薪酬管理_名词解释
一．名词解释 1.薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形 服务和福利。 2.薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。 7.成本领先战略（成本领袖战略） 是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业 平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。 9.薪酬评价要素 就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 10.内部公平性原理 是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。 12.排序法 是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成 功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 13.分类法 是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 14.要素比较法 是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 15.薪酬的外部竞争性 是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。 16.薪酬水平 是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。 17.薪酬调查 是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。 18.绩效 是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。 19.绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪 酬设计。 20.职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一 职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 21.技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 22.绩效加薪 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。 23.薪酬结构 就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 24.薪酬变动范围 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 26.薪酬计划 是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 34.特殊情况下的薪酬支付 是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人 单位支付给员工的薪酬。 二、 简答题 1.薪酬管理应遵循哪些原则？ 薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞 争性原则。第五、经济性原则。 2.我国的薪酬管理有哪些变革？ 第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二， 集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来 越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、 符合中国特点的福利项目将不断推出。 3.企业发展演化的特点有哪些？ 第一，周期性。第二，发展——危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。 4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？ 第一，以职位为基础的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水 平一般低于市场平均水平。 7.薪酬评价要素的类型有哪些？ 第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四， 劳动力市场的薪酬水平。 8.职位评价方法有哪些种类？ 第一，量化评价法,第二，非量化评价法 9.排序法的操作步骤是什么？ 第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。 10.薪酬水平的决策有哪些类型？ 第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪 酬策略。 11.能力薪酬体系的实施要点是什么？ 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确 定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的 员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有 那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合 起来。 12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？ 福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居 高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势： 福利的弹性化。 13.员工福利主要包括哪些类型？ 第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。 14.激励薪酬有哪些类型？ 第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。 15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？ 第一，降低了委托——代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企 业长期稳定发展。 16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？ 第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的 收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理 人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。 17.薪酬结构的内容有哪些？ 第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及 最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 18.整体薪酬有哪些特点？ 第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注 内在薪酬。 21.薪酬支付的原则是什么？ 第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及 时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼 保护原则。第九，平等支付原则。 22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。 第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。 第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。 23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？ 第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术 人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。 24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？ 第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。 1.薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪 资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、委托专业机构进行调查； 3、从公开的信息中了解。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进 行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：① 成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高 的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最 高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。 具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款 整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价 值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的 做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先 将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起 来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先 要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高 销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单 调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情 和供需关系来测算企业的报酬水平。 十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工 龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平， 硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工 资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报 酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这 个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策 则没法客观、公正地执行。 三、 论述题 2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？ 第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和 技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作 中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标 准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻 烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及 对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影 响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪 资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗 位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的 薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支 付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才, 为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第 三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到 贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员 工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企 业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的 关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程 度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激 励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积 极的强化作用。 3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？ 第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境 背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的 外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战 略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性。 5.排序法的优缺点是什么？ 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法 也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是 很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同 工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不 同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后， 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15 种职位可能是使用排序 法的一个上限。 6.要素比较法的优缺点有哪些？ 第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、 量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素 的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易 向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法 标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使 用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这 五个报酬要素显然并不合适。 7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基 本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定 的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮 助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次 可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以 满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际 效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通 过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的 报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目 标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重 要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。 第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够 对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。 9.绩效奖励计划有什么优缺点？ 优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工 的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为 来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了 组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支 付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效 改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此， 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的 产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划 很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争， 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有 可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还 价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业 出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公 式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？ 第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情 况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位 评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？ （1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三， 评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分 析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以 下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族／跨 职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。 12.员工福利的作用和影响是怎样的？ 员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。 第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望 吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水 平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企 业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效 性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经 济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。 13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？ 第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带 数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、 能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。 14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？ 第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根 据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业 整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部， 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 16.计件薪酬的优缺点是什么？ 优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目 标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片 面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因 管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员 工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致 对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身 不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。 17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问 题？ （1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基 本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪 酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的 1／3 至 2／3 不等，具体情 况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所 占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意 的主要问题是什么？ （1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确 定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第 三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务 在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营 管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层 管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。
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薪 酬 管 理 第一章.薪酬管理基本概念.............................................3 第一节.基本概念，理论.........................................................3 第二节.薪酬设计的理论基础....................................................3 第三节.薪酬管理的组织，分工，流程.........................................5 第二章.设计原则,方法................................................15 第四节.薪酬设计内容和方法............................................................15 第五节．工作评价：设计薪酬结构....................................................23 第六节．薪酬分类..........................................................................25 第七节．宽带薪酬..........................................................................28 第三章．电信业历史，现状及变革趋势............................31 第八节．电信企薪酬管理工作的历史、现状.......................................31 第九节．电信企薪酬管理工作的变革趋势..........................................33 第四章．案例分析......................................................37 第十节．成功案例一.......................................................................37 第十一节．成功案例二....................................................................37 第十二节．问题案例一....................................................................44 第十三节．问题案例二....................................................................44 第十四节．标杆案例一....................................................................51 第十五节．标杆案例二...........................................55 第一章.薪酬管理基本概念 第一节.基本概念，理论 现在，我们会经常听到薪酬这个概念，它常常出现在现代人力资源管理的 文献中，通常被作为工资或薪水的同义词。但这种认识却是错误的。据韦氏和牛 津词典注录，salary 和 compensation 两词都有薪水、薪资的意思，但是 compensation 一般被用来指雇员的一揽子整体性薪资，即除了上面所说的薪水 外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等，前者一般被译为薪水，后者 被译为薪酬，目前国外的资料都采用这个说法。Compensation 的直译是某种补 偿，放在现代人力资源管理的语境中理解，有两个层次的涵义： 第一，在现代人力资源管理的理念中，雇员具有双重性质，一方面，他本 身是劳动力商品，具有商品的市场价格；另一方面，他又被视为人力资本的占 有者，而既然是资本，就必然要求分得资本的利润。所以在此情况下，雇员得到 的不仅有相当于劳动力市场价格的薪资，还有资本性的收益。此外，企业还要支 付雇员的法定社会保障费用即法定福利，这部分支付是固定不变的。这三者之和 构成了对雇员劳动或服务的全部补偿。假设 C 代表薪酬，W 代表雇员的劳动力价 格，W′代表雇员人力资本的收益，B 代表法定福利，那么 C=W+W′+B. 第二，C 反应的只是静态情况，而劳动力（资本）市场是动态的，买卖双 方都处于不停的博弈过程中。随着当前世界经济的转轨，以知识为主导生产力的 经济模式正在大范围地取代传统经济，增长不再主要依靠物质资本，而是知识 资本或者人力资本。因此，对高素质人才的需求直接导致企业最终要获得自己需 要的雇员，不得不支付高于 C 的薪酬，即除了支付正常情况下的静态薪酬，还 要支付竞价后高出 C 的动态薪酬，这里用 C′表示。目前，国外企业支付的动态 薪酬主要是除法定福利之外的各种商业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、 带薪休假、托儿服务、危重家属帮助计划等，这里用 B′表示。所以，最后雇员得 到的薪酬应该是静态薪酬与动态薪酬之和，即表示为：薪酬=C+C′=W+W′+B +B ′ 简单的说，薪酬的概念就是:1、狭义：员工因为雇佣关系，而从公司获得的 各种经济性回报和有形的服务及福利。2、广义：除了有形回报，还包括各种无 形的回报，如成就感，自豪感，良好的工作氛围等。 薪酬对公司而言是一行巨大的投资：吸引员工、保留员工、激励员工；对员 工而言：是员工付出的巨大回报，能满足员工生存的需要，是对员工工作的认 可。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的 工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好 的经济效益。 薪酬管理是指企业管理者对本企业员工的报酬的支付标准、发放水平、要素 结构的确定、分和调整的过程。 企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头 疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工 整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业增加在 市场上的地位，吸引更多优秀人才。 员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工 对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪 酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于 是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低， 则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度 取决于薪酬的社会平均比较和公平度。 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进 行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现 自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗 位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程 度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上 做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工 得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对 公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的 效果。 薪酬与激励问题是人力资源管理中的重要组成部分，他总是与成本、效率、 公平等词汇相联。传统的激励理论从各自的角度出发，以员工为客体，研究如何 令他们实现效率最大化。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺 乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出 20-30％，科学有效的激励机 制能够让员工把另外 70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激 励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企 业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段， 它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果 能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业 的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定 和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工 作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工 自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和 发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一 种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角 度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期 望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的 晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊 重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出 贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、 心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 薪酬激励是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必 须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而 是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。 第二节.薪酬设计的理论基础 现在的激励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，又大概可分 为五大类：需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。内容型 激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关 键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。过程型激励理论强调的是员工 如何被激励去努力工作的。 我将在以下的文字中，结合有关理论来说明薪酬设计的理论基础。 马斯洛的人类需要层次论 企业员工都是在满足自己的生活的基本要求上才会无能为力为企业创造价值， 使企业逐渐发展的。西伯拉罕.马斯洛在 1954 年提出了人类需要层次理论，一个 聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励， 从而达到更高的劳动生产率水平。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的 天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素 等。 马斯洛的人类需要层次论 第一级 生存：生理上的满足 第二级 安全：就业保障 第三级 归属：被社会接受 第四级： 自尊、自爱与自豪感 第五级 自我实现使潜力能得到充分发挥 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的， 又称双因素理论。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性 特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告 诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是 必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不 能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更 重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励， 给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决， 这种内在激励的重要性越来越明显。 赫兹伯格的双因素理论的主要观点有： （１）提出了激励因素和保健因素 （２）对传统的关于满意与不满意的观点的修正 （３）激励因素是以工作为核心的 麦克莱兰的需要理论 麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论，由麦克莱兰和亚特金森提出的。他们 认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓 越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾 向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是 指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾 驭别人。提供权力对这种人有激励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善 且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。 ERG 理论 耶鲁大学的阿尔德福他认为人的需要主要分为三种，即生存需要 （E，Existence）,相互关系（R, Relatedness）和成长（G, Growth）,称之为 ERG 理论。ERG 理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应； 第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应； 第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部 分以及自我实现的需要相对应。阿尔得福认为，多种需要可以同时存在，如果高 层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。 效率工资理论的主要内容 一是高工资有助于提高和保持企业的整体素质。如果本企业的工资水平与其他企 业并无不同，企业职工因工作环境、交通等因素可能去其他企业重新寻找工作， 而能找到工作离开本企业的往往是素质较高的工人，留下的往往是不能干的工 人。 二是高工资有助于调动工人的工作积极性。如果因不勤奋工作被开除时，被开除 的损失对工人来说就是丢掉了工作。如果工资很低，丢掉工作的机会成本不大。 如果工资很高，丢掉工作的机会成本就大。这样高工资将激励工人工作的自觉性。 三是高工资有助于保持企业工人的稳定性。企业工资低，工人会频繁地"跳槽"， 对企业发展是很不利的。高工资的诱惑，将使工人不轻易调离原工作单位，有助 于企业节约雇用成本、培训成本，节约时间，提高效率。 四是发展中国家的高工资有助于改善工人的健康状况，从而提高劳动生产率。 总之，效率工资理论认为，支付高工资对企业是有利的，但这会造成劳动力市 场出现因等待而失业的现象。 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理 论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的 影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关 心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行 种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积 极性。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相 当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因： 第一， 它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报 偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过 低。 第二， 它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采 取需要率、平均率的。例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均 分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 第三， 它与业绩的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平 衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资 历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量 用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时 不得不采用其他的方法。 第四， 它与评定人有关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评 定， 不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此 会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的 绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立， 尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注 意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的 公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平 问题上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一 种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资 的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平 感。 第三节.薪酬管理的组织，分工，流程 总体来说，薪酬管理可以概括以下三方面内容： 1、战略－确定组织薪酬战略 2、设计－设计组织薪酬结构 3、实施－全面实施薪酬管理 确定组织薪酬战略 “薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。” 薪酬战略必须支持公司竞争战略 薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产 生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为：成本领先战略(Cost leadership )、差异化战略(Differentiation)和目标聚集战略(Focus)。成本领先战略要求 公司积极建立起达到有效规模的生产设施全力以赴降低成本，抓住成本与管理 费用的控制，以最大限度地减小研究、服务、推销、广告等方面地成本控制，成 本领先战略要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励，薪 酬策略可能会以最合适的薪酬吸引最合适的员工。差异化战略要求公司提供的产 品或服务标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应 该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和激励而非定量指 标，来吸引高技能工人和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员 工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个 细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，薪酬体系也应该依据 具体策略而调整。 薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力 商业环境快速变化，许多企业开始通过培育企业核心能力，使得竞争对手 在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术研发能力、流 程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一 个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在岗位价值评价中 给予体现，对于公司内的关键部门/岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。薪酬战略 应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商 业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解上。有些问题可以使我们更好的理 解这些要素：什么是企业/组织成功的关键因素？为完成战略规划目标企业需要 做什么？什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为或行动？对待每个特殊的 目标小组应该采用什么样的计划来奖励这些行为？为完成目标每个薪酬计划需 要满足哪些要求？现行的薪酬计划是否适应这些要求？ 薪酬体系必须强化企业文化/核心价值观 企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略 抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的 核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并 渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能 创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。