员工薪酬满意度调查
员工薪酬满意度调查 填表说明： 1、请您选择一个最符合您看法的答案。 2、我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3、请在您要选择的答案前打“√”。 1、您对目前获得的收入感到满意吗 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2、您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3、就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较合适的比例 □5%以内 □5%-10% □10%-15% □15%-20% 4、与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 □其他（请注明） □基本一致 5、您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6、您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7、您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 8、您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 9、您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 10、您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 11、您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 12、您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13、您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 14、您觉得公司的薪酬制度对人才吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！
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云事业部薪酬
云事业部薪酬细则 一 、薪酬体系建立的宗旨 1. 建立合理的薪酬体制，将执行公司战略所需要的员工产出和行为与员工所得报 酬进行有效地连接，吸引优秀员工并增加他们对企业的归属感。 2. 通过对工作岗位在实现企业战略的关键流程中所扮演角色的价值评估和员工技 能的评估，公正地支付薪酬。 二 、报酬体制建立的指导原则 1. 对内具备公正性：根据员工对企业战略执行的实际贡献来分配价值，通过深入 分析执行企业发展战略所需的关键流程，并在价值评价中给与认可，从而对公 司内的关键岗位，在薪酬上给与倾斜。 2. 责、权、利对等性：为使有不同岗位的员工产生更高效工作的动力，绩效薪酬 根据其岗位的所承担的责权范围，具备一定的差异化。 三 、 员工薪资体系和薪酬结构 （一） 薪资体系 技术人员薪酬实行岗位工资制； 附：工资级别表 （美工和前端）岗位薪资标准 考核工资 （20%） 工龄工资 2000 500 50/年/月 3000 2400 600 同上 B3（中级） 3200 2560 640 同上 B4（中级） 3400 2720 680 同上 B5（高级） 3600 2880 720 同上 程 B6（高级） 3800 3040 760 同上 序 B7(高级） 4000 3200 800 同上 岗位等级 工资（元） B1（初级） 2500 B2（初级） 基本工资 （80%） 员岗位薪资标准（PHP 或者 JAVA） 考核工资 （20%） 工龄工资 2000 500 50/年/月 3000 2400 600 同上 B3（中级） 3300 2640 660 同上 B4（中级） 3600 2880 720 同上 B5（高级） 3900 3120 780 同上 B6（高级） 4200 3360 840 同上 B7（高级） 4500 3600 900 同上 团 B8（高级） 4800 3840 960 同上 队 B9（高级） 5100 4080 1020 同上 技 术 岗位等级 工资（元） B1（初级） 2500 B2（初级） 基本工资 （80%） 管理岗薪资标准 考核工资 （40%） 工龄工资 3600 2400 50/年/月 7000 4200 2800 同上 B3（中级） 7500 4500 3000 同上 B4（中级） 8000 4800 3200 同上 B5（高级） 8500 5100 3400 同上 B6（高级） 9000 5400 3600 同上 B7（高级） 9500 5700 3800 同上 B8（高级） 10000 6000 4000 同上 四、 B9（高级） 10500 6300 4200 同上 薪酬 B10（高级） 11000 6600 4400 同上 结构 B11（高级） 11500 6900 4600 同上 岗位等级 工资（元） B1（初级） 6000 B2（初级） 薪酬结构： 基本工资 （60%） 1、薪资=基本工资+考核工资 2、基本工资与个人绩效考核工资按月发放； 五、附则 1、本薪酬细则自二零一七年六月一日开始执行； 2、本细则解释权归山东 XXX 网络科技有限公司； 山东 XXX 网络科技有限公司 2017 年 6 月 1 日
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中高层经理人薪酬结构
中高层经理人薪酬结构 薪酬结构 集团副总裁 事业部总经理 集团部门经理 基本年薪 总裁确定，按月支付 总裁确定，按月支付 总裁确定，按月支付 考核年薪 总裁考核，核定后支付 总裁考核，核定后支付 总裁考核，核定后支付 业绩奖励 总裁考核，核定后延期半内支付 总裁考核，核定后延期半内支付 总裁考核，核定后延期半内支付 总裁特别奖励 总裁确定 总裁确定 总裁确定 享受标准 享受条件 享受标准 享受条件 享受标准 享受条件 1、60 万健康意外险； 1、任满一届，业绩良 1、30 万健康意外险； 好； 特别福利计划 2、国内外中长期进 修； 1、任满一届，业绩良 1、30 万健康意外险； 好； 2、国内中长期进修， 1、任满一届，业绩良 好； 2、国内外短期进修； 2、任满一届，业绩良 短期出国进修考察； 2、任满一届，业绩良 2、任满一届，业绩良 好； 3、50 万认股期权； 好； 3、30 万认股期权； 好； 3、任满一届，考察两 4、80 万一次退休金； 3、任满一届，考察两 4、50 万一次退休金； 3、任满一届，考察两 3、100 万认股期权； 4、100 万一次退休金； 年； 年； 5、高级公寓； 5、高级别墅； 5、高级公寓； 4、任满两届，业绩良 4、任满两届，业绩良 4、任满两届，业绩良 好； 好； 好； 5、任满三届，业绩良 5、任满三届，业绩良 5、任满三届，业绩良 好。 好。 好。 1、 健康意外险：在任职期满，考核良好的情况下，由企业向所在保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。 备注 年； 3、 任股期权：根据国家规定进行。 4、 退休金：任满后一次性给付。 5、 住房奖利：另行规定。
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于纳什均衡的管理者薪酬分析
于纳什均衡的管理者薪酬分析 【摘 要】 文章从期望理论对管理者激励薪酬的影响出发，指出了管理者薪酬计划的基础—— 绩效评价指标应满足的条件，并在此基础上，从纳什均衡理论的角度对管理者激励薪酬和不同资本 结构管理者的薪酬作了分析。 【关键词】 纳什均衡； 绩效评价； 管理者薪酬 制定合理的管理者薪酬是现代企业管理成功的关键。良好的薪酬管理计划可以协调企业目标与 管理者目标，引导企业朝着战略目标健康发展，从而增加所有者财富，提升企业价值。期望理论为 管理者薪酬的设计提供了管理学角度的理论指导，而纳什均衡理论又可以从经济学的角度探讨管理 者激励薪酬的设计。 一、管理者激励薪酬及其业绩指标的特点 企业是由多层级的委托关系构成的，委托人和代理人之间存在信息不对称，使得代理冲突、利 益冲突在出资者与经营者之间不可避免。二者在企业管理目标上必定存在着差异甚至背离。在委托 代理关系的链条中，为了防止利益冲突和非均衡性，保证代理人的行为符合委托人的意志，应在激 励机制方面设计一套科学的方案，制定的企业管理者薪酬契约应使出资者利益、经营者利益之间实 现最大程度的协调与统一。期望理论为设立合适的企业管理者薪酬契约提供了理论指导。 期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时， 表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，反映为：个人努力个人成绩 （绩效）组织奖励（薪酬）个人需要。 在这个期望模式中的四个因素，体现了三个方面的关系：努力和绩效的关系；绩效与奖励的关 系；奖励和个人需要的关系。可以看出，只有设立合理的激励薪酬机制，协调管理者和企业之间的 利益冲突，才能促进企业健康发展，提升企业价值。 如何计划管理者薪酬，对于激励管理者，协调所有者利益与管理者利益，提升企业价值起着至 关重要的作用。而合理的管理者薪酬计划应以合理的绩效评价指标为基础。合理的，能起到激励作 用的绩效评价指标应具有如下特点： 第一，绩效评价指标应当明确、具体，设置的目标要考虑到被激励者的能力，让他经过努力是 可以达到的。第二，要考虑组织目标和被激励者的需要，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗； 如果企业管理的目标落后于时代发展，与企业所处的政治、经济环境不相协调，就不能起到激励员 工士气的作用。第三，对管理者绩效的评价指标必须符合整体性和长远性要求。另外，合理的绩效 指标必须保障企业持续稳定发展，避免在经营过程中因企业的短期行为而影响企业的长远利益。第 四，为管理者设立的绩效评价指标必须具有可行性。第五，制定的绩效评价指标应使代理成本尽可 能低，使利益各方的目标达到协调一致。最后，企业不同的决策活动应有不同的细化的绩效评价指 标，而不应该仅仅笼统地采用利润率，每股收益或 EVA 指标来衡量企业整体绩效。 二、管理者激励薪酬的纳什均衡分析 合理的管理者薪酬计划的作用之一就是协调委托人和代理人之间的利益，但是由于二者对待 风险的态度不同，信息不对称，实施监督的困难性等原因，二者之间永远存在利益冲突，从而产生 代理成本。代理成本包括：对管理者的激励薪酬成本；监督管理者行为的成本；管理者行为偏离所 有者利益的成本。合理的管理者薪酬应该使代理成本尽可能低。从管理者的角度看，管理者因自己 的行为给所有者带来的收益不会全部归管理者，因此，他有动机减少此类能带给所有者利益却不能 满足它自身期望利益的决策行为，同时也有将公司资源转移给自身消费的动机。这形成了很大的代 理成本。管理者薪酬与企业绩效评价指标应能将所有者利益与管理者利益统一起来，股东财富的变 化应能影响管理者财富的变化。 管理者薪酬可以通过纳什均衡理论来设计。用 G 表示一个博弈，如该博弈有 n 个博弈方，每个 博弈方可选择的策略的集合为 Si（i 从 1-n），Sij 表示博弈方 i 的第 j 个策略，P 表示博弈方 j 的 得益，是各博弈方策略的多元函数；在博弈 G={Si，Pj}中，如果由每个博弈方的各一个策略组成 的某个策略组合{S1，S2，…，Sn}中，任一博弈方 i 的策略 Si 都是对其余博弈方策略的组合的最 佳策略对策，则（S1，S2，…，Sn）为 G 的一个“纳什均衡”。在企业的委托代理关系中，主要存 在委托人（所有者）和代理人（管理者）两个博弈方。设代理人有机会成本 O，其努力水平 E 分布 在一个连续空间，其产出（业绩）P=P（E），努力的负效用 C=C（E），此外，由于与代理人的努 力水平无关的不确定性风险 R 的存在，委托人需向代理人支付固定薪水 F（R），F（R）相对于 E 来说，是个常量。则： 委托人支付的薪酬 W=W（P）=W[P（E）]+F（R）； 委托人的得益函数为 P-W=P（E）-W[P（E）]-F（R）； 代理人的得益函数为 W-C=W[P（E）]+F（R）-C（E）。 当代理人的得益不小于其接受委托的机会成本 O 时，才愿意接受委托，即，W[P（E）] +F（R）-C（E）≥O。在代理人接受委托的前提下，委托人则希望支付的薪酬越小越好，则约束条 件为 W+F（R）=C（E）+O。因此，委托人的得益函数为 P（E） -W[P（E）]-F（R）=P（E）-C（E）-O。因此，委托人必须找出一个努力水平 E*，对于任意 E，使他的得益函数 P（E*）-C（E*）-O ≥P（E）-C（E）-O。 但代理人根据自身利益最大化来行为，其努力水平不一定选 E*。要使代理人自觉选择努力水平 E*，必须使 W[P（E*）]+F（R）-C（E*）最大，即，对于任意 E，W[P（E*）+F（R）C（E*）≥W[P（E）]+F（R）-C（E） 如果委托人按这两个条件设计薪酬函数，就可以使代理人的行为符合自己的利益，即，对 E 求 导，使： P′(E)-C′（E）=0 W′[P(E)]-C′（E）=0 即，当 W′[P(E)]=P′(E)时，达到了两个博弈方的均衡。可以看出，为了达到这个纳什均衡， 关键是对企业绩效评价指标 P(E)和以此为基础的管理者薪酬 W[P(E)]的合理设计和分析。 上述分析中，为了简化明了，隐藏了债权利益。需要注意的是，这里的管理者薪酬 W[P(E)]尽 管只是企业绩效 P(E)的函数，但也包含着债权人利益这一隐函数对管理者薪酬的影响。 三、不同资本结构下管理者薪酬的均衡分析 （一）无负债企业管理者薪酬的纳什均衡 无负债公司由于没有债权人，此类企业的代理成本就是管理者与所有者之间的冲突成本，包 括管理者的激励薪酬成本，监督管理者行为的成本和管理者行为偏离所有者利益的成本，不含债务 代理成本。从这个角度讲，管理者的任何决策都只会影响所有者和管理者两方的利益，不会涉及第 三方利益。即企业的绩效与所有者利益是统一的，管理者的薪酬应该和公司的绩效高度相关。在这 种情况下，不存在债权人利益，管理者的薪酬 W[P(E)]只需考虑企业绩效函数 P(E)，就可以达到 纳什均衡。 以投资决策为例，假设公司有两个投资机会，一个是无风险项目，一个是风险项目，投资额相 同。无风险项目的投资回报的现值为 I。风险项目可能有高回报，也可能有低回报，获得高回报的现 值为 H，概率为 p；获得低回报的现值为 L，概率为 1-p，则风险项目的投资回报现值为 p×H+(1P)×L。其中，H≥I≥L。 当 p×H+(1-P)×L≥I 时，投资风险项目会增加所有者财富，反之，应投资无风险项目。在没 有约束的条件下，管理者选择何种投资只会考虑自身利益，而不会关注所有者财富是否会增加，这 种情况下，管理者的薪酬应该按如下方法设计，才能使管理者的决策符合所有者利益。 管理者的薪酬应该包括固定薪酬 F，如果投资风险项目获得高回报 H，则管理者取得激励性薪 酬 а×H，а 相当于绩效的提成比例；如果获得低回报 L，则受到失职性惩罚 β；如果投资无风险 项目，管理者的薪酬为 F+а×I，а 同上。在这种情况下，如果满足条件：（1）p×(F+а×H) +(1-p)×(F-β)≥F+а×I，管理者就会选择风险项目。而这同时应满足条件：（2）p×H+(1P)×L ≥I。对条件（1）进行整理，得 p×H+(1-p)×L（-β/а）≥I，与条件（2）结合，得出结论， 只要（-β/а）≤L，管理者就会选择符合所有者利益的决策。即，在设计管理者薪酬时，考虑投 资失败时的惩罚性额度 β，投资成功时的奖励提成比例 а 与投资失败的回报 L 时三者的关系满足 （-β/а）≤L 即可约束管理者行为，使其作出的决策符合所有者利益。 （二）有负债企业管理者薪酬的纳什均衡 当企业的资本结构中包括负债时，企业存在两方面的代理成本，其一是所有者与管理者之间的 权益代理成本；其二是所有者与债权人之间的代理成本。前者的代理成本内容上文已分析，不再赘 述。后者的代理成本主要是来自所有者和债权人之间的利益冲突，即，所有者财富的增加可能建立 在债权人利益减少的基础上。权益性代理成本和债务性代理成本二者此消彼长。当企业制定的管理 者薪酬合约将管理者利益与所有者财富相统一时，管理者会采取增加自身利益（同时增加所有者财 富）的行为，从而减少权益代理成本。但这种行为有可能损害债权人利益。理智的债权人意识到这 种情况发生的可能性，就会在债券市场上采取行动，迫使公司发行的债券价格下降，从而产生主要 的债务代理成本。所以，当企业的资本结构中包括债务时，最优的管理者薪酬合约应该是在所有者 财富、债权人利益和管理者利益之间达到一个“纳什均衡”。 仍以上述投资决策为例，由于增加了博弈方债权人，企业在制定管理者薪酬计划时，须考虑 债务代理成本，表现为向债权人偿还的本金和支付的利息，设其现值为 ф，当，① p×（H-ф） +(1-p)×（L-ф）≥I-ф 时，应满足条件：② p×[F+а×（H-ф）]+(1-p)×(Fβ)≥F+а×（I-ф）。整理条件②得出结论，只要（-β/а）≤（L-ф），就会使管理者利益与 所有者财富一致。而要使全部代理成本最低，还应满足权益代理成本与债权代理成本之和最低，所 有者财富才能达到最大。二者的关系可以用图 1 表示。 图一 坐标的横轴表示管理者利益与所有者财富的一致程度，纵轴表示企业代理成本， L1 是权益代 理成本，随着管理者利益与所有者财富一致程度的提高而降低， L2 是债务代理成本，随着管理者 利益与所有者财富一致程度的提高而上升。L1 与 L2 的交点 P 是所有者财富最大的点。即，企业制定 的管理者薪酬应该使债务代理成本与权益代理成本相等，这时二者之和最小，所有者财富最大。
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云事业部17年薪酬体系(1)
2017 年云事业部薪酬细则 一 、薪酬体系建立的宗旨 1. 建立合理的薪酬体制，将执行公司战略所需要的员工产出和行为与员工所得报 酬进行有效地连接，吸引优秀员工并增加他们对企业的归属感。 2. 通过对工作岗位在实现企业战略的关键流程中所扮演角色的价值评估和员工技 能的评估，公正地支付薪酬。 二 、报酬体制建立的指导原则 1. 对内具备公正性：根据员工对企业战略执行的实际贡献来分配价值，通过深入 分析执行企业发展战略所需的关键流程，并在价值评价中给与认可，从而对公 司内的关键岗位，在薪酬上给与倾斜。 2. 责、权、利对等性：为使有不同岗位的员工产生更高效工作的动力，绩效薪酬 根据其岗位的所承担的责权范围，具备一定的差异化。 三 、 员工薪资体系和薪酬结构 （一） 薪资体系 技术人员薪酬实行岗位工资制； 附：工资级别表 （美工和前端）岗位薪资标准 考核工资 （20%） 工龄工资 2000 500 50/年/月 3000 2400 600 同上 B3（中级） 3200 2560 640 同上 B4（中级） 3400 2720 680 同上 B5（高级） 3600 2880 720 同上 程 B6（高级） 3800 3040 760 同上 序 B7(高级） 4000 3200 800 同上 岗位等级 工资（元） B1（初级） 2500 B2（初级） 基本工资 （80%） 员岗位薪资标准（PHP 或者 JAVA） 考核工资 （20%） 工龄工资 2000 500 50/年/月 3000 2400 600 同上 B3（中级） 3300 2640 660 同上 B4（中级） 3600 2880 720 同上 B5（高级） 3900 3120 780 同上 B6（高级） 4200 3360 840 同上 B7（高级） 4500 3600 900 同上 团 B8（高级） 4800 3840 960 同上 队 B9（高级） 5100 4080 1020 同上 技 术 岗位等级 工资（元） B1（初级） 2500 B2（初级） 基本工资 （80%） 管理岗薪资标准 考核工资 （40%） 工龄工资 3600 2400 50/年/月 7000 4200 2800 同上 B3（中级） 7500 4500 3000 同上 B4（中级） 8000 4800 3200 同上 B5（高级） 8500 5100 3400 同上 B6（高级） 9000 5400 3600 同上 B7（高级） 9500 5700 3800 同上 B8（高级） 10000 6000 4000 同上 四、 B9（高级） 10500 6300 4200 同上 薪酬 B10（高级） 11000 6600 4400 同上 结构 B11（高级） 11500 6900 4600 同上 岗位等级 工资（元） B1（初级） 6000 B2（初级） 薪酬结构： 基本工资 （60%） 1、薪资=基本工资+考核工资 2、基本工资与个人绩效考核工资按月发放； 五、附则
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中高层管理人员薪酬管理制度
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定 的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其 他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连 聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 2、 绩效年薪； 3、 奖励年薪； 4、 法定福利和保险； 5、 特别福利保险计划； 6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本 年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准 进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次 性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结 果进行核定，标准为： 1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40% —50%； 4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总 额的 30%—40%； 5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均 考虑停发、缓发或减发： 1、 违反公司政策、规定严重者； 2、 辞职或辞退者； 3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理， 其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理 特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准 按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他 重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、 总经理（第二层经理人），为 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 万保额； 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理 人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考 核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经 理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经 理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上 ， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制 度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房 款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经 理人以下（相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的 发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在 本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋” 光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 公 司 董 事 长 中高层经理人薪酬结构 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 （ 第 一 层 经 理 人 特别福利计划 （ 第 二 层 经 理 人 ） 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 ） 总 经 理 享受条件 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 特别福利计划 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： （ 第 三 层 经 理 人 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 特别福利计划 ） 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总 监 、 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总 特别福利计划 、 副 总 监 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 、 销 售 副 总 助 理 （ 第 五 层 经 理 人 ） 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执 行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 特 别 执 行 说 明 行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 年薪一览表 职务名称 对比 系数 等级 一级 1 1．00 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 一级 4 2.00 二级 三级 5 3.00 一级 二级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
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中餐厅薪酬管理办法（中餐前厅部的薪酬）
中餐厅薪酬管理办法 1.0 总则：“数字”是最美丽的语言，企业存活的根本是创造利润，利润最终的实现是 通过“销售最大化、费用最小化”，会所将实施“一切以数字化管理为导向”的经营 理念，个人的价值体现最终都将以利润的实现来评定。为了使大家的工作内容更聚焦， 人人都能成为部门的经营者及业绩创造的利益所得者，实现“我的工资我做主”的局 面，结合企业“同生共长”的经营思想特制订该管理办法。 2.0 薪酬结构：基本工资+全勤奖+个人提成+部门提成+成本下降奖，其结构详细分解如 下： 2.1 基本工资 2.1.1 餐厅经理：基本工资 3800 元/月+全勤 200 元/月+价值工资 2000 元/月+酒水提成 +开瓶费提成+部门利润提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.2 主管： 2.1.2.1 见习主管：基本工资 1200 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门 总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.2.2 主管：基本工资 1700 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门总业 绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.2.3 高级主管：基本工资 2000 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门 总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.3 服务员： 2.1.3.1 见习服务员：基本工资 700 元/月+全勤 100 元/月+个人酒水提成+茶水提成+开 瓶费提成+部门总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.3.2 服务员：基本工资 1000 元/月+全勤 100 元/月+个人酒水提成+茶水提成+开瓶 费提成+部门总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.3.3 高级服务员：基本工资 1200 元/月+全勤 100 元/月+个人酒水提成+茶水提成+ 开瓶费提成+部门总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.4 传菜部长：基本工资 1400 元/月+全勤 100 元/月+部门总业绩提成+成本下降奖+ 海鲜提成； 2.1.5 传菜生： 2.1.5.1 见习传菜生：基本工资 800 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门 总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.5.2 传菜生：基本工资 1000 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门总 业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.5.3 高级传菜生：基本工资 1200 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部 门总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.6 收银、酒水员：基本工资 1100 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部 门总业绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.1.7 迎宾员：基本工资 1300 元/月+全勤 100 元/月+酒水提成+开瓶费提成+部门总业 绩提成+成本下降奖+海鲜提成； 2.2 个人酒水提成：具体提成金额详见《附件 1：提成明细表》 2.2.1 服务人员在服务过程中点取相应酒水，获得 70%比例的提成； 2.2.2 主管、经理获得整体酒水提成的 10%，采取平均分配方式； 2.3 全体服务支持人员获得整体酒水提成的 20%，采取平均分配方式（含迎宾、酒水员、 收银员、传菜生及传菜部长）； 2.3 茶水提成：服务人员在服务过程中为客户点取相应茶水并提供茶水服务，获得茶叶 销售额的 8%个人提成； 2.3 部门总业绩提成： 2.3.1 餐厅经理：在业绩达到持平点时，获得价值工资 2000 元/月，且超出部分按利润 获得业绩奖励： 利润 奖励点 0利润≤10 万 0.8% 10利润≤20 万 0.85% 20利润≤30 万 0.9% 30利润≤50 万 0.95% 利润＞50 1% 2.3.2 餐厅主管、服务员：在部门总业绩毛利率达到 65%以上时，且获得以下相应销售 业绩时，则按以下方式予以提成及奖励，奖励采取人均分配方式： 前厅 主管 总业绩额 、服 务员 奖励 传菜 传菜 部奖 励点 点 人员 配置 （含 部 长） 毛利 收 银、 迎宾 酒水 员奖 奖励 励点 点 率＜ 65%则 奖励 （含 70 管 传菜 、服务 部奖 员奖励 励点 点 折扣 人员 配置 （含 部 毛利 收银、 酒水奖 励点 率＜ 迎宾员 65%则 奖励点 奖励 点打 长） 折扣 95-100 1.7% 0.30% 4人 0.15% 0.15% 60% 万） 70-75 万 总业绩额 点打 70 万以下 传菜 前厅主 万 （含 2% 0.63% 6人 0.21% 0.21% 75% 2.02% 0.74% 7人 0.21% 0.21% 80% 100 万） 1.75% 0.32% 4人 0.16% 0.16% 65% 100-110 （含 75 万（含 万） 110 万） 75-80 万 110-120 （含 80 1.8% 0.34% 4人 0.17% 0.17% 65% 万（含 万） 120 万） 80-85 万 120-130 （含 85 1.85% 0.45% 5人 0.18% 0.18% 70% 万（含 万） 130 万） 85-90 万 130-150 （含 90 1.90% 0.57% 5人 0.19% 0.19% 70% 万） 0.75% 7人 0.215% 0.215% 80% 2.06% 0.75% 7人 0.215% 0.215% 80% 2.08% 0.75% 7人 0.215% 0.215% 85% 2.1% 0.75% 7人 0.215% 0.215% 85% 150 万） 90-95 万 （含 95 万（含 2.04% 1.95% 0.60% 6人 0.20% 0.20% 75% 万） 超出 150 万 1、 所有奖励点采取人均分配方式予以计算个人奖励点； 2、 毛利率低于 65%则奖励点打相应折扣，每下降一个点则奖励点按以上方式打折，不足一个点按一个点计算，例：毛利率为 64.5%，营业额为 100 万时，则奖励点总额*75%，毛利率为 63.5%，营业额为 100 万时，则奖励点总额*75%*75%，以此类推。 3、 营业额不同传菜部人员配置不同，当员工人数多出或少于配置人数时，提成总额不变，实施平均分配法。 2.3.3 其它奖励：白酒开瓶费 100 元/瓶，红酒开瓶费为 50 元/瓶，开瓶费的 15%的收入 予以现金奖励该包厢服务员；主管、经理获得开瓶费的 2.5%，服务支持人员（含迎宾、 酒水员、收银员、传菜生及传菜部长）获得剩余的 2.5%（均采取平均分配方式）；海 鲜提成另计。 2.4 成本下降奖励：在确保营业场所能满足客户需求及正常营业时，针对场所内的水、 电的下降成本予以相应比例的“成本下降奖”： 核定电费参考数值为 1-3 月份：23000 元；4-6 月份：16500 元；7-9 月份：25500 元， 10-12 月份：21500 元；核定水费金额为 1000 元/月；相应月份低于金额的部分的 40% 予以奖励，采取平均分配方式（含中餐管理人员、服务员、迎宾、酒水员、收银员、 传菜生及传菜部长）。 3.0 部门经理价值工资核算方式： 序号 指标名称 价值工资 权重 期望值 KPI 1 达到餐厅持平点 2000 元 100％ 120 万 4.0 工作权限： 4.1 餐厅经理：2000 元/月免单权限，不限单次送菜金额，折扣权限最低 8.8 折； 4.2 餐厅主管：1000 元/月免单权限，不限单次送菜金额，折扣权限最低 9 折。 5.0 中餐前厅“天条”：一经发现予以辞退处理，不予结算任何薪酬并追究相应法律责 任，并承担因此带来的所有经济损失； 5.1 串改客户预订信息，从而帮助同事获取个人不正当利益者； 5.2 欺骗客户，导致客户利益受损者； 5.3 在服务区域吵架、打架影响服务环境者； 5.4 私自与客户发生经济利益往来者，如要求客户将用餐款项转入私人账户者； 5.5 将会所发票截留或私自倒售获取利益者； 5.6 免单权用于私人行为接待； 5.7 出品无电脑单，损害会所利益者； 5.8 在外兼职者。 6.0 中餐出品部： 6.1 为确保前厅毛利率不低于 66%，针对出品部毛利率控制给予如下奖励条款：毛利率 在 66%的基础每提高 1%，则给予出品部所有成员奖励，核算公式为（奖励金额＝净营 业收入*（实际毛利率-基准毛利率 66%）*30%），净营业收入即为不含打折、免单、赠 送金额。例：毛利率达 67%，销售收入为 100 万，奖励金额为：100 万*（67%66%）*30%＝3000 元。 6.2 成本利润奖励：在确保营业场所能满足客户需求及正常营业时，针对场所内的燃气 成本下降予以相应比例的“成本下降奖励”： 核定燃气使用率为收入的 1.25%，低于该比率的部份换算成金额，并按 30%予以奖励出 品部门所有成员，核算公式为：营业收入*1.25%－实际使用燃气费用。 7.0 中餐出品部“天条”： 一经发现予以辞退处理，不予结算任何薪酬并追究相应法 律责任，并承担因此带来的所有经济损失； 7.1 以次充好、缺斤少两，损坏客户利益者； 7.2 不按菜肴足额份量上菜，导致客户利益受损者； 7.3 将会所原材料占为私有者，从而损坏会所利益者； 7.4 无电脑单私自制作菜肴供个人或朋友享用者； 7.5 与外部供应商私自谈定供货价从而获取非法利益者。 8.0 支持措施： 8.1 餐厅部门负责人可在每周查阅财务数据，及时了解业绩情况； 8.2 提成于每月 25 日予以发放，并采取公示方式予以展示，以激励士气； 8.3 该文件自 2012 年 9 月 1 日生效，与原薪资在 9、10 月份采取双轨并行制，从 11 月 份开始正式实施（双轨并行，就高不就低）。
