【思路】华为的宽带薪酬设计思路（名企资料）
华为的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，可持续发 展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的 薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同 一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至 达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗 匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一 级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩 效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的 公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪 酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间 甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于 岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。 每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范 围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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【要素】宽带薪酬体系的设计流程4大要素
宽带薪酬体系的设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根 本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略 伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测 量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实 施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员 工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以 及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切 合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经 营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同的企业战略设计的 薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的 发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机 制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取 向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行 为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求， 但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用 来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和 服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前 薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度 上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不 同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬 体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式， 但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资 范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运 而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作 相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模 式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有 一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院 财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求 作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以 有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个 宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位 评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同 一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考 问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有 可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度 比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还 必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向 的企业文化氛围。 企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观 为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各 项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施， 使制度能够有效运用。
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【案例】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系
案例学习：宽带薪酬模式解决区域与总部的区别 案例： 我公司是一家刚成立不久的新公司，公司在深圳和襄阳分部有公司，两地的行业薪酬 平均水平相差甚远，所以最初对于薪酬的设想是进行地域差别分级。但是在与公司领导层 讨论时，各位副总均表示地域差不公平，不能因为生活在小城市就将薪酬降低，在襄阳做 同等工作的人员应与深圳同等人员薪资一样，除非人员绩效评估时确实差别太大。但是公 司大老板出于成本考虑，还是希望襄阳与深圳拉开一定比例的差距，毕竟消费水平差太多 我是公司的薪酬负责人，所以大家对我在这个事情上的态度比较看重，那么，对于异 地人员的薪酬，我该如何表态呢？ 对于这个案例，主要解决地区薪酬问题，个人观点如下： 1.薪酬为谁而设计？以什么为依据而设立？ 作为薪酬负责人，你需要考虑这个问题，并且一开始就需要考虑这个问题，那么个人理解 为： 1. 为招人而设计：市场这个薪酬水平，都是一直飘呀飘呀的不定，那么对于不管是总部还 是分公司都是以满足吸引人才为需要的薪酬才是王道，对于薪酬的可调节性，需要考虑； 2. 为能力而设计：重视能力差异，对于这个东东，不仅仅是个人的能力，而是对于个人的 价值、结果的判断，就像同一个岗位，你能力强，但是你的价值、结果没有得到体现，那 么你的薪酬，是不能增长的；以对公司创造的价值为设计体系出发点； 3. 为懒人而设计：一次定薪，常年有效，我干嘛要拼死拼活的干？你懂的，铁饭碗不是。 2. 对于薪酬变更，一般都会面对哪些问题？ 1.从哪里开始：变更分公司的薪酬，是从哪个级别、职能部门还是业务部门开始动，从基 层、中层、高层？还是业务、职能部门？ 一般的，我们变更薪酬都是从中高层开始，因为他们说中流砥柱，爆发力大，影响力大 ； 除去按照级别，我们如果从改善的角度，会从业务部门开始，因为容易量化，业绩结果清 晰明确，可以直就刺激改善绩效； 2.什么时候开始：对于弹性薪酬，或者是宽带薪酬也是好，都会根据分公司的业务区分淡 季、旺季，那么针对于弹性薪酬这种薪酬模式，一般选择在旺季，也因为弹性薪酬一般都 是波动的走势，假设在淡季推行，一下子就是在波底了，给予降薪的感觉特别明显，不容 易认同，很容易产生离职等异动。对于基层岗位的薪酬改选择在淡季，既然是改革，薪酬 变更，必然会有异动，所以选择淡季，将波动的影响业务的可能降低在最小，基础员工在 旺季就是需要一个顶三个的魄力不是，但是基础员工在淡季，那就得变过来了，三个才能 顶一个了，嘿嘿，大家都懂的。这个不仅是降低影响力，还能进行人事调整，新旧更换创 造机会； 如果公司有那种普遍调薪的，那么这个时间选择也是很有现实意义的。 3.怎么开始：我们都知道，统一思想，统一行为的团队才是一流的团队，那么薪酬改革， 也是从统一思想开始，然后试点，对于案例中，就一个分公司，就没有什么试点不试点的 计算公司一般都是有这个步骤的。我们知道，大家都生活在现实生活中，所以，对于薪酬 的调整都是敏感的东西，所以，试点的必要性很很重要，收集经验，树立标杆； 4.存在问题： 4.1 数据预算，考核的数据支撑体系（数据链） 4.2 专业人员：薪酬绩效需要专业人员参与； 4.3 团队共识：这个对于培训的开展或者会议的传达需要 100%执行到位，这个 100%指的 就是，不认同就会离职； 5.谁去负责：这个变革或者调整，影响很大，所以，一般都不会指定一个人，一个部门负 责，因为都会产生片面的行为，一般就是项目小组：从人力、财务、营销、生产、技术或 者业务员等中高层组建，如果规模不大的话，限制在 4-7 人，就 OK，人数选择在单数， 可能要投票决定不是。这里面可以不包含了总经理； 6.模式选择：我们都知道，现有的宽带模式薪酬，为了什么？规范，说白了，我认为就是 这个作用，做的很好，一拿出来薪酬方案，一个感叹词：哇，好专业！！ 之后，就没之后 了，所以：丰富激励性和驱动力，这个是关键，而不是所谓的拿出规范的薪酬，因为，我 们的薪酬都是在经过大量数据测算最后得到的薪酬结构模式的，比如同级主管级，将进行 10 类不同级差的数据测试，最后进行比对，参照比对的合格率进行选取，也可以按照设计 不同薪酬级别设定，没有必要走一定额度的级差式的薪酬设计路子；比如现在提交提倡的 李太林老师的 KSF（关键成功因子）薪酬设计：原理为：员工的核心价值不在于将所有事 情都做好，而是将重要的事情做好。 7.员工不认同怎么办：试点，最主要做的，除去一开始宣传、会议以外，就是沟通并达成 共识，所以里面的收集、分析、思考、妥协等方式，需要综合考虑； 8.没有达到预期怎么办：一个项目推行，有预期情况，如果没有道道预期，将从哪些方面 进行调整，知道思想是什么？这个是项目一开始设计就需要考虑和分析的，所以对于持续 优化，不断深入，这个 8 个字，对于不管哪种模式都是可以适用的知道思想。
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【流程】HR薪酬福利设计流程图
薪酬福利设计流程图 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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【模板】集团人力资源薪酬管理工作月报表格样本(多个表格)
薪资月报目录 名称 备注： 表1 员工花名册 表2 工资明细 表3 薪资级距 表4 成本表 表5 出勤表 表6 人员状况表 表7 入职表 表8 转职 表9 离职 表10 辞退人员 年 序号 部门 工号 姓名 性别 月员工花名册 出生日期 文化程度 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 小计（人数） 总计（人数） 人力资源月报之（表一） 职务 入职日期 员 工 薪 资 发 放 明 细 表（表三） 分店： 序号 A 部门 B 姓名 C 职位 D 基本工资 E 浮动工资 F 勤工奖 G 工资合计 H 加班 I 补薪 J 房补 K 税前减扣 L 应付合计 M 扣养老 N 扣医疗 O 计税工资 P 扣所得税 Q 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 小计 4 5 6 7 小计 8 9 小计 10 11 12 小计 13 小计 14 15 E=H×60% 0 F=H×30% G=H×10% H= 月标准工资 I= 0 0 0 0 0 0 0 E×12 × 系数 × 加班时间（系数值为：平时 1.0 ，周末 2.0 ，法定节假日 3.0 ，另加班需填写加班申请单） 0 52×40 0 J= 上月工资漏发、少发、多扣或地区性补助（如住房补贴、交通补贴、餐补等） 0 K= 按公司住房补贴规定需发放给员工的房租补贴 L= 上月工资多发；新入职员工未出勤工资；应扣转正薪资变动前后差额；缺勤、迟到、早退、旷工扣薪及购物卡扣除 0 0 0 0 0 0 0 0 0 M=H+I+J+K-L N= 个人缴纳养老保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） 0 O= 个人缴纳医疗保险（根据当地个人应缴纳的标准来扣除） P=M-N-O- 当地个人所得税起征点（深圳为 1600 ） - 其他免税项目（当地有相关政策可免除缴税的部分，如部分地区有住房 0 公积金，深圳为 H×13% ） 0 税率 - 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 Q=P× R= 个人应支付房租 S= 应扣公司借款；收银短款；其他应属个人应在税后支付的款项 0 T= 应扣餐费 0 U=N+O+P+Q+R+S+T V=M-U 0 W= 深圳户口员工填 1 ，非深圳户口员工填 0 X=H×36% （如当地政府有特殊要求，则按当地政府要求办理） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 0 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） 0 0 0 0 0 0 0 0 AB=0公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 0 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 Y= 公司缴纳养老保险 Z= 公司缴纳医疗保险 AA= 公司缴纳的工伤保险（深圳为上年度月社会平均工资 2352×3‰ ） AB= 公司缴纳失业保险 AC= 公司缴纳房租 AD=Y+Z+AA+AB+AC+AD 备注： 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 小计 0 0 小计 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 0 0 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 0 0 0 0 0 0 24 0 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 26 0 0 0 0 0 0 27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务经理: 会计： 人力资源月报之表二 人力资源部负责人： 日期： 房租 0 0 0 0 0 R 税后加扣 餐费 S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T 扣除合计 U 实付工资 V 是否 投保 养老 深户 基数 W X Y 年 医疗 Z 工伤 AA 月 日 公司支付 失业 AB 房租 AC 合计 AD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 人力资源月报之表二 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 责人： 制表： 人力资源月报之表二 各职位薪资级距情况表（表五） 子公司： 职 位 日期： A 最低薪资 B 最高薪资 店长 处长 经理 主管 助理 领班/资深员工 理货员/收银员/防损员 全店人均工资 备注：平均数按照各职位本月实际数统计。 