【薪酬设计体系】什么是合理的薪酬制度
什么是合理的薪酬制度？ 目录 一、美式薪资设计体系较为合理.......................................................................3 1、个人及公司效能....................................................................................3 二、如何看待自己的薪资？..............................................................................4 三、你要的是形式公平，还是实质公平？.......................................................5 四、合理的薪酬制度必须体现在有效上...........................................................5 1、提供有竞争力的薪酬............................................................................5 2、重视内在报酬........................................................................................5 3、实行基于技能的工资............................................................................6 4、增强沟通交流........................................................................................6 五、对个人绩效薪酬制度的质疑.......................................................................7 1、个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中.........................................7 2、 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱....................................8 六、走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻......................................................8 １、把工资率混同于人工成本...................................................................9 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本...............................................9 ３、人工成本占总成本的比例很大...........................................................9 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器.....................................10 ５、个人奖励工资能改进工作绩效.........................................................10 ６、人们为金钱而工作............................................................................10 七、关注系统，整体优化才是根本.................................................................10 八、企业员工对薪酬的愤怒............................................................................13 1、低于期望值..........................................................................................13 2、低于同等人员最高值..........................................................................13 3、高估他人的薪酬..................................................................................14 4、精神待遇不满......................................................................................14 针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪 酬制度。 要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平 与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之 竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所 谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。 一、美式薪资设计体系较为合理 1、个人及公司效能 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显 然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Pay by Job Value）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依 据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的 职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司 逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦 有其正面的效果及意义。 在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不 免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能 以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩 分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。 但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串 客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值 “相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部 薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 二、如何看待自己的薪资？ 按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值 （贡献度）高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至 不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重 要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要 开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争 力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括 个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们 所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工 作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、 并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适 解。 在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样 的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相 同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员 工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地 分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自 然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升 至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限， 则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或 比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放 在应放的位置。 三、你要的是形式公平，还是实质公平？ 对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬 制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言， 年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报 酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力 目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望 获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！ 四、合理的薪酬制度必须体现在有效上 1、提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力， 把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是 那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来 更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩 效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付 出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以 更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助， 保证自己的薪资在市场中保持竞争力。 2、重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织 提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬 （intrinsic rewards），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成 就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上， 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此， 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬， 让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依 赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱 激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 3、实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由 技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技 术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所 获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导 向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致， 相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的 好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可 以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但 不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的 风险。 4、增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很 难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人 们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这 些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等， 是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报 酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制 度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息， 如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得 更有效。 五、对个人绩效薪酬制度的质疑 1、个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势， 但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先， 个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。 然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少 是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同 样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。 这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命 的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励 员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不 可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因 此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作 绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表 面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人 遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 2、个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱 其原因主要体现在３个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名 列最后。 