【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
薪酬管理制度介 绍 人力资源 部 目 录 1 前言..........................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.....................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念....................................................................3 4 薪酬体系介绍.........................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则..................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成..........................................4 5 固定工资的发放.....................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准..........................................5 5.2 值班补助标准......................................................5 5.3 假期工资标准......................................................5 6 年度绩效奖金的发放.............................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程..............................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定..........................................6 7 年度薪酬调整.........................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体................................................6 7.2 年度调薪生效日......................................................7 7.3 公司年度调薪原则....................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设 计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规 律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定 了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类及 各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断修 改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 目的是 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公 司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 薪酬体系介绍 4.1 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构， 以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金(不 适用于拿 提成的销售人员) 三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴 (50 元/月)、竞业限制津贴(200 元/月) 、 知识产权转让费 (50 元/月) 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金 (不适用于拿提成的销售人员)：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 固定工资的发放 5.1 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金 (如有) 个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用 (停车费) 等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班， 由公司统一发放值班补助。 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 法定节日 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝ 日 固定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 腾讯薪酬福利制度介绍 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝ 日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源 部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效 及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前(含 15 日) 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发 放当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假 (工伤、产假除外) 合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 腾讯薪酬福利制度介绍 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 机密 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整， 由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日(体现在 5 月的发薪中) 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致 的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的 幅度 较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登 录薪 酬福利自助平台进行查询。 —————— 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 机密文件，仅限内部参阅 ——————
9 页
506 浏览
员工奖罚激励制度
员工激励奖罚制度 总则 1.1 为明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范 员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，特制订本 制度。 1.2 本制度适用于公司全体员工。 2 奖惩的原则 2.1 奖惩的原则是： 2.1.1 奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述 及工作目标（承包指标）等。 2.1.2 奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正 员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。 2.1.3 奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结 果必须公开。 2.1.4 有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公 司所有员工应人人平等，一视同仁。 2.2 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达 到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常 待遇之外的奖励。 2.3 员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员 工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜 渐、惩前毖后。 2.4 为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩 戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。 2.5 对员工奖惩采取拖延、推逶或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时 提出处罚建议，下达责任过失单。 3 奖励 3.1 奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工 勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。 3.2 奖励的方式分经济奖励、行政奖励和公司特别贡献奖三种。 3.3 经济奖励包括奖金、奖品。 3.4 行政奖励包括嘉奖、记功、记大功。 3.5 公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励 内容。 3.6 以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。 3.7 员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。嘉奖通报全公司。 3.7.1 工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者； 3.7.2 品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者； 3.7.3 其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者； 3.7.4 全年满勤，无迟到、早退、病、事假者； 3.7.5 经“公司总经理”评审后为 C 级应用中取得效果者。 3.8 员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资发 放。记功通报全公司。 3.8.1 全年能超额（XX%—XX%）完成上级下达的工作任务者； 3.8.2 遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司 损失者； 3.8.3 检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或 财产损失者； 3.8.4 通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.8.5 全年累计获嘉奖三次者； 3.8.6 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社 会赞同和舆论表扬者； 3.8.7 经“公司总经理”评审等级为 B 级的合理化建议，在应用中取得较好效 果者。 3.9 员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金 XX 元，奖金随当月工资 发放。记大功在全体员工大会上宣布。 3.9.1 全年累计获记功 5 次以上且未受到惩戒处理者； 3.9.2 全年能超额（＞XX%）完成上级下达的工作任务者。 3.9.3 承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者； 3.9.4 连续三年，年终考核列为优等者。 3.9.5 对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者； 3.9.6 通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者； 3.9.7 经“公司总经理”评审等级为 A 级的合理化建议，在实际应用中取得重 大效果和创造重大经济效益者。 3.10 对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公 司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。 3.11 任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才 兼备者还可破格提升。 3.12 奖励事项如为多人共同合作而完成的，其奖金按参加人数以一定的比例 分配。 3.13 凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的， 由见证人提出，均需填写奖励单。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的 办理见“员工奖励程序”。 4 惩戒 4.1 惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖 后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。 4.2 按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员 工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。 4.2.1 检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪 律、规章制度的行为构成违纪过失，填违纪过失单。 4.2.2 考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有 直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填责任过失单。 4.3 惩戒的方式有经济处罚与行政处分两种： 4.3.1 经济处罚分为罚款。 4.3.2 行政处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。 4.3.3 以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。 4.4 员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款 XX 元。 4.4.1 迟到、早退在半小时之内者； 4.4.2 接听电话不使用规范用语者； 4.4.3 上班时间串岗聊天者； 4.4.4 说脏话、粗话者； 4.4.5 工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者； 4.4.6 参会人员迟到者； 4.4.7 私自留客在食堂用餐者； 4.4.8 私自留客在员工宿舍留宿者； 4.4.9 未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者； 4.4.10 在食堂就餐，乱倒饭菜者； 4.4.11 乱扔杂物，破坏环境卫生者； 4.4.12 工作时间做与工作无关事情者。 4.5 各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款 XX 元。 4.5.1 未能及时传达、执行公司下发的文件者； 4.5.2 在所管辖区域内，有长明灯、长流水者； 4.5.3 下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者； 4.5.4 本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者； 4.5.5 部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领 导者； 4.5.6 对本部室员工进行行政检查不力者； 4.5.7 一周内本部室员工有 5 人次（含）违纪者。 4.6 员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。警告通报全公司。 4.6.1 未经批准擅自离职怠慢工作者； 4.6.2 妨害现场工作秩序经劝告不改正者； 4.6.3 培训旷课者； 4.6.4 培训补考不合格者； 4.6.5 不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者； 4.6.6 因指挥、监督不力造成事故情节较轻者； 4.6.7 因操作不当，造成仪器、设备损坏者； 4.6.8 私自移动消防设施者； 4.6.9 一个月内违纪三次（含）以上者。 4.7 员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予 XX 元经济处罚，如造成 损失并负赔偿责任。记过通报全公司。 4.7.1 工作时间酗酒者； 4.7.2 在公司期间聚众赌博者； 4.7.3 各种漫骂和相互漫骂者； 4.7.4 不服从上级领导工作安排及工作调动者； 4.7.5 对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者； 4.7.6 不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者； 4.7.7 培训考试作弊者及为作弊提供方便者； 4.7.8 培训无故旷考者； 4.7.9 在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者； 4.7.10 对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到 XXXX 元 以内经济损失者； 4.7.11 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者； 4.7.12 年度内累计警告三次者。 4.8 员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予 XXXX 元经济处罚，如 造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。 4.8.1 对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者； 4.8.2 故意损坏公司重要文件或公物者； 4.8.3 携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者； 4.8.4 在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者； 4.8.5 伪造病假单证明或无病谎开病假证明者； 4.8.6 殴打同事或相互殴打者； 4.8.7 虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者； 4.8.8 故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益 直接或间接接受受到损害者； 4.8.9 对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到 XXXX— XXXXX 元的经济损失者； 4.8.10 对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者； 4.8.11 年度内累计记过三次者。 4.9 员工有下列条件之一者，予以辞退或开除并扣除当月工资，同时通报全公 司，并视情节移交司法机关处理。 4.9.1 连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者； 4.9.2 玩忽职守，致公司蒙受 XX 万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任； 4.9.3 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者； 4.9.4 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者； 4.9.5 泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.6 滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.7 损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处 理）； 4.9.8 偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）； 4.9.9 在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交 司法机关处理）； 4.9.10 在公司内煽动怠工或罢工者； 4.9.11 造谣惑众诋毁公司形象者； 4.9.12 未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者； 4.9.13 在职期间刑事犯罪者； 4.9.14 伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关 处理）； 4.9.15 年度内累计记大过三次者。 4.10 员工造成公司财物损坏和丢失的，由审计监察室和有关部门对责任人进 行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。 4.11 员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责 任处罚。 4.12 管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重 新考核定岗。 4.13 惩戒的提出人可以是任何有权发现问题的人，落实人必须是其直接上级， 核实人必须是审计监察员。核实结果报人力资源部。惩戒实施的办理见“员工 处分处理程序”。 4.14 对当事人的经济处罚，从当事人的当月工资中直接扣除。 5 附则 5.1 员工奖惩的核实及手续办理由审计监察室和人力资源部负责。 5.2 员工考勤的奖惩规定另见《考勤、请假、休假制度》。 5.3 本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部、审计监察部监督检 查。 5.4 本制度报公司董事会批准后施行，修改时亦同。 5.5 本制度自公布之日起施行，原有类似制度自行终止。 XX 有限公司 编制： 审核： 核准：
9 页
569 浏览
等级式薪酬制度
