XX科技薪酬方案
XX 科技股份有限公司 薪酬制度设计方案汇报 二零零九年八月十八日 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化 必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人 财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激 发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公 司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等 因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效 水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 高级资深专家、 资深专家、 研发专家、 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 高级研发 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 岗、研发 岗、助理 层级区分。 研发岗 研发岗 技术服务岗（含生产、销售 ） 薪酬模式 岗位工资制 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的工 资标准总额（即工 资总额设定基数） 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业规 模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体 系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定 其目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬总 额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味着 实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范围 时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情 况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发（ 50+60+122. 4 ） - 设定基数（ 50+75. 1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得分 红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 0 8 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策留 下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对应 形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） 华烁事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 等级 数据 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 华烁 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） 华烁总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 等级 数据 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 华烁 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 岗位工资 = = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示：华烁科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩 效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部门 业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩占 比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配 利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润 用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 85 %】 （ 85% ， 100 %】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算 ，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 85 %】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 1 20% 】 （ 120% ， ∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × A ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改方 案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对 应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行 相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 华烁科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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薪酬绩效体系设计方案
** 薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽 ，制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 薪酬结构 薪酬体系 • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 总分数 岗位价值 1 总经理 2 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 岗位评估的作用： • 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 • 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 • 拓展了专业人员的发展空间 6 9 5 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 对象 贡献 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 10 知识 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 集团 房地产集团 职位 总裁 总经理 集团 财务总监 集团 行政人事总监 子公司 房地产集团 总经理 总经济师 1 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 60 贡献 7 5 3 5 4 4.5 4 7 4.5 3 4.5 3 4 7 4 3 4 3 7 4 3 4 3 7 3.5 4 3 3 7 4 7 3.5 7 7 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 533.0 519.0 59 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 总监 房地产集团工程技术中心 总监 房地产集团预算决算中心 总监 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 部品供应总监 7 3.5 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 7 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 7 3 3 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 401.0 55 7 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 7 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 399.5 54 7 355.0 53 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 办公室主任 经理 财务部经理 营销副总 资产管理部经理 集团财务中心 21 子公司 行政副总 子公司 财务总监 25 3 规模 房地产集团营销策划中心 20 24 宽度 6 评估结果 总分 级别 685.5 66 总监 集团审计监察中心 23 知识 知识 团队 创新 创新 复杂性 集团审计监察中心 19 22 沟通 沟通 架构 影响 影响 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 房地产集团预算决算中心 成本经理 子公司 营销策划部经理 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 职位信息 部门 集团审计监管中心 职位 稽查经理 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 2 4 2 1 343.5 52 3 2 4 2 1 328.5 52 2 3 2 4 2 1 343.5 52 影响 影响 贡献 7 3 3 3 3 3 7 2.5 3 3 2 3 7 2.5 3 3 1 7 2.5 3 3 规模 创新 创新 复杂性 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 房地产集团营销策划中心 销售经理 房地产集团营销策划中心 客服经理 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 1 337.5 52 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 342.5 52 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 集团财务中心 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 行政主管 融资主管 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 1 282.5 50 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 1 296.0 50 集团总裁办 集团财务中心 集团人力资源部 子公司 薪酬绩效主管 行政人事部经理 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 行政经理 55 51 财务主管 融资主管 50 行政主管 法务主管 49 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大 、新世纪等高中低档次 的房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 职级 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 注： 凯捷发现 单位：元 90P 75P 50P 25P 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 莱茵达薪酬现状 职级 • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平 ，市场竞争力不强 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 注： 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 75P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 50P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 3. 高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 （万元） 薪酬 曲线 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 3 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 41 42 43 44 职级 职级薪酬分位及特点 最高值 个人薪资在结 构中的位置 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 有经验，业绩优异 中位值 能力达到岗位要求 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 45 级 46 级 新任职者 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 58 60% 50% 57 192,967 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 40% 35% 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团中层 及子公司 副总 800,000 600,000 集团高管及 子公司总经 理 员工 400,000 200,000 0 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 职级 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 营销策划部经理 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理 、工程技术经理 研发技术部经理、 预算决算部经理 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 稽查经理 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响 ，表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 15% 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 • 由总部统一委派 • 对总经理的要求 差异不大 评价依据 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 • 由总部统一委派 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 子公司规模 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 入级评价结 果 2. 5 其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 54 5.挖来的人 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 入级评价结果 2. 5 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 54 其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 固 定 工 资 福 利 • 以利润或超额利润为分配 基准 确定依据 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 • 职位重要性 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 • 固定收入每月支付； 作用 吸引 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 • 出勤 保障 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% 40% 30% 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 浮动 比例 A B C D E 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 40% 确定年薪 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 发放依据 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假 、哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 驻外补助 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 －集团总部绩效管理缺少考评指标 ，考评流于形式，考评结果的运用不 充分 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 3 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 决策委员会 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 集团绩效管理的领导者 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 目标实施 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标能 ... • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 • 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 • 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 • 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 2005 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 定量指标 • 定性指标 • 定量指标 • 内部服务承诺履行率 • 定量指标 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 增加莱茵达 集团价值 + 非房地产开发 公司税前利润 利润 － 税金及其附 加 － － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 XX 房地产子公司 税前利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 总部管理费 用 净资产回报率 南通莱茵达税前 利润 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后 ） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 财务 集团利润指标 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 8 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 财务 集团利润指标 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 6 7 8 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 优质的客户服务 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü 明源成本软件的上线推广 ü 投 资 预 算 部 ü ü 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 权重 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 权重 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 财务 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 营运 部门预算费用控制率 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 