华盈恒信—福建金辉房地产—附件二、金辉集团薪酬体系表
金辉集团薪酬体系表（全面薪酬） 单位：百元 IPE职等 40等 薪 酬 等 级 (任 职 资 格 +能 力) 41等 42等 43等 44等 45等 46等 47等 48等 49等 50等 51等 52等 53等 54等 55等 56等 57等 58等 59等 60等 61等 62等 63等 64等 65等 66等 67等 68等 69等 上限 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 36740 40410 14级 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 36740 13级 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 33400 12级 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 30360 11级 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 27600 10级 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 25090 9级 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 22810 8级 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 20740 7级 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 18850 6级 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 17140 5级 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 15580 4级 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 14160 3级 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 12870 2级 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 11700 1级 670 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 下限 670 740 810 890 980 1080 1190 1310 1440 1580 1740 1910 2100 2310 2540 2790 3070 3380 3720 4090 4500 4950 5450 6000 6600 7260 7990 8790 9670 10640 基本工资 绩效工资 年终奖金 职位级别 薪酬 1 540 2 653 3 718 4 869 5 956 6 1157 7 1400 8 1539 9 1693 10 1863 11 2049 12 2254 13 2479 14 2727 15 3000 16 3300 17 3630 18 3993 19 4392 20 4832 21 5315 22 5846 23 6431 24 7074 25 7781 26 8559 27 9415 28 10357 29 11392 30 12532 1.21 1.1 1.21 1.1 1.21 1.21 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 23 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Row 19 28 29 30 Row 19
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【等级薪酬表格】薪酬等级设计及工资标准计算工具
人力资源管理工具——薪酬福利 薪酬等级设计及工资标准计算工具（可任意设置参数 说明：本工具可以用来灵活设计薪酬等级并进行工资标准计算，包括各薪酬等级薪点值设置及计算、月薪计算、年 要在空白处及黄色标注处填入数据即可，其他颜色标注的数据为全自动生成。注：1.工具中标准值是以“等级六” 差比例目前设置的增长梯度为5%（设置了自动计算，另外序1与序2之间比例差是20%）；2.级差是以等级6为固定 当然企业也可根据实际情况调整序差、级差比例；3.可以任意灵活修改标准参数值（黄色标注处），得到你想要的 表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值 序差比例 100% 120% 125% 130% 135% 140% 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 360.00 432.00 540.00 702.00 947.70 1326.78 等级9 115% 345.00 414.00 517.50 672.75 908.21 1271.50 等级8 110% 330.00 396.00 495.00 643.50 868.73 1216.22 等级7 105% 315.00 378.00 472.50 614.25 829.24 1160.93 等级6 100% 300.00 360.00 450.00 585.00 789.75 1105.65 等级5 95% 285.00 342.00 427.50 555.75 750.26 1050.37 等级4 90% 270.00 324.00 405.00 526.50 710.78 995.09 等级3 85% 255.00 306.00 382.50 497.25 671.29 939.80 等级2 80% 240.00 288.00 360.00 468.00 631.80 884.52 等级1 75% 225.00 270.00 337.50 438.75 592.31 829.24 等级/序 表二：各岗位对应的月薪 薪点值工资标准 ￥6.50 即：6.5元/点/月 等级/序 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 2340.00 2808.00 3510.00 4563.00 6160.05 8624.07 等级9 115% 2242.50 2691.00 3363.75 4372.88 5903.38 8264.73 等级8 110% 2145.00 2574.00 3217.50 4182.75 5646.71 7905.40 等级7 105% 2047.50 2457.00 3071.25 3992.63 5390.04 7546.06 等级6 100% 1950.00 2340.00 2925.00 3802.50 5133.38 7186.73 等级5 95% 1852.50 2223.00 2778.75 3612.38 4876.71 6827.39 等级4 90% 1755.00 2106.00 2632.50 3422.25 4620.04 6468.05 等级3 85% 1657.50 1989.00 2486.25 3232.12 4363.37 6108.72 等级2 80% 1560.00 1872.00 2340.00 3042.00 4106.70 5749.38 等级1 75% 1462.50 1755.00 2193.75 2851.87 3850.03 5390.04 表三：各岗位对应的年薪 薪点值工资标准 ￥6.50 全年月数 12 等级/序 级差比例 序1 序2 序3 序4 序5 序6 等级10 120% 28080.00 33696.00 42120.00 54756.00 73920.60 103488.84 等级9 115% 26910.00 32292.00 40365.00 52474.50 70840.58 99176.81 等级8 110% 25740.00 30888.00 38610.00 50193.00 67760.55 94864.77 等级7 105% 24570.00 29484.00 36855.00 47911.50 64680.53 90552.74 等级6 100% 23400.00 28080.00 35100.00 45630.00 61600.50 86240.70 等级5 95% 22230.00 26676.00 33345.00 43348.50 58520.48 81928.67 等级4 90% 21060.00 25272.00 31590.00 41067.00 55440.45 77616.63 等级3 85% 19890.00 23868.00 29835.00 38785.50 52360.42 73304.60 等级2 80% 18720.00 22464.00 28080.00 36504.00 49280.40 68992.56 等级1 75% 17550.00 21060.00 26325.00 34222.50 46200.37 64680.52 （可任意设置参数） 置及计算、月薪计算、年薪计算。内含自动函数公式，只需 中标准值是以“等级六”第1序列中数值为基准的，序差、级 ；2.级差是以等级6为固定基准值，序差是依次递增式增长， 标注处），得到你想要的薪酬等级及工资标准。 的薪点值 145% 150% 155% 160% 序7 序8 序9 序10 1923.83 2885.75 4472.91 7156.65 1843.67 2765.51 4286.54 6858.46 1763.51 2645.27 4100.16 6560.26 1683.35 2525.03 3913.79 6262.07 1603.19 2404.79 3727.42 5963.88 1523.03 2284.55 3541.05 5665.68 1442.87 2164.31 3354.68 5367.49 1362.71 2044.07 3168.31 5069.29 1282.55 1923.83 2981.94 4771.10 1202.39 1803.59 2795.57 4472.91 序7 序8 序9 序10 12504.90 18757.35 29073.90 46518.23 11983.86 17975.80 27862.48 44579.97 11462.83 17194.24 26651.07 42641.71 10941.79 16412.68 25439.66 40703.45 10420.75 15631.13 24228.25 38765.19 9899.71 14849.57 23016.83 36826.93 9378.68 14068.01 21805.42 34888.68 8857.64 13286.46 20594.01 32950.42 薪 8336.60 12504.90 19382.60 31012.16 7815.56 11723.35 18171.18 29073.90 序7 序8 序9 序10 150058.82 225088.23 348886.75 558218.80 143806.37 215709.55 334349.80 534959.69 137553.92 206330.87 319812.86 511700.57 131301.47 196952.20 305275.91 488441.45 125049.02 187573.52 290738.96 465182.34 118796.56 178194.85 276202.01 441923.22 112544.11 168816.17 261665.06 418664.10 106291.66 159437.49 247128.12 395404.99 100039.21 150058.82 232591.17 372145.87 93786.76 140680.14 218054.22 348886.75 薪
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【薪酬调查】2014年年终奖发放政策调研报告