等级式薪酬制度设计 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 人性化制度设计 劳资谈判 4 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 薪酬应用方案 可控制 3 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 因素描述 - 沟通 范围 接受和交流 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 2 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概 念、慣例和方法的人 内 部 ３ 分 歧 传达 外 部 共２ 享 1 内 部 １ 共 享 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 • • • • • 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 任职资格： • 根据现有编制及业务发展需求， • 协调、统计各部门的招聘需求， 编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和招 • 聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广告， 寻求招聘机构； • • 执行招聘、甄选、面试、选择、 • 安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公司 的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才储 备机制。 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 经验：三年以上招聘工作经验 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 优 数据完整详尽 劣 征集难 / 缺工具 劣 花费过高难承受 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 自行调查 购买报告 优 信息量超大 面试询问 查统计局 网络狂搜 劣 来源不详 / 信息凌乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 低成本直接获取 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类比 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “ 英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 c b: 某等级最小值 （ a-b ） 带宽 /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资 等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而 在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随 着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是 由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠 度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值 取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低 等级之间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 300,000 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部 门 级别 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 人力资源 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 回归法 • 经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 公司原始薪酬数据 $ 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 16000 y = 704.77e 14000 R = 0.9909 讨论、修正、定稿 12000 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 10000 0.0076x 2 系列1 指数 (系列1) 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 评估点数 400 500 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 • 需提高个人薪资 • 需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 • 理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% • 需冻结或控制个人的薪资增长 • 需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 • 红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 • 绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 现有 最小 等级 工资 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 变 化 增长 率 建议值中 位值比率 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 0% 100.00% B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% 2,700 0% 128.57% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 -70.27% 3,000 20% 93.75% D 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% E 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% F 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% G 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% H 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,12 5 46,72 3 51,40 0 56,07 7 45,05 0 与现有 的比率 122.5 5% 134.8 2% 147.0 9% 118.16 % 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计 思路 • 薪酬结构的选择 • 具体各等数值调节的过程 • 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 • 保证了外部竞争性 / 内部公平性 • 可承受性 • 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 • 在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 • 表明公司薪资处于落后的状 态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 • 中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) 实际薪资高于市场比率 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 • 反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 ( 实际薪资比市场薪资 ) = 外部竞争比率 ( 实际薪资比现有体系 ) = 内部竞争比率 首要考虑外部的竞争性！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
38 页
547 浏览
205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
7 页
441 浏览
薪酬管理全套表格
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
38 页
410 浏览
薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
8 页
409 浏览
HRD不会告诉你的薪酬谈判技巧
一、 适当打压 无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR 都应该积极利用不同手段，合 理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底 薪时会更加务实。 在进行打压之前，HR 必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪 的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求 HR 既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多 主动权。 打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面： 1）在初期就开始打压 在面试初期，HR 就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实 的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作 前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们通常 不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段，HR 可以尽快 压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。 例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知应聘 者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。 2）对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津 贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期 部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。 3）提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们系列要点： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝 对依据；再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了 公司的价值标准等等。 4）对应聘者的重要性加以弱化即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必 须要懂得适当弱化其自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能 够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用 下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇，你就能体 会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。” 二、强调优势如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对 方注意力，弱化对薪酬的关注度。 1）可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全 部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的 福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的 信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。 2）描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发 展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工 的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。 尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如果个 人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。 这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理的薪 酬与未来，这样，应聘者才会先行。 3）抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR 需要抓住对方 最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例如， 在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、团队 氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分， 从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。 三、放慢薪酬谈判的节奏薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层 管理者的薪酬谈判，就越是如此。因此，HR 需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如 下： 1）从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范 围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先大致确 定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异议较为强烈， 可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。 2）安排冷却时间 如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电话、 邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道，薪酬的调 整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。 3）适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以 及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如 果公司不同意，只能选择放弃。 小提示：你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧， 但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的方法还能 降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可能。
3 页
428 浏览
HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
18 页
418 浏览
面试薪酬谈判的10个技巧
【技巧 1】企业要规范不同职位薪酬职级 企业只有规范不同岗位（职务）统一的《薪酬职级表》，才能规范薪酬管理，才能为保证 薪酬内部公平和外部公平奠定良好的基础。 当然，企业要通过科学的薪酬调查，根据企业人才战略和薪酬策略及时维护《薪酬职级 表》，确保《薪酬职级表》的科学有效性。 【技巧 2】巧用面试登记表 应聘者在填写《面试登记表》的时候，需要填写以往工作经历中的薪酬待遇。HR 部门要 认真留意分析以往经历、职位和薪酬的匹配性问题，这些是薪酬谈判的基础信息。 应聘者在《面试登记表》要填写“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”两栏信息，这两条信 息的对比可以分析出应聘者求职的紧急程度，这是企业薪酬谈判的法宝。 【技巧 3】注意薪酬谈判时机 企业在初试的时候，要避免一开始就和应聘者谈论薪资，只有对应聘者有充分足够的了解， 同时让应聘者对企业及招聘岗位有一定程度的认识，进入复试环节才可以谈薪。 当双方的沟通还不够时，招聘方就盲目说出薪酬数据会降低谈判成功的可能性。 【技巧 4】深入研究不同岗位人才供求关系 市场供求是决定人才市场价格的关键要素：对于供不应求的职位，人才薪酬待遇会很高， 反之供大于求的职位，人才价格会低一些，这是人才价值的最核心市场规律。 企业招聘人员要深入分析人才供求关系，只有掌握不同岗位的市场行情和供求关系，才能 为企业薪酬谈判留下更多的谈判空间。 如果应聘者条件优越，那么企业在给薪上必须大方些；相反如果应聘者只是条件相当的可 能人选之一，企业则可以把薪资压低些并且延后谈论薪资的时间，以获得薪酬谈判主动权。 【技巧 5】巧用薪酬待遇范围的概念 企业在招聘中常常直接询问应聘者期望待遇是多少，一般而言应聘者都喜欢多要一些（把 自己卖个好价也是人之常情）可谓薪酬待遇“多多益善”，这是人的本性使然。 有些企业喜欢在招聘之初就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明，这种做法有利 有弊，对于普通大众化职位可能没干系，但是中高级职位公布薪酬有时候对企业不利。 如果应聘者询问企业对招聘岗位的待遇，招聘人员比较好的做法是，可告诉应聘者薪酬范 围的下限及中间值（注意千万不要给最大值，否则薪酬就没有谈判的空间和余地了）。 【技巧 6】通过有效沟通引导薪酬预期 企业招聘员工的过程，本质上是“采购”的过程：以最合理的价格招聘到最合适的人员。 企业在薪酬谈判过程中，更重要的是需要对应聘者清晰地讲出企业发展前景、薪酬待遇方 面具有竞争力和吸引人的地方（企业薪酬待遇核心特色，特别是企业崇尚“多劳多得”的 价值观以及企业有代表案例），同时将企业薪酬的亮点告诉对方，尽量避免一开始就将企 业的薪酬待遇底牌亮出。 一个让应聘者更加心动的发展前景、更加公平的用人机制以及更加科学的薪酬待遇结构， 会让应聘者提升对企业的满意度，一旦应聘者对企业满意度提升，自然对薪酬的期望会降 低。 企业在进行薪资谈判过程中，要特别注意的几点： 要向应聘者清晰阐述本企业的薪资结构，同时要了解应聘者的期望薪资待遇和他曾经的薪 资待遇（要有渠道和能力判断过去薪酬合理性），同时知道同类人才的社会平均薪资。企 业在全面充分调查“知己知彼”基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应聘者谈判， 可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 要和应聘者清晰阐述本企业的报酬并不只体现在薪资上还涉及企业的若干福利待遇：例如 可以向应聘者阐述企业“整体薪酬”待遇体系，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低但 是企业佣金及年终奖金比一般企业高，要让应聘者看到努力后的奋斗价值，以增强对应聘 者薪酬待遇吸引力。 薪酬谈判时要及早掌握应聘者最关心的是什么：要了解他们重视的其它条件是什么，对某 些应聘者而言，弹性的上下班时间、企业良好的发展平台、良好的发展前景、良好的培训 机会、是否人性化的管理环境、公司能否给解决户口等等，虽然不是直接薪资报酬，但是 对于应聘者而言可能是更加在意的地方。 【技巧 7】善用心理战术 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问 题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要 出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的 要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应 聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更 是耐力战和智慧战。 【技巧 8】谈薪的态度应该诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。企业如果在谈论薪 资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这 样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，招聘负责人应立刻诚实告知应聘 者，以避免浪费双方的时间。当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的 无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上主 动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能 使企业较大机会以更低薪酬获得人才。 【技巧 9】欲擒故纵的方法 对付那些漫天要价的求职者可采用“故意降低法”，在企业认为可行的薪酬待遇范围内直 接选择低位薪酬待遇，通过有效引导把应聘者可接受的最低待遇“底价”摸清。 事实上，如果招聘负责人做招聘的经验足够丰富，面试人员值多少钱心里都是有数的（必 须有谈判的底线），当应聘者把他的底线亮出来以后，招聘人员再进行谈判可就轻松多了， 如果他同意这个最低薪资，企业可采用“多付一点点”的方式来搞定。 【技巧 10】务必谈好薪酬待遇君子协议 此招是企业薪酬谈判的杀手锏。招聘负责人务必在应聘者入职前谈好试用期考核与薪酬待 遇的关系（企业可定义统一的规则并且明示给应聘者）。 企业不怕高薪高能者，怕的是高薪低能者或浑水摸鱼者，耽误企业宝贵的机会不算，还耽 误能者加盟企业的可能。
3 页
379 浏览
薪酬分析师
薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
1 页
406 浏览
薪酬体系设计之能力素质模型