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六 九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”， 其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一 级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这 正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每 个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分 之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工 资增长多，有些人工资增长少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这 对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小 组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作 成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手 段主要是调整薪酬和评价方案。 六、走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误 区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜 的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： １、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按 时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产 量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此， 尽管美国工厂工人的工资可能是每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每 小时３美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期 生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生 产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生 产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资 率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵 触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人 工成本。 ３、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。 在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人 工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工 成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的 比例与弹性有时是相当惊人的。 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器 实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云： “人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”， 长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极 为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服 务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强 化，比光削减成本要困难得多。 ５、个人奖励工资能改进工作绩效 事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看， 它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明， 这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有 关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。 ６、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱 而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥 自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中 体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多 的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿 赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的 代价。 七、关注系统，整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步 骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的 好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是 很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其 它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生 这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如 何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理 者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境， 极大地激励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转 换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！ 约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也 只能解决２０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环 节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为 个人的管理者必须对那８０％的问题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将 责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他 们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决 策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样 才能解决８０％的问题。 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大 动力在于改革工作程序。 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好 的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的 内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作 程度所影响。 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。 每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金 差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职 能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什 么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻 求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝 卜法（如提升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成 你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从 某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做 法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短 期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热情，延缓了公司 的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅 仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是 问题的主要原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整 个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我 们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达 到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基 础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根 据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都 会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥 了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先， 来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令 长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚 至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而 不是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定， 人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响 是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处 理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消 除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激 励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改 革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须 摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系 统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中 披风斩浪，勇往直前！ 八、企业员工对薪酬的愤怒 1、低于期望值 当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员 工个人的自我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价 值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。 2、低于同等人员最高值 如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并 且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献 会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较 容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能 的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，很难对自己和他 人做出客观的评价，同时也产生了不满。 消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对 员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员 工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于 没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。 3、高估他人的薪酬 由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠 道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一 些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效， 从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。 4、精神待遇不满 精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、 成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。 由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对 物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么 才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些 吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问 题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
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【薪酬必备工具】计点法：工作评价因素权重表
计点法：工作评价因素权重表 评价因素 责 任 个 人 条 件 劳 动 强 度 工 作 环 境 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 任 法律 责 9. 决 策 的 层 次 1. 最低学历 2. 知识多样 性 3. 熟练期 4. 工作复杂 性 5. 工作灵活 性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 3. 体力要求 4. 创新与开 拓 5. 工作紧张 度 6. 工 作 均 衡 性 1. 工作时间 性 2. 工作危险 性 3. 职业病 境 舒 4.环 适 性 程度划分 最高分数 合计数 百分比（%） 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10%
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【薪酬必备工具】预支工资申请书
预支工资申请书 姓名申请人 借 原 款 因 申 金 连保 证 带人 请 额 单 偿 日 还 期 限 元 姓名 申 日 位 自本月份起分 单 位 核 准 年 月 日 月还清 无借支或为 同事担保行为 记录 单 位 姓名 请 期 单 职 工 福 利 委 员 会 审 议 借 位 支 主 记 管 录 意 见
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【薪酬管理方法】论国有企业的薪酬管理
