【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪 酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资 制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思 想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充 分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本 管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的 定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少 的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念 ， 强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成 几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率 来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高 值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围 通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上 走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们 在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责 任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮 动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。 宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员 工参 收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强 调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组 织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化， 企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现 了工资结构的宽带化。 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职 位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个 职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的 领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危 机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存 在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好 ， 企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业 才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工 ， 但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗 到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了 更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展 开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位 学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调 职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合， 将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横 向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了 频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级 结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪 级。相 l 晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自 身的 情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高 薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法 下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计 的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职 位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比 较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点 法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级 的职位;如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心 层、部门主管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大职 类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。 (l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员 工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织 的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还 会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能 薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此， 基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成， 它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。 (2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动， 其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。 (3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到 工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 (4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包 括各类补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。 因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计 (l)根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬中的 4 大薪酬 带以及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪等。同时，由于各个员工 业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励 优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含 作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管 理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小 不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而 且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。 (2)薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情 况 而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分 别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重 叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表 2 所示: 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点 数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均 工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点 和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作 岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确定原则是:工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务 类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、 销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对 较小;而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现， 为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪 点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和 浮动薪点值推算得出。 具体计算公式如下: 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的关锐.项和问颐 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四 海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长 的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充 分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的 组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而 不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只 在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当 重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升 则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员 工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作;另一方面， 根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工 程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上 宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施 宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必 然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬 结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对 企业的归属感减少，容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言， 大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的 部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先 应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略， 借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这 些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中， 依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和 不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种 关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬 决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不 能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我 为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥 其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键 指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因 此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能 科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的 优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下， 员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体 系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合 激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基 干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被 透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于 员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。 这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经 理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业 顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有企业都 可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为 不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定 薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选 择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因 此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实 的基础。