薪酬体系设计之能力素质模型 微软的素质观 选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 “ 素质”的提出 麦克利兰（ DAVID C. McClelland ） , 《 Testing competence rather than intelligence 》 , 1973 年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未 来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这 些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效 水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence 能力素质的发展历程 第一阶段： 20 世纪 60 年代哈佛的教授 David C. McClelland 首先提 出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并 能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland 的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判 断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配 的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点 也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关 键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素 “ 素质”定义 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同 方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 能力素质与岗位各要素的关系 岗位 A 岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质 岗位说明书 能力素质模型与岗位描述的区别 岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 部门名称 工作类别 专业岗 职责概述 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理 具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等 工作内容 2 具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 3 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务 学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验：3年以上人事管理工作经历 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出 何种行为才能反映其具备该项能力素质的相 应等级 能力素质模型在岗位的应用 － 能力素质应与岗位要求有机结合 岗位要求： 通过统一规范的岗位描 述说明，确定该岗位的 职责范围和具体工作要 求 能力素质： 规范员工在品质、知识 和能力等方面的行为表 现 岗位要求与能力 素质有机结合 能力素质模型作为人力资源管理的 一个基础建设来支持人力资源管理 业务。 能力素质是 … 而不是 … • 是用来帮助和推动工作完成的能力； • 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； • 是一系列行为表现的概括描述。 • 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； • 不是通过短期培训，较容易形成的； • 不只是对某一技能的量化要求。 能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体 战略紧密结合 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 从企业愿景和战略出发建立科学 的基于能力素质模型的人力资源 管理体系 科学的能力素质模 型支持企业愿景和 战略目标的实现 产品与服务 组织的核心竞争力 个人能力素质 基于能力素质模型的人力资源管理体系 配置 培训发展 考核 奖惩 能力素质模型是人力资源管理的重 要基础 在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个公司的员 工能力素质模型。 经营目标 组 织 行 为 企业战略 业务流程 人力资源发展战略 架构及部 组织架构及部门职责 绩效管理 能力素质模型设计 个 人 行 为 薪酬及激励机制 技 术 支 持 人员配置 人力资源管理信息系统 人员培训 能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去 体现、观察和衡量 品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的 方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中 行为表现 江 改山 易 最易培养 的素质 本 移性 难 最难培养 的素质 知识 技能 品质 素质冰山模型 表 象 潜 层 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对 技能 某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持 品质 续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人 监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成 动机 就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外 在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定， 既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知 的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山 的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起 到更大的决定作用。 对素质构成要素的解析 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管 理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能 水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则 较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果 不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的 关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与 后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此 这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值 观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众 不同的。 构建素质模型基本原理 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态 度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据 整合、量化，从而形成可以用以对照判断 competency 及相应层次的可操作的体系。 能力素质模型简介——构成要素 通用能力素质 (threshold competency) 差别能力素质 (performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好 者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能 力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之 为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗 位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类 别构成。 能力素质模型简介——构成要素 核心能力素质 (core competency) 专业能力素质 (specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要 的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有 的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能 力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同， 我们称之为专业能力素质。 素质模型建立的一般流程 1 战 略 2 素质研究 与开发 3 素质模型评估 与确认 素质模型的 应用 选定职位 对素质模型进行 战略性人才规划 选择绩优人员 评估与验证 人员甄选调配 行为事件访谈 选择标杆企业进 绩效管理 收集数据、信息 行比较 薪酬管理 归类与编码 确认素质模型 培训开发 提炼素质项目 职业生涯规划 描述素质特征 继任者计划 建立素质模型 岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要 岗位“大小”与素质“高低”的关系 高岗位 先天倾向和个性特征 相 对 重 要 性 与具体工作相 关的知识和技 能 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 例如：电脑知识和应用能力；对公司 产品的了解；法律知识；谈判技巧 低岗位 岗位复杂性 全面的建模方法 1 2 3 4 5 确定 建立 收集 分析 绩效标准 标准样本 数据信息 数据信息 •销售量、利润 •一般经理 •BEI •访谈结果编码 •管理风格 •优秀经理 •问卷调查 •调查问卷分析 •客户满意度等 •评价中心 •专家评议组 6 建立模型 •确定 项目 验证模型 competency •BEI •确定等级 •描述等级 分析和确定 competency 的过程 •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 competency 的过程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 4 行为事件 描述 以被访谈者 讲故事的形 式 , 采集访谈 者在岗位上经 历过的典型或 关键事件 任职者 特征归纳 5 访谈者请被 编写 访谈报告 整理访谈记 访谈者归纳胜 录 任该岗位所需 编写访谈报 要的知识、技 告 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评 常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估 高 评估中心 将公司人员送到能力评估中心进行测 评，该方式成本较高 适合高级领导人员的能力测评 • 测 评 成 本 • 内部专家组评估 • • 上下级评估 • • 低 低 将公司技术专家和管理专家组合起来对员 工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评 由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的 测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评 测评的准确度 高 素质研究与开发 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对 优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比 分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩 效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职 位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的 任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机 处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个） 成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件 中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结 并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评 价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自 我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通 过归并组合标识，形成素质模型。 BEI 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 关键事例的特征 具体（ specific ） 可观察 (observable) 情境 (context) 结果 (consequence) 关键事件访谈法的 STAR 工具 STAR 工具 情境方面（ S ） / 任 务方面（ T ） 请描述一种情境， 当…… ? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ 行为方面（ A ） 结果方面（ R ） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承 担的角色。 你当时首先做了什么 ? 在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动步 骤？ 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？ 分析和确定 competency 的过程 编码 (Coding) ：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并 量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为 competency 类别和等级， 即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质与行为的驱动关系举例 行 为 素 质 动机 试图表现得更出色。 能有效地工 个性 作，并与他人 很外向而且是团队的一份子。 进行沟通交流。 自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。 价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。 素质的编码与提取 行为 • • • • • • 能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的 人打交道 对自己的行为和错误勇于承担 责任 他先聆听然后总结对方的谈话 要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听 取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处、短处、问题所在，并 不断地激励鼓舞他们完成最好 的业绩。 素质 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 形成以素质辞典为基本元素的素质模型 素质辞典 通过素质辞典构建企业素质模型 素质辞典与企业素质模型 D 企业 素质模型 A 企 业 素 质 模 型 素质词典 素 B 质 企 模 业 型 素质模型 C 企业 生 财 人 产 务 力 战 专业素质 营 技 作 管 资 略 销 术 IT 业 源 理 通用素质 核心素质 职族序列素质模型 核 心 素 质 核心素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质词典与企业素质模型的关 系 A 企业素质模型 素质辞典 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） • 人际理解力（ IU ） • 影响力（ IMP ） 目标与行动族 • 关系建立（ RB ） …… 帮助与服务族 管理族 行为 … …… • 客户服务（ CSO ） 典型 …… 影响力族 认知族 自我概念族 • 培养人才（ DEV ） • 演绎思维（ AT ） • 自信（ SCF ） • 团队合作（ TW ） • 归纳思维（ CT ） • 适应性（ FLX ） …… • 专业知识技能（ EXP ） …… 素质词典的结构 …… 素质要项分级 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 成就导向（ ACH ）分级定义举例 企业战略目标 应用素质模型在工作中 人力资源战略 人 力 资 人员甄选与 调配 企业并购与 重组 素质模型 继任者计 划 管理 力 人 资 培训开发 战 源 资 薪酬管理 战 源 略 核心人才 绩效管理 略 战 略 人力资源战略 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 人力资源战略 人力资源战略 战略性人才 规划 资 源 力 人 源 战 略 人 力 企业战略应该与能力素质模型结合 企业愿景、使命、 战略目标、价值观 产品与服务 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 公司核心 能力对员 工素质的 要求 能力素质管理 能力素 质 模型 能力素质库 能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的 所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资 源的集成化管理 根据能力素质模型，组 织培训和职业发展规划 ，从而加强企业的核心 竞争力 培训与发展 通过对员工关键行为 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识 招聘与任用 能力素质模型 考核与评估 员工的薪酬以及升职应 基于个人能力的评估结 果 报酬与晋升 评估员工是否达到个人 能力模型设定的行为表 现“目标” 能力素质模型库及其匹配的工作方法 建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程 导入能力素质概念 能力素质库 培训目录 建立能力素质模型 能力素质模型 岗位 职责 能力素质模型应用 全面的能力素质管理 员工招聘 能力规划 员工晋升 员工发展 绩效评估 工作调配 员工培训 基于素质的招聘甄选 确定招聘 界定所需的素质 要求 甄选需求 计划并执行面试 选择合适的媒体 或招募中介机构 • •内部发布职位空缺 具作出甄选决策 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 • 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 • •因调配与临时项 •界定特定职位的素 目 / 特殊任务带 来的人员需求 质等级 信息，实施竞聘或 工作轮换。 • 实施招聘甄选 选择招聘渠道 •使用适当的评价工 目 标 • 让适合的人做适合的事 •明确招聘甄选对人的素质要求 • •建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提 供保障 团队 建设 传统的培训 基于能力的培训 电网规划 领导能力： 沟通和影响 力培训 计算机培训 培训 力 领导 级 高 领导能力： 决策力培训 训 培 专业技能： 电网规划情 景模拟 语 口 工 领导能力： 团队建设小 组讨论 专业技能：沟通培训 专业技能：分析和解 决问题培训 训 培 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进 行规划 通过调研问卷由各个部门自行提供“培 训需求”，表达难以准确 培训多以“教育”为主，缺少学员的参 与 基于能力的培训以公司的竞争能力为 核心来规划培训体系 由于已经对能力进行了清晰的行为定 义，员工能较容易地明确自身的培训 需求 培训以培养“行为”为主，强化了各 种交互式的培训方法 组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能： 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 调适并认同组织的核心价值观； 为迎接挑战与问题需要的核 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT 等） 素质模型 素质与绩效 ——个人、团队、组织 投 入 转换（过程） 产 出 个人绩效 个人素质 个人行为 （知识，技 能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数 量、质量 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技能 & 才干） （团队合作） 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技 术 / 组织结构资源 ） （共享价值观、信 利润率；客户 满意程度；市 场份额 潜在 念、态度和行为） 行为绩 结果绩 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质与 业务绩效相 结合的体系 上下级共同 设定目标 与绩效激 励挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作指 导与监督 网上沟通与评估 网下指导与监督 日常工作指 导与监督 考评目标 调整 半年评估 能力素质与绩效即非充分条件、也非 必要条件但两者有相当程度的关联 • 绩效不仅受到个人行为 的影响，还受到其他若 干因素影响，比如组织 架构、企业内部可提供 资源、领导者风格等 • 行为也不仅受到能力素 质的影响，还受到员工 所处的环境的种种限制 内在影响关系 企业文化 员工所处的具体岗 位 能力素质 … 行为 公司整体的管理架 构 公司内外部所赋予的 机遇 … 绩效 外在表现关系 • 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要 运用能力素质模型的原因 — 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好 并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正 素质模型与胜任力评价 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。 能力测评结果 在职者档案 过往履历 工作绩效表现 示例 专业能力要求 *** Lever 2 *** Lever 1 *** Lever 3 层级 4 能力差距 ! 层级 3 专业能力测评工具选择 个人档案 情景测试 关键行为访谈法 专业试题测试 专业机构测试 层级 2 层级 1 能力一 能力二 能力三 能力四 能力五 岗位能力要求 实际能力测评结果
46 页
460 浏览
某公司员工薪酬管理制度范本
YOUR LOGO 请输入公司名称 Word File 薪酬管理制度 SALARY MANAGEMENT SYSTEM 撰写人：XXX 员工工资薪酬管理制度 （试 行） 为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪酬管理体系，便于工资报酬趋于合 理分配和财务部门编制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公司的凝聚力， 建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。 一、员工工资待遇： (一) 工资=基本工资+岗位工资+各类补助 1、基本工资： 基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，由员工入职前与公司协议确定， 但不低于工作所属地规定的最低工资。 2、岗位工资 岗位工资由本人在公司所担任职务及职责确定，分为六个岗位： 总经理 副总经理（总经理助理） 部门经理 部门副经理 业务主管 办事员 部门经理以下至办事员每一个岗位分三个等级即初级、中级、高级；新任职务始 定初级，工作最低满一年，本人申请，经过评议和考核，符合条件的可晋升为中级； 中级在职满一年，本人申请，经过评议和考核，符合条件的可晋升为高级。公司内横 向调整，其等级不变，职务提升后，其等级可按上一职务岗位工资接近的档次调整职 务工资。 3、各类补贴： 根据公司业务需要，对交通补助和通信补助按所从事岗位业务需求和岗位等级分 别确定补助标准，午餐补助每人每天 10 元，按 22 天计算补助。 （二）奖金： 根据公司效益，奖金总额由董事会确定，奖金的发放根据员工职责履行状况，经 考核确认后，依照确定的标准按年度通过隐密形式支付。奖金做为员工绩效考核的基 础和标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献直接关联。部 门经理以下员工的奖金，由主管副总经理提议，总经理发放；副总经理（总经理助 理）的奖金由总经理提议，由董事长发放；总经理的奖金由董事会决定；董事长的奖 金由股东会决定。对公司的建设和利润增长有特殊贡献者，经董事会研究，可发给特 别奖金。 （三）不计入工资的待遇 社会保险费：公司根据有关规定，按社会保险下限为签约员工五险一金，由个人 交纳，公司依据发票给予报销。对不享受各类社会保险的人员，公司按最低保险费数 额给予一定的补助。 二，销售员工工资待遇 销售员工的工资构成部分为底薪加上提成，具体提成比例和发放原则由市场开发 部确定条列细则。 三、其他人员薪酬管理： 1、新进人员工资标准：对已录用的新员工，实行试用期，试用期最低三个月， 在试用期内，具有大专学历，三年以上工作经验的，每月按 1500 元发放；具有大本 以上学历，每月按 1800 元发放，午餐补助同其他员工；试用期满，按照协议的试用 期满的工资确定；实习人员只发放基本工资和午餐补助，实习期最多不超过六个月时 间。 2、公司因开展业务的需要，特殊引进和临时聘用的技术人才或专业人员，可实 行协议工资。 四、工资的发放与扣缴： (一)工资的计算与给付： 1、工资的计算区间为每月的 1 日至月底，于下月 10 日发放，由财务部存入员工 帐户或以现金形式发放，如发放日恰为法定节假日或休息日，则提前一日进行发放。 2、公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前 5 天通知 全体员工，并公告变更后的发薪日。 3、员工因各种原因中途离职的，未付的费用（工资、补助、奖金、社会保险 费）将在员工离职次月的月末结算（离职手续办理完毕，总经理签字后方可发放）。 (二)代扣代缴： 1、员工应缴纳的个人收入所得税。 2、依法制定的公司规章制度规定可以减发的工资。 3、员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 4、员工请事（病）假等假期而减发的工资。 5、法律、法规、规章规定可以扣除的工资或费用。 6、员工依法和公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 7、其他个人应负担的费用。 五、工资的调整： 员工的薪酬要随岗位、职位、业绩的变动而作出相应的调整。 （一）加薪的条件 1、晋职、晋级者。 2、能够提高工作改进方法，增进工作效率者。 3、为公司增加显著效益者。 4、有学术著作或技术发明，对本公司确有价值者。 5、单位因人员精简后，两人以上的工作改由一人担任，经过三个月以上的实践 能胜任者。 （二）减薪的条件 1、员工降职、降级； 2、员工因绩效考核未达到良好标准，而被减发的； 3、因公司经济效益下浮而减发的。 六、工资调整办法： 调整的对象：针对于实际工作能力和业绩表现突出者或低于所在岗位(职务)等级 标准的员工。 调整方法：在下一个年度的三月份，根据公司上年度的经营利润情况确定提薪额 度和调整比例。 七、薪酬保密 1、公司实行薪酬保密制度。 2、除公司指定管理人员知道员工薪酬外，任何员工不得泄露自己及他人的薪酬， 如有泄密者给予警告，严重者将开除。 八、行政人事部门负责核定全体员工的工资报酬范围，员工岗位工资标准的最终 确定、变更、调整均需经总经理批准。 九、总经理对本制度有最终修改权、解释权和决定权。 十、本制度自颁发之日起执行。
