【宽带薪酬设计指导】HR如何设计宽带薪酬？（精华资料）
如何设计宽带薪酬？ 薪酬管理是企业重要的基础性工作，有效的薪酬管理有助于吸引和保留优 秀员工，激发员工的工作积极性，然而在现实薪酬管理中，我们发现仍然有些 企业的薪酬体系设计是存在问题的，比如：企业薪酬简单地以岗位级别作为划 分标准，缺乏科学的分析设计；薪酬结构设置不合理，员工只有基本工资，没 有绩效收益和项目奖励；薪酬分配过于公平，缺乏考核基础，无法起到良好的 激励效果又或者只重视物质报酬，忽视了精神激励。这些薪酬管理的问题轻则 可能引发员工抱怨、消极工作，重则可能导致员工的辞职、寻衅滋事。 越来越多的企业开始寻求薪酬解决之道，越来越多的管理者开始关注宽带 薪酬体系的设计与运用。宽带薪酬是在企业寻求扁平化结构改变、进行企业流 程再造战略的背景下应运而生的一种新型薪酬结构，和传统的薪酬体系相比， 宽带薪酬的级别设定更少，每一个薪酬级别对应的薪酬范围弹性更大，岗位流 动除了可以纵向晋升，员工在同一薪酬宽带滞留的时间会更长，通过增加原有 岗位的职责，相当于获得了岗位提升，获得更高的报酬。宽带薪酬的这些新变 化，改变了窄带薪酬只关注以岗定薪的做法，更加关注员工的能力。 如何才能设计一套宽带薪酬体系呢？我们可以遵循以下几个步骤。 第一步：确定宽带薪酬的层级 确定宽带薪酬层级需要进行工作分析。工作分析的内容有很多，比如通过 分析岗位基础信息了解岗位存在的必要性、重要性、岗位名称等；通过岗位任 务分析，了解岗位具体的工作内容、工作方式、工作流程、工作设备等，除此 之外，工作分析还包括岗位关系分析、岗位素质要求分析，了解该岗位相关的 工作关系有哪些，明确该岗位要求的知识、技能、经验等具体胜任要求。薪酬 体系设计时涉及到的工作分析主要是岗位素质能力分析和工作价值评估，通过 工作价值评估，可以设计宽带薪酬的层级数。 进行工作价值评估时，管理者首先要成立评估小组，小组成员不要局限于 公司的高管，部门主管，还应该有薪酬设计顾问、与岗位相关的其他工作人员。 之后就要设计构建岗位评估模型，在这里介绍一种常见的岗位价值评估方法— —因素分析法，将岗位的具体职责求提炼成若干个计酬要素，对每一项因素进 行界定、设定权重、根据权重，将这些计酬因素划分为不同的层级。在建立完 评估模型后，要对评估小组成员进行必要的培训，同一评估的标准，以标准岗 位的得分为基础，投入正式的评估工作，进行相应岗位的价值打分，岗位价值 的分数作为宽带薪酬层级设计的依据。 二、确定宽带薪酬的等级 通过对岗位要求的能力素质进行评估，在同一薪酬带中可以设计不同的岗 位等级，有利于区分收入，增加薪酬激励力度，通过能力素质模型进行薪酬幅 宽设计，即同一薪酬层级内的员工不同等级。通常情况下，能力素质模型至少 要包含专业能力和素质要求两个方面，专业能力又可以细分为专业知识和专业 技能，比如销售岗位可能就要求员工具备营销知识、具备沟通技能、还要有进 取的职业素养。不同绩效表现的员工可能这几方面的素质能力有所不同。工资 等级的宽度随着等级的提高而增加，这样做在同一工资等级范围内形成了差额 幅度，原则上，一个薪酬层级内的薪酬增幅范围在 50%到 150%之间。 在完成了工作价值评估和员工素质评估工作基础上，基本获得了宽带薪酬 定档的原始数据，在正式确定档级时，我们通常采用奇数定档，比如：宽带薪 酬设计了 4 层，那么这 4 层可以具体设定为 3 档、5 档、7 档和 9 档。 三、薪酬结构的设计 设计完了薪酬的等级框架，我们还需要设计每一档薪酬的具体数值，对应 责任和风险原则，薪酬结构设计应该包括基本工资、项目奖励、绩效收益和特 殊奖励，其中基本工资就是每个月拿到的固定工资，绩效工资比如超额完成的 任务量，项目奖励指二单任务量等，特殊奖励比如：文稿发表奖、客户满意度、 发明成果奖等属于额外嘉奖。管理者要根据具体的岗位要求，采用不同的薪酬 计算和组合模式。
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【内部薪酬调查分析报告】
内部薪酬调查分析报告（模板） 目录 一、内部薪酬调查的主要目标......................................................................................3 二、内部薪酬调查问卷的基本情况..............................................................................3 1、内部薪酬调查问卷的设计........................................................................................3 2、内部薪酬调查问卷的发放和回收............................................................................3 3、内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性...............................................................3 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况......................................................................3 1、人员职级级别分布情况............................................................................................4 2、人员在司时间分布情况............................................................................................4 四、内部薪酬调查的具体情况分析..............................................................................5 1、调查员工对个人整体薪酬的满意程度...................................................................5 2、调查员工对个人基本收入的满意程度...................................................................6 3、调查员工对激励性收入的满意程度.......................................................................7 4、调查员工对于企业薪酬结构的满意程度...............................................................8 5、调查员工对企业福利的满意程度............................................................................9 6、调查员工对薪酬内部公平性的感受.....................................................................11 7、调查员工对薪酬外部公平性的感受.....................................................................12 8、调查员工对企业薪酬制度的感受.........................................................................13 9、调查员工对企业薪酬发放的满意程度.................................................................14 10、调查员工对企业涨薪管理的满意程度...............................................................15 11、调查员工离职、保留的原因...............................................................................16 12、调查员工的意见与建议.......................................................................................17 五、总结与综述.............................................................................................................18 为了了解员工对公司目前薪酬的满意程度及与市场薪酬的差异，为公司规 范化薪酬管理并提升竞争能力提供基础数据，人力资源中心于本季度末进行了 一次公司内部员工的薪酬调查，以下是内部薪酬调查的结果分析报告。 一、内部薪酬调查的主要目标 1. 了解员工对公司目标薪酬的满意程度 2. 了解公司薪酬与市场薪酬的差异 3. 了解员工对薪酬各具体项目的满意程度 4. 听取员工的意见与建议 二、内部薪酬调查问卷的基本情况 1、内部薪酬调查问卷的设计 本次内部薪酬调查问卷由总裁办公室与人力资源部根据公司实际需求共同 设计，采用的是结构型问卷形式，根据员工薪酬的具体情况，调查问卷共涉及 13 个方面共 52 个题目，保证了内部薪酬调查问卷设计的全面性、科学性和完 整性。 2、内部薪酬调查问卷的发放和回收 本次员工内部薪酬调查，参与调查问卷 657 份，实际有效问卷 643 份，回 收率达到 97.8%，本次调查结果具有全面性和有效性。 3、内部薪酬调查问卷的调查形式及保密性 本次员工内部薪酬调查，以内部 MIS 的形式进行，在内网上设计调查专区， 由员工根据 MIS 的用户名与密码自行登录参与调查，并通过系统自检后提交答 卷，全程具有保密性，同时，也保证答卷的有效性。答卷后的统计结果由 MIS 先期进行统计分析，后期由人力资源部整理汇总。 三、参与内部薪酬调查员工的基本情况 1、人员职级级别分布情况 本次参加调查的 643 名员工，按照职位级别划分为：高级管理级，8 人； 中层管理级，43 人；初级经理级，71 人；员工级，521 人。具体分布情况如 下图所示。 人员分布 8 43 71 521 高级管理级 中层管理级 初级管理级 员工级 通过上图可以看出，此次参与内部薪酬调查的人员分布较为合理，按级别 阶梯状分布，高级管理、中层管理级、初级管理级和员工级人员数据逐步增加。 数量最多的使员工级，占总人数的 81%。 2、人员在司时间分布情况 人员在司时间分布为：半年以内，78 人；半年至两年，121 人；两年至五 年，154 人；五年至八年，198 人；八年以上，92 人。具体分布情况如下图所 示。 在司时间分布 78 92 121 198 154 半年以内 半年至两年 两年至五年 五年至八年 八年以上 通过上图可以看出，公司人员司龄搭配较为合理，两年以上的老员工留用 率较高，共计 444 人，占全部调查人员的 69%。从中可以看出，本次内部薪酬 调查具有较高的有效性，因为大部分被调查的员工经历过整年度的薪酬管理过 程，而且，入职两年以上的人员对公司的所有薪酬项目都会有一定的了解。 四、内部薪酬调查的具体情况分析 1、调查员工对个人整体薪酬的满意程度 代表题目 根据你现有的资历，你对自己的工作收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 调查结果 45% 42% 40% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 17% 12% 10% 8% 5% 0% 非常满意 较满意 不确定 不满意 非常不满意 结果分析 从整体上看，员工对薪酬的满意度一般，非常满意和较满意的员工仅占总 调查人数的一般（54%）。说明还有一般的员工对于薪酬是不确定和不满意的。 2、调查员工对个人基本收入的满意程度 代表题目 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置基本合理 （C）不确定 （D）较低，不合理 （E）太低，非常不合理 调查结果 60% 56% 50% 40% 30% 20% 20% 11% 10% 7% 6% 0% 非常合理 较合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 从分析上看，员工对于基本工资的满意度比较高，认为基本工资设置的非 常合理和较合理的员工占总调查员工的 76%（三分之二），说明基本工资能够 满足员工基本生活需要。 3、调查员工对激励性收入的满意程度 代表题目 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出 更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 调查结果 50% 45% 43% 40% 35% 30% 27% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 5% 0% 非常能够 能够 不确定 没什么驱动 完全无驱动 结果分析 从激励性收入的满意程度上看，是比较低的，认为激励性收入能够驱动个 人付出努力的只有 16%，比例比较低；而认为没什么驱动和完全无驱动的占总 调查人数的 70%。说明公司的激励性收入对于员工的激励程度很低。 4、调查员工对于企业薪酬结构的满意程度 代表题目 你认为目前公司薪酬结构划分的是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 调查结果 Chart Title 60% 51% 50% 40% 30% 20% 17% 14% 11% 10% 0% 7% 完全合理 基本合理 不确定 不合理 非常不合理 结果分析 对于薪酬结构的满意度，与激励性收入驱动性的调查结果比较相似。68% 的员工认为薪酬结构设计的不合理或非常不合理，说明在薪酬结构方面员工的 满意度也比较低。 5、调查员工对企业福利的满意程度 代表题目 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没有什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 调查结果 Chart Title 40% 35% 37% 35% 30% 25% 20% 14% 15% 11% 10% 5% 0% 3% 有且合适 有单额度低 不确定 基本山没有 完全没有 结果分析 对于公司的补充福利，员工整体的满意度相对较高，有 72%的员工认 为有补充福利，说明员工对于法定福利以外的其他福利能够直观感受到并被员 工认可。但从调查结果上也可以看出，员工对于补充福利内容的增加还有期望， 有 37%的员工认为补充福利额度过低。 6、调查员工对薪酬内部公平性的感受 代表题目 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 调查结果 Chart Title 60% 57% 50% 40% 30% 23% 20% 10% 0% 9% 6% 非常高 5% 较高 不确定 较低 非常低 结果分析 从员工对于薪酬的内部公平性来看，应该感觉还是比较公平的。或者是公 司内部的薪酬保密性比较高，员工在公司内部横向比较的机会比较少，所以较 大比例的员工（57%）选择了不确定。 7、调查员工对薪酬外部公平性的感受 代表题目 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 调查结果 40% 37% 35% 35% 30% 25% 20% 15% 12% 9% 10% 7% 5% 0% 非常有竞争力 比较有竞争力 不确定 不够有竞争力 没有竞争力 结果分析 从薪酬的外部公平性上看，员工对满意度明显比内部公平性要差，有 72% 的员工认为薪酬不够有竞争力和几乎没有任何竞争力。说明员工认为公司整体 的薪酬水平要明显低于市场同等水平。 8、调查员工对企业薪酬制度的感受 代表题目 你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是 （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 调查结果 40% 35% 35% 30% 25% 22% 21% 20% 15% 13% 9% 10% 5% 0% 非常公正公平 结果分析 比较公正公平 不确定 不太公正公平 很不公正公平 对于公司的薪酬制度，员工整体的满意度比较低，认为薪酬制度不够公正、 公平和完全不够公正、公平的员工占 57%，这与前面调查的薪酬结构满意度、 激励性收入满意度、外部公平满意度的调查结果相互验证。 9、调查员工对企业薪酬发放的满意程度 代表题目 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 调查结果 50% 45% 45% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 7% 5% 7% 2% 0% 非常及时准确 基本及时准确 不确定 不够及时准确 经常拖欠 结果分析 对于薪酬发放情况，员工整体的满意度比较高（84%），说明公司在薪酬 发放的及时性、准确性上做的比较好，很少出现不及时发放或拖欠薪资的情况。 10、调查员工对企业涨薪管理的满意程度 代表题目 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 调查结果 Chart Title 45% 42% 39% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 7% 4% 与利润很同步 与利润较同步 不确定 与利润不同步 与利润无关 结果分析 从公司涨薪与利润的关系看，员工整体的感觉并不好，有 39%的员工不确 定，有 42%的员工认为利润增长时员工不会涨薪，说明公司在整体利润变动与 员工个人薪酬的关系建设上很不到位，这与本次调查中员工认为激励性收入不 高有一定的关联性。 11、调查员工离职、保留的原因 代表题目 你觉得公司大部分员工辞职的原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对与薪酬无关 调查结果 45% 40% 39% 34% 35% 30% 25% 20% 15% 15% 11% 10% 5% 1% 0% 非常相关 结果分析 比较相关 不确定 比较无关 绝对无关 在员工离职与薪酬的关系上，员工认为相关度比较高，有 73%的员工认为 离职是因为薪酬，说明公司薪酬与员工是否选择离职关系较大，这也与本次调 查中员工认为薪酬的外部公平性较差相互验证。 12、调查员工的意见与建议 代表题目 您期望公司在激励机制方面作出哪些改善？ 调查结果 1.建议增加绩效工资等激励性收入，体现多劳多得 2.建议加强公司的业务培训和人才培养 3.建议进行薪酬调查，对于明显低于市场水平的职位马上调薪，以保留人 才 4.建议改善员工午餐，增加菜品和可口度 5.建议定期公布经营结果，使员工对于自身的工作结果有清楚的认识 6.建议每年都涨薪与个人业绩挂钩 7.建议采取弹性工作时间 8.建议加强管理人员的管理能力培养 9.建议改善加强品牌宣传 10.建议改善工作环境 五、总结与综述 综合整体的内部薪酬调查结果，可以得出以下几个结论。 员工对于公司薪酬中的基本收入、补充福利、内部公平性、薪酬发放 的及时性与准确性等满意度比较高。 员工对于公司薪酬中的激励性收入、薪酬结构、薪酬的外部公平性、 薪酬制度、涨薪管理等满意度比较低。 整体来看，员工对于公司的薪酬满意度不高，而且员工离职与薪酬有 较大的关系。 从这次调查中，可以看出公司薪酬管理主要存在以下几个问题。 （1）员工薪酬重点激励部分明显不足。薪酬对于员工来说，主要起保 健和激励两方面的作用。目前，公司薪酬对于保健作用强调的比较多，或 者做得比较好；但对于薪酬的激励作用发挥不足，导致员工付出的努力程 度会大大降低。 （2）公司的薪酬水平与市场薪酬差距较大。从员工对于外部公平性的 看法、员工离职的主要原因因为薪酬等可以看出，公司薪酬水平没有与市 场薪酬水平保持一致，这会导致公司的优秀人才大量流失；同时，由于与 市场薪酬的差异，在引进核心人才时也会面临较大困难。 （3）公司利益与员工个人利益的结合不紧密。员工作为公司的一员， 其利益必然与公司的利益是紧密结合的，但公司目前没有好的机制将员工 个人利益与公司的利益相结合，这与激励性薪酬少、涨薪与公司利润无关 等因素有较大关系。 通过对调查结果的分析，针对发现的问题，对于薪酬建设提出以下建议。 （1）建设激励性薪酬部分，包括建设各职位体系的绩效考核制度、加大绩 效工资的比重等； （2）尽快进行市场薪酬调查，了解市场薪酬的真实情况及公司目前薪酬与 市场薪酬的主要差距； （3）进行薪酬调查，对于公司的核心人才进行薪酬倾斜，以保留和激励核 心人才； （4）加强公司利益与个人利益的结合，将激励性薪酬部分与公司利益的考 核指标相结合。
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【HR攻略】华为的宽带薪酬
【HR 攻略】华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平 ， 可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的 任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级 都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回 报大致一致；员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以 在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定 薪，人岗匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要 考虑内部的可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职 级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估， 对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发 岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程 师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于 职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对 的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知 识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡 量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个 职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系 ： 对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对 自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以 依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优 秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级， 只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工 资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。 所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每 一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工 的工资范围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者 窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工 的把握，调薪的把握，要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员 工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要 求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、 技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。 认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。 等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合 度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升 的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工 资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区 间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间 里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效 情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降 级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。
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《薪酬绩效管理手册》-营运版
薪 酬 绩 效 管 理 手 册 (营运体系-第三版) 目录 前言 第一部分：薪酬管理制度。 一、 薪酬制定原则。 二、 薪酬结构说明。 三、 薪酬发放规定。 四、 调薪管理规定。 第二部分：门店绩效考核管理制度。 一、 绩效考核原则。 二、 绩效考核评分说明。 三、 绩效得分的应用。 四、 门店管理组绩效考核表。 第三部分：门店奖金管理制度。 一、 工龄奖。 二、 全勤奖。 三、 门店提成奖。 四、 新人介绍奖。 五、 优秀员工奖。 六、 技能竞赛奖。 七、 突出贡献奖。 八、 出师奖。 九、 超额业绩奖。 十、 个人绩效综合 PK 奖。 十一、 优秀管理团队奖。 十二、 个人绩效单项 PK 奖。 十三、 年终奖。 第四部分：员工福利制度。 前言 为规范公司的薪资、绩效、奖金、福利等管理制度，统一全体口径及明确操作 原则，并建立以工作结果为导向、绩效考核为中心、按劳分配为依据的正向激励 机制，特制订本手册。 本手册适用范围： 门店所有员工、管理组人员及总部营运各层级负责人。 第一部分：薪酬管理制度 薪酬制定原则。 一、 1. 为加强门店工资管理的科学性、规范性，激发员工的积极性，促进工作责任心，结合公司管 理和门店现状，制定本制度。 2. 本制度适用于门店所有全职员工。临时聘用人员、实习学生的薪酬和福利另行约定。 3. 人事行政部将每年 3 月根据以下标准，制定每年的薪资档级的下限和上限： 门店所在地的劳动力市场薪资综合水平； 二、 本年度经营计划、业绩指标； 门店定员定编； 薪酬结构说明。 门店薪资结构包含 3 个部分：保底薪资+月度绩效考核工资+其他奖金补助部分 下面做不同岗位的薪资横向列表说明，即该岗位可以拿到哪些方面的薪资： 部门 厨房部门 前厅部门 提成 提成 （酒水） （个人会员） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 岗位 保底工资 绩效考核工资 超额奖 工龄奖 pk 奖 厨师长 √ √ √ √ √ 副厨 √ √ √ √ √ 主管 √ √ √ √ 厨师 √ √ √ √ 厨工 √ √ √ √ 学徒 √ √ √ √ 店长 √ √ √ √ √ 主管 √ √ √ √ √ 领班 √ √ √ 服务员 √ √ 收银员 √ 后勤员 √ 下文做每一条的详细说明。 1) 保底工资： 根据各岗位在门店经营管理中的责任大小、岗位技术含量、劳动强度、劳动环境而制定的工资， 级别不同，保底工资档级不同。 保底工资当中包括：基本工资+职务津贴+技术津贴+加班补助+社保补助，5 个部分组成。下 面就这 5 个部分做简要说明。 基本工资：员工薪资的基本保障，通常不低于城市最低工资标准。 职务津贴：具有一定管理职责要求的员工可以享受职务津贴，管理级别越高，津贴越高。 技术津贴：岗位技术难度不同，因此对应岗位上的员工可以享受一定的技术津贴。 加班补助：员工因工作需要，包括周末和日常的超时加班，给与不同层级员工的加班费。 社保补助：公司因经济条件不足，给与不同层级的员工给与的社保相关的补助费用。若给缴纳了 社会保险的人员，则没有相关补助。 2) 绩效工资说明： 只有管理组可以获得的薪资，又叫做 KPI，关键绩效考核指标薪资。 该部分工资是每月对管理组的工作进行考核的工资部分，每月根据门店的经营和管理情况 ， 对管理进行打分，打分结果会影响这部分的工资。详情见下文《绩效管理制度》。 3) 奖金： 奖金是公司为了激励全体员工每月的工作目标达成和工作积极性，而设立的奖金性质的收入。该 部分收入不同岗位的员工，会设定不同的奖金。详情见下文《奖金管理制度》。 三、 薪酬发放规定。 1. 新员工的薪资发放规定。 1) 门店学徒、厨工、厨师水平的员工，试用工资由厨师长约谈判定。新员工试用期工资必须按照 《营运体系薪资架构表》里规定的薪资金额确定发放，通常试用员工按照所面试岗位对应的第一 档工资发放。 2) 新员工试用期间不享受提成。 3) 新员工试工 3 天内离职不计发工资。 2. 员工转正工资确定。 1) 员工转正之前 3 天内，店长和厨师长需要对该员工进行本岗位的 SOC 技能考核，包括理论考 核和实操考核，以及综合表现评估。 2) 店长、厨师长根据考核分数，评定该员工的工资等级，并对应到《营运体系岗位薪资架构表》， 进行转正工资的确定，确定的转正工资，可以根据分数，等于试用期工资原本的档级，也可以 高出一个和两个档级，但是最高不超过三个档级。即原档级为第一档，转正调薪后不得高于第 四档。 3) 店长、厨师长确定员工薪资后，需填写申请表，上报给上级，上级对该员工的转正工资进行检 查核对和确认，是否可以调整，再上交到人事行政部做最后的确认。经人事行政部签字确认， 方可生效。 4) 新员工试用期满，经考评合格后转正定级，15 日前转正通过者，当月享有转正员工薪资及福 利。15 日后通过转正考评的，次月享有转正员工薪资及福利。 3. 薪资计算方法 1) 2) 3) 4) 工作时间：门店所有员工每月享有 4 天休假。 