【常用表单】聘用及定薪通知书
聘用及定薪通知书 私人信件／机密 尊敬的 先生/女士： 竭诚欢迎您加入 ，成为我们的工作伙伴！ 我们很荣幸地聘请您担任 您的工作地点为 一职，直接向 ，您的入职日期预计为 年 汇报。 月 日，公司将与您签订三年期限的劳 动合同，自入职当天开始，其中包括六个月的试用期。希望您与公司共同发展并祝您工作愉快！ 在报到前，以下信息需要您知晓并确认： 1．薪资信息 您的年固定工资标准为（税前） 元/月*12 个月； 目标年度奖金基数为（税前） 月度补助明细为：住房补助 试用期内正常出勤的情况下工资和补助 100%发放； 以上所有薪资信息均为税前，公司将严格按照国家规定，进行个人所得税的代扣代缴。 元； 元、通讯补助 元、用餐补助 元； 2．福利 社会保险：公司将根据国家规定为您缴纳社会保险，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴纳比 例严格按照国家规定执行，在公司承担公司缴纳部分的同时，也需要您本人承担个人缴纳部分，公 司进行代扣代缴； 住房公积金：公司将根据国家规定为您缴纳住房公积金，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴 纳比例严格按照国家规定执行； 公司福利：包括现金福利（用餐及住房补助）、非现金福利（节假日福利、健康体检、员工慰问、 文化活动）； 补充医疗保险：公司为保障员工遭受意外伤害或患病时的经济利益，统一为员工购买的承接社会医 疗保险的补充险种； 带薪假期：员工可享受法定节假日（元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆 节），期间工资、补助正常发放； 员工在合同期内可享受婚假、丧假、产假及护理假，及贺仪、奠仪、婚仪及生日慰问等； 如您累计工作年限满 12 个月，可以按国家规定享受年休假；入职当年享受年假天数按照公司《休假 管理制度》中关于年假的规定执行。 1 您每年享受一次员工健康体检； 文体活动：公司每年适时举办运动会、文体会、员工大会等集体活动。 3. 报到手续 在入职当天，您需要注意的事宜如下：***** 报到时间： 年 月 日，上午 ； 报到地点：***** 需携带资料： （1）身份证复印件 （复印四份，新版身份证需在一面纸上正反面复印）； （2）一寸免冠彩色证件照 2 张；(白底与身份证标准相同、并在照片背面签名) （3）户口本首页和本人页复印件一张；（初次上保险的人员需要提供两份复印件） （4）学历证、学位证及其他资质证书的复印件； （5）与前公司解除劳动关系的证明原件（即离职证明，必备资料，无此证明不能办理入职手续）； （6）近三个月内的体检证明原件（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （7）您本人的 借记卡复印件以及开户银行全称（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （8）您的社会保险我们将在北京为您缴纳，具体事宜请在入职当天沟通； 注：以上为入职时需要递交的资料，请务必提前准备齐全，如果在入职当天资料不齐全，公司将有 权利更改您的入职时间。（请提前准备好所需资料的复印件） 说明： 本通知书中有关薪资福利的条款将遵照公司薪资福利政策的变化而变化； 按照公司制度规定，新员工试用期为六个月，员工在试用期内符合录用条件的，公司予以转正；不 符合公司录用条件的，公司将依法做出解除劳动合同的决定； 诚信作为员工的录用条件之一，也是公司决定与员工签订劳动合同的前提，员工应当如实的向公司 提供个人信息资料，公司有权对您提供的信息进行调查，如发现有不属实的情况，公司有权更改或 撤销本通知书，您也将承担所有相关的责任及后果； 如果您在一个年度（这里所指的年度是指从 2014 年 1 月 1 日至 2014 年 12 月 31 日）的最后一个日历 天（即 2014 年 12 月 31 日）在职，您有权享有目标年度奖金及年终利润分享。您的目标年度奖金基 数不代表实际发放金额，实际发放金额将与公司的盈利情况和您个人绩效考核成绩直接相关，具体 发放办法参照公司当年的年度奖金发放方案。无论出于何种原因您在一个年度的最后一个日历天前 已经不在公司任职，或公司当年没有盈利，或您的年度个人绩效考核成绩为 C 时，您将不享有目标 年度奖金及年终利润分享，公司另有规定的除外。 2 以上信息属于企业的商业秘密之一，请予以保密，未经公司书面同意，不得泄露、公布、发表、传 播或以其他任何方式使他人知悉，若您违反本条规定，本通知书将自动失效； 本通知书有效期限为三个工作日（自载有本通知的邮件首次进入您的收件系统之日起算），若您愿意接 受上述信息及条款，请您回复邮件以示确认，超过三个工作日本通知书将自动失效；通知书中所述内容 以入职当日签署盖章文件为准； 如果您对以上信息有任何疑问，请以邮件形式联系我，我会在 24 小时以内以邮件形式答复你的问题 联系人： 如您有关于职位和工作内容的问题，可直接与部门人力资源联系： 总部人力资源副总裁 签名: 日期: 我已阅读并接受上述信息及条款，并确保我所提供信息和材料的真实性 ,如果资料有任何不符我将承 担全部后果及责任。 签名: 日期: 3
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【谈判技巧】HRD不会告诉你的薪酬谈判决胜技巧
HRD 不会告诉你的 薪酬谈判决胜技巧 目录 一、企业定薪原则及策略............................................................................................2 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾..........................................................................2 2、定薪策略：离职在职，区别对待..........................................................................3 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................5 1、突破观念误区..........................................................................................................5 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................6 (1)“压”.................................................................................................................6 (2)“拉”.................................................................................................................8 (3)“靠”.................................................................................................................9 (4)“隐”...............................................................................................................10 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技...........................................................................10 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................13 1、避免掀出所有底牌................................................................................................13 2、谨慎询问待遇........................................................................................................13 3、清楚薪资的上下限................................................................................................14 4、不要开始就谈薪资................................................................................................15 5、避免双方模糊商定................................................................................................15 6、不要忽略其他报酬................................................................................................16 7、态度应该诚恳........................................................................................................16 五、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................17 1、直接截断................................................................................................................17 2、综合询问................................................................................................................18 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................19 4、将薪资讨论置后....................................................................................................19 5、避免模糊定薪........................................................................................................20 6、展示其他报酬........................................................................................................20 7、按岗定价................................................................................................................21 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1、加薪，还是不加薪................................................................................................21 2、一次愉快的调职面谈............................................................................................21 七、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................28 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................29 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、企业定薪原则及策略 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 2、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (1)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (2)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (3)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (4)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 五、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1、加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2、一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 七、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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【培训课件】谈判沟通管理
NEGOTIATING 谈判沟通管理 ★ 管理者的世界是张谈判桌 ★ 谈判动力：需要和需要的满 足 谈判的要素和种类 谈判策略 谈判技巧 类 第一节 谈判的要素和种 一、谈判活动的基本要素 ■ ■ ■ ■ 谈判主体 谈判客体 谈判目的 谈判结果 ( 参与谈判的当事人 ) ( 谈判的议题及内容 ) CHECKLIST: Negotiating Objectives What are our objectives? What outcomes do we want? Are our objectives specific, timed, and measurable? Do we have a fall-back position? If we were in their shoes, what would our position be? Do we know their objectives? If not, how can we find out? What demands are they likely to make? What concessions are we likely to have to give? Do they know our objectives? Our fall-back position? How much room for manoeuvre is there between our two positions? How strongly are we committed to our objectives as a negotiating team? As representatives, how strongly are our constituents behind us? What is the best outcome we can realistically hope for? The worst we would be prepared to settle for? 二、谈判的种类 ■ 对抗性谈判 (“ 零和”谈判，竞争性谈判 ) ■ 合作性谈判 (“ 双赢”谈判 ) 表 5 ． 1 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判 合作性谈判 短期，双方目标不相协调都在竞取 长期，同时强调眼下实利和长 预期的目标 眼下的实利，无视长期关系的发展 期合作关系 对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 强调己方的要求 和谈判 的实力地 设法满足对方的要求，认为这 谈判的导向 位，无视对方的关系，甚至利用这种 样对达到自己的目标更有利，努 关系达到眼前的成果 力增进至少不损害双方的关系 如果必须的话，愿意妥协让步， 让步妥协的做法 让步越少越小越好 旨在促进关系 把时间看做是 解决 问题的手 时间用作谈判手段，用以压迫对方 谈判时间 段，尽量和对方沟通，让对方有 让步 考虑的余地 表 5 ． 2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比 较 对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者 ·视谈判对手为敌人 ·视谈判对手为问题解决者 ·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关 ·不信任谈判对手 系之下达成需要的满足 ·对谈判对手及谈判主题均采取强 ·对对手提供的资料采取审慎的态度 硬态度 ·对对手温和，但对谈判主题采取强 ·借底牌以误导谈判对手 硬态度 ·对谈判对手施加压力 ·不掀底牌 ·坚持立场 ·讲理，但不屈服于压力 ·以自身受益作为达成协议的条件 ·眼光摆在利益上，而非立场上 ·探寻共同利益 ★ 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间 · 谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 ★ 优势与不足 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “ 知己知彼” 第二节 谈判策略 一、互利型谈判策略 ◆ 精诚所至 ◆ 润滑剂策略 ◆ 把握契机 ◆ 充分假设 ◆ 游刃有余 二、我方有利型谈判策略 ◆ 最后期限法 ◆ 疲劳策略 ◆ 既成事实 ◆ 声东击西 ◆ 得寸进尺 三、讨价还价策略 投石问路 常用的“石头”有： (1) 如果我们与你们签订为期两年的合同， 你们的价格优惠是多少 ? (2) 如果我们采取现金支付和采用分期付款 的形式；你们的产品价格会有什么差别 ? (3) 我们有意购买你们其他系列的产品， 能否在价格上再优惠些？ (4) 如果我们要求你们培训技术人员，你们 可否按现价出售这套设备？ (5) 如果我们要求对原产品有所变动，价格 上是否有变化 ? 三、讨价还价策略 有取舍的让步 (1) 不作无谓的让步； (2) 让步要让得恰到好处； (3) 有节奏的缓慢让步； (4) 如果做出的让步欠周妥，应及早收回； (5) 即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方 觉得让步来之不易； (6) 在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽 自己的观点与想法； (7) 让步的目标，必须反复明确； (8) 在接受对方让步时应心安理得。 目标分解 最后报价 第三节 ▲ 入题技巧 ▲ 阐述技巧 ▲ 提问技巧 ▲ 答复技巧 ▲ 说服技巧 谈判技巧 一、入题技巧 迂回入题 从题外话入题 从介绍己方谈判人员入题 从“自谦”入题 从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手 二、阐述技巧 开场阐述 (1) 开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。 (2) 对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对 方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见 二、阐述技巧 注意正确使用语言 (1) 准确易懂 (2) 简明扼要，具有条理性 (3) 第一次就要说准 (4) 语言富有弹性 (5) 发言紧扣主题 (6) 措词得体，不走极端 (7) 注意语调、语速、声音、停顿和重复 (8) 注意折冲迂回 (9) 使用解围用语 (10) 不以否定性的语言结束谈判 三、提问技巧 1 ．提问的类型 封闭式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 开放式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 婉转式提问 “ 这种产品的功能还不错吧 ? 您能评价一下吗 ?” 澄清式提问 “ 您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍， 这不是说您拥有全权与我进行谈判 ?” 探索式提问 “ 我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些 ?” 三、提问技巧 1 ．提问的类型 借助式提问 “ 我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解， 请您考虑，是否把价格再降低一些 ?” 强迫选择式提问 “ 付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那 里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注 意。” 引导式提问 “ 经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的 折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折 扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗 ?” 协商式提问 “ 你看给我方的折扣定为 3 ％是否妥当 ?” 三、提问技巧 2 ．提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “ 您刚才说的意思是…… ?” “ 细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗 ?” “ 第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢 ?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢 ? 我的理解是……。 对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质 量和售后服务怎样呢 ? 我先谈谈我们的要求，然后请您答复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法 呢 ?” 议程规定的辩论时间提问 三、提问技巧 3 ．提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧 1 ．不要彻底答复对方的提问 2 ．针对提问者的真实心理答复 3 ．不要确切答复对方的提问 4 ．降低提问者追问的兴致 5 ．让自己获得充分的思考时间 6 ．礼貌地拒绝不值得答复的问题 7 ．找借口拖延答复 五、说服技巧 ( 环节、原则、技巧） CHECKLIST: key points about negotiating Negotiating is about power and influence, and agreeing on issues which generate conflict between the parties. It does not have to be a win/lose situation. Try to work towards a win/win situation. Both parties have to live with the agreements made and with each other afterwards. Structure the negotiation to satisfy both parties. Effective negotiation needs careful preparation. You need to plan and identify best outcomes; what settlements are realistic. Your strategy should be flexible, to allow you to initiate or build on creative options which may appear. The outcome of most negotiations depends to a large extent on the relative power of the partners involved. Try to build your bargaining power before the negotiation starts. CHECKLIST: key points about negotiating Bargaining power may vary across the issues being negotiated. Development and use of negotiating skills can have major effects on the outcome. Creating rapport and a collaborative climate at the beginning helps you move towards a positive outcome. Look first for areas of agreement between the parties-there may be more than you realize. Consider the other party's point of view first. Identify the objectives of the individual negotiators (what are their hidden agendas?) and try to match them with your search towards satisfactory agreements. Check that everyone knows what has been agreed, and who does what, and when, afterwards. Review your performance and identify what you need to do better next time (both task and process). ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） Case12 ： 美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许 可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介 绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当 美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地 表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新 的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复 说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由 使谈判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎 重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。 ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） 案例 12 美国人和日本人 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方 任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日 方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在 美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后 方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细 节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了 一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈 判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !” ★ 谈判人员的倾听艺术 ◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听 障碍之一：在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只 顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的 全部内容。 障碍之二：精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种 观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、 漏听。 障碍之三：受知识、语言水平的限制，特别是专业知识 与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。 Case13 ： 苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权 益。 1980 年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人 当然不会放过这一机会。 在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥 运会电视转播权的最高价格是 1976 年美国广播公司购买 蒙特利尔奥运会转播权创下的 2200 万美元。那么，苏联 人该怎么干呢 ? 早在 1976 年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了 美国 3 家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏 联轮船阿列克赛 · 普希金号上，参加了一次十分豪华的 晚会。苏联入的做法是：分别同 3 家电视网的上层人物 单独接触， 要价是 2 ． 1 亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转 播权的售价高出近 l0 倍。不管别人如何想，苏联人就是 这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全 国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请 他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 · 阿里 兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的 3 只蝎 子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1 只也 被咬得爬不起来了。” 这一招似乎很灵， 3 只“蝎子”互相乱咬的结果， 是在谈判进入最后阶段时， 3 家电视网的报价分别是： 全国广播公司 7000 万美元，哥伦比亚广播公司 7100 万 美元，美国国家广播公司 7300 万美元。 这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。 因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而 且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从 德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下， 1976 年 11 月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席 佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广 播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步 条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播 公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976 年 12 月初 又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立 不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。 最后摊牌的日子是 12 月 15 日，苏联人向 3 家电视 网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都 有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人 的这种做法一时把美国人给气跑了。 可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权 已名花有主，属于美国 SATRA 公司。这是一家极小的公 司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的 婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众 多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3 家 电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的 老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬 回了竟技场。 斗来斗去，最后，苏联人以 8700 万美元的价格把 1980 年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。 这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4 倍，比苏联人 原先所期待的还要高出 2000 万美元。 苏联人实施竞买战术的步骤 ： 第一步：单独接触，高价发盘。 第二步：挑起竞争，争相抬价。 第三步：展示前景，重开谈判。 第四步：达成交易。 交 竞买战术的基本模式： 单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成 角色练习 5.1 加薪谈判 你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司 的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和你 所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人员要 想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班加点、 周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。 然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪 请求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以 接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿意 同你就加薪的问题进行交谈。 (1) 准备就加薪问题同你的老板进行谈判。 (2) 请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另一 人扮演观察者。 (3) 按照谈判中扮演的各个角色进行演习。 (4) 回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。 (5) 为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈 判技能。 角色练习 5.2 销售协议 你是一家工程构件公司的销售部经理。你的一名最优秀 的推销员告诉你说，你的一个大客户已经投靠了另一家供应 商，投靠的具体原因不详。这不仅会影响你的推销计划，而 且势必会对公司的发展规划产生重要影响。因此，你决定面 见这个客户所属公司的总经理，与之签订可以令双方满意的 销售协议。 (1) 为谈判做准备。 (2) 与另外两人共同扮演谈判中的角色，其中一人扮演这家 公司的总经理，另一人扮演谈判观察员。 (3) 回顾、检查谈判，根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效 果。 (4) 为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出努力？
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【电子书】沃顿商学院最受欢迎的谈判课