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中铁三局集团第二工程有限公司项目薪酬实施办法
中铁三局集团第二工程有限公司 项目薪酬实施办法 第 一 章 第 一 条 总 则 按 照 建 立 现 代 企 业 制 度 的 要 求 ， 为 理 顺 工 资 分 配 关 系 ， 规 范 员 工 工 资 收 入 ， 创 新 工 资 的 激 励 和 约 束 机 制 ， 形 成 重 实 绩 、 重 贡 献 的 工 资 分 配 机 制 ， 根 据 国 家 有 关 法 律 法 规 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 项 目 薪 酬 实 行 的 原 则 优 化 工 资 分 配 结 构 ， 突 出 项 目 管 理 要 素 ， 坚 持 按 劳 分 配 和 按 生 产 要 素 分 配 相 结 合 、 员 工 收 入 水 平 同 企 业 经 济 效 益 相 结 合 、 分 配 与 绩 效 相 结 合 、 兼 顾 效 率 和 公 平 的 原 则 。 第 二 章 第 三 条 项 目 薪 酬 的 适 用 范 围 公 司 所 属 各 项 目 经 理 部 和 制 梁 场 的 在 岗 人 员 适 用 本 办 法 。 公 路 路 面 工 程 队 在 公 司 内 单 独 承 担 一 个 工 程 项 目 时 ， 适 用 本 办 法 ， 承 担 指 定 分 包 公 司 内 部 其 他 项 目 的 工 程 任 务 时 ， 需 自 行 制 定 薪 酬 管 理 办 法 报 人 力 资 源 部 审 批 后 执 行 。 机 械 分 公 司 、 建 筑 分 公 司 、 混 凝 土 供 应 中 心 自 行 制 定 薪 酬 管 理 办 法 报 人 力 资 源 部 审 批 后 执 行 。 第 三 章 第 四 条 项 目 薪 酬 的 组 成 及 标 准 项 目 薪 酬 由 岗 位 绩 效 工 资 和 奖 金 两 部 分 组 成 。 岗 位 绩 效 工 资 由 岗 位 工 资 、 保 障 工 资 、 年 功 工 资 、 技 能 津 贴 、 绩 效 工 资 、 加 班 工 资 六 个 单 元 组 成 。 第 五 条 岗 位 工 资 、 保 障 工 资 、 年 功 工 资 、 技 能 津 贴 、 绩 效 工 资 与 员 工 出 勤 挂 钩 。 员 工 工 资 于 每 月 6日 前 发 放 。 员 工 每 月 应 发 工 资 标 准 = 岗 位 工 资 + 保 障 工 资 + 年 功 工 资 + 技 能 津 贴 + 绩 效 工 资 + 加 班 工 资 第 六 条 岗 位 工 资 ： 岗 位 工 资 是 以 员 工 所 从 事 的 工 作 岗 位 确 定 的 劳 动 报 酬 ， 根 据 岗 位 责 任 大 小 、 技 术 要 求 高 低 确 定 不 同 的 档 别 （ 各 档 别 具 体 标 准 见 附 表 一 ）。 1、 未 下 设 工 程 队 或 架 子 队 的 项 目 正 职 （ 包 括 项 目 经 理 和 项 目 书 记 ， 下 同 ） 岗 位 工 资 执 行 18 档 至 21 档 ， 具 体 档 别 根 据 所 在 项 目 工 程 规 模 、 施 工 难 易 、 工 期 紧 张 程 度 由 公 司 核 定 ， 在 项 目 策 划 书 中 明 确 。 项 目 正 职 上 岗 后 在 公 司 未 核 定 档 别 之 前 ， 先 执 行 18 档 的 岗 位 工 资 标 准 ， 待 公 司 核 定 正 式 标 准 后 予 以 补 发 差 额 。 2、 公 司 副 总 经 理 兼 任 项 目 经 理 的 项 目 ， 常 务 副 经 理 的 岗 位 工 资 比 照 项 目 正 职 的 岗 位 工 资 标 准 执 行 。 3、 项 目 总 工 程 师 的 岗 位 工 资 标 准 为 本 项 目 正 职 岗 位 工 资 的 90 ％ ， 项 目 副 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 本 项 目 正 职 岗 位 工 资 的 85 ％ 。 4、 高 级 技 师 、 技 师 及 一 级 工 至 四 级 工 的 岗 位 任 职 标 准 和 相 关 要 求 如 下 ： 等级 任职条件 职业技能 工作经验 高级技 师、技 师 取得职业资格证书的专业必须与从事的工作岗位对口方可享受相对应的岗位工资待 遇，否则岗位工资下调一档执行。 一级工 高级工（取得国家职业技能三级证书）及以上 4 年以上工作经验 中级工（取得国家职业技能四级证书）及以上 4 年以上工作经验 未取得国家职业技能鉴定证，但技能达到中级工工作水 平 15 年以上工作经验 初级工（取得国家职业技能五级证书）及以上 2 年以上工作经验 未取得国家职业技能鉴定证 4 年以上工作经验 未取得国家职业技能鉴定证 1 年以上工作经验 二级工 三级工 四级工 5、 下 设 工 程 队 或 架 子 队 的 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 人 员 的 岗 位 工 资 按 以 下 办 法 执 行 。 下 设 三 个 及 以 下 工 程 队 或 架 子 队 的 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 的 指 挥 长 （ 项 目 经 理 ） 、 党 工 委 书 记 的 岗 位 工 资 比 一 般 项 目 部 项 目 经 理 岗 位 工 资 高 1档 ； 下 设 四 个 及 以 上 工 程 队 或 架 子 队 的 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 的 指 挥 长 （ 项 目 经 理 ） 、 党 工 委 书 记 的 岗 位 工 资 比 一 般 项 目 部 项 目 经 理 岗 位 工 资 高 2档 。 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 副 指 挥 长 （ 副 经 理 ） 、 总 工 程 师 的 岗 位 工 资 按 照 一 般 项 目 部 项 目 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 核 定 ； 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 副 总 工 的 岗 位 工 资 按 照 一 般 项 目 部 总 工 的 岗 位 工 资 标 准 核 定 ； 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 各 部 门 部 长 （ 主 任 ） 的 岗 位 工 资 按 照 一 般 项 目 副 经 理 的 岗 位 工 资 核 定 。 指 挥 部 （ 项 目 部 ） 其 他 人 员 岗 位 工 资 和 一 般 项 目 同 一 标 准 。 第 七 条 保 障 工 资 保 障 工 资 是 保 障 员 工 基 本 生 活 需 要 的 劳 动 报 酬 ， 其 标 准 按 照 河 北 省 石 家 庄 市 城 区 最 低 工 资 标 准 的 80% 确 定 ， 标 准 为 每 人 880 元 / 月 。 第 八 条 年 功 工 资 年 功 工 资 是 员 工 劳 动 贡 献 积 累 的 补 充 性 劳 动 报 酬 ， 按 照 连 续 工 龄 每 年 10 元 的 标 准 和 员 工 个 人 的 实 际 连 续 工 龄 确 定 ， 依 据 年 度 计 算 ， 从 每 年 元 月 由 财 务 部 门 增 发 。 连 续 工 龄 按 国 家 有 关 规 定 计 算 。 第 九 条 技 能 津 贴 技 能 津 贴 是 对 员 工 能 力 的 认 可 而 设 置 的 津 贴 。 技 能 津 贴 包 括 执 业 津 贴 、 学 历 津 贴 、 高 级 技 术 职 务 津 贴 及 技 师 津 贴 。 技 能 津 贴 标 准 按 照 就 高 的 原 则 发 放 ， 不 重 复 计 发 。 每 月 出 勤 天 数 不 少 于 19 个 工 作 日 方 可 计 发 （ 有 薪 假 、 因 公 负 伤 休 假 除 外 ） 。 （ 一 ） 执 业 津 贴 是 对 通 过 国 家 执 业 资 格 考 试 取 得 执 业 资 格 ， 并 注 册 在 集 团 公 司 或 本 公 司 的 企 业 员 工 而 发 放 的 津 贴 。 1、 津 贴 标 准 ： （ 1） 施 工 、 监 理 、 造 价 、 安 全 类 ： 一 级 注 册 建 造 师 （ 市 政 ） ： 800 元 / 人 月 、 其 他 专 业 ： 500 元 / 人 月 ； 注 册 造 价 师 ： 600 元 / 人 月 ； 注 册 安 全 工 程 师 ： 400 元 / 人 月 。 （ 2） 会 计 、 审 计 类 ： 注 册 会 计 师 、 注 册 审 计 师 ： 400 元 / 人 月 。 （ 3 ） 注 册 结 构 工 程 师 ： 400 元 / 人 月 。 （ 4） 对 于 取 得 多 个 专 业 一 级 注 册 建 造 师 执 业 资 格 的 员 工 ， 待 注 册 完 成 后 ， 每 增 加 一 个 增 项 专 业 ， 发 给 一 次 性 执 业 津 贴 1000 元 ， 其 月 执 业 津 贴 标 准 按 照 就 高 的 原 则 发 放 ， 不 重 复 计 发 。 2、 有 关 要 求 : （ 1） 对 于 符 合 享 受 执 业 津 贴 的 人 员 ， 由 财 务 部 门 依 据 公 司 人 力 资 源 部 统 一 核 定 的 执 业 津 贴 标 准 按 月 随 工 资 发 放 。 （ 2） 今 后 通 过 考 试 取 得 相 应 注 册 执 业 资 格 的 在 岗 员 工 ， 在 注 册 完 成 后 ， 从 相 关 部 委 公 告 当 月 起 ， 按 月 支 付 执 业 津 贴 。 （ 二 ） 学 历 津 贴 是 对 具 有 全 日 制 双 学 士 学 位 本 科 及 以 上 学 历 的 人 员 而 发 放 的 津 贴 。 月 标 准 如 下 ： 1、 铁 道 工 程 、 桥 梁 工 程 、 隧 道 工 程 、 岩 土 工 程 、 结 构 工 程 、 测 量 工 程 、 试 验 检 测 类 专 业 全 日 制 硕 士 研 究 生 500 元 ； 2、 其 他 专 业 全 日 制 硕 士 研 究 生 和 全 日 制 双 学 士 学 位 本 科 学 历 的 人 员 200 元 。 （ 三 ） 高 级 技 术 职 务 津 贴 是 对 集 团 公 司 认 可 的 具 有 教 授 级 和 副 教 授 级 专 业 技 术 职 务 的 人 员 发 放 的 津 贴 。 月 标 准 为 ： 教 授 级 高 级 技 术 职 务 人 员 500 元 / 月 ； 副 教 授 级 高 级 技 术 职 务 人 员 300 元 / 月 。 （ 四 ） 技 师 津 贴 是 对 集 团 公 司 认 可 的 取 得 高 级 技 师 和 技 师 证 书 的 人 员 发 放 的 津 贴 。 月 标 准 为 ： 高 级 技 师 300 元 / 月 、 技 师 200 元 / 月 。 第 十 条 绩 效 工 资 绩 效 工 资 是 与 项 目 各 生 产 要 素 挂 钩 的 激 励 性 劳 动 报 酬 ， 包 括 满 勤 工 资 、 安 全 质 量 工 资 、 进 度 工 资 。 1 、 满 勤 工 资 ： 与 职 工 出 勤 及 工 作 态 度 挂 钩 500 元 / 月 ， 有 下 列 情 况 之 一 者 扣 发 当 月 满 勤 工 资 。 1） 非 因 公 缺 勤 2个 工 作 日 及 以 上 。 2） 由 于 个 人 劳 动 态 度 不 端 正 ， 责 任 心 不 强 ， 给 单 位 造 成 不 良 影 响 及 经 济 损 失 的 。 3） 违 反 公 司 及 项 目 规 定 聚 众 赌 博 、 打 架 斗 殴 及 其 它 不 良 行 为 的 。 2、 安 全 质 量 工 资 ： 与 现 场 安 全 质 量 挂 钩 。 班 子 成 员 300 元 / 月 ， 其 他 人 员 每 月 200 元 。 当 月 出 勤 在 16 个 工 作 日 及 以 上 的 ， 方 可 支 付 。 发 生 一 次 安 全 质 量 事 故 或 一 次 业 主 在 安 全 质 量 方 面 的 投 诉 扣 发 两 个 月 安 全 质 量 工 资 。 项 目 发 生 安 全 质 量 方 面 的 投 诉 应 及 时 报 人 力 资 源 部 。 （ 一 个 月 内 未 报 者 ， 另 扣 罚 项 目 经 理 和 项 目 安 全 生 产 总 监 、 安 质 部 长 一 个 月 安 全 质 量 工 资 ） 3 、 进 度 工 资 ： 与 生 产 进 度 挂 钩 ， 班 子 成 员 400 元 / 月 、 中 层 干 部 （ 各 部 室 主 任 、 施 工 队 长 、 副 总 工 ） 200 元 / 月 、 其 它 人 员 100 元 / 月 。 当 月 出 勤 在 16 个 工 作 日 及 以 上 的 ， 方 可 支 付 。 发 生 一 次 业 主 在 施 工 进 度 方 面 的 投 诉 扣 发 两 个 月 进 度 工 资 。 第 十 一 条 加 班 工 资 各 单 位 应 严 格 控 制 职 工 加 班 ， 特 别 是 法 定 休 假 日 加 班 ， 确 因 工 作 需 要 加 班 的 尽 量 安 排 补 休 ， 加 班 应 补 休 天 数 在 本 项 目 内 休 完 。 确 实 不 能 补 休 的 据 实 支 付 加 班 工 资 。 加 班 工 资 以 职 工 的 岗 位 工 资 作 为 计 算 基 数 （ 见 习 期 按 800 元 为 基 数 ） ， 计 算 公 式 为 ： 员 工 日 岗 位 工 资 ＝ 本 人 岗 位 工 资 标 准 ÷21.75 休 息 日 加 班 工 资 ＝ 员 工 日 岗 位 工 资 ×200% 法 定 休 假 日 加 班 工 资 ＝ 员 工 日 岗 位 工 资 ×300% 第 十 二 条 奖 金 参 照 公 司 〔 2011 〕 94 号 文 《 关 于 规 范 项 目 奖 金 发 放 的 通 知 》 执 行 。 第 十 三 条 公 司 高 管 层 副 职 兼 任 项 目 经 理 的 ， 月 预 支 标 准 和 其 他 高 管 层 副 职 相 同 ， 工 资 在 公 司 本 部 开 支 。 第 十 四 条 见 习 生 临 时 工 资 待 遇 新 录 用 的 毕 业 生 在 见 习 期 间 实 行 见 习 工 资 ， 见 习 期 满 经 考 核 合 格 后 按 聘 任 的 岗 位 支 付 工 资 。 见 习 期 工 资 标 准 见 毕 业 生 类 别 习 工 资 （ 元 / 月 ） 211 工 程 重 点 院 校 或 双 学 士 学 位 本 科 毕 业 生 2400 － 2600 其 它 大 学 本 科 毕 业 生 2200 － 2400 大 学 专 科 毕 业 生 2000 － 2200 中 专 毕 业 生 1800 － 2000 技 校 毕 业 生 1600 － 1800 第 四 章 第 十 五 条 实 施 中 的 具 体 规 定 实 施 本 办 法 的 人 员 ， 原 工 资 一 律 作 为 档 案 工 资 封 存 ， 各 项 津 贴 、 补 贴 按 以 下 方 法 处 理 ： 1、 各 项 生 活 物 价 补 贴 （ 含 粮 煤 补 贴 、 回 民 伙 食 补 贴 、 地 方 政 府 出 台 的 煤 水 电 气 等 补 贴 ） 已 纳 入 保 障 工 资 。 2、 岗 位 性 津 贴 （ 流 动 津 贴 、 工 班 长 津 贴 、 书 报 费 等 ） 已 纳 入 岗 位 工 资 。 第 十 六 条 岗 位 绩 效 工 资 动 态 管 理 1、 考 虑 到 物 价 上 涨 、 社 会 平 均 工 资 的 增 长 等 因 素 对 员 工 收 入 的 影 响 ， 今 后 根 据 地 方 政 府 公 布 的 石 家 庄 市 城 区 最 低 工 资 标 准 的 变 动 即 时 核 定 调 整 保 障 工 资 标 准 。 2、 员 工 因 工 作 需 要 变 动 工 作 岗 位 的 ， 其 岗 位 工 资 随 之 调 整 。 上 半 月 变 动 的 ， 当 月 调 整 ； 下 半 月 变 动 的 ， 次 月 调 整 。 第 十 七 条 员 工 休 假 期 间 工 资 的 支 付 1、 国 家 规 定 的 有 薪 假 （ 包 括 探 亲 假 、 婚 假 、 丧 假 ） 期 间 ， 支 付 岗 位 工 资 、 保 障 工 资 、 年 功 工 资 、 技 能 津 贴 ， 不 核 发 绩 效 工 资 、 奖 金 。 2、 工 伤 休 假 按 照 国 家 《 工 伤 保 险 条 例 》 等 相 关 规 定 执 行 。 3、 因 病 或 非 因 工 负 伤 医 疗 期 间 ， 在 六 个 月 以 内 的 ， 支 付 石 家 庄 市 最 低 工 资 标 准 ， 六 个 月 以 上 的 按 石 家 庄 市 最 低 工 资 标 准 80%支 付 。 非 因 公 负 伤 休 假 及 病 假 在 一 个 月 以 上 的 ， 报 人 力 资 源 部 审 批 。 4、 因 请 事 假 等 情 况 缺 勤 的 天 数 ， 不 支 付 任 何 工 资 。 按 照 实 际 考 勤 天 数 核 算 工 资 ， 全 月 缺 勤 的 ， 所 有 工 资 单 元 均 不 予 支 付 。 事 假 连 续 超 过 20 天 的 报 人 力 资 源 部 审 批 。 5、 员 工 待 岗 期 间 支 付 生 活 费 ， 标 准 为 石 家 庄 市 城 区 最 低 工 资 标 准 的 80%。 第 十 八 条 员 工 受 组 织 委 派 参 加 各 种 学 习 和 短 期 培 训 ， 时 间 在 六 个 月 以 内 的 ， 工 资 待 遇 不 变 ， 时 间 在 六 个 月 以 上 的 ， 自 第 七 个 月 起 只 支 付 岗 位 工 资 、 保 障 工 资 和 年 功 工 资 ； 经 本 人 申 请 组 织 批 准 带 薪 入 学 的 ， 自 入 学 之 日 起 ， 只 支 付 保 障 工 资 和 年 功 工 资 。 第 十 九 条 尾 工 项 目 在 岗 人 员 工 资 ： 只 支 付 岗 位 工 资 、 保 障 工 资 、 年 功 工 资 、 技 能 津 贴 、 加 班 工 资 和 满 勤 工 资 。 第 五 章 第 二 十 条 附 则 实 行 统 一 项 目 工 资 后 ， 由 各 项 目 劳 资 人 员 核 定 员 工 每 月 应 发 工 资 明 细 ， 连 同 考 勤 于 次 月 3 日 前 交 项 目 财 务 部 作 为 工 资 支 付 的 依 据 ， 经 财 务 扣 发 相 关 费 用 后 ， 于 次 月 6日 前 将 工 资 表 电 子 版 报 人 力 资 源 部 。 第 二 十 一 条 各 单 位 要 严 格 考 勤 和 请 销 假 审 批 制 度 。 建 立 健 全 登 记 账 卡 ， 请 假 必 须 填 写 请 假 条 ， 由 项 目 经 理 或 项 目 经 理 委 托 人 员 审 批 。 第 二 十 二 条 员 工 在 公 司 所 属 各 单 位 之 间 发 生 调 动 的 ， 要 及 时 转 移 工 资 关 系 。 转 移 工 资 关 系 时 原 单 位 要 注 明 工 资 各 要 素 及 员 工 探 亲 假 、 年 休 假 等 假 期 是 否 已 休 等 情 况 。 当 月 在 原 单 位 工 作 满 12 个 工 作 日 的 全 额 支 付 保 障 工 资 、 绩 效 工 资 、 年 功 工 资 及 技 能 津 贴 （ 岗 位 工 资 据 实 支 付 ） ， 否 则 由 接 收 单 位 支 付 。 项 目 间 调 转 旅 程 超 出 7个 工 作 日 的 按 照 事 假 计 算 。 第 二 十 三 条 各 单 位 支 付 员 工 工 资 必 须 以 人 事 命 令 为 准 ， 无 人 事 命 令 人 员 不 得 随 意 支 付 工 资 ， 本 办 法 下 发 后 ， 各 单 位 不 得 擅 自 提 高 或 降 低 支 付 标 准 ， 公 司 每 年 将 不 定 期 对 各 单 位 工 资 支 付 情 况 进 行 检 查 ， 对 违 规 发 放 工 资 的 项 目 下 发 整 改 通 知 ， 对 于 违 规 严 重 或 整 改 不 利 的 将 对 项 目 经 理 （ 队 长 ） 及 劳 资 人 员 给 予 相 应 处 分 ， 取 消 当 年 评 优 资 格 。 第 二 十 四 条 本 办 法 由 公 司 人 力 资 源 部 负 责 解 释 并 组 织 实 施 。 公 司 有 关 规 定 与 本 办 法 不 一 致 的 ， 均 以 本 办 法 为 准 。 第 二 十 五 条 本 办 法 自 二 〇 一 二 年 四 月 一 日 起 实 施 。 附 表 一 ： 岗 位 工 资 标 准 对 照 表 附 表 二 ： 考 勤 表 岗 位 工 资 标 准 对 照 表 附表一： 岗 位 工 资 档 标 准 级 差 1 6 0 0 1 0 0 2 70 0 10 0 3 8 0 0 1 0 0 4 6 1 1 91 0 1 12 13 14 157 168 179 19 20 215 227 0 2 3 40 50 60 0 0 0 10 30 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 11 0 7 8 9 10 11 12 1 3 5 14 15 18 19 2 0 21 4 253 267 28 298 0 0 0 20 0 140 150 11 11 11 0 0 0 110 110 120 12 12 0 0 1 120 130 3 0 18—21 16 0 170 档 项目总工程师 项 目 正 职 岗 位 工 资 的 90% 项目副职 项 目 正 职 岗 位 工 资 的 85% 14 副总工程师、高级工程师、工程部部长 － 15 档 各部（室）副部长（副主任） 12—13 主管工程师 中级专业技术人员、高级技师 22 3150 0 其他各部（室）部长（主任）、工区大型结构物技术独立负责人、施工队长 位 1 7 23 2 项目（工程队）正职 岗 16 11-12 档 10—11 档 13—14 档 档 180 33 30 助理级专业技术人员、领工员、技师、人劳主管 一级工、员级专业技术人员、安全员、质 检员 二级工、施工员、出纳员、材 料员、试验员、管理员 4 三级工、厨师 四级工、炊 事员 2 巡 守 档 员 附表二： 档 3 档 6 档 8 档 9 档
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中石公司薪酬比对分析
XX 公司薪酬比对分析 一、原有薪酬模式简要分析： 以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如 下： （全单位）原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴 状态： 固定 +浮动+固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询 公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行 政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承 担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提 升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。 4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚， 使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲 95%的员工 100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的 90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作 用。 5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用 期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发），以至难于留住公司需要 的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出 薪酬体系缺乏灵活性。 6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映 不明显。 7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要从薪酬角度进行业 绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述）。 8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员 工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。 9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小， 不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统 一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。 二、薪酬设计 根据对人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询 结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞 争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种 薪酬基本模式，以供薪酬决策： 薪酬设计方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例： 20% + 10% + 60% + 10% 状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定 支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。 2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产， 通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。 岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资， 是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职 位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。 公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗 位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中 点 20%。 技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其 主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的 确定与公司的绩效评估制度密切相关。 计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准 X 部门考核系数 X 员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需 要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表 现做评估。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累 所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡 献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带 薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员 工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出， 同时提高了公司的社会声望。 