企业等级薪酬制度模版
等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展， 特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征 的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员 工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通 过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关 系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人 员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、 新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。 2、 新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等 级。 3、 享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、 享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降， 以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分 9 等 37 级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共 7 个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据 见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法 为：实得工资额=绩效工资 x 工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其 他 五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源 部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和 外部竞争的需要。 六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。 七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工 资比例越高；范围大体在 30%…50%。 八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式 为： 1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支 付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。 薪酬通知见附表。 九、绩效工资 1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总 额 x 工资调整系数； 2、绩效工资的实际支付比例按上一季度公司整体业绩完成情况和员工上一季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表 十、奖励工资 1、年度结束后，从当年经营产生的净利润中提取 15%的比例，并根据员工的年 度考核结果进行发放。具体计算方法为： 该岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数 某岗位人员奖励工资=————————————————————————x 奖励工资总额 ∑（岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工两个半年考核成绩的综合平均分，年度考核分 数等级见下表： 考核等级 A、卓越 B、优秀 C、良好 D、称职 E、基本称职 F、不称职 年度考核 91---100 81---90 71---80 66---70 61---65 60 分及以下 分数 3、工资调整系数根据年度考核等级来确定，年度考核系数为员工本人的考核 分数的百分比。 奖金通知见附表。 十一、员工的考核等级与晋级、晋等、晋职的关系 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 者，可以再本职等内晋升一个职 级，当职级在本职等内为最高者不再晋级； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提，连续两年考核为 A 或连续三 年考核为 B 者，且薪资等级在本职等为最高者可以晋升一个职等。 3、 等级制员工的降级：每经过一次年度考核为 D 者，降一级；同一职等内， 级次最低者降一等，享受新等级内最高级次。 4、 等级制员工的降等：每经过一次年度考核为 E 者，降一等；年终考核为 E 和连续两年考核为 D 者降低工作职务，根据公司人力资源状况和个人意 愿报总经理审批另行安排工作岗位，薪酬等级按照调整后的工作职级执 行。 5、 等级制员工的解约：每经过一次年度考核为 F 者，公司将于他/她解除劳 动关系。 6、 根据考核结果和公司人力资源的需求状况，符合条件者可以晋职；具体 由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理审批后执行。 十二、等级薪酬体系中个系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果 最终确定），不存在无限制的晋级和晋等空间。 十三、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据不良事故等级对责任 人做出相应处罚（具体细则另行规定），并不得丧失评考核等级 A、B、C 的机 会。 十四、等级工资制 D 级及以上员工享有国家法定福利和保险，享受内容和标准 按国家法律规定执行。 十五、根据实际需要设立成本节约奖、不良事故预防奖和合理化建议奖等，这 些奖项包含在单项奖励计划中（具体细节另行规定）。 十六、对有特殊贡献的员工，办法总经理特别奖。 十七、其他，因政策及地区差异所造成的其他特殊薪资项目，如销售员提成、 外派补贴等。 销售员提成的前提是完成业务的任务量，详细规则另行制定。 十八、享受工资等级制度的员工，加班工资按国家规定执行。 十九、有关病事假等薪资参照公司考勤制度执行，法定假日按基本工资核发。 第三章、附则 一、本制度未尽事宜另行规定，或参照公司其他相关制度执行。 二、本制度由总经理核准颁发。 三、本制度自颁发之日起执行，修改亦同。 附表一、 经理级员工考核表 项目 工 作 质 量 15 分 业 绩 40 分 工 作 数 量 15 分 工 作 方 法 5 分 评价因素 评分标准 工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 15 按计划完成 10 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 5 方法稍好，效率尚可 3 方法一般，效率低 2 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 5 得分 备注 工 作 品 质 5 分 统 率 力 5 分 能 力 20 分 激 励 力 5 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 学 识 10 分 协 作 性 5 分 威 望 度 5 分 管 理 常 识 5 分 行 业 常 行政事务管理尚可 3 行政事务管理有小差错 2 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 知人善任，下属工作积极、突出 5 能识别人才，下属工作尚可 3 用人有小问题，下属工作能完成 2 用人不当，下属不满 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 20 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 15 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 识 5 影 响 性 20 分 影 响 20 分 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表二、 主管组长级员工考核表 项目 业 绩 50 分 工 作 质 量 10 分 工 作 数 量 10 分 评价因素 评分标准 工作出色 10 工作良好，有保证 8 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 10 按计划完成 8 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 得分 备注 工 作 方 法 10 分 工 作 品 质 10 分 安 全 生 产 10 分 领 导 力 5 分 能 力 15 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 协 作 性 5 分 进 取 心 5 分 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 5 行政事务管理很差 0 落实到位，无事故 10 措施尚可，无事故 8 措施不全面，无事故 5 措施混乱，有事故 0 合理安排工作，完成部门目标 5 合理安排工作，但需协调下属关系 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 8 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 管 理 常 识 学 识 10 分 5 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 15 分 影 响 15 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 考核最终得分 旷 时 受罚减分 被考核人 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表三、 普通员工考核表 项目 业 绩 60 分 工 作 质 量 12 分 评价因素 评分标准 工作出色 12 工作良好，有保证 9 有小失误 5 得分 备注 工 作 数 量 12 分 工 作 方 法 12 分 自 我 检 查 12 分 工 作 交 期 12 分 执 行 力 5 分 能 力 10 分 理 解 力 5 分 品 性 10 分 团 队 意 识 5 分 有较大失误 0 超额完成 12 按计划完成 9 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 12 方法稍好，效率尚可 9 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 自觉进行工作质量检查 12 在领导督促下进行检查 9 偶尔有自我检查 5 无检查 0 提前完成 12 准时完成 9 有时准时 5 有误期限 0 出色完成 5 能自己完成 3 靠支持完成 2 有时不能完成 0 工作能举一反三 5 能理解工作意图 3 理解较慢 2 不能理解 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 10 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 8 影响业绩，对部门业绩发展有影响 5 影响职责范围内的工作和业务流程 3 无大的影响，短期内即可被代替 0 进 取 心 5 分 管 理 常 识 5 分 学 识 10 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 10 分 影 响 10 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 附表四、 等级薪酬工资构成 复核人 签字/日期 基本工 资 24000 绩效工 资 综合补 贴 福利与 保险 工资标 准 面议 奖励工 资 单项奖 励 特别奖 其他 职级 24000 44000 6400 5600 80000 36 16500 30250 4400 3850 55000 35 12000 22000 3200 2800 40000 34 9000 18000 2400 2100 30000 33 7500 12500 2500 2500 25000 32 6000 10000 2000 2000 20000 31 5100 8500 1700 1700 17000 30 4500 7500 1500 1500 15000 29 5200 5200 1300 1300 13000 28 4800 4800 1200 1200 12000 27 4400 4400 1100 1100 11000 26 4000 4000 1000 1000 10000 25 3200 3200 800 800 8000 24 2800 2800 700 700 7000 23 2400 2400 600 600 6000 22 2500 1500 500 500 5000 21 2400 1440 480 480 4800 20 2300 1380 460 460 4600 19 2100 1260 420 420 4200 18 2000 1200 400 400 4000 17 1900 1140 380 380 3800 16 1800 1080 360 360 3600 15 1600 960 320 320 3200 14 1500 900 300 300 3000 13 1450 870 290 290 2900 12 1350 810 270 270 2700 11 1300 780 260 260 2600 10 1250 750 250 250 2500 9 1150 690 230 230 2300 8 1100 660 220 220 2200 7 1050 630 210 210 2100 6 1000 600 200 200 2000 5 950 570 190 190 1900 4 900 540 180 180 1800 3 850 510 170 170 1700 2 800 480 160 160 1600 1 37 附表五、 等级薪酬体系职等职级表 职级 30000 15000 10000 5000 4000 3000 2500 2000 面议 37 80000 36 55000 35 40000 34 30000 33 25000 32 20000 31 17000 30 15000 29 13000 28 12000 27 11000 26 10000 25 8000 24 7000 23 6000 22 5000 21 4800 20 4600 19 4200 18 4000 17 3800 16 3600 15 3200 14 3000 13 2900 12 2700 11 2600 10 2500 9 2300 8 2200 7 2100 6 2000 5 1900 4 1800 3 1700 2 1600 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 附表六、 职位等级薪酬体系一览表 系 列 职 级 普 工 系 列 技 工 系 列 行 政 系 列 销 售 系 列 财 务 系 列 技 术 系 列 管 理 系 列 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 附表七、 薪酬通知单 姓名 部门 调整事由 日期 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 部门意见： 人力资源部意见： 备注 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表八、 奖金通知单 部门 半/年度 日期 奖金事由 姓名 考核分数 本人月基本工资标准 部门意见： 人力资源部意见： 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表九、 员工工资调整系数表 公 司 总 体 绩 业 绩 效 等 工 完 成 91%以上 81%-90% 71%-80% 61%-70% 60%以下 F、不称职 0 0 0 0 0 E、基本称职 90% 80% 70% 60% 40% D、称职 95% 85% 75% 65% 50% C、良好 100% 90% 80% 70% 60% B、优秀 100% 95% 90% 85% 75% A、卓越 100% 100% 100% 100% 90% 资 支 级 付 比 例
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等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展， 特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征 的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员 工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通 过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关 系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人 员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、 新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。 2、 新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等 级。 3、 享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、 享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降， 以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分 9 等 37 级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共 7 个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据 见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法 为：实得工资额=绩效工资 x 工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其 他 五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源 部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和 外部竞争的需要。 六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。 七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工 资比例越高；范围大体在 30%…50%。 八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式 为： 1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支 付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。 薪酬通知见附表。 九、绩效工资 1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总 额 x 工资调整系数； 2、绩效工资的实际支付比例按上一季度公司整体业绩完成情况和员工上一季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表 十、奖励工资 1、年度结束后，从当年经营产生的净利润中提取 15%的比例，并根据员工的年 度考核结果进行发放。具体计算方法为： 该岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数 某岗位人员奖励工资=————————————————————————x 奖励工资总额 ∑（岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工两个半年考核成绩的综合平均分，年度考核分 数等级见下表： 考核等级 A、卓越 B、优秀 C、良好 D、称职 E、基本称职 F、不称职 年度考核 91---100 81---90 71---80 66---70 61---65 60 分及以下 分数 3、工资调整系数根据年度考核等级来确定，年度考核系数为员工本人的考核 分数的百分比。 奖金通知见附表。 十一、员工的考核等级与晋级、晋等、晋职的关系 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 者，可以再本职等内晋升一个职 级，当职级在本职等内为最高者不再晋级； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提，连续两年考核为 A 或连续三 年考核为 B 者，且薪资等级在本职等为最高者可以晋升一个职等。 3、 等级制员工的降级：每经过一次年度考核为 D 者，降一级；同一职等内， 级次最低者降一等，享受新等级内最高级次。 4、 等级制员工的降等：每经过一次年度考核为 E 者，降一等；年终考核为 E 和连续两年考核为 D 者降低工作职务，根据公司人力资源状况和个人意 愿报总经理审批另行安排工作岗位，薪酬等级按照调整后的工作职级执 行。 5、 等级制员工的解约：每经过一次年度考核为 F 者，公司将于他/她解除劳 动关系。 6、 根据考核结果和公司人力资源的需求状况，符合条件者可以晋职；具体 由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理审批后执行。 十二、等级薪酬体系中个系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果 最终确定），不存在无限制的晋级和晋等空间。 十三、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据不良事故等级对责任 人做出相应处罚（具体细则另行规定），并不得丧失评考核等级 A、B、C 的机 会。 十四、等级工资制 D 级及以上员工享有国家法定福利和保险，享受内容和标准 按国家法律规定执行。 十五、根据实际需要设立成本节约奖、不良事故预防奖和合理化建议奖等，这 些奖项包含在单项奖励计划中（具体细节另行规定）。 十六、对有特殊贡献的员工，办法总经理特别奖。 十七、其他，因政策及地区差异所造成的其他特殊薪资项目，如销售员提成、 外派补贴等。 销售员提成的前提是完成业务的任务量，详细规则另行制定。 十八、享受工资等级制度的员工，加班工资按国家规定执行。 十九、有关病事假等薪资参照公司考勤制度执行，法定假日按基本工资核发。 第三章、附则 一、本制度未尽事宜另行规定，或参照公司其他相关制度执行。 二、本制度由总经理核准颁发。 三、本制度自颁发之日起执行，修改亦同。 附表一、 经理级员工考核表 项目 业 绩 40 分 工 作 质 量 15 分 工 作 数 量 15 分 工 作 方 法 5 分 工 作 品 评价因素 评分标准 工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 15 按计划完成 10 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 5 方法稍好，效率尚可 3 方法一般，效率低 2 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 5 行政事务管理尚可 3 得分 备注 质 5 统 率 力 5 分 能 力 20 分 激 励 力 5 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 学 识 10 分 协 作 性 5 分 威 望 度 5 分 管 理 常 识 5 分 行 业 常 行政事务管理有小差错 2 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 知人善任，下属工作积极、突出 5 能识别人才，下属工作尚可 3 用人有小问题，下属工作能完成 2 用人不当，下属不满 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 20 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 15 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 识 5 影 响 性 20 分 影 响 20 分 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表二、 主管组长级员工考核表 项目 业 绩 50 分 工 作 质 量 10 分 工 作 数 量 10 分 评价因素 评分标准 工作出色 10 工作良好，有保证 8 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 10 按计划完成 8 完成 91%以上 5 得分 备注 工 作 方 法 10 分 工 作 品 质 10 分 安 全 生 产 10 分 领 导 力 5 分 能 力 15 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 协 作 性 5 分 进 取 心 5 分 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 5 行政事务管理很差 0 落实到位，无事故 10 措施尚可，无事故 8 措施不全面，无事故 5 措施混乱，有事故 0 合理安排工作，完成部门目标 5 合理安排工作，但需协调下属关系 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 管 理 常 识 5 分 学 识 10 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 15 分 影 响 15 分 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 8 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 考核最终得分 旷 时 受罚减分 被考核人 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表三、 普通员工考核表 项目 评价因素 评分标准 得分 备注 工 作 质 量 12 分 工 作 数 量 12 分 业 绩 60 分 工 作 方 法 12 分 自 我 检 查 12 分 工 作 交 期 12 分 能 力 10 分 执 行 力 5 分 理 解 力 5 分 工作出色 12 工作良好，有保证 9 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 12 按计划完成 9 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 12 方法稍好，效率尚可 9 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 自觉进行工作质量检查 12 在领导督促下进行检查 9 偶尔有自我检查 5 无检查 0 提前完成 12 准时完成 9 有时准时 5 有误期限 0 出色完成 5 能自己完成 3 靠支持完成 2 有时不能完成 0 工作能举一反三 5 能理解工作意图 3 理解较慢 2 不能理解 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 10 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 8 影响业绩，对部门业绩发展有影响 5 影响职责范围内的工作和业务流程 3 无大的影响，短期内即可被代替 0 团 队 意 识 5 分 品 性 10 分 进 取 心 5 分 管 理 常 识 5 分 学 识 10 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 10 分 影 响 10 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 公 日 分 受罚减分 休 迟 旷 时 分 考核最终得分 考核人 签字/日期 被考核人 签字/日期 复核人 签字/日期 附表四、 等级薪酬工资构成 基本工 资 24000 绩效工 资 综合补 贴 福利与 保险 工资标 准 面议 奖励工 资 单项奖 励 特别奖 其他 职级 24000 44000 6400 5600 80000 36 16500 30250 4400 3850 55000 35 12000 22000 3200 2800 40000 34 9000 18000 2400 2100 30000 33 7500 12500 2500 2500 25000 32 6000 10000 2000 2000 20000 31 5100 8500 1700 1700 17000 30 4500 7500 1500 1500 15000 29 5200 5200 1300 1300 13000 28 4800 4800 1200 1200 12000 27 4400 4400 1100 1100 11000 26 4000 4000 1000 1000 10000 25 3200 3200 800 800 8000 24 2800 2800 700 700 7000 23 2400 2400 600 600 6000 22 2500 1500 500 500 5000 21 2400 1440 480 480 4800 20 2300 1380 460 460 4600 19 2100 1260 420 420 4200 18 2000 1200 400 400 4000 17 1900 1140 380 380 3800 16 1800 1080 360 360 3600 15 1600 960 320 320 3200 14 1500 900 300 300 3000 13 1450 870 290 290 2900 12 1350 810 270 270 2700 11 1300 780 260 260 2600 10 1250 750 250 250 2500 9 1150 690 230 230 2300 8 37 1100 660 220 220 2200 7 1050 630 210 210 2100 6 1000 600 200 200 2000 5 950 570 190 190 1900 4 900 540 180 180 1800 3 850 510 170 170 1700 2 800 480 160 160 1600 1 附表五、 等级薪酬体系职等职级表 职级 30000 15000 10000 5000 4000 3000 2900 面议 37 80000 36 55000 35 40000 34 30000 33 25000 32 20000 31 17000 30 15000 29 13000 28 12000 27 11000 26 10000 25 8000 24 7000 23 6000 22 5000 21 4800 20 4600 19 4200 18 4000 17 3800 16 3600 15 3200 14 3000 13 12 2500 2000 2700 11 2600 10 2500 9 2300 8 2200 7 2100 6 2000 5 1900 4 1800 3 1700 2 1600 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 附表六、 职位等级薪酬体系一览表 系 列 职 级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 普 工 系 列 技 工 系 列 行 政 系 列 销 售 系 列 财 务 系 列 技 术 系 列 管 理 系 列 职等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 二 职 等 一 职 等 附表七、 薪酬通知单 姓名 部门 日期 调整事由 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 部门意见： 人力资源部意见： 备注 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表八、 奖金通知单 部门 半/年度 日期 奖金事由 姓名 考核分数 本人月基本工资标准 部门意见： 人力资源部意见： 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表九、 员工工资调整系数表 公 司 总 体 绩 业 绩 效 等 工 完 成 91%以上 81%-90% 71%-80% 61%-70% 60%以下 F、不称职 0 0 0 0 0 E、基本称职 90% 80% 70% 60% 40% D、称职 95% 85% 75% 65% 50% C、良好 100% 90% 80% 70% 60% B、优秀 100% 95% 90% 85% 75% A、卓越 100% 100% 100% 100% 90% 资 支 级 付 比 例
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企业等级薪酬制度-模版
