薪酬调查概述_2
薪酬调查 目录[隐藏] 定义 薪酬调查的目的 企业为什么要参加薪酬调查？ 1. 薪酬调查的范围 薪酬调查的主要内容 薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备 如何选择薪酬 调查报告？ 定义薪酬调查的目的企业为什么要参加薪酬调查？ 薪酬调查的范围薪酬调查 的主要内容薪酬调查的步骤 薪酬调查前期准备如何选择薪酬调查报告？定制的薪酬调查 1. 定义 薪酬 调查，就是通过一系列标准、规范和 专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬 现状的调查报告，为企业提供薪酬设计 方面的决策依据及参考。 薪酬调查是薪酬 设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调 查报告 能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查是指企 业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同 或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委 托专业机构进行薪酬调查等。 薪酬调查的目的 一般来说，薪酬调查主 要有以下几个目的： 1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。 2、帮助查 找企业内部工资不合理的岗位。 3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。 4、了解当地工资水平并与本企业比较。 5、了解工资动态与发展潮流。 企业为 什么要参加薪酬调查？ 1、行业竞争的需要 作为行业中的一个企 业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息 是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由 中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对 企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有 效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。 2、自身利益的需要 依据专业机构出具的薪酬调查报告作为参考来对自身薪酬福 利状况进行调整将是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。对于劳资双方来讲 其它任何途径所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机构出具的薪酬调查报告的科学 性、公正性、公平性。事实上企业通过其它任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不 低于直接购买薪酬调查所付出的成本。 所有会员可在指定时间段内随时查询薪酬 调查报告数据产品，但只有参与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调 查的样本单位的比较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做 出调整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一定要参 与薪酬调查。 薪酬调查的范围 Yintl 咨询专家认为，低薪或无专长的普 遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般 局限在当地，这样的调查费用也比较节省。 至于企业所需的高新技术人才和行政、 管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行 全国性的工资调查，以利于留住这些人才。 介于两者之间的中级技术人员和管理 人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。 薪酬调查的 主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工 资水平可能差别较大。 3、调查工资结构。 薪酬调查的步骤 1、建立薪 酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl 提出如下 建议，供客户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要 对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的 薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的 比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领 域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用 者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的 “同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据 配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市 场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业 薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特 定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您 确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定 特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详 尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗 位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在 提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的 职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职 位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基 准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分 析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行 比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这 些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报 告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司 希望加以比对的市场薪酬水平。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企 业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业 利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对 于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行 调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬 水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若 考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户 企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才 的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在 岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑 将其晋升到较高的职位上去。 2、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪 资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参 考本报告的“各职位薪酬福利 分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基 准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企 业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系 提供了充足的市 场信息。 3、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分， 对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分 中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、 合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福 薪酬调查前期 利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。 准备 薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息： 一是岗位薪酬的高、中、 低位值； 二是目前的薪酬率； 三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均 值）； 四是雇员在该岗位的平均服务时限；五是奖金的可行性与数额； 如何 选择薪酬调查报告？ 1、对个人或免费用户而言，如果不要求报告数 据的精度，可以选择调查网站、招聘网站的报告，因为这些报告的数据来源是网友或网 上求职者，提交的数据大致能代表他们当前的工资数额或者是期望薪水，尽管缺乏严 谨性，但是作为免费资源还是可以参照的； 2、对企业用户而言，建议选择专业调 研机构或咨询公司的数据报告，因为职位评估这一专业环节是不可避免的，如果希望 参照的是企业实际付出人工成本的客观数据，还是需要这些咨询公司协助从其他企业 中直接获取数据。 定制的薪酬调查 对一些特殊的岗位，特别是管理层 以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。 定制优势 定制的调查 有以下三个方面的优势： 一是与你需要了解的职位最为匹配； 二是可收集到 最新的数据； 三是可以指定你需要收集的准确的信息。 不足 但同时也存在一 些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。 基本要素 定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准； 三是工资的数字 调查技巧 如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试， 这样可以去掉语法上或方向上的不准确； 在发送调查之前最好取得被调查者的同 意； 计划好反馈时间是重要而合理的； 多项选择对获取有效信息较为有用； 标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限； 发送调查前， 必须在网络上确定一些调查者。 取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行 数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑 惑。然后编辑信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的 被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。
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如何做好管理培训生的薪酬设计