论国有企业的薪酬管理 [论文提纲]： 一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题 （一）、薪酬缺乏竞争性 1、薪酬制度的对外竞争性 2、薪酬制度的对内公平性 （二）、原有薪酬制度过分依据人的行政级别 （三）、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使 分配的激励功能不足 （四）、分配上的平均主义 二、国有企业薪酬管理改革的目标 三、国有企业薪酬管理改革的对策 （一）、国有企业薪酬管理改革的思路 1、全面引入“薪酬”理念 2、确定工作岗位，进行职位分析 3、改革分配制度，建立科学的薪酬体系 4、建立规范的奖励体系 5、设计积极有效的员工福利制度 （二）、国有企业薪酬管理改革的措施 1、建立完整的薪酬体系 2、按岗定酬，建立技术与管理并重多种发 展通道的薪酬体系 3、按业绩定酬，设立业绩工资制。 4、采取灵活的薪酬发放形式 5、让员工参与薪酬的设计 6、边缘薪酬激励 7、推行年薪制和股权激励机制 薪酬是人力资源管理的中心问题之一，是企业激励机制的重要 组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作热情，增强企业凝 聚力等方面起着重要的作用。 薪酬不仅包括直接的经济福利，还包括非物质的奖励；不仅被 看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅 是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。 一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题 （一）、薪酬缺乏竞争性 1、薪酬制度的对外竞争性 由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人 才流动出现严重失衡。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才 的摇篮。 要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源， 必须使企业的薪 酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查， 要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了 解到各具体岗位的薪酬标准，引入劳动力市场价位，采用市场上劳 动力供求函数所 确定的工资水平。 2、薪酬制度的对内公平性 薪酬制度要有效发 挥其 激励作用有一 个前 提那就 是建立在公平 基础上，只有当人们认为奖励是会平的，才会产生满意，激发动机。 许多国有企业的经营者的薪酬与职工平均收入的 差距远远 低于 国际通行标准，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小， 分配不公平，造成激励和约束作用很差。到目前为止， 国有企业的 薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工 资制度。 （二）、原有薪酬制度过分依据人的行政级别 目前 ，较 多的国有企业 仍然 采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调 整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有 靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别，而与员工从事的 工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高 技能、高知识、 高能力工作岗位的人的积极性。 在国有企业中，行政职 务的 大小 、学 历 职 称高 低、工 龄 对工资 具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别 不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关， 所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严 重流失。 （三）、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激 励功能不足 薪酬 支付 考核方 法简单 ，缺乏科学的 付 酬计量。 而 作为薪酬重 要组成部分的业绩奖金与员工 个人的实际工作绩效的脱钩，又使得 薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收 入的附加，失去了激励的作用。 国有企业在绩效考核中 仍沿 用 传统 的、 以 经验判断 为主体的绩 效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在 平均主义， 从而使企业的激励体系缺乏 针对性、公平性、导向性，不 能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。 （四）、分配上的平均主义 分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，导 致严重的平均主义。薪酬分配中 没有合理拉开差距，干多干少、干好 干坏，在分配上 得不到应有的体现。 从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术 要素、劳动要素参与分配的重 视程度不够，且较难兑现。对员工尤其 是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的 机制，很难使员工为企业 长远利益着想。 二、国有企业薪酬管理改革的目标 在计 划经济体制 下 ，大 多数 企业采用的是 以基本 工资为主的 基 本保障型薪酬结构。基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元 比例小，但这种制度明显的缺点在于“吃大锅饭”，缺乏激励性。 在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构。 员工的薪酬 随工作绩效而变动，随着岗位、技能、知识 含量而变动。 现代 企业理 想 的薪酬制度 应达到 四个 目的： 第 一是提 供 具有 市 场竞争力的薪酬，建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才；第二是 确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值，激发 员工的工作热情，创造高绩效；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩， 激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激 励员工的目的；第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协 调。 为此 企业的薪酬制度 应合 理 地 确定工资 各单元 的 比例 ， 合理 地 扩大分配差距，这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及 高科技、高管理、高知识、高技能人员的积极性。 国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资、广义薪酬、福利 计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一 )、长期激励等。薪酬 呈现 宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。 三、国有企业薪酬管理改革的对策 （一）、国有企业薪酬管理改革的思路 1、全面引入“薪酬”理念 薪酬不 应 仅仅被看作是一种成 本支 出， 更应 看作是一种 投入， 一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖 金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念， 站在人力 资 本 的 战 略 高 度 来 设 计 具 有 较 强 激 励 性 的 薪 酬 制 度 ， 从 而 吸 引 人 才， 留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展 注入活力。 2、确定工作岗位，进行职位分析 薪酬的 给予 ， 基本 上是 根据 每 一 项工作对公 司 的 相 对价值及重 要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重 要 性 ， 以 及 执 行 这 些 工 作 项 目 所 需 的 资 格 条 件 作 为 核 定 薪 酬 的 依 据。 做好工作分析，对 每一职位的工作内 容、工作职责、工作量、权力关 系、考核要求进行清晰的描述，为人员配 置、员工培训及绩效考核提 供依据。 岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关 键环节。 3、改革分配制度，建立科学的薪酬体系 分配中引入 市场观 念， 充分利用 市场 的价 格发现功能，参 照市 场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持 工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗 位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现 工资的内部均衡。 保持 工资均衡的意义在于一方面 保持 人力成 本 的经济学， 另 一 方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那 些绩效 易 于评估 ，并 且 有 很 多职位 数 的岗位 ， 加 强对工作量的考 核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。 将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。 将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联 系起来，合理拉 开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入 差距。 4、建立规范的奖励体系 通过职位 评价 只 能确定职位在企业内部价值 大小 与薪酬水平， 不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所 获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要 调动员工积极性，对员工的行为约束和引导，使员工的利益与企业 的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励 约束机制。奖励的设计要 从企业全局的角度进行考虑，要有前瞻性、 计划性、系统性、统一性。 建立完 善而 有效的绩效管理体系是为了 更 有效 地将 企业的目标 分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳 分配。同时，绩效管理系 统与企业培训系统、职位管理与激励 约束机 制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断 带来员工个人能力与企业经营管理能力的提 升。 5、设计积极有效的员工福利制度 福利 也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理，在 降低企业人工成本，激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套 积极有效的员工福利制度可 以起到很好的激励作用。 （二）、国有企业薪酬管理改革的措施 1、建立完整的薪酬体系 薪酬是员工 因向其所 在 单位提 供 劳动 或 劳 务而获得 的 各 种形式 的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳 动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的 报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一 个系统性的工作。 2、按岗定薪，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系 在传统 等级薪酬 结构下 ，员工的薪酬增 长 往往 取决于 个 人职 务 的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体 系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以 获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计 较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的 企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极 的团队绩效文化， 从而大大地 提升了企业的凝聚力和竞争力。 国有企业 应依据科技人员 所 在岗位的职 责 、知识、技能要 求 ， 确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变； 依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人 员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政 策。 3、按业绩定酬，设立业绩工资制。 国有企业 应根 据 各 类人才的工作业绩和 贡献大小 ， 实 施奖励工 资分配。要通过 实行提成工资、课题工资、效益工资等形式， 把主要 业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主 要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步 加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩 工资分配形式， 做到一流人才、一流业绩、一流报酬。 4、采取灵活的薪酬发放形式 良好的薪酬发放形式能增强激励效果，改 善人 际 关系和 维护 员 工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发 放。 公开 发放薪酬 指 薪酬的决策、分配、发放过 程 透 明化，使 每个 员 工 的 报 酬 情 况 均 可 被 了 解 。 薪 酬 的 公 开 透 明 实 现 了 信 息 的 对 称 性， 并据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估 他人，高估自己”的现象，所以公开发放薪酬无法避免主观上的不 公平感，一 旦由此引发冲突，可能更加棘手。 秘密 薪酬 模式 指 薪酬的决策、分配、发放过 程 均不公 开 ，每个 员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互 相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的 心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。 但有可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信 任感，产生不公平，这 样就弱化了薪酬的激励作用。 作为薪酬管理，不是 简单 的非 此即 彼 的 单选 题， 所以 在 选择 薪 酬 发 放 是 保 密 还 是 公 开 时 ， 应 当 着 眼 于 两 种 方 式 的 特 点 和 激 励 效 果， 结合企业的工作性质、人员 构成、管理传统等因素来决定。 比如， 联想实 行的是 秘 薪制， 但 是联想 在具体 运 行是 却兼顾 了 秘密和公开两种方式的优点。每个人的薪酬水平是保密的，但薪酬 结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开，同时评 估考核工具也是先进、可信的。也就是说，我们看到联想的秘薪制能 发挥公平和激励的双重功效，其实是以向下看两级的管理制度为保 障，凭借诚信公平的企业文化作 支撑的。 5、让员工参与薪酬的设计 国外企业在薪酬方面的 实践表 明：与 没 有员工参 加 的绩效 付 酬 制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长 期有效。 大多 数企业的 各 种人力资源政策，包括薪酬制度在内 往往 与管 理层沟通叫多，而与员工沟通叫少；但如果与员工之间能建立合理 充 分 的 沟 通 渠 道 ， 则 会 使 员 工 更 加 容 易 理 解 和 接 受 企 业 出 台 的 政 策， 而且万一出现问题， 也可以较快的得到反馈并解决。 薪酬制度在一定 程 度上的公 开 可 以是管理 层与员工 相 互 交流意 图，员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解，从而真正成 为薪酬设计的重要考虑因素；而开放相关的薪酬信息，是员工了解 薪酬制度和计薪标准等内容，便于判断自身绩效与所获奖金之间的 关系。这种 开放式的制度 将更容易获得 员工的支持和信任。 6、边缘薪酬激励 核心薪酬是 我们常 说的 货币 薪酬， 相应 的，边缘薪酬 则 包括 各 种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作 多样化、免费定期体检等，边缘薪酬 往往包含了浓厚的文化意蕴。更 有企业别出心 裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会 与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么 热情洋溢，人情味十足，令员工对企业的 认同感、归属感大大增加。 7、推行年薪制和股权激励机制 企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关 重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导 责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与 经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使 企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领 导 承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保 值增值。 薪酬制度是企业人 事制度管理中重要的一 环，它决定了对员工 的激励效果，合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的，然而， 薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立 一套符合企业的薪酬制度。达到最佳的激励效果，使员工积极性充 分发挥，进而获得企业利润最大。 参考文献： [1]《人力资源管理 》 王垒 北京大学出版社 2001 [2]《企业薪酬设计与管理 》 王学力 广东经济出版社 2001 [3] 《 2003 年 度 中 国 企 业 最 佳 案 例 人 力 资 源 》 郭 克 莎 商 务 印 书 馆 2003 [4]《中国新时代》重重“薪” 事，谁予化之？ 王琦 2004 [5]《人员管理》罗布.戈菲 中国人民大学出版社 2000 [6]《中国人才》中国人才杂志社 2003 年 4 月、6 月