等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展， 特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征 的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员 工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通 过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关 系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人 员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、 新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。 2、 新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等 级。 3、 享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。 4、 享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降， 以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分 9 等 37 级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共 7 个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据 见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法 为：实得工资额=绩效工资 x 工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其 他 五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源 部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和 外部竞争的需要。 六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。 七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工 资比例越高；范围大体在 30%…50%。 八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式 为： 1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支 付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工 资； 4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。 薪酬通知见附表。 九、绩效工资 1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总 额 x 工资调整系数； 2、绩效工资的实际支付比例按上一季度公司整体业绩完成情况和员工上一季 度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表 十、奖励工资 1、年度结束后，从当年经营产生的净利润中提取 15%的比例，并根据员工的年 度考核结果进行发放。具体计算方法为： 该岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数 某岗位人员奖励工资=————————————————————————x 奖励工资总额 ∑（岗位薪酬等级标准 x 工资调整系数 x 年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工两个半年考核成绩的综合平均分，年度考核分 数等级见下表： 考核等级 A、卓越 B、优秀 C、良好 D、称职 E、基本称职 F、不称职 年度考核 91---100 81---90 71---80 66---70 61---65 60 分及以下 分数 3、工资调整系数根据年度考核等级来确定，年度考核系数为员工本人的考核 分数的百分比。 奖金通知见附表。 十一、员工的考核等级与晋级、晋等、晋职的关系 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 者，可以再本职等内晋升一个职 级，当职级在本职等内为最高者不再晋级； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提，连续两年考核为 A 或连续三 年考核为 B 者，且薪资等级在本职等为最高者可以晋升一个职等。 3、 等级制员工的降级：每经过一次年度考核为 D 者，降一级；同一职等内， 级次最低者降一等，享受新等级内最高级次。 4、 等级制员工的降等：每经过一次年度考核为 E 者，降一等；年终考核为 E 和连续两年考核为 D 者降低工作职务，根据公司人力资源状况和个人意 愿报总经理审批另行安排工作岗位，薪酬等级按照调整后的工作职级执 行。 5、 等级制员工的解约：每经过一次年度考核为 F 者，公司将于他/她解除劳 动关系。 6、 根据考核结果和公司人力资源的需求状况，符合条件者可以晋职；具体 由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理审批后执行。 十二、等级薪酬体系中个系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果 最终确定），不存在无限制的晋级和晋等空间。 十三、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据不良事故等级对责任 人做出相应处罚（具体细则另行规定），并不得丧失评考核等级 A、B、C 的机 会。 十四、等级工资制 D 级及以上员工享有国家法定福利和保险，享受内容和标准 按国家法律规定执行。 十五、根据实际需要设立成本节约奖、不良事故预防奖和合理化建议奖等，这 些奖项包含在单项奖励计划中（具体细节另行规定）。 十六、对有特殊贡献的员工，办法总经理特别奖。 十七、其他，因政策及地区差异所造成的其他特殊薪资项目，如销售员提成、 外派补贴等。 销售员提成的前提是完成业务的任务量，详细规则另行制定。 十八、享受工资等级制度的员工，加班工资按国家规定执行。 十九、有关病事假等薪资参照公司考勤制度执行，法定假日按基本工资核发。 第三章、附则 一、本制度未尽事宜另行规定，或参照公司其他相关制度执行。 二、本制度由总经理核准颁发。 三、本制度自颁发之日起执行，修改亦同。 附表一、 经理级员工考核表 项目 工 作 质 量 15 分 业 绩 40 分 工 作 数 量 15 分 工 作 方 法 5 分 评价因素 评分标准 工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 15 按计划完成 10 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 5 方法稍好，效率尚可 3 方法一般，效率低 2 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 5 得分 备注 工 作 品 质 5 分 统 率 力 5 分 能 力 20 分 激 励 力 5 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 学 识 10 分 协 作 性 5 分 威 望 度 5 分 管 理 常 识 5 分 行 业 常 行政事务管理尚可 3 行政事务管理有小差错 2 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 知人善任，下属工作积极、突出 5 能识别人才，下属工作尚可 3 用人有小问题，下属工作能完成 2 用人不当，下属不满 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 20 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 15 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 识 5 影 响 性 20 分 影 响 20 分 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表二、 主管组长级员工考核表 项目 业 绩 50 分 工 作 质 量 10 分 工 作 数 量 10 分 评价因素 评分标准 工作出色 10 工作良好，有保证 8 有小失误 5 有较大失误 0 超额完成 10 按计划完成 8 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 得分 备注 工 作 方 法 10 分 工 作 品 质 10 分 安 全 生 产 10 分 领 导 力 5 分 能 力 15 分 判 断 力 5 分 表 达 力 5 分 品 性 10 分 协 作 性 5 分 进 取 心 5 分 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 5 行政事务管理很差 0 落实到位，无事故 10 措施尚可，无事故 8 措施不全面，无事故 5 措施混乱，有事故 0 合理安排工作，完成部门目标 5 合理安排工作，但需协调下属关系 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作指令条理清楚，有凝聚力 5 工作指令能让人理解 3 工作指令含糊，但能执行 2 下属无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 8 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 管 理 常 识 学 识 10 分 5 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 15 分 影 响 15 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 考核最终得分 旷 时 受罚减分 被考核人 分 签字/日期 复核人 签字/日期 附表三、 普通员工考核表 项目 业 绩 60 分 工 作 质 量 12 分 评价因素 评分标准 工作出色 12 工作良好，有保证 9 有小失误 5 得分 备注 工 作 数 量 12 分 工 作 方 法 12 分 自 我 检 查 12 分 工 作 交 期 12 分 执 行 力 5 分 能 力 10 分 理 解 力 5 分 品 性 10 分 团 队 意 识 5 分 有较大失误 0 超额完成 12 按计划完成 9 完成 91%以上 5 完成 81%以上 0 方法得当，效率高 12 方法稍好，效率尚可 9 方法一般，效率低 5 方法失当，有违纪行为 0 自觉进行工作质量检查 12 在领导督促下进行检查 9 偶尔有自我检查 5 无检查 0 提前完成 12 准时完成 9 有时准时 5 有误期限 0 出色完成 5 能自己完成 3 靠支持完成 2 有时不能完成 0 工作能举一反三 5 能理解工作意图 3 理解较慢 2 不能理解 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 工作积极负责，热情较高 5 工作负责，认真度尚可 3 被劝工作 2 消极怠工 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 10 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 8 影响业绩，对部门业绩发展有影响 5 影响职责范围内的工作和业务流程 3 无大的影响，短期内即可被代替 0 进 取 心 5 分 管 理 常 识 5 分 学 识 10 分 行 业 常 识 5 分 影 响 性 10 分 影 响 10 分 上司系数 合计 事 病 婚 娩 丧 合计： 受奖加分 考核人 公 日 分 签字/日期 休 迟 时 受罚减分 被考核人 考核最终得分 旷 分 签字/日期 附表四、 等级薪酬工资构成 复核人 签字/日期 基本工 资 24000 绩效工 资 综合补 贴 福利与 保险 工资标 准 面议 奖励工 资 单项奖 励 特别奖 其他 职级 24000 44000 6400 5600 80000 36 16500 30250 4400 3850 55000 35 12000 22000 3200 2800 40000 34 9000 18000 2400 2100 30000 33 7500 12500 2500 2500 25000 32 6000 10000 2000 2000 20000 31 5100 8500 1700 1700 17000 30 4500 7500 1500 1500 15000 29 5200 5200 1300 1300 13000 28 4800 4800 1200 1200 12000 27 4400 4400 1100 1100 11000 26 4000 4000 1000 1000 10000 25 3200 3200 800 800 8000 24 2800 2800 700 700 7000 23 2400 2400 600 600 6000 22 2500 1500 500 500 5000 21 2400 1440 480 480 4800 20 2300 1380 460 460 4600 19 2100 1260 420 420 4200 18 2000 1200 400 400 4000 17 1900 1140 380 380 3800 16 1800 1080 360 360 3600 15 1600 960 320 320 3200 14 1500 900 300 300 3000 13 1450 870 290 290 2900 12 1350 810 270 270 2700 11 1300 780 260 260 2600 10 1250 750 250 250 2500 9 1150 690 230 230 2300 8 1100 660 220 220 2200 7 1050 630 210 210 2100 6 1000 600 200 200 2000 5 950 570 190 190 1900 4 900 540 180 180 1800 3 850 510 170 170 1700 2 800 480 160 160 1600 1 37 附表五、 等级薪酬体系职等职级表 职级 30000 15000 10000 5000 4000 3000 2500 2000 面议 37 80000 36 55000 35 40000 34 30000 33 25000 32 20000 31 17000 30 15000 29 13000 28 12000 27 11000 26 10000 25 8000 24 7000 23 6000 22 5000 21 4800 20 4600 19 4200 18 4000 17 3800 16 3600 15 3200 14 3000 13 2900 12 2700 11 2600 10 2500 9 2300 8 2200 7 2100 6 2000 5 1900 4 1800 3 1700 2 1600 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 附表六、 职位等级薪酬体系一览表 系 列 职 级 普 工 系 列 技 工 系 列 行 政 系 列 销 售 系 列 财 务 系 列 技 术 系 列 管 理 系 列 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 附表七、 薪酬通知单 姓名 部门 调整事由 日期 原执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 停止日期 调整后执行状况 职务名称 薪资等级 执行日期 部门意见： 人力资源部意见： 备注 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表八、 奖金通知单 部门 半/年度 日期 奖金事由 姓名 考核分数 本人月基本工资标准 部门意见： 人力资源部意见： 总经理核定意见： 签章： 签章： 签章： 日期： 日期： 日期： 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各一份。 附表九、 员工工资调整系数表 公 司 总 体 绩 业 绩 效 等 工 完 成 91%以上 81%-90% 71%-80% 61%-70% 60%以下 F、不称职 0 0 0 0 0 E、基本称职 90% 80% 70% 60% 40% D、称职 95% 85% 75% 65% 50% C、良好 100% 90% 80% 70% 60% B、优秀 100% 95% 90% 85% 75% A、卓越 100% 100% 100% 100% 90% 资 支 级 付 比 例
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企业的薪酬体系设计
第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度： 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资 技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或 二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体 现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职 务技能工资制; 依据岗位(职务)和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职 务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种 工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能 力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能 力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质 保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因 此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位 上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与 额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表 达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职 务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有 企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上 和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反 映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工 资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职 务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗 位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的 最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪 酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技 能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定 员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报 酬水平。 技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从 事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员 工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有 关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的 技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关 的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬 支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是 员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能 力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动 机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技 能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术 与知识的掌握情况;自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我 感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为 特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响 力)，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和技能“水面以 上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过 培训来改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、 难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行 为与表现起着关键性的作用。 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。 技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空 间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更 高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能 和能力给与额外报酬。 绩效工资制 绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于 建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广 在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工 资制。 五级工资薪酬法 什么是五级工资薪酬法 岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区间内每岗位又分为 五等工资。这五等工资的制定方法就是五级工资薪酬法。 五级分别代表什么含义 一级对应的是，“欠资格上岗”，二级对应的是“期望”，三级对应“合 格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。 层级薪酬水平定位 层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级(合格)或四级 (超胜任) 薪酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任) 薪酬水平定位偏低的， 对应三级(合格) 级差如何设定 五级的每级级差相距 5%-25%，一般可取 12% 范文： 第一章 总则 一、 目的： 为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公 司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体 制，根据公司现状，特制定本管理制度。 二、 适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、 制定原则： 公司薪酬管理基本原则： ◆公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员 工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可 上可下同时享受或承担不同的工资差异; ◆市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定 薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力; ◆激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实 行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心; ◆经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制 定薪酬，使员工与企业能够利益共享; ◆合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础 上。 四、 职责 1. 行政部(暂时由总经理负责)作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： a) 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行; b) 薪资、奖励计算的审核; c) 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核; d) 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定; e) 对各公司人力人员进行工作指导与控管。 2. 各管理部及公司主管级以上人员(暂时由副总负责)在薪酬计发管理方面， 主要职责为： a) 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总; b) 员工工资条发放及签收; c) 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核; d) 当地 薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 3. 财务部在薪酬计发管理方面： a) 工资提交数据的复核及工资核算; b) 工资条制作; c) 工资发放。 第二章 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下： 一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管 理岗位。如经理、副经理、主管等; 二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位 通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支 持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等; 三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域 利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设 备管控技术等相关业务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师 等。 四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作 进行市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗 位。如业务员、品牌推广专员等。 第三章 薪酬方式与适用范围 一、公司薪酬体系类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制;主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金 (分红)部分; 2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制;其 主要组成部分即为： 岗位固定工资+绩效奖金; 3、与销售业绩相关的提成工资制;主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部 分; 以下类型与各岗位对应关系具体见下表： 岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型 管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制 职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制 营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资 制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发 工程师、绘图员等 结构工资制 营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制 二、薪种类别及解释： 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固 定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗 位技能工资;补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括 绩效奖金、提成工资及年度奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表： 薪酬结构明细说明 固定工资、岗位工资、岗位基本工资、岗位的基本保障，体现不同级别岗位 不同能力任职者的差别。 岗位技能工资依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗 位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考 住房公积金 岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯 补贴、伙食补贴等; 浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。 提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标 直接相关联，用于激励销售业绩的达成; 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员 工共同发展的有力策施; 工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。 2、岗位工资： 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪 酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的 薪酬收入体系的基本固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将 按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。 3、绩效奖金： 3.1 由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及 提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的 有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。 3.2 通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、 个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值 评估与分配体系。 3.3 绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、 工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指 标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。 4、年度效益奖金： 年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算发放的 年度奖励。 三、薪酬组合 对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分： 1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工(销售总监)需与公 司签订《年度经营责任书》，年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况 进行发放。 2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定 工资及绩效工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。 3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限， 分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完 成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。 