单击此处编辑母版标题样式 洞察 成就卓越 2014 年年终奖发放政策调研报告 免责声明 1. 以下免责声明及其修改权、更新权及最终解释权均属本公司所有。 2. 本公司认可本报告内容的重要性，并且努力保证调研报告中信息与陈述的 合理性，但不保证符合您的所有要求。 3. 参与创建、制作本报告的任何一方，不应对以下情况作出保证和 / 或承担由 单击此处编辑母版标题样式 以下情况所导致的任何损害赔偿责任： a) 本报告中信息及数据的准确性、充分性、完整性； b) 本报告阐述之信息、数据、服务内容与其他研究机构研究结果的异同； c) 任何组织或个人未经许可使用、引用、修改本报告中的信息、数据和 内容并对外传播发布； d) 支付费用所购置的替代本报告的商品或服务，或支付费用所购买的在 本报告基础上附加的数据、信息或服务； e) 公司收入或预期利润损失、业务损失、商誉、使用权、数据或其他有 形和 / 或无形损失。 2 调研概述 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的一些基本情况，主要包括：调研背景、调研周期以及 企业相关信息等。 3 调研背景 岁末年初，又到了该发年终奖的时候了，企业是否做好了年终奖的规划呢？经济下 单击此处编辑母版标题样式 滑，企业是否还能发放年终奖？年终奖的发放是出于员工激励、利润分享，还是面对各种 激烈的人才竞争不得不发？想要了解各企业究竟有什么样的“奇葩”年终奖大招，太和顾 问 2014 年度企业年终奖发放政策调研将逐一为您展现。 4 调研信息 调研周期 单击此处编辑母版标题样式 本次调研期为 2015 年 1 月 14 日—— 2015 年 2 月 15 日，为期一个月。 样本量 本次调研共回收问卷 532 份，其中有效问卷 511 份，样本有效率为 96.1% 。 5 企业信息 企业性质 行业分布 单击此处编辑母版标题样式 国有控股 14% 外资控股 25% 合资控股 9% 医药 3% 零售 3% 物流 1% 民营控股 52% 综合服务 10% 其他 7% 房地产 15% 传媒 3% 能源化工 4% 制造 14% 消费品 6% 6 高科技 31% 金融 4% 年终奖概况 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业的业绩完成情况，薪酬变化情况、以及各层级 岗位的年终奖水平。 7 业绩达成率 随着 GDP 下滑，企业的业绩完成情况也不太乐观。相比于 2013 年，各企业在 2014 年 的业绩完成率均有所下降。 2013 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 8 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 业绩达成率 2014 年各行业业绩达成率 单击此处编辑母版标题样式 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 房地产 9 高科技 金融 消费品 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 近两年薪酬成本变化 近两年，市场竞争和人才竞争越来越激烈，但企业承受的成本压力也趋近于饱和。因此 我们看到，相对于 2013 年， 2014 年整体薪酬增长不到 10% ，预计 2015 年的整体薪酬成本 增长在 8.5% 左右。 近两年薪酬成本变化 单击此处编辑母版标题样式 2013 年度薪酬成本 单位：万元 2014 年度薪酬成本 7531 3000 945 3250 1070 25 分位 10 8000 50 分位 75 分位 年终奖 调研显示，金融行业年终奖最高，其次是房地产和高科技行业。物流、制造和零售等行 业，年终奖普遍偏低。 近两年各行业年终奖情况 单击此处编辑母版标题样式 2013 年人均年终奖 房地产 高科技 11 金融 消费品 单位：万元 2014 年人均年终奖 制造 能源化工 传媒 物流 零售 医药 综合服务 年终奖 各层级年终奖水平 单位：万元 35.0 单击此处编辑母版标题样式 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 12 总监层及以上 经理层 主管层 专员层 助理层及以下 年终奖发放政策 单击此处编辑母版标题样式 此部分主要介绍关于本次调研的各企业年终奖制度、发放时间、年终奖来源、分配方 式等。 13 年终奖发放情况 调研显示， 95% 的企业发放年终奖，相比于去年， 42% 的企业年终奖额度基本没变化， 37% 的企业加大了年终奖额度。 公司是否发年终奖 单击此处编辑母版标题样式 不清楚 3% 减少 13% 否 5% 基本不变 42% 增加 37% 14 年终奖发放政策 对于工作未满一年的正式员工， 84% 的企业选择按照实际工作时间折算年终奖， 2% 的 企业按照整年发放， 7% 的企业不发年终奖。 工作未满一年的正式员工的年终奖政策 单击此处编辑母版标题样式 不发放 7% 其他 7% 按整年发放 3% 按实际工作天数折算 84% 15 年终奖发放的目的 市场中， 95% 的企业都发放年终奖，那么企业发放年终奖的目的是什么呢？ 62% 的企 业表示发放年终奖是为了激励员工， 14% 的企业发放年终奖是为了与员工共同分享利 润， 10% 的企业是通过年终奖对员工进行薪酬补偿。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放的主要目的 利润分享 14% 随行就市，不得不 发 4% 其他 3% 提高员工满意度 7% 薪酬补偿 10% 员工激励 62% 16 年终奖发放制度 发放年终奖的企业中，仅有 65% 的企业能够按照制度执行，高达 20% 的企业还没有明 确的年终奖制度。 企业是否有明确的年终奖发放制度 单击此处编辑母版标题样式 正在制定制度 其他 2% 8% 有制度但未执行 5% 有明确制度并按照制度执行 65% 17 没有明确的制度 21% 年终奖发放沟通 调研显示， 42% 的企业会在年终奖发放前与员工沟通， 17% 的企业会在发放后沟通， 35% 的企业发放年终奖不会进行沟通。 单击此处编辑母版标题样式 企业发放年终奖是否与员工沟通 其他 6% 不沟通 35% 发放前沟通 42% 发放后沟通 17% 18 年终奖发放对象 通过调研结果显示， 85% 的企业年终奖发放对象是全体员工，有 8% 的企业只针对管理 层及核心业务和技术骨干发放年终奖， 1% 的企业仅针对管理层发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖发放对象 管理层 2% 其他 6% 管理层以及核心业务 和技术骨干 8% 全体员工 85% 19 年终奖发放时间 数据显示，各企业发放年终奖的时间，大多集中在春节之前，年后发放年终奖的企业占 比为 16% 。 年终奖发放时间 单击此处编辑母版标题样式 70% 60% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 7% 5% 7% 0% 2014 年底 2015 年 1 月 20 2015 年 2 月 2015 年 3 月 2015 年 4 月 2% 2% 2015 年 5 月 2015 年 6 月及以后 年终奖的来源 调研显示，大部分企业的年终奖来源于两方面，从利润中提取一定比例或按照预期固定 额度直接发放。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖的来源 其他 8% 按一定比例从收入中计提 8% 公司领导直接决定 11% 按预期固定额度发放 37% 21 按一定比例 从利润中计 提 35% 年终奖分配的方式 数据显示， 38% 的企业采用二次分配的方式， 55% 的企业根据每个人的表现设定年终 奖。 单击此处编辑母版标题样式 年终奖分配的方式 其他 7% 直接由企业根据个人进 行设定 55% 22 采用二次分配方式（由 企业先进行针对下属公 司或部门的分配，再由 此团队进行内部分配） 37% 年终奖发放原则 调研显示，企业发放年终奖，主要是以月薪为基数，发放 N 倍月薪。部分企业的年终奖 与营业额和利润有关，无固定标准。 单击此处编辑母版标题样式 企业的年终奖发放原则 与营业额、利润有关，无 固定标准 19% 其他 8% 以月薪为基数，发放 N 倍月薪 63% 按预期固定额度发放 10% 23 企业的年终福利 除了年终奖，企业还会发一些年终福利，让员工感受到企业的温暖。在发放年终福利的 企业中，选择发放购物卡的企业最多，其次是发放实物福利。 企业的年终福利 单击此处编辑母版标题样式 45% 40% 39% 35% 30% 25% 21% 20% 15% 10% 6% 5% 0% 购物卡 24 1% 1% 健身卡 美容卡 旅游 实物
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等级薪酬表格恒大地产薪酬等级表
恒大地产宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 津贴 职位 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 业务部门 6级 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 高级业务员 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 高级培训专员 室内设计师、 平面设 策划师 土建工程师、 创意师 计师 、媒介 机电工程师、 经理 安装工程师 7级 财会助 理 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级设 高级策 项目经理 高级创 意师 计师 划 9级 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 9级 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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薪酬总额测算表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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71页名企薪酬指导：薪酬策略、结构原理及设计方法
薪酬策略、结构原理及设计方法 名企薪酬指导 目录 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方法 第三节 宽带薪酬 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 决 于特定职位所需技能 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第三节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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工地劳务薪酬工资表（自动统计）
劳务薪酬工资表（自动统计） 电工 管工 泥工 瓦工 木工 工种 电工 管工 泥工 瓦工 木工 焊工 时薪 18 35 22 32 35 29 薪酬合计 2,520 5,775 3,900 5,080 16,045 4,735 加：奖金 应发合计 减：考勤 减：扣款 减：税金 实发工资 5,120 -40 焊工 序号 姓名 性别 工种 时薪 本月总工时 工时薪酬 1 工人1 男 瓦工 32 160 5,120 2 工人2 男 木工 35 135 4,725 3 工人3 男 木工 35 140 4,900 4 工人4 女 焊工 29 165 4,785 5 工人5 男 泥工 22 180 3,960 3,960 6 工人6 男 电工 18 140 2,520 7 工人7 男 管工 35 165 5,775 8 工人8 男 木工 35 180 ¥ 5,080.00 ¥ 4,845.00 ¥ 4,900.00 ¥ 4,735.00 ¥ 3,900.00 2,520 ¥ 2,520.00 5,775 ¥ 5,775.00 6,300 6,300 ¥ 6,300.00 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 0 0 0 ¥ - 120 4,845 4,900 100 4,885 -150 -60
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【薪酬】薪资分析图表
薪 资 分 析 表 类别 人数 出勤小 平时出 平时加 休息加班 国假 应出勤薪资 平时加班工 休息日加班 国假工 时 勤 班 加班 资 工资 资 奖金 间接人员 12 直接人员 14 1月 26 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 2月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 3月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 21 间接人员 12 直接人员 14 5月 26 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 6月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 4月 7月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 8月 21 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 间接人员 12 直接人员 14 9月 26 1554 1120 160 274 0 47461.25 6362.16 11411.62 0.00 3140.00 4233 2136 865 1232 0 24297.00 13571.57 25762.41 0.00 0.00 5787 3256 1025 1506 0 71758 19934 37174 0 3140 间接人员 11 2158 1696 276 186 0 45677.78 4330.34 3891.04 0.00 2314.00 直接人员 13 2109 1303 475 331 0 16468.48 7452.57 6924.37 0.00 0.00 10月 24 4267 2999 751 517 0 62146 11783 10815 0 2314 间接人员 11 3055 1968 545 542 0 38734.78 8550.86 11338.39 0.00 2320.00 直接人员 13 4050 2220 850 980 0 21958.69 13336.24 20501.15 0.00 0.00 11月 24 7105 4188 1395 1522 0 60693 21887 31840 0 2320 间接人员 10 2591 1648 419 524 0 37532.19 6573.97 10794.48 0.00 2129.00 直接人员 11 3207 1644 653 910 0 18700.50 10237.52 19036.78 0.00 0.00 12月 21 5797 3292 1072 1434 0 56233 16811 29831 0 2129 68867 41204 12728 14936 0 752492 211246 328981 0 29709 ↓88 ↓0 ↓4461 ↓5076 ↓2008 ↓0 ↓191 