中国薪酬调查网HR必读(11月份上)
中国薪酬调查网 HR必读 2010 年 11 月份上期知识分享 调查涉及：数百个行业 近千个职位 中国主要城市和地区 ——中国最大、最专业的薪酬调查机构 目 录 中国薪酬调查网产生背景………………………………………………3 老板，你还在骑驴找马么？……………………………………………4 年薪报酬结构的五种模式………………………………………………5 加薪要深得人心…………………………………………………………8 七大要素决定你的薪水高低…………………………………………11 如何警惕薪酬陷阱……………………………………………………12 如何平衡员工的“薪”情……………………………………………18 员工和老板的薪酬对奕………………………………………………19 如何巧妙申请加薪……………………………………………………21 看时间 500 强成功的法宝……………………………………………23 怎样雇佣到最佳人选…………………………………………………25 人力资源管理 10 大变化智力成本……………………………………27 企业内部招聘应注意的六大问题……………………………………30 选拔人才应注意的七个方面…………………………………………31 中国薪酬调查网产生背景 （来源：百度百科 ） 母公司河南中世商务企管咨询有限公司由归国学者资深企业咨询顾问、培训师赵建 爽先生(Tom Zhao)创办，是一家综合性的专业企管咨询、培训机构，公司成立于 2000 年 6 月 5 日，是国内成立较早的管理咨询机构。公司以强大的人力资源优势为依托，本着 “专业、敬业、勤业、乐业”的企业精神；秉承“诚信为本、专业创新”的服务宗旨，诚挚 服务于中小企业近十年。 顺应时代潮流和企业管理特别是人力资源管理规范化发展的长远需要，为了向客户 提供更多更好的产品和服务，公司投入巨资和人力，历时五年多时间研发出一系列人力 资源服务专业平台。并特于 2009 年 8 月成立了全资子公司“一代人才管理咨询有限公 司” 全权负责系列专业服务平台在全国范围内的咨询服务和业务拓展工作。 我们中国人常说：“金钱不是万能，但没有钱是万万不能！”现代社会人们对金钱 和收入的关注程度超过了以往任何时候，这在某种程度上来说体现了社会的一大进步。 金钱和收入虽不能代表一切，但它毕竟在一定程度上展示了一个企业和个人的现实经济 价值和能力。由中国实力派的人力资源和统计调查领域的专家团队所创办的中国薪酬调 查网的诞生旨在帮助更多企业和个人全面了解目前相关区域相关行业的薪酬市场分布状 况，其所提供的薪酬报告旨在为企业和个人制定更具备竞争力、更公平合理的薪酬结构 和标准提供可靠的参考依据。中国薪酬调查网的宗旨是“让大中华区组织和个人之间实 现“薪”平企“和”！ 中国薪酬调查网 中国薪酬调查网是目前中国唯一的专业从事薪酬调查及相关服务的专业性网站，由 归国留学生赵建爽先生创办的中世商务企管咨询有限公司联合国内外战略合作伙伴、投 资人和各方面的专家顾问团联合组建，合作伙伴遍布全国。 网站拥有薪酬体系设计咨询专家顾问和统计人才 50 余人，计算机技术开发人员 10 余人，拥有不同领域一百多个行业数千个标准职位的庞大的薪酬数据库。 通过对中国企 业薪酬福利状况的多年研究，本网站独立研制开发了符合中国国情的中国薪酬调查报告 分析系统。该系统由各相关专业模块有机组成，全方位地涵盖企业会员薪酬体系设计、分 析、调整，进行了既有广度又有深度地分析研究。 由本网站的顾问专家团队通力协作所研制开发的薪酬调查报告在线数据采集系统、 通用企业匹配系统等多种人力资源与薪酬分析软件系统，其专业程度与技术水平在国内 独树一帜，达到了国内同行业的先进水平，并获得了国外同行的一致好评。 依赖雄厚的专业实力和技术实力，本网站每年强力推出为中国不同行业企业量身定 做的薪酬调查报告产品，为企业年度薪酬体系设计与调整提供科学的依据与专业分析。 为了最大化地满足客户的需要，本网站特别推出不同版本的年度系列产品，从而能够满 足不同规模不同需求客户的业务需求。 目前，我们面向全国十多个省三十多个主要城市和地区开展薪酬调查业务，旨在帮 助更多企业和个人全面及时地了解相关区域相关行业的薪酬状况。本网站所提供的薪酬 调查报告产品已成为众多企业进行公平合理的薪酬体系设计、分析和调整的重要参考依 据。 中国薪酬调查网——让中国企业和个人实现“薪”平“企”和！ 老板，你还在骑驴找马么？ （来源：中国薪酬调查网 ） 从前有个农夫，养了一群驴拉磨。一天，农夫听说玉米面很好卖，于是他决定挑选几头 驴驮着玉米面到集市上贩卖。从农夫家到集市上有两公里的大路两公里的山路。农夫骑着驴 子带上玉米面上路了。在磨坊里拉磨久了，突然到了空旷的大路上，几头驴子都非常兴奋， 不由自主地加快了脚步，农夫很高兴，因为早点赶到集市上，玉米面就会卖个好价钱。可当 一匹匹的马从农夫身边飞奔而过时，农夫开始抱怨驴子的速度太慢了，但无论他怎么吆喝、 催促，甚至动了鞭子，驴子的速度就是上不来，于是他对驴子们说：“你们这些不中用的 东西，走得太慢了，为了尽快赶到集市上，我明天就找几匹马回来，你们能跟上的就继续 干，跟不上的就回去拉磨。”“您别看马在平地上跑得快，可到了山路上，就不如我们 了。”驴子对农夫的话提出了异议。“速度比不上马快承认就罢了，还找借口，看来我一定 要抽时间来教育教育你们了。”农夫很生气。没过几天，农夫牵回来一匹神采飞扬的黄马， 并向众驴介绍道：“各位，这是相马名家伯乐的弟弟仲乐介绍来的马，它可是唐朝名将秦 琼坐骑黄骠马的后裔，曾在一家外国的运输公司干过，你们要好好跟他学一学。”听了主人 隆重的介绍，黄马非常高兴，禁不住打了一个响鼻，并向众驴点头示意。众驴看着趾高气扬 的黄马，窃窃私语：“这就是主人心目中的好坐骑吗，我看和我们没有什么差别嘛。”“就 是，只不过是比我们大一些，耳朵小一些而已。”“人家比咱们出身好啊，贵族血统，还有 跨国公司的经验。”“哎，你们看，它的鞍子比我们好看多了。”“听说它的口粮比我们多 好多呢，并且晚上住的是单间，哪像我们挤在一起啊。”第二天，农夫骑着黄马，赶着众驴 上路了。为了报答农夫的知遇之恩，黄马一开始就使足了劲儿，飞快地向集市跑去。众驴最 初还紧跟了几步，但很快就被黄马落在了后面。农夫很生气，勒住了黄马的缰绳，控制了一 下速度，开始训斥众驴：“你们这些没用的东西，看来只配回去拉磨了。如果磨也拉不好， 就只能送你们去屠宰场了。” 众驴被骂得没敢吭声，过了一会儿开始小声议论，研究应对的办法：“照这样下去我 们真的要被送到屠宰场了。不行，我们要联合起来，让黄马跑不起来。”“好主意，我们可 以前后左右夹击他。”众驴一拍即合，于是开始了行动。趁黄马不注意，小快驴一个健步窜 到黄马前面，其他驴子有的在黄马左右，有的跟在后面，整个把黄马围在了中间。不一会儿 黄马的速度就慢下来了，并且不是碰到两边的驴，就是踩了前面驴的蹄子，还差点把农夫 从马背上摔下来。农夫很生气，责问黄马：“你怎么搞的，刚才不是跑得好好的吗，怎么这 么一会儿就不行了，看来你耐心不够啊。”黄马很委屈：“不是我不想跑快，是这些可恶的 驴，不 是绊我，就是挡我的路”农夫火了：“你们谁绊它了，给我站出来！”“笑话，他 跑得那么快，我们怎么可能挡住他的路或绊到他呢？”快嘴驴抢先说道，其他驴也都随声 附和。就这样磕磕绊绊，没多久就到了山路，众驴一使眼色，开始了飞奔，很快，黄马和农 夫就被甩在了后面，农夫一边用鞭子抽打黄马，一边声嘶力竭地喊：“你们慢点儿，等等 我！”可到了山路上，黄马就是跑不起来。 晚上，回到了家里，农夫感觉驴子说的是对的，在平地上和在山路上，马和驴子确实 各有所长，于是给黄马的口粮减了一个玉米棒子。在接下来的几天，同样的情景重复上演， 黄马的口粮越来越少。黄马慢慢地明白了：摆在自己面前的只有两条路：一条是跳槽跑掉， 另一条是像驴一样活着。没过多久，在农夫家通往集市的路上，黄马不见了，小快驴也因为 有好的去处走了，只有农夫赶着其他的驴不紧不慢地走着…… 「管理启示」 当企业招聘人才需求时，现有的员工常常入不了一些老板或主管的“法眼”，他们常 常“眼睛向外”，委托猎头公司推荐或自己物色一些“人才”空降到企业，结果这些“空 降兵”成功着陆的较少，绝大多数不能有效地融入现有的团队，最后要么被“挂起来”， 要么再次跳槽空降到其他企业。而企业内部的一些精英员工因此受到伤害，他们感觉无论在 企业里干得多好，当有高级职位空缺时，在老板或主管的眼中自己都还只是一头“驴”。与 其做一辈子“驴”，还不如冒险跳槽到其他企业做一次“马”。老板或主管“骑驴找马”的 结果是：“马”没有找到，优秀的“驴”却跑了。 年薪报酬结构的五种模式 来源：e 代人才网 中国薪酬调查网 现代公司企业高层管理人员的薪酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具 体实践方式实际上具有较大差别。根据我国的具体国情将其划分为五种模式。 一、准公务员型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划 报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为 职工平均的 2-4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤 其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意 义的大型集团公司、控股公司。 激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升 迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活 水准保证起到约束短期行为的作用。 二、一揽子型模式 报酬结构：单一固定数量年薪。 报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定 数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为 15 万元，但必须实现减亏 500 万元。 考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。 适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资 可用系数折算，但系数不得超过 1. 适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这 种招标式的办法激励经营者。 激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励 作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。 这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经 营者的奖励。 三、非持股多元化型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工 资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1. 适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用 这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种， 只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。 激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国 有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但 该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。 四、持股多元化型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于 其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收入无法以 职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定 风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工 资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有 效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于 1.也可以通过给予不同数量的股权、股票 期权来体现其差别。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要 求。 激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励 约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂， 对企业具备的条件要求相对苛刻。 五、分配权型模式 报酬结构：基薪＋津贴＋以分配权、分配权期权形式体现的风险收入＋养老金计划 报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以分配权、分配权期权形式体现的风险收 入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的 2-4 倍，但风险收 入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必 要把职工工资的增长率列入。 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险 收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成 员的报酬可通过给予不同数量的分配权或期权来体现。 适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。 激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适 用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。 加薪要深得人心 来源： 中国薪酬调查网 企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调 查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策。某份薪酬调查报 告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系；薪 资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋奖金＋福利＋业绩提成，还 有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身的基本管理模式、行业经营特点以 及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水平和所 附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理平均月薪１６ ７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对财务经理主要职责描 述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作经历３ 年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容，该 职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考８５０ ０～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助企业吸引、激 励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则更注重 物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业ＨＲ人 士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工 作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来越深，从而 有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验也不 是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累积效应 十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也应相应增加。 如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调整为３０００元／ 月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、４５００元／月……，否 则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年 工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到 第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门卫即使换 工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰 不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度 将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地促进员工能力的大幅提 升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨 经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。即便公 司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪大致有 以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行 调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体 调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩 来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大幅度的 调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司 业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、 员工调派、临时工作任务等等。 七大要素决定你的薪水高低 来源：中国薪酬调查网 “你的工资不是 HR 决定的。”上周在中人网组织的一场研讨会上，人力资源专家的发 言让许多职场新人产生了疑惑：“那我当初应聘时和 HR 谈薪水不是白谈了吗？”事实上， 尽管现在越来越多的企业将人事部改成了人力资源部，又设置了薪酬经理一职，但员工的 薪金也不是 HR 拍脑袋就能决定的，它受到越来越多的因素影响。 因此，了解自己的薪水是如何确定的，对职场新人做好职业生涯规划是很好的参考。 岗位测评不同于岗位分析 职场新人通常对“岗位测评”存在误解，以为岗位测评是用来了解岗位设置是否合理、 该选用什么样的人到这样一个岗位工作的概念。但事实并非如此，岗位测评 （Jobevaluation）实际是一家公司确定内部薪酬管理体系的一种方法。它不是为了招聘而 设定的，比较确切的定义是：使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定岗 位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。很多职场新人对岗位测 评的理解实际应该是“岗位分析”（Jobanalysis），即岗位说明书，这个才是与招聘有关 的概念。 七大要素决定薪水高低 据朗讯集团人力资源总部前薪酬经理张首春介绍，现在越来越多的公司采用岗位测评 的方式来调整薪酬标准。但无论是请咨询公司做，还是人力资源部自己做这项测评，所选择 的测评要素以及评估小组的成员都是基本一致的。 职位评价系统通常包括七要素：对企业的影响、任职资格、责任范围、解决问题难度、 监督管理、沟通技巧、环境条件。这些因素大多数和个人素质没有多大关系，涉及个人能力 的只有“任职资格”和“沟通技巧”两项，总共也只占 24%.因此，决定一个岗位在公司重 要与否，或者说决定你的薪金高低的是另外五项内容，而评估这五项内容的就是人力资源 部组织的岗位评估小组。这个评估小组的成员一般包括 HR、财务、公司副总以及基准部门经 理（一般是公司人员最多的部门）和被测评部门主管。这些人要用两个月甚至更长的时间才 能做好公司的岗位测评，拿出薪酬体系调整的方案，纳入所谓的“职级图”。职级图将公司 所有岗位的薪金按照等级列入一张表中，可以一目了然地知道某个岗位（某个人）工资多 少，未来还有多少涨薪空间。 IBM 和微软工资策略有何不同 IBM 与微软都是世界知名的 IT 公司，但是这两家公司员工的工资却有着明显的不同 。 IBM 公司是低端岗位薪资定得高，而微软是中高端岗位薪资定得高。为什么这样呢？张守春 认为是两家公司市场战略不同所致。 IBM 追求的是精湛运营，希望产品价格更有竞争力。它的人才战略以公司培养为主， 为吸引优秀毕业生来公司工作，薪金定得相对就高。但随着职位的上升，薪金与市场其他公 司相比可能就不再是最高的。而微软则不同，采用的是产品领先战略。这对研发人员提出了 更高的要求，其人才战略是以中高端“掠夺”为主，相应的其薪金必须定得高一些才能吸 引人才。 这两家公司的薪金策略代表的正是当前众多公司薪金制定的一个法则——公司的发展 战略是决定薪酬水平的一个重要因素。初涉职场的人有必要了解这些，才能更明确自身或者 说所在岗位在公司的重要程度。 “好薪情”来自好的职业规划 在当前越来越流行岗位测评的年代，公司内部的薪金代表的是所处岗位的重要性以及个 人未来发展空间是否广大。张守春认为，薪情应该包括非现金收入，主要有公司培训、休假 社会美誉度等。作为一个职场新人，应该更看重非现金收入部分。很多知名公司招聘时非常 看重求职者的经历，有过大公司历练的人素养就会不一样，这给求职增加了获胜的筹码。因 此，求职者应做好职业规划，对于第一份工作是要看收入，但更应重视工作中能力是否提 高、知识是否增加，这是最宝贵的财富。因为薪水高低最主要的就是看一种稀缺性，看工作 的不可替代性。 警惕薪酬陷阱 来源：中国薪酬调查网 无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。由于经 济发展道路和企业制度的差异，发达国家的企业早已将薪酬管理看成是人力资源管理系统 中的一个不可分割的组成部分，而我国企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收 入分配问题当成是一个独立的系统对待。 这种根本的差异，再加上我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育不完善，以及 企业人力资源管理系统发育不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状 态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却在不知不觉中又落入另外一个薪酬陷阱。在具 体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱， 更是出现了各种偏差。 对薪酬功能的错误定位 说到薪酬，首先必须澄清的问题是薪酬对于企业的作用到底有多大？薪酬能为企业做 什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础 上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。 目前我国企业薪酬管理实践中，并存着两种对薪酬功能的认识：唯薪酬论和薪酬无效 论。 所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要 的手段。他们相信重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，能更容易招聘到一流的 员工，员工也不会轻易离职。在这些企业中，薪酬往往成为企业管理员工的杀手锏，加薪成 为他们对付人的问题最得心应手的手段。 所谓薪酬无效论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不 是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提 供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比薪酬这种 外在报酬对于员工的激励性要强得多。 上述两种对薪酬功能的看法既有合理成分，又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低无疑 是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。无论企业在文化、个人发展以及人际关系 等方面如何有利于人才的成长，只要薪酬水平明显低于市场水平，员工很可能会由于追求 个人的市场价值而离开。大多数情况下，内在报酬这些"上层建筑"必须要在薪酬这些"经济 基础"上才能发挥强大的激励作用。贬低薪酬价值，从而为自己支付相对较低的薪酬水平寻 找借口的企业，要么是受到计划经济的影响太深，要么是由于老板的"吝啬"。 其次，将薪酬当成是最为重要甚至是唯一激励手段的企业同样会发现日子不太好过。不 可否认，薪酬水平较高的企业在吸引人才方面有很大优势，但在留住人才尤其是激励人才 方面到底有多大作用，并不是"如果……那么……" 的简单关系。根据赫兹伯格的双因素理论 薪酬属于保健因素而非激励因素，即高薪酬水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不 能必然导致员工满意。 总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的 人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人 才--"金钱不是万能的"，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节 说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保 留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了帮助企业实现战略目标和远景规划。 因此说到底，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。如果不考 虑战略性导向的差异，企业的薪酬管理很可能是在自己的独立王国中"过自己的日子"。 而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导，企业的 薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目 标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。 拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一 流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。这种情况在相当大程度上是受计划 经济思维模式的影响，因为在计划经济中不可能计算出真正的利润，所以只能强调成本。但 对于市场经济条件下的企业来说，成本并不是他们真正关心的东西，他们真正关心的是利 润。成本和利润之间还夹着一个收益，收益与成本之间的差额才是利润。因此，以降低成本 为目标的企业薪酬管理体系最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的利润 没有增加反而降低。 著名管理学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出，新的企业生产率和利润公式应当 变成 1/2×2×3＝P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到 3 倍产出的方式来 创造价值。 再说薪酬的公平性，我国传统企业薪酬制度一直将收入分配的内部公平性作为至高无 上的目标，为很多企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有员工满意。有意思的是，一 些民营企业在发展到一定阶段后同样陷入这种沼泽，有些在这方面甚至变得比国有企业还 国有企业。事实上，对于企业而言效率无疑是第一位，以牺牲效率为代价来获得的公平不可 能长久，没有了效率这?quot;皮"，公平这个"毛" 去哪里附呢？因此，如果企业无法让所有 的人都满意，那么就首先让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那能够给带来 80% 利润的 20%的核心员工满意。 此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业对职位（或者技能、能 力）进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国很多企业却将 薪酬决策当成了一种可以独立完成的"分蛋糕"的工作，既不去做认真细致的职位分析（或 技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的"分蛋糕"的 依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。 最后，薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人 力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因 此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。比如 IBM 公 司在 20 世纪 80 年代末出现的企业文化变革就导致原来以严格等级官僚制、内部公平性以及 低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新 型薪酬系统。然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬系统向员工传递的却是 另外一套信息。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对 那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断地强调并期望塑 造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。 因此，对于我国企业来说，设计薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程 中，一定要不断考虑这样一些问题："我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样 的目的？"、"哪一种薪酬系统或管理方式有助于战略目标的实现？"、"它是否会支持我们的 组织文化？"等。 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱 在我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成：基础工资/生活费用工资、 岗位工资、技能工资、绩效工资/效绩工资/浮动工资/奖金、职称工资、工龄工资、住房补贴、交 通补贴、书报费、洗理费等。究其原因，在于许多企业的薪酬体系设计是机械式的设计思路 认为只要薪酬中应当体现某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等， 就必须在薪酬结构中单独设立一个板块。比如很多企业为了说明自己按照国家规定的最低工 资向员工提供了报酬，所以先要在所有员工的工资单中设立一个数额相同的、略高于当地最 低工资水平的一个薪酬项目。好像不这么做，企业的薪酬系统就不科学和不守法。事实上， 只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设 立。在很多薪酬水平本来就不高的企业中，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员 工在其他方面（比如岗位或技能）的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。 事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容 易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。 不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高 低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因 造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系 统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。 不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，即员工的薪酬水平高低 到底由什么决定变得模糊。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异的原因，也不清楚如何 通过个人的努力增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业战略是怎样的关系。 薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差 从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的末端环节，位于一系列人力 资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的结果。但 薪酬管理的作用绝不仅仅?quot;分蛋糕"或论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也 是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的 分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就 是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈 的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。 从薪酬的激励角度，能够直接与员工的工作成果挂钩的薪酬体系通常激励性最强，比 如生产企业中的计件工资制以及销售人员的提成制或佣金制。但是，一方面由于计件工资等 导致质量不佳、资本滥用以及计量成本过高等问题；另一方面由于很多职位，比如管理类和 事务类职位，很难用简单的计件方式来进行衡量，因此在很多情况下，企业不得不采用计 时工资制。然而计时工资制最大的问题在于员工可能存在偷懒等机会主义行为，导致企业受 损。事实上，我们传统计划经济体系的生产效率之所以如此之低，恰恰在于缺乏对于工作的 数量、质量、成本以及效率的考察。从理论上来说，按劳分配的思想与市场经济的收入分配 思路并没有什么本质上的差异，但是过去的问题在于，我们从来就没有找到?quot;劳"进行 衡量和评价的方法以及依据，于是按劳分配实际上变成了按资历分配，结果导致大家都学 会了熬年头和出工不出力。 员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部 市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既 没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差 距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。 薪酬管理过程不透明，沟通不足 从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不 透明性以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。 首先，许多企业津津乐道于薪酬保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司 的天条，并美其名曰国际惯例。然而，在惠普公司、摩托罗拉公司等国际知名大企业的薪酬 战略描述中，我们看到的都是透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等字样。薪酬管理 的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息， 即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为 和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。 企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比，员工一定会产生 不公平感，必然会加大企业薪酬管理的难度。一位企业的人力资源总监曾经明确地告诉笔者 薪酬保密好，员工即使对自己的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司 不允许员工相互打听薪酬水平。然而，人的公平感本身就是通过对比获得，尤其中国人的习 惯，即使是在薪酬严格保密的企业中，真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。其次，如果 员工进行了对比且确实心存不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实，无疑是自欺欺人 的鸵鸟政策。一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他 各种企业不易觉察的形式比如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，对企业显然不利。笔者曾 就薪酬保密问题请教过一位美国卡内基梅隆大学的教授，他认为，越是在那些人员素质比 较高的企业中，薪酬越是要公开，不然大家会认为公司不诚实或是不相信他们的智力。我们 在中国企业中进行的问卷调查也表明，赞成薪酬完全公开的人在每一家企业中都占到 70% 以上。 另外，一家企业的薪酬管理系统是否被员工认为是公平合理，是否真正具有战略导向 性和激励性，很大程度取决于员工对于薪酬系统的理解和认同程度。企业的薪酬系统越简单 越好，因为只有简单的薪酬系统，员工才容易理解，其战略导向性才会明确。此外，根据目 标设定理论，当员工参与某种决策并理解这种决策时，他们更有可能认同并坚 ú 灰频刂葱 芯霾撸嗽硗视糜谄笠敌匠晗低成杓乒獭７垂巯质担夜矶嗥笠祷乖谧非笤嚼 丛礁丛拥男匠晏逑担热缫晃皇ё ㄒ当弦档腎 T 行业民营企业老总甚至用上了高深的数学 公式来为营销人员确定薪酬。然而，无论计算公式多么复杂，员工都不会理睬，他们只要对 比不同的计算方式下最终薪酬所得到的孰高孰低就明白企业在跟他们玩什么猫腻了。所以企 业必须牢记一点，薪酬管理的最终目的是激励员工达成企业的绩效目标，而不是蒙倒员工， 因此薪酬体系所传递的信息越清晰、越明确，达到目的的可能性就越大。 如何平衡员工的“薪情” 来源：中国薪酬调查网 有的岗位工作不容易量化，也可以用细分描述目标来操作,在近期的一些沙龙论坛上， 听一些同行说起公司因业务急需等原因，高薪从市场上请了人回来，结果却在公司内部引 起了烦。老员工中，骨干的心理不平衡，不是骨干的也跟着煽风点火凑热闹，觉得公司“厚 此薄彼”、“喜新厌旧”。 人力资源总监们如何平衡好新老员工的薪金水平，让大家心服口服？ 对策一：工资保密制度 高薪外聘引起种种不平衡的时候，这种情况是不是只能靠隐瞒？在很多企业，特别是 外企，这不是“隐”，而是“工资保密制度”。 工资保密和公开各有各的好处。工资保密制 度省却了很多解释薪资差异的麻烦；遇到需高薪外聘时，更是避免妒忌，排挤、“红眼病” 让工作顺利开展的一个好办法。尽管员工有了解企业薪资情况的知情权。 除非一个公司的薪酬体系非常严谨科学，职位功能差异不大，否则“工资保密制 度”还是一种比较行之有效的方法，特别在解决因高薪请人引起了不平衡的问题上。当然， 这种保密制度实际上也做不到真正的保密。但这个问题的关键就在于制度的执行力问题。 “工资保密制度”和“不得就公司的人和事流短飞长”应该作为公司的两项基本政策，严 格执行下来的结果还是会令人满意的。 对策二：区别对待，量化标准 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在对个别特例进行个 案处理时，还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才，由于培养周期，甚至业务 方向等因素，到市场上高薪聘请的机会要大一些，也更合理一些。 一般来说，能为公司多挣的人就该多得。一般建议的解决方法是将收入分成两块， 一块固定工资，70%左右；一块浮动工资（奖金，双薪，红包—— 名目不限），10%～30% 左右。如果高薪聘请的高级管理人才的工作是很容易量化的，比如销售经理，一般都用数字 说话。你今年要带团队完成多少销售额，双方一签字，年底完成了照协议发奖金就了。但是 有的岗位工作不容易量化，也可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理。他到时 就拿着这份东西给他的上司一项一项过就是了 。 由于预见到所处行业一些发展的局限性，要进行市场分化，公司高薪请了一位业务拓 展经理。请之前老板也跟几个高层包括 HR 沟通过他对新业务拓展需要的想法及对这个职位 的要求。虽然沟通很有用，但完全听懂并不可能。 新经理的薪酬比有些干了 5 年的传统业务经理还高出一截。但通过对这份职位目标 说明书的编写和监督，会让人看到这里的确很多新的业务不是谁都能干得了，干得好的； 与此同时，对老板所阐释的会给公司带来的新机会理解得更清晰了；细节的落实让大家对 这个岗位的工作更理解，也不至于觉得这个人拿着高薪其实无所事事。 对策三：调整工资架构，适应展需要 如果说不是每个公司都要有完善严密的薪酬体系的话，基本的工资架构还是必需有的。 比如薪资等级表，一个职位从最低到最高要有一个工资额度的范围。真要高薪外聘，只要在 这个范围内就是合理的。实在要跨级，也行。 就对用人部门说，你说的这个薪酬水平是高级工程师的，坚持这个数字就调他的级， 资历符合，就改他的职位说明。必须赋予更多的责任，订更高的业绩目标。 员工和老板的薪酬对奕 来源： 中国薪酬调查网 现象：人总是趋利的，基于这个前提，老板们无时无刻不在考察着员工的忍耐力—— 即想方设法地降低支付给员工的薪酬，减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同，即 使在某一限度内达到了平衡，最终也必然使员工产生这样的想法：老板给多少钱就干多少 活。 分析：从员工方面： 1、员工不思进取，看钱干活的现象一般产生于员工已经在一个公司工作了一段时间， 进入了相对稳定期时才发生的。很显然，当员工新进入一家公司时，出于好奇和表现自己的 本能，员工不会太注意薪酬的多少，主动、积极这时在员工身上体现的较为突出。因为员工 的表现，其薪酬水平也会逐渐提高，并最终维持在一定水平（这个水平一般参考市场水 平）。当员工的薪酬保持较长时间地稳定时，薪酬对员工的激励将大大减弱，直至产生不进 取，消积情绪。 2、员工为老板打工，虽然老板支付了一定薪酬（甚至高于市场平均水平的薪酬），但 员工为老板创造的价值却远远不止这些，老板住上了高楼，购买了新车，扩大了公司规模， 拥有了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但老板统统不考虑这些， 只按市场行情支付给员工薪酬水平，完全不考虑员工逐步增长的生活需求。面对此，员工怎 能平衡。不平衡作用于工作上，就是工作不主动，不进取。 3、员工在公司里工作，他把工作做为谋生的一种手段，同时，他也做为一个社会人在 寻求自身的价值。即员工到企业来的目的不仅是谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形 式向社会证实自己存在的价值，去追求生活的意义和成功的途径。当老板只把员工当成一 个"经济人"来用，无视员工更高的自我实现的需求时，员工只能退而求其次，尽量在薪酬 上对老板有所要求，让员工主动、开创性进行工作已经不太可能。 从老板方面： 1、我的公司要发展、要壮大，降低一切成本是必要手段。降低人工成本当然是老板要考 虑的。 2、中国国情决定了中国企业劳动密集型企业居多，即使是技术密集型企业核心人员也 就那几个，这就决定了老板可以用较小的成本随时在人才市场或劳动力市场上找到合适人 员。当然，在这种情况下，支付给你较少的工资，或者说按市场水平支付工资，已经对你是 优待了。 3、中国的企业，特别是中小型企业，它的发展和壮大在很大程度上归功于它所在的整 个行业处于发展的上升趋势。这类企业我叫它机会型企业，基于这个现实，老板是不太迷信 什么人才的。有市场，有利润是老板实实在在看到的，而人才的作用听得多见得还不多。从 心底让老板做到以人为本恐怕在中国还尚需时日。 4、老板认为，无论你是什么人才，不管你创造了多大价值，你不都是基于我的公司这 个平台吗。离开了我的公司，你何谈创造？基于这一点，员工在我公司挣得每一分钱，都是 因为有我这个平台，我是绝不可能让员工参与利润分享的。 结果：显然，老板思路和员工的思路是大相径庭的。员工被炒有时往往不是他做的不 好，而是他做的太好。员工如果不想被炒，只有加强自身修练一条，别无他法。想想老板为 了壮大自己的企业， 想尽方法降低人工成本也无可厚非，更何况他们占尽了天时和地利。当然，笔者也能 见到一些开明的老板，懂得在吃"肉"之余让员工喝点"汤"，因为他懂得让员工喝点"汤"就可 以让员工再为其生产更好的"肉".当然，如果员工不知好歹提出也想吃点肉的话，恐怕你什 么也就捞不到了。 但笔者在想：是不是即使能力出众创造了无比的价值，但因为你不是资本所有者，所 以就不能享有资本的增值。只能去挣你的那点"高薪"呢？ 结论：此次员工与老板的对招，员工完全处于下风，忍气吞声是没办法的办法，当然， 员工真接成为老板，是另外一法。 如何巧妙申请加薪 来源：中国薪酬调查网 职场人士如何巧妙申请加薪？ 一、知己：对自身作“望闻问切”的评估 首先，对自己作一番全面正确的评估。即你在企业的资历怎样，你最近出色地完成了哪 些项目，这些项目为企业贡献了多少，你的这些贡献和你现在所获得的报偿是否匹配等。 其次，你是否具有企业稀缺的技能，你的能力是否已到了极限，你未来还能如何帮助 企业提升业绩，你的离去是否会给企业带来某种损失等。 再者，要判断自己是否处于企业的关键部门，这一点是很重要的。如果自己的职位是处 于企业核心部门或与企业核心项目紧密相连，那么加薪成功的可能性就较大，否则不要贸 然触及加薪敏感的话题。 二、知彼：对企业、行业和社会现状作评判 加薪还必须通盘考虑大环境影响因素。企业效益、行业前景和国家经济发展状况等，都 属于必须考虑范围。 首先，主动提出加薪，成功的几率如何，涨幅多少，除了与个人的特质、业绩表现有关 之外，还要受企业因素影响，包括企业所处的发展阶段、经济效益、薪酬制度、企业文化、整 个企业的运营顺畅与否、企业的近期和远期目标等，其中经济效益、薪酬制度两者最重要。 在与企业谈加薪前，需要明白企业薪酬制度有何具体要求，对不同部门、职位有何不同规定 等。 企业的性质、规模也很重要：在较小规模的民营、私营企业中，薪酬的弹性比较大，加 薪机会相对较大，要多争取；在跨国企业、大型的企业中，一般有严格的薪资体系、程序， 什么岗位有什么薪酬已有一个严格的固定标准，一般可谈的空间较小。 其次，还要认真研究同行业相关职位薪酬的大体数目，再根据自己工作中的表现，评 测一下企业对自己的重视程度，再估计一个合理的加薪额度，这样成功的几率更大。 再者，需仔细分析现阶段国家社会经济发展状况。如果当年国家经济发展较快，CPI 物 价指数上涨也快，加薪势必成了一种顺应潮流的合理要求。 三、掌握合适加薪时机 首先，要察言观色选择适宜时机。在企业某项业务进展不顺、自己所负责的项目做得不 好、老板正被企业的某件大事而烦的时候去谈加薪问题是很忌讳的。切记，在企业业绩下滑 大幅削减员工奖金甚至冻结薪金时，要求老板加薪有如“虎口拔牙”。而在企业近期业绩大 有增长，或者自己刚完成的大项目给企业带来不少可观前景，则可提出加薪要求。 其次，要了解企业加薪的规律与制度。一般企业每年 10、11 月就开始进行业绩评估、 考核，根据考核的结果在年终岁初进行职位、薪酬等各方面的调整。因此在评估结果出来之 后，如果自己的业绩不错，发现有加薪的空间，可以以能力和业绩为资本向老板提出加薪， 这样做成功的概率要大得多。 四、变通：从其他方面获得与加薪等值的回报 增加奖酬的方式是多样的，不一定非要直接增加工资，如果老板不同意直接加薪，不 妨考虑一下其他变通方式来为自己争取更多利益，比如交通费、餐贴、休假、灵活的工作时 间、培训、分红、股票期权等，或可请求把加薪转化为职业发展机会，转到更适合自己或更 重要的岗位，或要求参与较大的项目以全面提高自己能力等。这些虽然比不上加薪直接，但 从中也能获得不小的收获，含金量也不小。 五、克制：保留今后立足发展的余地 万一加薪要求被拒，先别垂头丧气、急着调头就走，要礼貌地追问老板自己哪些方面做 得还不够，怎样进一步才能达到加薪的要求？以让老板在了解自己的同时，对自己产生信 任和好感。若老板建设性地列举你有待改进之处，那这些将是你将来的工作目标和发展空间 就得谨记在心，及时改进，以作为下次提薪的筹码。 个人申请加薪成功几率不大 随着近年来职场中人维权意识的不断增加，个人申请加薪也成为大家热议的话题，网 络上到处都有高人们传授的诸如“如何向老板要高薪”之类的江湖秘技，那实际情况究竟 怎么样呢？从一组关于加薪调查的数据中我们可以看到，有 51.3%的人说自己从来没有向 上司提出过“加薪”。42.7%的受访者之所以不提这种要求，是担心被拒绝；25.8%的受 访者认为担心个人对自身评价过高，与上司有偏差；采取观望策略的占 22.0%；9.5%的 人担心上司怀疑你有意跳槽。 不过，我们很难说员工的这种担心都是不明智的和保守的。因为提出过“加薪”的受访 者中，仅有 8.5%的职员得到了较好的效果，效果不好的比例为 40.2%。看来，个人申请 加薪成功的难度很大。在记者的采访中，大部分企业的 HR 表示，个人申请加薪还是极少数 不过多数情况下公司会予以考虑，根据其工作业绩等情况与其部门主管进行协商，如果这 个员工的价值决定他是值得留下的，那么他加薪申请被采纳的可能性是比较大的。总而言之 个人申请的成功与否，在于个人与组织谈判的砝码够不够大。 看世界 500 强成功的法宝 来源：中国薪酬调查网 经过多年的从事管理咨询的经验，国内众多企业都以进入世界前 500 强作为一种重要 目标和使命，这应该是积极的，也是我们努力的方向，但是我们企业自身真的能做到世界 前 500 强吗？我们与世界前 500 强的差距到底有多少？很多专家也都给出了一些思考。再 抛开我们的疑问之后，我们是不是应该清楚象 IBM|MICROSOFT|GE 等为什么是世界前 500 强？经过多年的研究和从事世界前 500 强咨询的经验总结，我认为他们都有一个共同 的东西，这就是他们的根，他们赖以生存和发展的关键驱动，我把这个总结为以下几个方 面： 1、注重事实和数据。 数据与事实是他们的法宝，这是他们一个非常重要的共性，凡事要讲究证据，而事实 和数据是其中最为关键的证据，以客观事实说话，以客观事实决策，也以客观事实来论证。 这里面包括两个方面： 首先，他们拥有一套收集和汇总事实数据的方法，收集是第一步的，也是最基本的， 尤其在月度和年度，表现得特别突出。 其次，他们拥有一套可以分析这些数据和事实的方法，这些东西是企业自身的，是任 何企业所做不到模仿的。也是他们的核心竞争力。 2、 注重结构化的战略和目标 结构化的战略和目标是他们运作的基石，世界伟大的企业都注重这种结构化的规划， 使得层次清晰，目标明确，每个人在自己的岗位上都清楚自己该做什么？该负什么责任？ 具有哪些权利等等？ 首先是战略的明确，明确地战略是企业发展的未来方向，犹如大海一航船，在远方灯 塔的指引下，永远也迷失不了方向。 其次是层次目标体系得形成，目标是每个人实施承诺的关键因素，只有灯塔，没有具 体的阶段里程，这样的灯塔永远是海市蜃楼。 3、注重个人承诺计划 清晰了自己的工作目标，必须对该目标进行承诺，像 IBM 的个人承诺计划| MICROSOFT 的工作计划|GE 的周计划等等，无不在说明计划的重要性，计划在整个运作 过程中扮演如下的角色，其实在现在很多企业里面，都将计划调整为了承诺：： 首先，是对上级的承诺，这种承诺带有一定的约束性，每个人都必须注重承诺， 其次，任何都必须要对自己的目标进行承诺，通过交互式的沟通，大家就形成了独特 的承诺体系，这种体系的完成，代表一种约束力量的加重。 最后，计划必须设计几个关键里程碑，设计里程碑的主要原因在于实现整个过程的控 制，而非现在大家所说的只关注结果，其实在世界前 500 强企业里面，基本上都是注重结 果的同时，加重对过程的控制，而这种过程的控制是通过体系来主动实现的。 4、注重执行力 再好的目标和计划，都必须有一套保证执行力的方法，这两年，在国内也已经有越来 越多的管理者在注重执行力了，但是执行力不仅仅是一个概念，更关键的是如何去保证执 行力，这就是世界前 500 强告诉我们的真理。 首先：围绕公司的核心竞争力打造公司的流程化体系，流程化的成熟情况将决定执行 力的好与不好，换句话说，执行力是通过流程化的体系来保证的。 其次，流程化的体系是持续改进的，每年世界前 500 强企业都会花费很多时间在流程 体系的优化上。 最后，执行力还是文化保证层面的东西，良好的企业文化对企业执行力有很好的促进 作用。 5、注重跟踪与检查 跟踪与检查是管理者的一个重要职责，几乎世界前 500 强都有专门的部门负责跟踪与 检查，尤其是一些重要的重大的项目，他们遵循一种理念：人们只会做你去检查的。 6、注重绩效 以事实和结果说话是他们遵循的对个人承诺的一个重要原则，绩效是对个人承诺结果 的一个评判，总结伟大企业的做法，我们不外乎发现：一个真理：适者生存，没有业绩， 一切的努力不过是昙花一现， 企业要发展，必须要利润，所以就必须努力打造可以赢别人的核心力，伟大企业之所 以伟大，是因为他们一直都遵循市场和管理的原则，当然这些原则也不是绝对的，不过他 至少能给我们一些启示。 怎样雇佣到最佳人选 来源：中国薪酬调查网 作为部门经理，你要花很多年的时间才能够清楚知道在你的领域内成功需要什么— —期望 HR 根据工作经历就做出正确的判断是不切实际的，你可能会发现他们的选择中既 有有希望的候选人，也有让人沮丧的不合格的家伙。因此在你的部门招聘员工时，你有必要 与 HR 部门的伙伴亲密配合。 我对于 HR 最头疼的地方就是它处理如雪片般飞来、应聘各种职位空缺的简历的能力。我 毫不怀疑在我直接和 HR 部门一起工作的时候，有很多次，最合适某个空缺的职位的候选 人的简历甚至没有通过最初的筛选程序。 在我疏远我所有的人力资源的伙伴之前（CNET VP Barbara Ford 总是愿意在这方面 提供帮助），我要说我决不会羡慕任何一个一天就要收到 50 份求职信的人，尤其是在经济 形势不景气的情况下，申请者往往会申请市场上所有的职位。而且要记住，你要花很多年的 时间才能够清楚知道在你的领域内成功需要什么——期望 HR 根据工作经历就做出正确的 判断是不切实际的，你可能会发现他们的选择中既有有希望的候选人，也有让人沮丧的不 合格的家伙。 最后，需要雇佣人的经理为 HR 的人员把静态的工作需求文件和进行一次好的雇佣所 需要的经验和洞察力之间的鸿沟填平。说起来容易做起来难，除非你想要亲自处理那每天的 50 封求职信（相信我，你不会想那么做的）。这个过程总是不完美的，但是我已经找到一 些有效的方法来帮助我找到合适的人加入我的团队。 为每一个需要人的职位建立工作需求文件 正式的工作描述有很多法律含义——你不能仅仅因为在第四季度要进行一个。NET 项 目就创造一个对于“初级开发者”的需求。但这并不意味着你不能够建立一个附加文件来说 明你的特殊需要以及要求。表明你对于 Visual Basic.NET 证书很头疼，或者你喜欢某个至 少有领导项目小组经验的人，哪怕只是替代者。我知道这只是常识，但是我不能够告诉你有 多少次我看到雇佣人的经理和 HR 之间的沟通的共同基础破裂了。除非你告诉 HR 的人，否 则他们就不会了解这些事情。 确定三个“热键”，这会立刻帮助你找到能引起你兴趣的简历 没有完美的候选人；每一个雇佣的决定都是平衡了积极和消极的因素之后做出的。但 是有些技
