任 还 没 有 完 全 消 除 ， 重 大 责 任 事 故 出 现 后 为 主 要 责 任 人 。 （ 五 ） 奖 励 年 薪 是 对 经 营 者 完 成 特 殊 目 标 的 奖 励 ， 按 年 度 发 放 ， 具 体 发 放 标 准 由 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 决 定 。 第 五 章 第 二 十 条 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 范 围 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 于 中 基 层 管 理 岗 位 员 工 。 第 二 十 一 条 工 资 结 构 岗 位 绩 效 工 资 制 收 入 =基 本 工 资 +岗 位 工 资 + 绩 效 奖 金 +年 终 奖 +福 利 第 二 十 二 条 发 放 办 法 （ 一 ） 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 和 福 利 按 月 发 放 ， 不 与 考 核 结 果 挂 钩 。 （ 二 ） 绩 效 奖 金 与 季 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 季 度 计 算 ， 于 下 一 个 季 度 按 月 平 均 发 放 上 季 度 的 绩 效 奖 金 。 1、 绩 效 奖 金 =季 度 标 准 绩 效 奖 金 ×季 度 考 核 系 数 其 中 ， 季 度 标 准 绩 效 奖 金 ＝ 岗 薪 基 数 / 4× 浮 动 比 例 × 70 ％ 2 、 岗 薪 基 数 根 据 大 连 铁 龙 公 司 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 岗 位 评 价 结 果 测 算 得 出 ， 具 体 标 准 见 附 件 二 。 3 、 季 度 考 核 系 数 的 确 定 方 法 详 见 《 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 （ 三 ） 年 终 奖 与 年 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 年 度 计 算 ， 于 次 年 年 初 一 次 性 发 放 上 年 的 年 终 奖 金 。 1、 年 终 奖 =标 准 年 终 奖 ×年 度 考 核 系 数 其 中 ， 标 准 年 终 奖 ＝ 岗 薪 基 数 ×浮 动 比 例 × 30 ％ 2 、 岗 薪 基 数 根 据 大 连 铁 龙 公 司 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 和 岗 位 评 价 结 果 测 算 得 出 ， 具 体 标 准 见 附 件 二 。 3 、 年 度 考 核 系 数 的 确 定 方 法 详 见 《 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 第 六 章 第 二 十 三 条 协 议 工 资 制 适 用 范 围 协 议 工 资 制 主 要 适 用 于 公 司 临 时 聘 用 或 有 长 期 合 约 的 高 级 技 术 人 才 和 高 级 管 理 人 才 。 协 议 工 资 的 适 用 申 请 需 经 人 力 资 源 部 提 出 ， 经 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 批 准 后 实 施 。 第 二 十 四 条 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 双 方 谈 判 确 定 。 实 行 协 议 工 制 的 员 工 与 公 司 签 订 书 面 协 议 明 确 规 定 薪 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 核 方 法 。 第 七 章 第 二 十 五 条 薪 酬 调 整 公 司 薪 酬 调 整 分 为 整 体 调 整 与 个 别 调 整 两 种 方 式 ， 主 要 是 针 对 员 工 岗 位 基 薪 、 基 本 工 资 。 第 二 十 六 条 整 体 调 整 （ 一 ） 薪 酬 整 体 调 整 是 通 过 改 变 公 司 薪 酬 总 体 水 平 ， 对 公 司 所 有 岗 位 和 人 员 的 薪 酬 进 行 整 体 性 的 调 整 。 （ 二 ） 薪 酬 整 体 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 公 司 效 益 、 公 司 发 展 情 况 以 及 外 部 市 场 薪 酬 水 平 确 定 。 （ 三 ） 薪 酬 调 整 由 人 力 资 源 部 提 出 计 划 ， 上 报 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 讨 论 决 定 ， 于 下 一 年 度 执 行 。 第 二 十 七 条 个 别 调 整 薪 酬 的 个 别 调 整 根 据 员 工 个 人 年 度 考 核 结 果 和 学 历 职 称 、 岗 位 变 动 等 情 况 决 定 。 （ 一 ） 起 薪 档 确 定 原 则 上 从 每 个 员 工 对 应 的 各 自 职 等 的 最 低 档 起 薪 ， 但 考 虑 个 别 岗 位 差 异 ， 可 以 选 择 从 中 间 档 起 薪 ， 具 体 操 作 依 据 实 际 情 况 由 公 司 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 最 终 确 定 。 （ 二 ） 根 据 考 核 结 果 调 整 。 1 、 个 人 年 度 考 核 及 所 在 部 门 年 度 考 核 评 定 等 级 同 时 为 “ 超 出 目 标 ” 的 员 工 ， 次 年 度 工 资 等 级 上 浮 一 级 ， 公 司 年 度 工 资 晋 级 员 工 比 例 控 制 在 10% 以 内 。 2 、 个 人 年 度 考 核 评 定 等 级 为 “ 远 低 于 目 标 ” 的 员 工 ， 次 年 度 工 资 等 级 下 调 一 级 。 3 、 个 人 及 部 门 年 度 考 核 评 定 等 级 的 确 定 方 法 详 见 《 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 考 核 管 理 制 度 》 。 （ 三 ） 学 历 、 职 称 变 动 调 整 。 若 员 工 学 历 、 职 称 发 生 变 动 ， 则 员 工 学 历 与 职 称 工 资 根 据 规 定 进 行 相 应 调 整 ， 调 整 从 学 历 、 职 称 变 动 的 次 月 开 始 执 行 。 （ 四 ） 岗 位 变 动 调 整 。 员 工 岗 位 发 生 变 动 ， 则 薪 随 岗 变 ， 员 工 工 资 等 级 相 应 发 生 变 动 ， 从 岗 位 变 动 次 月 起 执 行 。 具 体 分 为 调 职 调 整 、 晋 升 调 整 、 降 职 调 整 。 员 工 平 调 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 已 高 于 新 岗 位 对 应 的 最 低 档 岗 位 工 资 ， 则 保 持 原 岗 位 工 资 的 水 平 不 变 ， 若 低 于 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 系 职 类 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 档 起 薪 。 员 工 升 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 已 高 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 低 档 岗 位 工 资 ， 则 在 新 岗 位 对 应 的 岗 位 工 资 的 基 础 上 上 调 一 级 起 薪 ， 若 低 于 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 档 起 薪 。 员 工 降 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 高 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 高 档 岗 位 工 资 ， 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 等 对 应 岗 位 工 资 的 最 高 档 起 薪 。 如 低 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 高 档 岗 位 工 资 ， 则 按 对 应 级 别 岗 位 工 资 下 调 一 级 起 薪 。 第 八 章 第 二 十 八 条 其 他 试 用 期 工 资 标 准 新 入 职 的 大 中 专 毕 业 生 试 用 期 间 按 照 学 历 发 放 固 定 工 资 （ 参 见 《 实 习 工 资 表 》 ） ； 有 两 年 以 上 （ 含 两 年 ） 工 作 背 景 的 硕 士 和 博 士 毕 业 生 实 习 工 资 水 平 提 高 30% ， 不 参 与 绩 效 考 核 。 新 调 入 员 工 试 用 期 间 的 岗 位 工 资 按 其 所 担 任 岗 位 的 岗 位 工 资 的 80% 确 定 ， 享 有 正 式 员 工 的 同 等 福 利 ， 不 参 与 绩 效 考 核 ， 期 满 合 格 后 按 全 额 岗 位 工 资 确 定 ， 参 与 绩 效 考 核 。 实 习 工 资 表 学 历 中 专 以 下 第 二 十 九 条 实 习 工 资 600 大 专 800 本 科 1000 硕 研 1500 博 研 2000 对 于 公 司 外 派 培 训 的 员 工 ， 每 月 固 定 薪 酬 部 分 全 额 发 放 ， 季 度 绩 效 奖 金 根 据 个 人 外 派 培 训 时 间 计 算 发 放 ： （ 一 ） 三 个 月 内 ， 按 标 准 绩 效 奖 金 的 50% 发 放 ； （ 二 ） 三 个 月 到 六 个 月 ， 按 标 准 绩 效 奖 金 的 40% 发 放 ； （ 三 ） 六 个 月 以 上 ， 取 消 绩 效 奖 金 。 第 三 十 条 加 班 工 资 （ 一 ） 公 司 不 提 倡 加 班 ， 但 根 据 工 作 需 要 必 须 加 班 ， 而 且 不 能 安 排 调 休 者 ， 经 公 司 批 准 ， 可 发 放 其 加 班 工 资 。 每 月 按 22. 5 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 。 1、 平 时 加 班 平 时 加 班 工 资 =[ （ 基 本 工 资 +岗 位 工 资 ） / 22.5]× 加 班 小 时 数 / 8 ×150% 2、 公 休 日 加 班 公 休 日 加 班 工 资 =[ （ 基 本 工 资 +岗 位 工 资 ） / 22.5]× 加 班 天 数 ×200% 3、 法 定 节 假 日 加 班 法 定 节 假 日 加 班 工 资 = [ （ 基 本 工 资 +岗 位 工 资 ） / 22.5]× 加 班 天 数 ×300% （ 二 ） 每 人 每 月 加 班 时 间 不 超 过 两 天 ， 超 过 两 天 公 司 将 安 排 调 休 。 每 人 每 月 加 班 工 资 最 高 限 额 不 超 过 500 元 ， 超 过 者 按 500 元 计 算 。 第 三 十 一 条 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 （ 一 ） 经 公 司 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 每 月 按 照 22.5个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 。 事 假 工 资 扣 除 = 请 假 天 数 ×[ （ 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ） / 22.5] 病 假 工 资 扣 除 =请 假 天 数 ×岗 位 工 资 / 22.5 （ 二 ） 具 体 实 施 细 则 详 见 《 大 连 铁 龙 实 业 股 份 有 限 公 司 考 勤 管 理 制 度 》 。 第 三 十 二 条 下 列 规 定 的 扣 除 额 ， 须 从 工 资 中 直 接 扣 除 ： （ 一 ） 个 人 工 资 所 得 税 （ 二 ） 社 会 保 险 、 住 房 公 积 金 等 个 人 负 担 部 分 （ 三 ） 缺 勤 扣 除 额 （ 四 ） 其 它 规 定 的 事 项 第 三 十 三 条 对 于 待 岗 员 工 只 发 放 其 基 本 工 资 。 第 三 十 四 条 （ 一 ） 发 薪 日 期 月 薪 于 每 月 17 日 发 放 ， 遇 节 假 日 顺 延 ； （ 二 ） 季 度 绩 效 奖 于 每 季 度 结 束 后 15 日 内 发 放 ； （ 三 ） 年 终 奖 于 次 年 元 月 发 放 ； 第 九 章 第 三 十 五 条 附 则 本 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 第 三 十 六 条 本 制 度 的 实 施 与 修 订 等 相 关 事 宜 ， 经 公 司 总 经 理 办 公 会 薪 酬 考 核 会 议 讨 论 通 过 后 ， 由 人 力 资 源 部 负 责 执 行 。 第 三 十 七 条 本 制 度 所 未 规 定 的 事 项 ， 按 公 司 相 关 规 定 予 以 实 施 。 第 三 十 八 条 本 制 度 自 发 布 之 日 起 生 效 执 行 ， 与 本 制 度 相 抵 触 的 其 他 规 定 和 办 法 同 时 废 止 。 附件一：岗位职等划分表 职等 职级 33 十 九 八 七 六 五 四 三 二 岗位 系数 包含岗位 一 32 六档 五档 31 四档 30 三档 六档 29 二档 五档 28 一档 四档 总经理、党委书记 27 三档 六档 26 二档 五档 25 一档 四档 24 三档 六档 9.2 23 二档 五档 8.6 22 一档 四档 21 三档 六档 7.4 20 二档 五档 6.9 19 一档 四档 18 三档 六档 17 二档 五档 证券事务部经理、财务部经理、经营管理一部经理、办公室主任、经营管理二部经理、技术工 5.4 16 一档 四档 程部经理、审计部经理、人力资源部经理、工程预算部经理 5.0 15 三档 六档 4.6 14 二档 五档 4.2 13 一档 四档 经营副总、管理副总、专务副总 财务总监、工程总监、总经理助理 投资发展部经理 8.0 6.4 5.9 清欠办公室主任、资金结算中心、行政主管、党群主管 3.8 12 三档 六档 3.4 11 二档 五档 3.1 10 一档 四档 9 8 7 6 5 4 3 2 1 混凝土公司财务经理、法务专员、发展策划专员、战略管理专员、总帐会计 2.8 三档 六档 运营管理专员、工程管理工程师、规划设计工程师、薪酬福利专员、企业文化管理专员、预算 2.5 二档 五档 管理工程师、设备与安全管理专员、绩效考核专员、审计专员、文字秘书、员工发展专员、网络 2.2 一档 四档 管理员、预算会计、资金会计、核算会计、清欠专员 2.0 三档 六档 1.8 二档 五档 1.6 一档 四档 人事行政专员、证券事务专员、信息分析员、统计分析员一、统计分析员二、文档管理员、出纳 1.4 三档 1.2 二档 1.1 一档 司机 1.0 附件二：岗位工资等级表 单位：元 职 等 七 薪档 岗薪基数 六档 161000 五档 150500 四档 140000 三档 129500 二档 120750 一档 六档 五档 六 四档 三档 二档 一档 六档 五档 五 四档 三档 二档 一档 四 六档 岗薪固 定比例 月岗位工 资 学历职 称工资 年功 工资 月固定工资 总额 季度标准 绩效奖金 标准年终奖 年工资总额 适用岗位 五档 四档 三档 二档 一档 六档 五档 三 四档 三档 二档 一档 六档 五档 二 四档 三档 二档 一档 六档 五档 一 四档 三档 二档 一档 注：以考核系数为 1 计算标准效益年薪 附件三：高层管理人员年薪等级表 单位：万元 职等 十 九 八 薪档 年薪总额 年薪固定 比例 基本年薪 月固定发放 当年应发标准 效益年薪 延期发放 基数 六档 80 50% 40 3.33 38 2 五档 70 50% 35 2.92 33.25 1.75 四档 60 50% 30 2.5 28.5 1.5 三档 50 50% 25 2.08 23.75 1.25 二档 45 50% 22.5 1.88 21.38 1.13 一档 40 50% 20 1.67 19 1 六档 50 50% 25 2.08 23.75 1.25 五档 45 50% 22.5 1.88 21.38 1.13 四档 40 50% 20 1.67 19 1 三档 35 50% 17.5 1.46 16.63 0.88 二档 30 50% 15 1.25 14.25 0.75 一档 25 50% 12.5 1.04 11.88 0.63 六档 35 50% 17.5 1.46 16.63 0.88 五档 30 50% 15 1.25 14.25 0.75 四档 25 50% 12.5 1.04 11.88 0.63 三档 22 50% 11 0.92 10.45 0.55 二档 20 50% 10 0.83 9.5 0.5 一档 18 50% 9 0.75 8.55 0.45 注：以考核系数为 1 计算标准效益年薪 适用岗位 总经理、党委书记 经营副总、管理副总、专务副总 财务总监、工程总监、总助 附件四：分子公司总经理年薪等级表 单位：万元 职等 A B C 薪档 年薪总额 年薪固定 比例 基本年薪 月固定发放 当年应发标准 效益年薪 延期发放基数 六档 26 50% 13 1.08 12.35 0.65 五档 24 50% 12 1 11.4 0.6 四档 22 50% 11 0.92 10.45 0.55 三档 20 50% 10 0.83 9.5 0.5 二档 18 50% 9 0.75 8.55 0.45 一档 16 50% 8 0.67 7.6 0.4 六档 20 50% 10 0.83 9.5 0.5 五档 18 50% 9 0.75 8.55 0.45 四档 16 50% 8 0.67 7.6 0.4 三档 14 50% 7 0.58 6.65 0.35 二档 12 50% 6 0.5 5.7 0.3 一档 10 50% 5 0.42 4.75 0.25 六档 14 50% 7 0.58 6.65 0.35 五档 12 50% 6 0.5 5.7 0.3 四档 10 50% 5 0.42 4.75 0.25 三档 8 50% 4 0.33 3.8 0.2 二档 7 50% 3.5 0.29 3.33 0.18 一档 6 50% 3 0.25 2.85 0.15 适用岗位 房地产公司总经理、混凝土公司总经理、营口实 业公司总经理 汽车运输公司总经理、客运公司总经理、瓦分公 司总经理、出租车公司总经理、柏丽大厦总经 理、日月酒店总经理、物业公司总经理、瓦液总 经理、燃料公司总经理 注：以考核系数为 1 计算标准效益年薪
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安兴纸业有限公司职位说明书人力资源部-绩效薪酬
职位说明书 第十一分册：人力资源部 编制 审核 审批 批准 冉 斌 秦立炎 姚锦东 谭文平 张 锐 目 录 1、人力资源部经理职位说明书……………………………………………………………………………………………………03 2、人力资源助理职位说明书………………………………………………………………………………………………………03 3、招聘管理员职位说明书…………………………………………………………………………………………………………03 4、培训管理员职位说明书…………………………………………………………………………………………………………03 5、绩效薪酬管理员职位说明书……………………………………………………………………………………………………03 6、劳资管理员职位说明书…………………………………………………………………………………………………………03 7、人事文员职位说明书……………………………………………………………………………………………………………03 职位说明书 岗位名称 人力资源部经理 所属部门 人力资源部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-HR-001 岗位定员 1人 直接上级 总经理 直接下级 岗位使命 人力资源助理/招聘管理员/培训管理员/ 绩效薪酬管理员/劳资管理员/人事文员 依据公司战略目标及年度经营计划，适时建立和完善人力资源管理体系，对人力资源进行有效配 置并合理开发，实现人力资源的持续增值 工作任务 职责与工作任务 根据公司人力资源战略，制定与推行实施人力资源策略 负责制定公司年度人力资源规划； 负责建立公司人力资源管理制度与流程； 人力资源规划 负责公司及各部门组织结构的调整与优化； 负责部门职能、岗位配置与岗位说明书的规范与动态管理； 负责任职资格管理，人员定岗定编； 负责内部客户满意度的调查与评价； 负责组织公司人力需求的分析与招聘计划的审核； 负责公司招聘渠道的管理； 招聘与配置 负责组织公司招聘人才信息的收集与人才信息库的建立； 负责员工招聘、选拔、晋升等流程的审核，员工试用期的评估； 负责培训制度及培训控制程序的审核。 负责公司培训计划的审核； 培训与开发 负责内部培训师队伍的建设与外部培训机构的评选； 负责培训目标的达成与培训绩效评估； 负责员工技能等级申报、考核工作； 负责核心员工职业发展与职业生涯规划； 职业生涯规划 负责员工学历再教育工作的实施和管理； 负责人员接替模型、员工职业锚的建立； 负责公司薪酬调整方案的拟定； 负责公司薪酬福利总额的预算与控制； 薪酬福利管理 负责日常薪酬福利的计算、发放； 负责员工对薪酬福利的投诉处理； 负责员工薪酬层级的动态管理； 负责公司薪酬体系运行状况的分析与改进； 绩效管理 负责对各部门内部考核方案的科学性、合理性进行评价； 负责绩效考评结果统计与运用； 负责对公司绩效考核情况进行评价和分析； 负责对考核人员的绩效考核与绩效沟通技能培训； 负责本部门工作计划的制定、工作总结和分析； 制定本部门年度费用预算，提交公司审核； 负责部门相关数据的收集、统计、确认、上报的管理； 负责下属工作计划方案、报告报表、总结、申请等的审核和工作安排、指导、督促、检查； 负责本部门员工业绩的考核工作； 负责本部门员工绩效薪酬的二次分配； 部门管理 负责本部门员工队伍建设，负责部门员工的培训与培养； 负责组织制定、优化本部门的管理制度和流程，并督促实施； 负责公司制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理； 负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力； 负责部门间、部门内工作沟通、协调与配合； 任职资格 基本要求 经验 学历：本科或研究生 专业：人力资源管理、劳动经济、工商管理等相关专业。 工作经验：8 年以上 行业经验：2 年以上 岗位经验：3 年以上 基本知识 知识 专业知识 财务知识 3；项目管理知识 3；战略管理知识 3；管理学知识 3；人力资源知识 4；行政管理知识 3； 法律知识 3；信息系统知识 3；成本管理知识 3；统计学知识 3；企业文化知识 3 基本技能 技能 专业技能 公司文化 3；规章制度 3；工作流程 3；公司产品知识 3；行业基础知识 3 口头表达能力 3；书面写作能力 3；电脑操作能力 3 团队领导能力 3；培养下属能力 3；执行能力 3；沟通能力 3；组织协调能力 3；创新能力 3；计 划能力 3；分析判断能力 3；外语说写能力 3；项目管理能力 3；谈判能力 3；学习能力 3；适应能力 3；抗压能力 3；应变能力 3；人际理解 4；制度执行 3；周密思考 3；逻辑演绎 4 职业素养 基本素养 团队合作 3；分享精神 3；责任感 3；职业礼仪 3；服务意识 3；客服导向 3；廉洁 3；诚信 3；保 密意识 3 特殊素养 成就导向 3；职业动机 3；职业形象 3；忠诚度 3；诚实正直 3 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 本岗位 2、可晋升岗位： 总经办主任 本岗位 人力资源总监 工作环境 所需资源 工作场所：大部分时间在办公室； 电脑、电话、通用办公文具等。 环境状况：基本舒适。 关键业绩指标（KPI） 人均劳动生产率 定编定岗计划执行情况 人工工资控制 培训、招聘、人事费用控制 人力资源规划执行情况 员工培训计划达成率 员工招聘计划达成率 招聘合格率 核心员工流失率 绩效考核及时率 职位说明书 岗位名称 人力资源助理 所属部门 人力资源部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-HR-002 岗位定员 1人 直接上级 人力资源部经理 直接下级 无 岗位使命 根据公司人力资源规划和政策，通过人力资源状况的调查、分析、员工招聘和培训，实现公司人力资源的合理 配置和增值，保障用人部门人员结构、数量、质量的合理 工作任务 职责与工作任务 识别本部门所归口必须建立的人力资源管理制度和流程目录； 起草、建立本部门归口的管理制度和流程； 制度流程 推（执）行本部门归口的管理制度和流程； 定期对本部门归口管理制度和流程的有效性和实用性进行评审，并提出改善意见； 根据公司战略和年度经营计划提出组织结构调整方案，并报经理审核； 组织结构 根据组织结构的批准方案对部门职责进行重新界定； 负责对组织结构、部门职责运行情况进行评估和改进； 通过工作分析，协助各部门进行岗位调整、岗位设置及岗位定编； 工作分析 通过岗位评估，调整和确定岗位的层级关系； 协助各部门进行岗位说明书的编制和动态维护； 对各部门绩效考核效果进行跟踪分析，并定期编制绩效考核分析报告； 负责确定新入职和岗位异动员工的薪资层级； 绩效管理 负责组织新入职员工试用期满的转正考核； 组织对普通员工定期进行人事考核和结果反馈； 协助人力资源经理对部门经理级以上人员定期进行人事考核和结果反馈； 编制年度人事考核和绩效考核报告，并提出人员异动方案； 协助部长编制人力资源规划； 负责招聘、筛选、选拔、留用各岗位人员人员，保障用人部门需求，重点负责中层主管、部门经理引进； 协助部长对各部门提出的绩效考核与薪酬申诉进行处理； 协助配合 部长不在岗时，代理部长行使授权范围内的各项职权； 按年、月编制本岗位工作计划与总结； 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策； 完成部长交办的各项临时性工作； 任职资格 学历：大专 基本要求 专业：工商管理、企业管理、人力资源等相关专业 性别：不限 经验 工作经验：8－10 年 行业经验：1－3 年 职位经验：1－3 年 基本知识 知识 专业知识 项目管理知识 3；人力资源知识 4；行政管理知识 3；法律知识 3；信息系统知识 3；企业文化知识 3 基本技能 技能 公司文化 3；规章制度 3；工作流程 3；公司产品知识 3；行业基础知识 3 专业技能 口头表达能力 3；书面写作能力 3；电脑操作能力 3 团队领导能力 3；执行能力 3；沟通能力 3；组织协调能力 3；创新能力 3；计划能力 3；外语说 写能力 3；项目管理能力 3；谈判能力 3；学习能力 3；适应能力 3；抗压能力 3；应变能力 3；人际理 解 4；制度执行 3；周密思考 3；逻辑演绎 3 职业素养 基本素养 团队合作 3；分享精神 3；责任感 3；职业礼仪 3；服务意识 3；客服导向 3；廉洁 3；诚信 3；保 密意识 3 特殊素养 成就导向 3；职业动机 3；职业形象 3；忠诚度 3；诚实正直 3 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 2、可晋升岗位： 集团下属公司人力资 源助理 本岗位 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 人力资源经理 本岗位 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 员工满意度 人力资源规划通过公司批准时间 绩效管理体系实施情况有效性评价 各部门绩效目标达成状况 培训计划达成率 人均培训时数 薪酬体系实施情况有效性评价 人工成本控制 员工流失率 劳动合同签订率 劳动纠纷发生的次数 员工人事档案完整率 职位说明书 岗位名称 招聘管理员 所属部门 人力资源部 岗位层级 D 职族类别 专业 岗位编号 AX-HR-003 岗位定员 1人 直接上级 人力资源经理 直接下级 无 岗位使命 通过完善的员工甄选、录用体系，提高公司人力资源整体质量。 工作任务 职责与工作任务 根据公司组织架构对人员需求进行预测。并结合各部门用人需求，制定招聘计划，实施招聘工作； 负责建立完整的岗位职责说明书体系； 招聘计划 负责根据所招聘人员的层次不同，建立、拓展不同的招聘渠道； 负责根据招聘计划，具体实施招聘活动，组织初试、复试、终试工作； 负责对试工、试用人员工作情况跟进与检查，并总结本次招聘工作； 招聘实施 负责对平台系统人员基本状况的录入工作； 负责定期对人员基本状况整理并向本部门同事提供相关数据； 负责建立、完善面试人员试题库； 负责员工基本情况统计、人员状况表统计分析，人员流动率统计与分析，奖扣款统计分析； 员工信息统计 及时更新员工基本情况统计表，统计人员状况，提交人员状况周/月报表； 根据请休假情况执行奖扣款，报表统计与分析； 负责跟进新入职员工食宿情况； 手续办理 负责组织考试合格人员进行入职前的体检工作； 负责入、离职人员手续办理，并做好人员流动率统计与分析工作； 任职资格 学历：大专 基本要求 专业：企业管理、人力资源、行政管理等相关专业 性别：不限 工作经验：1－3 年 经验 行业经验：1－3 年 职位经验：1－3 年 知识 技能 基本知识 专业知识 人力资源知识 3；行政管理知识 1；法律知识 1；信息系统知识 1；企业文化知识 2 基本技能 专业技能 职业素养 公司文化 1；规章制度 1；工作流程 1；行业基础知识 1 口头表达能力 2；书面写作能力 1；电脑操作能力 1 执行能力 1；沟通能力 2；组织协调能力 2；创新能力 1；计划能力 1；分析判断能力 2；学习能 力 2；适应能力 1；抗压能力 1；应变能力 1；人际理解 2 基本素养 团队合作 1；责任感 1；服务意识 1 特殊素养 职业形象 1；忠诚度 1；诚实正直 1 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 本岗位 2、可晋升岗位： 培训管理员、绩效薪 酬管理员 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 人力资源经理 本岗位 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 年度招聘计划通过批准时间 招聘计划达成率 招聘合格率 员工试用期满考核合格人数 招聘人才信息库质量 招聘试题库建设情况 职位说明书 岗位名称 培训管理员 所属部门 人力资源部 岗位层级 D 职族类别 专业 岗位编号 AX-HR-004 岗位定员 1人 直接上级 人力资源部经理 直接下级 无 根据公司战略目标以及人力资源规划,通过公司战略目标要求、人力资源需求调研、岗位职责要求以及员工职 岗位使命 业生涯规划和培训需求，制定实施员工培训与发展计划，开发培训课程,建立完善的培训体系，实现公司人 力资源培训目标，使员工发挥自身优势，创造最大价值，达到公司整体战略目标。 