6 7 8 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 财务 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 营运 部门预算费用控制率 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 7 8 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 权重 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 财务 营运 目标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 项目成本控制率 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 一季度 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 二季度 三季度 四季度 5% 权重 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 绩效辅导 业绩报告 驱动力 C 同意新的行动计划 行动计划 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动 改正问题 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 年度总得分 —— 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 0 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 100% 120% 计划达成率 % 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 重点工作目 标评分 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 服务质量低于约定 的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改 ，但结果仍难满 足要求 • 对低于服务标准的 事项长期不改 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 4分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改 ，但结果仍难满 足要求 2分 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 • 质量或进度与 设定的目标水 平有较大偏差 ，需投入较大 资源才可弥补 2分 • 结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 采购部 目标执行人 实施实绩评价 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 相对于目标的实际完成程度 时间 直属主管 03.01.01 王XX 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 目的 (为什么) 降低采购成本 规范供应商管理 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 具体措施 目标 (怎样做) (什么程度) (何时) 时期 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属主管评议。 4、[2]由直属主管填入评语。 5、[3]在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公 正性 基本假设 计算公式 部门主管的绩效 得分代表了该部 门总体业绩水平 修正系数 = 员工得分 例1 例2 A B C D 平均 修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.7 修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5 修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.4 修正后 7.7 8 9 8.6 8.3 部门主管绩效得分 部门员工绩效平均分 主管得分 修正系数 7.5 0.86 8.3 1.13 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上司 ) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 发展 / 福利待遇系统 晋升 收入 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 晋升 晋级 / 奖金 福利 • 旅游、休 假 • 表彰 • …… 福利 基于业绩的激励形式 手段 绩效工资 货币 调薪 长期激励 目的 物质奖励 • 把员工的努力 导向正确的方 向 • 激励员工发挥 其最大的潜能 实物 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 休假 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 精神奖励 荣誉 业绩公布 升迁 职业发展 降职 / 解雇 按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩 绩效薪酬分配比例 绩效得分 得分≥ 12 分 12 ＞得分≥ 6 6 分＞得分 分配比例 120% 得分 ÷10 分 ×100% 0% 薪酬分 配比例 薪酬分配曲线 120% C 100% B 60% 0 •绩效工资 = 绩效工资标准额 × 薪酬 分配比例 A 考评得分 6 10 12 根据业绩调整薪酬的办法 绩效得分 • 得分≥ 9 分 等级 A • 9 分＞得分≥ 7 分 B • 7 分＞得分≥ 6 分 C • 6 分＞得分 D 条件 • 3 年内累计 2A • 3 年内未达到，则从零开始重新累计 •3 年内累计 3B 或 1A+2B •3 年内未达到，则从零开始重新累计 •不升、不降 •以 3 年为周期，重新累计 •累计 2D •以 3 年为周期，重新累计 调薪 • 提升一个薪酬分位 • 提升后若超出职位薪酬 范围，则一次性给予奖 励 不变 • 降一个薪酬分位 • 处于职位薪酬最低分位 时，薪酬不变 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰 最优秀的 5% 员工 高 A: 计划职位提升或特 殊项目 C: 发出警告、 A+: •制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励 进行指导、 安排不同职位 力能 A: 明确能力发展重点 以提升整体能力 中 B: 不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平 低 C-: 淘汰这部分 人员 低 最差的 5% 员工 中 绩效 高 在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的 持续性 职位 名称-Band 职位 职责 候选 候选 候选 候选 候选 候选 候选 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 一到两年 •不用涨工资实现对员工的激励 •候选制定有利于企业发展的稳定 •把员工工作和自我发展相结合 转岗 / 淘汰程序 处理方法 无需进一步 行动 因部门优秀，全体员工合格 转入观察期 建立明确 标准 观察后再 考核 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 发现不合格的 员工干部 •用硬性排 名方法， 根据比例 找出排名 靠后的员 工 / 干部 按总数 % 控 制分析人数 •将明显不 需淘汰个 案减去 分析具 体情况 •根据绩效， 工作能力 和态度进 行分析 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 / 职 能力不够 立即离开 衡量淘汰执 行情况 能力低下、绩效差、素质不好或留下 会对 CTI 有明显负面影响 附录：绩效考核数据来源及评分公式 (1/2) 指标名称 目的 算式 数据采集 / 考核部门 备注 税前利润 测定年度经营净收益 达成率 = 实际利润 / 计划利润 *100% 财务中心、子公 司财务部 利润按权责发生制计算，匹 配成本，已完工项目按实际 成本结转，在建项目以滚动 修正的项目预算为基础计算 出的目标成本来结转， 销售收入 过程性指标，测定阶段性 经营收入 达成率 = 实际收入 / 计划收入 *100% 财务中心、子公 司财务部 建议收入按权责发生制计算 ，按合同金额 达成率＝实际经营现金流入额 / 计划经营现金流 流入 财务中心、子公 司财务部 按收现实付制计算，不包括 贷款和内部资金往来 财务中心、子公 司财务部 按收付实现制计算，不包括 还贷和内疗资金还来，房地 产企业包括开发成本支出和 期间费用流出 控制计划中的关键节点 经营性现金流流 入 经营性现金流流 出 评价经营现金流的管理能 力 达成率＝计划经营现金流入额 / 计划经营净现金 流流入 融资计划达成率 多方面融资支撑业务增长 的能力，强调过程性中的 匹配 达成率＝实际融资完成情况 / 融资计划 *100% 财务中心 税赋成本控制率 合理控制税赋成本 达成率＝计划税赋成本 / 实际税赋成本 *100% 财务中心 费用预算控制率 严格控制各项管理费用 控制率 = 费用预算总额 / 实际
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2011年中国主要城市薪酬调研报告
2011年中国主要城市薪酬调研报告 .销售类 .市场策划类 各主要岗位、职级近三年的薪酬水平对比情况 .技术类 .行政后勤类 .财务审计类 2.预计2011年总体薪酬调整幅度情况分析 ·按企业性质分析 ·按企业规模分析 ·按企业规模分析 ·按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 ·销售类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） ·市场策划岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年市场策划类各职级薪资增幅对比 ·技术类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年技术类各职级薪资增幅对比 ·2011年与2010年财务审计类各职级薪资增幅对比 ·财务审计类岗位薪酬调整分析 ·行政后勤类岗位薪酬调整分析 ·2011年与2010年行政后勤类各职级薪资增幅对比 ·设计类岗位薪酬调整分析 ·采购类岗位薪酬调整分析 ·客户服务类薪酬调整分析 ·生产制造类薪酬调整分析 ·其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 ·调薪周期分析 ·调薪密度分析 ·工龄工资与调薪定义 ·影响调薪的因素分析 ·员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 ·平均绩效工资占月收入比例(%) ·年终奖发放情况 2.福利与补贴情况 ·员工的各项补贴 ·加班工资的发放与福利情况 ·年假与带薪病假的福利 2011薪酬调查——应届毕业生 1.应届毕业生 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 4.预计2011年应届毕业生的起薪状况
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薪酬总额测算表（部门）
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬总额测算表（部门）以下数值为示例。 说明：本表格主要列出了员工年薪标准、实际发放年薪，并将实际发放年薪合计（包含了加级因素、工龄工资、职务补贴、其它补 贴等）与年薪标准进行对比得出相应的系数，作为薪酬总额测算的主要内容。同时，通过对部门全体员工的统计分析，可以进行总 体测算，具体见最底下合计部分（含计算公式）。 序 号 部门 姓名 岗位 年薪 其它补贴 年薪 加班 学历 入职 服务年 （ 序级 加级因素 工龄工 职务 派驻 （企 （实际） 工资 日期 限 资 补贴 补贴 业自拟） 标准） 合计 对比 1 120000 1000 500 150000 151500 26.25% 2 90000 1000 400 120000 121400 34.89% 3 #DIV/0! 4 #DIV/0! 5 #DIV/0! 6 #DIV/0! 7 #DIV/0! 8 #DIV/0! 9 #DIV/0! 10 #DIV/0! 11 #DIV/0! 12 #DIV/0! 13 #DIV/0! 14 #DIV/0! 15 #DIV/0! 16 #DIV/0! 17 #DIV/0! 18 #DIV/0! 19 #DIV/0! 20 #DIV/0! 合计 210000 2000 900 0 0 270000 0 272900 29.95%
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薪酬分配汇总表
编制单位： 金额 序号 工程 工程名 合同编 批准文 委托（业 类别 称 号 号 主）单位 初始合 补充合 合同金 已结 已开发 中标日 合同签 同金额 同金额 额总计 算金 期 订日期 额 票金额 1 2 3 4 - 日期 单项工程成本核 日期 完工进度 收款总额 收入确认 已收款中 合同规 实际开 实际 2012 已收款 截至2014 收入合 定开竣 工日期 竣工 2011年 年 2013年 2014年 总额 收款进度 年末挂账 2011年 2012年 计 工日期 日期 预收账款 - 单项工程成本核算台账 截止日期： 收入确认 工程成本 付款情况 与合同约定 与合同 合同约 支付不同的 材 机械 合同约 成本合 人工 其他直 分包 间接费 要求不 定保证 支付对 2013年 2014年 使用 接费用 成本 用分摊 定付款 符的说 金支付 说明（含超 计 费 料 象 费 费 进度 进度、超金 明 条件 额） - 单位：元 每年确认成本 分包 工程 利润 实际 已确认 项目 率 分包 招投标 分包 合同 开竣 开竣 初始合 补充合 结算金 利润 2011年 2012年 2013年 2014年 成本合 商 日期 方式 工日 工日 同金额 同金额 额 计 期 期 - 年月工程完工进度产 序号 工程项目 项目经理： 开竣工日期 开工 合同概预算价 竣工 暂控价 项目部技经专责： 说明：加盖工程管理部门、经营管理部门章 该表可以是汇总表，也可为单项工程表 包干价 分包上报数 结算价 合同额 月工程完工进度产值表 分包上报数 本月 累计 工程管理部负责人： 收款情况 工程部审定进度 经营部审定进度 本月 本月 累计 经营管理部负责人： 累计 本月产值 本年累计产 值 备注 月度工程量审定表 年 月 日 工程项目编号： 分包单位 所属工程项目名称： 本月完工进度% 累计完工进度% 扣除款项 索赔 罚款 违约金 其他 合同金额（元） 本月审定产值（元） 累计审定产值（元） 说明 项目经理： 项目部技经人员 工程管理部负责人： 经营管理部负责人： 监察审计部负责人： 分管领导 工程进度款支付审批单 单位：元 申请时期 年 月 日 工程项目编号： 收款单位名称 所属工程项目名称： 收款单位开户行 主合同金额： 收款单位开户账号 主合同收款比例%： 付款性质： 本合同金额 （1）预付款 其中：合同中暂估价、暂列金额 （2）进度款 合同中安全文明施工费金额 （3）结算款 累计支付金额（含本次） （4）质保金 累计支付金额（含本次）占合同金额（扣除 暂估价、暂列金额）的比例（注：付款性质 为结算款和质保金时不扣除） 序号 工程子项 所属工程子项及明细 工程支出明细 1 2 合计 应支付金额合计（大写）： 扣除：索赔、罚款、违约金及代垫款项 实际支付金额（大写）： 付款日期 预算审核： 项目经理签字： 工程管理部门负责人签字： 公司总经理签字： 造价管理部门负责人签字： 财务部负责人签字： 分管领导签字： 财务总监签字： 支付金额 费用报销单 年 费用性质 月 报销部门 日 经办人 费用明细 金额（元） 部门经理 用途（归属工程项目及工程项目编号） 附件张数 备注 1 2 3 合计 支付方式 大写：人民币 □现金 拾 □支票 预算审核： 分管领导： 会签部门签字： 万 仟 佰 □汇款 拾 元 □网银 角 分 补领金额：￥ 出纳： 项目经理： 小写：￥ 退还金额：￥ 交或领款人： 工程管理部门： 经营管理部门: 财务分管领导： 财务部负责人： 合同管理台账 编制单位： 合同金额 序号 1 2 3 4 合同类 合同 合同编 所属年 批准文 对方单 合同所属 别 名称 号 度 号 位 部门 合同金 额 补充合 同金额 小计 - 合同签 订日期 合同完 成时间 账 单位：万元 经办人 是否通 中标时 合同主要 合同履 过招投 中标价 间 条款 约情况 标 备注 编制单位： 年度 采购 序号 物资名称 工程项目 采购时间 采购金额 采购数量 物资管理台账 采购 付款 采购方式 供货单位 合同付款条件 已付款金额（元） 配送 配送方式 配送单位 仓储 存储地点 领用 项目领用时 领用金额 间 剩余情况 退库 剩余 其中废旧 房产土地统计表 序号 产权单位 证书编号 产权取得时间 房产土地统计表 土地使用期限 使用单位 是否出租 是否签订 合同 承租单位 年租金 合同期 未收款 薪酬分配汇总表 所属期间： 所属部门或项目 序号 部门或分 工程项目 基本工资 公司 合计 工资 奖金 津贴 补贴 加班费 社会保险 效益工 基本养 企业 失业保 其他 小计 老保险 年金 资 险 单位：元 社会保险 基本医 补充医 工伤 生育保 疗保险 疗保险 保险 险 小计
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薪酬等级表
职等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 职级 1级 岗位工资 绩效系数 600 4 绩效值 50 绩效工资 标准工资 200 800 2级 650 5 50 250 900 3级 700 6 50 300 1000 4级 750 7 50 350 1100 5级 800 8 50 400 1200 6级 850 9 50 450 1300 1级 750 7 50 350 1100 2级 850 8 50 400 1250 3级 950 9 50 450 1400 4级 1050 10 50 500 1550 5级 1150 11 50 550 1700 6级 1200 12 50 600 1800 1级 1050 10 50 500 1550 2级 1150 12 50 600 1750 3级 1250 14 50 700 1950 4级 1350 16 50 800 2150 5级 1450 18 50 900 2350 6级 1550 20 50 1000 2550 1级 1350 16 50 800 2150 2级 1500 19 50 950 2450 3级 1650 22 50 1100 2750 4级 1800 25 50 1250 3050 5级 1950 28 50 1400 3350 6级 2100 31 50 1550 3650 1级 1800 25 50 1250 3050 2级 2050 30 50 1500 3550 3级 2300 35 50 1750 4050 4级 2550 40 50 2000 4550 5级 2800 45 50 2250 5050 6级 3050 50 50 2500 5550 1级 2550 40 50 2000 4550 2级 2850 48 50 2400 5250 3级 3150 56 50 2800 5950 4级 3450 64 50 3200 6650 5级 3750 72 50 3600 7350 级差 100 150 200 300 500 700 6等 7等 8等 9等 700 6级 4050 80 50 4000 8050 1级 3450 64 50 3200 6650 2级 3950 74 50 3700 7650 3级 4450 84 50 4200 8650 4级 4950 94 50 4700 9650 5级 5450 104 50 5200 10650 6级 5950 114 50 5700 11650 1级 8000 0 8000 2级 10000 0 10000 3级 12000 0 12000 4级 14000 0 14000 5级 16000 0 16000 6级 18000 0 18000 20000 0 20000 1000 2000 1000 职等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 职级 1级 岗位工资 绩效系数 650 5 绩效值 50 绩效工资 标准工资 250 900 2级 700 6 50 300 1000 3级 750 7 50 350 1100 4级 800 8 50 400 1200 5级 850 9 50 450 1300 6级 900 10 50 500 1400 1级 800 8 50 400 1200 2级 900 9 50 450 1350 3级 1000 10 50 500 1500 4级 1100 11 50 550 1650 5级 1200 12 50 600 1800 6级 1300 13 50 650 1950 1级 1100 11 50 550 1650 2级 1200 13 50 650 1850 3级 1300 15 50 750 2050 4级 1400 17 50 850 2250 5级 1500 19 50 950 2450 6级 1600 21 50 1050 2650 1级 1400 17 50 850 2250 2级 1550 20 50 1000 2550 3级 1700 23 50 1150 2850 4级 1850 26 50 1300 3150 5级 2000 29 50 1450 3450 6级 2150 32 50 1600 3750 1级 1850 26 50 1300 3150 2级 2100 31 50 1550 3650 3级 2350 36 50 1800 4150 4级 2600 41 50 2050 4650 5级 2850 46 50 2300 5150 6级 3100 51 50 2550 5650 1级 2600 41 50 2050 4650 2级 2950 48 50 2400 5350 3级 3300 55 50 2750 6050 4级 3650 62 50 3100 6750 5级 4000 69 50 3450 7450 级差 100 150 200 300 500 700 6等 7等 8等 9等 700 6级 4350 76 50 3800 8150 1级 3650 62 50 3100 6750 2级 4150 72 50 3600 7750 3级 4650 82 50 4100 8750 4级 5150 92 50 4600 9750 5级 5650 102 50 5100 10750 6级 6150 112 50 5600 11750 1级 8000 0 8000 2级 10000 0 10000 3级 12000 0 12000 4级 14000 0 14000 5级 16000 0 16000 6级 18000 0 18000 20000 0 20000 1000 2000 1000 序号 部门 岗位 姓名 等级 岗位工资 绩效系数 绩效值 1 总裁办 清洁工 张三 1-1 600 4 50 2 1-2 3 1-3 4 1-4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 绩效工资 标准工资 工龄补贴 年限工资 学历补贴 应发工资 现在工资 涨幅 200 800 40 200 0 1040 1100 -60