27 页
683 浏览
中国电工设备总公司职能部门薪酬设计方案
中国电工设备总公司 职能部门薪酬设计方案 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................7 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................8 第五章 市场部的薪酬体制..........................................................................................9 第六章 服务职系薪酬体制........................................................................................11 第七章 单项奖励........................................................................................................11 第八章 岗位工资的调整............................................................................................12 第九章 其他................................................................................................................13 第十章 附则................................................................................................................14 附件一 岗位评估分值表............................................................................................16 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................18 附件三 服务职系岗位等级分布图............................................................................20 附件四 管理职系岗位工资测算................................................................................21 附件五 管理职系岗位工资试算表............................................................................22 附表六 服务职系协议工资测算................................................................................23 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的有效结合起来。 第二条 适用范围 凡中国电工设备总公司（以下简称为 CNEEC 或“中国电工”）的各级从 业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，继续目前实 行的员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运 作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力、责任和态度，并参考北京市社会平均 工资水平和行业平均水平。 奖金是对超额劳动的报酬，从企业超额利润中提取。 本薪酬体系的一个核心设计思想是强调团队奖励的利润共享，随着企业的 发展，越来越多的复杂工作需要员工的相互协作，为了促使以团队为对象的奖 励计划能够起到比较明显的作用，本方案重点考虑了规模较小且相互依赖程度 比较高的团队，如项目开拓小组。 第六条 薪酬体系 根据公司的特点，薪酬体系分为六种不同的形式：高层管理人员的薪酬体 系、职能部门的薪酬体系、服务人员薪酬体系、市场部的薪酬体系、事业部的薪酬 体系以及设计系统的薪酬体系等。 第七条 离退休人员的薪酬参见中国电工公司相关规定。 第八条 福利基金的设立 为保证公司对部门和员工激励的长期性、稳定性，特设立福利基金。 公司根据部门利润完成情况，决定福利基金的额度。 福利基金按照公司《业务部门奖金分配办法》规定从部门利润中提取。 职能部门福利基金按照公司《管理部门奖金分配办法》提取。 第二章 薪酬结构 第九条 中国电工公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括北京市最低基本生活费、学历职称工资、 工龄工资、津补贴等。 （二） 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格 方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗 位分类、岗内分级的方式确定各员工的岗位工资等级。 （三） 奖金，是依据员工的工作绩效、工作态度和能力等确定的薪资单元， 包括季度奖金、年度奖金、市场开拓奖、技术服务奖、单项奖等形式。 （四） 福利，中国电工公司正式在册员工所能享受到一种待遇，包括一般 福利、保险、补充保险等。 （五） 其他，包括福利基金。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 津补贴 （一） 基本生活费：参照北京市最低生活费，并随北京市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 =290 元。 但不包括下列人员： a）按国家规定在见习期内的大中专毕业生及技校、职高的毕业生； b）试用期内的人员； c）享受病、事假及疾病救济金的人员； d）下岗、待岗人员； e）按国家和北京市的有关规定，依法不执行最低工资人员。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士及同等 学历 中级职称 250 本科及同等 学历 助理职称 200 专科及同等 学历 初级（员） 150 中专及以下 （三） 100 工龄工资体现员工工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工 龄确定。 工龄工资金额 = 工龄× 适用标准 附表二：工龄工资标准表 （四） 工龄工资项 工龄 标准 5 元/年 津补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：津补贴一览表 交通费 洗理费 书报费 医补 补贴 第十一条 岗位工资基准确定的原则 特贴 副贴 误餐费 房补 结合中国电工的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收 入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所 占比重相对较低。 第十二条 确定岗位工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十三条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 职系、服务职系、业务职系和设计职系。员工可以通过四条不同的通道进行晋升 1） 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为高层管 理岗位、中层管理岗位和一般管理岗位； 2）服务职系：涵盖后勤各岗位； 3）业务职系：涵盖公司各事业部； 4）设计职系：涵盖公司工艺建筑所、能源环保所和监理公司。 如果某岗位需要多个职系的经验作支持，则首先需要实现岗位轮换，然后 才能完成岗位晋升。 第十四条 员工初始岗位工资等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 121 分和最高分 909 分 之间共划分出十三档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成岗位等级分布图，见附件。 （三） 岗位工资初始等级确定原则：岗位相同，岗位工资基本相同，岗位 工资初始等级为该岗位中岗位工资的最低等级。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位 工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十五条 奖金 包括季度奖金、年度奖金、市场开拓奖、进出口业务奖、主合同完成奖、技术 咨询奖、单项奖等形式。 （一） 市场开拓奖，市场开拓的成果体现在某一国家或地区市场份额的增 长、项目开拓成功、品牌知名度和影响力的增强，目前该奖适用于市场部、高层 管理人员、业务部门、工艺建筑所和能源环保所及其他人员。市场开拓奖按一定 比例在各类人员间分配。市场开拓奖每半年核算发放一次。 （二） 季度奖金和年度奖金本质上来源于部门利润，季度奖金以上一年度 的平均奖金为基准，结合岗位的重要性和员工的季度考核结果，按一定比例预 支发放，年度奖金与中国电工公司经营情况、岗位重要性和年度考核结果确定年 度奖金总额，再扣减预支发放的奖金部分，作为员工的年终奖金，奖金是在中 国电工公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是非服务职 系的各类员工。 （三） 主合同完成奖针对各业务部门，详见《业务部门奖金分配办法》。 （四） 进出口业务奖主要针对各业务部门，以进出口额为计提基础，详见 《业务部门奖金分配办法》。 （五） 技术咨询奖，主要是针对各业务部门，详见《业务部门奖金分配办 法》。 （六） 单项奖，如信息奖、突出贡献奖等，适用于公司各类员工。 第十六条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门或项目为单位提取，根据具体年度或项目期内具体表现 经考核后进行分配。 （二） 在多劳多得的同时强调团队合作。 第十七条 奖金的来源 （一） 市场开拓成功，按开拓小组和个人、部门按一定的比例对事先规定的 提成额进行分配。 例如，市场部开拓成功提成为 100 万元，同时个人和部门的分配比例是 6： 4，那么员工 A 或开拓小组的市场开拓奖为： 小组或个人的直接利益：100(万元)×[6／(6+2+2)] =60(万元)； 市场部的分配利益为 40%； 这样，如果属于个人开拓成功，市场开拓奖为 60 万元；如果属于小组开拓 成功，则首先要在小组内进行分配，再加上由市场部获得的分配利益。 （二） 季度奖金预支发放，年度奖金，以年为周期，按部门为单位进行考 核。完成计划的部门，提取利润奖，提奖比例按照《业务部门奖金分配办法》， 并按一定的比例对部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，不享受利润奖励 (但不影响适用于个人的市场开拓奖等)。 第十八条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充保 险+工伤保险 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑降 温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 （六） 补充保险如补充住房补贴、补充养老保险、补充医疗保险等。具体见 中国电工公司相关政策。补充保险执行与基本工资和岗位工资之和挂钩的办法。 （七） 工伤保险由公司承担。具体数额参见国家有关规定和中国电工公司相 关政策。 第十九条 福利基金 福利基金是对奖金体系的有益补充，福利基金的提取依据《业务部门奖金分 配办法》，使用参照《福利基金和发展基金管理办法》。福利基金适用对象是非服 务职系的各类员工。 第二十条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位工资/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位工资等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数。 第三章 高管人员的薪酬体制 第二十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第二十二条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 津补贴 第二十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。需要进行 特殊调整的情况例外。 第二十四条 奖金 季度奖金、年度奖金按如下的比例挂钩： 总裁、党委书记按业务部门正职领导人均奖励水平的 ％核定； 副总裁、总工程师、总经济师、总会计师按业务部门正职领导人均奖励水平 的 ％核定； 总裁助理、副总工程师按业务部门正职领导人均奖励水平的 ％核定。 市场开拓奖参照《市场开拓奖励办法》 第二十五条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充保 险+工伤保险 按本方案第十八条执行。 第二十六条 福利基金参照《福利基金和发展基金管理办法》 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十七条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。 本章所指的职能部门包括：经营计划部、人力资源部、财务部、技术质量部、 办公室、党群工作办公室。 第二十八条 工资结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第二十九条 岗位工资 职能部门岗位工资=职能部门岗位工资的基准×岗位工资等级系数 职能部门岗位工资的月基准=上一年度职能部门总收入×50%÷∑岗位工资等 级系数÷12 例如：本次薪酬方案设计中，岗位工资总额占上一年度职能部门全部收入 的 50%，2001 年公司高层管理人员、职能部门正副职和普通员工的全部收入为 6232822 元， 2002 年岗位工资总额＝6232822×50%=3116411 元 管理职系等级系数之和为：323.8 职能部门岗位工资的月基准=3116411÷323.8÷12=800 元 岗位工资等级系数依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。 每年在年度考核的基础上在对员工进行岗位的调整或者在同一岗位内部进行等 级的调整。上述计算办法适用于本方案实施的初始年度，以后年度通过岗位工资 的调整来实现工资的变化，需要进行特殊调整的情况例外，具体见第八章。 第三十条 奖金 包括季度奖金、年度奖金和单项奖。 （一）季度奖金和年度奖金 季度奖金＝职能部门季度基准奖金×岗位等级系数×个人季度考核结果×部 门季度考核结果 年度奖金＝职能部门年度基准奖金×岗位等级系数×个人年度考核汇总结果 ×部门年度考核汇总结果 季度基准奖金＝上年度职能部门奖金总额 / ∑职能部门岗位等级系数× % 年度基准奖金=（职能部门正职领导数量×业务部门正职领导人均奖励水平 × %＋职能部门副职领导数量×业务部门正职领导人均奖励水平× %＋职能部门 其他职工数量×业务部门人均奖励水平× %－∑季度奖金）/ ∑职能部门非后勤 岗位等级系数 （二）单项奖 信息奖公司鼓励信息共享，对提供项目信息的员工给予信息奖； 其他单项奖。 具体见第九章。 第三十一条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充保 险+工伤保险 按本方案第十八条执行。 第三十二条 福利基金 福利基金按公司有关办法执行。 第五章 市场部的薪酬体制 第三十三条 市场部最终以工程总承包的市场研究、市场推广为主要职责， 为项目执行部门提供信息和支持，以过程为主兼顾成果。对该部门采用以市场开 拓奖为主的奖金激励方式。 目前在针对市场部的市场开拓奖的设立方面，应注意短期内强调市场开拓 的过程性指标，随着时间的推移，逐步加大市场开拓成果指标的权重。 第三十四条 工资结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 奖金 + 福利 第三十五条 岗位工资 市场部岗位工资=市场部岗位工资基准×岗位工资等级系数 市场部岗位工资的基准=职能部门岗位工资的基准× % 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位等级。每年在年 度考核的基础上在对员工进行岗位的调整或者在同一岗位内部进行等级的调整。 需要进行特殊调整的情况例外。 第三十六条 奖金 包括季度奖金和年度奖金、市场开拓奖、单项奖等形式。 （一）季度奖金和年度奖金 季度奖金＝公司季度基准奖金×岗位等级系数×个人季度考核结果×部门季 度考核结果 年度奖金＝公司年度基准奖金×岗位等级系数×个人年度考核汇总结果×部 门年度考核汇总结果 季度基准奖金＝市场部门员工上年度奖金总额 / ∑市场部门岗位等级系数× % 年度基准奖金=（市场部市场开拓奖的部门分配部分＋业务部门人均利润奖 ×市场部门员工人数×30%－∑季度奖金）/ ∑市场部门岗位等级系数 （二）市场开拓奖 市场开拓成功，奖金计提比例按照《市场开拓奖励办法》执行，同时按一定 比例在开拓小组和个人、部门对事先规定的提成额进行分配。 （三）单项奖 信息奖，公司鼓励信息共享，对提供项目信息的员工给予信息奖。 其他单项奖。具体见第九章。 第三十七条 福利 福利 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金+补充保 险+工伤保险 按本方案第十七条执行。 第三十八条 福利基金 福利基金按公司有关办法执行。 第六章 服务职系薪酬体制 第三十九条 服务职系员工主要为公司提供后勤服务，重结果、不承担具体 的经济指标，业绩以服务的质量和数量来衡量。对服务职系采用协议工资制进行 激励。 第四十条 服务职系薪酬体制实行的原则是简化工资结构，逐步与市场 接轨。 第四十一条 收入结构 收入构成 = 协议工资×个人上季度考核系数＋一般福利＋保险 协议工资参照北京市劳动力市场同类职位的水平经与职工协商一致后确定。 协议工资的数额不得违背国家和北京市的有关政策。 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费、防暑降 温费、劳保费、带薪休假、春游及其他实物形式的收入等。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 中国电工公司相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和中国电工公司相关政策。 第七章 单项奖励 第四十二条 总则 单项奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心公司的发展，维护公司的形象。 公司成立临时性的单项奖评审委员会，每半年评审一次，单项奖励从总裁 基金中支出。 第四十三条 信息奖 因员工牵线搭桥促使初步达成合作意向，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 3000～30000 元。 如果信息提供者对项目开拓介入较深，事实上参与到市场开拓中去，则作 为市场开拓小组的成员接受奖励。 第四十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第四十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第四十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第四十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第八章 岗位工资的调整 第四十八条 中国电工公司岗位工资调整采取整体调整与个别调整相结合 原则。 第四十九条 岗位工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位工资，调整周 期与调整幅度根据中国电工公司效益与中国电工公司发展情况决定，通过对岗 位工资基准数的统一调整来实现。 第五十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。合格不作调整，年度考核为“优（个人考核系数在 以 上）”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核为“不合格（个人考核 系数在 以下）”者，或连续 年考核结果为“基本合格（个人考核系数在 ）”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格（考核系数在 以下）”的管 理者的工资等级下调一级；对于连续 年考核结果为“不合格（个人考核系数 在 以下）”的员工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系 列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法，方案一 执行《2002 年接收毕业生薪酬暂行办法（讨论稿）》 第五十三条 新接收毕业生的薪酬办法，方案二 （一）总体上讲，中国电工现有的薪酬水平与市场相比具有较强的竞争力 之所以不利于引进新毕业的大中专学生，是因为部分的收入不能反映到工资条 上，也不便于对招聘者进行承诺。本方案的原则之一就是将一些隐性收入显性化 也使新接收毕业生的收入具有一定的外部公平性，为此，为了保证薪酬体系的 统一，不必针对新接收毕业生单独设计一套薪酬办法。 （二）博士研究生起薪于 岗位等级，硕士研究生起薪于 岗位等级，本科 生起薪于 岗位等级。 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后，经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任， 则下调使用或不录用。 试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发 （四） 放。 （五） 新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十四条 新调入的业务骨干 （一）试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 （二）试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等 级的 100%发放。 （三）新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十五条 加班工资 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，中国电工公司发放 其加班工资。计算标准根据《工资管理规定》执行。 第五十六条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 （一）本条款所列示的各种假别，都需经有关领导批准。 （二）因为请假而对工资的影响，根据《工资管理规定》执行。 第五十七条 待岗员工工资发放参见中国电工公司相关管理规定。 第五十八条 对于中国电工公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》 执行。 第五十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 4 日发放 工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 补充保险 （五） 其它法定事项 第十章 附则 第六十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十二条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 序号 高管 分值 1 总裁 909 2 副总裁 758 3 总工程师 749 4 总经济师 706 5 总会计师 654 6 总裁助理 634 7 副总工程师 599 序号 中层 分值 1 市场部部长 689 2 经营计划部部长 656 3 财务部部长 619 4 人力资源部部长 604 5 办公室主任 580 6 技术质量部部长 561 7 经营计划部项目管理副部长 517 8 经营计划部设计副部长 514 9 财务部资金管理副部长 489 10 人力资源部副部长 484 11 党群办主任 482 12 财务部会计核算副部长 480 13 办公司行政副主任 418 14 办公室后勤副主任 387 序号 普通管理员工 分值 1 市场部国外市场管理 513 2 市场部国内市场管理 487 3 市场部设计监理市场管理 475 4 市场部首席代表 473 5 市场部新领域开发管理 457 6 经营计划部法律事务 449 7 财务部资本运作 420 8 市场部营销战略管理 419 9 技术质量部技术管理 375 10 财务部财务分析 371 11 经营计划部审计 359 12 经营计划部投标合同评审管理 353 13 经营计划部设计生产管理 352 14 经营计划部海关管理服务 352 15 技术质量部质量管理 345 16 经营计划部资产管理 344 17 办公室网络管理 337 18 财务部税务及进出口核销 335 19 技术质量部质量体系运行管理 333 20 经营计划部预算管理 333 21 技术质量部质量体系文件管理 329 22 经营计划部项目进度管理 329 23 市场部企业形象管理 328 24 经营计划部合同管理 318 25 经营计划部设计成本控制 315 26 财务部资金管理 314 27 人力资源部薪酬福利 311 28 人力资源部人事管理 310 29 市场部信息管理 308 30 财务部外汇管理 306 31 党群办纪检监察管理 306 32 办公室档案资料主管 301 33 人力资源部考勤考核 300 34 人力资源部培训管理 293 35 人力资源部人才交流中心 287 36 财务部核算会计 283 37 办公室医务管理 274 38 党群办工会管理 274 39 党群办团委书记 267 40 党群办离退人员管理 266 41 办公室文字秘书 263 42 财务部成本控制 263 43 党群办党务管理 257 44 办公室行政秘书 253 45 办公室出国管理 248 46 市场部综合管理 244 47 办公室房产管理 244 48 办公室维修物业管理 226 49 财务部出纳 220 50 办公室档案管理 205 51 办公室话务接待管理 166 序号 普通服务员工 分值 1 办公室司机 209 2 办公室维修工 169 3 办公室门卫保安 142 4 办公室翠办值班 134 5 办公室清洁工 121 附件二 管理职系岗位等级分布图 （一）管理职系高管岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 900 以上 740-900 599-740 包 总裁 含 副总裁 总经济师 总工程师 总会计师 岗 总裁助理 位 副总工程师 一级 二级 三级 四级 （二）管理职系中层岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 650 以上 560-650 480-560 380-480 市场部部长 财务部部长 经营计划部项目管理副部长 办公司行政副主任 经营计划部部长 人力资源部部长 经营计划部设计副部长 办公室后勤副主任 含 办公室主任 财务部资金管理副部长 岗 技术质量部部长 人力资源部副部长 位 党群办主任 财务部会计核算副部长 包 一级 二级 三级 四级 （ 三 ） 管 理 职 系 普 通 管 理 员 工 岗 位 等 级 分 布 图 档别 一档 二档 三档 四档 五档 六档 档差 400 以 上 350-400 320-350 290-320 250-290 150-250 市场部国外市场管 技术质量部技术管理 技术质量部质量管理 经营计划部合同管理 人力资源部人才交流 办公室出国管理 理 财务部财务分析 经营计划部资产管理 经营计划部设计成本 中心 市场部综合管理 市场部国内市场管 经营计划部审计 办公室网络管理 控制 财务部核算会计 办公室房产管理 理 经营计划部投标合同 财务部税务及进出口 财务部资金管理 办公室医务管理 办公室维修物业管 市场部设计监理市 评审管理 核销 人力资源部薪酬福利 党群办工会管理 理 包 场管理 经营计划部设计生产 技术质量部质量体系 人力资源部人事管理 党群办团委书记 财务部出纳 含 市场部首席代表 管理 运行管理 市场部信息管理 党群办离退人员管理 办公室档案管理 岗 市场部新领域开发 经营计划部海关管理 经营计划部预算管理 财务部外汇管理 办公室文字秘书 办公室话务接待管 位 管理 服务人力资源部考勤 技术质量部质量体系 党群办纪检监察管理 财务部成本控制 理 经营计划部法律事 考核 文件管理 办公室档案资料主管 党群办党务管理 务 经营计划部项目进度 人力资源部培训管理 办公室行政秘书 财务部资本运作 管理 市场部营销战略管 市场部企业形象管理 理 一级 二级 三级 四级 附件三 服务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 200 以上 150-200 100-150 包 含 岗 位 一级 二级 三级 四级 办公室司机 文印 办公室维修工 办公室门卫保安 办公室翠办值班 办公室清洁工 附件四 管理职系岗位工资测算 岗位等级 定编 高管一档 月岗位工资 月基本工资 月工资 合计 1010 8210 16420 295 1010 6930 20790 125 295 1010 5810 40670 300 100 295 985 6185 6185 290 300 100 295 985 5465 27325 3840 290 300 100 295 985 4825 24125 800 3040 290 300 100 295 985 4025 8050 4 800 3200 290 250 75 295 910 4110 12330 8 3.5 800 2800 290 250 75 295 910 3710 29680 普通管理员工三档 9 3.2 800 2560 290 250 75 295 910 3470 31230 普通管理员工四档 7 2.9 800 2320 290 250 75 295 910 3230 22610 普通管理员工五档 10 2.5 800 2000 290 250 75 295 910 2910 29100 普通管理员工六档 7 1.5 800 1200 290 250 75 295 910 2110 14770 小计 69 283285 3399420 岗位系数 岗位工资基准 小计 基本生活费 学历职称工资 工龄工资 津补贴 小计 2 9 800 7200 290 300 125 295 高管二档 3 7.4 800 5920 290 300 125 高管三档 7 6 800 4800 290 300 中层一档 1 6.5 800 5200 290 中层二档 5 5.6 800 4480 中层三档 5 4.8 800 中层四档 2 3.8 普通管理员工一档 3 普通管理员工二档 合计 2619840 779580 说明：为了简化计算，高管为高级职称，工龄以 25 年计算；中层为高级职称，工龄以 20 年计算；普通管理员工为中级职称，工龄以 15 年计算 附件五 管理职系岗位工资试算表 北京市 2001 年工资指导价位 元/月 岗位名称 最低 最高 汽车 电梯司机 600 2000 电梯、机械维修 800 2000 打字 排版 录入 复印 800 2000 保安 值班 看楼 500 1500 保洁 工人 杂工 400 1200 数据来源：中国劳动网 附表六 服务职系协议工资测算 元/月 岗位分档 岗位名称 定编 一级 二级 三级 四级 办公室司机 2 1400 1600 1800 2000 文印 2 1400 1600 1800 2000 办公室维修工 1 1400 1600 1800 2000 办公室门卫保安 3 900 1100 1300 1500 办公室翠办值班 3 900 1000 1100 1200 办公室清洁工 2 900 1000 1100 1200 13 14200 16300 18400 20500 170400 195600 220800 246000 一档 二档 三档 小计 工资年总计
24 页
631 浏览
中国建筑标准设计研究所发行室薪酬管理办法
中国建筑标准设计研究所发行室 薪酬管理办法 Error: Reference source not found 目 录 第一章 总 则......................................2 第二章 薪酬结构....................................3 第三章 工资定级与调整..............................6 第四章 工资特区....................................7 第五章 其 他......................................8 第六章 门市人员工资...............................10 第七章 附 则.....................................10 附件：关键岗位工资等级表（示意）....................11 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）全体员工。 第二条 目的 使员工能够与发行室一同分享标准图发行业务发展所带来的收益。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 由中国建筑标准设计研究所结合所薪资情况，根据发行室当期经济效益及可持 续发展状况决定发行室薪酬水平。 第二章 薪酬结构 第一条 发行室员工收入总体上包括以下几个组成部分。 （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位 的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内在价值 和员工技能因素。 （二） 绩效工资，与工作业绩直接挂钩。 （三） 奖金，超出年度经营目标而给予的奖励。 （四） 附加工资，包括医疗补贴、餐费等补助，劳保津贴，以及个人所得税、保 险、宿舍租金等扣除项目。 第二条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评 价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取一岗多薪，按技能 分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 （二） 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 1. 绩效工资的计算基数； 2. 年底奖金的计算基数； 3. 加班费的计算基数； 4. 事病假工资计算基数； 5. 外派受训人员工资计算基数； 6. 其他基数。 （三） 确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （四） 岗位与员工岗位工资的关系 1. 岗位评价。从责任、所需技能、劳动强度、工作环境四个方面对各岗位进行综合 评价，进行排序。 2. 按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应各档中。 3. 确定各等级工资数。 具体参见附件一：《岗位工资等级表》 第三条 绩效工资 绩效工资以岗位工资为基础。 绩效工资＝岗位工资×季度考核系数（主任不参加季度考核，季度考核系数以 1 计算）。 绩效工资与员工每季度的考核结果挂钩。每月发放实际绩效工资的 1/2，其余的 1/2 按照目标任务完成比例随同年底奖金一起发放。 年底发放数量＝（岗位工资×季度考核系数×1/2）×12×目标任务完成比例调整 系数×年度考核系数 第四条 奖金 奖金分为年底奖金和超任务指标奖金两部分。 （一） 年底奖金：年底奖金＝岗位工资×岗位责任系数×目标任务完成比例奖金 发放系数×年度考核系数 岗位责任系数对照表 7 级以上 8―17 级 18 级以下 职级 4 3 2 责任系数 目标任务完成比例奖金发放系数 80%以下 80%-89% 90%-99% 100% 完成比例 50% 80% 100% 奖金发放系数 无 考核结果与奖金系数对照表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 1.5 1.2 1 0.8 0.5 系数 （二） 超任务指标奖金：根据发行室销售码洋（实洋）超额完成比例提取以岗 位工资为基础进行分配，与年度考核结果和发行室年度经营情况挂钩，是在发行室 整体经营效益的基础上对员工业绩的一种激励。包括销售指标超任务和费用节余两 部分。 销售码洋分段提成比例(示意) 超额比例 300 万元以内 300－499 万元 500 万元以上 10％ 奖金比例 8％ 5％ 费用节约提成比例（示意） 节约比例 奖金比例 10％以内 10％ 10％－20％ 6% 20%-30% 30%以上 2% 无 实际提成金额＝超任务销售码洋提成＋费用节约提成 第五条 超任务指标奖金调整 标准所原则上按上述方法进行奖金提成，同时可以结合发行室工作开展难度对 实际提成金额进行适当的调整，主要可以参考发行室关键能力的发展，比如市场监 管能力、客户服务能力、营销推广能力、内部管理能力、回款情况、库存情况等。 第六条 超任务指标提成奖金分配原则 个人超任务奖金分配额＝超任务奖金总额×个人年度工资总额/发行室年度工资 总额 第七条 附加工资 （一） 附加工资 =医疗补贴 + 劳保津贴 + 住房公积金 + 养老保险 + 失业保险 + 其他补助 — 应扣项目 （二） 医疗补贴是对员工医疗支出的补贴。 （三） 劳保津贴针对工作环境、劳动强度特殊的岗位员工，不同岗位补贴标准 不同，具体数额参照标准所或者发行室有关规定。 （四） 住房公积金、养老保险和失业保险由发行室与员工各承担一部分，具体 数额参见国家有关规定和标准所相关政策。 （五） 其他补助：由于通货膨胀、物价上涨等原因，发行室给予相应补助。 （六） 应扣项目包括个人所得税、保险中个人应承担部分等。 第三章 工资定级与调整 第一条 工资等级的确定： 初始工资等级按照所在岗位以及个人能力进行综合评定。 第二条 工资调整采取整体调整与个别调整相结合。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或附加工资，调整周期与调整幅 度由标准所根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 1. 岗位工资整体调整：根据发行室效益与发展状况决定。工资增长率应低于 发行室劳动生产率的增长。 2. 附加工资整体调整：受宏观环境影响而对工资进行的调整。根据通货膨胀、 社会物价上涨情况等确定补助金额。 （二） 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 1. 考核调整。年度考核结果为“优”者，岗位工资等级晋升一档。年度考核结 果为“不合格”的员工下降一档工资或者转岗（工资不高于上年）、待岗、辞退。 2. 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则工资等级变动为相应岗位的工资 等级。 第三条 岗位等级工资调整原则上每次只能上升或下降一级。 第四条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位晋升通道 最高档，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 第四章 工资特区 第一条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对发行室有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是激励和吸引优秀人才，使发行室与外部人才市场接轨，提高发行室对关键人 才的吸引力，增强发行室在人才市场上的竞争力。 第二条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第三条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、发行室人力资源规 划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第五条 工资特区工资总额不超过发行室工资总额的 20%。 第五章 其 他 第一条 试用期工资标准 （一） 试用期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大本 研究生 博士及以上 600 800 1200 2000 3000 试用期工资 （二） 试用期满后按照所定岗位的岗位工资等级发放。 第二条 加班费 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，由发行室发放其加班费。 计算标准： （一） 平时每小时加班费=（岗位工资/172）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 21.5 个标准工作日 172 小时计。 （二） 周六周日休息日每小时加班费=（岗位工资/172）×2 （三） 法定节假日每小时加班费=（岗位工资/172）×3 （四） 加班费发放数额=适用小时加班费×加班小时数 （五） 加班费每月月底进行统计，并由主管领导签字，并随当月工资发放。 （六） 每月每人加班费最高限额不超过 元。 （七） 由于工作性质及时间特点，员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行 审批手续。 第三条 病事假期间工资发放标准 经发行室批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除=请假天数×(岗位工资/21.5) 第四条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税； （二） 缺勤扣除额； （三） 借款及利息； （四） 员工宿舍租金； （五） 社会保险、住房公积金个人负担部分； （六） 其它应扣除项目。 第五条 待岗员工工资发放参见标准所相关管理规定。 第六条 对于外派培训的员工，每月只发放岗位工资的 80%和附加工资。 第七条 工资计算期间从 日起至 日止并于 日发放工资。工资发放日 当天若适逢休息日第一天，则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放；若工 资发放日为休息日第二天及以后，则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 第六章 门市人员工资 第一条 门市人员工资采取固定工资加绩效工资再加上销售码洋提成办法。 第二条 岗位工资参见附录岗位工资等级表。 第三条 绩效工资根据考核结果进行核算，同前。 第四条 销售提成奖金按照销售码洋超任务指标额度进行提成。提成总额 分配方式同发行室奖金分配方式。 超额提成比例（示意） 超额数量 49 万元以内 50－99 万元 奖金比例 10％ 8％ 第七章 100－149 万元 150－199 万元 200 万元以上 6％ 4％ 2％ 附 则 第一条 本方案的拟定和修改由发行室负责，经主管发行所长审核后报标 准所批准执行。 第二条 本方案由发行室负责解释。 第三条 本方案自公布之日起执行。 第八章 附件：关键岗位工资等级表（示意） 岗位 等级 工资 职务 主任 主管 4300 1 4000 2 3700 3 3400 4 3100 5 2900 6 2700 7 2500 8 2300 9 2100 10 1900 11 1700 12 1500 13 印刷主管 1400 14 财务主管 1300 15 储运主管 1200 16 1100 17 1000 18 900 19 850 20 800 21 750 22 700 23 650 24 600 25 550 26 500 27 职员 主任 副主任 营销主管 市场研究、技术服务 销售、印刷计划 库房 门市人员
10 页
684 浏览
中国薪酬调查网HR必读(10月份)