工作任务 职责与工作任务 负责编制员工培训管理制度，并在实施过程中跟踪、反馈，不断完善； 培训体系. 负责指导和落实各部门的培训目标,协助经理建立各岗位的职业发展规划,建立分级培训管理，完善培训体 系 通过各种途径了解公司内部的各种培训需求,会同经理及各部门负责人共同确认需求.并进行培训项目分类, 协助经理拟定公司培训大纲； 培训计划. 负责拟定公司年度培训计划,提报年度培训目标,以月度分解目标和计划； 负责协同各部门制定与实施专项培训计划； 负责根据培训计划，具体组织实施培训； 负责根据不同的培训需求,协同各部门编制培训教材,编写培训教案； 负责设计培训课程,培训形式和方法,开发新课程,建立内部讲师队伍,组织策划各种培训活动,讲授培训课 程； 培训实施 负责跟踪外部培训市场变化,与外部培训机构保持良好关系,从中选择高质量的培训机构,发掘并利用外部培 训资源； 负责按照 ISO 管理体系要求,监督,指导各部门做好培训记录,培训考核的管理工作,积极提高内部顾客满意 度； 负责对每一项培训组织进行培训评估,积极跟进,反馈,启用 PDCA 持续改善系统,并利用外部培训资源,给予 内部培训队伍咨询与指导,提高培训质量和效果,达到培训目标； 负责组织,指导新员工入职岗前培训,监督,指导各部门对新员工入岗后的培训工作,跟踪新员工培训进度,协 新员工培训 同各部门评估新员工培训效果,为公司考评新员工提供依据 协同各部门组织对新员工异动前的评估,跟踪监督员工异动培训工作,评估培训后效果,为人力资源员工管理 工作提供依据 负责根据公司培训目标,预算年度培训费用,并进行分解 培训费用控制. 在掌握需接受培训的人数和培训种类,分析内部培训力量,积极解决内部培训需求,控制节约培训成本 负责建立劳动合同管理制度,及时跟进合同的订立,续订,解除终止及劳动合同条款协商等.协助经理解决劳资 其他 纠纷； 完成经理交代的其他任务，协助完成人力资源部其他辅助性工作； 任职资格 基本要求 学历：大专 专业：工商管理、人力资源、行政管理等相关专业 性别：不限 特殊要求：人力资源管理证书 工作经验：1－3 年 经验 行业经验：1－3 年 职位经验：3－5 年 基本知识 公司文化 1；规章制度 1；工作流程 1；公司产品知识 1；行业基础知识 1 项目管理知识 1；市场营销知识 1；环保知识 1；管理学知识 2；人力资源知识 3；行政管理知识 1； 知识 专业知识 法律知识 1；安全管理知识 1；网络知识 1；生产管理知识 1；成本管理知识 1；统计学知识 1；企业文 化知识 2 基本技能 技能 专业技能 口头表达能力 1；书面写作能力 1；电脑操作能力 1 执行能力 1；沟通能力 1；组织协调能力 1；创新能力 1；计划能力 1；分析判断能力 1；项目管 理能力 2；谈判能力 1；学习能力 1；适应能力 1；抗压能力 2；应变能力 1；人际理解 2；制度执行 1；周密思考 1；逻辑演绎 1 职业素养 基本素养 团队合作 1；分享精神 2；责任感 2；职业礼仪 1；服务意识 2；客服导向 1；廉洁 1；诚信 1 特殊素养 成就导向 1；职业动机 1；职业形象 2；忠诚度 1；诚实正直 2 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 本岗位 2、可晋升岗位： 招聘管理员、绩效薪 酬管理员 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 培训计划达成率 培训考核合格率 员工对培训的满意度 培训费用控制 人均培训时数 人力资源经理 本岗位 职位说明书 岗位名称 绩效薪酬管理员 所属部门 人力资源部 岗位层级 D 职族类别 专业 岗位编号 AX-HR-005 岗位定员 1人 直接上级 人力资源经理 直接下级 无 岗位使命 建立健全公司绩效管理体系，不断优化薪酬管理制度，实现薪酬多元化的激励功能，促进公司人力资源战略 目标的实现 工作任务 职责与工作任务 月度绩效考核：根据《员工绩效考核办法》，每月进行员工绩效考核实施与检查，建立员工绩效考核月度记 录，对考核资料进行归档管理。汇编各部门绩效考核报告，呈报绩效考核提奖报告，及时落实绩效奖励； 试用转正考核：根据《员工守则》及双方签订的试用期协议，按期对试用期人员进行试用阶段行为绩态综 合评价、考核与总结，根据考核结果提报员工试用转正考核报告，并申请给予定级定薪。如有特殊情况， 如提前或延期转正，另需提报相关依据； 绩效考核实施 试用期职员考核：根据试用期协议，对试用期职员进行月度工作成效评定，及时检查考核个人能力、态度 等，同时也是试用阶段工作绩效评核的依据； 季度/年度部门绩效考核：配合开展各部门季度/年度经营管理运作目标达成情况评核，协助汇编各部门考 核 指标达成情况； 负责年度考核材料的汇总保管工作； 负责根据核批的薪酬定级申报，编制试用期职员协议及核薪通知单，签订并纳入档案管理； 职员薪酬计算与 管理 负责配合经理受理职员薪资、福利调整申请，核实后汇编呈报批准，签订调薪通知单； 负责按月编制、申报职员薪酬标准及工资表，呈报薪酬差异分析对比报告； 负责定期汇编相关薪酬福利数据报表与分析报告，为管理层提供人力成本分析依据； 负责受理相关部门提议的绩效奖惩申报，调查核实申报陈述，根据《员工绩效考核办法》实施，并跟踪后 期改善情况； 负责受理相关部门提议的行政奖惩申报，调查核实申报陈述，根据《员工守则》实施，并跟踪后期改善情 员工奖惩工作调 查、核实与实施 况； 负责按《会务管理规划》，每季度/年度召开员工大会，人力资源部对各部门提报奖励的员工之工作表现、 绩效等进行调查核实与发布； 负责按工程质量部提报的《事故处理单》或公司正式发文的事故处理通知，执行处罚； 负责不断规范、完善操作细节，补充编制岗位标准文件，优化流程、提升效率； 配合部门不断完善绩效管理体系、薪酬体系、激励机制体系等工作； 其它配合工作 配合部门支持分支机构人力资源管理工作的有效管理； 其它部门工作配合； 任职资格 学历：中专或大专 基本要求 专业：人力资源、劳动经济、行政管理等相关专业 性别：不限 经验 工作经验：1－3 年 行业经验：1－3 年 职位经验：1－3 年 知识 基本知识 专业知识 管理学知识 2；人力资源知识 3；行政管理知识 1；法律知识 1；统计学知识 1；企业文化知识 2 基本技能 技能 公司文化 1；规章制度 1；工作流程 1；公司产品知识 1；行业基础知识 1 口头表达能力 1；书面写作能力 1；电脑操作能力 1 执行能力 1；沟通能力 2；组织协调能力 2；创新能力 1；计划能力 1；分析判断能力 2；项目管理能 力 2；学习能力 1；适应能力 1；抗压能力 2；应变能力 1；人际理解 2；制度执行 1；周密思考 1；逻 专业技能 辑演绎 1 职业素养 基本素养 团队合作 1；分享精神 1；责任感 2；职业礼仪 1；服务意识 1；客服导向 1；廉洁 2；诚信 2；保 密意识 1 特殊素养 成就导向 1；职业动机 1；职业形象 1；忠诚度 2；诚实正直 2 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 2、可晋升岗位： 招聘管理员、培训管 理员 本岗位 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 人力资源经理 本岗位 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 各部门绩效考核表发放时间 薪酬体系实施状况有效性评价 各部门绩效目标达成状况 薪酬预算超支情况 绩效体系实施状况有效性评价 员工对公司福利的满意度 职位说明书 岗位名称 劳资管理员 所属部门 人力资源部 岗位层级 D 职族类别 专业 岗位编号 AX-HR-006 岗位定员 1人 直接上级 人力资源部经理 直接下级 无 岗位使命 通过对工员工资福利的核算与发放，实现薪酬多元化的激励功能 工作任务 职责与工作任务 负责根据公司员工薪酬标准,做好新入职员工、转正员工薪资福利申报； 负责根据员工月度考勤，做好工资明细报表的编制； 工资核算 负责提报薪资分析报告，批总经理批准； 负责每天计件派工单录入系统； 负责每日计件工资报表的编制，张贴供核对； 工资统计 负责月度计件工资报表的统计，确认核实； 负责根据公司绩效考核管理文件，确定工员效能奖标准，报批； 效能奖核算 负责根据月度考核情况，出勤情况核算实际效能奖的发放金额； 负责编制效金发放明细表，报送财务部，跟踪发放； 负责根据需求，下发办理暂住证的通知，收集需办证人员资料； 暂住证办理 负责填写暂住证办理登记表，整理资料； 负责报当地派出所办理，并跟踪办证情况； 根据国家和地方政府的社保政策，负责提出公司合理的社保执行方案，并报经理审核； 根据批准的公司社保执行方案，负责按时对员工社保的计算和报增、报减工作； 负责与社保局对公司社保交费总额的对帐工作； 负责做好与员工年度的社保交费对帐工作； 社会保险 负责社会保险的理赔工作； 负责建立、完善和保管员工的社保台帐、资料； 负责向员工做好社保政策的宣贯和解释工作； 任职资格 学历：大专 基本要求 专业：人力资源相关专业 性别：不限 工作经验：1－3 年 经验 行业经验：1－3 年 职位经验：1－3 年 知识 基本知识 公司文化 1；规章制度 1；工作流程 1；公司产品知识 1；行业基础知识 1 专业知识 财务知识 1；人力资源知识 2；行政管理知识 1；信息系统知识 1；统计学知识 1；企业文化知识 2； 技能 基本技能 口头表达能力 1；书面写作能力 1；电脑操作能力 1 执行能力 1；沟通能力 2；组织协调能力 2；创新能力 1；计划能力 1；分析判断能力 2；项目管理能 专业技能 力 2；学习能力 1；适应能力 1；抗压能力 2；应变能力 1；人际理解 2；制度执行 1；周密思考 1；逻 辑演绎 1 职业素养 基本素养 团队合作 1；分享精神 1；责任感 2；职业礼仪 1；服务意识 1；客服导向 1；廉洁 2；诚信 2；保 密意识 1 特殊素养 成就导向 1；职业动机 1；职业形象 1；忠诚度 2；诚实正直 2 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 本岗位 2、可晋升岗位： 招聘管理员、培训管理 员、绩效薪酬管理员 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 人力资源经理 本岗位 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 薪酬预算超支情况 薪酬核算及时率 社会保险缴纳的及时率 社会保险差错率 员工对公司福利的满意度 暂住证办理及时率 职位说明书 岗位名称 人事文员 所属部门 人力资源部 岗位层级 D 职族类别 辅助 岗位编号 AX-HR-007 岗位定员 1人 直接上级 人力资源部经理 直接下级 无 岗位使命 通过为营销人员提供人力资源服务，达到顾客满意。 工作任务 职责与工作任务 负责营销系统组织架构及人员编制的组织沟通与确定； 营销系统职员的 招聘实施 负责营销系统各《岗位职责说明书》的组织编制与确定； 负责营销系统各岗位定期的人员需求分析； 负责与公司人力资源部接口，实施员工入职的公司级培训； 营销系统职员的 培训实施 负责编制员工入职的岗前培训计划，组织跟进实施员工的岗前培训； 负责营销系统职员外训组织实施的配合与跟进； 负责人员职位等级、薪资模式、目标责任、激励计划的参与确定； 营销系统职员的 薪酬福利实施 负责年度薪酬福利调整前，与各人员的沟通交流及信息的反馈处理； 负责新入职、试用期转正及岗位异动人员定薪、调薪、合约签订的组织实施与跟进； 负责营销系统职员的月、季、年度绩效考核的组织实施； 营销系统职员的 绩效考核实施 负责新入职、试用期转正及岗位异动人员的绩效评核工作的配合实施； 负责季、年度专项评比考核工作的组织实施； 任职资格 学历：大专 基本要求 专业：市场营销、人力资源、财会等相关专业 性别：不限 工作经验：1－3 年 经验 行业经验：1－3 年 职位经验：1－3 年 基本知识 知识 技能 公司文化 1；规章制度 1；工作流程 1；公司产品知识 1；行业基础知识 1 专业知识 财务知识 1；人力资源知识 2；行政管理知识 1；信息系统知识 1；统计学知识 1；企业文化知识 2； 基本技能 口头表达能力 1；书面写作能力 1；电脑操作能力 1 执行能力 1；沟通能力 2；组织协调能力 2；创新能力 1；计划能力 1；分析判断能力 2；项目管理能 专业技能 力 2；学习能力 1；适应能力 1；抗压能力 2；应变能力 1；人际理解 2；制度执行 1；周密思考 1；逻 辑演绎 1 职业素养 基本素养 团队合作 1；分享精神 1；责任感 2；职业礼仪 1；服务意识 1；客服导向 1；廉洁 2；诚信 2；保 密意识 1 特殊素养 成就导向 1；职业动机 1；职业形象 1；忠诚度 2；诚实正直 2 职业发展通路（关键岗位设立） 1、可转换岗位： 本岗位 2、可晋升岗位： 部门文员 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 人力资源管理员 本岗位 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（KPI） 营销系统招聘计划达成率 营销系统薪酬预算超支情况 营销系统员工试用期满考核合格人数 营销系统薪酬核算及时率 营销系统培训计划完成率 营销系统绩效考核表发放时间 营销系统绩效目标达成状况 营销系统人均培训时数
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奥康集团有限公司薪酬设计方案
奥康集团有限公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 总 则............................................................................................................................................... 2 第一章 薪酬体系.................................................................................................................... 3 第二章 薪酬结构...................................................................................................................... 4 第三章 年薪制......................................................................................................................... 7 第四章 结构工资制.................................................................................................................. 8 第五章 计件工资制.............................................................................................................. 10 第六章 固定工资制.............................................................................................................. 13 第七章 工资定级与调整..................................................................................................... 14 第八章 工资特区.................................................................................................................. 16 第九章 其他........................................................................................................................... 17 第十章 附则........................................................................................................................... 19 技术开发部设计提成方案（试行）.................................................................................... 20 营销分公司薪酬方案（试行）............................................................................................. 23 国际贸易部薪酬方案（试行）............................................................................................. 26 附件一 奥康集团岗位工资等级表...................................................................................... 28 附件二 技术开发部技术工人岗位工资等级表................................................................ 29 附录三 专业技术职系岗位分类........................................................................................... 30 总 第一条 则 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第一条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第二条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第三条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第四条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第一章 第五条 薪酬体系 本薪酬体系包括五种不同类型： （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （一） 与日常管理、服务支持等工作相关的结构工资制； （二） 与技术开发工作相关的提成工资制； （三） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （四） 与岗位相关的固定工资制。 第六条 对于高层管理人员、分公司人员采用年薪制。其特征是对年度经 营业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条 对于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、专 业职能人员、技术开发部技术工人、国际贸易部人员、工勤事务人员采用结构工 资制。 第八条 对于设计开发人员实行提成工资制。 第九条 对于分厂生产操作工人、生产线检验工人采用计件工资制。 第十条 对于后勤服务工人采用固定工资制。其特征是每月支付固定工资。 第十一条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十二条 离退休人员的薪酬另行规定。 第二章 薪酬结构 第一条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同人员有不同的组合。 岗位工资，体现岗位的相对价值和员工技能因素，根据岗 位评价的结果确定各岗位的初始等级。岗位工资分为固定部分和浮 动部分，固定部分按月度发放，浮动部分与工作业绩直接挂钩，根 据考评结果发放。 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 附加工资，包括工龄工资、学历工资、劳保津贴。 第二条 岗位工资 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的 岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为确 定岗位工资等级的依据，以岗定薪。同时采取一岗多薪，按技能分 档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 一、 年底奖金的计算基数； 二、 加班费的计算基数； 三、 事病假工资计算基数； 四、 外派受训人员工资计算基数； 五、 其他基数。 确定岗位工资的原则 一、 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 二、 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结 合； 三、 针对专业技术人员设置专业技术晋级通道，鼓励专 精所长。 岗位、职称与员工岗位工资的关系 一、 岗位评价。依据员工所在岗位或所任职务、所在职位 的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件 4 个基本要素对各 岗位进行综合评价，按照管理职系、专业职系、工勤职系分类排 序。 二、 按照岗位评价的结果在岗位归类的基础上将各岗位 对应到《岗位工资等级表》相应职系及相应岗类的起薪级别中。 三、 按职称调整。根据员工的评定职称将其对应到相应 职称等级对应的级别。工勤职系人员不考虑职称因素。 四、 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 （五）岗位工资的发放 1. 固定部分 岗位工资固定部分作为员工的基本生活保障，按月发放。 2. 浮动部分 浮动部分有季度浮动和月度浮动两种发放形式： 季度浮动适用于中基层职能部门管理人员、职能部门专业人员和工勤事务 人员，与员工每季度的考核结果挂钩。 月度浮动适用于分厂（车间）生产管理人员，与员工每月的考核结果挂 钩。 根据员工所处职位或所在岗位不同，岗位工资中固定部分和浮动部分的 比例不同，具体见下表： 岗位工资分期发放比例表 人员类别 固定部分 浮动部分 月度发放 月度发放 中基层职能部门管理人员 80% 分厂（车间）生产管理人员 50% 专业职能人员、工勤事务人员 90% 季度发放 20% 50% 10% 第三条 奖金 奖金根据核算基础不同，分为年底奖金、总裁奖两种形式。 年底奖金：以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年 度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一 种激励。 总裁奖 发放对象为本年度工作中作出突出贡献的团队和个人，由他人推荐或本人 申请，经总裁审批，对该人或该团队给予奖励。 奖励设置名额和具体金额由人力资源部门根据该年度经营状况进行规划， 并报总裁审批后执行。 总裁奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除 负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总裁审批后发放。 第四条 附加工资 附加工资 = 工龄工资+学历工资 工龄工资：是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目 的是承认员工以往劳动的积累，激励其长期为企业工作。服务年限 不同，员工的成熟程度不同，为企业做的贡献不同，对员工工资按 累进制给予相应的回报。具体年资规定见下表： 奥康服务年限 X X≤3 年 3X≤10 年 10X 年 资 +10 元/年/月 +15 元/年/月 +10 元/年/月 如某员工奥康服务年限为 12 年，则其工龄工资＝3×10＋（10－3）×15＋（12 －10）×10＝155 元/月 （三）学历工资： 1、全日制毕业的学历工资见下表： 学 历 中专 大专 本科 硕土（双学 博士 士） 学历工资（元/月） 30 50 80 150 2、五大生的学历工资为对应的全日制学历工资的 0.8。 200 第三章 年薪制 第十九条 适用范围 年薪制适用于集团公司总裁、副总经理、营销公司总经理、品牌总监，分公 司人员的年薪见分公司薪酬规定。 第二十条 年薪制的收入结构 年薪总额 =基本薪金+绩效薪金 每一岗位年薪总额分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经营目标者，经董事会综 合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准，可晋升一档。 岗位类别 年薪总额 总裁 副总经理 营销公司总经理 品牌总监 3档 2档 1档 3档 2档 1档 3档 2档 1档 35 30 25 12 10 8 8 7 6 (万元) 第二十一条 年薪制工资的支付 方式一： （一）基本薪金 年薪的 50%作为基本薪金逐月发放，即月薪＝（年薪×50%）/12。 （二）绩效薪金 年薪的 50%作为绩效薪金，根据个人年度考评结果于下年初发放，即： 绩效薪金=（年薪×50%）×个人年度考核系数×公司效益系数 说明： 个人年度考核系数为个人年度考核结果对应的系数，见下表： 考核结果 优 良 一般 较差 差 考核系数 1.5 1.2 1 0.6 0.3 个人年度考评方法详见《绩效考评管理办法》 方式二： （一）基本薪金 基本薪金参照岗位工资制度每月发放，即基本薪金＝岗位工资＋附加工 资。 （二）绩效薪金 绩效薪金即年薪总额扣除基本薪金部分，在年底根据个人年度考评结果 于下年初发放。 绩效薪金=（年薪总额－基本薪金）×公司效益系数×个人年度考核系数 第四章 结构工资制 第一条 适用范围 结构工资制适用于中基层职能部门管理人员、分厂（车间）生产管理人员、 专业职能人员及工勤事务人员、技术开发部技术工人、国际贸易部。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加工资 第三条 中基层职能部门管理人员、专业职能人员、技术开发部 技术工人、工勤事务人员收入 中基层职能部门管理人员包括除分厂（车间）以外的所有 职能部门中基层管理人员；专业职能人员包括所有职能部门各类专 业人员；技术开发部技术工人包括技术开发部的处于技术岗位的工 人；工勤事务人员包括文员、接待员、信访员、车间统计员、开单员、 仓管、司机、档案管理员等。 收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖 金 + 附加工资 岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核 系数×0.4＋个人季度考核系数×0.6） 浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 年底奖金 =岗位工资×公司效益系数×责任系数×（部门年度 考核系数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：中层管理人员即部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 （六） 责任系数体现员工的责任风险，具体分布见下表： 职位 中层 基层 一般员工 责任系数 6 4 2 第四条 分厂（车间）生产管理人员收入 （一） 分厂（车间）生产管理人员包括总部各分厂的分厂厂长、车间主任。 （二）收入整体构成 = 岗位工资（固定部分+浮动部分）+ 年底奖金 + 附加 工资 （三）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （四）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（分厂月度考核系数×0.4 ＋个人月度考核系数×0.6） 浮动部分月度考核，月度发放。 （五）年底奖金 = 岗位工资×公司效益系数×责任系数×（分厂年度考核系 数×0.4＋个人年度考核系数×0.6） 说明：分厂厂长的个人考核系数就是分厂考核系数。 第五条国际贸易部人员收入 国际贸易部人员薪酬见《国际贸易部薪酬方案》。 说明：各类人员各项考评方法详见《绩效考评管理办法》。 第五章 计件工资制 第一条 适用范围 计件工资制适用于分厂的生产操作工人、生产线检验工人。其特征是工作结 果能够量化且工作量波动幅度大。 第二条 收入结构 收入整体构成 = 计件工资 第三条 计件工资 计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规 定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。可结合工作或产品质量 （一次合格率、废品率等）、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 针对不同的工作特点，计件工资的发放办法不同： 个人计件工资 对个人工作相对独立、受其他工序制约较少并对其他工序影响较少的岗位采 用个人计件工资，如划料、落料、精品 A 等车间的操作工人和检验工人。计算方 法如下： 计件工资=∑[（合格品数量＋料废品数量）×计件单价－工废品数量×工 废品的单位赔偿金额] 说明： 料废品是指不是由于工人本人过失造成的不合格品。 工废品是指由于工人本人过失造成的不合格品。对于工废品，不仅不计算工 资，还要赔偿损失。 （二）小组计件工资 对针车、成型车间，由于产品加工需要若干工人分工协作才能完成，且每个 人的经济责任不易分清，因此以车间为单位，计算出车间计件工资总额，再根 据一定的分配标准，将计件总额分配到车间的每个员工。 不同等级的技术工人工资分配系数不同，成型车间工人的日工资额以二级 工日工资额为基数进行换算，针车车间工人的日工资以车包二级工日工资额为 基数进行换算，具体换算比例见下表： 成型车间等级工资换算表 技术等级 一级 二级 三级 四级 工资系数 K 1.5 1.2 1 0.8 针车车间等级工资换算表 技术等级 工资系数 k 技术等级 换算系数 k 车包一级 1.1 做包一级 1 车包二级 1 做包二级 0.9 车包三级 0.9 做包三级 0.8 车包四级 0.8 做包四级 0.7 注：成型车间检验工人与一级工的工资系数相同，针车车间检验工人与车 包一级工的工资系数相同。 