A=各员工所担任的职位 B=该职位的员工目前最低的实际工资标准 C=该职位的员工目前最高的实际工资标准 D=分店所有该职别人员的实际平均工资 各级人均工资=所有同级别的人员工资总额/同级别员工人数 年 平均数 C 月 日 D 劳动力成本表（表六） 日期： 部门 A 人数 C SALAY 工资 SUBTOTAL 02 SUBTOTAL03 SUBTOTAL 0 0 0 0 TOTAL STORE超市 ### SUBTOT 0 TOTAL STORE店总 ### 福利费 12% E D SUBTOTAL 01 人均工资 0 0 #DIV/0! 保险 房租 G F H 暂住证费用 I 餐费 J 0 O #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! Err:520 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 Err:520 Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! 0 0 0 #DIV/0! Err:520 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! Err:520 #DIV/0! #DIV/0! ### Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 Err:520 0 0 0 0 Err:520 #DIV/0! 0 0 薪资占销售 部门劳动力成本 销售额（ 占销售额 额比 占全公司劳力成 税后） 比 本比 M N P 0 0 0 月 #DIV/0! #DIV/0! 0 劳动力成本 人均成本 LAB.COST L K #DIV/0! 0 年 劳动力成本 0 0 日 C= 本月实际人数（含本月离职人员） D= 各部门应付工资总额（含本月实际离职人员的工资） E=D÷C F=D*12% （应扣除业绩奖金） G= 公司支付的保险总额 H= 公司支付的房租（含住房补贴） I= 公司支付的暂住证费用 J= 公司每月补贴餐费 K=D+F+G+H+I+J L=K÷C M= 各部门劳动力成本 ÷ 全店劳动力成本 N= 已扣除缴纳税款后的销售额即净税销售额 O=K÷$N$36 P=D÷$N$36 Q= 公司每月补贴餐费 注：划入百货部成本的人员类别根据各店实际情况统计，比如有的 店将财务人员划入百货部会计一名，则要加上会计的成本。如有招 聘和培训费用则另行列项体现。 出勤状况表（表十一） 部门 计合 项目 迟到 早退 旷工 事假 病假 婚假 丧假 产假 工伤 出差 补休 年假 合计 备注：以上统计均以人次计。如沙拉吧一个月有5人请事假，共计5.5天，则统计为5.5天/5人。 备 注 人员状况表 分店： 部 门 小计 各部门人员数 经理 主管 员工 总人数 高管 上月 本月 上月 本月 上月本月上月 本月 (兼职工) 上月 本月 年至今 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 总计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注：1.离职率（本月）=本月离职人数/月平均人数*100% 2.离职率（年至今）=年至今离职人数/年至今平均人数*100% 3.转职人数包括部门之间和子公司之间的转职，子公司之间的转职涂为灰色背景 4.验算公式：本月人数=上月人数+转入-转出+新录-离职 5.上月、本月人数为月末人数 0 0 0 0 0 日期： 年 月 人员统计 变动人员数 离职率 月平 年至今 离职 转职 均 平均人 升职 新录 本月 年至今 本月 年至今 人 数 转入 转出 0 ### #DIV/0! 数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 日 年_____月入职人员状况表 序号 工号 姓名 部门 职位 1 2 3 4 5 6 7 人力资源月报之（表八） 入职日期 备注 年 月转职人员状况表 表一：转入 序号 工号 姓名 部门 职位 转入时间 转出单位 工号 姓名 部门 职位 转出时间 转入单位 1 2 表二：转出 序号 1 2 人力资源月报之（表十） 年 表一：离职 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 月离职人员状况表 统计日期： 工号 姓名 部门 职位 离职原因 离职期间 离职部门 离职人数 本月离职率 年至今离职率 表二： 试用期内 1年内 助理级以上 离职人员 2年内 3—5年内 5年以上 合计 试用期内 1年内 普通员工 离职人员 2年内 2—5年内 5年以上 合计 备注：表二只统计员工自动离职或辞职的人员。 人力资源月报之（表九） 年 月 统计日期： 年 月 日 人力资源月报之（表九） _____年______月年至今辞退人员名单 序号 部门 姓名 职位 入职时间 辞退原因 辞退日期
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【解析】薪酬区间与幅度比率(薪酬变动比率)
薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） •薪酬区间也称薪酬变动范围，指在某一薪酬等级 内部与允许薪酬变动的最大幅度。——绝对差距。 •幅度比率，也称薪酬变动比率，指同一薪酬等级 内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 ——相对差距。 某等级薪酬变动范围 = 最高水平 - 最低水平 薪酬变动比率 = 最高值 - 最低值 最低值 中值：某等级的中间值 通过外部市场薪酬调查和内部职位评价数据确 定 有时为了计算的方便，也会计算以中值为基础 的薪酬变动比率 上半部分薪酬变动比率 = 下半部分薪酬变动比率 = 最高值 – 中值 中值 中值 – 最低值 中值 9600 薪酬变动比率 = = 6400 最高值 - 最低值 最低值 9600 - 6400 = 50% 中值： 8000 6400 上侧薪酬变动比率 = = 最高值 – 中值 中值 9600 – 8000 8000 = 20% 下侧薪酬变动比率 = = 中值 – 最低值 中值 8000 – 6400 8000 = 20% 最高值： 9600 元 20% 中值： 8000 元 -20% 薪酬变动比率 为 50% 最低值： 6400 元 薪酬变动比率通常可以 10%~150% 之间浮动 薪酬区间与幅度比率（薪酬变动比率） 约为 20 ％ 约为 20 ％ 最低值 6680 元 / 月 月 最高值 10030 元 / 月 中值 8355 元 / 薪酬变动比率约为 50 ％ • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中间值） / 中间值 =20% • 下半部分薪酬变动比率 = （中间值—最低值） / 中间值 =20% • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 =50% 不同职位类型及其薪酬变动比率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职位 30%~40% 办公室文员、技术工人、专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 50% 以上 高层管理人员、高级专家
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【设计】宽带薪酬体系设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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【培训】实例培训宽带薪酬基础
宽带薪酬 例 以 ATKINS 公司为 Contents 1 基本概念 2 3 ATKINS 公司简介 4 宽带薪酬实施流程 总结 由词义说起 ······ 中文： • 古代：俸禄（薪俸、俸钱、俸饷、俸金）、 工钱 • 现代：工资、待遇、收入、报酬 英文 Wage 主要指蓝领工人的收入 ; 很少的福利 Salary 指白领的收入 ; 后来泛指所有人的收入 ; 福利部分 很少 Compensation 指所有人的收入 ; 福利部分很多 Total Rewards 强调报酬的整体性 , 认为报酬包括货币和非货币两 种 什么是薪酬？ 经济学——交易价格，人 力资本收益 社会交换 社会收入分配 —— 国民收入 —— 交换关系 薪酬 = 基本工资 + 津贴 + 奖金 从不同的 + 福利 角度理解 企业 力 个人——劳动的回报，满足 多层次需求 —— 人工成本 / 竞争 …… 宽带薪酬 概念 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以 及相应的较宽的薪酬变动范围 应用 概念 新的管理哲学 缺点 优点 企业将原来十几甚至二十几三十个薪酬等级压 缩成几个级别 , 通常为 6~10 个宽带； 每一个薪酬宽带所对应的薪酬浮动范围拉大 , 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程； 相邻的两个宽带相互重叠的部分比传统薪酬等 级要小的多 宽带薪酬 应 用 应用 概念 缺点 优点 宽带薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初， 1989 年最早由美国的 GE 公司实施宽带薪酬， 目前世界 500 强企业中有 200 多家采用了宽 带薪酬。比较有代表性的企业有 American Express 、 AT&T 、 Daimler Chrysler 、 IBM 、 Johnson&Johnson 等。 宽带薪酬 优 点 应用 概念 支持扁平型组织结构 引导员工重视技能和绩效提升 有利于职位轮换 消除了职位天花板 部门经理更多参与薪酬管理 有利于绩效文化的创建 缺点 优点 缺 点 并不适用于所有的组织 可能使得工资支付水平偏离市场的标准 晋升机会缺乏导致薪酬激励弱化 增速过快，成本上升；规则不明，公平质疑； 同事关系紧张 对绩效系统的要求高 对部门经理的能力要求高 ATKINS 中国公司和行业特征 1 公司及行业概况：概况、组织结构以及运营特点、竞争对手 2 国内行业薪资状况：增长幅度、员工现金报酬的组成 3 行业内员工流动情况分析 4 特点总结 ATKINS 宽带薪酬实施流程 薪酬战略目标 宽带薪酬的实施步骤 宽带薪酬体系介绍 岗位体系 薪酬结构 薪资等级 实施的效果与问题分析——离职率 适应条件 • 目前的薪酬体系是否遇到了问题？这种问题能通过宽带薪酬解决吗？ • 竞争战略和组织结构是否要求实行宽带薪酬？ • 是否已经建立了公平公开公正的绩效评价体系和能力评价体系？ • 是否已经建立了成熟的中层管理者队伍？参与管理的积极性、人品、能力等 • 是否具备了强大的薪酬预算和成本控制能力 • 绩效文化是否准备就绪？员工能否接受？ Summary Why What How 公司概况 工程设计 WWT 英国最大的工程顾问公司 欧洲最大的多专业咨询公司 世界排名第五的设计公司 •主要致力于为业主的资本项目提供高效的运作和解决方案营业额已达 16.4 亿英镑，折合 250.6 亿元人民币； •全球拥有 16800 多名专业门类齐全、实践经验丰富的专业技术人员 , 包括环 境 工程专家、工程师、建筑师、项目经理、规划师、管理顾问以及信息技术、 地理信息系统（ GIS ）方面的专家； •总部设在英国，有 160 个区域办公室遍布英国本土；并拥有 70 个分布在 欧洲、中东、亚洲、美洲的海外分公司和办公室； •中国公司在中国有 4 个主要的 office, 分布在北京，上海，深圳和香港，有 900 多名建筑，景观设计师，城市规划师以及顾问，在中国地区主要提供以 组织结构——直线职能 运营结构 典型的扁平化 竞争对手 行业内月人均销售收入比率 (RMB/ 月 ) 比率 Median 中位 88,889RMB Average 平均 90,000RMB 年度行业薪资增长幅度 •与 ATKINS 直接竞争的 9 家企业中有 6 家在 2007 预算内有年度加薪计划， 建筑设计行业 2006 年平均加薪幅度为 8.8% ，比上海市平均加薪幅高 0.6% •ATKINS 2007 年度预算加薪幅度为 8% ， 略低于该行业平均水平 行业员工现金报酬的组成 • 固定年薪 = 月薪 *12 月 ( 税前 ) • 年度固定奖金 = 第 13 月薪 + 节日奖金 • 现金补贴 • 绩效或目标关联的奖金 = 业绩奖 / 销售提成 行业内人员流动分析 人才市场不理性的竞争和设计师职业的灵活性 宽带薪酬的最初动因 特点总结 • 属于典型的知识密集行业，人力资源为企业最重要的资源，人工成本是公司 经营的最主要成本，而薪酬又是人工成本中最主要组成部分； • 行业内存在众多竞争对手， ATKINS 具有规模优势，但由于人均产出的原因， 整体薪酬并不具有优势；而许多小型建筑设计事务所由于灵活的机制，员工 薪酬往往高出市场均值； • 人员流动频繁，造成市场上的人才短缺；在这样的外部环境中，内部员工对 于升职和加薪的压力日渐加大，员工往往将升职或加薪当成个人价值和职业 发展的唯一途径； • 大部分竞争对手都有固定的加薪计划，以抵消通货膨胀或 CPI 上涨的影响， 除了固定工资，有 50% 的公司还采用了各种现金激励方法，包括绩效奖金和 13 月薪，这对 ATKINS 薪酬成本造成相当的压力。 战略分解 密切配合人才市场上的供求变化，推动 良好的工作绩效 促进职位的轮换，促进管理人员以及人 力资源专业人员的角色转变 创意和创造力，能引导员工重视个人技 能的增长和能力的提高——扁平型组织 结构 实施流程 委托 Mercer 人力资源咨询公司进行薪酬调查 内部进行职位评估 重新确定薪酬结构 鼓励员工宽带内横向职位轮换 2006 、 6 2007 、 2 重新界定事业部和部门的经理层在薪酬体系中的权利 和义务， HR 定位为顾问部门 启动为期一个月的员工沟通 薪酬方案的控制与调整成为动态过程 从 2006 年 7 月至 2007 年 2 月，经过 5 个月的运作， ATKINS 于 2007 年 2 月开始切换到新的宽带薪酬体系。该项目以 HR 为主要推动部门，同 时将所有部门经理任命为项目组成员。在项目实施中，在公司董事会的全 力支持下，最终形成了目前的宽带薪酬结构和体系。 宽带薪酬体系下的岗位体系 • 4 个大的带中，分别是 Director 董事， managerial 管 理者， professional 专业设计， Clerical 普通职员。为 了使宽带能够有一定的区分度和控制度，在宽带下设置了 10 个级别 ; • 将所有的职位（此数据没有包括 HR, FIN, Commerce 等 支持部门岗位）分为技术类岗位，非技术类岗位以及绘图 类 3 个序列 宽带薪酬体系下薪酬结构 • • • Managerial 以上的岗位 100/100+8+12=83% Professional 100/100+8=92% Clerical 100/100+8=92% 基本工资仍然占绝对多数，即奖金的数量不 足以影响员工的年收入，这也就很难通过业 绩拉开员工收入的差距 宽带薪酬体系中薪资等级 • 根据岗位评价入等，根据能力评价入级 •薪酬策略定位整个市场的 50 分位点，个别岗位 70 分 位； •越高级的级别，其市场分位 点越高； •某个工资级别（ G1 到 G10 ）的参考值点为采用市 场平均值点，目前该工资级 别中现有员工最高工资或最 低工资与市场平均值点进行 行业竞争对手数据和整个市场数据的处理的原则 比较，取最高或最低点为该 级别的上下限。 宽带薪酬体系中薪资等级 宽带薪酬体系特点总结 • 第一个带（ G1-G3 ）与第二个带（ G4-G6 ）没有重合部 分 • 第二个带（ G4-G6 ）为部门管理层 • 第三个带（ G7-G9 ）为 ATKINS 人数最多的一个层次， 主要是由各个级别的设计师组成 • 最后一个带，实际就一个级别 离职率 没有能够对 ATKINS 过高的离职率起到明显的抑制作用 存在问题 • 宽带薪酬体系本身设计问题和公司本身特点的作用，原先 强调等级的观念还深入人心； • 员工和部分管理人员参与度差，对宽带薪酬并不认同； • 宽带薪酬体系和公司的战略目标，市场定位有一定的偏差； • 宽带薪酬体系被当成一个单独的项目来实施，并没有和其 他的人力资源政策形成一个有机的系统