考勤起止时间：每月 1 日至月末最后一个自然日。 考勤记资天数：门店考勤记资天数以当月日历天数，工作未满规定天数按实际出勤天数计算。 日薪=月度保底工资/30 天。 4. 发放工资的规定 1) 工资之前，必须编制工资表，根据统一的工资结构列出明细项目。 2) 门店每月 1 日前将经员工签名确认的上月员工考勤表、员工个人提成、会员卡销售统计表等工资 核算资料送达行政人事行政部，人事行政部审核无误据此编制工资表。 3) 人事行政部要在 3 日编制好的工资表，当天再次发送给门店店长，由店长与门店员工进行一一 确认，如有问题，则加以调整。 4) 确定完的所有工资表，由员工本人收到工资表后签字确认，本人因故无法签字的，可委托他人 代签，但代签人最多不得超过 1 人。签字原件必须返回给人事部保存，人事部需要在 5 日确定无 异议的最终工资表。 5) 运营部在 5 日上午 12 点前，必须确定全部运营体系人员的绩效考核表，交给人事部，汇总绩效 工资。 6) 人事行政部每月 5 日前将上月工资表报财务审核，财务审核完后，要在 7 日返还给人事部。 7) 人事部需要 7 日将工资表发给总经理审核签字，人事部把工资表在 7 日交给财务部发放工资， 以保证 15 日的统一发放。当月离职员工的工资原则上在次月的 15 日统一发放，特殊情况的经 部门经理批准可单独编制工资表即时发放。 5. 假期、出勤、调动等工资发放的规定。 1) 病假 病假期间工资按本人的保底工资基数发放。 2) 事假 事假累计 3 天内，根据事假天数按当月的保底工资的日薪扣发。 3) 婚假、丧假和年休假 婚假、丧假和年休假，享有全勤保底工资，当月奖金视实际出勤及贡献而定。 4) 以上休假和请假，如当月累计超过 7 天（含）的，则不享受当月的团体奖金，如超额奖等 。个 人奖金根据实际劳动所得发放。 5) 6) 迟到、早退 发生 1 次扣款 20 元； 公派外出学习、培训员工，按保底工资 100%计发。 若公派外出学习、培训、参会等迟到的，则处罚 200 元/次。 旷工 旷工按旷工者的保底工资/30 天*3 倍*旷工天数,扣除旷工者的应发薪资。 旷工 30 分钟-60 分钟内，扣除半天薪水；旷工 60 分钟以上，扣除 1 天薪水。旷工 1 天以上，扣 除 3 天薪水。 旷工当月取消所有奖金。 每月旷工连续或累计旷工 3 天以上（含 3 天），按自动离职处理。 年累计旷工 5 天以上（含 5 天），公司有权解除劳动合同。 7) 调动 调动、调用员工以在实际用工门店的工作天数来确定考勤和工资，由用人门店发放。 6. 工资管理和统计、分析 1) 工资归口人事行政部管理，人事行政部应及时、完整收集，整理、保管有关工资档案、资料。 2) 人事行政部应及时对各类员工的基本情况、收入情况、变动情况等进行详细的记录、备案、统计、 分析，工资统计、分析资料未经公司总经理同意，不得擅自向外提供。 四、 1. 调薪管理规定。 转正调薪： 该调薪方式参考上文“员工转正工资确认规定”。 2. 定期调薪： 1) 调薪周期： 2) 门店员工、领班、主管每 4 个月一次考核调薪，每年 3 月、7 月和 11 月进行考核评估，考核通过 后，对次月的工资进行调整（如 7 月份是调薪考核期，则考核范围是 3 月-6 月期间的员工是否 符合条件，若确认符合的，则在 8 月发 7 月工资的时候予以调整。）； 经理、副厨、店长及厨师长每 1 年度考核调薪，3 月份考核评估，次月 4 月份调薪，5 月发放； 考核流程： 主管及以下员工： 由人事行政部对门店人员进行筛选，按照下文所描述的条件。（以 7 月调薪举例，6 月 30 日） 筛选出符合条件的人选后，统一下发通知，通知到所有门店符合条件的人员备考。（以 7 月调薪 举例，6 月 30 日） 由培训部协同店长，对符合调薪条件的人员进行相关考核。（以 7 月调薪举例，7 月 5 日-20 日） 考核结果上报人事部。（以 7 月调薪举例，7 月 22 日前） 由人事部协同运营部进行沟通，调薪名单由总经理进行最终的审批，确定：最终符合调薪的人 员、调薪的档级。（以 7 月调薪举例，7 月 27 日前） 确定后，人事部在当月下发调薪最终名单，并予以调薪。（以 7 月调薪举例，7 月 30 日前） 主管级以上管理层： 由人事行政部根据下述条件，对符合条件的人员进行筛选。 筛选后，与运营部、总经办进行调薪沟通，由总经理审批。 沟通确认后，统一发出通知，进行薪资调整。 若符合调薪条件，则拟定调薪通告，经运营总监、人事部、总经理签字后下发执行。若不符合条件， 则不予通过，可提出调整建议。 3) 调薪比例： 普通员工层： 取全体主管级以下普通员工的总人数不超过 20%。 主管级以上管理组层： 按照调薪当月，前后管理组分别根据前 1 年的个人绩效平均分排名，分别排名取前 30%比例的 人员调薪。 每次调整薪资，以上调一档为准，特别优秀者，可上调 2 档或 3 档，参考标准见下文。 4) 调薪条件： 员工、领班、主管： 员工本岗位理论及实操考核分达到 80 分以上，主管 85 分以上。 调薪当月前转正满 4 个月的（不含考核当月）。 迟到、早退和请事假次数累计不超过 3 次（含）。 旷工次数，每个月 0 次。 考核周期内，触犯红线问题的，不予调整。 考核周期内，受到单次达到 100 元及以上罚款的，不予调整。 在上一次调薪时，没有被调整薪资的人员。 2-3 档的定档参考条件（以下情况，可协商酌情上调 2-3 档）： 获得过优秀员工的； 有过突出事迹、见义勇为等值的表彰和学习的行为，酌情上调； 有过重大贡献和建议，为公司带来效益、名气、利润上的收获的行为； 其他等同于上述行为的； 经理、副厨、店长、厨师长： 本岗位理论及实操考核分达到 90 分以上。 调薪前转正必须满 12 个月（不含考核当月）。 按照考核当月前 12 个月的个人绩效平均分排名，排名取前 30%比例的名次调薪，第一名上调 2 档，其余人员调整 1 档。 迟到、早退和请事假次数累计不超过 3 次（含）。 旷工次数，每个月 0 次。 考核周期内，触犯红线问题的，不予调整。 考核周期内，受到单次达到 100 元及以上罚款的，不予调整。 在上一次调薪时，没有被调整薪资的人员。 若调薪时绩效排名倒数第一的，降薪 20%，降薪时间为 3 个月，以作惩罚。 5) 复核： 调薪当月提出离职的员工，按调薪前原有工资执行工资结算。 第二部分：门店绩效考核管理制度 一、 绩效考核原则 1. 本绩效考核管理制度以业绩为导向，突出部门和个人的工作重点，并注重要求达到的 实际结果。 2. 绩效考核本着公平、公正的原则进行，不得进行徇私包庇的评分方式。 3. 绩效考核的考核指标和权重，原则上是每年修订一次考核指标，但将会根据企业发展 的阶段和需要，进行修订。 二、 绩效考核评分说明 1. 门店层面分为管理组和普通员工，门店的普通员工不设定绩效考核。 门店管理级，通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标的完成情况、业绩达成情况、成本控制意 识、门店管理结果等几个方面考核，填写《绩效考核表》。 2. 考核分值及系数 工作计划完成、工作态度和纪律等执行力指标占 10%，经营及管理指标占 90%，合计占比 100%。 3. 考核方式及操作步骤 1) 2) 考核采用直接上级评分，结合多部门提供的数据评分相结合的方式。 执行步骤： 每月 4 日前，各部门将相关数据发送给营运。 营运在每月 5 日前，持绩效表和相关数据到门店与管理组当面做绩效评分和面谈后，将绩效 考核表交到人事行政部。 人事行政部将在仔细核对绩效评分后，根据绩效分数做当月工资。 4. 绩效工资发放标准 月度绩效工资的获得：月度绩效薪酬=关键绩效指标总得分×绩效工资额度。 5. 绩效改进面谈 每月营运部做绩效面谈时，需要明确指出该管理组当月工作的不足，并写在绩效考核表上，下 月面谈时需回顾上月绩效改进情况。 三、 绩效评分的应用 1. 调薪运用：该员工的绩效分数将作为本人定期调薪的参考依据，详见《薪酬管理制度》。 2. 奖金运用：该绩效分数将作为本人发放 PK 奖金的参考依据，详见《奖金管理制度》。 3. 晋升运用：该绩效分数将作为本人晋升与降职的参考依据，详见《培训与晋升管理制 度》。 四、 绩效考核表。 门店各管理组的考核表详见附表：《绩效考核表》。 第三部分：门店奖金管理制度 奖金是公司根据每个人的日常工作表现、业绩表现，制定的全员都有，论功行赏的奖励 形式，目前公司设置的奖金超过 10 种，现将每一种奖金的类型和发放的规定描述如下。 序号 奖项名称 奖项内容 发放时间 发放形式 发放对象 发放金额 1. 工龄奖 每满 1 年可得 满年限后次月 打卡 全体员工 30-150 元 2. 全勤奖 满勤可奖励 发工资时 打卡 全体员工 100 元 3. 销售提成奖 菜品、酒水、会员 发工资时 打卡 全体普通员工 1-1000 元 4. 新人推荐奖 推荐新人工作 入职满月后次月 工资打卡 推荐人 800 元 5. 优秀员工奖 选优秀员工 每月员工大会 现金+证书 当选者 200 元 6. 技能竞赛奖 评选技能前 3 名 竞赛现场 现金+证书 获奖前 3 名 100-1000 元 7. 突出贡献奖 有突出贡献 员工大会 现金+证书 贡献人 50-10000 元 8. 月度超额奖 月度达到指标 第二个月大会 现金 全体员工 50-500 元 9. 月度优秀管理团队奖 月度门店评比 当天 现金+锦旗 最佳管理团队 1000-1500 元 10. 个人绩效单项 PK 奖 月度个人绩效评比 月度会议 现金+证书 获奖前 2 名 300-500 元 11. QSC 排名奖 月度会议 现金+证书 优秀门店前 3 名 300-1000 元 12. 年度优秀员工奖 年度员工评比 年度会议 现金+证书 优秀员工个人 1000 元 13. 年度优秀管理团队奖 年度门店评比 年度会议 现金+证书 优秀管理团队 10000 元 14. 年终奖 年度工作贡献 年度会议上 现金 门店管理组 1000--10000 元 一、 每 个 月 门 店 的 QSC 工龄奖。 1. 发放目的：为了感谢全体员工在公司辛苦奉献了 1 年的工作时间，而设置的感谢奖金。 2. 享受范围：全体全职人员享受，转正后开始有权利享受。 3. 发放标准：营运体系的全体转正员工，连续工作每满 12 个月，即 1 年后，则每月可获 得一笔奖金。奖金发放参考如下列表。 工作年限 满1年 满2年 满3年 满4年 满 5 年以上 每月发放奖励 30 元/月 60 元/月 90 元/月 120 元/月 150 元/月 4. 发放形式：工龄奖金在满月的次月开始按月发放，与出勤天数无关。 5. 工龄申报：由部门最高负责人在每年 3 月、6 月、9 月、12 月，这四个月份申报当月符合 条件的人员，人事部审核后在工资中发放，其余时段不申报工龄。 二、 全勤奖。 1. 发放目的：为了奖励每一位按时出勤工作的员工，更好的把工作做好。 2. 享受范围：全体全职人员享受，实习期开始有权利享受。 3. 发放标准：满勤是指除了正常的公休，和法定节假日补休之外，都必须按时打卡上下 班，视为满勤。员工当月出勤为满勤时，可享受全勤奖励，满勤奖的奖金为 100 元/月。 4. 发放形式：满勤奖金在当月的工资当中发放。 5. 特别说明： 当员工考勤当月出现病事假、迟到、早退、旷工时，均不享受全勤奖。 员工当月休年假、婚假、丧假时，正常享受全勤奖金。 三、 员工销售提成 1. 发放目的：为了激励员工把菜品、酒水、会员卡推销的更好，为公司创造更多利润。 2. 享受范围：门店领班、服务员、其他普通员工可享受此提成，更高的管理岗位不享受。 3. 发放标准： 菜品销售提成：根据每月制定的急推或新品的价格制定一张《菜品推销提成表》发放。 酒水销售提成：根据公司制定的《酒水推销提成表》发放。 会员卡销售提成=会员充值金额*1% 4. 发放形式：提成金额每个月在做工资之前计算清楚，并于当月工资表中发放。 四、新人推荐奖。 1. 发放目的：为使公司用人需求得到及时满足，有效提高招聘效率，拓宽内部招聘渠道， 制定本办法。 2. 享受范围：门店全体员工 3. 发放条件及标准： (1) 介绍进入公司的员工必须符合公司招聘的年龄规定（16-50 周岁），身体健康，无传染 性疾病，方可领取奖金。 (2) 员工被介绍进入公司只能有一次，二次入职时，介绍人不再享受奖金。 (3) 被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人。 (4) 被介绍的新员工，在规定的工作期间因事假一次超过 5 天或累计 7 天以上，其工作期限 按照实际请假天数顺延。 4. 发放流程及形式 1) 门店内的所有人员都可介绍人员来本公司工作，介绍的人员需符合门店的用人条件。 2) 经过内部员工推荐的普通员工，需在门店内经过经理级以上管理组面试合格后，方可确 定聘用。 3) 入职时，需填写《入职登记表》，在表中的“推荐人”“推荐人所在门店”两栏中，填 写上推荐人的名字和门店。 4) 外部人员自行上门求职的，不允许填写“推荐人”，也不可获得人才推荐奖。一经发现 弄虚作假，即视为违背公司八项铁律，按相应制度处理。 5) 被推荐人仅限公司外部人员，不可是公司在职人员。 6) 被推荐人，如果为二次入职，则不允许被推荐，也不允许发放人才推荐奖。但可自行联 系入职。 7) 人力资源部在拿到《入职登记表》后，将对推荐人和被推荐人进行查访，以确定推荐关 系。 5. 发放说明： 1) 经过人力资源部认定后的推荐关系，人力资源部将通知运营部，由运营部通知管辖门店 在下月的员工大会上当场发放奖金。 2) 被举荐的人员未被录用，不享受奖励。 3) 门店店长需关注所有新入职的员工，当该员工满 2 个月、满 6 个月、满 12 个月时，都要 统计并上报给运营部授权发放。 4) 推荐奖金分为以下两种： 第一种，新人入职推荐： 被推荐人满 1 个月，推荐人获得 100 元。满 2 个月，推荐人再获得 100 元。满 6 个月， 推荐人获得 300 元。满 12 个月，推荐人获得 300 元。累计获得 800 元推荐奖金。 第二种，人员调动推荐： 若公司门店当中发生以下 2 种缺编的情况，需要进行人员调动时： 新门店开业，需要人员配置，需要从各个其他门店进行人员调动； 老门店缺编，急需人员配置，需要从各个其他门店进行人员调动。 如发生以上 2 种情况，则被调动人员的门店可根据调动的人员级别和数量，来获得对应 的奖励： 调动普通员工，被调动门店可获得 100 元奖金。 调动优秀/高级/资深员工，被调动门店可获得 200 元奖金。 调动基层管理层，如领班/主管，被调动门店可获得 300 元奖金。 调动中层管理层，如经理/副厨师长，被调动门店可获得 500 元奖金。 门店获得奖金后： 如调动人员为前厅人员，则前厅店长/经理/共同均分。 如调动人员为厨房人员，则厨师长/副厨/共同均分。 如无对应的管理级别，奖金归门店其他管理组均分。 6. 特别说明： (1) 此奖金仅适用于员工介绍，不适于通过各种招聘入职的员工。 (2) 被推荐人经面试选拔合格，公司决定录用，人力资源部、门店负责人应在《入职登记表》 中注明该员工属于内部介绍，及与被推荐人的关系。 (3) 如面试不合格，或岗位无空缺，则不予录用。 (4) 如新人经查不是与推荐人，不是被推荐关系，则取消推荐奖金，收回已发奖金并处 500 元罚款。 (5) 新员工被推荐入职后，所有人的奖金都在满月后的次月发放。例如：某员工在 7 月 20 日 入职，则在 8 月 20 日满月，推荐人与被推荐人的奖金都在 9 月发放 8 月工资时发放。 五、 优秀员工奖。 1. 颁发对象：被门店统一采取公平、公正、公开的形式评选出来的前厅、后厨的优秀员工。 2. 颁发方式：员工大会现场颁发奖金的形式。 3. 颁发金额：200 元/人 4. 评选规则： 1) 评选名额：2-3 名（根据门店实际人数，按 10%的比例增减名额） 2) 评选条件： 当月没有出现迟到、早退、旷工现象的。 在当月没有违反公司铁律、红线。 3) 餐厅所有人员都须投票，如互不认识或不识字的员工，则可投弃权票，但必须投票。 4) 入职不满 1 个月的新员工，不参与被评选，但可投票。 5) 主管级及以上员工不参与被评选，但可投票。 6) 店长、前厅经理、厨师长、副厨的投票，每人 1 票算 2 票。 7) 每位投票者要在自己的纸条上，一次写出自己所认可的前厅优秀员工、厨房的优秀员工。 8) 本评选投票采用不记名投票的形式。 9) 投票结束后，需采取现场唱票，唱票由随机现场员工进行，不得由管理组进行。 10) 唱票需当场在白板上写出票数，以保持公平、公开、公正。 11) 评选结束后，获奖者将发布感言。 12) 当月当选的优秀员工，管理组需拍照，张贴在墙上。 13) 当月被评选的优秀员工，将进入公司的年度优秀员工候选人中。 14) 凡是被评选上的优秀员工，都将进入公司的人才池，成为培训和提拔的首选对象。 六、 技能竞赛奖。 1. 发放目的：为激励所有参赛的选手，更好的发挥自身的水平，赢得比赛名次，特别设置 的奖项。公司所组织的竞赛将包括：工作技能竞赛、娱乐竞赛、体育竞赛等。 2. 享受范围：所有竞赛中获得名次的员工。 3. 发放标准： 1) 所有参加比赛的选手，都将获得参与奖。 2) 比赛获胜的前三名各自根据赛前规定的奖励金额或奖励方式，获得对应奖励。 4. 发放形式： 现金部分现场发放，奖品部分在颁奖仪式上现场发放。 七、 突出贡献奖。 1. 发放目的：为全面推动公司的发展，表彰在工作中做出突出贡献的员工，充分调动员工 的积极性。 2. 享受范围：适用于门店全体员工。 3. 发放标准： (1) 维护了公司的声誉，经核实奖 100 元； (2) 保护了公司或顾客财产，视财产价值奖 100--10000 元不等，及荣誉证书； (3) 保护了他人人身安全，奖 100--10000 元，及荣誉证书； (4) 阻止安全隐患的发生，奖 100—10000 元，及荣誉证书； (5) 很好的处理重大突发事件，奖 100—10000，及荣誉证书元； (6) 获得顾客重大表扬： 获得顾客在店内当着管理组的面，或意见本上点名表扬，或可以根据顾客描述的特征， 核对出具体员工的，奖励 10 元； 获得表扬信，奖励 50 元； 获顾客赠送锦旗，奖励 200 元； (7) 或者其他带来突出贡献的，经公司核实并认定的。 (8) 以上奖励，同时给与全公司通报表扬。 4. 发放形式 (1) 门店一经出现符合突出贡献的行为，需店长在 3 天内填写奖金申请，写明所申请的人员 姓名及相应的申请内容，并上交。 (2) 表格上交到营运部，200 元以下奖励，由营运部签字后即可生效，并交到人事行政部备 案。200 元以上，需营运部签字初审，交付人事行政部核实。经人事行政部核实后，需上 交总经理批复奖金的额度。 (3) 额度审批完毕后，由人事行政部发放通知，进行全公司通报表扬，以工资形式发放。 (4) 发放通知后，除上述第 1 项表扬及第 6 项表扬外，当员工获得其他突出贡献奖时，人事 部与营运部需一同携带《荣誉证书》，在次月的员工大会上，给与员工现场的表彰。 (5) 凡是获得突出贡献奖的员工，都可以参与年度优秀员工的评选。 (6) 凡是获得突出贡献奖金达到 500 元以上的员工，可以直接当选年度优秀员工。 5. 特别说明 1. 本办法的提报不受时间限制，可根据实际情况随时提报。 八、 月度超额奖。 1. 发放目的：为了鼓励门店全体员工，把营业额的达成视为第一要务，全力以赴，上下同 心的完成公司指标。 2. 享受范围：门店全体员工。 3. 发放标准： 1) 门店需按照公司制定的每个月的经营指标，完成实收业绩任务。新店前 2 个月不把业绩 目标作为考核标准，视为满分，也无超额。 2) 门店完成实收指标任务后，每超出经营指标 1 万元，则获得 10%的奖金作为超额奖金， 归门店全体员工享受。 分配比例为：店长、经理、厨师长、副厨共分配 20%，前后主管共分配 35%，员工平均 分配剩下的 45%。 若门店无店长级，则店长的超额奖归下一层级平分。实习管理组，按照下一级别算， 即实习店长相当于经理级，实习经理相当于主管级，实习主管相当于员工级。 若门店无主管级，则主管的超额奖归前厅所有管理组平分。 员工组的超额奖，按照当月实际在职人数发放。 所有人的超额奖，按照当月的实际出勤天数发放。 如当月应获超额奖 300 元，实际出勤仅为 5 天，则超额奖为 300/30*5=50 元。 3) 实习员工不享受奖金。 4. 发放形式：作为工资发放。 九、 优秀管理团队奖。 1. 颁发内容：优秀管理团队 2. 对象：各参与评比的门店，开业 3 个月内的餐厅不参加评比。 3. 颁发方式：现场颁发奖金+证书（或锦旗）。 4. 内容描述：单店综合排名前三的门店评比。 5. 评选规则： A. 每月月度报告会上，由门店店长为代表，针对上月的经营状况进行分析和汇报，同 时回答公司领导的疑问。 B. 月度报告会按照五项内容进行汇报，分别为：营业额分析、经营成本及费用分析、毛 利率、QSC 分析、顾客满意度分析。 C. 每项汇报内容，均作为门店排名的依据之一，排名的次序，就作为各个门店的得分， 汇总得分越低的门店，综合排名的名次就越高。 D. 若月度总评分排名前三，则门店管理组获得该奖金。 E. 由公司总经理颁发奖杯和奖金，并合影后，合影照片张贴在公司光荣墙上。 F. 奖杯（或锦旗）在下月月度报告会时，带到会场，上交公司总部，再度评比时下发。 6. 颁发金额及分成方式： 综合排名取前 2 名，第一名的管理团队奖励 1500 元，第二名团队奖励 1000 元。店长、 经理和厨师长共占比 40%，主管级占比 20%，员工占比 40%。实习级别暂不参加奖金分 享。如店内无任意该级别，如无店长级，则奖金归本级别的其他伙伴平均分享。 7. 处罚： 综合排名倒数第一的团队，处罚 500 元，门店前厅绩效考核人、后厨绩效考核人均摊。 如连续 3 个月，或 1 年内累计 6 个月排名倒数，则主要管理人员做降职降薪或辞退处理。 十、 个人绩效单项 PK 奖 1. 对象：各参与评比门店的店长、厨师长 2. 颁发方式：现场颁发奖金。 3. 排名奖励及处罚规则： 1) 店长、厨师长分别排名，并在排名当中各取前 3 名，第一名分别奖励 500 元，第二名奖 励 400 元，第三名团队奖励 300 元。奖金归个人，不归团队。 2) 若店长、厨师长单人绩效排名倒数第一，则对倒数第一的店长、厨师长进行处罚，分别处 罚 200 元/人，倒数第二名处罚 100 元/人。 4. 评选规则： 1、每月月度报告会上，由人事部在最后公布单人绩效分数及排名。 2、对绩效分数进行排名，绩效分数来源运营部所制定的绩效 PK 评分规则。 3、当日月度报告会结束前，现场颁发个人奖金。 4、领导与获奖人合影，并将照片张贴于办公室，予以表彰。 十一、 QSC 排名奖。 1. 发放对象：全体门店基层员工。 2. 发放方式：根据前厅、后厨 QSC 检查结果相加平均得分做排名，现金发放。 3. 发放金额：当月 QSC 分数全部门店排名中，排名第一的门店，奖励 1000 元，第二名奖 励 500 元，第三名奖励 300 元，倒数第一名处罚 200 元。倒数第二名处罚 100 元。 4. 操作细则： 1) 每月，稽查部将下店检查 1-3 次不等，检查内容包括： 开市准备 高峰期间前厅服务标准 高峰期间厨房生产操作标准 收市准备 行政工作 安全检查-食品安全（冰箱库房存放、粗加工）、消防安全 2) 检查结果最后会由督导部进行汇总和分析，计算出该店的最终得分，并制作成 PPT 报告， 汇报给运营部负责人和总经理。 3) 得分将在每月的 10 日之前发送到运营部，由运营部下发到各个门店。 4) 门店如当月综合检查评分前厅、后厨相加平均得分达到 80 分以上，则门店检查视为合格 且进行排名。如连续 3 个月，或 1 年内累计 6 个月不合格，则做降职降薪或开除处理。 5) 奖金分配方式： 主管级以上管理组共分配 30%，主管级、大厨、收银共分配 30%，员工分配 40%。 奖金分配造表并员工领取签字后上交人事部备档。 6) 处罚分配方式：门店前厅绩效考核人、后厨绩效考核人均摊。 十二、 年度优秀员工奖。 1. 发放目的：为激励优秀员工不断进步，为公司发现更多人才。 2. 享受范围：被评为年度优秀员工的伙伴，可以享受。 3. 发放标准： (1) 门店评选出的月度优秀员工，累计获奖次数之和排名前三的员工，可入围年度优秀员工 评选。累计获得月度优秀员工称号的次数不能少于 2 次。 (2) 其他符合参与年度优秀员工评选条件的员工。 (3) 入选的优秀员工，由店长、厨师长、营运和厨政负责人共同投票，每家门店选出 2 名年度 优秀员工，前后各 1 名。 (4) 奖金为 1000 元/人，同时获得《荣誉证书》。 (5) 实习员工及二次入职的员工不参与评比。 4. 发放形式： 年度表彰大会现场发放奖金和证书。 5. 特别说明 凡是被评选上的优秀员工，都将成为干部提拔的首选对象。 十三、 年度优秀管理团队奖。 1. 发放目的：为奖励全年度最优秀的管理团队，以激励团队更好的为顾客带来优质的用餐 体验。 2. 享受范围：连续 12 个月参与评比的门店，不足 12 个月的门店不参与评比。 3. 发放条件、金额及分配标准： (1) 考核年度单店 12 个月绩效平均分数，综合排名第一的门店管理组享有该奖金，奖金为 10000 元。 (2) 奖金分配比例为：店长 30%，厨师长 30%，前后 2 名主管各 20%。 (3) 如门店任意管理岗位缺编，则奖金归其他管理组平均分配。 4. 发放形式：年度会议现场，总经理发放。 十四、 年终奖。 1. 发放目的：为了激励全体管理组更好的开展工作。 2. 享受范围：在门店自转正起，担任本岗位满 6 个月的管理组。 3. 发放标准： 1) 店长厨师长年终奖额度，1 个月保底工资，不含绩效和奖金。实际发放时，必须以年终奖 额度乘以全年度平均绩效得分的结果发放。 2) 主管年终奖额度，半个月保底工资，不含绩效和奖金。实际发放时，必须以年终奖额度 乘以全年度平均绩效得分的结果发放。 3) 领班和组长年终奖额度，1000 元。 4. 发放形式：年度表彰大会上现金发放。 第四部分：员工福利制度 一、免费工作餐 1. 员工入职即可享受早中晚 3 顿工作餐，特殊日期享受加餐，详见下文。 2. 一日三餐的用餐时间为：早餐 10:30 午餐 16:30 晚餐 21:30 3. 每日的用餐餐标为： 早餐、午餐：一荤一素一汤； 晚餐：荤菜 1 份。 二、免费住宿 员工入职即可享受公司免费供的员工宿舍，宿舍内含空调、洗衣机、Wifi 等设施及床上 用品，每年 6-9 月，住宿的员工可享受每台空调 50 元电费补贴。 三、带薪休假 1、带薪年假：员工连续在公司工作满一年以上，提供年假 3 天；连续工作满 3 年，提供 5 天年假;连续工作满 5 年，提供 7 天年假； 2、带薪婚假：本公司转正员工，可享受带薪婚假 3 天； 3、带薪丧假：本公司转正员工，直系亲属离世，享有 3 天带薪丧假； 四、生日福利 1. 本公司转正员工生日当月可享受带薪生日假 1 天； 2. 员工生日当天可得到生日加餐。（鸡腿、寿面、水果） 3. 当月过生日的员工，生日当天可享受公司提供的生日蛋糕一份。 五、结婚祝福金 1. 在公司工作满一年以上的员工可享受 600 元祝福金； 2. 发放条件： 以领证日期或酒席日期满的 7 天内，在门店以现金形式发放。 离职员工不予发放； 以拍照为据，上传人事行政部，进行报销。 六、丧葬慰问金 1. 在公司工作满一年以上的员工可享受 500 元祝福金； 七、生育祝福金 1. 员工在公司工作满一年以上，生育小孩可享受 600 元生育金； 八、学历补贴 1、在门店入职的应届大学毕业生，转正后可享 1800 元的学历补贴，分 6 个月进行发放。 2、在职员工通过自身努力获得大学学历证书的享受同等奖励。 九、节日礼物 1、每年端午节、中秋节每位员工可享受节日大礼包 1 份； 2、节日当天加餐。（水果、鸡蛋、粽子、月饼、包饺子。。。） 十、健康体检 本公司每年为全体员工安排免费体检 1 次。 十一、员工出游和拓展 每年公司为员工组织春游或秋游活动 1 次； 十二、员工竞赛 1、 公司不定期组织运动会、文娱竞赛、技能竞赛。 2、 详见专项制度 十三、购房购车福利 在本公司工作满三年以上的店长、厨师长购房、购车可享公司提供 5 万元 3 年免息借款，详见 专项制度。 十四、意外保险福利 员工入职后公司将为员工购买意外保险 1 份； 十五、门店活动经费 门店每月可以获得一定的团队活动经费，经费标准为：人员配置 20 人以下的门店，可获得 300 元/月经费。20 人以上的门店可获得 500 元/月经费。 以上全部制度最终解释权由公司拥有，公司根据经营发展的需要每年进行一次调整和完善 ， 人事行政部负责对制度的具体执行操作和公示。
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【2011酒店管理资料】某酒店薪酬体系设计方案