5 页
403 浏览
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案
YOUR LOGO 请输入公司名称 薪酬管理制度 SALARY MANAGEMENT SYSTEM 销售人员薪酬管理制度 Word File 撰写人：XXX 销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序 进行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职 务、反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市场经理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销 售并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际 情况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2500 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2500 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提 成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 850 元/月的基本底薪按实际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现考核 目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 3000 补贴 200 提成 7% 保底销量 25000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 25000 元任务的基础上享有 2000 元责任底薪， 加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售总监可以根据实际情况调离 岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完 成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回款 的，奖励 2500 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 5000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整体销售额 1%的 部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩优异的销售 人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享 有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销售任务，公司 可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档提成 b %，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底 薪 补 贴 3 000 200 提 成 2% 保底任务 根据客户划 分 基本任 务 月初制 定 考 核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售 提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 1500 元责任 底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调岗或 辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 2500 元。且把客 户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回款额 扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体销售金额 0.5% 的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门管理提 成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业绩优异的业 务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的，公司可考虑更 换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本 任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人 销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提 成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的情 况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予基 本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不达标 的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实 行，自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。
9 页
467 浏览
43_中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
7 页
428 浏览
职位薪酬设计要素计点法(范例)
报酬要素选择举例 序号 一级要素 二级要素 1 学历 2 专业知识 职业资格证书 序号 一级要素 二级要素 13 班次稳定性 14 工作条件 安全性 15 环境优劣 3 相 关 专 业 工 作 年 16 站/坐 经验 限 体能要求 4 专业技术职称 17 体力要求 5 有无对他人监督 18 心理紧张度 精神/心理要 6 19 工作间歇可控 求 直接部下数量 性 责任 7 部下层次水平 20 市场供求 职位专用性 8 责任的影响面 要素说明： 9 工作涵盖点 10 任务复杂 程序性/创新性 决策/执行 性 11 12 沟通度 要素权重举例 一级要素 权重 二级要素 权重 8 学历 2 职业证书 10 职位专用性 5 相关专业工作年限 5 专业技术职称 2.5 有无对他人监督 1.5 直接部下数量 2 部下层次水平 4 责任的影响面 2 工作涵盖点 程序性/创新性 3 决策/执行 3 2 沟通度 2.5 班次稳定性 4 安全性 3.5 环境优劣 站/坐 6 4 体力要求 5 心理紧张度 5 工作间歇可控性 综合权重 12 1.5 专业知识 3 15 市场供求 1.5 7.5 1.5 经验 7.5 5 3 2 责任 4 8 4 6 2 任务复杂性 6 4 1.25 0.5 工作条件 2 1.75 3 0.5 体能要求 2 精神/心理要 2.5 0.5 求 2.5 10 100 合计 注：表中一级要素与二级要素都采用 10 分制，因此综合权重为 100 分制。本表只为说明权重确定使用，并不是某个公司的实际权重确定 用表。 要素等级划分与说明举例 二级要素 1、学历 9、责任影响面 分 级 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 评分说明 分值 初中及以下 高中（技工） 中专 大专 本科 本科以上 部门内责任，如有差错部门内可弥补 部门内责任，但有间接的部门间影响 部门内责任，但有直接的部门间影响 部门间责任，直接有部门间影响或间 1 2 4 8 16 32 1 2 4 8 5 6 接有高于部门的影响 影响直接高于部门，具有全公司局部 16 影响 全局性影响 32 某公司人力资源部经理要素评价得分 一级要素 二级要素 学历 职业证书 市场供求 职位专用性 相关专业工作 经验 年限 专业技术职称 有无对他人监 督 责任 直接部下数量 部下层次水平 责任的影响面 工作涵盖点 程序性/创新 任务复杂 性 性 决策/执行 沟通度 班次稳定性 工作条件 安全性 环境优劣 站/坐 体能要求 体力要求 心理紧张度 精神/心理 工作间歇可控 要求 性 专业知识 合计 综合权重 12 3 15 7.5 综合权重×要素得 评价等 要素得分 级 分 5 16 192 4 8 24 4 10 150 75 4 10 7.5 5 16 5 4 8 3 4 8 4 3 5 5 3 6 12 12 6 6 3 8 6 4 1.25 2 1.75 3 2 2.5 4 4 2 1 1 1 1 1 8 8 2 1 1 1 1 1 48 32 2.5 2 1.75 3 2 2.5 2.5 1 1 2.5 100 120 40 18 48 96 24 48 Σ 综合权重×要素得分 =931.25
5 页
437 浏览
年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1） 。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： 1 （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 2 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 1 测评项目 与总公司人 资部工作的 对接 测评要点 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 考评人 签名 权 重 得 分 备注 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 行沟通 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 人资部 和财务 部的平 均分 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 10 总 分 表3 部门 序 号 测评项目 1 考勤情况 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 测评要点 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 考评人签 名 权 重 得 分 备注 35 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 4 数将在年终考核统计总得分中扣除。 2 工作完成情 况 3 工作态度 4 相关部门对 其工作的满 意度 5 仪容仪表 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 按照《员 工手册》 执行。 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 15 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 5 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 35 得分 工作完成情况 权重 30 得分 工作态度 权重 15 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 15 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 5 6 等级 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 7 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 5 50 24000 2 4 40 3 3 4 2 序 号 职务 职等 1 副总裁 二级 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 5000 19000 15 23000 18000 12 30 17500 12500 9 20 11500 6500 6 8 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 8 13 18 23 30 总监 副总监 经理 主管 普通员工 三级 四级 五级 六级 七级 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 9 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 10 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75） 。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 11 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 12 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 姓名 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 6 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 金保 2011.11.11 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 19 行政 中心 投融资 10 1 备注 13 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 14 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 15 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 16
16 页
365 浏览
超越集团协议工资制薪酬与考核制度
超越集团协议工资制 薪酬与考核制度 超越集团 第一章 薪酬 第一条 适用岗位：集团急需的专业性强、人才稀缺的岗位。由总裁办公会 审议决定实行协议工资的具体岗位。 第二条 薪酬结构：协议工资＋福利 第三条 协议工资制的员工不再享有学历职称工资和工龄工资。 第四条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，总裁办公会审议批准。 第五条 协议工资数额，由集团人力资源部门根据外部人力资源市场状况和 集团实际进行初步建议，由总裁办公会讨论决定。 第六条 实行协议工资的岗位和工资数额报董事局审核备案。 第七条 保险和福利根据所属公司有关规定执行。 第八条 协议工资原则上一年协商一次，根据员工工作业绩、外部人力资源 市场状况和集团实际进行调整。 第九条 实行协议工资制薪酬的员工若不能达到集团期望的价值，其薪酬将 按照集团其他相应薪酬制度执行。 第十条 实行协议工资薪酬制度的岗位不再享有年终奖和季度奖。 第二章 考核 第十一条 协议工资以一年为周期进行考核。 第十二条 考核方式参照年薪制模式执行，具体考核方法由直接上级根据岗位 特点制定，考核方法经总裁办公会审议通过后实施。 第十三条 考核结果作为确定下一年度工资额的重要依据。 附 则 第十四条 本制度由集团人力资源部负责解释。
2 页
418 浏览
神木化工薪酬与考核委员会工作制度
陕西神木化学工业有限公司 管理架构规划和组织管理体系咨询项目 薪酬与考核委员会工作制度 目 录 第一章 总则...................................................2 第二章 人员组成...............................................2 第三章 职责权限...............................................3 第四章 工作程序...............................................3 第五章 议事规则...............................................4 第六章 附则...................................................5 陕西神木化学工业有限公司董事会 薪酬和考核委员会工作制度 （XXXX 年 XX 月公司第 X 届董事会第 X 次会议通过） 第一章 总则 第一条 为进一步建立健全公司高层管理人员的考核和薪酬管理制度，完善公司 治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立 董事会薪酬与考核委员会，并制定本实施细则。 第二条 薪酬与考核委员会是董事会下设的专门工作机构，主要负责制定公司高 层管理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司高层管理人员的薪酬政策与方案 ， 对董事会负责。 第三条 本细则所称高层管理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、财务总 监、总工程师及由总经理提请董事会认定的其他高层管理人员。 第二章 人员组成 第四条 薪酬与考核委员会成员由三名董事组成。 第五条 薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事 的三分之一提名，并由董事会选举产生。 第六条 薪酬与考核委员会设主任委员（召集人）一名，由非董事长的其他董事 担任，负责主持委员会工作。 第七条 薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连 任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第四 至第六条规定补足委员人数。 第八条 薪酬与考核委员会下设工作组作为日常办事机构，工作组成员无需是薪 酬与考核委员会委员。经董事会决议通过，工作组可以设在人力资源部，负责日常工作联 络和会议组织工作，提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，并执行薪酬 与考核委员会的有关决议。 第三章 职责权限 第九条 薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一） 根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企 业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案，或委托、组织、审订专业性机构制定的薪酬 计划或方案； （二） 薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系 ， 奖励和惩罚的主要方案和制度等； （三） 审查高层管理人员的履行职责情况并对其进行绩效考评； （四） 负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （五） 董事的薪酬计划或方案； （六） 董事会授权的其他事宜。 第十条 董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。 第十一条 薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后， 提交股东会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 第四章 工作程序 第十二条 考核与薪酬工作程序： （一） 工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，公司有关部门及相 关机构应根据薪酬与考核委员会的要求，及时、完整、真实地提供有关书面资料，包括： 1. 公司主要财务指标和经营目标完成情况； 2. 公司高层管理人员分管工作范围及主要职责履行情况； 3. 高层管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况； 4. 提供按公司业绩拟订公司薪酬规划和分配方式的有关测算依据； 5. 监事会的考评意见。 （二） 委员会每年定期进行一次考核与评价工作，一般在报告年度结束后一个 半月内完成，如涉及公司董事会换届和高层管理人员聘任可进行专项考核评价，应在董事 会或股东会召开前四十五天内完成。 （三） 工作组组织各董事和相关人员，按评价标准和程序，对高层管理人员进 行能力和工作态度评价。 （四） 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，委员会提出高层管理人员的报 酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会。 第十三条 薪酬与考核委员会在每个报告年度第一个月内应制定当年的工作计划， 经委员会会议通过后报董事会批准，每个报告年度结束后一个半月内应完成考核评价和薪 酬建议报告，报董事会审议。 第五章 议事规则 第十四条 薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召开前 7 天通知全 体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。 第十五条 薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名 委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。 第十六条 薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以 采取通讯表决的方式召开。 第十七条 薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员 列席会议。 第十八条 薪酬与考核委员会行使职权时，可以根据需要，经由董事会批准后聘请 专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见，由此所发生的合理费用由公司支付。 第十九条 薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与 分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。 第二十条 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上 签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 第二十一条 薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董 事会。 第二十二条 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。 第六章 附则 第二十三条 本实施细则自董事会决议通过之日起试行。 第二十四条 本实施细则未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行； 本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家 有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。 第二十五条 本细则解释权归属公司董事会。