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【标准】五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基 础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世 IPE2.0（International Position Evaluation）。 这套岗位评估系统共有 7 个因素，16 个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7 个因素 16 个维度上进行评估打分。 图 1 是美世 IPE2.0 的评估因素。 图 1 美世 IPE2.0 岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫 28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此 通常不会 28 个因素全部使用，有的企业选择 24 个因素，有的企业选择 21 个因素。 表 2 因素法岗位价值评估维度 岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互 相了解的深度沟通机会。通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。因此，岗位 价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序： 1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分； 2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）； 3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率； 4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识； 5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予 专业建议，一把手予以确认； 按照上述方式进行下一项打分。 第二步：对岗位价值评估数据进行分析。 表 3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分） 在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。 表 4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表 第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表 在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念： 幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般 说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为： 50%-150% 递增系数：心理学研究，工资增加 8%左右，员工有感觉，工资增加 15%，员工有明显感觉，当工资增加 30%的时候会产 生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。 重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反 映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在 20-40%左右，重 叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。 在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么 5 档，要么 7 档，要么 9 档，根据经验，建议薪酬档级设为 9 档，档级越高，薪酬晋升空间越大。 截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级 7 等，薪酬档级为 9 档的话，我们就可以开始用 EXCEL 软件进行宽带薪酬标准测算了。 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值， 也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的 员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程 中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。假设这个数为 1500。 接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设 1 级宽幅为 80%，测算出 1 级的 1 档工资 =1500/（1+80%/2）=1071，测算出 1 级 9 档薪酬=1071*（1+80%）=1928。 然后，确定档差，档差=（本级最高值-本级最低值）/8， 1 级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出 1 级所有数据。 在此基础上，模拟每一等级的递增系数，每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大，为描述方便，假设均为 30%，则可以得出所有等级和档级的数据。 表 6 宽带薪酬试算表第一步 以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。下表是某企业调整后的宽带 薪酬表。 表 7 某工程企业调整后的宽带薪酬表 第四步：将岗位套入薪酬等级 在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。 表 8 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司岗位进入薪酬体系示意表 第五步：将所有员工套入薪酬等级 在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。整体上，按照就近就高的原则对员 工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。 员工套薪的时候会出现两种例外情况，一是现有薪酬标准高于最高档，二是现有薪酬标准低于最低档。 1、现有薪酬标准高于最高档 产生原因： 1)任职时间较长；2) 属于挖来的优秀人才；3)公司的重组；4)未作调整的薪资结构；5)岗位的重新配置；6) 优秀的 业绩表现 调整建议： 1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；2)递延的薪资；3)晋升；4)无增长；5)更新薪资结构 2、现有薪酬标准低于最低档 产生的原因: 1)新招聘；2)新的/迅速的晋升；3)公司的重组；4)薪资结构的调整；5)业绩较差； 调整建议： 1)提供试用期；2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；3)降职或解雇； 下表是某企业所有员工套薪方案。 表 9 某工程公司岗位套薪方案 某工程公司员工套薪方案 结束语：至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了，原理比较简单，过程中的测算和调 整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。 八步搞定宽带薪酬标准“试算” （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的 不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工 资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为 50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加 8%左右，员工有感觉； 工资增加 15%，员工有明显感觉；工资增加 30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数 一般在 30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低，一般重叠度在 20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等 级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。 1.第一步，确定薪酬“等级” 确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等 级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等 级越少。 2.第二步，确定薪酬档级 确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在 8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳 定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 3.第三步，确定最低一级的中位值 当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。首先是确定最低一级中间数值，也叫 中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工， 统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要 根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 例如，某企业最低一级中位值是 1861，把这个数据作为测算起点，如表 6-23 所示。 表 6-23 宽带薪酬测算表示例 4.第四步，确定最低一级最大值和最小值 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽） 宽带薪酬测算表示例，如表 6-24 所示。 表 6-24 宽带薪酬测算表示例 5.第五步，确定每一级的最大值和最小值 根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表 6-25 所示。 表 6-25 宽带薪酬测算表示例 6.第六步，确定每一级的档差 档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具 体如表 6-26 所示。 表 6-26 宽带薪酬测算表示例 7.第七步，将档差代入各档 下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表 6-27 所示。 表 6-27 宽带薪酬测算表示例 8.第八步，测算各级之间的重叠度 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表 6-28 所示。 表 6-28 宽带薪酬测算表示例 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据 A 需要取 100 的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100，具体如表 6-29 所示。 表 6-29 宽带薪酬测算表示例
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【解析】什么是宽带薪酬？（内含案例）
最有效的员工薪酬激励体系 宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 2 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 4 传统与宽带薪酬的区别 5 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 6 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 7 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 8 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 9 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） 10 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 11 基于宽带的薪酬设计方案 二 . 薪酬区间设 计 ￥ 50,000 ￥ 20,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 80,000 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 层级之间有一定交叠。 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 范围，由公司根据市场供需情况以及本 K2 技术岗位 160,000 ￥ 75,000 K1 管理岗位 企业的付薪情况按期制定。 12 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 13 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 14 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 15 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 16 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 17 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 18 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 19 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 20 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 21 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 22 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 23 • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： 24 • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 25 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 26 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • 27 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 28 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 29 • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 30 31 （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 32 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 33 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 34
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【解析】宽带薪酬及薪点制
