高管薪酬结构(示意图)
高管薪酬结构核算示意图 月份 增长利润目标 总经理谈判年薪50万 一月 70万 月度工资 二月 50万 基本工资 绩效工资 三月 60万 40% 60% 四月 80万 20万的40% 20万的60% 五月 120万 8万/年 12万/年 六月 100万 8万/12月=6600（月） 12万/12月=1万(月） 七月 90万 八月 100万 九月 100万 十月 110万 50万的40%=20万 50万的60%=30万 去年（历史结点） 3000万利润 6000+600（600商业保密金） 14000元 注：商业保密金一般为月度 基本工资的10%左右 增长部分=目标-历史结 点 12000元 五级绩效 10000元 十一月 70万 量本利平衡点以下3000元 8000元 十二月 50万 量本利平衡点以上6000元 6000元 注： 效益工资 月季年底线目标分别为目标值的60 1、总经理年薪=8+12+月度1%增长部分+季度1%增长部分+年度1%增长部分 2、新聘总经理一般采用历史结点，内部培养总经理一般不采用历史结点，按当年利润总额 工资 50万的60%=30万 今年目标 4000万利润（目标） 30万/(4000万-3000万) 效益奖金提成比例3% 1%月度 1%季度 1%年度 底线目标分别为目标值的60% 度1%增长部分 史结点，按当年利润总额 高管人员薪酬结构 职务 底薪 绩效 提成 备注 董事长 6000 10000 税后10% 税后利润 总经理 4000 5000 税前5% 税前利润 技术总监 8500 2000 研发项目利润2% 分公司总经理 2000 3000 分子公司税后20% CFO 6000 2000 分公司销售额、利润 去年利润增长部分1% 所得税前的利润增长
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福建金辉房地产薪酬体系表
岗位工资等级表 职层 一 二 三 四 职位 总助级 部门经理 副经理 经理助理 职等 岗位工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 3500 3700 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 5700 6200 1700 1950 2200 2450 2700 2950 3200 3450 3700 3950 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 基本工资 4300 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 2500 2750 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 职等 10 9 8 7 6 5 1600 4 1500 3400 3 1400 3100 2 1300 2800 1200 2500 1 1000 职位 售楼员 职层 15 按揭员 景观设计师 14 13 四 经理助理 五 项目经理 六 会计 七 出纳 八 外联员 九 文员 十 预算员 9 10 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 2600 2800 2200 2700 3200 3700 4200 4700 5200 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1900 2100 2300 200 400 600 800 1000 400 500 700 900 1100 1300 200 300 400 500 600 500 700 900 1100 3400 3600 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 1000 1200 1400 1600 1800 1200 1300 1500 1700 1900 2100 1000 1100 1200 1300 1400 1300 1500 1700 1900 十 预算员 十一 司机 十二 施工员 十三 景观设计 师 十四 按揭员 十五 售楼员 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1300 1500 2200 200 300 400 500 600 700 800 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1700 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2000 2300 2600 400 500 600 700 800 200 2100 2300 3000 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1300 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2500 800 2800 3100 3400 1200 1300 1400 1500 1600 1000 2500 1600 3000 2300 1500 2300 2100 1400 2100 1400 1900 1900 1300 1900 1300 1700 1200 1700 1500 1100 1300 1000 施工员 司机 12 11 3100 3600 4750 2900 3400 4500 7000 2700 3200 4250 6500 2500 6000 3000 4000 6000 2300 5500 2800 3750 5500 1800 2100 5000 2600 3500 5000 1700 1600 1900 4500 2400 3250 4500 1200 1500 1400 1700 4000 2200 3000 4000 1500 1100 1300 1200 1500 3500 2000 2750 3500 1300 1000 1200 1000 1300 3000 1800 2500 3000 2100 预算员 文员 10 9 外联员 出纳 8 7 会计 项目经理 6 5 经理助理 副经理 部门经理 4 3 2 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4300 总助级 1 福州金辉薪酬体系表 职位层级 E层 D层 C层 B层 A层 绩效比例 15% 25% 25% 25% 30% 职等 40等 41等 42等 43等 44等 45等 46等 47等 48等 49等 50等 51等 52等 53等 54等 55等 56等 57等 58等 59等 60等 15级 14级 13级 12级 11级 10级 薪级 9级 8级 61等 62等 63等 64等 65等 66等 67等 68等 69等 14650 16050 17650 19410 21400 23580 25970 28510 31290 13950 15290 16810 18490 20380 22460 24730 27150 29800 7390 8100 8990 9890 10960 12050 13290 14560 16010 17610 19410 21390 23550 25860 28380 7040 7710 8560 9420 10440 11480 12660 13870 15250 16770 18490 20370 22430 24630 27030 5550 6020 6700 7340 8150 8970 9940 10930 12060 13210 14520 15970 17610 19400 21360 23460 25740 5290 5730 6380 6990 7760 8540 9470 10410 11490 12580 13830 15210 16770 18480 20340 22340 24510 4140 4590 5040 5460 6080 6660 7390 8130 9020 9910 10940 11980 13170 14490 15970 17600 19370 21280 23340 2960 3240 3530 3940 4370 4800 5200 5790 6340 7040 7740 8590 9440 10420 11410 12540 13800 15210 16760 18450 20270 22230 7级 2560 2820 3090 3360 3750 4160 4570 4950 5510 6040 6700 7370 8180 8990 9920 10870 11940 13140 14490 15960 17570 19300 21170 6级 2440 2690 2940 3200 3570 3960 4350 4710 5250 5750 6380 7020 7790 8560 9450 10350 11370 12510 13800 15200 16730 18380 20160 5级 4级 1460 1590 1700 1830 2070 2320 2560 2800 3050 3400 3770 4140 4490 5000 5480 6080 6690 7420 8150 9000 9860 10830 11910 13140 14480 15930 17500 19200 1050 1390 1510 1620 1740 1970 2210 2440 2670 2900 3240 3590 3940 4280 4760 5220 5790 6370 7070 7760 8570 9390 10310 11340 12510 13790 15170 16670 18290 3级 880 1000 1320 1440 1540 1660 1880 2100 2320 2540 2760 3090 3420 3750 4080 4530 4970 5510 6070 6730 7390 8160 8940 9820 10800 11910 13130 14450 15880 17420 2级 840 950 1260 1370 1470 1580 1790 2000 2210 2420 2630 2940 3260 3570 3890 4310 4730 5250 5780 6410 7040 7770 8510 9350 10290 11340 12500 13760 15120 16590 1级 800 900 1200 1300 1400 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2800 3100 3400 3700 4100 4500 5000 5500 6100 6700 7400 8100 8900 9800 10800 11900 13100 14400 15800 切换2 760 860 1140 1240 1330 1430 1620 1810 2000 2190 2380 2670 2950 3240 3520 3900 4290 4760 5240 5810 6380 7050 7710 8480 9330 10290 11330 12480 13710 15050 切换1 720 820 1090 1180 1270 1360 1540 1720 1900 2090 2270 2540 2810 3090 3350 3710 4090 4530 4990 5530 6080 6710 7340 8080 8890 9800 10790 11890 13060 14330 800 900 1200 1300 1400 1500 1700 1900 2100 2300 2500 2800 3100 3400 3700 4100 4500 5000 5500 6100 6700 7400 8100 8900 9800 10800 11900 13100 14400 15800 招聘培 训专员 、集团 财务会 计、会 计、法 律顾问 、工程 成本主 管、策 划专员 项目拓 展专员 、企业 管理师 、土建 项目主 管、水 电项目 主管、 景观工 程师、 设备工 程师、 品牌规 划师 市场定位线 职位 前 台/收 /司机 款文员 外联员 、融资 员、公 共关系 按揭员 员、造 出纳、 \报备 价预算 产权员 售楼员 员 员、水 电预算 员、网 络营销 推广员 薪酬绩 效专员 、稽核 专员、 水电施 工员、 土建施 工员、 景观施 工员、 市场调 研员 土建工 程师、 客服部 副经理 战略研 究员、 集团成 本部造 价工程 师、水 电预算 师 外联部 副经理 、工程 部副经 理、三 类项目 经理 集团财 务经理 、审计 部经理 、集团 成本部 经理、 人力行 政经理 、财务 部经理 、客服 部经理 、销售 部经理 集团融 资部经 理、集 团公共 关系部 经理、 集团研 发部经 理、外 联部经 理、策 划部经 理 工程部经 理 集团财 务总监 、人力 行政总 监、成 本管理 部总监 、研发 部总监 、福州 副总经 理（工 程） 企业发 展部总 监、 福州地 产总经 理 副 总 裁 （ 拓 展/企发 ） 、 副 总 裁 （ 成本/研 发 ） 、 副 总 裁 （ 人 力 行政/公 共 关 系 ） 、 集 团 副 总 裁 （ 财 务/融资 ） 集团总裁 400000 350000 300000 250000 250000 200000 150000 100000 100000 50000 0 40 等 41 等 42 等 43 等 44 等 45 等 46 等 47 等 48 等 49 等 50 等 51 等 52 等 53 等 54 等 55 等 15 级 14 级 13 级 12 级 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 切换 切换 等 52 等 53 等 54 等 55 等 56 等 57 等 58 等 59 等 60 等 61 等 62 等 63 等 64 等 65 等 66 等 67 等 68 等 69 等 15 级 14 级 13 级 12 级 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 切换 2 切换 1 等 67 等 68 等 69 等
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【课件】企业的薪酬设计（3-3）
企业的薪酬设计（ 3-3 ） 主讲人： 李 剑 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格：— 固定工资 *20% 合 格： 0 良 好：固定工资 *10% 优 秀：固定工资 *20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之 间很容易产生不公平。 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市 场 人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的 项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公 平。 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的 10% 进行分配，也可以参考员 工固定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的 新员工如何确定） 奖金设计 4 、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 奖金设计 5 、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并 被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 津贴设计 1 、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴 4 、电话费津贴 5 、出差津贴 6 、结婚津贴 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失 业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有 后顾之忧。 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来， 在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度 维护公司的利益，努力工作。 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩 在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年 以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供 部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 如何确定新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够 让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司 的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难 度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要， 在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等 能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比 老员工低一些。 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文 员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高 级专业技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可 以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与 其能力相当员工的薪酬确定。 如何确定新员工的起薪 • 题。 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 举个简单例子，由于需要实施一个项目， 公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准， 公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟 迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程 人员的能力相当，但起薪却要求高出 1 倍。公司能否 答应应聘者的起薪要求？ 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为 工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数 额会多得多。 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖 金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的 起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之 差。这样，即可以满足第二位工程人员的薪酬 要求，也不会因为起薪问题而对其他员工的波 动。 怎样处理员工的加薪要求 • 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该 考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达 到加薪的标准，就应该向他解释公司的加薪政 策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效 考评成绩。 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员 工进行弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力 相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他 公司同职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交 由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议 权，所以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不 再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 怎样处理员工的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误， 也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私 下里直接通知财务部门进行弥补。 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底薪 加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四种形 式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区 别。底薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资，不 论销售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底 薪主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成， 是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动所得。奖 金，与佣金所不同的是，它是在完成一定的基础销售量 之后来支付的，另外还可以通过将进来奖励销售人员的 一些其他贡献。 销售人员的薪酬设计 纯佣金制就是指完全根据销售人员的销售业绩来 发放薪酬的薪酬政策。支付佣金的比例可以是固定的， 也可以是根据销售量的变化而变化的。比如佣金比例 可以根据销售量的提高而增加，也可以降低。 在制定佣金比例时要综合考虑根据产品的 性质、顾客、地域特性、业务状况等因素。、在这种 薪酬制度下，可以提前向销售人员预支一定的费用， 作为销售人员的生活费用和销售经费。 销售人员的薪酬设计 底薪加佣金制顾名思义，就是除了让销售人员每 月领取固定的底薪之外，还有销售佣金。 他的优点在于既刺激了销售人员的销售积极 性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 虽然销售人员的薪资应以销售实绩作为基础，但是底 薪的数额不能过低。 销售人员的薪酬设计 底薪加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根 据公司在不同阶段的销售策略不同，奖励的内容也可 以有所不同。比如除了奖励销售人员销售人员的销售 业绩之外，还可以奖励他们的团队合作精神等内容。 底薪加佣金加奖金制是以上三种形式的综 合。它集合了上述三种薪酬制度的优点，但是操作较 为复杂。 如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的 数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情 况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角 度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属 于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市 场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如 果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有 损开发人员的利益。 如何给技术人员发项目奖金 如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？ 如果受到影响，那么优秀开发人员非常无 辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如 果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥 团队合作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲， 这样不利于项目的进展。 如何给技术人员发项目奖金 项目非正常终止时，是否发放奖金？ 比如有的项目正在进行中，但市场上已经 出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的 这个项目。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？ 如何给技术人员发项目奖金 • 项目组长的奖金如何发放？ • 为了便于项目组长管理，项目组长有权建议项 目组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖 金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将 他的奖金完全与项目的进度挂钩，那么他就会想方设 法将公司的资源投入到他的项目组中， • 如果有多个项目并存，就会出现竞相争夺资源 的情况。然而公司的资源永远是稀缺的，这种争夺无 疑会造成公司资源的浪费，并且使资源更加紧缺。这 个问题如何解决？
