2017年全年薪酬测算报告
全年目标 部门 人数 总经办 3 综合部 4 财务部 2 技术部 4 销售部 9 10000000 售后部 5 生产部 6 市场部 2 姓名 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 全年薪资合计 总合计 35 占比 部门 人员编制 岗位 董事长 总经理 经理 采购 专员 门卫 会计 出纳 研发部经理 工程师 工程师 工程师 销售总监 销售内勤 区域经理 区域经理 区域主管 区域经理 区域经理 区域主管 区域主管 售后工程师 售后工程师 售后工程师 售后工程师 售后工程师 经理 生产主管 质检主管 生产工程师 生产工程师 仓管 区域经理 区域经理 2017年玉华电气有限公司全年业绩完成薪资测算 底薪 岗位工资 绩效考核/业绩提成 全勤奖 年功 午餐补贴 固定薪资 9500 0 0 240 9740 8900 0 0 0 0 0 8900 18000 0 0 0 0 0 18000 5000 500 1500 50 220 7270 2844 427 50 220 3541 2844 427 50 220 3541 1500 500 200 310 2510 3800 0 0 0 0 220 4020 2900 0 0 0 100 220 3220 7000 0 0 50 0 220 7270 5000 0 500 50 50 220 5820 3472 521 50 220 4263 3472 0 521 50 0 220 4263 9000 0 1000 0 0 10000 2844 300 427 50 220 3841 5000 0 500 0 250 5750 5000 0 500 0 200 5700 4050 0 450 0 200 4700 5000 0 500 0 0 5500 5000 0 500 0 0 5500 4050 0 450 0 200 4700 3500 0 0 0 250 3750 3051 0 458 50 150 3709 3051 0 458 50 100 3659 2800 0 0 0 100 2900 3150 350 3500 2200 0 330 50 0 2580 3596 500 1079 50 50 220 5495 3008 300 602 50 50 220 4230 3051 300 458 50 50 220 4129 2625 0 394 50 200 220 3489 2676 0 401 50 0 220 3347 2679 0 402 50 0 220 3351 3500 0 0 0 0 0 3500 3500 0 0 0 0 0 3500 156563 1900 13652 850 2150 4070 179185 月度薪资 年度薪资 占比 以上数据得出： 补助 提成 400 400 800 0 应发工资 社保扣款 实发工资 9740 393 9347 8900 8900 18000 393 17607 7270 393 6877 3541 393 3147 3541 393 3147 2510 2510 4020 393 3627 3220 393 2827 7670 393 7277 5820 393 5427 4263 393 3870 4263 393 3870 10000 393 9607 3841 393 3447 5750 393 5357 5700 393 5307 4700 393 4307 5900 5900 5500 5500 4700 4700 3750 0 3750 3709 393 3316 3659 393 3266 2900 393 2507 3500 3500 2580 393 2187 5495 393 5102 4230 393 3836 4129 393 3735 3489 393 3096 3347 393 2954 3351 393 2958 3500 3500 3500 3500 2159817 122663 2037154 2159817 122663 2037154 22% 20% 1、销售部业绩目标500万、导管业务200万，其他 渠道300元。全年业绩目标1000万以上，这种情况下才可以保证公司人工成 本占比20%以下；如不能完成业绩指标，公司就会亏损。 以上数据得出： 总经办 3 36640 439680 4% 综合部 4 16861 202334 2% 财务部 2 7240 86880 1% 技术部 4 22016 264187 3% 销售部 9 49841 598087 6% 售后部 5 21842 262105 3% 生产部 6 18545 222543 2% 市场部 合计 2 35 7000 179985 84000 2159817 1% 22% 1、销售部业绩目标500万、导管业务200万，其他 渠道300元。全年业绩目标1000万以上，这种情况下才可以保证公司人工成 本占比20%以下；如不能完成业绩指标，公司就会亏损。 2、1-2月销售部业绩惨淡，意向 客户信息少，跟踪进度不清晰，需要加强管控 3、销售部要及时总结，认真分析目前存在问题，找到提升业绩的办法； 全员要有目标压力；对负责区域客户情况分析透彻，不能含糊其辞。 2017年玉华电气有限公司销售部门业绩完成薪资测算（含差旅费） 全年目标 部门 人数 3 2000000 市场部（导管） 姓名 岗位 底薪 11 总经理 18000 0 0 0 0 5000 23000 23000 11 区域经理 3500 0 0 0 0 5000 8500 8500 8500 11 区域经理 3500 0 0 0 0 5000 8500 8500 8500 25000 0 0 0 0 15000 40000 40000 393.15 480000 24% 合计 岗位工资 绩效考核/业绩提成 全勤奖 年功 差旅费 固定薪资 补助 提成 全年占比 8 5000000销售部（氩气刀） 12 销售总监 9000 0 1000 0 12 销售内勤 2844 300 427 50 12 区域经理 5000 0 500 0 12 区域经理 5000 0 500 12 区域主管 4050 0 12 区域经理 5000 12 区域经理 12 12 售后部（耗材） 22607 39607 15000 15000 393 14607 220 3841 3841 393 3447 250 5000 10750 10750 393 10357 0 200 5000 10700 10700 393 10307 450 0 200 5000 9700 9700 393 9307 0 500 0 0 5000 10500 5000 0 500 0 0 5000 区域主管 4050 0 450 0 0 区域主管 3500 0 0 0 43444 300 4326.6 50 400 10900 10900 10500 10500 10500 5000 9500 9500 9500 250 5000 8750 8750 0 8750 900 40220 89241 89641 1966 87675 1075687 22% 400 全年占比 0 393 5000 合计 0 应发工资 社保扣款 实发工资 13 售后工程师 3051 0 458 50 150 3000 6709 6709 393 6316 13 售后工程师 3051 0 458 50 100 3000 6659 6659 393 6266 13 售后工程师 2800 0 0 0 100 3000 5900 5900 393 5507 13 售后工程师 3150 3000 6500 6500 13 售后工程师 2200 0 330 50 0 3000 5580 5580 393 5187 合计 14252 0 1595 150 350 15000 31347 0 0 31347 1573 29775 16 82696 300 5921.9 200 1250 70220 160588 400 0 160988 3932 157056 1931855 47178 1884677 5 350 6500 3000000 其他销售渠道 10000000 全年薪资合计 总合计 占比 16 19% 19% 员工 高光锋 闫庚鑫 张娟 于涛 于洋 刘兆虎 苏皖地区 江浙地区 华北区域 华南区域 合计 业绩目标 1300000 700000 1000000 1000000 1000000 800000 1000000 500000 500000 2200000 10000000 月度薪资 10700 10750 10500 9500 10500 9700 年度薪资 128400 129000 126000 114000 126000 116400 61650 739800 占比 10% 18% 13% 11% 13% 15% 0% 0% 0% 0% 7% 2015年测算职能部门全年薪资占比分析 100%完成 85%完成 月份 人数 部门 应发工资 目标 各部门薪资 薪资占比 应发工资 目标 1 4 总经办 26100 5000000 4 北京设计部 65000 5000000 4 财务部 9500 5000000 2 客服部 7000 5000000 1 形象部 4500 5000000 3 销售部 13500 5000000 16 商品部 42300 5000000 3 培训部 9800 5000000 3 人力部 10100 5000000 各部门薪资 薪资占比
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如何制定薪酬战略（附带案例详解）
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其 次，指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬 范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别 代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）和第 75 位排名（高位值）。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动强 度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不 能对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影响， 但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资 水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成 这道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高， 折算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可 对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意 度以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都 可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成 熟度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对 更准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性 之间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数 员工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业 也应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、防高 温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此，企 业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的 中餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否 很大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了 解本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争 夺人才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实 践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有 同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候 出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场平 均水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公司 等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保 密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才 能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打 开局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打 细算的财务经理（COO），控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基 础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工议 价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人 员薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人 才，薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供 较低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的 薪水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待 遇；在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以 给出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人 员调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长 足的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业 创造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一 直没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求，希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求，看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工 作任务，就应该给予奖励，以示激励。
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【薪酬制度】某集团公司薪酬管理制度（拿来即用）
****集团有限公司 薪酬管理制度 编制 — — 发布 审核 审批 — — 实施 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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人力资源预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理
预算与薪酬-凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 * 中国人民大学劳动人事学院 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 * 中国人民大学劳动人事学院 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 * 中国人民大学劳动人事学院 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 * 中国人民大学劳动人事学院 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 * 中国人民大学劳动人事学院 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 * 中国人民大学劳动人事学院 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 * 中国人民大学劳动人事学院 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 * 中国人民大学劳动人事学院 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 * 中国人民大学劳动人事学院 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 * 中国人民大学劳动人事学院 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 * 中国人民大学劳动人事学院 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 * 中国人民大学劳动人事学院 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 * 中国人民大学劳动人事学院 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 * 中国人民大学劳动人事学院
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加薪调薪深得人心：企业如何用好薪酬调配报告