目录 1 前言 2 宽带薪酬 3 薪点制 4 薪点制与宽带薪酬的区别 5 思考 与讨论 前言 二、薪酬变动范围 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。 1 、使用得当能够吸引、留住和激励人 才，可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。 2 、使用不当则会给企业带来困境。 ( 薪酬设置不合理，造成员工情绪上 涨，人员极度不稳定 ) 毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管 理系统，对于企业在知识经济时代提升 核心竞争能力，占据竞争优势，获得可 持续发展具有重要意义。 薪酬激励的两大理论 . 生理需要 安全需要 需要层次理论 归属和爱的需要 自尊需要 自我实现的需要 3 薪酬激励的四大理论 保健因素（与工作外部环境相关 双因素理论 如工作环境、人际关系、安全 等） 激励因素（与工作内容本身相关 如成就感、得到认可等） 4 宽带薪酬 宽带薪酬产生的背景 . 组织扁平化趋势的需要 企业“人本管理”理念的真正体现 大规模职位轮换的需要 宽带薪酬的结构要素 1 、薪等与薪级 2 、薪酬变动范围 3 、薪酬中位值 4 、级差 5 、重叠度 什么是宽带薪酬 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变 成相对较少的职等以及相应的较宽薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 薪级 结构 等级重叠程度 宽带薪酬的 最高值 等级区 间 中值 最低值 中位工资线 最高工资线 最低工资线 1 2 3 4 5 薪等 薪等与薪级 薪等 薪级 根据工作的复杂程度和责 在同一薪等范围内，根 据个人的劳动强度、工 作表现、工作能力、对 组织的贡献度等所划分 的级别。 任大小，将员工薪酬进行 等级划分，不同的等级应 对应员工在工作中所体现 的价值。 Module und Variations_E 9 薪酬变动范围 什么是薪酬变动范围 公式 薪酬标准中同一薪酬等级 如果设薪酬区间为 Z ，该 上下限 ( 最高薪酬与最低 区间最高薪酬为 max ， 薪酬 ) 之间的跨度。 最低薪酬为 min 。则： Z =max- min 10 薪酬变动比率 什么是薪酬变动比率 公式 它通常是指同一薪酬等级 如果薪酬变动比率为 r ； 内部的最高值和最低值之 最高薪酬为 max ；最低 差与最低值之间的比率。 薪酬为 min 。则： r= （ maxmin ） /min 11 宽带薪酬的结构要素 薪酬中位值 对应薪等中处于中间位的薪 资值，它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。 12 薪酬中位值 薪酬比较比率 通常被用来表示员工实际获得的基本 薪酬与公司相应薪酬等级的中值或与 市场平均薪酬水平之间的关系。 薪酬比较比率 = 实际所得薪酬 / 区间 中值 13 薪酬比较比率的实际运用状况 运用于员工群 体或组织 运用于员工个人 某一薪等中位值与对应的市场平均薪酬的比值；它反 映了员工群体或组织的薪酬在劳动力市场上的状况。 某位员工实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的 比值；它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位。 14 级差 定义 相邻两个等级的工资 标准（即各等级职位 工资水平的中间值） 相差的幅度。 Module und Variations_E 15 表示方法 绝对额 级差百分比 工资等级系数表示 百分比设置方式 等比级差 各等级薪资之间以相同的 级差百分比逐级递增 各等级薪资之间的级差百分 比逐级下降 累退级差 Module und Variations_E 16 累进级差 各等级薪资之间的级差 百分比逐级递增 各等级薪资之间按照“分段 式”来确定级差百分比和级 差绝对额的变化 不规则级差 级差百分比设置方式 等比级差 薪酬等级 1 级差百分比 18.1 2 3 4 5 6 7 8 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 18.1 累进级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 13 14.2 15 16 17.5 18.2 19 累退级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 27 21.3 17.6 14.9 13 11.5 10.3 不规则级差 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 - 12 15 20 20 18 16 14 重叠度 薪酬等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 两个相临的薪资等级之间， 非衔接模式 薪资率之间的交叉或重叠程度。 18 等级结构的三种模式 衔接模式 重叠模式 非衔接模式 19 薪酬中位值 如果 A 和 B 是两个相邻的工资等级， 重叠度的计算 B 在较高的等级中，重叠度为： A所在等级的上限－B所在等级的下限 重叠度＝ 100% A所在等级的上限－A所在等级的下限 20 重叠度 例： 如果 AB 是两个相邻的薪酬等级， B 在较高的等级中， A 等级的上限 4050 元，下限 2950 元， B 等级的上限 4470 元 ，下限 3260 元。求 AB 间的重叠度？ 重叠度 = （ 4050-3260 ） / （ 4050-2950 ） x100% =790/1100x100% =71.82% 重叠度的实际运用状况 现实运用中，相邻薪酬等 薪资等级之间的重叠度应 级间存在一定的重叠度是 该适度，重叠度过小会使 必要的，尤其对于中下级 员工因晋升机会不足而导 职位，相邻薪酬等级间没 致未被晋升者的薪酬增长 有重叠度意味着相邻两等 受限。重叠度过大会限制 级间的薪酬水平相差较大， 不同薪资等级之间的中值 中下级职位所需的技能差 差异，削弱不同的薪酬等 异基本不存在相差过大的 级反映不同职位的价值。 情况。 . 薪点制 它是以劳动岗位为对象，以 薪点制的定义 点数为标准，按照职工个人 的实际贡献定系数，以单位 经济效益获取的工资定点 值，确定劳动报酬的一种弹 性工资分配制度。 23 薪点制 薪点的确定 按职务、管理幅度、贡献大小、 职称、竞争性企业的薪酬、岗位 工作年限、学历、稀缺性和工作 绩效等因素来确定 24 薪点制 ？ 薪点确定的影响因素有哪些呢 职务 管理幅度 贡献大小 岗位工作年限 学历 职称 岗位稀缺性 工作绩效 25 薪点制 薪点率的确定 薪酬率 = 公司月薪酬总额 / 公司 月薪点总额 26 薪点率的计算 例： 某公司的月薪酬总额为 1,500,000 ，公司月薪点总额 300000 ， 如果某岗位的薪点数是 241 ，那么该岗位的收入是多少元？ 薪点率（点值） = 公司月薪酬总额 / 公司月薪点总额 =1500000/300000 =5 某岗位收入 = 薪点数 * 薪点率（薪点值） =241*5 =1205 （元） 薪点制工资的实际操作步骤 （ 1 ） 工作分析。 （ 2 ） 岗位评估 ( 十因素法 ) 。 （ 3 ） 员工考评。 操作步骤 （ 4 ） 对员工进行综合评价，得出员工的加分点数。 （ 5 ） 对员工所在职位的岗位点数、表现点数、工龄点数相加 分点数进行汇总，得到员工的个人总点数。 （ 6 ） 确定工资率。 （ 7 ） 计算薪点工资。 （ 8 ） 论证薪点制工资的可行性。 28 薪点制 实行薪点制应注意事项 1 、企业销售额增长时，薪点值同步 增长，员工易于接受。企业销售额下 降时，薪点值也同步下降，员工薪酬 水平随之下降，员工不满情绪上涨。 因此，可以适度降低薪点制的核算比 例。 2 、企业效益决定了员工的薪酬水平， 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。 薪点制与宽带薪酬的区别 薪点制 宽带薪酬 岗位 人 岗位评估 能力评估 组织 结构 垂直型组织结构 扁平型组织结构 基本 薪资 策略 以任务和岗位为基础 以职业生涯为基础 宽带薪酬的优缺点 优点 缺点 1 、引导员工重视个人技能和能力的提高。 2 、为员工提供更多的职业发展通道。 3 、能密切配合劳动力市场的变化。 4 、解决了员工因岗位调动薪酬变更的问题。 5 、解决了员工因晋升机会不足而导致待遇 得不到提升的问题 。 习型企业文化。 6 、有利于创造学 7 、减少了工作之间的等级差别，打破传统 薪酬结构所维护和强化的等级制。 31 8 、利于职位轮换 1 、人工成本得不到有效的控制（美 国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资 结构快。） 2 、人员晋升机会不足（在 我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识 员工或薪酬达到一定水平的员工来说 更是如此。） 薪点制的优缺点 优点 1 、有效的控制人工成本 2 、突出关键岗位和重要岗位的作用。 3 、员工的岗位薪点数可随年终绩效考核 结果进行相应的调整，完全实现岗位薪点 工资的动态管理 4 、把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数 中，逐步做到了收入工资化，职工容易接 受，管理部门操作简化，便于管理。 Module und Variations_E 32 缺点 1 、不利于企业岗位变动较大情况下 的薪资调整。 2 、企业销售额下降时，员工的薪酬 水平随之下降，易造成员工不满情绪 上涨。 3 、不利于企业学习型氛围的营 造。 4 、企业晋 升机会不足的情况下，员工的薪资水 平得不到上涨。 5 、实行薪点工资制有可能引发员工 之问的过度竞争，它将影响部门或者 班组整体工作效率的提高。 思考与讨论 1 、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的？ 2 、宽带薪酬在什么情况下适用？薪点制在什么情况下 适用？ 3 、薪点制如何确定薪点？ 4 、目前赛维更适合哪种薪酬制度？为什么？ 请大家批评指正 谢谢！
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【设计】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 钱 福利 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 评分人 采购经理 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 黄药师 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 职位名称 01 职位类别 : 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
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【设计】简明薪酬设计
LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 1 LOGO 简明薪酬设计 人力资源部内训之三 2 LOGO 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五 年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为 公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想 什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源 部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 4 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同 发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更 是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建 的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革中是最为重要的 改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。 5 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘 推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反，轻则 公司组建、 合并 企业扩大 规模 影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业 生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响，此 种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对 每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时 机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行 薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层 面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪 酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需 要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有 财年末或 财年初 据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施， 承前启后，自然而然。 7 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时 必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬 候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平 体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司发展 对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘 的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才 到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情况，更 招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会 应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少 起到极其重要的作用。 员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发 展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 LOGO 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾 逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显 露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候， 长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 LOGO 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性）是指价 值的提供和获得回报之间的平衡。 一个薪资机制必须是公平的，其次 才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有在员 工认为薪酬设计是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可 能产生薪酬的激励作用。公平原则 是制定薪酬体系首要考虑的一个重 要原则，因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。 12 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反映在 员工工作的努力程度和工作态度上。 当员工对薪酬体系感觉公平时，会 受到良好的激励并保持旺盛的工作 热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减 低对工作的投入和责任心，不再珍 惜这份工作，对企业的亲和力降低， 寻找低层次的比较对象以求暂时的 心理平衡，或者辞职等。 