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上海销售薪酬调查
上海广告传媒公司-销售业务人员薪酬调查 序号 公司名称 岗位名称 1 上海成淳广告有限公司 销售代表\销售人员\ 客户代表 2 上海乐艾电子商务有限公司 销售代表/商务代表 （互联网/广告） 3 车界(上海)广告有限公司 4 北京赛尔广告有限公司（工作 地点：上海） 5 上海伊人广告有限公司 销售代表 6 上海信立广告有限公司 电话销售 7 上海靖朗投资管理有限公司 电话销售 8 上海凤绫文化传播有限公司 电话销售 9 阳光保险上海电销中心 电话销售 10 上海正奇广告有限公司 电话销售 11 上海融古铸今文化传播有限公司 电话销售 12 上海泓芸会展会务有限公司 电话销售 13 上海华泽科教文化发展有限公司 电话销售 14 上海威纳商务信息咨询有限公司 销售 广告销售顾问 电话销售 上海广告传媒公司-销售业务人员薪酬调查 薪酬待遇 备注 起薪(2000元-3500元)+业绩提成(净利润的20%)+年终提成(一年自创总业绩 净利润的5%)；平均7000-10000元 底薪3000+提成+奖金+福利；平均6000-8000元 2000-20000元/月 （底薪+提成16%） 2500---5000不等的浮动底薪+高提成+年底分红 待遇5000-5500元起薪+ 提成；销售部提成按合同总额的5%计算，超出底价 部分提20% 底薪3200元+提成+奖金+福利 无责任底薪2000-4000不等+高额销售提成+业绩达成奖金+1000元绩效奖（平 均每月4000-6000左右） 底薪1800-2500元/月+提成，年薪5-10万 底薪2100+业绩佣金+（激励活动）+取暖降温费+过节费+年终奖 薪资待遇：2K-15K；底薪+提成+岗位津贴；双休；5险1金；享受国家正规法 定假日。70％的销售能拿到6000以上、20%的销售能拿到10000以上的工资 试用期无责任底薪2100+提成+奖金+国内外旅游机会+其他福利（8000-12000 元 （税后薪资估算）） 底薪(2000-4000不等）+提成+（完成业绩奖）（5000-8000元 估算）） （税后薪资 5000-8000元,试用期35%,二个月转正 ；工作一年，年薪可达7万，工作2年 ，年薪可达10万以上。 试用期：基本工资2500元（无责任底薪）+行业最高个人业绩提成（6%15%）试用期时间：2个月。条件优秀或能力突出者，视情况公司可提前转正 。 转正后成为我司正式员工，并正式签订劳动合同 正式员工：基本工资3000元（无责任底薪）+行业最高个人业绩提成（6%15%）+保险 5000-8000元,试用期100%,二个月转正
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【薪酬设计工具包】工资发放与合理避税
工资发放与合理避税 1 06/15/2023 目 录 1 如何能做好准备工作 2 制作出规范的工资表 3 及时准确地发放工资 4 注意最低工资的标准 5 如何计算个人所得税 6 合计规避个税的技巧 7 总结 2 01 如何能做好准备工作 如何能做好准备工作 工资表制作与工资发放前需要做细致的准备工作，只有将准备 工作做到位，才能保证工资准备、及时地发放。这些准备工作 主要包括以下两个方面。 工资表制作与工资发放所需知识的学习与理解 工资表制作与工资发放所需数据的收集与汇总 工资表制作与工资发放所需知识的学习与理解 管理制度 《工资管理制度》 《绩效考核管理制度》 《福利管理制度》 《考核管理制度》 …… 管理流程 更多地从接口关系及做事步骤 的角度明确工作的规范性 不一定有书面的工作流程规范 法律法规 《工资支付暂行条例》 《工资支付条例》 《最低工资标准》 《个人所得税》 《劳动法》《劳动合同法》 …… 基础财务知识 非必须项，但掌握一些基础的 财务知识可促进薪酬管理工作 的顺利开展 工资表制作与工资发放所需数据的收集与汇总 序号 管理类别 来源岗位 形成表格 1 新进员工管理 招聘专员 《新进员工统计表》 2 离职员工管理 员工关系专员 《离职员工统计表》 3 调动员工管理 员工关系专员 《调动员工统计表》 4 转正员工管理 绩效考核专员 《转正员工统计表》 5 绩效考核管理 绩效考核专员 《绩效考核结果表》 6 工资调整管理 薪酬专员 《工资调整统计表》 7 员工考勤管理 薪酬专员 《员工考勤统计表》 8 员工社保 / 公积金管理 薪酬专员 《员工社保 / 公积金统计表》 9 员工补贴管理 薪酬专员 《员工补贴统计表》 10 员工扣款管理 薪酬专员 《员工扣款统计表》 11 其他与工资相关管理 各 HR 专员 相关统计表 工资表制作和工资发放前数据准备一览表 工资表制作与工资发放所需数据的收集与汇总 这些与工资相关的通常项目和常用表格，每个企业的 来源不尽相同，可能存在差异。 除了前面列举的相关数据和表格外，在实践中还可能 有其他的管理项目与工资相关，薪酬专员要及时收集 与整理，与各 HR 团队成员紧密交流，并积累形成固 定格式的统计表，以提高效率。 对于人员达到一定规模的企业来说，可能会购买 EHR 系统，减少人工收集整理数据的时间，提高工作 效率和数据的准确性。 02 制作出规范的工资表 2.1 了解工资表的结构 表头表尾 表头一般包括 文件名称、统 计周期和打印 日期你三项； 表尾一般包括 备注、页码和 工资表签批人 员、日期。 员工基本信息 列固定项，用于明确 员工的基本信息，一 般包括“序号”、 “部门”、“姓名” 等。也可根据实际情 况增加，如“工卡 号”等。原则上，要 尽量简短。 税前工资细目 及总额 社保 / 公积金个 人和公司的部分 绝大部分科目都是 税前工资，在这部 分主要体现工资的 具体细目，一般采 用“基本岗位工资 + 绩效工资增项 绩效工资减项 + 补 贴 / 津贴增项 - 补 贴 / 津贴减项 + 其 他工资”的模式。 五险一金的个人缴 纳部分是列入税前 扣款的。虽然五险 一金的公司缴纳部 分不对个人扣款， 但仍列入工资表中， 用于人工成本总额 统计。 考勤 考勤扣款也是 列入税前扣款 部分的。一般 使用考勤扣款 的汇总数，也 有使用明细的， 如“迟到扣 款”、“事假 扣款”等。 2.1 了解工资表的结构 个人所得税 一般是指个人所 得税总数，但也 可以细分为“税 前总额”“扣税 基数”“速算扣 除数”“个人所 得税额”等。 税后增减项 对税后的增减项要 特别注意，特别是 税后增项，需要查 询相关税法来确定。 工资实发额 这一项是指实际发 到员工手里的工资 额。 工资总额 这部分一般包括 “公司工资支出合 计”“公司福利支 出合计”“公司人 工成本支出合计” 三项、这部分体现 在工资表中主要是 为人工成本总额统 计做准备工作。 其他补充信息 除其他补充信息 包括“身份证 号”“银行账 号”“发薪地” “备注”等。 2.2 工资表样式 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表中的重要逻辑关系 基本工资 + 绩效工 五险一金（公司） = 资 + 补贴 = 工资总 公司福利支出合计 额 工资总额 - 五险一 工资总额 - 考勤扣 金（个人） - 考勤 款 + 其他补贴 - 其 扣款 - 个人所得税 他扣款 + 公司福利 + 其他补贴 - 其他扣 支出合计 = 公司 款 = 工资实发 支出合计 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表制作的工具 一般公司规模不大或内部信息化建设较弱时，多使用 Microsoft Excel 制作工资表。 在用 Excel 时制作工资表时，注意多使用 Excel 中的工具来保证准确性和提高效率。 设置计算公式：加、减、乘、除、 IF 、 SUM 、 COUNT 、 ROUND 等 统计：自动求和、分类合并、分类汇总等 数据分析：排序、筛选、数据透视等 有些公司配置内部 MIS 系统或购买了专业的 E-HR 系统，其中包含薪酬模块，基本的 思路不会有太大的变化，配备系统后可大大减少工作量，提高效率和准确度。 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表中的人员增减项 人员的增减需 要参考准备工 作中的《新进 员工统计表》 和《离职员工 统计表》； A 如有重名时， 需要单独加注 标记； 离职人员当月 变更工资内容 后，下月再从 表中删除。 B C 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表中的人员部门调整项 人员部门调整主要参 考准备工作中的《调 A 动员工统计表》； 在当月可能会分两个部 门做同一调动人员的工 资，按照出勤情况进行 工资拆分； 注意在下月中删除 B 原部门人员，避免 C 重复计算。 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 基本工资项的数据需要综合参考准备工作中的《新 工资表中的绩效工资项 进员工统计表》 《离职员工统计表》 绩效工资项的数额主要参考准备工作中的《绩 《调动员工统计表》 效考核结果表》，辅助参考《新进员工统计 《转正员工统计表》 表》《离职员工统计表》《调动员工统计表》 《工资调整统计表》 《转正员工统计表》《工资调整统计表》等几 …… 个相关表的内容。 等几个表的相关内容，工资表中的调整量一般不大。 绩效工资一般调整量比较大，尤其是实行计件、 按月提成、按项目考核等制度时，考核周期越 短，绩效工资的月度调整量就越大。 工资表中的基本工资项 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表中的税前税后补贴项 税前税后补贴项的数额主要参考准备工作中的《员工补贴统 社保公积金项的数额主要参考准备工 作中的《员工社保 / 公积金统计表》。 计表》和《员工扣款统计表》，辅助参考新进、离职、调动、 在工资表中，一般会把社保、公积金 转正员工统计表和《工资调整统计表》等几个表的相关内容。 的个人和公司缴纳部分都放进去，应 一定要注意补贴、扣款项的个人所得税前和个人所得税后的 区分，原则上大部分补贴都是税前的，只有符合劳动法规定 注意在计算实发工资额时不要误算社 保、公积金的公司缴纳部分。 的解除劳动合同补偿金放在税后；属于个人承担的支出扣款 必须放在税后，如宿舍费、班车费等。如何确定税前税后补 贴项需要认真学习相关税法规定，或咨询当地税务机关，否 则，在企业接受税务审计时，可能会被要求补缴税款。 工资表中的社保、公积金 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 工资表中的个人所得税和工资总额 考勤扣款项的数额主要参考准备工作中的 《员工考勤统计表》，辅助参考新进、离职、 调动、转正统计表等几个表的相关内容。 个人所得税项的金额是根据个人所得税法的要求计算的， 个人所得税的计算内容在后面介绍。 考勤扣款额计入工资表时是一个合计额，而 且，与部分企业还会设定如“每月迟到 3 次 以内且每次迟到 10 分钟以内不扣款”等人性 化的条款，所以需要注意考勤计算的准确性。 工资总额统计基于工资表内容的全面、完整，这也是把 社保、公积金的公司缴纳部分放入工资表中的原因。工 资总额统计是薪酬总额预算和统计分析的基础。 工资表中的考勤扣款 2.3 工资表各项目的计算及注意事项 其他注意事项 1 原则上，工资 表内数据均以 “元”为单位， 取小数点后两 位； 2 工资表做完后 打印，每页均 须有表头和表 尾； 3 制表人、审核 人、审批人签 批需要每页都 签字，并填写 日期； 4 工资表原件 （包括准备工 作的相关表 格）原则上保 存五年以上。 03 及时准确地发放工资 3.1 工资发放的通行流程 银行发放工资 / 现金方法工资 6 工资发放清单 / 现金分 装 5 4 《工资表》签批 财务付款 / 支票领取 1 3 《工资发放汇总表》 《付款申请表》签批 2 3.2 工资发放时需要准备的一些表格 财务使用的相关表格： 1. 《付款申请表》 2. 《部门工资发放汇总表》 3. 《个人所得税缴纳情况 表》 银行使用的相关表格： 1. 工资发放清单 工资领取使用的相关表格： 1. 《工资领取表》 3.3 工资发放中与银行对接的相关工作 工资发放时银行账户的选择 一般银行要求代发工资必须是公司的基本账户，在银行开立的一般账户不具有代发工资的功能； 要代发工资必须提前与基本账户所在银行签订代发协议。签订代发工资协议时，银行一般要求薪资专员带公 司介绍信及加盖公司公章的代发工资协议书到银行办理，有些银行还要求携带公司营业执照（或副本）、组 织机构代码证、员工花名册等资料才能办理。 银行代发的操作方式 银行代发工资的收费 银行代发工资有的收费、有的免费，主要看工资代发协议签署时的约定情况。 员工工资卡的管理 工资发放后的对账单 银行上门服务 04 注意最低工资标准 4.1 什么是最低工资标准 最低工资标准是指在劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动 合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依 法应支付的最低劳动报酬。 相关法律法规规定用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最 低工资标准。 最低工资标准每年会随着生活水平、职工平均工资水平、经济 发展水平的变比由当地政府进行调整。 最低工资标准一般采用月最低工资标准和小时最低工资标准两 种形式，月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低 工资标准适用于非全日制就业劳动者。一般包括奖金和一些补 贴。 最低工资标准每两年至少调整一次。 * 上海 2017 年月最低工资标准： 2300 元；小时最低工资标准 20 元。 4.2 什么情况适用于最低工资标准 企业经济效益低下、经 营困哪，连续三个月以 员工法定假期期间（如 试用员工 上无法正常发放工资时 年休假、婚假、丧假、 产假、哺乳假等） 01 02 如果员工提供了正常的 新进员工、离职员工等 劳动，且企业经济正常， 由于未提供约定的劳动， 不得执行最低工资标准 不适用最低工资标准 04 05 03 在企业实习的在校学生， 不适用最低工资标准 06 4.3 最低工资的计算办法 最低工资不包含项 包 含 项 01 延长法定工作时间的工资 02 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害 等特殊工作环境、条件下的津贴 03 伙食补贴（饭贴）、上下班交通补贴、住房 补贴 01 个人依法应缴的社会保险费、住房公积金 4.3 最低工资的计算办法 计算最低工资时的注意事项 最低工资标准 = 工资额（不低于 最低工资标准） + 加班工资 + 津贴 / 补贴 - 社保 / 公 积金个人部分 如果工资额不 足以缴纳社 保 / 公积金的 个人部分，原 则上需要个人 补齐差额 最低工资标准 的执行以员工 的工资发放地 标准为准。 绩效考核中降 薪的底限为最 低工资标准 A B C D 4.4 计算个人所得税的注意事项 明确需要缴纳个人所得税的工资、福利项目 1 加班费应计入个人所得税 绩效工资，包括月度绩效、季度绩效、提成、奖金等均应 计入个人所得税，但每年可以用一次“一次性奖金”的计 税办法，与当月工资单独计税。 2 4.5 计算个人所得税的注意事项 明确不需要缴纳个人所得税的工资、福利项目 社会保险、住房公积金个人缴纳部分是不计入个人所得税的 对劳动者获得的补偿金，比照《关于个人与用人单位解除劳务合同关系取得的一次性补偿收入征收个人 所得税问题的通知》（财税 [2001]157 号）执行。个人与用人单位解除劳务关系而取得的一次性补偿收 入（包括用人单位发放的经济补偿金、生活补助费和其他补助费用），其收入在当地年平均职工平均工 资 3 倍数额以内的部分，免征个人所得税。 退休金 差旅补贴、误餐补贴 抚恤金、救济金 国家规定的可以不缴纳个人所得税的津贴 4.6 计算个人所得税的注意事项 区分“工资、薪金”和“劳务报酬” • • 劳务报酬 公司雇佣的如保洁、兼职开发人员等临时人 员属于劳务人员，适用于“劳务报酬” 非员工累的公司董事，其董事津贴适用于 “劳务报酬” 公司的顾问，其顾问费适用于“劳务报酬” 酬”。 • 同，则属于临时性地提供劳动，这类劳动者的报酬适用于“劳务报 公司实习的在校大学生，其实习费用适用于 系，这类劳动者的报酬适用于“工资、薪金”所得；未签订劳动合 • 雇佣关系， 过劳动者与企业签订了劳动合同，则属于劳动雇佣关 “劳务报酬” “ 工资”、“薪金”和“劳务报酬”的重要区别就在于是否存在劳务 4.7 计算个人所得税的注意事项 纳税周期 所有个人所得税遵循“当月发放、 当月计税”的规范，以实际纳税 时间确定个人所得税所属月份。 凡当月未缴纳的，不可以补纳税， 应合并入月工资共同纳税。 4.8 计算个人所得税的注意事项 不同公司收入的纳税 ， 规定 司 家 国 公 根据 在两个 分别 员工 受雇， 、 薪 任职 的工资 由两 取得 入的， 按照 金 收 司 分别 法 的 个公 所得 税 缴个 个人 计算扣 税 规定 所得 人 A B 选 需要 司 人 公 个 员工 个任职 管税 ， 择一 地的主 申报 行 在 所 关自 补缴 务机 差额要 对于 税款 4.9 计算个人所得税的注意事项 个人所得税的网上申报 在企业所在地地方税务局的相应网站上可以查找到 个人所得税网上报税软件及登录窗口，并且会提供 相应的讲解及操作说明。 每月工资发放完毕，薪酬专员需要按照地方税务局 要求进行个人所得税的网上报税。 年收入 12 万元以上的个人所得税申报 年收入在 12 万元以上的个人除了公司按月申报的个人所得税外，个人还要 在地方税务局网上申报个人所得税。 4.10 计算个人所得税的注意事项 个人所得税完税证明 缴纳个人所得税后，因员工购房、购车、出国公务、出国旅 行等需要开具个人所得税完税证明的，地方税务局一般要求 员工凭有效身份证件前往地税局或指定地方开具完税证明。 开具时需要员工个人提交身份证复印件和《开具个人所得税 完税证明申请表》。 由于完税证明开取时一般由税务机关查询网上报税结果，如 果公司申报周期延误、错误、漏报等可能会导致员工开具的 个人所得税完税证明不完整或错误。 4.11 计算个人所得税的注意事项 个人所得税退税和奖励政策 各地区为了激励特殊人才，会出台一些个人所得税退税政策。掌握 这些政策，可以帮助员工增加实际可支配收入，薪酬专员应该灵活 运用。 05 合理规避个税的技巧 合理规避个税的技巧 提高或增加员工的部分福利，如住房公积金，用于激励员工 部分福利以发票报销的方式执行或福利非现金化 充分利用当地税收优惠、退税或奖励政策 支出延期与化整为零 充分利用个人所得税的优惠政策 明确不计个人所得税的收入 06 总结 本章总结 工资表制作的准备工作主要分为知识准备和数据准备两部分。知识准备主要是学习理解制度、流程、法规、财务四个方面， 制度和流程是所在企业内部的，法规是国家和地区性的，财务则指一些基础的财务知识。数据准备工作主要涉及员工的所有 异动情况，包括新进、离职、调动、转正、考核、调薪、考勤、社保 / 公积金、扣款等，要分门别类进行整理，对于规模小 的企业也可以根据实际情况需要汇总成一张表。 只有明确了工资表各部分的含义，才能清晰地把握它们间的逻辑关系，并加以利用。另外，在工资表中一些重要项目 的计算关系也要注意。 工资发放也是薪酬专员操作的一个主要内容。工资发放一般有通行的流程，这个流程涉及与公司财务、外部银 行及员工几方进行对接，保证工资及时准确地从财务到银行再到员工。与银行签订代发工资协议、开通网银功 能、协调员工提前办理工资卡等都涉及工资的顺利发放。此外，在与财务、银行对接的过程中，一些表格非常 必要，要提前掌握。 要特别注意个人所得税的计算。个人所得税的税种较多、地区适用情况不同。 个人所得税的计算、网上申报、优惠政策应用及合理避税等均是个税实际操作中的重要工作。 谢谢
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【常用表单】员工薪酬沟通记录表模版
薪酬沟通记录表 填写人： 年总收入额： 期 元/年（税前/税后）。 填写日期： 是否可提供薪资证明 □ 提供 期 期望收入额：_______________________元/年（税前/税后） _________________元/年（税前/税后） 发放月数： 最低可接受收入额： 个月。 发放金额： 年固定收入 结构1(名称)： ： □ 不提供 ，标准金额 元； 结构2(名称)： 年浮动收入 元。 发放周期： ，标准金额： 元； 薪酬 结构3(名称)： ，标准金额： 元 元，发放月数： 个月。 结构1(名称)： ，标准金额： 元； 结构2(名称)： ，标准金额： 元； 标准： 月固定收入 结构3(名称)： 标准金额： 月浮动收入 浮动范围： 考核维度： ，标准金额： 元 □ 有 若有请详细说明： □ 有 若有请详细说明： 现金补贴 长期激励 □ 无 □ 无 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 住宿 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 交通 □ 不提供 □ 不提供 福利 □ 提供 若有请详细说明： □ 提供 若有请详细说明： 通讯 餐饮 □ 不提供 年度薪酬 维护频率 □ 不提供 □ 一年一次 □ 不确定 □ 一年两次 □ 最近调一次整时间： 年度薪酬维护 幅度 晋升路径/ 所需时间/ 晋升条件 其他 其他 （ 公积金缴 纳 基数、比例等 ） 备注 公积金缴纳基数 □ 全额 □ 基本工资 额度： 元 公积金缴纳比例：
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薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业，65页ppt）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 层次减少 由上至下 以程序为导向 扁平结构 以知识为基础 高架式 以团队为基础 自我管理团队 岗位 角色 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 知识 / 能力的深度和广 由对企业增值所决定 强化晋升 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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大型公司宽带薪酬等级表
宽带薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始 核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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公司员工薪酬体系设计方案PPT