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 （美）斯图尔特·戴蒙德著杨晓红等译 编辑推荐 上完《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》，全世界都会听你的！ 内容简介 每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙 德教授的谈判课，连续 13 年都是沃顿商学院最抢手的课程。 在这本具有革命性意义的书中，通过对这 3 万多人的谈判案例进行研究，加上 40 余年 来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更 好的谈判技巧。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、 1 适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文 化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价 100 元，还是要 求厂商降价 1 万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各 方面你都能争取更多！他所教过的 3 万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水， 享受梦寐以求的人生。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》的几乎每一页都是对传统观点的挑战。有时候，与实 现“双赢”相比，以今天的失利换取明天更大的利益要更加明智。戴蒙德警告说，运用权 势往往会招致报复、伤害双方关系、令对方失去信任。退出谈判以示抗议永远不及深入了解 对方的观点并解决问题可取。并非一切谈判都以金钱为核心，各种无形之物，如尊重对方， 往往会令你获得更为丰厚的回报。即使是最强硬的谈判者，只要将其公开宣称的准则加诸 其自身，他们就会气焰顿失、心悦诚服。 “争取更多”的关键是：针对每一具体情景选择适当的谈判技巧、懂得随机应变、更深 入地了解对方。除非通过学习，否则本书所介绍的这些策略都是隐而不见的。一旦为你所见， 它们就会始终为你所用，助你获得更多利益。 作者简介 斯图尔特·戴蒙德（StuartDiamond），世界一流的谈判专家，拥有哈佛大学法学博士 学位、沃顿商学院工商管理硕士学位。他曾为财富 500 强中的许多公司提供过咨询服务，如 谷歌、微软、保诚、摩根大通等，曾为 40 多个国家的政府领导人进行过谈判培训、提供过谈 判咨询服务，客户遍及各个领域。目前，他在沃顿商学院任教，所开设的谈判课 13 年来一 直被评为最受学生欢迎的课程。 戴蒙德还曾为联合国提供广泛的咨询服务。他曾说服玻利维亚丛林地带的三千农户停 止种植非法古柯，开始改种香蕉。2008 年，他所提供的谈判方法成功解决了美国剧作家协 会在好莱坞电影制片厂问题上的争端。在他的指导下，很多父母能毫不费力地让自己的孩 子坚持刷牙，按时上床睡觉。 戴蒙德早期曾在《纽约时报》当过记者，文章共上过 109 次《纽约时报》头版。在参与调 查 1986 年“挑战者”号航天飞机坠毁事件当中，因表现突出而荣获普利策奖。 媒体评论 2 毕业这些年来，我已明显感觉到，在我所学习过的所有课程当中，让我最有收获的课 程就是这门谈判课。我能将 1 美元购得的资产，转手以 45 万美元的高价卖给一家上市公司。 这就是我从这门课程得到的直接收获！ ——布拉德福德·奥伯韦杰，桑迪亚公司执行总裁 这是我听过的最棒的课！到目前为止，我在美国、韩国和巴西都已能成功运用戴蒙德 教授教给我的谈判技巧。 ——娜娜·穆鲁盖珊，三星公司全球策略师 戴蒙德教授揭露了“争取更多”的秘密。我一再叹服于这些工具的惊人效果。花几个小 时读完这本书，你将会在各种谈判场合中获得极大的优势。 ——坎普，微软资深数字策略专家 3 目录 前言 01 换种思路 02 人几乎决定一切 03 观念和沟通 04 强硬的谈判对手和准则 05 不等价交易 06 情感 07 将所有问题集中在一起：问题解决模式 08 正确处理文化差异 09 如何在工作中争取更多 10 如何在商场中争取更多 11 人际关系 12 父母与孩子 13 旅行 14 日常生活，无处不是谈判 15 在公共事务上，也要争取更多 16 谈判实战 致谢 4 前言 这是一本积极向上的书，旨在让你的生活变得更加美好。本书开篇就提出了这样一条 原则：任何人都能获得更多。无论你是什么人，性格怎样，都能通过学习成为一名更优秀 的谈判者，获得更多利益。 在 20 余年的教学生涯中，我清楚地看到人们在我面前变成了更出色的谈判者。当他们 借由谈判技巧在生活中得到更多的时候，他们更加清晰地认识了自己，尤其是认识了他人。 无论是他们在我的课堂上所学到的，还是他们在生活中所运用的，大量的谈判技巧都 是对传统观点的挑战。许多谈判技巧乍一看似乎有违常理，然而，我的学生们在日常生活 中所取得的成功以及他们个人的成长，这些都标志着看待人际交流的新视野。本书所展示 的争取更多的过程赋予了谈判理论以新的含义：化繁为简，取消艰涩的术语行话，提供一 种更实用、更现实、更有效的人际交流沟通方式。 随着中国对内和对外发展的不断加速，各种交流日益频繁，原有的和新产生的，友好 的和不那么友好的，专业的和个人的，无论是哪一种，本书所介绍的这些谈判技巧都将会 对其大有助益。它们共同提供了一种更有效的人际沟通方式，使你能从容自如地与他人进 行交流，无论他人与你相同或相异，尤其是那些文化背景与你迥然不同的人们。正是这些 丰富多彩的不同文化才构成了我们所生活的各个城市乃至整个世界。这些谈判技巧对任何 一个谈判主题均不包含主观色彩，只是提供了一个客观操作过程，让人们在任何情形下都 能更有效、更成功地与他人进行交流沟通。 你会看到，在很多时候，采用传统的谈判观点效果并不理想，如合理性、权力、中途退 席离场、“双赢”等。相反，一些新的策略，例如，对情绪的敏感程度、人际关系、确立明确 的目标、采取循序渐进的策略、区别对待具体情境等，往往更具说服力。 我的学生们正学着通过沟通交滚，哪怕对方充满敌意，通过尊重对方的观点实现更多， 无论对方的观点是什么。他们懂得，采用“我们与他们”这样的对抗性战术只会使自己的 利益受损，只有奋力争取合作才能获得更多。他们正学着用最温和的方式对待强硬的谈判 对手。他们大胆信任对方，但会坚持让对方作出承诺以为回报。他们不是懦夫。他们会实现 自己的目标。 正如贯穿全书始终，本书的主题是“获得更多”，并非“获得一切”。本书旨在，帮 助所有阅读本书、并完全接受书中所介绍的谈判技巧和策略的人有效提高生活质量。有些谈 5 判技巧也许并非始终奏效，有些谈判技巧相较而言也许效果更好。本书不仅会教你如何选 择适合自己的最佳技巧，还能训练你熟练掌握这些技巧。 最后一点，本书不是关于如何学会谈判，而是要让你从内心深处成为一名真正的谈判 者，让这些谈判技巧和策略就像你的性格一样，成为你密不可分的一部分。一旦这些技巧 实现了内化，几乎你所进行的每一次谈判都会有所改善。 本书当中的所有技巧并非都适用于你。你们之中有些人没有孩子，有些人对公共事务 不感兴趣。不过，在写作本书的过程当中，我尽量使这些建议能广泛适用于广大的读者朋 友们。有些技巧也许你已知道，但对其他人可能非常新鲜，反之亦然。关键是搞清楚哪些技 巧适合自己，无论是现在还是此后一生，然后牢牢掌握这些技巧。寻找对你有所助益、能为 你和对方的生活增添价值的事物。 无论这些技巧是否适用于你，它们都是通过我的学生的事例和我的亲身经历展现出来 的，目的是希望他们的成功（以及失败）能激发你学习这些技巧的兴趣，正当你在学习这 些技巧的时候。 除非你将这些技巧付诸实践，否则就只能是纸上谈兵。一定要确保将其付诸实践，这 样才能真正掌握这些技巧。 你也许认为，本书当中的有些谈判技巧不可能奏效。但书中的所有谈判技巧都经过了 反复的检验，它们确实有效。通常，这些谈判技巧利用了人类心理学的基本原则。如果你对 此心存怀疑，不妨在没有风险的情况下将这些技巧拿来试验一下，当然，要采取循序渐进 的方式，看看会产生什么结果。说不定你会喜出望外呢。不要贪多，先挑一种试试，彻底地 感受一下，根据自己的情况进行一些改进，然后再作些补充。慢慢来，你有一辈子的时间 来做这件事。 最后，告诉我你正在运用什么谈判方法。我是一名真正的教师，我想知道我的学生们 正在运用哪些谈判方法，还有哪些人也在运用这些谈判技巧。本书旨在为这样一些人提供 一个开展对话的机会，这些人已开始放眼环顾我们所生活的这个世界，决心从现在起去获 得更多。 斯图尔特·戴蒙德 于宾夕法尼亚哈弗福德学院 2012 年 6 月 25 日 6 7 快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞，但 登机通道已经关闭。登机口的工作人员正在平静地整理着票根。登机口到机舱口之间的登机 桥已被收起。 “等等，我们还没登机！”我喘着气喊道。 “抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。” “可我们的转乘航班 10 分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。” “抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。” 我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。我们长长的周末眼看就要化为泡影。 飞机就停在我们眼前。太阳已经落下去了，两名飞机驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机 仪表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥 棒不慌不忙地出现在机场跑道上。 我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶员 座舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。 一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼睛， 眼里充满了悲伤和哀求。我把行李包扔在脚下。我们就这样站在那儿，那一刻好漫长，时间 仿佛都凝滞了。最后，那名飞机驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。我又紧 盯着他的眼睛，只见他点了点头。 飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一位 工作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。“拿上你们的行李！”她说，“飞机驾驶员让你们 快点儿登机！”我们的假期又有希望了，我和男友高兴地紧紧拥抱在一起，我们抓起行李 包，向那两名飞机驾驶员挥挥手，匆匆走上登机通道上了飞机。 陈瑞燕，沃顿商学院 2001 级学生 上面的这个故事是我的一个学员讲给我的，她曾上过我的谈判课。这个故事显然就是 一个谈判过程。这个过程虽然没有一言一语，但却以一种意志明确、条理清楚、高度有效的 方式获得了成功。在这个过程中，我所讲授的 6 种谈判技巧分别得到了应用，然而，在真正 的谈判实践中，这些技巧却几乎被所有人忽视。 究竟是哪些技巧呢？第一，要沉着冷静；感情用事只会毁掉谈判。必须强迫自己冷静 8 下 来。 第二，准备充分，哪怕只有 5 秒钟的时间。整理好自己的思路。 第三，找出决策者。在上面这个故事中，决策者就是飞机驾驶员。不要在登机口工作人 员身上浪费时间，因为他们无权改变公司政策。 第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错。无论是转乘航班误点，还是转乘航 班应该为没有提前通知登机口而承担责任，这些通通不重要。因为你的目标是登上飞往巴 黎的飞机。 第五，进行人际沟通。在谈判中，人几乎是决定一切的因素。 第六，承认对方的地位和权力，看重他们。如果你能做到这点，对方通常会利用他们 的职权帮助你实现目标。 上述技巧通常不易察觉，但它们并不神秘。这些技巧以一种独特的方式帮助了这对年 轻的恋人，令他们对此次经历永生难忘。对那些已从我的课堂上学到这些技巧的人而言， 这些技巧可以帮助他们在每一次谈判中稳操胜券。从获得一份工作到实现加薪，从教育孩 子到和同事相处，上述谈判技巧已经帮助了 3 万多人，使他们变得更有能力，能更好地掌 控自己的生活。 本书的目的是将我的谈判课程以书面形式付梓出版，以飨各地的广大读者。书中介绍 了一整套谈判策略、谈判模式以及谈判技巧，所有这些将会改变你看待每一场谈判的视角 和操作方式。书中的内容与你曾经读过或学过的有关谈判的内容迥然有异，因为这些内容 是建立在心理学的基础上的。在本书中，谈判的成功与否不在于结果是“双赢”还是“有 输有赢”，不在于谈判者是否“强硬”或“温和’’，不在于谈判世界是否充满理性，不 在于谈判对手是否强焊，也不在于谈判辞令是否会使谈判陷入僵局或无法达成协议。与以 上不同的是，本书有关谈判的内容立足于人们在真实生活中的观点、想法、感受以及生活方 式，这些内容可以帮助所有人实现本书所提出的核心目标：争取更多。 争取更多是人类本能的欲望之一，不是吗？无论何时，无论做任何事情，你难道不想 争取更多吗？这并不一定意味着我获得的越多，你得到的就因此而减少了，而是说利益本 身一定会变得更多。更多也不一定意味着金钱更多，它可以指你所珍惜的任何东西变得更 多：更多金钱、更多时间、更多美食、更多关爱、更多旅行、更多责任、更多打篮球的时间、更 9 多看电视的时间、更多听音乐的时间。 本书正是一本有关更多的书：如何定义它，如何实现它，如何保持它。无论你是谁， 无论你身在何处，书中的观点和技巧都能为你指点迷津。 现在到处充斥着各类谈判书籍，指导你如何与对手达成共识、如何绕过争议、如何成为 赢家、如何获取优势、如何实现交易、如何利用手段、如何影响或说服他人、如何做到彬彬有 礼、如何据理力争寸步不让等。 然而，那些读过此类书籍的人当中，几乎没有人在实际生活中按照书中的指示来做。 此外，有时你也许并不想让谈判达成，有时你想给谈判多留些余地，有时你只是想采用拖 延战术而已。但无论如何，你总会本能地想要争取比期望中更多。 在本书中，我呈现谈判技巧的方式能让你真正学会运用这种技巧，无论是点一份比萨 饼，开展一宗 10 万美元的交易谈判，还是买一件衬衫或一条裤子时讨价还价，这种技巧都 立竿见影。这种技巧也是我在谈判课上对学员们的要求。我让学员们在学习谈判技巧的当天 就运用这些技巧，把它们记在日记本上，不断练习，反复运用。 谈判技巧的重要性 谈判是人类交际活动的核心内容之一。只要有人类交际活动，谈判必然会存在，言语 的或非言语的，有意识的或无意识的。开车、和子女交谈、跑腿干杂活，谈判无处不在。你无 法摆脱谈判，你只能成功或者失败。 这并非意味着你必须时刻积极地就生活中的每一件事进行谈判。但对那些关注自己周 围交际活动的人而言，这的确会让他们获得比期望中更多的东西。 有一则古老的读语说出了行家和外行在知识上的区别。同一片土地，外行看到的是一 马平川，坦荡无垠。而在行家眼里却是山峰林立，沟谷纵横。与外行相比，行家并未花费更 多的时间和精力去搜集有关这片土地的更多的信息资料。二者的区别在于，行家能更好地 利用那点信息去抓住更多的机会，或将风险降至最低。 在本书中，我们讨论的就是如何通过运用更巧妙的谈判技巧使你变得更加敏锐，让你 对双方进行谈判的全局态势了然于胸。 和本书开头提到的陈瑞燕一样，那些上过我的谈判课程的学员们大多都是普通人。但 他们已经学会了运用谈判技巧信心十足地去取得那些了不起的成就。在我的班上，有不止 一位印度女性运用课堂上所学到的谈判技巧成功说服了自己的父母，挣脱了包办婚姻的枷 10 锁。2008 年，好莱坞剧作家协会罢工事件中，我提出的有关谈判过程的建议对结束罢工起 到了重大作用。这些建议正是我在课堂上所讲授的内容，本书第 2 章对此有概述。 一位商学院的学生在一连 18 家公司的首轮面试中都没有通过的情况下，他参加了我的 谈判课程，运用了我所讲授的谈判技巧，连续获得了 12 家公司最后一轮面试的资格，最终 得到了自己满意的工作。父母学员们则成功地让幼儿不带抵触情绪地养成刷牙的习惯。 我们把学员们通过运用所学谈判技巧所赚到的和节约的钱加在一起：这儿 7 美元，那 儿 132 美元，有些时候多达 100 万美元，甚至更多。这些数字相加的总额已超过 30 亿美元， 这只是我们目前所搜集到的案例中大约 1/3 的案例所产生的效益。还不算那些被挽救的婚姻、 新获得的工作、已达成的交易、被子女说服同意去看病的父母、服从大人命令的孩子们。 本书包含了四百多个逸闻趣事，其中大部分故事中的当事人都使用了真实姓名。他们 将会向你讲述他们是如何获得加薪，如何在买回有瑕疵的商品后获得令人满意的结果，如 何避免被开超速罚单，如何让孩子乖乖地做家庭作业，如何达成一笔交易简而言之，就是 如何以各种方式让自己的生活变得更美好，如何争取更多。 对于我和那些成千上万的学员而言，除非我所讲授的这些谈判技巧在现实生活中切实 有效，否则无法引起人们的兴趣。 这些学员们都是什么样的人呢？他们来自各行各业，文化背景迥然不同。有市值达数 十亿美元的公司的高管、家庭主妇、在校学生、销售人员、行政助理、管理人员、经理、律师、 工程师、股票经纪人、卡车司机、工会会员、艺术家凡是你能说出的都有。这些人来自世界各 地：美国、日本、中国、俄罗斯、哥伦比亚、玻利维亚、南非、科威特、约旦、以色列、德国、法国、 英国、巴西、印度、越南等。 我所讲授的谈判技巧对他们所有人都十分有效，也一定会对你有所帮助。 就像本·弗里德曼一样，他总爱询问为他提供服务的公司，是否新顾客的待遇要比像他 这样的忠实老顾客更好例如，享受更多折扣或其他促销活动。结果有一天，当本又这样问 的时候，他所订阅的《纽约时报》享受到了 33%的折扣。 又如吉恩·金姆，她喜好到处与他人结交关系。一天，她女儿的法语课外辅导课程学费 将每年节省 200 美元。她是怎么做到的呢？原来，在提出优惠学费的要求之前，她和学 校经理进行了一次谈话，她谈论了自己到法国的旅行经历。这些小小的策略会帮你在这儿 省点钱，在那儿省点钱。一年下来，这笔数字加起来就会高达数万美元。 11 有些人一开始就能赚到数百万美元。保罗·瑟曼是一位来自纽约的管理顾问，他帮助一 位大客户减少了 35%的成本，这比他在接受谈判培训之前所能达到的业绩高出 20%，简直 令人难以置信。他运用的就是在谈判课堂上所学到的谈判策略和技巧，例如谈判准则、坚持 不懈、巧妙的提问方式、人际关系以及循序渐进原则。他说，第一年他帮客户节省了 3400 万 美元，到现在为止，这个数字已高达 3 亿美元。“在这个市场上我拥有巨大的优势。”他说。 理查德·莫雷纳，他当时是阿斯伯里帕克出版社（AsbuiyParkPress)的首席财务官，他在 公司销售中为公司多赚了 2.45 亿美元，为自己多赚了 100 万美元，他的成功之道也是运用 了在我的课堂上所学到的谈判准则、谈判架构以及其他一些谈判技巧。他说：“我会不断地 练习这些策略技巧。”要想和理查德一样从本书所介绍的谈判策略中受益，就必须在与他 人打交道的方式上换种思路。 本书的独特之处 下面列出了 12 条主要谈判策略，正是这 12 条策略使得本书大大有别于多数人对谈判 的看法。这些谈判策略贯穿本书始终，均有详尽论述，包括支持这些策略的具体技巧和与 之相呼应的各种观点。介绍完谈判策略之后，本书接下来的章节将向你展示这些策略是如 何以各种为人们所熟悉的具体方式被加以运用的，如在当好父母、管教孩子、旅行、工作等 各个方面。 所有这些策略放在一起展现出一种完全不同的对待谈判的思路。这其中的差别与下面 的两种说法之间的差别无异，一种是“我是踢足球的”，另一种是“我是职业足球运动 员”。两者所说的几乎不是同一种运动项目。 1.目标至上 目标是你在谈判开始阶段不具备而在谈判结束时想要得到的东西。显然，你必须通过 谈判来实现自己的目标。很多人，即使不是大多数人，采取的行动往往和自己的目标相悖 因为他们把注意力放在其他方面了。无论是购物还是谈恋爱，这种人都暴躁易怒，喜欢攻 击错误的对象。在谈判当中，你不应该仅凭自己认为其有效，而想当然地去追求人际关系、 更多利益、双赢结果或其他东西。你在谈判中的所有行为都应明确无误地使你更接近自己在 本次谈判中的目标。除此之外，其他行为都是无关紧要的，甚至会损害你的利益。 2.重视对手 如果你对谈判对手头脑中的图像一无所知，就别指望会说服他们。谈判对手头脑中的 12 图像包括他们的观点、情感、需求、承诺方式、可信赖度。设法找出令对方尊敬的第三方以及 能够对自己有所帮助的人。这些人之间究竟存在着怎样的关系呢？搞不清楚这一点，你在 谈判中就无从下手。要把自己看做谈判中无足轻重的人。必须进行角色互换，将自己放在对 方的位置上，而将对方置于你的位置上。利用权力或手段最终会破坏谈判双方的关系并招 致报复。要想使谈判更有成效（也更具说服力），你必须激起对方的动力。 3.进行情感投资 世界是非理性的。对个人而言，一场谈判越重要，他 /她就会变得越不理性，无论是事 关世界和平，还是一宗百万美元的交易，或是你的孩子想要一个冰激凌甜筒。不理性就会 导致情绪化，情绪化会导致无法倾听别人的想法，因此别人无法说服他们。因此，对失去 理性的人说再多也是枉然，尤其是讲道理。要尽力体会对方的情感世界，做到感同身受。如 果有必要，不妨向对方道歉，重视对方，或提供其他一些能让对方头脑清醒的东西。 4.谈判形势千差万别 谈判没有万能通用的模式。同样的人在不同时刻进行同样的谈判，谈判形势也会完全 不同。必须对每一种形势作出分析。如果你想和谈判对手在今天和明天实现更多目标，那么， 所谓的常见谈判情况、谈判趋势、各项谈判数据或过去遗留下来的问题通通不重要。如果将 适用于与日本人或穆斯林进行谈判的规则推而广之，或固守永远不能率先开价的原则，那 就大错特错。要知道，谈判者千态万状，谈判形势千差万别，我们怎能墨守成规、故步自封 呢？如果有人对你说“我恨你”，正确的回应应该是“告诉我为什么”。只有了解了对方 的想法或感受，才能更好地说服他们。 5.谨守循序渐进这一最佳原则 人们在谈判中经常失败是因为他们一次所提要求太多，步子迈得太大。这会吓着对方， 增加谈判的风险，放大双方的差异。无论是想要加薪还是达成协议，步子都要迈得小些。带 领对方走出他们脑海中的图像，慢慢地向你的目标靠拢，从熟悉的到不熟悉的，一次一小 步。如果双方缺乏信任，循序渐进原则就显得尤为重要。每迈一步都要小心检验。如果双方 之间差异很大，那就慢慢向彼此靠拢，逐步将差距缩小。 6.交换评价不相同的东西 每个人对事物的评价各不相同。首先要搞清楚谈判双方在意什么，不在意什么，无论 大或小、无论有形的或是无形的，无论是在交易之中还是交易之外，无论是理性的还是感 13 性的。接下来，将一方重视而另一方不重视的东西拿出来进行交换。例如，用节假日加班换 取更多假期，用允许孩子看电视的办法让孩子做更多家庭作业，用压低价格的方法让对方 为你介绍更多客户。与“利益”或“需求”策略相比，这种策略的含义要更广，因为该策 略涵盖了人们生活当中的方方面面。而且，这一策略将利益蛋糕做得奇大无比，为企业乃 至家庭都创造了更多机会。可惜的是，这一策略却并未以应有的方式得到应用。 7.摸清对方的谈判准则 对方的政策是什么？执行政策时是否有过例外或先例？过去发表过什么样的声明？决 策的方式是怎样的？要利用这些信息去获取更多利益。当对方的言行与其政策相悖的时候 要毫不留情地当面指出。对方是否曾纵容客人推迟退房结账的时间？就任何人都不得被打 扰这一点，对方是否同意？无辜的人应该受到伤害吗？和强硬型对手进行谈判的时候，这 一策略尤其有效。 8.开诚布公并积极推动谈判，避免操纵谈判 这是本书和传统观点之间最大的差别。不要欺骗对方，谎言迟早会被揭穿，而且长期 回报率会很低。要以真实面目示人。不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，不要假装成任何 与你不符的样子，因为对方会识破欺骗的伪装。以真实面目示人可以让对方对你产生高度 的信 任感，而这种信任感是你最大的财富。如果你心情不佳，或正在气头上，或对有些谈 判内容缺乏了解，那就如实说出来。这会有助于问题的解决。你的谈判方式和态度十分关键。 这并非意味着你只能被动接招，或要提前公开所有谈判内容。它意味着你要诚实坦荡，做 真实的自己。 9.始终和对方保持沟通顺畅，指出显而易见的问题，将对方引至己方设定的道路 大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休 息片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只 能招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。最出色的谈判者会将沟通中出现的显而 易见的问题指出来，他们会说：“我们之间似乎有些不愉快。”然后用三言两语化解掉当 时的不快，将对方引至你为他们设定的道路上来：“你们的目标是给顾客带来幸福快乐 吗？” 10.找出问题的症结所在并将它转变成机会 14 在谈判中，几乎没人能找出真正的问题。问自己，“究竟是什么在妨碍我实现目 标？”要想找到真正的问题，必须搞清楚对方采取某种行动的原因。这种原因在谈判初期 也许并不明显。你必须深入调查，直到找到为止。你要换位思考。围绕孩子的熄灯就寝时间 或企业价值评估所产生的争议，也许真的只是双方相互信任的问题，也是改善双方关系的 一个机会。找到问题仅仅是分析的开始。这些问题通常可以在谈判中被转化成各种机会。你 要学会用这种观点来看待存在的问题。 11.接受双方的差异 大多数人都认为双方存在差异不是一件好事，会招致风险，令人讨厌和不快。但事实 上，双方之间的差异明显更好一些：更有利可图，更富有创造性。这些差异可以产生更多 看法、更多观点、更多选择，使谈判更加成功，谈判结果更令人满意。多问对方几个有关差 异的问题会让对方更加信任你，使双方达成更加理想的协议。无数的公司、国家和各种文明 通过自己的行为已反复说明，他们对差异恨之入骨，尽管他们在自己的公共关系声明中都 言不由衷。伟大的谈判家们都对差异钟爱有加。 12.作好准备列一份谈判准备清单并根据清单内容进行练习 以上策略只是一份谈判准备清单的开头，这份清单是由谈判策略、谈判技巧和谈判模 式组成的。这份清单就像一间餐具室，你可以从这里为每一餐挑选配套的餐具。在一场特定 的谈判中，你可以从这份清单中挑选特定的东西来助你一臂之力。其中之一就是谈判技巧 即采取一种具体的行动来实施一项策略。例如，通过致歉和作出妥协可以帮助你实施情感 投资策略。为了方便查阅，本书将谈判策略和谈判技巧都纳入了一种我称之为争取更多的 模式之中。本书结尾处附有我所列的谈判准备清单。你也应该为自己列一份清单。如果没有 这份清单，你就没有作好准备，就不会成功。在谈判准备清单上哪怕只花几分钟的时间， 也会使谈判结果变得更令人满意。要始终按照谈判准备清单上的内容去做一定要坚持不懈 直到实现自己的目标。这意味着你要不断练习这些谈判策略和技巧，并在每场谈判之后加 以复习。 以上谈判模式和谈判策略的有效性，包括起辅助作用的每一种谈判工具的有效性，都 得到了来自数十个国家的 3 万多名学员和专业人士的验证。他们的谈判经历在 10 万多种杂 志期刊、各类电子邮件、他们本人的笔记以及 20 多年来的无数访谈当中都有真实记录。 本书所有内容都建立在深入研究和认真咨询的基础之上。40 多年来，作为一名教师、研 15 究者、记者、律师、企业高管以及谈判者，我本人亲自进行了无数次谈判，这些实践经验也 是本书的基础之一。本书所讨论的很多内容貌似违背常理，但在现实生活中却相当有效， 而且还立竿见影。在本书中，你将看到这些谈判策略和技巧是如何发挥奇效的。 无形的谈判技巧 在本书所展示的谈判策略和谈判技巧当中，有两点很明显。首先，这些谈判策略和技 巧并非火箭科学，没有什么高深莫测之处。其次，除非你对这些策略和技巧已经有所了解 否则你是看不到它们的，它们都隐藏在普通的言语交谈之中。 埃里克·斯塔克是一位来自南加利福尼亚大学的工商管理硕士，他说过：“我开始意识 到我的谈判对手根本不知道我在做什么。他们对我一无所知。”现在，埃里克已经成了电信 和互联网专家，他说毕业 15 年之后，情况依然如故。 在谈判中，我最常用的开场白是“一切都好吗？”这看似一个普普通通的问题，但这 个问题中至少包含了 4 种谈判技巧。第一，这个问题有助于你和对方建立一种良好的人际关 系你一开始就表现得亲切健谈。第二，这是一个问句提问是一种搜集信息的极佳方式。第三， 这个问题首先关注对方以及他们的情绪和感受，而不是“谈判”本身。第四，这个问题是 随意的闲聊，有助于为双方营造一个轻松舒适的氛围。 除非你明确知道谈判技巧是什么，否则无法在不同的谈判场合对其有效运用。你只能 靠直觉继续下去。这种方式根本无法提高你的谈判能力。 几年前，在一个下雪天，我正在和某人进行谈判。我有些沮丧地开始了谈判：“这雪 怎么了？”对方回答说：“事实上，我非常喜欢雪，我的兴趣是滑雪。”听到这儿，我接 着问道:“那你觉得热天怎么样？” 我为什么要这样问呢？如果你无法识别出自己所用的谈判技巧，你的谈判水平就无法 更上一层楼，因为你无法在以后的谈判中有意识地重复运用这种技巧。在上面这场谈判中 我正在努力寻找一个我们双方共同的敌人。同仇敌忾可以缩小谈判双方的距离，使谈判更 加顺利。这就是人们总是爱抱怨天气的原因。同仇敌忾可以顺利地建立起人际关系，使双方 都处于一种有利的位置。正是由于这个原因，人们才会经常半开玩笑地抱怨律师、交通、官 僚主义等。 大多数人没有注意到“同仇敌忾”这一技巧，你看不到这一技巧。除非有人教过你， 否则你根本不会运用。找出双方的共同需求也是一个很好的技巧（尽管它对心理的影响更 16 小），如果谈判一开始就能将其找出，也会取得不错的效果。 本书所介绍的谈判策略和谈判技巧同样是无形的，因为这些策略和技巧相对较新，至 少在应用方式上是如此。现代谈判领域是由一些律师在 1980 年左右开创的，其侧重点是如 何解决冲突和争端。这虽然很好但并不全面。因为这种谈判倾向于保护在谈判中处于劣势的 一方，在谈判中处于优势的一方并未受到同等程度的重视。20 世纪 90 年代，经济学家开始 纷纷涉足谈判领域，他们发展了更多的谈判策略，其目的是为了获取更多的经济利益，争 取更多的机会。但这种谈判也不够全面，因为它依赖于人们的理性。 本书对上述因素进行了解释说明。该书的重点是关注与谈判相关的人们的心理。大多数 谈判都应该关注的重点是：谈判对手脑海中的想法。除非你能认真思考对方的心理， 否则你无法发现机会或解决冲突。 本书反对使用的谈判技巧 本书不是一本宣言，不是让你获取凌驾于他人之上的权力，将自己的意志力强加给对 方。作为一种谈判技巧，“权力”或“手段”的力量被过分高估了。大多数谈判教程以及影 视作品中对谈判的描述，向人们灌输的是这样一种观点：只有获得超越对方的优势，才能 迫使对方按照你的意愿去做事。这种观点存在很多问题。 第一，当你用赤裸裸的权力去压制对方的时候，双方的关系通常会终止。对那些企图 强迫他人做违背自己意愿的事情的人们，没有人愿意与之打交道。第二，这种观点传达出 一种错误信息一种充满紧张、争斗和冲突意味的信息。这会大大损害双方的利益，因为在这 种情形下，人们通常会竭力去保护自己，而不是采取建设性的行动。第三，赤裸裸地运用 权力会招致他人的报复，无论是当前还是以后，无论在工作中“怀恨在心但却表面顺从”， 还是世界各地频频出现的人体炸弹。第四，如果对方心怀不满，运用权力会让你付出高昂 的代价，这一点在下文当中将会说明。最后一个问题，如果滥用权力，那么，一旦为对方 所知，你的权力就会失去力量。 运用权力必须谨慎巧妙，要在得到他人的认可后（例如在军队里或法庭上)，而且运用 权力的目的是实现公平公正。只有懂得权力平衡的道理，才能明白如何在谈判中达成公平 实现自己的目标。本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，而真正重要的一点是如何运 用谈判策略。从本质上说，这些谈判策略在道德上是中立的：既可被用来行善，也可被用 来作恶，就像手术刀或菜刀。如果谈判对手强硬顽固、处事不公，或企图利用权力伤害你， 17 那增强自己的权力以便与之抗衡是可以理解的。例如，对饱受欺压的顾客而言，这是用来 对付不良公司的一种有效手段。如果谈判对手不讲公平，向你施以高压，寻求其他解决途 径也未尝不可。但是，你必须始终保持头脑清醒，小心谨慎，避免滥用权力。 就像我们在下面将会看到的，运用权力或手段也是一种谈判技巧。只是这种谈判技巧 通常不是很好。这种谈判技巧成本更高昂，而且自我约束能力较差。如果我能说服你心甘情 愿地做某事，我所花费的成本通常不会很高。但是，如果我无法做到这一点，我也许就要 转而求助于局外一方，例如请一位律师来为我游说。如果这名律师也无法说服你，该律师 也会转而向局外另一方求助，例如法官或陪审团。这名律师会先和自己求助的对象进行谈 判，然后再由此人迫使你去做你不愿意做的事情。正如你所看到的，这期间仍然需要谈判。 但是，加入谈判的人员和力量越多，谈判成本也就变得越高。在不得已的情况下，这种方 法也许可以一试，但绝不能作为谈判的首选方法，更不能下意识地就选择这种方法。本书 的前提是，通过运用更有效的谈判技巧，你可以凭自己的能力去说服更多人心甘情愿地做 事。 上述那些无形的谈判策略可以让你在竞争中始终处于优势。不过，你应该和谈判对手 一起分享这些策略。这样，他们才不会产生被操纵的感觉，从长远来看，你也会争取更多。 本书与“谈判协议的最佳替代方案”（BATNA)，或其他似乎顺手拈来的一些术语无关。 事实上，“谈判协议的最佳替代方案”这个词让人们更多地关注转身离开，而不是和谈判 对手一起制定出更好的解决方案。我经常说：“让我们假设人人转身走开后问题都能得到 很好的解决。如果那样的话，我们是否能从谈判中争取更多？” “谈判范围”是另一个不如人们想象中那么有用的概念。你也许知道货币领域讨价还 价的范围：买方愿意支付的最高金额和卖方能接受的最低价格。你可以通过为谈判增加其 他因素的方式来改变谈判范围，比如，拿价值不等的东西进行交易。所以你越具有创造性 那些所谓的谈判范围、谈判协议的最佳替代方案以及其他类似的概念术语就越没有价值。 但话又说回来，有的选择也许比你最终作出的选择更好。你应该仔细研究自己的选择。 首先，你应该搞清楚，如何尽可能有创造性地和对方展开谈判。如果你利用已有的选择狠 狠打击对方，就像在进行一场约会时，你向对方提起其他你有可能会与之约会的人。如果 是这样，你们之间的关系很可能就难以维持下去。在本书中，我会反复谈到权力所引起的 各种问题。所谓积习难改，正如这样，让我们逼迫他们这样做吧。我可不愿意再看到这种情 况发生。 18 谈判的新定义 让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行 为的过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且 要因时因地制宜。 让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解 决问题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人 的行为往往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。 我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地 看到谈判的过程。这个新定义有 4 个层次，第一层最简单浅显。 谈判是这样一个过程： 1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权力运 用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方不按照 你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种战争 中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。 利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出 20 万亿美元做军费，美国也许就 可以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可 以在阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了， 武力亦不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一 段时间。因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终 目标的最简单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许 会继续与你抗衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只 是用这种方法压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。 在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并 不是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与 他人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。 2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看 19 到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。 然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因 素占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基 于利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公 室的分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中 在了解理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。 接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。 3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在想 办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正确 的起点。 错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成功 的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更 轻松顺利。 4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以深 入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉 来看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有 的需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识 到你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。 以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在 我们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们 的家人好吗？”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本 书始终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。 所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。这 个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 20 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的 谈判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才 能完成。这个过程就是你的生活。 