员工绩效薪酬制分配管理制度

员工绩效薪酬制分配管理制度

武汉新动力燃料有限责任公司 员工绩效薪酬分配管理制度 众孚管理顾问有限公司 咨询项目组长: 胡 强 副组长、管理者代表: 程安平 配合小组成员:刘 勇,付 靖,蔡 玲,蒋志英 咨询项目首席顾问:马 杰 执行小组成员:汪开忠、刘 杰、刘 念、方 邡、徐 超、吴 双 专家顾问:郑耀洲、周文斌 目 第一章 录 总 则.................................................................................................................................. 3 第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 适用范围.......................................................3 目的...........................................................3 原则...........................................................3 依据...........................................................3 薪酬体系.......................................................3 薪酬管理.......................................................3 第二章 薪酬分配与管理...................................................4 第七条 薪酬结构.......................................................4 第八条 基本工资.......................................................4 第九条 岗位工资.......................................................4 第十条 工龄工资.......................................................5 第十一条 绩效工资.....................................................5 第三章 加班工资发放....................................................6 第十二条 发放原则.....................................................6 第十三条 加班工资计算标准.............................................6 第四章 附 则........................................................7 员工绩效薪酬分配管理制度 第一章 总 则 第一条 适用范围 武汉新动力燃料有限责任公司(以下简称为公司)非年薪制分配的在岗员工均依 本办法实施绩效工资分配。 第二条 目的 制定本办法的目的在于充分发挥薪酬的激励作用,对员工为公司付出的劳动和绩 效给予合理报酬和激励。努力做到: (一)薪酬激励与岗位价值相结合; (二)薪酬激励与员工业绩相结合; (三)薪酬激励要能吸引人才、留住人才,驱动员工努力工作创造业绩,激发员工 提升能力和素养。 (四)薪酬办法与公司短期效益、中长期的持续发展相结合。   第三条 原则 公平性原则:薪酬办法应该体现外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则:薪酬办法应该以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则:薪酬办法应该以增强激励作用为导向,激发员工工作积极性和创造 性。 合理支付原则:薪酬总额应该是在公司支付能力之内,并且要充分考虑公司的持 续发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是:公司经营成果,员工的业绩、能力、责任和风险,并参考 武汉市社会平均工资水平情况。 第五条 薪酬体系 公司薪酬分为年薪制、绩效工资制二种体系。其中绩效工资制是以薪酬与工作业绩 挂钩为主,并且适当考虑岗位价值、所需能力、经验和任务繁重程度以及适当分享公司 经营成长成果等因素的一种分配制度。 第六条 薪酬管理 (一)薪酬分配是公司经营管理工作的重要组成部分。本办法制定与修改由董事会 批准;薪酬标准调整与确定由经理办公会决定;薪酬日常管理由综合办公室负责。 (二)员工上岗前,均应确定岗位工资标准。程序为:所在部门或项目组填报《员 工岗位工资标准评定表》,综合办公室初审,员工所在部门公司分管领导审核,总经理 审批。 第二章 薪酬分配与管理 第七条 薪酬结构 绩效工资制薪酬是由基本工资、岗位工资、工龄工资、绩效工资四个单元组成。 第八条 基本工资 (一)基本工资是员工获得基本生活保障和保持相对稳定性收入的基本组成单元。 其中已正式退休的在聘人员不发基本工资。 (二)基本工资按照本地目前执行的月最低工资标准确定,按月发放。 (三)以后根据政府公布的最低工资标准的变化以及公司经营情况,适时进行相 应调整。 第九条 岗位工资 (一)岗位工资是根据岗位重要性、责任、工作量、工作难度和风险等因素综合确定 的薪酬单元,按月发放。以后根据社会平均工资水平、公司经营情况及员工岗位变化进 行调整。 (二)岗位工资按员工岗位价值评估计分换算确定。1 分为 20 元,最高分 100 分, 最低分 20 分。其中试用期内员工岗位工资按 70%额度发放。 (三)岗位评估定薪标准 1、责任范围 (30%) 负责公司某一方面或主持部门工作,对工作结果直接承担责任(30 分) 主管部门或项目内某一方面工作,对工作结果直接承担责任(20 分) 负责部门或项目某一方面的几项工作,对工作结果直接承担责任(10 分) 从事某一方面的单项工作,对工作结果承担责任(5 分) 2、岗位影响力(20%) 工作结果直接影响公司工作目标实现(20 分) 工作结果对部门或项目组工作任务完成产生直接影响(15 分) 工作结果对部门或项目组某一方面工作产生直接影响(10 分) 工作结果对部门或项目组内某一单项工作有直接影响(5 分) 3、创效作用 (30%) 直接与商、客户沟通,创造利润的营销管理岗位(30 分) 辅助营销开展的经营和管理岗位(20 分) 承担节省开支、减少支出的直接责任岗位(15 分) 与创效和节支没有直接责任联系的岗位(5 分) 4、工作复杂性 (20%) 需要经常调研和思考,寻求新方法解决工作中的问题(20 分) 需要常作观察和分析,有针对性选择相应办法解决工作中的问题(15 分) 需要运用专业技能和知识解决工作中的问题(10 分) 工作环境、工作内容相对稳定(5 分) 第十条 工龄工资 (一)工龄工资是在一定程度上反映员工为本公司工作贡献时间长短、工作经验积 累程度,体现新老员工的差别的薪酬单元,按月发放。 (二)所有实行绩效工资制的员工,从本办法施行开始年度起,工龄工资均为 30 元,以后在本公司工龄增加 1 年,工龄工资增加 30 元。工龄工资最高 300 元封顶。 (三)于 9 月 30 日之前进入公司的新进员工第 1 年没有工龄工资,工龄工资从第 2 年年初开始计算。9 月 30 日之后的新进员工,工龄工资从第 3 年年初开始计算。 第十一条 绩效工资 (一)绩效工资是主要根据工作绩效考核结果并与实现利润挂钩而确定的薪酬单 元,一年发放一次。因离岗,没有参加绩效考核的员工不予发放。 1、绩效工资基数,以员工各人全年岗位工资 50%数额作为基数。 2、绩效工资=绩效工资基数×考核系数 T×效益系数 Y 3、考核系数 T,是根据每个人的年度考核结果,确定考核系数。考核系数分为 4 等 即 T=1.2,T=1.0,T=0.8,T=0,对应等级为优、良、中、差。 4、效益系数 Y,是公司部门或项目组目标利润的实际完成率。 (二)管理部门员工绩效工资发放条件 1、公司年度实现利润大于等于公司目标利润的 80%(含 80%)时,管理部门人员可 发放年度绩效工资。 2、公司年度实现利润小于公司目标利润的 80%(不含 80%),管理部门员工不发绩 效工资。 (三)经营部门员工绩效工资发放条件 1、非商品经营部门或项目组年度实现利润大于等于目标利润的 80%(含 80%)时 所在员工可发放年度绩效工资。 2、商品经营部门或项目组年度实现利润大于等于目标利润 70%(含 70%)时,所在 员工可发放年度绩效工资。 3、所在部门或项目组年度实现利润小于上述目标利润时,所在员工不发绩效工资。 第三章 加班工资发放 第十二条 发放原则 (一)加班工资的发放应该遵守国家相关法律法规。 (二)执行年薪制人员、已发出差补助人员和已发定额加班补贴人员不再另发给加 班工资。 (三)员工加班必须严格履行审批手续,根据工作需要必须加班时,部门应该首 先安排补休。不能安排补休者,再发放其加班工资。每人每月加班工资最高发放额不超 过 350 元。 第十三条 加班工资计算标准 (一)一周 40 小时工作制,一个月按四个星期 160 小时计。 (二)班后加班。每小时加班工资=(基本工资+岗位工资+工龄工 资)×1.5/160,不满 2 元时按 2 元计发。 (三)公休加班。每小时加班工资=(基本工资+岗位工资+工龄工资)×2/160, 最长不超过 8 个小时。 (四)节假日加班。每小时加班工资=(基本工资+岗位工资+工龄工 资)×3/160,最长不超过 8 个小时。 (五)加班工资=适用小时加班工资×加班小时数 (六)加班工资每月月底统计一次,并附加班记录、月度考勤表,由主管领导审核 签字,综合办公室备案,总经理批准后,次月发放。 第四章 附 则 第十四条 员工实际收入达到税收标准,由公司财务部代扣代交个人所得税。 第十五条 员工带薪休假、享受医疗期、工伤、女员工“四期”期间,按政府的有关 规定发放工资或生活费。 第十六条 劳动合同期内员工下岗,从次月起三个月内工资维持在岗期间标准不 变,三个月后若仍未适合岗位上岗将按《劳动合同》及政府有关规定办理。 第十七条 本方案经公司董事会批准后,从 2008 年 1 月 1 日起执行。 第十八条 本方案由公司综合办公室负责解释。 员工岗位工资标准评定表 年 月 日 姓名 部门(项目组) 岗 位 从事工作 直接上级 直接下级 工作责任范围: 评估分: 所在 岗位对公司工作影响: 部门 评估分: 或项 目组 在创造效益中的作用: 意见 评估分: 工作复杂性: 评估分: 综合评分: 负责人签字: 综合办公 室意见 执行时间: 负责人签字: 公司分管 领导意见 签 字: 总经理 意 见 签 字:

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员工管理员工薪酬调查问卷

员工管理员工薪酬调查问卷

员工薪酬调查问卷 1、你对目前的薪酬水平是否满意?( ),与市场劳动力价格或其 他行业岗位相比较,项目部人均岗位工资标准是 ( )才合适。 2、你对关键岗位、重要岗位如何理解? 3、你认为哪些岗位属于关键岗位、重要岗位?如何排列? 4、各岗位之间档次差距为( )元比较合理? 5、你认为项目部各岗位的工资标准分别为多少比较合理? 岗位工资 岗位工资 岗位 标准 岗位 标准 (元) (元) 经理 党工委书记 常务副经理 副经理 总工程师 总经济师 财务监理 副总工程师 施工技术科长 施工技术科副科长 施工技术科技术员 调度长 施工技术科资料员 调度员 洞长 工地代表 测量队队长 测量副队长 测量员 安全质量环保科科长 安全质量环保科副科长 安全员 质检员 试验室主任 试验室副主任 试验员 合同预算科科长 合同预算科副科长 预算员 物资科科长 物资科副科长 材料员 炸药库看守 设备科科长 设备科副科长 设备员 电工、内燃机钳工 吊车司机 财务科科长 会计员 出纳员 办公室主任 办公室副主任 小车司机 食堂管理员 厨师(炊事员) 公务员 卫生员 公安员 锅炉工 6、专业技术人员的技术津贴是纳入岗位工资标准之内,还是单独列? 工程技术人员的技术津贴是否应该高于其他技术人员的技术津贴? 7、为鼓励老员工的生产积极性,新老员工的工资差距依靠什么来调节 较为合理?年功工资或其他? 8、你认为可以依据( )来确定不同的岗位工资标准? 9、你认为项目同一岗位的岗位工资标准是否应该相同?室内室外是否 存差距? 10、你认为不同项目(如铁路、高速公路)之间同一岗位的岗位工资是 否应该相同?( ),依据( )来确定其差别? 11、如实行项目岗效责任挂钩,你认为固定工资应由( )组 成?固定工资占多大比例( )能够接受? 12、你认为收尾项目留守人员的工资应如何确定? 13、你认为因业主原因造成停工期间的待岗人员的工资标准为( )比较合适? 你认为因雨季、冬季施工等因素造成停工期间的待岗人员工资标准为 ( )比较合适? 你认为项目收尾后,清欠人员的岗位工资标准如何确定?如何考勤? 由何单位发放工资较好? 14、对公司的分配制度你还有何好的建议?

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员工考勤和薪酬管理

员工考勤和薪酬管理

第六章 员工考勤和薪酬管理 一、 工作时间 1、水西大酒店每年 365 天,每天 24 小时营业; 2、员工工作时间每日 8—9 小时(不包括用餐时间)每月享有休息日, 实行轮休制度,具体时间休息时间由部门安排。 3、水西大酒店因营业需要设多种工作班次,不向某一员工保证提供 任何特殊班次。 4、员工按照部门制定的工作排班表工作,未经许可不得擅自调班, 否则以旷工处理。 考勤制度 (一)总则 第1条 :为规范水西大酒店考勤制度管理、加大管理力度,做好工作 效益督导,特制定本规定,望各同仁严格遵守,违者重罚。 第2条 :水西大酒店考勤记录实行打卡制度,即在规定的时间上、下 班并在指定的地点进行打卡,以此作为月底人力资源部考勤 监督和核算工资的出勤依据。 第3条 :考勤的管理监督由人力资源部和保安部共同负责监督与执行, 各部门负责人协助管理好本部门员工,各部门严格遵守执行,严禁 弄虚作假。 (二)考勤规定 第 1 条:工作时间 1、 工作时间是指员工的实际工作时间,不包括就餐、休息、会议、 行政值班和业余培训等时间。员工的上班时间必须达到饱和状态。 2、 鉴于酒店业的特殊性,酒店的法定休息日将按补休或以现金 补助方式换算。 假期类型 元旦 春节 清明 五、一 端午 中秋 国庆 假期天数 一天 三天 一天 一 天 一天 一天 三天 3、每天至少工作 8—9 小时(不含用餐时间),每月平均享受休息 3 天(法定节假日除外)。法定节假日安排,各部门根据工作需要通知 是否需要加班。因工作需要加班或未能安排休假的所存的假期记为员 工存假。 4、各部门各岗位的上下班时间以部门抄报人力资源部的为核对依据, 因工作需要调整上、下班时间的根据其工作特点进行调整,需报人力 资源部审核备案。 第 2 条:考勤记录及规定(打卡可以是指纹考勤或其他考勤卡,按 考勤系统而定) 1、 从即日起所有员工上下班需走员工通道并按打卡进行考勤。 2、 水西大酒店设立专门打卡处,由人力资源部和保安部安排专 人监督,发现问题及时上报。 3、 各部门在进行考勤统计时将结合打卡及签到签退记录进行核 对。员工请假、休假、出差、旷工、调休等均不用打卡。 4、 任何员工不得代人或委托他人签到、签退,违者将视情节严重 程度各自罚款 50 元 /次。 5、 未打卡情况的处理:忘记打卡的员工每月最多只能由部门负 责人签卡 3 次,超过一次罚款 5 元。签卡需在 3 天内完成,部门负责 人不在岗的,由其下一级管理人员签名证明即可。本条未打卡的次数 中停电和卡钟坏不计。 6、 部门经理及其职级以上的管理人员实行责任上班时间,部门 经理忘记打卡的每月最多只能在签到表上备注 1 次,各部门应进行 预排班交人力资源部处备查,每天至少工作 8 小时,每月同样享受 工作例休。 7、 迟到、早退也应打卡,根据迟到的相关扣罚标准进行扣款,不 得找机会签卡,一经发现将进行连带处罚。 二、加班、加点与积休、调休 1、加班系指员工在规定休息日,因工作需要来上班的时间,加点系 因工作量过多不能按时完成而超过的工作时间。 2、工作任务在工作时间内应完成,但因个人因素未完成,在工作时 间结束后继续完成,不可列入加班。 3、加班、加点都应事先经部门经理批准,否则不予计算,各部门应 尽力做好劳动力的合理安排,严格控制加班加点。 4、加班、加点原则上按等量时间安排补休,且应在此 30 天内补休完。 但如无法安排补休,员工加班一天,酒店按日工资比例进行支付, 国家法定日加班,按日工资 300%支付。加点按月累计计算,当月累 计 4 小时按日工资半天计算,以此类推。 5、各部门考勤负责人应及时填写加班、加点统计表,写明时间、姓名、 原因、天数或点数,于每月底造表由部门经理签字后送人事部审核。 6、员工如确有必要原因需积休、调休的,各部门经理可根据工作安 排情况决定是否同意其积休或调休。积休、调休原则上不能超月份进 行。 第4条 :员工考勤表 1、 员工考勤表是每月财务进行工资核算的一项重要依据。 2、 各部门每月必须按规定时间填报所属部门员工每月的考勤报 表,包括每月例休、法定假期无薪假、年假、存假或其它。 3、 各部门必须在每月 3 日前提交本部门上月汇总后的《员工考勤 表》、员工考勤签到表、 《假期申请表》、 《加班表》等相关表格交至人 力资源部,所提交《员工考勤表》必须由该部门主要负责人严格审核 并签字,签字后由部门负责人承担相应责任,错一处 50 元。 4、 人力资源部每月核算考勤以后,考勤表、考勤卡、部门签到、 签退表、假期申请表等结合核查,错一处 50 元。 5、 人力资源部于每月 5 日前编制员工出勤统计表两份送总经办 审批,审批后一份送财务部门核计薪资,一份备案以便查询。 6、 如在当月累计迟到或早退两次(含两次)除相关处罚以外将 扣除全勤奖的一半、当月累计迟到或早退四次(含四次)除相关处罚 以外将扣除当月全勤奖。当月累计请假一次一天以上的将扣除当月全 勤的一半、累计请假两次两天以上将扣除当月全勤奖(请假所扣当天 工资不在计算在内)。 (三)考勤管理的处罚 第 1 条:迟到 员工上班迟到 10 分钟以内,每次扣罚月工资 10 元、11—20 分钟每次 扣罚 20 元。21 分钟以上 1 小时以内,每次扣罚 30 元;迟到一小时以 上如有上班的将扣除当日工资。未上班的则按旷工 1 天处理;迟到上 班未打卡或签到(部门第一负责人指派工作除外)由部门经理在两 天上报人力资源部。私自通过部门有关人员搞关系包庇现象者不仅要 追究相关人员责任,均要进行通报处罚,并扣罚月工资 50 元至 100 元,以示惩处,管理者给予书面警告并扣除当月奖金 100 元。 第 2 条:早退 员工不到规定的下班时间打卡或签退即为早退,早退的处罚制度将 和迟到制度相同。 第 3 条:旷工 1、 旷工当日不计发工资,另扣当月两日工资,并给予警告一次, 连续旷工 3 日(含 3 日),将按自动离职处理不计发工资,1 个月内 累计旷工达 3 天以上者,水西大酒店有权作出开除处理并罚款 200 元。(备注:部门员工自动离职必须在连续旷工的第四天由部门将情 况报到人力资源部,到第四天未报者扣除部门第一负责人当月奖金 100 元)。 2、 涉及金钱处罚的实行“开单即罚”的方式,由财务部在工资中 扣除。 第4条:其它未涉及的处罚按情况酌情处理。 第四章:加班规定 第 1 条:员工加班的申请及处理 1、 水会可根据营业需要而要求员工加班。原则上员工的加班工作 由所属部门主要负责人编排补休,此假期称为存假,所有员工加班 时一律由部门主管领导填写《加班申请表》报行政办和总经理批准, 特殊情况经电话请示后补办加班申请手续。 2、 在非紧急情况下,所有加班必须提前 1 日或当日由所属部门 填妥《加班申请表》,向行政办提出申请,签批后由总经理批准生效。 如紧急情况下必须超时工作而未及时申请,则于第二天尽快按上述 程序办理。 3、 加班假以天为单位累积,不足 4 小时不计为加班,4 小时以上 算半天,每满 8 小时折算为一天。折算加班小时数;如加两小时的需 累计八小时才能算一天。8 小时=加班天数 1 天。 第 2 条:有关补休的安排 ①、员工在公休日、工作日和法定节假日加班可以享受折算时间的补 休,补休原则上安排在加班发生月,如当月无法安排补休,可填写 “假期申请表”,报行政办审批后安排在淡季补休。 第 1 条:各部门考勤员需在每月 28 号之前,将下月本部门所有人员 (包括管理人员)排班表交于人力资源部,以便考勤监督、假期控制 管理和行政值班编排等。 第 2 条:排班表须用电脑进行编排,注明所属部门、职位、姓名、考勤 月份、考勤日期、班次与班次时间、安排休息天数、上月存假、本月积 假天数等并由部门负责人签字审核交人力资源部。 第 3 条:排班表的班次各部门可根据实际情况进行调整,但需在本 月考勤表上详细注明,且调整班次或调整休息日期需填写《假期申请 表》,并交人力资源部备存,以便考勤管理。 (六)除另行规定外,所有员工上下班都必须进行打卡记录,记录 卡片即为员工的个人考勤记录,是薪酬的正确计算的依据。 1、考勤截算日为:每月 1 日至当月最后一日。 2、各部门的考勤工作必须指定专人负责,于每月一日对上月的考勤 卡进行统计,经部门经理签字后交人力资源部,人事部将核查刷卡 记录和考勤记录,计算薪酬,最后呈送总办及财务部核准发放工资。 3、因病、因事不能上班的必须按规定办妥请假手续后方可休假。员工 所有休假须填写《假期申请表》,各部门负责考勤的人员应将办妥于 手续的请假表及时送总办存档或审批。 备 注:全勤工资:为给予每天能按时上、下班、遵守考勤制度而给 予的考勤工资、如在当月累计迟到或早退两次(含两次)除相关处罚 以外将扣除全勤奖的一半、当月累计迟到或早退四次(含四次)除相 关处罚以外将扣除当月全勤奖。当月累计请事假一次一天以上的将扣 除当月全勤的一半、累计请事假两次两天以上将扣除当月全勤奖(请 假所扣当天工资不在计算以内)。 (1)病假: ②、员工因病须请病假,需有医生的病休建议书,并需填写《假期申 请表》,按请假审批权限报批准后方属有效。 ③、 员工因急病无法上班,应在当班前一小时内打电话向所属部 门主管请假,并在病休当天内补办病假手续。 ④、 每月病假三天以内的,由部门经理审批。超过三天的,由部门 经理签置意见后,并将《假期申请表》及病历卡,疾病证明书送总办 审批。总办审批病假一次不能超过十天,十天以上由总办将《假期申 请表》及有关证明资料送总经理审批。 ⑤、 员工病假在当月一天以内(含一天)为有薪病假,超过一天 按日扣发工资。 ⑥、 员工病假在当月累计请假一天半内(含一天半)扣发全勤奖 50%。请病假二天以上(含二天)扣发全勤 100%。 ⑦、 全年病假累计超过十五天的,将取消年终奖及年终评比;累 计超过一个月的暂缓调资,晋级。 ⑧、 新员工进店在试用期内的不享受病假待遇,休假期间不发任 何薪金。 ⑨、 病假超过合同所规定的医疗期的,可按合同规定解除劳动合 同。 ⑩、 病假如有弄虚作假,除按旷工处理外,并酌情给予处分。 ⑪、 病假以实际天数计算,如含休息日的可扣除。 ⑫、 在水西大酒店工作满半年的可享受二天的带薪病假(不含妊 娠假及其它带薪假),工作满一年的可享受五天的带薪病假。病假不 可与其它假抵用及累计使用。 (2)事假: ①、 员工因事不能来上班的,三天以内由部门经理审批。超过三天 的由部门经理签署意见将请假表送总办审批,总办审批事假的天数 不超过十五天,十五天以上的事假由总办送董事长审批。 ②、 事假以实际天数按日扣发工资,事假中如包含休息日的可扣 除。事假一天的扣除 50%全勤奖,超一天的扣除 100%全勤奖。 ③、 全年事假累计超过十五天的将取消年终奖及年终评比,累计 超过两个月的暂缓调资晋级。 ④、 工作未满一年的,连续事假一般不得超过十五天;满一年的 连续事假一般不得超过一个月,超过一个月的,酒店可按合同规定 解除劳动合同。上班期间未有特殊情况不允许请假,特殊情况需经部 门经理批准并按相关规定呈报方可生效。 (3)婚丧假: ①、 员工请婚假,必须事先经部门经理同意后,持结婚证到总办 办理请假手续。婚假三天,晚婚假六天,如遇节假日不可扣除。婚假 不扣发全勤奖,工资、奖金等福利待遇不变。 ②、 员工请丧假,经部门经理同意后,由部门考勤负责人于当天将 请假表送总办审批并提供相关证明如死亡证等。丧假包含休息日,如 遇国家法定节假不作扣除。丧假期间全勤奖、工资、奖金福利待遇不 变。 (4)工伤假: 员工在工作时受伤,受伤人或在场人员应立即报告部门,由部 门经理负责安排是否需要就医,如需就医,需立即送医,事后填写 工伤事故表附请假表报总办办理请假手续。其规定按劳动部门所规定 的工伤鉴定结果执行。

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员工管理--员工薪酬调查问卷

员工管理--员工薪酬调查问卷

员工薪酬调查问卷 1、你对目前的薪酬水平是否满意?( ),与市场劳动力价格或其 他行业岗位相比较,项目部人均岗位工资标准是 ( )才合适。 2、你对关键岗位、重要岗位如何理解? 3、你认为哪些岗位属于关键岗位、重要岗位?如何排列? 4、各岗位之间档次差距为( )元比较合理? 5、你认为项目部各岗位的工资标准分别为多少比较合理? 岗位工资 岗位工资 岗位 标准 岗位 标准 (元) (元) 经理 党工委书记 常务副经理 副经理 总工程师 总经济师 财务监理 副总工程师 施工技术科长 施工技术科副科长 施工技术科技术员 调度长 施工技术科资料员 调度员 洞长 工地代表 测量队队长 测量副队长 测量员 安全质量环保科科长 安全质量环保科副科长 安全员 质检员 试验室主任 试验室副主任 试验员 合同预算科科长 合同预算科副科长 预算员 物资科科长 物资科副科长 材料员 炸药库看守 设备科科长 设备科副科长 设备员 电工、内燃机钳工 吊车司机 财务科科长 会计员 出纳员 办公室主任 办公室副主任 小车司机 食堂管理员 厨师(炊事员) 公务员 卫生员 公安员 锅炉工 6、专业技术人员的技术津贴是纳入岗位工资标准之内,还是单独列? 工程技术人员的技术津贴是否应该高于其他技术人员的技术津贴? 7、为鼓励老员工的生产积极性,新老员工的工资差距依靠什么来调节 较为合理?年功工资或其他? 8、你认为可以依据( )来确定不同的岗位工资标准? 9、你认为项目同一岗位的岗位工资标准是否应该相同?室内室外是否 存差距? 10、你认为不同项目(如铁路、高速公路)之间同一岗位的岗位工资是 否应该相同?( ),依据( )来确定其差别? 11、如实行项目岗效责任挂钩,你认为固定工资应由( )组 成?固定工资占多大比例( )能够接受? 12、你认为收尾项目留守人员的工资应如何确定? 13、你认为因业主原因造成停工期间的待岗人员的工资标准为( )比较合适? 你认为因雨季、冬季施工等因素造成停工期间的待岗人员工资标准为 ( )比较合适? 你认为项目收尾后,清欠人员的岗位工资标准如何确定?如何考勤? 由何单位发放工资较好? 14、对公司的分配制度你还有何好的建议?