宜昌国际大酒店 薪酬体系设计方案 北大纵横宜昌国酒项目组 二〇二三二〇二三年六月目 录 第一章 总则.........................................................................................................................1 第二章 岗位工资..............................................................................................................1 第三章 附加工资..............................................................................................................3 第四章 奖金.........................................................................................................................6 第五章 年薪制....................................................................................................................7 第六章 岗位效益工资制...............................................................................................8 第七章 销售提成工资制...............................................................................................9 第八章 计件工资制.......................................................................................................10 第九章 协议工资制度..................................................................................................11 第十章 其他.......................................................................................................................11 第十一章 附 则...............................................................................................................12 附表一：岗位分类表................................................................................................................13 附表二: 岗位工资档次表..........................................................................................................14 附表三：总经理年薪表............................................................................................................15 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表.............................................................................15 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表.................................................15 第一章 总则 第一条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技 能与经验。 第二条 适用范围： 公司全体正式员工。 第三条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引 人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员 工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工 资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设 置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提 高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成 工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章 岗位工资 第七条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作 职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工 作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将 同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表 一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议， 经高层管理委员会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理 的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资 体系（详见附表二） 第九条 员工岗位工资的确定： （一） 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的 最低档起薪。 （二） 学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求 的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。 （三） 任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职 等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。 （四） 符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工 资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。 （五） 对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员 会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。 第十条 第十一条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整 整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩 ， 统一调整岗位工资水平。 第十二条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体 有以下几种方式。 （一） 考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《宜昌国酒 考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋 升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。 （二） 升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位 所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于 则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。 （三） 降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资 的最低档起薪。 （四） 奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一 级岗位工资。 第十三条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 保险的缴纳基数 （二） 加班费的计算基数； （三） 事病假工资计算基数； （四） 外派受训人员工资计算基数； （五） 其他基数。 第三章 附加工资 第十四条 附加工资： 附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工 资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。 第十五条 工龄工资： 工龄工资：员工工龄工资每年 10 元，工龄以 12 月 31 日为核算日，不足一年的按 一年计算。 第十六条 加班工资： （一）加班工资计算公式： 加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数 （加班时间计算到半小 时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算） 其中：正常加班的加班工资倍数为 1.5 ； 周末加班的加班工资倍数为 2； 法定节假日加班的加班工资倍数为 3； （二）加班工资的适用范围： 实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作 超过 2 小时公司给予夜班补贴 4 元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费； 其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接 上级安排可以申报加班。 （三）加班审批手续： 员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作 内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统 计核算一次，随当月工资发放。 第十七条 补贴： 补贴类别：翻台补贴、交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补 贴。 第十八条 翻台补贴 翻台补贴是针对餐饮服务员因翻台而增加的工作量，给于的附加工资。 翻台补贴 =Σ（某类型翻台单价 * 月某类型翻台数量） 翻台单价由_____部根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 翻台单价分为 N 档： 回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会 回形 课桌式 影院式 分餐制 桌餐 冷餐酒会 第十九条 交通费补贴 1、居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工，每人每月给予交通补 贴___元，请假期间按每天___元扣除。 2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点 1.5 公里以远的公司正式员工给予交通补助____元/次。 3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高 层管理人员签字后，据实报销。 第二十条 通讯费补贴： 享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和_____，补贴标准见下表 1、通讯费补贴一览表 单位：元 总 经 理 通讯工具 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 补贴金额 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 手机 2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早 8 点至晚 9 点 必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的 20%。 3、通讯补贴的标准由行政办统一制定和管理，行政办根据岗位业务变化和工作性 质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。 第二十一条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行 第二十二条 医疗保健补贴： 公司给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。 第二十三条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，福利主要 以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。 2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动 保护用品。 3、生活补助： 防暑费：每人每年 8 月份给予一次性补助____元 取暖费：每人每年 1 月份给予一次性补助____元 洗理费：每人每月____元 书报费：公司鼓励员工学习专业知识，经行政办批准购买的与本职工作有关 的书籍在行政办登记归档后实报实销，使用完后交行政办存档。 第二十四条 保险： 公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等，公司根据国家 要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。 第二十五条 养老保险和失业保险： 公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国 家规定缴纳。 第二十六条 医疗保险： 由于国家医疗制度正在改革之中，公司将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗 补贴的形式发放。 第二十七条 其他保险： 其他险根据岗位的需要和国家的要求由人力资源部确定。 第四章 奖金 第二十八条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益 奖。其中月度奖为全勤奖；年度奖为优秀团队奖、年终效益奖；不定期奖为特殊贡献奖 创新奖。 第二十九条 全勤奖： 是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资发放， 每月____元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。 第三十条 特殊贡献奖和创新奖 1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例 如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一 些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益 等。 2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公 司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见， 人力资源部综合考核并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。 4、高层管理委员会根据贡献大小在 100—10000 元之间确定奖金金额。 第三十一条 优秀团队奖： 优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在年度内工作业绩突 出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门 在年度末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队 奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对年度内工作成绩突出 起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部 门配合，评出一、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号并给予一定 的奖金，具体奖励金额规定如下表： 优秀部门奖奖金表 优秀团队奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 优秀班组奖奖金表 优秀班组奖 一等奖 二等奖 三等奖 平均____元/人 平均____元/人 平均____元/人 第五章 年薪制 第三十二条 适用范围： 公司总经理、副总经理和书记。 第三十三条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估。 第三十四条 年薪总额： 总经理岗位年薪分为五个档次、副总和书记岗位年薪划分为三个等级，每个等级分 为五个档次(详见附表三、四、五)。由_____根据任职者的工作经验，综合能力和资格条 件确定岗位等级，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由____根据经营目 标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总、书记由____确定是否晋级、保持 或降级。 第三十五条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资 第三十六条 基本年薪为年薪总额的 40%，按月平均发放。 第三十七条 效益年薪基数为年薪总额的 60%，根据年终经营目标考核结果发放。 第三十八条 效益年薪的确定： 计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*年度绩效考核系数 第三十九条 总经理年薪的考核：每年初由____与总经理协商确定年度经营任务 和目标，考核由____负责。 第四十条 副总、书记年薪的考核：每年初总经理将年度经营任务和目标分解 到副总和书记，协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责，____负责监督 审核。 第六章 岗位效益工资制 第四十一条 适用范围： 除实行年薪制、计件工资制与提成工资制以外的所有员工。 第四十二条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资 第四十三条 岗位工资的发放： 岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不 同岗位各部分的发放比例详见下表： 岗位工资发放比例表 岗位工资 月度固定部分 月度浮动基数 _____职等 30% 70% _____职等 40% 60% _____职等 50% 50% _____职等 60% 40% 年度浮动基数 月度浮动基数 第四十四条 月度浮动岗位工资的确定： 依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为： 月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门月度考核 系数*个人月度考核系数 其中： 职能部门的公司月度效益调整系数=本月实现 GOP 值/计划实现 GOP 值 业务部门的公司月度效益调整系数=1 第四十五条 年度浮动岗位工资的确定： 依据公司年度综合效益和员工的年度考核结果确定，年底一次性发放，计算公式 为： 年度浮动岗位工资=年度浮动岗位工资基数*公司年度效益调整系数*个人年度考核 系数 其中：公司年度效益调整系数=年度实际实现 GOP 值/年度计划实现 GOP 值 第七章 销售提成工资制 第四十六条 适用范围： 公关销售部片区销售员、（宴会销售部）。 第四十七条 薪酬结构：固定工资+销售提成+附加工资+奖金 其中：固定工资=岗位工资*50% 第四十八条 公关销售部片区销售员销售提成的确定： 公关营销部片区销售员月销售提成＝片区系数*（Σ 某类客源提成系数 * 某类销 售收入+Σ 房价差价*销售客房数*提成比例）*月度考核系数 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 片区系数、客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限、提成比例由_____ 部根据销售情况确定一个固定数，每半年调整一次。 片区系数分为六类： 片区 1 片区 2 片区 3 片区 4 片区 5 片区 6 片区系数 客源提成系数、标准折扣率、实际折扣率低限分为三类： 合约客源 会议客源 新开发客源 提成系数 标准折扣率 实际折扣率低限 提成比例暂定为 30％ 月度考核系数详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》 第四十九条 前厅接待员工资体系属于岗位绩效工资制加提成的混合型工资体系 ， 其薪酬结构：岗位工资+销售提成+附加工资+奖金 第五十条 前厅接待员销售提成的确定： 前台接待月月销售提成＝Σ（房价差价*销售散客客房数*提成比例） 其中：房价差价＝（实际房价折扣率－标准折扣率）*标准房价 标准折扣率、实际提成率低限、提成比例由_____部根据销售情况确定一个固 定数，每半年调整一次。 标准折扣率、实际折扣率低限分为 4 类： 09－17 层 标准折扣率 实际折扣率低限 18－21 层 22－24 层 25 层 提成比例暂定为 30％ 第八章 计件工资制 第五十一条 适用范围： 客房分部的客房服务员岗位。 第五十二条 薪酬结构：岗位工资+计件提成+附加工资+奖金 第五十三条 客房服务员的计件提成的确定： 客房服务员计件工资=客房清扫单价*Σ(各类型房间比例系数*个人月打扫房间数) *月度考核系数 其中：客房清扫单价是服务员清扫一间 09－11 层走客房的价格，服务员打扫的其 它类型房间按照一定比例系数，换算成打扫 09－11 层走客房的数量，比例系数由 _____部确定和调整为一个固定数，每半年调整一次。 比 楼 例 驻客房 走客房 09－17 层 1 0.5 18－21 层 1.2 0.6 22－24 层 1.5 0.75 25－25 层 1.5 0.75 层 系 数 月度考核系数的确定详见《宜昌国际大酒店考核体系设计方案》。 第九章 协议工资制度 第五十四条 适用范围： 公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资 的具体岗位 第五十五条 工资制度：协议工资+附加工资 第五十六条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，协议工资数额，由公司 人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，高层管理委员会批准， 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。 第五十七条 附加工资：与公司其他员工享有同等待遇。 第五十八条 协议工资的人员与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬、发放方式 和工作内容，包括责任和义务等。 第五十九条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人才市场状 况和公司实际进行调整。 第六十条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公 司相应薪酬制度执行。 第十章 其他 第六十一条 新进员工试用期薪酬规定： （一） 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试用期间 享有附加工资，不参与考核。 （二） 新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下： 大专生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 本科生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 硕士生试用期工资为_____元/月，享有附加工资 第六十二条 脱产培训人员的工资： 脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的 50%和附加工资，不参与考核，培 训期间的年终效益奖按月扣除。 第六十三条 离开公司员工的工资： （一） 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。 （二） 辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有年 终效益奖（按月计算），取消相应的年度浮动岗位工资。 （三） 裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享 有相应的年终效益奖和年度浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。 （四） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资 制，年度浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年 终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资（部门考核系数和个人考核系 数均按 1 计算）。 第六十四条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。 第六十五条 由于考核的需要，员工当月工资于下月 15 日发放。 第十一章 附 则 第六十六条 本制度所未规定的事项，按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资 源部负责解释。 第六十七条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第六十八条 本制度的修改由人力资源部负责，报高层管理委员会审批后执行。 宜昌国际大酒店 2002年 月 日 附表一：岗位分类表 职 系 高 管 职 系 部 长 职 系 主 管 职 系 专 业 及 技 术 职 工 职 系 工 勤 职 系 职 等 岗位 1 总经理 2 运作副总、主管经营副总 3 主管工程安全副总、主管咨询副总、书记 4 5 总经理助理、餐饮部经理、公关营销部经理、人力资源部经理、计财部经 理、工程部经理、房务部经理 6 行办主任、康乐部经理、安全部经理 7 电脑中心经理、营销主管、大堂副理、采购部主管、接待主管、宴会预订部 主管，操作部主管 8 餐饮二部经理、餐饮三部经理、行政主管、礼宾部主管、夜总会主管、机电 班主管、桑拿主管、弱电工程师、公关策划主管、质量培训主管、洗涤经理、 总帐主管、审核主管 9 商场主管、6F 康乐中心主管、啤酒城经理、楼层主管、综合班工程师、水电 工程师、收入主管、成本控制主管、薪资福利主管、酒水部经理、审核主 管、29 楼经理、人事调配干事、高级质培 10 工程主管、安全主管、政工主任、PA 主管、食堂主管、车务主任 10 公关销售员、高级美工、收入会计、总台接待员、前台收银员、宴会销售员、 稽核 11 采购员、总出纳、电脑维护员、脑维护员、收入会计、工程部机工、电梯维修 工、维修电工、万能工、美工、税务会计、成本会计、资产会计 12 收货领班、客房服务组、计财部信贷员、客房部核算员、餐饮部核算员、康 乐部核算员、行办文员、工程部运行工 13 灰工、康乐核算员、公关部核算员餐厅收银员、计财部仓库员、安全部核算 员 10 服务中心高级领班 11 司机、服务中心文员 12 DJ 师、迎宾员、西餐服务员、商务中心文员 13 餐厅服务员、礼宾、康乐部服务员、话务员、客房服务员、酒水员、康乐打 碟、安全部消防员、安全部安全员、安全部监控员 14 餐饮部仓管员、房务部仓管员、洗涤工、缝纫工 15 炊事员、长夜清洁工、餐饮管事、白班清洁工、间修室服务员 16 6#楼巡守、18#楼巡守、清洁员兼浴室管理员 17 18 职系职等 岗位 工资 部长职系 4 5 主管职系 6 4700 一档 4300 二档 4000 三档 一档 3700 四档 二档 3450 五档 三档 一档 3200 六档 四档 二档 3000 五档 三档 2850 六档 四档 2700 五档 2600 六档 7 8 9 专业及技术职工职系 10 10 11 12 13 服务及操作职工职系 10 11 12 13 14 1980 一档 1840 二档 1700 三档 一档 1580 四档 二档 1460 五档 三档 一档 1360 六档 四档 二档 1260 五档 三档 一档 一档 一档 1190 六档 四档 二档 二档 二档 1120 五档 三档 三档 一档 三档 一档 1060 六档 四档 四档 二档 四档 二档 1000 五档 五档 三档 一档 五档 三档 一档 940 六档 六档 四档 二档 六档 四档 二档 880 五档 三档 一档 五档 三档 一档 820 六档 四档 二档 六档 四档 二档 760 五档 三档 五档 三档 一档 710 六档 四档 六档 四档 二档 15 16 17 660 五档 五档 三档 一档 620 六档 六档 四档 二档 580 五档 三档 一档 550 六档 四档 二档 530 五档 三档 500 六档 四档 一档 480 五档 二档 460 六档 三档 18 440 四档 一档 420 五档 二档 400 三档 370 四档 360 五档 附表二: 岗位工资档次表 附表三：总经理年薪表 （单位：万元） 岗位名称 一档 二档 三档 四档 五档 总经理 20 23 26 29 32 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 五档 一级 10 11 12 13 14 二级 11 12 13 15 17 三级 12.5 14 15.5 17 19.5 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表 （单位：万元） 岗位级别 一档 二档 三档 四档 五档 一级 7，5 8 8.5 9.5 10 二级 8.5 9 10 11.5 12.5 三级 10 11 12 14 16
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《薪酬管理》练习题