在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。 我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？”谈判内容是什么并不重要，无 论是有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基 本要素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进 行谈 判。 想一想，如果你能在谈判开始前花上 10~15 分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每 种策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已 找全了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节 奏是否掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许 需要稍微调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。 这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有 效的谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现， 在某种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第 三种情境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。 现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。 谈判目标 这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅 是可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余 一切都必须服从于这个目标。 目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接 近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近 自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。 这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”， 21 或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用， 它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面 吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。” 谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目 标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一 个双赢的结果呢？ 事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会 在明天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才 能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教 训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。 不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要 将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的 东西。 有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中， 确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现 可以提升 25%以上。 明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们 并 未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做 了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。 有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的 时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？ 做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不 够的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标 是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。 当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪 费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了 22 其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？ 你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到 而现在尚未得到的东西？”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保 证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然 后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中 一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。 把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。 没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途 中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会 不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你 对对方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。 我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他 12 名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展 目标带到会议上来。 接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们 已在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。” “您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。 我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不 会占用很长时间。”首席执行官同意了。 12 位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些 目标一条一条地写在了题板上。结果，12 位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非 统一的 1 个，也并非 2 个、3 个、4 个，而是多达 14 个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢， 天哪。”他们惊呼道。 谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。 “让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考 试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。 人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目 23 标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长 远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时 期，不仅要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。 一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？” 这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易 分散注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。 安杰拉·阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的安 杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。安 杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲， 如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰 拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地 完成了康复治疗。 这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来 所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当 ·斯密（1723~1790)的经济 学理论依然占据主导地位。亚当·斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是： 实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力， 成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。 现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰 ·纳什 （JohnNash)的博弈理论。约翰·纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得 1994 年的诺贝尔奖， 因为电影《美丽心灵》（ABeautifulMind)而广为人知。 纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克·卢梭（Jean-JacquesRousseau)于 1755 年提 出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每 一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是 4 个猎人打猎，如果单独行动，每 人只能打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。 现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是 IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制药企 业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近 90%的时间里，与传统的、“充 满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说，经 24 常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。 对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那 另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对 这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。” 换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己 深陷困境。 再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。 你你的态度、可信度和透明度 你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参 加 谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大 大减少。研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所 能达成的交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前 者的一半。因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到 25%左右。 如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好 沟通的话，你也无法成为合适的谈判人选。 这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。 你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方 式来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。 当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该 能解除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。 这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄 咄逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望 从而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使 你不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自 25 己的目标了。 如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使 谈判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果 对方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。 在这之后，你就可以继续做自己。 每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他 人这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文 化。如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？”通过这样的方式，我将有可能出现的冲 突转变成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而 产生的紧张局面。这并不妨碍我做真实的自己。 伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉 快，不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为 这也是对方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重 800 磅的大猩猩，它会妨碍你们双方 达成满意的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会 让对方谅解一些原本也许不能谅解的事。 透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就 会越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备 清单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。 大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样 做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披 露谈判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息， 你可以说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。” 成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要 看看自己是否还能实现更多利益。 即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还 能达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？ 通过这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。 26 我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让 他们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这 样 做。 步子迈小些 在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多 会将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有 助于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。 渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是 否合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节 奏，而且还能减少前进中的可感知风险。 打个比方：如果你是一名打击率为 0.280 的棒球击球手，每 9 局比赛你就会额外击出 一个安打，那你的打击率就会增至 0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金 每年也会增加 1000 万美元。所有这一切都是每 36 次击球当中额外击出的那记安打带来的结 果。 我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每 9 局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步 前进，你将会取得更多惊人的成功。 不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生 活并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。 即便如此，也不
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【薪酬调整】薪资调整时沟通的步骤和技巧
薪资调整时沟通的步骤和技巧 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的专 业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 本课程的中心内容与结构大纲 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能 够保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工 业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管 理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 1．HRD/计划 理解把握企业业 决策工作 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/ 经营战略(市场 要和员工的需要 管理层交流合作,处理解 定位),组织结 制定工资福利的 决重大业务问题。 构规划与配置, 政策 等等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立 选择确立 源的业务职能和工作流 部门的年度工 各类重大事务的 程, 运用专业技术和方 作重点和目标, 决策 法。 实施重大的人 力资源开发项 目等等。 2．HRM/规划 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 设计开发工 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企 力的薪资来吸 作 度方案和实施流 的设计与问卷 业经营层在薪资福利方面 引同行业最优 程 调查的组织实 的决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立 之战略,提升企 和维护 新的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业 经验,专业技术和技术方 法,专业资源,在本企业引 进实施职位评估和职位描 述系统。 3．ADM/操作 工资福利方面日 执行政策/系 运用个人经验和专门的知 行政管理工 常事务的处理 统, 处理日常 识技术，如国家的/政府 作 政策制度和各项 事务和各种个 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 案。 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职 位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员 工的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要 根据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服 务的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性, 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保 险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10%或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活动、教 育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值(经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 加工→再加工→……→成品→市场销 售→消费者 实施情况填写 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位，但 是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围， 在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系统， 财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类别来 制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发展变 化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼 此间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的， 这些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般职 位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业的 规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职 位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来 任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 3 1700 1 1900 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 3 4300 4 4600 1 4900 2 5300 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩 效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30% 到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些 是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比 刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%，而工 资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员 工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有 一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果 就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这 是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资或岗位工 资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和 基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。浮动工资的 一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金 跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个 奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊的工作性质 和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100%之 间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%—60%之 间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮 动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还 有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其长期的努力 得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就 把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持 一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动 工资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面 就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资 系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的； 但制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。为什么会有这么大的区 别呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲， 是这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本因素 主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输 和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗 衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至 少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件 产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性 质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位 的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定 因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能 够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样， 自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包 装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能 多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而 产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争 的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被 开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定 具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个 重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是 进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多 少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新 职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水 平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个 非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有 吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图）， 主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容易定位 了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定 在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完 全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较 安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励 作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本 永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才 行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有 一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳 定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工 资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企 业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资 标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用，但还不完 全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩，在短期 内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是 一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个 定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这 四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定 谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企 业文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最 基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是 怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有比如像现金 流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理 人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因为销售管理人员管的范 围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转，就要用 很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算 和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系。比如自动化管理和纯 手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达 到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子——销 售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经 常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动 工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪制 不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是 盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终效益 奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业 的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权 才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、 创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对 企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作 奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金 把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好 是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范 围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结 束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回 报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心 理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和 行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断 地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱 他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其 影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这 样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大， 可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工 资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人 员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框 架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功 了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹 性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、为 企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来 以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成， 可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上可 以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也可 以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为做 软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营成本，