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2013年薪酬调查数据统计
2013年薪酬调查数据统计 职级 岗位 低 端 中低端 中 端 中高端 总经理 高级管理 ￥17,574 ￥25,215 ￥35,149 ￥42,535 高级管理 ￥13,412 ￥19,243 ￥26,824 ￥32,461 人力资源 ￥12,390 ￥17,777 ￥24,780 ￥29,988 财务 ￥12,773 ￥18,327 ￥25,547 ￥30,915 行政 ￥11,623 ￥16,677 ￥23,247 ￥28,133 市场公关 ￥12,901 ￥18,510 ￥25,802 ￥31,224 销售 ￥13,029 ￥18,693 ￥26,058 ￥31,534 编辑设计 ￥13,540 ￥19,426 ￥27,080 ￥32,770 项目管理 ￥13,284 ￥19,060 ￥26,569 ￥32,152 客户服务 ￥11,496 ￥16,494 ￥22,992 ￥27,824 战略规划 ￥13,923 ￥19,976 ￥27,846 ￥33,698 法律咨询 ￥14,689 ￥21,076 ￥29,379 ￥35,553 IT技术 ￥13,795 ￥19,793 ￥27,590 ￥33,389 高级管理 ￥9,018 ￥12,939 ￥18,037 ￥21,827 人力资源总监 ￥8,331 ￥11,953 ￥16,662 ￥20,164 财务总监 ￥8,589 ￥12,323 ￥17,178 ￥20,788 行政总监 ￥7,816 ￥11,214 ￥15,632 ￥18,917 市场公关 ￥8,675 ￥12,446 ￥17,350 ￥20,996 销售 ￥8,760 ￥12,570 ￥17,521 ￥21,203 研究开发 ￥9,448 ￥13,555 ￥18,896 ￥22,867 编辑设计 ￥9,104 ￥13,062 ￥18,208 ￥22,035 项目管理 ￥8,932 ￥12,816 ￥17,865 ￥21,619 客户服务 ￥7,730 ￥11,091 ￥15,460 ￥18,709 战略规划 ￥9,362 ￥13,432 ￥18,724 ￥22,659 法律咨询 ￥9,877 ￥14,172 ￥19,755 ￥23,906 IT技术 ￥9,276 ￥13,309 ￥18,552 ￥22,451 高级管理 ￥4,578 ￥6,569 ￥9,157 ￥11,081 副总级 总监级 研究开发 2013年薪酬调查数据统计 职级 经理级 副经理级 岗位 低 端 中低端 中 端 中高端 人力资源总监 ￥4,229 ￥6,068 ￥8,459 ￥10,237 财务总监 ￥4,360 ￥6,256 ￥8,721 ￥10,554 行政总监 ￥3,968 ￥5,693 ￥7,936 ￥9,604 市场公关 ￥4,404 ￥6,319 ￥8,808 ￥10,659 销售 ￥4,447 ￥6,381 ￥8,895 ￥10,765 研究开发 ￥4,796 ￥6,882 ￥9,593 ￥11,609 编辑设计 ￥4,622 ￥6,631 ￥9,244 ￥11,187 项目管理 ￥4,535 ￥6,506 ￥9,070 ￥10,976 客户服务 ￥3,924 ￥5,630 ￥7,849 ￥9,498 战略规划 ￥4,753 ￥6,819 ￥9,506 ￥11,503 法律咨询 ￥5,014 ￥7,195 ￥10,029 ￥12,137 IT技术 ￥4,709 ￥6,757 ￥9,418 ￥11,398 高级管理 ￥3,329 ￥4,777 ￥6,659 ￥8,059 人力资源总监 ￥3,076 ￥4,413 ￥6,152 ￥7,445 财务 ￥3,171 ￥4,550 ￥6,342 ￥7,675 行政 ￥2,885 ￥4,140 ￥5,771 ￥6,984 市场公关 ￥3,203 ￥4,595 ￥6,406 ￥7,752 销售 ￥3,234 ￥4,641 ￥6,469 ￥7,829 研究开发 ￥3,488 ￥5,005 ￥6,977 ￥8,443 编辑设计 ￥3,361 ￥4,823 ￥6,723 ￥8,136 项目管理 ￥3,298 ￥4,732 ￥6,596 ￥7,982 客户服务 ￥2,854 ￥4,095 ￥5,708 ￥6,908 战略规划 ￥3,456 ￥4,959 ￥6,913 ￥8,366 法律咨询 ￥3,647 ￥5,232 ￥7,294 ￥8,827 IT技术 ￥3,425 ￥4,914 ￥6,850 ￥8,289 高级管理 ￥2,358 ￥3,384 ￥4,717 ￥5,708 人力资源 ￥3,076 ￥4,413 ￥6,152 ￥7,445 财务 ￥3,171 ￥4,550 ￥6,342 ￥7,675 2013年薪酬调查数据统计 职级 主管级 职员级 岗位 低 端 中低端 中 端 中高端 行政 ￥2,885 ￥4,140 ￥5,771 ￥6,984 市场公关 ￥3,203 ￥4,595 ￥6,406 ￥7,752 销售 ￥3,234 ￥4,641 ￥6,469 ￥7,829 研究开发 ￥3,488 ￥5,005 ￥6,977 ￥8,443 编辑设计 ￥3,361 ￥4,823 ￥6,723 ￥8,136 项目管理 ￥3,298 ￥4,732 ￥6,596 ￥7,982 客户服务 ￥2,854 ￥4,095 ￥5,708 ￥6,908 战略规划 ￥3,456 ￥4,959 ￥6,913 ￥8,366 法律咨询 ￥3,647 ￥5,232 ￥7,294 ￥8,827 IT技术 ￥3,425 ￥4,914 ￥6,850 ￥8,289 高级管理 ￥2,358 ￥3,384 ￥4,717 ￥5,708 人力资源 ￥2,179 ￥3,126 ￥4,358 ￥5,273 财务 ￥2,246 ￥3,223 ￥4,492 ￥5,436 行政 ￥2,044 ￥2,933 ￥4,088 ￥4,947 市场公关 ￥2,268 ￥3,255 ￥4,537 ￥5,491 销售 ￥2,291 ￥3,287 ￥4,582 ￥5,545 研究开发 ￥2,471 ￥3,545 ￥4,942 ￥5,980 编辑设计 ￥2,381 ￥3,416 ￥4,762 ￥5,763 项目管理 ￥2,336 ￥3,352 ￥4,672 ￥5,654 客户服务 ￥2,021 ￥2,900 ￥4,043 ￥4,893 战略规划 ￥2,448 ￥3,513 ￥4,897 ￥5,926 法律咨询 ￥2,583 ￥3,706 ￥5,166 ￥6,252 IT技术 ￥2,426 ￥3,480 ￥4,852 ￥5,871
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哈尔滨市人力资源从业人员相关岗位薪酬调查表模板
哈尔滨市人力资源从业人员相关岗位薪酬调查表 说明： 1.被调岗位、项目不限于上述岗位、内容，参与调查的单位可以根据自己的情况标注颜 色进行补充。 2.因表格内的格式已经进行了设置 ，请参与调查的人员尽量保持表格的原样及完整。 3.表格填写完毕后于2012年5月10日前反馈至 804886276@qq.com的邮箱。 4.填写完毕后，请将本人的邮箱在此表的下方做以标 薪资标准 年终奖金 注，经整理后将此汇总表发送至参与调查的指定邮箱共同分享。 被调岗位任职资格 绩效考 集团/分、子公司 所在部门人数 所管辖人数 （可直接填写文字 被调岗位 工资标准（年薪/月薪） 基本工资 绩效奖金 有/无 金额 核周期 ） 总监 副总监 部门经理 招聘经理 培训经理 绩效经理 薪酬经理 员工关系经理 招聘主管 培训主管 绩效主管 薪酬主管 员工关系主管 人事主管 招聘专员 培训专员 绩效专员 薪酬专员 员工关系专员 人事专员 社保专员 其他 福利情况 社保情况 社保缴纳基数 餐补及标准 交补及标准生日福利及标准 年节福利及标准通讯补助及标准 带薪年假 其他 公司名称 是否上市 被调公司信息 所属行业（商业、 制造业、咨询业等 ） 行业类别（医药 、房地产、咨询 公司性质公司2011年产值/2011年销售额 公司现有人数 休息时间 公司简介（可直接填写文字） 等）
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【薪酬设计体系】根据不同的文化特性设计薪酬体系
薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为， 在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬 决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性 对企业的薪酬模式进行选择。 难点： 企业因何付酬 , 在不同的工作文化下建立何种薪 酬决定模式 ? 功能型 流程型 时效型 为什么而付酬 ? 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场 薪酬理念影响公司 的长期展望和标准 我们为得到顶 尖人才而支付 依据职位在公 司影响支付 可计量的结果 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 责任 职业 通道 基于能力 的报酬 我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误 绩效 我们必须均衡地考 虑结果—我们既评 价“什么”也评价 “如何做到” 行为 行为为能产生查出贡献所需的行为而支付 工作文化与报酬体系设计：功能型 针对特定的职位来确定其薪酬 市场 由职位评估要素确定并 基于严格的标杆得出明 确的职位等级划分 职位 绩效 行为 经分析得出能直接导致特定 职位成功的素质 基于“目标管理”绩效 评价系统与成功计划标 准相结合 工作文化与报酬体系设计：时效型 与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过 导致个性化薪酬包“招聘武器” 市场 由在项目上管理中的 角色与范围来决定— ——情景化 职位 绩效 行为 与成就导向相关联的 核心素质着重于产出 根据项目结果和阶段 目标计划而决定的大 浮动的薪酬包 工作文化与报酬体系设计：流程型 与在角色族中宽带级别相联系 的灵活的工资范围 市场 基于由职位大小和素 质标准综合确定的两 步或更多步的认知层 级的宽的薪酬带 职位 绩效 基于行为标准和团队 目标的平衡，可变性 大的奖金 行为 在角色 族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观 认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展 工作文化与报酬体系设计：网络型 通过内部和外部的合伙人合作者和服 务协议的具体磋商来确定 市场 在组织内部以 公平性来确定 职位 绩效 行为 高个人影响力侧重于知识的“所有 者”或智力资本的制造者 与长期结果相连 的股票价格市值， 每股收益 薪酬水平的确定 薪酬水平决定的三种策略 领先型策略 追踪型策略 落后型策略 建立富有竞争力的薪酬水平 建立富有竞争力的报酬系统 通过富有竞争力的报酬系统激励员工开发与培 养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源 管理、人才结构的要求。 界定企业发展所需的核心专长与技能，例如洞察 力 / 预见力、执行能力等； 培养员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性， 从而成为企业核心竞争力的源泉。培养方法例如： 日常工作演化法 育法 兼并法 专项团队蕴 建立多元的价值分配形式，满足知识型 员工的多样化需求 为人才提供个性化的服务； 实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、 职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、 信息、分享、认可（荣誉）； 建立多元的价值分配形式，满足知识型 员工的多样化需求 依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统 中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬 制度。 职务工资制 职位评估： 投 入 投 入 过 程 产 出 应负责任 解 决 问 题 建立多元的价值分配形式，满足知识型 员工的多样化需求 职位评价要素举例： 识 知 解决问题 技术知识 应负责任 采取行动的自由 管理范围 思考的环境 影响的性质 人际关系技巧 思考的挑战 影响的范围 职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为 员工职业发展的助推器。（举例） 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 经理股票期权（ Executive Stock Option ） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者 , 让经 营者成为股东或虚拟股东 , 使经营者与企业股东权 益一致 , 有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付 酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力 资源市场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 正确处理当期收入与预期收入之间的 关系 操作要点： 受益对象 行权时间 权利的变更或丧失 行权价格 例外情况 我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而上 市公司增发新股和股份并购也受很大的政策限制， 并且公司也缺乏必要的股份来源确保期权的行使， 所以我国设计 ESO 制度时，需要对其来源作从充分 考虑，可以选择由其他股东转让，也可以考虑用公 司的新增利润转化为股份，作为期权股份的来源。 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 MBO 管理者融资收购（ Management Buyout ） MBO 是“杠杆收购（ LBO ，即 Leveraged Buyout ）”的一种， 所不同的是 MBO 的主要投资者是目标公司的经理和管理人员， 他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过 MBO ，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合 一的双重身份。 MBO 的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信 息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过 有效的治理结构给以消减， MBO 合二为一）。 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 影响 MBO 的主要因素包括： MBO 机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待 出售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO 交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以 及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资 MBO 交易 的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选 择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 MBO 中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的 公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的 （部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业 家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本 市场发育不健全，银行作为 MBO 的主要融资机构，并不插 手对企业的经营管理，因此对于整个 MBO 过程的控制主要 来源于行政干预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导 地位，而银行本身的风险约束机制不利于 MBO 交易。 法律等中介机构的健全度差异。 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 四通 MBO 杠杆收购案例 粤美的 MBO 管理者收购案例 正确处理当期收入与预期收入之间的关 系 年薪制
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销售人员薪酬统计表（底薪 提成）
（底薪+提成制）销售员薪酬 底薪 月度销售额 2000 对应计提比例 100000 80000 50000 以上（含） 以上（含） 以上（含） 8% 5% 3% 注意： 1. 销售额的阶级定额请由 2. 客户可根据个人需求修 3. 模板自动默认当低于客 月不可获得提成部分的薪 姓名 员工编号 底薪 当月销售额 对应计提比例 提成总额 王五 1012345 2000 100000 8% 4000 李四 1012346 2000 85000 5% 1750 张三 1012347 2000 5000 0% 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 - - 0 ）销售员薪酬统计表 注意： 1. 销售额的阶级定额请由高至低录入； 2. 客户可根据个人需求修改左表的“底薪”、“月度销售额”、“对应计提比例” 3. 模板自动默认当低于客户设定的最后一阶销售定额，对应提成比例为 0% ，即员工当月当 月不可获得提成部分的薪酬； 月度奖金 （需手动录入） （需手动录入） 月度津贴 应发工资合计 （需手动录入） 扣除工资 实发工资 200 220 6420 0 6420 150 220 4120 0 4120 0 220 2220 20 2200 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 底薪+提成模式——工资制度说明 一、底薪+提成计薪模式定义 底薪+提成模式是以单位销售额或总销售额金额的一定比例作为佣金，连同固定工资一起发放给员工的一种工资制 工资制度模式 底薪+提成模式 注解 模式简介：在这种薪酬模式下，销售人员一般设有一定的销售目标定额，当月不 额，均可获得底薪；如果销售人员当月销售额超过设置的销售定额，则超过部分 其计算公式如下： 销售人员收入=基本薪金（底薪）+（当月销售额-销售目标定额）*对应提成 适用情形：该模式适用于产品已经进入成熟期、销售状态较为稳定的企业 模式优点： 1.销售人员收入有一定的保障； 2.能充分调动销售人员的工作积极性，发挥提成的激励作用且易于控制销售成本 的稳定性； 二、薪酬阶级设定 使用注明：客户可根据个人需求修改下表的底薪、月度销售额阶级以及对应的计提比例，《薪酬统计表》将根据客 计员工的当月的收入情况；（下表设定5个销售额阶级，客户可根据个人需求减少，但不可增加） 底薪 2000 月度销售额 100000 以上（含） 80000 以上（含） 50000 以上（含） ——工资制度说明 模板的使用说明&售后服务 金，连同固定工资一起发放给员工的一种工资制度。 注解 销售人员一般设有一定的销售目标定额，当月不管是否完成目标定 员当月销售额超过设置的销售定额，则超过部分按比例计算提成。 底薪）+（当月销售额-销售目标定额）*对应提成比例 经进入成熟期、销售状态较为稳定的企业 极性，发挥提成的激励作用且易于控制销售成本，降低了销售队伍 以及对应的计提比例，《薪酬统计表》将根据客户的修改自动统 据个人需求减少，但不可增加） 对应计提比例 8.00% 5.00% 3.00% 一、使用说明 表格的使用说明，详情可查看《薪酬统计表》中的注意事 及表头批注； 说明&售后服务 看《薪酬统计表》中的注意事项