如何做好管理培训生的薪酬设计 课程描述： 管理培训生，即我们俗称的管培生。对于这些企业的新生后备 力量，设计科学的薪酬体系能充分调动他们的积极性及对企业的忠 诚度。因此，管理培训生的薪酬设计已经作为企业人力资源管理者的 重要工作。 通过本课程的学习，您将清晰地认识到设计科学的薪酬体系对 管理培训生的重大意义。同时，我们将让您全面掌握设计管理培训生 薪酬的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然各行各业在设计管理培训生的薪酬时，都有自己的方法与 技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方 法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 管理培训生的薪酬设计一般包括三个方面的内容： 1.做好调查分析。 2.明确设计架构。 3.掌握设计程序。 在管理培训生薪酬设计的调查分析上，我们主要从内部分析及 外部分析两个层面进行。 接下来，我们要明确管理培训生的薪酬架构。 最后，我们还需掌握完善的设计程序。 首先，我们要做好管理培训生的个人潜力评价，确定管理培训 生的学历及能力。在学历评价上，主要包括大学专科、大学本科、硕 士研究生、博士研究生及以上；而在其能力评价上，我们主要通过工 作经验、职业资格及岗位实践三方面进行。 其次，我们要做好管理培训生的薪酬范围设计； 最后，我们还需做好薪酬管理方面的设计，主要包括薪酬核算、 薪酬发放、薪酬申述和薪酬面谈等四方面。 最后，我们把这几个方面结合起来，就形成了“做好管理培训 生薪酬设计”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图， 能让你更加形象的理解和明白该如何做好管理培训生薪酬设计。 （思维导图可以下载后放大看，更清楚！！） 内部分析 做好调查分析 外部分析 岗位水平 上升空间 市场水平 岗位能力水平分析 岗位平均薪酬分析 岗位空间 职位空间 同行业公司 同地域公司 宏观政策调整 最低工资标准 消费平均水准 基本工资 固定部分 薪酬结构 明确设计架构 岗位津贴 福利保险 绩效工资 浮部分 额外福利 额外奖金 薪酬水平 如何做好管理培训生的薪酬设计 职位工资 横向水平 纵向水平 外部薪酬绝对公平 动态水平调整 定薪标准 晋升调整原则 大学专科 学历评价 个人潜力评价 大学本科 硕士研究生 博士及以上 工作经验 能力评价 职业资格 岗位实践 根据岗位重要性 掌握设计程序 确定起薪范 薪酬范围设计 确定调薪范围 薪酬核算 薪酬管理设计 薪酬发放 薪酬申述 薪酬面谈 相关课程： 如何制定人力资源战略规划 如何确定人力资源需求 如何进行定岗定编 如何制定人力资源部门工作计划 如何设计 e-hr 管理系统 根据管培合同 根据领导评价 明确上浮范围 确定下浮范围 确定周期
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【员工假期设计】2、带薪年假计算方法
带薪年假计算方法 带薪年休假，是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间的带薪年假。 年假休几天? 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假为 5 天;已满 10 年不满 20 年的， 年休假为 10 天;已满 20 年的，年休假为 15 天。那么，如果单位员工连续工作满六 年时，该享受多少天的带薪休假呢? 最新的带薪年休假规定中的具体休假天数，指的是“下限”，也就是说，单位 规定的休假水平不得低于新规定中明确的天数。因此，连续工作满 1 年至 5 年、且未 出现新规第四条规定情形的员工，在原单位休假规定不变的前提下，按照新规定可 享受 5 天的带薪休假;而工作满 6 年的员工，按照单位原规定依然可享受 10 天年休 假;如果单位休假规定有变动，员工则按照单位的新规定休假。同时，按照新规定， 国家法定休假日、休息日不计入年休假假期;职工依法享受寒暑假的，年休假假期冲 抵寒暑假假期。 “跨年度”究竟怎么算? 年休假一般不跨年度安排，但单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工 年休假的，可以跨 1 个年度安排。 专家解释，这里有两层含义：首先，年休假可在 1 个年度内集中安排，也可以 分段安排，如上半年请一部分，下半年请一部分，但不能一次性“透支”假期，把 明年、后年乃至后面几年的假期一次性全请掉;其次，需要跨年度安排年休假的单位， 可能需要有关部门审批，具体规定待细则出台后明确。 关于年度的计算方法，究竟是按照自然年度计算，还是按照员工在单位中的 “事实工龄”计算，还需待细则出台后明确。据业内人士分析，大多数单位会根据 自身的行业性质，采取“事实工龄”的计算方法;或是事先在签署的劳动合同中作约 定。 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： (一)职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的; (二)职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的; (三)累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以上的; (四)累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以上的; (五)累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。
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薪酬系统的设计（5）
薪酬系统的设计（5） 4.8.4 自助餐(自选)式的福利制度 前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度，让许多人相当好奇，这到底是一个怎样的制度，看起来福 利制度项目那麽多，给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过，福利制度是能比较吸收外界 注意的焦点，从这个角度来看，被报导的公司，无形中又给企业提高了形象，真是一种**的宣传。 如果福利制度中，所设计的项目只满足少数一些人的需要，让大部分的员工认为，福利并不是大家都 享受到的，这样的福利制度，得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後，员工拿自己跟别人比的又 会以福利为比较项目。这是因为，福利项目是每年常态性的项目，总是会变成话题，如果听来听去都是别 人的公司，一下子补助书籍费，又是旅游费，又是托儿费，总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。 所以，如何让公司的福利项目很多，一方面满足员工的需求，另一方面又兼顾到费用的支出，这就是 设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。 但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交 通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲 属奠礼等等，全部都纳入福利项目，让每个人都能享受，试想那会造成公司多大的负担。 所以，除了福委会的福利项目是人人有奖的之外，公司所负担的福利项目，应依员工的职等订定每人 福利费用的预算，职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去，员工也能从资格 晋升中获得较高的福利，而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起，又多一项吸引员工，对晋升制度 支持的因素了。 例如依职等编列预算，每年从一职等至 5 职等，每年为 5000、7000、9000、11000、13000 的福利费用， 只要符合上述福利项目的，皆可依收据向人事单位申请补助，这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等， 不管员工有何种需求，应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请，则视为放弃。有时後，有的公司会 规定，年资满一年以上者，才可以提出申请，有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受 福利。 无论如何，这样的福利制度，对外可以跟人家说公司有几十种福利项目，但是实际上每人可享受的却 受到一定金额的限制，对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时，仍须列入扣缴凭单中，员 工一年薪资有多少，从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统，虽然可能会增加人事单位一些工 作，但人事单位本着服务员工的立场，还是应该多多推广「自选式的福利制度」。 4.8.5 特殊人员的福利 除了一般员工之外，针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员，公司为了鼓励员工自备汽车，以 利业务推展，在薪资之外，也是会给於额外的福利。 这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至 於金额应该多少属於合理，应通盘检讨後决定。基本上，这类的福利，为了减低其所得税，通常以公司费 用科目认列。但是，应让员工彻底了解，以免公司花了钱，还让员工认为薪资偏低，就不好了。如果是属 於薪资补贴性质的，则仍应列入薪资所得，才是合理的做法。 这一类的特殊人员福利，只要职务一调动，即应取消其所享受的福利，所以这与一般人员由公司负担 的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额， 以便进行机动调整。 4.8.6 中高阶人员的福利 中高阶人员的福利制度，主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过 关斩将获得晋升的人，除了薪资给一些调整之外，如果能再给一些差别待遇，则可以增加晋升的诱因与荣 誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样，反正中高阶人员进进 出出，这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。 如果已经导入「自选式的福利制度」，则中高阶人员额外的福利，可以另外设立，也可以不用另行设 计，而直接套入「自选式的福利制度」，反正都是以总金额来控制即可，这完全视公司的企业文化而定。如 果公司另行订定额外的福利项目，高阶主管才会高兴，当然就需要了。 例如，有的公司对协理级以上人员，有配车的福利，这跟给购车款补助是不一样的。又譬如，对某一级以 上主管(或是专业职)，公司都配给行动电话，并规定每月在某一金额(例如 3000 元)内，由公司负担等等， 这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目，至於要有多少项目，得视可以享受人数的多寡与预算 而定。总之，不论是否已导入「自选式的福利制度」，职等越高的人其福利需要被照顾的越多。 总之，职务越高给的福利越多的原因，一方面也是有帮其节税的用意。因为，薪资高到某依程度之後，如 果公司能直接以费用方式处理，则这些主管比较能享受到直接利益。例如，高阶主管配车，就有这个好处。 如果直接给於购车贷款补助，因年底报税时，还要缴税，直接的好处，总是感觉没那麽高，配车就变成直 接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多，也会增加管理上的问题，因此，并没有绝对的答案。 不过无论如何，对於高阶人员的福利，真的要用心规划，因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影 响，福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面，他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主 管，才会有满意的员工，如果负责福利制度规划的人，能尽最大的能力，将福利制度做好，员工应可以感 受到公司的关心与诚意。 4.9 海外派遣人员的薪资福利制度 这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多，尤其是一些中小型的企业，也都有了许多海外的派驻人员。以 前，海外派遣人员好像是大型企业的专利一样，现在连中小型企业都面临到这个问题，因此有关海外人员 派遣的一些规章制度与福利措施，有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨，足见这个议题是大家所关心的。 有关海外派驻人员的一些前置作业，或是文化上的调适，不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为 如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度，这一点相信是许多公司所共同关心的。 