史上最全面的HR必备薪酬工具书（理论+操作+案例）
HR 工具书 薪资工具书 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案 （示例一） ——薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞 争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供 的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术 人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大 致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平 进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强 调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得 的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。 第 3 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 ⅰ.公司整体固定工资水平的确定(市场定位) ⅱ.每薪等固定工资覆盖范围的确定 ⅲ.每个人员工固定工资的确定 ⅳ.新员工工资的确定 ⅴ.浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 ⅰ.年度或定期普调 ⅱ.岗位变动或等级变动造成的调整 ⅲ.绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程 固定薪资 岗位评估 等级架构 基本薪资 体系 主要绩效 指标确认 绩效评估 绩效管理 系统 职位分析 浮动薪资 3.薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方 法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 第 4 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （FactorCompTM）。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分数如下表所示。 因素 因素权重 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 外部联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导员工数 6% 60 研究与分析 8% 80 总分 1000 在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪 资等级的基础。 ·在企业内部确定每一个岗位的相对价值 ·依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 ·确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 ·为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的 薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及 绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说 明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 第 5 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责 人进行了确认。 （2）职等的调整： ⅰ.在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进行管理。该机 构的基本职责是： ·监督及维护制度之公平及公正性。 ·制定及调整制度实施细则。 ·解决职位评估中出现的争议。 ·提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 ·职位评价制度的行政管理责任。 ⅱ.对于部门总经理(含)以下岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位 的职等调整可由专门机构负责处理。 ⅲ.现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 第 6 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （3）公司负担能力。 3.薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所决定。根据市场行情与目 前薪资结构的薪等数确定两薪等之间适当的间距。 4.薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大 部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分 如下： 等分 1 等分 2 等分 3 等分 4 等分 5 等分 6 等分 7 等分 8 等分 9 等分 10 0-10% 10%-20% 20%-30% 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% [第一大等]：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。 [第二大等]：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 [第三大等]：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已 具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 第 7 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 6.设计流程 薪 酬 管 理 委 员 会 审核 审核 通过 通过 审 核 层 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 明确 明确 企业 企业 人力 薪资 资本 市场 发展 定位 战略 明确 明确 各层 企业 级薪 的可 资关 调节 系及 可承 范围 受能 是 指 导 层 力 是否 达成 顾 问 通过 建立 建立 定制 市场 确定 调查 各分 市场 获得 位下 分位 相关 的薪 下的 行业 资数 薪资 数据 据库 曲线 公司 的战 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 略目 始 标和 各方 提出 改进 意见 建立企 熟悉 开 一致 否 远景 业现有 建立调 岗位确 整后可 定分位 实际操 下的薪 作的薪 资曲线 资曲线 操 作 规划 层 熟悉 获得 公司 现有 目前 在职 的人 岗位 力资 薪酬 本情 数据 况 情况 第 8 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 7.薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 （3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性 (2)调节时应当考虑的因素 ·公司整体经营战略决定的人力资源战略 ·公司整体薪资的承受能力 ·公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 ·每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 ·带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节 （1）调整中位值 ⅰ.调整步骤 ·适当调整每等级中位值为最近的整数以适应实际日常发放的需要 ·根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 第 9 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应 考虑调低公司薪资在市场上的定位 ⅱ.调整原则 ·不能过低 ·许多岗位在一条近似值的线上 ·有必要重新评估 ·不能过高 （2）调整带宽 ⅰ.调整步骤 ·根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 ·综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 ·根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 ·估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 ⅱ.调整原则 ·根据公司组织结构的变化而变化 ·在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 ·根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则 （1）以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司 整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2）应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以 促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 ·组成要素的选择 ·具体各等数值调节的过程 ·怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 ·保证了外部竞争性/内部公平性 第 10 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ·可承受性 ·可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整 12.薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基 于对此岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供贵公 司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 ⅰ.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百 分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ⅱ.根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设 每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。 另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整。 （2）实际操作 ⅰ.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。 （3）对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们 建议参照现有薪点进行调整： ⅰ.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。 ⅱ.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。 ⅲ．现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以及通过几年的调整， 使其能够达到正常的水平及增长。 13.调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应调整以适应公司的进一 步发展需要。我们建议贵公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。 14.调整的流程 （1）收集和分析更新的市场数据 （2）根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 （3）根据岗位或等级的变动而调整薪资 第 11 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 （4）绩效导致的薪资增长 （5）决定个人薪资增长 15.具体调整方法 (1)计算薪资比率以调整公司整体曲线 ·薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪 资的比率 ·市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平 ·公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 ·在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 ·在现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 ·现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 ·现有基本工资位于其新薪等下限和上限这间的，基本工资可以保持不变 （2）根据岗位或等级变动而调整 ·如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 ·由于晋升而产生的增长 ·增长至新等级的最小值 ·按两牵涉级别的中位值差异率增长 ·按两牵涉级别的最小值差异额增长 ·公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等， 维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人 员薪资依该薪资等级正常对应数值。 （3）根据考核期绩效表现导致的薪资增长 ·同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 ·薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 ·绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 ·达到薪资所属等级最大值后不再加薪 16.决定个人薪资增长的因素 (1)通货膨胀，总体增资 (2)目前的薪资水平 (3)薪资增长的历史及趋势 第 12 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 (4)市场上紧缺的技能 (5)因绩效导致薪资增长的方针 (6)其它个人原因 月薪的基本说明 17.月薪设计的原则 (1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 (2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性 (3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 18.月薪基本体系说明 根据贵公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月 薪体系模式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。 我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自 我水平的要求。 等级 2-4 级 5-8 级 9-12 级 13-15 级 水平增长定位 100% 115% 127.5% 140% 带宽 75% 78% 83% 85% （1）在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低 将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的 数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的 竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的一位，可以保证公司各层级员工之间的 固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。 （2）项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考 虑了层级之间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司 的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。 （3）目前采用的各层带宽水平基本满足了贵公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节， 从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方 面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的 薪资水平供员工获得。 绩效奖金 绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的 第 13 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同 得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计贵公司人寿的绩效奖金体系 时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。 19.总体思路 (1)绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量 (2)绩效奖金的发放对象 ⅰ.总裁/副总裁 总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定 ⅱ.各部门总经理 根据贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一 计算管理，在总裁审批通过后予以具体执行 ⅲ.部门内设经理/一般员工 人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级 的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部 的监督下予以适当调节并发放 20.员工绩效奖金标准额的确定 低层 2-5 中层 6-12 高层 13-15 固定工资与绩效奖金 建议比例 最终月固定工资 推算的年固定工资 推算的年绩效奖金 标准额 9：1 1,500 20,000 2,000 2,050 27,333 2,733 2,500 33,333 3,333 3,000 40,000 4,000 3,500 52,500 10,500 4,100 61,504 12,301 4,900 73,500 14,700 6,200 93,000 18,600 7,400 111,000 222,200 8,800 132,000 26,400 10,400 156,000 31,200 11,800 202,286 60,686 13,900 238,286 71,486 8:2 7:3 第 14 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 16,400 281,143 84,343 为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金 发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与 绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。 （1）比例趋势的确定 该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构。通过市场调查及相关行业的国际趋势， 项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念， 项目小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。 （2）具体比例数字的确定 目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随 着贵公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整 以满足发展需要。 21.绩效奖金系数矩阵的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金 系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议贵公司可以按照下表所述的方法确定每名员 工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资 源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到 相应的位置。 （2）“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体 绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定 的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。 （3）对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工 在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。 22.绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数 23.特点分析 第 15 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程 度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性 （1）市场化的绩效发放比例 在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平 是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能 够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。 （2）部门发放力度的整合 引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在 相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司 每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。 （3）部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面 适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异。 24.建议趋势 目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时可以被实际 操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬 体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推广与普及、贵公司人寿整体管理水平的不断提高，在适当的时机， 可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成 熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。 维护及沟通 25.薪资体系设计各部门职责分配 (1)人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算 （2）部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据 （3）公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算 第 16 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 26.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。 在沟通此讯息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。 附表 1 薪 酬 核 定 表 工资级 行政 技术 别 级别 级别 18 级 17 级 16 级 15 级 14 级 13 级 B3 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300-16700 16700-18200 18200-19700 19700-21100 21100-22600 1500 2500 13200-14400 14400-15700 15700-17000 17000-18200 18200-19500 1300 2500 11100-12100 12100-13200 13200-14300 14300-15300 15300-16400 1100 2500 9000-9800 9800-10700 10700-11600 11600-12400 12400-13300 900 1500 7700-8500 8500-9200 9200-9900 9900-10700 10700-11400 700 1500 6500-7100 7100-7700 7700-8300 8300-8900 8900-9500 600 1500 5200-5700 5700-6200 6200-6700 6700-7200 7200-7700 500 1500 3900-4300 4300-4700 4700-5100 5100-5500 5500-5800 400 500 3500-3900 3900-4200 4200-4500 4500-4900 4900-5200 300 500 3100-3400 3400-3700 3700-4000 4000-4300 4300-4600 300 500 2700-2900 2900-3200 3200-3500 3500-3700 3700-4000 300 500 2300-2500 2500-2700 2700-2900 2900-3100 3100-3300 200 300 2000-2200 2200-2400 2400-2600 2600-2800 2800-3000 200 300 1800-1900 1900-2100 2100-2300 2300-2400 2400-2600 200 300 高级 一级 B2 总监 高级 B1 二级 高级 C4 高级 三级 经理 C3 中级 一级 C2 经理 12 级 11 级 10 级 中级 C1 二级 中级 D4 D3 三级 主管 、 9 级 8 级 7 级 6 级 5 级 D2 专员 二极 初级 E5 E3 一级 初级 D1 E4 初级 三级 助理 第 17 页 共 90 页 HR 工具书 4 级 3 级 薪资工具书 E2 1500-1700 1700-1800 1800-1900 1900-2100 2100-2200 100 E1 1300-1400 1400-1500 1500-1600 1600-1700 1700-1900 100 附表 2： 岗位一览表 部门 岗位名称 岗位级别 总裁会议 总裁 1-2 副总裁 3-6 总裁秘书 11-14 销售总监 3-6 销售副总临 4-7 管理部经理 10-12 管理部秘书 15-17 总经理 4-7 副总经理、销售总监 5-8 高级客户经理 7-9 客户经理 10-12 销售助理 13-15 行政助理 15-17 总监 5-8 助理 11-15 业务总监 3-6 业务副总监 4-7 管理部经理 8-10 管理助理 11-14 总经理 4-7 副总经理、产品总监 5-8 部门经理 7-9 项目经理 9-12 系统分析员 6-10 高级程序员 9-12 程序员 13-16 行政助理 15-17 市场与企业发展部 总监 5-8 部门 岗位名称 岗位级别 销售本部 销售事业部 战略销售部 业务本部 业务中心 第 18 页 共 90 页 300 HR 工具书 薪资工具书 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 15-17 部门 岗位名称 岗位级别 商务部 总监 5-8 经理 8-10 业务主管 11-14 业务助理 14-17 总监 5-8 主管会计 10-12 会计 12-14 出纳 14-17 总监 5-8 培训专员 10-13 人事专员 12-15 经理 8-10 业务专员 13-16 经理 8-10 质量管理助理 11-14 经理 8-10 主管 11-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 部门 岗位名称 岗位级别 分公司 总经理 5-8 副总经理 8-10 管理部经理 11-14 主管 12-14 助理 14-17 司机 16-18 前台 16-18 （续表） 财务部 人力资源部 信息服务部 质量管理部 行政部 第 19 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 附表 3： 岗位工资表 级别 工资额 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2000 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工资表 级别 工资额 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 第 20 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 XX 有限公司薪酬体系（示例二） ——薪酬管理策略 一、内容包括 1.薪酬支付理念 2.薪酬策略 3.薪酬结构 二、薪酬支付理念 1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2.内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平； 3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、 公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。 三、市场水平定位 1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理 位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表 现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的 公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四、薪酬结构 1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）； 2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励； 3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）； 4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入； 5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 第 21 页 共 90 页 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 法定福利项目 HR 工具书 薪资工具书 职位评估与薪酬水平 一、职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评 估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。 二、评估因素 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。 三、职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说 明书”，并经确认后方能调整。 四、职位评估程序 1.职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。 2.职务等级调整 ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管 理； ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗 位的职务等级调整由专门机构负责处理； ⅲ.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3.进行职务等级调整的条件： ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。 ⅱ.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 五、薪酬水平的建议 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部， 不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。 薪资结构设计 第 22 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实际的薪资数据 （5）预计薪资的增长率 （6）相应的市场薪资数据 二、薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响； （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异； （2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅； （3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽 1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值， 最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理， 然后确定各级别中点值。 2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间 距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级 差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差 异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高） ，设计薪资幅度时综合考虑 带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同 比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 四、薪酬体系设计 1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司 的岗位职级范围从 1 级到 10 级； 2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路； 3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平； 4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效 奖金实际发放水平。 五、制作等级矩阵 第 23 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关 联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲 线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 六、薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。 2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。 七、设计方案的调节 1.为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可 操作性。 2.调节时应当考虑的因素： *公司整体经营战略决定的人力资源战略 *公司整体薪资的承受能力 *公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定） 3.调节对象 *每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 *带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 八、分析及具体调整 1.调整中位值： 第 24 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 ⅰ.调整步骤： * 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市 场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑 调低公司薪资在市场上的定位。 ⅱ.调整原则 * 不能过低 * 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高 2.调整带宽 ⅰ.调整步骤： * 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势； * 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。 ⅱ.调整原则 * 根据公司组织结构的变化而变化； * 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽； * 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。 九、方案确认的原则 1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体 薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性； 2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进 员工优秀表现； 3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。 薪资体系调整 一、薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于 第 25 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人 力资源部同事参考使用。 1.确定的原则： ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务 等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的 大致水平。 ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一 员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位 置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。 2.实际操作： ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。 ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。 3.对现薪资的调整： 由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行 调整： ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点； ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪； ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至 5 年内公司总体 薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能 够达到正常的水平及增长。 二、调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的 进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调 整。 三、调整的流程 1.收集和分析更新的市场数据 2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3.根据岗位或等级的变动而调整薪资 4.绩效导致的薪资增长 5.决定个人薪资增长 四、具体调整方法 第 26 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1.计算薪资比率以调整公司整体曲线： * 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资 的比率。 * 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的 竞争性水平。 * 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。 * 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。 * 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。 * 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。 2.根据岗位或等级变动而调整 * 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。 * 由于晋升而产生的增长。 * 增长至新等级的最小值。 * 按两牵涉级别的中位值差异率增长。 * 按两牵涉级别的最小值差异额增长。 * 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个 人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗 位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。 3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长： * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。 * 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。 * 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 * 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五、决定个人薪资增长的因素 1.通货膨胀，总体增资 2.目前的薪资水平 3.薪资增长的历史及趋势 4.市场上紧缺的技能 5.因绩效导致薪资增长的方针 6.其他个人原因 第 27 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 月薪的基本说明 一、月薪设计的原则 1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性； 2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性； 3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二、月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系 模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。 三、薪酬等级划分 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为 10 级。 薪酬结构 Grade 等级 Mimimum 最小值 Midpoint 中位值 Maximum 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 绩效奖金 一、总体思路 1.绩效奖金体系设计原则： 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工 本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据。 二、员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产员 二级管理人员 100-150 元/月 1-1.5 月基本工资/年 三、绩效奖金的设计 第 28 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小， 因此浮动比例设计较小。同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖 金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考 核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计 整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7-0.8 0.5-0.6 1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2.“奖金系数”反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效 水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确 定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式。 3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考 核期内的绩效奖金系数范围。 四、绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准 公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数 五、特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定 程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。 1.部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系，在相对统一的标准下进行分配，可 以保证绩效方法不会因为部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确 而公平的保护。 2.部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平， 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方 面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 维护及沟通 第 29 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 一、薪资体系设计各部门职责分配 1.人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市 场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟定公司薪资调整预算。 2.部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据。 3.公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调 整预算。 二、薪资信息的沟通 薪资信息对员工而立言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第 30 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 薪资管理制度 （示例三） 1.目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2.适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所 有正式员工。 3.主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4.薪资体系结构 4.1 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员 工薪酬。 4.2 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5.工资结构 5.1 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩 效等几方面因素确定； 第 31 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 5.2 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。（绩效奖金 的发放原则另定） 5.3 工资为税前额，公司按照国有税法为员工代缴个人所得税。 5.4 每年春节可依公司或业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在职的员工（有具体协议 的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。 6.工资级别 6.1 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限和下限的差值被称为工资级别的幅度。 6.2 公司的工资等级划分为十个级，从 110 级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工 薪资历一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。 6.2.1 每个级又划分 3 个档: * 1%-50%为一档 * 25%-75%为二档 * 50%-100%为三档 6.3 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 7. 薪资保密原则 7.1 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资历秘密. 7.2 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬人员提出，不得与其他员工议论薪资，任何泄露或以了解 其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评，直至给予降职、降薪处理。 7.3 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关薪资情况的文件、档案 由专人责任管理与传递。 7.4 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8.薪酬支付原则 8.1 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工自身的能力、所担任的 工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2 基本工资-根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月固定发放。 8.3 绩效奖金-根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩效评估结果按照一定方 法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成绩。 9.薪酬管理 9.1 薪酬预算管理 第 32 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2 工资额度参照标准另见 10.