各技术等级工人的计件工资计算方法如下： Yi＝ki × y2 × ti y2＝∑车间计件工资/∑（ki×∑ti） 说明： Yi — i 技术等级的某工人的应得计件工资； y 2 — 成型车间二级工/针车车间车包二级工的日工资额； ki — i 技术等级工人的日工资系数； ti — i 技术等级的某工人的工作天数； 第四条 等级工资换算系数的修订 随生产技术组织条件的变化、技术工人的供给状况及劳动熟练程度的变化， 等级工资换算系数须定期修订，保证先进合理性。 第五条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由相关部门（生产部、营销公司、技术开发部等）根据 公司的效益状况、工艺复杂程度等因素协商确定。 第六条 检验工和一级工保底工资的发放 为稳定检验工和一级工队伍，当出现因公司产量不足导致该类人员当月计 件工资低于 200 元时，公司将给予 200 元的保底工资。 保底金额将根据公司当前的经济效益、可持续发展状况进行定期修正。 第六章 固定工资制 第一条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工 作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作， 容易替代。 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工， 受政策、成本等方面阻碍小。 第二条 适用范围 固定工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、清洁工、勤杂工、 食堂服务工人、花木管理等普工。 第三条 收入结构 收入整体构成 = 岗位工资＋年底奖金 年底奖金 =岗位工资×2×公司效益系数 岗位工资每月发放，不需进行绩效考核。 第七章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定 中层管理人员（包括部门正、副经理）的工资 1、初始工资等级：根据所从事的岗位确定，该类人员可以不参与职称评 定。 2、工资等级在本管理层晋升通道内浮动。 工勤系列的员工 聘任时根据岗位工资等级确定。该类人员不参与职称评定，在以后的工作过 程中根据工作绩效进行工资等级的调整，但采取固定工资制的后勤服务工人不 再进行等级调整。 除（一）、（二）类员工之外的其他人员 初始工资等级按照岗位与职称评定等级就高原则确定。 第二条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周 期与调整幅度由人力资源部提出薪资调整建议，报董事会审批。原 则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据公司效益与发展状况决定，遵循两低于原则： 工资增长率应低于劳动生产增长率，工资增长率低于利润增长率。 2. 附加工资整体调整：工龄工资受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据 通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。 个别调整：根据员工个人考核结果和职称、岗位变动决定。 一、 考核调整 ① 年度考核结果为“优”者，或连续两年年度考核结果为“良”者，岗位 工资等级在本职称等级内晋升一档，晋升至本职称等级最高档为止。每晋升一次 便重新开始计算。 ② 年度考核结果为“差”者，或连续两年年度考核结果为“较差”者，下 降一级工资。如其工资等级已处于本职称等级最低档，则工资等级下调，但其职 称不再重新评审；如已处于该岗位起薪点，则必须调离现在岗位，且不得从事 同类其他岗位工作。 二、 职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工 工资等级升降通道调整到相应职称等级中，并从该职称最低档 起薪。 三、 岗位变动调整 ① 若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位、相应职称的工资等 级。如员工从专业职系转向工勤职系，则以岗定薪，不考虑职称因素，其个人的 专业职称保留；如员工从工勤职系转向专业职系，有专业职称的则根据岗位和 职称确定工资等级，无职称的从该岗位员级 1 档起薪。 ② 由于公司需要的轮岗或调动，如出现新岗位的岗位工资最低等级或相应职称等级的 工资级别低于前岗位工资级别的情况，则按照提职前工资等级定级。但是否属于轮岗或工 作需要的调动需经人力资源部核实，并上报主管人力资源副总批准。 四、 新入职员工调整 新入职员工的转正定级，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资 历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力 资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 新入职员工试用未转正期间享受预定级别工资的 70%，转正后享受 100%的全额工资。试用期为三个月。 第三条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第四条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗 位、职称晋升通道最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员 工转入其他晋升通道。 第八章 工资特区 第一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人 才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二条 设立工资特区的原则 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由 双方谈判确定； 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人 员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效 益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源 规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 如人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才，则自动退出人才特区。 第五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 第九章 其他 第一条 大学生毕业生实习期工资标准 实习期间工资表： （单位：元） 学历 中专及以下 大专 大本 硕士 试用期工资 850 900 950 1500 实习期为三个月，试用期满后硕士从所在岗位助理 2 档起 薪，大本从员级 3 档起薪，大专从员级 2 档起薪，中专及以下从员 级 1 档起薪。 第二条 病事假期间工资发放标准 经批准请病、事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 30 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/30) 第三条月中进入公司者和中途退职、复职者，按实际工作日对月标准工作日 （30 天）所占比例计算，计算基数为岗位工资。 第四条对于外派培训的员工，只发放岗位工资的 80%和附加工资。 第五条 下列各项金额可从每月薪资中直接扣除： 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 预支工资； 员工伙食费； 社会保险个人负担部分； 其它应扣除项目。 第六条 工资的偿还与处理 （一） 虚假、误算等超额时，必须在发现后立即偿还。 （二） 因误算而超付的工资，公司可在一个月内向员工行使追索权。 第七条 尾数的计算 工资计算时，若有未达元以下尾数产生一律计算到元为单位。 第八条 工资计算期间从每月 1 日起至 30 日止，并于 15 日前发 放工资。 第十章 附则 第一条 本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁办公会 审核后，报董事会批准执行。 第二条 本方案由人力资源部负责解释。 第三条 本方案自公布之日起执行。 技术开发部设计提成方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高设计人员的积极性和主动性，提高设计开发 水平，实现设计人员的薪酬与个人绩效的有机结合。 二、适用范围 技术开发部设计室主任、打版师 三、方案细则 （一） 提成方法及比例 以设计室为单位，按照所设计产品实现产值的 1%计提，即： 各设计室年度提成额＝∑（Yi×Pi）×1% Yi—i 产品的年度生产量 Pi—i 产品的出厂价 （二） 提成使用 各设计室的设计提成主要用于以下几个方面： 1、 设计室主任和打版师的工资、奖金 2、 本设计室发生的原辅材料费（含样品费） 3、 本设计室发生的差旅费 （三） 设计提成的分配及结算办法 1、 设计提成按照“月度计提，专项使用”的原则进行使用和分配。 2、 相关费用预提 材料费、差旅费实行专款专用,每月从设计提成中预提，预提额度如下： 费用项目 材料费 差旅费 合计 额度（元/ 8000 2000 10000 月） 财务部每月按照以上额度计提，各设计室相关费用支出在各项计提费用中 扣除。如出现超支，则预支后从下月扣除。 年度材料费、差旅费如超支，则从工资、奖金中扣除，但不得超出总费用额 度的 20%，即 2.4 万元；如节支，则节支部分按以下比例奖给设计室作为年底 奖金进行分配。 任务完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 100%≤Z 节支奖励比例 40% 70% 100% 说明：每个设计室均应有任务目标，即本年度该设计室设计开发的产品应 实现的产值目标。 3、 年底奖金预提 每月设计提成扣除相关费用计提后，须预提 20%作为年底奖金部分，即： 年底奖金预提总额＝∑（月设计提成－材料费预提－差旅费预提）×20% ＝∑（月设计提成－10000）×20% 4、月度保底工资、提成奖金 每月设计提成扣除以上预提项目后用于当月设计师、打版师的保底工资、提 成奖金的分配。 （四） 室主任、打版师的收入 1、收入结构 收入整体构成＝保底工资＋月度提成奖＋年底奖金 2、基本工资 设计室主任、打版师每月的保底工资按以下标准发放： 设计人员 保底工资（元） 室主任 5000 打版师 2500 保底工资为设计人员基本生活保障，如当月的工资总额低于保底工资，则 由公司预支，从下月提成中扣回。 3、月度提成 月度提成奖金总额＝月度提成额―∑设计人员保底工资―年底奖金预提－ 材料费预提－差旅费预提 设计室主任负责月度提成奖金的分配，但个人提成比例不得超过奖金总额 的 40%。 4、年底奖金 年底奖金总额＝（年度提成额－12 万）－已发放月度工资、奖金＋费用节 支奖励（或－费用超支部分） 设计室主任负责年底奖金的分配，但个人分配比例不得超过本室总奖金额 的 50%，具体分配方案需上报生产副总审批后方可执行。 （五） 控制措施 1、 公司主要进行总额控制，各项费用捆绑在一起，此消彼长。 2、 设计提成的寿命周期为一年。 3、 设计室主任负责本设计室提成费的合理使用、控制和分配，必须做到专 款专用，尽量不出现超支。 4、 设计室日常发生的材料费、差旅费，需经技术开发部经理核实，按现行 财务标准及有关规定经生产副总审批后到财务部报销。 5、 严禁设计开发人员利用工作之便在材料采购中少买多报、弄虚作假或里 通外厂出售样版，一经发现视情节轻重将给予重罚直至开除。 6、 各设计室每季必须拿出 30 个楦型 120 个鞋版，如不足则由生产副总酌 情扣罚设计提成。 7、 鞋样试包因已进入生产程序，其费用由公司承担，但材料由设计室有偿 提供。 8、 设计室主任有权选择生产分厂。 9、 设计师如没有按规定不带或少带打版师、辅助工，则酌情从设计提成中 扣除少带人员的应发工资。 10、 各设计室产品开发实现的产量以出厂打包数量为准。 11、 每个设计室主任应为公司免费带一名学徒，学徒费用由公司承担。 12、 设计室人员由主任自行组阁，但必须经人力资源部进行审定、考核 后方可录用、备案，不得擅自作主。 13、 设计室主任进行奖金分配时应力求做到公平、合理。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由技术开发部负责，经生产副总审核后报总经理批 准执行，集团人力资源部备案。 2、本方案由技术开发部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 营销分公司薪酬方案（试行） 一、制定目的 通过制订富有竞争力的薪酬方案，吸纳、留住、开发、激励营销人才，促进 分公司人力资源优势的构建。 二、适用范围 本方案适用于奥康集团营销分公司各类人员。 三、基本原则 1、内部公平性与外部竞争性相结合原则。 2、激励性与保健性相结合原则。薪酬中的绩效工资、年底奖金应体现较强的激 励功能，基本工资应体现较高的保健功能，保障员工的基本生活，培育员工对 企业的忠诚度与归属感，鼓励员工长期行为。 3、下保底薪，上不封顶原则。 4、薪酬体系公开、薪酬发放保密原则。 四、基本政策 1、分公司人员薪酬采取年薪制。 2、薪酬体系包括基本工资、绩效工资、年底奖金。 3、薪酬实行分类管理办法，根据各区域市场容量、经济发展水平、员工职位职 责、技能和绩效，确定薪酬类别，给员工以合理回报。 4、薪酬应拉开差距，要向关键职位、核心人才、紧缺人才倾斜，这有利于形成 与稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。 五、分公司人员薪酬确定办法 （一） 薪酬类别及薪酬结构 依据分公司销售额、利润额及增长完成情况，将分公司划分为 A、B、C 三类， 各分公司平时工资发放按 C 类公司计算，年底根据考核情况进行类别调整。各 类分公司人员的薪酬类别及薪酬结构详见下表： 分公司人员年薪及薪酬结构表 职位 分公司经理 副经理、办事处主 销售 任 人员 渠道部主任 业务代表 品牌经理 市场 推广部主任 人员 推广人员 物流部主任 物流 物流人员 人员 仓管 行政、 综合部主任 财务 会计 人员 出纳 A类 （万 元） 7 B类 （万 元） 6 C类 （万 元） 5 基本工资 绩效工资 年底奖金 30% 30% 40% 4 3.5 3 30% 40% 30% 3.5 3 4 3.5 2.8 4 3 2.5 3.5 2.8 2 3.2 2.5 3.5 3.2 2.7 3.5 2.7 2.3 3.5 2.7 1.8 3 2.5 3 3 2.5 3 2.5 2 3 2.5 1.5 40% 30% 30% 50% 50% 40% 50% 50% 50% 50% 50% 30% 40% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 40% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 薪酬结构 1.2 其他人员 1.1 1 80% 20% 说明：其他人员包括文员、托运、开单、送货员、司机等，普工、保姆由各分公司 根据当地工资水平自行确定。 （二）薪酬发放 1、基本工资 每月基本工资＝年薪×基本工资比例/12 基本工资作为基本的生活保障，每月发放，不进行考核。 2、绩效工资 绩效工资根据季度考核结果发放，计算公式如下： 绩效工资＝（年薪×绩效工资比例/4）×季度考核得分×奖金系数 绩效工资与业绩完成率 Y（各品牌销售额的加权平均）高度相关，销售额 完成情况不同，绩效工资对应的奖金系数不同： 销售额综合完成率 Y Y80% 80%≤Y100% 100%≤Y 奖金系数 K 0 1 1.2 销售额综合完成率 Y 与三个品牌的销售额完成情况相关，是各品牌销售额 完成率的加权平均，计算如下： 品牌 权重 销售额完成率 奥康 X1 A 康龙 X2 B 美丽佳人 X3 C 综合完成率 Y Y＝X1*A＋X2*B＋X3*C 说明： 1、分公司经理的季度绩效工资由营销事务部根据分公司季度考核结果，按 上述方法计算,各品牌权重根据各分公司实际情况确定。 2、分公司其他人员的绩效工资由营销事务部根据分公司每季考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司绩效工资总额， 再由各分公司经理作二次分配方案（以个人季度考核结果为主要依据），二次 分配方案报营销事务部、营销财务部确认后执行发放。 3、年底奖金 年底奖金＝（年薪×年底奖金比例）×年度考核得分×奖金系数 年底奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，年底奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z80% 80%≤Z100% 100%≤Z 奖金系数 K 0 1 1.2 业绩完成率 Z 与销售额年度综合完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额综合完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、分公司经理的年底奖励由营销事务部根据分公司年度考核结果，按上述 方法计算。 2、分公司其他人员的年底奖金由营销事务部根据分公司年度考核结果、分 公司人数及各类人员绩效工资比例，按上述方法计算出各分公司年底奖金总额， 再由各分公司经理作二次分配方案，二次分配方案报营销事务部、营销财务部确 认后执行发放。 3、奖金发放以个人年度考核结果为主要依据。 六、薪酬发放与管理 1、薪酬发放严格保密，严禁员工刻意了解、透露其他员工薪酬水平或透露自 身薪酬水平。 2、营销事务部是分公司薪酬管理归口部门，负责与集团人力资源部、营销各 部门有关薪酬管理工作的协调沟通。 3、营销总公司在薪酬方案统一原则下，结合分公司具体情况，明确分公司类 别，实施考核与监督。 七、附则 1、本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，经营销副总审核后报总经理 批准执行。 2、本方案由人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 国际贸易部薪 酬方案（试行） 一、目的 真正体现以市场为导向，提高外贸人员的积极性和主动性，实现外贸人员 的薪酬与绩效的有机结合。 二、适用范围 本方案适用于国际贸易部。 三、薪酬确定办法 （一）收入整体构成 =岗位工资（固定部分+浮动部分）+附加工资+提成奖 金 （二）岗位工资固定部分＝岗位工资×固定比例 （三）岗位工资浮动部分＝岗位工资×浮动比例×（部门季度考核系数×0.4 ＋个人季度考核系数×0.6） 说明： 1、各类人员的岗位工资标准及分期发放比例的确定同职能部门管理人员和 专业技术人员的标准。 2、部门经理的个人考核系数就是部门考核系数。 3、浮动部分季度考核，于下季度第一个月发放。 （四）提成奖金 提成奖金总额 =部门净利润×提成比例 K×年度考核结果 提成奖金与年度业绩完成情况（即销售额和利润的综合完成情况）高度相 关，业绩完成情况不同，提成奖金对应的奖金系数不同： 业绩完成率 Z Z70% 70%≤Z100% 提成比例 K 0 % 100%≤Z120% 120%≤Z 业绩完成率 Z 与年度销售额完成率、利润完成率相关，计算方法如下： 业绩指标 销售额完成率 Y 利润完成率 P 权重 40% 60% 业绩完成率 Z Z＝40%Y＋60%P 说明： 1、净利润是指国际贸易部产生的毛利润扣除部门各项费用及已发工资后的 利润部分。 2、人力资源部根据国际贸易部年度业绩完成情况、年度考核结果，按上述 方法计算出部门提成奖金总额。 3、国际贸易部经理个人的奖金提成不得超过总额的 30%，其他人员的奖励 提成由部门经理根据个人业绩、个人年度考核结果由部门经理作二次分配，二次 分配方案报人力资源部、计划财务部确认后执行发放。 四、附则 1、本方案的拟定和修改由人力资源部负责，经主管人力资源副总审核后， 报总裁办公会批准执行。 2、本方案由公司人力资源部负责解释。 3、本方案自公布之日起执行。 附件一 等级 岗位 工资 奥康集团岗位工资等级表 管理职系 高层 专业职系 中层 基层 A类 工勤职系 B类 结构制 固定制 总裁 副总 经理 年薪 品牌 总监 28 3000 27 2800 26 2600 25 2400 24 2200 23 2050 22 1950 21 经理 正高 副高 中级 3 档 正高 中级 2 档 副高 中级 1 档 中级 3 档 1850 助理 3 档 中级 2 档 20 1750 助理 2 档 中级 1 档 19 1650 助理 1 档 助理 3 档 18 1580 员级 5 档 助理 2 档 17 1510 员级 4 档 助理 1 档 16 1440 员级 3 档 员级 5 档 15 1370 员级 2 档 员级 4 档 14 1300 员级 1 档 员级 3 档 13 1230 员级 2 档 12 1150 员级 1 档 11 1100 10 1050 9 1000 8 950 7 900 6 850 5 800 4 750 3 700 2 650 1 600 副经理 正科 副科 花木管理 普工 清洁工 附件二 工资等级 技术开发部技术工人岗位工资等级表 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 鞋楦师 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 8000 其它 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2000 工种 说明： 分厂厂长：岗位工资按正科级 1.5 倍起薪； 车间主任、质量总监：岗位工资按副科级 1.1 倍起薪； 工勤系列包括：文员、接待、信访、车间统计、开单员、仓管、档案管理员、保安、 司机、普工、花木管理、食堂服务工人、清洁工，其中普工、花木管理、食堂服务工 人、清洁工实行固定工资制。 附录三 专业技术职系岗位分类 专业技术职系岗位分类表 部门 A类 B类 总裁办公室 企划、信息管理 秘书 行政事务部 人力资源部 计划财务部 审计监察部 投资管理部 信息技术部 技术开发部 质量管理部 生产管理部 营销总公司 国际贸易部 注：该分类表由人力资源部根据工作分析和岗位评价结果确定，并定期进 行调整。
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大股东侵占与高管薪酬激励机制
大股东侵占与高管薪酬激励机制 The Effect of Expropriation on Incentive System of Top-Managerial Compensation 【 摘 要 】 本 文 以 2002-2004年 在 沪 深 交 易 所 上 市 的 公 司 为 样 本 ， 考 察 了 大 股 东 侵 占 对 高 管 薪 酬 制 度 的 影 响 ， 发 现 大 股 东 占 用 上 市 公 司 资 金 的 程 度 越 高 ， 公 司 建 立 薪 酬 激 励 机 制 的 可 能 性 越 低 。 进 一 步 的 研 究 表 明 ， 大 股 东 侵 占 与 高 管 薪 酬 负 相 关 ， 大 股 东 侵 占 程 度 越 高 ， 高 管 薪 酬 对 业 绩 越 不 敏 感 。 稳 定 性 测 试 表 明 ， 大 股 东 侵 占 与 高 管 薪 酬 负 相 关 关 系 不 是 因 为 大 股 东 派 任 总 经 理 所 导 致 的 ， 因 为 总 经 理 在 大 股 东 单 位 兼 职 时 高 管 的 薪 酬 及 其 对 业 绩 的 敏 感 性 都 较 高 。 这 些 发 现 表 明 ， 当 大 股 东 的 行 为 受 到 有 效 约 束 或 能 够 自 我 约 束 时 ， 上 市 公 司 更 可 能 建 立 起 有 效 的 薪 酬 激 励 机 制 。 本 文 的 启 示 是 要 建 立 健 全 公 司 治 理 、 完 善 公 司 薪 酬 激 励 机 制 ， 形 成 有 效 的 大 股 东 约 束 与 自 我 约 束 机 制 是 非 常 重 要 的 。 【 关 键 词 】： 高 管 薪 酬 作 者 ： 黄 志 忠 汕 头 大 学 商 学 院 2007 年 6 月 5 日 E-mail: zzhuang@stu.edu.cn 敏 感 度 大 股 东 侵 占 大股东侵占与高管薪酬激励机制 一 、 * 引 言 高管薪酬是公司治理中值得深入研究的一个重要方面。古典薪酬理论认为，高管薪酬的安排 是为了减轻代理问题，将经理人的薪酬与公司的业绩联系起来是将代理人的利益与委托人的利益 联系在一起的重要一环。中国上市公司是否将经理人的薪酬与公司业绩联系起来即是否建立了薪 酬激励机制、薪酬激励机制是否发挥作用是近年来倍受争论的问题。实际上，并非所有的上市公 司都建立了薪酬激励机制。目前已有学者发现，高管薪酬是否具有激励作用，与公司控股股东的 性质及其持股比例有关，这些结果通常是通过检验高管薪酬与业绩的关系得到的。目前还没有直 接文献直接考查薪酬激励机制的建立与大股东性质、股权结构及公司治理的关系。另外，为什么 股权结构会影响高管薪酬及其敏感性，目前还没有合理的解释。根据已有的研究文献，大股东掏 空与大股东持股比例有关，也就是说，股权结构与高管薪酬的关系是否是通过大股东的掏空行为 传递的结果？如果是大股东的掏空行为影响了高管薪酬激励机制的建立，那么要完善公司治理、 建立现代企业制度，对大股东的行为进行约束是很有必要的。本文以2002-2004 年在沪深交易所 上市的公司为样本，直接考察了大股东侵占对高管薪酬激励机制建设的影响，发现大股东侵占程 度越高，公司越不可能建立薪酬激励机制，高管的薪酬越低，薪酬与业绩的关系越弱。 二 、 大 股 东 侵 占 对 高 管 薪 酬 的 影 响 ： 文 献 回 顾 与 理 论 分 析 目前为止，对大股东掏空行为进行研究的文献很丰富，而研究高管薪酬与大股东行为之间关 系的文献就很少见。本部分从大股东在公司治理中的作用与公司治理对高管薪酬契约的影响两部 分的研究成果来探讨大股东行为对高管薪酬制度的影响。 （一）大股东的存在对公司治理的影响 对于中国上市公司来说，其最大的特征是股权高度集中。2002年70% 的上市公司第一大股东 的持股比例超过30% ，近40% 的上市公司有控股股东。大股东的存在会对公司治理产生重大的影 响。综合已有的文献，大股东对公司治理会产生两种影响。一种观点认为，外部大股东的存在有 抗衡（counter balance ）管理者机会主义的效果。大股东充当了一个重要的领导和监管角色。他 们 既 有 动 机 也 有 办 法 去 约 束 管 理 者 的 自 利 行 为 （ Maug, 1998; McConnel and Servaes, 1990; * 本文系国家自然科学基金项目（项目批准号 70602026）和广东省科学基金项目（项目批准 06300974）的阶段性 成果。感谢吴毓武教授、吴东辉博士、白云霞副教授和李增泉副教授等的建议，但文责自负。 Zeckhauser and Pound, 1990 ）。大股东的监管能够降低公司内部的代理成本，从而增加所有股东 的现金流量，提高公司的价值。Shleifer and Vishny（1986）发现，随着大股东持股比例的提高， 公司的价值增大，大股东监管的费用也提高。Holderness and Sheehan （1988）分析了114 家公开 上市的公司，这些公司的大股东至少持有普通股权50.1% 。如果股东是公司，Tobin’s Q 较高； 而如果大股东是私人，那么 Tobin’s Q 和会计利润率显著较低。许小年和王燕（ 1999）以 1993~1995 年期间在沪深股市上市的300 多家公司为样本的研究发现，法人股比例与公司绩效正 相关。陈小悦和徐晓东（2001）发现在非保护性行业，第一大股东持股比例与企业绩效正相关。 白重恩等（2005）的研究认为，第一大股东持股比例与公司价值呈U 型关系。另一种观点则相反。 一些研究指出，集中的股权除了具有激励效果之外，也会产生侵占后果（ McConnel and Servaes, 1990; Mikkelson and Partch,1989; Morck et al.,1988 ）。大股东甚至不会引进对管理者任意决策权 有效的监管和控制机制，反而会产生他们自身的代理成本（Reo,1990 ）。一些作者指出，股权集 中会对公司价值产生负面影响，大股东有可能滥用他们的绝对控制权地位以牺牲小股东的利益为 代价去掏空公司的资产和现金流量（Bebchuk, 1994; Stigliz,1985 ），特别是当小股东的法律保护 较弱时尤其如此。在国内，已有许多研究提供了大股东侵占上市公司资源的证据（如贺建钢和刘 峰（2004）、唐宗明和蒋位（2002）、李增泉等（2004）、黄志忠（2006）等）。 那么，什么情况下，大股东会选择监管或者选择掏空呢？Maug （1998）构建了一个考察大 股东监控公司的决策过程模型。大股东监管面临着小股东搭便车的问题，因为他要独自承担监管 成本，而所有的小股东都要从其监管的努力中获取利益。搭便车的影响依赖于方程另一边的大股 东，他有两种影响。第一，拥有大份额股权对于大股东来说能够获得更为显著的股票收益（控制 权收益），因此他倾向于干预。其二，大部分的股权由大股东持有，只有少数的股权被散户持有， 这又降低大股东通过关联交易获利的水平。根据Maug （1998）的模型，大股东持股比例越高， 其监管管理层的动机越强，掏空的动机越弱。当然，大股东在决定是否掏空以及掏空的程度时， 还要考虑掏空的成本，如法律策划、建立金字塔结构等（Filatotchev and Mickiewicz,2002 ）。大 股东权益份额的增加也会降低掏空的边际净效用（见La Porta et al.2000a ）。因此，大宗股权的 存在可被小股东当作是一个好公司的信号（Bennedsen and Wolfenzon,2000）。当股权分散到一定 程度时，多个大股东之间会产生制衡，或者小股东能够有效地联合起来对抗大股东的掏空，使得 大股东的掏空成本增大（Bebchuk ，1999），因此，大股东持股比例与掏空之间呈倒U 型二次关 系（李增泉等，2004；黄志忠，2006）。 除了股权结构影响大股东掏空行为外，公司的产权结构与公司业绩也会对大股东掏空动机有 影响。首先，公司业绩与大股东侵占资源动机负相关，当公司的业绩不好时，大股东的掏空动机 相对较强（黄志忠，2006）。其次，中国许多上市公司是由国有企业改制而来，其中有一部分是 将改制前的国有企业中的优良资产剥离出来整合成新主体上市，剩下的部分形成母公司。在这个 剥离过程中，虽然一部分非经营性资产划归政府或事业单位了，但仍有相当一部分非经营性资产 的负担留在了改制后的母公司身上，造成母公司经营困难。母公司为了维持经营，需要上市公司 的资金支持（肖星，2003）。剥离之后的母公司作为上市公司的第一大股东，与上市公司之间往 往产权不清，内部与外部的区别变得模糊，这也给大股东侵占资金提供便利。可见，股份制改制 的不彻底造成许多上市公司的大股东一开始就有了侵占资源的动机。邓建平等（2007）的研究表 明，由原国企剥离出部分资产整合上市所形成的非完整改造公司大股东直接占用上市公司资金的 程度显著高于其他类型的公司。 可见，大股东在公司治理中的两种作用在中国都可能存在。当上市公司是整体上市时，随着 外部股东持股比例上升，他们掏空上市公司的动机会减弱，而监管动机增强，监管力度也就随着 提高。另外一种情况是，当上市公司为非整体上市时，大股东一开始就有了侵占上市公司资源的 动机。