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【薪酬的现状与分析】公司薪酬分析设计
薪酬现状分析 一、 薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为中山市力同五金塑料制品有限公司的员工提供了系统的薪酬管理政策 及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。 2、 范围 本方案适用于本公司所有正式员工（临时工、计件、计时工除外）。 3、责任 行政部负责本方案的执行与管理，总经办监督本方案的执行。 4、原则 4.1 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益 增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 4.2 依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、 “企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，建立起公司规范合理的薪资分配 体系。 4.3 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬， 适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.4 在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调 动公司员工积极性。 5、薪资体系结构 5.1 薪资标准（见表一） 员工薪资标准 单位：元/月 月薪资等级 职位 职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表一： 职级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 A 总经理 3800 4200 5000 6600 7400 8200 9000 9800 1060 0 1140 0 B 副总经理 3500 3800 4200 4500 4800 5500 5800 6500 6800 7500 C 助理经理 2800 3100 3400 3700 4000 4300 4600 4900 5200 5500 D 部门主管 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 E 高级员工 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 F 普通员工 910 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 G 后勤员工 910 1000 1050 1050 1050 1200 1200 1200 1200 1200 注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪 资等级，用于人员的定薪和晋级。 2、以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 5.1.1 薪金范围 每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范 围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经 历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊 的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及 知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 5.1.2 薪资标准的执行 5.1.2.1 公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 5.1.2.2 通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 5.1.2.3 员工薪金应在由公司总经办制定的薪酬系统内被确定。 5.1.2.4 在得到公司总经理的批准后，总经办可修改或建立所有新的职务级别， 改动职务名称或薪金的等级。 5.2 薪资结构 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、职务津贴、固定津贴、绩效工资、年终奖金组成 间接工资由员工福利组成 5.2.1 基本薪金：员工在其与公司的服务合同期限内应得的薪金（包括薪金调 整及增加）但不包括加班薪金、年终奖金、因特殊工作而得到的奖金，所有的基本薪金 用于计算加班薪金。基本薪金参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价 格指数和各类政策性补贴确定。 5.2.2 职务津贴：根据所任职务的不同，员工在与公司服务期间可享受公司给 予的相应职务的补贴。 5.2.3 固定津贴包括：交通津贴和通讯津贴，是公司每月为每位员工提供的除 职务津贴以外的补贴。 5.2.4 绩效薪金：指公司根据员工的工作绩效考评来支付的工资。即根据上期 员工的绩效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成 绩。 5.2.5 福利（包括国家法定福利和公司福利）。国家法定福利，指公司为正式 员工购买的法定的社会统筹保险福利，包括：养老金、医疗保险、失业保险金和工伤。 公司福利指，公司为正式员工提供工作午餐补贴（按员工当月实际出勤天数×5 元/天 的标准，在发薪时一次性补贴）和其他福利项目。 5.2.6 总薪金由直接薪金和间接薪金组成，用于计算：短期病假薪金；解除雇 用关系或终止合同时没有提前通知对方时的赔付；因缺勤，无薪假而被扣薪。 5.2.7 薪金计算方式 5.3 各职级员工薪资结构 因在薪资体系中引进了激励机制，在设计绩效考核体系时，将针对各级职位设 立不同的绩效考核方法（绩效考核办法另行规定），因此，各职级员工的绩效工资在 薪资结构上将得到不同的体现。同时，考虑到薪资结构中各项内容的独特作用和相互关 系，在确定员工的薪资标准后，合理分配薪酬结构中各项内容所占总薪金的比例，力 求使薪酬系统的组合发挥整体效能。 各职级员工薪资结构 序号 职位等级 月薪资结构 薪资比例分配 备注 1 Ｃ（部门经理）级以上员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+福利，基本工资为 910、职务津贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 ②、 因绩效考核周期的不同，C 级以上员工在月薪资结构中不包括绩效工资项目。 2 F—Ｄ（普通员工到部门主管）级员工 基本工资+职务津贴+固定津贴+绩效工资 +福利 ，基本工资 910、职务津贴、固定津贴与绩效工资所占比例为：5:1:4 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 3 Ｇ级（后勤员工） 基本工资+绩效工资+福利 基本工资 910 与绩效工资 ①、 福利不占薪资标准比例，属公司给予员工除薪资以外的额外补贴。 4 试用期员工 非后勤员工 基本工资+职务津贴+固定津贴 。基本工资 910、职务津 贴与固定津贴所占比例为：8:2 ①、 试用期员工无绩效工资，但要参与绩效考核，其结果用于评定是否转正及薪 资标准的调整。 ②、 新员工在试用期间不享受公司给予的福利。 后勤员工 基本工资 6、 薪资调整 为吸引并保留合格的人才，公司将在与同行业企业或劳动力市场的普遍薪酬范 围内保持竞争力的同时，给予员工与市场基本相符的薪酬。公司每年将进行一次薪酬福 利调查评估以明确及决定本公司在本地区行业及劳动市场上相同（似）职位所能提供 的薪酬福利所具有的竞争性。由此，公司总经办将在总经理的批准下对“员工薪资标 准”的调整进行考虑。当这种考虑被证明是必要且适宜时，公司在对薪酬体系作全面评 估后，对 其作可能的修正以适应公司内部及行业、劳动市场的要求。 6.1 薪资调整的依据 公司盈利状况 劳动力市场价格 同行业薪酬增幅水平 通货膨胀率 7、个人薪资调整 7.1 基于业绩突出、工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司会把调薪与员 工的业绩、工作表现挂钩，对于表现差的员工，公司可能不调薪。 7.2 由于职位的变动而调薪。职位变动包括：晋升、职别的调升、降职和平行调 级。 7.2.1 晋升：员工晋升是职级调整至更高级别，对其职责、对复杂问题的处理 能力及责任度都有更高的要求。与职别调整至更高相比，晋升指在工作职务，工作领域 及其所要管理的范围都有变化。 7.2.2 职别的调升：职别的调升指员工在原来的较低职别中积累了一定的时间 及工作经验后，其现在的职务从较低职别上升到较高职别，相应的工作技巧及责任度 都要有所提高。通常的，职别的调升因其职务的名称，工作领域及管理范围的无变化而 有别于职级的调升。 7.2.3 降职：为了避免员工被解雇或为了调整其薪金的竞争性，将员工从较高 职级或职别调整至较低位置。此调整并非只是基于员工的个人绩效而进行。降职不一定 是薪金的降低，但通常的在降职后员工的薪金应该在其新的职级或职别的薪金范围内。 7.2.4 平行调级：平行调级指员工从现处职级或职别调到一个相同水平的职级 或职别上。通常情况下，其薪金的变化或无变化要根据其调级的具体情况而定。通常的， 在管理层还未做出正式决定前，员工将不会得到任何通知。 7.3 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技 能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。 7.4 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司 薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。 8、薪资月 从每月 1 号到月底被计算薪金的时间。 9、付薪日 9.1 公司规定每月 8 日为公司的发薪日，发放上月工资，遇节假日适当提前或 顺延。 9.2 公司每月在发薪日将员工上月的薪资直接存入员工工资帐号（工厂视情况 而定）。 9.3 公司定期打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。
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【薪酬方案】知名公司年终奖方案（薪酬报表+薪酬制度）
2011 年****年终奖分配方案 一、考核宗旨 为了规范员工年终奖金发放的管理，合理核算年终奖金发放的数额。本着 激励员工的工作热情和积极性，提高员工的忠诚度和归属感；按照绩效优先、兼 顾公平的原则进行奖金分配。 二、考核发放范围 适用于**全体员工（董事长、总经理除外） 三、考核程序 （一）年终考核周期为每年一次； （二）年终奖计算周期：转正不够一年的员工从转正当月开始计算，转正满一 年级以上的员工从一月份开始计算 （三）财务管理中心出各经营网点和操作平台财务报表,提供各部门的盈利情况; 人力管理中心提供各部门人员的考勤数据、工龄、岗位异动明细,绩效办公室提供 ABC 测评数据并汇总各个部门数据，统一核算，于春节前 15 日，提交财务审 核，并下发各部门核对。 （四）春节前 6 日，总经理全部复核完毕，由绩效办公室转发各部门、各人知 悉；春节放假前 2 日发放年终奖 50%,剩余 50%年后元宵节发放. （五）年度考绩事宜由综合办公室督导，财务管理中心复核,绩效办公室执行， 各部门配合。 四、年终奖核算及构成 （一）年终奖涉及因素 当年年终奖核算主要涉及的因素为：年底绩效考核数据、日常表现、考勤、 工龄、岗位、上级评价等。 （二）年终奖计算工式 年终奖＝奖金基数(J)*岗位对应系数(G)*年终绩效考核系数(K)*工龄对应系数 (N) （三）年终奖涉及项目与数据对应关系 1．奖金基数 奖金基数= 其中效益系数= *效益系数 （效益系数,是指部门全年净利完成情况,其中区 域经理按区域完成情况,片区总监和片区内运作部门员工(含管理者)按片区完成 情况,总部员工(含管理者)按全公司完成情况,效益系数 1.2 及以上统一按 1.2 计 算，0-0.8 统一按 0.8 计算，0 以下统一按 0.5 计算而且不区分岗位级别,所有 人员均按一线员工岗位系数核算. 如有异动到其他部门的,按转正后所在部门时间最长的部门效益系数计算奖 金,如出现异动前后在职时间一样的,按最高的部门效益系数核算,例如员工甲转 正后在总部工作 4 个月,后调上海 5 个月,再调北京 3 个月,则全年效益系数按上 海的,再如员工乙在总部上班 5 个月,调深圳上班 5 个月,后调武汉 2 个月,如深 圳效益系数高于总部,则按深圳的核算否则按总部核算.同一部门同一年内异动 时间可累计,例如某员工在深圳上班 5 个月,后调总部上班 5 个月,再调回深圳 2 个月,则按深圳(深圳共 7 个月)计算）. 2、岗位对应系数： 职级 总监 高级经理(中心/高级经理) 部门经理 系数 8 6 4.5 经理(非部门负责人) 3.5 主管 2.5 专员、技工 1.5 一线员工 1 备注：见习期和储备期按下一岗位级别计算，例如储备经理和见习经理按主管 级别核算。 一线员工划分范围： 财务部一般员工、营销部和运行部一般员工、人事行政一般员工、各部门助理及 文员、司机、保安、厨工。 专员、技工划分范围： 各部门专员、IT 技术人员、修理工，见习主管。 主管划分范围： 各部门主管\总经理助理、总监助理、见习经理和储备经理。 部门经理划分范围：各部门经理级别的负责人。 在考核期内，对于晋升和降级的员工，按其在不同职位的实际月份数发放职位 对应的年终奖。异动(包括任命晋升调岗和降职)执行时间每月 15 日(含)之前则 算异动后职务岗位系数,15 日之后次月起算异动后岗位系数,一月内多次异动的 按异动超过半个月时间的岗位算岗位系数,如无一次异动超半个月则按最初岗位 系数。 岗位系数= 例如某员工,1-3 月是员工级,4-7 月为主管级（3 月 16 日至 4 月 15 日期间晋升 为主管）,8-12 月为经理级(非部门经理，7 月 15 日之前晋升为经理),那他的岗 位系数为:(3*1+3*2.5+3.5*6)/12=3. 3、年终绩效考核系数 年终绩效考核系数=ABC 考核系数+考勤系数， （1）ABC 考核系数 考核等级 倍数 A 1.2 B 1 C 0.8 注：a、考核期内刚入职没有 ABC 的员工，则系数为 0； b、没有纳入考核的部门员工每月默认为 B; C、纳入考核但没有评 ABC 的员工当月默认为 C. （2）考勤系数加减情况： 累计迟到时间 未打卡 事假 旷工 -0.02/小时 -0.01/ 3 次 -0.1/天 -0.3/天 上限为-6 备注：无需打卡人，不核算未打卡次数。 例：某员工考核期内入职 10 个月份，其中，1 个月被评为 A,7 个月为 B,2 个月 为 C；累计迟到时间 4.5 小时，未打卡 10 次，事假 10 天，旷工 1 天。则： 年终绩效考核系数=1*1.2+7*1+2*0.8-0.02*4.5-0.01*10/3-0.1*10- 0.3*1=8.37。 4．工龄与系数对应关系 工龄/年 对应系数 （0，1] 1 （1，3] 1.1 （3，5] 1.2 （5，∞） 1.3 备 注 举例:一线员工,入职 1 年半,考核当年,请假 5 日，迟到 10 小时,旷工 0 天,未打 卡 20 次,全年评 A 2 次,B 9 次,C 1 次,全公司考核当年效益系数为 1.1,年终奖 金为：=1*1.1*(1.2*2+1*9+0.8*1-0.1*5-0.02*100.01*20/3)*1300/12*1.1 =1498. 5．特殊情况说明 下列员工不参与年终奖金分配 1、临时工； 2、处于医疗期的员工； 3、企业外聘的专家、顾问； 4、待岗职工； 5、在 12 月份时仍然处于试用期的员工； 6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工； 7、年终奖金分配前与公司解除劳动关系或离职的员工不享有年终奖。 8、员工休产假期间不享有年终奖，（其他假期超出公司制度规定期限的按事假 核算）。 9、企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生； 10、年终奖二次发放，年后没有回来上班的，另 50%年终奖，不享有。 五、考核分工 1、人事行政部门负责将各被考核人员的考勤考核相关信息在农历春节休假前 20 日给绩效办公室。 2、经理负责组织部门主管及员工的 ABC 考核。 3、绩效办公室负责年终考核系数的监督和核实及年终奖金的核算工作。 六、年终奖核算结果的反馈与申诉 1、绩效办公室有权对所有部门核算结果进行监督。 2、部门负责人需在第一时间知会被考核人年终考核系数。 3、员工在年终奖核算后 2 日内可向绩效办公室提出申诉。 七、考核的纪律 1、如员工因个人原因或非正当理由不参加核算中的每月 ABC 测评，视该员工 自动放弃年终奖并按公司有关规定处理。 2、考核者或被考核者人徇私舞弊，一经发现将作严肃处理。 八、本办法解释权归绩效办公室所有。 九、本规定由 2011 年 1 月起执行。 批准: 审核: 拟稿:绩效办公室