薪资调整原则 10.1 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： * 公司业绩增长水平 * 劳动力市场价格 * 居民消费品价格指数 * 绩效考评结果 10.2 薪资调整程序 10.2.1 根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线 10.2.2 根据新的薪酬政策曲线调整工资表 10.2.3 根据新的工资表进行薪资增长 10.3 调整标准 * 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； * 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； * 员工目前工资低于该职位薪资范围上限的，停止加薪； * 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果； * 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬不足六个月者，不参 加调薪； * 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超地平均增长幅度的 50%； * 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； * 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； * 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的 50%调薪； * 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11.薪资建议原则 11.1 将某职位的薪资范围分四段： * 1%-25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围的 1%-25%之内建议工资； * 25%-50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由； * 50%-75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋升上一级的原因； * 75%-100%为禁止建议范围。 12.个人年度薪资调整 第 33 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 12.1 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定当年薪资预算额度； 12.2 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例； 12.3 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵。 个人工资比率 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 14% 13% 12% 10% 9% 4 13% 10% 8% 7% 5% 3 5% 4% 3% 2% 1% 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 绩效 13.试岗期、试用期和员工异动的薪资核定； 13.1 新员工入职，试用期不超过三个月； 13.2 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经考核符合岗位要求后 按照核定标准发放薪资； 13.3 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超地中位值； 13.4 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14.薪酬支付方法 14.1 公司规定每月 25 日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺延； 14.2 公司打印个人工资条，作为月底支付清单以备核查。 15.本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16.本办法自 200X 年 X 月 X 日起执行。 薪资架构 级别 均匀化的 中位值 级幅度 最低点 25%分位 75 分位 最高点 重叠度 10 级 总监 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 9级 经理 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 8级 副经理/高级主管/高级工 程师 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 7级 中级主管/中级工程师 3850 56% 300 3450 4300 4700 17% 6级 初级主管/初级工程师 2750 50% 2200 2500 3050 3300 17% 5级 高级领班/高级职员 2050 44% 1650 1850 2250 2400 16% 4级 中级领班/职员 1550 38% 1300 1450 1700 1800 15% 3级 初级领班/文员/技术工人 1190 32% 1030 1110 1280 1360 14% 2级 文员助理/熟练工 960 26% 850 910 1020 1080 10% 1级 工人（无特殊技能） 800 20% 730 770 840 880 每个级划分 3 个档： 第 34 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1%-50%为一档 25%-75%为二档 50%-100%为三档 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、 项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 咨询电话：13684609885 0451- 88723232 学校网站：www.mhjy.net 88342620 元 邮箱：xchy007@163.com 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书 免费下载网址 www.mhjy.net 外资咨询公司为某集团工资 薪资制度（示例四） 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策、规范工资报酬管理，构筑有集 团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 第 35 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 1、 业绩导向原则 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励 员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2、 效率优先，兼顾公平原则 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职 位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3、 可持续发展原则 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬 来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内容动态比例。在员 工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7：3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+绩效工资+奖金”的工资结构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资+奖金”的工资结构。 第四条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资源部为工 资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的工资报酬政策。 第二章 第一条 薪酬等级 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职位等级越 高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第二条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗位的范围 为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导。 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、技术工 程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职 第 36 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 位。 第三条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值进行评价，确定各类职位 的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 研发族 职位等 管理族 Ⅷ 副总经理 Ⅶ 总裁助理 Ⅵ 总监/部门经理 研究Ⅴ级 Ⅴ 副经理/项目经理 研究Ⅳ级 开发Ⅴ级 专业Ⅴ级 Ⅳ 研究Ⅲ级 开发Ⅳ级 专业Ⅳ级 Ⅲ 研究Ⅱ级 开发Ⅲ级 专业Ⅲ级 行政Ⅲ级 Ⅱ 研究Ⅰ级 开发Ⅱ级 专业Ⅱ级 行政Ⅱ级 开发Ⅰ级 专业Ⅰ级 行政Ⅰ级 研究类 Ⅰ 第四条 专业族 开发类 行政族 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共分为九个薪等，每个薪等中包含 15 个薪级。 第五条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价 值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第六条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表二）。薪值在各职等和各职级之间 保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第七条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族，然后按照 职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表三： 表二 薪等 薪酬等级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 1 1100 1350 1750 2400 3100 4150 5600 7400 9900 2 1140 1410 1830 2500 3230 4330 5820 7680 10200 3 1180 1470 1910 2600 3360 4510 6040 7960 10500 职级 第 37 页 共 90 页 HR 工具书 薪资工具书 4 1210 1530 1990 2700 3490 4690 6260 8240 10800 5 1250 1590 2170 2800 3620 4870 6480 8520 11100 6 1290 1650 2250 2900 3750 5050 6700 8800 11400 7 1330 1710 2330 3000 3880 5230 6920 9080 11700 8 1370 1770 2410 3100 4010 5410 7140 9360 12000 9 1410 1830 2490 3200 4140 5590 7360 9640 12300 10 1450 1890 2570 3300 4270 5770 7580 9920 12600 11 1490 1950 2650 3400 4400 5950 7800 10200 12900 12 1530 2010 2730 3500 4530 6130 8020 10480 13200 13 1570 2060 2810 3600 4660 6310 8240 10760 13500 14 1610 2110 2890 3700 4790 6490 8460 11040 13800 15 1650 2170 2970 3800 4920 6670 8680 11320 14100 表三 初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规定的薪酬 等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第八条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次； 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低； 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降标准参 见《人事考核制度》），进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的工资水平。 第九条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等进入上一 等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业
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【岗位评价】薪酬设计之岗位评价全解读
薪酬设计之 岗位评价 工作分析 确定薪酬水平策略 岗位评价 薪酬调查 确定薪酬结构 薪酬制度的实施与修订 1 、岗位评价的基本概念 2 、岗位评价的原因 3 、岗位评价的方法及实施流程 ？？？？？？？ ？？？ 岗位评价的基本概念 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡 量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位 在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。 注： 1 、岗位评价是针对组织的岗位， 而不是针对从事岗位的人 ; 2 、岗位评价是对企业各岗位的 相对价值的衡量过程； 为什么要进行岗位评价？ 衡量出岗位间的相对价值，便于比较岗位间价 值的高低； 奠定等级工资制的基础； 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的 依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬； 对岗位的深层次了解； 排序法、分类法一般称为“非分 析法”，它们不把工作岗位划分 成要素来分析，不必对岗位进行 量化测量，因而主观性强。 因数比较法、评分法一般称为” 分析法”。分析法则是岗位内各 要素之间的比较，并对岗位进行 量化测量，因而客观性强。 岗位评价方法（一） —排序法 排序法内涵： 排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排序。 步骤： 1. 组建评定小组。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业所有岗位的重要性作出评判， 最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位、其他岗位与已 经排序的岗位进行对比，确定其岗位的所在位置。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号 和 , 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后， 按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 排序法举例 背景： 某一小型服装公司该公司主要设立了总经理，人力资 源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主任、销 售经理、销售专员等职位，请采用排序法进行岗位评价。 步骤： 1 、组建评定小组 2 、收集评价岗位的岗位信息（如岗位说明书） 3 、确定评判标准（如责任、技能、知识），对该企业的相 关岗位进行排序； 4 、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 （平均序数）。 如选择以管理能力为评定标准： 位 岗 总经理 人力资 源主管 财务 会计 设计师 生产 主管 车间 主任 销售 经理 销售 专员 A 1 4 5 7 6 2 3 8 B 1 4 5 7 6 3 2 8 C 1 5 6 8 4 3 2 7 D 1 5 6 8 4 2 3 7 E 1 4 6 8 5 2 3 7 平均值 1 4 6 8 5 2 3 7 评价 者 结论： 总经理＞车间主任＞销售经理＞ HR 主管＞生产主管＞财务会计 ＞销售专员＞设计师 局限性： 排序法 （续） 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小。 适用范围： 仅适用于生产单一、岗位较少的中小企业 岗位评价方法（二） —分类法 分类法内涵 : 分类法岗位评价是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位 工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 步骤： 1 、收集岗位相关信息。 2 、建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。 3 、对各岗位等级进行定义和描述。 4 、建立评估小组。 5 、将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工 作类别中的合适级别上。 6 、数据统计计算，求等级的平均值，得出结果。 分类法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了总经理， 人力资源主管、财务会计、设计师、生产主管、车间主 任、销售经理、销售专员等职位，请采用分类法进行岗 位评价。 等 级 等级定义 1 例行事务：按照既定程序工作，处在直接主管监督下，不含技术色彩。 2 需要一定判断能力的职位，具有初级技术水平，具有一定经验，受主管人员监督。 3 中等复杂程度的职位；根据既定政策、程序、技术能独立思考；需要较强的专业知 识及一定经验；无需监督。 4 复杂职位；独立决策；监督他人工作；需要接受高级专业技术训练和较丰富经验。 岗位 评价者 A 评价者 B 评价者 C 评价者 D 评价者 E 评价者 F 总经理 4 4 4 4 4 4 4 人力资 源主管 3 2 3 2 2 3 3 财务会计 2 2 2 设计师 1 1 1 2 1 1 1 生产主管 2 2 3 2 2 2 2 车间主任 3 3 3 2 3 3 3 销售经理 3 3 3 3 3 3 3 销售专员 2 2 2 2 1 1 2 分类法岗位评价 1 2 2 1 结论：总经理＞人资主管 = 车间主任 = 销售经理＞会计＞销售专员＞设计师 综合等级 分类法 （续） 局限性： 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； 主观成分多； 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的 具体大小； 适用范围： 仅适合于小型的，结构简单的企业 岗位评价方法（三） 因素比较法内涵： 较法 —因素比 在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬 的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后 将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。 步骤 : 1. 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、 身体条件、工作环境和劳动条件等 5 项因素。 2. 从全部岗位中选出若干个关键岗位（关键岗位一般 10 个以上），其 所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公 认的） 3. 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行 排序。 因素比较法（续） 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素 分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就 按相近条件的岗位工资分配计算工资。 因素比较法举例 价值 元/天 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 精神需要 技能 体能 系统分析员 责任 工作条件 系统分析员 程序分析员 程序分析员 程序设计员 程序设计员 控制台操作员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法（续） 局限性： 开发初期非常复杂而且难度大； 成本很高； 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性； 适用范围： 仅适合于特殊岗位多的企业 岗位评价方法（四） 评分法内涵 : 分法 —评 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 （分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各 个因素逐一评比、估价，求得点数，经过汇总，最后得到各个岗位的总 点数。 步骤： 1 、选取通用报酬要素并加以定义； 2 、对每一种报酬要素的等级界定和权重的划分； 4 、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 5 、根据点数高低将所有被评价职位进行排序； 1 、在确定要素时，只需从那些广泛使用的别的企业使 注：用的要素中选择出适合于本企业的要素； 2 、要素一般选在 7-8 种，不宜过多不宜过少； 3 、所有岗位必须应用同一套评价要素 要素法举例 背景：某一小型服装公司该公司主要设立了行政管理部，人 力资源部，设计部，生产部，销售部，请采用要素法进行岗 位评价。 步骤： 一、选取岗位评价 Factor （要素）并定义。 1 、知识：完成工作所需要的学历。 2 、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职 位上的人所承担的职责的重要性。 3 、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力、经验 以及职称等。 4 、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度 所进行的衡量。 5 、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境 二、选 择 key job （关键岗位） 管理类—总经理、人力资源主管、财务会计 技术类—设计师 生产类—车间主任、生产主管 销售类—销售部经理、销售专员 三、岗位评价要素的等级界定和权重划分。 权重的划分采用经验法，它们的比重分别 为知识 25% 、责任 30% 、技能 30% 、努力 10% 、工作条件 5% 。 等级 报酬 要素 知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5 博士 4 硕士 3 本科 2 专科 1 专科以下 战 略 决 策 权 ；战 术 决 策 权 ；行 动 计 划 决 建 议 性 决 策 无决策权 决 策 风 险 大 ；风 险 性 较 强 ；策 权 ； 决 策 权 ； 决 策 风 控制全公司 控制子公司 风险一般 险较弱 专业知识技 可运用专业 掌握专业知 术能力运用 知识技术能 识技术；工 很 好 ； 工 作 力 ； 工 作 资 作 资 历 8— 资历 18 年以 历 13—17 年 12 年 上 任 务 很 复 杂 ，任 务 较 复 杂 ，任 务 复 杂 性 创 造 性 很 强 ，创 造 性 较 强 ，一 般 ， 创 造 需要独立分 需要协作分 性一般，需 析解决问题 析解决问题 协 助 解 决 问 题 工作环境很 工作环境比 工作环境一 差，具有极 较差，具有 般，具有潜 学过专业知 识技术；工 作资历 3—7 年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 以下 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 工作环境比 较好，一般 任务很容易， 创造性弱， 不需分析解 决问题 工作环境很 好 四、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 总点值： 1000 ，运用算术法分配点值。 5 4 等级 3 知识 250 250 200 150 100 50 责任 300 300 240 180 120 60 技能 300 300 240 180 120 60 努力 100 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 报酬要素 工作条件 50 2 1 五、运用这些评价要素来分析、评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 财务 等级 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 车间 等级 主任 点值 销售 等级 经理 点值 销售 等级 专员 点值 知识 4 200 3 150 2 100 3 150 3 150 2 100 4 200 3 150 责任 5 300 3 180 2 120 2 120 3 180 3 180 3 180 2 120 技能 5 300 3 180 2 120 3 180 2 120 2 120 4 240 2 120 努力 5 100 4 80 2 40 4 80 3 60 2 40 4 80 4 80 工作 条件 1 10 2 20 2 20 2 20 3 30 2 20 3 30 4 40 点值 总计 910 610 400 550 540 460 730 510 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评 价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 职位名称 财务会计 车间主任 销售专员 生产主管 设计师 人力资源主管 销售经理 总经理 点值 400 460 510 540 550 610 730 910 结论： 总经理＞销售经理＞人资主管＞设计师＞ 生产主管＞销售专员＞车间主任＞财务会 计 建议采用评分法进行岗位评价 注： ★——表示程度高低 点 特 成本 复杂程度 / 工作量 客观性 灵活性 适用企业 评估法 排序法 ★ ★☆ ☆ ☆ ★☆☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★☆☆☆ ☆ ☆ 岗位数量不多 的企业 分类法 ★☆☆☆ ★☆☆ ☆ ☆☆ ★☆☆☆ ★★★☆ ☆ ☆ 小型、结构简 单的企业 因素比较法 ★★★ ★★ ★★★★ ★★★☆ ★★★★ ★ ☆ ☆ 适合特殊岗位 多的企业 评分法 ★★★ ★☆ ★★★ ★★ 岗位数量、类 别较多的企业 ★★★★ ★★☆☆ ★ ☆
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【技巧】基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 什么是薪酬？ 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。 美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。 定义三 国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。 什么是总体薪酬（全面薪酬）？ 总体薪酬的 定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬 货币薪酬 非货币性薪酬 工作回报 组织特征 工作环境 • 岗位工资 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 趁手的工作 工具 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬体系要解决的问题 增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的 体现岗位价值 将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值 打通人力资本级 别晋升通道 建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向 推行科学先进的 管理理念 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬管理 关系，即奖金分配办法 薪酬水平 薪酬结构 薪酬构成： 根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 岗位工资（基本工资、 确定效益奖、福利、 绩效工资）、效益奖、 效益奖等收入 福利、效益奖等 各项构成所占比例 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果 确定不同岗位的岗位 工资级别及标准 明确薪酬和考核结果的 薪酬管理部门职责界定 合理的岗位工资分布曲线图 示意 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 高层 4 5 6 7 8 中层 9 10 11 12 13 14 15 基层 16 17 18 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 g c a f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 级差 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 10% 10% 多级别 15% 15% 30% 少级别 薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤 重叠度 举例 2,700 2,250 1,875 1,200 RMB 1,500 RMB RMB 1,800 1,800 1,200 1,200 1,000 1,000 800 800 1,350 1,200 1,250 1,125 1,000 1,000 Grade 没有重叠 每晋升 , 增加 50% 1,563 1,500 1,250 900 1,500 1,250 1,000 800 Grade Grade 大部分重叠 每晋升 , 增加 12.5% 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450 适度重叠 每晋升 , 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40% 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 薪酬体系设计的目标 公平性：指员工对于企业薪酬管理系 有效性：指薪酬管理系统在多大程度 统以及管理过程的公平性、公正性的 上能够帮助组织实现预定的经营目标。 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平 薪酬管理的目标 合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定 薪酬管理的内容 薪酬策略 薪酬 体系 薪 酬 构 成 薪酬 结构 绩 效 奖 励 计 划 薪酬 水平 薪 酬 管 理 政 策 薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系 经营宗旨或使命 核心价值观 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 组织结构 / 部门职责 部门 / 单位绩效目标 人力资源招募 / 甄选 职位分析 / 职位设计 员工绩效目标 / 标准 职位 / 技能 / 能力评 价 绩效监督 / 评价 / 反 馈 薪酬管理体系设 计与管理 培训开发 / 职业规划 / 晋升 / 流动 / 解雇 企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整 企业成立时 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系 快速发展后 • 企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整 战略调整后 • 由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整 企业合并后 • 几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整 薪酬管理体系设计咨询流程 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 制定薪酬策略 薪酬市场定位 薪酬体系、结构 形式、构成设计 薪酬体系实施与管理 步骤 1 项目启动 外部市场薪酬调查 设计薪酬体系 薪酬套改方案 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 企业薪酬现状分析 设计薪酬结构 薪酬管理制度 步骤 3 制定薪酬策略 外部市场比对 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 阶段一 制定薪酬策略－步骤 1 阶段一 制定薪酬策略 •召开项目启动会 •完成项目准备工作 •双方项目组的确立 •项目工作环境准备 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •项目培训 •项目理念培训 •项目实施方法培训 •制定项目工作计划 •项目总体工作计划 •滚动工作计划 阶段一 制定薪酬策略－步骤 2 阶段一 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集，薪酬诊断 步骤 3 制定薪酬策略 •了解企业业务情况与发展战略 •了解企业的远景、使命和核心价值观 •高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 •了解企业目前的薪酬制度 •了解企业目前的薪酬体系 •了解企业目前的薪酬构成 •了解企业目前的薪酬结构 •了解企业目前的薪酬水平 •了解企业目前薪酬管理中存在的问题 •…… 阶段一 制定薪酬策略－步骤 3 阶段一 •分析企业人力资源战略 •分析外部劳动力市场 制定薪酬策略 步骤 1 项目启动 步骤 2 资料收集 步骤 3 制定薪酬策略 •制定薪酬策略 •与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿 从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为 步骤 1 、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念 步骤 2 、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策 步骤 3 、将薪酬策略转为的薪酬实践 步骤 4 、对薪酬的匹配性进行再评价 从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为 高层访谈和前期资料收集，明晰 企业战略和薪酬改革重点 对企业内外部环境进行分析 对企业总人工成本进行分析 对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通 以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计 薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题 • 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ • 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ • 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ • 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ • 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ • 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ • 对核心人才的激励政策是什么？ • 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？ 最终应当通过访谈明确以下问题 –此次薪酬改革付出的成本为多 少？ –此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？ 合理控制人工成本，有效激励企业员工 薪酬策略的类型主要为以下几种 领先型薪酬策略 跟随型薪酬策略 – 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 – 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 – 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 – 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力 薪酬策略的类型 – 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 – 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略 – 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略 企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关 企业发展 阶段 企业经营 战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构 迅速发展阶段 成长战略 以业绩工资为主， 刺激创业 高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利 正常发展至成 熟阶段 稳定战略或集中 战略 薪酬管理技巧 平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 无发展或衰退 阶段 收缩战略或精简 战略 着重成本控制 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平 高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合 组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定 薪酬构成 基本薪酬 个人奖励 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 • 标准化的薪酬等 • 范围较宽的薪酬等级 • 范围很宽的薪酬等级 • 唯一的薪酬等级 级 • 适中的基本薪酬 • 基本薪酬的低浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 • 基本薪酬的高浮动性 浮动性 •有限使用奖励 •广泛运用奖励 •每年使用一次 •中期支付 •奖励使用适中 •项目成功后支付 • 较少使用奖励 • 风险计划完成之后支付 团队奖励 •认可卓越的成功 •收益分享 •群体 / 团队奖励 •项目利润分享 •风险计划 •利润分享 其他报酬组成 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 •技能薪酬 •能力薪酬 • 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格 阶段二 薪酬市场定位－步骤 1 阶段二 薪酬市场定位 •根据客户特点与要求，确定调查目标企业 •根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤 1 外部市场薪酬调查 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 •邀请目标企业参与薪酬调查 •职位匹配与数据收集 •数据分析，生成外部市场薪酬调查报告 阶段二 薪酬市场定位－步骤 2 阶段二 薪酬市场定位 •分析企业的薪酬结构 •分析企业的薪酬水平 步骤 1 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 固定收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 步骤 3 外部市场比对 变动收入 阶段二 薪酬市场定位－步骤 3 阶段二 薪酬市场定位 步骤 1 •薪酬结构比对 •薪酬水平比对 外部市场薪酬调查 税前现金总收入 步骤 2 企业薪酬现状分析 固定收入 变动收入 步骤 3 外部市场比对 薪酬调查要点包括以下三方面的内容 1 薪酬调查的内容 2 薪酬调查的工作步骤及双方职责 3 薪酬调查的工作文档及软件系统 薪酬调查包括以下内容 总薪酬 现金收入 固定收入 •基本工资 •固定奖金 •职位津贴 中长期激励 法定福利 变动收入 •业绩奖金 •销售佣金 •加班收入 福利 •股票激励 •员工持股 •股权激励 •…… •医疗保险 •养老保险 •住房公积 金 •失业保险 •工伤保险 •生育保险 补充福利 •人身意外保险 •分配住房 / 或住房 补助 •配车 / 或交通补助 •通讯补助 •餐补 •过节费 / 其他补贴 •…… 薪酬调查的工作步骤及双方职责 邀请与保密 协议签订 职位匹配 数据收集 新华信 邀请 进行职位匹 配与评估 提供信息 收集表 客户 接受邀请， 签订保密协议 提供职位信息 确认评估结果 提供数据 生成报告 生成报告 提交报告 提交报告 接受报告 提供建议 薪酬调查的工作文档与软件系统 邀请与保密 协议签订 •新华信企业介绍（中、英文） •新华信薪酬调查介绍 •薪酬调查邀请函（中、英文） •薪酬调查保密协议（中、英文） 职位匹配 •薪酬调查基准职位列表 •薪酬调查基准职位说明书 •薪酬调查基准职位职级 •新华信职位评估系统（软件） 数据收集 •薪酬调查薪酬数据收集表 生成报告 •新华信地区系数表 •新华信薪酬调查系统（软件） 阶段三 骤1 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采 用基于能力的薪酬体系 • 与客户沟通 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 确定后进行下步工作 薪酬体系总述 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础 以经过认证的技能以及市场为基 础 以能力开发和市场为依据 价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力 价值的量化 报酬要素等级的权重 技能水平 能力水平 转化为薪酬的机制 赋予反映薪酬结构的点数 技能认证以及市场定价 能力认证以及市场定价 薪酬提升 晋升 技能的获得 能力的获得 管理者关注的重点 • 员工与工作的匹配 • 晋升与调配 • 通过工作、薪酬和预算控制成 本 • 有效地利用技能 • 提供培训 • 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 • 有效地利用能力 • 提供培训 • 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 员工关注的重点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 寻求技能的提高 寻求能力的提高 程序 •职位分析 •职位评估 •技能分析 •技能认证 •能力分析 •能力认证 优点 • 清晰的展望 • 进步的感觉 • 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 •持续性学习 •灵活性 •人员使用数量的精简 缺点 •潜在的官僚主义 •潜在的灵活性不足 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 •潜在的官僚主义 •对成本控制的能力要求较高 阶段三 骤2 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪 酬结构 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 完整的薪酬结构包含的内容 1 2 同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值） 薪酬的等级数量 （见第六章内容） 薪酬结构 相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系 3 薪酬结构示意图 薪资 ( 货币价值 ) a: 最大值 b: 最小值 a-b: 范围宽度或深度 c-d: 重叠 a 中位值级差 (a-b)/b: 薪酬变动范围 f e e,f,g: 中位值 e-f, f-g: c g d b 相对职位价值 政策线或薪资线 薪酬变动范围（薪酬区间）的计算 薪酬变动范围＝（最高值－最低值） / 最低值 最高值＝最低值 ×(1+ 薪酬变动比率） 计算公式 中间值＝（最高值＋最低值） /2 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值 薪酬变动范围＝（ 9000 － 6000 ） /6000 最高值＝ 6000× （ 1 ＋ 50 ％）＝ 9000 中间值＝（ 6000 ＋ 9000 ） /2 ＝ 7500 示例 上半部分变动比率＝（最高值－中间值） / 中间值＝ 20 ％ 下半部分变动比率＝（中间值－最低值） / 中间值＝ 20 ％ 最低值 6000 中间值 7500 最高值 9000 薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况 薪酬变动比率 的范围 实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在 10 ％－ 150 ％之间 取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。 不同职位类型及其薪酬变动比率如下 薪酬变动比率 职位类型 20 ～ 25 ％ 生产、维修、服务等职位 30 ～ 40 ％ 办公室文员、技术工人、专家助理 40 ～ 50 ％ 专家、中层管理人员 50 ％以上 高层管理人员、高级专家 确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值 职位 报销会计 薪酬区间 变动比率 最低值 中值 最高值 30 ％ 2783 3200 3617 40 ％ 2667 3200 3733 50 ％ 2560 3200 3840 薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度 薪酬区间的 中值 – 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平 薪酬的比较 比率 – 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系 薪酬区间渗 透率 – 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系 薪酬区间的中值 定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 –中位数是在一组数据中处于中间位置 50% 位置的那个数，代表一组数的平 均水平。 –位置 = （数据个数 +1 ） /2→ 对应的数叫中位数，假设 15 个数 ，则 计算方法 （ 15+1 ） /2=8 对应的数即中位数 –要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数 –市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是 要： 1. 排除极端值的影响； 2. 给它一个准确的定位，更能反应中间状况； 3. 平均数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。 薪酬的比较比率 定义 比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的 薪酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群 体，也可以用于整个组织 员工薪酬的比较比率公式见下： 计算方法 员工薪酬的比较比率＝基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 群体或组织的比较比率见下： 市场薪酬的比较比率＝中值 / 市场平均薪酬水平 企业的薪酬区间的比较比率控制在 100 ％左右可以使企 业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的 公司内部（元） 其他公司（元） 员工甲 员工乙 员工丙 平均 基本薪酬 2250 2500 2750 2500 2450 中值 2500 2500 2500 2500 2500 （市场平均水平） 比较比率（％） 实际基本薪酬 / 中 值 90 100 110 100 98 注： 成本控制 激励员工 • 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在 100 ％左右 • 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过 100 ％）会比新进员 工的薪酬比较比率（通常低于 100 ％）要高 薪酬区间渗透度 • 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 • 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值） / （区间最高值－区间最低值） 工作年限 区间 最低值 区间中值 区间 最高值 实际 基本薪酬 区间 渗透度 1 1280 1600 1920 1280 0.00% 2 1312 1640 1968 1357 6.83% 3 1345 1681 2017 1438 13.90% 4 1378 1723 2068 1525 21.19% 5 1413 1766 2119 1616 28.76% 6 1448 1810 2172 1713 36.56% 7 1484 1856 2227 1816 44.64 ％ 8 1522 1902 2282 1925 52.99% 9 1560 1949 2339 2040 61.62% 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式： A. 无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚 B. 适度重叠，重叠度经 验数据为 28 － 38 ％， 适用于大部分企业 C. 大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业 A C D B 注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值） / （上一等级最高值－最低值） =(CD ） /(A-B)×100 ％ 组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因 • 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于： – 避免因晋升机会不足而导致的未被 晋升者的薪酬增长局限 – 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励 提高薪酬的激励性 薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素 – 薪酬等级内部的区间变动比率 – 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是 薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠 薪酬等级 区间中 值级差 为 15 ％ 区间变动比率为 10 ％ 最低值 最高值 1 1280 1408 2 1472 1619 3 1693 1862 4 1947 2142 5 2239 2463 薪酬等级 区间中 值级差 为5％ 区间变动比率为 60 ％ 最低值 最高值 1 1280 2048 2 1344 2150 3 1411 2258 4 1482 2371 5 1556 2490 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况 5 个等级之间有共同的交 叉和重叠（ 20005 个等级 之间有共同的交叉和重叠 （ 2000 元在所有 5 个等 级之中都有） 薪酬结构的设计步骤 1 确定职位等级 2 将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来 3 考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 4 根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构 • 确定职位等级步骤参见第六章 • 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值 • 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位 • 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。 