上市公司成了大股东“圈钱”的工具，大股东的目标是他自身的财富最大化，而不是企业 的价值最大化，大股东与小股东之间的利益冲突也上升为公司治理的主要矛盾。 （二）薪酬制度与公司治理的关系 在所有权与控制权分离的条件下，管理者薪酬被认为是用于影响管理决策的一个重要的公司 治理机制（Flor, Firmor and Munk, 2005 ）。在Jensen and Meckling （1976）的代理成本框架中， CEO的薪酬契约被当作管理者减少非货币性消费的一种担保，与其他的监管机制一样，是董事会 用于减轻代理问题的一种手段。因此，监管与薪酬对业绩的敏感度在边际上可以互为替代 （Traichal et al.,1999 ）。Osterman （1994）和Gordon （1994）提供了薪酬契约与监管安排之间 关系的间接经验证据。Osterman （1994）运用调查数据检验了监管与个人和内部人力市场实务的 关系。他得出结论，支付工资数额如果超过了雇佣类似水平的人所要求的工资，监管的需求就会 降低。支付的额外费用是用于保证雇员不会偷懒，因为如果管理者被解雇，他将失去高效益的报 酬。Gordon （1994）则用国际的数据检验了监管强度，并发现，收入高、工作安全、并拥有讨 价还价能力的工人喜欢较低的监督。这两个研究提供了总代理成本不变条件下薪资结构与监管之 间相关的经验证据。Traichal et al. （1999）则提供了外部监管与薪酬对业绩敏感度负相关的直接 证据。 （三）大股东行为对高管薪酬的影响 综上所述，在股权高度集中的条件下，大股东的存在可能对公司治理产生两种作用：一是加 强监管、降低代理成本的作用，二是大股东掏空导致新的代理问题。当大股东致力于提高公司价 值、降低代理成本时，虽然说监管与薪酬对业绩的敏感度在边际上可以互补的，但是，从稳定管 理层建立可持续发展的企业文化的角度出发，当公司的业绩较好时，管理者仍然应当获得相应的 业绩报酬，否则可能造成管理人才流失。另外，控制公司的通常是管理者而不是股东，对于散失 了直接执行控制能力的股东来讲，业绩基础薪酬契约可能比直接监管更有效并具有可操作性。因 此，Traichal, Gallinger and Johnson （1999）认为，股东监管与业绩基础薪酬契约之间会是正相关 的关系，Tosi and Gomez-Mejia （1989）为此提供了支持性的证据。以此推论，当大股东不侵占 或少侵占上市公司资源时，高管薪酬的敏感性会较高。另外一种情况是，当上市公司为非整体上 市时，大股东一开始就有了侵占上市公司资源的动机。上市公司成了大股东“圈钱”的工具，大 股东的目标是他自身的财富最大化，而不是企业的价值最大化，大股东与小股东之间的利益冲突 也上升为公司治理的主要矛盾。在这种情况下，大股东通常不会引入对管理决策权的有效监管和 控制机制（Roe ，1999），而且因为大股东侵占了公司资源导致了公司不能正常经营，或是被剥 夺了成长机会，公司业绩会大幅度下降，以此业绩作为管理者薪酬契约的基础显然是不合理的， 也不可能被管理者所接受。因此，当大股东大量地侵占公司资源时，公司董事会不会去建立高管 薪酬激励机制，高管薪酬对业绩不敏感。但是，我们还不能认为是大股东的掏空导致了高管薪酬 敏感性差，反过来也可能成立。如果一家公司未曾建立薪酬激励机制，因而导致管理层不努力或 在职消费等代理问题严重，最终可能导致公司业绩差甚至亏损，这种情况下，根据黄志忠 （2006）的理论框架，大股东侵占资源的可能性也会增大。而大股东侵占公司资源反过来又会影 响公司治理（包括薪酬激励机制）的进一步完善。 综上所述，我们提出以下假设： 假设1 ：大股东占用上市公司资金越严重，越不可能建立薪酬激励机制； 假设2 ：大股东占用上市公司资金越严重，高管薪酬对业绩的敏感性越差。 三 、 研 究 设 计 与 变 量 说 明 （一）数据来源 本文以2002-2004 年间在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的所有非金融公司为样本， 其中剔除未披露高管年薪和缺少年报数据的公司，最后确定用于统计的样本为3085个。我们的财 务数据来自CSMAR 数据库，部分公司治理数据也来自CSMAR 数据库，同时与公司年报核对校正。 总经理在大股东兼任的数据、总经理兼董事（长）的数据、董事长兼任大股东职位的数据以及薪 酬激励机制建设情况的数据从上市公司年报中手工收集，关联方应收和应付款数据来源于Wind系 统。 （二）模型构建 1 ．大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响 我们用Logistic 模型来检验大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响： （1 ） 其中， ，当公司 安排有薪酬激励机制时， =1 ，否则 =0 ； 为公司规模，用总资产的常用对数替代； 时， =1，否则为0 ； 为亚变量，当CEO 在大股东单位兼任职位 为地区消费条件指数，取自樊钢、王小鲁：《消费条件模型 和各地区消费条件指数》，《经济研究》2004年第5 期； 代表大股东占用资金的程度； 、 = 其他应收款/ 总资产, 反映 =1，否则为0 ；当第一大股东为外资时， 为亚变量，当第一大股东为境内社会法人时， =1，否则为0 。 用其他应收款/ 总资产来度量大股东侵占程度是基于以下的考虑：目前国内上市公司的信息 披露还不是很规范，许多公司隐瞒了大股东对公司资金的侵占而不在关联方应收应付款中披露 （比如科龙电器、三九药业、猴王股份等）。因此，直接将关联方应收应付款作为大股东侵占资 源度的度量，会产生低估的风险，甚至导致缺乏横向的可比性。虽然说，其他应收款还可能是由 其他的业务（如代扣代缴个人所得税、社保金、失业保险金等）所形成的，但这些项目均是暂时 的、仅占总资产的一小部分。因此，其他应收款/ 总资产比率相对能够体现大股东侵占上市公司 资金的程度（马曙光、黄志忠和薛云奎，2005）。不过，在以下的检验中，我们仍然用关联方应 收应付款净额/ 总资产（用 表示）进行敏感性测试，对比两种度量方法下的结果。 2 ．大股东侵占对高管薪酬敏感性的影响 这里，我们借鉴了Traichal, Gallinger, and Johnson （1999）的薪酬决定函数来构建模型： （2 ） 其中， （3 ） 公司 高管的薪酬（Compensationi ）是公司业绩和其他解释变量（用矩阵 业绩变量的系数 因不同的公司特征（用矩阵 表示）的函数。 表示）而不同。将方程（3 ）代入方程（2 ） 可以得到各种参数的关系： （4 ） 其 中 ： （5 ） 在这个结构中，高管薪酬是业绩和业绩与其他解释变量交叉项的函数。在本文的研究中，业 绩用净资产利润率ROE ，影响薪酬的其他因素包括在矩阵 响程度。影响薪酬敏感度的公司特征变量包括在矩阵 公司规模 中，向量 衡量各因素对薪酬的影 中。 影响高管薪酬的高低。Barro and Barro （1990）发现CEO的初始薪酬与公司 的 规 模 有 很 大 的 关 系 。 Coughlin and Schmidt （ 1985 ） 、 Mayers and Smith （1992）、Murphy （1986）和Winn and Shoenhair （1988）发现CEO的薪酬与公司的规 模 正 相 关 。 这 个 结 果 表 明 CEO 从 做 大 公 司 规 模 中 受 益 。 同 时 ， 这 个 结 果 也 与 Jensen and Morphy （1990）和Rosen’s （1982）的观点一致，即通常经营能力较强的CEO被大公司、较复 杂的公司所聘用，因而其预定的价格也比较高。 不同地区经济发展水平的差异很大，消费水平也大不相同，高管薪酬也会存在较大的差异。 这里，我们根据上市公司的办公地址所在地所属的经济区域，将上市公司分归东部、西部和中部 三个区域。但这种划分相当粗糙。另一种作法是赋予不同省市不同的指数，我们借用了樊钢和王 小鲁地区消费条件指数 。 CEO薪酬还与他的管理经验或任职年限有关，通常新任CEO（ （Traichal, Gallinger, and Johnson ）的薪酬较低 ，1999）。 Traichal, Gallinger, and Johnson （1999）的研究还发现，管制行业的高管薪酬对业绩的敏 感性明显较低。造成这个结果的原因是政府并未直接投资于公司，业绩监管可能会无效且迟钝。 但中国的情况完全不同，政府直接投资于管制行业（如能源、邮电、自来水、航空、金融等）， 而且管制行业通常处于垄断地位。竞争性的缺失导致这些行业中管理者的权力对薪酬的影响较大。 政府赋予国有企业一定的自主权，而且管制行业通常具有较高的盈利可用于发放薪酬和补贴。因 此，与西文国家不同，中国管制行业（用 表示）的高管薪酬可能会比其他行业高且 敏感度也高。 陈冬华等（2005）认为，国有控股的上市公司高管薪酬受到政府的管制，特别是那些在大 股东单位兼职的高管（ 的推论， =1）尤其如此，他们的薪酬会更低且激励作用不显著。根据他们 不仅对高管薪酬有影响，也会对薪酬的敏感性有影响。 大股东侵占（ 或 ）是我们的观察变量，当总经理是大股东派遣的话，其 薪酬可以较低；否则，为了让总经理配合大股东掏空，大股东可能会给予较高的薪酬。但由于掏 空影响了公司业绩，业绩不能用于衡量管理层的经营成果，这时，高管薪酬对业绩的敏感性（交 叉项 或 的系数）较低。 另外，考虑到国有控股的上市公司高管薪酬受到政府的管制，薪酬相对较低。模型中虽然控制了 代表第一大股东股权性质的变量，也可能不能解决国有企业与非国有企业在薪酬激励面临的制度 约束方面存在的重大差异，因此，我们将对模型（1 ）和（2 ）（去掉代表股权性质的变量后） 用国有控股的公司样本和境内法人控股的公司样本分别加以回归检验。 最后，大股东为了让高管配合其掏空，也可能给予高管比较高的薪酬，从而导致高管薪酬与 大股东掏空之间正相关。但由于大股东掏空会导致公司的业绩下降（相关性检验显示 与 ROE的相关系数为-0.507 ，表明二者之间存在很强的负相关关系），最后表现出来的可能是业绩 与高管薪酬之间的负相关关系，即：大股东掏空程度越高，高管薪酬的敏感度越低，二者呈负相 关关系。 表1 变量定义 前三名高管年薪总额的常用对数。 净资产利润率ROE 总资产的常用对数 区域因素，当公司办公地址位于西部时， 办公地址位于中部地区时， ，否则为0 。 ，否则为0 ；当公司 地区消费条件指数，取自樊钢、王小鲁：《消费条件模型和各地区消费 条件指数》，《经济研究》2004 年第5 期，替代 控制区域 因素对薪酬的影响。 大股东的性质，分国有（ ）、境内社会法人（ ）和外资 （ ）。当第一大股东为境内社会法人时， =1 ，否则 为0 ；当第一大股东为外资时， =1 ，否则为0 。 哑变量，当观察年度发生CEO 变更时取1 ，否则取0 行业性质，当公司属于管制行业（能源、电信、供水、航空）时， =1，否则为0 。 年度变量，相对于2002-2004 年分别取1-3 的自然数 当CEO 在大股东单位兼任职位时， =1，否则为0 。 第一大股东持有投票权股份的比例，等于第一大股东的持股比例加上其 控股子公司或同一母公司所控股公司的持股比例之和。 = 其他应收款/ 总资产, 反映大股东侵占资金程度的变量. = （关联方应收款- 关联方应付款）/ 总资产, 反映大股东侵占资金程 度的变量. 四 、 统 计 检 验 结 果 与 解 释 （一）描述性统计 表2 是描述性统计的结果。从统计结果来看，国有（ 低的，外资（ ）的上市公司高管薪酬确实是最 ）控制有上市公司高管薪酬最高，境内法人（ ）控制的上市公司 高管薪酬介于二者之间。新任CEO（ ）的薪酬明显低于在任CEO。 （二）大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响 表3 对模型（1 ）的Logistic 回归结果表明，大股东侵占的程度越严重，上市公司越不可 能建立薪酬激励机制。假设1 得以支持。 明在度量大股东侵占方面， 机制的因素有：规模（ 对应变量的解释能力明显高于 优于 ，表 。用其他显著地影响上市公司建立薪酬激励 ）越大，建立薪酬激励机制的可能性越大；总经理在大股东兼职（ =1 ）时上市公司建立薪酬激励机制的概率较低；地区消费能力（ ）越强，公司 越可能建立薪酬激励机制。第一大股东的性质对薪酬激励机制的影响不显著。 表2 ：变量的描述性统计 变量 性质 （￥） N Mean Median Min. Max. 2371 490,727 369,654 15,000 9,630,000 482 501,362 313,500 30,776 4,285,000 26 758,790 681,598 170,000 2,045,900 =1 713 403,327 299,000 20,568 4,285,000 =0 2271 521,237 382,000 15,000 9,630,000 204 584,553 436,500 34,272 2,750,000 3085 3085 -0.002 2,440,727 -136.39 36,469 74.615 64,255,425 3085 3085 3085 3085 0.24 43.33 0.0653 0.0364 0.0712 1,472,29 5 0 42.32 0.0333 0.0000 0 0.39 0.00001 -8.1520 1 85 0.7017 10.0001 =1 ROE ASSET(￥,000) (%) 表3 以下是模型（1 ）的Logistic 回归结果 其中 ，当公司 安排有薪酬激励机制时， =1 ，否则 =0 。 变量 系数 Wald 值 系数 t 值 -5.930 0.629 -0.188 0.010 -1.544 截距 -2log likelihood 0.032 0.190 4020.5 38.22*** 36.76*** 4.318** 43.03*** 10.91*** 0.150 0.212 -6.599 0.694 -0.185 0.009 50.77*** 47.55*** 4.195** 40.28*** -0.390 3.03* 0.002 0.189 4021.9 0.001 0.206 * ， ** ， *** 分 别 表 示 Wald 检 验 值 在 10% ， 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 （三）大股东侵占对高管薪酬敏感性的影响 表4 是大股东侵占程度不同的五种情况（ 五等分组）下对应的公司业绩 （ ROE ） 、 高 管 薪 酬 （ PAY ） 、 经 理 人 更 换 频 率 （ CHQUICK ） 和 第 一 大 股 东 持 股 比 例 （BLOCK ）的差异。统计结果表明，大股东侵占程度越高，公司业绩越差，高管薪酬越低，第 一大股东持股比例越低。可见，大股东掏空确实影响了公司的业绩。但令人疑惑的是，大股东侵 占程度越高，高管薪酬越低。这是否是因为大股东侵占程度高的公司总经理往往是大股东派任的 呢？表5 的统计结果否定了这个假设：总经理在大股东单位兼职时，薪酬不低还高，而且t 检验 表明大股东侵占程度也较低。这个结果表明，大股东侵占与派任总经理无关，在投资者法律保护 不够健全的条件下，通过派任高管的直接监管可能是最有效的，而激励机制的重要性反而下降了。 这一结果否定了大股东派遣总经理是为了方便掏空的假说，也不支持在大股东单位兼职的高管薪 酬受到管制的假说。 表4 分组下的业绩、薪酬、经理人更换频率及股权结构比较 表5 总经理在大股东兼职与否大股东占用资金程度及高管薪酬的差异 变量（均值） CEO 在大 股东兼职 ( CEO 不在 大股东兼职 均值t 检验 中值Chi-Square 检验 a 9.843 (0.002) 0.412 (0.521) 0.748 (0.387) 522,220 475,053 2.231 (0.026) 0.0575 0.0218 0.0673 0.0404 -2.944 (0.003) -1.394 (0.163) ￥) 续表5 变量（均值） CEO 在大 股东兼职 CEO 不在 大股东兼职 均值t 检验 中值ChiSquare 检验 ( ( 均值) a 0.220 (0.639) 487,640 470,057 0.688 (0.491) 0.0528 0.0567 -1.031 (0.303) 0.416 (0.519) 0.0113 0.0378 -1.520 (0.129) 4.693 (0.030) ￥) ( ( 均值) 595,848 478,266 2.824 (0.005) 23.96 (0.000) 0.0677 0.0884 -3.032 (0.003) 4.726 (0.030) 0.0462 0.0433 0.150 (0.881) 2.645 (0.104) ￥) a. 括 号 内 为 显 著 性 水 平 。 表6 模型（4 ）的回归结果 变量 ① 系数 截距 ROE t 值 ③ t 值 系数 *** *** 2.908 0.278 0.0046 -0.316 18.92 16.86*** -1.068 2.909 0.278 -0.0078 18.81 16.71*** -1.497 -4.25*** -0.300 -4.00*** 0.0078 -0.013 -0.190 -0.156 0.071 0.180 -0.057 *** 10.65 -0.477 -12.96*** -9.06*** 5.37*** 2.76*** -4.03*** 0.0793 -0.0133 -0.188 -0.155 0.0679 0.174 -0.0592 0.0086 10.62 -0.481 -12.78*** -9.00*** 5.12*** 2.67*** -4.18*** 0.593 0.012 1.004 0.0192 1.398 0.470 Adj.R2 ② 3.38*** 0.237 0.452 0.059 *** 3.25*** 2.45** 0.239 系数 2.771 0.291 -0.0006 18.54*** 18.01*** -0.332 -0.013 -0.632 0.0783 -0.018 -0.189 -0.155 0.062 0.168 -0.064 0.0121 10.61*** -0.638 -12.88*** -8.99*** 4.67*** 2.57*** -4.51*** 0.829 0.0034 0.593 0.519 0.063 3.69*** 2.87*** 0.236 ** ， *** 分 别 表 示 双 边 t 检 验 值 在 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 表7 将侵占程度分等级对模型（4 ）进行回归的结果 的5 个等分组（从低到高） 变量 截距 1 2 3 4 5 3.725 11.44** 3.120 10.03*** 3.008 7.701*** 2.741 7.728*** 2.119 5.787*** 0.260 0.268 0.297 0.355 * 0.173 t 值 4.953** 7.723*** 6.327*** 7.715*** 8.828*** 0.588 4.00*** 0.309 2.753*** -0.131 -1.805 -0.0057 -1.086 -0.0004 -0.226 0.101 5.806** 0.0757 5.033*** 0.0869 5.007*** 0.0582 3.689*** 0.0662 4.036*** 0.0768 1.071 -0.088 -1.277 -0.135 -1.678 -0.0215 -0.344 0.048 0.617 -0.189 5.249** -0.235 7.831*** -0.172 4.895*** -0.183 -6.039*** -0.178 -5.41*** 0.0658 -1.468 -0.273 -0.180 -0.163 -0.098 -7.18*** -4.678*** -2.55** 0.0442 1.256 -0.0381 -1.333 4.781*** 0.057 1.888 0.116 4.231*** 0.110 3.891*** 0.223 1.529 0.203 1.175 0.381 1.966** 0.151 0.837 0.110 1.054 -0.112 3.126** -0.061 -1.944 -0.063 -1.917 -0.0225 -0.751 -0.0401 -1.386 0.0643 1.157 0.0185 0.528 -0.012 -0.358 -0.0421 -1.326 0.00007 0.002 -0.139 -0.355 0.757 1.797 1.596 3.007*** 0.323 1.581 0.477 1.192 0.0018 0.005 0.101 0.466 0.355 3.025*** 0.0781 0.659 0.0355 1.482 0.2232 586 0.301 595 0.225 592 0.195 588 0.204 572 * ROE * * * Adj.R2 N ** ， *** 分 别 表 示 双 边 t 检 验 值 在 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 表6 对模型（4 ）的回归结果表明，总体上高管薪酬与业绩的关系不确定，大股东侵占影响 了高管的薪酬，高管薪酬较低且对业绩不敏感。大股东侵占造成高管薪酬低的可能原因是为了降 低掏空的成本，或者是高管有其他隐性的收入，比如在职消费或挪用、转移公司资源等。联系到 表4 的统计结果，大股东侵占程度高的公司高管更换的频率比较高，这一定程度上说明了大股东 侵占严重的公司高管薪酬低的事实。模型（4 ）中的右边在控制了总经理兼职 及其敏感 性 之后， 及 的系数（见回归结果②）并没有发生明显的变 化，表明大股东侵占程度高的公司高管薪酬低并非管制所致。 由于模型（4 ）中 是随机变量， 系数的意义不是很明确。为了更清楚 地显示大股东侵占对高管薪酬敏感性的影响，我们将样本根据 的五等分分成五个子样本 进行回归，回归结果见表7 。结果表明，当大股东侵占程度较低（组1 和组2 ）时，高管薪酬与 ROE显著正相关，表明大股东不侵占或少侵占时，大股东倾向于安排薪酬激励机制。当大股东侵 占程度较高（组3-5 ）时，高管薪酬与业绩不相关。假设2 得到支持。 五 、 结 论 、 局 限 性 及 未 来 研 究 方 向 本文以2002-2004 年在沪深交易所上市的公司为样本，考察了大股东侵占对高管薪酬制度的 影响，发现大股东占用上市公司资金的程度越高，公司建立薪酬激励机制的可能性越低。进一步 的研究表明，大股东侵占与高管薪酬负相关，大股东侵占程度越高，高管薪酬对业绩越不敏感。 稳定性测试表明，大股东侵占与高管薪酬负相关关系不是因为大股东派任总经理所导致的，因为 总经理在大股东单位兼职时高管的薪酬及其对业绩的敏感性都较高。这些发现表明，当大股东的 行为受到有效约束或能够自我约束时，上市公司更可能建立起有效的薪酬激励机制。本文的启示 是要建立健全公司治理、完善公司薪酬激励机制，形成有效的大股东约束与自我约束机制是非常 重要的。 本文的局限性在于高管薪酬数据的精确性受到上市公司信息披露的影响；当大股东占用资金 水平用其他应收款/ 总资产来度量时能够得到理想的结果——大股东占用资金越严重，高管薪酬 越低，敏感性也越低，当用关联方应收款净值/ 总资产替代其他应收款/ 总资产时，结果并不理 想。尽管许多上市公司刻意隐瞒大股东资金占用事实会导致结果不理想，但不排除用其他应收款 / 总资产来度量资金占用水平也会产生偏差，比如其他应收款/ 总资产可能还包括了管理层掏空 的结果，这就无法确定到底是掏空导致高管薪酬低，还是高管薪酬低导致管理层掏空。虽然说大 股东掏空的可能性要大得多，没能区分大股东掏空与管理层掏空仍是本文的局限之一，将二者区 别对待将是本课题的未来研究方向。 参考文献： 杜 胜 利 、 翟 艳 玲 ， 2005 ： 《 总 经 理 年 度 报 酬 决 定 因 素 的 实 证 分 析 》 ， 《 管 理 世 界 》 第 8 期 。 樊 钢 、 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大连某某建设集团薪酬制度
大连某某建设集团薪酬制度 第一章 总则 一.适用范围 本方案适用于大连三川建设集团股份有限公司（以下简称三川集团）全体正式 员工。 二.目的 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴 趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 三.原则 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件和在工作 中所表现出来的能力、业绩。努力在统一的制度架构下，对各职种、职层人员的 任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于任职条件和业绩对每个员工定职、定 级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职条件和业绩密切结合，依据任职条件和业绩的变化 进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在业绩和任职条件基础上的宽带薪酬结构，增加薪酬调 整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制，增加员工的职业通道。同时兼顾相 对公平。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于建立和稳定高层、中层，骨干 人员队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 四.总体水平 集团公司根据企业自身经济效益及企业未来发展前景决定员工的薪酬水平，并 在业务发展的同行业内保持一定竞争力。原则上，薪酬的增长水平不高于公司经 济效益增长的幅度；薪酬的总额与公司的盈利水平正相关。 第二章 岗位分类与薪酬体系 五.岗位分类 主要根据集团公司岗位性质和工作内容将岗位分为以下几个职类（详见附表）： 1.管理决策类：从事管理工作并承担管理决策的相关工作岗位。 2.管理支持类：从事管理并承担一定管理职责的相关工作岗位。 3.技术类：从事工程项目、生产管理、经营核算、物资采购等相关岗位。 4.专业管理类：从事集团公司专业管理等相关工作岗位。 5.其他类：从事职能部门中普通管理工作或辅助性工作等相关工作岗位。 六.薪酬制度 薪酬制度包括两部分： 1.建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系：依据支撑公司战略发展和运营的组 织核心能力与专长，建立分层分类的阶梯形职业发展序列，以满足人事适配的 管理目标。 2.集团公司结合发展战略与自身发展阶段，建立特殊人才薪酬制度。 第三章 薪酬结构 七.薪酬结构 集团公司员工的总体收入构成包括固定工资、福利和绩效工资三部分。 1.固定工资是指每个月固定发给员工，保证员工的基本生活水平，不与企业经 营状况挂钩的工资部分，仅与员工的月度考勤挂钩。固定工资的标准由员工所处 的薪等和薪级确定。 固定工资原则上参照行业内同类职位的标准制订，但不低于大连地区规定的最 低工资标准。 2.福利是指集团公司对员工的一系列保障和激励措施，其不与企业经营成果直 接挂钩。 3.绩效部分比例根据职等高低确定：中层为 30%，基层为 20%，高层及核心人才 的绩效部分是特殊奖励的全额。绩效部分按考核结果确定，与部门季度考核结果 和岗位季度考核结果挂钩，其总额固定。 八.福利 员工福利分为社会统筹、补充福利和奖励福利三大类。 1.社会统筹类福利是指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险 工伤保险、医疗保险及生育保险。具体由人力资源部按规定负责管理。 集团公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与工伤 保险，医疗保险及生育保险。基本养老保险、医疗保险与失业保险属员工个人缴 纳部分由人力资源部在员工的薪资中代扣。员工的保险终止、转移等事宜由人力 资源部负责办理。 2.补充福利指集团公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利， 包括节假日福利、假期、等福利。 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： (1).节假日福利：公司为在岗工作员工提供的节假日福利。节假日福利由总裁办 公室根据人力资源部提供的人员名册，按集团公司核定的标准与项目，在人力 资源部配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 (2).假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有婚丧假、 产假、陪产假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤制度》 及相关规定的条款执行。三八妇女节当天女职员享受半天假。 (3).员工婚、丧、病、困等福利：具体办法由集团公司灵活管理。 3.奖励福利指公司优秀人才的一种奖励，包括学历教育等奖励福利。由总裁办公 会根据员工工作需要或年度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选奖励额 度和类别。 九.绩效工资 1.集团公司对员工工资进行考核，以员工薪等和薪级工资为绩效工资基数。绩效 工资以季度进行考核，每半年发放。绩效工资与个人考核结果和部门考核结果挂 钩。具体办法详见《考核管理制度》。 2.不同职层的员工考核比例不同。具体比例见下表。 层级 绩效工资：固定工资 高层、核心人才 全额特殊奖励 中层员工 3：7 骨干层员工、普通员工 2：8 第四章 工资的确定与调整 十.员工的分类和分层 公司薪酬体系与业绩及任职条件紧密相连，员工工资水平由其业绩及任职条件 确定。业绩和任职条件是人力资源管理体系的基础和切入点，它为人力资源管理 的薪酬管理，绩效评价，员工培养、培训、晋升、异动、员工关系等其他模块提供 依据。 任职条件是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。任职条件的构成要 素主要包括任职者的学历、职称/资格、知识、经验以及任职者的技能和历史业绩 根据公司的现状与业务特点，将员工分为三层六大类：三层即高层、中层和基层 五大类即管理决策类、管理支持类、技术类、专业管理类、其他类。 1. 分类：按职务（岗位）的性质，分出不同的职务类别，是横向划分。 2. 分层：按任职条件的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。 “职务等级”是“薪等”的基础，即各类职务体现的相对价值。 各职类划分出下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职条件的起跑点。上限 是其任职条件的终极目标。职能等级区间，由公司经营班子根据公司不同时期工 作重点的变化做出相应的调整。(详参见附录一、二、三、四、五)。 十一.薪等薪级表的应用： 1.根据岗位说明书和对历史资料对每个新入职员工的任职条件和历史业绩进行 评定。 2.根据员工所在职类、职种及其任职条件和业绩，确定其薪等和薪级。 3.薪等薪级表应用时，根据老员工目前的工资套入，在各层所对应的薪等中遵 循“就低取等，就高取值”的原则。 十二.员工工资的确定 1.