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薪酬数据统计分析报表excel模板
薪酬 2020年总经办 序号 岗位/职务 1 总经理秘书 2 法务专员 3 助理 总经办各岗位薪资情况柱 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 高位数 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 助 总经办 25000 20000 6500 15000 100007227 5000 6500 4 5 4 0 高位数 中 薪酬数据统计分析 高位数 中位数 低位数 平均数 岗位/职务 薪资 本公司薪 资占本行 业平均数 比例 6500 4200 3200 4633 总经理秘书 5200 112% 7227 5000 3500 5242 法务专员 4200 80% 6500 4500 3300 4767 助理 4000 84% 2020年总经办各岗位薪资情况 本公司现行工资 经办各岗位薪资情况柱状表 5200 位数 数 现行 薪资条形分析表 中位数 总经理秘书 低位数 法务专员 平均数 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 助理 总经理秘书 法务专员 助理 总经办各岗位薪资情况立体分析表 4767 4500 3300 5000 3500 4200 3200 中位数 低位数 总经理秘书 5242 法务专员 助理 4633 平均数
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薪酬设计流程及模型表格
薪酬调研 序号 步骤/内容 1 确定需求发起人名单 2 确定调查目的 模型/表格 了解需求人员的真是目的 整体薪酬调整、薪酬差距调整、薪酬晋升正常调整 、具体岗位薪酬水平调整 调查的企业 4 确定调查范围 调查的岗位（选择典型岗位，不同层级选择 1-2个） 调查的数据 调查的时间段 5 确定调查信息 有关岗位信息：工资相关数据、季度/年度奖金相关 数据、股票期权、福利计划、薪酬政策等+岗位职 责、任职资格、任职经验 组织基本信息：企业名称、所在区域、所属行业、 组织规模、组织结构及财务状况 社保部门发布的全国或行业薪酬情况 外部薪酬调研表 招聘网站薪酬数据 参加行业交流活动 6 选择调查途径 发动员工力量了解当地或外地薪酬情况 通过招聘面试获得薪酬数据 关注本地薪酬变化情况 通过社交网站或媒体收集 第三方企业薪酬调查 7 选择调查方式 国内薪酬数据比较全面的供应商：智联、无忧、太 和等 8 调研数据筛选修正 1、核对岗位匹配程度，不匹配去除；2、区域匹配 及任职资格匹配，选择修正系数，如果区域薪酬低 于企业所在地，修正系数取1.2，等等 企业信息（名称、行业、规模、人数、销售额等）、职位 信息、薪酬信息（基本工资、奖励工资、红利、加班等） 数据排列 频率分析 9 归纳分析薪酬调研数据 薪酬调研分析表-1 趋中分析 离散分析 回归分析 9 输出问卷结果并达成共识 1、内部薪酬调查的主要目标（外部差距、内部满 意度、薪酬项目满意度） 2、内部薪酬调查问卷的基本情况（问卷设计、发 放和回收、调查形式及保密性） 3、参与内部调研员工的基本情况（职级分布、司 龄分布等） 4、内部薪酬调查的具体分析（分析项目详见薪酬 满意度调查） 5、总结与方案 薪酬调研分析表-2 薪酬调查分析报告 薪酬管理全流程 序号 步骤/内容 模型/表格 维持和保障作用 1 薪酬作用 激励作用 人力资源配置作用 定义 2 薪酬管理 是在组织发展战略 指导下，对员工薪酬支付原则、 薪酬 策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行 确定、分配 和调整的动态管理过程。薪酬管理包括 薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计 薪酬水平设计、结构设计、构成设计 日常管理 薪酬预算、支付、调整 外部公平性是指员工自己的收入与外界同行业相近 解决外部公平- 职位收入的平衡问题，外部公平可以帮助企业留住 薪酬水平 内部的人才，同时也可以吸引更多的优秀人才进入 公司 解决内部公平 内部公平包括员工过去的收入与现在收入的公平， 内部公平性问题必须以岗位价值评估为基础，包含 问题-内部公平 不同层级员工薪酬差异、同一层级不用岗位员工薪 感 酬差异、同一岗位不同任职者薪酬差异。 3 薪酬体系解决 问题 薪酬调研 职位分析与岗位评价 一套完善的薪酬体系是一定能够体现出员工个人能 解决薪酬与能 根据岗位评价和任职资格、胜 力差异的，而目前企业的薪酬体系是很难做到这一 力问题 任力对薪酬进行定位 点的，因此员工意见也是比较大的 解决薪酬与绩 企业目前的薪酬体系使员工之间收入差距没有真正 为使薪酬结构多样化，发挥不 效的问题 反映工作业绩，使员工产生不公平感 同薪酬模块的作用 设计不同的薪酬结构将会对不同性质的员工、不同 薪酬与构成问 岗位的员工、不同层次的员工、不同技能的员工、 题-员工贡献度 不同绩效的员工进行差异化的激励；指薪酬有哪些 项目构成及项目间的比例，如基本工资、工龄工资 、绩效工资、学历补贴等 3P（组织设计 、绩效管理、 薪酬管理） 4 问题解决思路 人力资源管理 制度/流程 特征目标：吸引人才、培养人才、维系人才 薪酬战略目标 态度与行为目标-员工态度、员工行为 管理目标-成本控制、劳资关系 定义 制定薪酬策略是根据企业薪酬目标对薪酬策略的各个方面进行规定的 过程，是薪酬设计的基础 企业倡导的分配理念和基本工资制度 对员工本性及需求的认识，对员工总体价值贡献度的认识，对企业核 心环节、核心人员在企业的地位和作用的认识 薪酬策略需要 从以下几个方 与同行业比较，我们薪酬应处于什么水平 面做出说明 薪酬策略需要 从以下几个方 面做出说明 收入分配政策：如何认识不同岗位间、相同岗位不同人员之间薪酬差 距；如何认识公司薪酬水平、收入与业绩之间的关系 如何看待员工薪酬调整问题 企业发展战略及发展阶段 企业文化因素 考虑因素 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 外部环境因素 内部条件因素 市场领先策略 5 从战略高度审 视薪酬问题-战 略性薪酬 薪酬水平策略外部竞争性 薪酬策略 市场跟随策略 成本导向策略 混合薪酬策略 一岗一薪：只要岗位相同，薪酬 则相同，不考虑个人能力、资料 薪酬结构策略薪酬策略需要 内部薪酬差距 从以下几个方 面做出说明 岗位与个人薪 一个多薪：坚持以岗定薪的同事 ，考虑个人能力和资历差别 酬水平 宽带薪酬：给员工薪酬足够的晋 升空间，更关注激励作用 本质是内部一致性问题，包含 薪酬内部差距 不同层级差距、通层级不同岗 问题 位差距，同岗位不同任职者差 距。 固定部分（固定工资+津贴补贴）+浮动部分（绩效+奖励），固定 弹性薪酬模式：薪酬主要有工作绩效决定，固定部分占比很小，通常 是缺乏安全感，员工忠诚度低 薪酬构成策略 稳定薪酬模型：取决于工龄和企业经营状况，固定部分占比大，收入 度高 折中薪酬模式：薪酬取决于岗位、绩效状况，与个人、团队绩效有一 支付策略 调整策略 薪酬组合策略：组合类型、组合比例 行政管理策略-信息策略、决策策略、沟通策略 战略性薪酬管理体系 战略性薪酬管理体系模型 薪酬设计原则 战略导向、相对公平、激励有效、外部竞争、经济性、合法 制定企业薪酬 原则及策略 发展战略及薪酬分配策略-参考战略性薪酬 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 不同薪酬策略的影响效果及影响因素及途径 职位设计与分 职位结构图、工作分析系统 析 评估职位相对价值 职位评价 职位分析及岗位评价 职位评价 岗位职级划分 根据岗位评价划分岗位职级 竞争性薪酬水平决策过程：确定薪酬目标-界 薪酬水平设计 定影响因素-确定薪酬策略-薪酬市场调查-薪 酬水平及竞争性 同薪酬调研 薪酬结构：指企业员工之间各种薪酬分布的具体组成和比例。用于确定职位的相对价值和对应应付 薪酬关系。包含1、薪酬成本在不同员工之间的安排；2、具体职位和岗位工资的安排；3、员工薪 酬不同部分的具体比例安排；4、基本薪酬与激励薪酬之间的变动。组成：薪酬等级数目（含薪等 数量和薪档数量）+薪酬等级差别（薪等差别和薪档差别）；薪等差别反应相邻职等薪酬差别，薪 档反应同一职等、相邻薪档的差别 6 薪酬设计流程 薪酬结构设计思路 宽带薪酬结构设计表-薪酬策略影响因素、薪 薪酬结构设计基本方法 根据工作评价点数，对职位进行 排序 对职位进行初步分组，确定工作 等级 薪酬结构策略薪酬结构设计 岗位职级划分及职级整理 确定每一职位等级的变动范围 确定宽带薪酬层级 薪酬结构设计 步骤 确定薪酬结构 职位市场薪酬水平与评价点数结 合分析 宽带薪酬表设计 对问题职位的区间进行调整 根据职位等级的区间中位值建立 薪酬结构 薪酬定位 根据员工能力进行薪酬定位 薪酬管理手册 7 薪酬制度的实施、控制与修正 薪酬管理手册 解决薪酬制度实施过程中的问题，根据环境 变化和企业战略及时调整薪酬方案 薪酬数据设计 序号 步骤/内容 模型/表格 职级划分 1 岗位价值评估 岗位职级划分及职级整理 同职级岗位整理 2 薪酬现状分析 岗位价值评估后，判断薪酬内部公平性，根 据岗位价值评价进行工资调整 岗位价值评估与薪酬相关性 薪酬调研后，判断薪酬外部公平性，同时检 验岗位评价结果的有效性 薪酬调研分析表-2 3 宽带薪酬表设计 宽带薪酬表设计 4 宽带薪酬表与岗位价值体系表 关联 标准岗位价值与宽带薪酬 满意度调研 序号 步骤/内容 方式 1 满意度调研维 度 调查问卷、员工访谈、标杆企业研究、薪酬调查 模型/表格 1 满意度调研维 度 调研维度 员工满意度 员工满意度体现在薪酬、绩效和职业发 展等方面对企业有关政策和发展的看法 水木知行员工满意度测评问卷 客户满意度 客户满意度：发现企业管理中存在的问 题 水木知行客户满意度调研问卷 部门满意度 评价部门满意度：发现部门协作中存在 的问题，及时解决影响组织效率的因素 ，提高组织绩效；同时发现不同部门、 上级部门和下级部门的厉害关系 水木知行部门满意度调研问卷 对薪酬水平的满意度 对薪酬结构满意度 对薪酬差距的满意度 10 对薪酬决定因素满意度 薪酬满意度调查 薪酬满意度调研问卷 对薪酬发放方式满意度 对工作本身（自主权、成就感、工作机会） 满意度 对工作环境（管理制度、工作时间、工作设 施）满意度 薪酬数据全面分析 1 工资总额占人力成本比例 工资总额 / 人力成本 工资总额占销售收入比例 工资总额 / 销售收入 万元工资绩效 销售收入 / 工资总额 * 10000 指标 研发、销售、职能、生产、管 各序列工资总额 / 工资总额 理等序列工资占比 时间序列 2 构成分析 工资总体分析 工资分析 人均收入 薪酬仪表盘 薪酬仪表盘 工资模式1 序号 模式 内容 适用范围 以员工在生产经营工作中的岗位作为基础确定工资等级和工资标准，进行工 资给予的工资制度 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 根据岗位支付工资，以岗位分析和岗位评价为基础，客观性将强；岗位价值 、能力与薪酬对等，超出任职资格的能力不给予额外报酬 特点 优点 工资根据担任岗位支付，同工同酬；有利于按照职位序列进行工资管理，使权 、责、利结合；有利于激励员工提高业务能力；客观性较强；易于考核；成本 可控 缺点 高职位取向，出现能上不能下、办事效率低，推诿现象——完善岗位绩效考核 体系；职位与工资挂钩，当员工在企业内晋升无望是，失去进取动力——完善 职业发展通道；要求权责匹配，只关注自己工作；缺乏灵活性 一岗一薪制：一个岗位只设置一个工资标准 类型 1 岗位工资制 类型 一岗多薪制：一个岗位内设置几个工资标准反应岗位内员工之间劳动差别 1 岗位工资制 合理确定岗位工资总额 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算确定岗位工资基值 岗位工资总额/（岗位系数合计*人数） 计算确定各岗位工资标准 工位工资基值*岗位系数 设计 根据实际情况和需要，合理调 整岗位工资标准 绝对数值法 直接以岗位工资的绝对数值表示 表现形式 系数法 以系数表达各岗位相对差值，实 际薪酬用某个系数乘以基准，基 准岁效益情况进行调整 薪点法 通过比较科学合理的：要素记点 法“岗位评价，评价除各岗位的 价值分数，然后与员工的劳动报 酬相联系 适用范围 对员工的有明确的技能要求，需要制定与技能工资配套的技能评估体系 适用人员 管理技术人员、生产操作人员 优点 突出工作能力对个人工资作用，激励个人能提升；划分的职能等级数 目少，便于管理；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 缺点 设计比较困难；引发员工不公平感，不同的人从事同一工作，工资不 同；影响本职工作；需要严格的考核制度；适应性强，弹性大 特点 2 岗位工资制 技能工资制 能力工资：基础能力+特殊能力 结构 技术工资 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技 技能薪酬体系 能等级界定与定价-技能的分析、培训与认知设计 以技能为基础的薪酬体系 适用范围 技能薪酬认证方式举例 以员工工作业绩为基础支付工资，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率 计件工资制 纯佣金制：有销售收入决定，通常是一销售额、回款额或销售利润衡量，缺点收入波动大，销售人员 类型 佣金制 固定薪酬制度：缺点缺乏激励性 混合薪酬制度：固定薪金（基本工资+年终奖金+固定现金补贴）+变动薪金 3 绩效工资制 优点 有利于个人和组织绩效的提升；实现薪酬内部公平和效力目 标，成本较低； 缺点 导致短期行为；影响员工忠诚度 特点 作为岗位工资 包含月度和年度 一部分 表现形式 作为岗位工资 与职务级别、岗位工资挂钩 之外的薪酬项 目 绩效工资制 表现形式 适用范围 绩效工资制 作为岗位工资 之外的薪酬项 目 绩效工资单独设计 年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科 研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理 适用人员 企业高管 由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项目）任务的 年薪总额确定 重要性、工作量的多少确定.参考：基本年薪=（本单位平均工资+行业平均工资）*N 倍或以市场同类人员价位参考 4 年薪工资制 年薪总额=基本年薪+绩效年薪（不含福利待遇、保险、中长期激励） 年薪结构 5 6 7 项目绩效工资（风 险工资）设计（年 度） 项目人员风险工资=岗位工资*比例*项目工期月数*目标责任考核系数*岗位 季度绩效考核系数平均值 年功工资制-基 于年龄、工作 年限 优点 防止过度竞争，保证秩序；以保障生活为原则，使员工有稳定感，心里压力小 ，能力正常发挥；决定薪资的不是职位，因此人资调动是不至于薪资差别大， 适应性强 缺点 取决于年龄、工龄等，不讲究能力和智能，不利于人次发挥，缺乏激励；调薪 时，无法确切把握能力要素 计时工资制 特点 定义 根据员工计时工资标准和工作时间进行报酬支付 适用 计时工资制主要应用于体力劳动或工作成果与时间紧密联系的岗位，如建筑工人或门卫等岗位比较 适合计时工资制。 计算 计时工资=工资标准*实际工作时间 可以分为：月工资、日工资、小时工资 定义 计件工资制是根据员工生产的合格产品或完成的作业 量，按预先商定的计件单价给予劳动者报酬 的一种工资形式。与计时工资制 比，计件工资制能准确反映劳动者的工作成果，根据劳动成果付 酬，不仅激励性强，同时让人们感到公平，工作积极性高。 计件工资制 计算 定义 8 基本年薪=年薪总额*60%（按月发放）（基本薪酬一般可以取员工平均工资的1-5倍 ，绩效薪酬通常根据基本薪酬的倍数以及业绩完成情况确定，一般可以达到基本薪酬 的1-2倍） 绩效年薪=年薪总额*40%*个人年度考核得分*发放比例 发放比例：70%-90%，剩余部分留作任职抵押，任职届满一年后发放 或者：绩效年薪=基本年薪*（完成绩效考核指标/计划绩效指标*100%）*调节系数或 =基本年薪*（考核分数-本级起点分数）/（上一级起点分数-本级起点分数）或=按超 额利润的一定百分比 等价计件方式 计件单价不变，同一单价计酬 分档累进计件 方式 鼓励制造更多的产品，工作成果达到一定数量后，计件单价逐渐提高 分档累退计件 方式 不过离生产更多的产品，比如为减少因工作时间的增加造成其他的成本增加或 者工作数量的提高可能导致质量的降低 提成工资制有收入提成和利润提成两种。收入提成是将收入在组织以及劳动者个人之间按一定比例 分配的 方式。 利润提成是收入减去成本开支以及应缴纳的各种税费以后，将利润在组织以及劳动 者个人之间进行 分配的方式。 提成基数 提成工资制 提成设计 收入还是利润还是其他 提成方式 全额提成、超额提成 提成比例 适用范围 9 岗位薪点工资 制 设计 效益波动较大，考核健全的公司 合理确定岗位工资总额和 =工资总额*系数,系数为60%-70%。公司根 据薪酬单元比重和需要选择 计算岗位薪点工资值 岗位工资总额/（薪点数合计*人数） 9 岗位薪点工资 制 设计 计算确定岗位薪点工资标准 岗位宽带工资 制 10 定义 岗位薪点工资值*岗位薪点数 各岗位工资标准是一个幅度，如A岗工资为4-6K，根据人员具体情况确 基本工资：根据工作或者职位的价值 月度奖金：完成本职工作，评价周期较短，调动积极性25%-40% 11 等级薪酬体系 内容 年度奖金：根据年度工作绩效考核结果奖励，考虑公司整体效益 法定福利与保险 特别奖金 12 1、增量发放，保障下线（低于15%，缺少激励），设定上限 奖金发放 2、奖金模式：等比提成法、目标超额提成法、超额累计法、超额累进法、 固定激励法 水木知行3PM薪酬设计-岗位绩效工资制 解释 含义 传统薪酬结构-3PM薪酬构成 传统薪酬水平-3PM薪酬结构+水平 是以岗位因素、个人因素、业绩因素及人力资源市场价格为依据进行分配的薪 酬体系。综合体现了岗位定酬、能力定酬、业绩定酬、市场价格定酬的理念 战略导向原则 结果公平：自我公平、内部公平和外部公平 相对公平原则 过程公平：薪酬制度建设目的就是为了过程公平 原则 机会公平：员工申诉机制、决策过程 激励有效原则 影响因素：激励效应、技能因素、外部环境、内部 条件 外部竞争原则 经济原则 进行人工成本测算、除高薪外多措施吸引、结合公 司竞争策略 合法原则 组成 保健因素薪酬 固定工资+津贴补贴+福利 短期激薪酬 绩效工资+奖金 长期激励薪酬 股权激励 固定工资+绩效构成岗位绩效工资 3PM薪酬构成 绝对分数法-绩效考核系数=考核分数*100% 根据绩效分数计 算 绩效工资只与 相对分数法-个人绩效与部门绩效平均数计算，=岗位工资 *绩效工资比例*个人绩效分数/部门绩效平均分数 个人绩效有关 根据绩效考核等 个人考核系数与考核结果对应关系 级计算 根据部门考核分 数计算 绩效工资设计 绩效工资与部 门和个人绩效 有关 绝对分数发-岗位工资*绩效比例*个人考核系数*部门考核 系数 绩效工资设计 绩效工资与部 门和个人绩效 有关 根据部门考核分 数计算 相对分数发-个人、本部门和其他部门-岗位工资*绩效比例 *个人考核分数*（部门考核分数/所有部门考核评价数） 根据部门绩效考 核结果等级计算 与部门考核结果直接挂钩-岗位工资*绩效比例）个人考核 分数*部门考核系数 与部门考核间接挂钩 总额控制发 控制部门绩效工资总额，绩效工资总额和整个部门的考核结果挂钩 薪酬构成设计 超“量”奖励 产量、销售额、陈本节约、超额利润等，在梁的基 数上提成 超“质”奖励 安全生产、产品或服务质量、业务拓展等， 生产制造奖金设 一般根据产量或超额产量提取奖金 计 奖金设计方法 销售奖金设计 一般根据合同额、销售额、销售利润等指标提取奖 金，同时考虑回款因素 成本中心奖金设 计 奖金设计 研发、质量、技术等 职能部门视为成本中 心，可以根据节约费 用情况进行奖励 成本中心奖金设计 利润中心奖金设 一般根据实现利润情况进行提成，考虑销售收入的 计 因素 计分法 根据一定的原则将个人评定出一定分时，根据分数计算奖 金；个人奖金=奖金总额*个人评定分数/团队个人评分总和 系数法 根据岗位价值或贡献大小确定分配权重，最后将奖金分配 到员工；个人 奖金 数额=［ 总 奖 金额 ÷ Σ（ 岗位 系数 × 岗位 人数）］ × 个人 岗位 系数 奖金分配方法 个人因素津贴补 补偿任职者个人因素，如知识（学历补贴）、技能、资格（证书补贴）等 贴 工作生活差别因 补偿特殊劳动消耗或额外生活支出 津贴补贴设计 素浸提补贴 岗位因素津贴补 考虑岗位价值因素，由于不方便岗位工资调整而添加 贴 同前文满意度调 同前文满意度调研 薪酬诊断 研 制定薪酬策略 同前文策略 岗位体系设计与工作分析 同前文岗位设计 岗位评价 同前文岗位评价 薪酬调查 同前文薪酬调查 标杆岗位选取及市场薪酬数据 获取 3PM薪酬设计 3PM薪酬设计 等比薪酬等级表 薪档按照比例增长 薪酬等级表设 计 等额薪酬登记表 薪档差等额 系数薪酬等级表 用一系列系数乘以薪酬基数 薪酬水平和结 构设计设计 薪酬水平设计 首先选择标杆岗位，设计标杆岗位薪酬水平，根据市场薪酬水平及现 状确定标杆岗位薪酬水平（一般核心业务岗位作为标杆岗位 薪酬结构设计 不同层级、通层级不同岗位、同岗位不同任职者；公司等级档序表、 岗位工资定级定档表 薪酬构成设计 判断薪酬有哪些元素构成，元素间比例是多少 标杆岗位选取 标杆岗位市场薪酬获取 标杆岗位薪酬确定 其他岗位薪酬设计 根据岗位评价和标杆岗位比较确定 工资套档设计 薪酬制度的执行、控制和调整 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整 薪酬成本管理 序号 步骤/内容 包含内容 模型/表格 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整（包含水平调整、 结构调整、构成调整） 员工工资总额 一定时间内支付给员工的全部劳动报酬 总和，包含工资、奖金、津贴补贴等 社会保险费用 养老、医疗、工伤等 用于员工的药费、员工亲假 费、生活 员工福利费用 补助费、独生子女费、以及上下班交通 费补贴等 人工成本 员工教育经费 劳动包含费用 工会经费 招聘费 反应企业人工成本总量水平，包含人均 成本和单位产品成本 水平指标 人均成本=报告期人工成本总额÷员工 人数；指一定时期内企业平均花费在每 个员工上的成本。 