确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下 职位等级 点数跨度 11 527 ＋ 10 488 ～ 526 9 449 ～ 487 8 410 ～ 448 7 371 ～ 409 6 332 ～ 370 5 293 ～ 331 4 254 ～ 292 3 215 ～ 253 2 176 ～ 214 1 137 ～ 175 将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来 第一步 – 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 – 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线 – 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 第二步 第三步 将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表 职位等级 职位名称 点 数 市场薪酬水平（元） 1 出纳 140 1530 2 离退休事务专员 210 1800 3 行政事务专员 230 1900 4 人事专员 260 2030 5 核算会计 335 2300 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 7 招聘主管 405 2920 8 薪酬主管 425 3160 9 项目经理 470 3600 10 行政部经理 510 4200 11 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图 职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线 市场薪酬水平 6000 y = 885.23e 0.0031x 5000 4000 系列1 3000 指数 (系列1) 2000 1000 0 0 100 200 300 400 500 600 组织内部职位评估点数 得出与职位等级对应的薪酬区间中值 职位等级 薪酬区间的中值 1 1442 2 1766 3 1927 4 2042 5 2430 6 2689 7 3064 8 3295 9 3754 10 4216 11 4945 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应 该体现两个方面的关系 一般而言，比较比率减去 100 ％之后控制在 10 ％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的 所评价职位的关系 推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系 对于比较比率大于 10 ％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整 职位 等级 所在区间点 值跨度 内部评 估点值 市场平均 薪酬水平 1 137 ～ 175 出纳 140 1530 1442 94 2 176 ～ 214 离退休事务专员 210 1800 1766 98 3 215 ～ 253 行政事务专员 240 1900 1927 101 4 254 ～ 292 人事专员 260 2030 2042 101 5 293 ～ 331 核算会计 335 2300 2430 106 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2689 117 111 7 371 ～ 409 招聘主管 405 2920 3064 105 8 410 ～ 448 薪酬主管 425 3160 3295 104 9 449 ～ 487 项目经理 470 3600 3754 104 10 488 ～ 526 行政部经理 510 4200 4216 100 11 527 ＋ 财务部经理 人力资源部经理 545 565 5300 5700 4945 93 87 职位名称 薪酬区 间中值 比较比率（区间中值 / 市 场薪酬水平）％ 薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低 薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构 职位 等级 所在区间点 值跨度 中间值上下侧的 变动比率 最高值 1 137 ～ 175 出纳 1442 20 ％ 1154 2 176 ～ 214 离退休事务专员 1766 20 ％ 1413 2119 3 215 ～ 253 行政事务专员 1927 20 ％ 1542 2312 4 254 ～ 292 人事专员 2042 20 ％ 1634 2450 5 293 ～ 331 核算会计 2430 20 ％ 1944 2916 6 332 ～ 370 总经理秘书 行政事务主管 2550 20 ％ 2040 3060 7 371 ～ 409 招聘主管 3064 20 ％ 2451 3677 8 410 ～ 448 薪酬主管 3295 20 ％ 2636 3954 9 449 ～ 487 项目经理 3754 20 ％ 3003 4505 10 488 ～ 526 行政部经理 4216 20 ％ 3373 5059 11 527 ＋ 20 ％ 4400 6600 职位名称 财务部经理 人力资源部经理 薪酬区 间中值 5500 最低值 1730 阶段三 骤3 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬结构 步骤 3 设计薪酬构成 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 • 与客户进行沟通，必要时进行调整 • 确定后进行下步工作 薪酬的构成主要包括以下几个方面 薪酬 可变薪酬 基本薪酬 职 位 工 资 基 本 工 资 工 龄 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 间接薪酬 社 会 保 险 其 他 福 利 各 种 服 务 应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块 职位类别 薪酬构成 基本薪酬 短期激励 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 无或基本薪酬 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 奖金 绩效奖金 基本薪酬 科技成果转化提成 科研项目奖金 基本薪酬＋科研项目奖金 职能人员 佣金 管理人员 基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖） 基本薪酬 绩效奖金、年终奖 （见第八章内容） 工人 记件工资 / 计时工资 无 记件工资 / 计时工资 操作人员 基本工资 基本工资 基本薪酬和短期激励设计的关键因素 设计因素 解释 适用范围 对于不同的人群，采用何种激励方案 目标总现金 基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（ 10 分位 /75 分位） 薪酬组合 基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例 与绩效指标挂钩方式 针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩 绩效系数 不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率 方案管理 奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险 市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到 关键绩效的推动者 ( 高层管理者、销售人员、研发人员 ) 决策制定者 / 观念的领导者 ( 分公司经理、部门经理、设计人员 ) •高风险 •高回报 •中偏高的风险 •中偏高的回报 实施者 / 组织者 ( 中层主管、支持性员工 ) 雇员 ( 监工、无需技能的个体员工 ) •中偏低的风险 •中等回报 •低风险 •低回报 另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况 小 大 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 级别低 级别中 级别高 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下 表） 小 对企业的 影响 大 基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果 级别矩阵举例 职 级 薪等 薪酬架构范例 管理类 职能类 技术类 9 销售公司经理 设计处处长 …… …… 8 企管处处长 生产处处长 …… …… …… 7 供应公司经理 物料中心主任 …… …… …… 6 …… …… 项目负责人 5 …… …… 主设 …… …… …… …… 薪酬 (RMB p.m.) . .. ... . .... .. . ... . . ... . ....... ... . . .. . .. . . .... . ... . .. . . ..... .. . 新华信薪等 基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式 职位工资 基 本 薪 酬 基本工资 • 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动 • 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 • 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 工龄工资 • 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 • 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为 10 左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计 职位工资的设计 要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系， 上升的幅度是多少 一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值 基本工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况 基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提 高 基本工资的确定方式主要是两种 确定方式 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为 1000 元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如 9 等 1600 ， 8 等 1500 ，…… 工龄工资设计 定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10 年以下（含）工龄工资标准为 10 元 / 年， 10 － 20 年（含）工龄工资标 准为 15 元 / 年， 20 年以上工龄工资标准为 20 元 / 年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2 元 / 年，逐年增加，直到退 休时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为 2 元 / 年，逐年增加，到第 10 年则不再累积 技术人员薪酬构成可采取以下几种方式 单一的高工资模式 较高的工资加奖金 与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 较为稳定，但激励作 用一般 进而无法把工作成果 适用于从事基础性研 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金 适用于担负新产品开 是一种任务定工资的 发的科技人员 办法，鼓励科技人员 作为工资决定基础的 研究工作 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 •反映科技人才稀缺性的原则 •竞争力优先的原则 快出成果 技术人员的薪酬设计要点 技术人员的薪酬支付考 虑因素 • 高基本薪酬 低奖金 • 奖金 高奖金 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 的比重较小 原因 • 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上 • 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 • 专业技术人员主要靠知识和技能 的存量及其运用挣钱 从事技术或产品研发的技术人员，对 •专业技术人员的价值不仅仅体现 于研发出为企业带来一定金额的一次 在所掌握的知识与专业技术能力上， 性奖励，或者是让他们分享新产品上 还体现到具体产品上 市后一段时期中所产生的利润 • 福利与 服务 常规性福利 不必特别设计，根据企业其他人员情 对常规性福利感兴趣程度一般 况一并考虑 继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技 技术人员对继续教育和接受培训的 受培训的机会 术人员的需求进行考虑 机会非常重视 销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式 纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制 激励效果明显，适用 基本薪酬加直接佣金 全面考核员工的销售 将佣金制和奖金制结 于产品标准化程度较 基本薪酬加间接佣金 额、利润额、销售目 合在一起 高的行业 标实现率等 •人力资本投资补偿与回报原则 •高产出、高报酬的原则 销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素 销售人员的薪酬支付考虑因 素 • 行业因素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 • 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成 / 低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成 / 低奖金 • 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分 产品成熟期 高固定＋低提成 / 低奖金 小 高固定＋低提成 / 低奖金 大 高提成＋低固定 销售人员的薪酬方案：纯佣金制 薪酬构成 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 0 ～ 100 ％ 5％ 超过 100 ％ 8％ • 目标佣金： 3 万元 / 年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年 • 优点 把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低 • 缺点 销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大 幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集 销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制 薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 • 基本薪酬： 3 万元 / 年 • 目标佣金： 3 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 产品 A 产品 B 产品 C 0 ～ 100 ％ 3％ 5％ 8％ 超过 100 ％ 5％ 9％ 12 ％ 薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 • 目标佣金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年， 上不封顶 佣金占销售额的百分比 佣金计算方式 产品类型 单位产品的产值 A B C D E 2 5 8 10 6 每个点等于 2 元钱 基本薪酬加奖金制（一） 薪酬构成 特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） 每月目标奖金的百分比（％） • 基本薪酬： 3.2 万元 / 年 70 0 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 80 50 90 75 100 100 110 120 120 140 130 160 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 限封顶，最高不超过 9.84 万元 基本薪酬加奖金制（二） 薪酬构成 特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为 SABCD 五个等级 奖金计算方式 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 绩效评价等级 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 基本薪酬加奖金制（三） 薪酬构成 特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） 卓越 • 基本薪酬： 2.4 万元 / 年 • 目标奖金： 2.4 万元 / 年， 每月根据实际销售业绩浮动 发放 • 目标薪酬： 4.8 万元 / 年， 上限封顶，最高不超过 5.76 万元 销 售 目标 额 最低 50.0 87.5 125.0 162.5 200.0 37.5 75.0 112.5 150.0 162.5 25.8 62.5 100 112.5 125.0 12.5 37.5 62.5 75.0 87.5 0 12.5 25.8 37.5 50.0 最低 目标 利润 卓越 基本薪酬加佣金加奖金制 特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 • 基本薪酬： 4.2 万元 / 年 • 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的 6 ％ • 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 • 目标薪酬： 6 万元 / 年，上 不封顶 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） S 140 A 120 B 100 C 50 D 0 阶段三 骤4 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 步骤 1 设计薪酬体系 步骤 2 设计薪酬构成 步骤 3 设计薪酬结构 步骤 4 薪酬总额测算 • 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 • 与客户进行沟通 • 确定后进行薪酬总额测算 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 1 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员 工任职资格情况等，确定套改方案初稿 • 与客户沟通确认套改方案 • 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情 步骤 1 步骤 2 薪酬套改方案 薪酬管理制度 况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于 或方案中薪酬水平员工的处理建议 薪酬套改方案一 八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档 根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距 注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档 薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度 1 、计算员工任 职资格得分 因素 学历系数 权重 3 、计算员工的岗位符合度 系数说明 示 意 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 12.5% 员工的学历情况 长虹工龄系数 12.5% 指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 职称系数 12.5% 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力系数 50.0% 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分 岗位符合度＝ 员工任职资格得分 / 岗位任职 4 、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级 / 薪档 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 2 、计算员工所在岗位 任职资格要求得分 会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5 示例 薪档 分值 四档 三档 二档 初始档 不入该级 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60% 示例 薪酬套改方案三：个人入档 示 意 因素 学历系数 权重 系数说明 12.5% 员工的学历情况 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 薪档 四档 三档 二档 初始档 分值 6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0－2 分( 含2 分) 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄 职称系数 指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。 能力系数 指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度 工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分 工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分 综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分 薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议 拉入工资结 •按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系 不打破现有的工资体系 竞聘上岗 •实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 •或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位 可以解决人岗不匹配问题 工资冻结 考核调整 •工资结构中增设保留工资项目 , 暂时保留原工资待遇不变。对此部分 , 实 行分三年逐步调整到位的方式： •根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档 薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别 调整区 薪级 薪档 F2 F1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 350 425 500 575 650 725 800 875 950 1025 1100 2 630 765 900 1035 1170 1305 1440 1575 1710 1845 1980 3 975 1138 1300 1463 1625 1788 1950 2113 2275 2438 2600 4 1275 1488 1700 1913 2125 2338 2550 2763 2975 3188 3400 5 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 6 2720 3060 3400 7 3600 4050 4500 3740 4080 4420 4760 5100 5440 5780 6120 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8 5525 6013 6500 6988 7475 7963 8450 8938 9425 9913 10400 9 6800 7400 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 12200 12800 10 8500 9250 10000 10750 11500 12250 13000 13750 14500 15250 16000 11 10500 11250 12000 12750 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 12 13500 14250 15000 15750 16500 17250 18000 18750 19500 20250 21000 13 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 薪酬套改测算 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例 阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤 2 阶段四 薪酬体系的实施 与管理 • 确定薪酬总额管理制度与流程 • 确定日常薪酬计算与发放制度与流程 • 确定员工加薪制度与流程 步骤 1 薪酬套改方案 步骤 2 薪酬管理制度 • 新员工薪酬管理制度 • …… 在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理 薪酬管理制度 还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面 1 薪酬预算管理流程 2 员工薪酬级别 调整流程 月度薪酬核算 与发放流程 薪酬管理流程 4 年终奖核算 与发放流程 3 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法 合理的程序 保证内部 公平性 评估前培训 统一的标准 职位体系建设具有三项重要目的 改变官僚体制 合理的职位 薪酬水平的 等级观念 价值评判 确定依据 不同职位对于企业 在企业内部采用统 职位体系所体现的 的价值将不再通过 一的标准对职位价 不同职位对于企业 职位名称和职位层 值进行衡量，体现 的价值和职位之间 级来体现，而是通 企业内部的职位体 的价值差异是企业 过与薪酬相对应的 系公平性，并使职 决定薪酬水平所参 职级和职档来体现。 位之间的可比性得 考的关键因素。 到量化。 岗位价值评估的前提 岗位价值评估的原则 评价的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 岗位价值评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 优势 职位比较法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法 根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 •简单 •易解释 •易维护 •易修改 •与职位市场价 值紧密相关 •迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值 •比较不同职能 部门间的职位 •适用于工作序 列 •潜在的偏见 局限 复杂 •可能过分强调 某一特定的因 素 •不常见的职位 被“强迫”分 类 •潜在的偏见 •可信度高 •非标准职位的 放入需要解释 •市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 •不稳定 2023年1月9日 星期一 •与市场价值有 关 •稍欠灵活 •管理复杂 常用组合 •客观、连续性 •需通过研究确 定因素 •管理和实施复 杂 通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小 评估前 汇报关系 评估后 职位级别 GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 2023年1月9日 星期一 岗位价值 23 20 13 10 8 5 3 1 并形成清晰的职位等级 - 职位地图 薪级 研发部 … 首席专家 市场部 人力资源部 副总裁 8 部长 学科专家 资深售前工 程师 5 高级工程师 高级售前工 程师 4 工程师 售前工程师 7 销售部 示意 部长 6 3 2 高级销售代 表 招聘主管 薪酬福利主 管 销售代表 助理工程师 1 2023年1月9日 星期一 人事专员 美世—— IPE3.0 IPE3.0 包括影响、沟通、创新、知识 4 个因素，每个因素又包括了 2 到 3 个纬 度，一共 10 个维度 贡献 框架 影响 组织 沟通 影响 沟通 创新 知识 团队 复杂性 创新 知识 宽度 海氏体系—— 3 大类因素、 8 个子因素 海氏体系的逻辑关系：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任 翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系 Hewitt Associates （翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响 / 责 任、解决问题 / 制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境 全球职等系统 （ GGS ）—— Watson Wyatt （华信惠悦），该系统共分为 25 个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答 详细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影 响性质、影响领域、人际关系技巧等 正略钧策—— APE2009(IPO 模型） 岗位价值 = 职位要求（ Input ） + 工作过程（ Process ） + 职位贡献（ Output ） 职位要求 （ Input ） • 知识技能（ Knowledge & Skill ） 职位贡献 （ Output ） 岗位价值 工作过程 （ Process ） • 影响（ Impact ） • 管理（ Management ） • 创新（ Innovation ） • 沟通（ Communication ） IPE2009—— 五个评估因素及十个评估维度 创新 影响 沟通 管理 知识经验 目 录 一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍 GZPS 项目薪酬设计特殊性 1 2 3 4 5 6 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占 30% 左右，他们的基本工资完全按照广州市事业 单位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额 80%-90% ，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 历史遗留问题较多，短期内很难处理 , 同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低 解决思路 1 2 3 4 5 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬 + 浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资 + 提成工资，职能人员无提成 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益 建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题 PSZX 薪酬构成 技术人员四级体系之一、二级评选打分标准 入档标准 谢谢！
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薪酬体系设计全流程
薪酬体系设计全流程案例分享 薪酬设计原则 内部公平性 科学、合理的薪酬结构设计 为岗位付薪 为个人付薪 为业绩付薪 外部公平性 薪酬水平的市场定位 基于岗位价值的评估，建立岗位 等级序列 基于行业和地区薪酬数据库 考虑个人不同资历、经验和学历， 建立套档模型 比对，确定当前薪酬水平的市场定位 薪酬结构中包括浮动部分，与业 绩挂钩，将短期激励与长期激励 结合 和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市 对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行 基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标 场定位 薪酬体系存在的问题 1 没有激励作用，也没有约束效果 2 该高的不高，该低的不低 3 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 新老员工薪酬错位的问题 • 年底奖金发放的问题 没有激励作用，也没有约束效果 • 良好的薪资水平 • 良好的福利 • 良好的发展机会 • 良好职业生涯 • 与同事良好关系 • 公司良好的声誉 • 有机会发挥所长 • 工作稳定有保障 • 个人因素 • 工作生活平衡 • 未来成功可能性 • 有意义的工作 • 理想的工作地点 • 良好的社会责任 • 适当的工作量 • 其他 300 270 250 200 135 150 94 100 50 23 94 30 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23 事假不足 1 小时按 1 小时计，每小时扣工资 7 元……事假每天扣工资 50 元，并扣每日误餐补助。 事假月累计 6 至 9 天，扣发当月奖金的 30% ， 10 至 14 天的，扣发当月奖金的 70% ；超过 15 天的， 扣发全月奖金…… 加班每小时补助 7 元…… 职工旷工一天扣除当月工资 100 元…… 有本事的不愿来，没本事的不想走 • 工资福利待遇偏低 27.4% • 专业不对口 5.1% • 个人不能施展才华 12.8% • 对领导不认可 • 工作生活条件差 • 受排挤 • 无法融入公司文化 5.1% 4.3% 3.4% 7.7% • 不胜任本职工作 9.4% • 其他公司更好的诱 惑 • 其他 22.2% 3.0% 该高的不高，该低的不低 收入情况 y = 4837.5e0.1066x 0 1 2 3 4 5 6 7 y = 3526.4e0.1632x 8 9 0 1 2 3 4 5 6 问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。 7 8 9 薪酬设计“ 6+1” 01 制定 薪酬策 略 02 岗位 价值评 估 03 市场 薪酬调 查 04 薪资 分级定 薪 05 设计 薪酬结 构 06 设计 管理制 度 07 员工 薪酬入 级 薪酬设计 “ 6+1” 01 ：制定薪酬策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 国企问题 人工总成本 工资总额 薪酬设计 “ 6+1” 02 ：岗位价值评估 01 设计和选择岗位价值评估模型 02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 简单 特点 排序法 职位分类法 市场定价法 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序 ( 如 : 重要性、 工作复杂性 等） •简单 •易维护 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点 • 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列 • 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高 • 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 • 比较不同职 能部门间的 职位 • 客观、连续 性 • 潜在的偏见 • 可能过分强 调某一特定 的因素 • 不常见的职 位被“强 迫”分类 • 潜在的偏见 • 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定 • 稍欠灵活 • 需通过研究 确定因素 • 管理和实施 复杂 优势 局限 复杂 标准因素计分法 定制因素计分法 • 管理复杂 采用美 世国际 职位评 估体系 第二版 简单排序法 排序最高的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 …… 白胜 时迁 段景住 排序最低的员工 13 美世评估体系的评估要素 职责大小 1 、对组织的 影响 2 、管理 对组织的影响 下属人数 下属的种类 组织规模 职责范围 4 、沟通 3 、职责 范围 工作独立性 能力 工作多样性 内外部联系 业务知识 5 、任职资格 工作复杂性 频率 教育背景 工作经验 6、 问题 解决 创造力 操作性 7、 环境 条件 风险 环境 视频 01 小技巧——岗位评 估时如何不被打扰 评估结果 序号 岗位 127 13 人事管理岗 302 客户经理助理 218 14 区域酒店关系业务经理 304 3 酒店关系助理 220 15 主管会计 347 4 接待管理岗 232 16 汕头办事处主任 348 5 出纳 234 17 航空公司客户经理 353 6 行政管理岗 237 18 客户服务部副经理（市内） 361 7 系统维护岗 254 19 客户服务部副经理（机场） 380 8 在线支持岗 254 20 人事行政部经理 421 9 离港应用维护岗 257 21 经营管理部经理 438 10 收入会计 261 22 技术研发部经理 438 11 代理人客户经理 279 23 市场部经理 454 12 软件工程师 284 24 客户服务部经理 467 序号 岗位 平均得分 1 前台 2 平均得分 评估前后的差异 评估后 评估前 总分数 汇报关系 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 •引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间 职位价值 610 职位级别 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 级别 65 63 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 岗位 投资中心总经理 融资中心总经理 战略研究主管、策划部经理（博览城） 规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产） 成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业） 客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任 投资主管 绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产） 行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理 工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管 内审顾问、市场开发主管、融资经理 市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、 业务主管（贸易）、编辑 办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管 理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管 品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、 计划管理主管、信息实施主管 评估前后的差异 9 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 0 1 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 年收入 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励 （万元） 薪酬 曲线 4 3 带 宽 级差 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 40 级 41 42 43 44 45 职 薪酬设计 “ 6+1” 03 ：市场薪酬调查 a. 同行业（与本企业竞争）的 一类企业； 决定哪些组织应包括在薪酬调 查中的最简单的定律是： b. 与本企业在同一地域范围内 竞争员工的企业； “ 我们失去的员工流到了什 c. 本地区雇员数量大致相同规 模的企业。 “ 我们从谁那里获得我们所 么地方去？” 需要的人？” 人力资源从业人员的薪酬 薪酬设计 “ 6+1” 04 ：薪资分级定薪 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 客户岗位分级 职等 1 客户服务部 市场部 系统维护岗（初级） 客户经理助理 在线支持岗（初级） 酒店关系助理 经营管理部 人事行政部 技术研发部 汕头办事处 行政助理 离岗应用维护岗（初级） 系统维护岗（中级） 2 代理人客户经理（初级） 出纳 在线支持岗（中级） 接待管理岗 助理软件工程师 行政管理岗 离岗应用维护岗（中级） 3 系统维护岗（高级） 代理人客户经理（中级） 在线支持岗（高级） 区域酒店关系业务经理 收入会计 软件工程师（初级） 离岗应用维护岗（高级） 4 代理人客户经理（高级） 5 航空公司客户经理 6 人事管理岗 软件工程师（资深） 经理 经理 软件工程师（中级） 软件工程师（高级） 副经理 7 8 主管会计 经理 经理 办事处主任 整体薪酬水平 职等 带宽 薪酬范围 级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 5级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 4级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 3级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 2级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 1级 100% NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 级（最 高） 2100 2200 3250 3500 3750 5100 5050 5450 5900 6400 7100 7700 8300 9000 97501315014200 2级 1900 2000 2950 3200 3450 4700 4650 5050 5500 6000 6600 7200 7800 8500 92501235013400 3级 1700 1800 2650 2900 3150 4300 4250 4650 5100 5600 6100 6700 7300 8000 87501155012600 4级 1500 1600 2350 2600 2850 3900 3850 4250 4700 5200 5600 6200 6800 7500 82501075011800 5级 1300 1400 2050 2300 2550 3500 3450 3850 4300 4800 5100 5700 6300 7000 7750 995011000 6级 1100 1200 1750 2000 2250 3100 7级 900 1000 1450 1700 1950 2700 薪酬体系 带宽 （ 100 %） 级 差 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 跨区域分子公司如何处理 提示： 内部公平性 外部竞争性 薪酬设计 “ 6+1” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 01 固定和变动的问题 02 当期和预期的问题 03 白色和灰色的问题 全面薪酬 基本工资 关键因素 • 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬 计算方法 根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定 可选择 方案 • 领先策略 • 适中策略 • 滞后策略 绩效工资 福利 • 国家政策 • 公司规定 • 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平 + 浮动工资 \ 目标 奖金数量乘以业 绩得分 • 佣金 • 绩效奖金 • 利润分享 中长期激励 + 根据政府和公司 具体规定 • 现金福利 • 非现金福利 • 员工业绩 • 对公司的重要程 度 + 根据具体方案 • 股权 • 期权 • 期股 = 总薪酬 薪资结构 薪酬构成示意 基本工资 岗位津贴 绩效工资 补贴 / 福利收 入 奖金收入 总薪酬 确定依据和方法 实际影响因素 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •出勤 •职位职级 •职位序列 •个人绩效 •职位序列 •组织绩效 •职位职级 •组织绩效 •个人绩效 •个人能力 •工作态度 薪资结构 1级 职级 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 基本 工资 2级 绩效 工资 基本 工资 3级 绩效 工资 基本 工资 4级 绩效 工资 基本 工资 绩效工 资 5级 基本 工资 6级 绩效 工资 基本 工资 7级 绩效 工资 基本工 资 8级 绩效 工资 基本 工资 绩效 工资 视频 如何发奖金 薪酬设计 “ 6+1” 06 ：管理制度设计 目录 前 言 第一章 总则 1.1 适用范围 1.2 目的 1.3 原则 1.4 薪酬分配的依据 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 第三章 薪酬标准及支付 3.1 薪酬结构 3.2 基本工资与绩效工资 3.3 福利津贴 3.4 年终奖 3.5 专项奖 2 4 5 5 2 2 2 2 2 4 5 8 8 9 3.6 其他事项 10 3.7 员工薪级的确定 第四章 工资特区 4.1 工资特区释义 4.2 设立工资特区的目的 4.3 设立工资特区的原则 4.4 工资特区申请程序 第五章 薪酬调整 5.1 薪酬调整的分类 5.2 公司整体薪酬调整 5.3 员工个体薪酬调整 第六章 薪酬保密原则 6.1 薪酬数据的权限 6.2 员工保密规定 第七章 附则 14 第八章 附表 10 11 11 11 11 11 12 12 12 12 13 13 13 15 绩效工资调整制度 具体计算方法为： 以各部门的平均得分 作为基础权重 10 分， 然后用其他人的绩效 得分与基础得分相比 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门平均得分 10 11 10 9 9．5 调整比例 10/10=1 10/10=1 10/9=1.11 调整后得分 10 10 11.1 10/11=0.9 1 9.1 人数 职级 基分 （1） （2） （3） 较得出调整后的绩效 得分。 10/9.5=1.0 5 10.5 积分合计 每人所占比重 得分（十分 （5）= （6）= 制） （2）×（ （ 5 ） /A （4） 4） 调整后绩效 1 1 1 10 10 4.55% 2 1.6 1 9 14.4 6.55% 3 2 4 2.3 3 1 8 ， 9,10 8 16 ， 18 ， 7.28%,8.19% 20 ,9.1% 18.4 8.37% 奖金设计 职级 基分 1 1 2 1.6 3 2 4 2.3 5 2.6 6 3.1 7 3.6 8 4.1 员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素 二次分配 权重式结合 分布式结合 系数式结合 权重式结合 个人最终绩效得分 职位级 别越高、 职责范 围越大 个人得分 所在团队 / 部门得分 20% 80% 30% 70% 50% 50% 70% 30% 80% 20% 分布式结合 机构考核结果 各层次职位 A+ 等 级人员比例 各层次职位 A 等 级人员比例 各层次职位 B+ 等 级人员比例 A+ 10% 28% 37% A 8% 27% 36% B+ 5% 25% 35% B 3% 24% 33% C 2% 20% 28% D 1% 15% 24% 系数式结合 奖金系数 部门绩效水平系数 个人绩效考核水平 1 卓越（ 10% ） 1.5 优良（ 20% ） 1.2 中等（ 30% ） 1 待改进（ 30% ） 0.8 不合格（ 10% ） 0 1.5 2 2.4 2.5 3 薪酬设计 “ 6+1” 07 ：员工薪酬入级 最高值 职 级 带 宽 中值 最低值 I H G F E D C B A 职级分位划分及相关说明 最高值 I 说明 H G 职 级 带 宽 F 中值 E D C B • 分位分布规律 - 原则上在足够样本数的基础上，部 门内员工职级分位呈正态分布，即 （ A+B+C ）：（ D+E+F ）： （ G+H+D ） =20%:50%:30% • 各分位人员特点： - 低分位：初任职者或能力目前还未 达到职位要求的人员； A - 中分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员； 职级分位按从低至高的顺 序依次 A 、 B 、 C 、 D 、 F 、 G 、 H 、 I 、 J 九个 分位 - 高分位：完全胜任，部份能力超过 职位要求的人员； 最低值 员工入级 标准 权重 •同等职位任职年限 •同等职位绩效 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 20 ％ 60 ％ 20 ％ 1 0～2年 较差 低于要求 2 2～4年 一般 满足要求 3 4～6年 良好 超过要求 4 6 年以上 优秀 5 举例： 某职位员工入级前已经在该 卓越 职位工作了 5 年，过去绩效 一直比较优秀，而且知识 / 技能水平也基本符合职位要 求。那么，该员工入级时同 计算员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×20 ％ 同等职位绩效 ×60 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 等职位任职年限得分为 3 ， 同等职位绩效得分为 4 ，知 识 / 技能水平得分为 2 。总 分为 3×20 ％＋ 4×60 ％＋ 2×20 ％＝ 3.4 ，入级时应 当对应职级的 F 位值。 新员工入级 项目 权重 •同等职位任职年限 •知识 / 技能水平与 任职资格比较 1 80 ％ 20 ％ 2 0～2年 低于要求 3 2～4年 满足要求 4 4～6年 超过要求 5 举例： 6 年以上 某职位刚刚录用一名大学 硕士毕业生，新员工的学 历超过了职位任职资格的 计算新员工入级得分的方法： 同等职位任职年限得分 ×80 ％ ＋）知识 / 技能水平与任职资格比较 ×20 ％ 员工入级得分 I H G F E D C B A 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1， 要求，那么，该员工入级 时同等职位任职年限得分 为 1 ，知识 / 技能水平得 分为 3 。总分为 1×80 ％ ＋ 3×20 ％＝ 1.6 ，入级 时应当对应职级的 B 分位。 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 年收 入（万 元） 薪 酬 曲 线 入级评价结 果 红圈 红圈－员工的薪资高于职级最大值 其原因有： • 具有特殊能力或技能的员工 • 由于杰出的业绩，薪资增长较快 • 薪资过高 • 年资较长 40 41 42 43 位等级 44 45 职 • 挖来的人 • 企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 直接降下来 一个车筐引起的思考 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 入级评价结果 绿圈 40 41 42 43 44 45 位等级 绿圈 的处理： 职 其原因有： 1. 尚在试用期或培训期的员工 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习阶 段，还未能完全称职 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 54 一张卡片引起的思考 薪酬调整 薪酬整体调整 薪酬个别调整 01 公司效益 01 绩效考核结果 02 外部薪资水平 02 岗位调整 03 公司发展战略 N 个好消息要分开发布 N 个坏消息要一起发布 一个大的坏消息和一个小的好消 息，分开发布 一个大的好消息和一个小的坏消 息，一起发布 谢谢观赏
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【常用表单】员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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【薪酬沟通】薪酬沟通最容易走的误区
