人力资源-巧设薪酬 智取利润(DOC 8页)
巧 设 薪 酬 智 取 利 润 一张小小的工资单涉及到每个员工的利益，与每个人的生活息 息相关，那么怎样才能设计出既符合企业战略目标，又能使员 工满意、能留得住人才的薪酬体系呢？从数据调研、建立内部等 级，到确定薪酬中位值，本期管理沙龙特邀人力资源管理专家 赖凌云老师，结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见 解，以深入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发，有效 借鉴世界 500 强企业的科学管理方法，从而设计出一套既合乎 市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体系。 公司战略决定薪酬架构 曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征，但如今，平均主义 早已成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示，因个人价值贡献程 度、影响力、吸引能力等方面的不同，若采取“千人一面”的方 法不利于公司内部公平的实现。赖老师提倡的新型薪酬系统，强 调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的 状况，那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到 44000 元， 而资历浅的只能拿 24000 元。其认为，同一岗位区分相对价值 更有利于彰显内部公平，鼓励员工努力工作。赖老师表示，虽然 工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成，但不同的公 司侧重点也不一样，公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年 轻越创造价值”的华为，认为重赏之下必有勇夫，给予职工的 薪酬通常远高于市场平均水平；有些企业希望人才可以沉淀下 来和企业一起创造价值，强调“家”的企业文化，而设置了工 龄工资。 赖老师认为，“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共 同点，其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的 做大做强，薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。” 明确“岗位决定工资”概念 如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢？对此，赖老 师表示，新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准， 结合公司每年的盈利情况，引进职称评定系统，与业绩考核紧 密挂钩，为股东创造最大价值。 赖老师强调，企业在进行薪资体系设计时，一定要综合考 虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差 别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。 按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后，再来评估岗位价 值。 “特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖 老师表示，岗位等级和薪资等级是不同的概念，在薪资规划之 前，企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础， 以此作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级。 执行薪酬体系如“煲靓汤” 所谓“知难行易”，在薪酬体系改革的实施过程中，不少 企业会遇到困难和阻力，对此，赖老师认为，“改革的阵痛是 必然存在的，世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出，但我 认为，通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。” 赖老师谈到，在实际操作的过程中，通过工具分析数据得 出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性，在这时候就需要 协调处理，让员工参与到薪酬体系的设计当中，他提出“抓两 头，放中间”的概念，即首先得到高层的支持、基层的认可， “但不可忽视的是，中层干部是很难摆平的，他们所受的教育 以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡，如果遇到中层抵 触实施是要出乱子的”。对此，赖老师认为，“建立薪酬体系就 如‘煲靓汤’，持之以恒才是关键。” 因为内部实施受到的阻力大，所以现在不少公司希望借助 咨询公司转变观念。赖老师提醒，运用“外脑”的企业要注意， 第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观，而这些却正是 建立薪酬体系的基础，“多年的经验使我更看重员工的价值观， 而非基本能力。”赖老师解释，比如运用电脑软件的基本能力， 即使之前不会的人，也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观 相吻合的人，这才是企业所真正需要的，但“外脑”却未必能 把握公司这些理念。 善待老臣子切勿一刀切 薪酬体系不是一成不变的，在与市场不匹配时应当如何做 出有效调整？赖老师表示，“没有最佳的方案，只有相对可行 的方案。” 再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如，公司因业 务需要，需将某员工调至薪酬较低的职位时，则应保持该员工 原来的薪酬。在条件允许的情况下，最好让员工也参与到薪酬体 系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们， 切记不可一刀切，否则可能引发社会问题，可采取薪水照发但 架空职务的方法，使其自然淘汰。 “为什么我们的薪金不及竞争对手呢？”赖老师笑称多数 员工经常在这个问题上纠结，“遇到薪酬不如竞争对手这种情 况，就需要对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该 岗位决策失误可能造成甲公司损失 20 万元，乙公司损失 100 万元，在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两 者薪酬无差距，其中一方就需要调整薪酬体系了。”一般而言， 薪酬体系每半年到一年需要调整一次，以适应市场变化，如 IT 行业的薪酬升幅每年达到 12%，制造业为 7%，外贸为 3%. 赖老师强调，建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生 活两个方面，“现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化 了，如休假就是无形货币的一种，在薪酬设计时不能忽视员工 对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的机会等这些内在 激励因素”。 精彩问答 问：请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪 几万人后又该如何定薪？ 答：一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的，但这 要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候， 老板有意识地按制度定薪，建立薪酬体系。在超过 4 万人时，就 尽量交由人力资源部定薪，除了部分职位特别的人。一般而言， 薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。 问：现行的薪酬体系中，不少企业仍存在工龄工资这一项， 您认为这是否有存在的必要？采用工龄工资会不会在员工内部 造成不良影响？ 答：是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关，如 有些企业倡导的是“家文化”，认为员工与企业共同奋斗几十 年，他们的贡献是不可磨灭的，但由于能力已经固定，岗位的 价值也已确定，工龄工资就算是一个给他奖励的名目。 我感觉现在要求“85 后”的年轻人为企业奋斗终身是非常 困难的，他们追求自由、不受约束，工龄工资对他们的吸引力非 常有限，所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。 具体而言，现行的工龄工资从 20 元到 50 元不等，我认为， 只要控制在 200 元-300 元以内，这样员工的差距感不大，是 不会有太大影响的。 问：我们企业实行的是学历工资，即处于同等岗位，研究 生的薪酬要比本科生高，但事实上部分本科生能力反而比研究 生强。怎么才能解决其中的矛盾呢？ 答：出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节，把握 “以岗定薪”这一重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与学历薪 酬两个方面，研究生学历补贴照发，但不能定太高，比如以 300 元/月为上限，岗位薪酬设一个浮动区间，如 1 万元-2 万元。 这样如果能力较高的本科生能拿到 18000 元，而研究生只能拿 到 10000 元加 300 元，这样他们能力与工资相匹配，也达到 了同岗不同薪的目的了。 主持人语 发多少钱才合适？ 薪酬体系设计绝对是一门“高科技”，有人可能不一定会 认同我的说法，最明显不过的理由就是“发工资奖金有什么难 的？老板自己想怎么发就怎么来嘛！”没错，这种办法在企业 员工少的时候可以，一旦员工多了以后，或者说岗位设置复杂 的情况下，这钱可就不好发了！ 薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段，正是 从这个角度上看，工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争 优势，也需要保证企业的内部公平性，更重要的是，你还要把 发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不 是老板随便说说而已就可以操作好的。 由此，薪酬体系需要我们好好去设计，在控制好人力成本 的前提下，让薪酬体系“立体化”起来，让员工在每前进一步 的路上都能看到努力的目标，而且，在他们付出之后又可以摘 到他们所期望的果实。
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人力薪酬管理综合评审复习
薪酬福利管理复习题 项目策划/方案设计 第一题 背景综述： 奇伟医院是一个有 296 个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗 服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的 中心，有 806 名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性， 用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成 25 个薪金级别。每一个薪金级 别在原来的基础上还有上下 25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级 别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中 所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么 的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在 医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是 医院的薪配造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第 8 级。奇伟医院对这一级别的薪酬 范围是 6,000~ 8,000 人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利 医院支付给它的理疗师的薪水为 7,500~10,000 人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备 外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主 管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别 升至第 10 级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提 议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士 气问题，特别是对那些被分在薪金级别第 8 级中的雇员们。 策划要求： 1. 你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到 支付级别第 10 级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？ 2. 请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此 问题的办法。 第二题 背景综述： 鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工厂，生产过程分四阶段： 1)原料处理：接收并加工原材料，送出最终产品。2)混合：将原汁配制成果味饮料。3)装瓶： 用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。4)包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为 6 盒装，或装入箱子及放在货盘架上；同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作 及付酬方式是以(一)雇人去做每一个阶段上的工作。 (二)使用工作评价和薪金调查去确定每 项工作的工资。 鲜多汁公司通用磨坊的做法是利用工作团队：(一)组成 4 个 15 人规模的自 我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。(二)每个团队在其轮班时执行所有的操作。(三) 一个工作头衔：操作员／技工。履行所有日常维护工作。其最重要的角色是监督和控制生产 流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些 问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。 鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式 (1) 技能区 1) 每一个生产阶段代表一个技能区。 2) 每个技能区有三种代表不同知识和技能 提高程度的等级： 1 级：有限的能力。 2 级：部分熟练。 3 级：完全胜任(能够分析和 解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。 (2) 薪酬升级 1) 最初，新雇员被分 配到任一区中并得到起薪。 2) 大约 3 个月后此雇员能够证明自己获得 1 级证书，从而获得 一次加薪。 3) 该雇员开始在此技能区以 2 级水平工作，合格后再升入 3 级或进入一个新区 的起始水平，整个过程再重新开始。 4) 每一个雇员在一个区内必须工作到 2 级水平。工人 们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。 5) 所有的等级，价值相等。因此，获得一项升 级都会得到价值相等的加薪。(3) 培训 1) 每一个技术等级都有培训。2) 由生产团队安排。每 个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。 3) 员工必须等待新领 域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。比如说，在材料处理 区只有两个职位。 4) 一个新雇员通常在 4-5 年内可以达到最高等级(原有区内的 3 级)。 (4) 授证 1) 每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检 查表 中。 2) 作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关 的技能和知识。 3) 当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该 员工的整个团队必须同意授证。 无时间限制。 不进行测试。 4) 假如此员工在上一级(他 ／她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么 该员工和培训者都将失去先前的加 薪。 策划要求： 1. 你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？为什么？ 2. 请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析。 3. 请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较（试从工作价值决定、定价、给付幅 度、 绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方面作比较)。 第三题 背景综述： 在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位， 毕业后开创自己的公司。他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营 销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。 1994 年 2 月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计 划，公司成长非常快速。但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效 的态度也较为减缓。 目前公司人数已有 33 人：其中 18 位顾客服务代表，每小时工资为 45 至 50 元之间；8 个货运代理人，每小时工资为 45-50 元；六个文员，工资均为每小时 46 至 50 元；一个副经理，工资为每小时 68-73 元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升 上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准 庄家明希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫 器具方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设 的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有 5-6 年经 验的人来担任这一职务。然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。 在上个月有 两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相 较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他 们工作的复杂与辛苦程度。 策划要求： 假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估， 并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。 第四题 背景综述： T 公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张 经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。经过一番调查后，张经理 发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资 率计酬，实在无法激励工作增加产量。而按现有制度，每天工作 8 小时，每小时工资 12 元， 在标准情况下，工作每日可得工资 96 元。张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能 生产 92 件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。但如增加工人，又受机械的 限制，所以张协理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。 张经理 建议采用计件工资制度，他所订标准如下： 1. 标准工作时间为 8 小时。 2. 每小时工资为 10 元。 3. 标准产量为每小时 10 件，每天 80 件。4. 计算方式 工资＝实际工时×时资率 例如甲、 乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下： 1.甲每日产量 72 件，依计件工资制度可 领工资 72 元(照原有工资可得 96 元) 2.乙每日产量 96 件，高于标准，可得工资 96 元(和原 有工资制度所得相等) 3.丙每日产量 120 件，高于标准，可得工资 120 元(较原有工资制度 所得多 24 元) 新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每 个月的工资少 336 元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。 分析要求： 1. 你认为 T 公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘 每小 时工资率计酬，是否合理？请说明之。 2. 你认为新的工资制度是否合理？请说明之。 3. 假设你是 T 公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单 多时 人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让 员工配合该 制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？ 第五题 背景综述： 南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法 学院、政治学院、工学院、工商管理学院等 15 个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院 拥有著名教授最多的一个系。 武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了 10 余年，而且做系主任也有 4 年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有 9 位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位 教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教 授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业 去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长， 又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系， 提高学校乃至公共关系学系的声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了 10 年以 上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了 20 万元， 即使最低的也已达 9 万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。 2001 年年初，工商管 理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安瑞根据教 授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第 2 周便召集了工商管理学院的 7 位系主任开会， 会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一 份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方 案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合 理、可行而获得首肯。 说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过 以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但 是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院 各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神 是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们 按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主 任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种 按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在 7%左右。 同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教 师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。” 经过数对其他 各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关 系学系教师加薪方案》（如表 1 所示）。 薪酬福利管理 5 教授姓名 目前年薪 （元） 综合考评得分 （满分为 10 分） 建议加 薪额（元） 建议加薪率（%） 建议年薪水 平（元） 许 明 张思泉 郑克献 马 力 李治国 王 海波 倪之福 黄 晴 200 000 187 000 140 000 123 000 120 000 115 000 101 000 90 000 9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0 22 000 17 200 12 880 9 600 8 000 6 440 3 840 1 800 11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0 222 000 204 200 152 000 132 000 128 000 121 000 104 840 91 000 总 计 1 076 000 — 81 760 7.6 1 157 760 其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这 8 个教 授的平均加薪率超过了学院提出的 7%的加薪幅度，也就是说，如果这 8 位教授的加薪率超 出 7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教 师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。那么这个方案院长安瑞到底会不会接 受呢？ 分析要求： 武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？此方案是 否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题？请说明原因。 第六题 背景综述 五金电器制造有限公司是一家中等规模的生产小家电的企业，现有职工 207 人，其中 工人 125 人、工程技术人员 36 人、管理人员 21 人，营销人员 15 人，其他人员 10 人。近年来， 随着人们生活水平的提高，市场需求量呈现不断增长的态势，公司总体发展不错。总经理 张辉对企业目前的情况比较满意。根据市场行情预测，以后 5 年市场需求将保持同比例增长。 这样的话，总经理张辉认为目前正好是公司大发展的时候。尤其是，张辉在看到销售部经 理李利的市场预测报告后，更坚定了他进一步扩大生产规模的决心。如果生产规模要扩大 那么，就需要补充相应的各类人员。人员的增加势必增加成本，所以，张辉在考虑规模扩 大的程度的时候，不得不重新审视一下公司的人力资源成本。于是，张辉马上打电话叫来 了人力资源部经理王津津。张辉说明情况后，请王津津谈谈公司人员配备及费用等的具体 情况。 王津津沉思了一会儿说：“公司 2002 年薪酬福利总额为 8280000 元，而且每年根据 公司经营状况好坏都有所变化，根据过去的情况来看，通常都会有 3%~5%的增长幅度的。 当然，如果公司经营状况恶化的话，薪酬福利总额也会下调。另外，每年公司都会定期对 员工进行培训，以提高他们的工作技能和能力。培训有的针对技术工人，有的针对中层管 理人员。通常每年的培训费用在 25 万元~30 万元左右。” “那么说，所有的人力成本就这 些了？！”总经理张辉问。“当然不仅仅是这些。”王津津说，“一般来说，人力资源成本 包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。刚才说的那只是人力资源 成本中的使用成本和开发成本。像离职成本和获得成本就还没有包括进去。”“那么，这部 分大约是多少呢？”张辉进一步询问。王津津喝了一口水后，接着说，“过去 5 年，公司的 人员流动率一直保持在 5%。根据我们人力资源部测算，由于离职所造成的损失平均人均每 年是 1500 元左右。而公司每招聘一人平均需花费 500 元。”“看样子，公司要扩大生产规模、 增加员工的话，人力资源成本也会有大幅度增长。”张辉说，“根据目前公司情况，初步 预计 2003 年新增人员为 28 人，其中工人 10 名，技术人员 10 名，中层管理人员 5 人，营销 人员 3 人。那么，你估计 2003 年的人力资源成本会增加多少？”“那我回去算一下吧！ 2003 年的薪酬福利总额增长率就按去年的 3%算，员工的技术与管理技能的培训则按 30 万 元算，您看如何？”王津津说。“好的！”张辉回答道。 分析要求： 作为王津津的助手， 你如何编制公司的人力资源成本报表。 第七题 背景综述 WH 建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚， 经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员 中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂 管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组 几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最 终被迫接受了现实。 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础 上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值 的 0．27％提成，即设计的工程产值达 100 万元，可提成设计费 2700 元。当然，技术人员 除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及 加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅 度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是， 小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或 短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的 排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能 力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。 李工年满 58 岁，是多年从 事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9 月，他作为 呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出 差了 20 多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本 生活补贴 198 元。虽然在随后的 10 月份，他因较高的设计产值而得到 1580 元的工资，但他 依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。 尽管技术组组长总是 尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动， 好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做 人了。 分析要求： 1. 彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?如何理解技术人员需要和动机 的变化? 2. “工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制? 第一题 参考答案 策划要求 1： 问题分析： 该公司长期以来通过工作评价的方式，建 立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时， 难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。 薪酬管理应遵循以下原则： 1).对外具有竞争力原则 2).对内具有公正性原则 3).对员工具有激励性原则 策划要求 2： 问 题分析： 一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。 当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高， 或者招不到人的窘境。 有效的解决方式： 1)定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪 酬制度是否已经偏离市场行情。 2)定期地重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之 后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作职缺重新评价。 3)评价时所考虑的因素，建 议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项职缺的职种，在劳动市场中需求大 于供给，完全由卖方市场(劳工)决定，则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项 目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种人力在劳动市场上供应无缺，则在此项 则可赋予较低的权数，甚至将权数等于 0。如此，即可反映实际的状况，既能符合外部公平， 又能兼顾内部公平。 4)在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属 长期结构因素，抑或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订 得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。 5)进行工作重组，对该项职种工作，增加其 工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。 第二题 参考答案 策划要求 1： 技能基础薪酬方案并不适用于所有组织，最理想的环 境也许是一个没有很多等级的公司， 它进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队，强 调劳动力柔性以及员工发展。技能基础薪酬方案在传统的层级组织中最无效，这种组织只 在相对稳定的条件下使用例行的技术。策划要求 2： 优点： 1)获得更多技能的工人可以完 成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。 2)掌握多种技能的 工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以： 薪酬福利管理 8 与做 生产或服务部分的其它人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事。 更 有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。 更加致力于观察公司的有效运作， 因为他们对整个运作有了总体认识。 缺点： 1)由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而 增加了劳动成本。 2)如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而 得到更多的薪金，就会产生不平等的知觉。 3)如果该组织不能以一种为自己的产品或服务 增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么就不是成本有效的做法。 4)一名员工比另 一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定，就将带来 公平的问题，甚至导致雇用歧视的申诉。 5)开发其它培训方案和证书考试的需要成为一种 管理负担。 策划要求 3： 技能基础与传统工作评价方法比较 组成 技能基础评价 传统工作 评价 1.工作价值决定 依据技能。 依据整个工作。 2.定价 很困难，因为薪资制度与市场给 薪水准高度相关。 较容易，因为薪资依据劳力市场中的标竿工作而定。 3.给付幅度 很广； 整个技能群组有相同的给付幅度。 因工作类型及给付幅度的宽度各有不同。 4.绩效评价 能 力测验。 绩效考核评分。 5.加薪 依据技能获得(以通过能力测验判定)。 依据年资、考绩，或 实际产出。 6.训练的角色 对工作弹性的保持及员工薪资增加非常重要。 因应企业需要。 7. 升迁的机会 较多机会；任何通过能力测验者都可升级。 较少机会；除非有职位空缺，才有 升迁机会。 8.工作改变的影响 薪资维持不变，除非技能精熟度增加。 随着新工作，薪资立 刻变动。 9.薪酬行政管理 困难，因为须要注意薪酬计划中的各种层面(训练，认证)。 困难 度依工作评价及薪酬分配复杂性而定。 第三题 参考答案： 问题分析： 公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新 订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。按照公平理论，公司薪酬可能 缺乏内部与外部公平性。 外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水 平。意指企业薪酬水 准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高 或低。透过外部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬 水准制定的参考依据。 内部公平：意谓薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结 构需符合内部公平。其 薪酬福利管理 9 内部环境 着重在于组织内部不同工作或技 能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复杂度。透过工作评价来比较每个工 作的相对价值，以达到内部公平性。（2 分） 员工个人公平：外部公平和内部公平无法 考虑到员工个人本身的差异，因此员工个人公平层面需考虑报酬的弹性调整，以符合员工 个别的状况。个人特征的差异包括员工个人绩效、学历或资历的差异。在薪酬实务中，每个 工作的薪酬水准都有职等的设计，以作 为因应这些个人特征差异的调整弹性空间。 项目策 划： 薪酬设计的步骤 在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定 出工作说明书，以便了解工作内容项目。为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查， 以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方 式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和 点数法等，将组织内部的工作项目作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平 接下来要将工作的绝对价值以金额表示，建立在不同等级的薪酬范围，即完成薪酬制度并 订定工作。然而薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调 查并加以合理地调整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。 第四题 参考答案 分析要求 1： T 公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。以 现有制度，每天工作八小时， 每小时工资 12 元，在标准状况下工人每日可得工资 96 元， 为计时制工资制度，工人只要做满 8 小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时 工资率计酬，使懒惰工人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处 使认真做事的工人陆续离职。 分析要求 2： 新的计件工资制度较为合理。这一制度使努力 工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量， 提升生产效率。分析要求 3： 外部环境 工作分析 外部薪酬调查 工作评价 工作定价 薪酬 调查与调整 检讨改进 薪酬福利管理 10 新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通， 尤其是基层管理者的说明。