中国薪酬调查网 HR必读 2010 年 10 月份知识分享 调查涉及：数百个行业 近千个职位 中国主要城市和地区 ——中国最大、最专业的薪酬调查机构 目 录 中国薪酬调查网产生背景....................................3 人力资源部应该做什么？....................................4 和珅纪晓岚的 360 度绩效考核...............................8 职场最受员工欢迎的薪酬福利...............................11 不得不治的“大企业病”...................................14 激励和留住核心员工只需“四招"............................20 用“人性假设”来帮助 HR 做管理...........................22 好的绩效取决于好的薪酬...................................26 当前 HR 的职业短板分析...................................27 2010 行业薪酬管理趋势及对策.............................34 HR 如何预见未来？.......................................40 把人才当成河流来管理.....................................44 中国薪酬调查网产生背景 （来源：百度百科 ） 母公司河南中世商务企管咨询有限公司由归国学者资深企业咨询顾问、培训师赵建 爽先生(Tom Zhao)创办，是一家综合性的专业企管咨询、培训机构，公司成立于 2000 年 6 月 5 日，是国内成立较早的管理咨询机构。公司以强大的人力资源优势为依托，本着 “专业、敬业、勤业、乐业”的企业精神；秉承“诚信为本、专业创新”的服务宗旨，诚挚 服务于中小企业近十年。 顺应时代潮流和企业管理特别是人力资源管理规范化发展的长远需要，为了向客户 提供更多更好的产品和服务，公司投入巨资和人力，历时五年多时间研发出一系列人力 资源服务专业平台。并特于 2009 年 8 月成立了全资子公司“一代人才管理咨询有限公 司” 全权负责系列专业服务平台在全国范围内的咨询服务和业务拓展工作。 我们中国人常说：“金钱不是万能，但没有钱是万万不能！”现代社会人们对金钱 和收入的关注程度超过了以往任何时候，这在某种程度上来说体现了社会的一大进步。 金钱和收入虽不能代表一切，但它毕竟在一定程度上展示了一个企业和个人的现实经济 价值和能力。由中国实力派的人力资源和统计调查领域的专家团队所创办的中国薪酬调 查网的诞生旨在帮助更多企业和个人全面了解目前相关区域相关行业的薪酬市场分布状 况，其所提供的薪酬报告旨在为企业和个人制定更具备竞争力、更公平合理的薪酬结构 和标准提供可靠的参考依据。中国薪酬调查网的宗旨是“让大中华区组织和个人之间实 现“薪”平企“和”！ 中国薪酬调查网 中国薪酬调查网是目前中国唯一的专业从事薪酬调查及相关服务的专业性网站，由 归国留学生赵建爽先生创办的中世商务企管咨询有限公司联合国内外战略合作伙伴、投 资人和各方面的专家顾问团联合组建，合作伙伴遍布全国。 网站拥有薪酬体系设计咨询专家顾问和统计人才 50 余人，计算机技术开发人员 10 余人，拥有不同领域一百多个行业数千个标准职位的庞大的薪酬数据库。 通过对中国企 业薪酬福利状况的多年研究，本网站独立研制开发了符合中国国情的中国薪酬调查报告 分析系统。该系统由各相关专业模块有机组成，全方位地涵盖企业会员薪酬体系设计、分 析、调整，进行了既有广度又有深度地分析研究。 由本网站的顾问专家团队通力协作所研制开发的薪酬调查报告在线数据采集系统、 通用企业匹配系统等多种人力资源与薪酬分析软件系统，其专业程度与技术水平在国内 独树一帜，达到了国内同行业的先进水平，并获得了国外同行的一致好评。 依赖雄厚的专业实力和技术实力，本网站每年强力推出为中国不同行业企业量身定 做的薪酬调查报告产品，为企业年度薪酬体系设计与调整提供科学的依据与专业分析。 为了最大化地满足客户的需要，本网站特别推出不同版本的年度系列产品，从而能够满 足不同规模不同需求客户的业务需求。 目前，我们面向全国十多个省三十多个主要城市和地区开展薪酬调查业务，旨在帮 助更多企业和个人全面及时地了解相关区域相关行业的薪酬状况。本网站所提供的薪酬 调查报告产品已成为众多企业进行公平合理的薪酬体系设计、分析和调整的重要参考依 据。 中国薪酬调查网——让中国企业和个人实现“薪”平“企”和！ 人力资源部应该做什么？ 来源：中国薪酬网 人力资源部应该做什么，似乎人人都应该清楚，个个应该明白。可是，深入企业一细 查，却发现问题并非如此简单。不知道人力资源部门应该做什么、有哪些基本职能的人大 有人在。也许对有些人来说是老生常谈了，但我还得常谈一次。因为在人力资源管理上， 我也算得上一个老生了。 在我的印象中，似乎是人都知道人力资源管理“六大模块”（当然模块称呼是我反对的 观点，见张国祥老师文章《管理不是堆积木，模块思维要不得》），但互相之间如何衔接 配合却并不是人人都清楚明白。 一、 先说招聘 职能。 有的企业各生产车间都能够随意招聘，员工进来十天半月，人力资源部才知道新进了员 工；员工走了一个月，结算工资 时才找人力资源部签字。这样的企业，人力资源部在干 什么？连员工的进出都管不了、管不好，能发挥人力资源部应有的作用吗？ 招聘任用是人力资源部最基本的职能。一个员工进入企业，试岗、转岗、升职、降职，包括 辞职离职 都属于人力资源部门管辖。放权、推诿都是不负责任的表现。 二、 再说培训 职能。 一个员工进入企业之后，不论他是新手，还是熟手，有经验还是没经验，都必须统一进 行培训。岗前培训必不可少。岗前培训的组织 管理职责非人力资源部门莫属。任何一个企 业都有不同于其它企业的做法和企业文化 ，都有自己的规章制度、运作流程，这些都必 须在员工上岗前培训到位，否则，将来在工作中产生分歧或摩擦，就会各执一端：你按 公司规定说话，他按自己的经验发言。 岗前培训也只是整个企业培训体系中的重要一环，但绝不是培训的全部。还有在岗培训、 转岗培训、升职准备培训、重点岗位外出脱产培训、外聘专家进厂培训。对于品牌经营企业 还有加盟 商培训、经销商 店长培训、终端 培训……等等，这都是企业培训体系的有机组成 部分。 所有的培训都必须统一计划、统一安排、统一组织。既要考虑到资源整合，也要考虑到目 标一致，效果一致。一盘散沙的企业往往就是缺少培训或缺少统一的培训。 培训是员工发展的保证，也是企业发展的保障。现在不少年轻人热衷于到外企工作，看 中的就是外企的培训机会和发展前景。 三、 绩效 考核职能。 绩效考核在中国企业受到的重视可以说空前绝后，任何企业的人力资源部门，别的工作 不做，绩效考核却没有不做的。至于效果如何？倒是很少有人感到满意。苦于绩效考核流 于形式的人力资源管理者和企业老板 大有人在！ 为什么普天之下家家重视的绩效考核，成了个个弃之可惜、食之无味的“鸡肋”？其本 源在于：一是考核的出发点错了；二是借用的方法错了。如何开展符合本企业实际的绩 效考核工作，不在本篇叙说之列。有兴趣 者可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩 效考核》。 四、 薪酬 福利管理职能 薪酬 福利管理属于人力资源部门应该没话可说吧？让你大跌眼睛的是，居然有的企业薪 酬 福利管理也是各单位各部门各自为政。没有统一的薪酬 体系、没有统一的计算公式、没 有统一的发放标准、没有统一的调薪规定。好一个乱字了得！ 民以食为天。张国祥老师一再强调：薪酬 福利管理是企业管理 的核心，是重中之重。任何 企业，其它一切职能都可以不要，唯独薪酬 管理职能不能不要！ 管理说白了，就是利益分配方式好不好，就是付出回报是否成比例，就是所有员工拿钱 拿得舒不舒心、愉快不愉快。对老板而言，就是我付出的工资能不能不换回我所要的利润 。 当然，当今社会，人们的需要多样化，薪酬福利的组成也多样化了。故此才有了薪酬 福 利组合设计、才有了一系列的专门管理活动。但无论组合方式如何变，其职能归属人力资 源部门却永远不能变。 五、 劳资 关系管理职能 如果人力资源部门只是存个档案、报个人员统计数字，那真没有存在的必要！生产厂出 个工伤 也不理，员工与企业发生矛盾也让工厂负责人解决，人力资源部就严重失职了 （工厂负责人可以协助解决也应该协助解决，但他不是解决问题的主角）。 生产厂、企业各部门各单位都只是用人单位，管理是不能摆脱人力资源部门的。各单位各 部门对下属 员工使用不满意，可以退还给人力资源部门另行安排。各单位各部门对不听 调配、不服从管理的员工有建议处理权，但绝对没有开除权。因此，凡是涉及劳资关系的 问题一律由人力资源部门处理。他人处理是越权，人力资源部门放弃不管是失职。 六、 最后说说人力资源规划职能。 本来这是应该开头就讲的，但由于忽视此项职能的企业很多，而其重要性却非其它职能 可比，故我放在最后作重点陈述。 一个企业员工是否称职、是否符合岗位要求，人力资源规划很关键。没有切合企业实际的 用人规划，招聘没有方向、没有标准，也就没有质量。何时招聘、到什么地方（场合）招 聘、招聘人员如何筛选、如何使用……事先没有合理的规划，如果临时抱佛脚，既招不到 合适人选，也保证不了招聘质量。所以用人需求信息的收集和确认就显得很重要了。企业 的发展战略 、发展方向也左右着企业的用人规划。这一切都必须提前规划。 做好人力资源规划，人力资源部门要抓好两头。一是上头，了解企业战略，包括发展战 略、人才战略；二是下头，企业各用人单位现有人员的成长情况、未来的需求情况。这是 内部信息。做好人力资源规划，还要了解外部信息。了解外部人才 市场供求信息，了解同 行业人才 流动信息，了解人才 与本企业的适配性。人力资源管理部门的人员，既要走下 去，也要走出去。坐在办公室 要数据、要资料是做不好人力资源规划的。更是搞不好人力 资源管理全部工作的。 以上人力资源管理的六大职能，也只能说是人力资源管理的最基本职能，随着企业的发 展壮大，随着社会的发展进步，人力资源管理的职能只会增加，不会减少。比如说，企 业的愿景管理、员工职业生涯规划设计管理、员工个性心理测评等等都可以归到人力资源 部门的管理职能中来。 和珅纪晓岚的 360 度绩效考核 来源：e 代人才网 中国薪酬调查网 每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样 还是采用人力资源部大力推崇的 360 度考评，上级、同级和下级考评相结合。从表面来看， 这种 360 度的考核方式应该是公平公正和全面的。但是不知道为什么，总是感觉在中国特 色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。 从下面乾隆时代，和珅和纪晓岚的 360 度绩效考核结果，大家也许可以感觉得出这个 特别之所在…… 背景： 乾隆时代，突然发生大面积饥荒，许多地方民不聊生，百姓急待朝廷安抚，半年后， 没有任何改善的现象出现，百姓对朝廷非常失望，纷纷请命，希望皇帝能过问百姓疾苦。 满朝文武至此才统一认识，承认纪晓岚等少数人多次提到的大面积饥荒，但却无人承 担责任，只是互相指责，而且国库空虚，余粮也难安百姓了。乾隆皇帝龙颜大怒，认为整个 管理团队出了问题，决定对下属来一次考评，提高文武的管理水平与意识，从根本上杜绝 这类事情的发生。由于文武百官各有其责，苦无依据评价各官称职程度，只好来一次 360 度考核，其中和珅与纪晓岚的考评最有代表性，结果如下： 1、[和珅评分情况]： 1）、上级评价：和珅工作热情很高，对上级布置的工作总是积极处理、坚决执行，谈 吐之间忧国忧民，充满**；善于领会领导精神，深受下级拥护，平级中大部分官员对和珅 关系很好，说明和珅善于协调；也许在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地 方，但他善于利用资源，团队成长迅速，是不可多得的管理人才。综合结果：优 2）、同级官员评价：95%的官员评价是优，5%评价是差。 典型意见四类：和珅关心下属，带队能力强，理解上级指示到位，指明方向清楚，同 级中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大团队中的润滑剂，是团队团 结的核心；和珅工资和大家一样，但却能开好车，住洋房，资产来源不明，可能有些问题， 但和他相熟的同事都证明，这些财产是他老婆带来的，与他在朝中显著的管理才干相比， 只是小节；不了解和珅的能力与具体工作情况，但平时待人和谒可亲，没有官架子，感觉 是个不错的人。 极个别评价：和珅这类官员，没有真实才干，却善于隐藏自己，分管的事情做得越差， 官却越做越大，这样的人，朝中有一两个还不足以为患，但如果满朝文武都这样，能人志 士就不能为国家效力，国库日渐空虚，繁荣与人民幸福就谈不上了。（乾隆皇帝批语：这样 的说法，反映出对团队能力的不信任与对领导用人能力的怀疑，缺乏积极向上的心态，不 宜收录。） 综合结果：优 3）、下级官员评价： 100%评价均是优 4）、[结果] 总体评价：和珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好 赐与上方宝剑以资嘉奖。 2、[纪晓岚评分情况] 1）、上级评价：纪晓岚业务能力突出，专业能力很高，遗憾的是，过于固执，执行上 级指示不坚决，经常提出反对意见，影响大局。此外，与同级关系处理很差，权限认识不清 晰，经常干涉其他部门事务，对同事间的配合缺乏信任。另外，处理下级关系容易走极端， 过于生硬，即使其部门长期缺人。特别是饥荒问题，虽然纪晓岚早已发现，可是却严重缺乏 沟通能力，无法说服百官承认他的发现，更不能帮助皇帝认清形势。纪晓岚经常指责有的官 员水平不合格，但却不能从流程制度上帮助这些官员去提高与改善。综合结果：差 2）、同级官员评价：80%官员：差，10%及格，10%优。 典型意见：业务虽强，但缺乏团队精神，过于突出个人能力，忽视集体作用； 对其 他人缺乏信任感，总以为朝中许多官员不合格；对上级不够尊重，爱自做主张；做任何决 定都不爱与大家交流，大家都不知道他在忙些什么；与其他部门配合中，总是出现问题 个别意见：纪是难得的人才，为百姓与朝廷尽心尽力，家无余财，是难得的忠臣，有 原则，应该号召大家向他学习。（乾隆皇帝批语：此人必然与纪关系亲密，不足为信）！ *综合结果：差* 3）、下级官员评价：30%：差，30%优，40%一般" 典型意见：有领导魅力，推动工作能力强，效率高，对国家忠心，对人民负责；布置 工作生硬，要求苛刻；带领部门所做工作经常得不到皇帝肯定，说明领导水平有问题；搞 不清楚应该向哪个方向发展，因为老纪的主张常会被皇帝否定，为国做事还是听命行事， 总是让下属面临选择。 4）、[结果]总体评价：差，排行处于朝廷末列，由于规定这次考评处于最后 10%的管 理者被淘汰，纪晓岚被降职处理，乾隆皇帝亲切地希望他多多历炼，提高自己的管理素质。 纪晓岚也开始认识到自己与和珅等人巨大的差距，是告老还乡，还是从此得过且过，混一 个好评，没有拿定主意。后来，乾隆皇帝将此决定昭告天下，安抚不满的黎民百姓，希望百 姓能通过朝廷这次的行动，加强对朝廷的信心。 后续： 三年后，满朝文武管理素质大大提高，官员间团结一致，和珅式的大臣充满朝廷。而饥 荒依旧进行，只是乾隆一个人不知道而已。从以上纪晓岚和和珅珅的绩效考核结果来看 ， 360 度考核考察的更多是人情、人味和关系，而不是我们工作中需要拔高的能力。但是，从 管理学的角度来看，又怎么能很武断地说他们两个谁更合适管理呢？ 职场最受员工欢迎的薪酬福利 员工福利是企业薪酬福利体系的重要组成部分，它直接影响到员工的生活质量和对 企业雇主的满意度。 近日，北京外企人力资源服务有限公司开展了“最受员工欢迎的福利调查”，调查涉 及社会福利、医疗保障福利、补贴型福利、投资储蓄型福利、员工生活福利和员工职业发展福 利等 6 类 32 项福利内容，从中评选出了最受员工欢迎的十大福利。 员工对健康关注程度提高 从调查结果来看，社会保险、住房公积金等社会福利毫无悬念地最受员工热捧，认为 社会福利最重要的员工比例达到 61.5%.医疗保障福利紧随其后，表明员工对健康的关注 程度不断提高。 除此以外，员工对其他福利的关注度依次为：补贴型福利、职业发展福利、投资储蓄型 福利和员工生活福利。目前，“餐饮补助”、“交通补助”、“房屋采暖”、“防暑降温补 助”在企业中普及率均超过 30%，但是，当日益高涨的房价逐渐成为白领们普遍的“后顾 之忧”时，76%的员工认为最重要的补贴型福利内容是“住房补贴”。 针对员工健康，多数企业主要通过提供“年度体检”、“补充医疗保障”和“人身意外 保障”等 3 类福利来满足员工基本医疗需求。然而，基于对健康的重视，员工已不满足于传 统的福利内容，而对新型医疗保障福利更加青睐，比如：仅有 6%的企业提供了“牙齿医 疗保障”福利，却受到了 66%的员工喜爱。 ??? 调查显示，员工在希望自己获得充分健康保障的同时，对“配偶医疗保障”和“子女 医疗保障”的关注度逐渐提高，这说明员工在越来越关注个人健康的同时，也希望家人能 享受更多新型医疗保障福利。因此，对于企业来说，一方面可以根据实际情况加大员工医疗 保障投入，同时也可采用“定期健康讲座”等多种形式满足员工需求，以便更好地体现企 业对员工的关爱。 不同年龄员工对福利需求不同 员工对现有各类福利的关注度，虽未表现出太大的年龄差异，但也呈现出了一定的 趋势特点：35 岁以前，员工最关心自己的职业发展生涯；35 岁开始，员工会更加重视医 疗健康福利；伴随年龄增长，投资储蓄意识则会不断增强。 作为培养内部人才的重要手段，培训一直被员工所重视，68%的员工也希望得到培 训，但是调查显示，仅有 35%的员工表示公司为自己提供了各类培训，可见企业在人才使 用和招募的同时应注重对企业内部人才的培养，成熟的培训体系是吸引和保留核心人才的 重要因素。 与此同时，为员工提供到国外的工作机会成为员工职业发展方面最受欢迎的项目，不 过只有 10%的员工曾经有过这样的机会。调查结显示，“晋升机会”、 “岗位轮换”和 “学历教育”等其他形式的福利内容供需差距更大，均超过 50 个百分点。大部分受访者认 为公司应该为员工提供明确的晋升计划，这样有助于提升员工的士气，也有助于企业保持 活力。有条件的企业如果能够为员工提供到国外工作的机会更将会大大提升公司的吸引力和 竞争力。 投资储蓄型福利保障员工长远生活 随着形形色色的投资储蓄型福利应运而生，“企业年金”、“股票期权”已让职场中 人不再感到陌生。在调查中记者看到，“企业年金”与“商业补充养老保险”已经逐渐被许 多企业认同，但仅有 11%的员工能享受到这两项福利，这些员工大部分来自 500 人以上 的大型外资企业。其次为“人寿保险”、“股票期权”、“子女教育储存型保险”，分别为 9%、5%和 1%. 由此可以看出，投资储蓄型福利只在部分企业中开始推行，但整体实践并不广泛。随着 年龄增长，员工的投资储蓄意识不断增强，员工对于企业年金、商业补充养老保险及子女教 育储蓄型保险的喜爱程度普遍偏高，反映出员工对生活保障上的长远考虑。一些福利制度比 较完善的公司为员工提供子女教育储蓄型保险，帮助部分员工解决实际问题，使员工更专 注于工作。 弹性上班为员工减压 在员工生活福利方面，“年休假”是员工目前享受率最高的项目，普及率达到 88%，其余福利项目普及率较低，均未超过 25%.而从员工需求上看，“弹性工作时间” 是员工的最爱，比例高达 65%；表示喜爱“俱乐部活动”、“员工互惠平台”的员工也都 超过了 60%，而表示自己享受到此两项福利的员工比例分别只有 19%和 9%. 从对弹性工作的强烈要求，到对“工作与生活相平衡”的极度渴望，都充分表明，员 工希望通过一些娱乐活动释放工作与生活中的压力。因此，有条件的企业根据自身情况适度 考虑弹性工作时间，推出一系列的员工生活福利等都将会有效减缓员工压力，从细节上充 分体现员工关怀，从而增加员工的归属感和提高员工工作积极性。 不得不治的“大企业病” 来源：中国薪酬调查网 企业家做企业，不仅希望能将企业做大做强，更多的是希望企业能够基业常青。然而，“基业常 青”并不是一个轻易就能与“做大做强”划等号的同义词，基业常青是做大做强态势的永续，基业常青 是更加诉诸于企业自身的稳健发展。基业常青不仅需要开阔的外部市场、充足的供应链，更需要稳定的内 部组织架构和先进的管理控制理念，只有内外配合、相得益彰，企业才能做到基业常青，所谓“攘外必 先安内”正是这个道理。然而，现在很多大中型企业却在攘外后，遭遇了“内不安”的难题，这一问题 的回流看似不合老理，但却是现代企业在发展过程中遇到的一个实实在在的现象。企业在做大做强的轨 道上飞速奔跑时，内部管理却没有根据企业在市场上所处的地位做出相应调整与变革，导致企业在拥有 正常的“体外循环”后，却出现了企业内部的“肠梗阻”，从而出现了最为常见的“大企业病”。“大 企业病”症状多在于企业内部管理出现纰漏，而这些纰漏又多为某些人们见怪不怪的细节所导致，这些 细节与纰漏的存在是对企业成长与发展的威胁，“大企业病”的解决则是企业想要做到基业常青首要考 虑的问题。那么，治愈“大企业病”的药方究竟应该如何开，如何做才是对症下药呢？请看下面一则案 例： 案例背景：M 集团主要从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施建设、建设及经营加油站和加气 站，开发与应用石油、天然气相关技术。下属 5 个事业部、10 个全资子公司和 4 个控股公司，并设有 2 个 研发和生产中心，2 个技术支持中心。该集团作为一家发展迅猛的成长型企业，拥有稳定、广阔的市场前 景和上下供应链，目前针对企业的进一步发展，集团也制定了较为明确的战略目标。然而，在集团蒸蒸 日上时，集团管理者和员工却普遍感到了集团内部运作的不顺畅，种种不合谐因素开始成为这个拥有极 大发展潜力企业的潜在威胁。 症状（M 集团部分访谈笔录）： 某控股公司经理：我们理解集团提出的战略目标，但是就那么一句话，我们还是不知道怎么做，而 且我们对能不能实现这个战略目标没有十足的信心。 某全资子公司经理：其实我们就相当于一个高级销售经理，有责任没权利，有的时候集团管了很多 细节的决策，让我很为难。 某研发中心负责人：我们现在的市场比以前开拓了很多，很多技术可以说处在先进行列，集团发展 了，我们高兴，但对我们的各种激励还和以前一样，我们就有点失望，我们希望能和集团共同享受胜利 的果实。 某事业部生产运营岗员工：有些大的项目是肯定要上报我的主管领导的，但决策是在总经理，可是 最后我拿到的签字单上好多时候是两个人都签署了意见，有的时候意见还相左，这不是给我出了“二 难”选择题吗？ 诊断：M 集团患上了典型的“大企业病”，病灶在于内部运作水平低、集团管控处理不当。 1、新的战略目标已经确定，但缺乏完整的战略规划体系和必要的战略控制与评估程序，导致员工 对践行新的战略目标信心不足。 2、责权设置不合理，责任与权利不对等，组织结构没有根据集团的发展情况进行调整，集团对下 属子公司定位不够清晰，在集权与分权问题上欠妥当。 3、集团的高管激励机制不明确，不利于对集团骨干的鼓励。 4、责权体系不健全，责权界定不明，应明确不同级别的管理权限，建立完善的责权体系和管理流 程。 药方： 1、通过对 M 集团所处的外部宏观环境进行 SWOT 分析，对公司自身能力进行运营能力、资源评估 等分析，评估 M 集团现有的战略目标是否与企业成长发展相适应。在确定明晰的战略目标后，制定整体 的战略规划体系、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点以及战略风 险评估等必要程序； 2、根据 M 集团内外部环境的现状，进行必要的组织机构变革，对业务管控模式、各全资、控股子公 司的管控模式加以明晰、建立更为高效的业务流程、进行集团管理权责划分、合理进行集团岗位设置； 3、重视集团战略性人力资源管理建设，根据集团现状制定高管激励方案，制定适当的子公司中高 层考核、薪酬激励方案； 4、建立完善的责权体系，界定责权关系，明确不同管理权限的行使方式； M 集团在管理中遇到的“大企业病”是现代企业管理常见问题的缩影，针对这一问题最为有效的解 决方案就是致力于提高集团管控能力。 企业只有在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合， 才能全面提升管控能力。战略决定结构，结构传承战略，确定的战略目标以及可实施的战略规划体系是 指导整个集团成长与发展的风向标，集团的组织结构设置、业务能力拓展、运营水平提高都是基于确定、 明晰的战略目标与可实施的计划方案之上的。M 集团尽管具备了明晰的战略目标，但是因为没有具体的 实施规划以及战略风险评估，则使得该战略的设置没有支撑力、没有说服力，这也是 M 集团战略目标贯 彻不力、企业内部出现“肠梗阻”的首要原因。 结构服从战略。确定的战略目标需要适当的结构来支撑，M 集团根据新的战略规划，应当明确地确 定对全资、控股等子公司的管控模式，这既是解决集团与子公司之间集权与分权问题的必要手段，同时 也是捋顺业务流程的有效方法。这一结构的确定不仅能更好的调节 M 集团子公司经理的权责对等关系， 也更能将 M 集团的整体运转植入正常的运作轨道。 在企业的管理中，还有一个不可忽视的关键因素就是人，“企业组织机构图”中也将人的关键作用 体现了出来。企业有责需要人来承担，企业权利需要人来行使，于是这就构成了集团管控中最为重要的 一个环节责权体系。责权体系设计的是否得当直接关系集团内部管理大气候，这也正是容易导致企业出 现管理纰漏、患上“大企业病”的原因之一。正如 M 集团的状况，其责权体系出现了严重的问题：发展 战略的贯彻不力、组织结构与业务流程的守旧、功能定位的不准确、集权分权的不适当导致了集团内部、集 团与子公司之间责权不对等，这种不对等的关系不仅影响管理者的工作质量与效率，也成了为员工设置 “二难选择”障碍的因素。M 集团员工之所以会感到签字流程总有越权现象、自己处于二难境地，应归因 于 M 集团管理权限划分不清。如若 M 集团按照管理级别明确的将权限分为知情权、建议权、审核权、决策 权，那么签字流程上就会避免出现两位管理者意见的情况了。另外，在提高集团管控能力的举措下，对 集团高管人员的激励也是不可忽视的。M 集团可以根据企业现状，制定适当的长期薪酬激励方案或股权 激励方案等，这也正是贯彻战略性人力资源管理理念的不二方法。 “大企业病”是企业在成长和发展过程中都可能遇到的问题，提高集团管控能力，捋顺战略、结构、 流程、责权、人力资源与企业文化之间的辩证关系，则是治愈“大企业病”的良方。对于任何一个期望做 大做强、基业常青的企业而言，“大企业病”不得不防，“大企业病”不得不治 管理者修养：高效团队建设之道 来源：中国薪酬调查网 物有本末，事有终始。纵使复杂之局面，千头万绪，亦必有提纲挈领之纲领，牵一发而动 全身之一发。纵揽全局，抓住关键，必可收事半功倍之效能。高效团队建设亦是如此。 那么在高效团队建设中，有几个关键词呢？在多年的咨询与管理实践中，海民作总结 与提炼如下： 一、目标与远景 团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得，同道相成”，共同的目标 是一个必有可少的基础要件。做为一个高效的团队，光有目标还不行，还必须有远景。与目 标相比，远景更能激发人持久的动力；与远景相比，目标则是一个又一个的试金石与里程 碑。 二、团队领袖 千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭 找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一 个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子 所言“将之五要”，即“智信仁勇严”五者，可供参考。 智者，知识与判断也。做为一级组织的领袖，应当具备相应的知识，能做出正确的判断 孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸， 如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。 信者，信用与信服也。佛家说，信不足则多言。一个领袖，如果事事都三令五申，则必 然是信用不足，而如果信用不足，则必无法高效地率领成员作战。建立自己的威信，当属团 队领袖自我修炼的第一要事。 仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马， 则臣视君如国人。”领袖必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领 手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到 他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管 能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？” 勇者，冒险与责任也。无论是在军队作战，还是企业经营管理中，都没有百分百保险的 事。风险，是经营的内在元素之一。作为团队领袖，必须要有勇气，敢于有选择性地冒险， 同时也要勇于承担一旦决策失败带来的后果，这就是责任。特别是在一个未知的领域，如上 世纪 90 年代的电子商务，勇气比智慧显得更为重要。 严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管 理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违 “法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可 信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。 严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智信仁勇严”五者，彼此皆互有关联，不可偏 废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。 三、团队成员 为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素 在起作用，一是积极高涨的意愿有无，二是持续不断的能力训练有无。对团队队长而言，把 握好成员的入口策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断进行能力训 练与意愿激发，这其中的具体做法千奇百怪，务收其实效即可。 四、领导力 总是有团队领袖抱怨团队的成员执行力不行。其实一个再明显不过的问题是，如果团队 领袖的领导力不行，还有什么面目去责怪成员的执行力不行呢？作为领袖，如果你处事不 公，则成员必多有心中不平者；作为领袖，如果你用人不力，则团队之中必多有事情被延 误者；作为领袖，如果你待人不诚，则团队之中必多有尔虞我诈者；作为领袖，如果你见 事不明，则整个团队必多有徒劳无功者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有 言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为团队领袖，不可徒责于下，理应以此深自勉 励才是。 五、执行力 据笔者了解，在日本本土企业，压根儿就没有什么执行力的课题。只有到了台湾、大陆 执行力的课题才大放异彩，需求不断。究其原因，实在是执行不力的问题过多。至于为什么 会出这么多的执行不力的原因，是非常值得探究的。领导不力是一大方面，员工不力也是一 大方面。其实领导与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能 做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话， 因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是 如此。 六、团队规范 没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是， 团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废 弃之前，务必严格共同遵守。处理团队个别的后进分子，亦由绝大多数团队成员共同商定而 行。 没有团队的规范，就谈不上团队建设。一个管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的 建设与更新。在此过程中，逐渐感悟“法”与“律”的功效，提升自我，改善团队建设的成 果。 七、团队学习 成功与失败是没有辈份的，什么失败是成功之母，已经不适用了，成功也可以立即转 化为失败。内外环境一直在变，成败均在一瞬间。真正能达成卓越的团队，是善于学习的团 队，是善于营造学习氛围的团队。如果不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至 腐朽，失去应变能力地死去。如果善于学习，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总 结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。 激励和留住核心员工只需“四招" 来源：中国薪酬调查网 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生 存和发展的 生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且 是 企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的 动力，所以随着科 学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的 作用，而企业的员工们却似乎变得 越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生 了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？ 合理的流失率有利于保持企业的活力， 但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、 培训成本等，而且直接 影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的 问题导 致企业核心竞争力下降，严重影响了企业的生存与发展，因而员工的流失，特别是核心员 工的流失 问题日益受到企业管理者的高度重视。 如何来留住核心员工，预防核心 员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。 要想留住核心员工，卓标首席顾 问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核 心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生 理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、 自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会 需要、尊重需要和自我实现 的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员 工，让核心 员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四 招” 就能实现： 第一招：员工能发财 根据马斯洛需求层次理论，员工 的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物 质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要 的地位。所以，企业也必须提供有市 场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有 被企业文化所感化， 已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。 另外，企业在发放薪酬的时候也 要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而 在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡 ，这种不公平会挫伤业绩好的员工的 积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕 患不均。 员工能发财还体现在员工与企业 的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体 系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工 的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的 时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得 也差不多，这就容易 挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的 希望， 必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。 第二招：员工能成才 这是基于企业是否为员工提供了 完善的培训而言的。据统计，国内 80%以上的企业不 重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在 工作几年后还感觉是在原地打转，根 本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有 出头之日，萌生离职 或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的 阶段 有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在 不断训练中 成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。 第三招：员工能做事业 员工能做事业，这是基于给员工 提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职 业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道 、管理通道，而各通道之间又能互相转 换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标 和自身的战略发展目标 相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的 位置上， 让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。 企业在为员工做职业生涯规划时 ，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部 培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会， 增加了员工在企业发展的盼头和认同 感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实 现员工的职业规划。据 统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有 25%，所以企业应该把人才的需求调整为 内部 培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技 师也可以 晋升到公司高层。 第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度 企业文化建设是现代企业管理的 一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具 有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的 价值观念和行为准则，在企业内部形 成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企 业管理者特别是高层 领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形 成企 业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展 而发挥自己 的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的 敬业度和归宿感，减少核心 员工的流失。 总之，要留住核心员工，必须抓 住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展， 在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员 工认同的文化，才能从根本上激励和留住 核心员工。 用“人性假设”来帮助 HR 做管理 来源：人力资源网 身为 HR 你是不是在工作中也有这样的困惑： 在有些企业，老板对人特别苛刻，有的主管不尊重人，对人非常刻薄，公司的审批流 程很繁琐… … 在一些民营企业，老板出尔反尔大道理一堆，他总是把人想的那么坏，很小的事情他 都要亲自过 问…. 在有些美国公司，责、权、利非常清楚，授权充分，但有的主管或经理的权利太大，导 致不公平 现象产生，HR 看在眼里，却无能为力….. 在有些以人为本的欧洲公司，为体现人性化管理，员工上下班不需要打卡的，可是很 多员工爱钻 公司制度的空子，经常迟到。HR 曾经和老板沟通过，老板不以为然….. 类似的问题还有很多，客观上说不是 HR 挑剔，而是 HR 的职位和扮演的角色使其处 于一个两难的境 地——既要忠于企业或老板利益，又要考虑员工感受，保证人员的稳定和 工作的满意度。但是，当我们思 考这些问题的原因和解决方案的时候，我们必须首先是基 于一个平台上，这个平台是什么？就是人性的假 设。人是如何看待工作的呢？ 道格拉斯·麦格雷戈认为：“有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作 方式来讲 是极为重要的。” 各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，并采取不同的方式组织、控制和激励。 基于这种思想，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消 极的 X 理论 ，即人性本恶，另一种是基本上积极的 Y 理论，即人性本善。基于上面的这两 种人性的假设才衍生出人力 资源管理的模式不同。 人，性本恶的假设的典型的企业代表是日本企业、台资企业等。这些公司认为人是被动 懒惰的 ，需要严厉的措施才能推动人去工作。所以这类公司强调以下几点：1.下级对上级 的绝对服从 2.重视流程 、制度。3.倾向于使用经济手段如罚款来做好人力资源管理；4.强 调过程作为导向，尤其对细节的追求。 比如有的企业，一个 100 元的费用报销都要到**去 审批，两个月才能审批下来。 人，性本善的假设的代表是欧美企业，这些公司往往认为人天生是善的，他们喜欢工 作；相信员 工可以自主的做好自己的工作而不需要时刻监督。所以，这类公司更注重强调 以下几点：1.强调结果导向 2.强调授权。在什么样的位置有什么样的权利，上司不干涉； 3.强调员工的主观能动性。如果员工犯了错 误，不是首先要处罚你，而是问你是什么原因， 并且会给机会给你改善；4.强调上级和下级的双向沟通， 而不是强行的自上而下的单向沟 通.…… 这两种人力资源管理模式谁优谁劣？我想很难给出答案，因为在管理中，没有最好， 只有合适。 欧美企业中有众多的 500 强，而日本企业或者**企业也有很多的 500 强企业， 所以，讨论谁更好是没有意义 的，因为这两种管理的模式往往是基于对人性的基本假设不 同引起的，所以在实际工作中采取的侧重点也 是不同的，但两者也各有弊端。 前者往往过于注重授权和信任，强调结果导向，导致风险的控制失败，比如在 2000 年，一家著名 的世界 500 强公司开除了一批高级经理，就是因为授权过度没有任何监控， 导致这批高级经理腐败、吃回 扣等；2007 年某世界 500 强公司将中国境内的 6 名城市的 处长送上了法庭，原因也是回扣和该死的腐败。 后者常常过于注重流程和处罚，导致流程复杂，降低了工作效率，往往引起员工的反 感，而且因 为过于强调下级的服从，上级往往不尊重下级，甚至出现严重的**力现象，前 段时间有家公司出现员工被 打死的现象，而且发生这类事件已经不是一次两次了，网络上 口诛笔伐的也很多，这些现象确实值得我们 深思！这家公司在东莞招人时，应聘者寥寥无 几，也算应聘者对这种管理方式无声的抗议吧！ 基于以上的分析，两种人力资源管理模式各有利弊，不过当前出现了良好的趋势是都 在吸收彼此 的长处。 欧美的企业在关注结果的同时也开始也很注重流程和细节，在强调授权的同时也开始 注重内控， 比如美国萨班斯法案的出台。 **、日本的企业也注重了授权和信任，从之前的单向沟通转向双向沟通，出台了很多 的以人为本 的措施；比如，前段时间富士康掌门人郭台铭亲自带队，反思过去的人才战略， 发起“人才本土化”运动 ，说明富士康正在敞开胸襟，吸收更多的人才！ 因此当我们探讨或从事某类或某家企业的人力资源管理的时候，我们首先要了解企业 或老板对于 人性的假设，因为他或她对人性的看法直接决定了公司的人力资源模式，理解 这一点，我们就能够更加理 解老板在工作中采取的一些做法和措施，在工作中就会减少错 位现象，减少文前提到的困惑； 个人认为：这两者的融合也是未来的中国人力资源管理之道，只有很好的把这两种对 人性的假设 很好的结合起来，我们才能做好人力资源管理，既相信人性善良的一面，也要 相信在没有控制的情况下， 人性的险恶。传统的“用人不疑，疑人不用”的理念已经过时， 现在更倾向“用人要疑，疑人也用”，那 么这个“疑人要用”的标准不是主观的假设，而 是一个公司的制度和流程；既强调授权和信任，也强调控 制；既强调单向沟通的执行力， 也强调双向沟通和相互尊重….. 中国向来把儒家思想作为安身立命的基础，虽然在这个浮躁的时代受到市场经济的冲 突，但是也 依然无法改变其内在的底蕴。宣扬“仁者无敌”的孟子不是也留下了“不以规 矩，不成方圆”、“权，然 后和轻重；度，然后知长短。”的醒世恒言吗？ “有法可依，有度可循”，才是当代中国人力资源管理的“中庸”之道；“用人要疑， 疑人要用 ”，让“贤者在位，能者在职”才是管理者的大智慧。 好的绩效取决于好的薪酬 来源：中国薪酬调查网 近日给一家民营企业做咨询，咨询内容有薪酬设计。通过我 们的了解，目前公司的中层及以下员工的薪 酬在本地区本行业内处于中等偏上水平，高管的薪酬水平与同 行业持平。公司的福利也很好，五险一金、 过节费、通讯费、交通补贴等都有。由于企业尚处于创业期， 企业给出这样的薪资待遇，员工们都很满意。 而且老板对所有的高管实行了股权激励，不管是一起打江山 的元老，还是刚外聘的高管，一视同仁，老 板将自己股权拿出来，无偿赠予。对中层管理者及一般员工， 老板也计划实行股权激励，正在让下面制 定方案。 按我掌握的信息及理解， 这次的薪酬主要是通过岗位评价，帮助企业建立一套完整的薪酬体系来， 规范现有薪酬管理，现在员 工的薪酬可能不会动及，因为今年年初刚普调了一级工资。 谈及这次薪酬总的要求， 老板的思路超出了我的想象。老板要求这次的薪酬要大调整，他要求公司 高层的薪酬要在本行业内处于领 先位置，中层及以下员工的薪酬要与行业内前三名的平均值相当，向第 一名看齐！这是我见过的民营企业 老板中对员工最慷慨的一个！ 这个企业正处于需大量投 入资金、而利润几乎还没有的创业阶段，下面的员工对目前企业的现状非 常清楚，对公司给出的薪酬已非 常满意。我有些不太明白老板的意图，而且这样做，公司的人工成本会 猛增很多。老板似乎看出了我的顾 虑，他呵呵一笑：“我就是要让我的员工成为行业内的骄傲。我要的 是高薪酬、高绩效。” 好一个“高薪酬，高绩效 ”！这让我想起史玉柱说过的一段话：“走高工资的路。根据我过去十几 年的经历来看，给员工高工资的 时候，实际成本是最低的，公司是主动的。在人才面前，如果你比其他 竞争对手给出的工资高一截，一年 之后你回过头来看，你所获得的利润远远高于你所付出的成本。” 同是民营企业老板，虽然 这家公司的老板还没有做到史玉柱那样成功，但从老板的魄力来看，他未 来一定是个能成大事的企业家。 我希望更多的民营企业老 板多思考思考“高薪酬、高绩效”这句话吧 当前 HR 的职业短板分析 来源：中国薪酬调查网 人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业 的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的 发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者 是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度 过快有关，但是我认为人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因 之一，综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足: 一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。 众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习 能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、 好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣 取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，似乎也患 上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么"平衡积分卡、素质模型、战略模 型、e-hr"等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的 管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但 是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司 的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先 是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲， 对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个 7、80 年代的理 论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供， 等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做 的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。 二、专业知识和实践知识的严重匮乏。 作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管 理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可 以做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训 等 6 大模块要展现与别人不一样的能力，我举 10 个最简单的问题，你可以自 己测试一下，如果答对 6 个算及格，如果，3 个以下，你就不要抱怨公司给你 的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如 何定？2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？3、员工和公司 没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果 不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前 30 天告知员工吗？如果超过期 限没有续签，该怎么处理？4、招聘中的行为面试法 STAR 分别代表什么？5、 对于人力资源的管理水平我们经常会用 roi 工具，它是什么？6、什么是员工离 职面谈，它的目的是什么？7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？ 8、什么是目标管理？什么叫 smart 原则？9、员工的处罚有个叫热炉效应，它 的四个特点是什么？10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，人 力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国 大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的 难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势， 死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的 证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那 些本本不能证明任何的东西，遇到 "员工消极怠工、年度调薪、奖金发放 "等现 实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能， 你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！ 三、无法认知 HR 的双重角色。 很多 HR 没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言 人，你的角色实际是"上传下达、左右逢源".有的 HR 往往千方百计的为公司节 省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些 行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关 系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以 HR 千万不要只 顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的 HR 不能很好的认识 到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、 拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到 一次罚款 50 元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员 工责问、劳动仲裁……但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的 人说：你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的。但是，你有没有做到把 员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背 后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态。换个角度讲：你也是公司 的一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此， HR 一定要意识到对 员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果 老板一直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？ 所以，要想做一个好的 HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益 要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。 四、无法准确的定位自身。 对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要 原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公 司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理 者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态）， 你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产 生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上 人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作， 前方的将士（业务部门）在 "奋勇杀敌"呢，你要想大家之所想，做大家之所做 。 联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财 务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当 控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则 的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝， 而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某 部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处 理？这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和 你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能 给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？……所以，人力资源管理者只 有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做 事，低调作人。 五、沟通能力的缺乏。 我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么， 因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么 讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。 还有，有的 HR 经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作， 但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大企业对培 训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的 HR 就不知道怎么和老板讲， 可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎 么说服别人？多年前，我见过一个 HR，他服务于一家公司，原来的培训一片 空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要， 他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如 世界 500 强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一 些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避 免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他鼓动老板 上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课， 和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资源做好一些基础培 训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部 门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我他自己出动，全部搞定。 还有一件事，老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知 道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要 和劳动局人员"沟通沟通"，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。 这个 HR 怎么办？有时劳动部门来人，讲了一些政策和后果，他通常会夸大这 个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍）， 而且，每次劳动监察来了，他都带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的 严重性，这样几次，老板怕了，这个 HR 就趁热打铁，分析并拿出数据报表， 说明其实公司交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，老板说好，全 交。你看，人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情， 比如培训、绩效考核等等。当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何 更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。所以人力资源管理者必须是 一个沟通的大师
43 页
853 浏览
中国城市薪酬系数1