3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、 福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位 工资与业绩工资的相对比例）： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目 标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。 技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考 核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算； 销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销 售量、回款、客户信息等进行考核发放。 行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、 计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次 5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定 的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪 酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。 从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员 工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 60%左右， 以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方 向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了 50%—— 75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。 薪酬设计方案（二）——绩效工资模式 1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利） 比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表） 状态：固定 + 变动 +变动+ 固定 支付： 月 + 月 +季或年+ 月 2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定 的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位 工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不 是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点 确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点 30%，下限 可以低于中点 30%。 对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、 资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩 效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以 同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资 的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动 的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等 级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。 业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企 业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的 确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。 奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分 薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场 及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。 综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体 效益确定。 各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴（根据情况决定）等， 是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工 作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。 福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。 是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方 便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、 福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位 工资与业绩工资的相对比例）： 注： ①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部 门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。 ②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下： 4、不同岗位系列的具体薪酬组合： 管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主 辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放 以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等 进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。 行政事务类：略。 补充说明： 以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式： 公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、 市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。 5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬 部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的考虑；从而基本上消除了过去技能 （职称）对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了体现业绩薪酬部分对员工的及时 激励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。 另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与 奖金（年终奖金或长期激励；体现了公司核心员工与非核心员工由于对公司价值贡献的不 同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响，因此 采取长期激励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪 酬采用及时兑现，以增强激励性。 从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员 工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的 80%左右。 总之，与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更 有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为 明显。 6、津贴分配表（将根据薪酬组合模式确定以后进行）： 工龄津贴分配表(略) 职称津贴分配表(略) 学历津贴分配表(略)
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中金国建工程管理咨询（北京）有限公司2006薪酬体系咨询报告
中金国建工程管理咨询（北京）有限公司 薪酬体系咨询报告 2006 年 10 月 目录 中金国建现行薪酬体系中存在的问题 3 设计的基本思路 3 基本概念 3 薪酬的构成 3 任职者初定薪原则 3 薪档划分 4 薪酬调整原则 4 薪酬普调 4 业绩调薪 4 职位异动调薪 4 福利 5 假期与薪酬 5 中金国建现行薪酬体系中存在的问题 中金国建现行薪酬体系中存在的主要问题是： 1． 薪酬体系尚未形成，基本上是无成文规范的个别谈判制； 2． 薪酬结构中没有任何同员工工作绩效相关联的成分，造成了薪酬的激励性很差。 设计的基本思路 中金国建在管理中存在的问题，从职位体系的角度来看，主要原因是员工不知道自己 应该干什么，除了自身的素质还需进一步提高外，下面也是造成工作效率低下的重要原因： 1． 根据各个岗位对企业的相对价值，确定相应的薪酬等级； 2． 根据市场薪酬水平确定中金国建的薪酬水平； 3． 确保中金国建的员工薪酬的激励性； 4． 确保中金国建员工薪酬的可成长性。 基本概念 年度基本现金收入：基本月薪收入×年度月薪数量 年度固定现金收入：年度基本现金收入总额+年度补贴收入总额 年度总现金：年度固定现金收入总额+年度变动收入总额 年度总薪酬：年度现金收入总额+年度福利总额 10%分位：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25%分位：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50%分位：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75%分位：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90%分位：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 薪酬的构成 基本工资＋职位工资＋季度奖金＋项目奖金 基本工资：薪酬中保证员工基本生活的部分，中金国建员工的基本工资为每人每月 500 元。 职位工资：固定现金收入减去基本工资的部分。 基本工资＋职位工资＝固定现金收入 季度奖金：体现员工工作绩效的薪酬，同员工的个人工作状况，部门的工作状况，公 司的工作状况相关联。 项目奖金：在工程项目出现超额完成目标的情况下，发放的额外奖励。 任职者初定薪原则 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客观、 科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作职位中，不同在职者会因为学历、专业经验、 公司工作年限、工作量饱和度等各因素的不同而与职位评估的结果产生差异。在初定薪时， 公司应根据各种因素做出综合判断。 薪档划分 在职位不变的情况下，各职位任职者将根据业绩评估结果在本薪等内部进行薪酬的动 态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不同任职者的不同 能力。 档级具体划分为 5 档： 学习期（1 档）：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力 学习，以提高工作技能； 应用期（2、3 档）：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与职位要求较 为匹配，能够胜任本职位工作； 拓展期（4 档）：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能 够在本职位工作上有所创造； 领导期（5 档）：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望 要求，通常已具备随时晋升的能力。 对于任职资格尚不完全胜任职位要求的人员可以在设立预备期，即在最低档级按照同 样档差向下降低一到两个档级。 薪酬调整原则 薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位异动调薪）相结合的 原则予以实施。薪酬普调通过调整各档级薪酬水平标准来进行。个别调整采取调整员工所在 薪档或者职级的方式进行。 薪酬普调 公司将根据市场的薪酬变化水平，结合公司的战略定位，每年度对公司员工的薪酬水 平进行调整。调整的参考因素还包括消费物价指数及公司的预算负担能力等。 业绩调薪 公司根据员工年度业绩表现，决定是否对员工进行调薪。具体规定如下： 一年中四次季度考核平均分大于 90 分的，上调一档工资。 一年中四次季度考核平均分小于 60 分的，下调一档工资。 连续两年考核平均分均大于 80 分的，上调一档工资。 联系两年考核平均分均小于 70 分的，下调一档工资。 职位异动调薪 员工如果出现职位晋升或职位变动，需要依据新职位的职级重新定薪。薪档的确定将 与该员工对新职位的任职程度评定结果挂钩，或者在新的职位等级中向上就近靠档。 员工因胜任程度不足而发生职位降级时， 应根据原有薪酬水平在新的职位等级中向下 就近靠档，或按照新职位的薪酬审批权限，由所在部门负责人提出调薪申请，报送人事行 政部审批。员工因业务和其他原因出现职位变动而引起的职位等级下降，应按照新职位的 薪酬审批权限，由所在部门负责人提出调薪申请，报送人事行政部审批。 福利 员工在中金国建连续工作满一年，公司按照北京市有关规定，为员工缴纳养老、失业、医 疗、工伤、生育等四项保险。 假期与薪酬 （一） 婚假 员工在公司连续工作满一年者，符合法定结婚条件，凭结婚证明，经公司领导批准， 给予带薪婚假 3 天（女满 23 周岁，男满 25 周岁可享受 7 天婚假），配偶在外地工作并需 要到该地完婚的，另给予实际路程假。 （二） 产假 已婚女员工在公司连续工作满二年，年龄在 21 周岁以上者生育第一胎，给予产假 90 天，已婚女员工在 24 周岁以上生育第一胎者，增加晚育假 14 天，已婚男员工，年龄在 23 岁以上且生育第一胎者，可给男方护理假 3 天；做计划生育手术（结扎、引产）的，按规定 享受 7 天假期，并办理有关请假手续。 （三） 工休假 员工在公司连续工作满三年，每年可享受 4 天的带薪假期（国家法定节、假日除外）， 连续工作满五年，每年可享受 6 天带薪假期，连续工作满 10 年以上，每年可享受 8 天带薪 假期。工休假当年享受，不能累加休假。 （四） 工伤假 员工因工负伤住院，住院期间的工资照发；出院后继续休养，须经公司指定医院鉴定 确认，公司人事行政部核查属实。休养期间按原岗位基本工资计发。 （五） 丧假 员工祖父母、外祖父母、父母、同胞兄弟、同胞姐妹、配偶、子女、孙子女、外孙子女去世 时，给丧假 3 天，到外地奔丧的另加路程假。 （六） 探亲假 凡在中金国建连续工作满三年，单身者父母在外省、婚后配偶在外地（指北京市以 外），每年可享受 20 天假期，往返路程另计；已婚者父母在外地每四年可享受探亲假 15 天，往返路程另计。 （七） 事假 员工遇事须在工作日办理的，事前应申请事假，事假不经批准的一律按旷工论处，事 假达半天起（含半天）不计发工资（确因特殊情况经公司领导批准同意除外）。 （八） 病假 员工因个人原因患病需请病假，病假期间发放基本工资。请病假 2 天以上的，在病假 结束时，需凭医院相关证明（如：药费单、医生证明、住院证明等）销假。有作假行为者按 旷工论处。病假一年累计不能超不二个月，原则上超过二个月按自动辞职处理（特殊情况 经批准同意的除外）。
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中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案 一、基本原则 1、 体现公司规模利润扩张战略的原则 2、 满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则 3、 满足计算简化、提高激励透明度的原则 4、 体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则 二、核心措施 销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略， 因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，根据各人实际销售业绩 的优劣决定其实际报酬，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统 的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系 统激励的特点，销售系统薪酬体系与公司总体薪酬体系在总体原则一致的 前提下，体系的具体设计有所区别： 1、 售系统人员的薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四 大部分组成： （1） 销售系统岗位工资按核定销售额确定级别，管理人员核定销售额 根据公司总体销售增长目标以标准化方式每年调整；一线销售人 员核定销售额视需要调整，保持相对稳定 （2） 销售系统人员浮动工资按实际销售额确定： a) 其中一线销售人员按单提成，产品不同，提成率不同 b) 管理人员（包括 M 和 H 级）按核定销售额基数和对应的绩效工资 基数确定各级别绩效提成系数，根据系数按实际销售总额提成 c) 绩效提成的核定销售额基数根据公司总体销售增长目标以标准 化方式每年调整；对应的绩效工资基数视需要调整 说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额。 （3） 工龄工资按工作年限每年增加 50 元，加满 5 年为止 （4） 销售系统人员 5 年以上不能获得调级者，表明该人员不适合从事 销售工作，应加以淘汰 （5） 旧款回收提成按公司现行规定执行 2、销售系统薪酬体系分为 F、M 和 H 三层，每层六级，共 18 级；M 和 H 层比公司 总体薪酬体系各多三级，以满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要 说明：公司总体薪酬体系分为 F、M 和 H 三层，其中 F 层六级，M 和 H 层 各三级，每级再设 9 个横向级别。由于公司总体薪酬体系中 M 和 H 层各 只有三级，造成销售系统进行进一步市场细分，设立新的片区经理时， 工资级别难以设定；同时公司共 108 级的总体薪酬体系使销售系统的级 别难以与核定销售额挂钩，或计算非常复杂。因此，销售系统完全按照 公司总体薪酬体系难以做到薪酬激励与销售直接挂钩，难以体现计算简 明的透明化原则，对管理人员难以达到及时激励的目的。 3、每年在各片区评选销售状元，对各片区销售状元年底一次给予奖励（建议 23 万元），激励销售人员奋发向上 三、具体措施 1、固定工资： （1）为满足公司明年大规模扩张的需要，2003 年核定销售额比 2002 年有较 大提高，同时固定工资有所增长，体现与规模扩张相适应的充分激励 工资级别 固定工资额 核定销售额 H1 5000 1.5 亿以上 H2 4700 1.3~1.5 亿 H3 4400 1.1~1.3 亿 H4 4100 0.9~1.1 亿 H5 3800 0.7~0.9 亿 H6 3500 0.5~0.7 亿 工资级别 固定工资额 核定销售额 M1 3800 2800 万以上 M2 3500 2400~2800 万 M3 3200 2000~2400 万 M4 2900 1600~2000 万 M5 2600 1200~1600 万 M6 2300 800~1200 万 工资级别 固定工资数额 核定销售额 F1 2400 1300 万以上 F2 2000 1000~1300 万 F3 1600 700~1000 万 F4 1200 400~700 万 F5 1000 100~400 万 F6 800 ≤100 万 （2） 2003 年一线和管理销售人员固定工资级别按 2002 年实际销售额，根据 上表确定 （3） 2004 年起，管理人员各级别固定工资对应的核定销售额按公司总体销 售目标增长率同比增长；管理人员固定工资级别按各分子公司和片区上 一年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定 以 H 级为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为 20%和 25%，则 H 层各级固定工资核定销售额变更为： 工资级别 固定工资额 2004 核定销售额 2005 核定销售额 H1 5000 1.8 亿以上 2.45 亿以上 H2 4700 1.56~1.8 亿 1.95~2.45 亿 H3 4400 1.32~1.56 亿 1.65~1.95 亿 H4 4100 1.08~1.32 亿 1.35~1.65 亿 H5 3800 0.84~1.08 亿 1.05~1.35 亿 H6 3500 0.6~0.84 亿 0.75~1.05 亿 （4）一线销售人员固定工资核定销售额视需要进行调整，保持相对稳定；若 进行调整，一线销售人员固定工资级别按上年度实际销售额，根据调整 后的核定销售额确定 2、浮动工资 销售系统人员的浮动工资全部采用销售额提成方式，但一线销售人员和管 理人员的提成方式不同。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不 再享受原来设定的绩效工资和超额奖励 （1） 销售人员的浮动工资 1、一线销售人员按每单合同金额提成 2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分构成，通过差额提成鼓 励销售人员多做优质合同： 提成总额=产品底价×底价提成比率+差额提成×差额提成比率 差额提成=产品销售实际价格－底价 产品实际销售价格=合同总额－运费－多送配件金额－回转费 多送配件和回转费按公司现行规定严格控制 3、销售人员个人具体提成分为销售人员独立做单和协助片区经理做单 两种情况： 销售人员独立做单：提成 100% 协助片区经理做单：提成 30% 4、提成比率：底价提成对不同产品按不同提成率计算，以公司产品发 展战略和产品利润率为主要考虑因素，结合产品单价具体核定 若产品实际销售价格高于合同底价时，按照下表中规定的比例提成 若产品实际销售价格低于等于合同底价时，按照下表中规定的比例 的 1/2 提成 差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的 20%--30%之间 利润 高 中 低 大规模扩张产品 泵、塔机 泵车 提成比率 5‰ 3‰ 大规模发展产品 摊铺机 提成比率 3.5‰ 市场培育型产品 铣刨机、水平定向钻 沥青搅拌站 提成比率 3‰ 2‰ 维持型产品 压路机 提成比率 2‰ 5、销售人员提成在满足回款要求的前提下及时发放： 合同回款率高于等于 50%低于 70%： 提成按 40%发放 合同回款率高于等于 70%低于 80%： 提成按 50%发放 合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 70%发放 合同回款率高于等于 90%低于 100%：提成按 80%发放 合同回款率等于 100%： 提成按 110%发放 6、绩效考核： 1、销售人员提成每做成一单且满足回款要求时及时兑现，其提成 不与绩效考核成绩挂钩 2、绩效考核目的是加强销售人员的管理，在公司扩张的战略前提 下，把原来只具有单纯的销售职能的销售人员能转变为能够提 供市场信息与客户管理的复合性人员，适用于以下操作模式： a) 销售人员年终绩效考核分低于 70 分时，69 分罚款 3000 元； 69 分以下，每低 1 分，加罚 200 元；罚款从下期提成中扣 除 b) 销售人员年终绩效考核分低于 50 分时予以辞退 c) 销售人员年终绩效考核分高于 70 分时，71 分奖励 2000 元； 71 分以上，每高 1 分，加奖 100 元；奖励在考核后立即兑 现 3、销售人员绩效考核每年两次，具体流程参看《中联重科绩效考核 手册》 4、绩效考核指标： 销售员业绩考核指标组成表 指 标 考核指 信息 考评 权 类 标 来源 人 重 销售计 财务 直 接 35 按照公司销售政策执行，包括本年销售任务完成率（ 50%）、 划完成 部 上级 % 旧款回收率（50%） 考评标准 别 本项得分：考评末期得分*本项权重系数 率 市场信 片区 直 接 20 内容包括：重点工程信息搜集、市场信息收集、竞争对手数据 息表内 市场 上级 % 搜集 容 信息 考核末期衡量因素：工程信息搜集全面准确（ 30%）、市场信 表单 息收集全面准确(30%)、竞争对手数据搜集全面准确（30%）、 市场竞争策略合理化建议(10%) 本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（20%） 业 客户管 本岗 直 接 20 考核期末提交此报告：分析内容包括：客户付款能力、客户需 理表内 位提 上级 % 求、合同签定进度、销售货款回笼计划、客户档案 容 交表 考核末期衡量因素：报告各部分内容全面性(40%)、内容真实性 （30%）、内容有效性（30%） 单 绩 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系 数（20%） 指 标 及时递 片区 直 接 15 表单每日必须递交分公司一份，片区保存一份 交市场 市场 上级 % 每月 1 次不按时递交扣 10 分，2 次扣 20 分，3 次扣 40 分，4 信 信息 息 表、客 表 户管理 单， 表单 客户 次或 4 次以上当月分数为 0 分 本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重系数 （15%） 管理 表单 遵守销 上级 直 接 10 工作时间内不得做与工作无关、违反销售规章制度的事情 售纪律 经理 上级 % 每月发现 1 次扣 20 分，2 次扣 40 分，3 次或 3 次以上当月为 0 记录 分。 本项得分：本项得分为：平均每月得分（百分制）*本项权重 系数（10%） （2） 管理人员的浮动工资：适用于片区经理与分子公司经理层级 1、 2003 年管理人员浮动工资首先根据核定销售额基数和对应的绩 效工资基数确定各级别的绩效提成系数如下： 工资级别 固定工资额 核定销售额基数 绩效工资基数 绩效提成系数 H1 5000 1.5 亿 22 万 1.47‰ H2 4700 1.3 亿 20 万 1.54‰ H3 4400 1.1 亿 18 万 1.64‰ H4 4100 0.9 亿 16 万 1.78‰ H5 3800 0.7 亿 14 万 2.0‰ H6 3500 0.5 亿 12 万 2.4‰ 工资级别 固定工资额 核定销售额基数 绩效工资基数 绩效提成系数 M1 3800 2800 万 10 万 3.57‰ M2 3500 2400 万 9万 3.75‰ M3 3200 2000 万 8万 4.00‰ M4 2900 1600 万 7万 4.38‰ M5 2600 1200 万 6万 5.00‰ M6 2300 800 万 5万 6.25‰ 2、2003 年各管理人员适用的绩效提成系数按 2002 年实际销售额，根 据上表确定 3、管理人员浮动工资=管辖范围内实际完成销售额×绩效提成系数 4、年初确定的绩效提成系数无论实际销售额多少，当年保持不变，当 年实际销售额作为下一年度确定工资级别和绩效提成系数的依据 5、2004 年起，管理人员核定销售额基数根据公司总体销售目标增长 率同比增长；绩效提成系数随之变化： 以 H 层为例：假定 2004 年和 2005 年公司总体增长率目标分别为 20% 和 25%，而绩效工资基数保持不变，则 H 层各级绩效提成系数变更为： 工资级别 绩效工资 核定销售 绩效提成 核定销售 绩效提成 基数 额基数 系数 额基数 系数 H1 22 万 1.8 亿 1.22‰ 2.45 亿 0.90‰ H2 20 万 1.56 亿 1.28‰ 1.95 亿 1.03‰ H3 18 万 1.32 亿 1.36‰ 1.65 亿 1.09‰ H4 16 万 1.08 亿 1.48‰ 1.35 亿 1.19‰ H5 14 万 0.84 亿 1.67‰ 1.05 亿 1.33‰ H6 12 万 0.6 亿 2.0‰ 0.75 亿 1.6‰ 6、发放办法：管理人员浮动工资在满足回款要求的前提下发放： 合同回款率低于 60%： 不发放提成 合同回款率高于等于 60%低于 70%： 提成按 50%发放 合同回款率高于等于 70%低于 80%： 提成按 70%发放 合同回款率高于等于 80%低于 90%： 提成按 90%发放 合同回款率高于等于 90%低于 95%： 提成按 100%发放 合同回款率高于等于 95%低于 100%：提成按 105%发放 合同回款率等于 100%： 提成按 110%发放 7、绩效考核： 管理人员绩效考核每年两次，浮动工资结合绩效考核时间，每年 发放两次，具体流程参看《中联重科绩效考核手册》 发放金额=（考核期间内实际销售额×浮动工资比率）×绩效考核 分数×回款率 绩效考核指标： 分子公司总经理业绩考核指标组成表 指 标 考核指 信息 类 标 来源 业 销售计 财务 绩 划完成 部 考评人 权 重 考评标准 别 直接上 50 级 % 销售完成率=实际销售数额/销售任务 率 产品购 签定 直接上 10 每单产品购销合同存档，考核期末统一评分 销合同 产品 级 % 考核末期合同衡量因素：合同价格（ 30%)、合同付款方式 质量报 购销 (30%)、合同评审执行情况(40%) 告 合同 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系 数（15%） 市场营 本岗 直接上 20 考核期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网络建设的阶段 销工作 位提 级 % 成果、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况分析、竞 总结报 交报 争对手情况分析、分公司区域内异动情况分析、区域内市场营 告 销情况布置、重点工程开工情况分析、下一步开展工作计划、 告 片区 相应改进建议 调查 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全 了解 面性(20%)、市场拓展、网络建设现状(40%)、竞争环境分析合 指 理性(20%)、建议合理性(10%) 标 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系 数（10%） 管理总 本岗 直接上 10 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销售与 结报告 位提 级 % 服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作效率建议 交报 考核衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全面性 告 (20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其它项 片区 工作完成质量(20%)、建议合理性(10%) 相应 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系 报表 数（15%） 费用控 直接上 10 本项得分为：实际发生费用 /费用额度*100*本项权重系数 级 % （10%） 制 片区经理业绩考核指标组成表 指 标 考核指标 类 信息 来源 别 业 绩 销售计划完成 率 财务 部 考 评 人 权 重 直 60 接 % 考评标准 销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100 上 