因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向 主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源 部主管亦应列席以澄清员工质疑点。另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会 议亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。 第五题 参考答案： 1.从表 1 可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪 原则是：教师薪酬与工作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽 管许明、张思泉、郑克献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别：许明教授 的加薪比率是 11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是 9.2%。而且，从表 1 看， 其他几位教授的加薪幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可 以断定武帮涛教授在“薪酬与工作绩效挂钩”的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如 工作年限、教龄等。 2.尽管表 1 所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不 完全一致，但并不能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所 提到的“应该根据各位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度”的原则。从表 1 中的“综合考 评得分”栏、“建议加薪额”栏、“建议加薪率”栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽 管不是同比例变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就 是说，每位教授的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。所以，总体来看， 这个加薪方案并没有与薪酬激励效应相悖。此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应 原则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发“同 工不同酬”的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系 学系的角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调 动全系教师的工作积极性。武帮涛教授也考虑到了这一点，所以，才出现了本案例结束时 他的担忧。 第六题 参考答案： 人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离 职成本五大类。根据所给资料，五金制品公司的人力资源成本应该包括获得成本，开发成 本及离职成本。具体公司的人力资源成本见人力资源成本报表： 各类人员 2003 年人数 （人） 获得成本 （元） 开发成本 （元） 保障使用成本 （元） 离职成本 （元） 合计 （元） 工人 129 5000 技术人员 44 5000 管理人员 25 2500 营销人员 17 1500 其他 人 员 10 0 合 计 225 14000 300000 9270000 15000 9599000 保 障 使 用 成 本 = % 103200320022002年职工总人数 年职工总人数 年薪酬福利总额 离职损失费 离职率年 职工总人数 离职成本 2002 第七题 参考答案： 1.从本案例中可以看出，彭工原来是主动要求开发与自动消防系 统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入却落在了他人之后，再坚持下去可能 会面临生存危机，这使他心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计 任务而获得自己应得的报酬。 同时，还必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的 需要。比如本案例中的李工，已经 58 岁了，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重 的需要最强烈。工资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，比计算 机操作熟练度，所以，难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上 难免有失落感。他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因， 该工程未能中标。实际上，李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标 的结局，使李工的心血付诸东流。当月，他仅得到基本生活补贴 198 元，连吃饭都不够，他 会觉得没面子，有一种灰溜溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金， 生活有保障，如精力充沛，还可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此 他打算申请提前退休。 2. 赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因 素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、 工资、福利待遇等；激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获 得成就感等。保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极 性；激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷 是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要 也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术 人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点 没有考虑设计任务的难度差异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科 学合理，难怪会受到技术人员的抵制。
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人力资源-中国企业全球化的薪酬策略(DOC 8页)
中 国 企 业 全 球 化 的 薪 酬 策 略 对于中国企业来说，走向全球化是一个新的挑战，很多企 业尤其是国有企业的薪酬改革是其中相对滞后的课题。我们 在和很多国有企业的合作中，发现他们很容易接受西方对 于职位、绩效管理和人才发展方面的理念和管理方法，但是 当涉及到分配体系时，因为种种原因改革不彻底也不那么 坚决。过去几年中国企业包括国有企业“走出去”的过程中， 当他们进入到一个自己不能掌控而只能去适应的市场时， 需要从国外的角度制定一些市场化的薪酬策略，反过来推 动了国内分配制度改革的进程，这也是一个非常有趣的现 象。 目前，已经有很多中国企业把 业务覆盖到了全球，但 它们在不同地方的政策其实是独立且分散的，是一种反应 型的策略，下一步需要整合。这并不是为了统一而统一，企 业需要在整合的基础上建立起既有一定统一性，又适应不 同的商业环境的策略，在薪酬上尤其如此。 2007 年的美世全球调研发现，企业在全球范围内面临 着相似挑战。比如怎么确保真正按绩效付薪，这已不光是一 个跨文化的问题，很大程度上对企业的经营和生存都非常 重要。在这次全球金融危机中暴露出来很多问题，其实都是 从分配的角度揭示了管理上的问题。大多数投行是以交易额 而不是以利润作为具体分配的基数，所以会促使员工不断 的做交易，激发了很多冒险行为。 同时，不同地区的发展趋势和成熟程度不一样。在亚太 区，由于市场发展非常不平衡，成熟度不高，所以企业如 何获得有效的外部市场信息还是一个问题。而这个问题在薪 酬和劳动力市场变化不是那么剧烈的欧洲和北美市场，已 经不那么棘手了。 因此，当我们考虑全球化薪酬策略的时候，会遇到一 个典型问题，即如何处理全球的统一性和本地市场的独特 性之间的关系。这在很多欧美成熟公司全球化过程当中表现 非常明显。某种程度上说，全球化和本土化之间存在尖锐的 对立。从全球的角度，企业往往考虑的是管理的有效性和风 险控制，如何提升财务有效性，如何加大内部资源利用， 如何建立好的全球品牌；但往往对于一个单一市场来说， 企业看重的是业务发展的有效性，即能否赢利，能否高速 发展。但无论是从全球化还是本土化的角度来看，企业都需 要从雇主和雇员的角度以及成本的角度来看薪酬策略是否 合适。 一些外资企业在中国的适应过程可以很好说明上述问 题。最早在进入中国时，由于中国的市场前景非常好，自己 的规模又不是很大，而中国当时相应的劳动力价格水平非 常低，所以跨国公司基本上采取放任自流、跟随本地市场的 策略。但根据美世的调研，过去十几年时间里跨国公司在中 国内地的平均劳动力价格水平大概成长了两到三倍，这也 使得中国内地外企超过台湾劳动力价格，直追新加坡了， 但生产力水平并没有跟上。从近年来的跨国公司策略来看， 它们原来分散式的薪酬管理逐渐收回到亚太区或者全球层 面，这就需要平衡全球策略和本地市场策略之间的关系。中 国企业的后发优势可以让我们借鉴跨国公司发展历程，更 好的做一些前期思考和战略准备。 总结美世的咨询经验，成功的全球化薪酬策略应平衡 企业、员工和成本三个视角。首先是管理需求，即确保员工 拥有适合业务成功的知识、能力、行为模式及绩效的薪酬计 划；其次是员工需求，即作为强有力的价值主张的一部分， 便于理解、获得并区别与其他雇主的薪酬计划；第三是股东 需求，即可负担、可持续并不与其他营利性投资相冲突的薪 酬成本。 具体而言，从企业视角遇到的最大挑战是如何平衡不 同类型员工的薪酬福利。我们在全球化视野下把员工分成四 个类型，包括本地员工、海外派遣员工、当地雇佣外籍员工 和没有特别地域特点的全球流动员工。他们对薪酬福利的需 求不一样。一个很重要的问题是，在目前全球社会经济背景 下，劳动力属于相对不同的市场，企业内部做同样工作的 员工由于来源不同，薪酬福利架构也可能完全不一样。这并 不合理，却是社会经济发展和管理演化过程中不可避免的 现象。也许有人会说，把薪酬设到一个非常高的水平可以解 决这个问题。但即使像麦肯锡这样公认的高薪公司，合伙人 层次有三级薪酬，初级合伙人还是市场导向，中级的差距 已逐渐缩小，只有到高级合伙人才是全球统一标准。从全球 的角度，对不同类别来自不同地区的员工，公司总会要考 虑他的投入产出比的问题，不可能用统一简单的方式来处 理劳动力价格问题。 中国企业“走出去”过程中需要派出很多员工到海外 工作。因此，如何吸引这部分员工，如何使他们安心出去， 让他们能够在当地不被生活琐事操心，怎么去给他们设计 海外派遣薪酬和福利政策，这实在是很重要的问题。一般来 说，中国企业采取的策略并不是一开始就以派驻国标准确 定薪酬，它们既要考虑这些人在国内的收入，也要考虑派 出去人和国内员工之间的薪酬平衡，所以大多数是采用海 外派遣薪酬的方式。这时，企业就要考虑两个很重要的问题， 即生活成本和生活质量的问题。根据美世最新公布的数据， 日本的城市对于外派人员来说全球生活成本最高，而南非 的约翰内斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活质量 也不一样，巴格达很多年在美世生活质量指数里得分都非 常低，而温哥华的城市生活质量非常高。同时，企业可能还 会有一些其他类型的海外激励津贴。此外，如何对海外销售 人员进行绩效考核，对很多公司来说也是很大的课题。因为 海外市场是一个全新的市场，不像国内市场在企业预测之 中。 从员工视角，我们经常碰到这样一个状态：国内尤其 是国有企业名义收入很低，员工有很多福利或收入无法用 货币来表示；当他们被派到海外时，如果用这些名义货币 来设计海外薪酬，无论加上多少津贴，相对当地的劳动力 市场来说他们的收入其实都是偏低的。这从员工的角度来说 是不公平的现象。另一方面，现在有越来越多的海外员工愿 意到中国，因为他们认为中国的事业机会比海外要好很多， 所以他们愿意接受相对低的薪酬而获得更大的发展。尽管我 们可以用相对低薪酬雇到一些海外回来的员工，但这能不 能成为一个常态，成为一个企业发展所依赖的策略？ 很有意思的是，由于户口、文化和习俗方面的原因，中 国本土市场的人员流动性其实不够。当中国企业派员工到海 外的时候，由于以前企业福利相对简陋，所以会涉及大量 的家属探亲或者住房以及子女教育问题，这些在成熟的跨 国公司里也是非常沉重的负担，也是现在跨国公司越来越 少提供传统意义上完整的外派员工福利的原因。对中国企业 来说，现阶段同样不能忽略的事实，就是我们如何让这些 人安心的在国外工作，发展他们的技能为公司未来成功的 全球化积累知识经验和人才。我们需要考虑到员工长期在海 外工作的一些个人方面的要求，他们家庭方面的一些特点， 这是中国企业以前较少涉及的问题。 从成本视角，目前中国企业“走出去”的目的和跨国 公司不一样，跨国公司很多是出于市场和劳动力成本的考 虑，而中国公司是基于人才、资源和市场。我们是从一个相 对低收入的国家向一些比我们收入高的国家扩展，需要非 常谨慎的处理劳动力成本问题。由于劳动力成本，以前在中 国的商业模式下可能赢利的东西到了国外就不一定了。如何 谨慎的处理劳动力成本在不同国家之间的差异，对很多中 国企业来说也是非常新的课题。海外有很多劳动方面的法规， 哪些人一定要在当地雇佣和当地工会或其他方面的影响都 需要企业认真考虑。企业是从国内派员工，还是从成熟市场 中挑选全球性人才派到当地，也各有利弊。 再回过头来看，全球化企业内部有四种员工类型，他 们有各自需要处理的薪酬和福利方面的问题和挑战。 一般来说，当地雇佣员工的薪酬设计需求会比较多。但 是当地雇佣员工是市场导向，他们薪酬的设计和定位可以 根据不同的因素来考虑。企业在中国市场与在国外市场设计 的薪酬体系要考虑的内容差不多，更重要的是要符合当地 法律、当地实践和当地税务方面的规定。 中国企业面临的问题是海外派遣员工的薪酬福利设计。 最初的业务负责人、财务人员和基本的管理人员更多是从国 内派出去的，派遣时要考虑不同 的形式，短期出差、短期派遣和长期派遣的员工，他们的薪 酬福利特点都不一样。另外也可能提供一些额外的派遣津贴。 比如派出国法，是以派出国当地的薪酬水平为基数，根据 生活成本和生活质量的差异，来给他计算海外派遣的津贴。 目前来说大多数公司选择了这种方
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人力一级第五章薪酬要点
第五章薪酬管理 第一节薪酬制度设计 第一单元战略略薪酬管理 重点 一、企业薪酬战略的制定与实施。 （一）薪酬概念：各种回报，物质的、非物质的。货币收入，各种具体服务和福利之和。 对员工的作用：薪酬是员工安身立命、成家立业的唯一手段的基本保障，也是生活富足幸福的重要标志。 （二）薪酬形式：包括直接货币受益，间接的非货币受益、相关收益（职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作） 1.基本工资：反映了员工的岗位和技能的价值，忽视了个体差异。 对基本薪酬定期调整，基于以下事实：①生活水平变化或通货膨胀，②同类工作对薪酬有所改变，③员工经验进一步丰富，④业 绩、技能有所提高 薪水和工资的区别，通常是按月计算并支付工资。 2.绩效工资：企业根据员工过去的工作行为和已取得的业绩，在基本工资之外增加的工资，往往随员工工作表现和业绩变化而调 整。 3.绩效工资：也和业绩挂钩，有一定弹性，是可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的，可以和个人业绩挂钩，也可与团队 业绩挂钩，还可是个人、团队、企业混为一体的业绩挂钩。 ⑴ 短期激励工资； ⑵ 长期激励工资：我国也开始推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划 二者对员工对业绩都有影响，但激励工资影响员工将来但行为，绩效忠于对过去突出业绩对认可；激励工资是一次性付出，对劳 动成本没永久影响，绩效工资通常是基本工资的辅助形式，是永久性的补充和增加。 4.员工福利保险：约占企业人工成本的 30%以上 非货币收益还包括：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖；职业安全、工作条件的改善，创新型工作和学习机会。，成功的接受新的挑 战，与才华出众的同事一起工作的自我满足。 二、薪酬战略 （一）薪酬战略的含义：中心任务就是①确立薪酬管理体系②制定正确的薪酬政策③采取有效的薪酬策略④企业保持人力资源竞 争优势。 薪酬战略的基本前提：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并将其与企业发展总方向和总目标密切结合起来。例如： 创新战略强调冒险，重点放在激励工资上。成本领先战略以效率为中心，其方式是降低成本，鼓励提高生产率，详细精确规定工 作量。以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工工资。 P409 图 5-1 （二）薪酬战略目标 1.效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。可以分解为：①劳动生产率提高程度②产品数量、质量工作绩效、 客户满意度③劳动力成本增加程度。 2.公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业确定整理薪酬战略的确保的目标。 公平体现在三方面： 对外公平：薪酬总水平上的公平性 对内公平：基本工资的公平性，干什么活，那什么钱，一岗一薪，同岗同薪 对员工的公平：绩效与激励工资上的公平性，多劳多得，少劳少得，不劳不得 此外：确保薪酬分配工作程序的公平性。 3 合法目标：遵守国家和地区法律法规，随之做相应调整，保持合法性 一般来说：薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。 重点放在如何提高吸纳和维系各类人才。 人力资源吸引策略时强调和注意员工贡献率 （三）薪酬战略的构成 1.内部的统一性：（影响薪酬水平的决定性因素）同一企业内，不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 2.外部的竞争力：对薪酬目标具有双重影响：一、吸纳和维系员工；二、控制劳动力成本。 3.员工的贡献率：指企业相对重视员工的业绩水平。 4.薪酬体系管理：P412 图 5-2 企业薪酬体系运行图 薪酬体系管理科学化—提高员工满意度—稳定劳资关系—吸引并留住人才—员工技能与日俱增—企业生产力日益提高—实现企业 经营战略目标—足够支付薪酬的财力—薪酬体系管理科学化 企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致 性，外部竞争率和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有相结合在一起，并纳入薪酬管理 制度体系等战略规划之内，才能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极性。 检验几个基本问题： ⑴ 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能吸引业务骨干和专门人才。 ⑵ 企业的薪酬占率和策略是否能最大限度激发员工的积极性，是否有利提高个体和总体的劳动效率。 ⑶ 企业员工是否感受到薪酬制度体系的公平性和合理合法性，对薪酬决策对形成过程是否有所了解，较好对企业是如何支付薪酬 的，与同行比较起来、本企业的劳动成本是高还是低。 （四）影响薪酬战略的因素 1.企业文化与价值观（内部）2.社会政治环境和经济形势（外部）3.来自竞争对手的压力（外部）4.员工对薪酬的期望（内 部）5.工会组织的作用（外部）6.薪酬在整个人力资源管理中的作用（内部） （五）薪酬战略的设计技术：三大目标与四个组成部分紧密相关。 薪酬内部一致性①从工作岗位分析开始，②还要借助于员工绩效考评、③员工素质测评和相关技术技巧 外部竞争力 企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立并实施的一种薪酬策略。步骤：①界定调查范 围，进行薪酬市场调研，②作出正确的定位，③提出具有吸引力竞争力的报价。 此外，企业对员工贡献率对衡量和兑现，需借助专门技术技巧：①绩效或工龄加薪②激励方案③股票期权等方面的设计经验和技 巧。 一、构建薪酬战略的基本步骤 1.评价整体性薪酬战略的内涵。（对内外部环境分析）P416 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。确立薪酬发展的总方向和总目标，提出相应的企业整 体性薪酬战略规划。（投资。合并或发展。高弹性。绩效导向。）（保持利润保护市场。发展至成熟。高弹。绩效导向。折中。 能力工作导向。）（收利润并投资。无发展衰退。高弹。绩效导向。折中。能力工作导向。） 3.将战略目标具体化 4.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，进行必要的修正，保持动态性和适应性。 总之，第一，分析评价；第二，五种薪酬决策；第三，通过制定薪酬体系来实现薪酬战略，第四步，对薪酬战略重新作出评价和 调整。 二、薪酬战略的定位 P418 图 5-3、图 5-4 所谓最价方案是最适合自己企业的方案。 三个推论：①对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的，②薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性、实用性，实 施比制定更重要。③包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极引导作用，为企业赢得更多竞争优势。 三、薪酬战略的实施 从以下几个方面对薪酬战略作出全面的检测和判断： 1.薪酬战略能否为企业创造价值。 2 企业薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、相互促进、相互影响。（战略匹配） 3.企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 第二单元 薪酬水平与薪酬策略（对外公平） 一、现代西方工资决定理论 （一）边际生产力工资理论：美国经济学家，克拉克提出的。最广泛流行的工资理论。前提：一个充满竞争的静态社会。静态社 会的特征：①完全自由竞争的市场②假定生产资源已知，顾客爱好、工艺状态不变，相同方法产出同等数量的相同产品③设备和 人员最佳匹配④完全没有分工，单一的工资率。 根据劳动力边际生产力递减工资理论，工资是又最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。 （二）均衡价格工资理论： 边际生产力工资理论只从劳动力的需求方面揭示工资水平的决定，没有考虑劳动力供给方面对工资对影响作用。 英国经济学家，马歇尔，从劳动力供给和需求两方面研究工资水平。他认为工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。P423 图 5-6 从需求来看，工资取决于劳动的边际生产力。 从供给来看，工资取决于两个因素：一、劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二、劳动的负效用。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论决定长期实际工资的基本要素，这两个理论都是西方工资理论的主要基础。 （三）集体谈判工资理论：在短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判过程中交涉力量的对比。实际上是工会 起作用的理论。 工会提高工资的方法（4 种）：①限制劳动力供给（罢工）②提高工资标准③改善对劳动对需求④消除企业在劳动力市场上的垄 断。 表面上看工资标准取决于双方力量的抗衡，实际上，经济因素是最终决定性因素。P424 图 5-7 （四）人力资本理论：美国，舒尔茨，不是工资决定理论，但对工资有影响。 人力资本是通过人力投资形成的，包括： 第一，有形支出（直接指出、实际支出），最主要的形式：教育支出。 第二，无形支出（机会成本） 第三，心里损失，精神成本。心里成本。 人们对人力资本多投资所获得的总收益高于其投资的成本（包括学杂费以及放弃工作所收入）时，才会多投资。 二、对劳动力供求模型的理论修正 （一）对劳动力需求修正的三种理论 1.薪酬差异理论：工作有负面，高薪弥补。特征：培训费用高。工作安全性差。工作条件差。成功机遇少。 2.效率工资理论：高薪高酬。特征：1 吸引高素质人员。2 减少跳槽人数，降低员工流失率。3 激发员工努力工作。4 员工会尽量 避免怠工。5 减少管理人员的配备。前四个是通过提高劳动生产率来补偿增加的劳动成本。第五个是减少人员从外延上提高效率 的基本方法。 3.信号工资理论：企业将薪酬决策纳入组织发展战略。两种薪酬决策：一。基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多。 二。基本工资与市场工资率相当，但没有绩效挂钩奖金。 应聘者根据个性特征分为：物质型。冒险型。自信型。保守型。 薪酬水平对物质型应聘者非常重要，对追求个人发展或保守型就不那么重要。 信号工资理论对劳动力供给模型作出修正和解释。 （三）对劳动力供给模型修正的三种理论 1.保留工资理论：不得不支付的工资，底线。 2.劳动力成本理论：通过自我投资（教育。培训。经验）提高工作能力将获得更高的薪酬。学历和工作经验与薪酬成正比。 3.岗位竞争理论：以岗定薪，竞岗竞薪。 劳动力供求是决定企业薪资水平的主要因素。 三、工资效益理论：工资效益是指工资投入所产生的直接经济价值。 统计指标： 1.每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 2. 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 3. 每百元工资利润额=实际利润总额/工资总额（百元） 四、薪酬竞争力的含义 薪酬水平：企业各类薪酬之和的平均数。 薪酬外部竞争力：不同企业之间的薪酬关系，选择高于、低于、等于竞争对手的薪酬水平来实现。是薪酬战略的基点，也是保障 薪酬制度体系有效性的重要策略。 影响企业薪酬水平（外部竞争力）因素：产品市场。劳动力市场。企业组织。 企业薪酬水平控制目标：一。企业劳动力成本的控制。二。员工的吸纳和维系。 能力要求： 一、跟随型薪酬策略：最常用的方式。1。薪酬水平低，员工不满。2 影响招聘能力。3 是企业高层的责任，关系到外部竞争力， 内部人力成本合理确定。 没有工会组织的企业常采用跟随型或领先型薪酬策略。 二、领先型薪酬策略：高薪用人，突出回报 三、滞后型薪酬策略：宜在经济萧条时期，或企业处于创业 转型 衰退等特殊时期采用。 四、混合型薪酬策略 前三种是传统型薪酬策略，混合型薪酬策略是非传统型，具有灵活性。如微软 IBM。高层（领先）中层（跟随）低层（滞后） 第三单元 薪酬制度的完善与创新 激励理论 （一）需要层次论：（马斯洛）人的需求五种类型 生理需要。安全需要。社会需要属于基本需要，主要依靠外部条件，自尊的 需要。自我实现属于高级需要，依靠内在因素。 1。生理需要（食物 水 掩蔽场所 睡眠 性） 2。安全需要（身体安全，脱离危险工作环境和经济安全，不解雇的承诺或退休计划。 3.社会的需要（情感 归属 被接纳 友谊） 4.自尊的需要（内在的尊重 ：自尊心 自主权 成就感。外在的尊重：地位 认同 受重视） 5.自我实现的需要（个人成长 发挥个人潜能 实现个人理想） 已经满足的需要不再具有激励作用，当员工低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 （二）双因子理论：赫兹伯格。将马斯洛的五个需要层次分类，满足 3 个低层次需要的因素是保健因子（只有原有水平很低时才 会起激励作用），满足比较高级层次需要的因素是激励因子（工作的丰富化 承担责任 成就感 认同感 有挑战性工作机会）。 （三）需要类别理论：（麦克莱兰。亚金森）分类：成就需要。权利需要。亲和需要。每个人都有三类需要，不同的人比例不同。 （四）期望理论：（费罗姆）人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要报酬数量）期望（个人努力产生成功绩效的概率估 算） 工具（个人对绩效与得到薪酬之家的估计）。 动机=效价*期望*工具 效价（偏好强度） 期望（信念强度） 工具（可以获得薪酬的信念） 最强的动机来源于最强效价 最强期望 最强工具。 二、分享理论：美国 魏茨曼（员工参与企业税后利润分配的一种形式） 1.无保障工资的利润分享。 2.有保障工资的利润分享。 3.按利润的一定比重分享 4.年中或年终一次性分红。 ※※三。企业各类人员的薪酬特点。 重点 （一）研发人员薪酬 1.工作价值衡量： ⑴ 取决于创造力 解决问题的能力及专业智能。 ⑵ 工作成效不能立竿见影，难以在短期内衡量。 2.人员素质的特殊要求 ⑴ 高学历，经验丰富。⑵重视工作成就和工作内容。⑶自我期望较高，对工作环境也要求高。 3.具体的薪酬政策和策略 ⑴ 薪酬着眼于对外具有竞争性，取决于市场供需情况。 ⑵ 研发人员薪酬要比一般工程人员薪酬高。 ⑶ 应酌情给予产品开发奖，或给予一定的利润分享，团队效益馈赠（股票、期权） （二）高级主管薪酬 1.工作价值衡量：⑴取决于部门的职权及管理幅度⑵取决于企业整体绩效及部门团体绩效 2.人员素质的特殊要求：⑴资深且多专长⑵重名胜于重利⑶擅长沟通领导及规划。 3.具体的薪酬政策和策略：⑴取决于企业规模、员工人数及福利能力。⑵企业效益，享有较佳的分红及奖金⑶特别绩效奖金或目 标达成奖金⑷额外的福利（汽车、保险及各种科协会员证书⑸享有非财务性补偿（头衔 秘书 名片 车位 办公室 弹性工作 时间） （三）销售人员薪酬 1.工作价值衡量：⑴取决于经营思想经营销售艺术和策略技能⑵取决于企业整体绩效 2.人员素质的特殊要求：⑴年富力强、知识面广、多专长 ⑵重视激励成果及承诺⑶擅长沟通及信息取舍。 3.具体的薪酬政策和策略：⑴取决于企业效益，通常有利润分红 ⑵薪酬较一般管理人员工程人员高⑶给予特殊奖金鼓励其自身 价值的实现。 四、薪酬制度的评价 （一）评价薪酬制度的目的 不断完善员工薪酬激励方案，提出更适合企业特点的独特薪酬激励方案，充分发挥保障与激励作用 （二）优化薪酬制度的特征 1.从劳动者角度，薪酬制度应当满足以下要求：①简单明了便于核算②工资差别是他们所认同③同工同酬，同绩效同酬④至少能 保证基本生活⑤对企业未来有安全感，能调动积极性 2.从企业角度，薪酬制度应当满足以下要求：①促进企业提高经济效益②发挥员工的劳动能力③员工之间的团结协作④有效的吸 引高效率合格的劳动力。 一、评价薪酬制度的步骤 （一）薪酬调查（二）调查分析 （三）对工资方案进行评价（管理状况、明确性、能理性、激励性、安全性） ※二、薪酬制度的完善与创新 工作程序： 1.建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2.灵活多样的支付形式。 3.实行董事会、经理会成员按职责和贡献取得报酬的方法。 4.对科技人员实行收入激励政策。 5.探索进行企业内部员工持股试点 6.积极试行技术入股（科技成果作价金额不超过注册资本的 20%，高新技术成果入股不超过注册资本的 35%） 7.试行劳动分红 8.加强企业内部分配基础管理工作。 9.实行人工成本的合理约束。 10.员工民主参与决策和监督。 第二节薪酬激励模式的选择与设计 第一单元经营者年薪制的设计 一、年薪制的概念和特点 （一）年薪制概念：年工资收入，以企业会计年度为时间单位支付薪酬。以年度为考核周期，与企业经营业绩挂钩的一种分配方 式。年薪包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。 （二）年薪制特点 1.适用范围较为特定：经营管理者（包括中高层）和创造性人才（科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员）。特点： 素质较高、较高的创造性，需要多激励而不是简单的管理和约束，价值难易短期内体现，取决于接受者所具备的能力和潜力。 2.支付周期较长。3.收入存在一定风险。 二、经营者年薪制设计 （一）经营者年薪制概念：经营者指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 是以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。 （二）经营者年薪制的本质：是把经营者的利益与职工利益分离，同时与经营成果的风险挂钩。 经营者在取得年薪收入外，不再享受本企业的内部的工资、津贴等其他工资性收入。 实行经营者年薪制的根本目的在于把经营者的收入同职工的收入分离出来，建立经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制。 （三）经营者年薪制的职能：1.补偿职能（四方面：①劳动的复杂性②劳动的非时限性③劳动的风险性④劳动的创造性。 实行 年薪制，就是对经营者这种特殊劳动给予补偿。2.激励职能（年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则。3.核算职能 4.约束职 能 （四）经营者年薪制的实施条件 经营者年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做对全面系统对考虑和安排，并以文字性方案表示出来，形成一个确定和处 理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。 1.现代企业制度的建立。（所有权与经营权的分离，实行公开招聘，以契约形式确立经营的责权利） 2.有科学的企业绩效评估机制。 3.理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与其他员工的关系,；完善….运行机制；宽松的宏观经济环境和公平竞争市场。 （五）经营者年薪设计应突出的特点 1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离 2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位 3.能较好的体现企业经营者的工作特点 4.使经营者的收入公开化、规范化。 一、年薪制的范围和对象 （一）何种企业可以实行年薪制 据我国的具体国情，采取经营者年薪制的企业主要以国企为主，包括国有独资企业，国有控股企业以及集体企业。1.S 模式。2.N 模式。3.Y 模式 （二）经营者年薪制的结构模式 1.年薪收入＝基薪收入＋风险收入+年功收入+特别年薪奖励 （+3）WH 2.年薪收入＝基本年薪＋增值年薪+奖励年薪（+2 短）S 3.年薪收入＝年薪工资＋风险工资+重点目标责任工资（+2 长）WX 三、经营者基本年薪的确定 （一）分类定级综合指标模式 1.参照当地职工收入水平确定基薪（经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资 40%与本企业员工平均工资的 60%之和确定， 再按国家规定的企业类型增加类型：小型加 1 倍，中型加 2 倍，大型加 3 倍。 2。参照企业规模和企业效益确定。 3.参照多重标准确定基薪。 （二）单一企业指数模式 1.单一企业规模绝对水平模式 2.单一企业规模类型系数模型 3.单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4.单一企业规模倍数模式 5.单一企业净利润指标模式 四、经营者效益年薪的确定 （一）G 模式：效益年薪与企业利润挂钩（风险收入）单一 （二）S 模式：效益年薪与企业多重效益指标挂钩（效益年薪＝增值年薪+奖励年薪 ＋2 字少） （三）WH（武汉）：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩（效益年薪＝风险收入+年功收入+特别奖励 +3） （四）WX 模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩（绩效年薪＝风险工资+重点目标责任奖励 +2 字长） 五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式：基本年薪列入成本，按月以现金支付。（二）WH 模式：基薪根据经营责任书标准，按月以现金按月兑现。（上 市公司、非上市公司、有限责任公司、上述企业以外的其他类型企业）。（三）J 模式：（1.基本收入分月支付，年终全部统一兑 现，多退少补。2.年薪收入在成本中列支。）（四）N 模式：年薪按平时不高于基础年薪的标准分月预付。 六、风险抵押金 （一）G 模式（风险收入中提取 50%作为风险基金留存企业 （二）N 模式（基础年薪标准的 50%） （三）Y 模式（基本年薪 2 倍） （四）WX 模式 （五）J 模式（没有） 七、企业领导经营者缴纳风险抵押金 （一）N 模型：（年薪 60%）（二）Y 模式（40%-60%）（三）J 模型：（低于 70%）（四）T 模式：（法人 1，党组织 0.8， 其他成员 0.6-0.8） 第二单元团队薪酬的设计 知识要求 1、 团队薪酬设计需要考虑的因素 （1） 企业发展阶段：始创期，较少应用团队薪酬；成长期，可以开始应用团队薪酬；成熟期，普遍应用；衰退期，大都不会应 用。 （2） 团队的类型 1. 平行团队：抽调人员，可以是暂时性的，也可以是长期，兼职的；一般不主张实行标准的长期的激励薪酬形式，实行一次性认 可的货币奖励或一些非货币性奖励。 2. 流程团队：全职性，长期性；支付基本薪酬，适当增薪、被认可的绩效奖励薪酬。 3. 项目团队：项目期内，要求团队成员全职工作，要区分基本薪酬等级和增薪幅度。 （3） 团队规模：当团队规模小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，比较明显的激励作用。 2、 团队薪酬设计原则（五项原则） （1） 激励与控制相结合 （2） 个人绩效和团队绩效相结合 （3） 内部公平与外部公平相结合 （4） 固定薪酬和浮动薪酬相结合 （5） 经济薪酬和非经济薪酬相结合 能力要求： 一、 不同团队薪酬模式的设计 （一）团队宽带薪酬模式设计：首先，确定宽带的数量，其次，确定每个工资带中的浮动范围，级差。薪酬成本上升的速度比传 统工资结构快。构建相应的任职资格体系。 （二）自助式团队薪酬模式设计 ：一揽子的薪酬解决方案供团队选择，满足团队及成员的个体化需求，实现最大化的激励作用。 整体薪酬要考虑直接薪酬（基本薪酬、奖励薪酬（奖金 股权 利润分享等）附加薪酬（各种津贴）和间接薪酬（福利，晋升和 发展机遇、工作生活质量、退休计划）两部分 （三）团队薪酬的目标管理模式设计：组织成员参与工作目标的制定，实现自我控制并努力完成工作目标。具体做法：设置双目 标管理模式，一个是工作目标，一个是薪酬目标。自我控制，自我管理。 二、团队薪酬设计的流程 第一步：建立团队绩效标准；第二步：确定团队薪酬总额；第三部：确定薪酬支付形式（①平均分配奖金②根据贡献大小分配③ 按成员基薪的百分比分配，这种方法应用最多。 第三单元 股票期权的设计 一、 股票期权的概念 期权：股票期权：购股计划或购股选择权 期权是公司赠予被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。 经理人股票权 ESO：特指公司赠与经理人员的一种权利，可以住规定时间内以行权价格购买本公司股票。 二、股票期权的特点：1.是权利而非义务，即经营者 完全自由，公司无权干涉。2.公司无偿赠送股票期权的行权价。3.股票不 能免费得到，必须支付行权价。4.期权是经营者一种不确定的预期收入。5 股票期权最大的特点：将企业的资产质量变成里经营 者收入函数中的一个变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。 三、股票期权的产生和发展情况：20 世纪 70 年代出现与美国 ESO 的授予一般每年进行一次，ESO 的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。 1.激励型期权（法定股票期权）税收优惠，不用缴税，公司不能减扣相关报酬。 2.非法定股票期权。（不享有税收优惠） 能力要求： 股票期权设计包括：确定期权的获受人；行使股票期权；股票期权的赠予时机数目；股票期权行使价格的确定；权利变更及丧失； 股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理。 期限一般为 10 年自动结束。 一、参与范围：ESO 主要对象是公司的经理。获受人的具体范围有 董事会选择。 二、股票期权的行权价（执行价格），是设计方案的关键。三种方式：1.低于价值（现值有利法）2.高于价值（现值不利法）3. 等于价值（现值等利法）。目前美国一般实行现值等利法。 三、股票期权的行驶期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。 四、赠予时机与授予数量：经理人一般在受聘升值和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。三种方法：1.用 B-S 模型，推 算出份数。2.根据要到达的目标决定期权数量。3.利用经验公式，倒算出期权数量。 五、股票期权行权所需股票来源：1.发行新股。2.回购股票。 六、股票期权的执行方法：三种：1.现金行权。2.无现金行权。3.无现金行权并出售。 七、对股票期权计划的管理 第四单元期股制度的设计 知识要求 一、期股的含义：出资者同经营者协商确定股票价格。以各种方式获取适当比例的本企业股票，兑现前，只分红，股票将在中长 期兑现的一种激励方式。 二、期股特点：1.当期购买行为，股票权益未来兑现。2.期股可以出资购买，还可通过赠与奖励获得。3.到期前不能转让或兑现， 既有激励作用，又有约束作用。 三、股票期权与期股的区别：1.购买时间不同。2.获取方式不同。3.约束机制不同。4.适应范围不同。（期股适用于所有企业， 期权只适用于上市公司） 能力要求 一、经营者期股的政策含义和原则： 坚持按比例有偿认购原则，坚持经营者激励和约束机制相结合、经营者责权相结合、短期 利益和长期利益相结合、按劳分配和按生产要素相结合、管人与管资产相结合、大胆探索与稳妥操作相结合。 二、期股适用范围：S 模型、B 模型限制在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业，J 模型规定为已改制的国有独资公司、 股份有限公司和有限责任公司。SBJ:须经企业出资人或公司股东会同意。 三、期股激励的对象：S、B 激励对象是董事长和总裁。J 可以是经营者群体。 四、期股激励的主体：SBJ：对经理期股激励对主体是公司董事会 五、期股的形成：期股主要来源：1.股本改造形成的期权 2.股权转让形成经营者的期权。3.增资扩股形成的期权。4.经营者业绩 延期兑现转换的股权。 六、七、八 第五单元 员工持股制度的设计 知识要求 一、员工持股制度的产生和发展 （一）员工持股制度的产生：起源于美国 二、员工持股计划的原则：1.广泛参与原则。（至少要求 70%的员工参与）2.有限原则 3.