企业如何用好薪酬调配报告 制定薪资政策。企业薪资政策的内容，涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政 策。薪资调查报告清楚地显示本地区不同性质企业、不同行业企业所执行的薪资政策 。 某份薪酬调查报告显示，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和 职务职能工资体系；薪资结构呈多元化倾向，有基本工资＋奖金＋福利，基本工资＋ 奖金＋福利＋业绩提成，还有基本工资＋奖金＋福利＋内部股权等。企业应根据自身 的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，确立最适合本企业的薪资政策体 系。 企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，应对报告提供的各职位平均薪资水 平和所附职位说明书予以充分重视。例如，某薪资调查报告显示，三资企业财务经理 平均月薪１６７００元，最高水平２３０００元，最低８５００元。职位说明书则对 财务经理主要职责描述如下： 负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善； 负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督； 处理财务部内部重大问题； 考核、指导和培训财务部工作人员，任职要求是财会专业本科以上学历，相关工作 经历３年以上。 因此，企业在制定财务经理职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容， 该职位在企业的重要程度，该职位任职人员的实际工作能力、资历和学历，同时参考 ８５００～２３０００元的调查数值，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，以帮助 企业吸引、激励和留住人才。 怎样调整员工的薪酬？ 一、如何调整，归纳而言有如下几种方法： （一）整体调薪。即对企业的薪酬方案进行整体改进，除考虑市场因素外，还，则 更注重物价等外界因素，因而只有在整体调整时才会考虑。 以上所述，均属平时所说的加薪“原理”，具体到各企业的“习题”，则需企业 ＨＲ人士来认真解答。 二、应用经验曲线 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、 某项工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解也会越来 越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。 但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停 止。 以王总公司的电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升，工资也 应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年，经验增加，工资调 整为３０００元／月，第三、四年经验曲线继续增加，工资调整为３９００元／月、 ４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好的工作。而对门卫而言，经验曲 线累积效应就很小了。第一年工资为７００元，第二年经验曲线增加，则工资可调整 为８００元，否则门卫会流走，到第三年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必 调整，仍为８００元，因为门卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动 就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快 达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这 种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就必将极大地 促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资上调的一般原则是：经验曲线效应 越强的工作，工资越需要上涨；经验曲线效应不强的简单工作，工资就可以很少调整 。 三、加新幅度 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。 即便公司确定了整体调整比例，公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本 的调薪大致有以下几种：基于市场整体的调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的 薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。 同时，物价指数也是整体调薪的依据。 基于工作表现调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现 挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。 由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，较大 幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其他的情况也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派、临时工作任务等等。
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 战 略 地 图 指 标 分 解 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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薪酬调整方案及实施技巧
薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次，员工要收到那个期盼已久的小纸条，无论上面的数字如何，都 会不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出 公平与正义。所以每年的调薪是 HR 最“心”苦的时刻，拿什么标准来调薪？何时调薪？ 调薪时应该如何和员工沟通？ HR 都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人 人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升： 一、年度调薪： 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是 为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的 观念，以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重 要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成 为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够 的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政 策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调 薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： （一）调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关 系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性 ， 有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力； 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬 结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面 的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整， 实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成 果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通 过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德 ， 共同奋斗，企业才可能有所转机。 （二）薪酬定位 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊 的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不 满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。 在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬 定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类： (1)市场领先战略； (2)市场对应战略； (3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致， 以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企 业的竞争优势。 因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化 的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧 缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 （三）调薪类别 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的 调薪。其类别设置可考虑如下： A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场 值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资 市场上的竞争力。 B 类：绩效因素调薪主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾 客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后 进。 C 类：晋升调薪主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及 管理职责挂钩。 D 类：能力调薪主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新 的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 （四）调薪步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买 最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比 较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资 讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数；(2)当地的 GDP 增长； (3)当地的法规要求；(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容： (1)本年度的调薪策略； (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3)调薪前后的变化； (4)调薪的成本； (5)以往的调薪纪录； (6)调薪具体实施方案； (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直 接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不 足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体 员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪 沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至 各部门的经理： 1、公司的薪酬理念及政策； 2、本年度的调薪政策； 3、影响本次调薪的主要因素； 4、调薪的流程； 5、操作中须注意的事项； 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。第四步，人力资 源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的 调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调(升)任现职位；5)现时薪资情 况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年度绩效考 评级别。 2、员工本次调薪情况 1)本次调薪类别； 2)本次调薪岗位调动情况； 3)本次调薪幅度(比例)； 4)本次调薪金额； 5)本次调薪生效日期； 3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅 度、总金额、比例)； 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问 题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、以工龄来代替绩效表现； 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅； 6、平均主义，未能合理拉开差距； 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指 示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其 激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部 门主管及个人。由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变 动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬 政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么 样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更 卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己， 要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅 度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工 有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意， 并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 二、特别调薪： 为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。 1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平） 2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平） 3.为符合同工同酬或最低工资的法律规定所做的调整。（内部／外部公平） 4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）此种调薪除了有紧 急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。 三、晋升调薪 晋升是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包 含以下特性： 1.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。 2.晋升的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受的学历和专业培训等等，年资反而 应视为次要考虑因素。 为了体现晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司 薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年 度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。 四、试用期满调薪 多数的公司保留新进员工试用期的规定，一般规定是一至三个月。如果员工通过试用 期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试 用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为 3%~5%。 但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非 公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼 光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码，等试用期满再予以调整，因此在录取之时即 给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。 HR：拿什么标准来调薪？ 调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不 合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的 平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思路可供参考。 根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场 总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。