通常来说薪酬体系 设计可以从两方面那么考虑如何强化或反映化企业核心价值观：一是从薪酬结 构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总 额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，则薪酬总额中固定 薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依 据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计， 就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加 大工作创新方面的考核权重。 薪酬哲学影响着薪酬体系设计思路 上海人才有限公司的薪酬哲学模型可以在澄清、确立组织薪酬政策和原则时 给出思考的线索（如图所示）。通常来讲确立薪酬体系的原则需要考虑四个维度 即市场、岗位、业绩和资质。四个维度之间即相对独立，又体现了一定的内在逻 辑关系。 首先让我们看看市场维度。现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底 是人才的竞争，企业间竞争愈加激烈促使了人才（尤其是领域内优秀人才或高 级管理人才）的频繁流动。人才价值的货币体现——薪酬，受市场调控，表现为 具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实施薪酬战略时需要 跟踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力 的市场薪酬定位，才能在人才吸引和保留方面发挥主导作用。市场因素要充分体 现理想薪酬体系标准之一——“对外竞争性”。 其次让我们看看岗位维度。把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值 评估为基础的，公司应依据战略和发展阶段设计岗位价值评估的要素和权重， 在得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准 下得到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人”，即我们评价的 是某一具体岗位对公司发展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。 保持公司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响 的范围是巨大的，比如部门中某为员工的报酬偏高可能会引起全部们的不满。岗 位因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对内公平性”。 接着让我们看看资质维度。“资质”的定义是：在特定环境中能够充分体现 高业绩的个人行为特征。我们把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的 假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某 种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业 绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受基础资质的 薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行 为表现。 最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题， 调查数据显示，美国现在约有 2/3 的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可 变薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的 国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的： 1、 使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬至少部分反映组 织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动薪 酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并且 必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。 薪酬定位 从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和 跟随战略。在购买的市场薪酬报告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬 数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲 75 百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在 100 人中有 75 人薪酬在此值之下。显然 并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社会的发展使得知识员工占整体劳 动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融服务机构等最大的运作 成本来自人工成本，而非固定资产和设备。成本领先也是企业核心竞争力之一， 这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最合适的薪酬来吸引对企业发展最合适 的人才。 值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越发明显，很多跨国公 司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速发 展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引 来人才加入。这样以来，很多中小公司更多的采用了分区间的薪酬定位，高级岗 位人才高于市场平均水品，一般岗位略低于市场平均水品，结果是在同一组织 中薪酬水平的差距拉大。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪 酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位 参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比如一家房地长集团公司，把设计院、市场 销售部和项目开发与建设部分别参考不同的薪酬报告作为薪酬定位的依据；一 家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独 立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。 设计组织薪酬结构 依据市场薪酬数据确立组织薪酬定位，再结合岗位价值评估结果确立组织的薪 酬结构。 薪酬级别 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的 岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问 题。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企 业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容 易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。 薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为 25 级左右，1000 名左右的生产型企业分为 15-16 级，100 人的组织 9-10 级比较合适。 薪酬等级中值 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪 酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依 据的拟合趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在计算具体某位员工薪酬的 比较比率时，等级中值是参照点。 薪酬幅度 等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理 提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大 设置薪酬区间的幅度是通常需要考虑的方面包括：各等级员工薪酬增长的空间、 薪酬管理的适应性等。 固定与浮动 把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及到在薪酬总额里设置固定和浮 动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别 和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业 绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比 率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在 40－60％不等，一般 岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考虑因素是工作性质影 响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗 位浮动薪酬比例较高，而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬 比例较低。 全面实施薪酬管理 如果你试图改变运营公司的方式，最明显的，你所应该改变的就是你对员 工的薪酬、奖励和认可方式。 阿勒里，《哈佛商业评论》Ÿ ——保罗 薪酬核定，区分个体薪酬差异 确定好企业的薪酬定位，参照企业内部岗位相值评估的结果就可以设计出 具体的薪酬结构了，但是如何核定具体某位员工的薪酬呢？在人力资源部和部 门负责人核定薪酬过程中是要充分考虑员工个体差异，这个时候我们就要考虑 “资质”这个要素。资质是在特定的环境中产生高业绩的行为特征，我们之所以 用资质来调整具体人员的薪酬，是基于一种假设：高资质的人能够产生高业绩。 所以在核定具体员工工资时，如果个人资质高于岗位要求，可是适当提高薪酬， 反之亦然。下图位上海人才为某知名公司在具体的薪酬区间里设定五级描述，便 于管理人员准确核定员工薪酬。 依据资质核定具体人员的固定薪酬，用业绩来调节其浮动薪酬。 薪酬增长，加薪的逻辑 薪酬具有刚性特征，普遍的薪酬增长会增加公司的运营成本，薪酬增长方 案的制定要符合薪酬管理策略。有些企业会购买薪酬数据，或者参照社会平均薪 酬增长水平确认企业内部薪酬增长幅度，在通过一定的方法调整到具体的人员。 下表中举例说明了考虑业绩和比较比率因素的薪酬增长矩阵，可以解决一个具 体的企业中在一定的薪酬预算内公平合理地进行工资增长。 比较比率 业绩 高 中 低 低 最低 低 中 中 低 中 高 高 中 高 最高 浮动薪酬的发放，激励的体现 浮动薪酬的发放最能体现薪酬体系的激励特征，它的发放应该能够区分员 工业绩差异，做到重点奖励好员工。浮动薪酬发放必须做到及时，并且应当向员 工解释为什么发放那么多。这样才能充分发挥浮动薪酬的激励效果。薪酬作为公 司最重要、最敏感的管理制度之一，不仅可以作为信号系统引导、塑造员工的行 为，还可以向员工表明公司优先考虑的事情和价值取向。企业中浮动薪酬或者奖 金发放一旦追求“平均主义”或“皆大欢喜”不仅严重打击业绩优秀的员工， 那些业绩平平的员工也不会感激公司，伤害的必将是那些对企业贡献最大的积 极分子和企业地整体利益。 总结与结尾 薪酬管理同管理的其他方面一样是不仅是科学，更是一门艺术，它很难用 量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以公司战略为出发点，以“激励”的特 征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留公司 关键人才。一些现象可以反映出组织的薪酬体系是否健康有效，比如对公司业绩 影响巨大的关键员工是否认同该体系，全体人员有没有积极主动的工作态度， 有没有看到薪酬变革带来的结果等等。 薪酬管理的原则 有效的薪酬管理体系——公平第一（外部，内部，员工之 间） 薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司 要按实际绩效付酬。 准则一 不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会 建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略 的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 这样，可以给员工们 更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得 认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更 多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二 让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥 费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公 司应当简明易懂地解释了各种额外收入。 准则三 大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广 泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不 同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工 资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四 不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱 只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有 效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高 6％的决定， 要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金 钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则七 不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并 不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去 做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议放弃原有的原则， 但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。 支持高速成长的薪酬设计不可或缺的原则 1 战略导向原则。“战略导向”一词已被广泛应用于企业战略管理领域中。 薪酬设计的战略导向，是指将企业薪酬体系的构建，与企业发展战略有机地结 合起来，使企业的薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。 对正经历高速变化的公司而言，战略导向原则的意义体现的比一般企业更 为深刻：在快速成长过程中需要把握方向，及时提供支持发展的资源。简而言之 薪酬设计的战略导向原则对企业成长的意义在于：前瞻性的从薪酬角度为企业 在激烈的市场竞争环境中完成自我的成长提供内部导向。 2 透明原则。透明包括三方面的含义：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透 明以及相关信息传递的透明。强调透明原则同时具有经济学和管理心理学的双重 意义：从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化，是个体做出利益最优决策 的前提；从管理心理学的角度来讲，员工了解目标的期望值和效价，才能产生 更强的激励力量。自我意识较强、文化素质较高的 IT 企业的知识员工更是如此。 3 竞争原则。竞争原则给员工传递的信息是“适者生存”、“竞争是发展的 原动力”，这与公司所处外部的竞争环境相协调。它鞭策员工时刻处于积极向上 的精神状态，从容应对一切变化。 4 公平原则。这里所讲的公平，主要是从经济学角度来说的，与经济活动主 体有关的某种资源配置状态。在企业微观层面上，主要考虑以下维度：1）诸要 素之间资源配置的公平；2）企业内横向上的公平；3）企业内纵向上的 第二章.设计原则,方法 第四节.薪酬设计内容和方法 薪酬体系的设计 薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： •降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动 •吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 •减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平 感 2、从员工角度： •短期激励：满足自己生存的需要 •长期激励：满足员工的发展需要 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的 满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的 方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬 的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。 简单的薪酬结构： 月收入=工资+奖金+福利+津贴 工资的内容: 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结 构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制 是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务 工资制和职能工资制的综合。 职务工资: 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作 价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等 级。 优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动 的质与量，体现了同工同酬的原则。 特点： （1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行 分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级； （2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限； 缺点： （1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升， 那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容 相称的工资水平。 职能工资: 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能 力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定 被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除 了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况 特点： （1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大 类。每个大类设计出 10 到 20 个工资等级。 （2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较 多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工 作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据 各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。 大体上 讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目 组成 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般 一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的 为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干 部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。 工资形式 （1）计件（奖励）工资制：按工作量多少计算工资。 ① 直线型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动 易起争议。 适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2）计时工资制 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时 设计完整的薪酬体系 步骤： 1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬调查 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指 企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平； 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即 满足薪酬的公平性。 外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好 的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水 平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它 会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据 对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并 且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关 信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效 依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其 它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部 门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协 商调查事宜。 2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能 是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另 外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本 企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力 要求也一定相同。 3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来 越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能 会做出错误的判断。 薪酬调查的渠道 1、企业之间的相互调查 2、委托专业机构进行调查 3、从公开的信息中了解 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范 围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调 查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整 等等。 2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与 相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成 薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调 查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问 卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不 同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否 有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终 的调查结果。 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种 情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也 有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定 优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。 2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会 引起优秀员工的不满。 5．企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节， 可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励 也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不 适当时，会降低员工的工作效率。 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评 估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以 下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各 类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工 作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的 薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产 生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要 求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的 步骤是： （1）成立岗位评估小组； （2）对企业所有岗位进行两两对比； （3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0” 分。 （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； （5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的 价值； 奖金设计 1、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资*20% 合 格：0 良 好：固定工资*10% 优 秀：固定工资*20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不 公平。 2、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的项目奖金 可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作 完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。 3、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定） 4、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 5、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并 通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 津贴设计 1、交通（住房）补助津贴 2、女职工生生育津贴 3、节假日加班津贴 4、电话费津贴 5、出差津贴 6、结婚津贴 福利制度 福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大 1 福利项目一般包括： 职工意外伤害保险 职工失业保险 职工养老保险 职工医疗保险、大病统筹 职工个人财产保险 带薪休假 提供职工住房或住房补贴 免费午餐、职工食堂或伙食补助 提供交通接送或交通补贴 带薪培训或教育补助 本企业股份、股票或期权优先权 娱乐或体育活动 厂区整洁园林化，有益员工健康 家庭特困补助 家庭红白事慰问金、抚恤金 公伤残疾、重病补助 组织公司旅游，或提供疗养机会 节日礼物或优惠实物分配 2.福利权利差异性 对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为： （1）全员福利，对所有职工享有的 （2）特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇 （3）特困补助，针对特别困难家庭 企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花 长期激励设计 社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能 够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。 退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或 全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由 公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点: 一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据； 二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性； 三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。 另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为 主要依据的现象。笔者认为，此种仅以一项因素作为整个企业薪酬体系的制定依 据的行为，未免带有“一刀切”的嫌疑，恐怕会对员工的工作积极性产生负面 影响。所以应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、 管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类 员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开 拓市场的能力来制定薪酬。 员工持股计划 ESOP 员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员 工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事 会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。 员工持股计划（ESOP）用途 在实际中，ESOP 被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私 人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美国西北航空 公司便是因濒于倒闭而实施 ESOP，并起死回生的。有些公司甚至将 ESOP 作为公 司融资的一种手段。从企业所有者角度看，采用 ESOP 的用途主要可归纳为： 1、实行资本积累，公司筹资的一种手段； 2、为非公众持股公司的股票提供了一个内部交易的市场； 3、上市的一种替代方案； 4、防止敌意收购； 5、公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司； 6、实现公司所有权向雇员的转移； 7、为员工的退休提供保障，替代养老金； 8、提供激励机制，补偿雇员工资的减少，激发雇员的积极性，促进生产的提高。 员工持股计划（制度）的主要特征： （1）、持股人或认购者必须是本企业工作的员工； （2）、员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承； （3）、员工持股股份可通过以下四种方式形成： 员工现金认购方式认购企业股份； 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份； 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工； 奖励红股形成员工持股。 （4）、员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会 或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员 会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配。 员工持股的实现方式 从国外的通常做法看，一般可分为非杠杆型的 ESOP 与杠杆型的 ESOP。 1、非杠杆型的员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票 或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的 25% ，当这种类型 的计划与现金购买退休金计划相结合时 ， 贡献的数额比例可达到工资总额的 25%。这种类型计划的要点是： (1)由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，职工不需做任何支出。 (2)由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价 值。 (3)当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。 2、杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及职工持 股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面： (1)首先，成立一个职工持股计划信托基金； (2)然后，由公司担保，由该基金出面，以实行职工持股计划为名向银行贷款 购买公司股东手中的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得 的公司利润及由公司其它福利计划（如职工养老金计划等）中转来的资金归还 银行贷款的利息和本金。 (3)随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步转入职工帐户，贷款全部 还清后，股票即全部归职工所有。 这种类型计划的要点是： (1)银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股信托基金会，或者由公司做担 保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会； (2)信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票； (3)公司每年向信托基金会提供一定的免税的贡献份额； (4)信托基金会每年从公司取得的利润和其他资金，归还公司或银行的贷款； (5)当员工退休或离开公司时，按照一定条件取得股票或现金。 实施员工持股计划的目的可以概括为： 1．让员工分担公司的风险； 2.让员工分享公司的成功； 3．奖励为公司持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值； 4.不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升企业核心竞争力。 第五节．工作评价：设计薪酬结构 薪酬结构的设计和实施是人力资源管理中最复杂的环节，现在，越来越多 的公司都很注重自身薪酬结构的设计，传统的薪酬结构已经脱离了现行环境， 一个崭新的薪酬结构呼之欲出，究竟企业需要怎样一种薪酬结构呢？ 中国传统的薪酬结构——不问贡献“大锅饭”薪酬制度，就是不计个人的 贡献大小来划分薪酬的等级，这样容易造成人才的流失，举“马家军”的案例， 当年“马家军”因为奖金的问题而导致了分裂，也导致了媒体对马俊仁狂轰滥 炸，似乎马俊仁的工作是可以义务的，惟有队员的奖金才是神圣的，而全没有 考虑马俊仁在其中的个人投资与获得的报酬。在马俊仁的队员要获得奖金的时候 马俊仁应该获得多少报酬的辛酸似乎没有人关心。因此，当时之所以出现马家军 的分裂，不是奖金的问题，而是管理层的薪酬制定缺陷问题。 旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职级为薪资差异的衡量因子， “做得越久、领得越多”，强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论其 对于组织贡献程度的差别，只要能忠诚地待在公司累积服务年资（或个人职 级），每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂，执行简 易且具某程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚 未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行，但在现今竞争激烈 专业与绩效导向的工作环境下，如果仍相信这种形式上的公平，将会扭曲员工 的价值观与组织行为，不但使公司资源错置、浪费人事成本，也容易造成“劣币 驱逐良币”、好人才流失的窘境。 美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌｕ ｅ）将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织 贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；这样的实质公平才是真正的公平。员工不 再仅以形式上的职级晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向， 自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公 司竞争力亦有其正面的效果及意义。 可以看得出来，第三种方法中重视员工贡献大小的职位价值报酬制是最为 合理的设计方案和解决方法。因此可以得出这样一个理论，针对个人对公司所创 造的贡献给予差别化的对应报酬，才是真正合理的薪酬制度。 而薪酬结构必然需要公平性，无论是员工还是管理者，讲究和追求的都是实 质公平，而不是形式公平。怎么样才能做到实质公平呢？ 在薪资理论中，要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部 公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中 具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对 价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的 准则。 首先是，公司衡量各职位价值之公平性，需要就有一套公平、公正且科学的 流程或制度来评定、检验差异的程度。 对安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始 反省：一个人在同一公司内的个人职位高低，并不代表他的价值（或竞争力）， 个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜 在职能的发挥、专业能力的展现等，就像马俊仁等，他们所靠的不是工作的资历 深浅，而是能力的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人 能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获取（或给予）适 合该程度的薪酬，是最符合经济学原理的。 因此，要实现公司的“内部公平”就应该进行工作评价，工作评价的方法有 ： 工作排序、因素比较法、工作分类法、电数法等，不同的企业应根据自身的特点 选择一套适合的方案来给员工进行工作评价，来衡量一个员工真正的价值程度。 其次，要保持企业的提供的薪酬有市场竞争力，实现所谓的“外部公平”。 日前，就中 国企业薪酬结构存在的问题以及入世后，中国企业如何建立具有竞争力的 薪酬结构、薪酬制度等问题，许多学者都发表了意见并作出了相关的推测。他们 认为，我国企业薪酬制度和结构缺乏一个行业的规范。现在在企业间往往存在一 种人力资源的恶性争夺。为挖对方墙角，以特别高的高薪来挖人才，明显加大了 企业成本，对企业是得不偿失的。所以，企业要想真正把人力资源、薪酬制度的 问题解决好，相当关键的是要有行业标准。企业有了薪酬结构的行业标准后，市 场薪酬的调查也会趋为简易，从而控制公司的人员成本，不仅可以稳定人 “心”，还能为公司创造更多的收益。 要设计合理的薪酬结构，不是学历越高的就越好，薪酬越高就可以留住人 材，而是要用科学的方法来规划其合理性。比如，现在，在中国企业的薪酬结构 中，往往更多地注重了物质方面，也就是现钞收入方面的奖励，而相对较少关 注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自 身的物质利益（收入增长）外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个 好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能 否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，它 决定了人才以后进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。还需要注 意的是，我们现在较少关注国外已经通行并广泛使用的带薪休假制度、包括由企 业支付休假成本的休假制度，这些是一种人文关怀方面的东西。对于企业来讲， 是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。 另外，薪酬结
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薪酬管理_9
薪酬管理 生产主管的职位说明书及绩效评估 面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此 事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才， 留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样 做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合 理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争 优势。 薪酬管理做为人力资源管理中的一个重要模块，有很多需要深入研究学习 的东西。单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬 结构等。但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况来制订相 应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的，可以通用的。所以个人认 为，人们对于薪酬管理的学习，主要应侧重于相关的基础理论知识及一些薪酬 设计的实际操作方法，而不应纠结于具体的某个个体的薪酬问题。 通过这学期对薪酬管理课程的学习，我认识到任何一个组织的建立都必然 会出现一系列工作的，这些工作又需要由特定的人员来承担。职位分析就是指 了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使他人了解这个职位的 过程。而职位说明书就是职位分析所得到的一个自然结果。职位说明书是通过 职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性 的管理文件。职位说明书对我们制定相关政策有很大的辅助作用，比如：有了 职位说明书我们就可以制定出有效的招聘策略，招聘到我们所需要的员工；有 了职位说明书，人力资源成本可以得到更准确的核定，从而减少成本；对员工 来说，职位说明书可以帮助他们对自己的职业生涯有一个更完善的规划。 除了职位说明书以外，我对绩效评估亦有了进一步的认识，绩效评估是运 用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有 组织、有步骤地考核与评价的过程。又称为绩效考核、绩效评价等。作为人力资 源管理中最重要的环节之一，绩效评估在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作 用。一方面，绩效评估能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业 整体的绩效水平；另一方面，绩效评估的项目和标准事实上成为企业对员工的工 作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。 为了更具体的展示我对职位说明书及绩效评估的认识，我根据对温州米哥 精品食品厂生产主管这一职位的调查分析，制作了该职位的职位说明书以及绩效 评估。由于是食品行业，生产环节的监控显得尤为重要。 职位说明书 职位名 称 职 系 薪金标 准 生产主管 职位代码 职等职级 3000-4000 填写日期 所属部 门 直属上 级 核 准 人 职位概要: 监管生产质量,合理分配各生产部门的工作任务。 工作内容: 25%监管生产线的日常工作； 10%负责成本控制及提高生产效率等任务； 15%负责车间原材料的品质监控和新产品的制作过程监督； 10%负责生产线的机器改进； 35%合理安排人力，设备和物料资源，有效完成产量计划； 5% 处理各类产线异常情况。 任职资格: 教育背景: ◆大专及以上学历，食品制作，项目管理等专业 培训经历: ◆受过生产管理、管理学、项目管理等方面的培训。 经 验: ◆两年以上食品行业工作经验，具有生产现场管理经验。 技能技巧: ◆熟悉食品行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉食品制作等加工工艺 ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英语听说读写能力，有良好的沟通能力 态 度: ◆具有团队意识，重视团队成员的集体进步； ◆具有优秀的组织、领导能力 ◆具有责任心，认真完成每项工作 生产部 生产总监 工作条件: 工作场所:办公室及工作场所。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 车间主任、采购主管 晋升方向 生产经理 间接下属 轮转岗位 车 间 工 人 生 产 副 主 管 生产主管绩效评估表 姓名： 部门：生产部 岗 位 ： 生 产 主 管 评价日期： 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差 1．工作 态度 A．有责任心，认真完成工作； B．具有团队意识，有团队荣誉感； C．具有优秀组织领导能力； D．听取正确的意见，集思广益。 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4 4 4 4 2 2 2 2 2。业务 工作 A．尽职监管生产日常工作； B．合理分配下属工作； C．与各部门有效沟通； D．在工作中积极进取。 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4 4 4 4 2 2 2 2 3．管理 监督 A．下属服从工作安排，不抵触； B．给予下属一定自由，合理完成任务； C．注重下属工作环境的优良与否； D．及时处理突发状况。 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4 4 4 4 2 2 2 2 4．指导 协调 A．注重下属的工作积极性的提高； B．改善工作，提高工作效率； C．注重员工的素质培养，安排培训； D．制定目标，保证工作的及时完成。 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4 4 4 4 2 2 2 2 5．工作 效果 A．努力完成工作，提高工作效率； B．节约资源成本，合理利用资源； C．工作成果达到原定目标； D．汇报工作成果，真实反应工作收获。 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4 4 4 4 2 2 2 2 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 186 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ √ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．160 分以上；B．120-160 分；C．80-120 分；D．80 分以下。 3．评价者意见 总体而言，生产主管在工作中尽心尽力，有较好的团队领导力，能合理安排 各生产部门的工作，及时完成任务，为下属们树立了良好的榜样。 评价者签字： 日期： 年 月 日 以上是我对职位说明书以及绩效评估的认识和应用。 班级：09 工专 3 班 姓名：林盈盈 学号：09305517121