公司薪酬体系设计方案 主讲： xxx 人力资源是最宝贵的资源！ 1 目 录 第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第一部分 旧薪酬体系分析 2 1 、设计架构不科学 ① 框架未能包括企业所有职系 , 只是分了非计件制和计件制 , 未能按科学的 业务流程设计 . ② 未能体现“总体薪酬”的概念。 ③ 学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高 素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 ④ 没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩 低而导致收入下降。 ⑤ 预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “ 推算”。 第一部分 旧薪酬体系分析 3 2 、缺乏内部公平性。 ① 由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ② 整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 ③ 奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。 第一部分 旧薪酬体系分析 4 3 、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。 实 际 收 入 市场薪酬 本企业薪酬 职位价值 5 目 录 第一部分 第二部分 旧薪酬体系分析 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第二版薪酬体系设计方案 改革 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能 力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效 进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 6 薪酬结构图 7 薪酬体系 福利 福利 薪酬体系 工资 工资 工资 工资 奖金 奖金 奖金 奖金 固定工资 固定工资 年终奖 年终奖 浮动工资 浮动工资 补充保险 补充保险 特别奖励 特别奖励 股票期权 股票期权 福利 福利 社会保险 社会保险 股票期权 股票期权 住房公积金 住房公积金 自助福利 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体方 全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。 案见股票期权方案。 薪酬决定要素 8 奖金 工资 ••知识 知识 •• 技能 •• 能力 •• 职责 •• 企业短期绩效 •• 个人短期绩效 福利 员工对企业的价值 员工对企业的价值 •• •• •• 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项 （例如：出色完成项 目、被评为标兵等等） 目、被评为标兵等等） 股票期权 ••年龄 年龄 •• 工龄 •• 对企业价值（薪点） 核心人才战略性能力 核心人才战略性能力 •• •• •• 个人长期绩效 企业长期绩效 薪酬总额构成 9 工资总额 工资总额 工资总额 工资总额 • 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） • 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产 年终奖总额 年终奖总额 奖金总额 奖金总额 薪 薪 酬 酬 总 总 额 额 • 年终奖额度与企业利润挂钩 • 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 特殊奖励总额 • 特殊奖励额度由企业根据情况确定 • 特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 国家规定福利总额 • 由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 福利总额 • 由员工薪点数和固定薪点值决定。 企业补充保险总额 • 由员工的工龄、年龄和薪点数决定 • 由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 自助福利总额 • 由员工的薪点数和绩效决定 • 由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额 股票期权总额、 股票期权总额、 • 与企业整体经营状况挂钩 • 与企业整体经营状况挂钩 10 目 录 三 四 五 六 七 八 九 一 原则 二 薪酬结构 薪酬确定基础 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 职能工资制优点 1 、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系； 2 、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系； 3 、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系； 4 、适用于计件工人的计 件制薪酬体系 以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系 参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受 年薪制的其他岗位。 年薪制体系的主要薪酬结构包括： （ 1 ）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的 60% 作为本年度基本年薪，按月支 付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础； （ 2 ）业绩年薪：年薪总额的 40% 作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩； （ 3 ）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪， 50% 的部分以现金形式延期半年发放，其余 50% 的部分转化为持股基金； （ 4 ）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； （ 5 ）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购 车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等； （ 6 ）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。 11 与销售业绩相关的销售人员薪酬体系； 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪 酬结构并不是简单地采取底薪 + 佣金的方式，它由四个部分组成。 （ 1 ）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放； （ 2 ）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的 1.5 倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算； （ 3 ）管理考核奖：将销售提成总额中的 20% 作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考 核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完 成； （ 4 ）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。 12 等级薪酬体系 13 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理 为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包 括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。 为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每 个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修 正，以保证与劳动力市场基本符合。 等级薪酬体系的薪酬结构主要包括： （ 1 ）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值； （ 2 ）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放； （ 3 ）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放； （ 4 ）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开 发奖励等； （ 5 ）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用 项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性； （ 6 ）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 计件制薪酬体系 14 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在 编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成： （ 1 ）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放； （ 2 ）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的 25% ，经考核根据考 核结果按月核发； （ 3 ）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。 （ 4 ）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处 理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 任职资格等级制度 15 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江 淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理 的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实 情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个 任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作 员、助理工程师、工程师、主任工程师）。 职类职种划分 16 职类 11 2 2 33 核心 业务 44 支持 业务 5 5 划分要素 管理类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 正确性 承担直接责任。 正确性 承担直接责任。 技术类 对企业对企业 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 作业类 市场类 管理服务类 管理服务类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对 对企业产品的品牌及市场占有率 企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 承担直接责任。 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 的质量承担直接责任。 职类职种划分 17 南方轴承职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职种 职类 1 管理类 经营 经营 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 管理监督 管理监督对 对管理标准、计划与组织实施 管理标准、计划与组织实施承担直接责任 承担直接责任 执行 5 职种划分要素（责任点） 执行 计划统计 计划统计 管理服务类 财经 人力资源开发人力资源开发 人文管理 人文管理 风险防范 风险防范 专项研究 专项研究 专项管理 专项管理 事务 事务 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对集团 财经对资金运营的安全与效益承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升 人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 承担直接责任 对 对企业文化建设与传播承担直接责任 文化建设与传播承担直接责任 对企业 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性 研究的专业性与准确性承担直接责任 承担直接责任 对企业等专项 对新设及待发育的宏观管理的专业性 宏观管理的专业性承担直接责任 承担直接责任 对新设及待发育的 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 事务处理的及时性与准确性承担直接责任 对日常 职类职种划分 18 职类 22 技术类 职种划分要素（责任点） 职种 研 发 研 发 质检质保 工艺技术 工艺技术 工程技术 IT 技术 33 维修技工 作业类 对生产工艺的改进与实施 承担直接责任承担直接责任 对生产工艺的改进与实施 对保证 承担直接责任 工程技术 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转 生产设备的先进性、安全性及正常运转 承担直接责任 对 对信息系统的优化与生产设备的正常运转 信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转 保证生产设备的高效运转承担直接责任 承担直接责任 对 辅助工 辅助工 市场类 对 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行 质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 承担直接责任 IT 技术 操作技工 44 对产品与技术在行业的领先性 产品与技术在行业的领先性承担直接责任 承担直接责任 对 营 销 营销支持 营销支持 采 购 操作技工 对 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性 产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 承担直接责任 营 销 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性 承担直接责任 职层划分定义 19 划分标准 职层 核心层 中坚层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 骨干层 6 5 4 基层 3 2 1 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 20 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 基于小组的评估 各职种详细的任职 资格等级标准 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 12 12 12 职种薪等区间确定方法 21 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的环境 思考的挑战 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 年度计划 销售收入 销售收入 22 工资计提 工资计提 比例 比例 月度实际 月度实际 销售收入 销售收入 月度实际 月度实际 工资总额 工资总额 月度计划 月度计划 销售收入 销售收入 年度标准 年度标准 工资总额 工资总额 固定工资 固定工资 总额 总额 月度工资 月度工资 浮动额度 浮动额度 月度标准 月度标准 工资总额 工资总额 浮动工资 浮动工资 总额 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 23 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 月工资结构 24 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 60% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 20% 40% 固定工资 60% 20% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 25 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 26 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定工资 27 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 浮动工资 28 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核 结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 整体工资水平调整 29 工资总额 工资总额 调整 调整 整体工资 整体工资 水平调整 水平调整 通过调整工资计提比例 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 员工工资 水平调整 水平调整 通过调整固定薪点值 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 30 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 晋降级数 3 2 1 0 0 -1 员工薪点数调整 31 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考核晋升（降低） 考试等级晋升 考试等级晋升 破格等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 32 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一 级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 原等级匹 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 骨干层内部调整 骨干层→中间层 配年限 资格等级晋升 1 级 资格等级下降 1 级 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 ≥2年 连续 2 年∑考核得分 4 分 任职资 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 格等级 分 保持不 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 ≥3年 连续 3 年∑考核得分 6 变。 分 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 中坚层→高层 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 资格等 级不变 员工薪点数调整 33 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考 试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决 策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本 中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件 是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重 大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 固定、浮动薪点数比例调整 34 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 年终奖发放原则 35 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越 大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 年终奖发放方法 36 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖 月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 福利构成 37 社会养老、医 社会养老、医 疗保险 疗保险 国家规定 国家规定 • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ %* 固定薪点值 * ？ % • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 的保险、 的保险、 公积金 公积金 住房基金 住房基金 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 企业补充养老、 医疗保险 医疗保险 企业自定 企业自定 福利 福利 • 全体员工享有 • 全体员工享有 • 补充养老、医疗保险额度计算： • 补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 自助福利 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 38 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） A 可享受 员工 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福 员工 B 可享受 每个员工选 每个员工选 自助福利金额自助福利金额 利总额 择喜欢的自 择喜欢的自 考核结果达到良好的 •• 考核结果达到良好的 员工的薪点数 •• 旅游 旅游 员工的薪点数 员工 员工NN可享受 可享受 自助福利金额 这些员工的考核结果 自助福利金额 这些员工的考核结果 助福利项 助福利项 目，在自己 目，在自己 可以享受的 可以享受的 自助福利额 自助福利额 度之内凭发 度之内凭发 票报销。 票报销。 带薪假期 带薪假期 商业保险 商业保险 向员工传导企业的经营状况 39 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增 加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 40 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 41 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 42 等差 计提比例 级差 固定、浮动 部分比例 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 43 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员 工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 44 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 45 用操作简便的体系达成诸多管理目标 46 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。
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薪酬设计七步法-ppt