4.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别 如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈，会造成许多管理上的困扰。从性质来看，这些人 员虽然都是停留在海外工作，但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看，实在是不一样。既然不一 样，在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。 国外出差的情形，大多是非常态性且时间较短，几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同， 所以重点是在国外出差旅费上的设计，基本上是属於福利上的考量。 海外长期派遣人员指的是，派到国外的公司，人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期，几 个月回台湾休假一次。这类人员，如果在薪资制度没有另行设计，而直接以国外出差的模式处理，通常会 延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。 短期派遣则是，时间较长，次数不定，又不像国外出差，也不像长期派遣人员，是介於一般国外出差与长 期派遣人员之间的一种。 所以在设计这些人员的薪资福利时，应先区别这叁类人员的定位，例如，将「长期派遣」定义为指两年以 上，依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下，30 天(含) 以上，前往海外公司服务。其他 的情形则视为「一般国外出差」，以国外出差办法处理。 之後所订定的制度，即可适合全部的人员适用，否则在派遣人员较多的情况下，如果每个人都是以个案方 式处理，不但人事单位辛苦，相关单位主管也辛苦，久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。 如果公司在国外已设立据点(公司)，则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处 前往当地工作的人员，其薪资、出差津贴等等，都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入 轨道。否则差别化的待遇，将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福 利措施与返乡探亲假日，这些都是原派出公司处理，当地公司并无法知道。 4.9.2 派遣薪资与福利 4.9.2.1 职等的转换 职等的转换，指的是员工在不同公司间派遣时，因各个公司规模大小有所差异的关系，员工其职等在不同 公司之间，也需要做一转换。这是因为这样的规定，才不会使人员的派任变成杂乱无章。 我们常听到许多台商所派的员工，在台湾时为领班或是组长，一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长， 一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对，有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的 规模大小有关。其实，这个道理很简单，大公司的人员到小公司上班时，即便从事相同的职务，也希望其 职等(头衔)高一点，或是小公司的员工，换工作到大公司时，须从基层做起。这样的心理或是看法，其实 是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已，而事实确实也是如此。 既然如此，就有必要将关系企业包括海外的的公司，其彼此职等的对应关系，变成标准，这样对调动时的 薪资调整，就变成很有帮助的规定。 例如，总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下，并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。 职 等 一级公司 二级公司 叁级公司 四级公司 ＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ ＝＝＝＝ 七职等 经理级 协理级 副总经理级 总经理级 六职等 副理级 经理级 协理级 副总经理级 五职等 课长级 副理级 经理级 协理级 四职等 四职等 课长级 副理级 经理级 叁职等 叁职等 四职等 课长级 副理级 二职等 二职等 叁职等 四职等 课长级 4.9.2.3 升迁 长期派遣人员一到当地公司，其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职 公司，其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时，才发现当初比自己职等还低 的人，已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外，变成一直停留在原地踏步。 这种情况主要有两种原因所造成，一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升，另一种是即便有晋升，但是回 原任公司时，因没有职等对照关系，所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员， 在回任原公司时，造成许多困扰。 所以解决这类问题的根本原因就是，长期派遣人员，其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获 得资格晋升後，应将资料回报原任公司，由原任公司按各关系企业的职等对照表，给於承认新的资格，并 更新其升迁资料。这样当该原回公司时，即可按最新的资格复职。 4.9.2.4 派遣人员的薪资 派遣人员的薪资规划，需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员，虽然薪资应该比较高，但仍然 有行情可循。只有从总薪资的观点设计，才不会出现超出行情的薪资，破坏公司的薪资架构。如果层级较 高的派遣人员，每月的派遣薪资觉得不够多时，一样可以应用年薪的观念补足差额，绝不是直接调高每月 的薪资，而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领，却没人知道该员实际领了多少钱。 所以，针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资，对海外派遣人员的薪资作业，才能透明化，也可 以减轻这类事情的负担。例如规定如下: 职等 派驻津贴 ＝＝＝＝＝ ＝＝＝＝＝＝＝ 协理以上 150,000 七职等 120,000 六职等 110,000 五职等 85,000 四职等 75,000 叁职等 70,000 二职等
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薪酬结构的原理及其设计方法p
第六章 薪酬结构设计 本章的主要内容： 第一节 薪酬结构的原理及其设计方法 第二节 薪酬宽带 详细讲义： 第一节 薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平 差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这 种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。 虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。 事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪 酬结构确定的流程如下图 1 所示。 图 1 薪酬结构确定的流程 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是 横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。如下图 2 所 示。 垂 直︵ 内部 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 部门 一内 致部 性︶ 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 图 2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性 如图 2 所示，部门 A 和部门 B 之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门 C 而言，它的三个职位在 垂直和水平上的内部一致性都不具备。 二、薪酬结构的内涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图 3 所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。从图中可以看出，一个 完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相 邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。 图 3 薪酬结构模型 1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围 说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的 最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以 回归的方式确定的。如上图 3 所示，对于第 4 级薪酬等级来说， 薪酬变动范围（薪酬区间）最高值为 6260 元，最低值为 4170 元，中值为 5215 元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时，为了使用方便，也可以 以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下： ① 薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值 ② 中值=（最高值+最低值）/2 ③ 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中值）/中值 ④ 下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值 ⑤ 最高值=最低值×（1+薪酬变动比率） ⑥ 最低值=最高值/（1+薪酬变动比率） 举一个例子来说明上述公式的应用，基本数据如图 4 所示。 注意：在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致。企业在进行薪酬结构决策时，可根据不 同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，薪酬变动比率通常可以在 10%～150%之间浮动。一般 来说，所需技能水平低的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要小一些（ 如生产、维修、服务类等职位）， 而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要大一些（如高层管理人员、高级专业技术人员 等职位）。 在确定薪酬变动比率的时候要慎重，这是因为在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变在 很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。另外，薪酬变动比率的变动应当考虑市场上最低薪 酬水平和最高薪酬水平的情况。 2、薪酬区间中值与薪酬区间渗透度 薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等 级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与薪酬区间中值有关的一个重要概念是薪酬比较比率。 薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值 或薪酬比较比率=实际基本薪酬/区间中值 下图 5 显示了同一种职位和市场平均薪酬水平的比较比率。 公司内部（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 其他公司 （元） 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （ 市 场 平 均水平 薪酬比较比率（%）=实际 基本薪酬/中值 90 100 110 100 98 大多数组织会努力将自己的实际平均薪酬水平与市场平均薪酬水平之间的比较比率控制在 100%左右。