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员工的薪酬管理

员工的薪酬管理

企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行 确定、分配和调整的过程。薪酬管理是人力资源管理的重要环节,企业应充分利用薪酬这个 激励杠杆,吸引高素质的人才,调动员工的积极性,激发员工的工作热情,同时要尽量避 免薪酬管理方面存在的法律风险。   第一,制定薪酬计划。人力资源管理部门应结合本企业的实际情况,对员工的薪酬支 付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容制定详细的计划。制定薪酬计划时应坚持与企业目 标管理相协调、增强企业竞争力的原则。   第二,与员工明确约定工资标准。劳动报酬是劳动合同的必备条款,企业应与员工明 确约定工资的发放标准,该标准可以是具体的数额,也可以是明确的计算方法。现实中, 有些企业在与员工约定工资标准的时候,采用了模糊性的语言,如不低于当地最低工资标 准、按照企业的规章制度发放等等,这是不可取的,一旦产生争议,企业将承担不利的后 果。   第三,对工资进行结构性划分。对于特殊的岗位,企业可以采取结构工资制。结构工资 制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下: 工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。结构工资制可以打破平均主义,充 分调动员工的工作积极性,在基本工资不变的情况下,对其他构成部分进行调整,不至于 引起法律上的风险。   第四,建立完善的调资机制。企业在调整员工工资时,要讲求操作的规范性和科学性。 首先,进行薪酬调查,取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料,以及社会发展的 状况和劳动能力的分析;其次,实行全面考核,包括职工的技术业务水平和实际工作能力; 再次,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式,以及工资晋升条件等事项进行 决策,决策前应征求企业职代会或者全体职工的意见;最好,与员工协商,取得一致意见, 意见不一致时,要将调整决定通知员工本人。

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员工激励和薪酬管理的关联

员工激励和薪酬管理的关联

一. 引言 素质模型是企业在建立员工任职资格体系时使用的一种工具。任职资格体现员工在现实 工作环境中完成任务的能力以及能按企业标准来满足业绩要求的能力,素质模型是评价上 述能力的一种工具。绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识,并 通过 PDCA 循环促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的 过程。员工薪酬管理是员工激励的形式之一,它应当包含员工的基本薪酬、岗位和任务薪酬 从另一个维度来讲它应包含员工的固定薪酬和浮动薪酬。员工激励是包含薪酬在内的员工 分享企业创造价值的方法,一般包含薪酬、福利和补贴、奖金、工作氛围以及期权、股票、分 红、培训、晋升等。它分别从过去、现在、将来以及企业公共的角度给予合适的员工合适的激 励。以上几个方面是相互关联的,从人力资源体系角度来看,它们有互为输入输出的关系; 从现实为特定的客户做相应的项目服务来看,也应有一个相应的启动顺序。 二. 素质模型与绩效管理的关联关系 1 素质模型、业务流程和绩效指标是保证一个企业执行力的三要素,素质模型帮助企业选 择合适的人,业务流程保证正确的做事,绩效指标衡量结果的好坏。 2 素质模型的评价结果被用来帮助管理者进行更有效的绩效管理,在绩效沟通时可根据 素质模型符合度来指导员工针对不足点不断改进,提升绩效。 3 素质模型是随着企业的发展对员工队伍的要求提高而不断提升和优化的,绩效管理的 目标和业务流程的改进都是素质模型提升和优化的输入。 4 连续不良的绩效考核结果还应当作为素质模型评价的否决项。 三. 素质模型与员工激励和薪酬管理的关联关系 1 素质模型评价的结果一般决定员工的基本薪酬,员工激励中的补贴也依据职位对任职 资格的要求而制定。 2 基本薪酬和补贴对员工提升任职资格具有牵引作用,鼓励员工通过不断提升任职能力 来获取更多创造价值的机会,同时得到更高的基本薪酬和补贴。 3 素质模型评价的结果帮助企业确定员工任职能力提升的共性需求,同时帮助企业发现 骨干员工的个性化能力提升需求,可以帮助企业有效使用员工激励中的培训、调配、晋升等 手段。 4 基本薪酬的标准应依据企业对任职资格的要求变化而做相应的调整。 四. 绩效管理与员工激励和薪酬管理的关联关系 1 绩效管理的结果决定薪酬管理中固定薪酬和浮动薪酬两部分的比例以及浮动薪酬的确 定。 2 绩效管理的结果也同时影响员工激励中的奖金部分 五. 对用户推行人力资源项目的建议 1. 对于成熟的业务流程涉及的体系或部门,先做绩效管理(指标、考核、改进等),再完 成任职资格,最后完成薪酬管理改进。 2. 对于新的业务流程涉及的体系或部门,先建立初步的任职资格要求,选好人,再优化 流程,最后确定绩效指标,薪酬在过程中逐渐完善和规范。

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员工满意度与薪酬管理策略

员工满意度与薪酬管理策略

员工满意度与薪酬管理策略 提高程度与管理辅助部门人员相比激励性不足,管理辅助部门人员则认为个人收入与其岗位所 承担的责任和工作所作出的贡献相比偏低。此外,员工特别是一线生产人员认为个人收入与同 地区类似企业相比竞争性不强,也影响了员工的满意度。 同时,我们也进行了相应的外部调研,调研结果表明,该公司与当地和周边地区企业相比,人 均收入属于中等偏上,而与当地和周边地区的勘察设计类单位相比,人均收入属于中等偏下。 根据上述的调研结果和分析,我们与客户进行了充分沟通,双方达成一致认识,意识到员工普 遍反映出来的满意度不高的问题,不仅是薪酬体系本身存在不合理部分所导致的结果,更多的 是员工心态以及价值认同方面的问题,仅仅从技术上解决薪酬体系的科学性和合理性不足以解 决问题,更重要的解决战略层面的问题,即首先明确薪酬的总体定位,选择合适的薪酬策略, 然后才着手建立薪酬分配的标准体系。 就客户情况而言,与过去相比,员工对目前收入水平表现出较高满意度;与同行相比,员工对 目前收入水平表现一般满意度。因此,在总体薪酬定位上需要进行适当调整,一方面,需要提 高薪酬水平以加强对外的竞争性,另一方面,提高幅度不应太大以便与以往的薪酬政策有充分 的衔接。 具体来说,企业的薪酬总体定位可以采取以下三种策略: 1、市场领先策略,即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位,其主要目的是为了吸引高 素质人才,满足企业自身高速发展的要求。 2、市场跟随策略,即企业找准自己的标杆企业,薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化,始终紧 跟市场的主流薪酬水平。 3、成本导向策略,即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定,以尽可能地节约 企业成本为目的,不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。 根据客户的实际情况,结合勘察设计单位的特点,我们建议在薪酬总体定位上,高级管理人员 和核心技术人员采用市场领先策略,一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略,而一些 简单操作类的岗位,就完全改变原先事业单位的用工模式,采取成本导向策略。一方面,适当 提高总体薪酬水平,缩小与同地区标杆企业的差距,强调与市场的接轨;另一方面对核心管理 骨干和技术骨干加大激励力度,以保障近两年公司的发展势头,为进一步引进高端人才创造条 件。 在明确薪酬总体定位的基础上,着手建立薪酬分配的标准体系。与其他勘察设计单位类似,需 要重点解决一线生产员工和管理辅助人员之间相互比较的问题。这里,我们提出了对员工进行 人员分类,针对不同人员采取不同薪酬模式的概念,以树立面向结果的分配观念,减少内部的 攀比。 具体来说,根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同,可以将薪酬结构模型分为三类: 1、高弹性薪酬模型,即薪酬水平与企业效益高度挂钩,浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬 模型具有很强的激励性,员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。 2、高稳定薪酬模型,即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩,浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪 酬模型具有很强的稳定性,员工的收入非常稳定。 3、调和型薪酬模型,即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化,这种薪酬模 型有激励性又有稳定性。 一般来讲,在薪酬模式选择方面,高弹性薪酬模型可适用于高级管理人员和生产人员,调和型 薪酬模型适用于中层管理骨干,其他人员则适用于高稳定性薪酬模型。对与高级管理人员和生 产人员而言,增加了薪酬空间,强调了与工作绩效的挂钩,也加大了激励力度;对中层管理骨 干而言,采取了更为灵活的方式,在激励和保障之间进行平衡;对其他人员而言,强调了薪酬 的稳定性,增强其对企业的归属感。 在近期对该企业回访中我们了解到,公司薪酬体系的调整工作已经实施了一年多,员工普遍对 结果比较满意和支持,客户对我们的工作相当认可,特别是对我们提出的有针对性的调整薪酬 策略的方案进行了充分肯定,说策略的正确选择,解决了长期困扰他们的薪酬问题。

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员工激励的新菜系--薪酬自助餐(doc)

员工激励的新菜系--薪酬自助餐(doc)

员工激励的新菜系---薪 酬自助餐      我们身边可能不乏这样的人,尤其是一些刚刚毕业的大学生:公司给他 们的薪水很高,福利待遇也不错,而且短短几年里就成为公司的中层管理人 员,但他们总是说公司的薪酬制度不公平、不合理,甚至黑暗透顶,下一步的 打算就是跳槽另谋高就……   一些公司的高层管理者在谈起这些人时,统一的评价口径是年轻、心浮气躁、 这山望着那山高、贪得无厌……   作为一个理性的管理者,尤其是人力资源部门的高层管理者,有时也需要自我反省一下: 公司的激励制度是否真的有问题?为什么“高薪”却留不住“高人”? 来源于:房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 随着时代的变化,员工的需求已呈多样性、动态化发展趋势,以往单一死板的薪酬 体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下,一种新的薪酬体制——薪酬自助餐应运 而生。   一般薪酬体制错在哪?   我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分组成:底薪、资金或提成或分红、福 利、额外津贴、额外赏金等等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公 司中的职位,获取更多薪水的唯一途径是雇主将雇员提升到更高一层的职务级别, 当雇员达到他的职务顶端时,加薪即告一段落。   这种职位与薪金的紧密螺旋循环模式隐含的危机在于: 倍讯易 http://www.pxyi.net/   1.激励机制失灵。薪水是由职位决定的,与业绩的直接关联不紧密,而职位多 是论资排辈,按部就班。在这种体制下,刚刚加入的新员工由于资历浅,职位低, 相对微薄的薪水无法刺激新员工的积极性;而老员工则躺在自己苦熬出来的资历薄 上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬,同样缺乏继续进步的积极性。   2.激励动力枯竭。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水,这个命题的前提 条件是公司必须要有一个很长的职务级别链。职务级别链越长,员工越有盼头,激 励动力才能持续长久。不过,这种激励动力总有枯竭的时候,因为公司的职务级别 链不可能无限延伸,当员工的职务级别达到最顶层时,他的加薪旅程也走到了尽头。   3.激励成本攀升。由于激励原理简单,激励手段单一,公司只能通过在底薪的 基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的工作积极性,挽留员工,尤 其是核心员工和重要员工。这就意味着公司在雇员身上的投资会逐渐上升,而对应 的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资又具有“向上刚性”的特征,涨 工资皆大欢喜,降工资则怨声载道。   如何实现薪酬自助?   自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式, 它主要的特点是:多样性、定制化和动态性。   1.薪酬自助的多样性突破单一的现金形式   由于雇员的需求是多样的、动态的,所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形 式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分, 并以薪酬等式的形式表现出来:   TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X      TC=整体薪酬   BP=基本工资   AP=附加工资,定期的收入如加班工资,还有分红、工作绩效奖励   IP=间接工资,福利   WP=工作用品补贴,由企业补贴的资源,诸如工作服、办公用品等   PP=额外津贴,购买企业产品的优惠折扣   OA=晋升机会   OG=发展机会,包括在职在外培训和学费赞助   PI=心理收入,雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足   QL=生活质量,反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施、弹性的 工作时间、孩子看护等)   X=私人因素,个人的独特需求(如:我能带狗一起来上班吗?)   2.薪酬自助的定制化让员工各取所需   由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求,一刀切的激励机制不能产 生最佳的效果,最好的方式是与顾客市场上的情形一样,实行雇员薪酬方案定制化, 根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬成分的比重,一个员工对应一个薪酬组合。 比如某个员工对额外津贴不感兴趣,那么他可以放弃额外津贴这一部分,而挑选能 让他感兴趣的部分,诸如生活质量(减少每周工作时间或者早晨可以在家办公); 再如,某个员工不需要医疗保险(因为他的配偶的保险已经将他包括在内了),他 就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去,比如增加基本工资; 还有,某个员工可以选择高工资,放弃一些事后的奖励,而某个员工选择低工资, 希望年底多一些分红……总之,定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求, 也降低了公司在员工身上的投资成本,提高了投资效率。   在报配效用无差异曲线上,尽管 A 点和 B 点的薪酬组合不同,但它们给予雇员 的感受是相同的,激励的效果也是一样的。   3.薪酬自助充满人文关怀   由于员工的需求在不同的阶段、不同的时期有着显著的差异,所以定制化的薪 酬方案也不能一成不变,需要根据员工需求变化的情况做相应的调整。比如年轻员 工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些,而随着年龄的增大, 员工可能对间接工资、生活质量等方面有了更多的关注。薪酬自助要遵循哪几个原 则?    1.最终的薪酬目标必须与公司和雇员今后的发展方向相一致。公司在照顾员工 个性化需求、为其定制薪酬方案的同时,也要注意适当约束和引导,创造一种积极 向上的企业文化氛围,不可因此而混乱了公司正常的管理秩序。   2.确立以团队为基础的奖励概念。鼓励员工之间的协作与学习。   3.必须允许雇员参与。雇员薪酬方案暗箱操作的做法越来越得到员工的厌恶, 自助式薪酬方案突出的就是员工积极参与自己薪酬形式和内容的确定,如同在自助 餐厅吃自助餐一样,根据自己的口味选择自己喜爱的菜肴。决策人员需要与雇员进 行充分的沟通、交流,与雇员共同商定其一段时期内的薪酬方案。同时还需要一定 的透明度,允许员工公平竞争。   4.实施分类管理。不同的员工对公司的价值和重要性是不同的,其类似人才的 市场供求状况也是不同的,公司对他们的薪酬方案的设计和管理花费的时间应有所 区别。按照 ABC 管理法则,公司的 A 类人员(占公司总人数的 20%),是公司的中 坚力量,他们的贡献远远超出了雇佣他们的成本,公司必须留住他们,所以他们的 薪酬方案需要精心设计,支付的薪水也应该高出市场平均水平 20%甚至更多;公司 的 B 类人员(占公司总人数的 60%),是公司的雇佣大军,他们一般恪尽职守,兢 兢业业,对公司忠诚,所以可以按照市场平均水平或略高于市场平均水平来支付他 们的薪水;公司的 C 类人员(占公司总人数的 20%),业绩差,效率低,已经成为 公司的累赘,公司需要劝说他们离职,所以应该支付给他们低于市场 10%-20%的薪 水。 www.fdcew.com www.pxyi.net

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员工激励与薪酬制度论文

员工激励与薪酬制度论文

浅析员工激励与薪酬管理 一 前沿 在经济日益全球化的今天,市场竞争日趋激烈,市场的竞争归 根结底是人才的竞争。如何正确地体现职工的价值,也就是在职工薪 酬上体现职工的价值,对于企业的生存与发展越来越重要 ;对激励 员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才、最终促成预 期的经营成果都是至关重要的。薪酬管理更是企业竞争中最关键也是 最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留 住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。 二 员工激励的含义,标准与一般做法 人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理,员工们 是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工 工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工,有失公正性,在企业发 展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法,即综合绩效考核,做 到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段,如何继续巩固和激 发员工工作积极性,我们采取各项福利措施稳定和留住人才,继续 发挥其能量为企业服务,如解决员工们的后顾之忧,医疗和养老保 险,以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业 创造员工更大能力发挥的空间,如让员工在企业内部创业,给予更 多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神,关键问题在于 能否为他们创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我价值 实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术,来鼓励员 工的工作激情。对于中小企业,更应该用第五个层次的人力资源管理 方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念 转变。 企业领导人若想让激励方式达到最大效果,需掌握即时、明确 与量身订做等要领,并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能 在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出,无论 主管采取那一种奖励方式,要达到最佳的效果。 1.激励方式的标准 即时。不要等到发年终奖金时,才打算犒赏员工。在员工有良好的 表现时,就应该尽速给予奖励。等待的时间越长,奖励的效果越可能 打折扣。尼尔森特别强调,赞美员工需符合“即时”原则:企业经营 管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现 好的员工表示称赞,或者透过走动式管理的方式看看员工,及时鼓 励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责。 总之,管理者只要多花一些心力,员工就能从中受到莫大的安慰和 鼓舞,从而使工作成效大幅提升。 明确。模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小,主管 应该明确指出,员工哪些工作做得很好,好在哪里,让他们知道, 公司希望他们能重复良好的表现。 主管必须事先让所有员工清楚知道,将提供的奖励是什么?评估 的标准是什么?举例来说,不要告诉员工:“如果今年公司做得不 错,你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入 的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来,以及员工可以在 何时拿到奖金。清楚制定游戏规则,更能鼓舞员工有目标、有步骤地 努力。 为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意 义,否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同,公司应该模仿自 助餐的做法,提供多元奖励,供员工选择。例如,对上有老母、下有 儿女的职业妇女而言,给予他们一天在家工作的奖励,比大幅加薪 更有吸引力。精英服务论文网 2.激励的一般做法 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再予以奖励。 事实上,公司还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包 括: 设定清楚的目标,以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出, 最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准 等)与达成性,并且设有达成的期限。此外,公司必须建立员工认为 公平的奖励方式,包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是, 有些公司以为对所有员工的奖励都一致,便做到了公平。事实上,针 对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平 常工作的员工也能充满动力。例如,当一个以清理污水维生的员工, 认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时,他的工作士气便会提 高许多。缺乏这种使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙 碌的工作。 给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公 室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。 满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满 足员工的私人需求,让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心。 精英服务论文网 提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰 好相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的 员工,有时候主管必须做的是帮助他们建立信心,给予他们较小、较 容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后 再给予他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。 表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出,每名员工再小的好表 现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简 短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大 的模范员工表扬大会,效果可能更好。除了来自主管,来自同事的认 可也很重要,因此美国联合服务汽车协会,便免费提供员工撰写感 谢函的便条纸等文具,鼓励员工在接受同事协助时,向同事说声谢 谢,让办公室更充满动力。 在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工 资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成 元素。通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。以下 是几种主要的工资制度形式:   依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工 资制;依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力 工资制;依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资 制、承包制等;依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称 为岗位技能工资制或职务技能工资制;依据岗位(职务)和绩效工 资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 三 薪酬管理简介 选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导 向。实现薪酬与绩效、职业发展挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作 用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积 极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的 那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩 效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。 而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的 强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。 实行薪酬透明,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自 有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建 立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参 与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数 量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。 三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的 工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员 工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。 企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的 动态需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正 需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不 同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的 适合的福利项目。即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制 成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。员工激励 与薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅 涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一 部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。 在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为 解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失 去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的 工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。人 已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点, 就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各 国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。 四 员工激励与薪酬管理相辅相成 员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学 合理的薪酬,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工 队伍,从而实现企业的可持续发展。现代企业组织如何做到让员工将 “薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在 薪酬管理方面急需解决的课题:公平是实现薪酬达到满足与激励目 的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他 们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信 度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大 打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正 的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公 平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企 业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是 公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗 位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争 力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水 平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平 均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住 所需要的核心员工。 员工激励与薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪 酬制度的改革更是充满了担心与期待,由于近年来应聘者的大量增加 (如大量的大学毕业生),我国的劳动力市场呈现出“买方市场”的态 势,很多应聘者诸如大学毕业生(特别是非重点大学)求着找工作,看着 很低的市场基本薪酬和日益减少的岗位,应聘者无可奈何 。在与招聘 单位面谈中的一项重要内容便是薪酬,由于企业的谈判费用是随着时 间的累积而增长的,因此,企业需要在最短的时间内就薪酬达成一致, 如若不能,企业倾向于寻找下一个应聘者 。应聘者充分了解招聘单位 的这一特点,他们一方面担心招聘方放弃与他们谈判,另一方面,又希 望通过一定的谈判可以获得更多一些的薪酬 。劳资双方劳动力市场薪 酬博弈模型的建立在一定程度上帮助劳资双方就薪酬问题找到谈判 均衡点,并达成一致,有利于双方的节约成本。 由于未来的不可预见性, 企业对应聘者在未来给企业带来的利润的量化有一定的困难,故我们 只能在理论上进行分析研究,针对不同的企业,对应聘者在未来给企业 带来的利润的量化的方法还可做进一步的研究。 五 结论 针对我国现阶段职工薪酬管理的现状,本文认为对职工的薪酬管 理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要 提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的 各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使 企业和员工达到双赢。