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薪酬管理_5_5
名词解释 1、基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作 的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、可变薪酬：是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖 金。 3、成本领袖战略：所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量 大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。 4、职位薪酬体系：所谓的职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价格做出客观的评价，然 后根据这中评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当得薪酬这样一种基本薪 酬决定制度。 5、职位分析：是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而是其他人能了解 这个职位的过程。 6、职责：是指由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。 7、职位评价：是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准 职责者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的 过程。通常来说，职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职 位结构的过程，它是一工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化及外部市场等综合依 据。 8、绩效奖励计划：所谓绩效奖励计划，是指员工薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些 衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 9、特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求 表现出的特别的努力、实现了优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，给予他们的赞赏、 表扬、表彰或小额一次性奖励。 10、弹性福利计划：弹性福利计划有称为自助餐式福利计划，其基本思想是让员工对自己 的服了组合计划进行选择。 11、纯佣金制：指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其余部分薪酬收入都是由佣金构 成的，佣金通常是以销售额的一定百分比来提取的，所以在实践中又经常称为销售提成。 12、薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。 13、技能薪酬体系：所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与 工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。 14、深度技能：指通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积 累而形成的专业知识、技能经验。 15、混合政策:是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同 组成部分。 16、薪酬调查：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状 况这样一个系统过程。 17、补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作 的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 18、薪酬宽带：指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 19、薪酬区间：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 20、收益分享计划：是指企业提供的一种与员工因生产率提高、成本节约和质量提高而带来 的收益的绩效奖励模式。 21、双重职业发展通道：指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两种不同的金盛路径：一种 路径是走传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；另一种路径是继续 从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。 22、薪酬预算：实际上是指管理者在管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 23、宏观接近法：指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受薪酬 的总额，最后按照一定的比例分给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的 员工。 24、微观接近发：指事先由管理者在预算处每一位员工在下一年度的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一起，从而得到怎个企业的薪酬预算。 25、薪酬沟通：指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度、薪 酬政策以及其他员工关心的相关薪酬信息与员工进行公开而坦诚的沟通和交流，促使他们 正确的理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为、态度和绩效结果，同时提高 员工的薪酬满意度。 简答 1、宽带性薪酬结构的特点和作用？ 答：（1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。 （2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 （3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。 （4）宽带型薪酬结构能密切配合劳动了市场上的供求变化。 （5）宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。 （6）宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。 2、什么是薪酬，它的功能是什么？ 答：薪酬仅仅包括直接的货币性薪酬（其中包括固定部分和浮动部分两方面的内容），但 是不包括福利。它的功能分为两方面： （1）员工方面：①经济保障功能 ②激励功能 ③社会信号功能。 （2）企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效 ②塑造和强化企业文化 ③ 支持企业变革 ④控制经营成本 3 薪酬管理必须注意达到哪四个方面的要求？薪酬管理中有哪些重要决策？ 答：要求：（1）薪酬外部公平性或者外部竞争性 （2）薪酬的内部公平性或者内部一致 性（3）薪酬报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 决策：（1）薪酬体系决策 （2）薪酬水平决策 （3）薪酬结构决策 （4）薪酬管理政策决策 4、简述全面薪酬战略的特征及内涵？ 答：主要特征：（1）战略性（2）激励性（3）灵活性（4）创新性（5）沟通性 内涵：（1）薪酬（2）福利（3）工作和生活平衡（4）绩效管理与赏识和认可（5）开发 和职业发展机会 5、技能薪酬体系的优缺点？ 答：优点：（1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能信息，它激励 员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具 有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利 于培养员工的持续就有能力。 （2）技能薪酬体系有助于达到较高的技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。 （3）技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是 去谋求报酬虽然很高但是并不擅长管理的职位。 （4）技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 （5）技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。 缺点：（1）因为企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工技能会普遍得到提 高，很有可能导致薪酬在短期内出现上涨的情况。 （2）技能薪酬体系要求在培训方面给予更多的投资。 （3）技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一 个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能上的不同层级上所取得的进步加以 评估和记录。 6、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 答：基本方法：（1）排序法（2）要素计点法（3）分类法（4）要素比较法 7、员工福利的种类？ 答：（1）法定社会保险，①养老保险 ②失业保险 ③医疗保险 ④工伤保险 （2）住房公积金 （3）法定假期，①公休假日 法定休假日 ②带薪年休假 ③其他休假 8、高层管理人员的薪酬管理需重点关注哪几个方面的问题？ 答：（1）风险程度，即绩效薪酬方案希望高层管理人员能够承担多大的风险，而他们实际 承担了怎样的风险。 （2）绩效的衡量，即绩效目标的制定和测量方法是否合理，能否激励管理人员实现优 良的管理绩效。 （3）所有权，即高层管理人员能够持有的公司多大份额股份。 （4）全面报酬，即高层管理人员的各种薪酬构成如基本薪酬、可变薪酬、福利以及各种 补贴等能否传递恰当的信息，营造出对公司有利的文化。 9、销售人员的薪酬方案有哪些类型？ 答：（1）纯佣金制 （2）基本薪酬加佣金制 （3）基本薪酬加奖金制 10、职位说明书包含哪几项要素？ 答：（1）职位标识：包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 （2）职位目的或概述：用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位的目的 或者意义何在。 （3）主要职责：职位所承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 （4）关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。 （5）工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。 （6）工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往对象等。 （7）工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。 （8）任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一项职位的 工作 （9）其他相关信息：该职位所面临的挑战、所要做出的重要决策或规划等。 11、简述技能薪酬体系的设计流程？ 答：（1）成立设计小组 （2）技能分析 （3）确定技能模块 （4）技能培训与认证 （5）制定技能薪酬方案 12、简述能力与薪酬挂钩的主要模式？ 答：（1）职位评价法（2）直接能力分类法（3）传统职位能力定薪法（4）行为目标达成 加薪法（5）能力水平加薪法 13、简述影响薪酬水平决策的主要影响因素？ 答：（1）劳动力市场对薪酬水平决策的影响： ① 劳动力市场运行的基本原理 ② 劳动力需求 ③ 劳动力供给 ④ 劳动力市场理论的补充与修正 （2）产品市场对及企业特征对薪酬水平决策的影响 ① 产品市场对企业薪酬水平决策的影响 ② 企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响。 14、简述薪酬调查的目的？ 答：（1）调整薪酬水平（2）调整薪酬结构（3）估计对手的劳动力成本（4）了解其他企 业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 15、简述实施宽带型薪酬结构的要点？ 答：（1）审查公司文化、价值观和战略（2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管 理能力（3）鼓励员工参与，加强沟通（4）要有配套的员工培训和开发计划 16、简述薪酬预算的目标？ 答：（1）合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，以实现劳动力成本和企业收 益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 （2）有效的影响员工的行为，即影响员工的流动率和他们的绩效表现。 17、简述薪酬沟通的步骤？ 答：（1）确定沟通目标（2）收集相关信息（3）制定沟通策略（4）选择沟通媒介（5）举 行沟通会议（6）评价沟通结果 18、特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献主要体现在哪几个方面？ 答：（1）提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性（2）扩大了员工在薪酬系统中的参与机 会，提供真正符合员工兴趣的薪酬（3）有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行 为，强化企业的战略目标（4）实现薪酬系统的成本有效性最大化 论述 1、论述各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 答：（1）公司战略与薪酬战略； ① 成长战略，是一种关注市场发展、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分 为内部成长战略和外部成长战略，其中前者是通过整合和利益组织所拥有的所 有资源来强化组织优势的一种战略，她注重的是自身力量的增加和自我扩张； 后者是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种 战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。 ② 稳定战略或集中战略，稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，这 种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然 后把它做到最好； ③ 收缩战略或者精简战略，收缩战略经常会被那些由于面临严重的经济困难而想 要缩减经营业务所采取，这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起。 （2）竞争战略与薪酬战略； ① 创新战略，创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞 争战略，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮 助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人，同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的 灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。 ② 成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情 况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种战略；为了控制总成本支出，不至 于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升，也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。 ③ 客户中心战略，是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争 优势的战略，客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服 务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要做出的反应的速度，这类企业的薪酬体系 往往会根据员工向客户所提供服务数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或者员工 群体所提供服务的评价来支付奖金。
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薪酬管理_5_4
薪酬管理培训 一、 1、 多选 薪酬预算的目标 降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为，合理控制员工流动率 2、 员工福利主要特征 报酬性 普遍性 集体性 补充性 3、 业绩工资计划的三大要素： 加薪的幅度 加薪的时间 加薪的实施方式 4、 绩效薪酬的两大理论基础 科学管理理论 激励理论 5、 从企业角度看薪酬的功能 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 二、 名词 1、 绩效薪酬 指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩校的某些衡量指标所发生的变化 面变化的一种薪酬设计方法及结果。 2、 宽带薪酬的概念 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 3、 战略薪酬： 是指将薪酬上升到组织的战略层面，来来思考组织通过什么样的薪酬策略 和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战备，并帮助组织获得竞争优势。 4、 职位评价 P60 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 5、 薪酬变动范围：又称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的 最大幅度 6、 绩校薪酬 P143 三、 1、 简答 员工福利的基本类型 按常规划分，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利 从员工所享受的福利形式来看员工福利可以分解为物质性福利和服务性 福利 据福利来源的不同，可划分为企业福利与法定福利 从福利的享受对像来看，福利可分为全员福利、特种福利和特困补助 从福利的表现形式来看，员工福利可以分为经济性福利、设施性福利、工 时性福利、娱乐及铺导性福利。 从员工所享受到的福利内容划分，员工福利可以分解员工法定福利、企 业物质性福利计划及员工服务企业福利计划 2、 绩效薪酬实施中应注意的问题 绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效薪酬的设计应与组 织的战略目标一致。实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了有效的绩效管理体系。 有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效薪酬必须获得有效沟 通战略的支持。 3、 薪酬水平影响的因素 影响薪酬水平最重要的因素是劳动力的市场状况，即劳动力的供求，它为企 业划定了能吸纳足够员工的薪酬水平最低线，另一个重要的因素是企业产品 市场的竞争程度和产品需求，它们决定了企业的利润，同时也决定了薪酬水 平的最高线。 4、 技能薪酬体系的优点和缺点 优点：有利于员和组织适应市场上的快速的技术变革。有助于达到较高技能水 平的员工实现对组织更为全面的理解。在一不定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心 本职工作，而不是却谋求报酬尽管很高但不擅长的管理职位。在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。持续性学习，灵活性，人 员使用数量的精简。 缺点：企业的薪酬成本可能会出现超额增长。企业可能无法获得必要的利润。设 计和管理比职位薪酬体系更为复杂。潜在的官僚主义，对成本控制的能力要求较高。 5、 薪酬结构的设计步骤： 根据职位评价点数对职位进行排序。按照职位点数对职位进行初步分组。 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数的变动范围。将职位等级划分、职位 评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。考察薪区间中值与市场水平的比较比率，对 问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。 四、 论述 1、 团体绩效薪酬的优点和缺点 团体绩效薪酬是指针对团队的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 优点： 团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩校薪酬的标准容易开发 ,对个 人绩效评估更容易。强大的团队凝聚力是团队绩效薪酬的第二个优点。团队绩效薪酬 把最终产品的质量作为判断薪酬的依据，这有利于公司战略的实现。 缺点：会增加贡献率较高的员工的流动 绩效衡量标准变得模糊 由于收 入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬风险 2、个人绩效薪酬的优点和缺点 优点：不会被自动累积到员工的基本薪酬当中去的，降低了监督成本。 能够更好地 预测和控制劳动力成本，避免出现生产率很低。 个人绩效薪酬对于员工的奖励通 常是以实物产基础，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。 缺点：人绩效薪酬对于传统制造业比较适用，但是并不适用于现在的团队工作方式。 人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受的绩校衡量标准等方面具有一种潜 在的管理难题 个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，可能会和 企业对产品质量以及客户服务水平的关注。 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种 不同的技能。
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薪酬管理_5_1
薪酬管理 10 月 22 日上午 8:30--11:00 单选： 1. 20. 常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要 素。 收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)。而工人能够 21. 美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司，该公 得到的回报则是有权分享节约下来的成本（而不是企业的最终利润）。 司创始人爱德华．N．海(Edward N．Hay)在 1943 年提出了一套量化的职 2. 薪酬管理体系一般要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。 位评价方法。①该公司所择的职位评价要素包括 3 个一级要素和 8 个二级 3. 企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。 要素。该公司根据这样一种理念来构建己的职位评价体系：职位之所以存 4. 我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以 在，是为了实现最终目的。 及薪酬管理政策等四大类决策。 5. 国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能 薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。 6. 公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种；而竞争战略则可 22. 合益公司采用的三大报酬要素是知识( know-how)、解决问题(problemsolving)以及责任(accountability) 23. 在要素比较法中我们选择使用以下几种报酬要素：(1)心理要求；(2)身体 要求；；(3)技术要求；(4)承担责任；(5)工作条件 以划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。 24. 技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。 7. 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战。 25. 技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 8. 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢 26. 关于机方面技能的开发，最有效的三种培训方法是在职培训 (on-the-job 得竞争优势的战略。 9. 韬睿公司提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境四个维度在内，的 全面报酬体系框架。 10. 合益公司(Hay Group)也推出了自己、的包括可视化报酬、员工价值、工作 与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境以及成长机会等六大要素在内 的全面报酬体系模型。 11. 满意度( satisfaction)说明了员工对一个组织中的各种事务的喜好程度； 承诺度( commitment)说明了员工希望留在一个组织中的程度；而敬业度( engagement)则反映了员工将会在多大程度上去做一些事情采改善企业的 经营结果。 12. 传统薪酬战略比较重视职位等静态的价值，对绩效的重视不够，这导致在 20 世纪 90 年代之后，薪酬战略逐渐向全面薪酬战略转移，即综合运用三 种不同的薪酬“武器”来适应内外部环境的需要，强化组织战略。 13. 职位薪酬体系设计的基本流程，组织结构分析，职位分析，职位描述、职 位规范，职位评价，职位、薪酬等级 14. 任务要素比如，一位行政秘书经常要做接电话的工作，而在接电话的过程 中可能会出现的活动要素包括：拿起话筒；接听电话；回答；记录电话内 training) 、 公 司 内 部 (in-house instruction) 以及师傅辅导计划 (coaching mentoring)。 27. 劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场之一。 28. 宽带型薪酬结构始于 20 世纪 80 年代末。 29. 管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出的包括期望理论、公平理论、强化理论等多 种激励理论思想在内的一个综合激励模型。 30. 绩效奖励计划也存在一些潜在的缺点。在绩效奖励计划中所使用的产出标 准很可能无法保持足够的准确性和公正性。 31. 直接计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，或者说泰勒制。这种工 资制度是由科学管理理论的创始人泰勒最先提出的。 32. 传统的差额计件工资计划主要包括泰勒计件工资计划和奠里育(Merrick) 计件工资计划两种。 33. 与标准工时相联系的可变计件工资计划这类计件工资计划主要包括以下三 种 。 第 一 种 是 海 尔 塞 (Halsey) 第 二 种 是 罗 曼 (Roman) 第 三 种 是 甘 特 ( Gantt) 34. 群体绩效奖励计划概述利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及 小群体或者团队奖励计划等。 容；放下话筒等。大学教师经常要做的一件事情是课堂授课，而在上课的 35. 20 世纪 90 年代，股票期权是一种被热捧的股权激励计划。 过程中会涉及很多活动，比如上课前打开电脑和投影仪；放下投影幕布； 36. 美国企业为员工所提供的福利成本与员工所获得的货币薪酬之间的比例是 回顾上次课程的内容；讲授新课；课堂提问和回答问题等。 15. 工作任务( task)：比如，行政秘书的一项工作任务就是接听电话；大学 教师的一项工作任务就是进行课堂教学。 16. 职责 ( responsibility)：比如，行政秘书的一项职责是帮助总经理安 排工作日程，其中包括的工作任务有协助总经理安排工作日程表、提醒总 经理参加重要活动及会议、制定总经理出差日程计划以及相关票据的订购 和报销等。大学教师的一项工作职责是完成教学工作，而在教学工作中除 了课堂教学之外，还包括准备教学大纲、备课、课后批改学生作业或答疑、 组织期末考试以及在校园网上登记学生成绩等多项工作任务。 17. 职位( position/j ob)：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 37%左右。 37. 福利（包括退休福利、健康福利、带薪休假、实物发放、员工服务等）有别 于根据员工的工作时间计算的薪酬形式。 38. 福利的成本问题几乎是每一家企业都会遇到的问题。在美国，由于福利开 支相当于员工直接薪酬的 30%-40%。 39. 我国规定的集中法定社会保险类型：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险以及生育保险。 40. 从资金的筹集管理和发放方面考虑，现代老年社会保险制度有以下几种基 本模式：国家统筹的养老保险模式、投保自助型的养老保险模式和自我保 障模式。 18. 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。 41. 自我保障模式也称强制储蓄模式。 19. 非 量 化 的 评 价 方 法 有 两 种 ： 排 序 法 (ranking methods) 和 分 类 法 42. 我国于 1 999 年 1 月 20 日颁布的《失业保险条例》规定，企事业单位按本 (classification method)。 单位工资总额的 2%缴纳失业保险费，职工按本人工资的 1%缴纳失业保险 费。 11. 绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本 43. 关于失业保险金的给付期限，具体的规定是，最长为 24 个月，最短为 12 个月。 薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员 工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不 44. 用人单位缴费费率应控制在职工工资总额的 6%左右，其中的 30 94 进入 个人账户；职工的缴费费率一般为本人工资收入的 2%。 的未来行为或业绩为目的。绩效加薪会在上一年已经加过的基本薪酬的基 45. 与养老、医疗、失业保险不同，工伤保险除了体现社会调剂、分散风险的社 会保险一般原则外，还体现工伤预防、减少事故和职业病的发生率、体现 企业责任等原则。 础上再加薪。这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。 12. 与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作 的时间为计算单位的。 46. 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的劳动报酬。 47. 养老金计划有三种基本形式，分别是团体养老金计划( group 可能与员工事先协商或沟通的。但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工 13. 所谓胜任能力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平 pension 有因果关联的任职者的个体特征和行为。胜任能力模型是从组织的战略发 plan)、延期利润分享计划(deterredprofit-sharing plan)和储蓄计划 展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一 (savings plan)。 种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。 48. 员工福利主要包括法定福利、企业补充保险以及员工服务福利等。 49. 劳动力成本＝雇佣量 X（平均薪酬水平+平均福利成本） 14. 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当 得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 名词： 15. 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。 1. 16. 职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系 我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东 西统称为报酬( reward)。 2. 经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济 报酬，福利又被称为间接经济报酬）。 3. 薪酬一词在英语中的直接对应词汇是 compensation，这个词本来就有弥 补和补偿之意，因此，在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动 而提供的一种回报或报酬。 4. 企业通常把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬( totalcompensation)或总 19. 绩效管理是组织成功的一个关键要素，它是为了明确已经达到什么结果 20. 绩效管理(performance management)包括绩效计划、绩效执行以及绩效反 馈三个最主要的环节。 21. 开发( development)是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套 compensation) ， 而 将 福 利 称 为 间 接 薪 酬 (indirect 学习经历。开发使得员工能够更好地完成工作，领导者能够更好地推进组 compensation)，同时把直接薪酬划分为基本薪酬(basic compensation) 织的人员战略。职业发展机会(career opportunities)是指以员工在实现 和可变薪酬(variable compensation)两大部分。 职业目标方面——可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、 ——取得进步为目标而制定的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供 股票期权等多种经济性报酬。总薪酬体系中最重要的三个部分，即基本薪 支持的目的是，确保有才能的员工被安排到能够使他们对组织的价值最大 酬、可变薪酬以及员工服务和福利。 化的岗位上去。 sala-ry 是指支付给那些不受美国《公平劳工标准法》中关于加班的条款约 员以及专业人员，他们的基本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式。这些人 22. 职位的含义及其相关概念—个是 joh（直译为“工作”），另一个是 position（直译为“岗位”）。 23. 分析方法的名称就是 position analysis questionnaire (PAQ) （直译 如果加班，企业是不需要支付加班工资的。而 wage 则是以小时或周来计算 为“岗位分析问卷法”），还有一种方法被称为 position description 的基本薪酬，以这种方式得到某本薪酬-的人丰要是一些蓝领人。这些人属 questionnaire (PDQ) 于在加班时要拿加班工资非豁免员工( nonexempts)。 析或职位分析的时候，通常都用 job analysis 的说法；在谈到工作评价 基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为 或 职 位 评 价 的 时 候 ， 通 常 用 job evaluation 的 说 法 ， 但 是 有 时 也 用 员工提供了本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的 position evaluation 的说法。 一个主要依据。 9. （时间、努力、技能等）的薪酬。 体评价。 束的豁免员工(ex-empts)的基本薪酬。适用这种基本薪酬的主要是管理人 8. 18. 薪酬( compensation)是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务 酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。美国全面报酬学会(WAW)而美国联邦 rect 7. 酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 L、J 11L 力 n 何达到这种结果，而对组织、、团队以及个人的绩效进行的整 薪酬包(total compensation package)，并且将薪酬称为直接薪酬(di- 6. 17. 薪酬水平是指企业中，各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪 第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪 政府人事管理署和美国劳工统计局也倾向于使用这种定义。 5. 则是以人为基础的薪酬体系。 （直译为“岗位描述问卷法”）。而在谈到工作分 24. 职位族(jobfamily)：由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动 件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者 薪酬或奖金。 职族。 10. 通常情况下，我们可以将可变薪酬划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两 种。 25. 职业(occupation)：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 26. 业生涯( career)：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。 27. 职位分析(job analysis)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描 来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 28. 职位规范(job specification)。它是对适合承被分析职位的人的特征所进 行的描述，所以职位规范又被称为任职资格条件( qualifica-tions)。它 主要阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作 经验、身体条件等。 29. 现代意义上的职位分析始于 20 世纪初的科学管理之父弗雷德里克，泰勒 的动作研究和时间研究。职位分析一直是现代企业人力资源管理活动的一 块基石。 30. 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价 值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 31. 排序法又可以划分成三种类型：且按排厅拨、交替排序法以及配对比较排 序法。 32. 所谓报酬要素(compensable factor)，是指一个组织认为在多种不同的职 位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织 目标的实现。因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织 愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因 素。 33. 工作条件(working condition)是指职位上的人所从事工作的伤害性以及 工作的物理环境。工作条件的子要素包括工作的潜在伤害性、受到别人伤 害的威胁程度、特定的运动神经或者注意力集中性技术所产生的影响、工 作过程中的不舒服感、暴露性或者肮脏程度等。 34. 职位薪酬体系是一种以职位为基础来确定员工基本薪酬的方式。 35. 职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，每一项工作职责又 可以分解为若干重要的工作任务。 36. 职位分析就是了解一个职位．然后以一种格式把这种信息描述出来，从而 使其他人能了解这个职位的过程。 47. 胜任能力( competency)则是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异 主要存在于应用的职业范围不同。 48. 所谓技能等级模块(skill block)，是指员工为了按照既定的标准完成工 作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。 49. 我们这里所谓的能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种 有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。 50. 胜任能力这一概念由哈佛大学心理学家大卫·麦克莱兰在 20 世纪 70 年代 初期首先引人之后，已经成为一种有效的经营工具。 51. 一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机，五大要素 构成的。 52. 人格特征(trait)是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种 既定方式行事的总体性格倾向。 53. 核心能力模型这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常 与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 54. 职能能力模型这是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 55. 薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的 高低。而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动 力市场上获取劳动力的能力的强弱。 56. 所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指—家企业的薪酬水平的高低以及由此 产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 57. 劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明 确的统计指标。它可以用下面的等式来表示： 劳动力参与率=有工作的人数十目前正在找工作的人数除以 16 岁以上的总 人口乘以 100% 59.薪酬结构是对同一组织内部的不同职付或者枯能之间的工资率所作的安排。 它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差 37. 。职位分析是职位评价的重要前提和基础。 距以及用来确定这种差距的标准是什么。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内 38. 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位 部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。 结构的过程。 39. 职位薪酬体系是一种以职位或工作为基础的基本薪酬或薪酬决定体系，而 在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析时所使用的另一个概念是薪 酬区间渗透度(range penetration)。薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际 在本章中要讲述的技能／能力薪酬体系则是一种以人为基础的基本薪酬决 基本薪酬与区间的实际跨度——最高值和最低值之差——之间的关系。 定体系。 薪酬区间渗透度=实际所得薪酬一区间最低值除以区间最高值一区间最低值 = 40. 所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根抿一个人所掌握的与工作 有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。 