累计 环比增减 ↓3 ↓1308 ↓897 ↓324 250000 225000 200000 175000 16年 薪资分析图 215593 2500001月 2250002月 2000003月 4月 5月 150000 6月 1250007月 1000008月 750009月 10月 50000 11月 25000 12月 175000 0 ### ### 215593 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 1月 薪资分析图 136943 110615 2月 3月 125137 4月 136943 5月 156293 125137 6月 110615 7月 8月 表 分析图 单位：元 各项津贴 出勤工资总额 年终奖 应付工资总 金发放 计 730.00 69105.03 59300 250.00 63880.98 0.00 980 132986 59300 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 730.00 69105.03 0 250.00 63880.98 0.00 980 132986 0 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 730.00 69105.03 0 250.00 63880.98 0.00 980 132986 0 800.00 57013.16 0.00 204.44 31049.86 1004 88063 0 750.00 61694.04 0.00 260.00 56056.08 0.00 公司承担公积金 人工成本合计 192286.01 12734.96 10572.24 ### 215593.21 192286 23307 23307 215593 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 10886.12 105944.44 8306.76 105944 19193 19193 125137 132986.01 12734.96 10572.24 ### 156293.21 132986 23307 23307 156293 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 10886.12 105944.44 8306.76 105944 19193 19193 125137 132986.01 12734.96 10572.24 ### 156293.21 132986 23307 23307 156293 88063.02 12734.96 9817.08 ### 110615.06 88063 22552 22552 110615 117750.11 10130.96 9061.92 ### 136942.99 117750 19193 19193 136943 ### 125137.32 1010 117750 0 680.00 57709.64 0.00 260.00 48234.80 0.00 940 105944 0 105944 19193 19193 125137 11803 1334231 59300 1393531 252735 252735 1646266 ↓70 ↓11806 ↓0 ↓11806 ↓0 ↓0 ↓11806 10886.12 105944.44 8306.76 分析图 156293 5137 156293 110615 7月 8月 136943 110615 9月 10 月 11 月 125137 12 月
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工厂日结薪酬人数统计表Excel模板
工厂日结薪酬人数统计表 202x年 电镀岗位 包装岗位 8460 工资小计 工资小计 扭螺丝岗位 23550 工资小计 月份 日期 工人数量 日薪 工资 工人数量 日薪 工资 工人数量 八月 1号 7 180 1260 30 150 4500 11 八月 2号 10 180 1800 29 150 4350 12 八月 3号 7 180 1260 26 150 3900 10 八月 4号 10 180 1800 27 150 4050 14 八月 5号 8 180 1440 23 150 3450 15 八月 6号 5 180 900 22 150 3300 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扭螺丝岗位 11520 日薪 工资 160 1760 160 1920 160 1600 160 2240 160 2400 160 1600 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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员工薪酬核准表
员工薪酬核准表 填表日期： 员工 名 姓 所属 部门 现任 职务 基本工资 福利补贴 销售 基本 岗位 职务 交通 通讯 餐费 社保 意外 架构 底薪 津贴 津贴 补贴 补贴 补贴 补贴 险 考核 薪资 入职 时间 绩效工资 岗位 业绩 考核 提成 加班 工资 试用期 转正后 备注 编制 财务 审核 人员 分管领导 复 核/核准签名 员工 确认 （绩效工资需进行考核，薪酬的批准权属分管领导与总裁依权限规定享有，未经其签名者，属无效文件。 效文件。 生效日 期 合计薪酬总额/月
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建筑公司宽带薪酬等级表
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗
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公司员工职位层级与薪酬等级对应表Excel表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等
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【HR体系】实践案例：华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求 为导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩 效是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华 为的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是 就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目标 的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并 共同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为 什么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的 误区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依 据 ) 。现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考 评制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的 一项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： （ 1 ）指标名称：销售额增长率 • 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口 径计算的销售额增长率 • 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高 的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 • 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 • 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入 增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 • 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 的毛利与营销系统平均员工人数之比 • 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率， 增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促 使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的 比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货 期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最 低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10% ） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40% ） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45% ） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D （ 5% ） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做 出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始—— 平衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医 疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的 员工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工 适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现 了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工 与集团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业 发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最 高水平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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薪酬体系
任职资格 岗级 副总经理（执行总监） 运营总监 制作人 产品经理 技术部总监 （月发85%） 主程序 主策划 （月发85%） 技术序列（资深工程师） 非技术序列总监 技术序列经理 （月发85%） 技术序列（高级工程师） 非技术序列经理 技术序列主管 （月发90%） 技术序列（中级工程师） 非技术序列主管 技术序列（初级工程师） 技术序列（助理工程师） 薪级 薪档 试用期工资 (岗位工资+最高绩 合计月发最高工资 效工资)×80% level1 15000 12000 level2 16000 12800 48级 level3 17000 level4 18000 level5 19000 level1 11000 8800 level2 11500 9200 47级 level3 12000 level4 12500 level5 13000 level1 9000 7200 level2 9500 7600 46级 level3 10500 level4 11000 level5 11500 level1 7500 6000 level2 8000 6400 45级 level3 8500 level4 9000 level5 9500 level1 6000 4800 level2 6500 5200 44级 level3 7000 level4 7500 level5 8000 level1 4500 3600 level2 5000 4000 43级 level3 5500 level4 6000 level5 6500 level1 3000 2400 level2 3200 2560 42级 level3 3400 level4 3600 level5 3800 任职资格 1.本科以上学历； 2.同行业8年以上工作经验； 3.同岗位3年以上工作经验（有成功案例） 1.本科以上学历； 2.同行业5年以上工作经验； 3.同岗位2年以上工作经验（有成功案例） 4.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业3年以上工作经验（有成功案例） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业2年以上工作经验（有成功案例） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业1~2年以上工作经验（有成功案例 ） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.同行业1~2年以上工作经验（有成功案例 ） 3.