13 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是， 在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个 体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点 将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感 到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违 反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平， 但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公 平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候 使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任 心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个 科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最 根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力 资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工 有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚 至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳 动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建 立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业 的激励问题。 16 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力， 薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一 致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞争原 则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立 也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争 原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所 考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励 性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当 理积累等问题。 劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪 酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量 配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相 当时，资源利用才具有经济性。 17 LOGO 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法 是建立在遵守国家相关政策、法律法规 和企业一系列管理制度基础之上的合法。 如果企业的薪酬系统与现行的国家政策 和法律法规、企业管理制度不相符和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法 性。 18 LOGO 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确定薪酬策略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 特征 优劣分析 适用情况 确定薪酬策略 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤一 确定薪酬策略 22 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗位价值评估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于 岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从 高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通过各 种正常的手段，来获 步骤三 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； 市场薪酬调查 b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 取区域劳动力市场 （相关企业，如竞争 对手、同行等）的薪 酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市场薪酬调查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确定薪酬水平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪 岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来 买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑， 不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴 德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”， 其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和 “阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病 无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费， 是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。由此激 发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所 支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法： 一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要 有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还 在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司 真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确定薪酬水平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留 住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推 任正非 动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己 定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后 继续前进的原动力。 28 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 微博观点 元芳，你怎么看？ 确定薪酬水平 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万五千 元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要 用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。 因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心 里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型也可 以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪酬结构设计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的数额以 实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这 要看技能 / 能力评定的频率。 30 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值 步骤五 范围，而非具体的数值）： 薪酬结构设计 表一、资历薪资明细表 学历 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 毕业年数 专科 专科以 下 31 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪酬结构设计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动范围 进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪 酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一 种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末，考虑 到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要， 宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪酬结构设计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪酬结构设计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表 中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 层级划分 层级名称 薪酬结构设计 总经理 高层 中层 基层 能力等级 职位等级 9 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 助理 / 文员 1 35 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定） 薪酬结构设计 × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 37 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 步骤五 薪酬结构设计 38 LOGO 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但 却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高， 但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 39 Thank You
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不同文化背景的员工激励模式
不同文化背景的员工激励模式 激励是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积 极性和创造精神，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任 务和目标。文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特 征，对员工的激励也会深受社会文化的影响，在西方强调个人主义的社会和东 方强调集体主义之间，肯定应采取不同的激励措施。 一、中西方传统文化对比分析 1.中国传统文化的特点 中国传统文化的特点主要体现在以下几个方面： （1）重情感 这主要源于我国的主导思想文化——儒家思想。孔孟之道的核心是“仁”与 “义”。强调在与人的交往中，不但在与利，甚至在与生命的比较选择中，都要 首选“仁”与“义”。另外，儒家思想认为要做到“仁”和“义”，必须遵守 “礼”,人们对上级，尤其是对高级领导有一种敬畏感，这和西方文化是有明显 区别的。 （2）重家庭 这主要受两个因素决定。一个是儒家的忠孝思想，它把人在家庭中的孝悌责 任和在国家中的忠君爱国责任几乎并驾齐驱；另一个则与宗教有关。西方宗教强 调个人的作用和社会团体的作用，而中国社会没有严格的宗教组织。 （3）重面子 很多外国人对中国人的“面子问题”很想不通，这实质还是由于儒家思想 造成的。儒家规定的礼制极为繁多，人们违反其中一条，便被认为不符合伦理道 德，违反礼制的行为也要被社会公众轻视。因此长久以来，中国人的羞耻感要比 其他国家的人敏感许多。 2.西方传统文化的特点 （1）个体性文化 西方国家价值观以崇尚个人为中心，宣扬个人主义至上，竭力发展自己表 现自我。因此，西方文化体现出个体性文化特征，这种个体性文化特征崇尚个人 价值凌驾于群体利益之上。西方文化比较强调个人主义，个人的权利，个人的自 由，他们一个重要的观念是一切靠个人奋斗。 （2）宗教色彩浓厚 美国的宗教色彩浓重，认为这是在价值观上有共同点。美国人信奉的是基督 教中的新教，在建国时就把教义里面所体现的精神写入宪法中。美国人具有高度 自觉的遵纪守法意识，这种特点在一定程度应归功于对宗教的信仰。 （3）美国包容性的移民文化 美国是世界上最大的移民国家，来自世界各国的人聚集在那里，带来了不 同的文化。在不同文化的交流与融合中，美国人见多识广，具有较强的对异域文 化、异己观点的宽容性。 二、不同文化背景下的激励模式 不同的传统文化造成了各国不同的管理方式，不同的管理方式下所采用的 激励模式也往往是有区别的。 1．竞争激励的运用 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工 之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反 这种激励手段未必会取得同样的成效。在中国，激励员工应注意：一是注意适度 渲染企业同外部的矛盾，强调企业的整体性，并让员工确知自己是这个整体的 重要成员；二是在推行竞争激励时，注意内部的不良竞争。 2.个人主义与集体主义引起的不同激励方式 个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集 体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体 的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的 权力所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关 系。 3．重视对群体的激励 我国由于传统文化的影响，员工更看重对组织的归属感。因此，在员工激励 方面，可更多地采用群体激励的方法。群体激励方法对提高企业的劳动生产率、 产品质量、员工士气和降低生产成本均有积极的效果。以群体为激励单元的激励 措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配合起来。 4．情感激励 美国的管理比较强调制度明确，岗位职责明确，强调每一个人的具体责任 与相应的权限；在报酬方面比较重视公平、公正，真正体现“按劳分配”；劳资 双方主要任务在于认真履行双方的协议，责任心建立在严格的制度和协议上， 而很少涉及情感。因此美国的管理更偏重于“法制管理”。美国企业对员工的激 励比较偏重于对员工创造一个能发挥个人才能的空间，使其自我实现需要得到 尽可能的满足，同时获得相应的物质报酬、赞誉与提升。因此，借鉴以上经验， 我国企业如果能对员工以诚相待，实行情感激励，有针对地满足员工需求，会 对员工产生较大的激励。 5．批评激励 根据不同的传统文化特点，我国企业不宜对员工较多使用批评激励法，因 为中国人爱面子，有太多的羞耻感，有时明知自己错了，也难于启齿主动承认 错误；而西方社会对宗教的虔诚使人们养成了知错认错的习惯，不过于在乎面 子，可利用批评激励法。 三、我国企业员工激励应注意的问题 1．激励的有效运用必须注重我国的国情和文化传统，因为这是激励所面临 的最大的环境因素，由于我国生产力不发达，劳动还是谋生的手段，激励应尽 可能地以物质激励为主； 2.由于我国文化传统中“患不均”的观念积淀很深，激励不能过分拉大收 入的差距； ３．由于社会主义的社会性质，激励必须体现劳动者是国家主人的原则。 四、结束语 随着全球经济一体化的不断发展，各国的文化交融也逐渐深入。我们在学习 西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观 的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲 突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