通用薪酬设计七步法 薪酬设计七步法第一步 --- 前期准备 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 七步法第一步 ---“ 前期准备”活动内容 1 2 组建薪酬 管理变革 推进团队 3 编制推 进计划 4 薪酬变革 实施前的 前期调查 5 开展前期 宣传，组 织培训与 学习 职位分析 （如有必要） 七步法第二步 --- 澄清薪酬战略 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 薪酬目标：主要支持哪些人力 资源战略目标的实现？ 薪酬 策略 内部 的公 平性 如何实现薪酬管理的内部公平性 外部 的竞 争性 竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 薪酬 文化 倡导什么样的薪酬文化 管理 程序 设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序 薪酬战略的主要内容 薪酬结构策略分析矩阵（分析工具 ） 主要目标 薪酬福利组成部分 吸引 员工 保留 优秀员工 提高 工作效率 认同 个人贡献 提高 公司业绩 提高整体 技能水平 报酬– 现金部分 基本工资 个人绩效工资 团队效益工资 长期性奖励 报酬 - 非现金部分 自选式的 医疗 购房 养老金 非报酬性的奖励 职业发展 认同计划 绩效考评 子女看护设施 娱乐设施 进修学习的休假 最重要 次重要 无关 以职位为基准 职位量化， 容易实现内部 公平 便于薪资成本 控制 , 并与外部 市场对比 引发人事弊 端 组织结构变 化时需要调整 工作灵活性 增强时不适用 人才作用增 强时不适用 以能力为基准 灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理 , 易导致论资 排辈 日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。 薪酬策略—管理两大基本模式对比 七步法第二步 ---“ 澄清薪酬战略”活动内容 1 2 薪酬战略现 状扫描诊断 3 薪酬战略 定义分析 描述薪酬 战略 七步法第三步 --- 职位评估或职层排序 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作体系设计 3 、职位评估或 职层排序 6 、福利设 计 4 、薪酬数据收 集与深度分析 5 、设计薪 资架构 职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职 位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选 择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。 薪酬策略 职位评估 or 职等架构 职层排序 定量的职位评估工具的两大类别 通用性职位评估工具 HAY 三维评估 美世 IPE 码 华信惠悦 GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法 专门设计的职位评估工具 从战略核心能力分解因素 针对企业设计专有的职位 评估工具 定量的职位评估工具的两大类别 - 对比 通用性的职位评估工具 优点 缺点 个性化的职位评估工具 1.一般都经过大量企业案 1.具有企业的针对性； 例验证，要素的确定具有科 2.通过反复讨论，使公司内部达成 学性； 对评估要素的共识。 2.由于经过实操验证，操 作人员对于每个因素把握比 较精确； •有数据库支持，有利于外 部市场薪资数据的对比。 1.与个性化的工具对比， 缺乏企业的针对性； 2.内部对评估要素认同上 具有一定的沟通成本，需 要耐心解释。 1.没有经过大量企业案例验证， 要素的确定科学性有待检验； 2.由于没有经过大量企业案例实 操，操作人员对于每个因素把握 无法实现精确 •没有数据库支持，不利于外部市 场薪资数据对比。 佐佳七因素分析法 能力 影响力 思维要求 工作控制 独立性 职位 沟通技巧 失误后果 以职责与任职资格为基础的职位评估系统 佐佳七因素分析法基本原理 贯穿岗位操作流程的三组因素 投入 1 、能力 转换 2 、影响力 3 、沟通技巧 内部 外部 4 、工作控制 幅度 难度 5 、思维能力 产出 6 、独立性 ( 产出 成果 ) 7 、失误后果 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布） 因 素 权重 分数 级别 总数 1 2 级别点数 3 4 5 6 7 8 1、能 力 21% 210 7 21 32 47 69 102 150 210 --- 2、影响力 10% 100 7 10 15 22 32 46 68 100 --- 3、独立性 16% 160 6 16 25 40 64 101 160 --- --- 4、失误后果 13% 130 6 13 21 33 52 82 130 --- --- 5.1内部 5% 50 6 5 8 5.2外部 8% 80 6 8 13 20 32 50 80 --- --- 12% 6、工作控制 5.3幅度 6% 5.4度 5.4难度 120 6 12 19 30 48 76 120 --- --- 60 8 6 8 8% 80 5 8 14 25 45 80 --- --- --- 5、沟通技巧 7、思维能力 总数 1000 13 20 32 50 --- --- 12 16 22 31 43 60 操作演练 运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练 职位评估成功的关键控制点——组织形式 1 第一步：成立临时的职位评估机构 2 第二步：对机构的成员进行培训 3 第三步：开展评估工作 4 第四步：公布、沟通评估的结果 评估的组织工作步骤 七步法第四步 --- 薪酬数据收集与深度分析 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬数据收集 1 2 3 薪资数据收集 - 薪资数据收集表 福利数据收集 - 福利需求调查表 福利数据收集 - 福利现状调查表 薪资数据深度分析三个主要内容 1 2 3 整体现金总收入（ TC ）对比 固定收入（ GC ）对比； 薪资结构对比 薪资数据外部对比中应注意的问题 - 城市薪资差异 城市薪资转换指数 北京 上海 广洲 深圳 100 100 99. 83 99. 22 80. 65 82. 91 81. 3 79. 88 75. 43 武汉 重庆 南京 无锡 杭洲 汕头 79. 91 76. 5 79. 5 78. 87 83. 08 85. 36 83. 93 83. 2 83. 2 昆明 天津 洲 沈阳 厦门 大连 青岛 成都 城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。 薪资数据外部对比运用技术 - 回归分析 所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的 Y 表示薪资数据， X 则表示薪资等级， a 是线条在 Y 轴上的 拦截点，因此它被称为 Y 轴的截距，斜率 b 表明 X 每增加或减少一个单位， Y 所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得 分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近 1 ． 0 。相关系数的平方则表明因变量 Y 变异中的多大比例可以用自变量 X 来解 释。 回归分析 - 市场薪资对比（中位值） 案例 固定薪资 XX 机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析 税前现金总收入 0 5 10 15 职等 XX 机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析 薪资回归分析对比 案例演示 0 2 4 6 8 10 职 等 12 14 20 16 18 福利对比 福利系统 基本福利 国家法律的规定 福利对比案例演示 补充福利 市场通行的做法 七步法第五步 --- 设计薪资架构 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 设计薪资架构的四步曲 1. 建立和 调整市场 薪资曲线 2. 确定固 定工资中 位值和级 差 3. 确定固 定工资带 宽 4. 决定变动 工资占固定 工资的比例 建立和调整市场薪资曲线 _ 选择中位调整基准点 RMB 高 案例 : 选择 10 等为基准职等 RMB 低 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 15 确定固定工资中位值和级差 薪资 a c g f 薪资政策线 e d b 职等 级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距 XX 公司固定收入薪资构架 案例 G 50P 最小值 中位值 最大值 级差 带宽 下重合 薪资比率 2 12264 14956 16452 17948 20% 1.34 3 15481 17624 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.16 1.12 6 31140 29554 33100 36646 0.20 24% 0.17 1.06 7 39309 35424 41800 48176 0.26 36% 0.17 1.06 8 49620 44492 52500 60508 0.26 36% 0.29 1.06 9 62637 55865 66200 76535 0.26 37% 0.29 1.06 10 79068 70464 83500 96536 0.26 37% 0.29 1.06 11 99809 88608 105000 121392 0.26 37% 0.30 1.05 12 125990 110000 132000 154000 0.26 40% 0.35 1.05 13 159042 138272 168000 197728 0.27 43% 0.36 1.06 14 200762 176132 214000 251868 0.27 43% 0.36 1.07 15 253426 222041 272000 321959 0.27 45% 0.39 1.07 16 319905 281633 345000 408367 0.27 45% 0.40 1.08 建立中位值和中位值级差的练习 公式 = ( ) 较高职等的中位值 ------------------------------------ 1 较低职等的中位值 中位值级差 % RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226 x 100% 建立中位值和中位值级差的练习 ( 续前 ) 根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线 公式 : Level 1 2 3 4 5 6 7 较低职等的中位值：除以 (1+ 中位值级差 ) 较高职等的中位值：乘以 (1+ 中位值级差 ) 15% 90,000 20% 25% 90,000 90,000 确定固定工资中位值带宽 各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。 公式 +20% : 范围宽度 % 最小值 最大值 = = = (1+ [( 最大值 最小值 中位值 2+ 范围宽度 范围宽度 +15% )] -1 x 100 ) 2( 中位值 50% 35% 宽度 宽度 ) 最小值 -20% -15% 确定固定工资定中位值带宽练习 1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值 : 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值 : 3. 带宽 = 50% 计算中位值和最小值 . 中位值 : 带宽＝ 35% 最大值 : 最大值 = RMB102,000 带宽 : 最大值 = RMB89,000 最小值 : XX 机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值） 案例 2004 年（第二次）薪资架构调整 2003 年（第一次）薪资架构调整 0 5 10 15 20 0 5 10 15 2005 年（第三次）薪资架构调整 薪资计划平衡两大要点： 1 、薪资总额的预算控制 2 、薪资架构的调整 0 5 10 15 20 20 决定变动工资占固定工资的比例 职等 市场比例 19 等以上 100% 18, 17 52.5% 16, 15, 14, 13, 12 37.5% 11, 10, 9 30% 8, 7, 6, 5, 4 22.5% 3, 2, 1 15% 薪资架构 七步法第六步 --- 福利设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了 使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利 方面的沟通，征求员工意见。 福利计划管理流程 问卷调查 组织沟通 福利会议 长期规划 年度计划 与预算 福利规划表 计划实施 年度计划表 七步法第七步 --- 薪酬管理运作系统设计 1 、前期准备 2 、澄清薪酬 战略 7 、薪酬管理 运作系统设计 3 、职位评估或 职层排序 4 、薪酬数据收 集与深度分析 6 、福利设 计 5 、设计薪 资架构 薪酬管理运作系统设计内容 薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程 的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件 薪酬管理运作机制 薪酬管理流程 《薪酬管理流程目录》 《流程图与流程描述》 薪酬管理制度 《薪酬管理制度》将规定 ：薪酬结构如何确定；同 一职位不同员工的工资如 何确定？员工职位变动（ 如平级调动；晋升；降级； 异地调迁等）如何调整薪资 ？薪资例外情况（如护角 的需要；挖人等）的处理 ；薪酬与绩效的接口…… 薪酬管理表单 《薪资计划表》 《调薪申请表》 《月工资发放表》 《福利规划表》 …… THE END THANKS
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伊利乳品公司薪酬管理与绩效管理沟通会讲解PPT141页
薪酬管理与绩效管理 沟通会 人力资源处 谭小明 沟通会目的： 介绍事业部薪酬管理和绩效管理的 理念及操作方法； 协助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及绩效管理体系，使各分、子 公司的人力资源管理制度更加规范、 完善。 主要内容： 第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含义 事业部薪酬理念及体系的建立 薪酬与绩效的关系 第二部分：绩效考核与绩效管理 绩效考核发展趋势 --- 绩效管理 绩效管理体系的建立 绩效管理的应用 薪 酬 管 理 调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩 调整薪资结构中不合理的部分 改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化 薪酬的含义： 薪酬是指员工通过向企业提供实现 企业目标所需要的绩效，而获得的货币 收入，主要有工资、奖金、佣金、红利 等构成。 狭义 全面薪酬 非货币性薪酬 来自工作本身的薪酬 工作保障 身份标志 社会认可 任务本身 国家保障 养老保险 医疗保险 失业保险 个人保险 商业保险 住房公积金 货币性薪酬 外在薪酬 间接薪酬 福利性薪酬 带薪 休假 培训 直接薪酬 各种福利 资 基 本 节日福利 工 各种贺金 绩效薪酬 奖金等 广义 薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对 员工发展和业绩期望的预期性投资。 建立薪酬体系目标： o促进内、外部公平、激励员工； o吸引人才、保留人才； o促进组织战略实现，培养忠诚员工； o提高员工满意度； o使组织制度规范化。 薪酬导向类型选择 •知识导向型薪酬制度 •工作导向型薪酬制度 •业绩导向型薪酬制度 •资历导向型薪酬制度 •市场导向型薪酬制度 •混合型薪酬制度 以工作为基础和工 作特征确定薪酬结构 以业绩为主导依据 确定薪酬结构 事业部薪酬体系的导向策略，即 建立在以岗位分析、岗位评价为基础 和以业绩为导向相结合的薪酬管理体 系。 企业发展战略 战 略 企业核心价值观 人力资源战略与机制 层 面 社会和行业环境 外部竞争性 制 度 层 面 薪酬理念和政策 法律和政策环境 实现战略目标 薪酬结构 提升竞争力 内部公平性 性 薪酬制度 促进内外部公平 薪酬管理 员工贡献性 技 术 层 面 岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统 型薪 酬 体 系 设 计 模 怎样去衡量一个组织的薪酬水平 经理与普通员工 岗位价值不同 即：经验、技能、知识水平不同 承担的责任不同 努力程度不同 环境因素不同 衡量岗位价值的方法： 排序法 配对比较法 因素计点法 ...... 2005 年，人力资源处在外部咨询 公司的协助下，对原有的序列工资制 进行改革，建立以岗位价值为基础和 业绩导向为策略的薪酬管理制度，并 与 2006 年 2 月份在事业部范围内实施， 至今已有一年半时间。 薪酬体系建立的基础工作是工作 分析和工作评价，其目的： 除为建立人力资源其他管理制度 提供依据外，也为组织各岗位提供 一个相对价值，为薪资水平确立提 供依据。 工作评价：对每一个职位的薪酬因子 进行相互比较，然后计算或确定每一个 职位所得结果，在此基础上，来确定每 一职位的薪酬等级 工作评价是一个系统化的过程，用以 衡量不同工作的相对价值，以确定哪些 工作需要比其他工作支付更多的工资。 工作评价有助于建立内部不同工作之间 的公平。一个工作的相对价值可以通过 与统一组织内部其他工作的价值比较或 者通过与已建立的一定标准比较得到确 认。 等级 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 1`3 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 工作评价是经济报偿系统的一部分 , 企业据此决定一项工作与其他工作的 相对价值 . 工作评价的基本作用在于 , 消除由于不合理的工资支付结构造成 的内部不公平的支付状况。 岗位分析：评价方法一和评价方 法二 形成岗位相对价值：每个岗位的 分数 骤薪 资 水 平 确 定 步 岗位归集：确 定系列 岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值 统计历史数据 ，即以前的工 资水平 对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职 级 确定工资率、系列系数、职等和职级系数 参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、 职级，即薪资水平 薪资的基本结构 基本工资 业绩奖金 基本工资： 根据员工的基本素质、担任职位 对公司的主要贡献，包括复杂程度， 主要责任来确定，基本工资是薪酬的 主体，也是计算其他薪酬的基础 业绩奖金： 同基本工资有本质的区别，业绩 奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接 起来的纽带，是根据员工一定时期的 绩效评估结果发放的奖励性工资。 基本原则 公平、客观的分配原则； 在职业劳动力市场中保持优 势的原则； 依责、依绩分配的原则； 有效激励的原则； 薪酬保密的原则。 薪酬管理范围 年薪； 基本工资 ( 按月发放 ) ； 业绩奖金 ( 按月发放 ) ； 单项奖金； 法定的福利和保险 薪酬的分类 年薪制薪酬体系； 等级薪酬体系； 销售业务人员薪酬； 计件制薪酬； 新进员工薪酬； 季节（临时）工薪酬。 等级工资制适用对象为从事技术岗位 （包括技术开发与技术管理岗位等人员）、 事业部内以常规性管理为特征的管理岗位 （包括中层以下的主办、行政、财务等人 员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（ 包括非计件制技术工人、非计件工勤人员） 和市场运营人员等。 等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 70% 30% 计件制薪酬体系适用于在车间 生产线上从事操作性工作的员工， 车间管理人员（生产主管及其以上 员工除外）归入等级薪酬体系中的 相应系列。 计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系 基本工资 业绩奖金 30% 70% 等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等， 二十五 个职级。 等级工资共分七个系列， 分别为 工勤系列，技工系列，物流系列，职员 系列，财务系列，技术系列，市场系列等。 系列 职级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 调整系数 工勤系列 技工系列 物流系列 职员系列 财务系列 技术系列 市场系列 八 高 职 级 市等 场 七 人 职 员 等 高 级 工 程 师 高 级 物 流 高 级 技 工 二 级 工 勤 一 级 工 勤 初 级 技 工 中 级 技 工 高 级 职 员 中 级 物 流 高 级 财 务 工 程 师 中 级 财 务 中 级 职 员 技 术 员 初 级 物 流 初 级 职 员 中 级 市 场 人 员 初 级 财 务 初 级 市 场 人 员 等级制各岗位的薪资根据工作评价的 结果得出，它的计算方法为： 岗位基本工资 = 薪资点值 * 系列调整 系数 * 职等调整系数 * 工资率 工资总额 = 岗位基本工资 + 业绩奖金 工资调整系数的调整，主要根据 职业劳动力市场水平和事业部人力资源 战略需求确定，以保证事业部内不同职务 （工作）的薪资收入水平符合社会公平和 竞争的要求。 工资率的调整主要采取以下方式进行： 与当地社会零售物价指数挂钩， 物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资 率保持不变； 与事业部的经济效益挂钩，随动性 调整，调整范围不超过事业部经济 效益增长比例的 30% 。 等级制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） 71%基本工 57％月基本工 C（称职） D（基本称职） E（不称职） 43％月基本 29％月基本 资 资 工资 工资 5 20 50 20 无 5 等级工资制员工月度考核成绩与 业绩奖金的关系为： (1) 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； (2) 连续两次考核不称职者，警告； (3) 全年累积三次考核不称职者，辞退； (4) 月度考核基本称职的员工，月度奖为 29% 的月 基本工资； (5) 月度考核称职的员工，月度奖为 43% 的月基本 工资； (6) 月度考核良好的员工 , 月度奖为 57% 的月基本 工资； (7) 月度考核优秀的员工 , 月度奖为 71% 的月基本 工资。 等级制起薪水平和成长空间： 根据工作分析测算的系数和各岗位 历史工资水平确定每一岗位的最低起薪 水平；根据岗位性质和人才供求关系确 定该岗位的薪资水平成长空间（从一职 等一职级到八职等二十五职级）。 计件制部分： 个人工资由基本工资和绩效工资构成， （基本工资 30% ，业 绩奖金 70% ）按月 发放。其计 算方法为： 工资 ＝ 月生产液态奶吨数 × 薪资点 值 × 单位吨工资含量 × 等级 调整系数 单位点数工资含量的计算方法如下： 吨人工成本 单位吨工资含量 ＝ -------------------∑ （某岗位人数 × 该岗位薪资点值） 吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬 适用员工的人工成本核算得出，人工成本 指财务部门根据本制度实施前一经营年度 核算的人工成本。 等级调整系数为根据一线计件制生产 员工的等级划分，来确定的工资调整 系数。将每个一线计件制生产岗位都 分为四个等级，等级调整系数分配如 下： 一级工： 1.0 二级工： 1.2 三级工： 1.4 四级工 : 1.6 计件制薪酬月度业绩奖金管理 等级 标准 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 3*基本工 2.67*月基本 2.33*月基本 2*月基本工 资 工资 工资 资 5 20 50 20 无 5 在非生产原因导致事业部分厂产量低于 一定标准或在设备大修期间部分员工被要求 正常上班、员工执行公益活动等情况下，为 确保员工基本生活保障，按事业部核定的工 资标准进行发放 , 最低不得低于 10 元 / 班 / 天， 相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他 特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。 新录用员工管理： 应届毕业生： 社会上招聘的、有经验的职能部 门、技术部门、生产部门、销售 系统实行等级薪酬人员或集团公 司内部、事业部内部各部门变换 岗位的人员 临时工工资管理： 季节（临时）工工资为日工资，各用工 部门根据当年劳动力市场价格制定临时 工日工资最低标准，报人力资源处审批 当年新聘用季节（临时）工按最低标准 发放；上一年度曾经和事业部签定临时 劳动合同的季节（临时）工，其日工资 可以在最低标准的基础上上浮一定比例， 但是最多不得超过当年核定最低标准的 10% ，具体比例由各部门负责人同人力资 源处协商确定。 薪酬体系的调整过程是引入新观念的 过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的 过程，更是使人力资源管理规范化、科学 化的过程。 其根本目的在于吸引、保留、激励员 工促进组织目标实现。 薪酬管理是企业中动态连续的 过程，薪酬体系的建立意味着完善 薪酬管理的工作刚刚开始… .. 恪守公平性和激励性的原则 , 提倡并贯彻绩效为导向的企业文化 ; 充分发挥薪酬管理在人力资源管理 中的核心功能； 我们每一级管理者都责无旁贷 ! 绩效考核与绩效管理 创建一种以各岗位都有衡量标准 为基础、以业绩能力为导向的绩效 管理文化。 绩效的含义 绩效 (performance) 是一个组织的成员完成 工作的结果。绩效被组织和员工共同关注， 但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的 评价。 绩效的特点 绩效的多因性 绩效 = （激励、 能力、环境） 绩效的多维性 绩效是员工工作结果的总称， 包括工作任务执行和完成情 况的多个方面。 绩效的动态性 绩效只是一段 时间内工作情 况的反映。 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效评估与绩效管理的对比 绩效评估 绩效管理 控制 发展 评估 管理 注重过去 注重将来 依赖监督 依赖自我管理 年度事件 持续不断的过程 员工和公司的简单交易 更高的承诺和士气 个人和组织目标不一致 个人和组织目标一 致 绩效管理的历史性变化 传统 科学评估 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何 达到目标而达成共识，并促进员工达到目标 的管理思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不 仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力， 是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的 过程。 绩效管理理念综述 绩效管理的目的 - 提高公司绩效 绩效管理的基本原则 • 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 • • • • • • • • 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 • 有利于针对员工的不足开展针对性培训 • 为员工加薪、晋升和奖励提供依据 • 发现组织中存在的问题 为实现战略服务 上级经理是绩效管理的首要负责人 日常管理重于定期考核 从上之下与从下至上结合 设置公正公平、可衡量的指标 突出重点，便于操作 考核结果与奖励紧密结合 绩效管理 绩效管理的步骤 绩效管理的载体 • • • • • • • • • 制定绩效计划 日常管理（修正、反馈与指导） 绩效考核与评估 绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等） 工作计划 员工发展计划 定量指标考核表 定性指标考核表 素质能力考核表 绩效管理是一种系统方法 – 要求经理们对组织目标达成共识 – 帮助经理们在组织中沟通目标 – 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 – 将员工的行为与公司目标相联系 绩效管理的意义 – 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员 工行为 – 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 – 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 – 通过对经营管理人员考核提升人力资本 绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 • 人员规划功能 以业绩为依据的薪酬分 • • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄 选 • 针对性指导改进与培训 配 人力资源规划 • 优胜劣汰的内部流 动 如何考虑绩效管理 绩效考核的关键问题： 5W whe n who why what how 无论一个绩效评价系统 多么完美，也只有最终 被她所影响的人接受才 能发挥作用。 