《薪酬管理》练习题 1、某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A 企业 3500 元，B 企业 2000 元，C 企业 1200 元，D 企业、E 企 业都是 1400 元，F 企业、G 企业是 2200 元，H、I 企业是 2500 元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平 处，那么应将会计岗位的工资设定为多少？ 2、某市基本养老保险企业缴费率为 19%，个人为 7%；医疗保险企业缴费率为 10%，个人为 2%＋3 元；失业 保险企业缴费率为 1.5%，个人为 0.5%。某企业现有员工 10 名，工资情况（每月）如下表： 工资（元） 5000 3000 2000 1000 人数（人） 1 3 4 2 问题：⑴企业每月三项保险共需要缴纳多少保险费？ ⑵ 每个员工每月应该缴纳多少保险费？ 3、某企业岗位评价表如下： 某企业岗位评价表 薪酬要素 权 重 单位：% 等级 一 二 三 四 五 知识经验 15 2 5 8 11 15 对决策的影响 15 2 5 8 11 15 监督管理 20 2 6 11 16 20 职责 15 3 6 9 12 15 解决问题的能 15 2 6 10 15 - 沟通 10 2 6 10 - - 工作环境 10 2 6 10 - - 合计 100 - - - - - 力 具体说明： ⑴ 岗位评价总点值为 800 分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重； ⑵ 岗位 A 经过评价，结果为：知识经验 4 等，对决策的影响 3 等，沟通 1 等，监督管理 1 等，职责 4 等，解决问题的能力 4 等，工作环境 1 等； ⑶ 岗位 B 经过评价，结果为：知识经验 2 等，对决策的影响 1 等，沟通 1 等，监督管理 2 等，职责 2 等，解决问题的能力 2 等，工作环境 3 等 请你根据表中资料和说明，计算岗位 A、B 的岗位评价结果。 4、AB 公司是一家创立于 1990 年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导 向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的 制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的 30%至 40%为计算方式，会进行这 样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制 度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。 虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实 施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础 ， 业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多 客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到 业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的 不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司 其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。 细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚 点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。 针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。 5、李达经营利达拖车公司已有近 5 年了。在这段日子里，他从无到有，创办了一家具有 20 辆拖车、17 位司 机的当地大型的拖车公司。其服务对象主要是修车厂、房地产管理公司、企业管理人员和卡车公司。在公司 创办之初，李达建立了一种同员工非常友好的朋友气氛。他支付给员工的工资大约比同行业平均水平高出 15%，而且他还提供给员工其他拖车公司所没有的福利。因而，他完全有理由要求员工主动、积极地为公司 工作。他要求员工统一着装，定期洗车、抛光。 然而，李达对公司近来出现的一些问题比较担忧。司机们总是呆在休息室里斯本，而且对顾客的电话 也不是很积极。现在这种情况比较普遍，例如，司机们总是说还没有轮到他，让别人去做吧。而且如果有 些顾客的车不是要求立即拖走，那么，司机们一般就会拖延至晚上再去拖，这样，他们就能够获得一倍半 的超时工资。现在，李达想知道为什么高于平均水平的工资和福利还不能有效地激励员工。李达想引入一 种新奖金制度解决这些问题。 问题：（1）李达实施的奖金制度的优缺点是什么？ （2）根据上述案例材料，你将向李达推荐什么形式的资金制度。为什么？ 6、卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或使用报酬因素。工资水平同周围社会 的平均水平大体持平，公司合伙人杰克·卡特还试图保持职责不同的职位表面上的平等。 不同说卡特在制定工资制度时，并未进行任何正式的薪水调查。他几乎每天阅读求职广告，并通过他 在当地洗衣工和清洁工协会的朋友进行非正式的薪水调查。杰克采用对号入座的方法确定雇员的工资水平 ， 他的薪水表中有几条制定报酬政策的基本原则。他的许多同行坚持仅支付最低水平的工资政策，而杰克一 直按高于平均水平 10%的标准支付工资。他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感，从而减少劳动力的流动。 詹妮弗比较关心他父亲的薪水政策中这样的条款：从事同样工作的男性工资比女性 20%。他父亲对此的解 释是：“男性身体更好，可以工作更长的时间，而且他们都要维持一家的生活。” 问题：（1）公司在利用职位评价来建立正式薪水结构方面是否应达成一致？为什么？ （2）杰克·卡特按高于平均水平 10%的标准支付工资的政策是否比按平均水平支付工资的政策更 合理？为什么？ （3）杰克·卡特的男女差别工资制是否明智？为什么？ 7、第二国民银行的董事会主席建议对银行所有的管理职位进行职位评价。他同几个大商业组织的高层管理 人员进行了交流。他在最近的一次董事会上建议实施此项计划。这位董事长要求在他同有关人员商谈之前 ， 不要采取任何行动。 看来多数中层管理人员反对这项计划。试图持客观态度的总裁表达了这样的忧虑：如果薪资都同职位 评价相联系，他最优秀的雇员就会外流。许多部门的主管及其助手坚持认为，他们的职位不能用和下属职 位同样的标准来分等。其他人则争辩，没有任何个人和组织能确切知道其职位的内容。对管理人员的薪资 水平这样变动和不系统比较职位的做法是否行得通等方面也存在争议。 人事经理及其下属也反对这项计划。董事长通过总裁，要求人事部门准备一份支持开展职位评价的报 告，并解释实施内容和后果。 问题：假设指派你完成该报告，你准备如何起草这份报告？ 8、我们经常听到员工的一个反映，就是公司分配不公，有的认为自己付出多，业绩好，获得的报酬与其他 人一样；有的认为自己和别人干的一样多，收入却比别人低；有的业务人员抱怨说，管理部门人员压力小 ， 工作轻松，工资不少；管理人员也抱怨，自己付出多，但是收入比业务人员低得多，还有的把同行业或本 地区其它单位的高工资水平拿来对比。对此，一位人事管理工作者很困惑。 简述如何让员工对收入满意？ 9、时至 1998 年，A 高校仍在实行传统的平均主义色彩比较浓厚的薪酬政策，教授月薪约 1600 元，副教授 约 1400 元，讲师约 1200 元。教授们特别是年轻教授满腹牢骚。到 1999 年底，该校 45 岁以下的 40 位年轻 教授中有 8 人跳槽，流失率高达 20%。迫不得已，A 校从 2000 年初实行薪酬改革，同时用重金从北京、国外 聘请学术骨干。对于新引进教授，学校除给予三室一厅的房子配套、5 万元科研启动资金外，在月薪上也大 幅提高，达 4000 元。学校原有的教授工资也得到大幅度增加，月薪约 3000 元，副教授约 2000 元，讲师为 1500 元。新的薪酬政策出台以后，年轻教授流失反而加快了。到 2000 年底，原剩的 32 名年轻教授又流失 10 人，副教授走了 9 人。巧合的是，在这 10 名教授和 9 名副教授当中，没有一名身兼学校的管理职务。结 果，一方面学校的骨干教授锐减而显得捉襟见肘，另一方面管理层队伍却在不断膨胀，此事甚至惊动了省 政府。 10、某公司为业务灵活性公司，薪酬结构设计为宽泛式结构，平均薪酬为 1080 元/月，薪幅百分率为 16%，求其薪酬的起薪点和顶薪点。 11、神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001 年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工 资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技 能提薪和按工龄提薪三种形式。王林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计 一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果 的得分情况，再确定员工的加薪水平。 假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。 12、某企业的价值观和企业的战略如下：联系管理层和股东们的利益，建设一支高新技术水平的员工队伍 ， 鼓励员工参与性，提倡团队合作，认同杰出成就，重视质量和客户的满意程度，迅速扩张，人才引进等， 请制定该企业的薪酬策略。 13、某企业销售部的一名司机，是位老职工，有三十年工龄，出于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成 该职工收入高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机 岗位的工资也按市场价来确定，在薪酬测试时，怎样分析处理这位司机的薪酬。 理论知识题： 1、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的最后一步是编写（ ） A 薪酬计划表 B 工作说明书 C 岗位分析手册 D 岗位评价指导手册 2、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较，来确定岗位相对价值的岗位评价方法是（ ） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 3、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50%。该企业的人工费用比率为 （ ） A10%B20%C45%D75% 4、关于佣金制，表述错误的是（ ） A 是在销售人员奖励中常用的方式 B 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是（） A 高级别岗位之间的级差应大一些 B 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 C 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 D 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动程度 6、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ ） A 高基本工资，高奖金，低福利 B 高基本工资，低奖金，高福利 C 低基本工资，高奖金，低福利 D 低基本工资，高奖金，高福利 7、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时， 可以采用的数据分析方法是（） A 数据排列 B 频率分析 C 差异检验 D 回归分析 8、内部公平主要是指（ ） A 员工薪酬与市场水平大体相当 B 员工薪酬在分配程序上的公正合理 C 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 D 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当 9、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为（ ） A 薪酬水平 B 薪酬级差 C 薪酬等级 D 薪酬结构 10、补贴的特点是（ ） A 高差异，低刚性 B 高差异，高刚性 C 低差异，低刚性 D 低差异，高刚性
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【宽带薪酬设计入门】（3）薪点表在宽带薪酬中的应用
宽带薪酬设计入门 （三） 薪点表在宽带薪酬中的应用 薪点表在宽带薪酬中的应用 最近和朋友一起聊天，公司上下嚷嚷着要加薪，BOSS 说，你们拿一个方案来吧，朋友加班熬夜赶出方案来 了，可是一吹风，员工不满意，BOSS 更不满意。相信这是现在圈内的普遍现象。薪酬怎么设计，才能最佳契合 人力成本状况，换句话说，要怎么才能真实反映各个岗位的贡献差异，又能合理地反映公司收益，没有专业视 角和数据支撑，这项工作是做不下去的。 那么，要做好薪酬设计，有哪些基础工作要做呢？ 一共五个方面。一是职位和组织架构是否清晰；二是职位设计是否准确；三是职位描述是否到位（职位说 明书）；四是有无做过职位评估；五是现行的薪酬结构分析（方便嫁接）。形象一点说：公司组织架构是否适 应发展需要，岗位设置是否合理，岗位职责和任务是否明确量化，人员适岗和能力差异，岗位间薪资差异比较 （行业和内部）是否科学信服，现行薪资结构特点，人力成本控制等等。只有基础工作做好后，薪酬设计才可 以开始。 “你说的宽带薪酬和薪点表是什么意思，之有也有听过，能不能再具体点？”朋友一下就来了兴趣。 其实这个概念早就有了，通俗一点地说，就是两个方面，一是职等，一个是职级。职等一般是职务来体现， 体现的是管理层次；职级一般是能力来体现，体现的是技术层次；宽带薪酬设计理念突破传统意义上只有通过 升职来加薪的方式，低职务的人通过提升技术和能力一样可以达到高职务的薪资水平。 “ 那具体怎么做呢？”朋友又问。 好吧，一共有几个步骤，我尽量简单点。 第一步：先进行薪资调查，有几种方式，例如：通过交流了解同行业薪资水平；通过招聘了解各岗位薪资 水平；劳动保障和协会发布的薪资数据；向专业机构购买。调查出来的薪资数据按职等可用分位图的形式进行 比对和分析，从而了解本企业在同行业中的薪资综合水平。附：线性回归分位趋图示例： 第二步：是根据市场薪资数据，规划本企业薪资结构。 第三步是核心，薪点表设计。假定我们已经为企业制定了薪酬策略，又有了同行业市场薪资作为依据，那 么我们就可以在职等的基础上，做出薪点表。 先是要了解几个术语，等差、幅宽、中位值、最低值、最高值、重叠值、重叠度。下面是它们之间的关系。 好了，我们再来看一下设计过程： 下面是一个典型的宽带薪酬薪点表设计表 通过上图我们可以看到，低一职等上的薪资可以达到甚至高于高一职等上的薪资。 最后一步是套薪。套薪的策略通常是： 1、平稳转换：根据现有薪酬套薪，然后再逐渐调整。 2、评鉴转换：根据个人评鉴进行套薪。其基本做法是按照现有职等和职级将设计好的薪点表与企业原有 的薪酬体系进行对照，从而设定每薪点代表的价值基数，在参考薪酬策略的基础上，对各个岗位进行套薪。下 面是一个套薪工资年度预算表。 一个完整的薪资设计流程就是这样，怎么样，不难吧！ 其实，每个企业都有自己的薪酬策略，有的已成型成体，但这并不意味着薪酬管理者无可作为，例如利用 科学的分析工具，可以让我们始终站在一个相当的高度，时刻观注着企业的细微变化，帮助企业建立自己的调 节系统，提高抗风险的能力。正如《易经》中所说：道可道，非常道。揭示的就是这样一个变与不变的道理， 之间的种种变化和奥妙，是谁也不能完全掌握的，但权变求发展的探寻却从古至今，永不停歇。
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《成都某实业公司公司薪酬管理办法》
××公司薪酬管理办法 为适应建立现代企业制度的要求，逐步形成“集团统一的工资 模式、公司灵活的分配方式、职工收入水平与市场相结合”分配制度 更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动工作员工的积极性，根 据《关于印发中国航天科技集团公司岗位系数工资方案的通知》（天 科人[2000]0194 号文件）要求，结合××集团实际，特制定本办法。 一、基本原则 1、坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则。 2、坚持简便、规范、科学、合理的原则。 3、坚持逐步加大活工资考核发放的原则。 4、坚持以岗取酬、易岗易薪的原则。 5、坚持向关键岗位及骨干员工倾斜的原则。 二、适用范围 本实施办法适用于××公司在岗员工（董事会考核人员除外）。 三、岗位系数工资制工资结构 职工工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基础工资＋岗位工资＋年功工资+特殊工资 （一）基础工资：按当地（成都龙泉）最低工资标准作为基础 工资。 （二）岗位工资 岗位工资=岗位工资基数×岗位系数 1、岗位工资基数按当地（成都龙泉）最低工资标准确定。 2、岗位系数的确定 （1）岗位等级的确定：根据公司各岗位的性质和经营管理实际 情况，将公司各职位划分为 1～6 岗，岗位系数范围为 1.2～5.6。 （见附表：岗位工资系数表） ①员工岗位系数确定办法： 根据员工“本岗位工作年限”、“工龄年限”、“学历”、“职 称”等情况考虑，按就高不就低原则对应档次确定本人岗位系数。 其中，“本岗位工作年限”指在公司相同岗位等级工作的年限。 新进员工按一档对应本人岗位系数，其余员工按二档对应本人 岗位系数；若符合以下条件者，按三档对应本人岗位系数： ⅰ）本岗位工作年限：满三年以上者； ⅱ）工作年限：满十年以上或 研究生及以上毕业工作满 1 年或 本科生毕业满三年或 ⅳ）职称：获高级职称或 获中级职称后工作满三年 各岗位系数一般不突破本等级第三档，四、五、六档仅作为优秀 员工晋升奖励时享受。 岗位系数一经确定，以后不再随员工本岗位工作年限或工龄年 限变化而变化，只随员工年度考核情况或岗位等级变化而变化。 ②实施岗位绩效工资制后新聘用员工岗位系数确定办法 按员工所在该岗位等级从第一档开始确定。 3、岗位变动及系数的调整 （1）方案 1：员工岗位等级变动后，从次月起按新岗位确定的 岗位系数执行。岗位等级晋升时，将原岗位系数就近就高套入新岗位 等级的岗位系数；反之，就近就低套入新岗位等级的岗位系数。 （2）方案 2：员工岗位等级变动后，从次月起按新岗位确定的 岗位系数执行。即按原岗位档次套入新岗位档次对应的岗位系数执行。 4、年度考核及岗位系数的调整 实行岗位系数工资制后，年度考核结果为优秀的员工可上调一 档岗位系数，最高至本岗位第六档。连续两年度考核结果为一般，则 下调一档岗位系数，最低至本岗位第一档系数。年度考核结果为较差 的员工则下调一档岗位系数，最低至本岗位第一档。 （三）年功工资：按在四川航天系统工作的时间计算年功工资。 1、 年功工资标准为：10 元/年； 2、 从航天外单位办理了正式调动手续人员，外单位工作年限视 同航天工作年限； （四）特殊工资：针对公司特殊人员或所需引进的人才而设定 的，标准根据不同情况而定，在以后增资时予以冲销。享受特殊工资 人数一般不得超过单位总人数（全日制合同和人事代理合同之和） 的 20%，具体享受特殊工资人员范围： 1、 2003 年及以后引进的硕士及以上学历的人员； 2、 社会上招聘的本单位急需的人才； 3、 本单位的其它特殊情况的人员； （五）浮动工资 浮动工资=岗位工资×效益调节系数×个人考核系数 1、效益调节系数由人力资源部根据公司年度经营业绩考核结 果和不同岗位要求等因素决定，本次效益调节系数对所有岗位均按 0.3 计算。 2、 个人季度考核系数标准如下表： 个人考核等级 优 良 中 一般 较差 个人考核系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 个人季度考核系数根据公司绩效考核规定，对员工公正评价后 上报人力资源部。 3、浮动工资是为员工的工作绩效高低挂钩而设立的，属浮动发 放，未参加考核员工不发放浮动工资（各种假期按相关规定执行）。 四、薪酬的发放 1、每月 20 日发放基础工资、岗位工资、年功工资、特殊工资和 浮动工资； 2、浮动工资实行延后发放，每次发放的是上一个考核期考核 发放的浮动工资额（按照绩效工资考核办法考核发放）。 五、其它事宜 1、基础工资是根据当地最低工资标准变化调整基础工资。 2、岗位工资基数随着当地最低工资标准的调整而调整； 3、效益调节系数可根据公司决定，采取不定期和不确定岗位进 行调整变化。 4、实施岗位系数工资制后离岗退养、退休员工，仍按照原办法计 发离岗退养生活费和退休费。 5、新聘员工待遇 （1）、新社会招聘员工，试用期按协议工资标准的 70％发放。 试用期满后执行本工资办法，协议工资高于本工资办法部分作特殊 工资处理。 （2）、新引进高等院校硕士、重点院校本科应届毕业生（以四川 航天工业总公司确定范围为准）月工资分别按 3000 元、1500 元确定。 试用期按此标准的 70%发放，试用期满后执行本工资办法，高于部 分作特殊工资处理。 五、本办法从 2007 年 1 月 1 日起执行。 六、本办法由人力资源部负责解释。
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《薪酬体系》
《薪酬执行方案》 一、薪酬方案特点 1、公平、公开、公正：本薪酬方案充分体现了公平、公正、公开的特点。完全杜绝了传统薪酬体系由于不合理导致其 不能公开的特点。 2、是一套真正体现公司价值、团队价值、个人价值为一体的综合价值体系，本薪酬方案是以公司价值为前提，团 队价值为基础，个人价值为体现的薪酬模式。 3、集团公司对员工的薪资会根据工作的需要进行年度调整，员工在公司每服务满一年或一年半（特殊情况可以提 前），公司会在全体员工范围内给出一定的调薪名额，如果员工的工作得到上司和公司认同，都可以通过公 平的考核获得一次薪资调整的机会，年度调整将由公司组成的评级（薪）考核小组进行考核，并由相关领导 审批。 —— 详见（附表一）《集团行政等级排列表》 （附表二）《集团级别薪资一览表》 （附表三）《员工薪资等级表》 附表（一） 集团行政等级排列表（*年） 级别 行政等级 职务等级 职务 备注 一级 集团 董事级 A级 集团董事长 B级 集团副董事长 A级 集团总裁 二级 集团 总裁级 B级 集团常务副总裁 C级 集团副总裁 三级 四级 五级 六级 七级 八级 集团 总经理级 集团 副总经理级 集团 经理级 集团 副经理级 集团 主管级 集团 副主管级 A级 集团营运中心总经理、集团董事长助理 B级 集团人力资源总监、集团财务总监、集团总工程师 C级 各分公司总经理（一级公司） A级 集团总裁助理、集团资本发展总监、集团开发总监、集团预算总监、集团办公室主任、集团财务副总监 B级 集团企划品牌总监、集团金融业务总监、集团市场营运总监、各分公司副总经理（一级公司）、各分公司总经理（二级公司） C级 *酒店餐饮/客房/中西厨/夜总会副总经理 A级 集团常设机构部门负责人（副职）、集团财务部经理、集团董事长秘书/集团副董事长（总裁）秘书 B级 集团营运中心各组副总监职位、各分公司总经理助理（一级公司）、各分公司副总经理（二级公司） C级 各分公司部门负责人（正职）（一级公司） A级 集团总部常设机构部门内部经理、集团工程师（包括：结构/空调/土建/装修等） B级 各分公司部门负责人（副职）（一级公司）、各分公司总经理秘书（一级公司）、各分公司部门负责人（二级公司） C级 各分公司部门内部经理（部门经理除外）（一级公司）、各分公司部门负责人（副职）（二级公司） A级 集团总部常设机构部门内部主管、工程施工管理员、预算员、各分公司部门内部经理（部门经理除外）（二级公司） B级 各分公司部门内部主管 A级 集团技术或专业人员 （开发部办事员、网络管理员、网站管理员、档案管理员、会计、策划专员、平面设计师、文案、合同管理员等） B级 各分公司技术或专业人员 （开发办事员、网络管理员、档案管理员、会计、策划专员、平面设计师、文案、合同管理员等） 九级 集团 A 级员工级 / 集团普通职位（文员、专员、统计员、出纳、收费员、司机等） 各分公司普通职位（文员、专员、统计员、出纳、电工、收费员、司机、保安领班、车场领班等） 十级 集团 B 级员工级 / 集团内勤员、集团残疾人 各分公司保安员、清洁工、绿化工、搬运工、员工餐厅厨师、员工餐厅厨工、残疾人） 说明：*集团一级公司目前包括：*等； *集团二级公司目前包括：*等； *集团三级公司目前包括：*等， （凡二级公司的行政等级部分职位在原行政等级的基础上相应的降一级） （凡三级公司的行政等级部分职位在原行政等级的基础上相应的降二级） 附表（二） 《集团级别薪资一览表》 基本薪资 行政等级 一级 二级 集团 董事级 集团 总裁级 集团职位 各项目职位 （参考职位） （参考职位） 合同薪资 （基本薪资）（元） 除基本薪资外的其他薪资 小计 岗位 加班 绩效 备 津贴 薪资 薪资 注 （元） （元） 集团董事长 集团副董事长 集团总裁 8000 集团常务副总裁 8000 集团副总裁 80 % 20 % 集团营运中心总经理 三级 集团 总经理级 集团董事长助理 集团人力资源总监 集团财务总监 集团总工程师 各分公司总经理（一级公司） 7000 7000 80 % 20 % 集团总裁助理 集团资本发展总监 集团开发总监 四级 集团预算总监 各分公司副总经理（一级公司） 集团 集团办公室主任 各分公司总经理（二级公司） 副总经理级 集团财务副总监 新世纪酒店餐饮/客房/中西厨/夜总会总经理 6000 6000 集团企划品牌总监 80 % 20 % 集团金融业务总监 集团市场营运总监 集团工程总监 集团常设机构部门负责人（副 五级 集团 经理级 职） 集团财务经理 集团营运中心各组总监职位 行政等级 六级 七级 副经理级 集团 主管级 各分公司副总经理（二级公司） 各项目职位 （参考职位） （参考职位） 集团副董事长（总裁）秘书 集团总部各部门内部经理 集团工程师（结构/机电/装 修/土建/空调等） 集团总部各部门内部主管 工程施工管理员 预算员 5000 5000 各分公司部门负责人（正职）（一级公司） 集团职位 集团董事长秘书 集团 各分公司总经理助理（一级公司） 各分公司部门负责人（副职）（一级公司） 各分公司总经理秘书（一级公司） 各分公司部门负责人（二级公司） 各分公司部门内部经理（一级公司） 各分公司部门负责人（副职）（二级公司） 各分公司部门内部经理（二级公司） 各分公司部门内部主管 70 % 30 % 基本薪资（计税薪资） 除基本薪资外的其他薪资 合同薪资 岗位津贴 （基本薪资）（元） 小计 （元） 加班 绩效 备 薪资 薪资 注 （元） 4000 4000 70 % 30 % 3000 3000 50 % 50 % 集团技术或专业人员： 八级 集团 副主管级 分公司主任、主管 各分公司技术或专业人员： ●开发办事员/助理 ●开发办事员 ●网络/网站管理员 ●网络/网站管理员 ●会计 ●会计 ●平面设计师 ●平面设计师 ●策划专员 ●策划专员 ●档案/资料/合同管理员 ●档案/资料/合同管理员 ●文案 ●文案 ●保安队长 集团普通职位： 九级 集团 A 级员工级 2500 2500 50 % 50 % 1800 1800 50 % 50 % ●保安副队长 各分公司普通职位： ●出纳 ●专员/文员 ●专员/文员 ●出纳 ●统计员/收费员 ●办证员 ●统计员/收费员 ●客服专员 ●办证员 ●仓管员 ●采购员 ●物业管理员/助理 ●电工 ●招商代表 ●司机 ●司机 ●车场领班 ●销售代表 ●保安领班 1800 剩余薪资均为加班薪资 ●维修工 各分公司普通职位： 十级 集团 B 级员工级 集团普通职位： ●保安员 ●内勤员 ●厨工 ●残疾人 ●清洁工 ●员工餐厅厨师 ●绿化工 ●搬运工 广州：1300 花都：1100 番禺：1100 ●残疾人 注：如增加或遇到表格中未注明的职位，可根据项目的实际情况结合此《薪酬体系》来沟通确定。 附表（三） 《员工薪资等级表》 （该表只作为职位招聘、职位晋升的薪资参考标准） 剩余薪资均为加班薪资 行政等极 一级 二级 集团岗位 集团 ★集团董事长 董事级 集团 集团属下各分公司岗位 ★集团 副董事长 总 裁级 ★集团总裁 ★集团常务副总裁 ★集团副总裁 ★集团营运中心总经理 三级 集团 总 经理级 ★集团董事长助理 ★集团人力资源总监 ★各分公司总经理（一级公司） ★集团财务总监 ★集团总工程师 四级 集团 副 总经理级 薪资等级（级） 薪资标准（元) 8—6 50000 8—5 45000 8—4 40000 8—3 36000 8—2 32000 8—1 28000 7—6 24000 8—4 40000 8—3 36000 8—2 32000 8—1 28000 7—6 24000 7—5 22000 7—4 20000 7—3 18000 7—2 16000 7—1 14000 ★集团总裁助理 ★各分公司副总经理（一级公司） 7—6 24000 ★集团资本发展总监 ★各分公司总经理（二级公司） 7—5 22000 ★集团开发总监 ★新世纪餐饮/客房/中西厨/夜总会副 7—4 20000 ★集团预算总监 总经理 7—3 18000 ★集团办公室主任 7—2 16000 ★集团财务副总监 7—1 14000 备注 五级 集团 经 理级 6—2 12000 5—3 10000 ★集团企划品牌总监 5—2 9500 ★集团金融业务总监 5—1 9000 ★集团市场营运总监 6—2 12000 6—1 11000 5—3 10000 ★集团常设机构各部门负责人（副职） ★各分公司总经理助理（一级公司） 5—2 9500 ★集团财务经理 ★各分公司副总经理（二级公司） 5—1 9000 ★集团营运中心各组总监 ★各分公司部门负责人（正职） 4—7 8500 4—6 8000 4—5 7500 4—4 7000 4—3 6500 5—3 10000 ★各分公司部门负责人（副职） 5—2 9500 （一级公司） ★各分公司总经理秘书（一级公司） ★各分公司部门负责人（二级公司） ★各分公司部门内部经理（一级公 司） ★各分公司部门内部经理（二级公 司） 5—1 9000 4—7 8500 由于集团工程师岗位的 4—6 8000 特殊性，薪资可参考行 4—5 7500 政等级四级、五级的薪资 4—4 7000 标准。 4—3 6500 4—2 6000 4—1 5500 ★各分公司部门内部经理（二级公 4—7 8500 司） 4—6 8000 ★各分公司部门内部主管 4—5 7500 4—4 7000 （一级公司） 六级 七级 集团 副 经理级 集团 管级 ★集团董事长秘书 ★集团副董事长（总监）秘书 ★集团总部常设机构部门内部经理 ★集团工程师（结构/空调/土建 等） 主 ★集团总部常设机构部门内部主管 ★工程施工管理员 4—3 6500 4—2 6000 4—1 5500 3—4 5000 3—3 4500 3—2 4000 ★各项目/各分公司主任、主管 3—4 5000 ★集团技术或专业人员 3—3 4500 ●开发办事员 3—2 4000 ●网络管理员/网站管理员 3—1 3600 ●档案管理员 2—4 3200 2—3 3000 ●平面设计师 ●文案 2—2 2800 ●合同管理员 2—1 2600 2—4 3200 2—3 3000 2—2 2800 2—1 2600 1—8 2400 1—7 2200 1—6 2000 1—5 1800 1—8 2400 1—7 2200 1—6 2000 1—5 1800 1—4 1700 ★预算员 ★集团技术或专业人员 ●开发办事员 八级 集团 副 主管级 ●网络管理员/网站管理员 ●档案管理员 ●会计 ●策划专员 ●平面设计师 ●文案 ●合同管理员 ★集团普通职位： ●专员/文员 ●出纳 九级 集团 A 级员工级 ●统计员/收费员 ●办证员 ●司机 ●会计 ●策划专员 ★各分公司普通职位： ●出纳 ●专员/文员 ●统计员/收费员 ●办证员 ●采购员 ●客服专员 ●仓管员 ●电工 ●物业管理员/助理 ●销售代表 ●招商代表 ●司机 ●保安领班 ●车场领班 ●维修工 十级 集团 B 级员工级 ， 各分公司普通职位： ●保安员 ★集团普通职位： ●厨工 ●内勤员 ●清洁工 ●残疾人 ●残疾人 ●员工餐厅厨师 ●绿化工 ●搬运工 ， 1—3 1500 1—2 1300 1—1 1100 说明：《员工薪资等级表》不适应用在新世纪大酒店及广大商业酒店。 三、薪资点数说明 1、行政等级：是把公司所有职位分为不同的等级，公司的员工均能找到属于自己的行政等级。 2、级差：是指每个等级的薪资每增加一级或减少一个级别其增加或减少的幅度是多少。是体现不同级别的岗位薪 资水平的差别。随着等级不断的提升，反映出岗位的不同，对公司的管理贡献和重要程度也不一样，从而每个 等级差额在该级别的变动范围也是不一样的。越往管理层提升，其等级在每个级别的薪资差别中的薪资级别也 是完全不一样的。 3、级点：员工的所有薪酬都是由薪资点数来计算的，把公司的所有员工职位分为 10 个行政等级，每个等级又分 为 10 个级点，共有 100 个薪资级别点数。每个员工都可以在薪资点数的相应级别找到对应的薪酬点数。每个 员工将根据其所在的岗位和部门确定其相应的薪资点数变动范围。 4、每个员工的薪资点数增加或减少的幅度将在一定范围之内进行变化和调整。也就是说每个等级的岗位员工具有 一定的薪资上限和下限为其变动范围。 5、每个员工在自己的岗位上薪资变动的范围有 10 个级点，也就是说在同一个岗位对公司的贡献时间和贡献业绩 不同，其反映出来的薪资水平也将有很大变动范围。