薪酬沟通最容易走的误区 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1.强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征 求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体 现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满 足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极 性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2.互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业 管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意 以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定 新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。 3.公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以 知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其 他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也 透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的 人也自有不足之处。 4.动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得 越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性， 紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如： 当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地 向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行 询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪 酬体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键 要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工 作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收 并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企 业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与 企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现 企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业 内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员 工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些 是企业禁止的，指明了员工努力的方向。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极 为重要的一项内容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由 制定到实施、控制、调整的全过程。 事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就 该方案与员工进行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早， 远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个 生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。正如美国著 名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在 于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 薪酬沟通的误区 1. 缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制 实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资 源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事 关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有 前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公 司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走，按行情付薪，是根据员工的资质水平、 岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪?抑或多个因素综合考虑? 各因素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、 留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划 和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬 战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争 性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。 可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。 2. 口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种 情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶 段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立; 又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对 滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做 书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度， 也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评 定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺 会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板 心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣 了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有 必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流 程应该有正规的书面沟通;再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和 计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道 自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。 3. 不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧 密挂钩的，所谓 what is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会 在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬 时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工 个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工 不安份于本职工作，是违背公司的利益;也可能是管理人员本身不善驾驭有关职 业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬 和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人 职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”， 与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工 一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之 间寻求一种“共赢”的局面。 4. 谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通 一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某 一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操 作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后， 以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式 最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和 走形式。于是，沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年 业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先 用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更 多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等 内容;同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议 的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5. 多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示 重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司 才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经 理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工 本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省 了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6. 沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应 仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员 工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感 受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个 人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的 逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7. 告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪 酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工， 只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了?这里涉及到对 “相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不 需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌;但工作关系密切些的职位之间呢? 比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客 服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、 运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异 的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩 目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方 案。 薪酬沟通包括哪些步骤？ 与员工进行薪酬体系的沟通一般有以下 6 个步骤。 （1）确定沟通目标 沟通目标的确定是指就什么进行沟通及通过沟通要达到怎样的目的。当企 业制定了新的薪酬体系或是对原有薪酬体系进行了改动时，企业的薪酬政策及 薪酬体系的执行方式通常也需要进行相应的变革。而薪酬沟通不仅能够传达有 关薪酬的最新信息，同时还能影响到员工的态度和行为方式，使他们按照组织 希望的方式行事。因此，企业就薪酬问题进行沟通的目标既在于把新的薪酬体 系告知所涉及的员工和管理者，更在于要把新的薪酬体系推销给整个企业，得 到组织的认可和接受。这一目的能否实现，将直接影响到新的薪酬体系的设计 和执行结果。薪酬沟通的目标主要包括以下 3 个方面：第一，确保员工完全理 解新的薪酬体系；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三， 鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。 （2）搜集相关信息 在沟通目标确定后，下一个步骤是要运用问卷调查法、目标群体调查法、 个体访谈法等从决策层、管理者及普通员工中间搜集他们对现有体系的评价， 对未来变革的设想和期望。只有把这些信息和薪酬沟通目标结合在一起，才可 以确保企业和员工们的需要都得到关注和满足。另外，询问员工对于薪酬体系 的观点、看法及相关态度，这本身已经表明了企业对员工所想所思的重视。同 时，员工们也能由此获得参与感，并增强对企业的承诺，这些对于企业经营的 成功都是十分重要的。 （3）制定沟通策略 在搜集到有关员工对薪酬体系的态度和心理感受的信息之后，可以着手在 既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略，主要是就有效控制员工对于薪酬体 系的预期和态度，提高员工满意度方面进行沟通。这方面的相应措施可以包括： 就客户对薪酬体系的反应进行调查；准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足； 对组织最新的薪酬举措进行宣传，或着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。 这些细节可能会包括：组织里的具体薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、 加薪的相关政策。通过这种做法，可以加深目标员工和管理者对于薪酬体系本 身的认识和理解，更好地实现沟通的目的。薪酬沟通策略的实施步骤为：首先， 在薪酬体系开始运作之前，向员工们具体解释新体系的目的及将会采取的步骤。 其目的在于告知每一个人，企业有信心取得成功，而员工作出的卓越成绩也定 会得到丰厚的回报。其次，与关键的管理人员进行一系列会谈，就新薪酬体系 进行沟通，并争取他们的支持。 最后，与员工保持持续的沟通，确保他们对新 薪酬体系的执行具有一定的参与意识，能够了解到具体的运作环节，并对其执 行情况保持关注。 （4）选择沟通媒介 当企业开始着手确定沟通媒介时，一般都会面临着多种备选方案。这些媒 介可以被划分为 4 大类：视听媒介、印刷媒介、人际媒介及电子媒介。在企业 的日常经营中，当需要确定沟通媒介时，很重要的一点是要综合考虑特定媒介 的沟通效果和相应的研发成本。概括而言，最有效的薪酬沟通手段应该能够给 沟通双方提供大量面对面的互动机会，同时可以传达充分个人化的信息，切实 满足单个员工或团队的个别需要。只有这样，才能使组织内部的薪酬沟通得以 最大化地发挥功效。 （5）举行沟通会议 在任何薪酬沟通方案中，最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行。 这种会议一般位于薪酬沟通流程的末期，目的在于就整个薪酬方案进行解释和 推销工作。在一次典型的薪酬沟通会议上，企业一般会就薪酬方案的各个方面 进行解释。这些方面包括：工作评价、市场数据调查和分析、薪酬等级的确定、 奖金方案的制定、绩效评价体系及薪酬管理方面的问题。同时，员工们大多还 会得到自己的职位说明书和一份详细的薪酬等级分布表，以及有关组织的团队 奖金方案、绩效评价系统和薪酬管理体系等的书面说明。 （6）评价沟通结果 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价。企业进行 评价的维度可以包括：薪酬沟通的目标是否现实；搜集到的有关员工态度和心 理感受的信息的效度如何，是否足以说明问题；选择的沟通媒介是否有效；举 行的薪酬会议是不是切题；员工们是否已经理解了他们所接收到的信息；企业 内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度；管理者和员工之间的 沟通状况是否让人满意；决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致 的；员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等。 借助这些问题，企业可以对沟通前后的具体状况进行比较，从而不仅能够 对本次沟通效果作出中肯的评价，还可以给以后提供诸多有价值的经验和教训， 这对企业进一步提高沟通和管理效率也是不无裨益的。依据这些信息，组织得 以对薪酬的整体战略和具体举措加以改进，提高整体上的效用水平。
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【常用表单】薪酬沟通记录表
薪酬沟通记录表 填写人： 年总收入额： 期 元/年（税前/税后）。 填写日期： 是否可提供薪资证明 □ 提供 期 期望收入额：_______________________元/年（税前/税后） _________________元/年（税前/税后） 发放月数： 最低可接受收入额： 个月。 发放金额： 年固定收入 结构1(名称)： ： □ 不提供 ，标准金额 元； 结构2(名称)： 年浮动收入 元。 发放周期： ，标准金额： 元； 薪酬 结构3(名称)： ，标准金额： 元 元，发放月数： 个月。 结构1(名称)： ，标准金额： 元； 结构2(名称)： ，标准金额： 元； 标准： 月固定收入 结构3(名称)： 标准金额： 月浮动收入 浮动范围： 考核维度： ，标准金额： 元 □ 有 若有请详细说明： □ 有 若有请详细说明： 现金补贴 长期激励 □ 无 □ 无 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 住宿 □ 提供 （免费/收费） 若收费请详细说明： 交通 □ 不提供 □ 不提供 福利 □ 提供 若有请详细说明： □ 提供 若有请详细说明： 通讯 餐饮 □ 不提供 年度薪酬 维护频率 □ 不提供 □ 一年一次 □ 不确定 □ 一年两次 □ 最近调一次整时间： 年度薪酬维护 幅度 晋升路径/ 所需时间/ 晋升条件 其他 其他 （ 公积金缴 纳 基数、比例等 ） 备注 公积金缴纳基数 □ 全额 □ 基本工资 额度： 元 公积金缴纳比例：
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这才是聪明的薪酬谈判
这才是聪明的薪酬谈判,你那只是讨价还价 薪酬是 HR 最胆战心惊的一关，面试那么久，聊得很开心，与候选人一见 如故，仿佛失散多年老友，只差抱在一起。 可是呢，一谈到工资，候选人就立刻变了脸，说觉得录用的薪资低。 你看该面对的还是要面对，没办法，谁叫薪资又不是你一个 HR 说了算。 不过，老板开出多少薪资是他的问题，你用他的薪资招不到人是你的问题，你 必须要解决。（明教教主语气） 这时候你可千万别把锅甩给你老板，对候选人说：“这已经是我们的最高预算 了!” 这样的推托，无形中降低了你 HR 的影响力。让候选人觉得和你一个区区 HR 沟通也没什么用，大大降低了继续面试沟通的意向。 那我们到底要如何用合适的价钱做合适的买卖招聘呢？ 毕竟我们 HR 时间那么宝贵，不能让面试工作都做了那么多，赔的笑都白笑 了对吧？ 首先我们明确薪酬谈判要达到两个目标： 一是吸引与激励人才。 二是保证内部员工的公平。 然后我们要心里有数，薪酬的上限和下限是多少。 薪酬谈判的最终目标绝对不是把人才期望的薪酬压到最低，而是为企业找到最 适合的人才，并且给他一个双方都能够认可的薪酬。 所以在跟老板商量该岗位的上限和下限的时候，千万不要老板说多少是多少。 如果老板给出了一个很低的薪酬预算，你这时候不提出异议，为难的是你自己 后面招人。 毕竟生活不是狗血电视剧，老板也是会跟你讲点道理的。 这时候一定要做好行业内该岗位薪资水准调查，再根据企业的经营情况，有理 有据给老板报出薪酬预算，再明确好这个档位的薪酬能匹配到什么样的人才， 综合评估对人才的吸引力有多大。 这些都要有理有据，在前期工作中跟老板汇报好，用事实说话。 薪酬预算清楚了，接下来我们就要回到如何在面试过程中通过三步走跟候选人 进行薪酬谈判。 01 询问具体理由 如果候选人给出行业标准，或者是他举出某位熟悉的朋友在同类型公司、岗位 的薪酬标准，亦或者是现在的公司正在挽留他，其他公司给他开出了更高的价 格，还有其他各种可能。 对于候选人的理由，HR 不要作评判去否定候选人，更不要诋毁其他公司。 这时要给候选人表达和释放的机会。否则只会招致候选人反感和不信任。 此时 HR 的做法应该是，先询问候选人的薪酬期望，并告知候选人会跟老板 以及用人部门沟通，沟通结果一出会立刻告知。 这个做法是要给 HR 自己留时间去调查候选人所说的公司是否真的能给出更 高的薪酬，这些公司的岗位职能与我们公司的岗位职能有什么差别。 毕竟很多时候岗位名称一样，职能细分下去却各有不同，因此给出的薪酬价位 也不同。 比如候选人所提到的公司技能需求更高，所以工资也更高。你就可以打电话跟 候选人说明情况，并说未来公司也会逐步开拓业务，你所就职的岗位重要性也 会越来越高，薪酬待遇这方便我们也会跟上去的。 如果别人公司真的是同样的职能却能够开出更高工资，那没办法了，钱不到 位，人才也不会到位。 02 强调求职动机 如果候选人在面试的过程中，有比较强调的求职动机，可以通过强化这一点来 增加薪酬谈判筹码。 并且思考自己的公司和职位有哪些方面可以和这个点来契合。 如：升职制度、领域拓展、交通、福利保障、所属部门上司的工作经验、项目 经验、客户资源、工作分配、培训、出差、假期等，为候选人分析，公司提供 的这些资源能够为他未来的职业发展提供什么样的帮助，给候选人一个下定决 心说服自己的理由。 招聘人员还可以考虑是否请用人部门的领导出面再和候选人沟通。以体现对候 选人的重视。 03 弹性调整薪资报酬 可以在了解候选人明确的最低能接受的薪资，要求其出示目前工作的薪资单的 基础上，可以考虑入职奖金、绩效奖金，试用期后调薪，调整职位名称、额外 的培训机会等。 或者在招聘管理层岗位的时候，如果对方期望月薪是高于预算但基本等于或低 于年薪水平。 也可以说：您的薪酬是年薪制浮动薪酬，虽然固定的月薪可能达不到您的期 望，但如果业绩达成，全年总收入会比您的期望值还高。 当对方整体期望薪酬水平比企业薪酬水平高时，我们可以说：目前我给您说的 是试用期工资，相对低一些，转正后会有一定幅度的提高。当然如果您入职后 工作表现满足企业期望，企业会有进一步的薪酬调整空间。 有一个小技巧，如果对方回应我们的薪酬期望比较高的时候，我们可以用很夸 张的表情说：“啊？” 如果对方是漫天要价的，这时可能会因为心虚觉得自己太过分了。 有的候选人可能马上会说：“这个薪酬还可以谈的。”虽然有的人可能没说，但 我们已经能看出他的不安，我们也可以据此知道这位候选人的薪酬是可以谈 的。 当然，提高基本工资效果最直接，不过这会影响薪酬系统及内部平衡，不能经 常用。 人才竞争是企业运营管理和发展的重要工作，直接影响企业的核心竞争力。 所以最终定薪要考虑涨薪幅度、面试风险、候选人意愿、内部平衡、以及各因 素的平衡。 同时，为了满足招聘和人才竞争的要求，定薪有一定的灵活性，才不会因为几 百块钱错失重要候选人。
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HR薪酬谈判的技巧及话术
HR 薪酬谈判的技巧及话术 和候选人做一个薪酬谈判，是一个技术活。 我们谈薪酬的目的不是压候选人的最低价，而是为公司找到最合适的人才， 给予较 为合适的薪酬。 薪酬谈判，不是越低越好，太低了就可能导致候选人心里直接拒绝入职，或者是即 使入职也留不长。 所以咱们在薪酬谈判的时候，可以分成以下三个步骤。 1 了解候选人对薪酬的期望 了解候选人对薪酬的期待值，会让 HR 自己心里有一个底，接下来怎么谈， 谈到多少可以考虑等等。 不过我们在沟通的过程中，可以使用一些不太直白的用词： “ 顺便了解一下”“大概 范围在多少”“期望薪资多少左右可以接受”“自己给自己设定的薪酬下线是多少”... 这些词语不但可以给候选人一种询问不太突兀、能接受的感觉，也可以满足候选人 可能不愿意透露目前具体薪酬的想法。 我们已经沟通了关于您的经历和学识，那我这边顺便想了解一下，您目前的薪资范 围在多少呢？ 您是否愿意说一下，你能接受的薪酬下线。 我看了一下，您简历上写得薪酬在 7k 左右，那现在心理价位在这个基础上大概加 了多少呢？ ” 2 就公司的薪酬问题说与候选人 在了解了候选人的期待薪资之后，我们不要急着给反馈或者说是开始 “压价”。 我 们可以先阐述公司薪资架构，福利待遇等等，让候选人了解清楚了这些内 容， 再开始聊关于薪酬的问题。 譬如说可以阐述一下“上班时间”“休息时间”“发展平台”“未来规划”“同事关系”等等， 都是福利闪光点。 我们这边的薪资结构主要是底薪+提成+激励奖金，激励奖金是根据公司完成总业 绩后，按照百分比奖励的，提成是根据你自己的业绩百分比算的。 薪酬和福利，每个公司都有一套自己的算法。 我们公司除了薪酬不错之外，福利方面也很给力。固定的下午茶“喂饱肚子才能更 好工作”，跟你一起思考未来的职场路怎么走“有愿景才能走更远”...... 3 把薪“压”到合理合适的范围 如果候选人的期待薪资是 7k，我们直接说 4k 行不行，这个时候候选人心里 一定是无奈至极“这 HR 可真会算”，然后笑着给你摇摇头。 所以如何“压”到合理合适的范围内，HR 可以从：（ 1）弱化候选人应聘岗位对公司 的重要性，（ 2）强调该岗位候选人之间的竞争性，（ 3）向对方展示其他企业不 具备的优势这三点做起。 我们公司是一个专门做运营的公司，不一样的岗位对公司来说，薪酬制定是不一样 的。像设计这一块的话，可能在公司中占比不会太大，所以薪酬方面可能就跟 您的期望有一定的差异，不过公司有足够的素材库，可以给你发挥设计天马行空的 空间。 我这边了解了你的期望薪资，不过我们公司能给的薪酬达不到你的期望，但是我们 公司在行业中具备独特的领先优势，我们也会提供相对应的升值培训和升职空间。 是这样的一个情况，您的能力呢我们这边是蛮认可的，不过现在候选人蛮多的， 薪 酬这方面还有待商榷，不知道你是否能接受少于期望值 1k 左右的岗位呢？
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【实操案例】薪酬谈判经典案例及常见问题解答
薪酬谈判经典案例及常见问题解答 【知识讲解】 在如今这个招聘 2.0 时代，想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多 HR 的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在 了薪酬谈判的门槛上。 面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？以下是广大 HR 最为关注的 20 个问题： 1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？ 解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈 判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平 均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮 “拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也 丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体 现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强， 薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的 优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。 2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？ 解答：设计薪酬方案，可以分为 7 步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职 位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7） 设计薪酬管理的运作体系。 至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得 好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要） 3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范 围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判 空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬 该怎么谈？ 解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩 效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同 一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。 5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结 束谈会比较好一些？ 解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。 管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪 资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。 6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 解答： 1 对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从 而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。 7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资？ 解答：管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业 里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针 对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪 资情况将意见反馈给相关人员。 8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 解答：首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份 的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方 产生负面影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字 会破坏谈判的可能性。 9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排？ 解答：首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后 你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪酬定一个 上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。 10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬？ 解答：（1）认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。 （2）让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。（3）在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的 平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。（ 4）什么都替 代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。（5）如果你是跳槽 出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。 11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗？ 解答：站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么 样的薪金待遇？你觉得自己每年加薪的幅度是多少？ 你愿意降低自己的薪水标准吗？从现在开始的三 年内，你的薪金目标是什么？你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。当求职者 问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范 围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬 因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。 12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪？ 解答：个市场调查和领导敲定一个大概区间 拟定一个试用期工资 或者与领导沟通后保证一个大概水平 告诉新人不会比同行业低 。 13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？ 解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存 在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。 强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现 “全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等 要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。 14、谈薪有哪几个恰当的时间点？ 解答：一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异 议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有 1-2 天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审 批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对 方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间 隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。 15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？ 解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回 答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到 条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。 16、求职者想问薪资待遇带如何去问？ 解答： 我认为你要掌握好你的立场，作为一个 HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己 肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可 以直接说出你的上限值，再视情况而定。 17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗？ 解答：不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。 18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办？ 解答 1：在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先 了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪 资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综 合考虑。 解答 2： 用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个 能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。 19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题？ 解答：就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际 工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。 20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种 情况下如何处理？ 解答：入职后实际得不到答应的？ 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导 让他将工资未能满 足的情绪转移到工作还未达标上来。 【案例回放】 张某与某公司签订一年期的劳动合同，约定试用期二个月，试用期内工资 900 元，待试用期满转 正后，正式工资 1200 元。签订劳动合同后，张某在公司工作了一个月后，公司以张某工作表现不符合 录用条件为由解除了其劳动合同，张某认为公司给其的试用期工资低于法律规定，向劳动仲裁委提出 申诉，仲裁机构以职工试用期工资不得低于最低工资标准为由，裁决公司补发张某试用期工资差额并 加发 25%的经济补偿金。 【案例解析】 试用期包含在劳动合同期内，试用期职工也适用最低工资规定。《上海市企业工资支付办法》规定， 劳动者与用人单位形成劳动关系后，在试用、实习期期间提供了正常劳动，用人单位支付的工资不得低 于本市规定的最低工资标准。用人单位支付试用期职工的工资低于本市最低工资标准的，要在补足低于 标准部分的同时，另外支付相当于低于部分 25%的补偿金。 《劳动合同法实施条例》规定，劳动者在试用期的工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准， 还不得低于本单位相同岗位最低档工资的 80%或者不得低于劳动合同约定工资的 80%。
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HR必备薪酬谈判技巧
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧 目 录 谈薪酬的技巧 4 招.............................................................2 教你如何和应聘者谈薪资.............................................................................. 错误! 未定义书签。 怎样和应聘者谈薪酬...........................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.....................................................9 案例分析：如何与员工“谈薪”？...............................................12 应聘者应该如何谈薪水........................................................15 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上 看 到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一 阶段— —薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关 键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘 经 理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业 难以满 足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多 次发生就会 对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而 自 动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终， 招聘经 理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应 聘者满意的 薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不 合适，因为顾客是 永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要， 重才而不迁才，明确告知 应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能 确保人才真正融入企业，能认 可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定 要 坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招 聘的是 合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情 况下，对非核 心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。 因此，招聘经理要把 自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻 易影响自身对薪酬的判定， 一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段 摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公 司高薪 唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪 酬时都会有 上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微 妙的信息与心 理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与 工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招 聘经理 在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把 薪 酬谈判的 “战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公 司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可 以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警 与暗 示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动 薪酬 或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能 够接受的最 底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效 薪酬 (月、季、年 度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。 要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对 于不确定部分作为第 二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候， 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同 时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是 在严谨的 薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者 对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不 明 智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘 与认识。 人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作 环境等，招聘 经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心， 提升整体的吸引力。 这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模 与品牌、管理体系、工作挑 战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业 是综合评分的结果，以上这些项 目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工 的 实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及， 但正 是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘 经理是应 聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特 别在用人方面) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对 公司有信心，比 如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者 也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对 原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时 间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是 其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期 的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得 了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的 动物， 因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可 能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关 注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从 情 感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬谈 判 时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税 后可以 拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低， 当下就否 决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比 较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据 (年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动 部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来 说话 (除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信息 的充 分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态 度，有理 有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应聘 者 谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自己的 招聘工 作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个合理的 薪资呢，结合 本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中嗅 出点 什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是 很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应聘 者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是 同时 你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面 的那一句 有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊，这么多！！ （家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没 关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公 司的标准差不 多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时， 你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注意： 此 时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定， 你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了， 说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可 以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘者， 因为有的 人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点，你按照 市场的价值给他， 有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉 他高一些的薪水，往往有 奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。 如果，这个人提出的薪水和公司 的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的福 利来说服对方，比如：交通补贴、年 终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入才能代表一个 人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我 觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把自己的底价 亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮 出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点 点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资， 这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司，也是人 在 曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公司 和个 人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资 超 出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为多少。 