6 页
412 浏览
100页人力总监薪酬设计地图
人力总监薪酬设计地图 薪酬体系地图 薪 酬 规 划 薪 酬 结 构 薪酬问题 薪酬战略 薪点表设计 薪酬调查 内部宣导 当期 中期 长期 股权激励 薪 酬 管 理 定薪 保密管理 调薪 薪酬政策优化 薪酬核算 目录 • • • • • • • • • • 薪酬战略 薪酬问题 薪酬调查 薪酬结构 职位评估 薪点表 能力薪酬 奖金 福利 薪酬管理 薪酬战略 与分析 薪酬战略 行业薪酬水平 ( 领先、跟随、中等、偏低、最低 ) 薪酬方式 ( 长期为主、当期为主、长与短相结合、…… ) 薪酬导向 ( 能力、忠诚、绩效、结果、…… ) 薪酬倾斜 ( 技术、市场、生产、…… ) 薪酬理念与战略分析的步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 市场水平 目标 企业文化 期望 经济环境 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 薪酬理念与对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组昰进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素 : 所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发 展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场 : 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股 东 / 投资者的期望相 符 ( 如上市地点、行 业、规模大小、业绩 水平的高低等因素 ) 必须充分考虑企业的 人才竞争市场 , 我们 昰与哪些企业 ( 行 业、地区 ) 竞争关键 人才 ? 我们昰与哪些企业 ( 行业、地区 ) 在业 务上存在竞争 ? 薪酬理念和战略分析整体薪酬战略选取 • 考虑内、外部因素 , 选择适合企业情况的薪酬定位 : 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 ( 中位值 ) 25 分位 岗位价值 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 薪酬理念和战略分析薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源的 需要 市场份额 运营资金 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 衰退型 保持市场上的 位置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 保留关键人才 具有竞争力的 固定工资 适度至比例大 的短期激励 小量的长期激 励 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 薪酬问题 自查 薪酬问题 解决问题从发现问题开始 ! 来 ! 我们自测一下 ! 企业薪酬常见的问题 问题 薪酬理念 内部公平性 现象 不清楚企业为什么付酬 员工很少对个人薪酬满意 “ 我的付出大于回 薪酬大锅饭 , 降低员工积极性 报” 严格等级工资制缺乏弹性 “ 谁有我好” 企业薪酬 常见的问 题 缺乏同行业薪酬数据的参考 , 盲目攀比 关键岗位能力明显低于行业水平 , 人才流失 普工技工难招 总额可控性 “ 薪酬 现金” 新老员工之间的薪酬矛盾 薪酬市场竞争力太弱 , 招聘困难 外部竞争性 结果 “ 别人过得比我好” “ 此处不留爷 , 自有 留爷处 .” 薪酬总成本没有跟公司业绩建立联系 “ 总昰不涨薪” 未建立动态的薪酬管理机制 “ 薪酬、心愁、新 仇” 没有与绩效体系有效对接 , 干好干坏一个样 薪酬的激励 性 薪酬结构基本一致 , 不同类型员工激励效果未能体 现 薪酬未向关键人员倾斜 , 人才动力不足 “ 打水漂” “ 责权利不对等” 激励的原理 ——赫茨伯格的双因素理论 导致不满意的因素 安全感 地位 有激励作用的因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 薪酬结构 美国总报酬学会 (WAW) 的总报酬体系模型 组织文化 经营战略 总报酬战略 吸引 激励 保留 人力资源战略 薪酬结构 广义薪酬 经济性薪酬 ( 外在 ) 货币性薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 非货币性薪酬 保险 • 车辆 • 优惠 • 服务 • 培训 • 住房 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 非经济性薪酬 ( 内在 ) 工作 • 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发挥 与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发 展的机会 • 弹性工作制 • 工作时间 企业 / 组织 • 组织在业界声 望和品牌 • 组织在业界的 领先地位 • 组织成长带来 的机会与前景 • 组织的管理水 平 • 组织文化氛围 其他 • 友好的同事关 系 • 领导者个人品 质和魅力 • 舒适的工作条 件 • 关怀与尊重 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 薪酬结构 薪酬 工资 职位工资 能力工资 奖金 绩效工资 当期 中期 福利 长期 当期 中期 长期 薪酬的构成要素 基本现金收入 补贴 基本现金收入 BaseSalary 固定现金收入 GuaranteeCash 现金收入总额 TotalCash 总薪酬 TotalRemuneration 变动现金收入 福利 薪酬的构成要素 类别 吸引效用 保留效用 基本现金收入 变动现金收入 中 中 补贴 福利 激励效用 中 中 中 挖井原理 基本 工资 奖金 福利 干一天活 , 计一天工资 等到打出井水 , 分水喝 每挖一方土 , 计 N 元钱 共同投资经营并共享 提成 计件 股权 期权 3P 动态工资 : —— 根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动而决定支付水平的 薪酬体系 . 职位薪酬 决定绩效薪酬 酬 薪 绩效 及其薪酬 . 能力薪酬 决定能力薪酬 3B 薪酬结构比例 企业在不同阶段 , 其薪酬结构往往不同 . 以下昰经初步 87 家企 业不同阶段的结构比例 : 发展阶段 工资 奖金 福利 创业阶段 % % % 规模化阶段 55% % % 规范化阶段 % % 10% 精细化阶段 % 20% % 以上数据 , 仅供参考 ! 3T 牵引 : 员工 例 举 当期 中期 长期 管理类 60% 20% 20% 技术类 70% 20% 10% 专业类 85% 10% 5% 操作类 100% 0% 0% 类别 薪酬结构 工资 职能工资 构成要素 基本 工资 绩效 工资 管理类 市场类 技术类 专业类 生产类 计件制 奖金 加 年 效 发 提 班 终 益 展 成 工 奖 奖 奖 资 举 例 薪酬结构表 : 福利 婚 育 礼 金 离职 保障 金 社 保 住宿 / 伙食 培 训 有 薪 假 长期 服务 奖 通 讯 补 助 案例 1:IBM 公司的薪酬战略支持其新战略 背景 : IBM 在 20 世纪 80 年代早期 , 它一直在行业中占据主导地位 . 但昰到了 90 年代 , 它在新 技术开发方面开始逐步落后 , 同时也日益失去了与客户之间的联系 , 危难之时 ,IBM 公司 的董事会聘请了郭士纳担任首席执行官 , 郭士纳实施的第一项战略就昰要使 IBM 实现从 笨重的巨人向轻巧的胜利者的转变 . 薪酬现状 : 实现这一战略意味着不仅要对 IBM 进行裁员和重组 , 而且必须实现 IBM 公司文化的转 型 . 当时的薪酬计划与这种战略指标的方向恰恰相反 . 薪酬水平取决于计点薪酬 , 要对 10 万名以上的员工计点法进行职位评价系统 , 非常繁锁 . 而且过度重视内部公平性 , 忽略外 部竞争性 , 造成薪酬的竞争力不足 . 案例 :IBM 公司的薪酬战略支持其新战略 实施改革 : 根据市场支付薪酬 : 合并职位 , 减少层级 , 实行宽带薪酬 ; 让管理者实施管理 ; 激励员工 . 来 ! 我们开始设计该公司的 薪酬结构 ! 案例背景交代 ? 薪酬调查 薪酬调查 薪酬调查就昰通过各种正常的手段 , 来获取相关企业各职务的薪酬 水平及相关信息 . 对薪酬调查的结果进行统计和分析 , 就会成为企 业的薪酬管理决策的有效依据 . 薪酬调查方式的选择 自己调查 . 外部资料 . . . . . 界定市场的要素 职位类型 06 业绩水平 05 区域、全国、 国际 01 同等规模、更 大规模 02 04 03 同行业、不同 行业 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 人力资源专员 财务经理 …… …… …… 调查要素 工作职责与任职要求 职位基本信息 01 02 03 薪酬结构 统计分析 • 样本数 :100 百分位數範例 樣本數：１００ 100 99 … 91 90 89 … 76 75 74 … 51 50 49 … 26 25 24 … 11 10 9 … 2 1 计算公式 : 40,000 35,000 1. 先将样本由小到大排列 32,500 32,000 31,500 P90 30,500 30,000 29,500 P75 28,500 28,000 27,500 P50 26,600 26,500 26,000 P25 25,500 25,000 24,500 P10 24,000 20,000 2. 样本数 *X%=a 将 a 进位成整数 A AVG : 28296 则第 A 个位置的数字就昰 PX 百分位数 薪酬调查报告样本 35 薪酬调查报告样本 薪酬回归分析 回归分析法昰借用一些数据统计软件 , 如 SPSS 、 EXCEL 等所提供的回归分析 功能 , 分析两种或多种数据之间的关系 , 从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或 薪酬结构的发展趋势进行预测 . 薪酬的外部均衡 企业的薪酬水平高于外部平均水平 , 将会对员工产生激励作 高于外 薪 酬 部平均 水平 外 用 , 促使员工更好的进行工作 , 提高工作效率 ; 稳定员工 , 降 低企业员工流失率 ; 同时 , 还可以吸引更多的优秀人才申请加 入 . 但昰如果企业的薪酬水平过高 , 无疑会加大企业的人力资 源成本 , 另外 , 如果没有与 HR 体系良好的结合 , 将会导致公 司很难输入新鲜血液 . 部 失 衡 低于外 企业的薪酬水平低于外部平均水平时 , 降低了企业的人力资 部平均 源成本 . 但昰 , 它会使员工失去工作的热情和主动性 , 降低了 水平 工作效率 ; 另外 , 薪酬水平较低会增加企业员工流失率 . 职位评估 职位评估流程 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 3 、基于上述分析 , 完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 信贷部 汇款员 ….. 客户经理 客户经理 高级审单 …… 信用分析 …… 职位评估流程 4 、职位评估 使用七要素评估法 , 评估基准职位评估 5 、形成职级图 根据职位评估的结果 , 形成职级图 6 、确定薪酬等级 根据确定的总分范围 , 设计薪酬等 级 目前主要的评估方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 昰否量化 否 否 昰 昰 评价对象 比较的方法 优点 缺点 对岗位整体进 昰在岗位与岗位 简单、操作容 主观性大 , 无法准确 行评价 之间进行比较 易 确定相对价值 昰将岗位与特定 灵活性高、可 对岗位等级的划分和 的级别标准进行 以用于大型组 界定存在一定人难度、 比较 织 无法确定相对价值 . 对岗位要素进 在岗位与岗位之 可以较准确确 因素的选择困难、市 行评价 间进行比较 定相对价值 场工资随时在变化 对岗位整体进 行评价 对岗位要素进 行评价 将岗位与特定的 级别标准进行比 较 可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位 工作量大 , 费时费力 职 参考 管理 级 点数 职 1 511-600 处长一 2 431-510 3 举 例 职位评估昰指通过一些方法来确定企业内部工 作与工作之间的相对价值 . 专业职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 处长二 总工程师 总工程师 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 师一 高级业务员一 高级 XX 专员一 4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 师二 高级业务员二 高级 XX 专员二 5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX 专员一 6 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX 专员一 7 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 8 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 9 131-150 技术员 10 111-130 助理技术员 职位评估 昰 不昰 对比性的 : 绝对的 : 判断性的 ; 科学的 ; 层次分明的 ; 无层次的 ; 以工作为中心的 . 以人为中心的 . 职位评估的流程 -- 成立并培训评估小组 • • • • • • • • • • • 选择标准职位 ; 评估小组的构成 ; 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益 , 而不昰某个部门的利益 . 您评估的昰岗位而不昰该岗位的任职者 . 岗位评估昰基于对岗位的了解 , 所以您须以岗位说明书为基础 . 如果岗位说明书的 描述不够充分 , 我们需要与岗位任职者的直接主管联系 . 职位评估的流程——评估阶段 • • • • • 评估的组织模式 集体讨论 , 形成一致的意见后打分 ; 集体研讨 , 分头打分 ; 自由讨论 , 分别打分 ; 设置评估组 , 检验组 , 两组分数对照 ;( 组内可以采用前三种方式 ) 职位评估 : 采用七要素计分的方法 , 七大要素及其相互关系如下 : 职责范围 通（表 3） 企业内部 举 例 沟 企业外部 难度 1 2 3 简单（一 专业化 人际与事 般、问答性 技术性（较 务协调 质） 大、解释 （极大、说 性） 服性） 频度 1 2 3 简单 专业化 技术性 建立外部 关系 1 偶尔 10 30 40 15 30 50 2 经常 15 40 60 20 50 75 3 天天 20 55 80 30 70 100 总分范围 50—70 71—90 91—110 111—130 131—160 161—190 191—220 221—250 251—280 281—310 311—340 341—380 381—420 421—460 461—500 职位等级 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 总分范围 501—540 541—580 581—620 621---660 661—700 701—740 741—790 791—840 841—890 891—940 941—990 991—1040 1041—1090 1091—1140 1141— 举 例 分数与职级对应表（表 8） 职位等级 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 职位等级矩阵表 ( 部分 ): 职位 等级 35 33 总经办 营销 研发 生产运营 市场部经理 技术部经理 生产部经理 行政管理 举 例 职位评估 : 财务 总裁 营销副总 研发副总 32 生产副总 31 行政副总 20 29 27 25 …… 计划部经理 开发工程师 人力资源部经理 财务部经理 薪点表的 设计 工资定级 : 收入 0 1 2 3 4 5 30 等级 幅度重叠 2,700 2,250 1,875 1,800 1,500 1,200 1,800 1,350 1,200 1,200 1,000 1,500 1,563 1,250 1,200 1,250 1,250 1,125 1,000 900 800 1,500 1,000 1,000 800 800 职位级别 没有重叠 1,000 职位级别 职位级别 大部分重叠 适度重叠 • 薪酬重叠度＝ ( 下一级高位薪酬－上一级低位薪酬 )÷ 下一级薪酬幅度 ×100% 薪资的宽带设计 等级 宽级设计 宽带结构 宽带薪酬的优缺点 宽带的优劣势 : 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长 职位 等级 举 例 薪点表案例 职能级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 28 1,672,000 1,806,000 1,950,000 2,106,000 2,275,000 2,457,000 2,654,000 2,866,000 3,095,000 3,343,000 3,610,000 3,899,000 4,211,000 4,548,000 4,912,000 27 1,248,000 1,348,000 1,456,000 1,572,000 1,698,000 1,834,000 1,981,000 2,139,000 2,310,000 2,495,000 2,695,000 2,911,000 3,144,000 3,396,000 3,668,000 26 938,000 1,013,000 1,094,000 1,182,000 1,277,000 1,379,000 1,489,000 1,608,000 1,737,000 1,876,000 2,026,000 2,188,000 2,363,000 2,552,000 2,756,000 25 711,000 768,000 829,000 895,000 967,000 1,044,000 1,128,000 1,218,000 1,315,000 1,420,000 1,534,000 1,657,000 1,790,000 1,933,000 2,088,000 24 542,000 585,000 632,000 683,000 738,000 797,000 861,000 930,000 1,004,000 1,084,000 1,171,000 1,265,000 1,366,000 1,475,000 1,593,000 23 418,000 451,000 487,000 526,000 568,000 613,000 662,000 715,000 772,000 834,000 901,000 973,000 1,051,000 1,135,000 1,226,000 22 323,000 349,000 377,000 407,000 440,000 475,000 513,000 554,000 598,000 646,000 698,000 754,000 814,000 879,000 949,000 21 253,000 273,000 295,000 319,000 344,000 371,000 401,000 433,000 468,000 505,000 545,000 589,000 636,000 687,000 742,000 20 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000 500,000 540,000 583,000 19 157,000 170,000 184,000 199,000 215,000 232,000 251,000 271,000 293,000 316,000 341,000 368,000 397,000 429,000 463,000 18 126,000 136,000 147,000 159,000 172,000 186,000 201,000 217,000 234,000 253,000 273,000 295,000 319,000 345,000 373,000 17 102,000 110,000 119,000 129,000 139,000 150,000 162,000 175,000 189,000 204,000 220,000 238,000 257,000 278,000 300,000 16 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 142,000 153,000 165,000 178,000 192,000 207,000 224,000 242,000 15 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000 125,000 135,000 146,000 158,000 171,000 185,000 200,000 14 56,000 60,000 65,000 70,000 76,000 82,000 89,000 96,000 104,000 112,000 121,000 131,000 141,000 152,000 164,000 13 47,000 51,000 55,000 59,000 64,000 69,000 74,000 80,000 86,000 93,000 100,000 108,000 117,000 126,000 136,000 12 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 107,000 116,000 11 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 92,000 99,000 10 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 79,000 85,000 9 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 63,000 68,000 73,000 8 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000 56,000 60,000 65,000 7 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 34,000 37,000 40,000 43,000 46,000 50,000 54,000 58,000 6 18,000 19,000 20,000 22,000 24,000 26,000 28,000 30,000 32,000 35,000 38,000 41,000 44,000 48,000 52,000 5 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000 45,000 4 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 42,000 3 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 31,000 33,000 36,000 39,000 薪点表设计关键词 薪点值 等差 级差 薪级 薪酬倾斜 典型职位薪点表 年薪薪点表 月薪薪点表 薪点表耦合 练习 : 设计该公司的薪点表 绩效、能 力工资 绩效目标分解 绩效确定工具——绩效考核 KPI 成本管 理 计算方式 生产总产 量 月度外销产品产量 ( 不含国 内五金散热器及冲压杂 件、国内镜盒和饰品 ) 订单交货 及时率 及时完成客户订单的数量与 生产及时交货 总订单数量的比率 ( 因 的订单数 客户变更、客供件延迟、 量 / 总订 原材料延误、包材延误 单数量 等原因导致生产延误的 *100% 不计 ) 生产管 理 品质管 理 KPI 定义 生产批量 质量事故 生产过程出现的批量质量事 故 出货不合 格批次 客人对成品进行验货所统计 的批次合格率 平均物料 损耗率 当月已结算订单的平均物料 ( 主材 ) 损耗率 ( 报废 材料重量 / 成品材料重 量 *100%) 加总 数据责任 人 衡量标准 PMC 主 管 达到 550 万 , 奖 10 分 , 每超过 20 万 , 奖 3 分; 低于 550 万 , 罚 5 分 , 每 少于 20 万 , 罚 3 分 . 