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9、企业工资制度的两种模式
企业工资制度的两种模式 一.项目工薪制 实行单位：xx 集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承 包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面 管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪 的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员 的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理 部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平 均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1 十项目 工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连商业大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工 资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工 资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元 +效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为 38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的 技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗 变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员， 见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经 理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得 的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级 技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位 工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对 员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛 盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工 龄段的不同调整数累计发放。 3.效益工资单元(即奖金)。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济 效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进 度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促 销增效，多做贡献。 4.特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要 包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
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8、企业工资支付的操作要点
企业工资支付的操作要点 1、关于职工年假、婚假、丧假、探亲假等假期工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和《广东省企业职工假期待遇死亡抚 恤待遇暂行规定》，职工享受年休假、婚假、丧假、产假、探亲假期间，企业应按 劳动合同规定的工资标准支付工资。参加生育保险的女职工产假工资，可按当 地生育保险规定的标准发给。 2、关于职工患病、非因工受伤医疗期内病假工资的支付问题。 患病职工在医疗期内，应当按照应由该企业行政方面或资方按下列标准支 付病伤假期工资：本企业工龄不满 2 年者，为本人工资 60%；已满 2 年不满 4 年者，为本人工资 70%；已满 4 年不满 6 年者，为本人工资 80%；已满 6 年 不满 8 年者，为本人工资 90%；已满 8 年及 8 年以上者，为本人工资 100%。 病假工资不能低于最低工资标准。 3、关于标准工时制企业加班加点工资的支付问题。 按照《劳动法》、 《工资支付暂行规定》和广州市劳动和社会保障局《关于企 业职工加班、加点工资计算基数有关问题的通知》，加班费的计算基数应当按照 劳动合同约定的工资数额确定，合同没有约定工资数额的，按照实际工资确定 但不得低于最低工资标准。平时安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资 的 50%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工 资的 200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬。 4、关于综合计算工时制企业加班工资的支付问题。 按照劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办 法》和《关于职工工作时间有关问题的复函》规定，实行综合计算工时工作制的 企业，在综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超 过部分应视为延长工作时间并按《劳动法》第 44 第 1 款的规定支付工资报酬， 其中法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第 44 第 3 款的规定支付工资 报酬。而且，延长工作时间的小时数平均每月不得超过 36 小时。 5、关于企业停工停产工资的支付问题。 按照劳动部《工资支付暂行规定》，非因劳动者原因造成单位停工、停产在 一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。 超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动 报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有 关规定办理。 6、关于企业特殊人员工资的支付问题 (1)劳动者受处分后的工资支付：劳动者受行政处分后仍在原单位工作(如 留用察看、降级等)或受刑事处分后重新就业的，应主要由用人单位根据具体情 况自主确定其工资报酬；劳动者受刑事处分期间，如收容审查、拘留(羁押)、缓 刑、监外执行或劳动教养期间，其待遇按国家有关规定执行。 (2)学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正 定级后的工资待遇由用人单位自主确定。 (3)新就业复员军人的工资待遇由用人单位自主确定；分配到企业的军队转 业干部的工资待遇，按国家有关规定执行。 7、关于企业非全日制职工工资的支付问题。 企业非全日制用工的工资支付可以按小时、日、周或月为单位结算。但企业 应当按时足额支付非全日制劳动者的工资，支付非全日制劳动者的小时工资不 得低于当地政府颁布的小时最低工资标准。 8、关于企业职工日平均工资和小时平均工资折算的问题。 按照劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的 通知》，目前企业职工全年月平均工作天数和工作时间分别调整为 20.92 天和 167.4 小时，职工的日工资和小时工资按此进行折算。
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薪酬管理基础知识
第五章 薪酬管理 一、薪酬战略 1、中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助 企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 2、目标：效率目标、公平目标、合法目标 3、构成：（1）内部的一致性：决定性因素，通过工作岗位分析进行；（ 2）外部的竞争力：通过薪 酬市场调查进行；（3）员工的贡献率；（4）薪酬管理体系 4、影响薪酬战略的因素 （1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；；（3）来自竞争对手的压力；员工对 薪酬制度的期望；（4）工会组织的作用；（5）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用； 5、构建薪酬战略的基本步骤 （1）评价整体性薪酬战略的内涵 （2）使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 （3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化 （4）重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间的适应性，发现不足、修正与调整，保持薪酬动态性 和适应性。 6、薪酬战略与企业发展战略的关系 发展战略 企业发展 薪酬策略要点 阶段 以投资促进 合并或迅速 发展 发展阶段 保持利润与 正常发展至 保护市场 成熟阶段 收获利润并 无发展或衰 向别处投资 退阶段 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 提高薪酬竞争力，薪酬高于市场平 均水平，内部以业绩为主，扩大绩 效工资与激励工资比重 注重薪酬管理体系的完善，突出内 部一致性，保持一定的竞争力，薪 酬水平接近市场水平 着重成本控制，薪酬低于市场平均 水平，采取多种方法和手段激励员 二、现代西方工资决定理论（3+1） 工 折中 高弹性 折中 以能力与工作 为导向 以绩效为导向 以能力与工作 为导向 1、边际生产力工资理论 静态社会的四个特征：（1）产品市场与要素市场是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协会操纵；（2）每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化；（3） 资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力 最有效地配合；（4）工人可以相互调配，并且具有同样的效率。 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边际生产力，劳动边际生产力决定工资。同理，资本 边际生产力递减决定利息。 2、均衡价格工资理论 （1）从劳动力需求与供给两个方面来说明工资水平的决定 （2）厂商对劳动的需求取决于劳动的边际生产力。将所有厂商对劳动的需求曲线水平加总，即得到 一条向右下方倾斜的劳动市场需求曲线。 3、集体谈判工资理论 （1）集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比；（2）工会提高工资的 方法；（3）限制劳动供给；（4）提高标准工资率；（5）改善对劳动的需求；（6）消除企业在劳动 力市场上的垄断 4、人力资本理论（不是工资决定理论，但它对工资具有影响） （1）有形支出：普通教育（增加知识存量，表现为学历高低），在职培训（增加技能存量，表现为 技能高低） （2）保健支出：增加健康存量 （3）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率 （4）无形支出：机会成本 （5）心理损失：精神成本、心理成本 三、对劳动力需求模型修正的理论 1、薪酬差异理论：岗位不同，待遇不同 （1）岗位负面特征；（2）培训费用很高；（3）工作安全性差；（4）工作条件差；（5）成功的机 遇少 2、效率工资理论：高薪酬可以提高企业效率 （1）高薪酬可以提高企业效率 （2）吸纳高素质应聘人员 （3）减少跳槽人数，降低员工的流失率 （4）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作 （5）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工” （6）减少管理及其相关人员的配备 3、信号工资理论：企业可有意地将薪酬决策纳入组织发展战略中 4、保留工资理论：员工的心理底线 5、劳动力成本理论：自我投资提升工作能力，可以获得更高薪酬 6、岗位竞争理论：劳动者为岗位竞争，提升自我增加就业机会 四、4 类薪酬策略 跟随型、领先型、滞后型、混合型 五、年薪制 1、特点 适用范围较为特定；支付周期较长；收入存在一定风险 2、职能 （1）补偿职能：经营者特殊劳动消耗补偿体现在：劳动的复杂性，劳动的非时限性，劳动的风险 性，劳动的创造性 （2）激励职能：按劳分配 （3）核算职能 （4）约束职能 3、经营者年薪制的实施条件 （1）现代企业管理制度的建立 （2）有科学的企业绩效评估机制 （3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系 4、基本年薪的确定 （1）分类定级综合指标模式 参照职工收入确定：40%本地工资+60%本企业工资，再按国家统一规定的企业类型增加倍数，小型企 业按基数增加 1 倍，中型增加 2 倍，大型增加 3 倍 参照多种标准确定基薪：“四位一体”（总资产、所有者权益、销售收入、利润总额） （2）单一企业指标模式 单一企业规模类型绝对水平模式 单一企业规模类型系数模式 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 单一企业规模倍数模式 单一企业净利润指标模式 六、专业技术人员薪资制度设计 1、原则 （1）人力资本投资补偿与回报原则；（ 2）高产出高报酬原则；（3）反映科技人才稀缺性原则； （4）竞争力优先原则；（5）尊重知识、尊重人才原则 2、薪资模式 （1）单一的高工资模式：适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标 （2）较高的工资+奖金：此模式与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入稳定，但激励效果一般 （3）较高的工资+科技成果转化提成制：适用于担负新产品开发的专业技术人员 KPI 标准水平的区分：先进的、平均的、基本的 基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能后满足企业基本得要求 （4）科研项目工资制 （5）股权激励制 3、成熟曲线的应用 明确企业工资水平的市场地位；决定员工的工资等级；工资调整 七、团队薪酬的影响因素 1、企业所处的发展阶段 （1）始创期：企业组织结构松散，较少使用团队薪酬 （2）成长期：组织结构开始复杂，可以使用团队薪酬 （3）成熟期：企业规模更大，团队薪酬应用最为有利 （4）衰退期：不会应用团队薪酬 2、团队的类型 （1）平行团队：不主张试行标准的、长期的激励薪酬形式，可以实行一次性认可的货币奖励或一些 非货币奖励 （2）流程团队：支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市 场薪酬率和工作评价的结果 （3）项目团队：支付报酬时可以考虑任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度 3、团队规模 （1）一般团队的理想规模是 3-7 人，最多不宜超过 25 人 （2）当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作 用 八、股票期权 1、特点 （1）股票期权是权利而非义务 （2）权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价” （3）股票不能免费得到，必须支付“行权价” （4）期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本 （5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数的一个重要变量，从而 实现了经营者与投资者利益的高度一致 2、发行价格 （1）低于现值，高于现值，等于现值 （2）激励型期权的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格 3、行使期限：一般不超过 10 年，强制持有期为 3-5 年不等 4、赠予时机：在受聘、升职或年终业绩评定的情况下获赠股票期权 5、确定股票期权授予数量的方法 （1）利用 black-scholes 模型，根据期权价值推算出期权份数 （2）根据要达到的目标决定期权数量 （3）利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量 6、行权所需股票来源 （1）公司发行新股；（2）通过留存股票账户回购股票 7、执行方法 （1）现金行权：与证券商联系，用钱买 （2）无现金行权：与证券商联系，出售部分股票支付行权费用，余下股票存入个人账户 （3）无现金行权并出售：与公司联系，书面形式通知 九、期股 1、股票期权与期股的区别 购买时间不同；获取方式不同；约束机制不同；适用范围不同 2、期股的形成 （1）在企业改制的基础上调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 （2）通过企业股权转让形成经营者的期股 （3）企业增资扩股中形成经营者的期股 （4）企业经营者业绩延期兑现转换的股份 十、员工持股计划的设计 1、员工持股计划的原则 广泛参与原则（70%）；有限原则；按劳分配原则 2、内部员工股的特点 （1）一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 （2）持股自愿原则 （3）同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则 3、员工持股比例的确定 （1）需要员工在多大程度上参与经营决策和管理 （2）员工认购股份的积极性和出资能力 （3）企业高素质人才的多少 （4）要确定个人股金及其在总股本中的比例 十一、企业福利制度的设计 1、福利的特点 （1）稳定性：确定以后，很难更改或取消 （2）潜在性：是员工所消费或享受到的物质或服务 （3）延迟性：福利中很多项目是免税的或者税收延迟 2、福利对企业的作用 对企业 对员工 可以为企业合理避税 增加员工收入 可以为企业减少成本支出 解除员工的后顾之忧 成为企业吸引和保留人才的有效工具 保障员工的身心健康和家庭和睦 可以起到提高员工工作效率的作用 增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度 福利设计可以起到激励员工的作用 3、福利的种类 （1）法定福利：社保（养老、医疗、生育、失业、工伤）；公积金；法定假期（公休日、法定节 日、带薪假） （2）企业补充保险：企业年金；团体人寿保险；补充医疗保险 （3）员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；饮食服务；健康服务 十二、弹性福利制度 1、弹性福利计划的类型 （1）套餐式：制定套餐供员工选择 （2）附加型：原有福利计划之外，增加员工可以自由选择的福利项目 （3）核心+选择型：福利计划由核心项目和选择项目组成 2、设计原则 （1）要符合企业的支付能力 （2）做好充分的需求调查，调查员工参与的积极性 （3）清晰界定不同项目之间的关系 3、弹性福利计划中的福利监控 （1）有关福利的法律会经常变化 （2）员工的需要和偏好会随着员工队伍的构成不断变化，员工自身职业生涯的发展阶段也处于不断 变化中 （3）其他企业的福利实践变化 （4）外部组织（保险公司）提供的福利成本所发生的变化 十三、薪酬制度评价的内容 1、对薪酬制度管理状况的评价：是否工资调查，是否修订 2、对薪酬制度明确性的评价：工资表是否明确 3、对薪酬制度能力性的评价：是否通过能力确定薪酬等级 4、对薪酬制度激励性的评价：是否根据利润确定工资 5、对薪酬制度安全性的评价：是否达到生活费水平要求
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【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗 位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评 价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说 明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职 务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部 门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描 述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一 起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考 评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员 工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖 金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求， 这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的 基础。 二、薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定 薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说 ， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估： 1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业 绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相 对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流 动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 三、员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不 同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的 机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线 和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适 应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激 励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工 技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖 惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质， 激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公 司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪 岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上 的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是 定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这 种做法不会影响好的员工工作的积极性。 四、薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞 争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国 很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的 一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种 形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目 标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内 部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实 际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比 性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说 明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上 比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法， 从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要 素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简 单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如， 高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创 新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11～15 级。国际 上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得 更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查 外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但 调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保 证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx 职位薪酬大解密”之 类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动 部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和 工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司 的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优 势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之 秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买 时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公 司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排 名、第 50 位排名、第 75 位排名。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完 善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业 的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公 司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪 法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重 其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是 其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应 的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确 定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资 是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间 的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位 等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%. 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献 等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以 同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据 职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提 升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业 所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖 金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的 绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对 人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪 酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和 办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高 于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而 对后者则少调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数 企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部 做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情 况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求 之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意 的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部 刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收 到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
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4、工资计算过程中的特殊事项说明