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 变革过程中 HR 职能的转 变 原有管理系统 新的管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 绩效管理的关注点 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共 同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训 和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正 式的绩效评估面谈。 绩效管理与员工、主管和企业 激励、导向 对其技能和 行为给予反馈 使正确的人做正确的 工作 留住核心人才 改进部门团队 的表现 对管理方式的 反馈 内蒙古伊利集团液态奶事业部 绩效管理与绩效考核制度 目 的 考察员工的工作绩效； 了解、评估员工工作态度与能力； 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价； 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、 退职管理的依据； 作为员工培训与发展的参考； 有效促进员工不断提高和改进工作绩效； 促进上下级的沟通。 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 职责权限划分 人力资源部门 : 建立健全公司全员绩效管理制度，指导各职能部门 建立全员绩效考核体系并提供相关技术支持 , 对各部 门全员绩效考核体系的建立和运行情况进行监督、检 查。 各职能部门 : 各职能部门具体建立本部门的全员绩效考核体系， 根据分工负责、逐级管理的原则 , 以部门为单位，按 层级管理权限逐级考核并建立和保存考核档案。 适用范围 本制度规定的绩效管理与绩效考核 对象为事业部经试用期考核合格的 所有员工（试用期人员除外）。 考核责任主体 各岗位的直接上级，本制度不采取 全方位考核的方式，但上级管理者 拥有对员工考核结果调整的权力。 绩效管理与绩效考核的程序 制定绩效目标 建立工作期望 书 导 建立目标任务指导 绩效形成过程指 绩效考核 绩效面谈 划 制定绩效改进计 制定绩效目标 各级管理者根据事业部战略目标和 部门目标，按照自上而下逐层分解 的原则，合理制定员工的工作目标 并将设定的各岗位工作目标填写到 相应的年度（或考核周期）考核表 中。 绩效目标与公司战略目标 公司战略目标 部门一 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 部门三 市场 关键绩效指 标法 评 价 服务 平 衡 组织的绩效考核 产品 积 分 法 行 为 目标设计原则 基于结果的目标设计原则： • 1 、自上而下、达成一致 • 2 、工作目标与发展目标 • 3 、及时反馈 • 4 、 SMART 原则 基于行为的目标设计原则： • 1 、行为与目标相关 • 2 、基于胜任特征的行为要求 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第三层关键 绩效指标 商业客户部 客户部贡献 客户收入增长 员工 员工 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 … … 其他部门２ 目标设计过程 明确岗位职责 1 沟通工作重点 2 设定考核标准 3 4 与员工达成一致 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 工 作 期 望 建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控 制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考 核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1 ） 期望员工达到的业绩标准； 2 ） 衡量业绩的方法和手段； 3 ） 实现业绩的主要控制点。 如双方对考核内容和标准有重大分歧时，由上一级 主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考 核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。 考核周期确定 一、指标考核周期： 1 、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度； 2 、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成 周期； 3 、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半 年度。 二、对人员的考核周期： 1 、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。 2 、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 建 立 目 标 任 务 指 导 书 实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中 予以有效的指导和帮助，并把下属在业 绩形成过程中存在的比较突出的问题、 改进要点、良好的表现以及管理者的指 导，如实随时记录在“行为指导记录” （见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 形 成 过 程 指 导 • 绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是 指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与 指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 • 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属 的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必 要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 绩效过程指导是一个不断纠偏的过程 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 考 核 绩效考核方法选择 关键业绩指标（ KPI ） 目标管理（ MBO ） 平衡计分卡（ BSC ） 评价中心 配对比较法、排序法 末位淘汰法 360 度评估法 .. .. .. 绩效目标 主观 指标客观性 较难量化 指标可量化性 素质能力指标考评表 定性指标考评表 客观 容易量化 定量指标考评表 定量指标考核表（垂直考核—由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 范围设定 实际完成数额 编号 指标 权重 ( ％ 数据来源 评估得分 1 2 3 4 5 ) 1 2 3 4 5 其他说明 得分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主，再上级也可以提供意见。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成 后，抄送综合科 定性指标考核表（垂直考核——由直接上级完成） 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 月—— ____ 考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ 月 ____ 考核前沟通日期 _____ 月 _____ 日 时间 权重 参考数据 自我评 上级评 考核内容 权重 上级评述 编号 自我评述 限制 ( ％ ) 分 分 及要求 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 得分 及意见 1 2 3 4 5 其他说明 得 分 被考核人签名 __________ 日期 __________ 注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订 ，以直接上级意见为主（再上级也可以提供意见）。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完 成后，抄送综合科 素质能力考核表 被考核人姓名 ________ 被考核人职务 _______ 评估期 ____ 年 1 － 12 月考核人姓名 ______ 考核人职务 __ ___ ____ 编号 素质内容 行为指标 1 2 3 4 5 6 7 8 请给被评估人提供一个具体的改进素质能力的建议 ： 评分 1 2 3 4 5 无法评 估 单项素质得分 综合得分 注 1 ：本考核表由综合科组织被考核人上级、下级、平级、内部客户、内部供应商完成，由综合科汇总。 注 2 ： 1 ：没有表现此项行为能力 ( 有时与描述行为相悖 ) ； 2 ：偶尔表现该项行为能力 ( 了解该项能力，知道如何 运用但未能经常表现 ) ； 3 ：经常表现此项行为能力 ( 通常情况下 ) ； 4 ：持续表现此项能力 ( 通常情况下 ) ； 5 ：始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模 ( 即使在很复杂特殊的情况下也能表现 ) ；无法评估：无 这方面的正面或负面观察。 行为评价指标结构 维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 冰山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度： 对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的自 我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力： 内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩 效 面 谈 绩效面谈 一、 面谈周期： 1 、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总 或总经理进行一年一次正式的绩效面谈； 2 、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面 谈； 3 、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安 排每月进行一次绩效面谈。 4 、实行等级薪酬制的财务、职员、物流、市场、技术系列所 有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和 质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本 称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每 季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 5 、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其 直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年 一次。 6 、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组 长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员）， 由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于 每季度一次。 7 、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每 月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。 8 、销售大区不在同一城市工作的人员，按照层级管理原则 至少每季度进行一次绩效面谈。 绩效面谈 二、 面谈内容 1 、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作 业绩的不断提高指明方向； 2 、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者 应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效 改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的 绩效改进目标； 3 、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或 考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 面谈程序 • • • • • 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明讨论的目的、步骤和时间 报告每项工作目标考核结果 分析成功与失败原因 报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待 改进的方面 • 讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设 定目标 • 就员工提出的需要和资源进行讨论 • 达成一致，考核表上签字 BEST 原则 员工绩效考核面谈表 员工姓名 部门 直接上级姓名 职位 考绩日期 员工自我评估 ( 请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和 完成工作目标情况 ) 1 、工作检讨 2 、尚存不足 3 、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划 (1) (1) (2) (2) 面谈的三个关键 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业 / 能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 计件制员工的考核内容 • • • • 生产指标考核：产量、质量、成本或消耗； 工作行为与态度考核； 不良事故考核； 生产厂内部规定的其他需要考核事项。 结果确认 考核的结果，经双方签字确认并由上一 级主管核准。 任何员工对自己的考核结果不满，均可 以在一周内向上一级主管投诉。接到投 诉的主管，在一周内组织有关人员对投 诉者进行再次评估。 考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1 、月度业绩奖金的分配； 2 、年度效益奖金的分配； 3 、年薪上限的确认； 4 、晋级资格的确认； 5 、晋等资格的确认； 6 、晋职资格的确认； 7 、培训资格的确认； 8 、其他资格的确认。 结果运用 • 月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； • 连续两次考核不称职者，警告； • 全年累积三次考核不称职者，辞退； 当一个可比的人群有足够多的人时 （大于 25 人），其成员的素质能力 水平呈正态分布，这是进行强制性 排名的理论基础 员工绩效表现的正态分布 员 工 数 量 多 少 员工素质能力高低 强迫分配比例 员工月、年绩效考核结果以部门为 单位实行 5 个等级的强迫分配。 等级 比率 （%） A（优秀） B（良好） C（称职） 5 20 50 D（基本称职） E（不称职） 20 5 不良事故考核办法 不良事故考核根据相关不良事故造成 不良后果的程度，划分为 A （重大）、 B （一般）、 C （轻微）三个等级。 绩效薪酬体系 工作分析 职位说明书 薪酬调查 职位评估 薪酬数据分析 工资等级 绩效评估 工资曲线调整 绩效薪酬结构 培训、晋升 • 各级主管根据考核结果有针对性地安排 员工的相关培训； • 职务晋升时考核成绩作为一项重要参考 依据。 绩效评估结果的应用 高 基本称职 员工 能 力 潜 力 给予建 议，提供 有针对性 的工作指 导 中 优秀员工 提出特殊发 展指导，进一 步提升业绩 称职员工 考虑发展 杰出员工 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够薪 酬 优秀员工 更多的学习 机会，进入 下一个发展 机会 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5% 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 低 低 中 工作业绩 使用排名，以使每个 分类都达到一定的百 分比 高 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务 指导书 绩效形成过程 指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 绩 效 改 进 计 划 确定绩效改进目标，包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案，包括： * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障， 这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每 位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 绩效评估中注意避免的问题： （ 1 ）缺乏明确的工作绩效评价标准 （ 2 ）绩效评价标准主观性强 （ 3 ）绩效评价标准不现实 （ 4 ）绩效评价标准可衡量性态差 （ 5 ）评价者的失误。 包括评价这个人的偏见、晕轮效应、居中趋势等 （ 6 ）反馈不良 （ 7 ）消极进行沟通 （ 8 ）绩效评价数据的使用有误 晕轮效应 (halo error): 当评价者仅把一个因素看做是 最重要的因素，并根据这一因 素对员工做出一个好坏的全面 评价，则便发生了晕轮错误。 居中趋势 (central tendency): 当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时 所发生的一种常见错误。 造成原因： （ 人们往往不愿已做出‘极好’‘极差’之类的极端评价 （ 评价者对被评价者不了解，以致难以做出准确的评价 （ 评价者对被评价工作缺乏自信心 （ 评价要素的说明不完整或评价方法不明确 1 2 3 4 5 宽松 / 严格倾向 (leniency/strictness tendency) 给予不应受到的高评价被称为宽松。这种行为 产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用 主观性强的绩效标准，并要求评价者与员工讨 论评价结果时，这种行为最为盛行。 对一个员工的工作绩效过分的批评被称为严格。 1 2 3 4 5 近期行为偏见： 个人偏见： 绩效管理的难点在那里？ 制度不健全 执行不得力 绩效没有与奖惩严格挂钩 评估方法和程序不合理 没有反馈 员工不认同 观念落后 平衡计分卡 Balance Score Card 平衡计分卡概念（ BSC ）： BSC （ The Balanced Scorecard ）之所以叫 “平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主 观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者 之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实 施过程。 • 平衡计分卡的核心思想： 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、 内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间 相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进 以及战略实施 - 战略修正的目标。即一方面通 过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一 方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织 未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 平衡计分卡的组成部分 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 •平衡计分卡的特点 : 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 基于 BSC 战略绩效管理系统设计流程 明确企业战略以及关注的重点（财务、客户、运作、员工） 确定每一个领域的目标（ KRA 关键绩效区） 为每个目标设定考核衡量标准（ KPI ） 为每个考评标准设定目标值 为实现每个目标方案设定战略性行动方案 为每个行动方案界定具体的任务 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集… 它更象是一个相互联系的指标“网络”，网络指标之间存在 “因果”关系， 组织战略则通过该网络得到了有效诠释 财务 “ 因”与“果” 收益增长 因此获得更长久的客户关系，最终实现 我们希望的收入增长。 客户 客户满意度 向目标客户传递具有本企业特色的价值 ，赢得客户的高度满意度， 保留老客户 增加新客户 内部营运 与客户加强沟通 ，满足他们特定 的需求 学习和发展 以具有竞争能力 的价格及时为客 户提供支持 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 合理设计岗位及营运流程，以使我们的 员工致力于创造价值的活动 如果我们建立这样的一种环境… . 平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统 评估要素 / 方面 财务 • 我们怎样为股 东创造价值 ? 客户 • 我们的客户期 望和重视什么 ? 内部营运 • 为满足客户，我们 应在哪些流程上表 现不凡 ? 学习和发展 • 为实现愿景，我们必须 学习创新和提高什么 ? 业务结果 功能 品牌 采购 生产 企业文化 费用控制 价格 / 成本 开发 新产品 回报战略 售后服务 开发 客户 知识和经验 建立 品牌 质量 销售 技术和数据库 投资收益 时间 配送 产品 关系 售后 服务 技术能力 •开发部门平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来部门目标 •内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的 主要需求和期望设定目标 部门目标 为实现部门平衡计分卡设立部门目标 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 • 开发个人平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： •部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来个人目标 •个人要采取的过程步骤 •个人要负责一个或几个流程的步骤 •工作职责 工作职责包括在工作说明书当中 客 户 类 财 务 类 学习 与发 展类 内部 运营 类 客户 •员工满意率 •员工劳动争议率 •企业劳动争议胜诉率 •员工流失率 财务 •人均销售收入 •人均利润 内部业务 人力资源 管理结果 •全员劳动生产率 •工业经济效益综合指数 •单位工资创造的工业增 加值 创新与学习 •培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例 •人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例 人力资源管理绩效测评 (2002 年 OTIS 广州) 1.员工调查满意度 财务 12.财务 1.00 0.90 0.80 客户 2.员工关系 0.70 11.经理层人员内部提升比例 0.60 0.50 0.40 3.员工流失率 0.30 0.20 10.年人均培训小时 0.10 0.00 4. HR管理评估 创新和学习 9. 培训与发展评估 5.招聘质量 8.公司直接人员占间接人员比 6.主要HR政策颁布率 例 内部业务 7.人力资源专业人员占员工比 例 企业人力资源管理绩效测评总表 企业名称： 年度： 测评要素 权重 顾客角度 20 综合指标 1.员工满意度 2.员工关系 3.流失率 相对权 基本测评指标 重 1.员工满意度 40 单位 评价标准 实际结果 ％ 77 10 2.员工年发生劳动争议率 ％ 0.2 20 3.企业劳动争议胜诉率 ％ 90% 30 4.员工流失率 ％ 10% 分数 备注 评价表 100 内部业务 40 4. HR管理评估 35 5.企业人力资源管理评估 分数 10 5.招聘质量 10 6.平均招聘到岗时间 天数 40 7.新员工流失率 ％ 6% 10 8.新员工表现满意率 ％ 85% 25 9.主要人力资源政策和程序颁布率 ％ 100% 5 10.人力资源专业人员占员工比例 ％ 1 10 11.公司直接人员占间接人员比例 ％ 110 分数 100 ％ 5 小时/人 55 ％ 90 5 6.主要HR政策颁布率 7.人员比例 评价表 100 创新与学习 30 8.培训与发展 9.经理层人员内部提升比例 25 12.培训与发展 15 13.培训费占工资总额比例 30 14. 年人均培训小时 30 15.经理层人员内部提升比例 100 财务 10 10.财务 25 16.人均销售收入 万元/人 80 20 17.人均利润 万元/ 人 5 10 18. 企业全员劳动生产率 万元/人 11.79 30 19. 工业经济效益综合指数 分数 100 15 20. 单位工资创造的工业增加值 元/元 3.65 100 100 综合评分： 评价表 绩 效 管 理 语 录 绩效管理策略 •管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 •绩效考核是企业人力资源管理各项 工作的管理基础。 •没有工作标准就没有绩效考核。 • 评价方法的选择应该是简单、实用，避免复杂 化。 • 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实 施的过程。 • 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通。 • 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分。 • 绩效考核的目的是为了改善工作。 如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估 的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效 管理系统可靠。 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划 的实施 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的 实施 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围。 部门绩效是员工绩效之和 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要