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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【案例】知名物流有限公司年薪制人员薪酬与考核管理办法
某知名物流有限公司 某物流有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，通过客 观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任力，从而提 升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本薪资）、 依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。 本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分配办法与公司薪 筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核 后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人 员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准，是 年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具体办法 另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员工总数、所 辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大区集散库经理和 财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经理或实行年薪的高级 专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基本年薪和 效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 某知名物流有限公司 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键绩效指标 考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续改进与能力提 高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值，包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、可实现的、可度量的、相关 的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的 发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等； 职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要求或出现 重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评 者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激 励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），或对工作能力（专业技能、 控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、 细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析市场，提 出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员依据年度经 营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进行充分沟通，最终达成 对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把 精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃 性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 某知名物流有限公司 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改，如 遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双 方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）；职能部门的 绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘书任秘书， 总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中心经理、营运中心经理任成 员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察中心申诉， 审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解决的，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉后必须就申诉内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工， 其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例 计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实际月数比例 计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 4 月 1 日起实行。 某知名物流有限公司 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 改 进 KPI 指标 单位 目标值 权重 1 2 3 4 5 单位 目标值 权重 1 2 3 业绩标准与计算办法 指标 权重 目标值 计算办法 数据来源 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 2、 受约人签字： 发约人签字：
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巴斯夫兴旺不衰的奥秘
巴斯夫兴旺不衰的奥秘 如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有 １／３的粮食困受到病虫和杂草危害而遭受损失。１２０年前，巴斯夫公司创立 于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。目 前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在３５个国家中拥有３００多家 分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员１３万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度归功于它在长期 的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： １．给职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人 。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能 力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：（１）数名高级经理人员共同 接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（２）除公司定期 评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（３）利用电子 数据库贮存有关工作要求和职工能力的资料和数据；（４）利用“委任状”， 由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 ２．论功行赏 每位职工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关 ， 如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是职工的个人工作表 现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为 ， 一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也 就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根 据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 ３．通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并力从公司内部 选拔有资格担任领导工作的人才。 除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的 部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十 分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己 站在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职 工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。因此，他们保 持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 ４．不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们 感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用 汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医 务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都 要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并 日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮 流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些 措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。 ５．实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一 是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并 在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委 派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行 检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛 盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。 巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力 和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中 所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是 “多赞扬，少责备”。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极 地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越 途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近１０年来销售额增长了５倍。目前 ， 巴斯夫公司生产的产品品种达６０００种之多，每年还有数以万计的新产品投 入市场出售。
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通用公司的薪金和奖励制度
通用公司的薪金和奖励制度 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快更出色，其秘诀是， 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气公司试图让管理人员把公司崇高的宗旨落实到具体的实际工作中， 告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的 上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要 有一系列的准则去衡量他们的工作，即使是很难以量化的事情，例如一位经理 如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个 ３６０级的评估方法：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过 单独面谈的方法来衡量。评估的关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要 向提出正确意见的人了解情况，例如：客户、 同事、老板等等。 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了 成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以 拿奖金！然而，奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明， 要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工 资的１０％。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例，各种奖励，包括 奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有７．５％。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接 挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以 便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会 建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是 “被忽略的和被激怒的人（ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｄ ｏｆ ｆ）”。做到这一点就可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级 别。同时，我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实 施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理 多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥 费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值， 公司应当简明易懂地解释各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广 泛地传播这个消息。以激励其他的人努力工作。但同时注意在一些公司，奖金已 经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权 利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。金钱， 只要用得适当，是最好的激励手段，但不用金钱的奖励办法则有着一些行之有 效的优点：可以留有回旋余地。譬如撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决 定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多，而 采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。正如日本 经理所说：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去 做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”以上准则并不是建议你放弃你 的原则，但你可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
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解剖朗讯的薪酬管理
解剖朗讯的薪酬管理 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不 大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是， 朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲ ＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的 销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销 售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这 样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一 个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市 场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调 查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情 况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种 调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预 算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公 司在６个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪 时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各 地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结 果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主 要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大 部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要 求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位 到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和 学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现 决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上 跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人 才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因 为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留 人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操 作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大 部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额 完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个 季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后 给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他 的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自 己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员 工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为 这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪 酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大 员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是 薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影 响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员 工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的发 展……
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思科最吸引员工的公司
最吸引员工的公司——思科 在美国《财富》杂志２０００年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸 引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在２０００年１１月３日 也将思科评选为“２０世纪９０年代最有效公司”。思科的人力资源管理有许多 经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。 收购人才 思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购 的公司曾多达６５个，因此，思科称自己为一个Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收购可以 实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。１９９ １年新上任的总裁钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败 导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿 意看到的，也是最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免 企业的不良经营导致的裁员。钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中 除了考察该企业的技术因素外，就是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的 一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购之前，钱伯斯都要带领 一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子进入被收购的公司 考察一番。经过许多次收购，思科的文化也渐渐产生融合，形成了今天兼收并蓄 的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观——以客户为中心。思科曾经因 为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇， 买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留这个公司的技术和人才，这 才是快速成功的一个条件。 现身说法 关迟先生出生于台湾地区，１９９８年加盟思科，出任人力资源总监。他说， 一个全面的人力资源经理必须掌握四个方面的素质。第一是人事业务熟悉度；第 二是对公司人才战略上的考虑，不仅仅要知道今天的需要，还要知道公司明天 发展需要什么样的人事支持；第三是能够督导公司文化的改变、工作程序的改变 第四是能够做管理者和员工之间的桥梁。 他举例说：“我在第一年做主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个 员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。那时候 我对当时工作场所的文化和这个员工的了解很差。这件事给我很深的印象。如果 是现在，我就知道怎么做了。这件事给我最大的体会是不要以自己的角度看天 下。” 思科发展非常快，所以招募是一项重要工作。思科公司每年成长６０％，但 是我们的能力不是无限制地成长，所以提升整个团队的能力和办事效率是重点。 关迟说，他来到思科后一个很深的体会就是以前他事无巨细都亲自去做，自己 也觉得这样没什么不好，说明能力强。而在思科，做自己最擅长的事才是最有效 率的。 以人为本 “思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的七分之 一，而思科一年的发展速度等于其他公司七年，”关迟说，“一个人的性格按 西方的说法是智商（ＩＱ）和情商（ＥＱ）。我觉得中国人将人分为内向、外向 的观点不能决定事业的成功与否。当一个人做了不适合他性格的工作，他内心的 驱动力往往能够帮他克服很多东西，内心的驱动力才能够突破自己。”为什么大 部分人这一辈子没有达到他的理想，原因是什么？每个人管理自己的工作首先 是管理自己的时间，要知道怎么充分利用公司的资源。 思科公司的招聘广告是：我们永远在雇人。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ世界里，最 关键的是在于人才的取得和保留。而思科在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ领域走得非常快， 以致人才的供应跟不上思科成长的速度。思科招聘一个人，除了基本条件的要求 外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单 位。例如，ＣＩＳＣＯ的系统工程师，不是简单维修产品，工程师可能要到客户 那里去做报告，需要较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质 需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。 一个应聘者进入思科一般最少要跟随５－８个人交谈，任何职务都要经过这个 过程。如果在负责招聘的人中有一个人说ＮＯ，那么应聘者就没有机会被录用。 思科在待遇和升职时不考虑学历，关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了十 年二十年后，唯一能够对别人说的是——他是清华北大毕业的，这样的人我没 有兴趣。” 考核看水平 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样， 非常先进。 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（Ｍ ＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度 的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体 加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月和 １０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样 做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很 大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普 通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。每一个月，思科需 要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有 不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有 没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。 稳稳留住人才 思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等会让员工有做被雇佣者甚至做奴隶的感觉，肯定会把人气 走，还不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦然承认，工资 是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者 没有差别。思科的总裁钱伯斯也有专机，却是自己掏钱买的，他乘航空公司的飞 机出差时都是只坐公务舱，从不坐头等舱，即便是自己的飞机出差，他也只按 一张公务舱的价钱报销，其余自己掏。这种强调“平等”的做法能使员工有“主 人”的感觉。 思科认为，老是批评人，会让人郁闷，做事也不会积极，所以思科主张鼓励 。 鼓励的方式也是有章可循的：总经理和员工定期沟通。定期沟通能使经理层与普 通员工建立相互信任的关系。比如说，在工作安排上，思科并不规定非常死的作 息时间，而是相信许多员工即便在家里办公也能做好。这是彼此信任后形成的默 契，双方都能形成越来越强的责任心。 思科的培训与别的公司有所不同。 一是思科从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人都是潜在的经 理”，如果感觉哪个员工真的优秀，就会派他到海外做短期的培训，或调到海 外去工作，是否真的“优秀”，也就能试出来。 二是在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销 售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁会现 身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的９０天内还要参加在亚太 区的一次培训，亚太区总裁每次也会现身说法，亲自讲８年前他从一个销售人 员做到今天高级副总裁的经历。 三是随时随地接受培训。平常任何时候，思科的员工都可以上公司网页，进 行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。在思科所有的培训，都是用互联网 来进行的。 共享远景 思科的文化架构是建立在以客户为本的基础之上的，也是一种平等的、卷起 袖子干的文化。思科总裁钱伯斯在乘飞机旅行时都是坐公务舱，他自己花钱买了 一架专机，当他坐自己的专机进行公务旅行时，像其他所有员工一样，只报销 一张公务舱机票。 股票分享、共享远景是思科公司福利的基础。在这方面，公司内部人员在很大 程度上是平等的。因此，在业界流传着一个笑话，说思科的薪水太具有鼓励性， 担心大家实现了个人经济目标，提早退休。思科的薪资结构由三部分构成：一部 分为固定薪资，一部分是奖金，还有一部分是股票（在中国则根据一定的方式 比照为现金支付给员工）。薪资的固定部分比奖金多，股票部分是最具诱惑的一 部分。加上其他的一些东西，可以说是套餐式的福利方式。
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亚信的薪酬管理
亚信的薪酬管理 亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是因为“觉得这个公司很有 朝气”，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设 Ｉｎｔｅｒｎｅｔ贡献一点力量。当时Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多台设备， 所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干 了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国３１个城市去安装，全凭着一股热 情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力， 员工就开始流动，此时的员工看的不仅仅是薪水，他们还看公司的发展潜力、工 作环境、管理风格，以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成 一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和 精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有 人帮他们设计未来。 要让一个３００多人的公司像一个３０多人的公司那么有效率，绝对需要不 同的手段，必须考虑员工真正需要的是什么。亚信的管理层很快意识到了这一点 企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。 企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完 善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来 赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。 ＣＦＯ韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的：“第一，决定人的岗位；第二 ， 评价岗位，产生岗位差；第三，该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请 来你想要的人；第四，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的 目标１００％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了； 第五，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我 们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了 许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到 了玻璃天花板，那么他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上 去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让 他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的 位置，只有通过这种办法来留住人。” 司建伟说：“亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公 司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识，公司“正考虑把这些人的技 术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充 实它，为企业留点东西，为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走，整个部 门就垮了。” 司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说： “培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定 会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这么回事儿，不要再培养他了； 再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接 受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得 益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是 这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第 三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展， 肯定他会走，或者第三四年，他看不到什么新的变化，也不愿留下去了。” 企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个 机制，使员工明白，给他一个什么样的任务，他做到什么程度使你满意，什么 程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什么位 置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很 好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