41. 薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人 员、技术人员以及办公室工作人员。 42. 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域 中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 43. 广度技能与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运 用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 44. 工作任务( task)是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做 以及在哪里做的书面任务描述。 45. 知识( knowledge)是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包 括抽象的知识、经验性的知识以及程序性的知识。 46. 技能( skill)是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准。 （9000-8000）除以 12000-8000=25% 薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，阅为官反映了一位 特定的员工在其所在薪酬区间中的相对地位。 58. 每个{1 等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过 100%。一 种典型的宽带型酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等 级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%-300%。 59. 绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分。 60. 员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及 他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企 业战略目标实现的行为。 61. 所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些 衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立 在对员工行为及其实现组织标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效 奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组 人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利 织目标的实现。 组合。 62. 所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供 77. 专业技术工作通常是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的 奖励的一种薪酬计划。事实上，它是最古老的一种绩效奖励计划，其形式 包括计件工资、生产奖金以及佣金等。 各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作。 78. 从外派员工的来源来看，外派员工可以由两部分人构成：一是母国外派员 63. 利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务 工，二是第三国外派员工。其中，母国外派员工是指由本国直接派往目标 指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 64. 收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减 国家工作的员工，又可以称为国外服务员工、国际员工等。 79. 在确定外派员工的薪酬时，不同的企业可能会选择不同的做法，以适应企 少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。 业的特殊环境和特殊需求。一般来说，具体的做法包括：谈判法、当地定 65. 斯 坎 伦 计 划 是 在 20 世 纪 30 年 代 由 约 瑟 夫 ． N ， 斯 坎 伦 (Joseph N．Scanlon)设计出的，此人当时是美国钢铁工人联合会的一位地方工会 价法、平衡定价法、一次性付法、自助餐法等。 80. 所谓预算，概括来说，就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以 主席。斯坎伦计划规定，，如果工厂劳动力成本占产品销售额的比率低于 某一既定的标准，员工（和组织）将获得现金奖励。 何种成本或代价来实现这一目标的过程。 81. 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本 66. 成功分享计划又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法 来为某个经单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量．并根据衡量 开支方面的权衡和取舍。 82. 薪酬预算能够施加影响的员工行为主要包括两个方面，即员工的流动率和 结果对经营单位提供绩效奖励。 67. 作为长期奖励计划的一种主要形式，股票所有权计划近些年采在国际和国 内企业界获得了越来越普遍的运用。 他们的绩效表现。 简答： 1. 我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。一种方法是将报酬划分为 68. 所谓股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效 经济报酬(financial reward)和非经济报酬(non-financial reward)，另 奖励计划。传统的股票所有权计划主要针对企业的中高层管理人员，常见 一种划分方法是将报酬划分为内在报酬(intrinslc reward)和外在报酬 的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划以及期权计划。 (extrinslc reward)。 69. 所谓现股计划，是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前 2. 从工业革命早期工厂中的生存工资，到科学管理时代泰勒的差别计件工资 市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实在在的股权， 和老福特的效率工资③，从 19 世纪初就已经开始在宝洁等公司实行的利 但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。 分享计划，到 20 世纪中期的收益分享计划，从 20 世纪六七十年代强调根 70. 期股计划则规定，公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一 据物价水平和资历调薪以及增加福利的稳定薪酬，到八九十年代强调薪酬 定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。 的灵活多样以及期权、股权等激励性薪酬体系，总的来说，薪酬的概念经 71. 期权计划与期股计划类似，但存在一定的区别，在期权计划下，公司给予 历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬(total reward)四个阶 员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员 工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。 段的变化。 3. 20 世 纪 初 ， 科 学 管 理 运 动 的 开 创 者 弗 雷 德 里 克 ． W- 泰 勒 (Frederick 72. 特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远 W．Taylor)提出了新的激励性工资计划。泰勒基于时间研究和动作研究来 超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献 制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别计件工资。这种工资制 的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。 度既将工资和绩效紧密结合在了一起，消除了原来单纯的利润分享计划③ 73. 弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于 20 世纪 70 年代， 所无法避免的消极怠工行为，又根据作业标准和时间定额设定不同的工资 这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可 率，解决了原采的简单计件工资计划存在的计件单价不合理，同时随意变 自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利 动的问题。 项目）以及小范围自选（可选择的福利目比较有限，三种。但是，无论是 4. 任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求。1．薪酬的 哪一种弹性福利计划，都具有最重要的一个特征，这就是弹性福利计划的 外部公平性或者外部竞争性 2；薪酬的内部公平性或者内部一致性 3．绩 个性化、可选性。 效报酬的公平性 4．薪酬管理过程的公平性 74. 公休假日是劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。国家实行劳动者每 5. 战略性薪酬管理的内涵，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一 日工作时间不超过 8 小时、平均每周工作时间不超过 44 小时的工时制度。 整套崭新的理念，食的核心是作出一系列战略性薪酬决策。通常情况下， 75. 弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的 企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入 福利组合计划进行选择。但这种选择会受两个方面的制约：一是企业必须 并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的 制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目， 竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？一旦企业的战略确定 例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。在上述两个因素 下来，企业需要接着回答的一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来 的限制下，员工可以挑选福利项目。 帮助企业立于不败之地？ 76. 核心福利项目计划(core carve-out plan)是指为员工提供包括健康保险、 6. 战略性薪酬决策。它主要需要回答以下几个方面的问题。第一，薪酬管理 的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文 职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要 化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？第二，如何实现薪酬的内部一 程度的技术就是职位评价。 致性？即在企业内部，如何对不同的职位和不同的技能能力支付不同的薪 15. 要素计点法包括以下几个操作步骤：(1)选取合适的报酬要素；(2)对每一 酬？第三，如何实现外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动 种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；(3)确定不同报酬要素 力市场上的薪酬水平应该如何定位？，第四，如何认可员工的贡献？即基 在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；(4)确定每一种报酬要素的 本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，是个人的知识、经验增 不同等级所对应的点值；(5)运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位 ； 长以及技能的提高，抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不 (6)将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。 同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？第五，如何管理薪酬体系？ 16. 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面。1．吸引、保 对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明度应该是怎样的？应该由谁 来设计和管理薪酬体系？第六，如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效 留和激励员工 2．控制劳动力成本 3．塑造企业形象 17. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型（一）薪酬领袖政策（二）市场追随 控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等？ 7. 8. 9. 政策（三）拖后政策（四）混合政策 创新战略这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且 18. 宽带型薪酬结构的特点和作用 1．宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 20 在管理过程中常常会特别强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于 世纪 90 年代以后，企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组 企业内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等不是很重视。以帮助 织的运动，宽带型薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做 企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。 的，它的最大特点就是打传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制 全面薪酬战略的主要特征 1．战略性主要是要素计点法等职位评价技术以 2．宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3．宽 及绩效加薪方案。2．激励性全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、 带型薪酬结构有利于职位的轮换 4．宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市 绩效期望以及绩效标准的很好的传播者。3．灵活性 4．创新性 5．沟通性 场上的供求变化 5．宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专 薪酬包括下面四大核心要素(1)固定薪酬(2)浮动薪酬 3)短期奖励薪酬(4) 业人员的角色转变 6．宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效 长期奖励薪酬 19. 绩效高低主要取决于四个方面的因素：一是员工的知识，；二是员工的能 10. 福利(benefit)可以分为三大类(1)社会保险 2)集体保险(3)带薪非工作时 间 力，三是员工的工作动机，四是机会 20. 美国企业所实施的股票所有权计划主要分为以下几种类型。(1)奖励性股票 11. 战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境及 选择权计划。(2)员工股票购买计划。(3)非豁免性股票选择权计划。4)影子 其对薪酬的影响；制定战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬实践；重 新评估薪酬系统的匹配性。 股票计划。(5)股票赠与计划。(6)退休计划中的公司股票。 21. 企业补充保险计划（一）企业补充养老金计划（二）团体人寿保险计划 12. 职位薪酬体系的优点和缺点，优点：1．实现了真正意义上的同工同酬， 因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2．有利于按照职位系列进行薪酬 （三）健康医疗保险计划 22. 员工服务福利 1．员工援助计划 2．咨询服务 3．教育援助计划 4．儿童看 管理，操作比较简单，管理成本较低。3．晋升和基本薪酬增加之间的连带 性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：1．由于薪酬与职位直接 护帮助 5．老人护理服务 6．饮食服务 7．健康服务 23. 弹性福利计划的实施方式 1．附加福利计划 2．混合匹配福利计划 3．核心 挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积 福利项目计 极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2．由于职位相对 论述： 稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变 1. 的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 划分方法与工作特性理论(job characteristic theory)是紧密联系在一 起的。该理论认为，具有技能多样性、任务一致性、任务重要性、自主性以 13. 职位说明书的编写包括以下几个方面的要素。(1)职位标识：包括职位名称、 及反馈性等五个方面特征的工作，会导致员工产生三种关键性的心理状态 任职者、上级职位名称、下级职位名称等。(2)职位目的或概要：用一句话 即感受到工作的有意义性、感受到自己对工作的责任感、了解自己的工作 说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位的目的或者意义何在。(3)主 活动所产生的结果，而这些关键的心理状态又会带来员工的低流动率、低 要职责：职位所要承担的每一项工作青仟的内容以及要达到的目的是什么。 缺勤率和高工作满意度，同时强化他们的工作绩效。 (4)关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的 2. 薪酬的功能（一）薪酬的功能：员工方面 1．经济保障功能，企业通过员 完成情况。(5)工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围 工的工作来创造市场价值 2．激励功能，。根据斯洛的需要层次理论 3．社 有多大。(6)工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交 会信号功能，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流 往对象等。(7)工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。(8) 动，员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能以外，，人们可 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一- 以根据这种信号来判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状 职位的工作。(9)其他有关信息：该职位所面临的丰要挑战、所要作出的重 况，甚至宗教信仰、政治取向等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相 要决策或规划等。 对薪酬水平的高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次（二）薪酬 14. 职位评价其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价， 的功能：企业方面 1．促进战略实现，改善经营绩效薪酬对员工的工作行 然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的 为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，，它还决定了现有员工受到 3. 激励的状况，，态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引 第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面 导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展 。 的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于 2．塑造和强化企业文化如果组织推行的是以个人绩效为基础的可变薪酬 本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四， 方案／g 果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，3．支持企业变 技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工 革工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有 的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而 效推动企业变革。其中的一个重要原因就是再造后的流程与企业的薪酬体 缺勤的情况下替代他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助 系之间缺乏一致性。4．控制经营成本，企业出于产品或服务市场上的竞争 于高度参与型管理风格的形成。2．技能薪酬体系的不足之处第一，由于企 压力又不能不注意控制薪酬成本。，而在服务行业中薪酬总额占总成本的 业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高 比重则更大 很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系（一）薪酬管理与职位设计 业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职 （二）薪酬管理与员工的招募和甄选，薪酬管理与企业的员工招募与甄选 位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至 活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募 少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。 和甄选工作的速度、所获得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。 4. 6. 简要介绍几种对劳动力市场理论具有修正和补充意义的理论。1．补偿性工 首先，企业薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说，唯有薪酬是可以 资差别理论所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差异 与其他企业直接进行比较的一种明显特征。其次，通过企业的薪酬制度所 的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平 传递出来的特定信息，另一方面，企业所要招募的员工的类型，企业往往 差异。换言之，如果两种不同的工作要求从业者具备的技能水平没有太大 也需要支付较高水平的薪酬；（三）薪酬管理与培训开发（四）薪酬管理 差异，其他方面的差异也不大，只是其中一种工作本身的工作条件和社会 与绩效管理（五）薪酬管理与胜任能力模型（六）薪酬管理与组织文化 环境对从业者不利，那么具有不利工作特征的企业必须支付较高的薪酬水 要想建立这样一种战略性薪酬体系，就需要遵循不断循环的以下四个步骤 平才能够吸引到愿意为本企业工作的劳动者。2，效率工资理论所谓效率工 步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工／工 资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率 会的需要；其他人力资源管理职能的导向步骤二：制定与战略相匹配的薪 工资战略也可以称为高工资战略，薪酬领袖战略显然是效率工资理论的最 酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理步 忠实执行者。高于市场水平的薪酬会通过吸引绩效高且不愿意离开的员工 骤三：执行薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动：选择与战略 而改善绩效。3．保留工资理论 4．工作搜寻理论 5．信号模型理论 相匹配的薪酬技术步骤四：再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变化重新 5. 7. 8. 就这些理论的内涵及其对绩效奖励计划的启示做一个概括性的分析。1．马 调适；随组织战略改变重新调适 斯洛的需要层次理论准确地说，人的需要包括生理需要、安全需要、社会 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 2．制定与组织 需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次。马斯洛的需要层次理论对于 战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 3．将薪酬战略转化为薪酬实践 薪酬管理的启示是：其一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水 4．对薪酬系统的匹配性进行再评价 平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。其二， 成本领袖战略所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品 奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这是因为它 本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这 是与成就、认可、称赞等联系在一起的，因而在某种意义上能够帮助员工 样一种竞争战略。因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，对 实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者设计不合 操作水平的要求尤其高。它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。 理而损害了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。其三， 因此，对于任何事情，它们首先要问的是： “这种做法的成本有效件加 不同类型员工的需要层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可 何？”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所 以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。其四 从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这 纯的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。因 种企业会密切关注克争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能 此，企业需要探．将货币激励与非货币激励相结合的激励方法，通过满足 低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制 员工的高层次需要来达到提供更大激励的目的。2．赫兹伯格的双因素理论， 薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高 其中保健因素主要是一些外部报酬，它往往与基本生活需要、安全保障以 浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支 及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系、工作 出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓 环境以及薪酬等。而激励因素则主要是一路内部报酬，包括成就、认可、晋 励员工降低成本，提高生产效率。 升、工作责任等。3．期望理论维克多·弗洛姆(Victor Vroom)指出，绩效 技能薪酬体系的优点和缺点 1．技能薪酬体系的优点第一，技能薪酬体系 是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望理论实际上指出了：第 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获 一？员工对个人能力的自我评价是非常重要的，因此，企应当意识到．要 取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方 想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及为他们提供成 面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的 工作任务所需的各种资源。第二，必须明确界定员工的工作任务、责任以 技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。 及清晰的绩效标准，同时建立公平、完善的绩效评价体系，从而让员工相 信他们自己对绩效目标的实有充分的控制力的。第三，薪酬和绩效之间的 标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要 联系是至关重要的，并且较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励效 做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比 果。同时，绩效奖励的收益必须足够大才能使员工将其视为一种真正的报 较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来 酬。4．公平理论 5，强化理论 6．目标设置理论目标设置理论主要探讨了 更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目 目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目 标实现过程更加顺畅。 职位评价要素定义表 报酬要素的名称 报酬要素定义 知识( knowledge) 指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规 则的各种信息。知识能够使得任职者在无须向主管人员求助的情况卜，就能解 决特定领域中所出现的一些非常规性问题。 身体能力( physical ability) 身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 体力耗费( physical effort) 除了包括有力量的要求外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类 能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板 操作员等）的要求。 沟通( contacts) 包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的。 对其他人的责任(responsibility forothers) 主要指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动， 提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等。 责任 主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织 单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 工作条件 包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严 重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 自主性( autonomy) 所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现 有政策、适应这些政策的要求、制定全新的政策等）。
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薪酬管理_4
五、薪酬管理 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平 要素结构、管理系统进行确定和调整的过程是，也就是企业在经营战略和发展规 划的指导下，综合考虑企业内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留 住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的 经营目标。 完善的薪酬管理有利于强化企业战略和企业文化，强化企业的核心价值， 激励员工努力工作从而为企业创造更多价值；便于控制人工成本保证薪酬在劳 动力上市场上具有竞争性，吸引并留住人才；有助于激励员工，提高工作积极 性，促进与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 “薪酬、心愁”在企业的人力资源管理工作中，薪酬问题无疑是最为敏感的 问题之一。“久美女士屋”美容店的薪酬管理也是服务性行业管理工作中非常重 要的一部分，对本店的盈利有很大的影响。 按照现代薪酬与福利管理的职能，一个特定组织内的薪酬形式经常分为基 本薪酬、激励薪酬和员工福利三部分。 本店——“久美女士屋”美容店，通过对本行业劳动力工资市场的调查， 确定了自己的薪酬结构，由基本工资（底薪）、奖金和店员福利组成，奖金依据 推销化妆品业绩进行工资给予，在春节、中秋节、端午节，员工有相应的实物福 利，报销部分医药费，平时，员工家属可进行几次免费的美容护理。 一）薪酬管理现状 1.工资管理 1.1 实行岗位等级工资制和资历制 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标 准，进行工资给予的的工资制度。他最大的特点是“对岗不对人”。岗位工资制 主要包括岗位等级工资制的岗位薪点工资制。 该店在设计工资制度时，认为应该体现岗位的差别，合理确定薪资水平已处 理好工资关系，同时构建相应的晋升制度。 该店一般员工底薪为 400 元，每年增加 50 元；新员工在岗期满一年，无底薪， 一年之后逐年增加 50 元。 店长底薪为 2300 元左右。 1.2 年薪制 年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营 者（主要是企业的厂长、经理）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益 收入的一种工资制度。 该店，总经理，即老板，年终薪金为 30 万人民币左右 2.奖金管理 由于生产劳动者提供了超额的劳动，直接增加了企业和社会的财富而给予奖 励。奖金具有激励性、灵活性、及时性。奖金的形式多种多样，例如，按奖励次数 可划分为经常性奖励和一次性奖励；按奖励对象可划分为个体奖励和群体奖励； 按奖励对象的层次可划分为企业经营者奖励和一般特殊员工奖励；按奖励的时 间可划分为长期奖励和短期奖励；按奖励的条件可划分为单项奖励和综合奖励。 2.1 生产性奖金（工资性奖金） 该店以对店内员工的日常绩效考核和相关日用美容化妆产品推销业绩为依据， 制定了员工奖励制度。本店的奖金形式有全勤奖和业绩奖。 2.1.1 店内员工在岗期间，以月为考核标准，依据考核记录，全勤薪酬奖励 50 元人民币。 2.1.2 业绩提成 推销业绩：5000 元—→奖励业绩的 5% 5000 元—10000 元（含 10000 元）—→奖励业绩的 8% 10000 元—16000 元（含 16000 元）—→奖励业绩的 10% 16000 元以上—→奖励业绩的 12% 300000 元—→由该店出资，免费出国 7 日游 3.员工福利管理 员工福利，是指组织对员工生活（食、宿、医疗等）的照顾，是员工因其被组 织雇佣在组织中的职位而获得的间接报酬。福利的基本目的是照顾员工生活，为 他们提供各种必需的保障，使之安心工作，并且不是俺工作时间和员工的个人 贡献给付的，通常表现为延期支付的非现金收入，如各种保障计划、带薪休假、 有形服务及实物发放等。完善的企业福利制度不但可以充分传递企业的文化和价 值观，对企业的运营效率产生十分重要的影响，还可凝聚人心，增强员工归属 感，使员工的主动性、积极性、和创造性得到极大发挥。除此以外，福利可以减 轻员工税收负担，增加企业招募优势，加强核心员工的留任意愿。 福利的形式可以划分为法定福利、企业福利、带薪假期三部分。 3.1 法定福利 该店内员工，生病期间，将有本店负责人带领其看病就医，依据情况报销一 定比例的医药费用。 3.2 企业福利 该店为在岗员工提供食宿，另外，在春节期间，会有相应的负责人给员工发 放部分生活用品，如食用油等。 二）薪酬管理运行结果 1.由于实行的是基本月工资制，在当地同行业相对来说没有很大的竞争性， 不用担心下岗等问题，所以员工的工作热情和积极性并不高。 2.到目前为止，还未曾有员工完成 30 万元人民币的销售业绩，奖励机制僵化， 奖励目标过高，无法依据实际情况进行调整，灵活性较差。 3.店内员工反应基本工资过低，不能根据市场行情进行的调整，生活负担加 重。 4.无法定福利 5.该店薪酬结构不合理，基本工资所占比重过低。 6.本店员工的工龄会作为一项重要的考核指标，在店内工作的年限越长，薪 酬水平就越高，这可以维持一个稳定的员工队伍。 三）原因分析 由于地缘性因素，本店所处在一个小县城，竞争性较弱，劳动力供求市场稳 定，造成员工和企业的薪酬差异化作用不够明显，无法起到激励作用。 四）建议 1.根据店内的实际情况，建立比较完善的薪酬管理制度。既要激励员工，又能 为企业节约成本和带来更多的经济效益。 2.建立完善的薪酬制度，应注意： （1）提供具有市场竞争力的薪酬，吸引人才。 （2）薪酬与绩效挂钩，以激励员工积极性，奖励优秀员工。 （3）薪酬结构要合理。 3.明确企业战略目标，薪酬制度的制定须服从企业发展规划。
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薪酬管理_3_9
薪酬管理.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的 人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。制定 企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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薪酬管理_3_3
薪酬管理.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的 人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。制定 企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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薪酬管理_3_13
薪酬管理.txt——某天你一定会感谢那个遗弃你的人，感谢那个你曾深爱着却置之你不顾的 人。做一个没心没肺的人,比什么都强。________舍不得又怎样到最后还不是说散就散。制定 企业薪酬管理制度的基本依据： 1.薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，了解市场薪酬水平 25%点处、50% 点处、75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。2.对企业的所 有岗位进行深入的岗位分析和岗位评价。3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4.明确掌 握竞争对手的人工成本状况。5.明确企业总体发展战略规划的目标和要求。企业薪酬管理的 目的是为了实现企业的战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理 原则的制定应以企业战略为转移。6.明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的价值观 出发，正确确立薪酬管理的原则。7.掌握企业的财力状况。根据企业战略目标、企业价值观等 方面的总方针和总要求，从企业的财务实力的状况出发，切实合理的确定企业员工的薪酬水 平。8.掌握企业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出发，选 择并制定合适的企业员工工资制度。9.明确薪酬管理的基本策略。 岗位评价的功能 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出 工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵 向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企 事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价要素的分类//指标的构成//原则 分类：主要因素、一般因素、次要因素、极次要因素。构成：1 劳动责任要素：质量责任、产量 责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任；2 劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂 程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度；3 劳动强度要素：体 力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制；4 劳动环境要素：粉尘危害 程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度；5 社会心理 要素：社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响，主要采用人员 流向指标。 原则：1 少而精的原则；2 界限清晰便于测量的原则；3 综合性原则；4 可比性 原则 确定和调整最低工资标准应考虑的因素： 1.劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2.社会平均工资水平 3.劳动生产率 4.就业 状况 5.地区之间经济发展水平的差异 企业薪酬制度设计的基本要求 ① 体现保障、激励和调节三大职能 ②体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态 ③体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 ④建立劳动力市场的决定机制 ⑤合理确定 薪资水平，处理好工资关系 ⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构 建相应的支持系统。 工资奖金调整方案的设计方法 1.根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工 入级；2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3.如果出现某 员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 一般维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4.如果出现员工薪酬等级没有 降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；5.汇集测算中 出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。 常用工资管理制度制定的基本程序 一、岗位工资或能力工资的制定程序：1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例， 根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资或能 力工资的分配原则；3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能力）评价 结果确定工资等级数量以及划分等级；5、工资调查与结果分析；6、了解企业财务支付能力； 7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中 点所对应的标准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；9、确定每个工资等级的工资幅度， 即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之 间的幅度；10、确定工资等级之间的重叠部分大小；11、确定具体计算办法。二、奖金制度的 制定程序：1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化 等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算办法 岗位评价的主要步骤 ① 将全部岗位划分为若干个大类 ②收集有关岗位的各种信息 ③建立工作岗位评价 小组④制定出工作岗位评价的总体计划 ⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 ⑦抓几个重点岗 位进行试点⑧全面落实工作岗位评价计划 ⑨撰写各个层级岗位的评价报告书 ⑩对工作岗 位评价工作进行全面总结。 企业薪酬管理的基本目标//原则//内容 目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2.对各类员工的贡献 给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率， 增强企业产品的竞争力；4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益 有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 原则：1、对外具有竞争力原则：支付符合劳动力市场水平的薪酬；2、对内具有公正性原则： 支付相当于员工岗位价值的薪酬；3、对员工具有激励性原则：根据员工实际功效付薪，适 当拉开员工之间的薪酬差距；4、对成本具有控制性原则：实现前三个基本原则的前提下， 考虑企业的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制。 内容：1、企业员工工 资总额管理；2、企业员工薪酬水平的控制；3、企业薪酬制度设计与完善；4、日常薪酬管理 工作 影响员工薪酬水平的主要因素 1.影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、工作条件、年龄与工龄、职务或岗位、综合素质 与技能。2.影响企业整体薪酬水平的因素：工会力量、行业工资水平、地区工资水平、产品的 需求弹性、企业的薪酬策略、企业工资支付能力、生活费用与物价水平、劳动力市场供求状况。 单项工资管理制度制定的基本程序 1、准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制 度、长期激励制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算 标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 衡量薪酬制度的三项标准 1.员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。2.员工的感知度。明确简化的原 则，一分钟可讲明白、说清楚。3.员工的满意度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。