面试评估分： 1.大专以上学历； 2.专业相关 3.面试评估分： 薪酬体系方案 承认 岗级 副总经理（执行总监） 运营总监 制作人 产品经理 技术部总监 （月发85%） 主程序 主策划 （月发85%） 技术序列（资深工程师） 非技术序列总监 技术序列经理 （月发85%） 技术序列（高级工程师） 非技术序列经理 技术序列主管 （月发90%） 技术序列（中级工程师） 非技术序列主管 （月发90%） 高级人事专员 高级出纳员 高级会计 技术序列（初级工程师） （月发90%） 月均工资 月发工资 (最高) (最高) 岗位工资 月发工资组成 绩效工资 薪级 薪档 年薪 (最高) 211765 225882 240000 17647 18824 20000 15000 16000 17000 8000 8000 8000 合格 D 48级 level1 level2 level3 level4 level5 254118 268235 21176 22353 18000 19000 8000 8000 level1 level2 155294 162353 12941 13529 11000 11500 6000 6000 优秀 B 标杆 A 合格 D level3 level4 169412 176471 14118 14706 12000 12500 6000 6000 level5 level1 183529 127059 15294 10588 13000 9000 6000 5000 level2 level3 134118 148235 11176 12353 9500 10500 5000 5000 level4 level5 155294 162353 12941 13529 11000 11500 5000 5000 level1 level2 100000 106667 8333 8889 7500 8000 4000 4000 level3 level4 113333 120000 9444 10000 8500 9000 4000 4000 level5 level1 126667 80000 10556 6667 9500 6000 4000 3000 level2 level3 86667 93333 7222 7778 6500 7000 3000 3000 level4 level5 level1 100000 106667 60000 8333 8889 5000 7500 8000 4500 3000 3000 2000 level2 66667 5556 5000 2000 47级 46级 45级 44级 43级 技能工资 良好 C 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 3800 4800 5800 6800 7800 确认 作成 试用期工资 最低学历要 (岗 合计月发最高 (岗位工资+最 求 高绩效工 位工资×40%， 工资 资)×80% 最高) 3200 15000 12000 3200 16000 12800 3200 17000 本科 3200 18000 3200 19000 2600 3100 2400 2400 11000 11500 8800 9200 3600 4100 2400 2400 12000 12500 4600 2000 2400 2000 13000 9000 2500 3500 2000 2000 9500 10500 4000 4500 2000 2000 11000 11500 1900 2400 1600 1600 7500 8000 2900 3400 1600 1600 8500 9000 3900 1800 1600 1200 9500 6000 2300 2800 1200 1200 6500 7000 3300 3800 1700 1200 1200 800 7500 8000 4500 3600 2200 800 5000 4000 本科 7200 7600 大专 6000 6400 大专 4800 5200 大专 大专 岗级 高级人事专员 高级出纳员 高级会计 技术序列（初级工程师） （月发90%） 高级行政文员兼前台 中级人事专员 中级出纳员 中会计 技术序列（助理工程师） （月发90%） 中级行政文员兼前台 初级人事专员 初级出纳员 初级会计 （月发90%） 初级行政文员 前台接待 （月发90%） 月均工资 月发工资 (最高) (最高) 岗位工资 薪级 薪档 年薪 (最高) 43级 level3 level4 73333 80000 6111 6667 5500 6000 2000 2000 level5 level1 86667 40000 7222 3333 6500 3000 2000 1500 level2 level3 42667 45333 3556 3778 3200 3400 1500 1500 level4 level5 48000 50667 4000 4222 3600 3800 1500 1500 level1 level2 33333 36000 2778 3000 2500 2700 1310 1310 level3 level4 level5 38667 41333 44000 3222 3444 3667 2900 3100 3300 1310 1310 1310 level1 level2 33333 36000 2778 3000 2500 2700 1150 1150 level3 level4 38667 41333 3222 3444 2900 3100 1150 1150 level5 44000 3667 3300 1150 42级 41级 40级 月发工资组成 绩效工资 技能工资 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 合格 D 良好 C 优秀 B 标杆 A 2700 3200 试用期工资 最低学历要 (岗 合计月发最高 (岗位工资+最 求 高绩效工 位工资×40%， 工资 资)×80% 最高) 800 5500 大专 800 6000 3700 900 800 600 6500 3000 1100 1300 600 600 3200 3400 1500 1700 600 600 3600 3800 666 866 524 524 2500 2700 1066 1266 1466 524 524 524 2900 3100 3300 890 1090 460 460 2500 2700 1290 1490 460 460 2900 3100 1690 460 3300 2400 2560 大专 2000 2160 大专 2000 2160 大专 薪 酬 方 案 说 明 一、薪酬结构 1.岗位工资+技能工资+绩效工资+福利津贴 二、绩效工资 1.绩效工资考核额度占岗位工资总额的40% 三、技能工资 1.技能工资按绩效考核结果确定，新入职员工试用期考核为第轮绩效考核周期，以考核结果确定正 式 录用后所对应的薪档。 四、薪级薪档确定：（职友集网站数据调查结果） 岗级 49级 level1 level2 薪档 level3 level4 level5 年薪制（根据企业经营状况支付，签订《经营目标责任书》） 48级 47级 46级 薪 级 45级 44级 43级 42级 41级 40级 "薪级"的 调整需要 依靠任职 资格等级 评定的结 果进行调 整，调整 幅度较大 "薪档"的调整需要依靠年度绩效考核结果评价 等级进行调整，调整幅度较小 五、职业发展通道： 薪级 专 业 通 道 管理类序列 技术类序列 职能类序列 经营管理 专业技 法务管理 人力资源 财务会计 行政管理 49级 董事长 —— —— —— —— —— 48级 总经理 —— —— —— —— —— 47级 副总经理 —— —— —— —— —— 46级 总监 资深工程师 —— —— —— —— 45级 经理 高级工程师 —— —— —— —— 44级 主管 中级工程师 —— —— —— —— 初级工程师 高级 高级 高级 —— 43级 42级 —— 助理工程师 中级 中级 中级 高级 41级 —— —— 初级 初级 初级 中级 40级 —— —— —— —— —— 初级 1.应届毕业生/无工作经验者实习期间统一按2000元/月标准执行，实习期结束以岗位的最低职级正式录用 ； 2.非应届毕业生试用期间按本职级内最低薪档确定试用期工资，通过转正考核后，确定薪档。 3.名词解析： a)实习期：应届毕业生未毕业前的定岗实习期 b)试用期：新员工入职后的岗位考察期（1-3月） 4.薪级的确定不局限于职位名称（以该岗位实际价值评估结果为依据） 六、绩效考核对薪档的影响： 绩效等级 调整薪档 A 标杆 B 优秀 C 良好 薪档上调1档 D 合格 薪档维持原档不调 E 不合格 薪级下调2档，转岗或淘汰 薪档上调1-2档 1.加薪是非刚性的，公司需要依据经营情况最终做出加薪的范围，但总体原则是考核成 绩越 好，得到的加薪机会越大 2.若员工的薪档已调整至其所在薪级区间的最高或最低档次，其薪档不再调整 七、收入发放方法 1.月薪制员工：月工资占全年收入的85％或90％ 2.年薪制员工：月工资占全年收入的80% 年终奖＝(岗位工资年薪＋技能津贴年薪)×15％或10％×出勤率＋绩效工资年薪×15%或 10％×年度绩效完成百分比 岗位等级 类别 岗位 董事长 总经理 副总经理 技术总监 管 理 职 能 产品经理 制作人 运营总监 市场总监 行政主管 主程 主美 主策 辅 助 内 勤 会计 出纳 行政专员 前台兼行政 人物设定（原画） 场景设定（原画） 人物模型(3D) 人物动作（3D) UI设计 特效（三维） 数值策划 系统策划 技 术 类 关卡策划 执行策划 客户端程序员 服务端程序员 音频工程师 测试工程师 网络维护工程师 客服 运营专员 市场专员 商务助理 文案策划 岗 40级 41级 42级 43级 44级 级 45级 级 46级 47级 48级 49级
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正略钧策—永泰地产—永泰地产薪酬体系-正式版
级别 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 基准月薪 29260 27870 26530 25240 24000 22810 21670 20570 19510 18490 17510 16570 15660 14780 13930 13110 12320 11560 10830 10130 9460 8820 8210 7630 7080 6560 6070 5610 5180 4780 4410 4070 3760 3480 3220 2980 2760 2550 2350 2160 1980 1810 1650 1500 1360 1230 1120 级差比例 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 9% 9% 9% 9% 10% 10% 10% 11% 10% 10% 级差 1390 1340 1290 1240 1190 1140 1100 1060 1020 980 940 910 880 850 820 790 760 730 700 670 640 610 580 550 520 490 460 430 400 370 340 310 280 260 240 220 210 200 190 180 170 160 150 140 130 110 100 级差增幅 50 50 50 50 50 40 40 40 40 40 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 20 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10 20 10 10 基准月薪调整 调整后实际差额 28800 1400 27400 1300 26100 1300 24800 1200 23600 1200 22400 1200 21200 1100 20100 1000 19100 1000 18100 1000 17100 900 16200 900 15300 850 14450 850 13600 800 12800 800 12000 750 11250 750 10500 650 9850 650 9200 650 8550 600 7950 550 7400 550 6850 500 6350 500 5850 450 5400 400 5000 400 4600 350 4250 350 3900 300 3600 250 3350 250 3100 200 2900 200 2700 200 2500 200 2300 200 2100 200 1900 150 1750 150 1600 150 1450 100 1350 100 1250 100 1150 100 3 2 1 1020 930 850 10% 10% 90 80 10 1050 950 850 100 100 基准年薪 345600 328800 313200 297600 283200 268800 254400 241200 229200 217200 205200 194400 183600 173400 163200 153600 144000 135000 126000 118200 110400 102600 95400 88800 82200 76200 70200 64800 60000 55200 51000 46800 43200 40200 37200 34800 32400 30000 27600 25200 22800 21000 19200 17400 16200 15000 13800 补助标准 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 650 650 650 650 650 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 580 年现金总收入 