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UPS留住员工的秘密
ＵＰＳ公司（ＵＮＩＴＥＤ ＰＡＲＣＥＬ ＳＥＲＶＩＣＥ）成立于１９０７年，是当 时美国西雅图、华盛顿州著名的投递公司。今天，ＵＰＳ已成为世界最大的承运人和邮递、 包裹与货运公司，１９９９年的营业收入达到２０７．５２亿美元，利润额为８．８３亿 美元。在２０００年《财富》全球５００强的排名中位列第１３０位。现在ＵＰＳ在美国亚特 兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有３４．４万名员工。连续３年被《财富》评为“全 球最佳邮件、包裹、货运公司。” 从本质上说，ＵＰＳ是劳动密集型企业，每天３４．４万名员工在世界各地投递包裹和 邮件达到１３００万件。但作为大型跨国公司，ＵＰＳ将人视为最有价值的资产，由于独 到的企业文化和人力资源政策，员工对公司保持了很高的忠诚度。在当今这样一个电子商 务和网络迅猛发展的时代，人员流动明显加快。然而，ＵＰＳ员工保留率却仍然保持在９ ０％左右。在ＵＰＳ，首席执行官Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ在公司工作了３５年，负责国际区 域业务的高层管理人员，一般都在公司工作了２０年，而在公司工作了２０年以上的员工 则随处可见。究其原因，公司的企业文化和独到的人力资源政策留住了员工的心。 你肯干我就肯留,且想方设法留你 ＵＰＳ的企业文化是“携手工作就能成功”公司企业文化一是强调了团队精神的重要 ， 二是相互帮助，相互信任。不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会提 供相同的发展机会给你，员工之间是融洽的伙伴关系，有被帮助的需要，就会有帮助者出 现。为实现公司的企业文化，有各种具体的措施保障。 公司内部劳动力市场是留住员工的重要措施 事实上，这一措施效果显著，公司的大多数 高级管理人员就是这样从一个普通员工一步步“升上去”，最终取得了个人职业生涯的成 功。作为管理者，应该比员工更了解公司的各种业务情况，因此，公司根据业务扩展的需 要，提倡员工在不同的岗位工作，增加员工对各部门的了解，增长各方面的经验，以便将 来有合适的位置时提升他们。 公司鼓励员工持有公司股票 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在 拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工，在公司看来， ＵＰＳ是属于每个雇员的，每个员工对它都有所有权。公司早在１９２７年就推行员工认 股，目前员工股占公司股份的三分之二，在ＵＰＳ，老员工都持有公司股份。 公司为员工培训不惜重金 公司每年投入培训的费用达３．５亿美元，这些培训包括 运货司机安全驾驶，信息技术人员不断更新知识和技能，也包括从普通管理者到高层管理 者在美国高校的各种管理课程，员工不断充电，不断得到新的能量，也就保证了他的工作 兴趣。值得一提的是，公司在电子商务时代，更加强了员工的培训，十年来，ＵＰＳ已投 资１１０亿美元，并继续以每年１０亿多美元的数额投资新建技术基础设施，从而使企业 顺利转为电子商务型企业。 想获得个人发展，你就别这山望着那山高 ＵＰＳ公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最 讨厌干什么，从而得到对员工的最初印象，在工作上也尽量满足他们的喜好。ＵＰＳ认为 如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队精神很差，公司还是不会用。那些被公司 “赶走”的人很可能是有能力但和其业绩不符的人。 公司喜欢的人首先是工作态度积极的人，然后才考察他的经历、团队精神、灵活性（愿 意从事不同的工作），如果符合这些条件，不但会录取，肯定还会得到提升的机会。 成为公司雇员后，每年公司都进行“民意测验”，对员工提出诸如此类的问题：你想 为公司贡献什么，你想参与到公司的哪些活动中去，你对改进工作环境有什么建议。根据 调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一 部分要看他与员工的关系。公司高层始终认为：管理者是否成功来自于怎样提升你的下属。 在ＵＰＳ，工作时间越久得到的就越多，ＵＰＳ并不喜欢频繁地跳槽的员工。ＵＰＳ 给任何员工进步和发展的机会。全体员工都有这样的机会。不断的培训和工作调整，可以使 员工们在多方面展现才能。但是如果你总是这山望着那山高，就不会把手边的工作干好； 享受工作给你带来的乐趣，尽可能把工作干好，下一个工作机遇自然就会降临到你头上。 一方面是公司尽量满足员工需求来留住人才，另一方面是员工能客观地看待自己，在 工作上“只讲耕耘，不问收获”，才会形成ＵＰＳ欣欣向荣的景象。
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IBM公司的薪资管理
IBM 公司的薪酬管理 ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最 高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得 好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，ＩＢＭ一直 致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 激励文化 薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个 公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是 企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在 西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工 作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业 里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的 方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等 一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出 现了一种新的薪资管理规则。 激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金 上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你 没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的 员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工 作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种 情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是 企业激励机制成功的标志。ＩＢＭ的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管 理达到奖励进步，督促平庸的作为，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩 文化（Ｈｉｇｈ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｃｕｌｔｕｒｅ）不可不察。薪 资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读ＩＢＭ高 效绩文化的精髓。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初ＩＢＭ的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工 资涨幅可以体现得有零有整。ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资 和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表 现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在Ｉ ＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。 在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人 业务承诺计划ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定 承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么 做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常 清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。 大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打 分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也 不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效 绩文化。 １９９６年初ＩＢＭ推出个人业绩评估计划（ＰＢＣ）。具体来说，ＰＢＣ从 三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先 你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。 企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营 情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是 一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。ＰＢＣ不光是 决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非 常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行 必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管 理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所 以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之： 必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻 底执行。 薪资充分反映员工的成绩 ＰＢＣ考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行 总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利 上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成 绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可 以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘 书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ＩＢＭ公司设法把感觉换算成数字，以 宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于ＩＢＭ的报导加以搜集整 理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例 如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要 努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，６５－７５％的ＩＢＭ公司职工每年都能超额完成任务，只有５ －１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦 大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 ＩＢＭ的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的 员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务 单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。１９９６年调整后的新 制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和 领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部 门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去３年 ＇个人业务承诺计划＇（ＰＢＣ）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并 能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题 可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提 出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。 薪资要等于或高于一流企业 ＩＢＭ公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算 一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精 神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，ＩＢＭ在确定药资标准时，首先就 某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同 行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： １． 应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； ２. 要与ＩＢＭ从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、 制造、营业、服务部门的企业； ３．是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的 名字。当然，ＩＢＭ所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得 高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提 薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地 提高工作成绩。 ＩＢＭ的工资与福利项目 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关 心员工每时每刻的安全 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪 年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士 气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
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【案例】科技公司薪酬体系设计方案
1 xx 科技公司 20xx 薪酬体系设计方案 目 录 第一章 总则............................................................................................................................................. 3 一、薪酬设计思路.................................................................................................................................... 3 1、薪酬战略定位...................................................................................................................................... 3 2、薪酬设计原则...................................................................................................................................... 3 二、薪酬管理模式.................................................................................................................................... 3 P1：以市场为导向（PRICE）...................................................................................................................3 P2：以岗位为导向（POSITION）............................................................................................................3 P3：以技能为导向（PERSON）..............................................................................................................4 P4：以业绩为导向（PERFORMANCE）..................................................................................................4 第二章 薪酬调查...................................................................................................................................... 4 一、薪酬市场调查结果............................................................................................................................. 4 二、公司内部薪酬现状............................................................................................................................. 5 1、原薪资结构......................................................................................................................................... 5 2、现行薪资区间分布............................................................................................................................... 6 三、薪酬调查分析.................................................................................................................................... 6 1、通过市场薪酬调查............................................................................................................................... 6 2、通过公司内部薪酬调查........................................................................................................................6 四、改进方法........................................................................................................................................... 7 第三章 薪酬设计方案............................................................................................................................... 8 一、薪酬结构........................................................................................................................................... 8 1、职能序列............................................................................................................................................. 8 2、技术序列............................................................................................................................................. 8 3、销售序列............................................................................................................................................. 9 二、薪酬要素与释义.................................................................................................................................9 三、岗位工资设计方案........................................................................................................................... 10 1、岗位价值评估的目的......................................................................................................................... 10 2、岗位价值评估的原则与特点.............................................................................................................. 10 3、岗位价值评估的方法与步骤.............................................................................................................. 10 4、岗位价值评估结果............................................................................................................................ 11 2 5、薪级表建立....................................................................................................................................... 12 6、标准工资的测算................................................................................................................................ 13 四、绩效工资设计方案........................................................................................................................... 13 1、绩效工资的评定范围与岗位分类.......................................................................................................13 2、各序列绩效评定方法......................................................................................................................... 14 五、考勤工资......................................................................................................................................... 24 1、考勤范围.......................................................................................................................................... 24 2、评分标准.......................................................................................................................................... 24 3、处罚级别.......................................................................................................................................... 25 4、管理规定.......................................................................................................................................... 25 六、工龄工资......................................................................................................................................... 26 七、补助................................................................................................................................................ 26 八、项目奖金......................................................................................................................................... 27 九、年终奖金......................................................................................................................................... 28 1、提取办法.......................................................................................................................................... 28 2、分配方案.......................................................................................................................................... 29 3、管理规定.......................................................................................................................................... 31 十、效益提成......................................................................................................................................... 31 十一、保险福利...................................................................................................................................... 31 1、社会保险.......................................................................................................................................... 31 2、带薪旅游.......................................................................................................................................... 32 3、节假日福利....................................................................................................................................... 32 4、免费体检.......................................................................................................................................... 32 5、优才计划.......................................................................................................................................... 32 第四章 调整与晋升................................................................................................................................ 33 1、调整范围.......................................................................................................................................... 33 2、调整幅度.......................................................................................................................................... 33 3、调整方案.......................................................................................................................................... 34 4、职位晋升机制................................................................................................................................... 34 5、调整与晋升评定周期......................................................................................................................... 35 6、管理规定.......................................................................................................................................... 35 第五章 试用期薪酬设计.......................................................................................................................... 35 3 第六章 考评人员管理............................................................................................................................. 36 一、包含主观评分的项目........................................................................................................................36 二、评分梯次......................................................................................................................................... 36 三、评分要求......................................................................................................................................... 36 四、绩效面谈......................................................................................................................................... 39 第一章 总则 一、薪酬设计思路 1、薪酬战略定位 为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋于市场行情 50-75 分位以上，对于关键性稀 缺人才达到 90 分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。 