客服部经 理 达到 85%, 奖 10 分 , 每 超过 1% 万 , 奖 2 分 ; 低于 85%, 罚 5 分 , 每低 于 1%, 罚 2 分 举 例 KRA 每出现一次 , 罚 5 分 全月未出现 , 奖 10 分 加总 总经理 加总 客服部经 理 每出现一次不合格 , 罚 5 分 全部合格 , 加 10 分 财务部经 理 低于 12%, 奖 10 分 , 每 节约 1%, 奖 3 分 超过 12%, 罚 5 分 , 每超 过 1%, 罚 3 分 各订单的物料 损耗率之 和 / 订单 数量 绩效工资 案例讨论 • A 公司昰一家高速发展的软件公司 . 最近 ,A 公司正在推 行绩效管理 , 高管团队一直在沟通绩效如何与薪酬挂钩 的问题 . 张三昰 A 公司的人力资源经理 , 正在为设计绩 效薪酬烦恼 , 领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩 , 还要和部门考核得分挂钩 , 还要和员工绩效成绩挂钩 , 同时还要保持公司薪酬总额昰可控的 , 如果你昰 B, 您将 如何设计绩效薪酬呢 ? 绩效工资 1 、强制分布 : 通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起 ; 2 、绩效加权 : 个人绩效成绩昰组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩 , 每个员工都直接或间接与组织绩 效产生关联 ; 第一步 : 组织绩效系数的确定 第二步 : 部门绩效系数的确定 第三步 : 根据个人绩效考核结果 , 确定个人绩效系数 第四步 : 奖金系数 = 组织绩效系数 * 组织绩效权重 + 部门绩效系数 * 部门绩效权重 + 个人绩效系数 * 个人绩 效权重 第五步 : 员工个人奖金 = 奖金系数 * 该员工目标工资 * 目标奖金率 请思考 绩效工资与奖金的区别 绩效工资应占多少比例 绩效工资奖罚的幅度 绩效工资挂钩的方式 能力薪酬 素质 知识 技能 社会角色 价值观 能力素质 : 一个人能做什么 ( 知识、技能 ), 想做什么 ( 社会角 色、自我认知 ), 会做什么 ( 价值 自我认知 昰指个人在某些领域内掌 握的有用信息 内容 如 : 管理知识、财务知识、文学知识 个人掌握和运用专门技术 如 : 表达能力、组织能力、决策能力、 的能力 学习能力 个人对社会规范的认知和 理解 个人对事物昰非、重要性、 必要性等的价值取向 对自己的认识和看法 如 : 管理者、专家、教师 如 : 合作精神、献身精神 如 : 自信心、乐观精神 一个人的个性、心理特征 个性特点 对环境与各种信息所表现 如 : 正直、诚实、责任心 的一贯反应 观、特性、动机 ) 的内在特质的组 合. 定义 一个人内在的自然而持续 动机 的想法和偏好 , 驱动、引 导和决定个人行动 如 : 成就需求、人际交往需求 能力工资 各种研究表明 , 随着工作复杂程度的上 升 ,“ 软件”对员工业绩的影响越来越重要 . 因此 , 对于企业员工除专业知识技能之外的 进一步培养和发展 , 更多昰要在“软件”方 面下功夫 . 能力工资 典型的员工能力模型由三部组成 : 核心能力、管理能力和专业能力 核心能力 对所有的员工的能力要求 一般 5-7 个核心素 对管理人员的能力要求 质 管理能力 专业能力 对专业人员的能力要求 一般 3-4 个核心素 对管理人员的能力要求 : 核心类 + 管理类质 + 专业类 对非管理人员的能力要求 : 核心类 + 专业类 能力薪酬 ( 任职资格 ): 能力必须进行 评价 入档原 上限 则 综合评估 某等级工资范围 15 % 市场概况 表现卓越的、 技能独特、市 能力远高于职位要求 场缺乏人才且对公司业 的 , 可被晋升到上一等 务至关重要 . 级的 . 优秀的、经验 中位 65 % 丰富的任职者 , 绩效和 能力都超过职位要求 的薪资以吸引人才引入 公司 绩效和能力部 分达到职位要求 , 尚有 待提高 下限 % 需要支付足够 20 缺乏经验的新 上岗人员、或绩效和能 力完全达不到职位要求 的 基本具有市场 竞争力 能力薪酬 案例研讨 • 某公司正在为员工薪酬苦恼 , 公司成立不久 , 所使用的设备昰特种设备 , 行业内别 的公司 , 基本都没有这样的设备 , 所以 , 员工进入公司来之后 , 就需要花费大量时 间来进行培养 . 生产以班组为核心进行生产 , 也就昰说 , 没法单独给每个人计算产 量 . 公司现有的薪酬结构昰 , 基本工资 + 绩效工资 , 绩效工资完全与铝的产量挂钩 , 由于设备昰新设备 , 员工昰新员工 , 经常出现设备故障 , 某个人的失误 , 就会导致 设备停机 . 按照现有的薪酬模式 , 工人的工资普遍偏低 , 这就导致一个问题 , 技能 强的员工 , 就会离职 , 而剩下的都昰技能水平低的员工 , 由此 , 就导致一个恶性循 环 . 如何您昰公司的 HR 经理 , 您如何解决这个问题 ? 什么时候需要设计能力工资 ? • 某鞋楦制造业企业 , 在其薪酬体系中 , 所有职位都实行了技能工资 , 包括 现场的操作工人 . 技能工资确定的方法昰 , 公司有严格的考试制度 , 通过 考试 , 可以调整一个等级的技能工资 . 这个制度几年前开始运行 , 一直问 题不大 . 但昰最近 2 年 , 企业老板明显感觉到效率低下 . 年产量与人数对 比如下 : 年 年加权产量 年平均在职 人数 年工资总额 2006 80 万双 350 840 万元 2007 100 万双 450 1188.8 万元 2008 103 万双 500 1320 万元 2009 90 万双 488 1454 万元 2010 80 万双 474 1365 万元 2011 83 万双 480 1498 万元 公司的 hr 对机加工生产线的员工的产量作了分析 , 数据如下 : 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872 双 b 1500 700 5年 250 7002 双 c 1500 600 4年 200 11023 双 d 1500 0 e 1500 100 1年 50 12321 双 f 1500 600 4年 200 6504 双 4768 双 请分析上述两组数据 , 看看其存在什么样的问题 ? 薪酬管理——薪酬与能力 良好的绩效实现 知 识 技 能 价 值 观 绩效 • • • • 能力 = 业绩 ? 能力 = 工作态度吗 ? 能力 = 工作年限吗 ? 能力 = 学历吗 ? 奖金设计 奖金类别 激励周期 当期 中期 / 长期 奖金类别 超产奖、项目奖、产量 / 产值奖、业绩奖、 创新奖、达标奖、优秀奖、目标奖 效益奖、分红奖、年终奖、上市奖、发展奖、 签约奖、股权期权 销售提成设计—你们的销售团队有没有存在以下问题 销售目标永远完不成 ; 销售业绩只掌握在老员工手里 , 新员工存活不下来 ; 老员工难管理 , 躺在功劳簿上睡大觉 ; 销售管理人员只顾自己做业绩 , 团队管理一团糟 ; 新客户、新市场、新产品难推广 ; 销售回款压力巨大 . 销售提成设计—营销人员薪资特点 目标导向强 浮动薪酬占比高 即时激励 薪酬成本较为可控 销售提成设计—销售人员薪酬有效性的评价 增长指标 利润指标 客户满意度与忠诚度指标 销售人才指标 薪酬投资的收益指标 不同的提成模式设计 结构 底薪 设计方向 适用对象 无责任底薪 新团队、新人 ∕ 有责任底薪 成熟的业务模式及产品 底薪区分能力 底薪与能力挂钩 , 有较明确的能力分级 分级 提成 目的 风险点 员工压力感不足 吸引人才 一刀切模式 平台化销售公司 , 对个人 能力依赖不大 . ∕ 分梯度模式 对销售人员能力有较高要 求 强激励 , 导向冲锋 区分模式 ( 产品 成立时间较久 , 业绩较为 区分、客户区分、 成熟 区域区分 ) 产品区分 : 按公司要求引导产品销 售 , 如自主品牌与代工模式 ; 客户区分 : 新老客户 , 自主开发客户 与公司客户、批发性客户与零售类 客户 区域 : 指定区域战略重点区域 , 新开 发区域 销售额提成 打包 , 做总量 注重增量 , 做高销售额 为做高销售低价倾销 毛利提成 毛利率特别低的产品与销 售 保持在要求的赢利水平内 需平衡战略客户的关系 不同的提成模式设计 结构 提成 设计方向 不设提成 , 只设奖金 奖 目标完成奖 新人成长奖 销售冠军奖 大客户奖 罚 大客户流失 工作失误 备货致库存 延期回款 适用对象 目的 平台成熟 , 行业内较高的 品牌影响力 , 销售 = 客 服. 强化整体运营的能 力 风险点 激励性偏弱 底薪设计 任务型 : 底薪设计 能力型 : 薪酬结构 奖金 职位类别 营销部经理 销售组长 初级 销售员 中级 高级 对应级别 工资 初级 8000 中级 10000 高级 12000 初级 6000 中级 6500 高级 7000 A 3500 B 3800 C 4100 A 4500 B 4800 C 5100 A 5500 B 6000 C 6500 提成奖 年终奖 团队提成 有 团队提成 + 个 人提成 个人提成 注 : 各级别人员对应标准 , 请参照《营销部人员各级别人员胜任力素质表》 . 有 有 销售设计三大问题思考 问题一 : 销售管理者要不要拿提成 , 如何设计 ? 问题二 : 如何确定提成比例 ? 问题三 : 市场人员与销售人员提成模式的差异点昰什么 ? 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 • 某公司昰小家电研产销一体化企业 , 以外贸销售为主 , 内贸销售为辅 . 外贸销售为三个组别 , 分别对应不同的国际市场 : 美洲市场、欧洲市场、亚洲市场 , 内贸以线上渠道为主 . • 公司的战略定位将从以前的跟国际大牌贴牌的代工模式逐渐向自主品牌转型 , 做大自品牌市 场份额 . • 销售目标在去年的基础上制定了 30% 的增长 , 昰比较有挑战的一个目标 , 希望依靠机制提升 销售人员的积极性 , 完成销售目标 . • 目前销售主管就昰最大的业绩贡献者 , 公司希望能培养更多销售人员 , 鼓励销售主管带团队把 业绩做起来 . • 请思考该公司业绩提成方案的思路方向 ? 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 提成主要聚焦要解决的问题点 主要解决思路 做高销售额 设置区间销售提成标准 , 目标完成率 自主品牌市场的打开 越高销售提成越高 区域主管需要关注区域业绩的成长与 区分不同的产品提成模式 , 自主产品 人员管理 提成点数高于代工产品 区域主管业绩提成 = 个人提成 + 团 队提成 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 提成比例 等级 销售额 (＄) 产品 1 产品 2 产品 3 A ﹤50 万 1.2% 1.5% 2% B ≧50 万 1.4% 2% 2.3% C ≧100 万 1.6% 2.3% 2.5% D ≧200 万 1.8% 2.5% 3% 推动做高销售业绩 : 导向自主产品 案例研讨 : 小家电企业提成模式设计 销售管理者提成模式 : 职位 提成组成 销售主管 销售组长提成 = 个人销售提成 + 团队销售业绩提成 销售经理 团队总销售业绩 × 提成比例 销售主管团队提成比例区间 : 销售经理提成比例区间 : 销售目标达 销售目标达 成率 (A) 成率 (A) 提成比例 提成比例 项目奖金设计思路 前端基础 奖金包生成 奖金分配 项目奖昰落实“班长的战争”的有力抓手之一 ; 真正让员工体验奖金昰挣来的 ; 及时激励员工 , 通过项目优化资源配置 , 激活组织中的个体 , 为公司创造更大的价值 . 年终奖设计思路 前端基础 奖金包生成 奖金分配 奖金昰由公司经营情况、组织绩效和个人绩效共同决定的 ; 在公司经营情况好的时候 , 不同的组织绩效 , 奖金也昰有差距 ; 在同样的公司经营情况和组织绩效下 , 个人的奖金根据不同的绩效结果而不同 . 福利设计 福利 弹性福利计划通常也 可称为自助餐式福 利、菜单式福利或自 选福利等 . 昰指企业 在核定的人均年度福 利预算范围内 , 提供 可选的多种福利项 目 , 给员工自主选择 权 , 由员工根据本人 及其家庭成员的需要 自主选择福利产品或 Health 寿险 意外险 医疗险 重大疾病险 住院津贴险 体检 健身计划 可供员工和家 庭成中选择购 买 wealth 产品组合的一种福利 Lirestyle 管理模式 . “ 弹性福利计划”与 ＋ ＋ 储蓄计划 养老计划 假期 子女看护 旅游 教育 交通 住房 =? “传统福利计划”最 大的区别在于给予员 工选择权和决定权 , 最大限度满足中工个 性化需要 , 大大提高 了员工对福利的感知 度与体验值 企业常见弹性福利参考套餐 财富类 贷款担保 低福利 企业 事务代办 预支薪金 乐活类 关怀类 学习类 餐补类 差旅补助 内部轮训 带薪假期 通讯补贴 配车 书刊补贴 体育设施 交通补贴 节假日礼金 聚会联谊活动 司机补贴 婚礼 / 生育礼 金 援助计划 文化娱乐设施 本企业产品 优惠 法律、健康咨 询服务 公司俱乐部 企业年金 保障类 集体旅游 储蓄计划 中福利 企业 高福利 企业 服务类 消费类 健康卡 丧葬慰问金 补充养老金 环境补贴 脱产进修 职务消费 购房基金 补充公积金 防暑降温费 公务考察 健身俱乐部会员 互助会 补充医疗保险 生日礼金 体检 ( 家庭 ) 免费工作餐、 水果 劳保费 住房补贴 职业病防治 班车 选送专业 培训 国外休假补助 家庭服务 灵活工作时间 子女医疗补助 生活困境补助 儿童、老年护 理 自助游 平等就业权利 保护 探亲费 隐私权保护 置装费 子女学费补助 取暖费 会所会员 弹性福利类别表 类别 A类 备选福利菜单 1. 股票 5. 公积金 2. 股票期权 6. 海外奖励金 3. 红利 7. 其他同等价值项 目 最多可选数量 高层职位 中层职位 非管理层 一线生产 辅助岗位 6 3 2 0 0 9 6 4 1 1 0 0 2 5 4 4. 贡献奖励金 B类 1. 股票认购 8. 老人服务计划 2. 教育基金 9. 文康基金 3. 医疗补助 10. 购房补助 4. 保险基金 11. 带薪年假 5. 保险计划服 务 12. 投资管理顾问 6. 旅游计划 7. 托儿计划 C类 1. 住房补贴 6. 服装赞助 2. 伙食补贴 7. 交谊活动赞助 3. 交通补贴 8. 生育补助 4. 结婚补贴 9. 上网补助 5. 旅游补贴 10. 弹性工时申请 激励福利制度 积分影响 因素 职位 职称 部门年度 目标完成 率 年度考核 积分等级 积分数 高管正职 10 高管副职 8 中层 5 10 级以上普通员工 3 中培训、旅游、体检项目的员工 , 组织进行培训、 10 级以下普通员工 1 旅游等活动 , 具体根据激励福利发放办法及标准 正高 10 执行 . 副高 / 高级技师 8 中级 5 初级 3 ≥100% 10 ≥95% 且＜ 100% 激励福利按职位、职称、目标完成率和年度考 核四项指标核算员工积分 , 然后根据积分来确定 每位员工享有的福利标准 . 公司对获得激励福利 级别 福利种类 级别 38 分及 以上 培训 全年享有至少 20 课时的专业培 训 8 旅游费 1000 元 ≥90% 且＜ 95% 5 其它 超额完成目标 每超额完成 5% 加 2 分 A 10 B 8 C 5 D 3 24-37 分 培训 全年享有至少 10 课时的专业培 训 旅游 300 元 其他 24 分以 下 其他 薪酬管理 调薪机制设计 特别调 整 异动 调整 年度综合 调整 如何调薪 • 调整薪酬的几大影响因素 • 整体调薪 ; • 岗位的变动 ; • 绩效水平 ; • 能力高低 ; • 岗位升迁 ; 一次成功的薪酬改革的标准 人均薪酬 1. 人均薪酬增加 2. 薪酬成本率降低 薪酬成本率 3. 薪酬浮动和调整的依据清晰明确 4. 核算简单明了 5. 企业效益提升 6. 员工努力方向与企业牵引方向一致 平稳落地 ! 举 例 薪酬测算与切换 练习 案例背景 某中型高科技企业 , 主要从事家用电器、 LED 电源等的 PCBA 的设计及生产 , 成立于 2001 年 , 现员工 2800 多人 , 年产 值 12 亿左右 , 公司近三年保持每年 30% 的递增 . 公司于 2011 年进行股改 , 准备于 2014 年上市 公司组织架构图见下页 企业核心资产为研发团队 综合管理中心 制造中心 研发中心 营销中心 总经理办公室 审计委员会 审计部 董事会 薪酬委员会 签发 董事会秘书处 战略委员会 生效日期 董事长 A 公司组织架构图 监事会 提名委员会 V1.0 版本 人力资源部 行政部 信息部 财务部 采购部 品管部 仓库组 生产部 计划组 工程部 资料组 研发四部 研发三部 研发二部 研发一部 综合实验部 客服组 销售三部 销售二部 销售一部 薪酬绩效组 招聘培训组 后勤组 保安组 车辆组 电脑维护组 ERP 组 出纳组 会计组 QE 组 QA 组 PQC 组 IQC 组 四楼车间 三楼车间 二楼车间 自动化车间 TE 组 ME 组 PE 组 IE 组 项目组 测试组 样机组 工资整体概况汇总 每月平均工资总额 : 月薪制约 389 万元 , 计时约 669 万元 月薪制人均工资 :6959 元 计时人均工资 :4434 元 总平均工资 :5696 元 工资占营业收入比率 :17.58% 每万元工资贡献率 :1.2 薪酬现状 职员工资状况 主要构成 人员类别 岗位工资 绩效工资 备注 加班工资 福利津贴 副总级 8000-15000 6000-8000 4000-6000 劳保用品 经理级 6000-9000 4000-6000 3000-4000 工龄工资 工程师 4000-9000 2000-3500 1500-2700 技术员 2500-4000 900-2000 750-1500 销售人员 2000-4000 900-2000 250-2000 普通职员 2000-3500 900-1000 750-1000 拉长 计时 ,4500 左右 QC 计时 ,4500 左右 1. 绩效工资 和加班工 资昰按比 例强制划 分的 2. 销售人员 年终有佣 金 过节费 房补 餐补 社保 / 公积 金 通讯补助 车补 薪酬管理症状 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 一直以来新老员工工资倒挂现象严重 , 原有部分员工和企业一起成长 , 起薪低 , 每年加薪又靠员工和 管理者提报 ; 新进人才在急需情况下 , 加之缺乏评判标准 , 起薪较高 , 而且很难生存下来 , 对老员工冲 击较大 ; 一年以前企业坚持低工资、高奖金制度 , 月工资昰低于行业薪酬水平的 , 但年终奖通常昰 4-6 个月的 工资 , 当时老员工稳定性很好 , 但新员工很难引进 ; 一年前企业主在管理层的高声呼吁下 , 把年终奖部分加到月工资上 , 月工资上浮 30%-50%; 可昰员工 还昰期望有年终奖 , 企业主很无奈 ; 企业主原来一直亲自管理薪酬 , 没有体系 , 也没有标准 , 所有人要加薪都昰提报给他审核 ; 所有加薪 提报到他这里 , 他批也不昰 , 不批也不昰 , 十分为难 ; 而且提报没有时间规定 , 随时都会收到提报 , 占 据他很多时间 ; 他比较熟悉的营销中心、研发几个核心人员有加薪提报还好解决 , 其他人员他不了解 , 看着比 GDP 跑着快得多的薪酬 , 很头痛 ; 管理者都觉得自己没权限 , 管理不了员工 ; 部分员工在企业主面前表现特别好 , 但对平行部门配合很 差; 部门之间扯皮很多 , 很多工作推来推去 , 邮件回复一百多楼都没人解决 ; 优秀员工不屑于争取工资的就流失了 ; 很多职位比如说研发工程师 , 能力强的人工资比能力弱的还低 ; 虽设置了 30% 的绩效工资 , 但没有真正浮动 ; 加班很多 ,30% 直接设成加班工资 ; 年终奖不知道怎么发 ; 很多部门明显感觉有冗员 , 但管理者不承认 . 立次方薪酬的基本框架 3P 立次方薪酬模型 立次方薪酬 3B 3T 立次方薪酬的基本理念 立次方薪酬 , 立次方激励 , 立次方发展 ! 安全感理论 落差理论 公平理论 结构化
107 页
396 浏览
动态薪酬设计模型
MIME-version: 1.0 Content-Type: multipart/related; boundary="----=_NextPart_000_0076_01C29953.BE473C30"; type="text/html" X-MimeOLE: Produced By Microsoft MimeOLE V6.00.2800.1106 This is a multi-part message in MIME format. ------=_NextPart_000_0076_01C29953.BE473C30 Content-Type: text/html; Content-Transfer-Encoding: quoted-printable Content-Location: file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/~tmp{160ca9e4-83f74388-8144-a34ca40d4064}2164512.TMP.html html xmlns:o=3D"urn:schemas-microsoft-com:office:office" xmlns:w=3D"urn:schemasmicrosoft-com:office:word" xmlns:dt=3D"uuid:C2F41010-65B3-11d1-A29F-00AA00C14882" xmlns=3D"http://www.w3.org/TR/REC-html40"headmeta http-equiv=3DContent-Type content=3D"text/html; charset=3Dutf-8" meta name=3DProgId content=3DWord.Document meta name=3DGenerator content=3D"Microsoft Word 14" meta name=3DOriginator content=3D"Microsoft Word 14" title/title!--[if gte mso 9]xmlo:DocumentPropertieso:Authorjikr04/o:Authoro:LastAuthorAdministrato r/o:LastAuthoro:Revision1/o:Revisiono:Pages1/o:Pageso:Lines1/ o:Lineso:Paragraphs1/o:Paragraphs/ o:DocumentPropertieso:CustomDocumentPropertieso:KSOProductBuildVer dt:dt=3D"string" 2052-11.1.0.12302/o:KSOProductBuildVero:KSORubyTemplateID dt:dt=3D"string" 6/o:KSORubyTemplateIDo:ICV dt:dt=3D"string" DDF351A886B04AD88DE12989B1D898BB/o:ICV/o:CustomDocumentProperties/xml! [endif]--!--[if gte mso 9]xmlo:OfficeDocumentSettings/o:OfficeDocumentSettings/xml![endif]--!-[if gte mso 9]xmlw:WordDocumentw:BrowserLevelMicrosoftInternetExplorer4/ w:BrowserLevelw:DisplayHorizontalDrawingGridEvery0/ w:DisplayHorizontalDrawingGridEveryw:DisplayVerticalDrawingGridEvery2/ w:DisplayVerticalDrawingGridEveryw:DocumentKindDocumentNotSpecified/ w:DocumentKindw:DocumentProtectionNotEnforcedForms/ w:DocumentProtectionNotEnforcedw:DrawingGridVerticalSpacing7.8 磅/w:DrawingGridVerticalSpacingw:ViewPrint/w:Vieww:Compatibilityw:AdjustLi neHeightInTable/w:DontGrowAutofit/w:BalanceSingleByteDoubleByteWidth/ w:DoNotExpandShiftReturn/w:UseFELayout//w:Compatibilityw:Zoom0/w:Zoom/ w:WordDocument/xml![endif]--!