级 市场信息定期 本岗 直 10 考核衡量因素：报告上交及时 (30%)、报告内容全面性 反馈 位信 接 % (30%)、建议措施的合理性和可操作性(40%) 息反 上 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 馈报 级 重系数（10%） 告 本岗 直 15 考核衡量因素：客户档案的完备性(50%)、客户档案内容 位客 接 % 的全面性(50%) 指 户档 上 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 标 案记 级 重系数（15%） 客户档案管理 录 销售片区内部 本岗 直 15 考核期内定期提交此报告，内容包括：工作分配、协调销 管理总结报告 位提 接 % 售与服务体系的工作、下阶段工作安排及设想、改进工作 交报 上 效率建议 告 级 考核衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内容全 片区 面性 (20%) 、合同管理合理 性 (20%) 、建 章建 制合理 性 相应 (20%)、其它项工作完成质量(20%)、建议合理性(10%) 报表 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 重系数（15%） （3） 分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资 子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动工资分别按照 1:0.8、1:0.6 和 1:0.6 的比例与分子公司总经理的实际浮动工资挂钩， 并结合各自的绩效考核得分发放 分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效考核指标： 分子公司副总经理业绩考核指标组成表 指 标 类 考核指标 信息 来源 别 管辖区域销售 计划完成率 考 评 人 权 考评标准 重 财务 直 50 部 接 % 销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100 上 级 管辖区域内市 本岗 直 25 考核末期提交此报告，内容包括：管辖区域内的市场拓 场营销工作总 位提 接 % 展、网络建设的阶段成果、营销政策合理化建议、产品销售 结报告 交报 上 统计、回款情况分析、竞争对手情况分析、分公司区域内异 告 级 动情况分析、区域内市场营销情况布置、重点工程开工情 业 绩 片区 况分析、下一步开展工作计划、相应改进建议 调查 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内 了解 容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状(40%)、竞争环境 分析合理性(20%)、建议合理性(10%) 指 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 标 重系数（10%） 与分子公司总 分公 直 10 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现 经理工作配合 司总 接 % 印象打分 状况 经理 上 本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%） 级 管辖区域内产 签定 直 15 每单产品购销合同存档，考核末期统一评分 品购销合同质 产品 接 % 考核末期合同衡量因素：合同价格（30%)、合同付款方式 量报告 购销 上 (30%)、合同评审执行情况(40%) 合同 级 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 重系数（15%） 分公司总经理助理业绩考核指标组成表 指 标 信息 考核指标 类 来源 别 销售计划完成 率 考 评 人 权 考评标准 重 财务 直 30 部 接 % 销售计划完成率得分=实际销售数额/计划销售数额*100 上 级 与分公司经理 分公 直 10 由分公司总经理根据分公司经理助理日常工作配合表现 工作配合状况 司总 接 % 印象打分 经理 上 本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%） 级 年度工作报告 业 本岗 直 30 考核末期提交报告，内容包括： 配合分公司总经理完成 位提 接 % 工作内容、工作完成情况、提高相关工作效率的合理化建 交报 上 议 告 级 报告衡量因素：报告上交及时(10%)、配合分公司总经理 完成工作内容是否全面(50%)、工作完成质量(30%)、建议 绩 合理性(10%) 指 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 标 重系数（40%） 分公司营销工 本岗 直 30 考核期内定期向分公司总经理提交此报告 作汇报 位提 接 % 内容包括：重点客户定期拜访、重大投标文件的制作、市 交报 上 场拓展及网络建设的阶段成果、产品销售统计、回款情况 告 级 分析、竞争对手情况分析、市场促销活动完成情况、重点工 片区 程开工情况分析、市场竞争策略合理化建议 调查 考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、报告各部分内 了解 容全面性(15%)、重点客户定期拜访(20%)、重大投标文件 的制作(20%)、市场促销活动完成情况(25%)、市场竞争策 略合理化建议(10%) 本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权 重系数（20%） 技术经理岗位业绩考核指标组成表 指 考核指 标 标 类 信息来源 考评人 权重 考评标准 别 片区技 本岗位工 直接上 术支持 作纪录及 级 30% 根据工作纪录，考核售后服务经理的技术水平和处理疑 难故障的能力 工作总结 片区售 本岗位工 直接上 服人员 作纪录及 级 培训 工作总结 15％ 每年初指定对片区服务人员培训计划，包括次数、培训 人数及培训内容 本项得分=（实际计划完成次数/计划次数+实际培训人 数/计划人数）*50%*15% 质量信 质量信息 直接上 息反馈 反馈报表 级 业 绩 20% 信息的及时性和准确性 质量改进 考核内容： 建议 性（30%）;改进建议的合理性及可实施性（40%）； 指 标 考核对产品质量在市场上反馈信息的收集、分析及上报 信息反馈及时性（30%）；信息反馈准确 本项得分： 以上三项得分和*20% 服务站 本岗位工 直接上 工作监 作纪录及 级 督检查 工作总结 15％ 定期对各服务站进行工作检查，检查内容包括：服务档 案管理、设备档案管理、库存管理。 考核内容：是否完成计划次数（30%）;检查内容是否 全面(30%)；对服务站的改进建议合理性和评价的公正 行（40%） 本项得分=以上三项得分和*15% 服务站 财务部 直接上 三包费 片区台帐 级 用超标 率 20% 考核对所负责服务站的三包费用控制和监督 本项得分=实际发生三包费用/计划三包费用*100*20%
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中粮可口可乐公司薪酬管理问题探析与对策探讨(DOC 16页)
中粮可口可乐公司薪酬管理问题探析与对策探讨 摘要：人力资源作为竞争力的源泉在知识经济时代发挥着越来越重要的作用，企 业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒 的课题。建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系更是市场经济体制下的 民营企业管理者直面的主要难题。本文采用问卷调查、重点访谈等研究方法进行实证分 析，揭示了中粮可口可乐公司在薪酬管理中存在的主要问题，剖析了问题产生的主要 原因，并从不同角度提出了相应的解决对策，目的是帮助中粮可口可乐公司改善薪酬 管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。 关键词：民营企业，薪酬管理，岗位评价 Abstract: The human resources are playing the more and more vital role as the fountainhead of competitive ability in the Knowledge-base economy times. Competition between enterprises is competition between talented people. How to attract the talented person, drove the talented person, detains the talented person is an eternal topic in the business management. Establish competitive and fair salary management system is the main difficult problem which the privately operated enterprises face directly under the market economy system. This article uses questionnaire survey, conversationnaire survey research technique to carry on the real diagnosis analysis. Which has promulgated the main questions and causes in COFCO Coca Cola that exists in the salary management, and proposed the corresponding countermeasure? The goal is helps COFCO Coca Cola to improve the salary management, promote enterprise's achievements level and the whole competitive ability. Keywords: Privately operated enterprise, salary management, job analysis 在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企 业价值创造的最重要驱动者。在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自 我、高效管理的有效途径。通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍 企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能 够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。薪酬管理的科学、合 理、有效也有助于提高企业对市场的反应速度，使企业能够根据市场行情的变化及时调 整经营策略，从而具备更大的竞争优势。 关于如何建立高效的薪酬管理体系，理论界、企业界对此进行了大量的研究和探讨 许多学者从不同的角度对薪酬管理进行了论述，主要包括两大类：一类是对薪酬管理 理论的探讨，致力于将其发展为一套更为完善的、适应新形势新环境的理论；另一类是 对薪酬管理的具体实践的研究。本文运用薪酬管理理论、公平理论、期望理论等，结合中 粮可口可乐公司的实际情况，全方位分析该公司在薪酬管理中存在的主要问题，充分 挖掘其深层次的原因，从而提出优化该公司薪酬管理的可操作性策略，提高和改善企 业薪酬管理的效率和效果，同时期望能够给其他民营企业以借鉴，最终增强民营企业 的市场竞争能力。 一、薪酬管理的一般问题 （一）薪酬管理的主要内容 1.薪酬的科学内涵 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理 论界研究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬， 还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经 济心理效用。具体构成见图 1 所示： 企业总体薪酬 经济性报酬 直接报酬： 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 非经济性报酬 工作本身带 来的效用： 工作的趣味 工作挑战性 工作成就感 间接报酬： 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 图1 工作环境带 来的效用： 友好和睦的 关系 领导者的个 人风格 舒适的工作 条件 组织特征带 来的效用： 组织在业界 的上网和品 牌 组织在产业 的领先地位 组织高速成 长带来的机 会与前景 总体薪酬的构成 资料来源：彭剑峰，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005 年版，第 374 页。 2.薪酬管理的主要内容 薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管 理活动过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。 薪酬管理的主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不 仅包括薪酬总额的计划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的 管理：薪酬水平的管理包括两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的 管理，二是企业内部各类员工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构 管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所 占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间还是按照生产额（量）、销 售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具体包括开展薪酬调查 统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。 （二）薪酬管理的一般流程 薪酬管理一般由七个环节组成，如图 2 所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中 每一个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。 明确薪酬管理原则 和目标 明确企业总体战略 人力资源管理战略 工作分析 组织结构设计 编写岗位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 明确企业薪酬水平 明确企业薪酬水平 影响因素 制定员工薪酬结构 明确员工薪酬模式 选择薪酬制度 薪酬评估与控制 评估与成本控制等 是否实现薪酬目标 图2 薪酬管理流程图 （三）薪酬管理的主要目标 薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业 的经济核算与效益，而且与员工的切身利益相关，与企业保持竞争优势有很大的关系。 薪酬管理的目标是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度， 具体来说要做到以下四方面的要求。第一，对内要保证公平性：包括薪酬制度本身的公 平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住公司所 需的高级管理人员、专业技术人员和优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够 充分调动员工的工作积极性和创造力，激励全体员工努力工作；第四，有利于企业进 行成本控制：能够通过使企业长期价值增值而使员工个人的薪酬效用增加。 二、中粮可口可乐公司薪酬管理现状调查和问题分析 （一）中粮可口可乐公司概况 中粮可口可乐公司始建于 1989 年 3 月，是一家主要从事汽车与工程机械内外饰件 的开发与制造的中小型民营企业，总占地面积 45000㎡， 建筑面积 20000㎡。注册资本 1000 万元人民币，固定资产 6000 万元人民币。公司现有员工 350 余人，其中管理人员 36 人，工程技术人员 61 人，高级工程师 6 人，工程师 16 人。公司发展速度快，发展态 势良好，04 年公司年产值 5000 万元，05 年公司年产值 8500 万元，06 年公司年产值达 1.2 亿元。公司以技术开发作为关键职能，采用典型的直线职能制结构，如图 3 所示： 董事长 总经理 质量总监 工 装 部 行政总监 质 量 部 人 力 资 源 部 技术总监 综 合 部 图3 研 发 部 营销总监 生产总监 供 应 部 生 产 部 销 售 部 财务总监 客 服 部 财 务 部 中粮可口可乐公司组织结构图 像许多的民营企业一样，公司在发展的起步阶段比较关注市场的开发及维护、技术 研发与创新等关键职能的工作，而在公司管理方面比较欠缺。经营十多年以来，还没有 形成一套比较规范、比较完善的管理体系。现今，公司正面临着飞速发展的二次创业时 期，一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。 （二）调查方法说明 本次调查是笔者在中粮可口可乐公司实习期间完成的，调查主要采用了问卷调查 与重点访谈的方法，结合观察、工作记录分析等相关方法的运用，获得了比较完备的资 料，较长时间与该公司的接触也对公司有比较深入的了解，为薪酬管理的现状分析奠 定了坚实的基础。 1．问卷调查 调查问卷是根据公司的实际设计的，分别针对普通员工与管理人员设计了两份问 卷，着重调查企业薪酬管理现状，薪酬制度执行的情况以及员工对企业薪酬管理的满 意度等。本次调查采取分层随机抽样的方法，共发放调查问卷 150 份，回收 144 份,其 中一般员工 111 份，管理人员 33 份，无效问卷 9 份,全部为一般员工的问卷；有效问卷 135 份 , 有 效 率 为 93.75% ， 其 中 一 般 员 工 有 效 率 为 91.89% ， 管 理 人 员 有 效 率 为 100%，具有一定的说明性以及很好的代表性。 2．重点访谈 根据公司的组织结构情况，选取不同层级、不同部门的员工进行访谈。访谈对象主 要包括董事长、行政总监、总工程师、财务部部长、销售部部长、生产部部长、人力资源管 理员、供应部员工、制造车间员工、工装部员工、研发部员工、销售部员工、财务部员工等 各层次各部门人员近 50 人。在访谈过程中，被采访人员基本能够实事求是地表达自己 对于现行薪酬制度的态度、看法，提供了大量有效信息。 3．其他方法 在对公司薪酬管理信息收集的基础上，对公司相关信息进行了调查和了解，如绩 效考评制度，工作分析状况与岗位评价方法。并对薪酬进行了市场调查和员工满意度调 查，多方面收集信息。 （三）中粮可口可乐公司薪酬管理现状和主要问题分析 薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业 吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展 是至关重要的。根据调查分析，本文认为中粮可口可乐公司的薪酬管理具有一些优点， 也存在许多不足，优缺点分析见表 1： 表1 项 薪酬管理优缺点一览表 目 优 点 具 体 表 现 对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用 薪酬整体水平较高于本地区的平均水平 实施人性化管理 重视人才 注重员工满意度 薪酬结构合理 部分岗位薪酬偏低，导致不满 部分岗位薪酬偏高，导致不满 薪酬差距较大且加薪较难 缺 点 缺乏薪酬管理方面的宣传 没有建立医疗保险 没有进行职业生涯规划 公司地处乡镇，与市区企业同等薪酬也无法吸引高素质人才引 具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题： 1．薪酬缺乏激励性 通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构如表 2 所示： 表2 员工满意度调查 对象 百分比（%） 一线员工 一般管理人员 技术人员 高层管理人员 满意度 满意 14 24 13 44 基本满意 13 28 21 17 不确定 22 28 31 29 不太满意 38 14 25 5 极不满意 13 6 10 5 从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最 不满意的是一线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必 然结果是薪酬激励性不强，调查结果如表 3 所示： 表3 薪酬的激励性调查 频数（人） 百分数（%） 累计百分数（%） 非常强的激励 2 1.48 1.48 较强的激励 15 11.11 12.59 变量类型 不确定 40 29.63 42.22 激励性不够 60 44.44 86.66 非常差 18 13.33 100 从表 3 可以看出，仅有 12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达 57.77%的 员工认为激励性不足。根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某 种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量 （M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法 或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较 强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更 难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。 薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况 见表 4。 表4 员工离职与薪酬管理的关联调查 变量类型 频数（人） 百分比（%） 累计百分比（%） 直接导致 1 3.03 3.03 有一定相关 18 54.54 57.57 不确定 11 33.33 90.90 没有关系 2 6.06 96.96 绝对无关 1 3.03 100 2．薪酬缺乏科学性 员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效 考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题， 比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好， 也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许 多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为 46.1%，而希望了解相应 指标的员工为 77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核 过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自 身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。 3．薪酬缺乏全面型 广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬 的存在并充分发挥其作用。中粮可口可乐公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作 大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格； 员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投 资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤 其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。 4．薪酬缺乏公平性 （1） 结果不公平 很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统 计结果如表 5 所示： 表5 员工认为自身付出与所获回报的关系调查 变量类型 频数（人） 百分比（%） 值得 71 52.6 没办法 23 17 不值得 41 30.4 从表 5 可以看出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确 实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报 酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时 也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水 平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。 （2）程序不公平 现代企业研究发现，程序的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工 离职的意图，中粮可口可乐公司忽视了对薪酬界定的程序公平性的关注。公司认为只要 使员工得到的薪酬与工作价值相当，或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作 是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了 程序的公开。 5．薪酬缺乏及时性 中粮可口可乐公司的薪酬发放形式是年末结帐，每月工资不进行结清，全部由公 司代管，员工在需要开销时可以去财务部支取不超过本人帐户余额的数目。这种薪酬发 放方式不够透明，会引起员工的疑惑，导致满意度降低。管理人员对薪酬支付准确性和 及时性的调查结果统计见表 6。 表6 薪酬支付准确性和及时性的评价 变量类型 频数（人） 百分比（%） 累计百分比（%） 非常准确和及时 0 0 0 基本准确和及时 8 24.24 24.20 不确定 8 24.24 48.48 不够准确和及时 11 33.33 81.81 经常拖欠 6 18.19 100 由上表可见，认为中粮可口可乐公司能够及时准确支付薪酬的员工仅占 24.24%， 相比较有 51.52%的员工认为公司的不能及时准确的支付工资。 三、中粮可口可乐公司薪酬管理问题的主要原因分析 通过上述分析，公司现有薪酬管理存在一些问题，究其原因，主要包括以下几点： （一）历史沿革原因 中粮可口可乐公司是一家民营企业，企业主具有绝对的控制权，决定着公司的发 展战略和主要工作。长期以来，主要的政策一直是个体决策制，个人主观判断程度高。 在创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，企业主可以有效地监控企业运作 对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争 的加剧，企业主已无法监控一切，只能是依靠次级资料，这就很难保证科学性。在实际 工作中，员工的薪酬主要由公司高层商讨后主观决定，而高层忙于本身的工作，没有 进行广泛深入的调查，在信息不对称的条件下使得薪酬管理有很大的随意性，薪酬制 度仅仅是一纸空文，很难有效加以实施。 （二）组织管理原因 组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的，至今还没 有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全，某些应 该书面化的规章制度没有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意 的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题， 也已经在着手做了一些工作，但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管理方面 同样如此，虽然公司制定了薪酬制度，但与薪酬制度相关的配套管理制度并没有得到 制定或完善，岗位说明书不完全，绩效考评制度不完善，考评指标不够量化等，此外 考评工作人为因素影响较大，使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公 平性。 （三）领导者观念原因 1.薪酬管理缺乏人力资本观念 中粮可口可乐公司领导者把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬管理简单得等 同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，将员工看 成是一种管理对象，而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是 中粮可口可乐公司的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企 业的核心技术员工，对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益，会提高公司 的运营效率，从而提高公司的竞争力。 2.忽视非经济报酬的作用 在非经济报酬方面，中粮可口可乐公司的领导者也没有转变转念，有时甚至意识 不到非经济报酬也是薪酬的一部分。虽然中粮可口可乐公司的管理非常人性化，非常注 重情感的交流，但是由于传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中往往忽视了精神 激励，片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。很显然，经 济人假设过于偏激，对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力，这也是造成了 公司技术人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握 上显得有些匮乏，缺乏多通道生涯发展的计划。 （四）宣传教育原因 公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作，使很多员工认为本企业的薪酬水 平不及其它同类企业，也就是缺乏对外的竞争性。事实上，中粮可口可乐公司的薪酬水 平并非低于而是高于同类型企业，特别是在当地，该公司的薪酬水平是很有竞争力的， 员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣传教育工作。 四、中粮可口可乐公司优化薪酬管理的对策探讨 通过上述分析，不难看出中粮可口可乐公司的薪酬管理存在着一些问题，这些问 题严重制约了企业的进一步发展，为了解决这些问题，提高企业的管理水平和管理效 果，笔者认为应该加强以下几方面的工作。 （一）发挥激励机制作用 激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应 针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。公司也应该针对不同 员工，设计不同的激励制度。 对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满 足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业 工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。 对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上， 更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升 其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合 适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防 止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。 