单位产品成本=报告期内人工成本总额 /产品数量，指一定时期内制造单位产 品中人工成本占比 包含人工成本占产品总成本比例、人工 成本中各项构成的比例 结构指标 人工成本占总成本费用的比例=（ 报 告 期人工成本总额 ÷ 报告期内产品成 本费用总额）× 100% 工资总额占人工成本比例=（ 报告期 工资总额 ÷ 报告 期内人工成本总额） × 100% 用人工成本利润率、劳动分配率、收入 人工成本率表示 人工成本分析 人工成本利润率=（ 报告期企业利润 总额 ÷ 报告期内 人工成本总额） × 100% 投入产出指标 劳动分配率=（ 报告期内人工成本总 额 ÷ 报告期内企业 增加值） × 100%。劳动分配率指企业人工成本占 企业增加值的比重 人工成本及薪 酬预算 收入人工成本率=（ 报告期内人工成 本总额 ÷ 同期销售收入总额）× 100%。反应人工成本占销售收入的比 例 人工成本及薪 酬预算 工资总额增值率、人工成本总额增值率 、人均成本增长率 成本指数指标 工资总额增长率=（ 报告期内工资总 额-上期间工资总额）÷上期间工资总 额 × 100% 人工成本总额增长率=（ 报告期内人 工成本总额－上期间人工成本总额）÷ 上期间人工成本总额 ×100% 人均成本增长率=（报 期内人均成本上期间人均成本）÷上期间人均成本 ×100% 目标 1、使人工成本增长与企业效益增长相 匹配；2、将员工流动率控制在合理范 围；3、引导员工的行为符合组织期望 外部环境变化（劳动力市场价格、消费 物价指数等） 考虑因素 企业内部因素：历史薪酬增长及企业支 付能力 薪酬预算 首先对公司面临的外部环境和内部条件进行掌握和分析，清楚知道企业的目前 状况、竞争对手动向已经面临的调整和机遇。 薪酬预算编制 自上而下法 通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值）等做出预 测，结合企业人工成本历史数据，分析企业面临环境好条 件，对年度人工成本做成预测，并将人员配置及人工成本 分解到各部门 自下而上法 各部门根据企业制定的经营目标，提成本部门的人员配置 和薪酬水平，人力资源部根据人力市场状况、企业内部条 件、物价上涨水平等，综合确定公司人均薪酬增长率，依 据相关经营数据个各部门提交的建议，确定各部门的人员 配置和薪酬水平 销售净额法 薪酬总额的确 劳动率分配法 定 薪酬支付 根据对市场销售收入的预测，分析企业收入人工成本变化趋势，参考相关行业数据， 人工成本总额=预期销售收入净额*收入人工成本率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均销售收入净额*收入人工成本率 根据企业增加值的预测，分析企业劳动分配率的变化趋势，参考同行业相关数据，确 人工成本总额=预期企业增加值*劳动分配率 人工成本总额增加反应员工人数增加和人均成本增加两个方面。 人均人工成本=人均企业增加率*劳动分配率 盈亏平衡点法 已经盈亏平衡点及安全盈利点确定企业人工成本总额 工效挂钩法 是国有企业薪酬管理进行监督、控制的主要方式 1、绩效考核后发放；2、按月度发放，绩效考核后多退少 发放周期和考核周 补；3、将上一考核期间的考核结果作为下一期间工资计算 期关系 、发放依据 1、加强薪酬制度的执行情况监测，保证薪酬按照制度支付，不超标 2、密切关注人力资源市场变化，简历关键岗位薪酬数据库，及时对薪酬进行 调整，保持竞争力 薪酬成本控制 3、实行绩效导向的薪酬制度，增加绩效工资和奖金比例，减少固定工资和津 贴补贴的项目，将员工工资与公司业绩结合 4、正确理解内部公平的含义，通过薪酬差异调动员工积极性，优化岗位配置 ，简历竞聘上岗机制，能上能下 5、人工成本控制不意味着多所有人员、所有岗位进行控制 6、人工成本的控制不仅重视工资、社会保障等直接人工成本，对于招聘、培 训、解聘的间接成本也要控制 目的 保持薪酬动态平衡，实现组织薪酬目标的手段；是薪酬管 理的日常工作 指在薪酬结构和薪酬构成不变的情况下，将薪酬水平进行 调整 根据国家政策和物价水平等宏观因素及 行业及地区竞争、企业发展战略变化而 多公司所有人员进行调整 等比调整 整体调整 等额调整 一般通过调整工资 或津贴补贴实现 薪酬水平调整 综合调整 薪酬调整 薪酬部分调整 是指定期或不定期根据企业发展战略、 企业效益、部门 及个人业绩、人力资 源市场价格变化、年终绩效考核情况， 而对某一 类岗位任职人员进行的调整 ，可以 是某一部门，也可以是 某一岗 位序列员工，抑或是符合一定条件的员 工 薪酬个人调整 薪酬结构调整 一方面由于企业发展战略变化，组织结构跟随变化，尤其 是组织结构扁平化趋势，企业职位等级减少；另一方面劳 动力市场供求变化，企业不同层级、不同岗位薪酬变化。 一般通过调整各岗位工资基准等级来实现 薪酬构成调整 调整固定工资、绩效工资、奖金及津贴补贴比例的关系。 用人费用 1 确定公司战略以及年度公司预算营收 用人费率=一定时间内用人费用/一定时间内企业营收 2 用人费率 企业年度用人费率=企业年度用人费用/年度营收 财务部门月度用人费率=财务部门用人费用/月度企业营收 根据业绩预算，倒推用人费用：业绩达成预算*用人费率 3 企业年度用人 市场薪酬水平决定公司薪酬水平 费用编制 确定各部门的费用比例：一般销售：运营：综合=5:3:2 4 用人费用拆解 工资薪金+培训+社保公积金+其他 5 编制部门预算 6 编制激励奖金 部门基础预算结束后，根据剩余部分编制激励奖金方案 方案 根据相应的规则，将工资薪金中固定工资和奖金分离，编制 部门基础薪酬预算 备注 真实性低、只能作为参考 数据比较真实 招聘会、行业交流、劳动部门 排列表——分位值 直方图 简单平均（受异常值影响）、加权平均（不同企业赋予不同的权重，权重大小 取决于企业在该岗位上人数）、中位数（不受极值影响，但是准确性低） 激励理论 备注 制定薪酬策略首先要明白这几个方面，以便于做出 相对应的薪酬策略 人性假设 制定薪酬策略首先要明白这几个方面，以便于做出 相对应的薪酬策略 企业执行差异化战略，关键岗位实行竞争力薪酬；企业执 行成本领先战略，过高的薪酬竞争力就没哟必要 考虑且核心价值观，如果平均主义是企业文化，薪酬中固 定收入应占较大比例；业绩导向的企业，绩效和奖金占较 大比例 市场薪酬水平、市场人才供给、竞争对手薪酬政策和水平 等 如果企业盈利良好，拉开员工薪酬差距 适用：市场处于扩张阶段，对高素质人才需求迫切；企业 处于高速成长期；企业在同行业中处于领导地位 适用:企业建立或找准自己的标杆企业；在行业内处于绝对 领导地位，企业可以给予员工更多发展机会和空间 在制度薪酬是不考虑市场和竞争对手的薪酬，只考虑节约 成本，适用企业执行成本领先战略 一岗多薪是根据岗位层级划分职等，再根据岗位任职能力、资历、 业绩划分工资等级，岗位工资就是几等几级，是严格的等级设计思 想；宽带薪酬是对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，编 程较少的职等及较宽的薪酬变动范围，对员工来说对应的不是一个 薪酬数值，而是一个范围。宽带薪酬打破传统的薪酬结构所维护和 强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 及创作学习型企业文化，有利于保持企业组织结构灵活性；引导员 工个人技能增长，宽带薪酬打破了原来只有敢为晋升才能加薪的办 法；宽带薪酬以市场为导向，但是会引起内部不公和成本增加 一般企规模越大，最高薪酬和平均薪酬比值也大；企业效益好，薪 酬差距大；平均主义企业薪酬差距小。传统薪酬设计依靠岗位评价 来解决，同时考虑市场薪酬水平（行业不同造成的薪酬差距）、企 业文化、企业效益等 浮动部分（绩效+奖励），固定和浮动哪个占主体，分为以下三类 决定，固定部分占比很小，通常采取计件制或提成制，激励效应较强，但 营状况，固定部分占比大，收入相对稳定，的那会死激励性差，员工忠诚 效状况，与个人、团队绩效有一定关联 公司人力资源战略方向中的策略，其要高于薪酬结 构策略、构成策略、水平策略等 薪酬设计同时可以参考下文3PM薪酬设计（因为设 计方法不同，稍有差异） 薪酬层级数据可以根据岗位价值分布图中突变点来划分 备注 工资曲线的拟合性 内偏离度=（公司-公司中位 偏离中位值的情况,正数在中 置）/公司中位置 位值以上 外偏离度=（公司-外部分位 ）/外部分位-确定人在市场 可以推断在市场中的情况 的水平 标准岗位价值与宽带薪酬档对应，有职级对应到标 准岗位 备注 确定其他福利承包是否合理 工资总额低于销售收入的总额比较好，高于说明公 司发展不良 支出10000元产生多少收入，分析人效情况，人力 资本投入情况 代表公司的业务导向 实际和预算的对比，设计预算准确率 可以一页纸打印的图表 工 备注 根据岗位付酬 根据职务付酬 1 薪酬支付依据 根据能力付酬 依据业绩付酬 技能薪酬设计 能力薪酬设计 2 技能薪酬-以人 职能薪酬设计 为基础的薪酬 体系 2 技能薪酬-以人 为基础的薪酬 体系 与考核制度结合的职能薪酬调整 企业津贴设计 业绩奖金设计 类型 直观、易于理解、薪酬晋级激励效果好 3 绩效薪酬-以业 绩为基础 业绩薪酬增长 能解决内部公平，薪酬总额易于控制，但是员工晋 升激励受一定影响 针对生产工人的个人激励 团队激励薪酬 设计 4 激励薪酬体系 长期激励计划 外派人员薪酬确定 高管激励 经营者效益薪酬 调整可以根据上一年度的考核情况进行升降级，月 度绩效考核关注过程，年度绩效考核关注结果 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司 整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失； 个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离 任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任 人 目标责任考核系数：经济指标完成情况、项目质量指标完成情况、 项目进度指标完成情况、项目管理指标完成情况、文明施工、工作 纪律等 工资制 解决部门负责人打分偏高流于形式、控制成本的问题 就是考核结果优秀，考核系数为1.2 例如：材料业务元奖金=超额销售收入*K1+超额利润*K2 例如：某饮料生产企业酿造车间奖金总额为吨产品提成 17. 2 元，超额完成 K1是超额销售收入提成比例， 超额销售收入= 本月实现销售收入－0. 8 ×完 任务， 吨产品提成为 21. 6 元； 灌装车间吨产品 提成为 38. 3 元， 超额 Σ（ 各种产品的底价 × 各种产品目标销量）；本月实现销售收入根据实际回 成任务，吨 产品提成为 50 元 款额计算。 K2 是超额销售利润提成比例， 超额销售利润= Σ（ 各种 产品销售价格－各 种产品的底价） × 各种产品实际销量， 实际销量根据本月回款的合同计算。 备注 直接费用 直接费用 直接费用 间接费用 间接费用 间接费用 间接费用 反映出一定时期员工收入水平的高低以及企业薪酬政策在 劳动力市场上的竞争力， 其水平是薪酬政策制定 的重要 依据。 反映的是企业产品人工成本水平状况， 反映着产品在 人 工成本方面竞争力的强弱，是企业制定产品价格政策的重 要依据。 产品成本费用总额是指企业为生产、经营商品或提供 劳务 过程中所发生的各项支出，包括产品成本、销售费用、管 理费用、财务费用及其他业务支出。 人工成本利润率的变动趋势反映着企业经营环境的变动趋势，如果 人工成本利润率下降，说明可能存在两个方面的问题：一方面是产 品盈利能力下降，另一方面是人工成本上升 较快。 企业增加值指企业创造的价值，主要由折旧、税收净额、企业利润、劳动者收 入等四部分组成，它是反映 企业人工成本投入产出水平的指标，也是衡量企 业人工成本相对水平高低的重要指标。劳动分配率表示企业在一定时期内新创 造的价值中有多少 比例 用于 支付 人工 成本，它反映分配关系和人工成本要 素的投入产出关系。 劳动分配率过高则表示两种情形：一是相对企业增加 值而言，人工成本过高 （ 不是因为人均成本过高， 就是因为人员太多、浪费严重）；二 是人工成本 若仅达到一般水平，则表明企业增加值也就是企业创造的价值过少 收入成本越低，表面企业控制人工成本支出的能力越强， 经营效率越高 企业支付能力分析过程：1、依照过去3-5年财务报表，计算各年度企业增加 值及人工成本；2、查阅人力资源档案，查阅各年度人数；3、计算各年人均 企业增加值及人均成本；4、计算各年劳动分配率，观察趋势及分析原因； 5、计算并分析人均企业增加值增长率及人均成本增长率。如果前者高于后者 ，说明企业处于良性循环中，薪酬支付能力较强。 变化趋势，参考相关行业数据，确定企业人工成本总额 两个方面。 趋势，参考同行业相关数据，确定人工成本总额 两个方面。 目的是为了确定用人费用总额，一般由公司的销售 预算获得 根据历史数据、业务规划、人力规划等计算，由薪 酬委员会或人力测算，报上层审批 工资模式2 职务智能表达出层级，不体现工 作性质（如部长级）；岗位不仅 体现层级，还体现工作性质（财 务部长、人力部长） 据岗位付酬 据职务付酬 据能力付酬 据业绩付酬 建立技能薪酬体系设计小组-工作任务分析-技能等 级界定与定价-技能的分析、培训与认知-以技能为 基础的薪酬体系 企业宗旨-核心能力-能力分析-能力分级-能力评估能力新出体系 职类职种职层划分-任职资格体系-职种价值评估-薪 点表 技能薪酬设计 技能薪酬设计 考核制度结合的职能薪酬调整 业津贴设计 绩奖金设计 业绩薪酬：业绩加薪、业绩奖金、特殊业绩 薪酬 激励薪酬：个人激励薪酬、团队激励薪酬、 全员激励薪酬 业绩评级 员工目前收入范围 对生产工人的个人激励 激励薪酬设计 斯坎伦计划分配奖金方法 鲁克计划分配奖金方法 提高分享计划分配奖金方法 期激励计划 派人员薪酬确定 长期激励计划及外派人员薪酬 管激励 营者效益薪酬 工资制度 依据岗位或职务支付 工资 依据能力或技能支付 依据绩效支付 岗位工资或职务工资 制 职务工制是岗位工资 岗位工资根据员工具 制的简化 备的技能支付工资， 划分技能等级；能力 能力工资制或技能工 工资制根据所具备的 资制 能力，一般指胜任力 和胜任特征，冰山模 两种制度结合工 绩效工资制/计件工资 型。 制/提成工资制承包制 资制 依据岗位（职务）和 技能进行支付 岗位技能工资制 依据岗位（职务）和 绩效进行支付 岗位绩效工资制 红色字体与右 侧红色字体对 应 主页 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 调查单位名称 企业所在区域 行业 规模 岗位名称 外部薪酬调研表 岗位职责 任职资格 薪资结构 基本薪资 绩效 奖金 福利项目 工作时间 调查途径 备注 主页 薪酬调研分析表-以某岗位为例 频 数据排列分析 调查数据 分析数据 调查数据 2800-2999 企业名称 平均月工资 排列 分位值 公司1 2900 1 P90 2760 2600-2799 公司2 2800 2 P75 2425 2400-2599 公司3 2700 3 P50 2200 2200-2399 公司4 2500 4 P25 2000 2000-2199 公司5 2350 5 1800-1999 公司6 2300 6 1600-1799 公司7 2250 7 公司8 2200 8 公司9 2150 9 公司10 2100 10 公司11 2050 11 公司12 1950 12 公司13 1900 13 公司14 1850 14 公司15 1600 15 被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据， 数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工 了解某类岗位人员工资的一般水平 趋 简单平均法 加权平均 中位数 图表分析 饼状图 柱状图 薪资构成 基本薪资 短期激励 长期激励 占比 68% 25% 7% 基本薪资 A公司总监 15 B公司总监 10 a 公司 8 职等的薪酬结构比例 7% A 公司总监与 B 公司总监薪资构成比较 基本薪资 25% 短期激励 长期激励 25 长期激励 ; 5 20 短期激励 ; 5 长期激励 ; 3 15 68% 10 基本薪资 ; 15 基本薪资 ; 10 A 公司总监 B 公司总监 外部公平性-A岗内部外部薪酬对比 薪酬福利项目 基本月收入 年度月薪数量 10分位 50分位 75分位 90分位 短期激励 基本薪资 5 0 长期激励 短期激励 ; 8 平均数 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度岗位补贴 年度通讯补贴 年度固定现金收入总额 年度销售提成收入 年度绩效奖金收费 年度浮动收入总额 年度实物福利 年度住房福利 年度养老福利 年度医疗福利 年度福利总额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 年度总薪酬 0 0 0 0 0 离散分析 标准差分析 百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组， 每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最 后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平 。 例如，某企业的工资水平处于市场的第75个百分位上，这就意味着有75%的企业 的工资水平都比该企业低。百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上，因为 它直接揭示了本企业工资水平在劳动力市场上的地位。再如，有些公司将员工现金薪 酬总额定位在市场上的第60个、第75个甚至第90个百分位上，而将全部现金薪酬（ 基本工资加奖金或奖励）定位在第75个百分位上 四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种 岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为10组）， 每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%（百分位中是10%）；处在第 二小组（在百分位中是第5个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用 它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。 频率分析 出现频次 直方图 2 1 1 4 3 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2800-2999 2600-2799 2400-2599 2200-2399 2000-2199 1800-1999 1600-1799 出现频次 3 1 调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整 据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而 解某类岗位人员工资的一般水平 趋中分析 这种方法用起来比较简单，但异常值（主要是最大值与最小值）有可能会影响结果的 准确性，因此采用简单平均法时，应当首先剔除最大值与最小值，然后再作出计算 不同企业的工资数据将赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗 位上工作的工作人数。也就是说，当某企业中从事某类岗位工作的人数越多，则该企 业提供的工资数据，对于最终平均值的影响也就越大 将收集到的全部统计数据按照大小排列次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数 值，即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据.该方法最大的特点是可以剔除异 常值即最大值和最小值对于平均工资值的影响。