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电子通信设备有限公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 薪 酬 管 理 制 度 电子通信设备有限公司 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 颁布日期： 薪 酬 管 理 制 度 1 / 12 薪酬管理制度 一、总则 第一条 薪酬管理的目的 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业 经 营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。本制度是公 司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条 薪酬管理制定原则 本薪酬管理制度旨在客观评价员工岗位业绩的基础上，奖励先进、鞭策 后进，效率优先兼顾公平、公正的基本原则，突显员工工作责任意识和 主观能动性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；同时 制度具备高效、简单、实用原则。 第三条 薪酬增长机制 薪酬增长要建立与本企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪 酬增长机制。在薪酬分配管理中与时俱进地综合考虑社会物价水平、比 较属地同行业状况，公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、 员工贡献大小等因素。 公司全员薪酬总额逐步纳入公司年度财务预算，动态管理为基础，使本 企业保持人力资源较强的竞争力。 第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，聘请录用岗 位员工的薪酬工资部分由公司行政人事部常态管理，实行统一的等级工 资制度。公司经营管理中心负责工程项目的考核管理，公司董事会统筹 2 / 12 薪酬管理制度 年度总额，工效挂钩机制对工资总额进行控制，批准工资预算体系。 第五条 适用范围 本制度适用于电子通信设备公司所有合同用工。 二、企业薪酬结构 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位 （或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的 不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。本公司员 工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基础工资、岗位工资、工龄工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括年度奖、工程项目提成奖、市场业务拓展奖、特别 奖、专业继续教育和考证奖励、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括各类（如通信）津贴、午餐补贴等；加班工资（暂 执行安排补休处理）； 福利薪酬部分：包括社会基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险、职工生育保险等（五险）。公司为员工提供的 这些福利也是公司提供给员工的薪酬，不计入员工当 月 薪酬中，而由公司按照国家规定承担的部分直接对口 上 缴政府机构。国家传统节日慰问金。（住房公积金暂未 纳入实施） 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件三《各类人员薪酬 3 / 12 薪酬管理制度 组成表》。 1、固定工资 1.1 基础工资 基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生 产 所必需的条件。 基础工资标准不低于工作当地政府发布年度的企业最低工资标准计 算，并随着当地政府发布的调整标准而调整。员工探亲假、生育延长 假假期间、确诊的长期病假或工伤只享受基本工资。当前执行基础工 资标准 3000 元/月。 1.2 工龄工资 工龄工资：根据员工为本企业服务年限确定。 工龄按员工正式进入公司之日起计算，工龄满一年工龄工资为 50 元 / 月。工龄工资实行年度累进增加计算，累计 10 年后不再增加。 1.3 岗位工资 岗位职级工资：根据岗位职责、工作强度、工作技术条件等评价要素 确定；岗位工资级别共设置 10 岗 10 级。 1.4 资历工资 学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定资历 工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学专科毕业：200 元/月； 大学本科毕业：400 元/月； 4 / 12 薪酬管理制度 硕士研究生、双学士毕业：600 元/月； 初级职称：400 元/月；（考评结合） 中级职称（国家注册师类按国家人事部门文件可等同中级职称）： 600 元/月； 高级技术职称：1000 元/月；（考评职称与工作专业必须对口） ※学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职 称为准，以上多项不再累加，以最高标准为准。 2、绩效薪酬 绩效工资：公司管理人员、职能部门人员根据月度绩效考核成绩进行 管理考评，年终经董事批准发放。 提成工资：市场业务部门人员销售业务提成，由董事会结合项目的 实 施情况，年终核算发放。 工程项目奖励：工程项目部团队根据经营管理中心制定的业绩目标 任务书考核发放。 2.1 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司董事会根据公司当年经营效益情况确定。 2.2 特别奖金/分红：（董事会）根据公司奖金分红方案/临时激励设定 的单项奖金。 3 、附加薪酬 3.1 加班工资 5 / 12 薪酬管理制度 员工加班策略按劳动法规定执行。 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的 范 围内。确因工作需要，且经员工本人同意，工程人员按项目实施考核 公司内务岗位加班时间以安排调休方式补偿。 公司中层管理人员以及相应级别的员工，除在法定节日加班可计算 加 班工资外，其余时间加班不计加班工资。 3.2 午餐补贴 在公司上班人员午餐补贴为 15 元/工作日；本市内外出办事人员误 餐补贴为 30 元/工作日 ；常驻公司工程项目人员生活补贴为 30 元/ 工作日；短期市外差旅人员生活补贴按 80 元/日实计。 3.3 通讯津贴 公司中层管理人员以上、项目经理人员和外勤人员等通信补贴标准按 150 元/月，其余工作人员标准按 100 元/月。通信津贴由行政人事 部 核对岗位和考勤情况，个人出具发票，填制费用报销凭证，财务部 按 月度或季度给予报账处理。 3.4 节日慰问津贴 中秋、端午、元旦、春节等中华民俗传统节日慰问金，董事会视具体 条件决定。 6 / 12 薪酬管理制度 4、试用期薪酬 4.1 公司新招员工试用期为 1～3 个月，其中具备岗位工作经验 2 年 以 上，并表现良好，适应岗位工作的员工，由个人申请并经行政人事 部 组织考评，试用期可为 1 个月提前转正；应届毕业生试用期为 3 个 月。 4.2 新进人员被聘岗位以由行政人事部与用人需求部门综合提出初步 意见，报公司总经理批准后执行；对从事专业性较强岗位的人员或引 进人才，公司总经理可视情况由董事会确定。 4.3 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%，包括基础工资、 岗位级职工资，再加福利工资和资历工资，无工龄工资。 4.4 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴、通信补贴等。 4.5 其它情况参见公司有关规定。 5、岗位工资级别确定 5.1 公司岗位分布表 7 / 12 薪酬管理制度 岗位分布表 职类 职层 职等 G10 高层H G9 G8 G7 G6 中层/ 骨干M G5 G4 G3 G2 基层L G1 G0 管理类 行政类 财务类 市场类 项目工程类 总经理、副总经理、 总工 项目经理、通 信设计工程师 部门经理、副经理、 造价工程师、 技术总监、财务总监 业务经理 网络工程师、 、市场总监 人事行政主管 、业务员 监理工程师、 、电脑维护、 会计、出纳 、招投标 采购经理、施 专员、文员、 代理 工员、安全员 司机、保洁、 、合同管理、 毕业生新入职各岗位 厨师 项目助理、资 试用期 料员 在校实习生 在校实习生 在校实习生 在校实习生 5.2 岗位职级工资细分表（按照管理层、中层/骨干层及基层员工共设 置岗位工资 10 岗 10 级。） 岗位职级工资（单位：元） 岗位等级 等级/等比 R1 R2 R3 岗位 R4 技能 R5 等级 R6 工资 R7 R8 R9 R10 级差（等差） 普通职级L G1 G2 1 1.2 1000 1200 1200 1440 1400 1680 1600 1920 1800 2160 2000 2400 2200 2640 2400 2880 2600 3120 2800 3360 200 240 G3 1.22 1460 1760 2050 2350 2640 2930 3220 3520 3800 4100 300 G4 1.25 1830 2200 2560 2930 3300 3360 4030 4400 4760 5120 360 中层职级M G5 G6 G7 1.28 1.31 1.34 2350 3080 4130 2800 3680 4930 3280 4300 5760 3750 4910 6580 4220 5530 7400 4680 6140 8230 5160 6750 9050 5630 7370 9870 6100 8000 10700 6560 8600 11500 450 600 800 管理层职级H G8 G9 G10 1.38 1.41 1.44 5700 8050 11600 6800 9600 13900 7950 11200 16200 9080 12800 18500 10220 14400 20800 11350 16000 23100 12500 17600 25400 13620 19200 27700 14900 20800 30000 16000 22400 32300 1100 1600 2300 5.3 由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变 8 / 12 薪酬管理制度 的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工 资 分为十级，简称“十类岗十级薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调 查， 确定公司最低和最高工资分别为 4000 元和 38000 元，并推算出各等 级 工资数额（详见上表 5.2），岗位工资入类入级的原则：根据岗位说 明 书评价入等，根据能力评价入级。 6、薪酬调整 6.1 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 6.1.1 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业、地区竞争状况和企业发展战略的变化，尤其视公司整体效 益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 6.1.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 6.2 工资级别定期调整：指公司在每年 2 月前根据年度绩效考核结果 对 员工岗位工资级别进行的调整。 6.2.1 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 岗位级别进行的调整。 6.3 若发生职务调整，岗变薪变，则套入变动后职务所在薪幅中与原 级 9 / 12 薪酬管理制度 别最相近的岗位工资级别。 6.4 各岗位员工工资级别调整由用人部门和行政人事部提出建议，公 司 总经理办公会讨论，董事会审批。 审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部整理执行。 6.5 调整后工资级别，从执行日期次月初计算。 7、工资的支付 7.1 岗位工资支付 员工工资实行月薪制。当月工资支付时间为次月 15 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支 付。 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 员工有下列情形有由员工本人向公司行政人事部提出书面申请，经 总 经理批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 10 / 12 薪酬管理制度 8、薪酬组织与安排 8.1 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，行政人事部负责提供具 体 方案，并在每年年度绩效考核结束后，由总经理组织薪酬调整工作 会 议。 8.2 薪酬调整工作（董事会）会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效 益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 8.3 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放，由行政人事部根据薪 酬 工作会议和绩效考核结果，报总经理和董事会批准执行，由财务部 落 实发放。 8.4 公司董事会秘书负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过 后， 送达财务部执行。 9、附则 9.1 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整。 9.2 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责 解 释。补充说明：大学生实习时薪工资按 15 元/小时实计，当年参照国 11 / 12 薪酬管理制度 家相关政策实施临时性实习或劳务标准工资。 9.3 本规定从发布日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资 管 理的制度或规定停止使用。 9.4 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理裁定结果为准。 电子通信设备有限公司 2021 年 5 月 17 日 12 / 12