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177257 165514 154371 144086 134657 125229 115817 107246 99531 92674 85817 79817 73817 68674 64389 60103 44660 42060 39460 36860 34260 31660 29710 27760 25810 24510 23210 21910 调整值 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 12600 11400 10200 580 580 580 20610 19310 18010 20600 19300 18000 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 职等 薪酬等 级 1 A 2 1 B 2 3 1 C 2 3 D 1 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬水平 管理序列 月薪 年现金 收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 20100 19100 18100 17100 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 491400 467400 443400 418800 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 19300 18000 北京公司 技术序列 项目公司 营销序列 设计、工程、 营销策划 成本 职能序列 财务、人力资 实习 源 员工 总经 理 副总 经理/ 总经 理 助理 总经 理 总监 部门 经理 部门 副经 理 首席 专业师 副总 经理/ 总经 理 助理 首席 策划师 资深 专业师 部门 经理 高级 专业师 部门 副经 理 资深 策划师 高级 策划师 中级 专业师 助理 专业师 首席 专业师 资深 专业师 高级 专业师 中级 策划师 助理 策划师 中级 专业师 助理 专业师 职员/ 助理员 实习 员工 永泰地产北京公司岗位薪酬等级表 总 副 总 营 经 总 经 销 理 经 理 总 理 助 监 理 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 产 品 研 发 部 经 理 项 目 拓 展 部 经 理 工 程 管 理 部 经 理 成 本 管 理 部 经 理 物 控 部 经 理 营 销 策 划 部 经 理 客 户 服 务 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 产 品 研 发 部 副 经 理 项 目 拓 展 部 副 经 理 工 程 管 理 部 副 经 理 成 本 管 理 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 营 销 策 划 部 副 经 理 / 销 售 营 销 策 划 部 副 经 理 / 策 划 客 户 服 务 部 副 经 理 财 务 部 副 经 理 人 力 资 源 部 副 经 理 总 经 办 副 主 任 责 任 建 筑 师 规 划 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 精 装 设 计 师 项 目 调 研 主 管 经 济 分 析 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 造 价 工 程 师 合 约 专 员 招 标 主 管 采 购 主 管 产 品 策 划 主 管 销 售 策 划 主 管 销 售 主 管 媒 体 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 售 代 表 产 权 主 管 客 服 代 表 产 会 出 融 绩 权 计 纳 资 效 代 专 主 表 员 管 薪 酬 福 利 主 管 招 聘 主 管 培 训 主 管 战 略 与 计 划 主 管 法 务 主 管 信 息 化 主 管 IT 管 理 专 员 行 政 资 产 管 理 专 员 企 秘 资 前 司 划 书 料 台 机 专 员 员 2 1 950 19300 850 18000 永泰地产项目公司岗位薪酬等级表 薪 酬 等 级 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 基准月 薪 年现金 总收入 28800 27400 26100 24800 23600 22400 21200 700200 666600 635400 604200 575400 546600 517800 20100 19100 491400 467400 18100 17100 443400 418800 16200 15300 14450 13600 12800 12000 11250 10500 9850 9200 8550 7950 7400 6850 6350 5850 5400 5000 4600 4250 3900 3600 3350 3100 2900 2700 2500 2300 2100 397200 314400 297400 280400 264400 248400 233400 188400 177200 165500 154300 144000 134600 125200 115800 107200 99500 92600 85800 79800 73800 68600 64400 60100 44600 42100 39500 36800 34200 1900 1750 1600 1450 1350 1250 1150 1050 31600 29700 27700 25800 24500 23200 21900 20600 总 副 总 规 经 总 经 划 理 经 理 设 理 助 计 理 部 经 理 项 目 管 理 部 经 理 成 本 部 经 理 物 控 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 综 合 部 经 理 规 划 设 计 部 副 经 理 项 目 管 理 部 副 经 理 成 本 部 副 经 理 物 控 部 副 经 理 市 场 部 副 经 理 综 合 部 副 经 理 责 任 建 筑 师 结 构 设 计 师 园 林 景 观 设 计 师 暖 通 设 计 师 电 气 设 计 师 前 期 工 程 师 土 建 工 程 师 暖 通 工 程 师 电 气 工 程 师 市 政 工 程 师 土 建 预 算 工 程 师 暖 通 预 算 工 程 师 电 气 预 算 工 程 师 合 约 专 员 物 控 专 员 策 划 主 管 按 揭 签 约 代 表 销 会 出 计 行 资 售 计 纳 划 政 料 代 管 秘 员 表 理 书 专 员 2 1 950 19300 850 18000 部门 北 京 公 司 职位名称 总经理 高管 副总经理 层 总经理助理 主任 副主任/主任助理 副主任/主任助理 战略与计划管理主管 法务主管 信息化主管 总经 IT管理专员 办 行政资产管理专员 企划专员 秘书 资料员 前台 司机 经理 副经理/经理助理 人力 薪酬福利主管 资源 部 绩效主管 招聘主管 培训主管 经理 副经理 经理助理 税务会计 财务 成本会计 部 费用会计 销售会计 出纳员 融资专员 经理 副经理/经理助理 成本 副经理/经理助理 管理 部 造价工程师 合约专员 资料员 经理 副经理/经理助理 工程 土建工程师 管理 暖通工程师 部 电气工程师 市政工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 物控 部 级别范围 42-50 36-44 33-41 26-34 22-30 行政法务 22-30 计划运营 20-28 19-27 19-27 14-22 11-19 13-21 11-19 11-19 6-14 6-14 27-35 招聘、员工事务 23-31 19-27 19-27 18-26 18-26 27-35 23-31 21-29 总帐会计 17-25 17-25 17-25 17-25 9-17 12-20 31-39 24-32 成本管理主管 23-31 合约管理主管 20-28 14-22 11-19 28-36 23-31 19-27 19-27 19-27 强弱电 19-27 11-19 27-35 22-30 战略采购主管 基本月薪 最低等级 中位等级 最高等级 基本工 资比例 19100 23600 28800 0.6 13600 17100 21200 0.6 11250 14450 18100 0.6 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 5000 6850 9200 0.7 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 2500 3350 4600 0.8 2100 2900 3900 0.8 2100 2900 3900 0.8 1350 1900 2700 0.8 1350 1900 2700 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3600 5000 6850 0.8 3600 5000 6850 0.8 7400 9850 12800 0.7 5400 7400 9850 0.7 4600 6350 8550 0.7 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 1750 2500 3350 0.8 2300 3100 4250 0.8 9850 12800 16200 0.7 5850 7950 10500 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 2700 3600 5000 0.8 2100 2900 3900 0.8 7950 10500 13600 0.7 5400 7400 9850 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 7400 9200 12800 0.7 5000 7950 9200 0.7 物控 招标主管 部 采购主管 资料员 经理 副经理/经理助理 产品 责任建筑师 研发 部 规划设计师 园林景观设计师 精装设计师 经理 项目 副经理/经理助理 拓展 部 项目调研主管 经济分析师 总监 经理 副经理/经理助理 副经理/经理助理 营销 产品策划主管 策划 销售策划主管 部 销售主管 媒体主管 销售秘书 按揭签约代表 销售代表 经理 副经理/经理助理 客户 产权主管 服务 部 客户代表 产权代表 秘书 项目拓展主管 销售 策划 客户主管 高管 总经理 层 副总经理/总经理助理 经理 经理助理 区域主管 土建工程师 项目 暖通工程师 管理 部 电气工程师 市政工程师 园林工程师 资料员 经理 副经理/经理助理 前期工程师 规划 建筑师 设计 结构设计师 部 园林设计师 暖通设计师 项 目 公 前期 19-27 19-27 11-19 32-40 26-34 22-30 22-30 20-28 20-28 29-37 23-31 20-28 20-28 32-40 29-37 24-32 24-32 20-28 20-28 20-28 19-27 11-19 11-19 7-15 26-34 21-29 17-25 12-20 11-19 11-19 36-44 31-39 26-34 22-30 19-27 19-27 19-27 19-27 17-25 11-19 26-34 22-30 19-27 21-29 20-28 19-27 19-27 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 10500 13600 17100 0.7 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.8 5000 6850 9200 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 8550 11250 14450 0.7 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 10500 13600 17100 0.6 8550 11250 14450 0.7 5850 7950 10500 0.7 5850 7950 10500 0.7 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 2100 2900 3900 0.8 1450 2100 2900 0.8 6850 9200 12000 0.7 4600 6350 8550 0.7 3350 4600 6350 0.8 2300 3100 4250 0.8 2100 2900 3900 0.8 2100 2900 3900 0.8 13600 17100 21200 0.6 9850 12800 16200 0.6 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 3350 4600 6350 0.8 2100 2900 3900 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3900 5400 7400 0.8 4600 6350 8550 0.8 4250 5850 7950 0.8 3900 5400 7400 0.8 3900 5400 7400 0.8 规划 设计 部 项 目 公 成本 部 司 市场 销售 部 综合 部 财务 部 物控 部 电气设计师 资料员 经理 副经理/经理助理 土建预算工程师 土建预算工程师 电气预算工程师 合同专员 经理 副经理/经理助理 副经理/经理助理 策划主管 按揭签约代表 