第四章 具体薪酬结构 一、年薪制： 1、年薪制工资结构 1.1 总体结构： 年薪总收入=基础年薪+年度效益分红 1.2 基础年薪结构： 基础年薪=固定工资+绩效奖金 1.3 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资(非销售系统员 工)+岗位津贴 2、年度效益分红： 年度效益分红与公司当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩 二、结构工资制： 1、适用范围 结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。 2、结构工资制整体结构： 1.1 结构工资总收入=固定工资+绩效工资 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴 1.3 绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同 岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高 三、提成工资制： 1、适用范围 提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。 2、提成工资制整体结构： 1.1 提成工资总收入=固定工资+提成 1.2 固定工资=岗位基本工资+岗位津贴 第五章 工龄奖金 公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企 业工龄工资，每人 50 元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元， 增加至 300 元/月为止，以后不再增加，该规定以 2011 年 1 月 1 日为时间基点， 之前工龄已满 4 年的折合成 2 年工龄，已满 2 年的，折合成一年工龄。 第六章 工资确定与调整 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上 建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准; 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等 的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确 定员工的实际薪酬。 3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应 9--12 个薪级，依平均分配原则， 每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图： 二、新入职员工的起薪： 1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结 合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪： 原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域 1(即 1-3 级)，对于匹配度较好的员工， 起薪需定在中间级以上，主管级及以上人员需总经理批准; 2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用 期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特 殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确 定转正工资。 三、现有老员工薪酬： 老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有(基本工资+考核工资)后 的额度按就高原则确定岗位薪资等级。 四、薪酬调整： 薪酬调整分为整体调整和个别调整： 1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪 酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资 进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行 的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会(暂时由总经理负责)审批，审批 通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部(暂时由副总经理负责)执行。 4、年度调薪时间：每年 12 月 1 日至 12 月 31 日为资料申报与审查期，1 月 1 日为公司调薪生效日。 第七章 工资核算与发放 一、薪酬支付时间计算： 1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数 计算。 2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月 15 号前发放，最迟不得超 出次月 22 日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。 二、下列各款项须直接从薪酬中扣除： 1、员工工资个人所得税; 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用; 3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; 4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚 款); 5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 =(基本工资+岗位津贴)—(基本工资+岗位津贴)×缺勤天 数/20.83 四、各类假别薪酬支付标准 1、产假：按国家相关规定执行。 2、婚假：按正常出勤结算工资。 4、护理假：(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 5、丧假：按正常出勤结算工资 6、公假：按正常出勤结算工资。 7、事假：员工事假期间不发放工资。 8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 第八章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准， 公司对该管理制度拥有最终解释权。 二、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的， 实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精 神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。 2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员 工本人，并进行确认存档。 3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人 力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外， 一律保密，如有违反，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、 调职或解雇处分;任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪 行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改 及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管 理查明处理，不得自行理论。 5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人 员应予以支持与配合。 第九章 生效日期 此薪酬管理制度 2011 年 1 月 1 日签发，从 2011 年 3 月 1 日开始生效。 公司签章： 总经理签字：
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企业生命周期与薪酬设计
企业生命周期与薪酬设计 辛浩力 北京工业发展咨询公司 原载于《中国人力资源开发》杂志 2002 年第 1 期 为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势，重建薪酬体系已经成为目前许多 中国企业改革中的一项重要而又紧迫的任务。但是，一些企业往往容易在薪酬设 计的一开始就陷入到具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题 各种不同意见很难统一。其实，无论是薪酬系统，还是招聘、培训等其它人力资 源管理工作，其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此，在进行薪酬系统具体 设计之前，十分有必要从战略的层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战 略指导下设计出来的薪酬系统是适合于本企业的，而不仅仅是"先进的"或"合理 的"。企业所处的生命周期就是一个在薪酬设计之前必须考虑的战略条件。 企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。 处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点， 因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件（见图）。 例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶 段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸 引和留住关键人才、鼓励创新。近几年出现的一些网络公司就是例子。这些企业 为了节省现金和控制成本，通常采用较低水平的基本工资和福利。在其薪酬系统 中更强调部门或个人的业绩，常设立较高的绩效奖金，有些企业还采用期权等 长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来 即降低了企业风险，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同 它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，人力资源管理的重心在于控制 成本、提高管理和运作效率。这些企业常能提供较有竞争力的基本工资、短期激 励和福利。 当然，并不是所有企业都经历了上述阶段，现实情况远比上图复杂。例如我 们曾为一家大型企业设计薪酬体系，该企业拥有数个事业部和子公司，不同单 位之间在业务、人员等方面的性质相差较大，既有属于劳动密集型的，也有刚设 立的高新技术企业。企业原有的薪酬体系过多关注于不同单位之间的平衡，结果 造成有的单位成本过高，产品缺乏竞争力，而有的单位人才流失严重。其实各个 单位所处的生命周期等战略条件是不同的：高新技术企业正处于创业阶段，急 于在激烈的"人才战"中"攻城掠地"；而处于传统行业的单位其管理和运作系统 已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是留住核心的管理 层。因此，不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统 在深入调研的基础上，我们建议该企业改变原有的管理模式，由集权式向分权 式转变，允许各下属单位建立适合自己的薪酬体系。公司高层采纳了这一意见。 随后我们帮助该公司设定了适用于所有下属单位的薪酬管理原则和总量控制的 办法，并帮助其下属的几个典型单位重建了薪酬系统，结果取得了很好的效果。
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企业构建薪酬体系可运用激励理论
企业构建薪酬体系可运用激励理论 所谓薪酬，即为工作购买者(管理者)付给工作者的经济报酬。工 作者对工作水平的预期，对其未来工作付出水平有着直接的激励作 用。因此，可以依据激励机制来构建一个薪酬体系，以使管理者所支 付的薪酬能够产生充分的激励作用。在此尝试着运用激励理论来构建 这个薪酬体系。 一、从双因素理论看薪酬构成 赫兹伯格的双因素理论认为，在工作中个体产生良好感觉的因 素和产生厌恶感觉的因素是不同的，前者被称为激励因素，后者被 称为保健因素。赫兹伯格认为保健因素就是指与工作外部环境相关的 因素。如工作的环境与条件、与他人的人际关系、安全等因素。保健因 素没有激励作用，但在工作过程中，保健因素又是必不可少。保健因 素只能消除个人不满，但不能使个体产生满足。而因激励因素则是指 与工作内容联系在一起的因素，如成就感、得到认可等，这类因素的 改造，往往能激励个体产生持久的动力去实现组织目标，发挥其主 动性、积极性和创造性。 根据双因素理论，我认为应该将薪酬细分为两类，一类为保健 性薪酬，该类薪酬为工作者的基本薪酬，由工作者的工作对象及社 会环境等条件性要素决定，其目标是消除工作者的不满意感;另一类 为激励性薪酬，该类薪酬由工作者的工作绩效及贡献所决定，其目 标是激发工作者的工作动力。 根据上述分析可知，工作者的薪酬为保障性薪酬与激励性薪酬 的加数关系，表达为数学式即为： 薪酬=保障性薪酬﹢激励性薪酬 二、从公平理论看薪酬构成 亚当期(J.Stacey Adams)的公平理论认为，个体的激励程度不 公而且受自己所得报酬的绝对额的影响，而且会受到报酬的相对比 较的影响。相对比较，既包括自己付出的劳动和所获报酬的收支比率 同其他人作社会比较，也包括同自己过去在这方面的收支做历史比 较。通过比较，当个体产生不公平的感的时候，就会挫伤个体的工作 热情，此时他们就会产生相应的恢复公平的动机，并采取相应的行 动。因此，对于个体主观上的公平或不公平的认识，激励者应当首先 研究分配制度与过程是否不合理、不够公平，并尽力消除导致不公平 现象的产生原因，提高组织的效率。 我认为，工作者薪酬体系的保健性薪酬的作用，主要是保证工 作者的公平感。反过来看，如果工作者对基本薪酬水平感到不公平， 就会对工作有很大的不满意感，从而严重影响工作动力;但如果工作 者对基本薪酬水平感到公平，并不会激发其生产出持久的工作动力 来，这就是说，公平性要素，实质上也就是一种保健性要素。据此， 就可以应用公平理论对保障性薪酬作进一步的分析。根据公平理论， 工作者的薪酬公平感受到保障性薪酬数额和工作者的基本工作付出 的影响，以及工作者所参引比照的社会各方面基本工资水平及其工 作付出所分别形成的期望值的影响。如果把上述两个期望值分别称为 “相对性薪酬”和“相对性基本工作付出”，既可根据公平理论得 出如下数学关系： 保障性薪酬/工作者基本工作付出=相对性薪酬/相对性基本工作 付出 而由该数学关系可推出， 保障性薪酬=相对性薪酬×工作者基本工作付出/相对性基本工作 付出 其中，“工作者基本工作付出/相对性基本工作付出”可以称之 为“工作者基本工作付出系数”，该比较性系数通过比例方式细化 特别复杂，但可以通过对影响工作者基本工作付出的一系列因素的 比较性系数进行加权平均得出，即 工作者基本工作付出系数 =∑(比较性系数①，比较性系数②，…) =比较性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+… 另一方面，由于相对性薪酬是工作者参照社会各方面基本工资 水平所确定的期望值，则相对性薪酬可以使用加权平均数来表示为 相对性薪酬 =∑(基本工资水平①，基本工资水平②，…) =基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+… 保障性薪酬 =相对性薪酬×工作者基本工作付出/相对性基本工作付出 =相对性薪酬×工作者基本工作付出系数 =∑(基本工资水平①，基本工资水平②，…)×∑(比较性系数①， 比较性系数②，…) =(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较 性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…) 三、从期望理论看工作者薪酬构成 弗洛姆(Victor Vroom)的期望理论认为，只有当人们预期到某一 行为能经个人带来有吸引力的结果时，才会采取这一特定行为。个人 对目标的追求程度或行行为的激发力量取决于对效价和期望值的判 断，即激发力量=效价×期望值。其中，激发力量是指促使一个人采 取某一行动的内驱力的强度;效价指个人对某项工作及其结果能够给 自己带来满足程度的评价;期望值是指人们对自己能够顺利完成这项 工作的可能性的估计。若被激励者的期望值高，而且效价也高，则激 励目标的价值高;反之则小。 根据期望理论，我认为，薪酬也是工作者工作效价的经济价值 体现。因此，要发挥薪酬的激励作用，就必须设定绩效性薪酬，使工 作者的薪酬期望与其工作业绩挂钩，激发工作者产生持久的工作动 力。此外，在企业经营管理中，还存在着一些有着突出专长和特别才 质的工作者，能够为企业创造突出的成绩和贡献，为激励这类创造 性的行为，也应在薪酬上体现这类行为的效价，因而还应设置相应 的奖励性薪酬， 根据上述分析，工作者的激励性薪酬为绩效性薪酬与奖励性薪 酬的加数关系，表达为数学式为： 激励性薪酬=绩效性薪酬+奖励性薪酬 其中，对于绩效性薪酬来说，其作用是体现工作者工作效价的 经济价值，从而激发工作者的工作动力，实现管理者的绩效目标。对 于工作者的工作效价来说，它既受到工作者的工作付出及其绩效成 果的影响，又受到管理者对工作者绩效成果的激励预期的影响。其中， 工作者的工作付出及其绩效成果可以看作是工作者在基本工作付出 的基础上施加个人努力所产生的工作成果，则其所决定的薪酬水平 由工作者的基本薪酬水平及其工作努力程度所决定。并且，由于工作 者的个人努力的最终结果体现在绩效上，其努力程度可以使用绩效 成果系数来进行衡量。至于管理者对工作者绩效成果的激励预期，则 可以使用激励系数来进行衡量。这样，就可以将绩效性薪酬表达为如 下的数学关系式： 绩效性薪酬=保障性薪酬(基本薪酬)×绩效成果系数×激励系数 对于绩效成果系数来说，在建立绩效考核机制的基础上，可以 利用绩效考核得分的比值来计算。一般来说，绩效考核会设定一个基 数，低于这个分值被认为没有绩效或绩效不足，则其绩效成果系数 为零;而当考核结果达到或超过基数时，则被认为实现或超额完成了 绩效。在此情况下，绩效成果系数可以使用绩效考核得分和绩效考核 基数的差值来与绩效考核基数进行比较得出，即， 绩效成果系数=(绩效考核得分-绩效考核基数)/绩效考核基数 激励系数则是管理者对工作者实现工作绩效成果的动力期待， 它直接决定和影响着工作者工作绩效成果与激励力量之间的倍数关 系。 四、薪酬体系的总体构建 将上述分析和推论综合起来，就可以构建出如下一个的薪酬体 系： 薪酬 =保障性薪酬﹢激励性薪酬 =保障性薪酬﹢绩效性薪酬+奖励性薪酬 =相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+保障性薪酬×绩效成果 系数×激励系数+奖励性薪酬 =相对性薪酬×工作者基本工作付出系数+相对性薪酬×工作者基 本工作付出系数×绩效成果系数×激励系数+奖励性薪酬 =(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较 性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)+(基本工资水平①×权 重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性 系数②×权重②+…)×绩效成果系数)×激励系数+奖励性薪酬 =(基本工资水平①×权重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较 性系数①×权重①+比较性系数②×权重②+…)+(基本工资水平①×权 重①+基本工资水平②×权重②+…)×(比较性系数①×权重①+比较性 系数②×权重②+…)×(绩效考核得分-绩效考核基数)/绩效考核基数× 激励系数+奖励性薪酬 根据这个薪酬体系的特点，可以将其称之为“激励性薪酬体 系”。 当然，这个薪酬体系主要是个理论性的体系框架，在实际工作 中，还需要对一些更为具体的影响因素做进一步的分析和解决，使 这个薪酬体系更为完善。
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企业技术研发人员薪酬管理方法
企业技术研发人员薪酬管理方法 一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而 言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥 善面对的问题。 曾经有一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查，问卷中罗列 了 10 个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这 10 个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。 最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题；第二是如何留住人才的问题；第三是如何建 立合理的薪酬体系问题。这项调查工作的结果可以从一个侧面表明：中国大部分企业家在工作中感觉最困难 的三项工作全部都是人力资源的问题。 人才是一个企业拥有的最宝贵资源，如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系， 那么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才？ 是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才？事实证明以上这些因素都是需要的，但是都不可能长期发挥效 用。 企业留住人才需要资金的支持，但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚度。科技 人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要一种可以通过不懈努力获 得职业生涯发展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出钱来拍拍脑袋给大家分，而不是利用一套统 一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡量，然后根据考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是 获得员工的满意和忠诚，而是带来更多的内部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。 企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬＝底薪＋项目提成”的简单模式。但是由于产品研发 工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注定是繁琐的，否则企业根本无法全面保障在项目研 发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。 具体管理控制的程序如下： 一、确定项目完成后研发小组的提成比例 每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管 理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。 从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋企业收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这 三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取， 而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如 果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存 在的基础。 二、明确项目质量要求和研发费用额度上限 企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责 任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要 求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的 50％或 者 30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 三、分段考核、分段奖励 管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成 情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为 5 个结点进 行考核，但是提成金并不是按照每份 20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多， 难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。” 提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制 的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的 50％，另外 50％存留在本项目帐 户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年 预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到 手的物质奖励中的 50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。 四、设定新产品定型后的生产成本设计目标 产品 80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的， 而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以 及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则 由财务部负责核定。 在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费 用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此， 定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。 如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额 外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上 升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无 法避免的原因，管理部门应签字认可。 五、项目对内招标 当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管 理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发 小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项 目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。 如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目 标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部 门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。 管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做 3 个项目的负责人，高工最多可以同时 做 2 个项目的负责人，工程师一次只能做 1 个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充 当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负 责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。 六、签订《项目研发责任书》 管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、 利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与 人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。 《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部 入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门 签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的 50％，由项目负责人签收。另外 50％存留在本项目帐户上，每 年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为 凭据，参加新的项目竞标。 凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度 进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关 于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核 发。 七、风险抵押金制度 研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的 50％留 作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没 有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如 期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。 财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、 计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。 八、明确收入分配制度 《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提 成总额 60％的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少 小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的 60％全部拿出来与同伴 们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。 项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和 合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜 任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临 没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都 有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资 源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。
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企业推行宽带薪酬时要注意的问题