通 常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪酬比较比率（通常会超过 100%）会比新进员工的薪酬比较比 率（通常会低于 100%）高。这种控制思路如下图 6 所示。 薪酬比较比率 企业重视薪酬比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。有时企业将大多数员工的基本薪酬定 在薪酬区间中值上，其重要的目的是使本企业的基本薪酬水平与市场水平保持一致。 在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析时经常使用另一个概念——薪酬区间渗透度。 薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定员工在其所在薪酬区 间中的相对地位。 计算甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度，结果如下图 7 所示。 图 7 甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度 3、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成交叉重叠的，也可设计成不交叉重叠的。 相邻薪酬等级之间的薪酬区间存在适当交叉和重叠的作用： 一方面可以避免因晋升职位不足而导致的未被晋升者的薪酬增加受限，另一方面因为给被晋升者提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。但是应注意，交叉和重叠的区域不能太大。 薪酬区间叠幅是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉和重叠程度。薪酬区间叠幅与两个因素有关：一是薪酬等 级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。 （1）不同薪酬等级之间的中值级差 薪酬区间中值级差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级 的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，各 薪酬等级中值之间的级差越少，薪酬结构中的等级数量就越多。 中值级差的计算公式： 在公式中，PV 表示现值，是指最低薪酬等级的区间中值；FV 表示未来值，在这里可以是最高薪酬等级 的区间中值，也可以是最高和最低薪酬等级之间的其他任何一个薪酬等级的区间中值； n 表示未来值和现 值之间的薪酬等级数量；i 表示级差。 举例来说，假设某公司希望设计出一个有 8 个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值为 4162 元， 最低薪酬等级的区间中值为 1825 元，需求出 i 的值。 在这里 PV=1825，FV=4162，n=8－1=7， 可通过公式计算求出 i=12.5%，在此基础上，可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况了，结果如 下图 8 所示。 图 8 某公司薪酬区间中值的等级分布情况测算 薪酬等级 区间中值（元） 级差（%） 1 1825 12.5 2 2053 12.5 3 2310 12.5 4 2599 12.5 5 2924 12.5 6 3290 12.5 7 3701 12.5 8 4164 12.5 （2）不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小。相 反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越 大。
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【员工假期设计】3、带薪年假制度
带薪年假制度 1. 自员工入职日期开始计算，在公司工作满一年方可申请年假，年假为 5 个 工作日。工作年限每增加一年，年假天数多增加 1 天，上封顶至 15 天。 2. 员工 1 个年度内年假可依据自己的情况分开申请，亦可一次性休完。 3. 年假须在当年内休完，不做跨年度累加；不同年度内的年假不能连续休。 4. 员工申请带薪年假办理流程如下： 申请休年假须至少提前 10 天以书面形式向上级主管、总经理提出休假申请， 需要总经理批准，获得审批后方可执行。 员工申请 （提前 10 天） 部门主管审 批 总经理 审批 交到 人事部 5. 年假按照自然年计算，计算方法如下： 你的工作日（含试用）/365 天*5 天=年假天数（根据劳动法规定不足 1 天不予折算） 举例：某员工，20xx 年 8 月 1 日入职，到 20xx 年 7 月 31 日满一年，从 20xx 年 8 月 1 日后可申请年假； 20xx 年 8 月 1 日到 20xx 年 12 月 31 日共 153 天：153/365*5=2 天； 2012 年 1 月 1 日到 2012 年 12 月 31 日可申请 5 天年假； 6. 员工离职时，如已提前休完本年度年假，在工资结算时，将扣除多休年假 的工资。 7. 年假期间工资待遇：发放全额工资。 年假申请表 姓名 部门 假别 申休日期 □年假 自 □其他 年 月 日起至 天数 年 月 日止 请假事由 部门领导 总经理核准 人事备注 年假表提交日期： 共 天
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薪酬结构体系设计与管理
薪酬结构体系设计与管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010 年 5 月 12-13 日 价格：￥2800 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福 利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并 针对薪酬结构的设计，职务分析和描述，级别系统，年度调薪，加班费政策及福利政策的人力 资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有 具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸多具体问题的解决方案离开教室。 · 通过案例分析和角色扮演，使学员理解薪酬系统的核心因素，并且明白薪酬系统是一个看 似简单而实际十分复杂的体系 · 使学员了解薪酬设计和维护的原则 · 通过案例讨论、展示和点评使学员充分理解和记忆薪酬原则，并将其运用在工作中去 · 分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用 · 使学员了解职务描述真正的用途，以及怎样制作职务分析和描述 · 级别系统的制定原则和注意事项 · 学习使用工资批准单 · 通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50%甚至 更多的费用 · 通过案例分析引入本课程的要点，使学员不知不觉中达到一定的高度和深度 · 学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前提 下节约成本简化管理，进而保证人力成本投入的的高回报 · 保证福利计划的理性化同时保证公司有关政策的合法性 培训方式 展示，讲解，游戏，案例分析，角色扮演，讨论，教员点评与讲解，案例讨论，点评，分 析，练习做工资结构，对比宽带窄带。 课程大纲 一 薪酬福利系统的战略作用 · 小试牛刀：该给他们多少钱？ · 留人 · 花聪明钱 · 人力资源经理要对公司的人力资源成本负责就要用一制度来管理，工资结构就是这套制度 的根本。 · 内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。 · 外部竞争性 · 奖励卓越 · 保持灵活性和一致性的平衡 · 薪酬的宽带结构 二 案例分析 · 空降兵的故事 · 4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构 · 根据工作评估的薪酬结构 · 市场导向的薪酬结构 · 表现导向的薪酬结构 · 能力导向的薪酬结构 · 薪酬的范围或带宽 · 薪酬的非固定类型奖金 · 团队薪水 · 一笔过（lump sum ） · 避免不知情者插手 – 案例：做一个加薪蓝本 四 工资结构的设计和维护 · 怎样制定级别系统 – 案例：设计一个工资结构 – 案例：工资批准单 五 讨论：加班费政策 · 有关加班费的法律要求 · 我们的对策 · 什么地方可以省大钱 六 年度调薪应如何搞？ · 避免承诺感 七 福利倾向 · 对一个企业来讲福利是一个消极的东西。 · 只要不是法律要求的非现金收入能少则少，能不给就不给。 · 过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源专 家以外的人决定。 · 什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍——张老师 曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克 （Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、总监，具有 十多年跨国公司管理经验。 专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展 和培训工作衔接方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。 授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善 于对学员问题给予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获， 在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。 服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦 电器（Philips）、西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器 （Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、 TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车 （GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富 康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。 企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。 ——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。 ——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热 情。 ——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司 薪酬结构体系设计与管理报名回执表 公司全称（发票抬头） 地址 联系人姓名 电话 职务 E-mail 参加学员信息 姓名 电话 职务 E-mail 姓名 电话 职务 E-mail 姓名 电话 职务 E-mail 付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打“√”） 付款总金额 住宿预定（协助预订，费用自理）： 住房日期从 日入住至 日退房，房间数量 你对此课程的需求： 上海普瑞思管理咨询有限公司 Email:info@purise.com 产品 手机 手机 手机 手机
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郑州百文股份有限公司薪酬管理暂行规定