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【薪酬篇】各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点 薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济 发展都会产生重要影响。目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文 在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五种基本模式和三种组合模 式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。 一、工资、薪酬的定义及区别 工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织 《1949 年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货 币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收 入。” 工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约 瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖 励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。 可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币 性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断 提升。在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。 二、薪酬设计的基本模式 目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、 年功序列工资制。 （一）岗位工资制 岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪 酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后 再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。岗位工资制的设计 思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。其特点是 对岗不对人，因为对于员工而言，岗位更为客观、稳定。岗位工资模式比较适合职能管理类岗位 对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。 现代岗位工资制的理论基础是亚当·斯密的“工资差别理论”。他认为，造成现实中不同职 业和工人之间工资差别的主要原因有两大类。第一类是由于各种不同的职业的劳动者的心理、学 习成本、安全程度、责任程度和职业风险等五个方面的差异造成了不同性质的职业的工资差别。 对那些使劳动者不愉快、学习成本高、不安全有风险、责任重大、失败率高的职业，应付给高工 资；反之，付给低工资。第二类是由于政府的工资政策影响了劳动力市场上的供求关系，导致 的工资差别。不同的工作岗位和职业需要劳动者的素质和劳动量的付出不同，劳动报酬当然应 该有差异。 岗位工资制在实施过程中的关键环节一是岗位评价，运用科学的量化评估系统对岗位价值 进行评价；二是员工能力要与岗位要求基本匹配，如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同 样的岗位工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说， 基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上 提出了岗位评价的四项要素——劳动条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能（简称“日内瓦协 定”），此后这项原则成为国际通用的岗位评价原则，此四项要素己成为岗位工资的基本付酬 因素。 优点和不足：岗位工资制的优点一是使员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正 意义上的同岗同酬；二是基本上只考虑岗位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位 系列进行薪酬管理，操作比较简单易行；三是工作与薪酬的关系清晰，稳定性强，有利于成本 控制。不足之处一是由于薪酬和晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较 大幅度的加薪，因此工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或离职的现象；二是由于岗位的稳 定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速的反应，也 不利于及时地激励员工。 （二）能力/技能工资制 能力/技能工资制是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要 素作为工资支付的直接对象。能力/技能认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差 异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。它的基本假设是：企业为员工的能力开发买单，激 励其提高能力，员工自然就会更好的完成工作职责，创造优良绩效，相信“有好的能力，就有 好的结果”。能力/技能工资制适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。 能力/技能工资制的理论基础是“人力资本理论”、“边际生产力理论”和“Y 理论”。根 据美国经济学家西奥多·舒尔茨的“人力资本理论”，认为人力资本是由人力资本投资形成的， 包括医疗保健投资、在职培训投资、正规教育投资、社会教育投资、迁移投资，是蕴涵于劳动者 身上的各种知识、技能含量的总和。人力资本理论认为，人力资本投资的过程是劳动者技能增加 的过程，是知识积累的过程，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值 也就越大；反之，其劳动生产率越低，边际产品价值也就越小。根据美国经济学家约翰·贝茨·克 拉克的“边际生产力理论”：工资水平取决于劳动的边际生产力，边际生产率高，工资就高， 反之就低。能力/技能工资制的一个基本假设是“有好的能力，就有好的结果”，它的理论依据 是道格拉斯·麦格雷戈提出的“Y 理论”，该理论认为员工喜欢工作，勇于承担责任，能作出有 效决策去实现既定目标。 能力/技能工资制在实施过程中的关键环节是如何测评人的能力？能力冰山模型是得到广 泛认同和应用的一个能力模型，包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自 我认知、人格特征和动机。要想全面测评一个人的能力是相当困难的。 优点和不足：优点一是员工注重能力的提升，往往会偏向于合作，而不是过度的竞争；二 是鼓励员工发展深度技能（在专业领域深入研究）和广度技能（跨职位发展），在职务级别没 有获得提升的情况下，同样可以提高薪酬水平；三是员工能力的不断提升，使企业能够适应环 境的多变，企业的灵活性增强。缺点也很多，一是界定和评价能力/技能不是一件容易做到的事 情，管理成本高；二是当员工达到企业要求的能力/技能时，造成企业的薪酬成本不易控制； 三是员工着眼于提高自身能力/技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；四 是高能力/技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入 工作；五是对已达能力/技能顶端的人才如何进一步的激励比较困难。 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩 或劳动效率。其特点是将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计 件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 绩效工资制的理论基础是“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。美国心理学家弗 隆提出的“期望理论”认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、手段、价值： 个人努力程度＝期望值×手段×价值 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努 力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影 响，如加薪、升职，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值， 即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。 美国心理学家赫茨伯格提出的“双因素理论”包括保健因素和激励因素。保健因素是指工 作外在的避免不满的因素，如工作环境、薪酬、人际关系等，其本质是人类在工作中作为动物要 求避免痛苦；激励因素是指工作内在的促进成长的因素，如工作内容、责任、进步等，其本质是 人类作为人要求在精神上不断发展。双因素理论在企业制定激励计划及薪酬管理具有重要的参 考价值。激励因素和保健因素并不是一成不变的，在特定的情况下，两者可以相互转化。在孤立 的情况下，工资、奖金等物质奖励被视为保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激励作 用，可一旦将报酬与工作绩效挂钩，它就展示出令人欣喜的激励效果。 “公平理论”是美国心理学家亚当斯提出的，该理论认为：员工对公平的感受取决于个人 投入与回报的比率和他人投入与回报的比率的比较，当员工感觉自己在工作上的投入（努力程 度、工作行为）和产出（如工资）对等时，将会受到激励，就会努力工作；反之，员工将产生 不满，就会跳槽或消极怠工。因此在设计绩效工资时，一定要明确界定绩效效标和考核依据， 而且员工的个人行为能够影响绩效；要公正的计量员工的工作成果，如果结果与他们期望的不 一致，员工将会采取消极的行为；公司内部要公平对待全体员工的绩效工资，要有可比性。 实施绩效工资制要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善：职责线 和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节 如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标， 那么，对员工的激励作用就会大打折扣。 优点和不足：绩效工资制的优点一是员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效 果明显；二是员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现；三是企业不用事 先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足也很明显，一是绩效考核 难度大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 （四）市场工资制 市场工资制是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果， 来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及 人力资源策略。一般适用于企业的核心人员。 从经济学的角度来分析员工付酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员 工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。 市场工资制实施的关键环节一是企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责 或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较；二是市场薪酬调查。在中 国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较， 这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机 构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业数据，也就很难设计自己的基于市场的薪 酬制度。 优点和不足：优点一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过 调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三是参照市场定 工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显，一是市场导向 的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是 员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据 的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三是完全按市场付酬， 企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。 （五）年功序列工资制 年功序列工资制是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付 或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长， 工资越高。 年功工资制的理论基础是“人力资本理论”，它假设随着员工在公司时间的延长，其人力 资本存量，包括知识、技能、经验和人际关系方面的积累与越多，员工对公司的价值贡献也越大 优点和不足：优点是培养员工的忠诚度，员工的安全感强。缺点是工资刚性太强，弹性太 弱。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用， 但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。 薪酬制度如果按照工资结构划分，可分为固定工资和浮动工资两种模式，固定工资模式包 括岗位工资制、技能/能力工资制和年功序列工资制，浮动工资模式指绩效工资制，而市场工资 制一般和绩效挂钩，可以算作组合工资制。 三、单一薪酬模式的不足 （一）从付酬因素角度分析 根据布朗德薪酬设计——价值因素分析四叶模型，说明企业在设计薪酬时必须要考虑四个 价值因素，并通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 四叶模型中，市场因素表明企业在薪酬设计时离不开对人才市场的分析判断，市场人才供 大于求时，可以付给较低的薪酬水平，反之，则付给较高的薪酬水平。第二个必须考虑的因素 是岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位职责的大小和相对重要性，并通过岗位评价制定相应的 岗位薪酬标准。第三个必须考虑的因素是能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所 需的知识、能力、经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。最后 一个必须考虑的因素是绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，并通 过绩效考核和评估确定相应的绩效薪酬标准。 薪酬设计的基本原则是：一是市场竞争原则。企业的薪酬水平同竞争对手的薪酬水平相比， 具有可比性并有一定的竞争力，从而起到吸引和保留员工、控制劳动力成本、塑造企业形象的作 用，体现了按市场付酬的思想；二是内部公平原则。研究发现，人们关心工资差别的程度有时 甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种 差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原 则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个 人能力的大小，它体现了按岗位付酬和按能力付酬的思想；三是激励原则。