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【案例工具】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司宽带薪资登记表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 3050 3200 3750 3900 4600 4800 6500 6800 7800 8200 8750 9200 1级 基础业务员 保洁 业务部门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 专案助理 保安 业务部门 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 业务部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 业务部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 业务部门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 业务部门 6级 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 支持部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 业务部门 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 支持部门 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 业务部门 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 支持部门 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 业务部门 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 支持部门 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 业务部门 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 支持部门 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 业务部门 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 支持部门 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 业务部门 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 支持部门 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 高级行政 高级人力资源主管 主管 总监助理 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 总经理 助理、 董事会 秘书 11级 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 11级 总经理 12级 分公司副 总经理、 高级项目 12级 总监 策划总监 分公司总 经理 副总经理 工程项目总监 初级案场督导 高级专案经 理 10级 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 10级 经理 13级 会计主 管 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 9800 10300 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 15级 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开 始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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不同行业人资岗位薪酬-比比你达标了没有
不同行业人力资源岗位薪酬 分析与研究 人力资源角色 • 近些年来，随 着先进管理理念的 引入和人才市场竞 争的加剧，企业人 力资源职能开始发 生转变，从原来的 人事管理，到职能 辅助，慢慢过渡到 现在的业务伙伴， 但达到企业战略支 持和变革先锋的角 色地位，仍然任重 道远。 1 •根据调研数据显示， 只有 16% 的参与 调研企业把人力资 源管理工作定位在 战略合作伙伴，外 资企业该数值为 75. 4%; 超过半数的企 业把人力资源管理 者定义为人事管理 和职能辅助。 2 •企业的人力资源管 理着将会面临着从 事务性管理逐渐向 真正的资源管理和 战略支持角色过渡 ; 随着企业招聘工作 难度增加，培训需 求提高，直线部门 管理者对人力资源 工作逐渐重视，近 1/3 的企业认为业 务伙伴是人力资源 管理工作的重要角 色定位，这一比例 近三年以来不断提 Page 2 高。 3 一般企业人力资源部门岗位设置 培训经理 人力资源主管 招聘主管 薪酬福利主管 培训主管 人力资源专员 （ HR Generalist ） 人力资源通才 招聘专员 薪酬福利专员 培训专员 人事助理 Page 3 一．快消品行业 行业介绍：快速消费品（ FMCG ， Fast Moving Consumer Goods ），是 指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。 如个人护理品二是家庭护 理品，如洗衣皂，清洁剂，食品饮料行等 人力资源招聘情况： 1. 人事专员 招聘企业：世界 500 强的制造和快消集团公司 汇报对象：人事经理 所属行业：快速消费品 所属部门：人事部 企业性质：外商独资 · 办事处 企业规模： 5000-10000 人 工作地点：上海 发布日期： 2013-08-0 6 年龄要求： 20-25 工作年限： 1 年以上 任职资格的具体描述： 任职资格的具体描述 1 、 人力资源管理相关专业本科以上学历，对人力资源管理工作有较强的兴 趣和意愿，应届生亦可； 2 、 具有扎实的统计学知识，擅长数据收集和分析，熟练使用相关软件和工 具； 3 、 对数据较敏感，敏锐的洞察力，条理性强，逻辑清晰，较强的沟通和协 调能力； 4 、 耐心细致，责任心强，能承受较大的工作压力 薪酬福利： 薪酬福利 职位年薪： 10-12 万 薪资构成：基本薪资 年假福利：国家标准 社保福 利：国家标准 Page 4 快速消费品行业招聘：人事行政经理 招聘企业：猎头职位 汇报对象：总经理 所属行业：快速消费品 所属部门： 人事行政部 企业性质：外商独资 · 外企办事处 企业规模： 500-999 人 工作地点： 山东省 日期： 2013.9.2 岗位职责： 1. 招聘：按照集团招聘政策流程完成空缺岗位招聘 , 以及选拔、调配、任用建议。 2. 培训：参与并协助总部完成集团范围统一安排的培训；制定并执行项目公司年度培 训计划。 3. 绩效：协助项目公司年度绩效目标设定，月度 / 半年度 / 年度绩效目标考核，个人绩 效评估及薪酬建议。 4. 人事管理：员工入离职，社保福利，档案管理，考勤，人事变 动。 5. 员工关系及企业文化建设。 6. 日常行政管理，员工活动等 岗位要求：学历要求：全日制统招本科 性别要求：不限 语言要求：普通话 岗位要求 专业要求：不限 年龄要求： 25-35 工作年限： 5 年以上 任职资格的具体描述： 任职资格的具体描述 1 、有地产行业 HR 负责人工作经验。 2 、招聘经验丰富。做过工程，营销，成本，设计等主要职能线上的人员；招聘过基础、 中层员工；参与过高层员工的招聘。 3 、参与过培训项目。 4 、参与过绩效管理。 薪酬福利： Page 5 职位年薪： 15-20 万 薪资构成：基本薪资 年假福利：国家标准 社保福利：国家标准 快消行业外企 hr 招聘 宝洁： 2009 年应届毕业生中， 本科生税前工资 7200 元，研究生税前工资 82 00 元，博士税前工资 9 700 元 住房补贴 :2000-3000 元，交通补贴 :800 每年发 14 个月薪水， 有 14 个公休假日。 宝洁广州总部非生产部 门的员工，还可以享受 每周在家办公一天的福 利，而且公司也不需要 他们解释理由 。 联合利华： 人力资源专员 本科生起薪 6500 元 7 金（除了五险一金以 外公司还会给员工上 团体意外险，大额补 充医疗和企业年金。 Page 6 二 . 耐用品行业 行业介绍 耐用品行业是指与使用时间较长，至少在 1 年以上的物品，如电冰箱、汽 车、电视机、机械设备等有关的行业。耐用品单位价值较高，购买频率较 低，需要许多的人员推销和服务，销售价格较高，利润也较大。 人力资源招聘情况： 人事专员 百丽国际鞋业（青岛）有限公司 公司规模： 1000-9999 人 公司性质：外商独资 公司行业：耐用消费品（服装服饰 / 纺织 / 皮革 / 家具 / 家 电） 工作经验： 1-3 年 最低学历：大专 管理经验：不要求 职位月薪： 2000-3000 工作地点：济南 工作性质：全职 招聘人数： 2 人 职位类别：人力资源专员 / 助理 Page 7 耐用消费品行业 职位年薪： 10 万 招聘企业：鸿星尔克山东分公司 汇报对象：总经理 下属人数： 15 所属行业 : .耐用消费品 企业性质：私营 · 民营企业 企业规模： 1000-2000 工作地点： 济南 发布日期： 2013-09-24 岗位福 利： 1 基本工资 + 绩效工资 + 年终奖 金。 2 员工生日、节日礼品。 3 双休，享受国家法定节假日。 4 良好舒适的办公环境。 5 五险一金。 6 公司会不定期组织各项比赛及 户外活动。 任职要求： 1 、 28 ～ 40 岁， 5 年以上工作经验， 3 年以上同等职位管理经验。 2 、熟悉国家劳动人事法律法规和办 事程序，具有丰富的人力资源管理知 识，对人力资源管理的技术和方法能 熟练运用，熟悉企业行政管理运作方 式和程序。 3 、具有较高的文字写作水平。 4 、熟练操作电脑和办公软件。 5 、具有良好的沟通、组织协调能力 及执行力。 6 、做事认真、细致、干练，善于灵 活处理问题，具有良好的团队精神和 服务意识。 Page 8 三．信息服务业 行业介绍： 信息服务业是信息资源开发 利用，实现商品化、市场化、 社会化和专业化的关键。 主要分为三大类： 即 信息传输服务业； IT 服务业（信息技术服务 业）；信息资源产业（主要 指信息内容产业）。 信息服务业包括系统集成、 增值网络服务、数据库服务、 咨询服务、维修培训、电子 出版、展览等方面 2012 胡润发布民营 2012 胡润 信息服务品牌企业： 信息服务业有 21 个品牌上榜。 除了清华同方外全部都是民营品 牌。 百度稳坐冠军宝座，成为最具价 值的信息服务业品牌，腾讯 QQ 和淘宝依次位列第二、第三名。 淘宝品牌价值占市值比例达到 6 0% ，最受消费者的青睐。华为 手机业务在国内也是首屈一指， 以 19 亿的品牌价值进入民营子 榜。 Page 9 信息服务业招聘 Page 10 信息服务行业不同公司招聘情况 Page 11 电子商务企业人力资源薪酬 阿里巴巴四川服务中心 人力资源专员 • 工资收入水平 平均工资： ¥3689 元 / 月，最 低工资 2K-3K ，最高工资 8K10K 。该数据根据企业近一年 相关招聘职位发布的薪酬数据 统计所得 ¥3689 360buy 京东商城（广州分 公司） - 人事文员 工资待 遇 工资： 3000 元 / 月 基本 工资： 3000 加班工资： 1 00 元 津贴补助： 200 元 绩 效工资： 300 年终奖： 10 00 元 今通电子商务 ( 上海 ) 有限公 司 - 人事专员工资待遇 平均工资： 3571 元 / 月 工资范围： 3000-4400 元 / 月 最低： 3000 最高： 4400 平 均工资： 3571 薪酬 ( 元 / 月) 外企 亚马逊中国人力资源 部招募实习生 工作地区：北京 更新 时间： 2013-02-27 工作地点：北京市 薪资： 150 元 / 天 月工资 4500 元 Page 12 四．房地产行业 行业介绍：房地产业是指；是以土地和建筑物为经营对象，从事房地产开发、 建设、经营、管理以及维修、装饰和服务的集多种经济活动为一体的综合性 产业，是具有先导性、基础性、带动性和风险性的产业。 主要包括；土地开发、房屋的建设、维修、管理，土地使用权的有偿划拨、 转让、房屋所有权的买卖、租赁、房地产的抵押贷款，以及由此形成的房地 产市场。在实际生活中，人们习惯于上将从事房地产开发和经营的行业称为 房地产业。 人力资源招聘情况： 人力资源招聘情况 广州市万科房地产有限公司 人力资源助理待遇 总收入 = 工资 / 奖金 / 其它 ¥4800 基本工资 ¥2800 奖金 ¥2000 现金红利 ¥2000 Page 13 四．房地产行业 Page 14 五．汽车制造业 行业介绍 耐用品行业是指与使用时间较长，至少在 1 年以上的物品，如电冰箱、汽 车、电视机、机械设备等有关的行业。耐用品单位价值较高，购买频率较 低，需要许多的人员推销和服务，销售价格较高，利润也较大。 人力资源招聘情况： 奇瑞公司 - 人力资源专员 工资福利 每年带薪年假： 20 天 每周工作天数： 5 天 有社会保险 （ 5 险）住房公积金： 有 奇瑞公司 - 人力资源专员 加班工资： 未填写 绩效工资： 3200 工资待遇： 5000 元 / 月 津贴补助： 300 元 年终奖： 10000 元 Page 15 五．汽车制造业 一汽大众 - 人力资源管理员 加班工资：国家标准 工资待遇 工资： 5000 元 / 月 津贴补助： 未填写 绩效工资： 10000 年终奖： 10000 北京奔驰汽车有限公司 - 人力资源经理 工资待遇 工资： 20000 元 / 月 基本工资： 20000 津贴补助： 2000 元 绩效工资： 0 年终奖 10000 0元 Page 16 六．金融业 行业介绍： 金融业指的是银行与相关资金合作社，还有保险业，除了工 业性的经济行为外，其他的与经济相关的都是金融业。 工商银行应聘条件： 1 ）应届毕业生； 2 ）本科（含）以上学历； 3 ）企业管理、人力资源管理专业； 4 ）英语四级水平（具备证书或考试成绩单 430 分以上） 薪酬情况： 人力资源专员或助理 2000—3000 元 / 月 人力资源行政总监 4000—5000 元 / 月 人力资源培训师或讲师 8000—10000 元 / 月 工行人力资源部经理 8000 元 / 月 花旗银行 - 人力资源实习生 工资待遇 工资： 2800 元 / 月 加班工资： 未填写 津贴补助： 0 元 绩效工资： 0 年终奖： 0 Page 17 六．金融业 （二）保险行业人力资源部门 职位要求： 1 、大学本科以上学历，统计学、会计学、人力资源相 关专业； 2 、具备一定的人力资源管理及财务基础；有较强的统 计分析能力，对数字敏感；熟练的使用各类 OFFICE 工 具和相关 IT 系统； 3 、高度的责任心；结果导向；较强的沟通协调能力； 4 、具有人力资源相关工作经验者优先。 薪酬情况： 平安保险人事专员或助理 2224 元 / 月 新华人寿保险人事专员 3779 元 / 月 中国平安集团人力资源部职员 3000 元 / 月 Page 18 六．金融业 （三）信托行业人力资源 中融国际信托有限公司副总经理 任职要求： 一、教育背景：人力资源管理、工商管理、劳动经济学等相关专业， 全国统招硕士及以上学历； 二、工作经验：八年以上大型企业人力资源管理岗位经验，其中至少 三年人力资源部副总经理工作经验； 三、专业技能： 1 、精通人力资源管理的专业理论知识； 2 、熟悉人力资源各个模块、熟悉各地人力资源市场状况、精通劳动 合同法； 3 、掌握企业运营管理、人力资源管理、心理学的相关知识，熟悉相 关政策、法规，了解人力资源管理发展的趋势； 4 、性格开朗，具备较强的沟通力与亲和力，善于与人交流，具有超 凡识人能力，具备系统思考能力； 5 、具有较强的非 HR 业务学习能力。 薪酬情况 平安信托 人事部经理 6000 元 / 月 深圳国投 人事专员 3000 元 / 月 Page 19 六．金融业 （四）基金期货行业人力资源部门 人力资源助理 岗位要求： 2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技 巧 : 熟悉国家相关法律法规；熟悉人力资源管理各项实 务的操作流程； 人力资源管理理论基础扎实；能操流利 的粤语、普通话、英语。 薪酬情况： 融通基金 人事经理 3750 元 / 月 华夏基金 人事专员 2500 深圳绿投基金 人力资源主管 3200 元 / 月 易方达基金 人力资源主管 3600 元 / 月 薪酬情况： 济源平安期货 人力资源专员 2999 元 / 月 银河期货 人力资源专员 4000 元 / 月 海通期货人力资源部门经理 25000 元 / 月 Page 20 七．文化传媒业 行业介绍： 文化传媒是传媒业当中的一个延伸领域，用现代的传 播手段，通过传媒来进行文化的传播和不同文化之间的交流，这个 领域杂揉了文化以及传播的相关专业知识。 其中文化传媒业主要 有以下几个分类。一 . 新闻服务 二 . 出版和版权 三 . 广播、 电视、电影服务 四 . 文化艺术服务 五 . 网络文化服务 六 . 文化 休闲娱乐服务 七 . 其他文化服务 招聘专员 / 人事专员 北京嘉禾影城有 限公司 人力资源 专员 中国日报社 公司规模： 1000-9999 人 公司性质： 外商独资 公司规模： 1000-9999 人 公司行业： 媒体 / 出版 / 影 视/ 公司性质： 事业单位 公司行业： 媒体 / 出版 / 影视 / 文化传播 工作经验： 1-3 年 最低学历： 本科 职位月薪： 2500-4000 工作地点： 北京 - 朝阳区 最低学历： 本科 职位类别： 招聘专员 / 助理 职位月薪： 3000-4000 工作经验： 不限 八 . 公务员和事业单位 2013 年国家公务员工资待遇就机关分类来讲可以分三等： 一等为部分事业单位：电信、电力、有线电视等垄断行业的人 员 全国平均月收入（包括工资）应该在 3000 元以上。 二等为管钱的部门：国税、地税、工商、银行、财政、海关 全国平均月收入（包括工资）应该在 2000 元左右 三等为普通党政机关：包括政府、政府职能部门、党委序列部 门 全国平均月收入（包括工资）大约 1000 元左右。 职务工资 480 元、级别工资 498 元、工改补贴 45 元、工作津 贴 3250 元、提租补贴 80 元……这是一名普通国家公务员的工 资条 工资条：超 80% 是津补贴 Page 22 公务员实际发放的工资情况 陶磊是某中央党群机关的一名公务员，本科学历， 9 年工作经验，正 科级， 2013 年 1 月的工资条显示： 统发合计 1173 元，包括职务工资 480 元、 级别工资 498 元、工改补贴 45 元等 ; 工作津贴 3250 元，交通补助 200 元， 通讯补助 130 元，提租补贴 80 元，购房补贴 1000 元 ; 此外，住房公积金扣款 500 多 应发 5833 元，实发工资 5259 元。 这份工资条基本的工资仅 1173 元，超过 80% 是津补贴，其中工资 的一半主要来源于工作津贴 Page 23 八 . 公务员和事业单位 事业单位工资标准表 执行范围 在编人员、享受在编人员同等待遇的人员及离（退）休职工。 三、绩效工资总额的组成 1 、年终一次性奖金。 2 、节假日补贴。 3 、现行的生活补贴。 4 、 2007 年 1 月规范后的津贴补贴。 5 、在职人员 : 新增绩效工资 ; 离退休人员 : 新增生活补贴。 技术等级 （职务） 岗位 岗位 工资 标准 起点 薪级 省部级正职 省部级副职 厅局级正职 厅局级副职 县处级正职 县处级副职 乡科级正职 乡科级副职 科 员 级 办事员级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级 2750 2130 1640 1305 1045 850 720 640 590 550 46 39 31 26 21 17 12 8 4 1 Page 24 以大连为例探寻 HR 平均工资水平 智联招聘 日期： 2012-08-03 人力资源做为企业发展的重 要保障，随着整体经济的不 断发展， HR 的重要程度也 越来越高，随着重视度的提 高， HR 的待遇也自然水涨 船高。 从职位上看，大连市初 级 HR 的平均工资水平为 24 13 元，相对于其它行业来说 并不占据优势，就算是人资 专员的工资水平，也仅仅只 有 3k 左右。 造成初级 HR 工资相对 较低的原因，主要是在 HR 工作中，初级人员主要负责 的业务比较繁琐，相对技术 水平要求不高，例如发布招 聘信息，邀约面试等。 从行业差别来看 HR 薪酬水平 以大连为例 大连的传统优势行业旅游业，主管级 别只能拿到 4000 的平均工资，而石化 和进出口行业，工资均超出 4500 ，接 近 5K 的水平 . 在二线城市的大连处于较高水平，究 其原因，还是因为石化和进出口的巨 额盈利，使得其行业内部工资远超其 它行业。尤以进出口行业为例，大连 作为海港城市，净出口贸易较大，因 此相关 HR 能够拿到这样的工资水平 并不让人意外。 从一般观点看，大连市旅游大城，旅 游业发展应该十分强势。但由于行业 门槛较低，招聘工作对 HR 个人能力 要求相对也容易，所以自然就导致了 平均工资水平，较石化等行业有一定 差距。 Page 26 HR 薪酬现状分析 一、 人力资源角色定位仍需改善 1 二、 内外资薪酬差距明显 2 三、金融行业人力资源领跑 3 四、 企业规模决定人力资源年薪收入 4 五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性 5 Page 27 一、 内外资薪酬差距明显 未来的竞争是人才的竞 争，找到一个优秀的高 级人力资源管理人才是 在这场人才竞争战中抢 占先机的重要条件。 目前， 60% 以上的具 有行业资深经验、掌握 丰富管理技能和经验的 人力资源管理者都选择 在外资公司工作，较高 的薪酬福利待遇是吸引 人才的主要因素之一。 以一类城市为例，中国 本土外资公司人力资源 总监年度总现金中位值 为 568042 元， 民营企业该岗位的年薪 中位值为 286884 元， 相对差距近 2 倍 ; 内外资薪酬差距体现在 各个层级上，人力资源 经理外资与民营的年薪 收入中位值分别为 284 534 元和 155342 元， 相对差距在 1.8 倍以上 此外，人力资源主管的 内外资薪酬差距在 2 倍 以上，可以看到，内资 企业对于基层人力资源 管理者的定位很低。 内外资企业对中高级人 力资源管理者的需求将 会越来越大，人才市场 供不应求的局面短期内 难以缓和，所以这类人 才的薪酬福利水平将持 续增长。 Page 28 二、金融行业人力资源领跑 以金融行业人力资源平均 年度总现金收入为基数 （即金融行业薪酬系数为 1 ） 房地产薪酬系数 0.72 互联网和软件开发行业 分别是 0.74 和 0.71 工程设计和建筑设计 行业薪酬系数分别为 0.7 和 0.69 新能源行业 薪酬系数为 0.66 医药行业薪 酬系数为 0.64 酒店行业和零售百货 行业薪酬系数分别为 0.61 和 0.56 物流行业薪酬 系数为 0.59 快消、汽配薪酬 系数分别为 0.58 、 0.55 服装纺织行业 薪酬系数为 0.52 Page 29 三、 企业规模决定人力资源年薪收入 调研数据显示， 1000 人以上的人力 资源总监年度总现金中位值为 387,423 元， 75 分位值年薪超过了 60 万 500-1000 人规模企业，人力资源总监 的中位值为 255,638 元，在职能部门 比较中也处于前列，与研发和销售部门 的薪酬差距在缩小 200-500 人与 200 人以下规模企业人力 资源总监年薪中位值分别为 185,634 元和 156,782 元，薪酬差距不明显 Page 30 四、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性 成都地区人力 资源薪酬涨幅 位于前列，薪 酬系数为 0.62 ， 部分企业人力 资源总监薪酬 水平高于华中 地区 华东地区地区城 市薪酬水平引领 二线城市天津在 华北地区薪酬水 平处于前列，仅 次于北京，薪酬 系数为 0.85 。 华中地区的 武汉和郑州， 薪酬系数分 东北地区薪 别为 0.65 酬水平较低， 和 0.55 以沈阳和大连 为例，人力资 源从业者薪酬 系数分别为 0. 48 和 0.6 。 华南地区以杭州 苏州和南京为例 薪酬系数分别为 0. 87,0.78 和 0.75 Page 31