例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多 少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对公 司 不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间 值。这 种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空 间，遇到经 验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一 份 工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应聘者 开价的 权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公 司没有办法 满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即 使 又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高于公 司预定 的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事业发展 机会佳、工 作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实 告知 应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但 是真的无 法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资 上自动让步。 这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者， 能使公司较大机 会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意 支 付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的 应聘者 时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被 打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工 知道 时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者足 够的 了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够时， 就盲目说 出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么公 司 在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把 薪资压 低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待 可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。 遇， 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议面试 经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我 不想浪 费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试探薪 资的可能 性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻 合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少 双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可 以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪 比应聘 者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者 看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是 满足 他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是 直接的薪 资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。 面试 主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给 他的感觉印 象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。 公司如果在谈论薪资 上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘 者先说进门。这样，应聘者当 时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他 们的需求而伺机离开。因小失大，公 司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎 或 紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者 怕说得 太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退， 或者 公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果对 这个 人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底线， 这样一可 节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资 是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回 答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力 水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布职 务 的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限 及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空 间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应聘 者 的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这时 就 会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有办法 满足 他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前或上一 份工作的 薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望 获得的待遇，公 司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可 以 依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公司预 定的最 高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生涯、工 作环境及福 利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻 诚实告知应聘者 或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘 者“虽然公司很希望 聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪资 水平， 必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个上限 一旦依职级 确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成为负担， 而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员 工的情绪。如果是较 多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采 用 10：70：20 比例， 即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比例）给中间值或是稍 偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保证薪资的 大致公平性，在内部又 有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更多 的 了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如果双 方的沟 通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束时再进 行薪资的定论， 将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很好 的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一， 公司则可以 把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问题， 或者 回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入选者，但我不想浪 费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给出的比 较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。如果这 个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后，一可给 应聘 者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量 化 其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘 者的预 期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让 应聘者看到 一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们 的要 求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪 资报酬， 但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟 他讲， 业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较， 尤其针对他离 职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较； 若相差很多，则从该岗 位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统 一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡献 突 出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的 待遇比 较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于快速成 长期，急需 现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个 部门的功劳。况 且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来 提要求，企业还要不要 生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没 有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于是 销 售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触情绪， 不愿放弃 现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不愿承担待 遇福利的变化等不 确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理 从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发 展战略的角度来考虑的，是公司高层关 注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得 的机会，希望员工甲一定把握住。最后，员 工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题的 一 种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。因 此，双 方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必 须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理 利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢 的过程。双赢的“双”是 谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一 方的要求，都不算是谈判。在 案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管 理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过对员工的激励 来最大程度地发挥他对工作的积极性和 对企业的忠诚度。所以，销售部经理必须消除员工甲 的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊重 对方 的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的结果 肯定是谈判 破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双方的关 系，违背了“双 赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必须 明确 什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标准是什么。对 部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不是同意 了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上， 而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你 错我 对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对于 案 例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪确有 困难， 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机会、 口头嘉奖、 更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总 如果实在无法满 足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争 执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈 判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。 因此， 每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的 途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利 益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上 讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来看 待事 物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于对方 的立场去 了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的 方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取 得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计多 种 互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方 各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试图用实质利 益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号入座”、 “人身 攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断 对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议 达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感， 这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千万不 能针锋相 对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益冲 突。 可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白发 生分歧的 原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双 方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然 不是那 么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判往往 演变成一场意 愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己 的愿望出发。当利益 冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重 要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等 原 则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又 都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不同 策 略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算的， 这样 企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如果在面 试中显示出很 在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密集型企 业，提供产品一套解 决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维， 这些企业更多地考虑这个人能 否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要 请，因此，对于这类公司，你就要让公 司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售员， 我必 问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈 了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销 售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这个 职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中，薪 酬的 弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企业、 大型 的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可谈的空 间较小， 但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是 否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根本 没有 决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司对这 个职位的要 求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接 触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最好 也不要 提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只有一 次，假如面 试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知 道你的薪酬期 望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试者 会主 动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出自己 薪酬要求 的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我要提 出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机会？ 但如果 我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的信 息， 这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络版十 分正当的 事。 谈薪前要心中有数“知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一 定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是多 少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显竞 争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬要跟同行 有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等， 还有的定在 中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的薪 酬调 查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责、 对 公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来综 合考虑 这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪 酬差别很大， 高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首先 有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的考 核 中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了试 用期 再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发放。
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【常用表单】聘用定薪通知单
聘用定薪通知单 姓名： 预计入职日期： 部门： 年龄： 生效日： 职务： 试用期月工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 转正后工资待遇如下： 工资定级为： 奖为 等 元；全勤奖 级。月工资总额为 元；电话补贴 元【其中基本工资为 元；住房补贴 元，预发季度 元】 公司将在您的月工资中按劳动法规定代扣出您的个人所得税的个人缴纳部分及其他 国家规定的有关保险等费用。 奖金： 合同类型 合同期限 劳动合同 固定期限 人力资源部（签字）： 日期： 年 月 日 试用期 公司领导： 日期： 年 月 日
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【常用表单】聘用及定薪通知书
聘用及定薪通知书 私人信件／机密 尊敬的 先生/女士： 竭诚欢迎您加入 ，成为我们的工作伙伴！ 我们很荣幸地聘请您担任 您的工作地点为 一职，直接向 ，您的入职日期预计为 年 汇报。 月 日，公司将与您签订三年期限的劳 动合同，自入职当天开始，其中包括六个月的试用期。希望您与公司共同发展并祝您工作愉快！ 在报到前，以下信息需要您知晓并确认： 1．薪资信息 您的年固定工资标准为（税前） 元/月*12 个月； 目标年度奖金基数为（税前） 月度补助明细为：住房补助 试用期内正常出勤的情况下工资和补助 100%发放； 以上所有薪资信息均为税前，公司将严格按照国家规定，进行个人所得税的代扣代缴。 元； 元、通讯补助 元、用餐补助 元； 2．福利 社会保险：公司将根据国家规定为您缴纳社会保险，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴纳比 例严格按照国家规定执行，在公司承担公司缴纳部分的同时，也需要您本人承担个人缴纳部分，公 司进行代扣代缴； 住房公积金：公司将根据国家规定为您缴纳住房公积金，入职当年缴纳基数是您的月工资标准，缴 纳比例严格按照国家规定执行； 公司福利：包括现金福利（用餐及住房补助）、非现金福利（节假日福利、健康体检、员工慰问、 文化活动）； 补充医疗保险：公司为保障员工遭受意外伤害或患病时的经济利益，统一为员工购买的承接社会医 疗保险的补充险种； 带薪假期：员工可享受法定节假日（元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、国庆 节），期间工资、补助正常发放； 员工在合同期内可享受婚假、丧假、产假及护理假，及贺仪、奠仪、婚仪及生日慰问等； 如您累计工作年限满 12 个月，可以按国家规定享受年休假；入职当年享受年假天数按照公司《休假 管理制度》中关于年假的规定执行。 1 您每年享受一次员工健康体检； 文体活动：公司每年适时举办运动会、文体会、员工大会等集体活动。 3. 报到手续 在入职当天，您需要注意的事宜如下：***** 报到时间： 年 月 日，上午 ； 报到地点：***** 需携带资料： （1）身份证复印件 （复印四份，新版身份证需在一面纸上正反面复印）； （2）一寸免冠彩色证件照 2 张；(白底与身份证标准相同、并在照片背面签名) （3）户口本首页和本人页复印件一张；（初次上保险的人员需要提供两份复印件） （4）学历证、学位证及其他资质证书的复印件； （5）与前公司解除劳动关系的证明原件（即离职证明，必备资料，无此证明不能办理入职手续）； （6）近三个月内的体检证明原件（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （7）您本人的 借记卡复印件以及开户银行全称（必备资料，无此资料不能办理入职手续）； （8）您的社会保险我们将在北京为您缴纳，具体事宜请在入职当天沟通； 注：以上为入职时需要递交的资料，请务必提前准备齐全，如果在入职当天资料不齐全，公司将有 权利更改您的入职时间。（请提前准备好所需资料的复印件） 说明： 本通知书中有关薪资福利的条款将遵照公司薪资福利政策的变化而变化； 按照公司制度规定，新员工试用期为六个月，员工在试用期内符合录用条件的，公司予以转正；不 符合公司录用条件的，公司将依法做出解除劳动合同的决定； 诚信作为员工的录用条件之一，也是公司决定与员工签订劳动合同的前提，员工应当如实的向公司 提供个人信息资料，公司有权对您提供的信息进行调查，如发现有不属实的情况，公司有权更改或 撤销本通知书，您也将承担所有相关的责任及后果； 如果您在一个年度（这里所指的年度是指从 2014 年 1 月 1 日至 2014 年 12 月 31 日）的最后一个日历 天（即 2014 年 12 月 31 日）在职，您有权享有目标年度奖金及年终利润分享。您的目标年度奖金基 数不代表实际发放金额，实际发放金额将与公司的盈利情况和您个人绩效考核成绩直接相关，具体 发放办法参照公司当年的年度奖金发放方案。无论出于何种原因您在一个年度的最后一个日历天前 已经不在公司任职，或公司当年没有盈利，或您的年度个人绩效考核成绩为 C 时，您将不享有目标 年度奖金及年终利润分享，公司另有规定的除外。 2 以上信息属于企业的商业秘密之一，请予以保密，未经公司书面同意，不得泄露、公布、发表、传 播或以其他任何方式使他人知悉，若您违反本条规定，本通知书将自动失效； 本通知书有效期限为三个工作日（自载有本通知的邮件首次进入您的收件系统之日起算），若您愿意接 受上述信息及条款，请您回复邮件以示确认，超过三个工作日本通知书将自动失效；通知书中所述内容 以入职当日签署盖章文件为准； 如果您对以上信息有任何疑问，请以邮件形式联系我，我会在 24 小时以内以邮件形式答复你的问题 联系人： 如您有关于职位和工作内容的问题，可直接与部门人力资源联系： 总部人力资源副总裁 签名: 日期: 我已阅读并接受上述信息及条款，并确保我所提供信息和材料的真实性 ,如果资料有任何不符我将承 担全部后果及责任。 签名: 日期: 3
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【薪酬沟通】薪酬控制与调薪沟通技巧
薪酬控制与调薪沟通技巧 目录 薪酬控制与薪酬沟通................................................................................................3 1、薪酬预算的含义..................................................................................................3 2、薪酬预算的编制目标..........................................................................................3 3、薪酬预算的环境分析..........................................................................................3 4、薪酬预算组织内部环境......................................................................................3 5、编制薪酬预算的方法..........................................................................................3 6、薪酬控制的含义..................................................................................................4 7、控制薪酬总额......................................................................................................4 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面......................................................4 9、确定薪酬总额的计算方法..................................................................................4 10、成本测算与控制................................................................................................4 11、人工成本测算....................................................................................................5 12、人工（劳动力）成本控制................................................................................5 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整............................................................6 14、薪酬沟通的步骤................................................................................................6 15、薪酬沟通与组织文化........................................................................................6 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.......................................................................7 1. 薪酬理念和制度....................................................................................................7 2. 调薪政策............................................................................................................... 7 3. 影响薪酬的因素....................................................................................................8 薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义 薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标 一是控制组织的劳动力成本; 二是合理控制员工流动;三是提高员工的工作绩效。 3、薪酬预算的环境分析 （1）市场情况；（2）市场薪酬水平;（3）市场薪酬变化趋势；（4）标杆企 业或竞争对手的薪酬支付水平。 4、薪酬预算组织内部环境 （1）公司支付能力；（2）上一年度的加薪幅度；（3）薪酬策略；（4）薪 酬结构； （5）人力资源流动情况；（6）招聘计划； （7）晋升计划；（8）薪酬 满意度。 5、编制薪酬预算的方法 （1）汇总法； （2）分配法； （3）综合法 6、薪酬控制的含义 是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过程。 薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额 薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳 动报酬总额。 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面 ① 薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付能力； ② 薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动 力市场中的薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平； ③ 薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大小。 9、确定薪酬总额的计算方法 （1）薪酬总额确定原则;（2）按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额的方法。 10、成本测算与控制 （1）人工成本测；算（2）人工成本控制。 11、人工成本测算 （1）年人均薪酬总额的计算：年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 （2）薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ （3）薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ （4）福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ （5）年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 （6）薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制 1）通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4）通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整 分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 （1）确定沟通目标 （2）搜集相关信息 （3）制定沟通策略 （4）选择沟通媒介 （5）举行沟通会议 （6）评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化 （1）职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行 公事式地进行，通过一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度 的加薪额度。 （2）流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围 相对广泛，注重团队内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质 量。 （3）时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围 内(项目小组)的同事和管理者进行沟通。 （4）网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式， 常借助网络随时收发相关信息。 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？ 每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建 议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。 到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体 现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高 薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲， 又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应 “透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。 1. 薪酬理念和制度 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体 薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手 册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知 所有员工。 2. 调薪政策 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政 策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而 做弹性调整。 3. 影响薪酬的因素 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营 收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素 而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的 突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先 沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括： 公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整， 有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何 下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的 手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。 通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经 理与 HR 人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及 其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟 通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者， 这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做 必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时 宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度 外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的， 哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守 门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。 而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事 论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改 进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记 住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁， 语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。 在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收 集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎 么说。 奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便 是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然 好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决 定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你 “加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或 是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪 录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然 要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高， 说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意 你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时， 还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作 出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇 到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员 部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来 传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽 如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企 业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度 的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清 楚了解哪些地方需要改进、如何改善。 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这 时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经 理、高管、HR 人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌 控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留 住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健 康。 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、 变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其 它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计 的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、 弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
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【谈判技巧】HRD不会告诉你的薪酬谈判决胜技巧