销售代表 经理 副经理/经理助理 计划管理专员 行政秘书 资料员 经理 成本会计 销售会计 收款员 经理 经理助理 物控专员 销售 策划 19-27 11-19 26-34 22-30 18-26 17-25 17-25 13-21 26-34 22-30 22-30 20-28 11-19 7-15 22-30 18-26 15-23 8-16 11-19 22-30 17-25 17-25 8-16 23-31 20-28 18-26 3900 5400 7400 0.8 2100 2900 3900 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 3600 5000 6850 0.8 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 2500 3350 4600 0.8 6850 9200 12000 0.7 5000 6850 9200 0.7 5000 6850 9200 0.7 4250 5850 7950 0.8 2100 2900 3900 0.8 1450 2100 2900 0.8 5000 6850 9200 0.7 3600 5000 6850 0.7 2900 3900 5400 0.8 1600 2300 3100 0.8 2100 2900 3900 0.8 5000 6850 9200 0.7 3350 4600 6350 0.8 3350 4600 6350 0.8 1600 2300 3100 0.8 5400 7400 9850 0.7 4250 5850 7950 0.7 3600 5000 6850 0.8 最低等级 基本年薪 中位等级 最高等级 基本年薪 比例 年度现金收入总额 最低等级 中位等级 最高等级 229200 283200 345600 - 163200 205200 254400 - 135000 173400 217200 - 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 32400 43200 60000 0.7 42100 68600 92600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 30000 40200 55200 0.7 39500 64400 85800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 16200 22800 32400 年底双薪 24500 31600 42100 16200 22800 32400 年底双薪 24500 31600 42100 88800 118200 153600 0.6 134600 177200 264400 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134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 88800 110400 153600 0.6 134600 177200 264400 60000 95400 110400 0.6 92600 144000 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 126000 163200 205200 0.6 188400 280400 418800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.7 92600 125200 165500 60000 82200 110400 0.7 92600 125200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 102600 135000 173400 0.6 154300 233400 297400 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 126000 163200 205200 - 102600 135000 173400 - 70200 95400 126000 - 70200 95400 126000 0.6 107200 144000 188400 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 51000 70200 95400 - 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 17400 25200 34800 - 82200 110400 144000 0.6 125200 144000 248400 55200 76200 102600 0.6 85800 115800 154300 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 27600 37200 51000 0.7 36800 60100 79800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 163200 205200 254400 - 280400 418800 118200 153600 194400 0.5 177200 264400 397200 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 55200 76200 102600 0.7 85800 115800 154300 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 46800 64800 88800 0.7 73800 99500 134600 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 82200 110400 144000 0.6 125200 165500 248400 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 30000 40200 55200 0.7 39500 64400 85800 82200 110400 144000 - 60000 82200 110400 - 60000 82200 110400 0.6 92600 107200 165500 51000 70200 95400 0.7 79800 107200 144000 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 17400 25200 34800 - 60000 82200 110400 0.6 92600 134600 165500 43200 60000 82200 0.6 68600 92600 125200 34800 46800 64800 0.7 44600 73800 99500 19200 27600 37200 0.7 27700 36800 60100 25200 34800 46800 0.7 34200 44600 73800 60000 82200 110400 0.6 92600 125200 165500 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 40200 55200 76200 0.7 64400 85800 115800 19200 27600 37200 0.7 27700 36800 60100 64800 88800 118200 0.6 99500 134600 177200 51000 70200 95400 0.6 79800 107200 144000 43200 60000 82200 0.7 68600 92600 125200
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XX科技薪酬方案
XX 科技股份有限公司 薪酬制度设计方案汇报 二零零九年八月十八日 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化 必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人 财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激 发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公 司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等 因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效 水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 高级资深专家、 资深专家、 研发专家、 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 高级研发 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 岗、研发 岗、助理 层级区分。 研发岗 研发岗 技术服务岗（含生产、销售 ） 薪酬模式 岗位工资制 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的工 资标准总额（即工 资总额设定基数） 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业规 模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体 系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定 其目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬总 额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味着 实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范围 时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情 况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发（ 50+60+122. 4 ） - 设定基数（ 50+75. 1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得分 红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 0 8 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策留 下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对应 形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） 华烁事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 等级 数据 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 华烁 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） 华烁总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 等级 数据 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 华烁 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 岗位工资 = = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示：华烁科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩 效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部门 业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩占 比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配 利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润 用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 85 %】 （ 85% ， 100 %】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算 ，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 85 %】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 1 20% 】 （ 120% ， ∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × A ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改方 案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对 应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行 相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 华烁科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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薪酬绩效体系设计方案