对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提 升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得 其地位相对较高。 （二）优化薪酬管理体系 薪酬管理制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，包括组 织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等，从而为薪酬管 理提供信息支持。 1.科学进行岗位分析 岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提 条件。公司应该通过观察法、工作日志法、关键事件法等方法科学编制出各岗位的工作说 明书，明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，为绩效考评工作和绩效薪酬 的发放提供依据，防止不公平现象的发生。 2.合理进行岗位评价 岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价， 进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平。公司应该对各岗位进行合理的评价，发现和确认 对公司战略目标的实现发挥着重要作用的岗位，如技术类岗位。从而对各岗位进行严格 的等级划分，同等级岗位上的员工薪酬是一个级别的。这样划分的薪酬，员工不会有太 多的不公平感。 3.有效进行绩效考核 绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及 全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。此外，为了 保证绩效考核体系的科学性，可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和个人成绩两步 进行。公司每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估。对公司员工的评定先要从其 所在的部门开始，结合公司给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评 定出综合的成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不 会有很多的看法。同时也可以让公司的团队中员工之间交流和配合更加的融洽。 4.做好薪酬调查工作 公司应该定期进行薪酬调查，调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争 对手的企业，根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位，这样既能保持企业产 品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需人才。 （三）引入全面薪酬体系 公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲 求工作生活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并 且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华 的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。 具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造 良好的企业文化；更多的情感关注。 （四）弱化家族式管理作风 家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任,经营管理运作体系一 般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。家族式私营企业在市场 经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。但其在特定历史时期的合理性，并 不意味着可以无视家族式管理的弊端，如降低员工的工作热情，压抑员工的创造精神， 降低工作的效率，难以保证工作的成果，会制约公司的进一步成长，尤其是公司目前 业务快速提升，这在客观上要求逐渐扩大管理的开放性，弱化家族式管理模式，引入 现代管理理念和管理手段，为优化薪酬管理制度创造先决条件。以制度保障薪酬管理的 相对公平性和解决薪酬发放不及时等问题。 （五）加强薪酬观念教育 在制定了一套科学合理的薪酬制度以后，公司应该进行广泛的宣传和教育，给员 工一定的导向作用。一方面，员工可以了解最为关心的薪酬的相关内容，另一方面，通 过员工对于薪酬制度的认可与赞赏将其在社会上广为宣传，利于企业形象的塑造，也 便于企业网罗优秀人才。 五、结束语 薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国大多数民营企 业对薪酬管理的重要性认识还不够，在实际操作时还很不规范，通过本文的研究，希 望能够为中粮可口可乐公司薪酬制度的优化和薪酬体系的完善提供一些参考意见，同 时为我国民营企业规范薪酬管理提供一些启示和借鉴。 尽管本论文对中粮可口可乐公司薪酬管理进行了大量的分析和研究，但是由于时 间和条件限制，许多问题研究还不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探 讨。
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中海地产－薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 北京新华信管理顾问有限公司 Error: Reference source not found年 11 月 目 录 中海薪酬管理制度..........................................................................................................................1 一、 二、 三、 总则..................................................................................................................1 适用对象...........................................................................................................1 薪酬结构...........................................................................................................1 （一） 基准工资...........................................................................................1 （二） 基本工资...........................................................................................2 （三） 绩效工资...........................................................................................2 （四） 年功工资...........................................................................................2 （五） 年度奖金...........................................................................................2 四、 薪酬调整...........................................................................................................2 （一） 整体调整...........................................................................................2 （二） 单个调整...........................................................................................3 五、 薪酬支付...........................................................................................................3 （一） 基本工资和年功工资的支付...........................................................3 （二） 绩效工资的支付...............................................................................3 （三） 年度奖金的支付...............................................................................3 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：...........................................................3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：.......................................................4 3. 延迟奖金的提前兑现...............................................................................4 （四） 薪酬扣缴...........................................................................................4 六、 附则..................................................................................................................4 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公 司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬 与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力 ， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务 总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、 厨师等）； 三、 薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一） 基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任 等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为 7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为 8：2。 （二） 基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三） 绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》 （四） 年功工资 司龄从员工正式进入中海地产股份公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 200 元/月。（现有员工以加入中海系统为起计日） 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 （五） 年度奖金 参与年度奖金发放员工为股份公司领导（助总以上）及总部部门总经理。 薪酬委员会经过讨论确定的提名员工参与年度奖金的发放。 年度个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数，具体见《薪酬改善方案》。 四、 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一） 整体调整 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争 状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 （二） 单个调整 单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工基准工资级别进行的 调整，详细情况参见《员工考核考核手册》。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整 ， 包括基本工资、年功工资等内容的调整。 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务 不发生变动，则不再调整。 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的基准工资级别。 各岗位员工工资级别调整由公司总部办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发 放方案由人力资源部执行。 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 五、 薪酬支付 （一） 基本工资和年功工资的支付 员工工资实行月薪制。基本工资及年功工资支付时间为每月确定日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 （二） 绩效工资的支付 绩效工资支付在考核结束后当期全额发放 根据考核周期不同基层员工季度发放，中层管理人员半年度发放，高层管理人员年度 发放（各职位考核周期详见《员工考核制度》）。 （三） 年度奖金的支付 年度奖金在年度考核结束后当期发放 60%，第二年度为 20%，第三年度为 20% 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 被证实与重大产品质量事故相关者 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他地区公司任职者 3. 延迟奖金的提前兑现 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 （四） 薪酬扣缴 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 六、 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的 前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗 调薪及其奖惩方案。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 如有其他制度与本制度相抵触，以本制度为准。
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中科建筑薪酬管理
中科建筑设计研究院有限责任 公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 2003 年 8月 目 录 第 一 章 第 二 章 第 三 章 总 则 .................................. 薪 酬 构 成 ............................ 基 本 工 资 ............................ 奖 金 .................................. 董 事 长 、 总 经 理 的 年 薪 制 ....... 1 2 3 4 5 第 第 第 管 第 四 五 六 理 七 章 章 章 非脱产管理人员津贴和奖金提取 办 法 ........................................ 9 章 其 他 规 定 ........................... 11 第 附 附 附 八 件 件 件 章 一 二 三 附 岗 奖 工 则 位 金 资 ................................. 薪 级 工 资 标 准 表 ............ 系 数 表 ........................ 试 算 表 ........................ 12 13 14 15 第一章 司 能 展 规 酬 小 的 的 上 此 并 绩 承 的 公 留 和 各 入 和 人 酬 由 业 总则 第 一 条 目 的 和 依 据 中 科 建 筑 设 计 研 究 院 已 转 型 为 市 场 化 的 制 企 业 ， 为 提 高 公 司 效 益 水 平 和 市 场 竞 力 ， 保 留 、 激 励 和 吸 引 人 才 ， 实 现 公 司 目 标 ， 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、 和 中 科 院 资 产 公 司 的 有 关 规 定 ， 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 公 司 正 式 在 岗 员 工 ， 根 据 经 济 核 算 单 元 实 行 全 成 本 核 算 的 规 定 组 各 专 业 所 员 工 除 外 。 另 外 依 据 从 实 际 出 原 则 ， 对 50 周 岁 以 上 的 男 性 员 工 和 45 岁 的 女 性 员 工 ， 允 许 选 择 沿 用 旧 有 薪 酬 标 种 特 殊 情 况 须 经 公 司 领 导 集 体 讨 论 同 意 于 综 合 管 理 部 备 案 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 价 值 、 能 力 和 。 第 四 条 本 制 度 遵 循 以 下 基 本 原 则 ： （ 一 ） 公 平 性 原 则 。 薪 酬 水 平 应 与 员 担 的 岗 位 责 任 以 及 工 作 业 绩 相 匹 配 。 （ 二 ） 竞 争 性 原 则 。 根 据 市 场 相 关 职 工 资 水 准 和 公 司 的 支 付 能 力 ， 合 理 确 定 司 薪 酬 水 平 ， 提 高 薪 酬 的 市 场 竞 争 力 ， 和 吸 引 所 需 要 的 人 才 。 （ 三 ） 激 励 性 原 则 。 根 据 岗 位 责 任 大 业 绩 优 劣 ， 合 理 拉 开 薪 酬 水 平 差 距 ； 针 类 岗 位 特 点 ， 合 理 确 定 固 定 收 入 与 浮 动 的 比 例 关 系 ， 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 。 （ 四 ） 合 法 性 原 则 。 符 合 国 家 法 律 法 国 家 有 关 政 策 制 度 的 规 定 。 第 五 条 薪 酬 体 系 依 据 岗 位 性 质 和 工 作 特 点 ， 本 公 司 对 不 员 实 行 不 同 的 工 资 制 度 ， 构 成 本 公 司 的 体 系 ， 包 括 岗 位 薪 级 工 资 制 、 年 薪 制 。 对 于 二 线 员 工 实 行 岗 位 薪 级 工 资 制 ， 薪 固 定 的 岗 位 薪 级 工 资 部 分 和 年 度 末 发 给 绩 奖 金 部 分 构 成 。 根 据 工 作 性 质 各 管 理 公 争 发 法 薪 缩 建 发 以 准 ， ， 业 工 位 本 保 小 对 收 规 同 薪 酬 的 部 门 辅 业 言 薪 薪 可 助 绩 与 酬 酬 对 绩 挂 分 类 结 上 设 部 公 钩 为 是 合 述 计 分 司 的 生 指 较 指 时 较 董 年 产 和 为 标 根 少 事 薪 辅 方 紧 结 据 而 长 制 助 案 密 合 上 浮 和 。 类 、 的 程 述 动 总 第二章 第 六 条 员 工 薪 他 三 部 分 构 成 。 其 ， 按 月 支 付 ； 奖 金 月 或 一 次 性 支 付 。 保 险 和 福 利 等 ， 根 具 体 规 定 支 付 。 第 七 条 其 他 其 他 =福 利 +医 疗 保 险 + 住 房 公 积 金 （ 如 补 充 养 老 保 险 、 其 入 分 充 司 和 设 岗 度 特 部 经 职 能 类 两 计 、 生 产 位 ， 职 能 较 低 的 岗 点 ， 生 产 分 加 大 。 理 实 行 与 大 及 类 位 辅 类 整 指 ， 助 ， 体 相 在 类 生 经 对 进 固 产 营 而 行 定 公 司 经 营 业 薪酬构成 酬 中 为 其 据 由 ， 浮 他 国 基 基 动 包 家 本 本 收 括 相 工 工 入 各 关 资 资 ， 种 规 、 为 按 保 定 奖 固 年 险 和 金 定 核 、 本 和 收 定 ， 补 公 保 险 +失 业 保 险 +养 老 + 工 伤 保 险 + 补 充 保 险 补 充 医 疗 保 险 等 ） （ 一 ） 福 利 是 指 公 司 或 部 门 在 各 个 重 大 节 日 期 间 发 放 的 过 节 费 和 其 他 实 物 形 式 的 收 入 。 （ 二 ） 医 疗 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 沿 用 现 有 标 准 或 由 综 合 管 理 部 另 行 制 定 。 （ 三 ） 失 业 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 沿 用 现 有 标 准 或 由 综 合 管 理 部 另 行 制 定 。 （ 四 ） 养 老 保 险 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 沿 用 现 有 标 准 或 由 综 合 管 理 部 另 行 制 定 。 （ 五 ） 住 房 公 积 金 由 公 司 与 员 工 各 承 担 一 部 分 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 沿 用 现 有 标 准 或 定 由 综 合 管 理 部 另 行 制 定 。 （ 六 ） 工 伤 保 险 由 公 司 承 担 。 具 体 办 法 依 据 国 家 有 关 规 定 沿 用 现 有 标 准 或 由 综 合 管 理 部 另 行 制 定 。 （ 七 ） 补 充 保 险 由 公 司 根 据 具 体 情 况 承 担 ， 由 综 合 管 理 部 根 据 员 工 情 况 和 公 司 承 受 能 力 统 一 购 买 商 业 保 险 。 细 则 另 行 制 定 。 第三章 第 八 条 基本工资 员 工 基 本 工 资 由 岗 位 薪 级 工 资 和 年 功 工 资 组 成 。 基 本 工 资 =岗 位 薪 级 工 资 +年 功 工 资 。 按 月 发 放 。 第 九 条 （ 一 ） 岗 位 薪 级 工 资 的 确 定 岗 位 薪 级 主 要 依 照 岗 位 评 价 结 果 确 定 ， 岗 位 评 价 是 按 照 责 任 、 知 识 技 能 、 努 力 程 度 、 工 作 环 境 等 四 大 类 28 小 类 因 素 经 专 家 组 综 合 评 定 确 定 的 。 （ 二 ） 岗 位 薪 级 工 资 分 为 十 个 薪 级 ， 每 个 薪 级 有 五 档 标 准 （ 详 见 附 件 一 ） 。 （ 三 ） 员 工 初 次 进 入 本 制 度 时 ， 原 则 上 执 行 岗 位 所 在 薪 级 第 一 档 次 的 工 资 标 准 。 （ 四 ） 年 度 考 核 结 果 为 “ A”或 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ B” 者 ， 工 资 等 级 在 该 岗 位 所 在 薪 级 系 列 内 晋 升 一 档 。 当 年 考 核 结 果 为 “ D” 或 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ C” 的 员 工 工 资 等 级 下 调 一 档 ， 对 于 连 续 两 年 考 核 结 果 为 “ D”的 员 工 或 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ C的 员 工 予 以 辞 退 。 年 度 考 核 结 果 为 “ A+” 者 ， 经 公 司 领 导 集 体 同 意 ， 允 许 破 格 晋 升 两 级 ， 晋 升 到 最 高 档 即 第 五 档 后 ， 不 再 变 化 。 （ 五 ） 考 虑 到 工 资 总 额 的 逐 年 递 增 和 企 业 承 受 能 力 的 相 关 性 ， 本 办 法 所 列 薪 酬 总 额 最 高 不 得 超 过 公 司 利 润 的 40% ， 达 到 或 超 出 后 需 调 整 各 档 薪 酬 标 准 或 重 新 制 定 分 配 办 法 。 （ 六 ） 员 工 岗 位 发 生 变 动 时 ， 岗 位 薪 级 工 资 按 照 就 近 就 高 （ 晋 升 ） 或 就 近 就 低 的 （ 降 低 ） 原 则 进 入 新 岗 位 相 应 的 档 次 。 调 整 后 的 岗 位 薪 级 工 资 自 聘 任 文 件 下 达 的 次 月 一 日 起 支 付 。 第 十 条 年 功 工 资 年 功 工 资 体 现 员 工 在 本 公 司 工 作 时 间 的 积 累 和 贡 献 ， 标 准 为 十 元 / 年 。 即 员 工 每 月 的 年 功 工 资 等 于 在 本 公 司 工 作 时 间 的 整 数 年 数 乘 以 十 元 。 第四章 第 十 一 条 奖金 员 工 奖 金 是 公 司 为 取 得 工 作 业 绩 员 工 支 付 的 奖 励 性 薪 酬 ， 由 业 绩 奖 和 突 出 贡 献 奖 组 成 。 第 十 二 条 （ 一 ） 业 绩 奖 业 绩 奖 是 子 公 司 根 据 员 工 考 核 结 果 支 付 的 年 度 奖 金 ， 计 算 公 式 为 ： 业 绩 奖 =奖 金 基 数 *员 工 本 人 奖 金 系 数 （ 二 ） 奖 金 基 数 的 计 算 公 式 为 ： 奖 金 基 数 =5000 元 *[（ 实 际 产 值 ） / （ 年 初 预 定 产 值 ） ]1/2 薪 酬 水 平 根 据 薪 酬 调 查 和 对 历 史 薪 酬 状 况 的 分 析 确 定 ， 在 薪 酬 水 平 既 定 的 基 础 上 进 行 试 算 ， 确 定 5000 元 为 基 础 奖 金 基 数 。 实 际 奖 金 基 数 为 基 础 奖 金 基 数 乘 以 实 际 产 值 与 预 定 产 值 的 比 值 开 方 ， 体 现 生 产 辅 助 类 和 职 能 类 员 工 薪 酬 与 整 体 产 值 的 相 关 性 。 （ 三 ） 员 工 奖 金 系 数 根 据 本 人 的 岗 位 职 务 级 别 和 年 度 业 绩 考 核 结 果 确 定 （ 详 见 附 件 二 ） 。 其 中 ， 年 度 业 绩 考 核 结 果 与 奖 金 支 付 比 例 的 关 系 为 ： 表 1 考 核 结 果 — 奖 金 比 例 — 人 数 比 例 对 照 表 考核结果 A+ A B C D 个人考核系 1.1 1 0.8 0.5 0 5-10% 75-85% 5-15% 数 人数比例限 5% 5% 制 第 十 三 条 （ 一 ） 突 出 贡 献 奖 突 出 贡 献 奖 是 公 司 颁 发 给 有 突 出 贡 献 或 业 绩 特 别 优 异 员 工 的 一 次 性 奖 金 。 （ 二 ） 公 司 副 总 经 理 、 总 建 筑 师 、 总 工 程 师 、 财 务 总 监 、 总 经 理 助 理 获 得 突 出 贡 献 奖 ， 需 由 公 司 总 经 理 提 名 ， 由 公 司 领 导 集 体 讨 论 决 定 给 予 奖 励 ， 最 高 额 度 为 10000 元 。 （ 三 ） 公 司 其 他 员 工 获 得 突 出 贡 献 奖 ， 需 由 相 应 的 主 管 副 总 经 理 提 名 ， 由 公 司 总 经 理 批 准 后 给 予 奖 励 ， 最 高 额 度 为 3000 元 。 第五章 董事长、总经理的年薪制 第 十 四 条 董 事 长 、 总 经 理 担 负 着 实 现 公 司 整 体 业 绩 的 责 任 。 根 据 现 代 企 业 制 度 的 要 求 ， 结 合 国 家 相 关 政 策 和 本 公 司 运 行 特 点 和 实 际 情 况 ， 对 董 事 长 、 总 经 理 的 薪 酬 采 用 以 与 企 业 整 体 经 营 业 绩 相 挂 钩 的 年 薪 制 。 第 十 五 条 实 施 原 则 （ 一 ） 责 任 、 风 险 与 利 益 一 致 的 原 则 ； （ 二 ） 在 充 分 考 虑 企 业 实 际 承 受 力 的 前 提 下 ， 参 照 国 内 同 类 型 企 业 经 营 者 薪 酬 水 平 ， 保 证 一 定 竞 争 力 。 第 十 六 条 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 根 据 同 类 型 企 业 薪 酬 调 查 、 历 史 薪 酬 状 况 分 析 、 整 体 薪 酬 水 平 研 究 、 企 业 人 均 产 值 、 利 润 等 等 多 方 面 研 究 确 定 ， 最 终 确 定 经 营 者 的 薪 酬 水 平 为 ： 正 常 完 成 企 业 经 营 目 标 的 情 况 下 在 30 万 元 左 右 。 第 十 七 条 薪 酬 结 构 公 式 （ 3 － 1 ） ： 全 年 总 收 入 + 效 益 年 薪 + = 固 定 年 薪 其 他 固 定 年 薪 数 额 反 映 对 经 营 者 的 基 本 劳 动 价 值 的 回 报 。 董 事 长 、 总 经 理 的 固 定 年 薪 为 9万 6千 元 ， 按 月 支 取 。 效 益 年 薪 反 映 公 司 经 营 效 益 ， 根 据 公 司 全 年 的 经 营 业 绩 和 个 人 履 行 职 责 的 情 况 变 动 。 年 度 末 根 据 本 办 法 核 算 后 支 取 。 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 （ 3 － 2 ） ： 董 事 长 效 益 年 薪 = （ 公 司 经 营 业 绩 系 数 ×70%+ 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 ×30% ） ×20 万 。 公 式 （ 3-3 ） ： 总 经 理 效 益 年 薪 = （ 公 司 经 营 业 绩 系 数 ×80%+ 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 ×20% ） ×20 万 。 上 式 中 经 营 业 绩 系 数 和 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 计 算 方 法 见 后 。 其 他 =福 利 保 险 +医 疗 保 险 + 住 房 公 积 金 +失 业 保 险 + 工 伤 保 险 +养 老 + 补 充 保 险 （ 如 补 充 养 老 保 险 、 补 充 医 疗 保 险 等 ） ， 参 照 第 二 章 第 七 条 提 取 。 第 十 八 条 公 司 经 营 业 绩 系 数 的 确 定 公 式 （ 3 － 3 ） ： 公 司 经 营 业 绩 系 数 P1×K1 ＋ P2×K2 ＋ P3×K3 ＋ P4×K4 ＋ P5×K5 ＝ 其 中 Pn 为 考 核 的 指 标 完 成 率 ， Kn 为 考 核 指 标 的 权 重 。 其 中 K1+K2+K3+K4+K5=100% 业 绩 考 核 指 标 的 选 择 及 权 重 参 见 下 表 ： 表 2业 绩 考 核 指 标 和 权 重 的 选 择 对象 业绩指标 董事长 总产值 人均利润 总资产增长率 净资产收益率 权重 50% 10% 20% 15% 总经理 总产值 人均利润 总资产增长率 权重 50% 20% 10% 成本费用利润 率 15% 设计人员流失率 5% 设计人员流失率 5% 考 核 指 标 的 基 准 值 的 确 立 由 董 事 会 在 年 初 确 定 。 