中国城市薪酬系数 省份 城市 城市级别 指数 省份 城市 城市级别 指数 直辖市 上海 1 100 江苏省 昆山 2 84 直辖市 北京 1 100 江苏省 南京 2 86 直辖市 天津 2 85 江苏省 苏州 2 85 直辖市 重庆 2 81 江苏省 无锡 2 85 安徽省 蚌埠 3 72 江苏省 淮阴 3 70 安徽省 阜阳 3 69 江苏省 连云港 3 77 安徽省 合肥 3 79 江苏省 南通 3 82 安徽省 淮南 3 68 江苏省 盛泽 3 70 安徽省 马鞍山 3 70 江苏省 泰州 3 74 安徽省 芜湖 3 71 江苏省 徐州 3 77 安徽省 安庆 3 66 江苏省 盐城 3 73 安徽省 巢湖 3 64 江苏省 扬州 3 77 安徽省 黄山 3 64 江苏省 镇江 3 77 安徽省 六安 3 64 江苏省 海安' 3 67 安徽省 宿县 3 67 江苏省 金坦 3 69 安徽省 铜陵 3 69 江苏省 六合 3 67 福建省 福州 2 83 江苏省 如东 3 67 福建省 厦门 2 85 江西省 南昌 3 79 福建省 莆田 3 73 江西省 赣州 3 73 福建省 泉州 3 80 江西省 景德镇 3 65 福建省 古田 3 67 江西省 九江 3 71 福建省 南平 3 70 江西省 卢山 3 67 福建省 三明 3 76 江西省 萍乡 3 67 福建省 漳州 3 73 江西省 新余 3 67 甘肃省 兰州 3 76 吉林省 长春 2 78 甘肃省 定西 3 67 吉林省 吉林 3 76 甘肃省 庆阳 3 67 吉林省 辽源 3 67 甘肃省 天水 3 65 吉林省 四平 3 69 甘肃省 武威 3 67 吉林省 通化 3 67 广东省 广州 1 100 辽宁省 大连 2 83 广东省 深圳 1 98 辽宁省 沈阳 2 81 广东省 东莞 2 87 辽宁省 鞍山 3 72 广东省 佛山 2 85 辽宁省 抚顺 3 70 广东省 汕头 2 85 辽宁省 本溪 3 68 广东省 中山 2 85 辽宁省 丹东 3 72 广东省 珠海 2 85 辽宁省 阜新 3 67 广东省 潮州 3 76 辽宁省 锦州 3 73 广东省 河源 3 70 辽宁省 辽阳 3 67 广东省 惠州 3 81 辽宁省 铁岭 3 67 广东省 江门 3 82 辽宁省 营口 3 68 广东省 茂名 3 75 宁夏 银川 3 77 广东省 梅州 3 76 青海省 西宁 3 78 广东省 韶关 3 75 山东省 济南 2 83 广东省 阳江 3 73 山东省 青岛 2 82 广东省 云浮 3 70 山东省 东营 3 77 广东省 湛江 3 78 山东省 潍坊 3 75 广东省 肇庆 3 74 山东省 威海 3 79 广东省 揭阳 3 76 山东省 烟台 3 78 广东省 开平 3 74 山东省 淄博 3 73 广东省 梅县 3 67 山东省 德州 3 66 广西省 桂林 3 74 山东省 济宁 3 70 广西省 柳州 3 74 山东省 临沂 3 74 广西省 南宁 3 80 山东省 泰安' 3 72 广西省 北海 3 70 山西省 太原 3 78 广西省 梧州 3 73 山西省 阳泉 3 69 贵州省 贵阳 3 78 山西省 长治 3 67 贵州省 铜仁 3 67 山西省 大同 3 73 贵州省 遵义 3 68 山西省 晋城 3 73 海南省 海口 2 83 陕西省 西安' 2 79 海南省 三亚 3 75 陕西省 安康 3 64 河北省 石家庄 2 81 陕西省 宝鸡 3 68 河北省 保定 3 72 陕西省 汉中 3 66 河北省 廊坊 3 72 陕西省 临潼 3 65 河北省 唐山 3 77 陕西省 铜川 3 64 河北省 张家口 3 70 陕西省 渭南 3 64 河北省 沧州 3 72 陕西省 咸阳 3 68 河北省 承德 3 66 陕西省 延安' 3 65 河北省 邯郸 3 73 陕西省 榆林 3 65 河北省 衡水 3 67 四川省 成都 2 83 河北省 秦皇岛 3 71 四川省 绵阳 3 73 河北省 邢台 3 68 四川省 达川 3 65 黑龙江省 大庆 3 79 四川省 涪陵 3 69 黑龙江省 哈尔滨 3 80 四川省 乐山 3 69 黑龙江省 佳木斯 3 73 四川省 南充 3 72 黑龙江省 齐齐哈尔 3 72 四川省 内江 3 66 黑龙江省 牡丹江 3 73 四川省 攀枝花 3 72 河南省 郑州 2 79 四川省 万县 3 65 河南省 安阳 3 70 四川省 温江 3 67 河南省 鹤壁 3 64 四川省 宜宾 3 69 、河南省 焦作 3 65 四川省 永川 3 67 河南省 开封 3 67 四川省 自贡 3 68 河南省 洛阳 3 71 新疆 乌鲁木齐 2 81 河南省 南阳 3 69 西藏 拉萨 2 77 河南省 平顶山 3 71 云南省 昆明 2 80 河南省 商丘 3 64 云南省 曲靖 3 69 河南省 新乡 3 71 浙江省 杭州 2 87 河南省 许昌 3 65 浙江省 宁波 2 85 湖北省 武汉 2 82 浙江省 温州 2 86 湖北省 荆门 3 70 浙江省 湖州 2 86 湖北省 荆州 3 72 浙江省 舟山 2 86 湖北省 鄂州 3 67 浙江省 嘉兴 3 75 湖北省 黄石 3 69 浙江省 金华 3 78 湖北省 江陵 3 67 浙江省 绍兴 3 79 湖北省 咸宁 3 67 浙江省 岱山 3 67 湖北省 孝感 3 67 浙江省 德清 3 75 湖南省 长沙 2 80 浙江省 嘉善 3 67 湖南省 岳阳 3 68 浙江省 龙游 3 72 湖南省 株洲 3 72 浙江省 宁海 3 75 湖南省 常德 3 73 浙江省 普陀 3 67 湖南省 郴州 3 70 浙江省 青田 3 73 湖南省 衡阳 3 72 浙江省 衢州 3 74 湖南省 娄底 3 65 浙江省 上虞 3 75 湖南省 邵阳 3 68 浙江省 台州 3 81 湖南省 湘潭 3 70 浙江省 象山 3 77 湖南省 益阳 3 68 浙江省 永嘉 3 73 内蒙古 呼和浩特 3 79 浙江省 余杭 3 78 江苏省 常州 2 81 浙江省 椒江 3 70 注：上述报告只涉及前三类城市，第四类城市为县或县级市， 其指数以所属地级市指数基础上乘以 0.95 得出。
3 页
1345 浏览
中国企业薪酬体系8大病根_1
中国企业薪酬体系 8 大病根 拿着高薪骂大街，会哭会喊的人拿高薪，“榨干”高薪挖来的人才 然后挤他出局 陈凯歌的太太、著名影星兼制片人陈红曾说：做制片人和当演员 最大的不同是，制片人每天都要面对世界上最变化莫测的两样东西 ， 一个是钱，一个是人。 拍电影如此，做企业也没什么两样。在企业，薪酬永远是最变化 莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业， 不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺 的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每 天都在上演，怪事好玩事烦心事，更是事事花样翻新，层出不穷。 2006 年 2 月底， “2005 年度中国经理人薪酬大调查”结果揭晓。 项目主办方《经理人》杂志除了薪酬数据和薪酬水平调查外，还对访 问了企业、经理人、资深薪酬专家、猎头，解密了中国企业薪酬体系 8 大病根。 《经理人》每年年初都推出上一年度的中国经理人薪酬大调查结果 。 2005 年度《经理人》薪酬大调查包括北京、上海、广州、深圳、杭州、重 庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等 12 个大城市的 20 多个主流 行业。 1、民企 打补丁式薪酬体系 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、著名薪酬专 家刘昕博士指出，中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规 范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系 没有科学的工作分析，职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评 估系统，这已经被称为中国民营企业的比较原始的老大难问题。求才 若渴的民企，但不能做到以外部竞争性与内部一致性很好的结合， 也是民企薪酬体系的一大病状。 破棉袄式薪酬体系 民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出 “打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，由于企业 迅速膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到 哪个问题用哪个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的 “分级薪酬制”VS 外聘员工的 “谈判薪酬制”，职位 VS 工资，岗 位 VS 部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干 部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集 团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点像一件不断打补丁 的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。 会哭的孩子有奶吃 快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子 有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在 老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到 老板的提薪。 榨干高薪外聘人才 在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖 人的时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面， 展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花 言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪 挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新 颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相 应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候 大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人 开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到 你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降 一点点，而是直接打 3 折，其实就是要赶他走），否则对其他人不 好平衡……”这位所长于是愤然离职。 病急乱投医 随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学， 也是民营企业的一大怪现状。在某销售额在 20 亿元的 IT 企业，老板 决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的 过程中，也没有经验，没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯， 只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才， 觉得很不错。于是，有以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来 很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个 人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这 样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去 了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的 裁人成本。 纳斯达克上市公司也舞弊 缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国 内有些赴纳斯达克上市的公司，为了使财务报表好看，甚至采取大 量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式 员工，有时长达一两年都不给转正，但工资按正式工照发，不给上 社会保险、相关福利等，目的就是使报表更干净，更好看，人力成本 更低，利润更高。 2、外企 感受“薪”威胁 年底到了，有家外资企业的会计发现别人都在加薪，他却没动 静，于是，他去找老板要求加薪。老板请他坐下，然后从抽屉里拿出 一份薪酬调查报告给会计看，跟他说，“你看，你的薪酬水平在行 业里已经是最高，我不能给你加了。”会计一看，只好打退堂鼓。 刘昕指出，相比之下，外资企业、合资企业的薪酬体系，相对比 较成体系，比较规范，每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利 体系，较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性；而对于薪酬福 利系统中的哪一块解决什么问题，能达到对人才的什么作用，有较 深入的理解。 体系规范但不等于结果公平 在一些管理高效的欧美跨国集团，企业内部薪酬福利策略一般 能做到一体化、规范化，但薪酬制度成替下，并不等于对公平和合理。 在某著名会计师集团，对加班会给较高的加班工资，于是，经常出 现一些部门的员工，8 小时上班时间不认真干活磨洋工，等下班后 不荒不忙地加班赚加班工资。另外，在有些外资企业，由于地区生活 水平不一致，补贴不一样，导致中国本土员工薪资的低于港台、新加 坡和欧美地区员工，从第三国招聘的外籍员工薪酬低于原派遣国总 部来的员工，同工不同酬的实际情况，也招致内地员工的怨言不断。 老外企遭遇“薪”问题 目前，较早赴华投资、在华有 15 年左右历史的欧美跨国集团， 也遇到了“薪”挑战。在 20 世纪 90 年代，外资企业在中国的薪酬普 遍高于本国企业，因此出现了不少中国国企培养多年的人才大量流 向外企，10 几年过去了，这批人才在外企发展到了较高位置。由于 国内企业特别是民营的发展，现在他们实力强了，也能付得起外企 式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球视野的这些本土人才，开始成 为本土企业猎取的对象。“像前沿的语音研究、大行业的信息化高级 人才、汽车研发人才、有全球视野的全球采购人才、有六西格玛等质 量控制方面的制造工厂厂长和专才，外资企业的这五类人才已经成 为国内企业高薪猎取的对象。同时，由于这些在外企十几年的人才自 身也遇到了职业天花板问题，外资企业由此感到了威胁。”翰威特北 方区总经理李涤非说。 3、国企 大锅饭文化积重难返 随着市场竞争的发展，国有企业的薪酬体系也在逐渐向市场化 过渡，然而，多数国企讲究“内部公平性第一，兼顾外部竞争性” 的导向，还是导致变相大锅饭的出现。 拿着高薪骂大街 在北京某国有通信公司，由于国家垄断的特性，企业盈利性很 好，员工工资福利普遍高于市场水平，但积极性不高，效益不高。跟 外部比时，大家都很满意，但内部比，都不满意，真正人才和一般 的人，薪酬水平没有拉开。外部具有竞争性，但内部缺乏公平性，薪 酬表面上与绩效挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着 高薪骂大街的想象。 工资长了积极性没长 在中部有一家年销售规模在 40 亿的机械制造企业，前些年聘请 罗兰贝格作战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决定 进行薪酬体系重新设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法， 层次拉不开，集团老总收入比一般员工差距最大不过 3—4 倍，工程 师每月拿 4000—5000 元，而车队司机工资加福利、隐性收入等，月 工资也有可能拿 4000—5000 元，大锅饭导致人才不断外流。集团进 行组织变革后，薪酬向核心技术和领导人员倾斜，与市场中高档接 轨，而像司机等可替代性强的岗位工资下调，与市场中低档接轨。然 而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极性并没有相应提 高。原因就是光薪酬涨了，但没有很好的绩效管理，薪酬跟绩效不挂 钩。 4、中国企业薪酬 8 大病根 著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨 询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践，他发现，中国企业薪酬体系 存在 8 大突出问题： 1、假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工 资体系更多与行政级别、资历挂钩。 2、绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理， 最后当固定工资发，人人有份。 3、绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强 绩效好的，根据这套体系没得奖，绩效不好的却拿了高额奖金。 4、薪酬局部发力总量失衡。如有的企业在搞局部浮动工资，没 有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人， 其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。 5、薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又 只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业 实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的 人却得奖励。 6、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓 励什么，反对什么，具有导向和沟通做用，所要保密的，只是每个 人的工资数据。 7、把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。 8、有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪 酬与外部市场接轨。
4 页
848 浏览
中国工商银行：集团薪酬设计方案
羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆 螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃 蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅 蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿 莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄 螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇 螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿 芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆 芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅 衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈 蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃 蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃 艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅 袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂 蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈 莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁 膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃 袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃 螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂 薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈 肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄 羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄 蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆 莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆 肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄 羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈 蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃 芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃 羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂 肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿 螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇 蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁 芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃 肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃 薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂 荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅 芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃 肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄 蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆 薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃 膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁 螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅 螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀 莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀 膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂 螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿 薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄 芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈 肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃 螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀 蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁 葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅 羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁 袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄 螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆 芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃 莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁 袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅 薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀 薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀 芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂 羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆 蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄 莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇 膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀 羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀 袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈 芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅 膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀 羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁 薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃 蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂 肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁 肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄 蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀 芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀 肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿 肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆 袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄 薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅 莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿 肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿 蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈 莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂 芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀 螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀 虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂 蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿 芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈 螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节 袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇 蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇 膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿 蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅 薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁 节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄 肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿 袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆 蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅 薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂 肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇 袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀 衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂 莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿 羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈 羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁 薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆 薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇 莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆 罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节 螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁 蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄 芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆 羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆 蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅 节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂 膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇 肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇 薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿 蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿 膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅 肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁 螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄 莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄 聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅 腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂 蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀 薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁 羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆 螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃 蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅 蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿 莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄 螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇 螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿 芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆 芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅 衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈 蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃 蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃 艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅 袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂 蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈 莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁 膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃 袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃 螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂 薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈 肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄 羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄 蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆 莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆 肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄 羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈 蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃 芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃 羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂 肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿 螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇 蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁 芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃 肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃 薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂 荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅 芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃 肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄 蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆 薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃 膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁 螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅 螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀 莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀 膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂 螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿 薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄 芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈 肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃 螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀 蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁 葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅 羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁 袈肀莄蚃肃羆莃螅袆芅蒂蒅肂膁蒁薇袄肇蒀虿肀肃蒀袂羃莁葿薁螅芇蒈蚄羁膃蒇螆螄聿蒆蒆罿羅薅薈螂芄薄蚀羇膀薄 螃螀膆薃薂肆肂薂蚅衿莀薁螇肄芆薀衿袇膂蕿蕿肂肈芆蚁袅羄芅螃肁芃芄蒃袃艿芃蚅腿膅节螈羂肁节袀螅莀芁薀羀芆 芀蚂螃膂荿螄羈肈莈蒄螁羄莇薆羇莂莆蝿蝿芈莆袁肅膄莅薁袈肀莄蚃肃羆莃螅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节 蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀 芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄 羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿 羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿 蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁 节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅 肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃 螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇 蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿 荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿 膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈 薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄 薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀 莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀 罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂 衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂 蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀 莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄 肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿 蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿 莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈 蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅 膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃 袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄 蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿 葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿 羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈 螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁 蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿 肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀 聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂 罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃羅蒈蒄蚂肇芁蒀蚁艿肄蝿蚀罿荿蚅虿肁膂薁蚈膄莈蒇蚈袃膁莃螇羆莆蚂螆肈腿 薈螅膀莄薃螄羀膇葿螃肂蒃莅螂膅芅蚄螂袄蒁薀螁羆芄蒆袀聿葿莂衿膁节蚁袈袁肅蚇袇肃莀薃袆膅膃葿袆袅荿莅袅羇 膁蚃袄肀莇蕿羃膂膀蒅羂袂莅莁羁羄膈螀羀膆蒃蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈薅肀芅莄薄膃蒀蚂蚄袂芃薈蚃 中国工商银行集团 薪酬设计方案 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原 则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 （二） 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （三） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 月） 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 （岁） 20-25 医疗补贴 （ 元 / 20 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗
42 页
635 浏览
中国工商银行2008年薪酬设计方案29页
中国工商银行集团 薪酬设计方案 2008 年 12 月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 （三） 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB 发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见 AB 相关管理规定。 第六十八条 对于 AB 外派培训的员工，按照 AB 公司培训管理相关规定执 行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 AB 公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 1000 4 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 9050 108600 80400 201000 董事长 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计划 财务部经理、资金管理部经理、市场发展 16 1000 4880 58560 47040 117600 部经理 17 1000 4760 57120 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 46080 115200 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融 部经理、投资管理部经理、法律稽查部经 理、人力资源部经理、综合管理部经理、 20 1000 4460 53520 43680 109200 公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 24 1000 4100 49200 40800 102000 理财部监理、党务工作部主任 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 资产经营部经理、个人信托部经理、信托 90 90 信托理财部副经理、计划财务部会计核算 副经理、机构信托部副经理、资金管理部 31 1000 3380 40560 35040 87600 副经理、综合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理 管理业务副经理、人力资源部副经理、综 合管理部后勤保卫副经理、投资管理部财 产信托副经理、投资管理部投资管理副经 理、个人信托部地市副经理、国际金融副 35 1000 3020 36240 32160 80400 经理 36 1000 2930 35160 31440 78600 九 37 1000 2840 34080 30720 76800 38 1000 2750 33000 30000 75000 90 营业部代理保管业务副经理、资产经营部 贷款回收副经理、个人信托部综合副经 理、党务工作部纪检监察副主任、党务工 39 1000 2660 31920 29280 73200 作部党建副主任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责投 资银行部研究开发专责 投资银行部投资顾问专责、 市场发展部市场策划专 投资银行部金融顾问专责、 责市场发展部产品设计 投资银行部企业债券承销专 专责市场发展部产品研 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 责 发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
30 页
799 浏览
中发实业集团薪酬管理办法