** 薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽 ，制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 薪酬结构 薪酬体系 • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 总分数 岗位价值 1 总经理 2 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 岗位评估的作用： • 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 • 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 • 拓展了专业人员的发展空间 6 9 5 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 10 知识 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 集团 房地产集团 职位 总裁 总经理 集团 财务总监 集团 行政人事总监 子公司 房地产集团 总经理 总经济师 1 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 60 贡献 7 5 3 5 4 4.5 4 7 4.5 3 4.5 3 4 7 4 3 4 3 7 4 3 4 3 7 3.5 4 3 3 7 4 7 3.5 7 7 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 533.0 519.0 59 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 总监 房地产集团工程技术中心 总监 房地产集团预算决算中心 总监 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 部品供应总监 7 3.5 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 7 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 7 3 3 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 401.0 55 7 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 7 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 399.5 54 7 355.0 53 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 办公室主任 经理 财务部经理 营销副总 资产管理部经理 集团财务中心 21 子公司 行政副总 子公司 财务总监 25 3 规模 房地产集团营销策划中心 20 24 宽度 6 评估结果 总分 级别 685.5 66 总监 集团审计监察中心 23 知识 知识 团队 创新 创新 复杂性 集团审计监察中心 19 22 沟通 沟通 架构 影响 影响 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 房地产集团预算决算中心 成本经理 子公司 营销策划部经理 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 职位信息 部门 集团审计监管中心 职位 稽查经理 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 2 4 2 1 343.5 52 3 2 4 2 1 328.5 52 2 3 2 4 2 1 343.5 52 影响 影响 贡献 7 3 3 3 3 3 7 2.5 3 3 2 3 7 2.5 3 3 1 7 2.5 3 3 规模 创新 创新 复杂性 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 房地产集团营销策划中心 销售经理 房地产集团营销策划中心 客服经理 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 1 337.5 52 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 342.5 52 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 集团财务中心 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 行政主管 融资主管 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 1 282.5 50 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 1 296.0 50 集团总裁办 集团财务中心 集团人力资源部 子公司 薪酬绩效主管 行政人事部经理 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 行政经理 55 51 财务主管 融资主管 50 行政主管 法务主管 49 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大 、新世纪等高中低档次 的房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 职级 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 注： 凯捷发现 单位：元 90P 75P 50P 25P 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 莱茵达薪酬现状 职级 • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平 ，市场竞争力不强 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 注： 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 75P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 50P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 3. 高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 （万元） 薪酬 曲线 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 3 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 41 42 43 44 职级 职级薪酬分位及特点 最高值 个人薪资在结 构中的位置 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 中位值 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 45 级 46 级 新任职者 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 58 60% 50% 57 192,967 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 40% 35% 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团中层 及子公司 副总 800,000 600,000 集团高管及 子公司总经 理 员工 400,000 200,000 0 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 职级 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 营销策划部经理 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理 、工程技术经理 研发技术部经理、 预算决算部经理 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 稽查经理 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响 ，表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 15% 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 • 由总部统一委派 • 对总经理的要求 差异不大 评价依据 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 • 由总部统一委派 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 子公司规模 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 入级评价结 果 2. 5 其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 54 5.挖来的人 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 入级评价结果 2. 5 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 54 其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 固 定 工 资 福 利 • 以利润或超额利润为分配 基准 确定依据 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 • 职位重要性 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 • 固定收入每月支付； 作用 吸引 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 • 出勤 保障 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% 40% 30% 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 浮动 比例 A B C D E 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 40% 确定年薪 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 发放依据 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假 、哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 驻外补助 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 －集团总部绩效管理缺少考评指标 ，考评流于形式，考评结果的运用不 充分 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 3 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 决策委员会 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 集团绩效管理的领导者 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 目标实施 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标能 ... • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 • 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 • 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 • 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 2005 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 定量指标 • 定性指标 • 定量指标 • 内部服务承诺履行率 • 定量指标 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 增加莱茵达 集团价值 + 非房地产开发 公司税前利润 利润 － 税金及其附 加 － － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 XX 房地产子公司 