根 据 不 同 时 期 的 具 体 情 况 ， 权 重 可 作 适 当 调 整 ， 每 年 权 重 的 调 整 由 董 事 会 决 定 。 公 司 对 经 营 业 绩 指 标 审 核 的 基 本 程 序 是 ： 由 董 事 会 选 择 并 委 托 具 有 合 法 资 质 的 会 计 师 事 务 所 对 公 司 的 财 务 决 算 报 表 进 行 审 计 ； 薪 酬 与 考 核 委 员 会 按 照 经 审 计 确 认 的 公 司 财 务 决 算 报 表 计 算 考 核 结 果 。 第 十 九 条 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 的 确 定 个 人 履 行 职 责 考 核 的 内 容 采 用 单 项 打 分 、 加 权 后 合 计 的 计 算 方 法 ， 确 定 个 人 履 行 职 责 情 况 考 核 的 分 数 。 董 事 长 、 总 经 理 岗 位 职 责 履 行 情 况 按 下 表 所 列 项 目 进 行 考 核 表 3董 事 长 、 总 经 理 履 行 岗 位 职 责 情 况 考 核 表 内容 权 重 考核标准 分 数 95分以 85 分 75 分 60 分 60 分 上 以上 以上 以上 以下 岗位尽责情况 50 % 好 较好 一般 较差 差 管理领导能力 30 % 好 较好 一般 较差 差 工作作风 20 % 好 较好 一般 较差 差 合计 100 % 加权分 数 上 表 中 ： 1、 加 权 分 数 = 考 核 分 数 × 权 重 2、 考 核 分 数 合 计 = 加 权 分 数 之 和 考 核 评 分 标 准 参 照 下 表 。 表 4考 核 评 分 对 照 表 指标 岗位尽责情况 90分以上 80分以上 70分以上 60分以上 60分以下 好 较好 一般 较差 差 较好地完 成了岗位 各项责任 基本能够完 成 岗 位 责 任，仍需进 一步努力 圆 岗 责 一 上 满 位 任 定 超 完 各 ， 程 出 成 项 并 度 预 岗位责 不能全 完成， 只涉及 要事务 任 部 但 次 岗位责任不 能完成，给 公司带来较 大损失 期 管理领导能力 有很强的 个人影响 力，能够 带动下属 积极完成 目标并享 有满足感 有较强个 人 影 响 力，能够 带动下属 积极工作 个人影响力 一般，但下 属能够完成 本职工作 工作 能对 产生 影响 属工 度差 中 员 好 ， 作 不 工 的 下 态 工作中不能 对员工产生 好的影响， 给公司带来 较大损失 工作作风 对环境有 敏锐的洞 察力，工 作作风扎 实，计划 性强，能 稳妥而及 时地决策 有较强的 洞察力、 计划性和 决策能力 对环境缺乏 洞察力，但 工作有一定 计划性，能 够适时决策 洞察力 计划性 决策能 都较差 工作效 低，但 职工作 以完成 、 和 力 ， 率 本 可 因工作作风 缺陷给公司 带来较大损 失 根 据 最 终 考 核 得 分 结 果 计 算 出 个 人 履 行 职 责 考 核 系 数 。 参 见 下 表 。 表 5 最终得分 90 80－90 70－80 60－70 60 考核系数 1.1 1 0.8 0.5 0 第 二 十 条 经 营 层 年 度 个 人 履 行 职 责 情 况 考 核 程 序 （ 一 ） 被 考 核 人 向 薪 酬 与 考 核 委 员 会 递 交 年 度 述 职 报 告 ， 由 薪 酬 与 考 核 委 员 会 按 照 下 表 的 规 定 分 送 各 考 核 人 。 表 6经 营 层 考 核 关 系 对 照 表 被考核人 考核人 权重 股东会 40% 其他董事会成员 30% 监事会 10% 董事长 总经理 20% 董事长 40% 其他董事会成员 30% 监事会 10% 直接下级 20% 总经理 人 表 重 该 共 数 （ 二 ） 由 公 司 薪 酬 与 考 核 委 员 会 组 织 考 按 照 相 对 应 的 《 履 行 岗 位 职 责 情 况 考 》 对 被 考 核 人 进 行 评 价 打 分 。 对 于 具 有 身 份 的 自 然 人 ， 只 打 平 均 权 重 （ 权 重 除 身 份 总 人 数 ） 较 高 一 份 ， 另 外 一 份 弃 权 同 打 分 的 每 人 一 份 打 分 表 ， 按 实 际 打 分 计 算 简 单 平 均 数 为 该 考 核 人 打 分 结 果 。 核 核 双 以 。 人 （ 三 ） 最 后 按 照 表 中 对 考 核 人 平 均 分 数 权 重 的 规 定 计 算 出 考 核 分 数 。 第 二 十 一 条 核 定 公 司 薪 酬 与 考 核 委 员 会 对 董 事 长 和 总 经 理 的 考 核 结 果 进 行 核 定 ， 核 算 出 效 益 年 薪 和 最 终 总 年 薪 并 报 送 股 东 会 和 董 事 会 ， 股 东 会 负 责 最 终 审 定 董 事 长 和 总 经 理 的 最 终 年 薪 。 第六章 非脱产管理人员津贴和奖金提取管 理办法 第 二 十 二 条 适 用 范 围 本 章 所 列 规 定 适 用 于 非 脱 产 的 管 理 人 员 ， 根 据 我 公 司 的 实 际 情 况 特 作 如 下 规 定 ： 公 司 副 总 经 理 （ 总 建 筑 师 ） 、 总 工 程 师 和 其 他 副 总 建 筑 师 、 专 业 总 工 和 副 总 工 ， 由 于 其 参 与 生 产 的 工 作 占 其 全 部 工 作 的 相 当 大 部 分 比 例 ， 因 此 适 用 本 章 所 列 第 二 十 三 条 之 规 定 。 公 司 其 他 管 理 岗 位 ， 包 括 且 不 限 于 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 （ 业 务 ） 、 总 经 理 助 理 等 ， 由 于 工 作 需 要 必 须 参 与 生 产 得 ， 允 许 参 加 生 产 ， 其 报 酬 获 取 适 用 本 章 所 列 第 二 十 四 条 之 规 定 。 第 二 十 三 条 公 司 副 总 经 理 （ 总 建 筑 师 ） 、 总 工 程 师 和 其 他 副 总 建 筑 师 、 专 业 总 工 和 副 总 工 ， 由 于 其 参 与 生 产 的 工 作 占 其 全 部 工 作 的 相 当 大 部 分 比 例 ， 甚 至 是 主 要 工 作 内 容 ， 因 此 其 报 酬 以 生 产 获 得 的 回 报 为 主 ， 根 据 其 负 担 的 职 务 职 责 另 外 获 得 部 分 津 贴 。 以 上 人 员 的 实 际 收 入 =生 产 回 报 +岗 位 津 贴 + 管 理 津 贴 （ 指 副 总 ） 其 中 生 产 回 报 部 分 是 其 生 产 获 得 回 报 的 体 现 ， 按 所 在 专 业 所 的 相 关 规 定 提 取 。 其 中 岗 位 津 贴 是 体 现 该 岗 位 的 技 术 、 品 牌 价 值 的 部 分 。 按 月 支 付 固 定 值 。 标 准 如 下 ： 总 建 筑 师 、 总 工 程 师 ： 3000 元 / 月 副 总 建 筑 师 、 顾 问 总 建 筑 师 ： 1800 元 / 月 专 业 总 工 程 师 ： 1800 元 / 月 专 业 副 总 工 程 师 、 专 业 顾 问 总 工 程 师 ： 1500 元 / 月 其 中 管 理 津 贴 是 体 现 不 脱 产 的 公 司 副 总 经 理 参 与 全 公 司 层 面 的 管 理 而 付 出 的 劳 动 和 所 创 造 的 价 值 。 标 准 如 下 ： 副 总 经 理 ： 4000 元 / 月 第 二 十 四 条 公 司 其 他 管 理 岗 位 ， 包 括 且 不 限 于 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 （ 业 务 ） 、 总 经 理 助 理 等 ， 由 于 工 作 需 要 必 须 参 与 生 产 得 ， 允 许 参 加 生 产 ， 由 于 其 主 要 工 作 是 其 管 理 工 作 ， 主 要 的 报 酬 从 这 些 工 作 中 获 得 ， 在 生 产 工 作 中 ， 按 所 在 项 目 组 之 相 关 规 定 ， 提 取 该 部 分 报 酬 ， 30% 归 个 人 所 有 ， 其 余 70% 上 交 公 司 。 第七章 第 二 十 五 条 其他规定 建 筑 一 所 工 资 标 准 各 专 业 所 自 行 制 定 其 分 配 办 法 。 本 办 法 仅 对 建 筑 一 所 的 基 本 工 资 加 以 规 定 ， 基 本 工 资 标 准 为 ： 高 级 所 务 秘 书 3400 元 ； 主 任 建 筑 师 4000 元 ； 其 他 设 计 人 员 3000 元 ； 制 图 员 2000 元 。 一 所 所 有 人 员 薪 酬 从 到 所 经 费 总 额 中 支 出 ， 奖 金 分 配 参 照 建 筑 一 所 现 行 分 配 办 法 。 高 级 所 务 秘 书 的 考 核 及 业 绩 奖 和 经 营 部 业 务 主 管 相 同 。 业 务 主 管 兼 任 高 级 所 务 秘 书 的 ， 其 所 得 工 资 和 奖 金 为 院 支 出 薪 酬 得 1.1 倍 ， 多 余 部 分 由 建 筑 一 所 补 足 。 第 二 十 六 条 试 用 期 工 资 标 准 试 用 期 指 按 照 公 司 有 关 政 策 ， 对 于 录 用 的 员 工 进 行 试 用 ， 试 用 期 一 般 不 超 过 半 年 。 公 司 对 试 用 期 内 的 员 工 支 付 试 用 期 薪 酬 ， 试 用 期 薪 酬 按 岗 位 薪 级 工 资 的 百 分 之 八 十 发 放 ； 公 司 对 试 用 期 内 的 员 工 不 支 付 奖 金 。 第 二 十 七 条 见 习 期 工 资 标 准 见 习 期 或 称 实 习 期 ， 指 对 未 毕 业 学 生 来 本 单 位 参 与 劳 动 而 支 付 的 报 酬 ， 除 另 有 约 定 者 外 执 行 如 下 工 资 标 准 ： 博 士 在 读 一 千 五 百 元 、 硕 士 在 读 一 千 二 百 元 ； 大 学 本 科 在 读 一 千 元 。 公 司 对 见 习 期 内 的 员 工 不 支 付 奖 金 。 第 二 十 八 条 休 假 与 考 勤 休 假 与 考 勤 有 关 制 度 由 综 合 管 理 部 根 据 国 家 相 关 法 规 政 策 和 本 单 位 具 体 情 况 另 行 制 定 。 第八章 第 二 十 九 条 附则 本 管 理 办 法 由 公 司 股 东 会 审 定 批 准 后 实 施 。 原 有 薪 酬 制 度 自 月 日 废 止 ， 薪 酬 标 准 自 年 月 年 日 追 溯 执 行 ， 不 足 部 分 一 次 性 补 足 ， 多 发 部 分 退 回 。 第 三 十 条 部 负 责 解 释 。 本 管 理 办 法 由 公 司 综 合 管 理 附件一 岗位薪级工资标准表 岗位 10 第二档 第三档 第四档 第五档 6000 6600 7200 7800 8400 工程师 4800 5280 5760 6240 6720 副总（综合） 5400 5940 6480 7020 7560 总经理助理 4000 4400 4800 5200 5600 财务总监 4300 4730 5160 5590 6020 董事长、总经理 第一档 8000 副总（兼总建筑 9 师） 生产辅 副 总 （ 业 务 ） 、 总 助 8 职能 生产辅 助 7 职能 市场主管、主任造 生产辅 价 工 程 师 、 业 务 主 助 管 3400 3672 3944 4216 4488 政后勤主管 3700 3996 4292 4588 4884 技术管理 2900 3132 3364 3596 3828 图书资料管理 3200 3456 3712 3968 4224 人力资源主管、行 6 职能 生产辅 助 5 职能 生产辅 质 量 管 理 、 造 价 工 助 程师 2400 2592 2784 2976 3168 职能 会计 2700 2916 3132 3348 3564 3 人力资源助理 2400 2592 2784 2976 3168 2 出纳、行政助理 2300 2484 2668 2852 3036 1 司机、后勤助理 2200 2376 2552 2728 2904 4 注 ： 以 上 副 总 （ 兼 总 建 筑 师 ） 、 总 工 程 师 的 试 算 工 资 为 全 脱 产 状 态 下 该 岗 位 得 工 资 试 算 情 况 ， 仅 反 映 岗 位 薪 级 工 资 等 级 ， 针 对 全 脱 产 岗 位 而 言 。 根 据 我 公 司 目 前 得 实 际 情 况 ， 这 两 个 岗 位 的 薪 酬 标 准 执 行 第 六 章 第 二 十 三 条 的 办 法 。 附件二 奖金系数表 考核得 90分以 分 上 [80,90) [70,80) [60,70] 不足60分 A+ A B C D 考核等 岗位 级 基准系 10 董事长、总经理 数 *1.1 *1 *0.8 *0.5 *0 9 副总（兼总建筑师） 18 19.8 18 14.4 9 0 助 副总（业务）、总工程师 16.7 18.37 16.7 13.36 8.35 0 15.2 16.72 15.2 12.16 7.6 0 9.8 10.78 9.8 7.84 4.9 0 7.4 8.14 7.4 5.92 3.7 0 7.2 7.92 7.2 5.76 3.6 0 6.4 7.04 6.4 5.12 3.2 0 4.5 4.95 4.5 3.6 2.25 0 3.7 4.07 3.7 2.96 1.85 0 3.5 3.85 3.5 2.8 1.75 0 2.7 2.97 2.7 2.16 1.35 0 2.4 2.64 2.4 1.92 1.2 0 生 产 辅 职 8 能 副总（综合） 生 产 辅 助 总经理助理 职 7 能 财务总监 生 产 辅 市场主管、主任造价工程师、业务 助 主管 职 6 能 人力资源主管、行政后勤主管 生 产 辅 助 技术管理 职 5 能 图书资料管理 生 产 辅 助 质量管理、造价工程师 职 4 3 能 会计 人力资源助理 2 出纳、行政助理 1.6 1.76 1.6 1.28 0.8 0 1 司机、后勤助理 1 1.1 1 0.8 0.5 0 注 ： 以 上 副 总 （ 兼 总 建 筑 师 ） 、 总 工 程 师 的 试 算 工 资 为 全 脱 产 状 态 下 该 岗 位 得 工 资 试 算 情 况 ， 仅 反 映 岗 位 薪 级 工 资 等 级 ， 针 对 全 脱 产 岗 位 而 言 。 根 据 我 公 司 目 前 得 实 际 情 况 ， 这 两 个 岗 位 的 薪 酬 标 准 执 行 第 六 章 第 二 十 三 条 的 办 法 。 附件三 工资试算表 试 算 说 明 ： 取 岗 位 薪 级 工 资 为 第 一 档 、 年 功 工 资 为 0、 正 常 完 成 预 定 产 值 目 标 ， 奖 金 基 数 （ 即 一 个 系 数 对 应 的 奖 金 金 额 ） 为 5000 元 、 考 核 系 数 为 1进 行 试 算 。 岗位 10 董事长、总经理 岗位薪级工 年功工 月工 资 资 资 全年工资 8000 0 8000 96000 奖金系 实际奖 数 金 年总收入 200000 296000 162000 副总（兼总建筑 9 6000 0 6000 72000 18 90000 ( 注) 工程师 4800 0 4800 57600 16.7 83500 141100 副总（综合） 5400 0 5400 64800 15.2 76000 140800 4000 0 4000 48000 9.8 49000 97000 师） 生产辅 副 总 （ 业 务 ） 、 总 助 8 7 职能 生产辅 总经理助理 助 职能 4300 0 4300 51600 7.4 37000 88600 3400 0 3400 40800 7.2 36000 76800 政后勤主管 3700 0 3700 44400 6.4 32000 76400 技术管理 2900 0 2900 34800 4.5 22500 57300 图书资料管理 3200 0 3200 38400 3.7 18500 56900 财务总监 市场主管、主任造 生产辅 价 工 程 师 、 业 务 主 助 管 人力资源主管、行 6 职能 生产辅 助 5 职能 生产辅 质 量 管 理 、 造 价 工 助 程师 2400 0 2400 28800 3.5 17500 46300 职能 会计 2700 0 2700 32400 2.7 13500 45900 3 人力资源助理 2400 0 2400 28800 2.4 12000 40800 2 出纳、行政助理 2300 0 2300 27600 1.6 8000 35600 1 司机、后勤助理 2200 0 2200 26400 1 5000 31400 4 注 ： 以 上 副 总 （ 兼 总 建 筑 师 ） 、 总 工 程 师 的 试 算 工 资 为 全 脱 产 状 态 下 该 岗 位 得 工 资 试 算 情 况 ， 仅 反 映 岗 位 薪 级 工 资 等 级 ， 针 对 全 脱 产 岗 位 而 言 。 根 据 我 公 司 目 前 得 实 际 情 况 ， 这 两 个 岗 位 的 薪 酬 标 准 执 行 第 六 章 第 二 十 三 条 的 办 法 。
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中山市力同五金塑料制品有限公司薪酬现状分析
薪酬现状分析 一、 薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为中山市力同五金塑料制品有限公司的员工提供了系统的薪酬管理政策 及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。 2、 范围 本方案适用于本公司所有正式员工（临时工、计件、计时工除外）。 3、责任 行政部负责本方案的执行与管理，总经办监督本方案的执行。 4、原则 4.1 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益 增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 4.2 依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、 “企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，建立起公司规范合理的薪资分配 体系。 4.3 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬， 适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.4 在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调 动公司员工积极性。 5、薪资体系结构 5.1 薪资标准（见表一） 员工薪资标准 单位：元/月 月薪资等级 职位 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表一： 职级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 A 总经理 3800 4200 5000 6600 7400 8200 9000 9800 1060 0 1140 0 B 副总经理 3500 3800 4200 4500 4800 5500 5800 6500 6800 7500 C 助理经理 2800 3100 3400 3700 4000 4300 4600 4900 5200 5500 D 部门主管 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 E 高级员工 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 F 普通员工 910 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 G 后勤员工 910 1000 1050 1050 1050 1200 1200 1200 1200 1200 注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪 资等级，用于人员的定薪和晋级。 2、以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 5.1.1 薪金范围 每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范 围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经 历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊 的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及 知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 5.1.2 薪资标准的执行 5.1.2.1 公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 5.1.2.2 通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 5.1.2.3 员工薪金应在由公司总经办制定的薪酬系统内被确定。 5.1.2.4 在得到公司总经理的批准后，总经办可修改或建立所有新的职务级别， 改动职务名称或薪金的等级。 5.2 薪资结构 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、职务津贴、固定津贴、绩效工资、年终奖金组成 间接工资由员工福利组成 5.2.1 基本薪金：员工在其与公司的服务合同期限内应得的薪金（包括薪金调 整及增加）但不包括加班薪金、年终奖金、因特殊工作而得到的奖金，所有的基本薪金 用于计算加班薪金。基本薪金参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和各类政策性补贴确定。 5.2.2 职务津贴：根据所任职务的不同，员工在与公司服务期间可享受公司给 予的相应职务的补贴。 5.2.3 固定津贴包括：交通津贴和通讯津贴，是公司每月为每位员工提供的除 职务津贴以外的补贴。 5.2.4 绩效薪金：指公司根据员工的工作绩效考评来支付的工资。即根据上期 员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成 绩。 5.2.5 福利（包括国家法定福利和公司福利）。国家法定福利，指公司为正式 员工购买的法定的社会统筹保险福利，包括：养老金、医疗保险、失业保险金和工伤。 公司福利指，公司为正式员工提供工作午餐补贴（按员工当月实际出勤天数×5 元/天 的标准，在发薪时一次性补贴）和其他福利项目。 5.2.6 总薪金由直接薪金和间接薪金组成，用于计算：短期病假薪金；解除雇 用关系或终止合同时没有提前通知对方时的赔付；因缺勤，无薪假而被扣薪。 5.2.7 薪金计算方式 5.3 各职级员工薪资结构 因在薪资体系中引进了激励机制，在设计绩效考核体系时，将针对各级职位设 立不同的绩效考核方法（绩效考核办法另行规定），因此，各职级员工的绩效工资在 薪资结构上将得到不同的体现。同时，考虑到薪资结构中各项内容的独特作用和相互关 系，在确定员工的薪资标准后，合理分配薪酬结构中各项内容所占总薪金的比例，力 求使薪酬系统的组合发挥整体效能。 各职级员工薪资结构 序号 职位等级 月薪资结构 薪资比例分配 备注 1 Ｃ（部门经理）级以上员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+福利，基本工资为 910、职务津贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 ②、 因绩效考核周期的不同，C 级以上员工在月薪资结构中不包括绩效工资项目。 2 F—Ｄ（普通员工到部门主管）级员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+绩效工资 +福利 ，基本工资 910、职务津贴、固定津贴与绩效工资所占比例为：5:1:4 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 3 Ｇ级（后勤员工） 基本工资+绩效工资+福利 基本工资 910 与绩效工资 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 4 试用期员工 非后勤员工 基本工资+职务津贴+固定津贴 。基本工资 910、职务津 贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 试用期员工无绩效工资，但要参与绩效考核，其结果用于评定是否转正及薪 资标准的调整。 ②、 新员工在试用期间不享受公司给予的福利。 后勤员工 基本工资 6、 薪资调整 为吸引并保留合格的人才，公司将在与同行业企业或劳动力市场的普遍薪酬范 围内保持竞争力的同时，给予员工与市场基本相符的薪酬。公司每年将进行一次薪酬福 利调查评估以明确及决定本公司在本地区行业及劳动市场上相同（似）职位所能提供 的薪酬福利所具有的竞争性。由此，公司总经办将在总经理的批准下对“员工薪资标 准”的调整进行考虑。当这种考虑被证明是必要且适宜时，公司在对薪酬体系作全面评 估后，对 其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。 6.1 薪资调整的依据 公司盈利状况 劳动力市场价格 同行业薪酬增幅水平 通货膨胀率 7、个人薪资调整 7.1 基于业绩突出、工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司会把调薪与员 工的业绩、工作表现挂钩，对于表现差的员工，公司可能不调薪。 7.2 由于职位的变动而调薪。职位变动包括：晋升、职别的调升、降职和平行调 级。 7.2.1 晋升：员工晋升是职级调整至更高级别，对其职责、对复杂问题的处理 能力及责任度都有更高的要求。与职别调整至更高相比，晋升指在工作职务，工作领域 及其所要管理的范围都有变化。 7.2.2 职别的调升：职别的调升指员工在原来的较低职别中积累了一定的时间 及工作经验后，其现在的职务从较低职别上升到较高职别，相应的工作技巧及责任度 都要有所提高。通常的，职别的调升因其职务的名称，工作领域及管理范围的无变化而 有别于职级的调升。 7.2.3 降职：为了避免员工被解雇或为了调整其薪金的竞争性，将员工从较高 职级或职别调整至较低位置。此调整并非只是基于员工的个人绩效而进行。降职不一定 是薪金的降低，但通常的在降职后员工的薪金应该在其新的职级或职别的薪金范围内。 7.2.4 平行调级：平行调级指员工从现处职级或职别调到一个相同水平的职级 或职别上。通常情况下，其薪金的变化或无变化要根据其调级的具体情况而定。通常的， 在管理层还未做出正式决定前，员工将不会得到任何通知。 7.3 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技 能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 7.4 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。 8、薪资月 从每月 1 号到月底被计算薪金的时间。 9、付薪日 9.1 公司规定每月 8 日为公司的发薪日，发放上月工资，遇节假日适当提前或 顺延。 9.2 公司每月在发薪日将员工上月的薪资直接存入员工工资帐号（工厂视情况 而定）。 9.3 公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。
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中心薪酬管理制度
XXX 有限公司 薪酬管理制度 文件类别 公司管理制度 编制部门 人事行政部 发布日期 20X 年 X 月 X 日 项 目 编制 签 名 人事行政部 发文范围 文件编号 密 级 生效日期 审 核 XXX 中心 XXB-GL2020-XX ▲内部公开 20X 年 X 月 X 日 批 准 薪酬管理制度 第一条 目的 为了调动员工的积极性，在公平性原则下，建立、规范以岗位工资为主体 的薪酬体系，参考内、外部劳动力市场状况、地区及行业薪酬水平并分析员工 岗位的工作难以程度、责任大小、劳动轻重、劳动条件等因素来制定本制度。 第二条 薪酬组成 员工薪酬由薪酬由基本工资、岗位工资、保密工资、工龄工资、奖金、补 贴（高温补贴、加班补贴）、扣款、员工福利组成。 第三条 基本工资 基本工资是员工薪酬中的基本组成部分，参照杭州市基础保障工资标准， 统一设置为 XXXX 元。 第四条 岗位工资 岗位工资是员工薪酬组成中最重要的组成部分。根据劳动强度、责任大 小、工作技能、工作环境等因素，将员工的岗位分为三个层级，分别为员工 级、主管级、经理级。不同岗位层级的工资标准分别设置为 L1—L9： 不同岗位层级对应的工资标准 岗位名称 岗位层级 L9 经理级 L8 L7 主管级 运营部 高级生产经理 高级运营经理 生产经理 运营经理 实习生产经理 实习运营经理 物流部 研发部 物流经理 研发经理 XX 实习物流经理 实习研发经理 生产主管 高级运营主管 高级物流主管 研发主管 L5 生产组长 运营主管 物流主管 实习研发主管 实习物流主管 高级技术员 实习生产组长 实习运营主管 岗位工资标准 高级物流经理 高级研发经理 L6 L4 员工级 生产部 L3 高级操作工 高级运营专员 高级驾驶员 中级技术员 L2 操作工 运营专员 驾驶员 技术员 L1 实习员工 实习员工 实习驾驶员 实习技术员 XX XX 第五条 工龄工资 在职满 1 年（即 12 个月），第 2 年（即第 13 个月）起每月补贴 100 元， 在职满 2 年（即 24 个月），第三年（即第 25 个月）起每月补贴 200 元.....以 此类推，封顶为 600 元/月。 第六条 奖金 （1）全勤奖：当月实际出勤天数≧应出勤天数，奖励 100 元； （2）质量奖：生产部员工当月无质量检验不合格产品批次，奖励 500 元/ 次； （3）合理化建议奖：每提出一条合理化的建议并得以采纳实施并为企业带 来一定的效益，奖励 1000 元/次。 （4）年终奖：公司年底根据员工年度绩效考核结果计算后发放。 第七条 补贴 （1）高温补贴：室外作业人员每人每月 300 元；室内作业人员每人每月 200 元。发放时间为 4 个月（6 月、7 月、8 月、9 月）。工作性质在室外与室内 来回流动交替或主要作业时间在室外，以及高温炉前作业的，视同室外作业。 （2）加班补贴 加班适用于以下情况： 接到临时布置的紧急生产任务产生的加班，部门首先应选择给员工安排补 休，若当月无法补休完的天数，公司则按照以下标准计算后发放加班补贴： 工作日加班补贴标准：XX 元/小时； 星期天加班补贴标准：XX 元/天； 法定节假日加班补贴标准：XX 元/天。 第八条 扣款 （1）生产部员工发现产品加工过程中的操作错误，发现及扣罚 500 元/ 次； （2）生产部员工发现产品加工过程中的操作错误，隐瞒不报者处罚扣款 1000 元/次。 第九条 员工福利 （1）团体险：公司为在职员工购买五险。 （2）员工宿舍：公司员工可享受公司统一安排的员工宿舍，居住标准为 2 人/间。 （3）电费优惠：宿舍员工优惠 60 度电/月.间。 （4）工作餐：公司为员工提供中餐。 （5）节日福利：公司在端午节、中秋节、春节为员工发放节日福利。 （6）健康体检：公司统一组织工龄满一年的员工进行健康体检，体检周期 为一年一次。 （7）劳保用品：公司为员工发放工作服、手套、口罩。 （8）带薪休假：公司员工可享受国家法定节假日（包括元旦 1 天、清明节 1 天、劳动节 1 天、端午节 1 天、中秋节 1 天、国庆节 3 天）、公司春节放假期 间的带薪休假。 第十条 薪酬计算 （1）员工薪酬统一由财务部计算，计算公式如下： 应发工资=基本工资+岗位工资+保密工资+工龄工资+奖金+补贴-扣款 （2）员工考勤工资计算 1、产假：发放生育津贴； 2、婚假：按原工资发放； 3、丧假：按原工资发放； 4、工伤假：发放基本工资； 5、事假：扣除员工对应请假日工资 请假日工资=固定工资/应出勤天数×请假天数； 6、病假：按员工月固定工资的 70%发放； 病假日工资=月固定工资/应出勤天数×70% 7、旷工：扣除员工对应旷工日工资； （注：固定工资包括基本工资、岗位工资、保密工资三部分） 连续旷工三天以上或年累计旷工达七天以上者，视为严重违反公司规章 制度，公司有权辞退员工。 第十一条 薪酬发放 财务部统一于每月 10-15 日发放员工上月薪酬。遇到节假日或周末，提 前或顺延至休息日的前、后一个工作日发放。 第十二条 薪酬调整 （1）整体调整：根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区 竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬 水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由薪酬领导小组根据经营状况决定。 （2）个别调整：主要指公司对职务变动或岗位调动的员工进行对应薪酬层 级的调整。 （3）每年 6 月份，各部门领导可根据员工上年度工作表现，提出部门员工 薪酬调整申请，上报人事行政部、财务部审核，审核通过后由人事行政部编制 薪酬调整方案交公司总经理批准后，于次月开始执行。 第十三条 薪酬保密 （1）公司人事行政部、财务部所有经手工资信息的员工及管理人员必须保 守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司 以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料 （包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得 将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须 加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人事行 政部会同财务部进行核查。 （2）运营中心全体员工必须保守本人薪酬秘密，不得打听他人的工资薪酬 福利待遇，不得泄露自己的工作待遇，不得评论他人薪资等情况；非本人原因 知悉他人情况者，应及时向人事行政部、财务部报告，不得传播、散布、比 对。 三、违反薪酬保密规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开 除，公司保留追究相关法律责任的权利。 第十四条 附 件 附件： 《岗位层级薪酬对照表》 XXX 有限公司 2020 年 X 月