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员工异动期间薪酬发放办法

员工异动期间薪酬发放办法

易控股员工异动期间薪酬发放办法   一、目的 进一步明确员工借调、脱岗培训、待岗、留用察看等期间 的薪酬发放办法,规范公司薪酬福利管理,保障相关工作 有序衔接。 二、适用范围 本规定适用于易控股范围内交流借调、脱岗培训、待岗、 留用查看人员。 三、薪酬福利发放 ㈠ 交流、借调人员 ⒈ 薪酬管理及费用报销 ⑴ 借调期间的工资及社会保险关系保持不变,薪酬及 各项福利继续由原单位负责管理和发放,并由接收方单位 综合管理部在每个考勤月结束后的三个工作日内将相关人 员的考勤数据送交原单位综合管理部。 ⑵ 借调期间因工作需要所发生的加班费、业务活动费、 交通费、通讯费,以及借调期开始首次到接收方单位报到及 在此期间因工作需要所发生的差旅费,应由接收方单位承 担,列支其相应经费预算项目。 ⑶ 借调人员因接收方单位工作需要被安排培训的或出 国的,由接收方单位承担期间所发生的各类费用支出,支 付标准按照接收方单位有关规定执行;待借调期满后,由 接收方单位将费用的发生情况送达原单位备案留存。 ⑷ 借调期结束后返回原单位发生的差旅费,按照原单 位有关规定在原单位报销。 ⒉ 借调补贴管理 ⑴ 住宿补贴 接收方单位能够安排住宿的,不发放住宿补贴;确实不 能解决住宿的,应按以下标准发放住宿补贴并由员工个人 自行解决住宿。见下表: 住宿补贴标准表 借调地所在城市 补贴标准 一类城市 1500 元/月 二类城市 800 元/月   说明:一类地区指北京、上海、深圳、广州;二类地区指除上 述一类地区以外的其他地区。 ⑵ 生活补贴 考虑到借调人员异地工作在交通、通讯、消费方面的不 便,特设立生活补贴,作为接收方单位对借调人员的一揽 子包干补贴,费用在接收方单位工资费用中列支。见下表: 生活补贴标准表 借调地所在城市 补贴标准 一类城市 1500 元/月 二类城市 800 元/月 ⑶ 补贴发放办法 借调期补贴以月度为周期发放,不满半月的按半月发 放,超过半月不满 1 月的按整月发放。 借调人员离开接收地出差的,应按接收方单位差旅费 规定享受相应差旅费报销,不重复享受出差伙食及交通补 助。 ㈡ 脱岗培训人员 ⒈ 自脱岗培训通知文件下发之日起,绩效工资按 50% 发放,停发交通补贴、通讯补贴,实发工资总额不低于当地 最低工资标准。。 2. 培训期间如有请休假,按公司请休假管理办法执行。 3. 如在公司撤职、停职或奖惩文件中涉及脱岗培训人员 薪酬发放的,按相关文件执行。 4. 脱岗培训结束后根据新岗位确定薪酬标准原则上不 高于原薪酬标准。 ㈢ 待岗人员 ⒈ 自待岗通知文件下发之日起,停发绩效工资;待岗 连续满 30 天的,自第 31 天起按天扣发交通补贴、通讯补贴。 ⒉ 待岗人员重新上岗后按新岗位确定相应薪酬标准。 ㈣ 留用察看人员 1. 员工在留用察看惩处期间,工资待遇按照该职位等 级薪酬下限×80%标准执行。 2. 留用察看期满后重新确定薪酬标准,新标准较受处 分前标准降幅应不少于 10%。 四、其他 ㈠ 管理干部不在职期间薪资福利发放参照《易控股管理 干部不在职期间管理办法》文件执行。 ㈡ 本办法由易控股综合管理部负责解释,自下发之日 起执行。                                    2012 年 7 月 9 日印

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员工和老板对奕之薪酬(doc 4)

员工和老板对奕之薪酬(doc 4)

员工和老板对奕之薪酬 现象:人总是趋利的,基于这个前提,老板们无时无刻不在考 察着员工的忍耐力——即想方设法地降低支付给员工的薪酬, 减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同,即使在某一限 度内达到了平衡,最终也必然使员工产生这样的想法:老板给 多少钱就干多少活。   分析:从员工方面:   1、员工不思进取,看钱干活的现象一般产生于员工已经在 一个公司工作了一段时间,进入了相对稳定期时才发生的。很显 然,当员工新进入一家公司时,出于好奇和表现自己的本能, 员工不会太注意薪酬的多少,主动、积极这时在员工身上体现的 较为突出。因为员工的表现,其薪酬水平也会逐渐提高,并最终 维持在一定水平(这个水平一般参考市场水平)。当员工的薪酬 保持较长时间地稳定时,薪酬对员工的激励将大大减弱,直至 产生不进取,消积情绪。   2、员工为老板打工,虽然老板支付了一定薪酬(甚至高于 市场平均水平的薪酬),但员工为老板创造的价值却远远不止 这些,老板住上了高楼,购买了新车,扩大了公司规模,拥有 了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但 老板统统不考虑这些,只按市场行情支付给员工薪酬水平,完 全不考虑员工逐步增长的生活需求。面对此,员工怎能平衡。不 平衡作用于工作上,就是工作不主动,不进取。   3、员工在公司里工作,他把工作做为谋生的一种手段,同 时,他也做为一个社会人在寻求自身的价值。即员工到企业来的 目的不仅是谋求物质利益,还要借助于企业这种组织形式向社 会证实自己存在的价值,去追求生活的意义和成功的途径。当老 板只把员工当成一个"经济人"来用,无视员工更高的自我实现 的需求时,员工只能退而求其次,尽量在薪酬上对老板有所要 求,让员工主动、开创性进行工作已经不太可能。   从老板方面:   1、我的公司要发展、要壮大,降低一切成本是必要手段。降 低人工成本当然是老板要考虑的。   2、中国国情决定了中国企业劳动密集型企业居多,即使是 技术密集型企业核心人员也就那几个,这就决定了老板可以用 较小的成本随时在人才市场或劳动力市场上找到合适人员。当然 在这种情况下,支付给你较少的工资,或者说按市场水平支付 工资,已经对你是优待了。   3、中国的企业,特别是中小型企业,它的发展和壮大在很 大程度上归功于它所在的整个行业处于发展的上升趋势。这类企 业我叫它机会型企业,基于这个现实,老板是不太迷信什么人 才的。有市场,有利润是老板实实在在看到的,而人才的作用听 得多见得还不多。从心底让老板做到以人为本恐怕在中国还尚需 时日。   4、老板认为,无论你是什么人才,不管你创造了多大价值, 你不都是基于我的公司这个平台吗。离开了我的公司,你何谈创 造?基于这一点,员工在我公司挣得每一分钱,都是因为有我 这个平台,我是绝不可能让员工参与利润分享的。   结果:显然,老板思路和员工的思路是大相径庭的。员工被 炒有时往往不是他做的不好,而是他做的太好。员工如果不想被 炒,只有加强自身修练一条,别无他法。想想老板为了壮大自己 的企业,想尽方法降低人工成本也无可厚非,更何况他们占尽 了天时和地利。当然,笔者也能见到一些开明的老板,懂得在 吃"肉"之余让员工喝点"汤",因为他懂得让员工喝点"汤"就可以 让员工再为其生产更好的"肉".当然,如果员工不知好歹提出也 想吃点肉的话,恐怕你什么也就捞不到了。   但笔者在想:是不是即使能力出众创造了无比的价值,但 因为你不是资本所有者,所以就不能享有资本的增值。只能去挣 你的那点"高薪"呢?   结论:此次员工与老板的对招,员工完全处于下风,忍气 吞声是没办法的办法,当然,员工真接成为老板,是另外一法。

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卓力物流有限责任公司薪酬体系细则

卓力物流有限责任公司薪酬体系细则

卓力物流有限责任公司薪酬体系细则 一、薪酬体系建立的目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据本物流公司现状,特制定本规定。 二、 薪酬体系建立的指导原则 本方案本着公平、竞争、激励的原则制定。 1、 公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的 工资差异; 2、 竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 3、 激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分 调动员工的积极性和责任心。 三、卓力公司员工薪资体系和薪酬结构 (一)薪资体系 1) 卓力物流公司总经理、副总经理、部门经理实行年薪制; 年薪上 职级 职位 月度基础年 年度考核兑现 30% 限 执行年薪 薪 70% 80000 65000 45500 60000 45000 31500 基础工资 考核工资 总经理(1 A 人) 19500 5000 1625 13500 4000 1125 10500 3000 875 副总经理 B (2 人) 部门经理或 主 管 ( 5 C 人) 50000 35000 24500 ⑴ 年薪=月度基础年薪 +年度考核兑现; ⑵ 月度基础年薪基数 =月度考勤工资 +考核工资=年薪×70%; ⑶ 年度考核兑现 =年薪×30%× 纯利润任务指标完成率 A(50%≤A≤100% )运 营中心全年纯利润指标完成率低于 50%时,不进行年度考核兑现; 2)卓力物流公司 C 级以下员工薪酬实行岗位工资制; 附:工资级别表 岗 位 工 工资 资上限 基 本 工 资 职级 职位 (60%) D 部门副经理(5 人) 2100 2100 1260 E 采购专员(2 人) 1900 1900 1140 E 物流规划专员(1 人) 1700 1700 1020 E 仓库管理员(2 人) 1400 1400 840 E 商品储运员(2 人) 1400 1400 840 E 理货保管员(2 人) 1400 1400 840 (二) 薪酬结构 1、薪酬结构: (1) 薪资=基本工资+福利补贴+考核工资(考核工资包括 :月度考核,季 度考核与年度考核) (2) 基础工资、考核工资权重各占岗位工资 60%和 40%. (3)基本工资与个人绩效考核工资(运营经理实行月度管理考核) 按月发放,部门关键绩效考核按季度发放; 注:福利补贴不参与绩效考核,按员工所担任的职位给予,与基本工 资同时发放。 附:卓力物流公司福利补贴参考表 部门经理和总 福利项目\职位 总经理 通讯补助(元) 200 副总经理 管 100 部门副经理 50   70 各部门专员 80   交通补助(元) 100 100   50 70 出差补助 按《出差管理规定》执行 旅游费用 投入固定旅游班车,定期组织员工进行旅游 医疗费用 每年投入医疗费用 50 万元,供生病员工免费使用 正负激励 当月员工行为奖、罚金 80 附:商务运营中心季度考核与年度考核基数表 职级 职位 部门关键绩效考 管理 / 个人绩效考核 年薪考 核基数 基数 核兑现 A 总经理 1189 .9×3 个月 793 .28 19500 B 副总经理 252×3 个月 588 13500 380×3 个月 380 10500 C 部门经理和主管 D 部门副经理 340×3 个月 340 无 E 采购专员 168×3 个月 392 无 E 物流规划专员 154×3 个月 308 无 E 仓库管理员 132×3 个月 286 无 E 商品储运员 128×3 个月 278 无 E 理货保管员 126×3 个月 274 无 (三)附则 1、本薪酬细则自二零一二年六月六日开始执行; 2、本细则一切解释权归人力资源部; 3、本细则未尽部分按集团薪酬体系执行。

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员工和老板对奕之薪酬

员工和老板对奕之薪酬

员工和老板对奕之薪酬 现象:人总是趋利的,基于这个前提,老板们无时无刻不在考 察着员工的忍耐力——即想方设法地降低支付给员工的薪酬, 减少人工成本。而员工的忍耐力也各有各的不同,即使在某一限 度内达到了平衡,最终也必然使员工产生这样的想法:老板给 多少钱就干多少活。   分析:从员工方面:   1、员工不思进取,看钱干活的现象一般产生于员工已经在 一个公司工作了一段时间,进入了相对稳定期时才发生的。很显 然,当员工新进入一家公司时,出于好奇和表现自己的本能, 员工不会太注意薪酬的多少,主动、积极这时在员工身上体现的 较为突出。因为员工的表现,其薪酬水平也会逐渐提高,并最终 维持在一定水平(这个水平一般参考市场水平)。当员工的薪酬 保持较长时间地稳定时,薪酬对员工的激励将大大减弱,直至 产生不进取,消积情绪。   2、员工为老板打工,虽然老板支付了一定薪酬(甚至高于 市场平均水平的薪酬),但员工为老板创造的价值却远远不止 这些,老板住上了高楼,购买了新车,扩大了公司规模,拥有 了百万、千万的身价。这些价值的创造员工都是直接参与的。但 老板统统不考虑这些,只按市场行情支付给员工薪酬水平,完 全不考虑员工逐步增长的生活需求。面对此,员工怎能平衡。不 平衡作用于工作上,就是工作不主动,不进取。   3、员工在公司里工作,他把工作做为谋生的一种手段,同 时,他也做为一个社会人在寻求自身的价值。即员工到企业来的 目的不仅是谋求物质利益,还要借助于企业这种组织形式向社 会证实自己存在的价值,去追求生活的意义和成功的途径。当老 板只把员工当成一个"经济人"来用,无视员工更高的自我实现 的需求时,员工只能退而求其次,尽量在薪酬上对老板有所要 求,让员工主动、开创性进行工作已经不太可能。   从老板方面:   1、我的公司要发展、要壮大,降低一切成本是必要手段。降 低人工成本当然是老板要考虑的。   2、中国国情决定了中国企业劳动密集型企业居多,即使是 技术密集型企业核心人员也就那几个,这就决定了老板可以用 较小的成本随时在人才市场或劳动力市场上找到合适人员。当然 在这种情况下,支付给你较少的工资,或者说按市场水平支付 工资,已经对你是优待了。   3、中国的企业,特别是中小型企业,它的发展和壮大在很 大程度上归功于它所在的整个行业处于发展的上升趋势。这类企 业我叫它机会型企业,基于这个现实,老板是不太迷信什么人 才的。有市场,有利润是老板实实在在看到的,而人才的作用听 得多见得还不多。从心底让老板做到以人为本恐怕在中国还尚需 时日。   4、老板认为,无论你是什么人才,不管你创造了多大价值, 你不都是基于我的公司这个平台吗。离开了我的公司,你何谈创 造?基于这一点,员工在我公司挣得每一分钱,都是因为有我 这个平台,我是绝不可能让员工参与利润分享的。   结果:显然,老板思路和员工的思路是大相径庭的。员工被 炒有时往往不是他做的不好,而是他做的太好。员工如果不想被 炒,只有加强自身修练一条,别无他法。想想老板为了壮大自己 的企业,想尽方法降低人工成本也无可厚非,更何况他们占尽 了天时和地利。当然,笔者也能见到一些开明的老板,懂得在 吃"肉"之余让员工喝点"汤",因为他懂得让员工喝点"汤"就可以 让员工再为其生产更好的"肉".当然,如果员工不知好歹提出也 想吃点肉的话,恐怕你什么也就捞不到了。   但笔者在想:是不是即使能力出众创造了无比的价值,但 因为你不是资本所有者,所以就不能享有资本的增值。只能去挣 你的那点"高薪"呢?   结论:此次员工与老板的对招,员工完全处于下风,忍气 吞声是没办法的办法,当然,员工真接成为老板,是另外一法。