税前利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 总部管理费 用 净资产回报率 南通莱茵达税前 利润 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后 ） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 财务 集团利润指标 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 8 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 财务 集团利润指标 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 6 7 8 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 优质的客户服务 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü 明源成本软件的上线推广 ü 投 资 预 算 部 ü ü 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 权重 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 权重 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 财务 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 营运 部门预算费用控制率 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 6 7 8 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 财务 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 营运 部门预算费用控制率 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 7 8 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 财务 营运 目标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 项目成本控制率 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 一季度 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 二季度 三季度 四季度 5% 权重 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 绩效辅导 业绩报告 驱动力 C 同意新的行动计划 行动计划 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动 改正问题 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 年度总得分 —— 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 0 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 100% 120% 计划达成率 % 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 重点工作目 标评分 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 服务质量低于约定 的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改 ，但结果仍难满 足要求 • 对低于服务标准的 事项长期不改 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 4分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改 ，但结果仍难满 足要求 2分 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 • 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 ，需投入较大 资源才可弥补 2分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 采购部 目标执行人 实施实绩评价 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 相对于目标的实际完成程度 时间 直属主管 03.01.01 王XX 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 目的 (为什么) 降低采购成本 规范供应商管理 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 具体措施 目标 (怎样做) (什么程度) (何时) 时期 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属主管评议。 4、[2]由直属主管填入评语。 5、[3]在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公 正性 基本假设 计算公式 部门主管的绩效 得分代表了该部 门总体业绩水平 修正系数 = 员工得分 例1 例2 A B C D 平均 修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.7 修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5 修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.4 修正后 7.7 8 9 8.6 8.3 部门主管绩效得分 部门员工绩效平均分 主管得分 修正系数 7.5 0.86 8.3 1.13 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上司 ) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 基于业绩的激励形式 手段 绩效工资 货币 调薪 长期激励 目的 物质奖励 • 把员工的努力 导向正确的方 向 • 激励员工发挥 其最大的潜能 实物 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 休假 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 精神奖励 荣誉 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解雇 按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩 绩效薪酬分配比例 绩效得分 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% 薪酬分 配比例 薪酬分配曲线 120% C 100% B 60% 0 •绩效工资 = 绩效工资标准额 × 薪酬 分配比例 A 考评得分 6 10 12 根据业绩调整薪酬的办法 绩效得分 • 得分≥ 9 分 等级 A • 9 分＞得分≥ 7 分 B • 7 分＞得分≥ 6 分 C • 6 分＞得分 D 条件 • 3 年内累计 2A • 3 年内未达到，则从零开始重新累计 •3 年内累计 3B 或 1A+2B •3 年内未达到，则从零开始重新累计 •不升、不降 •以 3 年为周期，重新累计 •累计 2D •以 3 年为周期，重新累计 调薪 • 提升一个薪酬分位 • 提升后若超出职位薪酬 范围，则一次性给予奖 励 不变 • 降一个薪酬分位 • 处于职位薪酬最低分位 时，薪酬不变 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰 最优秀的 5% 员工 高 A: 计划职位提升或特 殊项目 C: 发出警告、 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 进行指导、 安排不同职位 力能 A: 明确能力发展重点 以提升整体能力 中 B: 不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 C-: 淘汰这部分 人员 低 最差的 5% 员工 中 绩效 高 在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的 持续性 职位 名称-Band 职位 职责 候选 候选 候选 候选 候选 候选 候选 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 •不用涨工资实现对员工的激励 •候选制定有利于企业发展的稳定 •把员工工作和自我发展相结合 转岗 / 淘汰程序 处理方法 无需进一步 行动 因部门优秀，全体员工合格 转入观察期 建立明确 标准 观察后再 考核 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 发现不合格的 员工干部 •用硬性排 名方法， 根据比例 找出排名 靠后的员 工 / 干部 按总数 % 控 制分析人数 •将明显不 需淘汰个 案减去 分析具 体情况 •根据绩效， 工作能力 和态度进 行分析 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 / 职 能力不够 立即离开 衡量淘汰执 行情况 能力低下、绩效差、素质不好或留下 会对 CTI 有明显负面影响 附录：绩效考核数据来源及评分公式 (1/2) 指标名称 目的 算式 数据采集 / 考核部门 备注 税前利润 测定年度经营净收益 达成率 = 实际利润 / 计划利润 *100% 财务中心、子公 司财务部 利润按权责发生制计算，匹 配成本，已完工项目按实际 成本结转，在建项目以滚动 修正的项目预算为基础计算 出的目标成本来结转， 销售收入 过程性指标，测定阶段性 经营收入 达成率 = 实际收入 / 计划收入 *100% 财务中心、子公 司财务部 建议收入按权责发生制计算 ，按合同金额 达成率＝实际经营现金流入额 / 计划经营现金流 流入 财务中心、子公 司财务部 按收现实付制计算，不包括 贷款和内部资金往来 财务中心、子公 司财务部 按收付实现制计算，不包括 还贷和内疗资金还来，房地 产企业包括开发成本支出和 期间费用流出 控制计划中的关键节点 经营性现金流流 入 经营性现金流流 出 评价经营现金流的管理能 力 达成率＝计划经营现金流入额 / 计划经营净现金 流流入 融资计划达成率 多方面融资支撑业务增长 的能力，强调过程性中的 匹配 达成率＝实际融资完成情况 / 融资计划 *100% 财务中心 税赋成本控制率 合理控制税赋成本 达成率＝计划税赋成本 / 实际税赋成本 *100% 财务中心 费用预算控制率 严格控制各项管理费用 控制率 = 费用预算总额 / 实际
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2011年中国主要城市薪酬调研报告
2011年中国主要城市薪酬调研报告 .销售类 .市场策划类 各主要岗位、职级近三年的薪酬水平对比情况 .技术类 .行政后勤类 .财务审计类 2.预计2011年总体薪酬调整幅度情况分析 ·按企业性质分析 ·按企业规模分析 ·按企业规模分析 ·按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 ·销售类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） ·市场策划岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年市场策划类各职级薪资增幅对比 ·技术类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年技术类各职级薪资增幅对比 ·2011年与2010年财务审计类各职级薪资增幅对比 ·财务审计类岗位薪酬调整分析 ·行政后勤类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年行政后勤类各职级薪资增幅对比 ·设计类岗位薪酬调整分析 ·采购类岗位薪酬调整分析 ·客户服务类薪酬调整分析 ·生产制造类薪酬调整分析 ·其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 ·调薪周期分析 ·调薪密度分析 ·工龄工资与调薪定义 ·影响调薪的因素分析 ·员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 ·平均绩效工资占月收入比例(%) ·年终奖发放情况 2.福利与补贴情况 ·员工的各项补贴 ·加班工资的发放与福利情况 ·年假与带薪病假的福利 2011薪酬调查——应届毕业生 1.应届毕业生 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 4.预计2011年应届毕业生的起薪状况
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薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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