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君合智联——中孚泰：分行业薪酬体系表(10%)
价值分配表（年薪基准表） 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 员工层 40等 41等 42等 43等 44等 45等 46等 47等 经理层 48等 49等 50等 51等 52等 53等 54等 55等 56等 57等 58等 59等 60等 61等 62等 20750 24900 29880 35856 43027 20169 18864 22636 27164 32596 39116 15280 18335 17149 20578 24694 29633 35560 11575 13890 16669 15590 18708 22449 26939 32327 8769 10523 12628 15153 14172 17007 20408 24490 29388 7278 7972 9566 11480 13776 12884 15461 18553 22264 26716 5514 6617 7247 8697 10436 12523 11713 14055 16866 20240 24288 4557 5013 6015 6588 7906 9487 11385 10648 12778 15333 18400 22080 3766 4143 4557 5468 5990 7187 8625 10350 9680 11616 13939 16727 20072 3112 3424 3766 4143 4971 5445 6534 7841 9409 8800 10560 12672 15206 18248 605 726 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 3766 4519 4950 5940 7128 8554 8000 9600 11520 13824 16589 550 660 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 4108 4500 5400 6480 7776 7273 8727 10473 12567 15081 500 600 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3735 4091 4909 5891 7069 6612 7934 9521 11425 13710 455 545 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3395 3719 4463 5355 6426 6011 7213 8655 10386 12463 413 496 992 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 3087 3381 4057 4869 5842 5464 6557 7868 11330 9442 高层 63等 64等 65等 66等 51632 56326 67592 81110 46939 51206 61447 73736 42671 46551 55861 67033 38792 42319 50783 60939 35266 38472 46166 55399 32060 34974 41969 50363 29145 31795 38154 45784 26496 28904 34685 41622 24087 26277 31532 37838 21897 23888 28665 34399 19907 21716 26059 31271 18097 19742 23690 28429 16452 17947 21537 25844 14956 16316 19579 23495 13596 14832 17799 21359 职能薪点表 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 员工层 1 2 3 4 5 6 7 经理层 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 20750 21 22 23 22825 25107 27618 30380 20169 18864 20750 22825 25107 27618 15280 18335 17149 18864 20750 22825 25107 11575 13890 16669 15590 17149 18864 20750 22825 8769 10523 12628 15153 14172 15590 17149 18864 20750 7278 7972 9566 11480 13776 12884 14172 15590 17149 18864 5514 6617 7247 8697 10436 12523 11713 12884 14172 15590 17149 4557 5013 6015 6588 7906 9487 11385 10648 11713 12884 14172 15590 3766 4143 4557 5468 5990 7187 8625 10350 9680 10648 11713 12884 14172 3112 3424 3766 4143 4971 5445 6534 7841 9409 8800 9680 10648 11713 12884 605 726 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 3766 4519 4950 5940 7128 8554 8000 8800 9680 10648 11713 550 660 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3424 4108 4500 5400 6480 7776 7273 8000 8800 9680 10648 500 600 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3112 3735 4091 4909 5891 7069 6612 7273 8000 8800 9680 455 545 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 2830 3395 3719 4463 5355 6426 6011 6612 7273 8000 8800 413 496 992 1091 1200 1320 1452 1597 1757 1933 2126 2338 2572 3087 3381 4057 4869 5842 5464 6011 6612 7273 8000 高层 24 25 26 27 33418 33417 36759 40434 30380 30379 33417 36759 27618 27617 30379 33417 25107 25107 27617 30379 22825 22824 25107 27617 20750 20749 22824 25107 18864 18863 20749 22824 17149 17148 18863 20749 15590 15589 17148 18863 14172 14172 15589 17148 12884 12884 14172 15589 11713 11712 12884 14172 10648 10648 11712 12884 9680 9680 10648 11712 8800 8800 9680 10648 年终奖金标准(绩效年薪) 职能 级别 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 高层 19 20 21 22 23 24 25 26 27 0 24900 57270 98853 151765 218574 274914 369997 488107 0 22636 52063 89866 137968 198704 249922 336361 443734 0 20578 47330 81696 125426 180640 227202 305783 403394 0 18708 43028 74270 114023 164218 206547 277984 366722 0 17007 39116 67518 103658 149289 187770 252713 333384 0 15461 35560 61380 94234 135717 170700 229739 303076 0 14055 32327 55800 85667 123379 155182 208854 275524 0 12778 29388 50727 77879 112163 141074 189867 250476 0 11616 26717 46116 70800 101966 128250 172606 227705 0 10560 24288 41923 64363 92697 116590 156915 207005 0 9600 22080 38112 58512 84270 105991 142650 188186 0 8727 20073 34647 53193 76609 96356 129682 171079 0 7934 18248 31498 48357 69644 87596 117893 155526 0 7213 16589 28634 43961 63313 79633 107175 141387 0 6557 15081 26031 39964 57557 72394 97432 128534
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销售经SF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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【表格】企业薪酬等级表
公司薪酬等级表 部门及岗位级别 职级 1级 销售部 设计部 行政人事部 固定工资级别 财务部 生产部 总经理室 基本 岗位 薪级 档差 工资 工资 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 实习生 实习生 实习生 1级 100 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 1200 200 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 行政人事专员、网络 管理员、高级驾驶员 网络主管、行政人事 主管 会计 4级 150 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 5级 200 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 6级 300 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 3650 3950 4250 4550 4850 7级 400 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 6000 8级 450 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 4900 5350 5800 6250 6700 9级 500 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 5400 5900 6400 6900 7400 10级 600 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 6150 6750 7350 7950 8550 9700 实习生 4级 基础业务员 5级 一般业务员 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 实习生 助理设计 师 初级设计 师 会计主管 中级技术工 总经理秘书 中级设计 师 高级设计 师 资深设计 师 设计总监 高级行政人事主管 高级财务主管 行政人事副经理 财务部副经理 行政人事经理 财务部经理 行政人事总监 财务总监 高级技术工 总经理助理 技术总工 11级 副总经理 11级 700 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 6900 7600 8300 9000 12级 总经理 12级 800 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 7650 8450 9250 10050 10850 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上， 应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据 个别调整，另行申报审批）。 部门及岗位级别 职级 销售部 设计部 行政人事部 财务部 生产部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 1级 100 2级 司机、前台文员 财会助理 普工 2级 100 3级 行政人事文员 出纳 初级技术工 3级 150 4级 150 5级 200 6级 300 中级设计师 高级行政人事主管 高级财务主管 高级技术工 7级 400 高级设计师 行政人事副经理 财务部副经理 8级 450 资深设计师 行政人事经理 财务部经理 9级 500 设计总监 行政人事总监 财务总监 10级 600 4级 基础业务员 助理设计师 行政人事专员 会计 5级 一般业务员 初级设计师 行政人事主管 会计主管 6级 高级业务员 7级 8级 见习经理 9级 10级 经理 总经理室 中级技术工 总经理秘书 总经理助理 技术总工 薪级 档差 11级 副总经理 11级 700 12级 总经理 12级 800 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为12个职级和10个薪级，每个薪级分为1～10个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前4档范围内定 注3：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；在公司工作未满12个月者不参与调薪。 注4：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有 公司薪酬等级表 固定工资级别 基本工资 岗位工资 1档 绩效 小计 2档 3档 4档 5档 800 100 900 1000 1100 1200 1300 1000 150 1150 1250 1350 1450 1550 1550 1700 1850 2000 1000 900 1200 200 1400 800 700 600 500 1400 250 1650 1800 1950 2100 2250 1600 300 1900 2100 2300 2500 2700 1800 350 2150 2450 2750 3050 3350 2000 400 2400 2800 3200 3600 4000 2200 450 2650 3100 3550 4000 4450 2400 500 2900 3400 3900 4400 4900 2600 550 3150 3750 4350 4950 5550 2800 600 3400 4100 4800 5500 6200 3000 650 3650 4450 5250 6050 6850 10个薪档。 应聘岗位对应薪级的前4档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批） 固定工资级别 6档 7档 8档 9档 10档 1400 1500 1600 1700 1800 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2300 2450 2600 2750 2400 2550 2700 2850 3000 2900 3100 3300 3500 3700 3650 3950 4250 4550 4850 4400 4800 5200 5600 6000 4900 5350 5800 6250 6700 5400 5900 6400 6900 7400 6150 6750 7350 7950 8550 6900 7600 8300 9000 9700 7650 8450 9250 10050 10850 别调整，另行申报审批）。
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集团薪酬等级划分明细表
**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表 岗位 等级 J I H G F E D C B A 细分 级别 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 4级 3级 2级 1级 集团总部 基准职位 月岗位 月基本 月职务 月职务 月实际 集团范围内技 年收入0.4亿元以下生 年收入0.4-1亿元生产 企业/贸易型、物流型 年销售收入1-2亿元生 年销售收入2亿元以上 术系列（以集 工资起 工资起 工资起 工资浮 岗位工 产企业之基准职位 产企业之基准职位 生产企业之基准职位 团评聘为准） 薪（元 薪（元 薪（元 动金额 资（元 企业之基准职位 ） ） ） （元） ） 总裁 无 无 无 副总裁 无 无 无 无 无 无 首席科学家 总经理 总裁助理 技术总监 财务总监 部门总经理 无 无 无 总经理 总经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 总经理 副总经理 资深总监 部门副总经理 主管 经理助理 经理 技术、品质、生产主 管、工程师 资深专家 高级专家 总监 总监 副总经理 总监 经理 副总经理 资深总监 执行董事 高级专家 主任工程师 技术、品质、生产经 理、高级工程师 经理 技术、品质、生产经 理、高级工程师 高级工程师 部门主管 工程师 技术、品质、生产主 管、工程师 部门主管 工程师 工程师 副主管 助理工程师 副主管 副主管 助理工程师 无 助理工程师 网管、文员、计划员、品控员、技术员、仓管员、会计员、出纳、报关员、司机、行政助理、保安队长、电 工等 技术员 后勤人员、清洁工、保安等 无 100000 80000 50000 45000 40000 35000 33000 28000 24000 20000 20000 17000 14000 12000 12000 11000 10000 9000 8000 7200 6600 6000 5500 5000 4500 4200 4000 3700 3300 3000 3000 2700 2300 2000 2200 2000 1800 1600 20000 15000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5000 5000 5000 5000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2000 2000 2000 2000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 80000 65000 43000 38000 33000 28000 26000 21000 17000 13000 15000 12000 9000 7000 9000 8000 7000 6000 5500 4700 4100 3500 3500 3000 2500 2200 2500 2200 1800 1500 1500 1200 800 500 700 500 300 100 48000 39000 25800 22800 19800 16800 13000 10500 8500 6500 6000 4800 3600 2800 2700 2400 2100 1800 1100 940 820 700 350 300 250 220 52000 41000 24200 22200 20200 18200 20000 17500 15500 13500 14000 12200 10400 9200 9300 8600 7900 7200 6900 6260 5780 5300 5150 4700 4250 3980 说明： 1.本表共设工资等级数为10等38级。A-B为行政类，C-J为管理类。由于员工所在公司或部门规模的不同，相同的职务岗位工资略有不同。 2.对于集团总部及经营单位所有人员（指管理类、专业技术类、行政类三类人员），集团综合考虑本人承担业绩指标或责任、职务层次、工作表现、任职能力、岗位重 要性、学历、专业经验等综合条件，参考附件一《确定薪酬标准关键指标系数设置明细表》，对照附件二《**集团各岗位、级别与月工资起薪标准对照表》，确定其工 资A-J等。员工的岗位决定其工资A-J等，员工的任职能力等指标决定其所在工资等级的具体级数。 3.确定员工工资等级的方法：①根据员工的工作岗位，对照本表确定其岗位工资A-J等；②根据附件一，计算出员工个人的指标系数得分；③对照附件二，员工指标系数 得分在8.0-10分的，其工资等级取职位所在级别的最高细分级别。得分在7.0-7.9分，6.0-6.9分，5.9分以下，其工资等级取职位所在级别的级数依次递减一级。 4.C-J类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利（通讯、交通、住房、社保、公积金等）+特别津贴（总经理级以上人员）-扣款项目 5.A-B类别人员的薪资结构：月薪资总额=基本工资+职务工资+福利+加班计时工资-扣款项目 6.加班计时工资的计算公式=月岗位工资÷21.75÷8×当月实际出勤天数 7.引进应届毕业生及毕业两年以内人员的岗位工资标准：①中专（高中）学历：参照A2级标准+福利；②大专学历：参照B1级标准+福利；③本科学历：参照B3级标准+福 利；④硕士学历：参照C2级标准+福利；⑤博士及博士后学历：参照E1级标准+福利。
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53_某公司薪酬体系设计（多图表）