按劳分配原则 三、员工持股的分类：分两类 （一）福利分配型员工持股：1.年终分享利润以股票形式发放（英国）。2.美国的员工持股计划 ESOP。（公司有计划的组织员 工购买本企业股份，发达国家的员工持股制度多数属于这一类。无须个人出资）3.按月、按季或年终时间时向员工赠送股票或期 权。4。向员工提供购买企业股票的权限和优惠。（德国）5.储蓄换取购买股票的权利（英国） （二）风险交易型员工持股：三种情况：1.日本模式（发展壮大中企业）2.美国模式（拯救企业）3.合作制企业的员工持股。 （员工既是劳动资源的提供者，也是资本资源的提供者。 四、员工持股计划的效果： 有的实行 ESOP 公司，濒临倒闭原因：1.员工成为股东后，自己也是公司的老板，公司难以管理。2.搭便车，形成大锅饭。3.一 种极端，员工干预企业正常生产经营活动。4.公司的不规范行为也导致 ESOP 在这些公司失败的原因。 五、企业内部员工的持股计划：表现形式：股票、认购权证、出资证书 企业内部员工股具有以下特点： 1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2.内部员工持股自愿原则。 3.内部员工股同其他股份一样同股同权同利。 能力要求 基本步骤： 一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 四、确定员工持股的份额和分配比例 五、明确员工持股的管理机构 六、解决实施计划的资金统筹问题 七、制定详细的计划实施程序 八、制作审批材料、履行审批程序 注意事项： 一、员工持股试点企业的条件：必须经过企业主管部门的批准 二、持股人员的参与范围：签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员，短期合同制员工、试用工、临时 用工等不宜列入参与范围。 三、员工持股比例和股份认购 （一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例 决定因素：1.需要员工在多大程度上参与经营决策和管理。员工股份越多，参与程度就越深。2.员工认购股份大积极性和出资能 力如何。3.企业具备素质较高的、能够顺利运行员工持股制度人才。4.要确定个人的股金及其在总股本中的比例。经营者持股数 额一般以本企业员工平均持股数的 5-15 倍为宜。 （二）认购股份的数量必须有上下线的限制 四、股金来源 1.员工个人出资购买。2.历年工资储备金结余或公益金结余。3.企业担保员工个人贷款。4.用企业的奖励基金和福利基金直接奖 励给优秀员工。5.科技人员用科技成果折股。 第六单元 专业技术人员薪资制度设计 知识要求 一、专业技术人员薪资制度设计的原则 （一）人力资本投资补偿与回报原则 （二）高产出高报酬的原则 （三）反映科技人才稀缺性原则 （四）竞争力优先原则 （五）尊重知识、尊重人才的原则 二、专业技术人员的薪资模式 出发点：一是收入水平要高；二是重在激励；三激励方式结合本企业实际，形式灵活重在实效。 薪酬模式：1、单一的高工资；2 较高工资加奖金；3.较高的工资加科技成果转化提成制；4 科研项目工资制；5、股权激励 能力要求 一、双通道职业阶梯：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯 二、成熟曲线：描述了某一类。。。。工资率。成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。 三、成熟曲线应用 （一）明确企业工资水平的市场地位。 （二）决定员工的工资等级 （三）工资调整 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的概念：企业依据国家相关法律、法规及企业自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，包括各种社会保险，企业 补充保险项目以及其他补贴制度，增加集体福利设施和举办文体活动） （一）福利的发展历史：19 世纪 80 年代，德国；20 世纪 40 年代，美国； （二）我国员工福利的发展：第一，统包阶段，1951 年（大锅饭）；第二，过渡阶段，改革开放以后，货币形式的福利增多； 第三，创新阶段，20 世纪 90 年代，社会统筹和个人账户相结合的社会养老、医疗保险制度 （三）福利的特点：1.稳定性 2.潜在性 3 延迟性 二、福利的作用 （一）福利对企业对作用 1.员工福利可以为企业合理避税 2.员工福利可以为企业减少成本支出 3.员工福利成为企业吸引和保留人才对有效工具 4.员工福利可以起到提高员工工作效率的作用 5.福利设计可以起到激励员工的工作 （二）福利对员工对作用 1.增加员工对收入 2 解除员工的后顾之忧 3 保障员工的身心健康和家庭和睦 4.福利能够增加员工对企业对认同感 三、福利对种类 依据福利选择的灵活性：固定福利和弹性福利。根据福利的表现形式：经济性福利和非经济性福利 （一）法定保险福利：1 基本养老保险 2.基本医疗保险 3 失业保险 4 工伤保险 5 生育保险 6 住房公积金 （二）非工作日福利：1 公休假日和法定假日 2 带薪年假 3 病假 （三）员工补充保险福利：1 企业年金 2 团体人寿保险 3 补充医疗保险计划： ⑴ 补充医疗保险意义⑵我国补充医疗保险的模式：三种模式：①社会保险机构经办的职工补充医疗保险②商业保险公司经办非职 工补充医疗保险以及工会组织开展的职工补充医疗保险。 （四）员工服务福利和其他福利 企业为员工及其员工家庭提供旨在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。（企业通常还会为员工提 供定期健康体检计划、住房补助福利、集体文体活动、交通费补贴、午餐补贴、HOPDay） 四、员工福利计划的内外部环境分析 （一）外部环境 1.国家相关法律法规和政策 2 市场工资水平对福利设置对影响 3 相关税收制度对福利设置的影响 4 劳动力供求状况对福利设置的 影响 （二）内部环境 1.企业经营效益对福利设置的影响 2 企业薪酬策略对福利设置的影响 3 员工构成对福利设置的影响 4 工作特征对福利设置的影响 五、弹性福利计划的类型和设计原则 所谓灵活性福利制度是指企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度的自主选择福利项目的制度。 （一）弹性福利计划的类型 1.套餐式员工福利（为员工提供不同的福利组合）2 附加型弹性福利（在原有的福利计划之外，可以自由选择的福利项目）3 核心 加选择型弹性福利：（核心福利：所有员工基本福利不能随意选择，选择福利包括所有可自由选择的项目 （二）弹性福利计划的合计原则 1.设计要求符合企业的支付能力 2.做好充分的需求调查 3 清晰界定不同项目之间的关系 能力要求 （一）确定员工福利计划的水平：1.市场领先型模式 2 市场匹配型模式 3 市场落后型模式 （二）确定员工福利项目的内容：1 经济型福利模式（直接发放实物的形式或者以货币或准货币的形式）2 非经济型福利模式（培 训机会、职业生涯设计，精神激励和创造良好的工作环境等方式） （三）确定员工福利计划的灵活性：1 固定福利模式 2 弹性福利模式 二、员工福利计划的制定 （一）福利总量的选择（二）福利构成的确定：1.总体的薪酬战略 2 企业的发展目标 3 员工队伍特点。 三、弹性福利计划的制定与实施 （一）弹性福利计划的制定 ：1.了解员工的工资 2 对所有对福利项目进行明码标价。3 除政府规定的福利外，其他福利并非无 限度供给，职等越高福利越高。 内容包括：1 提供什么样的福利（从了解国家立法，开展福利调查，企业福利规划与分析、财务状况分析、了解集体谈判对员工 福利的影响）2.为谁提供福利（作出区别对待） （二）弹性福利计划的实施 1 福利沟通 2 福利控制（①有关福利法律经常会发生变化②员工的需求和偏好也会不断变化③外部市场的直接薪酬状况变化④最 复杂的问题，由外部组织提供的福利的成本所发生变化。
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人力一级笔记--第5章 薪酬管理
第五章 第一节 第一单元 薪酬管理 薪酬制度设计 战略性薪酬管理 一、企业薪酬战略的制定与实施 1、薪酬的概念：是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神 的，货币的和非货币的。具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币 收入，以及各种具体的服务和福利之和。 2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、 年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。 3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益， 如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金 形式支付的工资，如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、 带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。 4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 5、基本工资： 1）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。 2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。 3）对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作 的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。 6、绩效工资： 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往 随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。 7、激励工资 1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。 2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。 高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率 、 资产净收益等企业的长期目标上。 近些年来，我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制 度，取得一定的成果和经验。 激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度 在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时， 激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资持久性的补充和增加。 8、员工福利保险 企业员工非货币收益也对员工工作态度、行为和绩效具有同等重要的影响力。它具体包括各种名义的赞扬、表 彰和嘉奖，职业安全和工作条件的改善，创新性的工作和学习的机会，成功地接受新的挑战，与才华出众的同 事一起工作的自我满足感。 二、薪酬战略 1、薪酬战略的含义：薪酬战略的中心任务就是确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪 酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、企业薪酬战略的基本前提： 薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的 经营战略会具体化为不同的薪酬制度，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。 创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此 鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。 成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定 工作量。 以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。 3、薪酬战略的目标： 1）效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。 效率目标可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力 （人工）成本的增长程度。 2）公平目标：对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公 平性。对员工公平是指体现在员工绩效与激励工资上的公平性。还必须确保薪酬分配工作程序的公平性。 3）合法目标：遵守全国和地方的法律法规 4、薪酬战略的构成 1）内部一致性： 指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。无论是对同类岗位还是不同类工作岗位， 内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。 2）外部竞争力： 指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸纳和维系员工。二是控制劳动 力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。 外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。 3）员工的贡献率： 指企业相对重视员工的业绩水平。 4）薪酬体系管理： 在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定者和执行者，需要正确地回答以下几个基本问 题： （1）企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有 良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。 （2）企业的薪酬战略政策和策略是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。 （3）企业的员工是否感受到了薪酬制度体系的公平性和合理合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解； 绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较起来，本企业的劳动成本 是高了还是低了。 5、影响薪酬战略的因素 1）企业文化与价值观。 企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战略 过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。 2）社会、政治环境和经济形势。 3）来自竞争对手的压力。 4）员工对薪酬制度的期望。 5）工会组织的作用。 6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 此外，企业薪酬制度体系在某种程度上还受到企业其它人力资源体系的制约和影响。 上述的各种因素都会对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响。这些因素包括：企业的经营战略、组织文化和 价值观、环境特点、外部竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应 性等。 6、薪酬战略的设计技术 薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，还需要借助于员 工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。 外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。 企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助一些专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权 等方面的设计经验和技巧。 三、构建企业薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵。 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。 在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处在领先的主导地位，也可以处在支撑和帮衬的地位，或者成为 企业人力资源管理制度变革的诱因。 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。 4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。 薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 以投资促进发展 企业发展阶段 薪酬战略要点 合并或迅速发 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部 展阶段 以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 折中 以能力与工作为导向 保持利润与保护 正常发展至成 市场 熟阶段 收获利润并向别 无发展或衰退 着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多 高弹性 以绩效为导向 处投资 阶段 种方法和手段激励员工 折中 以能力与工作为导向 性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场 水平 四、薪酬战略的定位 通过对国外专家研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下三个推论： 1、对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最合适的； 2、薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性； 3、包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，为企业赢得更多的竞争优势。 五、薪酬战略的实施 在企业薪酬战略方案提出之后，应当从以下几个方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势做出全面的检测和判 断。 1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。 2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。 3、企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。 4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。 第二单元 薪酬水平与薪酬策略 一、现代西方工资决定理论 1、边际生产力工资理论： （1）美国经济学家约翰.贝茨.克拉克提出，该理论仍是最广泛流行的工资理论 （2）特征：1）在整个经济中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府 或串通的协议操纵；2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年 年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式 可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效 率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。 （3）根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。换句话说，工资是由投入的最后一个 劳动单位所产生的边际产量决定的，企业雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。 2、均衡价格工资理论 1）美国经济学家阿弗里德.马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理 论的创始人，他认为工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。 2）从劳动的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。 从劳动的供给看，工资取决于两个因素。一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动 的负效用。所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。 3）边际生产力工资理论和均衡价格工资理论至今仍是工资理论的主流，都是现代西方工资理论的主要基础。 3、集体谈判工资理论 1）英国的庀古、约翰.克拉克 2）工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除企业在劳动力 市场上的垄断。 4、人力资本理论 1）美国经济学家西奥多.舒尔茨 2）人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。 3）人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的： 第一，有形支出，又称直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移 居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等。其中最主要的投资形式 是教育支出。 第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。 第三，心理损失，又称为精神成本，心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁 移需要远离朋友等。 二、对劳动力供求模型的理论修正 1、对劳动力需求模型修正的三种理论 1）薪酬差异理论： 如果某项工作具有负面特性，企业就必须支付更高的薪酬来弥补这些负面特性。负面特性包括：培训费用很高 、 工作安全性差、工作条件差、成功的机遇少。这些工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原 因。 2）效率工资理论： 有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企 业效率：A 吸纳高素质应聘人员;B 减少跳槽人数，降低员工的流失率;C 员工对企业的高度认同感，会激发员工 更加努力地工作;D 因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免怠工;E 减少管理及其相关人员的配备。 3）信号工资理论： 信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。 除了薪酬水平之外，还有很多其他的薪酬因素影响着他们的工作选择。 信号工资理论也能对劳动力供给模型做出同样的修正和解释，因为劳动力供给者也会对潜在的企业传递某种信 息。 2、对劳动力供给模型修正的三种理论 1）保留工资理论 在应聘者当中每个人心里也都有一个底线，即保留工资。 2）劳动力成本理论 理论前提是：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人将获得更高的薪酬。 专家们的研究成果也证明，学历或工作经验与薪酬之间为正比例关系。 3）岗位竞争理论 该理论认为，在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定。他 们是凭自身条件而参与岗位的竞争。 总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。 三、工资效益理论 1、工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值， 它反映投入的工资成本所能得到的利润。 2、常用的统计指标有： 每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元） 四、薪酬竞争力的含义 1、薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 2、薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它 是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。 3、影响企业薪酬水平，进而影响竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素 4、企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制，二是各类专门人才和一般员工的吸 纳和维系。 五、四种不同的薪酬策略 1、跟随型薪酬策略： 1）在四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。 2）企业管理者为跟随型策略归纳了三点理由： （1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降。 （2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。 （3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部竞争力，还关 系到内部人工成本合理确定的问题。 3）跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接 近产品竞争对手的水平。 2、领先型薪酬策略： 1）领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。 2）领先型薪酬策略能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度降到最低水 平。 3）国外的一些专家通过研究证明，企业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和 缺勤率有所降低。 3、滞后型薪酬策略： 1）滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留 住所需要的人才。 2）一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 4、混合型薪酬策略： 1）跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工 群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时更具有灵活性。 第三单元 薪酬制度的完善与创新 一、激励理论 1、需要层次论 1）马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为五种类型，五种类型中生 理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要。自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要。 2）生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要， 以避免身心受到伤害。 社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的因素。 自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受 重视等的需要。 自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 2、双因素理论 1）赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的需要。 2）他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，满足比较高级需要的因素是激励因子，如工作丰富化、承担责 任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。 3、需要类别理论 成就需要、权利需要、亲和需要 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 4、期望理论 动机＝效价×期望×工具 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。 二、分享理论 1、利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一 种形式。 2、利润分享的具体形式有：无保障工资的纯利润分享；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享； 年终或年中一次性分红。 三、企业各类人员薪酬特点 1、研发人员薪酬 1）工作价值的衡量 工作价值取决于创造力，解决问题的能力及专业智能。 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 2）人员素质的特殊要求 通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才 这部分人重视工作成就和工作内容 自我期望较高，对工作环境要求也高。 3）具体的薪酬政策和策略 这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利 润分享，以期鼓励其自身价值的体现又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发 挥。 2、高级主管薪酬 1）工作价值的衡量 工作价值取决于部门的职权及管理幅度。 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2）人员素质的特殊要求 通常是较资深而且多专长的人员 较多的是重视名甚于利。 擅长沟通、领导及规划。 3）具体的薪酬政策和策略 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。 薪酬取决于企业效益，通常享有较佳的分红及奖金。 享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。 享有额外的福利，如汽车、保险及各种科协会会员资格证。 享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。 3、销售人员薪酬 1）工作价值的衡量 工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能。 工作价值取决于企业整体的绩效。 2）人员素质的特殊要求 通常是年富力强、知识面广、多专长的人员。 较多的是重视激励成果及承诺。 擅长沟通及信息的取舍。 3）具体的薪酬政策和策略 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。 由于中高级营销人才相对短缺，他们的薪酬可能较一般管理人员，工程人员要高。 对于市场开发，市场占有率有重大突破应给予特殊奖金鼓励其自身价值的实现。 四、薪酬制度的评价 1、评价薪酬制度的目的 不断完善企业员工的薪酬激励方案 提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案 充分发挥薪酬福利制度的保障与激励的职能 2、优化薪酬制度的特征 1）从劳动者角度看，薪酬制度应当达到以下要求： 简单明了，便于核算 工资差别是他们所认同的； 同工同酬，同绩效同酬； 至少能保证基本生活； 对企业未来有安定感，能调动积极性。 2）从企业角度看，薪酬制度应当达到以下要求 促进企业提高经济效益； 发挥员工的劳动能力； 有助于员工之间的团结协作； 有效地吸引高效率、合格的劳动力。 五、评价企业薪酬制度的步骤 1、薪酬调查 薪酬调查即首先进行员工薪酬满意度调查。 问卷调查、直接面谈 2、调查分析 3、对工资方案进行评价 1）对工资方案管理状况的评价 是否每年进行一次工资调查，是否听取员工意见，是否定期修订等。 2）对工资方案明确性的评价 工资表是否明确，是都在工资提升和奖金发放时进行人事考核，各种规章是否完备，津贴种类是否过多。 3）对工资方案能力性的评价 是否采用工作工资或能力工资，是否进行职务分析与职务评价，是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制 度等决定薪酬等级。 4）对工资方案激励性的评价 是否根据目标工作（生产量）、利润额等确定业绩工资或奖金，奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式 5）对工资方案安全性的评价 工资水平是否达到生活费水平要求，工资水平是否达到市场一般水平，工资的提高率是否高于劳动生产率的提 高率，工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。 六、薪酬制度的完善与创新 企业薪酬制度创新与完善的工作程序是： 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度 2、灵活多样的工资支付形式 3、实现董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法 4、对科技人员实行收入激励政策 5、探索进行企业内部员工持股试点 6、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法 7、可以试行劳动分红办法 8、加强企业内部分配基础管理工作 9、实行人工成本的合理约束 10、员工民主参与决策和监督 第二节 薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 一、年薪制的概念与特点 1、年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬，年薪制是一种国际上较为通用的支付报酬 的方式，它是以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。 2、年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企 业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资 水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。 3、年薪制的特点 1）适用范围较为特定 年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者（包括中层和高层）和一些其他的创造性人才，比如科研人 员、营销人员、软件工程师、项目管理人员等。 2）支付周期较长 一般是以年为周期，也可能是半年、一年半、两年或更长 3）收入存在一定风险 二、经营者年薪制设计 1、经营者年薪制的概念 经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 经营者年薪制是以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视其经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。 2、经营者年薪制的本质 经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的分险挂钩。 企业经营者年薪制使经营者的年薪收入与企业普通职工工资收入分离，经营者在领取应得年薪收入外，不再享 受本企业内部的工资、津贴等其他工资性收入。 3、经营者年薪制的职能 经营者年薪制的本质特征决定了年薪制的核心是把经营者的利益与职工分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。 1）补偿职能： 体现在四个方面：劳动的复杂性、劳动的非时限性、劳动的风险性、劳动的创造性 2）激励职能 年薪制的激励职能主要产生于按劳分配原则。 3）核算职能 即核算经营者劳动的消耗，特别是核算有效劳动的消耗。 4）约束职能 实行年薪制，用完善的制度将经营者收入分配纳入规范化的轨道，将经营者的薪酬和职工的工资性收入完全分 离，通过报表的形式公布经营者的收入。 4、经营者年薪制的实施条件 1）现代企业管理制度的建立 2）有科学的企业绩效评估机制 3）理顺经营者与出资者的关系 5、经营者年薪制设计应突出的特点 1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。 2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利 益的一致性。 3）能够较好地体现企业经营者的工作特点。以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入 与其经营业绩联系起来，使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。 4）使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年新主管部门确定，并经过考核、 审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外 ， 不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。 三、企业经营者年薪制方案的设计内容 经营者的范围；适用企业范围；年薪构成与支付形式；基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定；年薪收 入的支付与列支渠道；风险抵押金；企业领导班子其他成员的收入水平等。 四、年薪制的范围和对象 1、何种企业可以实行年薪制 1）S 模式：在 S 地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。 其他企业可以参照执行。 2）N 模式：在 N 地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。 3）Y 模式：由 Y 地区的政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、 效益较好、有一定发展潜力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业。 2、实行年薪制的范围 第一种意见是指企业中的董事长、总经理和党委书记。 第二种意见是仅限于企业的法人代表。 第三种意见认为，应扩大到企业经营集团的全体成员。 五、经营者年薪的支付形式与构成 1、经营者年薪的支付形式 基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式 基本年薪加效益年薪，其中，效益年薪的部分用于购买本企业股份 基本年薪加认股权。 2、经营者年薪的结构模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 六、经营者基本年薪的确定 1、分类定级综合指标模式 1）参照当地职工收入水平确定基薪 2）参照企业规模和企业效益确定基薪 3）参照多种标准确定基薪 例如：四位一体：基本年薪根据企业前两年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标的移动加权平 均数确定为六个档次 2、单一企业指标模式 1）单一企业规模绝对水平模式 2）单一企业规模类型系数模式 3）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4）单一企业规模倍数模式 5）单一企业净利润指标模式 七、经营者效益年薪的确定 1、G 模式：效益年薪与企业利润挂钩 2、Ｓ模式：效益年薪与企业多种效益指标挂钩。 效益年薪=增值年薪+奖励年薪 3、ＷＨ模式：效益年薪与企业效益和个人资历挂钩 效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励 4、ＷＸ模式：效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩 效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励 八、风险抵押金 1、Ｇ模式：企业每年从经营者风险收入中提取 50%作为风险基金存留企业，存入经营者专户。 2、Ｎ模式：实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金，风险抵押金为基础年薪标准的 50%。 3、Ｙ模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪 2 倍的数额缴纳风险抵押金。 4、ＷＸ模式：经营者应按规定缴纳风险抵押金。经营者每年风险工资收入的 20%—50%应用于增加风险抵押金。 5、Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。 第二单元 团队薪酬的设计 一、团队薪酬设计需要考虑的因素 团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。 1、企业发展阶段 始创期，较少应用团队薪酬。 成长期，开始应用团队薪酬。 成熟期，实施团队薪酬的条件最为有利。 衰退期，不会应用团队薪酬。 2、团队的类型 1）平行团队：对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币性奖励。 2）流程团队：企业通常向流程团队支付基本薪酬，同时，适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队 都是必要的。 3）项目团队：在支付项目团队成员的报酬时可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅 度。支付绩效薪酬时可采用两种办法：为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付；为了 强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。 3、团队规模 当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜采用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。 