从而打破了传统在同一个岗位就一种岗位薪资，不能体现 出岗位的公司历史贡献和贡献业绩差异性的特点，该薪酬也是体现公司公平、公正的具体表现。 —— 详见（附表四）《级别薪资点数》 附表（四） 行政等级 一级 集团 董事级 二级 集团 总裁级 《级别薪资点数表》 起点薪资 （元） 级差 （元） 8000 2000 级点（元） 备注 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 200 0 200 0 200 0 200 0 200 0 200 0 200 0 200 0 200 0 2000 可累加，即每次调资范围： 2000 元/次 或 4000 元/次 可累加，即每次调资范围： 1000 元/次 或 2000 元/次 三级 集团 总经理级 7000 2000 四级 集团 副总经理级 6000 1000 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 1000 五级 集团 经理级 5000 1000 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 1000 六级 集团 副经理级 4000 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 七级 集团 主管级 3000 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 八级 集团 副主管级 2500 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 九级 集团 A 级员工级 1800 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 十级 集团 B 级员工级 A： 1300 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 不可累加 （特殊情况需附文件呈批表） B： 300 300 300 300 300 300 300 1100 说明：1、集团董事长对企业高层管理人员的薪资有特别裁决权； 2、员工调薪幅度必须严格按照规定执行，特殊情况需另附文件呈批表。 300 300 300 300 四、公司各部门各职位薪资点数的界定范围与调整幅度 1、薪资等级的界定与调整：每个岗位的薪资点数都会有 10 次调整的机会，岗位的薪资点数是在 1—10 次范围内 增加或减少。如果员工几年内一直低于薪资起点的，就需要对该员工的该岗位进行重新评审，对与不符合公司 要求的员工进行降级或除名处理。对于优秀的员工，将按照薪资等级制度不断予以提升或晋级（特殊情况可以 按照调整幅度进行跨越式的调整）。给每个员工予以充分的晋级空间，提高每个员工的积极主动性。 2、每个岗位的薪资变动幅度是在至少 10 点级点的薪资变动范围内调整。因此每个员工都有很大的晋升和调整空 间。也就是说在职位越低的岗位其变动幅度也将是最小，越往高层，其每次薪资升级、降级的幅度也将最大。这 也体现了在公司发展过程中，高层员工的重要性以及稳定性，直接关系了公司的发展速度，所以高层员工每 次降级、升级的幅度也将是最大的。 3、如果该员工因为工作时间长，表现优异，在同级别范围内薪资点数已经达到最高点数的时候，需要评估该员工 是否有必要晋升级别，如果工作性质相同，但是岗位要求不同，而员工的现有条件不符合，则可以通过培训 ， 看看培训完毕，能否达到新岗位的要求，或者调动部门的方法派遣到其他缺乏这类人才的部门（平级调动）。 4、员工日常的薪酬变动，只能在本级别薪范围内的薪资点数内进行。如果员工晋升，才能够直接跳跃到被晋升的 岗位薪资点内变动。 5、新加入公司的员工，必须严格按照试用期的固定基数开始，但对于工作背景和资历都非常优秀的新入职员工， 基本上可以根据规定的点数调整幅度来调整薪资点数。 五、薪酬结构中的薪资调整、职位级别调整及参加调级（薪）的考核小组及考核内容的说明 ——薪资调整 1、薪资的调整会面向全体员工，但并非人人都可以调薪，薪资调整为每满一年或一年半一次，每次调薪为一个点 数（特殊情况可以按规定的调整幅度进行跨越式调薪）。公司会在每年定出一定名额的调薪指标，由各部门有 控制性的向人力资源部推荐工作认真负责、兢兢业业的员工，人力资源部再按公司的规定进行考核。 2、由人力资源部安排招集公司相关人员，组成调级（薪）考核小组，这个小组将对预调薪、调级员工进行综合的 全面的考核，以达到调薪的公平、公正、公开的原则。 2、薪资调整包括薪资晋升、薪资持续、薪资降低三种，其比例分别是：XX% ：XX% ：XX%（特殊情况也可以酬 情增加或减少调薪的比例）。 ——职位级别调整 职位级别调整会面向全体员工，各部门从实际的工作出发，选出工作能力突出的员工，向人力资源部提交《员 工调级（薪）审批表》，公司调级（薪）考核小组参加预调薪员工进行综合评选，以达到调级的公平、公正、 公开的原则。 —— 详见（附表五）《调级（薪）考核小组成员名单及考核评比分数》 —— 详见（附表六）《员工调级（薪）考评表》 （附表五） 普通员工的调薪（级）参加考核人员名单 职位 人数 分值 所占比重 部门员工 1人 20 分 20% 直属上司 1人 30 分 30% 部门主管 1人 20 分 20% 相关部门主管 1人 10 分 10% 人力资源负责人 1人 20 分 20% 主管级、技术类员工调薪（级）参加考核人员 职位 人数 分值 所占比重 直属下属 1人 10 分 10% 直属上司 1人 30 分 30% 部门负责人 1人 20 分 20% 相关部门主管 1人 10 分 10% 人力资源负责人 1人 20 分 20% 各项目负责人 1人 10 分 10% 副经理级、经理级调薪（级）参加考核人员 职位 人数 分值 所占比重 直属下属 1人 5分 5% 直属上司 1人 30 分 30% 部门负责人 1人 20 分 20% 相关部门负责人 1人 5分 5% 人力资源负责人 1人 20 分 20% 各项目负责人 1人 20 分 20% 部门负责人调薪（级）参加考核人员 职位 人数 分值 所占比重 直属下属 1人 20 分 20% 相关部门负责人 1人 10 分 10% 人力资源负责人 1人 20 分 20% 各项目负责人 1人 30 分 30% 集团人力资源总监 1人 20 分 20% （附表六） 填表日期： 年 员工调级（薪）考评表 月 姓名 性别 年龄 原部门 原职位 原薪资 元/月 现部门 调整后职位 调整后薪资 元/月 考核项目 （考核项目各 10 分） 纪律性 责任性 执行力 部门员工 （20%） 直属上司 （30%） 考核分数、所占分值 部门主管 （20%） 入职日期 调整点数 相关部门主管 （10%） 个点 人力资源负责 （20%） 出勤率 礼貌、仪态 工作态度 工作能力 沟通能力 工作积极性 团队合作性 小计 百分比后的分数 考核人签名 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 注：总分在 60 分以下（包括 60 分）的不考虑调级、调薪；总分在 70 分以上的按照公司的规定给予调薪。 总分数：（ 填表日期： 年 ）分 主管级、技术类员工调级（薪）考评表 月 姓名 性别 年龄 原部门 原职位 原薪资 元/月 现部门 调整后职位 调整后薪资 元/月 专业知识 主动性、创造性 调整点数 个点 考核分数、所占分值 考核项目 （考核项目各 10 分） 入职日期 直属下属 （10%） 直属上司 （30%） 部门负责人 （20%） 相关部门主管 （10%） 人力资源负责人 （20%） 各项目负责人 （10%） 出勤率 领导下属能力 礼貌、仪态、纪律性 工作态度、沟通能力 工作能力、工作责任心 计划性 工作积极性、工作质量 团队精神 小计 百分比后的分数 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 考核人签名 注：总分在 60 分以下（包括 60 分）的不考虑调级、调薪；总分在 70 分以上的按照公司的规定给予调薪。 总分数：（ ）分 副经理级、经理级调级（薪）考评表 填表日期： 年 月 姓名 性别 年龄 入职日期 原部门 原职位 原薪资 元/月 现部门 调整后职位 调整后薪资 元/月 调整点数 个点 考核项目考核分数、所占分值 （考核项目各 10 分） 直属下属 （5%） 直属上司 （30%） 部门负责人 （20%） 相关部门负责人 （5%） 人力资源负责人 （20%） 各项目负责人 （20%） 专业知识 主动性、创造性 出勤率 领导下属能力 礼貌、仪态、纪律性 工作态度、沟通能力 工作能力、工作责任心 计划性 工作积极性、工作质量 团队精神 小计 百分比后的分数 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 考核人签名 注：总分在 60 分以下（包括 60 分）的不考虑调级、调薪；总分在 70 分以上的按照公司的规定给予调薪。 总分数：（ ）分 部门负责人调级（薪）考评表 填表日期： 年 月 姓名 性别 年龄 入职日期 原部门 原职位 原薪资 元/月 现部门 调整后职位 调整后薪资 元/月 调整点数 个点 考核项目考核分数、所占分值 （考核项目各 10 分） 直属下属 （20%） 相关部门负责人 （10%） 人力资源负责人 （20%） 各项目负责人 （30%） 集团人力资源总监 （20%） 专业知识 主动性、创造性 出勤率 领导下属能力 礼貌、仪态、纪律性 工作态度、沟通能力 工作能力、工作责任心 计划性 工作积极性、工作质量 团队精神 小计 百分比后的分数 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 （ （ ）分 ）分 考核人签名 注：总分在 60 分以下（包括 60 分）的不考虑调级、调薪；总分在 70 分以上的按照公司的规定给予调薪。 总分数：（ ）分 六、备注说明 1、以上薪酬体系的设置是根据公司发展规划组织框架来设置而成。根据公司人力需求计划来设置相关的薪酬预算 计划。 2、以上新的薪酬方案都是按照新的薪酬体系来设计的，每项都是按照制度相关内容来设置的，对于每个员工来说 都是比较公平、公正、公开的。这也体现了公司的管理思想，给每个员工一个公平、公正、公开的平台，给每个 员工提供一个公平、公正、公开的晋升机会和薪酬待遇，能够让每个员工都能开心的工作，而不是为了工作而 工作。 3、在新的薪酬方案中，每个员工的调整幅度有所差异性，这也解决了在过去人为因素制定岗位薪资不合理性的问 题，提高员工的认同感。 4、如果在公司的发展中，有特殊的需要，需要招聘计划中没有的岗位人员，那么集团人事部将按照薪酬制度相关 设置内容进行计算，算出其薪资点数是多少。 此薪酬方案一旦确定，公司将以此为蓝本，在一定时间内，不会做出其他调整。集团公司及各项目都必须配合这 一个薪酬体系来推行，公司力求在以后的工作当中，推动“务实”、“高效”的工作作风，以及由此培养出各部门卓 越的执行力。此方案，解释权、修正权由公司集团人力资源部负责，由集团人力资源部负责推行实施，并主持相关的考 核工作。 集团人力资源部
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《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总
《公司员工绩效薪酬方案》问题汇总 一、指标界定问题 1.绩效方案里的权数、单价、满意度等标准是如何制定的？ 答：关于这套绩效考核的方案可以说是在电视行业内的第一份，没有其他单位 或以前的成功经验可以借鉴，而随着公司发展进入理性阶段，业务日趋稳定， 我们又十分需要一套行之有效的激励方式。这就意味着，公司参考业内同行业的 标准和我们公司自己的薪酬水平、薪酬结构以及业务特点而制定的，并根据各部 门 2009 年一年及今年前 3 个月工作量的反复模拟测算，最后得出的标准，这种 计算方法保证大家在正常的工作量下拿到以前的工资标准，而随着工作量的增 加和完成质量的提高，员工的薪酬也向上提升，而达到多劳多得的效果。因为每 个部门都有单独的一套权数和单价，每个工种也是不一样的。员工想看一下测算 的数据，可以单独来人力资源部，或是找各部门的经理，我们会把测算的数据 交给各部门的经理。要考虑一年来的任务量， 这个团队的构成是各个业务部门 的主管经理，人力财务综合业务部， 2.如果权数按工作难易程度划分，就会出现挑活儿干的问题，并且主管在操作、 时的主观性性太强。 答：我们要想做难度高权数高的工作，首先是要具备做这项工作的能力，然后 才能有资格做，公司想通过这种方式激励大家工作去学习，提高自己的业务能 力，但现实情况是员工的能力和擅长有一定的差异，部门主管有统筹分配工作 的责任，他会根据每位员工的工作能力、特点尽可能合理的分派任务，而且每一 个人的工作时间都不会在同一个起跑线上的。权数的设定本身就考虑到耗费的时 间，精力等因素，基本上都是成正比的。对于权数低的工作不一定工资就少，它 会以量取胜。你拿到的钱不仅仅是你干活的对价，劳动所带来的价值是你能力的 体现工作态度的体现客户满意综合的体现 3.基础工资比例大于绩效工资比例，这样的设计不合理？ 答：公司认为现在是推出绩效薪酬方案的好时机，因为公司的发展进入了稳定 的上升通道，有了一定的经验，公司在数据核算方面有了一定的积累，同时在 业内有了一定竞争能力来保证我们的业务不会流失，在这种基础上，我们制定 了这样的比例，希望借此使大家有意识的提高自己的能力，想让大家的能力有 所体现，并没有把侧重点放在学历上，公司更在意个人的能力，是希望随着公 司的发展个人也去实现能力的提升，使公司有更强的竞争力，我们的初衷不是 为了降低大家的收入，而是要合理的调配薪酬结构，刺激大家去提高自己的水 平和能力，你们水平和能力的提高往往给公司带来的是最直接的收益。新方案一 旦实施，能力差、不干活的人会就会活不下去，如果仍然沿用以前的比例，不但 不干活的人不会活的太差，而且能力好的人也会不干活跟着混。这样的设计是要 给大家压力，让大家明白只有要学习才能不落伍，才能不被公司和社会淘汰。 4.每个月满意度的优秀率不能超过 15%，也就意味着超过 15%的人会被拿下来吗？ 答：不是的。公司希望看到大家都超过，优秀率是可以过后累计的。 5.出组补贴的标准是怎么规定的？ 答：补贴的标准是行业内的标准，是由剧组支付给出组员工的，即使由剧组一 起交给公司由公司代付，公司也都如数发给员工了，只不过其中的所得税要员 工本人承担。 二、概念的解释问题 6.工资为什么要分成两次发放？10 号发基础工资，但是这些钱不够扣当月保险 的，怎么办？ 答：这次改革的一个重要目的是为了完善公司的薪酬结构，实施绩效后，公司 所有部门都是一个月两次发放，10 号发基础工资，25 号发绩效工资。绩效工资 25 号发，是由于需要有充分的时间去做大量的工作，绩效数据的统计、整理、审 核、复核等，这些都为了能够保证工资发放的准确无误。如果各部门能按规定的 要求提前完成的，那么绩效工资的发放时间也是可以灵活的提前几天的。如果员 工当月基础工资不足支付保险费用的，那么月初的基础工资先不发，到月末时 用绩效工资补足后在下发。 7.征求意见中提到“在不增加公司成本的前提下浮动”是什么意思？ 答：预算是与收入挂钩的，成本也是相对于利润而言的，公司每年要以 10%的 速度增加收入和利润（具体要各部门比率和经营任务也会有具体数值），这就 意味着我们至少要有比去年多 10%的工作量来做支持，在旧的薪酬方案中，我 们是无法对这 10%的工作量给予大家兑现经济回报的，但随着绩效薪酬的执行， 这一点就会迎刃而解。公司每年都会有预算，整体收入预算、成本预算、营业性 成本、经营成本。并不意味着你们的工资就被成本限制住了不能增加，公司的任 务超额，你们的工资就超额 三、考勤实施问题 8.实行绩效后，公司为什么不在另支付加班工资了？ 答：不是没有加班费，是加班费融入到了绩效工资之中。绩效就是按完成工作成 果或工作量来结算工资的。加班的工作成果已经在绩效成绩中了。 9..如遇节假日上班可以不来吗？ 答：对于员工来说，有自由选择加班的权力，但对于整个团队以及绩效制度的 规定来说，员工的工作态度、对任务的综合表现也是要在满意度中体现的。关于 职业操守，公司相信在每位员工身上都是具备的，我们即然选择了电视行业， 也就意味着我们选择了以安全播出为中心的工作方式，。可以不来，但是公司会 依据绩效方案里的相关指标对你进行评定的。 10.实行绩效之后是不是要重新出台一个新的考勤制度？ 答：考勤的方式基本不变。月底员工的调休小时为负值，我们不会要求员工再用 年假或事假去冲抵，但是到了年底，如果员工的实际工作时间少于标准工作时 间，公司会在年终奖中做出相应的扣除。（标准工作时间=当年工作日—应休年 假天数—应休福利假天数） 11.通常下午才能来活儿，但是早上 9:00 就打卡上班了。出现等活儿的情况，工 作量怎么计算？ 答：既然没有付出劳动就没有工资，出现这种情况责任不在个人而在部门的经 理和主管，这需要部门的主管和经理发挥他们的管理作用，去灵活调配部门的 员工，尽可能的避免这种情况的发生。比如按排员工轮流值班，其他员工调休的 方式，以代替全体员工待在单位没活干的状况。 四、责任划分问题 12.由于客户原因造成重复工作的，是否计算工作量？ 答：对，这种情况是计算工作量的。我们是以有效工作量作为计算绩效工资的依 据，工作量体现有效性有两种情况：一是，由于个人的原因造成工作任务不符 合要求，需要修改的，其修改次数不作为工作量计算；二是，由于客户的原因 非个人原因造成修改、重复工作的，应作为工作量计算。其权数会根据修改量的 大小、难易由主管进行微调，人力资源部审核。 13.对于公司没收入的项目，工作量算不算？ 答：公司要保证大家的工作量，保证大家的薪酬对价，你们和竞标成功与否， 收没收钱没有关系，公司每年都会有这么一笔费用来支付给大家，不会因为竞 标没有成功，你们的工作白干，跟大家没关系。比如潍坊的项目，当时大家为竞 标而工作，虽然竞标没有成功，但大家实际付出了劳动公司也会计算工作量的。 14.遇到工作任务淡季，部门工作量少的时候，我们只能拿到基础工资，这个风 险应该谁去承担？ 答：极端的情况理论上是存在的，我们是按劳取酬，既然没有付出劳动就没有 工资，这个责任在部门经理，公司会尽可能的想办法找对策，来避免这种情况 的出现。大河没水小河干吗 15.上级领导在向下传达任务过程中存在失真，出现问题后需要修改该的，算个 人原因还是上级领导的原因还是客户的原因，这种问题出现谁来判定，谁来买 单？ 答：我想任何问题的出现都是沟通不及时，沟通不准确造成的。为了避免这种问 题，我们一直在采用着一种办法——重复确认，此种方式贯穿在每一个制作和 沟通环节中，当我们在接到某一个任务时，主管领导并不是急于去布置实施， 而是将客户的要求在第一时间做出必要的书面和口头的重复确认，在得到客户 的确认后我们才能进行下一步的传达布置工作。最重要的是，在制作的过程中我 们的领导还会随时关注我们的工作进度，及时的指导、调整我们的工作内容以避 免出现偏离正确的路线。换句话说你工作有失误的地方你的领导是有直接责任的 所以大家可以完全的消除这种顾虑。而且，这种问题所涉及的是员工和上级之间 沟通的能力与技巧和沟通意识，公司今年会就此进行相关培训。 五、其他问题 16.施行绩效后，由于绩效工资是不确定的，很难吸引优秀的人才，并且在部门 招聘的时候如何向应聘承诺薪资待遇的标准？ 答：这个问题其他行业都会面临，多劳多得，按能力取酬。同时收入不是吸引优 秀人才的唯一条件。在面试时，我们一定要将公司整体的情况全面的介绍给应聘 者，使应聘者对公司的综合条件有详尽的认识。对于薪资待遇的介绍，各部门要 与人力资源部一同向应聘者仔细的讲解公司的《绩效薪酬方案》。各位主管要适 应这种招聘谈判的方式，以前的明码标价式已经落伍了。 你们多耗费的精力多耗费的时间必然会产生多余的劳动成果，而多余的劳动成 果是有经济支付的，就是我们的工资 初衷是这样的实际上是为完善现有的工资结构，员工付出这样的工作量的到这 样回报的时候，公司所承担的是相当多的。我们所实行的这种现有的工资制度和 即将要实现的工资制度不是直截了当一个对价的，不能真实反映，不能真实反 映不一定就是低收入。公司考虑到众多因素战略发展留住客户，但是这些是公司 这个层面的事情，但对个人来讲是另外一件事情，公司如何来评价大家，个人 应该得到对价的报酬，能力时间工作量。权数里面包含很多方面的内容，人为因 素比较大，因为没法量化，这个权数完全是倒退出来了，从去年的春节到现在， 根据每个月的量倒退出来的，有一定的科学性，今年的团队和去年的团队也不 一样，都在变化，放在四海皆准，这个不现实。权数、满意度这里的可变因素很 多，在将来推行中都是要做调整的。比如一个活儿反复的修改，虽然钱不多但付 出了很大的工作量，我们就会根据情况调整权数。我们也是在过程中去探索去摸 索一条更适应我们的方案。 方案出炉实际是在去年的下半年，总办会成员和各部门之间现在文案试行。这个 方案是关系到大家切身利益的，一直强调我们要实行双赢。而且没有一家公司和 我们的公司是相同的业务特点和工资结构，大家都在各自的路上去摸索，很少 有一个任务一个工种能单独完成的，在这个任务里如何去分配这个权数，倒退 的出来的数字不低于你们现在的工资水平，只会比现在高。这次薪酬改革业务部 门和行政部门是两个截然不同的体系，在很多时候就不能拿一杆尺子去衡量。 不能保证一定是周一至周五工作，周六日休息，公司能做的是尽可能的让大家 工作的时间数靠近其他行业全年的标准工作时间数。公司是否完成了全年的工作 任务
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《 应用宽带薪酬提高员工绩效 》
应用宽带薪酬提高员工绩效 宽带薪酬的基本含义和实质。宽带薪酬(Broad banding),实际上是一种新型的薪酬结构设计 方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每 一个薪酬级别所对应 的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般 来说，每一个薪酬等级的最高值与最低值之间的区别变动比率要达到 100%或 100%以上。 其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是什么样的岗位拿什么样的薪 酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;现在，采取宽带 薪酬，更注重的 是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更 加灵活的升降幅度。这样很可能是一个能力强的业务员收入 高于市场经理，一个普通技师 的薪水让高级工程师“嫉妒”。 宽带薪酬的特点。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特点： 1、支持扁平型组织结构。20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动， 而宽带薪酬 的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。其主要特点是打破了传统 薪酬结构的严格等级制，有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保 持自身组织的灵活性和有效适应外部环境竞争。 2、能引导员工重视个人技能增长和能力提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只 取决于职务提升 而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制 下，即使是同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统 5 个甚至更多的薪酬等 级， 此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企 业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是 自然的事。 3、有利于职位轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职 位现在处于同一 薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也 乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业 可 因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。 4、有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬，对于员工薪酬 水平的界定留有 很大空间。在这种情况下，部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和 责任，可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些 附 加值不高的事务性工作中脱身，转向其他一些高级管理活动。 5、有利于推动良好的工作绩效。在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工 有较大的加薪影响力。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调 员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而 提高了工作绩效。 宽带薪酬的制定和实施 (1) 确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一 个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售 商学院财 务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作 了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 (2) 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有 效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 (3) 确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽 带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评 价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 (4) 宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一 工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问 题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很 少。 (5) 做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工 资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验 表明， 在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽 带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应 的任职资格体系，明确 工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
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“国企高管薪酬总规范”须实现三个挂钩
“国企高管薪酬总规范”须实现三个挂钩 据人保部知情人士 18 日透露,一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范正 在紧锣密鼓的制订中。该人士表示,“这一规范将成为全国所有国有企业高管薪 酬的指导性意见,并于‘两会’前上交给国务院审批”。据悉,此规范意见将从总 体着眼,从行业入手,并考虑各行业国有企业的特点来制定。高管与职工薪酬水平 将考虑控制在 10 到 12 倍。 在国企“天价薪酬”事件不断刺激敏感的公众心理,特别是最近“280 万封顶”的金融国企高管限薪令引起舆论广泛质疑的眼下,人保部 “紧锣密鼓”地制订“一部涵盖所有行业国有企业的高管薪酬总规范”,无疑正 当其时。既是对长期以来一直不够规范的国企高管薪酬制度的一种及时矫正、补 缺,也是对这方面民意和社会呼声的一种积极回应。 那么如何才能准确有效地规范住国企高管薪酬的种种乱象,令其更加合 理,也更契合民意呢?在笔者看来,现有的“10 到 12 倍”、“从行业入手,并考虑 各行业国有企业的特点”等标准和依据,均显得太过笼统含混,难免有重蹈此前 “规而不范”的覆辙之虞。而一个真正公平合理,更具操作性的国企高管薪酬总 规范,我以为,应从以下三个方面着手,实现三个挂钩。 其一,从整个社会薪酬状况着手,实现与社会平均职工工资的挂钩。这也 就是说,“10 到 12 倍”的比较对象和基准,既不应该是本企业的职工工资,也不 应是本行业的职工工资,而只能是全社会的平均职工工资。国企并不是本企业高 管和行业部门的国企,而是“全民”的国企,换言之,包括全社会所有职工在内的 全体国民,才是国企的最终主人。那么,作为“全民”代理人的国企高管,其薪酬 水平最合理的比较对象,应该是其“主人”的薪酬——社会平均工资。数据显 示,2006 年 149 户中央企业主要负责人平均薪酬为 53.1 万元;而同年全国城镇职 工年均工资 21001 元。前者为后者的 26 倍,显然早已超出了“10 到 12 倍”的范 围。 其二,从各行业市场环境着手,实现与具体企业垄断程度的挂钩。制订国 企高管薪酬规范,当然应该“考虑各行业国有企业的特点”,但这一“特点”的 核心和要害究竟是什么?在我看来,无非“垄断程度”而已。因此,如果某家国企 所在行业处于高度垄断的地位,如烟草、电力、石油、电信、金融等,无论其经营管 理水平如何,都能凭此轻松获取超额利润,那么其高管薪酬,就必须得到最严格的 控制——标准只能比“10 到 12 倍”更低而不能更高。毕竟,这种垄断利润并非 企业高管能力的体现,只是垄断赋予的制度红利而已。相反,对于那些处于充分市 场化、高度竞争行业的国企,“其高管薪酬”则可以采取更宽松的标准—— 20、30 倍甚至更多倍于职工平均工资也无妨。 其三,从国有资本经营状况着手,实现与企业分红水平和程度的挂钩。国 企既是国家的、全民的企业,那么在税收之外,就必须将其经营所得向国家分红— —这既是市场规则的必然要求,也是衡量国企社会责任乃至存在价值的最直观最 根本的标准。因此,国企包括高管在内的薪酬的合法性,就必须建立在充分向国家 分红的基础之上,换言之,其所有利润,只有先交足国家的,才有资格谈自己的(薪 酬)。 遗憾的是,依据目前有关规定,即便是像烟草、石油、电力、电信、金融这 类垄断程度最高、垄断暴利最巨的国企,其上缴国家的分红也只有其利润的 10%, 而其他国企更只有 5%。近年来,全国国企总的年利润逾万亿元,一些超级垄断国 企年利润动辄数以百亿计。利润如此之巨,而分红如此之微,大量国有资产收益势 必沉淀在企业内部、高管手中——而这样一来,天价薪酬以及更隐蔽的各种奢侈 福利,岂能不源源不断、不胜“规范”?