--[if gte mso 9]xmlw:LatentStyles DefLockedState=3D"false" DefUnhideWhenUsed=3D"true" DefSemiHidden=3D"true" DefQFormat=3D"false" DefPriority=3D"99" LatentStyleCount=3D"260" =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Normal" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 7" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 8" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"heading 9" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 7" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 8" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index 9" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 7" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 8" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toc 9" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Normal Indent" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"footnote text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"annotation text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"header" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"footer" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"index heading" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"caption" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"table of figures" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"envelope address" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"envelope return" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"footnote reference" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"annotation reference" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"line number" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"page number" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"endnote reference" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"endnote text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"table of authorities" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"macro" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"toa heading" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Bullet" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Number" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Bullet 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Bullet 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Bullet 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Bullet 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Number 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Number 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Number 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Number 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"Title" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Closing" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Signature" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Default Paragraph Font" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text Indent" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Continue" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Continue 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Continue 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Continue 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"List Continue 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Message Header" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"Subtitle" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Salutation" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Date" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text First Indent" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text First Indent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Note Heading" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text Indent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Body Text Indent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Block Text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Hyperlink" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"FollowedHyperlink" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"Strong" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" QFormat=3D"true" Name=3D"Emphasis" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Document Map" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Plain Text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"E-mail Signature" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Normal (Web)" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Acronym" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Address" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Cite" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Code" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Definition" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Keyboard" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Preformatted" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Sample" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Typewriter" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"HTML Variable" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Normal Table" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"annotation subject" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"No List" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"1 / a / i" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"1 / 1.1 / 1.1.1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Article / Section" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Simple 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Simple 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Simple 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Classic 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Classic 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Classic 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Classic 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Colorful 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Colorful 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Colorful 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Columns 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Columns 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Columns 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Columns 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Columns 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 7" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid 8" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 7" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table List 8" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table 3D effects 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table 3D effects 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table 3D effects 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Contemporary" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Elegant" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Professional" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Subtle 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Subtle 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Web 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Web 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Web 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"0" SemiHidden=3D"false" UnhideWhenUsed=3D"false" Name=3D"Balloon Text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Grid" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Table Theme" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Placeholder Text" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" Name=3D"No Spacing" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"List Paragraph" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Quote" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Intense Quote" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Colorful List Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 1" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 2" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List Accent 3" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 3" /w:LsdException SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 4" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light List Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 5" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Shading Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" Name=3D"Light List Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Light Grid Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 1 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Shading 2 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 1 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium List 2 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 1 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 2 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Medium Grid 3 Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Dark List Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Shading Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful List Accent 6" /w:LsdException =20w:LsdException Locked=3D"false" Priority=3D"99" Name=3D"Colorful Grid Accent 6" /w:LsdException =20/w:LatentStyles/xml![endif]--style =20@font-face{ =20font-family:"Times New Roman"; =20} =20 =20@font-face{ =20font-family:"宋体"; =20} =20 =20@font-face{ =20font-family:"Wingdings"; =20} =20 =20@font-face{ =20font-family:"Calibri"; =20} =20 =20p.MsoNormal{ =20mso-style-name:正文; =20mso-style-noshow:yes; =20mso-style-parent:""; =20margin-top:0.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:0.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-pagination:none; =20text-align:justify; =20text-justify:inter-ideograph; =20font-family:Calibri; =20mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman'; =20font-size:10.5000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt; =20} SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" SemiHidden=3D"false" =20 =20h1{ =20mso-style-name:"标题 1"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:24.0000pt; =20mso-font-kerning:22.0000pt; =20} =20 =20h2{ =20mso-style-name:"标题 2"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:18.0000pt; =20} =20 =20h3{ =20mso-style-name:"标题 3"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:13.5000pt; =20} =20 =20h4{ =20mso-style-name:"标题 4"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:12.0000pt; =20} =20 =20h5{ =20mso-style-name:"标题 5"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:10.0000pt; =20} =20 =20h6{ =20mso-style-name:"标题 6"; =20mso-style-next:正文; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-weight:bold; =20font-size:7.5000pt; =20} =20 =20span.10{ =20font-family:'Times New Roman'; =20} =20 =20span.15{ =20font-family:Calibri; =20} =20 =20p.MsoFooter{ =20mso-style-name:页脚; =20margin-top:0.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:0.