2、薪酬设计原则 （1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标 达成为前提； （2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避 免人为因素主导薪资区分； （3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作 热情。 二、薪酬管理模式 为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的 4P 模式，以满足员工多层次需求， 同时有利于实现公司战略目标。 P1：以市场为导向（Price） 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整， 能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、 企业化。 P2：以岗位为导向（Position） 做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系 建设 P3：以技能为导向（Person） 将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工 个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设 4 P4：以业绩为导向（Performance） 严格执行“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效 管理体制建设 第二章 薪酬调查 一、薪酬市场调查结果 公司类型 岗位名称 最低工资(年/元) 平均工资(年/元) 民营 工程师 18000 100000 民营 销售经理 18000 60000 民营 人事主管 18000 49490 民营 行政主管 18000 36720 民营 技术员 18000 36000 民营 会计 18000 32829 民营 销售经理助理 18000 30000 民营 销售文案 18000 27600 民营 出纳 18000 27146 民营 销售 18000 24000 岗位薪资对比图 12 10 8 6 4 2 0 会计 出纳 人事主管 行政主管 销售经理 销售经理 助理 囯领年薪（万元） 其他私企年薪（万元） 销售 销售文案 工程师 技术员 5 二、公司内部薪酬现状 1、原薪资结构 （1）确定标准档案工资 （2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本工资+补助）+全勤奖-代扣费用 2、现行薪资区间分布 月工资总额分布图 12000 10000 8000 6000 工资 4000 2000 0 1 2 理 1 2 1 管 5 理 1 2 管 2 4 3 1 2 案 6 纳 长 长 经 师 师 员 主 员 助 计 计 主 员 员 员 表 表 文 员 出 组 组 售 程 程 术 事 术 理 会 会 政 术 术 术 代 代 售 术 目 目 销 工 工 技 人 技 经 行 技 技 技 售 售 销 技 项 项 销 销 三、薪酬调查分析 1、通过市场薪酬调查 （1） 明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置1，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平； （2） 我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好； （3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪 *12 的平 均工资计算，未核算年终奖金。 1 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高 6 2、通过公司内部薪酬调查 （1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的工资，补助+全勤奖占比几乎接近 50%，不利于 激励作用，而且付薪要素不明确； （2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性 和满意度均会有不小的影响；如下表 岗位 项目组 项目组 销售经 工程师 1 工程师 2 技术员 1 人事主 技术员 5 经理助 会计 1 会计 2 行政主 技术员 2 技术员 4 技术员 3 销售代 销售代 销售文 技术员 6 出纳 工资总 11000 11000 6100 6000 5250 4950 3990 3780 3780 3675 3570 3150 2940 2860 2835 2835 2835 2835 2625 2835 补助 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 660 全勤奖 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 绩效 5000 5000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 工资 4840 4840 4940 4840 4090 3890 2930 2720 2720 2615 2510 2090 1980 1900 1875 1875 1875 1875 1665 1875 基本工资占比 44.0% 44.0% 81.0% 80.7% 77.9% 78.6% 73.4% 72.0% 72.0% 71.2% 70.3% 66.3% 67.3% 66.4% 66.1% 66.1% 66.1% 66.1% 63.4% 66.1% （3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性； （4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量 与依据； （5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展； （6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。 四、改进方法 1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平 ， 更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在 10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理； 7 3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致； 4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度； 5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋 级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将 每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。 第三章 薪酬设计方案 一、薪酬结构2 特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的 10%3提取 1、职能序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险 2、技术序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险 3、销售序列 收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险 二、薪酬要素与释义 1、标准工资：包含基本工资、岗位工资、绩效工资 A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定 B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化 C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同 2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小 3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加 4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异 5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金 6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金 7、年终奖金：以一个自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门 不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金 2 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结 构 3 即标准工资+考勤工资+补助的额度 8 8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福 利。 另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。 三、标准工资设计方案 1、岗位价值评估的目的 （1）明确岗位的相对价值4以及针对公司战略目标的整体贡献度，并据此建立岗位价值序列； （2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于 员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展； （3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致， 有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。 2、岗位价值评估的原则与特点 （1）评价的是职位，而不是任职者本人 （2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 （3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 （4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等 （5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见 3、岗位价值评估的方法与步骤 （1）选定评估方法 岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估 方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工 作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍 共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、 解决问题的能力以及风险责任大小； （2）建立岗位说明书 岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人 的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性； （3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程； （4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对 地位一目了然。 4 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一 系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。 9 4、岗位价值评估结果 序 号 部门 岗位名称 知识+ 技能水 解决 问题 职务 责任 知识技能 +解决问 职务责 任占比 得分 1 销售 销售部经理 700 66% 608 40% 60% 829.60 2 技术小组组 长 软件架构师 800 57% 460 45% 55% 818.20 3 技术 研发 技术 700 57% 400 55% 45% 784.45 4 研发 财务 财务经理 700 66% 608 30% 70% 774.20 5 开发工程师 528 50% 350 70% 30% 659.40 6 技术 研发 技术 项目组长 700 43% 350 45% 55% 642.95 7 研发 销售 销售主管 528 43% 304 45% 55% 506.97 8 助理工程师 400 38% 230 70% 30% 455.40 9 技术 研发 行政 人资主管 460 43% 264 40% 60% 421.52 10 人事 销售 400 43% 230 50% 50% 401.00 11 行政 人事 财务 销售经理助 理 行政主管 400 43% 230 40% 60% 366.80 会计 230 38% 400 50% 50% 358.70 技术助理 304 33% 200 70% 30% 343.02 销售代表三 级 技术员 350 33% 115 60% 40% 325.30 230 25% 87 70% 30% 227.35 销售代表二 级 人资专员 230 22% 87 60% 40% 203.16 175 33% 66 60% 40% 166.05 出纳 152 22% 115 50% 50% 150.22 行政专员 152 29% 66 60% 40% 144.05 20 行政 人事 销售 销售文案 152 22% 57 60% 40% 134.06 21 销售 销售代表一 级 152 19% 43 60% 40% 125.73 12 13 14 15 16 17 18 19 技术 研发 销售 技术 研发 销售 行政 人事 财务 5、薪级表建立 （1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立 12 个薪级 岗位分 值范围 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 901-1000 薪 档 薪级 编码 1 编码 2 编码 3 编码 4 编码 5 编码 6 1级 A-1 1900 B-1 2400 C-1 2900 D-1 3600 E-1 4700 F-1 7200 2级 A-2 2000 B-2 2500 C-2 3000 D-2 3800 E-2 5200 F-2 7700 3级 A-3 2100 B-3 2600 C-3 3100 D-3 4000 E-3 5700 F-3 8200 4级 A-4 2200 B-4 2700 C-4 3200 D-4 4200 E-4 6200 F-4 8700 5级 A-5 2300 B-5 2800 C-5 3400 D-5 4400 E-5 6700 F-5 9200 10 6级 A-6 2400 B-6 2900 C-6 3600 D-6 4700 E-6 7200 F-6 10200 7级 A-7 2500 B-7 3000 C-7 3800 D-7 5000 E-7 7700 F-7 11200 8级 A-8 2600 B-8 3100 C-8 4000 D-8 5300 E-8 8200 F-8 12200 9级 A-9 2700 B-9 3300 C-9 4200 D-9 5600 E-9 8700 F-9 13200 10 级 A-10 2800 B-10 3400 C-10 4400 D-10 5900 E-10 9200 F-10 14200 11 级 A-11 2900 B-11 3500 C-11 4600 D-11 6200 E-11 9700 F-11 15200 12 级 A-12 3000 B-12 3600 C-12 4800 D-12 6500 E-12 10200 F-12 16200 （2）宽带薪酬分布图（柱状图） 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0-200 201-300 301-500 501-700 701-900 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 901-1000 特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算 （1）区间渗透度 部门 销售 销售 销售 销售 技术 技术 技术 行政 人事 财务 财务 岗位 部门经理 经理助理 销售代表一级 销售文案 工程师 技术员 助理工程师 主管 主管 会计 出纳 岗位得分 829.6 401.0 125.7 134.1 659.4 227.4 455.4 366.8 421.5 358.7 150.2 （2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析 薪 5 3 1 1 4 2 3 3 3 3 1 标准区间渗透度 0.6 0.5 0.6 0.7 0.8 0.3 0.8 0.3 0.6 0.3 0.8 标准 7.2 6.0 7.2 8.4 9.6 3.3 9.3 3.6 7.2 3.6 9.6 岗位标 7800 3600 2520 2640 5780 2630 4260 3160 3840 3160 2760 11 岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正 200 以内，基本匹配； 差距在正 200-500，基本匹配，但有一定上升空间； 差距在正 500-1000 以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平 相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理 问题讨论： 四、绩效工资设计方案 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 （1）绩效工资在我公司实行全员参与评定 （2）岗位序列 职能序列类岗位 涉及部门：行政人事部、财务部 现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳 技术序列类岗位 涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组） 现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理 销售序列类岗位 涉及部门：销售部 现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案 2、各序列绩效评定方法 （1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10% （2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累 （3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表： 周期 2015 年第一季度 绩效得分 个人绩效系数 59 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 12 （4）所有序列岗位季度绩效工资=月工资总额*10%*3*个人绩效系数 （5）职能序列岗位绩效工资 职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果， 所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360 度考评”模式进行，具体 如下： 岗位工作量化，即通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人 员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。 例如：行政主管某月量化考核套表： 表一：上交 x 月工作计划 工作事项 质量体系工作 高新技术企业 时间节点 是否 按时 未完 成原 具体 情况 12 月 31 日 随时关注 按上级要 求 随时 12 月 1 日 随时关注 12 月 5 日 根据公司情况编辑公司新闻不少于 2 篇 12 月 20 日 提前确定例会时间，并确保参会人员明 确知晓会议时间和地点。负责组织与主 评审内容：合同类型、合同金额、发货 周期等，形成合同评审单，存档备案。 组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信 的使用保管、快递收发收发和报刊收订 对公司固定资产进行统计，更新固定资 产台账 计划于 12 月中旬组织员工出行活进行体 育活动。 日常车辆管理，统计 2014 年车辆油耗情 况，统计车辆保险费用情况、 统计 12 月份快递费用，并统计 2014 年 全年快递费用情况 按例会规 定时间 日常工作 日常工作 12 月 10 日 12 月 20 日 12 月 31 日 12 月 31 日 主要内容 按照体系文件的要求，于 12 月月底之前 收集整理管理评审输入信息，于 1 月份 跟踪高新技术企业证书下发情况，关注 包头市和高新区配套费事宜 防雷资格证书年检 完成防雷资格证书的年检工作 优惠政策材料准备 和申报 公司网络、电话费 用缴纳 防雷和安防资格培 训 关注各类上级单位发布的优惠政策或信 息，判断是否符合要求，符合条件组织 12 月 1 日监督费用使用情况，保证正常 使用 随时关注内蒙古气象学会网站发布的防 雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网 12 月 3 日之前汇总各部门提交的物资采 购申请，于 5 号之前完成办公用品的采 办公用品采买 新增网站文章 组织公司例会 负责公司各类合同 的评审流程跟踪、 证照管理 固定资产统计 组织员工出游 车辆管理 统计快递费用 13 订票工作 外联工作 完成公司员工出差火车票、机票的订购 工作，并完成 2014 年全年订票情况统计 配合开发区管委会、科技局、信息化 局、工商局等上级单位做好外联工作 12 月 31 日 随时 办公室卫生 每天监督值日情况，保证办公环境整洁 每天 日常工作 订票、快递收发、报销审核、办公用品 购买领用、用车管理、用章管理、档案 每天 得 分 权重 加权分 25% 50% 25% 表二：行政主管关键任务考核表 主要考察任务 工作要求 完成 12 月工作计划与总结，工作计 划完成率 100% 11 月 30 日上交 12 月计划，要求不得延 误，而且详略得当，工作计划时间节点 明确，主次分明，工作总结针对性强， 问题切中要害，对日后工作改进有明显 的合理化建议作用 考察点：工作计划性 执行力 充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调 能力，计划的工作保质保量按时完成。 保质保量完成常规行政后勤工作。 考察点：责任心 积极性 执行力 收集各级行政主管单位发布的优惠政 策并根据公司实际情况进行申报。保 持与各行政事业单位、业务伙伴之间 的沟通联系。 考察点：责任心 积极性 沟通协调 力 表三：工作执行记录表 完全按照岗位说明书规定的常规工作以 及工作流程执行，过程跟踪记录完整无 延误 按照上级要求及时收集和接收相应主管 单位发布的项目政策 在要求时间内根据政策进行材料申报， 且准确无误 在积极的努力工作下，保障项目申报成 功审批通过，或按时拨款到位等 14 表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表二的延伸，作为表二评分的重要依据 360 度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度 一次。例如：行政主管的 360 度考评表 第一季度 360 度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表） 考核 考核指 项目 标 得 考核标准 优秀（80-100） 合格（50-79） 不合格（0-49） 工作态度 忠诚度 对公司忠诚，维护公司整体 对公司忠诚，维护公 对公司不忠诚，常 （40%） /责任 形象，对于听到或看到不利 司整体形象；工作勤 发表不利于公司的 心 于公司的情况能够及时做出 奋，责任心较强，基 言论，造谣生事工 纪律性 有 效的解释；工作一丝不 全勤（季度考勤评分）、无 本 无能 违完 纪成 行日 为常 、工 能作 够， 遵 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 违纪现象，没有处罚、严格 守公司各项规章制 到、早退等处罚， 遵守公司各项规章制度 度，偶尔请假或迟 不遵守公司各项规 到，有 1 次书面警告 章制度、有 2 次以 分 加 权重 权 得 分 5% 5% 15 积极主 工作热情，积极主动，能够 工作较主动，基本能 工作被动，懈怠， 动性/ 积极主动地开展工作，完成 主动完成本职工作； 不能按时按量完成 执行力 分内分外工作；无条件服从 虽然心存不满但仍能 领导分配的任务 团队意 领导安排，并有效的配合领 顾全大局，工作中能够积极 完 领较 导所 配原 比成 较计 个分 人得 失任 ， 不积极配合团队工 识/配 主动配合团队工作乐于助 但服从规定，愿意配 作，因个人原因而 合度 人，个人利益服从集体利 合，需要监督 影响整个团队工作 理解、 益。 能迅速掌握分配的工作和新 能够掌握分配的工作 对分配的工作和新 分析判 知识，理解深刻；分析判断 和新知识；分析判断 知识掌握慢，不得 综合能力 断能力 能力强，能迅速的对客观环 能力较强，能对复杂 要领；分析判断能 （60%） 应变和 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 的 较问 强题 ，进 工行 作分 中析 遇和 到判 的 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 沟通能 化，能灵活的采取相应的措 突发事件基本上都可 应不灵活不能清晰 力 施，对提出的问题能快速反 以处理，但有时也有 的表达自己的思想 应处理能灵活运用多种谈话 失误，对个别问题能 和想法 合计 20% 10% 20% 40% 100% 完成后，将工作量化表以平均 权重汇总为季度分数，占比 80%，360 度考评占比 20%，加权后得季度绩效 总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 （6）技术序列绩效工资 技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主要考察岗位人员的专业技能掌握程度、 工作完成效率与质量以及团队协作精神等。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI 量 化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目 标后，设定不同维度和量化指标进行考核。 例如：开发工程师的量化考核套表 表一：技术研发部（软件）2015 第一季度关键任务目标（举例） 维度 关于 2014 年的工 作总结和 2015 年 的工作计划 乌兰察布电业局视 主要内容 1、2014 年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评 估） 涵盖内容：项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典 型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理 的建议，工作岗位职能的履行情况等等 挑重点——体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题 2、2015 年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评 估） 涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、 成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职 能发挥，质量体系的贯彻， 完成软件的首轮调试，具备试运行条件。 时间节点 参与人员 1 月编制 2 月上交 小组 3 月提交 人事部 赵广兴 王小云 孙飞虎 庞秋 3 月 15 日 赵广兴 16 频安防整合试点 配合（程彦清）变 电站 GIS 巡检系统 （赵广兴、庞秋） 软件具备交付条件。 3 月 31 日 软件具备交付条件 2月1日 完成 1 个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。 2 月 15 日 完成系统的交付工作。 3 月 31 日 王小云 孙飞虎 庞秋 赵广兴 庞秋 表二：技术员季度 KPI 量化考核表（举例） 技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表 姓名： 考核期间： 年 月 日—— 年 月 日 KPI 工作要求 该项得分 权重 加权得分 2014 年个人 工作总结 考察点：工 作成果 自我 剖析能力 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现 个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强 4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的 工作有明显促进作用； 0 10% 0 2015 年个人 工作计划 考察点：规 划能力 可 实施性 1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚， 阅读性强 2、2015 年项目计划性强，充分体现进度、目 标与成果体现 3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与 本职工作相关联，时间节点明确 0 10% 0 乌兰察布电 业局视频安 防整合试点 考察点：执 行力 工作 结果 1、 3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试， 具备试运行条件，严格履行在此期间小组分 配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3 月 31 日之前，软件具备交付条件，严 格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满 完成工作任务 0 50% 0 配合（程彦 清）变电站 GIS 巡检系统 考察点：配 合度 工作成 果 1、2 月 1 日之前，软件具备交付条件，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 成工作任务 2、2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导变 电站试运行，严格履行在此期间小组分配的 工作职责，圆满完成工作任务 3、3 月 31 日之前完成系统的交付工作，严格 履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完 0 30% 0 17 成工作任务 本季度绩效考核总得分 0 表三：分项量化表 技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化 考核指 标 要求 及时交付无拖 延，格式清 晰，条理清 楚，阅读性强 2014 年个人 工作总 结 □项目工作质量完成度高且完成率在 80%以上（90100） □项目工作质量完成度较 低且完成率在 70%以上（60-89） □工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90100） □工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（6089） □工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（059） 个人剖析问 题，准确深 刻，针对性强 □剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性 大（90-100） □不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一 定参考性（60-89） □总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59） 项目计划性 岗位价值高 小项 得分 权重 加权 分 10% 10% 该项 合计 □项目工作质量完成度低且完成率在 60%以下（0-59） 阐述工作成果 详略得当，数 据准确，体现 个人贡献于价 值，客观实际 改进想法得 当，解决思路 明晰，对日后 的工作有明显 促进作用 2015 年个人 工作计 划 完成情况 40% 40% □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 现个人在工作中的价值（0-59） □项目计划性强，可行性高（90-100） □项目计划性一般，可行性一般（60-89） □项目计划性差，可行性差（0-59） □积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分 体现个人在工作中的价值（90-100） □履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个 人在工作中的价值（60-89） □消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体 40% 60% 18 现个人在工作中的价值（0-59） 乌兰察 布电业 局视频 安防整 合试点 配合 （程彦 清）变 电站 GIS 巡 检系统 □3 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （90-100） □4 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （60-89） □5 月 15 日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行 条件 （0-59） 具备交付条件 □3 月 31 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □4 月 31 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □5 月 31 日之前，软件具备交付条件 （0-59） 60% 具备交付条件 □2 月 1 日之前，软件具备交付条件 （90-100） □3 月 1 日之前，软件具备交付条件 （60-89） □4 月 1 日之前，软件具备交付条件 （0-60） 30% 完成初始化工 作，具备试运 行条件 □2 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （90-100） □3 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （60-89） □4 月 15 日之前完成 1 个变电站的初始化工作，引导 变电站试运行 （0-59） 30% 完成系统交付 工作 □3 月 31 日之前完成系统的交付工作 （90-100） □4 月 31 日之前完成系统的交付工作 （60-89） □5 月 31 日之前完成系统的交付工作 （0-60） 40% 调试完成，具 备试运行条件 40% 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 公司技术部目前编制尚未完善，相应的策划、代码审核、测试、文档等岗位工作需要逐步增设和明确，因此， 作为季度的绩效占比较小，在初期能够起到推动工作积极性和项目进度的作用。待会同技术部做好规划目标 并分解后，岗位职责才能清晰划分，才可以将绩效指标逐步细化。 （7）销售序列绩效工资 销售部岗位工作针对性较强，且项目跟进周期较长，需要对日常工作进行阶段性的目标管理和把控，因 此本方案建议也采取“季度考核、季度发放”、并采用“KPI 关键绩效”的模式进行考核，不同于前两个序 列的，在于仅考虑与工作目标相关联的关键工作进行量化考核，主观能动与素质暂不参评，放入年终统一考 评。具体如下： 表一：销售部某季度关键任务目标（举例） 维度 主要内容 时间节点 是否按 时完成 未完成 原因 具体 情况 巴彦淖尔电业局 GIS 项目 1 月 20 日 乌兰察布应急指挥系统项目 3 月 31 日 内蒙古电力集团超高压防舞器 3 月 31 日 丰镇变电站电暖气采购招标 3 月 31 日 19 巴盟电业局 59 次非招标采购二次公 告 表二：某销售代表季度量化考核表 随培训需求确定 完成后，将得分按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。 销售部目前编制基本完善，但人员尚未充足，所以考核表可以尽量量化与细化，这样结果更具参考价值和客 观性 补充规定：当月缺勤超过 10 日（包含各种请假和法定节假日，不含公休日）的员工，当月绩效工资不予发 放，包括离职员工。 