老员工工资确定： 薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的总额度按就高原 则确定岗位工资薪等和薪级。 2.新员工工资确定 (1)社会招聘类员工 对于社会招聘的有工作经验的员工，结合应聘目标岗位，根据面试等评价后按 其应聘目标岗位所在薪等和薪级的 90％-100%发放试用期工资。 (2)应届毕业生 对于应届毕业生，试用期间按其应聘目标岗位所在薪等和薪级固定工资的 80％ 发放工资。转正后按确定的薪等薪级发放工资。 (3)学生实习 学生实习的实习期工资按如下标准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1000 300 200 3.试用期考核工资 新员工试用期内执行考勤制度和转正考核。但没有绩效工资。 4.试用期补贴与福利 新员工试用期间享受公司福利。 十三.工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 1.整体调整是调整所有人员的工资和福利，调整周期与调整幅度由集团公司根 据具体情况确定，原则上调整周期为两年。 福利整体调整原则：集团公司根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 2.个别调整 员工职薪等和薪级调整主要指考核调整、破格调整等，。员工的薪等和薪级高低 取决于他的业绩和任职条件。当员工任职条件和业绩提高或降低后，其相应的薪 等和薪级也要将相应的调整。 薪级调整：薪级一年调整一次，调整执行时间为次年二月份。调整的依据是季度 考核和年终考核： (1)年终考核达到优，薪级升一级；或连续两年年终考核达到良好，薪级升一级。 (2)连续两个季度考核不及格，公司将考虑员工的培训或调岗。 若该员工培训后考核仍然不及格，公司将请辞该员工。 若该员工培训后考核不能达中等以上水平，薪级降一级。 (3).连续两年考核均为“基本及格”或年度考核一年不合格，工资薪级 降一级。 (4).岗位调动后，经过综合考评确认该员工资薪等和薪级。 十四.年终奖 集团公司根据全年经营任务指标完成情况决定是否发放年终效益奖金。年终效益 奖金的具体数额由经营班子商定，发放方式由人力资源部拟订，经公司经营班 子批准后执行。 第五章 特殊人才薪酬制度 十五.设立目的 特殊人才是指对集团公司战略价值度高、市场稀缺的人力资源。特殊人才薪酬制 度目的是在公司现有发展阶段吸引、激励和保留特殊人才而采取的有效措施。 十六.设立原则 1.谈判原则：特殊工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 2.保密原则：为保障特殊人才的顺利工作，对工资特殊的人员及其工资严格保 密，且员工之间禁止相互打探。 3.限时原则：公司对于特殊人才实行限时管理。一般情况下对特殊人员的合同实 行一年一签。双方根据合作情况决定是否续签。 十七.特殊人才的分类 特殊人才具体可分为以下三类： 1.高级管理人才：引进部门经理以上级别的管理人才。 2.高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技术人才 3.技术顾问：引进掌握丰富现场实战经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目。 十八.特殊人才和薪酬管理 集团公司对特殊人才实行谈判工资，并签订专项合同。 集团公司应对特殊人才实行动态管理。集团公司应根据合同进行年底综合考核。 如果考核结果不能满足公司要求，可以不续签订合同。另外当人才供求关系发生 变化时候，经过双方协商同意结束合同或转为公司薪酬体系。其薪酬水平参照集 团公司《薪等薪级表》，由人力资源部组织对其进行定等定级，纳入普通薪酬体 系管理。 第六章 薪酬组织和发放 十九.公司薪酬政策的最高决策单位是集团经营班子。总裁负责提出整体薪酬政 策方向，行政总监负责提出激励目标，财务部负责提 出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结 束后组织薪酬调整工作会议。 二十.具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，人力资源部根据拟订方案，经公 司经营班子研究批准后执行。 二十一.人力资源部负责根据员工绩效考核结果，拟订绩效工资发放方案，报经 总裁批准后执行。 二十二.年终公司经营班子负责制定年度效益奖金的发放方案。 二十三.工资的发放与扣缴 1.工资的计算与给付： 类 类 (1)工资的计算区间为每月的 26 日至次月 25 日，于每月 5 日发放，由财务部存 入员工个人账户或以其它形式发放，如发放日恰逢法定节假日或休息日，则提 前一日进行发放。 (2)公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪之日前 10 天 通知全体员工，并公告变更后的发薪日期。 (3)临时给付：有以下情况出现时，人力资源部会同财务部可给付当事人已出勤 期间的工资： ①.员工辞职或被辞退。 ②.本人病故。 2.公司代扣代缴： (1)员工按比例应缴纳的各项社会保险金。 (2)依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。 (3)员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 (4)员工请事假等减发的工资。 (5)法律、法规、规章规定可以扣除的费用。 (6)集团公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 (7)其他 附录一：职类划分表 职 称 职务（岗位） 总裁 总裁 副总裁 副总裁 总监 行政总监、工程总监、技术总监、财务总监、 高层管理 总裁办主任、人力资源部经理、国际劳务部经理、物资采购部经理、物业公司经理、房地 类 类 理、物资设备经理、经营部经理、核算部经理、工程部经理、项目经理、大连办事处主任、 部主任 中层管理 工程部经理助理、采购助理 基层管理 小区管理员 资深级 高级工程师 总工程师 工 程 师 土建工程师、水暖工程师、电气工程师、路桥工程师、装饰装修工程师、造价工程师 助理工程师 施工员、工程技术员、预算员、核算员、决算员、 技 术 员 物资采购员、经营部信息员、合同管理员、计划统计员、安全员、质检员、工程部安全管 资深级 高级经理 高级财务经理 中级 法律顾问、主管会计 助理级 审监专员、人力资源专员 员级 出纳、记帐员、工程内业管理员 四级员工 总裁秘书、翻译 三级员工 大连办事处办事员、培训师 二级员工 项目管理专员、行政管理员、收费员、信息管理员 一级员工 物业管理员、项目部综合管理员、前台 操作工 司机 附录二：职层划分定义 分标准 任职条件 薪等 职层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企 高层 13 业战略目标或某一业务发展 12 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施 11 业务领域和创新（如事业领域、市场创新等） 培养后备继任者以及中坚人才 参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业 战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角 10 度建立所业务系统的业务标准及作业规范，监 9 督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企 中层 8 业和部门目标。不断研究和开发业务技术与方 7 6 法；开展工作方法创新，不断提高所在部门及业 务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯 设计，培养下属或下级的核心专长与技能 5 基层 4 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业 3 务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能 2 够对工作方法进行技术革新 1 附录三：职类和薪等区间 职类 管 理 决 策管 理 支 持 薪等 类 类 十三 职层 高层 中层 基层 专 业 管 理其他类 技术类 十二 类 员工 操作 十一 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 附录四：职类和薪等表 职类 职层 高层 专 业 管 理其他类 薪等 管 理 决 管理支持类 技术类 策类 类 员工 操作工 十三 总裁 十二 副总裁 十一 总监 高级工程师 总裁办主任 土建工程师 成本会计 中层 项目经理 工程部经理 核算部经理 十 经营部经理 房地产开发 经理 物业公司经 九 理 财务经理 八 人资经理 水暖工程师 主管会计 国际劳务部电气工程师 高 级 审 计 经理 路桥工程师 员 大连办主任 装饰装修工 程师 造价工程师 物资设备经 理 工程部经理施工员 七 法律顾问 助理 预算员 审监专员 采购部经理 助理 六 基层 记帐员 五 采购员 出纳 技术员 总裁秘书 人力资源 专员 质检员 翻译 安全员 四 材料员 信息员 办 事 处 办 事员 合同管理员 工程内业管 行政管理 理员 员 三 仓库保管员 培训师 资料员 机械管理员 二 信 息 管 理 员 物业行政 管理员 物业管理 员 劳务项目 管理员 一 前台 驾驶员 附录五：薪等薪级工资表（员工工资水平以薪等薪级代表，薪等薪级越高，工 资水平越高，反之越低） 薪等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 十三 1120 1330 1540 1770 2050 2380 2800 3220 薪级 1 510 630 750 840 980 2 550 675 800 900 1050 1200 1425 1650 1900 2200 2550 3000 3450 3 590 720 850 960 1120 1280 1520 1760 2030 2350 2720 3200 3680 4 630 765 900 1020 1190 1360 1615 1870 2160 2500 2890 3400 3910 5 670 810 950 1080 1260 1440 1710 1980 2290 2650 3060 3600 4140 6 710 850 1000 1140 1330 1520 1800 2090 2420 2800 3230 3800 4370 7 750 900 1050 1200 1400 1600 1900 2200 2550 2950 3400 4000 4600 8 790 945 1100 1260 1470 1680 1995 2310 2680 3100 3570 4200 4830 9 830 990 1150 1320 1540 1760 2090 2420 2810 3250 3740 4400 5060 10 870 1035 1200 1380 1610 1840 2185 2530 2940 3400 3910 4600 5290 11 910 1080 1250 1440 1680 1920 2280 2640 3070 3550 4080 4800 5520 12 950 1125 1300 1500 1750 2000 2375 2750 3200 3700 4250 5000 5750 13 990 1170 1350 1560 1820 2080 2470 2860 3330 3850 4420 5200 5980
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大连派思燃气系统股份有限公司薪酬管理制度
大连派思燃气系统股份有限公司薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为了建立健全公司的价值评价与价值分配体系，对员工劳动和工作 业绩给予合理回报，使员工分享公司发展的成果，充分发挥薪酬的激励作用，促 进持续发展，根据国家和地方有关法律、法规，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于大连派思燃气系统股份有限公司（以下简称“派思股份”或 “公司”）所属事业部、车间及部门的正式员工。 第三条 薪酬分配原则 （一）合法原则 ：建立薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制 度。 （二）公平原则：薪酬分配应体现按劳分配，体现薪酬的外部公平、内部公平 和个人公平，反映员工对公司的贡献。 （三）竞争原则：薪酬分配以具有市场竞争力和对人才的吸引力为导向，能 够反应市场变化。 （四）激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任 心和工作积极性，实现最佳绩效。 （五）效益原则：公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水 平，并进而合理配置劳动力资源。 第四条 薪酬分配依据 薪酬分配的主要依据是：公司效益、岗位价值、工作业绩和员工能力素质，参 考社会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活物价水平。 第二章 薪酬总额 第五条 派思股份薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于经济效益 增长速度，平均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。派思股份根据董事会审批 的额度对薪酬总额进行控制。 第六条 人力资源部根据本年度主营业务收入、薪酬总额以及下一年度的经营 计划，预测下一年度各职级和职等的人数，以及各个职级和职等的工资基数，做 出下一年度的薪酬预算。 第七条 薪酬预算经总经理办公会审核后，报公司董事会批准执行。 第三章 薪酬体系 第八条 依据岗位性质和工作特点，将公司所设置的岗位分成四个职系： （一） 管理职系（A 类） 管理职系是指从事管理性质的高层和中层岗位。 （二） 生产职系（B 类） 生产职系是指车间从事生产性质的工作岗位。 （三） 职能职系（C 类） 职能职系是指从事职能性质的工作岗位，包括公司职能部门以及业务单位、事 业部和车间中从事职能、服务类的岗位； （四） 技术职系（D 类） 技术职系涵盖公司的设计、质量、项目、售后、信息及事业部中的专业技术岗位 也表示公司对上述领域员工的技术知识的全面性和专深度提出重点要求。 第九条 针对上述四个职系，派思股份薪酬体系包括： （一） 岗位绩效奖金制 岗位绩效奖金制适用于管理职系、职能职系、生产职系和技术职系人员。 （二） 协议工资制 对于市场稀缺且处于关键岗位上业绩拔尖的少数员工，以及派思股份临时聘 用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才实行协议工资制。 第四章 薪酬结构 第十条 员工收入由以下部分组成： （一）岗位工资。岗位工资从岗位价值方面体现了员工的贡献，是收入中的固 定单元。 （二）绩效奖金。绩效奖金根据部门和员工的业绩而计付，与部门和员工的绩 效考核结果直接挂钩，是收入中的浮动单元。 （三）奖金。奖金包括年终奖和单项奖两种形式，是收入中的浮动单元。奖金 与公司效益、部门业绩、员工岗位价值和考核结果挂钩，单项奖与部门及个人的单 项工作成效或贡献挂钩。 （四）津贴和补贴：根据岗位的工作特点给予通讯、交通等补贴，参见公司下 发的相关管理规定的通知。 第十一条 岗位工资含义 岗位工资根据工作分析和对岗位的责任、性质、任职人员所需具备的能力素质 等方面的评估结果进行确定，采取岗位分职级、职级分职等、一岗多薪的方式确定 工资等级，体现岗位的价值差异和对员工知识、技能和经验要求的差异。 第十二条 岗位工资的计算公式 岗位工资=工资基数×岗位系数 工资基数反映公司整体工资水准，公司采取全员统一的工资基数为 1000 元， 也可以根据公司发展需要，按不同的职系采用不同的工资基数，每年的工资基数 由总经理办公会审议后，报董事会审批执行。 第十三条 通过对派思股份人力资源成本的测算确定工资基数，对工资基数 的调整可以实现对员工工资的整体调整。 第十四条 绩效奖金和年终奖的计算与发放参见《大连派思燃气系统股份有限 公司业绩考核管理办法》。 第十五条 下列规定的扣除额从工资中直接扣除： （一） 个人所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 其它规定的事项 第五章 岗位工资制 第十六条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分职级，根据员工工作能力和业绩进行职级核定。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 不同岗位的相对价值体现为岗位系数，根据岗位评价分数，确 定各个职系岗位的岗位系数。 第十八条 新增加的岗位或岗位系数表中没有的岗位，其岗位价值的评估 由总经理办公会三名以上的成员根据岗位评估要素对其进行评估，评估结果经总 经理签批后补充到岗位系数表中使用。 第十九条 职系、职级和职等的设置 （一） 公司共设置四大职系：管理职系、生产职系、职能职系和技术职系，分 别作为四大领域员工的职业发展通道。 （二） 每一职系内划分职级，管理职系包括 7 个职级：A1-A7；生产职系包 括 4 个职级：B1-B4；职能职系包括 5 个职级：C1-C5；技术职系包括 6 个职级： D1-D6。 （三） 每一职级内包含 7 个职等，在同一个职级内的各个岗位分别从 1 职等 至 3 职等起薪，并且从该职等起向上晋升 5 职等封顶，即一个岗位的薪值区间有 5 等。 （四） 为避免岗位工资体系过于僵化，在实际运行中可以把岗位系数表作为 基本依据，即不高于表中相应职等的薪点值，结合市场和聘用人员的具体情况， 融入连续薪点定薪方法，提高实际激励效果。 第二十条 管理职系、生产职系与职能职系初始职级和职等的确定 （一） 职级核定：管理、生产和职能职系的岗位根据岗位评估的结果在各职级 中找到初始定位。 （二） 员工可根据其技能、经验与知识水平在薪值区间中处于不同的位置。 第 1 职等：是对没有相关工作经验，具有最低任职资格员工付薪的最低水平。 新聘用员工试用期满时在该职等起薪，这些员工具有最低任职资格所需的教育与 技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼，才能完全胜任。 第 2 职等：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪水平，或者对来 自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 第 3 职等：这是对胜任岗位职责并优秀业绩水平的现任员工的付薪水平。员工 起薪如在第 3 职等或第 3 职等以上，需得到主管人力资源管理的公司领导批准。 第 4 职等：这是对长期任职，且一贯实现卓越与优秀绩效水平的员工的付薪水 平。 第 5-7 职等：这是该职级薪值区间内员工可获得的最高付薪水平区间，此类员 工应是该岗位职级职等内具有最高绩效水平的员工。 第二十一条 技术职系初始职级和职等的确定 技术职系包含五类工作性质：技术中心系列、质检系列、售后服务系列、项目管 理系列和 IT 信息系列，包含 D1-D6 六个职级，以技术中心系列为例，分别为专业 带头人、高级工程师、主项工程师、工程师、助理工程师和技术员。每个职级均包含 7 个职等，事业部技术岗按工作性质做相应的归类定位。 对于技术职系的岗位，公司采取内部聘任制（即内部职称制），原则上本职 系员工都需要具备本科以上的学历，本职系岗位将根据公司聘任情况实现职级晋 升，每年年末进行职级评定和聘任工作，为鼓励外语能力和专业技能，凡外语水 平较高、或具有与职级水平相当的外部专业证书时，经总经理审批同意，可相应提 高一职等，各职级的基本定义为： 1、 D6 级（技术员级）：本科以上学历具有一年工作经验或专科学历具有两 年工作经验，但本专业的工作经验不足一年时，职级定为 D6 级； 2、 D5 级（助理工程师级）：本专业经验一年以上但不足四年时； 3、 D4 级（工程师级）本专业经验四年至十年以下的； 4、 D3 级（主项工程师）本专业经验十一年以上二十五年以下的； 5、 D2 级（高级工程师）本专业经验二十五年以上； 对于质检、售后、项目系列的岗位，上述基本定义中的本专业经验因通用性偏 弱，通常以司龄代替，技术职系员工的最终内部职称以公司聘任为主，主要依据 但又不局限于上述定义。 技术职系员工晋级的必要条件是年度绩效考核为良以上，职等的确定参见第 二十一条；技术职系是专为公司技术队伍设置的新职业通道，进入每一职级原则 上须具备相应的外部职称资格，特别优秀的技术人才允许破格聘任，为保证原有 体制的平稳过渡，特别建立“保护期”制度。若某技术人员确能胜任岗位工作并被 公司破格聘任，虽已达到外部职称评选资格但尚未取得相应外部技术职称，公司 将提供叁年的保护期，在保护期期间该员工可以暂时按照相当于其技术能力职级 和职等定薪，但需接受培训，参加外部取证考试。如未取得公司的技术职称聘任并 且超过保护期限，其岗位工资在该职级的一职等定薪。 对于未达到外部职称评选资格，但因突出胜任力而被公司破格选聘的技术人 员，其岗位工资在该职级的一职等定薪。待具备外部职称评选资格并争取外部证书 后步入常规工资晋级通道。 第二十二条 所有员工的薪资原则上都应限定在薪值区间内。当企业内外部条 件发生变化而引起的某些岗位价值发生变化时，需要对这些岗位重新价值评估， 并根据岗位评估的结果在所在职系中重新定位。同时，该岗位人员也要根据胜任力 在职等中重新定位。 第六章 协议工资制 第二十三条 协议工资制适用对象是不适合采用岗位绩效奖金制的急需的特 殊人才，包括派思股份临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。 第二十四条 设立协议工资的原则 （一）谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方商谈确定。 （二）保密原则：为保障采用协议工资制员工的顺利工作，对采用协议工资 的人员及其工资保密。 （三）限额原则：依据企业发展情况控制协议工资人员的总数，其总数不超 过员工总数的 5%。 第二十五条 协议工资的确定与发放 （一） 人力资源部提出协议工资的适用人选和工资额，报总经理办公会审批。 （二） 公司与协议工资适用人员签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式 和考核方法。 （三） 协议工资经考核后每月发放。 第二十六条 有下列情况者退出协议工资制： （一）年度考核总分低于预定标准。 （二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 退出协议工资制的人员可采用岗位绩效奖金制。 第七章 单项奖 第二十七条 公司设立单项奖奖励工作中表现突出的员工，奖励对象是公司 所有部门、团队和员工，每半年受理一次，由各部门提名并提交初始材料，总经理 办公会复审条件及金额，总经理签批。 第二十八条 单项奖包括技术创新成果奖、管理创新奖、设计优化贡献奖、优秀 建议奖、进步奖和总经理特别奖。 第二十九条 技术创新成果奖 部门和员工在产品研发、技术改造、工艺改进等方面做出了技术创新，具有新 颖性、创造性、实用性和经济效果，经员工、部门申报，公司总经理办公会评审，给 予有贡献的人员技术创新成果奖励，奖励金额 5000-200000 元。 第三十条 管理创新成果奖 部门和员工在现代企业制度、企业发展战略、管理理念、管理方法、管理手段、 经营机制、资产经营、结构调整、技术改造决策与管理、市场营销与开拓等方面有改 进和创新因素的观念、思路、办法和措施，成效明显，经员工、部门申报，公司总经 理办公会评审，给予有贡献的人员管理创新成果奖励。 第三十一条 设计优化贡献奖 本奖项旨在鼓励设计人员在项目执行过程中，通过优化设计、节约成本所做出 的努力。奖励金计算方法：对比投标时的预算值，通过优化设计后，节约成本 5 万 元以上的设计视为满足奖励条件，满足条件的项目按节约成本额的高低进行排名， 前十名的项目设计者将获得奖励，相关数据由所在部门提供，审计部审核无误后， 由总经理签批发放。 第三十二条 优秀建议奖 员工对于公司的管理和发展提出了很好的建议，经公司采纳并体现了较好的 效果，经公司总经理办公会评审后给予员工一次性奖励。 第三十三条 进步奖 本奖项旨在鼓励和推动员工树立挑战自我、追求卓越的精神，避免自我满足， 小富即安的思想，员工应通过自学和钻研不断提升各方面的能力，包括专业技术 能力、沟通能力、领导能力等，对于公司提倡的专业证书的取得，也在本奖项范围 之内，比如项目经理 PMP 证书等。 第三十四条 年度安全生产奖 对生产部门杜绝重伤以上事故，确保实现全年安全生产给予鼓励，每年末汇 总安全生产数据，由生产部门提报，经总经理办公会审核后下发。 第三十五条 总经理特别奖 部门和个人在除上述其他方面以外为公司的经营做出突出贡献，经公司总经 理办公会评审后，给予总经理特别奖。 第八章 工资调整 第三十六条 整体调整 派思股份根据企业发展情况、外部市场薪酬水平和生活消费品物价的变化，对 全公司薪酬水平做统一调整，通过对工资基数的调整，或者普调职等来实现。普调 职等时需要同时扩大原来的薪值空间。 整体调整的调资方案由人力资源部拟定，经总经理办公会讨论通过后，报公 司董事会审批执行。 第三十七条 考核调整 年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本系列内晋升一职等；年度考核 为“良”的员工，岗位工资等级不调增减；年度考核为“中”的员工，岗位工资 等级下调一职等；年度考核为“差”或连续两年考核为“中”的员工，待岗、转岗 培训或解除劳动合同。 第三十八条 岗位变动调整 （一） 管理、职能、生产职系员工的岗位发生变动时，其岗位工资调整为相应 岗位系列的职级。如果原岗位所在职等低于调整后的岗位起始职等，则按新岗位起 始职等确定新的工资水平；如果原岗位所在职等处于新岗位的薪值区间内，则保 持原有工资水平不变；如果原岗位所在职等高于调整后的岗位封顶职等，则按照 新岗位封顶薪值确定其新的工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位工资按就高加因素综合评定后，由总经理审批执 行。 （二） 技术职系的专业带头人、高级工程师、主项工程师和工程师系列员工在 本职系内变动岗位时，岗位工资等级不变动。 （三） 生产职系员工的岗位在本职系内变动时： 1. 若专业没有变动，岗位工资职级不变动； 2. 若专业变动较小，岗位工资在本职级内下调一至两职等； 3. 若专业变动较大，其岗位工资下调至本职级的最低职等。但当员工在调整后 半年的考核成绩为“中”或“中”以下时，若是高级技师则下调至技师，若是技 师则转入生产职系与本岗位相对应的职等。 （四） 技术职系员工调入管理、职能和生产职系时，其工资调整为所在 岗位系列的岗位职级，并在前半区起薪。 第三十九条 通过考核调整的岗位工资变动时间是每年一月。管理、职能、生产 和技术职系的员工岗位变动时，岗位工资的调整时间是岗位变动的下一月。 第九章 新进人员 第四十条 当年应届毕业生如研究生、大中专、技校毕业生试用期均为六个 月。入职后的前三个月为培训见习期，工资按标准的 80%发放，见习期满考试合格 工资转为 100%发放。在没有定岗前，供参考的工资标准如下： 硕士研究生以上 大学本科 大学专科以下 3000-4100 元/月 2000-3100 元/月 1300-2500 元/月 定 岗 后 按岗位性质在职系表中找到相应的职级职等位置，以此作为员工岗位工资制的起 始点。 第四十一条 新聘用的已经有工作经验的员工试用期为三至六个月，入职后 的前三个月为岗位见习期，工资按岗位工资的 80%发放，见习期满考试合格工资转 为 100%发放。 第四十二条 新员工试用期间不参加绩效考核，但必需通过试用期员工考核 标准后方可申请转正。 第四十三条 员工病假、事假、法定假期等特殊情况工资依《员工手册》中的相 关规定执行。 第十章 薪酬组织与发放 第四十四条 董事会的职能 董事会审批公司薪酬管理制度及调整方案，审批年度薪酬预算方案。 第四十五条 总经理办公会的职能 （一） 审议公司的薪酬管理制度及调整方案； （二） 审议公司的年度薪酬预算方案； （三） 案。 审批公司绩效奖金发放方案、工资等级调整及绩效奖金核定等议 第四十六条 总经理的职能 （一） 提出公司薪酬政策方向和薪酬调整策略，组织拟定公司薪酬管理制度 和薪酬调整方案。 （二） 组织拟定公司年度薪酬预算方案。 第四十七条 财务部的职能 (一)财务总监负责公司高层管理人员月薪及年薪的计算与发放工作； (二)财务部负责全员绩效奖和年终奖的计算与发放工作； 第四十八条 人力资源部的职能 （一）宣传贯彻国家和本公司薪酬管理方面的方针政策。 （二）起草公司薪酬管理制度及调整方案。 （三）起草公司年度薪酬预算方案。 （四）严格执行公司薪酬制度，严格遵守相应的审批流程。 （五）负责公司中层管理人员及员工薪资的计算与发放工作； （六）各部门工资总额进行测算，提出工资总额调控意见。 （七）计算汇总各部门工资发放表，报总经理审批后委托银行代为发放。 （八）根据员工绩效考评结果及其他有关信息，提出各部门员工工资等级调 整方案，报总经理审批。 （九）建立员工工资记录。 第四十九条 工资发放日为次月 5 日，如遇法定节假日或休息日，提前支付工 资或延后支付工资。 第五十条 当月新进、离职、退休等员工，按其实际出勤天数计薪。 第五十一条 公司对薪酬管理执行严格的保密制度，全体员工不得与其他员 工以任何方式交流他人或自己的薪酬情况。 第十一章 其它 第五十二条 公司鼓励并推动公平、合法竞争，保证按劳分配、效率优先原则 的落实。对有突出贡献的员工可另行予以奖励；对弄虚作假、伪造业绩的，对以公 司名义、或利用公司办公条件、或在工作时间搞个人经营活动的，对泄漏公司秘密 谋取私利的，要扣减或取消其各类奖金，情节严重的另按相关法规或公司规章制 度规定予以处理。 第五十三条 依本制度制定的年度薪酬方案须董事会批准。 第五十四条 本制度未尽事宜参见公司《员工手册》和其它管理制度。 第五十五条 本制度经董事会批准，自 2014 年 1 月 1 日起执行。 附表 岗位系数表（技术职系） 技术职系 编码 D1 D2 D3 D4 D5 D6 1 职等 2 职等 3 职等 4 职等 5 职等 6 职等 7 职等 13.2 10.3 7.0 5.2 3.7 2.5 14.4 11.2 7.6 5.7 4.0 2.7 15.7 12.2 8.3 6.2 4.4 2.9 16.9 13.3 9.1 6.7 4.9 3.1 18.3 14.5 9.9 7.3 5.4 3.4 15.8 10.8 8.0 5.9 3.7 11.7 8.7 6.5 4.1 附表：职级表（技术职系） 质检系列 售后服务 项目管理 IT 信息 高级工程师 首席质检工程师 金牌售后工程师 高级项目经理 首席信息官 D3 主项工程师 高级质检工程师 银牌售后工程师 资深项目经理 高级信息工程师 D4 工程师 质检工程师 售后工程师 项目经理 信息工程师 D5 助理工程师 助理质检工程师 助理售后工程师 初级项目经理 助理信息工程师 D6 技术员 质检员 技术员 执行助理 信息技术员 编码 技术中心 D1 专业带头人 D2 附表：职级表（管理、生产、职能职系） 编码 职务或岗位名称 A1 董事长 A2 总经理 A3 副总经理 事业部总经理 A4 财务总监 总工程师 质量总监 事业部副总经理 销售部经理 技术中心主任 项目部经理 制造车间主任 总装车间主任 A5 系统工艺室主任 机务室主任 销售部副经理 售后服务部经理 事业部部门经理 财务部经理 电气及热控室主任 设备及生产工艺室主任 采购部经理 总厂质检部经理 制造质检部经理 A6 机务室副主任 行政人事部经理 总装车间副主任 质监部经理 企划部经理 售后服务部副经理 A7 采购部副经理 后勤部经理 后勤部副经理 质监部副经理 B1 班长/副班长 组长 高级技师 B2 技师 B3 二级技工 B4 一级技工 C1 销售经理 生产调度 C2 销售员 采购员 C3 各类专员 档案管理员 文件助理 设备管理 综合计划 C4 内勤 文职职员 项目部文控 安全员 厨师 食堂管理员 司机 C5 保安 保洁 食堂 助厨 会计 出纳 翻译 库管员 证券事务代表 保管 QA 及安全员 附表：岗位系数表（管理、生产、职能职系） 编码 A1 A2 A3 1 职等 20.7 15.0 8.6 管理、生产、职能职系 2 职等 3 职等 4 职等 23.8 27.4 31.5 17.3 19.9 22.9 10.0 12.3 14.8 5 职等 36.2 26.3 17.8 6 职等 41.6 30.3 19.5 7 职等 33.4 21.6 A4 A5 A6 B1 C1 A7 B2 C2 B3C3 B4C4 C5 6.0 5.2 4.7 3.5 2.7 2.2 1.3 6.7 5.8 5.3 3.9 3.0 2.4 1.4 7.5 6.5 5.9 4.4 3.4 2.7 1.5 8.2 7.1 6.5 4.8 3.7 3.0 1.8 9.0 7.8 7.1 5.2 4.1 3.3 2.2 9.7 8.1 7.7 5.7 4.5 3.6 2.6 10.5 9.1 8.3 6.1 4.9 4.0 3.2