二、团队薪酬设计的原则 1、激励与控制相结合 2、个人绩效与团队绩效相结合 3、内部公平与外部公平相结合 4、固定薪酬与浮动薪酬相结合 5、经济薪酬与非经济薪酬相结合 三、不同团队薪酬模式的设计 1、团队宽带薪酬模式设计 2、自助式团队薪酬模式设计 3、团队薪酬的目标管理模式设计 四、团队薪酬设计的流程 1、建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。 2、确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。 3、确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。分配方法包括以下三种：团队成员平均分配奖金； 团队成员根据贡献大小分配奖金；按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。 第三单元 股票期权的设计 一、股票期权的概念 1、期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的 一种权利。 2、股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方 按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 3、经理股票期权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行 权价格购买本公司股票。 二、股票期权的特点 1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。 2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” 3、股票不能免费得到，必须支付“行权价” 4、期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激 励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。 5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营 者与投资者利益的高度一致。 三、股票期权的产生和发展情况 1、国外公司经理人员的薪酬计划一般包括三个组成部分： 一是基本工资，二是年度津贴或奖金，三是授予经理股票期权、业绩股等。 2、期权计划最初于 20 世纪 70 年代出现于美国。 90 年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在 20%—30%之间。 3、ESO 的授予一般每年进行一次。 ESO 的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。 4、在美国，按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定， ESO 分为两种类型：激励型期权（不用缴税）、非法定股票期权（缴税）。 四、股票期权设计 股票期权设计，实际就是制定股票期权赠予计划的过程。 赠予计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠予 时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠 道；对股票期权计划的管理等。 1、参与范围 一般来说，ESO 的主要对象是公司的经理。参与范围扩大到公司决策层成员和科技开发人员，日益扩大到公司 的大多数员工。 2、股票期权的行权价 低于现值，也称现值有利法。 高于现值，也称现值不利法。 等于现值，也称现值等利法。 3、股票期权的行使期限 期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等。 4、赠予时机与授予数量 1）关于赠予时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。一般受聘时与升职 时获赠股票期权数量较多。 2）授予期权数量的确定有以下三种方法 利用期权定价（black-scholes）模型 根据要达到的目标决定期权的数量 利用经验公式：期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价铬*5 年平均利润增长率） 5、股票期权行权所需股票来源 两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购股票。 6、股票期权的执行方法 现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 第四单元 期股制度的设计 一、期股的含义 指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等） 获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股的特点 1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。 2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。 3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。 三、股票期权与期股的区别 1、购买时间不同 期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现； 期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以即买即卖 2、获取方式不同 期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与，奖励等方式获得。 期权在行权时必须通过出资购买才能获得。 3、约束机制不同 期股既有激励作用，又有约束作用。 期权只有激励作用，没有约束作用。 4、适用范围不同 期股适用所有企业 期权只适用于上市公司 四、期股的适用范围： S 模式和 B 模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业 J 模式规定为已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司 S、B、J 三种模式都明确规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。 五、期股的形成 期股的形成主要来源于四个方面： 1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。 2、通过企业股权转让形成经营者的期股。 3、企业增资扩股中形成经营者的期股。 4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份。 六、经营者期股红利兑现及用途 S 模式规定：经营者期股每年所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、 贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金。 B 模式规定：经营者的期股每年所获红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。 J 模式规定：期股每年所获红利，首先用于归还购买期股的贷款及利息。 第五单元 员工持股制度的设计 一、员工持投制度的产生和发展 员工持股制度（ESOP）是由企业员工持有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。 凯尔索等人设计了“员工持股计划”。其主要内容是：企业成立一个专门的员工持股信托基金会，基金会由企 业全面担保，贷款认购企业股票。 二、员工持股计划的原则 1、广泛参与原则。至少要求 70%的员工参与。 2、有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。 3、按劳分配原则 三、员工持股的分类 1、福利分配型员工持股 1）年终分享利润以股票形式发放 2）美国的员工持股计划（ESOP） 即以大部分美国公司为代表实施的员工持股计划，它是指公司有计划地组织员工购买本企业股份，使员工分享 企业一定比例的财产所有权。 3）按月、季、年向员工赠送股票或期权 4）向员工提供购买股票的权限和优惠 德国企业内部员工股的形式有多种：一是员工沉默股份，二是员工优先股，三是企业内部利润分配权。 5）储蓄换取购买股票的权利 2、风险交易型员工持股 A、日本模式 B、美国模式 C、合作制企业的员工持股 四、员工持股计划的效果 1、国外大量企业研究的结果表明，员工持股制只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影 响。 2、好处： 1）对通过员工购买不景气公司股份而重组起来的员工股份所有制企业的专门考察发现，其经营效果普遍好于改 制前，公司被员工购买后基本转变为盈利企业。 2）在实行了 ESOP 后，人们觉得自己和公司的联系更加紧密了。 3、并非所有实行 ESOP 的公司都取得了良好的效益，有的公司甚至因此濒临倒闭，原因主要是： 1）只关心分利分红，导致公司对员工的管理出现困难。 2）搭便车，导致员工采取偷懒或其他利己的行为，形成大锅饭。 3）出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。 4）公司的不规范行为也是导致 ESOP 在这些公司失败的原因之一。 五、企业内部员工的持股计划 1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。 2、内部员工持股自愿原则。 3、内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。 六、员工持股制度的基本步骤 我国在目前情况下，由于还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，因此在实施中多数属于探索性质，但以 下一些内容或基本步骤则具有一定的指导意义。 1、员工持股计划可行性研究 2、对企业进行全面价值评估 3、聘请专业咨询机构参与计划的制定 4、确定员工持股的份额和分配比例 5、明确员工持股的管理机构 6、解决实施计划的资金筹集问题 在国外，实施 ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则仍然以员工自有资金 为主，企业只提供部分低息借款。 7、制定详细的计划实施程序 详细的 ESOP 实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构 、 财务政策、分配办法、员工责任、股份的回购等一系列问题做出明确的规定。 8、制作审批材料，履行审批程序 我国各地的企业要想使 ESOP 得以实施，一般应当通过必要的审批程序，如经过集团公司、体改办、国资管理部 门、经委等部门审批。 七、注意事项 1、员工持股试点企业的条件 按照我国企业主管部门关于建立现代企业制度的要求，国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主 管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 2、持股人员的参与范围 员工持股制度侧重于长期激励，要求参与人员与企业有长期相对稳定的劳动关系。 离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时用工等不宜列入参与范围。 3、员工持股比例和股份认购 4、股金来源 1）员工个人出资购买 2）历年工资储备金节余或公益金节余 3）企业担保员工个人贷款 4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 5）科技人员用科技成果折股 第六单元 专业技术人员薪酬制度设计 一、专业技术人员薪资制度设计的原则 1、人力资本投资补偿与回报原则 2、高产出高报酬的原则 3、反映科技人才稀缺性的原则 4、竞争力优先的原则 5、尊重知识、尊重人才的原则 二、专业技术人员的薪资模式 1、设计专业技术人员工资收入的出发点： 一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效。 2、主要的薪酬模式有以下几种： 1）单一的高工资模式 2）较高的工资加奖金 3）较高的工资加科技成果转化提成制 三、股权激励 股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技 术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。 四、双通道职业阶梯 双通道职业：管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。 第一条路径，即管理晋升阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会。 第二条路径，即技术阶梯的晋升，则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工 为主要内容。 五、成熟曲线 表现最佳者 75P；能够胜任者 50P；表现合格者 25P。 年限越长，工资越高；表现越好，工资越高。 六、成熟曲线的应用 1、明确企业工资水平的市场地位； 2、决定员工的工资等级； 3、工资调整； 第三节 企业福利制度的设计 一、福利的概念 1、指企业依据国家的相关法律、法规以及企业自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，包括各种社会保 险项目、企业补充保险项目以及其他补贴制度，增加集体福利设施和举办文体活动等，从而为员工提供生活方 便，减轻员工生活负担，丰富员工的文化生活。 2、福利的发展历史 可以追溯到 19 世纪初甚至更早时期的欧洲和北美。 19 世纪 80 年代，德国政府相继颁布了一系列社会保险法令。 20 世纪 40 年代，员工福利在工业化国家得到迅速发展。 20 世纪中叶以来，随着企业员工福利项目的增加和水平的提高，企业员工的福利支出不断增加。 3、我国员工福利的发展 第一，统包阶段。1954 年以后，伴随着国有企业大锅饭分配制度的形成，统包式员工福利也逐渐发展起来，其 计划内容囊括了衣食住行、生老病死等方面。 第二，过渡阶段。改革开放以后，实行职工福利基金从企业利润留成中提取的办法。 第三，创新阶段，自 20 世纪 90 年代中期以来，社会统筹和个人账户相结合的社会养老、医疗保险制度的覆盖 面扩大，补充养老保险和医疗保险计划日益发展，企业办社会的功能逐步分离。 4、福利的特点 稳定性、潜在性、延迟性 二、福利的作用 1、福利对企业的作用 1）员工福利可以为企业合理避税； 2）员工福利可以为企业减少成本支出； 3）员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具； 4）员工福利可以起到提高员工工作效率的作用； 5）福利设计可以起到激励员工的作用； 2、福利对员工的作用 1）增加员工收入； 2）解除员工的后顾之忧； 3）保障员工的身心健康和家庭和睦； 4）福利能够增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业 的发展做贡献。 三、福利的种类 1、法定保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。 注：住房公积金单位和个人分别在不超过职工本人上一年度月平均工资 12%的幅度内缴存住房公积金。 2、非工作日福利 公休假日和法定假日、带薪休假、病假。 注：大多数企业的病假政策是：员工在规定的病假期内能够享受正常的薪资待遇。 3、员工补充保险福利 1）企业年金 （1）企业年金也叫企业补充养老保险、私人养老金、职业年金计划等。 （2）企业年金的分类。根据创立主体的不同，可分为由单个企业创立的企业年金计划于由多个企业创立的企业 年金计划；根据供款主体不同，可分为个人单方缴费年金计划、企业单方缴费年金计划、个人与企业联合缴费 年金计划；根据筹资方式不同，可分为现收现付制、积累制及部分积累制；根据缴费和受益关系的不同，可分 为待遇确定型、缴费确定型及混合型年金计划。 （3）我国企业年金计划的框架。企业年金计划包括如下内容：参加人员范围、资金筹集方式、职工企业年金个 人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、中 止缴费的条件、双方约定的其他事项。 2）团体人寿保险 （1）要求投保团体必须是依法成立的组织，要有自身的专业活动。 （2）投保团体中参加保险的人数必须达到规定的标准。 （3）团体寿险的被保险人不能自由选择投保金额，这样做是为了防止体质差、危险大的人选择较高的保险金额。 （4）由于参加的人数多，相对于个人来讲，可以以较低的价格购买到相同的保险产品。 （5）保障范围比较广泛。 3）补充医疗保险计划 补充医疗保险的意义：第一，补充基本医疗保险的不足，负担封顶线以上的医疗费用开支。第二，保证企业职 工队伍稳定，增强企业的凝聚力和竞争力。第三，适应不同群体的需求，建立多层次医疗保障制度。 4）员工服务福利和其他福利 服务计划主要包括为员工提供心理咨询、家庭援助等福利安排。 四、员工福利计划的内外部环境分析 1、外部环境 国家相关法律法规和政策 市场工资水平对福利设置的影响 相关税收制度对福利设置的影响 劳动力供求状况对福利设置的影响 2、内部环境 企业经营效益对福利设置的影响 企业薪酬策略对福利设置的影响 员工构成对福利设置的影响 工作特征对福利设置影响 五、弹性福利计划的类型和设计原则 1、弹性福利计划的类型 1）套餐式员工福利 这是一种比较简单和容易操作的模式，其目的是保证员工具有更多的选择权和满足员工不同的偏好。 2）附加型弹性福利 附加型弹性福利计划是指企业在原有的福利计划之外，增加一些员工可以自由选择的福利项目。 3）核心加选择型弹性福利 这种福利计划由核心福利项目和选择福利项目组成，其中核心福利项目是所有员工都享有的基本福利，不能随 意选择 2、弹性福利计划的设计原则 设计要符合企业的支付能力。 做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性。 清晰界定不同项目之间的关系。 六、企业员工福利模式的选择 1、确定员工福利计划的水平 1）市场领先型模式： 市场领先型模式是指企业向员工提供的福利在整体水平上高于本地区或者本行业大多数企业的水平，也就是说 ， 企业的整体福利是高于市场平均水平的。 2）市场匹配型模式： 市场匹配型模式是指按照市场的平均水平来确定本企业的福利水平，即企业向员工提供的福利在整体水平上与 本地区或者本行业大多数企业的水平大致相当。 3）市场落后型模式： 市场落后型模式是指企业以低于市场平均水平的标准来确定本企业的福利水平，即即企业向员工提供的福利在 整体水平上低于本地区或者本行业大多数企业的水平。 2、确定员工福利项目的内容 1）经济型福利模式 经济型福利模式是指企业主要以直接发放实物的形式或者以货币或准货币的形式来向员工提供福利。 2）非经济型福利模式 非经济型福利模式是指企业通过培训机会、职业生涯设计、精神激励和创造良好的工作环境等方式向员工提供 福利。 3、确定员工福利计划的灵活性 1）固定福利模式 在这种模式下，员工所享受的福利待遇是一致的，没有选择的余地。 2）弹性福利模式 弹性福利模式是指企业在福利的总额控制下，员工可以根据自己的喜好选择不同的福利项目组合。 七、员工福利计划的制定 1、福利总量的选择 2、福利构成的确定 总体的薪酬战略、企业的发展目标、员工队伍的特点 八、弹性福利计划的制定与实施 1、弹性福利计划的制定 首先，应该了解员工的需求。 其次，对所有的福利项目进行明码标价。 最后，除了政府规定的必须设立的福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其他福利项目并 非无限度供给，而应依员工的职等制定每个人福利费用的预算，职等越高，福利越高。 具体分析内容包括：提供什么样的福利、为谁提供福利 2、弹性福利计划的实施 1）福利沟通：定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围、福利水平以及这些福利计划对每个 员工的价值使什么和组织提供这些福利的成本。 2）福利监控 首先，有关福利的法律经常会发生变化，企业需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定。 其次，员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化 之中。 再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的福利实践的了解，也是企业在劳动力市场上竞争 的一种重要手段。 最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化。
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人力二级薪酬管理考试重点
第五章 第一节 第一单元 薪酬管理 薪酬调查 薪酬市场调查 知识要求 一、薪酬的基本概念（新增、多选） （一）薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的综合，包括工资、福利和 社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。 薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、 内在薪酬）。 货币薪酬可分为直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴）和间接薪酬（社会保 险、员工福利、期权）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）。 非货币薪酬分为职业性肯定（晋升机会、弹性工时等）和社会性肯定（优越的办公条 件、交友的机会） （二）薪酬的功能： 1、对企业的功能： 增值功能（能带来企业价值的增值）、控制企业成本（薪酬支出是企业重要成本）、 改善经营绩效（鼓励员工努力工作）、塑造企业文化（薪酬体现企业文化）、支持企业革 命、配置功能、导向功能； 2、对员工的功能：保障功能、激励功能、社会信号功能； 3、对社会的功能：劳动力资源再配置。 二、薪酬管理的内容 薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。 薪酬设计是薪酬管理最基础性的工作 薪酬管理的四大内容： （一）企业员工工资总额管理（二）员工薪酬水平的控制（三）企业薪酬制度设计与完 善（四）日常薪酬管理工作（市场调查、薪酬激励计划、员工满意度调查、人工成本核算 薪酬调整）。 三、市场薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福 利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 （一）市场薪酬调查的种类 从调查方式来看，可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查 从进行薪酬调查的主题来看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联 合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的灯多种形式的薪酬调查 从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类：即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查 和政府薪酬调查。 （二）薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 （三）薪酬市场调查报告 1、薪酬市场调查报告的内容 薪酬市场调查报告具体内容包括：薪酬调查概述和薪酬调查数据统计资料。 2、外部薪酬调查报告的应用 企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题： （1）薪酬报告不是万能的，仅供参考。 （2）对应职责而不是职位进行数据比较。 （3）科学看待数据结果。 四、薪酬水平的市场定位 (一)分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 (二)分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 （1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳定经营阶段 能力要求 一、薪酬市场调查的基本程序 （一）确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪 酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调 整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。 （二）确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体 企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 2．确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来 的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的 各种类型的岗位。 选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职 资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。 3．确定需要调查的薪酬信息多选 （1） 与员工基本工资相关的信息 （2） 与支付年度和其他资金相关的信息 （3） 股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4） 与企业各种福利计划相关的信息 （5） 与薪酬政策诸方面有关的信息 包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短， 新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工 的薪酬管理等。 4．确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。 （三）选择调查方式（单选、多选） 1．企业之间相互调查 （对外关系良好的企业） 2．委托中介机构进行调查： （快、全、准，适用新职位） 3．采集社会公开的信息（成本低，针对性不高） 4．调查问卷：（大量的、复杂的岗位）对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调 查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位 就不太适合。 （四）薪酬调查数据的统计分析（单选、多选、简答） 1．数据排列法：工资水平高的企业应注意 75%点处，甚至是 90%点处的工资水平，工 资水平低的企业应注意 25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。 2．频率分析法 3．趋中趋势分析：（1）简单平均法（2）加权平均法（3）中位数法（不受极端值影 响） 4．离散分析： （1）百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为 10 组。 （2）四分位法 5．回归分析法（利用变量之间的关系） 6．图表分析法 （五）撰写薪酬调查报告 薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋 势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 二、薪酬市场调查的主要方法 多选、单选 (一)问卷调查法（使用频率最高） (二)面谈调查法 (三)文献收集法（中小企业采用、节省时间物力） (四)电话调查法 三、薪酬市场调查问卷的设计 多选 (一)应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解 决表中存在的问题。 (二)问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确 的信息。 (三)设计表格的具体要求： 设计薪酬调查问卷需要注意的事项（不超过半小时） 1、明确薪酬调查问卷要调查的内容 2、确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性 3、请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理 4、要求语言标准，问题简单明确 5、把相关的问题放在一起 6、尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量 7、保证留有足够的书写空间 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、如果表格收集数据使用 OCR（光学字符阅读）和 OMR（光学符合阅读）处理， 表格则需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理 第二单元 薪酬满意度调查 知识要求 一、薪酬满意度的内容 表 5-8 薪酬满意度调查内容 员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 薪酬满意度调查内容 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度 员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度 二、影响员工薪酬满意度的因素 薪酬管理制度、员工对薪酬的期望值、薪酬制度的公平性、边际效应规律、员工职业生 涯的阶段。 能力要求 一、薪酬满意度调查的程序（排序型的单选题） 1、确定调查对象： 2、确定调查方式： 3、确定调查内容： 第三单元 岗位分类与分级 知识要求 一、岗位分类与分级的概念 (一)岗位分类与分级的内涵（P426,选择题） 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗 位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分 从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。 岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构 成的体系中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按 照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 (二)岗位分类的几个基本概念 多选单选 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易 程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位 分类中的细类。比如小学教师 2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分 类中的中小类。比如教师 3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近 的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全 不同。职门是岗位分类中的大类。比如教育工作者 职门包括职组，职组包括职系。 4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻 重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。中学一 级教师相当于中级会计师 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等 因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗 等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是 不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 （三）岗位分类的相关概念 岗位分级与品位分类两者的区别是：（多选） （1）分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以 人为标准，人在事先，以人则事。 （2）分类依据不同。岗位依据工作性质，品位依据资学历 （3）适用范围不同。岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用于工作 经常变化，工作效果不易量化的岗位，需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作。 二、岗位分类的基本功能 具体地说，岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能外，还能发挥以下两点作用： 1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、岗位分类的基本要求 岗位分类总原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求 使用、准确、可靠和精简。 在岗位分类的过程中，应注意打到以下几点要求： 1、根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2、岗位分类的结构要合理 3、岗位分类的依据，是客观存在的事 4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5、岗位分类一般是静态分类 四、岗位分类的缺陷 适用范围相对较窄、结构的严密性可能给企业的 HR 活动带来诸多的不变、工作需要投 入一定的人力和财力，程序也比较复杂，且需要专家的参与。 五、岗位横向分类 （一）岗位横向分类的原则：（新增多选）单一原则（每一岗位只能归为一个岗位类 别）、程度、时间、选择原则。 （二）岗位横向分类的依据 （三）岗位横向分类的要求 多选 1．岗位分类的层次宜少不宜多。 2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的 性质与特点来确定；而 管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应 以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。 能力要求 一、岗位分类的主要步骤 （排序型的单选） 1、岗位的横向分级 2、岗位的纵向分级 3、根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书 4、建立企业岗位分类图 二、岗位横向分类的步骤与方法 (一)步骤 1、将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归 入相同的职组，即把大类细分为中类，即职组。 3、将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若 干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 (二)方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分。 三、岗位纵向分级的方法与步骤 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小 以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职 生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。 (一)岗位纵向分级的步骤 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2、统一岗等 (二)生产性岗位纵向分级方法 1、选择岗位评价要素 2、建立岗位要素指标评价标准表 3、按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级； 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法 (三)管理性岗位纵向分级的方法 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度的设计 知识要求 一、薪酬制度 二、薪酬制度类型 多选 (一)岗位薪酬制 以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准。代表薪酬制度发展的主流。 1、岗位薪酬制的特点 多选 岗位薪酬制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工 岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资 历、技能等个人因素。 （1）根据岗位支付薪酬。（2）以岗位分析为基础。（3）客观性较强。 2、岗位薪酬制的主要类型 多选 （1）一岗一薪制：一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的 员工都按照统一的工资标准获得工资。 （2）一岗多薪制：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部 员工之间的劳动差别的岗位工资制度。单选 （3）岗位薪点薪酬制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 员工的薪点数是岗位薪点、个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之 和。 (二)技能薪酬制 技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能工资制与传统的岗位工资 制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。单选 1、技能薪酬制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 （3）将薪酬计划与培训计划相结合 2、技能薪酬的种类 （1）技术薪酬：（2）能力薪酬： (三)绩效薪酬制： 绩效薪酬是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成 绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制 （佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 1．绩效薪酬的特点 多选 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）绩效信息大都由主管收集上来 （3）反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 反映出：加薪的幅度取决于个人绩效和员工现工资在市场的高低。 3．绩效薪酬制的不足 多选 （1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性 （2）绩效薪酬过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就 有崩溃的危险。 4．现在企业主要的绩效薪酬形式 （1）计件薪酬制（计件工资制） （2）佣金制（提成制） （四）其他薪酬制度 1．管理人员的薪酬制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。 2．经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者 （主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效 益收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成多选 （1）实行经营者年薪制应具备的条件 多选 ① 健全的经营者人才市场,完善的竞争机制 ② 明确的经营者业绩考核指标体系 ③ 健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 （2）年薪制的组成形式 ① 基本薪酬加风险收入。②年薪加年终奖。 （3）年薪的水平确定 3．团队薪酬制度 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努 力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 （1）团队薪酬的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 三、薪酬制度设计的内容和方法 (一)薪酬水平及其影响因素 薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的 总人数决定的，其计算公式是： 薪酬水平 = 薪酬总额 / 企业平均人数 薪酬水平的影响因素：多选 1．企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、 地域的影响、政府的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 (二)薪酬结构及其类型 1．薪酬结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应 该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮 动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。 2．薪酬结构类型 多选 （1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬 优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满 绩效能自我控制可通过主观努力改变 （2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制） 特点是工资是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位工资制和职务工资 制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应贡献差别 适用于责、权、利明确的企业 （3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制） 特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。 