HRD 不会告诉你的 薪酬谈判决胜技巧 目录 一、企业定薪原则及策略............................................................................................2 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾..........................................................................2 2、定薪策略：离职在职，区别对待..........................................................................3 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲.............................................................................5 1、突破观念误区..........................................................................................................5 2、成功谈薪四步曲......................................................................................................6 (1)“压”.................................................................................................................6 (2)“拉”.................................................................................................................8 (3)“靠”.................................................................................................................9 (4)“隐”...............................................................................................................10 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技...........................................................................10 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则..............................................................................13 1、避免掀出所有底牌................................................................................................13 2、谨慎询问待遇........................................................................................................13 3、清楚薪资的上下限................................................................................................14 4、不要开始就谈薪资................................................................................................15 5、避免双方模糊商定................................................................................................15 6、不要忽略其他报酬................................................................................................16 7、态度应该诚恳........................................................................................................16 五、面试时如何与应聘者谈薪资..............................................................................17 1、直接截断................................................................................................................17 2、综合询问................................................................................................................18 3、薪资浮动（上下限）............................................................................................19 4、将薪资讨论置后....................................................................................................19 5、避免模糊定薪........................................................................................................20 6、展示其他报酬........................................................................................................20 7、按岗定价................................................................................................................21 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？..............................................................21 1、加薪，还是不加薪................................................................................................21 2、一次愉快的调职面谈............................................................................................21 七、应聘者应该如何谈薪水？..................................................................................26 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？............................................26 2、面试时，该何时提出薪资要求？........................................................................27 1）第一次面试不要提出薪酬要求....................................................................27 2）面试官不提应聘者最好也不提....................................................................28 3）不必担心提薪酬会失去机会........................................................................28 4）谈薪前要心中有数........................................................................................29 3、企业是怎么给应聘者定薪的？............................................................................29 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争”........................................................29 2）科龙定酬以激励思想为主............................................................................29 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬..................................................................30 一、企业定薪原则及策略 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和应聘者 之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读心”代 “谈薪”，才能使招聘变得事半功倍。 1、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把 握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别 是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求 招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一 开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平， 但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有 的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨 好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往 业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当 降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前 二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量， 主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应聘者与岗位 匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑 的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合 要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种 情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括 薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员 要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业 的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企 业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可 企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 2、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国内 较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准，有 着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理 博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成 功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持 平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的 薪酬为年薪 10 万，可定出 9-11 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如 9-11 万) 选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间， 选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘 者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会 多少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有 时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价 感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或 明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区间即可，特殊情况还可适当上浮。 比如候选人前一单位的薪酬为年薪 10 万，可定出 10-13 万的薪酬水平。至于这 个薪酬区间(如 10-13 万)选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指标来确定— —应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则 适当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意 程度、离开原公司的紧迫性、对新公司的认可程度来确定。比如，候选人是主动 应聘的，该指标值就偏高，如果是企业主动猎挖的，则指标值偏低。 相对于离职人员，在职人员的薪酬浮动空间更大，因为应聘者会更多的采 取侃价行为，以及原企业为了挽留该员工可能会提升其薪酬，从而进一步抬升 了其侃价能力。这类应聘者与已离职人员很大的不同在于其存在舍弃成本，即应 聘者舍弃目前所拥有的东西的成本，包括企业平台、职位与权限、工作环境与同 事关系、潜在晋升与加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。 二、HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试 似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难 的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是 招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出 高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另 一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部 不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招 聘经理该如何应对？ 1、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘 者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的， 不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪 酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理 把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满 意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才， 明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确 保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改 变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招 聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身 薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需 要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活， 招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成 甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪 酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 2、成功谈薪四步曲 (1)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待 薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘 经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息 不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招 聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程， 谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方 薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其 更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬 得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪 酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可 以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业 任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让 应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心 理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析 出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高， 因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所 需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解 应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、 津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点 关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不确定部 分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期 望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于 原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪 酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作 为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上 确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较 与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (2)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司 的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关， 这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的 很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括 公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的 卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引 点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系 工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评 分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以 举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是 务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心 理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理 机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点 传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如 你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会 相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的 需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应 聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得 到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、 工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至 试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之 处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关 注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方 式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (3)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人 都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局 或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济 压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分 析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。 (4)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经 理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细 的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来 应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的， 很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的 数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法 就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量 用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时 也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源 于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场 开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功 三、资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道， 就说和应聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了， 人家不愿来，给自己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘 速度太慢，如何给应聘者一个合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这 个岗位的迫切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘 者会从你的只言片语中嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公 司的实力不是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚 点），这一招叫降低应聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏 笔，也是提醒应聘者有思想准备；但是同时你还要说：但是我们公司也没有你 想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为，你前面的那一句有可能把优秀的应 聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了 ， 有的因聘者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一 个夸张的表情：啊，这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高 价的人给震住了，没有经验的应聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你 心里就有数了，哦，看来有回旋的余地，也许和公司的标准差不多，有门。但是 有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网 ， 知道一些技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己 的底线交了出去，注意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要 求是多少？我们公司对这个岗位没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示 的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘者已经开始动摇了，说出了一个最低 要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司 标准，我想：你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很 重要，就是不要欺骗应聘者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但 是市场上他的价值并不止这么一点，你按照市场的价值给他，有利于留住这个 人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候，突然告诉他高一些的薪水，往往 有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的激励作用。如果，这个 人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用公司其他的 福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应 聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时， 往往把那些人逼得把自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方 值多少钱，你心里应该是有数的，他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻 松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五点，即“多付一点点”，按照公 司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应聘者的工资，这个不 可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来了公司， 也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只 谈试用工资，说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且， 试用结束的时候，通常公司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如 果崩了对双方都是一个损失。 四、和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公 司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况? 1、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接 受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会 是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这 种做法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者 给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期 的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他 们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时 面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出 理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面 的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者 在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标 准，以及比较大的商议空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如 果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点 放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管 应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽 然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至 会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听 到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获 得人才。 3、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何， 以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则， 当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论， 最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及 财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优 秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予 应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的 情绪。 4、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累 对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则 当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条 件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能 人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思 考的机会。 5、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前 或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较 低，但条件相似的求职者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答 不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知 道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外 面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如， “如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以 在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。 6、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不 同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分 析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一 般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值， 以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是 什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、 培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一 项工作的重要参照。 7、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公 司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交 易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压 到最低，而是为公司找到最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招， 例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者 当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺 机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。 五、面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。 而在面试时如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中， 谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提 起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关 键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的 空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘 者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想 例述以下几点个人看法： 1、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问， 那么如果对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌， 告诉应聘者公司的底线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例 如，询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待 遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 3000 元”。但 报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一 开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动 与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给 薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的 应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时， 还可以有往上调整的弹性空间。 2、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那 就是询问应聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主 动权力，这时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试 者又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的 方法，应当是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回 答，大都会通过他以往的收入并附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较 合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的 空间，公司可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应 聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的 其他优势上。例如个人职业发展生涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出 的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应该立刻诚实告知应聘者或表示需 要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实告知应聘者“虽然公司 很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者甚至会因为 喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 3、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个 公司的薪资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和 对外的竞争力，这个上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不 能被打破。否则员工薪资可能成为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪 资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。如果是较多人数 的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部分（70%的比 例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可保 证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 4、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对 应聘者更多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职 务有一定的认识，如果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈 判的可能性。所以，在面试结束时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘 者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是 条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间， 以获得信息及思考的机会。 5、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲 闪这个问题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你 有可能的是我们的入选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体 薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用， 你要能给出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的 或是模糊性的数字。如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构 向他说明。这样来处理之后，一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系 纠纷。 6、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时， 公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然 职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高， 想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对 应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以 尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机 会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的 重要参照。 7、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位 具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多 若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并 从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如 稳定、路近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业 的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很 难协调。 六、案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 1、加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对 公司的贡献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工 的待遇与业内其他员工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公 司老总则认为，目前公司处于快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在 这样的业绩是各个部门通力合作的结果，并非一个部门的功劳。况且，如果今天 答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天研发部也来提要求，企业还 要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 2、一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生 产部门，于是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起 初表现出较大的抵触情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部 门需要重新建立人际关系，不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风 险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长期目标的角 度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调职是从公司发展战略的角度 来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经验来参与指导生 产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定把握 住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅 是解决问题的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理 双方利益关系的过程。因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争 又不可避免地产生一定冲突。这意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合 作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方的既定目标和对方的合理利益，并且 有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是一次双赢的过程。双赢的 “双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完全满足另一方 的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受其 决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊 重，通过对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。 所以，销售部经理必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次 调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判 双方必须尊重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对 方的底限，那么最后的结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实 现自己的利益，还有可能损害双方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题： 谈判者必须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确 什么算是赢，赢的标准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就 行？而对他的上司而言，是不是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中， 人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上，而忽略了对“赢”的含义的 考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“你错我对”的困 局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解 决方案。对于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全 按王经理的要求加薪确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节 上做文章，或者许诺给予培训机会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等 方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老总如果实在无法满足自己的要求， 还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为 具体的问题，用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。 立场是谈判者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏 在立场背后的动机。因此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者 往往选择最鲜明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的， 谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、支持这种立场的利益，这时就会发现 双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与可协调利益。这往往是打破 谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还价，要 从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定 的观点来看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法 就是将自己置身于对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个 要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需 求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层 次的需求，往往以经济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现 的需求促使人们重视与对方的关系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段 能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方 如果设计多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的 当谈判双方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利 益区分开，不能试图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系 与实际问题纠缠不清，“对号入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理， 从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自 己的担心推断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的 一些化解冲突的机会。在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到 威胁的恐惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许 对方发泄怨气，千万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自 己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是 由于利益冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不 同意。所以，要明白发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后， 绞尽脑汁为双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘 手的利益冲突问题依然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问 题争执不下，互不让步，谈判往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁 最慷慨———完全没有统一的标准，一切从自己的愿望出发。当利益冲突不能 采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政 策、对等原则等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有 两种标准，而双方又都认为成立的话，可以谋求折衷的方式。 七、应聘者应该如何谈薪水？ 1、对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬 要求要有不同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基 本可以估算的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中 寻找合适的人选，你如果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另 一类是像华为、中望等新的知识密集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠 员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性的思维，这些企业更多地考虑这个 人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多大价钱也要请，因此， 对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提出薪酬要求 的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司 面试销售员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清 这公司、这个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营 企业中，薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性 比较大；但在跨国企业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位 有什么薪酬已有一个标准，可谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次， 可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看 这考核目标能否完成，是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些 高薪便成了无法兑现的白日梦。 2、面试时，该何时提出薪资要求？ 1）第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求， 因为一方面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作 一个初步筛选，他根本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为 求职者也还没充分了解这家公司对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提 出薪酬要求就有点盲目。 2）面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面 试，是初次接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不 提薪酬问题，应聘者最好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的 有些企业可能安排的面试就只有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有 两种可能，一是你被相中了，或者是面试者想知道你的薪酬期望值，这时候你 可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候， 这时候面试者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬 体系，这个时候是提出自己薪酬要求的最佳时机。 3）不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担 心：如果我要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提 得不合适是否会失去机会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂 不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提 供足够的信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时 提出薪酬要求是网络版十分正当的事。 4）谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的 工资水平是多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企 业薪酬制度有何不同。 3、企业是怎么给应聘者定薪的？ 1）企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显 公平，外显竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业 内，相同职位的薪酬要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的， 有的定位是中上的，有的定在中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就 可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中 华英才网的薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 2）科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思 想。科龙集团有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是 根据职位的要求和职责、对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过 每个职位工资又分几个档次，用来综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素 质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其薪酬差别很大，高的和低的差别几 十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 3）高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定 薪酬，即首先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪 水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半 年、一年的考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八 成，过了试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人， 一进来就按足额发放。