但准确性明显低于上述方法，它只能 显示出当前劳动力市场平均薪酬水平的概况 柱状图 短期激励 长期激励 5 5 8 3 总监与 B 公司总监薪资构成比较 激励 ; 5 长期激励 ; 3 激励 ; 5 长期激励 短期激励 ; 8 基本薪资 薪资 ; 15 监 短期激励 基本薪资 ; 10 B 公司总监 我公司 0 0 0 0 0 主页 岗位 销售总监 生产经理 技术经理 销售高级 人力资源 结构工程 工艺经理 品质经理 采购经理 财务经理 行政经理 销售经理 计划主管 生产主管 QC主管 工艺主管 经理 经理 师 分数 731 721 710 707 680 675 670 670 667 665 660 649 646 628 626 593 职级 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 7 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 公司实际 760400 760400 760400 760400 433300 433300 433300 433300 433300 433300 433300 218700 218700 218700 218700 222200 中位值 内偏离度 22.3% 0.9% -0.9% -40.5% 36.9% 23.6% 4.5% 0.0% -2.2% -26.7% -37.9% 12.9% 5.4% -5.3% -7.2% 10.5% 外部调研 630700 630700 630700 630700 403400 403400 403400 403400 403400 403400 403400 276600 276600 276600 276600 203000 中位值 外偏离度 （50分 47.5% 位） 21.7% 19.5% -28.2% 47.1% 32.7% 12.2% 7.4% 5.0% 调查2 调查3 调查4 调查5 调查6 调查7 调查8 调查9 -21.3% -33.3% -10.7% -16.7% -25.2% -26.7% 21.0% 调研数据 职级 调查1 调查10 调查11 调查12 调查13 调查14 调查15 调查16 10 745172 862271 851626 851626 633396 521620 415167 463072 351296 271456 292746 601460 979369 899529 601460 915498 9 394321 421621 500485 385221 409487 433754 433754 400387 600582 321523 209294 454986 160762 597548 512618 406454 8 220480 204731 356311 110240 267726 383872 277568 114177 285443 116146 358280 224417 301191 275600 267726 352374 7 333937 123977 111979 143973 217958 137974 229956 233956 105980 107979 189964 165968 275947 195962 209960 301943 6 65987 173967 169968 133975 105980 68987 170968 118977 108979 100981 171968 197962 137974 54990 97981 60989 5 132149 142768 169906 102651 146308 199403 176985 180525 102651 166366 125069 197043 71974 201763 100292 122710 4 191773 183436 208449 116731 130628 79211 230684 107004 236242 193163 247359 116731 120901 111173 165369 87548 3 100278 190079 131708 231986 245455 94290 181098 255932 240965 251442 140687 234979 270899 206542 193072 121231 2 36121 91592 83206 121907 82562 121907 110297 123198 48376 114812 112232 89012 70951 93527 39991 90302 1 68757 74322 72334 34578 39346 62398 51667 64782 56834 58026 45706 25分位 50分位 79090 23846 23846 55244 800000 分位值 10分位 28218 75分位 90分位2-公司中位值 10 345400 451100 630700 854300 901100 760400 9 310300 379900 403400 439100 521100 433300 8 115900 223400 276600 320900 356500 218700 7 111600 142500 203000 258000 330300 222200 6 65500 5 73000 102700 144500 177900 199600 131100 93000 114000 146700 172200 111100 4 86700 114300 144500 197000 237400 146300 3 99700 138400 199800 246600 257400 75200 2 39800 79700 90900 112900 122000 78700 1 27800 36500 53500 63000 72500 49700 700000 600000 500000 f(x) = 37919.7576262441 exp( 0.260103283684313 x ) R² = 0.893335669481146 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 10 分位 Exponential (10 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (2- 公司中位值 ) 借用一些数据统计软件，如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能， 距或薪酬结构的发展趋势进行预测；分析两种或多种数据之间的关系 对其发展进行预测；回归分析法通常用公式和图表来显示数据的集中 数据的信度与数据在集中趋势线周围的分布状况联系起来。相关系数 公司现有工资标准 QE工程 工艺工程 SOP技术 电子技术 工艺技术 物料计划 薪酬专员 招聘专员 采购专员 总账会计 成本会计 往来会计 行政专员 销售专员 生产组长 维修组长 安全组长 人事助理 师 师 员 员 员 员 575 570 526 526 515 515 515 514 512 510 492 487 487 446 446 443 441 439 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4 4 222180 193200 111780 110400 124200 154560 135240 96600 89700 75900 131100 138000 110400 149040 146280 146280 89700 80040 薪酬偏离度分析 222200 222200 111100 111100 111100 111100 111100 111100 111100 111100 131100 131100 131100 146300 146300 146300 146300 146300 0.0% -13.1% 0.6% -0.6% 11.8% 39.1% 21.7% -13.1% -19.3% -31.7% 0.0% 5.3% -15.8% 1.9% 0.0% 0.0% -38.7% -45.3% 203000 203000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 114000 144500 144500 144500 144500 144500 144500 144500 144500 9.4% -4.8% -1.9% -3.2% 调查17 调查18 调查19 调查20 8.9% 35.6% 18.6% -15.3% -21.3% -33.4% -9.3% 628074 888885 361941 718559 363989 324556 388255 388255 289380 314971 338594 251977 251952 163969 329937 377928 119977 138974 77985 103981 235980 153387 66074 73154 115341 158421 257087 69483 74834 279880 249946 145178 125132 38055 100622 87077 56437 42129 34578 37111 内偏离度偏离中位值的情况 441 exp( 0.260103283684313 x ) 146 3 4 5 6 7 8 9 10 分位 Exponential (10 分位 ) 25 分位 Exponential (25 分位 ) 50 分位 Exponential (50 分位 ) 75 分位 Exponential (75 分位 ) Exponential (75 分位 ) 90 分位 Exponential (90 分位 ) 2- 公司中位值 10 Exponential (2- 公司中位值 ) 如SPSS、EXCEL等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差 进行预测；分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而 分析法通常用公式和图表来显示数据的集中趋势，以一项或多项测量指标为基础可能的取值范围。回归分析也把 趋势线周围的分布状况联系起来。相关系数或 的值越接近1，回归预测也就越可靠 -4.5% -23.6% 3.1% 1.2% 1.2% -37.9% -44.6% 采购助理 出纳 司机 质检员 操作工 门卫 清洁工 399 399 工艺助理 生产助理 技术助理 品质助理 销售助理 行政前台 381 380 375 360 359 352 335 334 325 260 260 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 78660 69000 75900 74520 103500 89700 66240 63480 85560 78660 71220 48300 51060 75200 75200 75200 75200 75200 75200 75200 75200 78700 78700 78700 49700 49700 4.6% -8.2% 0.9% -0.9% 37.6% 19.3% -11.9% -15.6% 8.7% -0.1% -9.5% -2.8% 2.7% 199800 199800 199800 199800 199800 199800 199800 199800 90900 90900 90900 53500 53500 -60.6% -65.5% -62.0% -62.7% -48.2% -55.1% -66.8% -68.2% -13.5% -21.7% -9.7% -4.6% -5.9% 主页 1-原始数据-岗位评估结果降 序排列 2-职级划分 2-2职级划分辅助列（职 变动范围，按照固定的分 ） 序号 岗位 分数 序号 岗位 分数 职级 起始分数 1 销售总监 731 1 销售总监 731 10 251 2 生产经理 721 2 生产经理 721 10 301 3 技术经理 710 3 技术经理 710 10 351 4 销售高级经理 707 4 销售高级经理 707 10 401 5 工艺经理 680 5 工艺经理 680 9 451 6 品质经理 675 6 品质经理 675 9 501 7 采购经理 670 7 采购经理 670 9 551 8 人力资源经理 670 8 人力资源经理 670 9 601 9 财务经理 667 9 财务经理 667 9 651 10 行政经理 665 10 行政经理 665 9 701 11 销售经理 660 11 销售经理 660 9 12 计划主管 649 12 计划主管 649 8 13 生产主管 646 13 生产主管 646 8 14 QC主管 628 14 QC主管 628 8 15 工艺主管 626 15 工艺主管 626 8 16 结构工程师 593 16 结构工程师 593 7 17 QE工程师 575 17 QE工程师 575 7 18 工艺工程师 570 18 工艺工程师 570 7 19 薪酬专员 526 19 薪酬专员 526 6 20 招聘专员 526 20 招聘专员 526 6 21 采购专员 515 21 采购专员 515 6 22 总账会计 515 22 总账会计 515 6 23 成本会计 515 23 成本会计 515 6 24 往来会计 514 24 往来会计 514 6 25 行政专员 512 25 行政专员 512 6 26 销售专员 510 26 销售专员 510 6 27 生产组长 492 27 生产组长 492 5 28 维修组长 487 28 维修组长 487 5 29 安全组长 487 29 安全组长 487 5 30 SOP技术员 446 30 SOP技术员 446 4 31 电子技术员 446 31 电子技术员 446 4 32 工艺技术员 443 32 工艺技术员 443 4 33 物料计划员 441 33 物料计划员 441 4 34 人事助理 439 34 人事助理 439 4 35 采购助理 399 35 采购助理 399 3 36 出纳 399 36 出纳 399 3 37 工艺助理 381 37 工艺助理 381 3 38 生产助理 380 38 生产助理 380 3 39 技术助理 375 39 技术助理 375 3 40 品质助理 360 40 品质助理 360 3 41 销售助理 359 41 销售助理 359 3 42 行政前台 352 42 行政前台 352 3 43 司机 335 43 司机 335 2 44 质检员 334 44 质检员 334 2 45 操作工 325 45 操作工 325 2 46 门卫 260 46 门卫 260 1 47 清洁工 260 47 清洁工 260 1 岗位评估结果排名表 部门 总经办 研究所 技术中心 营销中心 制造中心 层级 A A A A A 岗位 总经理 总监 总监 总监 总监 评价 960 943 921 910 900 采购部 A 部长 888 质检部 仓储部 人力资源部 财务部 A A A 部长 部长 部长 部长 865 800 745 A 层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 A级 960 708 252 11 25.2 7 708 标准岗位价值体系表（以A层级为例） 级别 标准岗位价值 岗位价值系数 A01 1035.6 7.67 A02 1010.4 7.48 A03 985.2 7.3 A1 960 7.11 设计流程： A2 934.8 6.92 1、取最高分960 A3 909.6 6.74 2、取最低分708 A4 884.4 6.55 A5 859.2 6.36 A6 834 6.18 A7 808.8 5.99 A8 783.6 5.8 A9 758.4 5.62 A10 733.2 5.43 A11 707.999999999999 5.24 A04 682.799999999999 5.06 A05 657.599999999999 4.87 A06 632.399999999999 4.68 上延三级(储备） 3、确定级数：选择奇数，根据公司情况自行设 按照11级 常用标准 3、计算层差：（最高-最低）/（层级-1） 岗位价值系数：岗位价值/135 4、标准岗位价值上延三级下延三级作为该岗位 下延三级（储备） 薪酬层级关系图（就高 部门名称 层级 层级 A01 岗位名称 标准岗 位价值 1036 总经办 A 总经理 960 研究所 A 总监 943 技术中心 A 总监 921 营销中心 A 总监 910 制造中心 A 总监 900 采购部 A 部长 888 质检部 A 部长 865 仓储部 A 部长 800 人力资源部 A 部长 745 财务部 A 部长 708 实际评价岗位价值 A02 A03 A1 A2 A3 1010.4 985.2 960 934.8 909.6 2-2职级划分辅助列（职位等级 变动范围，按照固定的分数差额 ） 2-1计算层级差（辅助列） 3岗位职级整理（前期排序数据） 评分范围 职级 项目 内容 备注 251～300 1 最高分 750 已做调整 1 10 301～350 2 最低分 250 已做调整 2 10 351～400 3 高低差 500 3 10 401～450 4 层内级数 11 4 10 451～500 5 层差 50 5 9 501～550 6 薪酬宽带 7 6 9 551～600 7 7 9 601～650 8 8 9 651～700 9 9 9 701～750 10 10 9 11 9 12 8 13 8 14 8 15 8 16 7 17 7 18 7 19 6 20 6 21 6 22 6 23 6 24 6 25 6 26 6 27 5 28 5 29 5 30 4 31 4 32 4 33 4 34 4 35 3 36 3 37 3 38 3 39 3 40 3 设置奇数 标准岗位价值上 延三级，下延三 级 序号 2-职级(文本） A级 960 708 252 11 25.2 7 B级 。。。。 ： 高分960 低分708 级数：选择奇数，根据公司情况自行设计，本例 层差：（最高-最低）/（层级-1） 系数：岗位价值/135 岗位价值上延三级下延三级作为该岗位薪酬等级 计算层差 C级 岗位价值曲线 D级 41 3 42 3 43 2 44 2 45 2 46 1 47 1 E级 薪酬层级关系图（就高原则） A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 884.4 859.2 834 808.8 783.6 758.4 733.2 708 682.8 位职级整理（前期排序数据） 3-1岗位职级整理(辅助列） 3-2岗位职 岗位 分数 3-岗位 职级 销售总监 731 销售总监、生产经理、技术经理、销售高级经理 1 生产经理 721 生产经理、技术经理、销售高级经理 2 技术经理 710 技术经理、销售高级经理 3 销售高级经理 707 销售高级经理 4 工艺经理 680 5 工艺经理、品质经理、采购经理、人力资源经理、财务经理、行政经理、销售经理 品质经理 675 品质经理、采购经理、人力资源经理、财务经理、行政经理、销售经理 6 采购经理 670 采购经理、人力资源经理、财务经理、行政经理、销售经理 7 人力资源经理 670 人力资源经理、财务经理、行政经理、销售经理 8 财务经理 667 财务经理、行政经理、销售经理 9 行政经理 665 行政经理、销售经理 10 销售经理 660 销售经理 计划主管 649 计划主管、生产主管、QC主管、工艺主管 生产主管 646 生产主管、QC主管、工艺主管 QC主管 628 QC主管、工艺主管 工艺主管 626 工艺主管 结构工程师 593 结构工程师、QE工程师、工艺工程师 QE工程师 575 QE工程师、工艺工程师 工艺工程师 570 工艺工程师 526 薪酬专员 薪酬专员、招聘专员、采购专员、总账会计、成本会计、往来会计、行政专员、销售专员 招聘专员 526 招聘专员、采购专员、总账会计、成本会计、往来会计、行政专员、销售专员 采购专员 515 采购专员、总账会计、成本会计、往来会计、行政专员、销售专员 总账会计 515 总账会计、成本会计、往来会计、行政专员、销售专员 成本会计 515 成本会计、往来会计、行政专员、销售专员 往来会计 514 往来会计、行政专员、销售专员 行政专员 512 行政专员、销售专员 销售专员 510 销售专员 生产组长 492 生产组长、维修组长、安全组长 维修组长 487 维修组长、安全组长 安全组长 487 安全组长 SOP技术员 446 SOP技术员、电子技术员、工艺技术员、物料计划员、人事助理 电子技术员 446 电子技术员、工艺技术员、物料计划员、人事助理 工艺技术员 443 工艺技术员、物料计划员、人事助理 物料计划员 441 物料计划员、人事助理 人事助理 439 人事助理 采购助理 出纳 399 采购助理、出纳、工艺助理、生产助理、技术助理、品质助理、销售助理、行政前台 399 出纳、工艺助理、生产助理、技术助理、品质助理、销售助理、行政前台 工艺助理 381 工艺助理、生产助理、技术助理、品质助理、销售助理、行政前台 生产助理 380 生产助理、技术助理、品质助理、销售助理、行政前台 技术助理 375 技术助理、品质助理、销售助理、行政前台 品质助理 360 品质助理、销售助理、行政前台 销售助理 359 销售助理、行政前台 行政前台 352 行政前台 司机 335 司机、质检员、操作工 质检员 334 质检员、操作工 操作工 325 操作工 门卫 260 门卫、清洁工 清洁工 260 清洁工 设置奇数 标准岗位价值上延三级，下延三级 A05 A06 657.6 632.4 3-2岗位职级整理 4-岗位 门卫、清洁工 司机、质检员、操作工 采购助理、出纳、工艺助理、生产助理、技术助理、品质助理、销售助理、行 政前台 SOP技术员、电子技术员、工艺技术员、物料计划员、人事助理 生产组长、维修组长、安全组长 薪酬专员、招聘专员、采购专员、总账会计、成本会计、往来会计、行政专员 、销售专员 结构工程师、QE工程师、工艺工程师 计划主管、生产主管、QC主管、工艺主管 工艺经理、品质经理、采购经理、人力资源经理、财务经理、行政经理、销售 经理 销售总监、生产经理、技术经理、销售高级经理 主页 岗位 销售总监 生产经理 技术经理 销售高级经理 工艺经理 品质经理 采购经理 人力资源经理 财务经理 行政经理 销售经理 计划主管 生产主管 QC主管 工艺主管 结构工程师 QE工程师 工艺工程师 薪酬专员 招聘专员 采购专员 总账会计 成本会计 往来会计 行政专员 销售专员 生产组长 维修组长 安全组长 SOP技术员 电子技术员 工艺技术员 物料计划员 人事助理 采购助理 出纳 工艺助理 生产助理 技术助理 品质助理 销售助理 行政前台 司机 质检员 操作工 门卫 清洁工 分数 731 721 710 707 680 675 670 670 667 665 660 649 646 628 626 593 575 570 526 526 515 515 515 514 512 510 492 487 487 446 446 443 441 439 399 399 381 380 375 360 359 352 335 334 325 260 260 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 222180 193200 111780 110400 124200 154560 135240 96600 89700 75900 131100 138000 110400 149040 146280 146280 89700 80040 78660 69000 75900 74520 103500 89700 66240 63480 85560 78660 71220 48300 51060 10 10 10 10 9 9 9 9 9 9 9 8 8 8 8 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 1 年总收入 930120 767280 753480 452640 593400 535440 452640 433320 423660 317400 269100 247020 230460 207000 202860 245640 222180 193200 111780 110400 124200 154560 135240 96600 89700 75900 131100 138000 110400 149040 146280 146280 89700 80040 78660 69000 75900 74520 103500 89700 66240 63480 85560 78660 71220 48300 51060 1000000 900000 800000 700000 600000 500000 400000 f(x) = 9872. R² = 0.8485 300000 200000 100000 0 200 300 此图表在您的 Excel 版本中 编辑此形状或将此工作簿转 各职级之间薪酬差异，如果差 上线 中线 X 下线 拟合性（相关性分析）一般R^2大约0.9认为拟合性很好，否则表明价值评估和薪酬不对等 1000000 900000 800000 700000 600000 500000 400000 f(x) = 9872.64665266338 exp( 0.00538480288430693 x ) R² = 0.848560163192803 300000 200000 100000 0 200 300 400 500 600 700 800 薪酬分布分析（职级与薪酬情况） 此图表在您的 Excel 版本中不可用。 