郑州百文股份有限公司（集团）薪酬管理暂行规定 第一部分 总论 为建立和完善公司薪酬管理体系，结合公司实际情况， 第一条 制定本规定。 第二条 薪酬体系 公司的薪酬体系分为工资体系及激励体系两部分。公司实行 “按劳分配与按生产要素分配相结合”的分配制度，重视资本、技术 在经营中的作用，建立并完善以职务（岗位）工资制为主，年薪制、 计件（里程）工资制为辅的多种分配形式的工资体系，并实行以绩 效为中心的激励机制，建立包括效益奖、专项奖、股票期权等多种激 励方式相结合的激励体系。 第三条 薪酬支付形式 干部工资称职务工资，职工工资称岗位工资。月薪包括职务（岗 位）工资和计件（里程）工资、津贴及奖金。月薪全部以现金支付， 其他部分除现金外，还可以公司股份等形式支付。实行年薪制的干部， 每月发放月基薪，年终兑现风险收入。 第二部分 岗位工资的确定 第四条 干部职务工资标准的确定 1、 公司正副职、财务总监工资标准由董事会确定。 2、职能部门负责人工资标准由总经理确定。 3、分公司负责人实行年薪制，年薪标准根据《分公司负责人效益 年薪标准》执行。分公司副职职务工资标准由正职提出意见，总经理 审批后执行。 4、分公司干部职务工资标准由分公司确定，报总公司人力资源 部备案后执行，人力资源部有权提出调整建议。 第五条 职工岗位工资标准的确定 1、职能部门职工工资标准由职能部门负责人提出意见，分管领 导审批后执行。 2、分公司职工工资标准由分公司根据经营规模效益、行业特点、 当地劳动力市场价格及岗位要求、职工素质、绩效等自行确定，报人 力资源部备案后执行。 3、营业员实行星级工资，包括岗位工资和星级津贴两部分。为充 分兼顾公平与效率，以服务含量、工作强度、技术含量、复杂程度等指 标确定岗位工资。 第六条 其它 1、党政正职分设的，党内正职职务工资按同级行政正职（主要 经营者）职务工资的70%执行。 2、公司内部兼职人员的职务工资，按其所任职务中职务工资标 准最高级别执行。 3、挂职人员发放挂职职务工资，参加挂职单位的考核，工资由 原单位承担。 4、计件或里程工资是岗位工资的一种特殊形式，为便于工效挂 钩，对安装工、家电维修工、驾驶员、送货工等，实行计件工资或里程 工资。 第三部分 职务（岗位）工资的管理 第七条 工资发放时间为每月十五日。各所属单位必须于每月十 五日前，将工资发放审批表、工资发放明细表报人力资源部，经批准 后发放。 第八条 对于职工工资，各单位可在公司核定的工资总额之内， 根据当地劳动力需求、劳动力市场价格变化情况及自身经营管理需要 进行调整。 第九条 职务（岗位）工资的调整 一、本职务（岗位）工资的调整 1、符合下列条件之一者，可适当上调工资： （1）本职工作方面成绩突出、职责范围明显增加或者劳动复杂程 度明显加强者； （2）因工作需要，职务（岗位）价值显著增大者。 （3）对企业发展提出合理化建议，且取得明显经济效益或社会效 益者。 （4）对单位商誉的提高作出重大贡献者。 （5）对单位做出其它重大贡献或取得其它重大成就者。 2、对于在工作中不负责任、工作有严重失误或劳动强度、职责范 围明显减小的职工，可根据实际情况，随时下调职务（岗位）工资。 二、职务（岗位）变动后职务（岗位）工资的调整 1、由于机构重组或工作需要变动职务（岗位） （1）原职务（岗位）价值与新职务（岗位）价值及劳动复杂程 度差别不大的，原则上职务（岗位）工资不变； （2）原职务（岗位）价值与新职务（岗位）价值及劳动复杂程 度差别较大的，原则上按变动后新职务（岗位）的最低档执行； 2、由于不适合原岗位而调整岗位人员，原则上执行1-3个月的实 习工资。 第十条 因工作职务（岗位）变动，调整职务（岗位）工资标 准的，当月15日(含)前签批的(以批文时间为准)，当月按新工资标 准计发；15日以后签批的，次月按新工资标准计发。 第十一条 各单位严格参照上月员工考勤及经营管理考核办法 计发本月工资。 第十二条 各单位必须以现金形式支付员工工资，每月向员工 提供工资发放清单，员工领取工资须在工资清单“存档联”上签字。 工资清单“存档联”由各单位保存三年以上备查。 第十三条 各单位不得无故拖欠员工工资，不得克扣员工工资， 国家法律规定可以从员工工资中代扣代缴的费用除外。 第四部分 津贴 第十四条 驻外津贴 1、适用范围：因工作需要，经公司批准的外派人员。 2、因各地区经济发展程度不同，职工驻外津贴标准如下： 单位：元/日 地区 济南 潍坊 烟台 日照 临沂 济宁 菏泽 枣庄 滕州 临朐 标准 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 分公司副职以上人员按以上标准的1.5倍执行，中层人员按以上 标准的1.2倍执行。 第十五条 星级津贴 1、适用范围：各分公司执行星级管理的营业员。 2、营业员星级津贴标准： 各实体根据自身经营规模及当地劳动力市场价格自行确定。 3、计算方法：津贴额=星级×对应的星级津贴标准 第十七条 住房补贴 住房补贴以职工当月职务（岗位）工资的 50％为基数， 实行 超额累进比率计算，各分公司可根据自身经营情况及承受 能力确定是否实行。住房补贴具体比率标准如下： （1）补贴基数在 500 元以下部分按 25%； （2）501-1000 部分按 20%； （3）1001-1500 部分按 15%； （4）1501 以上部分按 10%。 第十六条 医疗补贴 计算办法：医疗补贴=20元+年工×1元/年（上限为50元） 第十七条 独子补贴、回民补贴等按国家及集团有关规定执行。 第五部分 奖金 第十八条 各单位需建立完善的激励机制和考核体系，员工奖金 严格按各实体经营管理考核办法核发。 第六部分 风险收入 第十九条 风险收入是分公司负责人完成年度综合指标的报偿， 根据《公司年终考评办法》兑现风险收入。 第七部分 专项奖 第二十条 专项奖指公司经营管理考核规定的各项月工资外奖 励，包括：经营效益奖（超收入奖、超利润奖）、企业管理奖、技术标 兵奖、服务标兵奖等。 第二十一条 专项奖根据工作绩效，由总经理办公会研究后于 每年年终发放。 第八部分 股票期权 第二十二条 经董事会决定，报股东大会通过，公司可对高 级管理人员及部分管理、技术骨干人员赠予股票期权。 第九部分 其 它 第二十三条 见习期工资 1、招用的硕士以上学历毕业生，不执行见习期，可直接确定职 务工资。 2、招用的其它学历的学生，原则上执行一年的见习期，表现特 别突出者可以提前转正。 3、本科及双学士毕业生见习期不得少于三个月；专科毕业生见 习期不得少于六个月；专科以下学历毕业生见习期不得少于八个月。 4、见习期工资标准根据当地劳动力市场行情及单位规模自行确 定。 第二十四条 实习工资 因工作调整等原因需要实习的人员，实习期间发放实习工资， 实习工资标准各分公司可自行制定。 第二十五条 下岗工资 1、下岗人员执行当地最低生活保障金+药补。 2、下岗人员重新上岗须实习1-3个月，实习期间发放实习工资。 第二十六条 新进人员的工资 由商社外调入人员，原则上要实习3-6个月，实习期间发放实习 工资,因特殊需要调入或明确职务的，可直接确定职务（岗位）工资。 第二十七条 医疗期、事假工资 一、 医疗期工资 （一）医疗期的确认 1、实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 2、实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为 十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为 二十四个月。 本单位工作年限自进入三联集团起算。 医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二 个月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计 算；十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二 十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累计病 休时间计算。 （二）在医疗期内，工资待遇及疾病救济费按如下标准发放： 1、停工医疗累计不超过 180 天的，发放病假工资，计发比例如下： （1）执行 3 个月医疗期的，按本人月职务工资，在 500 元以内 的按 70％发放；500 元-1000 元部分按 20％发放；1000 元-1500 元部 分按 15％发放；1500 以上部分按 10％发放。 （2）执行 6 个月医疗期的，按本人月职务工资，在 600 元以内 的按 70％发放；600 元-1200 元部分按 25％发放；1200 元-1800 元部 分按 20％发放；1800 元以上部分按 15％发放。 （3）执行 9 个月医疗期的，按本人月职务工资，在 700 元以内 的按 75％发放；700 元-1400 元部分按 30％发放；1400 元-2100 元部 分按 25％发放；2100 元以上部分按 20％发放。 （4）执行 12 个月以上医疗期的，按本人月职务工资，在 800 元 以内的按 75％发放；800 元-1600 元部分按 35％发放；1600 元-2400 元部分 30％发放；2400 元以上部分按 25％发放。 2、在医疗期内，停工医疗累计超过 180 天的，发放疾病救济费， 本人月职务工资在 500 元以内的按 60％发放；500 元-1000 元部分按 15％发放；1000 元-1500 元部分按 10％发放；1500 元以上部分按 5％发放。 以上如计算低于当地下政府规定的最低工资标准的 80％的，按 最低工资标准 80％发放。 二、事假工资 1、计算方法： （1）执行双休日的职工 应扣事假工资=职务（岗位）工资/21.5×事假天数 事假不含双休日及法定节假日。 （2）不执行双休日的职工（如营业员等） 应扣事假工资=职务（岗位）工资/28×事假天数 2、扣除事假工资后，低于当地政府规定的最低生活保障金标准 的，按最低生活保障金标准计发。 第二十八条 产前假、生育假、计划生育假、护婴假、探亲假、婚丧 假工资 一、产前假工资 （一）女营业员产前假工资 为确保营业人员的整体形象，妥善安置怀孕女职工，女营业员 怀孕四个月以上的可休产前假。 1、女营业员怀孕四个月以上，体型发生明显变化，不适合营业 员岗位者，原则上由用工单位根据工作需要安排其他工作岗位，并 按所从事岗位确定其职务工资。 2、女营业员怀孕四个月以上，且因本人原因需休产前假者，本 人可提出书面申请，经部门负责人批准后执行。工资标准为当地最低 生活保障金+药补。 （二）其它人员产前假工资 1、非在岗人员休产前假者，执行工资标准为当地最低生活保障 金+药补。 2、其他岗位女员工参照女营业员产前假规定执行。 二、生肓假、计划生育假工资 根据国家生育保险有关规定执行。 三、探亲假工资 月职务工资在500元以内的全额发放； 500元-1000元部分按30%发放； 1000元-1500元部分按20%发放； 1500元以上部分按10%发放。 各分公司可根据当地劳动部门有关规定及本单位实际情况灵活 适用本条规定。 四、护婴假工资 1、护婴假人员指超过产假期限，且经批准在家护理婴儿的人员。 护婴假期限不能超过一年。 2、执行工资标准为当地最低生活保障金+药补。 五、婚丧假工资 婚、丧假期间按职务工资的100%计发。 第二十八条 工伤期间工资 员工因工负伤，经劳动行政部门进行工伤鉴定后，工资待遇按 国家有关规定执行。 第二十九条 加班加点工资 一、各单位因工作需要，安排生产经营一线工人在法定标准工作 时间以外工作，且不能补休的，可按国家有关规定支付加班费。 二、管理人员因工作需要，在法定工作时间以外工作的，原则上 不予补休或发放加班工资。但遇有特殊情况，经批准当月请假在两天 以内的，可不扣发该期间工资。 第三十条 实行计件工资和里程工资的职工的经营性补助（如 油料补助、车辆维修补助等），不列入工资中发放。 第三十一条 考核后低于当地最低工资标准的，按照当地最低 工资标准发放。 第三十二条 缴纳员工社会保险费、住房公积金等费用，应以向 其支付的工资总额为基数，按其辖区劳动部门规定的比例缴纳。 第三十三条 员工与单位因工资问题发生争议时，当事人应先 向其上一级劳动人事部门反映，也可以向上级劳动争议调解委员会 申请调解，尽量避免引起不必要的法律诉讼。 第三十四条 各分公司可根据本规定，结合本地劳动力需求及 劳动力市场价格变化情况，制定薪酬管理实施细则及本公司职务 （岗位）工资标准，报人力资源部审核备案后执行。 第三十五条 本规定由公司人力资源管理部负责解释并监督执 行。 附表： 1、郑州百文股份有限公司（集团）职务（岗位）工资参考标准 2、郑州百文股份有限公司（集团）职能部门职务（岗位）工 资执行标准 2、干部职务工资调整审批表 3、职务（岗位）工资调整审批表 4、工资发放审批表 附件 1： 郑州百文股份有限公司（集团）职务（岗位）工资参考标准 公司正副职、 分公司正副职 中层干部 管理人员 工 人 技术人员 级别 标准 级别 标准 级别 标准 级别 标准 1 35000 1 8000 23 3000 23 10000 2 30000 2 7000 22 2600 22 9000 3 25000 3 6000 21 2300 21 8000 4 20000 4 5000 20 2000 20 7000 5 15000 5 4000 19 1820 19 6000 6 10000 6 3500 18 1580 18 5000 7 8300 7 3000 17 1420 17 4000 8 6900 8 2600 16 1280 16 3500 9 5700 9 2300 15 1160 15 3000 10 4800 10 2000 14 1040 14 2600 11 4400 11 1900 13 940 13 2300 12 4000 12 1800 12 840 12 2000 13 3500 13 1700 11 760 11 1820 14 3000 14 1600 10 700 10 1580 15 2600 15 1500 9 640 9 1420 16 2300 16 1400 8 580 8 1280 17 2000 17 1300 7 520 7 1160 18 1800 18 1200 6 480 6 1040 19 1600 19 1100 5 440 5 940 20 1400 20 1000 4 400 4 840 21 1300 21 900 3 360 3 760 22 1200 22 800 2 320 2 700 23 1000 23 700 1 300 1 640 附件 2： 郑州百文股份有限公司（集团）职能部门 职务（岗位）工资执行标准 总监 高级主管 管理人员 级别 标准 级别 标准 级别 标准 1 8000 1 5000 1 3000 2 6000 2 4500 2 2600 3 5000 3 4000 3 2300 4 4500 4 3500 4 2000 5 4000 5 3000 5 1800 6 3500 6 2600 6 1600 7 3000 7 2300 7 1400 8 2600 8 2000 8 1200 附件 3： 公司干部职务工资调整审批表 公司领导： 根据公司干部任免文件，公司对新任（免）干部 等职务发生 变动的同志进行职务工资调整，其新职务工资标准拟按下表“现职务工资”一 栏执行。 文件号 序 姓名 原任 现任 原职务 现职务 调整 执行 备注 号 职务 职务 工资 工资 意见 时间 合计 主管领导意见： 人力资源部意见： 总经理审批： 附件4： 职务（岗位）工资调整审批表 所在部门： 姓名 毕业学校 岗位名称 原职务工资 性别 申请职务工资 部 门 意 见 申报时间： 学历 年龄 入公司时间 从事本岗时间 原工资确定时间 职务工资增长额 调整 原因 签字： 主管 领导 意见 签字： 人力资源管 理部门意见 签字： 审批意见 签字： 附件 5： 公司工资发放审批表 单位 人数 申报时间 企业负责人工资 应发工资总额 发放系数 实发工资总额 职工工资 核定月工资总额 本月发放 系数 其 本月实发工 资总额 中 本月应发工资 职务工资 房 补 年功 药补 误餐 应发工资 回补 其它 本月应扣工资 独 子补 贴 津贴 假 期 其他 扣 款 扣款 住房 养老 积金 保险 考核 扣款 失业保险 应纳税额 应扣工资总额 总额 本月平均工资 单位负责人意见: 签 字： （盖章处） 人力资源管理部门意见： 签 字： 签 字： 审批意见：