优点：有利激励提高技术能力 缺点：忽略实际发挥、企业成本高 只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或处在艰难期\急需提核心能力 的企业。 （4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工 资 多选 （三）薪酬等级 1．薪酬等级 薪酬等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结 构为依据。单选 2．薪酬档次 将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．薪酬极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比 例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。单选 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距， 也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 四、薪酬制度设计的原则 简答多选 （一）公平性原则（内部公平和外部公平） （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及 多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 要有竞争力，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高 15%。 （四）经济性原则 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、 经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。 能力要求 制定薪酬制度的基本程序 简答 (一)确定工资策略 1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩 效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。单选 2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要 取决于年功及企业整体经营状况。单选 3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工 注意长远目标。 (二)岗位评价与分类 岗评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系， 以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类 分级。 (三)薪酬市场调查 薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即 考察该岗位的市场环境。 (四)薪酬水平的确定 1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 2．根据工资曲线确定工资水平。 (五)薪酬结构的确定 1．薪酬构成项目的确定 2．薪酬构成项目的比例确定 (六)薪酬等级的确定 1．薪酬等级类型的确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型 2．薪酬档次的划分 3．浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩 浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。 (七)企业薪酬制度的实施与修订 第二单元 宽带薪酬体系设计 知识要求 一、宽带薪酬结构的内涵 薪酬的等级减少，每一级的档次增加，有等级重叠 二、宽带薪酬的特征 多选 （一）支持扁平型组织结构 （二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的转换 （四）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 三、宽带薪酬的设计原则 新增多选 (一)战略匹配原则 (二)文化适应原则 (三)全面激励原则 能力要求 一、宽带薪酬体系设计流程 (一)理解企业战略 (二)整合岗位评价 (三)完善薪酬调查 (四)构建薪酬结构 (五)加强控制调整 二、设计宽带薪酬的关键决策 (一)宽带数量的确定 (二)薪酬宽带的定价 (三)员工薪酬的定位与调整 三、实施宽带薪酬的几个要点 (一)密切关注公司的文化、价值观和战略 (二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 (三)鼓励员工的参与，加强沟通 (四)要有配套的员工培训和开发计划 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 （全部新增） 知识要求 一、薪酬制度常见问题 (一)薪酬战略缺失 (二)薪酬理念缺失 (三)没有一套合理的薪酬体系 (四)薪酬结构失衡 (五)职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 (六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平不足 (七)薪酬调整缺乏依据 (八)薪酬和绩效关联性不强 (九)忽视非经济薪酬激励的激励作用 (十)薪酬激励不及时 二、薪酬制度诊断的方法 多选 从五个方面进行诊断 1、管理性 2、明确性 3、能力型 4、激励性 5、安定性 三、薪酬制度调整 薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致可分为三类：一类是个体 薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；另一类是整体薪酬标准的调整 第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。 (一)薪酬的定级性调整 (二)物价性调整 (三)工龄性调整 (四)奖励性调整 (五)效益性调整 (六)考核性调整 能力要求 一、员工个体薪酬标准的调整 (一)薪酬等级调整 ( 二)薪酬标准档次的调整： 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“考核”变档 第三节 薪酬计划的制订 知识要求 一、薪酬战略 (一)薪酬战略的含义：薪酬战略是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件 所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬政策。 薪酬战略的特征：多选 1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策 2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策 （薪酬战略需把握系统性和动态发展原则） 3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用。 (二)薪酬战略的内容 薪酬基础及政策、薪酬水平及政策、薪酬机构及政策、薪酬文化及政策、薪酬管理及政 策。 二、薪酬计划 薪酬计划的制定与实施，是企业薪酬战略的分解和落实的过程，也是企业薪酬战略数量 化的集中体现 薪酬计划制定的两个原则： 1、与企业目标管理相协调；2、以增强企业竞争力。 制定薪酬计划的程序：排序型的单选题 1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪 酬水平。 3、了解企业人力资源规划。 4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。 5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入 的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划 ， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 能力要求 一、制定薪酬战略的流程 488 (一)评估薪酬的意义和目的 (二)开发薪酬战略，使之通企业经营战略和环境相匹配 (三)实施薪酬战略 (四)对薪酬战略和经营战略匹配性进行再评价 (二)薪酬计划的制订方法 单选多选 1、从下而上法 2、从上而下法 (三)制订薪酬计划的工作程序 简答 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪 酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。 2．了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪 酬水平。 3．了解企业人力资源规划。 4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。 5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入 的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比 值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平， 可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化 情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 第四节 企业补充保险管理 知识要求 一、企业年金计划 (一)企业年金 1、企业年金的概念 企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养 老保险制度。 2、企业年金的适用范围 1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务； 2）具有相应的经济负担能力； 3）已建立集体协商机制； 3、企业年金方案的内容 参加人员范围、资金筹集方式、员工企业个人帐户管理方式、基金管理方式、计发办 法和支付方式、支付企业年金待遇条件、组织管理和监督方式、终止缴费条件、双方约定 的其他事项 企业年金适用于企业试用期满的员工。 (三)企业年金的支付方式 1、企业年金的领取 达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可 一次性支付 员工未达到法定退休年龄，不能领取 员工退休或死亡的，企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领 取。 出境定居的人员的企业年金，可根据本人的要求一次性支付给本人。 2、个人账户转移 多选 员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账 户可由原管理机构继续管理。 二、企业补充医疗保险 (一)概念（不超过工资总额 5%） (二)作用与特征 多选 特征：①福利性。②自办性。③非营利性。④一定的强制性和自愿性。⑤统筹级次性。 (三)基本模式 1、保障型企业补充医疗保险 2、第三方管理型企业补充医疗保险 3、自主管理型企业补充医疗保险 能力要求 一、企业年金制度的设计程序 1.确定来源与额度 2.确定每个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 4.确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；二者相结合） 5.确定实行补充养老保险的时间 6.确定养老金基金的管理办法 二、企业补充医疗保险制度的设计程序 1、确定补充医疗保险基金的来源与额度 2、确定补充医疗保险支付的范围 3、确定支付医疗费用的标准 4、确定补充医疗保险基金的管理办法
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七城市薪酬状况
北京地区年薪下降 白领收入最风光 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第五期英才薪资指数调查报告中， 对北京地区的薪资情况做了针对性的分析，并对该地区的电信、互联网、计算机、建筑、房地 产、物业管理、市场、广告、公关等热门行业作出了分行业的薪资调查报告。 报告显示，北京年薪下降３０００元。全国不包括港、澳、台年薪均值为３７９５２ 元，比上期３９６７８元下降了４．４％。北京平均年薪为４５９０３元，仍排在各城市 的第３位，高于全国不含港、澳、台平均水平３７９５２元２１％。其中５０％的人不 超过３６０００元，该中位数也超过了全国平均水平２４％。但是，比上一期的４９０８ ５元下降了６．５％，降幅比全国整体降幅大。 其中，北京外企白领收入最风光。外企的薪资水平位列各类企业的榜首，年薪均值达到了 ６５２９７元，并远远超过全国水平。 北京的ＭＢＡ更值钱，经验带来高薪。总体来看，薪资水平随着学历的增高而增长。硕士以 下的参加者，高级学历的年薪均值比低一级别的学历要高１万元以上 例如“本科”与 “大专”的对比。 最新调查显示： 上海四种职位收入高 上海市劳动和社会保障局新近发布了２００２年上海劳动力市场指导价位。根据这项调查 结果，今年上海有四种职位最挣钱。 一是中、高级经理人员的高位数增长较快，他们的年收入大部分突破了１０万元，总经理 更突破了２０万元。 二是专业人员和市场开拓人员的工资价位较高。计算机软件主管、财务主管、劳动人事主 管、销售主管、广告创意、保险精算，以及国际货运营销员、进出口业务员、银行信贷员、保险 业务员、证券业务员等，年收入高位数都在１０万左右，外销员则突破了２０万元，由此 反映出，一些关系到企业生存和发展、且市场竞争激烈的人员，最能得到用人单位的青睐 工资价位相对较高。 三是需要专业技能的生产岗位，其工资价位也较高。如技能水平达到高级技师的模型工、 练油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等的年收入高位数在７－９万元，高于一 般管理岗位，并且与上年相比增幅在５０％以上。 四是通用技术岗位的工资价位呈上升势头。就中级工的工资价位看，与上年相比，锻工、 铣工、钻工增幅在４０％左右；电工、钳工、刨工增幅在２０％左右；车工、镗工、磨工也有 增长，这显示，用人单位对技术工人的需求量在增加，而供给相对不足，因而推动了技术 工人工资水平的提高。 深圳工资指导价 董事长年薪可达５０万 深圳市企业的员工工资指导价已正式出台。 据悉，该指导价格是通过对４７６户企业涉及员工２７万人的抽样调查，并经过科学统 计论证后得出的。另外，深圳市劳动部门还公布了今年的２８４个职业工种，比去年 增加了５７个，其中管理人员职业工种８５个，工资价位３１５个；新就业的各学历 层次人员的上岗工资１５个 。其中，大型企业的董事长可达到５０．４万元的年薪，总经 理可达到５２．８万元的年薪。 成都工资指导价 学历高年薪则高 成都消息 １１日，成都市劳动和社会保障局向媒体公布了今年成都市劳动力市场工资指 导价位和企业人工成本价。 调查显示，学历越高者年薪越高，大专毕业生年薪最高可达５万元；管理人员中，厂级 领导年薪可达１４万元；博士年薪最高可达２２万元。 武汉最新工资价 经理级年薪最高 武汉市劳动保障局昨日发布２００２年度该市劳动力市场１５０个职位工种工资指 导价，显示经理厂长工资最高，年薪平均可达１４．４万元；收发员年薪最低，平均 只有４８００元。 今年以来，该局对全市２００多户企、事业单位的２２０００多名在岗职工工资水平进行 了调查，并结合市劳动力市场、人才市场工资成交价格，形成了该指导价位。 市劳动力市场高级职业指导师李永洪介绍，今年工资指导价总的特征是，管理类、技术含 量高的职位工种工资水平较高，而技术含量较低、简单劳动职位工种工资水平较 低。 年薪最高的十大职业 经理厂长：１４４０００ 研究和开发经理：６９５００ 副经理副厂长：６８９５０ 销售和营销经理：６５０００ 生产或经营经理：６３４９０ 对外经贸业务员：５６８７０ ＡＤ开发技术人员：５５０００ 人事经理：４８１００ 西医医师：４８０００ 计算机技术人员：４６８００ 年薪最低的十大职业 收发员：４８００ 信息热线主持人：４８００不含提成 保洁员：５５００ 洗染、织补人员：５９６０ 营业员：６０００ 打字员：６０００ 送货工：６０００ 理货员：６０００ 保管人员：６０００ 商品储运人员：６０５０ 济南工资指导价 高级技工身价爆涨 ８月５日，济南市社会和劳动保障局向社会公布了２００２年度全市劳动力市场１７４ 个工种的工资指导价位。其中，汽车修理工最高年薪超过了博士，高级技工与英语翻译的 最高年薪相差仅为３６４元，而在去年两者相差还在１１００元。劳动部门有关人士认为 这显示出高级技工的工资正在大幅上涨。 这次公布的工资指导价位分高位数、中位数和低位数，同时又分年薪、月薪和时薪。 工资指导价位的年薪高位数在７０００至８０００元的工种有：投递员、餐具清洗保管员、 信息咨询工、洗衣师、空调机装配工和精细木工；年薪高位数在６０００至７０００元的工 种有：裁缝、裁剪工；地毯制作工的年薪高位数是５６１６元，是１７４个工种中收入最 低的。 与往年不同的是，高级技工的工资在今年增长迅速，最高年薪是２５１６４元。以往热门 的英语翻译年薪为２５５２８元，两者比较，年收入仅相差３６４元。 最高年薪４万元以上的，按学历分是硕士和博士，分别达４１５００元和４５６００元； 按专业技术分，计算机软件技术人员收入最高，达４８６００元；按生产运输设备操作分 汽车修理工年薪最高，达４８６００元，超过了博士。 珠海公布职位“身价” 博士年薪位居榜首 珠海市劳动和社会保障局最近公布了该市劳动力市场１２９个工种职位，５个类别 即管理人员、专业技术人员、生产人员、不同学历和不同技术等级的工资指导价位。其中“不 同学历”类别中，博士工资的最高年薪为１２万元；“管理人员”类别中厂长经理其 次，年薪为１１９８８８元。据悉，本次公布的工资指导价位实施时间为２００２年７月 １日至２００３年６月３０日。 据了解，该次公布的指导价位，按学历分，博士及以上的最高年薪为１２万元，初中以 下学历最低年薪为５８６５元；按不同技术等级分，正高级职称年薪最高为５１６３６元 初级工最低年薪为５６５２元。
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某司薪酬体系
薪酬福利管理制度 一、目的 为适应*****房地产战略发展和市场竞争的需要，规范公司员工薪酬管理工 作，建立具有兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励 作用，调动员工的工作积极性，促进公司持续、稳定、健康发展。依据《中华人民 共和国劳动法》和其他相关法律、法规，制定本薪酬管理制度。 二、适用范围： 本制度适用于*****所有员工，有特殊合同或其它约定的员工除外。 三、薪酬管理原则 （一） 外部竞争原则 与行业市场薪酬水平有效对接，在参考市场薪酬水平和企业可支付能力的 前提下，确定公司总体薪酬水平，以保持公司的薪酬水平在行业内富有相对的 竞争力，以吸引、保留和激励优秀人才。 （二） 内部公平原则 依据科学的职位分析和职位评估体系，实现薪酬与职位价值匹配；依据科 学的绩效管理体系，实现薪酬与绩效的匹配；依据科学的薪酬套档标准，实现 薪酬与员工个人能力匹配；最终实现薪酬管理的内部公平性。 （三） 绩效导向原则 建立基于组织和个人绩效为导向的激励性薪酬管理体系，根据组织和员工绩 效达成情况，合理确定和调整员工工资等级及绩效年终奖，以实现贡献与收入 对等的有效激励。 （四） 发展导向原则 针对不同的职位类别，设置管理职位、技术职位与销售管理岗位相匹配的薪 酬体系，使员工的职业发展体系与薪酬体系相匹配。 四、人力资源部管理职责 （一） 全面和正确的解释公司的薪酬管理制度； （二） 负责解答公司员工有关薪酬方面的疑问； （三） 负责公司员工的薪酬标准确定与日常核算； （四） 薪酬预算的制定与执行情况的监控与总结； （五） 搜集公司内外部薪酬水平和政策等方面的信息、资料和建议，为公司的 薪酬决策提供依据； （六） 根据公司外部环境或内部业务等方面的变化，及时修订公司的薪酬管理 体系，以支持公司发展战略目标的实现。 五、公司各部门负责人管理职责 （一） 协助人力资源部向本部门所属员工解释和说明公司的薪酬管理制度； （二） 提出所属部门员工的薪酬标准确定建议； （三） 依据员工的薪酬标准制定部门年度薪酬预算； （四） 提出公司薪酬管理体系修订建议，并积极参与相关评审会议。 六、职位类别划分 根据各岗位的相近性、任职职格的同质性和对公司贡献方式的相似性，将公 司所有职位划分为管理类职位、技术类职位和营销类职位。 1、管理类职位 管理类职位以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。 主要包括三类员工：一是公司高级管理职位，指公司的总经理、副总经理、总经 理助理、专业总监等及项目部对应职位；二是中级管理职位，指各部门经理、副 经理、经理助理等及项目部对应职位；三是职能部门的职位，指行政办公室、财 务部、人力资源部等职能部门的所有职位及项目公司对应职位。 2、技术类职位 该类职位以利用自身的专业技术为公司创造价值为主要职责特征。主要包括 产品设计部、预算部、工程部门中除中高层职位以外的所有职位。 3、营销类职位 营销类职位以面向客户或市场，通过一系列活动直接为公司带来经济收益 为主要职责特征。主要包括销售管理部除中高层管理职位外的所有职位。 七、薪酬模式 根据各职位类别不同，共设置三种薪酬模式以实现按需激励和激励效用的 最大化。 （一） 年薪制 年 薪制适用于公司总监以上的高级管理职位，其职位特征是工作成果在短 期内难以展现，需更长的周期，并且其绩效达成情况直接与公司的整体经营业 绩紧密相连。 年薪制薪酬结构：总薪酬＝基本年薪＋绩效年薪＋补贴＋福利 （二） 绩效工资制 绩效工资制适用于高级管理职位以下各级职位（执行销售提成工资制的职 位除外）。其职位特征是工作成果能够在短期内展现，绩效达成情况与自己的团 队直接相关，与公司的整体经营业绩间接相关，而且关联度随着职位等级的降 低而变弱。 绩效工资制薪酬结构：员工总薪酬＝基本工资＋岗位工资+绩效工资＋年终 绩效奖＋补贴＋福利 （三） 销售提成工资制 销售提成工资制适用于营销类职位中提取销售提成的员工。其职位特征是工 作成果直接体现在销售业绩上。 销售提成制薪酬结构：基本工资＋岗位工资＋销售提成＋补贴＋福利 八、薪酬结构 公司采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：基本工资、岗位 工资、绩效工资、工龄工资、津贴、补贴、福利等 7 项。 基本工资 根据***市最低工资标准确定 岗位工资 依据岗位的要求、职责来确定 绩效工资 按照岗位级别确定绩效工资比例 年功工资 每工作一年，基本工资增加 50 元，最高不超过 500 元。 津贴 高温津贴 午餐补贴，跟物价水平联系，建议由 5 元/天改变为 10 元/天 补贴 通讯补贴 交通补贴 养老保险 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 生育保险 住房公积金（通过审批后执行） 传统节假日慰问金 年假、婚假、丧假、产假 （一）基本工资：保障员工基本生活费用的部分，原则上不低于***市规定 的月最低工资标准，所有岗位的基本工资都保持一致，但在不同职能级别中所 占工资总额的比例不同。 （二）岗位工资：体现岗位价值的部分，根据员工所承担岗位的职责、要求 及可发展的空间而定。 （三）绩效工资和年终绩效奖：体现组织对职位的绩效要求和个人绩效达 成情况。 （四）销售提成：销售提成与执行销售提成制员工的个人销售业绩，和所 承担的与销售相关的工作任务密切相联，通过销售激励政策鼓励员工努力完成 销售任务目标，提升公司整体业绩而设置的激励性收入。 （五）交通补贴： （1）享受公司配车和私车公用补助的职员，公司按照员工级别进行车贴发 放，其中：副总经理及以上职员 经理级 元/人/月，员工级 元/人/月；总监级 元/人/月； 元/人/月；每月以油卡的方式发放。 （2）坐公司班车上下班的职员，无交通补助。 （六）通讯补贴 根据职员行政级别，为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：副总 经理及以上职员 /人/月，员工级 元/人/月；总监级 元/人/月；经理级 元 元/人/月。 （七）午餐补贴 公司为员工提供标准统一的膳食补贴，每日 10 元/人，根据每月实际出勤 天数核算。 （八） 福利包括法定福利和企业福利。法定福利基本项目包括五险一金。 1）社会保险 公司按照国家规定为员工缴纳社会保险金，包括养老保险、工伤保险、失业 保险、生育保险、医疗保险。 2） 住房公积金 公司按照国家规定为员工办理住房公积金缴存。 3） 企业福利 企业福利项目依据公司经营情况和管理需要弹性设计和调整。例如过节费、 慰问金、公费体检、公费旅游等。 4）过节费常规标准 三八节、端午节、中秋节、国庆节为 元/人的标准，春节为 元/人 的标准。 5）带薪休假 国家法定假日、婚假、丧假、年休假为带薪假期。 6）外派培训费用 经员工申请符合公司外派培训条件的，可享受相应的培训费用，相关规定 参照《公司培训管理制度》。 九、薪酬核算周期与支付 公司通过银行转账的方式按月支付员工薪酬。 （一）薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 20 日支付，如遇休假日则提前。薪酬的计算天数为每月 22 天。 试用期内员工无绩效工资。 （二）公司因不可抗力事件不得不延缓工资支付的，由人力资源部提前一天通 知员工，并确定延缓支付的日期。 （三）标准月薪核算标准 1）员工标准月薪按照当月应出勤日核算，计算公式为：员工当月实发月薪 =标准月薪－（标准月薪/当月应出勤日×缺勤天数）。 2）各种缺勤情况下的薪酬处理 员工迟到、早退、病假、事假、旷工及其他缺勤情况下的薪酬处理原则，按公 司发布的《考勤及休假管理规定》相关条款执行。 （四） 薪酬调整后标准月薪核算公式 1）应发标准月薪=（S1/当月应出勤日）×调整前实际出勤天数+（S2/当月 应出勤日）×调整后实际出勤天数，其中， S1 为调整前标准月薪， S2 为调 整后标准月薪。 2）调整后标准月薪的起薪日期以人力资源部核定批准的日期为准。 （五）下列各项须从标准月薪中扣除 1）应由员工个人负担的各项社会保险费用。 2）员工应缴个人所得税。 3）根据《考勤及休假管理规定》等公司制度规定进行的扣除额。 4）绩效工资的扣减部分。 5）与公司订有协议应从个人税后工资中扣除的款项。 6）法律和法规规定可以从员工工资中扣除的其它费用。 （六）因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额， 否则，公司有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过 失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经职员同意，在下月 发放薪酬时予以补发。 十、公司整体薪酬调整 公司将每年参照外部薪酬调查数据，与国家公布的消费指数上涨比例，确 定公司整体薪酬体系的标准是否调整。 （一）薪酬调整类别 员工薪酬调整除本条所列明的薪酬调整类别外，人力资源部原则上不予审 核或批准其他类别的薪酬调整，标准月薪已经达到所在职级的最高薪档的员工 不再进行薪酬调整。。 1）年度薪酬调整 2）职位异动薪酬调整 3）新员工转正薪酬调整 4）特别绩效调薪 （二）年度绩效薪酬调整 1） 上年 12 月 31 日在册的公司正式员工具有年度薪酬调整资格 2） 属下列任何条件的员工均不具备年度薪酬调整资格 1、 入司时间不满一年的员工； 2、 处在试用期的员工； 3、 缺勤累计达到 2 个月以上的员工； 4、 年内受到违纪处分两次以上的员工； 5、 年内已按照其他调薪类别调整过薪酬的员工。 3） 调薪考核期间为上年 1 月至 12 月，调薪起薪日根据公司审批确定日为准， 根据《公司绩效管理制度》相关规定进行薪酬调整。 （三） 职位异动薪酬调整 1） 员工在同一职级同一专业职位内调动工作，其标准月薪不变。 2） 员工在同一职级不同专业职位内调动工作，按照调动后的职位最低薪档定 位，定位值参照员工异动前工作的综合考核评价等级，最高不能超过调动后职 位薪酬等级的中位值。 3） 员工从较低职级的职位调整到较高职级的职位，标准月薪低于较高职级的 职位起薪档，则升至较高职级的职位起薪档水平，标准月薪高于或等于较高职 级的职位起薪档，则在原有薪档上调一档。 4） 员工从较高职级的职位调整到较低职级的职位，标准月薪高于较低职级职 位最高薪档的，则降至较低职级职位最高薪档。标准月薪低于或等于较低职级职 位最高薪档的，则下调一档。 5）职位异动薪酬调整程序 员工职位异动薪酬调整，由人力资源部填写《员工薪酬调整审批表》的基本 情况，经与调入部门确认，报公司总经理审批执行。 人力资源部将职位异动薪酬调整结果以书面形式通知员工。 （四）新员工转正薪酬调整 员工试用期内按照标准月薪的 80%发放，转正后由人力资源部按照标准月薪调 整为全额发放。 （五）特别调薪 1） 根据年度薪酬调整条件入司时间满半年以上，不满一年的员工，工作期间 表现优异并对公司作出卓越贡献有明确成绩的员工，可获得特别绩效调薪酬格。 2）特别绩效调薪依据: 1、 依据员工现所在职级的职位薪酬等级范围； 2、 获得特别绩效调薪的员工其所在部门年内考核结果必须为优秀，本人考核 成绩位列本部门成绩优异者； 3、 员工所在部门呈报证明员工入司工作期间绩效优异的详细考核资料，经人 力资源部审核，填写《员工薪酬调整审批表》，报公司总经理审批，可在原职级 的职位薪酬等级标准上调一档。 3） 对公司作出特殊贡献的员工经公司总经理特别批准可以调薪的员工，可在 原职级的职位薪酬等级标准上调一档。 （六）降薪 符合下列条件的人员，其薪酬等级将下调一档： 1） 根据公司业务需求进行职位异动的员工； 2） 根据《公司绩效管理制度》相关规定，达到降薪标准的员工； 3） 年内受到违纪处分达两次（含）以上的员工； 4） 其他情况经公司总经理批准降薪的员工。 十一 薪酬保密规定 （一）公司实行薪酬保密制度。任何员工不得向他人询问或泄露个人工资信 息，对于违反本规定的员工，按公司相关规定给予处罚。 （二）薪酬作业人员保密规定 薪酬作业人员：指参与薪酬确定、调整、核算、发放、调阅的各部门负责人及 人力资源、财务人员。 1） 人力资源负责人在与新进员工确定薪酬时要告知员工个人薪酬保密规定。 2） 人力资源工作人员在接到员工薪酬资料后，需将资料保存在人员信息专用 柜，不得随便向其他部门人员借阅。 3） 各部门负责人不能借阅其他部门员工薪酬资料。 4） 财务部门设置专职人员进行员工薪酬审核与发放工作，保证员工薪酬的保 密。 5） 凡因薪酬操作人员故意造成员工薪酬资料泄密的，一经查实即开除出公司。 因工作疏忽造成泄密的，第一次给予警告处分并扣除员工当月绩效工资， 第二次即开除出公司。 十二 制度冲突处理原则 本制度中规定的内容如果与公司原有相关制度中有冲突的地方，以本制度 中的规定执行；若与国家法律、法规有冲突的，以国家法律法规的规定执行。 十三 制度修订 国家及***市有关政策调整时，或公司认为有必要修订部分条款时，人力资 源部将对本制度进行相应修订。 十四 解释权 本制度的解释权归公司人力资源部。 十五 生效时间 本制度经公司总经理办公会通过后正式颁布生效。 员工调薪流程 员工根据考核情况提出调薪需求 部门负责人进行初步审核 副总经理审批 人力资源部审核 副总经理审批 总经理审批 报财务部执行 人力资源存档 薪酬发放流程 考勤工作及工资发放流程 前台文员进行考勤数据统计 人力资源部进行考勤 汇总、异动汇总及社 保扣除 绩效部进行考核汇总 行政总监审核 财务部计算工资 相关领导审核 总经理审批 财务部发放工资 原始单据由财务部、人力资源分别存档 各层级员工薪酬比例构成 基本工资比例 岗位工资比例 绩效工资比例 基础员工 60% 30% 10% 中层管理人员 40% 40% 20% 高层管理人员 30% 40% 30% 职等划分及工资区间表 职等 职位 工资标准区间 管理 技术岗 销售岗 （元） 7 总经理 6 副总经理 5 总监 4 部门经理 部门经理 部门经理 3 部门副经理 部门副经理 部门副经理 2 部门主管 部门主管 部门主管 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（技术） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 普通员工（行政） 总监 1 备注： 1）普通员工（技术）包括各专业工程师、建筑设计师等核心专业技术岗位。 2）普通员工（行政）包括行政、人力资源、财务、绩效、培训、内审等岗位。 工资档次及工资标准表 1级 职等 工 资 行政 2级 3级 4级 5级 6级 7级 7-5 6-5 7-4 5-6 6-4 7-3 4-7 5-5 6-3 7-2 4-6 5-4 6-2 7-1 3-7 4-5 5-3 6-1 3-6 4-4 5-2 2-7 3-5 4-3 5-1 2-6 3-4 4-2 2-5 3-3 4-1 2-4 3-2 1-7 2-3 3-1 1-6 2-2 技术 1300 1-7 1-5 2-1 1-6 1-4 1-5 1-3 1-4 1-2 1-3 1-1 1-2 1-1 说明： 1-2 级，每个系列内级差 200 元； 3-5 级，每个系列内级差 500 元； 6-7 级，每个系列内级差 1000 元。 员工薪酬调整审批表 姓名 所在部门 □初次定级 确 职位： 认 □职位调整 入职时间： ；薪酬等级 。 调整时间： 原职位： ；薪酬等级 。 内 现职位： ；薪酬等级 。 容 □其它 人力资源部 日期： 部门经 理意见 副总经 理意见 副总经 理意见 总经理 意见
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某房地产公司薪酬方案[1]
**置业公司薪酬方案 一、设计思路 1、本薪酬方案的设计目的： （1）提高薪酬对员工的经济保障功能和心理激励功能； （2）控制公司经营成本，改善经营绩效，塑造企业文化，提高市场竞争 力。 2、设计原则：公平、有效、合理、合法。 3、本薪酬方案考虑因素： （1）薪酬体系：岗位、工作量、影响力、个人能力及任务完成等几方面相结 合的宽带薪酬体系； （2）薪酬水平：考虑的是社会生活成本和外部薪酬支付情况，体现的是 薪酬的外部竞争性； （3）薪酬结构：不同职位员工之间薪酬的差异，体现的是内部一致性。 （4）薪酬形式：直接薪酬（货币形式）和间接薪酬（非货币形式）。 （5）特殊群体薪酬 （6）薪酬管理政策 二、薪酬体系 1、职级职等划分 （1）四个职级分别为：A 级为高层领导级（即高层）、高级顾问、高级工程师特 聘技术人才 B 级为部门经理、主任、部长（即中层） C 级为部门副经理、部门主管（即基层管理） D 级一般员工级（基层） （2）三十一个薪酬级别：A 级从 A1~A6 B 级从 B1~B7 C 级从 C1~C8 D 级从 D1~D10 （3）职级职等以岗位为基础，其目的则在于打破传统同岗同酬的薪资模式，承 认员工之间能力、技能的差别，给员工在有限的晋升空间内可以通过在本岗位上 提高自身能力、技能以提升待遇。详见附表 1 （4）工资等级划分为四个大级，每个大级中又设若干小级，目的在于区分不同 岗位因其工作量及贡献力不同体现出的薪酬差异，同时区分在同等职位上因能 力、工作量、责任心等的不同体现出的薪酬差异。 （5）该薪酬为员工的晋升、晋级提供有效渠道，让不同职能等级的员工都有上 升空间。 2、技能、能力评定 （1）根据岗位说明书中的任职资格对各岗位进行薪酬评分定级，原则上按照所 属职位最底标准定级，根据其任职期间表现逐步调整。 （2）工作期间按照各月度考核，定期对在岗员工薪酬作升级或降级处理。 （3）原则上 3 个月内考核不合格或连续三次工资标准降级，公司做辞退处理。 三、薪酬形式结构 薪酬 直接薪酬 资工础资 基工龄资 工 工 效 绩贴 补 间接薪酬（福 利） 金奖 利福日 节假 休 薪 带利 福 他 其 1、基础工资 标准：占岗位工资 80%比例（详见岗位绩效薪酬标准） 功能：保证员工的基本生活，同时作为计算加班工资的基数。 享有范围：全体员工。 （１）基础工资，其标准的确定是建立在岗位价值评估的基础上，依据公 司的经营状况及地区内同等岗位薪酬平均水平确定的基数，该部分公司中包含 了岗位（出勤）工资、保险金、加班工资、交通费、通讯费、岗位补贴几个项目 （２）工龄工资是指随着员工服务公司工作年限增长而变动的薪酬部分， 是对长期服务于公司员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往为公司 服务的积累，激励员工长期为企业工作。 年工工资标准为： 1 年＜公司工龄≤2 年，年工工资为 20 元/月； 2 年＜公司工龄≤5 年，年工工资为 30 元/月； 5 年＜公司工龄≤10 年，年工工资为 40 元/月； 公司工龄＞10 年，年工工资为 50 元/月。 2、绩效工资 标准：占岗位工资 20%（详见岗位绩效薪酬标准） 功能：提高员工工作效率及积极性，体现公司公平竞争的原则，作为日常绩效 考核奖惩基数。发放时间为每年年终。原则上在公司内因个人原因辞职或辞退的 员工取消其绩效工资。 享有范围：全体员工。 3、补贴 （1）夜班补贴 设立目的：区别对待不同性质岗位的员工，更好地维护员工权益。 享有范围及金额根据公司业务开展周期及特殊性制定，详细见各其行政通知； （2）餐饮补贴 解决公司员工就餐不便问题，更好向员工提供福利 享有范围：全体员工 金额：每日 3 元/人 （3）公司另行规定的其它补贴。 4、奖金 （1）年终奖 发放总额与当年公司盈利状况挂钩；个人发放额以年终考核结果为依据，根 据奖金系数按公式计算得出，公式如下： 年终奖=（可分配奖金总额/公司绩效考核总分）*个人年度绩效总分*奖金系数 （2）项目奖 奖励对象：公司涉及到销售招商的相关部门，信息中心与开发部中未直接计提 提成的职位于项目完成后，根据盈利情况按照对应比例核发项目奖； 核算比例：各个岗位参照已下发的销售及招商提成相关文件中规定的比例 （2）员工忠诚奖 奖励对象：为公司服务满一定年限（五年以上）或为维护公司利益做出重大贡 献者。 （3）建议奖 奖励对象：对公司经营管理提出有效建议者。 5、 日福利 节 包括公司各类 庆 节 所发放的物资或现金、员工生日福利、丧病福利等，详细标准 以公司行政文件为准 四、薪酬预算 1、目的：更有效地控制公司经营成本，加强薪酬制度化管理。 2、实施：以岗位人员编制预算为基础，由人力资源部和财务部组织，各部门负 责人参与，每年十二月份进行。 五、适用范围 本方案适用于公司除营销、策划及招商人员在内的所有员工。
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某公司薪酬设计方案