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大股东侵占与高薪酬激励机制（DOC 16页）
大股东侵占与高管薪酬激励机制 The Effect of Expropriation on Incentive System of Top-Managerial Compensation 【 摘 要 】 本 文 以 2002-2004年 在 沪 深 交 易 所 上 市 的 公 司 为 样 本 ， 考 察 了 大 股 东 侵 占 对 高 管 薪 酬 制 度 的 影 响 ， 发 现 大 股 东 占 用 上 市 公 司 资 金 的 程 度 越 高 ， 公 司 建 立 薪 酬 激 励 机 制 的 可 能 性 越 低 。 进 一 步 的 研 究 表 明 ， 大 股 东 侵 占 与 高 管 薪 酬 负 相 关 ， 大 股 东 侵 占 程 度 越 高 ， 高 管 薪 酬 对 业 绩 越 不 敏 感 。 稳 定 性 测 试 表 明 ， 大 股 东 侵 占 与 高 管 薪 酬 负 相 关 关 系 不 是 因 为 大 股 东 派 任 总 经 理 所 导 致 的 ， 因 为 总 经 理 在 大 股 东 单 位 兼 职 时 高 管 的 薪 酬 及 其 对 业 绩 的 敏 感 性 都 较 高 。 这 些 发 现 表 明 ， 当 大 股 东 的 行 为 受 到 有 效 约 束 或 能 够 自 我 约 束 时 ， 上 市 公 司 更 可 能 建 立 起 有 效 的 薪 酬 激 励 机 制 。 本 文 的 启 示 是 要 建 立 健 全 公 司 治 理 、 完 善 公 司 薪 酬 激 励 机 制 ， 形 成 有 效 的 大 股 东 约 束 与 自 我 约 束 机 制 是 非 常 重 要 的 。 【 关 键 词 】： 高 管 薪 酬 作 者 ： 黄 志 忠 汕 头 大 学 商 学 院 2007 年 6 月 5 日 E-mail: zzhuang@stu.edu.cn 敏 感 度 大 股 东 侵 占 大股东侵占与高管薪酬激励机制 一 、 * 引 言 高管薪酬是公司治理中值得深入研究的一个重要方面。古典薪酬理论认为，高管薪酬的安排 是为了减轻代理问题，将经理人的薪酬与公司的业绩联系起来是将代理人的利益与委托人的利益 联系在一起的重要一环。中国上市公司是否将经理人的薪酬与公司业绩联系起来即是否建立了薪 酬激励机制、薪酬激励机制是否发挥作用是近年来倍受争论的问题。实际上，并非所有的上市公 司都建立了薪酬激励机制。目前已有学者发现，高管薪酬是否具有激励作用，与公司控股股东的 性质及其持股比例有关，这些结果通常是通过检验高管薪酬与业绩的关系得到的。目前还没有直 接文献直接考查薪酬激励机制的建立与大股东性质、股权结构及公司治理的关系。另外，为什么 股权结构会影响高管薪酬及其敏感性，目前还没有合理的解释。根据已有的研究文献，大股东掏 空与大股东持股比例有关，也就是说，股权结构与高管薪酬的关系是否是通过大股东的掏空行为 传递的结果？如果是大股东的掏空行为影响了高管薪酬激励机制的建立，那么要完善公司治理、 建立现代企业制度，对大股东的行为进行约束是很有必要的。本文以2002-2004 年在沪深交易所 上市的公司为样本，直接考察了大股东侵占对高管薪酬激励机制建设的影响，发现大股东侵占程 度越高，公司越不可能建立薪酬激励机制，高管的薪酬越低，薪酬与业绩的关系越弱。 二 、 大 股 东 侵 占 对 高 管 薪 酬 的 影 响 ： 文 献 回 顾 与 理 论 分 析 目前为止，对大股东掏空行为进行研究的文献很丰富，而研究高管薪酬与大股东行为之间关 系的文献就很少见。本部分从大股东在公司治理中的作用与公司治理对高管薪酬契约的影响两部 分的研究成果来探讨大股东行为对高管薪酬制度的影响。 （一）大股东的存在对公司治理的影响 对于中国上市公司来说，其最大的特征是股权高度集中。2002年70% 的上市公司第一大股东 的持股比例超过30% ，近40% 的上市公司有控股股东。大股东的存在会对公司治理产生重大的影 响。综合已有的文献，大股东对公司治理会产生两种影响。一种观点认为，外部大股东的存在有 抗衡（counter balance ）管理者机会主义的效果。大股东充当了一个重要的领导和监管角色。他 们 既 有 动 机 也 有 办 法 去 约 束 管 理 者 的 自 利 行 为 （ Maug, 1998; McConnel and Servaes, 1990; * 本文系国家自然科学基金项目（项目批准号 70602026）和广东省科学基金项目（项目批准 06300974）的阶段性 成果。感谢吴毓武教授、吴东辉博士、白云霞副教授和李增泉副教授等的建议，但文责自负。 Zeckhauser and Pound, 1990 ）。大股东的监管能够降低公司内部的代理成本，从而增加所有股东 的现金流量，提高公司的价值。Shleifer and Vishny（1986）发现，随着大股东持股比例的提高， 公司的价值增大，大股东监管的费用也提高。Holderness and Sheehan （1988）分析了114 家公开 上市的公司，这些公司的大股东至少持有普通股权50.1% 。如果股东是公司，Tobin’s Q 较高； 而如果大股东是私人，那么 Tobin’s Q 和会计利润率显著较低。许小年和王燕（ 1999）以 1993~1995 年期间在沪深股市上市的300 多家公司为样本的研究发现，法人股比例与公司绩效正 相关。陈小悦和徐晓东（2001）发现在非保护性行业，第一大股东持股比例与企业绩效正相关。 白重恩等（2005）的研究认为，第一大股东持股比例与公司价值呈U 型关系。另一种观点则相反。 一些研究指出，集中的股权除了具有激励效果之外，也会产生侵占后果（ McConnel and Servaes, 1990; Mikkelson and Partch,1989; Morck et al.,1988 ）。大股东甚至不会引进对管理者任意决策权 有效的监管和控制机制，反而会产生他们自身的代理成本（Reo,1990 ）。一些作者指出，股权集 中会对公司价值产生负面影响，大股东有可能滥用他们的绝对控制权地位以牺牲小股东的利益为 代价去掏空公司的资产和现金流量（Bebchuk, 1994; Stigliz,1985 ），特别是当小股东的法律保护 较弱时尤其如此。在国内，已有许多研究提供了大股东侵占上市公司资源的证据（如贺建钢和刘 峰（2004）、唐宗明和蒋位（2002）、李增泉等（2004）、黄志忠（2006）等）。 那么，什么情况下，大股东会选择监管或者选择掏空呢？Maug （1998）构建了一个考察大 股东监控公司的决策过程模型。大股东监管面临着小股东搭便车的问题，因为他要独自承担监管 成本，而所有的小股东都要从其监管的努力中获取利益。搭便车的影响依赖于方程另一边的大股 东，他有两种影响。第一，拥有大份额股权对于大股东来说能够获得更为显著的股票收益（控制 权收益），因此他倾向于干预。其二，大部分的股权由大股东持有，只有少数的股权被散户持有， 这又降低大股东通过关联交易获利的水平。根据Maug （1998）的模型，大股东持股比例越高， 其监管管理层的动机越强，掏空的动机越弱。当然，大股东在决定是否掏空以及掏空的程度时， 还要考虑掏空的成本，如法律策划、建立金字塔结构等（Filatotchev and Mickiewicz,2002 ）。大 股东权益份额的增加也会降低掏空的边际净效用（见La Porta et al.2000a ）。因此，大宗股权的 存在可被小股东当作是一个好公司的信号（Bennedsen and Wolfenzon,2000）。当股权分散到一定 程度时，多个大股东之间会产生制衡，或者小股东能够有效地联合起来对抗大股东的掏空，使得 大股东的掏空成本增大（Bebchuk ，1999），因此，大股东持股比例与掏空之间呈倒U 型二次关 系（李增泉等，2004；黄志忠，2006）。 除了股权结构影响大股东掏空行为外，公司的产权结构与公司业绩也会对大股东掏空动机有 影响。首先，公司业绩与大股东侵占资源动机负相关，当公司的业绩不好时，大股东的掏空动机 相对较强（黄志忠，2006）。其次，中国许多上市公司是由国有企业改制而来，其中有一部分是 将改制前的国有企业中的优良资产剥离出来整合成新主体上市，剩下的部分形成母公司。在这个 剥离过程中，虽然一部分非经营性资产划归政府或事业单位了，但仍有相当一部分非经营性资产 的负担留在了改制后的母公司身上，造成母公司经营困难。母公司为了维持经营，需要上市公司 的资金支持（肖星，2003）。剥离之后的母公司作为上市公司的第一大股东，与上市公司之间往 往产权不清，内部与外部的区别变得模糊，这也给大股东侵占资金提供便利。可见，股份制改制 的不彻底造成许多上市公司的大股东一开始就有了侵占资源的动机。邓建平等（2007）的研究表 明，由原国企剥离出部分资产整合上市所形成的非完整改造公司大股东直接占用上市公司资金的 程度显著高于其他类型的公司。 可见，大股东在公司治理中的两种作用在中国都可能存在。当上市公司是整体上市时，随着 外部股东持股比例上升，他们掏空上市公司的动机会减弱，而监管动机增强，监管力度也就随着 提高。另外一种情况是，当上市公司为非整体上市时，大股东一开始就有了侵占上市公司资源的 动机。上市公司成了大股东“圈钱”的工具，大股东的目标是他自身的财富最大化，而不是企业 的价值最大化，大股东与小股东之间的利益冲突也上升为公司治理的主要矛盾。 （二）薪酬制度与公司治理的关系 在所有权与控制权分离的条件下，管理者薪酬被认为是用于影响管理决策的一个重要的公司 治理机制（Flor, Firmor and Munk, 2005 ）。在Jensen and Meckling （1976）的代理成本框架中， CEO的薪酬契约被当作管理者减少非货币性消费的一种担保，与其他的监管机制一样，是董事会 用于减轻代理问题的一种手段。因此，监管与薪酬对业绩的敏感度在边际上可以互为替代 （Traichal et al.,1999 ）。Osterman （1994）和Gordon （1994）提供了薪酬契约与监管安排之间 关系的间接经验证据。Osterman （1994）运用调查数据检验了监管与个人和内部人力市场实务的 关系。他得出结论，支付工资数额如果超过了雇佣类似水平的人所要求的工资，监管的需求就会 降低。支付的额外费用是用于保证雇员不会偷懒，因为如果管理者被解雇，他将失去高效益的报 酬。Gordon （1994）则用国际的数据检验了监管强度，并发现，收入高、工作安全、并拥有讨 价还价能力的工人喜欢较低的监督。这两个研究提供了总代理成本不变条件下薪资结构与监管之 间相关的经验证据。Traichal et al. （1999）则提供了外部监管与薪酬对业绩敏感度负相关的直接 证据。 （三）大股东行为对高管薪酬的影响 综上所述，在股权高度集中的条件下，大股东的存在可能对公司治理产生两种作用：一是加 强监管、降低代理成本的作用，二是大股东掏空导致新的代理问题。当大股东致力于提高公司价 值、降低代理成本时，虽然说监管与薪酬对业绩的敏感度在边际上可以互补的，但是，从稳定管 理层建立可持续发展的企业文化的角度出发，当公司的业绩较好时，管理者仍然应当获得相应的 业绩报酬，否则可能造成管理人才流失。另外，控制公司的通常是管理者而不是股东，对于散失 了直接执行控制能力的股东来讲，业绩基础薪酬契约可能比直接监管更有效并具有可操作性。因 此，Traichal, Gallinger and Johnson （1999）认为，股东监管与业绩基础薪酬契约之间会是正相关 的关系，Tosi and Gomez-Mejia （1989）为此提供了支持性的证据。以此推论，当大股东不侵占 或少侵占上市公司资源时，高管薪酬的敏感性会较高。另外一种情况是，当上市公司为非整体上 市时，大股东一开始就有了侵占上市公司资源的动机。上市公司成了大股东“圈钱”的工具，大 股东的目标是他自身的财富最大化，而不是企业的价值最大化，大股东与小股东之间的利益冲突 也上升为公司治理的主要矛盾。在这种情况下，大股东通常不会引入对管理决策权的有效监管和 控制机制（Roe ，1999），而且因为大股东侵占了公司资源导致了公司不能正常经营，或是被剥 夺了成长机会，公司业绩会大幅度下降，以此业绩作为管理者薪酬契约的基础显然是不合理的， 也不可能被管理者所接受。因此，当大股东大量地侵占公司资源时，公司董事会不会去建立高管 薪酬激励机制，高管薪酬对业绩不敏感。但是，我们还不能认为是大股东的掏空导致了高管薪酬 敏感性差，反过来也可能成立。如果一家公司未曾建立薪酬激励机制，因而导致管理层不努力或 在职消费等代理问题严重，最终可能导致公司业绩差甚至亏损，这种情况下，根据黄志忠 （2006）的理论框架，大股东侵占资源的可能性也会增大。而大股东侵占公司资源反过来又会影 响公司治理（包括薪酬激励机制）的进一步完善。 综上所述，我们提出以下假设： 假设1 ：大股东占用上市公司资金越严重，越不可能建立薪酬激励机制； 假设2 ：大股东占用上市公司资金越严重，高管薪酬对业绩的敏感性越差。 三 、 研 究 设 计 与 变 量 说 明 （一）数据来源 本文以2002-2004 年间在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的所有非金融公司为样本， 其中剔除未披露高管年薪和缺少年报数据的公司，最后确定用于统计的样本为3085个。我们的财 务数据来自CSMAR 数据库，部分公司治理数据也来自CSMAR 数据库，同时与公司年报核对校正。 总经理在大股东兼任的数据、总经理兼董事（长）的数据、董事长兼任大股东职位的数据以及薪 酬激励机制建设情况的数据从上市公司年报中手工收集，关联方应收和应付款数据来源于Wind系 统。 （二）模型构建 1 ．大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响 我们用Logistic 模型来检验大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响： （1 ） =1 ，否则=0 ； 其中，，当公司安排有薪酬激励机制时， 为公司规模，用总资产的常用对数替代；为亚变量，当CEO 在大股东单位兼任职位时， =1，否 则为0 ；为地区消费条件指数，取自樊钢、王小鲁：《消费条件模型和各地区消费条件指数》， 《经济研究》2004年第5 期； = 其他应收款/ 总资产, 反映代表大股东占用资金的程度；、为 亚变量，当第一大股东为境内社会法人时， =1，否则为0 ；当第一大股东为外资时， =1，否 则为0 。 用其他应收款/ 总资产来度量大股东侵占程度是基于以下的考虑：目前国内上市公司的信息 披露还不是很规范，许多公司隐瞒了大股东对公司资金的侵占而不在关联方应收应付款中披露 （比如科龙电器、三九药业、猴王股份等）。因此，直接将关联方应收应付款作为大股东侵占资 源度的度量，会产生低估的风险，甚至导致缺乏横向的可比性。虽然说，其他应收款还可能是由 其他的业务（如代扣代缴个人所得税、社保金、失业保险金等）所形成的，但这些项目均是暂时 的、仅占总资产的一小部分。因此，其他应收款/ 总资产比率相对能够体现大股东侵占上市公司 资金的程度（马曙光、黄志忠和薛云奎，2005）。不过，在以下的检验中，我们仍然用关联方应 收应付款净额/ 总资产（用表示）进行敏感性测试，对比两种度量方法下的结果。 2 ．大股东侵占对高管薪酬敏感性的影响 这里，我们借鉴了Traichal, Gallinger, and Johnson （1999）的薪酬决定函数来构建模型： （2 ） 其中， （3 ） 公司高管的薪酬（Compensationi ）是公司业绩和其他解释变量（用矩阵表示）的函数。业绩 变量的系数因不同的公司特征（用矩阵表示）而不同。将方程（3 ）代入方程（2 ）可以得到各 种参数的关系： （4 ） 其 中 ： （5 ） 在这个结构中，高管薪酬是业绩和业绩与其他解释变量交叉项的函数。在本文的研究中，业 绩用净资产利润率ROE ，影响薪酬的其他因素包括在矩阵中，向量衡量各因素对薪酬的影响程度。 影响薪酬敏感度的公司特征变量包括在矩阵中。 公司规模影响高管薪酬的高低。Barro and Barro （1990）发现CEO的初始薪酬与公司的规 模 有 很 大 的 关 系 。 Coughlin and Schmidt （ 1985 ） 、 Mayers and Smith （1992）、Murphy （1986）和Winn and Shoenhair （1988）发现CEO的薪酬与公司的规 模 正 相 关 。 这 个 结 果 表 明 CEO 从 做 大 公 司 规 模 中 受 益 。 同 时 ， 这 个 结 果 也 与 Jensen and Morphy （1990）和Rosen’s （1982）的观点一致，即通常经营能力较强的CEO被大公司、较复 杂的公司所聘用，因而其预定的价格也比较高。 不同地区经济发展水平的差异很大，消费水平也大不相同，高管薪酬也会存在较大的差异。 这里，我们根据上市公司的办公地址所在地所属的经济区域，将上市公司分归东部、西部和中部 三个区域。但这种划分相当粗糙。另一种作法是赋予不同省市不同的指数，我们借用了樊钢和王 小鲁地区消费条件指数。 CEO薪酬还与他的管理经验或任职年限有关，通常新任 CEO（）的薪酬较低（Traichal, Gallinger, and Johnson ，1999）。 Traichal, Gallinger, and Johnson （1999）的研究还发现，管制行业的高管薪酬对业绩的敏 感性明显较低。造成这个结果的原因是政府并未直接投资于公司，业绩监管可能会无效且迟钝。 但中国的情况完全不同，政府直接投资于管制行业（如能源、邮电、自来水、航空、金融等）， 而且管制行业通常处于垄断地位。竞争性的缺失导致这些行业中管理者的权力对薪酬的影响较大。 政府赋予国有企业一定的自主权，而且管制行业通常具有较高的盈利可用于发放薪酬和补贴。因 此，与西文国家不同，中国管制行业（用表示）的高管薪酬可能会比其他行业高且敏感度也高。 陈冬华等（2005）认为，国有控股的上市公司高管薪酬受到政府的管制，特别是那些在大 股东单位兼职的高管（=1）尤其如此，他们的薪酬会更低且激励作用不显著。根据他们的推论， 不仅对高管薪酬有影响，也会对薪酬的敏感性有影响。 大股东侵占（或）是我们的观察变量，当总经理是大股东派遣的话，其薪酬可以较低；否则， 为了让总经理配合大股东掏空，大股东可能会给予较高的薪酬。但由于掏空影响了公司业绩，业 绩不能用于衡量管理层的经营成果，这时，高管薪酬对业绩的敏感性（交叉项或的系数）较低。 另外，考虑到国有控股的上市公司高管薪酬受到政府的管制，薪酬相对较低。模型中虽然控制了 代表第一大股东股权性质的变量，也可能不能解决国有企业与非国有企业在薪酬激励面临的制度 约束方面存在的重大差异，因此，我们将对模型（1 ）和（2 ）（去掉代表股权性质的变量后） 用国有控股的公司样本和境内法人控股的公司样本分别加以回归检验。 最后，大股东为了让高管配合其掏空，也可能给予高管比较高的薪酬，从而导致高管薪酬与 大股东掏空之间正相关。但由于大股东掏空会导致公司的业绩下降（相关性检验显示与ROE的相 关系数为-0.507 ，表明二者之间存在很强的负相关关系），最后表现出来的可能是业绩与高管薪 酬之间的负相关关系，即：大股东掏空程度越高，高管薪酬的敏感度越低，二者呈负相关关系。 表1 变量定义 前三名高管年薪总额的常用对数。 净资产利润率ROE 总资产的常用对数 区域因素，当公司办公地址位于西部时，，否则为 0 ；当公司办公地址 位于中部地区时，，否则为0 。 地区消费条件指数，取自樊钢、王小鲁：《消费条件模型和各地区消费 条件指数》，《经济研究》2004 年第5 期，替代控制区域因素对薪酬 的影响。 大股东的性质，分国有（）、境内社会法人（）和外资（）。当第一大 股东为境内社会法人时， =1 ，否则为0 ；当第一大股东为外资时， =1 ，否则为0 。 哑变量，当观察年度发生CEO 变更时取1 ，否则取0 行业性质，当公司属于管制行业（能源、电信、供水、航空）时， =1，否则为0 。 年度变量，相对于2002-2004 年分别取1-3 的自然数 当CEO 在大股东单位兼任职位时， =1，否则为0 。 第一大股东持有投票权股份的比例，等于第一大股东的持股比例加上其 控股子公司或同一母公司所控股公司的持股比例之和。 = 其他应收款/ 总资产, 反映大股东侵占资金程度的变量. = （关联方应收款- 关联方应付款）/ 总资产, 反映大股东侵占资金程 度的变量. 四 、 统 计 检 验 结 果 与 解 释 （一）描述性统计 表2 是描述性统计的结果。从统计结果来看，国有（）的上市公司高管薪酬确实是最低的， 外资（）控制有上市公司高管薪酬最高，境内法人（）控制的上市公司高管薪酬介于二者之间。 新任CEO（）的薪酬明显低于在任CEO。 （二）大股东侵占对高管薪酬激励机制的影响 表3 对模型（1 ）的Logistic 回归结果表明，大股东侵占的程度越严重，上市公司越不可 能建立薪酬激励机制。假设1 得以支持。对应变量的解释能力明显高于，表明在度量大股东侵占 方面，优于。用其他显著地影响上市公司建立薪酬激励机制的因素有：规模（）越大，建立薪酬 激励机制的可能性越大；总经理在大股东兼职（=1 ）时上市公司建立薪酬激励机制的概率较低； 地区消费能力（）越强，公司越可能建立薪酬激励机制。第一大股东的性质对薪酬激励机制的影 响不显著。 表2 ：变量的描述性统计 变量 性质 Mean Median Min. Max. 237 1 490,727 369,654 15,000 9,630,000 482 501,362 313,500 30,776 4,285,000 26 758,790 681,598 170,000 2,045,900 =1 713 403,327 299,000 20,568 4,285,000 =0 227 1 521,237 382,000 15,000 9,630,000 =1 204 308 5 308 584,553 -0.002 436,500 0.0712 34,272 -136.39 2,750,000 74.615 2,440,727 1,472,29 36,469 64,255,425 （￥） ROE ASSET(￥,000) N 5 308 5 308 5 308 5 308 5 (%) 0.24 5 0 0 1 43.33 42.32 0.39 85 0.0653 0.0333 0.00001 0.7017 0.0364 0.0000 -8.1520 10.0001 表3 以下是模型（1 ）的Logistic 回归结果 其中，，当公司安排有薪酬激励机制时， 变量 截距 -2log likelihood 系数 =1 ，否则=0 。 Wald 值 *** 系数 t 值 -5.930 0.629 38.22 36.76*** -6.599 0.694 50.77*** 47.55*** -0.188 4.318** -0.185 4.195** 0.010 43.03*** -1.544 10.91*** 0.009 40.28*** -0.390 3.03* 0.032 0.150 0.002 0.001 0.190 0.212 0.189 0.206 4020.5 4021.9 * ， ** ， *** 分 别 表 示 Wald 检 验 值 在 10% ， 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 （三）大股东侵占对高管薪酬敏感性的影响 表4 是大股东侵占程度不同的五种情况（五等分组）下对应的公司业绩（ROE）、高管薪 酬（PAY ）、经理人更换频率（CHQUICK ）和第一大股东持股比例（BLOCK ）的差异。统计 结果表明，大股东侵占程度越高，公司业绩越差，高管薪酬越低，第一大股东持股比例越低。可 见，大股东掏空确实影响了公司的业绩。但令人疑惑的是，大股东侵占程度越高，高管薪酬越低。 这是否是因为大股东侵占程度高的公司总经理往往是大股东派任的呢？表5 的统计结果否定了这 个假设：总经理在大股东单位兼职时，薪酬不低还高，而且t 检验表明大股东侵占程度也较低。 这个结果表明，大股东侵占与派任总经理无关，在投资者法律保护不够健全的条件下，通过派任 高管的直接监管可能是最有效的，而激励机制的重要性反而下降了。这一结果否定了大股东派遣 总经理是为了方便掏空的假说，也不支持在大股东单位兼职的高管薪酬受到管制的假说。 表4 分组下的业绩、薪酬、经理人更换频率及股权结构比较 表5 总经理在大股东兼职与否大股东占用资金程度及高管薪酬的差异 变量（均值） CEO 在大 股东兼职 (￥) 均值t 检验 CEO 不在 大股东兼职 中值Chi-Square 检验 a 522,220 0.0575 475,053 0.0673 2.231 (0.026) -2.944 (0.003) 9.843 (0.002) 0.412 (0.521) 0.0218 0.0404 -1.394 (0.163) 0.748 (0.387) 续表5 变量（均值） CEO 在大 股东兼职 均值t 检验 CEO 不在 大股东兼职 中值ChiSquare 检验 (￥) ( 均值) (￥) ( 均值) a 0.220 (0.639) 487,640 470,057 0.688 (0.491) 0.0528 0.0567 -1.031 (0.303) 0.416 (0.519) 0.0113 0.0378 -1.520 (0.129) 4.693 (0.030) 595,848 478,266 2.824 (0.005) 23.96 (0.000) 0.0677 0.0884 -3.032 (0.003) 4.726 (0.030) 0.0462 0.0433 0.150 (0.881) 2.645 (0.104) a. 括 号 内 为 显 著 性 水 平 。 表6 模型（4 ）的回归结果 变量 ① 系数 ② t 值 *** 系数 ③ t 值 系数 t 值 截距 2.908 0.278 18.92 16.86*** 2.909 0.278 18.81 16.71*** 2.771 0.291 18.54*** 18.01*** ROE 0.0046 -0.316 -1.068 -0.0078 -1.497 -0.0006 -0.332 -4.25*** -0.300 -4.00*** *** 0.0078 10.65 -0.013 -0.477 -0.190 -12.96 *** 0.0793 -0.0133 -0.188 *** -0.013 -0.632 *** 0.0783 10.61*** -0.481 -0.018 -0.638 -0.189 -12.88*** 10.62 -12.78 *** -0.156 -9.06*** -0.155 -9.00*** -0.155 -8.99*** 0.071 5.37*** 0.0679 5.12*** 0.062 4.67*** 0.180 2.76*** 0.174 2.67*** 0.168 2.57*** -0.057 -4.03*** -0.0592 -4.18*** -0.064 -4.51*** 0.0086 0.593 0.0121 0.829 0.0192 1.398 0.0034 0.593 0.519 3.69*** 0.063 2.87*** 0.012 1.004 0.470 Adj.R2 3.38 *** 0.237 *** 0.452 3.25 0.059 2.45** 0.239 0.236 ** ， *** 分 别 表 示 双 边 t 检 验 值 在 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 表7 将侵占程度分等级对模型（4 ）进行回归的结果 的5 个等分组（从低到高） 变量 截距 1 2 3 4 5 3.725 11.44** 3.120 10.03*** 3.008 7.701*** 2.741 7.728*** 2.119 5.787*** 0.260 0.268 0.297 0.355 * 0.173 4.953 ** 7.723 *** 6.327 *** 7.715 *** 8.828*** * ROE 0.588 4.00*** 0.309 2.753*** -0.131 -1.805 -0.0057 -1.086 -0.0004 -0.226 0.101 0.0757 0.0869 0.0582 0.0662 5.806** 5.033*** 5.007*** 3.689*** 4.036*** 0.0768 -0.088 -0.135 -0.0215 0.048 1.071 -1.277 -1.678 -0.344 0.617 -0.189 -0.235 -0.172 -0.183 -0.178 * 5.249** -6.039 *** -5.41*** 7.831*** 4.895*** 0.0658 -1.468 -0.273 -0.180 -0.163 -0.098 -7.18*** -4.678*** -2.55** 0.0442 -0.0381 4.781*** 0.057 0.116 0.110 * 1.256 -1.333 1.888 4.231*** 3.891*** 0.223 0.203 0.381 0.151 0.110 1.529 1.175 1.966** 0.837 1.054 -0.112 -0.061 -0.063 -0.0225 -0.0401 3.126** -1.944 -1.917 -0.751 -1.386 0.0643 0.0185 -0.012 -0.0421 0.00007 1.157 0.528 -0.358 -1.326 0.002 -0.139 0.757 1.596 0.323 0.477 -0.355 1.797 3.007*** 1.581 1.192 0.0018 0.101 0.355 0.0781 0.0355 0.005 0.466 3.025*** 0.659 1.482 0.2232 586 0.301 595 0.225 592 0.195 588 0.204 572 * Adj.R N 2 ** ， *** 分 别 表 示 双 边 t 检 验 值 在 5% ， 1% 水 平 下 显 著 。 表6 对模型（4 ）的回归结果表明，总体上高管薪酬与业绩的关系不确定，大股东侵占影响 了高管的薪酬，高管薪酬较低且对业绩不敏感。大股东侵占造成高管薪酬低的可能原因是为了降 低掏空的成本，或者是高管有其他隐性的收入，比如在职消费或挪用、转移公司资源等。联系到 表4 的统计结果，大股东侵占程度高的公司高管更换的频率比较高，这一定程度上说明了大股东 侵占严重的公司高管薪酬低的事实。模型（4 ）中的右边在控制了总经理兼职及其敏感性之后， 及的系数（见回归结果②）并没有发生明显的变化，表明大股东侵占程度高的公司高管薪酬低并 非管制所致。 由于模型（4 ）中是随机变量，系数的意义不是很明确。为了更清楚地显示大股东侵占对高 管薪酬敏感性的影响，我们将样本根据的五等分分成五个子样本进行回归，回归结果见表7 。结 果表明，当大股东侵占程度较低（组1 和组2 ）时，高管薪酬与ROE显著正相关，表明大股东不 侵占或少侵占时，大股东倾向于安排薪酬激励机制。当大股东侵占程度较高（组3-5 ）时，高管 薪酬与业绩不相关。假设2 得到支持。 五 、 结 论 、 局 限 性 及 未 来 研 究 方 向 本文以2002-2004 年在沪深交易所上市的公司为样本，考察了大股东侵占对高管薪酬制度的 影响，发现大股东占用上市公司资金的程度越高，公司建立薪酬激励机制的可能性越低。进一步 的研究表明，大股东侵占与高管薪酬负相关，大股东侵占程度越高，高管薪酬对业绩越不敏感。 稳定性测试表明，大股东侵占与高管薪酬负相关关系不是因为大股东派任总经理所导致的，因为 总经理在大股东单位兼职时高管的薪酬及其对业绩的敏感性都较高。这些发现表明，当大股东的 行为受到有效约束或能够自我约束时，上市公司更可能建立起有效的薪酬激励机制。本文的启示 是要建立健全公司治理、完善公司薪酬激励机制，形成有效的大股东约束与自我约束机制是非常 重要的。 本文的局限性在于高管薪酬数据的精确性受到上市公司信息披露的影响；当大股东占用资金 水平用其他应收款/ 总资产来度量时能够得到理想的结果——大股东占用资金越严重，高管薪酬 越低，敏感性也越低，当用关联方应收款净值/ 总资产替代其他应收款/ 总资产时，结果并不理 想。尽管许多上市公司刻意隐瞒大股东资金占用事实会导致结果不理想，但不排除用其他应收款 / 总资产来度量资金占用水平也会产生偏差，比如其他应收款/ 总资产可能还包括了管理层掏空 的结果，这就无法确定到底是掏空导致高管薪酬低，还是高管薪酬低导致管理层掏空。虽然说大 股东掏空的可能性要大得多，没能区分大股东掏空与管理层掏空仍是本文的局限之一，将二者区 别对待将是本课题的未来研究方向。 参考文献： 杜 胜 利 、 翟 艳 玲 ， 2005 ： 《 总 经 理 年 度 报 酬 决 定 因 素 的 实 证 分 析 》 ， 《 管 理 世 界 》 第 8 期 。 樊 钢 、 王 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大润发超市薪酬激励策略