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中小型制造业企业薪酬绩效——如何构建有效的激励体系
中小型制造企业薪酬、绩效 ——如何构建有效的激励体系 李加兴 2009 年 12 月 摘要 中小型制造企业是我国中小企业的一支生力军，但是由于多方面的原因，他们面临着 各种各样的问题。其中员工的流动率高成为了影响企业发展的最重要问题。因此，如何构建 有效激励体系来吸引和留住企业所需要的人才，成为企业人力资源工作者最关注的课题。 本文在分析员工流动率高的原因的基础上提出了构建有效激励体系的建议。 中小型制造业企业员工流动率高产生的原因分析 随着社会经济的快速发展，竞争变得越来越激烈，诸如自然资源、资本等的优势已经 不再是企业成功的关键，而拥有企业所需要的人才将成为企业发展的核心竞争力。曾经有 人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市 场竞争中获胜。这种理论现在正得到越来越多的中小企业家认同。 中小型制造业企业留不住人才，存在着许多因素，如企业规模较小、人们对中小企业 信心不足、技术管理滞后、装备水平不高、工资偏低等，但综观全局，企业留不住人才的根 本原因有以下几点。 一、企业在分配认识上存在误区 在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累， 而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到人才的工资要求。在招聘人 员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现 自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原 有的承诺。这使人才快速的对企业失去信心，不会在企业中久留。 二、企业缺乏良好的企业文化 大多数中小型制造企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的 价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是 企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。 三、企业任人唯亲 中小型制造业企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家 族人员担任。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人 事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了 人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。 四、企业对人才有很强的“占有欲” 一般中小型制造业企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”， 恨不得让员工一天 24 小时为他工作。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工 作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资；二是工作范围上无界限；三是只知道对 人才的使用，而不关注人才的培养。 中小型制造业企业构建有效激励体系的建议 通过对员工流动率原因的深入分析，并在对前人研究成果的借鉴基础上，我认为：要 构建有效的中小型制造业企业的激励机制，就必须立足于地方经济建设的实际，根据企业 的实际情况，从人才的发展、人才的内在需求以及精神激励三点展开。 一、人才的发展 要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较偏重 市场运作，可以在广告上“一掷万金”，但在培训上却能省则省，忽视了显效期较长的 “培训”投资。 更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效 益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，如果 形成“不培训－经营不好－更不培训－经营更不好”的恶性循环，企业会面临很大的麻烦。 如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其 提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员 工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关 系。 二、深入了解员工的内在需求 要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所 言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法， 站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换 位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其 特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。 当然，企业也不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实 际的），而应该做到有效或适当的满足。还可以将员工的需求适度引向企业所期望的，而 且企业也有能力满足的，这样的结果自然是双赢。 三、精神激励与物质激励同样重要 中小型企业要想做到可持续性发展，就必须设法留住人才，除了物质激励以外，更重 要的是精神激励。因为人之本性都喜欢被重视的感觉，得到重视、认同和关心是产生自信的 主要源泉。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如 发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从 事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少企业 在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。 事实上人才不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国的一位管理学家曾经指 出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展， 整个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把 物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往 往更能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“与企业同甘共苦”。 管理是一门科学、也是一门艺术，需要管理者穷尽一生去研究和实践。本文的建议仅供 企业管理者参考，在具体的管理工作中还要根据企业的实际情况灵活应用。
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中煤公司薪酬体系设计
中国煤炭进出口公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 2002 年 10 月 目 录 §1 总则.....................................................1 §2 薪酬结构.................................................2 §3 薪酬计算方法.............................................3 §4 公司高层管理人员薪酬计算.................................7 §5 公司部门经理薪酬计算.....................................8 §6 主管薪酬计算.............................................8 §7 普通员工薪酬计算.........................................9 §8 华光公司薪酬计算........................................10 §9 薪酬调整................................................10 §10 其他条款...............................................12 §11 附则...................................................15 §1 总则 1.1 目的 为适应中国煤炭进出口公司（以下简称“公司”）发展需要，充分体现岗 位人力资本价值和劳动贡献价值，促进人力资源的合理配置，建立与公司 发展要求相适应的现代企业人力资源管理体系，同时促进员工个人 短期收 益、中期收益与长期收益和公司发展的有效结合，特制定本办法。 1.2 基本原则 在中国煤炭工业进出口集团公司（以下简称“集团公司”）有关规定指导 下，本着竞争性、激励性、公平性、经济性、可计量的五个基本原则，通过薪 酬结构的重新设计，形成留住人才和培养人才的用人机制，同时促进人工 成本管理工作的加强。 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 依据集团公司工效挂钩办法，在集团公司核定的工资总额内进行薪 酬设计和发放。 在薪酬相对值调整的同时，保持薪酬总体水平高于同行业竞争对手 平均水平，体现竞争性原则。 在承认员工技能的同时，根据其所在岗位的价值确定岗位工资，根 据工作业绩确定绩效工资，体现公平性和激励性原则。 根据公司目前的效益现状和长远发展需要，薪酬增长体现“两低 于”的原则，即工资总额增长低于公司经济效益增长、实际平均工 资增长低于劳动生产率增长幅度。 薪酬晋升实行考评晋升，用适当的工资成本发挥最大效益，从而实 现公司人工成本的有效控制，体现经济性原则。 薪酬可计量和可预期原则 除特殊绩效奖金外，员工可根据其所在岗位、工作的努力程度和工 作成绩，较为清晰地预期个人全年总收入。 1.3 适用范围 本办法适用于公司除中煤集团公司人力资源部直接管理人员以外的各级人 员，以及澳大利亚华光资源有限公司（以下简称“华光公司”）各级人员。 1.4 薪酬和考核、考评的关系 绩效工资和考核直接挂钩，季度考核确定员工季度绩效工资，年度考评确 定员工年度绩效工资。绩效基数晋升（或降级）依据年度综合考评结果确定 §2 薪酬结构 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 员工薪酬采取组合工资制，包括以下部分：技能工资、岗位工资、绩效工资 总经理奖、福利。 技能工资是根据员工知识技能水平确定的工资部分。技能工资由员工工龄 （包括司龄和非司龄）、学历和职称（或技术等级）三个因素确定。技能工 资按月度进行发放。 岗位工资是根据员工在中煤公司从事岗位的劳动特点与工作价值确定的工 资部分。岗位工资根据每个岗位的相对价值确定， 岗位相对价值依据岗位 评价结果确定。岗位工资按月度进行发放。 绩效工资是根据员工工作业绩确定的工资部分。绩效工资包括季度绩效及 年底绩效，二者之和为年度绩效工资。季度绩效工资用于前三季度，依据 季度考核结果在下一季度三个月平均发放；年底绩效工资依据年度考核结 果在下一年度前三个月平均发放。 部门经理以上管理者（以下简称管理者）实行滚存式风险工资制，即在管 理者每年绩效工资中留出一定比例形成风险工资，风险工资或经公司批准 进行发放，或作为员工年金形式进入员工个人账户，并根据国家有关规定 进行使用。 总经理奖。总经理奖发放对象为本办法包含的全体人员，对在该年度的工 作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经理提名，经 总经理办公会批准，对个人或某一团队给予奖励。总经理奖每年年底进行 发放。 福利。福利由社会强制性保险和年金组成。社会强制保险包括大病保险、养 老保险、失业保险和其它强制性保险。年金包括住房公司公积金、补充医疗 保险、补充养老保险等。 §3 薪酬计算方法 3.1 技能工资计算： 3.1.1 技能工资=学历年限工资+职称工资 3.1.2 学历年限工资按下述方法确定 学历年限工资=A×（1+ n×5%+m×2%） 其中：A 为不同学历对应的工资基数，详见月度学历工资基数表；n 为取得相应学历后的集团公司司龄，m 为取得相应学历后的非司龄， 并四舍五入计算。 表一 学历工资表 学历 高中以下 基数 250 高中 中专 275 单位：元 大专 300 350 本科 500 双学士 硕士 博士 650 700 900 学历年限的核定日期为 8 月 1 日，计算到整年。 3.1.3 职称工资按下述方法确定 3.1.3.1 工人的的技术等级和职称工资的对应关系：初级工对应基 本级，中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中 级。各职称对应月度职称工资见表二； 3.1.3.2 无职称人员的职称工资的对应基本级。 表二 职称工资表 3.2 3.3 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 职称工资 200 225 250 300 350 正高级 400 岗位工资计算 3.2.1 公司岗位根据岗位评价结果进行分类，按照业务和职能类别归入不 同职系。 3.2.2 公司分为高层、部门经理、主管和普通员工四个职级，总经理、常务 副总经理和副总经理为高层职级，部门经理职级中，业务部门经理 分为三档，职能部门经理分为二档；主管职级中，业务部门主管和 职能部门主管各设三档；普通员工职级中，业务部门和职能部门各 设三档。各档月度岗位工资见表四。 绩效基数计算。 3.3.1 绩效基数计算 本办法所确定的绩效基数作为计算各年度实际岗位绩效工资的基础。其计 算公式如下: 绩效基数= 岗位工资 × 绩效挂钩比例 其中：岗位工资参见表四。 绩效挂钩比例指岗位工资与绩效基数的比例，根据岗位职系 和职级确定如下表。 表三 绩效挂钩比例表 职级 部门经理 主管 普通员工 3.3.2 绩效基数参见表四。 业务类 1:3 1:2.5 1:2 表四 岗位工资表 职能类 1:2 1:1.5 1:1 单位：元 职级 岗位工资 总经理 副总经理(常务) 副总经理 业务部门经理一档 业务部门经理二档 业务部门经理三档 职能部门经理一档 职能部门经理二档 业务部门主管一档 业务部门主管二档 业务部门主管三档 职能部门主管一档 职能部门主管二档 职能部门主管三档 业务部门员工一档 业务部门员工二档 业务部门员工三档 职能部门员工一档 职能部门员工二档 职能部门员工三档 3.4 3000 2650 2300 3070 2600 1970 1700 1430 2380 2000 1620 1325 1170 1015 1750 1525 1300 绩效基数 9000 7950 6900 6140 5200 4925 4250 3575 3570 3000 2430 2650 2340 2030 1750 1525 1300 合计 12000 10600 9200 9210 7800 6895 5950 5005 5950 5000 4050 3975 3510 3045 3500 3050 2600 绩效工资发放 3.4.1 季度绩效工资按下式计算 季度绩效工资发放额=绩效基数×实际工作月数×部门季度考评系 数×个人季度考评系数×Ｍ／绩效基数总额 一般实际工作月数为 3；如果工作的月数小于 3 个月，则上式中的 3 改为实际工作月数。M 表示全公司绩效工资总额（参见 3.1.5 概念说 明），绩效基数总额＝∑个人绩效基数×12。 3.4.2 部门和个人年度绩效工资计算 为保证考核和薪酬发放的公正性，部门年度绩效工资计算不包括部 门正职，部门正职单独计算。 3.4.2.1 部门正职年度绩效工资计算 部门正职绩效工资=部门正职个人绩效基数×全公司绩效系数×部门考核系数 ×部门正职个人年度考核系数 3.4.2.2 部门年度绩效工资计算 部门绩效工资总额=部门绩效基数×全公司绩效系数×部门考核系数（部门正 职除外） 3.4.2.3 个人年度绩效工资计算 个人年度绩效工资=个人绩效基数×个人年度考核系数×部门绩效系数 3.4.2.4 概念说明 a. 全公司绩效系数=全公司绩效工资总额/（∑部门绩效 基数×部门考核系数+∑部门正职绩效基数×部门考核 系数×部门正职个人年度考核系数） b. 全公司绩效工资总额=全公司工资总额-全年固定工 资-总经理奖-当年支付高层绩效工资-工资储备 c. 部门绩效基数=∑部门个人绩效基数 d. 部门绩效系数=部门绩效工资总额/（∑个人绩效基数 ×个人年度考核系数） e. 个人考核系数和部门考核系数定义参见《中煤进出口 公司考核管理办法》 3.4.3 个人年底绩效工资计算 个人年底绩效工资=个人年度绩效工资-∑个人季度绩效工资 如果员工实际工作月小于 12 个月，则个人绩效基数乘以相应系数， 系数由实际工作月/12 计算。 3.5 部门经理以上人员（下称管理者）实行滚存式风险工资制。根据管理者对 公司发展所起的作用不同，管理者每年度的绩效工资总额留出 X%，按月 扣除，计算公式如下。 本年度风险工资=本年绩效工资总额×X% 累计风险工资=上年末累计风险工资总额×（1+本年 公司净资产收益率）+本年度风险工资 管理者风险工资经本人认可可作为其 年金缴入个人补充养老保险或 住房公积金账户，或在个人考核连续两年为良以上者，经本人申请， 公司批准后用于下述用途： 3.5.1.1 个人国内外考察 3.5.1.2 个人进修学习 3.5.1.3 其他 3.5.2 出现以下情况，部门负责人风险工资将不予返还。 3.5.2.1 任期内出现严重违犯公司规定，触犯党纪国法 3.5.2.2 任期内工作出现严重失误，造成重大损失和恶劣影响 3.5.2.3 自动离职，并给中煤进出口公司带来一定损失 3.5.2.4 离任后责任还没有完全消除，事故出现后仍需承担主要责 任 总经理奖 3.6.1 总经理奖的奖金总额由总经理办公会确定，总经理奖可以当年不全 部发放留作以后年度发放。 3.6.2 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额， 在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总 经理审批后发放。 福利 3.7.1 社会强制保险按北京市有关规定进行计算；年金根据职务分为五级， 即总经理、副总经理、部门经理、主管、普通员工。详见表四。 3.5.1 3.6 3.7 表五：各级人员福利 项目 职务 总经理 副总经理 部门经理 主管 普通员工 补充医疗保险 640 元/年 640 元/年 640 元/年 640 元/年 640 元/年 补充养老保险 1、 2、根据风 1、 2、根据风 1、 2、根据风险工资 1、 2、根据风 险工资确 定 险工资确 定 确定 险工资确 定 1、 2、根据风 1、 2、根据风 1、 2、根据风险工资 1、 2、根据风 险工资确 定 险工资确 定 确定 险工资确 定 劳动保费 50 元/月 50 元/月 50 元/月 50 元/月 固定电话补助 120 元/月 80 元/月 30 元/月 移动电话补助 实报实销 实报实销 业务部门实报实 住房公积金 400 元/月 50 元/月 销，其它部门为 450 元/月 （上述劳保、电话费用可单独制定制度）。 §4 公司高层管理人员薪酬计算 4.1 高层管理人员包括总经理、常务副总经理、副总经理。高层管理人员薪酬包 括技能工资、岗位工资、绩效工资、总经理奖、福利，其中绩效工资部分实行 滚存风险工资制。 4.2 总经理技能工资、岗位工资依本办法第 3 节计算，其中岗位工资为 元/月； 绩效工资依据集团公司有关规定执行。总经理每年绩效工资总额的 10%扣发 作风险工资。 4.3 常务副总经理技能工资、岗位工资依本办法第 3 节计算，其中岗位工资为 3200 元/月；绩效工资为总经理当年绩效工资的 0.7。常务副总经理每年绩 效工资总额的 10%扣发作风险工资。 4.4 副总经理技能工资、岗位工资依本办法第 3 节计算，其中岗位工资为 3000 元/月；绩效工资为总经理当年绩效工资的 0.6。副总经理每年绩效工资总额 的 10%扣为风险工资。 4.5 总经理、常务副总经理、副总经理福利参见表五。 §5 公司部门经理薪酬计算 5.1 5.2 5.3 部门经理包括总经理工作部经理、人力资源经理、财务总监、煤炭事业部总 监、业务发展部经理。 部门经理薪酬中绩效工资部分实行滚存风险工资，每年绩效工资总额的 5%扣为风险工资。 部门经理薪酬计算方法参见第三节。岗位工资、绩效基数见表六。 表六：部门经理薪酬表 职位名称 总经理工作部经理 人力资源经理 财务总监 煤炭事业部总监 业务发展部经理 5.4 部门经理福利参见表五。 岗位工资 绩效基数 3070 6140 2600 5200 3070 6140 3000 9000 2300 6900 §6 主管薪酬计算 6.1 6.2 主管薪酬中绩效工资部分实行滚存风险工资，主管每年绩效工资总额的 5%扣为风险工资。 主管技能工资、岗位工资、绩效工资计算方法参见第 3 节，岗位工资、绩效 基数见表七。 表七：主管薪酬表 职位名称 6.3 岗位工资 绩效基数 煤炭事业部总监助理 1970 4925 煤炭事业部销售主管 1970 4925 煤炭事业部投资主管 1700 4250 煤炭事业部采购主管 1970 4925 煤炭事业部质量及出口主管 1700 4250 煤炭事业部中新产权代表 1430 3575 煤炭事业部大中产权代表 1430 3575 煤炭事业部南梁产权代表 1430 3575 煤炭事业部市场执行主管 1700 4250 煤炭事业部调度主管 1700 4250 焦炭业务主管 1700 4250 乳清粉、原料药业务主管 1700 4250 行政企划主管 2000 3000 信息主管 1620 2430 总务主管 1620 2430 薪酬考核主管 2000 3000 人事主管 1620 2430 管理会计 2000 3000 主管福利参见表五。 §7 普通员工薪酬计算 7.1 普通员工技能工资、岗位工资、绩效工资计算方法参见第 3 节，岗位工资、 绩效基数见表八。 表八：普通员工薪酬表 职位名称 岗位工资 绩效基数 销售助理 1325 2650 投资助理 1170 2340 货源助理 1170 2340 市场执行助理 1325 2650 调度助理 1170 2340 7.2 计划助理 1170 2340 焦炭业务货源及储运助理 1170 2340 焦炭业务商务助理 1170 2340 乳清粉业务执行助理 1170 2340 原料药业务执行助理 1170 2340 行政企划助理 1750 1750 总务助理 1525 1525 司机 1300 1300 国内贸易核算会计 1525 1525 进出口贸易核算会计 1525 1525 税务会计 1525 1525 出纳 1525 1525 费用核算会计 1525 1525 管理会计助理 1525 1525 普通员工福利参见表五。 §8 华光公司薪酬计算 8.1 8.2 华光公司各级员工基础工资、岗位工资、地区补贴等发放参照集团公司《驻 外人员工资改革及生活福利暂行规定》执行。 华光公司员工绩效工资计算方法参见第三节，其总经理和财务经理绩效基 数参见表九。 表九：华光公司绩效基数表 8.3 职位名称 绩效基数 总经理 5000 美元 财务经理 3000 美元 华光公司福利参照集团公司《驻外人员工资改革及生活福利暂行规定》执行 §9 薪酬调整 9.1 薪酬调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。整体调整是对所有人员 的技能工资基数及岗位工资进行调整。调整周期与调整幅度根据公司效益 与公司发展情况决定；个别调整分为技能工资调整、岗位工资调整、绩效基 数调整。 9.1.1 技能工资的调整 9.1.1.1 学历年限工资的每年增加； 9.1.1.2 职称资格晋升； 9.1.1.3 继续教育或学位进修获得学历或学位，按规定奖励晋升。 9.1.2 岗位工资调整。岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬 9.1.3 与岗位价值挂钩，即由于岗位变动，按新的岗位工资调整。岗位变 动后从下一个月起薪日调整岗位工资。 绩效基数调整 绩效基数根据考评结果进行调整。年度考评为优或连续两年考评为 良，绩效基数按照调整基数上调一档；考评结果为差，绩效基数按 调整基数下调一档。若绩效基数上调至最高限，则绩效基数不再进 行调整；绩效基数为最低限时，若考评结果为差，下一年度绩效基 数按最低档的 50%计算；若下一年度考评结果仍为差，则第三年度 按待岗处理，若考评结果为合格以上，则第三年度绩效基数按最低 档计算。 9.1.4 调整基数 调整基数为每次绩效基数晋升（或下调）的幅度，不同职级的调整基数 不同。绩效基数调整的上下限为绩效基数连续 5 次上调和下调后的金额。 公司绩效基数调整基数和上下限如表十所示： 表十：绩效基数调整计算表 调整基数 绩效基数 绩效基数上限 绩效基数下限 职级 总经理 副总经理(常务) 副总经理 150 9000 9750 8250 业务部门经理一档 150 7950 8700 7200 业务部门经理二档 150 6900 7650 6150 业务部门经理三档 150 6140 6890 5390 职能部门经理一档 150 5200 5950 4450 职能部门经理二档 100 4925 5425 4425 业务部门主管一档 100 4250 4750 3750 业务部门主管二档 100 3575 4075 3075 业务部门主管三档 100 3570 4070 3070 职能部门主管一档 100 3000 3500 2500 职能部门主管二档 100 2430 2930 1930 职能部门主管三档 50 2650 2900 2400 业务部门员工一档 50 2340 2590 2090 业务部门员工二档 50 2030 2280 1780 业务部门员工三档 50 1750 2000 1500 职能部门员工一档 50 1525 1775 1275 职能部门员工二档 50 1300 1550 1050 职能部门员工三档 9.2 岗位变动后按相应岗位计算岗位工资及绩效基数，岗位变动后绩效基数按 该岗位的岗位基数确定。全年绩效基数按在不同岗位工作的实际月数加权 平均计算绩效基数。 §10 其他条款 10.1 新员工的工资计算 10.1.1 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执 行。试用期期间，新聘用人员的技能工资、岗位工资享受同类人员 待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 10.1.2 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间技能工资、岗位 工资享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 10.2 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期 间、提前退养期间薪酬的支付。 各种假期的技能工资及岗位工资支付（技能工资及岗位工资简称固定工 资） 10.2.1 节假日固定工资支付：员工按国家规定享受法定节假日和其它带 薪休假日，休假期间按其岗位工资标准全额支付。 10.2.2 病假期间薪酬计算 10.2.2.1 病假期固定工资的支付。员工因病工非公负伤应按国家有关 规定确定医疗期，医疗期期间技能工资全额发放，依据本人 连续工作年限确定岗位工资支付比例。其支付比例如表十一。 若扣发后低于国家（或北京市）规定标准的按有关规定执行。 表十一：病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄10 年 10 年≤工龄20 年 工龄≥20 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣 发 请 假 期 间 50% 扣发请假期间 40%岗 扣发请假期间 30%岗 岗位工资 位工资 位工资 扣发请假期间 100% 扣发请假期间 80%岗 扣发请假期间 60%岗 岗位工资 位工资 位工资 X≥10 注：X 表示月内病假累计工作日，每月总工作日数按 21.5 天计算。 10.2.2.2 病假期间的绩效工资可根据员工实际工作时间计算。 10.2.3 事假期间薪酬计算 10.2.3.1 事假期间固定工资的支付。月内事假累计不足 2 个工作日， 按其岗位工资标准全额支付；累计满 2 个工作日及以上的， 按以下公式扣除固定工资 事假固定工资扣除=请假天数×个人全额岗位工资/21.5 10.3 10.2.3.2 每月事假超过 10 个工作日以上的，当月取消绩效工资发放 资格，年终计算绩效工资时核减月份数；全年事假累计超过 50 天的，取消年底绩效工资发放资格。每月事假大于 2 天不 超过 10 天的或病假超过 5 天的，按比例扣减季度绩效工资， 年终计算时扣减额视为已发绩效工资。扣发的绩效工资纳入 总经理奖励基金。 10.2.4 产假、探亲假、丧假期、工伤期间固定工资计算 10.2.4.1 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的固定 工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批 准的按旷工处理。 10.2.4.2 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪岗位工资计算 10.3.1 迟到、早退 每月累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%岗位工资和季度绩效工资 的 3.3%；满 5 次的扣罚 30%岗位工资和季度绩效工资的 10%；满 10 次的扣罚 100%岗位工资和季度绩效工资的 33.3%，年终计算绩 效工资时核减月份数。 年终计算时扣减额视为已发绩效工资，扣发的绩效工资纳入总经理 奖励基金。 10.3.2 旷工 月内旷工 1 个工作日的，扣发全月 20%的固定工资和季度绩效工资 的 6.7%；月内旷工累计满 2 个工作日的，扣发全月 50%的固定工资 和季度绩效工资的 16.7%；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100% 固定工资和季度绩效工资的 33.3%，并且取消当月绩效工资计算资 格，年终计算绩效工资时核减月份数。 年终计算时扣减额视为已发绩效工资，扣发的绩效工资纳入总经理 奖励基金。 10.4 10.5 培训学习期间的工资计算 10.4.1 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员 工全额领取全额固定工资。 10.4.2 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本 岗位工作有关的，经申请人所在部门负责人、人力资源管理同意后 报公司领导批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额固定工资 待岗人员的工资计算 10.5.1 待岗人员指未从事正式岗位的人员。 10.5.2 待岗人员在待岗期间只发技能工资，岗位工资不发放。 10.5.3 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 10.6 10.7 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 10.6.1 个人工资所得税 10.6.2 缺勤扣除额 10.6.3 医疗保险、养老保险、失业保险、住房公积金个人负担部分 10.6.4 其它法令规定的事项 工资支付 10.7.1 中煤进出口公司的工资以银行个人工资账户形式支付。 10.7.2 每月 5 日前，人力资源管理依据有关规定填制工资表，交财务部。 财务部 5 号前将下月工资记入员工银行个人工资账户；人力资源 管理同时填写工资单必到每位员工。 10.7.3 若 5 日为法定节假日，工资提前发放。 §11 附则 11.1 11.2 11.3 本办法涉及的条款中，如国家有明确规定的，将随国家有关文件精神做 相应调整。 涉及本办法的实施与薪酬改革的相关事宜，归口由人力资源部负责。 本办法自 起试行，原规定和管理办法同时废止。