中发实业集团薪酬管理办法 （试行） 第一章 总 则 第一条 为使集团的薪酬与福利体系对内具有公平性、对外具有竞争性，且 保证效率优先、可持续发展，特制定本办法。 第二条 制定本办法的原则是使员工能够与公司一同分享公司发展所带来 的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。薪酬作为价值分配形 式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于 与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团及所属各公司 的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，使员工的 收入企业业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通 道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 三、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 四、经济性原则：人力成本的增长幅度应低于净利润的增长幅度，用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，在 不打破既有工资体系的情况下，进行重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，中发实业集团对不同人员实行不同的工资制度， 构成集团管理总部及所属各公司的薪酬体系，包括岗位绩效工资制、销售提成工 资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。 第六条 集团管理总部及所属各公司薪酬结构包含基本工资、岗位工资、绩 效工资、提成工资、福利和补贴等要素，并根据岗位和工作方式进行组合。 第二章 薪酬总额 第七条 集团通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行严格的总体控制。 第八条 集团人力资源管理中心根据上年度的营业收入、薪酬总额，以及本 年度的经营计划，做出本年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效奖金 总额。 第九条 薪酬预算经集团董事会批准后执行。 第十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各级人力资源管理部 门应于每月初，将上月本公司实际薪酬发放情况汇总上报集团人力资源管理中 心。 第三章 工资结构 第十一条 基本工资是对员工个人知识水平和能力素质的体现，是依据员 工的学历、职称和工作经验等确定的工资单元。 第十二条 基本工资的确定 基本工资=学历工资+职称工资 学历、职称工资体现公司尊重知识，尊重专有技能，鼓励员工提高自身能力 素质，增强个人及企业的竞争力。学历工资及职称工资发放标准见下表： 表一：学历工资 学历 博研 硕研 大学本科 大学学历 大专 中专 补贴 500 400 200 130 100 50 表二：职称工资 职称 正高职 副高职 中级职称 助级职称 员级 补贴 500 300 150 50 30 第十三条 岗位工资是对岗位价值的体现。岗位工资以工作分析与岗位评价 为基础，采取岗位分类、类内分档、一岗多薪的方式确定各岗位的岗薪等级。 第十四条 岗位工资的确定 岗位工资＝现行月工资额- 基本工资 同类岗位行业、地区的最低标准为基档，行业、地区的最高标准为最高档标 准；中间档依据企业固有的工资结构差额测算。 第十五条 岗位工资薪档的确定 一、符合任职最低要求条件员工的岗位薪档，按所在职系职等对应岗位薪档 最低档(即一档)起算。 二、不满足任职最低要求条件但企业确需录用上岗员工的岗位薪档，按所在 职系职等对应岗位工资最低档下调一档(即零档)起算。 三、工作能力强、工作表现优异员工的岗位薪档，经考核管理委员会评议通 过可按所在职系职等对应岗位薪档上调一档起算。 第十六条 提成工资是市场营销人员依据销售任务完情况按比例提取的佣 金工资。 第十七条 绩效工资是依据集团及各公司整体绩效和员工个人绩效取得的 奖励工资。主要包括：季度绩效工资、年终奖金。 第十八条 季度绩效工资的确定。 （季度绩效工资适用于中层以下） 季绩效工资＝月工资总额×30%×3×个人季度综合考核奖罚系数 个人季度综合考核奖励系数由绩效考核成绩核定。 第十九条 年终奖金的确定 一、员工层： 年终奖金＝个人在公司可分配奖金额×个人奖励系数×个人年度综合考 核系数-预支绩效奖金额 个人在公司可分配奖金额=员工层可分奖金总额/参与分配员工的（岗位工 资+基本工资）总额×个人（岗位工资+基本工资）×调节系数（视分配原则 定） 调节系数由事实承担工作的权重确定。 二、中层与高层类同基层员工计算 奖金总额根据各公司利润、年度经营目标和战略目标的实现来确定，以集团 规定为准。 个人在公司可分配奖金额为零时，不再分配年终奖金。 第二十条 项目（节点/结束）奖金为项目承办开发人员或团队依据项目完 成情况、个人业绩表现及责任轻重取得的工资单元。 第二十一条 项目节点奖金的确定 个人项目节点奖金＝项目节点奖金总额×个人分配比例×个人节点综合考 核系数-季度预支绩效奖金额 个人分配比例=节点奖金总额/参与项目人员的月工资总额×个人月总资总 额×个人调节系数（视分配原则定） 项目节点奖金总额和个人分配比例在项目启动前由项目立项评审小组及项 目负责人根据项目时间、难度、个人承担任务量等确定。 企业效益可分配数由人力资源部门根据企业生产、经营情况及工资、奖金发 放情况核定。 第二十二条 项目结束奖金 个人项目结束奖金＝项目结束奖金总额×个人分配比例×个人结束综合考 核系数-季度预支绩效奖金额 个人分配比例=项目结束奖金总额/项目周期内人员的工资总额×个人参与 周期的工资总额 第二十三条 特殊奖金 特殊奖金的目的在于对部门集体或员工个人的优秀表现予以正强化，以激 励部门和员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项 一、“爱岗敬业”奖 本奖项专以表彰一个季度内在本职工作、临时工作、突发事件或者代表集团 形象的各种正式社会活动中充分体现爱岗敬业、精益求精的精神风貌，取得良好 的工作业绩并为同事、上级或客户所认可的优秀员工或团队。由部门申报经考核 管理委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500—5000 元， 特殊情况由集团考核管理委员会讨论通过。 二、攻关能手奖 本奖项专以表彰一段时间内市场拓展或体系建设工作中刻苦钻研、勇于探 索，有效的促进了即定组织绩效目标之实现的优秀员工。由部门申报经考核管理 委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000—20000 元，特 殊情况由考核管理委员会讨论通过。 三、合理化建议奖 对于给各公司的技术、生产或管理问题提出了很好的建议且建议被采纳或 相当关心公司发展经常提出建议的员工，由部门申报经考核管理委员会评审后 给予一次性奖励并计入考核档案，奖励金额在 500—5000 元，合理化建议直接 为集团创造经济效益的，提案人还可以按照相应效益增加额 10%提成，特殊情 况由考核管理委员会讨论通过。 四、年度先进奖 本奖项专以表彰在一个年度内积极实践集团理念，在本职工作、临时工作、 突发事件或者代表集团形象的各种正式社会活动中忠于职守、创优争先，为集团 创造出良好的经济效益和社会效益，得到各方面广泛认可的优秀员工或团队。由 部门申报经考核管理委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500—5000 元，特殊情况由考核管理委员会讨论通过。 第四章 福利补贴 第二十四条 为吸引和留住优秀人才，增强中发集团的凝聚力，公司为员 工提供的福利待遇，包括国家强制性保险、补充保险和各公司为员工提供的出差 交通,通讯等方面的(津)补贴。包括： 一、医疗保险：由本公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和本市相关政策。 二、失业保险：由本公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和本市相关政策。 三、养老保险：由本公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和本市相关政策。 四、工伤保险：具体数额参见国家有关规定。 五、生育保险：具体数额参见国家有关规 六、其他补贴：执行公司的有关规定。 第五章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围：集团及各公司级管理人员、公司中层管理人员、公 司一般员工(包括分厂一般员工)，及辅助工人。 第二十六条 薪酬总额＝基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+福利及补贴 第六章 销售提成工资制 第二十七条 适用范围 适用于市场营销部与市场销售相关的岗位。 第二十八条 薪酬结构 薪酬总额＝基本工资+岗位工资+提成工资+福利及补贴 一、提成工资计提办法由各企业自行拟定，报经集团核准。 二、年终奖按本管理制度第二十二条规定确定，于下年初一次性发放。 三、福利及补贴按本管理制度第二十八条规定确定，并于每月发放。 第七章 工资特区 第二十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为 激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸 引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十条 设立工资特区的原则 一、谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二、保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； 三、限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第三十一条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十二条 工资特区人才的淘汰 对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核，有以下情况者自动退 出人才特区： 一、考核总分低于预定标准； 二、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 三、工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5％。 第八章 非正式员工工资制 第三十三条 适用范围 适用于与本公司订立非正式员工劳动合同而与公司签订劳动协议的临时工。 第三十四条 非正式员工工资制的确定与发放。通过对非正式员工的工作业 绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的 实发工资总额。 第九章 薪酬调整 第三十五条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第三十六条 整体调整 一、 由各公司根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化， 对全公司工资水平做统一调整，通过对月工资基数的调整来实现。 二、部门卓越，部门工资总额将有所增加，增加额度由总裁办公会个别调整 三、公司卓越，公司的工资总额将增长 2-10%. 第三十七条 个别调整 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，员工可以通过不同的通道 实现薪酬的晋级，即个别调整。 一、管理系列：该岗位系系包含了各公司级管理人员、中层管理人员、一般员 工。通过在职等内划分不同的薪档，为业绩优秀、技能持续提升的员工提供薪酬 的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪档的上限时，可考虑通过岗位的 晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗及享受相应待遇。 二、技术系列：该职系包含了各公司所有的技术人员。技术职系从低到高划 分为 级，技术人员随着技能的提升和经验的积累，可以在其中获得持续的晋 级.(由公司内部职称评定委员会评定) 三、工人职系：该职系包含个公司除一类辅助工人外的所有工人。工人职系 从低到高分为 级，工人随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续 的晋级。 第三十八条 岗位变动调整 岗位／技能等级调整依照公司相关规定进行。其调整后薪酬按新岗位／技 能等级核算。 第十章 附则 第三十九条 试用期工资标准 新调入员工试用期间的工资按其工资总额的 80％确定．享有正式员工的同 等福利，不参与绩效考核，期满合格后按全额工资确定，参与绩效考核。 第四十条 公司根据效益情况可以通过调整相关薪酬要素达到调整员工工 资的目的，员工工资调整最低不得低于本市规定的最低工资标准，低于最低工 资标准时，以最低工资标准计。 第四十一条 外派培训员工的薪酬，按照公司相关规定执行。 第四十二条 发薪日为每月的 15 日。 第四十三条 年终奖按本管理制度第二十二条规定确定，于下年初一次性 发放。 第四十四条 本办法由人力资源管理中心负责解释，各公司可参照本办法 制定本公司的实施细则，报集团人力资源管理中心审核，集团副总裁、总裁批准 后执行。 第四十五条 本办法自批准下发之日起执行，凡与本办法相抵触的原有规 定一律以本办法为准。
6 页
709 浏览
中国企业薪酬制度改进的途径
中国企业薪酬制度改进的途径 企业薪酬管理是现代人力资源管理中的重要内容，它能有效地提高员工的工作积极性 和创造性，对推动企业的发展产生巨大的作用，薪酬管理的重点是实现薪酬激励，而薪酬 激励不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的 激励等，如能巧妙地运用，必将充分发挥薪酬的积极作用，从而更好地激励员工，薪酬制 度是薪酬管理中一个复杂而又敏感的因素，也是推动企业战略目标实现的一个强有力的工 具，而要使薪酬管理发挥出巨大的效应，就必须善于采用科学的方法，选择有效的薪酬考 核制度，这是为企业的发展注入生机与活力的关键所在。 第一章 薪酬管理的作用 薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员 工之间的一种利益交换关系，无论是对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关 系都是至关重要的，因此，对于薪酬策略，我们需要从员工和企业两个方面来加以理解。 （1）经济保障作用 从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使 市场将劳动力尤其是具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途 上去。因此，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作 来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收 入是绝大多数劳动者的主要收人来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是 其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅仅体现在它要满 足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工在娱乐、 教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存 状态和生活方式所产生的影响是非常大的。 （2）心理激励作用 从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对 于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。根 据马斯洛的五层次需求理论，我们可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表 现： 第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要； 第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加； 第三，员工期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待； 第四，员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价 值的肯定； 第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一 种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。 一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需 求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。因此，企业必须注意同时满足员工的不同 层次薪酬需求。 从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工 的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、 工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度 下降等多种不良后果。 事实上，很多企业所做的员工满意度和组织承诺度调查的统计结果来看，在现阶段， 员工对于企业薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高、这种情况不仅在薪 酬水平不高的企业中存在，在一些薪酬水平已经很高的企业中也同样存在。它涉及到员工 对于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。在其他条件相同的情况下，不 能满足员工的合理薪酬期望的企业很容易出现员工满意度低和流动率高的现象，这一点中 外企业都是如此。 （3）社会信息作用 对于员工来说，薪酬所具有的信息传递功能也是一种非常重要的功能。这是因为，在 现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会 中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪 酬作为流动社会中的一种市场信息则很好地说明了一人在社会上所处的位置。换言之，员 工所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种 信息，人们可以根据这种信息来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活 状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。 不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在组织内部 的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。因此，员工对这 种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及组织内部的价值的关注，从这方面来 说，薪酬的社会信息功能也是不可忽视的。 （4）控制经营成本作用 由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此， 企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较 高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影 响。 因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出 一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成 本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是 对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的成本文出。通常情况下，薪酬总额在大 多数企业的总成本中要占到 40％-90％的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很 少会低于总成本的加％左右，而在服务行业中薪酬总额占总成本的化重就更大，往往高达 80％—90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低 40％—60％， 由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本文出对于大多数 企业的经营成功来说都具有重大意义。 （5）改善经营绩效作用 人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保 障。不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、 工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和 质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响 到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生 产能力和生产效率。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信息，企业可以让员 工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工 的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正 的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此， 如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。 （6）塑造企业文化作用 如上所述，薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富 有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到 积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它 则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。 举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在 组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是 导致一种个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位；则会 强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。 事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制 度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。 （7）支持企业变革作用 随着经济全球化的趋势愈演愈烈，正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应 这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要 变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客 户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工 作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。 首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计， 在企业流程再造的努力中，50%-70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因 就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。 其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效地运用，则它 能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神的作用—，同时还直接成 为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的 接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并 不仅仅是一种成本概念 第二章 我国企业薪酬管理的现状分析 （1） 薪酬体系没有分级幅度设置 造成这种局面的根本原因还是在于大多公司粗放的管理模式，公司各部门之间级部门 内部不同职能人员的薪资水平仅直接与工作年限和职务高低相关，无法体现不同贡献人群 的不同薪资回报，更无法体现年资对于工作表现的良性激励。 （2） 薪酬平均化 每月的绩效考核对象是以部门为单位，也就是说，根据该部门当月的整体绩效给予该 部门全体员工同样的奖励标准，这就意味着相同岗位的员工不论当月是否努力、业绩如何， 奖励都是一样的。这种平均主义、吃“大锅饭”的做法，违反了公平理论，打击了努力工 作、成绩显著的员工的积极性，使他们觉得辛苦付出得不到相应回报，无法实现自身价值， 从而离开公司另谋高就，对企业经营管理工作产生了不利影响，给公司带来了极大损失， 造成公司人才队伍建设上出现青黄不接，企业长远发展出现困难。 （3） 薪酬结构不合理 一方面固定工资与变动工资(补贴和奖金)的比例在几乎在所有的岗位(高、中、低端) 比例中都维持着 1:1 的关系。特别是低端岗位(生产工人)在吸引人才方面矛盾突出，难以 招到合适的技术人选。中高端岗位，特别是核心部门员工的固定工资偏少，吸引力不高， 工资与业绩挂钩不强，过多与企业效益挂钩; 另一方面，固定工资内包含了太多元件，而这些元件按一定比例分根本不能起到相应的激 励作用。 （4） 缺乏与员工的薪酬沟通 每次调薪前，很多公司负责薪酬管理的兼职人员和高层领导从来不会与公司管理层或 部门经理进行沟通，也没有进行相关市场调查，缺乏系统化的数据和市场依据。 第三章 解决问题的基本对策 （1） 薪酬设计的基本程序 1. 明确企业薪酬政策及目标 对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资 制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源 的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人 力资源策略相匹配，保持一致性。 2．工作岗位分析与评价 工作岗位分析与评价，是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作岗位分析 与评价，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优 劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。同时， 根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别 的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重 要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。 工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价，确 定各岗位的薪酬等级。下表显示了某企业工作岗位评价与员工薪酬水平的对比关系。 2010 年某企业管理类岗位薪酬序列表 岗位等级 月薪酬水平(元) 经理 6320 副经理 4790 主任 3690 副主任 2270 一般职员 1820 3．不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 通过必要的市场调查，充分了解和掌握企业外部的各种薪酬的影响因素，包括劳动力 市场上人才竞争与供给状况、各行业的薪资水平以及其他企业所设立的薪酬福利保险项目 等，以确保企业的薪酬制度对外具有一定的竞争性，对内具有一定的公平性。 实际上影响薪酬的因素很多，其中主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企 业经济效益、报酬政策；主要的外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、 社会保障水平和经济发展状况等。对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得无能为力， 但是它们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水 平、地区物价生活指数等。因此，定期开展对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十 分必要的。 下表是对广州,上海,天津,大连四个城市部分企业雇员薪酬情况的调查结果。 2010 年某企业对四城市企业雇员薪酬情况的调查表 单位为元／月 薪酬级别 广州 上海 天津 大连 经理 6230 9550 5700 5920 副经理 4790 7190 4400 4550 主任 3690 5530 3400 3510 副主任 2270 3400 2100 2160 一般职员 1820 2720 1650 1730 4．企业薪酬制度结构的确定 根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各 级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说， 根据工作岗位评价后得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各 岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系，通常这种关系用“工资(薪酬)结构线”来表 示。 显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗 位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。 5．设定薪酬等级与薪酬标准 将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各 岗位的具体薪酬范围。各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级 的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。 6．薪酬制度的贯彻实施 在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯彻实施： (1)建立工作标准与薪酬的计算方式。依据工作岗位分析和过去的原始记录，制定工作 标准，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当 是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。 (2)建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。员工绩效管理制度是建 立员工激励制度的前提和基础，也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保障。 (3)通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质 鼓励，以鞭策员工对企业做出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务、保障 措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这些福利性的项目 是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬制度的组合更加完美。 在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还 需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查， 并采用必要的措施有效地控制人工成本，提高薪资效率。 在执行薪酬制度的过程中，可能遇到很多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总 水平的控制问题。目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一 的制度和标准。 （2） 薪酬设计的策略 1、实施经营者股份增值权计划 企业要吸引和留住人才，一靠激励，二靠事业，三靠感情。事业留人要看个人兴趣是 否在此，感情留人则是一种短期行为，不利于企业的长期发展。因此，靠行之有效的激励 制度来吸引人才是一种重要手段。这种激励要将个人利益与公司利益紧密结合起来，从而 稳定企业经营者、骨干人才和员工队伍，充分调动员工积极性，提高他们对公司的忠诚度， 这样有利于公司的长远发展。股份增值权正是适应这种要求的一种激励制度，其激励逻辑 是:提供股份增值权激励— 人才努力工作、实现企业价值最大化— 企业经济效益上升— 人才获得收益。 股份增值权是企业实施股权激励的一种做法，具体内容是:企业授予管理层(持有人或 受益人)一定额度的股份增值权，在规定一段时间(等待期)之后，按照约定的指标如每股净 资产等，计算出股份增值权的价值，并将收益支付给持有人。经营者所得收益为所持股份 当期价格与购买价格之间的溢价。 2、实施弹性福利计划激励员工 多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥乏吼企业福利也一 样，如果只由企业统～给定，而员工无选择的权力，那这样的福利并不一定使员工满意， 也就不能很好地激励员工。满足需要是激励的不二法门。可是，我们怎么知道员工真正的 需要呢?对于管理者而言，最艰巨的任务就是：如何了解并界定各个员工的不同需要?按 “需要”向员工提供相应的福利确定福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。 基于这样的思考，在企业福利设计中诞生了一种被称作自助餐式的福利”的福利设计体系， 有时也叫做“弹性福利体系”。所谓自助餐式的福利计划，即由企业给予员工一定的福利 点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效 用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意 3、改善薪酬结构 针对薪酬结构不合理问题:一方面可以在每薪级内再分成若干增薪点，同一薪级内的员 工薪金，可随年资或工作表现渐渐向上移动，直至到达该职级的顶薪点。这样保证员工在 岗位未发生变动的情况下，在薪资方面还可以有一定的提升空间，有利于员工业绩表现的 持续发展;另一方面，可以取消固定工资内的构成元件，而在总体薪资中适当加入一些元件， 各个元件的比例依个人而有所不同。 4、进行广泛的薪酬外部调查 针对现有薪酬水平与市场水平关系不大问题:应该寻求市场上同类型企业的薪酬水平作 为参考依据。在获取了行业薪酬数据的基础上，根据公司自身战略选择确定合适的薪酬定 位，并推算出每个薪级可能的中位值水平，在此基础上，适当扩大中、高端的薪酬范围， 以使中、高端员工的薪酬变动更加合理、动态，体现出不同岗位职责的不同要求。总之， 公司的薪酬水平应保持不低于市场的薪酬水平，为减少员工由于不满偏低的报酬而离职的 情况。在公司运行良好的情况下员工所得能够高于市场平均值 ;但也不能太高，要恰到好处，保证公司在经营状况不利的情况下仍然能运行下去。 5、进行良好的薪酬沟通 针对缺乏与员工的联系和沟通问题:可在每年向员工解释公司当年的薪酬政策，而员工 也有途径提出异议及投拆不合理和不公平的待遇，让员工充分了解其薪资是如何制订出来 的、会依其表现作哪些调整、若想得到怎样的报酬就必须达到怎样的目标等，在落实执行 薪酬制度之前，与员工保持良好的沟通，是薪酬制度施行成功的关键因素。过程的公平性 可以大大提高结果的公平性 （3） 建立公平的薪酬制度 薪酬制度对外的竞争力问题，其实还是比较容易解决的，只有有钱和舍得花钱，一般 都能找到合适的人才，但是人才来了是否留得住，是否干得久，是否具有持久的工作热情， 则取决于薪酬制度对内的公平性！要真正做到薪酬制度对内的绝对公平，这也是不符合实 际情况的。 举例说,有一间国有公司被当地一家民营企业收购。为了稳定人心鼓舞士气，董事会决 定全面加薪，不仅每个员工有份，而且涨幅不小。可是加钱之后，公司并没有出现普遍的 欢呼雀跃，有的人反而情绪不安愤愤不平！为什么呢？原来是许多员工认为本次加薪没有 凸显公平性：同样的岗位，有的人加得多有的人加得少；不同的岗位，次要的岗位最终拿 的工资反比重要的岗位多；计件工资员工没有加到工资心里不平衡；高级管理人员觉得加 到手的钱比预期要少等等。 从经济学的角度来看，员工的这种心情是可以理解的。经济学认为，人都是在约束条 件下追求利益最大化的。在未加工资之前，员工认为其自身价值就是他本身的工资；在普 遍地加了工资之后，发现在同样的约束条件下，原来可以拿到更多的工资。但是别人拿到 了，自己却没有拿到同样的数量，也就是自己的利益最大化没有实现,于是沮丧心情就自然 而然地产生了。加钱反而带来了普遍的苦恼，这是新的领导班子始料未及的事情！当然， 通过这件事情也使新的领导班子认识到，要稳定员工队伍和保持员工的积极性，仅仅加钱 还是远远不够的，还必须在加钱时尽量做到公平公正，否则有可能是适得其反。 那么，怎样才能建立起内部公平的薪酬制度呢？ 总的来说有四条途径供大家参考： 1、管理人员的基本工资必须以岗位工资为主。 岗位工资和传统工资是有区别的，传统工资实际上是指人的劳动值多少钱，而岗位工 资是指称职这个岗位值多少钱。由于有了这种区分，如果有人更换了岗位，其工资的变化 也就顺理成章。不同的岗位，应该有不同的工资，其一是因为不同的岗位就导致不同的责 任，不同的责任承担不同的风险，不同的风险应该有不同的回报，风险愈高则回报愈高； 其二是不同的岗位需要不同的投入，投入愈多，则回报愈大。比如高层管理者或者技术创 新者如要履行职责，他必须具备更为复杂的知识结构和更加成熟的工作经历，从经济学角 度看，这些知识与阅历都是需要投入才能获取的，而投入必须有产出，高投入必须有高产 出，所以这一类人较之普通的管理者或一线员工，薪酬应该更高。另外，岗位变动，工资 变动，那么拿高工资的人由于担心岗位变动工资降低，就会有持续不断的工作压力，而拿 低工资的人期望着岗位变动以增加工资就会有持续不断的工作动力，当然对于绝大多数人 来说是既有动力又有压力，这正是企业所期望的！至于其他的一些辅助性工资项目，则可 以根据企业的实际情况而定，甚至搞平均主义也无伤大雅。 2、对不同的人员应该采取不同的薪酬和激励方式。 因为不同的薪酬方式对不同的人有不同的激励作用。比方说，销售人员可以采用低工 资高奖金的薪酬方式，可以刺激销售人员不断寻找新的销售商机，如果销售人员采用高工 资低奖励的薪酬方式，则对于激发销售人员的积极性不利。对管理人员则可以采用高工资 低奖金，以利招聘到优秀人员，因为对于一般管理人员来说，年终的奖金则显得遥远和不 可靠。再者，一般管理人员年终奖金的相对过高，则员工对于年终考核的项目会锱铢必较， 而对于不便考评或无法考评的项目就怠于应对，不利于企业长期稳定发展。对于技术人员 应该鼓励技术创新，属企业必不可少或者关键的技术人员可以以技术入股，让技术作为股 权拥有回报，这样既可以提高技术人员待遇，稳定技术队伍，又可以防止技术泄密，避免 竞争对手挖角拉人。作为高层管理人员，可以鼓励其增资入股，也可以利用期权作为奖励， 这样一来，既可以避免经营者为了眼前的利益而放弃长远利益，更有利于管理队伍的更新 换代。因为，更优秀的人才进入管理层可以给原管理者的期权带来更多的收益。需要说明 的是管理层享有期权和员工普遍持股是两个概念，员工的普遍持股恰恰使“大锅饭”变成 了“二锅饭”，管理层将会因为股权的变小，更加疏于关心企业的长远利益而斤斤计较于 眼前利益。因此说，这两者是一对矛盾，正好此消彼长，所以不能用员工的普遍持股来代 替管理层的期权。 3、 根据不同生产要素的贡献确定年终奖金的分配。 企业一般到年底都要拿出一部分盈余来给员工作奖金，但是这笔钱应该怎样分配，往 往成了各个部门争执不下的话题，甚至公说公有理，婆说婆有理，结果钱分下去了，意见 也多了起来。笔者认为，企业的奖金的分配，应主要看新增利润来自何种生产要素，视不 同要素贡献的大小再来划定奖金分配的比例。当然，就大多数企业而言，资本的贡献企业 家管理经营的贡献是巨大的，但企业利润的未分配部分就可以看作是对其贡献的奖励，因 而无须赘述；笔者要强调的是诸如劳动、技术、管理、销售等不属于资本方的要素的贡献 比例。比方说，企业当年新增利润产生，主要是由于技术人员的技术创新或工艺改进创造 的，那么技术创新者理应占到较大的奖金比例；如果企业在与去年各方面情况都基本相似 的情况下，由于高层管理人员的精心经营而出现大幅的业绩上升，那么高层经营者就应该 享受到更高的奖励；在当今商品过剩的年代里，销售人员的主观能动性往往是商品能否销 得出去的关键，因此是由于销量大幅提高而带来的新增利润就应该给销售人员留足相当的 份额；如果新增利润主要来自于在简陋条件下的生产再扩大，一线工人忍受了比平时更多 的高温高寒，那么年终奖金就更多地应该向一线工人倾斜，否则来年企业就有可能面临招 工难的窘状。也就是说，年终奖金（薪酬的一部分）的分配应该根据不同的生产要素所起 的作用来合理分配，这样才能体现薪酬制度的公平性。 4、 改革代理人的薪酬回报方式。 企业做大了，仅靠老板的力量是远远不够的，必须聘请能人志士来共同经营管理。这 就产生了一个多层代理的问题，即董事长委托总经理管理，总经理委托中层干部来管理。 有了代理，就有代理成本的问题产生，因为，代理人的利益与委托人的利益并不是永远一 致的，有的时候代理人可能会为了自身的利益而牺牲企业的利益，或者为了眼前的利益而 牺牲长远的利益。比如，有时候花了不该花的钱，有时候会多花可以少花的钱，代理人一 般都乐意这样做，因为这是用委托人的钱为自己培植社会资源。由于信息不对称，委托人 无法判定这种钱究竟该不该花。反对，有可能导致事情办砸，委托人的利益受损；支持， 有可能花了不该花的钱，还是委托人的利益受损。有的时候，委托人与代理人对同一问题 往往有不同的看法，比如，这笔钱是不是该花？该花多少？该花在哪个方面？仁者见仁， 智者见智。但是，代理人顾忌委托人的权力，再加上与自己的利益并不直接相关，往往会 言不由衷地放弃自己正确的观点而支持委托人的观点，结果导致企业受损。为了改变管理 成本居高不下的状况，同时也是为了使代理人的薪酬与贡献更加确切地挂钩，企业可以让 代理人自己独立经营或管理某个部门生产某个产品，然后再花钱从代理人手中购买该种产 品，代理人的薪酬就体现在其出售产品利润中。代理人因为有了成本压力，人员会更加精 干，制度会更加健全，效益肯定会显著提高。这样做，企业虽然增加了一些交易成本，但 大大减少了代理成本，从长远看对企业更有利。其一，迫使代理人对其所属部门不断进行 管理创新，因为每个管理细节与代理人的经济利益挂钩，代理人会有更大更持久的动力， 管理得越精细，代理人的收益就越高；其二，企业减少了管理成本，因为部门产品的生产 经营权仍归企业，企业可以根据管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低购买成本，很快就 能使交易成本小于代理成本 结论 通过以上论述，得出如下结论：企业员工工作积极性的有效激发，企业竞争力和创 新能力的提升，关键在于实施科学的薪酬管理制度，只要在薪酬制度中充分体现对员工的 有效激励，就能够有效发挥员工的潜力，实现企业既定战略目标。 参考文献 [1] 冉斌.《宽带薪酬设计:一种新型的薪酬管理模式》，广东经济出版社，2005. [2] 王长城.《薪酬制度与管理》，高等教育出版社，2005. [3]王凌云. 论企业薪酬战略与经营战略的匹配》,《人力资源开发与管理》,2005(2). [4] 卿涛.人力资源管理概述，清华大学出版社，2006. [5] 李新建.企业薪酬管理.南开大学出版社，2003. [6]李彬.人力资源规范化管理文案.经济科学出版社，2004. [7]王力.最新企业薪酬体系.中国纺织出版社，2006. [8]刘听.薪酬福利管理.对外经济贸易大学出版社，2003.
12 页
1283 浏览
中国13个新职业薪酬待遇数据详解
中国 13 个新职业薪酬待遇数据详解 近日，人力资源社会保障部、市场监管总局、统计局正式向社会发布了 13 个新职业，引 起社会和市场广泛关注。这 13 个新职业分别是：人工智能工程技术人员、物联网工 程技术人员、大数据工程技术人员、云计算工程技术人员、数字化管理师、 建筑信息模型技术员、电子竞技运营师、电子竞技员、无人机驾驶员、农业 经理人、物联网安装调试员、工业机器人系统操作员、工业机器人系统运维 员。 这是自 2015 年版国家职业分类大典颁布以来发布的首批新职业，人工智能工程技术人员 被列在第一个。 近几年伴随 GUP 的使用、算力算法的提升、5G 技术的迅猛发展，一系列新兴领域迎来繁 荣，人工智能、机器人、无人机、物联网领域的人才需求异军突起。 BOSS 直聘职业专家向 TechWeb 表示，这 13 个新职业严格意义上讲并不“新”，基本 都是近三年来最热门的高新技术类职位。此番官方的正式认定，是行业真正进入落地规模 化发展，人才需求体系开始成型的一个信号。具体而言就是岗位职责、任职资格、人才价 格都逐渐成熟，也开始有了一定规模的人才池和流动性。 新职业也意味着新机会，越早进入者越是能拔得头筹，因而这些职业、行业的薪酬情况和 发展前景也备受瞩目。 AI 岗平均薪酬一骑绝尘 事实上，人工智能领域是一个快速增长的领域，整个市场对人才的需求激增，但人才的供 应还没有跟上，与此相对应的是人工智能人才薪资水涨船高。此前曾有媒体报道人工智能 应届博士生年薪 50 万起步，引发行业轰动。 根据高盛发布的《全球人工智能产业分布》报告统计，2017 年全球新兴人工智能项目中， 中国占据 51%，数量上已经超越美国。但全球人工智能人才储备，中国却只有 5%左右。 即沃研究院的数据显示，中国人工智能人才需求三年翻涨 5.8 倍。有分析预计中国人工智 能人才很可能缺口超过 500 万人。 据即沃研究院《2017—2018 人工智能产业人才发展报告》显示，人工智能相关岗位的薪 资水平持续且明显地超出互联网行业平均水平，人工智能领域的平均月薪 2.58 万。其中 月薪 3-4 万占比 34%。尤以推荐算法和深度学习的高薪岗位占比最多。 值得注意的是，人工智能相关岗位的薪资水平持续且明显地超出互联网行业平均水平，在 工作时间 5-8 年这个人才梯度上，人工智能人才平均年薪高出 20 万元。 数据来自即沃研究院《2017—2018 人工智能产业人才发展报告》 BOSS 直聘的数据显示，2018 年 Q4 人工智能和大数据相关职位平均薪资最高，推荐算法、 架构师和数据架构师三个岗位的平均月薪分别达 33570 元、30510 元和 29623 元。 除去人工智能岗位，其他新职业的需求和薪酬情况如何呢？ 需求方面，从 BOSS 直聘 2019 年春招人才需求数据可以看到，物联网相关的嵌入式工程 师人才需求同比增速超过 46%，光传输工程师和无线射频工程师的需求同比增幅均超过 80%。此外，5G 软件工程师、5G 系统工程师的需求也较去年同期增长 20-40%不等， 无人机操作员需求增速达到 30%。 薪资方面，BOSS 直聘数据显示，物联网相关职业嵌入式工程师平均招聘薪酬达到 18132 元，5G 工程师平均招聘薪酬达 1.39 万元，同比增长 12.2%。电竞运营师平均薪酬为 8237 元。 另外，TechWeb 查询多家招聘网站近期发布的职位薪酬区间数据显示，无人机操作员 （飞手、驾驶员）的平均月薪在 6500 元左右，技术高手可达到 1.5 万左右。 据深圳媒体报道，当地物联网设备安装调试人员的年薪能达到 20 万左右。 BOSS 直聘职业专家认为，目前这些新职业整体上处于人才供不应求的状态，特别是人才 需求增速很快。但薪酬水平不仅仅是由供需关系决定的，还是要跟创造的价值相匹配。例 如电竞运营师，薪酬水平和其他运营类岗位基本一致，暂时还没观察到急剧上涨的趋势。 目前整体而言，人工智能岗的平均薪资在 13 个新职业薪资中可谓一骑绝尘。想必看到这 里，很多人都有了“入行”和“转行”的冲动。 那么，如何成为一名高薪 AI 人才？ 由清华大学发布的《中国人工智能发展报告 2018》显示，2017 年中国人工智能市场规模 达到 237 亿元，同比增长 67%。预计 2018 年我国人工智能市场增速将达 75%，到 2020 年，我国人工智能核心产业规模将超过 1500 亿元，带动相关产业规模将超过 1 万 亿元。 面对大规模的市场和催生的新型就业机会，近日，教育部正式公布 2018 年度普通高等学 校本科专业备案和审批结果，新专业“人工智能”有 35 所高校获批建设。此外，在新增 备案本科专业名单中，机器人工程、智能科学与技术、数据科学与大数据技术、大数据管 理与应用等专业均出现在多所高校中。 进入本科正式学习“人工智能”专业，无疑是进入人工智能领域的最直接途径。不过，这 一方式适合即将踏入大学或刚刚进入大学的有志于“人工智能”技术的同学。 另一方面，各类 IT 培训机构早就推出了各种针对不同技术基础的人士的人工智能培训课程。 其实在人工智能人才的培养上，企业和行业早已走在路上。越来越多的企业加入到和高校 联合培养人工智能的队伍中。 以创新工场为例，其在 2017 年发起 DeeCamp 人工智能训练营计划，旨在提升高校人工 智能人才在行业应用中的实践案例经验，同时推进产学研结合。根据规划，该项目将在五 年内培训顶尖高校至少 500 位 AI 教师、5000 位 AI 学生。2018 年的 DeeCamp 即将开 幕。 作为国内人工智能领域的旗舰企业百度，也在去年 10 月发布国内 AI 领域第一个专业技术 人才培养标准《深度学习工程师能力评估标准》，并联合深度学习国家工程实验室、中国 软件行业协会发布了中国 AI 领域第一个深度学习工程师认证考试方案。 目前读书、培训、考证、考级，人工智能人才培养体系已经相当完备了。只是看你愿不愿 意调整方向啦。 每一次技术革命都会创造一大批新职业，今天的年轻人，大部分会从事以前不存在的职业， 掌握全新的技能。对于职场人来说，不断提高学习力，才能够帮助自己更好地抓住新机会。
4 页
1039 浏览
中国lt公司职位薪酬体系实施细则