根据薪酬调研结果进行调 薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则 需要重新审视公司的薪酬结构 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现 在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价 值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下： 情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在 80％ 以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在 80%~100％的可考虑在 2~3 年内调整至 95%~100％。 情景 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%~120 ％，则应根据个人能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋 升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。 情 景 3 ：个人绩效 评估 等级 是 C 等，个人薪酬与 市场中 位比在 80 ％以下 或 者 80%~100% ， 如 果 员 工 有 潜 力 提 高 绩 效 ， 应 指 导 其 绩 效 提 升 后 调 整 至 80 ％ 以 上 和 95%~100％。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员 工学习新技能或者扩充工作职责内容。 情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效 甚至进一步评估个人是否适合该职位。 根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使 薪酬水平和结构合理化，这是一种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力 的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。 采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一， 因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师 等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才 薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐 转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相 对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采 用多元化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。 HR：该如何调薪加薪？ 无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形 式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。 企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更 好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压 力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种 是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作 用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需 要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点： 一、薪酬调查。 外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值， 企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬 水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什 么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。 二、职位评估。 通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点 值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决 内部不公平问题。 三、绩效考核。 职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人 不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说 话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。 四、工资结构的合理设计。 改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级 之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理 路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。 双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入 流的管理者。 五、公司文化导向。 任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考 核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关 键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才 能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。 六、与其他制度相互补充。 并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性 的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假 制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业 要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。 七、合理核算工资。 工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预 测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去 ， 利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨 一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己 争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高 HR：应该何时调薪？ 现在，越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬 的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相 同。 一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况： 基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期 进行调整。 随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪 的依据。 基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂 起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为 重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。 基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该 是公司业务需要的，公司能够认可的。 此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构 调整、员工调派临时工作任务等。 《给员工构建希望----明确的调薪办法》 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 职场中人人都在为薪酬努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这 么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最 大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1.薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的 各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员 工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。 2.调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公 司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 3.影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息 息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。 每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如 员工的抗议、部门的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔 细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不 同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管 层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属 提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一， 除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念， HR 则要说明调薪流程及其中的操 作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟通的 关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意 外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在 每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角 色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和 员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主 管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部 门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论 事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时 切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟 通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌， 虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一 些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。 奖金 是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工 超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这 要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而 下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加 码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字 更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门 其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心 情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话 要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然 你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃 的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所做出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工 的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及 一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和 政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人 才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后 但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配 合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企 业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现 在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要 的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖 金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在 变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大， 可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为 是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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薪酬设计薪资规划与晋升制度
薪资规划与晋升制度 课程大纲 薪资制度 薪资结构 薪资调整 同仁晋升制度 薪资制度 薪资制度之制定，应符合以下三个原则： 公正性原则 • 工作获得之薪资，与自己工作成果或跟其他同仁比较， 而觉得公平合理 合理原则 • 员工的薪资所得，足够支付其生活所需的费用 激励原则 • 职务责任重者应支取较高薪资，方能促使人员争取工 作，任劳任怨 薪资结构 薪资种类与定义 本薪 • 乃基本月薪 津贴 • 职务津贴、伙食津贴、交通津贴、空班津贴、执勤津 贴、大夜津贴、出纳津贴、证照津贴、其他津贴 奖金 • 优秀奖金、绩效奖金、年终奖金、全勤奖金、其他奖 金 薪资结构 ( 续 ) 薪资起叙标准及职务加给 新进同仁薪资起叙标准 • 进入本企业所担任之职务 ( 位 ) 。 • 具备本职之技能或资格。 • 相关工作经验之年资。 • 就业市场之薪资水平。 薪资起叙标准及职务加给 职务加给之核给，依下列原则办理： 依职务薪级表规定核发 上阶或同阶主管兼代下阶或同阶主管时，不另支给 职务加给 下阶代理上阶职务时，则支给所代理职位之职务加 给 薪资调整 薪资调整因素 个人因素 • 年资增长、工作表现，或是对公司之贡献度 职位因素 • 职位在组织中地位之高低，及职责内容之轻重与否 市场因素 • 薪资水平与同业之竞争力，及企业本身对用人费用负 担能力 薪资调整 ( 续 ) 分类 薪资调整可分为下列三种： • 整体调薪 – 因物价上涨或配合外界薪资调整，而对公司 内薪资作全面性调整 • 考绩调薪 – 员工考绩优良合于规定，而予以晋级加薪之 调薪 • 个别调薪 – 员工因职务与职位之变动而予以调薪 同仁晋升制度 目的 为使平日于工作岗位上表现优良之同仁，能依据编 制职缺，循合理、公平的竞争管道晋升，藉以提拔 优秀人才，提升单位士气 实施时间 每年两次，于一月与七月举行 实施期间若遇主管级职缺时，可项目呈报代理职缺， 代年度提报晋升时，再依规定呈报为正职
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业，65页ppt）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 层次减少 由上至下 以程序为导向 扁平结构 以知识为基础 高架式 以团队为基础 自我管理团队 岗位 角色 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 知识 / 能力的深度和广 由对企业增值所决定 强化晋升 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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完整有效的薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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薪酬各类调查方法及流程