企业推行宽带薪酬时要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中 推行，有些问题需要加以关注： （一）企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该 系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上 建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略， 借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案 的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提 高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 （二）要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务 这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提 供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自 身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作， 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此， 如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的 土壤。 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计 分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量 化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数 据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位 评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求 各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推 行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护， 才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。 （六）要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应 的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬 的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上 涨。 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展 具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全， 用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件 和数据基础。 从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密 集型企业则并不一定适宜。 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市 场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付 出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没 有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引 起事端。
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企业怎么做薪酬调查
企业怎么做薪酬调查 企业在进行薪酬设计或薪酬改革时一般需要进行薪酬调查。薪酬调查就是企业为了保持 各岗位薪酬的内部公平性和外部竞争性，更好地吸引、留住人才，采用标准、规范、专业的方 法，通过各种途径，采集市场上相关企业相关岗位的工资福利待遇及其支付状况的信息，为 企业薪酬设计与改革提供决策依据及参考。 在进行薪酬调查前，企业要先明确自身的薪酬战略。要了解行业市场薪酬整体处在怎样 的水平，自己的竞争对手都有谁，人才供需情况如何，一些特定岗位的薪酬水平是该高于还 是低于市场平均水平，或者与市场平均水平持平。 依据薪酬战略，再确定薪酬调查的范围，明确需要对哪些岗位以及哪些企业进行调查， 并注意岗位的可比性、稳定性。同时，调查企业的数量也不宜过少，尽量争取调查对象企业 的合作。 一般来说，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业人力资源部门可以主动或者通过行 业协会、顾问公司等机构，与对象企业人力资源部门进行联系，促成薪酬调查。若无法获得 对方的支持，则可以委托专业机构进行调查。具体调查时，一般采用问卷法和座谈法。在调 查前要准备好调查所用的问卷或访谈问题的提纲。也可以尝试通过劳动部门或者网络资源获 取一些公开的薪酬信息。 调查完成之后，便要对收集到的数据进行整理和分析。整理时要注意将不同岗位、不同 调查内容的信息分类处理，并注意识别是否存在失真的信息。之后，根据调查的目的，有针 对性地对数据进行分析，一般有数据排列分析、频率分析、趋中分析、离散分析、回归分析。最 后形成调查报告，对公司薪酬设计或改革提出合理的建议。 在薪酬调查的问题上，华恒智信研究团队总结以往实际经验，归纳出以下三点总结，希 望可以对企业有所帮助： 第一，要明确需要进行薪酬调查的岗位的职责范围、能力要求等。先举个例子，同样是 办公室主任岗位，外部市场该岗位的工资为 6000 元，而企业自身为 4000 元，此时员工可能 会有抱怨，但通过薪酬调查了解到外部市场该岗位负责行政责任的同时还要进行部分决策管 理及外部沟通协调的工作，而企业内部该岗位却只负责行政工作，基本不参与决策及外事组 织活动，因此在薪酬上有所差距是正常的。 由此可以看出，企业在进行薪酬调查之前应先进行工作分析与工作评价，对企业内部岗 位的实际情况进行梳理。常用的工作分析的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、 文献研究法。将与岗位相关的所有工作全都收集起来后，对调查结果进行深入而全面的总结 和分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成， 怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作。在工作分析完成的基础上，开展工作评价，即 对岗位本身对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等方面进行评价，确定 岗位的相对价值。常用的工作评价方法有岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素记点法。 这种梳理工作可以为之后的薪酬调查提供专业的支持与帮助，更好的找到与内部岗位情况相 似的岗位进行调查对比，就像指纹识别一样，找到相似的点，然后进行识别。 第二，要对晋升要点与晋升周期的情况进行调查对比。薪酬改革的主要目的是进行员工 激励，但有时候薪酬的改变对员工积极性的调动作用并不明显。华恒智信建议，企业在进行 薪酬调查的同时要进行外部相同岗位晋升情况的调研，以更好地完善企业内部的任职资格。 通过与外部同类岗位的对比，一方面要明确岗位晋升新增的能力和责任要点，另一方面要调 整岗位评估晋升的周期，例如，同样一个岗位的晋升，外部可能需要 6 个月一次评估，而企 业内部 5 个月一次的话对人员的激励及吸引作用就可能会更好。 最后，强调三个薪酬调查的关键点： 1.岗位的市场稀缺性。岗位市场稀缺性，俗话说物以稀为贵，如果外部市场上有很多适 合该岗位的人才，那么该岗位人员的替代性就相对较强，可能该岗位的薪酬水平相比稀缺岗 位的就要低一些，因此企业在调查时应了解岗位人才的整体数量情况。 2.岗位承担的主要责任。岗位承担的责任不同，对相关人员的能力要求也不同。一般来 说承担决策职责的岗位对人的能力要求比较高，而以执行类职责为主的岗位则对能力要求比 较低。因此，企业在进行薪酬调查的时候要注意对岗位职责的了解。 3.不同级别企业，岗位的能力与经验要求不同。外部岗位对不同等级能力与经验要求都 是不同的，比如在大型企业中，部门主管需要管理的下属人数远远多于小型企业，业务的复 杂程度和重要程度往往也更高，各方面能力和经验的要求自然更高，薪酬水平也就会更高。 所以企业应注意自身级别与外部相应级别的对比。 薪酬调查能为企业薪酬调整提供依据，但最终是否能真正吸引、留住人才，还需要配套 的激励政策跟进。
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企业职位说明书及薪酬绩效表格全套
企业职位说明书及薪酬绩效表格（2019 最新版） 第一部分：职位说明书 第一章 高层管理职位 -------------------------------------------9 ----------------------------------------------10 1.总经理（总裁）------------------------------------------------------------------------------------------------11 2.副总经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------13 3.人力资源总监---------------------------------------------------------------------------------------------------15 4.财务总监(CFO)-------------------------------------------------------------------------------------------------17 5.营销总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------19 6.市场总监(CMO)------------------------------------------------------------------------------------------------21 7.销售总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------23 8.生产总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------25 9.运营总监---------------------------------------------------------------------------------------------------------27 10.技术总监(CTO)-----------------------------------------------------------------------------------------------29 11.总经理助理-----------------------------------------------------------------------------------------------------31 第二章 人力资源管理职位 -----------------------------33 1.人力资源经理---------------------------------------------------------------------------------------------------34 2.人力资源助理---------------------------------------------------------------------------------------------------36 3.人力资源专员---------------------------------------------------------------------------------------------------38 4.招聘主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------40 5.员工培训与发展主管------------------------------------------------------------------------------------------42 6.培训师------------------------------------------------------------------------------------------------------------44 7.培训专员---------------------------------------------------------------------------------------------------------45 8.绩效考核主管---------------------------------------------------------------------------------------------------46 9.薪资福利主管---------------------------------------------------------------------------------------------------48 10.薪酬分析师----------------------------------------------------------------------------------------------------50 11.人力资源信息系统经理--------------------------------------------------------------------------------------51 12.员工记录经理-------------------------------------------------------------------------------------------------52 第三章 财务会计职位 ------------------------------------------------------53 1.财务经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------54 2.财务助理---------------------------------------------------------------------------------------------------------56 3.预算主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------57 4.财务成本控制主管---------------------------------------------------------------------------------------------59 5.应收账款主管---------------------------------------------------------------------------------------------------60 6.会计主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------62 7.资金主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------64 8.投资主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------65 9.融资主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------67 10.财务分析师----------------------------------------------------------------------------------------------------68 11.预算专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------70 12.投资分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------------72 13.资本市场分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------74 14.核算专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------76 15.税务专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------77 16.出纳员----------------------------------------------------------------------------------------------------------79 17.簿记员----------------------------------------------------------------------------------------------------------81 18.收银员----------------------------------------------------------------------------------------------------------82 第四章 行政管理职位 ------------------------------------------------------83 1.行政经理---------------------------------------------------------------------------------------------------------84 2.行政助理---------------------------------------------------------------------------------------------------------86 3.行政主管---------------------------------------------------------------------------------------------------------88 4.总经理秘书------------------------------------------------------------------------------------------------------90 5.秘书---------------------------------------------------------------------------------------------------------------92 6.翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 7.档案员------------------------------------------------------------------------------------------------------------96 8.前台---------------------------------------------------------------------------------------------------------------97 9.行政事务管理专员---------------------------------------------------------------------------------------------99 10.物业主管------------------------------------------------------------------------------------------------------101 11.法律事务主管------------------------------------------------------------------------------------------------102 12.法律事务助理------------------------------------------------------------------------------------------------103 13.法律顾问------------------------------------------------------------------------------------------------------104 14.公司律师------------------------------------------------------------------------------------------------------105 15.战略部主管---------------------------------------------------------------------------------------------------106 第五章 市场营销职位 ----------------------------------------------------107 1.市场部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------108 2.市场助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------110 3.客户开发主管--------------------------------------------------------------------------------------------------111 4.客户维护主管--------------------------------------------------------------------------------------------------113 5.客户关系主管--------------------------------------------------------------------------------------------------115 6.市场调研主管--------------------------------------------------------------------------------------------------117 7.市场研究专员--------------------------------------------------------------------------------------------------118 8.市场策划主管--------------------------------------------------------------------------------------------------119 9.市场拓展经理-------------------------------------------------------------------------------------------------121 10.促销主管------------------------------------------------------------------------------------------------------123 11.广告企划主管------------------------------------------------------------------------------------------------124 12.媒介推广专员------------------------------------------------------------------------------------------------126 13.公关主管------------------------------------------------------------------------------------------------------127 14.公关助理------------------------------------------------------------------------------------------------------129 15.客户代表------------------------------------------------------------------------------------------------------131 16.美工------------------------------------------------------------------------------------------------------------132 17.产品主管------------------------------------------------------------------------------------------------------133 18.产品助理------------------------------------------------------------------------------------------------------134 第六章 销售职位 --------------------------------------------------------------------136 1.销售部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------137 2.销售助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------139 3.大区经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------140 4.办事处经理----------------------------------------------------------------------------------------------------142 5.店面经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------144 6.渠道经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------145 7.销售代表-------------------------------------------------------------------------------------------------------146 8.销售统计员----------------------------------------------------------------------------------------------------148 9.电话销售代表-------------------------------------------------------------------------------------------------149 第七章 生产职位 --------------------------------------------------------------------150 1.厂长-------------------------------------------------------------------------------------------------------------151 2.副厂长----------------------------------------------------------------------------------------------------------153 3.生产主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------155 4.制造部经理----------------------------------------------------------------------------------------------------156 5.工程技术部经理----------------------------------------------------------------------------------------------158 6.生产工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------160 7.工业工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------161 8.供应商管理工程师-------------------------------------------------------------------------------------------162 9.产品设备工程师----------------------------------------------------------------------------------------------163 10.车间主任------------------------------------------------------------------------------------------------------164 11.生产调度员---------------------------------------------------------------------------------------------------165 12.质量控制主管------------------------------------------------------------------------------------------------166 13.质检员---------------------------------------------------------------------------------------------------------168 14.质量安全技工------------------------------------------------------------------------------------------------169 第八章 物流职位 --------------------------------------------------------------------170 1.采购经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------171 2.采购工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------173 3.采购专员-------------------------------------------------------------------------------------------------------174 4.物流经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------175 5.物流规划专员-------------------------------------------------------------------------------------------------176 6.材料管理专员-------------------------------------------------------------------------------------------------178 7.仓储主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------179 8.仓库管理员----------------------------------------------------------------------------------------------------181 9.商品保管员----------------------------------------------------------------------------------------------------182 10.货运主管------------------------------------------------------------------------------------------------------183 11.商品储运员---------------------------------------------------------------------------------------------------184 12.商品护运员---------------------------------------------------------------------------------------------------185 13.理货员---------------------------------------------------------------------------------------------------------186 第九章 技术职位 --------------------------------------------------------------------188 1.技术主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------189 2.技术支持经理-------------------------------------------------------------------------------------------------191 3.研发主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------192 4.产品规划主管-------------------------------------------------------------------------------------------------193 5.