中国 lt 公司职位薪酬体系实施细则 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位 序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不 降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位 等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作 能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在 2008 年 6 月 20 日后原联通和原网通提 拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体 系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为 22 个职位等级、七 个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设 定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理 服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品 规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗 位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究 开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人 力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、 省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。 销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。 员工根据任职岗位进入相应序列。 （二）职位等级、职位层级 职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位 级别。公司共设 22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体 系表》（附表一） （三）职衔 职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列 职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。 三、薪酬体系 员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补 贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。 （一）岗位工资 岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数 1.岗位工资基数由集团公司确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动 态调整，目前暂定为 1000 元。 2.每一职位等级划分 A、B、C、D、E、F、G 共 7 个薪档，每个薪档均对应一 个岗位工资系数，（《岗位工资系数表》详见附表三）。 3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核 定各分公司（单位）的地区系数如下： 地区分类 一类 分公司名称 地区系数 二类 三类 四类 省公司、长沙 株洲、湘潭、衡阳、郴 娄底、邵阳、怀化、 张家界、吉首 1.11 州、岳阳、常德 永州、益阳 1.08 1.05 1.02 （二）综合补贴 根据集团公司有关规定，结合我公司的实际情况，确定各职位等级对应的 综合补贴标准如下： 职位等级 1-4 级 5-7 级 8 级及以上 综合补贴 240 元 360 元 400 元 （三）绩效工资 各单位在核定的工资总额范围内，除去固定薪酬（岗位工资+综合补贴） 部分，作为绩效工资发放。绩效工资由人力资源部核算到部门，员工绩效工资的 核发模型如下： 员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度 绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素 员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级（任职岗位）确定，具 体见下表： 表一：专业序列员工绩效工资基数表 职位等级 绩效工资基数 职位等级 绩效工资基数 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400 表二：管理序列（含二级部门负责人）员工绩效工资基数表 岗位名称 绩效工资基数 市州分公司、省公司部门总经理（含主持工作副职） 3500 元 市州分公司、省公司部门副总经理 2800 元 县级分公司总经理、市公司部门经理（含主持工作副职） 2300 元 县级分公司副总经理、市公司部门副经理 1950 元 县级分公司、市公司二级部门临时负责人 1600 元 部门核发比例为人力资源部每月依据除去固定薪酬部分后，核发至各部门 可使用的绩效工资总额与该部门员工绩效工资基数之和的比值。 岗位系数由各部门负责人考虑员工承担责任的大小、工作任务的饱满程度 等因素，以半年或年度为单位核定。标准值为 1.0，最高不超过 2.0，下不保底。 员工月度绩效考核得分由部门负责人依据员工完成的工作绩效和工作态度 等因素，以百分制形式按月评定，最高不得超过 100 分。 部门内部绩效工资总量平衡调节因素是指员工在按岗位系数、月度绩效考 核得分计算当月绩效工资后，为保障部门内部绩效总额不突破、不结留而设置的 调节措施，具体计算公式由各级人力资源部自行确定。 四、原网通人员的过渡性套改规则 （一）过渡性套改原则 1.过渡性套改是指原网通人员为与原联通人员统一参与新职位薪酬体系套 改，而先进行的一项过渡性、转换性工作。 2.过渡性套改应保障原网通员工与原联通合同制员工在参与统一套改前后 ， 双方在各职位层级的结构和比例大体相当。 3.过渡性套改分管理人员和非管理人员两类进行，均以原网通员工的岗位 工资标准为依据，从高到低排序，对照原联通合同制员工各职位层级结构，依 次由高到低对应套入十岗 50 级薪酬体系。 （二）管理人员的过渡性套改规则 管理人员依据《原网通管理人员过渡性套改对应表》（附表四）进行过渡性 套改，明确相应的职位层级（即几岗）。其中原岗位工资标准低于 1600 元/月 的原网通管理（主管、副主管）人员，比照原联通市级分公司二级部门临时负责 人的政策，按照非管理序列人员参与过渡性套改。该类人员在筹备期结束、正式 任命时，按新的任职岗位和级别套入。 原联通二级部门临时负责人是指原在非管理序列岗位工作，后因工作需要， 临时负责二级部门工作、履行相关管理职责，但未任命职务、未纳入管理序列的 人员。 （三）非管理人员的过渡性套改规则 非管理人员依据《原网通非管理人员过渡性套改对应表》（附表五）进行过渡 性套改，取得相应的职位层级（即几岗）和职位等级（即几级）。 五、新职位薪酬体系的统一套改办法 （一）员工岗位序列的确定 依据员工现从事的岗位或在原联通职位体系（十岗 50 级体系）中所处 的岗位序列分别套入新职位体系中的管理序列和专业序列（销售与服务、市 场、建设维护、支撑）。 （二）员工职位等级和薪档的确定 员工依据所在的岗位序列，分别对照管理序列和专业序列套改规则，分别 进入管理序列和专业序列的相应职位等级、岗位工资薪档。 本次套改原则上只启用 A-D 前 4 个薪档，其中专业序列职位等级第 13 级 及以上本次只启用 A 档。 1.管理序列员工进级进档规则 在公司筹备工作完成以前，全部管理人员暂按在原联通十岗体系中的职位等 级（原网通人员以过渡性套改结果为准）参加套改；在公司筹备工作完成后， 全部管理人员都将根据新任命或定岗的情况，重新套入管理序列或专业序列， 确定相应的职位等级。 （1）管理序列员工所在市分、县分和部门的分类 a.14 个市州分公司依据业务收入规模分为大中型和小型分公司三类，小型 市州分公司为吉首、张家界，其余为大中型市分。（今后大中小型市分的类别按 省公司综合部的划分标准进行调整） b.90 个县级分公司依据业务收入规模分为大型、中型和小型分公司三类， 各 30 个，具体的分类名单见：《县级分公司分类表》附表六。（今后大中小型县 分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整） c.省分和市分部门分为前台、后台和职能部门三类，具体部门分类名单以省 公司综合部有关机构设置文件规定为准。 （2）管理序列员工进级规则 管理序列员工依据工作单位或部门的分类情况、个人任职年限等因素，对照 《管理人员进级和薪档调整规则》（附表七）确定具体的职位等级。 （3）管理序列员工进档规则 a、管理序列员工原则上依据任本职级的年限，对照下表套入 A-D 档。 A 薪档 任现职级年限 不足 3 年 B 3-6 年（不含） C 6-9 年（不含） D 9 年及以上 b、管理序列员工中，任正职人员，凡因任正职时间较短不能进入本职级较 高职位等级的，其原先任同职级副职的年限本次套改可合并计算、作为进档的依 据。 c、所有因特殊调整需要上调或下调薪档的，均在正常进档的基础上调整。 d.前后台部门、大中型市县分的正职中，个别因任正职时间短而进入较低职 位等级的，如合并计算其副职任职时间在 9 年及以上的，则本次套改可进入 E 档。 （3）管理序列员工任职年限计算规则： a.任职年限均计算至 2008 年 12 月 31 日，以满半年以上为限四舍五入、 累计计算。最早从 1998 年 1 月 1 日起算起。任职中断 24 个月及以上的，以前 的任职时间不再累计计算。 b.任高级别的年限可计算为任低级别的任职年限。 c.所有任职级别、任职年限的确认，均以有效任命文件，或其他有效书面档 案材料和证明为准，否则不予确认。 d.进入公司前在邮电行业的任职年限，在符合上述计算规则的前提下，可 合并计算。 2.专业序列员工进级进档规则 （1）进级规则 专业序列员工依据在十岗 50 级薪酬体系中所处的岗、级情况，对照下表套 入新薪酬体系中相应的职位等级： 对应岗 原有岗级 原有岗级 位等级 对应岗 位等级 四(13-15) 14 八（30-35） 7 四(16-18) 13 八（36-39） 6 五(16-19) 12 九（36-39） 5 11 九（40-42） 4 五 (20-23) 、 六 （ 2123） 九（43-45）、十（41- 六（24-28） 10 3 42） 七（26-29） 9 十（43-45） 2 七（30-33） 8 十（46-50） 1 （2）进档规则 专业序列员工依据在公司连续服务年限，对照下表套入 A-D 岗位工资薪档： 薪档 本企业连续服务年限 A 不足 3 年 B C 3-6 年（不含） 6-9 年（不含） D 9 年及以上 本企业连续服务年限的定义及计算规则： a.本企业连续服务年限是指员工在联通公司（含国信公司）、网通公司（含 小网通、吉通）工作的时间。在上述公司以劳务派遣或其他书面协议用工的时间 如时间连续，则本次套改可视同本企业服务年限、合并计算。 b.曾因辞职等个人原因离开公司的，以最近一次办理录用手续时间开始计 算本企业连续服务年限。 c.本企业连续服务年限计算至 2008 年 12 月 31 日，满半年以上四舍五入 计算。 d.由政府相关部门直接分配至公司的转业干部、复员退伍军人的军龄可合并 计算。 e.长期病休员工的本企业连续服务年限计算至其长期病休开始时止。 （3）特殊调整 a.驾驶员岗位员工，如依据专业序列进级规则套入职位等级在第 5 级以上 的，封顶至第 5 职位等级。 b.少数在应社会化管理的岗位上（如保安、厨师、保洁员等）工作的人员， 如依据专业序列进级规则套入职位等级在第 3 级以上的，封顶至第 3 职位等级。 c.上述所有因封顶而被下降等级的，如下降一级，则薪档进入相应封顶等 级的 D 档；如下降两级及以上的，则薪档可进入相应封顶等级的 E 档。 d.进入专业序列第 13、14 职位等级的，其薪档统一进入 A 档。 （三）职位层级、职衔的确定 员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《中国联通职位体系表》确 定相应的职位层级和职衔。其中专业序列的职衔名称可以依据员工所在的具体序 列名称命名，也可以依据员工所在的岗位名称命名。如高级市场策划经理、人力 资源主管等。 （四）月度绩效工资基数 员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《绩效工资基数表》确定相 应的绩效工资基数。 六、套改工作进度安排 （一）宣传、动员阶段 1.时间：3 月 1 日—3 月 5 日 2.主要内容： （1）省公司下发职位薪酬体系实施细则文件 （2）省公司召开全省干部动员电视电话会议 （3）各单位召开全体员工动员会议进行宣贯、学习 （4）在公司办公系统中公布相关宣传资料 （二）套改审批阶段(3 月 10 日前) （1）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（电子版） （2）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（纸质版） （3）各单位上报职位薪酬体系套改个人审批表（纸质版） （4）省公司审批 （三）实施操作阶段（3 月 20 日前） （1）各单位通电子邮件或短信方式，告知员工套改结果。 （2）结算元月和 2 月份预发工资。 （3）依据套改结果和考核情况核算发放三月份员工工资。 （四）优化调整阶段 近年来公司的员工职位薪酬结构积累了些结构性矛盾，本次职位薪酬套改 也只是完成新旧职位薪酬体系之间的转换工作，公司将在职位薪酬套改完成后， 适时开展职位薪酬结构优化工作。初步计划在 7-8 月实施，职位薪酬优化调整 人员的范围控制在总人数的 20%以内。 七、套改相关工作要求 1.长期病休员工的套改结果仅作为档案工资保存，其实发薪酬标准不变。 2.实行计件工资制的岗位，由相关单位或部门依据本实施细则重新调整计 件工资核算办法，最迟在 3 月中旬前完成，确保 3 月底按新的计件工资核算办 法发放计件员工的薪酬。 3.本实施细则自 2009 年 1 月 1 日起执行，由省公司人力资源部负责解释。 附表一（1）：中国联通职位体系表（管理序列） 职衔 职位 职位 层级 等级 三 四 市分、省本部 市分、省本部部 县分总经理、市 县分副总经理、 部门总经理 门副总经理 分本部部门经 市分本部部门 理 15 14 13 12 11 10 备注：职衔对应的颜色标记部分为其相应的职位层级和职位等级 副经理 附表一（2）：中国联通职位体系表（专业序列） 职衔 职位 职位 层级 等级 18 二 省本部 市公司 资深 XX 经 理 17 高级 XX 经 理 三 四 五 六 七 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 县公司 高级 XX 经理 高级 XX 主管 资深客户经理/XX 主管 高级客户经理/XX 主办 客户经理/XX 员/XX 助理 附表二 省公司本部 管理序列职衔规定 公司管理层 总经理/书记/副总经理 部门/中心 总经理/副总经理 纪检/党群/工会 主任/副主席/副主任 公司管理层 总经理/副总经理 部门/中心 经理/副经理 纪检/党群/工会 主任/副主席/副主任 营销中心 经理/副经理 公司管理层 总经理/副总经理 市公司 县公司 附表三 岗位工资系数表 附表四：原网通管理人员过渡性套改对应表 序号 原岗位 工资 1 4300 2 3250 3 2800 对应层 对应等 级 级 管理三 岗 序号 10 原岗位 对应层 对应等 工资 级 级 1500 管理人 按照非管理人员进 员在过 管理四 渡性套 岗 改中不 11 1350 12 1300 13 1200 14 1050 15 1000 16 900 需要确 4 2500 5 2250 6 2000 7 1900 8 1750 9 1600 定对应 管理五 等级 岗 管理六 岗 行过渡性套改 附表五：原网通非管理人员过渡性套改对应表 序号 原岗位工 资标准 对应职位 层级 对应 职位 序号 等级 原岗位工 对应职 对应职位 资标准 位层级 等级 1 2500 四岗 18 22 2 3 4 2400 2200 2050 18 20 22 23 24 25 900 875 800 770 5 2000 23 26 750 38 6 1900 23 27 725 39 7 1750 25 28 700 40 8 1600 七岗 26 29 650 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 1150 八岗 1100 1050 1000 975 950 29 31 33 30 31 32 33 34 35 36 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 630 605 600 570 545 525 510 490 475 420 375 十岗 355 350 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 五岗 六岗 37 38 九岗 39 36 37 41 42 43 44 45 41 43 45 46 附表六：县级分公司分类表 地市名 大型县分 称 中型县分 小型县分 长沙 浏阳、宁乡、长沙县、望城 岳阳 汨罗、华容、平江、湘阴 临湘、岳阳县 湘潭 湘潭县、湘乡 韶山 株洲 醴陵、攸县、茶陵 株洲县、炎陵 祁东、衡南、常宁、衡阳 衡阳 耒阳 郴州 永兴、资兴、桂阳 宜章、安仁、临武、嘉禾 汝城、桂东 常德 鼎城、汉寿 澧县、桃源、石门、安乡 临澧、津市 益阳 资阳、沅江、南县、桃江 安化 娄底 涟源、新化、双峰 冷水江 邵阳 邵东 隆回、新邵、洞口、邵阳县 新宁、武冈、绥宁、城步 县、衡山、衡东 吉首 花垣 龙山 张家界 慈利 怀化 永州 零陵 数量 沅陵、溆浦、洪江 祁阳、宁远、道县 永顺、凤凰、保靖、泸溪、 古丈 桑植、武陵源 靖州、辰溪、芷江、麻阳、 会同、通道、新晃 东安、江华、双牌、蓝山、 新田、江永 合计 30 个 30 个 30 个 90 个 附表七：管理序列人员进级和薪档调整规则表 序号 岗位名称 任本职级年 进级与薪档调整 限 满3年 进 15 级、正常进 档 1 大中型市分、省公司前、后台部门总经理 不满 3 年 进 14 级、上调一 档 满3年 进 14 级、正常进 档 2 大中型市分、省公司前、后台部门副总经理 不满 3 年 进 13 级、上调一 档 满5年 进 15 级，下调一 档 3 小型市分、省公司职能部门总经理 不满 5 年 进 14 级，正常进 档 满5年 进 14 级、下调一 档 4 小型市分、省公司职能部门副总经理 不满 5 年 进 13 级、正常进 档 5 大中型县分、市公司前、后台部门经理 满2年 进 12 级、正常进 档 不满 2 年 进 11 级、上调一 档 满2年 进 11 级、正常进 档 6 大中型县分、市公司前、后台部门副总经理 不满 2 年 进 10 级、上调一 档 满4年 进 12 级，下调一 档 7 小型县分、市公司职能部门经理 不满 4 年 进 11 级，正常进 档 满4年 进 11 级、下调一 档 8 小型县分、市公司职能部门副经理 不满 4 年 进 10 级、正常进 档 备注：区营销部经理、副经理的进级和薪档调整规则，可参照所属县级分公司的 划分情况，由各市州分公司自行确定。
22 页
1135 浏览
中华英才网2006年薪酬调查
中华英才网 2006 年薪酬调查 热点问题回答 Question & Answer 参加这个调查企业需要交费吗？...................................................................................................2 参加这个调查会不会使我们企业或个人的薪酬数据泄密？.......................................................2 企业为什么要参加薪酬调查？薪酬调查报告可以向企业提供那些信息？...............................2 参加这个调查需要企业做些什么？...............................................................................................2 填写调查问卷需要多少时间？.......................................................................................................3 参加调查的企业能得到什么报告？...............................................................................................3 参与调查的企业获得报告的时间？...............................................................................................3 调查问卷将包括哪些主要项目？...................................................................................................4 报告的种类和最终报告的定价？...................................................................................................4 除了在免费报告中，还能以其他方式查到薪酬数据吗？这些数据是不断更新的吗？...........4 有哪些企业参加本次调查？...........................................................................................................4 本次调查的数据主要来源于哪方面？...........................................................................................5 什么是职位匹配？为什么要进行职位匹配？...............................................................................5 本次调查是如何进行职位匹配的？...............................................................................................6 企业中员工身兼数职（如行政人事主管同时分管行政和人事工作），如何进行职位匹配？6 什么是职位评估？为什么要进行职位评估？...............................................................................6 本次调查是如何进行职位评估的？...............................................................................................7 对于回收的数据将采用什么分析方法？.......................................................................................7 企业应该填写何时的薪酬和福利数据？.......................................................................................7 调查问卷的每一项都必须填写吗？...............................................................................................7 是每个岗位的薪酬数据都要填写吗？...........................................................................................7 如果某个岗位上有不止一个员工，是每个员工的数据都要填写吗？.......................................8 如果处于某个岗位的几个员工薪酬和福利数额是完全相同的，需要逐一填写吗？...............8 有的员工（如销售）的交通费和通讯费是实报实销的，没有办法统计数额，应如何填写？8 如果企业为高级员工提供车辆，但不发补贴，应该怎么计算？...............................................8 参加这个调查企业需要交费吗？ 答：不仅不需要，而且对于在指定时间内报名参加并及时提供数据的企业，中华英才网还 将免费赠送本次调查的薪酬报告。 参加这个调查会不会使我们企业或个人的薪酬数据泄密？ 答：绝对不会。首先，薪酬数据调查问卷中的数据是针对企业的不同岗位的，是不需填写 在岗人员姓名的，因此不会泄漏员工的个人隐私。第二，每个企业的薪酬调查问卷我 们都会严格保密，绝对不会向其他企业透露，这是我们的职业操守，是我们企业的立 足之本，我们会严格遵守，请各企业放心。 企业为什么要参加薪酬调查？薪酬调查报告可以向企业提供那些信息？ 答：薪酬调查报告可以帮助企业了解同区域、同行业其他企业的薪酬支付状况，为本企业 制定岗位薪酬水平、确定薪酬调整幅度、选择薪酬战略以及进行人才流失分析等提供依 据，从而帮助企业提升薪酬的内部公平性和外部竞争力。 参加这个调查需要企业做些什么？ 答：需要企业根据我公司发放的薪酬调查问卷，填写在岗员工当前的真实薪酬数据，该企 业设立的每个岗位的薪酬情况都要填写，也就是说，该企业有多少个岗位，就需要填 写多少行数据。如果在一个岗位上同时有多个员工，若他们的薪酬水平相同，只填写 其中一个人的数据即可；若他们的薪酬水平不同，则分别进行填写。 填写调查问卷需要多少时间？ 答：根据企业的具体情况，填写调查问卷所需的时间会有所不同，可能的影响因素如企业 的岗位数量、填写人员的熟练程度和计算机操作水平等。根据我们的经验，一个 300 人 左右的企业可能需要 0.5-2 天的时间进行填写。 参加调查的企业能得到什么报告？ 答：凡是在指定时间之前报名参加并最终按时提供相关数据的企业，均可免费获得该企业 所属地区和行业的薪酬调查最终报告。例如：如果北京某 IT 公司参加本次调查，将免 费获得“2006 年下半年北京 IT 行业薪酬调查报告”。 参与调查的企业获得报告的时间？ 答：预计报告完成的时间为 2006 年 11 月。由于数据的分析处理和报告的生成工作，必须在 所有参与企业的数据提交完毕后方能开始，因此，也请各企业提前安排时间，尽量按 时提交数据。 调查问卷将包括哪些主要项目？ 答：主要包括以下信息： 1、 企业的基本资料：行业、规模、年销售收入等； 2、 员工的个人资料：如岗位名称、职责、教育程度、工龄、岗位工作年限等信息 3、基本工资及现金津贴：如年度基本工资、车贴、房贴、差旅费、医疗、教育等信息； 4、年度奖金：如浮动奖金、固定奖金、佣金、其他奖励等信息； 5、长期奖励计划：如股权等。 报告的种类和最终报告的定价？ 答：除向参与调查的企业免费赠送总体调查报告以外，报告的售价将根据企业的具体需求 而定，如行业细分报告、岗位薪酬水平报告、定制报告等。 除了在免费报告中，还能以其他方式查到薪酬数据吗？这些数据是不断更新的吗？ 答： 可以通过中华英才网的“英才招聘宝”产品查询到行业中典型职位的详细薪酬数据， 这些数据每半年更新一次，可以为企业提供全方位的参考。 有哪些企业参加本次调查？ 答：已经有一些企业报名参加本次调查，但具体的名单要等到数据表收集完毕才能最终确 定。 本次调查的数据主要来源于哪方面？ 答：英才网此次调查是在以往网络调查的基础上，面向全国重点城市和区域、重点行业的 企业调查，将为企业提供更加准确和有针对性的薪酬和福利数据。也就是说，本次的 薪酬调查是直接面向企业的，从企业获得最完整、最翔实的薪酬数据，通过对这些企 业数据进行的分析和整理，所获得的报告将更具有针对性，可用性也大大提高，能够 为企业解决薪酬相关问题提供准确的参考。 什么是职位匹配？为什么要进行职位匹配？ 答：很多职位在不同的企业中有着不同的岗位名称。例如，同样是普通销售人员，有的企 业称之为“销售代表”，有的企业称为“销售专员”，还有的企业称为“客户经理” 等等。由于这种岗位名称之间的不统一，造成了企业在参考市场薪酬信息时，无法确 定基准岗位与企业内部岗位的对应关系，使得企业无法查到准确的岗位薪酬数据。因 此，在填写薪酬调查问卷之前，企业需要先进行职位匹配工作。职位匹配的目的就是 帮助企业将有自己特有的职位名称纳入到一个统一的职位框架中，从而实现不同企业 各种个性化的职位可以与同行业相关职位直接进行薪酬比较，以帮助企业更加准确地 了解和把握市场的薪酬行情。 本次调查是如何进行职位匹配的？ 答：中华英才网将向参与企业提供根据不同行业特征而制定的职位序列，并连同详细的标 准岗位职责，以帮助企业进行职位匹配。在企业对应查询我们提供的标准岗位职责时， 请先详细阅读有关的职位描述，该描述提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详 细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与标准职位相匹配。通常情况下，如果企 业某岗位的实际职责与标准职责描述有 70%或以上的内容是相似的，我们就认为达到 了较好的匹配。 企业中员工身兼数职（如行政人事主管同时分管行政和人事工作），如何进行职位匹配？ 答：可以请该企业的 HR 对照标准岗位职责，选择处于该岗位员工相对侧重的工作内容来 确定“标准岗位名称”，如果该员工在工作中确实没有偏重，是完全对等的，可由企 业本着“就高”的原则选择“标准名称”。 什么是职位评估？为什么要进行职位评估？ 答：职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有 的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确 定职位相对价值的过程。也就是说，职位评估的评价对象是职位，而非任职者。而且， 职位评估的结果反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值。 本次调查是如何进行职位评估的？ 答：中华英才网将采用标准的职位评估工具，帮助企业将处于不同工作岗位的员工纳入到 一个统一的职位等级中（目前中华英才网采用的职位等级为 1-21 级），从而直观的体 现不同职位的相对价值。 对于回收的数据将采用什么分析方法？ 答：将主要采用 SPSS 软件包对数据进行分析处理。 企业应该填写何时的薪酬和福利数据？ 答：请填写企业 2006 年上半年的薪酬和福利数据。具体的数据填写要求请查询“2006 年中 华英才网全国薪酬调查问卷”文件中的说明。 调查问卷的每一项都必须填写吗？ 答：必须填写，其中企业没有的薪酬福利项目请填写为“0”。尤其需要注意的是，“标准 岗位名称”和“职位评估”这两栏非常重要，是保证企业所填数据完整、有效的必要 条件，请一定不要遗漏。 是每个岗位的薪酬数据都要填写吗？ 答：是的，请填写贵公司当前存在的所有岗位的薪酬和福利数据。 如果某个岗位上有不止一个员工，是每个员工的数据都要填写吗？ 答：是的，请填写所有员工的薪酬数据。因为处于同一岗位的员工可能在职位等级上有所 差别，他们的薪酬和福利水平也可能有许多差别。 如果处于某个岗位的几个员工薪酬和福利数额是完全相同的，需要逐一填写吗？ 答：如果几个员工确实处于同一岗位，而且薪酬和福利水平也完全没有差别，不需要逐一 填写，只要填写其中之一就可以了，但需要标明该职位的实际在岗人数。 有的员工（如销售）的交通费和通讯费是实报实销的，没有办法统计数额，应如何填写？ 答：我们的统计主要关注的是员工所获得的各类固定和浮动的薪酬和福利，对于员工因工 作需要而导致的交通和通讯以及其它类似实报实销的费用不进行计算，因此不需要填 写员工的这部分所得。 如果企业为高级员工提供车辆，但不发补贴，应该怎么计算？ 答：请大致计算为员工提供车辆产生的年支出额，如保险费、保养费、修理费、汽油费等， 但不必计算车辆的折旧费。
8 页
1005 浏览
中国gs银行薪酬设计方案
中国 gs 银行集团 薪酬设计方案 20xx 年 12 月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构..........................................................................................................2 第三章 高管人员的薪酬体制......................................................................................6 第四章 职能部门的薪酬体制......................................................................................7 第五章 市场发展部的薪酬体制..................................................................................8 第六章 个人信托部薪酬体制......................................................................................9 第七章 投资银行部薪酬体制....................................................................................11 第八章 其他业务部门薪酬体制................................................................................12 第九章 其他奖励........................................................................................................17 第十章 岗贴调整........................................................................................................17 第十一章 其他............................................................................................................18 第十二章 附则............................................................................................................19 附件一 岗位评估分值表............................................................................................20 附件二 管理职系岗位等级分布图............................................................................22 附件三 业务职系岗位等级分布图............................................................................23 附件四 研发职系岗位等级分布图............................................................................24 附件五 岗位津贴试算表............................................................................................25 第一章 总则 第一条 适用范围 凡 AB 公司（以下简称为 AB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案 方式处理者外均依本方案实施。 第二条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实 行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪 酬与岗位和业绩紧密结合。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激 励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第六条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层 管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托 部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第七条 离退休人员的薪酬参见 AB 公司相关规定。 第八条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励 基金。 第二章 薪酬结构 第九条 AB 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业 方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、 年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素 方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分 析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一 岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 （四） 附加工资，附加工资是 AB 正式在册员工所能享受到一种福利待遇， 包括一般福利、保险等。 第十条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的 调整而调整，2002 年基本生活费 = 340 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 （元） 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 本科 正规院校 或同等学 历 助理职称 200 专科 正规院校 或同等学 历 初级（员） 150 中专及以下 正规院校 或同等学 历 （三） 100 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依 据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2002 年 3 月 31 日为界限计算到年。 1） 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2） 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 （四） 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 （元/ 交通 补贴 待定 误餐 补贴 300 独生子 女补助 10 月） 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20（每人 每工作 日） 公积金补 贴 参见 附表四 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 （岁） 上 医疗补贴 （ 元 / 20 40 60 100 125 150 200 225 250 月） 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般专责 中层干部 公司领导 补贴金额（元/月） 100 150 200 第十一条 确定岗位津贴的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十二条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能 职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的 岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第十三条 员工初始岗位津贴等级的确定 （一） 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 158 分和最高分 1000 分之间共划分出 档[ ]级。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系 将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件 岗位等级分布图》。 （三） 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同， 岗位津贴相同。 （四） 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再 考虑外在的职务等级。具体参见第十章。 第十四条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 （一） 年度奖金与 AB 年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 AB 取得一 定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场发展部 员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽 查部、投资管理部。 （二） 业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关 的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励 方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运 作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机 构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托 部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工 （三） 项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作 为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、 达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象 是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集 思广益、勇于创新。 第十五条 奖金发放的原则 （一） 奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的 具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 （二） 公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年 奖金。 第十六条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 （一） 一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。 （二） 医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （三） 失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （四） 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 AB 相关政策。 （五） 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 AB 相关政策。 第十七条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或 者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： （一） 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 （二） 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 高管人员的薪酬体制 第十八条 年薪制的收入结构 收入整体构成 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年度超额奖金 + 附加工资 其中，月收入 = 基本工资 + 岗位津贴 第十九条 年薪总额确定 年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年底根据经营情 况，按照不同的比例发放。 年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收 入后的部分。年底年薪补足 = 经考核确定的年薪总额 — 12 个月的月收入 第二十条 年度超额奖金 年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖 金。 第二十一条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第四章 职能部门的薪酬体制 第二十二条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党 群工作部、法律稽查部、投资管理部。 第二十三条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十四条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖 金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五章 市场发展部的薪酬体制 第二十五条 市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职 责，为业务岗位提供信息、产品支持。以过程为主偏重成果，不承担经济指标。 对该部门采用项目奖励工资制进行激励。 第二十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 年度奖金 + 附加工资 ＋ 项目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第二十七条 年度奖金 年度奖金 = （年度基准任务奖金 + 年度超额奖金） × 部门年度考核系× 个 人年度考核系数 （一） 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情 况进行核定，b ≦ 1 。 （二） 年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的年度 超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第二十八条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额，研发出的成果 经业务部门使用后证实效果良好，由公司根据取得的成果给予部门/项目组一次 性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 1. 项目的独立性强，一个工作团队可单独完成。 2. 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 3. 项目的效果或效益明显。 第六章 个人信托部薪酬体制 第二十九条 个人信托部以吸纳区域式个体类目标客户群的资金作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额吸存量提成工资制进行激励。 第三十条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第三十一条 个人信托部薪酬体制实行的原则 （一） 个人信托部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 个人信托部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。个人信托部完成公司年初下 达的吸存资金量、吸存资金成本等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 个人信托部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达吸存资金 量、吸存资金成本的前提下进行发放。是对个人信托部创造的超额经营业绩的年 终奖励，公司根据个人信托部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第三十二条 个人信托部经营业绩指标 （一） 年度吸存资金量 个人信托部年度吸存资金量不低于 万元 （二） 吸存资金成本 公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由 公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2002 年 月至 月吸存资金成本不高于 %。 第三十三条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第三十四条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若个人信托部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门超额吸存资金 超额吸存资金成本 +年内净利润 - 年度发生的业务费用总额） × 个人信托部 业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效考核系数 × 个人 年度绩效考核系数 个人信托部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第三十五条 个人信托部年度业绩提成比例 个人信托部年度业绩提成比例为 %。 个人信托部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 个人信托部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 个人信托部第 一负责人年度绩效考核系数 第三十六条 由于个人信托部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第七章 投资银行部薪酬体制 第三十七条 投资银行部以中介服务或项目运作为主要职责，重结果、承担 具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的经济指标完成情况 体现。对该部门采用净利润提成工资制与项目奖励工资制相结合的方式进行激励 第三十八条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 + 项目奖 第三十九条 投资银行部薪酬体制实行的原则 （一） 投资银行部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励 投资银行部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。投资银行部完成公司年初下 达的中介服务收入指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 （二） 投资银行部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达中介服务 收入、年度净利润等指标的前提下进行发放。是对投资银行部创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据投资银行部为公司创造的价值和付出的努力在年底统 一核算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 （四） 项目奖，主要针对跨年度运作的项目。公司基于项目的难易程度和预 计的成果确定任务指标、奖金总额/提成比例，在项目结束时根据实际业绩结果 给予部门/项目组一次性奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发 放。 第四十条 投资银行部经营业绩指标 （一） 中介服务收入 年度中介服务收入不低于 万元 （二） 年度净利润 年度净利润不低于 万元 第四十一条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第四十二条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若投资银行部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标的比 例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 投资银行部税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第四十三条 年度业绩提成比例 投资银行部年度业绩提成比例为 %。 投资银行部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部 门年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 投资银行部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 投资银行部第 一负责人年度绩效考核系数 第四十四条 由于投资银行部无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按 原定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他业务部门薪酬体制 第四十五条 机构信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、 地市信托部、信托理财部和资产经营部等业务部门以吸纳资金或资金运作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对上述部门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十六条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖 金 第四十七条 提成工资制实行的原则 （一） 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励上述业务部 门取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务部门完成公司年初下达的任务 指标（参见本章第四十三条第一项）的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放 额。 （二） 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 （参见本章第四十三条第二项）的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业 绩的年终奖励，公司根据各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核 算发放。 （三） 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业 务工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程度， 每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十八条 各业务部门经营业绩指标 （一） 影响岗位津贴发放额的任务指标 附表八：影响各业务部门岗位津贴发放额任务指标一览表 部门名称 任务指标 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ $ 吸存资金成本 ≧ % 年度吸存量最定量 ≧ 万元 吸存资金成本 ≧ % 资金收益率 ≧ % 资金收益率 ≧ % 新放贷款本金 ≧ 新放贷款利息 ≧ 旧贷款本金 ≧ 旧贷款利息 ≧ 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 指标最低值 资产经营部 注：1. 吸存资金成本：公司对吸存资金成本实行动态管理。根据市场变化与公司实际 运作能力，由公司经理办公会核定下一阶段内吸存资金成本的最高值。 2. 资产经营部新贷款界定：新贷款指 2001 年内发放的贷款，并贷款期截止在 2002 年底前。 （二） 影响年度业绩提成奖金的任务指标 附表九：影响各业务部门年度业绩提成奖金任务指标一览表 部门名称 任务指标 指标最低值 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 影响部门岗位津贴发放额的任务指标 参见《附表六：影响各业务部门岗位 津贴发放额任务指标一览表》 净利润基数 ≧ 万元 机构信托部 公益信托部 地市信托部 营业部 国际金融部 资金管理部 信托理财部 资产经营部 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数 第五十条 年度业绩提成奖金核算方式 （一） 部门未完成公司下达的任务指标 若业务部门只完成部分年度任务指标，则年度奖金发放公式为： 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成任务指标的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2002 年度 a 值 = 2/3 （月度基本工资/月度岗位津贴 + 1） （二） 部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[（部门实际完成税后利 润 –最低年度净利润） × 业绩提成比例 ] - 部门当年已发工资总额 }× 部 门年度绩效考核系数 部门税后利润核算参见《附件六 业务部门税后利润核算公式》 第五十一条 年度业绩提成比例 部门年度业绩提成比例为 %。 部门第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上，采用对部门年度 业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 部门年度业绩提成奖金 × 提成比例 ×部门第一负责人年度绩 效考核系数 附表十：2002 年年度业绩提成比例一览表 部门名称 部门提成比例 部门第一负责人提成比例 机构信托部 公益信托部 资金管理部 营业部 国际金融部 地市信托部 信托理财部 资产经营部 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第九章 其他奖励 第五十三条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励 员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第五十四条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 第五十五条 优秀建议奖 对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十六条 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报 经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 第五十七条 全勤奖 对每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 元。 第五十八条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 300～ 3000 元。 第十章 岗贴调整 第五十九条 AB 岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第六十条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴，调整周期与 调整幅度根据 AB 效益与 AB 发展情况决定。 第六十一条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。年 度考核为“不合格”者，或连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为 “不合格”者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员 工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗贴等级变动为相应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初始等级有 差距，则该级差保留。 第六十二条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的 最高档次，则岗贴等级不再变动。 