薪酬市调查方法 第一单元 薪酬调查 薪酬市场调查 一． 薪酬调查的基本概念： 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福 利待遇以及支付状况的信息。 二． 薪酬调查方式： 1．正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 2．从主持薪酬调查的主体来看： 分为政府的调查、行业的调查、专 业协会； 企业家联合会的调查、咨询公司的调查； 公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。 3．从调查的组织者来看，正式调查又可分为： 商业性薪酬调查； 专业性薪酬调查； 政府薪酬调查。 4．从薪酬调查的具体内容和对象来看： 分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查； 企业员工薪酬满意度调查两方面。 三． 薪酬调查的作用： 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础； 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势； 4．有利于控制劳动 力成本，增强企业竞争力。 四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。 （一）确定调查目的 （二）确定调查的范围 1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则； 2． 确定调查的岗位； 3． 确定调查的时间段； 4． 确定需要调查的薪酬信息： 与员工基本工资相关的信息； 与支付年度和其他奖金相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福 利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面有关的信息。 三． 选择调查方式 （常用的四种方式） 1、企业之间相互调查； 2、委托中介机构进行调查； 3、采集社会公开的信息； 4、调查问卷。 四． 薪酬调查数据的统计分析方法 1． 数据排列法. 2． 频率分析法 3． 趋中趋势分析 简单平均法 加权平均法 中位数法 4． 离散分析 百分位法 四分位法 5． 回归分析法 6． 图表分析法 五． 提交薪酬调查分析报告 第二单元 一、薪酬满意度调查内容（7 个内容的满意度） 1．员工对薪酬水平的满意度； 2．员工对薪酬结构、比例的满意度； 3．员工对薪酬差距的满意度； 4．员工对薪酬决定因素的满意度； 5．员工对薪酬发放方式的满意度； 6．员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度 7．员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度 二、薪酬满意度调查的程序 确定调查对象、方式、内容。 三、满意度调查表的设计 第三单元 一、工作岗位分类 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位 自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分， 从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 二、岗位分级的最终结果 是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 三、工作岗位分类的相关概念 1、岗位分级与职业分类标准的关系 2、岗位分级与岗位分类 3、岗位分级与品位分类 [能力要求] 四、工作岗位分类的主要步骤 1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别 2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经 验水平等因素 3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资 源管理工作的依据 4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理 提供依据 五、工作岗位横向分类的步骤与方法 1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 六、工作岗位纵向分级的步骤与方法 1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2． 统一岗等 3． 选择岗位评价要素 4． 建立岗位要素指标评价标准表 5． 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 6． 根据各个岗位的岗级统一归入 相应的岗等 第四单元 企业工资制度设计与调整 企业工资制度的设计 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、 标准、规定和方法的总和。 企业工资制度的分类 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念: 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予 的工资制度。 2．岗位工资制的特点 根据岗位支付工资 以岗位分析为基础 客观性较强 3．岗位工资制的主要类型 一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照 统一的工资标准获得工资 一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动 差别的岗位工资制度 （二）技能工资制 1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资 2．技能工资制的前 明确对员工的技能要求 制定实 施与技能工资制度配套的技能评估体系 将工资计划与培训计划的结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 （2）能力工资 基础能力工资 特殊能力工资 （三）绩效工资制 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩 和劳动效率。 1．绩效工资制的特点 注重个人绩效差异的评定 关于个人绩效的上级评定所占分量重 反馈的频率不是很高 2．绩效矩阵 3．绩效工资制的不足 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资过于强调个人绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不 是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩 溃的危险 4．现在企业主要的绩效工资形式 计件工资制 佣金制（提成制） （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度，管理人员工资的构成： （1）基本工资 （2）奖金和红利 （3）福利与津贴 （4）其它 2．经营者年薪制， 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者 （主要是企业的厂长、经理，即法人 代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益 收入（可变工资）的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 经营者年薪制主要有以下两种组成形式： 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金 1) 团队工资制度 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团队工资的主要组成 要素。 2) 在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素： 基本工资 激励性工资 绩效认可奖励 3) 团队工资的设计应该注意的问题 平行团队工资制度的设计 流程团队的工资制度设计 项目团队的工资制度设计 3．工资水平 是指企业一定时期内所有员工的平均工资 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资水平的影响因素： 1． 企业外部影响因素 （1） 市场因素 商品市场 劳动力市场 （2） 生活费用和物价水平 （3） 地域的影响 （4） 政府的法律、法规 企业自身特征对工资水平的影响 （5） 企业决策层的工作态度 2． 企业内部影响因素 （1） 工资结构及其类型 1) 工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例 2) 工资结构类型 以绩效为向导的工资结构（绩效工资制） 一绩效为向导的工资结构， 其显著 优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展， 没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效， 不重视与人合作、交流。 以工作为向导的工资结构（岗位工资制） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） 组合工资结构（组合工 资制） （2） 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠 企业工资制度设计的原则 （1） 公平性原则 内部公平性 外部公平性 （2） 激励性原则 （3） 竞争性原则 （4） 经济性原则 （5） 合法性原则 确定工资策略 工资结构的类型从性质上可以分为： 1) 高弹性类 2) 高稳定性 3) 折中类 工资等级的确定： 1．工资等级类型的选择 分层式工资等级类型 宽泛式亦即宽带式工资等级类型 2．工资档次的划分 3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计，方法如下： 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额
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薪酬水平及薪酬调查（理论、准备、方法和分析）
薪酬的市场调查 内容： •薪酬市场调查的必要性 •薪酬市场调查的理论依据 •薪酬市场调查的准备 •薪酬市场调查的方法 •如何分析薪酬调查 •薪酬市场调查结果的综合分析及应用 1 薪酬市场调查概述 引导案例 薪酬调查——薪酬调查是企业采集、 分析竞争对手所支付薪酬水平的系 统过程。 1 薪酬市场调查概述 真实的薪酬信息是非常宝贵的： 企业能够获得劳动力市场上的，特别是直接竞争对手的详 细的薪酬资料，是企业制定外部薪酬政策的最宝贵依据。 真实的市场薪酬信息是难以获得的：其一，薪酬具有保密的特 点；其二，即时特点；其三，法律限制。 企业获取薪酬信息的渠道： （ 1 ）无偿信息的获得：政府提供的企业平均工资和劳动力市 场的职位价格；社会其他部门和团体提供的劳动力市场职位价 格 ; 非正式沟通 . （ 2 ）有偿信息的获得：通过咨询公司获得企业薪酬信息（会 员制）；公司自己做薪酬调查（自己调查，或委托调查）。 薪酬调查公司提供一些相关的服务 1.1 薪酬市场调查的必要性 1. 2. 3. 4. 调整薪酬水平的需要 调整薪酬结构的需要 可以评估相对竞争地位 了解其他企业薪酬管理实践的最 新发展和变化趋势 1.2 薪酬市场调查的理论前提 1. 市场化 : 是指薪酬水平是由劳动力市场上的供求因素决 定的。 工 程 师 的 工 资 （ 8000 元 ） 5000 2000 0 S A B E D C 200 500 D 800 工程师的数量 短期内工程师的供给与需求 1.2 薪酬市场调查的理论前提 2. 劳动力市场价格的标准 N=1 2 3 4 50 51 75 76 99 100 由低到高排列 图：劳动力市场价格 翰威特公司的调查（ 2001 ）显示，尽管大多数公司按照中位值确定薪酬水平，但越 来越多的知名企业开始采用 P75 制。 一般情况下做数据分析时要求计算 25 分位 ( 下四分位 ) ， 50 分位 ( 中位 ) ， 75 分位 ( 上四分位 ) 值。注：分位值说明： Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n% 的数据小于此数值。 n 的大小反 应市场的不同水平，通常使用 P10 、 P25 、 P50 、 P75 、 P90 来表示市 场的不同水平。 10 分位值：表示有 10% 的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25% 的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值：表示有 50% 的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75% 的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90% 的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 1.2 薪酬市场调查的理论前提 3. 可比性：是指被调查公司与本企业的可比性。 （ 1 ）同地区薪酬调查 （ 2 ）同行业薪酬调查 （ 3 ）同地区同行业薪酬调查 （ 4 ）同目标市场的薪酬调查 地区薪酬调查 地区薪酬调研报告是采集各地区各城市的薪酬数据，形成 薪酬数据汇总、分位值展示的市场调研报告。是企业衡量自 身报酬水平外部竞争性的重要地域性参考依据。 地区薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度 总现金、年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、 岗位三大部分，展现与分析本地区各行业的薪酬水平与结构 占比，以及与周边地区的薪酬比对等。 地区薪酬调研报告不仅体现企业在本地区的竞争性，也为 企业薪酬调整作为一个外部标准和主要参考依据。地区薪酬 调研报告能够使企业精准把控区域定位，形成强有力的薪酬 竞争态势，能够为区域性招聘、岗位价值定位，成功吸引地 域优秀人才，防止人才流失提供准确的数据支持。 行业薪酬调查 行业薪酬调研报告是采集行业薪酬数据的，形成薪酬数据汇总、 分位值展示的市场调研报告。是企业在所处行业的薪酬风向标，体 现行业近一年内的薪酬变化。 行业薪酬调研报告从年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、 年度整体薪酬四个薪酬概念出发，分等级、职类、岗位三大部分， 展现于分析本行业的薪酬水平与结构占比等。 行业薪酬调研报告是企业在本行业内衡量自身报酬水平外部竞争 性的重要参考依据，能够使薪酬制定与市场接轨，有助于薪酬战略 承接企业整体行业定位，根据市场变化平衡与调整薪酬水平与结构， 有效地吸引行业内优秀人才，保留和激励人才。 行业薪酬调研报告的附录部分，行业地区系数更是一大特色，指 导企业如何根据不同地区的系数，调整使用行业薪酬调研报告，使 一个地区的报告能适用于其他地区。 2 薪酬市场调查的方法 2.1 薪酬市场调查类型 1. 2. 3. 4. 5. 政府部门薪酬调查 专业薪酬调查公司调查 “ 半官方”专业调查 人才服务机构调查 企业薪酬调查 企业所选用的调查类 型的投资回报比较： Easy to conduct 实施的难易度 Data quality 数据的质量 Cost 成本 Turn over time 周期 薪酬调查数据查寻地址 政 府 专业商业组织 美国 中国 美国劳动统计局 美国联邦准备银行 中国劳动与社会保障部 地方劳动社会保障部门 行政管理协会 各种行业管理协会 美国管理协会 中国人力资源开发协会 美国人力资源管理协会 其他组织 杂 志 美国国家事务出版公司 北京太和薪酬调查公司 企业顾问 零点调查公司 海氏合作 翰威特 管理薪酬服务 新华信 薪水数据服务 中国薪酬调查网 商业周刊 福布斯 薪酬和福利评论 财富 讨债者 经理人 福布斯 职业 财富 国家商业 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导线制度 劳动力市场工资指导线 : 是在市场经济体制下 , 政府依 据经济发展水平和城镇居民消费者物价指数以及其他社 会经济指标确定工资增长水平 , 指导企业工资分配的一 种宏观调控形式。 根据《试点地区工资指导线制度试行办法》（ 1997 ） 规定，工资指导线应在每年３月底以前颁布，执行时间 为一个日历年度（１月１日至１２月３１日）。 2007 年上海市企业工资增长基准线为 9% ，预警线为 12% ，增长下线为 3%( 上海市劳动局 ,2007.3.21) 。 1. 政府部门薪酬调查 劳动力市场工资指导价位制度 劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国 家统一规定和制度要求，定期对各类企业中的不同职业 （工种）的工资水平进行调查、分析、汇总、加工，形成 各类职业（工种）的工资价位，向社会发布，用以指导企 业合理确定职工工资水平和工资关系，调节劳动力市场价 格。 根据《关于建立劳动力市场工资指导价位制度的通知》 （ 1999 ）要求，工资指导价位应在每年 6 月底以前发布， 每年发布一次。 举例：上海市 2016 年劳动力市场工资指导价位 1. 政府部门薪酬调查 优点： 数据信息是免费的，企业可以无偿的使用这些信息，节省企 业调查的成本； 这些数据是国家调查得来，故具有较高的权威性和准确性； 由于调查是全国性的，涉及各行各业，调查了员工的工资收 入，以及其他与工资直接相关的报酬项目，极大的为企业的薪 酬体系的制定提供了丰富的参考信息，使得企业可以全方位、 多层次的设计自身有竞争力的薪酬结构 缺点： 其范围大，难度大，使得调查特别耗时，时间上有滞后性； 其覆盖面广使得不可能对行业内的每一种职位都进行详细的 薪酬调查，从而不能满足企业对个性化信息的需求 2. 专业薪酬调查 市场上存在着大量的专门从事薪酬调查的咨询公司，他们向企业 提供专门的薪酬调查服务，并收取一定的佣金。例如国外专门的 咨询机构有德勤、华信惠悦、翰威特等，国内的薪酬调查机构也 在兴起。 咨询公司最大的优点在于能为企业提供“量身定做”的薪酬调查。 咨询公司在市场薪酬调查方面积累了大量的经验和数据，能准确 的按照企业的要求进行相关的岗位薪酬调查，并对企业薪酬结构 的设计提供合理化的建议。 作为中介机构，由于和其他企业不存在利害关系，咨询公司更容 易从其他公司取得相关的薪酬信息，因而调查结果也更具真实性。 