单纯的高薪并不能 起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，它体现了按实际贡 献付酬的思想。 而岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制仅仅是从单一的角度考虑薪酬的 付酬因素，年功序列工资制在中国一直以来仅作为辅助单元使用，因此任何一个单一的薪酬模 式都不能构成科学系统的薪酬体系，只有将五种薪酬体系整合为一个协调统一的组合式薪酬体 系，才能更好地发挥薪酬的战略作用。 （二）从薪酬结构角度分析 薪酬结构从刚性和差异性两个维度分析，可以把薪酬分为高弹性模式、高稳定性模式和折 衷模式三种薪酬模式。刚性指固定工资和浮动工资的比例关系，固定工资高则刚性强，浮动工 资高则刚性低；差异性是指员工工资的多少因人而异、因岗而异的特性。岗位工资制、技能/能力 工资制、年功序列工资制均具有高刚性、高差异性特征，属于高稳定性模式；绩效工资制具有低 刚性、高差异性特征，属于高弹性模式。 高弹性模式是一种激励性很强的薪酬模型，浮动工资即绩效工资是主要组成成分，固定工 资所占比例非常低，甚至为零。 高稳定性模式是一种稳定性非常强的薪酬模型，固定工资（岗位工资、技能/能力工资、年 功序列工资）所占比例非常高，而浮动工资部分非常低，甚至为零。 折衷模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，固定工资和浮动工资各占一定比例。 其实质是组合工资制。 三种模式各自特点鲜明，根据具体岗位和具体人才的不同特点区别选择，例如对于严格要 求自己、积极求上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性模式，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定性模式。虽然员工可以区分，但是具体的岗位一般包括多名 员工，作为企业的整体薪酬制度，不太可能细化到为每一名员工都单独设计薪酬制度的程度， 因此，在实际中，更多的企业采用的是折衷模式，即组合工资制。 四、组合工资制 组合工资制也称结构工资制，是把影响和决定员工工资的各种主要因素分解开来，然后再 根据各因素分别没置工资标准的一种工资形式。根据各企业的具体情况不同，组合工资制中的 各工资项目和比例也不尽相同。组合工资制吸收了前面五种基本工资制度的长处，有较强的灵 活性、适应性，有利于合理安排企业内部各类员工的工资关系，能够有效地调动各方面员工的 工作积极性，充分发挥工资的激励功能。 当今世界处于信息时代，信息的传播非常迅速，人员的流动也愈加频繁，因此任何一种组 合薪酬模式都必须考虑市场付酬因素；此外，在中国“尊老爱幼、孝敬父母”是中华民族的传 统美德，资历、人情在人们的心目中占有非常重要的位置，因此任何一种组合薪酬模式不考虑 年功序列工资也是不现实的。除市场工资、年功序列工资之外，还剩下岗位工资、技能工资、绩 效工资三种基本模式，这三种工资常见的组合模式是岗位技能工资制、岗位绩效工资制和技能 绩效工资制。固定工资和浮动工资的组合结果也是这三种模式。 （一）岗位技能工资制 岗位技能工资制是以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条 件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按照职工实际劳动贡献来确定 劳动报酬的企业基本工资制度。它是将岗位等级与技术等级分别作为确定岗位工资和技能工资 的因素，实行岗位与技能的分开管理的制度。其依据的理论基础是岗位工资制和能力/技能工资 制的“工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”。 优点：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思想，兼具岗位工资制和技 能工资制的优点，即对岗不对人、岗变薪变，注重技能提升与团队合作等优点。 缺点：首先，不能直接反映劳动贡献的大小。岗位技能工资制对按劳分配原则的体现采取 了非直接的方法，它是从劳动技能、工作责任、劳动强度、劳动环境四个方面作为组合尺度测评 劳动者可能提供和必须提供的劳动，而不是测评其实际提供的劳动的数量和质量，这不仅增加 了测评的难度，也会影响其准确程度，造成实际分配中的不公平，从而最终也就不能体现劳动 者的实际劳动贡献差别。 第二，重复计量技能付酬因素。根据“日内瓦协定”提出了岗位评价的四项要素——劳动 条件、劳动强度、劳动责任、劳动技能，在岗位评价时已经考虑了劳动技能要素，但由于实行岗 位等级、技能等级分别确定、分开管理，造成对技能要素的重复计量，欠缺公平。 第三，岗位技能工资制刚性太强，缺乏激励。岗位工资、技能工资一经评定就固定不变，对 员工不能形成有效激励，导致干好干坏一个样。 （二）技能绩效工资制 技能绩效工资制是以员工实际掌握的技能为主，以技能测评、绩效考核为手段，以员工的 劳动成果为依据支付劳动报酬，将技能工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工 资制度。其依据的理论基础是能力/技能工资制和绩效工资制的“人力资本理论”、“边际生产 力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双因素理论”、“公平理论”。 优点: 技能绩效工资制体现了按能力付酬和按实际贡献付酬的思想，体现了按劳分配原则， 具有一定的公平性、激励性和团队意识。 缺点：首先，技能绩效工资制对工资构成因素的选择不够全面，未能体现出岗位的价值。 “按岗付酬”和“按人付酬”是薪酬设计的两条主线，两者缺少任何一个都将造成不公平。 其次，薪酬、劳动是用人单位和劳动者进行交换的对象，劳动者通过提供用人单位所需要 的劳动来获得薪酬，但是按能力付酬却未能直接体现薪酬的这一基本含义，它假设劳动者会主 动把掌握的技能用于工作中，业绩是能力的产出，这是对薪酬含义的间接应用，间接所带来的 后果不仅是信度的下降，更有可能对效度提出挑战，从而在根本上否定高能力、高产出的理论 假设。 最后，企业战略和岗位职责是制定效标的依据，效标是绩效考核的依据，绩效工资是绩效 考核结果的应用。技能绩效工资制抛弃了岗位因素，造成了岗位职责的不明确，岗位职责的不 明确最终将影响到绩效工资单元的有效实施。 （三）岗位绩效工资制 岗位绩效工资制是以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位工作责任、工作技能、工作强 度和工作条件确定岗位职等，以企业经济效益和劳动力价位确定工资水平， 以员工的劳动成 果为依据支付劳动报酬，将岗位工资与绩效工资作为员工薪酬的主要组成部分的一种工资制度。 [14]其依据的理论涵盖了岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制中的所有理论基础，包括 “工资差别理论”、“人力资本理论”、“边际生产力理论”、“Y 理论”、“期望理论”、“双 因素理论”、“公平理论”。 优点：首先是全面体现了薪酬设计时所考虑的付酬因素。岗位评价是根据岗位工作责任、工 作技能、工作强度和工作条件来确定付酬依据，因此体现了按岗位价值付酬和按能力付酬的思 想；绩效工资单元体现了按实际贡献付酬的思想，充分体现了按劳分配的原则。 其次，符合战略导向的人力资源 4P 管理的整体思路。战略导向的人力资源 4P 管理是围绕 企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理（ personality management ）、岗位管理（position management ）、绩效管理（performance management）和薪酬管理（payment management），以实现人与人、人与岗位、岗位与 岗位、人与企业的匹配。 最后，岗位绩效工资制从岗位和绩效两个方面体现了工资分配中的公平与效率原则，同时 体现了工资分配的补偿功能和激励功能。 缺点：绩效考核难度较大；二是绩效工资过于强调个人的绩效，不利于团队合作。 公平性取决于付酬因素是否全面和工资是否体现按劳分配；激励性取决于工资是否能影响 员工的工作积极性；效率取决于职责和工资；弹性取决于工资的可变程度；可操作性取决于岗 位评价、技能评定和绩效考核。 通过以上分析，可以发现岗位绩效工资制的优势明显，它涵盖了所有的付酬因素，符合国 家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思 想。当然，没有一种工资制度能够适用于所有的企业，岗位绩效工资也不例外，它只是适合于 大多数的企业采用而已，不同的企业应当根据各自的实际情况，选取符合本企业的工资制度。
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【设计实例】详解宽带薪酬设计实例（内含工资、等级图）
员工“宽薪” 企业开心 作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、 保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下 降、离职率上升等一系列严重后果。那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽 带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动 范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。文中 J 公司的案例便再现了激励导向的宽 带薪酬体系的设计运用过程。 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管 理方面遇到不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动 强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工 的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和 谐的因素逐渐增加。该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感 到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度 （42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这 些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励 作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设 计实施步骤如图 1 所示： 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题 进行诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对 人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售 人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资 相结合的制度。员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看， 该薪酬制度存在以下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是 员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能 增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作 缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干 少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别 不大，无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与 加班工资相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而 故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交 货等问题，给公司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造 成员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资 制度显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销 售部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个 人贡献，错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案 设计实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对 企业战略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工 作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业 内部薪酬的公平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值 和技能因素两方面来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据， 把公司所有 200 多个岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技 术类、销售类、专业类、行政事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的 薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。 其中可体现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个 部分：岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责 任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方 面）；绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩 效工资和年度绩效工资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也 要引导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此， 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公 司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套 薪酬制度。综合考虑各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即 普通员工和中层管理人员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人 员的单设薪酬体系。该公司工资结构比例大致如表 1 所示 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、 六个类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬 体系具有独特性，暂不列入。 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为 其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪” （宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果， 确定公司最低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级 工资数额（见表 3）： 岗位技能工资入等、入级的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入级。 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售 人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了 使员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩 效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表 现而确定的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标 （0.8）、基本实现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超 出公司整体季度目标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上 （1.2）。