某公司薪酬体系设计 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 项目全貌： 公 司 战 略 前期调研 绩效管理指标体系 职位描述 职位 / 人员评估 付薪理念 薪酬系统 职位序列 / 人员结果 激励系统 奖金分配 福利 激励体系全貌 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬设计原则： 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管 一致性原则 理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据 公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式 在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭” 现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操 作性将是对体系最实际的要求。 合法性 符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题： 内部公平性 外部竞争性 阶段工作回顾： 阶段 内容 典型岗位 / 人 员评估 典型岗位等 级表 薪酬方案整 体设计 典型岗位 工资设计 所有人员 薪酬设计 11/15~19 11/22~26 11/15~11/30 11/30~12/10 阶段 时间 12/10~12/30 • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 现状构成： 薪酬总额 固定工资 奖金 / 红包 分析 : 保证收 入 谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。 现有薪资结构分析表（ 2003 年人员为例） 分析 : 项目 样本数 年固定收入 / 年总收入（实 际比例 ) 上海地区相关 固定 / 总额比 例 高层 4人 41% 40%-60% 中层 4人 65% 60-80% 专业 / 技术 / 基层类 1人 63% 70-85% 业务类 10 人 65% 50-80% 一般类 11 人 79% 75-90% 薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。 备注 新薪酬设计重点： —薪酬系统设计 —薪酬结构优化 —市场定位回归 付薪理念—薪资的构成： 变 动 工 资 工 资 收 入 固 定 工 资 3P 付薪 为绩效付薪 (performance) 为个人付薪 (person) 政策津贴 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 个人技能 学历 特殊要求 为岗位付薪 (position)) 技能要求 工作难度 工作职责 其他津贴 车贴 饭贴 营养品补贴 物价补贴 激励机制的内涵与要素 • 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 要我做 吸引力 我要做 实现 企业目标 个人发展 付薪理念设计： 供应链的管理者 付薪理念 职位（ POSITION ）工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的 整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 示例 说明 建立动态的薪酬激励结构 万人民币 / 年 薪酬总额 薪酬相差 3 2~3倍！ 倍 总体薪酬水平 高于目前水平 •6.3 •50% •超额奖金 •50 50 ％ •业绩奖金 •50％ 50 •固定工资 50 ％ •4.2 •浮动工资 •50% 50 ％ •2.1 固定工资 •固定工资 “效 “ “绩 ” •50 50 ％ 50 ％ 建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入 固定工资支出变化依据： 市场整体工资水平变化情况 企业的盈利情况 固定工资支 出 固定工资支出 奖金变化依据： 企业当年的盈利情况（企业 目标完成情况） 目标利润内的奖金 超利润目标的奖金 薪酬结构设计—项目结构： 岗位年收入 薪酬结构 ＝ ＋ 固定收入 变动收入 岗位工资 绩效奖金 半年绩效奖金 工资构成： 年终总收入＝月岗位工资 ×12 ＋半年奖金＋年终奖金 ＋ 年终绩效奖金 岗位系列划分及拆分比例： 高 层 公司 名称 博纳 投资 高层岗位A 75/25 高层岗位C 80/20 中层管理岗位 80/20 专业/技术岗位 80/20 财务总监 人力资源经理 行政经理 会计长 投资管理专员 战略管理专员 ERP分析师 副总经理 财务部经理 物流部经理 技术支持主管 总经理 供应链管理经 理 技术支持经理 财务部经理 物流部经理 市场专员 技术工程师 高层岗位B 70/30 董事长 总裁 总经理 生命 科学 化工 建材 非业务类 总经理 业务类 一般岗位 85/15 网络管理员 人事助理 行政兼人事助理 行政助理 驾驶员 会计 出纳 财务部文员 物流部主管 物流仓储文员 物流部文员 会计 出纳 财务部文员 物流部文员 供应链管理助理 技术支持经理助理 总经理秘书 业务助理 财务兼采购 业务A 50/50 业务B 60/40 业务C 70/30 项目部经理 高级商务员 中级商务员 业务一部经理 业务二部经理 业务部助理经理 商务专员 初级商务员 市场营销部副经 理 市场营销部经理 营销专员 供应链管理主管 零售及人事主管 零售主管 工程销售员 岗位系列划分及拆分比例： 拆分比例 半年奖金 年终奖金 (固定/变动) (1/3) (2/3) 75/25 8% 17% 高层岗位A 高层管理 70/30 10% 20% 高层岗位B 岗位 80/20 7% 13% 高层岗位C 80/20 7% 13% 职能中层岗位 非业务类 专业/技术/基 80/20 7% 13% 岗位 层岗位 85/15 5% 10% 一般岗位 50/50 17% 33% 业务A 业务类岗 60/40 13% 27% 业务B 位 70/30 10% 20% 业务C 岗位系列 工资等级确定流程： 职位分析 职位描述 职位序列表 职位评估 岗位等级表 第一步：岗位进入工资体系 人员适岗性 评估 员工岗位工资等 级表 第二步：人员进入 交大 职位评估体系 在 300 家企业， 5000 多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证 评估结果准确性。 一、职位环境 1 ，人力资源 下属类型 2 ，财务资源 3 ，决策与授权 预算 决策 销售 下属人数 授权 二、职位要求 4 ，专业资格 5 ，合作对象 专业技术 国际化 6 ，合作能力 自我学习 合作功能 合作对象 7 ，学习与解决问题 合作界面 解决问题 岗位工资设计—设计概述： 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的 付薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级， 进而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高 低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以 XX 现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据， 考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 十四等 70 级岗位等级表（其中：每等划分成五级） 工资等级示意图： 1级 2级 3级 4级 5级 11 22 33 44 55 6 6 7 7 8 89 910 11 10 12 11 13 12 1314 1415 等 岗位等级分布表 高层 等 级 L14 高层 L1 . . 财务 市场营 销部 供应链 管理部 物流 部 财务部 技术 支持 部 …. 物流部 祥源建材 祥源建材 … 14.4 … 示例 说明 … 14.2 … 14.1 … 13.5 … 13.4 …. 13.3 … ……. …. …. 13.1 L… 人事行政 祥源生命科学 13.2 L11 管理部 祥源化工 14.5 14.3 L13 XX 投资 11.5 11.4 …. 11.3 …. … … … … … … … … …. …. …. …… … 1.5 …. 1.4 …. 1.3 …. 1.2 …. 1.1 …. 员工发展通道及岗位系列： 企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、 专精所长，为组织培养各类专业技术人才 管理系列 技术系列 业务系列 管理通道 业务 通道 员 业务 员 资深 业务 员 高级 业务 员 中级 业务 初级 总经理 副总经理 经理 副经理 主管 组长 员工发展途径 技术 通 学术 道 高级 带头 人 工 工程 程师 助理 师 工 技术 程师 员 岗位系列分布及发展趋势： 博纳投资岗位系列分布图 祥源化工岗位分布图 岗位类型 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 基层管 能类系 理系列 理系列 理系列 列 14 13 12 总裁 / 副总裁 /总监 13 12 7 6 5 4 3 2 1 11 高级专 业岗位 10 8 等 岗位类型 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 11 9 祥源生命科学岗位分布图 会计长 /部门 经理 10 9 8 中级专 业/技 术岗位 7 6 初级专 业/技 术岗位 5 4 秘书/ 助理/ 会计/ 网管 3 2 1 等 技术/ 一般职 高层管 中层管 业务系 基层管 能类系 理系列 理系列 列 理系列 列 14 总经理 /副总/ 总助 13 12 高级专 业/技 术岗位 11 部门经 理/部 门副经 中级专 理 业/技 术岗位 9 10 供应链 管理主 管/营 初级专 销专员 业/技 /供应 术岗位 会计/ 链管理 助理/ 专员 文员/ 秘书 8 7 6 5 4 3 2 1 总经理 /副总 经理/ 总助 高级专 业/技 术岗位 部门经 理/助 理经理 中级专 业/技 术岗位 初级专 业/技 术岗位 会计/ 助理/ 文员/ 秘书 高/中/ 初级商 务员 评估指标体系： 各类人员适岗性评估指标 类别 第一 工作业 大类 绩评价 岗位任 第二 职要求 大类 评价 第三 能力素 大类 质评价 评价因素 工作执行度 过程控制力度 工作完成度 工作结果 工作达标率 工作整体满意度 教育程度 专业背景 知识技能要求 工作经验 资格证书 品德行为 纪律原则性 品德要求 全局观念 工作主动性 团队合作精神 影响与感召力 领导能力 评价与激励能力 下属培养与发展能力 战略规划能力 计划能力 组织与执行能力 授权与监管能力 管理能力 解决问题能力 判断与决策能力 创新与改进能力 学习与发展能力 涉外处理能力 沟通与协作能力 沟通协调能力 配合协作能力 市场敏感性 客户服务能力 市场拓展能力 业务执行能力 人员类别划分 高层人员 工作过程控制 ● ● ● 中层管理人员 一般管理人员 业务系列 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人员适岗性评估：结果示例 岗位 管理部主 管 营业部主 管 工务部主 管 1厂长 2厂长 财务部经 理 人力资源 部经理 生产课课 长 运输课课 长 姓名 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1 C A E A B B A C 2 C A C C C B C B 3 C A B D A C C B B B 4 D B B A B B C B C C 5 C A C E B A C B B B 6 A B A A B C A C C C 7 B B C E C D B B C C 8 B A C A B A B A A C 9 A A C A B E B C B C 10 B A D A B A C D C C 11 B B A B C E B D C C 12 A A B B A A A C B A 13 A A D C B B C A C B 14 B A A A B C D B B D … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22 E B C A C B B C D C 总分 70.6 94.2 66 82.6 78.4 74 76.6 72.2 73.2 67 评价 发展 成熟 发展 适岗 适岗 发展 适岗 发展 发展 发展 试验室主任 员工10 示例 B 说明 C B B 人员适岗性评估 阶段 进入阶段 发展阶段 适岗阶段 稳定阶段 成熟阶段 分数 65 以下 65 ～ 75 75 ～ 85 85 ～ 90 90 以上 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于 初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需 要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与 优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的 基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性— 5 等（含）以下： 人员进入等级 上二级 成熟 上调二级 稳定 上调一级 适岗 中间等级 发展 下调一级 进入 下调二级 下二级 人员适岗性— 6 等（含）以上： 5档 4档 3档 N+1 等 成熟阶段 2档 1档 5档 上五级 下五级 稳定阶段 4档 N等 3档 适岗阶段 2档 1档 发展阶段 5档 4档 进入阶段 N－1等 3档 2档 1档 绩效奖金来源： 半年绩效奖金 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 绩效奖金的来源： 年终 KPI 考核结果 半年奖金 = 半年标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 标准奖金基数 年终奖 = 年终标准奖金基数 ×f （公司绩效系数 , 个人绩效系数） 绩效奖金（半年和年终）计算——集团本部人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ＋集团整体绩效评估系数 ×a3 集团总部绩效权重分布 岗位 a1 a3 100% 总监/ 副总 — 60% a2 — 总裁 0% 40% 部门经理 70% 0% 30% 专业/ 技术 70% 0% 30% 一般人员 80% 20% 0% 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， a3 是集团整体绩效评估系 数的权重； 绩效奖金计算——实例 1 某集团中层年终奖 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 13万 27% 个人 集团 绩效评估系数 0.9 1.2 权重 70% 30% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 13 万 × 半年度拆分比例 27 ％ =3.51 万 ＋ 绩效评估系数： = （个人绩效系数 0.9×0.7 ＋集 团评估系数 1.2×0.3 ） =0.99 ＝ 年终奖金绩效奖金 =3.51 万 ×0.99 =3.48 万 绩效奖金计算——子公司人员 绩效奖金＝标准奖金基数 × 个人绩效评估系数 标准绩效奖金基数＝岗位年薪数 × 各岗位系列拆分比例 个人绩效评估系数＝（个人绩效评估系数 ×a1+ 部门主管绩效评估系数 ×a2 ） × （子公司绩效评估系数 ×b1+ 集团整体绩效评估 系数 ×b2 ） 子 公司 绩效 权 重 分 布 岗位 总经理 副总经理 a1 — 100% a2 — 0% b1 60% 70% b2 40% 30% 部门经理 100% 0% 100% 0% 非业务类 专业/技术/基层 一般人员 部门经理 副经理/助理经理 业务类 业务主管 70% 80% 100% 70% 70% 30% 20% 0% 30% 30% 100% 0% 80% 80% 100% 0% 0% 20% 20% 0% 业务员 80% 20% 100% 0% 高层 说明： a1 是个人绩效评估系数的权重， a2 是部门主管绩效评估系数的权重， b1 是子公司绩效评估系数的权重， b2 是集团整体绩效评估系数的权重； 绩效奖金计算——实例 2 某子公司业务部助理经理半年度奖金 示例 奖金计算 绩效表现 标准年薪 拆分比例 14万 13% 标准年终奖金基数 说明 = 年薪 14 万 × 年终拆分比例 13 ％ =1.82 万 ＋ 绩效评估系数 个人 1.1 部门主管 1.2 子公司 1.2 集团 1.2 权重 70% 30% 80% 20% 绩效评估系数： = （个人绩效系数 1.1×70 ％＋部门 主管绩效评估系数 1.2×30 ％） × （子公司绩效评估系数 1.2×0.8 ＋ 集团评估系数 1.2×0.2 ） =1.36 ＝ 年终奖金绩效奖金 =1.82 万 ×1.36 =2.47 万 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为 60 ％： 40 ％，其薪酬构成如下： 示例 说明 某职位工 薪上限 职 位 确 定 超 额 奖 金 3000 48 能 某员工实际 力 职位工薪 2400 确 定 某职位工 薪下限 2000 47 1600 0 绩 效 奖 金 绩 效 确 定 新旧工资对比分析： 姓名 岗位等 级 适岗性结 果 人员等 级 全年总 收入 基本工 资 月固定 收入 半年奖 金 年终奖 金 A 12 适岗阶段 12.1 272178 1311 11996 51289 B 12 适岗阶段 12.1 286020 1396 12616 C 12 进入阶段 11.3 247662 907 D 11 适岗阶段 11.3 243390 E 11 适岗阶段 11.4 F 11 进入阶段 G 10 成熟阶段 示例 说明 年总净 原年总 年总净 收入变 化率 收入 净收入 76934 216184 191026 13.2% 53854 80780 226566 210229 7.8% 10773 47356 71033 197084 178381 10.5% 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5% 277417 1372 12245 52191 78286 220113 205884 6.9% 9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6% 10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810 -7.0% • 1 、薪酬体系概述 • 2 、薪酬体系设计方案 • 3 、过渡实施 体系使用—新体系操作介绍： 一般进入到岗位的’进入阶段’，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两 试用期人员 级主管批准； 试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资 岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成绩效工资； 绩效工资 如：公司对绩效评估排名在前 5 ％～ 10 ％的员工，可将其岗位工资等级上 浮 1 级，而对绩效评估排名在后 5 ％～ 10 ％的员工，其岗位工资等级下调 1 级（或跨等调整）。 补贴 员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保 证收入水平； 补贴＝原有月固定收入－新工资体系月固定收入 体系使用—新体系操作介绍： 普调工资 根据市场变化与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性； 基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有 岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。 后期实施计划： • 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 • 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直 接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 • 第三步：薪酬体系修订与实施：本月 25 日实施新的工资 体系。
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员工薪酬核准表
员工薪酬核准表 填表日期： 员工 名 姓 所属 部门 现任 职务 基本工资 福利补贴 销售 基本 岗位 职务 交通 通讯 餐费 社保 意外 架构 底薪 津贴 津贴 补贴 补贴 补贴 补贴 险 考核 薪资 入职 时间 绩效工资 岗位 业绩 考核 提成 加班 工资 试用期 转正后 备注 编制 财务 审核 人员 分管领导 复 核/核准签名 员工 确认 （绩效工资需进行考核，薪酬的批准权属分管领导与总裁依权限规定享有，未经其签名者，属无效文件。 效文件。 生效日 期 合计薪酬总额/月
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建筑公司宽带薪酬等级表
公司宽带薪资核定明细表 部门及岗位级别 工资级别 业务部门 铁岩项目 职级 部 支持部门 工程部 招商与市场部 计划经营部 计价部 融资部 总经理 室 部门 财务部 行政部 人力资源部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1级 保洁 1级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2级 保安、服务员 2级 100 1400 200 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 支持部门 3级 150 1500 300 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 业务部门 3级 150 1600 300 1900 2050 2200 2350 2500 2650 2800 2950 3100 支持部门 4级 200 1800 400 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 3级 3级 4级 4级 电工 物资/采 购专员 5级 市场专员、招商 造价员、法务 专员 专员 材料员、 5级 6级 6级 电焊工 详图 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 财会助 理 司机、前台文员 、维修工、厨工 计价专员 出纳 行政文员、宿舍 管理员、IT管理 员、 业务部门 4级 200 2000 500 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 会计 企宣专员、行政 招聘专员、培训 支持部门 5级 专员、外联开发 专员、薪酬专员 专员、大餐厅厨 、绩效专员 业务部门 5级 师、车队长 200 计价主管 250 2400 600 3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 IT主管、行政主 招聘主管、培训 支持部门 6级 管、总务主管、 主管、薪酬与绩 小餐厅厨师 效主管 业务部门 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 支持部门 7级 人力资源部副经 理 业务部门 7级 500 2800 1200 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 500 2800 1400 4200 4700 5200 5700 6200 6700 7200 7700 8200 支持部门 8级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 业务部门 8级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 支持部门 9级 800 4600 1400 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 12400 业务部门 9级 800 4600 1600 6200 7000 7800 8600 9400 10200 11000 11800 12600 支持部门 10级 1000 5500 2000 7500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 15500 业务部门 10级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 11级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 12级 2000 8800 5000 13800 15800 17800 19800 21800 23800 25800 27800 29800 ### 10000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 力工 项目经理 策划总监 助理工程师 预算工程师、 法务主管 总经理 会计主 秘书 管 土建工程师、 电气工程师、 安装工程师 预算副经理、 计划经营副经 理 财务部 副经理 行政部副经理 资深设计师、 高级工程师 市场经理 预算经理、计 划经营经理 总经理 财务部 助理 经理 行政部经理 人力资源部经理 工程副总监 市场副总监 计划经营副总 监 财务副 总监 行政副总监 人力资源副总监 工程总监 市场总监 计划经营总监 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 12级 常务副总经理 13级 总经理 副总经理 13级 5000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为13个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整 位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准： 工资级别 10档 11档 10 11 3250 3400 4300 4500 5250 5500 6500 6800 8700 9200 11100 11700 13400 14200 17000 18000 23500 25000 31800 33800 65000 70000 科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月）开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗
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