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薪酬管理流程
薪酬管理流程 外部信息 员工/部门 人力资源部 总经理 相关流程说明 依据企业战略、企业经 济能力确定薪酬方案制 定原则及薪酬战略 组织结构设计、 编写职位说明书 职务分析 确定薪资因素、 选择评价方法， 形成岗位级别表 岗位评估、职级评定 地区行业相 关数据 薪酬调查 地区及行业调查， 地区差异系数表、 国家法律法 规 岗位津贴基数 确定薪酬方案 （薪酬等级表） 否 薪资调整方案、 年度绩 效评估 表 制定年度个人薪 酬调整方案 浮动工资调整方 案、各类奖金调 审 整方案 是 实施年度个人薪 酬调整方案 人事通知、岗 签字确认 下发通知 位津贴基数调 整通知 相关流程：考 勤、奖惩、福 工资发放流程 利；相关部门： 财务部、总经 理 薪资评估与成本控制
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餐饮服务管理公司薪酬管理制度
西安**餐饮服务管理有限责任公司 薪酬管理制度 一、 工资组成： 基本工资，绩效工资，业绩工资，提成，奖励，工龄工资，住 房补贴。 1、 基本工资： 指该岗位岗位工资，随市场情况统一调整。 2、 绩效工资： 特指楼面部员工，满分 100 分，绩效工资标准 220 元。 ×绩效得分 最终得分低于 60 分者不予计算，60 分及以上者包括 60 分乘 以分值即为该员工实际绩效工资。 ①、 当月出勤不足 20 天者，不予考核，无绩效工资。 ②、 新入职员工当月 20 号之前入职者，次月参与考核可享 受绩效工资，21 号后入职者，第三个月参与考核，享受 绩效考核工资。 ③、 绩效考核办法： A、 以当月第一天起 7 天为一个考核周期，当月第 4 次考 核时间为 22 号至月末。公布考核结果日期为每月 8 号、15 号、22 号、1 号公布上一周期考核结果，其中 1 号同时公布 上月考核最终得分，四次考核平均得分为该员工最终得分 （小数点后一位采取四舍五入法取整数）。 B、 各班次负责人执行具体考核，若负责人请假连续超过 2 天者，必须由该负责人指定基层管理人员或上一级管理 人员代为考核。该班次基层管理人员对本班次被考核人员 有 10 分以内的建议权，负责考核人员采取平常作记录，7 天一总结的方式进行评分。 3、业绩奖励 指该部门完成营业额任务后，超额部分按比例提取的奖励，比 例定为 5% 。 ① 出勤不足 20 天者，不享受业绩奖励。 ② 新入职员工，20 号前入职者次月享受业绩奖励，21 号后入职 者，第三个月享受业绩奖励。 ③ 业绩奖励计算公式： A、 出勤整月者： ×本人岗位工资 B、 出勤超过（包括）20 天者： ×本人岗位工资 ×出勤天数 本月实际天数（28、29、30、31 天） 4、提成： 指菜品酒水提成。 5、奖励 指优秀员工，拾金不昧及其它奖励。 6、工龄工资： 指入职员工连续在公司工作满一年后享受的福利补贴。离职后 再入职者，自最后一次入职时间开始计算。前三年工龄工资每 年递增 30 元，即第一年每月享受 30 元，第二年每月享受 60 元，第三年每月享受 90 元，第四年至第六年每年递增 50 元， 即第四年每月享受 140 元，第五年每月享受 190 元，第六年 每月享受 240 元，自此工龄工资不再浮动，即从第七年开始， 每月享受 240 元。 7、住房补贴： 适合条件员工每月享受 80 元住房补贴。（每两年据市场情况 调整补贴标准） 8、工龄工资，住房补贴，绩效考核，业绩奖励，以月为单位发 放，离职时出勤不足整月者不予享受。被劝退员工即使出勤整月 者也不享受。同时住房补贴有一人当月出勤不足 20 天者不予享 受。 二、服务员、传菜员工资组成： 基本工资（700）+绩效考核工作（220）+提成+奖励+工龄工资+ 住房补贴 三、保安、门迎、吧员、收银员工资组成： 基本工资（750）+绩效考核（220）+提成+奖励+工龄工资+住房 补贴 四、公卫（楼杂）、洗碗工（粗加工）工资标准： 基本工资（650-700-750-800）+提成+奖励+住房补贴+工龄工资 五、烧烤部计时工资组成： 级别基本工资+业绩奖励+奖励+工龄工资+住房补贴： 1、级别及级别标准工资： （1）技师分为四个级别：初级、中级、高级、特级。 （2）级别工资标准： 初级：800 元，中级:1000 元，高级：1200 元，特级：1400 元 级别基本公司为该员工在该级别所享受的该级别标准工资 2、技师以逐级晋级为主，晋级考评以硬性指标及软性指标结合： (1)初级技师技术水平要求： 按出品标准熟练加工以下经营品种：干饼、油饼、鸡翅、脆 骨、香肠。 （2）中级技师技术水平要求： 除达到初级技师水平要求外，也需掌握以下经营品种按 出品标准的加工技术：烤筋、羊肉、板筋、烤鱼、猪蹄、凤爪、烤素 菜、瘦肉、肥瘦肉、腰子、羊腰、羊外腰。同时能按加工标准切肉， 并熟练掌握砧板工作技术。 （3）高级技师技术水平要求： 除能达到中级技师水平要求外，还需按出品标准熟练加工 以下经营品种：考牛鞭、烤羊腿、烤羊排；并可对烤肉炉进 行简单维修及掌握原材料质量的鉴别方法。 （4）特别技师技术水平要求： 特级技师又称公司技术骨干，必须熟练掌握烧烤部所有出 品按标准加工的技能。 （5）所有上一级技师可对下级技师进行技术指导。 3、 技师晋级考评方法。 （1）硬性指标： 硬性指标指各级别技师技术水平。要求所有技师晋级必须通 过硬性指标的考评，硬性指标不达标者不予晋级考评时有以下 岗位人员组成评委团进行评定（人数不得少于 3 人）：烧烤部主 管（经理）、厨师长、特级技师、店长、行政总厨。评委团进行评定 时采取 100 分打分制，取评委平均分，初级升中级分数达到 70 分以上，中级升高级平均分达到 80 分以上，高级升特级平均分 达到 90 分以上。 （2）软性指标： 软性指标指内部投诉如:出品烧糊、夹生、异物、出品速度慢、 原材料变质，出品不符合量化表标准等。及管理人员投诉，员工 投诉三个方面。三方面投诉在晋升周期内次数大于 18 次者初级 不得晋升中级，次数大于 14 者中级不得晋升高级，次数大于 10 次者高级不得晋升特级。 （3）晋升周期为 6 个月，若某一技师在该级别工作满 6 个月者 可申请晋级由烧烤部经理或厨师长组织对该技师进行晋级 考评，若第一次考评未通过者，可在考评后三个月内申请 再次考核，再次考核仍未通过者，可在 6 个月内申请再次 考核，还未通过者该技师将被劝退。若考评通过者既可享 受新级别工资待遇。若硬性指标达到者，软性指标未达到 者，也可在上述时间内提出考评。 六、烧烤部、厨师部小工工资： 基本工资+业绩奖励+工龄工资+住房补贴。 七、厨部技师工资： 基本工资+业绩奖励+奖励+工龄工资+住房补贴。 西安**餐饮服务管理有限 20 08 年 12 月
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薪酬调查表
薪酬调查数据采集表 公司所处行业 工种类别 职位(工种) 总经理 副总经理 行政总监 行政经理 行政主管 职能部门（ 行政专员 若是相关岗 位空缺，请 人力资源部总监 在备注栏中 写本公司未 设定此岗） 人力资源部经理 人力资源部主管 人力资源部专员 前台接待 后勤 保洁员 销售总监 销售经理 销售主管 销售部门（ 若是相关岗位 空缺，请在备 注栏中写本公 司未设定此岗 ） 区域经理 大客户经理 销售代表 电话营销员 销售助理 商务专员 （ ） 公司规模 ○50人以下 ○50-100人 ○100-300人 ○500人以上 ○1000人以上 最高工资收入 中档工资收入 最低工资收入 备 注 财务总监 财务经理 主办会计 财务部门（ 若是相关岗位 空缺，请在备 注栏中写本公 司未设定此岗 ） 出纳 审计经理 审计专员 会计助理 会计文员 会计员 客服总监 客服经理 客服专员 服务支持部 呼叫中心座席 门 （若是相关岗 位空缺，请在 备注栏中写本 公司未设定此 岗） VIP专员 网站编辑/美工 技术支持经理 网络工程师 网管 例：土建工程师 例：生产主管 本公司专业 例：物业经理 岗位 （请各公司根 例：餐厅经理 据行业的所属 情况填写专业 性岗位） 高级项目经理 投资专员
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绩效管理与薪酬激励技巧
绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分 适合中国企业现实的 HRM 体系构建 中国企业人力资源管理问题调查 宏观层面 管理者层面 技术层面 从何下口” ——“ 狗咬刺猬，不知 当前中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 HRM 体系构建背景 个体导向型人力资源管理趋势 核心问题的解决 岗位、考核与薪酬的逻辑关系 中国企业人才心态现实 中国企业 HRD&M 核心体系理解 人力规划 岗位分析 绩效考核 薪酬体系 人才培育 环系统 HRD&M 方向 HRD&M 平台 HRD&M 关键中介 HRD&M 动力 HRD&M 保证 形成一个闭 自我诊断系统 战略规划 人才选聘 培训开发 岗位分析 人员分析 绩效考核 薪酬管理 劳动关系 职业管理 …… 自我诊断系统 图 . 目前中国企业 HRM 核心系统模型 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系 战略分析 组织架构 管理控制 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 激活人力资源 薪酬分配 绩效 P 岗位 P 人岗匹配优化 行为结果 BR SKAOs EMO 素质分析 素质评价 4w 长期收益 第二部分 HRM 体系构建关键 —— 绩效考核管理 体系 绩效考评的定义 绩效 P=F （ SOME ） 绩效考评的目的 薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配 绩效考评的原则 »．明确化、公开化原则 »．客观考评的原则 »．单头考评的原则 »．反馈的原则 »．差别的原则 绩效考核做什么 —— 4W 的本 为什么？ 质 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用考核结果？ 绩效考核的发展 控 制 评 估 注重过去 依赖监督 发 展 管 理 注重将来 依赖自我管理 绩效考核与管理体系核心内容 公司、部门目标、 计划的设定 职位目标与个人发展 计划的设定 考评工具设计 （指标体系、标准体系） 跟踪、辅导 实施考评 结果应用与发展建议 绩效考核方法 分级法 强制选择法 关键事件法 评语法 立体考核法 情景模拟法 目标管理法 考核方法——绩效考核量表法 （ 1 ）工作能力方面 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 低 0 1 2 高 3 4 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 财务角度 我们怎样满足股东？ 目标 测评角度 顾客怎样看我们？ 须擅长什么？ 我们必 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 我们能否继续提高 并创造价值？ 