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【培训课件】谈判沟通管理
NEGOTIATING 谈判沟通管理 ★ 管理者的世界是张谈判桌 ★ 谈判动力：需要和需要的满 足 谈判的要素和种类 谈判策略 谈判技巧 类 第一节 谈判的要素和种 一、谈判活动的基本要素 ■ ■ ■ ■ 谈判主体 谈判客体 谈判目的 谈判结果 ( 参与谈判的当事人 ) ( 谈判的议题及内容 ) CHECKLIST: Negotiating Objectives What are our objectives? What outcomes do we want? Are our objectives specific, timed, and measurable? Do we have a fall-back position? If we were in their shoes, what would our position be? Do we know their objectives? If not, how can we find out? What demands are they likely to make? What concessions are we likely to have to give? Do they know our objectives? Our fall-back position? How much room for manoeuvre is there between our two positions? How strongly are we committed to our objectives as a negotiating team? As representatives, how strongly are our constituents behind us? What is the best outcome we can realistically hope for? The worst we would be prepared to settle for? 二、谈判的种类 ■ 对抗性谈判 (“ 零和”谈判，竞争性谈判 ) ■ 合作性谈判 (“ 双赢”谈判 ) 表 5 ． 1 对抗性谈判与合作性谈判比较 对抗性谈判 合作性谈判 短期，双方目标不相协调都在竞取 长期，同时强调眼下实利和长 预期的目标 眼下的实利，无视长期关系的发展 期合作关系 对对方的观感 不信任，怀疑，相互提防 开诚布公，倾向于相信对方 强调己方的要求 和谈判 的实力地 设法满足对方的要求，认为这 谈判的导向 位，无视对方的关系，甚至利用这种 样对达到自己的目标更有利，努 关系达到眼前的成果 力增进至少不损害双方的关系 如果必须的话，愿意妥协让步， 让步妥协的做法 让步越少越小越好 旨在促进关系 把时间看做是 解决 问题的手 时间用作谈判手段，用以压迫对方 谈判时间 段，尽量和对方沟通，让对方有 让步 考虑的余地 表 5 ． 2 对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比 较 对抗性谈判中的谈判者 合作性谈判中的谈判者 ·视谈判对手为敌人 ·视谈判对手为问题解决者 ·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关 ·不信任谈判对手 系之下达成需要的满足 ·对谈判对手及谈判主题均采取强 ·对对手提供的资料采取审慎的态度 硬态度 ·对对手温和，但对谈判主题采取强 ·借底牌以误导谈判对手 硬态度 ·对谈判对手施加压力 ·不掀底牌 ·坚持立场 ·讲理，但不屈服于压力 ·以自身受益作为达成协议的条件 ·眼光摆在利益上，而非立场上 ·探寻共同利益 ★ 背景 · 谈判的具体内容 · 谈判对方的经历、经验、能力等有关知识 · 对方的需要 · 谈判时间 · 谈判地点 目标 · 我们的目的是什么 · 所期望最佳结果 · 可接受的最坏结果 ★ 优势与不足 · 我们的优势——技术、价格、经验时间等 · 我们的劣势——技术、价格、经验时间等 · 我们对对方的优势、劣势分析 “ 知己知彼” 第二节 谈判策略 一、互利型谈判策略 ◆ 精诚所至 ◆ 润滑剂策略 ◆ 把握契机 ◆ 充分假设 ◆ 游刃有余 二、我方有利型谈判策略 ◆ 最后期限法 ◆ 疲劳策略 ◆ 既成事实 ◆ 声东击西 ◆ 得寸进尺 三、讨价还价策略 投石问路 常用的“石头”有： (1) 如果我们与你们签订为期两年的合同， 你们的价格优惠是多少 ? (2) 如果我们采取现金支付和采用分期付款 的形式；你们的产品价格会有什么差别 ? (3) 我们有意购买你们其他系列的产品， 能否在价格上再优惠些？ (4) 如果我们要求你们培训技术人员，你们 可否按现价出售这套设备？ (5) 如果我们要求对原产品有所变动，价格 上是否有变化 ? 三、讨价还价策略 有取舍的让步 (1) 不作无谓的让步； (2) 让步要让得恰到好处； (3) 有节奏的缓慢让步； (4) 如果做出的让步欠周妥，应及早收回； (5) 即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方 觉得让步来之不易； (6) 在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽 自己的观点与想法； (7) 让步的目标，必须反复明确； (8) 在接受对方让步时应心安理得。 目标分解 最后报价 第三节 ▲ 入题技巧 ▲ 阐述技巧 ▲ 提问技巧 ▲ 答复技巧 ▲ 说服技巧 谈判技巧 一、入题技巧 迂回入题 从题外话入题 从介绍己方谈判人员入题 从“自谦”入题 从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题 先谈细节，后谈原则性问题 先谈一般原则，后谈细节问题 从具体议题入手 二、阐述技巧 开场阐述 (1) 开场阐述的要点： 一是开宗明义； 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益； 三是表明我方的基本方场； 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的； 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。 (2) 对对方开场阐述的反应包括： 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述； 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对 方说完，再从侧面进行反驳。 让对方先谈 坦诚相见 二、阐述技巧 注意正确使用语言 (1) 准确易懂 (2) 简明扼要，具有条理性 (3) 第一次就要说准 (4) 语言富有弹性 (5) 发言紧扣主题 (6) 措词得体，不走极端 (7) 注意语调、语速、声音、停顿和重复 (8) 注意折冲迂回 (9) 使用解围用语 (10) 不以否定性的语言结束谈判 三、提问技巧 1 ．提问的类型 封闭式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 开放式提问 “ 您是否认为售后服务没有改进的可能 ?” 婉转式提问 “ 这种产品的功能还不错吧 ? 您能评价一下吗 ?” 澄清式提问 “ 您刚才说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍， 这不是说您拥有全权与我进行谈判 ?” 探索式提问 “ 我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些 ?” 三、提问技巧 1 ．提问的类型 借助式提问 “ 我们请教了某某顾问，对该产品的价格有了较多了解， 请您考虑，是否把价格再降低一些 ?” 强迫选择式提问 “ 付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供应商那 里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注 意。” 引导式提问 “ 经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的 折扣，我方很难以成交。”“谈到现在，我看给我方的折 扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗 ?” 协商式提问 “ 你看给我方的折扣定为 3 ％是否妥当 ?” 三、提问技巧 2 ．提问的时机 对方发言完毕之后提问 对方发言停顿、间歇时提问 “ 您刚才说的意思是…… ?” “ 细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗 ?” “ 第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢 ?” 自己发言前后提问 发言前：“您刚才的发言要说明什么问题呢 ? 我的理解是……。 对这个问题，我谈几点看法”。“价格问题您讲得很清楚，但质 量和售后服务怎样呢 ? 我先谈谈我们的要求，然后请您答复。” 发言后：“我们的基本立场和观点就是这些，您对此有何看法 呢 ?” 议程规定的辩论时间提问 三、提问技巧 3 ．提问的其他注意事项 注意提问的速度 注意对手的心境 提问后给对方以足够的答复时间 提问应尽量保持问题的连续性 四、答复技巧 1 ．不要彻底答复对方的提问 2 ．针对提问者的真实心理答复 3 ．不要确切答复对方的提问 4 ．降低提问者追问的兴致 5 ．让自己获得充分的思考时间 6 ．礼貌地拒绝不值得答复的问题 7 ．找借口拖延答复 五、说服技巧 ( 环节、原则、技巧） CHECKLIST: key points about negotiating Negotiating is about power and influence, and agreeing on issues which generate conflict between the parties. It does not have to be a win/lose situation. Try to work towards a win/win situation. Both parties have to live with the agreements made and with each other afterwards. Structure the negotiation to satisfy both parties. Effective negotiation needs careful preparation. You need to plan and identify best outcomes; what settlements are realistic. Your strategy should be flexible, to allow you to initiate or build on creative options which may appear. The outcome of most negotiations depends to a large extent on the relative power of the partners involved. Try to build your bargaining power before the negotiation starts. CHECKLIST: key points about negotiating Bargaining power may vary across the issues being negotiated. Development and use of negotiating skills can have major effects on the outcome. Creating rapport and a collaborative climate at the beginning helps you move towards a positive outcome. Look first for areas of agreement between the parties-there may be more than you realize. Consider the other party's point of view first. Identify the objectives of the individual negotiators (what are their hidden agendas?) and try to match them with your search towards satisfactory agreements. Check that everyone knows what has been agreed, and who does what, and when, afterwards. Review your performance and identify what you need to do better next time (both task and process). ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） Case12 ： 美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许 可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介 绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当 美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地 表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新 的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复 说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由 使谈判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎 重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。 ★ 谈判人员的倾听艺术（多听 ，善听 ，恭 听） 案例 12 美国人和日本人 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方 任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日 方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在 美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后 方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细 节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了 一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈 判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利 !” ★ 谈判人员的倾听艺术 ◇ 多听 ◇ 善听 ◇ 恭听 障碍之一：在对方讲话时，只注意与己有关的内容或只 顾考虑自己头脑中的问题，而无意去听取对方讲话的 全部内容。 障碍之二：精神不集中，或思路跟不上对方，或在某种 观点上与对方的看法不同时而对对方讲话内容少听、 漏听。 障碍之三：受知识、语言水平的限制，特别是专业知识 与外语水平的限制，而听不懂对方的讲话内容。 Case13 ： 苏联人与美国人 出售奥运会电视转播权一直是主办国的一项重大权 益。 1980 年，第二十二届奥运会在莫斯科举行，苏联人 当然不会放过这一机会。 在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥 运会电视转播权的最高价格是 1976 年美国广播公司购买 蒙特利尔奥运会转播权创下的 2200 万美元。那么，苏联 人该怎么干呢 ? 早在 1976 年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请了 美国 3 家电视网的上层人物到停泊在圣劳伦斯河上的苏 联轮船阿列克赛 · 普希金号上，参加了一次十分豪华的 晚会。苏联入的做法是：分别同 3 家电视网的上层人物 单独接触， 要价是 2 ． 1 亿美元！这个价比历史上最高的奥运会转 播权的售价高出近 l0 倍。不管别人如何想，苏联人就是 这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全 国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到莫斯科，请 他们参加角逐。用美国广播公司体育部主任茹思 · 阿里 兹的话来说就是：“他们要我们像装在瓶子里的 3 只蝎 子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的 1 只也 被咬得爬不起来了。” 这一招似乎很灵， 3 只“蝎子”互相乱咬的结果， 是在谈判进入最后阶段时， 3 家电视网的报价分别是： 全国广播公司 7000 万美元，哥伦比亚广播公司 7100 万 美元，美国国家广播公司 7300 万美元。 这时候，一般人认为美国国家广播公司会占上风。 因为他们以前曾多次进行奥运会转播，经验最丰富，而 且这时的报价也最高。可是，哥伦比亚广播公司突然从 德国慕尼黑雇来一个职业中介人鲍克。在鲍克的帮助下， 1976 年 11 月，苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席 佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广 播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步 条件。谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播 公司已经稳操胜券了。可是，苏联人在 1976 年 12 月初 又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立 不安，于是他们又返回莫斯科准备最后摊牌。 最后摊牌的日子是 12 月 15 日，苏联人向 3 家电视 网的代表表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都 有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒。苏联人 的这种做法一时把美国人给气跑了。 可是苏联人还是有办法的。第一，他们宣布转播权 已名花有主，属于美国 SATRA 公司。这是一家极小的公 司。苏联入的话听起来就像宣称大美人已与一位两岁的 婴儿定婚那么荒唐。苏联人要的就是这个，他们又使众 多的追求者看到希望。第二，请中介人鲍克再次与 3 家 电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的 老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬 回了竟技场。 斗来斗去，最后，苏联人以 8700 万美元的价格把 1980 年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。 这个价格是上一届奥运会转播权售价的 4 倍，比苏联人 原先所期待的还要高出 2000 万美元。 苏联人实施竞买战术的步骤 ： 第一步：单独接触，高价发盘。 第二步：挑起竞争，争相抬价。 第三步：展示前景，重开谈判。 第四步：达成交易。 交 竞买战术的基本模式： 单个接触一挑起竞争一把握极点一适时成 角色练习 5.1 加薪谈判 你确信你的薪金低于你从事的工作应该得到的报酬。由于公司 的兴旺发达，自你两年前被安排这个职位以来，你的职务说明书和你 所负有的责任都发生了巨大变化。况且，其它公司同种行业的人员要 想取得你这样的工作业绩是很困难的，他们都认为你必须加班加点、 周末不休息地工作才能保持如此高的工作标准。 然而，你的老板却说他受行业的工资制度的限制，对你的加薪 请求采取冷漠无情的态度。实际上，他完全有权力将薪金加到你可以 接受的标准。更有甚者，他居然不承认你工作的高效率，但是他愿意 同你就加薪的问题进行交谈。 (1) 准备就加薪问题同你的老板进行谈判。 (2) 请另外两人扮演谈判中的角色，其中一人扮演你的老板，另一 人扮演观察者。 (3) 按照谈判中扮演的各个角色进行演习。 (4) 回顾、检查谈判情况。根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效果。 (5) 为使自己成为更加有效的谈判代表，你需要进一步学习哪些谈 判技能。 角色练习 5.2 销售协议 你是一家工程构件公司的销售部经理。你的一名最优秀 的推销员告诉你说，你的一个大客户已经投靠了另一家供应 商，投靠的具体原因不详。这不仅会影响你的推销计划，而 且势必会对公司的发展规划产生重要影响。因此，你决定面 见这个客户所属公司的总经理，与之签订可以令双方满意的 销售协议。 (1) 为谈判做准备。 (2) 与另外两人共同扮演谈判中的角色，其中一人扮演这家 公司的总经理，另一人扮演谈判观察员。 (3) 回顾、检查谈判，根据观察员提供的反馈信息组织讨论， 注重讨论谈判任务的执行情况以及谈判方法和技能的运用效 果。 (4) 为提高你的谈判技能，你必须在哪些方面继续作出努力？
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【电子书】沃顿商学院最受欢迎的谈判课
沃顿商学院最受欢迎的谈判课 （美）斯图尔特·戴蒙德著杨晓红等译 编辑推荐 上完《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》，全世界都会听你的！ 内容简介 每一年，只有最优秀的学生才能进入沃顿商学院，成为川普和巴菲特的校友。而戴蒙 德教授的谈判课，连续 13 年都是沃顿商学院最抢手的课程。 在这本具有革命性意义的书中，通过对这 3 万多人的谈判案例进行研究，加上 40 余年 来在自己职业生涯中的体验和感悟，戴蒙德教授总结出了一套具体详细、实践性强、效果更 好的谈判技巧。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》以该课程为基础，介绍了一整套极其有效、 1 适用于任何人和任何情境的谈判技巧：孩子和工作、旅行和购物、商场、政坛、人际关系、文 化差异、爱人和伴侣、竞争对手等。戴蒙德教授强调，无论是要求店家折价 100 元，还是要 求厂商降价 1 万元，所使用的谈判工具都是一样的。意思就是，当你学会了谈判，在生活各 方面你都能争取更多！他所教过的 3 万个学生都获得了他的真传，在各行各业如鱼得水， 享受梦寐以求的人生。 《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》的几乎每一页都是对传统观点的挑战。有时候，与实 现“双赢”相比，以今天的失利换取明天更大的利益要更加明智。戴蒙德警告说，运用权 势往往会招致报复、伤害双方关系、令对方失去信任。退出谈判以示抗议永远不及深入了解 对方的观点并解决问题可取。并非一切谈判都以金钱为核心，各种无形之物，如尊重对方， 往往会令你获得更为丰厚的回报。即使是最强硬的谈判者，只要将其公开宣称的准则加诸 其自身，他们就会气焰顿失、心悦诚服。 “争取更多”的关键是：针对每一具体情景选择适当的谈判技巧、懂得随机应变、更深 入地了解对方。除非通过学习，否则本书所介绍的这些策略都是隐而不见的。一旦为你所见， 它们就会始终为你所用，助你获得更多利益。 作者简介 斯图尔特·戴蒙德（StuartDiamond），世界一流的谈判专家，拥有哈佛大学法学博士 学位、沃顿商学院工商管理硕士学位。他曾为财富 500 强中的许多公司提供过咨询服务，如 谷歌、微软、保诚、摩根大通等，曾为 40 多个国家的政府领导人进行过谈判培训、提供过谈 判咨询服务，客户遍及各个领域。目前，他在沃顿商学院任教，所开设的谈判课 13 年来一 直被评为最受学生欢迎的课程。 戴蒙德还曾为联合国提供广泛的咨询服务。他曾说服玻利维亚丛林地带的三千农户停 止种植非法古柯，开始改种香蕉。2008 年，他所提供的谈判方法成功解决了美国剧作家协 会在好莱坞电影制片厂问题上的争端。在他的指导下，很多父母能毫不费力地让自己的孩 子坚持刷牙，按时上床睡觉。 戴蒙德早期曾在《纽约时报》当过记者，文章共上过 109 次《纽约时报》头版。在参与调 查 1986 年“挑战者”号航天飞机坠毁事件当中，因表现突出而荣获普利策奖。 媒体评论 2 毕业这些年来，我已明显感觉到，在我所学习过的所有课程当中，让我最有收获的课 程就是这门谈判课。我能将 1 美元购得的资产，转手以 45 万美元的高价卖给一家上市公司。 这就是我从这门课程得到的直接收获！ ——布拉德福德·奥伯韦杰，桑迪亚公司执行总裁 这是我听过的最棒的课！到目前为止，我在美国、韩国和巴西都已能成功运用戴蒙德 教授教给我的谈判技巧。 ——娜娜·穆鲁盖珊，三星公司全球策略师 戴蒙德教授揭露了“争取更多”的秘密。我一再叹服于这些工具的惊人效果。花几个小 时读完这本书，你将会在各种谈判场合中获得极大的优势。 ——坎普，微软资深数字策略专家 3 目录 前言 01 换种思路 02 人几乎决定一切 03 观念和沟通 04 强硬的谈判对手和准则 05 不等价交易 06 情感 07 将所有问题集中在一起：问题解决模式 08 正确处理文化差异 09 如何在工作中争取更多 10 如何在商场中争取更多 11 人际关系 12 父母与孩子 13 旅行 14 日常生活，无处不是谈判 15 在公共事务上，也要争取更多 16 谈判实战 致谢 4 前言 这是一本积极向上的书，旨在让你的生活变得更加美好。本书开篇就提出了这样一条 原则：任何人都能获得更多。无论你是什么人，性格怎样，都能通过学习成为一名更优秀 的谈判者，获得更多利益。 在 20 余年的教学生涯中，我清楚地看到人们在我面前变成了更出色的谈判者。当他们 借由谈判技巧在生活中得到更多的时候，他们更加清晰地认识了自己，尤其是认识了他人。 无论是他们在我的课堂上所学到的，还是他们在生活中所运用的，大量的谈判技巧都 是对传统观点的挑战。许多谈判技巧乍一看似乎有违常理，然而，我的学生们在日常生活 中所取得的成功以及他们个人的成长，这些都标志着看待人际交流的新视野。本书所展示 的争取更多的过程赋予了谈判理论以新的含义：化繁为简，取消艰涩的术语行话，提供一 种更实用、更现实、更有效的人际交流沟通方式。 随着中国对内和对外发展的不断加速，各种交流日益频繁，原有的和新产生的，友好 的和不那么友好的，专业的和个人的，无论是哪一种，本书所介绍的这些谈判技巧都将会 对其大有助益。它们共同提供了一种更有效的人际沟通方式，使你能从容自如地与他人进 行交流，无论他人与你相同或相异，尤其是那些文化背景与你迥然不同的人们。正是这些 丰富多彩的不同文化才构成了我们所生活的各个城市乃至整个世界。这些谈判技巧对任何 一个谈判主题均不包含主观色彩，只是提供了一个客观操作过程，让人们在任何情形下都 能更有效、更成功地与他人进行交流沟通。 你会看到，在很多时候，采用传统的谈判观点效果并不理想，如合理性、权力、中途退 席离场、“双赢”等。相反，一些新的策略，例如，对情绪的敏感程度、人际关系、确立明确 的目标、采取循序渐进的策略、区别对待具体情境等，往往更具说服力。 我的学生们正学着通过沟通交滚，哪怕对方充满敌意，通过尊重对方的观点实现更多， 无论对方的观点是什么。他们懂得，采用“我们与他们”这样的对抗性战术只会使自己的 利益受损，只有奋力争取合作才能获得更多。他们正学着用最温和的方式对待强硬的谈判 对手。他们大胆信任对方，但会坚持让对方作出承诺以为回报。他们不是懦夫。他们会实现 自己的目标。 正如贯穿全书始终，本书的主题是“获得更多”，并非“获得一切”。本书旨在，帮 助所有阅读本书、并完全接受书中所介绍的谈判技巧和策略的人有效提高生活质量。有些谈 5 判技巧也许并非始终奏效，有些谈判技巧相较而言也许效果更好。本书不仅会教你如何选 择适合自己的最佳技巧，还能训练你熟练掌握这些技巧。 最后一点，本书不是关于如何学会谈判，而是要让你从内心深处成为一名真正的谈判 者，让这些谈判技巧和策略就像你的性格一样，成为你密不可分的一部分。一旦这些技巧 实现了内化，几乎你所进行的每一次谈判都会有所改善。 本书当中的所有技巧并非都适用于你。你们之中有些人没有孩子，有些人对公共事务 不感兴趣。不过，在写作本书的过程当中，我尽量使这些建议能广泛适用于广大的读者朋 友们。有些技巧也许你已知道，但对其他人可能非常新鲜，反之亦然。关键是搞清楚哪些技 巧适合自己，无论是现在还是此后一生，然后牢牢掌握这些技巧。寻找对你有所助益、能为 你和对方的生活增添价值的事物。 无论这些技巧是否适用于你，它们都是通过我的学生的事例和我的亲身经历展现出来 的，目的是希望他们的成功（以及失败）能激发你学习这些技巧的兴趣，正当你在学习这 些技巧的时候。 除非你将这些技巧付诸实践，否则就只能是纸上谈兵。一定要确保将其付诸实践，这 样才能真正掌握这些技巧。 你也许认为，本书当中的有些谈判技巧不可能奏效。但书中的所有谈判技巧都经过了 反复的检验，它们确实有效。通常，这些谈判技巧利用了人类心理学的基本原则。如果你对 此心存怀疑，不妨在没有风险的情况下将这些技巧拿来试验一下，当然，要采取循序渐进 的方式，看看会产生什么结果。说不定你会喜出望外呢。不要贪多，先挑一种试试，彻底地 感受一下，根据自己的情况进行一些改进，然后再作些补充。慢慢来，你有一辈子的时间 来做这件事。 最后，告诉我你正在运用什么谈判方法。我是一名真正的教师，我想知道我的学生们 正在运用哪些谈判方法，还有哪些人也在运用这些谈判技巧。本书旨在为这样一些人提供 一个开展对话的机会，这些人已开始放眼环顾我们所生活的这个世界，决心从现在起去获 得更多。 斯图尔特·戴蒙德 于宾夕法尼亚哈弗福德学院 2012 年 6 月 25 日 6 7 快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞，但 登机通道已经关闭。登机口的工作人员正在平静地整理着票根。登机口到机舱口之间的登机 桥已被收起。 “等等，我们还没登机！”我喘着气喊道。 “抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。” “可我们的转乘航班 10 分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。” “抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。” 我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。我们长长的周末眼看就要化为泡影。 飞机就停在我们眼前。太阳已经落下去了，两名飞机驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机 仪表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥 棒不慌不忙地出现在机场跑道上。 我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶员 座舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。 一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼睛， 眼里充满了悲伤和哀求。我把行李包扔在脚下。我们就这样站在那儿，那一刻好漫长，时间 仿佛都凝滞了。最后，那名飞机驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。我又紧 盯着他的眼睛，只见他点了点头。 飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一位 工作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。“拿上你们的行李！”她说，“飞机驾驶员让你们 快点儿登机！”我们的假期又有希望了，我和男友高兴地紧紧拥抱在一起，我们抓起行李 包，向那两名飞机驾驶员挥挥手，匆匆走上登机通道上了飞机。 陈瑞燕，沃顿商学院 2001 级学生 上面的这个故事是我的一个学员讲给我的，她曾上过我的谈判课。这个故事显然就是 一个谈判过程。这个过程虽然没有一言一语，但却以一种意志明确、条理清楚、高度有效的 方式获得了成功。在这个过程中，我所讲授的 6 种谈判技巧分别得到了应用，然而，在真正 的谈判实践中，这些技巧却几乎被所有人忽视。 究竟是哪些技巧呢？第一，要沉着冷静；感情用事只会毁掉谈判。必须强迫自己冷静 8 下 来。 第二，准备充分，哪怕只有 5 秒钟的时间。整理好自己的思路。 第三，找出决策者。在上面这个故事中，决策者就是飞机驾驶员。不要在登机口工作人 员身上浪费时间，因为他们无权改变公司政策。 第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错。无论是转乘航班误点，还是转乘航 班应该为没有提前通知登机口而承担责任，这些通通不重要。因为你的目标是登上飞往巴 黎的飞机。 第五，进行人际沟通。在谈判中，人几乎是决定一切的因素。 第六，承认对方的地位和权力，看重他们。如果你能做到这点，对方通常会利用他们 的职权帮助你实现目标。 上述技巧通常不易察觉，但它们并不神秘。这些技巧以一种独特的方式帮助了这对年 轻的恋人，令他们对此次经历永生难忘。对那些已从我的课堂上学到这些技巧的人而言， 这些技巧可以帮助他们在每一次谈判中稳操胜券。从获得一份工作到实现加薪，从教育孩 子到和同事相处，上述谈判技巧已经帮助了 3 万多人，使他们变得更有能力，能更好地掌 控自己的生活。 本书的目的是将我的谈判课程以书面形式付梓出版，以飨各地的广大读者。书中介绍 了一整套谈判策略、谈判模式以及谈判技巧，所有这些将会改变你看待每一场谈判的视角 和操作方式。书中的内容与你曾经读过或学过的有关谈判的内容迥然有异，因为这些内容 是建立在心理学的基础上的。在本书中，谈判的成功与否不在于结果是“双赢”还是“有 输有赢”，不在于谈判者是否“强硬”或“温和’’，不在于谈判世界是否充满理性，不 在于谈判对手是否强焊，也不在于谈判辞令是否会使谈判陷入僵局或无法达成协议。与以 上不同的是，本书有关谈判的内容立足于人们在真实生活中的观点、想法、感受以及生活方 式，这些内容可以帮助所有人实现本书所提出的核心目标：争取更多。 争取更多是人类本能的欲望之一，不是吗？无论何时，无论做任何事情，你难道不想 争取更多吗？这并不一定意味着我获得的越多，你得到的就因此而减少了，而是说利益本 身一定会变得更多。更多也不一定意味着金钱更多，它可以指你所珍惜的任何东西变得更 多：更多金钱、更多时间、更多美食、更多关爱、更多旅行、更多责任、更多打篮球的时间、更 9 多看电视的时间、更多听音乐的时间。 本书正是一本有关更多的书：如何定义它，如何实现它，如何保持它。无论你是谁， 无论你身在何处，书中的观点和技巧都能为你指点迷津。 现在到处充斥着各类谈判书籍，指导你如何与对手达成共识、如何绕过争议、如何成为 赢家、如何获取优势、如何实现交易、如何利用手段、如何影响或说服他人、如何做到彬彬有 礼、如何据理力争寸步不让等。 然而，那些读过此类书籍的人当中，几乎没有人在实际生活中按照书中的指示来做。 此外，有时你也许并不想让谈判达成，有时你想给谈判多留些余地，有时你只是想采用拖 延战术而已。但无论如何，你总会本能地想要争取比期望中更多。 在本书中，我呈现谈判技巧的方式能让你真正学会运用这种技巧，无论是点一份比萨 饼，开展一宗 10 万美元的交易谈判，还是买一件衬衫或一条裤子时讨价还价，这种技巧都 立竿见影。这种技巧也是我在谈判课上对学员们的要求。我让学员们在学习谈判技巧的当天 就运用这些技巧，把它们记在日记本上，不断练习，反复运用。 谈判技巧的重要性 谈判是人类交际活动的核心内容之一。只要有人类交际活动，谈判必然会存在，言语 的或非言语的，有意识的或无意识的。开车、和子女交谈、跑腿干杂活，谈判无处不在。你无 法摆脱谈判，你只能成功或者失败。 这并非意味着你必须时刻积极地就生活中的每一件事进行谈判。但对那些关注自己周 围交际活动的人而言，这的确会让他们获得比期望中更多的东西。 有一则古老的读语说出了行家和外行在知识上的区别。同一片土地，外行看到的是一 马平川，坦荡无垠。而在行家眼里却是山峰林立，沟谷纵横。与外行相比，行家并未花费更 多的时间和精力去搜集有关这片土地的更多的信息资料。二者的区别在于，行家能更好地 利用那点信息去抓住更多的机会，或将风险降至最低。 在本书中，我们讨论的就是如何通过运用更巧妙的谈判技巧使你变得更加敏锐，让你 对双方进行谈判的全局态势了然于胸。 和本书开头提到的陈瑞燕一样，那些上过我的谈判课程的学员们大多都是普通人。但 他们已经学会了运用谈判技巧信心十足地去取得那些了不起的成就。在我的班上，有不止 一位印度女性运用课堂上所学到的谈判技巧成功说服了自己的父母，挣脱了包办婚姻的枷 10 锁。2008 年，好莱坞剧作家协会罢工事件中，我提出的有关谈判过程的建议对结束罢工起 到了重大作用。这些建议正是我在课堂上所讲授的内容，本书第 2 章对此有概述。 一位商学院的学生在一连 18 家公司的首轮面试中都没有通过的情况下，他参加了我的 谈判课程，运用了我所讲授的谈判技巧，连续获得了 12 家公司最后一轮面试的资格，最终 得到了自己满意的工作。父母学员们则成功地让幼儿不带抵触情绪地养成刷牙的习惯。 我们把学员们通过运用所学谈判技巧所赚到的和节约的钱加在一起：这儿 7 美元，那 儿 132 美元，有些时候多达 100 万美元，甚至更多。这些数字相加的总额已超过 30 亿美元， 这只是我们目前所搜集到的案例中大约 1/3 的案例所产生的效益。还不算那些被挽救的婚姻、 新获得的工作、已达成的交易、被子女说服同意去看病的父母、服从大人命令的孩子们。 本书包含了四百多个逸闻趣事，其中大部分故事中的当事人都使用了真实姓名。他们 将会向你讲述他们是如何获得加薪，如何在买回有瑕疵的商品后获得令人满意的结果，如 何避免被开超速罚单，如何让孩子乖乖地做家庭作业，如何达成一笔交易简而言之，就是 如何以各种方式让自己的生活变得更美好，如何争取更多。 对于我和那些成千上万的学员而言，除非我所讲授的这些谈判技巧在现实生活中切实 有效，否则无法引起人们的兴趣。 这些学员们都是什么样的人呢？他们来自各行各业，文化背景迥然不同。有市值达数 十亿美元的公司的高管、家庭主妇、在校学生、销售人员、行政助理、管理人员、经理、律师、 工程师、股票经纪人、卡车司机、工会会员、艺术家凡是你能说出的都有。这些人来自世界各 地：美国、日本、中国、俄罗斯、哥伦比亚、玻利维亚、南非、科威特、约旦、以色列、德国、法国、 英国、巴西、印度、越南等。 我所讲授的谈判技巧对他们所有人都十分有效，也一定会对你有所帮助。 就像本·弗里德曼一样，他总爱询问为他提供服务的公司，是否新顾客的待遇要比像他 这样的忠实老顾客更好例如，享受更多折扣或其他促销活动。结果有一天，当本又这样问 的时候，他所订阅的《纽约时报》享受到了 33%的折扣。 又如吉恩·金姆，她喜好到处与他人结交关系。一天，她女儿的法语课外辅导课程学费 将每年节省 200 美元。她是怎么做到的呢？原来，在提出优惠学费的要求之前，她和学 校经理进行了一次谈话，她谈论了自己到法国的旅行经历。这些小小的策略会帮你在这儿 省点钱，在那儿省点钱。一年下来，这笔数字加起来就会高达数万美元。 11 有些人一开始就能赚到数百万美元。保罗·瑟曼是一位来自纽约的管理顾问，他帮助一 位大客户减少了 35%的成本，这比他在接受谈判培训之前所能达到的业绩高出 20%，简直 令人难以置信。他运用的就是在谈判课堂上所学到的谈判策略和技巧，例如谈判准则、坚持 不懈、巧妙的提问方式、人际关系以及循序渐进原则。他说，第一年他帮客户节省了 3400 万 美元，到现在为止，这个数字已高达 3 亿美元。“在这个市场上我拥有巨大的优势。”他说。 理查德·莫雷纳，他当时是阿斯伯里帕克出版社（AsbuiyParkPress)的首席财务官，他在 公司销售中为公司多赚了 2.45 亿美元，为自己多赚了 100 万美元，他的成功之道也是运用 了在我的课堂上所学到的谈判准则、谈判架构以及其他一些谈判技巧。他说：“我会不断地 练习这些策略技巧。”要想和理查德一样从本书所介绍的谈判策略中受益，就必须在与他 人打交道的方式上换种思路。 本书的独特之处 下面列出了 12 条主要谈判策略，正是这 12 条策略使得本书大大有别于多数人对谈判 的看法。这些谈判策略贯穿本书始终，均有详尽论述，包括支持这些策略的具体技巧和与 之相呼应的各种观点。介绍完谈判策略之后，本书接下来的章节将向你展示这些策略是如 何以各种为人们所熟悉的具体方式被加以运用的，如在当好父母、管教孩子、旅行、工作等 各个方面。 所有这些策略放在一起展现出一种完全不同的对待谈判的思路。这其中的差别与下面 的两种说法之间的差别无异，一种是“我是踢足球的”，另一种是“我是职业足球运动 员”。两者所说的几乎不是同一种运动项目。 1.目标至上 目标是你在谈判开始阶段不具备而在谈判结束时想要得到的东西。显然，你必须通过 谈判来实现自己的目标。很多人，即使不是大多数人，采取的行动往往和自己的目标相悖 因为他们把注意力放在其他方面了。无论是购物还是谈恋爱，这种人都暴躁易怒，喜欢攻 击错误的对象。在谈判当中，你不应该仅凭自己认为其有效，而想当然地去追求人际关系、 更多利益、双赢结果或其他东西。你在谈判中的所有行为都应明确无误地使你更接近自己在 本次谈判中的目标。除此之外，其他行为都是无关紧要的，甚至会损害你的利益。 2.重视对手 如果你对谈判对手头脑中的图像一无所知，就别指望会说服他们。谈判对手头脑中的 12 图像包括他们的观点、情感、需求、承诺方式、可信赖度。设法找出令对方尊敬的第三方以及 能够对自己有所帮助的人。这些人之间究竟存在着怎样的关系呢？搞不清楚这一点，你在 谈判中就无从下手。要把自己看做谈判中无足轻重的人。必须进行角色互换，将自己放在对 方的位置上，而将对方置于你的位置上。利用权力或手段最终会破坏谈判双方的关系并招 致报复。要想使谈判更有成效（也更具说服力），你必须激起对方的动力。 3.进行情感投资 世界是非理性的。对个人而言，一场谈判越重要，他 /她就会变得越不理性，无论是事 关世界和平，还是一宗百万美元的交易，或是你的孩子想要一个冰激凌甜筒。不理性就会 导致情绪化，情绪化会导致无法倾听别人的想法，因此别人无法说服他们。因此，对失去 理性的人说再多也是枉然，尤其是讲道理。要尽力体会对方的情感世界，做到感同身受。如 果有必要，不妨向对方道歉，重视对方，或提供其他一些能让对方头脑清醒的东西。 4.谈判形势千差万别 谈判没有万能通用的模式。同样的人在不同时刻进行同样的谈判，谈判形势也会完全 不同。必须对每一种形势作出分析。如果你想和谈判对手在今天和明天实现更多目标，那么， 所谓的常见谈判情况、谈判趋势、各项谈判数据或过去遗留下来的问题通通不重要。如果将 适用于与日本人或穆斯林进行谈判的规则推而广之，或固守永远不能率先开价的原则，那 就大错特错。要知道，谈判者千态万状，谈判形势千差万别，我们怎能墨守成规、故步自封 呢？如果有人对你说“我恨你”，正确的回应应该是“告诉我为什么”。只有了解了对方 的想法或感受，才能更好地说服他们。 5.谨守循序渐进这一最佳原则 人们在谈判中经常失败是因为他们一次所提要求太多，步子迈得太大。这会吓着对方， 增加谈判的风险，放大双方的差异。无论是想要加薪还是达成协议，步子都要迈得小些。带 领对方走出他们脑海中的图像，慢慢地向你的目标靠拢，从熟悉的到不熟悉的，一次一小 步。如果双方缺乏信任，循序渐进原则就显得尤为重要。每迈一步都要小心检验。如果双方 之间差异很大，那就慢慢向彼此靠拢，逐步将差距缩小。 6.交换评价不相同的东西 每个人对事物的评价各不相同。首先要搞清楚谈判双方在意什么，不在意什么，无论 大或小、无论有形的或是无形的，无论是在交易之中还是交易之外，无论是理性的还是感 13 性的。接下来，将一方重视而另一方不重视的东西拿出来进行交换。例如，用节假日加班换 取更多假期，用允许孩子看电视的办法让孩子做更多家庭作业，用压低价格的方法让对方 为你介绍更多客户。与“利益”或“需求”策略相比，这种策略的含义要更广，因为该策 略涵盖了人们生活当中的方方面面。而且，这一策略将利益蛋糕做得奇大无比，为企业乃 至家庭都创造了更多机会。可惜的是，这一策略却并未以应有的方式得到应用。 7.摸清对方的谈判准则 对方的政策是什么？执行政策时是否有过例外或先例？过去发表过什么样的声明？决 策的方式是怎样的？要利用这些信息去获取更多利益。当对方的言行与其政策相悖的时候 要毫不留情地当面指出。对方是否曾纵容客人推迟退房结账的时间？就任何人都不得被打 扰这一点，对方是否同意？无辜的人应该受到伤害吗？和强硬型对手进行谈判的时候，这 一策略尤其有效。 8.开诚布公并积极推动谈判，避免操纵谈判 这是本书和传统观点之间最大的差别。不要欺骗对方，谎言迟早会被揭穿，而且长期 回报率会很低。要以真实面目示人。不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，不要假装成任何 与你不符的样子，因为对方会识破欺骗的伪装。以真实面目示人可以让对方对你产生高度 的信 任感，而这种信任感是你最大的财富。如果你心情不佳，或正在气头上，或对有些谈 判内容缺乏了解，那就如实说出来。这会有助于问题的解决。你的谈判方式和态度十分关键。 这并非意味着你只能被动接招，或要提前公开所有谈判内容。它意味着你要诚实坦荡，做 真实的自己。 9.始终和对方保持沟通顺畅，指出显而易见的问题，将对方引至己方设定的道路 大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休 息片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只 能招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。最出色的谈判者会将沟通中出现的显而 易见的问题指出来，他们会说：“我们之间似乎有些不愉快。”然后用三言两语化解掉当 时的不快，将对方引至你为他们设定的道路上来：“你们的目标是给顾客带来幸福快乐 吗？” 10.找出问题的症结所在并将它转变成机会 14 在谈判中，几乎没人能找出真正的问题。问自己，“究竟是什么在妨碍我实现目 标？”要想找到真正的问题，必须搞清楚对方采取某种行动的原因。这种原因在谈判初期 也许并不明显。你必须深入调查，直到找到为止。你要换位思考。围绕孩子的熄灯就寝时间 或企业价值评估所产生的争议，也许真的只是双方相互信任的问题，也是改善双方关系的 一个机会。找到问题仅仅是分析的开始。这些问题通常可以在谈判中被转化成各种机会。你 要学会用这种观点来看待存在的问题。 11.接受双方的差异 大多数人都认为双方存在差异不是一件好事，会招致风险，令人讨厌和不快。但事实 上，双方之间的差异明显更好一些：更有利可图，更富有创造性。这些差异可以产生更多 看法、更多观点、更多选择，使谈判更加成功，谈判结果更令人满意。多问对方几个有关差 异的问题会让对方更加信任你，使双方达成更加理想的协议。无数的公司、国家和各种文明 通过自己的行为已反复说明，他们对差异恨之入骨，尽管他们在自己的公共关系声明中都 言不由衷。伟大的谈判家们都对差异钟爱有加。 12.作好准备列一份谈判准备清单并根据清单内容进行练习 以上策略只是一份谈判准备清单的开头，这份清单是由谈判策略、谈判技巧和谈判模 式组成的。这份清单就像一间餐具室，你可以从这里为每一餐挑选配套的餐具。在一场特定 的谈判中，你可以从这份清单中挑选特定的东西来助你一臂之力。其中之一就是谈判技巧 即采取一种具体的行动来实施一项策略。例如，通过致歉和作出妥协可以帮助你实施情感 投资策略。为了方便查阅，本书将谈判策略和谈判技巧都纳入了一种我称之为争取更多的 模式之中。本书结尾处附有我所列的谈判准备清单。你也应该为自己列一份清单。如果没有 这份清单，你就没有作好准备，就不会成功。在谈判准备清单上哪怕只花几分钟的时间， 也会使谈判结果变得更令人满意。要始终按照谈判准备清单上的内容去做一定要坚持不懈 直到实现自己的目标。这意味着你要不断练习这些谈判策略和技巧，并在每场谈判之后加 以复习。 以上谈判模式和谈判策略的有效性，包括起辅助作用的每一种谈判工具的有效性，都 得到了来自数十个国家的 3 万多名学员和专业人士的验证。他们的谈判经历在 10 万多种杂 志期刊、各类电子邮件、他们本人的笔记以及 20 多年来的无数访谈当中都有真实记录。 本书所有内容都建立在深入研究和认真咨询的基础之上。40 多年来，作为一名教师、研 15 究者、记者、律师、企业高管以及谈判者，我本人亲自进行了无数次谈判，这些实践经验也 是本书的基础之一。本书所讨论的很多内容貌似违背常理，但在现实生活中却相当有效， 而且还立竿见影。在本书中，你将看到这些谈判策略和技巧是如何发挥奇效的。 无形的谈判技巧 在本书所展示的谈判策略和谈判技巧当中，有两点很明显。首先，这些谈判策略和技 巧并非火箭科学，没有什么高深莫测之处。其次，除非你对这些策略和技巧已经有所了解 否则你是看不到它们的，它们都隐藏在普通的言语交谈之中。 埃里克·斯塔克是一位来自南加利福尼亚大学的工商管理硕士，他说过：“我开始意识 到我的谈判对手根本不知道我在做什么。他们对我一无所知。”现在，埃里克已经成了电信 和互联网专家，他说毕业 15 年之后，情况依然如故。 在谈判中，我最常用的开场白是“一切都好吗？”这看似一个普普通通的问题，但这 个问题中至少包含了 4 种谈判技巧。第一，这个问题有助于你和对方建立一种良好的人际关 系你一开始就表现得亲切健谈。第二，这是一个问句提问是一种搜集信息的极佳方式。第三， 这个问题首先关注对方以及他们的情绪和感受，而不是“谈判”本身。第四，这个问题是 随意的闲聊，有助于为双方营造一个轻松舒适的氛围。 除非你明确知道谈判技巧是什么，否则无法在不同的谈判场合对其有效运用。你只能 靠直觉继续下去。这种方式根本无法提高你的谈判能力。 几年前，在一个下雪天，我正在和某人进行谈判。我有些沮丧地开始了谈判：“这雪 怎么了？”对方回答说：“事实上，我非常喜欢雪，我的兴趣是滑雪。”听到这儿，我接 着问道:“那你觉得热天怎么样？” 我为什么要这样问呢？如果你无法识别出自己所用的谈判技巧，你的谈判水平就无法 更上一层楼，因为你无法在以后的谈判中有意识地重复运用这种技巧。在上面这场谈判中 我正在努力寻找一个我们双方共同的敌人。同仇敌忾可以缩小谈判双方的距离，使谈判更 加顺利。这就是人们总是爱抱怨天气的原因。同仇敌忾可以顺利地建立起人际关系，使双方 都处于一种有利的位置。正是由于这个原因，人们才会经常半开玩笑地抱怨律师、交通、官 僚主义等。 大多数人没有注意到“同仇敌忾”这一技巧，你看不到这一技巧。除非有人教过你， 否则你根本不会运用。找出双方的共同需求也是一个很好的技巧（尽管它对心理的影响更 16 小），如果谈判一开始就能将其找出，也会取得不错的效果。 本书所介绍的谈判策略和谈判技巧同样是无形的，因为这些策略和技巧相对较新，至 少在应用方式上是如此。