员工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系 数 JK 来体现（员工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成， 其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互 评构成），JK 随员工自身表现而变动，范围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员 季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工 资基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数 为 NI（取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售 人员年度绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按 季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。 年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实 发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否 真正发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面，如表 4 所 示： J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是 各类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员 稳定性增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门 内部的员工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等”，打破了传 统薪酬结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 而非仅仅是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在 薪酬的宽带中，上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利 于提高企业适应外部环境的能力。所以说，员工“宽薪”了，企业开心了。 图 1 宽带薪酬体系方案设计实施五步骤 问题诊断 工作分析与岗位评价 体系设计 实施保障 效果评价 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% 30% 50% 20% （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 销售人员（特殊单设） 职类 职层 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 职等 G10 G9 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 1111 工勤类 1111 1111 G1 1111 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 基层 C 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 级差（等差) 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等 比） 岗位 技能 等级 工资 调整组织结构 及时做好沟通 跟进培训体系 健全绩效考评 表 4 宽带薪酬体系实施保障的四个方面 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的 增长，所以需对原有组织结构进行扁平化调整。 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解 宽带薪酬的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支 持。 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带 薪酬体系激励作用的有效实现。 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系 运用的成功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性 和透明化，使员工与企业的整体价值取向保持一致。
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【薪酬必备工具】工作奖金核定表（二）
工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 本月工作 人数 生产批数 可得奖金合 计 调整奖金 比 率 应发奖金 单位别 姓 名 职 主管 别 其他 绩 效 点 数 核 发 奖金 奖 金 核 定 合 计 生 产 奖金 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 工 作人数 调整比率 500 万以上 1500 140 人以上 目标 产额 ×1.3 400~500 万 1200 130~139 人 目标 产额 ×1.3 350~400 万 900 120~129 人 目标 产额 ×1.3 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表
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【薪酬必备工具】成本计算表
成本计算表 每月平均 产 成 目 品 名 本 项 用量 材 料 成 本 人 工 成 本 费 用 总 成 本 销 售 额 毛 毛 利 利 称 率 第 单 一 期 产 量 价 金 第 额 单 二 期 产 量 价 金 第 三 产 额 单 价 期 量 金 额
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【薪酬必备工具】工作奖金核定表
工作奖金核定表 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 单位 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 奖 金 核 定 10 万以下 0 4000 万以下 利润提高比 标 目 率 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上 每增 10 万增 加 200 元 800 万以上 50% 本月净利润 奖 金 核 定 标 准 可 得 奖 金 本月营业额
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【薪酬谈判技巧】3、HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 一、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................3 1、突破观念误区..........................................................................................................3 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................4 (一)“压”.............................................................................................................4 (二)“拉”.............................................................................................................6 (三)“靠”.............................................................................................................7 (四)“隐”.............................................................................................................8 二、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技.............................................................................9 三、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................12 1、避免掀出所有底牌................................................................................................12 2、谨慎询问待遇........................................................................................................12 3、清楚薪资的上下限................................................................................................13 4、不要开始就谈薪资................................................................................................14 5、避免双方模糊商定................................................................................................14 6、不要忽略其他报酬................................................................................................15 7、态度应该诚恳........................................................................................................15 四、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................16 1、直接截断................................................................................................................16 2、综合询问................................................................................................................17 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................18 4、将薪资讨论置后....................................................................................................18 5、避免模糊定薪........................................................................................................19 6、展示其他报酬........................................................................................................19 7、按岗定价................................................................................................................20 五、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1：加薪，还是不加薪................................................................................................21 2：一次愉快的调职面谈............................................................................................21 六、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................27 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................28 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 二、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 三、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 四、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 五、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 六、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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【薪酬必备工具】因素评分表
因素评分表 职务名称：办公室主任 因 素 细分因素 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导、监督 4. 内部协调 责 5. 外部协调 任 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律 任 责 9. 决策 1. 学历 2. 熟练期 3. 知识的多样性 4. 工作的复杂性 个 人 5. 灵活性 条 6. 经验 件 7. 语文 8. 数学 9. 综合能力 1. 工作压力 2. 精力集中 度 劳 3. 体力 动 4. 创新与开拓 强 度 5. 紧张程 度 6. 均衡性 1. 工作时间 2. 危险性 境 工 作 3. 职业病 环 4. 舒适性 合 计 等级 3 4 2 4 3 4 2 3 5 5 4 3 5 3 6 4 5 4 4 4 3 2 4 4 4 3 1 2 点数 60 20 15 30 30 24 20 54 30 25 16 22 40 30 36 15 15 50 40 32 10 30 40 30 30 30 5 10 789 限定资料
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【薪酬必备工具】员工工资表
员工工资表 单位： 年 月 日 职 等 职 位 姓 名 本 薪 主管津贴 修护津贴 交通津贴 外调津贴 全勤奖 金 应 领 绩效奖 金 工 付薪资 应 资 所得税 金 额 劳保费 福利 金 退储 金 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 小 计
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【薪酬必备工具】变更工资申请表
变更工资申请表 日期： 姓 名 所属部门 考核记录 [ ]优 现在工作 率 职位 [ ]好 入司日期 [ ]普通 [ ]差 将调整工作率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 最低工作 率 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 批准者 日 期 工作等级
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【薪酬必备工具】公司工资等级表
公司工资等级表 级 一级 别 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 点 200~28 幅 0 240~26 0 320~48 0 400~56 0 480~64 0 600~76 0 680~84 0 800~100 0 包 含 人 员 出纳 员、办 事员、 工勤人 员 会计、 总务管 理员、 国际部 初级业 务员、 工贸部 初级业 务员、 单证 员、储 运员、 经济员 办公室 文秘、 国际部 中级业 务员、 工贸部 中级业 务员、 助理工 程师 部门经 理、办 公室主 任、高 级工程 师 办公室 主任、 助理总 经理 总经理、 副总经 理 240 320 400 国际部 高级业 务员、 工贸部 高级业 务员、 助理经 理、分 部经 理、经 济师、 会计 师、工 程师 480 600 680 800 280 360 440 520 640 720 840 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 试用期 内员 工、临 时工 一 200 等 二 240 等 三 280 等 四 等 五 等 六 等 1000