（i） 浙江 xx 有限公司 薪酬设计方案 （i） 2006－01 目 录 a. 第一章............................................................................. 薪酬体系 3 b. 第二章............................................................................. 薪酬结构 4 c. 第三章.................................................... 决策层管理人员工资制 6 d. 第四章......................中高层管理人员及一般职能人员工资制 7 e. 第五章............................................................ 营销部人员工资制 9 f. 第六章......................................................... 技术研发人员工资制 12 g. 第七章............................................................ 生产部人员工资制 15 h. 第八章............................................................ 试用期员工工资制 （i） 16 i. 第九章......................................................... 临时聘用人员工资制 17 j. 第十章..................................................................... 特别奖励计划 17 （i） 第二章 薪酬体系 公司薪酬体系包括六种不同类型： 第一条 （一） 与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制； （二） 与部门管理相关的中高层管理人员，以及一般职能人员工 资制； （三） 与营销业绩相关的营销人员工资制； （四） 与研发相关的技术人员工资制； （五） 与生产相关的作业人员工资制； （六） 临时聘用及试用人员工资制。 第二条 实行决策层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通 过全公司的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：总经理、生产总监、技术总监、 营销总监和财务总监。 第三条 实行中高层管理人员工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通 过部门的整体工作绩效来进行评估。这部分员工主要是各职能部门、生产部门、技 术部门、营销部门的高层和中层管理人员，包括各部门的高级经理、经理、办公室 主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）。 实行一般职能人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定 的操作任务来衡量。这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司办公 室、人力资源部、财务部、质保部、质控部以及工作不易量化考核的辅助生产人员。 第四条 实行营销人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额 密切相关。这部分员工主要包括营销部门的普通员工。 （i） 实行研发人员工资制的员工，其工作特征是其工作绩效与产品开 第五条 发项目密切相关。这部分员工主要是研发部门的研发技术人员和实验技术人员。 实行生产相关作业人员工资制的员工，其工作特征是他们的工作 第六条 结果能够通过一些量化指标考核。这部分员工主要是车间从事生产和辅助生产的 人员。 临时聘用及试用人员的工资根据劳动力市场的工资水平确定。 第七条 第三章 薪酬结构 公司员工薪酬总体收入包括以下几个组成部分，并根据不同人员 第一条 有不同的组合。 （一） 固定工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级， 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素和岗位承担的责任，确 定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 （二） 月度绩效工资，与公司全体员工月度工作业绩直接挂钩。 （三） 年底奖金，超出年度经营目标而给予的奖励，与公司年度 经济效益和部门业绩、个人业绩挂钩。 （四） 月度奖金,适用于在该月内对工作有特殊表现者,可嘉给固 定工资的 10%-30% （五） 项目奖金，体现产品开研发的阶段性成果及最终成果，与 直接参与项目人员的业绩挂钩。 （六） 销售回款提成，销售回款与营销及销售人员的业绩挂钩， 新产品的销售回款提成目的为鼓励新产品的开发。 （i） （七） 生产效益奖金。 （八） 单项奖励。 （九） 特殊津贴。 固定工资(岗位工资) 第二条 （一） 固定工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位 性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工 资等级的依据。 （二） 岗位工资的用途 i. 岗位工资主要是月度固定工资、月度绩效工资的计算基数，也可用于确定 员工收入中其他部分的基础。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四） 岗位与员工岗位工资的关系 1. 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分和最高分之间，确定 档差，划分档次。 2. 基于按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数将各个岗位对应 到相应类别的档次等级上。 3. 确定各等级工资数。各等级岗位工资数目与公司效益相关，具体金额可 随公司的整体效益加以调整。 （i） 4. 根据技能高低和工作经验将员工对应到相应职系系列的相应工资等 级。 第三条 月度绩效工资 i. 月度绩效工资以岗位工资为基础，与员工每月的考核结果挂钩。适用于除 年薪制(总经理)外的所有员工。月度绩效工资按月发放。 第四条 年底奖金 i. 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工业绩的一种激励。 ii. 新员工的年终奖金按照转正后实际工作月数进行按比例发放。 第五条 项目奖金 i. 项目奖金针对新产品开发项目专门设立的，与项目开发成果直接挂钩 (公司全体员工都可参加)。项目奖金总额及阶段奖金额由项目管理委员会集体评 议确定，根据项目组成员贡献大小分配。 第六条 提成 i. 提成分为销售提成和项目提成。 ii. 销售提成适用于营销/销售人员。与回款及应收帐款直接相关，具体奖励 金额按照回款的一定比例确定。 iii. 项目提成适用于重要新产品项目开发人员（项目组人员）。在新产品研 制成功、形成批产后，按照新产品利润额的一定比例，确定奖励金额。 第七条 生产效益奖金 i. 主要用于生产部门的奖金的计算，通过对生产部门的合格产品率、产量、 准时交货等因素进行考核而提取的一定比例的奖金。 （i） 第八条 单项奖励 i. 用于奖励为公司做出突出贡献的人员或者团队，包括总经理特别贡献奖 、 管理（技术、生产、管理）创新奖，如新产品立项奖等。 第九条 特殊津贴 i. 用于奖励高级技术人员和高级技师。 ii. 第三章 决策层管理人员工资制 第十条 适用范围 i. 年薪制适用于公司总经理、生产总监、研发总监、营销总监、财务总监 副总 经理 行政总监。 第十一条 收入结构 i. 收入整体构成 = 基础年薪 + 年度奖金 第十二条 基础年薪 考虑公司发展、外部人才市场变化等因素，基础年薪经董事会讨论批准，可 进行调整。 第十三条 年度奖金 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求二者同 时满足），Error: Reference source not found 公司决策层才能享受全额年度 奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖金 公司每年拿出年度经营纯利的 %作为公司决策层和后勤部门的年度奖金。 （一）总经理的年度奖励奖金为总年度奖励奖金的 %，也即公司年度纯利的 （i） %； （二）副总经理的年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。 没有进行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 方式一：公司经营纯利润的 %的 %（也即纯利润的 %）作为副总和 5 位总 监的年度奖金的基数，根据各副总经理（含财务总监）的基本年薪和年度工作考 核系数进行加权分配。计算公式如下： A= 某副总基础年薪*年度绩效考核系数 B= 各（副总基础年薪*年度绩效考核系数）之和=A 生产+A 营销+A 技术+A 财务+A 副总+A 行政 某副总的年度奖金=A/B* %*公司经营纯利润 i. 注：年度绩效考核系数的计算方法需要等绩效管理部分完成后定 ii. 方式二：生产副总、营销副总、技术副总的年度奖金也可以从各自对应部 门业绩中提取，具体计算见相关部门的奖金分配方案。 第十四条 年薪制工资的支付 （一） 基础年薪逐月发放，每月发放数额为 基础年薪 / 12。 （二） 年度奖金兑现发放时间为公司财年末。 第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制 第十五条 适用范围 i. 适用于部门经理、办公室主任、车间主任、主管（上述职位均包含副职）以 及部门一般管理及事务人员。 第十六条 收入结构 （i） i. 收入整体构成 =固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 + 年底奖金 （二） 固定工资 =工资总额×固定比例 i. 由于不同岗位人员承担责任的风险大小和量化考核的难易程度不同，其 收入中固定部分和浮动部分的比例不同。 ii. 固定比例 岗位 固定比例 部门经理、生产部经理／副经理、研发部经理、研 0.6 发项目负责人、营销部经理 生产车间主任、采购部经理、设备主管、质量经理、 0.7 营销部各主管、生产计划主管、采购部主管 办公室主任、人力资源部经理、财务部经理、车间 0.8 班组长、一般管理人员、事务人员 （三） 月度绩效工资 = 工资（1-固定比例）×月度考核系数 i. 月度考核系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.5 第十七条 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 年底奖金 i. 中高层管理人员和一般职能人员的年底奖金的计算分为两种模式进行： ii. 1、一般职能人员—年底双薪 iii. 适用范围：财务系统、行政系统、质量部的经理级别以下（不含经理和副 （i） 经理）的人员。 iv. 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%） 时，全额发放年底奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不 发放年度奖金。 v. 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比 例根据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部 正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） vi. 2、中高层管理人员—公司年度利润分红 vii. 适用范围：财务经理、办公室主任、人力资源经理、质量部经理、采购部经 理 设备部经理以及上述职位的副职。 viii. 发放条件：完成年度销售目标和利润目标的 80%及以上（原则上要求 二者同时满足），Error: Reference source not found 中高层才能享受全额年 度奖金。利润目标低于 80%，按照比例计提奖金总额；低于 60%，不发放年度奖 金。 ix. 奖金基数：公司年度经营纯利的 %作为中高层管理人员的年度奖金总额。 x. 奖金分配方式是根据各职位本年度内每月的业绩表现作为年度奖金的计算 依据：公式如下： xi. A=∑某职位每月月度绩效考核系数/12=某职位月度绩效考核平均 xii. B=A*该职位的岗位工资 xiii. C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 xiv. 该员工的年终奖金=B／C*公司年度经营纯利润的 % xv. xvi. （i） 第五章 营销部人员工资制 第十八条 适用范围 i. 适用于除营销副总外的营销部人员（营销副总按二十九条进行年总奖金的 分配）。 第十九条 销售人员收入结构 i. 收入整体构成 =固定工资 + 销售提成 （二） 固定工资 = 岗位工资。 第二十条 市场部和销售支持人员的工资结构 i. 收入整体构成=固定工资+月度绩效工资+月度奖金+年终奖金 ii. 固定工资=岗位工资×0.8 iii. 月度绩效工资 = 岗位工资(1-固定比例) × 个人月度浮动系数 iv. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 v. 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例=0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 vi. 注:其中超额完成该月的销售额并追回该月即定应收款者为优并给予月度奖 金,完成该月的销售总额并追回应收款的 80%以上者为良,完成该月的销售总额的 80%并追回应收款的为中,完成该月的销售总额的 70%为基本合格, 该月销售工作 （i） 中毫无表现者为不合格. 第二十一条 销售人员销售提成计算方法（按年度进行计算） i. 产品的销售提成=销售回款×提成率（按品种不同）×应收帐款调整系数× 目标完成调整系数×客户类型调整系数×产品类型调整系数 ii. 目标完成调整系数：销售人员年度完成不同的销售目标，采用不同提成比 例提成。年度销售指标完成率低于 50%的人员不享受提成奖励。 目标完成调整系数 销售目标完成比例 [50%，80 %] (80%，12 0%) (120%，15 0%) 提成系数 0.5 1 1.5 150%以 上 2 iii. 业务应收帐款调整系数： 应收账款调整系数 实际应收账款周转天数/目标周转天数 调整系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 1.1 – 1.2 1.2 iv. 客户类型调整系数分两类：老客户为 1；新开发客户第一年度系数为 1.2 v. 产品类型调整系数分两类：老产品为 1；新产品面市第一年系数为 1.2 第二十二条 营销副总年度奖金的分配方案 i. 方式一： ii. 营销副总年度总奖金=销售提成所得×年度工作考核系数×50%+年度分 红模式计算所得×50% （i） iii. 方式二： iv. 营销副总也可以选择按照公司年度利润分红的模式进行年度奖金的分配， 即年度奖金全部按照公司年度利润分红模式进行计算（参照第三章第二十条）。 v. 注：营销副总销售提成所得奖金计算公式如下： vi. 营销副年度销售提成奖金=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调 整系数 vii. 注：该计算方式按照分等级的级差计算奖金数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 提成系数 （80%以 下） 0 (80%，12 0%) (120%，15 0%) 1 1.2 150%以 上 1.5 viii. 注：营销副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进 行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 第二十三条 营销支持人员（市场部和销售服务）的年度奖金分配方案。 i. 奖金计算：按照公司整体年度销售目标的完成情况进行奖金的提成，方法 如下： ii. 奖金总额=公司年度销售回款额×提成比例×目标完成调整系数 目标完成调整系数 销售目标完成比例 提成系数 （80%以 下） 0 (80%，12 0%) (120%，15 0%) 1 1.1 150%以 上 1.3 iii. 奖金分配： iv. 奖金分配方式是根据员工本年度内每月的业绩表现进行计算，公式如下： v. A=∑某员工每个月月度绩效考核系数/12=某员工月度绩效考核平均 vi. B=A*该员工的岗位工资 vii. C=∑B=所有参与该方案的员工的 B 之和 viii. 该员工的年终奖金=B／C*奖金总额的 40% ix. 注：原则上，该部分人员奖金的上限不高于其月岗位工资的 3 倍，不低于其月岗位 （i） 工资的 1 倍（多出部分纳入公司奖金池，少于部分从公司奖金池补足） x. 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果适当 调整，并报公司人力资源部审批。 xi. 第六章技术研发人员工资制 适用范围 第二十四条 i. 适用于技术质量部除技术副总的所有技术研发人员（技术副总可选择在研 发部进行奖金分配）。 收入结构 第二十五条 i. 收入整体构成 =固定工资+月度绩效工资+项目奖金+项目提成 （二） 固定工资 = 岗位工资×80% （三） 月度绩效工资 = 岗位工资 ×个人月度浮动系数 i. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 ii. 个人月度浮动系数 个人月度考核结果等级 个人月度浮动系数 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 项目奖金 第二十六条 1. 奖金标准 （1） 技改项目奖金：根据项目管理委员会集体评议，设置不同的奖 金标准，在项目结束即产品入库后根据项目考核情况年终一次性发放。 （i） 表 4 一般性技改项目奖金标准分类 A 项目类别 B C 奖金标准 （2） 产品研发奖（含技术引进）：根据项目管理委员会集体评议，设 立项目总体奖金基数和调整系数，年终一次性发放。 表 5 重要产品开发项目奖金标准 项目阶段 阶段奖金基数 小试 中试 投产 奖金总额 40% 30% 30% 100% 阶段奖金总额=阶段奖金基数*阶段考核系数 阶段考核系数 实际完成天数/计划完成天数 阶段考核系数 0.8 0.8 – 0.9 0.9 – 1.1 1.1 – 1.2 （ 1.2 3） 项 目提成 i. 项目提成是产品项目开发成功后对项目组人员的中长期激励，按照分段 累进方法计算，并按照年度进行分发。 表 6 项目提成比例 销售额（万元） 提成期限 [100，300] 产品形成批产 后第一年 （300，400） （400，500） 500 以上 （i） 产品形成批产 后第二年 产品形成批产 后第三年 第二十七条 研发总监年度奖金计算方法 i. 方法一：参与部门奖金提成 ii. 参与研发部门年度奖金提成，分配比例是研发部年度奖金总额（含技改 项目奖、产品研发奖、项目提成奖）的 %。乘以年度考核系数，即： iii. 研发总监年度奖金=研发部门年度奖金总额×提成比例×年度工作考核 系数 iv. 方法二：选择按照公司年度利润的比例，进行年度奖金的分配（参照 第三章第二十条）。 v. 注：研发总监年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行 发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 第二十八条 研发人员年度奖金的分配 i. 方法一：按照技改、研发、项目提成进行年度奖金分配 1、研发人员可分配的奖金总额 ii. 研发人员技改项目奖金总额=技改项目奖金总额-副总提成 iii. 研发人员产品研发奖金总额=产品研发奖金总额-副总提成 iv. 研发人员项目提成奖金总额=项目提成奖金总额-副总提成 2、个人奖金分配计算方法，公式如下： v. 某研发人员 A=个人项目研发过程中考核系数的平均=∑个人项目研 （i） 发过程中的考核系数/阶段数 vi. 某研发人员奖金=某研发人员 A/∑A*可分配奖金总额 vii. 方法二：研发人员的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具 体比例根据公司的年终利润情况确定。 双 薪 模 式 发 放 条 件 ： 公 司 完 成 年 度 利 润 目 标 的 80% 及 以 上 ， Error: Reference source not found 研发人员才能按照这种模式发放双薪。利润目标低 于 80%，按照比例计提奖金；低于 60%，不发放。 viii. 注：研发人员年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进 行发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 ix. 注：上述个人奖金计算方式仅作为一种参考，部门负责人可根据上面的计算结果 适当调整，并报公司人力资源部审批。 x. 第七章生产部人员工资制 适用范围 第二十九条 适用于所有生产部人员（生产副总可选择年终奖金分配方案进行年终奖金分 配）。 收入结构 第三十条 i. 收入整体构成 = 固定工资 + 月度绩效工资+月度奖金 ii. 班组长、普通员工的固定工资 = 岗位工资×80% iii. 注：该部门中高层管理人员（经理、车间主任、主管）的固定工资参照第四章执行 第三十一条 月度绩效工资 i. 月度绩效工资=工资总额(1-固定比例)×个人月度浮动系数 ii. 固定工资比例不同，其对应的绩效工资浮动系数不同。 （i） iii. 个人月度浮动系数 第三十二条 个人月度考核结 个人月度浮动系数 果等级 固定比例：0.8 优 1 良 0.8 中 0.6 基本合格 0.5 不合格 0 月度奖金 i. 年终奖金是通过对整个部门/车间完成生产任务的质量和产量进行考核而提 取的一定数目的奖金，按车间月度提取，由部门进行统筹分配。每月进行计算，每 月发放 第三十三条 生产总监年终奖金分配方案 i. 方式一：生产总监年度奖金的分配，可以选择在部门进行，按照年度部 门总奖金比例的 %乘以年度工作考核系数，进行提取。即： ii. 生产总监年度总奖金=部门年度总奖金×提成比例×年度工作考核系数 iii. 注：利润目标完成 70%（含 70% 以上，按照上述方式发放；70%以下，减半发 放） iv. 方式二：选择按照公司年度纯利润的比例，进行年度奖金的分配（参 照第三章第二十条）。 v. 注：生产副总年度奖金的分配方式有两种，取高者为实际发放奖金的标准。没有进行 发放的奖金纳入公司奖金池，进行统一管理。 第三十四条 非生产线员工的奖金分配方案 i. 生产中心非生产线员工奖金—年底双薪 ii. 适用范围：生产计划、采购部、设备保障部的经理级别以下（不含经理和副 （i） 经理）的人员。 iii. 发放条件：公司年度经营利润达到年度利润指标的 80%以上（含 80%） 时，发放年底奖金。 iv. 奖金基数：所发放的年终奖金为该人员岗位工资的 150%-200%。具体比 例根据公司的年终利润情况确定。（原则上不能高于同级别生产部 正常表现员工的 20%，高出部分纳入公司奖金池进行统一管理） 第八章试用期员工工资制 第三十五条 适用范围 尚未转正的员工适用。 第三十六条 收入结构 整体收入=岗位工资×0.8 第三十七条 技术性的试用期员工直接管理人员收入的变动（含研发部、 质控部、生产车间、设备维修部的试用员工） 试用期员工的岗位工资的 20%由公司进行统一调配，其中 10%作为 试用员工直接管理人员的管理津贴。 第九章临时聘用人员工资制 第三十八条 适用条件 （一） 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反 映工作付出和工作要求状况。 （i） （二） 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作， 容易替代。 （三） 人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工， 受政策、成本等方面阻碍小。 适用范围 第三十九条 i. 公司的非考核员工，具体包括：后勤服务工人，包括清洁工、勤杂工、搬 运工等 收入结构 第四十条 i. 收入整体构成 = 岗位工资 + 年底奖金 ii. 岗位工资根据劳动力的市场水平决定。 年底奖金根据工作表现，发 0—2 个月的岗位工资。 第十章特别奖励计划 第四十一条 目的 i. 为了鼓励为公司做出突出贡献的人员或者团队，塑造公司良好的文化氛围， 特设立总经理奖励基金和创新基金，用于年度进行颁发总经理特别贡献奖、和创新 奖。 第四十二条 总经理特别贡献奖的颁发 i. 基金来源：净利润总额的 1% ii. 奖励对象：在年度工作过程中表现特别突出的团队或者在年度工作过程中 表现特别突出的个人。 （i） iii. 颁奖时间：年度奖项，每年评选一次，在公司年度总结大会上颁发。 iv. 评选程序：由各部门在年末最后一个月提名并推荐，由总经理审核评定。 如果没有部门推荐或提名，总经理可以直接提名并决定是否在本年度颁发该奖项。 v. 奖项类别：团队奖；个人奖等 vi. 注: 该奖项属于特殊激励计划，可缺省。 创新奖 第四十三条 i. 基金来源：年度工作过程的处罚金+奖金池+公司利润 ii. 奖励对象：主要奖励在工作过程中，在管理、技术开发、生产和产品立项等 领域提出创新的做法并实施，给公司带来良好效益的个人或者团队。 iii. 颁奖时间：半年度评选，年末颁发。 iv. 评选程序：半年度评选，部门在年中（财年）前一个月和年末前一个月 提名并推荐，由公司行政部主持奖项的评定，经营管理委员会成员无记名投票评 出。 v. 创新奖设 3 个级别，分别为： 一等奖 3000 元； 二等奖 1000 元； 三等奖 500 元 vi. 注: 该奖项属于特殊激励计划，故可缺省。
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某药业有限公司薪酬设计
宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计 辛福全 一 邹化茹 公司背景介绍： 宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市， 公司有上百年历史，是名 符其实的老字号药厂。一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛 祥”“义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂 。 1994 年 5 月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙 私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。 1 组织机构： 2 公司规模： 民康药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。公司现有 在册职工 1100 人，各类专业技术人员 350 人，占在册职工人数的 32.7%。经过 近 50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射 剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达 400 余种，其中， 属于国家基本用药目录药品 32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个， 乙类 31 个， OTC 药品 43 个，拥有国家批准文号产品 146 个。产品畅销全国以及 日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加 拿大等欧美国家。“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。 中医药产业已被国家经济和社会发展“十.五”纲要列为重点支持的产业， 公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视 和支持。 3 公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图 谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离 技术逐步应用于中药生产。注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品 研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。 4 对应公司的组织结构其相应人员设置如下： 注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表 二 薪酬的战略，实际的指导思想，原则 本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前 景的实际构建相应的薪酬体系。 薪酬战略：总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资， 而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先 战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系 发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平； 融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少 不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。 薪酬设计指导思想：根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作 价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资 水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现： 1）内部公平性，薪酬结构与工作设计想协调 ； 2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任； 3）福利水平 与企业的发展阶段，支付能力协调。 薪酬体系构建基本原则: （1） 战略导向原则。将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重 要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设 定相对较高的薪酬。 （2） 公平原则。尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的 薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与 相关单位员工具有可比性。 （3） 市场原则。以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬。 （4） 透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间 的因果关系。 （5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强 度等方面的差异。 （6）公开并可以理解。 三 薪酬设计体系构建 1.工作评价 （1）确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计 六大主要素，14 项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进 行分级，具体如下： A 资格：（A1 学历 A2 专业水平 能和能够满足职位需要的技术技能。 A3 经验） 定义为基本技 B 工作层次 （ B1 内部工作层次 B2 对外工作层次）定义为日常 工作上包括口头和书面汇报的工作层次和工作性质 C 控制范围 （C1 财力 对人力，财力影响程度。 C2 D 影响力 （D1 工作作用 D2 影响力和对公司中远期目标的影响 人力）定义为所在公司的规模及职位 工作影响）定义为对公司决策层的 E 领导能力 （E1 决策水平 E2 管理范围）定义为职位对员工和同 事的指导能力和范围。 F 挑战性 （F1 独立性 F2 创造性 位所要求的独立性，分析能力，创造性。 F3 工作环境）定义为对职 （2） 要素对比，根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企 业中的重要性进行对比衡量，确定相应项目的权重。 两两比较打勾示意图 A 资格 及其 重要 左边 的因 素 很重 要 较重 要 相同 较重 要 很重 要 极其 重要 右边 的因 素 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O B 工作层次 O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 B 工作层次 C 控制范围 D 影响力 E 领导能力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O C 控制范围 O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O D 影响力 O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O E 领导能力 O O O O O O O F 挑战性 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O F 挑战性 ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O O O 专业水平 经验 经验 + ++ ++ + = + ++ + ++ O O O O O O O ++ + = + ++ O O O O O + ++ O O O O O O O O 年预算 O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 直接下属 兼职人员 兼职人员 A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O B 工作层次 内部工作 层次 外部工作层 次 C 管辖范围 财力 + ++ O 人力 C1 财力 收入或资 产管理 C2 人力 管辖职员 管辖职员 直接下属 D 影响力 + ++ O 工作作用 ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O + ++ O 工作影响 + ++ O 管理范围 + ++ O O O O 创造性 工作环境 工作环境 活动能力 E 领导能力 + ++ O 决策水平 F 挑战性 + ++ O O O O 独立性 独立性 创造性 工作压力 （4） 确定权重 层次分析发（AHP 法）。通过对六大要素比较后可用层次分 析法确定各因素的权重，由于主从因素较多，限于篇幅，我们仅以 A 资格这一分要素举例，来计算出决定资格这主因素的三份因素（ A1 学历 A2 专业水平 A3 经验）的权重，如综合衡量对下表打分，见下 表： A 资格 学历 学历 专业水平 + ++ O O O ++ + = + ++ O O O O O O O O O O O √ √ O O + ++ O √ O 专业水平 经验 经验 两因素相比： = 同等重要，用 1 标度 + 较重要，用 3 标度，如左边要素比右边不重要，则为 1/3，下同； ++ 很重要，有 5 标度 +++ 极其重要，用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵，见下表： A 资格 学历 专业水平 经验 学历 专业水平 经验 1 5 7 1/5* 1 3 1/7* 1/3* 1 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素，得到归 一化的判断矩阵如下： 0.8 0.38 0.54 0.05 0.24 0.71 0.10 0.23 0.68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量（0.23，0.85，1.93）T 并除以该行元素个 数，可得到一排序向量即权重向量（0.09，0.28，0.63）T 由此可以得到学历，专业水平，经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别 为 0.09，0.28，0.63 其他的 11 项次要素同样的方法，得到下表： 岗位评价标准表 指标 权重 等级 1级 2级 3级 4级 5级 A （0.18 ） 资格 A1 学历 0.09 0.02 2 4 6 8 10 A2 专业水平 0.28 0.05 5 10 15 20 25 A3 经验 0.63 0.12 12 24 36 48 60 B（0.14 ） 工作层 次 B1 内部工作层次 0.64 0.08 8 16 24 32 40 B2 外部工作层次 0.36 0.05 5 10 15 20 25 C（0.12 ） 控制范 围 C1 财力 0.06 6 12 18 24 30 C2 人力 0.06 6 12 18 24 30 D（0.14 ） 影响力 D1 工作作用 0.60 0.08 8 16 24 32 40 D2 工作影响 0.06 6 12 18 24 30 E（0.18 ） 领导能 力 E1 决策水平 0.58 0.10 10 20 30 40 50 E2 管理范围 0.08 8 16 24 32 40 F（0.24 ） 挑战性 F1 独立性 0.04 4 8 12 16 20 F2 创造性 0.13 13 26 39 52 65 0.07 7 14 21 28 35 F3 0.50 0.50 0.40 0.42 0.18 0.52 工作环境 0.30 注： 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重，如：A 资格 (0.18) 表示该主要素 在 六 大 主 要 素 占 18% ； A1 学 历 (0.09) A2 专 业 水 平 (0.28) A3(0.63) 表 示 A1,A2,A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素中占的权重分别为：9%，28%，63%。 以上 14 项次要素的分级标准参考下表： *职务等级标准表* 职务等级 分 类 基 础 1级 直接接受上级指导,监督,按照上级指示的方法,步骤进行单纯的,固定的,重复 作业,工作中几乎不需要任何个人选择,判断 2级 接受上级具体的指导,监督,按照既定的规程,标准,惯例开展日常例行的,固定 的业务,工作中必须加以适当的选择判断,方能处理业务 3级 接受上级一般性的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及既定的规定，标 准,惯例,进行几乎全都是固定的业务,工作中有许多业务需要自己选择,判断之 后方能处理。偶尔会遇到非常规的事项，经上级做处理要点的指示后加以处 理 4级 5级 接受一般的指导,监督,参考一些相关的原理,原则以及进入公司后,从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定,标准,惯例开展日常例行的业务, 工作中必须自己判断，选择，交涉的情况相当多,对于偶尔发生的非常规事项要按照 上级的指示灵活处理. 接受一般的指导,监督，参考在大学中所学到有关原理,原则,理论以及与业务 相关的实务知识，处理复杂的日常业务。此外，必须凭借高度的判断，交涉 能 力进行事务的处理。对于其发生的特殊事项，一方面要自己寻求解决方法,另 一方面注意参照上级指示予以处理. 宜昌民康药业有限公司重要岗位评价结果表： 岗 要 素 权 重 生 产 总 监 财 务 总 监 人 事 总 监 销 售 总 监 生 产 经 理 销 售 经 理 采 购 主 管 技 术 主 管 A1 学历 2% 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 A2 专业水平 5% 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 A3 经验 12 % 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 B1 内部 工作层次 8% 5 40 5 40 5 40 4 32 B2 外部 工作层次 5% 3 15 3 15 4 20 C1 财力 6% 4 24 5 30 C2 人力 6% 5 30 D1 工作作用 8% D2 6% 位 分数（等级） 项目（标准） A 资格 B 工作层 次 C 控制范 围 D 影响力 领 班 财 会 人 员 质 保 专 员 4 8 3 63 4 8 3 6 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24 5 4 5 5 4 4 4 4 3 3 3 工作影响 E 领导能 力 F 挑战性 30 24 30 30 24 24 24 24 18 18 18 E1 决策水平 10 % 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20 E2 管理范围 8% 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4% 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 % 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F3 工作环境 7% 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 45 5 42 6 44 3 45 2 38 0 41 7 33 9 37 5 30 8 28 9 29 4 合计（点数） 由上面的岗位评价结果表得到 宜昌民康药业有限公司岗位分级表： 级别（点数） 生产类 营销类 五（450500） 生产总监 （455） 销售总监 （452） 四（400499） 销售经理 （417） 三（350399） 生产经理 （380） 二（300349） 采购主管 （339） 一（300 以 下） 2. 技术类 财务类 人事类 财务总监 （426） 人事总监 （443） 技术主管 （375） 领班（308） 质保专员 （294） 财会人员 （289） 薪酬调查 薪酬调查实施步骤: 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤，好处有：一是使整个工作有条 不紊的进行；二是让所有参加公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调 整工作。一般薪酬调查要两个月时间：具体如下： 内容 时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议 一周 2 问卷设计和寄发 一周 3 填写问卷 二周—三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理 二周—三周 5 报告装订 一周 6 召集会议并报告结果 一周 1）.调查预备会议或调研宣传会议; 由于薪酬调查的特殊性,所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功 的前提.最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。 2）.问卷寄发和收集;（薪酬调查示例见下页） 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集,其特点是快速安全.当然，如果条 件许可应当派专人收集问卷,这样即可做到快速安全,又可当时当地检查数据的准 确性并及时得到更正.目前信息产业的高度发展,各种新型通信手段不断产生,其 中电子通信是一种安全有效的方法.一般可通过电子邮件来传递数据,便于及时地 检查核对数据. 湖北省制药企业薪酬调查问卷 贵企业名称： 企业地址： 填写人姓名： 所在岗位： 填写日期： 年 月 日 1. 贵企业主要产品有： 2. 聘用人员数量：（人） 其中临时工： 人 合同工： 人 3. 员工流动情况： （1） 过去 12 个月中，员工流入量（人）： 临时工： 人 日期： 合同工： 人 日期： （2） 过去 12 个月中，员工流出量（人）： 临时工： 日期： 原因： 去向： 合同工： 日期： 原因： 去向： 4. 工资水平： （1） 最近一个月，员工领取的工资数额： 临时工： 合同工： （2） 员工对当月工资额是否满意 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （3） 在过去 12 个月中，工资是否增长？增长多少？ 临时工：是（ ） 合同工：是（ ） 否（ ） 否（ ） 增长： 增长： 5. 福利情况： （1） 员工对福利的满意度如何？ 临时工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） 合同工：满意（ ） 一般（ ） 不满意（ ） （2） 员工福利内容？ 临时工： 合同工： 6. 工资是否按年度增长？ 是（ ） 不定期（ ） 工资是否有固定增长率？ 有（ ） 没有（ ） 如有，增长率为 % 7. 工资中有无津贴？若有，津贴占多大比例？ 临时工： 合同工： 8. 你对公司的薪酬结构满意吗？若不满意，写出你期望中的薪酬结构及比例： 3.）数据核对; 薪酬结构有一定的复杂性,填写容易错误.其数据的准确性是整个调查的根本, 因此对问卷应认真核对. 4）.数据处理; 一般用计算机进行数据处理,过程如图: 5.）计算公式; 从参加公司的角度来讲,最关心的是调查后的结果,而其中年度性收入是最有 意义的一项.其计算公式如下: 全年总收入=月度性收入之和*12+年度性收入之和 月度性收入=月基本工资+月津贴工资+月奖金 年度性收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=季度奖*4+年度奖金+年度津贴补贴+利润分红+双薪 全年固定收入=全年总收入-全年奖金-利润分红 6.）结果报告;（由于本次课程设计没进行实地调查，采用中华英才网的数据） 湖北省医药行业不同职位工资平均数据： 统计数据 职位名称 样本数 企业中 值收入 质保经理 8 74380 76940 77135 78536 销售经理 9 88920 87328 88920 89395 财务经理 9 66980 65128 686245 67752 生产经理 9 56780 55142 57383 58528 高级会计 8 51480 50616 55250 57489 生产主管 12 43100 45543 46924 47800 领班 9 38620 35977 36097 37620 1/4 低 中值 1/4 高 引自：（中华英才网 2003 年第一季度调查数据） 根据上面中华英才网对医药领域的薪资指数调查报告， 结合本公司处于行 业领先地位，发展正处于成熟阶段，结合自己的薪酬战略，使本公司的薪酬具 有竞争力，支付相当于市场中值工资的 1/4 高，以生产经理为例，根据上表， 经理的年工资额为 58528 元。 3 工资确定 根据市场行情及本公司薪酬战略，政策，确定生产部经理的基本工资为 58528/12=4877.33 元/月 用基本工资除经理在岗位评价中所得点数，得到每点的工资数为： 4877.33/380=12.84 元 用所得结果乘以各个重要岗位人员所得的点数，即得到各个岗位人员所得 的基本工资。 详细见下表： 职位 等级 点数 工资（元/月） 生产总监 5 455 5839.96 销售总监 5 452 5803.68 人事总监 4 443 5688.22 财务总监 4 426 5469.84 销售经理 4 417 5354.28 生产经理 3 380 4877.33 技术主管 3 375 4815 采购主管 2 339 4352.76 领班 2 308 3954.72 质保人员 1 294 3774.96 财会人员 1 289 3710.76 四．薪酬管理 1. 薪酬调整：每年年度调薪，薪资调整根据社会行情，通货膨胀率，公司工作 重心的转移等因素决定；同时考虑企业的支付能力。 2. 绩效工资：根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励，是工资的一种 补充形式； 3. 薪酬支付：奖金以总量调控，分权治之，复核实施的形式发放； 对不同的用工来源，签订不同的合同，支付不同福利； 部门经理以上建议以年薪制，平时以预支的形式支付