现代谈判领域是由一些律师在 1980 年左右开创的，其侧重点是如 何解决冲突和争端。这虽然很好但并不全面。因为这种谈判倾向于保护在谈判中处于劣势的 一方，在谈判中处于优势的一方并未受到同等程度的重视。20 世纪 90 年代，经济学家开始 纷纷涉足谈判领域，他们发展了更多的谈判策略，其目的是为了获取更多的经济利益，争 取更多的机会。但这种谈判也不够全面，因为它依赖于人们的理性。 本书对上述因素进行了解释说明。该书的重点是关注与谈判相关的人们的心理。大多数 谈判都应该关注的重点是：谈判对手脑海中的想法。除非你能认真思考对方的心理， 否则你无法发现机会或解决冲突。 本书反对使用的谈判技巧 本书不是一本宣言，不是让你获取凌驾于他人之上的权力，将自己的意志力强加给对 方。作为一种谈判技巧，“权力”或“手段”的力量被过分高估了。大多数谈判教程以及影 视作品中对谈判的描述，向人们灌输的是这样一种观点：只有获得超越对方的优势，才能 迫使对方按照你的意愿去做事。这种观点存在很多问题。 第一，当你用赤裸裸的权力去压制对方的时候，双方的关系通常会终止。对那些企图 强迫他人做违背自己意愿的事情的人们，没有人愿意与之打交道。第二，这种观点传达出 一种错误信息一种充满紧张、争斗和冲突意味的信息。这会大大损害双方的利益，因为在这 种情形下，人们通常会竭力去保护自己，而不是采取建设性的行动。第三，赤裸裸地运用 权力会招致他人的报复，无论是当前还是以后，无论在工作中“怀恨在心但却表面顺从”， 还是世界各地频频出现的人体炸弹。第四，如果对方心怀不满，运用权力会让你付出高昂 的代价，这一点在下文当中将会说明。最后一个问题，如果滥用权力，那么，一旦为对方 所知，你的权力就会失去力量。 运用权力必须谨慎巧妙，要在得到他人的认可后（例如在军队里或法庭上)，而且运用 权力的目的是实现公平公正。只有懂得权力平衡的道理，才能明白如何在谈判中达成公平 实现自己的目标。本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，而真正重要的一点是如何运 用谈判策略。从本质上说，这些谈判策略在道德上是中立的：既可被用来行善，也可被用 来作恶，就像手术刀或菜刀。如果谈判对手强硬顽固、处事不公，或企图利用权力伤害你， 17 那增强自己的权力以便与之抗衡是可以理解的。例如，对饱受欺压的顾客而言，这是用来 对付不良公司的一种有效手段。如果谈判对手不讲公平，向你施以高压，寻求其他解决途 径也未尝不可。但是，你必须始终保持头脑清醒，小心谨慎，避免滥用权力。 就像我们在下面将会看到的，运用权力或手段也是一种谈判技巧。只是这种谈判技巧 通常不是很好。这种谈判技巧成本更高昂，而且自我约束能力较差。如果我能说服你心甘情 愿地做某事，我所花费的成本通常不会很高。但是，如果我无法做到这一点，我也许就要 转而求助于局外一方，例如请一位律师来为我游说。如果这名律师也无法说服你，该律师 也会转而向局外另一方求助，例如法官或陪审团。这名律师会先和自己求助的对象进行谈 判，然后再由此人迫使你去做你不愿意做的事情。正如你所看到的，这期间仍然需要谈判。 但是，加入谈判的人员和力量越多，谈判成本也就变得越高。在不得已的情况下，这种方 法也许可以一试，但绝不能作为谈判的首选方法，更不能下意识地就选择这种方法。本书 的前提是，通过运用更有效的谈判技巧，你可以凭自己的能力去说服更多人心甘情愿地做 事。 上述那些无形的谈判策略可以让你在竞争中始终处于优势。不过，你应该和谈判对手 一起分享这些策略。这样，他们才不会产生被操纵的感觉，从长远来看，你也会争取更多。 本书与“谈判协议的最佳替代方案”（BATNA)，或其他似乎顺手拈来的一些术语无关。 事实上，“谈判协议的最佳替代方案”这个词让人们更多地关注转身离开，而不是和谈判 对手一起制定出更好的解决方案。我经常说：“让我们假设人人转身走开后问题都能得到 很好的解决。如果那样的话，我们是否能从谈判中争取更多？” “谈判范围”是另一个不如人们想象中那么有用的概念。你也许知道货币领域讨价还 价的范围：买方愿意支付的最高金额和卖方能接受的最低价格。你可以通过为谈判增加其 他因素的方式来改变谈判范围，比如，拿价值不等的东西进行交易。所以你越具有创造性 那些所谓的谈判范围、谈判协议的最佳替代方案以及其他类似的概念术语就越没有价值。 但话又说回来，有的选择也许比你最终作出的选择更好。你应该仔细研究自己的选择。 首先，你应该搞清楚，如何尽可能有创造性地和对方展开谈判。如果你利用已有的选择狠 狠打击对方，就像在进行一场约会时，你向对方提起其他你有可能会与之约会的人。如果 是这样，你们之间的关系很可能就难以维持下去。在本书中，我会反复谈到权力所引起的 各种问题。所谓积习难改，正如这样，让我们逼迫他们这样做吧。我可不愿意再看到这种情 况发生。 18 谈判的新定义 让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行 为的过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且 要因时因地制宜。 让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解 决问题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人 的行为往往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。 我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地 看到谈判的过程。这个新定义有 4 个层次，第一层最简单浅显。 谈判是这样一个过程： 1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权力运 用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方不按照 你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种战争 中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。 利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出 20 万亿美元做军费，美国也许就 可以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可 以在阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了， 武力亦不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一 段时间。因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终 目标的最简单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许 会继续与你抗衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只 是用这种方法压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。 在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并 不是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与 他人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。 2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看 19 到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。 然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因 素占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基 于利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公 室的分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中 在了解理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。 接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。 3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在想 办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正确 的起点。 错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成功 的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更 轻松顺利。 4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以深 入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉 来看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有 的需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识 到你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。 以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在 我们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们 的家人好吗？”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本 书始终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。 所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。这 个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 20 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的 谈判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才 能完成。这个过程就是你的生活。 在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。 我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？”谈判内容是什么并不重要，无 论是有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基 本要素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进 行谈 判。 想一想，如果你能在谈判开始前花上 10~15 分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每 种策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已 找全了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节 奏是否掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许 需要稍微调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。 这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有 效的谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现， 在某种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第 三种情境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。 现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。 谈判目标 这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅 是可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余 一切都必须服从于这个目标。 目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接 近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近 自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。 这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”， 21 或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用， 它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面 吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。” 谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目 标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一 个双赢的结果呢？ 事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会 在明天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才 能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教 训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。 不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要 将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的 东西。 有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中， 确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现 可以提升 25%以上。 明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们 并 未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做 了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。 有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的 时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？ 做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不 够的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标 是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。 当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪 费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了 22 其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？ 你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到 而现在尚未得到的东西？”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保 证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然 后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中 一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。 把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。 没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途 中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会 不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你 对对方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。 我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他 12 名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展 目标带到会议上来。 接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们 已在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。” “您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。 我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不 会占用很长时间。”首席执行官同意了。 12 位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些 目标一条一条地写在了题板上。结果，12 位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非 统一的 1 个，也并非 2 个、3 个、4 个，而是多达 14 个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢， 天哪。”他们惊呼道。 谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。 “让我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考 试成绩至少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。 人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目 23 标，还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长 远利益为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时 期，不仅要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。 一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？” 这个问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易 分散注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。 安杰拉·阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的安 杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。安 杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲， 如果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰 拉让父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地 完成了康复治疗。 这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来 所形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当 ·斯密（1723~1790)的经济 学理论依然占据主导地位。亚当·斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是： 实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力， 成王败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。 现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰 ·纳什 （JohnNash)的博弈理论。约翰·纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得 1994 年的诺贝尔奖， 因为电影《美丽心灵》（ABeautifulMind)而广为人知。 纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克·卢梭（Jean-JacquesRousseau)于 1755 年提 出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每 一方都能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是 4 个猎人打猎，如果单独行动，每 人只能打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。 现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是 IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制药企 业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近 90%的时间里，与传统的、“充 满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说，经 24 常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。 对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那 另一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对 这个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。” 换句话说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己 深陷困境。 再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。 你你的态度、可信度和透明度 你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参 加 谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大 大减少。研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所 能达成的交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前 者的一半。因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到 25%左右。 如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好 沟通的话，你也无法成为合适的谈判人选。 这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。 你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方 式来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。 当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该 能解除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。 这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄 咄逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望 从而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使 你不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自 25 己的目标了。 如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使 谈判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果 对方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。 在这之后，你就可以继续做自己。 每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他 人这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文 化。如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？”通过这样的方式，我将有可能出现的冲 突转变成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而 产生的紧张局面。这并不妨碍我做真实的自己。 伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉 快，不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为 这也是对方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重 800 磅的大猩猩，它会妨碍你们双方 达成满意的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会 让对方谅解一些原本也许不能谅解的事。 透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就 会越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备 清单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。 大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样 做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披 露谈判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息， 你可以说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。” 成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要 看看自己是否还能实现更多利益。 即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还 能达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？ 通过这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。 26 我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让 他们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这 样 做。 步子迈小些 在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多 会将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有 助于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。 渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是 否合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节 奏，而且还能减少前进中的可感知风险。 打个比方：如果你是一名打击率为 0.280 的棒球击球手，每 9 局比赛你就会额外击出 一个安打，那你的打击率就会增至 0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金 每年也会增加 1000 万美元。所有这一切都是每 36 次击球当中额外击出的那记安打带来的结 果。 我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每 9 局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步 前进，你将会取得更多惊人的成功。 不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生 活并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。 即便如此，也不
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海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成 说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就 是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较 著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临 破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一 个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更 新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不 被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差 距是激励的作用所致。 现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管 理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、 外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。 但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海 尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的 制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。 3.1 物质激励和精神激励相辅相成 物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通 过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、 罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工 作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花， 好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干 活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天 天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积 极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见 人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的 积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励 从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展 人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比 较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们 的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及 其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发 展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。 3.2 正强化和负强化 正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较 多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为， 以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时， 通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向 予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小 功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到 奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的 工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个 样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正 强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被 动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应 孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人 才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当 海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快 就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明 的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新 的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好 的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的 创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得 1 分，批评减 1 分，年底二者相抵，达到负 3 分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在 多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力， 在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手 段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用 不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知 所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而 产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。 3.3 多层次的激励机制 单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对 管理起到推波助澜的作用。 长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创 造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环 境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对 于 80 年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入 90 年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出 发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例 如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他 们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能 体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。 长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员 工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是 合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做 到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激 励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不 同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 3.4 企业家的激励和员工的自我激励 3.4.1 企业家对激励制度的影响 李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英 东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对 一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家， 对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通 尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为 员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术 和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员 工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说， 在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进 一步推动企业向前发展。 3.4.2 企业与员工互相依托 俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面， 但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基 也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是 员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果 一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是 不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞 的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。 3.4.3 员工的自我激励 既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的 角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难 题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣 誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话 语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一 个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也 可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的 治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。 3.5 对员工实行差别激励 激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、 领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影 响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男 性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作 条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31～45 岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重 自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方 面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员 和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和 员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。 另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事 一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个 工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职 工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处 理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题 进而影响工作的精神状态。 3.6 道德激励 道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激 励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是 由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生 的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激 励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激 励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他 们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他 们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。 3.7 强化培训，创造机会 大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和 技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利 进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着 企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星， 像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没 有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习 的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。 通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让 员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培 训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。 管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和 目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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【案例】知名物流有限公司年薪制人员薪酬与考核管理办法
某知名物流有限公司 某物流有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机制，通过客 观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提高岗位胜任力，从而提 升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基本薪资）、 依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。 本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一致的原则；年薪分配办法与公司薪 筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核 后兑现的原则；坚持所有员工“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人 员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准，是 年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励（具体办法 另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、员工总数、所 辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制人员（大区集散库经理和 财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门（中心经理或实行年薪的高级 专业技术人员的年薪）按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门基本年薪和 效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 某知名物流有限公司 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关键绩效指标 考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人员的持续改进与能力提 高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值，包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、可实现的、可度量的、相关 的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的 发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等； 职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最低要求或出现 重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评 者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激 励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等（具体见附表），或对工作能力（专业技能、 控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、 细心程度）进行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分析市场，提 出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员依据年度经 营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进行充分沟通，最终达成 对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把 精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃 性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 某知名物流有限公司 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改，如 遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双 方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）；职能部门的 绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘书任秘书， 总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中心经理、营运中心经理任成 员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察中心申诉， 审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事 实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解决的，应及 时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉后必须就申诉内容组织 审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年薪制员工， 其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职月数的比例 计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实际月数比例 计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 4 月 1 日起实行。 某知名物流有限公司 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 改 进 KPI 指标 单位 目标值 权重 1 2 3 4 5 单位 目标值 权重 1 2 3 业绩标准与计算办法 指标 权重 目标值 计算办法 数据来源 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 2、 受约人签字： 发约人签字：
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