产品开发工程师----------------------------------------------------------------------------------------------194 6.产品开发技术员----------------------------------------------------------------------------------------------196 7.产品质量工程师----------------------------------------------------------------------------------------------197 8.质量工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------199 9.安全工程师----------------------------------------------------------------------------------------------------200 10.安全员---------------------------------------------------------------------------------------------------------201 11.包装设计师---------------------------------------------------------------------------------------------------202 12.材料工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------203 13.模具工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------204 14.机械工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------205 15.工艺工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------207 16.电气工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------208 17.电子工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------210 18.食品工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------211 19.环境检测工程师---------------------------------------------------------------------------------------------212 20.环境治理工程师---------------------------------------------------------------------------------------------213 21.通讯测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------214 22.通讯工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------216 23.硬件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------217 24.部件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------218 25.布线工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------219 26.系统开发工程师---------------------------------------------------------------------------------------------221 27.计算机管理员------------------------------------------------------------------------------------------------223 28.软件工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------224 29.测试主管------------------------------------------------------------------------------------------------------225 30.系统测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------226 31.软件测试工程师---------------------------------------------------------------------------------------------228 32.数据库工程师------------------------------------------------------------------------------------------------229 33.高级程序员---------------------------------------------------------------------------------------------------231 34.系统应用工程师---------------------------------------------------------------------------------------------232 35.系统分析员---------------------------------------------------------------------------------------------------233 36.系统操作员---------------------------------------------------------------------------------------------------235 37.网络工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------236 38.网络管理工程师---------------------------------------------------------------------------------------------238 39.网络管理员---------------------------------------------------------------------------------------------------239 40.网络安全工程师---------------------------------------------------------------------------------------------241 41.工程技术项目经理------------------------------------------------------------------------------------------243 42.质量监督工程师---------------------------------------------------------------------------------------------244 43.质量监督员---------------------------------------------------------------------------------------------------246 44.安全监督员---------------------------------------------------------------------------------------------------248 45.检测员---------------------------------------------------------------------------------------------------------249 46.造价工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------251 47.建筑设计师---------------------------------------------------------------------------------------------------252 48.土木建筑工程师---------------------------------------------------------------------------------------------253 49.结构设计工程师---------------------------------------------------------------------------------------------254 50.道路桥梁工程师---------------------------------------------------------------------------------------------256 51.园林工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------257 52.城镇规划设计工程师---------------------------------------------------------------------------------------258 53.水利水电工程师---------------------------------------------------------------------------------------------259 54.给排水工程师------------------------------------------------------------------------------------------------260 55.暧通工程师---------------------------------------------------------------------------------------------------261 56.网站主编------------------------------------------------------------------------------------------------------262 第十章 其他职位 --------------------------------------------------------------------263 1.项目经理-------------------------------------------------------------------------------------------------------264 2.项目助理-------------------------------------------------------------------------------------------------------266 3.审计主管-------------------------------------------------------------------------------------------------------268 4.审计员----------------------------------------------------------------------------------------------------------270 5.统计分析专员-------------------------------------------------------------------------------------------------271 6．管理顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------------273 7．人力资源顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------274 8．行业顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------------275 9．软件咨询顾问-----------------------------------------------------------------------------------------------277 10．电子商务高级顾问----------------------------------------------------------------------------------------278 11.体系认证咨询师---------------------------------------------------------------------------------------------279 12.房地产营销专家---------------------------------------------------------------------------------------------280 13.房地产经纪人------------------------------------------------------------------------------------------------281 14.健身教练------------------------------------------------------------------------------------------------------282 15.大堂经理------------------------------------------------------------------------------------------------------283 16.餐厅经理------------------------------------------------------------------------------------------------------285 17.食品质量控制主管------------------------------------------------------------------------------------------287 第二部分 绩效考核 ------------------------------------------------------------288 第一章 员工绩效评价表格 -------------------------------------289 员工绩效评价表（一）----------------------------------------------------------------------------------------290 员工绩效评价表（二）----------------------------------------------------------------------------------------292 员工绩效评价表（三）----------------------------------------------------------------------------------------294 员工绩效评价表（四）----------------------------------------------------------------------------------------295 员工绩效评价表（五）----------------------------------------------------------------------------------------297 员工绩效评价表（六）----------------------------------------------------------------------------------------298 普通员工年度绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------300 销售部门员工绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------302 办公室员工绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------------304 生产部员工年度绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------306 组长、领班绩效评价表----------------------------------------------------------------------------------------308 工程技术人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------310 管理人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------------312 业务管理人员绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------313 销售经理季（月）度绩效评价表----------------------------------------------------------------------------315 分支机构经理季（月）度绩效评价表----------------------------------------------------------------------317 中层管理人员绩效评价表（一）----------------------------------------------------------------------------319 中层管理人员年度绩效评价表（二）----------------------------------------------------------------------322 中高层经理绩效评价表（行为能力）----------------------------------------------------------------------324 高层经理年度绩效评价表-------------------------------------------------------------------------------------326 第二章 绩效评价 --------------------------------------------------------------------328 普通员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------329 销售员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------330 项目类员工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------331 操作工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------------333 经理级员工业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------334 中高层经理业绩评价样表-------------------------------------------------------------------------------------336 营销员工业绩评价样表----------------------------------------------------------------------------------------337 试用期员工绩效评价样表-------------------------------------------------------------------------------------338 技术人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------340 专业人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------342 主管人员绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------344 中层经理绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------346 高层经理绩效评价样表（综合素质）----------------------------------------------------------------------348 普通员工绩效评价样表（管理能力）----------------------------------------------------------------------350 经理绩效评价样表（管理能力）----------------------------------------------------------------------------352 人事部门绩效评价样表----------------------------------------------------------------------------------------354 市场部门绩效评价样表----------------------------------------------------------------------------------------355 生产与运营部门绩效评价样表-------------------------------------------------------------------------------356 第三章 绩效评价实施中的其他表格 -----357 绩效评价时 1 间表----------------------------------------------------------------------------------------------358 绩效评价指标与权重表----------------------------------------------------------------------------------------359 不同层级、不同职别员工的评价方法表-------------------------------------------------------------------360 绩效评价的项目构成表----------------------------------------------------------------------------------------361 绩效评价参与各方的责任表----------------------------------------------------------------------------------362 绩效评价分数的比例分配表----------------------------------------------------------------------------------363 各项绩效评价分数所占的权重表----------------------------------------------------------------------------364 绩效评价等级表-------------------------------------------------------------------------------------------------365 中高层管理者述职报告----------------------------------------------------------------------------------------366 企业员工绩效反馈面谈记录表-------------------------------------------------------------------------------367 员工发展规划表-------------------------------------------------------------------------------------------------368 第四章 员工绩效评价标准 -------------------------------------369 一般管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------------370 管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------------------375 专业技术管理人员年度绩效评价标准----------------------------------------------------------------------378 第五章 关键绩效评价指标设定 ---------------------382 秘书的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------------383 员工培训与发展主管的绩效标准----------------------------------------------------------------------------384 客户服务主管的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------385 行政事务管理专员的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------386 采购经理的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------387 财务经理的绩效标准-------------------------------------------------------------------------------------------388 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例）--------------------------------------------------------------------389 附 2：绩效奖金施行办法(示例)------------------------------------------------------------------------------392 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例)------------------------------------------------------------------395 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例)------------------------------------------------------------------397 第一部分：职位说明书 第一章 高层管理职位 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填 写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第二章 人力资源管理职位 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握
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企业密集型发展战略的薪酬政策探讨(1)
作者声明 本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没 有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设 计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因 本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。 毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。 特此声明。 作者专业 ： 劳动和社会保障 作者学号 ： 010808717206 作者签名 ： 年 月 日 企业密集型发展战略的薪酬政策探讨 岳煜哲 Study of the Remuneration policy of intensive development strategy Yue, Yu zhe 2011 年 3 月 15 号 摘 要 不同的企业的目标、采用的战略以及制定的薪酬政策是不同的，也是复杂的。如果仅 体现薪酬政策具备的某一种性质，没有侧重点，仍然是不成功的。如果采用相同的薪酬政 策来应对不同的企业战略，企业将不会有更好的发展，甚至走向衰落。薪酬政策是企业激 励机制的重要组成部分，它在决定工作满意、激发工作动机、增强企业凝聚力、支持企业经 营改革等方面起着重要作用。国外已经有了很多关于薪酬战略匹配的文献，并已经扩大到 薪酬政策和企业战略匹配问题对企业相关政策、战略、业绩等影响的阶段，而国内对企业 薪酬政策的研究也只是单方面介绍其原理和制定原则，对与薪酬政策与企业战略匹配究 并没有较深的研究，参考文献也较为稀少。本文正是对企业战略中占有重要地位的密集型 发展战略与薪酬政策匹配问题的研究，所以本文的研究是非常有意义的。本文首先是对企 业密集型发展战略做出介绍。然后本文通过该战略的内容提出相应薪酬政策的要求，并以 一实例即某一密集型发展战略的文具企业在对薪酬政策的存在的问题和两者匹配时的现 状作出分析。最后，本文为企业在密集型发展战略阶段与薪酬政策匹配问题提出相关对策 和建议。 关键词：企业战略；密集型；薪酬政策；匹配 Abstract Different business objectives, the strategy and the development of the remuneration policy is different, and complex. If you only have one of remuneration policy reflects the nature of a kind, no focus, is still unsuccessful. Firms will have not a better development, and even decline. If you pay the same policy to deal with different business strategies, Incentive pay policy is an important part of the mechanism, it is in determining job satisfaction, work motivation inspire, enhance cohesion, support for enterprise reform, and so plays an important role. Abroad have a lot of literature on compensation strategy that matches, and has expanded to match the pay policy and corporate strategy issues of business-related policy, strategy, performance and other effects of the stage, while domestic companies pay only a unilateral policy of introducing his principles and to develop principles for the remuneration policy and corporate strategy and research does not match the deep research, reference is also more rare. This article is on corporate strategy plays an important role in the intensive development strategy and remuneration policy of matching, so this study is very significant. This paper is introduced to make enterprise-intensive development strategy at fist. Then the contents of the strategy paper presented by the appropriate remuneration policy requirements, and to an instance of an intensive development strategy that is in the stationery business in the presence of the remuneration policy issues and a match made when the situation analysis. Finally， strategies for enterprise development in the intensive phase of matching pay policy issues and related countermeasures and suggestions. Key words: Business strategy; intensive; remuneration policy; match 目 录 一、企业密集型发展战略的内涵以及类型 ……………………………………1 （一）企业密集型发展战略的内涵……………………………………………………………1 （二）企业密集型发展战略的类型……………………………………………………………2 二、企业密集型发展战略对薪酬政策的要求与现状 …………………………4 （一）企业密集型发展战略对于薪酬政策的要求……………………………………………4 （二）实行密集型发展战略的企业在制定薪酬政策方面存在的问题——以我市某办公文 具用品有限公司为例……………………………………………………………………………6 三、企业密集型发展战略与薪酬政策达到匹配的建议…………………………8 （一）高度重视企业密集型发展战略所要达到的目的及其方法……………………………8 （二）多方面考虑薪酬机制的原理及作用，切勿片面、单一………………………………8 （三）实现薪酬结构、薪酬管理体制的灵活…………………………………………………9 主要参考文献……………………………………………………………………10 一、企业密集型发展战略的内涵以及类型 （一）企业密集型发展的内涵 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体 性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方 向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略 （或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 密集型发展战略是指企业在原有生产范围和业务领域内充分利用在产品和市场方面 的潜力，寻找未来发展的各种机会，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。