编辑此形状或将此工作簿转换为其他文件格式将永久破坏图表。 各职级之间薪酬差异，如果差异较小，等级上升后责任变大，但是薪酬变化不大，员工不愿意晋升 最大值（近似） 75分位 50分位 平均值 25分位 最小值 主页 不同薪酬水平策略的影响效果 薪酬策略 领先型 跟随型 滞后型 吸纳能力 + - 留住能力 + - 权变型 ？ + ？ + 雇主抉择 ？ 成本控制 ？ + 薪酬满意度 + - + ？ - + 劳动生产率 ？ ？ ？ + ？ 薪酬水平策略选择的影响因素及途径 劳动力市场特征 薪酬结构设计思路 支付限制 其他要素市场特征 产品市场特征 企业特征 支付能力 企业经营战略 支付意愿 强调外部竞 争性 薪酬水平策略选择 外部市场薪 酬调查 职位评价 薪酬结构设计基本方法 职位等级的确定 薪酬水平的确定 市场薪酬调查 非市场薪
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某集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住 0 房公积金，深圳为 H×13% ） Q=P× 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 公司缴纳失业保险 0 0 0 0 0 0 0 0 AB= AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 扣除合计 U T 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 餐费 I J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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XX薪酬体系设计现场宣讲
XX 薪酬体系设计现场宣讲 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 项目全貌： 公 司 战 略 前期调研 绩效管理指标体系 职位描述 职位 / 人员评估 付薪理念 薪酬系统 职位序列 / 人员结果 激励系统 奖金分配 福利 激励体系全貌 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬设计原则： 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 一致性原则 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭” 现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操 作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段 内容 典型岗位 / 人 员评估 典型岗位等 级表 薪酬方案整 体设计 典型岗位 工资设计 所有人员 薪酬设计 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 阶段 时间 12/10~12/30 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 现有薪资结构分析表（ 2003 年人员为例） 分析 : 项目 样本数 年固定收入 / 年总收入（实 际比例 ) 上海地区相关 固定 / 总额比 例 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业 / 技术 / 基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10 人 65% 50-80% 一般类 11 人 79% 75-90% 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 备注 新薪酬设计重点： —薪酬系统设计 —薪酬结构优化 —市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 变 动 工 资 工 资 收 入 固 定 工 资 3P 付薪 为绩效付薪 (performance) 为个人付薪 (person) 政策津贴 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 个人技能 学历 特殊要求 为岗位付薪 (position)) 技能要求 工作难度 工作职责 其他津贴 车贴 饭贴 营养品补贴 物价补贴 付薪理念设计： 供应链的管理者 付薪理念 职位（ POSITION ）工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 固定工资支 出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 薪酬结构 ＝ ＋ 固定收入 变动收入 岗位工资 绩效奖金 半年绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资 ×12 ＋半年奖金＋年终奖金 ＋ 年终绩效奖金 工资等级确定流程： 职位分析 职位描述 职位序列表 职位评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系 人员适岗性 评估 员工岗位工资等 级表 第二步：人员进入 岗位工资设计—设计概述： 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以 XX 现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等 70 级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 岗位等级分布表 高层 等 级 L14 高层 L1 . . 财务 市场营 销部 供应链 管理部 物流 部 财务部 技术 支持 部 …. 物流部 祥源建材 祥源建材 … 14.4 … 示例 说明 … 14.2 … 14.1 … 13.5 … 13.4 …. 13.3 … ……. …. …. 13.1 L… 人事行政 祥源生命科学 13.2 L11 管理部 祥源化工 14.5 14.3 L13 XX 投资 11.5 11.4 …. 11.3 …. … … … … … … … … …. …. …. …… … 1.5 …. 1.4 …. 1.3 …. 1.2 …. 1.1 …. 员工发展通道及岗位系列： 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才 管理系列 技术系列 业务系列 管理通道 业务 通道 员 业务 员 资深 业务 员 高级 业务 员 中级 业务 初级 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 员工发展途径 技术 通 学术 道 高级 带头 人 工 工程 程师 助理 师 工 技术 程师 员 评估指标体系： 各类人员适岗性评估指标 类别 第一 工作业 大类 绩评价 岗位任 第二 职要求 大类 评价 第三 能力素 大类 质评价 评价因素 工作执行度 过程控制力度 工作完成度 工作结果 工作达标率 工作整体满意度 教育程度 专业背景 知识技能要求 工作经验 资格证书 品德行为 纪律原则性 品德要求 全局观念 工作主动性 团队合作精神 影响与感召力 领导能力 评价与激励能力 下属培养与发展能力 战略规划能力 计划能力 组织与执行能力 授权与监管能力 管理能力 解决问题能力 判断与决策能力 创新与改进能力 学习与发展能力 涉外处理能力 沟通与协作能力 沟通协调能力 配合协作能力 市场敏感性 客户服务能力 市场拓展能力 业务执行能力 人员类别划分 高层人员 工作过程控制 ● ● ● 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65 以下 65 ～ 75 75 ～ 85 85 ～ 90 90 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性— 5 等（含）以下： 人员进入等级 上二级 成熟 上调二级 稳定 上调一级 适岗 中间等级 发展 下调一级 进入 下调二级 下二级 人员适岗性— 6 等（含）以上： 5档 4档 3档 N+1 等 成熟阶段 2档 1档 5档 上五级 下五级 稳定阶段 4档 N等 3档 适岗阶段 2档 1档 发展阶段 5档 4档 进入阶段 N－1等 3档 2档 1档 绩效奖金来源： 半年绩效奖金 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 绩效奖金的来源： 年终 KPI 考核结果 半年奖金 = 半年标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 标准奖金基数 年终奖 = 年终标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为 60 ％： 40 ％，其薪酬构成如下： 示例 说明 某职位工 薪上限 职 位 确 定 超 额 奖 金 3000 48 能 某员工实际 力 职位工薪 2400 确 定 某职位工 薪下限 2000 47 1600 0 绩 效 奖 金 绩 效 确 定 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等 级 适岗性结 果 人员等 级 全年总 收入 基本工 资 月固定 收入 半年奖 金 年终奖 金 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 C 12 进入阶段 11.3 247662 907 D 11 适岗阶段 11.3 243390 E 11 适岗阶段 11.4 F 11 进入阶段 G 10 成熟阶段 示例 说明 年总净 原年总 年总净 收入变 化率 收入 净收入 76934 216184 191026 13.2% 53854 80780 226566 210229 7.8% 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 体系使用—新体系操作介绍： 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两 试用期人员 级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 绩效工资 如：公司对绩效评估排名在前 5 ％～ 10 ％的员工，可将其岗位工资等级上 浮 1 级，而对绩效评估排名在后 5 ％～ 10 ％的员工，其岗位工资等级下调 1 级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保 证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有 岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 后期实施计划： • 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 • 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直 接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 • 第三步：薪酬体系修订与实施：本月 25 日实施新的工资 体系。 海量管理资源免费下载： • 第一管理资源网（ http://guanli.1kejian.com ）
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薪酬调查表格
员工薪酬调查 公司： 酬形式 型职位 机密 薪 典 工资 被调查时间： 奖金 月奖金基数月奖金实收 浮动幅度 年奖金基数年奖金实收 浮动幅度 调查时间： 福利 合计 第 1 页 组织薪酬调查 以下数据为每年末的数据 公司： 调查时间 2000年 2001年 2000年 2001年 2002年 预计2003年 2000增长率 2001增长率 2002增长率 销售收入 总成本 毛利 净利 年均客户总数 生产基建规模 年均总人数 岗位工资总额 实际奖金总额 福利支出总额 薪酬总额 人均销售收入 人均毛利 人均净利 人均服务客户 人均服务基建规模 人均薪酬 人工成本收入贡献率 人工成本毛利贡献率 人工成本净利贡献率 部门名称 机密 薪酬总额 2002年 部门人数 预计2003年 2000年 2001年 2002年 第 2 页 预计2003年增长率 部门人数 预计2003年底 机密 第 3 页
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广东省2009年薪酬调查表_3
工资水平 职业（工种） 单位负责人 董事长 董事 监事会主席 监事 董事会秘书 党委书记 总经理/厂长 工会主席 总会计师 总经济师 总工程师 财务总监 行政总监 人力资源总监 市场营销总监 技术总监 策划总监 行政总厨 设计总监 项目总监 客户服务总监 营运总监 生产或经营经理 财务经理 行政经理 人事经理 销售和营销经理 广告和公关经理 采购经理 研究和开发经理 餐厅经理 客房经理 审计经理 策划经理 咨询经理 企管经理 进出口业务经理 工程经理(项目经理) 质管经理 技术经理 客户服务经理 广东省2009年薪酬调查表 高位数 元/年 元/月 340239 28353 638791 53233 449931 37494 322052 26838 171324 14277 368405 30700 393297 32775 578554 48213 367878 30657 485094 40425 503419 41952 347322 28943 365521 30460 473588 39466 553435 46120 301106 25092 402040 33503 383240 31937 250381 20865 408000 34000 183146 15262 367712 30643 391089 32591 289417 24118 215098 17925 200206 16684 218082 18174 229185 19099 258741 21562 168156 14013 274168 22847 123460 10288 187405 15617 224960 18747 188721 15727 179952 14996 229125 19094 191735 15978 173124 14427 226499 18875 236648 19721 185023 15419 中位数 元/年 元/月 96790 8066 178339 14862 167997 14000 166445 13870 75258 6271 101350 8446 166713 13893 169516 14126 122593 10216 127420 10618 142939 11912 118740 9895 128865 10739 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机械工程技术人员 机械设计工程技术人员 机械制造工程技术人员 仪器仪表工程人员 设备工程技术人员 模具工程技术人员 自动化(控制)工程人员 产品规划工程技术人员 注塑工程技术人员 数控机床技术人员 冲压技术人员 设备技术人员 维修技术人员 锅炉技术人员 其他机械工程技术人员 电子工程技术人员 电子材料工程技术人员 电子元器件工程技术人员 175057 258851 219567 332257 291864 150706 367268 354165 383976 171501 169514 189032 179653 436400 152996 244009 218393 188935 156000 221520 177207 89975 76454 103892 226630 167653 116790 117378 109306 109690 88003 124321 112670 131750 423260 123796 109914 103272 91734 78939 90310 76806 89177 93000 124166 14588 21571 18297 27688 24322 12559 30606 29514 31998 14292 14126 15753 14971 36367 12750 20334 18199 15745 13000 18460 14767 7498 6371 8658 18886 13971 9732 9782 9109 9141 7334 10360 9389 10979 35272 10316 9160 8606 7645 6578 7526 6401 7431 7750 10347 63600 64800 82756 113769 165303 109044 140742 114286 102831 101707 110600 66621 69743 114234 89760 96000 87121 45983 41358 57527 69444 66732 33747 46067 75314 41834 56281 53211 51313 46880 39124 49455 65131 67005 73220 66490 81742 75435 43913 35403 37245 53728 59458 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工程造价师(预结算人员) 园艺、园林、景观设计 给排水(暖通)工程人员 结构(土建)工程人员 施工员 工程监理人员 招投标工程人员 电气工程技术人员 电力工程技术人员 交通工程技术人员 汽车运用工程技术人员 公路工程技术人员 桥梁工程技术人员 港口工程技术人员 铁路工程技术人员 隧道工程技术人员 建材工程人员 纺织工程技术人员 100762 108426 98559 103879 86347 277939 94362 88864 91647 93531 105906 100761 195007 124162 85500 95746 81748 93463 92856 96956 89923 79503 87199 116739 114414 315367 72656 100142 80934 118114 143901 85719 123455 149365 151108 101614 121996 178067 174809 196512 119660 120341 199575 140830 46050 8397 9036 8213 8657 7196 23162 7863 7405 7637 7794 8825 8397 16251 10347 7125 7979 6812 7789 7738 8080 7494 6625 7267 9728 9535 26281 6055 8345 6745 9843 11992 7143 10288 12447 12592 8468 10166 14839 14567 16376 9972 10028 16631 11736 3838 