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薪酬管理_2_1
第五章 薪酬管理 （一）薪酬制度设计 1、薪酬的内涵 1）薪资即薪金、工资的简称，或薪给 薪金——较长时间，如月薪、年薪等； 工资——工时或件数，如计时工资、计件工资； 奖金——超额报酬，如红利、佣金、利润分配等； 福利——全员性，如带薪年假、各种保险 2）薪酬的基本形式 3）薪酬的实质 4）影响员工薪酬水平的主要因素： ① 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务（或岗位）、综合素质与技能、工作 条件、年龄与工龄； ② 影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行 业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、 工会的力量、企业的薪酬策略 2、薪酬管理 1）企业员工薪酬管理的 4 个基本目标： ① 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； ② 对各类员工给予充分的肯定，使员工及时得到相应的回报； ③ 合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； ④ 通过薪酬激励机制的确立，讲企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起， 促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。 2）企业薪酬管理的 4 个基本原则： 对外具有竞争性；对内具有公正性； 对员工具有激励性；对成本具有控制性。 3）企业薪酬管理 4 个方面内容： ① 企业员工工资总额管理：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加 点工资+特殊情况支付的工资 推算工资总额的三个方法：工资总额与销售额的方法、盈亏平衡 点方法、工资总额占附加值比例的方法 ② 企业员工薪酬水平控制——对内公正性，对外竞争性 ③ 企业薪酬制度设计与完善——工资结构设计完善、工资等级标准设计、薪酬支付形 式设计 ④ 日常薪酬管理工作——薪酬专员或主管面临的问题 ※ 具体包括 5 个方面内容： Ⅰ、开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告； Ⅱ、制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析； Ⅲ、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查； Ⅳ、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况； Ⅴ、根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标实现情况，对员 工薪酬进行必要调整。 4）企业薪酬制度设计 7 个基本要求： Ⅰ、体现保障、激励、调节三大功能； Ⅱ、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态； Ⅲ、体现岗位差别：技能、责任、强度、条件（环境）； Ⅳ、建立劳动力市场的决定机制； Ⅴ、合理确定薪资水平，处理好工资关系； Ⅵ、确定合理的薪资结构，对人工成本进行有效控制； Ⅶ、构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以 致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 4）衡量薪酬制度的 3 项标准： Ⅰ、员工的认同度（90%）； Ⅱ、员工的感知度（简单化原则）； Ⅲ、员工的满足度（等价交换、及时兑现原则） 5）制定薪酬管理制度的 8 个依据： Ⅰ、对该行业、地区进行薪酬调查：确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪 酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是 90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注 意 25%点处得薪酬水平，一般的企业应注意 50%中点处的薪酬水平； Ⅱ、岗位分析与评价 Ⅲ、明确掌握企业劳动力供需关系。供求，薪酬水平可以低一点，反之则高一点。 Ⅳ、掌握竞争对手的人工成本状况，以此为基础确定企业员工的薪酬水平。 Ⅴ、明确企业总体发展战略规划的目标和要求； Ⅵ、明确企业的使命、价值观和经营理念； Ⅶ、掌握企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平； Ⅷ、掌握企业生产经营特点和员工特点。 6）制定企业薪酬制度的基本步骤： ① 单项工资管理制度制定的基本程序： Ⅰ、准确标明制度名称； Ⅱ、明确界定单项工资制度的作用对象和范围； Ⅲ、明确支付和计算标准； Ⅳ、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。 ② 岗位工资或能力工资的制定程序： Ⅰ、根据员工工资中岗位（或能力）工资所占比例，根据工资总额，确定岗位 （或能力）工资总额； Ⅱ、根据企业战略等确定岗位（或能力）工资的分配原则； Ⅲ、岗位分析和评价或对员工进行能力评价； Ⅳ、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级； Ⅴ、工资调查与结果分析； Ⅵ、了解企业财务支付能力； Ⅶ、根据企业工资策略确定工资等级的等中点，即去顶每个工资等级在所有工资 标准的中点所对应的标准。 Ⅷ、确定每个工资等级之间的工资差距； Ⅸ、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅 度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度； Ⅹ、确定工资等级之间的重叠部分大小； Ⅺ、确定具体计算办法。 ③ 制定奖金的基本程序： Ⅰ、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； Ⅱ、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； Ⅲ、确定奖金发放对象及范围； Ⅳ、确定个人奖金计算办法。 7）工资奖金调整方案设计方法： Ⅰ、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果 给员工入级； Ⅱ、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金； Ⅲ、如果出现某员工薪酬等级降低，原来工资水平高于调整后的工资方案，根据 过渡办法中规定，一般本着维持工资水平不下降的原则，维持原有工资水平 ， 但薪酬等级按调整后的确定； Ⅳ、如果出现薪酬等级没有降低，但调整后薪酬水平比原来的低，则应分析原因， 以便重新调整方案； Ⅴ、汇集测算中出现的问题，供上级参考，一般对调整方案进行完善。 3、工资奖金调整的 4 种方式： Ⅰ、奖励行调整——论功行赏 个人奖金=企业奖金总额*个人应得的奖金系数 Ⅱ、生活指数调整——通货膨胀，这种状况持续会导致裁员 Ⅲ、工龄工资调整 Ⅳ、特殊调整——特殊贡献及稀缺人才 （二）工作岗位评价 1、基本原理 1）工作岗位评价的 3 个特点： Ⅰ、工作岗位评价中心是客观存在的“事”和“物”； Ⅱ、工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程； Ⅲ、工作岗位评价是对同级不同层次的相对价值衡量评比的过程，评价结果为岗位 的分级提供前提，为企事业构建具有公正性的薪资制度奠定基础。 2）工作岗位评价的 3 个原则： 对岗不对人；员工参与认同；结果公开原则 3）工作岗位评价的 4 个基本功能： Ⅰ、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据； Ⅱ、对岗位工作任务、责任权限资格条件等，在定性分析基础上定量测评，量化数 值表现工作岗位的综合特征； Ⅲ、通过制定统一的测量、评定标准，使得单位内各个岗位间能够客观测量自身价 值量，进行横向纵向比较，并具体说明其在企业所处的地位和作用； Ⅳ、系统全面的工作岗位评价为企事业单位岗位归级列等奠定基础。 2、工作岗位评价信息 2 个来源： 1）直接的信息来源——现场岗位调查（费时、费力） 2）间接的信息来源——工作说明书、岗位规范、规章制度等 3、工作岗位评价与薪酬等级关系： 工作岗位评价结果可以是分值，也可以是分级形式、排序形式等。 岗位与薪酬对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。 4、工作岗位评价的步骤： 1）按岗位的工作性质，对企事业岗位分若干大类； 2）收集有关岗位的信息，包括岗位过去、现今、文字音像等 3）建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，并进行相关培训； 4）制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施原则； 5）在广泛收集资料基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及 指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明； 6）通过评价专家小组集体讨论，构建工作岗评价的指标体系，规定统一的衡量 评比标准，设计有关调查问卷和衡量评比的量表； 7）先抓几个重要岗位试点，以便总结经验，发现问题，才去对策，及时纠正； 8）全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施； 9）撰写各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门； 10）对工作岗位评价工作全面总结，以便吸取经验和教训，为以后岗位分级等工 作开展奠定基础。 5、工作岗位评价要素及指标 1）工作岗位评价要素分类： Ⅰ、主要因素即高度相关（相关系数 0.8 以上）或显著相关要素（0.5—0.8）； Ⅱ、一般因素即中度因素（0.4—0.5） Ⅲ、次要因素即低度相关（0.3—0.4） Ⅳ、极次要因素（0.3 以下） 一般考虑主要因素和一般因素 2）影响岗位员工工作数量和质量的 5 个因素： Ⅰ、劳动责任要素（责任大小，反映劳动者智力付出和心理状态）： 质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任 Ⅱ、劳动技能要素（技术素质，反映岗位对劳动者智能要求）： 技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、 处理预防事故复杂程度 Ⅲ、劳动强度程度（体力消耗、生理心理紧张程度）： 体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制； Ⅳ、劳动环境要素（有害因素）： 粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有 害因素危害程度； Ⅴ、社会心理要素（舆论等，主要采用人员流向指标） ※ 按指标的性质和评价方法不同分： ① 评定指标：劳动责任、劳动技能、社会心理要素 ② 测评指标：劳动强度、劳动环境 3）确定工作岗位评价要素和指标 4 个基本原则： 少而精、界限清晰便于测量、 综合性（用尽量少的指标反映尽可能多的内容）、可比性原则 6、工作岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计及初步试点的结果，在系统总结经 验的基础上，由专家组对评价指标体系的构成，各类评价指标的衡量尺度及岗位测量、评 比等所作统一规定，包括：工作岗位评价指标的分级标准、量化标准、方法标准等具体标准 工作岗位评价指标的计分标准制定： 1）评价指标的记录标准通常由计分、权重、误差调整三项基础标准组成。（了解 P228 、229、237） 2）测评误差的分类：等级误差、代表性误差（随机误差、系统误差） ※ 测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差 工作岗位评价结果误差调整：调整误差方法有事先误差调整（加权）、 事后误差调整（平衡系数） ※ 平衡系数可以调整总分，也可用于调整各要素结构和各项指标，适用 于测评过程初始调整、中期调整、终结调整即测评各个阶段。 3）评价指标权重标准的制定——概率加权法（P240） 4）岗位测评信度和效度： ① 信度：指测评结果前后一致性程度，即测评得分可信赖程度大小，他是保证 工作岗位评价质量的基本条件之一； ② 效度：指测评本身可能达到期望目标的程度，即测评记过反映被评价对象的 真实程度。一般效度高，信度高，信度高，效度不一定高。 内容效度：指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有效程度。 统计效度：亦称经验效度，指通过一定指标（效标）来检查测评结果的效度。 7、工作岗位评价方法与应用：2 大类 4 种（见附件） 即非解析法：排列法、分类法 即解析法：因素比较法、评分法 （三）人工成本核算 1、人工成本不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配 的部分。 2、人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、 福利费用、教育经费、劳动保护费及其他人工成本等 7 个部分。（P253） 3、确定合理人工成本应考虑 3 个因素： 企业支付能力、员工的生计费用、工资的市场行情（同工同酬原则） ① 影响企业支付能力的因素有： 实物劳动生产率=产量/人数 销货劳动生产率=销量/人数 人工成本比率=人工成本/销售额 劳动分配率=人工成本/净产值 附加值劳动生产率=净产值/员工人数 单位制品费用=人工成本/产量 损益分歧点=盈亏平衡点 4、人工成本核算程序 ① 核算人工成本的 7 个基本指标、核算人工成本投入产出 2 个指标 ② 核算人工成本的 7 个基本指标： 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年平均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 核算人工成本投入产出 2 个指标： 销售收入（营业收入）与人工费用比率： 劳动分配率： 5、合理确定人工成本的方法——即如何确定人工费用支出的极限： ① 劳动分配率基准法： ② 销售净额基准法： ③ 损益分歧点基准法： （三）员工福利管理 1、福利本质：是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物 形式支付给员工，如带薪休假、成本价住房、子女教育津贴等。 2、福利形式：全员性福利（子女教育津贴）、特殊福利（报销手机费）、困难补助（给病患 者慰问金） 3、福利管理主要内容：确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利支付形式和对象、评 价福利措施的实施效果。 4、福利管理 4 个主要原则：合理性、必要性（合法）、计划性、协调性 5、福利总额预算计划的制定程序及内容： 1）该项福利的性质：设施或服务； 2）该项福利的起始、执行日期，上年度效果及评价分数； 3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算； 4）新福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准； 5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪 酬总额计划内。 6、社会保障 ① 社会保障 3 个基本要素：经济福利性、社会化、是以保障和改善国民生活为根本目标 ② 社会保障概念覆盖社会 3 个层次：经济保障、服务保障、精神保障 ③ 社会保障构成 社会保险针对劳动者 社会救济针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人； 社会福利针对全体居民； 社会优抚针对军人及家属 ④ 社会保障体系 社会保险(5 个)：养老、失业、工伤、医疗、生育保险 社会救助：贫困户、灾民、残疾人 社会福利：公共设施、财政补贴、居民住房、生活补贴、集体福利 社会优抚：退伍军人安置、军人烈属抚恤、其他项目 7、员工提取住房公积金的条件： 1）购房、建房、翻建、大修自住房； 2）离休、退休的； 3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的； 4）户口迁出所在市、县或者出境定居的； 5）偿还购房贷款本息的； 6）房租超出家庭收入的规定比例的 2、3、4 项，提取员工住房公积金的，应当同时注销员工住房公积金账户。
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薪酬管理_2_3
薪酬管理 一、 薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪资调查的结果 进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业 的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部 门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得 来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企 业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化， 要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、 企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、 委托专业机构进行调查； 3、 从公开的信息中了解。 五、什么是岗位评估？ 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。 1、使员工与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的报酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。 3、企业内部的岗位之间建立一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 4、 当新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的报酬标准。 六、在进行岗位评估时应掌握哪些原则？ 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极地参与到岗位评估，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应公开。 七、岗位评估的方法有哪些？ 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属 于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③ 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； ④ 将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤ 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗 位中来； ⑥ 将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦ 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧ 最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根 据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务 工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位 进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评 估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ① 成立岗位评估小组； ② 对企业所有岗位进行两两对比； ③ 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤ 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： ① 成立岗位评估小组； ② 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； ③ 对每个条款的价值进行打分； ④ 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。 根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五 种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在 根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、 如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是， "所有员 工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受 能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等几 个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单调平均的生 活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系 来测算企业的报酬水平。 九、 什么是高报酬问题？ 每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调 整，开发人员的高报酬必须拿得有理有据，这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等 级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。 例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技 能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。 这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更 有利于管理。 另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理地使开发人员拿到包报酬。这种方式对新 员工同等资历等报酬的公司更为使用。 十、 什么是高差距问题？ 开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上。对于工作 优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。 这里需注意的一个问题是，如何研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能 要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计得不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心 于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。 在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀 地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。 十一、 什么是报酬设计要点？ 1、 建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要 确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推 理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样 我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生 工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准 和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公 正地执行。
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薪酬管理_2
《企业薪酬系统设计与制定》复习资料 试卷题型：单项选择题（25×1 分）、多项选择题（5×1 分）、填空题（5×1 分）、名词解释（5×3 分）、简 答题（5×6 分）、论述题（2×10 分） 一、填空、选择 1、根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件和绩效薪酬；根据是否采取直接的货币形式，可将薪酬分为货币 薪酬和非货币薪酬；根据薪酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬．P4（单选） 2、外在薪酬可划分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬．P5（填空） 3、内在薪酬包括：（1）参与决策的权利（2）能够发挥潜力的工作机会（3）自主且自由安排自己的工作 时间（4）较多的职权（5）较有兴趣的工作（6）个人发展的机会（7）多元化的活动．P5（多） 4、与非基本薪酬相比，基本薪酬主要有以下的特点：例行性、稳定性、基准性．P6（多选） 5、绩效薪酬主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别薪酬．P6（填） 6、亚当·斯密等人提出了早期的工资决定理论．P10（单选） 7、威廉·配第等提出最低工资的观点．P10（单选） 8、约翰·斯图亚特·穆勒提出了工资基金理论．P11（单选） 9、约翰·贝茨·贝拉克提出边际劳动生产力理论被认为是现代工资理论的基础．P11（单） 10、马歇尔提出了供求均衡工资理论．P12（单） 11、马丁·魏茨曼提出了分享经济理论．12（单） 12、工人在生产过程中的努力程度是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出过程中投入 的劳动要素数量和工人的努力程度取决于实际工资．P15（单） 13、斯蒂格利茨提出新古典经济学的工资差别理论．P16（单） 14、西奥多·舒尔茨和 G·S·贝克尔等提出了人力资本理论与工资差异．P17（单） 15、1938 年，约瑟夫·斯坎伦提出了团体激励薪酬计划．P18（单） 16、企业工时学的薪酬管理理念来自“经济人”假设．P18（单） 17、马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求．P19（填 或单，记准其顺序） 18、赫茨伯格的双因素理论．建立了激励—保健理论．P19（单，会注意区分激励因素和保健因素） 19、激励因素主要有：得到上级的认同、责任感、良好的职业发展计划、从事具有挑战性和成就感的工作等． P19（多） 20、保健因素主要有：与周围同事相处状况、公司的政策和管理方式、工作条件、上司的监督等．P19（多） 21、期望理论由 V．弗鲁姆提出的．P20（单） 22、理论模型认为员工为某个特殊行为所付出的努力或动机依赖于三个相关联的变量：期望值、手段、效价． P20（多） 23、斯达西·亚当斯提出了公平理论．P20（单） 24、B·F·斯金纳提出了强化理论．P22（单） 25、权变理论阐述了一个核心观点：没有唯一和最好的薪酬管理．P22（单） 26、权变理论强调外部环境的多变性和内部条件的特殊性．P22（填） 27、怀挺．威廉斯最早提出工资权益理论．P28（单） 28、企业的薪酬系统一般要达到兼具有效性、公平性与合法性三大目标．P28（填或多） 29、胜任力的最基本方式有两种：一是基于市场的定价；二是基于绩效的定价 P35（填） 30、公平原则是制定薪酬体系首次要考虑的原则．P41（单） 31、职业性奖励分为:职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等．而社会性奖励由地位象 征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成．P45(单选) 32、职位评价是指组织基于职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、 技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的．职位评价主要注意三项内容：工作职责、需要什 么样的能力、工作环境．P53（多选） 33、P57 表 2-1 2-2（单选） 34、将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个基本的寿命周期．P62（填） 35、引入期，采取股权激励方式； 成长期，采用分散化和混合性的薪酬制度； 成熟期，采取利润分 享的激励机制；衰退期，采用管理者收购与员工持股等激励方式．P62（单选） 36、企业的战略态势可能呈现出稳定发展、快速发展和收缩三种不同的态势．P64（填） 37、 低成本薪酬战略．企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验曲线的 利润．P65（单） 差异化薪酬战略．是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及 其他方面都与众不同．P65（单） 专一化薪酬战略．是企业生产经营单一产品或服务，或将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾 客群．P65（单） 38、基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的 Y 理论、需求层次理 论、ERG 理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成．P68（多选） 39、区分哪些薪酬属于间接薪酬，哪些属于非货币性外在薪酬．P69（多选） 40、从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系．P76（单选） 41、职责、绩效、能力是共同决定薪酬高低的三个主要和关键的因素．P80（多选） 42、人的职业工作能力的发展可划分为四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期和衰退期．P82（填） 43、（P82，3 个单选，考每个特点对应的时期，） 成长期，员工的职业能力较低，还不能独立承担工作． 成熟期，员工具备了从事本专业工作的 能力，并逐步成为骨干． 鼎盛期，员工已具备较强的职业工作能力，成为组织者或负责人，能力 达到最高水平． 衰退期，员工仍然具有较强的职业工作能力，但其能力正逐渐降低． 44、胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力．P83（填） 45、管理人员和员工普遍都缺乏的，“开发他人”的胜任力素质为转化类胜任力 P89（单选） 46、官僚结构的主要特征是标准化和等级森严．P96（填） 47、根据工作特征可以将组织文化分为四种类型：（1）职能型文化；（ 2）流程型文化；（ 3）时间型文 化；（4）网络型文化．P99（填） 48、职能型文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主．P98（单选） 流程型文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主． 时间型文 化的企业一般以绩效工资制为主．这种文化对于内部公平性强调很少． 网络型文化的企业在设计薪 酬时主要强调利益共享、风险共担． 49、岗位是职务与职责的统一体．P108（填空） 50、岗位设计有三个基本属性：工作性，专业性，层次性．P108（多选或填空） 51、工作分析又称职务分析．P109（单选） 52、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法．P115（单选） 53、问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法．P116（单选） 54、观察法是指在工作现场观察员工的实际工作．P117（单选） 55、工作日志法又称写实工作法．P118（单选） 56、工作体验法是指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的方法．P119（单 选） 57、员工的职业定位可以分为五种模式：技能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型．P133（多） 技能能力型：员工非常注意自己的实用技能和专业技能的培养．P133（单选） 管理能力型：员工喜欢担任纯管理的工作． 安全型：员工喜欢职业的稳定和安全． 自主型：员工喜欢按自己的方式来工作． 58、从调查的组织者来看，正是薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查． P135（填空） 59、 薪酬定位三种基本形式：领先型、追随型、滞后型．P138（填空） 领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平．追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相 当．滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平． 60、反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力．P154（多选） 61、工作压力，是指工作任务和责任对任职者身心健康的负面影响程度．P154（单选） 62、岗位分类法 20 世纪 20 年代起源于美国．P156（单选） 63、评分法又成为要素计点法．P160（单选） 64、任职资料标准体系的开发原则 1）基于战略（2）源于工作（3）结果导向（4）牵引导向．P172（多 选） 65、比较适合于岗位种类大型企业的计量型的岗位评估方法是因素比较法．P158（单选） 66、直到 19 世纪末 20 世纪初，研究工资集体谈判的理论才多起来，比较有代表性的是英国的皮古和美国 的克拉克．P178（多选） 67、资金制度有以下特点：灵活性、激励性、及时性．P189（多选） 68、目前企业中一般有三种形式的团队：平行团队、流程团队和项目团队．P194（填空） 69、国际上大公司普遍实行对中高层管理人员发放股权的激励计划．P195（单选） 70、绩效考核方法的分类：P207-208（单选）， 按考核的特点可分为综合型、品质基础型、行为基础型和效果基础型． 按考核方法的性质可分为客观考核法和主观考核法． 按考核标准的类型可分为特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法． 71、以员工特征为基础的绩效考核方法，是指以员工的决策能力、对组织的忠诚度、人际沟通技巧和工作的 主动性等个人特征为主要依据的绩效考核方法．以员工行为为基础的绩效考核方法，是指依据员工的行 为方式建立的绩效考核方法．以结果为基础的考核方法，是指将员工的工作结果与预先设定的最低工作 成绩标准进行比较来作为考核依据的方法．P209（单选） 72、排序法主要包括以下几种具体方法．（1）直接排序法；（2）交错排序法；（3）成对比较法；（4） 代表人物比较法；（5）强制正态分布法．P210（多选） 73、关键事件法由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的方法．P213（单选） 74、等级鉴定法是历史最悠久也是应用最广泛的员工绩效考核方法．P214（单选） 75、奖励基金是企业奖金经费的主要支付渠道．P219（单选） 76、员工福利的三个主要特点：补偿性、均等性和集体性．P231（多选） 77、福利的主要功能：（1）吸引人才（2）节约成本（3）提升企业形象．P232（多选或简） 78、福利从员工属性上分为：个人福利和集体福利；从性质上可分为强制型福利和非强制性福利．P232 （填） 79、集体福利是员工的主要福利形式．P232（单选） 80、社会保障概念起源于 20 世纪 30 年代．1935 年美国最先建立了社会保障制度，颁布了第一部《社会保 障法》．P233（单选） 81、社会保险是社会保障体系的核心内容，目的是能从社会获得物质帮助和福利保护．P235（单选） 82、P234 表 7-1（单选） 83、养老保险是我国目前覆盖面最宽、社会化程度最高的社会保险形式．P236（单选） 84、目前各国的养老保险制度大体可分为三种模式：普遍保障模式、收入关联模式和强制储蓄模式． P236（填）．普遍养老金保障计划、也叫全民平均津贴（英国、北欧国家）；收入关联养老金计划（德国、 法国 和美国），强制储蓄养老金计划（新加坡和智利）． 85、员工服务计划．P249-250(单选) 员工援助计划:这是一种治疗性福利项目,是针对员工酗酒,赌博,吸毒,家庭暴力或其他疾病造成心理 压抑等问题提供咨询和帮助的服务计划． 员工咨询计划:企业从一个组织中为其员工购买一揽子咨询服务,可由员工匿名使用． 家庭援助计划:主要是照顾老人和儿童． 家庭生活安排计划:帮助员工料理生活中的各种琐事．类似后勤服务． 86、 领取失业保险金的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为 24 个月，最短为 12 个月． 87、在现代工伤保险制度中，普遍实行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则．”P230(单选) 88、1988 年,国务院颁布《女职工劳动保护规定》,女职工产假由原来的 56 天增加至 90 天(其中产前 15 天)． P242(单选) 89、社会保险基金统筹方式(1)现收现付式;(2)半积累式,;(3)完全积累式． P244(多或填) 90、薪酬制度需要在以下几个方面保持持续的调整． (1)激励性调整;(2)生活指数调整;(3)工龄调整;(4)效益 调整．P265(多选) 91、外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相当．P277(单选) 内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬． 个人公平是员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价． 92、企业的薪酬制度可以分为四种类型：基于人的薪酬制度、基于工作的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、 基于能力的薪酬制度．P309（单选） 93、基于人的薪酬制度的代表是年功序列制,即年龄越大,工龄越长,工资也越高的工资制度．P309(单选) 94、基于能力的薪酬制度具体包括三种形式:(1)技能薪酬制;(2)职能薪酬制;(3)能力资格制．P312(填空) 95、技能薪酬制适用于技术复杂程度比较高、劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的工种．P312(单选) 96、能力资格制适用于生产设备技术含量很高,对员工基本素质要求很高的高新技术企业．P313(单选) 97、薪酬制度文本化即薪酬制度的文本写作过程．P314(单选) 二、名词解释 1、薪酬 P3:雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入,服务及福利之和． 2、货币薪酬 P4：也称核心薪酬，指企业以货币形式支付的报酬，如基本工资、奖金、补贴． 3、外在薪酬 P5:是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入． 4、内在薪酬 P5：指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、 责任感． 5、基本薪酬 P5:指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、 资历,而向员工支付的稳定性报酬．P5 6、绩效薪酬 P6：是薪酬体系中直接与绩效挂勾的部分，也称浮动薪酬或奖金．它是根据员工是否达到或 超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付 的可变的、具有激励性的报酬． 7、间接薪酬 P7：主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种 与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括企业举办的或者通过社会服务机构举办的供员工集体享 用的福利性设施和提供的各种生活服务． 8、宽带薪酬 P32： 是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型窄带薪 酬结构的一种改进或替代．P32 9、最低工资 P46:是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下,其所在企业应支付的最低劳动报 酬． 10、工时法 P49:是国家以法律的形式,强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度,这是保 3、稳定发展 战略 P64：是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度 ． 护劳动者身体和精神健康的具体措施,也是劳动者基本休息权和社会文明进步的表现． 11、快速发展薪酬战略 P64：是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使 其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长． 12、收缩薪酬战略 P64：指企业面临衰退的市场或推动竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其 生存能力的战略． 13、基本工资 P68：指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定． 14、胜任力 P83：是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征． 15、门槛类胜任力 P83：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高的绩效之 间没有太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础． 16、工作评价 P110：也被称为工作岗位评价、职务评价，它是一个一般性的术语，代表一系列的程序，用 于衡量组织中工作岗位的价值，以便科学地建立工资等级． 17、薪酬调查 P112：是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程． 18、薪酬结构 P113：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式． 19、关键事件法 P118：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大 量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法． 20、岗位价值评估 P130：又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值 模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的 过程． 21、薪酬调查 P135：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调 查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和和薪酬结构等方面的信息． 22、薪酬定位 P138：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过 程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度． 23、岗位评估 P150：是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等 因素来决定各种工作之间的相对价值． 24、岗位排序法 P155：是根据岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列的一种 方法． 25、技能工资制 P169：是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度． 26、工资集体谈判制度 P177：诞生于西方资本主义社会，是在资本主义与市场经济的不断自我完善和劳资 双方不断斗争妥协的过程中逐渐形成与发展的． 27、股权激励 P195：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员，借以促进 中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机制． 28、利润分享计划 P204：是根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式． 29、收益分享计划 P205：是企业提供的一种员工分享企业因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收 益的绩效奖励模式． 30、成功分享计划 P206：又称目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指 定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励． 32、员工福利 P231：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为 依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充 性报酬与服务． 33、社会保障 P233：社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御因疾病、生育、工伤、失业、伤残、年 老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护、医疗保险的保护以及对家庭的补贴． 