企 业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份 额，然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现 有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。 （二）企业密集型发展战略的类型 1. 市场渗透 市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市 场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的 销售量，努力增加产品的销售收入。 (1）市场渗透有 3 种主要的方法： 一是尽力促使现有顾客增加购买数量。包括增加购买次数，增加购买数量。宣传产品 功能的重要性。 二是尽力争取竞争者的顾客。即使这些顾客转向购买本企业的产品。提供比竞争对手 更为周到的服务，树立更好的企业形象和产品信誉，提高产品质量等，把竞争对手的顾 客吸引到本企业的产品上来。 三是尽力争取新的顾客。使潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存 在没有使用过该产品的消费者，他们由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就 可以采取相应的措施，使这些消费者成为本企业的顾客。 （2）实施市场渗透战略的一般条件 一是当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，即市场处于成长期，采取 市场渗透战略具有潜力。 二是当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提 高产品的市场占有率。 三是在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可 通过市场份额的增加获得收益。 四是企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的 相关度能够保证市场渗透战略的有效性。 2、市场开发 企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。 （1）市场开发有 3 种主要方法 一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能 被激发； 二是企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。如一家以企事业单位 为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。 三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新 的销售区域。如向其它地区或国外发展。 （2）实施市场开发战略的一般条件 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源 企业存在过剩生产能力 企业的主营业务是全球化惠及的行业 3、产品开发 向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需。具体的 作法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变 产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。发 现这些机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。然而这还远远不够，企业还应 该研究一体化成长的可能性。 那么，实施产品开发战略的一般条件有哪些呢？ 企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的 使用。 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业，在产品方面进行的各种改进和 创新都是有价值的。 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所 处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。 企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地 满足顾客的需求。 企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新。 拥有完善的新产品销售系统。 二、企业密集型发展战略对薪酬政策的要求与现状 （一）企业在密集型发展战略阶段对于薪酬政策的要求 在第一章中，我们一进介绍了企业在密集型发展战略期间，可以有三种发展类型， 这三种发展类型也可以指导企业发展的方向，对于在不同的方向发展期间工作的员工所 制定的企业薪酬政策是不一样的，这样可以达到员工在不同时期内工作的积极性和满意 度，同时也可以达到企业的利润和效率的最大化。那么，接下拉我讲一一介绍在这三种类 型期间对制定薪酬政策的要求。 1、市场渗透方面 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种 规模能够给企业带来显著的市场优势。 根据市场渗透所要达到的目的，增加现有产品的市场占有率，进一步扩大产品的销 售量，努力增加产品的销售收入来看。只有提高每个员工的销售额才能达到总体销售额的 上涨，这就提到一个员工积极性的问题。 我们在制定这块薪酬政策的时候要特别注意员工的激励机制，提高员工积极性，让 员工感觉到，他们完成的销售的量，与自身的利益直接挂钩，企业可以通过增加员工的 提成，来调动员工的积极性。 薪酬政策在这里体现增强工资的激励性为向导，通过动态工资、奖金和提成等激励性 工资单元的设计激发员工的积极性；另外，应设计和开发不同的薪酬通道，使不同岗位 的员工有相同的晋级机会的同时，薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成情况密切相关 不同绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业 整体绩效目标的实现。 在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗 位上具有上升空间。新入职员工设计一定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗 位外，更为重要的是体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感. 所以潜意识的激励机制和与绩效的相关性要具体的表现出来。 2、市场开发方面 根据市场开发的目的和性质，我们可以了解到市场开发是为了拓展市场，增加顾客 数量，挖掘潜在顾客，大力宣传本企业产品，做出自己的品牌。 而从事这类工作的工员，其目的并不主要是做销售工作，而是宣传工作，敏锐的洞 察力，对市场判断的准确性，对与本公司的产品在相关地域是否会有市场，要能够做出 明确判断。 为此，上述市场渗透的相关薪酬政策的制定方案在这里并不能得到运用。那么，怎样 的薪酬政策才是更好的呢？这类员工不会向像销售人员人数那样多，也不会像决策人员 人数那样的少，其内部公平原则就会闲得非常重要。 这类员工中，不同知识能力高低，工作阅历不同，对于问题的思考角度不同，那么 产生的效果也会不同，但是都从事这同样的工作，达到的工作效果也是一样。 因此，按照承担责任的大小，需要的知识能力的高低，以及工作内容的不尽相同， 在薪酬工资上合理体现不同级别，不同管辖范围在企业中的价值差异，收入分配如果明 显失去平衡，不劳动者侵占了劳动者的权利，最终以失败告终，则是必然的，所以内部 公平原则在这里很是重要。 3、产品开发方面 产品开发，在第一章中我们已经了解到了，对向现有市场提供更新或改进的，则可 以获得很多的市场，消费者的需求得到满足，我们的发展空间则会更大。在树立起本公司 的形象后，消费者对我公司的信任后，我们则可以搭理改进我们原有的产品。 显然上述在市场渗透和市场开发方向工作的员工并没有这方面的时间和精力再去投 身这方面的工作，同时，这个岗位的员工应该需要具备的能力,上述两个方向种类的员工 也不能具备。 根据产品开发的需求，我们要的员工则是具备设计能力，创新能力，具有良好意识 的员工，那么我们怎样才能吸引这些人才呢，什么样的情况才能使得这样 人才来到我们 的公司，为我们效劳出力呢。 这就要体现制定薪酬政策时的外部竞争原则。保持企业在行业中的薪资福利 的竞争性 能够吸引优秀的人才加盟。同时，还能控制住本公司原有的劳动力的成本，不会被其他企 业或者猎头公司挖去。这也是塑造本企业形象的良好方法和绝佳手段。如果企业支付的薪 酬水平过低，企业在招募新人时将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数 量和质量方面可能不尽人意；不仅如此，过低的薪酬水平还有可能导致企业中原有的员 工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。相反，如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企 业在招募人员时可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面也有利于员工流动水 平的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是甚为有利的。 （二）实行密集型发展战略的企业在制定薪酬政策方面存在的问题——以 我市某办公文具用品有限公司为例 尽管企业战略薪酬政策的制定，发展时间也较长，薪酬管理模式也顺应了时代推进 的也做出了相应的调整，但是较多的缺陷仍然阻碍着现代薪酬政策机制的形成。 举出实例来说，就我市某办公文具用品有限公司是一以文具生产、销售企业，而这家 文具企业正是采用我们所介绍的密集型发展战略。由于这家公司刚刚起步，面对激烈的市 场竞争，为了能节约成本，提高利润，对员工采取了低工资，高强度工作，在薪酬政策 方面还存在着几个方面的问题。（图为该企业中主要人员的月工资情况） 管理人员 设计人员 销售人员 月平均 该企业 1450.00 1300.00 1300.00 资(RMB) 同行业 1600.00 1500.00 1350.00 从图中以及对该公司的调查中得出 第一，薪酬政策缺乏内部公平性。该企业在薪酬管理上存在平均主义的做法，员工业绩 表现和岗位人员的薪酬关联不大，尽管设计了一岗多薪等机制，但是薪酬的弹性较小导 致员工缺乏努力的积极性，员工的努力的不感到回报，自然也就失去了工作的热情。内部 公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大 地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留 从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影 响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在 薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 第二，薪酬政策设计的额度不合理。与其他同行业相比较，该企业在薪酬政策设计上 一个最大特点是低层次的人员劳动报酬较高，较高层次的员工，特别是技术人员的薪酬 相对较低，不同层次间的薪酬差距较小。与此同时，最主要的工作激励机制也有该企业长 期平均主义思想无法达到有效的激励员工的效果，导致高层次的员工失去动力，从而影 响到企业的发展。 如果企业在处于衰退阶段或者支付能力不足时会采用限制性策略，即企业采取低于市 场平均水平的薪酬标准。但是该企业并未处于该阶段，至少应该采取稳定性的策略，即企 业以稳定员工队伍为目标，企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一直，在保持一定流 动率的基础上实现员工队伍的相对稳定。 第三，薪酬激励缺乏对外竞争力。由企业薪酬政策的外部竞争性是指一家企业的薪酬 水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小。薪酬政策的外部竞争性应 该落实到职位或者职位族上，而不能简单的停留在企业的层面上。企业薪酬政策有较高的 外部竞争力首先能够吸、保留和激励员工，第二能够控制劳动力成本，控制人才流失。第 三能够塑造企业形象，是对本企业的最好的宣传。但是由于该企业长期内部薪酬政策设计 不合理，导致该企业生产力积极性低下，引起普遍工资比同行业其他企业较低，使得该 公司技术人员、设计人员以及部分管理人员很容易的被别家公司和猎头公司挖去。造成人 才大量流失，最终导致该企业后期的衰落。 不仅如此，该公司在考核机制方面也有不足，对绩效考核工作缺乏清醒认识。目前大 部分企业已经普及了绩效考核，也形成了各自的模式和方法，但是该企业在绩效考核方 面存在这很多缺陷。绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作，但是该企业在实际 操作中存在随意性，如考核时间推迟、考核内容发生调整的等现象，而且仅把考核结果作 为奖金的分配标准，对绩效考核结果及导致结果的原因缺乏深入地分析，绩效考核的管 理功能和激励作用没有得到充分发挥。可见，企业密集型发展战略在绩效考核方面还存在 这诸多问题，主要表现在:（1）没有针对性。（2）绩效考核自身管理不到位。（3）薪酬 与绩效管理相关的部分比较少，考核起不到激励的作用。 绩效考核是对事而不是对人的，因此要规范考核措施，关注考核公平性、公正性，严 肃性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽 其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往 往对干部的情绪带来极大的消极作用，容易导致干部的热情下降、效率下降的情况。对于 绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目 标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好;另一方面需要加强与干部的沟通，允 许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而 奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使干部接受考核结果。 由此以上案例我们可以得到，一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同 时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性; 而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则 和要求进行薪酬体系的设计。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改 革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济 接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业 的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也 会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实 施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行 三、企业密集型发展战略与薪酬政策达到匹配的建议 （一）高度重视企业密集型发展战略所要达到的目的及其方法 在文章的开头，我已经介绍密集型发展战略在企业总体战略中的地位以及在该战略 阶段企业发展可以选择的三个发展类型，当然三个同时选择也是完全可以给的。 企业密集型发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性 问题的计谋。企业竞争战略与企业发展战略虽然都是对企业问题的谋略，但是着眼点是大 不相同的。企业竞争战略着眼于怎样竞争，而企业发展战略着眼于怎样发展。要知道企业 如果不发展，如果不在技术、产品、营销、管理、人才、文化、信息化等各个方面不断发展， 如果各个方面的素质都停留在原来的水平，那么根本就无法实施好的竞争战略。 我们需要明白的是，我们之所以要了解岗位的目标要达到的绩效，需要员工所具备 的能力等等，这些都是为了制定出合理的薪酬政策，以达到企业的战略目标。根据各个岗 位的不同，功能和职效是制定出科学合理薪酬政策的基础。我们的思想是，根据战略目标 制定出薪酬政策，而薪酬政策也应该能从侧面反映企业所要达到的战略目标。 管理者和企业决策者一定要认清，本企业的需求和短期内的任务。这三个发展方向完 成所需要的方法，要求了在不同岗位上的员工所应该具备的能力，以及每个岗位功能任 务的不同，然而这都是为下一步制定出薪酬政策的重要依据。不能盲目而行，从而就无法 制定出更适合本公司的在本阶段的薪酬政策来。 （二）多方面考虑薪酬机制的原理作用，切勿片面、单一 多方面考虑薪酬机制的原理作用，切勿片面和单一。 我们知道，薪酬政策的制定， 是一个件复杂而又长期的工作，我们需要不断的改进原有的薪酬政策，一个好的薪酬政 策可以让一个企业充满生机，然而一个不合理的薪酬政策可能会导致一个企业的最终灭 亡，薪酬政策直接影响着一个企业的生命。 我们知道薪酬政策的制定一定要具有内部公平、外部竞争、激励机制、合理合法性、可 操作性、能与绩效相关等等原则，本文中并没有过多介绍薪酬政策的制定的原则，但无时 无刻没有用到它的原理和作用。 对待一个企业的员工，不能制定出一个只有一种特性的薪酬政策，制定薪酬政策我 们要考虑多方面的因素，片面的、单一的只会引起员工的不满，那一定是不合理的薪酬政 策。我们要有一个思想，我们必须明白，薪酬政策的设计必须考虑到各个薪酬政策所能达 到的作用和制定其薪酬政策的原理，我想要说的是，薪酬政策、薪酬机制的原理作用具有 统一性。所有薪酬机制的原理作用缺一不可。 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。而达 到这样的目的，仅仅只考虑到与企业战略相结合是不够的，我们还要做到制定出合理的 薪酬体系，而其中一个重要的方法就是全面考虑薪酬机制的原理和作用，这是制定出合 理薪酬体系的必要条件，这也是制定出科学薪酬政策体系的重要环节。 （三）实现薪酬结构、薪酬管理体制的灵活性 如果加强聘用期间对薪酬的灵活性，薪酬结构、薪酬管理体制能够多变创新一些，那 么我们就能够实现薪酬结构和薪酬管理体制的灵活性。宽带薪酬体系的设计避免了由于组 织内外部变化带来的组织结构的被动调整，可以通过组织内部的岗位轮换和团队中薪酬 结构和薪资水平的及时调整，缓解变迁因素对企业的冲击，在企业内部消化危机影响的 同时为企业赢来应对危机的时间。然而需要注意的是，作为组织对员工肯定和激励的主要 手段，薪酬的灵活性拓展了薪酬水平提升的空间，团队内部员工的薪酬提升的周期缩短、 增幅扩大，随之带来薪酬成本上升的速度快于传统的工资结构 。我们知道没有一种薪酬战 略和模式是完美无缺的，同样，也没有一个薪酬战略和模式是毫无价值的。不同的组织、 不同的人员、不同的工作将 适用不同的薪酬模式。组织的薪酬战略将更加灵活以适应新的 经营环境的要求。规范而合理的薪酬政策固然很重要，但是如果一个企业的薪酬政策不能 根据外部环境和内部整合的不断变化而做出调整，往往会成为薪酬系统的运行的包袱， 甚至影响到整个企业的战略走向和企业的生命，因为我们知道薪酬政策体系是一个企业 整体规划的重要组成部分。一个好的薪酬制度，一定是既"规范"，又"灵活"的，这两点实 际上并不矛盾。规范是指薪酬制度的执行不受"人情、人权"因素的影响，灵活是指薪酬制 度在制定之时，就应当预留随着企业内外部环境、员工个人能力的变化而"随动"的接口。 只有不断改进不断更新才能制定出更完美的薪酬制度，我们相信在我们的努力下， 没有完美的薪酬政策，只有跟完美的薪酬政策。 主要参考文献 [1]燕萍，刘芳.中国企业薪酬管理中的问题及对策研究[JL 科技与管理，2003,( 4 )： 112-114 0 [2]丁世青.企业薪酬制度改革若干问题[JI.中国人力资源开发，2002,(2): 66-69 [3]王坚，蒋青云，陆雄文.在华日美企业员工激励管理比较研究⑴.企业管理研究，2005, (1): 65 [4]兰玉杰.国外企业人力资本与所有权安排的比较研究[J].财贸研究,2005, ( 1 ): 50-57 [5]刘云.员工满意度和员工绩效关系实证研究[J]，重庆工学院学报,2005,(4): 59-62 [6]张正堂，李欣，髙层管理团队核心成员薪_差距与企业绩效的关系[J].经济管理，2007 [7]刘冀生，企业经营战略，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师 [8]郎咸平, 金融危机下的中国企业战略突围，美国宾西法尼亚大学沃顿商学院博士、香港中文大学讲座教授 [9]张正堂•人力资源管理活动与企业绩效的关系：人力资源管理效能中介效应的实证研究[J].经济科学,2006, (2): 43-53 [10]王方华，吕巍.企业战略管理[M].上海：复旦大学出版社，2004: 62-67 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企业应用宽带薪酬的制约因素
中国企业应用宽带薪酬的制约因素 宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一 种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 在宽带薪酬的初步引入阶段，很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理 水平。但是，实际结果却并不理想。任何事物都有它的两面性，每一种薪酬管理模式都有其优点和不足， 宽带薪酬也不例外。宽带薪酬适应了创新型企业较扁平化的组织结构，缓解了因职位晋升机会减少而造成 的员工积极性减弱等问题。但由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。人力资源专家 ——华恒智信分析员基于多年的咨询实践和专业研究经验总结，大多企业在应用宽带薪酬的过程中，存 在以下几个方面的制约因素： 第一，薄弱的管理基础的制约。 西方国家的企业在管理基础上已有上百年的经验支撑，所以其实施宽带薪酬管理基础相对坚实。在我 国许多企业中,管理基础特别是与人力资源管理相关的环节非常薄弱。而宽带薪酬要求企业的人力资源管理 基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。我国很多企业的人力资源还没有真正实 现市场化，传统的薪酬管理模式没有理顺。这样的企业如果匆匆导入宽带薪酬，难以取得理想的效果。很 多企业急于提升员工激励水平,但很少认识到人力资源管理是一个非常复杂的系统 ,忽略了人力资源管理系 统内部所存在的各种联系和逻辑关系,看到别的企业引入宽带薪酬取得了良好的效果,便匆忙导入宽带薪酬, 幻想单纯以薪酬设计这样的单项的改革来迅速提升人力资源管理水平特别是激励效果,在这种情况下实行 宽带薪酬的效果可想而知。 第二，企业战略与薪酬战略的错位。 宽带薪酬理论认为, 企业战略对宽带薪酬的需求与配合是引入宽带薪酬的重要前提。企业战略决定着 人力资源管理战略, 人力资源管理战略又决定着薪酬战略。在企业生命周期的不同阶段, 企业战略有所不同, 因此在进行薪酬体系设计时, 要注意企业生命周期对薪酬战略的影响。在我国，大多企业通常实行统一的 薪酬制度，这使得企业的薪酬战略在很大程度上与企业的经营战略脱钩或错位。一些企业声明将股东的长 期利益作为它的战略目标, 但企业的薪酬制度却重点奖励短期经营业绩, 导致了薪酬实践与经营战略的错 位。这往往造成企业人才流失、绩效管理水平低下等一系列严重后果, 进而导致企业人力资源管理总体水平 下降。如果企业的薪酬战略不明确,引入宽带薪酬就会无章可循,难以取得预期的效果。 第三，与强调晋升的文化存在冲突。 在我国企业中，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因为它不仅激发员工掌握企 业特殊技能，激励“同期”员工间竞争，更是上级对拟晋升员工整体素质的一种肯定。人们普遍认为,薪酬 的增加只代表某一员工一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现,而职位的晋升则是对一位员工整体 素质的肯定。但是采用宽带薪酬以后，随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少，员工晋升机会也大 大缩减。对于大部分普通员工而言,就只有薪酬的变化而没有晋升了。晋升产生的激励作用得不到有效的利 用，长此以往可能导致员工沮丧而失去进取热情。部分优秀员工如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳 槽”到更能够提供有助于自身职业生涯发展职位的公司。另外,研究也表明:同一职位中,当薪酬涨幅达到原 来基准工资的 175%时,员工在现有职位其能力的发挥就已达到较高水平,难有突破,在此阶段的激励手段如 果是涨薪,员工会产生惰性和倦怠心理,这无疑又是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。 第四，造成了企业管理成本的上升。 一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调查前提下进行。因此需要花费大量的人力、物力、财 力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点来制定合适的薪酬结构 这无疑是一项浩大的工程;其次，企业每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化， 且当员工无法实现职务晋升 转为求高薪时会导致其专注于追求经济利益时，企业对总体工资的控制能力将减弱，企业单个员工的工 资控制点不精准。如果直线经理滥用薪酬决策权，可能导致资源浪费。而且,实际操作中也很难与市场薪酬 水平对接,如果企业与市场对接并制定更具竞争力的薪酬水平,将意味着付出比其竞争对手更高的人力资源 成本。另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机 制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制,因此,宽带薪酬结构中, 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 虽然我国一些企业已经开始实施宽带薪酬,但受中国传统“官本位”思想的长期影响,其薪酬结构中对 于岗级数量的设置还是比较多,且各个岗级薪酬浮动范围不够大,无法完全适用创新型企业特有的企业组织 特征、员工特点,不足以发挥出最大限度的激励作用,影响企业核心竞争力和市场竞争力的提升。 第五，易加剧内部不公平感。 宽带系统内部的不公平感主要源于同一宽带内薪酬变动比率的加大。对于同一宽带内的员工来说, 由 于从事的是相同或相似的工作, 往往易于主观认为自己与同事的投入相当, 在比较相差悬殊的工资水平时, 员工就会产生一种不公平感。同样, 不同宽带之间员工薪资水平的对比也会产生不公平感。一个因绩效出色 而拿到高薪的员工, 往往容易导致处在更高一级别上的管理者的不公平感。在上级管理者将自己的投入与 下属进行对比时, 由于所承担的责任和工作职权范围的不同, 上级管理者很容易认为自己的投入更大, 认为 自己受到了不公平的待遇。 第六，缺乏公正的绩效评估基础。 宽带薪酬的实质是从传统的注重职位转变为注重绩效,体现出业绩比职位重要的思想,这必然导致绩效 评估成为宽带薪酬的基础。但在我国企业中，绩效评估往往是扭曲的,很难做到位,譬如,重人情、讲面子的 心理习惯使人们很难秉公考核,讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性,企业人际关系复杂,等等, 这些都将导致绩效评估失真。在我国企业中,有更多的信号噪音来降低个人努力和绩效之间的依存度,个人 努力与绩效的函数关系很难界定,员工“搭便车”现象很普遍，这会严重影响绩效评估的公正性。在这样的 情况下采取宽带薪酬，如果员工薪酬水平下跌,而员工又自认为其工作努力,则会使其怀疑管理的公正性、 公平性、合理性,极容易造成企业内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张,甚至会给员工的心理造成不 稳定感,从而对企业缺少归属感。由此,整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。 因此，我国企业想要采用宽带薪酬，就应采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为 激励员工的利器。人力资源专家——华恒智信分析员指出企业在应用宽带薪酬时需注意以下几点： 第一，根据企业自身状况，科学导入宽带薪酬。 1、根据组织特点来进行选用。组织的类型是多种多样的，既有结构复杂、层级分明的大型组织,也有所 谓强调多技能、跨部门协作、无边界或边界模糊化的组织，并不是每一种都会适合进行宽带薪酬的实施。一 般来说,如果组织的结构越趋于扁平化,越能将宽带薪酬的优势发挥出来,也就越适合进行宽带薪酬的实施。 相反,如果组织本身的特点是专业性很强的,本身层级很复杂,也不太需要进行横向的交流的,那么这样的组 织就不太适合进行宽带薪酬,或者说至少在这类组织进行扁平化改造之前应该慎用宽带薪酬这种方式。 2、企业应建立规范的绩效管理体系。只有在建立科学有效的绩效管理的基础上, 宽带薪酬才能达到应 有的效果。为此, 企业应建立起一套科学、合理的考核标准, 应建立起考核机构, 在公平、公开、公正的原则下, 运用各种科学的绩效管理方法, 考核应及时, 考核结果及时反馈, 考核结果应与薪酬管理紧密联系起来。宽 带薪酬下的绩效管理尤其重要的是, 每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工 作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别, 应该体现个性需求。只有这样绩效管理才能更好的 为宽带薪酬服务, 使其更好的发挥其长处。 3、要做好任职资格及工资评级工作。人力成本在短期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 要及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 级差标准应该根据体现不同 层级和职位对于企业战略的贡献率, 既鼓励员工冒尖, 同时通过拉大薪酬差距, 限制平庸员工薪酬的上涨。 也可以制订惩罚性措施, 对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减, 从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 4、科学导入宽带薪酬。在导入宽带薪酬时,企业要广泛征求意见,设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬 体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。在宽带薪酬体系的设计之初,应争取各个层级的员工参 与到新体系的设计过程中来,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明 化。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日 渐完善,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪,得到最广大员工的拥护,才能确保宽带薪酬在本企业得到 真正推行。 第二，合理制定宽带。 在传统薪酬结构中,薪酬等级甚至多达四五十个,薪酬区间的变动比率通常只有 40% -50%。而在宽带薪 酬中,以人为本的设计理念就要充分考虑个体之间的差别,而且由于层级变化少,那么相应的每级的工资差别 就会超过 100%。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值 与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200% -300%。在选用宽带薪酬时,应考虑一个适合我国企业特点 和员工特点的合理的工资范围。一方面可以减轻企业在制定初期的变动压力,另一方面又可以将宽带薪酬制 度中的以人为本的设计理念体现出来。同时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既 鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差 的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 第三，为员工营造公平的机会，对员工进行职业生涯规划。 宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的,其公平性体现在两个方面,一是分配的公平性,表现在员工所获 得的报酬数量的比较;二是程序的公平性,员工希望绩效评估标准清楚明了,评估过程公开透明,希望可以得 到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬使员工工资浮动范围扩大,员工对提薪的期 望值有所增加,理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也会随之增加,这表明宽带薪酬强化了员工对企 业公平管理的要求。企业在推行宽带薪酬的同时,要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面, 各职能部门要及时建立员工工作评价体系,采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，为薪 酬水平的升降提供有说服力的依据。 此外，在员工已经对企业实施的宽带薪酬有了全面的了解和支持之后, 对其进行科学的职业生涯规划, 可以有效的缓解晋升困难等问题, 从而提高员工的满意度。通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、 总结和测定, 可以发现所具有的潜质、优点和缺点, 在此基础上, 通过企业有针对性地培训, 充分发挥个人的 长处, 努力克服弱项,挖掘潜在的能力, 使之成为有用人才。