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技术难以程度 确定，同岗不同级。 项目序列 专业序列 薪酬浮动范围（3 级别 行政序列 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 级或者 6 级） 中位值 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 1 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 级别 行政序列 项目序列 专业序列 目标奖 项目奖 团队激励奖 1 总裁 √ √ 2 总经办 √ √ 3 部门正职 √ √ √ 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 √ √ √ 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 √ √ √ 6 初级专员 安全监理 √ √ 7 后勤人员 司机/资料员 √ √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 行政序列 公司绩效 部门绩效 个人绩效 1 总裁 100% 2 总经办 100% 3 部门正职 50% 50% 4 部门副职 30% 70% 5 高级专员 30% 70% 6 初级专员 30% 70% 7 后勤人员 30% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 描述 目标奖金系数 完成值 A 优秀 1.2 100%以上 B 良好 1 95%-100% C 胜任 0.8 80%-95% D 需改进 0.5 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 2 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 描述 绩效奖金系数 分值 A 良好 1 95 分以上 B 胜任 0.8 80-95 分 C 需改进 0.5 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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建筑公司薪酬制度
建筑公司薪酬制度 薪酬管理制度 1.薪酬标准:公司依照岗位的重要程度、责任大小、工作难度高低、个人能力、 工作表现等因素确定薪资标准。 2.薪酬类别: 2.1.年薪制 2.1.1.对象:总经理、副总经理及相关特殊岗位人员(如管理顾问、法律顾问)。 2.1.2.年薪制员工执行不定时工时制，薪资按月发放。 2.2.月薪制: 2.2.1.月薪制对象:除年薪制员工外的固定在编员工。 2.2.2.人力行政部负责拟定薪资标准，经总经理审批后执行。 2.3.日工资制:临时雇用的人员。日工资制员工不属于公司固定在编员工，其 工资标准由临时雇工部门经理拟定后呈分管副总审批确定。 3.月薪制员工薪资组成及标准 3.1.薪资组成:基本工资+岗位津贴+加班工资+绩效奖金 3.2.基本工资和岗位津贴标准:见《薪资标准表》。一人担任多个职务的，按 照所担任最高职务确定薪资标准。 3.加班工资 3. 3.3.1.由部门经理填写《加班申请单》，报分管副总审批后方予计薪。 3.3.2.执行年薪制员工、采购外勤人员、市场部外勤人员无加班工资。 3.4.绩效奖金:按照《绩效考核与绩效奖金管理办法》执行。 4.薪资的发放 4.1.每月 15 日发放上月工资。遇节假日则提至节前最后一个工作日发放;遇公 休日，则推至公休日后第一个工作日发放。 4.2.新入职员工于报到之日起计薪，26 日(含)后到职者，当月薪资并入次月薪 资一起发放。 4.3.人力行政部负责薪资核算制表，交财务部审核通过后，报总经 理审批。 4.4.因故不能及时发放工资时，财务部应提前 3 个工作日向总经理汇报延期发 薪原因及延发日期，经总经理批准同意后通知各部门。 5.薪资调整:在劳动合同有效期内，公司有权根据员工的实际业绩和工作表现 调整员工薪资。 5.1.员工职务调整需调薪时，由人力行政部填写《薪资调整审批 表》，按核决程序呈报审批，批准后交财务部执行。 5.2.员工绩效考核结果符合薪资调整条件的，由人力行政部填写《薪资调整审 批表》，按核决程序呈报审批，批准后交财务部执行。 5.3.工资调整与绩效考核挂钩，绩效考核结果分为五等: A，优秀;B，较好;C，一般;D，较差;E，极差。 5.4.月薪制员工岗位津贴晋升(季度考核、项目考核) 5.4.1.连续 2 次绩效考核被评为 A 等的，自第二次考核结果公布的次月起，岗 位津贴晋升一级。 5.4.2.员工连续 4 次绩效考核均被评为 B 等以上的，自第四次自考核结果公布 的次月起，岗位津贴晋升一级。 5.4.3.被评为公司年度优秀员工、优秀管理人员的;于公布奖励次月起岗位津 贴晋升一级。 5.4.4.员工职务晋升时，基本工资调整到相应标准，岗位津贴调整 至晋升岗位津贴标准中与其原数额相近的较高标准，自升职任命生效之日起调整; 员工晋升为高管时的改为年薪制，自升职任命生效当月起调整。 5.4.5.工资已为 本岗位最高级、又符合加薪条件的，发给一次性奖金，奖金数额由人力行政部拟定， 总经理审批。 5.5.工资下调 5.5.1.绩效考核为 E 等的，岗位津贴降低一级;连续 2 次被评为 E 等的予以辞退。 5.5.2.连续 2 次评为 D 等(含)以下的，岗位津贴降低一级。 5.5.3.连续四次绩效考核均在 C 等及 C 等以下的，岗位津贴降低一级。 5.5.4.根据考核结果工资应降级，但岗位津贴已为最低级的，予以辞退;属管 理或专业技术岗位员工需留用的，予以降职。 5.5.5.降职时工资调整至降职后岗位薪资标准中与其原数额相近的较低标准， 自降职决定生效之日起调整。 5.5.6.违反公司制度，给公司造成经济损失或影响公司形象尚不够辞退条件的， 予以降低岗位津贴或降职处理。人力行政部根据员工违纪处罚审批意见填写《薪资 调整审批表》，报总经理审批后交财务部执行。 6.试用期薪资: 6.1.员工在试用期内薪资为其岗位工资(基本工资+岗位津贴+加班工资)的 80%。 6.2.新入职员工工资等级原则上为其岗位最低一级。能力突出，需高于最低 等级的，由人力行政部与员工直接上级共同拟定标准，在《员工入职审批表》中注 明，按核决程序呈报审批，批准后交财务部执行。 7.年薪制员工薪资调整: 7.1.年薪制员工以每个经营年度为一个绩效考核阶段，根据考核结果决定工资 调整。 7.1.1.年度绩效考核评为 A 等的薪资晋升一级。 7.1.2.年度绩效考核评为 B 等的薪资不调整。 7.1.3. 年度绩效考核评为 C 等的薪资下调一级;已为最低一级又符合降薪条件 的，予以降职。 7.1.4. 年度绩效考核评为 D 等的，降职。 7.1.5.年度绩效考核评为 E 等的，解聘。 7.2.顾问、兼职人员:按照专业顾问服务合同或聘用协议约定进行调整。 8.集体调薪 8.1.加薪:企业效益超过经营目标或出现居民消费价格指数(CPI)长期过高等情 况，由总经理组织副总经理、财务部经理、人力行政部经理讨论通过后，可调高基 本工资或岗位津贴标准，但调整后的薪酬利润比不得超过公司计划控制标准。 8.2.降薪:公司遇重大经营或财务方面困难，总经理组织中高层管理人员召开 会议讨论后，可紧急下调薪酬，但下调幅度不得超过 20%。在公司经营和财务状况 好转，恢复正常经营后，应将薪酬调整回原来标准。 9.工资查询:员工发现工资计 算、发放有误，可向人力行政部查询。 10.考勤统计与工资计算 10.1.应出勤日:除公司公休日及节假日(公司统一安排)外的天数为当月应出勤 日。 10.2.工资计算: 10.2.1.月薪制岗位员工 平均日工资 =(基本工资+岗位津贴)?(平均月度应出勤日天数) 月工资 = (基本工资+岗位津贴+加班费),平均日工资×当月缺勤天数 10.2.2. 年薪制员工 平均日工资 = 年薪 ? 365 月工资 = 平均日工资×当月任职天数 10.2.3.公休日、休假不计薪; 10.2.4.旷工不计薪，且扣薪，扣薪标准: (基本工资+岗位津贴)×4.5%×旷工天数。 11.附则: 本制度由人力行政部制订，经总经理审批通过，自 年 月 日起执行，人力行 政部负责对本制度 进行解释、修订及呈报审批。 签批: 年 月 日
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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正式主播薪酬方案
正式主播薪酬方案 一、要求 1、每月有效直播天数 24 天，有效直播标准为每天累计播 5 个小时，即：每月 5 小时×24 天。 （或每月 4 小时×30 天），每月累计有效播够 120 小时。 2、第一周为考核期，考核期内须在公司直播间播 2 小时/天，考核期内无薪，每天餐费补贴 30 元。 考核结束决定是否录用，并依据考核期内直播时形象、打扮、聊天、才艺、特长、粉丝等评定新 人保底收入。 3、专职主播保底收入范围 2000~3500 元/月，分为 2000、2500、3000、3500 四个等级。 4、保底收入分配方式 礼物提成收入 占比保底收入 第一笔 2k~2.5k 元/月 第二笔 1000 元 ＜50% 2k~2.5k 元 100 元 50%≤占比＜80% 2k~2.5k 元 500 元 ≥80% 2k~2.5k 元 1000 元 备注 5、提成比例：直播平台将礼物提成全部打入公司，主播获得公司总收入的 50%~75%，分为 50%、60%、70%、75%四档。 当主播礼物提成收益低于保底收入时，公司补足保底收入 ；当主播提成收益高于保底收入 时，主播可获得保底收入和提成中扣除保底收入部分的收益。 6、外派提成：参加公司安排的商业活动、影视综艺出演等外派活动，获得总收入的 50%的提成； 二、福利： 1、享受公司正式员工的社保等五险代缴、生日 PARTY、节日礼品、公司活动等各种福利。 2、对于优质主播公司免费提供高端住所，并配置高端直播设备。 3、公司提供直播设备（高清美颜摄像头、麦克风、声卡等，电脑自备），如果主播选择在家里 直播，可交押金 1000 元将设备带家里，由公司安排上门安装，直播一年以上可退还押金。 4、公司每周安排一次直播专家、才艺老师，为主播提供免费的专业才艺培训。每周不定时安排 主播一对一指导。 5、公司提供商业、影视娱乐等活动参与机会。 6、公司不定期安排优质主播集体游玩。 三、明星培养计划： 1、公司提供主播的风格设计、形象设计及包装； 2、专业才艺培养、专业财经知识培养； 3、宣传推广、吸引粉丝、品牌塑造及宣传； 4、公司配备主播私人助理，视频、写真等拍摄人员，平面设计人员、视频后期制作人员，新媒 体运营推广人员，为主播提供专业的扶持。 5、公司提供商业代言，影视、综艺节目演出机会，提升主播的专业素养和个人价值； 6、公司提供个人作品发行、自行制作歌曲、舞蹈、影视、综艺等节目，最终将每一位主播打造成 专业明星。 兼职主播（非公司员工）薪酬方案 1、每月有效直播天数 20 天，有效直播标准为每天累计播 3 个小时， 即：每月 3 小时×20 天。（或每月 2 小时×30 天），每月累计有效播够 60 小时。 2、第一周为考核期，考核期无薪，考核可在家里直播也可以在公司播， 在公司播有 30 元每天的餐补，考核结束决定是否录用，并依据考核期 内直播时形象、打扮、聊天、才艺、特长、粉丝等评定保底收入等级； 3、保底收入范围：2000~3000 元/ 月，分为 2000、2500、3000 三个等级。 最低工作时间 3 个月以上，低于三个月的要退还公司支付的培训费用、 推广费用 2k-5k 等。 4、提成比例：直播平台将礼物提成全部打入公司，主播获得公司总收 入的 50%~70%，分为 50%、60%、70%三档。 当主播礼物提成收益低于保底收入时，公司补足保底收入 ；当主 播提成收益高于保底收入时，主播可获得保底收入和提成中扣除保底 收入部分的收益。 5、外派提成：参加公司安排的商业活动、影视综艺出演等外派活动，获 得总收入的 50%的提成； 6、公司协助直播设备采购，设备费用须有兼职主播自理。 专职经纪人薪酬方案 工作职责： 负责主播的招聘，直播平台使用指导、直播设备使用指导，岗前培训，主播日常管 理等事务。 薪资方案： 1、试用期一个月、底薪 3000 元，招人 10 个/第一个月，转正。 2、有效主播人数认定标准，通过公司一周考核。 3、转正工资底薪：3500 元/月，管理提成为名下主播提成收入的 8%，当主播提成 收益低于保底收入时，经纪人不能享受主播礼物收入提成；当主播提成收益高于 保底收入时，经纪人可享受主播提成收入 8%的提成。 4、转正后主播增员考核为每月 5 个人。 5、名下主播 20 个人以后不再考核主播招聘人数，开始考核名下主播业绩。 备注： 兼职经纪人：推荐一位主播经考核录用，在公司播够一个月的一次性奖励 350 元 红包，奖励将在次月 10 号岁工资一起发放。招进来的主播由公司直接管理，不计 算管理提成。 主播日常管理办法 一、每天 12:00 之前要向管理员提交当天开播时间，直播主题、直播时长。 二、每月底统计本月有效直播时长，专职需达到 120 小时，兼职需达到 60 小时。 三、直播效果考核：入职一个月的主播当月礼物总收入应达到保底收入的 50%； 入职两个月的主播当月礼物总收入应达到保底收入的 100%。 考核结果不达标的，公司有权终止合作协议。
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薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）54P
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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某培训机构薪酬绩效管理
培 训 学 校 薪 酬 管 理 制 度 2022年 12月 23日 薪酬管理制度 第 一 章 第 一 条 总 则 本 制 度 是 学 校 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 绩 效 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 学 校 效 率 和 持 续 发 展 的 保 证 ， 体 现 了 学 校 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 本 制 度 旨 在 奖 励 先 进 、 督 促 后 进 和 提 高 员 工 工 作 积 极 性 ， 以 建 立 起 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 、 充 分 激 励 员 工 的 公 平 的 薪 酬 绩 效 体 系 。 第 二 章 第 三 条 薪 酬 体 系 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 ， 坚 持 “ 以 岗 位 为 基 础 ， 以 业 绩 为 导 向 ” 的 付 薪 思 路 。 第 四 条 薪 酬 的 结 构 共 由 以 下 部 分 构 成 ： 月 度 工 资 、 课 时 费 、 工 龄 、 福 利 津 贴 。 各 部 分 及 比 例 具 体 参 见 下 表 ： 月 度 工 资 课 时 薪 酬 序 列 岗 位 全 交 通 工 资 勤 补 助 费 工 龄 福 利 津 贴 待 中 层 管 理 正 式 员 工 待 定 1200 定 待 定 100 第2页共7页 100 待 定 待 定 保 险 具 体 50/ 年 保 险 2 薪酬管理制度 （ 满 1年 ） 执 行 正 式 员 工 （ 不 满 1 年 ） 1200 实 习 员 工 1、 具 体 1000 100 无 100 无 执 行 无 无 无 无 无 岗 位 工 资 岗 位 工 资 指 该 岗 位 员 工 的 工 资 基 准 ， 体 现 的 是 该 岗 位 员 工 对 公 司 的 价 值 贡 献 度 。 2、 全 勤 工 资 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 ， 按 照 统 计 当 月 迟 到 ， 无 故 旷 工 ， 请 假 的 天 数 等 项 目 进 行 发 放 ， 超 过 规 定 者 一 次 性 取 消 全 勤 奖 励 发 放 。 3、 交 通 补 助 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 。 其 中 实 习 员 工 不 享 受 ， 学 校 提 供 交 通 工 具 者 不 享 受 ， 无 外 勤 教 学 任 务 员 工 不 享 受 。 4、 课 时 费 按 照 学 校 现 行 具 体 课 时 费 管 理 规 定 执 行 并 严 格 统 计 。 