34、养老保险制度 P236：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，是当劳动者或社 会成员达到法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保险制度． 35、失业保险 P238：是国家以立法形式，集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一 定期间提供基本生活保障的社会保险制度． 36、失业保险基金 P239：由单位和职工共同缴纳．单位按照本单位工资总额的 2%缴纳失业保险费，职工 按照本人工资的 1%缴纳失业保险费． 37、薪酬满意度 P273:是人才在工作中所感受到的满足程度,是取决于人才从特定工作环境中实际所获得的 报酬与其所预期应得价值间的差距． 38、基于工作的薪酬制度 P310：是指以员工担任的工作(职务、岗位)所要求的劳动责任等为依据． 39、薪酬制度文本化 P314：薪酬制度的文本写作过程． 四、简答题 1、薪酬的意义．P7 (1)薪酬对企业的意义 A．提升企业经营绩效．B．增强企业文化的认同感．C．控制经营成本． (2)薪酬对员工的意义:A．维持和保障作用．B．激励功能． 2、人力资本投资主要有五种形式．P17 (1)医疗和保健投资．(2)在职培训投资．(3)正规教育投资．(4)社会教育投资．(5)个人和家庭为适应就业机 会变换的迁移投资． 3、权变理论给薪酬管理带来了革命性的变化．P22 第一，它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关联；第二，薪酬系统是企业管理的组成部分， 它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；第三，引导管理 者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策．P22（多） 4、宽带薪酬模式具有哪几方面的特征．P32 ① 重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化．②支持扁平型的组织结构． ③ 有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养④引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ⑤ 能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本． 5、构建基于胜任力的薪酬模式的意义．P35 ① 有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平．②有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同 程度．③有利于吸引和保留高素质人才．④具有战略意义． 6、确定最低工资标准的原则．P47 (1)协调原则;(2)基本生活保障原则;(3)民主协商原则;(4)分级管理原则．P47(多选) 7、工资支付的一般原则．P48 (1)货币支付原则．(2)定期支付原则．(3)直接支付原则．(4)全额支付原则．(5)定地支付原则． (6)优先和紧急支付原则． 8、薪酬系统设计的主要问题．P50 (1)薪酬管理制度的不足．(2)薪酬结构的缺失．(3)薪酬激励机制的缺失．(4)薪酬体系缺乏沟通． 9、实现薪酬管理公平原则的途径．P53 (1)通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平．(2)通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平． (3)通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平．(4)通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平． 10、影响企业薪酬系统设计的内部因素．P56 (1)企业发展阶段和组织结构(2)企业文化(3)企业战略(4)企业价值观(5)员工素质(6)工会 11、影响企业薪酬系统设计的外部因素．P59 (1)宏观经济政策和经济体系(2)当地经济发展水平(3)劳动力市场(4)行业行情和产品市场 12、建立胜任特征模型的步骤：P86 ① 定义绩效标准．②选取分析效标样本．③获取效标样本有关胜任特征的数据资料． ④ 建立胜任特征模型．⑤验证胜任特征模型． 13、工作评价的作用主要有以下三个方面．P111 ① 在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而 符合所在地区的平均水准．②在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值． ③ 使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性． 14、编制岗位工作描述的基本原则．P120 ① 整体性原则②科学性原则③客观性原则④规范性原则⑤公开性原则 15、编制岗位工作描述时需要注意的几个问题．P121 （1）描述职位目标（2）确定职位职责（3）指明关键要素（4）规定核心能力（5）描述用语规范、准确． 16、岗位价值评估的过程中需要遵循的原则．P131 ① 对岗不对人②适宜性原则．③评估方法、评估标准的统一性．④过程参与的原则．⑤结果公开的原则． 17、企业希望通过薪酬调查实现以下四个方面的目的．P135 ① 调整薪酬水平．②构建或调整薪酬结构．③估计竞争对手的劳动力成本． ④ 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势． 18、薪酬定位的目标主要体现在哪几个方面．P138 ① 确定合理的薪酬水平．②吸引、保留和激励员工③控制劳动力成本．④塑造组织形象． 19、制约薪酬定位的因素．P138 （1）从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略 规划．（2）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目标劳动力市场内人才竞争 的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素．P138（多选） 20、薪酬定位的基本过程．P139 ① 内部环境审视．②外部环境审视．③对薪酬定位进行灵敏性分析．④确定薪酬定位． 21、薪酬结构设计的基本原则．P140 ① 公平性原则②激励性原则③竞争性原则④合法性原则 22、岗位评估在等级薪酬管理中，具有的作用．P151 ① 科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准． ② 使薪酬分配制度化、技术化．③协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则． 23、有效的激励机制一般应当实现以下四个基本目标．P195 ① 使管理者和股东的利益一致起来，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动； ② 对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以鼓励他们对工作倾注更大的热情，投入更多的时间，勇于 承担风险，敢于作出决策；③降低管理者去职风险；④使股东成本保持在一个合理的水平之下． 24、股权激励的方式．P195 ① 股票期权②业绩股票③虚拟股票④股票增值权⑤限制性股票⑥延期支付⑦ 管理层收购⑧账面价值增值权 25、销售人员薪酬激励计划．P197 （1）纯佣金制；（2）基本薪酬加佣金制；（3）基本薪酬加奖金制；（4）基金薪酬加佣金加奖金制． 26、我国企业奖金来源主要有四个渠道．P219 ① 从奖励基金中提取．②从节约的资金中提取．③从企业基金中提取． ④ 国家或上级主管机关直接发给企业或企业某些职工的奖金，由授奖机关拨给经费． 27、社会保险的 5 大特点．P235 ① 强制性②保障性③互济性④差别性⑤防范性 28、企业补充福利的原因 P245 ① 规避政府监督②工会的认同③企业利益需要④规模效益与降低成本⑤政府的鼓励 29、员工服务计划的内容．P249 ① 员工援助计划②员工咨询计划③家庭援助计划④家庭生活安排计划 30、员工福利管理应遵循的原则．P252 ① 平等性②激励性③经济性④透明性⑤先进性⑥动态性 31、员工福利的目标．P253 ① 吸引优秀人才的加盟②提升员工的士气③降低流动率④激励员工⑤增强企业凝聚力⑥更好地利用资金 32、目前比较流行的企业福利项目管理方式．P256 ①“一揽子”薪酬福利计划． ②“自助餐式”的福利管理方式． ③“低成本,高收益”的福利项目． ④ 企业和员工“双受惠”的福利项目． 33、如何让员工从薪酬上得到最大的满意,应该从几方面进行把握．P278 (1)为员工提供有竞争力的薪酬．(2)重视内在报酬．(3)把收入和技能挂钩．(4)增强沟通交流． (5)参与报酬制度的设计与管理． 34、常用的薪酬成本控制方法．P284 (1 通过雇用量进行薪酬控制(2)通过薪酬结构和薪酬水平进行控制(3)利用薪酬技术进行潜在的薪酬控制． 35、为什么要对薪酬制度进行诊断（必要性）．P296 （1）先进的薪酬管理理念对现存的薪酬理念体系的冲击（2）企业员工工作热情不高，可能是激励系统、 薪酬制度不合理（3）企业薪酬制度固有的稳定性，使其适应变化时有很大的惯性． 36、企业薪酬诊断的方式．P297 （1）薪酬体系的自我诊断（2）薪酬满意度调查 37、一个健康有效的薪酬制度应该满足哪些要求．P302 (1) 符合企业战略需要．兼具内外公平性．成本节省,富有效率． (2) 特殊行业的薪酬制度还应考虑国家政策和制度的限制． 38、薪酬制度设计的基本原则．P305 基本原则细化:（1）公平原则（2）竞争原则（3）激励原则（4）经济原则（5）战略原则 39、薪酬制度的实施主要包括哪些内容．P316 (1) 薪酬制度实施的组织和人员落实．（2）物资统筹．（3）思想宣传．（4）实施过程的监控． 五、论述题 1、薪酬系统设计的原则与政策导向．P41 原则:(1)公平原则:公平原则是制定薪酬体系首先要考虑的一个原则．(单选) (2)激励原则(3)核心员工原则(4)适应性原则(5)员工参与原则(6)隐性报酬原则．(7)双赢原则． 政策导向:（1）最低工资保障制度（3）工资支付制度（3）工时法 2、职位薪酬体系具有自身的优点和缺点．P77 优点：①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正意义上的按劳分配体制． ② 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低． ③ 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力． 缺点：①等级结构森严②不利于员工职业发展．③制约员工知识、技能提高． 3、如何建构基于胜任力的薪酬模式．P88 （1）构建胜任力模型．通过对比同一职位的高绩效者和一般绩效者所表现出来的能力素质差异，确定该 职位的能力素质模型；（2）胜任力定价．确定每一种胜任力及其组合价值的标准；（3）建立基于胜任 力的薪酬结构．大多采用宽度薪酬结构；（4）评估员工胜任力，确定其报酬水平． 4、薪酬系统设计的流程．P108 （1）制定薪酬原则和策略（2）岗位设置与工作分析（3）工作评价（4）薪酬调查与薪酬定位 （5）薪酬结构设计（6）工资分等与定薪（7）薪酬系统的实施． 5、薪酬结构设立的步骤．P136 ① 运用某种岗位评估方法，对职工进行初步的排序及分组． ② 确定职位等级的数量．把薪酬基本相同的不同职位归集在一起成为一个等级． ③ 确定薪酬浮动幅度．浮动幅度的中点根据薪酬水平设定． ④ 根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构． 6、论述岗位评估方法．P150 岗位评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决 定各种工作之间的相对价值． ① 岗位排序法．也称序列法，是一种传统的方法．排序法最简单、最快捷、最容易被员工理解和解释的方 法．②岗位分类法．岗位分类法 20 世纪 20 年代起源于美国．（单选） ③ 因素比较法．是一种比较计量性的岗位评估方法．（单选） ④ 评分法．又称要素计点法，是把岗位的构成因素进行分解．（单选）⑤黑点法． 7、国际上比较流行的岗位评估指标．P152 ① 反映岗位的重要性或影响力度的指标． ② 反映岗位的责任范围和程度的指标． ③ 反映岗位监管难易程度的指标． ④ 反映岗位的内部和外部工作关系的指标． ⑤ 反映任职者技能要求的指标．它主要由三个因素构成：学历水平、工作经验和员工的潜在能力．多 选） ⑥ 反映工作强度与工作压力的指标．包括工作负荷程度、工作复合度、工作压力．（多选） ⑦ 反映工作环境或条件的指标． 此外，在岗位评估中，还可根据企业和工作性质，甄选出更多的评价因素，如工作创新性与开拓性、工 作的非程序化程度、异质文化的适应性等适合新的工作类型和特征的指标． 8、利润分享计划与收益分享计划的区别．P205 （1）收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量 ， 它的激励性可能会比利润分享计划的激励性更强．（2）收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划 下的奖励支付周期更短、更为频繁．（3）收益分享计划具有真正的自筹资金性质． 9、薪酬管理实践中存在的偏差及启示．P261 (1)钱是万能的．许多企业管理人员往往根据“经济人”假定 ,制定薪酬激励制度,认为推动人的行为的直 接动因是物质利益． (2)工作的报酬就是工作本身．员工都有自我激励的本能． 启示: (1) 制定全面薪酬战略并保持其动态性． (2) 认清个体差异． (3) 保证薪酬给付的公平性． (4) 不能忽视金钱的因素． (5) 薪酬体系的实施要循序渐进． 10、如何提高员工薪酬满意度．P279 关键要完善、创新企业薪酬制度． 加强企业的制度化建设,制定科学、合理的企业薪酬制度,建立起内外部相对公平的薪酬体系,可以在薪酬 总额一定的前提下,最大幅度地提高员工的满意度,并激发员工的工作积极性． (1) 要进行岗位分析和岗位评估,这也是企业制定薪酬制度的基础和前提． (2) 要设计出合理的薪酬体系和相应的配套制度,使企业有统一的薪酬制度,理顺企业的分配关系,使内部 分配朝着有利于关键、重要岗位的方向发展． (3) 在人才逐步市场化的情况下,企业制定薪酬制度和确定薪酬水平,还要参考当地劳动力市场的供求状况 和薪酬水平． (4) 为保证薪酬制度长期、有效实施,根据市场的变化和生产管理的实际需要,定期或不定期地对薪酬体系 和薪酬水平进行调整是十分必要的．
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薪酬管理_1_7
1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。 答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资 福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：①正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查， 政府薪酬调查）；②非正式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：①政府的调查、②行业的调查、③ 专业协会或企业家联合会的调查、④咨询公司的调查、⑤公司自已组织的调查。 薪酬市场调查的作用：①为企业调整员工的薪酬水平提供依据；②为企业调整员工的薪酬制度奠定基 础；③有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；④有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。 薪酬市场调查的程序和步骤：①确定调查目的；②确定调查范围（确定调查的企业、岗位、薪酬信息、 时间段）；③选择调查方式（企业之间的相互调查、委托中介机构进行调查、采聚社会公开的信息、调查问 卷）；④薪酬调查数据的统计分析（数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析法、回归分析法、图 表分析法）；⑤提交薪酬调查分析报告。 数据资料处理分析的方法：①简单平均法；②加权平均法；③中位数法；④百分位法；⑤四分位法； 2、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。 答：员工薪酬满意度调查的基本内容：①员工对薪酬水平的满意度；②员工对薪酬结构、比例的满意 度；③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调整的满意度；⑥员工 对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作本身的满意度；⑧员工对工作环境的满意度。 薪酬满意度调查的工作程序：①确定调查对象；②确定调查方式；③确定调查内容。 薪酬满意度调查的分析方法；①频率分析；②排序分析；③相关分析。 3、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。 答：工作岗位分类的功能是：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据 岗位自身的性质和特点，对企事业单位中的全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别 出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将 企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和岗位等构成的体系之中。 工作岗位分类的要求是：①岗位分类的层次宜少不宜多；②直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳 动分工和协作的性质与特点来确定；③大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原 则；④要充分考虑岗位工作任务难易程度；⑤要考虑对员工进行为激励的程度；⑥要体现企业员工工资管 理的策略。 岗位分类的基本步骤：①岗位的横向分级；②岗位的纵向分级；③根据岗位分类的结果，制定各类岗 位的岗位规范；④建立企业岗位分类图表。 4、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别和联系。 答：工作岗位横向与纵向分类的区别是：①横向分类是按照岗位的工作性质和特点，将岗位划分为职 系和职组等；②纵向分类是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度，劳动环境等要素将岗位划分为岗 级和岗等。 工作岗位横向与纵向分类的联系是：岗位纵向分级是在横向分类的基础上，对同一职系的岗位划分出 不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等。最终结果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、 职系、岗级和岗等构成的体系中。 5、简述企业工资制度的内容及类型。 答：企业工资制度的内容是：①工资分配政策；②原则；③工资支付方式；④工资标准；⑤工资结构 ； ⑥工资等级及级差；⑦奖金；⑧津贴；⑨过渡办法；⑩其他规定 企业工资制度的类型包括：①岗位工资制；②技能工资制；③绩效工资制；④特殊群体的工资。 6、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同。 答：岗位工资制：①概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行 工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流。②类型：A 岗位等级的工资制；B 岗位薪点工资制； 技能工资制：①概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。②类型：A 技术工资；B 能力工资。 绩效工资制：①概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成 绩和劳动效率。②类型：A 计件工资制；B 佣金制（提成制）。 三者之间的区别和不同是：①岗位工资制工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差距来源于员工岗 位的不同；②技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资；③绩效工资注 重个人绩效差异的评定。 7、简述宽带式工资结构设计的步骤。 答：宽带式工资结构设计步骤包括：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④ 员工工资的定位；⑤员工工资的调整。 8、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。 答：经营者年薪制的组成形式包括：①基本工资加风险收入；②年薪加年终奖金。 团队资制的主要组成要素包括：①基本工资；②激励性工资；③绩效认可奖励。 9、简述企业工资制度设计的原则和程序。 答：企业工资制度设计的原则是：①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞 争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。 企业工资制度设计的程序是：①确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）；②岗位评价与分类 ； ③工资市场调查；④工资水平的确定；⑤工资结构的确定；⑥工资等级的确定；⑦企业工资制度的实施与 修正。 10、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平，如何设计工资等级？ 答：影响企业工资水平的因素有：①企业外部影响因素（市场因素、劳动力市场）；②生活费用和物 价水平；③地域的影响；④政府的法律、法规。 企业应从以下几点确定其工资水平：①以绩效为导向的工资结构；②以工作为导向的工资结构；③以 技能为导向的工资结构；④组合工资结构。 设计工资等级包括：①工资等级类型的选择；②工资档次的划分；③浮动工资的设计； 11、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序。 答：企业工资标准与结构调整的基本内容是：①工资定级性调整；物价性调整；②工龄性调整；③奖 励性调整；④效益性调整；⑤考核性调整。 企业工资标准与结构调整的程序：①调整工资结构；②盘活工资存量；③将工资支付项目合并；④确 定新的岗位工资标准。 12、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制的程序。 答：企业员工薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前，而搜集有关资料，包括员工薪酬的基本资料 、 企业整体的薪酬资料、企业在未来一年人力资源规划资料等，对所有信息进行分析、检查。 企业员工薪酬计划编制的程序是：①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬 水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表； ⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门 根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后， 报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导 或董事会报批。 13、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序。 答：企业年金设计程序是：①确定补充养老金的来源；②确定每个员工和企业的缴费比例；③确定养 老金支付的额度；④确定养老金的支付形式；⑤确定实行补充养老保险的时间；⑥确定养老金基金管理办 法。 补充医疗保险的设计程序：①确定补充医疗保险的来源和额度；②确定补充医疗保险金支付的范围； ③确定支付医疗费的作用；④确定补充医疗保险基金的管理办法。
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薪酬管理 定的经济性报酬。基本薪酬特点： 12、所谓胜任能力，就是指与特 第一章 从企业那里获得较为稳定的经 定组织中特定工作岗位上的人 1、通常情况下，我们将一位员 济性报酬，它不仅为员工提供 工作业绩水平有因果关联的任 工因为某个组织工作而获得的 了基本的生活保障和稳定的收 职都的个体特征和行为。此方法 所有各种他认为有价值的东西 入来源，而且往往是确定可变 起源于 20 世纪 70 年代哈佛大学 统称为报酬。 薪酬的一个主要依据。 最重要 家麦克莱兰教授帮助美国国务 2、首先，经济报酬和非经济报 的一种基本薪酬增长方式是与 院改进外交官选拔办法的研究。 酬之间的界线是，某种报酬是 员工绩效有关的加薪。根据员工 13、薪酬管理是指一个组织针对 不是以金钱形式提供的，或者 的实际工作绩效确定的基本薪 所有员工所提供的服务来确定 能否以货币为单位来加以衡量。 酬增长称为绩效加薪 他们应当得到的薪酬总额、薪酬 而非经济报酬则包括成长和发 6、薪酬的功能员工方面 1、经济 结构以及薪酬形式这样一个过 展的机会，从事富有挑战性的 保障功能 2、激励功能 3、社会 程。 薪酬管理体系一般要同时 工作的机会、参与决策的机会、 信号功能 实现公平性、有效性、合法性三 特定的个人办公环境、工作地点 动力这种生产要素的价格，其 大目标。 的交通便利性。其次，内在报酬 作用就在于通过市场将劳动力 14、薪酬管理必须注意达到四个 和外在报酬之间的区别在于， 尤其是具有一定知识、技能和经 方面的要求：1、薪酬的外部公 某种报酬对劳动者所产生的激 验的稀缺人力资源配置到各种 平性或者外部竞争性 2、薪酬的 励是一种外部刺激，还是一种 不同的用途上去。 薪酬是个人 内部公平性或者内部一致性 3、 发自内心的心理激励。 和组织之间的一种心理契约， 绩效报酬的公平性 4、薪酬管理 3、薪酬概念的界定分为三类： 对员工状况的感知来影响员工 过程的公平性 一、宽口径的界定（薪酬 = 报 的工作行为、工作态度以及工作 15、主要薪酬管理决策概括为薪 酬） 二、中等口径的界定（薪 绩效，即产生激励作用。 酬体系、薪酬水平、薪酬结构以 酬=薪资+经济） 三、窄口径的 7、薪酬的功能企业方面：1、促 及薪酬管理政策四大决策 界定（薪酬=薪资（可变+不可 进战略实现，改善经营绩效 2、 16、薪酬体系主要有三种、即职 变） 塑造和强化企业文化 3、支持企 位薪酬体系、技能薪酬体系、能 4、关于报酬与薪酬之间关系的 业变革 4、控制经营成本 力薪酬体系，以职位薪酬体系 几点结论：首先，与内在报酬 8、薪酬的概念经历了工资、薪酬、 的运用最为广泛。 相比，员工和企业都倾向于注 全面薪酬或总薪酬以及全面报 17、职位薪酬体系是以工作和职 重外在报酬，尤其是薪酬。因为 酬四个阶段的变化。 位为基础的薪酬体系，而技能 外在报酬比较容易定性，容易 9、20 世纪初，科学管理运动的 和能力薪酬体系则是以人为基 衡量。 其次，员工对薪酬的抱 开创者弗雷德里克·W·泰勒提出 础的薪酬体系。 薪酬水平是指 怨并不一定是因薪酬而起。再次， 了新的激励性工资计划 企业中各职位、各部门以及整个 内在报酬与企业的薪酬成本降 10、收益分享计划的创始人是约 企业的平均薪酬水平，薪酬水 低之间不存在必然的联系。最后， 瑟夫·斯坎伦，他在为钢铁工人 平决定了企业薪酬的外部竞争 企业必须在外在报酬与内在报 工会工作期间提出了这一计划。 性。 酬之间实现平衡。 收益分享计划在 1945 年首次实 第二章 5、总薪酬的构成：总薪酬或全 施成功之后，迅速得到推广和 18、战略性薪酬体系需要遵循不 面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、 使用。 断循环的四个步骤：1、全面评 福利和服务以及一次性奖金、股 11、20 世纪 90 年代中期，由于 价组织所面临的内部和外部环 票期权等多种经济性报酬。 基 员工福利的成本不断提高，在 境及其对薪酬的影响 2、制定与 本薪酬是指一个组织根据员工 总薪酬中所占比重不断加大， 组织战略和环境背景相匹配的 所承担或完成的工作本身或者 所谓的全面薪酬管理的思想被 战略性薪酬决策 3、将薪酬战略 员工所具备的完成工作的技能 明确提了出来。全面薪酬管理又 转化为薪酬实践 4、对薪酬系统 或能力而向员工支付的相对稳 被称为“全面薪酬战略”。 的匹配性进行再评价。 薪酬实际上就是劳 19、战略性薪酬管理对人力资源 4、新的竞争环境要求企业不断 担这一职位的人与该职位的价 管理职能的新要求：1、使薪酬 改善绩效和生产率，改善产品 值相当的薪酬这样一种基本薪 战略和薪酬体系与企业的使命、 或服务的质量，同时改善员工 酬决定制度。 战略以及价值观紧密联系在一 的工作和生活质量，从而谋取 28、职位薪酬体系的优点：1、实 起。2、确保组织的薪酬体系和薪 竞争优势。 现了真正意义上的同工同酬。2、 酬管理政策简单实用 3、降低事 23、全面薪酬战略摒弃了原有的 有利于按照职位系列进行薪酬 务性活动在薪酬管理中的比重， 科层体系和官僚结构，以客户 管理，操作比较简单，管理成 实现日常薪酬管理活动的自动 满意度为中心，鼓励创新精神 本较低。3、晋升和基本薪酬增加 化。4、积极承担人力资源管理的 和持续的绩效改进，并对娴熟 之间的连带性增强了员工提高 新角色。 的专业技能提供奖励，从而在 自身技能和能力的动力。 20、企业战略通常可以划分为两 员工和企业之间营造了一种双 职位薪酬体系的缺点：1、由于 个层次：一是企业的发展战略 赢的工作环境。 薪酬与职位直接挂钩，当员工 或公司战略；二是企业的经营 24、全面薪酬战略的特点：与传 晋升无望时，也就没有机会获 战略或竞争战略。前者所要解决 统薪酬战略相比，它强调的是 得较大幅度的加薪，其工作积 的是企业是扩张、稳定还是收缩 外部市场敏感性而不是内部一 极性必然会受挫，甚至会出现 问题；后者所要解决的则是如 致性；是以绩效为基础的可变 消极怠工或者离职的现象。2、由 何在既定的领域中通过一定的 薪酬而不是年度定期加薪；是 于职位相对稳定，与职位联系 战略选择来战胜竞争对手的问 风险分担的伙伴关系而不是既 在一起的员工薪酬也就相对稳 题。 公司战略通常包括成长战 得权利；是弹性的贡献的机会 定，这不利于企业联系在一起 略、稳定战略、收缩战略三种； 而不是工作；是横向的流动而 的员工薪酬也就相对稳定，这 而竞争战略则可以划分为创新 不是垂直的晋升；是就业的能 不利于企业对多变的外部经营 战略、成本领袖战略和客户中心 力而不是工作的保障性；是团 环境作出迅速的反应，也不利 战略三种。 队的贡献而不是个人的贡献。 于及时地激励员工。 21、企业的薪酬系统可以划分为 25、全面薪酬战略具有以下 5 个 29、实施职位薪酬体系的前提： 基本薪酬、可变薪酬、福利等三 方面的特征：1、战略性 2、激励 1、职位的内容是否已经明确化、 大部分。而新的薪酬战略与传统 性 3、灵活性 4、创新性、5、沟通 规范化和标准化。2、职位的内容 薪酬战略之间的差异并不是薪 性。 全面薪酬战略实际上是企 是否基本稳定，在短期内不会 酬构成本身有什么变化，而是 业经营战略、财务战略以及组织 有大的变动。3、是否具有按个人 这些相同的薪酬构成所扮演的 文化的一种延伸，它强调薪酬 能力安排职位或工作岗位的机 角色以及所起的作用有所不同。 管理是与组织的战略联系在一 制。4、企业中是否存在相对较多 传统薪酬战略下这些薪酬构成 起的。 的职级 5、企业的薪酬水平是否 的特征：1、基本薪酬 2、加薪 26、最具有代表性的还是美国加 足够高。 3、可变薪酬：奖金 4、福利。 拿大薪酬学会的全面报酬模型 。 30、为了统一口径，本书将对相 22、战略薪酬背景与原因：1、传 2000 年，该学会推出了自己的 关概念做如下界定：1、任务要 统薪酬战略往往将目标界定在 第一个正式的全面报酬模型， 素 2、工作任务 3、职责 4、职位 吸引、保留和激励员工方面，所 其中包括薪酬、福利和工作体验 5、职位族 6、职业 7、职业生涯 采取的战略通常是支付市场化 三大部分内容。而工作体验则主 31、职位分析就是指了解一个职 薪酬工资。2、基本薪酬加上绩效 要包括认可与赏识、工作与生活 位并以一种格式把这种信息描 加薪的战略对于强调稳定性和 的平衡、组织文化、发展机会以 述出来，从而使其他人能了解 一致性的职能组织来说是非常 及环境等五个方面的要素。 这个职位的过程。它所要回答的 适用的。3、20 世纪 90 年代以后 第三章 主要是这样两个大问题：第一， 的一个重大变化就是，企业的 27、职位薪酬体系是指对职位本 某个职位上的任职者应该做些 组织结构开始从原来的金字塔 身的价值作出客观的评价，然 什么？怎样做？为什么要做？ 状职能结构向扁平型结构转移 。 后根据这种评价的结果赋予承 第二，由什么样的人来承担这 个职位上的工作才是最合适的？ 要素计点法。 44、要素计点法也称计点法，是 32、组织通过职位分析可以得到 排序法和要素比较法是两种将 一种比较复杂的量化职位评价 两类信息：第一信息被称为职 职位与职位加以比较的职位评 技术。自 20 世纪 40 年代开始得 位描述。第二类信息被称为职位 价方法，只不过排序法是通过 到应用，直到今天为止一直是 规范。 将职位和职位进行整体比较来 组织中最常用的一种职位评价 33、现代意义上的职位分析始于 得出职位的重要性或价值顺序。 方法。 20 世纪初的科学管理之父弗雷 分类法和要素计点法则不是将 要素计点法通常包括三大要素： 德里克·泰勒的动作研究和时间 职位与职位加以比较，而是将 一是报酬要素；二是反映每一 研究。 职位与一个事先确定的尺度加 种报酬要素在整个职位体系中 34、在编写职位说明书的过程中， 以比较。而要素计点法则是将职 的的相对重要性的权重；三是 最重要的是需要注意以下三点： 位中包含的报酬要素加以等级 数量化的报酬要素衡量尺度。 1、要准确使用描述行为的动词 划分并加以定义。 要素计点法包括以下操作步骤： 以明确任职者承担的具体角色； 38、职位评价方法的分类：所使 1、选取合适的报酬要素 2、对每 2、要尽可能揭示出工作流程以 用的比较方法：职位与职位比 一种报酬要素的各种不同程度、 及信息的流向；3、要尽可能指 较：是要素比较法、排序法。职 水平或层次加以界定。3、确定不 明工作活动的目的或所要产生 位与尺度比较：是要素计点法、 同报酬要素在职位评价体系中 的结果。 分类法。 所占的权重或者相对价值。4、确 35、职位评价是指系统地确定职 39、职位评价工作的几个主要步 定每一种报酬要素的不同等级 位之间的相对价值，从而为组 骤：1、挑选典型职位 2、确定的 所对应的点值。5、运用这些报酬 织建立一个职位结构的过程。它 职位评价方法。3、建立职位评价 要素来分析和评价每一个职位 。 是以工作内容、技能要求、对组 委员会 4、对职位评价人员进行 6、将所有被评价职位根据点数 织的贡献、组织文化以及外部市 培训。5、对职位进行评价 6、与 高低进行排序，建立职位等级 场等为综合依据的。 员工交流，建立申诉机制。 结构。 36、职位评价基于这样一些基本 40、排序法可划分三种类型：1、 45、最常见的四维报酬要素主要 假设：一、根据职位对组织目标 直接排序法 2、交替排序法 3、配 是责任、技能、努力以及工作条 的实现所作出的贡献大小来支 对比较法 件及其相关子要素。责任是指组 付薪酬的做法是合乎逻辑的 二、 41、排序法的操作步骤：1、获取 织对于员工按照预期要求完成 在基于员工所承担职位的相对 职位信息 2、选择报酬要素并对 工作的依赖程度，强调职位上 价值来确定员工报酬的情况下， 职位进行分类 3、对职位进行排 的人所承担的职责的重要性。技 员工会感到比较公平；三、组织 序 4、综合排序结果。 能是指完成某种职位的工作所 能够通过维持一种基于职位相 42、分类法职位评价的操作步骤 需具备的经验、培训、能力以及 对价值的职位结构来促成企业 1、确定合适的职位等级数量 2、 教育水平等。努力是对为完成某 目标的实现。 编写每一职位等级的定义 3、根 种职位上的工作所需发挥的体 37、职位评价的方法有量化评价 据职位等级定义对职位进行等 力或者脑力程序所进行的衡量。 法和非量化评价法两种。所谓非 级分类 工作条件是指职位上的人所从 量化方法是指那些仅仅从总体 43、要素计点法的操作步骤：1、 事工作的伤害性以及工作的物 上来确定不同职位之间的相对 选取合适的报酬要素 2、对每一 理环境。 价值顺序的职位评价方法。而量 种报酬要素的各种不同程度、水 46、要素计点法的优点：首先， 化方法则试图通过一套等级尺 平或层次加以界定 3、确定不同 与非量化的职位评价方法相比， 度系统来确定一种职位的价值 报酬要素在职位评价体系中所 计点法的评价更为精确。其次， 比另一种职位的价值高多少或 占的权重或者相对价值。4、确定 可以运用具有可比性的点数来 低多少。非量化的评价方法有两 每一种报酬要素的不同等级所 对不相似的职位进行比较；再 种：排序法和分类法。量化评价 对应的点值。5、运用这些报酬要 次，这种职位评价方法可广泛 方法也有两种：要素比较法和 素来分析和评价每一个职位。 应用于蓝领和白领职位；最后， 由于明确指出了职位比较的基 业人才安于本职工作，而不是 是指员工为了按照既定的标准 础——报酬要素，因而能够反 去谋求报酬虽然很高但并不擅 完成工作任务而必须能够执行 映组织独特的需求和文化，强 长的管理职位。第四、技能薪酬 的一个工作任务单位或者一种 调组织认为有价值的那些要素。 体系在员工配置方面为组织提 工作职能。 最有效的三种培训 要素计点法的缺点：方案的设 供了更大的灵活性。第五、技能 方法是在职培训、公司内部培训、 计和应用耗费时间，它要求组 薪酬体系有助于高度参与型管 师傅辅导计划。 织必须首先进行详细的职位分 理风格的形成。 54、胜任能力这一概念由哈佛大 析，有时还可能会用到结构化 51、技能薪酬体系的不足：第一、 学心理学家大卫·麦克莱兰在 20 的职位调查问卷。 由于企业往往要在培训以及工 世纪 70 年代初期首先引入之后， 47、职位评价的最新发展趋势主 作重组方面进行投资，员工的 已经成为一种有效的经营工具。 要体现在其外部导向性及战略 技能会普通得以提高 ，很有可 55、能力模型通常包括以下四种 导向性两大方面：1、职位评价 能导致出现薪酬在短期内上涨 类型：1、核心能力模型。2、职能 的重心从内部公平性向外部公 的状况。第二、技能薪酬体系要 能力模型。3、角色能力模型。4、 平性转移。2、战略性职位评价。 求企业在培训方面给予更多的 职位能力模型。（这是一种适用 第四章 投资。如果企业不能通过管理将 范围最狭窄的能力模型，因为 48、技能薪酬体系或技能薪酬计 这种人力资本投资转化为实际 它只适用于单一类型职位） 划是指组织根据一个人所掌握 的生产力，就可能无法获得必 56、能力薪酬体系的实施前提： 的与工作有关的技能、能力以及 要的利润。第三、技能薪酬体系 一、是否有必要实行能力薪酬。 知识的深度和广度支付基本薪 的设计和管理要比职位薪酬体 二、必须将能力薪酬作为整体人 酬的一种薪酬制度。 技能薪酬 系更为复杂，因此它会要求企 力资源管理领域的重大变革的 计划通常可划分为深度技能薪 业有一个更为复杂的管理结构。 一部分来实施。 酬计划和广度技能薪酬计划。 52、设计技能薪酬体系时的几个 57、能力与薪酬挂钩的几种不同 现代技能薪酬计划起源于 20 世 关键决策：1、技能的范围。2、技 方案：1、职位评价法。(将能力 纪 60 年代的宝洁公司。 导致技 能的广度和尝试。3、单一职位族 与薪酬挂钩的最常见方法是借 能薪酬体系日益普遍的一个主 /跨职位族。4、培训体系与资格 助职位评价过程来实现)2、直接 要因素是组织变革以及组织对 认证。5、学习的自主性 6、管理 能力分类法。（这种方法与上面 员工的灵活性的更高要求。 方面。（技能薪酬的管理重点不 所说的职位评价法几乎完全相 49、深度技能即通过在一个范围 再是限制任务安排，确保工作 反）3、传统职位能力定薪法。4、 较为明确的具有一定专业性的 任务的安排与职位等级保持一 行为目标达成加薪法。5、能力水 技术或专业领域中不断积累而 致，而是要把重点放在如何最 平变化加薪法。（这种方法将员 形成的专业知识、技能和经验。 大限度地利用已有的技能方 工的薪酬水平直接与对其总体 与深度技能不同，广度技能往 面。） 能力水平的变化情况所做的评 往要求员工在从事工作时，需 53、技能薪酬体系的设计流程和 价相挂钩，即企业首先通过多 要运用其上游、下游或者同级职 步骤：一、成立技能薪酬计划设 位评价者对员工的总体能力水 位上所要求的多种一般性技能。 计小组 二、进行工作任务分析 平进行评估，再根据员工的能 50、技能薪酬体系的优点：第一、 三、评价工作任务，创建新的工 力水平变化情况直接决定员工 技能薪酬体系向员工传递的是 作任务清单。四、技能等级的确 的加薪幅度。） 关注自身发展和不断提高技能 定与定价。五、技能的分析、培训 第五章 的信息，它激励员工不断获取 与认证。工作任务和技能有关的 58、薪酬水平是指组织之间的薪 新的知识和技能。第二、技能薪 几个基本概念：工作任务、知识、 酬关系，组织相对于其竞争对 酬体系有助于达到较高技能水 能力、技能、胜任能力。实际上是 手的薪酬水平的高低。所谓薪酬 平的员工实现对组织更为全面 逐渐将重心从工作任务本身向 的外部竞争性，实际上是指一 的理解。第三、技能薪酬体系在 个人所具备的完成工作的能力 家企业的薪酬水平的高低以及 一定程度上有利于鼓励优秀专 的一种转移。所谓技能等级模块 由此产生的企业在劳动力市场 上的竞争能力的大小。 的一种补充解释。 的因素，它通常代表了该薪酬 59、薪酬水平及其外部竞争性的 63、企业特征要素对企业薪酬水 等级中的职位在外劳动力市场 作用：1、吸引、保留和激烈员工。 平决策的影响：1、行业因素。2、 上的平均薪酬水平。与薪酬区间 2、控制劳动力成本。3、塑造企业 企业规模因素。3、企业经营战略 中值相关的一个概念是薪酬比 形象。 与价值观因素。 较比率，我们通常用这一概念 60、薪酬水平及其外部竞争性决 64、薪酬调查就是指企业通过收 来表示员工实际获得的基本薪 策的类型：一、薪酬领袖政策。 集（总体的薪酬）信息来判断 酬与相应薪酬等级的中值或者 二、市场追随政策。三、拖后政策。 其他企业所支付的总薪酬状况 中值与市场平均薪酬水平之间 四、混合政策。 这样一个系统过程。 主持薪酬 的关系。薪酬比较比率的计算方 61、劳动力市场是企业为了生存 调查的主体有很多，例如政府、 法： 而必须参与的三大市场之一 行业和专业协会、咨询公司、企 薪酬比较比率 （另外两个市场是资本市场和 业家联合会以及企业自己等。薪 71、（选择）在对同一薪酬区间 产品市场）劳动力市场实际上 酬调查又可以分为正式薪酬调 内部的员工的薪酬水平进行分 是指配置劳动力并且协调就业 查和非正式薪酬调查两种类型。 析时所使用的另一个概念是薪 以及雇用决策的市场。劳动力的 65、薪酬调查的目的：1、调整薪 酬区间渗透度。与只考虑区间中 边际收益是指在其他情况保持 酬水平。2、调整薪酬结构。3、估 值的薪酬比较比率概念不同， 不变的情况下，增加一个单位 计竞争对手的劳动力成本。4、了 薪酬区间渗透度所要计算的是 的人力资源投入所产生的收益 解其他企业薪酬管理实践的最 员工的实际基本薪酬与区间的 增量。 新发展和变化趋势。 实际跨度——最高值和最低值 62、1、补偿性工资差别是指在知 66、薪酬调查的实施过程分为三 之差——之间的关系。 识技能水平方面没有本质差异 个阶段：1、准备阶段。2、实施阶 72、薪酬等级之间的薪酬区间交 的劳动者因所从事工作的工作 段。3、结果分析阶段。 叉与重叠程度取决于两个要素： 条件和社会环境优劣不同而产 67、准备阶段（简答）1、根据需 一是薪酬等级内部的区间变动 生的薪酬水平差异。2、效率工资 要审查已有薪酬调查数据，确 比率；二是薪酬等级的区间中 是指一家企业所支付的薪酬高 定调查的必要性及其实施方式 。 值之间的级差。 于市场通行工资率时的薪酬水 2、选择准备调查的职位及其层 73、外部薪酬调查得到了相应职 平。3、保留工资是从劳动力供给 次。3、界定劳动力市场的范围， 位的市场薪酬水平，就可以得 方的决策中延伸出来的一个概 明确作为调查对象的目标企业 到与被评价职位有关的两列数 念。具体含义是：如果市场工资 及其数量。4、选择所要收集的薪 据，一列是点数值，一列是薪 率尚未达处于劳动力队伍之外 酬信息内容。 酬水平数值。 的人对其边际闲暇小时价值的 第六章 74、宽带型薪酬结构就是指对多 判断，那么这些人宁愿不工作， 68、一个完整的薪酬结构包括的 个薪酬等级以及薪酬变动范围 也不愿意接受水平达不到自己 内容：1、薪酬的等级数量；2、 进行重新组合，使之变成只有 认为的最低要求的薪酬而去工 同一薪酬等级内部的薪酬变动 相当少数的薪酬等级以及相应 作，即“保留”自己的劳动力。 范围（最高值、中值以及最低 较宽的薪酬变动范围。 保留工资实际上也是一种边际 值）3、相邻两个薪酬等级之间 75、宽带型薪酬结构的特点和作 概念。 的交叉与重叠关系。 用（简答、论述）1、宽带型薪酬 信息的不对称而导致理想的劳 69、薪酬变动范围或总薪酬区间， 结构支持扁平型组织结构。2、宽 动力交易无法完成。所以 4、工 实际上是指在某一薪酬等级内 带型薪酬结构能引导员工重视 作搜寻理论所要关注的正是劳 部允许薪酬变动的最大幅度。 个人技能的增长和能力的提高 。 动力市场上雇佣双方之间的相 70、薪酬区间中值与薪酬区间渗 3、宽带型薪酬结构有利于职位 互寻觅匹配过程。 透度（作用、简答）答：薪酬区 的轮换。4、宽带型结构能够密切 5、信号模型实际上是对劳动力 间中值或者变动范围中值是薪 配合劳动力市场上的供求变化 。 市场上的信息不对称问题所作 酬结构管理中的一个非常重要 5、宽带型薪酬结构有利于管理 两者也有可能由于 人员以及人力资源管理专业人 具有一种交换的本质，而交换 果支付薪酬的报酬系统，如果 员的角色转变。6、宽带型薪酬结 只有在公平的基础上才是有效 能够得到完善的组织绩效以及 构有利于推动良好的工作绩效。 的。第三、绩效奖励计划的成功 员工绩效衡量工具的配合。最后， 76、宽带型薪酬结构设计中的几 还有赖于企业与员工之间的沟 个人绩效奖励计划对员工的奖 个关键决策：1、薪酬宽带数量 通。 励通常是以实物产出为基础的， 的确定。2、宽带的定价。3、将员 83、所谓绩效奖励计划是指员工 而不是以主观的绩效评价结果 工放入薪酬宽带中的特定位置 。 的薪酬随着个人、团队或者组织 为基础。 4、跨级别的薪酬调整以及宽带 绩效的某些衡量指标所发生的 90、个人绩效奖励计划的潜在缺 内部的薪酬调整。 变化而变化的一种薪酬设计。 点：第一，个人绩效奖励计划 77、实施宽带型薪酬结构的几个 84、从时间维度来看，分为长期 对于传统制造业中的生产类员 要点：1、审查公司的文化、价值 激励计划和短期激励计划；从 工来说是比较适用的，但是现 观和战略。2、注重加强非人力资 激励对象维度来看，分为个体 代企业中的大多数工作，如管 源经理人员的人力资源管理能 激励计划和群体激励计划。 理性的工作和专业性的工作， 力。3、鼓励员工的参与，加强沟 85、绩效加薪是将基本薪酬的增 都没有可以衡量的物质产出。第 通。4、要有配套的员工培训和开 加与员工在某种绩效评价体系 二，个人绩效奖励计划在设计 发计划。 中所获得的评价等级联系在一 和维持可以被员工接受的绩效 第七章 起的一种绩效奖励计划。 衡量标准等方面面临一个潜在 78、绩效高低主要取决于四个方 86、绩效加薪计划的三大关键要 的管理难题，尤其是产出标准 面的因素：一是员工的知识， 素是加薪的幅度、加薪的时间、 的变动很有可能会造成员工对 即员工所拥有的关于事实、规则、 加薪的实施方式 企业的不信任感，即使这种绩 原则以及程序的知识。二是员工 87、一次性奖金的优势是很明显 效标准的变动可能是有充分理 的能力，即员工所具备的技能 的：一是它在保持绩效和薪酬 由的。第三，个人绩效奖励计划 以及完成工作任务的能力。三是 挂钩的情况下。二是它可以保障 往往会导致员工只去做那些有 员工的工作动机，即员工受到 组织各等级薪酬范围的“神圣 利于他们获得报酬的事情，而 的激励程度。四是机会，即员工 性”不至于出现大量超过薪酬 对于其他事情则倾向于不管不 和工作之间的匹配性以及其他 范围的员工，同时还保护了高 问。第四，个人绩效奖励计划可 外部资源的支持。四大因素缺一 薪酬员工的工作积极性。三是它 能不利于员工掌握多种不同的 不可 不仅可能非常有效，而且使组 技能。 79、人的需要包括：生理需要、 织在决定需要对何种行为或结 91、个人绩效奖励计划的种类： 安全需要、社会需要、尊重需要 果提供报酬时具有极大的灵活 1、直接计件工资计划。2、标准工 以及自我实现需要五大层次。 性。 时计划。3、差额计件工资计划 。 80、公平理论认为，员工不仅关 88、所谓个人绩效奖励计划，就 4、与标准工时相联系的可变计 心自己经过努力所获得的报酬 是指针对员工个人的工作绩效 件工资计划。 传统的差额计件 的绝对数量，也关心自己的报 提供奖励的一种薪酬计划。（它 工资计划主要包括泰勒计件工 酬与其他人的报酬之间的关系， 是最古老的一种绩效奖励计划， 资计划和莫里克计件工资计划 即员工是根据自己的投入产出 其形式包括计件工资、生产奖金 两种。 关系和他人的投入产出关系的 以及佣金等。） 92、群体绩效奖励计划是近年来 对比来判断自己所获得的报酬 89、个人绩效奖励计划的优点： 受到重视和广泛应用的一种绩 的公平性的。 首先，与绩效加薪这种绩效奖 效奖励计划，它是基于某种群 81、委托——代理理论实际上是 励计划相比，个人绩效奖励计 体绩效结果而提供的绩效奖励。 经济学中关于激励的理论。 划也是针对个人绩效提供报酬 群体绩效奖励计划通常可以划 82、绩效奖励计划的以下几点启 的一种激励制度。