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企业如何进行薪酬管理体系诊断
企业+员工能力评价 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、 公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员 工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代 企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的 管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈 及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人 力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体 现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼 顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善 的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于 2001 年，建立了相对较为完善的规章制度，但 随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考 核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工 作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主 要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行 打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了 解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核 结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数 的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不 断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年 度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极 性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工 作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复 到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直 属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定 不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的 比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优 秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观 公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。 那么如何建立客观公平的人才测评体系呢？高级咨询顾问赵磊老师也给出了具体 的建议： （1）遵循多劳多得和合理的评价的原则 种种实践表明，企业要想达到客观公平的绩效考核，这必须体现出企业多劳多得 和合理的评价的核心思想，只有依此建立的绩效评价体系，才有利于合理评价员工的 工作表现，公平的考核员工的工作，从而保证考核结果的合理、准确。 （2）针对不同岗位建立不同的评价系统 对企业管理来说，多劳多得体现的是企业的业绩考核体系，而对企业的价值体现 则是不同的评价系统，因此，不同的企业、不同的岗位应该有不同的评价系统。如对 企业的业务类岗位来说，建立以业绩为导向的评价系统，可能会显得更加公平，也更 有利于绩效考核的有效实现；而对职能部门的岗位来说，由于其业绩没有办法进行横 向比较，所以此时建立以责任为导向的评价系统，更有利于其公正、公平并且客观的 反映绩效考核。 （3）采用五分制的评价尺度 企业进行绩效考核时，可以采用五分制的评价尺度，级以 5 分为代表进行评价， 其中 5 分代表优秀，1 分代表最差。LG 公司对五分制的评价尺度的使用值得各企业进 行学习借鉴，在 LG 公司的考核体系，对各评价要素的评价标准均采用五分制的原则， 评价者可以对被评价者在各评价指标要素中的表现予以 1-5 分的打分，其中 5 分表现 最好，1 分表现最差，最后在综合评价中进行加权，评定等级（LG 的考核体系中分为 S A B C D 五个等级），并得到最终的考核结果。 人才测评的目的永远是为了最大程度的调动员工的积极性和主动性，更好的实现 企业和员工的目标，而客观公平的绩效评价体系的建立更是为了保证绩效考核的有效 落实。因此企业要想降低员工的“不公平抱怨”，避免出现吃“大锅饭“的局面，就 需要企业有效的建立客观公平的绩效评价体系。总之，无论何种体系的建立，要想行 之有效，都必须兼具效率与公平，而对建立客观公平的绩效评价体系来说，只有坚持 多劳多得和合理的评价、不同岗位建立不同的评价系统才更有可能使得绩效考核得到 有效的落实，才能更好地使得绩效结果得到应用，以激励员工，实现企业目标。
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企业宽带薪酬设计指南
企业“宽带薪酬”设计指南 正确理解宽带薪酬管理的基本概念 在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公平性。 市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发 展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平， 通常 的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位 评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位 之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能 是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估 后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有 关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全 一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽带薪酬管 理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如： 在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源 顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点 是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企 业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相 适应的企业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。 跨国公司，在它的国外机构，工作 20 年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都 高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗 位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业 管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 在咨询工作中，做咨询的企业 100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题，很多企业 工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管理方案前，先让管 理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公 平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并 对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内 企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件 中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗 位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的 内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上， 所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级 别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业 人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业 内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任 级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异， 这样的简单级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄 越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司 请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对 公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员 工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次 调查结果不但没有改进，反而更糟糕。 使用宽带薪酬管理须知 宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长； 但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬 管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。 解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩 管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这 种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬 管理体系。 咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题的方法。通 过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。如果将来企业战略和目标有调 整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。 虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把 20 或 30 级， 甚至 40 或 50 级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应 症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。每一家企业应根据自己企业 的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味 地效仿别人。（
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企业如何设计薪酬体系
如何设计企业的薪酬体系 薪酬是当今社会大家普遍关心的要素之一，因此，在现代企业的人力资源管理中，建 立一个与现代企业制度相适应并且符合市场竞争要求的薪酬分配体系，是一项非常重要的 工作。 薪酬体系设计的要点在于“内部公平性，外部竞争性”，而建立一套这样的薪酬体系， 是目前我国很多企业人力资源治理方面的当务之急。企业如何才能设计出一套合理科学的 薪酬体系和薪酬制度呢？人力资源专家——华恒智信的分析员认为一般来说薪酬体系的设 计要经历以下几个步骤： 1、 确定总体薪酬策略。 薪酬策略是薪酬管理的指导原则，所以企业在设计薪酬体系时，首要任务就是确定薪 酬策略。薪酬策略的制定应该与企业的战略相匹配。 薪酬策略可以分为三种，一是市场领先策略，即薪酬水平在市场居于领先地位，高于 市场平均水平；二是市场协调策略，又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平， 与市场平均水平持平；三是市场追随策略，即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场 水平。一般来说，很多企业采用的都是混合性的薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分 别制定不同的薪酬策略。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位 人员采取市场协调策略，对可以替代性强的几层岗位采取市场追随策略。 2、 进行岗位分析。 岗位分析是企业薪酬体系设计的基础，是通过系统全面的情报收集，对企业中各类岗 位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所 进行的系统分析与研究过程。结合公司经营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的 基础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序，为薪酬体系 的设计打下基础。 3、 完成岗位评价。 岗位评价重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡，避免企业出现内部 均衡失调引起员工不满。岗位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较， 它系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置，以岗位任务在整个工作中的 相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分 析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 岗位评价的作用一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除由于职位名称不同，或即使职位名称相同 但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工 资的公平性奠定基础，成为薪酬分配的一项重要依据。 4、 确定薪酬水平。 解决了企业内部公平性的问题之后，企业应该通过进行薪酬调查来确定企业的总体薪 酬水平，来解决薪酬的外部竞争性问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考与自己有竞争 关系或者行业相同的公司的薪酬水平，公司可以委托给专业的有关公司进行这方面的调查。 薪酬调查的内容应该包括年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同岗位和不同级别 的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。根据调 查数据来反映企业现在的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，根据企业状况来判断是否 应该进行整体的调整。 在确定薪酬水平时，一般来说有三种策略：市场领先策略、市场追随策略和滞后策略。 市场领先策略是指薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平；市场追随策略一般 建立在找准了自己的标杆企业的情形，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐， 同样薪酬水平也向标杆企业看齐。滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平 策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的 成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。然而在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪 酬策略，即针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略，而不是对 所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。 5、 设计薪酬结构。 在确定完薪酬水平之后，企业就可以根据自身的实际情况，设计合理的薪酬结构，这 是薪酬体系设计最核心的部分之一。薪酬结构，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量 中所占的比重，要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历， 三是个人绩效。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴和福利等。薪酬结构可 以根据不同企业的劳动特点、工作性质等的不同而不尽相同。 一般来说，设计薪酬结构有两种策略：高弹性薪酬模式和高稳定薪酬模式，二者的区 别在于基本薪酬与绩效薪酬的比例高低。前者是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是 薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。而后者 是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非 常次要的地位，所占的比例非常低。企业可以根据自身实际状况来选择合适的薪酬结构的 策略。 6、 实施和改善薪酬体系。 在确定了薪酬水平和薪酬结构后，企业的薪酬体系基本完成，最后就是薪酬体系的实 施了。在实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬体系成功的因 素之一，企业要尽力提高员工对薪酬体系的满意程度。另外，为保证薪酬制度的适用性与 被接受程度，公司应该根据自身的不断发展状况和员工的反馈对薪酬体系的定期调整做出 规定。薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实 施。 总之，薪酬体系的设计是企业的一个难题也是企业所关注的一个重点问题，企业应该 根据自身的实际情况，结合企业的长期发展战略来设计企业的薪酬体系，并及时根据实际 情况的变化发展来进行适当的调整，充分发挥薪酬的激励和引导作用，以吸引优秀的人才， 为企业的发展提供保障。
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企业如何设计合理的薪酬激励制度
企业如何设计合理的薪酬激励制度 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法 很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答 谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、 代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可 以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统 一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。 如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘 不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但 这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 一、对岗位工资制度的评价 “岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们 的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的 弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献 没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调 整。 二、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度 为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效 的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影 响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因 素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有 时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引 发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评 判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效 评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而 降低了激励效用。 三、对混合工资制度的评价 “混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构 薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资 中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映 了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效 益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 四、对年薪制的评价 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是 一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效 有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位， 能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59 岁现象”有 一定程度上的抑制作用。 年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为： 第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展 中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一 地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大 的参照性。 第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场 化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组 织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大 于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设 计合理的薪酬激励制度。
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企业如何有效设计激励性的薪酬体系
如何有效设计激励性的薪酬体系 如何有效激励员工，使员工产生的 效益最大化是企业管理的关键问题，同时， 这也是薪酬制度需要实现的一项重要功能。 我将从五个维度（外部竞争性、内部公平性、 激励差异性、激励长期性、成本可控性）进 行系统思考和设计，并从理论和实践上进 行阐述，希望能对广大管理工作者提供帮 助和指导。 一、理解薪酬 1、薪酬的定义和作用 薪酬是一项人力资源管理功能，是 员工得到的作为完成组织任务回报的各种 类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系， 员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的 薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感 等）。 在任何一家企业，薪酬体系的存在 有两个目的，即员工层面和企业层面。在员 工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提 供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工 劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支 付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。 通过薪酬制度，员工能够得到有效激励， 从而进一步努力工作，更好地体现其自身 价值。 在企业层面，薪酬是最重要的人力 资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标 和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以 体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩 效的主要工具之一。 综上，我们认识到薪酬体系的作用， 即通过对员工价值的认同并及时回报，给 予员工有效激励，促进企业的业绩增长， 最终实现企业的战略目标。 2、全面薪酬体系的组成 建立一个全面薪酬体系，理应包括 货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。而决 定全面薪酬体系的因素包括 2M（即：行业 水平 Industrial Market、人才市场水平 Talent Market）、3P（即：技能 Person、 岗位 Position、绩效 Performance）和 2L（法律法规 Labor Union 、企业工会 Law&Regulation）。 其中，2M 是我们设计薪酬体系时的 平衡因素，3P 是我们设计薪酬体系时需要 考虑的支付因素，而 2L 则是我们设计薪酬 时的制约因素。 从结构上讲，全面薪酬体系一般由 固定薪酬（如基本工资、年度奖金、福利、津 贴、在职消费等）、可变薪酬（如绩效奖励、 股票期权、股票增值权、虚拟股票、受限股票 等）、非货币性薪酬（如商品奖励、个人晋 升和自我发展机遇、旅游奖励、带薪休假、象 征性奖励、促进家庭介入等）三大部分组成。 其中，固定薪酬部分对员工起到了 保障作用，解决了员工基本生活问题；可 变薪酬是对员工绩效或高效益员工的直接 回报，起到较强激励；非货币性薪酬则弥 补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其 关系人融为一体，增强了员工的自豪感和 荣誉感。但实际操作中，我们大部份企业还 仅停留在固定薪酬部分，何况有的企业对 固定薪酬也还没用好，对可变薪酬和非货 币性薪酬使用就不多了，他们大多忽视了 非货币性薪酬的激励作用。 二、外部竞争性 薪酬的外部竞争性是指在同一个地 区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相 对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是 说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确 保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的 薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不 宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引 力。 薪酬具有外部竞争力并不是单纯数 量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和 股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍 认为外企福利待遇好，我想其最主要的一 个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人 性化、比例科学化。 外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬 市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业 咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、 惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业 性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资 源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进 行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的 工资市场指导价等。 分析外部竞争性，我们不得不谈企 业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括： 成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客 户中心型薪酬战略。 