第十一章 其他 第六十三条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第六十四条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，AB 发放其加班津贴。 计算标准： 1）平时每小时加班津贴=（基本工资/160）×1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时加班工作的价值。 2）周六周日休息日每小时加班津贴=（基本工资/160）×2 3）法定节假日每小时加班津贴=（基本工资/160）×3 4）加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5）加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字 ， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。 7）由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员 。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第六十五条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × （误餐补助 + 岗位津贴）/21.5 第六十六条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级下调一级处理。 第六十七条 待岗员工工资发放参见 AB 相关管理规定。 第六十八条 对于 AB 外派培训的员工，按照 AB 公司培训管理相关规定执 行。 第六十九条 工资计算期间从每月的 日起至次月 日止并于当月 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第七十条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第十二章 附则 第七十一条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第七十二条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 岗位评估分值表 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 no.10 no.11 no.12 no.13 no.14 no.15 no.16 no.17 no.18 no.19 no.20 no.21 no.22 no.23 no.24 no.25 no.26 no.27 no.28 no.29 no.30 no.31 no.32 no.33 no.34 no.35 no.36 中层管理人员 信托理财部经理 投资银行部经理 计划财务部经理 资金管理部经理 机构信托部经理 代理业务部经理 国际金融部经理 市场发展部经理 投资管理部经理 法律稽查部经理 人力资源部经理 综合管理部经理 公益信托部经理 资产经营部经理 个人信托部经理 信托理财部监理 信托理财部副经理 代理业务部代理管理业务副经理 计划财务部会计核算副经理 机构信托部副经理 资金管理部副经理 综合管理部行政公文副经理 计划财务部计划统计副经理 人力资源部副经理 综合管理部后勤保卫副经理 投资管理部财产信托副经理 投资管理部投资管理副经理 个人信托部地市副经理 国际金融部副经理 代理业务部代理保管业务副经理 党务工作部主任 资产经营部副经理 个人信托部会计核算副经理 673 644 603 599 560 560 557 553 548 547 536 533 509 509 499 488 485 452 451 450 445 434 428 416 415 413 412 404 403 395 388 373 365 一般专责 投资银行部投资顾问专责 投资银行部金融顾问专责 法律稽查部法律事务专责 投资银行部企业债券承销专责 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发专责 市场发展部市场策划专责 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 国际金融部外汇管理专责 计划财务部财务管理专责 资金管理部资金调度专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部国债承销专责 信托理财部综合交易员 计划财务部系统管理专责 计划财务部计划专责 机构信托部信托资产管理专责 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 代理业务部代理管理专责 公益信托部市场推广专责 法律稽查部审计专责 综合管理部公文秘书 资金管理部客户管理专责 公益信托部客户管理专责 投资管理部市场营销专责 国际金融部客户管理专责 法律稽查部业务稽核专责 信托理财部国债交易员 投资管理部财产信托专责 代理业务部综合管理专责 代理业务部总账会计 人力资源部薪酬管理专责 综合管理部行政秘书 资产经营部贷款回收专责 468 466 407 401 394 382 376 369 368 345 341 339 332 319 319 317 315 313 313 308 305 304 302 301 297 292 287 284 282 281 280 277 275 273 270 266 no.37 no.38 no.39 no.40 no.41 no.42 no.43 no.44 no.45 no.46 no.47 no.48 no.49 no.50 no.51 no.52 no.53 no.54 no.55 no.56 no.57 no.58 no.59 no.60 no.61 no.62 no.63 no.64 no.65 no.66 no.67 no.68 no.69 no.70 no.71 计划财务部外币会计 个人信托部营销专责 人力资源部人事管理专责 资产经营部核销资产经营专责 国际金融部信息管理专责 计划财务部损益类会计 个人信托部会计 计划财务部复核会计 综合管理部安全保卫专责 综合管理部车队队长 计划财务部委托业务会计 代理业务部复核会计 计划财务部信托业务会计 人力资源部培训管理专责 计划财务部统计专责 机构信托部综合管理专责 党务工作部纪检监察专责 党务工作部党建专责 投资管理部会计 党务工作部群众组织专责 信托理财部会计 计划财务部费用会计 代理业务部结算会计 信托理财部综合专责 个人信托部综合管理专责 综合管理部后勤管理专责 代理业务部出纳 代理业务部代理保管专责 代理业务部交换员 代理业务部司机 综合管理部司机 计划财务部出纳 个人信托部柜台专责 个人信托部出纳 信托理财部出纳 263 260 256 255 254 253 245 243 242 241 241 240 240 235 235 233 233 228 227 227 222 220 213 202 196 195 190 187 182 177 177 176 174 163 158 附件二 管理职系岗位等级分布图 档别 档差 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 十档 十一档 590 以 490-590 388-490 430-490 400-430 360-400 310-410 255-310 235-255 195-235 158-195 上 包 信托理 机构信托 资产经 信托理财 计划财务部计 营业部代理 法律稽 法律稽查部审计专责 计划财务部外币会计 机构信托部综 营业部出纳 含 财部经 部经理 营部经 部副经理 划统计副经理 保管业务副 查部法 综合管理部公文秘书 个人信托部会计 合管理专责 营业部 代理 岗 理 营业部经 理 计划财务 营业部代理管 经理 律事务 法律稽查部业务稽核 计划财务部复核会计 投资管理部会 保管专责 位 投资银 理 个人信 部会计核 理业务副经理 资产经营部 专责 专责 综合管理部安全保卫 计 营业部 交换 行部经 国际金融 托部经 算副经理 人力资源部副 贷款回收副 计划财 营业部综合管理专责 专责 信托理财部会 员 理 部经理 理 机构信托 经理 经理 务部财 营业部总账会计 综合管理部车队队长 计 营业部司机 计划财 投资管理 信托理 部副经理 综合管理部后 个人信托部 务管理 人力资源部薪酬管理 计划财务部委托业务 计划财务部费 综合管理部 务部经 部经理 财部监 资金管理 勤保卫副经理 综合副经理 专责 专责 会计 用会计 司机 理 法律稽查 理 部副经理 投资管理部财 党务工作部 计划财 综合管理部行政秘书 营业部复核会计 营业部结算会 计划财 务部 资金管 部经理 党务工 综合管理 产信托副经理 纪检监察副 务部系 计划财务部损益类会 计划财务部信托业务 计 出纳 理部经 人力资源 作部主 部行政公 投资管理部投 主任 统管理 计 会计 信托理财部综 营业部 柜台 理 部经理 任 文副经理 资管理副经理 党务工作部 专责 人力资源部人事管理 人力资源部培训管理 合专责 专责 市场发 综合管理 个人信托部地 党建副主任 计划财 专责 专责 个人信托部综 个人信托部 展部经 部经理 市副经理 党务工作部 务部计 计划财务部统计专责 合管理专责 出纳 理 公益信托 国际金融副经 群团副主任 划专责 综合管理部后 信托理 财部 部经理 理 勤管理专责 出纳 一级 二级 三级 四级 附件三 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 四档 档差 401-470 308-345 280-305 254-280 包 投资银行部投资顾问专责 国际金融部外汇管理专责 营业部代理管理专责 投资管理部财务信托专责 含 投资银行部金融顾问专责 资金管理部资金调度专责 公益信托部市场推广专责 资产经营部贷款回收专责 岗 投资银行部企业债券承销专责 机构信托部市场营销专责 资金管理部客户管理专责 个人信托部营销专责 资金管理部国债交易专责 公益信托部客户管理专责 资产经营部核销资产经营专责 信托理财部综合交易员 投资管理部市场营销专责 国际金融部信息管理专责 机构信托部信托资产管理专责 国际金融部客户管理专责 位 市场发展部信息专责 投资管理部投资管理专责 一级 二级 三级 四级 附件四 研发职系岗位等级分布图 档别 一档 档差 368-394 包 信托理财部研发专责 含 投资银行部研究开发专责 岗 市场发展部市场策划专责 位 市场发展部产品设计专责 市场发展部产品研发专责 一级 二级 三级 四级 附件五 岗位津贴试算表 AB 公司工资试算表 中高管岗位 档 级 基本工资 岗贴 岗贴合计 一 1 1000 9750 117000 2 1000 9400 3 级差 350 任务奖金 总收入 职能职系档-岗位 业务职系档-岗位 研发职系档-岗位 86000 215000 112800 83200 208000 1000 9050 108600 80400 201000 董事长 4 1000 8700 104400 77600 194000 5 1000 8350 100200 74800 187000 6 1000 8000 96000 72000 180000 7 1000 7650 91800 69200 173000 总经理 8 1000 7300 87600 66400 166000 二 9 1000 7050 84600 64400 161000 10 1000 6700 80400 61600 154000 11 1000 6350 76200 58800 147000 12 1000 6000 72000 56000 140000 副总经理 13 1000 5650 67800 53200 133000 三 14 1000 5120 61440 48960 122400 15 1000 5000 60000 48000 120000 350 120 信托理财部经理、投资银行部经理、计划财务 16 1000 4880 58560 47040 117600 部经理、资金管理部经理、市场发展部经理 17 1000 4760 57120 46080 115200 四 18 1000 4640 55680 19 1000 4550 54600 90 45120 112800 44400 111000 机构信托部经理、营业部经理、国际金融部经 理、投资管理部经理、法律稽查部经理、人力资 20 1000 4460 53520 43680 109200 源部经理、综合管理部经理、公益信托部经理 21 1000 4370 52440 42960 107400 五 22 1000 4280 51360 42240 105600 23 1000 4190 50280 41520 103800 90 资产经营部经理、个人信托部经理、信托理财 24 1000 4100 49200 40800 25 1000 3920 47040 39360 98400 六 26 1000 3830 45960 38640 96600 27 1000 3740 44880 37920 94800 正处调研员 28 1000 3650 43800 37200 93000 七 29 1000 3560 42720 36480 91200 30 1000 3470 41640 35760 89400 90 90 102000 部监理、党务工作部主任 信托理财部副经理、计划财务部会计核算副经 理、机构信托部副经理、资金管理部副经理、综 31 1000 3380 40560 35040 87600 合管理部行政公文副经理 32 1000 3290 39480 34320 85800 八 33 1000 3200 38400 33600 84000 34 1000 3110 37320 32880 82200 35 1000 3020 36240 32160 80400 业务副经理、人力资源部副经理、综合管理部 90 计划财务部计划统计副经理、营业部代理管理 后勤保卫副经理、投资管理部财产信托副经 理、投资管理部投资管理副经理、个人信托部 地市副经理、国际金融副经理 36 1000 2930 35160 九 37 1000 2840 34080 38 1000 2750 33000 90 31440 78600 30720 76800 30000 75000 营业部代理保管业务副经理、资产经营部贷款 回收副经理、个人信托部综合副经理、党务工 作部纪检监察副主任、党务工作部党建副主 39 1000 2660 31920 29280 73200 任、党务工作部群团副主任 40 1000 2570 30840 28560 71400 十 41 1000 2480 29760 27840 69600 90 信托理财部研发专责 投资银行部研究开发 投资银行部投资顾问专责、专责市场发展部市场 投资银行部金融顾问专责、策划专责市场发展部 投资银行部企业债券承销 产品设计专责市场发 42 1000 2390 28680 27120 67800 副处级调研员 专责 展部产品研发专责 43 1000 2300 27600 26400 66000
30 页
1324 浏览
中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案
第一讲 中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？人力资源管理的书籍 说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业 所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务 于财务预算……这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做 ISO9000 体系的时候，它就强调质量是企业的根本， 所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心 很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当 服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心 强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管 理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分 散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分 散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心， 而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于 市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心 强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都 是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要 企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职 能是服从和服务于它的呢？ 学员 A：我认为是市场营销。 讲师：这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销 作为管理的核心。 学员 B：我觉得是市场营销和战略的结合。 讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？ 学员 B：单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判， 包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性， 市场是它的一个参照值。 讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的 时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。 学员 C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理， 各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业 所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有 人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。 讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么，这五项 职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服 务于它，是企业未来发展的导航器？ 学员 D：我比较赞同财务预算的核心作用。 …… 得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调 HR，有的人会强调财务的预算， 还有一些人更加赞同市场营销。 图 1-1 咨询公司市场调查数据分析 受调查中国企业统计数据分析： 1.产品 2006 年 3 月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查， 一共发放了 200 多份调查问卷，回收 190 多份，其中有 10 份左右是无效问卷，也就是说有 170 多份调查问卷的样本。经统计，其中有 6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能， 美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个 世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于 T 型车产品的开发，当外部市场的种发生 巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，怎样把 T 型车产品的质量做的更 好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的 舞台。如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。这篇文章已经 批评了这种观点。 2.财务 那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器，是不是一种核心的管理的职能呢？其 他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？我们并不否认预算管理对于企业在年度生 产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？从程序来 讲，首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计 划最后经过预算的质询以后，会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么？来 源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么？它是企业战略的一个 重要的构成部分，也就是说，预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置，它 是支持企业未来发展战略的。为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把 去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了很多的预算 活动脱离了企业未来的发展战略。所以，我们认为预算也不是企业发展的导航器。 3.市场 36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心，也就是强调市场导向。市场营销 在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一 的考虑市场一个因素呢？不是这样。在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候，不仅 仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业 里面进行生存和发展。 4.人力资源 12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心，这是搞 HR 的人 们的一些观点，我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性，但是，HR（人 力资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。 比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一 个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对 手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？我们的薪酬战略就应 当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。 {案例 1-1}某企业薪酬战略的制定 某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围 应在绍兴市或浙江省。 咨询顾问答道：您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江 省，或者是全国？如果要做一个全国性的企业，意味着是在全国，无论是北方还是南方跟 你的竞争对手去争夺所需要的人才。在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比 的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？会使企业的人力 资源的薪酬竞争力失去可比性。 所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：如何协同于企业未来的发展 战略，人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。一个企业家做企业，绝对不是为 了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。 5.战略 企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着 25%的人所倡导的这种观点，也就是紧紧的围 绕着企业未来发展战略来做。 深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在 2002 年的时候，他们制定了企 业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在 2010 年的时候，能够达到十个亿的销售收入。 董事长说：在 2010 年能否成为行业的老大，取决于在 2004 年的关键战略举措，叫战 略转型。 战略转型 也就是说，必须把客户结构进行调整。用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现 的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。 他继续讲到：我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我 的客户结构由原来的 70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是 70%，30%的销售收 入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。 为什么呢？高端市场是哪些客户呢？国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗 拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像 中兴通讯，像 TCL 这样的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。 什么原因使他要做这样的战略转型？他说，我们这个企业从 1998 年成立的时候，具有 的核心的资源是我们的研发团队，也就是说，我们在研发的技术上面是超越行业里面一般 竞争对手的，处于领先地位。既然我有很强大的研发团队，那么意味着什么呢？产品的质 量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数，可能是领先于竞争对手的。而低端市场 的竞争要素是什么呢？低端市场的叫客户价值主张，就是客户决策购买因素，关注的首先 不是产品的性能，也不是产品的质量，是价格。只要价格卖的很低，就来买你的产品，还 有一个是应付账款，能给你铺多少货。 但是给 TCL 或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话，他们首先 关注的不是价格，而是产品的质量、产品的性能，你的技术参数、品牌等一系列的要素，价 格是排在最后面的。根据我们企业的核心能力，如果选择低端市场去跟客户打价格战的话， 那么市场方向就选择错了，所以要做战略转型。 这是高层的一个战略决策，接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通，咨询 顾问：“在 2004 年的时候，你们的市场营销的关键战略举措是什么？要进行市场转型，那 么在 2004 年的时候你的工作计划是什么？”销售部的经理答道：“我们的董事长每天只知 道搞一些务虚的东西，什么战略不战略，这个市场就是要降价，把价格降下来以后，我保 证能够把产品卖出去。”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换，而是 围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率，也就是高层在想着高端的市场，中层经 理在做着低端市场的事情，战略执行错位，在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡 谷般的裂痕。 跟研发部的经理沟通时，咨询顾问问到：“你未来的三到五年的研发计划是什么？” 高端市场意味着什么？产品的质量要进行提升了，如何通过研发计划来提升产品的质量， 是不是要进行研发立项？ 产品性能 产品的性能要通过研发来改进，如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电 行业的那种竞争格局，成本控制就显得非常重要，你的研发如何协同与成本控制？研发中 心的总监说：“未来三到五年的研发目标和计划，是到北京拿一个科学技术进步奖”。 跟董事长沟通的时候，董事长说：他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。所有的研发 应当围绕着产业化来做，到北京去拿一个科学技术进步奖，是由国家科研院所来做的事情。 搞技术的人有个特点，就是强调职能，强调自身职能的重要性。以产品作为企业管理的核 心，导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位，导致了各级中层经理的日常视角 是短视的一种视角，仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上，战略应当服从于 他的部门职能。 什么原因造成的呢？有什么样的管理就有什么样的执行，咨询顾问研究了企业的薪酬 分配制度发现了问题。 薪酬分配制度 销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢？是单一的销售提成。也就是手机电池销 售收入五个亿的时候，给你千分之三的提成，达到八个亿的时候，给你千分之五的销售提 成，达到十个亿的时候，给你千分之八的销售提成。在这种薪酬分配制度之下，销售部的 经理才不会去管所谓的市场转型，只要把产品卖掉了，就能够拿到相应的销售收入。也就 是说，企业的分配制度、企业的绩效管理的制度跟企业的战略脱节了。 绩效管理制度 咨询顾问对董事长说：如果你想在 2004 年的时候引导销售经理的行为，在给他的分配 制度里面，应当有高端市场销售收入的比重，要有这样的一个绩效指标跟他的薪酬相链接， 只有通过绩效管理或者薪酬的分配制度来引导员工的行为，才能够保障各级中层经理的日 常行为、工作的执行和企业的战略保持相匹配。 也就是说，我们在设计绩效管理系统，在设计薪酬分配制度的时候，应当思考一个问 题：薪酬的管理如何和企业未来的发展战略相协同。 {案例 1-2}…… 江苏省某企业是做快速消费品销售的，是中国本行业当中最大的。该企业销售部的销 售员曾经定过这么一个分配制度，一开始的时候，他们的销售员按照销售收入计提销售提 成，销售人员有基本工资，同时还有出差的时候，每天有 150 元的差旅补助。在这种分配 制度之下，那些销售员每天都不知道在干什么，每天都在外面跑，全国各地到处跑，为什 么要在外面跑？要拿 150 块钱的补助。为什么出差的时间长？每天都有补助。东北片区销 售员跑到长春去租了一间房，自己还买了液化气灶放在那个地方，每个月要住二十多天， 然后回到江苏本部，在这种制度之下，销售员就有这样的一个行为。 销售分配制度 后来调整了销售分配制度，销售员老是在外面跑，也不干工作，最后就取消这个补助 了，按照利润来拿提成。给销售员核算一个利润，所有的差旅费企业不给报销，自己承担， 但是给的提成非常高。在这种制度之下，销售员不出去了，每天坐在家里打电话，不拜访 客户。这样也有问题，每天老是在江苏呆着打电话，全国的经销商不去跑，久而久之经销 商会失控的。 有什么样的绩效管理，有什么样的薪酬分配制度，就有什么样的执行，所以在企业管 理体系的构建过程当中，薪酬分配制度、绩效管理制度对员工的引导作用是非常重要的。 我们在从事薪酬管理的时候，必须思考的一个问题是如何协同企业未来的发展战略。 为什么在中国的很多企业里面，在做战略执行调查的时候发现很多的一些问题，比如说很 多企业做了 ISO9000 体系，产品的退换货率却越来越高。在 ISO9000 体系没有引入之前， 产品的退换货率是百分之八点几，ISO9001 引入以后，变成百分之九点多的退换货率，反 而越来越高，是什么原因？ 第一个原因：很多企业在引入 ISO9000 体系的时候，本身的态度不是很端庄，是为了 获取一个在市场上面竞争的一个质量的证书； 第二个原因：是所有的分配制度和绩效管理体系，没有围绕着 ISO900 体系里流程的 要求来设定相应的指标和相应的薪酬分配机制。 也就是说，引入一个流程再造或者是引入 ISO9000 体系，实际上是对员工的日常质量 管理的行为提出了更高的要求，一些新的要求。我们必须要思考一个问题，这些流程节点 对于员工的要求如何转化为责任机制，跟他的薪酬分配制度相对接，这也就是我们讲的各 项管理职能必须要考虑到如何协同战略。 三.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略 在薪酬设计的时候，如何协同企业的未来发展战略呢？薪酬的操作步骤里必须要增加 一个环节，就是我们讲的第二个步骤：澄清企业未来的薪酬战略。 薪酬战略是在设计薪酬体系、薪酬构架和薪酬的运作体系的指导思想，要求我们在设 计薪酬之前，必须对一些原则性的问题、战略性的问题做出回答。后期的职位评估、薪酬数 据的深度分析、薪酬构架的设计、福利体系的设计都不能够和薪酬战略相违背。 第二讲 薪酬变革前期准备工作 一.企业薪酬管理系统设计七步法简介 在薪酬设计七步法里面，其中有一个环节叫薪酬战略的设计，薪酬设计的七步法一共 分了七个大的步骤，每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。 1．薪酬变革前期准备工作 前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。很多企业做薪酬变革或者是做其他管 理变革，失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题，而是因为前期准备不足导致 了一些问题。我们做任何一件事情，都要有一个良好的计划、良好的准备，有了一个好的准 备，后面做事情的成功概率就会大大的提高。 2．薪酬战略澄清 经过前期准备以后，成立了团队，编制了计划，做了薪酬调查前期的宣传以后，要澄 清薪酬战略，明确薪酬设计的目标是什么，如何支持这些目标的实现，也就是关键战略举 措。我们薪酬的竞争力，与外部市场对比的范围到底是多大，是全国市场薪酬数据库还是 全球市场，应当选择什么样的竞争水平，定位在市场的 50 分位还是 75 分位，或者更低或 者更高。如何实现内部的公平性，包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等，都是在薪 酬战略里面要重点澄清的内容。 设定了薪酬战略，也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。 3．职位评估或者职层排序。 4．薪酬数据收集与深度分析 是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据，同时对这些数据进行深度分析，也就 是说，要进行薪酬数据的取样，进行外部市场对比，包括结构的对比。 5．薪酬架构设计 就是薪资整体的构架应该是什么样的，跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是 有很大的直接关系的，设计薪资的级差和带宽。 6．福利设计 往往跟第五个步骤是同步进行，是叠加式同步进行的。福利体系包括基本福利和补充 福利，基本福利是国家以法律形式规定的，不能够违背的，而补充福利是为了提高人力资 源争夺人才的竞争力而单独所设计的。 7．设计薪酬管理的运作体系 就是进行薪酬管理运作体系的设计，重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制 度和表单。薪酬管理的运作表现为流程运作。 这是薪酬设计七步法，有七个大的步骤。 二.如何构建薪酬变革的工作团队 很多企业因为前期准备不足，导致了后期操作的一种失败。我们在前期准备工作当中， 重点要做哪些事情？ 1．组建薪酬管理变革推进团队 就是在企业里面首先要成立一个推进团队，因为做任何一个事情，是由人来进行操作 的，如果没有一个推进团队，薪酬管理如何进行推进？组建薪酬管理变革的推进团队有个 关键点，这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。 推动力具备三个方面的特征： （1）拥有权力和资源 这个团队必须要有权力，否则在企业里面要想推行薪酬变革的话，是非常困难的。尤 其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候，难度非常大。所以，这个团队必须要具 备权力和资源。 一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候，把这项工作交给人力资源部 的经理来做，人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗？谁在企业里 面有权力和资源？老板。所以，这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过 程当中，企业可以成立一个项目指导委员会，要求企业的最高领导到临时团队亲自挂帅。 只要把最高领导纳入到这个团队来，就拥有权力和资源，腰杆就直了。 （2）具备薪酬变革操作技能 要具备薪酬变革操作的技能，一般而言，掌握这种技能的是我们专业的 HR、部门经理， 比如人力资源经理，一些外企里有个薪酬数据专员，他们往往会掌握一些技能，当然也可 能寻求外部咨询机构的帮助，包括像国际五大咨询公司，他们也会提供薪酬管理变革的一 些服务。 （3）具备理解本企业运作的人 企业的最高领导应当是非常了解企业的运作和企业文化的，但是企业的最高领导不可 能每天来帮助你推进这个事情，因为他很忙，之所以把他拉进来是因为我们要壮胆，要他 给我们提供权力和资源的保障。理解企业的运作和企业的文化，往往是企业里的某一个任 职期间比较长的中层经理，比如说销售中心的经理，或者是生产运行中心的某个经理，他 在企业的呆的历史比较长，同时对于企业的研发、采购、生产、销售等各个环节都比较了解， 因为后期设计薪酬体系的时候，会设计到不同职位序列的不同人员的薪酬结构的调整，这 个时候，对企业整体的运作比较熟悉就比较有利。 企业的薪酬文化要了解，因为我们在设计薪酬方案的时候，方案是否跟企业原有的薪 酬文化发生冲突，必须要有风险的预计。 其实做设计薪酬体系的时候，成功的支撑因素原因往往不是技术，薪酬设计的技术都 差不多，最主要的是文化，风险的规避。在民营企业推动薪酬管理的变革相对来说比较容 易一点，因为在民营企业里面，企业的高层有很强势的推动力，不会受到来自于方方面面 的因素的限制。 但是在一些国有企业里面，推动薪酬管理变革的时候，往往要考虑一种薪酬文化是否 深层次的触动了他的薪酬文化，你的方案能否规避变革的风险。别做了薪酬方案以后，人 都跑光了，大家都不干活了。这个时候，要拉一个中层经理进来，他能够帮你去协调一些 工作，在企业里面他也很有面子。他跟别人的沟通也比较好，另外，在企业里面呆了很长 时间，让他来帮助你，在组建团队的时候一定要注意。 2．编制推进计划 团队组建以后，要做第二件事情：编计划，就是编制薪酬变革的推进计划。无论是自 己来做还是寻求外部咨询机构的帮助，都要有相应的计划，就是薪酬变革的计划。薪酬管 理变革的这个计划，可以用甘特图的形式来做。 企业的领导也给支持了，相应的人员也到位了，这个时候作为项目负责人，必须要做 一个项目计划出来，要告诉企业的高层，我要分几个大的步骤来进行操作，在什么时间段 完成这项工作。按照甘特图的方式来做，把操作的步骤分在纵栏里面，罗列出来。 比如薪酬变革的项目分了四个大的步骤： （1）第一个是项目的准备与前期的调研活动，里面包括了成立联合的一些项目机构， 包括制定项目计划，召开项目启动会，以及对中层经理的薪酬培训，搜集相应的资料，在 做薪酬变革的时候，需要职位说明书、组织架构等一些资料。 （2）第二个步骤开始设计薪酬管理体系，包括培训、做岗位价值评估，就是职位评估， 进行外部市场竞争的对比，包括确定薪酬战略定位，设计调整计划等等一系列的活动。 （3）第三个步骤要有一个结案会议。 （4）第四个步骤就是操作、跟踪。 我们在做计划的时候，也可以参照这种方式来确定薪酬计划，以取得企业高层的支持。 在横栏里面，可以列出时间，比如说是一个月的时间完成薪酬的设计。 这个是前期准备工作第二个环节要操作的一个内容。 3．前期的期望调查 经过我们组建了团队，也编制了计划以后，就是相关的计划也得到企业高层的审批以 后，再往下一步要操作的是做前期的调查，要了解员工对于薪酬一些期望，调查可以采取 几种方式来做： （1）第一种方式叫问卷调查法 我们可以设计一些薪酬管理的问卷，要了解员工对于薪酬的满意度的情况，了解员工 对于薪酬管理变革的期望。 （2）第二种方式是访谈法 可以开一些集体的座谈会议，比如在一些国有企业做管理咨询变革的时候，可能找不 同年龄阶段的人来进行沟通和交流，了解他们的需求，了解他们的期望。 通过这两种方法来进行薪酬前期的预调研，当然这种调研和后期在薪酬数据深度分析 的环节当中的调研，涉及的深度是不一样的。前期主要是了解员工薪酬满意度的现状，以 及对于未来薪酬变革的大的期望，后期薪酬深度分析的调研活动主要是搜集企业薪酬数据 的现状，两个的目的是不一样的。 4．开展前期的宣传、组织、培训和学习工作 要让员工知道这个事情，要让企业的每一个人都知道薪酬管理变革的这种重要性。有 些企业做薪酬管理的变革，他的宣传时间跨度是很长的，最长的宣传有半年时间，包括这 些培训，因为这个企业转型是从事业单位就是国家的科学院所，改制成为国有企业单位， 所有人的思想观念都是停留在原有事业单位的那种分配制度，在这种情况之下，要改变一 些人的想法，改变薪酬文化是需要时间的，需要大量的前期的宣传、培训和学习，同时， 企业高层要亲自倡导。 薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于三个层面： （一）高层的倡导 就是企业的最高领导应当亲自来倡导这件事情，要告诉员工我们进行企业薪酬变革对 于企业未来发展的战略意义是什么，就是向后看现在做的这个事情五年以后我们会是什么 样的，对于我们企业未来业务的扩张、业务的发展能起到什么样的支持的作用，同时也要 向员工传递一个信息，企业的高层具有把薪酬管理变革进行到底的一个决心，要传递给员 工一种信息，做薪酬管理的变革是势在必行的，企业的领导班子是下了决心来做这件事情。 （二）中层经理要参与 就是在做薪酬管理变革的时候，强调对中层干部的培训，因为薪酬管理、绩效管理， 包括流程再造，所有的这些管理方法和管理工具，最后的操作是管理者来进行操作的，也 就是我们通常所讲的，人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情，作为一个部门的 经理、部门的主管，只要有下属的员工，就会涉及到一个管人的问题，如何管好你的团队 的问题。 评价一个管理者的业绩，不是你个人的英雄主义，比如考核一个研发经理的指标，绝 对不是单一的所谓的研发项目，不会按照高级研发工程师的指标来对他进行考核，对他的 评价是他带了一个研发团队，搞了多少个研发项目，他对团队的绩效负责。 所以，中层经理必须要掌握人力资源操作的工具和方法，做薪酬变革的时候同样如此， 要对中层经理进行培训，在很多企业里面发现一种现象，就是不同的职能一些人员，往往 会强调自己职能的重要性。有个销售总监就认为搞人力资源没有用，为什么他会那样认为 呢？是因为他的能力素质模型里，销售管理的知识是八级，人力资源管理的知识是负一级， 很多企业出现这种现象。因为他不懂所以就不认同。 （三）基层员工要理解 中层要参与，基层员工要理解，要能够理解进行变革的重要意义，所以要对基层员工 进行相关的宣传，要让他们知道进行薪酬管理变革对于企业未来发展的重要战略意义。 自检 1-1 组建薪酬管理变革的推进团队，推进力体现在哪些方面？ 自检 1-2 薪酬管理的变革成败，在企业里面人员准备取决于哪三个层面？ 第三讲 薪酬战略澄清(上) 参考答案 企业应当以战略作为管理的核心，在设计薪酬操作的时候，也要考虑到薪酬如何能够 协同企业未来的发展战略。在薪酬操作里，要对薪酬的战略进行前瞻性的思考，薪酬的战 略是指导我们薪酬操作的一个基本的依据。 薪酬设计七步法共分七个操作步骤：前期准备就是组建薪酬推进的团队，编制相应的 计划，同时要做前期的调查，组织相关的宣传和学习；澄清企业薪酬的战略，也就是薪酬 如何协同于企业未来的发展战略目标；职位评估是一个操作步骤；薪酬数据的搜集和深度 分析；设计薪资的构架，包括福利的设计，以及薪酬管理运作体系的设计。 一．什么是薪酬战略 澄清企业的薪酬战略是薪酬七步法的第二个操作步骤，要对企业的薪酬方案设计的原 则性的指导思想进行澄清。 （一）薪酬战略两大构成部分 1．第一个构成：薪酬目标 也就是说设计新的薪酬管理体系，主要能够支持人力资源管理哪些目标的实现，是侧 重于人才的吸引战略，还是保留战略，不同的目标薪酬结构也是不一样的。` 2．第二个构成：薪酬策略 策略就是我们支持的关键战略举措，在薪酬方面的关键战略举措有几个方面的构成内 容，也就是我们要进行这些方面的思考。 （二）如何确定薪酬战略的方法 1．内部的公平性 在薪酬战略里面，必须要回答这样一个问题，这种公平性是一个相对的公平性，而不 是绝对的公平性。内部薪酬相对的公平性如何实现？是通过什么的方法来实现的？比如说 通过岗位价值评估，还是通过内部人员的主观的评定？这是在薪酬策略里面的首先思考的 内容。 2．外部的竞争力 这种竞争力也是相对的竞争力，在考虑薪酬竞争力设计的时候，企业永远在两个杠杆 之间进行平衡：一个方面要考虑到财务的承受能力，另一个方面要确保薪资有一定的外部 市场竞争力。 考虑薪酬外部的竞争力，也要在四个方面进行深层次的思考： （1）竞争的区域 就是薪酬的竞争到底是聚焦与哪一个区域的人力资源市场？是全国的人力资源市场或 者是全球的人力资源市场？这是要重点思考的一个问题。 薪酬竞争区域的确定跟业务战略是有关系的，在设计薪酬的时候，要跟企业的高层进 行沟通，要了解它的业务战略的意图，到底未来的业务扩张战略是什么？这将决定未来的 人力资源的争夺的范围，是在区域的市场还是在全国的市场？这是我们首先考虑的第一个 问题。 （2）薪资的曲线定位 一些薪酬管理的书籍讲过，薪酬政策分为三种：超前型的、滞后型的和趋中型的，也 就是说我们在所聚焦的竞争区域里面是处于什么样的一个水平，是处于哪个分位值间。 所谓的分位值是我们在进行薪酬数据调查的时候用的概念，比如说我们选定了一百家 企业，所谓的 25 分位指是的处于倒数第 25 名的，50 分位是处于倒数第 50 名的位置。我们 的薪酬到底在薪资数据库里面处于什么样的水平，甚至有些企业会出现不同的职位等级或 者不同人员所选择的竞争的幅度是不一样的。 如有些企业可能在十等以上的员工，收入是高于市场 50 分位的，而十等以下的员工， 可能是低于市场 50 分位的。它体现了人才竞争的资源要向核心资源去倾斜的理念。 职位等级越高的，相对于企业而言，他可能是相对比较重要的。 （3）时效性 有些企业员工抱怨说我们的薪酬制度没有实效性，两年不调薪，两年不调薪，出现这 样的一种状况。薪酬的实效性是什么呢？就是定位在市场的 50 分位，可能是跟企业的业务 战略是相匹配的，随着业务规模的扩张，有可能由原有的市场挑战者成为行业的领导者， 这个时候薪酬的定位要随着业务战略的调整进行相应的调整，所以必须对薪酬的实效性有 要求，明确定位的范围，定位的种市场的竞争的幅度，实效性到底有多长。 （4）薪资结构 薪酬结构指的是变动收入和固定收入的比重，这个跟薪酬的目标是最直接相关的。假 设我们的未来主要是通过外部的吸引来获取人力资源，那么薪酬的外部竞争力在薪酬结构 这一块更加强调固定收入的比重。 图 3-1 薪酬结构策略分析矩阵 这张图里面实际上罗列了对于薪酬结构的一个切割，不同的薪酬目标，每一个薪酬结 构所驱动影响的力度是不一样的。固定收入往往对吸引人才有很大的帮助，人才跳槽进入 一个企业，首先考虑的不是绩效奖金能拿多少，他首先考虑的是固定收入能拿多少，所以 薪酬的结构往往也不是我们主观随意选择的。 而变动收入对于激励人才和保留人才往往会产生重要的影响，包括福利和固定工资， 对于吸引人才往往会产生非常重要的影响。 每一个薪酬结构所影响的人力资源的目标是不一样的，所以，我们要根据人力资源目 标来确定薪酬的这种结构，包括津贴等等的一些设计。 3．薪酬文化 如何对待业绩突出者？这是在薪酬战略策略描述的时候必须要回答的问题，到底是倡 导原有企事业单位分配中的平衡主义，还是倡导业绩导向激励业绩优秀的员工，我们必须 要对未来的主流薪酬文化进行分析判断，要确定薪酬战略。 4．管理程序 若干的薪酬模式归结为两大类别： 以职位为核心的薪酬管理模式； 以能力为核心的管理模式。 二．薪酬策略—管理两大基本模式对比 图 3-2 两种薪酬管理模式优缺点对比 我国在 1992 年的时候，各大高校把人事管理专业改成人力资源管理专业以后，经过几 个发展的历程，河南大学提出过以岗位为核心的人力资源管理体系，以岗位为基准的就强 调写职位说明书，进行岗位价值的评估，然后根据岗位来设定企业整个的薪酬架构，进行 外部市场对比。包括国际五大人力资源咨询公司进入中国以后，他们所提供的所谓人力资 源 3P 服务，大部分都是基于岗位的。 经过一段时间的发展以后，能力素质模型管理的理论开始进入中国，能力素质模型强 调以能力为核心的一种管理，作为人力资源管理变革的一种起点强调这种观点。 （一）假设前提不一样 1．职位为核心的强调什么呢 首先做岗位价值评估，描述岗位的职责，比如说一个部门经理，一个研发工程师，某 个人事专员根据他的岗位职责和他的任职要求，包括内外部沟通等一系列的要素选择岗位 价值评估的模型，选择模型以后来对岗位的价值进行评估，最后得出一个职能构架。人力 资源部经理可能在十等，行政部经理在九等，研发部经理可能在十等或者是十一等，销售 部经理在十等、十一等，等等，这是以职位为核心的。 2． 以能力为核心的强调什么 不是做岗位价值的评估，而是做职位序列的划分，再进行职层划分，比如说管理序列， 管理序列可能分为初级经理、中级经理、高级经理，到一级总监、二级总监，到副总级，副 总可以分为一级、二级，到总经理、董事长，这样的一个级别模式来走。对研发人员也是这 样的，研发人员可能是见习的研发工程师，到实习再到技术员，到助理研发工程师，到研 发工程师，到高级研发工程师，到资深的甚至到首席技术专家，是这样一个序列来设定他 的整个模式。 （二）操作的思路不一样 两个不同基准的管理模式，操作的思路是完全不一样的，假设的前提也是各不相同的。 以职位为核心的强调岗位的价值，强调这个人才对于企业岗位的价值，假设的前提是什么？ 无论你是什么样的一个人才，就算是管理学的博士，企业不给你资源，无法对企业的战略 实现驱动力，无法给企业做出贡献。 所以，首先是岗位价值的评估，如果一个博士被安排当清洁工，则只能拿清洁工的工 资。如果以能力为核心，强调的不是仅仅是岗位，不是岗位对于企业战略的驱动力，而是 强调外部人才的市场价值。 比如一个研发工程师，无论是在总部的研发中心还是在一个分子公司的研发部，只要 你的你的任职资格达到企业评聘的要求，就要给你相应的工资。 比如一个人力资源部的经理，虽然做了人力资源部经理的这种岗位，但是你的能力只 是一个主管的能力，那给的工资只是一个主管的工资，而不是按照岗位来发工资。 但是，以岗位为核心的就不一样了，它强调在这个岗就拿这样的工资，当然岗位的薪 酬有一个带宽，有宽度，不同的人可能在带宽当中处于不同的位置。 （三）各具优缺点 能力也好，职位也好，他们的假设的前提是不一样的，两种管理模式各有优缺点。 1． 以职位或者是以岗位为核心的薪酬管理模式，它的优势是什么呢？ 首先第一个职位的等级比较容易量化，岗位价值评估的模型非常成熟，同时便于进行 外部市场的对比。因为包括国外的管理咨询公司或者是薪酬调查服务机构，他们提供的一 些数据，大部分是给予岗位来做的。他们做岗位价值评估选择，比如说做一个行业薪资调 查的发起，然后对这个企业的职位进行岗位价值评估，最后模拟它的薪资曲线来建立薪资 数据库。 但是这种作法也有问题： （1）容易引发人事弊端 组织结构变化的时候需要进行调整，往往不利于员工的职业发展和职业生涯设计，薪 酬的调整对应着职位的调整，只有在职位进行变化的时候，你的薪酬可能才会有对应的这 种调整，如从人力资源部经理转变为人力资源副总，薪酬的等级才可能有所提高。 （2）灵活性相对变差 尤其是一些中小型企业，它在快速成长的过程当中，组织架构的变动幅度是非常快的， 岗位的设置也在不断的变化，有的企业在一年当中，组织架构有可能调整了三四次，处于 一种不稳定状态。在这种情况之下，意味着岗位调整以后，马上岗位的价值评估要重新进 行调整。 （3）工作的灵活性增强的时候往往不适用 很多企业的岗位职责往往是不固定的，尤其在一些中小型企业。 （4）人才的作用增强时不适用 这个指的是什么意思呢？ 比如由国家科研院所转型的一些企业，像微软这样的公司，企业的核心能力体现在研 发团队的这种能力，如果采取单一的岗位为核心的薪酬管理模式的话，会导致什么呢？ {案例 3-1}…… 某科研院所的总部在北京，是由原有的国家的三个科研院所合并成一个公司。这个企 业以前的科研院所是搞玻璃纤维材料的。咨询公司在做人力资源项目的时候，他们的总经 理提出：“耳朵”非常起作用，原来，他在设计组织架构的时候，开始的时候是部门经理 下面有很多的技术人员。经过一段时间，这些技术人员的能力素质不断提升，提升到一定 程度以后，就发现按照岗位来发工资有点对不起他，就搞了两个“耳朵”出来。耳朵指的 是助理，人为设岗，因人设岗，设的什么岗位呢？经理助理。总经理认为技术人员到一定 层级以后，工资涨不上去，因为薪酬管理体系、职业生涯的路径就是单一的导向，所以就 设了两个“耳朵”出来，也就是说，如果企业的核心能力是体现在研发团队或者技术团队， 以岗位为核心的薪酬管理体系，往往是具有一定的局限性的。 2．以能力为基准的薪酬管理模式与之相比，它的优缺点各是什么？ （1）相对比较灵活，适应与不同的人才，有助于技术人才队伍的稳定。 在一些企业里面，如果核心能力体现在研发技术团队，我们可以把技术序列的职业发 展路径打通。有些企业是这样做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暂时是以岗位为 核心来做的，而对于技术人员这块，是按照职层划分来做的。首先设定了研发技术人员的 发展路径，从见习的到实习的，再到助理工程师，再到中级、高级，到资深，再到首席技 术专家。不同的职层就是任职资格，内部资格管理进行评聘以后，不同的职层对应不同的 薪资等级，这样实际上是打破了技术人才头顶的天花板。 在很多的科研院所转制的企业，有一个无奈的事实，所有的这些院长和副院长包括高 管团队都是搞研发的，以前都是技术专家，为什么出现这种现象？是因为他们在研发的这 个序列里面走到高级职位的时候，再往上走没路了。