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【薪酬必备工具】工资扣缴表
工资扣缴表 年度 服务 单位 所得人 原籍 所得人 地址 所得所属 年 月 编号 职称 市 县 市 县 配偶 抚养 乡 镇 乡 镇 字第 号 所得人 姓名 村 路 里（区） 街 村 路 里（区） 街 给 户主 姓名 付 明 邻 段 巷 弄 号之 邻 段 巷 弄 号之 细 有 无 人数 工资 工资上期 工资下期 效率奖金 加班津贴 假日津贴 福利 基金 所得 身分证统一编号 合 计 所得税 劳工 保险费 福利 基金 给付 实额 给付 日期 年 月日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 劳工 倮险费 领款 盖章 给付实 额 领款盖章
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【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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【薪酬设计工具包】薪酬设计必备六大步骤
薪酬设计的六大步骤 目录 一、工作分析......................................................................................................................................................................2 1、工作分析方法................................................................................................................................................................2 2、工作分析流程................................................................................................................................................................2 二、岗位价值评估..............................................................................................................................................................3 三、员工能力评估与定位..................................................................................................................................................4 四、薪酬调查与定位..........................................................................................................................................................5 1、薪酬调查的原则............................................................................................................................................................5 2、薪酬调查的注意事项...................................................................................................................................................5 五、薪酬结构设计..............................................................................................................................................................6 六、薪酬系统实施..............................................................................................................................................................6 1、薪酬系统实施的基本步骤...........................................................................................................................................6 2、薪酬系统实施的基本方法...........................................................................................................................................7 一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。要 设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及 定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 一、工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具， 工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动 环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见下图表 1）。 1、工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。在实际运用中， 可以采用几种方法相互配合进行。 2、工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。 A、准备阶段 1）建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2）明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据 和资料。 3）明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方 式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。 4）明确分析对象：为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。 5）建立良好的工作关系：为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。 B、计划阶段 这一阶段包括以下几项内容： ·工作分析的范围 ·工作分析的方法 ·工作分析的时间计划 ·工作分析问卷 ·工作分析的责任分工 ·工作分析的对象选择 ·抽样数 ·工作计划 C、分析阶段 该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。 D、描述阶段 分析人员将获得的信息予以整理并写出报告。 E、运用与反馈阶段 此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外 部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。 二、岗位价值评估 岗位价值评估是指评价人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和 量化评估的一种管理活动。其目的有二：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二 是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。 由于岗位价值评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此企业在 进行岗位价值评估工作时要做好充分的准备工作，并遵循合理的操作程序（见下图表 2）。 三、员工能力评估与定位 能力模型是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。员工能 力模型是人力资源管理系统的基础内容之一。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对 该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。 对员工进行能力素质评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工胜任该岗位 的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。 不同企业的员工能力模型是不同的。大多数企业的员工能力模型都包含以下几个基本要素：知识、经验、技 能和职业素质。 对员工能力素质的评估，评价方式非常多，企业可根据实际情况进行选择。现在被大多数企业所接受并广 泛使用的方式是“三人小组评价法”，顾名思义，就是由员工本人、员工的直接上级和部门经理 (或副总经 理)组成三人小组，一起开展对员工面对面的评价工作。 在对员工的评价过程中，类似于岗位价值评估，有以下几个问题需要特别注意：第一，每个评价者要和 员工进行充分的交流，在全面认知员工的基础上进行评价；第二，避免比较心态、排序心态、主观印象偏差 和自私心态，保持公平公正和客观的心态进行评价；第三，在评价过程中，可能会发生被评价者不认可某些 评价项目的争执，这要求评价者能以事实为依据，做到有理有据。 对员工的能力素质评价结束后，绩效与薪酬管理委员会应对评价数据进行全面的审核，若发现评价结果 明显与事实不符或收到员工对评价的投诉，应安排相应的人员进行调查或重新评价，以确保评价结果的客观 、 公正和公平。 四、薪酬调查与定位 薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。为确保企业薪酬的竞争能 力，为公司薪酬理念和薪酬系统的制订提供依据，对外部劳动力市场的薪酬水平、行业公司的薪酬水平、地 区公司薪酬水平进行必要的调查是不可或缺的。 1、薪酬调查的原则 其一，在被调查资源不知情的情况下获取薪资信息。 其二，调查的资料要准确。 其三，调查的资料要随时更新。 2、薪酬调查的注意事项 在开展薪酬调查之前，首先需要确定以下事项： 首先，薪酬调查的区域：公司(分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域。 其次，选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相似工作的企业、雇佣同一类工 人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业、与本企业距离较近，在同 一劳动力市场上招用员工的企业。 再次，设计的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位 ， 基准岗位是一个行业中为大家所熟知的工作，可以反映整个薪酬水平。 进行薪酬调查时，应注意以下事项： 第一，参加调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也非常重要。 第二，对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区，因为通常这些职位的员工来自本地区。 第三，薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要。 第四，薪酬调查要了解参加公司的薪酬政策，而非简单比较薪酬水平。 五、薪酬结构设计 薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的企业有不同的薪 酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑五个方面的因素 ： 一是层级关系，二是个人的技能和资历，三是工作时间，四是个人绩效，五是福利待遇。 在薪酬结构上，分别为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。 基本工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。基本工资是一个区间，而不是一个点。 相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的 贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持有差异，即职位相同，基本工资未必相同。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效 工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪 酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确 定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 六、薪酬系统实施 设计完整的薪酬系统后，采取什么样的方法和步骤来推进薪酬系统，是事关薪酬系统能否成功变革非常 重要的一个因素，那么有效实施薪酬系统的步骤是什么呢? 1、薪酬系统实施的基本步骤 薪酬系统的推进实施至少包括以下五个核心步骤，这五个核心步骤分别是：薪酬套算、全员培训、过渡实 施、修正完善和正式实施。 第一步，薪酬套算。按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括： 标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准等。 第二步，全员培训。没有员工的理解和支持，要取得薪酬系统的有效实施，那几乎是不可能的。企业应通 过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法、变革后的远景系统地传递给员 工，取得员工最大限度的理解和支持。 第三步，过渡实施。一般来讲，在启用新的薪酬系统前，应进行新旧薪酬系统的并轨运行，这样做的主要 目的是保持员工心态的稳定，让员工能有一个心理舒缓、认可和接受的时期，使旧薪酬系统能顺利过渡到新 的薪酬系统。一些企业会用 23 个月的时间来完成新旧薪酬系统的交替过渡，在这个过渡过程中，采用薪酬 “就高不就低”的原则进行过渡，即员工在旧的薪酬系统的工资比新的薪酬系统中的工资高时，继续沿用以 前的高工资，在新的薪酬系统工资高时，采用新的高工资。完成过渡期后，全部按照新的薪酬系统进行实施。 第四步，修正完善。在前几个推进步骤中，可能会发现薪酬系统中局部存在的一些不合理的问题，在正式 实施前，应对这些问题进行分析和改进，使薪酬系统更加完善。 第五步，正式实施。颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。 2、薪酬系统实施的基本方法 从我们的咨询经历来看，薪酬体制的变革主要有两种方法：一种是革命性变革，一种是渐进性变革。 A、革命性变革 革命性变革涉及范围大、力度深、时间短。在通常的情况下，革命性变革的力度越大，其难度也越大，改 革的目标越高，风险也越大。要说服所有的员工在短时间内接受一套全新的薪酬体系并让他们中的大多数人 放弃既得的利益，是一件非常不容易的事情。也许他们表面很平静，但私底下的抱怨和消极态度一定会影响 到工作，如果处理不当，他们的阻力也许会让管理者放弃这种改革。 所以企业在进行革命性的薪酬变革时，必须要有一个细微全面的策略和规划，包括必须的宣传、讲解、沟 通和座谈。 革命性的薪酬变革动力通常来自于投资者或企业经营者，没有他们的绝对支持和信任，大多数企业的人 力资源部或企业改革小组是不具备这种能力去推进这场变革的（见下图表 3）。 B、渐进性变革 渐进性变革的特点在于“先易后难”、“步步为营”。“先易后难”指的是利用现有的机会，从那些较易 成功的领域入手进行变革。“步步为营”指的是稳扎稳打，一个领域一个领域慢慢地解决和推进，在取得成 绩的基础上有序实施。 渐进性变革能够将挫折所造成的负面影响减弱到最低限度，使企业能够经受得住失败的考验，事实上渐 进性变革可以允许一定范围和程度上的失败。 但渐进性变革的方法也有些不利的地方：首先，时间长，它通常需要花费革命性变革 35 倍的时间，对 大多数的企业来说，这是不能承受，也是不允许的。其次，小范围的改革经常会带来内部的不公平，这会给 部分员工造成挫伤感。
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