5、 工 龄 在 学 校 工 作 满 一 年 的 员 工 （ 以 签 订 正 式 聘 用 第3页共7页 3 薪酬管理制度 合 同 月 算 起 ） ， 从 满 一 年 后 的 第 一 个 月 开 始 每 月 增 发 工 龄 工 资 ， 标 准 为 50 元 ； 然 后 工 龄 每 增 加 一 年 ， 增 加 50 元 ， 从 满 第 五 个 年 开 始 每 年 增 加 100 元 ， 累 积 增 加 至 850 元 为 止 。 例 如 ： A员 工 于 2010 年 5 月 18 入 职 ， 在 2011 年 6 月 19 日 开 始 每 月 计 算 工 龄 工 资 50 元 ， 到 2012 年 6 月 19 日 每 月 工 龄 工 资 为 100 元 ， 如 此 类 推 ， 到 2016 年 6 月 19 日 ， 每 月 工 龄 工 资 为 350 元 的 标 准 。 此 执 行 标 准 自 薪 酬 管 理 制 度 施 行 之 日 起 实 行 ， 不 补 发 ， 不 扣 发 。 6、 福 利 津 贴 此 部 分 为 非 风 险 性 津 贴 ， 满 一 年 正 式 员 工 享 受 。 第 三 章 第 五 条 1、 员 工 薪 酬 分 配 满 一 年 正 式 员 工 工 作 年 满 一 年 正 式 员 工 ， 学 校 将 为 其 上 缴 相 关 保 险 。 第 六 条 1、 未 满 一 年 正 式 员 工 每 月 从 月 度 工 资 中 扣 除 200 元 ， 作 为 风 险 绩 效 工 资 存 入 个 人 专 有 账 户 ， 存 满 一 年 共 计 第4页共7页 4 薪酬管理制度 2400 元 。 2、 正 式 满 一 年 后 向 学 校 提 出 申 请 ， 学 校 在 10 日 内 一 次 性 返 还 全 年 风 险 绩 效 工 资 （ 不 计 利 息 ） 。 3、 根 据 签 订 的 聘 任 工 作 协 议 书 中 有 关 条 款 规 定 ， 未 遵 守 学 校 规 定 ， 不 提 前 1个 月 向 学 校 提 出 申 请 调 离 和 辞 职 员 工 ， 扣 除 相 应 累 积 月 份 的 全 部 风 险 绩 效 工 资 。 4、 不 享 受 保 险 权 利 。 第 七 条 实 习 期 员 工 的 薪 酬 待 遇 实 习 期 薪 酬 标 准 为 1000 元 ， 实 习 期 满 ， 享 受 所 聘 用 相 应 岗 位 的 岗 级 及 相 应 的 薪 酬 待 遇 。 第 四 章 第 八 条 薪 酬 发 放 每 月 5日 前 ， 负 责 管 理 人 员 上 报 上 个 月 的 相 关 课 时 等 统 计 结 果 及 报 表 。 第 九 条 薪 酬 工 资 按 照 统 计 结 果 每 月 10 日 前 发 放 上 个 月 工 资 。 第 五 章 第 十 条 招 生 奖 励 薪 酬 学 校 奖 励 薪 酬 为 扩 大 学 校 招 生 制 定 ， 体 现 学 校 效 益 和 员 工 利 益 相 适 应 的 原 则 。 当 学 校 第5页共7页 5 薪酬管理制度 出 现 经 营 困 难 时 ， 学 校 有 权 力 根 据 实 际 情 况 对 员 工 的 奖 励 薪 酬 进 行 调 整 。 第 十 一 条 开 新 班 奖 励 薪 酬 统 计 方 法 及 发 放 : 1、 新 开 班 学 员 人 数 以 报 名 缴 费 统 计 ， 其 中 十 人 以 下 ， 按 每 人 一 次 性 提 取 50 元 ; 十 人 以 上 ， 增 加 人 数 按 每 人 一 次 性 提 取 100 元 计 算 。 2. 所 开 新 班 一 次 性 奖 金 发 放 比 例 为 ： 市 场 人 员 35% ； 热 身 课 教 师 45%； 行 政 及 其 他 配 课 老 师 10%。 3、 新 开 班 热 身 课 不 计 入 课 时 。 第 十 二 条 费 续 班 薪 酬 的 发 放 统 计 方 法 (详 见 教 师 聘 用 协 议 书 ) 第 十 一 条 行 政 人 员 薪 酬 奖 励 发 放 统 计 方 法 1、 ； 行 政 人 员 的 工 资 依 据 市 场 拓 展 情 况 及 市 场 维 护 情 况 记 发 奖 励 薪 酬 。 2、 ； 公 开 课 及 幼 儿 园 合 作 拓 展 的 ， 待 开 班 时 以 一 次 性 提 取 开 班 奖 金 的 35%。 3、 ； 家 长 来 校 或 是 来 电 咨 询 跟 单 缴 费 的 ， 一 次 性 每 人 提 取 50 元 。 第 五 章 第 十 二 条 附 则 本 制 度 的 薪 酬 相 关 内 容 由 学 校 负 第6页共7页 6 薪酬管理制度 责 解 释 。 第 十 三 条 本 规 定 从 20Xx 年 4 月 1 日 起 开 始 实 行 。 第 十 四 条 本 制 度 的 修 订 由 学 校 负 责 ， 经 全 体 办 公 会 讨 论 通 过 后 执 行 。 第7页共7页 7
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某艺术学校薪酬管理制度
某艺术学校 JS 薪酬方案 1 根据《中华人民共和国教师法》和《中华人民共和国劳动法》的有 关规定，遵循按劳付酬，优绩优酬，兼顾公平与效率的原则，参照 安徽省教师工资计算方法及岗位定级工资标准，参考本市部分公办、 民办学校教师薪酬标准，制定本方案。 1、 本校根据教师专业岗位性质、本人资历深浅、工作能力水平和 实际绩效贡献，对其薪酬实行分级管理。教师级别定位分别是： 见习教师，试用教师，合格教师，资深教师，优秀教师，首席教 师。艺术专业课设特聘教授，各级别教师任职条件和评聘办法另 文规定。 2、 本校教师薪酬由如下部分构成： 基础工资+福利津贴+校龄津贴+级别工资+绩效工资=月总工资 A. 基础工资 A.1 见习教师： 标 准 （ 元 / 学历 标 准 （ 元 / 学历 标 准 （ 元 / 月） 月） 月） 845 博士 本科 685 高中 590 硕士 770 大专 655 初中 570 双 学 710 中专 590 位 学历 A．2 其他级别教师： 教师级别 试用教师 合格教师 资深教师 标准（元/月） 教师级别 标准（元/月） 605（中二起点） 优秀教师 1146（专技六级） 682（中一封顶） 首席教师 1298（专技五级） 858（中高起点） B.福利津贴 根据国家有关法规，五种保险和住房公积金，按 单位缴纳部分占基础工资的比例计入个人月工资（养老保险：单位 月缴纳 21%,医疗保险：单位月缴纳 9%, 失业保险：单位月缴纳 2%, 工伤保险：单位每个月为你缴纳 0.5%, 女工生育保险：单位月 缴纳 0.8%,住房公积金：单位月缴纳 8%）；如果需要集体缴纳社保 和住房公积金，则由学校财务部门连同个人应缴纳的部分（从个人 月收入中扣除）一起上交政府有关社保和住房公积金管理机构。 本校合格及以上级别的全职教师享受福利津贴；兼职教师、见习 教师和试用教师不享受福利津贴。 C.校龄津贴 为鼓励教师爱岗敬业，为学校的发展奉献青春年华， 特设本津贴。从教师与学校签订聘用合同算起，3 年内每月发放校龄 2 津贴 10 元，4-8 年每月发放校龄津贴 20 元，从第 9 年开始，每月发 放校龄津贴 30 元.第 15 年起每月发放校龄津贴 40 元。 D.级别工资 教师级别 标准（元/月） 教师级别 标准（元/月） 试用教师 300 合格教师 400 资深教师 500 优秀教师 700 首席教师 1000 E．绩效工资（包括课时津贴和岗位津贴） E．1．文化课课时津贴 教师级别 见习教师 试用教师 合格教师 资深教师 优秀教师 首席教师 课堂教学（课时/元） 20 30 40 50 70 100 早晚辅导（课时/元） 20 20 25 30 30 30 E．2．艺术专业课课时津贴（另文规定） 教 师 级 课堂教学与辅导（课时 教 师 级 课堂教学与辅导（课时 /元） /元） 别 别 见习教 优秀教 师 师 试用教 首席教 师 师 合格教 特聘教 师 授 资深教 师 E．3. 岗位津贴 标准（元/月） 岗位 岗位 标准（元） 300 班主任 资深生活老师 500 180 460 辅导员 中层正职 320 生活老师 360 中层副职 （注：校级领导为年薪制，不在此设立标准，专职中层干部执行 合格教师薪酬标准） 3 3、本校教师因专业岗位性质不同，还有全职和兼职的区别。 按专业岗位的性质可划分为：文化课教师，美术专业教师，音乐专 业教师，传媒专业课教师。 按全职和兼职的情况可划分为：全职教师，兼职教师。其中，全职教 师按级别严格执行标准，兼职教师只发放课时津贴，按各级别全职 教师课时标准的 2 倍发放。 其他专业课全职教师执行。 4、 此方案自公布之日起执行，解释权归校长或校长授权的其他 人员。 20XX 年 X 月 1 日 4
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薪酬管理制度范本
薪酬管理制度 1. 目的 为建立以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，将员工收入与岗位责任、 工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化，特制定本制度。 2. 适合范围 公司全体员工。 3. 管理职责 3.1 董事长（总经理）：根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，组织 制定本公司收入分配的原则方案；批准本制度的实施及分配方案的实施。 3.2 人力资源部：负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金；拟定薪资年度预算，提出 员工薪酬调整议案。 3.3 财务部：负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 4. 薪资的构成 4.1 薪资划分。 4.1.1 根据公司的性质，集团实行以岗位工资为主体结构的薪酬制度。 4.1.2 基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包括 岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资及年 终奖金。 4.1.3 基于岗位价值设定的是岗位工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设 定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资）和奖励工资（奖金）。 4.2 岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成 月薪资总额。 4.2.1 岗位工资。 ——岗位标准工资 = 岗位工资 + 绩效工资。 ——不同岗位的岗位工资与绩效工资比例不同。 4.2.2 绩效工资。 ——绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依 据，确定绩效工资额。 ——绩效工资分为 A、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，C 为绩效工资基准，E 为最低等。 ——绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）如下。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 N×120% N×110% N N ×70% N×30% ——在绩效考核实施前，可统一按 C 等绩效工资与岗位工资合计构成的岗位工资定薪。 ——绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A、B、C、D、E 五等）确定，考核 评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 人员分布比例 5% 20% 65% 5% 5% 1 4.2.3 工龄工资 ——公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定工龄工资。 ——公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 ——工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 4.2.4 学历工资 ——学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应 的学历工资。 ——员工试用期满后开始享有学历工资（专业要与工作相关或对口）。 学历工资登记表 学历 博士 硕士 本科 大专 中技 工资（元） 600 400 200 100 50 4.2.5 加班补贴。 ——员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续， 未按规定办理的人员不计付加班工资。 ——员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 ——所有加班，原则上当月尽量安排补休，如当月不能补休的则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，加班工资按____________计算；休息日加班，加班工资按____________计算； 法定假日加班，加班工资按____________计算。 4.2.6 福利津贴。 ——社会保险津贴。公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。 ——假期津贴。全公司员工统一享受国家的法定节假日，不扣工资。 ——住房补贴。根据公司规定。 ——伙食津贴。公司免费提供员工的午餐。 ——职称津贴。 ——特殊津贴。对为公司技术创新、管理创新作出特殊贡献的人员，经公司评审通过后， 可享有 500～2000 元不等的特殊津贴。 4.2.7 奖金。奖金分为一次性奖励、特殊贡献奖、项目奖和年终奖四部分组成，以货币形 式给予奖励。 4.2.8 薪资扣款项目。个人所得税、代扣社保费、住宿水电费（住宿人员）、罚款及其他 代扣应扣事项。 4.2.9 补发补扣。员工薪资发放如有错漏，将在下月薪资“补发”项中补发补扣。 5. 定薪 5.1 新进人员定薪。 5.1.1 新员工试用期为 1～3 个月，试用期薪资级别为该岗位正式薪资级别往下调 1～3 级。 5.1.2 对于较优秀或特别稀缺的人才，可以根据市场价格给予破格定级，但须报总经理批 准。 5.1.3 新近员工入职薪资确定的岗位权限见下表。 新进员工入职薪资确定权限表 所属单位 提交试用意见 申请 批准 经理级以上（含） 试用岗位直属上司 人力资源部经理 总经理 经理级以下 试用岗位直属上司 人力资源专员 人力资源部经理 5.2 员工定薪。 2 5.2.1 规范定薪，根据员工个人表现，部门及公司的综合评价，按照新制定的薪酬体系等 级确定现有人员的薪资等级。 5.2.2 人员调整：每年 1 月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目 标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书 面形式报人力资源部备案。 5.2.3 对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮 动 2～3 个薪级确定薪资等级。 5.2.4 对不胜任本岗位工作的人员，而本部门、班级又无其他合适岗位的，原则上作为待 岗处理，待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费，标准参照当地最 低生活保障额，在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同 等条件下，优先录用。 6. 定薪 6.1 个人薪资调整。 6.1.1 薪资等级调整说明 ——升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等级调级时，则调为上一等中比起调 级高的对应级。 ——降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等中比起调级 低的对应级。 ——升等：直接升入上一等中比本等级高得对应级。 ——降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 6.1.2 岗位或职称无变动的个人薪资等级调整（每年第 12 月调整，次年 1 月实施），以 每年 12 次考核为准，若未完成 12 次考核，则按未完成考核次数对应比例减少绩效 等级数。 绩效等级控制幅度 条件 调级 全年至少 8 个 A +2 全年至少 8 个 B +1 不符合上面或下面的条件 0 全年 8 个 D 或 E，或连续 3 个 E -1 全年 8 个以上 E 待岗 6.1.3 由于岗位或职称变化的个人薪资调整。 