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医院薪酬管理体系设计方案

医院薪酬管理体系设计方案

薪酬管理体系设计方案 目 录 第一章 总则..............................................................................................................3 第二章 薪酬总额的确定...........................................................................................4 第三章 绩效奖金结构...............................................................................................4 第四章 绩效奖金的定级和调整...............................................................................6 第五章 附则..............................................................................................................7 附件一:职系表:....................................................................................................7 附件二:职系分类表................................................................................................7 附件三:薪级表........................................................................................................7 附件四:岗位职系分布图........................................................................................7 附件五:绩效奖金测算表........................................................................................7 第一章 总则 第一条 薪酬释义: 薪酬是对员工为医院所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能 与经验。 第二条 适用范围: 本方案适用于医院的全体正式在岗员工。 第三条 目的: 适应医院发展的要求,激发员工活力,使员工能够与医院共同分享发展所带来的收益, 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起 来,促进员工价值观念的整合统一,形成留住人才和吸引人才的良好机制,推进 xx 医院发 展战略的实现,增强薪酬的激励性,特制订本管理制度。 第四条 薪酬体系和本次薪酬设计的内容: 第五条 医院薪酬体系为岗位绩效工资制和协议工资制。协议工资制主要是针对特殊 人才,特聘人才的,不属于我们这次薪酬设计的范围。 第六条 基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工 薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系,将员工的部分收入随 医院的效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过岗位工资晋级和奖金的设 置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整,使医院在吸引外部人才方面具有一定 的竞争力。 (五)适应性原则:员工薪酬的水平要与行业及医院自身的特点相适应。 第七条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩。 第二章 薪酬总额的确定 第八条 医院通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过医疗收入的 %。 第九条 人事科应根据本年度的医疗收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对 各职系中各职等和薪档的工资进行调整和确定。并通过对下一年度各职等和薪档人数的预 计,做出下一年度的薪酬测算和预算。 第十条 薪酬预算经地坛医院薪酬考核委员会批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人事科应于每季度初,对本季度实际薪酬 发放情况进行分析总结、汇总上报。 第十一条 奖金总额的确定 在薪酬总额确定的前提下,人事科应该根据去年的实际发生情况、今年的经营计划、激 励导向对绩效奖金总额进行确定,并对奖金分配制度进行调整完善。 第三章 绩效奖金结构 第十二条 员工奖金的构成 随着考核制度的调整,奖金结构也随之发生调整。奖金分为季度绩效奖金和年度绩效 奖金两部分。 第十三条 岗位分类: (一)根据岗位工作性质,将医院的所有工作岗位分成管理职系、医管职系、医务职系 医技职系、药学职系、护理职系、行政职系、后勤职系和财会职系,一共九个职系,其中管理 职系包括中层正职、中层副职两个细分职系(见附件一)。 (二)为反映不同岗位的价值差异和体现公平,每个职系中,根据岗位评价的薪点分 布,将同一职系中不同的岗位分为不同的职等(A、B、C、D、E、F 等),代表岗位由高到低的 相对价值差异(见附件二),人事科根据医院的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提 出调整建议,经院长办公会审议批准后执行。 (三)为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋 级空间,每个职层从低到高均分为六个薪级,形成医院的工资体系(见附件三)。 第十四条 绩效奖金的确定: 员工的绩效奖金的多少主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评 估的基础上,以评估的结果作为确定岗薪职等的依据,采取岗位分等、等内分级、一岗多薪 的方式经过测算确定各员工的岗位绩效奖金。 结合医院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值经过测算确定医院的岗位基薪,在 结合岗位的岗位系数(见附件三)确定各职等绩效奖金基数。 计算公式 3-1: M 为医院奖金总额,m 为医院岗位基薪, 表示岗位所在职类的岗位系数均值, 表 示该岗位的定员数。通过测算确定医院岗位基薪 m。 各岗位绩效奖金基数=地坛医院岗位基薪×岗位系数×12 各岗位的绩效奖金基数根据医院人力资源成本的承受能力和岗位相对价值测算得出 (见附件五),一般一经确认,在一个年度内不予调整。 季度绩效奖金基数=岗位绩效奖金基数×季度绩效奖金总额比例÷4 年度绩效奖金基数=岗位绩效奖金基数×年度绩效奖金比例 表 3-1:各职系季度绩效奖金和年终绩效奖金比例一览表 季度绩效奖金和年终绩效奖金比例一览表   季度绩效奖金总额所占比例 年终绩效奖金所占比例 年度奖金总额比例 中层正职 85% 15% 100% 中层副职 85% 15% 100% 医务职系 90% 10% 100% 医技职系 90% 10% 100% 药学职系 10% 90% 100% 护理职系 10% 90% 100% 医务管理职系 5% 95% 100% 财务职系 5% 95% 100% 行政职系 5% 95% 100% 后勤职系 0% 100% 100% 绩效奖金实际所得额是季度绩效奖金基数、年度绩效奖金基数基础上,结合员工通过 努力而取得的工作业绩和医院整体的经营业绩确定的。 计算公式 3-2:季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×(部门季度考核得分/ 100)×员工个人季度考核系数×医院经济效益调整系数 计算公式 3-3:年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×(部门年度考核得分/ 100)×员工个人年度考核系数×医院经济效益调整系数 考核系数详情见《医院业绩考核管理制度》,医院经济效益调整系数是根据医院的 整体经营状况由院办公会讨论确定。 第四章 绩效奖金的定级和调整 第十五条 初始绩效奖金等级的确定 根据岗位评价的结果,确定各岗位的初始绩效奖金等级。 第十六条 医院奖金的调整分为两种情况:整体调整和个别调整。 第十七条 整体调整:根据医院统一的规定进行,一般由院长办公会依据年度内 实现的利润和综合经营业绩,统一调整绩效奖金整体水平。 第十八条 个别调整:根据员工个人考核结果和岗位变动情况确定,具体分为晋 级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式。 第十九条 晋级调整:根据考核得分进行绩效奖金等级调整,具体办法详见《医 院业绩考核管理制度》,人事科综合审核后提出建议,经院长办公会批准后晋级。 第二十条 调职调整:员工平调后,若原来的奖金已高于新职位所在职系职等对 应的最低档奖金水平,则保持原奖金水平,若低于则按新职位所在的职系职等对应的奖金 最低档起薪。 第二十一条 晋升调整:员工升职后,若原来的奖金已高于新职位所在职系职等对 应的最低档奖金,则在新职位最低档奖金的基础上上调一级起薪,若低于则按新职位所在 的职系职类对应的奖金最低档起薪。 第二十二条 降职调整:员工降职后,若原来的奖金高于新职位所在职系职等对应 的最高档奖金,则按新职位所在的职系职类对应奖金的最高档起薪。如低于新职位所在职 系职类对应的最高档奖金,则按对应级别奖金下调一级起薪。 第二十三条 奖金调整原则上每次只能上升或下降一档。 奖金等级调整过程中,若目前等级已经达到本奖金档位晋升通道的最高级,则奖金等级 不再根据考核调整,除非该员工转入其他晋升通道。 第二十四条 晋级空间 (一) 医院总共分为管理职系、医务职系、医技职系、护理职系、药学职系、医务管理 职系、财会职系、行政职系、后勤职系九个职系,(具体情况见附件 X)。 (二) 根据每个职系中不同岗位的特点、工作能力要求、责任的大小等,根据岗位评 价的结果又分为 A、B、C、D、E、等不同的职等。 (三) 每个职等内为了提供给不同工作能力、技术水平员工以合理的晋升空间,在每 个职类内划分 6 个薪级,以满足员工晋升的需要。 第五章 附则 第二十五条 本制度所未规定的事项,按医院原有关规定执行。未尽事宜由人事科 负责规定解释。 第二十六条 本制度自 月 日起试行, 月 日正式执行。 第二十七条 本制度的修改由人事科负责,院长办公会审批后执行。 第二十八条 从新制度实施之日期,原有与本制度冲突的相关制度作废。 附件一:职系表: 职系 岗位 医务科主任、院长办公室主任、财务科科长、感染病诊治中心主任、二科主任、七科主 任、妇产科主任、外科主任、党委办公室主任、科教办主任、人事科科长、新院筹建办 主任、一科主任、三科主任、四科主任、研究室主任、麻醉科主任、护理部主任、门诊主 中层正职 任、宣传中心主任、总务科科长、采购中心主任、性病艾滋病门诊主任、病理科主任、 感染消毒科主任、检验科主任、放射科主任、工会主席、医保办主任、物理诊断科主 任、药剂科主任、物价办主任、保卫科科长、医疗器械科科长、输血科主任、离退办主 任、团委书记、党支部书记、社会服务部主任 中层副职 医务科副主任、七科副主任(血透)、门诊副主任、科教办副主任、放射科副主任 (放射)、人事科副科长、宣传中心副主任、总务科副科长、医保办副主任 一科主任医师(六科)、一科副主任医师、二科副主任医师、七科副主任医师(血 透)、妇产科副主任医师、麻醉科副主任医师、七科主治医师、一科主治医师、二科主 治医师、四科主治医师、七科主治医师(血透)、妇产科儿科大夫、妇产科病房主治 医疗职系 医师、外科主治医师、性病艾滋病门诊主治医师、麻醉科主治医师、门诊主治医师、七 科住院医师、一科住院医师、二科住院医师、四科住院医师、外科住院医师、性病艾滋 病门诊住院医师、门诊住院医师、麻醉科住院医师、职工门诊医师、社会服务部医疗 社会服务 研究室副研究员、病理科副主任技师、病理科副主任医师、物理诊断科副主任医师、 研究室助理研究员、研究室实习研究员、研究室临检副主任技师、检验科副主任技 师、病理科主治医师、物理诊断科主治医师、物理诊断科心电主治医师、内镜室医师、 医技职系 营养科负责人、研究室临检主管技师、研究室实验员、检验科免疫组组长、检验科门 急诊组组长、病理科住院医师、物理诊断科住院医师、物理诊断科心电住院医师、放 射科住院医师、物理诊断科心电技师、放射科技师、病理科技师、性病艾滋病门诊检 验员、输血科输血技术人员、营养科主管营养师、检验科免疫组组员、检验科门急诊 组组员 药剂科副主任药师、药剂科临床药学组长、门诊调剂组长、药剂科库房组长、性病艾 药学职系 滋病门诊药师、药剂科西药调剂、药剂科临床药学办事员、药剂科西药管理、药剂科 制剂、药剂科煎药 一科护士长、二科护士长、七科护士长、感染病诊治中心科护士长、麻醉科手术室护 士长、妇产科护士长、性病艾滋病门诊护士长、门诊护士长、供应室护士长、二科护士 护理职系 组长、妇产科产房护士组长、七科护士(ICU)、二科护士、麻醉科手术护士、妇产科 助产士、一科护士、七科护士(血透)、门诊护士、性病艾滋病门诊护士、一科输机护 士、一科跑外护士、社会服务部护理社服、放射科护士、门诊咨询护士、职工门诊护 士、供应室护士、 医务管理职 系 医务科住院总医师、医务科医疗管理、护理部护理临床质控、科教办科研管理、科教 办教学管理、科教办教学辅助和健康教育、病案室负责人、护理部护理病案质控、感 染消毒科病例调查统计、 财会职系 审计员、财务科主管会计、财务科住院处组长、预算财务分析、二级核算会计、财务审 核、财务科药房会计、固定资产会计、财务科门诊组长、财务科制单员、财务科住院处 审核、财务科出纳、财务科票证、档案、财务科住院处结算员、财务科住院处医嘱复核 员、财务科住院处复核、财务科门诊收费员 医务科医学情报室负责人、院长办公室计算机管理员、计生负责人、图书室负责人、 院办科员(规划)、人事科业绩考核管理、招聘培训管理、护理部干事、党办干事 行政职系 (组织)、院办科员(内勤)、医保办医保结算、医保办大额处方、医保办公费医疗、 工会干事、病案室医疗统计、医务科医学情报室管理员、宣传中心摄影、总务科临时 工管理员、新院筹建办干事(外勤)、社会服务部咨询联络资料管理、院长办公室档 案室档案管理员、院长办公室打字室打字员、病案室门诊病案管理 医疗器械科维修服务组组长、采购中心医疗器械采购、电工室组长、锅炉房组长、维 修组组长、电话室组长、值班电工、营养食堂组长、采购中心后勤采购、司机、医疗器 械科维修人员、医疗器械科仪器试剂库管理、总务科污水班班长、总务科库房管理、 后勤职系 感染消毒科环境消毒、检验传送、研究室动物饲养员、总务科基建管理员、营养食堂 采购、营养食堂保管员、营养食堂红案、营养食堂面食、营养食堂配菜、司炉、锅炉房 水暖维修、中心供氧值班、话务员、污水化验员、洗衣房洗涤工、洗衣房缝纫工、西门 门卫、治安巡逻员、监控员、自行车棚管理员、浴室管理员 附件二:职系分等表 职系 职等 A等 B等 C等 中层正职 岗位 医务科主任、院长办公室主任、财务科科长、党委办公室主任、人事科科长 科教办主任、新院筹建办主任、一科主任、四科主任、感染病诊治中心主任、二科主任、七科主任、妇产科主任、外科主 任、研究室主任、麻醉科主任、护理部主任、三科主任 宣传中心主任、总务科科长、采购中心主任、一科主任医师(六科)、性病艾滋病门诊主任、门诊主任、病理科主任、 感染消毒科主任、检验科主任、放射科主任、药剂科主任 D等 工会主席、医保办主任、物理诊断科主任、保卫科科长、输血科主任 E等 物价办主任、医疗器械科科 F等 离退办主任、团委书记、党支部书记 G等 社会服务部主任 A等 医务科副主任、人事科副科长、科教办副主任 B等 七科副主任(血透)、外科副主任 C等 门诊副主任、放射科副主任(放射)、放射科副主任(介入) D等 宣传中心副主任、总务科副科长、医保办副主任、工会副主席 中层副职 A等 B等 医务职系 C等 D等 一科主治医师、二科主治医师、四科主治医师、七科主治医师、七科主治医师(血透)、妇产科病房主治医师、外科主 治医师、性病艾滋病门诊主治医师、麻醉科主治医师、妇产科门诊医生、三科主治医师 门诊主治医师 一科住院医师、二科住院医师、四科住院医师、七科住院医师、外科住院医师、性病艾滋病门诊住院医师、门诊住院医 师、麻醉科住院医师、妇产科住院医、三科住院医 职工门诊医师、社会服务部医疗社会服务 A等 研究室副研究员 B等 病理科副主任技师、病理科副主任医师、物理诊断科副主任医师 D等 E等 F等 药学职系 夫、七科副主任医师、三科副主任医师、四科副主任医师、皮肤性病门诊副主任医师 E等 C等 医技职系 一科副主任医师、二科副主任医师、七科副主任医师(血透)、妇产科副主任医师、麻醉科副主任医师、妇产科儿科大 研究室助理研究员、研究室临检副主任技师、检验科副主任技师、病理科主治医师、物理诊断科主治医师、物理诊断科 心电主治医师、内镜室医师、营养科负责人 研究室实习研究员、研究室临检主管技师、检验科免疫组组长、检验科门急诊组组长、生化检验组组长、微生物检验组 组长、临床检验组组长、病理科主管技师 病理科住院医师、物理诊断科住院医师、物理诊断科心电住院医师、放射科住院医师、研究室实验员 物理诊断科心电技师、放射科技师、病理科技师、性病艾滋病门诊检验员、输血科输血技术人员、营养科营养师、检验 科免疫组组员、检验科门急诊组组员、医务科血清库管理员、生化检验组组员、微生物检验组组员、临床检验组组员、 G等 感染消毒科实验室人员、病理科技士 A等 药剂科副主任药师 职系 B等 药剂科临床药学组长 C等 门诊调剂组长、药剂科库房组长、病区调剂组长 D等 性病艾滋病门诊药师、药剂科西药调剂、药剂科临床药学办事员、中药调剂、病区调剂 E等 药剂科西药管理、药剂科制剂 F等 药剂科煎药 职等 A等 B等 C等 护理职系 D等 E等 岗位 一科护士长、二科护士长、七科护士长、感染病诊治中心科护士长、麻醉科手术室护士长、妇产科护士长、性病艾滋病 门诊护士长、三科护士长、四科护士长、外科护士长 门诊护士长 供应室护士长、二科护士组长、妇产科产房护士组长、七科护士组长、三科护士组长、四科护士组长、门诊护士组长、 外科护士组长、一科护士组长 一科护士、二科护士、七科护士(ICU)、七科护士(血透)、妇产科助产士、麻醉科手术护士、三科护士、四科护士、 妇产科护士、妇产科门诊护士、外科护士 门诊护士、性病艾滋病门诊护士 一科输机护士、一科跑外护士、社会服务部护理社服、放射科护士、门诊咨询护士、职工门诊护士、供应室护士、七科 F等 输机护士、七科跑外护士、二科输机护士、二科跑外护士、三科跑外护士、三科输机护士、四科跑外护士、四科输机护 士、妇产科跑外护士、妇产科输机护士、外科输机护士、外科跑外护士、麻醉科输机护士、物理诊断科护士、内镜室护 士、 医务管理职 A等 医务科住院总医师、医务科医疗管理、护理部护理临床质控 系 B等 科教办科研管理、科教办教学管理、科教办教学辅助和健康教育 C等 病案室负责人 D等 护理部护理病案质控、感染消毒科病例调查统计 A等 审计员 B等 财务科主管会计、预算财务分析、二级核算会计、财务审核 C等 财务科住院处组长 财务职系 D等 务会计 E等 财务科出纳、财务科票证档案、财务科住院处结算员、财务科住院处医嘱复核员、财务科住院处复核、食堂出纳 F等 财务科门诊收费员、皮科收费员 A等 行政职系 财务科药房会计、固定资产会计、财务科门诊组长、财务科制单员、财务科住院处审核、药库会计、医疗器械会计、总 医务科医学情报室负责人、院长办公室计算机管理员、计生负责人、图书室负责人、院办科员(规划)、人事科业绩考 核管理、招聘培训管理、党办干事(组织) B等 护理部干事、院办科员(内勤)、党办宣传干事、医务科内勤、 C等 病案室医疗统计、医保办医保结算、医保办大额处方、医保办公费医疗、工会干事、宣传中心干事、保卫科干事 医务科医学情报室管理员、宣传中心摄影、总务科临时工管理员、新院筹建办干事(外勤)、社会服务部咨询联络资 D等 料管理、院长办公室档案室档案管理员、计生疫情管理、图书室管理、宣传中心摄像、离退办干事、病案室住院病案管 理员、住院病案信息管理员、总务科内勤、 E等 院长办公室打字室打字员、病案室门诊病案管理、新院筹建办(内勤) A等 B等 采购中心医疗器械采购、采购中心药品采购、电工室组长、锅炉房组长、维修组组长 医疗器械科维修服务组组长、库房组长、电话室组长、总务科污水班班长、值班电工、营养食堂组长、采购中心后勤采 购、司机、洗衣房班长、职工食堂管理员 医疗器械科维修人员、医疗器械科仪器试剂库管理员、医疗器械科医疗器械管理员、总务科库房管理员、感染消毒科 后勤职系 C等 环境消毒、供应室消毒员、锅炉房水质化验员、总务科维修组维修员、营养食堂红案、营养食堂面食、职工食堂主食厨 师、职工食堂副食厨师、 检验科检验传送、研究室动物饲养员、总务科基建管理员、营养食堂采购、营养食堂保管员、营养食堂配菜、司炉、锅 D等 炉房水暖维修、中心供氧值班、话务员、污水化验员、洗衣房洗涤工、洗衣房缝纫工、西门门卫、治安巡逻员、监控员、 病区治安巡逻、传达室收发员、停车场管理员、咨询室门卫、输液库工人、电话室机务员、职工食堂早晚班厨师、花卉 管理、自行车棚管理员、浴室管理员 附件三:薪级表 中层正职 中层副职 医务职系 医技职系 药学职系 护理职系 等 岗位系 级 数 A B C D E F G A B C D A B C D E A B C D E F G A B C D E F A B C D E F 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3.31 3.22 3.13 3.06 2.99 2.92 2.85 2.78 2.71 2.64 2.57 2.5 2.43 2.36 2.29 2.22 2.15 2.08 2.01 1.94 1.87 1.82 1.77 1.72 1.67 1.62 1.57 1.52 1.47 1.42 1.37 1.32 1.27 1.24 1.21 1.18 1.15 1.12 1.09 1.06 1.03 1 财会职系 行政职系 后勤职系 岗位系数平 等 岗位系 医务管理 岗位系数和 均值 级 数 A B C D A B C D E F A B C D E A B C D 3.105 18.63 13 2.885 17.31 12 2.675 16.05 11 2.465 14.79 10 2.255 13.53 9 2.045 12.27 8 1.855 11.13 7 1.695 10.17 6 1.545 9.27 5 1.395 8.37 4 1.265 7.59 3 1.165 6.99 2 1.075 6.45 1 3.31 3.22 3.13 3.06 2.99 2.92 2.85 2.78 2.71 2.64 2.57 2.5 2.43 2.36 2.29 2.22 2.15 2.08 2.01 1.94 1.87 1.82 1.77 1.72 1.67 1.62 1.57 1.52 1.47 1.42 1.37 1.32 1.27 1.24 1.21 1.18 1.15 1.12 1.09 1.06 1.03 1 附件四:岗位职系分布图 备注: 一、 药品采购岗位保持原来科室的薪酬级别不动,即适用药学职系D 等的薪酬级别; 二、医疗器械采购岗位目前适用后勤职系A 等的薪酬级别,但是轮转回到医疗器械科以后按照医疗 器械的级别进行薪酬调整。 等级 分数区间 中层正职管理职系 13 620-670 A等:医务科主任、院长办公室主任、财务科科长、党委办公 室主任、人事科科长 12 570-620 B等:科教办主任、新院筹建办主任、一科主任、四科主任、 感染病诊治中心主任、二科主任、七科主任、妇产科主任、外 科主任、研究室主任、麻醉科主任、护理部主任、三科主任 11 520-570 C等:宣传中心主任、总务科科长、采购中心主任、一科主任 医师(六科)、性病艾滋病门诊主任、门诊主任、病理科主任 、感染消毒科主任、检验科主任、放射科主任、药剂科主任 中层副职管理职系 10 480-520 D等:工会主席、医保办主任、物理诊断科主任、保卫科科长 、输血科主任 A等:科教办副主任、医务 科副主任、人事科副科长 9 440-480 E等:物价办主任、医疗器械科科长 B等:七科副主任(血透) 、外科副主任 8 400-440 F等:离退办主任、团委书记、党支部书记 C等:门诊副主任、放射科 副主任(放射)、放射科副 主任(介入) 7 370-400 6 340-370 5 310-340 D等:宣传中心副主任、总 务科副科长、医保办副主任 、工会副主席 G等:社会服务部主任 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 医务职系 9 440-480 A等:临床科室副主任医师、麻醉科副主任医师 、妇产科儿科副主任医师、皮肤性病门诊副主任 医师 8 400-440 B等:临床科室主治医、性病艾滋病门诊主治医 师、麻醉科主治医师、妇产科门诊医生 7 370-400 C等:门诊主治医师 6 340-370 D等:临床科室住院医师、性病艾滋病门诊住院 医师、门诊住院医师、麻醉科住院医师、 5 310-340 4 280-310 3 260-280 E等:职工门诊医师、社会服务部医疗社会服务 分数区间 620-670 570-620 520-570 480-520 医技职系 440-480 A等:研究室副研究员 400-440 B等:病理科副主任技师、病理科副主任医师、物理诊断科副主任 医师 370-400 C等:研究室助理研究员、研究室临检副主任技师、检验科副主任 技师、病理科主治医师、物理诊断科主治医师、物理诊断科心电 主治医师、内镜室医师、营养科负责人 340-370 D等:研究室实习研究员、研究室临检主管技师、检验科免疫组组 长、检验科门急诊组组长、生化检验组组长、微生物检验组组长 、临床检验组组长、病理科主管技师 310-340 E等:病理科住院医师、物理诊断科住院医师、物理诊断科心电住 院医师、放射科住院医师、研究室实验员 F等:物理诊断科心电技师、放射科技师、病理科技师、性病艾滋 病门诊检验员、输血科输血技术人员、营养科营养师、检验科免 280-310 疫组组员、检验科门急诊组组员、医务科血清库管理员、生化检 验组组员、微生物检验组组员、临床检验组组员、 260-280 240-260 G等:感染消毒科实验室人员、病理科技士 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 9 440-480 8 400-440 7 370-400 B等:药剂科临床药学组长 6 340-370 C等:门诊调剂组长、药剂科库房组长、病区调 剂组长 5 310-340 D等:性病艾滋病门诊药师、药剂科西药调剂、 药剂科临床药学办事员、中药调剂、病区调剂 4 280-310 E等:药剂科西药管理、药剂科制剂 3 260-280 2 240-260 药学职系 A等:药剂科副主任药师 F等:药剂科煎药 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 9 440-480 8 400-440 护理职系 7 370-400 A等:临床科室护士长、感染病诊治中心科护士长、麻醉科手术室护士长 、性病艾滋病门诊护士长 6 340-370 B等:门诊护士长 5 310-340 C等:供应室护士长、临床科室护士组长、门诊护士组长 4 280-310 D等:临床科室护士、妇产科助产士、麻醉科手术护士、妇产科门诊护士 3 260-280 E等:门诊护士、性病艾滋病门诊护士 2 240-260 F等:临床科室输机护士、临床科室跑外护士、社会服务部护理社服、放 射科护士、门诊咨询护士、职工门诊护士、供应室护士、麻醉科输机护士 、物理诊断科护士、内镜室护士 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 9 440-480 8 400-440 医务管理职系 财务职系 7 370-400 A等:医务科住院总医师、医务科医 疗管理、护理部护理临床质控 A等:审计员 6 340-370 B等:科教办科研管理、科教办教学 管理、科教办教学辅助和健康教育 B等:财务科主管会计、预算财务分析、二级 核算会计、财务审核 5 310-340 C等:病案室负责人 C等:财务科住院处组长 4 280-310 3 260-280 2 240-260 D等:财务科药房会计、固定资产会计、财务 科门诊组长、财务科制单员、财务科住院处审 核、药库会计、医疗器械会计、总务会计 D等:护理部护理病案质控、感染消 毒科病例调查统计 E等:财务科出纳、财务科票证档案、财务科住 院处结算员、财务科住院处医嘱复核员、财务 科住院处复核、食堂出纳 F等:财务科门诊收费员、皮科收费员 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 9 440-480 8 400-440 7 370-400 6 340-370 A等:医务科医学情报室负责人、院长办公室计算机管理员、计 生负责人、图书室负责人、院办科员(规划)、人事科业绩考 核管理、招聘培训管理、党办干事(组织) 5 310-340 B等:护理部干事、院办科员(内勤)、党办宣传干事、医务科 内勤、 4 280-310 C等:病案室医疗统计、医保办医保结算、医保办大额处方、医 保办公费医疗、工会干事、宣传中心干事、保卫科干事 3 D等:医务科医学情报室管理员、宣传中心摄影、总务科临时工 管理员、新院筹建办干事(外勤)、社会服务部咨询联络资料 260-280 管理、院长办公室档案室档案管理员、计生疫情管理、图书室 管理、宣传中心摄像、离退办干事、病案室住院病案管理员、 住院病案信息管理员、总务科内勤 2 240-260 行政职系 E 等:院长办公室打字室打字员、病案室门诊病案管理、新院筹 建办(内勤) 等级 分数区间 13 620-670 12 570-620 11 520-570 10 480-520 9 440-480 8 400-440 7 370-400 6 340-370 5 310-340 后勤职系 A等:采购中心药品采购 4 280-310 3 260-280 2 C等:医疗器械科维修人员、医疗器械科仪器试剂库管理员、医疗器械科医疗器械管理员、总 240-260 务科库房管理员、感染消毒科环境消毒、供应室消毒员、锅炉房水质化验员、总务科维修组维 修员、营养食堂红案、营养食堂面食、职工食堂主食厨师、职工食堂副食厨师 1 采购中心医疗器械采购、电工室组长、锅炉房组长、维修组组长 B等:医疗器械科维修服务组组长、库房组长、电话室组长、总务科污水班班长、值班电工、 营养食堂组长、采购中心后勤采购、司机、洗衣房班长、职工食堂管理员 D等:检验科检验传送、研究室动物饲养员、总务科基建管理员、营养食堂采购、营养食堂保 管员、营养食堂配菜、司炉、锅炉房水暖维修、中心供氧值班、话务员、污水化验员、洗衣房 220-240 洗涤工、洗衣房缝纫工、西门门卫、治安巡逻员、监控员、病区治安巡逻、传达室收发员、停 车场管理员、咨询室门卫、输液库工人、电话室机务员、职工食堂早晚班厨师、花卉管理 自行车棚管理员、浴室管理员 附件五:绩效奖金测算表 奖金测算(岗位系数平均值) 岗位系数平 岗位名称 均值 岗位定员 浮动薪酬月 平均额 年浮动总 季度比例 年度比例 季度绩效 年度绩 奖金 效奖金 月所得额 A 等:医务科主任、院长办公室主 3.105 任、财务科科长、党委办公室主任、 5 3758 45091 85.00% 15.00% 9582 6764 3194 16 3491 41896 85.00% 15.00% 8903 6284 2968 11 3237 38846 85.00% 15.00% 8255 5827 2752 5 2983 35797 85.00% 15.00% 7607 5369 2536 人事科科长 B 等:科教办主任、新院筹建办主 任、一科主任、四科主任、感染病诊 2.885 治中心主任、二科主任、七科主任、 妇产科主任、外科主任、研究室主 任、麻醉科主任、护理部主任、三科 主任 C 等:宣传中心主任、总务科科长、 采购中心主任、一科主任医师(六 2.675 科)、性病艾滋病门诊主任、门诊主 任、病理科主任、感染消毒科主任、 检验科主任、放射科主任、药剂科主 任 D 等:工会主席、医保办主任、物理 2.465 诊断科主任、保卫科科长、输血科主 任 2.255 2.045 1.695 2.465 2.255 2.045 1.855 E 等:物价办主任、医疗器械科科长 F 等:离退办主任、团委书记、党支 部书记 G 等:社会服务部主任 A 等:科教办副主任、医务科副主 任、人事科副科长 B 等:七科副主任(血透)、外科副 主任 C 等:门诊副主任、放射科副主任 (放射)、放射科副主任(介入) D 等:宣传中心副主任、总务科副科 长、医保办副主任、工会副主席 2 2729 32747 85.00% 15.00% 6959 4912 2320 3 2475 29697 85.00% 15.00% 6311 4455 2104 1 2051 24615 85.00% 15.00% 5231 3692 1744 4 2983 35797 85.00% 15.00% 7607 5369 2536 1 2729 32747 85.00% 15.00% 6959 4912 2320 3 2475 29697 85.00% 15.00% 6311 4455 2104 4 2245 26938 85.00% 15.00% 5724 4041 1908 13 2729 32747 90.00% 10.00% 7368 3275 2456 12 2475 29697 90.00% 10.00% 6682 2970 2227 1 2245 26938 90.00% 10.00% 6061 2694 2020 82 2051 24615 90.00% 10.00% 5538 2461 1846 2 1688 20258 90.00% 10.00% 4558 2026 1519 A 等:临床科室副主任医师、麻醉科 2.255 副主任医师、妇产科儿科副主任医 师、皮肤性病门诊副主任医师 B 等:临床科室主治医、性病艾滋病 2.045 门诊主治医师、麻醉科主治医师、妇 产科门诊医生 1.855 C 等:门诊主治医师 D 等:临床科室住院医师、性病艾滋 1.695 病门诊住院医师、门诊住院医师、麻 醉科住院医师 1.395 E 等:职工门诊医师、社会服务部医 疗社会服务 2.255 2.045 A 等:研究室副研究员 B 等:病理科副主任技师、病理科副 主任医师、物理诊断科副主任医师 2 2729 32747 90.00% 10.00% 7368 3275 2456 3 2475 29697 90.00% 10.00% 6682 2970 2227 11 2245 26938 90.00% 10.00% 6061 2694 2020 10 2051 24615 90.00% 10.00% 5538 2461 1846 14 1870 22436 90.00% 10.00% 5048 2244 1683 33 1688 20258 90.00% 10.00% 4558 2026 1519 4 1531 18370 90.00% 10.00% 4133 1837 1378 C 等:研究室助理研究员、研究室临 检副主任技师、检验科副主任技师、 1.855 病理科主治医师、物理诊断科主治医 师、物理诊断科心电主治医师、内镜 室医师、营养科负责人 D 等:研究室实习研究员、研究室临 检主管技师、检验科免疫组组长、检 1.695 验科门急诊组组长、生化检验组组 长、微生物检验组组长、临床检验组 组长、病理科主管技师 E 等:病理科住院医师、物理诊断科 1.545 住院医师、物理诊断科心电住院医 师、放射科住院医师、研究室实验员 F 等:物理诊断科心电技师、放射科 技师、病理科技师、性病艾滋病门诊 检验员、输血科输血技术人员、营养 1.395 科营养师、检验科免疫组组员、检验 科门急诊组组员、医务科血清库管理 员、生化检验组组员、微生物检验组 组员、临床检验组组员 1.265 G 等:感染消毒科实验室人员、病理 科技士 2.255 A 等:药剂科副主任药师 1 2729 32747 90.00% 10.00% 7368 3275 2456 1.855 B 等:药剂科临床药学组长 1 2245 26938 90.00% 10.00% 6061 2694 2020 3 2051 24615 90.00% 10.00% 5538 2461 1846 21 1870 22436 90.00% 10.00% 5048 2244 1683 1.695 C 等:门诊调剂组长、药剂科库房组 长、病区调剂组长 D 等:性病艾滋病门诊药师、药剂科 1.545 西药调剂、药剂科临床药学办事员、 中药调剂、病区调剂 1.395 E 等:药剂科西药管理、药剂科制剂 3 1688 20258 90.00% 10.00% 4558 2026 1519 1.165 F 等:药剂科煎药 1 1410 16918 90.00% 10.00% 3807 1692 1269 13 2245 26938 90.00% 10.00% 6061 2694 2020 1 2051 24615 90.00% 10.00% 5538 2461 1846 12 1870 22436 90.00% 10.00% 5048 2244 1683 144 1688 20258 90.00% 10.00% 4558 2026 1519 18 1531 18370 90.00% 10.00% 4133 1837 1378 38 1410 16918 90.00% 10.00% 3807 1692 1269 A 等:临床科室护士长、感染病诊治 1.855 中心科护士长、麻醉科手术室护士 长、性病艾滋病门诊护士长 1.695 1.545 B 等:门诊护士长 C 等:供应室护士长、临床科室护士 组长、门诊护士组长 D 等:临床科室护士、妇产科助产 1.395 士、麻醉科手术护士、妇产科门诊护 士 1.265 E 等:门诊护士、性病艾滋病门诊护 士 F 等:临床科室输机护士、临床科室 1.165 跑外护士、社会服务部护理社服、放 射科护士、门诊咨询护士、职工门诊 护士、供应室护士、麻醉科输机护 士、物理诊断科护士、内镜室护士 1.855 1.695 1.545 1.395 1.855 1.695 1.545 A 等:医务科住院总医师、医务科医 疗管理、护理部护理临床质控 B 等:科教办科研管理、科教办教学 管理、科教办教学辅助和健康教育 C 等:病案室负责人 D 等:护理部护理病案质控、感染消 毒科病例调查统计 A 等:审计员 B 等:财务科主管会计、预算财务分 析、二级核算会计、财务审核 C 等:财务科住院处组长 5 2245 26938 95.00% 5.00% 6398 1347 2133 3 2051 24615 95.00% 5.00% 5846 1231 1949 1 1870 22436 95.00% 5.00% 5329 1122 1776 3 1688 20258 95.00% 5.00% 4811 1013 1604 1 2245 26938 95.00% 5.00% 6398 1347 2133 4 2051 24615 95.00% 5.00% 5846 1231 1949 1 1870 22436 95.00% 5.00% 5329 1122 1776 8 1688 20258 95.00% 5.00% 4811 1013 1604 8 1531 18370 95.00% 5.00% 4363 919 1454 10 1410 16918 95.00% 5.00% 4018 846 1339 9 2051 24615 95.00% 5.00% 5846 1231 1949 D 等:财务科药房会计、固定资产会 1.395 计、财务科门诊组长、财务科制单 员、财务科住院处审核、药库会计、 医疗器械会计、总务会计 E 等:财务科出纳、财务科票证档 1.265 案、财务科住院处结算员、财务科住 院处医嘱复核员、财务科住院处复 核、食堂出纳 1.165 1.695 F 等:财务科门诊收费员、皮科收费 员 A 等:医务科医学情报室负责人、院 长办公室计算机管理员、计生负责 人、图书室负责人、院办科员(规 划)、人事科业绩考核管理、招聘培 训管理、党办干事(组织) 1.545 B 等:护理部干事、院办科员(内 勤)、党办宣传干事、医务科内勤 4 1870 22436 95.00% 5.00% 5329 1122 1776 6 1688 20258 95.00% 5.00% 4811 1013 1604 14 1531 18370 95.00% 5.00% 4363 919 1454 6 1410 16918 95.00% 5.00% 4018 846 1339 1 1870 22436 100.00% 0.00% 5609 0 1870 5 1688 20258 100.00% 0.00% 5065 0 1688 15 1531 18370 100.00% 0.00% 4593 0 1531 C 等:病案室医疗统计、医保办医保 1.395 结算、医保办大额处方、医保办公费 医疗、工会干事、宣传中心干事、保 卫科干事 D 等:医务科医学情报室管理员、宣 传中心摄影、总务科临时工管理员、 新院筹建办干事(外勤)、社会服务 1.265 部咨询联络资料管理、院长办公室档 案室档案管理员、计生疫情管理、图 书室管理、宣传中心摄像、离退办干 事、病案室住院病案管理员、住院病 案信息管理员、总务科内勤 E 等:院长 办公室打字室打字 员、 病 1.165 案室门诊病案管理、新院筹建办(内 勤) 1.545 1.395 1.265 A 等:采购中心药品采购 A 等:采购中心医疗器械采购、电工 室组长、锅炉房组长、维修组组长 B 等:医疗器械科维修服务组组长、 库房组长、电话室组长、总务科污水 班班长、值班电工、营养食堂组长、 采购中心后勤采购、司机、洗衣房班 长、职工食堂管理员 C 等:医疗器械科维修人员、医疗器 械科仪器试剂库管理员、医疗器械科 医疗器械管理员、总务科库房管理 1.165 员、感染消毒科环境消毒、供应室消 毒员、锅炉房水质化验员、总务科维 14 1410 16918 100.00% 0.00% 4230 0 1410 35 1301 15611 100.00% 0.00% 3903 0 1301 2 1210 14522 100.00% 0.00% 3630 0 1210 修组维修员、营养食堂红案、营养食 堂面食、职工食堂主食厨师、职工食 堂副食厨师 D 等:检验科检验传送、研究室动物 饲养员、总务科基建管理员、营养食 堂采购、营养食堂保管员、营养食堂 配菜、司炉、锅炉房水暖维修、中心 供氧值班、话务员、污水化验员、洗 1.075 衣房洗涤工、洗衣房缝纫工、西门门 卫、治安巡逻员、监控员、病区治安 巡逻、传达室收发员、停车场管理 员、咨询室门卫、输液库工人、电话 室机务员、职工食堂早晚班厨师、花 卉管理 1 D 等:自行车棚管理员、浴室管理员 文档内容仅供参考