成本领袖型薪酬战略是基于企业低 成本战略为前提，在低成本战略背景下， 企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总 额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪 酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬 结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产 品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降 低成本，提高生产效率。 创新型薪酬战略是基于公司以产品 的创新及产品生命周期缩短为导向而采用 的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系 应注重对产品创新和新的生产方法和技术 创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的 创新精神。 客户中心型薪酬战略是以提高客户 服务质量、服务效率及速度为前提，根据员 工向客户提供服务的数量和质量来支付薪 酬的一种战略。 有了企业薪酬战略，我们还得有效 实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策 略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型 策略。 领先型策略是基于公司关注一流人 才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高 于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基 于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对 手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略 是基于综合因素的一种策略，公司某些岗 位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而 某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水 平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬 低于竞争对手或市场水平中间值。 三、内部公平性 薪酬对内具有公平性，体现在支付相 当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间 的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平 均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多 得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪 酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一 致，否则会影响员工的工作积极性。 薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公 平性主要通过岗位评价来实现。我们知道， 岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分 析是在企业战略目标分解为部门目标和职 责，并进一步把部门目标和职责分解到各 个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为 “岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析 的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位 工作任务的繁简难易程度，责任权限大小， 所需资格条件以及劳动环境等方面进行测 量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪 酬分配有关的要素，并给予这些要素下定 义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小 组成员打分得到分值。 笔者在人力资源项目咨询辅导过程中， 常常问及我们的人力资源管理者，为什么 要给会计岗位每月 2500 元的薪酬，而不是 每月给 2000 元或 3000 元？为什么给生产经 理每月 4000 元的薪酬，而不是给更少或更 多？其实，这个问题的实质是在问企业所 给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的 薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在 公司的应有价值。 四、激励差异性 薪酬的激励性首先是要拉开员工 之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心 理上能觉察到这个差距，并产生激励作用： 业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的 员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。 激励的差异性也叫激励的针对性。 即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好 等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、 福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会 起到事半功倍的效果。 我们知道，在任何企业中，都有一 些关键人才，也有的企业把他叫核心人才 或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的 或者是难以获取的，但他们对公司的发展 是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可 以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈 判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资 制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。 我曾辅导过一家知识密集型企业 （其实质是一家公司的下属技术研发机 构），在这家企业，员工的素质和能力决 定了企业的核心竞争力，因此，我们在为 这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一 致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给 予更多的弹性和照顾。2007 年二季度，公司 当时要上一个总投资 1000 万的一体化项目， 急需一位资深的项目总负责人，因此类人 才在市场上基本没有。最后，公司从广州的 一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而 对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建 议公司实行谈判工资制，其工资水平最终 达到员工的 12 倍，月薪为 3.1 万元。但是， 因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺 利提前 3 个月完成，并且投资总额节省了 137 万元。 上述实例只是从一个角度分析了激 励的差异性，而在我们实际操作中，还存 在特定激励和自助式福利等，关键是我们 如何结合企业自身实际情况来设计这里不 作一一阐叙。 五、激励长期性 在传统的薪酬组合中，许多公司大 多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付， 这些内容往往只注重短期时间内员工的业 绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在 这方面，我们的企业最高决策者们在制定 薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让 你的薪酬支付实现最深层次的激励。 笔者很高兴地看到，在实践中，很 多企业也都开始了股权激励，实施了诸如 股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形 式多样的奖励组合，这些长期激励计划有 效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。 当然，企业除了实施股权激励等长 期性激励外，还可运用企业文化进行激励， 因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽 然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但 两者能够密切配合共同促进，促进业绩增 长。企业通过企业文化建设，在企业内部培 育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成， 员工就会积极、主动地采取企业认可的行为， 促进业绩增长，并在短期内不可能改变。 六、成本可控性 在企业实现外部竞争性、内部公平 性、激励差异性、激励长期性的基本原则前 提下，企业就必须充分考虑自己的财务能 力和实际的支付能力，根据企业的实际情 况，对人工成本进行必要的和有效的控制。 笔者认为，在一般情况下，当企业 全员劳动生产率以及经济效益没有提高的 情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬 水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚 持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的 行为准则，只有这样，企业才能有效地进 行薪酬管理。 综上，如何通过薪酬体系有效激励 员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者 认为，随着经济全球化和知识经济时代的 演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观 因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬 体系时，为具备激励性，应从上述五个方 面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团 队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理 的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬 的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励 计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬 体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。 在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔 接和适应的原则下，建立一套适合企业自 身发展需求的激励性的薪酬体系。
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企业如何应对薪酬不公问题？
企业如何应对薪酬不公问题？ 薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、 员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。 薪酬管理的公平性主要包括四个方面： 一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。 二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬管理的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。 三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。 四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相关信息，对薪酬管理进行合 理的解释。 但现今很多企业在薪酬管理的公平性这一块还做得远远不够： 1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪 酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降 低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至 严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员 工猜疑，产生不满情绪。 2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事 的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导 致企业人才流失。 3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之， 维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失 是无法估量的。 没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬管理制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和 改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点： 1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。 2.金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和 正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现。 3.简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后强加到每一个员工身上。越 简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。一旦考虑太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计 算模型的不完整，出现让人啼笑皆非的结果。 华恒智信团队结合多年实践经验认为，薪酬体系的公平性可以从内部公平及外部公平两个角度进行 理解，在实现薪酬公平性时可以从以下 3 方面进行： 第一，内部公平。这种公平可以通过一个公式进行理解说明，即 A1/A2=B1/B2，其中 A1 是指 A 员工 的努力程度，A2 是指 A 员工的能力水平，而 B1 、B2 则是 B 员工的努力与能力水平，A 员工与 B 员工在 努力及能力水平相当的情况下，二者的收益水平应该做到基本一致。 薪酬的内部公平感，是指员工对自身在企业中体现出的相对价值认可程度，它产生于职务内容本身 ， 具有一定的客观性，但本质上是员工的心理平衡感，源于企业员工的主观比较。 要想达到这种公平，企业自身的完善与简历科学的评价体系是基础，只有这样才能更好的实现薪酬 的内在公平。企业自身的完善意味着企业的制度、文化、竞争力都会得到一定程度的提高，员工的幸福感、 成就感也会随之增加；而科学的评价体系是薪酬设计的关键环节，它是在工作描述的基础上，通过科学 评价方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。科学的岗位评价体系能让员工相信企业每个岗位的 价值都反映了该岗位对企业的贡献，具有很强的说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了 由于薪酬基础限定模糊引起的员工的不信任。 第二，外部公平。这里主要指的是本企业应与市场上同样岗位的收入情况相对接，同类型、水平及能 力的员工薪酬应与外部相差不多。例如，外部市场岗位薪资为 5000 元，而公司薪酬为 3000 元时，员工就 可能产生抱怨不满等情绪。因此，如果企业在行业中的薪酬不具有竞争力的话，在人才竞争上也会处于劣 势。 企业应将内部等级设置与外部相对接，做到薪酬的外部公平。很多企业在和员工沟通薪酬时通常会说 岗位自身价值是多少，华恒智信老师认为这样的表达是不科学的，企业应该告知员工外部中不同岗位薪 酬等级是怎样的，企业内部的薪酬等级是与外部相一致的。虽然薪酬并不是一个员工选择一个公司的唯一 原因，但是却是所有原因中的一个重要原因。薪酬对于员工来说不仅仅代表其劳动的所得，还代表着他们 的能力和企业对他们的认同。所以，如果企业给员工的薪酬低于同行业，员工会认为企业不认同自己的付 出，没有归属感，因为频频跳槽。这样对双方来说都会有很大的损失。 第三，人力资源部与员工的沟通及说明对薪酬公平性的实现也很重要。例如当员工抱怨外部企业同样 岗位薪酬为 5000 元，而自己每月只有 3000 元时，人力资源部应及时与员工进行沟通，对出现差异的原因 进行解释说明（例如外部该岗位负责的东西比较多，而公司此岗位工作内容比较单纯等），这就要求人 力部门应比员工了解更多薪酬情况，当员工出现疑问时能很好的进行解释，做到使员工理解并接受差异。 据 2013 年某调研报告显示，虽然目前超过 95%的企业有薪酬沟通的意识，但是只有 78%的企业实行 了薪酬沟通，还有近 20%还没有采取行动。即使是采取了薪酬沟通的企业，一半以上也都是“被”沟通， 只有从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。与其说是沟通，不如说是传达。这样一来，员工在薪酬 方面的疑问得不到解答，对职业发展的前景也没有一个清晰的认知，沟通的缺失导致信任和积极性的缺 乏。企业可以考虑建立相应的沟通渠道，成立相关的负责小组，让薪酬沟通变得更加便捷和有效。 薪酬制度的公平性关系到企业的可持续发展问题，只有妥善地进行处理，员工才能尽心尽力地为企 业的发展付出最大的努力。
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企业如何规避薪酬管理的误区
引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极 性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋 势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促 进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。 本文由人力资源专家——华恒 智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有 所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱， 通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问 题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透 明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将 企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企 业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本 质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源 发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所 得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者 往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业 薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的 贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始 阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满 足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、 福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理 解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老 总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工 的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一 般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理 岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然 会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展 潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与 发展空间大为“缩水”。 五、薪酬计量的具体方法陈旧 企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核 无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据 员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的 等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪 酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场” 针对企业薪酬体系构建过程中出现的问题，华恒智信分析员根据多年的工业经验，为 您优化薪酬管理提供指导性的建议。 1、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则 相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认 为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内 涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质 和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入 到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管 理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人 力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有 机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪 酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。 2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑” 民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺 陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程 序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平 与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一 个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的 “上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。 3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。 具体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识 到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造 具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情 感关注还是相当重要的。 4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道 企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而 且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如 上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长 没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或 多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。 5、以薪酬系数为重要的矫正工具 人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营 销类员工的薪酬，若员工 A 的销量是员工 B 的 2 倍，则 A 的提成也应当是 B 的 2 倍。这种 简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件 不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界 定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种 情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 综上所述，华恒智信分析员认为，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理 理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强 员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。 同时，重新安 排企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企 业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力 在两种力量的合力作用下，充分调动企业员工的工作积极性，在企业实施人力资本运营战 略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业 家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合 管理系统。由此可见，搭建合理有效的薪酬管理系统是企业持续发展的根本出路和必然选 择。
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企业如何解决薪酬激励无效果的问题？
企业如何解决薪酬激励无效果的问题？ 从本质上说，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。 即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化， 是一门值得探讨的管理艺术。 薪酬激励的最大化以意味着企业和员工的双赢。良好的薪酬激励将达到以下效果： 1.有助于员工潜力的开发和职业技能的进步。细化来讲，可以高员工的工作积极性、主动性，提高员 工的忠诚度和执行力。从行为心理学上讲，得到别人的肯定和欣赏是一个正强化的过程。它能够使员工更 加认可自己的行为，提高自尊自信。同时，心理学上的“皮格马利翁效应”表明：热切的期望与赞美能够 产生奇迹，期望者通过一种强烈的心理暗示，使被期望者的行为达到他的预期要求。要想使一个人发展更 好，就应该给他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。所以，良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付 出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高 自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。 2.为企业吸引人才，留住人才，提高管理效率。安德鲁·卡耐基说过这样一句话：“拿走我的工人， 留下一座工厂，会得到一座长满杂草的工厂；拿走我的工厂，留下我的工人，会得到一个比现在还要好 的工厂。所以，更快、更精准的发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。卓越的公司 善于利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。广告业的创始人奥 格威提出了著名的奥格威定律：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒； 你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！由此我们可以得出，人才是公司可持续 发展的支柱，而良好的薪酬激励能够让公司内部的员工稳定下来，同时吸引外部优秀员工的加入，所以， 建立良好的薪酬激励制度至关重要。 3.推动保证企业总体战略的实现。合理的薪酬激励能够有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作 用，能够增加企业利润，增强企业盈利能力，进而提高企业竞争力无。企业总体战略的实现是很多因素综 合作用的结果，其中最重要的是要形成企业的核心竞争力。良好的薪酬激励能够通过激励员工不断优化自 己来逐步强化企业的核心竞争能力。 企业进行薪酬激励都希望能够实现激励作用的最大化，华恒智信研究团队结合多年为企业进行薪酬 设计时的实践经验认为要想实现薪酬激励的最大化，可以从以下两点进行： 第一、薪酬模式的改变。很多企业在进行薪酬设计时把更多的侧重点放在薪酬标准设定上，华恒智信 高级咨询团队的老师认为，企业在进行薪酬设计时不应该单纯的将侧重点放在标准的设计，而应更多思 考薪酬模式的改变。钱怎么发要比发多少更重要。例如，奴隶制时期，奴隶的劳动成果都归奴隶主所有， 其积极性肯定不高，到了封建时期，农民除了交地租之外的收入归自己所有，这种模式的改变相对与奴 隶制就能够很好的调动农民的积极性，到了后期的承包制，农民更能体会到是为自己劳动，这种模式又 比封建制的激励作用更大。还比如，拿固定工资的司机，要其加班时其可能不愿意，而出租车司机则每天 自愿有超过 8 小时的工作时间，这种差距更多是不同收入模式带来的。因此，企业应该在改变薪酬来源模 式上多进行思考，例如分股权、期权、项目佣金制等等模式，这使员工更多感觉到是为自己而做，在一定 程度上促使薪酬激励作用的最大化； 第二、引入全面薪酬体系，薪酬内容丰富化。也就意味着间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中 的地位越来越重要。除了薪酬模式的改变，企业应引入全面薪酬体系，也就是说不同岗位之间，薪酬组合 模式可以是多样化的，不同岗位的员工间可能在总薪酬上相同，但各岗位之间基本工资、绩效工资、奖金 等所占比例不同，这种不同需要根据不同岗位之间的工作内容等情况具体确定。在设计薪酬体系时，应该 关注薪酬体系的四大重要发展趋势： 1.直接收入在经济性酬劳中所占的比重越来越低，为了保持企业员工的收入在劳动市场上具有竞争性， 会大幅度地增加奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补助等。 2.职工将越来越重视非经济性报酬。职工在乎工作能否带来快乐与发展而不再乎我能否得到这份工作; 大家寻求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在 80 后、90 后的员工中体现特别显着。 3.员工追求由满足自我到社会。员工不仅仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使 家人及社会生活从中受益。 4.雇佣关系转变为投资双方关系。岗变薪变，薪酬和奖金都跟岗位走的情况下，想要更多的收入，就 得设法升迁岗位。所以，企业在设计薪酬体系的时候，应该站在一个更加宏观的层面，结合企业的需求和 员工的需求，让薪酬体系更加丰富和全面。 华恒智信团队近期出版了一本关于世界 500 强企业薪酬设计的书，可供企业学习借鉴。 总之，薪酬激励关系到企业能否在人才战略中胜出，能否实现可持续发展。所以，企业应在薪酬模式、 薪酬组合方式等方面进行更加全面和综合的设计，以达到薪酬激励的最大化。
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