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2-华为公司薪酬管理制度
华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2016 薪酬管理制度 2016—1—1发布 2016—1—1实施 华为集团有限公司 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》服务,讲的就是“诚信”——学习《华为公司客户满意度研究》体会 ------------------------------------------------------------------------------- 《华为公司客户满意度研究》引起我们围绕新形式下的客户满意度问题展开了激烈 讨论。所谓的新形式，具体到办事处，我们认为主要是“五高一大”：网上设备占有率 高，新设备采用率高，设备组网复杂程度高，网上地位高，客户要求服务水平高，我 们的客户和我们面对的压力大。 新形式下客户最需要的是甚么﹖ 随着国内通信行业格局划定，不同运营商之间竞争日趋激烈，他们对市场和用户 的争取已经涉及到了功能和服务质量的竞争。 当通信运营商的压力多元化，其对设备供应商的要求也就开始多元化，不再是原 有“快速和低价格供货”这样的单一需求，而更多地突出和强调了设备功能和服务保 障，其中设备功能包括了基本业务和附加新业务，服务保障也包括很多内容，客户最 关注的是以下几项：设备问题处理的及时性、资料的实用性、服务收费、新功能适应的 反应速度。所有这些都和我们息息相关。 通信行业运营商面对来自用户的压力越来越大，因此其对于设备供应商的要求就 越来越高，尤其是设备运行中的服务保障方面。他们对我们的要求不再是简单的现场解 决设备故障，而是进行网络分析，解决网络问题和协助培养其维护力量；他们关心的 不是问题由谁处理，而关注的是设备的稳定性及问题处理的及时性。正如我们和Ｌ公司 谈代维时，他们一位副总说的“我们不要求你们每年来我们这里多少次，也不希望你 们来的次数太多，我们肯付出大笔维保费用的目的是求设备的稳定运行。如果你们对自 己的设备有信心，一年都不来一次，设备也稳定运行，我们就满意。如果你们想来我们 这里，我们可以一起交流交流、打打球。如果设备运行不稳定，你们天天在我们这里我 们也不满意。” 面对新形式，我们的服务究竟应该如何去做﹖ 几年前我们的服务停留在一种比较低的层面时，用户对我们服务评价很高，而当 我们的服务上升了一个层次的时候，用户对我们的评价反而有所下降。当然这主要是因 为新形势下运营商对我们要求的提高，抛开这些，从我们自身出发，可以将这个问题 归结到“诚信”两个字上。 “诚信”包括了人和技术两个方面，下面我们分开来说。 1、人的诚信 我们服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛 开对人的因素的考虑。 首先，要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信” 的建立，是我们有效开展工作所必须的前提。因为工作的缘故，我们经常和客户维护人 员接触，只要我们尽职尽责的工作，他们都会看在眼中记在心里的，时间长了他们会 认同我们的工作态度，会觉得我们是可以信赖的人。除工作上的来往外，也可以在工作 之外多交流。 其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情本身的大小，承诺的事情一定要按时 实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第 二天 8:00 开始验收测试，结果我们迟到了 5 分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户 的眼中我们就成了不守信用的人。要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想 一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要我们不断地 进行自我提高。 最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是所有的问题都要认真去做，所 有问题解决后都要按流程给客户回复确认。一线的维护工程师直接面对的主要是客户基 层，少量是中层。在日常的工作中，提高客户满意度也应该从他们入手，光靠双方高层 的交流是远远不够的，因为客户高层可能会从各个方面入手，通过多种渠道来了解最 基本的情况，其中很重要的途径是从基层员工来打听情况。举一个例子，有一次我们给 Ｙ公司做升级，当天晚上升级过程中出现了一点小问题，我们处理完成以后没有很好 地向客户随工人员解释清楚。不久以后我去该公司和他们的经理谈收费问题时，他们经 理就谈到了升级那晚的事情，原来随工人员向他汇报情况的时候，没有很好地解释说 明，导致和事实较大的出入，后来经过我们多次解释，他才明白事情真正情况。这件事 给我很深的印象，我们做了工作，却因为没有将事情的经过向客户人员解释清楚，而 导致客户的不满。同样的错误绝不能再犯，因为不能每次都等客户不满意了我们才采取 相应的措施来解释，毕竟不能每次都有“亡羊补牢”的机会。试想如果客户高层听了下 属的汇报以后，根本就不给我们解释的机会，问题就更无法挽回了，工作也无法正常 开展下去。 2、技术上的“诚信”。 现场服务过程中，我们经常遇到这样的问题：处理故障后，如何向用户汇报故障 原因？我们一定要让客户知道我们对此采取的措施和计划，一定要抱着 “比用户还要 着急”的态度，我们正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且我们一定会解决这 个问题。这是非常重要的，我们必须以此来取得更多技术上的“诚信”。 运营商对设备供应商要求的提高，具体到每一次现场维修、每一个工程中，就是对 我们个人要求的提高。因此新形势下提高客户满意度，从我们个人角度来说，最主要的 就是尽快提高自身的素质。 最后用一句话来结束： 团结所有可以团结的人，利用所有可以利用的资源，以务 实为本，以“诚信”为目的，实现新形式下的客户满意。
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××有限公司薪酬设计方案方案（终稿）
XXXX 有限公司 薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总则..................................................................................................................1 第二章 薪酬结构......................................................................................................3 第三章 管理序列薪酬...................................................................................................7 第四章 市场序列薪酬...................................................................................................9 第五章 专业技术序列薪酬....................................................................................10 第六章 工勤序列薪酬.................................................................................................11 第七章 工资特区.........................................................................................................12 第八章 薪酬的调整....................................................................................................13 第九章 其他................................................................................................................13 第十章 附则................................................................................................................15 第十一章 职系划分标准和分类........................................15 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡 XXXX 有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外 均依本方案实施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行 员 工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要 求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工 资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 薪酬体系设计的框架 薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。 布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价 值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市 场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬 水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较 低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台 当地的实际收入水平，实现 XXXX 有限公司岗位薪酬的市场化。 岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性 （价值判断）。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价 值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验 的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标 准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业 工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判 断），主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并 通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提取和发放 根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 第六条 根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪 酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不 同职系有各自的晋级通道。 第二章 薪酬结构 第七条 XXXX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利 其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金） （一） 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历 职称工资、年功工资等。 （二） 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的 价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基 础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的 方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资 两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数见 （附表 2）。绩效岗 位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 （三） 年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪 资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。 （四） 福利，XXXX 公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家 法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中 第八条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 （一） 基本生活费：参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活 费的调整而调整，2004 年基本生活费：烟台芝罘区 =250 元，牟平区＝210 元。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就 高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） 学历 中专以下 中专（高中、技校） 大专 本科 硕士 博士 工资 0 60 120 180 240 300 （元） 职称工资额度表：（公司聘用为准） 职称 员级 工资(元) （三） 助级（中级 中级（高级 工） 工） 120 180 60 高级 240 员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大 小。新进公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工 资的增长率较低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐 渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最高；员工在公司工作的后期，由 于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐渐降低 (但年功工资 总额不断增加)。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位 都没有关系。 年功工资 = 非本企业年功工资 + 本企业年功工资； 非本企业年功工资 = 非本企业工龄 × 1 元/年； 本企业年功工资：按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速 查表》中查对；再乘以 0.5 附表 《本企业年功工资月度发放额速查表》 本企业工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 本企业工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 年功工资(元) 110 125 141 156 173 189 206 222 239 255 272 288 本企业工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 年功工资(元) 304 319 334 348 362 375 387 398 408 417 425 432 年功工资(元) 本企业工龄 37 38 39 40 年功工资(元) 437 441 444 444 第九条 岗位工资基准确定的原则 结合 XXXX 的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入 构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占 比重相对较低。 第十条 确定岗位工资等级的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； （三） 岗内分档，岗位调整和级档调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十一条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理 序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行 晋升：（各岗位对应的序列见附件一：职系划分标准和分类 ） 1） 管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长， 财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任； 2）市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业 务员，市场部、渠道拓展部人员 3）专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的 生产技术、设备人员 4）工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人 第十二条 员工初始岗位工资等级的确定 （一） 岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以 及岗位所属职系、职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员 工再通过能力、知识、水平方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗 位评价分级分档表，见附表 1。 （二） 岗位工资初始等级确定：初始岗位工资＝岗位评价值×薪点值。岗位 相同，职档相同，则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等 级的最低等级。 （三） 岗位固定工资的确定： 岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数（见附表 2） （四） 绩效岗位工资（绩效奖金）的确定： 绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。绩效奖金 目标基准值的确定：目标基准值＝岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数 （附表 2）。实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝目标基准值×考核 发放系数。 发放系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0 综合得分 111-120 101-110 91-100 81-90 71－80 60-70 60 分以下 分布比例 不超过 10% 不超过 20% 40% 30% 由人力资源部根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整 相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位 工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十三条 年终奖金 包括年度奖金、总经理特殊奖金等形式。 （一）年度奖金： 年度奖金=工资总额的 20%+年度效益奖金 为了体现个人与公司利益共享，风险共担的原则，根据 XXXX 公司经营情 况确定年度效益奖金总额（附表 3）， 根据部门价值贡献程度和年度考核结果确定发放金额。年终奖金是在 XXXX 公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司的 正式员工。根据部门薪点数之和确定其发放基准金额，根据部门年度考核结果确 定实际发放金额。 比如：人力资源部 4 个岗位 5 位员工，薪点数之和为 XXXX，占公司总薪 点数 XXXXXX 的 A%,公司年度奖金额为 B 万元，则人力资源部年度奖金基准 金额＝B×A%。实际发放金额＝基准金额×部门年度考核发放比例 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核分数 90 80-90 70－80 60-70 60 以下 发放比例 100% 90% 75% 60% 0% 由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖 金。 （二）总经理特殊奖金：此部分奖金的来源是公司利润的一定比例 1.5% 和 留存绩效奖金、年度奖金进入部分。特殊奖金分为两部分，一部分是特殊部 门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的 奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩 表现突出的公司员工。此部分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放，发放 形式可以是现金，也可以是实物发放。 第十四条 福利 福利计划设计的原则是： （一） 福利计划是普惠制 （二） 使隐性收入显性化 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、 法定休假等国家规定的福利项目。此部分为规定好的福利项目，受国家政策的限 制。 2、其它福利：此部分包括煤、暖汽投资费，取暖费、托幼费、医疗费等，此部分 福利费仍按公司原规定执行。 福利费用中只有住房公积金费用进入工资总额（住房公积金测算基数为：（基 本工资+岗位工资）×50%） 第十五条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度绩效奖金的实发额度；年度 考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 第三章 管理序列薪酬 第十六条 管理序列共分为高级、中级、低级三个职级，第一类是公司高 层；第二类是正、副部长、正、副厂长；第三类是财务经理、正、副科长、正、副主 任。 第十七条 公司高管层执行年度薪金制，每月发放基本工资、岗位固定工 资。绩效奖金以及其他奖金部分一律在年终发放，发放的依据是年度考核结果。 第十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第十九条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见 附 表 5－1 总部薪级序列表－管理序列。每个职级分为 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 总经理绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 副总经理、党委副书记、总会计师、厂长绩效奖金与岗位固定工资的比例是 60：40； 二类档部级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 40：60； 三类档科级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 30：70； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 第二十二条 福利 按照第十四条执行。 第四章 市场序列薪酬 第二十三条 市场序列主要涵盖市场部、渠道拓展部人员、销售管理部的分 公司、办事处、代办处的人员 第二十四条 考虑到分公司/办事处的地位和市场状况，分公司经理/副经理 /办事处主任的薪酬根据岗位评价结果、市场同类岗位薪酬和目前薪酬的对比结 果，采取从高不从低的原则。如果市场薪酬与目前薪酬水平相差过于悬殊，建议 采取逐步到位的方式，根据业绩考核结果不断提升薪酬水平到合理位置。如：对 于绩效排在 D 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议不调整工资，对于 绩效排在 A 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议大幅度调整工资。具体 的调整建议见下表： 薪资调整表 个人现工资状况与目标工资中位比 个人目标完 成情况 120% A 适当增长 100%～120% 80%～100% 适当增长 80% 达到中位 110% 达到中位 110% B 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 C 保持现有工资 保持现有工资 达到中位 达到中位 90% 0% 0% D 0% 第二十五条 收入结构 0% 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第二十六条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十七条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－2 总部薪级序列表－市场序列。分为高级、中级、初级三个职级，每个职级 都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 市场序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30； 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评定程序组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第二十九条 福利 按照第十四条执行。 第五章 专业技术序列薪酬 第三十条 一、二级部门中的管理、技术、研发、设备等人员（详见附件一 职系划分标准及分类） 第三十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十二条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第三十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－3 总部薪级序列表－专业技术序列。分为高、中、低三个职级，每个系列都 有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 专业技术序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 25：75 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第三十四条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第三十五条 福利 按照第十四条执行。 第六章 工勤序列薪酬 第三十六条 工勤序列涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人（详 见附件一：职系划分标准及分类） 第三十七条 工厂中的外雇合同协议工，比如原瓶场的外雇合同协议工， 根据合同协议条款支付工人的工资、福利等款项。 第三十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十九条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第四十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附 表 5－4 总部薪级序列表－工勤序列。分为高、中、低三个职级，每个职级都有自 己的发展档级，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果 的一定比例，即目标基数＝岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 工勤序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 20：80 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第四十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结 果执行发放，具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委 员会评估并发放。 第四十二条 福利 按照第十四条执行。 第七章 工资特区 第四十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 a) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； b) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； c) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： d) 考核总分低于预定标准； e) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第八章 薪酬的调整 第四十八条 XXXX 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第四十九条 公司薪酬整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整 幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十条 个别调整分为基本工资调整、年功工资调整、学历职称工资调 整、岗位工资调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，年功工资 每年调整，学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称（公司聘 用）之日起算起调整。岗位工资调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主 要分为： （一）考核调整。 连续两年考核为“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级 在本系列晋升一档，晋升一档的具体工资增长数额参见各序列的级差标准。 年度考核为“不合格”者，或连续 2 年考核结果为“基本合格”者，工资 等级下调一档。 对于连续 2 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合 格”的员工进行待岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相 应岗位系列的岗位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系 列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法 （一）各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位，由人力资 源部审核批准，薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需 要调整工资等级的，需人力资源部上报公司主管副总审批。 （二） 试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任，则 下调使用或不录用。 （三）试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。 （四）新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十三条 新调入的业务骨干 （一）试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 （二）试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等 级的 100%发放。 （三）新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十四条 加班工资 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班工资。每月 按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为：（基本工资+岗位工资）×50%。 加班费 = 加班天数 * 计算基数 / 21.5 第五十五条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 （一）本条款所列示的各种假别，都需经公司批准。 （二）因为请假而对工资的影响，根据现行请假管理制度执行（计算基数为： （基本工资+岗位工资）×50%）。 第五十六条 待岗员工工资只发放最低生活费 第五十七条 对于 XXXX 公司外派员工，按照外派人员待遇管理规定执行 第五十八条 工资计算期间从每月的 01 日起至当月 31 日止并于次月 22 日 发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发 放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人工资所得税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金、住房公积金个人负担部分其它法定事项 第十章 附则 第六十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 职系划分标准和分类 一、职系划分 根据岗位评价结果，我们将相关岗位划分为 4 个职系，每个职系又分高 级、中级、初级三个职级： 1)、管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围；涵盖高管层、正 副部级、工厂正副厂长、财务经理、正副科级（含车间正副主任） 2)、市场系列：与市场运作、业绩相关联；涵盖市场部、渠道拓展部、销售 部外派机构。 3）、技术系列：具备一定的专业、技术技能； 技术中心、生产部、人力资 源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员；销售管理部绩效管理 计划员、统计员、基础管理岗；综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗；工厂生产技术 科、设备科相关人员；行政办公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档 案管理岗；仓储科采购员、统计岗；总务科会计、基建管理岗；制麦车间统计岗 4）、工勤系列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人； 二、职系归类 职系 高级 中级 初级 管理 系列 总经理 销售管理部部长 技术副厂长 政工部部长 行政办公室主任 营销副总 市场部部长 营销服务部部长 营销财务经理 机修车间主任 生产副总 渠道拓展部部长 设备副厂长 营销服务部副 仓储科长 研发副总 生产部部长 综合办公室主任 部长 酿造车间主任 党委副书记 财务部部长 销售管理部副部长 工厂财务经理 生产技术副科长 总会计师 人力资源部部长 机关财务经理 包装车间副主任 一厂厂长 技术中心主任 生产技术科长 制麦车间主任 企管信息部部长 设备科科长 酿造车间副主任 包装车间主任 机修车间副主任 总务科长 仓储副科长 市场 系列 分公司经理 广告管理 促销企划 市场研究 促销公关执行 促销主管 办事处主任 分公司副经理 终端拓展 网络营销 推广主管 市场资讯 高档酒项目 代办处主任 分销商拓展 新产品经理 研发主管 渠道拓展岗 系统管理 文秘岗 网络维护 安全保卫岗 配送调度 试验主管 设备管理 计量检定维修 车皮调度 医务岗 投诉管理 质量认证岗 研发岗 试验岗 微生物检验岗 技术质量 计划员 工厂绩效考核 生啤出纳 招聘培训 基础管理员 机关会计 车间统计员 绩效考核 机械备件管理 银行出纳 现金出纳 销售统计员 公司薪酬福利 成本核算 理化检验岗 计划统计 设备管理 政工保卫干事 服务部统计 生产安全 翻译岗 进出口业务 包装物检 物资采购 电气管理 生物中试 包装质检 人事考核 预算管理 档案管理 总务会计 资财采购 账款管理 生产统计 开票员 企管考核岗 编辑 仓储采购员 核算管理 审计分析 税务保险 费用审核 工艺员 银行出纳税务 生产调度 基建管理员 工会干事 报表资产管理 技术 系列 工勤 系列 锅炉班长 净化班长 保全维修岗 糖化工 瓶箱记账员 话务岗 制冷空压班长 瓶箱保管班长 计量仪表岗 炒麦 桶装生啤岗 润滑岗 生产班长 酵母扩培岗 维修电工 浸麦岗 成品保管员 糖化抽料 保全班班长 酵母管理 维修工 发芽干燥 仓储保管员 糖化粉碎 电工班班长 酵母增殖 电焊工 保安班长 服务部保管 糖化备料 维修班长 刷洗班长 钳工 司炉工 瓶箱保管员 糖化辅料 糖化班长 塑包班长 车工 微机开单员 跟班保管员 糖化投料 过滤班长 成品班长 刨工 过滤 电梯操作岗 保安员 发酵班长 分检整理班长 铣工 制冷工 木工 浴室管理员 原料输送班长 仓储班长 污水化验分析 空压工 酒家保管 宿舍管理员 发芽干燥班长 酒家班长 保全电工 二氧化碳 食堂保管 干冰班长 食堂班长 保全钳工 发酵 酒家服务员 桶装生啤班长 啤酒中试 后勤岗 仪表 取瓶（装箱） 易拉罐班长 综合办接待 验酒岗 清酒罐 岗 通讯管理岗 文秘接待 验瓶岗 制冰水 压散酒岗 司机岗 总务班长 验标工 真空泵岗 计数岗 铲车司机 装箱班长 杀菌岗 客户服务 供瓶岗 验瓶、验酒班 贴标岗 刷洗岗 空瓶岗 长 灌装压盖岗 上炉岗 提升（下降） 塑包岗 出炉岗 机岗 酒家厨师 麦汁冷却 碎玻璃提升机 洗瓶岗 岗 配电工 净化工 酒糟管理员 水处理工 卫生班长 供水工 饲养员 炊事服务员 附表 1 岗位评价分级表 卫生管理员 附表 2 绩效奖金与岗位工资比例表 管理序列 高级 总经理 70：30 其它高层 60：40 中级 40：60 初级 30：70 市场序列 技术序列 工勤序列 70：30 25：75 20：80 附表 3 公司年度效益奖金计提表 计划利润：X＝ 完成计划利润 超额完成比例 提取比例 提取金额（万元） 0 以下 -450 0—30% -100 30%—50% -50 50%—80% 0 80% 2% 90% 3% 4% 100% 0-10% 6% 10%-20% 7% 20%以上 10% 附表 3 福利计划级别额度 附表 4－1 总部薪级序列表－管理序列 附表 4－2 总部薪级序列表－市场序列 附表 4－3 总部薪级序列表－生产序列 附表 4－4 总部薪级序列表－专业技术序列
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2、基于Y公司战略导向的薪酬体系设计
基 于 Y 公 司 战 略 导 向 的 薪 酬 体 系 设 计 摘 要 ： 现 代 企 业 的 竞 争 主 要 是 人 才 的 竞 争 ， 薪 酬 作 为 吸 引 、 激 励 和 留 住 人 才 的 重 要 手 段 ， 其 在 企 业 人 力 资 源 管 理 中 发 挥 着 举 足 轻 重 的 作 用 。 薪 酬 政 策 作 为 企 业 支 付 薪 酬 的 目 标 、 原 则 和 导 向 ， 直 接 影 响 企 业 战 略 是 否 能 够 落 地 。 因 此 ， 企 业 必 须 明 确 企 业 战 略 与 人 力 资 源 战 略 、 薪 酬 战 略 之 间 的 关 系 ， 基 于 公 司 的 经 营 战 略 ， 构 建 从 战 略 、 执 行 和 技 术 三 个 层 面 的 薪 酬 体 系 ， 已 经 成 为 现 代 企 业 实 现 战 略 目 标 的 必 要 手 段 。 本 文 通 过 剖 析 Y公 司 目 前 薪 酬 管 理 现 状 以 及 问 题 ， 并 探 讨 如 何 根 据 企 业 战 略 的 要 求 ， 设 计 与 之 相 匹 配 的 薪 酬 体 系 ， 希 望 该 体 系 的 设 计 能 为 同 行 企 业 提 供 借 鉴 。 关 键 词 ： 企 业 战 略 ； 薪 酬 战 略 ； 薪 酬 体 系 设 计 ; 长 为 而 要 在 的 资 力 是 保 企 业 战 略 其 实 就 是 企 业 谋 略 ， 是 对 企 业 整 体 性 、 期 性 、 基 本 性 问 题 的 规 划 ； 就 是 以 未 来 为 基 点 ， 适 应 环 境 变 化 、 赢 得 竞 争 优 势 和 取 得 经 营 业 绩 做 出 的 事 关 全 局 的 选 择 和 行 为 [1]。 企 业 战 略 所 回 答 和 解 决 的 问 题 是 “ 我 们 要 经 营 什 么 并 如 何 经 营 中 取 胜 ” ； 人 力 资 源 战 略 是 企 业 战 略 下 属 职 能 战 略 ， 其 所 要 回 答 和 解 决 的 问 题 是 “ 人 力 源 对 我 们 取 胜 有 什 么 作 用 ” ； 而 薪 酬 战 略 是 人 资 源 战 略 的 分 解 和 细 化 ， 薪 酬 战 略 的 中 心 任 务 通 过 一 系 列 薪 酬 方 案 的 选 择 来 帮 助 企 业 赢 得 并 持 竞 争 优 势 ， 其 所 要 回 答 和 解 决 的 问 题 是 “ 薪 酬 体 系 如 何 帮 助 我 们 取 胜 ” 。 一 、 Y公 司 发 展 现 状 Y 公 司 创 建 于 2004 年 ， 主 要 经 营 电 梯 设 备 销 售 与 安 装 业 务 ， 公 司 自 成 立 以 来 一 直 深 耕 福 建 市 场 ， 先 后 在 省 内 设 立 4 家 分 公 司 ， 现 有 员 工 200余 人 。 公 司 于 2013 年 7 月 进 行 股 份 制 改 革 ， 2015 年 6 月 9 日 在 新 三 板 挂 牌 ， 营 业 收 入 首 次 实 现 1亿 元 的 突 破 。 基 于 资 本 市 场 及 电 梯 维 保 市 场 的 巨 大 发 展 空 间 ， Y公 司 于 2015 年 调 整 经 营 战 略 ， 由 原 来 的 以 电 梯 销 售 与 安 装 为 主 ， 延 伸 到 电 梯 维 修 与 保 养 业 务 ， 由 原 来 的 深 耕 福 建 市 场 转 向 布 局 全 国 市 场 ， 从 电 梯 工 程 贸 易 商 向 综 合 服 务 商 转 型 ， 力 争 通 过 三 年 时 间 实 现 年 营 业 收 入 3个 亿 ， 将 公 司 打 造 成 国 内 一 流 的 电 梯 运 行 系 统 解 决 方 案 提 供 商 。 为 了 匹 配 企 业 的 经 营 战 略 ， 公 司 以 人 才 战 略 作 为 经 营 方 针 ， 始 终 坚 信 人 力 资 源 是 企 业 发 展 的 第 一 资 源 。 如 何 根 据 经 营 战 略 在 科 学 的 薪 酬 理 论 指 导 下 切 合 实 际 开 展 薪 酬 管 理 工 作 ， 为 使 薪 酬 体 系 的 设 计 更 有 针 对 性 ， 本 文 在 对 Y企 业 的 薪 酬 管 理 现 状 调 查 研 究 的 基 础 上 ， 探 索 与 企 业 发 展 相 匹 配 的 薪 酬 管 理 体 系 ， 使 薪 酬 管 理 能 够 真 正 服 务 于 企 业 ， 增 强 企 业 的 竞 争 力 ， 最 终 实 现 战 略 目 标 。 二 、 Y公 司 薪 酬 管 理 现 状 及 问 题 （ 一 ） Y公 司 薪 酬 管 理 现 状 1、 薪 酬 福 利 水 平 有 待 提 高 此 次 调 研 活 动 中 采 用 了 问 卷 调 查 方 式 ， 其 中 关 于 “ 为 了 实 现 公 司 的 发 展 战 略 ， 应 从 哪 些 方 面 进 行 改 革 ？ ” 这 一 问 题 ， 48.6% 的 员 工 认 为 ， 以 公 司 目 前 的 状 况 ， 公 司 的 改 革 应 该 先 从 工 资 福 利 与 考 核 体 系 入 手 ， 93.8% 的 员 工 认 为 收 入 的 提 高 可 以 调 动 工 作 的 积 极 性 ， 更 好 在 服 务 于 公 司 的 发 展 。 2、 员 工 缺 乏 发 展 的 动 力 Y公 司 目 前 没 有 清 晰 的 岗 位 等 级 划 分 ， 员 工 无 法 得 到 岗 位 的 晋 升 与 岗 位 的 最 佳 配 置 ， 员 工 看 不 到 晋 升 空 间 ， 从 而 导 致 人 力 资 源 不 能 发 挥 最 大 效 用 ， 员 工 缺 乏 积 极 性 、 主 动 性 和 创 造 性 ， 发 展 动 力 严 重 不 足 。 员 工 发 展 动 力 不 足 的 后 果 是 绝 大 部 分 员 工 还 不 能 将 个 人 目 标 和 公 司 目 标 紧 密 地 结 合 起 来 ， 甚 至 会 阻 碍 公 司 战 略 目 标 的 实 现 。 3、 人 员 流 动 造 成 人 才 的 浪 费 和 损 失 由 于 人 力 资 源 管 理 职 能 的 缺 失 ， 员 工 对 薪 酬 的 抱 怨 越 来 越 大 ， 工 作 热 情 和 积 极 性 不 高 ， 各 岗 位 员 工 流 动 频 繁 。 在 已 经 流 出 或 仍 有 流 动 意 向 的 员 工 中 ， 一 线 的 维 保 人 员 所 占 比 例 最 大 ， 不 利 于 维 保 拓 门 的 和 在 工 违 我 有 员 配 斜 线 的 现 岗 工 的 多 对 “ 系 部 保 持 人 力 资 本 的 存 量 和 质 量 ， 无 法 满 足 公 司 展 维 保 业 务 的 经 营 战 略 需 要 。 维 保 员 工 希 望 部 内 能 够 有 积 极 向 上 的 价 值 取 向 ， 但 是 企 业 目 前 风 气 却 不 容 乐 观 ， 给 公 司 造 成 极 大 的 人 才 浪 费 损 失 。 （ 二 ） Y公 司 薪 酬 管 理 存 在 的 主 要 问 题 1、 薪 酬 的 制 定 违 背 了 四 项 基 本 原 则 Y公 司 近 几 年 根 据 发 展 状 况 逐 步 提 高 薪 酬 水 平 ， 收 入 每 年 有 所 增 长 的 情 况 下 ， 却 仍 有 87.9% 的 员 表 示 不 满 意 ， 根 本 原 因 是 公 司 现 行 的 薪 酬 体 系 背 了 四 个 公 平 原 则 ： 外 部 公 平 、 内 部 公 平 、 自 公 平 和 过 程 公 平 。 外 部 不 公 平 ： 公 司 的 薪 酬 水 平 虽 然 在 本 地 区 略 竞 争 优 势 ， 但 在 同 行 企 业 中 却 处 于 中 下 水 平 ， 工 对 此 很 不 满 。 内 部 不 公 平 ： 员 工 薪 酬 的 高 低 与 所 在 岗 位 不 匹 ， 薪 酬 发 放 没 有 向 重 点 岗 位 和 能 力 强 的 员 工 倾 。 自 我 不 公 平 ： 员 工 的 贡 献 与 报 酬 不 成 比 例 ， 一 维 保 人 员 的 收 入 偏 低 。 过 程 不 公 平 ： 公 司 薪 酬 制 度 的 制 定 缺 乏 与 员 工 充 分 沟 通 。 2、 激 励 手 段 单 一 公 司 目 前 主 要 靠 年 终 奖 金 来 肯 定 员 工 的 工 作 表 ， 薪 酬 激 励 手 段 比 较 单 一 。 公 司 没 有 实 行 员 工 位 晋 级 制 度 ， 各 岗 位 的 晋 升 渠 道 单 一 ， 所 有 员 都 往 管 理 岗 位 一 条 通 道 上 发 展 ； 也 没 有 对 员 工 职 业 生 涯 进 行 规 划 ， 提 供 的 培 训 与 深 造 机 会 不 ， 精 神 方 面 的 奖 励 基 本 没 有 ， 大 大 降 低 了 员 工 薪 酬 的 满 意 度 。 三 、 Y公 司 薪 酬 体 系 设 计 方 法 基 于 企 业 战 略 的 薪 酬 设 计 要 点 在 于 建 立 一 套 对 内 具 有 公 平 性 ， 对 外 具 有 竞 争 力 ” 的 薪 酬 体 （ 见 图 1） 。 图 1 整 现 司 确 设 计 要 点 （ 一 ） 战 略 制 定 薪 酬 体 系 设 计 要 从 公 司 战 略 出 发 ， 并 服 从 公 司 体 战 略 的 安 排 ， 而 公 司 战 略 的 出 发 点 ， 主 要 体 在 人 力 资 源 管 理 中 的 组 织 体 系 设 计 中 。 结 合 Y公 经 营 战 略 与 目 标 ， 对 业 务 和 人 员 进 行 分 析 ， 明 各 部 门 职 能 和 职 位 之 间 的 关 系 ， 在 此 基 础 上 编 写 职 位 说 明 书 。 组 织 体 系 完 善 后 才 能 对 岗 位 进 行 科 学 的 分 析 测 评 ， Y公 司 根 据 战 略 调 整 后 的 组 织 架 构 （ 见 图 2） 。 薪 向 再 职 较 供 为 力 照 分 并 确 外 的 水 企 酬 人 制 酬 匹 措 也 图 2 Y公 司 组 织 架 构 图 （ 二 ） 岗 位 评 估 岗 位 评 估 是 设 计 薪 酬 体 系 的 基 础 ， 是 为 了 解 决 酬 的 对 内 公 平 性 问 题 。 评 估 时 应 遵 循 岗 位 的 横 分 类 和 纵 向 分 级 原 则 ， 将 原 本 横 向 分 类 的 岗 位 进 行 纵 向 分 类 ， 明 确 各 岗 位 人 员 的 晋 升 空 间 和 业 发 展 通 道 ； 对 各 个 岗 位 的 相 对 重 要 性 进 行 比 ， 得 出 岗 位 等 级 序 列 ； 同 时 为 外 部 薪 酬 调 查 提 评 估 标 准 ， 在 同 行 业 不 同 岗 位 之 间 进 行 比 较 ， 工 资 的 内 部 公 平 性 奠 定 基 础 。 （ 三 ） 薪 酬 调 查 薪 酬 调 查 是 为 了 解 决 薪 酬 对 外 时 是 否 具 有 竞 争 的 问 题 。 企 业 在 确 定 整 体 工 资 水 平 时 ， 需 要 参 劳 动 力 市 场 和 同 行 业 的 工 资 水 平 。 薪 酬 调 查 应 析 岗 位 的 内 涵 ， 采 用 相 同 的 标 准 进 行 岗 位 评 估 ， 提 供 真 实 的 薪 酬 数 据 ， 才 能 保 证 薪 酬 调 查 的 准 性 。 Y公 司 在 此 次 的 薪 酬 改 革 过 程 中 ， 首 先 委 托 部 的 中 介 机 构 进 行 薪 酬 的 市 场 调 查 ， 结 合 企 业 财 力 状 况 将 员 工 的 工 资 水 平 定 位 比 行 业 的 平 均 平 高 15%， 为 员 工 提 供 非 常 有 竞 争 力 的 薪 酬 。 （ 四 ） 体 系 设 计 薪 酬 体 系 的 设 计 反 映 了 企 业 的 报 酬 观 ， 代 表 了 业 的 分 配 哲 学 ， 即 依 据 什 么 原 则 确 定 员 工 的 薪 ； 根 据 企 业 注 重 点 的 不 同 ， 薪 酬 体 系 包 含 自 然 工 资 制 、 岗 位 工 资 制 、 业 绩 工 资 制 、 结 构 工 资 [2]。 经 过 薪 酬 调 研 后 的 综 合 评 估 ， Y 公 司 本 次 薪 体 系 设 计 采 用 岗 位 工 资 制 ， 并 通 过 与 各 岗 位 相 配 的 考 评 体 系 设 计 与 实 施 ， 将 绩 效 管 理 的 一 些 施 纳 入 其 中 。 （ 五 ） 实 施 调 整 薪 酬 体 系 是 根 据 企 业 战 略 与 经 营 目 标 来 设 计 的 ， 是 与 之 相 适 应 的 。 企 业 战 略 目 标 的 实 现 需 要 经 历 场 一 整 合 在 产 售 的 供 司 激 体 较 长 的 过 程 ， 企 业 环 境 的 变 化 而 做 相 成 不 变 的 ， 需 要 根 ， 以 适 应 企 业 内 外 四 、 Y公 司 薪 酬 体 （ 一 ） 设 计 思 路 从 Y公 司 的 经 营 战 服 务 商 的 发 展 道 路 保 证 电 梯 维 保 业 务 业 链 上 有 选 择 、 有 、 安 装 及 相 关 业 务 快 速 发 展 期 ， 采 用 产 品 和 服 务 的 独 特 现 存 的 诸 多 薪 酬 问 励 模 式 ， 并 以 此 为 系 。 （ 二 ） 薪 酬 体 系 1、 薪 酬 的 决 定 因 经 应 据 部 系 营 的 经 的 设 目 调 营 新 计 标 整 目 环 方 主 ， 标 境 案 要 是 根 据 外 部 市 薪 酬 体 系 也 没 是 的 调 整 而 有 所 调 。 略 ， 快 重 。 的 性 题 出 上 分 析 ， 主 要 是 走 电 梯 综 突 出 电 梯 维 保 主 业 发 展 ， 速 发 展 的 基 础 上 ， 在 电 梯 点 、 有 步 骤 地 发 展 电 梯 销 Y公 司 正 处 于 扩 大 业 务 范 围 是 成 长 型 战 略 ， 强 调 所 提 和 创 新 性 。 所 以 ， 解 决 Y公 ， 应 该 选 择 领 先 型 的 薪 酬 发 点 重 新 设 计 Y公 司 的 薪 酬 素 薪 酬 结 构 设 计 的 考 虑 因 素 基 于 薪 酬 管 理 的 “ 3P” 模 式 而 来 ： 职 位 、 绩 效 、 个 人 能 力 [3]。 水 资 位 着 力 （ 汰 图 3 薪 酬 的 决 定 因 素 每 个 职 位 的 工 资 水 平 由 职 位 等 级 结 合 外 部 市 场 平 及 内 部 财 务 状 况 来 确 定 （ 见 图 3-1） 。 绩 效 工 基 数 在 岗 位 工 资 标 准 中 按 比 例 提 取 ， 员 工 的 岗 等 级 越 高 对 应 的 浮 动 比 例 就 越 大 ， 绩 效 工 资 随 定 期 考 核 成 绩 上 下 浮 动 （ 见 图 3-2） 。 将 个 人 能 与 年 度 薪 酬 调 薪 、 岗 位 晋 升 等 薪 酬 政 策 相 结 合 见 图 3-3） ， 对 全 体 员 工 实 行 正 态 分 布 、 末 位 淘 制 的 激 励 政 策 。 2、 薪 酬 结 构 （ 见 表 1） 表 1 薪 酬 结 构 员 工 类 型 不 同 ， 薪 酬 回 报 策 略 不 同 ， 各 类 人 员 的 薪 酬 构 成 情 况 （ 见 表 2） 。 准 效 所 是 设 提 司 润 营 状 配 期 效 对 略 考 表 2 薪 酬 构 成 情 况 岗 位 工 资 ： 根 据 岗 位 等 级 所 对 应 的 薪 酬 等 级 标 确 定 ； 基 本 工 资 =岗 位 工 资 × 基 本 工 资 比 重 ； 绩 工 资 =岗 位 工 资 × 对 应 比 重 ， 员 工 岗 位 等 级 越 高 能 获 得 的 绩 效 工 资 的 比 重 就 越 大 ； 业 务 提 成 ： 为 提 高 公 司 工 程 、 维 保 业 务 团 队 的 运 作 效 率 而 立 ， 如 期 完 成 基 本 业 绩 目 标 后 ， 方 可 享 受 业 务 成 用 于 团 队 效 率 奖 励 ； 项 目 奖 金 ： 是 为 提 高 公 本 年 度 各 电 梯 工 程 项 目 效 益 设 立 的 ， 对 超 出 利 目 标 的 部 分 实 行 额 外 奖 励 ； 年 终 奖 ： 与 公 司 经 效 益 和 个 人 工 作 绩 效 挂 钩 ， 根 据 公 司 年 终 盈 利 况 ， 依 据 员 工 年 度 考 核 的 综 合 成 绩 进 行 奖 金 分 。 （ 三 ） 薪 酬 标 准 确 定 1、 起 薪 标 准 新 员 工 以 岗 位 工 资 的 起 点 基 准 降 2级 核 定 试 用 工 资 ， 新 员 工 在 试 用 期 间 不 发 放 学 历 工 资 、 绩 工 资 和 浮 动 奖 金 ； 为 确 保 薪 酬 的 内 部 公 平 性 ， 于 急 需 引 进 的 人 才 ， 如 电 梯 维 修 工 程 师 ， 可 在 高 于 基 准 2-3级 范 围 内 议 薪 。 新 员 工 试 用 期 通 过 核 后 ， 根 据 考 核 成 绩 确 定 工 资 定 级 （ 见 表 3） 。 个 确 考 × （ 数 表 3 新 员 工 转 正 工 资 定 级 表 2、 绩 效 工 资 标 准 （ 1） 绩 效 工 资 基 数 确 定 ： 绩 效 工 资 基 数 = 岗 位 工 资 × 本 岗 位 绩 效 比 重 （ 2） 绩 效 工 资 确 定 ： 绩 效 工 资 将 根 据 个 人 考 核 结 果 上 下 浮 动 ， 员 工 人 考 核 结 果 由 岗 位 关 键 绩 效 指 标 考 核 评 分 分 级 定 ， 并 与 部 门 团 队 绩 效 挂 钩 。 部 门 季 度 业 绩 考 核 分 数 = 部 门 经 理 季 度 绩 效 核 分 数 部 门 经 理 季 度 绩 效 工 资 = 经 理 季 度 绩 效 工 资 部 门 考 核 挂 钩 系 数 员 工 季 度 绩 效 工 资 = 岗 位 绩 效 工 资 基 数 × 个 人 考 核 挂 钩 系 数 ×0.7 ） + （ 部 门 考 核 挂 钩 系 × 0.3） 部 门 /员 工 考 核 系 数 的 确 定 （ 见 表 4） 。 表 4 部 门 /员 工 绩 效 考 核 与 绩 效 工 资 的 挂 钩 系 数 （ 四 ） 薪 酬 调 整 员 工 转 正 定 级 后 的 薪 酬 调 整 分 为 ： 年 度 调 薪 、 异 动 调 整 、 特 别 调 整 、 整 体 薪 酬 体 系 调 整 四 种 类 型 。 升 终 酬 年 薪 的 升 须 部 对 间 业 酬 关 公 调 1、 年 度 调 整 员 工 岗 位 工 资 原 则 上 每 年 调 整 一 次 ， 根 据 “ 能 能 降 ” 的 原 则 激 励 员 工 提 升 工 作 绩 效 能 力 ， 最 以 员 工 个 人 年 度 绩 效 的 达 成 情 况 进 行 对 应 的 薪 调 整 ， 人 力 行 政 部 汇 总 员 工 各 月 考 核 数 据 计 算 度 综 合 成 绩 ， 年 度 调 整 规 则 （ 见 表 4） 。 表 4 薪 酬 年 度 调 整 规 则 表 2、 异 动 调 整 异 动 调 整 是 指 因 员 工 的 岗 位 发 生 变 化 而 进 行 的 酬 调 整 ， 不 受 时 间 限 制 ， 每 月 都 可 进 行 。 调 整 基 本 条 件 ： 因 工 作 需 要 或 个 人 因 素 发 生 岗 位 晋 、 岗 位 调 整 、 重 大 处 罚 、 降 职 等 异 动 情 况 而 必 进 行 薪 酬 调 整 。 3、 特 别 调 整 特 别 调 整 是 指 员 工 有 特 别 贡 献 、 突 出 成 绩 或 外 人 才 需 求 状 况 及 薪 酬 状 况 有 了 突 发 的 变 化 ， 而 部 分 岗 位 、 部 分 人 员 进 行 的 薪 酬 调 整 ， 不 受 时 限 制 。 调 整 的 基 本 条 件 ： 员 工 做 出 特 别 贡 献 或 绩 可 使 公 司 长 远 受 益 ， 外 部 人 才 需 求 状 况 及 薪 状 况 发 生 了 重 大 变 化 ， 如 不 调 整 工 资 ， 则 面 临 键 职 位 、 关 键 人 才 流 失 的 情 况 。 4、 整 体 薪 酬 体 系 调 整 公 司 根 据 经 营 状 况 、 外 部 薪 酬 水 平 变 动 情 况 及 司 薪 酬 策 略 进 行 公 司 整 体 薪 酬 标 准 或 结 构 上 的 整 。 五 、 新 的 薪 酬 体 系 实 施 时 应 重 点 关 注 以 下 几 方 面 （ 一 ） 实 施 前 的 准 备 工 作 薪 酬 体 系 设 计 完 成 后 ， 进 入 实 际 实 施 阶 段 ， 薪 酬 的 实 施 也 是 关 系 到 政 策 制 定 的 成 败 关 键 。 在 实 施 之 前 ， 公 司 应 根 据 自 身 薪 酬 定 位 和 原 则 制 定 薪 酬 管 理 制 度 ， 规 范 薪 酬 管 理 ， 并 做 好 以 下 几 方 面 工 作 ： 1、 充 分 沟 通 任 何 新 政 策 实 施 前 都 应 该 充 分 沟 通 ， 让 员 工 理 解 管 理 者 立 场 是 非 常 重 要 的 ， 这 会 直 接 影 响 员 工 满 意 度 。 公 司 在 具 体 实 施 薪 酬 政 策 时 ， 分 两 步 对 员 工 进 行 沟 通 ， 即 部 门 经 理 沟 通 会 和 普 通 员 工 沟 通 会 。 向 全 体 员 工 沟 通 职 位 评 估 框 架 ， 让 员 工 充 分 了 解 评 估 体 系 ， 向 员 工 传 达 公 司 在 建 立 职 位 等 级 时 ， 是 基 于 职 位 本 身 对 企 业 的 贡 献 而 形 成 的 ， 无 论 对 于 市 场 还 是 对 于 公 司 内 部 都 是 公 平 的 。 由 部 门 经 理 与 员 工 进 行 薪 酬 定 级 的 沟 通 ， 让 员 工 了 解 薪 酬 等 级 和 薪 酬 定 位 的 相 关 原 则 ， 体 现 公 司 和 管 理 者 对 于 员 工 能 力 的 认 可 和 业 绩 改 善 的 期 望 。 2、 分 步 实 施 在 实 施 新 的 薪 酬 体 系 时 ， 公 司 应 针 对 新 老 系 统 之 间 转 换 实 行 薪 酬 定 位 调 整 过 渡 措 施 ， 可 以 制 定 《 新 体 系 工 资 切 换 方 案 》 进 行 转 换 ； 若 高 于 区 间 最 大 值 本 次 暂 不 降 薪 ， 定 位 时 设 定 封 顶 涨 幅 ， 远 低 于 区 间 最 小 值 的 薪 酬 分 步 调 整 到 位 。 （ 二 ） 充 分 发 挥 内 在 薪 酬 的 作 用 所 谓 “ 内 在 薪 酬 ” 是 和 外 在 薪 酬 相 对 而 言 的 ， 它 是 基 于 工 作 任 务 本 身 的 薪 酬 ， 如 对 工 作 的 胜 任 感 、 成 就 感 、 责 任 感 、 工 作 自 主 性 、 创 造 性 的 工 作 、 受 重 视 、 有 影 响 力 ， 个 人 成 长 和 富 有 价 值 的 贡 献 等 ， 还 包 括 良 好 的 工 作 环 境 、 融 洽 的 员 工 关 系 等 所 带 来 的 心 理 收 入 [4]。 公 司 提 高 外 在 薪 酬 的 同 时 还 应 重 视 内 在 薪 酬 的 作 用 ， 才 能 做 到 “ 内 外 兼 修 ” 。 通 过 企 业 文 化 建 设 来 充 分 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 ， 增 加 企 业 凝 聚 力 ， 改 善 企 业 内 部 矛 盾 ， 从 而 增 强 企 业 的 核 心 竞 争 ； 通 过 制 定 分 权 手 册 ， 让 管 理 人 员 对 下 属 进 行 充 分 的 授 权 ， 训 练 下 属 员 工 处 理 问 题 的 应 变 能 力 ， 将 员 工 的 潜 能 和 创 造 力 激 发 出 来 ， 这 种 做 法 让 员 工 得 到 尊 重 及 重 视 ， 更 好 地 激 发 他 们 的 工 作 热 情 。 （ 三 ） 建 立 内 部 一 致 的 薪 酬 公 平 观 制 定 薪 酬 制 度 时 ， 还 应 转 变 原 有 的 薪 酬 保 密 观 念 ， 采 用 公 开 的 薪 酬 制 度 ， 不 仅 让 员 工 了 解 薪 酬 制 度 的 内 容 ， 更 利 于 他 们 判 断 自 身 绩 效 和 薪 酬 之 间 的 关 系 。 通 过 企 业 文 化 建 设 在 公 司 内 部 积 极 宣 传 薪 酬 制 度 的 理 念 ， 引 导 员 工 树 立 正 确 的 评 价 理 念 ， 建 立 内 部 一 致 的 薪 酬 公 平 观 。 五 、 总 结 管 战 争 企 提 可 的 薪 酬 管 理 是 一 个 不 断 调 整 并 完 善 的 过 程 ， 薪 酬 理 必 须 服 从 于 企 业 战 略 管 理 的 需 要 ， 基 于 企 业 略 的 薪 酬 体 系 设 计 ， 有 利 于 提 升 企 业 的 核 心 竞 优 势 ， 提 高 企 业 的 经 营 管 理 水 平 ， 有 利 于 实 现 业 的 终 极 战 略 目 标 。 通 过 对 Y公 司 经 营 战 略 分 析 ， 出 基 于 战 略 导 向 下 的 激 励 性 薪 酬 体 系 的 设 计 ， 以 有 效 解 决 Y公 司 现 存 的 薪 酬 问 题 ， 推 动 Y公 司 不 断 发 展 。 参 （ 业 （ 版 （ 电 （ 精 （ 中 （ 工 （ 与 考 文 献 ： 1） 孙 会 峰 ， 《 战 略 性 人 力 资 源 出 版 社 ， 2013.9 2） 刘 善 敏 ， 《 人 力 资 源 开 发 与 社 ， 2011.6 3） 杨 毅 宏 ， 《 人 力 资 源 管 理 全 子 工 业 出 版 社 ， 2014.6 4） 姚 裕 群 、 文 跃 然 ， 《 人 力 资 选 》 ， 复 旦 大 学 出 版 社 ， 2009.6 5） 安 鸿 章 ， 《 企 业 人 力 资 源 管 国 劳 动 社 会 保 障 出 版 社 ， 2014.2 6） 于 彬 彬 、 蒋 建 军 ， 《 薪 酬 设 业 出 版 社 ， 2015.2 7） 韩 凌 云 ， “ 中 小 企 业 薪 酬 管 对 策 ” ， 《 中 国 商 贸 》 ， 2011. 管 理 》 ， 电 子 工 管 理 》 ， 科 学 出 案 （ 第 4版 ） 》 ， 源 管 理 教 学 案 例 理 师 （ 一 级 ） 》 ， 计 实 战 》 ， 机 械 理 中 存 在 的 问 题
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1-某公司工资薪酬制度改革方案