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 成功 现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率 繁荣 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 顾客角度 目标 新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系 测评指标 新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 内部业务角度 目标 技术能力 制造水平的卓越 设计能力 新产品引入 测评指标 相对于竞争的生产规律 循环周期单位成本报酬率 硅片效率、工程效率 相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 创新与学习角度 目标 技术领先性 制造过程中的学习 产品重心 测评指标 开发新一代产品所需时间 产品成熟过程所需时间 占销售额 8% 的产品所占 百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象 考核方法 适用对象 等级法 10 人以下部门（公 司） 部门、分公司、公司 平衡记分测评法 目标管理法、行事历 管理、技术人员 量表法 部门或个人 关键事件法 个人 绩效管理的程序 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管沟通 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管会谈确定行动计划 评估与计划文件归档 举行评审会议 360 度反馈 关键绩效指标（ KPI ）体系的设计程序 （1 ）工作岗位分析 （2 ）理论验证 （3 ）确定指标体系 （4 ）修订 KPI 设计方法 ——绩效指标图示法 KPI 设计方法 ——问卷调查法 绩效考评指标体系设计其他方法 （1 ）个案研究法 （2 ）访谈法 （3 ）总结经验法 （4 ）多元分析法 绩效考核标准的编制 »要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 »内容 业务目标 业务规范 管理人员考核思路探索 目标管理 行事历 合 整 管理人员考核原则 结果导向 过程导向 顾客导向 —— 整合 绩效考核的组织管理 ——组织绩效考核 »考核前动员 »考核资料的来源 »考核的具体实施 »考核者的培训 绩效考核的组织管理 ——绩效考核结果处理 »考核数据汇总、分类 »确定权重 »考核结果的计算 »考核结果的表示方法（数 字、文字、图线等） 绩效考核的组织管理 ——绩效考核面谈 »对事不对人 »结果反馈要具体 »不仅要找出缺陷，更要诊断出原 因 »要保持双向沟通 »落实行动计划 绩效考核结果的反馈 ——几种典型情况的处理 （1 ）对优秀的下级 （2 ）对没有明显进步的下级 （3 ）对绩效差的下级 （4 ）对年龄大、工龄长的下级 （5 ）对过分雄心勃勃的下级 （6 ）对沉默内向的下级 （7 ）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 应做什么 不应做什么 抬高考核的原因 降低考核的原因 绩效考核的组织管理 ——绩效考核效果评价 »符合实际； »敏感性； »可靠性； »实用性； »可接受性。 案例分析 W 公司的绩效考核 联想集团的考核机制 绩效考核实际演练 准备 实际操作 结果评价 自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 中国企业专业人员管理困境 挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1 、找不到 2 、留不住 3 、用不好 4 、激不活 专业人员管理问题症结与解决思路 问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及 其绩效结果 智力资本的评鉴思路 组织分析 工作分析 人员分析 智力资本 要素确认 智力资本 要素评鉴 工具探索 评鉴工具 整合试验 工具实施 结果处理 第四部分 分享成功的 HRM 薪酬激励 体系 —— 激励动力源 HRM 薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 HRM 薪酬体系核心模块 岗位 P 绩效 P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 薪酬管理的目标 求才 留才 激励员工改善业绩 控制劳动成本 稳定劳资关系 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工资 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪 酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 知识型员工的特点 ．自主性 ．劳动具有创造性 ．劳动过程很难监控 ．劳动成果难以衡量 ．较强的成就动机 ．蔑视权威 ．流动意愿强 知识型员工的激励管理策略 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识 型员工能够进行创造和革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加 灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而 不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业 生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的 公司对员工的有效激励因素 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 爱情激励。 将对的事情做对 ——全球 50 位顶级 CEO 行事原则 诚实与实干 发展成功战略或“卓越宏伟计划” 建立强大的管理队伍 激励员工追求卓越 创造一个灵活、富有责任心的组织 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来 美国最优秀企业经理人所共有的 10 大特点 激情 高智商和清晰的思路 良好的沟通能力 充沛的精力 清醒的自我 内心的平静 充分利用早期的生活经历 强有力的家庭支持 积极的态度 专注于“将对的事情做对” 21 世纪经理人十条标准 1. 开阔视野，要具有全球性眼光； 2. 要向前看，改进战略性思想； 3. 将远见卓识的具体目标结合起来； 4. 要具有适应新的形势，不断变革的能力； 5. 要具有较强的协调和沟通的能力和知识； 6. 具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力； 7. 要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力； 8. 要具有创造性管理的才能； 9. 要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程； 10. 具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。
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如何建立健全的薪酬体系（PPT 43页）
如何建立 健全的薪酬福利制度 员工最关心的问题—薪资制度 健全的薪资制度 薪资是指薪酬与工资。 健全的薪资制度所具备三种基本条件 : 即公平、合理及具有激励作用。 绝对薪额与相对薪额 马斯洛需求层次理论与薪资制度 薪资制度与企业文化 健全的薪酬体系的目标 吸引，保留和激励有才干的员工 为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠 的基础 使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系 中得到体现 体现企业的人力资源策略，建立高绩效的薪酬 文化 为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关 的制度和流程 小组讨论 除了公平、合理、激励性，健全的薪资体 系还应该具备哪些特点 ? 健全的薪酬体系所必备的特点 内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性 可承受性 合法性 可操作性 灵活性 适应性 实现薪酬内部公平的四个误区 体现公平性，就要增加变动性收入在个人 总薪酬中的比重 要体现公平，就必须用一种科学的方法将 员工的工作进行量化，然后依据这种量化 的考核结果来确定薪酬 经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性 内部收入差距较大是不公平的体现 影响薪资的因素 （ 1 ）影响薪资的内在因素 ① 职务的权责 ② 技术和训练 ③ 工作的时间性 ④ 工作的危险性 ⑤ 福利及优惠权利 ⑥ 风俗习惯 （ 2 ）影响薪资的外在因素 ① 生活费用 ② 雇主负担薪资的能力 ③ 当地的通行薪资 ④ 劳动市场 ⑤ 劳动力的潜在替身 ⑥ 工会的力量 ⑦ 产品需要的弹性 薪资调查 薪资调查的责任是由公司负责人及人事主管负责，其调查程序如下： （ 1 ）选择对象 选择适于作薪资调查的公司应依以下原则： ① 同行业中同一类型的其它公司 ② 其它行业中有相似工作的公司 ③ 雇用同一类员工，可构成竞争对象的公司 ④ 工作环境、经营政策、薪资与信誉均合乎一般标准的公司 ⑤ 与公司距离较近，而在同一劳力市场招揽员工的公司 （ 2 ）争取其他公司的合作 （ 3 ）选择代表性工作以便比较 （ 4 ）决定资料内容 （ 5 ）准备工作 ( 如工作说明表等 ) （ 6 ）搜集资料 薪资调查 （ 7 ）资料的整理与统计 个别职位薪资统计应包括下列各项： • 参加公司的编号； • 各公司现职人数； • 各公司本薪或薪资范围（即最低薪与最高薪）； • 由平均数或中位数决定的平均本薪数。 薪资资料时时改变，故需经常调查修改薪资结构，调查的频率或周期 的长短，依下列因素而定： • 当地及同业中薪额改变之速度； • 本公司、当地及全国经济情况的稳定性； • 劳动力供应的稳定性。 薪资政策与薪资结构 （ 1 ）薪资政策 ① 本公司薪资水准与当地薪资水准的关系 经过薪资调查了解了各公司代表性工作的基本薪额、平均收入、最高 及最低薪额及辅助收入项目。然后用统计方法取得每项资料的平均数或 中位数，并绘于散布图上，有薪资的分配可求得薪资曲线图，然后将本 公司现行薪资资料，与调查所的资料作一比较分析，可大略显示薪资表 中，何处需要调查，其关键何在，如下图： 将本公司及其他公司薪资曲线比较结果，其情况不外以 下各种： • 一切曲线与当地调查所的薪资相仿； • 一切皆高于或低于调查所得； • 有些曲线部分较低，然后与调查所得的曲线相交 并继续升高； • 有些曲线部分较高，然后与调查所得的曲线相交 并继续下降。 有些公司采取将薪资水准订在当地流行薪资水准之上，其原 因为： • 由于在产品成本中，薪资部分所占比例很少。 • 由于其管理或生产效率特高，而可使单位产品的人工成本低。 • 由于产品有独占性，所以工资高，售价亦高，将高工资的负担， 转嫁到到消费者身上。 • 由于以高工资为号召，可录取技术水准高的工人，招工容易并可提 高士气。 有些公司采取低薪政策，也无严重影响，其原因为： • 由于员工在该公司工作稳定，收入也稳定，工资虽较低亦不愿离职 他就。 • 由于在薪资之外，尚有各种可观福利及津贴。 • 由于公司人事管理健全，员工相处和谐，认为在该公司内工作，精 神上很愉快。 ② 公平合理力求同工同酬 ③ 决定补助薪资及奖励制度的范围与标准 （ 2 ）薪资结构 薪资结构的设计，首先需决定最低与最高的薪额，也就是薪额的范围； 其次要决定的是薪额的分级，也就是薪资的差距，亦即一般所谓的薪率。 ① 薪率 一种是单一薪率，是固定薪额的薪级，每一职等只有一种薪额，凡属 同职等的工作人员皆获同一待遇，薪额的增加只能从一个薪级跳升至较 高的薪级（图 单一薪率）。 一种是可变薪率，薪额的增加可在原薪级内晋升，亦即在一个薪给内 有不同的薪额，员工可因年资与考绩而改变薪额（图 可变薪率）。 ② 薪额幅度 所谓薪额幅度是低等与高等薪额的差距数。这方面有两项问题值得 考虑： • 薪额幅度的大小问题 薪额幅度的大小，宜采用变动薪额幅度法，即下级的幅度 小， 上级的幅度大。 • 职等间最低薪额的差异 最低薪额的差异问题是决定相邻两薪额幅度应否互相涵盖， 或上一等的最低薪额恰高于下一等的最高薪额（无涵盖）。 a 各职等间薪额无涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度无涵盖）， 其缺点甚多，因若幅度适当，则因薪额累进关 系，总薪资成本太 高，若幅度过小，则又难与考绩加薪办法配合。 b 各职等间薪额有涵盖：此种薪资结构（如图 薪额幅度有涵盖）， 因此法可以考虑其它因素酌量加大薪额幅度，而不致使薪资成本累 积至惊人程度，故常为企业界所采用。 此法尚有以下优点： • 弥补归级缺陷：少数难易程度相近之职位，不因职等差异而有甚大 薪 资差异。 • 显示工作熟练程度之差异：次一职等间的熟练员工应较上一职等新 进 人员得到较高待遇。 • 便于暂时调动职位：减少次高或次低职位在暂时调动时的困难。 在决定薪额幅度涵盖程度时，涵盖部分过多，则上 下两职等间的薪给差异过少，对工作激励常失功效； 涵盖过少则薪资成本增加甚速，对公司开支负担增 加。一般多以某一职等间的薪额中点，作为高职等 的最低薪额： • 中点代表一个熟练员工应得的薪额，中点以下代 表学习阶段，而中点以上则在能力与效率方面高水 准的表现。 • 中点也就是单一薪率制度中每一职等应支的薪额。 • 每一职等的优秀员工应与高一职等初学人员拥有 等薪额。 • 容易计算。 宽带薪酬 宽带薪酬 : 对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相 对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪 酬变动范围。 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的 区间变动比率要达到 100% 或者 200% 以上。 宽带薪酬的优势 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能的增长和能力的 提高 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨 职能成长和开发 有利于提升企业的核心竞争优势和企业 的整体绩效 宽带薪酬的缺点 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽 带结构下，薪资成本上升的速度比传统 工资结构快。 员工工资浮动容易大起大落，会给员工 的心理造成极强的不稳定感，从而对公 司缺少归属感。 5. 薪资制度与奖励计划 1 ）海尔赛计划 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=TR+[(S-T) R] P （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非根据“时间研究”而定，而 以已经工作纪录的平均数而定，故应用容易。 （ 2 ） 100% 时间奖工计划 如果通过“时间研究”及“工作抽样”决定了正确 的时间标准，员工就可得到他所节省时间的全部价值。该 计划和前计划的不同，就是在于本计划将奖金率定为 100% 。 （ 3 ）卢文计划 该计划是以工作时间为基础给予奖金，其奖金的数目 随其效率百分数（节省时间与标准时间的比例数）成比例 增加。 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以 下） E=TR+TR [ （ S-T ） /S] （ 2 ）（工作在标准以 上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 百分数 R= 每小时工资率 （ 4 ）埃默森计划 埃默森计划的特点是按工人的工作效率，分别予以不同的奖励，使 工人容易获得奖金，借以鼓励更多的工人努力工作。所谓工作效率是 以一定期间内（一星期或一个月）工人所做各项工作的标准时数之和， 除以工人实际工作时数之和。 该计划的公式为： E=TR （ 1 ）（工作效率在 60% 以下） E=TR+P (TR) （ 2 ）（工作效率在 60%--100% 之间） E=e(TR)+0.20TR （ 3 ）（工作效率超过 100% 以上） E= 工人所得工资 e= 工作效率 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率 效率等级 工资增加百分率 P 60 1 70 4 80 90 8 16 100 32 （ 5 ）甘特作业奖金计划 此计划近似泰罗论件计划，所不同的是甘特的计划是以标准时间为 基础。其目的在奖励工人于限期内完成工作，使充分运用机器设备， 以减低成本。 此计划公式为： E=TR （ 1 ）（工作在标准以下） E=SR+PSR （ 2 ）（工作在标准以上） E= 工人所得工资 S= 标准工作时间 T= 实际工作时间 P= 奖金率 R= 每小时工资率 （ 6 ）团体奖工计划 前面所述的各种奖工计划大多可应用于团体奖工计划中，团体奖工 计划的缺点是个人成绩难得表现，同时在一个工作上已有很好默契的 团体，假如临时加入一位新手，就会使团体的工作成效遭受影响。 分组设计 销售人员薪酬体系 管理人员薪酬体系 销售人员的薪酬可能存在的问题 业务员提成率随销售额的提高而降低。 划分档次太多，业务员提成变化太频繁，不利 计算，也会使公司人力成本增加。 工资结构存在绝对平均主义。表面上是鼓励团 队化，实际否认了个人的努力。保护弱者，而 不是激励弱者变强。 业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。 未考虑到回款情况 未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。 现有销售人员的薪酬调整建议 提成率按档次逐渐升高。 激励开拓新市场 , 按去年销售额平均水平 确定今年的基本提成额 规定新、老客户不同的提成率。随时间 的增加，提成率逐年减低 对于公司回款，规定本月回款的给予一 定数额的奖励 建立合理的外出报销制度 新销售人员的薪酬调整建议 新业务员继承的原业务员市场客户，确 定较低提成额 电话费、差旅费、邮寄费等报销制度应 给予更多的支持 实行底薪加提成 , 提成规定在比率要比老 业务员低 管理人员薪酬调整建议 更多采用股票期权、退休金、及其它延 缓性薪酬（有效降低流失率） 降低固定薪水 , 增加业绩奖金 使用住房等优惠替代薪酬 小组讨论 薪酬到底是保密还是公开 ? 薪酬公开的优点 公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供 一个明确的职业发展道路 不会模糊收入和绩效的联系 公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和 得到纠正 公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有 助于培养员工的信任感 不会导致管理者在工资分配中用个人好恶来替 代绩效标准，从而产生更大的不公平 薪酬保密的优点 这些企业内部的许多工作的绩效是难以 衡量的。 有利于保护个人隐私。 可以给管理者在收入管理中更大的自由 度。因为他们不必对所有的工资差异作 出解释。 减少员工由于过高期望而带来的不稳定。 什么样的薪资才能称为“合理” —合理薪资的计算 合理的用人费，务必由企业的支付能力、员工的标准生计、一般市 场的行情此三个基准来予衡量。 薪资水准如下图所示的薪资公式，由各种生产性条件所决定。 1. 合理用人费的计算 企业的支付能力 衡量企业支付能力的方法很多，以下所列为一般所用于衡 量用人费制服能力的尺度，其中以③④⑦项较为普遍。 ① 物的劳力生产（生产量 ÷ 员工人数） ② 销货劳力生产性（销货 ÷ 员工人数） ③ 销货对用人费比率（用人费 ÷ 销货额） ④ 劳动分配率（用人费 ÷ 附加价值） ⑤ 附加价值劳力生产性（附加价值 ÷ 员工数） ⑥ 单位制品的薪资（用人费 ÷ 生产量） ⑦ 由损益分歧点衡量 （2）销货额与用人费的比率 此为最简单而最基本的分析方法之一。该比率的算式可分解如下： 由上式可知，倘用人费比率为合理的话，由用人费的支付能力来看，薪资 水准的提高务必在每一员工的平均销货额的上升率范围内，此处所称的用 人费并不限于每月给员工的薪资与津贴，而是包括了为雇佣员工所发生的 一切费用在内。因此，除了办公的员工及推销员的薪水津贴，制造过程中 的直接人工及间接人工，甚至福利费等亦予列入。 （ 3 ）劳动分配率 劳动分配率由以下的算式来计算： 附加价值的计算方式：一为扣减法；一为相加法。 附加价值 = 销货（生产） - 外购部分 附加价值 = 销货净额 - （直接原料 + 购入零配件 + 外包加工费 + 间接材 料） 相加法： 附加价值 = 利润 + 用人费 + 形成附加价值的各种费用 = 利润 + 用人费 + 财务费用 + 租金 + 折旧 + 税 捐 （ 4 ）损益分歧点 损益分歧点即销货是否会有损益的分界岭。 损益分歧点的计算如下： 利用损益分歧点的计算来衡量薪资的支付能力时，其方法 如下所示： 2. 生计费用 3. 市场行情 （三）人力资源开支的保障 —如何决定合理的用人费 所谓用人费用乃包括企业所聘雇人员的薪资、职务加给奖金、 加班费、退休及退职金、福利安全费、劳工保险费、教育训练费等的项 目。 1. 销货净额基准法 现状用人费 = 现有人员数 * 每人月平均薪资 *12 目标用人费 = 现有人员数 * 每人月平均薪资 * （ 1+ 薪资上升率） *12 目标销货额 = 目标用人费 / （用人费 / 销货额） 2. 损益分歧点基准法 所谓损益分歧点即为企业经营的成绩刚好损益平衡，不亏也不盈 的点。损益分歧点销货额的计算如下： 销货额 - 变动费 = 边际利益 ； 边际利益率 = 边际利益 / 销货额 3. 劳力分配率基准法 劳动分配率即为用人费占附加价值的比率。 其销货目标如按用人费率的基准计算，如下： 员工福利来源 第一，员工福利措施，是由于劳资双方合作的力 量而产生效果。 第二，劳方固然需要资方的领导与协助，也须自 己拿出力量，为自己谋福利。 第三，举办任何事项，在此工商业社会中，固然 非资金莫办。 员工福利来源 原则 目 （ 1 ）不能免费 （ 2 ）略加赢余 （ 3 ）量力而为 （ 4 ）注重生活必需项目，少办享受项 （ 5 ）不为少数的意见所左右 福利主办人员的条件 任何一件事的成败，主办人的好坏当然是重要因素， 员工福利事业的主办人所需具备的条件，依其重要 性的多少，依次叙述如下： （ 1 ）高度热忱 （ 2 ）大公无私 （ 3 ）要有任怨的雅量 （ 4 ）需有多方面的社会关系
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【技巧】名企薪酬策略、结构原理及设计方法
薪酬策略、结构原理及设计方法 名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 决 于特定职位所需技能 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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【薪酬管理—新个税计算Excel表带公式】【重点】个人所得税计算表-个税系统标准模板
收入额 15000.00 免税所得 养老个人扣款 医疗个人扣款 失业个人扣款 公积金个人扣款 （8%） （2%） （0.5%） （12%） 1200 300.00 75.00 1800.00 附加扣除金额 500.00 允许扣除的 税费 年 金 商业健康保险 费 通讯 费 税延养老保险 费 其他扣 除 减除费 用 实际捐赠 额 允许列支的捐 赠比例 准予扣除的捐 赠额 计税工资 法定扣除额（ 新） 11125.00 5000.00 减费用额 应纳税所得额 税率 6125 0.1 速算扣除 应扣薪金个税 数 210 402.5 报销 款 实发工资 11,222.50 字段 计税工资 应纳税所得额 税率 速算扣除数 应扣薪金个税 实发工资 计算函数 =F2-H2-I2-J2-K2-L2-M2-N2-O2-P2-Q2-R2-S2-T2-U2-V2 =IF((W2-X2-Y2)0,W2-X2-Y2,IF((W2-X2-Y2)=0,0)) =IF(Z2=0,0,IF(Z23000,3%,IF(Z212000,10%,IF(Z225000,20%,IF(Z235000,25%,IF(Z255000,30%,IF(Z280000,35%,IF(Z28 =IF(AA2=0%,0,IF(AA2=3%,0,IF(AA2=10%,210,IF(AA2=20%,1410,IF(AA2=25%,2660,IF(AA2=30%,4410,IF(AA2=35%,7160,IF(AA2=4 =IF(ROUND(Z2*AA2-AB2,2)0,0,ROUND(Z2*AA2-AB2,2)) =ROUND(+F2-H2-I2-J2-K2-AC2+AD2,2) 注：如复制到其他表格使用，请修改对应单元格位置该函数才能正常计算
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【表格】恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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等级薪酬表格集团薪酬等级划分明细表
附件二： **集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 集团范围内技 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 企业/贸易型、物流型 术系列（以集 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。 8.职务工资浮动考核和发放管理见附件三《**集团有限公司管理人员考核评定表》、附件四《**集团有限公司考核结果与浮动工资发放审批表》。
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