调整事因 薪等 薪级 职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等 重新评估，一般为该薪等的 较低薪级，但必须确保薪资 总额不低于晋升前的水平 职位平调 薪等不变 依新的职位重新评估薪级 职位降级 对应降级后所在岗位的薪等 重新评估，但必须确保薪资 总额不高于调整前的水平 6.1.4 薪资调整后的计算方式：每月 15 日以后生效的，当月按原等级计算；15 日之前生 效的，当月按新等级计算。 6.1.5 个人薪资调整的岗位权限见下表。 调整类型 提交建议与申请 3 批准 岗位变化 人力资源部经理 总经理 岗位不变化 部门经理提交上一年度绩效 考核成绩和调整建议 人力资源部经理 6.2 全公司普整。 6.2.1 薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司 薪酬体系全部或部分内容进行的调整。 6.2.2 有下列情况者，无资格参与薪资普调。 ——病假、事假等全年累计超过一个月者。 ——该年度受到重大行政处罚或记大过一次以上者。 7. 薪资计算、审批与发放 7.1 薪资计算 7.1.1 薪资计算项目。员工月薪资总额 = 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资 + 学历工资 + 加班补贴 + 各种福利津贴 + 补发 – 应扣款项。 7.1.2 考勤管理。薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前 3 个工作日内，劳资专员把 人员考勤情况以书面形式通知各部门经理确认。考勤确认的时间不得超过 1 天，劳 资专员在每月的第 5 个工作日前回收考勤确认表。 7.1.3 计件工资的计算。每月的前 5 个工作日为各部门计算计件工资的时间，必须在第 6 个工作日将计算好的计件工资表提交到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为劳资 专员汇总、计算计件工资时间。 7.1.4 绩效工资计算。每月的前 5 个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第 6 个工作 日汇总到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为人力资源部绩效专员汇总绩效考核 结果并确定绩效工资等级的时间。每月第 13～15 个工作日为劳资专员计算工资并 制成“工资表”的时间。 7.1.5 薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。 7.2 工资审批 7.2.1 薪资必须由总经理或总经理的特别授权人批准后方能发放，以下称工资批准人。 7.2.2 劳资专员完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部经理、财务部经 理审核，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。 7.2.3 所有中间审核人、批准人的工作完成时间最长不得超过 2 个工作日。 7.2.4 如每月 27 日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审核后征得工资 批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。 7.3 薪资发放 7.3.1 薪资发放日期：每月 30 日发放上月薪资，如遇周末、节假日、则须延发放，如提 前发放，必须经总经理批准。 7.3.2 试用期内员工取薪资时，必须由本人携带厂牌亲自提取。 7.3.3 因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣、补发。 7.3.4 年终奖金发放日期为每年春节前。 8. 说明 8.1 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行驶薪资请求权，但发生之月起 6 个月内 未行使则视为弃权。 8.2 本制度规定的薪资为税前薪资。 4 9. 对于本制度未规定的事项，依本公司人力资源部管理的相关制度办理。 5
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薪酬确认单
薪酬确认单 姓 名 石思农 性 别 入职部门 技术部 入职岗位 男 身份证号码 售前工程师 入职日期 1、员工信息 2、试用期薪酬组成 薪资 组成 试用期 薪 资 □ 年薪 R 月薪 基本工资 岗位工资 交通补贴 租房补贴 餐费补贴 绩效工资 合 （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） 2010 元 1000 元 90 元 1000 元 900 元 0元 5000 元 计 3、关于转正后的薪资： 转正薪资将按照《售前工程师岗位说明书》中的“职级和薪酬构成”执行。 4、薪资支付时间及方式： 每月 5 日通过银行卡转账支付上月薪资。（遇节假日将根据情况提前或者顺延） 5、待遇说明 4.1 公司将在您的月工资中按国家规定对个税及保险等其他费用进行代扣代缴； 4.2 公司依据绩效考核结果发放绩效工资，公司对此享有决定权； 4.3 公司将依据实际出勤情况发放基本工资、岗位工资和三项补贴（交通、餐费和住宿补贴）。 6、本确认单有效期与员工劳动合同期一致，但是如因其他原因，如升（降）级导致的薪酬发生变化将以 升（降）级后的实际薪资为准。 公司名称：武汉恒景伟业科技有限公司 公司盖章： 员工确认签字： 人事部签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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【表格】职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等
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【表格】中小企业薪酬层级体系表及岗位价值评估表
附 表 一 : A 级（高层） 岗位工资薪酬层级体系对应表 B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） E 级（辅助层） 文员/ 文秘/ 司机/ 仓管 级 次 层 级 系 数 总经理、副总经理、总监及 高级技术人员） 主任/ 主管/ 技术、设计 部门经理/ 工程师 人员/ 经理助理/ 会计/ 网格技术 员/ 检验员/ 试验员/ 工 艺员/ 跟单员/ 销售员/ 出纳/ 其他业务员/ 电 工、机修/ 门卫 31 A 8 13. 0 13.0*1000=13000=9100+390 0 30 A 7 12. 0 12.0*1000=12000=8400+360 0 29 A 6 11. 0 11.0*1000=11000=7700+330 0 28 A 5 10. 0 10.0*1000=10000=7000+300 0 27 A 4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A 3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A 2 7.0 0 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A 1 6.5 0 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B 6 6.0 0 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+14 85 22 B 5 5.5 0 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+14 04 21 B 5.0 5.00*900=4500=3150+13 保洁/ 宿舍管理员/ 花木/ 其他临时工/ 装卸工 4 0 50 20 B 3 4.8 0 4.80*900=4320=3024+12 96 19 B 2 4.6 0 4.60*900=4140=2898+12 42 18 B 1 4.4 0 4.40*900=3960=2772+11 88 17 C 6 4.2 0 4.20*900=3780=2646+11 34 4.20*800=3360=2352+100 8 16 C 5 4.0 0 4.00*900=3600=2520+10 80 4.00*800=3200=2240+960 15 C 4 3.8 0 3.80*800=3040=2128+912 14 C 3 3.6 0 3.60*800=2880=2016+864 13 C 2 3.4 0 3.40*800=2720=1904+816 12 C 1 3.2 0 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+768 11 D 6 3.0 0 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+630 10 D 5 2.8 0 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+588 9 D 4 2.6 0 2.60*700=1820=1274+546 8 D 3 2.4 0 2.40*700=1680=1176+504 2.40*700=1680=1176+5 04 7 D 2 2.2 0 2.20*700=1540=1078+462 2.20*600=1332=924+40 0 6 D 2.0 2.00*700=1400=980+420 2.00*600=1200=840+36 1 0 0 5 E 5 1.8 0 4 E 4 1.6 0 1.60*600=960=672+288 3 E 3 1.4 0 1.40*600=840=588+252 2 E 2 1.2 0 1.20*600=720=504+216 1 E 1 1.0 0 1.00*600=600=420+180 1.80*700=1260=882+378 1.80*600=1080=756+32 4 说 明 ： 1 、 岗 位 工 资 ＝ 岗 位 系 数 ×岗 位 额 定 值 （ 岗 位 额 定 值 可 据 企 业 情 况 确 定 ， 层 级 差 别 越 小 ， 则 层 与 层 之 间 的 工 资 差 别 越 小 ） 2 、 公 司 管 理 层 岗 位 共 分 五 层 , 即 A 层 高 层 管 理 ,B 层 中 层 管 理 ,C 层 主 管 级 管 理 ,D 级 业 务 ( 办 事 ) 层 ,E 层 辅 助 层 。 各 层 级 须 明 确 划 分 ， 清 晰 明 了 。 3 、 公 司 管 理 层 岗 位 工 资 分 层 定 级 ， 共 分 31 级 ； 每 层 分 为 八 级 （ 其 中 A 层 10 级 , 副 级 与 正 级 差 二 级 , 即 总 经 理 从 A1 起 级 ） 。 4、 定 级 ： ① 定 层 ： 根 据 其 所 在 岗 位 及 其 任 职 情 况 首 先 确 定 其 所 处 的 层 级 ( 岗 位 分 级 须 划 分 清 晰 , 岗 位 职 责 明 确 ) ； ② 定 级 ： 按 员 工 岗 位 能 力 价 值 评 估 表 所 列 项 目 对 本 人 进 行 评 估 后 评 级 , 并 按 实 际 评 级 结 果 对 应 相 应 的 级 别 工 资 。 岗 位 价 值 评 估 须 针 对 本 岗 位 情 况 及 本 人 实 际 ， 按 评 估 要 求 对 本 人 进 行 事 实 、 合 理 的 评 估 。 评 估 必 须 做 到 公 平 、 公 正 、 公 开 ， 适 当 侧 重 于 两 方 面 人 员 ， 即 人 才 与 主 动 性 强 、 克 苦 、 任 劳 任 怨 、 工 作 负 荷 大 的 人 员 。 根 据 核 定 的 评 估 等 级 ， 最 终 确 定 其 薪 酬 的 级 次 水 平 。 具 体 参 照 评 估 说 明 . 5、 实 行 全 员 调 薪 时 ， 主 管 人 员 负 责 对 下 属 人 员 进 行 岗 位 评 估 并 逐 步 向 上 审 核 ， 最 终 由 董 事 长 审 批 执 行 。 中 层 以 下 管 理 人 员 岗 位 替 代 和 增 补 的 定 级 定 薪 ， 由 主 管 人 员 评 估 后 ， 经 总 经 理 审 批 后 实 施 。 中 层 管 理 人 员 以 上 ， 由 董 事 长 审 批 。 6 、 任 何 人 对 本 人 或 其 他 人 定 级 有 疑 惑 和 意 见 的 ， 均 可 进 行 仲 裁 申 诉 ， 其 途 径 主 要 是 与 直 接 主 管 或 相 关 领 导 构 通 ， 最 终 仲 裁 由 集 团 行 政 部 负 责 组 织 相 关 人 员 进 行 岗 位 评 估 核 实 。 7 、 岗 位 工 资 由 基 本 工 资 与 绩 效 工 资 构 成 ， 其 中 基 本 工 资 占 70% ， 考 核 工 资 占 30% ； 销 售 、 生 产 等 计 量 明 显 的 岗 位 可 以 根 据 各 公 司 实 际 适 当 加 重 考 核 的 权 重 比 例 。 考 核 工 资 部 分 每 月 由 主 管 人 员 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 8 、 A 级 岗 位 ， 总 经 理 的 级 次 由 A1 开 始 至 A8 级 ， 副 总 经 理 级 次 由 B5 开 始 至 A6 级 。 9、 E级 岗 位 人 员 ， 由 于 劳 动 量 大 小 差 异 明 显 ， 可 以 根 据 实 情 适 当 在 评 估 上 进 行 权 重 加 分 。 10 、 除 年 终 业 绩 奖 励 外 ， 任 何 人 的 薪 酬 均 不 能 有 规 定 项 目 外 的 自 行 增 加 的 额 外 项 目 或 在 帐 外 进 行 隐 性 补 贴 。 11 、 A 级 与 B 级 岗 位 人 员 应 实 行 年 薪 制 ， 并 确 定 年 薪 的 基 本 额 度 与 级 别 ， 年 终 进 行 统 一 考 评 。 管 理 人 员 工 资 及 福 利 构 成 岗位工资 基本工资 考核工资 按岗位工资 核定，除销 售等需要按 量进行工资 核算外，统 一按岗位工 资 的 70% 计 按照工作 职责情况 进行的考 核部分， 占岗位工 资的30% 算 年龄工资 年龄工资按 以下标准计 算：至少工 作满一年， 第二年起每 月 补 贴 20 元，第三年 起每月补贴 30 元 ， 依 次 类推；第六 年起每月补 贴 10 元 。 以 十年为限， 最 高 为 125 元。 基本福利 1 、 五险：公司按规定给 劳动合同制职工缴纳养老 保险、医疗保险、失业保 险、生育保险和工伤保 险。 2 、 高温补贴：一般岗位 每人每天5 元，每年 6 、7 、8 、9 月份发 放。特殊岗位另行申报制 定。 3 、 餐饮补贴：根据就餐 情况，每位员工午餐每餐 补贴2 元 4 、 节日补贴：逢国家法 定节假日，计时管理人员 按其核定的岗位工资按日 补贴。 5 、 特别补贴：每逢三八 节、中秋及冬夏季节、每 年到年终春节时，分别发 放劳动和生活用品等物品 或有价购物券、现金等。 全勤奖 设立全勤奖 每 月 100 元； 全勤奖的发 放及考核按 考勤规定执 行 通讯补贴 1 、 A 级 总 经 理 500 元 （或实报 实销）； 副总经理 300 元； 2 、 B 级 100 元。 3 、 其它 级别及特 殊岗位人 员经总经 理审批后 实施。 特别津贴 针对对公司 发展有较大影 响，在个人能 力、经验上较突 出的稀缺高级人 才，本岗位既定 岗位工资已不能 体现其能力和创 造业绩的反映。 特别津贴经 总经理审核，董 事长审批后执 行。 业绩奖金 根据各 司制定 年 度 算，对 级岗位 员按级 及其贡 率进行 奖 励 （一般 年 底 行） 公 的 预 各 人 别 献 的 。 在 进 其它 车 贴 、 房 贴 等 另 行 制 订 ， 加 班 、 夜 餐 补 贴 等 ， 按 原 规 定 执行。 说明：1 、除岗位工资、通讯费用及特别津贴外，其他人员（包括计时和计件人员）的福利、补贴，年龄工资等计算方法相同。 