其次，个人绩 分为以下几种类型：利润分享 示：第一、员工的需要会影响员 效奖励计划降低了监督成本。再 计划、收益分享计划、成功分享 工的行为。第二、雇佣关系本身 次，在大多数情况下，根据结 计划以及小群体或者团队奖励 计划等。 99、所谓股票所有权计划，实际 遵循以下四项原则： 1、“如 93、利润分享计划是指根据对某 上是指企业以股票为媒介实施 果。。。。。。那么。。。。。”（if- 种组织绩效指标的衡量结果来 的一种长期绩效奖励计划。（股 then）原则。2、尽快（ASAP） 向员工支付报酬的一种绩效奖 票所有权计划分为三类；现股 原则。3、多样性（variety）原则。 励模式。 计划、期股计划以及期权计 4、偶尔（sometimes）原则. 94、收益分享计划是企业提供的 划。） 106、特殊绩效认可计划的审查 一种与员工分享因生产率提高 100、20 世纪 90 年代，股票期权 与评价简答：1、计划的运用是 （比如工时减少）、成本节约质 是一种被热捧的股权激励计划。 否到位。2、所提供的绩效认可报 量提高而带来的收益的绩效奖 这种股权计划的定义是：为组 酬对员工来说是否有价值。3、绩 励模式。 织中的某些人（主要是中高层 效认可的决策程序是否过于复 95、收益分享计划中的几个关键 管理人员）提供一种在一定时 杂。4、员工对货币型绩效认可的 决策：一是收益衡量与角色定 期内以一个固定价格购买一个 态度。5、计划是否与组织的经营 位问题。二是支付频率问题。三 固定数量的公司股票的机会或 战略保持一致。6、普通员工和经 是支付方式问题。四是设计要求 权利。 理人员在认可计划中的公平性 。 问题。五是沟通问题。六是确保 101、股票期权计划大多数时候 7、计划是否缺信度。 财务收益问题。 主要还是针对组织的高层管理 第八章 96、成功分享计划又称为目标分 人员实施的，而另外一种适用 107、福利具有以下两方面的重 享计划，它的主要内容是运用 对象更为广泛的股票所有权计 要特征：一是基本薪酬采取的 平衡计分卡方法来为某个经营 划则是员工股票所有权计划或 往往是货币支付和现期支付的 单位制定目标，然后对超越目 员工持股计划。 方式，而福利则通常采取实物 标的情况进行衡量，并根据衡 102、受美国《国内税法》第 423 支付或者延期支付的方式；二 量结果对经营单位提供绩效奖 条限制的员工股票购买计划允 是基本薪酬在企业的成本项目 励。 许员工以一定的折扣购买公司 中属于可变成本，而福利，无 97、与收益分享计划、利润分享 的股票，员工的出资通常是通 论是实物支付还是延期支付， 计划以及团队奖励计划一样， 过对薪酬的扣除来支付的。该计 通常都有类似固定成本的特点， 成功分享计划也属于一种群体 划要求：股票价格的折扣不得 因为福利与员工的工作时间之 激励计划。 超过市场价格的 15%；所有员 间并没有直接的关系。 97、成功分享计划具有以下五个 工都可以参与该计划。 108、员工福利对企业的影响： 方面的特征：第一、成功分享计 103、薪酬战略的贡献主要体现 简答 1、政府的法律规定。2、劳 划需要为参与该计划的经营单 在以下几个方面（简答）：1、 动力市场竞争的压力。3、集体谈 位设定操作模型，该模型需要 提高了整个薪酬系统的灵活性 判。4、有目的地吸引和保留员工， 界定出相关经营单位的核心业 和自发性。2、扩大了员工在薪酬 培养员工的忠诚度。5、享受国家 务流程。第二、成功分享计划要 系统中的参与机会，提供真正 的优惠税收政策，提高企业成 求经营单位中的每一位员工全 符合员工兴趣的薪酬。3、有利于 本支出的有效性。 面参与。第三、成功分享计划要 奖励那些与组织的价值观和文 109、员工福利方面存在的问题 求管理层与基层员工共同制定 化相一致的行为，强化企业的 及其发展趋势：一、在企业员工 目标，而不是采取自上而下式 战略目标。 福利方面存在的若干问题。二、 的传统目标制定方式。第四、成 104、特殊绩效认可计划中所采 员工福利的发展趋势。 功分享计划鼓励持续不断的绩 用的奖励类型有两种：货币型 110、国家实行劳动者每日工作 效改进。第五、成功分享计划有 奖励和非货币型奖励。非货币型 时间不超过 8 小时，平均每周 结束的时候。 的薪酬通常有四类：商品、旅游、 工作时间不超过 44 小时的工时 98、长期奖励计划是指绩效衡量 表扬和地位标志。 制度。 周期在一年以上的对既定绩效 105、确定如何授予奖励品：简 111、职工连续工作 1 年以上的， 目标的实现提供奖励的计划。 答（有效的报酬提供过程应当 享受带薪年休假（职工累计工 作已满 1 年不满 10 年的，年休 要素包括：覆盖范围、目标现金 定价法 4、一次性支付 5、自助 假 5 天；已满 10 年不满 20 年的， 薪酬、薪酬组合、绩效衡量以及 餐法 年休假 10 天；已满 20 年的，年 奖励公式。 127、明茨伯格认为管理人员主 休假 15 天。 120、专业技术类职位大致可以 要应当扮演三个方面的角色： 112、养老金计划有三种基本形 划分为三大类：1、需要在特定 1、人际关系营造者 2、信息传递 式：分别是团体养老金计划、延 领域具有一定造诣的工作职位 。 者 3、决策制定者。 期利润分享计划、储蓄计划。团 2、需要有创新精神和创造力的 128、位置越靠近上层，基本薪 体养老金计划是指企业（也包 职位。3、需要具备经营知识和市 酬在薪酬总额中所占的比例就 括员工向养老基金缴纳一定的 场洞察力的职位。 越低；而对于基层管理人员而 养老金。 121、对专业技术人员的技术水 言，基本薪酬几乎就是其所领 113、健康服务是员工福利中使 平认定主要有三种渠道：一是 取的全部薪酬收入。选择题 用最多的福利项目，也是最受 各种社会性的专业技术协会， 129、短期奖金大多是在一年时 重视的福利项目 比如电气工程师协会、软件工程 间到期的时候以现金的方式向 114、弹性福利计划（论述）一、 师协会、人力资源管理学会等。 管理人员进行支付的，而长期 弹性福利计划的内涵。二、弹性 二是企业自己。三是外部劳动力 奖金则通常是延期支付的，它 福利计划的实施方式。三、实行 市场。 与组织的长期经营绩效具有紧 弹性福利计划时应注意的问题。 122、根据专业技术人员的事业 密的联系。 短期奖金比长期奖 115、福利规划（简答）：1、提供 成熟曲线来确定其薪酬水平是 金的适用范围更大一些。 什么样的福利。2、为谁提供这些 一种比较常见的做法 130、高层管理人员的薪酬战略： 福利。 123、所谓事业成熟曲线，实际 1、将高层管理人员的薪酬与经 116、福利管理的内容包括福利 上就是从动态的角度说明了专 营风险联系在一起。2、确定正确 申请的受理与处理、与员工进行 业技术人员的技术水平随着工 的绩效评价方法。3、实现高层管 福利沟通以及在环境变化时对 作时间而发生变化的情况以及 理人员和股东之间的平衡。4、更 福利进行监控和修订等。 它与技术人员的薪酬收入变化 好地支持企业文化。 第九章 之间的关系。 第十章 117、销售人员的工作主要具有 124、所谓双重职业发展通道， 131、所谓薪酬预算，实际上指 以下三个方面的重要特征简答： 就是指在薪酬方面专业技术人 的是管理者在薪酬管理过程中 1、工作时间和工作方式的灵活 员可以谋求两种不同的晋升路 进行一系列成本开支方面的权 度都很高，很难对其工作进行 径：一种路径是走传统的道路， 衡和取舍。 监督。2、销售人员的工作业绩通 即从事专业技术工作转变到从 132、薪酬预算包括两方面的目 常可以用非常明确的结果指标 事管理型工作；另一种路径是 标：1、合理控制员工流动率， 来衡量。3、销售人员工作业绩的 继续从事专业技术工作。 同时降低企业的劳动力成本。2、 风险性。 125、当特定的企业开始进行跨 有效影响员工的行为。 118、销售人员的薪酬方案类型： 国经营时，一般都会选择向目 133、薪酬预算过程中的一些关 简答 一是薪酬方案给企业带来 标市场外派员工，由他们负责 键性的决策：简答 1、什么时候 的总成本。二是销售职能在企业 产品的销售、服务的提供、新市 对薪酬水平进行调整。2、对谁的 的经营战略中所扮演的角色。三 场的开拓以及与他国企业之间 薪酬水平进行调整。3、企业的员 是销售工作自身的特点。 市场 的合作。外派员工通常是指那些 工人数是增加了还是减少了， 上存在的销售人员薪酬方案主 因为短期使命而被派至国外工 这种变动是何时出现的。4、员工 要有以下四种：1、纯佣金制。2、 作的员工，他们的任期可能会 的流动状况怎样。5、企业里的职 基本薪酬加佣金制。3、基本薪酬 持续 1~5 年，典型情况下是 2~3 位状况会发生哪些变化。 加奖金制。4、基本薪酬加佣金加 年。 134、所谓宏观接近法是指首先 奖金制。 126、外派员工薪酬的定价方式： 对公司的总体业绩指标作出预 119、销售人员薪酬计划的设计 1、谈判法 2、当地定价法 3、平衡 测，然后确定企业所能够接受 的薪酬总额，最后按照一定的 比例把它分配给各个部门的管 理者，由管理者负责进一步分 配到具体的员工。 135、所谓盈亏平衡点，是指在 该点处企业销售产品和服务所 获得的收益恰好能够弥补其总 成本（含固定成本和可变成 本）而没有额外的盈利，是指 没有经济利润，并不是指没有 会计利润，它已经包含了机会 成本的概念） 136、安全盈利点则是在确保股 息之外，企业还能得到足以应 付未来可能发生的风险或危机 的一定盈余。 137、微观接近法指的是先由管 理者预测出每一位员工在下一 年度里的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一起，从而得到整 个企业的薪酬预测。选择题 138、薪酬沟通的重要性和要求： 一、薪酬沟通的重要性 二、薪酬 沟通中应注意的问题。所谓薪酬 沟通就是指组织计划、有目的地 就本企业的薪酬战略、薪酬设计 思路、薪酬制度、薪酬政策以及 其他员工关心的相关薪酬信息 与员工进行公开而坦诚的沟通 和交流，促使他们正确地理解 企业的薪酬体系所要传达的信 息以及鼓励的行为、态度和绩效 结果，同时提高员工的薪酬满 意度。 139、薪酬沟通的步骤六点：一、 确定沟通目标 二、收集相关信 息 三、制定沟通策略 四、选择沟 通媒介 五、举行沟通会议 六、评 价沟通结果。
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第一章 薪酬与薪酬管理 1、 薪酬概述 （1） 薪酬的概念 （2） 薪酬的功能 （3） 薪酬的影响因素 2、 薪酬体系 （1） 薪酬体系的组成 （2） 经济性报酬的主要内容 （3） 非经济性报酬的主要内容 3、 薪酬管理概述 （1） 薪酬管理的目标 （2） 薪酬管理的具体内容 （3） 现代薪酬管理的发展趋势 4、 薪酬管理与企业战略 （1） 薪酬管理与企业战略的关系 （2） 基于企业战略的薪酬管理 第二章 薪酬确定的理论与影响因素 1、 薪酬确定的理论基础 （1） 早起的薪酬理论 （2） 现代的薪酬理论 2、 薪酬确定的原则 （1） 薪酬确定的传统原则 （2） 薪酬确定的现代原则 3、 薪酬确定的影响因素 （1） 企业外部影响因素 （2） 企业内部影响因素 （3） 员工个人影响因素 第三章 薪酬制度 1、 薪酬制度概述 （1） 传统薪酬制度和现代薪酬制度的比较 （2） 薪酬制度的诊断 （3） 薪酬制度的战略思想 2、 国内外薪酬制度简介 （1） 古典管理阶级 （2） 科学管理阶级 （3） 现代管理阶级 3、 组织结构与薪酬制度 （1） 组织结构和薪酬制度的关系 （2） 扁平组织结构下的薪酬制度 （3） 矩阵组织结构下的薪酬制度 （4） 学习型组织结构下的薪酬制度 第四章 薪酬法律制度规范 1、 薪酬理发的历史沿革 （1） 劳动法的诞生 （2） 西方国家劳动法及薪酬立法的发展 （3） 西方主要国家薪酬法规简介 2、 我国劳动工资立法的发展历程 （1） 第一阶段：国民经济恢复时期 （2） 第二阶段：从“一五”期间到“文化大革命” （3） 第三阶段：从改革开放至《劳动法》颁布 （4） 第四阶段：《劳动法》颁布以后 3、 我国有关工资的主要法规 （1） 工资的一般性规定 （2） 用人单位的工资分配自主权 （3） 最低工资保障制度 （4） 工资支付制度 （5） 特殊情况下的工资支付制度 （6） 中国与西方国家薪酬立法的比较 第五章 工作分析和工作评价 1、 工作分析和工作评价概述 （1） 工作分析的概念及作用 （2） 工作评价的概念及作用 （3） 工作分析、工作评价与薪酬设计的关系 2、 工作分析及其应用 （1） 工作分析的流程 （2） 工作分析信息的收集 （3） 工作分析的结果 3、 工作评价及其应用 （1） 工作评价的简要流程 （2） 工作评价的主要方法及其应用 （3） 海氏工作评价系统 第六章 薪酬的市场调查 1、 薪酬市场调查准备 （1） 薪酬市场调查的必要性 （2） 薪酬市场调查的理论前提 （3） 薪酬市场调查的现实条件 （4） 调查问卷设计 2、 薪酬市场调查方法 （1） 薪酬市场调查类型 （2） 薪酬调查的实施 3、 调查数据分析 （1） 薪酬调查报告 （2） 应用薪酬调查结果要注意的问题 （3） 调查结果的综合分析和应用 第七章 薪酬设计 1、 薪酬设计概述 （1） 薪酬设计的原则 （2） 薪酬设计的策略 （3） 薪酬设计的类型 2、 基于职位的薪酬设计 （1） 基于职位的薪酬体系概述 （2） 职位薪酬的设计内容 （3） 宽带薪酬设计 3、 基于胜任力的薪酬设计 （1） 基于胜任力的薪酬体系概述 （2） 胜任力薪酬的因素 （3） 胜任力薪酬的设计流程 4、 基于绩效的薪酬设计 （1） 基于绩效的薪酬体系概述 （2） 绩效薪酬的设计流程 （3） 绩效薪酬的表现形式 第八章 薪酬激励 1、 薪酬激励概述 （1） 薪酬激励的分类与设计原则 （2） 薪酬激励的相关理论 （3） 薪酬激励的发展趋势 2、 长期激励中的股票期权 （1） 长期激励的主要模式 （2） 股票期权概述 （3） 股票期权的设计内容 3、 群体激励中的团队薪酬 （1） 群体激励计划概述 （2） 团队薪酬概述 （3） 虚拟团队的薪酬设计 第九章 经营管理者薪酬 1、 各国经营管理者薪酬制度的历史沿革 （1） 美国企业经营管理薪酬激励模式 （2） 日本企业经营管理薪酬激励模式 （3） 中国企业经营管理薪酬激励模式 （4） 企业经营管理者进行薪酬激励的原因分析 2、 经营管理者薪酬结构、主题模式和确立标准 （1） 经营管理者薪酬的构成 （2） 中国企业经营管理者薪酬制度的现状分析 （3） 经营管理者薪酬的主要模式 （4） 经营管理者薪酬的主要影响因素 （5） 经营管理者薪酬确立的标准 （6） 经营管理者薪酬确定存在的困难 3、 经营管理者年薪制 （1） 年薪制构成要素 （2） 我过年薪制中存在的主要问题与分析 （3） 有效增强年薪制的实施效果 第十章 福利与社会保障 1、 福利概念 （1） 福利的定义 （2） 福利与工资的关系 （3） 福利的类型 （4） 福利的重要性及其影响因素 （5） 福利的管理 （6） 福利制度的新趋势 2、 弹性福利制度 （1） 什么是弹性福利 （2） 弹性福利制度的优点 （3） 弹性福利制度的种类及实施方法 （4） 弹性福利制度体系设计的原则 （5） 弹性福利体系设计的步骤 3、 社会保障 （1） 社会保障概述 （2） 社会保险及其内容 （3） 社会保险基金及其管理 4、 福利和社会保障的国际比较 （1） 企业参与福利的原因 （2） 福利的国际比较 （3） 日本企业的福利 （4） 美国企业的福利 （5） 德国企业的福利 第十一章 薪酬支付的管理 1、 薪酬支付的策略 （1） 企业成长周期与薪酬福利结构 （2） 员工职业生涯与企业薪酬策略 （3） 让薪酬反映绩效 （4） 薪酬公开与保密 （5） 薪酬支付的时机 （6） 用现金支付 （7） 获得员工的信任 （8） 经济性报酬与非经济性报酬的结合 2、 薪酬总额的确定与调整 （1） 影响薪酬总额的因素 （2） 薪酬总额的确定方法 （3） 薪酬总额的预算及其动态调整 第十二章 企业薪酬战略与经营战略的匹配 1、 薪酬战略 （1） 薪酬战略的含义 （2） 薪酬战略的类型 （3） 薪酬战略选择的影响因素 2、 经营战略 （1） 经营战略的含义 （2） 经营战略的类型 （3） 经营战略选择的影响因素 3、 薪酬战略与经营战略相匹配的评估指标 （1） 专业化角度的评估指标 （2） 相关多元化角度的评估指标 （3） 非相关多元化角度的评估指标 4、 薪酬战略与经营战略的匹配模式 （1） 专业化战略下的薪酬战略 （2） 相关多元化战略下的薪酬战略 （3） 非相关多元化战略下的薪酬战略 第十三章 国际薪酬管理 1、 制定国际薪酬战略 （1） 国际薪酬战略的影响因素 （2） 国际薪酬战略的指定方法 （3） 国际薪酬战略的比较 2、 外派人员的薪酬管理 （1） 外派人员的薪酬成本 （2） 外派人员的薪酬构成 （3） 外派人员的薪酬支付 （4） 外派人员回国后的薪酬管理 3、 东道国员工的薪酬管理 （1） 东道国员工薪酬的公平性 （2） 不同跨国企业的薪酬管理 （3） 东道国员工的薪酬管理趋向
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一．名词解释 1.薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形 服务和福利。 2.薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。 7.成本领先战略（成本领袖战略） 是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业 平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。 9.薪酬评价要素 就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 10.内部公平性原理 是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。 12.排序法 是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成 功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 13.分类法 是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 14.要素比较法 是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 15.薪酬的外部竞争性 是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。 16.薪酬水平 是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。 17.薪酬调查 是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。 18.绩效 是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。 19.绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪 酬设计。 20.职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一 职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 21.技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 22.绩效加薪 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。 23.薪酬结构 就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 24.薪酬变动范围 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 26.薪酬计划 是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 34.特殊情况下的薪酬支付 是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人 单位支付给员工的薪酬。 二、 简答题 1.薪酬管理应遵循哪些原则？ 薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞 争性原则。第五、经济性原则。 2.我国的薪酬管理有哪些变革？ 第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二， 集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来 越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、 符合中国特点的福利项目将不断推出。 3.企业发展演化的特点有哪些？ 第一，周期性。第二，发展——危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。 4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？ 第一，以职位为基础的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水 平一般低于市场平均水平。 7.薪酬评价要素的类型有哪些？ 第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四， 劳动力市场的薪酬水平。 8.职位评价方法有哪些种类？ 第一，量化评价法,第二，非量化评价法 9.排序法的操作步骤是什么？ 第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。 10.薪酬水平的决策有哪些类型？ 第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪 酬策略。 11.能力薪酬体系的实施要点是什么？ 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确 定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的 员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有 那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合 起来。 12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？ 福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居 高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势： 福利的弹性化。 13.员工福利主要包括哪些类型？ 第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。 14.激励薪酬有哪些类型？ 第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。 15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？ 第一，降低了委托——代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企 业长期稳定发展。 16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？ 第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的 收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理 人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。 17.薪酬结构的内容有哪些？ 第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及 最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 18.整体薪酬有哪些特点？ 第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注 内在薪酬。 21.薪酬支付的原则是什么？ 第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及 时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼 保护原则。第九，平等支付原则。 22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。 第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。 第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。 23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？ 第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术 人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。 24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？ 第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。 1.薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪 资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、委托专业机构进行调查； 3、从公开的信息中了解。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进 行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：① 成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高 的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最 高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。 具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款 整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价 值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的 做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先 将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起 来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先 要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高 销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单 调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情 和供需关系来测算企业的报酬水平。 十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工 龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平， 硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工 资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报 酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这 个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策 则没法客观、公正地执行。 三、 论述题 2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？ 第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和 技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作 中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标 准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻 烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及 对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影 响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪 资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗 位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的 薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支 付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才, 为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第 三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到 贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员 工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企 业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的 关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程 度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激 励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积 极的强化作用。 3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？ 第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境 背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的 外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战 略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性。 5.排序法的优缺点是什么？ 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法 也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是 很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同 工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不 同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后， 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15 种职位可能是使用排序 法的一个上限。 6.要素比较法的优缺点有哪些？ 第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、 量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素 的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易 向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法 标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使 用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这 五个报酬要素显然并不合适。 7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基 本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定 的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮 助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次 可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以 满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际 效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通 过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的 报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目 标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重 要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。 第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够 对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。 9.绩效奖励计划有什么优缺点？ 优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工 的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为 来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了 组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支 付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效 改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此， 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的 产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划 很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争， 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有 可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还 价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业 出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公 式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？ 第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情 况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位 评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？ （1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三， 评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分 析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以 下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族／跨 职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。 12.员工福利的作用和影响是怎样的？ 员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。 第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望 吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水 平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企 业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效 性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经 济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。 13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？ 第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带 数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、 能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。 14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？ 第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根 据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业 整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部， 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 16.计件薪酬的优缺点是什么？ 优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目 标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片 面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因 管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员 工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致 对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身 不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。 17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问 题？ （1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基 本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪 酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的 1／3 至 2／3 不等，具体情 况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所 占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意 的主要问题是什么？ （1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确 定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第 三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务 在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营 管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层 管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。
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薪酬管理_1_16
一、 什么是薪酬管理以及与 360 度报酬体系的关系如何？ 薪酬管理：企业针对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力与占 用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报和答谢，它实质是一种 等价交换，是一种公平的交易或者交换关系。们将一位员工因为为某一个组织工作而获得 的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的 360 度报酬。 所以，360 度报酬体系是对薪酬管理的方法和方式全面的描述。 二、 什么是基本薪酬？奖励薪酬？ 基本薪酬：是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技 能和能力，而向员工支付的稳定性报酬，基本薪酬是一个员工从企业那里获得较稳定性报 酬，为员工提供了基本的生活保障和收入来源。 奖励薪酬：也称作奖金，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬 是组织为激励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 三、 如何理解成就薪酬与奖励薪酬之间的联系与区别？ 成就薪酬：是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织 以提高基本薪酬的形式支付的报酬。 奖励薪酬：也叫绩效工资。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人 对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平 现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。 四、 通过对 360 度报酬体系与薪酬的学习对你有什么启发？ （1）、随着员工需求的不断变化，企业制定 360 度报酬体系具有动态性和灵活性的特点。 （2）、企业要根据所处的环境、企业自身的实际以及员工的差异性需求而具体选择，组合 运用。 （3）、企业还应正确组合配置薪酬要素中的各子要素，根据岗位及职务职业的不同，如何 确定固定工资定额、浮动工资的浮动比例，以及短期及长期奖励等 （4）、企业在制定薪酬结构时，应考虑到一些因素：国家有关政策法规、地方政策、同行业 的薪酬状况、企业自身的财力状况、所需求人才的劳动力市场供求状况，尤其是企业竞争国 际化之后，跨国公司的薪酬水平带来的压力与挑战，以及企业在国际市场上的薪酬本土化 趋势等。 五、 薪酬的功能有哪些？ 一、对员工的功能 （1）、经济保障功能，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给员工足够的的补偿 才能使其不断投入心的劳动力， （2）、社会信号功能和调节功能，薪酬在调节社会人力资源方面发挥重要的作用。 （3）、心里激励功能，企业利用激励的方法使员工按照它的旨意行事，从而加以控制功能。 二、对企业功能 （1）、控制企业成本、企业支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场的竞争力。 （2）、改善经济绩效、人的状态是企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效 的保障。 （3）、塑造和加强企业文化 （4）、支持企业改革 三、社会功能 （1）、劳动力资源的再分配 六、 什么是薪酬四分图？（薪酬体系的模式有哪几种） 薪酬四分图：主要由奖励薪酬、基本薪酬、附加薪酬、员工福利构成的，在一个坐标图形中， 横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别 程度。 五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基 于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 而薪酬体系主要是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工 的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、可变薪酬、奖金、津贴、福利、保险等 几大部分构成。 七、 津贴是如何划分的？ 根据津贴的性质和目的可以将津贴划分为 （1）、补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。对在工作条件差，工作繁重、劳 动消耗大的员工补偿。 （2）、补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴。 （3）、维护员工在有害有毒作业中身体健康的津贴。 （4）、补偿员工在本职工作以外担任较多工作所付出的劳动消耗。 （5）、补偿员工因物价差异或变动而增加的生活支出性质的津贴。 （6）、鼓励员工提高科学技术水平和奖励优秀员工的津贴。 （7）、生活福利性质的津贴。 八、 什么是薪酬管理，包括的主要功能有哪些？ 答案见：第一题和第五题 九、 薪酬管理的难点是什么？如何理解？ 难点：同时达到公平性、有效性、合法性 理解：薪酬对于企业和个人都至关重要，它决定了员工的生活质量和企业的成本，在薪酬 管理过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬作出决策， 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就 薪酬管理与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性不断完善，在这一个过程中做到 公平性、有效性、合法性是具有很大难度的。 十、 如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？ 公平是指，薪酬设计要支持工作流程，要对所以员工公平，要有利于使员工行为和组织目 标相符，公平原则要求薪酬设计做到，决定薪酬的过程公平，实际结果公平。同时要求在 薪酬管理中做到以下几点，一、薪酬结构使用与全体员工，二、雇员或雇员代表参与薪酬制 定过程，三、对薪酬不满的申诉程序，四、使用数据的准确性。 十一、 21 世纪薪酬管理面对哪些挑战？应如何让应对？ 挑战：一、企业人力成本逐步上升。在经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已经成为 企业取得和维系竞争的关键要素。二、薪酬制定将更多地反应市场而不是工作本身的价值。 三、薪酬福利的设计更富弹性并走向多元。四、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过 渡。五、薪酬支付趋于多元化。 对策：1、企业必须对人才采取更严肃而慷慨的态度，对人力资本付出更大的投资力度。 2、薪酬的制定适应市场变化的需求。 3、适时的以非货币作为奖励手段 4、充分利用互联网，实行网上考核和网上支付。 十二、 薪酬管理的基本流程是什么？ （1）、确定薪酬策略和目标、原则。确定企业的价值判断准则，和反映企业战略需求薪酬 分配策略。（2）、岗位设计与工作分析，绘制企业的岗位结构图，形成企业职业说明体系。 （3）、工作评价，评估企业内各项工作对企业的相对价值。（4）、薪酬调查，参照其他企 业的薪酬水平及时制定和调整本企业的薪酬。（5）、工资结构设计，描绘各项工作之间的 相对价值，及其对应的支付工资之间的关系。（6）、工资分级定薪金，将价值相近的各项 工作合并成若干工资等级。（7）、工资法案的事实和调整，修改工资方案中出现的问题。 十三、 什么是战略性薪酬（内涵、意义）？ 内涵：战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力 与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略 有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。 意义：战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企 业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计 出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。 十四、 企业战略与薪酬战略的匹配？ 设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不 能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的 薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。同时，增加可变薪酬的比例和方式，如和股东 利益挂钩的期权，不适合采用期权的公司，提高员工生活方便性的项目，提高员工个人能 力的项目，如培训、进修，使薪酬体系的设计将逐步由制度性的规定向满足人才个性化需 求、提高个人满意度的方向发展。意义：一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑， 薪酬战略和企业战略的有机结合,不仅可以把薪酬管理从传统的功能事务性管理中解脱出来, 而且能够支持企业战略,承受环境的压力,有效强化和传递组织文化与价值观。本文从我国企 业薪酬制度的特征和现状入手进行研究,得出薪酬制度存在的问题,并且提出了实现企业战略 和薪酬战略匹配的建议。 十五、 如何理解整体薪酬战略？ 整体薪酬一般包括外在薪酬和内在薪酬两部分。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等员工 看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、绩效管理，甚至是工作环境等 间接的软性回报。所以，基于整体薪酬概念的“整体薪酬策略”，主要是体现一个集成性 的薪酬解决方案，即把独立的内在和外在薪酬回报手段整合在一起，通过其不同组成部分 对员工心理回报产生的不同作用，以达到薪酬激励的最大效用，并支撑企业的整体战略目 标。 十六、 什么是薪酬水平，以及外部竞争？薪酬水平决策类型？影响薪酬水平决策的因素 有哪些？ 薪酬水平：只一个企业中各个岗位、各个部门以及整个企业的薪酬水平，薪酬水平决定了 企业的外部竞争力，它是吸引留住人才的重要砝码。 外部竞争：企业总是在一定的经济环境中存在和发展的，其配置、整合资源的行 为必然受经济环境的影响。这个经济环境的元素应该包括企业的竞争对手，也包 括企业和竞争对手共同存在的市场，还包括对企业、竞争企业和市场都会产生影 响的政府。 薪酬水平决策的类型：（1）、市场领先策略，薪酬水平定于市场水平以上。居于领袖地位。 （2）、市场追随策略，根据市场水平来确定本企业的薪酬水平。 （3）、市场滞后性策略，多为中小型企业，低于市场水平。 （4）、混合策略，企业混合使用二种或者三种薪酬策略。 影响因素：一、内部因素： （1）、企业的业务性质与内容，（2）、企业的实际支付能力，（3）、公司的管理制度与企 业文化，（4）、岗位责任与难度大小。 二、外部因素：（1）、市场竞争状况，（2）、地区居民生活水平，（3）、劳动力市场供求 状况和竞争状况，（4）、竞争对手的薪酬水平，（5）、国家有关法律法规，（6）、工会力 量 十七、 什么是职位薪酬体系？职评体系的方法？什么是岗位等级工资制？ 职位薪酬体系：职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值 进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合 价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率 ， 并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。目前从世界范围来看，使用最多的是基于 职位的薪酬体系。 职评体系的方法：排序法、分类法、要素比较法、几点评分法。根据在不同企业中的应用， 和不同的划分维度，可以分为，定性法和定量法、工作与工作的对比法和工作于标准的 对比法、整体工作比较法和构成工作的单项因素比较法。 岗位等级工资制：按照工人在生产中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，它 是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。 十八、 组织整体奖励报酬包括的内容有哪些？群体绩效奖励计划包括的种类？ 组织激励是参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，组织激励体系包括利润分成 方案、员工持股方案 （1）、生产工人的激励计划（2）、中层管理人员激励计划（3）、销售人员激励计划（4）、 业绩工资激励计划（5）、企业的整体计划 十九、 什么是经营者年薪制？ 年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的 分配方式。 为探索和建立有效的激励与制约机制，使经营管理者获得与其责任和贡献相符 的报酬，逐步实现企业经营管理者及其收入市场化，企业依据自身规模和经营业绩，以年 度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。经营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两 部分组成。 二十、 股权激励与股票期权激励有什么不同？ 股权激励就是让经营者持有股票或者过票期权，使之成为企业的股东，将经营者个人利益 与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种 经营者长期激励方式。而股票期权是给予经营者在未来某特定时间内按某以固定价格购买 本公司一定数量的股票的权力。