20 五、考勤工资 1、考勤范围 原全勤奖的范围： 修改后的考勤工资范围： 工资 0-2000 元， 全勤工资 200 元 工资 0-3000 元， 工资 2001-3000 元，全勤工资 300 元 工资 3001-5000 元， 考勤工资 200 元 工资 3001-4000 元，全勤工资 400 元 2、评分标准 工资 4001-5000 元，全勤工资 500 元 考勤工资 100 元 工资 5000 元以上， 考勤工资 300 元 考勤工资的计算采取评分制，由人事部门根据日考勤分数，累加进行每月的评分，具体如下： 考勤评分表 迟到、早退（分钟） 扣分 10 以下 次数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 11-30 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 31-60 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 61 以上 40 40 80 120 16 0 200 240 280 32 0 360 400 对应上述评分得出如下考勤工资标准 考勤薪资评定标准 扣分 等级 考勤工资比例 考勤工资 100 200 300 0-5 优 100% 100 200 300 6-10 良 60% 60 120 180 11-20 中 30% 30 60 90 21 以上 差 0 0 0 0 3、处罚级别 迟到或早退的处罚级别（按月计评）： 30 分钟（含）以内 1 次/月 2 次/月 3 次/月 4 次/月以上 提醒 警告 通报批评 通报批评+书面警告按照次数累加 31-60 分钟（含） 21 1 次/月 2 次/月 通报批评 通报批评+书面警告 3 次/月以上 通报批评+书面警告按照次数累加，取消年度薪资评 定，酌情下调基本工资至解除劳动关系 4、管理规定 工作期间因私人原因外出，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一小时计算，以 此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除； 因私人原因需要晚到或提前下班，可提前告知考勤负责人和部门主管，按照相应的时间，半小时以 内参照考勤评分表”以迟到和早退计分，半小时以上须填写请假单，半小时以上不足一小时按照一 小时计算，以此类推，计入请假次数，请假工资按小时工资扣除。 旷工半日，扣发 1 日工资，记旷工 1 次； 旷工半日以上至 1 日，扣发 2 日工资，记旷工 2 次，以此类推； 迟到或早退 1 小时以上至半日，按照旷工半日处理； 迟到或早退半日至 1 日，按照旷工 1 日处理，以此类推； 累计旷工 3 次或 3 日及以上，属严重违纪，解除劳动关系。 行政人事部每月初完成考勤工资的核算后，将相应考勤处罚予以公示； 两次提醒记一次警告，两次警告记一次通报批评，两次通报批评，记一次书面警告，按照次数累加； 年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 年度累计书面警告 3 次，取消年终奖和薪资调整当中的 360 度考评资格； 年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格，同时取消年度薪资调整当中的 360 度与岗位适度考 评资格； 年度累计书面警告 5 次以上，属于严重违纪，同时取消年终奖与薪资调整资格以及职位晋升资格， 并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； 年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖和薪资调升幅度按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖和薪资调升并酌情下调工资； 参与公司项目的成员，在项目运作期间，不得随意请假，请假超过项目运作周期 20%的工作日且影 响整体项目进度和质量，项目奖金按照 50%计发，超过 50%且影响整体项目进度和质量，不计发项 目奖金； 全年无任何扣分与缺勤，给予一次性奖励 1000 元。 六、工龄工资 1、根据员工在公司工作的年限设定，用以激励员工在公司劳动贡献程度和工作经验增长的价值体现，工 龄工资只考虑工作年份，所以“一视同仁”，作为薪资结构组合中微小但不可或缺的一部分； 2、规定入职满一年的员工可享受 50 元/年累加的工龄工资，上不封顶，工龄工资的发放在满一年后的对 应入职月份的次月执行； 七、补助 1、补助津贴是公司考虑到员工由于工作原因而产生的额外生活支出，一方面可以作为公司的福利提高员工 的积极性，另一方面核算方式有别于工资体系，且公司可以另行政策，灵活掌握； 2、于员工而言，发布薪资结构时，员工看到除工资提成外，还有若干项的补助津贴，可以吸引眼球，在公 22 司人文管理和正规待遇方面起到积极的宣传作用，更有利于招聘工作的实施与开展； 3、根据公司当前运营情况，补助暂时设立餐补+车补 20 元/天，按照当月的应出勤天数予以发放，无等级 差别。 八、项目奖金 本方案仅用于参考使用，不强制执行，以部门意见为主 1、针对公司开展的盈利性项目需求，设定项目周期与阶段性目标，同时抽调与项目职责匹配的人员，成立 项目组，任命项目组长； 2、根据项目完成情况，以项目总收入为基数，抽拨一定比例作为奖励项目组成员的项目奖金 3、目前公司主要以技术项目为主，因此参与评定的人员基本归属于技术部门 4、项目奖金分配方案 公司之前的项目奖金由项目组长自行分配，本次方案也以项目组长为主导，同时提供建议性的方案 （1）确定项目组长奖金比例 （2）项目成员奖金总额=项目奖金总额-项目组长奖金 （3）将参考项目的成员在季度量化考核表中“项目参与” 指标得分汇总平均分数，作为项目奖金评定参数 之一，占比 60% （4）项目组长根据员工项目期间的表现情况自行裁定评分，占比 40% 某项目成员评分表参考如下： 维度 项目进度 成本意识 工作质量 工作态度 评分参考标准 优（91100） 及时或提前完成，无拖延 良（81-90） 及时完成，无拖延 中（61-80） 有延误，有一定影响 差（0-60） 严重延迟，影响很大 优（91100） 成本意识很强，工作高效，节约资源 良（81-90） 成本意识较强，工作讲求效率 中（61-80） 成本意识一般，工作效率较差 差（0-60） 成本意识很差，浪费资源 优（91100） 及时出色的完成任务，出错率 0 良（81-90） 工作质量较好，很少出错 中（61-80） 工作质量一般，时常出错 差（0-60） 工作质量较差，频繁出错 优（91100） 工作态度认真积极、执行力强、优秀的团队精神 得分 权重 50% 20% 20% 10% 23 考核得分 良（81-90） 工作态度积极，执行力较好，能主动与他人协作 中（61-80） 工作态度一般，执行力一般，被动合作 差（0-60） 工作态度差，执行力差，从不主动协作 被考核人签字： 考核人签字： 九、年终奖金 本方案仅作为销售部与职能部门奖金发放的依据，技术部的年终奖金自行裁定 1、提取办法 （1）公司根据年度销售总收入与回款率，抽拨一定比例作为年终发放的“公司奖金总额”； （2）根据各部门的职责体现与贡献程度，分别向部门分配“部门奖金总额”； （3）各部门根据员工的工作表现与贡献程度并结合员工当年个人绩效系数评定情况，合理分配个人年终奖 金。 2、分配方案（“360 度考评“结合”季度绩效“加权得分进行评比） 部门年终奖金发放比例由公司高层会议讨论决定 个人年终奖金发放比例参考如下方案： （1） 以年终 360 度考评方式得出年度评定分数，占比 40% 2015 年度考核评定表-销售（仅供参考） 考核 项目 考核指 标 工作态度 （30%） 忠诚度 /责任 心 纪律性 积极主 动性/ 执行力 考核标准 优秀 合格 不合格 对公司忠诚，维护公司整体 形象，对于听到或看到不利 于公司的情况能够及时做出 有效的解释；工作一丝不 全勤（年度考勤评分）、无 违纪现象，没有处罚、严格 遵守公司各项规章制度 对公司忠诚，维护公司 整体形象；工作勤奋， 责任心较强，基本能完 成日常工作，自觉地完 无处罚，无违纪行为、 能够遵守公司各项规章 制度，偶尔请假或迟到 工作热情，积极主动，能够 积极主动地开展工作，完成 分内分外工作；无条件服从 领导安排，并有效的配合领 工作较主动，基本能主 动完成本职工作；虽然 心存不满但仍能完成领 导所分配原任务 对公司不忠诚，常 发表不利于公司的 言论，造谣生事工 作敷衍、马虎、责 经常有请假、迟 到、早退等有处 罚，不遵守公司各 项规章制度、有一 工作被动，懈怠， 不能按时按量完成 领导分配的任务 标准 分值 得 分 8 6 8 6 10 6 24 团队意 识/配 合度 理解、 分析判 断能力 综合能力 （70%） 应变和 沟通能 力 客户满 意度 顾全大局，工作中能够积极 主动配合团队工作乐于助 人，个人利益服从集体利 益。 能迅速掌握分配的工作和新 知识，理解深刻；分析判断 能力强，能迅速的对客观环 境做出较为正确的判断 很灵活，应对客观环境的变 化，能灵活的采取相应的措 施，对提出的问题能快速反 应处理能灵活运用多种谈话 常有客户有书面表扬或向上 层主管反应；顾客无投诉； 微笑服务，举止得体，有亲 和力， 合计 比较计较个人得失，但 服从规定，愿意配合， 需要监督 不积极配合团队工 作，因个人原因而 影响整个团队工作 能够掌握分配的工作和 新知识；分析判断能力 较强，能对复杂的问题 进行分析和判断，但不 较强，工作中遇到的突 发事件基本上都可以处 理，但有时也有失误， 对个别问题能处理，有 客户无投诉；态度亲 切，对客户的咨询不厌 烦，微笑服务，亲切自 然，能够快速有效的解 对分配的工作和 新 知识掌握慢 ，不得 要领；分析判断能 力较弱，不能及时 缺少变通能力，反 应不灵活不能清晰 的表达自己的思想 和想法 顾客有投诉；与客 户发生争执，训斥 客户，不礼貌，对 客户指手画脚，给 4 2 20 15 20 15 30 20 100 70 （2） 以每一期绩效考核分数加权汇总得出绩效分数，占比 60% 例如某行政人事专员年度 360 评定分数为 70 分，则年终得分如下图所示： 总权重 40% 60% 考核方式 年终 360 考评 第一期 第二期 第三期 第四期 分权重 100% 25% 25% 25% 25% 得分 70 60 80 90 80 加权 70 15 20 22.5 20 合计 70 77.5 总加权 74.5 （3）测算规定：各部门独立确定岗位绩效系数，继而确定岗位奖金基数， 岗位基数=部门奖金总额*岗位绩效系数 最后得分，确定个人年终绩效系数（与季度个人绩效系数一致），如下表 周期 绩效得分 2015 年度 个人年终绩效系数 50 分以下 0.0 60-69 分 0.6 70-79 分 0.7 80-89 分 0.8 90-100 分 1.0 25 101-110 分 1.1 111-120 分 1.2 通过如下公式确定员工个人年终奖金额度 个人年终奖=部门奖金总额*岗位奖金系数*个人年终绩效系数 例如某部门奖金总额为 20000 元，该员工的个人年终绩效系数为 0.7，则上述销售代表的个人年终奖 =20000*0.13*0.7=1820 元 ∑ 个人绩效系数个人绩效*绩效个数，出现部门奖金存在剩余额的情况，由部门主管自行分配余额 如果 并向人事部门备案最终个人年终奖金额度以及分配方案。 3、管理规定 （1）年度累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； （2）年度累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 40%； （3）年度累计书面警告 4 次，取消年终奖评定资格； （4）年度累计书面警告 5 次以上，取消年终奖评定资格，并酌情下调岗位工资或解除劳动关系； （5）年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参与年终奖 评定并酌情下调工资； （6）财务部不涉及年终奖评定 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 十、效益提成 1. 按照销售部最终出台的政策确定 2. 入职不满一年的员工不参与公司项目奖金分配 十一、保险福利 1、社会保险 公司为保障员工的合法权益，按照规定为员工缴纳五险：养老保险、医疗险、生育险、失业险和工伤险 ， 详细比例请见下表： 社会保险分配比例明细表（2014 年，个人每月负担 309.62 元，公司负担 847.37 元） 险种 社会保险缴费比例（%） 单位（%） 个人（%） 养老 20 8 医疗 8 2 失业 2 1 26 工伤 1 生育 1 合计 32% 11% 注：保险个人缴纳部分由公司从每月工资中代扣。 2、带薪旅游 工龄满一年员工可享受 5 天带薪年假，公司给予每年一次带薪旅游，工龄满五年的员工，带薪旅游可以 携带家属参加，带薪旅游的天数冲抵带薪年假天数。 除长途旅游外，公司会不定期组织员工进行短途的郊游聚餐、健身娱乐等活动。 3、节假日福利 逢年过节时，公司为员工发放节假日福利，由行政人事部统计享受福利人员名单并上报总经理签批，行 政人事部负责福利的采购及发放。 4、免费体检 为保障员工身体健康，构建和谐的企业环境，公司每年组织员工进行一次免费体检。（包括试用期的员 工） 5、优才计划 为了吸引更多的优秀人才到本公司工作，公司本着对核心人才留人、用人原则，公司自 2014 年推行《国 领优才计划》，目前优才计划为公司员工购买大额固定资产，提供无息贷款，申请人需具备以下几项条件： 在本单位工作满 2 年； 具备优秀个人能力和品德 掌握核心技术或核心人脉资源，或其他方式能为公司创造效益 研发和销售必须独立开发过成熟产品或独立开拓过客户 适合本公司团队合作，无不良嗜好 两年内工资及分红收入不低于每年 10 万 无息贷款额度不超过 30 万，期限 10 年内且购买资产属于贷款本人。 需本单位 1-2 员工提供个人担保 第四章 调整与晋升 1、调整范围 公司根据年度运营与效益增长情况，对于表现优秀，贡献度高且稳定性强的员工给予不同程度的薪资上 浮机会； 27 对于多次考核后，绩效系数过低，表现不佳，且工作态度与积极性低下的员工给予不同程度的薪资下调 处理； 调整范围涉及公司全体员工，包括中层管理人员； 薪资调整到一定幅度可以做相应的职位晋升或降级 2、调整幅度 根据评定方案，分 5%、10%、15%、20%四个等级的比例进行上浮或下调 3、调整方案 （1）以薪酬的区间渗透度（见第三章第 2 条）为标准，以岗位说明书为依据，做岗位适度打分 （2）考评方式以每季度个人绩效得分结果结合岗位适度评分与 360 度评分结果确定最后得分 年度每期个人绩效得分（见“绩效工资”章节）之间，可以平均分配比重，也可以根据公司经营目标要求 设置四项不同比重，加权汇总得出年度绩效分数，占比 50%； 岗位适度评分用以考量员工与该岗位说明书的匹配度，占比 30% 360 度考评（或员工满意度）即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等综合评分，占 比 20% 最后评分直接参与薪资调整，对应关系表如下 得分 调整幅度 0-59 分 下调 5%-20%或直接辞退 60 分 酌情下调 5%或保持不变 61-70 分 保持不变-上浮 5% 71-80 分 上浮 5-10% 81-90 分 上浮 10-15% 91-100 分 上浮 15-20%或达到上升峰值 注：调增的最大幅度不得超过岗位对应的宽带上限 业务人员除参考上述调整规定，主要根据业绩提升标准工资（见《效益提成》条款） 4、职位晋升机制 在整体岗位工资到绩效与年终评定方案已经比较成熟的基础上，职位的晋升方案可以参照薪资调整的方案进 行，但是比重需要调整：年度绩效占比 30%，岗位适度占比 50%，360 考评占比 20%（其中也需要考虑员 工个人申请内容的权重） 5、调整与晋升评定周期 因为需要参考一个年度的跟踪数据，所以原则上规定每年给一次调整薪资或职位的机会，但不排除出现成长 28 迅速，表现极其突出或绩效产出过于低下的情况，可以临时出方案，做调整。 6、管理规定 1、年度内累计书面警告 2 次，360 度考评的考勤分数全部扣除； 2、年度内累计书面警告 3 次，取消 360 度考评资格，占比 20%； 3、年度内累计书面警告 4 次，取消 360 度与岗位适度考评资格，合计占比 50%； 4、年度内累计书面警告 5 次以上，取消年度薪资调升资格与职位晋升资格，并酌情下调岗位工资或解除劳 动关系； 5、年度内病事假超过 30 次（或满 15 天），年终奖与薪资调整按 50%执行，超过 50 次（或满 30 天）不参 与年终奖评定和薪资调整并酌情下调工资； 7、销售人员的当年任务量未达成，不予上调或最大调整幅度为 5% 以上情况若并列出现，则取上限累加执行。 第五章 试用期薪酬设计 一、试用期限一律规定三个月转正，依照公司规定办理转正考核手续； 二、试用期的薪酬，基本遵循 2000-2500 的工资； 三、设计方案 1、试用期员工的薪资实际测算以面试结果为准，同时实行无薪试岗期五天，在试用期间分 1-3 个阶段考核， 根据考核分数和情况，可以在试用期间进行薪资的调整，或根据优秀程度酌情进行提前转正或终止试岗。 2、试用期员工申请转正后，人事部门要进行转正考核，结合试用期工作考核分数与岗位适度分值，试用期 工作占比 55%，岗位适度占比 45%。 四、试用期员工暂不涉及绩效工资。 第六章 考评人员管理 一、包含主观评分的项目 1、工作量化考核表 2、KPI 关键绩效考核表 3、项目奖金分配评分表 4、360 度考评表 5、岗位适度评分表 6、试用期考核评分表 二、评分梯次 1、一般职员的评分以部门领导为主，人事负责监督审核； 2、中层管理员工以总经理或直接下级评分为主，人事负责监督审核； 29 三、评分要求 1、凡是参与评分的人员，必须严谨客观运用评分权利，根据评分事项，客观全面考察被评人员的考核点， 避免出现以下人为偏差： 晕轮效应（即在考评中，因考评者非常关注某一个特征而掩蔽甚至殃及其他项目的分数） 居中趋势（即考评者未明确标准或出于平均心理，打分结果普遍均衡，无法体现差异）、 宽厚或苛严误差（即以主观意念出发，评分过于宽松的老好人现象或过于苛刻造成积极性受挫甚至组织 涣散的误差） 个人偏见（完全根据个人喜好评分） 近期行为偏见（即没有通观整个考评周期，而已最近的表现作为主要依据的“以偏概全”偏差） 我同心理（与考评者本人相近的给予高分处理的偏差） 2、凡是参与评分的人员，必须有客观的考评依据，例如可以采取如下记录方法（不限于）： 工作记录法：注重日常工作的积累和记录，作为阶段性考核的详实依据 面谈法：通过与考评人员的工作面谈，形成对考评人员综合素质与表达能力的客观印象 关键事件记录法：通过对考评人员在一些关键事件当中体现的处理问题能力给予客观记录，作为考评依据。 记录表举例：表一：普通员工工作表现记录表（可以以周或月为考评周期） 姓名_______________部门_____________ 2015 年 月 日— 月 日 编号：___________ 出勤情况 工 作 表 现 旷工__________迟到__________早退__________病假_______事假__ 完成岗位工作情况 _______ 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 完成临时任务情况 明 按具体情况可以插入关键事件记录与面谈结果或用统计数据说 明 按具体情况可以插入关键事件记
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A公司的薪酬设计
A 公司的薪酬设计 A 公司的薪酬设计 • A 公司是一个从事研制、生产和销售预拌商品混 凝土（简称商砼）的建筑企业，其员工的薪酬体 系主要由“岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资”组 成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效 工资坚持做到将生产绩效考核与薪酬直接联系起 来，即将公司每月生产的商砼方量与绩效工资挂 钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性， 从目前情况看，各部门领导和员工对这一制度并 没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员 工而专设的。 • 具体来说，首先，公司为了激励部门经理与 副经理做好本部门管理与协调工作，其岗位 工资和绩效工资都比普通员工高：总经理助 理的岗位工资为每月 2500 元，绩效工资为 每方量 0.6 元；部门经理的岗位工资为 2000 元，绩效工资为每方量 0.3 元。部门 副经理的岗位工资相同，都为 1600 元，绩 效工资为每方量 0.27 元。 • 其次，公司为了激励不同工种的一线员工努力工作， 也制定了细致可行的薪酬标准。其中一线员工（包 括调度、质检员、试验员、操作工、巡检工、司机、 装载机手等）岗位工资统一为每月 1200 元，调度的 绩效工资为每方量 0.21 元；操作工的绩效工资为每 方量 0.18 元；巡检工的绩效工资为每方量 0.19 元； 司机绩效工资为每方量 0.19 元；装载机手的绩效工 资为每方量 0.17 元。 • 最后，公司对辅助工这一类临时工，实行固 定工资 1400 元。 • 就福利来说，公司能够遵照国家有关规 定，及时为全体员工缴纳住房公积金、养老 保险、失业保险、计划生育保险、伤残保险 和医疗保险等各种福利。 • 分析 A 公司薪酬体系存在的一些问题，并提 出改进意见。 • 1 ．岗位工资标准不太合理。处于一线的员工，岗位 基本一致，没有很好地体现员工所承担的岗位职责， 如：同样是司机，泵车司机与值班车司机，因设备 的价值不同，所承担的责任显然不同，这一点，在 一线员工的岗位工资没能很好地体现出来。 • 2. 绩效工资挂钩的指标不仅过于单一，而且在某些 部门还没有很好地体现出来。对于公司经营者，仅 简单地将其工资与年产方量挂钩，导致了公司经营 者为了个人利益，在任职期间内只注重方量的产生， 而不注重回款，无法真正考核公司经营者在任职期 的经营业绩。 • 3. 需要解决员工晋升通道狭窄的问题。公司员工的 晋升通道比较狭窄，公司岗位工资固定，员工欲加 工资必须先升职，可是高职位的数量有限，不可能 每位出色的员工都能够顺利晋升职务。 • 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等 级。 • 经营者年薪制 经营者年薪制要解决的是负 责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题， 衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工 有明显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度， • XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年， 目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产 品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在 全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人 员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。 • • 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础 比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福 利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单 凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少 工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不 灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正 性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请咨 询公司就其薪酬体系进行系统设计。 • 咨询公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪 酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存 在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不 公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本 上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行 业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、 加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利 项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需 要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 • 思考 • 如果你是咨询公司的咨询顾问，你该如何帮 助该公司进行薪酬设计。 • 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础； • 其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 最终形成公司职级图。 • 再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公 司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。 • 另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实 际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订 薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人 力成本等。 • 最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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【案例】制造业薪酬体系设计
XX 精密薪酬体系设计 XX 精密人力价值评估项目组 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过有竞争力的薪酬体系激发 XX 人的创造力，并吸 引适合 XX 未来发展的人才 ▪ 建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立 XX 薪酬的外部竞争优势及外 部公平性 ▪ 识别 XX 业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成 绝对竞争优势 ▪ 策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并 增加其在工资构成中的比例 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX XX 现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制 度指导 分配形式应用情况分析 101 ▪ 现行无成文的薪酬管理制度及流程 ▪ 有一份薪酬等级表，未经批准执行 260 ▪ 当前 XX 采用两类分配形式 ▪ 月薪制：月固定工资 + 绩效工资 +3 险 时薪 月薪 备注： 20XX 年 XX 月份数据 ▪ 时薪制：遵循深圳法规，小时工资 +3 险 ▪ 无其它福利政策 XX 精密 XX 员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈 人力资源管理风险来自哪些方面 现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出 从数据来看： • 员工对现有薪酬满意占主流 • 但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求 XX 精密 XX 目前的分配方式是否能长期激励员工 未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、 制度、流程均缺失 问题点 • 缺失薪酬标准，定薪、 调薪等缺少依据 • 新招募人员定薪凭经验、 凭感觉 • 缺失相应的薪酬管理文 件，相应的操作流程不 明确 • 基本没有薪酬调整，或 调整凭经验 • 内部薪酬缺少与外部市 场的互动，处于相对封 闭状态 XX 精密 XX 表现形式 • 定薪中，对市场薪酬缺 少系统的了解 可能的后果 • 定薪存在不公平，同岗 不同酬，容易造成内部 不稳定 • 人工成本控制缺少依据， 可能造成人工成本高企 或者薪酬无吸引力 薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪 酬激励机制 问题点 • 未区分岗位类别，未对 不同人群薪酬诉求进行 区分 • 现行工资结构相对单一， 未根据岗位特点，应用 激励方式 • 现行薪酬分配形式与岗 位匹配无固定指导规则 XX 精密 XX 表现形式 • 仅区分日薪和月薪，无 对应规则明确适用人群 • 工资结构中对于员工的 工作年限，出勤等情况 都没有体现 可能的后果 • 无规则指导，在应用薪 酬分配形式时标准不一， 同工不同酬经常出现 • 员工未得到应用激励或 超额激励，导致员工队 伍的不稳定 • 成本与员工不满的并存 薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善 问题点 • 绩效应用规则不完善， 未完全发挥激励作用 • 绩效管理体系不完善， 考核标准不清楚 • 绩效薪酬未能有效宣导， 员工未能有效认知绩效 薪酬的应用规则 XX 精密 XX 表现形式 • 绩效薪酬定薪规则未得 到普遍认知，员工不清 楚绩效薪酬发放标准 • 绩效薪酬基数标准不一， 设置经验成分过高 可能的后果 • 干多干少一个样，容易 强化员工懒惰心理 • 内部分配的不公平，导 致员工队伍不稳定 • 规则不清楚，可能带来 法律风险 无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情 问题点 • 基本没有薪酬调整的规 则 表现形式 • 无调薪规则 可能的后果 • 员工没有工作改善和前 进的动力 • 员工缺乏斗志，氛围不 好 XX 精密 XX 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 本次 XX 薪酬体系设计需要重点解决的问题 ▪ 定规矩：薪酬标准和规则 ▪ 公平性：内部公平、外部公平 ▪ 激励的多样化：薪酬结构 ▪ 对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例 XX 精密 XX XX 薪酬体系设计的总体原则 ▪ 薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则 ▪ 依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构 ▪ 薪酬与绩效挂钩 ▪ 加大绩效工资比例，增强考核力度 XX 精密 XX XX 薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步 应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍 业界常用的薪酬 分配形式 根据岗位特点，区分 岗位类别 ① 分析各类别人员对报 酬的诉求，选择合适 的薪酬分配形式 确定各岗位薪酬结构 ② ③ 结合薪酬结构，划分 工资标准 ⑦ 岗位价值评估，对各 岗位在企业价值创造 中的贡献进行排序 ④ 根据价值评估结果， 划分薪酬等级，及薪 酬序列 ⑤ 根据外部市场情况， 微调薪酬等级及薪酬 序列标准 ⑥ 薪酬调查 完善薪酬管理制度 XX 精密 XX ⑧ 思路示例 ①②③ ④⑤⑥ XX 精密 XX 薪酬设计的工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 XX 精密 WBS 1 2 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3 4 5 XX 3.1 3.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 工作任务 薪酬调查 确定供应商 确定薪酬调查细项 薪酬调查商务确定 薪酬调查实施 薪酬结构设计 定义岗位类别 方法介绍 岗位分类确定 薪酬结构设计 业界实践经验介绍 各类人员薪酬结构选择 岗位价值评估 方法论培训 岗位价值评估 确定评审委员会及评分程序 岗位称重评分 称重评分分析 关键岗位清单 薪酬序列设计 薪酬管理制度设计 交付件 计划完成时间 责任人 薪酬调查报告 1月5日 1月5日 1月6日 待定 东创 东创 朱玉岭、肖权香 朱玉岭、供应商 东创岗位分类表 1月7日 1月7日 1月7日 朱玉岭 郑黎 基于人员类别的薪酬结构 1月7日 1月9日 朱玉岭 东创 1月8日 朱玉岭 1月7日 1月10日 1月12日 1月12日 1 月15 日 1 月15 日 朱玉岭 东创 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 朱玉岭 薪酬调查需求表 岗位称重分析报告 关键岗位清单 薪酬表 薪酬管理制度 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ 岗位类别划分 ▪ 薪酬模型选择 ▪ 薪酬结构确定 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方 式，最大程度发挥薪酬激励的作用 马斯洛在 1943 年提出需求层次理论，其后广 成 长 自我 超越 富裕阶段 泛应用于企业管理的各个领域： 处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障 尊重需要 基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生 活成本挂钩 处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满 归 属 社交需要 小康阶段 足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与 其身份地位匹配 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 XX 温饱阶段 根据业界通常的做法，以及当前 XX 的人员规模，把 现有岗位分为 6 类 岗位类型 高层管理类 中层管理类 战略 战略的制订者或 参与制订者 战略指导下，策略 的制订者 按既定策略执行， 按既定策略执行， 给专业意见 给专业意见 按既定策略执行， 执行岗位职责 给专业意见 决策与执行 需要独立决策， 经常要回答方向 性的问题 也有决策，在方向 既定的情况下，把 事情做对 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 主要是执行，在执 行的过程中根据实 际情况进行一定的 修订 主要是执行，在 执行的过程中根 据实际情况进行 一定的修订 按指令执行 沟通协作 70% 以上时间在 沟通，对沟通技 巧要求极高。 70% 以上时间在沟 通，主要是沟通协 调及精神传达方面 对沟通能力的要 求高，尤其是对 外的沟通能力。 对沟通能力要求不 高，要求专业技术 方面表达清晰 对沟通能力要求 不高，要求专业 方面表达清晰 对沟通能力要求 较弱，要求维持 周边人际和谐 知识 对创新能力要求 高，在专业的深 度及广度方面都 有要求，需具备 独立决策的知识 对知识的的专业性 要求高，且要具备 宽泛的知识面 要求有宽泛的知 识面，不一定要 专业，需极强的 人际理解能力 要求专业精深，知 识面不需太广 要求专业精深， 知识面不需太广 只需了解本岗位 操作层面的知识 作业流程 要求具备良好的 判断能力，无相 关的作业流程参 考 无相关的作业流程 参考 有基本的方法和 作业流程，但接 触的人事各异， 需因人而异 基本有固定的方法 及作业程序 基本有固定的方 法及作业程序 有标准的作业流 程，按流程办事 XX 精密 XX 营销类 技术类 专业类 作业类 不同类别人才对薪酬的诉求及期望 岗位类别 薪酬诉求 中高层管理 类 在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向 于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业 主的感觉 ( 股票、期权 ) 。 营销类 喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向 于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意， 但也不能低。 技术类、专 业类 希望稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的 基本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。 作业类 渴望稳定安全的环境，诉求点倾向于：较高 的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。 成 长 自我 超越 尊重需要 归 属 社交需要 XX 小康阶段 安全需要 生 存 生理需要 马斯洛需求层次理论 XX 精密 富裕阶段 温饱阶段 XX 岗位类别的划分 各部门的岗位类别 部门 高层管理类 中层管理类 营销类 技术类 专业类 作业类 财务部 0 1 0 0 4 0 采购部 0 1 0 0 2 0 工程部 0 1 0 3 1 0 客服中心 0 2 0 0 0 0 模具部 0 3 0 2 0 15 喷涂部 0 1 0 0 1 11 品质部 0 1 0 3 1 8 人事行政部 0 1 0 1 2 1 设备部 0 1 0 1 1 1 市场部 0 2 1 0 5 0 物流部 0 3 0 0 0 6 注塑部 注塑 / 喷 涂 / 装配 0 1 0 5 1 4 0 0 0 0 0 3 装配部 0 1 0 1 1 4 总经办 2 1 0 0 1 0 董事会 1 0 0 0 0 0 小计 3 20 1 16 20 53 XX 精密 XX 各岗位类别人数 20 3 高层管理类 1 53 中层管理类 营销类 技术类 16 20 ¶«´´¸Úλ·ÖÀà±í 专业类 作业类 现行业界常用的薪酬分配方式 薪酬激励 本次薪酬 设计范围 经济性报酬 直接的 间接的 •基本工资 •公共福利 •有薪假期 •浮动工资 •保险计划 •休息日 •加班工资 •退休计划 •病事假等 •奖金 •培训 •奖品 •住房 •津贴 •餐饮等 •股权期权 等 XX 精密 XX 非经济性报酬 其它 工作 企业 •感兴趣的 工作 •社会地位 •友谊 •个人成长 •关怀 •个人价值 的实现等 •舒适的工 作环境 •挑战性 •责任感 •成就感等 其它 •便利的条 件等 经济性报酬的具体表现 薪酬体系 工资 构成 •法定福利 •股票增值权 •浮动工资 •特别奖励 •公司福利 •股票期权 •加班工资 •技能 •职责 •能力 •长期绩效 XX 股权激励 •年终奖 •短期绩效 XX 精密 福利 •固定工资 •知识 决定 因素 奖金 •股票分红权 •员工对企业的价 值 •年龄 •企业中期绩效 •对企业的价值 •对企业的特殊贡 献 ( 例如 : 重大技 术创新 ) •工龄 •核心人才战略性 能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比 特点 高弹性 薪酬模型 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 薪酬等各占一定 的合理比例 调和性 薪酬模型 高稳定性 薪酬模型 绩效薪酬 XX 精密 基本薪酬 XX 其它薪酬 基本薪酬所占比 例很高，绩效薪 酬等所占比例很 低 优点 激励性很 强，与员 工业绩密 切联系 对员工有 激励性也 有安全感 缺点 收入波动很大， 缺乏安全感及 保障 须设计科学合 理的薪酬系统 适用人群 各类薪酬比例 营销类 固定薪酬占 25% ；奖励性薪 酬占 60% ；福利占 15% 。 