2、福利、补贴及全勤奖部分基层员工参考同类标准执行 员 工 岗 位 能 力 价 值 评 估 表 岗位： 姓名： 核准： 评估人： 审批： 项目 较差 工作年限 1-2 年 学历 初中 可 2 分 可 1 分 + - 3-4 年 好+ 4分 好- 3 良+ 6 分 分 良- 5 优+ 8 分 分 优- 7分 权重 5-6 年 7-8 年 9 年以上 10% 高中 中技/ 中专 大专 大本及以上 10% 岗位综合 知识与技 能水平 对该岗位有少 量的知识和片 面的认识，操 作能力差，尚 不能胜任该岗 位 具备了胜任该 岗位所需要的 大部知识和技 能，另一部分 尚需通过其培 训学习进行提 高。 基本具备了胜 任该岗位所要 求的大部分知 识和技能，但 较为普通。 具备了胜任该岗 位要求的绝大部 分知识和技能， 而且有些已经比 较出色。 完全具备胜任该岗位 所要求的各方面知识 和实际操作技能，且 非常出色。 40% 岗位工作 负荷 工作任务很 轻，处理日常 事务和总是十 分简单，几乎 不需要投入什 么过多的精 力。 工作任务较 轻，处理日常 事务较简单， 投入精力较 轻。 工 作 任 务 一 般，处理日常 事务相对较单 一，并不经常 需要投入大的 精力。 工作任务较重， 处理的问题和事 务复杂，投入精 力较大 工作任务繁重，处理 的问题和事务繁杂、 多样，投入精力极大 20% 工作表现 （团队、 服从等） 工作散懒，团 队配合精神和 服从意识较 差，不能适应 其工作需要。 有一定的工作 热情，具备一 定的团队意识 和服从意识， 但某些方面还 需要改进。 工作较热情， 有较好的团队 意识和服从意 识 工作热情，团队 意识和服从意识 强。 工作有激情，具有极 强的团队意识和服从 意识， 20% 合计 1 、 评估分单项满分为8 分，单项按权重计算后进行合并，其分值分别为1-8 分。 级别 分值 说明 2 、 3 4 5 6 7 评估项目中其中任何一项评估值为差的，一律按不适于该岗位人员计；如岗位工作量评估结果为较差或可的，该岗位应不另行设立（职能另归到 其它） 、 司机、质检、电工等或学历价值较低的岗位，具有相应级别的资质证书的，可以侧重进行综合考虑或加分。 、 每项级别均评估为优、良、好、可四档，每档分为二级，即优+ 、优- ，良+ 、良- ，好+ 、好- ，可+ 、可- 。综合评分按同理进行归类. 、 工作量按正常的效率值进行估算。兼职情况（包括横向兼职与纵向兼职）可在工作量项目上进行适当考虑加分，但原则上不能影响全局综合计分。 、 根据岗位评估结果，其岗位工资按其对应的级次进行（每层的级次跟评估值的级次对应）。以C 级为例，优+ 为C1 级，优- 为C2 级，良+ 为 C3 级，良- 为C4 级，好+ 为C5 级，好- 为C6 级；可+ 为D1 级，可- 为D2 级；依此类推。 、 加分项目：①特别技能岗位人才（指少数人所具备的一项或多项技能、能对公司发展起到较重要作用、社会招聘难度大的人员等），可在岗位综 合知识与技术水平原价值评估基础上，根据重要性程度、再增加1-5 分的分值。该项目加分可由主管人员提出或由本人进行申请。②工作量特别大， 任劳任怨，勤奋克苦，起到了良好的带头作用的，可在原工作负荷项目上再加1-5 分。 8 、员工试用期满、每年年初或申请进行工资调级时，均需首先进行岗位能力价值评估。
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【工具】职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表（2016版） 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总监 /总助/高 总XX师 级项目经 理 6A 6B 6C 部门经 理/项目经 高级XX 师 理 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 备注： 副总裁/总 裁助理 工勤 高级 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖 金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
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【工具】职级薪级表、宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 （ 员）一 级：层 级 专 A1 1 A2 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 2 3000-6000 3000 3000 6000 A3 3 6000-10000 4000 4000 8000 （ 二 理）层 级：级 经 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 8000-10000 6000 6000 12000 B3 6 10000-15000 8000 8000 16000 （ 三 监） 层 级：级 总 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000 20000 40000 C3 9 20000-50000 30000 30000 60000 四 总）层 级：级 副（ D1 10 30000 30000 60000 D2 11 50000 50000 100000 D3 12 30000-40000 40000-100000 100000-150000 60000-80000 80000 80000 160000 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 E （ E1 13 50000 50000 100000 经）五 14 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 层 级 15 总 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 。 13 : 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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公司薪酬体系设计方案
1 目 录 第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第一部分 旧薪酬体系分析 2 1 、设计架构不科学 ① 框架未能包括企业所有职系 , 只是分了非计件制和计件制 , 未能按科学的 业务流程设计 . ② 未能体现“总体薪酬”的概念。 ③ 学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高 素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 ④ 没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩 低而导致收入下降。 ⑤ 预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “ 推算”。 第一部分 旧薪酬体系分析 3 2 、缺乏内部公平性。 ① 由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ② 整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 ③ 奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。 第一部分 旧薪酬体系分析 4 3 、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。 实 际 收 入 市场薪酬 本企业薪酬 职位价值 5 目 录 第一部分 第二部分 旧薪酬体系分析 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第二版薪酬体系设计方案 改革 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能 力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效 进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 6 薪酬结构图 7 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。 薪酬决定要素 8 奖金 工资 ••知识 知识 •• 技能 •• 能力 •• 职责 •• 企业短期绩效 •• 个人短期绩效 福利 员工对企业的价值 员工对企业的价值 •• •• •• 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项 （例如：出色完成项 目、被评为标兵等等） 目、被评为标兵等等） 股票期权 ••年龄 年龄 •• 工龄 •• 对企业价值（薪点） 核心人才战略性能力 核心人才战略性能力 •• •• •• 个人长期绩效 企业长期绩效 薪酬总额构成 9 工资总额 工资总额 • 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 薪 酬 总 额 • 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 • 特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 • 由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 • 由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 • 由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 • 与企业整体经营状况挂钩 10 目 录 三 四 五 六 七 八 九 一 原则 二 薪酬结构 薪酬确定基础 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 职能工资制优点 1 、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系； 2 、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系； 3 、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系； 4 、适用于计件工人的计 件制薪酬体系 以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系 参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受 年薪制的其他岗位。 年薪制体系的主要薪酬结构包括： （ 1 ）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的 60% 作为本年度基本年薪，按月支 付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础； （ 2 ）业绩年薪：年薪总额的 40% 作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩； （ 3 ）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪， 50% 的部分以现金形式延期半年发放，其余 50% 的部分转化为持股基金； （ 4 ）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； （ 5 ）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购 车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等； （ 6 ）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。 11 与销售业绩相关的销售人员薪酬体系； 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪 酬结构并不是简单地采取底薪 + 佣金的方式，它由四个部分组成。 （ 1 ）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放； （ 2 ）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的 1.5 倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算； （ 3 ）管理考核奖：将销售提成总额中的 20% 作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考 核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完 成； （ 4 ）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。 12 等级薪酬体系 13 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理 为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包 括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。 为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每 个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修 正，以保证与劳动力市场基本符合。 等级薪酬体系的薪酬结构主要包括： （ 1 ）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值； （ 2 ）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放； （ 3 ）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放； （ 4 ）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开 发奖励等； （ 5 ）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用 项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性； （ 6 ）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 计件制薪酬体系 14 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在 编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成： （ 1 ）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放； （ 2 ）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的 25% ，经考核根据考 核结果按月核发； （ 3 ）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。 （ 4 ）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处 理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 任职资格等级制度 15 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江 淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理 的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实 情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个 任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作 员、助理工程师、工程师、主任工程师）。 