合肥市大润发超市薪酬激励策略 系 部：工商管理系 班 级：10 连锁经营与管理 组别：第二组 张梦梦 汪亚朋 郭敦勤 高学峰 李红 汪群 郑东影 潘政平 张欣艳 徐苗苗 张元 臧飞 目 录 一、大润发简介.............................................................................................................................1 （一）大润发企业简介..............................................................................................................1 （二）薪酬激励简介..................................................................................................................1 二、大润发超市现行的薪酬激励方式.........................................................................................3 （一）实地调研结果..................................................................................................................3 （二）合肥大润发超市的薪酬激励分析..................................................................................4 三、现行薪酬制度存在的问题分析.............................................................................................5 （一）不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性..................................................................................5 （二）薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性..............................................................5 （三）薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性..................................................................................5 四、薪酬激励制度设计方案.........................................................................................................5 （一）职位分析..........................................................................................................................6 （二）职位评价..........................................................................................................................6 （三）薪酬调查..........................................................................................................................6 （四）薪酬定位..........................................................................................................................6 （五）薪酬结构设计..................................................................................................................6 （六）薪酬体系的实施和修正..................................................................................................7 五、薪酬激励的策划.....................................................................................................................7 （一）策略制定原则..................................................................................................................7 （二）薪酬的具体奖罚设计......................................................................................................9 六、薪酬激励策略.........................................................................................................................9 （一）销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用）.............................10 （二）针对不同的人员实施不同的薪酬激励........................................................................10 （三）薪酬激励计划................................................................................................................11 （四）非经济薪酬激励计划....................................................................................................12 （五）引入时间变量的绩效工资计划....................................................................................12 （六）斯坎伦计划....................................................................................................................13 七、结语.......................................................................................................................................14 合肥市大润发超市薪酬激励策略 一、大润发简介 （一）大润发企业简介 大润发（英文： RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于 1996 年 ，由润泰 集团总裁尹衍梁所创设。 1997 年 ，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日， 大润发的最新门店数是 150 家。2008 年 ，中国大润发营收 335.46 亿元人民币 ，年增率 约 31.04%，获利 10.42 亿人民币，年增 38.9%。 2009 年 ，中国大润发营收为人民币 404.3169 亿元，单店业绩 3.36 亿，较去年同期成长 20.5%。 2010 年，营收人民币 404 亿 元(约合新台币 1854.5 亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润 泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权 16.7%）、 润泰建设 （后改名为润泰 创新 ，持有中国大润发股权 10.85%）以及法国 欧尚集团 （Groupe Auchan SA）持有 67%股权。 其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来 自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改 名为润泰全球 。 （二）薪酬激励简介 1、薪酬体系 激励对象 短 时 间 期 个体 团队 绩效工资 小组奖励计划 一次性奖励 利润分享计划 个人绩效奖励计划 收益分享计划 长 期 ２、激励薪酬计划的实施要点 股票所有权计划 （现股计划、期股计划、期权计划） （１）激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他 经营活动相协调。 （２）建立有效的绩效管理体系。 （３）建立有效的沟通渠道。 （４）保持一定动态性。 ３、合肥大润发超市的薪酬激励制度简介 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把 损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的 差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷 喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分 之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系 统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个 细节的神经中枢。 大卖场的员工由于大部分都是底层人员，流动性比较强。为了留住员工，调动员工的 工作积极性，大润发采用对员工股权激励的措施。股权激励、期权和奖金制度，是激励员 工积极性，使员工对工作热情、尽职尽责的有效措施。 二、大润发超市现行的薪酬激励方式 （一）实地调研结果 1、图表资料分析（合肥市大润发超市人员薪酬数据） 大润发超市人员薪酬表／月薪 店长/经理 3-4 万 经理（杂货 2 人） 经理（百货 2 人） 经理（非商） 经理（生鲜 1 人） 3800+业绩+奖金 付理 2000 至 2400+业绩+奖金 课长 1300 至 1800+业绩+奖金 客服课长 1400 至 2000+业绩+奖金 收银课长 1400 至 2000+业绩+奖金 收货课长 1400 至 2000+业绩+奖金 防损课长 1400 至 2000+业绩+奖金 课员-资深课员 850 至 1300+业绩+奖金 客服员 800 至 1000+业绩+奖金 收银员 900 至 1100+业绩+奖金 防损员 1000 至 1200+罚没*30%+奖金 注： 1.各部门人员工作期间均有工作餐 2.以上起薪为试用期工资标准 商品部晋升渠道： 课员-资深课员 储训课长-见习课长-课长 储训付理→见习付理→付理→储训经理→见习经理→经理 2、调研结果汇总 合肥市大润发超市庐阳区分店实地调研结果如下： （1） 基层员工工资范围 1000-1500 元 （2） 企业为员工购买五险 （3） 内部员工不包食宿 （4） 销售人员工资分为： 1) 促销人员的工资由产品供应商提供 2) 非专业促销员工资由大润发发放 （5） 员工对于工资薪酬的满意度为一般 （6） 节假日加班的工作人员按国家节假日工资补贴制度给与补贴 （7） 未采用特殊升职加薪方式 （8） 基本工资在 1400 元/月，技术性员工工资在基本工资的基础上加上 300 元， 在超市销售业绩无明显上升或业绩下降的情况下超市员工无奖金收入 3、超市部分区域调研结果（部分销售区） （1） 手机数码销售区：基本工资 800 元/月，有加班费，一般月工资平均为 15001800 月，工资由产品供应商提供。 （2） 水果销售区：工资为固定形式，1700 元/月，无五险一金，销售业绩优秀时有 200 元红包奖励，工资由供应商提供，大润发企业代发。另外，大润发内部的员工基本工 资水平在 1500 元/月，有五险一金。 （3） 冷冻食品销售区：基本工资在 1500 元/月左右，有相关绩效的加成费用，工 作餐提供主食，有五险一金，工资由大润发企业发放。 （二）合肥大润发超市的薪酬激励分析 大润发超市作为上市企业，大致共分成 4 个部门：营销部、财务部、企划部、综合部及 高级管理人员。对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种： 技能工资和提成工资制。 1、技能工资制 技能工资制是真对象公司的基层员工，例如：糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点 （1）基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/ 月。 （2）岗位工资：根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干 等级，并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分， 占工资的 50%左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右。 （2）技能工资：这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、 技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10%左右，即在基本工资的基础上 加上 300 元的技能奖励。 4、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式 计算，每年都会有所增加。约占工资的 10%左右。 2、提成工资制 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分：基本工资和根据销售 效益按一定比例提取的奖金或者红包。 (1)基本工资：用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相 关规定确定的，约占工资的 50%。 (2)效益奖金：根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位 的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40%。 (3)各种津贴：这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10%左右。 三、现行薪酬制度存在的问题分析 （一）不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能上能下、能进能出 的激励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。 （二）薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显；由于对绩效考核的指标不 明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失 去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和企业经济效益增长的 激励作用。 （三）薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性 在合肥大润发超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业 的销售人员工资较低，薪酬制度缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000 元/月，员工工作积极性不高。 四、薪酬激励制度设计方案 对于超市的基层人员，如营业员、收银员、理货员、保安等，要制定有效的薪酬激励策 略，所以，下面主要针对这些基层员工的进行薪酬设计。 （一）职位分析 职位分析是确定薪酬的基础，大润发超市的基层职位主要有营业员、理货员、收银员、 保安、驾驶员，还有卫生员，首先明确各个部门的职能和职位关系，然后针对各个职位安 排不同的薪酬制度，编写职位说明书。 （二）职位评价 大润发超市主要以营业员、收银员及保安、理货员组成，所以主要以他们的职位进行 评估。营业员的薪酬问题不能根据新老、优劣而定义，他们之间的不能发生如下两点：① 差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有 可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成 员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本 身的差异。相同的，收银员和理货员也是如此，因为他们的工作在超市中也是起到很重要 的作用。 （三）薪酬调查 超市薪酬的对外竞争力在于和其他企业的竞争力问题，要根据整个市场、劳动法及相 关信息确定各个岗位的薪酬。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构 对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪 酬发展趋势分析等。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性 很值得怀疑。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利 用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 （四）薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公 司薪酬水平的因素有多种。例如行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化， 都对薪酬定位和工资增长水平，工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要 求，企业发展阶段、 人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合实力等等。基层员工 是超市的主要员工队伍，所以，想留住他们，让他们有工作的动力，就要有一个非常好的 薪酬对策，这样才能留住他们。 （五）薪酬结构设计 在进行完薪酬定位之后，超市就该根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。 薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬 的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。留住员工应该让他 们的薪酬与整个公司的效济有关，让他们也去关心公司的整个收入，超市的收入多了，他 们的工资薪酬也会相对应的提高。其次，在此基础上还要想到一些怎么调动大家积极性的 问题，服务态度好的、按时到岗的等等方面优秀的员工，对他们有一定的奖励和优厚待遇。 （六）薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所 以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。 五、薪酬激励的策划 （一）策略制定原则 1、改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限 要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事 用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变,使企业中人 的因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革 推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限,把所有员工都统称为“企业员工”，纳 入统一平台实施动态管理,通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职资 格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向 选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工,不分身份均可参加岗位竞争；同时制定员 工职业生涯发展规划,拓宽员工职业发展通道,根据自身特长,既可走管理通道、也可走其 他通道,为员工的进一步成长打开绿色之门,为高素质员工队伍建设创造条件。恰当的薪酬 激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程 度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下 都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划 应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 2、完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用 根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力 提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展， 实现公司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则： （1）公开性原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守； （2）客观性原则：尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价； （3）沟通性原则：通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决 问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能； （4）团队性原则：促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合； （5）发展性原则：通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、 提高管理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得，能者多得， 并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作 “惰性”，调动全体员工的积极性和创造性。 3、优化组织结构，科学评估岗位价值 健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展 机构流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形 成《岗位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。通过采用国际职位评估系统（IPE3）等合 适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准 岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以员工胜任工作岗位的能力和工作表现为 价值导向，结合市场人力资源价格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标 准体系，“同岗同薪”，“岗变薪变”；并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等 级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励员工不断提高自身的专业能 力和工作业绩，同时又可兼顾原有正式工与其他员工的历史差距，在一定范围内予以适当 修正，实现平稳过渡。 4、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一 个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的 忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按 政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业 自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐 补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收 入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 （二）薪酬的具体奖罚设计 1、大润发超市工资核算以员工实际出勤为基础，以岗位工资标准为依据进行核算与 发放。新进员工工作未满十五日者，不予计发工资。 2、大润发超市工资由岗位工资与辅助工资构成。岗位工资为员工基本工资，是加 班、病事假等非正常出勤情况核算工资的依据。辅助工资包括工龄工资、职务补贴等，加班 费根据实际情况计发。 3、综合管理部按照岗位制定超市工资标准，经超市经理审批后组织实施，但见习 及实习期间计算工龄。 4、职务补贴按照规定定额发放。门店组长、门店内勤、验收员、录入员享受组长级职 务补贴。 5、岗位工资分四档。新进员工原则上享受本岗位最低档工资。特殊情况需执行高 档工资，由部门经理提出申报，人事管理部审核、超市经理审批后，予以执行。 6、工作表现优秀、为超市作出突出贡献者，经部门经理申报、综合管理部审核、超 市经理审批后，可逐档晋升工资。 7、工作表现差、连续三次不能完成任务指标、因个人原因发生责任事故导致超市受 到损失、绩效考评不合格者，经部门经理申报、综合管理部审核、超市经理审批后，可逐档 降低工资。 8、大润发超市根据各部门任务指标完成情况发放奖金。奖金门各项任务指标的完成 情况为依据，依照具体奖金发放办法进行核算，原则上每季度兑现一次，以各部由财务部 核算制表、超市经理审批后予以发放。 9、奖金发放以部门为单位，各部门根据本部门实际情况，结合个人任务完成情 况与工作表现造表，报人事管理部审核后，予以分配、发放。 10、大润发超市于法定节假日视经营状况为员工发放福利。除见习员工外的其他人 员均享受各项福利待遇。福利的发放由综合管理部核算制表、超市经理审批后，财务部统 一发放。 