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医院薪酬管理体系设计

医院薪酬管理体系设计

医院薪酬管理体系设计 一、医院薪酬体系设计的思路 一般薪酬的内容介绍:构成、概念 现代医院薪酬体系设计的原则 二、一般薪酬的内容构成 薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=(直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬)+非经济薪酬 =[(固定薪酬+可变薪酬)+(法定福利+弹性福利)+非货币性经济薪酬]+非经济薪 酬 (一)经济薪酬   经济薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、期权以及各种间接货币形式支付的福利等。经济 薪酬可进一步划分为:直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。 1、直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬,包括基本工资、加班及假日补贴、绩 效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。直接薪酬可进一步分为 固定薪酬、可变薪酬。 (1)固定薪酬指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬,其数额相对固定。 医院可根据组织中的各职位确定相对价值,结合同行业的市场水平并根据员工的技术水平、 所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定 工资的金额。如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、技术等级薪酬、责任薪酬、年 功工资(主要是随工龄每年递增的工资)等等,都可归入固定薪酬的范畴。 (2)可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励,其实质就是将薪酬 与绩效紧密结合,这要求医院必须具备完善的、相应的绩效考核体系。可变薪酬可分为短期 可变薪酬和长期可变薪酬,如月/年度绩效薪酬、业绩薪酬、奖金、奖励、补助薪酬、特殊薪酬、 效益分成、股权或期权等等。 2、间接薪酬指医院为员工提供的福利与津贴,多以实物或服务的形式支付,如养老金、 医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。间接薪酬可分为法 定福利和弹性福利。 (1)法定福利 法定福利是指法律法规规定的医院必须为员工提供的具体配套福利,用以保障或改善 员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。 (2)弹性福利 医院可根据自身的实际情况额外提供一套非法定福利方案,作为对国家社会福利保障 项目的必要补充,称之为弹性福利。如:保障计划(包括补充退休金计划、健康保障计划 等),非工作时间报酬(指为员工提供带薪假期)以及 医院为员工及其家庭提供的补助 (包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等)。   3、非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的集合,如:良好的工作氛围、舒适的 工作环境、引人注目的头衔、良好的人际关系、上级的赞美和肯定等。医院塑造良好的工作氛 围、工作关系及体现医院的认可和尊重等的常用形式有:举办娱乐活动增进感情、旅游奖励、 各种荣誉奖等。 (二)非经济薪酬 非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬(或称心理收入)。员工由于努力工作 而受到表扬、晋升与重视,从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感、胜任感、富有价值的贡 献和社会影响力等,并获得了社会的尊重与职业发展机会。企业可以通过工作设计、宽带薪 酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。 三、现代医院薪酬体系设计的原则 在建立医院薪酬系统时,一般应遵循以下原则: (一)为了提高医院的竞争能力,在确定薪酬支付结构和水平时,必须参照整个医院 行业的劳动力市场的薪酬水平。 (二)要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同 情况,将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资,按岗定酬。 (三)向关键岗位和优秀人才倾斜,充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的 薪酬分配思想。 (四)在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合,短期利益与长远 利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。 也可以简单地说,医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。 四、医院薪酬体系设计的步骤 医院在设计薪酬体系时,首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略,综合考虑医院 因素(战略目标、绩效、文化)、员工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、岗 位因素以及同行业人员市场价格等多种因素,运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、 可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性,对外具有 竞争性,发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统, 一般要经历几个关键步骤,见下表。 几个关键步骤详细说明如下: (一)从战略角度来确定医院薪酬策略 医院必须从战略的角度(包括医院核心价值观及医院发展目标等)进行分析,对薪酬 进行定位,制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。 医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪 酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模 式;薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式;薪酬水平策略包括市场领先策略、市场 跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略;薪酬形式策略是指员工所得的总薪酬的组成部 分。具体实施中究竟选择哪种策略模式,医院应具体情况具体分析。 (二)职位分析与职位评价 职位分析主要是进行工作的重新设计,消除不必要的职位,制定岗位规范,形成组织 结构图与岗位说明书。 职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较医 院内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准,消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保岗位工资的公平 性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值 大多采用点值因素法,即依据评价要素确定其点数,然后加以汇总,再根据总点数确定岗 位等级。 (三)确定薪酬结构与水平 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。 薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值 转换成实际的工资值,使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪,从而保证了 医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级,形成一个薪 酬等级系列,进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。 薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平,它决定了医院薪 酬的外部竞争性。在当前的经济形势及市场环境下,薪酬水平应更多的关注职位与职位之 间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平,而不是整个医院平均水平的对比。 (四)市场薪酬调查 市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况,制定和调整医院的薪酬 水平与结构,使之具有市场竞争力,保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内 容:薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。 (五)可变薪酬设计 可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有:利润分享计划、收益 分享计划、风险分享计划等;长期激励计划主要有:员工持股计划、股票期权计划等。目前 医院在员工持股计划、股票期权计划等长期激励方面,尚未有比较成形的操作方案及成功 案例,在操作过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验,同时考虑国家卫生系统及本 地区有无相关的政策作指导,还要结合本地区、本医院的实际情况。 (六)福利品种设计 现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利,基本上是法定福利。随着时代的发展, 员工需求将愈多元化,不同员工会有不同的需求和爱好,人力资源部门就要加大弹性福利 产品的开发,提供多样化的福利产品,提高员工的福利选择权,使福利的效用最大化,增 强员工对医院的向心力。在实际工作中,福利的水平与福利的形态都产生激励作用,同时 弹性福利非常强调“员工参与”的过程,希望从别人的角度来了解他人的需要。 (七)评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬 非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬,它们是员工从工作环境、 工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。对医院员工,医院除给予较 好的薪酬待遇外,还要强调和突出“人本管理”,从关心人,理解人,尊重人的角度,多 考虑员工从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用,从而获得员工对医院 的忠诚。 1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性,如:安 排医生多开设健康讲座;到基层、社区医院开专家门诊;住院医师与门诊医师的岗位轮班; 外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。 2、医院为员工提供在职培训和学习的机会,如:选派有潜力的医生到大医院进修;建 立先进的医院图书馆、电教室供员工使用;开设全科门诊,扩大专科医生的知识面。 3、医院在工作中适当授权,赋予员工较大的责任及参与决策的机会,如:通过建立科 室责任制,自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权;成立绩效考核委员会、药 械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。 (八)薪酬体系的整体评估与控制 在建立了薪酬体系之后,必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行 过程中,医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益,对薪酬制度进行评价,同 时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策,使薪酬战略与医院的整体发展战略 趋于一致。医院薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正 和控制等管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作。 医院的竞争归根到底是人才的竞争,一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住 人才,否则员工就可能去其他医院寻找发展机会,而人才的获得远比医疗设备的购买、资 金的投入更艰难。因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要 的工具。 五、医院薪酬结构的几种常用模式说明 (一)薪酬=单一固定数额或协议薪酬 适用于外聘的名誉教授、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作的高级人员等。 (二)薪酬=基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬+ 奖金+年功工资 可适用于各职能部门的部门经理及管理人员。 (三)薪酬=基本薪酬+岗位工资+技能工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬+奖金+ 年功工资 可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的医疗人员、医技人员以及医护人员。 (四)薪酬=基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬(+补助薪酬+特殊薪酬)+津 贴、补贴+福利+年功工资 可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的科主任、医师、护士长等 (五)薪酬=基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成(+股权或期权)+津贴、 补贴+福利 专门适用于院长、副院长等高层管理者。 (六)薪酬=基本薪酬+岗位工资+月度奖金(+津贴、补贴+福利) 使用于来本院实习生、临时工及新近试用期内的员工等。 (七)有关概念说明 1、基本薪酬是为保障各阶层员工基本生活需求而设定,其数额与员工所处等级直接关 连。 2、任职标准工资是指根据岗位说明书中的任职资格,包括年龄、学历、经验、职称、能 力要求等,确定的工资标准。 3、岗位工资是根据岗位或职务的重要性、复杂程度、工作强度、工作责任和承担的风险 来确定工资标准,它以岗位测评的分值大小进行划分,分值大的岗位工资高,分值小的岗 位工资低。 4、技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩,经考核后确定的工资。 技能工资可以分成初级、中级、高级三档,每档再分若干个等级。 5、技术等级薪酬主要以技术职称、履职年限和工龄为依据。 6、责任薪酬主要以担任该职务或岗位所承担的责任和风险为依据。 7、业绩薪酬主要综合考虑工作量的大小(如日门诊病人数)、工作效率与质量、经济效 益,重点是考核经济指标。 8、补助薪酬,比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目等所得补偿收入。 9、特殊薪酬是指经严格考核、群众评议等给予特殊人才的薪酬。 10、月/年度绩效薪酬是指以工作效率与质量、工作量的大小为考核内容,依据月/年度 的评价等级综合确定的工资标准。 11、年功工资是根据职工逐步积累的贡献来确定的工资,是工龄工资的依据。在设立年 功工资时,可依据员工的工作时间、任职年限及本院工作年限的长短等来进行考虑,区分 为本院工作年功与工作年功。 12、短期奖金或奖励、效益分成、股权或期权等属于短期和长期激励的形式,可依据本 院实际经营情况、本院的规章制度及国家有关规定来确定,。 13、津贴、补贴: (1)岗位津贴:对要求具备一定的专业技能、负有较大工作责任或工作条件较为艰苦 的岗位,经医院核定的作业岗位、工作可享有岗位津贴; (2)职务津贴:职务津贴为鼓励各阶层管理人员行使管理职能,负起管理责任而设置. (3)技能津贴:技能津贴的设置与考核对在某一技术领域具有较深入的研究,能发扬 开拓创新精神,为医院作出贡献的人员进行鼓励。 (4)住房补贴:对无自用房而须租凭房屋的员工所做的补贴; (5)通信补贴:对需在医院以外利用通信工具办事的员工所给予的补贴。 (6)交通补贴:对员工到医院上班须利用公共交通工具时,所给予的补贴。 (7)伙食补贴。 14、福利:社保、伤病补助等福利待遇根据国家及本院相关规定执行。另外,除法定福 利外,医院可根据实际情况提供一套非法定福利方案,作为对国家社会福利保障项目的必 要补充。 六、点值法确定固定薪酬的薪酬体系设计 目前在薪酬体系设计中广泛运用的点值法,就是打乱工作岗位的界限,确定与工作有 关的各种因素,从中选出关键因素,并对关键因素进行分解,细化为各类小因素,然后赋 予各小因素一定的点数,然后对每个工作岗位进行分析,将相近的或相类似的岗位合并归 类,确定出关键工作岗位,通过关键工作岗位上获得的点数来决定其相对价值,从而确定 每个关键工作岗位的工资,与关键工作岗位相近或性类似的其他工作岗位工资可依据关键 工作岗位的工资标准来确定,从而制定出整个医院各工作岗位的薪资结构。具体步骤如下: (1)根据工作说明书,确定与工作有关的各种因素。 (2)对上述因素进行分析归类,确定出关键因素指标。目前比较常用的关键因素指标 主要包括学历及知识、经验、积极性和创新性、能力、责任、风险、体力及精力、保密性等,医 院科根据实际情况从中进行选择,但一般不能低于四个关键因素指标。 (3)给每个关键因素指标分配点值。一般总点值在 1500-2500 之间,每个关键因素指 标点数可以均分,也可以等比分,或根据关键因素的重要程度给于不同的点值。 (4)确定关键因素内的子因素(有的关键因素可以不分解出子因素)并分配点值。如 “学历及知识”中的子因素为教育程度、技术职称等级、知识的全面与专业性;而“经验” “体力及精力”等可视实际情况选择分解或不分解。点值分配同样采取均分或等比分,或 根据各子因素的重要程度给于不同的点值。 (5)确定每个子因素的等级及标准描述,即为评价指标。一般是把每个子因素分为五 个等级,分别为:1 级,2 级,3 级,4 级和 5 级。如:教育程度 5 级为硕士研究生以上,教 育程度 4 级为大学本科生,教育程度 3 级为大学专科生,教育程度 2 级为中专生或高中生, 教育程度 1 级为初中生及初中以下。 (5)为每个子因素指标的等级分配指标点值。点值分配一般采取均分或等比分。 (6)对工作岗位进行分析归类,确定出关键岗位。 (7)组成岗位评估小组,根据评价指标对上述关键岗位进行测评,求出岗位的总点值。 (8)以岗位点值作为横坐标,以医院行业的市场价格(或本医院的工资)作为纵坐标, 利用回归拟合得到回归拟合线(成为薪酬政策线)以及 R2 ,同时得到回归直线方程 Y=a+ R2X,一般的 R2 大于或等于 0.85,但不能超过 1。若小于 0.85,则返回上一步重新测评。这里 可能存在的原因有:评价指标过少、点值分配不当、测评过程中的主观影响、岗位的了解程 度不够等。 (9)根据测评总点值初步分成若干区间(即分为 N 级)。一般来讲,低端岗位差异小, 可用细密分级;高端岗位差异大,可用稀疏分级。 一种是根据相近点值数与同一等级,利用自然断点来划分岗位等级;另外一种是可利 用岗位测评得出的最低点值和最高点值,根据高级跨度是低级跨度的 1.2 倍求出,公式如 下: 最低点值+X+1.2X+……+1.2N-1X=最高点值 (10)求出各级的中点值。以落在该等级内的岗位的平均点值为中点值。 (11)人为设定级差。级差可分为等值级差和不等值级差。级差比率的公式如下: 级差比率=(本级的中点值-低一级的中点值)/低一级的中点值 等值级差比率的公式为:N 级的中点值=第一级的中点值*(1+X)N-1 等值级差比率的值可作为不等级差比率的一个参考标准。一般来讲,不等级差比率低 端岗位为 10-15%,中端岗位为 20-25%,高端岗位为 30-40%。 (12)根据设定的级差(或根据级差比率),求出均匀化的中点值。 (13)利用回归直线方程 Y=a+ R2X,将步骤(12)的中点值带入方程,求得经过平滑 处理后的各岗位等级所对应的薪酬区间的中值。 (14)对中值进行适当的调整。因为中点值的取得是根据过去或现在的市场价格(或 本医院的工资)计算的,所以相对滞后,可根据市场工资增幅比率(一般为 5%),认为的 调高 4-5%。当然,也可以不进行调整,可视本医院的实际情况而定。 (15)设定级幅度。一般来讲,低端岗位为 15-20%,中端岗位为 25-40%,高端岗位为 40-60%。 (16)利用下列方程组求出每级的最大值和最小值: 级幅度=(最大值-最小值)/最小值 中点值=(最大值+最小值)/2 (17)求出级重叠度,并进行检验级差和级幅度: 本级重叠度=(低一级最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值) 要注意不能越级重叠,两级之间的重叠度不能超过 50%。 (18)把其他岗位进行岗位测评,依据结果把每个岗位纳入新的薪酬结构。超过下限 的划为绿圈,超过上限的划为红圈,把绿圈在一定期限内分 1-3 次调到本级的最小值(根 据绩效进行调整),红圈的调整可分为三种情况:给予特殊政策;人为的调到高级,采用 此种调整效果较好;分为 2-3 个序列,采用此种调整管理上易出大问题。 七、分层分类考核确定可变薪酬的设计方案 分层分类考核确定可变薪酬的设计,在于能够很好的结合职能等级与职务(工作性 质),充分发挥新愁的激励作用。 “分层”主要依据职能等级形成的纵向层次,可根据医院职能情况分四个等级: (1) 第一级为高级管理层。 (2) 第二级为中级管理层。 (3) 第三级为低级管理层。 (4) 第四级为执行层,主要是指一线职工。 “分类”主要是依据工作性质不同(职务种类不同)进行的横向分类,主要包括院长 和副院长;各职能部门的部门经理、各诊疗科室及辅助诊疗科室的科主任、医师、护士长等; 各部门的主管;各职能部门的管理人员、各诊疗科室及辅助诊疗科室的医疗人员、医技人员 以及医护人员;外聘或合作的名誉教授、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作的高 级人员等;来本院的实习生、临时工及新近试用期内的员工等。。 由各部门负责人根据本部门员工绩效考核结果,核定每个员工的薪酬调整数,并交人 事部审核。调整原则如下: (1) 考核结果优秀的,调整比例为公司平均比例的 1.5 倍以内,依数额决定其所升 级数。 (2) 考核结果良好的,调整比例为公司平均比例的 1.2 倍以内,依数额决定其所升 级数。 (3) 考核结果良好的,调整比例为公司平均比例,依数额决定其所升级数。 (4) 考核结果合格的,调整比例为 0。 (5) 考核结果非常差的,调整比例为公司平均比例的(-1)倍,或降职处理,依数 额决定其所降级数。