职类职种划分 16 职类 11 2 2 33 核心 业务 44 支持 业务 5 5 划分要素 管理类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 正确性 承担直接责任。 正确性 承担直接责任。 技术类 对企业对企业 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 作业类 市场类 管理服务类 管理服务类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对 对企业产品的品牌及市场占有率 企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 承担直接责任。 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 的质量承担直接责任。 职类职种划分 17 南方轴承职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职种 职类 1 管理类 经营 经营 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 管理监督 管理监督对 对管理标准、计划与组织实施 管理标准、计划与组织实施承担直接责任 承担直接责任 执行 5 职种划分要素（责任点） 执行 计划统计 计划统计 管理服务类 财经 人力资源开发人力资源开发 人文管理 人文管理 风险防范 风险防范 专项研究 专项研究 专项管理 专项管理 事务 事务 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对集团 财经对资金运营的安全与效益承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升 人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 承担直接责任 对 对企业文化建设与传播承担直接责任 文化建设与传播承担直接责任 对企业 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性 研究的专业性与准确性承担直接责任 承担直接责任 对企业等专项 对新设及待发育的宏观管理的专业性 宏观管理的专业性承担直接责任 承担直接责任 对新设及待发育的 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 事务处理的及时性与准确性承担直接责任 对日常 职类职种划分 18 职类 22 技术类 职种划分要素（责任点） 职种 研 发 研 发 质检质保 工艺技术 工艺技术 工程技术 IT 技术 33 维修技工 作业类 对生产工艺的改进与实施 承担直接责任承担直接责任 对生产工艺的改进与实施 对保证 承担直接责任 工程技术 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转 生产设备的先进性、安全性及正常运转 承担直接责任 对 对信息系统的优化与生产设备的正常运转 信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转 保证生产设备的高效运转承担直接责任 承担直接责任 对 辅助工 辅助工 市场类 对 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行 质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 承担直接责任 IT 技术 操作技工 44 对产品与技术在行业的领先性 产品与技术在行业的领先性承担直接责任 承担直接责任 对 营 销 营销支持 营销支持 采 购 操作技工 对 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性 产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 承担直接责任 营 销 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性 承担直接责任 职层划分定义 19 划分标准 职层 核心层 中坚层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 骨干层 6 5 4 基层 3 2 1 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 20 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 基于小组的评估 各职种详细的任职 资格等级标准 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 12 12 12 职种薪等区间确定方法 21 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的环境 思考的挑战 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 年度计划 销售收入 销售收入 22 工资计提 工资计提 比例 比例 月度实际 月度实际 销售收入 销售收入 月度实际 月度实际 工资总额 工资总额 月度计划 月度计划 销售收入 销售收入 年度标准 年度标准 工资总额 工资总额 固定工资 固定工资 总额 总额 月度工资 月度工资 浮动额度 浮动额度 月度标准 月度标准 工资总额 工资总额 浮动工资 浮动工资 总额 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 23 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 月工资结构 24 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 60% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 20% 40% 固定工资 60% 20% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 25 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 26 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定工资 27 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 浮动工资 28 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核 结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 整体工资水平调整 29 工资总额 工资总额 调整 调整 整体工资 整体工资 水平调整 水平调整 通过调整工资计提比例 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 员工工资 水平调整 水平调整 通过调整固定薪点值 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 30 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 晋降级数 3 2 1 0 0 -1 员工薪点数调整 31 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考核晋升（降低） 考试等级晋升 考试等级晋升 破格等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 32 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一 级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 原等级匹 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 骨干层内部调整 骨干层→中间层 配年限 资格等级晋升 1 级 资格等级下降 1 级 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 ≥2年 连续 2 年∑考核得分 4 分 任职资 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 格等级 分 保持不 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 ≥3年 连续 3 年∑考核得分 6 变。 分 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 中坚层→高层 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 资格等 级不变 员工薪点数调整 33 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考 试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决 策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本 中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件 是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重 大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 固定、浮动薪点数比例调整 34 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 年终奖发放原则 35 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越 大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 年终奖发放方法 36 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖 月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 福利构成 37 社会养老、医 社会养老、医 疗保险 疗保险 国家规定 国家规定 • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ %* 固定薪点值 * ？ % • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 的保险、 的保险、 公积金 公积金 住房基金 住房基金 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 企业补充养老、 医疗保险 医疗保险 企业自定 企业自定 福利 福利 • 全体员工享有 • 全体员工享有 • 补充养老、医疗保险额度计算： • 补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 自助福利 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 38 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） A 可享受 员工 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福 员工 B 可享受 每个员工选 每个员工选 自助福利金额自助福利金额 利总额 择喜欢的自 择喜欢的自 考核结果达到良好的 •• 考核结果达到良好的 员工的薪点数 •• 旅游 旅游 员工的薪点数 员工 员工NN可享受 可享受 自助福利金额 这些员工的考核结果 自助福利金额 这些员工的考核结果 助福利项 助福利项 目，在自己 目，在自己 可以享受的 可以享受的 自助福利额 自助福利额 度之内凭发 度之内凭发 票报销。 票报销。 带薪假期 带薪假期 商业保险 商业保险 向员工传导企业的经营状况 39 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增 加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 40 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 41 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 42 等差 计提比例 级差 固定、浮动 部分比例 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 43 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员 工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 44 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 45 用操作简便的体系达成诸多管理目标 46 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。
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教育培训机构教师薪酬制度试行版
XX 教育培训机构薪酬制度 一、《薪酬制度》制定目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工快速健康的发展与成长； 激励全体同仁工作热情，充分调动各位同仁工作积极性，促进优胜劣汰，提高 工作效率；有效的配合公司运营体制改革，利于个人及公司在教育培训行业的 快速发展；配合公司 20XX 年工作计划的落实。 二、《薪酬制度》制定原则 1.以人为本，按劳分配，多劳多得，促进公司的人才培养和优胜劣汰； 2.机制灵活，本工资制度为参考工资制度，各分部（分校）根据相应运营模式 分以下三类执行： （1）公司统一直营，统筹管理与核算，直接按本薪酬制度执行； （2）公司统一直营，统筹配合管理，内部承包型独立核算，分部参考该薪酬制 度，制定分部独立薪酬制度，报公司备案同意，独立执行； （3）公司对外加盟及其他合资共赢方式，分部独立制定薪酬制度，独立执行。 三、《薪酬制度》适用范围 1.适用公司目前所有部门职工； 2.新增不同职别部门及岗位，将根据需要另行制定予以补充。 3.公司特别招聘岗位，以双方面议时协定的工资制度执行， 四、《薪酬制度》薪资结构目录 第一部分：教学部工薪资制度 第一节：教学部教师薪资结构表 第二节：教学部教师绩效考核制度 第三节：教学部教师晋升制度 第二部分：客服部薪资结构 第一节：客服部学管师薪资结构表 第二节：客服部学管师绩效考核制度 1 第三节：客服部学管师奖金制度 第三部分：市场部薪资结构 第一节：市场部课程顾问薪资结构表 第二节：市场部课程顾问绩效考核制度 第四部分：内部岗位兼任补贴标准 第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准 第一节：市场部经理暂行薪资标准 第二节：分校部长暂行薪资标准 第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准 第一部分：教学部工薪资结构 第一节：教学部教师薪酬结构表 教师级别 基本工资 标准绩效工资/分数 培训期教师 45 元/天 0 试用期教师 1500 元/月 120 元/月 课时提成（元/ 全勤奖 级别津贴 0 0 100 元/月 0 月） 0 （当月总上课的学 费—4000）*10% 0 初级教师 中级教师 1500 元/月 高级教师 银牌教师 20 元/分 （当月总上课的学 费—4000）*15% 300 元/月 100 元/月 600 元/月 900 元/月 1200 元/月 金牌教师 1. 培训期为 15 天，培训期后按试用期工资发放； 2. 