中、高层管 理类 技术类 专业类 员工收入 缺乏激励功能， 作业类 波动很小， 容易导致员工 员工安全 懒惰 感很强 固定性薪酬占 50% ，奖励工 资占 35% ，福利占 15% 。 固定薪酬占 70% ；奖励性薪 酬占 15% ；福利占 15% 。 常见的薪酬表现形式 1 、固定工资 薪酬 分类 薪酬 定义 • •年薪 • •月薪 • •时薪 / 日薪 • • 基本工资 岗位工资 技能 / 职称工资 补贴 加班工资 2 、浮动工资 • 月度绩效奖金 • 年终奖 • 销售提成 • 项目提成 • 股票分红 • 全勤奖 3 、福利 • 各类荣誉奖 • 保险（法定、公司） • 节假日 • 体检 • 工龄工资 基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。 岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。 技能 / 职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。 加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。 年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。 销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。 项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。 全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。 各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。 补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。 工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。 XX 精密 XX 某设备制造企业的薪酬分配形式 优势 薪酬大类 薪酬构成比较细，考虑因素周全 岗位类别 考虑了不同人群的差异需求，在结 固定部分 浮动部分 日 基本 岗位 技能 职务 岗位 租房 交通 绩效 全勤 年终 项目 销售 计件 工龄津 法定 公司 年薪 月薪 薪 / 时 工资 工资 工资 津贴 津贴 补助 补助 工资 奖 奖 奖 提成 奖 贴 福利 福利 薪 高管 √ √ √ 中层管理 √ √ √ 营销类 √ √ √ √ √ √ 劣势 技术类 √ √ √ √ √ 薪酬结构过于复杂，在操作中十分 专业类 √ √ √ √ 作业类 √ √ √ √ √ 构上进行强化刺激 考虑了岗位的差异 不便利，经常造成员工的误解 中高管 未进行岗位价值评估，在操作中主 观因素较多 营销 2 XX 精密 XX 浮动 其它 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 浮动 其它 固定 作业类 2 1 2 1 3 6 5 固定 专业类 1 4 7 √ 技术类 1 1 固定 其它薪酬（福利） 浮动 7 其它 固定 浮动 其它 7 固定 浮动 其它 另一制造企业的薪酬分配形式 简单易操作，易管理 XX 精密 XX 参考业界实践，根据 XX 当前实际运营情况，设计 XX 薪酬结构 此薪酬结构不包括各类荣誉奖项 薪酬大类 岗位类别 年薪 固定部分 年终 日薪 / 时 基本工 加班 职务津 岗位津 其它补 绩效工 全勤 项目 销售 法定福 月薪 绩效 工龄津贴 薪 资 工资 贴 贴 助 资 奖 奖 提成 利 奖 高管 √ √ 中层管理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销类 √ √ 技术类 √ √ √ √ √ √ √ 专业类 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作业类 其它薪酬（福 利） 浮动部分 √ √ √ √ 中高管采用年薪制，提升社会认同度 增加加班工资，符合目前 XX 实际业务状况 增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异 增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括保密岗位 增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的周期） XX 精密 XX 各岗位推荐薪酬比例 高管 技术类 1 2 3 固定 1 6 浮动 7 营销 其它 固定 浮动 作业类 其它 1 固定 1 固定 XX 精密 8 专业类 浮动 2 其它 固定 1 3 6 浮动 XX 7 其它 1 5 4 中层 1 固定 浮动 其它 浮动 其它 目录 ▪ XX 薪酬体系设计的战略诉求 ▪ XX 薪酬体系现状理解 ▪ XX 薪酬体系设计的总体思路 ▪ XX 薪酬结构设计 ▪ XX 岗位价值评估 XX 精密 XX 岗位价值评估介绍 ▪ 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对 企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。 XX 精密 XX 岗位评价的基本步骤 ？ 成立评估小组 公司高管组成 评估小组 XX 精密 XX 岗位价值 评估方法 讲解 顾问小组对 评估小组进行培训 岗位价值 正式评估 评估小组公 平、公正的 进行评估 岗位价值 评估数据 处理 顾问小组对评估 结果进行统计并 根据市场工资 水平进行调整 岗位价值 评估数据 应用 岗位价值评估 结果与薪酬 绩效进行挂钩 专家组成员的选择及组建 ▪ 一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要 指标： XX 精密 1. 对整个公司的岗位有一个较为全面的了解 2. 在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性 3. 专家组整体的构成 ① 应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员 构成上有所反应 ② 专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 XX 专家组工作流程 专家小组成员的培训 ① 专家组的成员虽然很 了解公司的各个岗位， 但因为所有的专家都 没有经过专门的人力 资源培训，所以需要 项目组对专家组进行 培训，以熟悉岗位价 值评估的流程。 XX 精密 XX 选出进行岗位评估的 典型岗位 ② 为避免浪费专家组时 间，做最有效的劳动， 专家组科学的、客观 的选出典型岗位。 正式打分 修订 ③ 正式进行打分，注意 事项请见下面 PPT 。 ④ 在打分结果出来以后， 根据分析员的分析情 况，部分岗位需要重 新打分。 根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估 的典型岗位 典型职位选择比例 高管层 L 示意 职位数量 典型职位数量 100% 5 5 高级经理 L1 80% 20 16 经理 / 专家 L2 60% 75 45 主管 / 专员 L3 40% 150 60 领班 / 组长 L4 20% 250 50 操作者 L5 10% 500 50 1000 260 ±25% XX 精密 XX XX 七因素分析法 职位影响 问题解决 工作环境 沟通协调 工作责任 职位 知识技能 监督管理 以美世的 IPE 评估法为蓝本 XX 精密 XX XX 七因素分析法基本原理（权重分布） 序号 岗位价值系统要素 权重 A 分值 A 系统因素子要素 权重 A 分值 B 序号 五 1- 基本影响（收 一 二 三 四 XX 精密 职位影响 问题解决 工作责任 监督管理 XX 40% 21% 10% 9% 400 210 100 90 入、成本、质 60% 岗位价值系统要 权重 分值 素 A A 知识技能 9% 90 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作独立性 40% 40 40% 40 度 权重 A 分值 B 1- 知识 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 100% 50 1000 240 量） 2- 工作内容的广 系统因素子要素 六 20% 20 1- 人数 30% 27 2- 层次类别 40% 36 3- 下属素质 30% 27 6% 60 1- 环节条件 七 3- 知识的广度 沟通协调 工作环境 5% 50 2- 工作风险 合计 100% 1000 示例 XX 岗位价值评估分数表 XX 精密 岗位 分数 岗位 分数 客服中心总经理 778 人事行政部副经理 406 模具部总监 742 NPI 工程师 391 工程部经理 696 客服经理 338 品质部经理 628 SQE 工程师 318 物流部经理 596 出纳 304 喷涂部经理 581 物控员 282 注塑部经理 575 注塑技术员 254 装配部经理 571 打样技术员 206 市场部总监 564 多能工 184 事业二部经理 499 行政文员 134 设计工程师 444 XX XX 岗位价值曲线图 如图所示：岗位价值评分的增长呈线性分布。 岗位价值曲线图 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XX 精密 0 5 XX 10 15 20 25 XX 岗位价值等级表 岗位价值等级表 等级 层级 客服中心 市场部 工程部 模具部 物流部 注塑部 喷涂部 装配部 品质部 采购部 人事行政部 设备部 财务部 决策层 14 中级管理层 客服中心总经理 13 模具部总监 12 工程部经理 11 品质部经理 10 市场部总监 9 高级业务层 8 事业二部经理 7 中级业务层 设计工程师 人事行政部副经 理 6 NPI 工程师 5 客服经理 SQE 工程师 出纳 4 初级业务层 物控员 注塑技术员 3 打样技术员 2 操作层 多能工 1 行政文员 XX 精密 XX 物流部经理 注塑部经理 喷涂部经理 装配部经理 XX 薪酬测算表（ 1 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导工资 人事行政部 行政文员 134 2700 3229 由岗位价值得 分测算的工资 2304.8 装配部 多能工 184 3490 2550 3164.8 喷涂部 打样技术员 206 4000 3922 3543.5 注塑部 注塑技术员 254 4800 3922 4368.8 物流部 物控员 282 3800 4884 4850.4 财务部 出纳 304 4000 4100 5228.8 品质部 SQE 工程师 318 5300 4207 5469.6 市场部 客服经理 338 7000 6956 5813.6 工程部 NPI 工程师 人事行政部副 经理 391 6000 4890 6725.2 406 8000 8585 6983.2 人事行政部 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX XX 薪酬测算表（ 2 ） 部门 岗位 岗位得分 8 月份工资 市场指导价 模具部 客服中心 市场部 设计工程师 事业二部经理 市场部总监 444 499 564 6700 7000 8500 6365 由岗位价值得 分测算的工资 7636.8 8582.8 9700.8 装配部 装配部经理 571 8000 6365 9821.2 注塑部 注塑部经理 575 11000 6365 9890 喷涂部 喷涂部经理 581 10000 6365 9993.2 物流部 物流部经理 596 10000 6365 10251.2 品质部 品质部经理 628 10000 6365 10801.6 工程部 工程部经理 696 12000 6365 11971.2 模具部 模具部总监 客服中心总经 理 742 16000 6365 12762.4 778 15000 6956 13381.6 客服中心 *8 月份工资来源于财务数据 * 市场指导工资数据来源于深圳市人力资源和社会保障局《深圳市人力资源市场工资指导价位》中位值 XX 精密 XX 谢谢
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【设计流程】基于宽带的薪酬体系设计流程
宽带薪酬设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有 数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压 缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时 将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系 统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高 的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而 在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪 酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪 酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等 方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的 报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构 中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动 并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西， 从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的 回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现， 有利于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理 体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就 无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争 优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬 体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标 的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯 定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实 施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点 制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么 不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种根据不同 的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计 薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源 尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对 于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪 酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机 制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技 术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有 两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如， IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。企业 竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段 处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因 此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来 说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级 系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪 酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在 组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在 这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻 松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神， 平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每 一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带，替代了 24 个级别，并对 每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带 I 为例进行说明。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差， 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定 不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不 同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能 力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会 很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人 力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪 酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的 同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个 以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特 征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次 人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄 带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制 度能够有效运用。
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薪酬设计的策略选择
薪酬设计的策略选择 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定 包含水平策略和结构策略两个方面。 1. 薪酬水平策略 2. 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身 薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略 采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地 位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空 间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业 的市场中处于领导地位等。处于 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策 略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。 世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO 的整体薪酬水平就象 CISCO 成长 速度一样处于业界领导地位，为保持领导地位， CISCO 一年至少做两次薪酬调查，不断更 新。CISCO 的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来是上上。 市场跟随策略 采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营 与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略 成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考 虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企 业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不 同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领 先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 3. 薪酬结构策略 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪 酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部 分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低 甚至为零。 高稳定薪酬模式 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部 分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能 获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占 一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 三种薪酬模式的比较如下表： 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点是 针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，比如严格要求自己、积极要求 上进、而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对于老老实实做事、追求工作 和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型
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公司员工福利制度方案
公司员工福利制度方案 1、目的： 为规范公司福利管理，体现出对公司的关爱，激发员工的工作激情，制 定本制度。 2、范围 适用于本公司。 3、职责 3.1 公司办公室、采购科、人事部负责公司的福利管理。 3.2 公司财务部负责福利管理情况的监督管理。 4、具体内容及要求 4.1 福利范围 4.1.1 培训提升 根据需要，公司组织员工进行外出拓展训练、深造等多种形式的外训， 不断提升员工队伍素质，每年由人事部制定方案，报总经理批准后组织实施。 4.1.2 工龄补助 公司为入职满一年以上的员工发放工龄补助，具体执行标准为满一年 200 元，满两年 300 元，满三年 500 元，满四年 600 元，满五年 800 元， 五年以上 1000 元。 4.1.3 节日礼品 公司在每年的中秋节、春节为公司员工发放节日礼品，以示慰问，具体 由办公室、采购科执行。 4.1.4 就餐补助 公司为员工提供就餐补助，每周三为免费工作餐。 4.1.5 婚庆福利 入公司满一年的员工符合国家相关规定结婚的，本人填写《结婚礼金领 取申请表》，凭结婚证经办公室审核后可领取公司为其发放的 660 元结婚礼 金，以示祝福。 4.1.6 公费旅游 公司每年组织管理人员和优秀员工外出旅游，费用由公司承担，每年由 办公室提出计划报总经理批准后组织实施。 4.1.7 健康体检 公司为保障员工身体健康，定期组织员工进行健康体检，优秀员工和特 殊岗位员工每年一次，其他员工每两年一次，具体由办公室落实。 4.1.8 夏季防暑 夏季公司为员工发放夏季防暑用品，根据实际岗位情况发放防暑补助。 4.1.9 生日礼物 公司为入公司满 3 月的员工发放生日礼物以示生日祝福，具体由人事部 负责落实。 4.1.10 丧事吊唁 员工直系亲属亡故时，公司安排人员前往吊唁，以示抚慰。 4.2 福利范围、数量的调整 特殊情况需要调整福利范围和数量时应由主管部门提出书面申请报总经 理批准后执行。 5、附则 5.1 本制度解释权归公司办公室。 5.2 本制度自下发之日起执行。 6、相关文件及表格及记录表单 6.1《薪酬管理制度》 6.2《结婚礼金领取申请表》 公司员工福利制度范本 第一章 总则 1.1 目的 为增强员工的集体归属感和打造企业的凝聚力，充分体现 xx 集团(以下 简称集团)对员工的关怀与尊爱，特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于集团总部及各下属分公司、各门店等所有分支机构编制内 转正之后的正式员工(有特殊规定的人员除外)的福利管理。 1.3 责任部门 本制度由集团人力行政中心负责起草、解释与修订，报集团总经理办公 会审核，呈总经理审批并签发执行。 1.4 修订原则 根据国家相关法律法规和政策以及公司的发展，本制度修订原则以更全 面的考虑广大员工利益进行实时修订为原则。 1.5 生效日期 本制度自 2012 年 05 月 1 日起生效，与本制度配套的《福利管理制度实 施细则》亦同时生效， 凡与本制度及实施细则相冲突的文件与规定即行废止。 第二章 福利结构 2.1 福利是一种补充性报酬，应遵循合理性、必要性、计划性、协调性 的原则。 合理性：所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此力求以最小费用 达到最大效果。 必要性：企业提供的福利尽量与员工需求保持一致。 计划 性：福利制度的实施建立在预算及审核的基础之上。 协调性：企业福利是法定福利的补充，没有必要与其重叠，使有限的资 源得到最大利用。 2.2 本制度所指员工福利包括以下四大部分： 法定性福利：指企业为满足国家法定性要求而为员工提供的福利。包括 社会保险、法定节假日、劳动保护、教育培训等。 通用性福利：指企业针对全体员工所实行的带有通常普遍性的福利。包 括活动基金、节 日 礼金、慰问礼金、餐饮补贴等。 职务性福利：指企业根据各职务工作性质特点所提供的有一定针对性的 福利。包括通讯补助、交通补助、内部招待费、商业保险等。 激励性福利：指企业为鼓励关键岗位员工在公司长期工作，或对优秀员 工所提供一种带激励性质的福利。包括旅游活动、旅游奖励及其他福利等。 第三章 法定性福利 3.1 社会保险 3.1.1 为保障员工的合法权益，公司根据《劳动法》等法律法规的有关 规定，为员工办理相关社会保险。 3.1.2 归口办理：社会保险由公司统一在所在地社保局开户，人力行政 部门负责归口办理。 3.1.3 社保购买的条件：经试用期考核合格的转正员工，由人力行政部 门为其办理社会保险参保手续。引进的特殊人才可在试用期开始购买，视具 体情况报人力行政总监审批后执行。 3.1.4 社保缴费管理：社保中属于公司应承担的缴费数额从公司福利费 中提取并支付，属于员工个人应承担的缴费数额，由公司从员工当月薪资中 扣除并代缴。 3.1.5 员工离职或与公司终止劳动关系，公司从员工离职的当月或次月 停止社保的缴纳。 员工 15 日前离职者，当月停止社保的缴纳。员工 15 日后离职者，次月 停止社保的缴纳。 3.1.6 员工社保卡由社保局制作完成后，由人力行政部门发放给员工个 人保管，损坏及遗失由员工个人负责。 3.1.7 社保申办、变更、转移及相关待遇的享受按照国家社会保险相关 的管理规定执行。 3.2 法定节假日 公司根据国家相关法律、法规执行法定节假日、带薪年假、婚假、产假、 丧假、工伤假等相关制度，具体执行办法详见公司《假期管理制度》。 3.3 劳动保护 公司根据《劳动法》等国家有关法律法规的规定，提供符合规定的办公 环境、办公设施、办公用品和劳动安全卫生设施、劳动防护用品等，并对从 事有职业危害作业的员工定期进行健康检查。 3.4 教育培训 公司对员工提供职业技能、专业知识等培训、进修，具体按公司《员工 培训管理制度》执行。 第四章 通用性福利【福利制度】 4.1 活动基金 4.1.1 为加强各部门团队建设与管理，公司特设活动基金以分别用于各 部门日常团队建设与管理。有关要求如下： 1、活动基金按季度每人 100 元的标准拨付，基金池的方式管理。 2、活动基金拨付原则：实际人数≥编制人数时，按核定的编制人数拨付; 实际人数编制人数时，按实际在职人数进行拨付。活动基金由各级人力行 政部门编制基金拨付表，传集团人力行政中心、财务管理中心审核后转当地 财务部门执行。 3、活动基金的使用：活动基金实行季度拨付与季度使用的管理方式， 各部门在不影响正常工作的情况下每季度可组织一次或多次的户外团队活动， 所发生费用从活动基金中限额报销，超出部分由部门自行承担。 4、各部门使用活动基金前应提前申请，报人力行政总监批准后方可， 报销费用时应附活动基金使用申请审批表作为附件，否则，财务部门将不予 费用报销。 5、公司鼓励部门间联合开展活动，以促进团队沟通与团队建设，活动 基金报销以活动参与 部门费用总计审核与分摊核算。 6、活动基金原则上分季度使用，基金池费用达到上限时，将停止拨付 基金，待活动基金使用后再行拨付。若确因工作原因，当季度部门未使用活 动基金，需提交特别报告，经集团人力行政总监批准后，方可实行活动基金 的连续拨付。 4.2 节日礼金 4.2.1 节日礼金项目。逢劳动节、国庆节、元旦节、端午节、中秋节、 妇女节、儿童节等节日来临之际，为表达公司对员工的节日祝贺与慰问，特 设节日礼金福利项目。 4.2.2 节日礼金标准:(元/人) 4.2.3 节日礼金发放形式 劳动节、国庆节、元旦节等节日前 15 天，由各级人力行政部门将本部 门在岗人员编制节日礼金发放表，统一报集团人力行政部，经人力行政部审 核后，报集团人力行政总监、财务总监、资金部经理审批后予以发放。 端午节、中秋节由集团人力行政中心确定以礼品或现金方式发放后，再 按相关流程予以办理。 妇女节由集团按礼金标准统一采购或指定采购相关礼品或现金 50 元， 发放在岗女性员工;或由公司统一组织女性员工外出活动。 为体现公司对员工家庭的关怀，在儿童节来临之际，公司为在职员工的 14 岁以下子女提供一份节日礼品或现金 50 元(员工多子女或夫妻双方均系 公司员工，均只提供一份)。 4.3 慰问礼金 4.3.1 慰问礼金项目及标准：(元/人) 以下礼金仅限转正后的正式员工 4.3.2 慰问礼金发放形式 生日礼金以月度集中的方式发放，由人力行政部门根据当月生日的员工 组织活动或提供相应生日礼品或发放现金。 结婚礼金在员工领取结婚证 6 个月内，凭结婚证原件及复印件向人力行 政部门申请领取此项礼金。若夫妻双方均系本公司员工，结婚礼金原在标准 基础上做相应增加 200 元。 慰唁金在员工直系亲属死亡的三个月内，凭当地派出所提供的死亡或销 户证明等证明文件的原复印件，向人力行政部门申请领取。 生育礼金在员工子女出生三个月内，凭合法的生育证明及子女出生证明 原复印件，向人力行政部门申请领取。 员工因病住院，当地人力行政部门应会同部门经理人员或公司相关领导， 转送现金或购买相应礼品前往医院对住院员工进行探望慰问。 4.4 餐饮补贴 具体按照公司《薪酬管理制度》的相关规定执行。 第五章 职务性福利 5.1 通讯补助 5.1.1 通讯补助对象标准：公司根据各岗位的工作性质特点，特确定通 讯补助的发放对象及相应标准如下：(元/月) 副经理级别的费用标准参照主 管级别的标准执行。 5.1.2 通讯补助报销规定 手机通讯费用报销以员工常用手机号码为准，报销限一人一号。手机号 码若有变动，应及时知会相关人员，并报当地人力行政部门备档。 通讯补助一律按标准执行，实行"限额、凭票、据实"报销的原则，员工 每月 15 日前须提供上月度手机通讯发票，经财务部门审核后予以报销。 公司员工福利制度 一、假期制度 1.假期的界定 企业员工的假期类型主要有十种： 事假 员工因为私事或个人原因，不能坚持正常工作，需要休的假期。 病假 指员工因患病，需要停止工作进行医疗的假期。 婚假 劳动者本人结婚依法享有的假期。 丧假 丧假是指员工本人的直系亲属，如祖父母、父母、配偶、子女等死亡时 为料理其丧事所给予的假期。 探亲假 探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两地，又不能在公休 日团聚的配偶或父母团聚的假期。 孕期检查假 指女员工怀孕后按照医学规定，或其自身的生理状况定期进行检查所享 有的假期。 产假 产假就是女员工产期前后的休假待遇。 《劳动法》规定产假不少于 90 天，如果女同志怀孕过程中不小心流产， 也应休产假，期限最长不超过 42 天。 哺乳假 女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准， 可请哺乳假六个半月。例如，上海规定，小孩出生后的 1 岁期间，小孩的母 亲每天有两个半小时，即早上半小时，下午半小时，喂养孩子，也就是所谓 的哺乳假。 年休假 员工连续工龄满一年，应该享受一定期限的年休假。 法定节假日 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律 统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。例如，我国法律规定，元旦、 春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等为法定节假日，另外还 有一些企业特别规定的假期。 2.休假的程序 休假程序是指员工如何休假或者能不能休假，其决定权掌握在企业一方。 员工要先提出申请，经企业批准后才能休假，不能自己任意安排。员工 休假时间的长短，享受的待遇，必须严格依照法律规定办理。 一般来说，企业的规章制度中都有补假的规定，尤其对病假补假的规定。 有些企业为了避免员工泡病假，就在规章制度中要求员工休病假必须提前申 请，这样的规定实际上是对员工不利的。 另外，企业可以在休假制度中规定如果员工请病假超过一定时间，企业 有权利让该员工到指定的医院接受检查。如果检查结果属实，员工的医疗费 用由企业来承担，如果检查出是虚假的，员工不仅费用自理，还要接受相关 处罚。 3.假期的待遇 事假的待遇 企业可以不支付事假期间的工资，但必须缴纳社保，即员工工资可以停 发，但社保不能停。 病假的待遇 各地方对病假期间的工资支付规定不一，例如，北京市规定员工病假期 间的工资标准不能低于当地最低工资的 80%，其他地方有所不同，通常是规 定支付员工基本工资或本身工资的一定比例。 婚嫁、丧假、探亲假的待遇 婚嫁、丧假、探亲假都是带薪的假期。 孕期检查假的待遇 法律并没有明确提出孕期检查假，也没有规定孕期检查假的次数和时间， 但是规定：女员工怀孕期间接受检查的时间，视作提供正常劳动，即在孕期 检查期间，企业是要正常支付工资的。 产假的待遇 产假一般不少于 90 天，如果是晚婚晚育，再加 30 天，在此基础上各个 地方有不同的规定。员工产假期间按照法律规定应该发工资，如果参加了生 育保险，产假期间的工资改为由生育金保险机构发生育津贴，但是生育津贴 如果低于工资标准，企业要补齐差额部分。 哺乳假的待遇 哺乳假的规定很人性化，女员工生育上班后，每天早上和下午各有半个 小时哺育的时间。法律同时规定，这半小时不含路途时间，并且每天两次的 哺乳假可以合并使用。不过，这项制度是在以前的“大企业小社会”时制定 的，现在如果员工家离企业很远，就无法推行，因此有待立法作进一步改善。 年休假的待遇 国务院尚未制定出年休假的具体休假办法，一般情况下，企业可以按照 有利于企业的原则来自行制定，但要注意的是，年休假是带薪的假日。 法定节假日的待遇 企业要按照法律规定，在法定节假日放假，使员工依法享有休假权利。 二、工资福利制度 工资福利是最受员工关注的问题。 1.工资的构成 按照北京市工资支付规定，工资包括基本工资、岗位工资、各种津贴补 贴、加班费用以及特殊情况下支付的工资等。 工资的概念比较模糊，比如给员工每月发 500 元交通补助费，如果用花 票报销，就是福利;如果以现金的形式发放，就是工资。 为了方便对工资概念进行把握，可以将工资简单分为固定部分工资和浮 动部分工资。固定部分工资是指只要员工提供正常劳动，每个月必然能拿到 的工资;浮动部分的工资是指员工虽然提供正常劳动，但能否拿到这份工资取 决于企业的效益状况。 如果一个企业固定部分的工资数量过高，那么企业承担的风险就比较大 ; 相对的，如果浮动部分的工资数量高，那么员工的风险就大。因此，企业在 制定薪酬制度时，固定部分的工资和浮动部分的工资要有一个恰当的比例划 分。 2.工资的扣和减 企业要在工资制度中规定清楚对于工资扣和减的情形。比如，企业工资 制度中规定迟到一次罚款 5 元，那么如果某员工当月应该发 1 000 元，但因 迟到一次，出现规定的扣工资的情形，则当月工资就减少 5 元。 法律对扣工资和减工资都做出了限制，具体来讲，扣工资不能超过本人 工资的 20%;而对于减工资，比如员工工资从 1 000 元降低到 800 元，这就 是变更工资，实际上是劳动合同变更，因此必须具备两个条件：第一，企业 和员工双方协商一致;第二，出现了降工资的法定理由。例如，如果员工不能 胜任工作，将员工换到比较低的工作岗位，工资随着岗位的变化而变化，这 时就可以按照法律规定降低工资。 3.福利的构成 福利是指在工资之外，企业给予员工的补偿、报酬，一般来说，包括物 的福利、金钱的福利以及精神慰问方面的福利三类。 物的福利 指企业给予的物质的福利，如给员工发苹果、大米等。 金钱的福利 需注意的是，员工的固定的补贴，如企业发给每位员工的交通补贴，不 是福利。但如果企业在员工结婚等事项时所给予的金钱，就应该划在福利中， 而不应该视作员工的工资。 精神慰问方面的福利 比如，员工生孩子，企业给予其照顾或者看望，就是精神慰问方面的福 利。 要点提示 福利构成： ① 物的福利; ② 金钱的福利; ③ 精神慰问方面的福利。
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