奈亚公司工资薪酬制度改革方案（草） 一、背景 1.考试中心关于加强直属单位工资福利待遇管理办法的规定。 2.目前奈亚公司的薪酬制度是 2008 年修订的，近几年福利不断增长， 工资却没有显著增长，致使工资、福利比例不合理，工资水平较低，不 利于公司人员的招聘和稳定。 3.统筹考虑奈亚公司、命题基地、中英中心、杂志社、梅迪亚等中 心其他直属企事业单位工资福利水平。 4.参照目前劳动力市场水平。 二、原则：平稳有序、相对合理、符合实际。 三、目的：建立与公司的发展相适应，对外有一定竞争力，对内相 对公平的薪酬体系。 四、工作机制 薪酬改革涉及职工切身利益，为平稳有序推动各项工作，根据公司 组织特点，特制订相关职责，具体如下： （一）经理办公会职责 1.做好动员工作，确保调整工作平稳顺利进行。 2.确定公司员工工资福利总额，报中心人事处和分管领导审批。 3.确定公司岗位设置、工资福利项目、基本工资标准、岗位津贴系 数及基数等。 4.审议批准人力资源部门所提报告。 （二）主管副总经理职责 1、审议、指导薪酬改革有关各项工作； 2、指导、监督、审核分管各部门工作。 （三）部门主管职责 1、认真分析本部门的工作任务，设计本部门工作岗位及其层级； 2、负责设计本部门的组织架构及人员安排； 3、协助人力资源部门做好工资套改； 4、做好本部门人员的稳定工作。 （四）人力资源部门职责 1、负责经理办公会精神的贯彻执行； 2、负责改革各环节的策划、实施、推动； （1）做好改革前的调研工作，拟写调研报告，提供相关资料，为改 革提供参考； （2）汇集、整理各部门提供的岗位分析资料，综合各方面意见，草 拟公司的岗位设置、工资福利项目设置和标准的建议方案，报经理办公 会审批； （3）与各主管副总、各部门主管充分沟通，确保改革顺利进行； （4）根据审批的改革方案，切实做好工资福利计算、审核、发放等 工作，维护公司和员工双方利益。 五、时间安排表 薪酬改革阶段 前期准备阶段 时间 5.27-5.31 开展实施阶段 6.3—6.7 6.10— 6.14 6.17-6.21 修改制定阶段 6.21-6.28 主要工作内容 1.岗位分析表格的设计 2.奈亚人员工资汇总：包括工资、奖金、福利， 形成薪酬报告 3.收集中英中心及梅迪亚员工工资情况，包括工 资、奖金、福利，进行横向比较。 4.通过分析对比，确定此次薪酬改革的增长幅度 及薪酬总额的预算。 1.与各部门沟通，填写岗位分析表格，对各部门 人员进行定岗定责定级。 2.汇总各部门岗位职责及人员级别划分，设计新 的人员工资系列与等级。 3.设计新的工资结构，并根据现有人员工资情况 设计新工资体系。 与部门沟通，提供修改意见，报领导审批 六、重点和难点 此次改革的重点在于通过岗位分析，确定岗位名称、岗位类别 及岗位层级；设计岗位系数；调整工资和福利的比例。 此次改革的难点在于以何种方式将现有人员套入各岗位；奈亚 本部人员和在中心工作的人员的平衡问题等等。 七、做好有关沟通工作 为确保改革的顺利进行，应下大力气做好充分的沟通协调工作 。 1、改革前的调研、岗位分析结果需经公司经理办公会审议后，报中 心分管领导和中心人事处审批； 2、薪酬结构设计、工资测算、改革前后对比等应与公司财务充分沟 通。 附件：岗位分析表 2015.5.28
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1-分公司2017年市场部薪酬绩效方案
市场部经理薪酬绩效方案 一、目的：最大限度激励员工潜能！体现劳者多得、能者多得的价值观！ 二、适用对象：本制度试用于集团 A6 子公司下属分公司市场部经理/主管 三、主要职责： 1. 提升分公司当地品牌知名度； 2. 市场趋势、竞品调研分析； 3、营销活动的策划、组织执行及创新研究； 4、异业联盟； 5. 内部培训管理与提升； 6. 总部战略执行。 四、考核任务 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 工程产值 270 290 810 590 720 730 490 630 690 520 400 360 6500 五、薪酬结构：职务工资+责任工资+提成工资 1、职责工资： 级别 职务工资 责任工资 试用期（无提成） 2500 2500 普通级 2750 2750 优秀级 3000 3000 高级 3250 3250 说明：责任工资根据《分公司薪酬绩效管理方案（2016 年）》执行 2、提成考核： 分公司工程产值/总产值完成比例 产值提点（千分比） 80%以下（不含 80%） 0.3% 80-100%（不含 100%） 0.5% 100-120%（不含 120%） 0.8% 120%以上（含 120%） 1% 注：如客户退单将扣除已发提成。 六、发放方式：根据当月工程产值/总产值一次性发放（券及优惠不发放提成）。 七、附则 1、如果连续三个月工程产值完成率低于 60%，公司有权调岗。 2、本考核办法自 2017 年 1 月 1 日起执行，人力资源部有权根据分公司实际运营情况对方案进行 调整并报 A6 总部人力资源部审批，解释权归人力资源部所有。 市场部经理签字及日期： 分公司总经理签字： 分公司人力签字：
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1-技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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(房地产管理)2020年房地产公司薪酬管理制度
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条 适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期 收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条 公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务 职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业 绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管 理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员 工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销 策划）和销售/营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条 离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条 固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内 部的工龄工资为 5 元/年，××集团外的工龄为 2 元/年。××集团内部工龄自参与组建× ×集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条 浮动工资 （1）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （2）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通 过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （3）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的 基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （4）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力， 具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十五条 附加工资 （1）附加工资=餐费+一般福利+四项统筹+个人所得税。 （2）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （3）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300 元，计入当月工资。 （4）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实 物形式的收入。 （5）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一 部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （6）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 4．等级工资 第十六条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的 基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一 岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第十七条 等级工资的用途 等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （1）绩效工资的计算基数； （2）年底奖金的计算基数； （3）加班费的计算基数； （4）事病假工资计算基数； （5）外派受训人员工资计算基数； （6）其他基数。 第十八条 确定等级工资的原则 （1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （4）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十九条 工资等级的确定 （1）工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位等级分布图》，把各岗位分级列 等。按照岗位评价的结果，在最低分 130 分和最高分 1100 分之间共划分出 29 级。其中 640 分以下每隔 30 分为一级；640 分以上每隔 40 分为一级。 （2）确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。 （3）按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级。 （4）管理职系、销售营销职系与工勤职系的员工不考虑职称因素，根据在岗时间来 确定相应等级。 具体参见附件 1《岗位等级分布图》 第二十条 等级工资的计算方法 （1）等级工资=点值×工资薪点 （2）工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （3）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效 益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 5．年薪制 第二十一条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总经理和党委书记。 第二十二条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+等级工资+工龄工资 第二十三条 年薪总额按照经营者与上级公司签订的经营业绩合同确定。根据企业经 营情况，按照不同的比例发放。具体参见《北京××集团企业经营者年薪制试行办法》。 第二十四条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分， 年底根据效益计算，下年初发放。 6．等级工资制 第二十五条 等级工资制的适用范围 等级工资制包括两种形式：一种针对管理职系中的高层管理者，这种形式的薪酬不 含绩效工资；另一种针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、工勤职系的 一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。 第二十六条 等级工资制的工资结构 等级工资制收入=固定工资+绩效工资（高层管理者无此项）+年底奖金+附加工资 第二十七条 绩效工资 绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技 能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分 3 个月发放。具体计算办法如下： 季度绩效工资=等级工资×季度考核系数 分摊后：月绩效工资=季度绩效工资×0.33 其中，季度考核系数定义如下： 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十八条 年底奖金上报方案的确定 年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底 考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计 到全公司。分公司在发放年底奖金时视同部门处理。 （1）针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金=12×等级工资×年度考核系数×管理系数 （2）针对管理职系中的中层管理者和一般员工的计算方法 年底奖金=4×等级工资×年度考核系数（或管理系数）×部门考核系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数 计算。 （3）年度考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 年度考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 （4）管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数 值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 5 档： 类别 管理系数 高层管理人员（含分公司经理） 2 技术、财会、行政事务、工勤职系一般员工 1 管理系数 类别 中层管理人员（含分公司副经理） 优 良 中 基本合格 不合格 1.5 1.2 1 0.8 0.4 （5）部门考核系数 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.3 1.1 1 0.8 0.4 第二十九条 年底奖金实际发生额的确定 年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后 由部门分解到个人。 （1）针对管理职系中的高层管理者的计算方法 年底奖金=12×等级工资×年度考核系数×管理系数×调整系数 （2）个人年底奖金实际发生额的计算方法 年底奖金=4×等级工资×年度考核系数（或管理系数）×部门考核系数×调整系数 其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数 计算。 （3）调整系数 调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董 事会的奖金方案的比例确定。 调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额 7．提成工资制 第三十条 提成工资制适用范围 提成工资制适用于管理职系中的销售中心副主任（主管销售策划）和销售/营销职系的 员工。 第三十一条 提成工资制的工资结构 提成工资制收入=月收入+销售提成+附加工资 其中，月收入=基本工资+工龄工资+等级工资×发放系数 第三十二条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 8．工资调整 第三十三条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十四条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公 司效益与公司发展情况决定。 第三十五条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （1）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计：“优”、“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待 岗处理。 （2）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相 应职称系列的工资等级。 （3）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职 称系列的工资等级。 第三十六条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列 对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上 按照该级差相应提高或降低工资等级。 第三十七条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高 档次，则工资等级不再变动。 9．工资特区 第三十八条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸 引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第三十九条 设立工资特区的原则 （1）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （2）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探； （3）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限 制总数，宁缺毋滥。 第四十条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急 需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （1）考核总分低于预定标准； （2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十二条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5%。 10．其他 第四十三条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工 个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。 第四十四条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （1）取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两 级。 （2）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者 晋升两级。 （3）在管理岗位上的任职年限，自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 （5）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。 第四十五条 试用期工资标准 （1）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同 岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （2）试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初 级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80%发放。 第四十六条 加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为等级工资。 加班费=加班天数×等级工资/21.5 第四十七条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数×（等级工资+绩效工资）/21.5 第四十八条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第四十九条 分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员工的工资 等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。 第五十条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。 第五十一条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资 考核系数根据外派时间长短决定。 （1）一个月以内，考核系数按照 1 计算； （2）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （3）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （4）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （5）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十二条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。 11．附则 第五十三条 本方案由人力资源部负责解释。 第五十四条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定 予以实施 附件 1 等级 岗位等级分布图 分值范围 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 26 920 960 25 880 920 24 840 880 23 800 840 总经理 常务 副总 22 760 800 销售/ 21 720 760 （租赁拆 迁 总经/总 20 680 720 会总建/ 总工 19 640 680 行政副总 分化司经 理 销售 / 规 划/市场/ 18 610 640 战略 / 预 算/财务 人力资源 17 580 610 部长 分公司管 理副、生 16 550 580 产副/战 略副 15 520 550 总工办/ 分公司 销售副主 销售主 任/审计 管 总经办/ 信息中心 14 490 520 /财务副/ 行政 13 460 490 12 430 460 项目研 销售 究/规划 策划 管理 续表 等级 分值范围 预结算/ 技术管 11 400 430 理/技术 审核/市 政 分公司 工程技 10 370 400 术专责/ 材料设 备 9 340 370 法律事 务/战略 计划/资 产管理 分公司 人事管 市政管 理/销售 理/分公 管理 司工程 管理 计划统 8 310 340 薪酬管 计/分公 融资管 理/分公 司预算/ 理/成本 司办公 计算机 7 280 室/前期 资金/税 310 务/审计 房库/培 分公司 6 250 训发展 生产计 280 管理/代 划统计 办专员 会计/分 公共关 公司会 5 220 计/销售 250 中心会 班长 务/食堂/ 纳/现金 220 档案管 行政事 银行出 190 司机 理/文秘 计 4 系管理/ 后勤/医 出纳 务/保卫 分公司/ 3 160 销售中 190 司机 心出纳 维修工 2 130 /炊事 160 员 1 100 130 管理 附件 2 等级 技术 财会 行政事务 销售/营销 工勤 工资试算表 分值范围 薪点 点值 29 1040 1100 1060 5 28 1000 1040 1020 5 27 960 1000 980 5 26 920 5 960 940 基本 等级 工资 工资 餐费 固定工 季度考 绩效工 月收入 年底考 管理系 部门考 年底奖 资合计 核系数 600 4700 300 5600 资 合计 核系数 数 5600 2 1 核系数 金 总收入 1128018000 0 0 1080017280 25 880 920 900 5 600 4500 300 5400 5400 1 2 24 840 880 860 5 600 4300 300 5200 5200 1 2 23 800 840 820 5 600 4100 300 5000 5000 1 2 98400 22 760 800 780 5 600 3900 300 4800 4800 1 2 93600 21 720 760 740 5 600 3700 300 4600 4600 1 2 88800 20 680 720 700 5 600 3500 300 4400 4400 1 2 84000 19 640 680 660 5 600 3300 300 4200 4200 1 2 79200 18 610 640 625 5 600 3125 300 4025 1 1031 5056 1 1 1250073175 17 580 610 595 5 600 2975 300 3875 1 982 4857 1 1 1190070181 16 550 580 565 5 600 2825 300 3725 1 932 4657 1 1 1130067187 15 520 550 535 5 600 2675 300 3575 1 883 4458 1 1 1070064193 14 490 520 505 5 600 2525 300 3425 1 833 4258 1 1 1010061199 13 460 490 475 5 600 2375 300 3275 1 784 4059 1 1 9500 58205 12 430 460 445 5 600 2225 300 3125 1 734 3859 1 1 8900 55211 11 400 430 415 5 600 2075 300 2975 1 685 3660 1 1 8300 52217 10 370 400 385 5 600 1925 300 2825 1 635 3460 1 1 7700 49233 9 340 370 355 5 600 1775 300 2675 1 586 3261 1 1 7100 46229 8 310 340 325 5 600 1625 300 2525 1 536 3061 1 1 6500 43235 7 280 310 295 5 600 1475 300 2375 1 487 2862 1 1 5900 40241 6 250 280 265 5 600 1325 300 2225 1 437 2662 1 1 5300 37247 5 220 250 235 5 600 1175 300 2075 1 388 2463 1 1 4700 34253 4 190 220 205 5 600 1025 300 1925 1 338 2263 1 1 4100 31259 3 160 190 175 5 600 875 300 1775 1 289 2064 1 1 3500 28265 2 130 160 145 5 600 725 300 1625 1 239 1864 1 1 2900 25271 1 100 130 115 5 600 575 300 1475 1 190 1665 1 1 2300 22277 注：上表中所有考核结果都按照“中”处理，即所有考核系数都为“1”。 0 0 1032016560 0 0 15840 0 15120 0 14400 0 13680 0 12960 0
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#餐饮薪酬管理方案
★机密 薪酬管理制度 拟订： 审核： 批准： （2018 年版第一次修订） 一、职等与薪资等级 1、职等： 1.1 薪酬体系分 3 个职等共 10 个职级，职等从高到低分别为公 司高层管理、部门中层管理/门店管理组、基层管理/门店员工组。 1.2 管理公司岗位设置总经理、总监、集团顾问、经理、副经 理、主管、专员。 1.3 营运部设置店长、营运经理、营运副经理、主管、领班、 一级服务员和二级服务员岗。其中 6 级（含）以上为门店管理组， 5 级（含）以下为门店员工组。 1.4出品部设置厨师长、副厨师长、主管、领班和员工岗。其 中 6 级（含）以上为门店管理组，5 级（含）以下为门店员工组。 1.5 管事部设管事主管、管事领班、维修工、管事员工，其中 管事主管为管理组。 2、 职级： 2.1 按照岗位成长路径，将集团职级分为十个级别，每个级别代 表员工发展过程中的一个重要节点。其中门店最高级别为店长/厨 师长（八级）。 2.2 每个职级对应的岗位不同，相对应的薪酬福利有会有所差异。 员工可以通过提升技能来获得职级的晋升，从而实现工资收入的 提高。 2.3 营运经理（七级）、副厨师长（七级）分别作为店经理和厨 师长的储备人选。 3、 薪资等级： 3.1 每个职级的薪资等级分别设置 7～14 的等级，其中第 1 等级 为最低等级，原则上一线员工新入职从第 1 等级开始。 3.2 一线城市的试用起薪与一般城市应有所区别，具体按《薪 资体系》备注执行。 二、薪资结构： 1、公司薪资构成=岗位工资(城市最低工资标准)+固定加班费（法定 外工作时间）+全勤奖+绩效工资+工龄津贴 1.1、入职定薪： 1.1.1 一线员工无工作经验者新入职原则上从所在岗位的薪资 等级第 1 级开始起薪。 1.1.2 出品部属于技术工种，炉台岗位从四等级起薪；一年以 上切配/打荷/上什/水吧凉菜岗位从三等起薪；门店可根据应聘者 的技能在《薪资体系》规定的范围定薪。 1.1.3 特殊情况下，有餐饮相关岗位熟练工作经验，可由门店 提出起薪上浮申请，由营运或厨务总监综合评估并确定起薪。 1.2、在职调薪： 1.2.1 门店员工组（1～5 职级）新入职调薪为通过转正面谈，在原 入职定薪的工资基础上晋升一个等级，三个月后再晋升一个等级， 以后每六个月晋升一个等级，在晋升期间不得旷工，迟到、早退不 得超过 5 次，否则延迟一个月。 1.2.2 员工要想获得更高薪资，可以通过技能评估并晋级的方式。 或者在绩效考核过程中连续三个月评为优秀可以从次月晋升一个工 资等级。连续二个月或累计三个月被评为最后一名的延长一个晋升 周期。 1.2.3 上述员工调薪，需满足每三个月至少两月全勤，且除开本休 外，请事假不能超过 3 天，否则延后一个月。 1.2.4 门店管理组（6～8 职级）和管理公司职员原则上按每 6 个 月进行一次岗位技能评估，评估通过则晋升调薪。或者绩效考核连 续 6 个月达到 100 分以上，工资从下月晋升一个工资等级。年度之 中绩效考核累计 3 个月未达到 80 分的，工资从下月下降一个工资等 级。 1.2.5 所有人员的工资晋级必须严格按照工作时间来执行，且没有 受到公司违纪处罚。 1.2.6 员工晋级调薪以公司的最终审批为准。门店店长、厨师长或 任何管理人员，不可在未经最终审批前，向员工承诺薪资或透露调 整情况。 2、绩效奖金 2.1 根据门店月度绩效达成情况以及员工的综合评估结果，按月 度评定绩效奖金。 2.2 根据级别采取对应的绩效奖金，其中门店员工组（1～5）实 行按绩效点的方式来计算月度绩效奖金，当月班组负责人的 KPI 绩效考核评分为本班组的得分，超过 100 分之后的每一个点 对应所职级的绩效工资，低于 100 分的不对一线员工扣罚。 2.3 门店管理组总工资的 20%为绩效考核工资，根据 KPI 绩效考核 评分百分率与 20%的绩效考核工资相乘，为管理组人员当月的 绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低于 80 分（不含）时，为绩 效考核不达标，取消当月绩效奖金。 2.4 门店职能部门人员总工资的 10%为绩效考核工资，根据 KPI 绩 效考核评分百分率与 10%的绩效考核工资相乘，为管理组人员当 月的绩效奖金。当月 KPI 绩效考核评分低 70 分（不含）时，为绩 效考核不达标，取消当月绩效奖金。职能部门人员的考核指标由 管理公司各职能中心负责制订，并实施考核。 2.5 门店管理组和职能人员实际绩效奖金=绩效奖金总额*KPI 绩效 考核得分百比率。举例：某门店营运经理工资等级 6000 元，当月 KPI 绩 效 考 核 得 分 120 分 。 绩 效 工 资 的 计 算 为 6000 元 *20%*1.2=1440 元，该营运经理当月工资收入为 6000 元+1440 元=税 前 7440 元。而该营运经理的下属，当月的绩效工资就有 20 个绩效 点，根据下属的职级对应的每个绩效点（假设是服务员每个绩效点 13 元），该服务员在班组绩效考核中评为 B 级，对就 1.2 的奖励系 数，那么该服务员当月的奖金为 20*13*1.2=312 元。 2.6《KPI 绩效考核》中的雷区为底线原则，任何事件发生直接按相 应的金额处罚。 2.7《KPI 绩效考核》非常规项考核以纯正激励为主，其中门店的日 营业额破历史记录分三个部门，后厨、营运、管事，每个部门提取 日营业额破历史记录提取的奖金按本部门符合条件的人数平均分配。 2.8 最终的月度绩效奖金应根据出勤天数来给付，即奖金总额/当月 应出勤天数*实际出勤天数。 2.9 新入职员工在 7 天内不计算绩效工资。离职员工参与当月的月 度奖金评估，月度奖金按照出勤天数核算发放。旷工或自动离职 （不办离职手续）者，不参与奖金评估及发放。 3、司龄津贴 在公司服务满 1 年的八级以下（不含店长及厨师长）员工可享有 司龄津贴，每人每月 100 元，并按此基数逐年增加，最高 500 元，随工资发放。 三、薪资体系结构图 详见附页 四、其他说明 1、员工异动 1.1 因公司原因出现跨城市类别调动，岗位工资和福利采取就高 原则（按高类别城市同岗位标准）进行确定； 1.2 因个人原因申请的跨城市类别调动，由一线城市调入非一线 城市的，相应工资及福利按非一线城市标准确定；由非一线城市调 入一线城市的，则按一线城市标准确定。 2、晋升（薪资）调整权限 2.1 门店 1-5 级的晋级调薪以及同一级别内的横向调薪，审批至 店长、厨师长。 2.2 门店 6 级（含晋升至 6 级）及以上级别员工的晋级调薪或 同一级别内的横向调薪，审批至管理公司营运中心、厨务中心、人 力资源中心。 3、本方案自 2018 年 1 月 1 日起执行，有效期至下一年度管理评 审结束。 （以下无正文）
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