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某公司薪酬管理方案
某公司薪酬管理方案 1． 薪酬管理与企业成长的关系 企业成 长阶段 薪酬策略 薪酬组合 经营战略 迅速发 展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中、高等奖金与 津贴，中等福利 以投资促发 展 正常发 展至成 熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资，较高比例的奖 金，较高比例的津贴，中等的福 利水平 保持利润与 保护市场 无发展 或衰退 阶段 着重于成本控 制 较低的基本薪资，与成本控制相 结合的奖金，标准的福利水平 收获利润并 向别处投资 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1） 开支部分 1）公司启动费 100 万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按 1 平方米每天 1 元计算，则每年房租费用为： 400 平方米×1 元×365 天=14.6(万元) 3）资本成本,按利率年息 2.75%计算,则资本成本为:5000 万×2.75%＝137.5（万元） 4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300 万元 5）税金以及不可预见支出：30 万元 合计约：500 万元 （2）预期的投资回报为 300 万元 （3）盈亏平衡的利润率 r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率 r’=(500+300) ÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1） 基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2） 注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3） 行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行 政管理部门员工强调福利待遇； （4） 注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员 工积极性，又能留住人才的双重机制； （5） 企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资 ＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人 际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和 发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。 4 企业工资结构 (1)薪资调查汇总表 岗 位 总裁 副总裁 一 般 加权平均 一般企 中外合资 外商独资 外商办事 加权平均 平均月薪 企业 年薪 业 企业 企业 处 年薪 28 49.825 32.967 28 45.1 27.4 61 36.6 65.2 49.825 34.9 32.967 4.1521 2.7472 8 5.9 5 4.8 4.8 6.9 4.6 6 6.2 7.1 5.5 21.5 14.4 14.4 14.4 21.5 14.4 14.4 14.4 6.9 4.6 4.6 6.2 4.3 2.9 8.2 7.4 8.3 7.6 8.6 5.25 9.1 6.95 9.1 6.95 9.9 8.725 7.7 6.5 8.8 6.65 6.8 5.9 11.4 9.575 6.7 6.275 31.7 22.375 19 14.3 19 14.3 19 14.3 31.7 22.375 19 14.3 19 14.3 19 14.3 9.9 8.725 7.7 6.6 7.7 6.6 6.8 5.633 5.6 4.3 4.3 3.05 0.6333 0.4375 0.5792 0.5792 0.7271 0.5416 0.5542 0.4917 0.7979 0.523 1.8646 1.1917 1.1917 1.1917 1.8646 1.1917 1.1917 1.1917 0.7271 0.55 0.55 0.4694 0.3583 0.2542 总裁助理 企划部总经理 8 公共关系 研究与开发 项目投资筹划 8.2 总务 6.1 人事 5.1 文秘 3.9 财务部总经理 10.3 财务 5.9 房产部总经理 11.3 开发 7 销售 7 管理 7 资产部总经理 11.3 资本市场 7 资产管理 7 融资 7 管理部总经理 8.2 项目管理 6.5 分支机构管理 6.5 公司高级职员 3.9 公司一般职员 2.3 接待员 1.2 行政部总经理 7.6 5.25 6.95 6.95 8.725 6.5 6.65 5.9 9.575 6.275 22.375 14.3 14.3 14.3 22.375 14.3 14.3 14.3 8.725 6.6 6.6 5.633 4.3 3.05 8.2 6.1 5.1 3.9 10.3 5.9 11.3 7 7 7 11.3 7 7 7 8.2 6.5 6.5 3.9 2.3 1.2 9.9 7.6 6.7 6.7 9.5 7 25 16.8 16.8 16.8 25 16.8 16.8 16.8 9.9 7.6 7.6 5 3.8 2.3 1 司机 工人 合计 3.8 1.275 323.7 2.3 1 3.7 1.3 4.1 1.4 5.1 1.4 3.8 0.3166 1.275 0.10625 323.7 26.97525 （2）薪酬工资结构及相关说明 考虑民营企业自身工作不稳定、竞争激烈，员工注重自我实现的价值取向等特 点，根据我公司薪酬制度的指导思想，结合企业经营风险，在合理范围内努力 控制各种可能损失成本，我们在制定工资结构时，尽量简化。所以，没有将作业 津贴、责任津贴、房屋津贴、抚养津贴、时间外勤务津贴、假日津贴等项目在基准 工资中进行分解，我们把企业员工的收入只分为基准工资和奖金两部份，且管 理部类按岗定薪，业务部门的薪水直接跟业务挂钩。其结构示意图如下： 基准工资(占月薪的 85%,其中月薪的 15%在年终结算时支付) 管理部类员工工资 奖金(占月薪的 15%左右) 基准工资(占月薪的 50%) 业务部类员工工资 奖金(占月薪的 50%左右) 关于工资结构几点说明： 第一，对于管理部类基准工资占月薪的 85%，奖金占月薪的 15%，根据主要 是企业在成长发展时期，要求高额基本薪资，中、高等奖金客观规律；对于业务 部类基准工资和奖金各占 50%，主要是考虑到企业在创立之初的困难，一方面 是通过薪水结构来激发业务部门的积极性，另一方面是充分估计企业创业之初 的困难，尽可能降低损失成本。 第二，奖金在每年年终时发放，管理部类的奖金只有整个企业实现目标利 润时才予以发放；业务部类的奖金以部门为核算单位，根据个人对公司的贡献 大小分配奖金； 第三，奖金的发放程序：公司参考工资中奖金部分的基数结合企业的绩效， 把奖金给总裁，总裁再把奖金分配部门总经理，由部门经理分配给普通员工； 第四，管理部类员工基准工资中 15%在年终结算时支付，是为了尽量控制 企业人力资源的相对稳定性，同时能把企业人力资源损失成本降低； 第五，试用期定为 3~6 个月，试用期的工资为基准工资的 70%，为月薪的 60%，主要是为了企业花尽可能低的成本，聘用到称职的人才； 第六，奖金只有在企业实现预期利润时，才给予支付，而且工资中奖金的 发放不分部门和岗位； 第七，对于员工出差费用的处理：对经理（含副经理）以上职位人员出差， 出差费用按实销实报，另外给予每天 120 元的出差津贴；其它人员出差费用给 予每天 200 元的一次性支付，报销往返交通费用； 第八，根据工资调查汇总表和对员工短期薪酬制度的初步设计，下面是馥 意投资有限公司工资表：(其中高级管理人员由公司董事会研究决定) 第九，企业员工工资级差如下： 总裁工资为：30,000（元/月） 副总裁工资=总裁工资×0.6＝18，000（元/月） 总裁助理工资＝副总裁工资×0.8＝14,400（元/月） 部门总经理工资＝总裁助理工资×0.8＝11,520（元/月） (其中：非核心部门总经理工资＝部门总经理工资×0.8＝8,604 元/月) 经理工资＝部门总经理工资×0.6＝6,912（元/月） (其中：非核心部门经理工资＝部门经理工资×0.8＝5，529.6 元/月) 主管工资＝经理工资×0.8＝5,529.6（元/月） (其中：非核心部门主管工资＝部门主管工资×0.8＝4423.68 元/月) 高级职员工资＝主管工资×0.8＝4423.68（元/月） (其中：非核心部门高级职员工资＝职员工资×0.8＝3538.944 元/月) 职员工资＝高级职员工资×0.8＝3538.944（元/月） (其中：非核心部门职员工资＝职员工资×0.8＝2831.152 元/月) 办事员＝职员工资×0.8＝2831.152（元/月） (其中：非核心部门办事员工资＝办事员工资×0.8＝2264.9216 元/月) 岗位 金额 部 类 总裁 领 导 副总裁 层 预 计 基 本 基准工资（月收 奖金 （约占月收 试 用 期 工 资 月 收 入 入的85%或50%） 入的15%或50%） （月收入的60%） 30,000 18,000 25,500 15,300 4,500 2,700 18,000 10,800 12,240 6,855 4700 4700 4700 2,160 1,209 830 830 830 8,640 4,838 3,318 3,318 3,318 8,064 6,855 5,530 4700 5,530 4700 部 人事经理 高级文秘 5,530 4700 类 法务经理 5,530 4700 接待员 1,200 1,020 司机(办事员) 2,830 2,405 工人 800 680 财务部总经理 11,520 9,792 财务经理 6,912 5,875 税务经理 6,912 5,875 事业部财税经理 6,912 5,875 房产部总经理 11,520 5,760 开发经理 6,912 3,456 销售经理 6,912 3,456 管理经理 6,912 3,456 资产部总经理 11,520 5,760 资本市场经理 6,912 3,456 6,912 3,456 资产管理经理 融资经理 6,912 3,456 业 11,520 5,760 贸易部总经理 汽车销售经理 6,912 3,456 务 品牌代理经理 6,912 3,456 部 综合贸易经理 6,912 3,456 类 商务部总经理 11,520 5,760 拍卖经理 6,912 3,456 评估经理 6,912 3,456 综合商务经理 6,912 3,456 管理部总经理 11,520 5,760 项目开发经营经理 6,912 3,456 分支机构经理 6,912 3,456 项目经理 6,912 3,456 合 计 315,604 130,962 5 年终红利分配（分配超额利润部分） 1,209 830 830 830 830 180 425 120 1,728 1,037 1,037 1,037 5,760 3,456 3,456 3,456 5,760 3,456 3,456 3,456 5,760 3,456 3,456 3,456 5,760 3,456 3,456 3,456 5,760 3,456 3,456 3,456 103,792 4,838 3,318 3,318 3,318 3,318 720 1,698 480 6,912 4,147 4,147 4,147 6,912 4,147 4,147 4,147 6,912 4,147 4,147 4,147 6,912 4,147 4,147 4,147 6,912 4,147 4,147 4,147 6,912 4,147 4,147 4,147 189,358 总裁助理 企划部总经理 公共关系经理 研究与开发经理 项目投资筹划 经 理 管 行政部总经理 理 总务经理 14,400 8,064 5,530 5,530 5,530 在企业实现目标利润，业绩优良，创造超额利润时，根据通常的做法，公 司拿出超额利润的 60%奖给公司员工。对于企业拿出的这部分利润如何分配的 问题，这也是一个值得重视的问题，做到企业内具有公平性并能有利于形成团 队精神，部门之间又能形成一定的竞争文化。公司拿出来的超额利润如何在 领 层 导 （总裁、副总裁）、管理部类（包括：企划部、行政部、财务部）和业务部（包 括：房产部、资产部、贸易部、商务部、管理部）之间进行分配？由于业务部类是 超额利润的直接创造者，采取 领 层 导 、管理部类和业务部类按占所分配超额利润 20%：30%：50%的对业务部类倾斜的比例进行分配，即： 领 层 导 、管理部类和 业务部类分配整个超额利润的 12%、18%和 30%。由于管理部类和业务部类特性 不一样，对它们采取了不一样的对超额利润的提取方式。 (1) 管理部门员工按比例提取的办法分享超额利润 管理部类的老总获得这部分奖金的 35%，剩下的 65%分配给副总和其它部门， 按照这个比例，顺着管理 级 层 层， 层 分解，最终落实到每个员工。 (2) 业务部类按对超额利润贡献大小进行分配 业务部类，是企业业务的直接参与者和企业利润的直接创造者，但不同的 部门对公司利润的形成的贡献大小是不一样的，所以，在分配上就要充分体现 贡献大小。一方面是体现公平和强化以绩效为导向的激励机制，同时形成以部门 为单位的团队建设和部门之间的竞争。采取的技术方法就是多因素分析法，计算 出各个部门在企业超额利润中所做贡献的大小（含相对数和绝对数），并按计 算出来的比例，将业务部类分配的总超额利润在各部门间进行分配。对每一个部 门，则根据管理部类 35%:65%的原则在部门内部进行落实，或者仍然计算出各 个员工的贡献大小的方法进行分配。 6 期权激励 (1) 分利权——利润分配权 为了奖励、吸引、留住员工，使个人目标和企业目标在一致的基础上进一步深 化，对企业作出突出贡献的，经总裁提名，懂事会研究决定，给予该类员工 0.3%~2.5%的利润分配权，该决议一但生效，只要该员工没有离开企业，没有 受到企业有关处分，从当年算起，该利润分配权连续享受三年。 (2) 股权激励——资产关系 经营者群体持股比例确定在 5%至 20%之间，而主要经营者则应不低于经营 群体股份的 20%。如果总经理在规定年限内还清公司提供的用于购买其股份的 无息贷款，期股的所有权与收益权就属于个人；如果经营者合法离开公司，则 有自由处置股权的权利。关于转让价格，如果有市场价格则按市场价格转让；如 属于上市公司可自由流通买卖；非上市公司则按当年资产净收益提供的价格转 让。如果总经理在离开企业时，经财务审计评估有潜亏的，股权收益全部拿不出 来。 (3) 股权激励的对象：企业中 层 以上干部与业务技术骨干 注：关于股票期权激励的说明 A 概念 股票期权的内容是公司总经理、总会计师等高 层 管理人员在上任、升迁、年终奖励时，由董事会通过发行 新股、回购股票等方式储存一部分股票，给予这些高管人员在未来一段时间里以事先确定的价格购买一定 数量本公司股票的权利。 B 目的 实行股票期权，目的是建立长效激励机制：经营者经营有道，公司业绩增长，股票价格随之上涨，经营 者按照事先议定的价格购买股票后在股市上抛出获利。通过这种机制就把经营者的收入与企业经营绩效牢 牢联系起来。 具体来说就是企业与经营者签定期股协议，经营者付一定比例的现金，其余部分由企业贷给经营者。 如果企业经营有方有利润，经营者用分得的红利来偿还这部分资本信贷，所有借贷还清后就可以真正拥有 这部分股份。反之如果企业经营不善出现亏损，那么就要在经营者已经买下的股份中作相应的扣除。通过 这种方式就把企业经营者的收入和经营业绩联系起来。 张维迎认为，企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制， 最优的安排一定是一个经理与股东之间的剩余分享制。 C 特点 与国外期权相比，中国期股制的重要特点在于延期兑现。当经营者偿清所有资本信贷成为资本所有者 这些股份并不能马上兑现，而是在经营者离任、升迁、转职离开该企业一段时间后；经过严格的财务审计 发现没有潜亏等问题再逐步兑现划给经营者。这样就可以有效地避免企业中内部人控制和经营者短期行为 ， 把经营者的收入与企业的长效发展挂起钩来。 6 兼职人员工资制度 1 工资构成 （1） 基本工资 基本工资决定的原则是，考察员工所担任的职务、技术、经验、年龄等事项后 由人事科根据个人表现分别制定。基本工资的数额基本按照：［（规定的工作小 时数）×（15~25 元／小时）］进行确定。 （2） 规定工作时间外的加班津贴 兼职人员的工作时数因业务上需要并由主管要求加班而延长时，或于休假 日返回公司工作时，应发给加班津贴。 加班津贴＝基本工资（小时工资部分）×1.25 （3） 其它方面 如果兼职人员需要出差、往返公司交通不便等，可由兼职人员所在部门的主 管提出有关费用的申请，报由行政部批准，可以予以报销，但数额不能超过公 司相当的全职人员。 2 工资计算期间及工资支付日 工资计算期间从前一个月的 21 日开始到当月的 20 为止，并以当月的 29 日 为工资给付日。 3 奖金 兼职员工服务届满一年以上且表现优异者，经部门主管呈报，行政部批准， 则可以予以奖励。奖金额为一年工资累计额为上限，一个月的工资为下限。
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某公司的薪酬与绩效管理
XX 的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 XX 员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是 XX 对员工评估 的目的绝不仅 仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。XX 评估的目的是：使个 人、团队业务和公司 的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行 为；提高对话质量；增强管理 人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求 和个人能力、兴趣和工作重 点之间发展最佳的契合点。 评估目标 XX 业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目 标。XX 员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略 和优先考虑的目标；另一个是 业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙 伴之间的一些作为。也包括 员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人 力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。XX 每３个月会考核 员工的目标执行情 况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，XX 称之为Ｋｅ ｙｗｏｒｋｐａｒｔｎ ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同 事之间有紧密联系，使考核 达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。 这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是 老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。 人力资源部的细致工作就变 得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和 后２５ 名人身上。有时候 如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个 好老板。 论功行赏 XX 年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估 是一年一次，年底 对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底 决定员工个人薪水的涨幅， 也根据业绩晋升员工。XX 常年都在选拔干部，一般比较集中的 时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管 理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个 员工的评估表会有自己 的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题， 并会参与进来，了解其中情况， 解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。XX 非常注重管理者的素 质，因为管理者是 制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如 XX 对 副总裁侯选人的素质要 求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下， 能够有效管理自己的人员； 第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效 果、最低的成本、最快的速度； 第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创 新改革。副总裁需要有这四个 素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其 就职要求。XX 有许多 给领导的素质培训，职业道德培训。XX 还给他们跨国性的培训， 让他们在全球做项目， 让他们知道做事方法不只一种。 XX 重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失， XX 会将管 理者撤掉。 适应变革的薪酬 在 XX，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因 为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩 。 XX 的工资水平在市场 中处于中间档次。 XX 的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖 金。 XX 意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年 XX 的工资结构 有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度 发放。以前奖金与全球市场挂 钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，XX 会进行 市场调查，如果真 的比市场平均水平低，XX 会普调工资。成都的员工曾经反映说 工资低，人力资源 部 就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在 XX 刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来， 例如研究生和本科生 会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间 的推移，老员工可能经过 几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老 员工高。对有创造性的人摩托 罗拉会破格调级。 大家都有奔头 XX 的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总 裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在 XX，员工的男女比例相当。XX 的经理 数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在 XX，中专毕业的工人 也有达到部门经理的。XX 强有力的培训给许多人提供了成长的 空间。在 XX 技术 人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术 的在工资上有可比性。在许多 企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在 XX 做技 术的和做经理的完全可以 拿钱一样多。XX 对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法 律部、人力资源部可以 评经济师、副教授、教授等。XX 共有１３７７ 名有 XX 内部职称 的专 业人员， 分布在８个不同的事业单位。 XX 中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发 挥潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并 转报主办单位，无故不 到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如 为职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员 餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外 出差办法之规定办理，但 勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学 然后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情 势作个别辅导、集体辅导，以 适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成 正确的习惯、态度、技 能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以 身作则，由受训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作 性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体 活动、工场参观、文物 展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达 到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者 对工作实况的处理，作广 泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案 由大家参与座谈讨论，提 供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法， 以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需 要及训练内容而定；进行 时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下 几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设 计培训实施应该考虑那 些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工 具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关 系等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的 一个环节，指的是对于 新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训， 目的在于配合组织特定的需 要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、 考、训、用的人员管理体制 中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工 作经验与认训，必须加以职前 培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可 归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力 财力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其 目的在于使人尽其才，量 才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等 等，以表明组织机构 稳定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工 作职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、 企业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的 知名经济管理商学院保持联 系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外 公开招考一批人才，予 以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚 至派赴国外受训，此种专业性 职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工 予以短期的讲习或培训， 使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本 企业全部工作中所占地位及其 与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然 后分发到各部门实际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度， 实地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知 识与技能，依实际办法及进 度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某 部门或数部门实习，期满合 格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言， 可以有三种范畴：（１） 改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培 训；（３）为晋级准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际 关系问题有一个比较全 面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本 身的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部 门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以 及员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学 技术的日新月异。如果 要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输 新知识、新技术和新观念给 员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的 重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于 编制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生 疏，不知所从，这是难免 的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和 适应力，这就是我们对于新 进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的 旧职晋升到未曾担任高的新 职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为， 为了让即将晋级的员工，在 晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等 组织必须对其施以培训， 而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状 况及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业 务按顺序列出步骤，然 后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以 汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如 果将组织加以分析，发 现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析 应包括：目标是否达成、计 划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不 清、工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新 技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更 新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的 实际工作情况加以考察， 并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的 政策和发展计划，就可以制 定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的 就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为 复杂，可以就两方面以讨论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织 一定会自行举办员工的 在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业 研讨会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代 为培训的方式，具有很 好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经 营性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或 干部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为 团体的一分子，直接参加团 体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好 由最基层干起，使他们确切 了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。 这在将来的主管工作中是最 好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提 出工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报 告和改善建议等事项。每份 报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人 员均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报 告内容了解后，以疑难的方 式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理 的建议的意见要立即实行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机 测验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效 和培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要 自己亲自了解其部门内人员的 工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式 进行，使被测验人员不至于 因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验 的结果要记录，以便前后比较 在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安 排调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使 其长期做同一工作，以免浪费 人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其 能在最短时间内学习最多的 工作经验。
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年度薪酬预算分析模板
年度薪酬预算分析模板 第一部分 人员情况概述 一、人力资源现状 （一）人员基本情况 1、用工性质（劳务派遣占比，是否存在法律风险、是否数量过大，如果是，请提出解 决措施） 2、工作性质（管理和工人的人数及占比，都有哪些工种使用劳务外包，每个工种的人 数） （二）管理人员结构分析 1．各业务系统的人员分布（哪些系统存在人员缺口）2．学历情况（本科及以上学历 占比）3、从业年限（1-3 年的人数、3-5 年人数、5-10 年人数，10 年以上从业人数）4、计件 制管理人员分岗位的年均人数 （三）操作人员结构分析 1.各个工种的人员分布（哪些工种存在招聘难，分析原因并提出解决措施） 2．学历情况（初中及以下人员人数、分布在哪些岗位） 3．年龄情况（50 岁及以上人员占比、近三年新招 40 岁以上员工占比） 4. 计件制操作员工分岗位的年平均人数、包干制操作员工分岗位的年平均人数 （四）各站点人员分布情况分析 站点生产线规模、年生产方量、管理人员及操作员工人数（数量是否合理、预估定编人 数） 二、人力资源供需分析 （一）整体供需情况 2012 年人力资源数量和质量分析 2013 年人力资源需求预测（根据投资计划预估各职级的人数分布及非职级的计件制员 工人数增长、各系统的人数分布） 1、人力资源数量需求 总需求=债需求+净需求+补充需求（每一个需求独立分析） 2、人力资源质量需求 （二）供需特点 区域公司整体供需特点 各站点的供需特点 三、人力资源具体情况采取的举措 第二部分 人工成本情况概述 一、2012 年人工成本管理的特点（请结合 excel 表格数据进行各项经济指标分析） （一）人工成本情况综述（2011 与 2012 年对比） 工资总额占比及年度增长、社保占比及年度增长、福利费用（包括哪些福利，各自费 用）、培训（分公司培训费用及年度增长）、离职（离职费用及年度增长，分析原因）等。 （二）工资总额及人均工资详细分析 包括：计件制管理人员（营销、结算、客服、清欠）工资总额及人均工资、计件制操作人 员工资总额及人均工资、包干制操作人员工资总额及人均工资； 备注：人均工资=工资总额/全年平均人数 （三）各站点人工成本的对比分析 各站点 2012 年的人工成本占该站点的总产值比、占该站点总效益比，各站点单方人工 成本（方量统计截止时间为 2012 年 12 月 21 日），各站点人均方量。华中、成都、天津三个 区域公司对各个站点各项指标进行综合排名。 （四）2013 年工资总额及人工成本预测 1、2013 效益预测 2、工资总额预测 3、人工成本预测 4、2013 年人工成本投入产出预测 二、当前薪酬制度在执行过程中遇到的问题及解决方法（公司薪酬制度的问题、分公司 制定的薪酬制度的问题以及改进措施） 重点反映各个群体、各个系统对薪酬体系在公平性、合理性方面的意见和不满，不要单 纯反馈工资低。 三、2012 年人工成本管控的重点及成效，当前人工成本控制与管理存在的问题（激励 因素与保健因素、各占比例与公司战略目标的符合性；管理手段的创新等）,2013 年进一步 强化人工成本控制与管理，促进效益提高的举措；
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人力资源与薪酬管理