委托专业机构调查还能够减少人力资源部门的工作量，避免企业 之间大量的协调工作，同时也拓宽了信息获取的渠道。 5. 企业薪酬调查 企业薪酬调查，即企业根据自身的实际需要，针对性的组织人员 对其所在行业内的竞争对手进行全面而细致的调查，为制定自身 的薪酬体系提供保障，增强企业在劳动力市场、产品市场上的竞 争力。 此类调查的针对性很强，有利于满足企业的个性化需要，能够得 到最新的薪酬动态和加强对竞争对手的认识。 但在实际情况中，很多企业不得不因为以下原因放弃自行开发和 实施调查： 薪酬调查是一项大工程，需要大量的人力物力，很多企业都没有合适的专业 人员和时间从事此类调查； 被调查企业不愿把自己的薪酬信息数据透露给竞争对手； 亲自调查的成本昂贵。由于企业不是专门的薪酬调查机构，缺乏所需的相关 资料，这就要求企业设计一套完整的调查方案，也就必然要投入大量的人力 物力，增加企业的成本 2 薪酬市场调查的方法 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 2. 3. 4. 薪酬调查准备阶段 薪酬调查实施阶段 薪酬调查分析阶段 薪酬调查应用阶段 2.2 薪酬市场调查的步骤 1. 薪酬调查准备阶段 （ 1 ）确定是否进行薪酬调查，选择具体的薪酬调查类 型。 统计显示：企业获取薪酬信息的途径：企业直接做薪 酬调查（ 22% ），难度大；请咨询公司做（ 23% ）， 成本高，信息质量很难把握；国外许多企业获取信息 的渠道是非正式的交谈（ 70% ）；此外，获得政府提 供的薪酬信息（ 55% ）， （英国的一项调查）。质 量和可信度成为薪酬资料获得的最大问题。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准企业的选择 ： 需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查。 选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模 式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 选择调查企业的数量。两个原则：样本量和成本。采取领 先薪酬的企业仅调查几个高薪企业即可；平均水平可参考 一些统计资料。 选择企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围， 一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。 （不同层次员工，地域界定不同） 1. 薪酬调查准备阶段 （ 2 ）确定调查的基准企业和基准职位。 基准职位的选择： 基准职位 (benchmark job) 是指那些在所有的企业中，其 特征和性质相似，供求相对稳定，近期变化不大的职位。 这些工作能代表当前所研究的完整的职位结构；有相对大 量的劳动力被雇佣，一般占企业全部工作岗位的 1/3 左右。 这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有 一定的代表性。 需要注意的问题： 对每一个职位都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够 确定它们的工作性质，并且可以与其他基准职位相匹配。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 3 ）确定所要收集的薪酬信息内容： 基本薪酬结构：年薪、月薪、小时工资；最低值、最 高值、中间值。 年度奖金和其他年度收入 股票期权 补充福利计划 其他信息：试用期工资，新员工起薪、兼职员工工资。 1. 薪酬调查准备阶段 （ 4 ）设计、编制薪酬调查问卷 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或 者委托有关部门进行调查。 调查问卷的内容： 企业信息：如企业名称、企业规模、所在行业、销售额或 销售收入，员工人数等。 职位信息：职位描述 薪酬信息：基本薪资、奖励薪酬、红利、加班费、养老金、 员工股息、医药补助等各种福利和保险待遇等。 薪酬调查问卷举例： 练习 a 公司是一家全球性的信息公司的广州分公司，现在珠海并没有任 何分支机构。现要在珠海建立一个研发中心，筹建处要求你帮助建立 研发中心的薪酬福利体系，鉴于你在珠海没有任何联系，你希望咨询 公司可以帮助你拿到一些资料 请练习提出服务申请 提示：服务申请的提出 Purpose of the survey 调研目的 Target market 目标市场 Target jobs 目标职位种类 Information required 所需要的信息 Data of delivery expected 所需要的时间 Contents of report required/Format 所需要的内容形 式 Additional request,if any 其他要求等 2. 薪酬调查实施阶段：数据收集方法 1. 2. 3. 4. 电话访谈。优点：调查范围广，不用调查人填写， 数据完整。缺点：耗时。 邮寄 /email 问卷。优点：快速、安全、真实。缺 点：耗时，回收率不高。 面谈。优点：数据准确。缺点：人工成本高。 会议。优点：在较短时间内采集到高质量的数据。 缺点：时间上的限制。 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪 酬，其中 100 人为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 频率分布：把一组数 据由高至低排序，计 算每组数据出现的次 数便构成了频率分布 图。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 HR经理 4000 4500 5000 5500 3. 薪酬调查分析阶段：数据分析方法 集中趋势：算术平均值、加权平均值、中位数。 算数平均值 = 样本总和 / 样本数量。加权平均数。 举例：现调查 1000 名 HR 经理的月度薪酬，其中 100 人 为 4000/ 月， 300 人为 4500/ 月， 500 人为 5000/ 月， 100 人为 5500/ 月。 中位数：当数据按照大小顺序排列时，出现在中间位置数 据的值。 中位数位置： N+1/2 位置的度量：四分位数用于描述一个数值在数列中的 位置。 25% 25% 25P 25% 50P 25% 75P 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告： 规范的薪酬调查报告包括以下两个主要内容： （ 1 ）基本资料概述：所调查企业的常规数据、 人事聘用制度、薪酬和福利保险政策。 （ 2 ）职位薪酬水平：调查职位的数量及简要 的职位说明、薪酬范围即薪酬最高值、最低值和 平均值、中位值、四分位数等。 4. 薪酬调查应用阶段 薪酬调查报告的应用： 1. 计算薪酬总额标准 2. 制定薪酬政策的依据 3. 调查资料与企业情况的匹配性 薪酬调查流程回顾： 是否需要 基准企业与职位 薪酬信息内容 问卷 收集信息 分析信息 薪酬水平 调 查 调 查 准备阶段 调 查 调 查 实施阶段 分析阶段 应用阶段 3 薪酬市场调查的应用 3.1 应用薪酬调查结果要注意的问题 1. 对职位的描述是否清楚 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位层次是否清晰 调查数据是否最新 劳动力市场是否适合 哪些公司参与了薪酬调查 是否报告了数据处理方法 是否报告了数据收集方法 平均数、 25P 、 50P 和 75P 之间的关系 每年参加调查的对象是否一致 3 薪酬市场调查的应用 3.2 薪酬调查结果的综合分析和应用 1. 分析各职务薪酬状况 2. 绘制市场薪酬水平图 3. 薪酬结构分析 4. 薪酬水平的调整策略 3 薪酬市场调查的应用 3.3 薪酬水平的调整策略 1. 薪酬水平——是指组织之间的薪酬关系， 组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 企业薪酬水平关注的目标： 两个目标：控制劳动力成本和吸纳维系员工 目标 1 ：吸纳和维系企业所需要的员工。 目标 2 ：控制劳动力成本 3.2 薪酬水平的调整策略 (1) (2) (3) (4) 薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策 ( 一 ) 薪酬领袖政策 薪酬领袖政策——又称领先型薪酬政策，是指企 业的整体薪酬水平远远高于市场平均薪酬水平。 企业特点：规模大，利润高，企业实力比较强。外企 和咨询公司基本采取这种模式。 优点： （ 1 ）能够最大限度地为组织吸纳优秀人才，同时减少 企业在员工筛选方面的费用； （ 2 ）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有 助于员工改进工作绩效。 ( 一 ) 薪酬领袖政策（续上） （ 3 ）较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常 性地为员工加薪，从而节约了薪酬管理的成本。 （ 4 ）较高的薪酬水平将员工对薪酬的不满降至最低水 平，减少了因为薪酬问题引发的劳动纠纷，同时有利 于提高公司的形象。 缺点： （ 1 ）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低， 或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式 是可取的；而有些行业，许多企业将承受不起高薪政 策； （ 2 ）高薪对企业造成的财务压力比较大，而且限制了 薪酬的弹性化管理。 ( 二 ) 市场追随政策 市场追随型薪酬政策——也叫市场匹配政策， 是企业根据市场平均水平确定企业的薪酬定位的 做法。 大多数企业都采用这种薪酬政策。 优点：（ 1 ）可以吸引到合适的求职者；（ 2 ） 企业的财务风险较低。 注意事项：（ 1 ）企业要坚持做好市场薪酬调查 工作；（ 2 ）企业必须根据外部市场的变化及时 调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致。 ( 三 ) 拖后政策 拖后政策——企业的整体薪酬水平低于市场平均薪酬水 平。 企业特征：规模小，利润低，产品价格竞争激烈。 优点：节约人工成本 缺点：影响企业吸纳员工的能力。 注意事项： （ 1 ）如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收 入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。 （ 2 ）企业在采取拖后政策的同时，注意应在其他方面处于 领先地位（挑战性工作、理想工作场所和和谐的人际关系 等），否则员工的阻力会很大。 ( 四 ) 混合政策 混合型薪酬策略有两方面含义： （ 1 ）企业对不同的员工采取不同的薪酬水平政策，例 如关键技术员工高于市场水平，其他人低于或等于市 场水平； （ 2 ）企业实行不同的薪酬组合形式，例如基本工资低 于市场水平，激励薪酬高于市场水平。 优点：这种薪酬策略较好地考虑到外部竞争性和内部 差异性的结合。是效率薪酬一种常用的形式。例如微 软基本工资低于竞争对手；业绩工资与对手持平；有 贡献员工持股则是领先型的；同时还为员工提供了富 有挑战型的工作。 注意事项：需要注意薪酬内部公平性与外部竞争性之 间的关系。 ( 二 ) 企业外部薪酬政策与薪酬目标关 系 薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标实现， 不同策略其影响效果不同。 标 策略 目 吸纳能力 留任能力 成本控制 薪酬 满意度 劳动 生产率 领先型 + + ？ + ？ 跟随型 = = = = ？ 拖后型 — ？ + — ？ 混合型 ？ ？ + ？ + 4 组织内部薪酬满意度调查 组织内部薪酬满意度调查的必要性 : 内部营销 理论。 组织内部薪酬满意度调查的目标：了解员工对 薪酬的期望，提高员工的薪酬满意度，维系企 业的员工。 4 组织内部薪酬满意度调查 员工薪酬满意度的维度 薪酬水平满意度 薪酬结构满意度 薪酬组合满意度 薪酬政策满意度 员工薪酬满意度调查问卷的设计举例 组织内部薪酬满意度调查的结果应用：薪酬设 计。
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专用于市场薪酬调查表（模板）
市 场 薪 酬 调 查 表 企业基本情况： 员工人数： （ ）人 投资规模： （ ）万元 是否上市： （ ） 分公司数： （ ）个 所处城市类别（A~E)： （ 杨氏表单 A-- 一线城市： ） B-- 二线城市： C-- 三线城市： D-- 四线城市： E-- 其他 企业性质（A~E)： （ A--国营控股 B--私营控股 C--外资控股 D--港澳控股 E--其他 所属行业（A~U) （ ） ） A 农、林、牧、渔业 B 采矿业 C 制造业 D 电力、燃气及水的生产和供应业 E 建筑业 F 交通运输、仓储和邮政业 G 信息传输、计算机服务和软件业 H 批发和零售业 I 住宿和餐饮业 J 金融业 K 房地产业 L 租赁和商务服务业 M 科学研究、技术服务和地质勘查业 N 水利、环境和公共设施管理业 O 居民服务和其他服务业 P 教育 Q 卫生、社会保障和社会福利业 R 文化、体育和娱乐业。 S 公共管理与社会组织 T 国际组织 U 其他 主营业务（A~E)： （ ） （可多选) A--设计研发、技术服务 B--生产加工、成品销售 C--营销代理、渠道销售 D--资金运营、融资筹划 E--其他 薪酬构成情况： （ %） （ %） （ %） 基本工资 岗位工资 绩效工资 （ %） （ %） （ %） 奖金提成 津贴 补贴 福利构成情况（含补贴等）： （划勾选择） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 商业保险 公积金 餐补 话补 房补 企业主要岗位月度税前平均薪资（取平均值）： 序号 部门 岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 经营管理 总裁 副总裁 总经理 副总 总助 部长/经理 高级工程师 工程师 技术员 内勤 部长/经理 设备维护 质量控制 班组长 操作工 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 内勤 部长/经理 主管 专员 部长/经理 主管 专员 —— 设计研发 生产加工 采购供应 市场营销 财务审计 行政人事 其他 杨氏表单 月度薪资（ 绩效比例 年度奖金 元） （%） （元） （ 车补 ） 备注 备注 杨氏表单 年度总薪 （元） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 备注 34 35 36 37 38 39 说明： 应届硕士毕 业生 试用 0 转正 0 应届本科毕 业生 试用 0 转正 0 应届专科毕 业生 试用 0 转正 0
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最有效的员工薪酬激励体系-宽带薪酬设计及案例大全
最有效的员工薪酬激励体系-宽带薪酬设计及案例大全 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 * 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 * 传统与宽带薪酬的区别 * 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 * 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 * 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 * 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 * 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） * 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 * 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 * 薪酬区间设计 企 业 战 略 ￥ 16000 0 ￥ 20000 人 力 资 源 战 略 薪 酬 战 略 工作分析 职位评估 宽 幅 薪 资 结 构 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 * 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 * 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效 地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业 爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗 位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 * 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 * 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 * 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系和 宣传体系 建立健全绩效考核体系和薪 资管理体系 * 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 * 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 * 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 * 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的企业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 * 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 * • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： * • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资源不能共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 * 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 * 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是企业和社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及企业社会福 利等。 • * 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 * 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 * • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略作出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽幅为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 * * （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有所 差异。如为了激励高层管理人员用长远的战略眼光为公司作出决策，不 重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员工薪 酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是公司的 绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部 门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司整体季度目标、实现公司整 体季度目标、实现并超出公司整体季度目标和实现并超出公司整体季度 目标很多。员工的绩效工资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度 绩效综合考核得分系数 JK 来体现， JK 随员工的自身表现而变动，范围 在 0.4~1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 * 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作战意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 * 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 *