试用期为 2 个月（含培训期 15 天），试用期标准绩效工资每月按固定 120 元/月发放； 备注 3. 每月实发绩效工资=月标准绩效工资*（每月绩效考核得分/月绩效总分）。 4. 两分校间来回串课教师或因公外去办事者，每周二到分校部长处办理报销相关公交车费，其他时 间不予办理该项事宜。 第二节：教学部教师绩效考核制度 考核序列 月全勤 团队工作 配合与落实 月日常 考核明细 当月全勤+3 分，有迟到、早退、旷工、事假、病假则+0 分 当月例会、职工培训、团队公共活动等分部团队配合或需落实的工作，无缺席（遇公司安 排从事其他事宜除外）+2 分，缺席则+0 分。 当月卫生、办公室日常工作行为根据每分部日常工作行为规范进行检查处理，由分部自行 2 工作行为 加分，最高分值：+3 分，最低分值 0 分； 续报率：月续报率≥80%，则+6 分；续报率≥70%，则+4 分；续报率≥60%，则+2 分； 月学员流 失、续报率 续报率＜60%，则+0 分【考核月份：学期开课当月即 1、2、7、9 月份】 月学员流失：除每学期最后月份课程学完外，学期间每月每流失 1 名学员：—3 分。当月 无学员流失则+3 月教研 月教学 月市场 月绩效总分 每周教案、备课、教研工作检查，根据公司要求，每次检查合格+3 分 由分部部长根据教师在分部实际教学、托管工作表现打分：当月教学行为合格、当月无教 学投诉及教学事故+3 分 电销招新或老带新招新，每招 1 人（按人数，不按科次）+3 分,同一个学生所属两个老 师，两个老师同时计算。 月实发绩效工资=20 元/分*每月绩效考核分数 第三节：教学部教师晋升制度 一、 教师级别晋升标准 晋升级别 试用期教师转正 （初级教师） 中级教师 晋升要求 1. 自办理入职日起满 2 个月（含培训期 15 天）； 2. 能顺利通过所在分校开展的“16 讲教案评阅合格，6 次讲评课合格，4 次 学生及家长意见反馈合格”，三项合格予以办理转正手续。 1. 2. 由初级教师晋升，不跨级晋升； 初级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥25 分，可办理中级教师晋升手 续。 二、 高级教师 1. 由中级教师晋升，不跨级晋升； 2. 中级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 银牌教师 1. 满工龄 2 年，由高级教师晋升，不跨级晋升； 2. 高级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 金牌教师 1. 由银牌教师晋升，不跨级晋升； 2. 银牌教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 教师级别 降级标准 1. 中级教师、高级教师连续 2 个月每月绩效考核分数≤18 分，则降一级； 2. 银牌教师、金牌教师当月绩效考核分数≤18 分，直接降一级。 教师管理岗位晋升标准 晋升级别 学科科长 晋升要求 1. 由中级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《学科科长晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《学科科长岗位职责要求》，能顺利通过 2 个月的实际工作考核， 方可办理该岗位晋升手续。 3 1. 由高级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《学科主管晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《学科主管岗位职责要求》，能顺利通过 2 个月的实际工作考核， 学科主管 方可办理该岗位晋升手续。 1. 由高级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《教务主管晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《分部教务主管岗位职责要求》及《分部代部长岗位职责要求》， 能顺利通过 2 个月的实际工作考核，方可办理该岗位晋升手续。 教务主管 教师管理岗 位津贴标准 学科科长：200 元/月 学科主管：300 元/月 教务主管：500 元/月 第二部分：客服部薪资结构 第一节：客服部学管师薪资结构表 级别 基本工资 标准绩效工资 业绩奖金 全勤 试用期 1500 元/月 500 元/月 0 100 元/月 转正期 1500 元/月 1000 元/月 根据课程顾问奖金制度发放 100 元/月 第二节：客服部课程顾问绩效考核制度 考核序列 绩效考核内容 绩效分数 每周做好来电来访试听登记、接待和课程咨询、学员试听的安排工作，分校部长根据 1 《分校来电来访试听登记、接待和咨询工作标准》每周至少检查 1 次，每检查 1 次不合 格-5 分；全月合格满分； 20 分 （备注：每天 1 分，每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每周做好在读学员跟踪与服务，分校部长根据《市场部在读学员跟踪与服务标准》及 2 《本周在读学员跟踪服务计划》每周不定期检查，每检查 1 次不合格-5 分；全月合格 20 分 满分；（备注：每天 1 分，每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每周做好学员的档案管理，根据分部要求对分部学员档案库进行不断的数据完善和 资料补充，做好本周报名学员的基本信息的存档管理，分部部长每周不定期检查本 3 周及上周报名学员的基本信息资料，每检查 1 名学员档案不合格者-5 分；全月合格 满分； 20 分 （备注：每天 1 分， 每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每月协助客服主管认真做好《客服部月工作系统》，积极配合团队各项工作展开，认 4 真落实公司安排的各项工作任务。每周检查《客服部月工作系统》，每周检查 1 次，每 次不合格-10 分；全月合格满分； （备注：每天 1.5 分，每缺勤 1 天减 1.5 分；工作质量差，则当月 0 分） 4 40 分 说 明：课程顾问每月实发绩效工资=标准绩效工资*（实得绩效分数/100） 第三节：客服部学管师奖金制度 奖励金额 考 核 要 求 奖：200 元 当月所服务分部总营业额大于等于 3 万元 奖：500 元 当月所服务分部总营业额大于等于 6 万元 奖：1000 元 当月所服务分部总营业额大于等于 10 万元 奖：1500 元 当月所服务分部总营业额大于等于 15 万元 奖：2000 元 当月所服务分部总营业额大于等于 20 万元及以上 1.当月营业额=当月总收学费总额-当月总退款学费总额 备 注 2.当月营业额含分部在读学员报特训营课程学费（周末班和寒暑假期班） 3.当月缺勤天数累计大于等于 6 天业绩奖金为 0 第三部分：市场部薪资结构 市场部课程顾问薪资结构表 月基 本工资 试用期 1500 全勤 100 绩效 业绩提成 业绩提成 业绩提成 奖金 （0≤营业额≤1 万） （1＜营业额≤2 万） （2 万＜营业额） 该区间部分：提成比 该区间部分：提成比 8% 12% 0 该区间部分：提成比 5% 转正期 1500 100 800 1.完成月销售额≥4 万，则按 150%发放； 业绩奖金发放 2.完成月销售额≥2 万，则按 100%发放； 标准 3.完成月销售额≥1 万，则按 50%发放； 4.完成月销售额＜1 万，则按 0%发放； 学习顾问试用期转正薪资变更补充说明 1.课程顾问入职前 10 天为培训期，签订培训期协议书，根据《课程顾问入职培训协议书》规定，按培训期薪资待遇 发放薪酬标准（培训期 45 元/天）；培训期内离职或未满 7 个工作日被淘汰者不发放薪资； 2.课程顾问试用期为 2 个月（含培训期 10 天），培训期结束后按试用期薪资待遇发放薪酬标准。 3.满 2 个月转正后，以当月 15 日（含）为界限，15 日前转正，则当月按转正期薪资待遇发放薪酬标准；15 日以 后转正，则自次月 1 日起按转正期薪资待发放薪酬标准。 5 第四部分：内部岗位兼任补贴标准 目前暂定内部岗位兼任管理津贴发放标准 序号 兼任岗位名称 所属部门 月岗位津贴标准 备注 1 企划部经理 运营中心 800 元 2 客服部经理 运营中心 800 元 3 客服部主管 客服部 500 元 6 人事部主管 行政中心 500 元 7 人事行政专员 人事部 200 元 第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准 第一节：市场部经理暂行薪资标准 第二节：分校部长暂行薪资标准 岗位 基本 岗位 名称 工资 工资 分校 1500 部长 元/月 绩效提成标准 全勤 1000 春秋季：按当月分部总上课次*2 元/次； 100 元/月 寒暑假：按当月分部总上课次*1 元/次； 元/月 第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准 岗 位 行政助理 备注 试用期 转 正 基本工资 1200 元/月 1500 元/月 岗位工资 0 800 工龄工资 全勤 每满 1 年工龄岗位 工资增加 200 元/月 100 元/月 以上岗位试用期皆为 2 个月，特别优秀者可提前 1 个月转正。 6 7
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教育培训机构薪酬绩效管理制度
**教育薪酬绩效管理制度 第 2 页 共 19 页 2 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 第 3 页 共 19 页 3 5 7 9 11 13 14 14 3 第一章 总则 第一条 本制度是**教育公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合 企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是 维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 五险一金加通讯补 列 4000 2500 4000 5000 贴 五险一金加通讯补 市场序列 2500 1000 500 4000 贴 咨询序列 2500 1000 500 4000 五险一金 辅助序列 1500 800 300 2500 五险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 第 4 页 共 19 页 4 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 10 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第 5 页 共 19 页 5 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第 6 页 共 19 页 6 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 第 7 页 共 19 页 7 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2500 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第 8 页 共 19 页 8 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第 9 页 共 19 页 9 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第 10 页 共 19 页 10 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 4000 3300 3600 3900 4200 300 M3 4000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B 指标解释及评分标准 评分办法 备注 ） 第 11 页 共 19 页 11 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 备注 人力资源部经理签字： 第 12 页 共 19 页 12 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 第 13 页 共 19 页 13 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 第 14 页 共 19 页 14 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 第 15 页 共 19 页 15 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 部门： 部门： 岗位： 职务： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 第 16 页 共 19 页 16 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 第 17 页 共 19 页 17 第 18 页 共 19 页 18 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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培训机构薪酬制度标准
Xjd 培训学校薪酬制度标准 Xjd 培训学校依据公平，公正原则，尽最大努力体现多劳多得， 能者多得，调动教师员工的工作积极性，更好的促进学校，教师员 工共同发展，特制定以下工资制度标准。 教师工资总额由基本工资，岗位工资，课时工资，奖金四部分 组成。 一、 基本工资:基本工资的核定以学历，教龄和现实的教学能 力为依据由校长考核确定 1、 实习或试用期的基本工资 1300 元 2、 大专及以上学历 1300 元-1500 元 3、 基本工资按 10%逐年递增（做满一年以上开始计发） 4、 每月固定 500 元的住房伙食补贴，（已经提供食宿的不在 此列）。 二、岗位工资 1、招生负责人岗位工资 500-1000 元/月，每学期招生计划完成任 务可享受全额，如未完成预定任务按一定比例发放岗位工资。 2、教学负责人岗位工资 500-1000 元/月，每学期教学计划完成各 项任务可享受全额，如未完成预定任务按一定比例发放一学期岗 位工资，教学出现失误或其他严重问题，扣发岗位工资。 3、任教师岗位工资 200 元/月。如日常考核无迟到早退，缺旷课等 情形，可拿全额岗位工资，如出现违反教师管理制度，根据相关 制度扣罚岗位工资。 三、课时工资： 小班课时费：3 人以上为小班，每课时按 15 元计算，每超一个 学生按 1.5 元课时计算。 小升初课时费：3 人以上为小班，每课时按 15 元计算，每超一 个学生按 2 元课时计算。 一对一课时费：小学 15 元每课时，小升初 17 元每课时，初中 20 元每课时，初三 22 元每课时。如果出现学生中途无故流失现 象按每生 1.5 课时扣发课时费，小升初按 2 元课时扣发课时费。 （一对一收费标准小学 60，小升初 80，初中 100，初三 120） 晚辅：按实收每月总金额的 20%发放给科任老师。 四、奖金，提成 1、招生奖励：按学生缴费总数金额的 3%提取作为老师的奖金。 奖金计发时间跟每月工资一起发放。奖金发放标准见附件一。 2、续班奖励：下期每续班一人按实收金额 3%奖励。续班人数超 过 80%的按实收金额 5%奖励。 附件一：Xjd 招生奖金发放及分配标准 为激励老师招生热情，本着多劳多得，公平有序的原则，学校决定 对招生老师实行奖金制度。因工作中存在交叉点较多，为了避免因奖 金分配问题产生纠纷，特别制定此标准。奖金严格按标准公开发放。 分配标准： 1、 本班学生续学，本班学生家长介绍，本班学生介绍的学生奖 金归任课老师。 2、 经电话或其他方式联系上门并未经试听即交费的学生归招生 老师。 3、 自动上门未经试听即缴费的归接待老师。 4、 经 Xjd 招生电话或其他方式联系的学生经试听后缴费的学生 奖金归任课老师。 5、 因试听不满意或不通过无法讲试听课而由其他老师带课的学 生奖金归代课老师。 6、 由学校组织活动现场报名的学生奖金参加工作的老师平均分 配。 7、 经老师个人沟通上门试听其他老师课的学生奖金归两人共同 平均享有。
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