觉得对不起他们，就往管理序列去走。 实际上，管理人才和技术人才在能力素质的要求方面是不一样的，可能是一个非常优秀的 首席技术专家，但是不代表能够成为一个好的总经理，因为总经理的能力素质模型的要求 和首席技术专家的要求不一样。但是在很多科研院所，因为人才头顶的天花板，而导致了 他们去走仕途，结果出现“内部技术人才流失”，把整个人的职业生涯都葬送掉了。 首先，如果做管理的话牵涉他的一些精力，他不能够集中精力去搞研发。而且有可能 做管理做不好，因为天生的那种能力素质模型，就是冰山下面隐性的东西决定了他不能够 在这个序列里进行发展，他也不擅长擅长跟别人沟通，也不愿意搞那些权力斗争，结果是 管理没有做到位，搞技术牵扯精力，把整个一个人损失了，这叫“内部人才流失”，所以 我们讲，任何一个薪酬管理的模式，不是我们随意选择的，也是要根据企业战略的特点来 选择薪酬的管理模式。 （2）操作起来比较复杂 很多企业往往把这两种模式结合起来进行操作，以能力为基准的薪酬管理模式操作起 来相对比较复杂，如果缺乏对应的任职资格管理体系或者能力素质模型管理的话，会导致 把薪酬的模式又变成了国家的等级工资制，论资排辈了，什么主管、高级主管，达到一定 的工作年限……没有评价标准，达到一定的工作年限就进行到相应的职位。这是在能力为 基准的薪酬管理模式操作过程当中，可能会遇到的一些问题。 第四讲 薪酬战略澄清(上) 一.国际流行企业的薪酬制度分析 从国际流行趋势来看，日本的企业强调资历，强调稳定性，但是它的薪酬管理模式近 几年也有所转变。日本在第二轮和欧美的经济对抗当中处于劣势，它也发现自己的这种薪 酬的管理模式已经不能够支撑全球市场的扩张，所以，很多的日资企业也在逐步的调整自 己的薪酬模式，以能力为基准这种薪酬管理模式，开始逐步的转变到以职位为中心。 外资企业进来的时候，大部分都是以职位为中心的开始发展能力薪酬管理的模式。两 种薪酬管理的模式在全球的企业当中开始不断的交叉融合。所以，未来的薪酬模式的发展， 将会是以能力为核心的薪酬管理模式与以职位为核心的薪酬管理模式相互补充，共同发展， 单一的薪酬管理模式将会被复合的薪酬管理模式所取代。 二.七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容 如果我们自己来操作设计薪酬战略，应当怎么去做呢？ （一）薪酬战略的现状扫描 也就是要对企业原有的薪酬战略在这方面的一些表现进行相应的分析。战略管理的模 式往往有两种： 第一种管理模式叫隐式的战略管理模式 所谓隐式的战略管理模式指的是没有把他写在纸面上，但是在操作的过程当中，以隐 式的方式，通过职能部门来进行推进。 第二种管理模式就是把它写出来 没有写出来不代表企业没有战略。 所以要对上述的几个问题进行扫描、进行诊断。 1．分析薪酬战略的定义 就是对于薪酬战略的定义要进行分析，未来设计的这个薪酬战略各个框架的内容应该 是什么样的。 2．描述薪酬战略 经过分析以后，要描述薪酬战略。 三.某企业薪酬战略案例展示 {案例 4-1}…… 有三个科研院所合并成一个上市公司，用他们自己的话讲叫改制没改彻底，是由事业 单位往国有企业上改，当时是出于国家军工保密的需要。 它的薪酬战略是如何进行设计的？ 1．薪酬战略的现状扫描分析 首先回答的薪酬策略的第一个问题：内部的公平性 对于企业薪酬管理内部的公平性，企业有六个不同的主流的认识，不同的人有不同的 想法。 第一种观点： “和我一道进某某集团公司的，某某人现在工资拿的比我高”，这是第一种观点，他 认为不公平，也就是把薪酬内部的相对公平性建立在一个比资历、比工龄上面，这种观点 在国有企业是常见的。比资历，有句俗话叫“新出的眉毛不如后长的胡子”，这种观点的 假设前提是将薪酬的公平性建立在进科研院所时间的基础之上，显然有所偏颇。 虽然我们需要承认和培育员工的这种忠诚度，很多企业设年终工资也好，或者根据员 工的这种工龄来设定他的福利体系也好，实际上是为了体现一种薪酬文化，就是企业对老 员工的这种认同。但是它不是唯一的一个要素。 第二种观点： “我现在的工作又脏又累，但是工资比别人低.”有很多基层员工这样反应工作岗位。工 作岗位的脏与累确实是要考虑的重要因素，但不是唯一的标准。在做岗位价值评估的时候， 选择的因素中，这不是一个唯一的标准。国外的一些职位评估工具，劳动环境这个要素， 很多企业逐步把它剥离出去了，不在岗位价值评估所考虑的范围，而是在特殊津贴里去考 虑。 第三种观点： “我以前是某某级的干部，现在领导不带我玩了，所以我的工资就降了。” 也就是比资历，比个人历史地位，这个时代已经一去不复返了。资历无法实现内部的 公平性，已经是一个公认的道理。 第四种观点： “我是高级工程师”，将一个证书作为内部公平性的标准并不合适，尤其是在证书泛 滥的环境之下，国家任职资格体系里，除了两个任职资格标准比较严格，一个是医疗一个 是会计，其他的都不严格要求，尤其是搞经济类的。在企业里面做任职资格体系时，证书 只是作为一个参考性的因素，而不是一个决定性的要素。 要对他的能力素质进行评估，到底是不是一个高级工程师，是不是一个教授级高工， 你的能力有没有达到？因为证书已经失真了。 第五种观点： “我的能力很强，工资比别人低”，能力作为薪资的发放标准，有一定的失真范围。比 如在岗位为基准的薪酬，在带宽的位置上，可以考虑员工的能力，但是它有一定适应范围。 同时，能力的高低应当是由企业来进行评价，而不是个人来进行评价。 第六种观点： “我们现在是国有企业，都是企业的主人，凭什么我的工资有这么大的差距？”企业 的主人是国家，员工不是企业的主人，集体并不能够代表国家，国有企业的性质也不能够 违反经济的规律，薪资的公平性并不意味着分配中的平均主义。平均了就公平了吗？ 分配中的平均主义才是最大的不公平，因为忽视了价值的创造，忽视了对于国有资产 的价值的创造。 这是这个企业六个主流的观点，我们来进行相应的分析。 3．实现薪酬管理的外部的竞争性，有四个方面要考虑：区域、定位、时效性和结构。 （1）首先在竞争区域范围之内，这个企业的人力资源管理及其部分的员工，大部分 将薪酬对比的范围限定在总部所在地南京市。但对于一个全国性的企业，北京有子公司、苏 州有子公司、上海子公司、广州有子公司，从发展的维度来看，薪酬的竞争力的对比范围和 企业未来的区域扩张而引起的人才获取的范围是直接相关的。 也就是说，在界定竞争区域的时候，不能够仅仅的考虑到现在，更要去考虑将来所聚 焦的那个范围如何去协同企业的战略，所以，范围应该是在全国人才市场，而不是在区域 人才市场。 （2）薪资的定位 目前采取简单的职位对比，不只是同岗位的对比，这个跟岗位的价值是有关的，同样 叫人力资源部的经理，职责的内涵可能有很大差异，或者是研发部的经理，或者是销售部 的经理，同样的岗位名称，他的职责内涵往往是有很大差异的。如果从岗位价值的角度来 看，职责的差异不能够进行简单的对比。 比如，某人虽然是人力资源部的经理，实际上他行使人力资源副总的权限，高层对 他的授权，他在人力资源的政策的制定、未来人力资源战略的确定方面具有很大的决策权 限，而另外一个人力资源部的经理是什么样的一个角色呢？只是一个操作性质的岗位，比 如招招人，管管档案，对人力资源的一些政策没有太多的决策权限。 那么，这两种岗位的薪资进行简单的对比就没有意义。所以，在进行数据对比的时候， 还要有职等的概念，处于多少职等的人力资源部经理的这种对比才是有意义的。 （3）企业没有明确薪资的时效性，也就是没有明确下一阶段的薪资的调整计划，也 就是对薪资战略进行调整的在什么时间段，这个薪资战略到底是在三年有效，还是几年有 效？ 定位在市场 50 分位的薪资标准，随着企业的不断调整和城市居民生活转换指数的不断 提高，这种薪酬的竞争力可能是在逐步下降的，所以要确定薪资的时效性。 这个企业没有确定薪资时效性，薪资结构也没有确定时效性。 （4）薪资结构 固定收入的比重过小，从而影响了人才的吸引，人力资源部到人才市场招不到人。 薪酬的固定收入和变动收入的这种比重也不是随意选择的，是跟人力资源战略有关的， 如果重点是保留，有可能固定收入可以稍微低一点，如果是吸引的，未来的业务扩张需要 吸引大量的人才的话，固定收入的比重就应该提高。 同时，这个企业在管理上有一定的重薪资轻福利的现象。所谓的重薪资轻福利是什么 呢？福利它也是吸引人才和保留人才的一种重要手段。 在外资企业第一波进入中国的时候进行人才对抗，很多人喜欢去外企，是因为外企有 很好的福利，虽然他的薪酬、他的定位有可能接近于国有和民营企业，或者是略高于国有 和民营企业，或者是特定职等以上的员工高于国有企业的话，那么它的福利往往是做的非 常好的，福利的项目非常多，有的企业还推出菜单式福利，吸引了很多员工。 4．薪酬文化 （1）体现在如何对待业绩突出者 {案例 4-2}…… 某企业叫 ABC 集团公司，它没有建立起一套与薪资配套的绩效管理系统，主要是对 事业部的高管，或者个别事业部在中层经理之间对经济型目标就是财务目标进行了简单的 分解，变动收入主要是以财务目标实现为奖励业绩突出者的主要依据，在业绩价值的认可 上出现了叫重事业部、轻职能部门的情况。这个企业有一种观点，认为职能部门是不值钱的， 不是一个直接价值的创造部门，人力资源部门也不是一个直接价值创造部门，所以人力资 源经理的工资应该低于其他部门经理工资，它的这种观点所带来的问题是，这种薪酬管理 观点对人力资源已经产生了不良的影响，制约了企业人力资源的发展，带来的问题是事业 部及职能部门之间人力资源发展的不平衡。也就是说，企业在规模很小的时候，职能管理 可能不是最重要的，有可能一些部门的设置，尤其是职能部门设置相对比较简单。 但是随着企业规模的扩大，总部对于分子机构的管控能力要求提高以后，职能部门的 重要性就会越来越重要。如果在企业发展的过程当中对职能部门人才的培养没有前瞻性和 预见性的话，一定时期这个矛盾就会爆发出来。 很多企业遇到了这种情况。人才是一种资源，市场经济条件下，企业占用了这种资源 就要付出代价。 有一位老板说，他设计薪酬的时候，思路很简单，企业的效益好，员工的工资就高， 企业的效益不好，员工的工资拿的就低。咨询顾问告诉他：企业效益不好，不代表就可以 免费用人，就像在与供应商进行谈判的时候，人家不会因为企业效益不好就把价格压低一 点。企业化市场运作以后，人才开始市场化了，企业占用了人力资源，就要付出同等的代 价，否则人才就会流失。 （2）薪酬文化的整体文化是什么 在这个企业中，多年事业单位分配的价值观占据着薪酬文化的主流，历史所形成的不 良文化导致这个企业强调分配中的平均主义。 只有高层意识到企业发展才是硬道理的观点，将薪酬与企业的战略相结合，才是对股 东负责，才是对国有资产负责，对国家负责。坚持不懈的进行企业文化的引导，是咨询公 司对企业薪酬文化诊断的结果。而且薪酬模式采用等级工资制，这在国有企事业单位是常 见的，其实这种观点已经不倡导了。 咨询顾问给出了建议： 采取两种薪酬模式，对于技术序列及产业技术工人，采取的是能力薪酬管理模式，因 为这个企业是科研院所转型的，产业工人的培养很重要，而对于其他人员采取职位薪酬管 理模式，进行岗位价值评估，对于技术人员进行职层排序。 （二）薪酬战略的定义分析 这里有一张表叫薪酬目标的界定表，如何确定我们的薪酬战略呢？这张表在纵栏里列 出人力资源战略的描述，往往是对吸引人才、保留人才和激励人才这些内容的描述，这个 企业比如说需要吸引高级的管理人才和产业技术工人，保留技术人才，保留技术研发工程 师，要激励全体员工，这是它的人力资源总体的战略目标。 那么，薪酬战略的描述是什么呢？ 这里有一个描述技巧，起始一个动词，再加上目的，目的分为两种：一种叫子目的， 一个叫最终目的。是这么描述的：确保高级管理人才与技术产业工人的吸引，保留优秀的 技术人才，并激励全体员工以提高劳动生产力。 这是薪酬战略的一个描述薪酬目标的规则，也就是要提高每一元薪资成本支出的回报 率。 在薪酬策略这里，我们要界定什么呢？为了实现这些目标，它有哪些具体的行动计划， 就是在薪酬策略的关键战略决策。 1．竞争力定位 根据未来业务发展战略的需要，选择在全国的人力资源市场做了区域分析。 目标的薪资定位：在公司业绩实现目标利润的情况之下，总体定位与全国国内企业市 场的内资企业的 75 分位以上。 随着职等的上升，适度的提高市场竞争地位。 最后在设计方案的时候，它的薪资曲线是什么呢？ 它是这样的一个薪资曲线：纵坐标表示薪资水平，横坐标表示职位等级，就是职等， 假设这是国内 75 分位的薪资值，它的薪资呢是这样设置的，也就是假设十等以上的员工是 超过市场 75 分位的，十等以下的员工是低于市场 75 分位的，也就是说企业的资源尽量向 核心人才去倾斜。 该定位时效性，“在三年之内保持不变，福利体系与国家的法律相适应，同时制定补 充计划确保核心人才维持与市场接近的固定收入比重。” 根据经验，在职等里十四等以上，一般是 50%和 50%的这种概念，当然营销有所不同， 到下面一般是 80%到 20%的比重，就是固定收入和变动收入的比重。 它的整个定位就是采取职位和能力两种薪酬模式。通过分析以后，就确定了它的关键 战略举措。 2．内部的公平性是如何实现的呢？ 职位为基准的薪酬，是建立在薪酬基础之上，经过职位评估确定职等的与薪职的带宽， 以能力为基准的薪资，建立在任职资格体系设计基础之上，通过评估确定就是任职资格评 估，来确定技术人员和技工序列的各技术层级的职等与薪职期间。通过这样一种方式来实 现企业内部的公平性。经过前期的分析以后，需要对薪酬目标与战略进行描述，进行整合 描述。最后写在薪酬制度里面。 薪酬管理制度有一个结构叫薪酬战略定义，包括对于薪酬目标、薪酬策略，外部的竞 争力和内部的公平性、以及薪资结构、薪酬模式等几个方面进行描述。 第五讲 职位评估与职层评估（上） 一．什么是职位评估和职层评估 经过薪酬战略的澄清以后，进入薪酬设计七步法的第三个操作步骤，叫职位评估或者 职层排序，也就是如果我们选择在薪酬战略里面选择了以岗位为核心或者以职位为核心的 薪酬管理的模式的话，要做的工作就是职位评估。如果选择的是以能力为基准的薪酬管理 模式的话，所要做的工作就是对职位序列的层级，进行排序，进行评估。 职位评估和职层排序是进行薪资构架设计的一个基础工作，从定义上来讲，它是确定 职位或者职层相对重要性的技巧，就是分辨出哪个岗位对于企业战略更有意义，哪一个职 层（职位的层级）外部人才的获取更有难度，它是一个确定相对重要性的技巧，是实现企 业薪酬内部公平性、相对公平性的重要方法，而选择何种模式，取决于企业的薪酬战略。 也就是在薪酬策略里面，已经确定了整个模式，如果是以职位为基准，就做职位评估， 如果是以职层能力为基准的，就进行职位排序，无论采用哪种，首先要选择评估的办法。 怎么样来确定岗位相对重要性的呢？ 分为两大类别： 定性分析法和定量分析法。 定量又有要素分析法和基点法等等的方法。现在人力资源管理的操作技术相对已经比 较成熟了，很多企业所选择的方法都是定量分析方法，就是对岗位的价值选择评估模型进 行打分，然后根据事先设定的标准来确定这个岗位的价值，基本上是做定量分析的。 定量分析首先要选择评估工具，用什么样的模型对企业内部的岗位价值、职位层级的 价值进行评估呢？评估工具分为两大类别： 通用型的职位评估工具 所谓通用性的职位评估工具指的是当今比较流行的一些评估工具。我们在选择这种评 估工具的时候，就是“拿来主义”，拿来以后基本上不会做大的调整，就在企业里面进行 操作。 量身定做的工具 根据企业战略驱动的核心能力，推导出各种要素来进行评估。 这两大类别的评估工具各有优缺点，有不同的适应范围： 通用型的职位评估工具的优点： 1．基本上是通过大量的企业案例的验证的要素确定，具有科学性，设定这个评估模 型的指标和权重的时候，已经经过大量的样本检验，由于经过实操性的检验，操作人员对 于每一个因素的把握相对比较精准。 2．可以获得薪资数据库的支持 简单的岗位名称的对比往往不具备现实的意义，给予职等的岗位的薪资对比才有意义。 市面上流行的，就是我们讲通用型的职位评估工具一般有哪些呢？ 就是国际五大人力资源咨询公司用的，比如说海氏三维评估、美世国际职位评估体系 （IPE，International Position Evaluation），用因素提取法进行评估，第三个就是华信 惠悦的全球职位评估系统（GGS），第四个要素是华信惠悦的十因素分析法，它是针对中 国企业所开发的一个评估工具，还有一个是翰威特的，这些基本上是在目前人力资源管理 领域里面相对通用的评估工具。 这些评估工具最大的特点是什么呢？ 优点是它有数据库的支持。数据库的支持作用远远高于做市场薪酬调查的效果，因为 有些行业，竞争对手是不可能把薪酬数据提供出来的，这时可以借助外部的薪资数据库来 帮助我们进行外部市场薪资的对比，协肋我们做薪资变革。 缺点是与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性，也就是在要素的评估上，在内部的 认同上面需要大量沟通。 个性化的评估工具的优势是什么？具有企业的针对性，可以通过反复的沟通、讨论， 使公司的内部达成对于上述评估要素的共识，这是它的优点。 它的缺点是没有经过大量企业案例的验证，要素的确定的科学性有待于检验。 第二个是由于没有经过大量的企业的案例的实操，操作人员对于每个因素的把握往往 无法实现精准，在操作层面出现问题。 第三个没有数据库的支持，不利于进行外部市场薪资数据的对比。 需要根据实际情况选择两种不同的评估模型，假设现在薪酬不是外部竞争力的问题， 而是内部的公平性的问题，往往我们会选择一个量身定制的评估工具，如果要解决外部竞 争力的问题，建议大家选择通用性的评估工具，以考虑到后期数据库的对接。 二.佐佳七因素分析法 佐佳管理咨询公司设计的七因素分析法实际上是以岗位职责与任职资格为基准，或者 是任职资格为基准的一个评估系统，它是从七个方面的要素对一个岗位的价值来进行评估
57 页
1043 浏览
中再源再生(废钢铁)公司薪酬设计方案(DOC 14页)
中再资源再生开发有限公司 薪酬设计方案 湖北星丰金属资源有限公司 二零一二年十月二十三日（试用版） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................1 第三章 薪酬结构..........................................................................................................1 第四章 岗级工资..........................................................................................................2 第五章 年薪制..............................................................................................................4 第六章 岗级工资制......................................................................................................4 第七章 工资调整..........................................................................................................5 第八章 工资特区..........................................................................................................6 第九章 其他..................................................................................................................6 第十章 附则..................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图............................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表............................................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第二条 目的 吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的竞争力。同时， 使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长 期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分 配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任 工作业绩和技能水平，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第二章 薪酬体系 第一条 公司员工分成 4 个职系，分别为高管职系、中管职系、后勤职员职 系、技术人员职系。针对这 4 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年 度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第五条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗位工资，工龄工资、职称和执业资格津 贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括餐饮补贴、交通补贴、通讯补贴以及五险等。 第六条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+ 职称和资格津贴 其中，资格津贴即为职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定 执行。 （二） 基本工资：是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三） 岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 （四） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工 龄工资为 100 元/年，从员工入职之日开始计算。 第七条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第八条 附加工资 （一） 附加工资 =五险+餐饮补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 五险包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险、 医疗保险：个人承担 2%，单位承担 8%； 养老保险：个人为 8%，单位承担 12%； 失业保险：个人为 1%，单位承担 2%； 工伤保险:个人无，单位 1%； 生育保险:个人无，单位 1%。 具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 餐饮补贴、交通补贴、通讯补贴及高管和中管人员相应的其它补贴按 公司相关规定执行。 第四章 岗位工资 第九条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗位。 第十条 岗位工资的用途 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十一条 确定岗位工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十二条 工资岗位的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十三条 岗位工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十四条 年薪制适用于高管人员（即公司的经营班子总负责成员。具体 办法见《经营层的激励与考核办法》。 第六章 岗位工资制 第十五条 岗位工资制的工资结构 中层岗位工资制收入= 固定工资+绩效工资+其它附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、主管。 一般员工岗位工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+资格津贴（即职称、执业 资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 70-79 60-69 60 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第十六条 年底奖金的确定 （一）中管人员的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得 到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗位工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗位工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第十七条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第十八条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十一条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十二条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十三条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十四条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第二十五条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第二十六条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第二十七条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第二十八条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第二十九条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十一条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十二条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十三条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十四条 本方案属试行版，经上级批准后生效。 第三十五条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一：岗位岗级分布图 岗级 高管职系 中管职系 后勤人员职系 技术人员职系 57 总经理 56 副总经理 55 总监 54 厂长 53 部门经理 部门副理 部门主管 总经理秘书 车间主管 52 51 50 19 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 高级助理、专员 文员、助理 技术员 业务员 26 司机 25 会计、 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 21 23 22 出纳、采购员 质检、仓管 车间组长 生管、计划员 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 工程师 技术员 9 8 7 6 5 普工 4 3 2 1 保安 附件二：岗位岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 57 18000 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 17000 16000 14000 8000 7500 7000 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1950 1900 1850 1800 1750 1700 1650 1600 1550 16 1500 B 15 1450 C 14 1400 A 13 12 11 1350 1300 1250 B C 10 9 8 7 6 1200 1150 1000 950 900 高 管 A B C 中 管 级 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C 后 勤 职 级 A A B C 技术 人员 A 职级 B C 5 4 3 2 1 850 800 750 700 650 600 岗级 A B C A B C 1225 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 C
14 页
660 浏览
业务人员薪酬管理制度
业务人员薪酬管理制度 总则 为了全面评估员工工作绩效，提高公司公司工作效率，以本制 度确立业务员奖励、处罚的方式和标准，仅供参考。 薪酬管理机构 公司成立薪酬管理领导小组，薪酬管理领导小组负责薪酬制度 的领导和监督工作，对业务人员薪酬事项有最终解释权。（小组成员： 老总、分管领导） 薪酬管理领导小组制定业务人员考核产值任务（月、季度、）、 提成参数，决定业务员奖惩实施。 薪酬管理领导小组负责每月对业务人员完成当月产值任务情况 作出公平、公正评定，严格实行末位淘汰制度，决定去留问题。 薪酬管理领导小组定期召开业务部门业务交流会，在一些疑难 问题上作诠释，势必做到共同学习、共同进步。 业务人员薪酬构成 1、 高底薪+低提成 以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发 放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某 家电企业在上海的业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的 高底薪+低提成制度。 该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能 力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计 算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛 相对高些。 2、 中底薪+中提成 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制 度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不 错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企 业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有 余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。 3、 少底薪+高提成 以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准， 以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企 业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性 ， 而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足 而学历不高的业务代表有一定的吸引力。 最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系， 其薪水制度为：该城市最低生活保障（700 元）+完成业务量×制 定百分比（10%） 这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着， 能力弱的常常吃不着。 4、 分解任务量 这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表 发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。 某公司共 10 个业务代表，在 2011 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么每人的平均任务是 5 万，当业务员刚好完成属于自己的 任务额 5 万的时候，就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一 个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。 按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售， 那么应该得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个 业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并 且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。 5、 达标高薪制 顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对 于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及， 应当让 10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的 业务人员向目标冲刺。 某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月，销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这 1 万 元的薪水，业务代表平均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除， 譬如完成了 10 万，实际薪水只能发放 2000 元。 具体发放方式如下： 最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得 薪水。 这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任 务额。 6、 阶段考评制 该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水， 但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是 每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩 下的 5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后 再发放三个月的累计提成薪水。 方案一 业务人员薪酬由基本工资、业务提成、超产值奖金组成。 1.基本工资参照汉中最低生活标准增减。 2.提成按公司实际情况出发可参照行业其他公司情况制定。 3.超产奖： 本月产值任务 10000 元，完成后给予 200 元，完成 20000 元 后发 400 元，完成 30000 元后发 600 元，按单值大小制定。（一 切从实际情况出发，按公司实际情况协商制定超产奖金表格。） 算法：基本工资+业务提成+超产奖 =实发月工资 方案二 业务人员薪酬由基本工资、业务提成、浮动底薪、超产奖组成。 1.基本工资参照汉中最低生活标准增减。 2.成按公司实际情况出发可参照行业其他公司情况制定。 3.浮动底薪： 如底薪为 800 完成本月任务后，本月底薪长至 1000，完成本 月产值 1 倍底薪涨至 1500 元，完成月产值任务的 2 倍底薪涨至 2000 元，2 倍以上每增长 1 倍增加 500 底薪以此类推。次月没完成 任务底薪降至 800 元。 4.超产奖： 本月产值任务 10000 元，完成后给予 200 元，完成 20000 元 后发 400 元，完成 30000 元后发 600 元，按单值大小制定。（一 切从实际情况出发，按公司实际情况协商制定超产奖金表格。） 算法：基本工资+业务提成+浮动底薪+超产奖=实发月薪 方案三 业务人员薪酬由基本工资+绩效工资+提成+年终奖金组成： 基本工资为固定工资，基本工资公司根据销售人员的业务水平、 行业经验、职位等综合因素进行考核，调整：调整幅度来源于季度、 半年、全年业绩情况及平时劳动动态为指标。 绩效工资：业务员的绩效工资为变动工资，绩效工资与当月签 订的合同销售额多少挂钩，绩效工资将按照下列月销售额多少进行 调整奖励： 绩效工资（奖励） 0 300 月销售额 小于 1 大于等于 1 万 小于 2 万 500 大于等于 2 万 小于 4 万 800 大于等于 4 万 小于 6 万 1200 大于等于 6 万 小于 8 万 1600 大于等于 8 万 小于 12 万 2000 大于等于 12 万 小于 14 万 2500 大于等于 14 万 小于 16 万万 3000 大于 20 万 注：当业务员连续两个月销售额达不到 （一定数量）给予当 事人当月工资*2%扣款（新业务员过完试用期 1 个月后，从第二月 计算） 3．业务提成： A．业务员在公司规定授权最低价格上成交的，按 %提成。 注：业务员的当月销售额提成按当月汇款金额*提成比例结算。 大合同产生的费用（含招待费、销售回扣、礼品费用等）向公 司审批给与报销。 B．公司奖金,当月销售回款达到 款的 万以上时，部门可享受回 %作为部门奖金。 销售价格： 业务员员按照公司规定的价格体系报价，如果低于授权价格必 须经销售部门负责人批准方可，如果该产品成交加个高于公司规定 的成交价，公司应将高出产品指定价格的成交金额的 50%结算给业 务员，另外 50%归公司所有。 提成结算时间： 销售提成按销售额实际回款结算，在发当月工资时一起发放。 销售回款： 业务员为销售产品回款的主要负责人，业务员必须在规定时间 内收回应收取货款。 业务员收回来的货款及时交给财务，如果是电子转账，应第一 时间通知财务部门，一边查收。 年终奖金： 业务员年终奖金结算（当年个人 当年个人 万，按销售总金额*1%； 万，则按销售总金额*2%;当年个人 万时，按销 售总金额*3%，以此类推）于当年年底最后一个月与工资同时发放 给业务员。年终奖的好处很多，一举多得，建议使用。 方案四 员工工资及福利 A．试用员工工资待遇（1 个月） 1．底薪 元/月，当月任务：必须当月销售 2．当月完成销售量在 万任务 万，工资待遇为：1000 元； 3，当月本人业绩量超过 万，超额部分金额×5%作为奖 励 4、当月无业绩的，公司给付基本生活费 元、手机话费补贴 元（含交通费 元） 5，试用员工享受公司三天的免费岗前培训课程，合格者正式上 岗。 B．正式员工工资待遇（取消底薪制） 1，当月个人零售额× % = 当月工资 2，享受公司年底一次性奖金 3，当月享有交通费 元。 元，手机话费补贴 元 C．业务主任津贴 1，享有正式员工的一切待遇 2，增加提成：当月本人直辖团队累计业绩（包括本人业绩）× % 3，当月享有手机话费补贴 D，业务经理津贴 元，交通费补贴 元。 1．享有正式员工和主任的一切待遇 2．在晋升主任后的 1-3 个月内，直接或间接育成二个以上营 业组，当月各小组累计业绩×2% 3．当月享有手机话费补贴 元，交通费补贴 元。 E． 奖金分配 是指公司业务部当月销售额×2%的基金，公司以当月各级业务 人员排名前 3 名分别给予（奖金）或奖品，具体分配作如下规定： 第一名：奖基金总额的 50%， 第二名：奖基金总额的 30%， 第三名：奖基金总额的 20%， F，半年度旅游奖金：是指公司营销部当月销售额×1%的基金， 经过半年的业绩累计，员工在公司工作 6 个月以上的，个人业绩排 名公司前三名的员工， 第一名：50%，第二名：30%，第三名： 20%给予奖金。 二．各级员工的定级 1．业务员 是指：年满 22 周岁以上，身体健康并持有高中以上的学历， 经公司正式录用和接受公司三天的新人岗前培训，具体要求是：填 写个人求职表一份，二张二寸无冠照片和一张五寸生活照片，并提 供个人身份证和学历证（原件）以及复印件各一份； 试用期内个人业绩当月不得低于 元。 2． 业务主任（主管） 是指本人直接推荐二位以上员工，小组当月人力不少于 3 人 （不含本人），当月小组业绩不底于 万元的业绩标准； 3． 业务经理 是指本人直接育成 2 个营业组（每个小组人力不少于 3 人，不 含本人），当月团队业绩不少于 3 万元的业绩标准，个人季度业绩 不少于直接销售 2 单； 三． 各级业务员工的收益分析（例如） 1． 某员工当月业绩 2 万元×佣金系数 15% ＝3000 元，当月 个人业务排名公司（假定当月公司销售部业绩是 10 万元），你排 名第一名（10 万×2%）x50%＝1000 元，该业务员当月收入： 3000 元+1000 元＝4000 元； 2． 某业务主任当月个人业绩 1.8 万元，团队业绩 4 万元，当 月个人业绩排名销售部第二名，这位主任的当月收入是：1.8 万元 ×15%＝2700 元，团队业绩 4 万元×3%的主任津贴＝1200 元， 奖金（10 万×2%）×2%＝500 元， 该主任的各项收入：2700＋ 1200＋500＝4300 元。 绩效考核 第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分 为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一 个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该 做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力 上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法， 主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。 第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种 绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐 层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而 推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都 必须要完成的任务。 第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可 少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要 承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主 管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方 案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就 要针对这个角色来进行。 一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体 上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方 式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据 岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础， 它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内 容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就 是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。 之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是 随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承 担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的 问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固 有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核 方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核； 每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程 之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企 业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够 对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。 总结 薪水制度不止以上几种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让 企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业 务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发 对薪水之分。 制度是死的，人是活的，在薪水制度上应该从企业实际情况出 发。由于企业走改革创新路线，建议初期销售团队保持 5 人左右，满 负荷在 10 人左右，在前期过多的业务员会给企业造成不必要的经 济负担。在招聘方面应该持续招聘，多吸取新鲜血液，让整个团队保 持应有活力，严把招聘关、考核关，必须做好用人、选人工
13 页
924 浏览
中信华南集团东莞公司薪酬设计方案
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C 3300 F 3200 3100 3000 2925 2850 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 A D B E C A F D B E C A F D B E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A D B 2325 F 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 12 11 10 岗级 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 特一 A 3800 特一 B 3700 C A 3600 D B 3500 E C A 3400 F D B 3300 C 3200 E D 3100 F 3000 E 2925 F 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 19 18 17 A B C D E F 16 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 7 2700 14 2625 6 5 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 1950 9 1875 特二 特一 特一 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级
13 页
475 浏览
专业毕业生薪酬水平调查问卷
07、08 级人力资源管理专业毕业生薪酬水平调查问卷 亲爱的师兄/师姐： 您好！为了解我校人力资源管理专业毕业生薪酬状况，特此进行薪酬水平调查。我们非常 需要您的支持与积极参与。我们承诺：一定对您提交的问卷严格保密。请放心作答。非常感谢！ 第一部分 公司信息及任职职位信息 请您根据您的实际情况，回答下列问题： 1.您是【 】级毕业生。A.07 级 B.08 级 2.您任职单位所属行业：_________ 3.单位性质：【 】A.国有企业 B.民营/私营企业 C.港、澳、台资 D.外资企业 E.其他_______ 4.员工规模：【 】A.50 人以下 B.50～250 人 C.250～500 人 D.500～1000 人 E.1000 人以上 5.成立年限：【 】A.1 年以内 B.1-3 年 C.3-5 年 D.5-10 年 E.10-15 年 F.15 年以上 6.您的职位名称是：_________ ___ 7.您的所属部门是：______________ _ 8.您的工作地点：___________ ___ 9.您直属上司的职位名称是：________ _ 10.请问您有直属下属吗？ 有 没有 11.如果有，请问您下属有几人：_____ __ 12.请您简单描述您的工作职责和内容：______________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 第二部分 薪酬状况 1.您目前的月基本工资是：____________元/月 2.您目前个人薪酬的组成部分有哪些（可多选）【 A.基本工资 B.业务提成 3.补贴、津贴项目有【 C.奖金 D.补贴、津贴 】 E.福利 F.其他 】A.用餐津贴或免费用餐 B.交通津贴或免费交通 C.住房津贴 D.防暑降温津贴 E.学历补贴或职业资格证补贴 F.工龄补贴 G.其他津贴项目______ __ 4.福利项目有【 】A.基本社会保险 B. 住房公积金 C.带薪休假 D.节假日礼金 E.旅游报销 F.培训报销 G.其他商业保险 H.没有任何福利保障 I.其他福利项目：______ _ 5.您目前的年薪（税前，包括工资、奖金、津贴、补贴等，不包括兼职收入）是____ 元/年 6.您年薪中，固定和浮动部分的比例大概是：__________ 7.同去年相比，您今年的薪资是否有上涨：【 】 A.是 B.否 8.若有所上涨，同去年相比，您今年的薪资上涨了多少？【 】 A.少于 8% B.8%——12% C.12%——15% D.15%以上 9.您所在的公司一般调薪标准依据通常是： A.企业的用人战略和人才市场的供求关系 B.根据劳动法及相关国家政策法规而调整 C.根据个人业绩绩效考核等因素而调整 D.根据工龄等其他因素调整 E 视其他情况而定（请说明： ） 10.您对现在的薪资满意程度： A.很满意 B.满意 C.不满意 D.很不满意 11.若不满意，您认为公司的薪酬结构中最不合理的部分： A.基本工资 B.激励工资（奖金） C.福利 D.津贴、补贴 E.业务提成 F.其他 再次感谢您的参与！
2 页
464 浏览
中信华南东莞公司薪酬设计方案
中信华南（集团）东莞公司 薪酬管理办法 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：住房补贴，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=住房补贴+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 住房补贴：每月总经理 4800 元、常务副总为 3800 元、副总为 2800 元、 经理级为 1200 元、副经理级为 1100 元、主管级为 1000 元，其它员工为 800 元。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=住房补贴+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（住房补贴+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 其中，月固定工资= 住房补贴 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的住房补贴、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班的，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计 算，计算基数为岗级工资。 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的住房补贴部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 14000 A 13000 B 12000 C 11000 D A B 22 10000 9500 21 E 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 C A 9000 F D B 8500 E C 8000 F D 7500 E 7000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 F D B 3000 E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 岗级 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 F 9 8 7 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 9500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 9000 8500 8000 7500 7000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 特二 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特二 特二 特一 A B C D E F 19 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 7 2700 14 2625 6 5 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 1950 9 1875 特二 特一 特一 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级
13 页
575 浏览
热门推荐
790 阅读
17 页
1173 阅读
5 页
1222 阅读
7 页
732 阅读
5 页
8635 阅读
19 页