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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合理的薪酬制度
什么是合理的薪酬制度？ 针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。 要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部 公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个 人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正 客观以衡量薪资差异的准则。 美式薪资设计体系较为合理 个人及公司效能 年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满 足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ ｂｙ Ｊｏｂ Ｖａｌ ｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。 职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于 组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改 以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自 我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。 在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋 而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年 资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核 员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、 职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选 比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公 司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。 如何看待自己的薪资？ 按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高 于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资 差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。 对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思： 一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值 或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的 展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分 展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排） 适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所 指的最适解。 在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟， 当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃 公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不 求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公 司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人 如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有 限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪 资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。 你要的是形式公平，还是实质公平？ 对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照 贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换 得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面 对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要 的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！ 合理的薪酬制度必须体现在有效上 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本 领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对 于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低 的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差 的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因 为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资 在市场中保持竞争力。 重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、 津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅ ｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了 对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从 仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 实行基于技能的工资 基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直 到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活 性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此 外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限 制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点 这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上 鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组 织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。 增强沟通交流 现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报 酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也 不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭 式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随 之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变 动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。 对个人绩效薪酬制度的质疑 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不 得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度 内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。 很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承 认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好 的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后， 也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓 励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全 与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会 通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系 设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣 从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面： 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些 人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或 “不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规 定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可 避免的结果。 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工 资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之 依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的 是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是 无法摆脱的困境。 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话， 人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评 价方案。 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将 个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 通常人们有以下几个危险的概念误区： １、把工资率混同于人工成本 其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的 正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说， 人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是 每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些 工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 ２、强调通过降低工资率来降低人工成本 需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因 变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇 地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性 遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动 生产率，从而实际上增加了人工成本。 ３、人工成本占总成本的比例很大 这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行 业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重 应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最 有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。 ４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器 实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处 走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优 势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优 势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优 势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。 ５、个人奖励工资能改进工作绩效 事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破 坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精 神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系 以及逢迎的个性相关。 ６、人们为金钱而工作 从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但 是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自 己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作 中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是 “金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企 业将为此付出沉重的代价。 关注系统 整体优化才是根本 公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培 训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力 和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的 办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应 该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是 去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管 理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激 励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统， 竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！ 