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薪酬管理_1_12
一．名词解释 1.薪酬 薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形 服务和福利。 2.薪酬管理 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬 结构和报酬形式的一个过程。 7.成本领先战略（成本领袖战略） 是企业通过一系列针对成本战略的实用政策来取得在某个行业内的成本优势,获得高于行业 平均水平的收益。其特点是以本行业最低的生产和销售成本取得市场竞争的领先地位。 9.薪酬评价要素 就是企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 10.内部公平性原理 是指薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。 12.排序法 是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成 功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 13.分类法 是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 14.要素比较法 是通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 15.薪酬的外部竞争性 是指一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。 16.薪酬水平 是指具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间的薪酬关系。 17.薪酬调查 是指企业通过收集市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息 来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程。 18.绩效 是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果。 19.绩效奖励计划 是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪 酬设计。 20.职位薪酬体系 就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一 职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 21.技能薪酬体系 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 22.绩效加薪 是依据雇员个人绩效而增发的奖励性薪酬。 23.薪酬结构 就是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 24.薪酬变动范围 也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 26.薪酬计划 是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 34.特殊情况下的薪酬支付 是指按照法律规定或者合同的约定，在非正常的工作情况下或暂时离开工作岗位，由用人 单位支付给员工的薪酬。 二、 简答题 1.薪酬管理应遵循哪些原则？ 薪酬管理的原则主要有：第一、公平性原则。第二、激励性原则。第三、合法性原则。第四、竞 争性原则。第五、经济性原则。 2.我国的薪酬管理有哪些变革？ 第一，岗位评价越来越规范，并成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；第二， 集体谈判将逐渐在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；第三，职业经理人的收入将越来 越规范化；第四，企业的核心员工持有股票期权和期股越来越为人关注；第五，多元化、 符合中国特点的福利项目将不断推出。 3.企业发展演化的特点有哪些？ 第一，周期性。第二，发展——危机间隙性。第三，有限增长性。第四，阶段性。 4.客户中心战略企业的薪酬管理有哪些特点？ 第一，以职位为基础的薪酬体系。第二，可变薪酬在薪酬总额中所占比例高。第三，薪酬水 平一般低于市场平均水平。 7.薪酬评价要素的类型有哪些？ 第一，员工所在岗位价值以及责任。第二，员工的工作绩效。第三，员工的工作能力。第四， 劳动力市场的薪酬水平。 8.职位评价方法有哪些种类？ 第一，量化评价法,第二，非量化评价法 9.排序法的操作步骤是什么？ 第一，获取职位信息。第二，选择报酬要素并对职位进行分类。第三，对职位进行排序。 10.薪酬水平的决策有哪些类型？ 第一，领导型薪酬策略。第二，跟随型薪酬策略。第三，滞后型薪酬策略。第四，混合型薪 酬策略。 11.能力薪酬体系的实施要点是什么？ 第一，确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。第二，确 定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的 员工最有可能是绩效优秀者。第三，检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有 那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。第四，评价员工能力，将能力与薪酬结合 起来。 12.福利存在的问题和发展趋势怎样的？ 福利存在的问题：第一，企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。第二，福利成本居 高不下。第三，福利的低回报性。第四，福利制度缺乏灵活性和针对性。福利的发展趋势： 福利的弹性化。 13.员工福利主要包括哪些类型？ 第一，法定社会保险。第二，企业补充保险计划。第三，法定休假。第四，员工服务福利。 14.激励薪酬有哪些类型？ 第一，生产工人激励计划；第二，其他专业人员激励计划；第三，组织的整体激励计划。 15.我国国有企业中引入股票期权意义在哪里？ 第一，降低了委托——代理关系中代理成本。第二，激励经理人充分发挥其潜能，保持企 业长期稳定发展。 16.试论述我国国有企业中引入股票期权的局限性？ 第一，我国国有企业中引入经理人股票期权的外部环境尚未成熟。第二，拉大集团内部的 收入差距，可能会激化国有企业已有矛盾。第三，会造成一部分国有资产流失。第四，经理 人自有资金有限，无力行权。第五，推行股票期权仍存在一些法律障碍。 17.薪酬结构的内容有哪些？ 第一，薪酬的等级数量；第二，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及 最低值）；第三，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 18.整体薪酬有哪些特点？ 第一，整体性。第二，以员工为中心。第三，注重业绩。第四，多样化、个性化。第五，关注 内在薪酬。 21.薪酬支付的原则是什么？ 第一，法定货币支付原则。第二，直接支付给本人的原则。第三，全额支付原则。第四，及 时支付原则。第五，紧急支付原则。第六，优先清偿原则。第七，定地支付原则。第八，诉讼 保护原则。第九，平等支付原则。 22.简述销售人员薪酬方案设计的步骤。 第一，组建新的薪酬方案设计团队。第二，评估现有的薪酬计划。第三，设计新的薪酬方案。 第四，执行新的薪酬方案。第五，对新薪酬方案的评价。 23.专业技术人员的薪酬设计应该注意哪些问题？ 第一，专业技术人员的成熟曲线及其薪酬决定。第二，双重职业发展通道。第三，专业技术 人员的薪酬水平。第四，专业技术人员的薪酬结构。 24.驻外人员的薪酬设计原则有哪些？ 第一，成本最小化原则。第二，公平性与差别性结合原则。 1.薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 一、薪酬应包括哪些内容？ 1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。 2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 二、什么是薪资调查？ 薪资调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平及相关信息。对薪 资调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效依据。 三、薪资调查应掌握哪些原则？ 1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许 多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业 人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。 2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很 可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较 其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。 3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资 情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。 四、薪资调查的渠道有哪些？ 1、企业之间的相互调查（内容此略，下同） 2、委托专业机构进行调查； 3、从公开的信息中了解。 3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进 行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：① 成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高 的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④ 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最 高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值； 4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。 具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款 整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价 值。 5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的 做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先 将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起 来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。 八、如何确定企业报酬总额？ 企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的 是，"所有员工"，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先 要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高 销售额等几个方面进行。 在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；单 调平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。 另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情 和供需关系来测算企业的报酬水平。 十一、什么是报酬设计要点？ 1、建议采用"基本工资+技能工资"的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工 龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平， 硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。 2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工 资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报 酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这 个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。 3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策 则没法客观、公正地执行。 三、 论述题 2.薪酬管理与人力资源体系中其他职能之间是怎样的关系？ 第一，合理岗位设置是薪酬具有内部公平性的基础。企业只有对不同岗位所要求的知识和 技能、工作的复杂程度、岗位涉及人际关系的难度与频度、岗位对组织目标的影响程度、工作 中的责任与压力大小等要素进行科学考核, 准确界定各岗位的价值，并以此来确定付酬标 准, 才能以保证薪资的内部公平性。岗位本身设计的不合理会给薪酬管理工作带来很多麻 烦，影响薪酬体系激励作用的发挥。第二，企业所要招募的员工类型、其市场供求关系以及 对于准备招募和甄选的侯选员工的知识、经验、能力水平所作的要求的高低等，又会直接影 响到企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式。对于高级管理人员、高级技术人员、市场需求大 于供应的人员以及企业急需的人员,在招聘过程中，企业必须在薪酬政策上给予倾斜, 使薪 资水平定位在市场薪资水平之上, 甚至定位在高端水平，以吸引优秀人才。而对于一般岗 位的人员,由于人数众多, 市场上的供应大于需求, 替代成本较低,因此, 可将这些人员的 薪资水平定位于市场平均水平或以下, 以控制经营成本，保证企业对贡献大的人员能够支 付具有市场竞争力的薪资水平。另外,如果企业所要引进的是需要支付高额薪酬的特殊人才, 为了不至于与其他人员的薪资制度相冲突, 企业就必须设置配套的特殊人才薪酬制度。第 三，企业的绩效管理体系要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业绩效文化要想得到 贯彻，没有相应的绩效报酬系统制度是难以想象的。在得出绩效评价结果后，我们要对员 工的价值贡献给以合理的薪酬进行及时的激励，这样才能强化员工的绩效意识，从而使企 业的绩效管理系统顺利实施。第四，薪酬制度与企业文化之间是一种相互影响、相互制约的 关系。企业文化与企业价值观紧密相连，因而它会直接影响到薪酬的结构、薪酬水平差异程 度等各个方面。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此合理的富有激 励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积 极的强化作用。 3.构建现代薪酬战略有哪些步骤？ 第一，全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬影响.第二，根据组织战略和环境 背景作出战略性薪酬决策。具体来说，明确薪酬目标、确保薪酬的内部一致性、确保薪酬的 外部竞争性、对员工的贡献给予认可。第三，通过薪酬制度的建立和薪酬技术的选择，将战 略层面上的薪酬管理转化到制度和技术层面上来。第四，重新评价薪酬战略适应性。 5.排序法的优缺点是什么？ 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法 也存在很多问题，首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是 很明显的职位之间；其次，由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此不同来源和不同 工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使是不 同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；最后， 在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高，在通常情况下，15 种职位可能是使用排序 法的一个上限。 6.要素比较法的优缺点有哪些？ 第一，要素比较法的优点主要表现在两个方面：首先，要素比较法是一种比较精确、系统、 量化的职位评价方法，其每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素 的做法相对于排序法和归类法而言，更加有助于评价人员作出正确的判断；其次，很容易 向员工解释这种职位评价方法。第二，要素比较法的缺点是，尽管向员工解释要素比较法 标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，上述使 用的五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这 五个报酬要素显然并不合适。 7.需要层次论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得 满足基 本生活需要所必需的经济来源。第二，奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定 的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等联系在一起的，因而在某种意义上讲能够帮 助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者计划不合理而损害 了员工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。第三，不同类型员工的需求层次 可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以 满足不同类型员工的需求。第四，纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际 效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非常货币激励相结合的激励方法，通 过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 8.目标设置理论对于薪酬管理有什么启示？ 第一，目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准，由于达到目标往往是与得到价值的 报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的，即明确具体、富有挑战性的绩效目 标对于绩效发生的强度及其持续期间具有很强的影响力。第二，绩效奖励必须是在某种重 要的目标达成之时支付给员工的，并且奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。 第三，企业必须以一种明确的方式来与员工就绩效目标进行沟通，确保员工相信自己能够 对绩效目标产出影响，并且在绩效的实施过程当中，及时地向员工提供绩效反馈。 9.绩效奖励计划有什么优缺点？ 优点主要表现在：其一，由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标。因此，它能够把员工 的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为 来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 其二，由于绩效奖励计划中报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了 组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支 付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效 改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此， 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善。缺点：其一，在绩效奖励计划中所使用的 产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划 很可能会流于形式。其二，绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争， 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有 可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在讨价还 价的问题。其四，绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入增加会导致企业 出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩效奖励公 式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 10.职位薪酬体系的设计步骤有哪些？ 第一，是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析。第二，按照工作的实际执行情 况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书。第三，对职位进行价值评价即进行职位 评价或工作评价。第四，根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构。 11.如何设计和实施技能薪酬体系？其中的要点是什么？ （1）实施步骤：第一，建立技能薪酬体系计划设计小组。第二，进行工作任务分析。第三， 评价工作任务，创建新的工作任务清单。第四，确定技能等级并为之定价。第五，技能的分 析、培训与认证。（2）要点：在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须清楚地了解以 下几个方面的问题：第一，技能的范围。第二，技能的广度和深度。第三，单一职位族／跨 职位族。第四，培训体系与资格认证问题。第五，学习的自主性。第六，管理方面的问题。 12.员工福利的作用和影响是怎样的？ 员工福利对企业的影响主要包括：第一，政府的法律规定。第二，劳动力市场竞争的压力。 第三，集体谈判。第四，有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度。第五，当企业希望 吸引和雇佣某些类型的员工，但是又因为某些方面的原因不能单方面提高这些人的薪酬水 平时，福利就可能会成为一种非常有利的报酬形式。第六，福利计划有助于营造和谐的企 业文化，强化员工的忠诚感。第七，享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效 性。员工福利对于员工的影响主要有：第一，税收的优惠。第二，集体购买的优惠或规模经 济效应。第三，员工的偏好。第四，平等和归属的需要。 13.宽带薪酬设计的步骤是怎样的？ 第一步，审查宽带薪酬对本企业的适应性。第二步，评价职位的相对价值，确定薪酬宽带 数量。第三步，进行薪资调查，确定宽带等级的薪资水平。第四步，根据员工所在的岗位、 能力以及技能，将员工放入合适的薪酬宽带中。 14.制定薪酬计划的工作程序有哪些？ 第一，搜集资料，分析环境。第二，制定出薪酬计划计算表，算出预计薪酬总额。第三，根 据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。第四，各部门根据企业 整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部， 由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。 16.计件薪酬的优缺点是什么？ 优点：（1）分配体现的公平性强。(2)有利于加强综合管理。(3)便于将个人利益与组织目 标结合起来。(4)能与企业经济效益紧密联系起来。缺点：（1）实行计件薪酬，容易出现片 面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向。（2）因 管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。（3）计件薪酬可能会导致员 工因追求收入而工作过度紧张，有碍健康。（4）在企业以利润最大化为目标时，容易导致 对计件制的滥用，使计件薪酬成为延长劳动时间和降低薪酬的手段。（5）计件薪酬制本身 不能反映物价的变化。（6）计件薪酬的适用范围有限。 17.管理人员的工作具有哪些方面的特征？在管理人员的薪酬管理中应当注意哪些方面的问 题？ （1）短暂性、变动性以及不连续性。（2）与其他职位类似，管理者的薪酬体系也同样由基 本薪酬、奖金(又可以进一步分为短期奖金和长期奖金)和福利三部分构成。其中，从基本薪 酬与奖金之间的比例上来看，基本薪酬一般会占到薪酬总额的 1／3 至 2／3 不等，具体情 况取决于管理者在组织层级结构中的位置：位置越靠近上层，则基本薪酬在薪酬总额中所 占的比例也就越低；而对于基层管理者而言，基本薪酬几乎就是其所领取的全部薪酬收入。 18.高层管理人员的薪酬决定及其管理具有哪些特征？在高层管理人员的薪酬管理中应注意 的主要问题是什么？ （1）第一，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确 定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。第 二，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。第 三，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大。第四，福利和服务 在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。（2）第一，将高层经营 管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。第二，确定正确的绩效评价方法。第三，实现高层 管理者和股东之间的平衡。第四，更好地支持企业文化。
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薪酬管理-周坤
第4讲 薪酬体系设计（一） 【本讲重点】 1.步骤一：确定薪酬的总政策 2.步骤二：调查薪酬市场（上） 上一讲，我们从薪酬管理概述出发，介绍了一个企业的薪酬策略与目标、薪酬机制和 战略的关系以及薪酬体系和绩效考核之间的关系。从这一讲开始，我们就要进入薪酬体系 设计的实操性部分——薪酬体系设计，大致可以概括为薪酬架构与福利系统设计以及薪酬 管理的运作机制设计两个方面。 薪酬管理的流程 在进入企业薪酬体系设计的内容之前，我们先来看看一个完整的薪酬管理流程。 图 2-1 薪酬管理流程示意图 薪酬管理流程中的第一个步骤是薪酬总政策的确定。在这个环节中，企业的薪资主管 以及人力资源部经理必须面对并回答一系列问题，最终得到结果。这个过程也可以总结归 纳为企业薪资主管在进行具体工作时的思路，这些问题包括： Æ 符合公司需求的薪酬政策应如何“切饼”？ Æ 薪酬政策在管理过程中将出现哪些问题？ Æ 如何采取有效措施预防、解决这些问题？ Æ 有没有可参照的较合理的现成设计模式？ Æ 本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？ Æ 最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？ Æ 目前政策中哪些明显不符合企业的实际需要？ Æ 目前在企业的总成本中人力成本控制如何？ 薪酬体系设计的步骤 企业薪酬体系设计的步骤包括以下六个环节： 确定企业薪酬政策并做好“切饼” 企业的薪资主管在开始设计薪酬的时候，首先要与公司的决策层或者总经理就整个公 司的发展战略意图、阶段性的战略目标进行多次深入的沟通，从而明确薪酬体系的设计理 由以及整个薪酬体系改革的最终目的，否则根本没有办法开展薪酬体系的设计工作。 在明确了这一点之后，就应该考虑在企业总成本中人力资源的成本控制比例了。在不 同的行业，最合适的控制点是不一样的，有些行业可能人力资源的成本占总成本的比例很 低；而另外一些行业可能人力资源成本却占了绝大部分的比例。这就如同分割一整个饼一 样，需要在企业总的薪酬政策的指导下，分三个过程来逐步确定： Æ 一级构成比例：确定企业人力资源成本占总成本的比例； Æ 二级构成比例：确定岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资、临时工的工资等占 整个薪酬总额的比例，并与原来的构成做比较以进行相应的调整； Æ 三级构成比例：确定重要职能的薪资比例。 调查薪酬市场 每一个企业都不是一座孤岛，而是生存在一个大环境里面，竞争对手的影响以及和竞 争对手之间的互动关系，都会直接影响到企业的薪酬政策，而一旦薪酬体系出现了问题， 则很有可能“赔了夫人又折兵”——花了钱却替竞争对手做了嫁衣裳。所以“调查”是薪 酬体系设计中一个非常重要的环节。 1.薪酬调查的作用和目的 通过薪酬调查可以获取相关企业的薪酬水平，以及与其薪酬激励机制相关的一些信息， 这些信息是非常重要的，包括竞争对手在干什么，如何进行激励，以及怎样进行调整等。 调查结果可以作为企业制定薪酬政策的一个强有力的依据。具体而言，薪酬调查可以达到 两个“均衡”： 内部的均衡 即企业薪酬水平应该和员工的工作相匹配，也就是满足薪酬的公平性。 外部的均衡 即薪酬水平要与同地域、同行业的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。 2.薪酬调查的流程 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 第5讲 薪酬体系设计（二） 【本讲重点】 1.步骤二：调查薪酬市场（下） 2.步骤三：进行岗位价值评估 3.步骤四：薪资结构的回归分析和福利的外部对比 4.步骤五：设计企业整体薪酬结构（上） 调查薪酬市场（下） 在具体开展薪酬调查的时候，应按照以下的程序来进行： 明确调查的目的 开展薪酬调查的目的在于为企业整体薪酬政策、整体薪酬水平或者一些具体岗位的薪 酬水平进行调整做准备。 确定调查的范围 即确定需要调查的目标企业、具体的岗位以及调查的详细内容，并进一步确定整个薪 酬调查的起止时间。 选择调查的方式 通常使用的调查方式有：同行业之间相互的调查及资料互换、通过行业协会进行调查 或者委托专业机构进行调查，在确定了调查方式之后还需要设计出科学的薪酬调查表格并 提出问题的提纲。 有效地归类、分析及识别调查回来的数据 形成最终的调查结果表 进行岗位价值评估 薪酬体系设计的第三个步骤是要进行具体的岗位价值评估。 1.岗位价值评估的作用 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用： Æ 提高员工对薪酬待遇的满意度； Æ 建立岗位的等级； Æ 健全企业整体薪酬支付系统； Æ 为新岗位的设置提供可参照的标准。 图 2-2 职位评估在薪酬管理中的地位示意图 2.岗位价值评估的原则 岗位价值评估的原则同样也包括四个方面： Æ 岗位评估的是岗位而不是员工； Æ 必须让员工参与岗位评估的工作； Æ 员工必须认同岗位评估最终的结果； Æ 岗位评估的最终结果一定要公开。 另外，企业在进行岗位评估之前，可以通过薪酬结构的重要性举证图来有效地指导企 业进行岗位的价值评估。如下面的案例，该公司认为吸引员工和保留员工这两个方面对其 而言是特别重要的，为在所有的薪酬和福利机制功能中体现二者的重要性，该公司做出图 2-3 这样的重要性组合的举证，通过这个图标可以很清楚地知道哪些地方是最重要的，哪 些地方是次重要的，然后以此为依据做出岗位的评估。 图 2-3 薪酬结构工具——组合策略矩阵 3.岗位价值分析的工具和方法 岗位价值评估有很多种工具和方法，但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工 作小组，该小组通常是由人力资源部进行统筹的，并且各职能部门都要参与其中。 排列法 这是一种通过对待评估岗位的工作内容、工作职责、任职资格等所有层次的要求进行两 两配对的比较，从而确定其相对岗位价值的方法。在进行两两对比时，对价值相对较高的 岗位计“1”分，相对较低的另一个岗位计“0”分，所有岗位对比完成后，将每个岗位的 所得分数进行汇总，总分最高的岗位相应其岗位价值最高，反之则最低。见表 2-1。 表 2-1 排列法评估结果汇总表范例 岗 位 被比较岗位 A B C D E A — 0 0 1 0 B 1 — 0 1 0 C 1 1 — 1 1 D 0 0 0 — 0 E 1 1 0 1 — 合计 3 2 0 4 1 岗位相对价值次序 四 三 一 五 二 因素分析法 另外一种经常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素会影响到某个 岗位的工作，这些因素对于不同的岗位的权重是不一样的，然后通过对这些因素的分析， 可以有效地判断出每一个岗位的重要性。通常所需要考虑的因素包括：知识、经验、工作范 围、决策责任、失误后果、内部联系、外部联系、督导职责、督导人数以及研究分析等，如图 2-4 所示。 图 2-4 因素分析法的基本原理示意图 通过以上这些方法的分析以后，企业就能够非常有效地得出一个结论性的表格，表 22 是一个范例。 表 2-2 因素分析法结论性范例 职 级 高层 管 理部 门 15 14 总经 理 副总 媒 体 服 务 网络 工程部 产品 市场 客户 开发 销售 服务 部 部 部 部 人事 及 财务 行政 部 部 管理信 息 技术部 内部 层级 中高 层 管理 经理 市场 13 销 售经 理 人事 网络及 12 工 程经理 及行 财务 政经 经理 理 产品 11 人员 开 发经 理 媒 体 10 服 务 客户 服务 基层 管理 经理 经 人员 理 系统工 9 市场 程师 项目 主管 网络工 主管 销售 程师 7 人事 内部 主管 审计 主管 8 6 市场 助理 信息技 术主管 业 专业 务 人员 发 展 项目 销售 助理 代表 行政 主管 会计 或主 管 代 表 5 技术员 人事 助理 信息技 术支持 客户 4 服务 一般 出纳 代表 秘书 3 驾驶 员 2 前台 接待 员工 1 从表 2-2 中可以看到在这家公司里，员工的薪酬分成了 15 个级别，这就是通过岗位的 价值分析得出的结果，这个结果能够非常有效、直接地把公司里所有的岗位全部归到相应 的职级，使得每一个岗位和每一个员工都有非常明确的职级。 【自检】 请根据您对本课程内容的理解分析以下案例： JD 公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增 加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力，经常进行内部调整。2002 年， 由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部 合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，还要承担企管部经理的一部分 职责。经过这样的调整后，薪酬体系却没有进行相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。 如何解决这个问题呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2-1 薪资结构的回归分析和福利的外部对比 在得到了企业薪酬结构的职级分布之后，又会出现市场经济体制下由谁来决定具体薪 酬的问题。这就需要进行薪资结构的回归分析和福利的外部对比，以最终形成的结果作为 公司的薪酬定位、福利定位的依据。 图 2-5 薪资回归分析与福利外部对比过程示意图 图 2-6 回归分析-市场薪资对比（中位值）范例示意图 图 2-7 福利系统市场对比示意图 设计企业整体薪酬结构 薪酬体系设计的第五个步骤是企业整体薪酬结构的设计。我们通过一个案例来分析这 个问题，经过回归分析了解了同行业薪酬的中位值、高位值和低位值之后，从图 2-8 和图 2-9 中可以看到这家公司确定了其在未来三年里薪资调整的整体结构计划，即从 2003 年第 一次薪资调整，到 2004 年第二次薪资调整，到 2005 年再进行第三次薪资调整。当最后一次 调整完成之后，其整个薪酬曲线已经与市场上的中位值基本持平了。 图 2-8 X 公司固定薪资市场定位（中位值） 图 2-9 X 公司薪资架构调整计划（中位值） 在该公司的薪酬变革过程中，它主要做到了两点：薪酬总额预算的控制和薪资结构的 调整，以此实现了薪资计划的平衡。 第6讲 薪酬体系设计（三） 【本讲重点】 1.步骤五：设计企业整体薪酬结构（下） 2.步骤六：建立薪酬制度 设计企业整体薪酬结构（下） 在以上的案例中可以看到，要做出企业整体薪酬结构的设计就必须以准确的回归分析 为基础，然而回归分析是具有两个前提的： Æ 必须建立在薪酬调查的基础上，否则无法获取市场中位值； Æ 必须建立在有数据库的基础上，否则无法支持薪酬调查的进行。 目前的情况是，很多国内的企业并不具备相关的数据库，因而拿不出需要的信息和资 料来。在这种情况下，可以先以企业现有的薪酬状况做出一个曲线，然后确定每一个职级 薪酬的宽幅，这样就可以通过调整宽幅来进行企业整体薪酬结构的调整。即以薪酬可调幅 度为杠杆进行调整，使得那些对企业比较重要的职级能够拿到比较顶端的薪酬待遇；而对 企业相对不重要的、员工满意度很稳定、员工流动率较低的职级，就可以取低端或者中间的 薪酬水平来维持其状态。 薪酬的宽带理论 然而，在实际的企业管理工作中，我们经常会发现：有一些岗位本身的职级虽不高， 但是它的重要性非常高，对于这类岗位再依靠职级决定薪酬就往往不能够解决实际问题了 这时薪酬的宽带设计理论就应运而生了。所谓宽带设计，就是把企业的等级从原来的十几、 二十个级别缩减成四五个级别，甚至是两三个级别，从而忽略和简化职级，转而强化员工 的能力。换言之，将传统的以岗位为基础的系统，转变为一个以能力为基础的系统，在同 一级别上依据能力来进行薪酬的区分。 薪酬结构的确定 在企业整体薪酬结构的设计过程中，企业还需要完成以下的内容： 确定绩效奖金的发放权重 这个工作就是指企业的高层、中层、基层以及公司的业绩、部门的业绩和个人的业绩， 决定了发放奖金的相对的权重。一般情况下，员工考虑更多的是个人的业绩和一部分的部 门的业绩，而职位越高，公司业绩对其影响就越大。 设计总体的分配比例的表格 企业对于管理族、生产族、专业族、辅助族等不同的员工类型，其固定工资的比例、浮动 工资的比例、奖金的比例以及福利机制应该通过这种方式确定下来。 福利计划 另外，对于公司的整个福利计划，其管理流程也需要做出类似的一个结构化的表格。 通过问卷调查、组织沟通以及各式各样福利会议的召开，企业对于自身的福利要有一个长 期的规划，并将这个规划细化为具体的计划，结合详细的预算来付诸实施。 图 2-10 福利计划管理流程示意图 薪资例外情况的处理 企业薪酬管理中出现例外往往基于两种情况——挖角和护角，在这两种情况下，人力 资源部必须及时向企业的总经理打报告，要求破例，但是这种破例不能是经常的行为。实 践说明，规模越大的公司这种破例的情况就越少；相对而言，越是中小型企业这种破例的 需求通常就越多。 建立薪酬制度 薪酬体系设计的第六个步骤是建立薪酬制度，缺乏这样的制度就无法操作所设计的薪 酬体系。一个规范的薪酬制度应该包括以下的组成部分： 1.薪酬管理制度的总则 这部分通常涉及和涵盖三个内容： Æ 企业战略、意图和目标； Æ 薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素； Æ 薪酬体系设计的思路和特色。 2.整个企业的薪酬体系 这部分是对目前企业薪酬体系的一个表述。 3.薪酬体系的结构 这是一个比较具体的部分，是就企业有多少类薪酬结构、对每一类的薪酬结构的组成 的清晰表述。 4.薪酬结构划分的举证 企业中所有的岗位，理论上都必须进行薪酬划分的举证。 5.各类人员的薪酬 是指对企业中高层管理人员的薪酬结构、中层管理人员的薪酬结构、一般员工的薪酬、 生产人员的薪酬、合同工的薪酬、独立董事和外部专家的薪酬以及试用期员工的薪酬等内容 的描述。 6.福利和津贴的政策 包括福利、津贴的类型，获取方式等内容。 7.保险和假期 这部分包括的内容有：企业中员工会获得什么类型的保险，什么时候获得，保险的额 度有多大，涵盖的范围有多少，双方的责任是什么，假期的种类，如何安排，放弃这些假 期时将如何处理等等。 8.绩效工资以及计算方法 这部分包括绩效工资的比例、具体的实施、具体的计算方法和工具等内容，务必使各级 员工能够非常清晰和准确地计算出自己的绩效工资。 9.实施的细则 这部分包括薪酬体系具体怎样去实施，怎样去领工资，怎样去计算工资，出现问题的 时候怎样去查询、投诉以及反馈等。 10.附则 需要另外加以说明的内容。 11.薪酬体系的相关表格 这部分包括与整个薪酬体系相关的表格的数量、类别，填写的部门或个人。特别注意的 是所有的表格一定要标准化，这样才能便于将这些表格和数据套用到计算机上，与企业的 信息管理平台相联系。 【本讲小结】 本讲讲述的是薪酬管理的第二部分，也是整个课程的最后一部分的内容，重点介绍企业薪酬体系设计 的步骤。首先我们归纳了企业中薪酬管理的流程，并总结了企业薪资主管在进行具体工作时的思路。然后， 按照“确定企业薪酬政策并做好‘切饼’”、“调查薪酬市场”、“进行岗位价值评估”、“薪资结构的回 归分析和福利的外部对比”、“企业整体薪酬结构的设计”、“建立薪酬制度”的顺序，依次详细阐述了 每个步骤的主要内容和所用到的工具和方法，从而为企业进行薪酬体系的设计提供了可供参考的操作方案 ， 以利于管理人员在实际工作中借鉴使用。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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