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医院薪酬制度

医院薪酬制度

薪资与福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的:为适应医院发展的要求,实现薪资与福利管理制度化、规范化,发挥 激励作用,充分调动职工的工作热情和积极性,结合医院实际情况,特制定本制度。 第二条 适用范围:本制度适用于医院所有职工。 第二章 薪资管理办法 第三条 管理原则 一、以岗位为基础,实行岗位工资。 二、以货币形式支付职工薪资。 第四条 薪资形式 按月计算工资,并根据公示结束的考核结果发放绩效工资。具体考核标准及发放形式 见《绩效考核管理办法》。 第五条 薪资结构 由岗位工资、薪级工资、绩效工资、各类津补贴等构成。 岗位工资:依据职工学 历、职称确定。 薪级工资:依据职工工龄确定。 绩效工资:依据职工上月不同的工作量,确定绩效工资幅度。 各类津补贴:依据国 家相关规定结合医院具体情况确定。 第六条薪资等级及薪资标准 一、薪资等级 根据岗位不同,将岗位工资分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位三类,每个岗位 均分为初级、中级、高级三个等级。 二、薪资标准 岗位工资及薪级工资详见《事业单位专业技术人员基本工资标准表》、《事业单位管 理人员基本工资标准表》和《事业单位工人基本工资标准表》;绩效工资根据医院上月收 支结余、工作强度、账户余额及全年工作安排进展情况统筹确定;各类津补贴根据上级相 关文件精神确定。 第七条 薪资的确定和调整 一、一般情况下,正式职工在入职前由上级人事部门确定职工的岗位工资及薪级工资 标准;临聘职工在入职前,由聘用医院确定职工的薪酬形式及薪资标准,并在聘用合同或 协议中明确。 二、新进人员试用期期限为一年。 三、无工龄的新进人员入职后在试用期间执行试用期工资,正式职工试用期工资由上 级人事部门确定;临聘职工试用期工资原则上按照岗位工资加薪级工资标准的 80%确定。 有工龄的新进人员入职后在试用期间执行标准的岗位工资及薪级工资。 四、新进人员试用期前三个月不发放绩效工资;本单位在岗临聘职工通过公招等途径 转为正式职工试用期前三个月仍按照临聘职工绩效工资发放。 五、职工试用期满后,根据考核情况确定职工的转正定级工 资。 六、职工在医院工作期间发生岗位变动,按新岗位工资标准确定薪资。 七、因各种原因发生薪资调整,正式职工以上级人事部门批准之日(调薪生效日)为 准执行新的薪资标准;临聘人员以院办公会研究批准之日的次月为准执行新的薪资标准。 八、由医院派送到上级部门进修学习时间超过一个月的职工绩效工资发放标准为:正 式职工=医院平均绩效工资*0.8;临聘职工=医院临聘职工平均绩效工资*0.8(公招后医院 直接送上级医院进修人员,前三月不发放绩效工资,进修学习结束后回单位的第一月若要 开始发放绩效工资则参照进修学习的职工绩效发放标准,第二月才参照医院在岗职工绩效 发放标准)。 第八条 薪资计算 一、职工事假及其他各类休假期间待遇,按照《机关事业单位人员假期及待遇》执 行。 二、新进职工薪资从其报到之日起按计算,若在上半月则按照全月发放;若在下半月 则按照半月发放。 三、辞退、离职人员的薪资以批准离职并办完交接手续之日止,按日工资计发。 第九条 薪资编制与发放 医院办公室将全体职工当月应扣款项统计明细表,于次月 3 日前交财务科;职工绩效 工资根据考核结果发放,具体考核和发放办法见《绩效考核管理办法》;职工的住房公积 金、社会保险等 个人应承担部分从薪资中代扣代缴。 第十条 发薪日期 一、岗位工资、薪级工资、各类津补贴发放日期为当月 20 日。 二、绩效工资发放日期为次月 8 日。(因为个别特殊原因,发放日期会有所变动,具 体有院财务科解释) 第十一条 薪资管理权限 一、人事科是医院薪资管理的职能部门,负责医院薪资管理体系的规划和维护。 二、财务科对全院职工的薪资进行计算,并对绩效工资总额发放的数额有建议权。 三、院办公会对职工薪资的确定和变动有决定权。 第三章 第十二条 福利管理办法 伙食补贴 医院按 5 元/人.餐的标准给予职工伙食补贴,每月按实际误餐数发放。 第十三条 通讯补贴 医院根据职工工作需要,按标准给予通讯补贴。 第十四条 其他补助 一、学历提升补助:针对提高在职学历的人员,医院给予一定的经费补助。具体标准 为:函授(成人)教育在职专科、本科学历按照学费的 10%补助;自考教育在职专科、本 科学历按照学费的 30%补助;在职研究生学历按照学费的 50%补助。补助要求: 国家承认的正规学历、正规发票,申请补助时需跟医院签订协议(毕业以后在医院连 续服务三年才能解除劳动关系)。 二、困难补助:凡在医院满 1 年以上的正式员工,因突发事件造成生活困难,可由本 人提出书面申请临时性困难补助,由院办公会批准后,可获 500-1000 元的补助。 第十五条 文体活动 医院本着丰富职工业余文化生活的目的,将不定期组织安排职工的文体活动。 第四章 附则 第十六条 本制度未尽事宜,在实际执行过程中修订、补充和完善。 第十七条 本制度由院办公室负责解释,自批准发布之日起执行。篇二:医院薪酬管 理制度 医院薪酬管理制度 总则 为维护某某全体利益,形成有章可循的薪资福利 管理制度,保证中心的稳定与健康发展,特制定本制度。 一、本制度适用于中心的所有人员,包括:中心运营总监、业务主管、口腔 医生、 咨询、护士、后勤、保洁员、市场人员等等。 二、中心运营总监实行聘任制,聘任期限以公司考核为主。 三、前期中心业务主管以保底工资为主。后期底薪加提成。 四、其他口腔中心人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本月薪; 2、绩效月薪; 3、奖励月薪; 4、法定福利和保险; 5、培训、考核优秀者奖励。 薪酬管理办法 五、基本月工资: 1、以每个月 10 号发放,按时核发; 2、月基本工资的初始核定以个人学历、职称、工作能力、劳动力市场价格、整形医 院人力资源政策为基础; 3、新聘(或新晋升)人员的基本工资按照现行标准进行核定; 、特殊情况、特别人员可汇报公司主管再进行弹性调整。 六、绩效月薪: 1、在每月结束后,根据考核评价结果进行核定,在次月十号一次性核发; 2、任职不满一个月者按实际天数进行核定。 七、考试奖金:每月进行一次口腔业务与营销服务考试。按末位淘汰制度实行,连续 三次考试不及格者解聘,第一名或优秀者可以适当奖励部分现金。 八、口腔中心人员凡发生以下情况者,均考虑停发、缓发或减发工资: 1、违反口腔中心政策、规定严重者; 2、辞职或辞退者; 3、以往工作中未发现问题,但对当前中心业绩带来不利影响者; 4、透露中心业绩者、相互透露讨论各自工资待遇者; 5、工资发放、停发的决定权在口腔运营总监处; 九、口腔中心的所有人员不享受双休日,国家法定假期等。 福利保险 十、上班满一年人员依法享受国家规定的福利和保险,其享受内容和享受标准按国家 有关规定处理。 十一、上班满一年人员可享受特别福利保险,但中心若发生经济效益滑坡或其他重大 事件,可停止支付。 十二、福利保险中心负责 60%。个人负责 40%。 十三、国内进修学习: 1、口腔中心医生任职满一年者,考核结果良好者,可以到公司指定的学习地进行学 习。费用中心负责。 2、中心员工绩效考核优秀者,运营总监可以汇报公司给予到总部参观学习、旅游。 费用由中心负责。 附则 十四、本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。 十五、本规定的解释权在中心人力资源部。 十六、医院上班时间暂定为早上 8:00--11:30。下午 1:30--6:00.每星期天休 息,医护可以根据实际情况进行调休。 我刚接触到医院的管理,好好学习一下发光并非太阳的专利,篇三:医院员工薪酬分 配方案 康美妇产医院员工薪酬分配方案 (试行) 根据市场经济规律和民营医疗机构特点,为进一步完善员工薪酬分配调控机制和激励 机制,体现以岗位业绩为基础的“按劳取酬,多劳多得“的分配原则,特制定本方案: 一、 职级工资 职级工资必须综合个人技术职称的任职年限,岗位职责、专业能力、工作业绩和服务 水平等因素确定职级工资标准。 1、 取得技术职称证书和执业医师证书的卫生技术人员: *主任医师:2000 元至 2200 元/月(试用期:1800 元至 2000 元/月)。 *副主任医 师:1600 元至 2000 元/月(试用期:1500 元至 1800 元/月)。 *主治医师:1200 元至 1600 元/月(试用期 1000 元至 1400 元/月)。 *医 师: 900 元至 1200 元/月(试用期 800 元至 1000 元/月)。 *医 士(执业助理医师):800 元至 1000 元/月(试用期 700 元 至 900 元/月)。 2、未取得技术职称证书和执业医师证书的专业人员: *本科学历:800 元至 900 元/月(试用期 700 元至 800 元/月)。 *大专学历:750 元 至 850 元/月(试用期 650 元至 750 元/月)。 *中专学历:700 元至 800 元/月(试用期 600 元至 700 元/月)。 *行政后勤管理人员和其他专业相应职称的技术人员参照以上标 准(或按以上标准下降 5-10%)执行。 3、技术工人: *高级技工:1000 元至 1200 元/月(试用期 800 元至 1000 元/月)。 *中级技工:800 元至 1000 元/月(试用期 700 元至 900 元/月)。 *初级技工:700 元至 800 元/月(试用期 600 元至 700 元/月)。 4、普通工人: 熟练工:600 元至 800 元/月(试用期 500 元至 700 元/月) 普通工:500 元至 700 元/月(暂不实行试用期) 二、保底工资 1、 全额保底工资:凡经双方协商确定全额保底工资标准的,医院 将按时发放。享受全额保底工资的专业人员(专家)不再享受各种津贴补贴,年功工 资、加班补贴助和绩效奖励。 2、 差额保底工资:凡经双方协商确定,以职级工资标准+业务收入 提成+差额补贴而达到协定保底工资标准的为差额保底工资。若职级工资+业务收入提 成达到或超过协定保底工资标准的按实际金额发放,若职级工资+业务收入提成达不到协 定保底工资标准的,其差额部分由医院补贴,按协定保底工资标准发放。享受差额保底工 资的专业人员(专家)不再享受各种津贴补贴、年功工资、加班补贴和其他奖励。 三、 年薪工资 享受年薪工资的工作人员,必须综合其技术职称的任职年限、岗位职责、工作能力、 工作业绩和服务水平,由董事会或总经理与其协商确定年薪工资标准,并以年薪工资标准 计算月平均工资额,然后每月按月平均工资额的 80%发放,其余部分(20%)年终考核结 算,并 按考核结果实施奖惩兑现。享受年薪工资者,不再享受各种津贴补贴、年功工资、加 班补贴和绩效分配。 四、 工资结构与分类 凡医院员工在院工作期间所获得的劳动薪酬均为劳动工资(岗位绩效工资),其工资 总额由“基本工资、特殊津贴(补贴)和绩效工资”三个部分组成。 (一) 基本工资:参照国家“关于事业单位工资收入分配制度”有关 “基本工资包括岗位工资和薪级工资”的规定,特确定我院员工基本工资标准: 1、 取得技术职称证书和执业医师证书的技术人员: 主任医师:1975 元/月;副主任医师:1247 元/月。 主治医师:861 元/月;医 师:715 元/月。 医士(执业助理医师):630 元/月。 2、 未取得技术职称证书和执业医师证书的专业人员: 本科学历:600 元/月;专科学历:550 元/月;中专学历:500 元/月。 3、 技术工人: 高级技工:847 元/月;中级技工:723 元/月;初级技工:625 元/月。 4、 普通工人: 熟练工:610 元/月;普通工:550 元/月。 (二) 年功(薪级)工资 根据国家工资收入分配制度有关规定,凡在本院工作满一周年的 正式员工,经年度考核合格者,自第二年度的第一个月起,按下列标准增加年功(薪 级)工资。(工作满二周年以上者,以此类推): 主任医师:50 元/月;副主任医师: 45 元/月,主治医师:40 元/月。 医师:35 元/月;医士(执业助理医师):30 元/月; 高级技工:30 元/月;中级技工:25 元/月;其他员工:20 元/月。 1、年功(薪级)工资归类纳入基本工资。 2、凡按国家工资政策所规定的薪级(年功)工资标准而按期增加了薪级(年功)工 资的员工,不再享受医院的年功(薪级)工资。 3、享受年薪制、保底工资制、固定高薪制的专家(含管理人员)和以职级工资+岗位 (个人)业绩提成的专业人员不再享受年功(薪级)工资。 4、凡享受带薪休假的医院员工,因工作需要在法定节假日加班,而在第二个月仍不 能安排补休的,则按本人月基本工资标准的日平均工资额的 300%发给加班工资;在公休 (月休)假日加班因经营需要确实不能安排补休的,经院分管领导批准按本人月基本工资 标准的日平均工资额的 150%发给加班工资。 5、医院员工有下列情形之一的,不享受本年度的年功(薪级)工资。 (1)年度考核不合格的; (2)一年内病、事假累计超过 30 天或累计矿工 3 天(含 3 天)以上的; (3)一年内违反医院规章制度和管理规定累计 6 次(含 6 次)以上的; (4)因医疗过失或重大医疗差错引起医疗纠纷给医院造成经济损失 5000 元以上的。 (5)发生医疗事故的; (6)用医疗仪器等手段非法鉴别胎儿性别的。 (三)特殊津(补)贴 凡职级工资、年薪工资、保底工资(差额保底工资的职级工资部分)减去基本工资后 的余额部分均归类为特殊津(补)贴,其特殊津(补)贴包括各类社会保险,各类津贴补 助、节假日补贴和个人工资税等。 五、绩效工资 (一)绩效工资的分配原则: 1、实行“按劳取酬,效益优先、多劳多得、优劳多得”原则。 2、实行“谁创收、谁受益”兼顾公平原则。 3、实行考核业绩、奖优罚劣原则。 (二)绩效工资核算办法: 1、临床医技科室 (1)内科:门诊医生按个人工作量(即输液处方)计效,每 1 张输液处方(输液 1 人 次)提成 1 元。 (2)外科:门诊、住院业务收入提成 2%。 (3)药剂科(含收费室):门诊药房收费与专科药房收费分别单列计效,按各自业务收 费总额提成 1‰。 (4)检验科:业务收入提成 2 %。 (5)b 超室:业务收入提成 2%。 (6)放射科:业务收入提成 2%。 (7)住院部护士、住院部医生、手术室护士、外科:按附页(1)绩效计算。