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20layout-grid-mode:char; =20mso-pagination:none; =20text-align:left; =20font-family:Calibri; =20mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman'; =20font-size:9.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt; =20} =20 =20p.pre{ =20mso-style-name:"HTML 预设格式"; =20margin-top:0.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:0.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:宋体; =20font-size:12.0000pt; =20} =20 =20p.MsoHeader{ =20mso-style-name:页眉; =20margin-top:0.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:0.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20padding:0pt 0pt 0pt 0pt ; =20layout-grid-mode:char; =20mso-pagination:none; =20text-align:justify; =20text-justify:inter-ideograph; =20font-family:Calibri; =20mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman'; =20font-size:9.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt; =20} =20 =20p.p{ =20mso-style-name:"普通\(网站\)"; =20margin-top:5.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:5.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-margin-top-alt:auto; =20mso-margin-bottom-alt:auto; =20mso-pagination:widow-orphan; =20text-align:left; =20font-family:Calibri; =20mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman'; =20font-size:12.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt; =20} =20 =20p.20{ =20mso-style-name:"普通\(网站\) Char"; =20margin-top:0.0000pt; =20margin-right:0.0000pt; =20margin-bottom:0.0000pt; =20margin-left:0.0000pt; =20mso-pagination:none; =20text-align:justify; =20text-justify:inter-ideograph; =20font-family:Calibri; =20mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman'; =20font-size:12.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt; =20} =20 =20span.msoIns{ =20mso-style-type:export-only; =20mso-style-name:""; =20text-decoration:underline; =20text-underline:single; =20color:blue; =20} =20 =20span.msoDel{ =20mso-style-type:export-only; =20mso-style-name:""; =20text-decoration:line-through; =20color:red; =20} =20 =20table.MsoNormalTable{ =20mso-style-name:普通表格; =20mso-style-parent:""; =20mso-style-noshow:yes; =20mso-tstyle-rowband-size:0; =20mso-tstyle-colband-size:0; =20mso-padding-alt:0.0000pt 5.4000pt 0.0000pt 5.4000pt; =20mso-para-margin:0pt; =20mso-para-margin-bottom:.0001pt; =20mso-pagination:widow-orphan; =20font-family:'Times New Roman'; =20font-size:10.0000pt; =20mso-ansi-language:#0400; =20mso-fareast-language:#0400; =20mso-bidi-language:#0400; =20} =20@page{mso-page-border-surround-header:no; =20 mso-page-border-surround-footer:no;}@page Section0{ =20margin-top:72.0000pt; =20margin-bottom:72.0000pt; =20margin-left:90.0000pt; =20margin-right:90.0000pt; =20size:595.3000pt 841.9000pt; =20layout-grid:15.6000pt; =20mso-header-margin:42.5500pt; =20mso-footer-margin:49.6000pt; =20mso-header:url("~tmp%7b160ca9e4-83f7-4388-8144-a34ca40d4064%7d2164512.files/ header.html") h0; =20} =20div.Section0{page:Section0;}/style/headbody style=3D"tabinterval:21pt;text-justify-trim:punctuation;" !--StartFragment--div class=3D"Section0" style=3D"layout-grid:15.6000pt;" p class=3DMsoNormal align=3Dcenter style=3D"text-align:center;" bspan style=3D"mso- spacerun:'yes';font-family:宋体;font-weight:bold; =20font-size:24.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 动态薪酬设计 模型/font/span/bbspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;msoascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontweight:bold; =20font-size:24.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/b/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal style=3D"textindent:28.0000pt;mso-char-indent-count:2.0000;" span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 薪酬就宽泛的意义来讲/fontfont face=3D"宋体" ——是因员工为企业持续服务，企业为员工提供的一揽子回报，它即包括经济的，如报酬的现金 部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以 及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修、良好的工作环境、各种称号等。 /font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:Calibri;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 就平常企业员工所谈到的薪酬来讲，大多 指的是薪酬的经济性部分/fontfont face=3D"宋体" ——即狭义上的薪酬理解；极端的情况下，可能认为 薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一 旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为 解决这一问题，我们提出/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 3-1/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具 有灵活性。/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 明确企业薪酬的目 标/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 任何企业的薪酬体系设计都不可避免地需 要明确薪酬设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营的支持与服务作用。首先，薪酬一定要能够为企业生产经营吸 引人才，即薪酬应在企业所在行业与人才需求定位区间内具有竞争力，什么样的人才贡献什么样的价值，企业的 薪酬应定位于怎样的层次水平才能满足吸引人才的要求。其次，薪酬应激发进入企业的员工持续的为企业经营服 务，如果进入企业的员工不能为企业服务以创造价值，那么吸引人才进入企业就毫无价值可言。员工是否发挥潜 力、是否继续留在企业，薪酬的内部公平性就非常重要，而薪酬的内部公平性应从三个方面来得到保证。第一， 岗位价值公平，不同的岗位发挥不同的作用；第二，业绩贡献公平，员工的付出产生的绩效高低影响个人的实际 所得；第三，薪酬晋升公平，以什么标准、程序对员工进行调薪是明确的、清晰的、客观的，而不是人为操纵的。 /font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-fontfamily:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal bspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;font-weight:bold; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p /o:p/span/b/pp class=3DMsoNormal bspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-weight:bold; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 动态薪酬设计 思路/font/span/bbspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-weight:bold;font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /span/bbspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;msoascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontweight:bold; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/b/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:Calibri;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 动态薪酬设计模型主要由四个部分组成 /fontfont face=3D"宋体" ——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可 变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果，具体思路如下：/font/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 1/spanspan style=3D"mso- spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、基于岗位评估以保障薪酬的内部相对公 平。企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，它是建立薪酬体系的基础，由于不同岗位所处的层次（地位） 不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因 此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。/font/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 2/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、基于市场薪酬的薪酬标准。企业内部的 各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬 数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值/fontfont face=3D"宋体" ——薪酬标准。薪 酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分 析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（/font/ spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family: 宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 25/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 分位）、中端（/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 50/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 分位）还是高端 （/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 75/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业 可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别 注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定 位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高务远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高， 从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相 应的薪酬总量。/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;msoascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font- size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p /o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 3/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、基于业绩贡献的实际薪酬所得。这即是 我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与 收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个 人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的/fontfont face=3D"宋体" ——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。 /font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 4/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、基于任职资格的薪酬晋升。大多企业习 惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，因此， 很容易造成员工薪酬超出薪酬区间。采用基于任职资格的薪酬晋升就可以避免这种缺陷，因为只有当员工能力提 高，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件，而且这种方法薪酬晋升方法还能配合企业员工生业发展计划； 企业定期（一般为一至二年）进行员工资格认证以决定员工薪酬等级的升降。/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 实施动态薪酬应注意的事 项/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal style=3D"text-indent:28.0000pt;mso-char-indent-count:2.0000;" span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工 实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行 检讨，决定薪酬的调整时机和方法。/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" br/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" 1/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋 体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、由于企业外部产业环境和市场竞争变化 越来越快，企业应及时关注所在行业的/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者 采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应/font/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性。 /font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareastfont-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" 2/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋 体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金 中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪 酬激励的及时性。而，如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时 性；并且，由于企业业绩贡献的/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';fontfamily:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 80/20/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 原则效应/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"Calibri" —— 80%/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 的业绩是由/font/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" 20%/spanspan style=3D"mso- spacerun:'yes';font-family:宋体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬 区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力。/font/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;msofareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" 3/spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋 体;font-size:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" font face=3D"宋体" 、薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资 格即可以为企业储备人才，也可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、 公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。/font/spanspan style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20mso-bidi-font-family:'Times New Roman';font-size:14.0000pt;mso-fontkerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"msospacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-hansi-font-family:Calibri;mso-bidi-font-family:'Times New Roman';fontsize:14.0000pt; =20mso-font-kerning:1.0000pt;" o:p/o:p/span/pp class=3DMsoNormal span style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:Calibri;mso-fareast-font-family:宋体; =20font-size:14.0000pt;mso-font-kerning:1.0000pt;" /spanspan style=3D"mso-spacerun:'yes';font-family:宋体;mso-ascii-font-family:Calibri; =20mso-h
21 页
429 浏览
热门推荐
830 阅读
8 页
1144 阅读
26 页
896 阅读
12 页
969 阅读
16 页
922 阅读
82 页