六、薪酬激励策略 （一）销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用） 第一步： 制定员工等级划分 划分依据： 1、 依据工作年限划分 2、 依据以往业绩划分 3、 依据以往工作经历划分 划分结果： 1、促销员 2、销售代表 3、高级销售代表 4、小区销售经理 5、大区销售经理 6、区域销售 总监 第二步：根据员工等级，确定底薪 底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本 底薪占 总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的 1/2 第三步：和员工签订绩效任务书 根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标 奖金（100%完成任务应得的奖金）。一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成 公司销售目标服务。 这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。 第四步：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分 每月可以由直属主管给员工核算销售业绩， 提成=目标奖金*完成率 同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问 题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。 第五步：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成） 提成=目标奖金*完成率 第六步：员工底薪+提成=月工资 另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福 利和住房公积金企业应付部分。 企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医 疗） 企业应付住房=员工住房基数*12% 。 （二）针对不同的人员实施不同的薪酬激励 （1）针对管理人员实施的薪酬激励计划 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还 会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着 整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出 应有贡献，对企业的发展是至关重要的。 管理人员激励体系应包括两个部分： 短 短 成 期激励和长期激励。 短 期激励是对管理人员完 期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业 绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理 人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、 股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补 短 来的 短 期激励带 期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 （2）针对销售人员实施的薪酬激励计划 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员 实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销 售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工 资加津贴制、基本工资加红利制五种。 （3）针对特殊人员实施的薪酬激励计划 对于超市特殊行业存在一些与销售无关的职位，例如：清洁人员、称菜员、厨师等。对 于他们，我觉得直接与超市业绩挂钩，超市的业绩好了，他们的工资也会按比例提高。对 于他们来说，同其他的员工相比，不会产生所谓的提成工资，对于他们的薪酬应采用整体 业绩影响。他们的服务态度、做出东西口味的好坏、卫生好不好，这都会影响到消费者到本 超市购物的机会。 （4）团队激励 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励， 员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改 善绩效。这个主要针对的是购物员工来说的，需要购物的东西很多，只有团队配合的好， 购物的效率、价钱方面都会达到很好的效果。所以，这方面就要看他们的购物效率、商品质 量、商品价格等方面进行薪酬激励。 （三）薪酬激励计划 1、直接经济薪酬激励 (1)基本工资：按照国家劳动法规定代的基本工资进行发放 (2)业绩奖金：每月以业绩数据评选最优秀员工，每年评选最优秀的分店（依据利 润），获得最优的均有奖金 (3)各种津贴：冬季取暖津贴、粮、煤、副食品津贴、高温津贴、职务津贴、保健津贴、医 疗卫生津贴 2、间接经济薪酬激励 (1)保险：为员工购买五险一金，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金 (2)福利：1.为减轻职工生活负担和保证职工基本生活而建立的各种补贴制度。如 职工生活困难补贴、冬季职工宿舍取暖补贴、独生子女费、拖儿费、探亲假路费、婚丧嫁 待遇、职工丧葬补助费、供养直系亲属抚恤费、职工病伤假期间救济费、职工住房补贴等 2.为职工生活提供方便而建立的集体福利设施。如职工食堂、托儿所、理发室、 浴室等。 3.为活跃职工文化生活而建立的各种文化 、体育设施 。如图书馆、阅览室 、体育 活动场所等。 4.兴建职工宿舍等。 5.福利礼品。如：中秋节、春节 给员工发月饼、水果、家居用品等补助。另外， 每个员工的生日当天，均会收到一份神秘礼物。 （四）非经济薪酬激励计划 非经济薪酬方案 工作方面 工作环境 有趣的工作：趣味激励、团队鼓 励 合理舒适：改善工作环境，考虑员工的意愿 挑战性：制定销售业绩目标以及 销售额评比 称职的管理：人性化管理+科学化制度 责任感：培养员工的企业责任感 意气相投的同事：根据员工习性分团队工作 褒奖的机会：每月/季进行总结 合理的工作时间：分班制工作时间，不得加 表扬，以奖金或红包形式 班过久 发展的机会：制定工作晋升机制 张贴公告，给于员工发展的机会 弹性时间工作制：时间限制可具有调节空间 （五）引入时间变量的绩效工资计划 首先引入时间变量，即以绩效和相对薪酬水平为基础再引入时间变量。 以绩效、相对酬薪水平和时间变量为基础的绩效工资计划 薪酬水平 绩效水平 优异 胜任 一分位 二分位 三分位 四分位 8%-9% 6%-7% 4%-5% 3%-4% 10-12 个 12-15 个 6-9 个月 9-11 个月 6%-7% 8-10 个月 4%-5% 合格 9-12 个月 月 月 4%-5% 3%-4% 2%-3% 10-12 个 12-15 个 15-18 个 月 月 3%-4% 2%-3% 12-15 个 15-18 个 月 月 月 0 0%-2% 12-15 个 不满意 月 0 0 0 从表中可以看出，绩效水平较高的员工所获得的加薪幅度较大而且频率更高，而绩效 一般和绩效低于一般水平的员工则需要等待很长的时间才能获得加薪，而且加薪的幅度很 低。 这种绩效加薪计划最大的优点是十分灵活。企业可根据自己的经营状况和员工的 绩效水平确定加薪幅度和加薪周期。经营状况良好时，可给予较高的加薪幅度，而在企业 经营状况不佳的时候，可以适当减少加薪频率。另外由于其能够为绩效优异的员工提供的 大量的、频繁的加薪，激励强度较前两种更大。但在这种计划下，如果操作不当，也有可 能为企业带来额外的成本负担，另外其管理难度也比较大。 （六）斯坎伦计划 斯坎伦计划是利用员工和管理层委员会在成本降低方面取得进展进行激励。实际的公 式数据要根据公司的具体需要进行设计，一般来说，公司都以劳动力成本与生产销售价值 的比率为依据。假定 SVOP 等于销售收入和库存产品价值的总和。 斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP 斯坎伦比率越低，劳动力成本相对于 SVOP 而言越低。公司的目标是尽力降低这一比率 假定一个数据来计算大润发超市的斯坎伦比率，如下表： 斯坎伦计划分配奖金的方法 过去三年大润发盈利的数据分析： 平均劳动力成本=44000000 平均的 SVOP=83000000 斯坎伦比率=劳动力成本/SVOP=44000000/83000000=0.53 执行月/X 年 X 月的盈利数据： SVOP=7200000 元 计划的劳动力成本=0.53*7200000=3816000 元 总劳动力成本=3100000 节约成本=3816000-3100000=716000 元 可以作为奖金分配给员工 七、结语 综上所述，随着商业环境和工作性质的变化，薪酬体系发生了一系列的变化，传统的 薪酬体系根据职务和工作价值确定薪酬，新的薪酬体系偏重于工作成果和个人素质，与传 统的薪酬体系相比，更具有激励性、灵活性和公平性。但是每一种薪酬体系都不是十分完 美，因此大润发超市在设计薪酬体系时，应结合大润发超市的业务性质和规模程度、发展 阶段、经营结果、员工配置等内在因素和劳动力市场价格、当地生活水平等外部因素，可以 选择简洁、科学的薪酬体系，也可将各种薪酬体系类型组合搭配使用，充分发挥薪酬的激 励作用，实现企业的经营目标。 组员分工 总负责人:张梦梦 小组负责人：张元 汪亚朋 张梦梦 1、 实地调研人员：张元 臧飞 潘政平 张欣艳 2、 资料收集人员：汪亚朋 高学峰 汪群 徐苗苗 3、 文案撰写人员：张梦梦 郑东影 李红 郭敦勤 参考文献 张正堂 刘宁，《薪酬管理》，北京大学出版社 大润发官网，www.rt-mart.com.tw 合肥大润发超市——百度百科： http://baike.baidu.com/view/4526384.htm 道客巴巴：http://www.doc88.com/p-804248394507.html 东北财经大学自考本科毕业论文，百度文库 中国企业培训讲师，徐清祥，中华讲师网
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大庆薪酬设计方案
大庆石油发展集团 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则...................................................................2 第二章 管理组织.............................................................2 第三章 薪酬方案制定方法................................................2 第四章 薪酬方案管理内容................................................2 第五章 薪酬体系.............................................................2 第六章 薪酬结构.............................................................2 第七章 等级工资设计原理................................................2 第八章 年薪制................................................................2 第九章 等级工资制..........................................................2 第十章 提成工资制..........................................................2 第十一章 工资调整..........................................................2 第十二章 工资特区..........................................................2 第十三章 其他................................................................2 第十四章 附则................................................................2 薪酬方案设计 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于大庆石油发展集团公司（以下简称集团公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案在遵循三个（外部公平、内部公平和自我公平）公平的基础上，使员工的薪酬结 构趋于市场化，而且与集团公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合在一起，在共同分享 集团公司收益的基础上，创造内部竞争、内部激励机制，达到集团公司持续发展和永续经营的目 的。 第三条 原则 薪酬分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配依据：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平。 第二章 管理组织 第六条 薪酬管理 集团公司成立薪酬管理委员会。由总经理担任薪酬管理委员会主任，薪酬管理委员会成员由 集团公司副总经理、各事业部经理、集团公司人力资源部经理等组成。其中人力资源部经理担任薪 酬管理委员会秘书长，负责具体日常的工作。 第七条 薪酬方案设计 薪酬方案设计由薪酬管理委员会委托集团公司人力资源部负责落实，方案设计后上报薪酬管 理委员会进行讨论确认。 第八条 薪酬方案管理 集团公司薪酬管理由集团公司人力资源部全权负责，采取分级管理制。 （一）责任范围 1. 集团公司人力资源部 集团公司人力资源部负责对集团公司副总经理、各事业部经理进行薪酬考核和管理； 2. 各事业部人力资源部 各事业部人力资源部负责所在事业部的全体员工（不包括事业部经理）的薪酬考核和管理， 而集团公司人力资源部负责监督和检查。 （二）考核周期 1. 年薪制 对实行年薪制的有关人员每年度考核一次 2. 等级工资制 对实行等级工资制的有关人员每季度考核一次。 第九条 薪酬方案实施效果评估 每年度集团公司人力资源对全集团公司员工薪酬方案执行效果组织各事业部相关人员进行评 估，提出改进意见 各事业部年度将绩效考核结果和薪酬执行效果于次年 1 月 25 日前上报集团公司人力资源部， 同时集团公司人力资源部于次年 2 月 1 日前将集团公司绩效考核结果和薪酬执行效果上报薪酬管 理委员会，并提出修改意见。 第三章 薪酬方案制定方法 第十条 类比法 通过市场调查，分析和研究相似行业、同行业具有竞争性而且相对合理的薪酬结构设计，在 此基础上进行类比分析并参照集团公司业务所在地区的薪酬结构特点而制定的。 第十一条经验对比法 根据大庆管理局过去 3-5 年内工资结构特点进行综合分析而制定的。 第十二条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的 第四章 薪酬方案管理内容 第十三条薪酬方案管理内容 （一）薪酬体系 （二）薪酬结构 第五章 薪酬体系 第十四条岗位职系 集团公司岗位分成 6 个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销 职系。 第十五条薪酬体系 （一）年薪制 主要对集团公司总经理、党委书记以及以利润中心为考核目标的事业部经理。 主要以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 （二）等级工资制 主要对从事例行工作且非销售业务的员工。包括集团公司副总经理、各事业部副经理以及其他 管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 主要以年度绩效、季度绩效为考核目标 （三）提成工资制 主要对销售部经理以及以销售业绩为考核目标的员工实行提成工资制 （四）工资特区 对集团公司稀缺人才实行特聘人员薪酬制 第六章 薪酬结构 第十六条 集团公司员工收入构成 年薪制收入 = 固定工资 + 年底年薪补足 +年底奖金 + 附加工资 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资（高层管理者无此项）+ 年底奖金 + 附加工资 提成工资制收入 = 固定工资 * 发放系数 + 销售提成 + 附加工资 第十七条 固定工资 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （一）基本工资 每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （二）工龄工资 体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在发展集团内部的工龄工资为 5 元/年， 发展集团外的工龄为 2 元/年。发展集团内部的工龄从参与组建发展集团的单位开始计算。 （三）等级工资 按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十八条 浮动工资 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （一）绩效工资 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为 集团公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （二）年底奖金 年底奖金与年度考核结果和集团公司年度经营情况挂钩，是在集团公司整体经营效益的基础 上对员工的一种激励。年底奖金年底计算，下年初支付。 （三）销售提成 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照 销售收入一定比例来确定，计算办法参见集团公司有关规定。 第十九条 附加工资 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 附加工资是集团公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （一） 餐费 餐费是集团公司为每一位在集团公司食堂就餐的员工发放的一种补贴。每月 300 元，计入当月 工资。 （二） 一般福利 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的集团公司为其发放的过节费和其他实物形式的 收入。 （三） 四项统筹 包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家 有关规定和企业相关政策。 （四） 个人所得税 个人所得税在预定范围内由集团公司代员工缴纳，超出范围的由员工个人负担。 第七章 等级工资设计原理 第二十条 等级工资的设计依据 员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结 果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确 定工资等级。 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。 第二十一条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一）绩效工资的计算基数； （二）年底奖金的计算基数； （三）加班费的计算基数； （四）事病假工资计算基数； （五）外派受训人员工资计算基数等 第二十二条 等级工资设计原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第二十三条 工资等级的确定 （一）工资分级列等 根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列等。 （二）按职称调整 根据聘任职称将员工对应到相应职称系列、相应职系的相应等级。 第八章 年薪制 第二十四条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理、党委书记以及各事业部经理。 第二十五条 年薪制的工资结构 年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 附加工资 其中：月收入 = 基本工资 + 等级工资 + 工龄工资 第二十六条 年薪总额 年薪总额按照经营者与上级集团公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况，按照不 同的比例发放。 第二十七条 年薪制收入的支付 在总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分，年 底根据效益计算，下年初发放。 第九章 等级工资制 第二十八条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不含绩效工 资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务的一般员工，这种形式的薪酬含 绩效工资。 第二十九条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入 = 固定工资 + 绩效工资（高层管理者无此项） + 年底奖金 + 附加工资 第三十条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水 平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体计算办法如下：季度绩效工 资 = 等级工资 * 季度考核系数 分摊后：月绩效工资 = 季度绩效工资 * 0.33 其中，季度考核系数如表 1-1 所示。 表 1-1 季度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第三十一条 年底奖金分配方案 年底奖金是集团公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核 系数与集团公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全集 团公司。事业部下的子集团公司的年底奖金发放视同部门处理。 （一）高层管理者的年底奖金计算方法 年底奖金 = 12 * 等级工资 * 年度考核系数 * 管理系数 （二）管理职系中的中层管理者和一般员工年底奖金计算方法 年底奖金 = 4 * 等级工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算；一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。 （一） 年度考核系数 年度考核系数如表 1-2 所示 表 1-2 年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 （四）管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数额如表 1-3、表 1-4 所示。其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 表 1-3 管理系数 类别 高层管理人员（含分集团公司经理） 技术、财会、行政事务等一般员工 类别 中层管理人员（含分集团公司副 管理系数 2．3 1 表 1-4 系数 管理系数 优 良 中 基本合格 不合格 1．5 1．2 1 0．8 0．4 管理 经理） （二） 部门考核系数 部门考核系数如表 1-5 所示 表 1-5 部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1．3 1．1 1 0．8 0．4 第三十二条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由集团公司整体效益确定。由集团公司年底奖金总额分解到部门，然 后由部门分解到个人。 其中： （一） 年底奖金分配方案 按第二十九条的规定进行计算 （二） 分配方案调整系数 调整系数的大小取决于集团公司效益情况，其数额根据年底集团公司奖金总额与集团公司上 报董事会的奖金方案的比例确定。 其中调整系数为： 调整系数=集团公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额 第十章 提成工资制 第三十三条 适用范围 提成工资制适用于管理职系中的市场营销部门经理和销售/营销职系的员工。例如：房地产销 售部等 第三十四条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 附加工资 其中： 月收入 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 * 发放系数 第三十五条 提成工资制中发放系数与提成办法参见集团公司有关规定。 第十一章 工资调整 第三十六条 集团公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十七条 集团公司工资调整周期与调整幅度根据集团公司效益与集团公司发展情况决定。 第三十八条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动、工作场所所在城市发生变动 而决定。 （一）根据考核结果调整 连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者， 工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为 “基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处 理。 （二）职称变动调整 若员工职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。 （三） 岗位变动调整 若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。 （四） 工作场所所在城市发生变动 若员工的工作场所的所在城市发生变动则依据新调入城市所在单位对应岗位的薪酬结构进行发 放 第三十九条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始 等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提 高或降低工资等级。 第四十条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工 资等级不再变动。 第十二章 工资特区 第四十一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是 为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强集团 公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条设立工资特区的原则 （一）谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二）保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打 探； （五） 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一）考核总分低于预定标准； （二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 工资特区工资总额不超过集团公司工资总额的 5% 。 第十三章 其他 第四十六条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩 效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 第四十七条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 取得当前职称 8 年以上（含 8 年）者晋升一级，15 年以上（含 15 年）者晋升两级。 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 在管理岗位上的任职年限，从参与组建发展集团的单位开始计算。 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十八条 试用期工资标准 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 50%发放，本 科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工 资的 50%发放。 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级 工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发放。 第四十九条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，集团公司发放其加班费。每月按 21.5 个标准 工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费 = 加班天数 * 等级工资 / 21.5 第五十条 病事假期间工资发放标准 经集团公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准 工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/21.5 第五十一条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第五十二条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第五十三条 对于集团公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系 数根据外派时间长短决定。 表 1-5 绩效工资考核系数 外派时间 考核系数 1 个月以内 3 个月以内 3-6 个月 6-12 个月 12 个月以上 1 0.9 0.8 0.7 0.5 第十四章 附则 第五十四条 本薪酬方案是针对大庆石油发展集团机关部门而设计的，至于其他地区的经营单位 的薪酬结构不在考虑范围之内。 第五十五条 本薪酬方案由集团公司人力资源部负责解释。 第五十六条 对于本方案所未规定的事项，则按集团公司人力资源管理规定和其他有关规定予以 实施。
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