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医院薪酬的影响因素与不同岗位的酬薪制度

医院薪酬的影响因素与不同岗位的酬薪制度

医院薪酬的影响因素与不同岗位的酬薪制度 现 代 医 院 的 发 展 和 国 家 有 关 卫 生 人 事 与 分 配 制 度 改 革 的 推 进 , 人 力 资 源 观 念 在 医 院 领 导 、管 理者和医务人员头脑中越来越明晰,人们不再把人力资源做为一种简单的成本,而是把人 力资源作为一种投资,并通过这种投资来求得效益和回报,而最终得到的效益和回报如何, 与 薪 酬 制 度 有 着 最 直 接 的 关 系 。所 以 , 研 究 医 院 薪 酬 的 影 响 因 素 和 不 同 岗 位 的 酬 薪 制 度 , 在 医院的人力资源管理中是一件十分重要和有意义的事情。 一、医院薪酬的影响因素 (一)员工自身 1、资历 员 工 在 医 院 里 从 事 本 职 工 作 的 时 间 长 度 , 称 为 资 历 。一 般 来 说 , 资 历 与 工 作 经 验 和 技 能 成 一 定 的 正 相 关 。现 在 , 我 们 强 调 以 技 术 和 业 绩 来 给 员 工 支 付 薪 酬 , 但 由 于 医 疗 工 作 的 特 殊 性 , 许多医院在衡量医务人员的技术水平时,大多以职称和履职年限为基础核定基本薪酬,因 此 , 在 确 定 薪 酬 时 , 如 何 合 理 考 虑 资 历 因 素 , 一 直 是 一 个 困 扰 人 力 资 源 管 理 者 的 问 题 。但 把 工作业绩和个人资历结合起来的薪酬管理方案,就可以让员工根据他们的资历得到他们这 一 级 别 报 酬 的 平 均 增 长 幅 度 。当 员 工 的 工 作 业 绩 处 于 中 等 水 平 时 , 他 最 终 能 获 得 他 这 一 工 资 级 别 的 平 均 工 资 。但 如 果 超 过 了 平 均 水 平 , 就 必 须 和 工 作 业 绩 挂 起 钩 来 。这 样 就 能 让 绩 效 优 异者获得他这一工资级别最高的工资增长率,从而有效地调动员工的积极性。 2、工作经验 医 疗 、护 理 和 医 院 管 理 等 工 作 都 是 实 践 性 很 强 的 工 作 , 一 个 人 的 医 疗 技 术 水 平 如 何 , 与 他 所 积 累 的 临 床 经 验 关 系 甚 为 密 切 。员 工 通 常 倾 向 于 根 据 他 们 的 经 验 来 获 得 报 酬 , 医 院 在 确 定 薪 酬分配方案时,也应考虑员工的工作经验因素。 3、个人潜力 一 些 医 院 对 某 些 员 工 看 重 的 是 其 潜 力 , 将 潜 力 作 为 决 定 薪 酬 的 一 个 重 要 的 影 响 因 素 。医 院 为 了吸引一些高学历或名牌医学院校的毕业生,就会使薪酬分配方案倾向于那些没有多少实 际 的 工 作 经 验 但 极 具 发 展 潜 力 的 年 轻 员 工 。现 在 一 些 医 院 在 确 定 工 资 基 数 时 , 往 往 会 对 新 毕 业的大学生给予一定的关照,这正是看准了他们的潜力,之所以会对他们有所倾斜,其目 的主要是稳定人才,吸引人才,增加医院的人才储备。 (二)医院因素 管 理 者 趋 向 于 认 为 薪 酬 既 是 费 用 又 是 资 产 。当 薪 酬 反 映 在 劳 动 力 成 本 上 时 , 它 是 费 用 。比 如 现 在 许 多 医 院 的 人 力 成 本 占 所 有 费 用 的 4 0 % - - 6 0 % 。但 当 薪 酬 作 为 促 使 员 工 尽 自 己 的 最 大 努 力并使之得以保持一种动力时,它就转化为医院的一种无形资产。因此 ,薪酬分配方案对 员工的态度和行为有着很大的潜在影响,它能够促使员工提高工作质量和工作效率。 医 院 的 经 济 效 益 对 员 工 的 薪 酬 有 着 重 要 的 影 响 。经 济 效 益 好 的 医 院 显 然 有 利 于 薪 酬 水 平 的 提 高 , 而 经 营 不 善 的 医 院 肯 定 是 连 已 有 的 工 资 水 平 都 难 以 保 证 。中 共 中 央 组 织 部 、人 事 部 、卫 生 部《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 度 改 革 的 实 施 意 见 》指 出 : 经 费 完 全 自 给 的 卫 生 事 业 单 位,应在坚持工资总额增长幅度低于经济效益增长的幅度,职工实际平均工资增长幅度低 于 本 单 位 劳 动 生 产 率 增 长 幅 度 原 则 的 前 提 下 , 确 定 工 资 分 配 办 法 。同 时 对 依 靠 国 家 财 政 拨 款 的 卫 生 事 业 单 位 , 也 确 定 了 比 较 灵 活 的 工 资 分 配 办 法 。所 以 说 , 在 一 定 程 度 上 , 医 院 的 经 济 效益对员工的薪酬水平具有决定性的作用。 医 院 文 化 对 医 院 的 薪 酬 水 平 也 会 产 生 重 要 的 影 响 。许 多 改 革 比 较 成 功 且 获 得 了 一 定 声 誉 的 医 院,一般都会经常制定一些正式或非正式的薪酬政策,以确定它在医疗卫生行业中是一个 薪 酬 水 平 的 领 先 者 , 还 是 一 个 薪 酬 水 平 的 居 后 者 , 或 者 力 争 在 平 均 水 平 以 上 。薪 酬 水 平 领 先 者 是 指 那 些 比 同 行 业 竞 争 对 手 支 付 较 高 薪 酬 的 医 院 , 这 些 医 院 往 往 能 吸 引 高 素 质 、高 效 率 的 员工,这些员工聚集在一起,能对医院的未来发展起推动作用,对医院组织的优化起到很 大的作用。 (三)工作因素 人 们 所 从 事 的 工 作 是 他 们 将 要 得 到 多 少 薪 酬 的 一 个 主 要 决 定 因 素 。医 院 按 照 他 们 所 从 事 工 作 的 价 值 、责 任 以 及 其 他 与 工 作 相 关 的 因 素 , 比 如 工 作 责 任 、技 术 劳 动 的 复 杂 程 度 、承 担 风 险 的 程 度 、工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 , 给 付 薪 酬 。用 于 确 定 工 作 相 关 价 值 的 可 采 用 的 管 理 技 术 包括工作分析、工作说明及工作评价。 1、工作分析 工 作 分 析 是 决 定 从 事 各 项 工 作 需 要 何 种 技 术 和 知 识 的 一 个 系 统 过 程 。比 如 , 临 床 的 主 治 医 师 这一职位工作的内容是什么,完成这些工作需要哪些相关的知识和技能等。 2、工作说明 工 作 说 明 是 工 作 分 析 的 一 个 书 面 记 载 , 描 述 工 作 的 任 务 和 职 责 。每 一 所 医 院 都 有 适 合 本 医 院 的岗位职责说明,这同时也是员工履行工作的依据和规范。 3、工作评价 工 作 评 价 是 薪 酬 系 统 的 重 要 组 成 部 分 , 医 院 据 此 决 定 一 项 工 作 与 其 他 工 作 的 相 对 价 值 。工 作 评价的重要任务在于尽量避免出现由于不合理的薪酬结构造成内部不公平支付规定的产生。 工作评价的四大因素为: 劳动技能:包括员工受教育程度、实践经验和工作能力等。 劳 动 责 任 : 包 括 各 岗 位 或 职 务 对 医 疗 质 量 、技 术 、管 理 、成 本 及 消 耗 所 负 的 责 任 程 度 , 对 医 院财产所负的责任程度,对医疗风险与安全所负的责任程度等。 劳动条件:不同岗位的危险程度、工作环境以及班次对员工身心健康的影响等。 劳动强度:各岗位对体力和脑力的紧张程度、疲劳程度、劳动姿势及工时利用效率等。 4、劳动力市场 某一区域内符合工作要求且想应聘的员工构成了劳动力市 场 。但 是 , 随 着 人 事 制 度 改 革 的 深 化 和 人 才 流 动 的 加 快 , 现 在 , 劳 动 力 市 场 的 范 围 已 不 仅 仅 局限于某一区域,一些医疗专业技术人才特别是高素质的专业技术人才,他们选择就职医 院时,往往把全省乃至全国医院的薪酬情况纳入自己的视野,加之不同行业之间也有一个 薪酬对比的问题,因此,医院在确定薪酬水平时,既要考虑整个行业的情况,也要考虑区 域内不同行业和单位的薪酬情况,这样,才能留得住人才,用得上人才。 二、医院内不同岗位的薪酬制度 (一)院长薪酬制度 院 长 是 医 院 的 法 人 代 表 , 全 面 负 责 着 医 院 的 医 疗 、行 政 、经 营 管 理 工 作 , 是 医 院 保 持 高 效 运 行 的 总 指 挥 。过 去 , 许 多 医 院 认 为 院 长 的 薪 酬 低 于 临 床 业 务 人 员 的 薪 酬 是 向 临 床 倾 斜 , 重 视 业务人员的体现,但却没有看到一个重要的事实,那就是付出与得到要等价或者基本等价。 在 市 场 经 济 条 件 下 , 医 院 必 须 作 为 自 主 经 营 、自 我 完 善 、自 我 发 展 的 独 立 法 人 实 体 进 入 市 场 作为法人代表的院长必然要承担相当大的责任和工作压力,院长付出在医院也应该是最多 的 , 所 以 , 院 长 的 薪 酬 在 全 院 应 属 于 高 薪 一 族 , 这 是 无 需 置 疑 的 。关 键 是 用 什 么 样 的 制 度 来 合理地支付院长的薪酬,这是值得大胆探索和实践的。 如何制定院长的薪酬,这确实是一门艺术,因为院长虽然应为高薪,但他还必须兼顾到医 院 其 他 的 高 级 管 理 人 员 和 业 务 技 术 人 员 , 也 就 是 说 , 薪 酬 制 度 在 总 体 上 要 体 现 公 平 性 、合 理 性,同时也要让绝大多数员工在心理上感到平衡。 院长作为一名高级管理者,由于其工作的复杂性和多样化,在确定薪酬时很难以完成任务 或工作质量状况的方式来描述,一般只能以预期效果的形式来描述,所以,在决定院长的 薪酬时,采用按利润总额的一定比例取酬和根据市场定价是可以利用的两条最佳途径。 通 常 情 况 下 , 院 长 的 薪 酬 可 以 分 为 : 基 本 薪 酬 、院 长 津 贴 、短 期 奖 励 或 奖 金 、效 益 分 成 以 及 给予股权等。 (二)管理人员薪酬制度 这里所指的医院管理人员是指中层管理人员,即在医院整个组织结构中,位于院级领导以 下具体执行管理事务的管理人员,相对于院级领导,中层管理人员在权限和影响范围与能 力上均受到一定的限制。 医院管理人员薪酬的支付形式一般为: 1 、基 本 薪 酬 。基 本 薪 酬 主 要 是 通 过 对 管 理 人 员 的 能 力 、知 识 经 验 、绩 效 等 的 评 估 , 为 他 们 分 别 确 定 不 同 的 职 能 等 级 , 按 各 个 职 能 等 级 确 定 相 应 的 薪 资 额 度 。随 着 管 理 人 员 职 能 等 级 的 晋 升,其基本薪酬也相应攀升。 2、津贴。津贴主要是针对医院管理人员可能肩负着岗位职责以外的任务,或者由于岗位特 殊而经常导致加班加点,或工作不定时以及超负荷工作等而支付的一种补贴。 3、业绩薪酬。业绩薪酬是在基本薪酬和津贴之外,主要是根据医院的经济效益而支付的一 种 奖 励 性 薪 酬 , 业 绩 薪 酬 一 般 综 合 考 虑 临 床 业 务 收 入 、工 作 量 增 加 、工 作 效 率 和 质 量 提 高 、 管理费用节约等各种因素并经严格的考核后支付。 (三)医护人员薪酬制度 医护人员是医院的主体,医护人员技术水平的高低是医院医疗技术水平高低的重要决定因 素 之 一 , 因 此 , 建 立 一 个 公 平 合 理 的 医 护 人 员 薪 酬 制 度 , 对 医 院 的 发 展 是 非 常 重 要 的 。由 于 医疗行业是一个脑力与体力付出都比较大的行业,因此,对如何给医护人员一个比较合理 的 薪 酬 支 付 标 准 , 是 医 院 人 力 资 源 管 理 者 一 直 感 到 比 较 “ 头 痛 ” 的 问 题 , 由 于 病 人 之 间 、病 种之间以及疾病变化发展的不可对比性,医护人员技术水平的难以量化,使医护人员的薪 酬分配至今也没有一个在理论上非常成熟,实践上容易操作的实操体系,所以,目前许多 医 院 在 支 付 医 护 人 员 的 薪 酬 时 主 要 从 劳 动 力 市 场 价 格 、工 作 量 大 小 、经 济 收 益 等 几 个 方 面 考 虑,这虽然在一定程度上只是打破了“铁饭碗”和“大锅饭”的做法,但它毕竟还是比传 统的分配制度有了很大的进步,同时也为今后的薪酬制度改革积累了丰富的经验。 根 据 中 组 部 等《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 度 改 革 的 实 施 意 见 》, 医 院 的 分 配 制 度 改 革 要 坚 持 按 劳 分 配 和 生 产 要 素 参 与 分 配 的 原 则 , 结 合 卫 生 工 作 知 识 密 集 、脑 力 与 体 力 结 合 、高 风 险 等 特 点 , 根 据 按 岗 定 酬 、按 任 务 定 酬 、按 业 绩 定 酬 的 精 神 , 建 立 起 重 实 绩 、重 贡 献 , 向 优 秀人才和关键岗位倾斜,自主灵活的分配激励机制。 在 确 定 薪 酬 分 配 方 案 时 , 要 根 据 不 同 岗 位 的 责 任 、技 术 劳 动 的 复 杂 和 承 担 风 险 的 程 度 、工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 , 将 管 理 要 素 、技 术 要 素 、责 任 要 素 一 并 纳 入 分 配 因 素 确 定 岗 位 工 资 , 按 岗 定 酬 。拉 开 分 配 档 次 , 向 关 键 岗 位 和 优 秀 人 才 倾 斜 , 对 于 少 数 能 力 水 平 , 贡 献 均 十 分 突 出 的 技 术 和 管 理 骨 干 , 可 通 过 一 定 形 式 的 评 议 , 确 定 较 多 的 内 部 分 配 标 准 。在 这 些 原 则 和 改 革思路的指导下,我们认为医护人员薪酬的支付形式一般可以分为以下几个部分: 1 、技 术 等 级 薪 酬 。医 护 人 员 的 技 术 职 称 在 一 定 程 度 上 是 他 本 人 的 资 历 、经 验 、技 能 的 综 合 反 映 , 技 术 等 级 薪 酬 就 是 按 照 医 护 人 员 的 技 术 职 称 、履 职 年 限 、工 龄 而 支 付 的 一 种 基 本 薪 酬 , 所以,医护人员的技术等级薪酬实质上相当于管理人员的基本薪酬。 2 、责 任 薪 酬 。责 任 薪 酬 是 针 对 医 护 人 员 承 担 责 任 的 不 同 支 付 的 一 种 薪 酬 。比 如 , 有 的 承 担 科 主 任 、学 科 带 头 人 , 有 的 担 任 课 题 组 长 、总 住 院 医 师 , 有 的 担 任 护 士 长 、责 任 护 士 等 不 同 的 工作职责,在这种情况下,支付责任薪酬也是对医护人员劳动付出的一种正常和合理回报。 3 、业 绩 薪 酬 。这 主 要 是 综 合 考 虑 医 护 人 员 的 工 作 量 大 小 、工 作 效 率 与 质 量 , 经 济 收 益 情 况 , 一般按照医院的考核办法考核并核算后,支付给医护人员的带有奖励性质的薪酬。 4、补助薪酬。这主要是针对医护人员承担科研项目,施行重大医疗技术项目,加班延点等 支付的一种具有补助性质的薪酬。 5、特殊贡献薪酬。这主要是经过严格考核,群众的认真评议,对那些确有真才实学,业绩 突出的高级专家而支付的一种特殊薪酬。 作为医护人员的知识分子,他们对于受尊重和人格的需要特别重视,医院除给予较为优厚 的薪酬待遇外,还要强调和突出“人本管理”,从关心人,理解人,尊重人的角度,多考 虑医护人员的个人成长,为他们的发展提供良好的空间,从物质和精神上调动他们的积极 性。 (四)普通员工薪酬制度 医 院 内 各 个 职 能 部 门 的 干 事 、文 员 、打 字 员 以 及 电 话 接 线 员 , 后 勤 部 门 的 工 作 人 员 等 都 可 以 视为医院的普通员工,相对来说,他们的薪酬分配比较简单也容易操作,这主要是因为: 医院普通员工的工作比较单一,一般只要能够按照工作时间正常出勤,按岗位规范要求去 工作,通常就能完成任务,同时其工作的风险,复杂程度和劳动强度也比较低。 医 院 的 打 字 员 、电 话 接 线 员 以 及 电 工 、水 暖 工 等 , 在 一 定 的 区 域 和 时 期 内 , 都 有 一 个 相 对 稳 定 的 劳 动 力 价 格 , 医 院 只 要 参 照 普 通 的 “ 行 情 ” 支 付 工 资 就 可 以 了 。当 然 对 其 工 作 质 量 和 效 率等进行考核也是必要的。 在计划经济体制下形成的用人制度,使医院薪酬很难完全市场化,现在许多公立医院里普 通员工的薪酬和高级专家差不多,这关键还是一个体制和管理机制问题,因此,我们一定 要打破传统的用人体制,实行职位分类管理和全员聘任制,使医院在用人上真正实现市场 化,这样我们的薪酬制度改革才有保证。

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医院薪酬制度

医院薪酬制度

薪资与福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的:为适应医院发展的要求,实现薪资与福利管理制度化、规范化,发挥激励 作用,充分调动职工的工作热情和积极性,结合医院实际情况,特制定本制度。 第二条 适用范围:本制度适用于医院所有职工。 第二章 薪资管理办法 第三条 管理原则 一、以岗位为基础,实行岗位工资。 二、以货币形式支付职工薪资。 第四条 薪资形式 按月计算工资,并根据公示结束的考核结果发放绩效工资。具体考核标准及发放形式见 《绩效考核管理办法》。 第五条 薪资结构 由岗位工资、薪级工资、绩效工资、各类津补贴等构成。 岗位工资:依据职工学历、职称确 定。 薪级工资:依据职工工龄确定。 绩效工资:依据职工上月不同的工作量,确定绩效工资幅度。 各类津补贴:依据国家相关 规定结合医院具体情况确定。 第六条薪资等级及薪资标准 一、薪资等级 根据岗位不同,将岗位工资分为专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位三类,每个岗位均分 为初级、中级、高级三个等级。 二、薪资标准 岗位工资及薪级工资详见《事业单位专业技术人员基本工资标准表》、《事业单位管理人员 基本工资标准表》和《事业单位工人基本工资标准表》;绩效工资根据医院上月收支结余、工作 强度、账户余额及全年工作安排进展情况统筹确定;各类津补贴根据上级相关文件精神确定。 第七条 薪资的确定和调整 一、一般情况下,正式职工在入职前由上级人事部门确定职工的岗位工资及薪级工资标准 ; 临聘职工在入职前,由聘用医院确定职工的薪酬形式及薪资标准,并在聘用合同或协议中明确 。 二、新进人员试用期期限为一年。 三、无工龄的新进人员入职后在试用期间执行试用期工资,正式职工试用期工资由上级人 事部门确定;临聘职工试用期工资原则上按照岗位工资加薪级工资标准的 80%确定。有工龄的 新进人员入职后在试用期间执行标准的岗位工资及薪级工资。 四、新进人员试用期前三个月不发放绩效工资;本单位在岗临聘职工通过公招等途径转为 正式职工试用期前三个月仍按照临聘职工绩效工资发放。 五、职工试用期满后,根据考核情况确定职工的转正定级工 资。 六、职工在医院工作期间发生岗位变动,按新岗位工资标准确定薪资。 七、因各种原因发生薪资调整,正式职工以上级人事部门批准之日(调薪生效日)为准执 行新的薪资标准;临聘人员以院办公会研究批准之日的次月为准执行新的薪资标准。 八、由医院派送到上级部门进修学习时间超过一个月的职工绩效工资发放标准为:正式职 工=医院平均绩效工资*0.8;临聘职工=医院临聘职工平均绩效工资*0.8(公招后医院直接送上 级医院进修人员,前三月不发放绩效工资,进修学习结束后回单位的第一月若要开始发放绩效 工资则参照进修学习的职工绩效发放标准,第二月才参照医院在岗职工绩效发放标准)。 第八条 薪资计算 一、职工事假及其他各类休假期间待遇,按照《机关事业单位人员假期及待遇》执行。 二、新进职工薪资从其报到之日起按计算,若在上半月则按照全月发放;若在下半月则按 照半月发放。 三、辞退、离职人员的薪资以批准离职并办完交接手续之日止,按日工资计发。 第九条 薪资编制与发放 医院办公室将全体职工当月应扣款项统计明细表,于次月 3 日前交财务科;职工绩效工资 根据考核结果发放,具体考核和发放办法见《绩效考核管理办法》;职工的住房公积金、社会保 险等 个人应承担部分从薪资中代扣代缴。 第十条 发薪日期 一、岗位工资、薪级工资、各类津补贴发放日期为当月 20 日。 二、绩效工资发放日期为次月 8 日。(因为个别特殊原因,发放日期会有所变动,具体有院 财务科解释) 第十一条 薪资管理权限 一、人事科是医院薪资管理的职能部门,负责医院薪资管理体系的规划和维护。 二、财务科对全院职工的薪资进行计算,并对绩效工资总额发放的数额有建议权。 三、院办公会对职工薪资的确定和变动有决定权。 第三章 福利管理办法 第十二条 伙食补贴 医院按 5 元/人.餐的标准给予职工伙食补贴,每月按实际误餐数发放。 第十三条 通讯补贴 医院根据职工工作需要,按标准给予通讯补贴。 第十四条 其他补助 一、学历提升补助:针对提高在职学历的人员,医院给予一定的经费补助。具体标准为: 函授(成人)教育在职专科、本科学历按照学费的 10%补助;自考教育在职专科、本科学历按照 学费的 30%补助;在职研究生学历按照学费的 50%补助。补助要求: 国家承认的正规学历、正规发票,申请补助时需跟医院签订协议(毕业以后在医院连续服 务三年才能解除劳动关系)。 二、困难补助:凡在医院满 1 年以上的正式员工,因突发事件造成生活困难,可由本人提 出书面申请临时性困难补助,由院办公会批准后,可获 500-1000 元的补助。 第十五条 文体活动 医院本着丰富职工业余文化生活的目的,将不定期组织安排职工的文体活动。 第四章 附则 第十六条 本制度未尽事宜,在实际执行过程中修订、补充和完善。 第十七条 本制度由院办公室负责解释,自批准发布之日起执行。篇二:医院薪酬管理制 度 医院薪酬管理制度 总则 为维护某某全体利益,形成有章可循的薪资福利 管理制度,保证中心的稳定与健康发展,特制定本制度。 一、本制度适用于中心的所有人员,包括:中心运营总监、业务主管、口腔 医生、咨询、护 士、后勤、保洁员、市场人员等等。 二、中心运营总监实行聘任制,聘任期限以公司考核为主。 三、前期中心业务主管以保底工资为主。后期底薪加提成。 四、其他口腔中心人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本月薪; 2、绩效月薪; 3、奖励月薪; 4、法定福利和保险; 5、培训、考核优秀者奖励。 薪酬管理办法 五、基本月工资: 1、以每个月 10 号发放,按时核发; 2、月基本工资的初始核定以个人学历、职称、工作能力、劳动力市场价格、整形医院人力资 源政策为基础; 3、新聘(或新晋升)人员的基本工资按照现行标准进行核定; 、特殊情况、特别人员可汇报公司主管再进行弹性调整。 六、绩效月薪: 1、在每月结束后,根据考核评价结果进行核定,在次月十号一次性核发; 2、任职不满一个月者按实际天数进行核定。 七、考试奖金:每月进行一次口腔业务与营销服务考试。按末位淘汰制度实行,连续三次 考试不及格者解聘,第一名或优秀者可以适当奖励部分现金。 八、口腔中心人员凡发生以下情况者,均考虑停发、缓发或减发工资: 1、违反口腔中心政策、规定严重者; 2、辞职或辞退者; 3、以往工作中未发现问题,但对当前中心业绩带来不利影响者; 4、透露中心业绩者、相互透露讨论各自工资待遇者; 5、工资发放、停发的决定权在口腔运营总监处; 九、口腔中心的所有人员不享受双休日,国家法定假期等。 福利保险 十、上班满一年人员依法享受国家规定的福利和保险,其享受内容和享受标准按国家有关 规定处理。 十一、上班满一年人员可享受特别福利保险,但中心若发生经济效益滑坡或其他重大事件 , 可停止支付。 十二、福利保险中心负责 60%。个人负责 40%。 十三、国内进修学习: 1、口腔中心医生任职满一年者,考核结果良好者,可以到公司指定的学习地进行学习。费 用中心负责。 2、中心员工绩效考核优秀者,运营总监可以汇报公司给予到总部参观学习、旅游。费用由 中心负责。 附则 十四、本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。 十五、本规定的解释权在中心人力资源部。 十六、医院上班时间暂定为早上 8:00--11:30。下午 1:30--6:00.每星期天休息,医护 可以根据实际情况进行调休。 我刚接触到医院的管理,好好学习一下发光并非太阳的专利,篇三:医院员工薪酬分配方 案 康美妇产医院员工薪酬分配方案 (试行) 根据市场经济规律和民营医疗机构特点,为进一步完善员工薪酬分配调控机制和激励机制 , 体现以岗位业绩为基础的“按劳取酬,多劳多得“的分配原则,特制定本方案: 一、 职级工资 职级工资必须综合个人技术职称的任职年限,岗位职责、专业能力、工作业绩和服务水平 等因素确定职级工资标准。 1、 取得技术职称证书和执业医师证书的卫生技术人员: *主任医师:2000 元至 2200 元/月(试用期:1800 元至 2000 元/月)。 *副主任医师: 1600 元至 2000 元/月(试用期:1500 元至 1800 元/月)。 *主治医师:1200 元至 1600 元/月 (试用期 1000 元至 1400 元/月)。 *医 师: 900 元至 1200 元/月(试用期 800 元至 1000 元/ 月)。 *医 士(执业助理医师):800 元至 1000 元/月(试用期 700 元至 900 元/月)。 2、未取得技术职称证书和执业医师证书的专业人员: *本科学历:800 元至 900 元/月(试用期 700 元至 800 元/月)。 *大专学历:750 元至 850 元/月(试用期 650 元至 750 元/月)。 *中专学历:700 元至 800 元/月(试用期 600 元至 700 元/月)。 *行政后勤管理人员和其他专业相应职称的技术人员参照以上标准(或按以上标准下 降 5-10%)执行。 3、技术工人: *高级技工:1000 元至 1200 元/月(试用期 800 元至 1000 元/月)。 *中级技工:800 元至 1000 元/月(试用期 700 元至 900 元/月)。 *初级技工:700 元至 800 元/月(试用期 600 元至 700 元/月)。 4、普通工人: 熟练工:600 元至 800 元/月(试用期 500 元至 700 元/月) 普通工:500 元至 700 元/月(暂不实行试用期) 二、保底工资 1、 全额保底工资:凡经双方协商确定全额保底工资标准的,医院 将按时发放。享受全额保底工资的专业人员(专家)不再享受各种津贴补贴,年功工资、 加班补贴助和绩效奖励。 2、 差额保底工资:凡经双方协商确定,以职级工资标准+业务收入 提成+差额补贴而达到协定保底工资标准的为差额保底工资。若职级工资+业务收入提成达 到或超过协定保底工资标准的按实际金额发放,若职级工资+业务收入提成达不到协定保底工 资标准的,其差额部分由医院补贴,按协定保底工资标准发放。享受差额保底工资的专业人员 (专家)不再享受各种津贴补贴、年功工资、加班补贴和其他奖励。 三、 年薪工资 享受年薪工资的工作人员,必须综合其技术职称的任职年限、岗位职责、工作能力、工作业 绩和服务水平,由董事会或总经理与其协商确定年薪工资标准,并以年薪工资标准计算月平均 工资额,然后每月按月平均工资额的 80%发放,其余部分(20%)年终考核结算,并 按考核结果实施奖惩兑现。享受年薪工资者,不再享受各种津贴补贴、年功工资、加班补贴 和绩效分配。 四、 工资结构与分类 凡医院员工在院工作期间所获得的劳动薪酬均为劳动工资(岗位绩效工资),其工资总额 由“基本工资、特殊津贴(补贴)和绩效工资”三个部分组成。 (一) 基本工资:参照国家“关于事业单位工资收入分配制度”有关 “基本工资包括岗位工资和薪级工资”的规定,特确定我院员工基本工资标准: 1、 取得技术职称证书和执业医师证书的技术人员: 主任医师:1975 元/月;副主任医师:1247 元/月。 主治医师:861 元/月;医 师:715 元/月。 医士(执业助理医师):630 元/月。 2、 未取得技术职称证书和执业医师证书的专业人员: 本科学历:600 元/月;专科学历:550 元/月;中专学历:500 元/月。 3、 技术工人: 高级技工:847 元/月;中级技工:723 元/月;初级技工:625 元/月。 4、 普通工人: 熟练工:610 元/月;普通工:550 元/月。 (二) 年功(薪级)工资 根据国家工资收入分配制度有关规定,凡在本院工作满一周年的 正式员工,经年度考核合格者,自第二年度的第一个月起,按下列标准增加年功(薪级) 工资。(工作满二周年以上者,以此类推): 主任医师:50 元/月;副主任医师:45 元/月, 主治医师:40 元/月。 医师:35 元/月;医士(执业助理医师):30 元/月;高级技工:30 元/ 月;中级技工:25 元/月;其他员工:20 元/月。 1、年功(薪级)工资归类纳入基本工资。 2、凡按国家工资政策所规定的薪级(年功)工资标准而按期增加了薪级(年功)工资的员 工,不再享受医院的年功(薪级)工资。 3、享受年薪制、保底工资制、固定高薪制的专家(含管理人员)和以职级工资 +岗位(个 人)业绩提成的专业人员不再享受年功(薪级)工资。 4、凡享受带薪休假的医院员工,因工作需要在法定节假日加班,而在第二个月仍不能安排 补休的,则按本人月基本工资标准的日平均工资额的 300%发给加班工资;在公休(月休)假 日加班因经营需要确实不能安排补休的,经院分管领导批准按本人月基本工资标准的日平均工 资额的 150%发给加班工资。 5、医院员工有下列情形之一的,不享受本年度的年功(薪级)工资。 (1)年度考核不合格的; (2)一年内病、事假累计超过 30 天或累计矿工 3 天(含 3 天)以上的; (3)一年内违反医院规章制度和管理规定累计 6 次(含 6 次)以上的; (4)因医疗过失或重大医疗差错引起医疗纠纷给医院造成经济损失 5000 元以上的。 (5)发生医疗事故的; (6)用医疗仪器等手段非法鉴别胎儿性别的。 (三)特殊津(补)贴 凡职级工资、年薪工资、保底工资(差额保底工资的职级工资部分)减去基本工资后的余 额部分均归类为特殊津(补)贴,其特殊津(补)贴包括各类社会保险,各类津贴补助、节假 日补贴和个人工资税等。 五、绩效工资 (一)绩效工资的分配原则: 1、实行“按劳取酬,效益优先、多劳多得、优劳多得”原则。 2、实行“谁创收、谁受益”兼顾公平原则。 3、实行考核业绩、奖优罚劣原则。 (二)绩效工资核算办法: 1、临床医技科室 (1)内科:门诊医生按个人工作量(即输液处方)计效,每 1 张输液处方(输液 1 人次) 提成 1 元。 (2)外科:门诊、住院业务收入提成 2%。 (3)药剂科(含收费室):门诊药房收费与专科药房收费分别单列计效,按各自业务收费总 额提成 1‰。 (4)检验科:业务收入提成 2 %。 (5)b 超室:业务收入提成 2%。 (6)放射科:业务收入提成 2%。 (7)住院部护士、住院部医生、手术室护士、外科:按附页(1)绩效计算。