40698 86554 50247 51389 46812 67844 75779 41320 90136 72380 51012 86370 63332 57220 44966 72848 49472 61298 58027 67919 76827 32634 68391 42504 46399 70481 30736 43904 56618 50775 45145 42011 56377 66933 51388 69269 85793 78422 60551 69520 82899 72513 89986 38711 35581 3391 7213 4187 4282 3901 5654 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农林牧渔水利生产人员 花卉园艺工 蔬菜加工工 家畜饲养人员 实验动物饲养人员 水产养殖人员 水产品加工工 生产运输设备操作人员 测绘人员 轻有色金属冶炼人员 金属轧制人员 化工产品生产工 车间主任(生产主管) 生产督导 生产领班(线长) 生产计划协调员 车工 铣工 刨插工 磨工 镗工 钻床工 加工中心操作工 制齿工 抛磨光工 67306 41983 64663 63907 55728 49211 60662 68400 36800 63660 68600 61746 40100 74750 56609 57312 82143 48887 18600 20460 42794 35473 20892 26478 63780 44952 44877 69410 61821 36419 46926 48046 137595 120518 96188 89408 60329 61412 46634 58491 55736 53569 60132 59770 39664 5609 3499 5389 5326 4644 4101 5055 5700 3067 5305 5717 5146 3342 6229 4717 4776 6845 4074 1550 1705 3566 2956 1741 2207 5315 3746 3740 5784 5152 3035 3911 4004 11466 10043 8016 7451 5027 5118 3886 4874 4645 4464 5011 4981 3305 29842 26100 39740 34096 30670 37105 28479 39600 24400 38660 44030 36345 23498 33300 26543 32996 56363 36059 18000 15721 19600 28224 15600 23888 29817 25516 28319 34739 40040 31924 29494 30652 56994 48232 42735 38551 33707 33376 29725 32599 36050 27765 30734 39901 31612 2487 2175 3312 2841 2556 3092 2373 3300 2033 3222 3669 3029 1958 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39588 36380 45119 33221 38119 72607 61740 70216 41632 107842 60038 73566 52969 52795 59605 62189 72669 42533 4928 6080 4708 4326 5113 4224 3617 3097 3778 3845 2946 4035 4268 3573 3770 5245 3277 3928 3770 3864 7165 7067 7120 5663 3474 6136 4200 3299 3032 3760 2768 3177 6051 5145 5851 3469 8987 5003 6130 4414 4400 4967 5182 6056 3544 83200 52804 32000 40267 36941 49454 38318 35837 53250 45894 42834 42558 48040 48158 56233 71100 75658 55676 55731 72135 41797 27715 61990 44083 61572 41006 33327 39955 66111 35651 61752 44708 61492 56696 64096 70455 58905 42627 45696 47096 47320 44649 40153 36725 45424 6933 4400 2667 3356 3078 4121 3193 2986 4437 3825 3570 3547 4003 4013 4686 5925 6305 4640 4644 6011 3483 2310 5166 3674 5131 3417 2777 3330 5509 2971 5146 3726 5124 4725 5341 5871 4909 3552 3808 3925 3943 3721 3346 3060 3785 50484 25764 23153 35248 33270 41653 27341 32489 36621 26438 32161 30000 37719 24476 25770 46214 34643 34747 31121 30855 48413 60080 36171 27827 60025 45523 38131 29479 36733 46647 71007 46464 46374 37892 39331 87339 46324 55175 57164 50877 30743 28732 27435 26919 24406 4207 2147 1929 2937 2772 3471 2278 2707 3052 2203 2680 2500 3143 2040 2148 3851 2887 2896 2593 2571 4034 5007 3014 2319 5002 3794 3178 2457 3061 3887 5917 3872 3865 3158 3278 7278 3860 4598 4764 4240 2562 2394 2286 2243 2034 63576 37898 35563 29992 31155 28118 38121 30980 26631 40802 36558 25376 31412 28405 36192 19001 12800 13495 18168 26536 25793 24710 18960 47315 21841 46554 25621 28609 20865 26031 22012 22178 31298 24825 25894 31272 34975 37341 29905 29414 63057 34423 23280 33508 44727 5298 3158 2964 2499 2596 2343 3177 2582 2219 3400 3047 2115 2618 2367 3016 1583 1067 1125 1514 2211 2149 2059 1580 3943 1820 3879 2135 2384 1739 2169 1834 1848 2608 2069 2158 2606 2915 3112 2492 2451 5255 2869 1940 2792 3727 28545 28287 39915 35999 35142 37268 27289 36718 24783 40327 45369 38812 25358 40450 29964 31778 62132 35615 16350 15208 21198 29432 16583 24709 29612 26299 27521 39787 41790 33127 32363 31408 60496 57859 46249 40090 35774 35390 32277 36084 37573 30747 34866 42895 30710 2379 2357 3326 3000 2929 3106 2274 3060 2065 3361 3781 3234 2113 3371 2497 2648 5178 2968 1363 1267 1767 2453 1382 2059 2468 2192 2293 3316 3483 2761 2697 2617 5041 4822 3854 3341 2981 2949 2690 3007 3131 2562 2906 3575 2559 32834 37564 51182 26222 35790 35859 35694 25828 37255 20425 39648 41010 26603 18706 22413 36309 34207 34759 40810 47132 24049 50514 23221 39142 36395 29200 23812 39241 53825 54457 40934 32738 49013 52807 36252 22042 21001 36182 34334 29731 22333 21329 20500 19895 26877 2736 3130 4265 2185 2983 2988 2975 2152 3105 1702 3304 3418 2217 1559 1868 3026 2851 2897 3401 3928 2004 4210 1935 3262 3033 2433 1984 3270 4485 4538 3411 2728 4084 4401 3021 1837 1750 3015 2861 2478 1861 1777 1708 1658 2240 18991 19668 19745 22188 25027 16159 41092 32383 28226 29170 25163 28330 31517 46137 38113 26154 30882 23857 21359 31072 36225 23708 28868 23851 30129 23680 26657 20853 49687 34274 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应付职工薪酬
应付职工薪酬实质性程序 被鉴证单位 索引号 项目 截止日 编制 复核 日期 日期 一、需从实质性程序获取的保证程度 财务报表和纳税申报表认定 项目 1、鉴证目标 2、需从实质性程序获取的保证程度 二、实质性程序 存在 A 完整性 B 权利和义务 C 鉴证目 标 可供选择的鉴证程序 D 1．获取或编制应付职工薪酬明细表，复核加计是否正确，并与报表数、 总账数和明细账合计数核对是否相符。 ABD 2．实施实质性分析程序：(1)比较被鉴证单位员工人数的变动情况，检 查被鉴证单位各部门各月工资费用的发生额是否有异常波动，若有，则 查明波动原因是否合理；(2)比较本期与上期工资费用总额，要求被鉴证 单位解释其增减变动原因或取得被鉴证单位管理层关于员工工资标准的 决议；(3)结合员工社保缴纳情况，明确被鉴证单位的员工范围，检查是 否与关联公司员工工资混淆列支；(4)核对下列相互独立部门的相关数据 ：①工资部门记录的工资支出与出纳记录的工资支付数；②工资部门记 录的工时与生产部门记录的工时。(5)比较本期应付职工薪酬余额与上期 应付职工薪酬余额，是否有异常变动。 ABD 3．检查工资、奖金、津贴和补贴：(1)计提是否正确，依据是否充分， 将执行的工资标准与有关规定核对，并对工资总额进行测试；被鉴证单 位如果实行工效挂钩的，应取得有关主管部门确认的效益工资发放额认 定证明，结合有关合同文件和实际完成的指标，检查其计提额是否正确 ，是否应作纳税调整；(2)检查分配方法与上期是否一致，除因解除与职 工的劳动关系给予的补偿直接计入管理费用外，被鉴证单位是否根据职 工提供服务的受益对象，分别下列情况进行处理：①应由生产产品、提 供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳务成本；②应由在建工程、 无形资产负担的职工薪酬，计入建造固定资产或无形资产；③作为外商 投资企业，按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，是否相应计 入“利润分配——提取的职工奖励及福利基金”科目；④其他职工薪酬 ，计入当期损益；(3)检查发放金额是否正确，代扣的款项及其金额是否 正确；(4)检查是否存在属于拖欠性质的职工薪酬，并了解拖欠的原因。 ABD 4．检查社会保险费(包括医疗、养老、失业、工伤、生育保险费)、住房 公积金、工会经费和职工教育经费等计提(分配)和支付(或使用)的会计 处理是否正确，依据是否充分。 ABD 5．检查辞退福利下列项目：(1)对于职工没有选择权的辞退计划，检查 按辞退职工数量、辞退补偿标准计提的辞退福利负债金额是否正确；(2) 对于自愿接受裁减的建议，检查按接受裁减建议的预计职工数量、辞退 补偿标准(该标准确定)等计提的辞退福利负债金额是否正确；(3)检查实 质性辞退工作在一年内完成，但付款时间超过一年的辞退福利，是否按 折现后的金额计量，折现率的选择是否合理；(4)检查计提辞退福利负债 的会计处理是否正确；(5)检查辞退福利支付凭证是否真实正确。 计价和分摊 D 是否选择 索引号 ABD 6．检查非货币性福利：(1)检查以存货发放给职工的非货币性福利，检 查是否根据受益对象，按照该产品的公允价值，计入相关资产成本或当 期损益，同时确认应付职工薪酬。对于难以认定受益对象的非货币性福 利，是否直接计入当期损益和应付职工薪酬；(2)检查无偿向职工提供住 房的非货币性福利，是否根据受益对象，将该住房每期应计提的折旧计 入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬。对于难以认定受 益对象的非货币性福利，是否直接计入当期损益和应付职工薪酬；(3)检 查租赁住房等资产供职工无偿使用的非货币性福利，是否根据受益对象 ，将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益，并确认应付职工薪 酬。对于难以认定受益对象的非货币性福利，是否直接计入当期损益和 应付职工薪酬。 ABD 7．检查以现金与职工结算的股份支付：(1)检查授予后立即可行权的以 现金结算的股份支付，是否在授予日以承担负债的公允价值计入相关成 本或费用；(2)检查完成等待期内的服务或达到规定业绩条件以后才可行 权的以现金结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表l3，是否以 可行权情况的最佳估计为基础，按照承担负债的公允价值金额，将当期 取得的服务计入成本或费用。在资产负债表日，后续信息表明当期承担 债务的公允价值与以前估计不同的，是否进行调整，并在可行权l3，调 整至实际可行权水平；(3)检查可行权日之后，以现金结算的股份支付当 期公允价值的变动金额，是否计入公允价值变动损益；(4)检查在可行权 日，实际以现金结算的股份支付金额是否正确，会计处理是否恰当。 8、各类基本社会保障性缴款： 逐项审核养老、医疗、失业、工伤、生 育等基本保险是否按国务院主管部门或省级政府规定的范围和标准扣除 ；对超过规定标准部分进行纳税调整。 9、补充养老保险、补充医疗保险：审核养老、医疗补充保险是否按国务 院财政、税务主管部门规定的范围和标准扣除；对超过规定标准部分进 行纳税调整。 10、住房公积金： 审核住房公积金是否按国务院主管部门或省级政 府规定的范围和标准扣除，对超过规定标准部分进行纳税调整。 BAC 11．检查应付职工薪酬的期后付款情况，并关注在资产负债表日至财务 报表批准报出日之间，是否有确凿证据表明需要调整资产负债表日原确 认的应付职工薪酬事项。 12．针对评估的舞弊风险等因素增加的鉴证程序。 应付职工薪酬审定表 被鉴证单位 索引号 项目 截止日 编制 复核 日期 日期 项目名称 1．工资(包括奖金、 津贴、补贴等) 2．职工福利 3．社会保险费 (1)医疗保险费 (2)养老保险费 (3)失业保险费 (4)工伤保险费 (5)生育保险费 4．住房公积金 5．工会经费 6．职工教育经费 7．非货币性福利 8．辞退福利 9．以现金结算的股份 支付 合 计 鉴证结论 期末未审 数 账项调整 借方 贷方 重分类调整 借方 贷方 实际发放 期末审定 数的审核 数 上期末审 定数 索引号 应付职工薪酬明细表 被鉴证单位 索引号 项目 截止日 编制 复核 日期 日期 项目名称 1．工资(包括奖金、津贴、补贴等 ) 2．职工福利 3．社会保险费 (1)医疗保险费 (2)养老保险费 (3)失业保险费 (4)工伤保险费 (5)生育保险费 4．住房公积金 5．工会经费 6．职工教育经费 7．非货币性福利 8．辞退福利 9．以现金结算的股份支付 合 计 鉴证说明 期初数 本期增加 本期减少 期末数 备注 应付职工薪酬计提情况检查表 被鉴证单位 索引号 项目 截止日 编制 复核 日期 日期 项目名称 1．工资(包括奖金、 津贴、补贴等) 2．职工福利 3．社会保险费 (1)医疗保险费 (2)养老保险费 (3)失业保险费 (4)工伤保险费 (5)生育保险费 4．住房公积金 5．工会经费 6．职工教育经费 7．非货币性福利 8．辞退福利 9．以现金结算的股份 支付 合 计 鉴证说明 已计提金额 应计提基数 计提比率 应计提金额 应提与已提 的差异 备注 应付职工薪酬分配情况检查表 被鉴证单位 索引号 项目 截止日 编制 复核 日期 日期 项目名称 1．工资(包括奖金、 津贴、补贴等) 2．职工福利 3．社会保险费 (1)医疗保险费 (2)养老保险费 (3)失业保险费 (4)工伤保险费 (5)生育保险费 4．住房公积金 5．工会经费 6．职工教育经费 7．非货币性福利 8．辞退福利 9．以现金结算的股份 支付 合 计 鉴证说明 产品成 管理费用 在建工程 本 合计 核对是否正确 差异原因
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某公司2014年薪酬方案
2014年XX公司薪酬标准 级 档 别 别 级别 A 一 总 级 B C A 二 总监级 B C A 三 经理级 B C A 四 主管级 B ZR2700-1 C A 正 绩效工资 月 年 评议工资 档别 标准 1 40000 96.0万 A +3000 2 35000 84.0万 B 0 3 30000 72.0万 C -2000 1 25000 60.0万 A +2500 2 20000 48.0万 B 0 3 15000 36.0万 C -1500 1 12000 28.8万 A +2000 2 11000 26.4万 B 0 3 10000 24.0万 C -1200 1 9000 21.6万 A +2000 2 8500 20.4万 B 0 3 8000 19.2万 C -1200 1 7500 18.0万 A +1500 2 7000 16.8万 B 0 3 6500 15.6万 C -1000 1 6000 14.4万 A +1500 2 5500 13.2万 B 3 5000 12.0万 C -1000 1 6000 10.8万 A +1000 2 5500 9.9万 B 3 5000 9.0万 C -800 1 4500 8.1万 A +800 2 4200 7.6万 B 3 3900 7.0万 C -600 1 3600 6.5万 A +600 2 3300 5.9万 B 3 3000 5.4万 C -400 1 3800 4.6万 A +500 2 3600 4.3万 B 3 3400 4.1万 C -400 1 3200 3.8万 A +400 2 3000 3.6万 B 3 2800 3.4万 C -300 1 2600 3.1万 A +300 2 2500 3.0万 B 3 2400 2.9万 C -200 1 2300 2.8万 A +200 2 2250 2.7万 B 3 2200 2.6万 C 工龄 工资 内部职称 培训职称： 300 一级教授2000 二级教授1500 三级教授1200 四级教授1000 五级教授 800 一级讲师600 二级讲师500 三级讲师400 四级讲师300 五级讲师200 津贴补助 外部职称 学历 备注 外部职称： 第一学历： 博士3000 高级:1000 硕士1000 中级：500 初级：300 第二学历： 考取以上职 除享受以上 称并获得证 津贴外，取得 书后一次性 相应学历资格 奖励高级 时一次性奖励 5000、中级 博士20000、 2000、初级 硕士10000 500 助教100 200 100 100 博士起薪 5000， 补助3000 硕士起薪 2000， 补助1000 本科起薪2000 -100 100 2014年XX公司薪酬标准 级 档 别 别 级别 正 式 B C 员 五 工 级 A 临 时 B C 六 试 用 绩效工资 月 年 评议工资 档别 标准 1 2150 2.6万 A 2 2100 2.5万 B 3 2050 2.5万 C -100 1 2000 2.4万 A +200 2 1950 2.3万 B 3 1900 2.3万 C -100 1 1800 2.2万 A +300 2 1700 2.0万 B 3 1600 1.9万 C -200 1 1500 1.8万 A +300 2 1400 1.7万 B 3 1300 1.6万 C -200 1 1200 1.4万 A +200 2 1100 1.3万 B 3 1000 1.2万 C 博士 5000 硕士、经理 2000 本科 1000 工龄 工资 内部职称 津贴补助 外部职称 学历 博士起薪 5000， 补助3000 硕士起薪 2000， 补助1000 本科起薪2000 备注 +200 100 50 -100 0 硕士、博士正 式聘用后享受 学历补助
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【原则】薪酬设计的原则和步骤
简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 看 观 谢 谢 40
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