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中小型企业薪酬策略
中小型企业薪酬策略 薪酬就是企业对员工劳动的报酬，薪酬是否合理，对提高员工的积极性、工作态 度、追求工作目标、提高员工能力和水平等方面产生直接的作用。 在实施薪酬策略时，绩效考核是首先要考虑的问题。绩效考核就是对员工劳动成 果的考评，用以区分哪些是有效的劳动成果和无效的劳动成果，哪些是有用的 劳动，那些有害、无用和错误劳动。首先要做出企业的总体工作分析，工作分类 分职分岗，职位/岗位工作分析和说明，为各职位和岗位上的员工的工作做出说 明，为员工的绩效考核提供依据。 为避免误入歧途，在制定薪酬标准时，应注重激励机制，以工作的有效成果为 主要指标，避免将不可量化的因素和过分人为的因素加入工作成果指标考核之 中。 工作量化，将工作根据所在项目或总体工作中的比重进行量化，用项目或总体 工作的价值加权。即员工所做工作占总体工作的百分比高，工作成果量化分值就 高，反之得分低；在同样的百分比下，总体工作价值高的分值高，反之得分低。 1、薪酬策略的总体把握 企业直线系统员工薪酬由三大部分组成：员工当期业绩点数+员工前期业绩点数 +企业当期业绩点数；企业职能系统员工薪酬由：员工当期业绩点数+企业当期 业绩点数+企业前期业绩点数三大部分组成。 激励薪酬机制，以业绩为主，强调前期与当期的关联，强调对企业整体业绩的 关心。 争先薪酬机制，以工资总额控制企业员工总体薪酬点数，形成争先机制。薪酬策 略服从于组织的战略目标 在当今这种变革激烈的经营环境中，中小企业薪酬策略的作用和影响已经超越 了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。在 实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬策略与组织的战略目标之间 的联系，来使得企业的经营变得更为有效。 企业应该从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，同时应清醒地认识到，尽管 薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响作用，但是薪酬本身却并 不能主导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立 何种价值观，更不能取代有效的领导。因此，在大多数情况下，薪酬制度和薪酬 政策应当是服从于，而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力 资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬以及薪酬管理必须 能够支持企业的经营战略，与企业的文化相容，并且具有对外部压力作出快速 反应的能力。 2、薪酬分配应促进企业持续发展 价值分配是价值管理过程的终结，同时也是价值管理过程的起始。当一次价值创 造过程完成时，如果价值分配不合理，那么，人们就不会开始第二次价值创造。 企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾： （1）现在与将来的矛盾 为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法可以强化员工的行为。典型的做 法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽 视一些重要的、不易很快见效的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创 新与管理变革，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往 在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没 有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必 须促使企业发展并且能保持持续发展。 （2）老员工与新员工的矛盾 由于公司创业者在创业初期风险大、收入少、投人多，为了激发创业者的创业激 情，公司往往会描绘未来的远景，给员工承诺许多。当企业发展起来后，新老员 工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至在一 些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权。这样，外部的优秀人才进 入公司后不仅找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不 断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能很容易逐步退化，最终 导致公司的衰亡。 （3）个体与团体的矛盾 为了强化激励，企业往往过分强调员工的个人评价与激励，但如果过分强调个 人的作用，又必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力， 最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，又必将会导致员工 吃大锅饭思想或产生不公平。 3、用薪酬策略强化企业的核心价值 一个企业核心价值观决定着企业能存活多久，它并不应该像某些企业写在墙上 的口号，而是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义， 明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家个人的脑 袋里，必须把它准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核 心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到 行动形成一股合力。 那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑。 一是各种分配形式的设计，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要 大；如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。 二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要 素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团 队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。 4、以薪酬策略支持企业战略的实施 根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。如果一个企业采取的是成本领 先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；若是一个企业采取的 是产品差异化战略，则价值分配应该鼓励员工的创新行为。内部公平性，是公司 战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各 类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保 持内部的相对公平性。 当企业从创始期的无序状态到逐步形成一定的职能部门后，就加强了工作的职 能化，即形成了企业发展的第二阶段“职能化”。随着企业的发展，可能从原来 的单一产品变成多个产品，也可能从原来的单一客户对象变成多个客户群，公 司的组织结构可能演变成总公司与子公司关系或者事业部管理机制。 因此，在公司与下属成员单位之间的集分权问题成为管理的焦点，也是决定企 业能否继续扩张的关键。在企业发展过程中，需要经过多次变革，如从个人化到 职能化变革，从职能化到功能化变革等。在每次变革中，首先要在理念上进行变 革，然后在政策与制度上要进行相应的变革。在企业的不同发展阶段，要利用不 同的薪酬政策，突出企业的价值导向和战略重点，通过分配机制来驱动员工的 行为和企业发展。如果简单地从其他公司套用薪酬制度，可能会给企业带来严重 危害。企业在不同发展阶段应体现的薪酬政策，尽管每个公司的情况各不相同， 但也有一定的基本规则。 （1）在创立期，企业薪酬政策关注的是易操作性和激励性，表现出非常个人化 的随机性报酬，在薪酬评价上以主观性为主，总裁拥有 90％的决策权。 （2）在成长阶段，企业薪酬政策关注的重点是外部竞争件和内部公平性，建立 起以职位为基础的基本薪酬结构，并逐步运用较客观的价值评价为薪酬分配的 基础。 （3）在成熟阶段，企业薪酬政策关注整体的组织效率和团队协作，利用综合薪 酬体制和市场、绩效、能力多种评价要素相结合的评价与分配体系，既强调个人 贡献，也要求组织贡献。更多地依靠制度和组织体系实施薪酬评定。 在以上的简析中可见，在企业不同的发展阶段所要解决的核心问题不同，因此 相应的薪酬政策导向也有所不同。实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的 一系列成本开支方面的权衡和取舍。举例来说，在新的财务年度，管理者需要综 合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成 本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡； 这种权衡还发生在长期奖金和短期奖金之间、绩效加薪和根据资历加薪之间以及 直接货币报酬和间接福利支出之间；此外，是主要以薪酬作为激励手段还是转 而用其他人力资源管理手段来激励员工，这同样是一个值得管理者们考虑的问 题。
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中瑞时代家具有限责任公司员工薪酬管理规章制度
陕西中瑞时代家具有限责任公司 薪酬管理制度 编 制：赵小山 刘雪原 版 本：A 审 核：赵小山 何银海 分发号： 批 准： 状 态： 第一章、总 则 一、目的 1、建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 2、把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 3、实现薪酬管理与分配的制度化、规范化。 二、适用范围 1、本制度适用于本公司以下人员： a) 副总、经理、主管、车间脱产管理人员； b) 非计件工资的各类文员。 2、以下人员仅适用于工龄奖和福利津贴部分： a) 日薪工资人员； b) 计件工资的作业人员。 3、本试行制度不适用于本公司以下人员： a) 总经理 b) 非公司直属的外联人员 c) 试用期员工 三、管理职责 1、总经理 a) 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的 原则方案； b) 组织讨论并批准本制度的实施。 2、人力资源部 a) 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； b) 负责将各部门上报的考勤、考核等资料汇总； c) 拟定薪资年度预算，提出员工薪资调整议案。 3、劳资统计部： a) 负责进行工价测试及制定； b) 负责依各车间上报考勤，计算车间工人的薪酬； 4、财务部 负责计算员工的工资并最终发放薪酬。 第二章、薪酬结构 一、薪酬划分 根据本公司目前的组织结构及岗位性质，薪酬划分为以下三种系列：综合系列；生产 计件系列；业务系列。 1、综合系列薪酬结构 基本工资 工资 绩效工资 通讯补贴 伙食补贴 社会保险 薪酬 子女上学补贴 日常福利 补贴及其它 加班费 工龄奖 特别嘉奖 特殊岗位津贴 2、工人计时、计件系列薪酬结构（计时工资） 基本工资 工资 绩效工资或效益工资 薪酬 日常福利 其它福利 加班费 工龄奖 3、营销中心系列薪酬结构参见《陕西中瑞时代家具有限责任公司市场及销售人员薪资管理办 法》。 二、基本工资 1、基本工资是根据岗位评价结果，对照员工的任职资格（学历、专业、工作年限、同行业 工作年限、同等职务年限、本企业工作年限、本企业本职务工作年限、专业技术职务任职资 格）进行评分来确定的。基本工资按最终确定的岗位级别发放。 2、岗位等级分为副总经理、经理、主任、副主任、D 类文员、C 类文员、B 类文员、A 类文员、 段长、班长共十层，其中副主任～副总各层又分别分为五级，A 类文员～D 类文员各层分别分 为四级，段长、班长分为六层。各层分别在各级内晋升或降级。 a) 综合系列岗位职级定义及工资标准对照表见附录一；综合系列岗位与职级对照表见 附录二。 b) 生产计件系列的计件工资及计时工资标准参见《陕西中瑞时代家具有限责任公司生产 计件计时工资标准》。 c) 营销中心系列工资级别划分参见《陕西中瑞时代家具有限责任公司市场及销售人员薪 资管理办法》。 三、绩效工资 1、绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩。公司绩效工资采用百分制考核办法， 根据对每一岗位设定的绩效考核标准，绩效考核领导小组将对所在岗位的人员进行客观、公 正的考核，并得出相对准确的绩效考核得分。 2、每一岗位的绩效工资，按不同的岗位划分为不同的标准，绩效工资标准（考核为满 分时）参见附录一。 绩效考核得分 3、实发绩效工资＝绩效工资（考核为 100 分时）×当月出勤率× 100 4、所有人员的绩效工资均执行“按月度考核和发放”的办法。月出勤不满 15 个工作日 无绩效工资。 5、绩效工资应严格与绩效考核结果挂钩。绩效考核的具体办法参见《陕西中瑞时代家具 有限责任公司绩效考核管理制度》。 6、本制度实施后，若该岗位暂未实施绩效考核，则该岗位依据原定工资发放。 四、提成工资 企业营销中心市场拓展部及销售部人员享受业务提成，提成工资标准详见《陕西中瑞时 代家具有限责任公司市场及销售人员薪资管理办法》。 五、通讯补贴 1、公司对 C 类文员以上级别的其他岗位实行通讯补贴。其它岗位通讯补贴标准参见附录 一。 2、通讯补贴直接随工资发放。 六、伙食补贴 1、公司各职级人员伙食补贴标准为参见附录一。 2、伙食补贴每月随工资发放。 3、外出差旅期间的伙食补贴按《出差补助标准管理办法》的规定，在差旅报销时给以补 差处理。即：补差额=出差补助额-日伙食补贴额。 七、社会保险 1、三金包括：社会养老保险金、社会失业保险金及社会医疗保险金。三金补贴是公司根 据国家有关规定，到社会保障部门办理有关购买三金的手续。 2、补贴标准： B 类以上文员、段长且工作年限在一年以上者公司统一社会保障部门办理 三金手续，现标准为每人每月 220 元。 3、公司为全体员工在劳动部门购买工伤保险。 八、子女上学补贴 1、公司视年度经营状况为工龄 2 年以上员工 6～18 岁上学的孩子提供上学补助，每个员 工只补助一个孩子；双职工按单职工补助，就高不就低；补助标准按员工全年的最低级别确 定。 2、各职级补贴标准参见附录一。 3、每年元月份，由人力资源部对员工情况进行调查摸底，列出名单，经总经理批准后， 在春节前一周发放。 九、日常福利 1、公司视年度经营状况，按年度预算计划为员工提供日常（每月每人 3-5 元的日常用品 福利）和节日福利品、体检费用和服装费用。 2、每年的福利标准分为三个级别，经理级～副总经理级每年约为 1200 元；A 类文员～ 主任级每年约为 900 元；段长～B 类文员级每年约为 600 元。 3、行政部根据年度、月度计划在节假日前采购发放。 十、工龄奖 1、公司为了激励长期为本公司工作的员工而设立工龄奖。工龄是指进入本公司连续工作 的年限。 2、各职级工龄奖系数参见附录一；工龄奖标准详见附录三。 3、自入职月份开始计算，满一年后起开始享有工龄奖。 4、每年元月份，由人力资源部列出上一年度工龄奖发放明细，经总经理批准后，在春节 前一周发放。 5、病、事假超过一个月者不享受当年工龄奖，但工龄年限照常计算。 6、12 月 31 日前离职者不再享有工龄奖。 十一、加班费 1、加班时间仅指法定休息日及节假日，其余工作日之外的零星加班不计加班费。 2、各岗位确因工作需要，要求加班时，事前须填写“加班申请单”报请部门领导同意， 并确认加班人员、时间且上报中心经理审核后，方可计算加班费。否则，不予承认。加班时间 以小时为单位，去零留整。“加班申请单”经中心主管经理签字后，须于两个工作日内，由 部门主管报人力资源部复核；未及时上报人力资源部者，一律不予承认，因此产生的后果， 由部门主管负责。 3、加班费直接随当月工资发放。 十二、特别嘉奖 由于在某一时期工作量很大或员工对公司有突出贡献，因此可考虑给有关人员发放此项 奖金。特别嘉奖由各中心经理提出申请，报上级批准后交人力资源部执行。 十三、特殊岗位津贴 1、公司对特殊岗位（油漆、钢架喷塑）工作的员工提供一定岗位津贴。 2、补助标准为：主任级为 100 元/月，文员级为 50 元/月，如有特殊情况视情况而定。 3、该津贴按月随工资发放。 十四、扣除项目 个人所得税、代扣社保费、住宿水费、电费、电话费及取暖费（工人宿舍除外）、罚款及其 他代扣应扣事项。 十五、补杂 员工薪酬发放如有错漏，将在下月薪酬“补杂”项中补发。 第三章、定薪 一、新进员工定薪 1、新员工的录用：公司对新招聘的岗位人员试用期满后，对基本符合任职要求者，择优 录用转入岗位实习期。 a) 新招聘的人员试用期为 1～3 个月，试用期满后确定岗位，岗位实习期 1～3 个月， 试用期间和实习期间的薪资级别，由人力资源部根据相关岗位对应职级的第 4 级基本工资起 薪。见《附录一：综合系列岗位职级定义及薪酬标准对照表》 b) 实习期满后，由部门负责人提出评定申请，人力资源部组织对该员工进行岗位评价， 确定岗位职级，次月即按正式员工计算薪资并参与绩效考核。 2、对于具有工作经验、且较优秀或特别稀缺的人才，适应岗位期为 1～3 个月，特殊情况 须经总经理批准。 二、内部员工定薪 1、 规范定薪：根据岗位职责进行岗位评价，结合员工的个人表现，确定现有人员的薪 资等级。原则上以原定工资为基础核定。 2、人员调整：每年 1 月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩以及新一年的工作目 标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书面形式提 交到人力资源部。 3、岗位晋级、升级；在岗位层级标准范围内，可上下浮动 4 个薪级。 三、例外处理 1、对于在附录中未明确规定相应等级的岗位，根据其工作性质参照同类别、同级别的岗 位处理。 2、特殊人员的岗位等级可由总经理特别确定，或将其高于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放。 第四章、薪资调整 一、个人薪资调整 1、薪层薪级调整说明 a) 升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨层调级时，则调为上一层中比起调 级高的对应级； b) 降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨层调级时，则调为下一层中比起调 级低的对应级； c) 升层：直接升入上一层中比本层级高的对应级； d) 降层：直接降入下一层中比本层级低的对应级。 2、绩效评定每半年进行一次，连续二次评定为“优秀”者，可考虑升级；连续二次评定 为“及格”者，可考虑降级；每次评定不及格者，直接降级。详见 《陕西中瑞时代家具有限 责任公司绩效考核管理制度》。 3、当某岗位的职级调整到上极限时，可考虑调整其到更重要的岗位；当某岗位的职级调 整到下极限时，且评定为不及格时，即不胜任本岗位工作，可考虑作降岗、转岗处理或予以 辞退。 二、全公司普调 1、薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司薪 酬体系全部或部分内容进行的调整。 2、即使全年个人绩效考核特别优异，但有下列情况者，无资格参与薪资普调： a) 病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训进修累计超过一个月者； b) 该年度受到重大行政处罚或记大过一次以上者； c) 加薪日实施前离职者。 第五章、薪资计算、审批与发放 一、薪资计算 1、薪资计算项目 员工月薪资总额＝基本工资＋绩效工资＋加班费＋各种福利补贴＋补杂－应扣款项 2、考勤管理 a) 薪资计算的考勤期为自然月； b) 在每月的前 2 个工作日内，各部门负责人将确认后的考勤情况上报人力资源部，如 上报推迟一日，扣除绩效考核成绩 2 分； c) 人力资源部在每月第 5 个工作日前将考勤表上报财务部。 3、计件工资、提成工资的计算 a) 每月的前 5 个工作日为生产加工中心计算计件工资的时间，必须在第 6 个工作日将 计算好的计件工资表提交到劳资统计部； b) 每月的前 5 个工作日为销售内勤上报销售额并计算提成工资的时间，必须在第 6 个 工作日将计算好的销售额和提成工资表提交到财务部； 4、绩效工资的计算 a) 每月前 4 个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第 5 个工作日汇总到人力资源 部； b) 每月第 5 至 7 个工作日为人力资源部汇总绩效考核结果并确定绩效工资的时间； 5、每月第 7 至 9 个工作日为财务部计算工资并制成《薪资表》的时间。 6、薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。 二、工资表审批 1、薪资必须由总裁或总经理批准后方能发放，以下称工资批准人。 2、财务部完成薪资计算并形成《工资表》、 《薪资汇总表》后，制成《支付凭证》一并提交 工资审核领导审核，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。 3、所有中间审核人、批准人的工作完成时间最长不得超过 2 个工作日。 4、如每月 15 日前工资批准人因出差不在公司，《工资表》由财务部主管审核后征得工资 批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。 三、薪资发放 1、薪资发放日期：每月 15 日前发放上月薪资，如遇周日/节假日，则顺延发放，如提前 发放，必须经总经理批准。 2、员工领取薪资时，必须由本人亲自领取。 3、本公司员工原则上不允许代领薪资，如确因紧急事项需代领薪资时必须出示经人力资 源部主管确认的委托书，财务部必须回收并妥善保存委托书以备需要时查阅。 4、因计算错误等造成薪资超领时，员工必须在发现后立即归还，否则，公司可在下月发 薪资时按超额部分的双倍在薪资中直接扣除。并对工资核算人员、审核人员进行处罚。 5、薪资发放时特殊情况的处理 a）借款的处理：员工当月发生借款的，应在工资发放日一日前，办理、清结还款手续， 未办理（或清结）的财务部不予发放借款人的工资。 b）特殊情况不能及时办理的应提前申请，经总经理签批后发放。 c）员工有重大违纪、违规或违法行为的，在未处理完结前，不予发放。有正当理由须发 放的应由总经理签批后发放。 d）离职需提前一个月申请并进行工作交接，如有未按正常制度离职者：如即辞即走， 工作未交接清楚等，公司有权视其情况对其薪酬扣发或调整发放。 e）未经批准擅自离职、离岗的，公司视为自动放弃在企业内一切合理合法的权利，除在 满三日后由人力资源部予以通告外，工资等薪酬不予发放，但公司仍保留追究擅离人员的违 法、违纪、违规行为的权利。 f）公司各级管理人员，在对下属做劝退、辞退、开除决定前，应先了解下属的借款、借 支情况，做好预处理工作，避免损失。对因此而给公司造成损失的，当月绩效考核成绩为零 未参与考核的，以损失的大小处于 100～500 元的经济处罚。 第六章、说明 一、各级人员不得探询他人薪酬及评论他人薪酬，应本着以工作表现争取高薪的态度来面对 公司薪酬调整。 二、各级人员的薪酬除公司人力资源部、财务部及各级直属主管外，一律保密。 三、员工对薪酬计算如有不明之处，应报直属主管后向经办人查问。 四、本办法是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释。 五、本办法从 2009 年 1 月 1 日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以职工代表大会 及总经理办公会裁定结果为准。 第七章 相关文件 一、《陕西中瑞时代家具有限责任公司绩效考核管理制度》 二、《陕西中瑞时代家具有限责任公司员工手册》 三、《陕西中瑞时代家具有限责任公司管理岗位绩效考核实施细则》 四、《陕西中瑞时代家具有限责任公司员工绩效考核实施细则》 五、《陕西中瑞时代家具有限责任公司市场及销售人员薪资管理办法》 六、《陕西中瑞时代家具有限责任公司生产计件计时工资标准》 第八章、附录 附录一：综合系列岗位职级定义及薪酬标准对照表 附录二：综合系列岗位与职级对照表 附录三：工龄奖标准 附 录 二 ： 综 合 系 列 岗 位 与 职 级 对 照 表 一 （ ☆ 代 表 初 入 岗 时 的 职 级 ， ★ 代 表 最 可 能 职 级 ， ● 代 表 对 应 岗 位 最 高 职 级 ） 职 级 岗 位 生 中 生 中 物 经 企 中 精 主 实 主 油 主 钢 主 成 主 沙 主 精 副 实 副 产 心 产 心 料 理 业 心 加 任 木 任 漆 任 架 任 品 任 发 任 加 主 木 主 加 经 保 经 中 工 理 障 理 心 管 理 经 理 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 任 车 间 任 经 理 一 级 经 理 二 级 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ● 经 理 三 级 ★ ★ 经 理 四 级 经 理 五 级 主 任 一 级 主 任 二 级 主 任 三 级 主 任 四 级 主 任 五 级 副 主 任 一 级 副 主 任 二 级 副 主 任 三 级 副 主 任 四 级 副 主 任 五 级 ☆ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 油 副 钢 副 成 副 沙 副 漆 主 架 主 品 主 发 主 车 任 车 任 车 任 车 任 间 间 间 间 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 附 录 二 ： 综 合 系 列 岗 位 与 职 级 对 照 表 二 （ ☆ 代 表 初 入 岗 时 的 职 级 ， ★ 代 表 最 可 能 职 级 ， ● 代 表 对 应 岗 位 最 高 职 级 ） 职 级 岗 位 配 部 配 部 送 主 送 副 服 务 管 服 务 主 管 维 动 管 技 管 标 理 修 主 管 力 部 主 经 理 一 级 经 理 二 级 经 理 三 级 经 理 四 级 主 任 一 级 ● 主 任 二 级 主 任 三 级 主 任 四 级 副 主 任 一 级 副 主 任 三 级 副 主 任 四 级 ● ★ ☆ ● ★ ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 准 化 管 部 主 管 ● ★ ☆ 质 量 主 管 ● ★ ☆ 术 部 主 安 全 环 境 副 主 任 二 级 ● ★ ☆ ☆ 主 采 管 仓 管 行 部 人 部 企 部 财 管 管 购 部 主 储 部 主 政 主 力 主 划 主 务 后 管 资 管 发 管 部 总 调 度 勤 源 展 主 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● 附 录 二 ： 综 合 系 列 岗 位 与 职 级 对 照 表 三 （ ☆ 代 能 职 级 ， ● 代 表 对 应 岗 位 最 高 职 级 ） 职 A 类文员 A 类文员 A 类文员 A 类文员 B 类文员 B 类文员 B 级 一级 二级 三级 四级 一级 二级 岗 位 统 计 核 ● 算 员 主 任 助 ● 理 计 划 跟 ● 单 员 大 车 司 机 机 电 班 ● 长 ☆ ★ 表 初 入 岗 时 的 职 级 ， ★ 代 表 最 可 类文员 三级 B 类文员 四级 C 类文员 一级 C 类文员 二级 ★ ☆ ★ ☆ ★ ☆ ● ★ ★ ☆ C 类文员 三级 C 类文员 四级 ☆ 机 电 维 修 工 ● 设 计 员 ● ★ ☆ 工 艺 员 ● ★ ☆ 网 管 ● ★ ☆ 检 验 员 ● ★ ☆ ★ ☆ 安 全 员 ● ★ ☆ 环 境 监 督 员 ● ★ ☆ 稽 核 员 ● ★ ☆ ★ ☆ 采 购 员 成 本 会 计 往 来 会 计 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 出 纳 ● 附 录 二 ： 综 合 系 列 岗 位 与 职 级 对 照 表 四 （ ☆ 代 表 初 入 岗 时 的 职 级 ， ★ 代 表 最 可 能 职 级 ， ● 代 表 对 应 岗 位 最 高 职 级 ） 职 级 岗 位 绩 效 考 核 员 培 训 专 员 企 划 文 员 A 类文员 一级 A 类文员 二级 A 类文员 三级 A 类文员 四级 B 类文员 一级 B 类文员 二级 B 类文员 三级 B 类文员 四级 C 类文员 一级 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ C 类文员 二级 C 类文 C 类文员四 员三级 级 销 售 内 勤 客 服 专 员 产 品 管 理 员 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 库 管 员 ● ★ ☆ 总 机 ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ ● ★ ☆ 后 勤 管 理 员 行 政 文 员 保 安 队 长 车 辆 管 理 员 保 安 ● ★ 司 机 ● ★ 附录三：工龄奖标准（单位：元） 年 限 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 基 数 系数 110 3 100 1.35 135 182 246 332 448 605 817 1489 100 1.3 130 169 220 286 371 483 627 816 1060 100 1.25 125 156 195 244 305 381 477 596 745 100 1.2 120 144 173 207 249 299 358 430 516 100 1.15 115 132 152 175 201 231 266 306 352 100 1.1 110 121 133 146 161 177 195 214 236 100 1.05 105 110 115 121 127 134 140 147 154 20 11 13 79 93 1 61 9 40 5 25 9 16 2 27 14 17 92 11 64 74 3 46 5 28 5 17 0 366 4 233 0 145 5 892 494 7 302 9 181 9 107 0 535 615 314 178 667 8 393 7 227 4 128 4 1541 121 71 665 4 355 3 184 9 708 814 936 1076 221 82 1124 6 555 1 266 2 123 8 345 380 418 459 505 556 612 673 187 197 206 217 228 239 251 264 9016 5119 2842 1643 1 8650 4441 2219 299 46 146 19 693 9 319 5 142 3 4042 7 1900 5 8674 3834 1637
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