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医院人力资源整合与薪酬体系优化

医院人力资源整合与薪酬体系优化

医院人力资源整合与薪酬体系优化 现 代 社 会 的 快 速 发 展 使 医 院 也 不 停 地 进 行 着 体 制 和 机 制 的 变 革 。从 宏 观 上 讲 , 我 们 把 它 归 结 为知识经济时代的到来,经济全球化的影响,加入 WTO 的挑战以及建立和完善社会主义市 场 经 济 体 制 的 要 求 等 等 。但 从 微 观 上 讲 , 或 者 说 从 医 院 自 身 的 角 度 出 发 来 考 虑 , 医 院 之 所 以 要进行变革就是为了生存和发展,使医院这一组织的生命得到正常的延续,并保证它的健 康 成 长 。医 院 改 革 与 发 展 的 实 践 也 证 明 , 医 院 要 想 在 激 烈 的 市 场 中 获 得 竞 争 优 势 , 占 有 一 定 的 医 疗 市 场 份 额 , 必 须 把 人 力 资 源 作 为 医 院 的 战 略 资 源 , 并 进 行 有 效 的 开 发 和 管 理 。国 家 有 关 卫 生 改 革 的 政 策 也 要 求 医 院 通 过 改 革 和 严 格 管 理 , 建 立 起 有 责 任 、有 激 励 、有 约 束 、有 竞 争 、有 活 力 的 运 行 机 制 , 而 要 达 到 这 一 目 的 , 也 必 须 做 好 医 院 核 心 资 源 — 人 力 资 源 的 开 发 和 管 理 。面 对 医 院 的 变 革 和 人 力 资 源 管 理 的 发 展 趋 势 , 医 院 应 该 把 人 力 资 源 整 合 和 薪 酬 体 系 优 化作为人力资源开发和管理工作的重中之重,因为这是提高医院整体效能和竞争力的保证。 一、医院人力资源管理发展趋势 1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。科学技术和知识对于 经济增长的贡献日益突出,改变了人们对各种资源重要性的认识,并逐渐地把人力资源重 要 性 置 于 所 有 资 源 的 首 位 。正 如 舒 尔 茨 所 言 : “ 人 类 的 未 来 不 是 预 先 由 空 间 、能 源 和 耕 地 所 决 定 的 , 而 是 由 人 类 知 识 发 展 来 决 定 的 。” 所 以 , 医 院 管 理 者 逐 渐 认 识 到 人 才 对 于 医 院 的 发 展 远 比 设 备 、技 术 等 重 要 得 多 , 尊 重 知 识 、尊 重 人 才 将 不 再 成 为 一 句 口 号 , 它 会 在 人 才 的 薪 酬 、福 利 、个 人 发 展 方 面 得 到 实 实 在 在 的 体 现 , “ 人 力 资 源 是 第 一 资 源 ” 将 是 进 入 知 识 经 济 时代医院的重要理念。 2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化,人才争夺战会进一步白热化。根据最新资料显示, 在今后的几年里,美国短缺高新技术人才高达 90 万人,日本 20 万人,德国 10 万人。目前 我国在专业技术岗位工作的专门人才为 2870 万人,本科以上专门人才仅占全国专业技术人 员总数的 17%,高新和高级技术人才大量短缺,而在美国硅谷,有 6 万技术开发人员为中 国人。经济全球化趋势和中国加入 WTO 以后的国际游戏规则,使得卫生人力资源配置将逐 步实现市场化,我国市场经济体制的建立特别是社会保障制度的进一步完善,使人们的就 业观念发生重大转变,人才流动已成必然趋势,医疗卫生行业的人才争夺战将会进一步白 热化,这对医院形成了巨大的压力,同时也是对医院人力资源管理的挑战。 3、医院和员工都将通过人力资本投资来求得发展与回报。现代社会的发展和人们人力资源 理念的确立,医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认识,从医院来讲,为员工支付 薪酬实质上就是一种人力资本投资,其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润, 从员工来讲,之所以愿意将人力资本投资到医院,其目的也同样是为了获得经济和个人发 展 的 回 报 。市 场 经 济 条 件 下 医 院 与 员 工 的 核 心 关 系 是 一 种 利 益 关 系 , 一 旦 这 种 利 益 关 系 发 生 冲突,则必然造成人才的流动,因此,人力资本投资最终要体现医院和员工的“双赢”。 4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。随着我国卫生人事制度改革的逐步到位, 一些现代的人力资源管理理论和技术将被引入到医院的人力资源管理,比如对职位的科学 评 价 , 工 作 分 析 的 精 确 化 、人 力 素 质 测 评 系 统 的 应 用 、业 绩 考 核 体 系 的 建 立 , 将 使 医 院 人 力 资 源 管 理 逐 步 科 学 化 。社 会 主 义 市 场 经 济 体 制 的 建 立 和 完 善 , 将 会 把 人 才 的 使 用 与 保 障 纳 入 法制化的轨道,可以预计,在若干年后,医院将会逐步形成一套完全与市场经济相适应的 人力资源管理机制。 二、医院人力资源的整合与实务操作 医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并能为医院直接利用的 人 力 资 源 进 行 合 理 、科 学 的 配 置 , 通 过 提 高 人 力 资 源 的 使 用 效 能 来 提 高 医 院 与 员 工 的 整 体 绩 效 。通 俗 一 点 说 , 就 是 让 合 适 的 人 干 合 适 的 事 。中 组 部 、人 事 部 、卫 生 部《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 改 革 的 实 施 意 见 》中 有 关 卫 生 事 业 单 位 用 人 制 度 的 改 革 , 共 提 出 了 9 条 措 施 , 即 实行聘用制,科学合理的岗位设置,改革领导人员管理制度,管理人员实行聘用制,专业 技术人员实行专业技术职务聘任制,工勤人员实行合同制,建立和完善岗位考核制度,建 立 解 聘 、辞 聘 制 度 , 对 新 进 人 员 实 行 公 开 招 聘 制 度 等 , 基 本 上 都 是 人 力 资 源 整 合 的 实 务 操 作 原则与要求,根据这些原则和要求,医院的人力资源整合应按以下程序操作: 1、根据医院的管理战略和近远期发展目标,规划出医院的治理结构,组织设计和岗位设置。 医院的治理结构与其体制有关,从目前来看,医院很难有较大的自主权,而组织设计是可 以 由 医 院 自 行 控 制 的 , 所 以 , 在 医 院 内 部 机 构 设 置 方 面 一 定 要 做 到 精 简 、高 效 。岗 位 设 置 经 过论证可行后,就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗位分析,岗位分析的结果 形 成 岗 位 描 述 和 岗 位 规 范 。岗 位 描 述 重 在 职 责 与 义 务 , 岗 位 规 范 主 要 是 对 担 任 本 岗 位 人 员 所 需 知 识 、技 能 和 能 力 的 要 求 。所 以 说 , 岗 位 分 析 明 确 了 该 岗 位 应 承 担 什 么 任 务 , 什 么 样 的 人 才能承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔与使用的依据。 2、拓宽用才引才渠道,通过建立比较科学的人力资源测评体系,让优秀人才脱颖而出。通 过岗位分析,我们明确了医院需要什么样的人才,达到什么样的标准,然后就是选拔人才 了 。在 选 拔 人 才 时 , 首 先 要 从 内 部 选 拔 和 提 升 , 无 法 满 足 的 岗 位 , 再 从 外 部 招 聘 。不 论 是 内 部选拔提升还是外部招聘,都要按照岗位规范的要求,从一个人做好一项工作所必须的知 识 、技 能 、能 力 和 动 机 等 几 个 素 质 维 度 测 评 , 测 评 的 内 容 主 要 包 括 知 识 技 能 测 评 、能 力 测 评 、 个 性 测 评 、职 业 适 应 性 测 评 和 综 合 素 质 测 评 等 , 通 常 采 用 的 方 法 有 笔 试 、面 试 、操 作 考 核 、心 理测评和安排短期试用等,必要时也可辅以群众评议,资历与业绩调查等,以达到全面了 解拟聘人员的德、能、勤、绩状况,提高人才选拔的成功率。 3、推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术人员聘用制,建立“准入”与“退出”机 制 , 实 现 医 院 人 力 资 源 管 理 的 规 范 化 和 法 制 化 。近 两 年 来 医 院 推 行 人 事 制 度 改 革 的 实 践 证 明 只 有 推 行 人 事 代 理 制 、全 员 劳 动 合 制 和 聘 用 制 , 让 员 工 由 “ 单 位 人 ” 变 成 “ 社 会 人 ” , 并 加 强 聘 后 的 规 范 化 考 核 与 管 理 , 才 能 从 根 本 上 解 决 员 工 能 进 能 出 、职 务 能 升 能 降 、待 遇 能 高 能 低 的 问 题 。通 过 贯 彻 实 施 聘 用 制 的 “ 四 个 原 则 和 五 个 环 节 ” ( 四 个 原 则 : 公 开 招 聘 、择 优 聘 用 、平 等 自 愿 、协 商 一 致 。五 个 环 节 : 科 学 设 岗 、岗 责 明 确 , 公 开 竞 争 、择 优 聘 用 , 签 订 合 同 契 约 管 理 , 严 格 考 核 、认 真 兑 现 , 解 聘 续 聘 、双 方 自 愿 。) , 既 可 以 保 证 医 院 人 力 资 源 管 理 科 学 、规 范 , 符 合 医 院 特 色 和 国 家 人 事 政 策 , 又 能 比 较 好 的 调 动 员 工 的 积 极 性 , 同 时 也 畅 通 了员工的“进出”渠道,操作好了,不仅可以避免人浮于事,提高工作效率与质量,而且 也使医院和员工的利益都得到了有效的保障。 4、建立科学的人才评价制度,通过竞争与激励来形成富有生机与活力的用人机制。再优秀 的 人 才 , 如 果 引 进 来 以 后 没 有 一 个 好 的 用 人 制 度 做 保 证 , 也 是 难 以 发 挥 其 潜 力 与 优 势 的 。许 多医院通过新闻媒体发布广告,大张旗鼓地引进人才,可用不了两年,人才就流失了一大 半,这里当然有人才自身的问题,但更主要的还是医院用人机制的问题,人才评价制度的 不透明和人才使用的不公正,极容易让那些有真才实学的人才产生“心理失衡”,所以, 医 院 要 想 把 各 类 人 才 引 得 进 、留 得 住 、用 得 上 , 必 须 根 据 各 个 岗 位 的 特 点 , 建 立 和 完 善 简 便 易 操 作 的 考 核 评 价 体 系 , 并 把 考 核 结 果 作 为 续 聘 、晋 升 、分 配 、奖 惩 和 解 聘 的 主 要 依 据 。如 果 我们真正做到了按岗位标准选人,以业务能力用人,凭业绩贡献付酬,我们所讲的竞争与 激 励 机 制 也 就 体 现 出 来 了 。其 实 , 竞 争 与 激 励 的 目 的 就 是 要 调 动 员 工 的 积 极 性 , 让 他 们 多 做 贡献,贡献越大回报越丰厚,回报越丰厚越想做贡献,这样的结果必然是导致医院的效益 增加,并促进医院预定目标的实现,而这正是人力资源管理的根本目的。 三、医院薪酬体系的建立与优化 薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容,它在本质上是一种激励管理,应用好了,就可 以极大地开发员工的潜能和调动员工的积极性,达到为医院创效增收的目的,所以,薪酬 管 理 已 经 与 医 院 发 展 和 人 力 资 源 开 发 战 略 紧 密 地 联 系 在 一 起 。建 立 更 加 公 平 、公 正 和 科 学 的 薪酬体系并随着客观环境的变化不断地加以优化,已成为医院高层领导和人力资源管理人 员的共识。 1、影响医院薪酬的因素。在计划经济时代,医院支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的,员 工的薪酬到底受哪些因素的影响,这些问题医院管理者几乎想都没有想过,因为那时医院 基 本 上 都 在 执 行 国 家 的 等 级 工 资 制 , 只 要 按 标 准 套 用 就 行 了 。在 市 场 经 济 条 件 下 , 人 们 认 识 到 薪 酬 体 现 出 了 员 工 对 医 院 的 一 种 价 值 , 同 时 也 反 映 出 员 工 自 我 价 值 的 实 现 程 度 。员 工 通 过 自己的工作为医院创造了价值,医院通过薪酬给付方式予以回报,通过双向互动,使整体 的 价 值 在 医 院 和 员 工 之 间 获 得 合 理 的 分 配 。一 般 而 言 影 响 医 院 薪 酬 的 因 素 包 括 员 工 自 身 、医 院、工作和劳动力市场。 1 . 1 员 工 自 身 。员 工 自 身 方 面 主 要 涉 及 到 个 人 的 资 历 、工 作 经 验 和 个 人 潜 力 等 。在 医 院 不 论 是 医 疗 工 作 、护 理 工 作 还 是 管 理 与 工 程 技 术 工 作 , 都 是 实 践 性 很 强 的 工 作 , 员 工 在 实 际 工 作 中 的业绩如何,与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切,所以,在建立薪酬体系时必须 考虑员工个人方面的因素,这不仅是对员工个人能力的一种肯定,在员工看来,这也是他 们个人价值的一种体现。 1.2 医院因素。在医院方面,影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医 院 薪 酬 水 平 肯 定 会 比 较 高 , 也 容 易 留 住 优 秀 的 人 才 , 这 一 点 不 难 理 解 。但 为 什 么 医 院 的 文 化 因素会与医院的薪酬分配有关呢?一个具有良好管理机制的医院,它一般会有一个重贡献、 重业绩的薪酬分配制度,这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出,从而形成了本医院 健 康 、竞 争 、向 上 的 文 化 格 调 , 有 了 这 种 文 化 , 反 过 来 又 会 影 响 医 院 把 高 薪 酬 提 供 给 那 些 高 业绩者,促进大家的竞争,从而使做出不同贡献的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬 待遇。 1.3 工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求,在支付薪酬时,必然要考虑工作 的 价 值 、责 任 以 及 其 他 与 工 作 相 关 的 因 素 。在 中 组 部 、人 事 部 、卫 生 部《 关 于 深 化 卫 生 事 业 单 位 人 事 制 度 改 革 的 实 施 意 见 》中 , 提 出 要 根 据 不 同 岗 位 的 责 任 、技 术 劳 动 的 复 杂 和 承 担 风 险 的 程 度 、工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 , 将 管 理 要 素 、技 术 要 素 、责 任 要 素 一 并 纳 入 分 配 因 素 确 定 岗 位 工 资 , 按 岗 定 酬 。拉 开 分 配 档 次 , 向 关 键 岗 位 和 优 秀 人 才 倾 斜 , 对 于 少 数 能 力 、水 平 贡献均十分突出的技术和管理骨干,可以通过一定形式的评议,确定较高的内部分配标准。 这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。 1.4 劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善,医疗人才就业视野已不在仅 仅局限于家乡或某一区域,因此,人们在应聘职位时,常常要考虑与自己资格与能力相当 的职位的劳动力市场价格,如果医院在招聘人才时,所提供的薪酬严重背离了劳动力市场 价格,就很难招到高素质的人才。 2、医院薪酬体系的设计与工作流程。医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作,关键是 整个薪酬制度的设计必须科学合理,所以,在医院人力资源管理中,必须运用一整套的系 统 工 具 , 按 照 一 定 的 程 序 对 医 院 的 组 织 结 构 、工 作 性 质 、管 理 模 式 等 方 面 进 行 科 学 分 析 评 价 设 计 出 符 合 医 院 运 营 特 点 和 规 律 的 薪 酬 制 度 并 不 断 地 优 化 。在 设 计 薪 酬 体 系 时 要 体 现 公 平 性 竞 争 性 、激 励 性 、经 济 性 和 合 法 性 的 原 则 , 并 按 照 以 下 流 程 进 行 : 制 定 医 院 薪 酬 原 则 与 战 略 —工作分析——工作评价——确定薪酬结构——市场薪酬调查——确定薪酬水平——薪酬 评 估 与 控 制 — — 调 整 薪 酬 原 则 与 战 略 。通 过 这 样 一 个 反 馈 和 循 环 过 程 , 医 院 的 薪 酬 管 理 就 会 处在一种与医院发展相适应的动态管理过程中,它最大的好处是保持了医院薪酬制度的活 力并能与医院整体的发展战略相互适应。 3 、医 院 不 同 岗 位 的 薪 酬 制 度 。医 院 内 不 同 的 岗 位 , 其 职 位 要 求 、技 术 要 素 、风 险 要 素 、责 任 要 素 都 是 有 很 大 的 不 同 的 。因 此 , 不 同 的 岗 位 只 有 设 计 不 同 的 薪 酬 制 度 , 才 能 有 效 地 调 动 各 类 员工的积极性,从而发挥出薪酬制度应有的激励作用。 1.1 院长薪酬制度。由于院长这一职位的特殊性,其工作的复杂性和多样化,在确定薪酬时 很 难 以 完 成 任 务 或 工 作 质 量 状 况 的 方 式 来 描 述 。所 以 , 在 实 际 实 施 中 , 院 长 的 薪 酬 可 通 过 基 本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成以及给予股权等多种组合形式支付。 1 . 2 管 理 人 员 薪 酬 制 度 。管 理 人 员 薪 酬 一 般 由 基 本 薪 酬 、津 贴 和 业 绩 薪 酬 组 成 。在 支 付 业 绩 薪 酬 时 主 要 综 合 考 虑 临 床 业 务 收 入 、工 作 量 多 少 、工 作 效 率 和 质 量 情 况 , 以 及 管 理 费 用 节 约 等 各种因素并经严格考核后支付。对于一些特殊的管理岗位,采用年薪制也是切实可行的。 1.3 医护人员薪酬制度。医护人员是医院的主体,医护人员薪酬制度的公平与合理与否,直 接 关 系 到 医 院 的 效 益 增 长 。因 此 , 为 了 全 面 体 现 医 护 人 员 的 贡 献 与 价 值 , 他 们 的 薪 酬 应 由 以 下 几 部 分 组 成 : 技 术 等 级 薪 酬 ( 主 要 以 技 术 职 称 、履 职 年 限 和 工 龄 为 依 据 ) 、责 任 薪 酬 ( 主 要 以 承 担 的 责 任 和 风 险 为 依 据 , 需 配 套 的 评 价 指 标 量 化 考 核 ) 、业 绩 薪 酬 ( 主 要 综 合 考 虑 工 作 量 的 大 小 、工 作 效 率 与 质 量 、经 济 效 益 ) 、补 助 薪 酬 ( 比 如 承 担 科 研 项 目 、施 行 重 大 医 疗 技 术项目)、特殊薪酬(经严格考核、群众评议对特殊人才支付)等。 1 . 4 普 通 员 工 薪 酬 制 度 。医 院 内 各 职 能 部 门 的 干 事 、文 员 、后 勤 的 服 务 人 员 等 都 可 以 视 为 普 通 员 工 。经 过 实 践 , 医 院 普 通 员 工 的 薪 酬 只 要 参 照 市 场 价 格 支 付 并 对 其 工 作 质 量 与 效 率 给 予 必 要的考核就可以了。 四、医院人力资源管理中应把握的几个关键 1、医院人力资源管理必须与医院的改革目标和发展战略紧密地结合起来。人力资源管理的 最终目标还是为了帮助医院实现既定目标,为了达到人力资源管理与医院的改革目标和发 展 战 略 相 衔 接 与 匹 配 , 医 院 需 要 规 划 结 构 、系 统 和 流 程 , 尤 其 是 要 建 立 人 力 资 源 管 理 系 统 , 保证人员规模,素质和奉献精神符合医院的战略目标,这样,医院在每一个发展阶段才能 有充分的人力资源作支撑和保证。 2、人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。人才竞争的根本是机制竞争,一个好的 机制不仅可以留得住人才,而且可以充分调动和发挥人才的积极性,并创造出巨大的财富。 根据中国加入 WTO 以后的国际竞争形势和我国近年出台的卫生改革政策,医院要围绕以下 几 个 方 面 建 立 激 励 机 制 : 建 立 公 开 、平 等 、竞 争 、择 优 的 选 人 用 人 制 度 ; 建 立 职 责 明 确 、有 效 放 权 的 岗 位 责 任 制 ; 建 立 科 学 、公 正 、公 开 的 绩 效 考 核 制 度 ; 建 立 公 正 、公 平 、合 理 的 薪 酬 管 理 体 系 ; 建 立 员 工 能 上 能 下 、能 进 能 出 的 动 态 竞 争 机 制 ; 建 立 完 善 的 福 利 和 社 会 保 障 制 度 ; 搞好员工的职业生涯设计,为员工个人提供良好的发展空间;推行“人本管理”,培育员 工的认同感和团队精神等。 3 、医 院 薪 酬 管 理 必 须 与 科 学 、公 正 、公 开 的 绩 效 考 核 结 合 起 来 。医 院 薪 酬 管 理 是 人 力 资 源 管 理 中 的 一 项 核 心 内 容 , 但 再 好 的 薪 酬 制 度 也 必 须 与 科 学 、公 正 、公 平 的 绩 效 考 核 结 合 起 来 , 因 为 只 有 进 行 科 学 公 正 的 业 绩 评 价 , 才 能 给 付 员 工 与 其 贡 献 相 匹 配 的 薪 酬 。从 本 质 上 讲 , 不 论医院还是员工,薪酬都不应理解为是一种分配,而应理解为是一种投资,双方都要讲效 益,讲回报,但双方到底是多少效益,多少回报,是必须以绩效评价为前提和依据的。

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