工资计算过程中特殊事项的说明 1. 试用期员工和实习期员工的工资计算 试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资 （岗位工资的 70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表 课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。 2. 工作天数的说明 3. 新进员工岗位工资的定级问题 参见《xx 薪酬管理制度》 4. 岗位津贴的给付标准 包括： 1) 教研组长津贴：150 元/月 2) 年段长津贴：100 元/月 3) 班主任津贴：300 元/月班（小学）、400 元/月班（初中高中） 4) 保管员津贴：250 元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体 育器材保管、资料保管员等。 5) 其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。 5. 特殊津贴的给付标准 1) 特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员 工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予 的津贴，目前基本项目如下： 2) 行政司机每月给予 100 元/月的特殊津贴，作为电话费津贴； 3) 对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前 月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是 维持这些员工的工资收入不至于过分降低。 4) 特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。 6. 教师岗位员工满工作量标准的制定 1) 小学：每周满工作量为 21 课时/周 2) 初中：每周满工作量为 20 课时/周 3) 高中：每周满工作量为 19 课时/周 4) 课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别 分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。 课 程 类 语 文 、 化 学 、 政、史、 音、体、 晚自习 别 数学、 物理、 地 美、电 早读 外语 课 时 系 1.3 生物 1.2 1.1 1 0.5 0.3 数 5) 兼职教务员、政教干事折算为 0.5 个岗位，即折算为每周 0.5 个满工作量。 7. 工作量加减的内容 包括下列几个部分： 1) 实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资 2) 满勤奖：一个月没有请假的奖金 30 元 3) 请假扣款 4) 其他 8. 其他
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11、事业单位工资改革的四大技术难题
事业单位工资改革的四大技术难题 事业单位的改革是我国经济体制改革中一个重要问题，一直广受关注。最近， 人事部、财政部、民政部和劳动保障部四部联合首次全面系统解读收入分配改革， 130 万个事业单位工资改革拉开序幕，要求与公务员工资制度脱钩，建立岗位 绩效工资制度，再次成为社会广泛关注的焦点。事业单位改革一直以来，就是 国内专门从事管理变革研究的友泰咨询公司的核心研究课题，针对事业单位的 人力资源变革咨询实践和研究，友泰咨询总结认为，当前，我国事业单位的工 资改革主要存在四大技术难点问题。 四大技术难题主要是组织模式设计问题、竞聘上岗问题、专业技术的价值评 价与工资体现、专业技术人员的职业生涯规划。 第一、组织模式设计 事业单位中勘察、设计、技术、研究类院、所、中心比较多，有的已经改制成 为公司或按照公司化运作了，比如四川通信科研规划设计有限责任公司，前身 是原来的四川通信科研规划设计研究院。 这些单位的业务基本上是项目型的，其组织结构，除常规的职能管理部门 外，一般设有专业处/科/室，按照专业技术或工种类别设置，同时根据新签合 同项目，组建项目团队，开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运 作项目或开始生产。当项目大，周期长或者异地施工的，项目部自身有的还要 建立二级职能管理平台。在市场开拓与销售方面也由于独特的运作模式容易产 生内部协调衔接问题，比如市场工作与销售工作的分工与配合困难，之间的交 叉关联的业务流程、业务权限和分配机制都是比较棘手的问题；比如存在地方 分支机构的事业单位还存在销售本部和分公司之间的关联交易或者内部核算问 题，关联交易中本部和分公司间的利益分配标准不明确，内部价格定义不合理 等。 所以，在这类事业单位工资改革时，组织模式设计与变革恐怕也是需要考 虑的，因为组织运作模式会直接影响到绩效考核、奖金分配制度建立。 友泰（UTC）实践表明，项目型事业单位常用的矩阵式组织模式，在实践 应用中要根据战略、组织和人事现状考虑变通，不宜简单地套用标准的矩阵式 组织模式，毕竟现实的组织模式、权限设置与考核分配单元短期内无法改变。比 如：有的单位设计部门也可以参与销售的竞标工作，也有市场奖励，这样就和 市场部门发生了冲突，如果要完全改变，难度非常大，所以需要在工资改革中 兼顾现实的组织模式，不能仅仅考虑政府文件要求的工资结构，要根据个性问 题因地制宜。关于项目部门的奖励与核算，因为组织模式不同，有的是强矩阵， 有的是弱矩阵，职能部门和项目部门的组织、流程和权限分割差异较大，有的 事业单位的项目部拥有采购权限，甚至是大的项目总包方式，而有的没有采购 权限，采购权统一在本部的采购中心或物资部。所以，项目单元的考核模式、本 部与项目部之间的纵向业务权限和人力资源权限问题会直接影响到工资和奖金 分配办法。 总之，建立和完善一套符合自身个性和事业单位行业特点的组织运作模式 对工资改革方案的良好运行意义重大。 第二、竞聘上岗 多年以来，多数事业单位按照政府机关的组织模式运作，在人事管理上也 保留着深深的计划经济时代痕迹。要切实实现工资制度改革，用人制度改革是 必须要破解的难题，而友泰咨询在实践中发现，竞聘上岗是事业单位用人制度 改革的非常有效的改革技术。 通过全面实行竞聘上岗和聘用制度，转换事业单位的用人机制，破除干部 身份终身制，实现事业单位的人事管理由身份管理向岗位管理转变，由单纯行 政管理向法制管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向 单位用人转变。这些大原则是清晰的，前途是光明的，但是道路却是曲折的， 历次事业单位的改革推进中，用工制度改革都是一道难以逾越的墙。友泰咨询 以解决事业单位的现实困惑为根本，研究总结出基于中国文化的系列改革技术， 其中包括现实价值巨大的竞聘上岗技术、定岗定编、人才测评、文化变革和聚类 分析法等实用技术手段，并在诸多事业单位改革中成功运用。 在某国家级的信息技术中心改革过程中，由于该单位还具有企业性质和部 分政府机关性质，所以，多种身份的人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清， 自身在屡屡推进工资改革中，每次都难以见效，结果都是领导尴尬，员工抱怨。 后来，中心聘请了权威的外资咨询公司设计了新方案，新的方案在理论上逻辑 上看起来都非常完美，但是薪酬改革还是推行不下去，因为方案实施的许多假 设前提是不存在的。最后，友泰认为必须放弃那些看似科学和逻辑的理论套路， 只有依靠对现实的把握来创新思路，采用“领导满意，员工接受”为准则的实 用技术。首先，在全体员工的沟通、说服上下工夫；其次是重新完成定岗定编； 再次，我们采用“全体起立，局部坐下”的竞聘上岗为核心的组织变革系列技 术，其中，当时考虑到员工多次变革疲劳后的心理状态，还有国企员工常有的 “强求标准心理”，他们总是质疑“凭什么他上，我比他差什么？”，后来项 目组引进了人才测评技术，通过变革的系列程序、技术来打消员工的心理顾虑。 最后顺利完成了工资变革的实施推行，也有力地推动了文化变革。 所以，实践表明，要切实启动工资变革，前期的观念导入，逐步渗透最佳 实践企业的管理理念，是十分重要的基础。通过竞聘上岗可以大大有力地推进 事业单位工资制度改革，为板结的机关文化注入新鲜活力，否则，如果编制和 人事制度不改革，工资制度改革碰到的阻力会更大，工资改革会成为“冤大 头”。 第三、专业技术的价值评价与薪酬分配 研究院所类事业单位的工资改革，一般会碰到的问题包括三个：工资总额 的控制是否可以以及如何突破；专业技术的价值如何评价；专业技术人员负责 不同的工作的薪酬确立。 一般的理论认为，薪酬分配的依据主要包括岗位价值、技术能力和业绩， 其实这只是基本的内部结构分配依据。因为中国现阶段，许多国有单位的工资 总量，是上级国资委根据工资总额同经济效益挂钩的管理办法规定的，况且许 多事业单位还靠财政拨经费过日子，这些因素在设计薪酬办法时，都是难以逾 越的约束条件。当然，很多事业单位已经通过聘请外部咨询机构设计方案并说 服上级机关批准，从而实现在工资与效益挂钩的约束基础上，确保薪酬可以更 好地调动员工积极性。 专业技术的价值如何评价，包括人员的技术水平如职称、行业或岗位的任 职资格证书含金量如何衡量，如何在工资等级上给予确认等。这是研究院所普 遍面临的技术难题。 长期以来，我国事业单位实行的分配制度具有强烈平均主义色彩，基本上 是按照级差很小的等级工资制执行，而忽略了职工之间工作的价值与贡献大小 的差异，即使有一部分奖金，也基本上是平均分配，造成干与不干一个样，干 多干少、干好干坏一个样。同时，还有诸如高管激励措施不够，骨干人员薪酬外 部不公，对二次分配缺乏监督，导致要么“大锅饭”，要么黑箱操作等问题。 这种分配制度不利于真正体现多劳多得，不利于体现知识、技术的价值，尤其 挫伤了专业技术骨干的积极性。 在咨询实践中，友泰总结认为，这类专业技术人员的薪酬设计在一般的薪 酬方案设计程序基础上，可以补充操作如下五个环节： 一、技术职业系列的跑道设计，考虑战略和文化的因素，确立职类职种的 划分标准，重点设计出技术研发职类包含的职种，比如研究开发、测试、应用实 施/生产技术、售后维护等专业系列的跑道，确定跑道数量和台阶级别以及在公 司各部门的分布； 二、任职资格标准的开发，依托技术委员会组建或新建公司内部专家小组， 来集中力量专门开发各专业职种、各级别的任职资格标准，包括各级员工职业 技术标准，如级别角色定义、知识标准、技能标准和经验标准，有时包括重点行 为规范和行为标准； 三、个人任职等级评价与确立，一般地，根据前面确立的标准，采用不同 的方式评价每个技术人员的任职等级，也有专家建议，按照参照岗位价值评价， 进行职种价值评价。实践中技术等级认证是一个专业性、技术性要求非常高的环 节，在目前我国的技术职业等级标准还没有系统建立、各单位的任职资格标准 差异巨大、测试问卷结构系统可能存在适用性问题、本地化数据库和常模还没有 建立等问题对该工作的限制约束明显，许多单位都尽量采用一些工具简单、易 操作、成本低的测评方式，包括：书面考试、答辩面试、多纬度评价、人才测评问 卷、情景模拟测试、技术比赛等，这些方法在咨询实践中效果还不错，实用性强。 比起那些看似科学但复杂的评价方法，操作的简便性更加受到客户的青睐，毕 竟，技术人员的价值评价和技术评价，一味依靠“做标准化数学题”确实存在 问题，“语文题”在定性方面的价值也是不错的。比如，我们在某设计院评价 工程师级别时，在按照评价标准进行标准化作业评价之前，预先确立各个级别 工程师在各大板块的基本比例结构，如，资深的不超过 2 名，高级的不超过 20%等，当然，有的部门技术人员水平普遍偏高/偏低，等级分布前就要做些 合理考虑。 需要注意的是，这些环节操作仅仅对于专业技术类比较强的人员/企业适 用，那些一般基于职位管理，注重“官本位”的单位和人员，建议不要采用此 法。 四、个人套入和薪酬测算，根据个人的技术等级和相应的薪酬级别，结合 前面设计的薪酬结构，完成个人具体的薪酬数据测算，包括模拟不同的单位整 体业绩、部门业绩和个人考核结果，来测算个人实际工资数据，同时看全体员 工与改革前相比，升降变化的人员比例，估测工资总额是否突破，估测员工的 心理接受程度和可能的调整方向。 五、动态调整的标准和程序设计，如果说第三步是解决技术人员历史既有 的技术价值、技能、能力，那么，本环节主要解决未来的动态调整和变化依据。 一般地认为，业绩考核的结果作为影响薪酬等级调整的主要因素，但实际上， 我们需要区别对待不同人员，对于技术专业人员，我们建议定期进行技术等级 评审，比如半年一次；对于职能管理人员，我们在实践中创立设计的“薪酬累 加器”是一种不错的探索，即在影响岗位工资动态调整的因素中选择几种刚性 的因素，建成薪酬“蓄水池”，在业绩考核结果之外，还包括重大奖惩、后续 学历、新增职称和工龄等不易产生异议的刚性因素。实践中有两种操作办法，一 种是分别给予一定的工资金额，作为附加工资，单独核算；一种是给所有的刚 性薪酬因素赋予分值，等分值累计到一定程度，薪酬等级自动调整。这种方法 对于解决那些设计研究院/所的晋级单通道、一岗一薪多年不变的顽疾，非常有 效。 第三个问题是，尽管都是专业技术人员，但是他们在从事不同的工作时， 薪酬结构和水平都应当是差异化的。一般有 4 种情形： 参与研究开发型项目：一般指那些参与不直接创收的基础研究、开发的技 术人员，他们的固定工资部分可以参考前面设计的薪酬，但是其核心的收入一 般来自项目奖金，其薪酬结构和水平都要和项目组织模式、考核模式密切挂钩， 项目的进度、成本、质量指标的完成情况都将直接影响到他们的奖金。 参与设计施工型项目：一般指那些参与直接创收、服务于客户得技术人员， 他们的职责主要是负责完成项目合同要求的任务，他们的固定工资部分可以参 考前面评定的薪酬等级，其核心的收入主要来自项目奖金，项目奖金与薪酬结 构、项目组织模式、考核模式密切挂钩，影响项目奖金的因素，或者说考核指标， 一般包括项目的净利润、回款、进度、质量、客户评价、技术创新等指标。 从事市场与销售支持工作：在有些事业单位，技术人员不上项目期间与在 项目期间的收入结构和水平是完全不同的，不上项目期间又包含两种情形，一 种是参与市场与销售工作，比如参与市场推广的技术会议、论坛、展览会等，还 有的许多单位的技术人员可以或者必须参与项目竞标工作，从事技术支持和标 书准备等工作，从事这些工作期间，技术人员固定工资可以参照技术等级决定 的技能工资，或许还有少量奖金。对于参与项目竞标的人员，有时候给予少许 提成奖励。当然，如果销售或项目竞标中技术含量非常高，销售业务部门与技 术部门工作要求高度协同、共同参与，那么，奖金分配办法又要另行制定了。 从事知识管理性工作：不上项目期间的另外一种情形，一般是参与完成一 些技术资料的整理汇编、项目成果申报、竣工结算、学术研讨、发表文章、学术刊 物编辑等知识管理相关的行政支持性工作，从事这些工作期间，技术人员固定 工资可以参照技术等级决定的技能工资，奖金或许很少甚至没有。 比如，我们在为设计院进行人力资源咨询时，将其技术职系人员序列设计 为总工、主任工、项目负责人、项目主持人、专业负责人和设计师，其中技术职系 人员可分为项目人员与非项目人员。技能工资是依据工程项目的业绩、职称和学 历等确定的工资单元，在一定时期内基本是一个固定因素，技能工资的基数是 根据该员工在技术职系等级表中的位置来决定，该基数是随着员工的技能水平 变化而浮动的，技能工资是按月随基本工资一起发放。只要员工参与工程设计 项目时间达 20 天，技能工资就全额发放；若该员工在当月没有参与项目，则 只发放技能工资的 1/3；参与项目不足 20 天的，则按比例折算其技能工资的发 放金额。 第四、技术人员的职业生涯 与第三个问题高度关联的是技术人员的职业生涯规划。 目前我国传统的事业单位对于技术人员的技术和能力在薪酬上的回报，虽 然操作有些简单化，但是还是考虑的比较周全的。但是对于如何鼓励技术人员 鼓励专精所长，持续追求技术的精深和专业的研究，在职业生涯的发展和人才 开发方面，的确还基本上处于空白状态，有大量的基础管理工作需要补课。 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯 的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与院发展的战略目标相一致。 职业生涯规划系统设计一般包括四个子系统：职业发展通道子系统、组织 与运营子系统、员工开发子系统、关联应用子系统。其中重点是发展通道子系统， 包括技术职系的跑道设计、各类别跑道的等级划分和和任职资格标准开发与设 计、职业化认证制度、技术系列人员素质模型的标准要求。其次是员工开发子系 统，主要通过职业辅导师计划、培训、绩效管理、工作轮岗实践以及开发性人际 关系建立、管理人员接替计划等机制保障他们的技术成长和可持续发展。组织和 运营子系统主要是解决职业生涯规划的组织管理和运作制度、流程和规范。关联 应用子系统主要界定职业生涯规划和管理相关的全部其他工作模块之间的互相 要求、彼此衔接的接口关系，解决职业生涯与培训体系规划、工资调级、福利保 障、职系跑道的升迁转换变化、企业文化建设、干部选拔/任免/淘汰、技术研究开 发战略、重大业务流程等密切相关的应用系统如何配合、接口在哪里、建立的先 后顺序等。 职业生涯规划目的在于鼓励科研技术人员凭技术吃饭，靠经营能力与专业 技术生存，而不是依靠经营职位而生存。尽管，目前我们在咨询实践中感觉到 “专家不带长，放屁不带响”，整个社会还需要大力营造“靠技术吃饭光荣” 的氛围，毕竟，在中国传统的“官本位思想”积习很深的环境下，要切实转变 员工“只有升官才能发财”的思想，难度非常大。技术型事业单位尤其要注意 在组织、人事任免、权限分配、薪酬、考核和培训等多个方面切实为技术人员的研 究开发和职业生涯规划做好基础管理工作。比如演出剧团和文艺体育单位如何 吸引、鼓励、支持年轻人在专业技术实力上不断提升，延长职业青春期显得非常 重要。学校构建职业生涯，对于支持鼓励教师潜心于学术研究，对于现阶段高 校学风浮躁的转变也有必要。 在今年全国科学技术大会上，国家提出坚持走中国特色自主创新道路，为 建设创新型国家，要努力建立健全科学技术人才的选拔机制，为科研开发人才 做好服务等形势下，专业技术人员的职业生涯规划显得尤为突出。全社会，尤 其是研究院所等事业单位，更加需要关注科研开发人才、知识分子的研究环境 和成材环境，要关心并尊重技术创新，给予他们宽容的学术环境。至少，要避 免 36 岁博士后茅广军跳楼自杀那样的悲剧再次发生。 最后还需要说明的是，事业单位的工资改革不仅仅只有以上四个技术问题， 其实，事业单位改革的政策问题是影响工资改革的根本关键，比如产权体制改 革和员工身份转换等配套性政策至关重要
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