约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２ ０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有 效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那８０％的问题负 责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中 层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人 经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才 能解决８０％的问题。 所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改 革工作程序。 在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的 贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法 有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。 在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员 是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理， 公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障 碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成 一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提 升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获 得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。 然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分 离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售 热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而 不要仅仅关注个人的业绩。 当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要 原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体 上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能 力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。 其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制 度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及 同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不 会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制 定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当 有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评 论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不 是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事 压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的 团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社 会影响同样是有力的。 可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度 所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国 的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬 制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵 游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在 波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！ 企业员工对薪酬的愤怒 低于期望值 当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自 我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的 期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。 低于同等人员最高值 如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大 不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放 大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对 于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自 己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。 消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评 价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇 气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持 续下去。 高估他人的薪酬 由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实 的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这 种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬 产生了不满。 精神待遇不满 精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责 任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样 抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥 和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失 解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
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薪酬制度的演变
薪酬制度的演变 传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职 级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业 的薪酬标准。然而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种 做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗 线条地观察市场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、 支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数 据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹传讹”。 其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志” 的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此； 有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人 才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑， 各人自有一本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标 准是往上抬，肯定没问题；如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有 可能不了了之。 薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓 的经典做法，很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积 极探索适应自身特点的制度。 目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种 做法称为“职责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。 企业根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按 企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪资。目前这一薪酬指导思想已成 为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异和贯彻的不一， 各类企业的实际收效也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学 的职位评估和绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件 给薪，因而对员工具有一定的激励作用。 有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分 析，薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序 的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上 缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。我们常能看到，这些企业中职 责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管工作十分努力，辛辛 苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱 胎于计划经济环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给 薪”原则为导向，因此，学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制 度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推延，企业发现，人工成本负担 甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系，人们经常看到， 员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的门 卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资 深员工，这也导致企业留不住真正的骨干人才。 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激 烈，特别是外资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已 不能适应市场经济的发展。事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、 学历高而多下定单，客户考虑的是产品品质好，价格低廉，供货有效。因此， 顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给 薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一 个非常重要的因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较， 该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同 时留住合格的雇员。为了达到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式 的调查。所谓正式调查，一般是指管理者通过商业机构进行调查，这种调查 的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定 作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者，主要 是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪 水，这种非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确， 造成的后果，很明显的就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展， 但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎ ｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平 高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引和留住合格 雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常 是根据具体情况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组 织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内 公平与保持组织外公平相比更困难一些。 有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意 见，这是一种正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你 的工资提升速度比较快的原因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什 么建议？”等等，这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的 意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借 以掩盖组织中的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得 知大致的薪酬情况，并且，互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影 响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系，这对于激发员工的积 极性非常有好处。 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分： １、职位评价；２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我 们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。 １．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的 相对价值。判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位 要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相 对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个关键职位，作为基准职位。 ２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入 同一工资等级。对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资 等级。大家可能知道，企业里有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的， 而企业里的工资级别由企业确定。 ３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每 个工资等级中的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差 别，但要有一定的限度，一般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一 级别中最高职位的工资。 ４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以 根据劳动力市场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情 况，比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问 题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作 用只是协调内部的分配方法。 薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分 配制度建立。１９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机 制条例》，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方 面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配 机制面前 “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报 酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学 劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了 规则。”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的 规定，这使集体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文 开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家， 江苏１２００多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。 究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境， 故一直对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第 ９号部令《工资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件： 一要有独立的利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以 来像一张桌子的四条腿，所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏； 而私营业主很少有能接受协商概念的，私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财 务状况，就没有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这 样的知情权。上海总工会法律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出 台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。目前的《公司法》甚至与９号令有 明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定，９号令则指出工资 应由劳资双方平等协商制定。” 我国工资未来将有５变 中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０ 年内，中国的工资将有如下变化： １．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力， 工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响； ２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低， 私人财富和投资对社会发展的作用会加大； ３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与 分配的劳动者也更多； ４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别 是国有企业的高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来； ５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科 学性。
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薪酬定位的基本模式
薪酬定位的基本模式 薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被 一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下 三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据 职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情 来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的 素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位 的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的 素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担 任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭 配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ）， 即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是 “所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动 性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中 此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他 有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背 离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰ ａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种 方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果 按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸 纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效 确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该 员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着 对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大 的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位 对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只 能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。 因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业 不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高 低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是 参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在 岗位所发挥的作用而定。
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薪酬方案须及时更新
薪酬方案须及时更新 薪酬方案是必须经常更新的，这主要缘于五大方面的因素： 一是物价指数的变化。薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为 基准线，无论如何不能让员工生活水平因通货膨胀而下降。这是对薪酬方案 进行及时更新的最原始的要求。 二是市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的变化可说是“瞬时”的， 不同时期对劳动力资源有着不同的要求。因此，劳动力市场某类人才资源的 稀缺，决定着其价格（薪水）的大幅上扬。当然，过剩则会导致价格的回落。 三是企业的盈利及薪酬的支付能力。既然企业的盈利及支付能力随时可 能发生变化，那么，更新薪酬方案势在必然。 四是企业的竞争能力。企业之竞争能力包括两大部份：一是产品（或服 务）；二是薪水。多数情况下，后者决定于前者，也就是说，企业产品（或 服务）的竞争力决定了薪水的吸引力。 五是企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加，对企 业而言都会对薪酬产生巨大的影响，就此而言，员工本身也是促使薪酬方案 更新的巨大推进力。 那么，何时更新、如何更新，则又令人大伤脑筋。 一般而言，每年必须随物价指数的变动和市场薪酬行情的变化，对薪酬 方案进行更新。当然，由于还存在着人员变化等其它因素，也可每年年分上、 下半年两次更新薪酬方案。 更新薪酬方案，必须以不破坏整体结构为原则，因而必须进行全面的审视， 而不是对一两个职位进行“微调”。 值得一提的是，由于薪酬方案中结构的调整将导致产生“薪酬挤压”现 象，即原先设定的等级差距被缩小，从而产生新的不平衡现象，这是薪酬方 案更新中最严重的问题，也是最值得研究、重点解决的问题。 更薪调查时企业应关注的问题 企业何时需要进行薪酬调查呢?主要在以下列三种情况发生时企业应考 虑引入薪酬调查： （１）每年进行调薪的时候，对当前市场薪酬水平进行了解。 （２）企业结构重组，产生某些新的岗位时，参考市场数据确定新岗位 的薪酬水平。 （３）遇到特定的问题，如：招募有困难时，或某些岗位出现较高流失 率时，通过了解市场数据，合理运用薪酬战略，以达到吸引、保留、激励人才 的目的。 对职位的描述是否清楚 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容 应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献； 职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对 任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求。因为同样的职位名称，可能 其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤 其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些单位可能主 要从事后勤、保安等工作，而在有些单位可能还从事人事工作。在进行薪酬调 查时，一定要注意所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的 结果会比没有职位描述的薪酬调查结果要准确可靠得多。并且，应将调查所 提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到７０ ％以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。 职位层次是否清晰 某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能 包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个公司可能会有 不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一 样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也 许调查问卷将人力资源分为３个层级，而公司有４个层级。即使两者的职位 层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中， 一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层 级与公司的职位层级不完全一致，应与咨询公司协商来确定每一层级职位的 薪酬水平。 调查数据是否最新 从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一 段时间。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑； 时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在进行薪酬调查时，要特别注意 调查的时间，以最合理得时间完成高质量的薪酬调查是合格得咨询公司的责 任。如果咨询公司能提供不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据为 企业进行分析，以使企业获得效果会更为理想的数据，那将是再好不过的了。 劳动力市场是否合适 职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来 说，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在 地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，所调查的区域应该更大。 同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说， 行业之间的差别并不大；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选 择可能与公司竞争人才的行业。 哪些公司参与了薪酬调查 从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方 面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类 职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公 司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保 持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。因此，在采用薪酬调查结 果时，一定要了解哪些公司参与了调查，咨询公司也应谨慎地解释薪酬调查 的结果。 是否报告了数据处理方法 对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不 一样。在采用咨询公司所提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统 计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调 查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理 的？对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。 是否报告了数据搜集方法 数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得 到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法或直接 通过档案管理部门（如ＦＥＳＣＯ 国际人才）获得等。不管采用什么方法搜 集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在采用薪酬调查结 果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解咨询公司调查了哪些信息，是通过 什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。 不容忽视的经验曲线 某公司近年来发展迅速，产值、利润连年以几何级数递增，可是随着公 司的发展，原有的一套报酬制度明显不适应新的形势，无法充分调动员工的 积极性。为此，公司总经理找到一家咨询公司，设计了一套新的薪酬制度。报 告出来以后，总经理对大部分内容很满意，认为将对公司的发展起十分重要 的作用。方案中惟一让总 经理不解的是，有些人工资的上涨速度很快而 有些人工资的上涨却很少。 在企业管理过程中，调整薪资是普遍现象。那么为什么有些岗位的人员工资 调得很快，而有些岗位的人员工资却很少上调，甚至根本不动呢？工资调整 的依据是什么呢？应该是经验曲线的长短而不是其它。 何谓经验曲线呢？简单地说，经验曲线是指随着时间的增加，工作者对岗位、 系统工作的熟悉程度也必然会随之增加，他的经验以及他对这项工作的理解 也会越来越深，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理 地完成本职工作。但是这种经验也不是永远增加的，随着时间推移，经验的 积累也将越来越慢，直至停止。 以电脑工程师和门卫为例。电脑工程师的工作性质决定了其经验曲线累 积效应十分重要，随着经验的积累，其进行研究开发的能力也会有很大提升， 工资也应相应增加。如刚进公司第一年工资为２０００元／月，第二年经验 增加，工资调整为３０００元／月，第三四年经验曲线继续增加，工资调整 为３９００元／月、４５００元／月……，否则，工程师会流失以寻求更好 的工作。而对门卫而言，经验曲线累积效应就很小了。第一年工资为７００元， 第二年经验曲线增加，则工资可调整为８００元，否则门卫会流走，到第三 年，门卫的经验已经积累到底，其工资就不必调整，仍为８００元，因为门 卫即使换工作，到外面也只能拿８００元，这样的流动就没意义了。 一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验 也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的 创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验 只要稍微增加就必将极大促进员工能力的大幅提升和工作效率的提高。工资 上调的一般原则是经验曲线效应越强的工作，工资越需要上涨。经验曲线效 应不强的简单工作，其工资就可以很少调整。工资的调整如果跟不上其经验 的积累和能力增长，必将导致人才的流失，因为凭着他（她）的经验、能力， 完全可以在市场上得到更高的报酬。
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