第十三章 人力资源与薪酬管理 一、流程概述 二、关键风险 （一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致 企业发展战略难以实现。 （二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能 导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。 （三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。 三、不兼容职责表 A A B C X B D X X C E F G X X X X X X D E F G X 表示相互冲突的职责 职责说明 A：薪资福利支付申请 B：薪资福利支付申请的批准 C；薪资福利的计算 D：薪资福利计算的复核 E：制定员工薪酬方案 X X X F：批准员工薪酬方案 G：员工主档案的维护 第一节 员工的招聘 1.1 流程综述 本子流程描述了员工招聘的流程和相关控制，主要包括人力资源 计划的设定、执行与评估，招聘流程，劳动合同的签订，特殊岗位的轮 岗机制和保密要求。 1.2 控制目标和关键控制活动 控制目 控制目标 标编号 控制活 关键控制活动描述 动编号 责任 部门 人力资源与薪酬管理—员工的招聘 JNHL- 人力资源需求计划制定适 JNHL- 根据公司发展规划以及生产经营需要，由总经 HR-CO- 当 HR-CA- 办牵头于每年年末组织各部门对下一年度的用 101 企业应当根据人力资源总 101 工计划进行集中研讨，并编制年度《定员定编 体规划，结合生产经营实 办公室 计划》；报公司办公会审议后报总经理审批。 际需要，制定年度人力资 源需求计划，按照计划、制 度和程序组织人力资源引 进工作。 JNHL- 人力预算明确、设置人力预 JNHL- 每年十月下旬股份公司人力资源部下发人力预 HR-CO- 算责任人 HR-CA- 算征求意见，办公室编制预算方案报公司领导 102 将人力资源招聘与培训的 102 审批后向股份公司人力资源部进行申报。预算 费用纳入预算，明确费用 方案包括薪酬预算、人力资源用工总量预算、培 开支范围和标准，并指定 训课时预算（不包括培训费）。 办公室 有关责任人 JNHL- 不相容岗位适当分离 JNHL- 制作岗位说明书，对各岗位职责及任职要求进 HR-CO- 企业应当根据人力资源能 HR-CA- 行详细说明，保证了各岗位职责的相互分离。 103 力框架要求，明确各岗位 103 岗位说明书详细描述岗位标准和主要工作任 的职责权限、任职条件和工 务，工作技能与上岗资格等要素，并会不定期 作要求。 进行修正。 JNHL- 岗位职责明确、以岗选人 JNHL- 《招聘管理办法》规定以岗选人，禁止因人设 HR-CO- 企业选拔高级管理人员和 HR-CA- 岗。招聘对应聘者文化程度、业务技能进行、综 104 聘用中层及以下员工，应 104 合素质等进行综合考核，根据考核结果，择优 当切实做到因事设岗、以岗 选人，避免因人设事或设 录用。 办公室 办公室 控制目 控制目标 标编号 控制活 关键控制活动描述 动编号 责任 部门 人力资源与薪酬管理—员工的招聘 岗，确保选聘人员能够胜 任岗位职责要求。企业选聘 人员应当实行岗位回避制 度。 JNHL- 招聘方式公平公正 JNHL- 普通员工 HR-CO- 遵循德才兼备、以德为先和 HR-CA- 根据《岗位说明书》，办公室拟定招聘简章，明 105 公开、公平、公正的原则， 105 确相关的工作岗位要求。 通过公开招聘、竞争上岗等 通过自荐方式收取应聘者相应材料，通过笔 多种方式选聘优秀人才， 试，和相应各部门进行面试，择优录取。 办公室 重点关注选聘对象的价值 取向和责任意识。 JNHL- 管理人员 HR-CA- 管理人员通过股份公司委派或内部竞聘来选 106 拔。内部公开竞聘由总经办拟定职位空缺需 办公室 求，内部公开下发通知的方式招聘，对应聘申 报者进行业绩考评、理论测试、自我述职、民主 评议等方面进行综合考评，由公司总经理审批 确定。 JNHL- 公司对易发生舞弊岗位进行识别，对于门卫、 HR-CA- 地磅、监磅等易发生舞弊的岗位都要进行轮 107 岗，并在招聘过程中会通过面谈、答卷等对其 办公室 职业道德重点关注。 JNHL- 签订劳动合同 JNHL- 根据笔试、面试、政审和体检的情况，确定录用 HR-CO- 企业确定选聘人员后，应 HR-CA- 人员，由公司办公室在员工上岗前与其签订劳 106 当依法签订劳动合同，建 108 动合同，报公司总经理审批后，由人事专员盖 立劳动用工关系。 办公室 公司章，再到社保局进行合同鉴证。劳动合同 一式三份，一份由公司人事保管，一份加入员 工人事档案，一份返还员工个人。 JNHL- 相关岗位明确保密义务 JNHL- 企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或 HR-CO- 企业对于在产品技术、市 HR-CA- 涉及关键技术、知识产权、商业秘密的工作岗 107 场、管理等方面掌握或涉及 109 位，与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明 关键技术、知识产权、商业 秘密或国家机密的工作岗 位，应当与该岗位员工签 订有关岗位保密协议，明 确保密义务。 确保密义务。 办公室 控制目 控制目标 标编号 控制活 关键控制活动描述 动编号 责任 部门 人力资源与薪酬管理—员工的招聘 JNHL- 关键岗位员工定期轮岗 JNHL- 对于财务、门卫、地磅、监磅等易发生舞弊的岗 HR-CO- 企业应当制定各级管理人 HR-CA- 位进行轮岗。 108 员和关键岗位员工定期轮 110 办公室 岗制度，明确轮岗范围、轮 岗周期、轮岗方式等，形成 相关岗位员工的有序持续 流动，全面提升员工素质。 JNHL- 人力资源政策建议得到及 JNHL- 公司设有《重大事项通报制度》，根据《员工管 HR-CO- 时的传递与落实 HR-CA- 理实施细则》，重大事项通过职代会，并进行 109 建立适当的反映渠道，确 111 公示，报地方社保部门备案。各班组阅览室设 保人力资源政策相关建议 置张贴板对重大事项进行通报。 得以及时准确传递与落 公司公开投诉电话，办公室负责人会不定期处 实；确保人员任用公平合 理职工反馈意见。 办公室 理。 JNHL- 人力资源计划得到适当的 JNHL- 公司年度人力资源计划主要是年度培训计划和 HR-CO- 回顾与评估 HR-CA- 薪酬计划两个部分。对于培训计划的执行，每 110 年度人力资源计划执行情 112 两个月进行检查，对各部门的执行情况进行检 况得到适当的回顾与评 查，对存在的偏差，在通报中明确，督促各部 估，总结人力资源管理经 门改进。 验，分析存在的主要缺陷 办公室牵头对二级部门培训执行情况进行检 和不足，完善人力资源政 查，形成通报，并将完成情况和开展情况纳入 策，促进企业整体团队充 责任人考核。 满生机和活力。 办公室 1.3 流程图 1.4 相关制度目录 1）《员工管理实施细则》 第二节 员工的解聘 2.1 流程综述 本子流程描述了员工解聘的流程和相关控制，主要包括员工退出 机制的建立，辞职的流程及工作交接的管理，关键岗位的离任审计流 程，辞退员工的合规性。 2.2 控制目标和关键控制活动 控制目 控制目标 标编号 人力资源与薪酬管理—员工的解聘 控制活动 编号 建立并实施员工退出机制 JNHL- 建立健全员工退出（辞职、 HR-CO- 辞退、退休等）机制，明确 201 退出的条件和程序，确保员 关键控制活动描述 责任 部门 《员工管理实施细则》和《离职人员手续办 JNHL-HRCA-201 工退出机制得到有效实施。 理暂行办法》中对离职（辞退）流程有明 确规定，总公司办公室工作人员严格依据 办公室 规定实施员工离职程序。《离职人员手续 办理暂行办法》对离职流程有明确规定。 加强对胜任能力不足员工的 管理 企业对考核不能胜任岗位要 JNHL- 求的员工，应当及时暂停其 HR-CO- 工作，安排再培训，或调整 202 工作岗位，安排转岗培训； 员工不能胜任合同规定工作，经过培训或 JNHL-HR- 调整工作岗位仍不能胜任工作的，公司提 CA-202 前一个月以书面形式通知员工本人，解除 办公室 劳动合同。 仍不能满足岗位职责要求 的，应当按照规定的权限和 程序解除劳动合同。 员工辞职处理合法合规 JNHLHR-CO203 员工提出辞职申请时，需按 办公室在办理解除员工合同的工作时，严 劳动合同协议的规定，提前 JNHL-HR- 格按照《离职人员手续办理暂行办法》进 向有关部门提交辞职报告， CA-203 行具体离职操作，办法中的执行细则与劳 并按规定办理有关离职交接 手续。 动法等法律法规的规定无抵触之处。 办公室 控制目 标编号 控制目标 控制活动 编号 关键控制活动描述 责任 部门 员工辞职需提交书面辞职报告，本人签字 JNHL-HR- 后工段负责人和分厂领导签字，交由办公 CA-204 室主任，办公室主任签字并安排离职面 办公室 谈。 离职人员进行工作交接，分厂财务、供 JNHLHR-CO204 应、安全和办公室经办人、负责人确认结 加强员工辞职交接管理 完善员工辞职交接程序，员 JNHL-HR- 工在正式离职前需退还所有 CA-205 属于企业的财产。 清物品归还和资金款项结清后在会签单上 签字，完成后，人事干事出具《解除劳动 办公室 关系证明书》申请用印，完成后离职人员 签收《解除劳动关系证明书》，同时签写 声明与承诺。 关键岗位人员离职须经过离 JNHL- 任审计 HR-CO- 企业关键岗位人员离职，应 205 当根据有关法律法规的规定 JNHL-HR- 严格按照《离职人员手续办理暂行办法》 CA-206 进行具体离职操作 办公室 进行离任审计。 明确相关离职人员的保密性 要求 JNHL- 企业应当与退出员工依法约 HR-CO- 定保守关键技术、商业秘密、 206 国家机密和竞业限制的期 JNHL-HRCA-207 对于掌握公司关键技术、商业秘密的人 员，在离任时，办公室要求其签订保密约 办公室 定书。 限，确保知识产权、商业秘 密和国家机密的安全。 JNHLHR-CO207 根据《员工管理实施细则》中对于员工解 辞退员工合法合规 企业对不能满足岗位职责要 JNHL-HR- 求的，应当按照规定的权限 CA-208 和程序解除劳动合同。 2.3 流程图 聘的要求，达到解聘条件的员工，由部门 提交辞退申请，办公室对申请进行审核， 公司总经理审批。员工办理交接手续，办 理解聘手续，办公室办理保险停保。 办公室 2.4 相关制度目录 1）《员工管理实施细则》 2）《离职人员手续办理暂行办法》 3）《劳动人事管理暂行办法》 第三节 员工的培训 3.1 流程综述 本子流程描述了员工的培训流程和相关控制，主要包括新进员工的 岗前培训及试用期考评，员工的岗位培训和再教育机制，培训计划的制 定和实施，培训课程质量的监督和培训效果的评估。 3.2 控制目标和关键控制活动 控制 目标 控制目标 编号 人力资源与薪酬管理—员工的培训 控制活动 编号 关键控制活动描述 JNHL- 确保新员工了解工作要求并掌握基本 JNHL-HR- 为新入职员工设置岗前培训。办公室 HR- 工作技能 CA-301 进行公司文化、公司规章制度等培训。 CO- 建立选聘人员试用期和岗前培训考核 301 制度，确保选聘员工全面了解岗位职 责任 部门 办公室 对应的岗位处室进行岗位职能培训。 责，掌握岗位基本技能，适应工作要 求。 JNHL- 对员工试用期进行考评 JNHL-HR- 在试用期结束前半个月进行综合考 HR- 试用期满考核合格后，方可正式上 CA-302 评：理论测试，实践考评，民主评 CO- 岗；试用期满考核不合格者，应当及 议。试用期结束后对新员工进行考 302 时解除劳动关系。 试，对于未通过者解除劳动合同。 JNHL- 建立员工培训和再教育机制 JNHL-HR- 为了提高在岗人员的业务素质和操作 HR- 企业应当重视人力资源开发工作，建 CA-303 技能，对专业技术人员由专业委员会 CO- 立员工培训长效机制，营造尊重知 不定期进行集中性系统理论知识和实 303 识、尊重人才和关心员工职业发展的 践培训；对在岗员工安排了每周不少 文化氛围，加强后备人才队伍建设， 于 2 小时的培训。 办公室 办公室 促进全体员工的知识、技能持续更 新，不断提升员工的服务效能。 JNHL- 制定并实施与公司业务相关的培训计 JNHL-HR- 各部门年底编制次年月度、年度培训 HR- 划 CA-304 计划报办公室，由办公室进行汇总整 CO- 制定培训计划以确保培训效果；通过 理并编制年度培训大纲，报股份公司 304 培训，员工的专业知识和业务能力需 人力资源部备案。 达到岗位要求。 办公室根据阶段性工作重点，每月编 办公室 制月度培训计划。 JNHL-HR- 每两个月由办公室检查各个部门培训 CA-305 计划实施情况，检查结果纳入各部门 办公室 当月考评。 JNHL- 讲师授课质量得到监督 JNHL-HR- 公司要求将每次培训的讲义存档。每 办公室 控制 目标 控制目标 编号 控制活动 编号 CA-306 关键控制活动描述 HR- 建立监督机制，监督讲师实际的课程 CO- 安排、课程内容，确保其符合课程设 训内容进行考试考核。 305 置要求。 培训结束后填写《培训记录表》，对培 责任 部门 次培训后下发《培训评估表》，并对培 训内容进行评价。 JNHL- 防止学员违反培训纪律影响培训效果 JNHL-HR- 在实施培训时，所有培训员工均需在 HR- 培训的开展有纪律性和执行力，避免 CA-307 《培训记录表》上签到，确保所有学员 CO- 因学员不遵守培训纪律导致培训未达 均能够准时参加培训，不违反相关的 306 到预期效果。 培训纪律。 JNHL- 对员工培训进行考核，确保培训达到 JNHL-HR- 每次培训结束后会有相对应的测试， HR- 预期效果 CA-308 形式包括理论测试、现场提问、时间操 CO- 对员工的培训结果进行考核，由人力 307 资源部门评价结果。 3.3 流程图 作等；测试结果与工资挂钩。 办公室 办公室 3.4 相关制度目录 1）《培训管理暂行办法》 第四节 员工的考评 4.1 流程综述 本子流程描述了员工的考评机制，主要包括制定与业绩考核挂钩 的薪酬制度，设置业绩考核指标体系，建立员工的考评反馈渠道。 4.2 控制目标和关键控制活动 控制 控制 目标 控制目标 编号 人力资源与薪酬管理—员工的考评 活动 关键控制活动描述 编号 JNHL- 制定与业绩考核挂钩的薪酬制度 JNHL- 公司制定《员工考评管理制度》，强化员 HR- 企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制 HR- 工工作质量和工作绩效考核，建立公 CO- 度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协 CA- 开、公平、公正的考核分配机制。 401 调，体现效率优先，兼顾公平。 401 JNHL- 设置科学的业绩考核指标体系 JNHL- 绩效考评分为月度、半年度、年度考核三 HR- 企业应当建立和完善人力资源的激励约 HR- 种。绩效考核指标包括定量指标、定性指 CO- 束机制，设置科学的业绩考核指标体 CA- 标和加减分指标，根据指标性质不同均 402 系，对各级管理人员和全体员工进行严 402 规定了具体的计算方式。考核对象为公 格考核与评价，以此作为确定员工薪 责任 部门 办公室 办公室 司领导班子、公司部门、公司其他员工。 酬、职级调整和解除劳动合同等的重要 依据，确保员工队伍处于持续优化状 态。 JNHL- 公司领导班子的绩效考核由股份公司人 HR- 力资源部负责牵头组织，总部领导班子 CA- 负责审批；公司部门、其他员工的绩效 403 考核由公司总经理办公室负责牵头组 办公室 织，区域专业管理委员会负责审批。 JNHL- 绩效结果与薪酬管理的挂钩：根据被考 HR- 核对象绩效结果给予绩效奖金，员工奖 CA- 金发放周期与考核周期一致。 404 绩效结果与岗位管理的挂钩：年度绩效 考核结果将与员工岗位调整，包括晋 升、任免或降职密切相关。人力资源部建 立员工个人绩效业绩档案，对于绩效表 现优秀或在绩效考核期内有重大业绩表 办公室 控制 控制 目标 控制目标 活动 编号 关键控制活动描述 编号 责任 部门 现的员工，晋升或职业发展时将优先考 虑其资格。 绩效结果与培训的挂钩：针对绩效表现 优异者，公司在有脱产培训等机会情况 下，给予优先考虑资格。针对绩效表现 不佳者，给予相应的能力提升课程。 JNHL- 通过考核沟通渠道指导员工职业发展 JNHL- 若员工对于考核结果有异议，可以向部 HR- 建立顺畅的考核沟通渠道给员工职业发 HR- 门考评主要负责人进行申诉，或向公司 CO- 展提供咨询和指导。 CA- 办公室申诉，办公室负责人调查，反馈 405 给申诉人。 403 4.3 流程图 不适用 4.4 相关制度目录 1）《员工管理实施细则》 2）《经济责任制考核标准》 3）《员工考评管理制度》 办公室 第五节 员工的工作时间记录 5.1 流程综述 本子流程描述了员工工作时间记录的流程和相关控制，主要包括考 勤流程、请假审批流程、加班审批流程。 5.2 控制目标和关键控制活动 控制目标 控制目标 控制活 编号 动编号 人力资源和薪酬管理—员工的工作时间记录 关键控制活动描述 责任 部门 控制目标 控制目标 编号 控制活 关键控制活动描述 动编号 责任 部门 公司设有《劳动人事管理暂行办法》等有 工作量与工作时间得到 关规定，以加强公司考勤管理，规范考 准确记录并经过适当审 勤程序，并不定期进行考勤记录检查。 批 JNHL-HR- 实际工作时间或工作量 JNHL-HR- CO-501 需被准确记录，且记录 CA-501 办公室 的工作时间（工作量） 和出勤等信息应当经过 适当管理层审批。 日常考勤 各部门设有专门考勤人员对员工进行考 JNHL-HR- 勤记录并经部门负责人审核。 CA-502 办公室劳资员每月对各部门考勤表进行 办公室 统计分析，并报办公室主任、公司分管领 导审核。 请假的统计 员工请假，应附上有效的假条并说明原 JNHL-HR- 因。若为病假，需附上医院开具的证明。 CA-503 由员工将请假条（病假需附医院证明） 办公室 交部门领导审核，附考勤表后作为工资 计算依据。 出差的统计 JNHL-HR- 由各部门专职考勤员对出差情况进行统 CA-504 计记录，报部门负责人审核，并在考勤 办公室 表上注明。 加班的统计 JNHL-HR- CA-505 法定节假日需公司分管领导审批，月底 各部门汇总上报办公室劳资员，由劳资 员据此对员工加班进行调休或者支付加 班工资。 5.1 流程图 办公室 5.3 相关制度目录 1）《员工管理实施细则》 2）《考勤及休假管理暂行办法》 3）《员工加班管理规定》 4）《职工带薪年休假暂行规定》 第六节 工资计算 6.1 流程综述 本子流程描述了工资计算的流程和相关控制，主要包括管理机构建立 薪酬机制的控制活动，定期评估薪酬机制合理性和有效性的流程，工资的 调整流程，薪酬及代扣代缴项的计算流程。 6.2 控制目标和关键控制活动 控制目 控制目标 标编号 人力资源和薪酬管理—工资计算 控制活动 编号 关键控制活动描述 JNHL- 由管理机构制定并监督实施 JNHL-HR- 集团董事会下设薪酬委员会，与薪酬有 HR-CO- 薪酬机制。 CA-601 关的重大管理制度均需经过薪酬委员会 601 责任 部门 办公室 的审批后方可具体实施。 JNHL- 薪酬机制的合理性和有效性 JNHL-HR- 公司对于薪酬制度在执行中存在的问 HR-CO- 得到定期评估 CA-602 题，如个别岗位的薪酬与工作量等明显 602 制定并实施薪酬制度评价机 有失偏颇的，都做好相关记录，阶段性 制，使得薪资制度得到定期 或遇公司大薪酬政策调整时，统一进行 评估；确保其合理且执行有 调整。各处室负责记录，办公室审核后 效。 报公司审批。 JNHL- 工资及调整的订立与外部环 JNHL-HR- 公司按照山东省最低工资调整的文件， HR-CO- 境合理配套 CA-603 山东省社会保险条例，来调整年功工 603 基本工资及其变动应当根据 办公室 办公室 资，发放工资及福利。 企业所在地的生活水平和国 家有关规定合理确定。 JNHL-HR- 办公室进行调研所在地区的薪酬水平和 CA-604 生活水平，制作薪酬调整建议书，由公 办公室 司上报股份公司人力资源部，人力资源 部进行审核。公司根据人力资源部的审 核建议，进行相应的调整。 JNHL- 确保薪酬计算的准确性与完 JNHL-HR- 办公室劳资员根据《人员变动台账》和考 HR-CO- 整性 CA-605 勤记录等材料确定工资发放的人数，根 604 薪酬（包括补贴、绩效奖金及 据考核材料制作工资发放明细清单，由 代扣代缴项目）被准确计算 办公室负责人、总经理审核。 办公室 及记录 JNHL-HR- 办公室劳资员每个月 15 日之前将当月 办公室 控制目 控制目标 标编号 控制活动 关键控制活动描述 编号 CA-606 责任 部门 工资汇总表交财务处费用核算会计初 审，后出纳、财务处处长审核。费用核算 会计根据已审核后的工资汇总表做工资 计提会计凭证，财务主管复核。 JNHL-HR- 每年 12 月份财务处成本会计根据股份 CA-607 公司财务部提供的年终奖计提总额，制 财务处 作年终奖计提的会计凭证，由财务负责 人审核。 JNHL- 确保工资记录的时间截止性 JNHL-HR- 办公室劳资员每个月 15 日之前将当月 HR-CO- 薪酬应被记录在适当的会计 CA-606 工资汇总表交财务处费用核算会计初 605 期间。 办公室 审，后出纳、财务处处长审核。费用核算 会计根据已审核后的工资汇总表做工资 计提会计凭证，财务主管复核。 JNHL- 薪酬代扣代缴记录真实完整 JNHL-HR- 目前公司只对保险、公积金费用、个人所 HR-CO- 有效 CA-608 得税进行代扣代缴。办公室劳资员每月 606 薪酬代扣代缴项目表与实际 计算代扣代缴项，并汇总在工资计算表 内容相符，仅对有效的薪酬 上。交财务处费用会计制作代扣代缴会 代扣代缴计算表变更进行更 计会计凭证，财务处长审核。 财务处 新，并对所有有效的更改进 行更新，从而确保正确记录 对薪酬代扣代缴项目的修改。 JNHL-HR- 社保和公积金基数按照国家/省市规定 CA-609 按照上年度应发工资平均数进行调整， 计提比例按照当地的相关规定执行。 办公室 6.3 流程图 6.4 相关制度目录 1）《员工管理实施细则》 2）《经济责任制考核标准》 3）《小车驾驶员工资暂行管理办法》 第七节 工资发放 7.1 流程综述 本子流程描述了工资发放的流程相关控制，主要包括薪资发放的标准 和程序，薪资发放的审批流程。 7.2 控制目标和关键控制活动 控制 目标 控制目标 编号 人力资源和薪酬管理—工资发放 控制活 关键控制活动描述 动编号 责任 部门 工资： JNHL-HRCO-701 薪资发放有明确标准和程序 JNHL- 公司采用中国建设银行转账方式对各员 绩效工资与年度考核奖发放应 HR-CA- 工进行工资支付，公司绩效资金均于考 当具有明确标准和发放程序。 701 核次月发放，由出纳依据会签的工资发 办公室 放清单制作凭证，交银行发放 。 年度考核奖金： 每年末股份公司财务部下发公司年终奖 总额通知，各部门根据员工的日常考核 JNHL- 和年终考评情况，分配员工年终奖，办 HR-CA- 公室汇总各个部门年终奖分配清单，经 702 总经理审批后在年终总结会后进行发 放。 高管年终奖由股份公司考核进行核定和 发放。 7.3 流程图 办公室 7.4 相关制度目录 无 第八节 工资主档案的维护 流程综述 8.1 本子流程描述了工资主档案的维护流程和相关控制，主要包括员工主 档案变动的真实性、完整性、有效性和及时性的处理流程。 8.2 控制目标 控制目标和关键控制活动 控制目标 编号 人力资源和薪酬管理—工资主档案的维护 控制活 动编号 关键控制活动描述 JNHL-HR- 确保员工主档案变动的真实性、 JNHL- 公司以最新的《员工花名册》作为公司 CO-801 完整性、有效性和及时性。 HR-CA- 的员工主档案。每月 31 日前办公室人 仅对有效的"员工工资/人事档 801 事专员依据截止到当日新增的《新进员 案"变更进行更新，且确保所有 工审批表》、《员工试用期考核表》和 有效的"员工工资/人事档案"变 《薪酬调整审批表》等在《员工花名册》 更均及时被准确录入和处理。 责任 部门 办公室 中对员工的相关信息进行更新。 JNHL- 办公室设有人事专员一名，其职责之 HR-CA- 一是对人事档案进行管理及所有劳动 802 合同归档管理。 办公室 每个月所有新入职员工的人事档案及 劳动合同被归档后（档案被连续编 号），根据相关入职的《新进人员审批 表》作为影响薪资变更的支持性文件。 人事专员在检查确认无误后，在《员工 变动台账》上签字确认。 JNHL- 当月薪资发放前，劳资员汇集当月全 HR-CA- 部连续编号的劳动关系解除证明交办 803 公室主任确认，从而确保员工主档案 《员工变动台账》中有关终止合同的员 工信息被及时更新。 8.3 流程图 不适用 8.4 无 相关制度目录 办公室
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如何进行薪酬体系设计
如何进行薪酬体系设计 如何进行薪酬体系设计 职位分析 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的 基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位 说明书。 职位评价 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列 ;为 进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同 、 或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异 ， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析 的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据， 要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职 位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用 不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个 人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位 工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基 本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人 员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资 水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序 和办法。 实施和修正 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做 出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需 要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽 带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是 比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可 能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个 做法，就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工 资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资 范围来发工资。 薪酬体系设计的步骤 1、薪酬调查(确定发多少); 2、岗位评估(内部公平问题); 3、调查薪酬管理中存在的问题; 4、确定企业薪酬总额; 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式; 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。 薪酬体系设计的核心原理 1:薪酬永远只保障强者的利益，要让强者吃香的，喝辣的，让平庸者向 强者过渡，让弱者自动淘汰! 2:干什么活发什么钱，员工很多时候搞不清楚怎么能拿到高的报酬，于 是就按照自己的方式去干活，员工很多时候离职是因为没有发展的空间和施 展才华的机会。 3:晋升大于薪酬，也叫发展大于现在，这也叫对员工期望值的管理。 4:树立标杆，要让员工看到通过机制，努力能挣到高的报酬。
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如何才能使绩效管理和薪酬管理完美结合？
如何才能使绩效管理和薪酬管理完美结合？ 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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全面薪酬设计有何优势？
全面薪酬设计有何优势？ 企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是 一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。 全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，与传统薪酬模式相比，全面薪酬是 一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参与性薪酬以 及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动与整合，平 衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。据统计，目前高达 43% 的企业没有全面薪酬的意识，还有更多企业说的比实际做到的多。今天的 企业 HR ，背负了比以往任 何时候都沉重的企业期望，那就是更广泛地普及全面薪酬的概念，并将这个概念积极地运用到企业人才 管理中。 华恒智信资深咨询专家赵磊老师认为全面薪酬应该包含五个核心要素：工资、福利、环境、晋升以及 发展。其中工资和福利是企业中最常见的薪酬形式，例如固定工资、浮动工资、企业福利等；工资是指企业 因员工付出的劳动和创造的价值而提供的物质性报酬，相对来说，工资直接关乎员工的切身利益，是员 工价值最直观表现，也是衡量企业间薪酬水平的最大权重的因子。 福利的目标通常不是为了直接给予员工工作激励，而是以某种方式给员工提供便利、服务或保障，来 吸引、打动、留住员工，增加团队的凝聚力和向心力，从宏观的角度整体提高企业绩效。目前，福利因素主 要承担的是保健因素，但是其激励作用日益明显。 环境要素包含两个方面，即工作环境和薪酬发放环境，工作环境指的是企业能够提供良好的环境使 使员工的生活与工作达到均衡，提高员工工作满意度，薪酬发放环境指企业薪酬发放时体现出公平、公正。 在“全球最具吸引力雇主”排行榜上名列前茅的都是些大名鼎鼎的公司，有人对 20 万的学生进行全国性 调查，发现对在读的学生们看来，最吸引他们的是这家公司创造的内部环境，而不是它在外界的名声。重 视工作环境，这已经成为当前一代就业者的一种大趋势。 晋升和发展环境指的是企业为员工晋升和发展的提供相应的渠道，使员工得到提高，工作实现多样 性；晋升和发展要素则是以赫兹伯格的双因素理论为基础建立的，该理论指出，薪酬只是保健因素，并 不具备激励员工的作用，而诸如晋升机会、发展空间等才是激励因素，具有激励作用。例如，对于刚毕业 的大学生而言，最看重的就是发展空间，包括公司提供的培训和学习的机会，发展就是个人在公司的未 来可塑性和晋升空间，而对于公司而言，公司获得利润和远景的实现靠的就是有能力、理性的员工，帮助 员工成长是实现双赢的最佳途径，与员工共同成长是企业发展的最佳道路，这就是一次有意义的价值整 合。 全面薪酬是解决企业问题的一种有效手段，过去很多企业的薪酬设计都以物质薪酬为主，但是硬性 工资的增加无法使员工获得持久性的满意，因此不能实现对员工的长期激励。基于此，企业应该在了解员 工需求的基础上，使员工获得更多的知识、机会及发展空间，从而实现全面薪酬的作用。 但是也有 HR 反映全面薪酬在概念上容易理解，但是实施起来却非常复杂。因此企业在实施全面薪酬 时要注意，从战略的制订到具体实施，从内部沟通到财务可行，再到整体实施并获得相应效用，HR 都需 要及时地随时随地地跟员工沟通，不仅让员工了解全面薪酬管理的策略，而且可以促进 HR 对于员工偏好 的了解程度。HR 要转变自己的角色，使自己成为企业内部咨询员、员工的益友，深入了解员工内心诉求、 思维模式、成功意愿，从而设计出有效的薪酬方案。在全面薪酬中，一些显性的因素如工资、福利等经济性 的激励手段容易被看到，而一些隐性的因素如工作环境、晋升和发展空间，并不能完全被员工观察到，这 就需要 HR 不断与员工沟通，通过员工的反馈来不断完善全面薪酬体系，尤其是非物质性激励部分。某薪 酬管理的专业人士指出全面薪酬管理不仅能激励、吸引、留住核心人才，还可以降低薪酬运营成本，在人 才流动日益频繁和经济相对疲软的今天，全面薪酬管理对于企业和员工来说是一种有效的双赢。 总之，全面薪酬是一种系统地将物质薪酬向多样性薪酬转换的方法，在薪酬结构中形成了基本工资 + 绩效工资+福利+环境建设+晋升体系+发展体系的结构。由于全面薪酬的内容具有多样性，企业需充分对员 工进行调研，了解员工需求，以实现需求和工作的有效对接。同时员工在薪酬选择方面可以通过菜单式选 择方法挑选合适的薪酬组合，从而实现员工对薪酬的认同。最后，企业引入全面薪酬能够减少一定固定成 本，有利于企业在一定成本的基础上更好地留住人才。
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企业薪酬管理制度范例50例_037
深圳新宙邦科技股份有限公司 高级管理人员与骨干员工薪酬管理制度 深圳新宙邦科技股份有限公司 高级管理人员与骨干员工薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 为调动公司高级管理人员和骨干的积极性、主动性和创造性，提高公司 经营管理水平，促进公司效益稳定持续增长，提升综合竞争力 ,完善公司治理结构 和 激励约束机制，根据《证券法》、《公司法》、《上市公司治理准则》及《公 司章 程》等的有关规定，特制订本制度。 第二条 适用本制度高级管理人员包括：董事长、总裁、副总裁、总工程师、董 事会秘书、财务总监。其他骨干员工名单由公司管理层确定。 第三条 指导原则：结果导向，兼顾过程，内部公平、外具竞争，具体如下： 1、激励与约束并重：责、权、利对等，与职位价值高低、承担责任大小相结合； 2、内部公平：向价值贡献大而远者倾斜； 3、远近兼顾：与公司当期业绩和长期利益、股东利益紧密结合； 4、外具竞争：向复合人才和稀缺人才倾斜； 第二章 高级管理人员的薪资结构 第四条 公司高级管理人员实行年薪制。年薪由基本年薪、绩效年薪组成，基 本 年薪按月固定标准发放；绩效年薪与公司绩效挂钩。 第五条 高级管理人员的基本年薪：由基本工资、岗位工资、职务津贴组成， 基本工资、岗位工资按公司的职级、职等确定（详见公司薪酬标准），职务津贴范 围: 董事长:6-7 万元/年（税前人民币，下同）；总裁:5-6 万元/年； 副总裁、总工程 师、 财务总监: 4-5 万元/年；董事会秘书:2-4 万元/年。骨干员工的基本薪酬按照公 司的 职级、职等确定（详见公司薪酬标准）。 其中：高级管理人员的最高基本年薪以深圳市上年度社会平均薪酬的 8 倍为 限。 基本年薪已包含住房公积金，绩效年薪包含保密费，具体为： 1）住房公积 金：按照公司统一的标准缴纳，公司应承担部分已包括在基本年薪中， 在工资总额 中不再另行增加。 2）保密费：高级管理人员的绩效年薪中预留 10%的任期风险 金，其中一半（即绩效年 薪的 5%）为保密费，工资结构中不再单独列出。 第六条 高级管理人员的绩效年薪： 1 深圳新宙邦科技股份有限公司 高级管理人员与骨干员工薪酬管理制度 高级管理人员的绩效年薪来源于依据公司年度经济效益提取的奖金池，具体计算 如下： 奖金池总额=年度经济增加值×提取比例(K) 年度经济增加值=年度净利润*－基准利润 *年度净利润：为年度账面净利润减 IPO 闲置募集资金利息收入； 基准利润=[(期初所有者权益－IPO 募集资金+期末所有者权益－IPO 募集资 金)/2+ ∑IPO 本年度投入生产使用的募集资金×使用月份/12]×∑考核当年的一年 期银行贷款利率×适用月份/12×1.1。 ∑IPO 本年度投入生产使用的募集资金=本年度补充的流动资金+本年度使用募 集资金建设正式投产（验收合格）的工程项目资金。 从第四年（2013 年）起，基准利润=(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×∑ 考核当年的一年期银行贷款利率×适用月份/12×1.1。 第三章 绩效年薪的提取 第七条 高级管理人员绩效年薪提取条件和方法如下： 1、年度经济增加值（均指 股份公司合并数）等于零时，不提取（即提取系数 K=0）； 2、年度经济增加值 大于零时，按照经审计后的年度经济增加值的 15%计提奖金池 （即提取系数 K=15%）； 3、年度经济增加值 EVA 小于零，启动减薪程序；连续 2 年年度经济增加值小于零， 则主要负责人应调整岗位； 第八条 年度奖金池根据季度经济增加值按季预 提，计入当季成本费用。 第九条 年度经济增加值按季平均分解，当季度实际净利润大于季度经济增加值 时，在次季预支上季绩效奖金的 30%，年度报表经审计后进行年度结算，多退少补。 第四章 奖金池的分配 第十条 奖金池的分配原则如下： 1、奖金池总额的三分之一由包括董事长在内 的高管人员分享。董事长会同总裁 根据经董事会薪酬与考核委员会审查后的价值系数（M）进行奖金基数分配。 2、奖金 池总额的三分之一作为事业部和子公司骨干奖励基金，按各事业部和子 公司的利润增加值的 5%计提（其所计提的总额不得超过的奖金池总额的三分之一）， 由总裁会同事业部/子公司总经理确定分配方案，以现金形式奖励给公司各事业部和 分公 司的管理团队成员、关键技术人员以及为公司作出特殊贡献的骨干员工。该分配 2 深圳新宙邦科技股份有限公司 高级管理人员与骨干员工薪酬管理制度 方案需报董事会薪酬与考核委员会备案； 3、奖金池的另外三分之一为“内部调节 基金”（总裁基金），由总裁控制，由 公司管理层根据市场薪资变化、公司高、中层团队人数、结合公司基本薪资水平， 在 年度内予以平衡。内部调节基金在使用前应制订方案并报董事会薪酬与考核委员 会备 案； 4、年度内正常调岗的需进行专项审计后，按所任职务的实际工作月份计算奖 金 基数；年度内由于绩效不合格并经培训调岗后仍不满足岗位要求而被公司辞退、 协商 解约或员工个人提出离职的视为自动放弃绩效奖金；年度内由于公司经营遇到 不可抗 力导致人员分流/裁员而由公司提出协商解约的，按所任职务的实际工作月 份计算奖 金基数。 第十一条 绩效奖金的分配原则如下: 1、高管绩效奖金=高管 奖金基数×Ｐ（个人年度绩效系数）； 高管奖金基数=奖金池总额×1/3×Ｍ（所任职位价值系数）； 2、高管 所任职位的价值系数Ｍ：由董事长会同总裁根据各职位责任大小、价值 贡献、管理幅度、风险大小确定，报董事会薪酬与考核委员会备案，成员包括董事 长、总裁、副总裁、总工程师、财务总监、董事会秘书（下同）； 3、高管个人绩效系数Ｐ：由公司董事会薪酬考核委员会按照公司《绩效管理 制 度》结合当年组织目标、责任指标完成情况（包括年度预算完成情况）、个人 述职 报告进行综合绩效评估而确定。 4、骨干员工奖励基金的分配参考高管绩效奖金的分配方法进行考核发放。 5、当年计提的绩效奖金，公司管理层可以决定预留一部份暂不分配发放，留 到 以后年度进行调剂或用于以后的股权激励。 第十二条 高管与骨干绩效奖金的计算与支付： 1．考核年度结束后，董事会 薪酬与考核委员会依据公司经审计的年度财务报 告，测算奖金池总额，结合高管所任职位的价值系数（M）、个人年度绩效评估系 数 （P）测算出高管个人的年度绩效奖金数额。 2、经董事会薪酬与考核委委员会测算的绩效奖金数额，报董事会核准后于每 一 会计年度审计报告出具三个月内扣除任期风险保证金 10%后结清。发放时任职不满 一年的，按其任职时间的长短（每年按 12 个月计算，不足 1 个月的按 1 个月计）计算。 3、风险保证金：考虑到高管的任期（三年），各高管人员的年度绩效奖金的 10%作为其任期风险保证金，其中的 50%（即绩效奖的 5%）在其任期届满后，经 董事 会薪酬与考核委员会评估，其个人不存在第十三条所列情形时，可一次性支付，而 3
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企业薪酬管理体系设计案例
企业薪酬管理体系设计 案例 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才 的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住 人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管 理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖 励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承 诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为 敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策 意义重大。 长期激励的目的则在于保持核心人才队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、 职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核 心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们 的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的 方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们 为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些员工的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这 样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不 公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增 强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个 方面进行： 1.了解员工的需求 不同的员工会有不同的需求，同一个员工在不同情境下也会有不同的需求，比如有的 员工看重金钱收入，有的员工则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪 酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站 在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激 励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激 励政策。 2.保证激励政策的公正性 要想确保激励政策的对所有员工都公平，就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚 当斯的公平理论，每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较，衡量自己获得的报酬是否 合理，从而对工作造成积极或消极的影响。 因此，企业首先要做的就是进行科学的岗位分析，这是制定薪酬的基础，每个员工的 薪酬都是与其工作岗位紧密相连的，不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与 其价值相匹配的。随后，要明确任务量，且在进行任务分配时，要把具体工作任务的内容 标准等明确到每个员工的身上，一方面让员工清楚自己需要完成什么事情，另一方面可以 破除平均主义，并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外，还应当对任务目标进行区分 比如分为最低目标、考核目标和最高目标三种，明确每一种目标的奖励标准，如把最低目 标作为符合岗位要求的最低标准，把考核目标作为获取提成奖励的基准，把最高目标作为 获得额外奖励（增加年终奖、低价认购公司股票等）或职位晋升的标准。以此来激励员工 努力提高自身能力，实现更高目标。 3.建立科学的绩效管理体系 明确了工作量和工作标准，若不严格考核，公平便无从谈起，激励机制也只能流于形 式。 首先要将考核指标与工作任务紧密结合，具体、量化地反映出员工的工作成果，这样 员工才能信服。 之后要确保考核人为员工所认可，若考核人与被考核人之间存在利益关系，或考核人 为人品行不端正，那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平，淡化考核人 因素的影响，会实行 360 评估法进行绩效考核，即通过不同的评价主体，包括直接上级、 间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度，考察和 评定被考核人，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩 效水平。 最后，要强调绩效反馈。通过绩效反馈，一方面能够起到监督作用，令考核人进行客 观评价，另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道，及时作出详细解释或 纠正考核中的错误，化解员工与企业之间的矛盾。 4.保证奖励落实 考核之后，便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放，长 期奖励要做出明确承诺并履行约定，特殊奖励在及时发放的同时，还要注意对其金额进行 严格保密。为了保证员工心服口服，还应将绩效达成情况进行公示，一方面令其认识到奖 励的公平性，另一方面也能为其提供进步的方向和动力。 总之，唯有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地，才能令员 工心理平衡，激励政策才算有效。
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